Revista EXAME PME 27 by Revista EXAME

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EXAME - EXPME2 - 5 - 15/07/10

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Sumário

JULHO

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EDUARDO LYRA

Marco Aurélio Raymundo, da Mormaii: sem estresse com números

Esse texto é muito falso deixou o teatro, 001 que era personagem 002 do dramaturgo alemão

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Ricardo José Alves, da Griletto: acompanhar as metas acendeu o sinal de alerta

FABIANO ACCORSI

DANIELA TOVIANSKY

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GBOTTA

Marcelo Checon, da M Checon: em busca de espaço

Fazer Melhor

7 Carta ao Leitor 8 Rede Social EXAME PME 10 Portal EXAME PME 12 Cartas

68 Marketing Nove lições aprendidas por empreendedores que usam o correio eletrônico com inteligência ao se relacionar com os clientes

Capa 22 Gestão Por que ter metas é essencial para uma pequena ou média empresa crescer de forma sustentável — e o que fazer para não se perder ao tentar cumpri-las

Empresas

Livros

Como a fabricante de sorvetes Jundiá consegue ser competitiva num mercado dominado por grandes companhias

84 Pessoas Como contentar os funcionários mais talentosos para não perdê-los

38 Clientes

Seções

Depois de prestar serviços de logística a grandes empresas, a Keepers agora pretende conquistar clientes menores

32 Grandes Decisões

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A fabricante de calçados Pampili cresceu ao se concentrar no nicho do nicho de um mercado concorrido

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52 Eu Consegui

44 Especialização

Como a gaúcha Dauper voltou a crescer após perder o McDonald’s como cliente de uma hora para a outra

Mundo FOTO: GABRIEL RINALDI; ILUSTRAÇÃO E FOTOMONTAGEM: MARCELO CALENDA

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A trajetória do médico Marco Aurélio Raymundo à frente da marca de roupas de surfe Mormaii

46 Expansão

CAPA | Retrato: Daniela Toviansky

15 Para Começar Alugar ou construir um imóvel maior?

Thái Quang construiu uma rede de lojas para expor a marca Goóc. Por que ele voltou atrás?

Carlos Alberto Jorge, da Equilíbrio: ganhos de eficiência no agronegócio

Em quais situações a adesão ao Simples, o regime tributário específico para pequenas empresas, não é a melhor opção para economizar

36 Concorrência

42 Marcas

74 Impostos

66 Para Pensar Pequenas empresas são mais flexíveis do que as grandes corporações — e essa é sua grande vantagem

76 Na Prática Como saber quando se está numa licitação com as cartas marcadas e o que fazer nesse caso

49 Fast food

80 Plano de Negócio

O americano Adam Fleischman conseguiu inovar com um hambúrguer diferente

O que a Kapeh precisa fazer para ficar mais visível entre os concorrentes no mercado de cosméticos

50 Consumo

82 Inovação&Tecnologia

O americano Corbin Church encontrou no sistema porta a porta a alternativa para a Miche Bag crescer nos Estados Unidos pós-crise

Especial 56 Agronegócio Como a necessidade de saciar um mundo faminto de biocombustíveis e comida abre espaçoo par para aa negócios que aumentam ntam a produtividade no campo

86 Por Dentro da Lei 88 Onde Encontrar

Chinelos da Goóc: reciclagem

Os contatos das pequenas e médias empresas citadas nesta edição

90 Abaixo dos 40 0 Aba Os paulistas Guilherme Pizzini e Sylvio Avilla Piz faturam 2 milhões de fatu reais com leilões virtuais

Como contatar

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Comentários sobre o conteúdo editorial de EXAME PME, sugestões e críticas exame.pme@abril.com.br Fax (11) 3037-2027, Caixa Postal 11079, CEP 05422-970, São Paulo, SP Cartas e mensagens devem trazer o nome completo, o endereço e o telefone do autor. Por razões de espaço ou clareza, elas poderão ser publicadas de forma reduzida

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Carta ao leitor

ELIZEU VITÓRIO DE ALMEIDA

Metas no campo e no estúdio

Accorsi e Gladinston (1) e Viviane e Kagyiama (2): em busca de empreendedores contra o desperdício no campo e ensaio com luzes

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O que o editor Gladinston Silvestrini e o fotógrafo Fabiano Accorsi estão fazendo dentro de um canavial? A resposta está nas dez páginas da reportagem especial desta edição, sobre as oportunidades nos próximos anos para as pequenas e médias empresas capazes de 1 se inserir na cadeia produtiva do agronegócio. A população está aumentando. O poder aquisitivo também — o que significa mais gente comprando comida. Ao mesmo tempo, o cultivo de matérias-primas para produzir combustíveis tende a crescer — o que deve reduzir a área mundial onde hoje se plantam alimentos. O jeito é aumentar a produtividade e combater todo e qualquer desperdício nas lavouras. É aí que entram as pequenas e médias empresas, fornecendo novos serviços e novas tecnologias. Com softwares que monitoram tratores e colheitadeiras, a Enalta vem sendo cada vez mais requisitada. “Quando essas máquinas têm problemas, o agricultor colhe menos do que a terra pode dar”, diz Gladinston, que foi até São Carlos, no interior paulista, verificar como a tecnologia funciona. Na ocasião, Accorsi clicou o engenheiro eletricista Cléber Manzoni, dono da Enalta.

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FOTOS: DANIELA TOVIANSKY

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Outro assunto importante é a reportagem de capa, sobre como traçar metas numa pequena ou média empresa em crescimento. Quem a escreveu foi o repórter Hugo Vidotto. Por favor, não contem a ele, mas o encargo deixou Hugo meio xarope nas últimas semanas. Ele só falava de cronogramas, plano de ações, desdobramento de metas e outros termos alarmantes. Mas, ao buscar exemplos reais de pequenas e médias empresas que estão melhorando o desempenho ao perseguir objetivos mensuráveis, Hugo conseguiu mostrar muito bem para que serve tudo isso. “Os empreendedores me disseram que traçar metas, conferir números e cobrar pessoas não é nada divertido”, diz Hugo. “Mas a clareza trazida pelas metas compensa todo o trabalho.”

Na capa, não queríamos uma imagem óbvia, com alvos e pistas de atletismo. Optamos por levar um dos empreendedores entrevistados para um estúdio e fotografá-lo com imagens e luzes cujo resultado lembrasse gráficos com metas. Antes de embarcar nessa ideia, Viviane Andrade, nossa produtora de fotografia, e o fotógrafo Luiz Kagyiama fizeram alguns testes. Assim como Gladinston e Accorsi, Hugo, Viviane e Kagyiama cumpriram com louvor suas metas para este número. Maria Luisa Mendes

Julho 2010 | EXAME PME | 7

www.redeexamepme.com.br Faça seu cadastro gratuito na rede social de EXAME PME e conecte-se a milhares de pequenos p e médios empresários que estão colaborando uns com os outros p para a expansão de seus negócios

O empreendedor d d goiano i Fábi Fá F Fábio bi C b Carneiro, i da INN Tecnologia, quis saber se os honorários referentes a reuniões desmarcadas sem aviso prévio podem ser cobrados. “Fiquei esperando mais de 1 hora, até que me informaram que o cliente estava numa reunião que havia sido marcada no mesmo horário da minha”, diz C di Carn Ca rrne rnei rn nei eiro ro. ro o “ “I I diz Carneiro. “Isso já aconteceu dua du d uas vvez ezes ez e zes es.” e s. A maioria dos duas vezes.” mem memb me m em mbro mb b brro ro da rede disse membros qu que q u ue eC Carneiro tem, sim, todo tto od do o o direito de re rrece ecce e receber o pagamento. Se Será Se erá r isso mesmo? rá E como proceder ccom a cobrança? Como documentar corretamente o tempo perdido? As respostas estão n na seção Por Dentro da Lei, nesta edição. da

Sustentabilidade

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Clientes Preços Doações Estratégia Livros Custos

Inovação Vendas Agenda Custos Exportação Exportação CRM

Grupos g Marketing

Discussões Livros

Vídeos s Discussões

Felippi Perez, diretor de projetos e negócios da operadora logística paulista Keepers, sugeriu aos jornalistas de EXAME PME que conhecessem a empresa. “Quem sabe vocês encontram alguma coisa interessante para fazer uma reportagem sobre o nosso trabalho”, escreveu Perez na rede. Fomos, vimos e gostamos. A história da Keepers e seus desaﬁos num mercado tomado por grandes companhias está na edição de julho da revista.

8 | EXAME PME | Julho 2010

Como escrever uma boa proposta comercial? Uma discussão na rede deu origem a uma reportagem na revista, publicada na edição de junho. Como complemento, alguns modelos de boas propostas estão disponíveis para consulta no grupo Vendas e Negociação.

CRM Grupos

Biblioteca Crédito

Diretor engajado

Redação eﬁciente

DREAMSTIME

Escambo Vendas

N Crédito g Networking Marcas Biblioteca Internet Marcas Agenda Twitter

Preços Vídeos

Op poder do e-mail E E-mail il marketing k i dá certo? Numa discussão, houve opiniões dos dois lados. Ricardo Cid Iglesias, da paulista Mackey Móveis, acha que o retorno é baixo. “A mensagem vai para o lixo”, diz. Alexandre Rangel, da empresa de ensino Sistema Flama, aﬁrmou que tudo depende do banco de endereços. “É preciso identiﬁcar interessados no que será ofertado, em vez de enviar a mensagem a todos”, escreveu. O assunto é tema de reportagem neste número.

Escambo Cobrança

Interação Precisa-se Cobrança Precisa-se Franquias Tecnologia Agronegócio

Empregos Há vagas de trabalho na sua empresa? Anuncie-as no grupo Precisa-se. Para os mais de 400 postos de trabalho divulgados até agora, apareceram boas indicações de outros empreendedores.

FOTOS: ISTOCKPHOTO

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Contatos C Clientes

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Chá de cadeira

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TEÚD ON

www.exame.com.br/pme Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.com.br/pme/recursos

Você sabe traçar metas?

Um teste, extraído do livro Setting Goals, publicado pela Universidade Harvard, nos Estados Unidos, mostra quanto você sabe da arte de estipular metas. Leia também uma resenha do livro, que traz formas práticas e modelos que podem ajudar uma pequena ou média empresa a cumprir seus objetivos.

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Leão para pequenos

17:59 08/07/10 GBOTTA -

Por que os negócios que estarão vivos nos próximos anos deverão investir cada vez mais na integração de seus processos? Veja os motivos e entenda por que a necessidade de serviços logísticos abre oportunidades para pequenas e médias empresas emergentes.

Números do agronegócio Tenha acesso a alguns estudos com projeções da demanda mundial de alimentos e a dados estatísticos sobre a produtividade do agronegócio nos próximos anos — o que abre oportunidades para pequenas e médias empresas que atuarem nessa cadeia produtiva.

Conexão Brasil Leia na íntegra a pesquisa que mostrou o aumento da importância estratégica do acesso remoto para as pequenas e médias empresas brasileiras.

Encontre uma lista de instituições que ajudam a fazer o planejamento tributário de sua empresa — e conﬁrme se o Simples Nacional (ou o Supersimples, o regime especial de arrecadação de tributos exclusivo para micro e pequenas empresas que consolida oito impostos em apenas um só) é o sistema que melhor se adapta à realidade de seu negócio.

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Correio de resultados Que tipo de divulgação pode funcionar melhor no e-mail marketing? Veja uma tabela que avalia o retorno das campanhas realizadas por meio de correio eletrônico, de acordo com a estratégia adotada, e as taxas de conversões de cliques em vendas correspondentes a cada uma.

FOTOS: ISTOCKPHOTO

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O valor da logística

Cartas Sócios Gostei muito da reportagem de capa da última edição de EXAME PME (Sem Medo de Ter Sócio, junho). O texto serviu para eu me certificar de que algumas estratégias apresentadas por mim a meu sócio nos levariam pelo caminho certo. Uma dessas ideias é dividir a empresa em duas unidades estratégicas de negócios. Outra é atrelar a remuneração dos sócios aos resultados individuais obtidos. Considero atitudes como essas muito importantes para o sucesso da empresa.

Na relação entre sócios, há momentos em que um terá de admitir que a ideia do outro é melhor. Por isso, acredito que o segredo para a relação dar certo seja deixar os interesses pessoais de lado e pensar do ponto de vista do que é melhor para o negócio. Assim, a probabilidade de acerto é bem maior. Simoni Labattaglia Augi Marketing — São Paulo, SP

Preços Concordo com a questão levantada na coluna Na Prática (As Contas Que o Cliente Faz, junho). Por mais difícil que seja, temos de demonstrar ao cliente o que ele ganha comprando nosso produto. Se o produto traz algo a mais ao consumidor, isso tem de ser medido e usado na negociação. Paulo Moura Vision Energia Santa Rita do Sapucaí, MG

Como consumidora, fico com a sensação de que, quando precisam me explicar por que um produto é caro, existe alguma pegadinha embutida no preço. Acredito que a relação valor/preço tem de ser percebida de cara. A única exceção para isso são os produtos e serviços de maior complexidade.

Mayra Corrêa e Castro Casa Máy — Curitiba, PR

Telemedicina Sou médico e achei muito interessante a proposta da Quasar Telemedicina (Quanto

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Fernando Alves de Souza, Usina 7 Viagens — Fortaleza, CE

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Vale um Docinho?, junho). Creio que uma forma interessante de impulsionar o serviço desenvolvido pela empresa seria fazer parceria com outros sistemas de controle de prontuário médico. Leonardo Alves Cardiovasc Teófilo Otoni, MG

Empreendedores como Floro Dória e Karla Mello, da Quasar, devem servir de inspiração para os empresários brasileiros. São pessoas como eles que fazem a diferença e contribuem para o progresso do país. André Luiz Gibeli Mega Bombas — São José dos Campos, SP

Vapza A diversidade a que se refere a reportagem (Cardápio Bem Variado, junho) dá-se pela alta praticidade e pelas vantagens que nossos produtos proporcionam aos mais diversos tipos de mercado e de clientes tanto no Brasil como no exterior. Com produtos destinados tanto ao varejo quanto ao atacado (food service, merenda escolar, Forças Armadas, marcas próprias e exportação), o portfólio da Vapza contém 22 itens, entre carnes e vegetais. Todos os alimentos são 100% naturais, embalados a vácuo, cozidos e esterilizados a vapor

e eliminam a necessidade de refrigeração. Por isso, contam com qualidade garantida, praticidade e preservação dos nutrientes. As embalagens são aproximadamente 25 vezes mais leves que as demais utilizadas para produtos em conserva, resultando em economia de transporte e armazenagem. Wellinton Milani Presidente da Vapza Alimentos Castro, PR

Perguntas cretinas Me diverti muito lendo a coluna de Sidney Santos (Perguntas de João-Bobo, junho). As perguntas mostradas são realmente muito cretinas, vindas de pessoas que devem viver em outra realidade. Marcos Pigatto NEO Isenções — São Paulo, SP

Responderia a todas as perguntas de joão-bobo com uma mesma resposta: dizendo que existem dois ingredientes indispensáveis para a sobrevivência ou o crescimento de uma empresa. Esses ingredientes são a perseverança

José Carlos Araujo JCA Diesel — Ponta Grossa, PR

Gostaria de parabenizar Sidney Santos pelo texto Perguntas de João-Bobo. Tenho acompanhado os artigos do colunista e acho que eles estão ficando cada vez melhores.

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Marcos Pachi Fastsigns — São Paulo, SP

Tecnologia Gostei muito da matéria sobre softwares de gestão (Faça a Coisa Certa, junho). O texto deixou bastante claro como deve ser o processo de implantação de um sistema desse tipo numa pequena ou média empresa. Edis Antonio Martins Interface System — Teresópolis, RJ

Em minha experiência como consultor em tecnologia, tenho verificado vários exemplos de insucesso na escolha de softwares de gestão. Quase todos esses casos estão relacionados à falta de envolvimento no processo de pessoas-chave para o funcionamento da empresa, muitas vezes incluindo o próprio dono. Outro problema é o desalinhamento entre a solução tecnológica escolhida e os objetivos traçados para a empresa. Jeferson Fonseca G5 Consultoria em Tecnologia São Paulo, SP

Jogos do Brasil Agradeço pela explicação publicada na seção Por Dentro da Lei (Funcionários na Torcida, junho). Conversei com meus funcionários e chegamos a um acordo de compensação posterior das horas paradas durante os jogos da Copa. Leandro Jesus da Silva Sold — Canoas, RS

Propostas Muito pertinente a matéria sobre propostas de negócios (Proposta Decente, junho). Acho que a melhor proposta é aquela elaborada para atender às necessidades do cliente, sem trazer muitas informações extras. Quando não fazemos isso, o cliente sente que está recebendo uma mensagem-padrão. Danielle Vieira de Lima Consultoria in Focco — Sorocaba, SP

É preciso sempre levar em conta que a proposta de negócios deve ser de fácil entendimento para o cliente. Se não houver esse tipo de preocupação, existe grande chance de ocorrerem falhas de comunicação, que podem resultar em negócios perdidos. Robson de Aguiar Maromatel — São Paulo, SP

Inovação Não é fácil se aventurar em oportunidades inovadoras. É preciso um aperfeiçoamento contínuo e estar disposto a enfrentar o desconhecido. Quando li a reportagem (O Bonde Passa Agora, maio), tive certeza de que minha empresa está no rumo certo. Samuel Justo Waskow Viewer IT — Porto Alegre, RS

Correção • Diferentemente do que foi publicado,

Durante a implantação de um software de gestão é muito importante fazer uma análise minuciosa dos processos da empresa. Caso haja alguma falha, a implantação será um fracasso. Quando as falhas nos processos só são detectadas depois da instalação, é necessário fazer uma série de ajustes, o que pode trazer prejuízos posteriores. Eduardo Garlant Silvernet Soluções Web — São Paulo, SP

a Vapza não fornece para presídios nem iniciou ainda suas exportações para a Rússia. A incorporadora de imóveis do empreendedor Wellinton Milani a que o texto se refere tinha sede em Curitiba (Cardápio Bem Variado, junho). Leitores de EXAME PME que desejam comentar reportagens ou sugerir novos temas devem escrever para examepme@abril.com.br

ALEXANDRE BATTIBUGLI

e o contínuo aperfeiçoamento. Empresas que não buscam essas duas coisas ficam estagnadas ou fecham.

Nunes, da Clickﬁos: o comércio eletrônico ampliou as fronteiras

Miudezas na web A história da Clickfios, armarinho online do empreendedor Cristiano Nunes, foi contada na reportagem Como Apertar um Botão (junho). Nunes vem conseguindo bons resultados com a venda de miudezas para costura pela internet (um botão, por exemplo, custa 40 centavos). Agora, Nunes tem aumentado a diversificação do portfólio com a inclusão de itens mais caros, como máquinas de costura. Boa parte dos comentários sobre a Clickfios veio de pessoas confiantes nas possibilidades proporcionadas pela internet. “A web, neste momento, é uma possibilidade concreta para todo empresário fortalecer as vendas”, afirma Cintia Teixeira Souza, da C&T Imobiliária, de Carapicuíba, São Paulo. “Além disso, é uma forma de conhecer melhor o perfil do consumidor.” Katia Venter, da Skill Rubber, de Apucarana, Paraná, acredita que a web é uma forma de ampliar fronteiras. “É surpreendente onde podemos chegar com uma ferramenta online”, diz. Mas ela ressalta um problema talvez enfrentado por muitos empreendedores: “Ao vender artigos de baixo custo, questões como logística e frete devem ser consideradas”.

Julho 2010 | EXAME PME | 13

Para começar EDIÇÃO | Maria Luisa Mendes

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NOTÍCIAS, IDEIAS E TENDÊNCIAS PARA O EMPREENDEDOR

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Araújo, da Elemar: a empresa cresceu mais de 20 vezes após a divisão

SOCIEDADE

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RICARDO CORRÊA

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Separação entre amigos Eis aqui um caso de rompimento que terminou bem. Dez anos atrás, o empreendedor Adílson Vieira de Araújo, de 54 anos, e seu sócio José Paulo Godoy Thomaz, de 52, tomaram uma decisão difícil. Depois de 15 anos juntos, eles romperam a sociedade que tinham na Elemar, empresa paulistana de logística fundada por Araújo, após chegarem à conclusão de que não era mais possível conciliar duas personalidades tão diferentes. “O estilo de gestão do Adílson é muito mais agressivo que o meu”,

diz Thomaz. “Rachamos a empresa ao meio, cada um seguiu seu caminho e continuamos sendo amigos.” Thomaz tomou sua parte e montou outra empresa de logística, a Sanfra. Araújo ficou com o que restou da Elemar. “De repente, o negócio que eu havia criado tinha encolhido pela metade”, afirma Araújo. Nas suas mãos, a Elemar voltou a crescer e, no ano passado, faturou 17,8 milhões de reais — mais de 20 vezes as receitas obtidas no ano anterior à cisão.

Julho 2010 | EXAME PME | 15

Para começar

MINHA

DRAWLIO JOCA

INOVAÇÃO

Empresa Contours Express Onde São Paulo, SP

Composite EXAME - EXPME - 16 - 15/07/10 EXAME

Pró | Seria possível motivá-las a não abandonar os exercícios bem antes do dia da matrícula, quando a decisão de não continuar costuma já estar tomada. Contra | As alunas poderiam se sentir excessivamente pressionadas e não aprovar tanta insistência. Resultado | Em 2009, a renovação das matrículas subiu para 70% — 30% mais que há dois anos.

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Rita, da Praquemarido: serviços em domicílio

SERVIÇOS

Marido sob demanda Em 2006, quando se tornou sócia da Praquemarido, a paulista Rita Ortega, de 43 anos, resolveu organizar os serviços da empresa em pacotes. Com 80 a 120 reais por hora, recebe-se um marido — como são denominados os profissionais que fazem reparos elétricos, serviços hidráulicos, de jardinagem e pintura. “Os clientes não têm tempo e querem seus problemas resolvidos”, diz Rita. Com esse modelo, a Praquemarido deve faturar neste ano 2 milhões de reais — 33% mais que em 2009. Veja os tipos de marido disponíveis.

Marido Básico

Instala varal, metais sanitários e espelhos, coloca quadros na parede e limpa calhas.

Marido Gramado

Corta grama, apara cercas vivas, poda árvores de pequeno porte, faz limpeza e poda estética, aplica inseticida, faz adubação e pintura de vasos.

Acqua-marido

Troca válvula de descarga e caixa acoplada. Identifica e

repara vazamentos, desentope pia de cozinha e banheiro e faz limpeza de caixa-d’água.

Marido Aquarela

Marido Compensado

Pintor especializado em ambientes habitados. Forra todos os móveis e os retira do local a ser pintado sem incomodar os moradores.

Regula e troca dobradiça de portas e janelas, armários, ins-

tala portas comuns, portas camarão e fechaduras.

Marido Elétrico

Maridaço

Troca resistências e cabos de chuveiros e instala ventiladores de teto. Também faz revisão de quadros de energia, cabos e disjuntores.

Tem conhecimentos técnicos em eletricidade, hidráulica, pintura, instalações diversas, marcenaria e carpintaria.

GABRIEL RINALDI

A ideia | O empreendedor cearense Cassiano Ximenes, de 39 anos, franqueador no Brasil da rede americana de academias femininas Contours, precisava diminuir a taxa de alunas que desistem de frequentar as aulas após o primeiro semestre. Depois de identificar quais têm maior probabilidade de desistir, Ximenes passou a enviar torpedos com mensagens de estímulo para o celular delas.

