ZORG Magazine 060 Corona Special by Evelien Van Hyfte

MAGAZINE

HET ONAFHANKELIJK PROFESSIONEEL TIJDSCHRIFT VOOR LEIDINGGEVENDEN IN DE ZORGSECTOR

”De mensen in de zorgsector verdienen meer dan alleen ons applaus ” Marc Van Ranst, Professor in de Virologie en Epidemiologie

nders

CORONA SPECIAL

Verschijnt 6x per jaar – nr. 60 – jaargang 10 / 2020 (maand mei) – 29 mei 2020 – Gent X – P912873

ZORG

Zorg

Aan alle mensen uit de zorgsector

Wie graag even de keukenbrigade wil verrassen: Contacteer ons via: orders@verstegen.be om onderstaande bon in te ruilen!

N O B ZIE IN UW E N I Z A MAG

BON

RATIS G 2 r o o v in ij Ruil m egen bussen Verst Mondo. l e d ix m e ic p S uw En verwen jo de met keukenbriga maak! s & r u e g in een reis Geldig tot 18

20.

september 20

Verstegen Spices & Sauces nv • Wayenborgstraat 12 • 2800 Mechelen • tel. +32 (0)15 21 09 75 • specerijen@verstegen.be • www.verstegen.eu

VO O RWO O R D

Colofon ZORG Magazine, het onafhankelijk professioneel tijdschrift voor leidinggevenden in de zorgsector wordt 6x per jaar uitgegeven door ZorgAnders, Planet BC, Amelia Earhart-laan 17, 9051 Sint-Denijs-Westrem www.zorganders.be Jaargang 10 - nummer 60 Mei 2020 ISSN 2033-7582 P 912873 PB 779

Een voorwoord in coronatijden

Redactie Sam Baro, Evelien Van Hyfte, Alissa Bastiaen, Sandra Gyles, Hilde Pauwels, Wieland De Hoon, Celine Willmore Redactieraad Koen Michiels, Koen De Gronckel, Heidi Diet, Marc Monballieu, Jürgen Eeckhout, Cindy Jonckman, Hilde Taillieu, Stefan Van Sevecotte, Nicholas Lataire, Ludo Splingaer

Coronamoe? Begrijpelijk. In een wereld die in enkele weken tijd compleet is veranderd. Geen handjes schudden, geen bezoek, geen knuffel voor die patiënt of collega, niet even samen lunchen of van gedachten wisselen op een bank in het park. Om over de professionele druk, onzekerheid en de nooit geziene gezondheids- en economische effecten nog maar te zwijgen.

Verantwoordelijke uitgever ZorgAnders bvba

COVID-19 is natuurlijk niet de eerste virusuitbraak waarmee de wereld kampt. De afgelopen 20 jaar alleen al stelden H1N1, SARS, MERS en Ebola gezondheidssystemen op de proef. Dodelijke virussen met ontegensprekelijk hoge sterftecijfers, die echter in het niets verdwijnen in vergelijking met de Spaanse griep – een nu uitgestorven H1N1-type dat naar schatting 30 tot 60 miljoen mensenlevens eiste, waarvan bijna 300.000 in België.

Oplage 3000 exemplaren Abonnementen, adreswijzigingen en annulaties via redactie@zorganders.be

En toch kon niets of niemand ons voorbereiden op deze coronacrisis. Zelfs voor organisaties met een waterdicht pandemieplan was COVID-19 een klap in het gezicht, die nog lang zal nazinderen. Zij het een klap waarvan we weer gaan rechtstaan. Want wanneer de storm gaat liggen, het virus onder controle is en er weer licht schijnt aan het einde van de economische tunnel, zijn de ervaringen van de afgelopen maanden lessen en kansen voor morgen. Beter gewapend, efficiënter en digitaler.

Jaarabonnement €150,00 excl. Btw Vormgeving Eben Laflère Advertenties sales@zorganders.be

Als laatste, maar zeker niet het minste is er in deze bizarre tijd ook veel waar we trots op mogen zijn. Op de veerkracht, weerbaarheid en solidariteit bijvoorbeeld die de hele sector toont.

Schriftelijke toestemming is vereist voor eventuele overname van tekst en beeldmateriaal uit de publicatie. De uitgever kan nooit verantwoordelijk gesteld worden voor de inhoud van advertenties.

Bedankt daarvoor. ZorgAnders is het grootste mediabedrijf gericht op leidinggevenden in de Belgische zorgsector. Via vakbladen zoals o.a. ZORG Magazine, Actual Care, Zorg&Techniek, de ZorgAnders e-nieuwsbrief, www.zorgandersnieuws.be, verschillende seminaries, alsook de awardshow Zorgwerkgever van het Jaar en een eigen buitenlands Zorgcongres bieden we een platform om best practices uit de zorgsector te delen. Op die manier willen we de sector inspireren en naar een hoger niveau tillen. Sam Baro CEO ZorgAnders

Evelien Van Hyfte Operational Director ZorgAnders

Communiceer via één klik met verschillende collega’s Wij stellen onze uiterst veilige communicatie- en crisisbeheersoplossing gedurende 3 maanden gratis ter beschikking van gezondheidsinstellingen, ziekenhuizen en hulpdiensten. Via 1 klik stelt dit medewerkers in staat om in real-time met elkaar en in groep te communiceren (walkie-talkie functionaliteit).

• Beveiligde communicatie (individueel als in groep) • Vooraf geconfigureerde communicatiekanalen • Privé-directory voor al het medisch personeel • Noodwaarschuwingen en geolocatie • Virtueel Commandocentrum

TranzCom biedt een beveiligde professionele samenwerkings- en vergadertool voor teams tot 500 deelnemers. Audio- en videomeetings, onbeperkt delen van bestanden, chat, recording maar ook projectmanagementfuncties zijn online toegankelijk via een webbrowser of mobiele app. Contacteer ons per mail info@tranzcom.com voor advies op maat van uw zorgorganisatie.

TranzCom 2_TranzComA4_zorgmagazine..indd 1

PROCESS MANAGEMENT

VOIP | STREAMING

CORPORATE DIRECTORY

GEOLOCATION

GROUP CONVERSATIONS

WALKIE TALKIE

Biestebroekkaai 300, 1070 Brussel | T: +32 2 529 62 11 | www.tranzcom.be

25/05/2020 13:46:53

INHOUD

Dossier: Covid-19

AZ Jan Palfijn Gent opent op maandag 25 mei de deuren van het nieuw psychiatrisch dagcentrum De Kolibrie. Het centrum werd door de overheid erkend voor 10 plaatsen en maandag starten de eerste 6 patiĂŤnten met groepstherapie.

MPI Oosterlo keek kritisch in eigen boezem en zette een verandertraject in gang om realistisch wendbaar te kunnen inspelen op de uitdagingen die haar pad kruisen. Dit met respect voor en behoud van hun bijzonder DNA.

Dr. Katrien De Ketelaere wordt de nieuwe medisch directeur van AZ Sint-Lucas. Vanaf 1 mei zal zij dr. Dirk Maes opvolgen die sinds begin 2020 de functie van algemeen directeur opneemt.

Korte berichten

In de kijker

Careers

KO RT E B E R I C H T E N

25-8 zet ouderen in meer dan 350 woonzorgcentra aan het WhatsAppen! Het bedrijf ‘25-8’ uit Aalter heeft de afgelopen weken een opmerkelijk initiatief genomen. Zo’n 350 zorgtelefoons werden verspreid over evenveel woonzorgcentra in Vlaanderen. Het unieke aan deze zorgtelefoons is dat 25-8 ze ontdaan heeft van alle toeters en bellen en er alleen WhatsApp op heeft geïnstalleerd. Duizenden bewoners hadden weer contact met de familie zonder dat dit de verpleegkundigen extra belast heeft. 25-8 nam een zorgtelefoon (een groot uitgevallen telefoon met traditionele hoorn en videoscherm), ontdeed die van alle software, en installeerde er vervolgens één enkel programma op: WhatsApp. Wie het toestel wil gebruiken moet gewoon de stekker in stopcontact steken en aansluiten op het internet. Vervolgens start het toestel op en kan men beginnen videobellen met WhatsApp. Voor wie dat wil kan ook een extern scherm aangesloten worden op het toestel, zodat ouderen hun familie en vrienden op hun televisiescherm kunnen zien. De hoorn, weergave op televisie en extra luid volume maken dit toestel meer geschikt voor senioren dan een gewone tablet of smartphone. Zorgkundigen moeten de ouderen dan ook minder begeleiden bij deze videogesprekken. Nog een voordeel van het toestel: foto’s, filmpjes en spraakberichten kunnen worden ingestuurd en nadien bij de bewoner afgespeeld.

Nieuw psychiatrisch dagcentrum AZ Jan Palfijn Gent komt tegemoet aan vraag naar dagtherapie Gent – AZ Jan Palfijn Gent opent op maandag 25 mei de deuren van het nieuw psychiatrisch dagcentrum De Kolibrie. Het centrum werd door de overheid erkend voor 10 plaatsen en maandag starten de eerste 6 patiënten met groepstherapie. NOOD AAN THERAPEUTISCHE DAGTHERAPIE Het ziekenhuis heeft al een sterk uitgebouwde PAAZ-afdeling (PAAZ, kort voor Psychiatrische Afdeling binnen een Algemeen Ziekenhuis), maar de nood aan specifieke kortdurende en intensieve dagtherapie (zonder overnachting) voor (jong)volwassenen of ouderen die worstelen met depressie, relationele problemen, psychosomatische klachten, angst(en) of middelenafhankelijkheid is groot. De coronacrisis heeft ervoor gezorgd dat de opening van het dagcentrum met enkele weken werd uitgesteld maar diezelfde crisis heeft er ook toe geleid dat meer mensen geconfronteerd worden met dit soort problematiek. “In het nieuwe dagcentrum leggen we de sleutel tot groei en herstel in handen van onze patiënten: ze nemen actief deel en geven zelf ook mee vorm aan de therapie. Op die manier werken we vanuit de krachten van elk individu en niet vanuit de beperkingen of problemen.”, licht psychiater dr. Céline Cousaert toe. De zorg is bewust laagdrempelig en zeer betaalbaar gehouden. De patiënten worden bij de groepstherapie begeleid door een psychiater, een psycholoog, een therapeut en verpleegkundigen. De aanwezigheid van de verschillende medische en paramedische disciplines binnen het ziekenhuis garanderen bovendien een transdiagnostische en transdisciplinaire werking.

ONTDEK

ONZE UNIVERSELE ONTSMETTINGSSPRAY DESINFECTIEMIDDEL VOOR DE HANDEN EN KLEINE OPPERVLAKKEN

• • • •

Werkzaam tegen bacteriën, schimmels en virussen Goedgekeurd door de FOD Volksgezondheid Op basis van 70% Ethanol Voldoet aan de normen PT1 (desinfecteren van handen) en PT2 (kleine oppervlakten) • Verkrijgbaar in 3 volumes : 500ml, 200ml en 50ml (pocket versie) • Volledig personaliseerbaar (private label)

MEMBER OF THE

SAMEN TEGEN DE VERDERE VERSPREIDING VAN HET COVID19!

GROUP

360° service van ‘Idee tot Concept’ 000013-AEROTRIM_Advertentie_Ontsmettingsspray_Zorgsector.indd 1

AEROTRIM nv Industrielaan 24 3900 Pelt Tel 011/64 23 84 Email : info@aerotrim.be

000013-AEROTRIM

HANDIGE POCKET SIZE!

15/05/2020 14:29:34

D OS S I E R

COV I D - 19

De ziekenhuizen, woonzorgcentra en andere zorgvoorzieningen maken na drie maanden coronacrisis een doorstart. Hoe ziet het nieuwe normaal eruit op de zorgwerkvloer? Zijn we voorbereid op een nieuwe golf en welke blijvende gevolgen houdt de zorgsector over aan corona? ZORG Magazine vroeg het vier experts tijdens de eerste versoepelingsweek.

Het nieuwe normaal op de zorgwerkvloer is afstand houden. Maar nu we enkel afstevenen op nog meer isolement, zoals de Franse schrijver en notoir zwartkijker Michel Houellebecq beweert, wil Gezondheids- en Welzijnseconoom Lieven Annemans (UGent) graag nuanceren. “Lokale, gepersonaliseerde netwerken rond de zorgvrager zijn de toekomst.” LIEVEN ANNEMANS: “LINK TUSSEN THUISZORG EN ZIEKENHUIS MOET STERKER”

Lieven Annemans Gezondheidseconoom, Ugent

“Subjectief welzijn op de werkvloer verschilt voor elk individu”, zegt Lieven Annemans. “Hoe ervaren mensen zelf hun welzijn? Wat wordt er van je gevraagd? Onder welke druk sta je emotioneel en fysiek? Over welke hulpmiddelen beschik je om met je werk om te gaan? Hoe ervaar je leidinggevende, jobinhoud, collega’s, opleidingsmogelijkheden en je eigen veerkracht? Al die factoren samen moeten in evenwicht zijn.”

werden verrassend vlot samenwerkingen opgezet en afspraken gemaakt. Die solidariteit zullen we nodig hebben voor afspraken tussen de ziekenhuizen met veel en weinig Covid-patiënten, want de laatsten zullen het gemakkelijker hebben om weer op te starten.”

“Op de zorgwerkvloer zijn twee parallelle werelden ontstaan. Tegelijk was het alle hens aan dek, maar viel er ook veel stil. Wie al die weken in de eerste wereld op de barricaden heeft gestaan, heeft tijdens deze heropstart wat decompressie nodig. De IZ-medewerkers, maar ook wie zich snel moest omscholen om bij te springen. Buiten de bestaande ziekenhuisnetwerken

DE TOEKOMST IS AAN NETWERKEN, ZEGT U: BUURTNETWERKEN, WAARIN HUISARTSEN, APOTHEKERS, KINESISTEN, PSYCHOLOGEN EN THUISVERPLEEGKUNDIGEN SAMENWERKEN ROND EEN POPULATIE IN HUN GEMEENTE. EEN NIEUWE NADRUK OP PREVENTIE EN NABIJHEID.

“Zorg in de thuisomgeving vereist samenwerking. Dat zien we ook bij de heropstart. Mensen met klachten mogen niet blijven thuiszitten en moeten naar hun huisdokter. Als de samenwerking tussen alle zorgverleners goed zit, kan die zijn patiënt vlot doorverwijzen. Wat vaak nog ontbreekt in de puzzel, is de link tussen thuiszorg en ziekenhuis. Voorbeeld: een ziekenhuispediater kan een chronisch ziek kind naar huis sturen om daar specialistische thuiszorg te krijgen - met steun voor de ouders. In het huidige betalerssysteem zullen vooral pediaters met een sterke maatschappelijk drive daar werk van maken en hun ziekenhuisdirectie kunnen overtuigen. Met een andere financiering kan je dat faciliteren. Huisarts, pediater en verpleegkundige in kinderzorg kunnen voor hun samenwerking vast vergoed worden.” DE NIEUWE SCHAKELZORGCENTRA VOOR NAZORG ZIJN EEN AANZET IN DIE RICHTING, BLIJVEN DIE BESTAAN? “Initiatieven om mensen naar een low care omgeving te brengen, zoals een zorghotel, zijn niet nieuw. De kost per dag zou er lager liggen dan in ziekenhuizen. Bij ernstige Covid-gevallen bleek dat in ieder geval nuttig te zijn. Waar en wanneer dat verder nog zinvol kan zijn, moeten we uitzoeken.”

WAT WORDT DE MEERKOST VAN DE CORONACRISIS OP KORTE EN LANGE TERMIJN VOOR DE ZORGSECTOR? “Kosten kun je vanuit twee perspectieven bekijken: vanuit het Riziv en vanuit de zorginstellingen. Voor de ziekenhuizen was Covid alle hens aan dek op het vlak van mensen en middelen. Tegelijk hebben ze inkomsten gemist door niet-uitgevoerde consultaties en zorgverlening. Het Riziv hoeft die dan weer niet terug te betalen. Toch zal ook het Riziv door Covid een meeruitgave hebben, ondanks de gedeeltelijke recuperatie.” ZAL EEN TWEEDE LOCKDOWN VOOR DE ZORGSECTOR EVEN INGRIJPEND ZIJN ALS DE EERSTE? “Ik verwacht een lockdown op maat die de meest kwetsbaren beschermt én de economie draaiend houdt – eerder de Zweedse aanpak dus. Maar dé les is dat zodra je een lockdown start, je ook al de exit moet voorbereiden.” ZIET U IN DIT ‘INTERVIRUM’ – ZOALS TRENDWATCHER HERMAN KONINGS DE PERIODE TUSSEN PANDEMIEËN NOEMT – DOGMA’S SNEUVELEN WAT BETREFT DE FINANCIERING VAN DE ZORG? “We moeten blijven investeren in gezondheid. De sector zou jaarlijks 2 procent moeten groeien. Tegelijk kan je onnodige uitgaven en overconsumptie aanpakken, bijvoorbeeld door andere manieren van betalen. Die middelen kan je dan in preventie, kwaliteit en samenwerking steken. Minder ziekenhuisbedden kun je compenseren door betere samenwerking in buurtnetwerken om chronisch zieken op te vangen, zoals in Leuven gebeurt. Tegelijk is een buffer hard nodig. Bespaar minder snel op de financiering van de ziekenhuizen dan dat je het aantal bedden afbouwt, zodat ziekenhuizen per bed meer geld overhouden.” De aanvoer van chirurgische en FPP2-

Philippe De Backer, Federaal minister mondmaskers kwam pas vanaf eind april goed op gang. Intussen draait de binnenlandse productie op volle toeren. Nieuwe samenwerkingsverbanden verhogen ook de testcapaciteit op Covid-19, zegt minister Philippe De Backer, hoofd van de federale CoronavirusTaskforce. Hoe kunnen we medisch strategisch materiaal voor de zorgsector beter beheren? PHILIPPE DE BACKER: “VOOR STRATEGISCH MEDISCH MATERIAAL HANGEN WE NIET LANGER AF VAN HET BUITENLAND” “Eind maart was de nood in de ziekenhuizen en de woonzorgcentra aan professionele mondmaskers enorm groot”, zegt de minister. “Ook in de thuisverpleging was er een extra nood aan chirurgische en deels ook FFP2-maskers. Die zijn we massaal beginnen bestellen. Begin mei beschikten we over 300 miljoen chirurgische (wegwerp) maskers en 50 miljoen FFP2 mondmaskers, bovenop de eigen bestellingen van ziekenhuizen, WZC en eerste lijn. Voor alle zorgberoepen die door de Risk Management Group (RMG) als prioritair worden gecatalogeerd,

kunnen we voldoen aan de noden.” IN DE EERSTE FASE VAN DE CORONACRISIS KONDEN DE TRADITIONELE LEVERANCIERS DE GROTE VRAAG NIET AAN, OOK NIET EUROPEES. “Klopt, we zijn internationaal moeten gaan zoeken. Zelfs een Europese aanbesteding voor 200 miljoen maskers in het begin van de crisis leidde nergens toe omdat de markt overbevraagd was. Intussen vullen (sinds half mei) Deltrian in Wallonië en Van Heurck en ECA in Vlaanderen de vraag naar chirurgische mondmaskers in. Die stocks zijn exclusief voorbehouden voor de zorgsector. Het verbod op de distributie van medische maskers van FFP2 in de groothandel blijft bestaan. Wat bij supermarkten en apothekers terecht komt, staat daar los van. De afspraak is wel dat de overheid die stocks in een noodgeval kan opkopen voor de zorgsector. In de zorg blijven mondmaskers verplicht tot er een vaccin of een geneesmiddel is.”

