Revista Euncet Alumni - Número 17

REPORTATGE

Brànding intern: el poder dels empleats

ALUMNI DESTACAT

Josep Margalef, director General a IVS Iberica

OPINIÓ

Jordi Sacristán Adrià

Gemma Gómez

Pere Gómez

Pablo Rial

ENTREVISTA

Sergi Artigas, director d’Estratègia en Innovació al Centre Tecnològic Leitat

VIDA UNIVERSITÀRIA

Anna Rubio, recent graduada en la doble titulació en ADE i Màrqueting

Jordi Sacristán Adrià, consultor de màrqueting i comunicació i professor de l’Euncet

Pere

Josep Margalef, director General a IVS Iberica

Gemma Gómez, experta en Comunicació Audiovisual i Publicitat i professora de l’Euncet

Sergi

Reportatge

L’Expert opina

Pablo Rial, professor de màrqueting i direcció comercial a l’Euncet

El Professor

Oscar Coduras, professor i director del màster universitari en Administració i Direcció d’Empreses a l’Euncet

CONTACTA

PUBLICITAT

Si voleu incorporar un anunci a la Revista Euncet Alumni, ens podeu enviar un correu electrònic a alumni@euncet.com

CONTINGUT

Si teniu contingut que pot ser rellevant per la Revista Euncet Alumni, us podeu posar en contacte amb nosaltres a través de l’adreça electrònica alumni@euncet.com

EUNCET BUSINESS SCHOOL

Camí del Mas Rubial, 1, 08225 · Terrassa (Barcelona) Tel. 93 730 19 00

Adreça electrònica: info@euncet.com Web: www.euncet.com

Vida universitària

Anna Rubio, recent graduada en la doble titulació en ADE i Màrqueting i Comunicació Digital

EUNCET ALUMNI

Camí del Mas Rubial, 1, 08225 · Terrassa (Barcelona) Tel. 93 730 19 00

Adreça electrònica: alumni@euncet.com Web: www.euncet.com/es/campus/ alumni

L’EDITORIAL

Gestió del canvi: comunicació, formació i empatia

Res és permanent,

excepte el canvi

Heràclit, filòsof grec

Fa vint segles, el grec Heràclit, conegut com el filòsof del canvi, va dir que “res és permanent, excepte el canvi” i raó no li faltava, tot i que ni tan sols podia intuir la velocitat de vertigen amb la qual succeeixen els canvis actualment. La tecnologia evoluciona tan ràpid que els avenços queden obsolets en poc temps i obliga a les organitzacions a estar, permanentment, en alerta. Per això, és molt important saber gestionar el canvi, sobretot quan s’ocupen posicions directives i es lidera un equip humà. Encara que les nostres empreses estiguin plenes de tecnologia, al final som els professionals que hi treballem els qui fem servir aquestes eines.

En general, les persones som reticents als canvis per la inseguretat i la incertesa que generen, fent que aquest sigui un dels punts més crítics a l’hora d’implantar qualsevol projecte vital per a l’organització. No som robots i, per això, és normal que qualsevol canvi ens generi cert desassossec i ens costi de veure, des del primer minut, tots els avantatges que ens pot comportar. John Fisher, expert en psicologia empresarial, va desenvolupar un model, conegut com la corba del canvi, on recollia les quatre etapes emocionals que passa una persona fins a aconseguir adaptar-se a la nova realitat. Aquestes etapes són: negació, resistència, exploració i acceptació.

En el context actual, el nostre lideratge es veurà en com gestionem els canvis des del prisma del factor humà i això passa per comunicar i formar. Si apliquem les estratègies adequades de comunicació i formació, podrem acompanyar millor el nostre equip en tot el procés, fent que la corba del canvi sigui més plana i curta. Amb informació i formació podrem minimitzar els riscos que sempre comporta un canvi. Tot i que no podem oblidar l’empatia, un recurs molt valuós al qual sempre haurem de recórrer, ja que també tots nosaltres passarem, en algun moment, pels estats anímics de la corba del canvi.

Alfons Freixes Director del centre universitari Euncet Business School

NOMENAMENTS DESTACATS EUNCET ALUMNI

Mate, Audit Manager a EY

Va cursar la diplomatura en Ciències Empresarials (2005-2009)

Josep Milian, Delegat Comercial a Sandoz

Va cursar la diplomatura en Ciències Empresarials (2006-2009)

INFORMACIÓ PRÀCTICA

Adrián Gil, Purchasing Manager a Grup Ametller Origen

Va cursar el grau universitari en Administració i Direcció d’Empreses (2013-2017)

COM AFRONTAR AMB ÈXIT UNA ENTREVISTA DE FEINA

Comens asseiem, com parlem o com gesticulem són alguns dels aspectes que els entrevistadors acostumen a tenir en compte a l’hora d’escollir quin és el candidat més adient. Si tens una entrevista, vol dir que has començat amb bon peu, ja que has aconseguit captar l’atenció amb el teu currículum. Així que si vols que sigui tot un èxit, pots seguir aquests consells, que de ben segur t’ajudaran:

1. Prepara’t bé. L’entrevista comença abans de sortir de casa. Practica el què diràs i com ho diràs. És important que busquis l’empresa i t’informis sobre què fan, quina és la seva història i quins valors tenen. Surt de casa amb temps per evitar incidents d’última hora i fixa’t bé en l’entorn. Et pot ser útil per tenir, en algun moment, una conversa més distesa amb l’entrevistador.

2. Genera una bona impressió. La primera impressió és crucial. Assegura’t de tenir una postura i una actitud correcta. Sovint, el llenguatge no verbal diu més que el verbal així que estigues tranquil i mostra’t receptiu. Recorda mirar als ulls quan parlis i no distreure’t en cap moment.

3. Porta preguntes preparades. Les preguntes en una entrevista solen ser molt variades, però algunes poden ser freqüents com, per exemple, quins són els teus punts forts i dèbils, o per què vols

aquest treball. És recomanable que et preparis tant les preguntes que et poden fer com les que vulguis fer tu a l’entrevistador. És una manera de demostrar que t’has interessat per ells.

4. Contesta de manera positiva. Evita respondre amb monosíl·labs o recitar el teu currículum. És important no negar-te a respondre preguntes i mai menteixis en les teves respostes ni parlis malament de les empreses on has treballat.

5. Agraeix l’oportunitat. Abans de donar per tancada l’entrevista, pregunta quin és el següent pas del procés i no t’oblidis de donar les gràcies. Si creus que no encaixes en el lloc de treball, no et desanimis perquè, si causes una bona impressió, et podran tenir en compte per cobrir futures vacants.

Jonathan

Jordi Sacristán Adrià OPINIÓ

EL

FOMO,

LA ECONOMÍA DE LA ATENCIÓN Y EL DIRECTOR DE MARKETING

Probablemente

te ha pasado que estás haciendo un trabajo, una actividad y, de repente, oyes la alarma del móvil o una señal que indica que tienes un correo electrónico o una notificación en Instagram, lo que sea. Irremediablemente, quieres verlo. Es importante. Tu atención se dirige hacia este impacto externo que acabas de recibir. Mientras lo lees (y compruebas que quizás no era para tanto), te llega una notificación de WhatsApp de uno de los miles de grupos en los que estás. Vamos a mirarlo, no sea que me pierda algo importante… no sea que alguien esté compartiendo algo que sea mejor de lo que estoy haciendo, no sea que esté disfrutando de una experiencia que yo debería también disfrutar, no sea que… qué estrés, ¿no? Pues sí, eso es el fear of missing out (FOMO), la sensación de angustia, de pérdida (un dolor, de esos que trabajamos en marketing y que debemos solucionar si queremos aumentar la percepción de valor del cliente). Te estás perdiendo algo importante que otros están experimentando en este momento. El FOMO, acuñado por primera vez en 1996, aunque en auge desde la aparición de las redes sociales y los smartphones, podemos relacionarlo con otras ideas que estudiamos en comportamiento del consumidor:

1. La sensación de escasez y de urgencia. ¿A alguien le suena que cuando estamos en un proceso de compra online, de repente se activa un contador para que acabemos la operación? ¿Cuántas giras de despedida llevan hechas los Rolling Stones y todos como locos a intentar comprar las entradas, por si acaso?

2. La necesidad de pertenecer a un grupo de consumo. Es decir, tener que comprar un producto (y comunicarlo) porque el grupo al que aspiro pertenecer tiene ese objeto. Ese, qué dirán si no llevo ropa de moda…

3. La sensación (horrible) de no tener algo, de perderlo, lo que denominamos el loss aversion. Preferimos no perder una cosa que ganarla. Vivan las compras compulsivas. Nuestro cerebro es así. Este miedo está relacionado también con la “economía de la atención”, la necesidad que tenemos de captar y retener la atención de un usuario cuando su atención es dispersa y está constantemente recibiendo impactos externos. Si su modo de vida es la de estar permanentemente pensando que se pierde algo, vemos como el entorno que tenemos que gestionar y dominar aquellos que nos dedicamos al marketing es de órdago. El uso de dispositivos móviles y las redes sociales no hace más que crecer y se están convirtiendo en el campo de batalla donde muchas empresas llevan a cabo las más encarnizadas batallas por el cliente. Como directores de marketing, la forma que utilicemos el FOMO es crucial. Muchas empresas han sido acusadas de manipular las emociones de las personas para que compren productos o promocionen contenido. Mi consejo es que no debemos cruzar la línea (fina) de la ética y pensar que todo vale por la venta. Solemos decir que la venta realmente empieza cuando has hecho la primera venta. La satisfacción del cliente será clave para conseguir una recomendación, una repetición de compra, es decir, una mayor

vinculación. Si el cliente percibe que le has engañado, lo llevas claro. Un mal uso del FOMO te condenará a ello. Pero, ¿cómo podemos aplicarlo de forma ética para que nuestro cliente se sienta bien?

