Memhmoee

ETIENNE EMPTOZ

Soutenance du mémoire le 20 septembre 2013

MEMOIRE PROFESSIONNEL FORMATION HMONP – MISE EN SITUATION PROFESSIONNELLE 08 OCTOBRE 2012 – 30 AVRIL 2013

Tuteur : Thomas ROBERT Architecte DPLG - Chef de projet chez W&A Directeur d’étude à l’E.N.S.A.G. : Yann BLANCHI Architecte DPLG E.N.S.A.G. – Habilitation à la Maîtrise d’œuvre en son Nom Propre 2012-2013

REMERCIEMENTS

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SOMMAIRE REMERCIEMENTS

2

SOMMAIRE

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INTRODUCTION

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I. L’AGENCE D’ARCHITECTURE ; UN GROUPEMENT PLURIDISCIPLINAIRE

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I.A. LA RECHERCHE DE COMMANDE

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I.B. LES ACTIVITES TRANSVERSALES

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I.C. DES ÉQUIPES DIVERSIFIÉES, DES ÉTUDES À LA RÉALISATION

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II. LA MAÎTRISE D’ŒUVRE ; UNE TRANSDISCIPLINARITÉ AU SERVICE D’UN PROJET

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II.A. LES ÉTUDES, DES ECHANGES CONTINUS

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II.B. LA RÉALISATION, L’EQUIPE DE MAÎTRISE D’ŒUVRE QUI S’AGRANDIE

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III. LE MONTAGE GLOBAL D’UN PROJET ; INTERACTIONS ENTRE LES INTERETS DES ACTEURS

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III.A. MOA > MOE, UNE MOA DE PLUS EN PLUS DIVERSIFIÉE

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III.B. MOE > SOCIÉTÉ,

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III.C. MOA / ENTREPRISES / MOE, UN ÉQUILIBRE TRIPARTI

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CONCLUSION

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BILAN DE LA MISE EN SITUATION PROFESSIONNELLE

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TABLE DES ILLUSTRATIONS

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ANNEXES

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ANNEXE 1 - LE CONTEXTE DE LA MISE EN SITUATION PROFESSIONNELLE

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ANNEXE 2 - FICHES PROJET // À COMPLETER

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ANNEXE 5 RECHERCHE LEXICALE

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ANNEXE 6 - RÉFÉRENCES DOCUMENTAIRES

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ANNEXE 7 – CV PROFESSIONNEL ARGUMENTÉ

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3

PLURIDISCIPLINARITE

AGENCE D始ARCHITECTURE

ITE

TRANSDISCIPLINARITE

EQUIPE

URE

DE

MOE

INTERDISCIPLINARITE

RITE

MONTAGE D始UN

PROJET

FIGURE 1 -- REPRESENTATION GLOBALE DES TYPES D'INTERACTIONS --

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TRANSDISCIPLINARITE

EQUIPE

DE

MOE

INTERDISCIPLINARITE

MONTAGE D始UN

PROJET

INTERDISC

MONTAGE

INTRODUCTION À la suite de mon stage de fin d’étude dans l’agence Wilmotte & associés j’ai entrepris d’y poursuivre mon expérience pour effectuer ma mise en situation professionnelle dans le cadre de la formation d’habilitation à la maîtrise d’œuvre en son nom propre. C’est une structure d’accueil de taille importante, mais les effectifs sont fractionnés en équipe de 2 à 12 personnes ce qui permet une réelle implication et responsabilisation dans les projets. Dans le même temps, la diversité des projets traités par les autres équipes est une source d’apprentissage dont il me semblait intéressant de bénéficier.

(Voir la présentation de l’agence en Annexe 1 et le protocole de formation Annexe 3) La profession d’architecte à évolué avec l’évolution de la société, une société plus complexe, ce qui implique de savoir gérer cette complexité. Le développement d’un projet est à 20% de la conception spatiale, en amont et en aval il est accompagné par des phases de recherche d’opportunités, de communication, de gestion…

La pratique du métier d’architecte s’inscrit aujourd’hui dans un contexte qui compte de plus en plus d’acteurs. La connaissance et la compréhension de ces acteurs et des interactions est primordiale pour prendre part au “système”.

Dans une agence de grande taille, les différents rôles, les “casquettes”, que doit être capable de prendre un architecte dans le déroulement d’un projet sont représentés par différentes personnes. Ainsi, je trouve intéressant de profiter d’effectuer ma mise en situation professionnelle dans une telle agence pour mettre en parallèle son organisation directement avec le sujet de multiplicité. Identifier à quel moment quelle personne intervient avec sa spécialité / spécificité dans le processus d’un projet. L’effectif attribué à tel ou tel service pourrait être ramené en temps à passer sur chaque type de tache sur une durée déterminée par exemple.

Traité ce sujet permet d’aborder la façon de manager son temps et son énergie dans chaque rôle de l’architecte. Mais aussi comprendre le contexte dans lequel il doit évoluer.

même lieu. Le Bauhaus avec la volonté de synthèse des arts est un exemple de pluridisciplinarité.

“L’interdisciplinarité” amène plutôt sur des notions d’imbrication, de mélange.

Alors qu’avec la “transdisciplinarité”, on parlera de ce qui se passe aux croisements, aux chevauchements de disciplines. (Référence au passage, au changement, “transition”, “au travers de”, “transpercer”…).

Ces trois termes peuvent doivent être vus comme décrivant des processus ou des systèmes plus que des modèles figés ; la notion de temps est donc importante à prendre en compte.

(Voir Annexe 4 : Recherche léxicale) Je ne pense pas qu’il y ait un seul terme qui définisse la pratique du métier d’architecte, il est fonction de quels acteurs on parle.

Dans la globalité du fonctionnement d’une agence, il me semble que la multi ou la pluridisciplinarité correspond mieux, en effet il s’agit de différentes étapes qui demande des qualifications différentes et qui avec leurs propres méthodes remplissent des taches distinctes dans un but commun (comptabilité, conception, communication, management…).

Par contre on parlera plutôt de transdisciplinarité au sein d’une équipe de maîtrise d’œuvre : différentes compétences sont mises au service d’un même résultat dans les mêmes temporalités.

Le terme d’interdisciplinarité fait référence à des entités distinctes qui entrent en interaction à un moment donné mais qui restent indépendantes et inchangées. Ce type d’organisation correspond donc plutôt au montage d’un projet dans sa globalité.

Les termes de Multi, Pluri, Inter et Trans-disciplinarité appellent à la variété, une variété qui permet de construire le projet. Ces termes semblent êtres synonymes, mais il y a pourtant des distinctions à faire entre eux.

“Multi” et “pluri” font référence à l’addition, au nombre et à la juxtaposition, ils conviennent plutôt pour définir le rassemblement de pratiques distinctes dans un 5

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I. L’AGENCE D’ARCHITECTURE ; UN GROUPEMENT PLURIDISCIPLINAIRE

I.A. LA RECHERCHE DE COMMANDE Réseau / Recherche de client - Répondre aux concours - Références et portfolio

PLURIDISCIPLINARITE

TRA

La recherche de commande est le point de départ de toute entreprise, sans commande pas de client, sans client pas de projet. Cette activité est donc naturellement primordiale pour une agence d’architecture.

Elle peut prendre plusieurs formes, être directe telle une démarche commerciale "classique" (sans oublier que le démarchage est déontologiquement proscrit) ou plus indirecte, grâce par exemple au bouche à oreille.

Au sein de l’agence, la recherche d’opportunités de projet est prise en charge principalement par le service de développement et communication : En amont, le service communication (7 personnes) est chargé de l’identité et de la notoriété de l’agence, communiquer sur les projets réalisés et sur les recherches entreprises par l’agence : Publications, conférences, site internet, book, édition de livre, fondation…

Il s’agit ici d’une communication diffuse, elle ne cible pas des personnes directement mais des groupes via des médias qu’une catégorie de personne côtoie.

AGENCE DʼARCHITECTURE Rassemblement de pratiques distinctes dans un même lieu. Des qualifications différentes qui interviennent à des moments différents et avec des méthodes différentes mais qui concourent à une réalisation commune sans pour autant que les fonctionnements et les visions propre à chaque discipline soient profondément modifiées. « Collaboration en interne »

Voir Figure 2 Il y a 5 ans Jean-Michel Wilmotte à entrepris la création d’une fondation portant son nom, elle organise 7

AGENCE CIBLES FIGURE 2 -- COMMUNICATION DIFFUSE – Site Internet, portfolio, publications, expositions, conférences

FIGURE 3 -- COMMUNICATION CIBLEE – Répondre à un concours

chaque année un concours ouverts aux étudiants pour dénicher les jeunes talents et offrir la possibilité aux étudiant de se faire (re)connaître. Depuis l’ouverture des locaux de la fondation à Venise, des workshops sont encadrés par des architectes de l’agence, ainsi que des expositions pour des événements comme la biennale de Venise. Cette fondation est un élément puissant de communication, elle est l’occasion d’ouvrir le réseau et diffuser l’image de l’agence.

Pour atteindre la commande privée ou directe, les chargés de développement s’occupent des "relations publiques", entretiennent les contacts avec les potentiels clients, font marcher le réseau de l’agence pour participer à des concours fermés ou obtenir des commandes directes.

Pour répondre aux concours ouverts, le service communication s’occupe de préparer les dossiers de références et de moyens productifs afin d’être sélectionné. Les concours ouverts constituent une forme de communication très ciblée ; un dossier de candidature est monté pour répondre à une offre publiée. Voir Figure 3

Avec l’explosion des médias et la surinformation dans notre monde contemporain, le réseau prend une place de plus en plus en plus importante. La notoriété véhiculée par le réseau, qu’il s’agisse d’une agence, d’un produit ou d’une marque, à beaucoup plus de valeur aujourd’hui que celle communiquée dans une publicité par exemple. C’est pourquoi je pense que le réseau ; un des moyens de communication sélective ; est le plus efficace. Voir Figure 4

Une personne est en charge de sélectionner les offres, et de préparer les dossiers correspondant.

L’agence à la chance d’avoir un très grand nombre de références dans tous les types de projet, ce qui lui permet de répondre à presque n’importe quelles offres. A l’inverse d’un jeune architecte qui ne pourra pas miser sur son expérience "construite" pour être retenu : ce qui (re)lance le débat sur les modes d’accès à la commande et l’obligation de présenter un certain nombre de projet réalisés, de même type, de même surface, de même budget et en plus récent..