D OS S I E R

COV I D - 19

BEGIN MEI HAALDEN WE EEN TESTCAPACITEIT VAN 20 À 25.000 PCRTESTS PER DAG. IN DE LOOP VAN DE MAAND ZOUDEN ER 900.000 TESTS BESCHIKBAAR ZIJN, IN JUNI 3 MILJOEN. “De PCR-testing hebben we de afgelopen weken opgeschaald door meer capaciteit in de ziekenhuizen en de klinische labo’s, maar vooral door een centraal platform met universiteiten, biotech- en farmabedrijven voor de bevoorrading van wissers en reagentia. Voor serologische tests behouden we het klassieke circuit van klinische labo’s. We hebben gezocht naar Belgische bedrijven die serologische testen kunnen maken en naar hoe we die kunnen valideren in Belgische labo’s, want zelfs met een CE markering is dat geen garantie. Daar kwam een selectie van bedrijven uit die én een CE markering én zo’n validatietest hebben doorlopen. Daardoor kunnen we nu miljoenen serologische kits (sneltesten) verzekeren.” HOE WORDEN DE TESTINGS CENTRAAL GECOÖRDINEERD? Voor PCR-testen is er het centraal platform voor de triagecentra. Die worden sinds mei beleverd met wissers en testen door het federaal platform, een high-throughput PCR platform opgezet met universitaire, biotech- en farmalabo’s dat meer dan 20.0000 testen per dag kan verwerken. De stalen worden gebracht en opgehaald aan de triagecentra door twee bedrijven. Voor de verdere staalnames (sinds 11 mei) kunnen de triagecentra gebruik maken van dit platform voor de levering en ophaling van wissers/testen of afspraken maken met een lokaal klinisch labo, of de beide combineren. De huisartsen maken voor testen die ze in eigen praktijk afnemen gebruik van hun eigen klinisch labo. Deze klinische labo’s leveren ook wissers en testen. Naar verwachting komt er een progressieve opbouw naar 15.000 tests per dag.” SINDS 11 MEI DRAAIT CONTACT TRACING OP VOLLE TOEREN. EEN APP IS ER NIET DOORGEKOMEN WEGENS TECHNISCH NIET HAALBAAR EN PRIVACYREDENEN. WAS DAAR VRAAG NAAR VANUIT DE ZORGSECTOR? “Ook de zorg wil eerst alles op punt krijgen qua contactonderzoek via calls”, zegt minister De Backer. “In landen die een app gebruiken, wordt maar 5-15 procent van de bevolking bereikt, het grootste deel van het contactonderzoek zal sowieso klassiek gebeuren. Technologie als ondersteuning kan pas in een volgende fase. De regio’s zijn nu bezig met een opschaling van de contacttracers, de doelstelling is nog steeds om 2000 mensen operationeel te hebben. Of dat aantal blijft wat het is, hangt af van het verloop van de pandemie.” DE BEVOEGDHEDEN VOOR ONZE 10

GEZONDHEIDSZORG ZIJN TE VERSNIPPERD. WAT HOORT U ZELF UIT DE SECTOR? “Dat het veel eenvoudiger kan. De verschillende bevoegdheidsverdelingen en het overleg moeten goed op elkaar aansluiten. Het is voor de mensen op het terrein niet altijd duidelijk bij wie ze moeten zijn én verantwoordelijkheden kunnen te makkelijk worden afgeschoven. Voor de gewone dagelijkse werking en tijdens een crisis hebben we een eenheid van commando nodig. Regionaal of federaal maakt dan niet uit. De ziekenhuizen hebben die eerste golf succesvol opgevangen, de woonzorgcentra hadden wel een probleem, maar we hebben de problemen samen kunnen oplossen. Over hoe we die samenwerking verankeren, moeten we het nog hebben.” ALS HET AANKOMT OP DE LOGISTIEK VAN PBM STRATEGISCH MEDISCH MATERIAAL (CHIRURGISCH MASKER, OVERSCHORT, SPATBRIL, HANDSCHOENEN…) TIJDENS EEN CRISIS, HEBBEN WE ENKELE HARDE LESSEN GELEERD.

Marc Van Ranst, Professor in de Virologie en Epidemiologie

“Elk land kampte met dezelfde problemen en uitdagingen. Ook met een strategische stock – zoals Finland – was de aanvoer eindig. Binnen Europa moeten we zelf kunnen instaan voor onze bevoorrading. Daarin moet de Europese solidariteit meespelen: bij het begin van de crisis hebben grote EU-landen stocks geblokkeerd en daarmee de regels van vrij verkeer van goederen geschonden. Eigen productie is dus essentieel om de eigen capaciteit te vergroten.” Op korte én lange termijn ziet viroloog Marc Van Ranst communicatie, samenwerking en duidelijke verantwoordelijkheden als de essentie voor de doorstart. En ook: “In sommige voorzieningen zullen kosten- en batenanalyses nog wat minder moeten gaan doorwegen dan het welzijn van bewoners en patiënten.” MARC VAN RANST: “BETERE EN VLOTTERE COMMUNICATIE, MET ÉÉN OVERHEID” “De heropstartperiode wordt een uitdaging, want er zal nog altijd een Covid-19 afdeling te runnen zijn” zegt Marc Van Ranst. “Elk ziekenhuis heeft zijn eigen beleid, dat afhangt van de infrastructuur. Met voldoende plaats kunnen Covid en non-Covid gescheiden blijven. Hebben alle kamers onderdruk, dan is het veilig buiten de sas. Is het architecturaal niet haalbaar om te scheiden, of is er maar één intensieve afdeling, dan is de onderverdeling moeilijk. Het is vooral een kwestie van gezond verstand.” HUISARTS EN EERSTE LIJN WORDEN BIJZONDER BELANGRIJK. HOE KAN DE ROL VAN DE HUISARTS EVOLUEREN DOOR COVID-19 – OOK OP HET VLAK VAN TESTS? “Teleconsultaties werken zeker, maar hebben hun beperkingen. Ideaal ziet een huisarts zijn patiënt. Ként die de patiënt, dan is een

Margot Cloet, Gedelegeerd bestuurder Zorgnet-Icuro

COV I D - 1 9

teleconsultatie handig. Zeker als die afgestemd is op een netwerk van andere zorgverleners. Voor PCR-tests heeft ook de huisarts een klinisch labo nodig. Uit serologische tests waarin je met een vingerprik een druppel bloed antistoffen kan detecteren, kan je meestal het resultaat wél makkelijk aflezen. Alleen zijn die dit jaar niet bruikbaar, want ik geloof niet in serologietesten voor respiratoire parameters tijdens het tweede, derde of vierde seizoen. Zijn de antistoffen recent, oud, is het nog de vorige stam? En ruim serologisch testen, zie ik niet meer gebeuren als we een paar jaar verder zijn. De bruikbaarheid is volgens mij dus gelimiteerd in de tijd.” ZIJN DE 30 VLAAMSE SCHAKELZORGCENTRA EN EERSTELIJNSTRIAGECENTRA BLIJVERS IN HET ZORGLANDSCHAP, NAAST DE WOONZORGCENTRA EN ZIEKENHUIZEN? “Dat zijn noodoplossingen. Onze ziekenhuizen moeten investeren in isolatiekamers. In de woonzorgcentra hebben we striktere kwaliteitseisen nodig. Zowel in grootte als in kwaliteit zijn er grote verschillen. Alle ziekenhuizen zijn geaccrediteerd of minstens geaudit, terwijl de normen in de woonzorgcentra best wat hoger kunnen. Let wel: geen kwaad woord over de mensen op het terrein, de zorgkundigen in de woonzorgcentra: die leveren ongelooflijk werk. Maar het beleid is een gedeelde verantwoordelijkheid van de hele sector. We moeten naar minder versnippering en een nauwere relatie tussen woonzorgcentrum en ziekenhuis. Naar directies die beter communiceren met een niet-versnipperde overheid. In de praktijk moet elk ziekenhuis met een 15-tal woonzorgcentra in contact staan, want dat is de verhouding. Maar vooral: laten we oude mensen een fijner levenseinde bezorgen. Gemiddeld leven mensen nog anderhalf tot twee jaar in een woonzorgcentrum. Focus daar minder

op de kosten-batenbasis en méér op welzijn. Op weinig plekken in de wereld vind je een zo nabij en fijnmazig gezondheidszorgnetwerk. Dat moet dus kunnen.” VERDWIJNEN DE MONDKAPJES EN DE BESCHERMINGSKLEDIJ NOG VAN DE WERKVLOER? WAT WORDT HET NIEUWE NORMAAL IN DE ZIEKENHUIZEN EN WOONZORGCENTRA? “Ook dat vind ik een gedeelde verantwoordelijkheid. Waarom zouden onze voorzieningen zelf geen stock aanleggen? De overheid moet een strategische voorraad aanleggen, maar de voorzieningen ook. Hetzelfde voor de huisartsen: het is ook hun verantwoordelijkheid. Mondkapjes en beschermingskledij zijn een deel van het standaardmateriaal dat ze in huis moeten hebben. We zullen zo beter dan ooit voorbereid zijn op een nieuwe golf. Besparingen zullen even niet op tafel liggen. Anderzijds moét de efficiëntie beter en wat we daarmee winnen, herinvesteren in de sector. Net als structurele verloningen van wie het minst verdient, zeker in de woonzorgcentra. Die mensen verdienen meer dan alleen ons applaus.” Zorgnet-Icuro is de koepel van Vlaamse algemene ziekenhuizen, initiatieven uit de geestelijke gezondheidszorg en not-for-profit voorzieningen uit de ouderenzorg. Gedelegeerd bestuurder Margot Cloet ziet een blijvende impact van de coronaviruscrisis – en dan vooral op de woonzorgcentra. “We moeten de hele ouderenzorg omdenken.” MARGOT CLOET: “MINDER WOONZORGBEDDEN, MEER KWALITEIT EN OMKADERING” "Heropstarten" betekent het hervatten van niet-dringende zorgverlening in de ziekenhuizen, maar ook opnieuw bezoekers toelaten in

woonzorgcentra en andere voorzieningen”, zegt Margot Cloet. “Voor live consultaties worden maatregelen genomen zoals minder mensen in de wachtzaal, één begeleider per patiënt die mag meekomen, aparte stromen tussen Covid- en niet-Covid … Het doel is een geleidelijke en veilige opstart. Ook voor de geestelijke gezondheidszorg gebeurde dat in mei.” LOGISTIEK IS HET EEN HELE UITDAGING OM OPNIEUW VEILIG BEZOEKERS TOE TE LATEN. GELDEN ER ALGEMENE RICHTLIJNEN? “Omdat alles tegelijk gebeurt, moet het risico op besmetting zo klein mogelijk gehouden door fysieke distancing en beschermingsmiddelen voor risicogroepen. Via algemene richtlijnen zonder al te veel details, om te vermijden dat in de ene gemeente de woonzorgcentra de deuren openen en in de andere niet. Uitzonderingen moeten kunnen. Bij een grote personeelsuitval heb je niet dezelfde mogelijkheden om bezoek te organiseren als bij een volledige bestaffing. Veel hangt ook af van de beschikbare infrastructuur. En als bezoeker mag je de laatste twee weken natuurlijk geen symptomen van Covid-19 vertoond hebben.” WELKE BLIJVENDE VERANDERINGEN ZIET U IN DE WOONZORGCENTRA NU DE STORM ENIGSZINS LUWT? “De crisis heeft goeie en slechte dingen naar boven gehaald. Hervormingen waar we het al jaren over hebben, zijn nu acuut. Ziekenhuizen en woonzorgcentra moeten sterker netwerken. Afspraken zijn nodig tussen artsen, woonzorgcentra en ziekenhuizen. De ouderenzorg zelf zullen we moeten omdenken. Ouderen zijn kwetsbaar, welke ondersteuning willen we hen in de woonzorgcentra - maar ook als alleenstaande - bieden?” DAT VEREIST EEN DEBAT OVER DE ORGANISATIE EN DE FINANCIERING VAN DE WOONZORGCENTRA. “En over bevoegdheden”, vult Margot Cloet aan. “We kunnen niet nog een pandemie aan zonder 12

centraal aangestuurd zorgbeleid. Een voorbeeld: psychiatrische ziekenhuizen zijn een federale bevoegdheid, de CGG en de psychiatrische verzorgingstehuizen zijn regionaal. Daardoor hebben ze nu verschillende bezoekregelingen. Toch gaat het in beide gevallen over dezelfde pathologieën. Bovendien is het voor mensen met geestelijke gezondheidsproblemen erg belangrijk dat ze de regels kunnen begrijpen.” U PLEIT VOOR INVESTERINGEN IN DE WOONZORGCENTRA, DEELS GEFINANCIERD DOOR EEN VERHOGING VAN DE JAARLIJKSE PREMIE VAN DE VLAAMSE SOCIALE BESCHERMING. “We moeten investeren in de kleinschalige, onafhankelijke woonzorgcentra. De grotere entiteiten kwamen de crisis beter door. De jongste jaren is er ook veel capaciteit bijgekomen, misschien moeten we nu inzetten op kwaliteit door een betere omkadering. Veel woonzorgcentra hebben een directeur, een hoofdverpleegkundige, logistiek- en zorgpersoneel maar nauwelijks een middenkader. We waren aan het evolueren naar welzijnsgerichte instellingen – deze crisis heeft ons met de neus op de feiten gedrukt dat je ook het medische niet mag verwaarlozen. Daarin is een nieuw evenwicht nodig.” OVER HET EVENWICHT TUSSEN WELZIJN EN MEDISCH: WERDEN BEWONERS MET COVID-19 NIET SNEL GENOEG OVERGEBRACHT NAAR HET ZIEKENHUIS? “Op een bepaald moment adviseerden gerontologen om mensen niet te snel vanuit het woonzorgcentrum naar een ziekenhuis over te brengen. Dat is door woonzorgcentra en door ziekenhuizen geïnterpreteerd als ‘neem geen mensen meer op uit woonzorgcentra’ of ‘stuur ze niet meer’. Het advies leidde dus tot verwarring en nare situaties. We hebben vanuit Zorgnet-Icuro de opnames ook altijd bepleit, net als meer interactie tussen woonzorgcentra en ziekenhuizen. Daardoor zie je nu in de cijfers een stijging van het aantal mensen in ziekenhuizen uit de woonzorgcentra.”

EEN TREND BINNEN EEN MEER WELZIJNSGERICHTE OUDERENZORG IS INTERGENERATIONEEL WONEN, HOE ZIET U DIE EVOLUTIE? “We mogen mantelzorg door corona niet onder de mat gaan vegen, dat is te belangrijk. Laten we van woonzorgcentra ook geen miniziekenhuizen maken. Welzijn en gezondheid moeten elkaar versterken en mantelzorg zal daar altijd een plek in hebben.” ZIJN DE MONDKAPJES EN DE BESCHERMINGSKLEDIJ OP DE WERKVLOER BLIJVERS EN WAT IS DE IMPACT DAARVAN OP DE BEWONERS? “Ik hoop van niet”, zegt Margot Cloet. “Het trekt een gordijn op tussen zorgverlener en bewoner. Goede zorg is ook affectieve zorg. Mensen hebben ook nood aan een knuffel, maar dat is nog niet voor meteen. Toch mogen we van de woonzorgcentra geen steriele omgevingen maken. Er moet ruimte zijn voor affectie, genegenheid en geborgenheid.” HOE HOUDEN WE DE ZORGWERKVLOER AANTREKKELIJK VOOR ZORGMEDEWERKERS? “De omkadering moét sowieso beter, maar vergeet ook niet dat we soms in een week reorganisaties gerealiseerd kregen waarvoor je normaal twee jaar nodig hebt. Die dynamiek en flexibiliteit moeten we goed onthouden. Ook op puur menselijk vlak gebeuren er héle mooie dingen. Veel zorgmedewerkers doen hun werk met hart en ziel. Zorg maakt deel uit van het leven: je krijgt er veel voor terug en het verrijkt je als mens. Net de mensen op de zorgwerkvloer geven zin aan deze crisis. De solidariteit vanuit de samenleving moeten we vasthouden: ik hoop dat het applaus zich omzet in een draagvlak voor het behoud van een sociaal zorglandschap.”

COV I D - 1 9

Zorg in crisistijden ERVARINGEN VAN VANDAAG, LESSEN VOOR MORGEN De afgelopen weken, maanden zelfs was er maar één prioriteit: Covid-patiënten verzorgen. Maar hoe doe je dat… met schaarse middelen? Zonder de zorg voor anderen, inclusief eigen personeel, uit het oog te verliezen? Hoe kom je de coronacrisis beter gewapend door? En wat na de crisis, als er al iets is zoals ‘Na’? We vroegen vier heren aan het roer naar hun ervaringen.

STRESSTEST-BESTENDIG

Een voorbereid man is er twee waard – en in dit geval veel meer. Maar zelfs met een goed uitgewerkt pandemiedraaiboek, een behoorlijk gevulde voorraadkast en reeds op voorhand opgezette samenwerkingen heeft niemand een pasklaar antwoord voor een crisis als deze. EEN DUIK IN CRISISMANAGEMENT Yves Breysem: “De gebeurtenissen in China deden bij ons wel een alarmbel afgaan. Al op 27 januari bracht onze medisch directeur ons rond de tafel om, afgaand op wat mogelijk op ons afkwam, voorbereidingen te beginnen treffen. We probeerden de pandemie voor te zijn, en stemden de inzet van middelen, bedden en mensen daar voortdurend op af. Wat we nog niet wisten, is dat Zuid-West-Limburg het epicentrum van België zou worden.” Stefan Van Sevecotte: “Toen de crisis zich aankondigde, besloten we al heel snel dat onze maatschappelijke opdracht eruit bestond om eventuele besmette patiënten in de psychiatrische ziekenhuizen te behandelen en niet door te sturen naar algemene ziekenhuizen. Een eerste stap was het organiseren van cohorteafdelingen. Best practices wisselden we in de wekelijkse videovergadering met elkaar uit.

Dr. Yves Breysem Algemeen Directeur, Jessa Ziekenhuis Hasselt Op die manier konden we een gezamenlijk beleid afstemmen.” Bernard Bruggeman: “Wat voor ons belangrijk is geweest en nog steeds is, is dat we snelheid en efficiëntie aan elkaar koppelden. Door op diverse niveaus efficiënte structuren te creëren, alsook duidelijke en korte communicatielijnen. Alle essentieel betrokkenen zitten mee rond de virtuele tafel. Het core outbreak management team (OMT) bestaat uit iemand van HR, een zorgmanager, communicatieverantwoordelijke en ikzelf. Daarnaast is er een OMT op niveau van elk huis.”