GBOTTA

08/07/10

17:24

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Reforço para malhar

ELAS JÁ FORAM PEQUENAS

ESTADOS UNIDOS

EXAME

EXAME - EXPME - 17 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

foi a queda em 2009 no volume de empréstimos a pequenas e médias empresas americanas, em comparação a 2008

é o aumento que o governo americano espera provocar no volume de empréstimos a pequenas empresas

dos empréstimos de bancos de menor porte foram destinados a pequenas empresas em 2009

10 50

FOTOS: DIVULGAÇÃO

Apesar do aumento na oferta de crédito nos Estados Unidos e dos juros baixos (em torno de 0,25% ao ano), tudo indica que as pequenas empresas americanas estão enfrentando obstáculos em obter empréstimos para financiar suas atividades. Por isso, em junho o Congresso americano aprovou um plano proposto pelo presidente Barack Obama para criar um fundo de 30 bilhões de dólares. O dinheiro será repassado a bancos regionais, que deverão oferecêlo a empreendedores de sua área de atuação, e receber incentivos pelos empréstimos realizados. Não se sabe ao certo por que as pequenas empresas americanas estão pegando menos dinheiro emprestado — como também ocorre no Brasil, faltam dados realmente confiáveis sobre esse universo. Por parte das empresas, uma causa possível é o medo de se endividar. Do lado dos bancos, pode ter aumentado o receio de arcar com os riscos da inadimplência. Eis alguns indicadores dessa situação.

08/07/10

17:24

01_CAD

Mais dinheiro para pequenas empresas

A Ypióca no começo do século 20: da cachaça para a água

A história da Ypióca, uma das marcas de cachaça mais conhecidas do país, começou em meados do século 19, quando o português Dario Telles de Menezes instalou um alambique na cidade de Maranguape, no interior do Ceará. Aquele pequeno negócio deu origem ao que hoje é um grupo que faturou 300 milhões de reais no ano passado. Exportada para mais de 40 países, a cachaça continua sendo o principal produto. Mas boa parte do crescimento das receitas veio nos anos 90, quando a família Telles passou a fabricar também embalagens de papelão e garrafas para sua cachaça, vendendo o excedente para outras empresas. A diversificação levou o grupo a entrar no mercado de água mineral e, mais recentemente, no de etanol. “Hoje, 25% do faturamento não depende mais da cachaça”, diz Everardo Telles, o tataraneto do fundador à frente da Ypióca.

Fonte: relatório de maio do painel de supervisão do Congresso americano

O pessoal fica mais cuidadoso para não quebrar o vidro. Assim conseguimos reduzir despesas por não ter de lidar com arranhões na pintura das paredes Ron Dennis — sócio da McLaren, ao explicar por que as paredes da empresa são de vidro

Julho 2010 | EXAME PME | 17

Para começar

PERGUNTAS TA AS BÁSICAS BÁSICAS

PARCERIAS

Reembolso o

Os empreendedores paulistas Marcus Zillo, de 37 anos, e Fabio Villas Boas, de 32, enxergaram no aumento do número de universidades no Brasil nos últimos dez anos uma oportunidade para criar a Mais Estudo — rede de acesso à educação que consegue descontos de até 60% em 160 cursos superiores para alunos que não podem pagar a mensalidade integral. Os descontos são possíveis graças a parcerias entre a Mais Estudo e organizações não governamentais e sindicatos, que encaminham para a empresa os interessados em fazer um curso de graduação. Do outro lado, as escolas oferecem horários e turmas que ainda não estão completas. “Aproveitamos a capacidade ociosa das faculdades e com isso conseguimos oferecer mensalidades mais baratas”, afirma Villas Boas. As receitas da Mais Estudo vêm de uma comissão, paga pelas escolas, referente a cada aluno encaminhado. Para este ano, a previsão dos sócios é chegar a um faturamento de 5 milhões de reais — o dobro em relação a 2009. “A parceria fez aumentar em 10% o número de matrículas neste ano”, diz Arthur Sperandeo, vice-reitor da FMU. Os funcionários da Mais Estudo indicam ao candidato a melhor opção, levando em consideração a distância de casa à faculdade, o valor que ele pode pagar e sua vocação. “Em dois anos já conseguimos colocar 25 000 bolsistas para estudar”, diz Zillo.

Que tipos de despesa devem ser reembolsados? Segundo a legislação, são objeto de reembolso custos pertinentes às operações da própria empresa, como transporte, telefonemas, viagens a trabalho. Assim, não há obrigação de reembolsar fornecedores que pretendem receber por despesas que já fazem parte da operação cotidiana deles. Qualquer recibo vale como documento? Não. Apenas os recibos que tragam nome completo e CPF (se for pessoa física) ou CNPJ (se for pessoa jurídica) podem ser lançados no balancete. Dessa forma, a documentação tem valor legal na Receita Federal para comprovação de despesas dedutíveis no imposto de renda. É importante que os recibos feitos a mão sejam preenchidos integralmente pelo emitente, pois a Receita pode invalidar documentos com divergência de caligrafia.

GBOTTA Composite

GABRIEL RINALDI

EXAME - EXPME - 18 - 15/07/10 EXAME

Zillo e Villas Boas: crescimento com a capacidade ociosa das universidades

Em nome de quem deve estar a documentação? Todos os recibos e as notas fiscais das despesas a reembolsar devem estar em nome da empresa que faz o pagamento, de funcionários

Com reportagem de Antonio Carlos Santomauro, Bruno Vieira Feijó, Carmen Nascimento, Cecília Abbati e Daniele Pechi

18 | EXAME PME | Julho 2010

registrados ou de fornecedores com contrato de prestação de serviços vigente nas datas em que os gastos foram feitos. Existe um valor máximo para os reembolsos? A lei não estabelece um teto. No entanto, a empresa pode delimitar um valor máximo para reembolso por tipo de despesa (hotel, restaurante etc.), que deve ser informado aos funcionários. No caso dos fornecedores, os limites devem estar especificados no contrato. Qual é o procedimento para reembolsar pessoas físicas e pessoas jurídicas? O procedimento é o mesmo. Caso a empresa não tenha um formulário próprio para reembolso, deve-se solicitar ao funcionário ou à empresa que receberá o pagamento um relatório em que conste o nome do projeto ao qual as despesas se referem, as datas de cada gasto e sua descrição. Todos os gastos devem ser comprovados por meio de notas fiscais ou recibos originais, que devem ser anexados ao relatório. A empresa tem a liberdade de decidir como pretende pagar — em espécie ou em depósito bancário.

Fontes: Jeanete Herzberg (Interact Gestão de Negócios), Marcelo del Trejo (Flow Consultoria), Márcio Iavelberg (Blue Numbers) e Paulo Eduardo Mosconi (Reaudi Contábil)

Muitas pequenas e médias empresas precisam reembolsar despesas feitas por funcionários ou fornecedores. Veja como ficar em ordem com o Fisco e quais são as melhores práticas para evitar problemas na hora do acerto de contas

08/07/10

17:24

01_CAD

Aulas com desconto

FALTA QUANTO PARA CHEGAR ´ LA? Por que ter metas é essencial para qualquer pequena ou média empresa crescer de forma sustentável — e o que fazer para não se perder ao tentar cumpri-las

EXAME - EXPME - 22 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10

20:12

01_CAD

Capa Gestão

HUGO VIDOTTO

EXAME

FOTOS DANIELA TOVIANSKY

22 | EXAME PME | Julho 2010

01_CAD 20:12 08/07/10 GBOTTA Composite -

Previsões do tempo São Paulo, SP Receitas 7 milhões de reais(1)

METAS

(1)

▲ Ultrapassou

● Atingiu

Aumentar as receitas em 40%

●

Dobrar o número de clientes do setor de agronegócio

●

Aumentar o índice de acerto de previsões em 0,5 ponto percentual

●

(1) Em 2009 Fonte: empresa

EXAME

EXAME - EXPME - 23 - 15/07/10

CLIMATEMPO

CARLOS MAGNO

Julho 2010 | EXAME PME | 23

EXAME

EXAME - EXPME - 24 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10

18:48

01_CAD

Capa Gestão

F alar do clima é uma daquelas formas pouco criativas de quebrar o silêncio quando falta assunto. Mas não é isso que leva à especulação de se está para chover ou fazer sol entre os funcionários da Climatempo, empresa paulistana que envia boletins meteorológicos para empresas e gerencia um site e um canal de TV com previsões do tempo. Seus 18 meteorologistas passam o dia debruçados em imagens de satélites, gráficos de pressão atmosférica e mapas que indicam a direção dos ventos. Com informações dessa natureza, inseridas em modelos de probabilidade matemática, eles se reúnem três vezes ao dia para discutir: a que horas deve chover amanhã? Em que bairro da capital? E daqui a cinco dias? “Essa troca de pareceres é muito importante em nosso trabalho”, diz Carlos Magno, de 49 anos, fundador da Climatempo. “Nem sempre é fácil analisar tudo sozinho.” No ano passado, as reuniões ajudaram os meteorologistas da Climatempo a acertar 91,5% das previsões para o clima do dia seguinte. Com isso, venceram o desafio lançado por Magno — aumentar em 0,5 ponto percentual o índice de acertos em relação a 2008. “É um ótimo resultado”, diz ele. “Dá um trabalho danado aumentar cada ponto desse índice.” Em 2009, a Climatempo faturou 7 milhões de reais — aproximadamente 4 milhões a mais desde 2006, quando passou a ter metas claras de crescimento. “Em três anos evoluímos bem mais do que em quase duas décadas”, diz Magno. “Sem as metas, não teria sido possível crescer tanto.” Magno e os empreendedores presentes nesta reportagem — Ricardo José Alves, de 38 anos, da rede paulista de restaurantes Griletto, João Diogo, de 60, da fabricante paulistana de panetones Village, e Maurício de Almeida Prado, de 37, e seu irmão Guilherme, de 33, da agência paulistana de marketing Plano 1 — têm muito em comum. Todos são donos de pequenas e médias empresas que passaram por um crescimento acelerado nos últimos anos. Todos atuam em mercados com uma quantidade de oportunidades Com reportagem de Carolina França e Christian Miguel

24 | EXAME PME | Julho 2010

muito maior do que dá para agarrar. Todos também têm diante de si mais de um caminho possível por onde levar seus negócios ao crescimento. E neste ano, para saber em que direção ir, todos estão consultando o mesmo oráculo — as metas para suas empresas, definidas por eles próprios no final do ano passado. O momento, aliás, é bem propício para refletir sobre a utilidade das metas. É mais ou menos agora, no meio do ano, que muitos empreendedores que já experimentaram o poder das metas começam a colecionar indicadores que ajudarão a determinar objetivos do próximo ano — o que os economistas estão dizendo sobre o crescimento do Brasil em 2011, quais as projeções para o dólar, o que deve ocorrer com certas matérias-primas. Decorridos mais de seis meses, é também agora que dá para ter uma resposta realista a uma pergunta crucial: será que as metas deste ano serão de fato cumpridas se as coisas continuarem a ser feitas do mesmo jeito que no primeiro semestre? Um ano atrás, nesta mesma época, Alves, da Griletto, ficou muito feliz ao constatar que a meta de abrir 12 novas franquias em praças de alimentação de shoppings estratégicos ao longo de 2009 estava prestes a ser batida. “Ao mesmo tempo, fiquei preocupado”, diz Alves. Ele havia programado chegar a dezembro com 25 restaurantes. “Naquele ritmo, poderíamos ultrapassar 30 unidades”, diz. A notícia, apesar de boa, acendeu o sinal amarelo. Deixar de aproveitar as boas oportunidades que acabaram por surgir em bons shoppings poderia ser igual a dar de presente espaços importantes para os concorrentes. Mas a verdade é que a Griletto não tinha fôlego para crescer além do previsto. Havia um gargalo no processamento e na distribuição de carnes, que eram feitos por um entreposto próprio na cidade paulista de Indaiatuba, onde fica a sede da empresa.

RICARDO JOSÉ ALVES GRILETTO Rede de restaurantes Indaiatuba, SP Receitas 29 milhões de reais(1)

METAS

(1)

▲ Ultrapassou

● Atingiu

▲

Aumentar as receitas em 67%

●

Diminuir os custos com matéria-prima em 5%

▲

Conseguir 12 pontos em praças de alimentação de shopping centers no estado de São Paulo (1) Em 2009 Fonte: empresa

EXAME

Julho 2010 | EXAME PME | 25

EXAME - EXPME - 25 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10

18:48

01_CAD

A solução encontrada por Alves para abrir mais lojas ainda em 2009 foi antecipar um projeto previsto apenas para o primeiro semestre de 2010 — entregar o abastecimento de carnes e outros alimentos a um só fornecedor e desistir do entreposto. Em setembro do ano passado, Alves contratou a Martin Brower, o mesmo fornecedor de insumos da rede McDonald’s, a tempo de manter a expansão sem que a logística entrasse em pane. No final do ano, champanhes foram abertos quando a rede, já com 32 unidades, colheu receitas de 29 milhões de reais — 16% além do previsto. Não é muito relevante discutir aqui se a meta da Griletto estava subestimada e encontrar o que deu errado nas contas. Para uma pequena ou média empresa que precisa crescer, o valor da meta não está na meta em si — mas no que é possível fazer com ela. No caso da Griletto, serviu não só para indicar um caminho mas também como um termômetro bastante eficaz de que a temperatura estava ficando alta demais e que era preciso colocar mais carvão na caldeira antes que a locomotiva parasse. “Não faz mal que a meta seja imperfeita”, diz o consultor Paulo Apsan, especializado em gestão. “O importante é que ela cumpra o objetivo de ajudar o empreendedor a antecipar problemas que atrapalham o crescimento.” Outro benefício é que, num único número, a meta traduz os vários anseios que permeiam os diferentes setores do negócio. Sem a meta, uma empresa é uma multidão difícil de controlar. Com ela, as mesmas pessoas têm condições de lutar com a objetividade de um exército treinado. Voltemos à Climatempo. No ano passado, Magno estipulou para cada meteorologista uma meta de acerto individual, que variou em função da dificuldade da geografia coberta em cada caso. “Para que a meta geral de acertos nas previsões seja alcançada, é preciso que cada um se empenhe individualmente, sem exceção”, diz Magno. Sem esse grau de comprometimento dos meteorologistas, é difícil a equipe comercial vender consultorias para empresas num ritmo que garanta o crescimento em anos sucessivos — se as previsões não são confiáveis, quem vai contratar os serviços da Climatempo?

Dizer que o crescimento de uma empresa está nas mãos das pessoas que trabalham nela é chover no molhado. Também parece bastante óbvio que a probabilidade de chegar a algum lugar é maior quando se sabe para onde ir. Mas no mundo dos negócios as coisas elementares costumam ser justamente as mais difíceis de obter — e são muitos os empreendedores que, ocupados em apagar incêndios do dia a dia, não estipulam metas nem têm disciplina para cumpri-las. “Frequentemente, a ausência de metas está na base da explicação dos motivos que levam mesmo um bom modelo de negócios a não gerar resultados”, diz Tatsumi Roberto Ebina, sócio da consultoria Muttare. Mesmo quando tudo parece ir bem, mais cedo ou mais tarde o empreendedor vai sentir falta de ter metas. Diogo, da Village, tinha 24 anos em 1974 quando, recém-formado, desistiu de ser engenheiro civil e assumiu a gestão de uma padaria fundada por seu pai e alguns sócios. Entre os produtos com boa saída estavam os panetones de fabricação própria. Diogo colocou alguns deles no portamalas de seu Chevette e foi bater à porta de grandes empresas, co-

JOÃO DIOGO E REINALDO BERTAGNON VILLAGE Fabricante de panetones São Paulo, SP Receitas 80 milhões de reais(1)

METAS

(1)

▲ Ultrapassou

● Atingiu

▲

Aumentar as receitas totais em 10%

▲

Aumentar as receitas dos panetones em 10% (1) Em 2009 Fonte: empresa

EXAME

EXAME - EXPME - 26 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10

18:48

01_CAD

Capa Gestão

PARA ENXERGAR LÁ NA FRENTE Os passos para fazer um plano anual de metas numa pequena ou média empresa DA 1 HORA DEFINIÇÃO

2 AVALIAR OS GASTOS

3 ATRIBUIR RESPONSABILIDADES

Até outubro de 2010, deve-se ter uma proposta de quanto as receitas podem crescer em 2011 — o que varia de acordo com o setor e o tipo de negócio — para estabelecer um conjunto de metas que permitirão atingir esse percentual

Confrontar as metas com as capacidades da empresa para saber se a estrutura atual permite atingi-las ou se será necessário providenciar mais recursos, como pessoas, máquinas, matéria-prima — e quanto será preciso investir

Repassar as metas aos responsáveis pelas áreas envolvidas em seu cumprimento. Cada um define ações e cronogramas em seu departamento, distribui tarefas e cobra o resultado combinado com suas equipes

EXEMPLO Para elevar as receitas em 30%, um restaurante de comida italiana tem como meta triplicar o número de refeições entregues em domicílio e aumentar em 10% o gasto médio por refeição

EXEMPLO Para triplicar a entrega de refeições, o restaurante precisa contratar dois motoboys. Para aumentar o valor médio por refeição, incluir vinhos de melhor qualidade no menu — o que aumenta em 5% o custo do estoque

EXEMPLO No restaurante, escolhese quem vai propor formas de promover o serviço de entregas na vizinhança. O chef da cozinha e o maître se sentam para pensar em novas opções de pratos e escrever um novo menu

26 | EXAME PME | Julho 2010

01_CAD 18:48 08/07/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 27 - 15/07/10 EXAME

FAZER UM DE AÇÕES 4 PLANO

5 ACOMPANHAR OS RESULTADOS

MESES 6 DEZ DEPOIS

Com as definições anteriores, cada área faz um plano do que é preciso, mês a mês, para atingir as metas. Na prática, esse plano reúne várias pequenas tarefas mensais de cada setor para atingir as grandes metas anuais da empresa

A cada mês, é preciso verificar se o plano de ações deu os resultados previstos. Em caso negativo, devem-se intensificar as ações no mês seguinte ou modificar o plano de ações a tempo de fazer compensações até o final do ano

Em outubro de 2011 já é possível projetar, com um bom grau de acerto, o quanto das metas será cumprido. Ao mesmo tempo que se definem ações até o final do ano, começam os estudos para as metas para 2012

EXEMPLO O plano definido pelo restaurante para triplicar as entregas é fazer campanhas de links patrocinados em sites de busca e conceder descontos às segundas e às terças, quando o número de pedidos cai

EXEMPLO Em maio, a entrega de refeições ficou abaixo da média para cumprir a meta. Então, em junho são feitas parcerias com empresas da região para dar descontos aos funcionários que fizerem pedidos

EXEMPLO O gasto médio aumentou 15% — mais do que a meta. A média do delivery é quase o triplo. As receitas deverão, portanto, crescer os 30% previstos. É hora de rever esse número para o período seguinte

Fontes: Apsan, BrandMe, Fundação Dom Cabral, Galeazzi Associados, INDG, Muttare e livro Setting Goals

Julho 2010 | EXAME PME | 27

mo Coca-Cola, Avon e Massey Ferguson. Voltou para a Village com diversas encomendas para fazer panetones que as empresas dão a funcionários e clientes no final de ano. “Só a Massey Ferguson encomendou 50 000”, diz Diogo. Nos anos seguintes, os pedidos aumentaram e, na década de 80, a Village passou a vender panetones com sua marca para redes de supermercados. Hoje, a pequena padaria se transformou numa empresa de 80 milhões de reais ao ano, que emprega 520 pessoas e fabrica uma grande variedade de produtos, como ovos de Páscoa, bolos e pães de mel, além dos panetones, que continuam sendo o carro-chefe. “Houve um momento em que eu não tinha mais como saber o nome de cada funcionário”, diz Diogo. “Foi quando me dei conta do quanto a empresa havia mudado e de que a maior complexidade exigia também mais organização.” Há dez anos, Diogo e os sócios estipularam as primeiras metas de crescimento para a Village. De lá para cá, a iniciativa evoluiu para um amplo programa com planos de ações e remuneração por resultados atrelados a metas de vendas para cada um dos mais de 40 produtos do catálogo. Só de panetones, há 18 variedades: com frutas secas, com recheio de chocolate, com goiabada, com cerejas, sem falar das versões que não levam açúcar. É difícil passar um dia sem que alguém na Village não receba a sugestão de introduzir um sabor de panetone novo — há cinco anos, por exemplo, os executivos da mexicana Femsa, maior engarrafadora de Coca-Cola do país, sugeriram um panetone com o sabor do refrigerante, o Panecola. O produto não vendeu muito bem — metade das 60 000 unidades produzidas sobrou nas prateleiras. “É ótimo contar com toda essa criatividade para inovar e coragem para experimentar”, diz Reinaldo Bertagnon, presidente da Village. “Mas, por isso mesmo, é preciso um critério para saber a hora de matar um projeto que não deu tão certo.” No caso da Village e de todos os outros pequenos e médios negócios em situação semelhante, o perigo é o mesmo: é fácil se perder em meio a tantas ideias. O risco da divagação é investir energia demais em algo que não vale a pena — ou desistir precocemente de um produto que precisava de só mais um tempinho para emplacar no mercado. Para lidar com esse tipo de dilema, a Village faz algo muito simples de executar. “Definimos metas e damos um prazo de dois anos para que um novo panetone as atinja”, afirma Bertagnon.

