Revista EXAME PME 23 by Revista EXAME

especial

março 2010 | edição 23 | R$ 9,90

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | março 2010

feiras

Como

Tudo o que você precisa saber para tirar o máximo proveito

vender para

grandes empresas • O que uma grande companhia leva em conta ao escolher um pequeno fornecedor • As propostas que chamam a atenção do mercado • Com que tipo de cliente a chance de fechar negócio é maior www.exame.com.br/pme 0 0 0 2 3> 9 771983 869007

capaPME23ok.indd 2-3

custos Corte despesas na hora de imprimir a papelada interna

gestão O que quem está de fora enxerga e você pode não ver

estratégia Quando é preciso escolher entre volume e margem

3/8/10 8:20:44 PM

Sumário

MARÇO 2010

11/03/10

00:39

ALEXANDRE BATTIBUGLI

01_CAD

Alex Augusto, da Ciatech: mais clientes entre as grandes empresas com menos reuniões

ALESILVEIRA

EXAME

15 Murilo Malta, da Um Por Um: sem vergonha de copiar

DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 4 - 18/03/10

Composite

Marília Rabello, do Peraltas: novidades para os hóspedes a custos reduzidos

8 Carta ao Leitor 10 Rede Social EXAME PME 11 Portal EXAME PME 12 Cartas

Livros

Capa

84 Pessoas

22 Vendas

Funcionários da Samba Tech: inspiração no Vale do Silício

LEO DRUMOND/NITRO

11/03/10

00:39

01_CAD

Práticas que ajudam pequenas e médias empresas a fechar negócios com grandes clientes

Seções 15 Para Começar

Como o engenheiro Ivan Barchese fez funcionar a conexão chinesa da fabricante de ligas metálicas Mextra

Murilo Malta inspirou-se na americana Toms Shoes para vender sapatos e ajudar crianças

44 Marcas

36 Grandes Decisões

Raimundo Neto fez da Pena, de Fortaleza, uma grife de surfe que fatura 23 milhões de reais por ano

Investir em uma linha de lingerie chique ou buscar escala com o consumidor popular?

46 Fusões

54 Eu Consegui

O que é possível aprender com o que deu errado para as sete empresas que se juntaram para formar a Virtus

O gaúcho Nestor Perini fez da Lupatech uma empresa de 700 milhões de reais por ano, fornecendo aos setores de petróleo e gás

50 Agronegócio O mineiro Ricardo Renault buscou nas universidades o conhecimento para fazer a Hertape crescer com medicamentos veterinários

75 Para Pensar

Mundo

Quais as chances de crescer com vendas para o varejo e com entregas a clientes distantes da sede

52 Web 2.0

ALESILVEIRA

Como o americano Matt Mullenweg fez do Wordpress um publicador com mais de 14 milhões de usuários

Composite

Especial

Fazer Melhor 66 Tecnologia Políticas e medidas que ajudam uma pequena ou média empresa a reduzir custos com as impressoras ALEXANDRE BATTIBUGLI

EXAME - EXPME - 5 - 18/03/10

O que fazer para motivar permanentemente os funcionários e torná-los mais expeditos

40 Internacionalização

As lições de pequenas e médias empresas que conseguem tirar o maior proveito possível das feiras de negócios — antes, durante e depois dos eventos

O crescimento depende da capacidade de se reinventar em momentos difíceis

Empresas

57 Feiras

EXAME

82 Expansão

70 Gestão A Samba Tech acelerou seu crescimento ao ter seus negócios vasculhados por estudantes e outros forasteiros

Ter vergonha do próprio sucesso faz mal para os negócios

76 Plano de Negócio

80 Inovação&Tecnologia Ferramentas que transmitem vídeos pela internet em tempo real

85 Na Prática A importância de entender a necessidade do cliente na hora certa

86 Por Dentro da Lei Os cuidados necessários para quem vai dar ovos de chocolate aos funcionários na Páscoa

88 Onde Encontrar Os contatos das pequenas e médias empresas citadas nesta edição

90 Abaixo dos 40 Como a Dittz faz para crescer no mercado de material esportivo vendendo apitos e uniformes

Como contatar

EXAME PME

Fundador: VICTOR CIVITA

(1907-1990)

