Complemento da edição 54 da Revista EXAME PME

Estudos Setoriais de

Inovação

Indústria Naval

AGÊNCIA BRASILEIRA DE DESENVOLVIMENTO INDUSTRIAL

Projeto: Estudo sobre como as empresas brasileiras nos diferentes setores industriais acumulam conhecimento para realizar inovação tecnológica

Relatório Setorial:

INOVAÇÃO E A INDÚSTRIA NAVAL NO BRASIL Pesquisadores: João Alberto De Negri (IPEA) Luis Claudio Kubota (IPEA) Lenita Turchi (IPEA)

Belo Horizonte, Fevereiro de 2009

Sumário 1.

APRESENTAÇÃO

2

2.

A PRODUÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL

4

2.1

PRINCIPAIS PRODUTORES MUNDIAIS

8

2.1.1 CORÉIA DO SUL

11

2.1.2 JAPÃO

14

2.1.3 CHINA

18

2.1.4 OUTROS PAÍSES

22

2.1.5 TECNOLOGIA E PRODUTIVIDADE

24

3.

AS

CARACTERÍSTICAS DA CADEIA PRODUTIVA E DAS FIRMAS NA INDÚSTRIA

NAVAL NO BRASIL

27

3.1

CADEIA PRODUTIVA DO SETOR NAVAL NO BRASIL

27

3.2

CARACTERÍSTICAS DAS FIRMAS DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA

32

3.3

DEMANDA DE NAVIOS NO BRASIL: PEDIDOS EM ABERTO

38

3.4

CAPACIDADE DE OFERTA DAS FIRMAS BRASILEIRAS

42

3.4.1 ESTALEIROS NO BRASIL

42

3.4.2 NAVIPEÇAS NO BRASIL

48

4.

FIRMAS

COM POTENCIALIDADES PARA REERGUER O SETOR DE NAVIPEÇAS NO

BRASIL

58

5.

INSTRUMENTOS DE POLÍTICA PARA O SETOR NAVAL BRASILEIRO

63

6.

CONCLUSÕES

66

7.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

69

8.

ANEXOS

72

1

1. APRESENTAÇÃO O objetivo deste relatório é identificar os determinantes da acumulação de conhecimento para a inovação tecnológica na indústria naval no Brasil. O relatório está organizado em cinco seções além desta introdução.

Na segunda seção, é feita uma avaliação da produção internacional da indústria naval. O objetivo é apresentar um panorama do mercado internacional de construção naval (CN), com ênfase na situação atual, nos principais players, e nas questões relacionadas à inovação tecnologia. Nesta seção, as particularidades da indústria naval mundial são descritas, e identificam-se as características dos investimentos em P&D das empresas. Procura-se mapear quais são as estratégias tecnológicas dos países que hoje lideram a produção da indústria naval no mundo.

Na terceira seção, descreve-se a cadeia naval no Brasil e é feita uma análise dos indicadores de inovação tecnológica das firmas da indústria naval brasileira.

Os dados mostram que apesar da retomada da produção neste setor, a partir de 2000, os indicadores de inovação tecnológica no ano de 2005 não tem robustez. A seção prossegue com uma análise da demanda e da capacidade de oferta dos estaleiros brasileiros. Para avaliar o setor de navipeças, 30 empresas nacionais e multinacionais fornecedoras de peças para navios foram pesquisadas. Isso possibilitou mapear as estratégias de produção destas firmas.

A quarta seção faz um esforço inédito para mapear firmas que poderiam reconstruir o setor de navipeças no Brasil. Para escrever esta seção utilizamos o argumento de Favarin et. all. (2008). Segundo estes autores, a experiência em engenharia das firmas da metal-mecânica poderia ser utilizada para reconstruir o setor fornecedor de peças para navios no Brasil. Neste trabalho, identificamos todos os setores fornecedores de peças para navios, não apenas o setor de metal-mecânica, e trabalhamos com as informações de empresas

2

para identificar as firmas com potencial para reconstrução do setor naval.

Foram identificadas 228 empresas líderes na indústria brasileira com estas potencialidades. Destas empresas, 148 seriam empresas de capital nacional e 80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e desenvolvimento como proporção do faturamento destas firmas é de 0,61%, sendo que este indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas nacionais, 0,37%. Os gastos em P&D como proporção do faturamento destas firmas são superiores a 1% nos setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292), motores elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e fabricação de equipamentos para automação industrial (333). As empresas líderes nestes setores ocupam 286 mestres e doutores em P&D sendo a sua grande maioria, 224, estão ocupados nas empresas multinacionais.

A quinta seção sintetiza os principais instrumentos a disposição do governo para impulsionar o setor. As conclusões são apresentadas na seção 6. O trabalho conclui que a potencialidade da indústria naval brasileira está associada à demanda do setor de exploração de petróleo em alto mar, ou seja, está vinculado às compras da PETROBRAS. O valor das compras da PETROBRAS pode proporcionar a escala de produção e a continuidade da demanda ao longo do tempo. No entanto, a trajetória atual da construção naval no Brasil parece não estar em sintonia com a experiência internacional. A liderança dos países na construção naval no mundo está fortemente associada a investimento em conhecimento, P&D e laboratórios especializados para desenvolver novas tecnologias de processo e produto. A estratégia de inovação e de criação de competências na produção internacional foi observada tanto nos estaleiros quando no setor de navipeças. A retomada da indústria naval no Brasil não tem sido acompanhada pela melhoria dos indicadores de esforço tecnológico das firmas. Isso parece indicar que o desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem uma estratégia voltada para a criação de competência capaz de colocar o Brasil de forma competitiva no mercado internacional.

3

2. A PRODUÇÃO INTERNACIONAL DA INDÚSTRIA NAVAL Esta analise foi realizada em um ambiente de enormes incertezas no cenário futuro da economia internacional devido à crise que se iniciou no final de 2008.

Uma das grandes características do mercado naval é a forte dependência dos ciclos econômicos. O setor naval é afetado pelos ciclos econômicos por diversos mecanismos. No entanto, o mais relevante deles é o preço dos fretes no mercado internacional. As oscilações no preço do frete associadas ao longo ciclo de produção de um navio e a necessidade de escala de produção tornam peculiar da produção de navios. Além destes fatores, questões estratégicas, como defesa, por exemplo, fazem com que os países adotem fortes política protecionistas.1 O mercado de construção naval é de grande importância, pois movimenta cerca de 90% da carga transportada mundialmente. 2 Segundo Alex (apud SILVA, 2007, p. 45), pode-se identificar 5 grandes ciclos associados à evolução do comércio, volume de carga e rentabilidade das operações de transporte marítimo: crescimento incremental ao longo da década de 1950; aceleração e euforia ao longo dos anos 1960 e início dos anos 1970; reversão em meio aos impactos das crises do petróleo nos anos 1970; grande recessão verificada nos mercados nos anos de 1980; restabelecimento parcial do equilíbrio nos mercados de construção e frete ao longo dos anos 1990. No Gráfico 2.1 e Tabela 2.1, a seguir, é possível atualizar esse raciocínio. Observa-se acentuada aceleração dos preços de novos navios a partir de 2004 até o primeiro semestre de 2008. O segundo semestre de 2008 pode ser o início de um novo ciclo de baixa dos preços dos navios por conta da expectativa da indústria naval com a redução dos fluxos de comércio mundial. A queda no comércio internacional causaria redução dos pecos dos fretes e menor

1

Para uma visão retrospectiva mais completa, bem como informações mais detalhadas sobre as indústrias e políticas de outros países, há uma série de referências disponíveis: SILVA (2007), BOTELHO (2007) e NOBREGA (2008), ABDI/CGEE (2008).

2 Além da construção para a navegação mercante, há também um mercado para a construção militar. A avaliação da construção naval militar será realizada no relatório da indústria de defesa.

4

demanda de navios. O que surpreende é a velocidade de reação dos preços dos navios logo no início da crise financeira internacional de 2008.

Gráfico 2.1 Clarkson Newbuiding Price Index – base semanal

Fonte: Clarkson, Woori I&S Research Center

Tabela 2.1 Clarkson Newbuilding Price Trend

Nota: Preços mensais e anuais baseados no fim do período.

Fonte: Clarkson Shipping Intelligence Weekly (30/01/09), Woori I&S Research Center

A velocidade de reação dos preços de um navio não é, entretanto, acompanhada pela redução imediata na oferta de novos navios. Isso porque o ciclo de produção de um navio é de aproximadamente 2 a 3 anos, considerando desde o momento da encomenda até a entrega. É evidente que o

5

prazo de entrega depende do tipo de navio, que de forma geral, no caso de transporte de carga, pode ser classificados como navios de transporte a granel (líquido ou sólido) e de carga em geral.3 A Figura 2.1, a seguir, apresenta a dinâmica no mercado de navios. A fabricação de navios é feita por uma indústria que apresenta longos ciclos de produção e uso, e são dependentes do que ocorre em mercados correlatos: de frete, de embarcações usadas e de demolição de embarcações. O ponto central na dinâmica apresentada é a dificuldade de equalizar a oferta com a demanda no curto prazo. Além do caráter cíclico, outra característica marcante do mercado são as práticas protecionistas e intervencionistas da maior parte dos governos de países que sediam firmas de construção naval, que acentuam a dificuldade de equilibrar o mercado em termos de oferta e demanda.

Figura 2.1 Ciclo Marítimo Simplificado

Fonte: CEPAL (2005).

2.1.1. PRINCIPAIS PRODUTORES MUNDIAIS

3

As embarcações podem ser classificadas conforme o uso. O Lloyd’ Register Fairplay utiliza as seguintes categorias: Tanker (LNG, LPG, Químico, Petróleo, Outros), Bulk (Bulker, General Cargo, Other Dry), Contêiner (Contêiner, Veículos, Roro), Passageiros (Ferry, Cruise, Iates), Miscelânea (Offshore, Serviço, Pesca, Miscelânea).

6

A escala de produção, a atuação no mercado global e as novas tecnologias de produção para indústria naval são barreiras à entrada de grandes proporções no mercado da produção naval. A existência de mão de obra barata pode impulsionar o início do processo de produção naval de um país, mas este fator rapidamente perde importância diante das inovações neste setor e da necessidade de garantir escala de produção ao longo do tempo.

A proximidade com os mares onde é realizada grande parte das trocas comerciais no mundo é um fator especialmente relevante de competitividade da indústria naval de um país. Segundo Ferraz (2002) isso ocorre porque a montagem de uma rede de agentes/clientes para captação de cargas é um elemento de especial importância na manutenção da demanda da indústria naval, reparação ou construção de novos navios. É razoável, portanto, que atualmente a indústria naval mais competitiva no mundo tenha surgido nos países asiáticos. Os fluxos de comércio nesta região são superiores ao que ocorre nas regiões de demais países em desenvolvimento como na América Latina. Inovações tecnológicas na montagem dos navios, e a manutenção de uma escala de produção competitiva ao longo do tempo fizeram de países como a Coréia líderes mundiais na produção naval. Atualmente, os maiores produtores mundiais são a Coréia do Sul, China e Japão. A Tabela 2.2, a seguir, apresenta um panorama dos principais produtores em 2007:

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Tabela 2.2 Produção Mundial de Embarcações (2007) País Coreia do Sul Japão China Alemanha Itália Dinamarca Croácia Taiwan Polônia Turquia Romênia Filipinas Resto do mundo Total

Número de embarcações 425 539 643 69 25 4 25 16 44 109 43 10 737 2.689

Produção em milhões de GT 20,20 17,31 10,41 1,34 0,70 0,85 0,69 0,66 0,56 0,53 0,43 0,36 2,4 56,6

% 35,68 30,58 18,39 2,36 1,23 1,50 1,21 1,16 0,98 0,93 0,75 0,63 4,24

Fonte: World Shipbuilding Statistics, Lloyd’s Register Fairplay, Dez. 2007.

Os pedidos em aberto em dezembro de 2007 mostram o crescimento na participação de novos participantes asiáticos: Filipinas, Vietnan e Índia. Na Tabela 2.3, é possível observar que Coréia do Sul, China e Japão são responsáveis por mais de 80% da produção mundial, medida em CGT4. Outra observação é que a China ameaça ocupar o segundo posto do Japão.

Entretanto, dados de 2008 mostram que isso ainda não ocorreu, mas provavelmente ocorrerá em 2009. Na Tabela 2.4 é possível confirmar a desaceleração do mercado observada em 2008, com acentuada queda no número de pedidos. Apesar da crise ter eclodido no final de 2008, os sinais de uma possível mudança no cenário internacional já tinham ocorrido ao longo do ano de 2008 nos Estados Unidos. Isso pode ter afetado as expectativas de novas encomendas do setor naval no ano de 2008.

4

Para detalhes do cálculo do CGT, vide OCDE (2007).

8

Tabela 2.3 Pedidos em Abertos de Embarcações (Dezembro 2007) País Coreia do Sul China Japão Filipinas Alemanha Vietnã Romênia Taiwan Índia Itália Turquia Polônia Croácia Dinamarca Resto do mundo Total

Número de embarcações 2.242 3.139 1.495 116 203 206 146 67 246 118 337 122 69 22 1.527

Produção em milhões de GT 126,53 97,76 63,81 5,16 4,17 3,20 3,04 2,83 2,61 2,57 2,35 2,03 1,99 1,46 10,19

10.055

329,70

% GT

Milhões de CGT 63,39 50,22 30,71 2,49 3,78 2,14 2,12 1,68 2,03 2,95 0,34 1,67 1,2 0,66 10,32

38,37 29,65 19,35 1,56 1,26 0,97 0,92 0,86 0,79 0,78 0,71 0,61 0,60 0,44 3,09

177,70

Fonte: World Shipbuilding Statistics, Lloyd’s Register Fairplay, Dez. 2007.

Tabela 2.4 Pedidos Recebidos, Entregas e Pedidos em Aberto por País (2008) Pedidos recebidos

Entregas

Pedidos em aberto – Dez. 2008

País

Nº navios

Milhões CGT

Market Share (%)

Cresc.

Anual %

Nº navios

Milhões CGT

Market Share (%)

Cresc.

Anual %

Nº navios

Milhões CGT

Market Share (%)

Cresc.

Anual %

Coréia do Sul Japão China Outros Global

625

17,5

41,0

-47,0

489

14,9

36,8

23,9

2.338

67,7

35,8

2,5

23,9 20,4 19,0 100

8,5 30,3 1,1 16,2

1.429 3.577 2.406 9.750

29,7 60,8 31,0 189,2

15,7 32,1 16,4 100

-14,3 10,2 -9,1 -0,4

279 4,9 11,5 -53,4 477 9,6 821 14,9 35,1 -54,2 605 8,2 446 5,2 12,4 -60,4 765 7,7 2.171 42,6 100 -52,4 2.336 40,5 Nota: Market share e Crescimento com base no CGT. Fonte: Clarkson, Woori I&S Research Center

Na segunda metade dos anos 2000, uma das grandes demandas do setor naval no mundo tem sido a produção voltada para a exploração de petróleo em alto mar (off-shore). A demanda acentuou-se com a elevação dos preços do petróleo e a exploração de petróleo em águas profundas. Apesar da queda dos preços do petróleo por conta da crise internacional, as expectativas de demanda futura ainda permanecem positivas. Para o Brasil este é um mercado especialmente relevante tendo em vista as demandas da Petrobrás e a exploração de petróleo no pré-sal.

9

A inserção competitiva da indústria naval brasileira depende do aproveitamento das janelas de oportunidades que são abertas na produção voltadas para a indústria de petróleo. A produção com preços competitivos, qualidade e prazo de entrega depende de políticas governamentais de financiamento, a qual o governo brasileiro tem instrumentos para fazer, e da capacidade de reconstruir a indústria naval brasileira com maior dinamismo tecnológico e investimento em conhecimento. A experiência internacional neste caso é importante, por isso este trabalho procurou relatar as experiências de diversos países focando na questão de como estes países acumularam conhecimento para gerar inovações e competir no mercado internacional

2.1.2. CORÉIA DO SUL A estratégia do governo sulcoreano foi construir uma indústria de CN que visava atender o mercado internacional. Segundo Botelho (2007), medidas governamentais, posição geográfica privilegiada, mão de obra abundante e de baixo custo, forte capacidade gerencial, capacidade tecnológica e os elevados investimentos dos chaebol foram os fatores que viabilizaram o desenvolvimento da construção naval na Coreia do Sul, a partir do início da década de 1970. O país possui a 9ª maior marinha mercante de longo curso do mundo.

Serra (apud SILVA, 2007, p. 78) defende que a história da moderna construção naval sulcoreana pode ser dividida em três períodos: iniciação (anos 1970), desenvolvimento e capacitação (anos 1980), e grande expansão (anos 1990).

Os chaebol foram determinantes no desenvolvimento das indústrias pesada e química e da industrialização do país. As principais empresas de transporte pertenciam a conglomerados que também possuíam estaleiros, o que criou um mercado cativo para a produção nacional. Isso foi incentivado com políticas de compras de navios coreanos por armadores daquele país. À semelhança do que observaremos no caso chinês, no sistema Keihek Zoseon – lançado em 1975 - predominava o princípio de que a carga do comércio coreano deveria ser transportada em navio coreano, construído em estaleiro coreano. Este princípio também ajudou a desenvolver a indústria de navipeças do país.

10

Entretanto, é importante ressaltar que o mercado externo sempre foi um objetivo do setor, e a indústria de CN sul coreana buscou atender exigências e requisitos de eficiência internacionais.

Em 1976, foi criada a Korean Maritime and Port Administration. Cerca de 70% dos recursos que financiaram a rápida expansão do período eram provenientes do Fundo Nacional de Investimento – governamental -, e o restante era complementado pelo Banco de Desenvolvimento da Coréia. Além disso, os produtores gozavam também de subsídios e incentivos fiscais. Atualmente, grande parcela do financiamento à construção naval é feita pelo Korea Eximbank, por meio de um programa denominado Export Loan.

Em 1988, foi sancionada a lei de racionalização da indústria naval, com os objetivos de aumentar a produtividade, reforçar a competitividade internacional e melhorar a estrutura financeira das companhias de CN. Houve um processo de fusões e aquisições regulado pelo Estado.

Em 1995, foi implantada nova política de CN, com horizonte temporal de 10 anos, visando reforçar a competitividade e a posição da indústria naval como uma das principais indústrias estratégicas de exportação. Os pontos básicos dessa política basearam-se na liberdade de entrada de novas empresas no mercado, na redução de subsídios e no reforço à cooperação internacional, visando reduzir o subsídio.