MAURÍCIO DE ALMEIDA PRADO e seu irmão GUILHERME PLANO 1 Agência de marketing São Paulo, SP Receitas 17,8 milhões de reais(1)

METAS

(1)

▲ Ultrapassou

EXAME

● Atingiu

▲

Aumentar as receitas em 120%

▲

Vender 80 projetos de marketing

▲

Ter a qualidade dos serviços avaliada como satisfatória por 80% dos clientes

EXAME - EXPME - 28 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10

18:48

01_CAD

Capa Gestão

(1) Em 2009 Fonte: empresa

28 | EXAME PME | Julho 2010

EXAME

Julho 2010 | EXAME PME | 29

EXAME - EXPME - 29 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10

18:48

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Capa Gestão

A CAMINHO DE LUGAR NENHUM POR QUE É PERIGOSO

O QUE FAZER

MISSÃO IMPOSSÍVEL

Não adianta cravar um número no mural sem se certificar de que é possível alcançá-lo. Metas podem ser ousadas, mas, se não forem realistas, podem não servir para nada

Descobrir se é preciso contratar mais gente e comprar novas máquinas, por exemplo. Se a empresa não tiver recursos, talvez seja melhor ajustar a meta para baixo

OBJETIVOS NÃO MENSURÁVEIS

A meta é um resultado a ser conseguido, representado por um número. Quem escolhe uma meta subjetiva, que não pode ser medida, nunca saberá se foi ou não atingida

Trocar frases bonitas por uma orientação quantitativa. Satisfazer os clientes é uma boa intenção, mas não uma meta. Já diminuir em 80% o número de reclamações é uma meta

PERDER O FOCO

Muitas distrações surgem numa pequena ou média empresa em crescimento. Clientes e funcionários sugerem produtos ou serviços que não se encaixam nas metas

Avaliar se é o caso de deslocar funcionários para dedicar-se a um novo projeto — e ter cuidado de não prejudicar o cumprimento das metas, que são a prioridade

Alterar os números só porque estão longe de ser alcançados é uma boa forma de acabar com o comprometimento dos funcionários e desistir cedo de obter resultados melhores

Abrandar as metas apenas em situações fora do controle da empresa, como quando o setor passa por problemas que afetam todos os concorrentes ou a economia do país sofre

CONTENTAR-SE COM MENOS

Fontes: Apsan, BrandMe, Fundação Dom Cabral, Galeazzi Associados, INDG e Muttare

30 | EXAME PME | Julho 2010

EXAME - EXPME - 30 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10 -

“Se os números ficam abaixo das expectativas, tchau.” Está dando certo. Em 2009, só o faturamento com os panetones aumentou 13% — acima dos 10% traçados como meta. É impossível afirmar, com 100% de certeza, que a existência de metas faz uma pequena ou média empresa crescer mais do que sem elas. Se a vida fosse simples assim, só haveria no mundo negócios bem-sucedidos — e casos de empreendedores que erguem negócios extraordinários com base na intuição não passariam de lendas. Mas há indícios de que a meta ajuda, sim, a crescer mais depressa e que os exemplos aqui apresentados não são uma coincidência. Com base em um levantamento recente da consultoria Deloitte com quase 350 pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil nos últimos três anos, foram separadas as que tinham planejamento estratégico das que não trabalham com meta nenhuma. O primeiro grupo, o das metas, registrou crescimento médio de 42% no período. No segundo, o das sem-plano, esse percentual foi bem menor — 26%. “Empreendedores que não se planejam tendem a ser absorvidos pelo dia a dia e não conseguem enxergar além do que está ocorrendo agora”, diz José Paulo Rocha, sócio da Deloitte. “Quem se planeja faz um exercício que leva a uma compreensão mais completa do próprio negócio, o que ajuda a identificar as melhores oportunidades de crescer.” Diante da tarefa de planejar o ano todo, vários empreendedores que não sabem por onde começar desanimam e acabam desistindo — e lá se vai mais um ano sem metas. “O importante é partir de algum lugar, mesmo que seja da forma mais simples possível”, diz Luís Felí-

EXAME

18:48

01_CAD

Os principais erros que costumam ser cometidos nas pequenas e médias empresas em crescimento na hora de deﬁnir metas — e como evitá-los

cio, sócio da consultoria Galeazzi Associados. “Com o tempo, aprende-se com o próprio trabalho de definir metas e acompanhá-las.” Há dois anos, os irmãos Maurício e Guilherme, fundadores da Plano 1 — que faturou 17,8 milhões de reais em 2009 com campanhas de marketing promocional e eventos para clientes como Vivo, Colgate e Samsung —, entenderam que era fundamental aumentar a satisfação dos clientes. Mas aumentar quanto? E como medir? “Criamos uma métrica que achamos que poderia funcionar”, diz Maurício. Logo após o final de uma campanha, o cliente recebe uma planilha na qual atribui cinco notas, que variam de “insatisfeito” a “extremamente satisfeito”, a aspectos como postura das promotoras e clareza do relatório final que a Plano 1 fornece. Para 2009, a meta, repassada aos funcionários, foi atingir 80% de clientes satisfeitos ou muito satisfeitos. A necessidade de definir uma meta para esse aspecto do negócio surgiu da dificuldade dos irmãos em controlar a qualidade das campanhas. “As promotoras trabalham fora da empresa e não dá para fiscalizá-las o tempo todo”, diz Maurício. Mas, conforme os clientes começaram a responder à pesquisa, eles descobriram que o problema maior estava dentro de casa — os relatórios dos resultados das campanhas não eram tão bons como Maurício e Guilherme imaginavam. “Resolvemos contratar profissionais específicos para essa tarefa”, diz Maurício. Depois disso, no final do ano, os clientes manifestaram-se satisfeitos ou muito satisfeitos em 95% dos casos. “Foi impressionante como uma meta tão simples já melhorou a gestão”, diz Maurício. “Poderíamos ter feito as contratações muito antes, mas só ao ter uma meta a perseguir é que entendemos isso.”

Grandes decisões

A M Checon faturou 15 milhões de reais em 2009 montando estandes em feiras. Sem espaço para mais pedidos, sua expansão está ameaçada. O que fazer agora, com o mercado de imóveis aquecido? Carolina França

EXAME

32 | EXAME PME | Julho 2010

FABIANO ACCORSI

Alugar um galpão maior ou construir?

EXAME - EXPME - 32 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10

17:53

01_CAD

DILEMAS QUE TODO EMPREENDEDOR PODE ENFRENTAR

O DILEMA

Alugar um imóvel

Vantagem

O aluguel permite resolver rapidamente a falta de espaço, de forma a aceitar novos trabalhos ainda neste ano Desvantagem

EXAME

EXAME - EXPME - 33 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

08/07/10

17:53

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empreendedor Marcelo Checon, de 32 anos, vem tendo de lidar com um obstáculo que muitas pequenas e médias empresas em crescimento

costumam enfrentar em algum momento de sua trajetória — a falta de espaço para a expansão. Ele é dono da M Checon, que faturou 15 milhões de reais no ano passado montando estandes em feiras de negócios para clientes como a fabricante de eletroeletrônicos Samsung, a montadora de automóveis Ford e a marca de calçados femininos Arezzo. Nos últimos meses, o galpão de 4 000 metros quadrados que Checon aluga em Osasco, na Grande São Paulo, ficou pequeno para o volume de trabalho, o que o obrigou a recusar diversos pedidos. “Nossa operação está no limite”, diz Checon. “O risco é deixar de crescer neste ano, por não poder aceitar tantas encomendas.” Checon se tornou empreende- pontos comerciais em shopping cendor depois de passar dez anos traba- ters, que contribuíram com uma pelhando com feiras e eventos. Um de quena parte do faturamento. Além do galpão onde são monseus primeiros empregos, aos 17 anos, foi como assistente numa em- tados os estandes, a M Checon aluga presa de montagem de estandes que outros dois imóveis nas proximidapertencia a um amigo da família. des da empresa — um depósito de Em 2005, ele achou que havia uma 1 500 metros quadrados para armaoportunidade para abrir o próprio zenar madeira e uma casa onde fiO risco negócio num mercado em cresci- cam os escritórios da administração. é deixar mento — na última década, a área Para atender ao aumento na demande crescer ocupada por exposições no Brasil da e organizar toda a empresa num neste ano, dobrou de tamanho, segundo dados só endereço, Checon precisaria pelo por não da União Brasileira de Empresas menos dobrar o espaço físico atual. poder A dúvida sobre qual é a melhor Promotoras de Feiras e Eventos. aceitar Na cidade de São Paulo, que con- forma de resolver o problema é tantas centra 120 das 170 principais feiras grande. Uma das possibilidades é encomendas de negócios do país, o aluguel de es- alugar um novo espaço, o que pertandes e a prestação de serviços nos mitiria atender rapidamente à depavilhões de exposição movimentam manda existente. As encomendas, Marcelo algo em torno de 850 milhões de dó- ao que tudo indica, seriam suficienChecon, dono da M Checon lares por ano. Nesse mercado aqueci- tes para cobrir os gastos com um do, as receitas da M Checon vêm aluguel mais caro do que o pago crescendo anualmente cerca de 20% atualmente. “Só que não é fácil ennos últimos quatro anos. Em 2009, a contrar um imóvel do jeito que a empresa construiu 21 000 metros empresa precisa”, afirma Checon. A quadrados de estandes para seus alternativa é comprar um terreno e clientes, além de alguns camarotes construir uma nova sede, mas falta para shows e outras estruturas de uso capital próprio para tirar o projeto temporário, como quiosques para do papel. “Seria preciso obter finan-

É difícil encontrar um imóvel que atenda à expansão no médio prazo se a demanda aumentar no ritmo atual

(ou)

Construir um novo

Vantagem

O novo galpão pode ser adaptado para futuras ampliações, evitando gargalos que voltem a atrapalhar Desvantagem

A M Checon teria de buscar financiamento para a obra, que demoraria pelo menos nove meses para ficar pronta

ciamento e negociar um terreno justamente agora, quando os imóveis andaram se valorizando tanto na Grande São Paulo”, diz ele. “Além disso, a construção pode demorar até nove meses, e nesse tempo meu problema continuaria à espera de uma solução.” Checon descartou a hipótese de comprar um imóvel pronto. “Visitei vários galpões, mas eles não servem”, afirma. “Necessitaria gastar muito com reformas.” O que fazer? EXAME PME foi buscar opiniões em duas empresas cujos negócios dependem de espaço. Uma foi dada pelo empreendedor Paulo César Chacur, da paulista Escalena, que faz operações de comércio eletrônico. O outro ponto de vista veio de Florisvaldo Hudinik, gerente da viação de ônibus capixaba Itapemirim. Também deu seu parecer Mônica Lee, gerente da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle. Veja o que eles disseram. Julho 2010 | EXAME PME | 33

Procurar opções mais flexíveis

Esse texto é super Alugar umkdjkf imóvel faldokkdjf

(ou)

Esse texto um é super Construir novo faldokkdjf kdjkf

Mônica Lee, gerente da Jones Lang LaSalle

Não construir agora Paulo César Chacur, dono da Escalena

quistem os clientes que sua empresa não atende — e isso exige medidas urgentes. Acredito que a melhor opção para ele é alugar um imóvel do tamanho necessário para dar conta de todos os pedidos que chegam. Acho difícil construir em menos de um ano um galpão como o que Checon imagina — como toda obra, o investimento estará sujeito a imprevistos e atrasos. O mercado para os estandes está aquecido agora. Checon não pode deixar passar esse bom momento. Ele precisa encarar o espaço físico como um entrave estratégico que tem de ser removido já. Espaço também é um fator crucial no crescimento da Escalena. Nossa empresa usa um galpão alugado para armazenar produtos que alguns de nossos clientes vendem na internet, o que nos dá mais flexibilidade do que um prédio próprio.

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hecon não pode deixar de forma alguma que os concorrentes con-

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principal diﬁculdade em construir um novo galpão é que Checon difi-

cilmente encontrará um bom terreno disponível na Grande São Paulo. A maioria está com preços altos devido à procura das incorporadoras interessadas em construir condomínios residenciais. Se encontrar, o terreno e a obra vão absorver recursos que trariam mais resultados se fossem investidos em outras áreas do negócio. E é bom lembrar que, enquanto estiver construindo, Checon terá de continuar pagando aluguel. Uma boa alternativa é procurar condomínios empresariais com galpões para alugar. Há vários nas proximidades do rodoanel que corta a Grande São Paulo, muito perto de onde a sede da M Checon está instalada hoje, em Osasco. Esses condomínios são modulares, o que daria flexibilidade para Checon se adaptar às oscilações de mercado. Se a demanda continuar aumentando, ele terá mais facilidade em alugar galpões anexos para ampliar o espaço. Por outro lado, se os negócios esfriarem, Checon poderá rapidamente diminuir os custos reduzindo a área alugada. Na ponta do lápis, o custo do aluguel num desses condomínios é semelhante ao de outro galpão qualquer, considerando que serviços como segurança e recepção — com os quais ele teria de arcar por conta própria — já estão incluídos no condomínio. SOLUÇÃO

1 2

FOTOS: GABRIEL RINALDI

O DILEMA

Grandes decisões

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Alugar agora e planejar a construção depois Florisvaldo Hudinik, gerente da Viação Itapemirim

cho que Checon pode dividir a solução para seu problema em duas

etapas. No curto prazo, é importante encontrar logo uma forma de resolver a falta de espaço que está impedindo o crescimento da empresa. Por isso, acredito que o ideal seria alugar um novo galpão para que a M Checon possa rapidamente atender aos pedidos que hoje em dia são recusados — e rendem aos concorrentes as re-

ceitas que poderiam reforçar seu caixa. Com isso, Checon também ganharia tempo para planejar os próximos passos. Ele pode estabelecer um prazo — acredito que três anos seja razoável — para avaliar a aquisição de um terreno e a construção de uma sede própria. Nesse meio tempo, será possível guardar dinheiro, de forma a reduzir a necessidade de financiamento para comprar a área e executar a obra. Uma decisão como essa de-

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pende de um bom estudo sobre o mercado imobiliário da região em que a M Checon está instalada e dos recursos disponíveis na empresa. É o que levamos em conta na Itapemirim quando é preciso decidir entre construir e alugar um imóvel para estacionar nossos ônibus. Temos estacionamentos em vários pontos do país. Em alguns casos, compensa construir imóveis próprios. Em outros, é melhor alugar. Julho 2010 | EXAME PME | 35

Empresas Concorrência

A guerra do picolé Como a Jundiá consegue ser competitiva num mercado dominado por marcas fortes, como Kibon e Nestlé

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omo toda criança, Cesar Bergamini ficava ansioso às vésperas do fim do ano letivo — mas não para poder jogar bola na rua, como seus colegas de infância de Jundiaí, no interior de São Paulo. Nas férias, ele passava horas na fábrica de sorvete do pai, a Jundiá, ajudando a embalar picolés. “Eu achava o máximo ver aqueles sorvetes sendo feitos aos montes”, diz Bergamini. Hoje, aos 31 anos, ele é diretor comercial da empresa e tem ajudado o pai, Valdomiro Bergamini, de 59, a levar a marca a uma posição de destaque.

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Raquel Grisotto

Fundada em 1970, nos fundos de um armazém de secos e molhados, a empresa dos Bergamini passou por um período de crescimento intenso nos últimos quatro anos. Em 2009, o faturamento fechou em 62 milhões de reais — 181% mais que em 2006. Nesse período, a Jundiá conseguiu o que parece quase impossível para muitas pequenas e médias empresas — deixar de ser apenas uma marca local para disputar espaço com grandes empresas de seu mercado. Segundo dados da Associação Brasileira de Supermercados, a Jundiá foi a marca de picolés com maior saída no interior paulista em

2009. Em potes de 2 litros, foi a terceira mais vendida no país, atrás de Kibon e Nestlé. Como a Jundiá cresceu tanto? Com um modelo de negócios muito parecido com o das grandes concorrentes — o que significa fazer um lançamento atrás do outro e distribuí-los em larga escala —, mas com preços menores. “Quando comecei, sorvete era coisa de rico”, diz Valdomiro, fundador da empresa. “Era bastante claro que, se eu conseguisse fazer um sorvete bom a um preço acessível, a empresa não pararia mais de crescer.” Segundo Cesar, a Jundiá tem custos menores em relação às marcas fortes

A força da Jundiá Três aspectos que explicam o crescimento da empresa

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Preço

Produto

Os preços são menores que os das líderes, o que foi decisivo para tornar a marca conhecida entre os consumidores das classes populares que aumentaram seu poder aquisitivo Lançamentos de sorvetes são frequentes. Somente no ano passado, foram criados dez sabores novos. Alguns levam nomes de famosos personagens infantis, como os da Turma da Mônica

Valdomiro foi buscar na concorrência um distribuidor que conseguisse colocar os produtos da Jundiá em geladeiras vizinhas às das marcas famosas. “Ele trabalhava na Kibon e já conhecia os pontos de venda mais importantes no interior de São Paulo”, diz Valdomiro. “Com a distribuição mais eficiente, nossas vendas dispararam e tivemos de dobrar a produção.” Hoje, a Jundiá está presente em mais de 18 000 pontos no estado de São Paulo, ocupando as prateleiras dos supermercados de grandes centros e também as das padarias de bairro. Para se estabelecer nesses lugares, é

Manter o ritmo de crescimento da Jundiá daqui para a frente não será tarefa simples para Cesar e seu pai. As vendas da empresa estão concentradas no Sudeste. Expandir para outras regiões implica custos logísticos altos. “Levar sorvete para lugares distantes do centro produtor é um dos principais desafios das companhias menores em nosso setor”, diz Eduardo Weisberg, presidente da Associação Brasileira da Indústria do Sorvete. “São necessários caminhões com câmaras frigoríficas, que custam caro.” Agora, Cesar está liderando um plano de expansão por meio de franquias. “É uma for-

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FILIPE REDONDO/FOLHA IMAGEM

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Distribuição

Foi contratado um distribuidor que já trabalhava com grandes marcas para colocar os produtos da Jundiá ao lado de sorvetes da Nestlé e da Kibon em 18 000 pontos comerciais paulistas

Cesar Bergamini

As franquias vão permitir ampliar nossa atuação dividindo responsabilidades com outros empreendedores dos concorrentes sobretudo por direcionar boa parte das verbas de marketing para ações simples, mas que trazem bons resultados — como degustação nos pontos de venda. “A Jundiá se tornou conhecida com um vizinho recomendando o sorvete para o outro”, afirma Cesar. Durante mais de uma década, as vendas da Jundiá estiveram concentradas em sorveteiros ambulantes, que apregoavam o produto com gritos e buzinadas enquanto empurravam seu carrinho pelas ruas. Estava dando certo, mas para crescer de forma acelerada era preciso fazer mais. Em 1995,

preciso travar uma luta constante com as demais marcas, especialmente as grandes, que jogam novidades no mercado o tempo todo. “Meus maiores concorrentes trazem sorvetes novos a cada estação”, diz Valdomiro. “Tenho de fazer o mesmo ou o público enjoa.” No ano passado, a Jundiá lançou dez sabores — são 80 no total, incluindo um chamativo picolé azul-celeste com gosto de algodão-doce cuja embalagem traz personagens da Turma da Mônica. “Eu invento, mas também copio”, diz Valdomiro. “Meus funcionários estão orientados a me contar sempre que encontram um sabor diferente no mercado.”

ma de ampliar rapidamente nossa atuação no Brasil, mas compartilhando parte das responsabilidades com outros empreendedores”, diz. “O objetivo é chegar a 100 unidades até o final deste ano.” As sorveterias estarão localizadas sobretudo em bairros da periferia para que seja possível atingir a emergente classe C. O projeto conta com a participação do empresário João Carlos Semenzato, exproprietário da rede de ensino profissionalizante Microlins. Para suportar a expansão, uma nova fábrica deverá ser inaugurada em breve. “Vamos triplicar a produção de sorvetes até o final deste ano”, diz Cesar. Julho 2010 | EXAME PME | 37

Empresas Clientes

Bruno Vieira Feijó

sol nem nasceu no centro de distribuição da Keepers, em Santana de Parnaíba, cidade vizinha à capital paulista, mas 15 caminhões aguardam a abertura dos portões, marcada para 8 horas da manhã. Alguns vão desembarcar mercadorias que se juntarão a mais de 15 000 diferentes itens guardados ali. Outros vieram buscar produtos armazenados para levá-los a várias partes do Brasil. Nada do que vai e volta pertence à Keepers, que presta serviços de logística a grandes clientes, como o banco Itaú e a fabricante de equipamentos Pioneer. Além de transporte e armazenagem, o menu da Keepers inclui serviços mais complexos — caso da logístireversa, que ocorre quando algo é rejeitaca rever do pelo cliente. “Não somos mais apenas uma ggerenciadora de estoques e de transporte”, diz Antonio Almeida, de 64 anos, porte” fundador da Keepers, que a comanda ao lafund do ddo filho Renato, de 32 anos.

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Artigos de escritório, Art rádio e cabide: rád operações complexas ope

Com receitas de 22 milhões de reais em 2009, 10% mais que em 2008, a Keepers vem crescendo num setor disputado, em que atuam várias multinacionais, como a americana Ceva e a alemã DHL, além de grandes companhias brasileiras, como Braspress e Correios. Na maior parte de seus 14 anos, a Keepers cresceu servindo grandes clientes. Isso está mudando. “Até 2012, cerca de 40% das receitas virão de pequenas e médias empresas”, diz Almeida. Ele acredita que, ao contrário das grandes companhias, que geralmente já têm seus fornecedores logísticos definidos de longa data, as pequenas e médias empresas são mais receptivas a aceitar como parceiro uma operadora como a Keepers. “Muitos pequenos e médios negócios em crescimento hoje necessitam de serviços de logística”, afirma Marco Antonio Oliveira Neves, da consultoria Tigerlog. Almeida identificou clientes em potencial entre as pequenas e médias empresas de comércio eletrônico, por exemplo. “Elas não têm espaço p nem transporte adequados para expansão”, a expans s diz. O potencial desse mercado é imenso. Segundo estimativa da consultoria e-bit, atéé o final de 2010 o varejo online vai movimentar no Brasil 13,6 bilhões de reais movime e mais que em 2009. Há oportunidades — 30% m também m em outros setores com grande presença dee pequenos e médios negócios em expansão, expan n como cosméticos e revendas de eletroeletrônicos importados. eel Depositar as expectativas do crescimento em contratos com empresas menores traz alguns desafios para a Keepers. O principal é obter boas margens de lucro com clientes que proporcionam pouca escala quando comparados aos

FOTOS: ISTOCKPHOTO E DIVULGAÇÃO

A Keepers cresceu ao prestar serviços de logística a grandes empresas. O desaﬁo, daqui para a frente, é conquistar clientes menores que também precisem de ajuda com o leva e traz

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Trabalho de formiguinha

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GABRIEL RINALDI

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Antonio Almeida e seu ﬁlho Renato: oportunidades com comércio eletrônico

Abril 2010 | EXAME PME | 39

Empresas Clientes Novas fronteiras Alguns serviços que a Keepers fornece e os desaﬁos para vendê-los a pequenas e médias empresas

DESAFIO

Gestão de pedidos

A operadora administra toda a cadeia de estoque e abastecimento para o cliente, assumindo o relacionamento com seus fornecedores e com os clientes de seu cliente

Muitos empreendedores têm receio de perder o controle sobre seus estoques e de que a operadora não dê conta de resolver situações imprevistas, como entregas emergenciais

Fracionamento de carga

Separação de cargas com volumes muito grandes em pequenos embarques para atender a encomendas de revendas ou de distribuidores do cliente espalhados pelo país

Ter boa rentabilidade com baixos volumes. A Keepers está instalando novas prateleiras com gavetas menores para conseguir atender clientes pequenos a preços competitivos

Manuseio personalizado

Quando os produtos chegam de um jeito e precisam ser despachados de outro — divididos por kits, previamente testados ou com etiquetas específicas, por exemplo

A Keepers ainda estuda formas de manusear volumes adequados para as pequenas e médias empresas sem que a operação comprometa sua rentabilidade

Logística reversa

Quando o cliente do cliente devolve um produto, a operadora fica responsável por tudo — da coleta até a detecção do problema e a destinação final do material

A operação chega a custar 30 reais por mercadoria devolvida. É caro para a maioria das pequenas e médias empresas, que já costumam ter prejuízo ao fazer isso por conta própria

grandes. “Os operadores logísticos maiores não aceitam clientes que rendam faturamento menor que 10 000 reais por mês”, diz Felippi Perez, diretor contratado para gerar negócios com pequenos e médios clientes. “Nosso limite mensal é 2 000 reais.” De dois anos para cá, a parte do faturamento oriundo dos pequenos e médios clientes passou de 10% para 25%. Para recebê-los, a Keepers teve de se adaptar. As prateleiras do centro de distribuição foram reorganizadas em vários pequenos nichos, para acomodar quantidades menores de mercadoria. “A diferença de tamanho do cliente acarreta mudanças qualitativas na operação”, diz Renato Almeida. Uma coisa é trabalhar para a fabricante de motos Kasinski, para a qual a Keepers diariamente abastece lojas de assistência técnica com mais de 5 000 peças para os modelos da marca. Outra é ter um cliente como a loja virtual paulistana Baratomania, que hoje precisa que a Keepers entregue apenas um televisor de 40 | EXAME PME | Julho 2010

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O grande desaﬁo é manter boas margens de lucro com clientes menores, que proporcionam poucos ganhos de escala

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O QUE É

LCD no Nordeste e amanhã tem meia dúzia de pares de tênis para despachar para o Sul. Não é a primeira vez que a Keepers passa por um reposicionamento. A empresa foi fundada em 1996, quando muitos bancos terceirizavam seus departamentos de almoxarifado. Almeida, que trabalhava num banco, ouviu falar que o Itaú queria uma empresa que tomasse conta da distribuição diária do material de escritório. O trabalho consistia em receber grandes pacotes de post-it, canetas, pastas e envelopes, dividi-los em lotes menores e distribuir entre 2 000 agências. “Abri a Keepers e fechei esse contrato”, diz Almeida. Hoje, a Keepers faz trabalhos bastante especializados. Um deles é a movimentação de 170 000 cabides por dia numa grande loja de departamentos. O contrato livrou os atendentes da loja do inferno de lidar com a pilha que se formava ao longo do dia, com cabides enroscados uns nos outros — os funcionários da Keepers os encaminham diretamente para as confecções fornecedo-

ras. Outro serviço especial é feito para a Pioneer. A empresa solicitou à Keepers, que já levava rádios da marca às linhas de montagem, que os testasse antes. Uma cabine sonora foi construída só para isso. “Os rádios seguem um longo trajeto de Manaus até São Paulo”, diz Leandro Barbosa, subgerente de logística da Pioneer. “Incluímos essa inspeção para detectar eventuais defeitos.” A Keepers está num momento em que não pode parar de crescer. O mercado brasileiro de logística está em consolidação. Depois de uma onda de aquisições, quatro empresas da Grande São Paulo se uniram no ano passado para formar o grupo Trafti — uma das dez maiores operadoras logísticas do país, com faturamento em torno de 200 milhões de reais por ano. Alguns especialistas enxergam dois caminhos para que as operadoras logísticas nacionais de médio porte, como a Keepers, se mantenham independentes. “Uma possibilidade é a empresa permanecer pequena, mas se especializar ao extremo em algum nicho, como o de cargas hospitalares”, diz Adalberto Panzan, presidente da Associação Brasileira de Logística. “A outra é crescer rápido, ganhar escala e ter preços competitivos.” Foi esse o caminho escolhido pela Keepers.