• Incluir al cliente en la conversación haciéndole preguntas e informando con calidad y regularidad acerca de nuestros productos y servicios. El diálogo nos permite hacer propuestas más ajustadas a sus necesidades y evita que perciba que le tratamos con condescendencia o que exageramos con la descripción de nuestros productos o servicios.

• Vincularle con el propósito de la marca y que éste sea lo más creíble posible. Esta vinculación generará embajadores (prescriptores) que facilitarán la venta. Estrategias de “Member get member” (fomento de la recomendación) son muy efectivas.

• Comunicar de forma transparente si hacemos ofertas puntuales como parte de nuestra estrategia de atención y servicio al cliente. Si lo sabe, esa urgencia que comentábamos será más leve. Hay que tener en cuenta que el uso excesivo de esta herramienta podría perjudicar a la credibilidad de la marca a largo plazo.

• Ofrecer ofertas exclusivas y recompensas para clientes destacados, de forma transparente. Así, todo el mundo sabe que cuanto mejor cliente se es, mayores recompensas se obtienen.

Pero podemos ir un poco más allá… ¿alguien ha pensado en el FOMO del director de marketing? Tik Tok is in da house, tod@s a Tik Tok. Clubhouse is in da house, tod@s a Clubhouse, tod@s

al metaverso, tod@s a second life, no sea que me pierda algo. Constantemente aparecen nuevas estrategias que lo van a petar, nuevos modelos de negocio que han reinventado su sector, nuevas redes sociales que son lo más, las consultoras de negocio te intentan colocar ese nuevo software que va a hacer tu vida más fácil. Otras empresas ya lo aplican, ¿serás tú la excepción? Pues, sinceramente, sí. Puedes ser la excepción, si no te aporta valor, si tu cliente no está en esa red social. Del mismo modo que no tenemos por qué aplicar estrategias de FOMO de forma poco ética y no pasa nada, no tenemos por qué vivir bajo este efecto en nuestro día a día profesional. Pero ese será otro artículo.

PROF. JORDI SACRISTÁN ADRIÀ Consultor de màrqueting i comunicació Professor de l’Euncet Business School

OPINIÓ

Gemma Gómez

LOS NFTS: DE ACTIVOS NO FUNGIBLES A ACTIVOS DE VALOR FUNDIDO

Entre

las muchas tecnologías, herramientas y aplicaciones digitales que han emergido en los últimos años a raíz de los avances tecnológicos, NFT ha sido uno de los términos que ha adquirido una mayor relevancia mediática, llegando a convertirse en palabra del año 2021 por el diccionario británico Collins. Los NFTs (Non Fungible Tokens), los cuales pueden traducirse como activos no fungibles, se tratan, en líneas generales y desde una perspectiva no focalizada en tecnicismos, de activos o recursos digitales individuales almacenados en una red pública y de alta seguridad que utiliza una tecnología denominada blockchain. Dadas sus propiedades, los NFTs poseen un valor único, no pueden intercambiarse por otro de igual valor ni tampoco dividirse, sin embargo, sí que pueden venderse a otra persona. En este punto, es importante aclarar que con la compra de un NFT lo que realmente se está adquiriendo es un certificado digital cifrado que certifica la autenticidad y propiedad de un activo, pero ello, en ningún caso, se traduce en la transferencia del derecho a la propiedad intelectual ni confiere ninguna clase de derechos de autor sobre el producto. Es decir, el comprador no posee la obra original, la propiedad intelectual seguirá perteneciendo al creador de la obra y tampoco podrá explotarse comercialmente.

Cualquier elemento de carácter digital es susceptible de

convertirse en un NFT, esto puede incluir, por ejemplo, fotografías, gifs, vídeos, música o ilustraciones. Dado su contexto de aplicación y naturaleza, rápidamente se vincularon al ámbito artístico, considerándose desde el año 2017, cuando se lanzaron Cryptopunks y Cryptokitties (los dos primeros proyectos de relevancia dentro del ecosistema de bloques blockchain Ethereum), como una nueva ventana de expansión para artistas y creadores, así como una respuesta digital a las piezas de coleccionismo. Además, entre sus principios fundacionales se anotan puntos altamente ambiciosos y disruptivos, como puede ser su ánimo de romper con la centralización, los intermediarios y desigualdades propias de los sistemas tecnológicos.

Es imposible negar la condición utópica del ser humano, ya que este siempre se ha caracterizado por soñar despierto. Sin embargo, estos cimientos que concebían a los NFT como una tecnología que proporcionaba un prometedor espacio de experimentación utópica, rápidamente se convirtieron en una distopía. La introducción de grandes empresas, influencers, famosos y creadores de contenido, quienes vieron en este mercado un nuevo modelo de negocio, popularizaron y extendieron globalmente su alcance, pero a su vez, en algunos casos, transformaron las promesas iniciales de estos activos. Esto incluye, entre otros, la perpetuación de clásicos esquemas

piramidales, casos de estafas, lanzamiento de proyectos carentes de utilidad y valor real, así como también una falta de sentido y responsabilidad ética por parte de estas figuras en el momento de promoción y comercialización de estos productos, al incitar a sus seguidores a introducirse en la inversión de activos de riesgo, sin importar la edad de su público y nivel de conocimientos del mercado.

Todo ello, junto a otros factores como la inflación, las altas fluctuaciones de las criptomonedas, la amplia inestabilidad económica global derivada de la guerra de Ucrania y la falta de regulación del mercado, derivó en la creación de una gran burbuja especulativa que acabó explotando en mayo de 2022. Así, se traza un futuro incierto para esta tecnología y su mercado, marcado por la caída del 92 % de las transacciones desde su máximo punto de auge en septiembre de 2021, según informa el web especializado NonFungible; y también un desplome del interés colectivo, ya que como se observa en la aplicación Google Trends, las tendencias de búsqueda del concepto en Google se han reducido más de un 80 % en términos globales en comparación con enero de 2022.

El breve lapso de popularidad de los NFTs no deja de ser una manifestación más de las dinámicas tecnológicas, económicas y sociales que rigen y dirigen el actual sistema donde transitamos.

En una sociedad altamente marcada por la fluidez, el dinamismo, la fugacidad, la viralidad, la continua novedad y la rápida caducidad de aquello que es trending topic, no sorprende presenciar cada vez con mayor asiduidad casos de rápido crecimiento y disolución de tecnologías. El concepto de “nada es eterno” se convierte en el principal rasgo distintivo de esta sociedad, donde todo lo nuevo nace y se diseña para transformarse o desvanecerse.

DRA. GEMMA GÓMEZ Doctora en Comunicació Audiovisual i Publicitat Professora de l’Euncet Business School

OPINIÓ PERE GÓMEZ

UN FUTUR INCERT PEL FC BARCELONA: PALANQUES ECONÒMIQUES I ‘FAIR PLAY’ FINANCER

El17 d’octubre de 1863, The Football Association va establir les primeres tretze normes del futbol a Londres. Des d’aleshores, ha passat de ser un esport de nobles a un negoci mundial de milers de milions d’euros anuals i un embolic legal, tant en l’àmbit esportiu com financer. Entre aquesta nova normativa, hi ha la del fair play financer de la UEFA i de LaLiga, que vigilen que la massa salarial dels clubs estigui sota un determinat percentatge dels ingressos (al voltant del 70 %) i que el club o Societat Anònima Esportiva (SAD) sigui solvent. Aquests controls tenen com a finalitat evitar, com va passar el 2013 a Espanya, fallides, impagament de salaris i baixades a segona divisió disciplinàries, així com evitar la competència deslleial entre clubs mitjançant situacions financeres insostenibles o la capacitat financera pràcticament il·limitada dels clubs estat, propietat de multimilionaris, com és el cas del Paris Saint Germain (PSG).