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Le chef d’entreprise joue à ce niveau-ci un rôle indispensable au fonctionnement de l’agence. Il nourrit le réseau et représente l’image de l’agence à l’international.

Ainsi, plus de la moitié des projets de l’agence se font de grès à grès et le reste par les concours (environ 20% de réussite sur les concours). La répartition de marché public / privée est à part égales d’un point de vue budgétaire mais en nombre de projet la répartition serait plutôt de l’ordre 10 / 90. Pour les PPP, les montages sont anticipés très en amont du projet.

AGENCE CIBLES FIGURE 4 -- COMMUNICATION SELECTIVE – Activer les réseaux

Le réseau ne concerne pas uniquement le réseau de client, il y a aussi le réseau des partenaires. Il s’agit des collaborateurs de la maîtrise d’œuvre, des prestataires de services ou de produit, et des entreprises. L’agence travail souvent avec les mêmes partenaires (un peu moins pour les entreprises du fait des appels d’offres), ce qui permet d’établir de vraies relations de confiances. Il est donc fréquent que des propositions de projet arrivent "par le bas“ et remonte jusqu’aux directeurs d’agence via les équipes de projet. A eux de décider de la pertinence des propositions et d’organiser la prise en charge du projet (choix de l’équipe, des effectifs…).

Tâches durant la MSP - Préparation de documents graphiques pour une exposition au pavillon de l’arsenal et une présentation pour une conférence. Eléments qui participent à la diffusion de l’image de l’agence.

Retour d’expérience

Le service étant totalement séparé des équipes de conception / réalisation de l’agence je n’ai pas participé directement à ces taches, du moins pas au niveau décisionnel. Il est fréquent en revanche pour des projets qu’une équipe traite ou à traité, qu’il faille produire des documents graphiques qui seront support à la communication : Pièces graphiques pour une exposition, mise a jours d’image 3D, préparation de PowerPoint pour des conférences…

Cet aspect du travail d’architecte me semble particulièrement important aujourd’hui, surtout pour les nouvelles agences qui ne peuvent pas s’appuyer sur une notoriété. Il l’est d’autant plus qu’il peut devenir très énergivores ; À l’échelle individuelle déjà, on voit le temps que prend la réalisation d’un simple portfolio et l’importance du réseau dans la recherche d’opportunité d’emplois. Le but n’est pas non plus de faire d’une agence d’architecture, une agence de communication. Cependant à l’instar d’un artiste qui voit son œuvre pleinement réalisée lorsqu’elle est exposée ou acquise par un amateur, un architecte ne peut pas réaliser de projet sans client.

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COMPTABILITÉ

CONTRATS

COMUNICATION SUPPORT

DÉVELOPPEMENT

TECHNIQUE

PROCESSUS

DE PROJET

FIGURE 5 -- PLURIDISCIPLINARITE DES ACTIVITES TRANSVERSALES AU PROCESSUS DE PROJET --

I.B. LES ACTIVITES TRANSVERSALES Comptabilité – Contrats - Communication – Management – Support technique …

Au même titre que n’importe quel autre domaine d’activité, le cœur du métier est nécessairement entouré de tâches transversales pour permettre le fonctionnement de l’entreprise. L’activité de l’architecte contemporain ne se résume pas à l’acte de construire, un architecte doit également faire sa comptabilité, gérer son temps, gérer ses moyens de production, s’occuper de ses locaux, vérifier les cadres contractuels dans lesquels il travail, ses assurances… Pour une agence d’architecture, plus le nombre d’employés et de projets augmente plus ces activités prennent du temps c’est pourquoi elles sont généralement déléguées à des services séparés.

Voir Figure 5 - Comptabilité générale et de gestion L’aspect purement financier de l’agence est géré d’une part par 2 comptables à plein temps qui font surtout de la comptabilité générale (obligatoire) et un peu de comptabilité de gestion (surtout des indicateurs en cas de gros problèmes). Et d’autre part par une personne qui s’occupe plus directement de la facturation des missions et qui suit l’évolution du coût des projets par rapport au temps passé par les équipes sur chacune des phases : chaque fin de mois, les salariés remettent une fiche récapitulative du nombre de demi-journées travaillé sur tel et

tel projet. À partir de là en appliquant un ratio, il est possible de suivre globalement le coût de chaque phase d’un projet.

- Gestion des ressources humaines La directrice des ressources humaines de l’agence a pour principale mission d’organiser les ressources de l’agence en fonction de ses besoins. Elle gère les effectifs attribués à chaques projet via les chefs de projets qui lui servent de relais et d’indicateurs de la charge de travail de chaque équipe. Il est également nécessaire d’anticiper les augmentations ou les baisses d’activité le plus longtemps à l’avance possible à cause de l’inertie de l’agence. L’agence n’étant pas très jeune, beaucoup de postes sédentaires et seulement 15% de CDD. La seule "marge de manœuvre" en cas de baisse subite d’activité, ou de crise économique par exemple sont ces 15% de CDD. Certains architectes "externes" sont également missionnés sur des projets en particulier, des concours par exemples ou des images.

- Contrats Les contrats sont cogérés par l’un des directeurs et l’économiste de l’agence en commun avec le chef de projet concerné. Ce sont eux qui interviennent dans la négociation d’honoraires. A titre d’exemple, pour le projet du siège sociale de Schlumberger, la maîtrise d’œuvre est rémunérée au total à 15.6% du montant total des travaux ; la répartition des honoraires au sein de l’équipe de maîtrise d’œuvre est la suivante : Wilmotte (archi mandataire) 38.42%, Wilmotte Archi 11

d’intérieur 16.48%, BET struct. 6.88%, BET façade 2.81%, économiste 5.92%, BET fluide 13.96%, MOE d’exécution 10.78%, Paysagiste 1.46%, Acousticien 1.86%, Consultant Développement durable 1.91%, cuisiniste 1.44%, Consultant sécurité 0.45%.

- Communication A chaque étape d’un projet le service communication joue son rôle, tant d’un point de vue public mais également en interne, avec un grand nombre de salariés il est important de communiquer en interne sur l’évolution de l’agence, des projets et des équipes.

Sept personnes forment le service communication, et sont pour la moitié architectes de formation.

- Support technique Service informatique, maintenance, intendance…

Le service informatique n’est pas externalisé comme dans beaucoup d’entreprise, le réseau et le parc informatique est géré par 3 personnes, l’une d’elle étant architecte de formation, ils peuvent répondre aux besoins spécifiques d’une agence. Le partage de document et la mise en réseaux des informations est très pratique pour le travail d’équipe ; cependant la confidentialité d’un certain nombre de projet oblige à segmenter le réseau et à interdire les accès aux équipes ne travaillant pas sur les projets. Il n’y a pas vraiment de bibliothèque commune à toutes les équipes comme on pourrait l’imaginer. L’informatique est l’outil principal de l’architecte d’aujourd’hui, un problème technique peut très vite avoir de lourdes conséquences sur la productivité de l’agence.

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Dans le "support technique" il faut également prendre en compte la maintenance, l’intendance, le secrétariat… au total c’est entre 6 et 7 personnes qui assurent ce soutiens technique.

Tâches durant la MSP Les services sont indépendants, cependant, sans directement être impliqué dans ces tâches, tout salarié de l’agence participe à l’activité de chaque domaine ceux-ci étant transversaux ; Remplir des feuilles de temps passé pour la comptabilité ; transmettre des informations concernant l’avancement du projet pour la facturation ; échanger avec les ressources humaines sur la quantité de travail par rapport à la capacité de l’équipe ; fournir ou produire des documents graphiques pour des événements de communication…

Calcul et extrapolation de la répartition des taches à partir des effectifs de l’agence

Retour d’expérience

Regrouppement en trois catégories

Toutes ces taches transversales au métier d’architecte sont en fait des taches liées au métier de chef d’entreprise, hors un architecte exerçant seul ou à plusieurs est également un chef d’entreprise, cependant il n’est pas formé pour. L’architecte sans être un expert dans chaque domaine doit en avoir conscience afin de prendre les mesures nécessaires pour permettre l’accomplissement de ces tâches.

En tant qu’architecte exerçant seul, Comment manager son temps et son énergie entre chaque activité, rôle de l’architecte ?

Proportions ramenées en journées consacrées à chaque type de tâche sur un mois (22 j)

En présentant sous forme de graphique en pourcentage le nombre d’employés consacrés à plein temps aux différents services annexes par rapport au nombre de salariés de l’agence on pourrait extrapoler une répartition du temps pour une seule personne sur un mois par exemple : Voir Figure 6

Estimation de la répartition du temps pour un architecte exerçant seul (sur 22 j)

Les graphiques montrent qu’une personne exerçant seule passera beaucoup plus de temps à gérer les tâches “annexes” que dans une structure de taille importante. D’où l’importance de l’organisation et de l’optimisation de ces tâches pour un libéral.

FIGURE 6 – COMPARAISON DES ATTRIBUTIONS EFFECTIFS / TEMPS –

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ARCHITECTES PÔLE 3D ARCHITECTES

INGÉNIEURS P 3D ÔLE

INGÉNIEURS

DESIGNERS URBANISTES MAQUETTISTE

DESIGNERS

ARCHITECTES DʼINTÉRIEUR

URBANISTES INTERACTIONS :

QUASI-CONTINUES

MAQUETTISTE

ARCHITECTES DʼINTÉRIEUR

FRÉQUENTES OCCASIONNELLES

INTERACTIONS :

FIGURE 7 -- DIAGRAMME REPRESENTANT LA PLURIDISCIPLINARITE DES EQUIPES --

I.C. DES EQUIPES DIVERSIFIEES, DES QUASI-CONTINUES Retour d’expérience ETUDES A LA REALISATION FRÉQUENTES

Urbanistes – Architectes – Ingénieurs OCCASIONNELLES – Architectes Tout au long des processus de conceptions et de d’intérieur – Designers – Maquettistes – Perspecréalisations, il s’agit de dialoguer avec les services tivistes -- des disciplines qui peuvent être abordées connexes à certains moments clés du projet. séparément.