Um passo difícil O vietnamita Thái Quang abriu uma rede de lojas para mostrar que a Goóc tinha virado moda. Agora, ele voltou atrás. Por quê? Christian Miguel

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Empresas Marcas

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Quang: movimentos que vão na contramão do mercado

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uem circulou recentemente por alguma da das principais rodovias paulista paulistas deve ter visto uma imagem gigante de Pelé em outdoors que não anunciavam nada relacionado a futebol. Desde o ano passado, o “rei” é o pprincipal garotoempresa paulistana propaganda da Goóc, emp feitos com borrade calçados e acessórios fe recicladas. Pelé também cha de pneu e lona reciclad apareceu pessoalmente em algumas feiras onde a marca foi exposta e concedeu entreimportância do convistas para ressaltar a impo do ex-josumo consciente. A contratação contra esforço de reconsgador é o ponto alto do es trução de imagem que o empreendedor começou há cinco vietnamita Thái Quang co marca anterior, a anos, quando perdeu a m judicial movida pela Yepp, numa disputa judic empresa carioca de moda infantil Yep. Na época, Quang não se deixou abalar. A partir de 2005, depois de tirar do mercado Yepp (que significa tudo o que levava o selo Ye idioma natal) e co“chinelo prático” em seu id meçar do zero a Goóc (que quer dizer “raiz”), série de reformulaQuang promoveu uma sé ções com o objetivo de eerguer uma marca forte que a antiga. O que fosse tão ou mais fort principal investimento foi a abertura de dez capitais. Ao juntar num lojas Goóc em várias capit produtos do portfólio, as só lugar todos os produto lojas mostravam que a pproposta ecológica passaria a ganhar ares de moda — algo que

A saga de Thái Quang Os principais momentos do empreendedor à frente da empresa

2004 Criação da marca Yepp, de sandálias, chinelos e acessórios feitos com lona e borracha de pneu recicladas

2005 Perda na Justiça dos direitos de utilização da marca Yepp para a fabricante carioca de roupas infantis Yep e criação do nome Goóc

2006 Abertura de dez lojas Goóc em diversas capitais do país

2010 Os acessórios perdem importância e apenas a loja de São Paulo continua funcionando

Quang acha que a rentabilidade dos acessórios nas lojas não que são os calçados que realmente dão dinheiro é tão alta e q

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acessórios de moda têm a capacidade de funcionar como chamariz e aumentar o valor médio das vendas. Em vários casos, podem proporcionar margens de lucro melhores em comparação a opções mais simples, como os chinelos, que são o carro-chefe da Goóc. “Não é à toa que grandes grifes investem pesado em acessórios”, diz o consultor Marcelo Cherto, especialista em varejo. Por tudo isso, chama a atenção a movimentação recente de Quang à frente da empresa. Nos últimos anos, a Goóc tem diminuído gradativamente o peso dos acessórios no faturamento. E, das dez lojas, apenas a de São Paulo continua aberta. “Fechar pontos de venda equivale a dizer ao cliente que seus negócios não vão muito bem”, afirma o consultor de marcas Maximiliano Bavaresco, da Sonne Branding. “Movimentos como esse vão na contramão da tendência natural, que é criar cada vez mais oportunidades de disseminação da marca.” Quais são as razões de Quang? Ninguém sabe exatamente. Procurado por EXAME PME, ele não quis se manifestar oficialmente. Para alguns que lhe perguntam, Quang comenta que a rentabilidade dos acessórios não é tão alta como se diz e que são as margens de lucro dos calçados que têm melhorado a cada ano — o que compensaria um pouco o fato de que o faturamento vem caindo (no ano passado, esse valor teria sido de 32 milhões de reais, 40%

Quang considerava importante para ajudar a Goóc a se expandir em canais fortes de venda conquistados pela Yepp, como as redes de varejo C&A e Renner e os catálogos da Avon. No processo de afirmação da marca Goóc, os acessórios tiveram grande importância. Produtos como bolsas, cintos e mochilas chamaram a atenção de uma clientela que não pode calçar as espartanas sandálias de pneu reciclado no dia a dia — o que fez a marca entrar em ambientes novos, como agências bancárias e escritórios. Além disso,

menos do que o registrado em 2006). Nem todos acreditam nessa resposta. “A Goóc não tem estatísticas claras de rentabilidade que permitam chegar a essa conclusão”, diz uma pessoa que conheceu bem o modelo de negócios da empresa. Uma explicação possível é que Quang simplesmente perdeu o interesse pelos acessórios. “Decisões dessa natureza são típicas de empreendedores com capacidade de desenvolver produtos e aperfeiçoá-los, como é o caso de Quang, mas que não gostam muito de se preocupar com a administração de um canal de venda próprio”, afirma Cherto. Aos 53 anos, Quang tem uma história de vida incomum. No fim da década de 70,

aos 21 anos, ele fugiu da guerra no Vietnã contra os Estados Unidos e chegou ao Brasil depois de ser resgatado por um barco na costa do país. Sem saber quase nada de português, idioma que fala com muita dificuldade até hoje, ele fixou residência na cidade de São Paulo e passou a ganhar a vida fazendo chinelos de pneus velhos, que deram origem à Yepp, que virou a Goóc. Quang se orgulha desse passado de superação, sobre o qual costuma contar em palestras motivacionais para executivos de grandes empresas, como a Petrobras. É uma vida inteira vencendo desafios. Que não se duvide, portanto, de sua capacidade de vencer mais um — fazer a Goóc voltar a crescer. Julho 2010 | EXAME PME | 43

Empresas Especialização

Mundinho cor-de-rosa

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Um pezinho atrás do outro 150(1)

NA LATA

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m pelo menos duas tardes por ano, um grupo de dez meninas com idade entre 2 e 8 anos deixa as bonecas de lado para brincar de Evolução das gente grande na loja da Pampili, empresa receitas da Pampili de calçados de Birigui, no interior de São (em milhões de reais) Paulo. Com dinheirinho de mentira no bolso e disposição para as compras, elas 120 olham e experimentam novidades das coleções da marca, que dá nome a uma linha de calçados e acessórios exclusiva para meninas. “O chá da tarde entre amiguinhas da Pampili já se tornou tradicional em Birigui”, 74 diz Maria Aparecida Colli, de 50 anos, sócia da empresa. “É uma ótima forma de manter contato com nosso público e saber quais modelos agradam mais.” 36 No ano passado, a Pampili obteve um faturamento de 120 milhões de reais, 60% mais do que em 2004. Naquele ano, a família Colli, que controla a empresa, tomou 2000 2004 2009 uma decisão importantíssima para o crescimento — deixar a linha de garotos de lado e se concentrar apenas nos calçados para meninas. Produção A empresa se São muitas as pequenas e de calçados especializa em médias empresas que se dedicam infantis calçados infantis a nichos de mercado. A Pampili é em geral femininos um exemplo que vai além disso — ao passar de fabricante de sapatos infantis a fabricante de sa-

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A fabricante de calçados Pampili cresce ao concentrar seus negócios no nicho do nicho — vender apenas para meninas Carolina França

Mais cedo ou quando o atual patos infantis para meninas, a marca cresceu se dedicando ao nicho do nicho. A decisão foi tomada num momento em que os donos da Pampili achavam que, para crescer mais depressa, era preciso se diferenciar num mercado que estava ficando cada vez 2010 mais disputado com a entrada de marcas novas. “Sentíamos necessidade de especializar a marca num pedaço específico do setor”, diz Maria ApaAbertura de lojas recida. “Foi quando notamos e lançamento que as mães das meninas comde acessórios pram até 40% mais modelos para meninas para suas filhas do que para os meninos e que não havia muitas marcas exclusivas para elas.”

(1) Previsão Fonte: empresa

mais tarde, uma pergunta importante terá de ser respondida: até mercado da Pampili terá novas oportunidades a ser exploradas?

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Maria Aparecida Colli, com o ﬁlho Diego e uma cliente: “Não havia muitas marcas só para meninas”

De acordo com Diego Colli, de 23 anos, filho de Maria Aparecida e responsável por quatro lojas exclusivas da marca, a opção pelo público infantil fez bem para a identidade da Pampili. “As ações de marketing puderam ser direcionadas para um público mais preciso”, diz ele. Numa recente promoção, por exemplo, foi montado num shopping um estande com tendas cor-de-rosa em que moças vestidas de fada contavam histórias e distribuíam livros infantis às garotas que circulavam pelos corredores com os pais. Além disso, o público de bom poder aquisitivo que a Pampili atende não tem dó de gastar até o dobro da média do mercado por um par de sapatinhos enfeitados com

lacinhos, coraçõezinhos e saltinhos com perfume — atitude que poderia não ser tão generosa para com os meninos. Na condição de negócio que pretende atender ao nicho do nicho, a Pampili tem desafios para manter o ritmo de crescimento. Mais cedo ou mais tarde, uma pergunta terá de ser respondida: até quando esse mercado terá novas oportunidades a ser exploradas? “A Pampili precisa inovar constantemente num mercado muito específico”, diz Nori Lúcio Jr., da BrandMe, consultoria especializada em pequenas e médias empresas. “Logo será preciso procurar novas frentes de crescimento, mesmo que seja para atuar com o mesmo foco de hoje.”

Uma possibilidade concreta de expansão está na rede de lojas exclusivas da marca, que começou a ser formada em 2009. “Até o final deste ano vamos inaugurar mais duas unidades”, diz Colli. As lojas têm sido importantes para a empresa da família avançar em outro mercado que vem se revelando bastante promissor — o de acessórios que combinam com a linha de calçados, como tiaras, bolsas, pijamas e fantasias. Atualmente, os acessórios representam 25% do faturamento das lojas próprias — o único canal por onde são distribuídos, por enquanto. “A aceitação está ótima, bem acima do esperado”, diz Colli. “O próximo passo é colocá-los nos 12 000 pontos de venda onde os sapatos já estão.” Julho 2010 | EXAME PME | 45

Empresas Expansão

empre que viaja ao exterior, o carioca Marcio Peres, de 49 anos, vasculha as prateleiras dos supermercados nos países por onde passa em busca de novas guloseimas. No início de junho, ele mantinha em seu escritório uma mesa repleta de biscoitos e barrinhas de cereais de diferentes tipos e marcas, trazidos dos Estados Unidos, de onde acabara de voltar. “Uso tudo o que encontro mundo afora como fonte de inspiração para desenvolver novos produtos”, diz ele. Peres é dono da Dauper, fabricante de alimentos de Gramado, na Serra Gaúcha. Seu principal negócio é produzir cookies — aqueles biscoitos encorpados que podem levar gotas de chocolate, castanhas, cereais ou passas — com a marca de grandes companhias, como Nestlé, Quaker, Cacau Show e Taeq, do Pão de Açúcar. A Dauper também produz biscoito moído e misturas de cereais, usados por empresas como Hershey’s e Garoto, nos chocolates, e Kibon, nos sorvetes. Na Dauper, o momento é de expansão. Nos últimos dois anos, as receitas dobraram, chegando a 15,9 milhões de reais em 2009. O aumento na demanda levou Peres a tirar do papel os planos de uma segunda fábrica, que

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Como a fabricante de cookies gaúcha Dauper voltou a crescer após perder o McDonald’s como cliente de uma hora para a outra Arlete Lorini

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Trauma superado S

começa a ser construída até o fim do ano na cidade de Canela, também na Serra Gaúcha — a obra vai consumir investimentos de 11 milhões de reais. “A empresa vai crescer 50% neste ano e precisamos aumentar a capacidade de produção se quisermos manter o ritmo nos anos seguintes”, diz Peres. Com o crescimento recente, Peres espera ter superado definitivamente um dos momentos mais delicados na trajetória da empresa, com a perda de seu principal cliente, em 2004. Na época, 40% das receitas da Dauper vinham dos negócios com a rede brasileira do McDonald’s. Por mais de dez anos, a empresa fora a principal fornecedora dos cookies vendidos nas lanchonetes da rede. Nesse período, boa parte do desempenho da Dauper esteve muito atrelada aos negócios com o McDonald’s. “As lanchonetes do McDonald’s se expandiam e a Dauper também. Era fácil dobrar as receitas a cada

Marcio Peres

Eu mal sabia fritar um ovo e cozinhar arroz, mas pensei que seria fácil aprender a fazer cookies com os livros de receita

Vida melhor Números da Dauper após o McDonald’s encerrar os pedidos Receitas

15,9

(em milhões de reais)

2,9

2,1

6,6

Produção (em toneladas)

476

1145

1495

367

Funcionários 31

2003

2005

103 47 2007

2009

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TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

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ano”, afirma Peres. “Quando fui avisado do encerramento do contrato, senti como se o chão tivesse sumido debaixo de meus pés.” A queda abrupta no faturamento foi um duro golpe para a Dauper. Com a linha de produção ociosa, foi preciso demitir funcionários, reduzir estoques e cortar custos para conter os prejuízos. “Era urgente recompor pelo menos parte das receitas perdidas”, diz Peres. Por isso, ele bateu à porta de outras grandes empresas em busca de novos negócios. “Consegui fechar muitos contratos com outras marcas de alimentos que precisavam de ingredientes usados nos cookies que fazíamos, como biscoito moído e granola.” As medidas tomadas nos primeiros meses depois do fim dos negócios com o McDonald’s foram importantes para reequilibrar as contas da Dauper. Mas ainda faltava algo para retomar o crescimento. “Era preciso aumentar a venda de produtos prontos, que são mais rentáveis do que os ingredientes, cujo valor é mais baixo”, diz Peres. Há dois anos, ele encontrou o paulista Raul Matos, que já havia trabalhado em fornecedores de grandes empresas de alimentos e na época prestava consultoria para o desenvolvimento de marcas próprias de redes de varejo como Walmart e Pão de Açúcar.

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Fonte: empresa

Empresas

Expansão

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Matos recebeu uma pequena participação na sociedade, assumiu o comando de um escritório comercial em São Paulo e começou a desenvolver novos produtos. Desde então, passou a vigorar uma estratégia comercial mais ativa. “Hoje procuramos potenciais clientes para propor o desenvolvimento de algo que eles ainda não façam”, diz Matos. Surgiu a ideia de produzir cookies com aveia para a Quaker e de uma versão dietética para a fabricante de adoçantes Finn. “Fechamos negócios com os dois clientes”, diz. O renascimento da Dauper lembra muito o que aconteceu com a fabricante de chocolates Cacau Show, do empreendedor paulista Alexandre Costa. No final dos anos 90, metade do faturamento da empresa vinha de um único cliente — o Mappin, que pouco depois entrou em processo de falência. Costa precisou reinventar o negócio para não ser arrastado para o buraco junto com seu principal canal de vendas. Assim surgiram as primeiras lojas da Cacau Show, embrião da rede de franquias que, nos planos de Costa, deve chegar a 1 000 pontos até o final de 2010. Em comum, as duas empresas não só cresceram como estão hoje numa situação mais competitiva do que na época em que dependiam de um grande cliente. “Passamos a crescer muito mais depois da crise”, diz Peres.

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HEUDES REGIS

Alexandre Costa, da Cacau Show: a perda do principal cliente o fez reinventar a empresa

Deixar que uma pequena ou média empresa se torne excessivamente dependente é um pecado comum entre empreendedores que vendem para grandes companhias. No caso de Peres, os motivos que o levaram a atrelar boa parte das receitas de sua empresa aos negócios com o McDonald’s têm a ver com a própria história da Dauper. No final dos anos 80, Peres passou uma temporada nos Estados Unidos, estudando inglês. Lá, ele se apaixonou pelos cookies, que os americanos costumam comer a toda hora, e viu que o biscoito estava até no cardápio do McDonald’s. “Na época, os cookies não faziam parte do cardápio brasileiro da rede”, diz Peres. De volta ao Brasil, resolveu se radicar na Serra Gaúcha, onde seus pais moravam, e pensou em abrir uma pequena fábrica de cookies. “Eu mal sabia fritar um ovo e cozinhar arroz”, diz ele. “Mas eu havia trazido vários livros de receita dos Estados Unidos e achei que seria fácil aprender.” Depois de aterrorizar os parentes com fornadas de cookies queimados e intragáveis, ele decidiu voltar aos Estados Unidos e fazer um curso de panificação. Cinco meses depois, Peres retornou ao Brasil, tomou dinheiro emprestado dos pais e abriu a empresa num imóvel pertencente à família. No começo, seus primeiros clientes foram pequenos comerciantes da

Serra Gaúcha. Dois anos depois de abrir a empresa, Peres decidiu procurar o McDonald’s e propor negócio, fechado após nove meses de testes e viagens à sede da rede, em Chicago. “Por causa de tudo que o McDonald’s representou para a Dauper, perdê-lo foi um trauma, felizmente já superado”, diz ele. Peres agora se prepara para inaugurar uma nova etapa nos negócios com o lançamento de produtos com sua própria marca. Cookies e barras de granola Dauper estão começando a ser vendidos por redes de varejo como Pão de Açúcar, Mundo Verde e Lojas Americanas. Para evitar conflitos com as marcas que hoje terceirizam a produção com a Dauper, Peres montou uma equipe comercial dedicada exclusivamente aos produtos com sua marca. “Acredito que separar a operação será o suficiente para evitar problemas com os clientes atuais”, diz ele. Ao lançar produtos com a marca Dauper, Peres espera afastar o risco de novamente concentrar boa parte das receitas em poucos compradores — ele ficou preocupado, no fim de 2009, ao constatar que dez clientes foram responsáveis por 95% do faturamento da empresa. “Até o fim do ano, os produtos com a marca Dauper devem representar 10% de nossas vendas”, diz ele. “Não quero cometer os mesmos erros do passado.”

Mundo Fast food

Sabor secreto O americano Adam Fleischman trouxe algo diferente para um mercado em que parecia não haver mais o que inovar — o de hambúrguer Claudia Maximino

Achava os outros lanches horríveis. Abri um restaurante para fazer do meu jeito aminoácido glutamato monossódico, o mesmo composto do tempero ajinomoto. A palavra tem origem japonesa e significa “delicioso”. “Já existiam restaurantes especializados em alimentos com esse sabor, mas nenhum preparava hambúrgueres”, disse Fleischman a EXAME PME. “Como eu achava os outros lanches horríveis, decidi abrir um restaurante para fazer do jeito que eu gosto.” Nos dias mais movimentados, os clientes chegam a esperar até 1 hora na fila para saborear um hambúrguer umami em uma das

Quanto é a diferença Comparação entre uma refeição no Umami Burger e no McDonald’s

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FOTO: DIVULGAÇÃO

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Adam Fleischman

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urante décadas, quase nada mudou na receita de hambúrguer — uma massa de carne moída e grelhada, servida com pão e às vezes acompanhada de molho, queijo, alface e tomate. No início de 2009, o americano Adam Fleischman decidiu trazer alguma inovação a esse sanduíche manjado. Ele abriu em Los Angeles, na Califórnia, o primeiro restaurante especializado em hambúrguer com sabor umami, que é como os especialistas em gastronomia definem o que não é doce, amargo, azedo nem salgado — é umami. A primeira loja da rede Umami Burger foi aberta em janeiro de 2009. No final daquele ano, havia faturado 2 milhões de dólares. Fleischman já abriu outras três unidades na Califórnia. O sabor umami é derivado do

McDonald’s(2)

Umami Burger VALORES EM DÓLARES

SoCal Burger

Com alface, tomate seco, queijo e cebola(1)

Coca-Cola mexicana 355 ml Batata frita 150 g

9,0 3,6 3,0 1,0 3,5 1,9

15,5

TOTAL

Big Mac

Com alface, queijo, cebola e picles

Coca-Cola 473 ml Batata frita 170 g

6,5

(1) Sanduíche mais barato do cardápio (2) Preços para o estado da Flórida, em junho/2010 Fonte: empresas

quatro lojas de Fleischman. Empolgado com o desempenho da rede, ele tem planos de expansão. “Quero abrir restaurantes Umami Burger em outros estados americanos e até em outros países”, diz ele. Antes de fundar o Umami Burger, Fleischman já tinha experiência como empreendedor. Jornalista e crítico de vinhos, ele foi dono de duas enotecas em Los Angeles, vendidas antes da abertura das lanchonetes. A capacidade de perceber sabores diferentes, aprimorada pela experiência com os vinhos, levou-o a pesquisar o universo umami depois de provar pratos com esse sabor em restaurantes europeus. O cardápio tem dez opções de hambúrguer — entre elas o de carne de porco, de cordeiro, de moluscos e de vegetais, acompanhados de cogumelos e outros ingredientes para realçar o sabor umami. Os sanduíches são servidos com batatas fritas cortadas à mão, cebolas empanadas no estilo tempura, berinjela frita ou ketchup e picles feitos no local. A Coca-Cola é importada do México, onde é produzida com açúcar de cana — nos Estados Unidos, o refrigerante é adoçado com frutose, cujo sabor, segundo os entendidos, não casa bem com o umami. Julho 2010 | EXAME PME | 49

Mundo Consumo

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O americano Corbin Church encontrou no sistema porta a porta a alternativa ideal para a Miche Bag crescer nos Estados Unidos pós-crise Gabriel Ferreira

m outubro de 2009, no auge da crise econômica que explodira quase um ano antes, mais de 8 milhões de americanos ficaram sem trabalho, e o desemprego atingiu seu maior nível em 26 anos. Foi nesse período extremamente delicado que o americano Corbin Church mudou radicalmente a estratégia comercial de sua empresa, a Miche Bag. Desde sua fundação, em 2007, as bolsas da marca eram vendidas apenas em shoppings de grandes cidades, como Salt Lake City, Seattle e Las Vegas. No final de 2008, Church aderiu ao sistema de vendas diretas, adotado por empresas como Avon e Tupperware. Deu certo. A Miche Bag terminou 2009 com um faturamento de mais de 25 milhões de dólares — o triplo do ano anterior. “Foi um crescimento excelente, sobretudo numa época de recessão”, afirmou Church a EXAME PME. Do total das receitas, 80% vieram das vendas porta a porta. Pode-se atribuir o crescimento recente da Miche Bag a uma das vantagens competitivas das pequenas e médias empresas sobre as grandes — a maior agilidade para mudar o curso do navio. Como muitos outros empreendedores, Church também esta-

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Avon das bolsas

EVELSON DE FREITAS/AE

Miche Bag chama Por que as vendas autônomas estão dando tão certo na empresa

Demonstração As bolsas da Miche Bag vêm com revestimentos intercambiáveis, cujo manuseio deve ser explicado para que as clientes entendam como funcionam

Mão de obra

va preocupado com a queda do movimento nas lojas desde que a economia americana esfriou. Numa pesquisa do Conselho Internacional de Shopping Centers de outubro do ano passado, 49% dos consumidores americanos afirmaram frequentar shoppings com menos assiduidade do que antes da crise. Era preciso encontrar outro jeito de chegar a eles, e rápido. Foi o que Church

de 25 a 45 dólares, dependendo do tamanho e do material de que é feita. A ideia de ter vários produtos em um agrada — desde que as consumidoras entendam como se faz. “Nos quiosques dos shoppings, os atendentes que vendiam mais eram os que se esforçavam para explicar o funcionamento dos ímãs”, diz Church. “Quando a bolsa é demonstrada, ela se vende por si só.”