La covid-19 va tenir un impacte financer important a les lligues 201920 i 2020-21 en tots els equips, però en el Barça ha estat brutal. Segons els darrers comptes anuals del 2021, els ingressos del Barça, un 15 % del total d’ingressos de LaLiga (primera i segona divisió), van caure fins els 575 milions d’euros, un 20 % menys que l’any anterior. Les pèrdues van ser de 481 milions d’euros, un 60 % de les pèrdues de tota la LaLiga, deixant un fons propi negatiu de 450 milions d’euros. El deute total brut supera els 1.000 milions d’euros i el deute financer net arriba al voltant dels 800 milions d’euros. Si

el Barça hagués estat una SAD, estaria tècnicament en causa de dissolució i l’ampliació de capital hagués estat l’única alternativa realment viable. Davant aquesta situació, sembla rellevant preguntar-se com pot ser que, amb tanta normativa fairplay i de control, el Barça hagi estat un dels equips més actius en fitxatges durant la finestra d’estiu, amb Lewandoski com a incorporació estel·lar. Les mesures de manual, com renegociar salaris o cedir i vendre tots els jugadors possibles, van ser insuficients. Davant el dilema d’empetitir-se i, fins i tot, arribar reconvertir-se en SAD o de seguir entre els clubs més grans i fiar-ho tot als futurs èxits, els socis van aprovar en assemblea extraordinària donar llum verda a les ja famoses palanques econòmiques que farien, parafrasejant a Jan Laporta, que el F1 “gripat” que es van trobar al garatge tornés a sortir de boxes a guanyar-ho tot. La primera palanca econòmica que va tancar el Barça va ser la venda a Sixth Street del 10 % dels drets de televisió del club provinents de LaLiga durant els propers 25 anys. Poc després, la inversió es va incrementar en un 15 % addicional fins arribar al 25 %. El preu total de la transacció estaria vora els 530 milions d’euros, segons Culémania. La segona palanca va ser activada amb la venda del 25 % de Barça Licencing&Merchandising (BLM) a socios.com i es va completar, més tard, amb la venda addicional d’un 24,5 % a l’ Orpheus Media. Segons la mateixa font, es van generar 200 milions d’euros addicionals amb l’operació. En total, les palanques activades haurien generat 730 milions d’euros i, segons el club, haurien generat plusvàlues per sanejar els 450

milions negatius de fons propis. Un cop activades les palanques, el límit salarial de la LaLiga, que era inicialment de -144 milions d’euros al juny, va passar a 656 milions al setembre, segons informació de LaLiga. Certament, les palanques financeres activades semblen més poderoses que la d’Arquímedes que, amb un bon punt de recolzament, mouria el món. On està el truc?

Aquestes palanques econòmiques no són sinó vendes parcials d’actius en les que el Barça reté el control (de BML) o la majoria de la font d’ingressos (drets de televisió). Anticipa ara el cobrament dels 730 milions d’euros acordats i, en el futur, ai, es deixen de cobrar els ingressos pel període de temps acordat (un valor nominal molt més gran). Com es compensaran aquest ingressos que es deixaran de rebre? Sembla realment complicat que els fons obtinguts es puguin col·locar en inversions (Espai Barça, jugadors, fitxatges, cancel·lacions de deute...) més rendibles que els dels actius d’on provenien, els drets televisius i BLM. Els actius que s’estan venent, encara que parcialment, són dues de les joies de la corona amb més potencial d’ingressos a futur. D’altra banda, sense conèixer com s’instrumentaran les operacions, només es pot especular, però costa d’entendre com es generaran aquestes plusvàlues. En el cas de la cessió del 25 % dels drets televisius per 25 anys, el reconeixement anticipat, en un sol any, de tota la plusvàlua generada té mal encaix amb alguns principis comptables clau i, molt en particular, el de meritament, pel qual els ingressos s’haurien d’imputar a l’exercici

que pertoquen al llarg dels 25 anys. La comparabilitat i la uniformitat queden també malmeses de cara al futur. Respecte al BML, al transmetre’s accions, sembla més clar, però a nivell consolidat, el fons és similar. Haurem d’esperar informació addicional o que es publiquin els nous comptes del Barça per treure’n l’aigua clara. Es tracta d’una decisió valenta i de risc, amb certa aparença de puntada endavant, que requereix la màxima transparència, però que, possiblement, és la única alternativa dels socis per intentar mantenir l’essència del club, que, com a contrapartida, té un encaix difícil amb el fair play financer i la tradicional prudència comptable.

DR. PERE GÓMEZ

Doctor en empresa i management Professor de l’Euncet Business School

ALUMNI DESTACAT

JOSEP MARGALEF, director General a IVS Iberica

Executive MBA, promoció 2003-2005 Diplomatura en Ciències Empresarials, promoció 1996-1999

EnJosep va ser estudiant de l’Euncet en dues etapes. Primer, va estudiar un Bachelor of Science in Business Administration (BBA), del 1996 al 1999 i, tres anys més tard, va decidir ampliar la seva formació amb un Executive MBA amb l’objectiu de complementar la seva carrera professional en l’àmbit de l’empresa i la gestió. Amb “encerts i errors”, ha anat prenent decisions al llarg dels anys amb la finalitat d’assolir coneixements i guanyar experiència en diferents àrees de l’empresa. El seu objectiu principal sempre ha sigut assumir responsabilitats directives i, tot i que explica que no ha sigut un camí fàcil, ho ha pogut aconseguir “amb ambició i moltes hores de dedicació”, i pels grans professionals que s’ha anat trobant durant aquests anys. Un d’ells va ser Carlos Raventós, president de l’empresa de logística Cefrusa, que va apostar per ell quan era jove i amb tan sols 33 anys li va oferir la possibilitat d’assumir la direcció general a l’empresa. Aquest canvi li va suposar fer un important salt professional, tot i que continua considerant que potser era “massa jove per fer aquest pas”. Tanmateix, aquesta experiència el va fer créixer i l’ha ajudat a fer front a altres reptes professionals, com,

per exemple, el càrrec de director de Serunion Vending.

Nou repte professional

A mitjans d’any, va decidir que era el moment de fer un altre salt a la seva carrera professional i va acceptar una oportunitat dins del mateix sector de les màquines expenedores. El CEO d’IVS Iberica li va proposar que fos el seu relleu i ara és el director general de l’empresa, que forma part d’un grup internacional. Allà el seu principal propòsit és liderar el canvi generacional de l’empresa i afrontar amb solvència els nous reptes que vindran. A més, com a persona inquieta que és, també forma part de diferents projectes com a emprenedor i inversor, i li agradaria reprendre la seva experiència com a docent, ja que la recorda amb gran il·lusió. Tot i que no sap que li depara el futur, està encantat amb la seva actual situació laboral i, ara per ara, es veu seguint dirigint i creixent a IVS Iberica. La direcció general l’apassiona per la “multidisciplinarietat” que comporta i perquè des d’allà pot posar “l’estratègia i les persones” al centre de l’empresa, dos dels aspectes que “estan per sobre de la resta” en la direcció de qualsevol organització.

“Més enllà dels aprenentatges acadèmics i professionals, les persones que et trobes davant són les que poden definir una trajectòria o una altra”, explica Josep Margalef, antic alumne de l’Euncet Business School, quan fa balanç de la seva reeixida carrera professional, amb una llarga trajectòria en l’alta direcció.

EMPRESA AL DIA

L’Euncet se suma a l’auge dels esports electrònics gràcies a una acord amb Asobu Esports

Experience

Els videojocs van començar com a una afició que es practicava a casa amb una videoconsola per convertir-se actualment en una veritable activitat professional amb la qual fer carrera. Segons l’Anuario de la industria del videojuego en España, elaborat per l’Associació Espanyola del Videojoc (AEVI), la indústria dels esports electrònics va facturar 34 milions d’euros a Espanya el 2021, el que suposa un 26 % més que l’any anterior. Sumant consumidors ocasionals, consumidors habituals i consumidors incondicionals, el nivell de penetració dels esports electrònics a Espanya és del 49 %, situant-se així entre els tres primers països d’Europa.

Actualment, no tots els videojocs formen part dels esports electrònics (en anglès, e-sports). Per formar-ne part, han de seguir un conjunt de requisits, entre els quals destaca tenir una lliga oficial que es regeixi per regles clares i ofereixi les mateixes condicions per a tots els competidors. Pel que fa als campionats, es poden dur a terme tant en línia (emesos principalment per YouTube o Twitch) com en modalitat presencial, on una gran quantitat de jugadors, també coneguts com a gamers, competeixen davant del públic amb l’objectiu de guanyar en una modalitat concreta. En funció de quin sigui el videojoc, s’hi pot jugar de forma individual o per equips, tot i que els videojocs que més expectació generen i que, per tant, s’han fet més populars, són aquells en els quals s’hi juga

de forma col·lectiva. En aquest sentit, els participants d’aquestes lligues s’entrenen diàriament amb el propòsit de fer créixer el seu rànquing digital i acabar guanyant títols que, al cap i a la fi, s’acaben traduint en diners. Molts d’aquests jugadors viuen en residències dissenyades per a la pràctica de l’esport electrònic i, fins i tot, poden arribar a comptar amb entrenadors, psicòlegs o preparadors físics per millorar el seu rendiment a l’hora de competir.