La "tendance", si l’on peut en parler ainsi, veut que les architectes s’entourent de plus en plus de spécialistes ; (contribuant à la dévalorisation du métier d’architecte) ; Posséder des pôles spécialisés revalorise alors l’agence d’architecture dans sa globalité. Elle gagne en crédibilité vis à vis des clients. De plus cela permet de minimiser les problèmes de communication que l’on peut avoir entre des structures différentes. En intégrant des spécialistes de ces disciplines, l’agence à cette volonté de tendre vers une transdisciplinarité.

Lorsqu’un architecte exerce seul sur des petits projets, il est amené à travailler sur chacune de ces disciplines lui même.

La partie "productive" de l’agence est subdivisée en équipes, 22 équipes d’architectes et urbanistes, 6 équipes d’architectes d’intérieur, une équipe de designers, une équipe 3D et un maquettiste. Selon les cas, les équipes peuvent travailler sur des projets indépendants ou comme souvent sur des projets partagés en s’attachant à leurs échelles respectives.

Comme le montre la Figure 7.

Le développement du projet, bien que nourrit principalement par les membres de l’équipe de maîtrise d’œuvre, à besoins de l’apport des autres services à des moments donnés. Nous avons vu que les activités transversales ont besoins d’informations pour réaliser leurs tâches, mais ce n’est pas dans un seul sens, c’est un échange, le projet à également besoin d’être enrichi par ces activités connexes, d’où cet aspect pluridisciplinaire du développement du projet.

Le processus même du développement du projet est à qualifier lui de transdisciplinaire. En effet lorsque l’on parle de processus, on intègre la notion de temps et d’évolution, au cours de son développement, le projet va donc traverser une multitude de disciplines. C’est cette imbrication de systèmes qui fait la complexité de l’ensemble.

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II. LA MAITRISE D’ŒUVRE ; UNE TRANSDISCIPLINARITE AU SERVICE D’UN PROJET

On parle beaucoup de groupements pluridiscipliPLURIDISCIPLINARITE naires, pluriculturels, pluri… mais le nombre et la diversité que ce terme exprime se rapporte plus à une juxtaposition d’éléments.

Lorsqu’on aborde l’idée de processus ; en particulier les processus créatifs ; on parlera plutôt de transdisciplinarité.

Un projet d’architecture est le résultat d’un travail d’équipe, on emploie d’ailleurs les termes « d’équipe de maîtrise d’œuvre ». Il s’agit de différentes compétences qui se chevauchent et qui doivent s’accorder pour arriver à un résultat commun, elles s’en trouAGENCE DʼARCHITECTURE vent donc modifiées ; Travailler ensemble. Ici chaque intervenant fait parti d’un tout, et œuvre dans un sens commun.

INT

TRANSDISCIPLINARITE

EQUIPE

DE

M

MOE

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II.A. LES ETUDES, DES ECHANGES ment est le même, mais avec l’interaction avec le client en plus. Par exemple sur le projet de réhaCONTINUS Les études : Paysagiste, Urbaniste, Economistes, BET fluides, structure, HQE, façade, acoustique…

(Concours - APS - APD – PC) Les contraintes contemporaines ont complexifié l’acte de construire. Les conjonctures économiques, environnementales et sociales, accompagnées par les avancées techniques et technologiques ont petit à petit transformé un bâtiment en un assemblage d’une multitude d’éléments spécifiques.

En effet, par exemple pour l’environnement, l’évolution de l’enveloppe des bâtiments via les démarches HQE, la gestion technique automatisée des bâtiments… s’est accompagné par le recours indispensables à des bureaux d’études de plus en plus nombreux (BET HQE, BET fluides, BET façades…). Le paysagiste ne joue plus uniquement un rôle d’aménageur d’espace, en tant que spécialiste des végétaux il a un rôle prépondérant dans l’utilisation des sols. D’un point de vue social, les modes de vie, les réglementations, la préoccupation pour la sécurité, contribuent à l’élargissement des connaissances nécessaires à la conception et la réalisation d’un ouvrage.

Concours - Esquisse Voir Figure 8 Cette étape du projet reste dans la plupart des cas entre les seules mains de l’architecte. Les interventions de bureaux d’études se fait assez rare dans les projets dit « classiques ».

Par contre, il est de plus en plus souvent demandé d’intégrer d’autres concepteurs spécialisés à l’équipe de conception, comme des paysagistes, des urbanistes ou des architectes d’intérieurs. On voit également dans certains projets des collaborations avec des acteurs communément considérés comme extérieurs aux métiers de la construction ; il peut s’agir de sociologues par exemple.

Avant de remettre l’esquisse, l’architecte, s’il n’a pas les compétences requises, à souvent besoin d’être assisté par un économiste de la construction pour vérifier que le projet entre bien dans l’enveloppe.

Les 22 équipes de projets de l’agence ont chacune leurs spécificités en fonction de l’organisation du chef de projet mais le fonctionnement reste globalement le même pour toutes. Lorsqu’une ou plusieurs esquisses du projet sont assez abouties par l’équipe de projeteur, un ou plusieurs directeurs permettent de valider, d’apporter des éléments de réponse, et J.M. Wilmotte valide les esquisses ou réoriente les études.

La fréquence consultation des directeurs varie selon la taille, la notoriété et la complexité du projet.

Lorsqu’il s’agit de commandes directe le fonctionne18

bilitation partielle du siège social de l’Oréal dont le chantier est suivi par l’équipe, une mission complémentaire à été demandé par le client afin d’étendre la zone d’intervention. Les démarches sont alors accélérées, puisque les relations avec le client sont déjà en places, les équipes de travaux également et on connaît les attentes vis à vis du projet, d’autant plus qu’ici il s’agit d’un chantier en site occupé.

Tâches durant la MSP Projets : Cristal Union, L’Oréal (phase 5), Biarritz Voir fiches Projets Annexe 2 - Concours, conception, plans, esquisses, 3D, images, références…

- Conception, présentation des modifications, documents pour chiffrage, puis validation par le client.

- Participation au rendu d’un concours d’aménagement d’espace public dans le cadre de la construction d’un parking par Vinci à Biarritz.

Retour d’expérience

L’une des différences majeures entre le concours et la commande directe, est la relation d’échange qui peut s’installer entre l’architecte et le client dès l’esquisse. Alors que, dans un concours, on reste forcément dans cette relation de séduction jusqu'à la sélection, donc jusqu'à l’APS ou parfois même l’APD pour certains projets. On voit alors souvent des idées et des concepts initiaux disparaître aux profits des volontés du client lorsqu’on adapte le projet à ses demandes plus précises.

Ce sont des phases qui se rapprochent le plus de la formation de l’école d’architecture, tant par les échelles de dessins, les outils de représentations que par les type de relation de travail ; sauf qu’ici pas de professeurs mais des supérieurs et des clients. Une donnée entre néanmoins en jeu, il faut souvent faire face à des interlocuteurs qui ne sont pas de la profession (sauf gros projets ou l’on a à faire à des AMO), il est donc nécessaire d’adapter son discours ainsi que les documents graphiques.

Je pense qu’une simplification est nécessaire afin de garantir la bonne communication. D’où l’aide des techniques de modélisation 3D et des représentations types plans "photoshopés" qui permettent à des personnes "lambda" de lire des plans et de se projeter facilement dans les futurs espaces.

PROCESSUS DE PROJET, LES ETUDES ÉVENTUEL CHANGEMENT

GÉOMÈTRE

FAISA SOCIOLOQUE

PAYSAGISTE AMO..

BET HQE

ESQ

BET

APS

ARCHITECTES ECONOMISTE BET STRUCTURE URBANSTES ARCH. INTÉRIEURS BET FLUIDE

DʼÉQUIPE

PC

FAÇADE

APD

PRO

CUISINISTE

ACOUSTICEN SCÉNOGRAPHE

DCE

SPACE

PLANEUR

FIGURE 8 -- PROCESSUS DE PROJET, LES ETUDES --

Etudes d’avant projet, APS et APD Aller retours avec des techniciens compétents – BET… Après la désignation du lauréat d’un concours, le projet évolue souvent beaucoup par les échanges avec le client. On entre dans le même temps dans les phases plus avancées de l’étude, l’intervention des spécialistes techniques devient indispensable et influe forcément sur le développement du projet.

On entre beaucoup plus dans les détails techniques, les discussions avec les BET permettent d’avancer dans le projet et sont pour l’architecte des moyens de se former toujours plus.

Tâches durant la MSP Projets : Schlumberger, Cristal Union - Modification des documents en fonction de l’évolution du projet, reprise des documents de concours pour mettre à jour avec des données plus précises (géomètre ou plans de gros œuvre par exemple) et dessin des détails constructifs.

- Carnet d’étanchéité…

Entre contraintes techniques et demandes du client, l’architecte doit savoir faire l’intermédiaire tout en garantissant une certaine qualité du projet initial.

Dépôt du permis de construire – PC Outre la production des pièces demandées pour constituer le dossier de demande de permis de construire, l’architecte doit jouer son rôle de synthèse en récupérant et vérifiant tous les documents des différents acteurs. Il doit de plus faire preuve de diplomatie vis-à-vis des autorités publiques (Architectes voyer, Mairie, Architectes des bâtiments de France, Espaces Verts…) Voir III.B. Tâches durant la MSP Projet : Siège social de Schlumberger et Cristal Union (Juin 2013) - Préparation des documents et dossiers de permis de construire. Vérifications et synthèse des éléments transmis par les autres membres de l’équipe de maîtrise d’œuvre.

Je ne pensais pas que l’architecte devait intervenir également après la dépose du permis de construire.

Cela dépend effectivement de l’endroit ou se situe le projet, en effet les permis de construire dans le centre de Paris sont extrêmement compliqués à obtenir et demande du travail de relationnel supplémentaire mais également des modifications à répétition de certains documents au bon vouloir des décideurs…

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20

PROCESSUS DE PROJET, LA REALISATION

OBTENTION DU PC APD

ÉVENTUEL CHANGEMENT

DÉBUT

DʼÉQUIPE

DU

CHANTIER

DCE

PRO

SECOND OEUVRE

EXE - VISA

SPS BET, ECONOMISTE, ...