Willy Vertongen: “Bij de meeste van onze zelfstandige zorgen verpleegkundigen kwam het grote nieuws vanaf februari nogal onverwacht binnen. 13 maart was zo’n beetje het moment dat we wisten dat het echt serieus ging worden. De aandacht van de crisiscel binnen Mederi ging in eerste instantie vooral uit naar de praktische noden van de thuisverpleging en de ondersteuning van zelfstandige praktijken. Twee zaken die van levensbelang zouden worden.” Stefan Van Sevecotte: “Ja, we hadden goed uitgewerkte noodplannen en ja, we waren goed voorbereid. Op brand, legionella, schurft en tbc, technische storingen, zware agressie, uitbraken… Maar toch niet op een pandemie als deze, waar iedereen plots in lockdown gaat en we ineens moeten werken met gescheiden stromen, zonder dat onze infrastructuur daarop is ontworpen. Dit soort zaken zullen we opnieuw moeten evalueren en in noodplannen inschrijven.” Bernard Bruggeman: “Tot nu toe hebben we op twee plaatsen een outbreak gehad. Op eigen initiatief – en tegen de toen geldende richtlijnen in – hebben we toen iedereen getest en zo ook ontdekt dat mensen asymptomatisch en toch 13

D OS S I E R

COV I D - 19

Bernard Bruggeman Algemeen Directeur GVO Woonzorggroep ©Pascal Vaneygen drager kunnen zijn. Dat was een heel belangrijke stap voor ons. Een van de cruciale zaken in crisismanagement, is dat je de situatie zo goed mogelijk in kaart weet te brengen. Pas dan kun je de brand beheersen.” STRATEGISCHE VOORRADEN Yves Breysem: “Aan persoonlijke beschermingsmiddelen en medicatie geraken, was van begin af aan vrij complex, ook om veilige pistes te vinden richting China. Een tekort hebben we nooit gehad, maar we zijn wel met creatieve oplossingen moeten komen: we leenden twee beademingsapparaten van het leger, produceerden zelf alcoholgel, bestelden duizenden mondmaskers bij een producent van medisch textiel, steriliseerden en hergebruikten sommige stukken…” Stefan Van Sevecotte: “Logistiek zijn we alle problemen tegengekomen waar iedereen mee kampte. Binnen onze groep is er het sociaaleconomisch initiatief WeerWerk. Zij hebben een textielatelier en zijn stoffen mondmaskers beginnen maken. Uiteraard zijn die niet voldoende voor risicogroepen. Daar speelde het voordeel van onze aankoopkracht en organisatiegrootte. Al kost het nog steeds alle moeite van de wereld om PBM’s tot bij ons te krijgen.” Willy Vertongen: “Als zorgverstrekker ben je de ganse dag bezig met patiënten. Zeker bij die cohorttoeren, is het handig om te weten hoe het met jezelf zit. Er heerste echter zoveel onduidelijkheid, terwijl dat juist een van de weinige dingen is waar zorgen verpleegkundigen om vragen. Van begin af aan wisten we dat zelfstandige praktijken dat voorraadbeheer niet zelf konden invullen, dat dit een van de taken was die we op ons moesten nemen.” Bernard Bruggeman: “Mede dankzij buitenlandse

contacten die reeds te maken hadden met corona zagen we onmiddellijk in dat er een probleem aan het komen was. Dat we niet konden wachten op de overheden, maar proactief moesten zijn. Tot op vandaag hebben we nog geen enkel beschermingsmiddel te kort gehad en ook nu hebben we een strategische voorraad voor enkele maanden, ook als er straks weer meer bezoekers mogen komen.” COMMUNICATIE STROOMLIJNEN Bernard Bruggeman: “Het is niet te beschrijven hoe we van alle kanten werden overstelpt met informatie, vanuit federaal niveau, regionaal niveau, wetenschappelijke artikelen, talloze e-mails... Een belangrijke opdracht voor het outbreak management team was om dit kluwen aan informatie te capteren in een grote trechter en in dagelijkse updates te verwerken op maat van de groep en de OMT’s van de individuele zorgcentra.” Willy Vertongen: “Communicatie is alles in een crisis. Een van de eerste ramptoestanden die ik zelf meemaakte, was de Herald of Free Enterprise. Waar het echt fout liep, was communicatie. Gaat het goed, dan is dat vaak ook dankzij communicatie. Binnen Mederi hebben we steeds eenduidig proberen communiceren, duidelijk, onderbouwd en ontdaan van alle ballast. Coördinatoren kregen van ons dagelijks een corona-update. Medewerkers ontvingen op hun beurt een ‘light version’.” Yves Breysem: “Ik kan niet genoeg benadrukken hoe belangrijk een frequente en adequate interne communicatie is. Vanuit de crisiscel, met een dagelijkse nieuwsbrief, de Siilo-app voor berichtgeving aan leidinggevenden, de corona-deelwebsite met veel informatie en educatieve filmpjes voor patiënten, bezoekers en woonzorgcentra, en een afgeschermd luik met alle procedures voor onze artsen en medewerkers. En ook niet onbelangrijk: de

Willy Vertongen, CEO Mederi

COV I D - 1 9

Facebook-pagina ‘Jessa backstage’, waar medewerkers positieve zaken, bezorgdheden maar zeker ook kleine successen posten.” CONTINUÏTEIT VAN ZORG Stefan Van Sevecotte: “Een opnamestop doorvoeren, was niet aan de orde. Wel hebben we onze dagziekenhuizen tijdelijk anders georganiseerd: sommige patiënten namen we terug residentieel op, andere groepen houden we liever in de thuisomgeving (kinderen met eetstoornissen bv. zijn fysiek te kwetsbaar), of volgden we via thuishospitalisatie op. Ook het therapie-aanbod is aangepast. Groepstherapie bijvoorbeeld kon plots maar in groepjes van 3-4 patiënten in plaats van 10.” Willy Vertongen: “Voor ons crisisteam was de continuering van de normale zorg van meet af aan een bekommernis. Naar mijn gevoel geraakte dat stuk snel ondergesneeuwd, terwijl we een crisis na de crisis toch echt moeten vermijden. We hadden door dat de zorg zou moeten worden aangepast, om continuïteit te kunnen garanderen. Zo zijn we gestart met cohorttoeren, waar alleen Covid-patiënten op stonden. Daarna kwamen ook de triagecentra en de schakelzorgcentra.” FLEXIBEL OMGAAN MET BESTAFFING Yves Breysem: “We zijn heel snel, in opdracht van de overheid, overgegaan op het sluiten van afdelingen en het inzetten van medisch en paramedisch personeel op Covid-afdelingen, na een blitsopleiding rond corona. Zo’n afdeling telt 20 bedden, in plaats van 32, en twee keer zoveel zorgmedewerkers. Er was ook een dubbele nachtshift.” Willy Vertongen: “Van onze 1300 thuisverpleegkundigen zijn er gelukkig weinig uitgevallen. Sterker nog: zij gaven broodnodige ondersteuning in de woonzorgcentra. Ik denk dat beide sectoren elkaar vrij spontaan 15

COV I D - 19

hebben gevonden, ook al moest daar achter de schermen veel overleg voor gebeuren, bv. met het RIZIV en het Agentschap Zorg en Gezondheid. Voor nieuwe entiteiten zoals de schakelzorgcentra zochten we samen met Paragon Medical in recordtempo naar de beste match.” Stefan Van Sevecotte: “In het begin hadden we wat schrik. Heel wat mensen werden door de huisarts preventief in thuisquarantaine gezet en het ziekteverzuim schoot omhoog. Gelukkig bracht Sciensano snel bericht: mensen in de zorg mochten doorwerken, mits beschermingsmiddelen. Aan leerkrachten, kinderverzorgers en andere zorgkundigen die plots niet naar school of werk moesten, vroegen we of we ze op een noodlijst mochten zetten. De solidariteit was enorm.” Bernard Bruggeman: “We hebben meteen alle externe diensten opgelijst die iets konden betekenen, moesten we in de knoei geraken, van vrijwilligers tot het Rode Kruis, schakelzorgcentra, de bedrijfsgeneeskundige dienst van Liantis… Ook aan elk van onze huizen werd gevraagd om lokaal alle functionele samenwerkingen in kaart te brengen, met thuiszorg, familiehulp. Op die twee momenten dat we een outbreak hadden, moesten we die lijst alleen maar openen.” DIGITAAL EEN BLIJVER Willy Vertongen: “Veel digitale ontwikkelingen waar normaal tien jaar zou overgaan, gebeurden nu vanzelf. Op zeven weken tijd is videoconferencing ingeburgerd en zijn videoconsultaties door alle partijen aanvaard, mede door de tussenkomst van het RIZIV voor dat laatste. Er zijn natuurlijk pro’s en contra’s en zaken als telewerken en teleconsults stuiten op hun beperkingen. Maar sommige van deze ontwikkelingen zijn blijvers.” Bernard Bruggeman: “Wij hebben de teleconferentie ontdekt. Met tien woonzorgcentra verspreid over de provincie West-Vlaanderen is dat wat mij betreft een blijver. Telewerk is bij ons minder haalbaar. Centraal is dit deels mogelijk, ook in de toekomst. Decentraal is dit echter beperkt, daar gaat het per definitie om contactzorg. Richting families hebben we veel gehad aan Familienet. Via die weg delen zorgmedewerkers en familie foto’, video’s en berichten.” Yves Breysem: “Digitale tools waren een belangrijk luik. We wilden qua beleidsinfo over nagenoeg alles online kunnen beschikken. Een aantal zaken zijn veel sneller uitgerold dan gepland: videobellen voor patiënten met familie en teleconsults bijvoorbeeld. Ook aan de Jessaapp is hard gewerkt. Met behulp van deze app proberen wij een wachtzaal-arm beleid door te voeren, met just in time-afspraken. Andere zaken zijn even on hold gezet, zoals de verdere implementatie van het EPD.” 16

Stefan Van Sevecotte: “We werkten voor het eerst met telepsychiatrie. In de literatuur stelt men vergelijkbare outcomes vast en ook onze patiënten zijn zeer tevreden. Maar, telepsychiatrie gaat face-to-face nooit vervangen. Hygiënische omstandigheden en mimiek zijn moeilijker te beoordelen. En in gesprekken met een suïcidale patiënt wil je natuurlijk extra voorzichtig zijn. Toch willen we telepsychiatrie blijvend een plek geven in combinatie met traditionelere vormen van therapie.” PROACTIEF BENADEREN VAN EMOTIONELE STRESS Yves Breysem: “Op intensieve zorgen werken we zeer intensief met buddy’s. Verder is er ons Corona Support Team (CST), dat medewerkers op psychosociaal vlak begeleidt. Die impact valt zeker niet te onderschatten. Denk maar aan een verpleegkundige die normaal op OK staat en op IC ineens veelvuldig in contact komt met overlijdens. Mensen werken op adrenaline. Die draagkracht is niet onuitputtelijk, we moeten hen op tijd rust geven.” Stefan Van Sevecotte: “We stelden een van onze psychotherapeuten vrij beschikbaar voor medewerkers. Maar al snel bleek dat daar toch heel weinig mensen uit eigen beweging naartoe gingen. We hebben die persoon toen langs de afdelingen gestuurd, om pro-actief te praten met medewerkers. Dat en het stukje communicatie waar we mensen geruststellen en laten weten waar ze terechtkunnen met vragen, is belangrijk geweest.” Bernard Bruggeman: “Wat ook heeft geholpen, zijn de pre-start en debriefings. Wat is er tijdens de vorige shift gebeurd? Hoe gaan we het vandaag aanpakken? Maar ook: wat is er u vandaag misvallen? Zo kunnen mensen binnen de arbeidssituatie zelf debriefen. Waar ik me wel zorgen over maak, is dat de druk op onze zorgmedewerkers aanhoudt. Corona is nog niet gedaan, we krijgen het onder controle, maar waakzaamheid blijft geboden.” MEER DAN ÉÉN HAMVRAAG: ETHISCHE BESLUITVORMING Yves Breysem: “Artsen van het ethisch comité hebben artsen van de covid-afdelingen begeleid. Van de verspreide ethische richtlijnen hebben we onze eigen bio-ethische richtlijnen gemaakt, rekening houdend met verschillende factoren: ziektebeeld, leeftijd, co-morbiditeit, levensverwachting, … We wisten ook dat een aantal covidpatiënten vele weken op intensieve zou moeten liggen. Voor sommige patiënten is dat, gezien hun algemene gezondheidstoestand, niet wenselijk.” Bernard Bruggeman: “Mede door de communicatie vanuit de overheid bestond bij onze medewerkers echter de perceptie dat

Stefan Van Sevecotte, Sectorverantwoordelijke zorginstellingen Broeders van Liefde

COV I D - 1 9

er anno 2021 niet meer kan uitzien zoals het was. De noden en behoeften in de sector worden al jarenlang zwaar onderschat.” Stefan Van Sevecotte: “Net als collega’s worden we geconfronteerd met enorme extra kosten: beschermingsmaterialen, desinfectie, het inrichten van Covid- afdelingen, de meerkost van gescheiden afvalstromen, de verhoogde vraag in de wasserij meer, extra medicatie… Daarnaast is er een daling van het aantal ligdagen. Het is nog te vroeg om de impact in te schatten, maar dat het om een behoorlijke som gaat, is een feit.” OP ZOEK NAAR HET NIEUWE NORMAAL

ouderen niet meer welkom waren. Als je 1000 bedden hebt en 1200 patiënten, dan zal je natuurlijk keuzes moeten maken. Maar voor onze medewerkers was die vermeende boodschap toch heel pijnlijk. Ze hadden een gevoel van ‘Hoe kan dat nu, de persoon waar ik dagelijks voor werk, telt niet meer.’” UITGESTELDE ZORG Yves Breysem: “Urgenties en dringende zorgen zijn blijven doorlopen. Kankerbehandelingen bijvoorbeeld, maar ook daar een noodkreet. Onze borstkankerspecialisten bv. zagen heel weinig nieuwe patiënten, wat niet kan natuurlijk. Nu is er sprake van een geleidelijke, maar verstandige heropstart. We verwachten de komende maanden op 70% te draaien.” Willy Vertongen: “De uitgestelde zorg is nu aan het hervatten. In de thuiszorg komt dit pijlsnel weer op gang. Bij Mederi hebben we altijd rekening gehouden met drie curven: corona, de gevolgen van de uitgestelde zorgen en vooral de verwaarloosde opvolgingen. En ten derde: het effect op de psychosociale kant van de mensheid – daar zal nog een hele tijd over gaan.” ENORME FINANCIËLE IMPACT Yves Breysem: “De financiële impact voor artsen en het ziekenhuis is zeer groot. Een eerste inschatting wijst richting miljoenen aan gederfde inkomsten. Wat ondraaglijk zou zijn als daar geen compensatie tegenover staat. Maar zelfs dan is dit gat inhalen niet evident. De voorschotten die we kregen, zijn louter bedoeld om onze liquiditeit op peil te houden. Het plaatje dat moet volgen, is nog onduidelijk.” Bernard Bruggeman: “De kosten voor bijkomende communicatiemiddelen alleen al, lopen op tot twee miljoen euro die ik niet had begroot. Daarnaast zijn er de vele duizenden voor acute uitgaven, bijkomende mankracht, nazorg… Er zijn inspanningen vanuit de overheid, maar we zijn er nog lang niet. Ik denk ook dat ouderenzorg

Bernard Bruggeman: “Ik heb alle begrip voor de overheid, maar in deze pandemie heeft het de stresstest toch niet goed doorstaan. Een eerste belangrijk punt voor na de crisis, is dat het bestuurlijk niveau tegen het licht moet worden gehouden. Een tweede punt is dat we naar een ‘nieuw normaal’ moeten streven. Een deel van de discussie op maatschappijniveau is het respect voor ouders en grootouders. Hoe ver zijn we als maatschappij bereid hierin te gaan?” Willy Vertongen: “We zijn getuige geweest van een ongelooflijk sterke en weerbare sector. Er zijn samenwerkingen ontstaan, waar die de afgelopen jaren maar moeilijk van de grond kwamen. Mensen uit verschillende gelederen van de sector hebben elkaar gevonden op momenten dat het echt nodig was. Maar laat ons in alle openheid ook kijken naar de problemen. En naar de voordelen van kleinschaligheid, vooral voor woonzorgcentra.” Yves Breysem: “Positief is de grote samenhorigheid, het positivisme en de enorme flexibiliteit van mensen in tijden van crisis. Waar we mee geconfronteerd werden, was ons oudere en minder flexibele gebouw, ons vergoedingssysteem dat niet aangepast is aan dit soort situaties, en de verspreiding van bevoegdheden. Naar de toekomst toe willen we meer focussen op zorgtrajecten in plaats van afdelingen, de nog prille netwerkstructuren meer aanboren, en rond de tafel gaan over de omkaderende financiële en arbeids-juridische factoren.” Stefan Van Sevecotte: “De besmettingsgraad in psychiatrische ziekenhuizen is gelukkig zeer laag gebleven. Nu zijn we vooral aan het nadenken hoe we de exit gaan toelaten. Doen we dit gecentraliseerd of gedecentraliseerd, per paviljoen, wat met de cafetaria? Voor welke patiënten blijven we werken met telepsychiatrie, thuishospitalisatie? Langs de ene kant willen we zo snel mogelijk terug naar een vorm van normaal, langs de andere kant willen we ook snel kunnen terugschakelen, indien nodig.”

CO N T E N T R E PO RTAG E

“We bieden onze verpleeg- en zorgkundigen heel veel steun” X-Care is een belangrijke speler in de zorgsector. Instellingen kunnen er een beroep op doen om leemtes in het personeelsbestand op te vangen. Tijdens de corona-crisis is het alle hens aan dek. Er is veel waardering voor de enorme inzet en goede samenwerking op het terrein.

“Het vergt heel veel van zorgverleners om in hachelijke omstandigheden zoals de coronacrisis goed te functioneren. Het gaat om situaties die we nog niet meemaakten”, zegt Kaat De Smet, Operational Director bij X-Care. Dit bedrijf is expert in flexible & temporary staffing binnen de brede zorgsector, zoals ziekenhuizen, woonzorgcentra en de thuiszorg. Toen de problemen in het Chinese Wuhan duidelijk werden en de hele stad in lockdown ging, wist men in Europese landen niet wat hen te wachten zou staan. WAAKZAAM “Al van in januari was onze directie al heel waakzaam en alert. We volgden alles met argusogen op en gingen na hoe we ons zouden kunnen organiseren.” Na de Krokusvakantie, toen veel mensen van skivakantie terugkwamen, verspreidde het virus zich in een razendsnel tempo. “Van bij het begin was het duidelijk dat het een enorme uitdaging zou zijn. Woonzorgcentra sloten de deuren, in ziekenhuizen was het bijzonder druk. Sommige afdelingen werden gesloten, er kwamen covid-afdelingen. ‘Blijf in

uw kot’ was de boodschap, maar in de zorg kan dat uiteraard niet. De cijfers van het aantal corona-patiënten steeg snel en er was nog onvoldoende beschermingsmateriaal, de vragen waren groot. We bekeken onmiddellijk hoe we op een veilige manier konden werken. De beschermende pakken zijn cruciaal, maar dat maakt de zorghandelingen zwaarder. Er was veel onzekerheid bij de medewerkers, we wilden hen geruststellen en bleven dag en nacht bereikbaar.” ONDERSTEUNING Ook de doelgroep had het niet gemakkelijk. Het zijn mensen die ziek zijn of tot de risicogroep voor het virus behoren. Sommigen hadden een familielid of een kennis verloren door het virus. Veel mensen kwamen ook in een isolement terecht. Het waren vaak moeilijke situaties. Het bieden van nabijheid is zwaar, je moet immers zoveel mogelijk afstand houden. “Het raakt je heel diep als je weet dat iemand zal overlijden, maar zijn familie niet meer kan zien. Daar blijf je mee bezig. Als werkgever vinden we het cruciaal dat we onze medewerkers op psychosociaal en emotioneel vlak kunnen ondersteunen.