El centre de ‘gaming’ més gran d’Europa A causa de l’auge dels esports electrònics, han nascut empreses com Asobu Esports Experience, que es dedica exclusivament a l’organització de competicions d’esports electrònics. Amb l’objectiu de convertir-se en un referent del sector, a principis d’any van inaugurar el centre de gaming més gran d’Europa, situat al centre comercial SOM Multiespai a Barcelona. Allà compten amb quatre sales bootcamps, tres cabines d’streaming, quatre estadis competitius, una sala polivalent i més de 100 ordinadors, tot això repartit en gairebé 2.000 m². Les seves instal·lacions estan obertes cada tarda de dilluns a diumenge i ofereixen diverses tarifes perquè qualsevol jugador pugui jugar o competir en algun dels diferents jocs que tenen. És en aquest espai on els estudiants de l’Euncet podran jugar i competir entre ells en un torneig o en una lliga de diferents jocs, gràcies a l’acord firmat entre Asobu i l’Euncet Business School.

Fundada el 2019 a Sabadell, el pla de creixement d’Asobu passa per obrir properament un altre centre de gaming a Madrid. L’objectiu a mig termini és consolidar els centres de Barcelona i Madrid i, a partir d’allà, créixer a Europa i a Amèrica Llatina per arribar a ser el centre de referència de parla hispana. L’acord entre Asobu i l’Euncet s’emmarca dins de l’estratègia de l’Euncet de potenciar la vida universitària i la relació entre els estudiants.

Alumnes de l’Euncet, durant la xerrada informativa sobre les competicions d’esports electrònics, realitzada per Asobu a les seves instal·lacions

L’ ENTREVISTA

Parlem amb Sergi Artigas, director d’Estratègia en Innovació al Centre Tecnològic Leitat i Alumni de l’Euncet, sobre el paper de la innovació i de les noves tecnologies a les empreses.

Ens trobem en un període de desenvolupament tecnològic històric

És habitual sentir parlar d’innovació, però, per un expert com tu, què és la innovació?

Una visió molt propera a la realitat de la innovació és considerar-la com la integració de coneixement en una activitat. Pot ser un model de negoci diferent, pot ser l’adopció d’una o vàries tecnologies, pot ser el desenvolupament d’una idea... però fins que no s’integra en una activitat, no es materialitza la innovació.

Les empreses són conscients de la importància d’innovar o només se’n recorden en contextos convulsos?

El més important és que les empreses són conscients que formen part d’un ecosistema

d’innovació en el que hi convivim diferents agents amb diferents rols. Aquesta visió de l’entorn porta implícit assumir que les capacitats de cadascú són finites i que pot haver-hi altres actors i agents de l’ecosistema que complementin aquestes capacitats i permetin desenvolupar els projectes d’innovació amb èxit. Innovar forma part de l’estratègia de les empreses com una palanca de competitivitat molt rellevant, perquè genera models d’activitat i de negoci sostenibles a llarg termini. És també feina de cadascun dels membres d’aquest ecosistema difondre la innovació com a cultura empresarial i emprenedora.

Segons dades de l’INE, Catalunya manté el lideratge en nombre d’empreses

innovadores de l’Estat. Quins factors ho expliquen? Estem lluny d’Europa?

A Catalunya, hi ha un factor singular molt rellevant que afecta en el posicionament en innovació i és l’alt grau de multisectorialitat existent. La dispersió de sectors fa que la capacitat de resiliència enfront a canvis conjunturals sigui molt elevada. A aquest fenomen se li ha d’afegir l’impuls de diferents vectors tecnològics, en els que el món físic i el virtual s’han ajuntat. La capacitat d’adopció tecnològica permet el potencial necessari perquè les empreses catalanes puguin anar retallant distàncies amb les millors posicions europees.

A Leitat sempre heu apostat pel model “Open Innovation”. Quins avantatges i

inconvenients té aquest model?

La innovació oberta és una estratègia d’innovació que va més enllà dels límits de cada organització i on la clau és la cooperació amb actors i professionals externs. No és excloent amb models d’innovació totalment interns a l’organització, sinó que és una manera d’escometre projectes i de resoldre reptes que, com avantatge principal, té els resultats que dona al tenir accés a nous mercats, a l’incorporar tecnologies innovadores i, en definitiva, al permetre que un major nombre d’idees arribin a materialitzar-se. És un model que més que inconvenients, presenta la dificultat de posar-lo en pràctica, de fer-lo extensiu a tota l’organització, d’executar les idees i que no quedin només com a això: idees.

En aquesta línia, heu impulsat el DFactory Barcelona perquè sigui el centre d’innovació de la indústria 4.0 més gran del sud d’Europa. Quin balanç en feu dels primers mesos?

Leitat ha ubicat en aquest espai els laboratoris de fabricació additiva (impressió 3D i altres tecnologies additives), robòtica, sensòrica, fotònica, Internet of Things i intel·ligència artificial. Cada tecnologia i cada laboratori necessita unes condicions d’entorn que fan que la ubicació sigui la idònia. Per exemple, les tecnologies i les solucions que desenvolupem en l’àmbit clínic o químic no serien possibles en aquell espai. El balanç és molt satisfactori perquè ens permet un entorn de desenvolupament tecnològic idoni i, alhora, una proximitat amb empreses, tant ofertants com demandants de tecnologia.

Allà heu traslladat l’IAM 3D HUB, una altra iniciativa vostra, juntament amb altres empreses. Què us ha aportat el canvi d’ubicació? Arribeu millor a les empreses? Desenvolupar tecnologia per si sol no és suficient per generar activitat i benestar, cal

que aquesta tecnologia es doni a conèixer i que es donin i s’impulsin les condicions necessàries per adoptar-la i integrar-la en els processos productius. L’IAM 3D HUB està concebut amb aquesta finalitat i porta ja uns anys aconseguint-ho amb èxit. La ubicació és un factor més de l’èxit del projecte, però no és l’únic i s’ha de tenir en compte l’esforç de les persones implicades en aquest procés d’adopció tecnològica. No obstant això, en formar part de l’ecosistema del DFactory, efectivament guanyem visibilitat i proximitat amb diferents empreses vinculades a les tecnologies 4.0, que veuen en la impressió 3D una eina de producció imprescindible.

Pel que fa a la impressió 3D, en quina situació està? Estem aprofitant tot el seu potencial?

En l’àmbit de les tecnologies de fabricació additiva i l’impressió 3D, estem vivint un fenomen il·lusionant i interessant que és l’adopció d’aquesta tecnologia per part del mercat. Una tecnologia com la impressió 3D no avança per si sola, està relacionada amb l’impuls i el desenvolupament tecnològic de molts altres sectors i activitats. Hi intervenen la industria del disseny, del software, de les matèries primeres, dels propis processos productius i les diferents tecnologies de fabricació, dels processos d’acabat i postproducció, de la mesura i metrologia de les peces obtingudes... Aquesta diversitat fa que les iniciatives emprenedores siguin moltes i variades. El camp que queda per córrer és enorme, perquè ens trobem en les fases inicials d’adopció i, per tant, veiem el futur amb molt optimisme.

La impressió 3D pot canviar el model de producció i afavorir la producció local?

El pot canviar... i l’està canviant. Són un tipus de tecnologies ideals per cobrir dues necessitats que demanden tots els mercats: immediatesa i personalització. A

aquests dos aspectes ja li podem afegir la capacitat d’imprimir en lots de dimensions significatives. Si a això, li sumem que les condicions d’entorn per poder utilitzar aquest tipus d’impressores són ben senzilles, efectivament estem davant un potencial afavoriment de la producció local.

A part de la impressió 3D, quines tecnologies marcaran la societat en un futur proper?

La sensòrica, la bioquímica, la robòtica, la intel·ligència artificial, la simulació, el big data, les tècniques en medicina regenerativa... ens trobem en un període de desenvolupament tecnològic històric. Aquestes i altres tecnologies són les que marcaran el futur i cal desenvolupar-les i adoptar-les sempre tenint presents tres requisits indispensables. En primer lloc, la tecnologia ha d’estar al servei de les persones, si no, deixen de tenir sentit. En segon lloc, hem de desenvolupar i adoptar tecnologia tenint en compte els límits del nostre planeta. En tercer lloc, les tecnologies han de servir per generar models econòmics i d’activitat capaços de ser prou flexibles i adaptatius als canvis d’entorn que viurem.

Leitat Technological Center

Fundada el 1906, s’encarreguen de gestionar les tecnologies per crear i transferir valor social, mediambiental i econòmic a les empreses. Entre les iniciatives que actualment estan desenvolupant hi ha l’IAM 3D HUB, un centre d’innovació especialitzat en manufactura additiva i impressió 3D que pretén revolucionar el sector industrial de la Unió Europea.

https://www.leitat.org/

mana g i n g t e c h n o lo g i e s

La impressió 3D cobreix dues necessitats que demanden tots els mercats: immediatesa i personalització

BRÀNDING INTERN: EL PODER DELS EMPLEATS

La reputació d’una empresa és un aspecte essencial, sobretot, en una economia cada vegada més digital i competitiva. La imatge que es tingui des de la societat és clau per tenir una marca ben valorada i la confiança del client, i és en aquest context, on els empleats tenen un poder que abans no tenien. Ara els clients confien més en ells que en els missatges corporatius, el que obliga a les empreses a saber aprofitar les oportunitats que cada interacció treballador-client li ofereix.