A crise financeira de 1997 resultou na ida do país ao Fundo Monetário Internacional, que impôs reformas estruturais e provocou a reorganização dos chaebol. Nesse período, dos trinta maiores grupos empresariais sete entraram em processo de falência. A forte desvalorização cambial provocou uma redução de 30% no preço dos navios, e contribuiu para que o market share no mercado de porta-contêineres saltasse de 15% em 1997 para 54,5% em 2000.

Além do aspecto cambial, o sucesso da indústria sul coreana baseou-se na modernização dos estaleiros como unidades de produção, no uso intensivo de tecnologia e na especialização em navios de grande porte.

11

A Coreia do Sul atualmente tem os 5 maiores estaleiros do mundo, em termos de pedidos em aberto. Hyunday Heavy Industries (HHI) tem um backlog de 18,84 milhões de CGT, Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME) de 11,01 milhões de CGT, Samsung Heavy Industries (SHI) de 10,42 milhões de CGT, STX Shipbuilding de 7,21 milhões de CGT, e Hyunday Mipo Dockyard, subsidiária da HHI, de 6,02 milhões de CGT5. A empresa Hyunday controla dois dos mais renomados institutos de pesquisa aplicada: A Samsung possui o Daeduk R&D Research Center.

Segundo Barboza (2004), estas empresas são muito verticalizadas, tirando proveito de economias de escala, escopo e de rede. A concentração e volume de capital à disposição dos grandes conglomerados facilitam os investimentos de grande porte. Elas apresentam elevados gastos em P&D, usam intensamente inovações na produção e acabamento, têm altos índices de automação e utilizam modernas técnicas de gestão e produção.

Com relação às técnicas de gestão e produção, Pinto et al. (2007) apresentam o estudo de caso da Daewoo, no âmbito do programa de racionalização da indústria naval, quando a firma quase foi à falência. A empresa passou a investir muito no aumento de produtividade, redução do tempo de entrega e diminuição do desperdício, criando um programa de gestão focado em 5 pontos: treinamento e educação, cronograma dinâmico para todo o projeto do navio, redução do tempo e desperdício, pré edificação (construção de pórtico Goliath com 200 m de largura, permitindo que 85% do navio pudesse ser construído antes da edificação do dique), sistema de operação do dique.

5

Fonte: Asia Pulse, 4 Fev. 2009.

12

Quadro 2.1 Áreas de Atuação e Outras Informações dos 5 Maiores Construtores Navais Mundiais Conglomerado Hyunday

Daewoo

Samsung

STX

Hyunday Dockyard

Áreas de atuação CN, plantas industriais, sistemas eletro-eletrônicos, pesquisa e desenvolvimento, offshore, equipamentos, equipamentos de construção.

CN

Faturamento e estratégias de P&D Receita em 2008: US$14,5 bilhões.

Institutos de pesquisa e design: Hyunday Maritime Research Institute, Hyunday Industrial Research Institute, Techno Design Institute

Receita em 2008: US$ 7,3 bilhões. Áreas de P&D: tecnologia de solda desenvolvimento e teste de materiais, mensuração, sistemas, meio ambiente, estrutura, hidrodinâmica, vibração e ruído, sistemas de produção, robótica de automação, equipamentos marítimos, produtos futuros, negócios futuros.

CN, construção, Receita em 2008: US$ 7,7 bilhões. negócios digitais, Institutos de pesquisa: SHI Research desenvolvimento de Institute tecnologia CN Áreas de P&D: análise estrutural, análise de vibração, análise de fatiga

Mipo CN

Receita em 2008: US$ 2,8 bilhões.

Fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita da Woori I&S.

2.1.3. JAPÃO A partir do início da década de 1960, o país tornou-se o principal construtor naval, superando a Europa, sendo, por sua vez, suplantado pela Coreia do Sul no fim início dos anos 2000. Como o país possui a maior marinha mercante de longo curso do mundo, existe um grande mercado doméstico para os estaleiros japoneses.

O Japão depende do comércio exterior para importação de produtos primários, inclusive para a produção de energia. Logo, tem interesse em manter os preços

13

dos serviços de transporte marítimo baratos, e, por conseqüência, também os preços da construção naval no mercado internacional (GEIPOT, 1999).

No pós-guerra, instituiu-se o programa Keikaku Zosen, para garantir um número mínimo de encomendas de navios que pudesse manter os estaleiros operando constantemente. As principais vantagens competitivas na época eram a mão de obra barata e produtiva, a grande desvalorização do yen em relação ao dólar, a disponibilidade de recursos financeiros pelo governo, e as modernas instalações dos estaleiros reconstruídos (CEGN, 2006).

A partir da década de 1960, para tentar combater a escalada salarial, o país passou a investir na automação na CN, com vistas a reduzir os custos de produção. Essa necessidade criou uma demanda por tecnologia que garante a competitividade da indústria japonesa até os dias atuais. Nesse período, surgiu a construção em bloco, que permitiu redução substancial do tempo de construção (CEGN, 2006). Na mesma linha, GEIPOT (1999) defende que o elemento fundamental do sucesso nipônico foi o esforço que produziu rápido desenvolvimento da tecnologia de processos e qualidade do produto.

A indústria naval japonesa passou por duas grandes reestruturações, em 1979 e 1987, quando várias instalações excedentes foram fechadas. No fim da década de 1980, o governo coordenou o processo de ajuste, que reduziu o numero de grupos de 21 para 8, com fechamento de estaleiros, fusões e aquisições. Entre 1987-1989 estabeleceu-se um “cartel anti-recessão”, que estabeleceu tetos anuais para a produção (GEIPOT, 1999).

Atualmente, o governo oferece financiamento para a conversão de instalações de antigos estaleiros para outros usos e para a construção de navios destinados à exportação, por meio do Exim Bank. Navios para o mercado doméstico são financiados pelo Banco de Desenvolvimento do Japão. Em ambos casos, o financiamento pode ser feito em conjunto com bancos privados.

O Estado oferece seguros nos financiamentos para exportação e garantia contra variações cambiais (BOTELHO, 2007). Segundo Silva (2007),

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atualmente a maior parte do financiamento à CN são feitos pelo Maritime Credit Corporation (MCC), que é capitalizada pelo governo.

Desde a década de 1990, não há notícias de utilização em larga escala de mecanismos de auxílio governamental para a CN no Japão. A importação de navios novos é isenta de tarifas alfandegárias, enquanto as importações de materiais e equipamentos para construção são taxadas. Não há deduções fiscais especiais para a indústria naval em relação a lucros ou à depreciação dos estaleiros. Existem mecanismos de apoio para P&D (BOTELHO, 2007, e GEIPOT, 1999).

Os principais conglomerados que atuam no setor são: Mitsubishi Heavy Industries, Ishikawajima Harima Heavy Industries, Hitachi Zosen Corporation, Kawasaki Heavy Industries, Sumitomo Heavy Industries, Mitsui Engineering & Shipbuilding, NKK Co. Entre os nichos que essas empresas procuram atacar estão os graneleiros de grande escala, pelos quais o país responde por 50% das encomendas, e os porta-contêineres de grande porte e alta velocidade: Technosuperliners, que só são viáveis de operar em Hub Ports.

A cadeia de valores da CN japonesa é muito integrada, aliando a indústria de navipeças, armadores e estaleiros (CHO e PORTER apud SILVA, 2007).

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Quadro 2.2 Áreas de Atuação e Outras Informações dos Principais Construtores Navais Japoneses Conglomerado Mitsubishi

Ishikawajima

Sumitomo Heavy Industries Marine & Engineering

Hitachi

Mitsui

Áreas de atuação CN, plantas industriais, sistemas eletro-eletrônicos, pesquisa e desenvolvimento, offshore, equipamentos, equipamentos de construção.

CN, espacial, turbinas de jatos, energia, armazenagem, ambiental, equipamentos logísticos, sistemas de distribuição, pontes e estruturas metálicas, equipamentos de construção, equipamentos industriais, máquinas e equipamentos, equipamentos para uso civil, sistemas de tráfego e estacionamento, tecnologia de segurança CN. Afiliada a grupo que atua em: equipamentos médicos, software, equipamentos industriais, sistemas de meio ambiente e energia, semicondutores, infraestrutura, sistemas de laser, equipamentos logísticos.

CN, estruturas metálicas e equipamentos de construção, equipamentos de processamento, sistemas de prevenção de acidentes marítimos, sistemas ambientais e plantas industriais, equipamentos de precisão.

CN, reciclagem ambiental, infraestrutura, sistemas avançados, TI, plantas industriais, sistemas logísticos, sistemas de energia.

Faturamento e estratégias de P&D Receita em 2008: US$ 37,5 bilhões.

Institutos de pesquisa e design: vide Quadro 3

Receita em 2008: US$ 15,8 bilhões.

Institutos de pesquisa: Ishikawajima Inspection & Instrumentation Co. e Technical Research & Development Institute.

Ênfase em P&D: mecatrônica e tecnologias de sistemas, com ganhos em áreas como aparelhos de controle de precisão e componentes chave.

O Technical Research Institute é um departamento do Business & Product Devolpment Center, que responde ao presidente.

Institutos de pesquisa: Tamano Technology Center, Chiba Tecnology Center, CAE Center, Akishima Research Center, Tsukuba Research Center.

Kawasaki Áreas de P&D: estruturas; materiais, elementos mecânicos; dinâmica dos fluidos; combustão e transferência de calor; química, meio ambiente e energia; aplicações de fótons e laser; eletricidade e eletrônica; mensuração; controle; informação; mecanismos e mecatrônica; produção; sistemas de produção NKK CN, metalurgia, TI, energia, Institutos de pesquisa: Applied meio ambiente, plantas Technology Research Center, industriais, sistemas.

Materials and Processing Research Center, Engineering Research Center Fonte: Elaboração própria, a partir de dados dos sites das empresas e informações de receita da Woori I&S.

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A Mitsubishi Heavy Industries (MHI) compõe um grupo que atua em diversas áreas: energia, construção de aeronaves, espacial, transportes, equipamentos logísticos, meio ambiente, automotivo, equipamento industrial, infraestrutura, ar-condicionados e defesa. O Quadro 2.3, a seguir, dá uma dimensão da estrutura de P&D do conglomerado.

Quadro 2.3 Principais Competências das Unidades de P&D da MHI Advanced Technology Research Center

Nagasaki Research & Development Center

Hiroshima Takasago Research & Research & Development Development Center Center

Gas Turbine Combined Cycle Power Generation System Nuclear Ship & Ocean Power Technologies Generation Power System System Technologies Express Internal Highway Combustion Information New Engine & System elemental Hydraulic Air transformation Equipment Conditioner / Technologies Refrigerator Turbomachinery Products & Cryogenic NonSystem destructive Technologies Inspection Technology Robot Technology Plant Control Technology

Yokohama Research & Development Center

Nagoya Research & Development Center

Steel Making Air Machinery Conditioning Technologies Environment(Waste Machinery Chemical Incineration and Compressor Technologies Ash Melting) & Transport Steel Environment(Waste Refrigeration Structures & Water, Exhaust Unit Civil Gas, and Plastics Engineering Recycling) Machinery & Technologies Steel Food Traffic & Structure(Traffic Processing Transfer Infrastructure) Machinery Technologies Steel Micro Paper Structure(Energy Electronics, Making & Infrastructure) Control & Converting Power Power Technologies Systems(Boilers, Electronics Printing Turbines, and Ergonomics, Technologies Diesel Plants) Industrial Wind Force Design Machinery Technologies

Fonte: Site da empresa.

2.1.4. CHINA6 A China beneficiou-se da demanda internacional crescente em direção a centros de baixos custos de produção e da grande demanda interna para construir uma sólida fundação industrial. De acordo com a OCDE (2008a), 6

A principal fonte de informações para esta subseção é OCDE (2008).

17

significativos investimentos em P&D estão levando a uma crescente sofisticação dos tipos de navios sendo construídos, inclusive very large crude carriers (VLCCs), carregadores de gás liquefeito natural e navios contêiner de alta velocidade. O país possui a 4ª maior marinha mercante de longo curso do mundo.

A estratégia chinesa voltou-se inicialmente para desenvolver capacidade de CN visando atender o desenvolvimento econômico doméstico, com vistas a tornar o país auto-suficiente em transporte marítimo. Ou seja, o transporte de matérias primas para a manufatura e de alimentos para a população, bem como o transporte de exportações deveria, na maior extensão possível, ser feito por navios chineses. Entretanto, o país tem explorado há décadas o mercado

externo,

com

crescente

participação,

conforme

apresentado

anteriormente. Os principais mercados dos navios chineses são a Alemanha e Cingapura – que somam 30% do total exportado -, Hong Kong, Ilhas Marshall, Malta, Austrália, Japão, Panamá e Grã-Bretanha.

O Guidelines on Foreing Investment é o documento que dá as bases para avaliação investimentos externos, sendo que a principal forma de cooperação se dá através de joint ventures (JV). O planejamento de longo prazo para a indústria de CN estabelece que as firmas estrangeiras estão autorizadas a reorganizar,

adquirir

ou

fundar

em

conjunto

com

firmas

chinesas

empreendimentos no país, desde que não detenham mais de 49% das ações.

O mesmo vale para a produção de componentes. O governo requer que as JV estabeleçam centros técnicos para absorver e disseminar tecnologias transferidas por investidores estrangeiros. Muitas JV têm sido estabelecidas, especialmente com firmas japonesas e sulcoreanas, e propiciaram os meios para que a China reduza o seu gap tecnológico e de estrutura.

Há poucos empreendimentos de capital totalmente estrangeiro no país, mas a situação está mudando, com investimentos como os sulcoreanos Daeyang Shipping Co., Oriental Precision & Engineering Co, em Dalian, Samsung Group em Ningbo, Daewoo Shipbuilding em Yantai, Doosan Engine e STX Engine, em Dalian. Investimentos sulcoreanos, japoneses, europeus e norteamericanos 18

estão sendo feitos em componentes, feitos por firmas como Warsila, ABB e Caterpillar. Em 2005, 220 milhões de dólares foram investidos por estrangeiros no setor de CN.

Não há estatísticas confiáveis a respeito do número de estaleiros chineses, mas estimativas indicam que há mais de 2000, sendo que pelo menos 430 podem ser considerados mais significativos. As maiores concentrações de estaleiros situam-se próximas a Shanghai, Guangzou e Dalian7. Os principais conglomerados chineses são o China State Shipbuilding Corporation (CSSC), que possui estaleiros concentrados principalmente na região de Shanghai, incluindo Guangzhou, Chengxi, Wuhu, Jiangnan, Hudong, Hundong-Zhongua e Qiuxin; e o China Shipbuilding Industry Corporation (CSIC), cujos estaleiros estão localizados principalmente na região do golfo de Bo-hai (Dalian), incluindo Bohai, Dalian, Dalian New e Wuchang. Há também um grande número de estaleiros independentes.

Ambos CSSC e CSIC são empreendimentos estatais, originalmente parte de um único grupo que foi dividido em 1999. CSIC emprega um contingente de 170 mil trabalhadores, possui 28 institutos de pesquisa científica e tecnológica, e atua com embarcações de uso civil e militar, engenharia e equipamentos marítimos. Em 2000, CSIC recebeu uma encomenda de 5 VLCCs de 300 mil dwt, o que representou a maior ordem já recebida até então.

CSSC possui ao menos 60 empreendimentos associados, incluindo alguns dos mais

importantes

estaleiros,

9

institutos

de

pesquisa,

indústrias

de

equipamento marítimo e trading companies. O conglomerado tem o objetivo de aumentar significativamente a produção de produtos de maior valor agregado, incluindo carregadores LNG e embarcações de suporte à indústria petrolífera, como unidades de flutuação, produção, armazenamento e desembarque (FPSOs). CSSC e CSIC são capazes de desenhar e construir modernas embarcações civis, de acordo com normas e padrões internacionais.

7

OCDE (2008), apresenta uma relação dos principais estaleiros do país, inclusive por regiões geográficas.

19

Changjian National Shipping Corp. (CNSC) é uma das principais firmas de navegação da China. CNSC e suas subsidiárias possuem 4 grandes estaleiros e cerca de 20 pequenos.

COSCO Shipyard Group é uma subsidiária da China Ocean Shipping Company, a maior firma de navegação estatal da China. O grupo possui 4 estaleiros, sendo 3 voltados principalmente para reparo e conversão. 2 destes estaleiros são operados em joint ventures com a Kawasaki Heavy Industry, e 1 é uma JV com o Sembcorp, de Cingapura.

A China Shipping Industry Company (CIC) é uma subsidiária da China Shipping Groupo, que é segunda maior estatal de navegação. A empresa CIC possui 6 estaleiros, voltados predominantemente para reparo e conversão.

Fujian Shipbuilding Industry Group é propriedade da província de Fujian, e possui 4 estaleiros. Finalmente, YiuLian Dockyards é um grupo de Hong Kong, com três estaleiros voltados principalmente para reparo.

A principal vantagem competitiva das firmas chinesas é sua mão de obra qualificada e de baixo custo (correspondem a apenas cerca de 14% do Japão e 12% da Coréia), lembrando que os custos com mão de obra equivalem a cerca de um terço do custo total da embarcação. Apesar da eficiência produtiva chinesa crescer rapidamente, estimativas apontam que a produtividade por trabalhador na China ainda equivalem a cerca de 1/6 a ¼ do observado no Japão e Coreia do Sul.

No 11º Plano Econômico Quinquenal, o governo estabeleceu objetivos de aumentar a produtividade da indústria, por meio de treinamento da mão de obra, renovação e modernização de maquinário nos estaleiros estatais, e atração de tecnologia e capital estrangeiros. O objetivo é diminuir o gap de produtividade para 1/6 para ¼ a 1/3, em relação às firmas japonesas e sulcoreanas. O plano também tem o objetivo de que 60% das navipeças sejam feitas na China, contra 46% em 2006. Grande parte dos equipamentos de alta tecnologia e componentes essenciais ainda é importada. Além da produtividade, a gestão das empresas também é considerada um ponto fraco.

20

A firma Lloyd’s Register Maritime Instititute atualmente conta com 11 escritórios na China, e investiu milhões de yuans no desenvolvimento de cursos de treinamento e infraestrutura na China. O centro de Shanghai foi desenvolvido para um centro de treinamento e de pesquisa e desenvolvimento para atender as necessidades de estaleiros, armadores e experts. De acordo com a OCDE (2008a), esses esforços aumentaram a competitividade de design e P&D chinesa em navios como tankers, bulk carriers e porta contêineres.