Proximidade Consumidores que diminuíram a frequência de visita a lojas podem ser abordados por pessoas de seu círculo de relacionamento, como vizinhos e colegas de trabalho

A maioria das 4 000 pessoas que vendem as bolsas da Miche Bag nos Estados Unidos é formada por mulheres que perderam seus empregos ou sofreram duramente os efeitos da recessão

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B Bolsas Miche Bag e venda de cosméticos no Brasil: sistema adequado

Depois da crise, muitas mulheres precisaram reforçar a renda familiar, o que atraiu 4 000 pessoas dispostas a trabalhar para vender os produtos da empresa

fez ao colocar um exército de vendedoras nas ruas praticamente da noite para o dia. Ele teve a crise a seu favor — das 4 000 pessoas que representam a Miche Bag, a maioria é formada por mulheres que perderam o emprego ou cujas famílias sofreram duramente os efeitos da recessão. “Oferecemos uma boa opção para quem precisa complementar a renda”, afirma Church. As bolsas Miche Bag se encaixaram perfeitamente no sistema de vendas diretas. Os modelos mais procurados podem ter a aparência totalmente transformada por capas, vendidas separadamente, que se ajustam com ímãs na parte externa. Feitas na China, as bolsas custam de 35 a 40 dólares. Cada capa sai

O acessório nasceu de uma ideia de Michelle Romero, secretária de um consultório dentário de Salt Lake City, que achava trabalhoso demais transportar o conteúdo de uma bolsa para a outra só para mudar o figurino. Michelle tinha 24 anos quando idealizou um modelo com capas mutantes e batizou-o com seu apelido de infância, Miche. Sem disposição para tocar o negócio, a moça preferiu entregar a invenção a Church e seu sócio Chris Seegmiller, empresário com experiência em importação e exportação, para que criassem e administrassem a empresa. Hoje, a Miche Bag exporta para 34 países, como Japão, Itália, México e Chile. O Brasil deve entrar na lista em breve. O empre-

sário americano Mark Neeleman (irmão de David Neeleman, fundador da companhia aérea Azul) tornou-se sócio dos franqueadores da marca na América Latina para trazê-la ainda neste ano. “No Brasil, contaremos com outros canais além das vendas diretas”, disse ele a EXAME PME. O ambiente é favorável. Dados da Associação Brasileira de Empresas de Vendas Diretas apontam que, em 2009, esse mercado movimentou quase 22 bilhões de reais no país, 18,4% mais que em 2008. O montante vem da comercialização de mais de 1,7 bilhão de itens por 2,3 milhões de pessoas, o que faz do Brasil o terceiro maior mercado de vendas diretas do mundo, atrás apenas de Estados Unidos e Japão. Julho 2010 | EXAME PME | 51

Eu consegui Marco Aurélio Raymundo dono da Mormaii

Nos anos 80, o médico Marco Aurélio Raymundo costurou uma roupa especial para poder surfar no inverno. Foi o início da Mormaii, que deve faturar mais de 300 milhões de reais neste ano

Enfrentei essa aventura com

que queria ajudar as pessoas. Depois de formado, eu poderia ficar em Porto Alegre, cidade onde nasci e era bem relacionado, mas decidi partir para um lugar em que as pessoas realmente precisassem de um médico. A minha escolha foi Garopaba, em Santa Catarina. Era uma vila de pescadores muito pobre e sem assistência de saúde naqueles meados da década de 70. Fui o primeiro médico a viver lá.

minha primeira mulher, Maira, e meu filho Flavius, que não tinha ainda 1 ano de idade. Nos dois primeiros anos, trabalhei voluntariamente, sem receber nenhuma remuneração em dinheiro. Vivíamos de escambo. As pessoas que eu atendia eram muito carinhosas e nos davam pão, farinha, peixes e ovos. Não passamos fome e jamais nos sentimos sós. Foi um período de grande aprendizado sobre a vida em comunidade.

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Escolhi estudar medicina por-

Eu tinha sido hippie e aquilo tu-

do estava em sintonia plena com meus ideais. Não havia luz elétrica e meu único lazer era o surfe, que na adolescência eu costumava praticar no balneário gaúcho de Torres — mas apenas durante o verão. No sul do Brasil, ninguém pensava em surfar no inverno, quando as águas ficam muito frias. Logo percebi que, em Garopaba,

as ondas do inverno eram melhores que as do verão. Comecei, então, a pensar em fazer uma roupa que me protegesse do frio para poder surfar também no inverno. A tal roupa não existia no mercado nacional. Com a política protecionista do governo militar, alguns produtos importados não eram vendidos no país. As experiências do passado sem-

pre nos ajudam. Ao me deparar com o desafio de criar uma roupa para surfar no frio, lembrei de um equipamento que eu havia usado quando

EDUARDO LYRA

os 60 anos, Marco Aurélio Raymundo, conhecido desde pequeno pelo apelido Morongo, faz questão de continuar pegando onda para testar pessoalmente muitos dos novos produtos da Mormaii — empresa que ele criou em Garopaba, no litoral de Santa Catarina, há mais de três décadas para fabricar roupas de neoprene usadas por quem surfa no frio. Neste ano, o faturamento deve passar dos 300 milhões de reais — mas sem estresse. “Na Mormaii não tem essa noia de números”, diz Morongo. “Lucro é importante, claro, mas em primeiro lugar estará sempre a satisfação de quem trabalha aqui.” Morongo conversou com EXAME PME dias antes de partir para Sumatra, na Indonésia, para um encontro com a filha Mailyn, que está fazendo uma viagem de circunavegação do globo. A outra filha, Tainah, se formou em moda. E Flavius, o mais velho, é músico e vive em um templo budista. “São uns bichos malucos”, diz ele.

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O empreendedor impermanente

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Raymundo: “Sou o dono, mas não mando”

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Eu consegui Marco Aurélio Raymundo fui instrutor de mergulho na península Valdez, na Patagônia argentina. A roupa em si era muito dura — tinha 1 centímetro de espessura. Mas a gola era feita de um material bem mais maleável. Peguei minha Brasília e percorri mais de 4 500 quilômetros de Garopaba até o sul da Argentina só para descobrir de que material era feita aquela gola. Voltei com uma amostra, um “regalito” dos meus amigos de lá. Era neoprene, um produto fabricado por uma empresa americana para ser usado como isolamento térmico de canos de água.

OS NÚMEROS DA

MORMAII FATURAMENTO (em milhões de reais)

02_CAD 22:49 07/07/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 54 - 15/07/10 EXAME

Tive de encontrar uma forma

de produzir as roupas em série, pois não estava mais dando conta de fabricá-las artesanalmente — mesmo porque seguia firme com minhas atividades de médico. Soube de uma empresa em Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul, que fabricava máquinas para fazer tapetes de couro de ovelha e pensei que talvez fosse possível adaptá-las para a costura do neoprene. Fui até lá e, com todo o apoio do pessoal da fábrica, passamos um bom tempo trabalhando para adaptar a máquina. E então consegui ter minha primeira máquina que costurava neoprene. Comprei várias outras do mesmo fornecedor. Uma dessas máquinas está em funcionamento até hoje. Precisei montar uma equipe.

Os três primeiros funcionários eram meus pacientes de hanseníase. Eu sabia que eles não iriam conseguir Com reportagem de Maurício Oliveira

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Com o mundo do surfe crescendo

muito na década de 80, chegou o inevitável momento em que seria preciso escolher entre a medicina e a Mormaii. Decidi ficar com a empresa, pois vislumbrava a oportunidade de fazer muito mais pela comunidade do que como médico. Passei a exercitar meu lado humanista. Criamos um ambiente de harmonia e bons relacionamentos. Hoje, são mais de 200 funcionários diretos e outro tanto em empresas-satélite. Temos dezenas de produtos licenciados com a marca Mormaii, entre roupas, calçados, relógios, bicicletas e instrumentos musicais.

265,3 227,5 192,8 157,4

Tão logo terminei a primeira

roupa, um amigo da cidade vizinha de Imbituba pediu para fazer uma igual para ele. Depois outro amigo pediu a mesma coisa, e outro, e outro... Até que o filho do dono de uma loja de Itajaí me convenceu a fazer dez roupas para colocar à venda lá. Relutei um pouco — seria muito trabalho! —, mas aceitei a tarefa. Menos de um mês depois de entregar a encomenda, o rapaz voltou contando que o estoque havia acabado e pediu mais 50 roupas.

300(1)

me da Maira. O “i” dobrado no final era uma referência ao Hawaii, o grande templo do surfe. Mais tarde eu me casei pela segunda vez — com a Marisa, minha mulher até hoje — e nem precisei mudar o nome da empresa.

135,0 114,1

Nunca cheguei a fazer curso de 2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

SEDE

outro emprego. Foi quando percebi que, mais do que montar um negócio, eu poderia ajudar a encontrar uma solução para os problemas sociais e econômicos da cidade. Quando cheguei a Garopaba, as pessoas nem sequer usavam banheiro. Tive de ensinar princípios básicos de higiene pessoal para a população e para a equipe que eu estava formando. Montar um negócio não é fácil.

Nada cai do céu. Ninguém que assume esse desafio escapa de trabalhar muito. Nos primeiros tempos, eu e minha equipe de sete pessoas chegávamos a ficar dois, três dias praticamente sem dormir para dar conta das encomendas. No momento de batizar a empresa,

criamos uma palavra que unia as primeiras letras do meu apelido, Morongo (eu tinha muitas sardas na infância e diziam que eu parecia um morango), às primeiras letras do no-

Garopaba, SC EXPORTAÇÕES

86 países

administração de empresas ou MBA. Fiz parapsicologia, neurolinguística, estudei psiquiatria... Tudo isso me ajudou muito mais do que ficar analisando números e metas. Administrar uma empresa nada mais é do que administrar pessoas. Se você conhece as pessoas, não tem dificuldade para administrar uma empresa. Simples assim.

LOJAS

30 (1) Previsão Fonte: empresa

Não estou preocupado em

“perpetuar” a empresa. Não criei conselho de administração, não trouxe executivos “do mercado” para Garopaba. Meu filho, que é budista, já me falou sobre a lei da impermanência. Nada é eterno. Nem mesmo nosso planeta, nem o sol — que dirá uma empresa? Nossa obrigação é fazer bem-feito enquanto for. E com qualidade de vida para quem trabalha aqui. Queremos distância do estresse e não usamos a palavra “chefe”. Sou o dono, mas não mando. Nem a chave do cofre eu tenho. A empresa se autogere. Na Mormaii, a hierarquia é muito mais conquistada do que imposta — e todo mundo se sente verdadeiramente dono do negócio.

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Especial Agronegócio

Um terreno fértil

A necessidade de saciar um mundo cada vez mais faminto de comida e biocombustíveis abre espaço para pequenas e médias empresas que podem aumentar a produtividade no campo Gladinston Silvestrini Ilustrações

Marcelo Calenda

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Sistemas para gestão de plantio e manejo de lavouras

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ARVUS Florianópolis, SC Receitas 1,5 milhão de reais(1) (2)

—

O que faz Aumenta a produção

GABRIEL RINALDI

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Gustavo Raposo

de eucalipto em 25% ao garantir que o volume correto de fertilizantes e defensivos seja aplicado na plantação — Principais clientes

Fabricantes de papel e celulose (1) Em 2009 (2) Estimativa

EXAME

engenheiro agrônomo Leonardo Cândido, de 33 anos, procura nos céus por informações pa-

ra compreender melhor o que pode interferir na produtividade das lavouras dos clientes de sua empresa, a Unigeo. A cada safra, Cândido recebe dezenas de fotos tiradas a quase 800 quilômetros de altitude por satélites que orbitam o planeta. As imagens, recebidas na sede da Unigeo, em Nova Mutum, município na região central de Mato Grosso, mostram com detalhes mais de 250 000 hectares de terra que pertencem a seus clientes, todos grandes fazendeiros. Cândido utiliza as fotos para mensurar o crescimento de plantações de soja, milho e outros grãos em cada pedaço de chão que pode ser visto do espaço. Os dados são comparados com análises de amostras de solo coletadas no campo pelos técnicos da Unigeo. “Desse modo, conseguimos mapear as áreas menos produtivas e descobrir se as plantas não crescem por falta de fertilizantes, por falhas nas máquinas ou por algum outro motivo”, diz Cândido. No ano passado, a Unigeo obteve receitas de 4,1 milhões de reais prestando serviços a grandes produtores rurais dos estados de Mato Grosso e Goiás e da região oeste da Bahia — quase o triplo em relação ao faturamento de 2008. Como Cândido, uma nova geração de empreendedores está conseguindo aproveitar as oportunidades para fazer seus negócios prosperarem na cadeia do agronegócio ao buscar respostas para uma das principais questões deste século — como aumentar a produtividade das lavouras num mundo cada vez mais faminto de comida e biocombustíveis? O temor de que um dia não seja mais possível extrair da terra tudo que é preciso para a sobrevivência é recorrente na história do homem. Essa possibilidade se tornou mais presente no imaginário coletivo desde que o pensador britânico Thomas Malthus cunhou, no final do século 18, uma frase que o tornou célebre: “A capacidade da população de se reproduzir é maior que a da terra de gerar subsistência para o homem”, escreveu ele no ensaio Sobre o Princípio da População, publicado em 1798. Mais de dois séculos de avanços tecnológicos pareciam ter afastado, da humanidade, o pesadelo malthusiano. Mas, recentemente, uma conjunção de fatores voltou a trazer as preocupações com a agricultura e com a produção de alimentos para o centro da agenda internacional: • O mundo está ﬁcando mais populoso e mais rico. Projeções da Organização das Nações Unidas estimam que, em 2020, o planeta terá quase 8 bilhões de bocas para alimentar. Até lá, a renda per capita de toda essa gente deve crescer 26%, aumentando a demanda de comida, sobretudo nos países emergentes.

Com reportagem de Daniele Pechi e Lívia Andrade

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Cléber Manzoni ENALTA São Carlos, SP Automação de máquinas agrícolas Receitas 4,6 milhões de reais(1)

— O que faz Aumenta a

FABIANO ACCORSI

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Especial Agronegócio

produtividade em até 50% com sistemas que monitoram as máquinas na lavoura e apontam problemas que podem comprometer a colheita — Principais clientes

Usinas de açúcar e álcool (1) Em 2009

Mais bocas e bolsos As projeções para o crescimento da população mundial... (em bilhões de pessoas)

6,9

7,4

7,9

2010

2015

2020

...para o aumento da renda per capita... (em dólares)

2010

9 055

2015

2020

...e para a expansão no consumo de comida (em trilhões de toneladas)(1)

3,5

3,9

4,1

2010

2015

2020

Conclusão Na próxima década, a população mundial e seu poder aquisitivo devem aumentar, o que fará crescer o consumo de alimentos

As oportunidades

Deverá haver mais espaço para que pequenas e médias empresas aumentem a produtividade das lavouras e desenvolvam sistemas para reduzir custos com transporte, beneﬁciamento e distribuição de alimentos (1) Inclui cereais, oleaginosas, carnes, laticínios e açúcar Fontes: ONU, ERS/USDA e FAO/OCDE

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Especial Agronegócio

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Antonio Carlos de Gissi KIMBERLIT Olímpia, SP

Insumos para fertilizantes

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Receitas 22 milhões de reais(1)

—

O que faz Dobra o

EXAME - EXPME - 60 - 15/07/10

aproveitamento dos nutrientes ao revesti-los com um material que não deixa que eles se percam no solo com a ação do tempo e da chuva — Principais clientes

Fabricantes regionais de fertilizantes

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DIVULGAÇÃO

(1) Em 2009

60 | EXAME PME | Outubro • Novembro 2009

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• A participação do agronegócio na produção de energia vai crescer. Nos próximos dez anos, a fabricação

tras feitas em blocos de 50 hectares, o correspondente a quase 50 campos de futebol. “Havia pouca precisão, dado o tamanho da de etanol e biodiesel deverá ocupar uma área, para decidir algo tão importante para a área 76% maior do que hoje, segundo previ- produtividade da lavoura”, diz. “Uma parte são da Agência Internacional de Energia — acabava recebendo mais fertilizante do que o o que pode provocar uma competição pelo necessário, enquanto em outra as plantas souso da terra entre os produtores de biocom- friam com a falta de nutrientes.” Cândido teve a ideia de tornar a adubabustíveis e os de alimentos. ção mais precisa, dividindo a terra em áreas • Os ganhos de produtividade no 25 vezes menores, e comparando as necessicampo estão em queda. Na segunda metade do século passado, o uso intensivo dades de nutrientes em cada um desses blode fertilizantes, herbicidas e pesticidas fez o cos. Ele trocou Goiânia por Nova Mutum, rendimento crescer, em média, 2% ao ano que fica numa região de Mato Grosso onde o nas plantações mais produtivas. Nos últimos tamanho médio das propriedades é maior, dez anos, o ritmo de expansão caiu pela me- para poder encontrar em seus trabalhos exemplos estatisticatade, de acordo com mente mais significaestimativas da Orgativos para demonstrar nização para a CoopeO Brasil é um aos produtores rurais. ração e o Desenvolvisolo ideal para Cândido fechou o seu mento Econômico — primeiro contrato com para muitos especiaque pequenas investidores de uma listas, um sinal de que fazenda. No primeiro esse modelo de agrie médias ano, o consumo de cultura estaria próxifertilizantes caiu 25%, mo do limite. empresas resultado que atraiu • A aprovação de explorem as novos clientes. Cânlegislações mais dido, então, convidou rígidas pelo munoportunidades os seus irmãos mais do todo, somada ao velhos — o adminiscomportamento de que surgem trador de empresas pessoas que querem Leandro, de 35 anos, e ter certeza de não esdo desaﬁo a analista de sistemas tar consumindo algo de alimentar Nara, de 36 — para que contribui para a abrir a Unigeo. Em degradação da natua humanidade 2007, eles começaram reza, exige um delicaa utilizar imagens de do equilíbrio entre a e abastecê-la satélite, o que levou a expansão das lavoude energia dobrar a produtividaras e a preservação do de dos clientes. meio ambiente. Aumentar a proO Brasil, que caminha para se tornar o maior fornecedor dutividade das terras é importante não apemundial de produtos agrícolas nos próximos nas para garantir a oferta de alimentos dez anos, é um vasto terreno fértil para em- diante do consumo previsto para os próxipreendedores dispostos a explorar as opor- mos anos. Trata-se também de uma questão tunidades que surgem do desafio de alimen- de viabilidade econômica para o setor agrítar a humanidade e abastecê-la de energia. cola. “Com a maior necessidade de achar No caso da Unigeo, Cândido encontrou es- onde semear alimentos e plantas para a paço para crescer nas bordas da fronteira da produção de biocombustíveis, o preço das expansão agrícola, no Centro-Oeste brasi- terras deve ficar cada vez mais elevado”, diz leiro. Até 2005, ele fazia análise de solos em Jaqueline Bierhals, analista da AgraFNP, fazendas nas proximidades de Goiânia, em consultoria especializada em agronegócio. Goiás. Na época, Cândido percebeu que a “O agricultor terá de produzir muito para maioria dos agricultores definia a adubação garantir um retorno adequado ao investido solo de acordo com o resultado de amos- mento.” Segundo um levantamento da con-

A energia brota do chão Previsão da produção mundial de etanol e biodiesel

200

(em milhões de toneladas)

163,5

113,5

2010

2015

2020

Conclusão A produção de biocombustíveis deve demandar 76% mais espaço da terra disponível para agricultura até o ﬁnal da próxima década

As oportunidades Pequenas e médias empresas que ajudem a melhorar o aproveitamento dos biocombustíveis, de modo a aumentar a energia gerada por hectare, podem expandir sua presença na cadeia de produção Fonte: FAO/OCDE

Julho 2010 | EXAME PME | 61

20:11 08/07/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 62 - 15/07/10

Leonardo Cândido UNIGEO Nova Mutum, MT Análise de solos por imagens obtidas por satélite Receitas 4,1 milhões de reais(1)

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O que faz Reduz os custos

FÁBIO CONTERNO

62 | EXAME PME | Julho 2010

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sultoria, desde 2001 o valor de mercado das tade de nosso faturamento”, afirma Gissi. Entre seus clientes, há 12 fabricantes regioáreas agrícolas brasileiras quase triplicou. Encontrar formas de reduzir os custos nais de fertilizantes, além de grandes produde produção para os clientes foi o caminho tores rurais que misturam o Kimcoat ao que o técnico agrícola Antonio Carlos de adubo por conta própria. Histórias como a da Kimberlit são uma Gissi, de 44 anos, descobriu para pôr sua empresa no rumo do crescimento. Ele é do- prova da existência de grossas camadas de no da Kimberlit, fabricante de fertilizantes custos que ainda precisam ser combatidos de Olímpia, no interior de São Paulo. Nos no agronegócio. “Produzir mais é apenas últimos três anos, Gissi concentrou seus uma parte do problema”, afirma a econoesforços em desenvolver uma tecnologia mista Viviani Silva Lírio, especialista em que permitisse dobrar o rendimento dos gestão do agronegócio da Universidade Fefertilizantes. Ele produziu um tipo de po- deral de Viçosa, em Minas Gerais. “Não límero, batizado de Kimcoat, que reveste os adianta aumentar o rendimento da terra se adubos químicos que, a cada safra, os agri- os custos não forem competitivos e os preços dos produtos ficarem cultores lançam ao soinacessíveis, especiallo durante o plantio. A mente para os consucobertura ajuda a proExiste um midores mais pobres.” teger os fertilizantes O combate ao desda chuva e do passar elevado grau perdício é impulsiodo tempo, melhorande desperdício nado pela consolidado o aproveitamento ção de grandes grudos nutrientes. “Com de recursos pos em setores que metade do adubo, o produtor rural obtém no agronegócio. passaram por um rápido processo de moa mesma produção”, Há grossas dernização, como os afirma Gissi. relacionados à cana. Gissi vislumbrou camadas Foi nesse cenário que uma oportunidade no o empreendedor pauelevado grau de desde custos lista Carlos Alberto perdício existente até Jorge, de 49 anos, enmesmo nas proprieque precisam controu as oportunidades mais produtiser combatidos dades para o crescivas. “Há vários casos mento de sua empreem que pelo menos mesmo nas sa, a Equilíbrio, de metade do fertilizante Sertãozinho, no inteaplicado é perdida”, terras mais rior paulista. Ele conafirma ele. Às vezes, os quistou grandes cliennutrientes são remoprodutivas tes, como a Cargill e a vidos do solo pela Bunge, ao desenvolágua das chuvas. Em outros casos, o contato com o ambiente for- ver peneiras que, uma vez instaladas nas ma compostos químicos que impedem as usinas, ajudam a diminuir os custos e a auplantas de absorver as substâncias aplicadas. mentar a produção de açúcar e álcool. Uma Ou então os nutrientes presentes no adubo das peneiras que Jorge desenvolveu permite se dispersam ao ar livre com o passar dos reduzir em até 70% os antibióticos aplicadias. Ao buscar nas universidades pesquisas dos no caldo de cana para eliminar microque o ajudassem a encontrar uma solução organismos que podem comprometer a para diminuir o desperdício, Gissi conheceu produção de açúcar e álcool. “Meus clientes na Unesp o professor Jair Teixeira, especia- são empresas que prezam muito a eficiência lista em polímeros que estudava o assunto. e que perseguem os mínimos detalhes para Juntos, eles desenvolveram a tecnologia. evitar qualquer perda”, diz ele. No ano pasDeu certo. Nos últimos três anos, as receitas sado, a Equilíbrio faturou 10,3 milhões de da Kimberlit dobraram, e devem chegar a 30 reais, 20% mais que em 2008. Jorge era dono de uma empresa de mamilhões de reais no fim de 2010. “Atualmente, as vendas do Kimcoat já representam me- nutenção de máquinas utilizadas nas cal-