GROS OEUVRE

OPC

DIRECTION

RÉCÉPTION OPR

GPA

DE TRAVAUX

AMO

FIGURE 9 -- PROCESSUS DE PROJET, LA REALISATION --

II.B. LA REALISATION, L’EQUIPE DE vont s’engager vis-à-vis du client et de son projet. Il MAITRISE D’ŒUVRE QUI S’AGRANDIE Sélection des entreprises – Organisation des suivis de chantier – Réunion de chantier – MOE– Synthèse architecturale et technique L’annexe de l’agence Wilmotte, rue de charonne, était destinée plutôt à l’opérationnel. C’est-à-dire aux équipes de chantier, à l’atelier du maquettiste, aux réunion d’études préparatoire au chantier… des équipes qui ne sont pas forcément dans les mêmes rythme que les équipes ne faisant que du concours par exemple. Mais dans la réalité tous ne sont pas uniquement en charge du suivi de chantier.

Voir en annexe les principaux projets suivis par les équipes du site de la rue de Charonne.

DCE Voir Figure 9 Même si il s’agit d’une phase d’étude, les dossiers DCE sont souvent réalisés par les équipes dites "de chantier", celles qui vont suivre le chantier et qui ont plus de connaissances en la matière. C’est en général à cette étape que le relais se passe entre les équipes de conception et celles de réalisation.

Mais cela n’est pas systématique, certaines équipes traites aussi bien des concours que des chantiers.

La réalisation d’un dossier DCE demande beaucoup de précision puisque c’est le dossier marché sur lequel les entreprises et l’équipe de maîtrise d’œuvre

faut savoir jusqu’où aller dans le détail des pièces, là où il est nécessaire de préciser ses volontés et là où il faut laisser de la marge aux entreprises.

Tâches durant la MSP Projets : L’Oréal (phase 5) Voir fiches Projets Annexe 2 - Dossier de consultation des entreprises pour la phase 5 du projet du siège social de l’Oréal, dessin du carnet de détails, décrivant le projet de rénovation du foyer et de l’ancien hall du bâtiment dans le cadre d’une FTM. Rechiffrage par les entreprises déjà sur chantier par rapport au dossier marché, sauf pour l’entreprise de gros oeuvre : nouvelle consultation.

La situation à laquelle j’ai été confrontée était un peu différente par rapport à un déroulement classique, en effet, le projet se déroulant en plusieurs phases, cette zone était resté au niveau d’esquisse car, au démarrage du chantier, elle fut définie comme "hors projet" par le maître d’ouvrage. La zone fut réintégrée au projet en cours de chantier mais donc faisant l’objet d’une FTM pour les entreprises déjà présentes sur le chantier sauf pour le maçon, pour lequel un nouvel appel d’offre à été fait. La différence réside surtout dans la connaissance des acteurs, on connaît les exigences du maître d’ouvrage, les entreprises ont commencé à mettre en œuvre les détails dessinés dans les autres zones du projet, on peut alors se servir de ce retour sur expérience 21

à court terme pour définir le projet. Cependant les contacts avec le maître d’œuvre étant très fréquents pour le suivi du chantier, le projet fut soumis à de nombreuses reprises à des changements, venant essentiellement de changements de programme, de limites d’interventions, sous-tendu par les incidences économiques.

Visa, EXE Réunions de chantier, réunions d’étude et Fiches Modificatives, un process en boucle : Production de document Etude / Conception Prise en compte des nouvelles données

Diffusion au sein de la Maîtrise d’oeuvre Validation

Communication des modification à la maîtrise d’ouvrage Si validation : Diffusion aux entreprises

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A l’agence : Presque jamais de missions de direction de travaux, uniquement des missions de suivi architectural ; Par volonté et à cause de la taille des projets. A l’inverse d’autres agences de taille importante, sur les projets de tailles moyenne, les équipes d‘archi assurent parfois la direction de travaux.

Tâches durant la MSP Projet : L’Oréal (phase 3 et 4) Participation aux réunions d’études en cours de chantier, réalisation des Fiches modificatives et mise à jours des différents documents graphique pour validation, puis diffusion aux entreprises

Les réunions sur le chantier permettent à l’architecte de prendre connaissance des principaux problèmes rencontrés sur le chantier. En particulier dans les projets de réhabilitation où les "surprises" sont fréquentes, il faut alors sans cesse adapter le projet à la situation et trouver des solutions techniques et architecturales. Lorsque la collaboration avec une des entreprises devient difficile c’est tout le chantier qui est retardé. "Sur le chantier, on ne parle que des problèmes, on n’a pas besoin de parler de ce qui marche bien ".

Ex : Superposition des tâches, travail sur échafaudages et nacelle en même temps, interdit par le SPS. Donc Il n’est pas possible de travaille sur la facade des niveaux inférieurs – Retard…

FIGURE 10 -- EXEMPLE DE TRANSDISCIPLINARITE SUR LE CHANTIER -- PHOTO PRISE SUR LE CHANTIER DU SIÈGE SOCIAL DE L’ORÉAL.

OPR, Réception Les Opérations Préalable à la récéption permettent à la fois de relever les défauts, les reste à faire .. mais surtout permettent de lever une grande partie des réserves avant même la réception. A la récéption la liste des réserve est mise à jour et le délais contractuel pour les entreprises commence.

Tâches durant la MSP Projet : L’Oréal (phase 2 et 3) - Réalisation des OPR du second œuvre sur les mois d’Avril / Mai au rythme de 2 jours par semaine. Liste des réserves en compagnie de la direction de travaux du chantier de l’Oréal (Artélia).

- Réalisation des OPR Façade sur le mois de Juin

Travail fastidieux qui demande une connaissance du vocabulaire du bâtiment pour comprendre et se faire comprendre par les entreprises.

Je n’ai pas personnellement l’expérience, cependant j’ai l’impression que la réalisation est de moins en moins soignée. Les opérations de réception devraient être (idéalement) de simples formalités pour repérer des erreurs ou des dommages. On a parfois l’impression que c’est un jeu des entreprises de faire le moins bien possible et d’attendre au cas où la direction de travaux et l’architecte ne remarqueraient rien. Nous sommes très loin de la volonté commune de réalisation d’un ouvrage que l’on a "tra-

ditionnellement" chez les artisans. On en vient donc à réaliser des phases supplémentaires de "contrôle", les Opérations Préliminaires à la Réception qui reviennent à faire la vérification qui auparavant était faite par les chefs d’équipes ou directement par les ouvriers, par soucis de professionnalisme. La déqualification des ouvriers et le "recrutement par le bas" est une des cause du déclin de la qualité de réalisation.

Cette situation est particulièrement vrai sur les chantiers de tailles conséquentes ou les entreprises embauchent et débauchent en fonction des demandes, les ouvriers ne travaillent pas toujours sur toute la durée du chantier. Ils ne sont pas impliqués dans le projet comme peut l’être un artisan qui suit le projet du début a la fin. L’architecte peut alors par les explications du projet, des enjeux…, permettre aux artisans de prendre part au projet.

Malheureusement sur des projets de grande envergure la solution pour garantir la qualité de réalisation semble être le contrôle et la vérification. Ce qui, je trouve, est anti-productif, et aboutis dans certains cas à des pertes de temps, d’énergie, d’argent et de motivation.

23

24

III. LE MONTAGE GLOBAL D’UN PROJET ; INTERACTIONS ENTRE LES INTERETS DES ACTEURS

LINARITE TRANSDISCIPLINARITE III.A. MOA > MOE, UNE MOA DE PLUS EN PLINARITE TRANSDISCIPLINARITE PLUS DIVERSIFIEE

Relation avec le client – Différents type de client, promoteurs, particuliers, collectivités publiques…

LINARITE

TRANSDISCIPLINARITE

L’agence ne se refuse aucun client et aucun type de projets. Elle minimise néanmoins son activité vis-àvis des maisons individuelles. Elle est donc amenée MONTAGE DʼUN PROJET à interagir avec un maximum d’interlocuteurs différents. De plus, de part la taille des projets traités, plus le projet est important, en mètresDE carrés, en budget EQUIPE MOE CHITECTURE ou en enjeux politiques, plus les intermédiaires se EQUIPE DE MOE qui RCHITECTURE multiplient et se diversifies.

Des intermédiaires risquent malgré eux (ou non) d’éloigner l’architecte de la préoccupation première et finale de l’architecture : in fine, la façon dont l’usager va vivre les espace peut importe leur échelle.

EQUIPE DE MOE CHITECTURE Ces intermédiaires sont nécessaires, ne serait-ce que pour centraliser les besoins des futurs usagers, valider les décisions…

Voir Figure 11

INTERDISCIPLINARITE INTERDISCIPLINARITE

INTERDISCIPLINARITE

MONTAGE DʼUN PROJET MONTAGE DʼUN PROJET

MONTAGE DʼUN

PROJET

Les mots « interaction » et « interdisciplinarité » amènent a la notion de conflit. Pas forcément dans le sens négatif du conflit mais dans le sens de la confrontation. La confrontation des intérêts de plusieurs entités ou systèmes. « Collaboration d’entités distinctes ».

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DIVERSIFACTION DE LA MAÎTRISE DʼOUVRAGE

CLIENT

DIRECT

CLIENT = USAGERS ARCHITECTE COLLECTIVITÉ

PUBLIQUE

USAGERS ”CLIENT” ARCHITECTE

PROMOTEURS GRAND PROMOT. ARCHITECTE USAGERS G ROUPE

P.P.P. USAGERS

ETAT

ENTREPRISE, CONSTRUCTEUR

MOE ARCH.

FIGURE 11 -- DIVERSIFICATION DE LA MAITRISE D'OUVRAGE --

D’une part, la compréhension des mécanismes du "système" permet de maximiser la qualité d’un projet et d’autre part, sa connaissance permet de diffuser une culture architecturale à des interlocuteurs, non professionnels de la construction, qui seront amenés à faire d’autres projets dans le futur.

Le rôle de l’architecte va plus loin que la réalisation "égoïste" de ses projets. Dans son livre Faut-il pendre les architectes, Philippe Trétiack disait « Il n’y a pas de bon architecte sans bon client » et plus particulièrement en parlant des élus qui n’ont pas forcément de culture architecturale. C’est vrai qu’un bon projet est souvent fait grâce à un bon client, mais l’architecte ne peut pas se résigner à attendre de trouver un bon client pour réaliser un bon projet.