Além dos centros de pesquisa e design da CSSC e CSIC, há vários centros independentes, que incluem: China Ship Design & Research Centre Co., China Shipbuilding Industry Institute of Engineering Investigation & Design (CSEI), Jiujiang Precision Measuring Technology Research Institute, Marine Design and Research Institute of China (MARIC), Changjiang Ship Design Institute, Guangzhou Marine Engineering Corporation (GUMECO), China Ship Research & Design Center, Shipbuilding Technology Research Institute (STRI), The Ninth Design and Research Institute, Shanghai Merchant Ship Design and Research Institute.

2.1.5. OUTROS PAÍSES Esta sub-seção apresenta as principais características de outros países com setor de CN com relevância mundial.

21

País

Quadro 2.4 Características Principais de Outros Países Produtores Principais Características

Estados Unidos

Política de marinha mercante e construção naval predominantemente orientadas pelo Estado. Forte tradição de protecionismo e intervencionismo. 6 grandes estaleiros. Custos de produção elevados, sólida base tecnológica para o desenvolvimento de projetos e processos.

Construção naval mercante pouco relevante internacionalmente. A produção dos estaleiros está baseada na demanda de navios militares e a frota de cabotagem protegida pelo Jonas Act.8 Vietnã Ambição governamental de tornar o país um dos principais participantes mundiais, com prioridade para o desenvolvimento de parques industriais e zonas de processamento para exportação. Objetivo de atrair empreendimentos especializados no setor marítimo, inclusive produção de componentes e materiais. Investimentos estrangeiros dos EUA, Japão e Coreia do Sul, inclusive da Hyunday e Mitsubishi.

Disponibilidade de vasto contingente de mão de obra alfabetizado e de baixo custo. Cerca de 60 empreendimentos de construção e reparo, a maior parte de propriedade da Vinashin Business Group, agência estatal.

Atualmente, o conteúdo nacional na CN é da ordem de 30-35%9, mas há uma meta de 60-70% de nacionalização. Fortes investimentos, inclusive estrangeiros, em metalurgia.

The Shipbuilding Science and Technology Institute (SSTI), subsidiária da Vinashin e estabelecida em 1959, conta com 250 arquitetos e engenheiros navais, com política de treinamento no Japão e Coreia do Sul. Relacionamento próximo com instituições estrangeiras como Hitachi Zosen (Japão), Carl Bro (Dinamarca), Kitada Ship Design Co. (Japão), CTO (Polônia), American Bureau of Shipping, e Poland’s Ship Design and Research Center. Vinashin assinou contratos de transferência de tecnologia com estaleiros poloneses, no valor de US$ 200 milhões. O objetivo da SSTI é produzir de modo autônomo seus próprios designs de embarcações entre 170 e 200 mil dwt até 2010. Os planos futuros incluem a educação de 1500 estudantes por ano.

O Vietnan Maritime University (VIMARU) desenvolveu rapidamente e estabeleceu o Research Center of Ship Technology Application.

Noruega Líder em embarcações de apoio offshore, detendo cerca de 25% do mercado, seguido da China, com 17%. Investe em uma trajetória tecnológica ascendente Cingapura Forte no reparo naval, devido em parte à posição geográfica privilegiada.

Descoberta de petróleo no Mar da China estabeleceu no país um grande polo petroquímico, o que direcionou o foco para o mercado offshore.

Estratégia de nicho (não atua com embarcações de grande porte).

Postura proativa e não protecionista do governo: flexibilização de mão de obra, incentivos fiscais para investidores estrangeiros, desburocratização dos processos de abertura de empresas, linhas especiais de crédito para áreas de interesse, foco na produtividade da indústria. O país tornou-se centro de distribuição de navipeças de todo mundo. JV entre governo e Ishikawajima Harima Heavy Industries criou o Grupo Jurong.

Alemanha Política de subsídios dos anos 80 substituída por políticas de incentivos fiscais (modelo Kommandistgesellschaft ou KG). Um dos principais produtores europeus.

Itália Líder mundial na construção de ferries e navios de cruzeiro. O principal grupo é o Fincantieri.

Fonte: Elaboração própria a partir de informações de Silva (2007), OCDE (2008b), CEGN (2006 e 2008).

8

Ver no Anexo quadros A_2 e A_3 sobre políticas dos Estados Unidos para o Setor naval.

A importação anual de equipamentos mecânicos é da ordem de US$ 7 bilhões, provenientes da Alemanha, Japão, China e Coreia do Sul. 9

22

2.2. TECNOLOGIA E PRODUTIVIDADE Tradicionalmente tem sido argumentado que a principal fonte de inovação tecnológica na cadeia da construção naval está nas firmas produtoras de peças para os navios, as navipeças. De fato, uma parte importante da agregação de valor de um navio está nas empresas que fornecem sistemas ou peças. No entanto, os relatos de sucesso de diversos estaleiros líderes nos mercados internacionais, que foi realizado na seção anterior, mostraram que há muito investimento em P&D e laboratórios específicos voltados para construção naval.

A produtividade de um estaleiro está fortemente associado às atividades de planejamento, programação e gestão. Estas atividades são extremamente diversificadas pois envolve grandes estágios de produção com diferentes métodos de planejamento e muito intensivo em engenharia. A engenharia é a grande fonte de inovações de processo neste segmento. Segundo Colin (200x) os estaleiros Japoneses e Coreanos possuem uma carreira com um horizonte de mais de dois anos e no Brasil não há procedimentos ou algoritmos sofisticados para realizar o trabalho na indústria naval.

O setor de CN é caracterizado por um lento processo de inovação tecnológica de produto. A maior parte da inovação no segmento de produção naval propriamente dito é uma inovação de processo e, por isso, a sustentação da competitividade exige um contínuo aumento de produtividade e redução de custos. A competitividade do Japão deve-se ao elevadíssimo padrão de tecnologia, tanto de processos de fabricação (tecnologias hard), quanto de engenharia de processos e tecnologias gerenciais (tecnologias soft). Os determinantes da competitividade sulcoreana são o alto nível tecnológico e gerencial, com alta capacidade de inovação, principalmente no que diz respeito a engenharia industrial e de produção. Estes fatores tornam viável a disponibilidade dos maiores e mais modernos estaleiros do mundo na Coréia. A Figura 2.2, apresenta uma visão dos diferentes níveis de produtividade internacional, com dados do fim dos anos 1990, início dos anos 2000:

23

Figura 2.2 Performance Competitiva Internacional

Fonte: First Marine International (2005).

O Japão é o país com as mais altas taxas de produtividade. Alguns países europeus também apresentaram elevada produtividade, mas, na média estão aquém da Coréia do Sul.

Um fator fundamental para se entender os incrementos de produtividade é o conceito de Tecnologia de Grupo (TG). O objetivo da TG é explorar a similaridade entre produtos intermediários, para aumentar a eficiência por meio do aumento da escala de produção, mesmo quando os produtos finais não sejam padronizados. No caso da CN, existe uma grande similaridade de componentes intermediários, mesmo no caso de navios de tipo e porte diferentes. Em um sistema de produção com TG, os produtos intermediários de qualquer tipo e em qualquer nível podem ser agrupados em famílias com processo de produção similar. Dependendo da demanda por determinada família de produtos, pode-se justificar economicamente a implantação de uma linha de processo ou uma estação de trabalho especializada (COPPE, 2006).

Os estaleiros que adotam TG em um ambiente de engenharia de produção menos sofisticado, agrupam componentes com nível de agregação mais baixo.

24

Os estaleiros mais avançados exploram a padronização de grandes blocos e módulos de grande porte de máquinas e instalações. O processo de produção nos estaleiros que se aproximam da quinta geração é baseado na padronização em larga escala de componentes. Esse modelo é mais exigente no que diz respeito aos requisitos para a engenharia e para a qualificação dos recursos humanos. Finalmente, ressalta-se nos estudos realizados pela COPPE, que as atividades de projeto enfatizam fortemente a produção e a padronização de componentes intermediários desde os estágios iniciais. O projeto, o planejamento e a engenharia da construção são integrados. Os sistemas operacionais e os sistemas de informação integram plenamente as atividades de projeto, produção, administração e comercial. Um sistema que adota a TG ou células de manufatura tem como característica um trabalho multifuncional. O perfil do trabalhador em um estaleiro de quarta ou quinta geração é significativamente mais complexo que o de gerações anteriores. No Japão, por exemplo, os operários com responsabilidade na produção têm ao menos 12 anos de formação escolar e três anos de treinamento na empresa.

Os estaleiros japoneses e sul coreanos mais modernos adotam modelos avançados de TG, e por isso são flexíveis com relação aos tipos de navios e à seriação. Estes modelos de produção permitem que se realizem os benefícios da produção em massa, mesmo com séries pequenas de navios ou projetos únicos. O aprendizado é significativamente mais rápido do que se observa em estaleiros com organização orientada ao processo. O relatório da COPPE ressalta que o importante para a produtividade não é a produção de grandes séries de navios, e sim a padronização dos componentes.

25

3. AS CARACTERÍSTICAS DA CADEIA PRODUTIVA E DAS FIRMAS NA INDÚSTRIA NAVAL NO BRASIL

Nesta seção aprofundaremos as características da cadeia produtiva do setor naval brasileiro e das firmas que atuam nesta indústria. Do ponto de vista metodológico o primeiro procedimento foi construir a cadeia produtiva da indústria naval no Brasil utilizando as informações da matriz insumo-produto.

A segunda seção mergulha nas características das firmas de forma geral, procurando identificar os esforços inovativos das firmas e as características de faturamento e pessoal ocupado. A terceira e quarta seção detalham as atividades dos estaleiros brasileiros e das firmas fornecedoras de peças para a construção naval. A quinta seção faz um mapeamento das empresas líderes que tem potencialidades em para tornar a indústria de navipeças mais competitivas em diversos setores.

3.1. CADEIA PRODUTIVA DO SETOR NAVAL NO BRASIL Para construir a cadeia produtiva da indústria naval brasileira foram utilizadas as informações da matriz insumo produto. Uma matriz de insumo-produto revela as ligações entre os setores econômicos nas compras e vendas de produtos entre os setores, no uso de fatores de produção (capital e trabalho) e nas vendas dos setores para os componentes da demanda final. Para o propósito deste estudo, uma matriz insumo-produto foi construída a partir das informações disponibilizadas pelo IBGE (IBGE, 2008) e os dados obtidos pela equipe. Assim, procedeu-se na abertura setorial da matriz para os setores em foco, quando necessário. Os dados utilizados nessa etapa foram obtidos da PIA-2005, e se referem à utilização de insumos intermediários e valor bruto da produção.

O setor original da matriz, “Outros equipamentos de transporte", foi desagregado em 3 sub-setores: 1) Construção, montagem e reparação de aeronaves (Aeronáutico), 2) Construção e reparação de embarcações (Naval) e

26

3)Demais setores de Outros Equipamentos de Transportes. O foco de análise é o segundo, denominado de “Naval”. A matriz construída permite avaliar a inserção do setor Naval na estrutura produtiva brasileira, a partir de indicadores de composição das vendas, das inter-relações setoriais na cadeia produtiva e com as demais cadeias produtivas.

A identificação das cadeias produtivas seguiu a metodologia tradicional (Haguenauer, Bahia, Castro et al., 2001). A delimitação das cadeias produtivas dos setores analisados considerou as transações de maior valor, até o total de 95% do consumo e/ou fornecimento intermediário. Foram desconsiderados nesse cálculo, para cada setor, o auto-consumo (intra-setorial), os serviços e os insumos de uso difundido (tanto compras como vendas).

A partir da matriz de insumo-produto foi implementado um modelo de insumoproduto, que gerou os multiplicadores de produção e emprego dos setores analisados, seguindo o padrão da literatura (e.g. Miller e Blair, 1985). Dados obtidos pela equipe do projeto permitiram obter multiplicadores de emprego por qualificação da mão-de-obra (ensino superior, ensino médio e inferior).

As vendas setoriais foram decompostas em 4 categorias para a demanda final: exportações,

consumo

das

famílias,

formação

bruta

de

capital

fixo

(investimento) e outras demandas (consumo do governo e variação de estoques). A demanda intermediária corresponde ao consumo de todos os setores produtivos da economia.

A Tabela 3.1 apresenta a decomposição das vendas do setor Naval nessas categorias. Os dados indicam que o investimento das empresas é o maior demandante da produção do setor, com 33% da demanda total. A demanda intermediária corresponde a 41% da produção do setor, mas é muito concentrada nas relações intra-setoriais. As exportações representam apenas 7,3% da demanda do setor, e o consumo das famílias apenas 1,8%.

27

Tabela 3.1 Distribuição da Demanda do Setor Naval, por categoria da demanda final e intermediária (Valor E % Da Demanda Total, 2005) R$ milhões 207 51 1.438 -28 1.667 1.167 2.834

Exportações Consumo das Famílias FBCF Outras Demandas Demanda Final Demanda Intermediária Demanda Total

% total 7.3 1.8 50.7 -1.0 58.8 41.2 100.0

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

Figura 3.1 Cadeia Produtiva Do Setor Naval, em milhões de Reais (2005) Formação Bruta de Capital Fixo Aço e Derivados

Exportação

175 207

Plásticos

121

938 433

Produtos de Metal

Tintas

119

Transporte e Armazenagem

Naval

114

Motores e Bombas

95

Guindastes e outros

83

Instrumentos e sist.

Automação

67

313

Serviços de reparação para indústria de petróleo e gás

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP 2005.

A Figura 3.1 apresenta a cadeia produtiva do setor. Para se ter uma análise mais completa, a cadeia foi expandida com a representação da demanda para Formação Bruta de Capital Fixo (FBCF) e Exportações.

Um grupo de 4 setores representa 80% dos insumos domésticos da cadeia Naval: “Fabricação de aço e derivados”, Plásticos”, “Produtos de metal” e “Tintas, vernizes, esmaltes e lacas”. Como ressaltado anteriormente, as vendas

28

para FBCF são as mais importantes no setor. As únicas vendas intemediárias significativas referem-se a serviços de reparação para o setor de “Petróleo e Gás” e “Transporte e Armazenagem”. Vale lembrar que a compra de navios pelas empresas é contabilizada como investimento, e portanto está incluída na FBCF.

A Tabela 3.2 apresenta os multiplicadores simples de produção do setor. Os resultados indicam um multiplicador próximo ao da média da economia brasileira, com predomínio do efeito direto. Esse fato se explica devido ao pequeno número de setores que fornecem insumos ao setor (baixo encadeamento “para trás”) e, principalmente, ao fato das vendas estarem concentradas na demanda final (FBCF especialmente), o que limita a repercussão dos efeitos multiplicadores a partir das vendas intermediárias (efeito de propagação “para frente”).

Tabela 3.2 Multiplicador Simples de Produção (2005) Multiplicador Simples de Produção

Participação no mult. (%)

Total (A+B)

Direto (A)

Indireto (B)

Direto (A/Total)

Indireto (B/Total)

1.94

1.01

0.92

52.3

47.7

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP 2005.

Os multiplicadores de emprego são obtidos a partir dos coeficientes de emprego de todos os setores da economia e da matriz de multiplicadores (inversa de Leontief). Seu cálculo segue o descrito em Miller e Blair (1985). Os multiplicadores de emprego representam, para cada setor, a capacidade de geração e propagação de empregos na economia decorrente da expansão da produção (ou demanda) dos seus produtos. Assim, os multiplicadores indicam quais setores possuem capacidade relativamente maior de geração de emprego na economia, tanto em termos totais como por qualificação (nível educacional) da mão-de-obra.

A Tabela 3.3 apresenta os multiplicadores de emprego para o setor Naval. Os resultados se relacionam aos multiplicadores simples de produção e aos coeficientes de emprego setoriais, e indicam que o setor Naval gera na 29

economia 20,37 empregos por 1 milhão de reais de produção, com uma proporção de efeito indireto de cerca de 65%. Assim, embora os efeitos sobre a produção tendam a se concentrar no próprio setor (Tabela 2) os efeitos multiplicadores sobre o emprego são mais dispersos.

Tabela 3.3 Multiplicador Simples de Emprego (ocupações/R$ milhões , 2005) Multiplicador Simples de Emprego Total (A+B)

Direto (A)

Indireto (B)

20,37

7,20

13,17

Participação no mult. (%) Indireto Direto (A/Total) (B/Total) 35,36

64,64

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

Os dados de emprego do setor Naval, e de todos os setores da matriz, foram decompostos em 3 componentes, de acordo com a qualificação (educação) dos trabalhadores: superior, médio e inferior. Coeficientes de emprego, que representam o número de trabalhadores dividido pelo valor da produção, foram obtidos para cada um dos setores, e, conjugados com o modelo de insumoproduto, permitem que se obtenham multiplicadores de emprego por nível de qualificação para o setor Naval.

Tabela 3.4 Estrutura do Emprego no Setor Naval (2005)

Pessoal Ocupado

Todos 20583

Nível de Educação Superior Médio 1256 7421

Inferior 11906

Distribuição do Emprego (%)

100

6,10

36,05

57,84

Coeficiente de emprego (Pessoal/VBP)

7,11

0,43

2,56

4,11

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

A Tabela 3.4 indica que a participação de emprego no setor Naval é mais significativa no de nível de educação inferior, com quase 60% do pessoal ocupado. Segue-se o nível médio com 36% do total, e apenas 6,1% com nível superior.

30

Os multiplicadores de emprego foram calculados a partir do modelo de insumoproduto para cada nível educacional e para seus efeitos diretos e indiretos. Os resultados da Tabela 3.5 indicam que 51% do efeito multiplicador de emprego do setor naval repercutem no nível de educação inferior, seguido do efeito multiplicador no nível médio (41%) e no nível superior (8%). A decomposição de cada multiplicador de emprego (Tabela 9) indica a maior participação dos efeitos indiretos, especialmente no efeito sobre o emprego superior e médio.

Como esperado, é na geração de emprego de nível educacional mais baixo que a geração direta de emprego pelo setor Naval é mais importante.

Tabela 3.5 Multiplicador Simples de Emprego para Setor Naval (ocupações/R$ milhões , 2005) Multiplicador Simples de Emprego

Superior Médio Inferior

Total (A+B) 1,72 (8%) 8,37 (41%) 10,28 (51%)

Direto (A) Indireto (B) 0,44 1,28 2,60 5,77 4,17 6,11

Participação no mult. (%) Direto (A/Total) 25,51 31,04 40,53

Indireto (B/Total) 74,49 68,96 59,47

Fonte: Elaboração própria a partir da MIP, RAIS e PIA 2005.