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Especial Agronegócio

de produção em 25% ao usar análises de solo e fotos de satélite para determinar a quantia precisa de fertilizantes e defensivos que deve ser usada — Principais clientes

Produtores de grãos da região Centro Oeste (1) Em 2009

Questão de espaço Evolução do preço médio da terra no Brasil (em reais por hectare)(1)

4 590

3 860

1 670

2001

2003

2005

2007

2009

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3 080 3 081

Conclusão Com as terras mais caras, os agricultores precisam aumentar a produtividade para garantir o retorno dos investimentos

As oportunidades Os recursos naturais precisam ser usados com mais eﬁciência, o que favorece pequenas e médias empresas que desenvolvam tecnologias para aumentar o rendimento dos insumos (1) Valores calculados nos meses de novembro e dezembro Fonte: AgraFNP

Julho 2010 | EXAME PME | 63

18:21 08/07/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 64 - 15/07/10

GABRIEL RINALDI

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deiras de usinas quando enxergou uma oportunidade para crescer produzindo os próprios equipamentos. No final dos anos 90, ele percebeu as dificuldades que os usineiros de São Paulo enfrentavam com os filtros então utilizados para separar impurezas do caldo de cana que seria transformado em açúcar ou álcool. Na época, o que existiam eram peneiras importadas, feitas com material plástico, que quebravam facilmente por não ser adaptadas para a cana-de-açúcar. Jorge desenvolveu um modelo próprio, de aço inox mais resistente, desenhado para as usinas brasileiras. A crescente especialização do agronegócio no Brasil, cada vez menos verticalizado, deve favorecer o crescimento de pequenas e médias empresas. Em algumas cadeias, como a de cana-de-açúcar, esse fenômeno é evidente. Não faz muito tempo, o setor era composto quase totalmente de empresas familiares. Em boa parte dos casos, uma mesma família era dona das terras, cuidava do plantio, organizava a colheita e produzia açúcar e álcool. Nos últimos anos, o setor passou pela consolidação de grupos nacionais, como a Cosan, e atraiu investidores estrangeiros, como os indianos do grupo Shree Renuka Sugars, que, no final do ano passado, adquiriram as usinas da Equipav, no interior paulista. Esses grupos, que contam com executivos permanentemente cobrados por resultados, tornaram o jogo muito mais competitivo — o que favorece as pequenas e médias empresas com produtos e serviços que as ajudem a cumprir metas de altos retornos para os acionistas. A Enalta, que faz sistemas de automação para máquinas agrícolas, é uma dessas empresas. Os softwares e o hardware desenvolvidos pela Enalta ajudam as usinas a controlar melhor um processo de produção cada vez mais fragmentado entre diferentes fornecedores. Instalados em tratores, colheitadeiras, plantadeiras e equipamentos de irrigação, esses sistemas geram relatórios sobre o desempenho das máquinas agrícolas dizendo se as quantias certas de insumos e de água são aplicadas no solo ou se as máquinas estão expostas a desgastes desnecessários. “O maquinário utilizado na produção de cana-de-açúcar custa caro e precisa ser posto para trabalhar quase 24 horas por dia”, afirma Cléber Manzoni, dono da Enalta. “Qualquer problema nas máquinas pode diminuir a produtividade.” Ao prevenir fa-

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Especial Agronegócio

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Carlos Alberto Jorge EQUILÍBRIO Sertãozinho, SP Peneiras para usinas de açúcar e álcool Receitas 10 milhões de reais(1)

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O que faz Diminui os custos

e aumenta a produtividade das agroindústrias com a instalação de equipamentos que reduzem o tempo gasto na produção de álcool, óleo e biodiesel — Principais clientes

Agroindústrias, frigoríﬁcos e usinas (1) Em 2009

lhas e quebras que muitas vezes resultam lose, como Fibria, Suzano e International numa máquina parada durante dias à espe- Paper. O que a Arvus faz é instalar sensores, ra de conserto, Manzoni diz que a produti- softwares e computadores de bordo nas mávidade das lavouras poderia crescer até 50%. quinas agrícolas para garantir que, indepenEm dois anos, a Enalta dobrou suas receitas, dentemente de quem opera o equipamento, cada ponto da lavoura receba a quantidade que foram de 4,6 milhões em 2009. Transformadas num grande laborató- correta de fertilizantes, herbicidas e pesticirio para inovações no campo, as lavouras das. “Se o plantio e o manejo forem bem feibrasileiras estão fazendo brotar um perfil tos logo nos primeiros anos, a produção de de negócio agrícola com base em inovações madeira pode aumentar até 25%”, diz Rapo— o que tem chamado a atenção de fundos so. No final de junho, ele negociava pela pride capital de risco. A Enalta é um exemplo. meira vez um projeto fora do país, com faNo início do ano, a empresa recebeu apor- bricantes de papel e celulose do Uruguai. As pequenas e médias empresas retratates do Criatec, um fundo que investe em empresas emergentes. “Até pouco tempo das nesta reportagem são uma prova de que há, sim, lugar para neatrás, as pequenas e gócios emergentes na médias empresas inseridas no agronegócio Transformadas revolução tecnológica para tentar garanatraíam pouquíssima num laboratório tir que a Terra consiga atenção desses investisuprir os recursos nadores”, diz José Carlos de inovações, turais de que a humaHauscknecht, sócio da nidade necessita com consultoria MBAgro. as lavouras métodos que levem Um dos poucos em conta a fragilidafundos que agarraram brasileiras de do planeta. É uma cedo as oportunidades estão fazendo revolução que pode no agronegócio foi o a ser tão ou mais Votorantim Ventures, brotar um perﬁl vir disruptiva que a chabraço de investimenmada Revolução Vertos do grupo Votorande negócio de, como ficaram cotim, que até o ano pasnhecidas as enormes sado controlava a Caagrícola que mudanças no campo navialis, especializada tem chamado durante a década de no melhoramento da 50, quando a producana-de-açúcar, e a a atenção ção com base em meAlellyx, que desenvolcanização, monoculve variedades de cana de fundos de tura e em doses macigeneticamente modicapital de risco ças de agroquímicos ficadas. As duas foram aumentou significaticompradas pela mulvamente as colheitas. tinacional Monsanto em 2009. “A falta de capital era um entrave ao O agrônomo americano Norman Borlaug crescimento de negócios desse tipo”, diz foi o principal responsável pela disseminação desse modelo. Graças a seu trabalho, Hauscknecht. “Isso está mudando.” A presença de um sócio capitalista ao ele acumulou alguns prêmios, como o Nolado dos empreendedores pode ser funda- bel da Paz, e uma porção de críticos que o mental para que, no futuro, os novos negó- acusam de ter transformado a agricultura cios agrícolas rompam as fronteiras e ga- numa atividade predatória da água e do nhem mercado no exterior. Com a compa- meio ambiente. Borlaug, que morreu aos nhia do Criatec, o engenheiro de automação 95 anos em 2009, se defendia dizendo que Gustavo Raposo está começando a enfren- os problemas pelos quais o criticavam eram tar esse desafio. Ele é sócio da Arvus, empre- um preço pequeno a pagar diante dos misa de Florianópolis que obteve cerca de 1,5 lhões de pessoas salvas da fome. Achar oumilhão de reais em receitas com a produção tros caminhos menos invasivos é um legade sistemas de gestão do plantio e do manejo do que as pequenas e médias empresas de de lavouras para fabricantes de papel e celu- hoje podem deixar para o futuro. Julho 2010 | EXAME PME | 65

Para pensar Sidney Santos é palhaço de circo, vendedor, empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem sidney@sidneysantos.com.br

Depois da tempestade lgum dia você acordou e encontrou seu mercado do mesmo jeito que o deixou ao ir para a cama na noite anterior? Acho que todo dia surge um novo concorrente, um competidor lança algo novo, uma lei muda — ou tudo isso junto. Na natureza e nos negócios, quando as transformações ocor-

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Na minha empresa, posso tomar decisões com rapidez e, se não der certo, tentar outra coisa em seguida

rem muito depressa, é preciso ter agilidade para se adaptar. Nesse ponto, pequenas e médias empresas, como a minha ou a sua, têm vantagem em relação às grandes. Mudei de rumo algumas vezes. Desisti de fechar negócios por me dar conta de que aquilo não seria bom no médio prazo, tive de buscar fornecedores novos para substituir algum que não tinha dado certo, mudei o foco de produto para serviço, mudei a sede da empresa. Em nenhum desses momentos tive total certeza de que a nova solução era a melhor. Mas sempre me tranquilizava pensar que, independentemente do que fizesse, faria com rapidez — e, caso não desse certo, tentaria outra coisa logo em seguida. Tenho um sócio, muitos parceiros comerciais, funcionários e clientes, a quem preciso dar algumas satisfações. Mas nenhum processo, por mais complicado que seja, compara-se aos trâmites necessários para que ocorra uma transformação numa empresa grande. Nas corporações, que costumam ter vários níveis hierárquicos, é muito comum as relações pessoais ser substituídas por relatórios que passam de mão em mão. Uma única decisão pode levar várias semanas. Eu, ainda bem, posso me sentar à mesa com alguns funcionários e

resolver pendências numa tarde. Posso ter uma ideia hoje e colocá-la em prática agora mesmo. Dá para imaginar a diferença que isso significa a meu favor na disputa com um concorrente grande? Lembrei de uma história, que ouvi de um professor no primário, que ilustra a vantagem de ser menor. Era uma vez duas árvores. Uma delas era jovem, pequena, de galhos finos e quase sem folhas. A outra tinha um tronco enorme e uma copa frondosa. Era antiga e imponente. Vivia se gabando dos frutos e da sombra que podia oferecer. Num certo dia, veio uma terrível tempestade. A árvore grande pensou: “Posso resistir a este vendaval porque sou muito forte. Não preciso fazer nada. Basta ficar aqui, parada, como sempre fiz”. A arvorezinha, coitada, contorcia-se toda. De repente, um vento cruel derrubou a árvore grandalhona. A pequena, de tão fininha, manteve-se rente ao chão até o vendaval passar por completo. Ela sobreviveu porque tinha uma vantagem fundamental para atravessar aquela dificuldade: era mais flexível. Durante o desenvolvimento de uma pequena ou média empresa, o grande desafio de quem é empreendedor é manter a expansão sem deixar que o senso de urgência e a agilidade se percam no meio do caminho. Afinal, nos negócios, nem sempre é possível prever quando a tempestade vai chegar.

ISTOCKPHOTO

Árvores pequenas vergam ao vento, mas as grandes, não. Nossas empresas são mais flexíveis que as grandes corporações — e essa é a nossa vantagem

O e-mail que dá resultados Nove lições aprendidas por empreendedores que usam o correio eletrônico com inteligência ao se relacionar com os clientes Bruno Vieira Feijó

68 | EXAME PME | Julho 2010

EXAME - EXPME - 68 - 15/07/10

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os últimos anos, o e-mail se ﬁrmou como uma das ferramentas mais baratas de divulgação para uma pequena ou média empresa. Considerando o aluguel de softwares e servidores, entre outras despesas, cada e-mail disparado custa cerca de 5 centavos. Além de representar um custo baixo em comparação a outras formas de abordagem, o e-mail tem outra vantagem: é relativamente fácil medir sua eficácia. Pouco depois do envio de uma oferta, é possível saber quem abriu a correspondência, quem abriu mas não clicou em nada e quem abriu e clicou em algum item. O desafio é fazer o destinatário querer continuar a receber essas mensagens — e ainda conseguir chamar a atenção dele em meio a milhares de outras correspondências em sua caixa postal. “Cerca de 80% dos 200 bilhões de e-mails que trafegam todo dia são de mensagens indesejadas”, diz Walter Sabini Júnior, presidente da Virid, consultoria de e-mail marketing. “Não é simples descobrir a diferença entre uma boa comunicação e outra que vai deixar o cliente irritado.” Quando esses obstáculos são removidos, os resultados podem aparecer. Uma pesquisa realizada recentemente pela Júpiter Research, especializada em estudos sobre marketing digital, apontou que uma mensagem genérica é aberta por 20% dos destinatários, sendo que 1,1% se converte em vendas. O índice melhora se a mensagem for personalizada — o que significa incluir o nome do destinatário no texto ou enviar a ele apenas recados com informações sobre produtos pelos quais já demonstrou algum interesse em compras anteriores ou em visitas ao site. Nesses casos, a leitura sobe para 33%, e 4% dos e-mails resultam em vendas. Várias pequenas e médias empresas têm conseguido bons resultados e acumulado uma experiência valiosa. As estratégias adotadas são variadas, mas a premissa é única: o importante é despender esforços para se comunicar apenas com quem quer se comunicar com você. Veja as principais lições aprendidas pelos empreendedores.

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Fazer melhor Marketing

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O que anima o cliente a se cadastrar ______________ A maioria dos 2,5 milhões de internautas que recebem regularmente o conteúdo do portal paulista Minha Vida, especializado em saúde e bem-estar, não se cadastrou por meio de uma tela do tipo “Receba nossa newsletter digitando nome e e-mail”. Logo no primeiro cadastro, cerca de 80% preencheram formulários bem mais extensos, identificando sexo, altura, peso, tipo de pele e cabelo, data de nascimento e CEP. É um percentual alto. “Algumas estatísticas mostram que mais da metade dos internautas abandona o preenchimento de formulários extensos”, diz Rodrigo Gonçalves, gerente da consultoria E-mailsender. “As pessoas só entregam informações pessoais quando entendem que as solicitações permitirão a elas receber algo útil.” Para incentivar o preenchimento do cadastro, o Minha Vida promete, com base nos dados preenchidos, o envio gratuito de um guia personalizado so-

03_CAD 17:10 08/07/10 GBOTTA Composite

Adriane Lengler, da Compujob

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TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

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Cruzamento de bases para campanhas dirigidas a redes sociais

Abril 2010 | EXAME PME | 69

Fazer melhor Marketing bre beleza ou sobre como alcançar o peso almejado. “Menos de 20% dos usuários deixam alguma pergunta sem resposta”, diz Daniel Wjuniski, um dos fundadores do Minha Vida. Os cadastros têm grande valor para o crescimento da empresa — quem os preenche e está acima do peso recebe uma proposta de consultoria virtual paga para emagrecer com a ajuda de nutricionistas.

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21:55 07/07/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 70 - 15/07/10

FOTOS: GABRIELGABRIEL RINALDIRINALDI

70 | EXAME PME | Julho 2010

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Os 90 000 clientes que recebem os boletins da loja virtual paulista O Melhor da Vida, que comercializa passeios como voos de balão, batismos de mergulho e eventos com degustação de vinhos, indicaram suas áreas de interesse em meio a dezenas de preferências, como música, tabaco, golfe e cinema. “As pessoas têm predileções muito diferentes”, diz Jorge Nahas, criador do site. “Não faz sentido enviar o mesmo material para quem sonha em pilotar um carro de Fórmula 1 e para quem prefere se isolar num mosteiro budista.” Mensalmente, a empresa dispara duas remessas de e-mails com dicas de consumo, lançamentos de produtos e ofertas. No primeiro disparo, são 15 mensagens diferentes, levando em conta cinco perfis distintos de consumidor (o aventureiro, o esportista, o zen, o sofisticado e o que gosta de alta gastronomia), que são subdivididos em três faixas de renda. Duas semanas depois ocorre o segundo disparo. Desta vez, a loja O Melhor da Vida envia ofertas mais específicas apenas para os clientes que interagiram com a empresa por meio da mensagem anterior. Quem clicou num roteiro gastronômico, por exemplo, vai receber várias outras opções de restaurantes, de acordo com suas preferências culinárias detectadas no primeiro e-mail. “Consideramos os valores anteriores de compra, se já houver um histórico, e tentamos oferecer estabelecimentos e serviços que se enquadrem na mesma faixa de renda do cliente”, diz Nahas. “Dá bastante trabalho, mas o resultado compensa.” Ao todo, são quase 400 boletins diferentes por ano. Na segunda remessa, 20% dos destinatários compram alguma coisa — é quase o dobro do retorno obtido com a primeira remessa de mensagens.

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Por que diversiﬁcar é fundamental ______________

Daniel Wjuniski, do portal Minha Vida Guia de emagrecimento para animar o cliente a se cadastrar

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Ir direto ao ponto e sem ﬁrulas ________________ Há cerca de seis meses, o empreendedor Fábio Pires, dono da paulistana Internet Innovation, escola que ministra treinamentos na área de comércio eletrônico, estava inconformado com o baixo retorno das próprias campanhas. “Resolvi remodelar tudo”, diz Pires. A reforma começou com uma lipoaspiração nos elementos visuais e na quantidade de tópicos dispostos na mensagem. “Observando as estatísticas dos cliques, descobri que as newsletters deveriam ter, no máximo, sete manchetes para reter a atenção de quem está lendo”, afirma Pires. “Além

disso, nenhum recado importante deveria ser passado em imagem, pois muitos programas não permitem a exibição desses arquivos.” O segundo passo foi contratar uma ferramenta de e-mail marketing para passar um pente-fino em todo o conteúdo e apontar as palavras e as frases que corriam o risco de ser barradas pelos filtros anti-spam dos provedores, o que impedia o recebimento das mensagens. “Sentenças escritas com todas as letras em maiúscula e o uso excessivo de pontos de exclamação ou de expressões como grátis, tempo limitado e aproveite nossa promoção são exemplos do que deve ser evitado”, diz Rodrigo de Almeida, diretor da Dinamize, que forneceu a ferramenta à Internet Innovation. Depois dessas mudanças, o índice de leitura das mensagens da Internet Innovation subiu

40%. Atualmente, de cada 25 alunos que participam dos treinamentos que a empresa organiza, cinco se matriculam atraídos pelas campanhas feitas por e-mail.

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Fazer uma nova rodada _______________________

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Na PortCasa, loja virtual de cama, mesa e banho de São Paulo, 30% das compras são geradas por e-mails com produtos que os clientes já estavam predispostos a adquirir. Como a empresa descobre se, naquele dia, determinada pessoa está mais interessada em uma toalha de banho do que em um jogo de lençóis? A cada semana, a PortCasa dispara uma oferta para toda a sua base, de 150 000 endereços. Um software monitora todos os cliques que o internauta dá desde a primeira vez em que a correspondência é aberta. Se ele clicar em alguma figura de edredom, vasculhar os modelos disponíveis no site e não comprar nada, a empresa envia, minutos depois, uma segunda correspondência, ofertando apenas cobertores que ele não tenha visto. “Essa agilidade é importante, porque em questão de minutos o cliente pode fechar a compra no site do concorrente”, diz Natan Sztamfater, sócio da PortCasa. “Na segunda rodada, 7% dos que recebem a mensagem fecham a compra imediatamente.”

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Estimular a interatividade ______________

EXAME - EXPME - 71 - 15/07/10 EXAME

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Luciana Rubinato, da Festa Express A taxa de leitura aumentou com disparos menos frequentes

Esta é uma mensagem automática. Por favor não responda. Segundo os especialistas, é melhor evitar esse tipo de recado ao final dos e-mails para os clientes. “Ninguém gosta de receber uma mensagem que termina dizendo que não é para fazer contato”, diz Almeida, da Dinamize. “Se não há uma forma de o cliente esclarecer suas dúvidas sobre algo contido na própria mensagem, ele não fecha negócio e ainda pode ficar irritado.” Há dois anos, a carioca Arteccom, que promove eventos de webdesign, acrescentou 71 | EXAME PME | Julho 2010

Fazer melhor Marketing

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De quando em quando mandar mensagens? A frequência ideal pode variar muito, de acordo com o perfil do negócio. “O ponto de partida é o ciclo de compras do cliente”, diz Sabini Júnior, da Virid. “Uma agência de turismo, por exemplo, sabe que é pouco provável alguém comprar um pacote para o mesmo destino visitado no último mês.” Na paulistana Festa Express, loja virtual que vende fantasias e enfeites decorativos, as campanhas de e-mail eram feitas de 15 em 15 dias. Agora, o envio baixou para uma vez por mês. “É a quantidade que julgamos ideal para não saturar o destinatário, mas também não fazêlo esquecer de nós”, diz Luciana Rubinato, dona da Festa Express. Há algumas exceções: na véspera de algumas datas festivas, como Carnaval e Halloween, ou quando o cliente faz aniversário e recebe um cupom-desconto para usar na loja. Nos e-mails, a empresa oferta lançamentos como enfeites e fantasias baseados nos seriados de TV que fazem sucesso entre as crianças e dá dicas sobre como calcular a quantidade de docinhos e bebidas de uma festa de acordo com o número de convidados. A cada nova remessa, 40% dos usuários abrem os e-mails da Festa Express — o dobro em relação a quando as correspondências eram quinzenais. 72 | EXAME PME | Julho 2010

EXAME - EXPME - 72 - 15/07/10

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21:04 -

Com que frequência enviar as mensagens _____

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em seus boletins um botão para um serviço de chat. A cada quinzena, quando uma base de 140 000 pessoas recebe a programação dos próximos encontros, cerca de 300 pessoas clicam no bate-papo para obter informações sobre confirmação de turmas e opções de pagamento. O link para o bate-papo também acompanha a assinatura de todos os e-mails usados pelos funcionários que trabalham na prospecção de alunos. “Quando o internauta aciona o chat, incentivamos a indicação de amigos e a formação de grupos para a obtenção de descontos”, diz Adriana Melo, sócia da Arteccom. Depois que o chat foi implantado, as matrículas feitas em grupo cresceram 40%. “Dependendo do curso ofertado, uma turma inteira pode ser formada sem que façamos nenhuma divulgação fora da internet”, diz Adriana.

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Como aproveitar as redes sociais ____________ No final do ano passado, a Compujob, revendedora de máquinas e acessórios do Rio Grande do Sul, promoveu durante um mês a campanha “PC dos sonhos”, que presenteou um internauta com um computador de última geração recém-lançado pela empresa. Ganharia quem indicasse mais amigos que também pudessem participar da promoção (somente o vencedor indicou mais de 250 novos contatos). Para divulgar a ação, as mensagens foram disparadas para um mailing que somava 500 000 cadastros. “Das 700 000 pessoas que participaram da campanha, 40% souberam da promoção por esses e-mails”, diz Adriane Lengler, proprietária da Compujob. Durante o cadastro,

a empresa aproveitou para perguntar se a pessoa também tinha perfis em redes sociais e em quais. A intenção era cruzar as informações da base antiga com a nova e começar a montar um mailing para futuramente segmentar as campanhas por rede social. Nesse primeiro experimento, quem indicou um endereço no Twitter recebeu um link exclusivo para concorrer a um MP3 player, além do computador. O usuário tinha apenas a obrigação de seguir o perfil da Compujob no Twitter e replicar a divulgação da campanha. Cerca de 25% dos participantes vieram do Twitter. “Conseguimos quatro coisas de uma só vez”, diz Adriane. “Aproveitamos para atualizar com novas informações a base de e-mails que já tínhamos, angariamos mais endereços para divulgar nossas promoções, divulgamos mais a nossa marca na internet com a ajuda dos próprios usuários e aumentamos em 50% nossos seguidores no Twitter.”