El 2009 dos treballadors de l’empresa nord-americana Domino’s Pizza van publicar a YouTube un vídeo on se’ls veia jugant, de forma antihigiènica, amb el menjar que estaven preparant. Ràpidament, el vídeo es va fer viral i, en només 24 hores, va registrar 760.000 visualitzacions. Fins i tot els mitjans tradicionals es van fer ressò i si es cercava “Domino’s Pizza” a Google, els primers resultats eren sobre aquest incident. Davant d’aquesta situació, Domino’s Pizza, que fins aleshores no tenia un pla de gestió de crisi digital, va decidir publicar dos comunicats, que no van ser suficient per tancar la crisi de reputació en la qual es trobava immersa. Tal com va reconèixer a The New York Times el portaveu de la multinacional nord-americana, Tim McIntyre: “Ens vam adonar que havíem de canviar d’estratègia quan molts dels comentaris i preguntes a Twitter eren de l’estil: ‘I què fa Domino’s respecte això?’ La veritat és que estàvem fent i dient coses, però res d’això no estava sent cobert a Twitter”. La crisi havia esclatat a l’àmbit digital i s’havia de resoldre allà amb les mateixes eines. Per aquest motiu, van decidir canviar de rumb per tancar una de les crisis de reputació de marca més grans que es recorden. Tot i que van tardar en reaccionar, finalment ho van fer de forma eficaç i van prendre mesures com:

• Obrir comptes a Twitter i Facebook per estar més presents a les xarxes socials i poder reaccionar abans.

• Penjar a YouTube un vídeo de disculpes gravat pel president de l’empresa.

• Explicar què havia passat a través d’una campanya de màrqueting per correu electrònic.

• Actualitzar l’entrada de Wikipedia de Domino’s Pizza per explicar la crisi i com l’havien resolt.

A més, també van tancar la botiga on van passar els fets i van acomiadar i denunciar els dos treballadors involucrats davant els màxims responsables sanitaris dels Estats Units.

El perill

de les amenaces internes

El cas de Domino’s Pizza és un clar exemple de com l’actuació d’un o pocs treballadors pot ser suficient per minvar la credibilitat de tota l’empresa i generar dubtes sobre la professionalitat de la resta de treballadors, sobretot des de l’aparició de les xarxes socials. Tal com recollia el comunicat de disculpes publicat per l’empresa: “Les oportunitats i la llibertat d’internet són meravelloses. Però això comporta el risc que qualsevol persona amb una càmera i connexió a internet pot causar un gran dany, com en aquest cas, on una parella d’individus de sobte ha enfosquit la dura feina duta a terme per 125.000 treballadors per tot el país i en 60 països més de tot el món”. El que va començar com una broma de dos treballadors va derivar en una querella criminal, milions de consumidors enfadats i decebuts amb la marca i una crisi de comunicació sense precedents, que va fer que fins i tot els clients més fidels de Domino’s Pizza comencessin a replantejar-se la relació amb ells, el que segons la mateixa empresa era “injust”.

Segons l’informe recent ¿Están las empresas preparadas para el riesgo reputacional?, elaborat per la consultora Willis Towers Watson, les principals amenaces per les empreses són aquelles derivades d’incidents originats internament, on la companyia és la culpable. Les més exposades són, sobretot, les grans companyies, on, per una qüestió de volum d’empleats, és més probable que es trobin immerses en una crisi de reputació, on les repercussions es puguin estendre durant mesos i puguin passar anys fins que la percepció de la marca i els ingressos de l’empresa es recuperin. Tal com es recull en el mateix informe, un dels problemes a l’hora de gestionar les crisis de reputació és que la majoria dels directius subestimen el poder de les xarxes socials, tal com li va passar a Domino’s Pizza en el seu moment. El 74 % considera que aquestes plataformes són un important canal de màrqueting, però tan sol el 32 % es planteja fer-les servir com a canal de comunicació en cas de crisi. Abans de la irrupció d’internet i de les xarxes, si sorgia una crisi, les empreses tenien temps de preparar una reacció, però ara qualsevol comentari a internet es viralitza

Les principals amenaces per les empreses són aquelles derivades d’incidents originats internament

Els consumidors es guien per la confiança que els traslladen els empleats d’una empresa, ja que se senten identificats per ser “iguals a ells”

en qüestió de minuts, el que obliga a les empreses a tenir sempre un pla d’actuació, que passi per reconèixer l’error i potenciï la transparència per tornar a guanyar-se la confiança del client, que pot perdonar un error, però no el sentiment de desatenció.

El poder dels empleats

Però, la millor manera de resoldre una crisi és evitar-la. Gran part del valor d’una organització depèn d’actius intangibles, com ara la confiança i l’honestedat. Les empreses cada cop són més conscients que la seva reputació no depèn tant del que ella comuniqui, sinó dels que “altres” comuniquin sobre ella i això inclou els seus empleats, que s’han convertit en elements crítics en la construcció de la marca. Diferents estudis han demostrat que els consumidors es guien per la confiança que els traslladen els empleats d’una empresa, ja que se senten identificats per ser “iguals a ells”. El contacte permanent que tenen els treballadors amb els clients, sobretot en les empreses del sector serveis, fa que tinguin una gran influència sobre com els clients veuen la companyia. Segons dades de MLS Group, els missatges de marca tenen un abast 561 % superior quan són compartits pels empleats a les seves xarxes que a través dels canals socials corporatius. Per això, les organitzacions són cada vegada més conscients que han de cuidar els seus empleats per arribar a convertir-los en ambaixadors de la marca.

Però, com es pot aconseguir?

El brànding intern és un concepte que va ser encunyat fa gairebé 50 anys. Es tracta de totes les accions que impulsa l’empresa perquè els seus treballadors augmentin el seu compromís laboral i, d’aquesta manera, contribueixin directament en la satisfacció del client i en la imatge que aquests tenen de l’empresa. Segons l’estudi Randstad Workmonitor, publicat el 2022 per Randstad, el 65 % dels treballadors espanyols asseguren que estan compromesos amb la seva empresa, un percentatge elevat i superior a la mitjana mundial, però que no és suficient per evitar els riscos que suposa que part de la plantilla no ho estigui:

• Baixa productivitat laboral i pèrdua de ingressos.

• Fuga de talent.

• Ambient laboral pesat.

Totes aquestes conseqüències tenen una afectació directe en el client i en la seva percepció de la marca i, per això, és vital que els empleats siguin vistos com un client intern, en el qual les empreses han de centrar els seus esforços per garantir el seu benestar laboral. Els experts coincideixen que les accions de brànding intern han de girar, principalment, en tres eixos per ser eficaces:

• Lideratge. Des de la direcció, s’ha de fomentar la participació activa dels empleats en la presa de decisions perquè sentin que formen part de l’equip.

• Comunicació. L’empresa ha de saber transmetre els valors de la marca als treballadors perquè els interioritzin i els puguin transmetre als clients. Si l’empleat no té informació ni comprèn la marca corporativa, no podrà fer arribar el missatge correctament.

• Recursos Humans. Els departaments de recursos humans han de desenvolupar polítiques capaces de generar compromís i lleialtat, com fomentar la promoció interna, impulsar el bon ambient laboral o crear un programa de benestar emocional.

D’aquesta manera, els empleats es podran convertir en ambaixadors de l’empresa, que és l’objectiu final. Diferents estudis han demostrat que una bona política de brànding intern permet:

• Fidelitzar els clients, que veuen com les expectatives inicials que tenien s’han complert.

• Humanitzar la marca.

• Augmentar el compromís, la identificació i la lleialtat dels empleats, que se senten que formen part de l’organització.

• Millorar la productivitat i el clima laboral.

• Atraure i retenir talent.

Però tenir una política de brànding intern no significa uniformar opinions ni homogeneïtzar comportaments, ja que això comporta restar credibilitat. Els empleats han de sentir-se lliures per accedir a fer aquest rol i transmetre el missatge de la manera que se sentin més còmodes, però sempre dins dels valors que representa la marca. Aquest equilibri és el més complicat d’aconseguir i, per això, suposa un esforç continuat per part de l’empresa. A més, no tots els empleats volen involucrar-se fins al punt de ser ambaixadors i això no significa que no estiguin compromesos. Abans de dissenyar cap política de brànding intern, l’empresa ha de tenir clar que el seu principal objectiu és aconseguir que el 100 % de la seva plantilla estigui compromesa, però que és impossible d’arribar a aquest percentatge quan parlem d’ambaixadors de marca.