We telefoneren veel, we sturen kaartjes met bemoedigende woorden, ook al is het razend druk. Je moet de boodschap dat we er samen voor gaan, benadrukken. Mensen hebben daar echt wel veel aan.” STERKE SOLIDARITEIT Kaat De Smet geeft aan dat het voor iedereen een pittige periode is, ook voor haar. “Het klinkt misschien vreemd, maar er zijn ook mooie aspecten. In normale omstandigheden worden de verpleeg- en zorgkundigen die X-Care uitstuurt, wegwijs gemaakt door het team waarin ze terechtkomen. Op de covidafdelingen gaat het om mensen uit verschillende andere afdelingen die worden samengebracht en een nieuw team vormen. Het was nu voor iedereen zoeken wat de beste aanpak was. Dat maakt het voor een nieuwe medewerker niet vanzelfsprekend om zijn plaats te vinden. Maar de onderlinge solidariteit was sterk, iedereen ging ervoor en deed wat hij kon. Het is een prachtige solidariteit, maar door de omstandigheden noem ik het ook een gruwelijke solidariteit.”

CO N T E N T R E PO RTAG E

Kaat De Smet Operational Director, X-Care KAPITEIN “Als leidinggevende ben je een kapitein die in moeilijke omstandigheden op het schip blijft. Empathie en betrokkenheid zijn dan heel belangrijk. Dat betekent dat je net als iedereen je laarzen aantrekt en samen in de modder gaat staan. In mijn functie heb ik er altijd over gewaakt dat ik niet in een ivoren toren terechtkwam. Dat was nu meer dan ooit nodig. Ik hielp mee om mensen te bellen en hen gerust te stellen. Er waren dringende noodsituaties zoals zorginstellingen met corona-patiënten die heel snel tien verpleegkundigen nodig hadden. Het kwam er op aan operationeel volledig mee te draaien.” GEZOND BEDRIJF “Intussen blijf je je takenpakket in de koepel van de organisatie wel uitvoeren. We moeten nog afwachten wat de uiteindelijke impact van de corona-crisis op onze organisatie zal zijn. We vonden het belangrijk proactief te handelen en deels over te schakelen naar tijdelijke werkloosheid voor de backoffice medewerkers waarvoor tijdelijk geen werk was. Dat waren

harde beslissingen. Maar zo willen we het bedrijf gezond houden en iedereen op deze wijze in dienst kunnen blijven houden.” Kaat De Smet moest dus zowel heel snel en efficiënt de organisatie aanpassen aan de concrete omstandigheden, maar er werd ook stilgestaan hoe het op langere termijn zou kunnen evolueren. “Ik leerde er heel wat uit. Daadkracht en volhouden bleken belangrijk: je moet er voortdurend zijn voor je mensen en er staan.” WAARDERING “We hebben een goede band met onze klanten. Ook in deze corona-tijd stelden we vast dat de samenwerking uitstekend is. We proberen samen problemen op te lossen. Onze klanten toonden hun waardering voor onze inzet, wij zijn hen op onze beurt ook ontzettend dankbaar. Dat laat ik in onze gesprekken en mails met hen ook blijken. Het onderlinge respect en de bewondering zijn heel fijn. Dit zien we zowel aan de basis op de dagelijkse werkvloer, maar ook op managementniveau.”

kent de zorgsector door en door. “De coronacrisis is nog niet voorbij. Als je ziet wat de ziekte aanricht, dan kan ik alleen maar benadrukken dat we de richtlijnen en adviezen echt wel goed moeten naleven. Dat is nodig zodat we op termijn terug in veilige omstandigheden mensen kunnen ontmoeten, gaan werken enzovoort. Ik vrees net als veel anderen in onze sector dat de crisis nog een tijdje zal aanslepen en maatregelen nodig blijven. Als organisatie blijven we waakzaam, we beseffen dat iedereen in de zorgsector heel belangrijk is. Dat werd de afgelopen periode wel heel duidelijk.”

Kaat De Smet werkte zelf als verpleegkundige en

Uw partner in de zorgsector X-Care is expert in flexible & temporary staffing voor verpleeg- en zorgkundigen. Contacteer ons voor een oplossing op maat www.x-care.be - 09 222 32 80 Amelia Earhartlaan 17, 9051 Sint-Denijs-Westrem

CO N T E N T R E PO RTAG E

KONE 24/7 Connected Services zorgt voor gemoedsrust. In deze hectische tijden van crisis kan technologie zoals KONE 24/7 Connected Services zorgen voor gemoedsrust, door de goede werking van liften in ziekenhuizen en verzorgingstehuizen te garanderen.

Met onze intelligente KONE 24/7 Connected Services kunnen we beter voorspellen, onderhouden en actie ondernemen voordat er een storing optreedt op een van uw installaties. Dit betekent voor u een verbeterde veiligheid, volledige transparantie en gemoedsrust, want als er iets zou gebeuren, zijn wij al op de hoogte. Tijdens deze pandemie is het belang van een vlotte verplaatsing nog maar eens gebleken â&#x20AC;&#x201C; vooral in gebouwen zoals ziekenhuizen en verzorgingstehuizen - waar mensen, voorraden en diensten in beweging moeten blijven. Liften zijn essentieel voor verplaatsingen in medische voorzieningen met meerdere verdiepingen. DE SAMENLEVING DRAAIENDE HOUDEN Regelmatig onderhoud van de installatie - en met name intelligent, predictief onderhoud - kan helpen de stilstand van de installatie tot een minimum te beperken en zelfs te elimineren. Dit is waar het bij KONE 24/7 Connected Services om draait: real-time gegevens over de prestaties van de lift worden verzonden en geanalyseerd om mogelijke afwijkingen te identificeren. Dit stelt ondehoudstechniekers in staat om storingen te

verhelpen voordat ze zich voordoen, waardoor de prestaties, betrouwbaarheid en veiligheid van de installaties wordt verbeterd.

Voor de patiĂŤnten, hun familie en het medisch personeel betekent KONE 24/7 Connected Services, minder storingen en wachttijden, een vlottere verplaatsing en een snellere toegang tot hun bestemming.

Surf voor meer info naar: www.kone.be/247-connected-services

COVID-19:

10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

ZORG Magazine stelde in het kader van de COVID-19 crisissituatie 10 vragen aan 20 toonaangevende leidinggevenden uit de zorgsector. Ze geven elk vanuit hun eigen invalshoek een beeld van hoe de afgelopen maanden binnen hun zorgorganisatie en voor hen persoonlijk verlopen zijn. Welke cruciale beslissingen hebben ze genomen? Hoe zorgden ze ervoor dat hun personeel gezond bleef? Wat was de invloed van digitalisering en communicatie op hun zorgorganisatie? Kom alles te weten in het overzicht op de volgende paginaâ&#x20AC;&#x2122;s.

10 VRAGEN

Hoe gaat u om met deze crisissituatie?

Welke oplossingen biedt digitalisering binnen uw zorgorganisatie tijdens deze crisis?

Welke invloed heeft deze situatie op de communicatie binnen uw zorgorganisatie?

Wat vindt u van de communicatie vanuit de overheid?

Hoe zorgt u ervoor dat uw bestaffing op peil blijft?

Hoe zorgt u voor de mentale gezondheid van uw zorgpersoneel?

Wat is de economische impact op uw zorgorganisatie?

Welk positief punt neemt u mee uit deze crisis?

En welk negatief punt neemt u mee?

Denkt u dat deze crisis iets veranderd heeft voor de zorgsector?

20 LEIDINGGEVENDEN IN DE ZORGSECTOR

Katalien Dendooven Algemeen directeur Wit-Gele Kruis West-Vlaanderen

Marc Noppen CEO UZ Brussel

Tine De Vlieger Algemeen Coördinator, Directie Palliatieve Hulpverlening Antwerpen PHA

Marc Monballieu Directeur ICT AZ Maria Middelares

Koen Maertens Managing Director Oscare vzw

Ludo Splingaer Algemeen directeur Revalidatieziekenhuis RevArte

Soetkin Kesteloot Directeur Woonzorgnetwerk Vincenthove

Geert Stroobant Coördinator Zorgdorpen vzw

Griet Robberechts Algemeen directeur Woonzorgnet-Dijleland vzw

Hide Claes Algemeen directeur MPI Oosterlo

Marc Vanhauwenhuyse Directeur Pyschiatrisch Centrum Sint-Jan vzw

Peter Bernaers Directeur WZC Edouard Remy

Dominiek Beelen CEO Senior Living Group

Rudy Van Ballaer Algemeen Directeur AZ Herentals

Carl Polet Directeur Altrio Thuisverpleging

Christiaan Polet CIO UZ Gent

Hugo Pietermans Directeur Zorgprogramma’s ZNA

Karin Van Mossevelde Algemeen Directeur i-mens

Matthijs Samyn Verpleegkundig Directeur Sint-Andriesziekenhuis Tielt

COVID-19: 10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

Hoe gaat u om met deze crisissituatie?

Carl Polet Directeur Altrio Thuisverpleging

Christiaan Polet CIO UZ Gent

Dominiek Beelen CEO Senior Living Group

Rudy Van Ballaer Algemeen Directeur – AZ Herentals

We proberen als zorgverlener uit iedere situatie het positieve te filteren en er samen als team voor te gaan.

Welke oplossingen biedt digitalisering binnen uw zorgorganisatie tijdens deze crisis? Digitalisering zorg dat alle communicatie heel snel kan verlopen, dat we alles duidelijk kunnen formuleren en we alle tijd kunnen vrijmaken voor onze patiënten. We kunnen bijvoorbeeld heel snel schakelen om patiënten op COVID-rondes te plaatsen of collega’s snel updaten rond nieuwe richtlijnen en dit over alle niveaus en regio’s van onze organisatie.

ICT heeft de voorbije decennia zeer veel uitdagingen aangegaan - nu nog trouwens want de digitale transformatie gaat altijd maar door - waarbij we af en toe in stevig weer vertoeven door of na een zoveelste verandering. Laat ons zeggen dat ICT gewoon is om transformaties te ondersteunen en om te gaan met stress.

Door de sterke graad van digitalisering in het ziekenhuis konden we zeer snel, weliswaar met veel en grote inzet van het ICT-team, deze processen aanpassen om de gewijzigde situatie te faciliteren. Digitalisatie heeft het mogelijk gemaakt om ook van thuis uit op een eenvoudige en (digitaal) veilige manier te werken.

We hebben na de eerste besmettingen binnen onze groep in Italië onmiddellijk een nationale crisiscel opgericht en onze maatregelen uitgewerkt in geval van intrede van het virus in België en in onze woonzorgcentra. We hebben de maatregelen permanent bijgestuurd en aangevuld, rekening houdend met de standpunten van onze overheden en dankzij deze systematische aanpak lopen we steeds iets voor op de sectoriële maatregelen en zorgen we voor interne duidelijkheid, structuur en zelfs (interne) rust om met een duidelijk plan van aanpak onze medewerkers in de WZC’s te begeleiden.

Zeker op vlak van digitale communicatie zijn er in deze crisisperiode stappen gezet die anders een paar jaar zouden nemen. Het is mooi om zien hoe 85-plussers nu Whatsappen, Skypen en Zoomen met tablet en smartphones. Ook het nut en belang aan meer gezondheidsmonitoring sensoren wordt nu extra benadrukt.

Over het algemeen denk ik dat we als sector onwaarschijnlijke inspanningen hebben geleverd om de crisis telkens een stap voor te blijven. Daarvoor hebben we met z’n allen heel wat creativiteit en flexibiliteit aan de dag gelegd, persoonlijk vind ik dat we een zeer moeilijke maar tegelijk unieke periode beleven met heel wat opportuniteiten.

Eén van de belangrijkste wijzigingen betreft de manier van overleg plegen via allerlei online platformen, daarnaast heeft het concept ‘teleconsultatie’ onverwacht heel snel ingang gevonden binnen onze sector. Ook wat betreft het huidig en toekomstig toegangsbeheer (bv voor patiënten, bezoekers, externen) in ons ziekenhuis, zie ik nog heel wat opportuniteiten.

Duidelijk en efficiënt communiceren en het aanduiden van duidelijke bevoegdheden is zeer belangrijk om iedereen up-to-date te houden. Zo hebben we een taskforce-team opgestart dat zich verdiept in de huidige situatie.

Men probeert constructief mee te denken maar eigenlijk blijft alles nog onduidelijk qua ondersteuning naar onze verpleegkundigen en diensten. We mogen ons hier niet door laten afschrikken aangezien de gezondheid en zorgen voor onze patiënten centraal staan.

Op dit vlak zoeken we voor hen naar een haalbare privé-werkbalans en nemen we iedereen mee in onze denkvisie zodat we elkaar van voldoende back-up kunnen voorzien. We hebben er vanaf dag één ook voor gezorgd dat we onze verpleegkundigen konden blijven voorzien van het noodzakelijke beschermingsmateriaal.

Communicatie is bijzonder belangrijk en hieraan wordt zeer veel aandacht besteed in het UZ Gent, want we zijn een grote organisatie met veel verschillende disciplines en uiteenlopende profielen waarmee moet gecommuniceerd worden. We hebben een uitstekende communicatiedienst en het is één van de core-taken van ICT om de tools ter beschikking te stellen die deze communicatie faciliteren, want tijdens deze crisis veranderden zaken dagelijks en dus moest zeer snel en kort op de bal gespeeld worden.

Globaal gezien denk ik dat de overheid goed communiceert, alles kan natuurlijk beter en uiteraard zouden we liever hebben dat vragen vanuit de overheid naar bijvoorbeeld cijfers of rapporten tijdig en consistent gesteld worden, maar je moet natuurlijk rekening houden met de omstandigheden.

Voor ICT hebben we maximaal ingezet op thuiswerken. Ondanks of dankzij thuiswerk, wie zal het zeggen (?), stellen we vast dat we onze kerntaken voor wat betreft ICT zonder al te grote problemen kunnen waarmaken.

We merken dat in deze crisisperiode de digitale en telefonische communicatie en de communicatie via social media floreert tussen de WZC’s en de families en andere stakeholders. Door het thuiswerk is de sociale en informele communicatie verdwenen voor de medewerkers op kantoor, maar er plaats gekomen voor een meer formele en systematischere communicatie naar de medewerkers toe om hen betrokken te houden. Ook na deze crisis willen we deze vorm van communiceren verder aanhouden.

Onder permanente druk van de publieke opinie, de complexe bevoegdhedenstructuur maar ook door gebrek aan een precedent met betrekking tot dit virus verliep de communicatie vanuit de overheid niet steeds even gestructureerd en afgestemd op de sector. Soms is het beter iets langer te wachten met gerichte en onderbouwde communicatie dan te voortvarend, vanuit de beste intenties, standpunten in te nemen, want dat heeft nu geleid tot veel onrust en onduidelijkheid en dus gebrek aan vertrouwen.

We zorgen eerst voor de nodige beschermingsmaterialen en duidelijke preventiemaatregelen om de gezondheid van ons personeel te garanderen. Dankzij onze interne afdeling van thuiszorg en thuisverpleging kunnen we tijdelijke afwezigheden opvangen in onze WZC, maar tot op heden hebben we nog geen disfunctionering gekend; de samenwerking en solidariteit tussen de thuiszorg en onze residentiële zorg was nog nooit zo groot.

Vooral de laattijdige communicatie omtrent belangrijke mededelingen was en is een probleem. De impact van dergelijke beslissingen op onze organisaties is zeer groot, vandaar onze oproep om sneller te communiceren zodat we ons beter kunnen voorbereiden.

Het dubbele effect - enerzijds het verbod op niet-dringende activiteiten en anderzijds de snelle omschakeling naar en creatie van extra capaciteit om COVID-patiënten op te vangen – heeft gedurende de eerste fase van de coronacrisis wel gezorgd voor een gedeeltelijk evenwicht inzake de inzet van personeel. Er werden ook nieuwe taken gecreëerd dewelke konden ingevuld worden door personeel dat door de crisis minder werk had en ook vrij snel na de aankondiging van de lockdown werd de mogelijkheid geboden om tijdelijke werkloosheid in te roepen, hetgeen door ons in beperkte mate werd toegepast.

Welke invloed heeft deze situatie op de communicatie binnen uw zorgorganisatie?

We hebben allemaal heel veel aan crisiscommunicatie moeten doen, zowel intern als extern. Onze medewerkers hebben op hele korte tijd heel veel informatie moeten capteren, niet het minst omwille van de snel wisselende richtlijnen. Continu aftoetsen of de boodschap wel degelijk is aangekomen, blijft een belangrijke opdracht.

Wat vindt u van de communicatie vanuit de overheid?

Hoe zorgt u ervoor dat uw bestaffing op peil blijft?

COVID-19: 10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

Door hen in de stappen mee te betrekken en het als team als een gezamenlijke verantwoordelijkheid te dragen, waarbij we onder andere onze social media-kanalen gebruiken om hen te motiveren. Ook voor Dag Van de Verpleging zullen we Spotify-afspeellijsten uitbrengen vol positieve vibes.

We merken dat we een grote economische inspanning moeten leveren de laatste twee maanden. We investeren in voldoende overkoepelende begeleiding, voorzien extra beschermingsmaatregelen,…

Binnen het UZ Gent is er een dagelijkse taskforce, een team onder leiding van de hoofdarts, die de crisis beheert en die ook dagelijks op zeer consistente manier communiceert naar alle medewerkers, met veel aandacht voor het individu. Binnen het departement ICT trachten alle leidinggevenden via dagelijkse beeldbelsessies de vinger aan de pols te houden bij de collega’s en ikzelf stuur elke week een boodschap naar alle IT collega’s.

De economische impact is bijzonder groot, aangezien sinds de lockdown alle activiteiten zeer sterk afgebouwd zijn om zorg te kunnen bieden aan COVID-19-patiënten. Sterk verminderde activiteiten gedurende maanden betekent een grote daling in de inkomsten en daarnaast zijn er ook aanzienlijke extra kosten gemaakt.

We besteden enerzijds veel aandacht aan de motivatie van ons team door kleine attenties, woorden van erkenning en positieve verhalen in onze interne groepskrant, anderzijds zorgen we voor een laagdrempelige contactname met externe coaching of psychologische begeleiding.

De totale economische impact is vandaag moeilijk te becijferen en hangt voor een groot deel af van de termijn van de ondersteuningsmaatregelen van de verschillende gemeenschappen, maar we rekenen op een daling van omzet, niet enkel vandaag maar ook morgen omdat ook buiten de WZC’s onze doelgroep zwaar getroffen is.

Zowel intern als extern bieden wij heel wat psychologische ondersteuning aan onze medewerkers: dat gaat van peer support door collega’s tot gesprekken met onze psychologen, met vertrouwenspersonen of de arbeidsarts. Verder hebben we onze medewerkers geïnformeerd over initiatieven zoals de website www. dezorgsamen.be en de algemene corona-informatielijn.

Deze zal behoorlijk zwaar zijn voor onze sector. Om de liquiditeit van de ziekenhuizen op korte termijn niet in gevaar te brengen heeft de federale overheid 1 miljard euro als een voorschot uitgekeerd aan de ziekenhuizen, wat voornamelijk zal dienen om de rekeningen en lonen van personeel te kunnen betalen en voor de extra uitgaven in het kader van de crisis. Het volledige economische effect zal pas later op het jaar en begin volgend jaar duidelijk worden, maar als er een 2e golf zou komen en de overheid komt niet extra tussen, zullen de financiële gevolgen dramatisch zijn.

Hoe zorgt u voor de mentale gezondheid van uw zorgpersoneel?

Carl Polet Directeur Altrio Thuisverpleging

Christiaan Polet CIO UZ Gent

Dominiek Beelen CEO Senior Living Group

Rudy Van Ballaer Algemeen Directeur – AZ Herentals

Wat is de economische impact op uw zorgorganisatie?

10.

En welk negatief punt neemt u mee?

Denkt u dat deze crisis iets veranderd heeft voor de zorgsector?

Dat we als organisatie over alle provincies heen een enorm goede samenwerking hebben opgebouwd tussen thuisverpleegkundigen en andere organisaties.