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A hora de atualizar os cadastros _________________ São vários os motivos para que um tipo de mensagem que era bem-vinda ontem se transforme em lixo amanhã. Com o passar do tempo, é natural que alguns assinantes mudem de emprego (o e-mail corporativo deixa de existir), de departamento (o destinatário não se interessa mais em receber alguns serviços) ou simplesmente mudem de endereço de correio eletrônico. Só que nem sempre eles avisam o novo rumo de sua vida às empresas que lhes costumam mandar mensagens. Por isso, é importante revisar periodicamente a base de contatos — ou ela vai ficar com um número cada vez maior de destinatários fantasmas, o que pode acabar distorcendo a medição dos resultados. No portal Minha Vida, todas as semanas os funcionários excluem e-mails que deixaram de existir ou que foram rejeitados pelos servidores por mais de três vezes. Eles também corrigem os endereços que claramente têm erros de digitação. Numa base de dados muito grande, é comum que falte o .br, por exemplo, ou apareçam letras a mais, como em @hotemail.com, ou

Fábio Pires, da Internet Innovation

DANIELA TOVIANSKY

As regras do jogo

O que poderia funcionar cinco anos atrás e o que pode funcionar hoje no marketing por e-mail

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Adaptação no conteúdo para não ser barrado pelos ﬁltros anti-spam

Ontem Hoje Envio indiscriminado Spam era “Eu não pedi para receber isto” Para a mensagem não ser barrada, bastava não usar algumas palavras-chave nos textos

Personalização e relevância Spam é “Eu não acho isto interessante” A entrega depende da reputação da empresa ou do provedor que envia a mensagem

A empresa e seus produtos

O que o cliente prefere

Compra ou aluguel de listas

Construção da própria lista

Segmentação por sexo e região Tamanho da lista Taxas de leituras e cliques

Personalização por comportamento Qualidade da lista Retorno sobre o valor investido Fonte: Dinamize

que alguns sinais, como traço e underline, estejam trocados. Além disso, na faxina geral, são retirados da lista todos os usuários que não abriram nenhuma mensagem nos últimos três meses. “Não nos interessa ter nomes no mailing apenas para fazer volume”, afirma Wjuniski, do portal Minha Vida. Outro bom incentivo para atualizar e limpar o banco de dados é que muitos provedores barram correspondências em massa com mais de 5% de endereços inválidos como forma de evitar spams.

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O que fazer com quem quer sair da lista ___________ A quantidade de pessoas que optam por sair do mailing pode servir como laboratório de erros. Esse número pode indicar, por exemplo, que a frequência de envio das mensagens está muito alta ou que a forma como o assunto é abordado não gera interesse. “Para conseguir uma resposta mais exata sobre o motivo que leva as pessoas a desistir de receber os e-mails, o link de descadastramento deve levar o destinatário para uma página de gerenciamento de assinaturas, onde ele tenha opções para indicar por qual razão quer sair”, diz Sabini Júnior, da Virid. Parece pouco produtivo dedicar tempo e recursos para ajudar alguém a sair da lista de sua empresa. A estratégia, no entanto, pode ser eficaz para não encerrar bruscamente o relacionamento com o cliente. Para evitar a perda definitiva do contato, a página de descadastramento pode trazer outras possibilidades, como receber correspondências em intervalos maiores ou assinar outras mídias, como podcast e alertas de um blog, quando houver. Uma pesquisa feita pela Nielsen no ano passado com 300 empresas em nove países apontou que 8% dos usuários que pretendiam se descadastrar dos mailings estudados decidiram permanecer sempre que havia a possibilidade de mudanças na configuração da correspondência que eles vinham recebendo. O estudo revelou ainda que entre os maiores motivos para desistir dos comunicados estão a frequência de envio, a baixa relevância do conteúdo apresentado e a ausência de um motivo para continuar recebendo as mensagens. Julho 2010 | EXAME PME | 73

Fazer melhor Impostos

Quando o

SIMPLES

complica uitos donos de pequenas e médias empresas em crescimento ficam em dúvida sobre qual o melhor momento de abandonar o regime tributário do Simples Nacional — ou Supersimples, como também é conhecido — e passar a recolher os impostos com base no lucro real ou no presumido. A incerteza é mais comum nas empresas cujas receitas se aproximam de 2 milhões de reais ao ano. “Quanto maior o faturamento, mais altas são as alíquotas e menos atrativas parecem ser as vantagens do Simples”, diz Júlio Perez, consultor do Conselho Regional de Contabilidade do Estado de São Paulo. Um dos pontos a favor do Simples é a menor burocracia proporcionada pela unificação de seis impostos federais, um estadual e um municipal num só tributo, calculado sobre o faturamento, que pode ser de até 2,4 milhões de reais ao ano. Veja quais são, segundo especialistas ouvidos por EXAME PME, cinco situações em que a permanência no Simples pode não compensar.

DANIELA TOVIANSKY

Empresas em que os custos com mão de obra representam menos de 20% do faturamento dificilmente terão vantagem em permanecer no Simples. Isso acontece por causa da forma de calcular a contribuição ao INSS em cada um dos regimes. Quando a empresa paga impostos com base no lucro real ou no presumido, o INSS é cobrado conforme um percentual da folha de pagamentos. No Simples, o INSS está embutido na alíquota única que incide sobre as receitas. “Empresas com poucos funcionários e inscritas no Simples podem recolher à Previdência Social uma contribuição maior do que se optassem por outro regime”, diz o advogado tributarista Pedro Avvad. O Simples pode ser ainda menos vantajoso para presta74 | EXAME PME | Julho 2010

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POUCOS FUNCIONÁRIOS

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Em que situações a adesão ao Simples, o regime tributário especíﬁco para pequenos negócios, não é a melhor opção Raquel Grisotto

dores de certos serviços, como academias de ginástica e laboratórios de análises clínicas. Nesses casos, o percentual a ser pago é inversamente proporcional ao total de funcionários — ou seja, quanto menor a folha de pagamentos, maior o imposto recolhido. “Para essas atividades, só vale a pena continuar no Simples se a folha de pagamentos consome mais da metade das receitas”, afirma Avvad.

MARGEM PEQUENA

Negócios com margens reduzidas podem pagar menos impostos ao optar pela declaração com base no lucro real. As alíquotas do Simples incidem sobre o faturamento, sem considerar a rentabilidade. Segundo o consultor financeiro Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, a troca do Sim-

ples pelo cálculo sobre o lucro real pode ser vantajosa para estabelecimentos comerciais com lucro abaixo de 8% das receitas ou para prestadores de serviço com esse percentual menor que 12%. O empreendedor Sinval Silva, de 53 anos, dono da gráfica SJS, de São Paulo, fez as contas e pensa em, no próximo ano, abandonar o Simples. Em 2009, a SJS faturou 1,2 milhão de reais, quase o dobro de 2007. Segundo Silva, os custos também subiram e o lucro permanece praticamente o mesmo de três anos atrás. “Posso pagar menos impostos se optar pelo lucro real”, diz.

BENEFÍCIOS FISCAIS

Empresas adeptas do Simples não podem aproveitar outras isenções fiscais — há cidades que não cobram ISS e

Sinval Silva, da gráﬁca SJS

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Com margens pequenas de lucro, o Simples deixou de ser a melhor escolha

estados que dão descontos de ICMS para determinados setores. “Dependendo de onde a empresa estiver, os descontos em alguns impostos são maiores que a economia gerada pelo Simples”, diz Iavelberg. Para saber quando os benefícios compensam, é preciso fazer as contas a cada ano. “Há alterações nos incentivos fiscais o tempo todo”, diz o advogado Raul Haidar, especializado em direito tributário.

GRANDES CLIENTES

Muitas grandes companhias evitam fazer negócios com pequenas empresas inscritas no Simples. Isso porque, quando um grande varejista paga o ICMS pela venda de um produto, ele pode descontar do valor o ICMS já recolhido pelo

fornecedor da mercadoria — são os chamados créditos tributários. No caso do Simples, o ICMS embutido na alíquota única é reduzido — paga-se entre 1,25% e 3,95%, ante os 18% dos regimes tradicionais. Quando esse mesmo varejista compra de uma empresa que está inscrita no Simples, o crédito tributário que poderá ser descontado depois é, portanto, muito pequeno. “Grandes varejistas dão muita importância à possibilidade de abater os impostos que foram pagos pelos seus fornecedores”, afirma Sandra Fiorentini, consultora do Sebrae de São Paulo. “Por isso, os varejistas ou outros negócios de grande porte tendem a preferir, como fornecedor, empresas que não estão no regime simplificado, para poder ter descontos maiores.”

OPERAÇÃO CONFUSA

Para não perder as vantagens do Simples, alguns empreendedores preferem dividir seus negócios em muitas empresas pequenas para não ultrapassar os limites de faturamento anual. “A operação fica mais complicada e nem sempre há uma economia real nos impostos”, diz Avvad. Certa vez, ele teve como cliente o dono de uma rede de varejo de roupas femininas que mantinha um CNPJ diferente para cada loja e, ainda, outro para a fábrica. Para manter as inscrições no Simples, era preciso ter sócios diferentes em cada razão social, o que o obrigou a abrir as empresas no nome da mulher, da sogra e dos primos. “Era muita confusão societária por causa de um imposto”, diz Avvad. Com reportagem de Cecília Abatti

Julho 2010 | EXAME PME | 75

Na prática Renato Romeo é sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Cartas marcadas Como identificar se há um ganhador preestabelecido numa licitação para atender um grande cliente — e o que fazer nesse caso

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também não conhece ninguém que tenha sido, desconfie. CONTRA O TEMPO Também não é bom sinal se o prazo para envio de propostas for curto demais. É verdade que as necessidades podem variar bastante, mas se não for possível levantar todas as informações antes de 15 dias, por exemplo, não faz sentido exigir que tudo seja enviado em uma semana, como já vi. Se não há um prazo razoável para elaborar a proposta, talvez o cliente não faça questão de saber o que sua empresa pode oferecer. NOVA POLÍTICA A empresa compra há muito tempo de um mesmo fornecedor e, de uma hora para a outra, resolveu mudar? Fique esperto. Pode ser que a única intenção seja forçar o atual fornecedor a baixar os preços. DETALHES DEMAIS Se as exigências do edital forem muito específicas — como pedir um tempo mínimo de mercado, certificações que quase nenhuma empresa possui ou algum outro detalhe —, redobre a atenção. O comprador quer condições que só podem ser cumpridas por um dos concorrentes? Ou são difíceis demais para que sua empresa consiga cumprir? Ou parecem impossíveis de ser entregues a um custo competitivo ou com margens decentes? Hummm... pode ser uma forma de direcionar o resultado.

Pode ser que a única intenção seja forçar o atual fornecedor a baixar o preço

Se aparecerem dois ou mais desses quatro indícios — convite sem prospecção, prazo curto demais, mudança repentina na política de compras e regras muito restritivas —, é alta a probabilidade de o jogo estar definido antes de sua empresa entrar nele. Há razões para participar do processo assim mesmo. Pode ser estratégico conhecer o comportamento dos concorrentes. Ou há motivos sólidos para furar o bloqueio. Nessa situação, recomendo telefonar ao responsável pela licitação ou ao executivo que decide essas coisas para agendar uma conversa. Diga que a política de sua empresa presume uma reunião para entender as necessidades do cliente. Se não quiserem atendê-lo, é melhor dirigir esforços para outras oportunidades.

ISTOCKPHOTO

comum que, ao escolher fornecedores, grandes empresas organizem licitações em que a concorrência entre as partes interessadas teoricamente permita a elas adquirir produtos e serviços pelo menor custo/benefício possível. Muitos empreendedores acreditam que essa é uma boa maneira de conquistar um grande cliente — e pode ser mesmo. Mas não foram poucas as ocasiões em que ouvi falar de licitações cujas cartas estavam marcadas e os executivos da empresa compradora já sabiam de antemão com quem fechariam negócio. Não é que necessariamente eles tenham recebido algum dinheiro. Às vezes, o processo tem de ser feito de qualquer jeito, pois a empresa precisa obedecer a normas internas ou dar algum tipo de satisfação burocrática à matriz. Como um empreendedor pode saber se está prestes a participar de uma licitação desse tipo, em que sua chance de vencer é muito baixa? A experiência como consultor na área de vendas me diz que dificilmente é possível ter certeza absoluta do que está se passando nos bastidores. Mas há alguns indícios de quando uma disputa entre fornecedores tem um vencedor preestabelecido. CONVITE-SURPRESA O primeiro alerta deve soar se o convite aparecer do nada. Em geral, os editais das licitações são redigidos com base em consultas feitas no mercado. Se sua empresa não foi prospectada anteriormente e você

Plano de negócio O QUE FAZER PARA CRESCER

Vanessa Vilela Araujo KAPEH, Três Pontas, MG O que faz Cosméticos à base de café Receitas 1,2 milhão de reais(1) Conquista Tem grandes clientes, como Walmart

Beleza encoberta A Kapeh, marca mineira de cosméticos feitos de café, está em grandes redes de supermercados e lojas de departamentos. Mas é difícil concorrer com nomes muito mais conhecidos Daniele Pechi

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e Renner, e exporta para Portugal e Holanda

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o final de 2007, pouco depois de criar a marca de cosméticos Kapeh em Três Pontas, no sul de Minas Gerais, a farmacêutica Vanessa Vilela Araujo, de 32 anos, foi procurada por donos de cafeterias que queriam revender os hidratantes, xampus e outros produtos de beleza à base de café. “Tive uma surpresa quando o pessoal das cafeterias ficou interessado nos cosméticos de café”, diz ela. “Não estava nos meus planos abrir um canal de vendas tão diferente dos tradicionais.” Hoje, os produtos da Kapeh são vendidos em pequenas farmácias e em redes de varejo, como Walmart e Renner — além de cafeterias, que

responderam por 10% das receitas de 1,2 milhão de reais em 2009. “Os negócios com as cafeterias deram tão certo que estou treinando vendedores para atender apenas esse tipo de cliente”, diz Vanessa. Filha de cafeicultores de Minas Gerais, Vanessa começou a perceber o potencial para transformar o café em ingrediente de cosméticos quando era estudante de farmácia em Cuiabá, em Mato Grosso. “O café combate os radicais livres da pele e é uma arma contra a celulite”, diz ela. Até o fim de 2010, Vanessa planeja dobrar o faturamento da empresa em relação ao ano passado e fazer com que seus cosméticos cheguem a todo o país — hoje, a Kapeh ainda

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DIVULGAÇÃO

MARCELO CORRÊA

PRÓXIMOS PASSOS

Amália Sina

Lisa Braun

SINA COSMÉTICOS

DERMAGE

São Paulo, SP

Rio de Janeiro, RJ

Faturamento 3 milhões de reais(1)

Faturamento 40 milhões de reais(1)

Crescer a presença nas farmácias

Reforçar a marca nas cafeterias

PERSPECTIVAS O mercado de cosmé-

PERSPECTIVAS

Fabricante de dermocosméticos

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ALEXANDRE BATTIBUGLI

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Fabricante de cosméticos

não tem pontos de venda no Nordeste, um dos mercados que mais crescem no Brasil. Mas chegar ao ponto de venda é só parte do desafio. Vanessa também precisa tornar seus produtos mais conhecidos pelos consumidores, o que é fundamental num setor em que concorrem marcas muito fortes, como as multinacionais L’Oréal e Lancôme e a brasileira Natura. O que Vanessa precisa fazer para garantir o crescimento dos negócios daqui em diante? Para ajudá-la a encontrar a resposta, EXAME PME ouviu Amália Sina, dona da Sina Cosméticos, de São Paulo, e Lisa Braun, sócia da fabricante de dermocosméticos Dermage, do Rio de Janeiro. Veja o que elas disseram.

ticos no Brasil é o terceiro maior do mundo e cresce em média 30% ao ano. As redes de farmácias se consolidaram como um dos canais de venda mais importantes para esses produtos, principalmente se tiverem algum tipo de efeito especial, como é o caso da linha à base de café produzida por Vanessa. OPORTUNIDADES Esta é a hora certa para ampliar a presença nas farmácias. Centenas de medicamentos sem prescrição médica que antes ficavam ao alcance do cliente agora precisam ser armazenados nas prateleiras atrás do balcão das drogarias, por exigência de uma legislação recente. Em outras palavras, está sobrando espaço para os cosméticos numa área nobre das farmácias. O QUE FAZER Vanessa deve concentrar esforços para tornar sua marca mais presente no varejo farmacêutico. Uma forma de levar essa estratégia adiante é fechar contratos com distribuidores de cosméticos para que, por meio deles, a Kapeh possa chegar rapidamente a muito mais farmácias e drogarias por todo o país.

Num mercado concorrido como o de cosméticos, as cafeterias são espaços onde a Kapeh não tem concorrentes diretos. Isso pode representar uma enorme vantagem competitiva. Não conheço outra marca que tenha desenvolvido uma linha de produtos à base de café e que possa ameaçar o domínio da Kapeh nesse canal de vendas. OPORTUNIDADES As lojas dessas redes nas ruas e nos shopping centers podem ser o caminho mais curto para que a Kapeh se torne mais conhecida pelos consumidores — Vanessa pode aproveitar a expansão das redes de cafeteria no país e, por meio delas, fortalecer sua marca. O QUE FAZER Vanessa deve concluir o quanto antes a preparação dos vendedores que vão atender as cafeterias. Mas não basta apenas pôr os cosméticos à venda nesses locais. É preciso desenvolver materiais de comunicação que apresentem os produtos da Kapeh aos frequentadores desses estabelecimentos e expliquem quais benefícios o café pode proporcionar à pele. (1) Em 2009

Julho 2010 | EXAME PME | 81

Inovação&Tecnologia IDEIAS E SOLUÇÕES PARA FACILITAR O DIA A DIA DA SUA EMPRESA A

MINHA

REDES SOCIAIS

SOLUÇÃO

Empresa Tradaq Onde São Paulo, SP

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Sem muita espera O problema | Era preciso certa paciência a quem telefonava para a Tradaq a fim de saber das permutas que a empresa intermedeia — mesmo uma informação relativamente simples podia demorar vários minutos para ser encontrada. “O atendente precisava primeiro minimizar todas as telas abertas no computador para depois procurar o cadastro do cliente”, diz José Rivero, sócio da Tradaq. O que foi feito | No ano passado, uma adaptação no sistema de VoIP permitiu que a ficha do cliente abra automaticamente logo após completar a chamada. Além disso, os funcionários receberam monitores duplos — um deles utilizado exclusivamente para dar suporte às ligações. Resultado | Uma pesquisa mostrou que 40% mais clientes estão mais satisfeitos com a prontidão do atendimento do que no ano passado.

Alta popularidade no Twitter, como a alcançada pelo ator americano Ashton Kutcher, que tem mais de 5 milhões de seguidores, é um critério relevante? Para uma nova geração de programas de rastreamento em mídias sociais, como Radian6, Spiral16 e Trackur, é o que conta. Esses sistemas de busca organizam os resultados considerando a popularidade do usuário que fez um comentário, citou determinado produto ou escreveu certa palavra-chave — e se o conteúdo foi reproduzido em outros sites. Dessa forma, o usuário pode responder primeiro aos comentários que são mais vistos. Para uma pequena ou média empresa ter acesso a esse tipo de rastreamento inteligente, é preciso pagar de 20 a 200 dólares mensais, dependendo do serviço escolhido. O ator Ashton Kutcher: a popularidade é o que conta

PAGAMENTOS ONLINE

Quem está oferecendo o quê A chegada ao Brasil do PayPal — maior intermediador de pagamentos online do mundo — aumentou a expectativa de que a maior concorrência favoreça as pequenas e médias empresas. O PayPal permite transações em até 190 países. Os sistemas brasileiros são mais competitivos em outros aspectos. Veja a comparação(1).

Boleto (taxa)

PayPal

PagSeguro

(eBay)

(UOL)

Não há no Brasil

Pagamento Digital (Buscapé)

De 1,9% a 2,9% + 40 centavos De 1,89% a 2,89%

Cartão (taxa) De 2,4% a 3,4% + 40 centavos De 5,4% a 6,4% + 40 centavos De 5,39% a 6,39%

Parcelamento

Não há no Brasil

Até 18 vezes

Até 15 vezes

Recebimento

De 5 a 7 dias úteis

3 dias úteis

22 moedas em 190 países

Brasil

Bandeiras

Alcance

Com reportagem de Christian Miguel e Gabriel Ferreira

82 | EXAME PME | Julho 2010

BRIAN J. RITCHIE/REX FEATURES/IMAGEPLUS

GABRIEL RINALDI

Bisbilhoteiros inteligentes

(1) Em junho de 2010 Fonte: empresas

EDIÇÃO | Hugo Vidotto e Bruno Vieira Feijó

O QUE NA PONTA HÁ NO DOMERCADO LÁPIS A conta da internet Muitas pequenas e médias empresas esas que precisam de internet com alta velocidade para suportar picos de utilização ficam com capacidade ociosa na maior parte do tempo. Para elas, há serviços de internet sob Nononono nononononon demanda. “É• uma forma de pagar Esse é muito deixouNeves, só o texto que se usa”, falso diz André o teatro,regional 001 que da era Algar personagem diretor Telecom. 002 do alemão Bertpode não Mas, àsdramaturgo vezes, esse sistema Breth, 003 e se mudaram as caso. compensar. Saiba qual épara o seu

Custo total

Custo da velocidade excedente

CUSTO B

(somente para empresas te pa em que e C é maior que 36 horas)

(valor mínimo da internet sob demanda)

Velocidade máxima(2)

50% do pacote contratado

metrópoles

CUSTO O A (valor mensal nsal da internet convencional)

O B CUSTO nsal mín (valor mensal mínimo da internet sob demanda)

O E RESULTADO

04_CAD

HORAS EXCEDENTES(1)) C

Se a mensalidade da internet sob demanda (D) for menor que a da internet convencional (A), vale a pena trocar de sistema. “Nos demais casos, é melhor a internet convencional”, diz Neves, da Algar.

O F RESULTADO

RESULTADO D (custo total da internet sob demanda)

O QUE FAZER

Custo unitário(3)

(custo da velocidade de excedente)

(velocidade no pico co máximo de consumo)

RESULTADO ADO O F

R$ R$

(custo da velocidade de excedente)

21:29

(1) Número de horas em que a empresa ultrapassou 50% da velocidade da internet convencional no mês de maior consumo entre os últimos 12 meses (2) No mês de consumo máximo entre os últimos 12 meses (3) Custo mensal mínimo da internet sob demanda, dividido por 50% da velocidade, acrescido de 40% Fonte: Algar Telecom

07/07/10

APARELHOS PORTÁTEIS

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FOTOS: ISTOCKPHOTO

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O seguro fugiu Pequenas e médias empresas que entregam equipamentos como smartphones e notebooks a funcionários que trabalham o dia todo na rua têm a opção de contratar seguros que cobrem o valor das máquinas caso aconteça algum roubo. O preço das apólices costuma equivaler a 10% do valor do equipamento — mais taxas de corretagem e o pagamento de um adicional se a proteção incluir danos elétricos. Há casos em que, embora possa parecer roubo, a cobertura não vale. “O seguro não cobre falta de atenção, como quando um desconhecido pega um notebook largado em cima da mesa e sai correndo pela rua”, diz Adilson Neri Pereira, diretor da Port o S e g u ro , que oferece o produto.