L’ EXPERT OPINA

Retener el talento a través de la formación y la cultura corporativa

Más de dos años después todavía las empresas y su mano de obra sufren la resaca de la pandemia de Covid-19, sumando un contexto de inflación, retrasos en los suministros y una guerra que parece alargarse en el tiempo, con giros de guion inesperados al igual que lo hizo la pandemia. Con este telón de fondo, las empresas se enfrentan a tensiones y presiones que se pueden alargar en el tiempo y, como no, también sus trabajadores, sus sentimientos y necesidades cambian rápidamente. Por eso, las empresas deben adaptarse para captar y retener el talento. Los empleados son uno de los apoyos fundamentales que construyen la empresa como si fuese un templo griego, un pilar que tiene su máxima expresión en la cultura corporativa. Es un imperativo que los empresarios y sus empresas manejen la cultura para crear empresas más fuertes y resilientes. Según el informe People at Work 2022: A Global Workforce View, los niveles de estrés están en sus máximos históricos en los últimos años (un 67 % de los 32.924 entrevistados sienten estrés una vez por semana). Hoy más que nunca, un buen salario no es motivo de retención. Los jefes que intentan retener su talento a golpe de talonario deberían plantearse escuchar más a sus trabajadores. De hecho, 7 de cada 10 entrevistados demandan más flexibilidad. Una cultura del compromiso y confianza mutua en la era del metaverso es necesaria para evitar, por ejemplo, la sangría que supondría hacer retornar de manera permanente al puesto de trabajo físico a un talento que se siente igualmente reconocido pero que ha mejorado su calidad de vida (un 64 % consideraría otro puesto de trabajo si esto ocurriese). Se debe reflexionar sobre el proceso de intercambio entre la empresa y sus empleados, buscando el win-win, un resultado beneficioso para ambos. La verdadera ventaja competitiva surge de la mano de obra y esta es efectiva siempre que este cualificada de manera acorde con los requerimientos del trabajo a ejecutar.

Este papel es la función de la formación, que tiene que promover procesos y dotar de herramientas que permitan evolucionar a la

persona. El Lifelong Learning es un concepto que surge en los años 90, pero que está de plena actualidad. Tiene como objetivo promover procesos de formación, que permitan a la persona evolucionar en sus conocimientos, competencias y actitudes de manera vinculada a los entornos de trabajo. Esta evolución se considera un elemento clave para conjugar las necesidades de las empresas con las de los trabajadores y, en esta línea, avanzar hacia una verdadera civilización laboral, recomponiendo sus competencias permanentemente y mejorando su rol sociolaboral. La Organización Internacional del Trabajo (OIT) hace un análisis de sus 100 años y una prospectiva de los nuevos escenarios que se presume van a exigir las nuevas formas de trabajar y las medidas que hay que poner en marcha para paliar sus efectos sobre el “empleo decente”. Estos nuevos desafíos vienen a sumarse a los ya existentes y amenazan con agravarlos: el paro, la falta de cualificación certificada y la brecha digital. Los mercados laborales son esenciales para determinar el grado de igualdad que alcanza una sociedad. Por todo esto, las organizaciones deben caminar hacía modelos de cultura innovadoras y comprometidas, que hagan énfasis en desarrollar las fortalezas del empleado, recompensar más que castigar y recalcar la vitalidad y crecimiento individuales a través de la formación y la motivación.

DR. PABLO RIAL

Doctor en Didàctica i Organització Educativa i professor de màrqueting i direcció comercial a l’Euncet Business School

VIDA UNIVERSITÀRIA

Parlem amb l’Anna Rubio, que s’acaba de graduar en la doble titulació en ADE i Màrqueting i Comunicació Digital, perquè ens expliqui una mica més sobre el seu Treball de Fi de Grau (TFG), “Anàlisi de la situació actual del futbol femení”, pel qual ha tingut una de les millors qualificacions de la seva promoció.

Què et va motivar a fer un TFG sobre el futbol femení? Tenies clar el tema?

Sempre m’ha agradat molt el futbol i ja fa uns anys que soc seguidora del futbol femení. Soc sòcia de la secció del futbol femení d’una penya blaugrana, així que estic informada de tot el que ho envolta. Tenia clar el tema, però no sabia molt bé com enfocar-lo. Vaig donar-hi moltes voltes fins a aconseguir trobar els punts interessants, que s’adaptessin al que jo volia plasmar. La situació actual que està vivint el futbol femení em va donar l’impuls per poder fer el treball. Personalment, crec que s’ha d’escollir un tema que t’agradi, ja que són mesos de molt esforç i estar motivat és important.

Com ha sigut tot el procés d’elaboració? Esperaves que el TFG anés tan bé?

No em va costar gens organitzar-me, ja que tenia molt clar els punts que volia tractar i també els terminis en què volia tenir-ho fet. Em va ajudar molt la meva tutora, la Cristina Cáliz, ja que vam fer un seguiment setmanal per videotrucades (vaig fer el TFG estant d’Erasmus als Països Baixos), que em va anar molt bé. Hi va haver moments que em costava seguir, perquè un bon TFG requereix molt temps i buscar molta informació que, a vegades, no es troba ràpidament. El dia de la presentació estava molt nerviosa, però va anar molt bé. En definitiva, és un treball que has preparat tu mateix durant uns mesos, així que no hi ha res que no sàpigues. Em vaig sentir segura i el jurat també em va ajudar. La nota va reflectir els mesos de treball i preparació fins al dia de la presentació.

Vas jugar a futbol fins als 14 anys, quan et vas lesionar de gravetat. Va ser dura la

Sí, vaig jugar molts anys a futbol sala i després a futbol 7 i futbol 11. Era de les poques nenes, per no dir l’única, de la meva classe que al patí jugava a futbol. Tenia 13 anys quan en un partit em vaig trencar els lligaments creuats i una part de la ròtula de la cama esquerra, però no em van poder operar fins al cap d’un any aproximadament per temes de creixement. El més dur va ser l’espera fins a l’operació, perquè vaig haver de deixar de jugar i un cop em van operar i vaig finalitzar la recuperació, ja estava desmotivada i em feia por tornar a jugar. Va ser una part complicada de gestionar i, fins i tot, les meves amigues diuen que em va canviar el caràcter. Per mi, el futbol era una part molt rellevant del meu dia a dia i ara molts cops em penedeixo de no haver tornat a intentar jugar-hi, però en aquell moment la situació em va superar. El meu

Anna Rubio, durant l’Acte de Graduació de la promoció 2021-2022

decisió? Com la vas afrontar?

sentiment cap a aquest esport és molt fort, així i tot, ara el gaudeixo des de la graderia.

Tu que has viscut el futbol des de dins, et vas sentir en algun moment discriminada per ser dona?

Personalment, mai em vaig sentir discriminada, però era molt estrany entrenar en un equip on tot eren nens, ja que al meu poble, fins al cap d’uns anys no va haver-hi equip femení. En alguns moments, em frustrava i plorava quan els meus pares em venien a buscar als entrenaments perquè em sentia sola. Per sort, tot això ha canviat i ara hi ha equips de categories femenines des de molt petits.

Què creus que haurien de millorar els clubs per donar més suport a la categoria femenina de futbol?

El més important, per a mi, és que donin visibilitat i importància als equips femenins. Quan jugava a futbol, sempre teníem els horaris d’entrenament i partits a les hores més pesades, com un partit a les 14 h al juny, samarretes de temporades anteriors o pilotes desgastades... Tot això ha canviat, però ha de continuar millorant. Un altre aspecte a tenir en compte és els diners que es destinen al futbol femení, que són pocs, sobretot en els clubs petits. Fins que no es donin les mateixes oportunitats i condicions, sempre serà un “esport de segona”, però crec que anem pel bon camí i tot anirà millorant en els pròxims anys.

Què és el que t’ha sorprès més de tot el que has descobert elaborant el TFG?

El que més m’ha sorprès han sigut les dades econòmiques, els diners que mou el futbol són molts. La diferència salarial i la diferència del valor monetari dels premis

entre el futbol masculí i femení és brutal. Una de les parts més especials mentre elaborava el TFG, i que és un apartat que vaig haver de redactar vàries vegades pel canvi de la situació de manera continuada, va ser quan es va batre el rècord d’assistència en un partit de futbol femení en dues ocasions consecutives al Camp Nou amb el Barça. Va ser un moment històric i important, però per mi també va ser una mica trist, ja que com estava d’Erasmus, no vaig poder assistir-hi.

Quins aspectes haurien de millorar perquè la societat valorés més el futbol femení?

El que primer s’ha de canviar és la mentalitat de la societat, perquè vivim en una societat molt masclista i que jutja molt. Abans era “mal vist” o poc comú que una nena jugués a futbol i es feien comentaris com “marimacho”, tot i que això està canviant, encara queda molt camí. A part d’invertir més econòmicament, també s’hauria de donar més visibilitat mediàtica al futbol femení de primera divisió: més partits a la televisió en retransmissió en directe. Actualment, només es poden veure alguns partits a través de YouTube. Si hi hagués les mateixes oportunitats de veure futbol, tothom hi tindria més accés i podria escollir si vol veure els partits o no.

Comencen a aparèixer referents com l’Alexia Putellas o l’Aitana Bonmatí. Fins a quin punt és important que les nenes tinguin referents? En tenies algun?

Quina sort tenim d’aquests referents!! Jo no vaig tenir cap referent que fos noia. En aquell moment, el meu jugador preferit era el Ronaldinho, però ara no canvio cap jugador per l’Alexia, és un espectacle veure-la jugar! Soc molt fan del Barça i

els caps de setmana vaig al camp Johan Cruyff a veure els partits del femení i és impressionant veure com juguen. El camp sempre està ple de famílies que gaudeixen i viuen els partits amb emoció. Això abans era impensable. Aquests referents són molt importants, tant pels nens com per les nenes, i també pels grans. Tothom ha de veure que la societat avança i que les noies també podem aconseguir tot allò que vulguem. No hi ha límits! El futbol sempre s’ha considerat d’homes i veure com això canvia és un impuls de motivació per continuar lluitant per la igualtat.