Atendimento ao consumidor Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC). Internet: www.abrilsac.com.br (24 horas) E-mail: abrilsac@abril.com.br Grande São Paulo: tel. (11) 5087-2112 Outras cidades: tel. 0800-7752112

Correspondência Comentários sobre o conteúdo editorial de EXAME PME, sugestões e críticas a matérias exame.pme@abril.com.br Fax (11) 3037-2027, Caixa Postal 11079, CEP 05422-970, São Paulo, SP Cartas e mensagens devem trazer o nome completo, o endereço e o telefone do autor. Por razões de espaço ou clareza, elas poderão ser publicadas de forma reduzida

Para adquirir os direitos de reprodução de textos e imagens de EXAME PME, acesse www.conteudoexpresso.com.br ou ligue para (11) 3089-8853

Orçamentos especiais para quantidades acima de 10 exemplares da última edição em banca e anteriores (sujeito a disponibilidade no estoque) vendasespeciais@dinap.com.br (11) 3037-8638

Solicite a seu jornaleiro. O preço será o da última edição em banca (sempre que houver disponibilidade no estoque)

Edições anteriores

10/03/10 -

Venda em lotes

ALESILVEIRA

22:04

01_CAD

Licenciamento de conteúdo

Publicidade Anuncie em EXAME PME e fale com o público leitor mais qualiﬁcado do Brasil publicidade.exame@abril.com.br Tel. (11) 3037-2302 Fax (11) 3037-2301

Projetos especiais Associe sua empresa ou produto a informes publicitários temáticos ou exclusivos informe.exame@abril.com.br Tel. (11) 3037-2302 Fax (11) 3037-2301

EXAME

EXAME - EXPME - 6 - 18/03/10

Composite

Releases releases.exame@abril.com.br

Trabalhe conosco www.abril.com.br/trabalheconosco

Editor: Roberto Civita Presidente Executivo: Jairo Mendes Leal Conselho Editorial: Roberto Civita (Presidente), Thomaz Souto Corrêa (Vice-Presidente),

Giancarlo Civita, Jairo Mendes Leal, José Roberto Guzzo Diretor de Assinaturas: Fernando Costa Diretora de Mídia Digital: Fabiana Zanni Diretor de Planejamento e Controle: Auro Luís de Iasi Diretora-Geral de Publicidade: Thais Chede Soares Diretor-Geral de Publicidade Adjunto: Rogerio Gabriel Comprido Diretor de RH e Administração: Fábio d'Avila Carvalho Diretor de Serviços Editoriais: Alfredo Ogawa Diretor Editorial: José Roberto Guzzo Diretor-Superintendente: Alexandre Caldini

Diretora de Redação: Cláudia Vassallo Editora Sênior: Maria Luisa Mendes Editor: Gladinston Silvestrini Repórteres: Hugo Vidotto, Raquel Grisotto Estagiária: Daniele Pechi Revisão: Ivana Luiza Traversin (chefe), Eduardo Teixeira Gonzaga, Regina Pereira Editor de Arte: Ricardo Godeguez Designers: Alessandra Silveira (editora), Giuliano Muccioli, Rita Ralha CTI: Leandro Almario Fonseca (chefe), André Chagas, Carlos Alberto Pedretti, Julio Gomes Fotografia: Germano Lüders (editor), Pedro Strelkow (subeditor), Viviane Andrade (pesquisadora colaboradora) Portal EXAME PME Webdesigner: Fábio Teixeira Webmaster: Marcus Cruz www.exame.com.br/pme Serviços Editoriais Apoio Editorial: Carlos Grassetti (arte), Luiz Iria (infografia) Dedoc e Abril Press: Grace de Souza Treinamento Editorial: Edward Pimenta Publicidade Centralizada Diretores: Marcos Peregrina Gomez, Mariane Ortiz, Robson Monte, Sandra Sampaio Executivos de Negócio: Ana Paula Teixeira, Daniela Serafim,