3.2. CARACTERÍSTICAS DAS FIRMAS DA INDÚSTRIA NAVAL BRASILEIRA A indústria brasileira de construção naval foi praticamente desativada nos anos 80. Os dados da Tabela 3.6 mostram, segundo a RAIS, que apenas pequenas empresas estavam ativas. A maioria das empresas fornecedoras de peças para navios, as navipeças também foram desativadas durante este período e poucas empresas especializadas sobreviveram. A indústria mais robusta de construção naval, formada por estaleiros que constroem navios acima de 1000 TPB iniciou a retomada da produção no início dos anos 2000 com as encomendas da Petrobras. Em 2006, essa retomada já pode ser observada nos dados de número total de empregados nas firmas do setor naval e no número de empresas. Mais de 100 mil trabalhadores estavam ocupados nesta indústria em 2006 e existiam 46 grandes empresas com 500 ou mais pessoas ocupadas nesta indústria.

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Tabela 3.6 Evolução do Número de Empresas e Empregados no Setor Naval Brasileiro 1996

2000

2006

Porte

Nº de Nº de Nº de Nº de Nº de Nº de empresas empregados empresas empregados empresas empregados 1a9 325 1.055 288 888 280 881 10 a 49 73 1.509 70 1.465 130 3.224 50 a 99 18 1.304 15 1.021 39 2.682 100 a 249 12 1.804 10 1.370 29 4.291 250 a 499 1 482 3 1.145 17 5.514 500 ou mais 4 6.852 0 — 46 91.498 Todos 433 13.007 386 5.889 541 108.090 Fonte: RAIS.

Não existem firmas na indústria naval brasileira que são fortemente exportadoras ou mesmo que realizam exportações sistemáticas. No arcabouço deste trabalho, liderança está associada ao desempenho no comércio exterior.

Na ausência de firmas exportadoras, as firmas foram classificadas nas categorias de seguidoras, frágeis e emergentes. A Tabela 3.7 apresenta as empresas que possuem mais de 30 pessoas ocupadas que foram classificadas neste trabalho. Nesta classificação, estão incluídas todas as firmas, estaleiros e navipeças. É importante ressaltar que, segundo a metodologia do IBGE, para estar incluída em uma determinada CNAE, a maior parte do faturamento da empresa deve ser proveniente daquela CNAE. Como veremos a maior característica das navipeças é sua diversificação. Isso significa que muitas firmas não são classificadas como do setor naval, mas fornecem também para o setor naval. Elas não estão incluídas nestas estatísticas porque a maior parte do seu faturamento não é proveniente do setor naval. Sendo assim, das 109 empresas da indústria naval brasileira 21 delas foram classificadas como seguidoras. Estas empresas possuem a menor relação custo/faturamento quando comparado as demais empresas do setor naval. Os indicadores mostram que nestas firmas a produtividade também é maior. As empresas multinacionais estão na sua maioria presentes nesta categoria.

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Tabela 3.7 Participação do Capital Estrangeiro na Indústria Naval Brasileira Tipo de empresa

Indicador

Seguidoras

Nº de firmas Nacionais Estrangeiras Faturamento (R$ milhões) Nacionais (%) Estrangeiras (%) Salário médio Produtividade média

21 14 7 1.059 12% 88% 1.808 54.780

Frágeis 83 81 2 1.444 57% 43% 1.244 38.571

Emergentes 5 5 — 26 100% 0% 1.131 4.049

Total 109 100 9 2.530 39% 61% 1.374 41.564

Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Tabela 3.8 Inovação nas Firmas no Setor Naval Brasileiro Tipo de empresa

Indicador Nº de empresas Nº de inovadoras de produto de produto novo para o mercado de processo de processo novo para o mercado

Seguidoras

Frágeis

Emergentes

Total

21

83

5

109

8

10

5

23

38%

12%

100%

21%

0

5

5

10

0%

6%

100%

9%

0 0% 8 38% 5 24%

3 4% 10 12% 0 0%

0 0% 2 44% 0 0%

3 3% 20 18% 5 5%

Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Os indicadores de inovação na indústria naval brasileira são pouco expressivos.

A Tabela 3.8 mostra que dentre as seguidoras 5 delas declararam que realizaram inovação de processo novo para o mercado. Dentre as seguidoras estão a maior parte dos estaleiros e neste segmento as inovações de processo são mais relevantes. As inovações de produto concentram-se nas navipeças que estão na maioria classificadas como empresas frágeis. Um produto tecnologicamente novo é um produto cujas características fundamentais como especificações técnicas, componentes, materiais etc. diferem significativamente de todos os produtos previamente produzidos pela empresa. Da mesma forma, os processos tecnologicamente novos envolvem a introdução de técnicas

33

novas no processo produtivo ou métodos novos de oferta de serviços ou manuseio e entrega dos produtos. Neste sentido, a introdução dos processos tecnologicamente novos não pode utilizar os processos previamente existentes, ou então aumentar a eficiência da produção e da entrega de produtos já existentes.

É evidente que as estratégias das empresas são materializadas nos seus esforços na busca de recursos para inovação. As Tabelas 3.9 e 3.10 mostram que são muito pequenos os esforços realizados pelas firmas da indústria naval para realizar inovação tecnológica. O processo decisório da empresa é um elemento central na análise das estratégias das firmas. As firmas tomam decisões encadeadas e de forma recorrente, ou seja, constituem uma estratégia de longo prazo. A empresa decide investir levando em conta o que acontece no seu mercado, mas de forma especialmente relevante ela é impulsionada pela concorrência e pelo crescimento da demanda por seu produto. Quando a firma decide investir ela opta por fazer mais do mesmo produto e/ou investir na busca de novos recursos para competição. Se a firma decidiu por buscar novos recursos para competição, os recursos originários desta estratégia poderão se materializar em inovação. Se a firma obtiver êxito na sua estratégia de inovação os novos recursos e competências acumuladas pela empresa se transformam em novos produtos ou processos e terão valor econômico para a empresa. Por sua vez, a inovação afeta um dos principais indicadores de performance da empresa: a sua produtividade. Este seria um ciclo virtuoso de acumulação de capital centrado na capacitação tecnológica própria.

Os gastos em P&D, como proporção da receita líquida de vendas das empresas, são praticamente inexpressivos e a maior parte dos gastos são realizados em máquinas e equipamentos. Apenas as 5 empresas emergente do setor realizam gastos substantivos em P&D como proporção da receita líquida de vendas, 2,58%. Os gastos

com

projetos

industriais

são

especialmente mais importantes neste segmento e representam 29,5% dos gastos totais em atividades inovativas. É também inexpressivo o número de pessoas ocupados em P&D, apenas 21 pessoas sendo 7 delas doutores. A 34

Tabela 3.11 mostra que não há um padrão definido de busca de informações para inovação e que pudesse indicar qualquer ação virtuosa na busca de informação para inovação.

Tabela 3.9 Esforços Inovativos nas Firmas do Setor Naval Brasileiro Tipo de empresa Indicador Seguidoras

Frágeis

Emergentes

Total

976

1.409

26

2.411

Gastos em atividades inovativas (R$ milhões e % da RLV)

1,42 0,15%

8,35 0,59%

1,57 6%

11,34 0,47%

Gastos em P&D interno e externo (R$ milhões e % da RLV) Pessoal total ocupado em P&D

0,24 0,02% 4 2

0,30 0,02% 7 0

0,67 2,58% 10 5

1,21 0,05% 21 7

0%

0%

19%

0%

RLV (R$ milhões)

Doutores Mestres

2

7

5

14

0%

0%

19%

1%

Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Tabela 3.10 Gastos em Atividades de Inovação nas Firmas no Setor Naval Brasileira, em milhões de reais Tipo de empresa

Indicador Gastos em atividades inovativas Gastos em P&D interno Gastos em P&D externo Aquisição de outros conhecimentos Aquisição de máquinas e equipamentos Treinamentos Gasto em introdução das inovações Projeto industrial

Seguidoras

Frágeis

Emergentes

Total

1,42

8,35

1,57

11,34

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

0,24

0,30

0,67

1,21

16,9%

3,6%

42,7%

10,7%

0,00

0,00

0,00

0,00

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,00

0,00

0,00

0,00

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,08

4,82

0,00

4,90

5,6%

57,7%

0,0%

43,2%

0,03

0,72

0,18

0,93

2,1%

8,6%

11,5%

8,2%

0,39

0,00

0,57

0,96

27,5%

0,0%

36,3%

8,5%

0,68

2,51

0,15

3,34

47,9%

30,1%

9,6%

29,5%

Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

35

Tabela 3.11 Fontes de Informação para Inovação Tipo de empresa Seguidoras Frágeis Emergentes Fontes internas à empresa 2 0 5 Departamento de P&D 25% 0% 100% 2 7 5 Outros 25% 70% 100% Fontes externas à empresa 0 2 2 Clientes e consumidores 0% 20% 40% 3 5 0 Fornecedores 38% 50% 0% 0 3 2 Concorrentes 0% 30% 40% 0 0 0 Outra empresa do grupo 0% 0% 0% 0 1 0 Instituições de teste 0% 10% 0% 0 0 0 Aquisição de licença 0% 0% 0% 0 2 0 Centro de capacitação 0% 20% 0% 0 2 0 Empresa de consultoria 0% 20% 0% 2 2 0 Universidade 25% 20% 0% 8 10 5 Total de empresas inovadoras 100% 100% 100% Fonte de informação

Total 7 30% 14 61% 4 17% 8 35% 5 22% 0 0% 1 4% 0 0% 2 9% 2 9% 4 17% 23 100%

Fonte: PIA, PINTEC, RAIS e SECEX.

Levando-se em consideração os indicadores de inovação das firmas brasileiras da indústria naval, parece que mesmo após a retomada das atividades desta indústria a partir de 2000, não há qualquer virtuosidade das firmas na construção de uma indústria competitiva baseada em conhecimento. A experiência de países como a Coréia e a China mostraram que para tornar uma indústria competitiva é relevante criar inteligência e reduzir a dependência de pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A experiência da Noruega também aponta nesta direção. Não é razoável pressupor que este segmento possa prescindir de investimentos em P&D e fortalecimento de competências na área de projetos e engenharia. Os relatos das experiências internacionais

36

mostraram que os países líderes neste segmento estruturaram centros de pesquisa com capacidade para liderar a produção naval no mundo. Para entender a dinâmica da produção naval no Brasil é necessário, entretanto, aprofundar a análise da atuação dos estaleiros e das navipeças no Brasil.

3.3. DEMANDA DE NAVIOS NO BRASIL: PEDIDOS EM ABERTO Em termos históricos, o ano de 1998, marca o movimento de retomada da produção nacional, impulsionado pelas encomendas da Petrobras para o aumento da produção de petróleo em alto-mar. O país já fora o segundo maior produtor mundial, em ambiente protegido e de pouco estímulo à produtividade e desenvolvimento tecnológico, e viveu séria crise nos anos 1980 e 1990.

Em 2001, a Petrobras lançou seu Programa de Modernização da Frota de Apoio Marítimo, estabelecendo no edital de concorrência internacional a exigência de navios de bandeira brasileira, o que estimulou a construção local desses navios e reativou os estaleiros (SINAVAL, 2008).

Foi decidido, a seguir, que as firmas brasileiras participariam da construção de diversas plataformas marítimas, fornecendo alguns dos módulos das plataformas construídas a partir de cascos de petroleiros convertidos - no exterior – em unidades flutuantes de produção. A montagem desses módulos nas plataformas e a finalização das unidades de produção passaram a ser feitas no Brasil (SINAVAL, 2008).

Em 2003, o Governo Federal decidiu encomendar plataformas semsubmersíveis de grande porte, com construção parcial ou total no Brasil, o que contribuiu para a reativação de vários estaleiros, e atraiu investidores estrangeiros. O mercado de offshore é o principal demandante dos estaleiros brasileiros.

Em 2006, a Transpetro selecionou – em licitação pública, os estaleiros que construiriam os primeiros 26 novos petroleiros para a modernização de sua

37

frota, o que garantiu a ocupação de vários estaleiros e a criação de novos empregos especializados (SINAVAL, 2008). Atualmente, o país já representa 14% do total mundial da construção de navios de apoio marítimo para serviços offshore.

A demanda proveniente da indústria de petróleo e gás é sem dúvida nenhuma a grande oportunidade que o Brasil possui de ter uma indústria naval competitiva. Os dados do quadro 5 mostram que a construção naval voltada para a Petrobras/Transpetro representa a possibilidade de manutenção de uma escala competitiva para a indústria naval brasileira.

As descobertas das jazidas do Pré-sal abrem muitas oportunidades para os estaleiros e navipeças no Brasil. Apesar da queda recente do preço do petróleo, os esforços governamentais no sentido de manter os investimentos previstos pela Petrobras indicam que a perspectiva de crescimento da demanda do setor naval continuará nos próximos anos. Ressalta-se também que a similaridade geológica com a costa da África pode abrir novas demandas para o setor naval brasileiro.

Estudos realizados por Oliveira (200x) no âmbito do PROMIMP mostraram que em um cenário de crescimento baixo da economia (em torno de 4%) o preço do barril do petróleo estabilizaria em US$ 55 seria demandado a construção de 52 plataformas e 23 navios do tipo Suezmax no período 2012-2025.

Em dezembro de 2008, a Transpetro lançou edital para a segunda fase do Programa de Modernização e Expansão da Frota (Promef II). A Transpetro garantirá o afretamento por 15 anos, e as embarcações deverão entrar em operação entre 2012 e 2014. Segue, a seguir, a descrição dos navios, bem como a relação das propostas técnicas qualificadas e em análise:

Propostas técnicas qualificadas: Lote 1 – quatro navios Suezmax com posicionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 2 – três navios Aframax com posicionamento dinâmico (Atlântico Sul e EISA); Lote 3 – três navios de produtos claros (Mauá).

38

Proposta técnica ainda em análise: Lote 4 – cinco navios de produtos (três claros e dois escuros): concorrem os estaleiros Rio Nave (RJ) e Mauá (RJ) No lado da demanda também cabe ressaltar que a Marinha do Brasil planeja construir, em estaleiros privados nacionais, 32 navios-patrulha até 2016, um investimento estimado em quase R$ 3 bilhões.

39

Quadro 3.1 Carteira de Encomendas dos Estaleiros (2008) Estaleiro Brasfels, em consórcio com a Technip EISA

Mauá STX Aliança Wilson, Sons Atlântico Sul

Inace

Rio Grande Quip TWB Detroit

Itajaí Navship

Rio Maguari

ERIN

Cliente Petrobras

Encomendas Plataforma P-56

PDVSA Log-In Laurin UP-Offshore Transpetro Transpetro DOF / Norskan DOF / Norskan CBO CBO Wilson, Sons Wilson, Sons Trasnpetro Transpetro Noroil Petrobras DSND Consub Marimar Maré Alta Maré Alta Marinha do Brasil Petrobras Petrobras Petrobras Áquila Pesca Smit Rebras Smit Rebras Starnav Tranship Vale Camorim Alunorte/Vale Starnav Rebras Vale Transpetro Bram Offshore Bram Offshore Edison Chouest Navegação Rio Grande MMX MMX

10 navios petroleiros 5 porta-contêineres 2 navios graneleiros 1 PSV 4 navios petroleiros (em definição) 4 navios petroleiros (produtos) 1 navio tipo AH5 (navio de manuseio de âncora) 2 AH12 (navios de manuseio de 8 navios PSV multifuncionais 20 navios PSV 8 navios PSV 5 navios AHTS 10 navios petroleiros Suezmax 5 navios petroleiros Aframax 2 navios VLCC Casco da P-55 4 navios de apoio marítimo 5 navios de apoio marítimo 4 navios de apoio tipo PSV 2 navios de apoio tipo UT 2 navios patrulha 8 plataformas FPSO P-53 P-55 (instalações) 2 navios atuneiros 2 rebocadores de apoio portuário 6 rebocadores de apoio portuário/marítimo 2 rebocadores de apoio portuário/marítimo 1 rebocador de apoio portuário/marítimo 1 rebocador de apoio portuário/marítimo 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo 1 catamarã de passageiros 4 rebocadores de apoio portuário/marítimo 18 rebocadores de apoio portuário 11 rebocadores 3 navios gazeiros 5 navios PSV 3 navios AHTS 10 navios de apoio marítimo 3 navios graneleiros de 5,8 mil TPB Empurradores e barcaças para transporte de minério Empurradores e barcaças para transporte de minério

Fonte: SINAVAL (2008).

40

3.4. CAPACIDADE DE OFERTA DAS FIRMAS BRASILEIRAS 3.4.1. ESTALEIROS NO BRASIL No Brasil, não há estatísticas recentes sobre a produtividade dos estaleiros.

Estimativa feita pela COPPE (2006), aponta que as operações nos anos 1980 e 1990, antes da crise estariam entre 1,8 e 2,5, numa escala de 1 (tecnologias dos anos 1960) a 5 (estado da arte). O Ishibras, no mesmo período, estaria entre 2,5 a 2,8. Conforme apresentado no caso internacional, a busca de um aumento contínuo de produtividade é fundamental para a sustentação da competitividade internacional. A entrada de novos players no mercado, em plantas modernas e em cooperação com grandes estaleiros estrangeiros pode contribuir para que a indústria de CN brasileira não repita os erros do passado.

COPPE (2006) faz uma segmentação dos estaleiros em quatro grupos:

1) Estaleiros com capacidade de construção de embarcações de médio porte, como os destinados a apoio offshore, pesqueiros de maior capacidade e sofisticação, embarcações de alumínio, e outras que demandam instalações apropriadas e padrão tecnológico adequado.

2) Estaleiros com capacidade para produção de embarcações fluviais com ou sem propulsão, rebocadores portuários e outras embarcações de aço, além de embarcações de alumínio de menor porte e sofisticação.

3) Instalações que produzem regularmente embarcações de pequeno porte, fluviais, pesqueiras, de recreio, inclusive lanchas, veleiros de fibra de vidro, e barcos de madeira.

4) Instalações militares.

No presente trabalho concentrar-nos-emos nos dois primeiros grupos.