Dat de overheid ons steeds in onzekerheid laat over de financiële tegemoetkomingen naar de thuisverpleegkundigen toe, die op alle niveaus extra inspanningen hebben geleverd en dat trouwens nog steeds doen.

Persoonlijk vind ik dat deze crisis zorgverleners dichter bij elkaar gebracht heeft. We zien hoe belangrijk samenwerken is in de zorg-sector en dit geldt op alle niveaus.

De enorme solidariteit en flexibiliteit die we vaststellen onder de collega’s en de snelheid waarmee nu dingen kunnen. Specifiek voor UZ Gent stel ik met toch enige fierheid vast dat we bijzonder goed voorbereid waren op deze crisis en dat er ongelooflijk veel expertise is op alle domeinen.

Ik onthoud eigenlijk weinig of geen negatieve dingen. Ik hoop vooral dat er geen al te zware tweede golf komt, terugdraaien lijkt me vooral psychologisch een zeer moeilijk verhaal.

Absoluut. Ik denk dat het respect naar of voor de zorgsector alleen maar is toegenomen en ook de rol en het groot belang van universiteiten en universitaire ziekenhuizen is nog maar eens onomstotelijk aangetoond.

De solidariteit en cohesie tussen de medewerkers was nog nooit zo sterk aanwezig als nu. In tijden van crisis komen de echte waarden naar boven: we hebben in onze WZC’s kunnen merken dat ons motto “met hart en ziel” nu echt wel betekenis heeft gekregen.

Het ontbreekt de zorgsector aan een éénduidig beleid en visie door de opsplitsing van de bevoegdheden tussen de gemeenschappen en het federaal niveau, waardoor er soms nutteloze tijd verloren gaat aan het afstemmen van de maatregelen en/of maatregelen soms zelfs tegenstrijdig zijn.

Deze crisis heeft onze sector met een aantal aandachtspunten geconfronteerd, maar tegelijkertijd heeft deze crisis anderzijds ook aangetoond dat mits flexibelere toepassing van regelgeving veel mogelijk is in onze sector. Hopelijk wordt ook dit laatste onthouden in het uitwerken van een nieuw werkkader waar de sector nood aan heeft.

De enorme flexibiliteit en bereidheid tot inspanningen binnen de ziekenhuizen is mij enorm opgevallen. Daarnaast vond er een zeer nauwe samenwerking tussen ziekenhuizen en de eerste lijn op het terrein plaats die geleid heeft tot mooie resultaten.

De falende aanpak van verschillende overheden inzake de crisis, waarbij we helaas moeten vaststellen dat onze huidige staatsstructuur (cfr bevoegdheidsverdeling) niet meer werkt. Ofwel kiest de politiek resoluut voor een herfederalisering van deze bevoegdheid ofwel gaan we voor een volledige verschuiving naar het Vlaamse niveau. Maar beiden kunnen niet meer.

Hopelijk! Elke crisis moet aanleiding geven tot een kritische reflectie over het huidig beleid en de aanpak op alle niveaus, dus graag 5 minuten politieke moed om het hierboven aangehaalde negatieve punt aan te pakken!

Welk positief punt neemt u mee uit deze crisis?

COVID-19: 10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

Hoe gaat u om met deze crisissituatie?

Geert Stroobant Coördinator Zorgdorpen vzw

In het begin met wat ongeloof en twijfel, daarna zaten we op zeer korte tijd volledig in de crisis, het was dan alle hens aan dek. Alle nevenactiviteiten werden toen onmiddellijk geschrapt.

Welke oplossingen biedt digitalisering binnen uw zorgorganisatie tijdens deze crisis?

Gezien de aard van onze populatie heeft dit op cliëntniveau weinig effect gehad. Het telewerken daarentegen heeft hierdoor wel een boost gekregen.

Griet Robberechts Algemeen directeur Woonzorgnet-Dijleland vzw

Ik zie de voordelen van een fusieorganisatie met een sterke visie en een sterk kader: vier huizen die volop in hun kracht staan met deskundige medewerkers die als één perfect team op elkaar inspelen. Een netwerk van professionele partners waaraan jaar na jaar getimmerd is, zorgt vandaag voor wederzijds versterkende samenwerking en een solide draagvlak.

Hide Claes Algemeen directeur MPI Oosterlo

We hebben onmiddellijk bijkomende overlegorganen gecreëerd (bijvoorbeeld crisisteam), eigen richtlijnen opgesteld en het nodige veiligheidsmateriaal aangekocht. Ook wordt er ingezet op een open en transparante communicatie waarbij er kort op de bal wordt gespeeld, zeker wat betreft de noden en bezorgdheden van de organisatie.

Dankzij digitalisering kunnen medewerkers thuis werken en kan er ook vanop afstand een ondersteuning aan cliënten geboden worden. Het creëert de mogelijkheid van nabijheid in tijden van lockdown en daarnaast houden we hiermee ook de vinger aan de pols met de families van cliënten die hier momenteel niet verblijven.

Tijdens de coronacrisis is het belangrijk om een heldere overlegstructuur op te zetten. Overleg is nodig, maar beslissingen moeten centraal genomen worden en daarna duidelijk vertaald worden naar de medewerkers.

Videogesprekken zijn definitief doorgebroken binnen de zorg. Zowel voor interne communicatie, maar zeker en vast ook om in contact te blijven met onze patiënten en hun context.

We vragen ons niet continu af wat we kunnen doen met deze crisis, we staan ervoor en we moeten erdoor. Wij stellen vast dat dergelijke crisissituaties vooral daadkracht en beslissingskracht vragen maar ook wendbaarheid om zich te kunnen aanpassen, dat zijn de 3 krachtwoorden.

Er bestaat niet zoiets als dé digitale oplossing, meestal is het één van de noodzakelijke troeven die een moderne organisatie moet hebben. Wat wel een zekerheid is, is dat alles door de digitalisering sneller gaat en er meer contact gehouden kan worden met de klanten.

Hugo Pietermans Directeur Zorgprogramma’s ZNA

Karin Van Mossevelde Algemeen Directeur i-mens

We hebben versneld moeten inzetten op een performant digitaal systeem om: 1. de professionele continuïteit mogelijk te maken voor al onze medewerkers, 2. de sociale contacten van bewoners met familie mogelijk te maken.

We hebben een medewerker moeten vrijstellen om alle richtlijnen te vertalen naar onze organisatie toe. We ressorteren onder drie overheden die elk hun logica opbouwen en daarbij moeten we continu aan drie overheden rapporteren.

In het begin van de crisis hebben we een afwezigheidsgraad gehad van 25 %. We hebben toen heel snel ex-medewerkers kunnen engageren, die op hun werk op economische werkloosheid waren gevallen.

De overheid doet zijn best om duidelijk te communiceren, dit met wisselend succes. De genomen maatregelen zijn behoorlijk uitgewerkt, maar er zijn ook gemiste kansen.

Er zijn weinig medewerkers afwezig dus we hebben gelukkig geen problemen met onze bestaffing. Toch lagen de noodplannen klaar om sympathisanten met medische achtergrond op te roepen indien nodig. Voorlopig dus niet, maar de lijst gooien we nog niet weg.

De COVID-19-crisis, zeker door haar duur en impact, weegt loodzwaar op eender welke organisatie. Met open en transparante communicatie worden beslissingen meegedeeld, maar ook uitgelegd; digitale en directe communicatie via de leidinggevende is hierin cruciaal.

Teveel koks bederven de brei en daar heeft de communicatie pijnlijk onder geleden: het begrip â&#x20AC;&#x153;chaos in communicatieâ&#x20AC;? was jammer genoeg niet ver weg.

De coronacrisis zorgde ook voor veel schoonheid met onder meer een ongeziene solidariteit onder het personeel. Niettemin besteedde de directie van MPI Oosterlo veel aandacht aan het welbevinden en de mentale weerbaarheid van het personeel, door allehande acties.

De coronacrisis maakte duidelijk dat communicatie uiterst belangrijk is om het beleid in alle geledingen van de organisatie te krijgen. Elke beleidsaanpassing wordt zo veel als mogelijk door de directie of leidinggevenden op de afdelingen toegelicht.

Ook voor de overheid was het snel schakelen. Wij zijn best tevreden over de aanpak, al merkten we wel dat issues rond geestelijke gezondheidszorg niet altijd van het begin werden meegenomen.

We kenden binnen onze organisatie niet erg veel issues rond personeelsbezetting. We zijn supertrots op de veerkracht, moed en flexibiliteit van onze medewerkers. Dikke pluim!

De zorg is een complexe sector met specifieke situaties en wetgevingen en dat maakt het voor de overheid niet makkelijk om voor de ganse sector adequaat te communiceren. Vaak was de communicatie onvoldoende vertaald naar de realiteit van het werkveld.

Dat is geen evidentie want het onvoorspelbaar verloop van het virus maakt dat we op het uitvallen geen vat hebben; onze directeur financiĂŤn is zeer ziek geweest, dat kan en wil je niet voorspellen. Voor de dingen waar we wel vat op kunnen hebben, is het belangrijk om samen de daadkracht en wendbaarheid te tonen. Met de directie beslisten we onmiddellijk om een kerngroep samen te brengen om tijdens deze crisis de dagelijkse zaken aan te pakken en met draagvlak en inspraak de nodige beslissingen te kunnen nemen, waarbij de gezondheid vanonze medewerkers en klanten steeds voorop stond.

Welke invloed heeft deze situatie op de communicatie binnen uw zorgorganisatie? In eerste instantie is het bestaande overlegsysteem stilgevallen en dienden we een alternatief systeem te ontwikkelen. Door middel van crisisoverleg, korte briefings in kleine teams en vooral ook het intensief gebruik van intranet, persoonlijke email en sociale media, werd de communicatie op gang gehouden. Onze communicatiestrategie werkt. We willen vertrouwen bieden aan familie, bewoners en medewerkers door heldere en eenduidige communicatie te geven en dat doen we via verschillende kanalen: op papier, via mail, op de website, via Facebook en persberichten. De frequentie van berichten is opgedreven en er is meer aandacht voor wekelijkse, persoonlijke informatie van de bewoner naar zijn familie toe.

Het leert ons om meer to the point te communiceren en een goed evenwicht te zoeken tussen voldoende informeren (maar niet te veel) en dat altijd op een transparante manier, want dat schept vertrouwen.

Wat vindt u van de communicatie vanuit de overheid?

Hoe zorgt u ervoor dat uw bestaffing op peil blijft?

COVID-19: 10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

We gebruiken een screeninginstrument via onze preventiedienst waarbij medewerkers zichzelf kunnen scoren. Indien ze in een alarmzone zitten worden ze ondersteund door de HRM-dienst. Medewerkers die zich onveilig voelen worden zo veel als mogelijk thuisgezet.

Er is een grotere personeelsinzet noodzakelijk om alle maatregelen te kunnen handhaven en daarbij is de kost voor de beschermingsmiddelen hoog. De onzekerheid op lange termijn over de opstart van een aantal functies maakt dat een financiële planning moeilijk is.

We hebben vanaf dag één ingezet op het psychisch welbevinden van bewoners én medewerkers. De buurt en de familie hebben daarin enorm geholpen, maar ook de teams helpen helpen elkaar waar nodig en we hebben een team van psychologen en vertrouwenspersonen op poten gezet waar medewerkers ook terechtkunnen.

De overheid heeft een financiële compensatie voorzien voor de sluiting van het dagverzorgingscentrum en het verlies van de forfait en de dagprijs, maar dit is helaas ontoereikend. Inzet bijkomend personeel, extra opleidingen en de aankoop van beschermmiddelen en attenties zijn extra uitgaven, waardoor de vraag rijst of dit verlies gecompenseerd zal worden.

De mentale weerbaarheid van het personeel is tijdens de coronacrisis enorm belangrijk, dus om die reden werd al snel een buddywerking uitgewerkt om emoties bespreekbaar te maken. Bovendien kunnen medewerkers, waar nodig, professionele psychologische ondersteuning krijgen.

Welke de juiste economische impact zal zijn, valt nog af te wachten, maar dat deze enorm is, staat als een paal boven water. Vanuit eigen middelen werden heel wat investeringen gedaan in het belang van cliënten en medewerkers, we rekenen daarnaast ook op het engagement van de overheid.

Vanuit de organisatie ZNA worden er gesprekken met psychologen aangeboden voor wie nood heeft aan een gesprek. Ook ontvingen alle medewerkers een boekje met hints en tricks om deze moeilijke tijd mentaal goed door te komen.

We sloten een volledige afdeling om personeel vrij te maken voor de zogenaamde COVIDafdeling, dus dit heeft een weerslag op de bezettingsgraad. Wat de impact is op de BFMfinanciering is nog niet helemaal duidelijk.

Het was voor ons allen direct een zware uitdaging, aangezien onze organisatie nog maar net boven de doopvont was gehouden. Maar het was fijn vast te stellen dat iedereen spontaan bijzondere inspanningen leverde zodat i-mens een vaste waarde werd tijdens deze crisis. Nood aan kleine en warme dingen zijn alvast belangrijk: vers fruit aanbieden, een kleine attentie, een virtueel schouderklopje, eens samen lachen en aandacht blijven hebben voor elkaar.

Die zal groot zijn; we kunnen die impact nu nog niet becijferen want we zien vandaag dat we beslissingen moeten nemen zonder de economische en budgettaire draagkracht te kennen. Veel zal afhangen van de tegemoetkomingen vanuit de overheid, dus we hopen een beroep te kunnen doen op deze steun, zoals andere economische sectoren.

Hoe zorgt u voor de mentale gezondheid van uw zorgpersoneel?

Geert Stroobant Coördinator Zorgdorpen vzw

Griet Robberechts Algemeen directeur Woonzorgnet-Dijleland vzw

Hide Claes Algemeen directeur MPI Oosterlo

Hugo Pietermans Directeur Zorgprogramma’s ZNA

Karin Van Mossevelde Algemeen Directeur i-mens

Wat is de economische impact op uw zorgorganisatie?

10.

En welk negatief punt neemt u mee?

Denkt u dat deze crisis iets veranderd heeft voor de zorgsector?

Er wordt op de één of andere manier toch efficiënter gewerkt. Een aantal zaken waarvan we dachten dat ze essentieel waren, blijken nu toch niet zo essentieel te zijn. De verbondenheid binnen de zorgteams is groot.

Ik vrees dat er in mijn organisatie een dichotomie zal ontstaan tussen die medewerkers die aan ‘het bed’ hebben gestaan en die medewerkers die zich in het thuiswerk hebben kunnen terugtrekken. Ik voel toch een soort onbegrip en of vervreemding tussen de beide groepen.

Ik hoop het wel maar ik vrees van niet… De mensen die nu beloftes maken zullen straks niet meer beslissen.

Onze keuzes in het verleden maken ons in deze crisis sterker: een zorgorganisatie via kleinschalige woningen, inzetten op een innovatieve arbeidsorganisatie waar de verantwoordelijkheden in het team liggen en je zo eigenaarschap bij de medewerkers legt, uittekenen van een duidelijk medisch beleid met deskundige CRA’s en investeren in een professionele omkadering en dit allemaal met zeer korte hiërarchische lijnen.

Het gebrek aan politieke moed in het verleden heeft de ouderenzorg in de problemen gebracht: het jarenlange afkolven van de subsidies, het onvoldoende inzetten op digitalisering, het ontbreken van financiële ruimte voor het aantrekken van experts en de onaantrekkelijke loonvoorwaarden in de sector; de structurele onderfinanciering van de ouderenzorg is pijnlijk blootgelegd door deze pandemie.

Er zal altijd een ‘voor’ en ‘na’ corona zijn. Als die politieke moed er nu wel is, hoop ik dat we kunnen evolueren naar een samenleving die de zorg wel belangrijk genoeg vindt om duidelijke financiële keuzes te maken.

Dankzij de coronacrisis gingen heel wat medewerkers creatief aan de slag om cliënten te omringen met de best mogelijke professionele zorg en wilden ze hen ook voorzien van een warme omgeving. Kortom, velen toonden het beste van zichzelf!

Dat onzekerheid weegt… En misschien persoonlijk: dat het lang heeft geduurd voor men onze sector en haar noden heeft benoemd.

Ik durf te hopen van wel! De zorgsector verkeert door de coronacrisis nog meer dan voorheen in een transitie, want door de coronacrisis werd ze verplicht zichzelf heruit te vinden. Het zal er nu op aankomen dit duurzaam naar de toekomst toe te vertalen en het is ook aan de overheid om dit te heren te erkennen!

Er heerst een grote samenhorigheid en trots op de geleverde prestatie. Het is belangrijk om dat momentum te behouden.

Het is niet evident om veiligheid van de patiënten en medewerkers te verzoenen met menselijke en warme zorg. Dit gaf spanningen die verder onderwerp van overleg zullen zijn.

We oogstten veel waardering en respect van de publieke opinie. Het is belangrijk dat er daadwerkelijke waardering komt, niet enkel financieel, maar zeker op vlak van een eigentijdse en aangepaste omkadering.

Er is de boutade “never waste a good crisis”, maar eigenlijk stel ik me vaak de vraag of een crisis positieve punten heeft. Het positieve is dat wij een hecht team zijn geworden, we zijn er in geslaagd om als ploeg nauw samen te werken en dat zal blijvend zijn.

Gewoon al het gebrek aan menselijk contact is een crisis binnen de crisis: het idee van afscheid te moeten nemen zonder dat er nabijheid is, is verschrikkelijk. In onze dagelijkse werking zien we wat een gebrek aan menselijk contact doet met mensen. We kunnen alvast onderstrepen dat thuiszorg effectief nodig is en blijft!

Ja, veel. De zorgsector stond constant op de voorgrond en verwierf het cachet van ‘essentiële dienstverlening’. Het belangrijkste is misschien wel dat de crisis de zorgsector opnieuw in de schijnwerpers zet en het belang toont van een goede zorgorganisatie, een sterke sociale zekerheid en warme en professionele zorg.

Welk positief punt neemt u mee uit deze crisis?

COVID-19: 10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

Hoe gaat u om met deze crisissituatie?

Katalien Dendooven Algemeen directeur Wit-Gele Kruis West-Vlaanderen

Koen Maertens Managing Director Oscare vzw

Ludo Splingaer Algemeen directeur Revalidatieziekenhuis RevArte

Marc Monballieu Directeur ICT AZ Maria Middelares

Matthijs Samyn Verpleegkundig Directeur Sint-Andriesziekenhuis Tielt

We hebben altijd al veel aandacht besteed aan kwaliteitsvolle en veilige zorg, onze jarenlange accreditatie-ervaring heeft ervoor gezorgd dat we toch meer voorbereid waren op iets wat niemand ooit had kunnen verwachten. Hierdoor zijn we erin geslaagd om deze crisis in onze organisatie onder controle te houden en hebben we ook ondersteuning kunnen bieden aan andere zorgorganisaties zoals WZA, triagecentra en andere.

Welke oplossingen biedt digitalisering binnen uw zorgorganisatie tijdens deze crisis?

Digitalisering biedt de mogelijkheid om bepaalde zaken vanop afstand te doen, zoals teleconsultaties door diabeteseducatoren bijvoorbeeld. Maar het zorgt er ook voor dat meetings en werkgroepen en zelfs de patiëntenbesprekingen van onze zorgmedewerkers kunnen blijven doorgaan.

In deze bizarre tijden tracht ik voldoende te bewegen (dagelijks wandelen, lopen, of fietsen) om mentaal en fysiek weerbaar en fris te blijven om deze uitdagende situatie het hoofd te kunnen bieden.