Eliane Pinho, Emiliano Hansenn, Karine Thomaz, Luciano Almeida, Marcelo Cavalheiro, Marcelo Pezzato, Marcio Bezerra, Maria Lucia Strotbek, Pedro Bonaldi, Renata Mioli, Rodrigo Toledo, Selma Costa, Sueli Fender, Susana Vieira Diretor de Publicidade Regional: Jacques Baisi Ricardo Diretor de Publicidade Rio de Janeiro: Paulo Renato Simões Gerente de Vendas: Edson Melo Executivos de Negócio: Ailze Cunha, Leda Costa (RJ) Publicidade Núcleo Negócios Diretora: Ivanilda Gadioli Executivos de Negócio: André Cecci, Andréa Balsi, Carlos Sampaio, Debora Manzano, Edvaldo Silva, Fernando Rodrigues, Jorge Hidalgo, Jussara Dimes Costa, Karina Martins, Léa Moreira, Thais Alfaya Coordenador: Sérgio Augusto Oliveira (RJ) Planejamento, Controle e Operações Gerente: Victor Zockun Consultor: Leonardo Seriacopi Processos: Agnaldo Gama, Clélio Antônio, Valdir Bertholin, Wagner Cardoso Marketing e Circulação Gerente de Marketing: Viviane Ribeiro Gerente de Publicações: Lilian Dutra Analista de Marketing: Ana Laura Tonin Estagiário: Mateus David Oliveira Projetos Especiais: Patrícia Steward, Edison Diniz Gerente de Eventos: Shirley Nakasone Coordenadores de Eventos: Bruna Veratti, Carolina Fioresi, Rafael Marques Assinaturas Operações de Atendimento ao Consumidor: Malvina Galatovic RH Diretora: Claudia Ribeiro Consultora: Márcia Pádua Em São Paulo: Redação e Correspondência: Av. das Nações Unidas, 7221, 20o andar, Pinheiros, São Paulo, SP, CEP 05425-902, tel. (11) 3037-2000 Publicidade São Paulo www.publiabril.com.br Classiﬁcados 0800-7012066, Grande São Paulo, tel. (11) 3037-2700 ESCRITÓRIOS E REPRESENTANTES DE PUBLICIDADE NO BRASIL: Central-SP tel. (11) 3037-6564; Bauru Gnottos Mídia Representações Comerciais, tel. (14) 3227-0378; Belém Xingu - Consutoria e Serv. Comunic., tel. (91) 3222-2303; Belo Horizonte Escritório, tel. (31) 3282-0630, Cross Mídia Representações, tel. (31) 2511-7612; Triângulo Mineiro F&C Campos Consultoria e Assessoria Ltda., tel. (16) 36202702; Blumenau M. Marchi Representações, tel. (47) 3329-3820; Brasília Escritório, tel. (61) 3315-7554, Representante Carvalhaw Marketing Ltda., tel. (61) 3426-7342; Campinas CZ Press Com. e Representações, tel. (19) 3251-2007; Campo Grande DM Comunicação & Marketing, tel. (67) 8125-2828; Cuiabá Agronegócios Representações Comerciais, tel. (65) 8403-0616; Curitiba Escritório, tel. (41) 3250-8000, Representante Via Mídia Projetos Editoriais Marketing e Repres. Ltda., tel. (41) 3234-1224; Florianópolis Interação Publicidade Ltda., tel. (48) 3232-1617; Fortaleza Midiasolution Repres. e Negoc., tel. (85) 3264-3939; Goiânia Middle West Representações Ltda., tel. (62) 3215-5158; Maringá Atitude de Comunicação e Representação, tel. (44) 3028-6969; Porto Alegre Escritório, tel. (51) 3327-2850, Representante Print Sul Veículos de Comunicação Ltda., tel. (51) 3328-1344; Recife MultiRevistas Publicidade Ltda., tel. (81) 3327-1597; Ribeirão Preto Gnottos Mídia Representações Comerciais, tel. (16) 3911-3025; Rio de Janeiro Escritório, tel. (21) 2546-8282; Salvador AGMN Consultoria Public. e Representação, tel. (71) 3311-4999, São Paulo Midia Company, tel. (11) 3022-7177; Vitória Zambra Marketing Representações, tel. (27) 3315-6952.