A nivell professional, t’agradaria estar vinculada a l’esport femení?

He cursat la doble titulació en ADE i Màrqueting i, actualment, estic treballant en una agència de màrqueting i estic molt contenta, però sí que més endavant m’agradaria formar part d’alguna empresa esportiva i si pot ser en el departament de màrqueting, molt millor! Un dels meus somnis és poder treballar al Barça, concretament, al futbol femení, en l’àmbit del màrqueting.

Quan jugava a futbol, sempre teníem els horaris d’entrenament i de partits a les hores més pesades

EL PROFESSOR

Oscar Coduras

La docencia, un desempeño vocacional

muchos años de recorrido profesional como consultor de empresas, docente e investigador, empecé a colaborar con Euncet hace ya más de una década, en la cual he tratado de volcar en el estudiantado todo el conocimiento y experiencia que he acumulado en gestión empresarial. En este ámbito, tengo la suerte de poder considerarme un generalista, es decir, alguien que conoce con una cierta profundidad las distintas áreas funcionales de la empresa: marketing y gestión comercial, aprovisionamiento, producción y distribución, recursos humanos, entorno legal, finanzas…, lo que me permite tener una percepción global de la empresa y, por supuesto, de la interrelación entre esas áreas y su gestión. Por ello, aunque he impartido docencia en distintas asignaturas, quizá en el terreno que más disfruto sea en la tutela de los proyectos de planes de negocio. Cuando asisto a un estudiante en su Trabajo de Fin de Grado o de Fin de Máster, lo primero que percibo es su nivel de aprendizaje, puesto que el desarrollo del plan de negocio requiere de suficiencia en el conocimiento de todas las materias. Si los estudiantes arrastran algún déficit, ya sé que, además de tutor, me toca hacer de profesor.

Tras

Lo que acabo de exponer no es baladí. El propósito de la profesión docente es la diferencia entre aprender o simplemente aprobar.

Quien aprende siempre aprueba, pero no siempre quien aprueba ha aprendido. Estoy convencido de que la docencia debe ser un desempeño vocacional y que su finalidad es conseguir el aprendizaje del estudiantado, pues es lo que, profesionalmente, se les va a demandar: saber, saber hacer y saber estar. Lamentablemente, alcanzar dicho aprendizaje no sólo depende del docente, sino que es indispensable la implicación del estudiante. Como profesor, director y coordinador de programas, siempre he procurado cumplir con esa finalidad, tanto personalmente como compartiendo esa visión con el profesorado con el que he tenido la suerte de contar en los programas que he dirigido y al que quiero agradecer efusivamente su labor y dedicación. Los profesores formamos hoy para disponer de buenos profesionales mañana. A veces ponemos mucho empeño en enseñar materia y nos olvidamos de sensibilizarlos acerca de la importancia que, para ellos mismos y para la sociedad, tiene su completo desarrollo personal y profesional en un mundo en el que no vale un simple aprobado. Se inicia un nuevo curso y, aunque soy un año más viejo, lo afronto con renovada ilusión de aportar al estudiantado, además del conocimiento técnico y la experiencia, esos valores que, interiorizados, les deben conducir a crecer como personas y a contribuir a una sociedad mejor, capaz de resolver los grandes retos que tiene por delante, que no son pocos.

SABIES QUE...

fer ‘egosurfing’ és clau per esborrar el rastre digital?

Quan naveguem per internet, sempre deixem rastre de les nostres dades. Eliminar totalment aquesta petjada digital és complicat i poc realista, ja que seria tancar les nostres xarxes socials, deixar de comprar per internet o no tenir un compte de correu electrònic. Però el que sí que podem fer és minimitzar la nostra presència digital i revisar, periòdicament, quines dades personals estan a la xarxa. Cal tenir en compte que la nostra identitat digital es construeix a partir del rastre que deixem a la xarxa i, per això, és tan important gestionar tant la nostra petjada activa, que és la informació que compartim conscientment, com una foto a Instagram, com la nostra petjada passiva, que és la informació que es recopila de nosaltres sense ser totalment conscients, com el registre de la nostra adreça IP.

Com podem controlar el nostre rastre digital? Si t’agradaria controlar el rastre digital que deixes quan navegues per internet, aquí tens alguns consells:

1. Fes egosurfing als cercadors. L’Oficina de Seguretat de l’Internauta recomana que fem egosurfing, una pràctica que consisteix en buscar informació sobre nosaltres mateixos a internet. La cerca es pot fer buscant pel nostre nom i les seves modalitats, pel nostre DNI o bé per paraules clau que van explícitament vinculades a la nostra persona. D’aquesta manera, sabrem on ens haurem de dirigir per eliminar les nostres dades.

2. Busca i elimina comptes antics. Apunta totes les adreces electròniques que has fet servir des que vas començar a navegar per internet. Les necessitaràs per accedir a llocs webs que, fins i tot, no recordes o que no fas servir habitualment. Entra a cada una de les adreces de correu electrònic que tens i busca els comptes on estàs inscrit i que ja no fas servir. Pots fer la cerca utilitzant paraules com “Benvingut” o “Registrarse”. D’aquesta manera, descobriràs a quins llocs encara tens comptes actius i podràs eliminar-los.

2. Utilitza una adreça de correu alternativa. Crea una adreça de correu electrònica que et serveixi per registrar-te en llocs webs sense comprometre les teves dades personals.

3. Elimina les teves dades de Google. Quan ja estiguis segur que no tens més comptes en altres llocs webs, pots demanar a Google que eliminin les teves dades a través d’un formulari que trobaràs al mateix cercador.

4. Protegeix-te de futurs rastres digitals. En un altre formulari, Google t’ofereix l’opció d’evitar que et rastregin les teves dades personals. Et servirà per aconseguir ampliar encara més la teva seguretat a la xarxa.

5. Canvia les teves contrasenyes. Es recomana canviar totes les nostres contrasenyes cada sis mesos i evitar que continguin dades personals com la data de naixement. Una contrasenya

segura ha de tenir un mínim de 12 dígits formats per majúscules, minúscules, símbols i números. Pots utilitzar administradors de contrasenyes, que t’ajudaran a generar, emmagatzemar i administrar totes les contrasenyes en un únic compte segur.

6. Navega amb un VPN. Protegeix la teva connexió a internet utilitzant un xarxa privada virtual (VPN). A més, per millorar la teva privacitat, pots utilitzar navegadors, com DuckDuckGo, que estan dissenyats especialment per oferir-te la màxima privacitat.

7. Augmenta la privacitat de les xarxes socials. Revisa la privacitat de les xarxes on estàs present i limita l’accessibilitat al teu grup d’amics. Fes neteja entre els contactes i no publiquis mai el teu número de telèfon, la teva adreça de correu o la teva ubicació. Mai saps qui pot estar mirant des de l’altra banda de la pantalla. També cal que evitis obrir sessions a llocs webs a través de Facebook i posar “m’agrada” a publicacions del teu banc, centre de salut o farmàcia.

8. Publica amb intel·ligència. Mira bé què publiques i que no et pugui perjudicar en el futur. Internet no oblida. Abans de publicar, t’hauries de fer dues preguntes: desvetllo informació que no vull que se sàpiga? Em pot perjudicar a mi o al meu entorn?

La petjada passiva és la informació que es recopila sobre nosaltres sense ser totalment conscients

L’ ACTUALIT AT

Finalitza el cicle de ‘workshops’ formatius de l’Euncet

Va constar de cinc sessions presencials, impartides per professors reconeguts en la matèria

Coincidint amb l’inici dels programes executius de l’Euncet, es va tancar una nova edició del cicle de workshops formatius, que imparteixen professors de l’Euncet. En total, es van programar cinc sessions sobre temes d’actualitat empresarial, que van permetre fer un tast del que els alumnes dels postgraus i màsters de l’Euncet es trobaran durant els propers mesos a classe. La primera sessió va girar sobre el model d’economia circular i va ser a càrrec de Josep Domènech, expert en economia d’empresa. Uns dies més tard, va ser el torn de Xavier Lamote de Grignon, consultor en màrqueting, que va explicar com fixar els preus dels nostres productes i serveis, mentre que en el seu workshop, David Sanmartí, expert en gestió de projectes, va explicar com materialitzar amb èxit un projecte a partir d’una idea. Les dues últimes sessions van ser a càrrec de Marius Gil i Oriol Pastor, consultors en l’àmbit de la logística i les operacions, per tractar els nous models organitzatius, i de Jordi Arrufí, Program director a Mobile World Capital Barcelona, que va explicar com explorar i explotar els nostres negocis a través de la servitització.

El doctor, catedràtic i director del Centre d’Estudis sobre el Cable (CECABLE), Joan Francesc Fondevila i Gascón, ha rebut el Premi Científic Internacional QP, que reconeix la seva activitat acadèmica i científica en el transcurs de la seva trajectòria professional. Aquest guardó se li va entregar durant la celebració del Vlll Symposium Grafica, que va tenir lloc del 7 al 9 de setembre a Sant Julià de Lòria (Andorra). El terrassenc, professor de l’assignatura Logística i Operacions a l’Euncet Business School, va recalcar que “està molt feliç i emocionat per guanyar el premi” i va recordar que és “un reconeixement a una trajectòria científica que desenvolupa amb il·lusió i entusiasme”.