Doordat we op thuiswerk aangewezen zijn, maakten we eindelijk werk van het digitaliseren van onze workflow, processen en projectmanagementcommunicatie. Hierdoor zijn we, ook vanop afstand, beter op de hoogte wie welke taken al dan niet heeft uitgevoerd of bijvoorbeeld wat de volgende te nemen stappen zijn in een project.

We moeten heel dynamisch en flexibel zijn, want elke dag duikt er iets nieuws op: de regelgeving wijzigt, er worden aanbevelingen gedaan vanuit de overheid,… De crisis biedt ook veel opportuniteiten en kansen om intern de organisatie te veranderen en samenwerkingen te versterken.

Thuiswerk is binnen onze zorgorganisatie niet evident, aangezien het zich beperkt tot de administratieve diensten of het organiseren van digitale vergaderingen. Wel hebben we gezien dat we tijdens deze crisis veel intensiever gebruik maken van multimedia-kanalen en veel meer zijn gaan communiceren met alle actoren: de overheid, het zorgpersoneel, de bezoekers en de patiënten. Nieuw voor ons was de communicatie tussen de patiënt en de buitenwereld verzorgen.

Onze organisatie heeft zich de voorbije weken zeer wendbaar opgesteld en dat vergt heel wat flexibiliteit van onze medewerkers. Hoewel dat voor hen een grote belasting betekent, zowel op professioneel als op privévlak, hebben we een enorm engagement gevoeld.

Heel wat medewerkers kunnen thuiswerken dankzij de digitale kanalen. Voor de consultaties op de polikliniek is een videoplatform opgestart dat geïntegreerd werd met het afsprakensysteem in het elektronisch patiëntendossier.

Deze crisis doet mij regelmatig terugdenken aan mijn missie in Sierra Leone tijdens de ebolauitbraak, het is een hectische periode en deze situatie is zeer surreëel. Het nauwe contact met de collega’s in de frontlinie is essentieel en geeft je ook de moed om zo’n noodtoestand vol te houden.

In ons ziekenhuis is de digitale weg een belangrijk middel om collega’s te informeren, maar ook op het vlak van het bijhouden van de gegevens van de patiënt, speelt digitalisering een belangrijke rol.

We hebben heel intensief ingezet op interne communicatie door dagelijks een update-mail of filmpje naar onze medewerkers te sturen. We hebben gemerkt dat onze medewerkers dit enorm waarderen: transparante en duidelijke communicatie biedt ondersteuning en geeft houvast in onzekere tijden.

Laat het ons erbij houden dat onze overheid hier niet in uitblinkt en dat ze nog veel groeipotentieel heeft.

We hebben geprobeerd onze medewerkers regelmatig de nodige vrije dagen te latenbnemen, ook omdat we niet konden voorspellen wat er op ons zou afkomen. In het begin van de crisis boden medewerkers spontaan aan om gepland verlof in te trekken, maar we wilden hier niet op ingegaan en zeker waken over hun work-life balans.

Deze situatie heeft in ieder geval duidelijk gemaakt dat digitale toepassingen goed zijn om noodzakelijke communicatie te onderhouden, zodat essentiële zaken kunnen gebriefd en gerealiseerd worden, maar dat communicatie ‘in real life’ absoluut noodzakelijk blijft om alle aspecten van communicatie, zowel verbaal als non-verbaal, volledig te capteren.

Die is niet altijd even duidelijk. Er is wat teveel focus op economische zaken en te weinig op het welzijn en sociale aspecten.

Door enerzijds voldoende vertrouwen te geven en ruimte te bieden voor dialoog, anderzijds proberen we persoonlijke keuzes van ons personeel ook echt te respecteren.

Tijdens deze crisis is de communicatie veel intenser: er zijn dagelijkse nieuwsbrieven, veel snellere beslissingen, meer gebruik van beelden en pictogrammen, richtlijnen vanuit de overheid en de aanpak en instructies die wijzigen. We moeten de informatie verwerken en vertalen naar patiënten, familie en het zorgpersoneel en daarbij telkens kort op de bal spelen.

Eerst werd er zeer weinig gecommuniceerd, daarna kwamen er vaak en veel wisselende adviezen en instructies. Er was helaas geen eenduidige communicatie op federaal en gemeenschapsniveau en niet voldoende samenwerking; een coherent beleid miste.

Er was een daling van de opgenomen patiënten, dus de werklast verminderde, zodat we met het hele team konden samenwerken om het virus buiten te houden: door opleiding, opvang en ondersteuning. Ook stond er een ‘reservepoel’ aan verpleegkundigen klaar, indien nodig.

De directe communicatie tussen collega’s verloopt meer en sneller via digitale weg dan vroeger. Specifiek voor de communicatie rond de pandemie is een COVID-19-crisiscel opgericht die dagelijks, op basis van een dashboard en de instructies van de overheid, beslissingen neemt en die onmiddellijk via de dienst communicatie onder de medewerkers verspreidt langs digitale weg.

Specifiek naar de ziekenhuizen toe werd veel gecommuniceerd en de instructies evolueerden volgens de evolutie van de pandemie en het voortschrijdend inzicht.

Enerzijds door mijn personeel extra te motiveren en aan te moedigen, anderzijds door maximaal tegemoet te komen aan vragen voor thuiswerk en flexibele uren.

Dit is natuurlijk een intensieve periode op vlak van communicatie en deze vormt ook de rode draad doorheen de crisis. Er was dagelijks overleg met de taskforce, die zeer goed luisterde naar de input van de collega’s en dagelijks probeerde op de verkregen informatie in te spelen.

Die communicatie krijgen wij steeds binnen via de officiële kanalen en de overheid stuurt voldoende, maar als instelling moeten wij ook onze verantwoordelijkheid opnemen en anticiperen op zaken waar we mee geconfronteerd worden in het werkveld. Deze zaken koppelen we ook terug naar de overheid.

Een COVID-19-afdeling heeft natuurlijk nood aan een hogere bestaffing. We merkten een bijzondere inzet en flexibiliteit binnen het verpleegkundig departement en dit trok zich door over alle departementen heen.

Welke invloed heeft deze situatie op de communicatie binnen uw zorgorganisatie?

Wat vindt u van de communicatie vanuit de overheid?

Hoe zorgt u ervoor dat uw bestaffing op peil blijft?

COVID-19: 10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

We hebben verschillende kanalen waar onze medewerkers bij terechtkunnen voor psychosociale begeleiding, zowel intern (bijvoorbeeld via vertrouwenspersonen, preventieadviseur, leidinggevende,..) als extern (bijvoorbeeld via onze arbeidsgeneeskundige dienst).

Het stilvallen van de reguliere ziekenhuisactiviteit en de annulatie van zorgen door patiënten en mantelzorgers uit schrik voor het coronavirus, hebben ervoor gezorgd dat onze omzet toch een serieuze knauw heeft gekregen. Ook de meerkost voor beschermingsmaterialen is absoluut niet te onderschatten, bovendien vragen sommige leveranciers vandaag bijna criminele prijzen.

We zorgen voor regelmatig contact en we trachten ook voldoende ruimte te bieden om te ventileren.

Door het in acht nemen van alle maatregelen rond social distancing, werd de capaciteit van essentiële behandelingen en consultaties noodgedwongen teruggedrongen tot ongeveer 25% vergeleken met de periode vóór deze crisis. Bovendien werden alle evenementen en vormingen tot nader order afgelast of uitgesteld, dus dat samen betekent een gevoelige inkomstendaling.

We communiceren veel in begrijpbare taal en zorgen ervoor dat de directie ook in het weekend aanwezig is. Daarnaast bieden we ook andere mogelijkheden aan, zoals psychologische hulp.

Die impact is enorm: we hebben dalende inkomsten en gestegen kosten. Gelukkig is de overheid bereid om steunmaatregelen te voorzien om dit toch minstens deels op te vangen.

Door in te zetten op informele gesprekken, interesse voor hun privésituatie in deze moeilijke tijden en maximaal te coachen om tegemoet te komen aan de vele vragen.

De COVID-19-crisis heeft een grote impact op het personeelsbeleid en de medewerkers en dat leidt tot een forse vermindering van de reguliere activiteit, zowel ambulant als gehospitaliseerd. Dat impacteert de ziekenhuisfinanciën sterk, aangezien zowel het ziekenhuis als de artsen geconfronteerd worden met gederfde inkomsten, meerkosten en verder lopende vaste kosten.

In eerste instantie konden we angst waarnemen, ook onder de werknemers in het Sint-Andriesziekenhuis, maar dit sloeg snel om naar professionalisme. Op regelmatige basis kwam een psycholoog langs en werd er beroep gedaan op de vertrouwenspersonen binnen het ziekenhuis, maar het belangrijkste is het team dat elkaar ongelooflijk goed opvangt!

Heel veel ziekenhuizen staan al onder financiële druk, dat blijkt uit de jaarlijkse MAHA-analyse van Belfius waar 1/3 van de ziekenhuizen rode cijfers heeft. De genomen beslissingen van de overheid waren terecht om de verspreiding van het coronavirus in te dijken, maar nu is het aan de gezondheidszorg om het “normale” terug te vinden en de economische impact tot een minimum te beperken.

Hoe zorgt u voor de mentale gezondheid van uw zorgpersoneel?

Katalien Dendooven Algemeen directeur Wit-Gele Kruis West-Vlaanderen

Koen Maertens Managing Director Oscare vzw

Ludo Splingaer Algemeen directeur Revalidatieziekenhuis RevArte

Marc Monballieu Directeur ICT AZ Maria Middelares

Matthijs Samyn Verpleegkundig Directeur Sint-Andriesziekenhuis Tielt

Wat is de economische impact op uw zorgorganisatie?

10.

En welk negatief punt neemt u mee?

Denkt u dat deze crisis iets veranderd heeft voor de zorgsector?

Persoonlijk heb ik wel genoten van de ‘verplichte quarantaine’, waardoor er meer quality time met het gezin mogelijk was. Ook de maatschappelijke solidariteit vond ik heel hartverwarmend.

Ik heb me bij momenten enorm gestoord aan het gebrek aan afstemming tussen de verschillende overheden en dat niet alleen in onze zorgsector.

De zorgsector krijgt eindelijk de erkenning die ze al zo lang verdient. Laat ons hopen dat dit niet snel vergeten wordt en dat ook de beleidsmakers bereid zijn om deze sector hiervoor te honoreren.

Dat ondanks de enorme druk op het gezondheidssysteem, de grote kracht ligt in de mensen werkzaam op het terrein die dankzij hun veerkracht en passie het systeem overeind houden. Het komt erop aan om na deze hele coronacrisis ook voldoende ondersteuning te bieden aan al de mensen die ‘gezorgd hebben’.

Als deze crisis ons één ding heeft geleerd, dan is het dat veel bedrijven, maar ook de overheid niet voorbereid waren op wat komen zou.

Hopelijk is de zorgsector wat gestegen op de politieke agenda waardoor meer aandacht besteed zal worden aan de noden vanuit de sector: personeelschaarste, onderfinanciering, werklast, waardering en respect,…

Deze reële en langdurige noodsituatie, die impact heeft over alle departementen heen, heeft al onze teams doen samenwerken en enorm versterkt.

Een lange-termijnsvisie is helaas onvoldoende aanwezig op dit moment om de juiste en strategische beslissingen te nemen, waardoor er heel wat misliep. Iets wat in grote mate vermeden had kunnen worden

Ik hoop dat alleszins. Hopelijk komt er meer respect voor de zorgsector, die in deze crisis zijn grote toegevoegde waarde bewezen heeft.

De zware mentale belasting van het personeel.

In de samenleving is het besef gegroeid hoe belangrijk de zorgsector is voor iedereen en zorgverstrekkers krijgen meer respect en waardering dan vroeger. Er zal meer ingezet worden op het thuis opvolgen van de patiënt via digitale vragenlijsten, wearables, …

De beste crisis, is de crisis waar je de geleerde lessen meeneemt en genomen beslissingen durft bij te sturen. Indien dit niet gebeurt, heb je inderdaad veel negatieve punten.

COVID-19 zullen we volgens mij wel nog een periode met ons meedragen en niet alleen in de zorgsector. We moeten realistisch zijn en beseffen dat niets blijft zoals het was, we zijn in een nieuwe realiteit beland waarbij er aandacht moet zijn voor social distancing, handen wassen en meer spreiding in het “normale” werken.

Welk positief punt neemt u mee uit deze crisis?

Het versneld inzetten van digitale middelen, in het bijzonder videoconsulten en videomeetings

Er was een echte teamspirit aanwezig met ontzettend veel professionalisme, flexibiliteit en respect, iedereen droeg op zijn manier zijn steentje bij. De samenwerking tussen de verschillende departementen en afdelingen is heel goed, samen als één team, want samen bereik je meer.

COVID-19: 10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

Hoe gaat u om met deze crisissituatie?

Peter Bernaers Directeur WZC Edouard Remy

2 concrete oplossingen heeft digitalisering ons gebracht: thuiswerk en teleconsultaties. Beiden uiteraard waar mogelijk, maar de oefening wordt gemaakt om dit ook voor een deel te behouden na de crisis.

Er werd een crisis taskforce opgericht met focus op maximale continuïteit van zorg, organisatie van een maximale bescherming van de zorggebruiker en het personeel en transparante communicatie naar de zorggebruiker, de familie en het personeel toe. Er is een dagelijkse alerte toetsing van externe richtlijnen en interne procedures, waarin operationele eindbeslissers vertegenwoordigd zijn, zodat er snel geschakeld kan worden naar uitvoering.

We zien dat veel digitale oplossingen die hiervoor eerder als ‘nice to have’ werden beschouwd, nu wel haalbaar en vlot technisch te implementeren zijn. Concreet zien we binnen de organisatie beeld-scherm overleg, tele-begeleidingen, werkstations thuis, externe Zoom-contacten voor zorggebruikers, interne communicatie via intra-net en een verruimd overleg met medische staf.

Als deel van de groep Zorg Leuven werden sommige aspecten overkoepelend opgenomen, waardoor ik als directeur de zorgteams probeer te ondersteunen en help bij het oplossen van praktische problemen.

We hadden reeds ingezet op bijvoorbeeld het gebruik van het E-zorgdossier bij onze eigen medewerkers en dankzij de digitalisering konden we deze informatie ook beschikbaar stellen voor tijdelijke medewerkers. De diversiteit aan werkmethodes van huisartsen en het beschikbaar stellen van alle medische informatie was nu wel een probleem, daar willen we in de toekomst verdere stappen rond zetten.

Gedegen, vlot, blijvende laagdrempelige dienstverlening, met de glimlach, rustig, gemotiveerd en SAMEN.

Digitalisering biedt tijdens deze crisis de mogelijkheid onze werkzaamheden te bestendigen, te vergaderingen en aan werkafstemming te doen.

We proberen een goed evenwicht te vinden tussen het welzijn, de veiligheid en de gezondheid van de bewoners, hun familieleden en de medewerkers. We bekijken de problemen die de crisis met zich meebrengt op een rationele manier.

Dankzij de digitale media kunnen bewoners op een veilige manier contact hebben met hun familieleden. Sommigen konden voor de eerste keer opnieuw hun zoon of dochter in het buitenland zien.

Tine De Vlieger Algemeen Coördinator, Directie Palliatieve Hulpverlening Antwerpen PHA

Soetkin Kesteloot Directeur Woonzorgnetwerk Vincenthove

Welke oplossingen biedt digitalisering binnen uw zorgorganisatie tijdens deze crisis?

Als een crisismanager, wat wil zeggen dat we de noodzakelijke wijziging hebben doorgevoerd in ons bestuur en onze communicatie om over te gaan tot crisismanagment Marc Noppen CEO UZ Brussel

Marc Vanhauwenhuyse Directeur Pyschiatrisch Centrum Sint-Jan vzw

We hebben één communicatiekanaal behouden tijdens deze crisis die als het ware de levensader van de interne communicatie is geworden en dat is het Intranet. Het is belangrijk om in een crisissituatie de communicatie te centraliseren, zodat de correcte informatie op één plek gebundeld en gevonden kan worden. Voor patiënten en bezoekers was dat onze website.

Het concept van een centraal commando met experten aan tafel was zeker aanwezig in het begin, naarmate de tijd vorderde werd dat soms wat minder duidelijk.

Wij hebben dag na dag een opvolging gedaan en hebben gemerkt dat het ziekteverzuim lager ligt dan dezelfde periode een jaar geleden. De solidariteit tussen onze werknemers is enorm groot.

Onze bestaande communicatielijnen zijn niet veranderd. Wel is er een verhoogde frequentie in communicatiemomenten met het personeel en de staf, waarin ook extra aandacht wordt besteed aan het vermijden of managen van foute, informele communicatie.

De formele informatie door Sciensano en de overheid is goed, de interne afstemming binnen de overheidsdiensten is niet centraal gestuurd en dat leidt tot dubbele informatie. De informatie voor operationele aansturingen verloopt chaotisch en leidt tot onnodige improvisaties.

We volgen afwezigheden strikt op en gaan iets sneller over tot vervanging. Er is veel aandacht voor preventie en corona-bescherming op de werkvloer en daar buiten en daarnaast is er een bedrijfscontinuïteitsplan opgemaakt met een cascade van interne vervangingen voor onverwacht afwezige medewerkers.

Het was duidelijk merkbaar dat de overheid zoekende was in zijn communicatie bij aanvang van de crisis. Geleidelijk aan is dit positiever geëvolueerd.

Vanuit onze organisatie Zorg Leuven is hier pro-actief op ingezet door een goede samenwerking met gespecialiseerde uitzendkantoren en UZ Leuven, de databank van de Vlaamse overheid snel te bevragen en een intern interimkantoor op te starten waardoor medewerkers van andere departementen ingeschakeld konden worden in het woonzorgcentrum.

De interne communicatie met iedereen is gedigitaliseerd en zelfs al was deze vorm van communicatie nieuw voor ons, nu zijn Skype for Business, Teams, WhatsApp en andere digitale communicatievormen ons niet meer vreemd. Het verloop is efficiënter, met meer afstand en er is heel wat minder non-verbale communicatie.

In verbondenheid met de bevolking, laat en onduidelijk (voor de zorgsector).

Het (voor)tijdig bezorgen van juist en voldoende beschermingsmateriaal, een eigen onderlinge regeling van aangepaste werkafspraken, ruimte geven voor eigen initiatieven en bijdragen in het realiseren van de werkopdrachten en regel maken van het strikt toepassen van de voorgeschreven maatregelen. Geplande vakanties laten opnemen en zorgen voor voldoende adempauzes voor iedereen.

Er wordt veel intensiever gecommuniceerd met de verschillende actoren: een dagelijkse mail en briefing met de medewerkers, een wekelijkse mail naar de familieleden, veelvuldige posts op sociale media… Ook werd geëxperimenteerd met het maken van video’s, facebook live tijdens activiteiten…

De communicatie vanuit de overheid wijzigde erg snel, waardoor we als organisatie ook frequent onze manier van werken dienden bij te sturen. Dit maakte het voor ons niet zo eenvoudig om duidelijk te kunnen communiceren.

Gedurende de crisis konden we met de bestaande bestaffing de zorg garanderen. Er werd wel beroep gedaan op enkele vrijwilligers, jobstudenten en stagiairs.

Welke invloed heeft deze situatie op de communicatie binnen uw zorgorganisatie?

Enerzijds blijven we persoonlijk contact, zoals 1 op 1 overleg, belangrijk vinden mits de nodige voorzorgsmaatregelen, anderzijds communiceren we meer per mail en merken we ook dat dit meer gelezen wordt dan vroeger.

Wat vindt u van de communicatie vanuit de overheid?