PUBLICAÇÕES DA EDITORA ABRIL: Almanaque Abril, Ana Maria, Arquitetura e Construção, Atividades, Aventuras na História, Boa Forma, Bons Fluidos, Bravo!, Capricho, Casa Claudia, Claudia, Contigo!, Disney, Elle, Estilo, Exame, Exame PME, Gloss, Guia do Estudante, Guias Quatro Rodas, Info Corporate, Info, Loveteen, Manequim, Manequim Noiva, Men’s Health, Minha Novela, Mundo Estranho, National Geographic, Nova, Placar, Playboy, Quatro Rodas, Recreio, Revista A, Runner’s World, Saúde!, Sou Mais Eu!, Superinteressante, Tititi, Veja, Veja Rio, Veja São Paulo, Vejas Regionais, Viagem e Turismo, Vida Simples, Vip, Viva!Mais, Você RH, Você S/A, Women’s Health Fundação Victor Civita: Nova Escola INTERNATIONAL ADVERTISING SALES REPRESENTATIVES Coordinator for International Advertising: Global Advertising, Inc., 218 Olive Hill Lane, Woodside, California 94062. UNITED STATES: World Media Inc. (Conover Brown), 19 West 36th Street, 7th Floor, New York, New York 10018, tel. (212) 213-8383, fax (212) 213-8836; Charney/Palacios & Co., 9200 So. Dadeland Blvd, Suite 307, Miami, Florida 33156, tel. (305) 670-9450, fax (305) 670-9455. JAPAN: Shinano Internation, Inc., Akasaka Kyowa Bldg. 2F, 1-6-14 Akasaka, Minato-ku, Tokyo 107-0052, tel. 81-3-3584-6420, fax 81-3-3505-5628. TAIWAN: Lewis Int’l Media Service Co. Ltd. Floor 11-14 no 46, Sec. 2 Tun Hua South Road Taipei, tel. (02) 707-5519, fax (02) 709-8348. EXAME PME 23 (ISSN 1983869), ano 4, no 1, é uma publicação bimestral da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.

Serviço ao Assinante: Grande São Paulo: (11) 5087-2112 Demais localidades: 0800-7752112 www.abrilsac.com Para assinar: Grande São Paulo: (11) 3347-2121 Demais localidades: 0800-7752828 www.assineabril.com.br IMPRESSA NA DIVISÃO GRÁFICA DA EDITORA ABRIL S.A.

Av. Otaviano Alves de Lima, 4400, Freguesia do Ó, CEP 02909-900, São Paulo, SP

Presidente do Conselho de Administração: Roberto Civita Presidente Executivo: Giancarlo Civita Vice-Presidentes: Arnaldo Tibyriçá, Douglas Duran, Marcio Ogliara, Sidnei Basile www.abril.com.br