A tecnologia gera mais inovação, pois força a competir com concorrentes que fazem algo parecido de graça Chris Anderson — autor do livro A Cauda Longa

NÚMEROS Um estudo recente mostra que aumentou o percentual de pequenas e médias empresas brasileiras com acesso remoto. Veja os indicadores Empresas em que os funcionários têm acesso remoto a ferramentas

Tipo de acesso Celular

Cabo

21%

2006

65% 31,5%

2009

60%

25%

Empresas com redes sem fio

2006

Telefone fixo

14%

4% 41%

2006

10% 14% 2009

2006

2009

2006

2009

Fonte: Cetic/CGI.br (amostra com 2 000 empresas que têm entre dez e 249 funcionários)

Julho 2010 | EXAME PME | 83

Livros Pessoas

O que o funcionário talentoso quer

84 | EXAME PME | Julho 2010

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Para boa parte dos funcionários inteligentes, o estilo de trabalho é decisivo

ERIC RYAN/GETTY IMAGES

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erder bons funcionários está entre as grandes preocupações da maior parte dos empreendedores, que costumam ter medo de investir em pessoas que depois vão para a concorrência por salários que nem sempre é possível cobrir. Na economia aquecida do Brasil, é bom tomar cuidado com isso — o que torna a leitura do livro Clever (“Brilhante”, sem lançamento no Brasil) interessante para quem precisa atrair e manter funcionários realmente talentosos. Uma ótima notícia de Clever às empresas emergentes é que, para a maioria dos funcionários altamente inteligentes, dinheiro não é tudo — o estilo de trabalho na empresa pode ser mais determinante que qualquer outra coisa. Antes de Clever, já se sabia que o papel do líder é decisivo para afastar ou atrair talentos. Mas o que, exatamente, funciona? E o que não dá certo? E em que condições os funcionários talentosos rendem mais? Clever, escrito por Rob Goffee e Gareth Jones, dois professores da London Business School, traz respostas para algumas dessas questões. Eles investigaram como empresas que precisam de um capital intelectual cada vez mais poderoso atraem funcionários talentosos, criam um ambiente em que rendam ao máximo — e não os perdem para a concorrência. O estudo que originou o livro reve-

EXAME

Numa pequena ou média empresa, as pessoas mais inteligentes costumam ser justamente as mais difíceis de contentar. Um livro mostra como lidar com elas para não perdê-las Claudia Maximino

lou que, nos negócios que conseguem fazer bem essas três coisas, a criatividade traz bons frutos — comparáveis aos efeitos que o estilista Marc Jacobs trouxe em 1997 para o grupo Louis Vuitton. Nos primeiros dez anos de casa, conta Clever, suas criações foram decisivas para o crescimento do grupo, que quadruplicou as vendas no período. A pesquisa constatou que gente inteligente não suporta conviver por muito tempo com chefes que ficam dando ordens sem explicar as razões, que abusam da autoridade como forma de persuasão e cobram execuções

Para manter os

O que dá certo e o que não dá, FUNCIONA Ser persuasivo Dar explicações esclarecedoras sobre a estratégia da empresa Deixar claro o objetivo do trabalho Reconhecer resultados assim que forem atingidos Lançar desafios Permitir horários flexíveis

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JASPER JUINEN /AP PHOTO

20:42 07/07/10 GBOTTA -

NÃO FUNCIONA Dar ordens sem explicar o motivo

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segundo Goffee e Jones

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talentos

Recorrer à estrutura hierárquica como argumento Descrever como fazer o trabalho Pedir satisfações a cada etapa do trabalho Impor tarefas burocráticas Estipular horários

de pequenas tarefas em seus detalhes em vez de olhar para os resultados. “Gente talentosa precisa trabalhar com gente talentosa”, diz o livro. Para que uma equipe de pessoas muito talentosas funcione, não é suficiente colocá-las para trabalhar lado a lado. Um exemplo que o livro traz desse tipo de equívoco vem de um time de futebol da Espanha, o Real Madrid. Na primeira metade da década, o clube investiu mais de 130 milhões de euros para reunir craques como o inglês David Beckham, o francês Zinedine Zidane, o português Luís Figo e o brasileiro Ronaldo. Mas, contrarian-

do as expectativas, a chamada equipe galáctica conquistou apenas três títulos importantes nesse período — o Campeonato Espanhol 2001/2002, a Liga dos Campeões 2001/2002 e o Mundial de Clubes de 2002. Segundo os autores, além de estar juntas, as pessoas talentosas precisam de grandes desafios, pois só assim podem ser comparadas umas às outras, o que favorece a possibilidade de se destacarem. Do contrário, é muito provável que a mente brilhante não se sinta motivada a demonstrar as suas competências — e que acabe por buscar outro lugar.

O estilista Marc Jacobs e os craques do Real Madrid: talento individual no sucesso da Louis Vuitton e um exemplo de que juntar os melhores não basta

Julho 2010 | EXAME PME | 85

Por dentro da lei DIREITOS E DEVERES QUE TODO EMPREENDEDOR PRECISA CONHECER

CURTAS

EXAME

EXAME - EXPME - 86 - 15/07/10

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Comissões pagas a vendedores podem ser calculadas sobre o valor líquido das vendas, e não sobre o bruto. Foi o que decidiu o Tribunal Superior do Trabalho no caso da subsidiária brasileira da Hilti, fabricante suíça de ferramentas. A Hilti pagava comissões de acordo com o valor líquido. Um ex-vendedor exigiu receber a diferença com relação ao valor bruto. Não conseguiu. Para a Justiça, pagar comissões dessa forma não é ilegal desde que no contrato com o vendedor esteja especificado que a base de cálculo será o valor líquido, como havia feito a Hilti.

Comida com os tributos O projeto de lei que tornaria a comercialização de 14 tipos de alimentos — como leite, feijão, carnes, arroz, milho, ovos e frutas — isenta do pagamento de quatro impostos não foi aprovado pela Câmara dos Deputados. Os tributos que seriam limados das empresas que vendem esses produtos seriam o IRPJ, a CSLL, o PIS/Pasep e a Cofins. Para os deputados, o projeto de lei não previa o impacto da isenção nas contas públicas nem indicava formas de compensá-la.

INDENIZAÇÕES

Depois que a luz volta Empreendedores que sofreram perdas durante uma queda de energia têm de comprovar na Justiça as despesas decorrentes do apagão e quanto deixaram de faturar nesse tempo para tentar ser indenizados. “A companhia elétrica pode ter de ressarcir a empresa mesmo se a causa estava fora de seu controle, como um raio”, diz o advogado Felício Rosa Valarelli Júnior. “Quem consertou equipamentos quebrados ou comprou

novos para substituir os danificados pode pedir o reembolso.” Nesse caso, deve-se apresentar as notas fiscais para comprovar as despesas. Quando a linha de produção para, deve-se estimar o número de produtos que deixou de ser fabricado e os custos da paralisação. Comerciantes precisam informar as vendas que deixaram de fazer, mostrando reservas e pedidos cancelados num restaurante, por exemplo.

HERANÇA

Da empresa nem tudo se leva Conforme cresce o número de empregados numa pequena ou média empresa, é normal que a concessão de benefícios a eles também aumente. Nesses casos, seus herdeiros têm direito a recebê-los, como acontece com o salário, o 13o e as férias? Depende. “Os créditos do banco de horas devem ser convertidos em horas extras; e o valor, pago aos herdeiros”, diz a advogada Camila Gattozzi. Se o funcionário tinha participação nos lucros, o valor proporcional ao tempo trabalhado também vai para os sucessores. “Se não há herdeiros, as verbas devem ser revertidas para o governo”, diz Camila. Veja o que acontece com alguns benefícios. Benefícios

Herdeiros recebem se...

Herdeiros não recebem se...

Vale-refeição

...estiver previsto no contrato de trabalho, pois é parte da remuneração

...o benefício for definido em acordo coletivo com os funcionários

Moradia e carro

...os imóveis ou veículos estiverem no nome do funcionário

...os bens estiverem registrados em nome da empresa

Prêmios

...o brinde a ser recebido pelo funcionário for uma quantia em dinheiro

...o prêmio for uma viagem, um almoço ou um aparelho eletroeletrônico

Fonte: Machado de Almeida e Gattozzi Advogados Associados

FOTOS: ISTOCKPHOTO

08/07/10

17:27

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Comissões menores

EDIÇÃO | Hugo Vidotto e Débora Pinho

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GETTYIMAGES

E quando é com o dono? Pequenos e médios empresários que sofrem um acidente em qualquer situação relacionada ao trabalho — ao dar carona para os funcionários na hora de ir embora, por exemplo — podem não ter as mesmas vantagens dos contratados. “Os benefícios do INSS só serão concedidos se o empreendedor tiver contribuído por conta própria”, diz o advogado Eduardo Gonzaga Oliveira de Natal. Os gastos com primeiros socorros ou tratamento, por sua vez, podem ser incluídos nas despesas do negócio. “Empresas que não participam do Simples podem até deduzir esses gastos do imposto de renda”, diz Oliveira.

17:27

Quanto mais protegermos empresas em dificuldades, mais pequenas e médias empresas entrarão em dificuldades

08/07/10

Marcos Lisboa — vice-presidente do Itaú Unibanco, ao afirmar que os bancos encarecem o crédito para compensar os riscos decorrentes de vantagens da lei de recuperação judicial

GBOTTA

NÚMEROS

EXAME

Fonte: Superior Tribunal de Justiça

EXAME - EXPME - 87 - 15/07/10

Composite

15 anos

é o tempo máximo para a expiração das patentes de produtos registradas no Brasil até 1996. O Superior Tribunal de Justiça decidiu, em maio deste ano, que o prazo atual de 20 anos — que passou a vigorar justamente em 1996 — só se aplica a registros feitos a partir de então.

FRAUDES

Quando o disfarce é a sua empresa Donos de pequenos ou médios negócios devem ficar atentos para a possibilidade de criminosos virtuais dispararem e-mails infectados com vírus disfarçados com logotipo e outras informações da empresa. Nesses casos, deve-se publicar um aviso no site da companhia que alerte para o ocorrido e afirme que a mensagem não foi enviada por funcionários. “Se mesmo assim alguém cair no truque e processar o negócio, deve-se comprovar que o e-mail não saiu do sistema da empresa”, diz o advogado Alexandre Atheniensa. “Pode-se também pedir autorização judicial para que provedores forneçam dados cadastrais do e-mail fraudulento.”

CERTOOU ERRADO

MARCELO CORREA

ACIDENTES DE TRABALHO

Paula Canavarro, advogada do escritório Campos Mello Advogados

O preço do chá de cadeira Uma pequena ou média empresa pode cobrar pelas horas em que um funcionário visitou um cliente e ficou aguardando? Sim, desde que esteja definido por contrato que a remuneração ou parte dela será calculada de acordo com as horas à disposição do cliente. Assim, pode-se cobrar, além das horas em que um funcionário ficou aguardando durante uma visita, o tempo em reuniões e conversas por telefone. Quando a visita for para apresentar um projeto ou participar de uma reunião de prospecção, não se pode cobrar as horas de um eventual chá de cadeira. Nesses casos, em que nenhum contrato foi ainda firmado, o ônus é de quem espera. O mesmo ocorre em contratos de empreitada, quando o fornecedor recebe pela execução de determinado serviço.

Onde encontrar PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS CITADAS NESTA EDIÇÃO

Arvus Tecnologia (p. 50)

Dauper (p. 46)

Equilíbrio (p. 56)

Griletto (p. 22)

www.dauper.com.br

www.equilibrio.ind.br

www.griletto.com.br

www.arvus.com.br

(54) 3286-7969

(19) 3935-8984

(48) 2107-2709 Skype arvus.tecnologia

Fabricante de biscoitos e misturas de cereais para a indústria alimentícia

(16) 3945-2433 (81) 3271-0013 Skype beta.toledo Fabricante de peneiras, ventiladores e filtros industriais

Funcionários 700 Sede Indaiatuba (SP) Filiais Bauru, Campinas, Itu,

Desenvolve aparelhos e softwares para agricultura de precisão Funcionários 19 Sede Florianópolis (SC) Filial Três Lagoas (MS) Clientes Produtores agrícolas

GBOTTA

07/07/10

21:05

04_CAD

e consumidor final Fornecedores Fabricantes de componentes eletrônicos e peças mecânicas Responsável Gustavo Raposo Vieira (diretor comercial)

Funcionários 170 Sede Gramado (RS) Operações São Paulo (SP) Clientes Comércio atacadista e

varejista e indústria alimentícia Fornecedores Fabricantes de farinha de trigo, aveia, açúcar e chocolate Responsáveis Marcio Brick Peres (diretor-geral) e Raul Matos (diretor comercial)

Elemar (p. 15) www.elemar.com.br

Festa Express (p. 68)

www.compujob.com.br

(11) 5581-0077

www.festaexpress.com

0800-6460006

Logística e distribuição

(11) 3864-7056

Internet Innovation (p. 68)

Loja virtual especializada em artigos para festas

www.internetinnovation. com.br

Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista

(11) 3031-1131

e consumidor final Fornecedores Gráficas, empresas de embalagens, fabricantes de balão e artigos de decoração Responsável Luciana Coen (diretora operacional)

Funcionários 5 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista,

Revenda de computadores e acessórios Funcionários 108 Sede Porto Alegre (RS) Clientes Comércio varejista,

instituições de ensino, consumidor final e empresas Fornecedores Fabricantes de hardware e periféricos de informática Responsável Adriane Lengler (diretora de marketing)

Climatempo (p. 22)

Composite -

alimentícia, têxtil, de papel e celulose, sucroenergética, frigoríficos e mineradoras Fornecedores Indústria metalúrgica Responsável Carlos Alberto Celeste Jorge (diretor)

Limeira, Piracicaba, Ribeirão Preto, Santa Bárbara d’Oeste, Sorocaba, São Carlos (SP) Franquias MG, PR e SP Clientes Consumidor final Fornecedores Comércio atacadista, indústria alimentícia e fabricantes de bebidas Responsável Ricardo José Alves (sócio-diretor)

Compujob Informática (p. 68)

Funcionários 130 Sede São Paulo (SP) Filiais CE, RJ Franquias BA, MG, RS Clientes Comércio varejista

e atacadista, empresas de bens de consumo e telecomunicações Fornecedores Revendedores de automóveis e oficinas mecânicas Responsáveis Adilson Vieira de Araujo (diretor) e Alberto Fociani (diretor financeiro)

www.climatempo.com.br

Enalta (p. 56)

Fornece notícias e estudos meteorológicos

www.enalta.com.br

Funcionários 87 Sede São Paulo (SP) Operações Rio de Janeiro (RJ) Clientes Comércio varejista,

Aparelhos e softwares para automação de plantio, colheita e irrigação no campo

(11) 3736-4591

instituições públicas, indústria farmacêutica, empresas de transporte e agronegócio, construtoras e veículos de comunicação Fornecedores Gráficas, companhias aéreas, fabricantes e revendedores de hardware Responsável Carlos Magno (presidente)

EXAME

EXAME - EXPME - 88 - 15/07/10

Funcionários 73 Sede Sertãozinho (SP) Filial Recife (PE) Clientes Indústrias

Rede de fast food especializada em grelhados

88 | EXAME PME | Julho 2010

(16) 3411-6060

Funcionários 52 Sede São Carlos (SP) Filial Cuiabá (MT) Clientes Fabricantes

de máquinas agrícolas e indústrias de fruticultura e sucroalcooleira Fornecedores Fabricantes de máquinas e peças mecânicas Responsável Cléber Rinaldo Manzoni (diretor)

Cursos de aperfeiçoamento em marketing digital

www.gooc.com.br

empreendedores e estudantes Fornecedores Agências de comunicação e fabricantes e revendedores de software e hardware Responsável Fábio Pires (diretor)

(11) 3383-3150 (11) 3142-9483

Kapeh (p. 80)

Goóc (p. 42)

Fabricante de calçados e acessórios feitos de borracha de pneus reciclados

www.kapeh.com.br

Funcionários 200 Sede São Paulo (SP) Filiais Brotas (SP), Feira

Fabricantes de cosméticos feitos à base de extrato de café

de Santana (BA), Poá (SP) Clientes Comércio varejista e atacadista Fornecedores Empresas de embalagem, fabricantes de borracha e plásticos do tipo PVC Responsável Thái Quang (fundador)

(35) 3265- 3552 Skype vfvilela

Funcionários 60 Sede Três Pontas (MG) Clientes Lojas de cosméticos,

salões de beleza, farmácias e clínicas de estética Fornecedores Fabricantes de embalagens e de insumos químicos Responsável Vanessa Vilela Araujo (diretora)

Keepers (p. 38)

Miche Bag (p. 50)

Pampili (p. 44)

Sorvetes Jundiá (p. 36)

www.keeperslogistica.com.br

www.michebag.com

www.pampili.com.br

www.jundia.com.br

(11) 4151-9030

+1 (801) 566-4243

0800-7229998

Operadora logística

Fabricante de bolsas customizadas

(18) 3643-2300 0800-551415 Fabricante de calçados infantis

Funcionários 500 Sede Itupeva (SP) Operações São Paulo (SP) Clientes Comércio

Funcionários 300 Sede Santana de Parnaíba (SP) Clientes Instituições

Funcionários 37 Sede Utah (Estados Unidos) Franquias Austrália, Canadá,

Funcionários 2 500 Sede Birigui (SP) Filiais Paranaíba (MS)

Costa Rica, Chile, Grécia, Inglaterra, Irlanda, Itália, Japão, México, República Checa, Sérvia, Suíça Clientes Comércio varejista e consumidor final Fornecedores Fabricantes de náilon, algodão e curtumes Responsável Corbin Church (presidente)

e Vicentinópolis (SP) Operações São Paulo (SP) Clientes Comércio atacadista e consumidor final Fornecedores Indústrias têxtil, química e de curtumes Responsáveis José Roberto Colli (sócio-proprietário)

atacadista e varejista Fornecedores Indústria alimentícia, fabricantes de embalagens e comércio de laticínios, entre outros Responsável Thaíne Cal (gerente de marketing) www.unigeo.com.br

Kimberlit Agrociências (p. 56)

Olho no Click (p. 90)

Portal Minha Vida (p. 68) www.minhavida.com.br

www.olhonoclick.com.br

(11) 3078-0242

www.kimberlit.com

(11) 3165-4016

Conteúdo em saúde e bem-estar

(17) 3279-1500

Leilões online de eletrônicos

Fabricante de fertilizantes, adubos e retentores de água

Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Operações Ribeirão Preto (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final

Funcionários 80 Sede Olímpia (SP) Clientes Revendedores

M Checon (p. 32)

Funcionários105 Sede Osasco (SP) Clientes Instituições

EXAME - EXPME - 89 - 15/07/10

Composite

de produtos agropecuários e produtores rurais Fornecedores Indústrias química, petroquímica e empresas que atuam no segmento de mineração Responsável Antônio Carlos de Gissi Júnior (diretor comercial)

GBOTTA

07/07/10

21:05

04_CAD

financeiras, lojas virtuais, fabricantes de cosméticos, peças automotivas, embalagens e confecções Fornecedores Empresas de segurança patrimonial, fornecedoras de prateleiras industriais e transportadoras Responsável Felippi Perez (diretor)

EXAME

Fabricante de sorvetes

www.mchecon.com.br

(11) 3603-7449 Cenografia para eventos

financeiras, fabricantes de automóveis, empresas de telecomunicação e indústria alimentícia Fornecedores Madeireiras, fabricantes de fios e cabos elétricos e indústria gráfica Responsável Marcelo Checon (presidente)

de produtos eletroeletrônicos, hardware, equipamentos e utilitários domésticos Responsável Guilherme Pizzini (diretor comercial)

e anunciantes dos setores de beleza, fitness e saúde Fornecedores Agências de comunicação, gráficas e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Daniel Wjuniski (presidente)

Unigeo (p. 56) (65) 3308-2333 (65) 3308-2233 Consultoria em levantamentos topográficos e coletas de amostras de solo Funcionários 37 Sede Nova Mutum (MT) Filiais Goiânia (GO)

e Sorriso (MT) Clientes Produtores e cooperativas rurais Fornecedores Indústria metalúrgica, laboratórios de análises químicas, fornecedores de imagens de satélite e oficinas mecânicas Responsável Leonardo Gomes Cândido (diretor comercial)

O Melhor da Vida (p. 68)

Plano 1 (p. 22)

www.omelhordavida.com.br

(11) 3531-4900

(11) 3588-0757

Agência de marketing promocional

Village Cepam (p. 22)

Site para compra de serviços como passeios de balão e spas

Funcionários 85 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria alimentícia,

www.villagecepam.com.br

fabricantes de bebidas e empresas de telecomunicação Fornecedores Produtoras de vídeo, empresas de logística e fabricantes de uniformes Responsáveis Maurício de Almeida Prado e Guilherme de Almeida Prado (sócios-diretores)

Funcionários 350 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércio atacadista

Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Filiais MG, DF, PR, SC, RJ e BA Clientes Consumidor final,

instituições financeiras e de ensino, empresas de telecomunicação e de saúde Fornecedores Redes hoteleiras, restaurantes, companhias aéreas, locadoras de campos de golfe, teatros e entretenimento em geral Responsável Jorge Nahas (presidente)

www.plano1.com.br

(11) 2342-6644 Fabricante de panetones

e varejista e consumidor final Fornecedores Indústria alimentícia e empresas do segmento de embalagens Responsável Reinaldo Bertagnon (diretor comercial)

www.exame.com.br/pme Veja a lista completa de todos os endereços no Portal EXAME

Julho 2010 | EXAME PME | 89

EXAME

Eles ganham por clique possível pagar 15 reais por uma viagem à África do Sul? Ou 44 reais por um

É iPad? É — desde que o comprador esteja num leilão virtual do site Olho no Click e ninguém ofereça uma quantia maior em até meio minuto. Esse tipo de leilão, sem hora certa para terminar, foi o escolhido pelo administrador Guilherme Pizzini, de 27 anos, pelo engenheiro Sylvio Avilla, de 28 anos, e por mais dois sócios para, no ﬁnal de 2008, montar um site que pudesse competir com outros já conhecidos, como o Mercado Livre. Diferentemente da maioria dos concorrentes, o usuário paga uma taxa para a Olho no Click a cada lance. “A lógica é obter receitas pela quantidade de vezes que o participante clica até conseguir a mercadoria”, diz Pizzini. “Nosso desaﬁo é ter sempre produtos atraentes e muita audiência para que a disputa gere interesse.” Em um ano, já foram vendidos mais de 3 000 produtos de todo tipo, entre aparelhos eletrônicos, bicicletas, camisas e cafeteiras. Neste ano, o site deve faturar 5 miQuem são Guilherme Pizzini, lhões de reais, mais que o 27 anos, e Sylvio Avilla, 28 anos dobro de 2009. A maioria das mercadorias é fornecida Empresa Olho no Click pelo Magazine Luiza. “Além de nos garantir bons desOnde São Paulo, SP contos na compra dos proO que é Portal de leilões virtuais dutos, a rede também os Faturamento anual 2,1 milhões de reais(1) entrega aos ganhadores”, diz Pizzini. Cecília Abbati (1) Em 2009

90 | EXAME PME | Julho 2010

GABRIEL RINALDI

EXAME - EXPME - 90 - 15/07/10

Composite

GBOTTA

07/07/10

21:25

04_CAD

Abaixo dos 40