National Talent Management Team - LEAD
Stage #2:
#Storming
National Talent Management Team - LEAD Storming: “En esta etapa surgen tropiezos relacionados con las conductas laborales, las prioridades relativas a las metas, quién tiene la responsabilidad de qué, las pautas y la dirección del líder en relación con la tarea. Los comportamientos sociales son una mezcla de expresión de hostilidad y de sentimientos fuertes. Algunos integrantes tal vez se retiren o traten de aislarse de la tensión emocional producida.” (Tuckman, 1965) Esta etapa requiere mucho acompañamiento, educación y soporte a los miembros por parte del coordinador para evitar que estos se sientan solos y deserten; al mismo tiempo el líder debe empoderarse más de su cargo y entender su rol dentro del equipo, la forma como comunica, como motiva, y como refleja conocimiento y seguridad a los TMPs como modelo inspiracional. También deben ser muy claras las metas a medir y las herramientas a usar para tangibilizar el compromiso con el equipo y tener una base para dar feedback.
Timeline para 2014-2
National Talent Management Team - LEAD
1.
Storming no es sin贸nimo de conflicto, es una etapa en la cual el equipo ya tiene la confianza y la cohesi贸n necesaria para manifestar abiertamente sus inquietudes, inconformidades y aportar al direccionamiento del equipo, por lo cual no debe ser vendida como una etapa conflictiva sino como una oportunidad de construcci贸n.
2.
Para un storming efectivo bajo este modelo, se debe garantizar que en forming se realizo y documento el team build, team bound, los perfiles de los miembros, el plan carrera y la alinaci贸n de expectativas.
National Talent Management Team - LEAD Activities
1. 2. 3. 4. 5.
Ciclo de educaci贸n para storming
Evaluaci贸n de la din谩mica del equipo Storming Talent Goal Setting
Feedback Rewards & recognitions
National Talent Management Team - LEAD 1. Ciclo de educación para Storming Se sugiere entre Septiembre y Octubre hacer delivery en educación para TLPs e EBs en los siguentes temas
• • • • •
Trabajo bajo presión Habilidades de negociación Manejo de conflictos Trabajo en equipo y sinergias Programación neuro-linguistica
Es responsabilidad del TLP aplicar y transmitir estos conocimientos a su equipo de trabajo.
National Talent Management Team - LEAD 2. Evaluación de la dinamica del Equipo Después de consolidado el forming, se hace necesario que el team leader sea consiente de la dinámica por la cual atraviesa su equipo, para así aplicar las estrategias de acompañamiento e intervención que sean necesarias para motivar el equipo, empoderarlo y evitar a toda costa la deserción. Para evaluar la dinámica del equipo, el coordinador debe hacer seguimiento a ciertas variables clave que evidencian el nivel de compromiso con la organización tales como: • • • •
Asistencia a reuniones semanales Asistencia entrenamientos del ciclo LEC Asistencia a actividades del comité (LC Time, global village, etc.) Bajo nivel de respuesta a los mensajes de los demás compañeros y del coordinador • Bajo rendimiento en la consecución de metas semanales/quincenales
Además de las herramientas de seguimiento formales del comité, es recomendable que cada coordinador realice una herramienta propia para identificar cual o cuales miembros no se encuentran alineados con la dinámica del equipo según las variables anteriormente mencionadas.
National Talent Management Team - LEAD 3. Storming Talent Goal Setting
Es una sesión One to One que el coordinador debe tener con cada miembro del equipo para enterarse de que cuales son las expectativas de las personas respecto a su experiencia en el equipo, aclarar dudas que en las sesiones anteriores no fueron resueltas y conocer de primera mano aquellas variables que pueden influenciar el performance y la motivación de las personas. La duración aproximada es de dos horas y se recomienda que sea presencialmente. Se hace necesaria la asertividad y la cercanía del coordinador para que sus miembros puedan ser sinceros con el, manifestando que es de vital importancial el conocimiento de los miembros para brindarles la major experiencia de membresia. Debe tener un outline definido y los resultados deben de quedar documentados para observar la evolución de la persona en proximos One to One. Se sugiere el siguiente outline:
National Talent Management Team - LEAD Outline del One to One • Indagar como se encuentra la persona en las diferentes facetas de su vida (familia, estudio, etc.) • Preguntar como se ha sentido hasta el momento en AIESEC, en el área y en la coordinación • Preguntar como ha sentido en apoyo de los líderes del LC (coordinador, VP, LCP) • Preguntar como ha sido la relación con cada uno de los miembros de la coordinación • Tomar la alineación de expectativas del one to one anterior y evaluar cuales de esas expectativas ya se cumplieron, cuales están en proceso y cuales no se han cumplido. • Evaluar que estrategias se pueden llevar a cabo para cumplir las expectativas del miembro • Concluir
National Talent Management Team - LEAD 4. Feedback Feedback: - o retroalimentación – es el actividad a través de la cual se obtiene información sobre el estado de un proceso a través de las partes involucradas en el mismo, detectando los puntos Fuertes o débiles durante la ejecución, y generando una serie de reflexiones que conllevan a los cambios y refuerzos necesarios para fortalecer el proceso completo.