Carta ao leitor

EXAME

FOTOS: ALEXANDRE BATTIBUGLI

á cinco anos, nós, de EXAME, enxergamos a emergência de um novo tipo de empresário brasileiro. À frente de pequenos e médios negócios em rápida expansão, esse empreendedor era o reflexo de um Brasil novo, estável, que fincava suas raízes econômicas e se preparava para crescer de forma sustentável. Em meio a esse cenário nasceu EXAME PME, uma publicação que, ao lon1 go desse tempo, levou informações, análises, tendências e Rita Nogueira, Ricardo Godeguez, Hugo Vidotto, Alessandra Silveira, Giuliano Muccioli, exemplos a pequenos e médios empresários em busca de Viviane Andrade (em pé), Gladinston Silvestrini e Maria Luisa Mendes (sentados) conhecimento que se transforme em crescimento e eficiência. Coordenada desde o início pela editora Maria Luisa Mendes, a redação da revista mergulhou nas aspirações, dúvidas, angústias e conquistas de centenas e centenas de empreendedores de todos os ramos de atividade e regiões do país. Durante esses cinco anos, a revista circulou a cada dois meses, chegando a um grupo de leitores selecionados. Nesse período, o país cresceu, o mercado evoluiu, as oportunidades se multiplicaram e os pequenos e médios negócios avançaram a uma velocidade incrível. A mudança do Brasil no passado recente é notável. Mas, talvez, as perspectivas futuras sejam ainda mais importantes. O sucesso brasileiro passa, necessariamente, por crescimento. Nunca, como hoje, existiram tantas chances de as coisas realmente aconte2 cerem. Se todos crescem, nós também teríamos de crescer. Assim, é com enorme satisfação que anunciamos que, a partir desta edição, EXAME PME passa a circular mensalmente, disponível para assinatura e venda em bancas. É um momento marcante de nossa história, um passo fundamental para selar nossa parceria com você, leitor. A ideia é fazer com que EXAME PME esteja cada vez mais próxima do pequeno e médio empresário brasileiro — nas páginas da revista, no site, em sua rede social, que hoje envolve mais de 7 000 empreendedores. A partir de agora, nossa responsabilidade cresce. É bom que seja assim. Tal qual os fantásticos personagens que ilustram nossas reportagens, nós também adoramos um desafio.

Bons exemplos, aliás, são encontrados em todo o Brasil. O crescimento tem feito o empreendedorismo se espalhar por novas fronteiras. A jornalista Luciana Barreto tem sido nossa farejadora de novas empresas no Nordeste do país. Nesta edição, é dela a reportagem sobre a Pena, marca cearense de moda surfe que cresceu a ponto de hoje ter de lutar contra a pirataria. Na foto ao lado, Luciana estava prestes a dar à luz. Sua filha, Maria, nasceu no início de março, às vésperas do fechamento do primeiro número mensal de EXAME PME. Cláudia Vassallo

8 | EXAME PME | Março 2010

3 Luisa, com a equipe (1), Raquel e Daniele (2) e Luciana (3): parceria com o leitor

CRISTIANO MARIZ

Ao dizer que a equipe de EXAME PME mergulha no universo de seu leitor, não estou exagerando. Nesta edição, as repórteres Raquel Grisotto e Daniele Pechi assinam uma reportagem especial sobre como aproveitar todo o potencial oferecido pelas feiras de negócios. Juntas, percorreram mais de 15 quilômetros de corredores e estandes atrás de bons exemplos de negociação.

EXAME - EXPME - 8 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:34

01_CAD

Uma nova vida H

www.redeexamepme.com.br Faça seu cadastro gratuito na rede social de EXAME PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão colaborando uns com os outros para a expansão de seus negócios

TEÚD ON

CONTEÚDO

Sustentabilidade Clientes Doações Livros

EXAME

Tempos atr atrás, o administrador José Roberto Pinheiro Martins, da LDB Transporte, do Rio de Janeiro, protestou na rede por EXAME PME não dispor de assinaturas. Muita gente concordou com ele. A partir do mês de abril será possível assiná-la, com descontos que podem chegar a 25%, dependendo do período (semestral, um ano ou dois anos).

10 | EXAME PME | Março 2010

42 ,6 %

Quanto tempo os integrantes ficam na rede...(1)

Custos

6 minutos e 47 segundos Exportação

...quantas páginas eles visitam...(1)

seis páginas

CRM

...e quais são as dez cidades que mais geram tráfego (em percentual de acessos no território nacional)

Grupos

Discussões Biblioteca Vídeos Crédito Marcas Internet

São Paulo, SP Rio de Janeiro, RJ Belo Horizonte, MG Campinas, SP Porto Alegre, RS

Curitiba, PR Fortaleza, CE Recife, PE Salvador, BA Brasília, DF

Agenda

Preços Cobrança

Finalmente, as assinaturas

QUAIS SÃO OS NÚMEROS

5, 5% 4, 5% 4, 4% 3, 9% 2, 1% 1, 8% 1, 7% 1, 6%

Maria Cristina Carvalho, da InterFinHQZ, de Belo Horizonte, procurava proﬁssionais para fazer um novo site, mas não encontrava alguém de conﬁança que atendesse uma empresa de pequeno porte. “Pedi orientações ao pessoal da rede e recebi links para serviços gratuitos e orçamentos”, diz ela. “Fiquei impressionada com o rápido retorno.”