Brasfels: Estabelecido desde 2000 como uma parceria entre o grupo Keppel Fels, de Cingapura, e o grupo Pem Setal, brasileiro. Localiza-se em área de 360 mil m2, em Angra dos Reis, RJ, na área do antigo estaleiro Verolme. O estaleiro SRD Offshore, que atua em reparo naval, com instalações de 85 mil

41

m2, em Angra dos Reis, também faz parte do grupo. O estaleiro vem desenvolvendo fortemente a vocação de construtor de plataformas offshore e embarcações de apoio. O relatório prevê dificuldades do estaleiro em atuar competitivamente na construção de navios no cenário de continuar com os dois segmentos de atuação (navios e offshore). Construiu a plataforma P-52, em consórcio com a Technip. Entregou a plataforma P-51 (primeira plataforma semi-submersível construída no país) em outubro de 2008, também em parceria com a Technip. A plataforma P-56 foi contratada pela Petrobras em 2008, para o mesmo consórcio.

EISA: Controlada pelo grupo Synergy, do empresário German Efromovich. ocupa uma área de 140 mil m2, na Ilha do Governador, RJ. Segundo COPPE (2006), o estaleiro nunca chegou a paralisar completamente a produção, mesmo no pico da crise do setor. Atuou, inclusive, concluindo obras iniciadas e paralisadas em outros estaleiros. Para voltar a produzir navios de grande porte, são necessários investimentos na infra-estrutura e, principalmente, na engenharia e na capacidade de planejamento e controle de produção. Para atingir níveis de produtividade mais próximos do padrão internacional de competitividade, seriam necessários investimentos significativos, e profunda reestruturação do modelo de produção adotado.

Mauá : Fundado originalmente pelo Barão de Mauá, em 1865. De 2000 a 2007, foi arrendado pelo grupo Jurong, de Cingapura. Também do grupo Synergy.

Possui dois estaleiros em Niterói: Ponta D’Areia, de 180 mil m2 e Ilha da Conceição, de 78 mil m2, um no Rio: Ilha do Caju, de 78 mil m2, e outro em São Gonçalo, de 40 mil m2. Principais atividades: EPCI (Engineering, Procurement Construction & Installation)- Construção Offshore- Construção Naval- Reparo Naval e Offshore. Estaleiro vem se dedicando a construção de plataforma do tipo FPSO. Segundo COPPE (2006), o estaleiro apresenta ótimas condições para o padrão atual das operações. No caso de voltar a atuar na construção de navios, o estaleiro encontrará dificuldade em alcançar nível de competitividade compatível com o que pode ser atingido por outros estaleiros brasileiros.

42

Estaleiro STX Brazil Offshore (ex- Aker Promar): Possui instalações de 120 mil m2 de área alugada ao Mac Laren, na Ilha da Conceição, Niterói, RJ. Capital sulcoreano, que, no fim de 2008, adquiriu o controle do grupo a Aker Yards, da Noruega. Os principais produtos entregues nos últimos anos foram embarcações Platform Supply Vessel (PSV), de médio porte, mas com alto nível de sofisticação nos sistemas utilizados, nos equipamentos e no acabamento requerido. A avaliação da COPPE (2006) é que se trata de um especialista em embarcações de apoio marítimo, e, devido à propriedade de capital norueguês, tem mantido produção contínua e consistente, se aproximando do padrão mundial na construção desse tipo de embarcação, ou de outras assemelhadas. Trata-se de um estaleiro com grande potencial competitivo para a construção de embarcações de apoio marítimo e com condições de receber encomendas para exportação. Também é capaz de construir embarcações pesqueiras de grande porte, caso haja demanda.

COPPE (2006) estima que a capacidade de produção anual pode alcançar quatro embarcações de apoio marítimo por ano.

Aliança (ex-Ebin): Está localizado em área de aproximadamente 60 mil m2, às margens da BR-101, em Niterói. É propriedade da Companhia Brasileira de Offshore, de capital nacional, do grupo Fischer. No momento, está construindo para a CBO – que presta serviços para a Petrobras – quatro PSVs, com entrega prevista para 2009. Na década de 1980, o antigo estaleiro Ebin chegou a construir vários navios graneleiros.

Wilson, Sons: Uma das mais antigas empresas privadas do país.

Especializado na construção de: rebocadores, barcos patrulha, ferry boats, barcos de apoio portuário, supply boats e outras embarcações em aço ou alumínio de até 800 tons. Estaleiro localizado em Guarujá, São Paulo.

Mac Laren: Possui instalações de 60 mil m2 na Ilha da Conceição, e de 25 mil m2 em Ponta da Areia, Niterói, Rio de Janeiro10. Trata-se de firma de capital

10

Segundo matéria da revista Exame, disponível no site da Mac Laren http://www.maclaren.com.br/noticias2.asp?codigo=27, em 2012 a Mac Laren recuperará a área

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nacional, da família Mac Laren, que iniciou suas atividades em 1938, e passou por sérias dificuldades na década de 1990, inclusive com pedido de concordata.

Receitas de 2008 estimadas em US$ 500 milhões. Atualmente, a firma está dedicada à CN (em aço e fibra de vidro), construção offshore e onshore (módulos de compressão e de geração), reparo naval e manutenção de unidades offshore. O estaleiro possui um layout compacto e bem organizado para a construção de embarcações de médio porte e nível tecnológico compatível com o perfil da produção. Entre seus clientes destacam-se: Astromarítima Navegação; Delba Marítima Navegação; Setal Construções; Rolls Royce; Petrobras; CBO; Docenave; MBR; Wilson, Sons; Marinha do Brasil, Armada Chilena, Empresa de Navegação da Amazônia, Cia. Docas do Rio de Janeiro. A plataforma PRA-1, projetada para receber e escoar a produção de óleo das plataformas P-51, P-52, P-53 e P-55, construída pela Technint, Odebrecht/UTC, teve seu módulo de geração fabricado pela Rolls Royce no Mac Laren.

Rodriquez Cantieri: Está sob comando do grupo italiano Rodriquez Cantieri Navali, e ocupa uma área de 14 mil m2, em Niterói. Constrói catamarãs para a empresa Barcas S.A.

Renave-Enavi: De propriedade do grupo Reicon, de capital nacional, ocupa uma área de 300 mil m2, na Ilha do Viana, na Baía de Guanabara. A área referente à Ilha Santa Cruz, está parcialmente disponível para instalações industriais, e as áreas somadas é de 1,5 milhão de m2, o que representa condições especiais para a implantação de um grande estaleiro de padrão internacional (COPPE, 2006). Atua em reparação.

Rio Nave: Empresa formada por ex-funcionários do antigo estaleiro Caneco, no Rio de Janeiro, ocupa área de 95 mil m2. Segundo COPPE (2006), o estaleiro dedica-se ao reparo de navios e equipamentos e serviços de apoio a outros estaleiros. Apresenta limitações de espaço e infra-estrutura e requer considerável investimento para recuperar as instalações e equipamentos. alugada ao Aker Pomar (atual STX), onde pretende construir um dique seco, para atender a demanda por sondas e navios-petroleiros da Petrobras.

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UTC: Localizada em Niterói, atua com módulos de plataformas como a P-53.

Cassinú: Atua em reparo naval, com instalações em Niterói e Arraial do Cabo.

Atlântico Sul: Consórcio integrado pelas empresas Camargo Corrêa, Queiroz Galvão, e a empresa PJMR. A sócia internacional é a sul-coreana Samsung Heavy Industries (SHI). A empresa é a maior mais moderna do setor de construção e reparação naval e offshore do hemisfério sul. O empreendimento, o maior do hemisfério sul, é resultado de investimentos de R$ 1,4 bilhão e tem capacidade instalada de processamento da ordem de 160 mil toneladas de aço por ano. Localizado no Complexo Industrial Portuário de Suape, Ipojuca, PE. A empresa produz todos os tipos de navios cargueiros de até 500 mil toneladas de porte bruto (TPB), além de plataformas offshore dos tipos semi-submersível, FPSO (Sistemas Flutuantes de Produção, Armazenamento e Transferência de Petróleo), TLP (Plataformas de Pernas Atirantadas) e SPAR, entre outras.

Também oferece serviços de reparo de embarcações e unidades de exploração de petróleo.

Inace: Empresa de capital nacional, de propriedade do economista Gil Bezerra.

Ocupa uma área de 150 mil m2, em Fortaleza, CE. Construiu para a Marinha Brasileira dois navios-patrulha da classe Guarujá. A EMGEPRON encomendou um navio da mesma classe para a Marinhada Namíbia. Em 2006 a empresa francesa “Constructions Mécaniques de Normandie” assinou contrato com o estaleiro para transferência de tecnologia para construção de dois naviospatrulha da classe Vigilante para a Marinha do Brasil (BOTELHO, 2007). A carteira em aberto inclui navios patrulha, Fast Supply Vessels, navios de apoio marítimo e iates, com clientes no Brasil e no exterior. Segundo avaliação da COPPE (2006), o estaleiro adquiriu capacitação para iates de luxo e embarcações de alumínio, que possuem alto valor agregado e demandam padrões de qualidade que exigem um grande esforço. Já foi um grande construtor de embarcações pesqueiras quando a demanda por esse tipo de embarcação se encontrava aquecida. Possui um plano de aumento da capacidade, que vista à capacitação para a construção de navios oceânicos de médio e grande porte, mas sem previsão para implantação.

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Detroit Brasil: Subsidiária do grupo Detroit Chile. Está localizado em área de aproximadamente 62 mil m2, em Itajaí, SC. Segundo avaliação da COPPE (2006), tem infra-estrutura organizada e adequada para a construção de rebocadores portuários e embarcações pesqueiras.

Rio Grande: Controlado pela WTorre Engenharia, de capital nacional. Iniciou obras para construção de dique seco para atuar na construção de plataformas de petróleo (140 m de comprimento, 130 de largura, 16,5m de altura livre e 13,8 m de calado na maré alta). O consórcio Top-55, formado pela Queiroz Galvão, UTC Engenharia S.A. e IESA Óleo e Gás S.A., integrará os módulos da plataforma P-55 no Rio Grande, sendo o casco construído no Atlântico Sul.

QUIP: Sociedade de propósito específico formada pelas empresas Queiroz Galvão, Ultratec e IESA, Integração da plataforma P-53 (um FPSO construído a partir do casco de um petroleiro) para a Petrobras, nas dependências do ponto do Rio Grande, RS. O consórcio também foi responsável pela construção dos módulos de separação de petróleo, tratamento de gás e utilidades.

Navship: Filial do grupo norteamericano Edison Chouest Offshore. Área de 220 mil m2, localizada em Navegantes, SC. Estaleiro focado na construção de embarcações de apoio a indústria de petróleo, do tipo PSV. TWB: Estaleiro com 90 mil m2, em Navegantes, SC. Atua com embarcações de pequeno porte.

Itajaí: Empresa do grupo Metalnave, e ocupa área de 168 mil m2 em Itajaí, SC. Segundo COPPE (2006), o estaleiro estava dedicado à construção de embarcações especiais, como navios gaseiro/químico, para armador do mesmo grupo. Recentemente, ganhos contratos para a Transpetro.

Rio Maguari: Pertencente ao grupo Rio Maguari, de capital nacional, ocupa área de 120 mil m2 em Belém, PA. Estaleiro pequeno e dedicado à construção de embarcações fluviais e montagens de estruturas metálicas para a construção civil e industrial.

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ERIN: Fundado em 1971, com sede em Manaus-AM, fabrica embarcações em aço, alumínio e executa obras de calderaria e estruturas para setor industrial. Área total de 60 mil m2.

Há 3 novos estaleiros com implantação anunciada: Estaleiro da Bahia (EDB), formada pelos grupos OAS, Setal e Piemonte, Jurong, no ES, e STX, em Quissamã, RJ.

3.4.2. NAVIPEÇAS NO BRASIL Na segunda metade dos anos 2000 a demanda do setor naval abriu novas perspectivas para as empresas que fornecem peças para os navios, as chamadas navipeças. Conforme demonstrado acima a maior parte da demanda de navios é proveniente das encomendas vinculadas ao setor de petróleo (Petrobras e Transpetro). No entanto, não é tarefa trivial aproveitar as oportunidades que estão sendo geradas. A produção de navios no Brasil pode ser realizada importando-se partes peças e componentes em pacotes tecnológicos provenientes do exterior. A opção pela criação de vantagens competitivas pode também ser uma estratégia mais virtuosa para a inserção internacional da indústria brasileira.

A produção de um navio de grande porte não é realizada propriamente em uma linha de produção. Segundo Stupello et.all (2006) a produção naval utiliza o conceito de Tecnologia de Grupo onde a seqüência de trabalho é realizada em oficinas com máquinas e pessoal específicos. Os navios são comumente construídos em blocos ou anéis porque geralmente há limitações de espaço físico próximo ao mar. O estaleiro torna-se mais produtivo quando menor o tempo de montagem de um navio. A velocidade da manufatura está fortemente associada à gestão do processo de montagem e a coordenação no fornecimento das peças necessárias para a construção da embarcação.

A maior parte do trabalho de um estaleiro é a montagem dos grandes blocos e a pintura. Segundo Stupello et. all (200x) as atividades de estrutura, tubulação

47

e pintura representam 79% das horas gastas na construção de um navio petroleiro. Um dos ativos mais importantes de um estaleiro é o seu dique (carreira ou flutuante) e os processos e equipamentos envolvidos na construção dos blocos. Estes processos envolvem basicamente o trabalho com o aço e são os seguintes: desempeno e estreitamento; marcação e corte; conformação; soldagem e proteção. No entanto, a atuação das empresas de construção naval se aproxima muito aos do padrão de atuação dos EPCistas e das empresas de projetos navais.

A coordenação entre os estaleiros e os produtores de peças para navios é um elemento central da competitividade da indústria naval de um país. A gestão da cadeia de produção envolve não apenas a qualidade dos produtos oferecidos e a necessidade de certificação da produção como também o planejamento de longo prazo para que a entrega das partes peças e componentes seja feito sem atrasos. Neste sentido o papel dos projetistas, das empresas de engenharia, também conhecidos como EPCistas torna-se central. Os novos projetos a introdução de inovações organizacionais e tecnológicas com a redução de custos e prazo de fabricação é especialmente relevante na produtividade dos estaleiros. Geralmente a contratação dos projetos e dos EPCistas define de forma especialmente relevante a organização da produção e dos fornecedores do estaleiro.

O termo genérico “navipeças” é utilizado para caracterizar um amplo número de fornecedores de peças para os navios. Segundo Brito (2006) um navio petroleiro teria aproximadamente 360 mil peças e o mercado de construção naval teria aproximadamente 1.000 a 2.500 empresas fornecedoras de peças, enquanto no setor automobilístico teria em torno de 500 empresas. Na verdade, as empresas que fornecem peças para o setor naval formam um grupo muito heterogêneo de empresas que podem ser classificados como sistemistas e fornecedores de forma geral.

Diversas soluções para o relacionamento entre estaleiros e fornecedores de peças para a indústria naval tem sido buscadas. A terceirização da produção de sistemas completos, conhecidas como turnkey contracting tem sido 48

introduzidas para concentrar o fornecimento em um número menor de sistemistas e evitar muitas interfaces entre diversas empresas. O módulo ou sistema é portanto fornecido e instalado por uma só empresa que se responsabiliza pelo funcionamento completo do produto que está sendo entregue.

As informações de custos de produção de um navio são muito diversas e variam de país para país de acordo com a escala de produção do estaleiro e dos custos da mão de obra envolvida. No caso dos estaleiros europeus, Kanerva (2004) estimou os custos de produção do estaleiro entre 25 e 35% dos custos totais. Os sistemas marítimos representariam entre 32 e 45% dos custos totais. Maquinários, aço e outros materiais seriam responsáveis pelo restante dos custos totais. Estes números demonstram a importância dos sistemistas na indústria naval.

Além da relevância da participação dos sistemistas na produção da indústria da construção naval, a experiência internacional mostra que a cadeia de suprimentos é um importante fator de competição dos países que lograram liderança na produção de navios no mundo pois neste segmento há uma grande capacidade de acumular conhecimento para desenvolver inovações no setor.

Do ponto de vista das oscilações de demanda, a principal variável que afeta significativamente o setor são as alterações no preço de frete internacional.

Sempre que a renda mundial sofre uma oscilação muito intensa, como, por exemplo, uma desaceleração ou uma queda muito acentuada como a que estamos observando por conta da crise do sistema financeiro internacional do final de 2008, o comércio internacional tende a reduzir de forma especialmente relevante e isso afeta a formação de expectativas com relação a demanda de novos navios. O problema é que há uma defasagem entre a formação das expectativas, a encomenda de novos navios e a entrega dos navios aos armadores. Esta defasagem pode ser de alguns anos e favorecer o aparecimento de um hiato muito grande entre a oferta e demanda de novos navios o que afeta toda a cadeia produtiva.

49

Há, portanto, uma tendência à sobrecapacidade instalada na indústria naval que é resultante dos ciclos econômicos mundiais e acentuada ainda mais por conta de políticas públicas que são implementadas em diversos estados nacionais e justificadas sob os mais variados argumentos: soberania nacional , defesa, balança comercial, geração de emprego e renda etc.

A navipeças não está imune a estes ciclos econômicos principalmente porque a escala de produção é um fator especialmente relevante de competição neste setor. Nos segmentos de navipeças de maior conteúdo tecnológico muitas vezes a demanda doméstica não é suficiente para garantir a escala minimamente rentável de produção. Do ponto de vista da produção mundial estes fatores favoreceram a concentração da produção nos segmentos de maior conteúdo tecnológico como no caso dos sistemas de propulsão de navios de grande porte (ex. motores e hélices). Em outros segmentos, entretanto, os problemas de escala e a da sazonalidade da demanda são resolvidos via flexibilização e diversificação das empresas. Ou seja, dada a “core competence” da empresa, ela atua em diversos segmentos industriais e reduz a dependência do setor naval.

A navipeças não é o único, mas é um elo importante na geração de novas tecnologias na indústria. Bitzer e Hirschhusen (1997) argumentam que há economias de aglomeração originadas da cooperação entre as firmas e a necessidade de fornecimento “just in time” de sistema de blocos já pré moldados. Muitos estaleiros europeus sobreviveram à concorrência dos países orientais como a Coreia e Cingapura por conta de vantagens de aglomeração.

O exemplo mais citado na literatura é a liderança da Noruega na produção de navios off-shore. A especialização da indústria norueguesa as tecnologias envolvidas no ciclo do produto e a participação ativa dos fornecedores no projeto e na construção garantiram ao longo competitividade ao longo do tempo nesta indústria.