Le partage de cette culture est un devoir de l’architecte ; un bon projet commence donc par la sensibilisation du client, des interlocuteurs de la maîtrise d’ouvrage au travers des présentations et des échanges. En cela le discours le discours tenu par Rudy Ricciotti de refuser catégoriquement de se plier aux réglementations et aux demandes du client avec lesquels il n’est pas en accord est également un moyen de diffuser une culture architecturale mais de manière brutale. Il transmet sa vision en l’imposant à son client, et surtout à la société. Il mise alors sur le fait que son interlocuteur aura la culture et l’ouverture nécessaires pour comprendre son projet et en permettre la réalisation. Car la diffusion est alors possible que s’il y a construction.

Cependant, ce n’est pas sûr qu’il soit aussi brutal 26

dans ses relations avec les maîtres s’ouvrages qu’il ne veut le laisse transparaître dans ses interventions médiatiques.

Jean-Michel Wilmotte, semble avoir une démarche beaucoup plus diplomatique, c’est d’ailleurs une des raisons pour laquelle il est parfois qualifié « d’affairiste » par certains de ses confrères. En ne se refusant aucun type de projet, il renvoie une image d’opportuniste, sa volonté est effectivement opportuniste mais dans le sens de saisir l’opportunité de faire quelque chose de bien. Il arrive donc souvent que l’agence perde de l’argent sur des projets « bancales », avec des maîtres d’ouvrages pas évidents à gérer, des programmes changeant et mal pensés, des décideurs qui changent régulièrement... Heureusement pour son agence, avec l’inertie du nombre de projets en cours ces pertes arrivent à être compensées.

ANALOGIE AVEC LʼÉVOLUTION DU MÉTIER DE PUBLICITAIRE

PUBLICITAIRE

CLIENT

DANS LES ANNÉES

PUBLICITAIRE

1960

LE

PROCESSUS PUBLICITAIRE AUJOURDʼHUI

SERVICE MARKETING AGENCE

SERVICE COM. DE PUBLICITÉ

FIGURE 12 -- ANALOGIE AVEC L’ÉVOLUTION DU METIER DE PUBLICITAIRE --

RÉSPONSABLE COMMERCIAL

DIRECTEUR ARTISTIQUE

AGENCE

GRAPHISTE

DE PUBLICITÉ

//Parallèle avec l’évolution du métier de publicitaire // Le métier de publicitaire, un métier plus récent, mais qui à suivit également l’évolution de la société.

Avant : Un client -> Un publicitaire : Le publicitaire établissait alors une idée marketing, développer un projet de communication, réalisait le graphisme jusqu'à s’occuper de la mise en place, de l’affichage et de la parution.

Maintenant : Multiplication des intermédiaires : Un client, le groupe -> Service Marketing -> Service communication -> Responsable commercial de l’agence de pub -> Directeur artistique -> Créatif Dans les échanges et les allers-retours, l’augmentation du nombre d’intermédiaires engendre souvent une perte de puissance des idées lorsque tous les acteurs ne partagent pas la même vision du projet. Dans le même temps, la multiplication des points de vues limite les risques d’erreurs, mais ne serait-ce pas une raison de la stérilisation des idées ?

On peut surrement faire le parallèle avec l’évolution du métier d’architecte.

27

28

A.P.A.V.E.

DIRECTION DES ESPACES VERTS PROJET

A.B.F.

MAIRIE RECOURS DES TIERS

III.B. MOE > SOCIETE, Ville, département, voisins, Securité Incendie, ABF, Direction des espaces verts…

Subtilités et diplomatie dans les relations avec les tiers (instruction du PC par ex) Par nature, un projet d’architecture vient modifier son environnement. Le but d’une modification est par définition d’induire un changement lequel entraîne forcément des réactions, bonnes ou mauvaises. Les réactions peuvent aller de la simple remarque d’un passant à la prise à partie du projet pour une cause politique par exemple.

L’importance de l’influence de l’architecture sur l’environnement (au sens du contexte de vie) et sa pérennité justifient que toute modification soit légitimement soumise à validation par la société. Une société qui est représentée par différentes instances, on peut citer parmi elles : - les riverains, les plus directement concernés - la sécurité incendie, (A.P.A.V.E) - l’accessibilité via le Plan de mise en Accessibilité de la Voirie et des Aménagements des Espaces publiques (P.A.V.E.) - le respect des règles d’urbanisme via les architectes voyer - le Maire et les élus locaux - la protection du patrimoine via les architectes des bâtiments de France - la direction des espaces verts (D.E.V.E. pour la ville de Paris) Voir Figure 13

Figure 13 -- Rayonnement d'un projet sur la societe --

La validation du projet par ces instances se fait lors de l’instruction du permis de construire pour la plupart et avant le début des travaux pour les recours des tiers.

Afin que cette obligation de validation ne soit pas trop préjudiciable pour le projet, il est important de bien comprendre ce que chaque service attend et ainsi de préparer convenablement les documents en faisant figurer les informations essentielles à leurs intérêts.

Par exemple pour la notice de sécurité, indiquer les issues de secours, le nombre de dégagements, les effectifs… pour le respect du code de l’urbanisme les hauteurs, les gabarits, les prospects… sont plus important ; les collectivités locales elles seront plus en attente de documents graphiques faciles à lire (perspectives, plans masses…).

En effet, que les projets soient des commandes privées ou publiques, les collectivités veulent pouvoir communiquer à leurs concitoyens les modifications de leur ville. De plus en accordant la réalisation d’un projet, le maire, les élus, s’engagent dans une démarche vis-à-vis de sa ville. Donc même lorsque ceux-ci ne sont pas au départ impulsés par une volonté politique, il arrive très souvent qu’ils soient récupérés pour revendiquer ou à l’inverse controverser des intentions politiques.

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Tâches durant la MSP Projet : Faisabilité diverses J’ai été amené à réaliser des études de faisabilité d’un important projet au cœur de la ville de Paris, un projet qui présente de grands enjeux politiques. Les difficultés sur cette étude étaient surtout liées à des décisions très en amonts qui induisaient des changements radicaux de programmes très régulièrement. Dans un cas comme celui-ci la chaîne des décideurs s’éloigne tellement de l’acte de construire que le pouvoir de l’influence de l’architecte est difficile à cerner. Cependant dans un acte de conseil, les informations arrivent parfois à remonter les intermédiaires. Notamment lorsqu’il y a de grosses incohérences de programmes.

L’obtention des avis favorables de chaque service au préalable de l’instruction même, est une manière d’accélérer et de facilité l’obtention du permis de construire.

Tâches durant la MSP Projet : Schlumberger Par exemple pour le projet du siège social de Schlumberger, une visite à été organisé avec la direction des espaces verts de Paris pour présenter les modifications. S’agissant d’une réhabilitation lourde et complexe, il n’était pas possible de répondre à toutes les demandes en particulier sur les surfaces de pleine terre. Cette visite in situ à permis d’expliquer en quoi le projet allait améliorer la qualité de vie des riverains, et le verdissement du cœur d’îlot. Cela à permis d’avoir un avis favorable, joint au dossier de permis de construire.

Il en à été de même avec le Maire du 7eme arrondissement avec une présentation à la mairie cette fois.

Il n’est pas possible dans tous les cas de rencontrer tous les services, la notoriété de l’agence peut parfois permettre de prendre contacte plus facilement avec certains interlocuteurs ; ou inversement fermer des portes catégoriquement.

Dans une ville comme Paris, l’instruction des permis de construire est prise en charge par le service des architectes voyers. Le maire de l’arrondissement à lui un droit de "veto" pour s’opposer à un projet, mais il peut aussi saisir le service d’urbanisme en cas de refus d’un permis (approuvé au préalable par ses soins) s’il juge non recevables les critères de refus.

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Tâches durant la MSP Toujours dans le cadre du projet Schlumberger, l’architecte voyer en charge du dossier n’as pas cessé de redemander des documents de demander des rendez-vous… Paradoxalement, le déroulement de l’instruction est tributaire de la personnalité d’une seule personne malgré la multitude des acteurs de la ville de demain.

Les architectes voyers dépendent du ministère de l’intérieur, mais qui peuvent être amené à travailler pour le compte de municipalité comme ici. La diplomatie n’est pas à négligé lors des échanges avec ce service ; en effet, la complexité et l’enchevêtrement des réglementations d’urbanisme les rendent sujettes à l’interprétation. L’obtention du permis prend alors un caractère très subjectif qui ne dépend que d’une personne pendant plusieurs mois (6 mois d’instructions environs).

Dans les villes de petite taille, il n’y a pas de service dédié à l’instruction du permis de construire, elle est faite directement par le maire. De même il n’y a pas autant d’instances qui veille au respect de leurs intérêts. Cependant il peut demander un soutien auprès du C.A.U.E. de sa région pour l’aider à juger un projet.

Il ne faut pas voir uniquement du négatif dans l’augmentation du nombre d’acteur dans la chaîne de construction. Cette diversité permet d’avoir un regard plus représentatif de la société sur l’architecture des villes. De plus elle permet d’avoir des personnes ou des services ressources spécialisées qui peuvent aider ; un architecte ne peut pas être un spécialiste de tout ; il faut par contre savoir à qui s’adresser.

Pour un architecte exerçant seul, sur de petits chantiers ne disposera pas forcément d’interlocuteurs qualifiés et expérimentés pour répondre à des questions, réglementaires ou sécuritaires par exemple.

Il peut alors se faire aider par le C.A.U.E pour lever des interrogations. Par contre cela demande de l’organisation, du temps et l’information ne peut pas toujours être attendue.

La taille de l’agence et des projets traités permet aux architectes de trouver des réponses auprès des collaborateurs internes ou des membres de l’équipe de maîtrise d’œuvre. Une chance qui permet de gagner un temps précieux dans l’élaboration du projet et par la même occasion permet une transmission de connaissance valorisable.

31

32

III.C. MOA / ENTREPRISES UN EQUILIBRE TRIPARTI

/

MOE,

MOA

Des intérêts partiellement partagés, un équilibre fragile (qualité / coût / délais) Le monde contemporain tend au professionnalisme, vers la séparation des tâches, la segmentation et la spécialisation. Le terme professionnalisme ne désigne pas simplement une ethique professionnelle défendue par des travailleurs maîtrisant une expertise, il est aussi l’expression de normes organisationnelles : « le professionnel ne renvoie plus seulement à la figure du travailleur qualifié, expert, autonome, animé par des valeurs d’engagement et de responsabilité et impliqué dans une activité expressive et créative ; il désigne aussi un ensemble d’impératifs imposés de l’extérieur à des travailleurs, soumis à de nouvelles définitions de leurs missions, et confrontés à des normes d’efficacité pilotant leur activité. » extrait de « L’injonction au professionnalisme », de Valérie Boussard, Didier Demazièere et Philip Milburn.