Vendas

6, 8%

De site novo

Inovação

ISTOCKPHOTO

Criado por Marco Antonio Corrêa Ferreira, Ferreira sócio de um escritório de advocacia em Belo Horizonte, o grupo de permutas está ganhando cada vez mais adeptos. “Nosso objetivo é fazer negócios sem precisar colocar a mão no bolso”, diz Ferreira. Para participar, basta se cadastrar numa lista, informar o produto ou o serviço oferecido e o que quer receber em troca. Treinamentos sobre ﬁnanças, hospedagem de sites e pesquisas de mercado são algumas das ofertas já feitas.

Escambo

A troca de experiências tem sido intensa na rede social EXAME PME. Entre outubro de 2009 e janeiro deste ano, a rede foi acessada 45 666 vezes. Em média, cada um dos participantes passou 6 minutos e 47 segundos conectado a cada acesso, visitando seis páginas. É um movimento considerável. No Twitter, por exemplo, cada acesso durou em média 7 minutos e 50 segundos, com visita a sete páginas no mesmo período pesquisado.

Interação Precisa-se Franquias Tecnologia Agronegócio

Vai cobrar quanto? Donos de bares e restaurantes que participam da rede EXAME PME agora têm ajuda bra para calcular quanto devem cobrar da. por um prato ou por uma bebida. “Precificar corretamente é um grande desafio”, diz o consultorr o Márcio Iavelberg, especializado as. em pequenas e médias empresas. men Ele está distribuindo, gratuitamente, planilhas específicas para facilitar as contas.

GETTYIMAGES

EXAME - EXPME - 10 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

01:29

01_CAD

Tudo sem dinheiro

O movimento na rede

((1) (1 1 Média por acesso Fontes: rede Exame PME (dados referentes ao período entre 21/10/2009 e 21/1/2010) e Alexa

Contatos

www.exame.com.br/pme Faça seu cadastro gratuito no Passaporte Abril e acesse artigos, tabelas, gráficos, relatórios, fotografias e entrevistas na íntegra que complementam esta edição no site de EXAME PME

Eu Consegui

CACO ARGEMI/VALOR

Envie suas perguntas e comentários para Nestor Perini, fundador e presidente da Lupatech, empresa gaúcha que fabrica válvulas para o setor petrolífero e fatura quase 800 milhões de reais por ano. Após ter recebido investimentos de oito fundos de risco — entre eles o exigente GP — e abrir o capital, a Lupatech adquiriu 15 empresas nos últimos quatro anos.

Para pescar um peixe grande

Onde conseguir ajuda externa para uma pequena ou média empresa? Veja no site uma lista de entidades que apoiam empreendedores e consultorias de universidades acessíveis para pequenas e médias empresas.

Negócios na China Encontre os contatos de algumas empresas e associações que fornecem orientações a empreendedores que pensam em transferir sua produção, ou parte dela, para a China — e descubra se essa pode ser uma boa opção para o seu negócio.

EXAME

Custos sob controle FOTOS: ISTOCKPHOTO

EXAME - EXPME - 11 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:08

01_CAD

Numa entrevista exclusiva a EXAME PME, Jill Konrath, autora do livro Selling to Big Companies, dá orientações aos donos de pequenas e médias empresas brasileiras sobre o jeito certo de abordar um grande cliente.

Opinião qualiﬁcada

Muitos empresários se esquecem de pensar no impacto que as impressoras podem ter no orçamento se mal utilizadas. Atitudes como buscar as máquinas adequadas, eliminar impressões inúteis, regular o consumo de tinta e avaliar o que pode ser terceirizado são eﬁcazes para diminuir os custos. Veja uma lista de softwares que podem ajudar pequenas e médias empresas na redução dos gastos com impressão.