Analisando a indústria naval no Brasil e a relação entre as firmas brasileiras e norueguesas Favarin et.all (2008) argumentam que a compra de de projetos realizados pelos estaleiros brasileiros nos anos 90 impulsionou a importação de 50

normas equipamentos e know-how norueguês, tornando o setor naval brasileiro dependente deste padrão. Segundo os autores, não há perspectivas de emparelhamento para o Brasil, pois, neste tipo de acordo, a indústria brasileira teria se colocado em uma posição eternamente atrasada tecnologicamente. A importação de pacotes tecnológicos não cria inteligência na indústria e determina um padrão tecnológico dependente do país líder e a mercê das suas conveniências.

Na indústria naval, as vantagens locacionais são também especialmente relevantes para a indústria conseguir aproveitar ganhos relativos à de escala de produção e às economias de aglomeração dos seus fornecedores. Grande parte dos fluxos de comércio no mundo é realizada entre os países desenvolvidos e os países asiáticos. É absolutamente plausível, portanto, que a indústria naval com maior escala de produção e com maior capacidade de especialização esteja localizada próxima das principais rotas de comércio do mundo.

Nos estaleiros mundialmente mais competitivos a gestão de fornecedores e o planejamento de montagem do navio têm especial relevância pois a indústria naval tem se transformado em uma industria de montagem. Estima-se que grande

parte

do

valor

adicionado

de

um

navio

é

montada

pelos

sistemistas/fornecedores no pátio dos estaleiros. O fornecimento de sistemas já prontos viabiliza uma terceirização de diversas atividades. Neste tipo de produção, mais padronizada e de maior escala o valor gasto pelos estaleiros na compra do sistema de propulsão e geração de energia supera o valor gasto nas placas de aço e tubos.

Para realização deste trabalho foram entrevistadas 30 empresas nacionais e estrangeiras que produzem peças para a indústria naval brasileira. A escolha destas empresas não seguiu um critério especifico, mas procurou-se entrevistar empresas fornecedoras de diversas partes de um navio. Nas entrevistas procurou-se mapear a estratégia da empresa por meio do seu produto produzido e o destino do seu produto (para qual setor industrial que a empresa fornece). Um resumo deste mapeamento encontra-se na Quadro A_1.

51

De forma geral observa-se que nos segmentos de maior diferenciação de produto a oferta de peças para a construção de navios no Brasil é dominado por multinacionais ou então a necessidade de suprimento é proveniente do exterior. Este é o caso dos segmentos de propulsão e governo das embarcações. A produção de motores, eixos, hélices, leme e comando são limitados no Brasil por conta da escala de produção. As possibilidades de produção local podem ser pequenas. Este é o caso de produtores como a MAN-Diesel e a Rolls-Royce fornecem todo o sistema de propulsão, desde a concepção, projeto, planejamento, englobando motores principais, grupos diesel geradores, e pacote de propulsão com eixo e hélice. Neste segmento destaca-se a produção de motores da estatal na área nuclear a Nuclep.

Em alguns segmentos como o de energia, que engloba geradores de diesel, quadros, painéis a produção local é mais competitiva. Na fabricação de motores a diesel a produção local é feita, por exemplo, por multinacioanis como a Cummins. A Norte Americana Cummins produz motores a diesel para diversas firmas de segmentos do setor industrial como automotivo (Volkswagen, Ford, Agrale) e industrial (CNH, Dinapac, Próton, Terex, Iplav). No setor naval ela produz motores menores voltados para iates, barcos de pesca esportiva, traineiras, equipamentos militares, embarcações comerciais e outras. Algumas empresas nacionais, como a Stemac, são fornecedoras de produtos como geradoras a diesel, sistemas de controle de força etc.

A produção de bens para acomodação dentro dos navios é também plenamente viável para produzir domesticamente. Empresas brasileiras como a Deconav produzem móveis para navios e são especializadas neste segmento.

Investimento em máquinas e equipamentos para produção de divisórias pode tornar viável a produção no país. Empresas multinacionais como a Dânica Termindústria

produzem

equipamentos

frigoríficos.

Equipamentos

de

acomodação muito específicos e com dimensões muito particulares podem ser difíceis de serem produzidas no Brasil.

Como no caso da produção de bens para acomodação para navios, as empresas de capital nacional têm competitividade para produção de bens 52

menos diferenciados ou commodities. Na produção de material elétrico e hidráulico como cabo, conexos, tubos, conectores, nos segmentos de pouca diferenciação destaca-se a WEG, produtora de motores elétricos, a Technomaster que produz equipamentos na área de conversão de energia. A Ficap que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos, cabos de telecomunicação etc. No segmento de juntas metálicas a empresa Blag produz juntas de expansão metálica e em borracha. Nos segmentos de commodities várias siderúrgicas atuam na produção sob encomenda de peças fundidas de aço como a VDL-Siderurgia. Na produção de aços planos, a Usiminas.

De forma geral as entrevista não tiveram o objetivo de fazer uma lista exaustiva das firmas fornecedoras de navipeças da indústria naval no Brasil. No entanto é possível verificar alguns sinais importantes. A escala de produção é um importante determinante da competitividade mesmo nos segmentos de menor diferenciação de produto. As firmas diversificam sua produção baseado no centro de suas competências, ou seja, com a mesma base tecnológica fornecem solução para diversos segmentos industriais e não apenas para o setor naval. Esta é uma característica especialmente relevante para a estratégia de crescimento das firmas no longo prazo e também uma forma de contornar os problemas de ciclos estruturais da indústria naval. As firmas de capital nacional são competitivas nos segmentos de menor diferenciação de produto e nas commodities enquanto que as firmas multinacionais produzem bens de maior valor agregado e com maior diferenciação de produto onde a inovação tecnológica é o padrão de competição.

Neste sentido, é possível identificar dois grupos de navipeças de acordo com sua estratégia competitiva. Nos segmentos de menor diferenciação ou de produção de commodities como chapas de aço plana ou tubulares, componentes de metal, válvulas, conexos, tubos, compressores, motores elétricos, etc. existe um grande número de fornecedores nacionais e estrangeiros. Os preços neste mercado são determinados por concorrência entre as firmas no mercado e ligados a capacidade de oferta e demanda. As firmas de capital nacional concentram-se neste mercado.

53

No segundo grupo de navipeças estão os sistemistas e as firmas que produzem máquinas e equipamentos para o setor naval. Neste segmento a concorrência é oligopolista, as tecnologias são proprietárias e a necessidade de redes para prover assistência técnica no mundo inteiro é uma barreira à entrada especialmente relevante. Os preços são administrados e a oferta mundial é relativamente rígida no curto prazo. O exemplo típico deste mercado é de produção de motor dois tempos para navios que são produzidos por duas multinacionais a MAN-Diesel e a Wartsila.

No setor naval o investimento direto estrangeiro (IDE) das navipeças tem sido um dos mecanismos principais no processo de internacionalização das atividades produtivas. O IDE também tem desempenhado papel relevante na internacionalização das atividades tecnológicas. No caso de segmentos da indústria naval como o de motores e propulsão, o esforço inovador das empresas são extremamente concentradas nos países desenvolvidos como a Noruega por exemplo. De Negri (2006) mostra que esta é uma das razões pelas quais a importação de tecnologias dos países centrais pode ser um mecanismo importante de desenvolvimento tecnológico dos demais países.

Segundo Dunning (1994), no final dos anos 80, mais de 80% dos gastos mundiais em P&D estavam concentrados em cinco países desenvolvidos. Além da concentração geográfica, as atividades inovadoras estão também muito concentradas em um pequeno número de grandes corporações. As capacitações tecnológicas das ETNs são uma das vantagens específicas que possibilitam a essas empresas superar os custos e os riscos de competir em outros países e mesmo desafiar consolidados produtores domésticos com uma entrada por meio da criação de nova capacidade produtiva (Hymer, 1976).

Essas características, mais uma vez, ressaltam a importância dessas corporações e conseqüentemente, do IDE, como canais preferenciais de transferência de tecnologia para os países em desenvolvimento. Este é o exemplo da indústria naval no Brasil, particularmente do setor de navipeças.

Segundo De Negri (2006), a propensão da firma a internalizar a produção das novas tecnologias no seu próprio país seria maior do que no caso de produtos

54

ou tecnologias maduras. 11 Assim, o desenvolvimento tecnológico se daria no mercado de origem, de onde a firma começaria a exportar o novo produto. Com o amadurecimento da tecnologia, o próximo passo na internacionalização da empresa seria a produção daquele bem em outros países. Segundo essa visão, as atividades de P&D nos países receptores do IDE estariam restritas a adaptações de produtos – para atender às especificidades da demanda – e de processos produtivos – em virtude das diferenças nos fatores produtivos dos países. No entanto, o ciclo do produto tem se tornado altamente comprimido, com empresas engajadas em projetos de inovação quase simultânea nos seus principais mercados. Desse modo, as firmas estariam agora acessando vantagens tecnológicas nas mais diferentes localizações, movimento facilitado pelas tecnologias da informação que reduzem os custos de coordenação das atividades inovadoras. Cantwell (1995), por exemplo, encontra evidências de um movimento de globalização da atividade inovadora entre as ETNs. Para ele, hoje essas empresas procuram explorar as vantagens tecnológicas dos diversos países, tornando suas atividades inovadoras cada vez mais internacionalizadas.

Em certa medida, isso já era esperado, dada a posição de liderança ocupada pelas transnacionais em termos da produção global de tecnologia e suas reconhecidas vantagens competitivas e tecnológicas sobre as empresas uninacionais dos países em desenvolvimento. Entretanto, De Negri (2006) mostra que a proeminência se deve a alguns poucos fatores, tais como tamanho das subsidiárias, setor de atuação e inserção nos mercados externos.

De modo geral, as empresas estrangeiras nos países latino-americanos são maiores do que as empresas domésticas, estão concentradas em setores mais intensivos em tecnologia e são mais inseridas no comércio internacional. Se controlarmos esses fatores, desaparece a superioridade das estrangeiras em relação às nacionais no que diz respeito à propensão à realizar investimentos em P&D. Mais do que isso, quando comparamos firmas similares no que diz respeito a essas e outras características, observamos que as empresas

11

Vernon, R. (1995)

55

estrangeiras são menos propensas e realizam menores investimentos em pesquisa do que as domésticas.12

De Negri (2006) argumenta também que existem diferença entre países latinoamericanos na atração de investimento em P&D. No Brasil, as filiais de multinacionais investem mais em pesquisa – como proporção do faturamento – do que as filiais argentinas e mexicanas. Mais uma vez, essa diferença permanece significativa mesmo quando comparamos empresas estrangeiras similares nos mesmos setores de atividade. Esses fatos sugerem, segundo a autora, a existência de uma relação positiva entre o esforço tecnológico empreendido pela economia doméstica e aquele realizado pelas transnacionais instaladas nesses países. Pode-se postular várias hipóteses para explicar essa correlação positiva. Podem existir efeitos de transbordamento derivados da atuação das multinacionais ou, ao contrário, o próprio investimento em P&D das empresas domésticas pode ser um fator adicional a atrair o investimento estrangeiro em pesquisa. Também podemos argumentar que as mesmas variáveis exógenas afetam tanto a propensão de empresas domésticas quanto das empresas estrangeiras a investir em P&D nos países analisados. Nesse sentido, argumentamos que além do tamanho da subsidiária e do seu setor de atuação, algumas características locacionais dos países podem contribuir para explicar a maior ou menor propensão das multinacionais a realizar investimentos em pesquisa nos países receptores.

12

Ver Araújo (2005)

56

4. FIRMAS COM POTENCIALIDADES PARA REERGUER O SETOR DE NAVIPEÇAS NO BRASIL

Favarin et. all. (2008) levantaram um importante argumento vinculado a uma estratégia de reconstrução do setor de navipeças no Brasil. Segundo os autores as competências das firmas industriais brasileira no setor metalmecânica poderiam ser usadas para reconstruir o setor de produção de peças para navios em bases mais competitivas. Empresas com competências na área de engenharia e que investem em P&D conseguiriam alavancar vantagens competitivas em projeto, melhoria contínua de processos e inovações de produtos. Do ponto de vista metodológico os autores estudaram as competências da indústria metal mecânica no Brasil e cruzaram as competências nesta indústria com as necessidades da indústria de navipeças.

Argumenta-se que o setor metal-mecânico no Brasil apresenta todas as competências necessárias a produção de peças para navios exceto na confecção de circuitos elétricos, conforme se apresenta no Quadro 4.1.

Quadro 4.4 Competências da Metal Mecânica no Brasil e Necessidade para Navipeças Petal-mecânica possui?

Importância

para

navipeças Fundição

muito

muito alta

Usinagem

muito

Muito alta

Precisão

muito

alta

Montagem

muito

alta

Conformação

muito

média

Soldagem

muito

média

Pintura

muito

média

Corte

muito

baixa

Comando

muito

média

terceirizada

baixa

muito

média

Confecção de circuitos elétricos Montagens elétricas Fonte: Favarin et.all. (2008).

57

O trabalho de Favarin et.all. (2008) utiliza dados setoriais para identificar as competências da indústria metal-mecânica no Brasil. É possível, no entanto, aprofundar a análise feita pelos autores a partir de informações sobre as empresas. Quantas empresas são líderes e buscam acumular conhecimento novo capaz de reerguer a indústria naval em bases mais competitivas? Dentre as mais de 1000 empresas fornecedoras para o setor naval, segundo informações da ABIMAQ, quantas já fazem um esforço inovativo capaz produzir de forma competitiva par ao setor naval?

Para fazer isso, seguimos dois passos metodológicos. Primeiro identificamos os setores que são fornecedores de peças para navios. Segundo identificamos as empresas líderes nestes segmentos e argumentamos que estas empresas são potenciais fornecedoras de navipeças.

Quadro 4.2 Mapeamento das CNAES que Fornecem Peças para o Setor Naval Grupo CNAE 248 252 271 272 273 274 281 282 289 291 292 311 312 332 333

Componentes chaves segundo Favarin et.al. (2008)

Setores identificados como Navipeças em Oliveira (2007)

Caldeira a óleo Âncoras e Hélices Motor principal, bombas, compressores Guindaste de carga Geradores e motores elétricos Subestação de transformação Sistemas de automação Sistemas de automação

Bombas, compressores, motores a gás e Diesel, turbinas Guindastes e guinchos Painéis elétricos; grupo geradores

Cadeia produtiva naval segundo Matriz Insumo Produto Tintas Plástico Aço e Derivados Aço e Derivados Aço e Derivados Aço e Derivados Produtos de Metal Produtos de Metal Produtos de metal Motores e Bombas Guindastes e outros

Transformadores Instrumentação Instrumentação

Instrumentos e Sist.

Automação

Fonte: Elaboração própria a partir de Favarin et. all. (2008) e Oliveira (2007).

58

Para mapear os grupos CNAEs que seriam fornecedores de Navipeças, optouse por escolher três trabalhos. O primeiro mapeamento veio dos setores da metal-mecânica que foi identificado em Favarin et. all. (2008). O segundo foi o trabalho de Oliveira (2007) realizado para a indústria de petróleo e gás, mas que contém um mapeamento do que é considerado navipeças. O terceiro foi a análise da matriz insumo-produto realizado neste trabalho. A comparação destes três estudos está no Quadro 4.2.

O segundo passo foi então identificar as empresas líderes em cada grupo CNAEs, utilizando a metodologia proposta neste trabalho. Empresas líderes neste trabalho são: i) as empresas que inovam produto novo para o mercado e que exportam com preço prêmio ou, ii) Inovadora de processo novo para o mercado, exportadora e tem menor (quartil inferior) relação custo/faturamento no seu setor industrial (Grupo CNAE – 3 dígitos). Desta forma, os critérios aqui utilizados avançam em relação ao proposto por Favarin et.all. (2008) em duas direções: i) a análise por firmas não exclui setores que podem ser fornecedores de navipeças; ii) produz indicadores de escala e gastos em P&D (duas variáveis chaves no processo de competição neste setor) para um conjunto e firmas mais homogêneas, classificadas aqui como líderes no seu setor, e que seriam potenciais fornecedoras ou fornecedoras de navipeças.

As informações sobre estas empresas fornecedoras para navipeças estão na Tabela 4.1. Foram mapeadas 228 empresas líderes na indústria de transformação brasileira, nos segmentos fornecedores de peças para navios, que tem grande potencial de reconstruir a indústria de navipeças brasileira em bases mais competitivas. Potencialidades nos setores que podem fornecer navipeças no Brasil. Destas empresas 148 seriam empresas de capital nacional e 80 seriam de capital estrangeiro. Os gastos em pesquisa e desenvolvimento como proporção do faturamento é de 0,61%, sendo que este indicador é maior nas estrangeiras, 0,82%, e menor nas nacionais, 0,37%. Os gastos em P&D como proporção do faturamento são superiores a 1% nos setores de fabricação de tintas (248), máquinas e equipamentos (292), motores elétricos (311), equipamentos de distribuição de energia (312) e fabricação de equipamentos para automação industrial (333). As empresas líderes neste 59

setor ocupam 286 mestres e doutores em P&D sendo a sua grande, 224, est達o ocupados nas empresas multinacionais.