Un projet résulte globalement de l’association de trois entités, la maîtrise d’ouvrage qui est liée par contrat à la maîtrise d’œuvre et aux entreprises, ces derniers n’étant eux pas liés contractuellement mais bien par des missions communes.

ENT.

MOE

CONTRAT MISSIONS

Figure 14 – Association de trois entités --

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MOA

PROJET

MOE

ENT.

MONTAGE «CLASSIQUE»

CONTRAT MISSIONS INTERÊT

FIGURE 16 -- EQUILIBRE TRIPARTI D'UN PROJET --

Mais nous avons vu que dans le détail les assemblages sont beaucoup plus complexe ; la MOA peut prendre des formes très variées et l’équipe de MOE est continuellement enrichie de nouveaux spécialistes. Les entreprises elles aussi évoluent et on voit apparaître de nouvelles formes d’organisations.

Voir Figure 15

FORMES DʼORGANISATIONS DʼENT

* *

* *

*

Ces organisations ont été impulsées par l’exigence LOTS SÉPARÉS FORMES DʼORGANISATIONS DʼENTREPRISES croissante d’efficacité. Elles présentent chacune des intérêts et des inconvénients. Il faut savoir lesquelles privilégiées en fonction du projet. L’entreprise géné* * rale par exemple, apporte des *garanties * de délais, de * * finalisation (moins de risque de dépôt de bilant) de * ** * * * coordination et, de finition et * * (un contrôle * un pilotage des corps de métier est intégré à l’entreprise) ; dans LOTS SÉPARÉS le même cette solution détache les artisans de la MACRO-LOTS AVEC MANDATAIRE LOTS SÉPARÉS ORGANISATIONS DʼENTREPRISES maîtrise d’œuvre, on perd la relation directe avec les bâtisseurs, et en plus de proposer un marché plus cher (15 à 20 %) la politique * sur le * chantier est à * * * même contrôler * de très * * * * l’économie donc il faut quand * * * * près la réalisation. ** * * ** * * * * *

*

S

*

S

On compare souvent la Lréussite d’un projet avec OTS SÉPARÉS Mtrois ACRO -LOTS AVEC MANDATAIRE: le l’équilibre entre ses données fondamentales coût, le délai et la qualité. En architecture l’équilibre est garantit par la séparation des trois entités (MOA, MOE et Entreprises). Qui*réponde à * une règle : chacune d’elle partage ses * deux * principaux * * intérêt avec les deux autres.

Voir Figure 16

MACRO-LOTS

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AVEC MANDATAIRE

MACRO-LOTS AVEC MANDATAIRE ENTREPRISE GÉNÉRALE * * * FIGURE 15 * -- FORMES D'ORGANISATION * *-- * * D'ENTREPRISE ENTREPRISE

GÉNÉRALE

M

M

MOA

MOA

PROJET

PROJET

ENT.

MOE

MOE

ENT.

CONCEPTION / RÉALISATION

P.P.P

FIGURE 17 -- INCIDENCE DES MONTAGES SUR L'EQUILIBRE DU PROJET --

En fonction des modes d’accès à la commande, les relations ne sont pas les mêmes entre les 3 piliers d’un projet. Et la modification de ces relations peut remettre en cause l’équilibre de du système. Si dans les nouveaux montages opérationnels l’un des trois acteurs ne peut plus exercer son lobbying, alors le projet s’oriente uniquement vers les intérêts des "réstant" c’est le risque avec les montages de type Conception-Réalisation ou de façon encore plus totalitaire avec les Partenariat Public Privés.

Voir Figure 17 Exemple PPP stade de nice

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CONCLUSION(S)

Au cours de son développement, le projet va traverser cette complexité, cette variété d’interaction. C’est ce qui fait que le processus de projet est un processus transdisciplinaire. Un processus qui lui-même traverse des systèmes pluri-, trans- et interdisciplinaires ou des imbrications de systèmes.

Cette catégorisation / stigmatisation des acteurs du projet d’architecture peut sembler simpliste. Évidemment la réalité est bien plus complexe et les limites entre les disciplines sont beaucoup plus floues. Et s’appuyer ici sur l’expérience dans une grande structure a permis d’identifier les interactions entre les acteurs, ceux-ci étant des personnes physiques distinctes.

Un architecte exerçant en son nom propre et à son compte, doit jouer le rôle de chacun des acteurs identifier dans le fonctionnement de l’agence. La stigmatisation peut alors être une aide à l’organisation et à la gestion du temps, du travail, des ressources et de l’énergie.

La multiplication des acteurs du projet fragilise petit à petit l’image de l’architecte dans la chaîne de construction. Il apparaît primordial pour l’architecte d’arriver à rester au centre du projet d’architecture.

Les préoccupations actuelles vis-à-vis de la qualité environnementale peuvent être un moyen de revaloriser la position de l’architecte. En effet, les données de conception environnementale ne sont pas appréhendables par tout a chacun et l’architecte reprend une place centrale, à la synthèse des informations.

Il s’agit ici d’un mémoire professionnel, ce n’est pas un mémoire de recherche, c’est pourquoi il a pour but de présenter des entames de réflexion qu’il me semble important d’avoir tout au long de l’exercice du métier d’architecte. Ces questionnements ne sont pas spécifiques à l’architecture, on les retrouve dans beaucoup de domaines scientifiques ou artistiques par exemple.

Faut-il tendre vers un objectif de projet ou une finalité professionnelle ? objectif -> court terme ; finalité -> construction sur un temps long. Cela nécessite des compétences élargies or la spécialisation des professions raccourcie les délais, on va donc privilégier son domaine de spécialité. (spécificité de l’archi dans le

systeme).

C’est typiquement le problème avec les démarches HQE, on veut agir sur le très long terme par des actions ponctuelles à court terme (ex du débat sur les isolant de façade en polystyrène) On a besoin d’avoir un raisonnement et une démarche globale et non séquentiel.

Bilan de la Mise en Situation Professionnelle J’ai moi-même un parcours universitaire multi-disciplinaire : un intérêt envers la post production cinématographique m’a entraîné vers une formation en génie informatique, puis une année charnière m’a permise de suivre des formations variées d’entrerpeunariat, de gestion, de dessins industriels… avant de commencer ma formation d’architecte. (Voir CV professionnel argumenté Annexe 6) C’est pourquoi j’avais l’envie de découvrir une structure telle que Wilmotte & associés à la fois pour l’organisation et la variété des projets, des échelles, des situations, et des approches. Ainsi traité les sujets de pluri, trans et interdisciplinarité me semblais correspondre à la fois à mon parcours, à la structure d’accueil, et à ma vision d’agence.

Je ne conçois pas le travail d’architecte comme un métier solitaire, la collaboration, l’association est à mes yeux un élément indispensable. Un idéal de collaboration serait une collaboration transdisciplinaire permettant une synergie “collatérale”. Où plusieurs personnes qui ont chacun leur domaine de compétence travaillent ensemble à certains moments, et amènent par le même temps une ouverture aux autres sur leurs propres domaines.

Pour l’instant je prolonge mon expérience dans l’agence Wilmotte & associés en tant que salarié car je pense que j’ai encore beaucoup à apprendre, notamment pour conforter mes connaissances en gestion de projet et acquérir de l’expérience sur le terrain grâce à la diversité des situations et des projets abordés.

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38

TABLE DES ILLUSTRATIONS

Figure 1 -- Représentation globale des types d'interactions --

6

Figure 2 -- Communication diffuse –

8

Figure 3 -- Communication ciblée –

8

Figure 4 -- Communication selective –

9

Figure 5 -- Pluridisciplinarité des activités transversales au processus de projet --

11

Figure 6 – Comparaison des attribution effectifs / temps –

13

Figure 7 -- Diagramme représentant la pluridisciplinarité des équipes --

15

Figure 8 -- Processus de projet, les etudes --

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Figure 9 -- Processus de projet, la réalisation --

21

Figure 10 -- Exemple de transdisciplinarité sur le chantier –

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Figure 11 -- Diversification de la maîtrise d'ouvrage --

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Figure 12 -- Comparaison avec le metier de publicitaire --

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Figure 13 -- Rayonnement d'un projet sur la societe --

38

Figure 14 – Association de trois entités --

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Figure 15 -- Formes d'organisation d'entreprise --

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Figure 16 -- Equilibre triparti d'un projet --

32

Figure 17 -- Incidence des montages sur l'equilibre du projet --

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ANNEXES ANNEXE 1 - LE CONTEXTE DE LA MISE EN SITUATION PROFESSIONNELLE PRESENTATION DE L’AGENCE

WILMOTTE & ASSOCIES S.A. est l’agence d’architecture de Jean-Michel Wilmotte. Aujourd’hui, avec 200 collaborateurs de 40 origines différentes, cette société d’architecture a pris une dimension internationale et pluri-culturelle, et travaille dans une vingtaine de pays à travers le monde avec environ 200 projets en cours.

Elle oeuvre dans cinq domaines fondamentaux : - l’architecture, l’architecture d’intérieur, la muséographie, l’urbanisme et le design – "avec un souci du détail qui lui permet d’intervenir de la plus petite à la plus grande échelle. Qu’il s’agisse d’une villa ou d’une tour, d’une boutique ou d’un siège social, d’une galerie d’art ou d’un tramway, d’un

musée ou d’une ville nouvelle, chaque projet sera traité avec une extrême exigence et un souci permanent d’intégration et de respect de l’environnement."

Depuis 2005, la Fondation Wilmotte, destinée à promouvoir la greffe contemporaine à travers le Prix W, aide et encourage les jeunes architectes. Cela lui permet d’être aujourd’hui en contact avec plus de 3 500 futurs professionnels.

Fondée en 1975 à Paris, l’agence est maintenant implantée sur trois sites à Paris, un à Sophia-Antipolis et un à Londres ainsi que des collaborateurs en Italie, en Corée du Sud et au Brésil.