National Talent Management Team - LEAD DOs and DON’Ts durante el feedback
• Deja que la persona diga todo lo que debe decir • Pregunta todo lo que no quede claro • Pregunta por detalles si no son clarificados • Presta atención a los elementos de comunicación no verbal • Respeta a quien no quiera dar feedback • Agradece la retroalimentación dada por los demás
• Tener actitud defensiva • Enfocarse en explicar los comportamientos propios • Interrumpir al otro • Tenerle miedo a los silencios o a las pausas • Buscar feedback solo de aquellos que sabes que darán refuerzo positivo • Pedirle a la otra persona que se justifique
National Talent Management Team - LEAD Algunas herramientas de feedback y reflexión de equipos: La hamburguesa del feedback A la hora de dar retroalimentación a una persona, en aras de dar un mensaje efectivo pero asertivo se recomienda seguir la estructura de la “hamburguesa”, siguiendo cada uno de los stages de la parte superior hasta la inferior a la hora de enviar el mensaje. Depende de la clase de mensaje la decisión de dar este feedback en un momento de equipo o en un one to one.
Positive Thing
Atitude to improve
What happen because of that attitude Desired Beahivour
Expected Results
National Talent Management Team - LEAD Algunas herramientas de feedback y reflexión de equipos: Commitment Vs. Motivation
Esta herramienta permite hacer una reflexión grupal sobre como el nivel de motivación y el compromiso de cada miembro afecta la dinámica de equipo y los resultados. Se inicia con una pequeña reflexión donde se explica porque el compromiso y la motivación hacen que las cosas pasen. Luego se le pide a cada miembro ubicarse en alguna parte del gráfico, dependiendo de su nivel de motivación y su compromiso, explicando porque se encuentra allí. Finalmente el team leader también se ubica en el gráfico y se reflexiona sobre qué cosas se necesitan para subir la motivación y el compromiso hasta el punto más alto (cambios a implementar desde lo personal y lo grupal).
National Talent Management Team - LEAD Algunas herramientas de feedback y reflexión de equipos: Me and the environment analysis
Como vemos en el gráfico, normalmente la gente tiende a atribuir los buenos resultados a su buen trabajo y excelente compromiso, mientras que los malos resultados son culpa de otras personas o del entorno. Por lo tanto, para hacer un análisis completo de los resultados es bueno hacer las siguientes preguntas al equipo: 1. Que cosas salieron mal debido a actitudes o comportamientos míos (evitando mencionar otras personas o factores externos). 2. Que cosas salieron bien gracias al esfuerzo de los otros o a factores externos (evitando hablar de si mismo)
National Talent Management Team - LEAD Algunas herramientas de feedback y reflexi贸n de equipos: Play Pause and Stop 360
Una herramienta sencilla pero que resulta efectiva m谩s que todo a la hora de concluir una sesi贸n de reflexi贸n de equipo. Bajo el direccionamiento del team leader o el chair, cada persona manifiesta que aspectos, actividades, tareas o actitudes deben dejar de suceder en el equipo debido al impacto negativo o inaportante que generan, cuales deben continuar gracias a su efectividad, y finalmente cuales deben comenzar a implementarse de manera innovadora y creative para que los resultados que hasta ahora no se han visto sucedan.
National Talent Management Team - LEAD Espacios para dar feedback grupal Sesión de co-creación: Es aquella donde el equipo, bajo el direccionamiento de su líder o de un externo si es necesario, realiza un análisis de la situación actual del equipo, los cuellos de botella, el avance real de las metas, el aporte de cada persona al equipo, las oportunidades de mejora y las estrategias para lograr el estado deseado por el equipo.
Team Building: Espacio a través del cual los integrantes de un equipo se reúnen en un lugar diferente a su ambiente de trabajo normal y buscan fortalecer la cohesión y mejorar las dinámicas de equipo a través de actividades que lleven a los miembros a reconocer sus propias habilidades y destrezas así como las de sus compañeros, y como estas contribuyen al desempeño de todo el equipo de trabajo. Nota: El team building es un espacio con actividades que tienen una planeación previa y un objetivo específico, lo cual las hace muy diferentes a un sharing time que se pueda tener con el equipo y que lo hace algo mucho más flexible.
National Talent Management Team - LEAD Ejemplo outline para Team Building • Icebraker • Actividad de get to know each other • Actividad de reflexión sobre el significado de ser líder • Reflexion time: “Pensemos en el porque” - Porque mi ciudad necesita mi comité, porque mi area es importante para mi comité, porqué mi coordinación es importante para mi área, porque yo soy importante para mi coordinación• Sharing time – Comer, relajarse, hacer algo diferente • Implementción de una herramienta de feedback mencionada anteriormente • Cierre del TB
National Talent Management Team - LEAD 5. Rewards & Recognitions En una etapa de storming, la desmotivación de los miembros se puede deber a que no sienten su labor debidamente reconocida y recompensada por su comité local. Por lo tanto, se sugiere implementar una primera etapa de rewards & recognitions donde a través de estrategias sencillas se reconozca a las personas que hacen un buen trabajo, y se incentive a los demás a mejorar su trabajo para tener los mismo incentivos que sus compañeros. Los incentivos pueden darse de manera individual o grupal dependiendo del proceso que se quiera recompensar. Algunas estrategias sugeridas para esta etapa son: • • • •
Reconocimiento en los canales oficiales de comunicación Descuentos en el fee de eventos o intercambios Regalos pequeños que se entreguen el LC times Sistemas de puntos para actividades posteriores (Delegados VIP, aplicaciones a roles de liderazgo, etc.) • Protagonizar campañas de showcasing • Invitar a los TMPs mas destacados la las charlas de LEAD • Entre otras que tenga el comité local
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