60

Tabela 4.1 Empresas Líderes nas Indústrias que Fornecem Peças para o Setor Naval (2005) Empresas Líderes na Indústria Grupo CNAE Total Número de Firmas 18 Faturamento (MI R$) 4.749,71 Fabricação de tintas, vernizes, Gasto em P&D (MI R$) 56,15 esmaltes, lacas e produtos afins (248) Doutores/Mestres P&D 34 Exportações (MI US$) 126,74 Número de Firmas 49 Faturamento (MI R$) 6.401,49 Gasto em P&D (MI Fabricação de produtos de R$) 44,47 plástico (252) Doutores/Mestres P&D 17 Exportações (MI US$) 225,31 Número de Firmas 3 Faturamento (MI R$) 2.474,05 Gasto em P&D (MI Siderúrgicas integradas (271) R$) 2,85 Doutores/Mestres P&D 3 Exportações (MI US$) 763,60 Número de Firmas 10 Faturamento (MI R$) 29.586,91 Fabricação de produtos Gasto em P&D (MI siderúrgicos - exclusive em R$) 66,80 siderúrgicas integradas Doutores/Mestres (272) P&D 70 Exportações (MI US$) 3.460,98 Número de Firmas 10 Faturamento (MI R$) 2.876,58 Fabricação de tubos - exclusive Gasto em P&D (MI em siderúrgicas integradas R$) 8,21 (273) Doutores/Mestres P&D 8 Exportações (MI US$) 160,64 Número de Firmas 7 Faturamento (MI R$) 8.792,59 Metalurgia de metais nãoGasto em P&D (MI ferrosos R$) 18,68 (274) Doutores/Mestres P&D 7 Exportações (MI US$) 1.317,19 Número de Firmas 9 Fabricação de estruturas Faturamento (MI R$) 697,19 metálicas e obras de caldeiraria Gasto em P&D (MI pesada e de tanques, caldeiras R$) 0,20 e reservatórios metálicos Doutores/Mestres (281-282) P&D 2 Exportações (MI US$) 21,59

Nacionais Estrangeiros 8 10 1.127,46 3.622,25 29,28

26,87

4 14,86 33 3.719,96

30 111,88 17 2.681,53

18,90

25,57

10 74,29 3 2.474,05

7 151,02 0 0,00

2,85

0,00

3 763,60 6 15.788,00

0 0,00 4 13.798,91

26,11

40,70

19 2.566,34 8 815,37

51 894,64 2 2.061,21

1,21

7,00

3 47,04 4 5.445,01

5 113,60 3 3.347,57

7,93

10,75

1 886,47 9 697,19

6 430,72 0 0,00

0,20

0,00

2 21,59

0 0,00

61

Número de Firmas Faturamento (MI R$) Fabricação de produtos Gasto em P&D (MI diversos de metal R$) (289) Doutores/Mestres P&D Exportações (MI US$) Número de Firmas Faturamento (MI R$) Fabricação de motores, Gasto em P&D (MI bombas, compressores e R$) equipamentos de transmissão Doutores/Mestres (291) P&D Exportações (MI US$) Número de Firmas Faturamento (MI R$) Fabricação de máquinas e Gasto em P&D (MI equipamentos de uso geral R$) (292) Doutores/Mestres P&D Exportações (MI US$) Número de Firmas Faturamento (MI R$) Fabricação de geradores, Gasto em P&D (MI transformadores e motores R$) elétricos Doutores/Mestres (311) P&D Exportações (MI US$) Número de Firmas Faturamento (MI R$) Fabricação de equipamentos Gasto em P&D (MI para distribuição e controle de R$) energia elétrica Doutores/Mestres (312) P&D Exportações (MI US$) Número de Firmas Fabricação de aparelhos e Faturamento (MI R$) instrumentos de medida, teste Gasto em P&D (MI e controle - exclusive R$) equipamentos controle de Doutores/Mestres processos industriais P&D (332) Exportações (MI US$) Número de Firmas Fabricação de máquinas, Faturamento (MI R$) aparelhos e sistemas Gasto em P&D (MI eletrônicos dedicados a R$) automação industrial e controle Doutores/Mestres do processo produtivo P&D (333) Exportações (MI US$)

19 2.280,53

14 1.077,67

5 1.202,87

20,27

5,64

14,63

2 95,56 33 7.003,29

1 72,51 16 628,81

1 23,05 16 6.374,49

43,47

2,75

40,73

62 776,10 30 921,99

8 36,28 18 469,13

54 739,82 12 452,86

9,92

5,29

4,62

26 28,31 17 1.459,73

2 19,76 14 865,18

24 8,55 3 594,55

16,83

14,46

2,37

4 98,31 8 4.377,68

2 46,16 3 127,86

2 52,14 4 4.249,82

144,41

1,95

142,46

45 171,73 10 627,98

1 2,05 7 308,40

44 169,68 4 319,58

3,09

1,92

1,17

0 23,19 4 82,83

0 4,88 4 82,83

0 18,32 0 0,00

4,76

4,76

0,00

6 0,13

6 0,13

0 0,00

Fonte: Elaboração própria a partir da PINTEC, PIA e SECEX.

62

5. INSTRUMENTOS DE POLÍTICA PARA O SETOR NAVAL BRASILEIRO Uma relação detalhada de políticas públicas para a CN já foi apresentada em publicação anterior da ABDI (ABDI/CGEE, 2008). Esta seção pretende apenas recapitular os aspectos mais relevantes, bem como complementar e atualizar as informações.

O primeiro aspecto a se destacar é o financiamento. Um dos principais instrumentos de política para a CN no Brasil é o Fundo de Marinha Mercante (FMM), cujo objetivo é proporcionar financiamento de longo prazo a empreendimentos na indústria naval brasileira. Os fundos constituídos para financiar a construção e aquisição de embarcações provêem da tributação incidente sobre as tarifas de frete recolhidas pelo governo junto aos armadores.

Ela é denominada Adicional ao Frete para a Renovação da Marinha Mercante (AFRMM).

O AFRMM cobrado de navios brasileiros tem uma parcela importante destinada a contas vinculadas das empresas de navegação, que podem ser utilizados para a construção, reparo ou conversão de embarcação em estaleiro brasileiro, bem como amortizar dívidas junto ao FMM. O AFRMM cobrado de embarcações estrangeiras é totalmente destinado ao FMM.

Três por cento da parcela do produto da arrecadação do Adicional ao Frete para a Renovação da Marinha Mercante (AFRMM) que cabe ao FMM são destinados ao Fundo Setorial de Transporte Aquaviário e Construção Naval – CT Aquaviário, e financiam pesquisas voltadas para o setor.

O FMM é gerido pelo BNDES, mas outras instituições financeiras federais, como o Banco do Nordeste, Banco da Amazônia e Banco do Brasil, também estão habilitadas a atuar. Segundo informações do SINAVAL (2008), 154 novas construções, cujas prioridades de financiamento foram concedidas pelo FMM, em setembro de 2008, representam financiamentos de US$ 4 bilhões, 90% dos investimentos totais. As plataformas e navios sonda não contam com o FMM, e 63

dependem de financiamentos. Ferraz et al. (2002) criticam o fato de que os incentivos para o uso do FMM não estão associados a requisitos de eficiência.

O segundo aspecto que merece destaque na questão das políticas é a proteção ao mercado de transporte marítimo de cargas na cabotagem, na navegação fluvial, bem como a navegação de apoio marítimo e portuário, restrita aos navios brasileiros. Um benefício da proteção diz respeito à expansão do limite de afretamento de embarcações estrangeiras para empresas que constroem navios no Brasil.

Em 2007, a indústria de CN foi inserida nos objetivos nos objetivos do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), como um dos setores de maior relevância para o cumprimento dos objetivos estratégicos de geração de emprego e renda.

Outro aspecto extremamente relevante do ponto das políticas públicas são as compras governamentais. Conforme apresentado na seção sobre os estaleiros brasileiros, a demanda do setor de petróleo, e mais especificamente da Petrobras/Transpetro propiciaram a retomada da atividade de CN. Em maio de 2008, durante o lançamento do Plano de Desenvolvimento Produtivo (PDP), o governo anunciou a contratação – pela Petrobras – de 146 novas embarcações de apoio às suas atividades offshore. As encomendas integram o Plano de Renovação da Frota de Embarcações da companhia e serão feitas à indústria naval brasileira ao longo dos seis anos seguintes. A indústria naval e de cabotagem também foi incluída no PDP.

A primeira licitação já estava em andamento no momento da divulgação, e prevê a contratação de 24 embarcações e já está em andamento. As demais serão feitas até 2014, com prazos contratuais de oito anos. Todas as embarcações, uma vez construídas, serão afretadas à Petrobras pelas empresas licitantes. O conteúdo nacional de toda a nova frota deverá alcançar, por contrato, entre 70% e 80%, dependendo do tipo de embarcação.

Das 146 embarcações programadas, 54 serão empregadas no manuseio de âncoras de grande porte, dez nas atividades de reboque e 64 em atividades de 64

suprimento. Além dessas, serão contratadas 18 embarcações voltadas para operações de recolhimento de óleo exigidas pelo Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis (IBAMA) para cobertura das áreas de exploração e produção de petróleo e gás natural.

No que diz respeito à tecnologia naval, a Petrobras e Transpetro financiam pesquisas de instituições de pesquisa contempladas pelo CT Aquaviário, reunidas no Projeto Zero, um “programa de desenvolvimento tecnológico da construção naval brasileira”, com “ações estratégicas para a promoção da competitividade internacional”. Merece destaque um projeto de benchmarking internacional para indicadores de desempenho na CN.13

13

No que diz respeito a políticas industriais praticadas no exterior, um estudo de caso interessante é o norte-americano. Nos Estados Unidos, a CN é estratégica em função não só da navegação mercante, mas principalmente devido à produção de embarcações militares. Em 2004, o governo norteamericano contratou a First Marine International para desenvolver um benchmarking junto a estaleiros estrangeiros, e avaliar a situação e deficiências da indústria estadunidense. Parte dos resultados está publicada no relatório Global Shipbuilding Industrial Base Benchmarking Study, de maio de 2005. Para o First Marine International, existe uma relação direta entre a adoção best practices e o aumento da produtividade: Com base em uma metodologia do First Marine International – mencionada anteriormente no texto – os estaleiros são classificados em 5 níveis, sendo 1 o menos sofisticado tecnologicamente, e 5 representando o estado da arte. Não obstante a sofisticação em alguns processos específicos, na média os estaleiros norte americanos encontravam-se em situação inferior aos principais players mundiais. O mercado dos EUA é particular, visto que o Departamento de Defesa estabelece contratos que garantem o custo mais uma margem para os estaleiros. Logo, os incentivos para a redução de custos é reduzida. Entre os principais vilões para a elevação de custos estão: começar uma construção com design imaturo, atrasos nos cronogramas de entrega de materiais e outros, mão de obra inexperiente, e quedas na produtividade decorrentes da construção de novas instalações e introdução de novas séries de embarcações.

Com base nos resultados do projeto, o Vice Secretário de Defesa (Política Industrial - Deputy Under Secretary of Defense (Industrial Policy) – ODUSP(IP), no original) propôs o Shipbuilding Industrial Base Investment Fund (SIBIF) com o objetivo de financiar uma série de melhorias na CN (ver Quadro A_2)

65

6. CONCLUSÕES Este trabalho teve o objetivo de identificar como as firmas industriais do setor naval no Brasil acumulam conhecimento novo para competir. Para fazer isso, na seção 2 do relatório identificamos as estratégias competitivas das firmas dos países que se tornaram líderes na produção naval nas últimas décadas. Em seguida, mapeamos a cadeia produtiva do setor naval brasileiro e as principais características das firmas com base nas informações da PINTEC, RAIS, SECEX. Para aprofundar a análise, caracterizamos a demanda do setor naval no Brasil, examinamos a capacidade de oferta, identificando os principais estaleiros brasileiros, e analisamos a produção do setor de navipeças no Brasil.

Identificamos também quais os grupos da CNAE que são mais demandados no fornecimento de navipeças e neles apontamos o número de empresas líderes e suas características. Argumentamos que estas empresas têm potencialidades para reconstruir a produção naval no Brasil de forma mais competitiva.

Para efeito de síntese, concluímos:

1- A demanda do setor naval brasileiro está fortemente associada a compras que são realizadas pelo Governo Federal por intermédio da PETROBRAS. Neste sentido, a grande oportunidade para o setor naval no Brasil estaria vinculado a especialização da produção voltada para a produção de petróleo offshore. Tudo indica, portanto, que a política para o setor naval brasileiro tem que estar integrada à política industrial de exploração das reservas petrolíferas do pré-sal.

2- A demanda da indústria naval brasileira está sendo impulsionada desde 2000 pelas compras do setor de petróleo e gás. Os indicadores das firmas do setor naval em 2005 mostram que não há uma estratégia robusta de inovação tecnológica nos setor. A experiência internacional mostra que a competição neste segmento é fortemente associada à investimento em conhecimento, P&D e laboratórios especializados para desenvolver novas tecnologias de processo e produto. A estratégia de inovação e de criação de competências na produção internacional foi observada tanto nos estaleiros quando no setor de navipeças. A 66

retomada da indústria naval no Brasil não tem sido acompanhada pela melhoria dos indicadores de esforço tecnológico das firmas. Isso parece indicar que o desenvolvimento deste setor no Brasil tem sido feito sem uma estratégia voltada para a criação de competência capaz de colocar o Brasil de forma competitiva no mercado internacional.

3- A indústria brasileira possui competências acumuladas capaz de reerguer de forma competitiva a produção naval no Brasil associada à produção de petróleo e gás offshore. As competências da indústria no Brasil estão associadas às capacitações disponíveis na engenharia que estão presentes em diversas firmas de capital nacional e estrangeiras da indústria brasileira. Para que estas competências sejam aproveitadas é necessário que a política industrial de exploração das reservas petrolíferas do pré-sal atenha-se, no setor naval, para questões como: a. Há uma fragilidade especialmente relevante nos mecanismos de financiamento as atividades de P&D e a articulação universidade empresa. Todos os países que se tornaram líderes na produção naval possuem centros de pesquisa e laboratórios especialmente montados para atender a produção naval. b. Nas primeiras etapas da produção industrial naval as firmas brasileiras têm forte dependência da importação de partes peças e componentes dentro dos pacotes tecnológicos vindos do exterior.

Compras

de

pacotes

tecnológicos

têm

que

vir

associados à transferência de tecnologia e capacitação de empresas brasileiras (inclusive a formação de joint ventures).

Este círculo de dependência pode ser quebrado somente com a capacitação tecnológica das firmas e criação de capacidade na engenharia local. Do ponto de vista da engenharia, há firmas com características para desenvolvimento local de capacitações e a PETROBRAS pode ter um papel relevante na construção destas capacitações,

inclusive

utilizando

suas

capacitações

em

engenharia. c. A escala de produção e a desarticulação da rede de fornecedores sempre serão os grandes desafios da produção naval no Brasil. O custo de entrada associado a desenvolvimento, realização de 67

ensaios e certificação também são especialmente relevantes. A produção nacional de navipeças depende da elaboração de projetos de navios e condições de fornecimento no mercado nacional com garantia de volume de compras.

68

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ABDI/CGEE. Construção naval: breve análise do cenário brasileiro em 2007.

Brasília: ABDI/CGEE, 2008.

BARBOZA, T. L. O atual cenário da construção naval civil e militar no mundo, incluindo o subsenário brasileiro. 2004. Disponível em <http://www.emgeprom.mil.br/cenario_construcao_naval.pdf>. Acesso em 5 Fev. 2009.

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CENTRO DE ESTUDOS EM GESTÃO NAVAL (CEGN). Avaliação de nichos de mercado potencialmente atraentes ao Brasil: análise de políticas públicas. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, Nov. 2006.

CENTRO DE ESTUDOS EM GESTÃO NAVAL (CEGN). Avaliação de nichos de mercado potencialmente atraentes ao Brasil: análise de políticas públicas. Escola Politécnica, Universidade de São Paulo, São Paulo, Out. 2008.

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69

FIRST MARINE INTERNATIONAL. Findings for the global shipbuilding industrial base benchmarking study. August 2005.

FERRAZ, J. C. et al. Estudos da competitividade de cadeias integradas no Brasil: impactos das zonas de livre comércio. Cadeia: Indústria Naval.

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IBGE. Matriz Insumo-Produto 2005. IBGE: Rio de Janeiro, 2008. Disponível em

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acessado em setembro 2008.

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NOBREGA, E. Evolução e perspectivas de desenvolvimento da marinha mercante brasileira. Brasília: Senado, Ago. 2008. (Texto para discussão 45).

ORGANIZAÇÃO

PARA

A

COOPERAÇÃO

E

O

DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO (OCDE). Compansated gross ton (CGT) system. Paris: OCDE, 2007.

ORGANIZAÇÃO

PARA

A

COOPERAÇÃO

E

O

DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO (OCDE). The shipbuilding industry in China. Paris: OCDE, 2008a.

ORGANIZAÇÃO

PARA

A

COOPERAÇÃO

E

O

DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICO (OCDE). The shipbuilding industry in Vietnan. Paris: OCDE, 2008b.

70

PINTO, M. M. O. et al. Avaliação do desempenho financeiro dos estaleiros mundiais a partir de diferentes estratégias produtivas. 2007.

Disponível

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<http://www.gestaonaval.org.br/arquivos/documentos/Ind%20Naval%20%20Din%C3%A2mica/CEGN%20%20Avalia%C3%A7%C3%A3o%20do%20desempenho%20financeiro%20 dos%20estaleiros%20mundiais%20a%20partir%20de%20diferentes%20e strat%C3%A9gias%20produtivas.pdf>. Acesso em 6 fev. 2009.

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SINAVAL. Balanço 2008. Rio de Janeiro: SINAVAL, 16 Dez. 2008.

71

8. ANEXOS Tabela A_1 Balança Comercial do Setor Naval Brasileiro Ano

Valor exportado

Valor importado

Saldo

2000

8.499.134

13.964.739

-5.465.605

2001

37.853.398

35.957.422

1.895.976

2002

9.339.116

56.270.955

-46.931.839

2003

8.302.701

115.305.655

-107.002.954

2004

1.265.459.301

14.235.324

1.251.223.977

2005

194.203.147

21.924.377

172.278.770

2006

29.721.184

23.399.545

6.321.639

2007

723.643.868

52.777.985

670.865.883

Fonte: MDIC / SECEX.