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5 sites :

Wilmotte & Associés - Siège 116 employés.

68, rue du Faubourg-Saint-Antoine 75012, Paris

Wilmotte & Industrie 6 employés. Atelier Design Rue Sainte-Anastase 75003, Paris

Wilmotte & Associés – Charonne 16 employés.

59, rue de Charonne 75011, Paris

Wilmotte UK 5 employés.

Londres

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Wilmotte Sophia 11 employés.

Wilmotte & Associés SA Sophia-Antipolis L’AGENCE EN CHIFFRES : Répartition des metiers dans l’agence :

Chiffre d’affaire par département :

Chiffre d’affaire France / International :

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Organigramme de l’agence :

Thomas ROBERT est chef de projet au sein de l’agence Wilmotte, il dirige une équipe de 3 architectes, Nicolas BARTHELEMI, Béttina HÖPTNER et Tom MURAT. Cette équipe traite de 3 à 5 projets simultanément selon leur état d’avancement. Les projets sont réalisés de manière autonome par l’équipe et sont présentés, validés par le directeur d’agence, Charles MOLINER et par Jean-Michel WILMOTTE à chaque phases importantes.

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Lors de ma Mise en Situation Professionnelle, j’ai intégré cette équipe au poste d’assistant de projet.

Malgré l’impressionnante taille de l’agence, les équipes de travail restent de taille humaine, ce qui permet une meilleure intégration et implication dans les projets.

L’équipe travaille sur beaucoup de projets en collaboration avec une équipe de 3 architectes d’intérieurs dirigée par Jean Luc Wagner, chef de projet.

ANNEXE 2 - FICHES PROJETS

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APD DPC 10/07/13 APS CONCOURS

CONCOURS

ESQ

OPR Récéption 08/07/13 Lancement Phase 5 Consultation des Entreprises

DCE

EXE FM77-DCE

juin-13 mai-13 avr-13 fév-13 mars-13

Obtention PC DPC

Récéptionnée en Mai 2012 OPR Récéption 28/08/12 EXE EXE FM77-APS/APD Projet "Espace" L'Oréal

APD APS Siege social schlumberger

50

Avenue Kleber Autre Hines - CNC - Georgia Pacific Avenue de New York Avenue Raymond PoinCarré Avenue de France

Faisabilités :

Parking Vinci - Biarritz

Projet "Nectar" Cristal Union

PROJETS

Phase 1 Phase 2 Phase 3 et 4 Phase 5

Ainsi que d’autres projets dont les maquettes sont réalisés en interne par le maquettiste qui dispose de son atelier dans les locaux rue de Charonne.

Attente instruction permis de construire

sep-13

- Hôpital de la croix Saint Simon – Paris 20e - Siège social de L’Oréal - Clichy - École du barreau – Issy les Moulineaux - Immeubles de bureaux - Rueil - Clinique Spontini – Paris 16e - Maison de l’handicape MDPH– Cergy - Bnp Paribas - Londres Autres chantier par intermittence : Stade de Nice – Green Office – Pullman – Ikea Nice

juil-13

aoû-13

Principaux chantiers en suivis à l’annexe rue de Charonne:

jan-13

- Autre-

déc-12

- Ogic-Ilot Avenue de France

nov-12

- Hines-CNC

oct-12

- Av. de New York

sep-12

- Av. Raymond Poincaré

aoû-12

- Hines-Kleber

juil-12

Fiche synthétique des projets de faisabilité :

ANNEXE 3 - PROTOCOLE DE FORMATION

Annexe 3 – Protocole de formation Architecte Diplômé d’Etat : Etienne EMPTOZ Directeur d’étude : Yann BLANCHI Structure d’Accueil : WILMOTTE & ASSOCIES S.A.

Octobre 2012

ANNEXE AU PROTOCOLE DE FORMATION HMO-NP •

Etat synthétique des acquis en matière de maîtrise d’œuvre et sur les principaux débats qui ont lieu à ce sujet en terme d’enjeux et de défis.

•

Point de vue sur la place particulière des architectes en général et énoncé personnel comme postulant.

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Aspirations et attentes.

L’architecte participe à modifier son environnement, il porte ainsi une responsabilité dans la qualité de vie des lieux sur lesquels il intervient. Cette responsabilité s’applique directement aux usagers du projet qu’il conçoit mais également à toutes les personnes qui le côtoient, qu’il s’agisse des tiers ou de simples passants par exemple.

Grenoblois d’origine, j’ai été influencé et sensibilisé aux environnements naturels fort et aux intégrations dans des milieux non urbanisés. Cependant ayant toujours vécu en ville, je suis attaché et impliqué aux problématiques et aux possibilités de projets quelle apporte.

Les villes grandissent sans cesse, diminuant dans le même temps l’espace disponible. Eviter l’étalement urbain est pour moi nécessaire, ce qui implique de reconstruire les villes sur elles-mêmes. Dans la reconstruction il ne s’agit pas de faire table rase des traces du passé mais bien de prendre en compte ce qui entour un projet, l’intégration dans un contexte.

Tout au long de mon parcours, ces attentions aux contextes et aux traces patrimoniales m’ont fortement attirées. J’ai par ailleurs pu conforter mes connaissances et convictions lors de mon Master 2 à Cracovie (Pologne) qui fait de la réhabilitation et la revitalisation sa spécialité. C’est en partie pourquoi l’agence Wilmotte & Associés m’a séduite avec de nombreux projets de greffes urbaines.

Le métier d’architecte est un métier à plusieurs facettes, l’école nous forme à une principale, celle de la conception, et nous ouvre des portes sur certaines autres. Pour moi l’architecte

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endosse tour à tour ou simultanément plusieurs rôles ceux de : concepteur, de technicien et de " chef d’orchestre " ; trois fondamentaux qui font le cœur de notre profession mais qui ne suffisent pas à l’exercice en son nom propre. Pour qu’un architecte soit capable de fonctionner, d’être autonome, d’avoir des projets… il doit se pencher sur d’autres aspect du métier qui sont souvent méconnus ou oubliés, ceux : d’entrepreneur, de manageur, de commercial …

Cette année est l’occasion idéale pour découvrir ou approfondir chacun de ses domaines qui font parti du métier d’architecte.

L’école nous prépare très bien aux aspects conceptuels du projet d’architecture. Cette force des écoles françaises est également une faiblesse dans la réalité du travail par rapport aux formations anglo-saxonnes, danoises, polonaises ou italiennes par exemple ; qui sont plus professionnalisantes et souvent plus attachées aux aspects techniques que conceptuels. J’ai pu faire ce constat par moi-même durant mes expériences à l’étranger. Cependant ces lacunes techniques ne sont pas les plus difficiles à combler sur le terrain. Cela constituera l’un des objectifs importants de ma MSP. •

Exposé des critères de choix du lieu de mise en situation professionnelle.

Mon choix de la structure d’accueil s’est porté sur l’agence de Jean-Michel Wilmotte, la société d’architecture Wilmotte & Associés, où j’ai effectué mon stage de fin d’étude. Ce stage fut une très bonne expérience, enrichissante sur beaucoup de points, ce qui m’a encouragé à poursuivre mon expérience dans l’agence. Mais surtout cette structure d’accueil a la capacité de répondre à beaucoup de mes attentes vis-à-vis de ma mise en situation professionnelle.

Il s’agit d’une grande agence qui embauche un peu plus de deux cents personnes dans des domaines fondamentaux, de la petite à la grande échelle : design, architecture d’intérieur, muséographie, architecture et urbanisme. Cette pluridisciplinarité est un atout rare que je compte mettre à ma disposition pour découvrir une diversité de projets, de types de projets et de façons de travailler au sein de la même structure.

L’effectif de cette agence est impressionnant mais est segmenté en équipes de travail de deux à dix personnes à qui sont répartis un ou plusieurs projets. Cette segmentation permet de travailler sur des projets de grande taille avec des conditions de travail proches de celles d’une agence de taille moyenne. Ce qui favorise énormément l’intégration, l’implication et la responsabilisation de chaque membre de l’équipe de travail.

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Traiter des projets de grande ampleur demande une qualité organisationnelle encore plus importante. Je pense que l’apprentissage de l’organisation de grands projets ne peut être que bénéfique pour la suite, l’exercice du métier d’architecte en son nom propre sur des projets de tailles plus raisonnables. L’anticipation, l’autorité, la capacité de synthèse… que nécessite un projet de grande taille l’est aussi pour un projet plus petit. Les interlocuteurs changent mais l’organisation reste similaire.

Résumé des objectifs de la Mise en Situation Professionnelle : Appréhender les réalités du métier d’architecte, en particulier dans les domaines énoncés ci-après.

Tout d’abord en enrichissant mes compétences de « technicien » du bâtiment.

-

Détails techniques d’exécution.

OPR – Suivi de chantier.

Je souhaite que cette mise en situation me permette de bien cerner toute l’organisation d’un projet, d’un chantier et du rôle de " chef d’orchestre " de l’architecte en tant que Maître d’œuvre.

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Appréhender l’aspect administratif, contractuel et juridique d’un projet.

Relation entre les différents intervenants de la maîtrise d’œuvre.

Relation avec les clients (ou AMO) et les interlocuteurs extérieurs à la maîtrise d’œuvre.

Mais aussi apprendre les aspects qui dépassent le métier de concepteur et qui relèvent de celui d’entrepreneur.

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Découvrir les rouages d’une grande structure.

Le management d’une équipe…

Une agence d’architecture a besoin de se vendre pour fonctionner, je voudrais également m’intéresser aux démarches de communication et de commercialisation entreprises par l’agence d’accueil.

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Amélioration des connaissances, outils, et méthodes de travail de la structure d’accueil.

Au vu de la taille, de l’expérience et de la qualification de l’agence qui m’accueille, je n’ai pas la prétention de pouvoir améliorer celle-ci en apportant des compétences nouvelles.

Cependant j’ai la ferme intention de devenir un élément sur lequel l’équipe de projet peut compter et à qui elle peut faire confiance.

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•

Suivi choisi à mettre en place pendant la période de la MSP.