Hoe zorgt u ervoor dat uw bestaffing op peil blijft?

COVID-19: 10 vragen aan 20 leidinggevenden in de zorgsector

Een van de belangrijke pilaren van ons crisisbeleid, is de mentale gezondheid van ons personeel. Door middel van waardering, psychologische teams waar nodig, een eigen superette, overnachtingsmogelijkheden en nog vele andere voorbeelden, proberen we ons personeel te ondersteunen.

De economische impact is groot, de overheid zal mee compenseren, maar wat de uiteindelijk kost voor ons zal zijn is momenteel niet duidelijk. We hebben ook geen zicht op, hoelang deze crisis nog zal duren.

We communiceren regelmatig via extra nieuws-flashes, zijn aandachtig voor flexibiliteit in de aanwezigheidsplanning, respecteren aangevraagde verlofdagen en maken specifieke uitzonderingen in thuissituaties met kleine kinderen. We zorgen voor feedbackmomenten in teams, kleine attenties, we begrenzen de overuren en zorgen voor directe ondersteuning en contact tussen de directie, de staf en onze medewerkers.

Met de beloftes van de federale en regionale overheid voor een aanpassing van de financiering in het achterhoofd, is dit nog onduidelijk. We verwachten dat we een hoger kostenprofiel krijgen in de post-coronaperiode en door een beperkte daling in de bezetting, een lagere honoraria-pool voor geneesheren.

Hier werd een zelfzorgteam voor opgestart met onder andere de tweedelijnspsychologen en arbeidspsychologe, op regelmatige basis contacteerden zij leidinggevenden en waren ze toegankelijk voor iedereen in onze organisatie. Ook willen we nu een nazorgtraject opstarten.

Dankzij de maatregelen van de overheid zien we dit nog relatief positief, echter in onze vaste financiering zullen we dit pas in 2021 merken. Daarnaast zijn er ook grote bijkomende uitgaven voor onder andere het beschermingsmateriaal en extra personeel, waardoor het dus een impact zal hebben op korte en middellange termijn.

We geven continue duidelijke informatie en zorgen dat we bereikbaar zijn, we willen dat iedereen vragen en ongerustheden kan uiten en we vragen naar ieders werkzaamheden en prestaties. We vinden het heel belangrijk om ruimte te laten voor emoties en reflecties en er te zijn voor elkaar: want samen staan we sterk!

Een verlieslatende impact: wij zijn de Koning Boudewijn Stichting, Kom Op Tegen Kanker en enkele andere sponsors erg dankbaar voor hun bijkomende steun.

De leidinggevenden en directieleden hebben extra aandacht besteed aan het welbevinden van de medewerkers. Ook krijgen alle medewerkers de kans om individueel of per team contact te hebben met een psychologische dienst.

De grote investering in extra beschermingsmateriaal, inzet van jobstudenten… zorgt voor een grote financiële impact op het woonzorgcentrum. Door de negatieve berichtgeving is de toekomstige bezettingsgraad van de woonzorgcentra met de bijhorende financiële consequenties erg onzeker.

Hoe zorgt u voor de mentale gezondheid van uw zorgpersoneel?

Marc Noppen CEO UZ Brussel

Marc Vanhauwenhuyse Directeur Pyschiatrisch Centrum Sint-Jan vzw

Peter Bernaers Directeur WZC Edouard Remy

Tine De Vlieger Algemeen coördinator, directie Palliatieve Hulpverlening Antwerpen PHA

Soetkin Kesteloot Directeur Woonzorgnetwerk Vincenthove

Wat is de economische impact op uw zorgorganisatie?

10.

En welk negatief punt neemt u mee?

Denkt u dat deze crisis iets veranderd heeft voor de zorgsector?

Ik sta versteld van onze mensen. We hebben onze organisatie omgegooid in enkele dagen tijd, dat toont me dat we veel vertrouwen mogen hebben in onze mensen, ze zijn tot heel veel in staat.

Een negatief punt is het niet, maar eerder een bezorgdheid: het geheugen van mensen kan soms kort zijn en ik hoop dat dit niet het geval is na deze crisis.

Ik hoop het alvast. Ik hoop dat de organisatie van de sector en de politieke versnippering ervan op de agenda kunnen komen.

We stellen vast dat we een zeer wendbare organisatie zijn met een snelle besluitvorming, flexibel en bevlogen personeel en creativiteit in het vinden van oplossingen. Deze positieve ervaringen nemen we zeker mee naar de toekomst.

De maatschappij en de politieke verantwoordelijken waren niet voorbereid op deze pandemie, waardoor er onvoldoende een coherente strategie was. De splitsing van federale en regionale bevoegdheden creëren onduidelijkheid en chaos en belangrijke eerder gestarte maatschappelijke vernieuwingen in de gezondheidszorg vallen stil.

Deze crisis heeft volgens mij zeker iets veranderd: residentiële settings zullen meer gefocust worden op intensieve behandeling, mobiele thuiszorg en beeldschermwerk zullen meer kansen geven aan de ambulante zorg en de nood aan behandeling en begeleiding zal meer vraag-gestuurd dan aanbod-gestuurd verlopen.

COVID-19 was vermoedelijk al in huis voordat er één maatregel kon getroffen worden.

Dat de zorgsector fier mag zijn op zijn maatschappelijke functie en dat samenwerking tussen zorgactoren belangrijk was en nog meer zal worden. Daarnaast voor ons als woonzorgcentrum, dat naast wonen en leven centraler te plaatsen, we ons ook moeten focussen op een sterkere uitbouw van ons medisch beleid, bij voorkeur met een beperkter artsenteam.

Wij hebben veel bijgeleerd, onze onderlinge verbinding is versterkt en heeft ons als team heel hecht gemaakt. De Palliatieve Hulpverlening Antwerpen is gegroeid in zijn en ‘er zijn’ voor elkaar.

Geen negatief punt, maar eerder een bezorgdheid: algemeen is er geen voorziening en geen buffer in een correcte financiering ten aanzien van de toegenomen zorgnoden en de werkdruk.

De zorgsector is onverwacht in the picture komen te staan, omdat deze crisis het besef heeft aangewakkerd dat kwaliteitszorg in al haar facetten ontzettend belangrijk is. Zorg is meer dan een roeping, het is een afspiegeling van de waarden en normen van onze maatschappij. Hopelijk laat de inzet van deze sector en de spontaan gekregen waardering zich omzetten naar een hogere financiële verdienste.

Het intensief inzetten op het “wonen en leven” in het woonzorgcentrum én de extra aandacht voor communicatie, zowel met medewerkers als met bewoners en familieleden

De krappe bestaffing binnen de ouderenzorg, waarbij bij een personeelsuitval weinig marge is en de limieten snel bereikt worden. Dit zorgt voor een enorme werkdruk bij het personeel, zeker in crisistijden.

De aandacht voor de zorgsector en vooral voor het verzorgend personeel is eindelijk toegenomen. Naast het deugddoende applaus is er vooral nood aan extra investeringen in de sector ouderenzorg

Welk positief punt neemt u mee uit deze crisis?

Dat wij de afgelopen jaren een wendbare organisatie zijn geworden, met sterke medewerkers en teams. Dat werd nu zeer duidelijk zichtbaar.

Verzorgend Wassen helpt bij het voorkomen van infecties De heer Frank Van Laer, ziekenhuishygiënist bij het UZA is voorstander van ‘Verzorgend Wassen’: “Wassen met water en zeep is de meest toegepaste wasroutine, maar in een ziekenhuis kan het grote nadelen op het gebied van hygiëne hebben. Ook voor de huid van de patiënt is het beter om met de lotion geïmpregneerde washandjes te wassen want het droogt de huid niet uit. Bovendien wast het net zo schoon en is het fysiek minder belastend!”

Effectief Verzorgend Wassen introduceren “Natuurlijk hebben we een opstartfase gekend waarin o.a. tijdsmetingen verricht zijn van een klassiek bedbad versus Verzorgend Wassen. Ook hebben we de perceptie van de verpleeg- en zorgkundigen in kaart gebracht. Tenslotte zijn de economische én ecologische aspecten onder de loep genomen. Na overwegend positieve resultaten is ervoor gekozen om Verzorgend Wassen in heel het ziekenhuis in te voeren.”

Frank Van Laer, ziekenhuishygiënist UZA

Voordelen voor patiënten & verpleegkundigen “Van huis uit zijn patiënten gewend aan ‘water en zeep’, men kent Verzorgend Wassen meestal niet. Daarom heeft het UZA een folder ontwikkeld waarin het belang en de voordelen van Verzorgend Wassen is aangegeven: zo helpt het bij het behoud van een gezonde huid (o.a. preventie van incontinentie geassocieerde dermatitis), biedt het meer comfort, is het fysiek minder belastend én wast het net zo schoon als water en zeep. Ook voor de verpleegkundigen zijn er voordelen: er kan een tijdwinst tussen de 10 en 35% t.o.v. traditioneel wassen gerealiseerd worden, het is fysiek minder belastend en men werkt conform de cytostaticarichtlijn. Kortom een win-win situatie!”

Wilt u kwalitatieve zorg met ‘Verzorgend Wassen’ van TENA verlenen? Bel de TENA Professional telefoonlijn 0800 - 945 45 (gratis) voor meer informatie of een vrijblijvende afspraak, of kijk op www.TENA.be/nl/professionals

“In het UZA zijn wij al jaren vertrouwd met Verzorgend Wassen, het draagt bij aan het voorkomen van infecties!”

Trautmann, 2005

Veilig werken “De aanleiding om in het UZA Verzorgend Wassen te introduceren is de tijdwinst voor verpleegkundigen en de kwaliteit van het leidingwater. Uit 7 Europese wetenschappelijke studies1 blijkt bijvoorbeeld dat tussen de 9,7 en 68,1% van de random afgenomen stalen positief getest wordt voor Peudomonas aeruginose. Op de intensieve zorgen is het uitsluiten van (nosocomiale) infecties van levensbelang. Eén van de oplossingen om infecties te voorkomen is wassen zonder kraanwater, bijvoorbeeld met Verzorgend Wassen washandjes. Na een grondige literatuurstudie waaruit geconcludeerd kon worden dat Verzorgend Wassen een aanvaardbaar alternatief is voor kritisch zieke patiënten, is het UZA ermee aan de slag gegaan.”

* Afgebeelde productverpakkingen zijn reeds de nieuwe verpakkingen, en zijn in de loop van de zomer beschikbaar.

TENA. BETERE ZORG, BETER VOOR IEDEREEN.

www.TENA.be/nl/professionals

CO N T E N T R E PO RTAG E

Ontsmettingscontainer ‘Clean Mask Decontamination Room’ helpt tekort aan mondmaskers op te vangen Hoe los je het acute tekort aan mondmaskers op? In de zoektocht naar een antwoord op die vraag vonden Laboratorium ECCA, Jansen Cleanrooms en GreenX elkaar de jongste weken. Samen ontwikkelden ze een oplossing om FFP2en FFP3- maskers snel en veilig te ontsmetten, zodat ze klaar zijn voor hergebruik. Met resultaat: de ontsmettingscontainer Clean Mask Decontamination Room is een mobiele oplossing die in staat is om 6.000 maskers per dag te reinigen (per run van 6 uur 1.500 maskers). WitGele Kruis Limburg nam de installatie alvast als eerste in gebruik… en is enthousiast. DRIE PARTNERS VOOR DEZE “SNELLE, GOEDKOPE EN VEILIGE OPLOSSING” Dr. Tom Benijts, gedelegeerd bestuurder Laboratorium ECCA: “We gebruikten de decontaminatieprocedure al in ons eigen microbiologie laboratorium. Daar hebben we de efficiëntie van het proces al uitgebreid kunnen valideren. Toen het idee werd geopperd om dezelfde techniek te gebruiken voor de decontaminatie van mondmaskers, hebben we geen seconde getwijfeld. We zijn overtuigd van de technologie en denken dat we op deze manier

een oplossing kunnen bieden voor het tekort aan mondmaskers. Niet alleen in de zorgsector, maar ook binnen de industrie. Het hergebruik van mondmaskers is bovendien een goede zaak voor het milieu, iets waar we als laboratorium actief in de milieusector ook gevoelig voor zijn. Peter Van Eylen, CEO GreenX : Out of the box denken heeft geloond! Door creatief met bestaande technologie om te gaan kunnen we nu een oplossing bieden voor een heel reëel probleem. En dit zowel voor de kleine en middelgrote partijen die bij Laboratorium ECCA terecht kunnen als voor de partijen die grote aantallen willen decontamineren en zelf een CMDR in gebruik kunnen nemen. Eric Vanhees (COO Jansen Cleanrooms) stelt vast dat de vraag groot is: “Op langere termijn bouwen instellingen mogelijk een vaste inrichting om mondmaskers te reinigen. Maar de CMDR is alvast een snelle, goedkope en veilige oplossing voor het tekort aan mondmaskers. We krijgen momenteel dan ook vragen uit verschillende hoeken. Zo liet het Wit-Gele Kruis 1.500 maskers als test reinigen. Daarnaast laten verschillende steden en gemeenten hun interesse blijken.

Hun insteek? Maskers aanbieden aan de kleinschaligere zorgverleners in hun regio.” WIT-GELE KRUIS ALS PIONIER Ook voor het Wit-Gele Kruis Limburg zijn beschermingsmiddelen schaars, waardoor de prijzen de hoogte in schieten. “Daarom zoeken we naar oplossingen die flexibel inzetbaar, maar tegelijk duurzaam en betaalbaar zijn”, aldus Nadia Vananroye (algemeen directeur van het Wit-Gele Kruis). Johan Peeters van het Wit-Gele Kruis is alvast enthousiast over de CMDR: “Nu deze technologie ‘proven’ is, kunnen we ze inzetten voor de decontaminatie van FFP2-maskers en herbruikbare beschermschorten voor onze thuisverpleegkundigen.”

Meer info: Jansen Cleanrooms: CMDR@jansenbuilding.com Eric Vanhees (COO) + 32 475 76 16 27 www.jansenbuilding.com Design, Construction and Validation of Cleanrooms in the healthcare sector and certain industries.

D OS S I E R

COV I D - 19

Sociaal verpleegkundigen slaan de brug tussen patiënten en hun familie Wat antwoord je als een dochter je aan de telefoon vraagt of de dokters haar vader op Intensieve Zorg wel zullen redden als er bedden te kort zijn? Hoe kan je helpen om gemis en onzekerheid te verzachten wanneer patiënten en hun families gescheiden zijn, zelfs in kritieke situaties? An Snauwaert, Inge Vercauteren en Petra Sannen zijn drie van de 26 sociaal werkers in UZ Brussel die in deze covid-tijden hemel en aarde bewegen om verbinding te maken tussen mensen in moeilijke omstandigheden.

Toen de deuren van ons ziekenhuis op 14 maart abrupt sloten voor bezoek, begonnen moeilijke tijden. Niet bij elkaar kunnen zijn op momenten waarop je dat net heel hard nodig hebt; het voelt onmenselijk. Daarom richtte de dienst Patiëntenbegeleiding een infolijn op voor bezorgde familieleden. An zette het callcenter mee op poten: “Mensen kunnen ons bereiken via telefoon of email. Ze vragen hoe het gaat met hun familielid of willen contact leggen. Als rechtstreeks bellen of skypen moeilijk is, bijvoorbeeld bij oudere patiënten, dan helpen wij dat te regelen. Wij maken ook handgeschreven kaartjes met berichten die we ontvangen. Er zitten heel emotionele boodschappen bij. Je voelt het gemis, maar ook de hoop om elkaar snel weer te kunnen zien en knuffelen.” Petra: “Een vrouw wilde aan haar moeder laten weten dat haar dochter na een heel lang traject zwanger is van een meisje en dat ze dus een viergeslacht zullen vormen. Ze hadden dat nog aan niemand in de familie verteld en hoopten dat het mooie nieuws de oma een boost zou geven.”

Er zitten heel emotionele boodschappen bij. Je voelt het gemis, maar ook de hoop om elkaar snel weer te kunnen zien en knuffelen.

handen in het haar. Tijdens het werk gaat het, maar aan het einde van de dag komt de krop in de keel.” De sociaal verpleegkundigen zijn wel het een en ander gewoon qua begeleiding, maar toch voelt alles in deze periode meer beladen en intensiever. Dat bevestigt ook Petra, die momenteel op de covid-afdeling A420 werkt: “Normaal kan ik makkelijker de deur van het ziekenhuis achter mij sluiten, maar nu blijf ik ’s avonds nog denken aan bepaalde situaties.” “Tijdens het werk gaat het, maar aan het einde van de dag komt de krop in de keel.”

An: “We horen ook mensen die zich vreselijk ongerust maken. Verleden week had ik telefoon van een meisje dat zich grote zorgen maakte over haar papa op Intensieve Zorg. Ze vroeg ‘Hebben jullie voldoende capaciteit in het ziekenhuis? Het gaat toch niet zo zijn dat iemand met een betere levensverwachting voorrang krijgt op mijn papa?’ Je probeert daar zo rationeel mogelijk op te antwoorden. Maar na zo’n gesprek begin je zelf na te denken en dan zit je met de

Petra: “Er is iets waar ik me nog steeds slecht over voel. Een vrouw van 93 is op onze afdeling A420 overleden. Ik had haar dochter dagelijks aan de lijn. De laatste dag had zij meerdere keren gebeld omdat ze haar mama nog niet had kunnen spreken. Het was een heel drukke dag en het is niet meer gelukt om die dag een telefoongesprek te regelen. ’s Nachts overleed die mevrouw. Niemand had zo’n afloop verwacht. De patiënte was stabiel en zou terugkeren naar het

COV I D - 1 9

“Sommige telefoontjes blijven hangen. Die neem je mee in de auto

woonzorgcentrum De dochter verwijt ons niets, maar toch, het zou het laatste contact geweest zijn. Daar blijf je wel mee zitten.” Inge: “Al weken aan een stuk vangen we via de telefoon mensen op die slecht nieuws kregen over hun familielid. Dat zijn de telefoontjes die op het einde van de dag blijven hangen. Die neem je mee in de auto op weg naar huis. Wij krijgen soms kippenvel van emotie.”

Al weken aan een stuk vangen we via de telefoon mensen op die slecht nieuws hebben gekregen over hun familielid.

Ondanks de emotionele rollercoaster en de grote aanpassingen in de werking van het team met avond- en weekendshiften, is het voor onze sociaal verpleegkundigen erg dankbaar werken in deze periode. “Ik voel zeer veel enthousiasme in onze ploeg,” vertelt An. “Een paar jaar geleden heb ik binnen onze dienst de stap gezet van de hospitalisatiezaal naar meer administratieve opdrachten achter de schermen. Het sociaal verpleegkundige was nog een klein percentage van mijn werk. Nu, met de infolijn, zit ik daar weer volledig in en ik merk dat het deugd doet. Ik voel opnieuw waarom ik dit destijds gestudeerd heb. En ook: ik heb nooit het gevoel dat ik er alleen voor sta. In deze covid-tijden voel ik het warme UZ van vroeger weer, er is een sterker ‘samen’ gevoel.” Dat gevoel van samenhorigheid is nodig, want zoals veel andere collega’s werken veel sociaal verpleegkundigen momenteel niet op hun vaste dienst. Hoe is het om je vertrouwde afdeling tijdelijk te verlaten en in een nieuw team terecht te komen? Inge: “Natuurlijk mis ik mijn eigen dienst, maar ik vind het super. Je werkt

op weg naar huis.” met artsen en verpleegkundigen die je nog nooit gezien hebt. En het draait. Iedereen zet er de schouders onder. Dat is het fijne. Het is een heel nieuw ziekenhuis op dit moment. Zot eigenlijk. Dit is niet meer het UZ van een maand geleden. Tijdens pauzes wordt er meer gebabbeld met elkaar in plaats van naar de gsm gekeken. Ook al hebben we enorm veel stress gehad, er is tegelijk een grote positieve vibe. Ik hoop dat we dat kunnen vasthouden, want het zal nog nodig zijn. Hoe de toekomst eruit zal zien, kan niemand zeggen, maar 2020 wordt geen normaal jaar.”