Tabela A_2 Países de Destino das Exportações Brasileiras 2000

2007

Valor

Valor percentual

Estados unidos

2.374.905

27,9%

Bangladesh Bahamas Malta Reino unido Angola Argentina Uruguai Paraguai Grecia

2.023.173 1.871.120 1.500.000 300.000 173.823 73.495 53.091 32.152 20.000

23,8% 22,0% 17,6% 3,5% 2,0% 0,9% 0,6% 0,4% 0,2%

Destino

Demais países

77.375

0,9%

Destino Paises baixos (holanda) Cingapura Estados unidos Reino unido Liberia Colombia Angola Noruega Romenia Jordania Demais países

Valor

Valor percentual

556.170.549

76,9%

99.201.080 51.479.718 2.709.027 2.300.000 2.118.375 1.897.469 1.860.511 1.730.896 705.234

13,7% 7,1% 0,4% 0,3% 0,3% 0,3% 0,3% 0,2% 0,1%

3.471.009

0,5%

72

Tabela A_3 Países de Origem das Importações Brasileiras do Setor Naval 2000 Valor

Valor percentual

5.634.563 2.757.416 1.690.539 1.251.365 1.125.759 634.595 321.884 161.843 122.271 85.887 178.617

40,3% 19,7% 12,1% 9,0% 8,1% 4,5% 2,3% 1,2% 0,9% 0,6% 1,3%

Origem Estados unidos Reino unido Canada Dinamarca Japao Italia Franca Alemanha China Noruega Demais países

2007 Valor

Valor percentual

14.168.735 13.841.958 10.987.320 4.341.339 2.601.146 1.980.848 1.134.325 832.369 698.318 546.226 1.645.401

26,8% 26,2% 20,8% 8,2% 4,9% 3,8% 2,1% 1,6% 1,3% 1,0% 3,1%

Origem Estados unidos Italia Canada Paises baixos Reino unido Noruega Japao Franca China Argentina Demais países

Tabela A_4 Principais Produtos Exportados Ano

NCM

Descrição

89012000 navios-tanque

5.394.293

89080000 embarcacoes e outs.estruturas flutuantes p/demolicao

1.450.000

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 89039900

2000

outs.barcos/embarcacoes de recreio/esporte,incl.canoas

941.075 516.012

89031000 barcos inflaveis

48.305

89079000 outros estruturas flutuantes

38.289

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar

36.785

89019000

89020010

2007

Valor

outs.embarcacoes p/transp.mercadorias ou pessoas/mercad barcos de pesca,naviosfabricas,etc.comprimento>=35m

27.445

16.753

89040000 rebocadores e barcos p/empurrar outs.embarcacoes

12.000

89052000 plataformas de perfuracao/exploracao,flutuantes,etc.

561.334.492

89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc.

93.500.000

89051000 dragas

27.398.500

89069000 outros embarcacoes

24.492.997

89069000 outros embarcacoes

24.492.997

73

89069000 outros embarcacoes 89019000

89039900

24.492.997

outs.embarcacoes p/transp.mercadorias ou pessoas/mercad outs.barcos/embarcacoes de recreio/esporte,incl.canoas

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda 89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar

7.018.436

4.679.200 3.861.481 680.896

Tabela A_5 Principais Produtos Importados Ano

NCM

Descrição

Valor

89079000 outros estruturas flutuantes

5.353.654

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda

3.574.352

89039900

outs.barcos/embarcacoes de recreio/esporte,incl.canoas

89080000 embarcacoes e outs.estruturas flutuantes p/demolicao 2000 89060000 outros embarcacoes

3.083.697 429.606 399.582

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar

376.904

89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc.

281.647

89031000 barcos inflaveis

173.814

89071000 balsas inflaveis

116.836

89020090 outros barcos de pesca,navios-fabricas,etc.

116.800

89039900

outs.barcos/embarcacoes de recreio/esporte,incl.canoas

19.490.130

89039200 barcos a motor,exc.com motor fora-de-borda

17.163.241

89079000 outros estruturas flutuantes

5.647.986

89051000 dragas

4.000.000

2007 89069000 outros embarcacoes 89031000 barcos inflaveis

3.510.392 1.359.191

89039100 barcos a vela,mesmo c/motor auxiliar

690.160

89059000 barcos-farois/quindastes/docas/diques flutuantes,etc.

419.085

89071000 balsas inflaveis

337.665

89020090 outros barcos de pesca,navios-fabricas,etc.

85.848

74

Tabela A_6 Características das Firmas no Setor Naval Brasileiro Tipo de empresa Indicador Seguidoras

Frágeis

Emergentes

Total

Nº de empresas

21

83

5

109

Pessoal ocupado

5.084 24%

15.844 74%

527 2%

21.456 100%

242

191

105

197

119 31% 1.059 42% 51 82% 207 100%

256 67% 1.444 57% 11 18% 0 0%

8 2% 26 1% 0 0% 0 0%

383 100% 2.529 100% 62 100% 207 100%

Pessoal ocupado médio Salários totais (R$ milhões) Faturamento (R$ milhões) Investimento total (R$ milhões) Exportação total (R$ milhões)

Fonte: Pesquisa Industrial Anual (PIA) e SECEX.

Quadro A_1 Exemplos de Navipeças Brasileiras Empresa Avac

Brodene Dahl

BSBA

Cummins

Característica Empresa Multinacional, sede US, produtora de Bombas de vácuo, Manômetros de Vácuo, Sistemas de alto vácuo, Bombas de Difusão , Bombas Turbo molecular, Bombas de anel Liquido, Detectores de Vazamento, Sistemas de Tanque a vácuo, Sopradores , Câmera de vácuo. A empresa foi fundada em 1969 na Califórnia para atender as necessidades de equipamento de alto vácuo da indústria local.

Empresa Multinacional, parte do Grupo Dahal, com sede na Dinamarca, onde é líder na produção de tubulações, equipamento de ventilação e de equipamento para produção de petróleo. A empresa fornece equipamentos para toda a indústria com ênfase na petroleira.

Empresa brasileira, produtora de vários tipos de compressores (refrigerado a ar, sobre reservatório, isento de óleo e de secadores para absorção). Produção destinada uso industrial em vários setores.

Empresa multinacional com sede nos Estados Unidos produtora de motores a diesel, geradores e componentes para segmentos da indústrias automotiva, naval, mineração e agricultura. A empresa foi criada em 1919, em Indiana (EUA) para produzir de

75

PWR

Rolls Royce Marine

Sperre Marine

Stemac

motores estacionários para utilização em agricultura. Durante a II Guerra Mundial, quando a Cummins Engine Co. passou a fornecer motores para o exército norte-americano na Europa, seus motores ganharam espaço no mercado internacional. A Cummins é considerada a maior fabricante independente de motores a diesel mundial com 80 fábricas de motores, geradores e componentes e 5 mil pontos de serviços em 197 países.

Empresa brasileira com participação de capital estrangeiro, que produz equipamentos como válvulas, bombas centrifugas e caldearia pesada para Indústria de Petróleo Gás Mineração e e diversas outros setores da indústria de transformação. A PWR MISSION inicia-se em 1959, com a fundação da UsinapeUsinagens de Precisão S/A. e em seguida associa-se á empresa Mission Manufacturing, de Houston / Texas. Em 1972, a Mission foi incorporada ao grupo internacional TRW, fabricante de equipamentos de avançada tecnologia nas áreas espacial, automotiva e industrial, mudando sua razão social para TRW MISSION. Em 1987, a "Sanson" adquiriu o controle da TRW MISSION no Brasil, assumindo a tecnologia e a fabricação de todos os seus produtos utilizados em pesquisa, perfuração, produção de petróleo e gás. No Brasil a empresa tem a razão social de PWR MISSION Industria Mecânica Ltda.

Empresa Multinacional, parte do Grupo Rolls-Royce Group plc com sede na Noruega, desenvolve e fabrica motores de aviões comerciais, militares motores aeronáuticos; marinho sistemas de propulsão e sistemas de energia para a indústria offshore de petróleo e gás e de centrais elétrica. A empresa atende particularmente segmentos de ponta da Indústria Naval, Defesa civil, Aeroespacial e os Mercados de Energia.

Empresa Multinacional com sede na Suíça que produz Motores Diesel, Turbo Compressores, Bombas, Purificadores de Óleo Mineral, Geradores de água doce e fornece componentes para Indústria naval. O grupo Sperre atua em quatro áreas de negócio: compressores, trocadores de calor de casco e tubo, fundição e cilindros de pressão. A Sperre Industry é o maior fabricante mundial de compressores de ar de partida para uso naval. Hoje, um em cada cinco navios nos oceanos do mundo possui compressores de ar de partida da Sperre. A Sperre oferece também uma grande gama de trocadores de calor. A Sperre Støperi é um dos líderes em fundição na Escandinávia, fornecendo carcaças de ferro . A empresa fornece cilindros de pressão e outras estruturas soldadas, dentro e fora do grupo Sperre para a Europa e Oriente Médio.

Empresa Brasileira especializada em Sistemas Geradores de Energia tais como; Geradores da Diesel, Geradores a Gás Natural, Carenados e Selenciados, Sistemas de Controle de Força.

Atende um mercado diversificado desde hospitais,

76

Thecnomaster

Tranter

Tubexpress Aalborg

Tridente

Ficap

Deconav

Akzo Nobel

Balg

condomínios, construção civil á empresas de telecomunicação, entre outros. A empresa foi fundada em 28 de dezembro de 1951, sob a denominação de Sociedade Técnica de Máquinas e Acessórios LTDA, a STEMAC iniciou suas atividades comercializando acessórios e peças para automóveis importados e pequenos motores a gasolina.

Empresa Brasileira que produz equipamentos eletrônicos na área de conversão de energia. Entre os principais produtos estão Acumuladores (Baterias ) Carregadores, Luminárias e Inversores.

A empresa fornece equipamentos tanto para Indústria Naval como para habitações.

Empresa Multinacional, especializada na produção de placas de troca de calor para uma variedade de segmentos industriais e de comercio. No Brasil a empresa tem expandido sua atuação no segmento sucro alcoleiro e atividades off-shore.

Empresa Nacional de distribuição de tubos para a indústria de transformação.

Empresa Multinacional com sede na Dinamarca, que produz caldeiras de vapor; Caldeiras de água quente; Caldeiras de fluído térmico; Caldeiras aquatubulares; Recuperação de calor; Economizadores; Acessórios para caldeiras; Empresa Brasileira que produz variedade de Bombas (centrífugas, carga, de controle de carga, de carga para navios químicos, de poço profundo, de Incêndio, de combate a incêndio), Geradores, Sistemas de Gás, Sistemas de geração de água para setores Navais Off shore e Industriais. Além disso, a empresa fornece serviços de Engenharia e Consultoria. A Tridente foi a primeira empresa a fabricar no Brasil, Sistemas de Tratamento de Esgotos Sanitários e Separadores de água e óleo para navios e Plataformas de Petróleo.

Empresa Brasileira que fabrica fios esmaltados, cabos elétricos para baixa, média e alta tensão, cabos de controle, de instrumentação e para telecomunicações. A empresa atua nos mercados de operadoras de telefonia, concessionárias de energia, geração, transmissão e distribuição, na construção civil, indústria naval, química, petroquímica, mineração entre outros.

Empresa Brasileira especializada em fabricação de móveis e montagens dos serviços de arquitetura para acomodações de navios e plataformas.

Multinacional holandesa, considerada a maior na área de pintura e revestimento. È uma das grandes produtoras de produtos da indústria química que atende diversas indústrias.

Empresa brasileira fabricante de juntas expansão metálicas, em borracha, não-metálicas, do tipo Dresser; tubos flexíveis em aço inox e latão; projetos e aplicações especiais. Além disso, a empresa atua na recuperação de juntas de expansão avariadas e dá técnica, instalação e manutenção B-FLEX. A Balg tem na sua

77

Dinatécnica

Techlabor/TTS

VDL Siderurgia

Dânica Termoindústria

WEG

carteira de clientes nos mais diversos segmentos como: Usinas geradoras de energia elétrica; Indústria de papel e celulose; Indústria química e petroquímica; Estações de tratamento de efluentes; Indústria naval e offshore, ventilação e ar condicionado.

Fundada em 1978, a Balg do Brasil Industrial Ltda é uma empresa de capital 100% nacional e é considerada fabricantes de juntas de expansão do mercado brasileiro. A Balg desenvolve soluções para os vários segmentos de mercado como o siderúrgico, naval, papel e celulose, petroquímico, de refrigeração e outros.

Empresa multinacional brasileira que produz juntas de expansão; tubos flexíveis; suportes de mola; acoplamentos; revestimentos em PTFE; vedações. Atende principalmente nas áreas de petroquímica, química, papel & celulose, siderúrgica, geração de energia, ar condicionado e ventilação, alimentícia e sucroalcooleira. Possui fábricas em São Paulo (Brasil) e Buenos Aires (Argentina). A Dinatecnica conta com uma participação acionária da 'BOA BKT GmbH' (Alemanha), que por sua vez é proprietária da Tubest (França), SFZ (França), BOA (Suíça) e American Boa (USA), todos fabricantes de juntas de expansão metálicas, foles e tubos flexíveis Empresa multinacional brasileira com a presença de capital estrangeiro. Atua nas áreas de projeto, desenvolvimento e a fabricação de equipamentos para as áreas naval, petrolífera e industrial; engenharia (engenharia mecânica, gerenciamento de projetos, especificação de sistemas); controle da qualidade; produção (oficina de aço, fabricação mecânica, usinagem e caldeiraria, montagem de campo, oficina elétrica). A Techlabor firmou parceria empresarial com as empresas - norueguesas TTS Marine Cranes e TTS Kocks, ambas do grupo TTS Marine ASA, visando a fabricação no Brasil de guindastes para aplicações navais e offshore.

Empresa brasileira do setor de Siderurgia. Atua na produção e comercialização, sob encomenda, de peças fundidas em aço carbono, aço ligado, aço manganês e ferro ligado em bruto ou usinadas. A VDL Siderurgia fabrica ferro-gusa nodular cinzento e aciaria, material ferroviário, componentes mecânicos, peças de desgaste para britadores mandíbulas e mantos, equipamentos de penetração no solo para aplicação em carregadeiras, escavadeiras, tratores, revestimentos e martelos para moinhos, chapas de desgaste e diversas peças sob encomenda.

Empresa multinacional brasileira que atua na produção de termoisolantes. Fornece para indústrias que demandam câmaras frigoríficas, supermercados, construção civil, naval, offshore. A Dânica é uma companhia européia e latino-americana. Sua estrutura está localizada em três regiões globais: Europa, América do Norte, América Central e América do Sul. Empresa multinacional brasileira que produz motores elétricos.

78

Usiminas Arcelor Brasil

Macnor

MAN-Diesel

Wartsila

Nuclep

Enquip

Gher

Fornece para vários setores industriais que demandam motores elétricos. Líder do mercado de motores elétricos na América Latina e figurando entre os cinco maiores fabricantes do mundo, a WEG exporta para mais de 100 países e conta com filiais e assistência técnica nos cinco continentes.

Empresa brasileira produtora de aço. Fornece para todas as indústrias que demandam aço.

Multinacional produtora de aço. Fornece para todas as indústrias que demandam aço. Uma das principais siderúrgicas da América Latina.

A Macnor é uma empresa de comércio e serviços, que possui em sua linha de representação de equipamentos noruegueses, sistemas de propulsão, de ar condicionado, guindastes e incineradores.

Empresa multinacional européia (Alemanha) que atua na produção de motores de ciclo diesel de grande porte para os setores marítimo, offshore e de energia elétrica. Atua na indústria naval, lidera hoje o mercado nos quesitos de maior quantidade e diversidade de modelos, atendendo à faixa de potência de 500 a 97 mil kW – o maior motor Diesel já projetado no mundo. A subsidiária MAN Diesel Brasil, chegou ao Brasil em 1978, responde pela venda e marketing dos produtos de sua matriz no Brasil e Cone Sul. A empresa presta serviços de assistência técnica e manutenção para clientes domésticos e/ou estacionados nesses países.

Empresa multinacional finlandesa que produz motores e prestação de serviços para navios e usinas termeléricas para indústria naval.

A atuação no país se dá por meio de três áreas de negócio: Power Plants, Ship Power e Services. Em Power Plants, a Wärtsilä é líder na implantação de usinas termelétricas, oferecendo soluções flexíveis de energia em diversos campos. Em Ship Power, a empresa oferece soluções para necessidades de energia e propulsão marítima, assumindo a responsabilidade desde a concepção, durante toda a vida útil da embarcação. Em Services, a Wärtsilä realiza serviços em motores próprios ou de outros fabricantes, sistemas de energia, termelétricas ou serviços marítimos em portos-chave.

Empresa estatal brasileira que atua no setor de bens de capital sob encomenda, preferencialmente na área de calderaria pesada; Produz motores para navios, área nuclear e não nuclear, offshore.

Criada em 1975.

Empresa brasileira que fabricação de guinchos hidráulicos, elétricos e pneumáticos para indústria petrolífera (Equipamentos offshore) e indústria naval. Fundada há 24 anos é líder nacional em desenvolvimento e fabricação de guinchos hidráulicos, elétricos e pneumáticos Grupo de Pesquisa da University of Liège , Bélgica, sobre

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GeoHydrodynamics and Environment Research- Geodinâmica e pesquisa ambiental. O grupo vem realizando estudos sobre os temas acima em várias localidade tais como: Mar do Norte, Mar Negro, Mar de Aral, Sul da China, Golfo Pérsico e Mediterrâneo.

A empresa desenvolveu o modelos Mediterraneos de Hydrodinamica nos Projetos EROS 2000 e Euromodel, e a base de dados oceanográfica e Instrumentos de analises com os Projetos Europeus, MERMAIDS, MODB e MEDAR.

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Quadro A_2 Investimentos propostos no SIBIF

Customer Factor

Outsourcing and Supply

Shipyard Remedies

Thrust Area

PROPOSED SIBIF INVESTIMENTS Project Area Description

Design for Production Improve the Naval Ship Design Process Design, Elevate Production Engineering Engineering and Enable Enterprise Interoperability of Production Design/Production Data Engineering Format Outfit Production Information Improve Dimensional and Quality Control Tools and Practives Eliminate No-Value-Added Production Activity Expand the Use of Module Building (Outfitting Packages) Production Processes Balance the Use of Technology in Shipyards Develop and Implement Advanced Material Handling Develop Production Process Standards Improve Shipyard Planning and Scheduling Systems Consolidate/Streamline Production Management Organization and Information Systems Operating Systems Optimize Manpower and Work Organization Improve Production Control Processes Apply Lean/Six Sigma Tools to Streamline Shipbuilding Supply Chains Shipyard Outsourcing and Eliminate Outsourcing Disincentives Supply Chain Outsourcing Strategies, Including Regionalization Integration and Consolidation of Work Enable Supply Chain Data Sharing Stabilize the Navy's Ship Acquisition Strategy Eliminate Disincentives and Improve Incentives Streamline Navy Technical Oversight Change Weight-Based Cost Estimating Relationship Joint Manage Change Orders to Reduce Productivity Navy/OSD/Industry Impact Actions Enable Resource Sharing Among Private/Public Shipyards Rationalize Desing Rule Methodologies on Naval Ships Total

Investment Est. (million US$) 21,4 8,0 8,0 20,0 1,0 2,0 8,0 5,0 2,0 10,0 2,0 5,0 5,0 3,0 5,0 6,0 0,5 20,0 1,8 0,5 6,0 1,0 1,5 0,5 5,0 148,2

Fonte: First Marine International e ODUSP(IP).

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