Je pense qu’il est important de maintenir un suivi régulier tout au long de la mise en situation professionnelle afin de ne pas perdre de vue les objectifs de la formation HMO. Pris dans le rythme de travail il est facile d’oublier les enjeux pédagogiques de la MSP aussi bien pour nous étudiant que pour nos chefs d’équipes. Pour cela une rencontre avec le directeur d’étude Yann Blanchi aura lieu une fois par mois lors de rendez-vous collectifs à l’ENSAG avec d’autres étudiants HMO. Une semaine avant chaque rendez-vous un bilan sur la MSP ainsi que l’état d’avancement du mémoire serons communiqués au directeur d’étude afin de préparer l’entretien.

Etienne EMPTOZ

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ANNEXE 4 - RECHERCHE LEXICALE

ANNEXE 5 RECHERCHE LEXICALE Définitions du CNRTL Pluridisciplinaire, pluri-disciplinaire, adj. Où sont représentées plusieurs disciplines, plusieurs domaines de recherche. Synon : multidisciplinaire. Enseignement, équipe, formation, stage pluridisciplinaire. Étant donné que «tout ce que l'on sait de sûr en matière d'urbanisme pourrait tenir en 15 lignes», les instances de recherches doivent être constituées d'équipes d'études pluri-disciplinaires, mais une place particulière est faite aux élus (Belorgey, Gouvern. et admin. Fr.,1967p.353). Les universités sont pluridisciplinaires et doivent associer autant que possible les arts et les lettres aux sciences et aux techniques (Loi orient. Enseign. sup.,1968, p.6).

Pluridisciplinarité, subst. fém.,dér. Caractère de ce qui est pluridisciplinaire. L'Université doit être placée sous le signe de la pluridisciplinarité qui constitue en quelque sorte un oecuménisme universitaire (Le Monde,26 févr. 1969ds Gilb. 1980).

Multidisciplinaire, adj. Qui concerne plusieurs disciplines ou spécialités. Enseignement multidisciplinaire; collaboration, enquête, organisation multidisciplinaire. La réforme ministérielle a transformé toutes les facultés en universités multidisciplinaires (Lar. encyclop.

Suppl.1975).

Interdisciplinaire, Qui est relatif à plusieurs disciplines, à plusieurs domaines d'étude.

Synon : pluridisciplinaire. D'une part se sont développées les réflexions concernant la recherche interdisciplinaire. Certains ont souligné que l'ethnologie apparaissait comme un instrument idéal en vue d'établir une nécessaire connexion entre les diverses sciences humaines (Traité sociol.,1968, p. 435). _ P. méton. [En parlant d'un groupe de pers.] Qui est constitué de membres s'occupant de disciplines différentes. Son rôle [du géographe] sera (...) d'œuvrer au sein d'une équipe interdisciplinaire, en adaptant à ses normes spatiales les conclusions de l'économiste, du sociologue, du pédologue, etc. (Colloque géogr. appl.,1962, p. 124).

Interdisciplinarité, subst. fém. Approche de problèmes scientifiques à partir des points de vue de spécialistes de disciplines différentes. Pluridisciplinarité et interdisciplinarité : deux termes barbares, même s'ils sont d'actualité (Le Figaro,8 sept. 1970ds Gilb. 1971). Étymol. et Hist. 1959 (J. Meynaud, Science Politique ds Gilb.). Composé de inter-* et de discipline, avec suff. -aire*.

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Transdisciplinarité, subst. fém. Démarche scientifique qui dépasse les frontières d'une discipline. En ce qui concerne la transdisciplinarité, il s'agit souvent de schèmes cognitifs qui peuvent traverser les disciplines, parfois avec une virulence telle qu'elle les met en transes (E. Morin, De l'interdisciplinaritéds Carrefour des sciences, Actes du colloque, Paris, CNRS, 1990, p. 29).

La proxemie du terme "multiple" peut donner des liens intéressant vers d’autres mots : Les liaisons avec "nombreux", "distinct", "différent", "disparate", "transformé", "séparé" semblent intéressantes à noter.

Nuage de mots que l’on pourrait définir : Synthèse

Multidisciplinarité

Multiple

Juxtaposition Addition Nombre

Croisement Changement

Interaction

Transdisciplinarité

Collaboration

Discipline

Transition

Pluridisciplinarité

Limite

Séparation Frontière Poreuse

"Au travers de" Transversalité Dynamique Echange Conflit

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Interdisciplinarité Imbrication

L’"entre" disciplines

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ANNEXE 5 - REFERENCES DOCUMENTAIRES

ANNEXE 6 - REFERENCES DOCUMENTAIRES « Architecte maître d’œuvre » « Faut-il pendre les architectes ? » Philipe Trétiack Extrait de « L’injonction au professionnalisme » Valérie Boussard, Didier Demazière et Philip Milburn Travers 1 – ENSAG

Les cours théoriques de la formation HMONP : - 05-10-2012 -- Acteurs du projet rôles et place de l'architecte -- S. ZOUBRINETSKI - 05-10-2012 -- Les problèmes à traiter -- S. ZOUBRINETSKI - 05-10-2012 -- Déroulement d'une opération du programme à la réception -- S. ZOUBRINETSKI - 05-10-2012 -- Quelques conseils – G. MARTY - 06-10-2012 -- Les concours d'architecture Le code des marchés -- P. BOUVIER - 25-10-2012 -- Les concours d'architecture La proposition architecturale -- P. BOUVIER - 25-10-2012 -- La communication du projet d'architecture -- M. SICARD - 25-10-2012 -- Le détail outil déterminant -- P. WENDLING - 26-10-2012 -- Du concours au chantier -- J.BERLOTTIER - 26-10-2012 -- Le montage juridico-financier du projet -- C.VUYLSTEKE - 15-11-2012 -- Aperçu d'une gestion administrative d'une agence d'architecture -- R. VIEILLARD - 15-11-2012 -- Initiation à la gestion financière d'une agence d'architecture -- A.FARGEIX - 15-11-2012 -- L’architecte chef d’orchestre – D.BOUVIER - 16-11-2012 -- Economie et architecture soutenable -- C.VUYLSTEKE - 16-11-2012 -- Economie du projet Méthode d'estimation Les ratios -- M. FORGUE - 16-11-2012 -- Coûts toutes dépenses confondues pour MO -- M. FORGUE - 16-11-2012 -- L'économie dans les choix architecturaux L'économie en amont du projet -- M. FORGUE - 13-12-2012 -- Droit de la construction -- JL. MEDINA - 13-12-2012 -- Le chantier Direction et Réception des travaux -- S. MARTRES - 14-12-2012 -- Approche gestion de planning La position de l'OPC -- S. ZOUBRINETSKI - 14-12-2012 -- Ingénieur structure bois -- J. ANGLADE - 24-01-2013 -- MAF - 25-01-2013 -- Normes accessibilité PMR -- CETE - 25-01-2013 -- Les ATEX -- P. ROLLET - 25-01-2013 -- Les Honoraires -- P. ROLLET - 07-02-2013 -- 08-02-2013 -- L’ordre des Architectes - 21-02-2013 -- Droit de l'Urbanisme -- S. FIAT - 21-02-2013 -- Le PLU -- B.ADELINE - 21-02-2013 -- Quelques réflexions -- G. MARTY - 22-02-2013 -- SEBB entreprise maçonnerie -- O. PIETRI - 22-02-2013 -- CSTB matériaux DTA -- D.QUENARD - 22-02-2013 -- Maitrise d'ouvrage publique/SEM: La conduite d'opération – F. IZOARD - 21-03-2013 -- Le coordonnateur SPS -- P. DOGUET - 21-03-2013 -- Rôles et fonction du bureau de contrôle -- M. BRAME - 21-03-2013 -- Les travaux en collectivités organisation de la maîtrise d'ouvrage -- S. ZOUBRINETSKI - 21-03-2013 -- Construire avec un bailleur social ou comment aborder la maîtrise d'ouvrage HLM -- A.BOUCHEZ - 22-03-2013 -- La maîtrise d'ouvrage privée -- P. MOUTON - 22-03-2013 -- ACTIS -- P.PAYRARD - 18-04-2013 -- Directeur CAUE -- S. GROS - 18-04-2013 -- Architecte conseil de la ville de Grenoble - J. SBRIGLIO - 18-04-2013 -- Attitude d’architecte -- J. FELIX-FAURE - 18-04-2013 -- Le parcours de l'architecte -- P. MINASSIAN - 19-04-2013 -- Le BET structure dans le projet architectural -- DE BUSSIERE - 19-04-2013 -- Le compte-rendu de chantier -- D. DESLANDES - 19-04-2013 -- Holis concept AMO HQE -- R. GEVAUDAN - 16-05-2013 -- ITF -- B. GEORGES - 16-05-2013 -- Sismique -- VASSAIL

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ANNEXE 6 - CV PROFESSIONNEL ARGUMENTE

// WORK IN PROGRESS //

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE Depuis Juin 2 0 1 2 P a r i s

Wilmotte & Associés, Assistant de projet.

2 0 1 0 Marseille

Fabien Jamin, Architect, Stagiaire en charge de la conception et de rendus 3D. 2 mois.

2 0 0 9 Grenoble

GBC coordination, Stagiaire, Observation, planning et coordination de chantier. 2 Semaines.

2 0 0 7 V i z i l l e

2 0 0 7 Grenoble

2 0 0 6 Grenoble

Mairie de Vizille, Création de vidéos sur l’investissement artistique et culturel de la ville.

Association « La Bifurk », Stagiaire en charge de la conception et de l’implémentation d’une intranet et d’une application de gestion. 3 mois.

Catherine ROCHE, Architect, Ébéniste, Conception et réalisation de mobilier en bois.

FORMATION

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2 0 1 2 Grenoble

Master 2 en Architecture, E.N.S.A. de Grenoble

2 0 1 1 Cracovie Pologne

Master 1 en Architecture, Ecole polytechnique de Cracovie (Politechnika Krakowska)

2 0 1 0 Grenoble

Licence en Architecture, E.N.S.A. de Grenoble

2 0 0 8 Trois-Rivières C a n a d a

Bachelor en informatique, Université de Trois-Rivières au Québec (UQTR).

2 0 0 7 Grenoble

DUT en informatique, Université Pierre Mendès France.

Mathematiques, Programmation, Web design...

2 0 0 5 Grenoble

Bac Scientifique, Mention Bien

Dessin technique et industriel, Web design, Base de donnée et Programmation.