“Ook al hebben we enorm veel stress gehad, er is tegelijk een grote positieve vibe.”

Uw partner in de HR sector HR-Planet is expert in flexible & temporary staffing voor HR professionals!

Nood aan tijdelijke HR-versterking? Contacteer ons! www.hr-planet.be - 09 222 32 80 sales@hr-planet.be Amelia Earhartlaan 17, 9051 Sint-Denijs-Westrem

ZorgAnders Nieuws App

Download hem nu! Volg het laatste nieuws uit de zorgsector vanop je smartphone

Download via:

Zorg

nders

#toppers Hou moed, ook dit komt vast weer goed!

M e m b e r s o f P l a n e t G ro u p

www.planet-group.be - T 09 222 32 80 - Info@planet-group.be - Amelia Earhartlaan 17, Sint-Denijs-Westrem, 9051

I N D E K I J K E R : M P I O OST E R LO

Oosterlo vzw

MPI Oosterlo: een verandertraject in tijden van corona Ook voor de coronacrisis was de wereld voortdurend in beweging. Verandering is al lang een constante binnen het zorglandschap. MPI Oosterlo keek kritisch in eigen boezem en zette een verandertraject in gang om realistisch wendbaar te kunnen inspelen op de uitdagingen die haar pad kruisen. Dit met respect voor en behoud van hun bijzonder DNA. Een verandertraject dat plots ook doorkruist werd door de coronacrisis.

BIJZONDER DNA: ZORGZAAM VASTHOUDEN MPI Oosterlo gaat in haar zorginhoudelijke keuzes complexiteit niet uit de weg. ‘We kiezen bewust voor de meest kwetsbaren en meest gekwetsten in de samenleving. Opgelopen kwetsuren kunnen heel wat gedrags- en emotionele problemen veroorzaken. Samen gaan we op weg en bouwen we aan herstel, aan vertrouwen in zichzelf en de anderen rondom. We laten niet los, hoe moeilijk ook.’ licht An Bellemans, directeur zorg, toe.

ORGANISATIESTRUCTUUR EN –CULTUUR ONDER DE LOEP De organisatiestructuur en -cultuur werden onder de loep genomen. Onder de noemer ‘Organiseren in evenwicht’ startte een groot verandertraject, dit met de nodige zorgzaamheid voor cliënten en medewerkers. De structuur en cultuur werden geënt op flexibiliteit. Verbindend leiderschap, eigen verantwoordelijkheid en autonomie laag in de organisatie werden kernbegrippen.

Hilde Claes, algemeen directeur: ‘De balans tussen draagkracht en draaglast van onze medewerkers is enorm belangrijk en hier zetten we dan ook zorgzaam op in. Met dezelfde zorgzaamheid werken we samen met heel wat partners duurzame zorgtrajecten uit. We focussen op kansen en talenten in plaats van op beperkingen.’ TOEN KWAM CORONA Het verandertraject werd doorkruist door de coronacrisis. Met een grote wendbaarheid paste de ganse organisatie zich aan om nabijheid te bieden ook wanneer quarantaine en social distancing kernbegrippen zijn. Het grote belang van de mentale weerbaarheid van medewerkers was al snel duidelijk en hierop werd volop ingezet. Gevoelens werden bespreekbaar gemaakt. Een buddywerking werd opgezet waarbij een groep medewerkers laagdrempelig een luisterend oor biedt, zowel in de teams als digitaal op afstand. De coronabuddy’s kregen een bijkomende opleiding rond psychosociale ondersteuning en het gebruik van beschermingsmateriaal. ‘United we stand, divided we fall’ werd de leuze. SUPERHELDEN De coronacrisis zorgde voor een extra uitdaging. Maar in deze uitdagende tijd ontstaat ook heel veel schoonheid! De inzet, creativiteit en solidariteit van de medewerkers is hartverwarmend. Ook het doorzettingsvermogen van de families van cliënten, die voor een moeilijke keuze en groot

engagement stonden tijdens de lockdown, is enorm. ‘Zowel onze medewerkers als onze cliënten en hun familie zijn ware superhelden!’ stelt Hilde Claes nadrukkelijk.

i MPI Oosterlo vzw is een dynamische organisatie met een 400-tal enthousiaste en betrokken medewerkers. Samen gaan we een eind op weg in het leven van meer dan 400 kinderen, jongeren en volwassenen met een beperking of met een vermoeden van beperking. Onbeperkt jezelf zijn, is ons motto. We zetten in op de talenten en krachten, zowel van onze cliënten als van onze medewerkers. Meer informatie vind je op: www.mpi-oosterlo.be

I N D E K I J K E R : W ZC S I N T - B E R N A R D U S

Kleinschalig wonen in WZC SintBernardus: kleine leefgroepen met grote effecten... Bij de bouw van ons nieuw woonzorgcentrum wilden we bewust inzetten op een kleinschalige woonvorm. Om die reden wonen en leven al onze 96 bewoners samen in gezellige en huislijk ingerichte leefgroepen van telkens slechts 8 bewoners. Elke leefgroep vormt op die manier als het ware een groot gezin waarin iedere bewoner een eigen plaats heeft.

De leefgroepen zijn dan ook opgebouwd en ingericht als op zichzelf staande appartementen, elk met hun aparte toegangsdeur, gescheiden van de andere leefgroepen. Het samen leven in de gemeenschappelijke keuken, woonruimte en het terras wordt zoveel mogelijk gestimuleerd. Mensen worden uitgenodigd om voor de maaltijden aan te schuiven aan de gezamenlijke keukentafel. Samen tv kijken, zingen of turnen in de huiselijk ingerichte leefruimte, of in de namiddag samen met de andere bewoners en hun bezoek genieten van een tasje koffie, … Het samenleven in kleine leefgroepen creëert de mogelijkheid om nog nieuwe en diepgaande sociale verbindingen op te bouwen met andere bewoners, maar ook met onze zorgmedewerkers. Precies door die betekenisvolle sociale contacten ervaren bewoners dat ze een plek hebben in het geheel en dat ze nog steeds naar waarde worden geschat. Vaak zit dit in ogenschijnlijk kleine gebaren die echter grote effecten hebben. Bewoners voelen dat ze zichzelf mogen zijn en nog een betekenis kunnen hebben voor anderen, ieder op zijn eigen manier. Voor de ene kan dit zijn door een rolstoel van een bewoner vooruit te duwen op weg naar de dagelijkse kiné of door het favoriete koekje

voor de ‘buurvrouw’ aan de kant te houden. Een andere bewoner ervaart dan weer hoe zijn leefgroep-genoten aan zijn lippen hangen als hij herinneringen aan vroeger ophaalt en voelt zich op die manier ook zelf weer van betekenis. Het kleinschalig wonen biedt kansen om dag na dag met de bewoner op zoek te gaan naar mogelijkheden om elkaar nog te ontmoeten en met elkaar in verbinding te blijven. Ook verdriet en rouw om wat men heeft moeten achterlaten krijgen een plaats. Of zoals een bewoonster het mooi samenvatte na een bezoekje aan een ‘oude vriendin’ in het WZC: ‘We hebben eens gelachen en we hebben eens geschreid’. Samen mooie herinneringen ophalen, maar ook dezelfde angsten en zorgen delen. Maar ook voor de familieleden van onze bewoners heeft de leefgroep-werking een toegevoegde waarde. Niet zelden ontstaan nieuwe vriendschappen tussen familieleden van bewoners omdat men steun put uit de gesprekken met elkaar. Families delen vaak dezelfde zorgen en vinden erkenning in het contact. Toen Annie verhuisde naar het woonzorgcentrum zag ze hier enorm tegenop. Nu is ze blij dat

ze daar woont. De familie ziet hoe ze weer open bloeit en hoe haar ware persoonlijkheid weer ten volle tot uitdrukking komt. Ze neemt opnieuw initiatief en kan opnieuw uitdrukking geven aan haar zorgzame aard. ‘Zo schreef ze een bemoedigend kaartje bij het overlijden van een zoon van een medebewoonster, liet de medebewoners mee ondertekenen en bracht het naar de getroffen moeder. Elke dag komt de ‘overbuur’ uit haar ‘straat’ een praatje slaan op haar kamer. En na het eten blijven we vaak nog lang allemaal aan tafel samenzitten om te praten, want het is hier zo gezellig.’ Op die manier ziet de familie hun tante Annie zoals ze haar altijd hebben gekend weer verschijnen: een zorgzame en dappere dame, met gevoel voor humor. Zelfs in deze moeilijke COVID-19 tijden putten onze families troost uit de geborgenheid die het woonzorgcentrum voor de bewoners biedt en die het gemis van de familie op die manier ook enigszins verzacht. Zo antwoordde Denise aan haar zoon het volgende toen hij haar vertelde hoe spijtig hij het vond dat hij haar nu niet kon bezoeken: ‘Oh, dat is niet zo erg, hoor. We slaan er ons wel door. Je moet daar niet mee inzitten, ik ben hier thuis, bij mijn eigen volk!’

I N D E K I J K E R : G E Z I N S ZO R G V I L L E RS

Gezinszorg Villers viert 70 jaar met nieuwe ‘niche’ samenwerking In de huidige maatschappij verschijnt steeds meer de trend om alles te uniformiseren - zelfs in de zorgsector. Behalve bij Gezinszorg Villers, dan. Zij bekijken elk dossier apart en doen zo aan taakuitzuivering. Ze richten zich bewust op nichemarkten omdat zij ervan overtuigd zijn dat zorg altijd op maat moet zijn. Daarom starten ze zeer binnenkort hun intensieve samenwerking met de Rotonde.

LOKALE ZORG MET EEN HART... VOOR EEN NIEUWE DOELGROEP Toen Gezinszorg Villers 70 jaar geleden begon met dienstverlening op maat, lag de focus voornamelijk op kroostrijke gezinnen. Tegen de jaren ‘80 richtten ze zich meer op ouderen. En vandaag bedienen ze alle doel-en leeftijdsgroepen, met meer soorten zorgverlening als gevolg. Dit jaar verwelkomen ze een doelgroep waar ze minder ervaring mee hadden, maar nu meer toenadering tot willen zoeken: mensen met een beperking. Voor deze doelgroep is continuïteit en een vast gezicht vaak nog belangrijker dan bij andere cliënten. Net zoals bij intensieve zorg bij andere cliënten, wordt er daarom ook hier een vast team met een beperkt aantal verzorgenden samengesteld. Want enkel zo kan er een oprechte vertrouwensrelatie worden opgebouwd. NIET ENKEL BAD EN BROOD, MAAR OOK AANDACHT VOOR WELZIJN Wat Gezinszorg Villers zo anders en uniek maakt? Dat ligt bij de buurtgerichte zorg 48

met lokale wijkhuizen als uitvalsbasis. Elke verzorgende bestrijkt een klein geografisch gebied, waardoor zorg op maat gegarandeerd wordt. Ze zijn dus geen grote dienst, maar bieden wel een groot aanbod in de wijken waar ze actief zijn. Zo bewaken ze de nodige tijd en broodnodige één-op-één aandacht waar hun cliënten nood aan hebben. Met andere woorden: ze bieden niet enkel bad en brood, maar hebben altijd aandacht voor het welzijn. Zo valt fysieke gezondheid samen met mentale gezondheid. VILLERS EN ROTONDE VZW: EEN PRACHTIGE MATCH Ze breiden hun diensten dus uit door een prachtige samenwerking met Rotonde vzw aan te gaan. Deze organisatie biedt woonondersteuning, dagen individuele ondersteuning voor personen met een beperking. Hun diensten zijn actief in Brasschaat, Kapellen, Stabroek, Antwerpen en Schoten. Gezinszorg Villers is vanaf vandaag actief in een

residentiële woning op campus Brasschaat op verschillende voor- en namiddagen in de week. Daar staan ze in voor de zorg van bewoners en het voorbereiden en begeleiden van het middageten. Via infosessies in de wijkhuizen in Mariaburg, Brasschaat en Maria-ter-Heide werden hun basismedewerkers geïnformeerd. Hun verzorgenden krijgen bovendien de mogelijkheid om zich verder bij te scholen en bekwamen naar deze nieuwe doelgroep. EEN NIEUW TEAM Op korte termijn zullen ze ook de avondzorg op zich nemen, waarbij elke weekavond van 16u tot 20u het avondeten wordt voorbereid en begeleid en waarbij ze bewoners klaarmaken voor de nacht.

Interesse? Contacteer hen via : info@gezinszorgvillers.be

DISCRETE ALARMKNOP VOOR ZORGVERLENERS IN RISICOVOLLE SITUATIES

op huisbezoek bij een patiënt?

nachtdienst?

een risicovol beroep?

vaak alleen onderweg?

hartstilstand?

auto-ongeval?

GENIET OVERAL VAN EEN VEILIG GEVOEL

ALARM MET ÉÉN DRUK OP DE KNOP

www.amicimi.com

VERWITTIG JE FAMILIE, VRIENDEN & SECURITAS

LAAT WETEN WAAR JE BENT

MEELUISTEREN IN REALTIME

voor meer info: support@amicimi.com

Dr. Katrien De Ketelaere nieuwe medisch directeur AZ Sint-Lucas Dr. Katrien De Ketelaere wordt de nieuwe medisch directeur van AZ Sint-Lucas. Vanaf 1 mei zal zij dr. Dirk Maes opvolgen die sinds begin 2020 de functie van algemeen directeur opneemt. Nadat de medische raad groen licht gaf, heeft de raad van bestuur dr. De Ketelaere aangesteld als nieuwe medisch directeur. Dr. De Ketelaere werkt sinds 2009 als gynaecologe in AZ Sint-Lucas en neemt sinds maart 2016 de taak van medisch diensthoofd van de chirurgische diensten op zich.

Jan Smets, voorzitter van de raad van bestuur: “Ik ben blij dat het directieteam binnenkort versterkt wordt met dr. De Ketelaere. Ik ben ervan overtuigd dat zij een zeer bekwaam en gedreven medisch directeur zal zijn en ik kijk samen met de raad van bestuur uit naar een vruchtbare samenwerking.”

Dr. Ivo Jacobs CEO H. Hartziekenhuis

Hoofdarts dr. Ivo Jacobs wordt nieuwe CEO van H. Hartziekenhuis Februari laatstleden werd de samenwerking tussen het H. Hartziekenhuis Mol en zijn algemeen directeur stopgezet. Hoofdarts dr. Ivo Jacobs werd bereid bevonden deze functie ad interim op zich te nemen. De uiterst moeilijke covid-19 periode waarin deze functie door hem uitstekend werd en wordt ingevuld, zijn uitermate rijke ervaring en kennis van het ziekenhuis, samen met de sinds geruime tijd betrokkenheid in de wording van het Ziekenhuisnetwerk Kempen, hebben de raad van bestuur aangezet om dr. Jacobs te verzoeken om de functie van CEO blijvend en voltijds op zich te nemen. Dr. Jacobs werd hiertoe na ruim overleg bereid gevonden en zal aldus vanaf 1 juni 2020 in deze functie aangesteld worden. Het is ook de betrachting van de raad van bestuur hiermee een sterk signaal te geven naar de organisatie dat men, zowel intern als extern, de organisatie wenst te borgen voor een succesvolle toekomst. De ganse raad van bestuur is in de overtuiging dat dr. Jacobs en zijn directie, samen met personeel, artsen en de raad van bestuur het H. Hartziekenhuis verder zullen uitbouwen tot waar het voor staat: ‘een hard werkend, uitzonderlijk competent en kwaliteitsvol ziekenhuis, met een groot en sterk hart’. Dokter Jacobs staat al zijn hele carrière midden in de praktijk als abdominaal chirurg, eerst in het Groothertogdom Luxemburg, later in het ziekenhuis van Mol. De voorbije 17 jaar combineerde hij het klinische werk met een functie als hoofdarts in het zelfde ziekenhuis; sinds 2015 is hij er voltijds hoofdarts. Daarnaast is hij actief als voorzitter-auditor bij het NIAZ en als beheerder van Lidwina, een maatwerkbedrijf.

Dr. Katrien De Ketelaere Medisch Directeur AZ Sint-Lucas

©Johan Martens

Activeer nu je jaarabonnement op ZORG Magazine 6 edities - €150 excl. btw HET ONAFHANKELIJK PROFESSIONEEL TIJDSCHRIFT VOOR LEIDINGGEVENDEN IN DE ZORGSECTOR

ZORG

ZORG ZO RG

E MAGAZRGIN SECTO R

HE T ON AFH

FES SIO KEL IJK PRO

NEEL TIJ DSC

HR IFT VO

EVEND LEIDIN GG

EN IN DE

HET

ONA

FH A

NKE

L IJ K

PRO

FESS

IO N E

EL T

IJ DS

CHR

IF T V OOR

LE ID

IN G

GE V

MAG AZIN EN IN E D E ZO RGS

EN D

HE TO ECTO NA R FH

SI ON

DO SS IE K

MA GA IN Z D

3 1287

– Gent 2020 maart ) – 11

Mic

oo fdd

12 87 3 P9 X– nt

iët ist U

20 20 –

els

nu ari

ha ël S

)– ua ri jan nd aa 20 (m 20 0/ g1 an arg – ja 58 nr. r– jaa pe r 6x ijnt Ve rsc h

7 30/10/19 13:1

Zorg 1

Surf naar:

TO R

maart

”Pa fit tiënt mo en m ge lijk oet blij en ve n” zo

DOSS IER HR : VERL GEZO ONING ND KO IS MA KEN M AR ÉÉ VERS ET OO N STU L A G: S KJE V G VOO EMINA AN DE R ECO VIVEL R PUZZ IE LOGIS ICT IN : EERS EL CHE V D E ZOR TELIJN OETA G SZOR FDRU G BETZM K E_R58.inST dd s1 ROOMLIJN Zorg nder EN

ZM_57.indd

IN E

X – P9

(maa nd

Icuro

/ 2020

rgnet-

29 ja

57 – jaargang

Verschijnt 6x

Natalie Hof

per jaar – nr.

erland)

ent Ned y Managem ter FMN (Facilit man, Voorzit

leg bi j Zo

ng 10

al over

– jaarga

Socia

– nr. 59

HR &

9 / 2019 (maa

ewerke r

VO O

per jaa r

, Med

hijnt 6x

n Roey

Versc

Veerle Va

2019 – ) – 6 november nd november

DOSSIER

EZ OR

rin

873 Gent X – P912

”Verlo nin stukje g is maar Facility é van d e puz én zel ” omst is van de toek r e g a n a m "De facility ciale ICT’er” een hyperso

ken R &c ate

nders

www.zorgandersnieuws.be/abonneer

Zo rg

Zorg nd ers

23/0

1/2

020

11:2

3:5

nders

Zorg

nders

SEMINARIE + LIVESTREAM

DE KRACHT VAN

23 06 2020 DINSDAG Schrijf in via:

IN DE ZORG

14u-15u30

www.zorgandersnieuws.be/events

Catherine Zenner

Communicatieverantwoordelijke AZ Maria Middelares

Willy Vertongen CEO Mederi

Met dank aan onze partners

And many more ...