Aprofitant l’inici d’un nou curs acadèmic, estrenem un nou campus virtual que permetrà que els estudiants tinguin centralitzat en un sol lloc tot el que necessitin pel seu dia a dia. Entre les funcionalitats que inclou, hi ha l’automatrícula, la borsa de treball, l’agenda d’activitats i un mur de publicacions, a més de ser la plataforma on podran fer el seguiment del curs acadèmic, trobar els materials de cada assignatura i comunicar-se directament amb els seus professors. L’objectiu és que amb el nou campus virtual els estudiants puguin fer qualsevol gestió que necessitin més fàcilment i puguin interactuar amb els seus companys i professors sempre que ho necessitin.

El professor Joan Francesc Fondevila guanya el Premi Científic Internacional QP

e-Euncet, el nou campus virtual per estudiants i professors

El professor Jordi Arrufí, durant la seva ponència “Servitització: com millorar la competitivitat de la teva empresa”

Amb l’inici del curs acadèmic, arriben també els primers estudiants internacionals als nostres respectius campus i ho fan, com ja és habitual, acompanyats de diversos alumnes de l’Euncet, coneguts com “buddies”. Es tracta del Buddy Program, una iniciativa que ja és usual des de fa uns quants cursos acadèmics i que té com objectiu ajudar als estudiants d’Erasmus a situar-se durant les primeres setmanes, tant dins com fora de la universitat, i crear vincles personals amb altres estudiants de l’Euncet. D’aquesta manera, els estudiants internacionals tenen una persona de referència dins de la universitat que els ajudi a adaptar-se durant la seva estada aquí. En aquest sentit, els buddies els van preparar una jornada de benvinguda, pensada especialment per ells i amb tota mena d’activitats, amb l’objectiu que es coneguessin i poder passar un dia divertit i diferent abans de l’inici de les classes.

Els estudiants del màster universitari en Direcció de Màrqueting i del màster universitari en Administració i Direcció d’Empreses han començat les seves classes al Campus de Barcelona. Amb l’objectiu que aquesta nova etapa sigui una experiència única i plena d’aprenentatges pels estudiants, la majoria d’ells procedents d’altres països, es van celebrar dues jornades de benvinguda, una d’elles especial per l’edició en anglès dels màsters. En elles, la direcció acadèmica els va presentar el curs, abans de realitzar una formació vivencial (outdoor training), per tal que els estudiants es coneguessin més abans de començar les classes i trencar el gel amb els qui seran els seus companys durant un curs acadèmic, que inclourà visites a empreses líders al seu sector i diversos workshops formatius que complementaran les matèries que s’abordaran en el pla d’estudis.

Èxit de participació en el primer Dia de la Vida Universitària

Aquest any hem arrancat el curs acadèmic amb una nova jornada dedicada a tots els estudiants de la nostra universitat. Es tracta del Dia de la Vida Universitària, que es va celebrar tant al Campus de Terrassa com al de Barcelona, però amb una setmana de diferència. En ella, els estudiants es van poder informar i apuntar-se a totes les activitats previstes per impulsar la vida universitària de l’Euncet com la sortida per esquiar, el campionat de pàdel, el Buddy Program o els programes de voluntariat i mentoria. A més, es va aprofitar el dia per lliurar les noves samarretes Euncet d’aquest curs acadèmic, les quals compten amb un disseny creat per un dels estudiants de la nostra universitat, que va guanyar la última edició del concurs “Dissenya la samarreta Euncet”, que organitzem anualment. Tot i ser la primera edició, el Dia de la Vida Universitària va comptar amb una gran afluència d’estudiants que van fer que la jornada fos un èxit.

Arriben els primers alumnes internacionals, acompanyats dels seus ‘buddies’

Comencen els màsters universitaris amb un ‘outdoor training’

La jornada es va celebrar als dos campus de l’Euncet, però en dies diferents

Lliurament de beques als estudiants de grau amb el millor expedient acadèmic

Amb l’objectiu de potenciar els bons resultats acadèmics entre els estudiants, cada any, en finalitzar el curs acadèmic, es fa una valoració dels alumnes i es busca qui són aquells estudiants amb el millor expedient acadèmic de cada grau per lliurar-los la beca al Rendiment Acadèmic Excel·lent, que reconeix el seu esforç i dedicació. Durant el passat curs acadèmic 2021-2022, els alumnes que van obtenir aquest reconeixement van ser:

• Eva González Durán, estudiant del grau en Administració i Direcció d’Empreses (ADE).

• Enric López Santiago, estudiant del grau en Màrqueting i Comunicació Digital.

• Daniel Rodríguez Martínez, estudiant del grau en Ciències i Tecnologies Aplicades a l’Esport i al Fitnes (CTEF).

• Adrià Molina Ortiz, estudiant de la doble titulació en ADE i Màrqueting.

la notícia més llegida

Genís Roca apadrina l’Acte de Graduació 2021 de l’Euncet

El dissabte 9 de juliol, es va celebrar l’Acte de Graduació de la promoció 2021-2022 a l’Auditori de Barcelona, que va comptar amb la presència de més de mil assistents. Entre ells, hi havia els més de 400 graduats dels graus i màsters universitaris, de l’Executive Modular Education, del programa WESE i del màster online en Ciberseguretat.

La cerimònia va estar apadrinada per Genís Roca, soci i director de la consultoria RocaSalvatella i president de la Fundació puntCAT, qui, a més, va ser l’encarregat de presentar la ponència “Com seran els negocis que gestionareu?”, on va donar les claus perquè els graduats puguin entendre el seu paper com a nous agents de canvi en la gestió empresarial. L’acte també va comptar amb la intervenció del Sr. Rafel Niubò, president del Consell d’Administració de l’Euncet; de la Sra. Núria Marín, tinent d’alcalde de l’àrea de Promoció Econòmica de l’Ajuntament de Terrassa; de la Dra. Imma Ribas, vicerectora de Qualitat i Política Lingüística de la UPC; del Sr. Josep Maria Lluch, director general de l’Euncet, i del Sr. Alfons Freixes, director del Centre Universitari Euncet, així com també amb els parlaments dels representants de cada estudi que es graduava. Un cop finalitzats els discursos i entregats els diplomes, tots els assistents van poder gaudir d’una actuació musical a càrrec del cantant d’òpera, el Sr. Josep Fadó, i del pianista, el Sr. Xavier Martín, els quals van interpretar grans obres musicals, que van posar punt final a l’Acte de Graduació.

L’expert en transformació digital va impartir la ponència “Com seran els negocis que gestionareu?” davant de mil assistents, entre graduats i familiars

AUTORS: Rosa Llamas, Russell

Belk

EDITORIAL: Routledge

ANY: 2022

PÀGINES: 580 pàg.

ISBN: 978-1-032-32959-8

The Routledge Handbook of Digital Consumption

Aquesta obra, que és un recurs essencial per acadèmics, professionals i responsables polítics, ofereix una visió general, experta i autoritzada de l’impacte del consum digital. Aborda temes clau com l’entreteniment digital, l’autorepresentació, la comunicació, les dades massives, l’espiritualitat digital, la vigilància en línia i la publicitat algorítmica. Explora noves tecnologies com les tècniques de recollida de dades de consumidors, els sistemes de pagament entre iguals (P2P), la realitat augmentada i la intel·ligència artificial per millorar el benestar dels consumidors, així com la transgressió digital, les criptomonedes, els NFTs (nonfungible token) o la propagació de teories de conspiració i de notícies falses. Des d’influencers, nòmades digitals i neotribalisme digital fins a robots i ciborgs, explora com es desdibuixen els límits entre els humans i les màquines, la realitat i el metavers, i l’emergent “tecnocultura”.

AGENDA

AUTOR: José Moisés Martín

Carretero

EDITORIAL: Ariel

ANY: 2022

PÀGINES: 344 pàg. ISBN: 978-84-344-3566-7

El futuro de la prosperidad: el nacimiento de una nueva economía

Quan pensem en el futur, ens envaeix una sensació de desànim, por i desesperació que no fa res més que alimentar-se quan observem, amb atenció, el temps convuls que ens ha tocat viure. En aquest assaig, l’economista José Moisés Martín proposa una visió optimista del demà, on la supervivència de les nostres societats passa per crear un nou model econòmic i social basat en una triple transició: l’econòmica, la digital i la mediambiental. Ens convida a reflexionar sobre quin tipus de món volem construir, posa en evidència els avenços aconseguits fins ara i, sobretot, proposa solucions realistes per crear un demà viable. Es tracta d’un assaig esperançador que combat el pessimisme econòmic, que ens enfrontem, a través de set capítols: L’estranya sortida de la crisi, Repensar el nostre model econòmic, Cap a un pacte social digital, Cap a una transició ecològica justa, Nou model, Les finances com a palanca de canvi, Epíleg: els canvis per sota del radar.