Para consultar e guardar Com diﬁculdades para se organizar adequadamente para enfrentar as feiras de negócios? Imprima, corte e dobre um guia com uma lista de tudo o que deve ser checado antes, durante e depois desses eventos.

Se você comprou esta edição na banca, para ler as matérias no site, digite a palavra-chave

PADOVA

Março 2010 | EXAME PME | 11

Cartas

Onde estão as oportunidades Fiquei bastante animado com o otimismo demonstrado pelos empreendedores ouvidos para a reportagem Feliz Ano Novo (dezembro/ janeiro). Otimismo, além de disposição, é um ingrediente indispensável para toda pequena ou média empresa. Estou feliz por ter contribuído, contando um pouco de nossa trajetória. Paulo Moura Leite, Nova Gestão de Frotas, São Paulo, SP

EXAME

EXAME - EXPME - 12 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:34

01_CAD

Parabéns a toda a equipe da revista EXAME PME pelo trabalho da última edição. A reportagem de capa está particularmente inspiradora. Denis Augusto Branco Mogi das Cruzes – SP

Estou bastante impressionado com o nível dos leitores de EXAME PME. Minha empresa foi uma das retratadas na reportagem de capa da edição de dezembro/janeiro — justamente um período em que muita gente está longe do ambiente de trabalho. Ainda assim, a repercussão foi muito boa. Executivos de grandes corporações também leram a reportagem e me parabenizaram. Luiz Carlos Monteiro e-Pharma, Barueri – SP

Rita de Cássia Poli e seu filho Filipe Rizzo tiveram sensibilidade para ouvir o que seus clientes queriam. Foi por isso que eles conseguiram fazer da rede de lanchonetes Big-X Picanha um sucesso. Lorenzo Busato Grupo Supera, Curitiba – PR

Médico visionário O fundador do laboratório farmacêutico Cristália, Ogari Pacheco (Ele Não Estava Biruta, dezembro/janeiro), é um exemplo de perseverança. Ele foi capaz de enxergar muito à frente dos outros, acreditou em seus planos e, por isso, tornou-se um grande empreendedor. Maurício Zanatta Macza, Porto Alegre – RS

12 | EXAME PME | Março 2010

Começo difícil A reportagem Quer Cobrar Como? (dezembro/janeiro) revelou boas histórias de empreendedorismo. Muitas empresas que hoje são grandes tiveram um começo parecido com o da Cabeleza, que usava o Mercado Livre para vender. Rogério Nogueira Londrina – PR

Crescendo com os shoppings Zizi Almeida deveria aproveitar sua experiência e procurar novos mercados (O Negócio Dela É Festa, dezembro/ janeiro). Ela poderia, por exemplo, organizar bailes de formatura e festas universitárias. Existe cada vez mais demanda por quem faça esse trabalho com profissionalismo. Adriano Pelegrini Monteiro Tora Tora, Barueri – SP

Parabéns a Zizi Almeida. Sua empresa ainda tem muito a crescer. Se ela consegue promover eventos com tanto sucesso em shopping centers de São Paulo, teria êxito em outros pontos comerciais. Que tal organizar festas de datas especiais, como Páscoa, Dia das Mães e Natal, também em redes de restaurantes nas rodovias? Maristela Moura Indaiatuba – SP

A Síntese Mall tem boas perspectivas de crescimento se fizer parcerias

com agências de publicidade. Zizi Almeida poderia oferecer um espaço em seus eventos para a divulgação direcionada de marcas e produtos. Felipe Gregório Victory Deals & Dealmakers, São Paulo – SP

Empreendedores sociais As iniciativas mostradas na reportagem Eles Fazem Muito com Pouco (dezembro/ janeiro) são superválidas. Trabalho com o terceiro setor e sei da dificuldade para conseguir recursos por causa da concorrência com outras entidades que também precisam de dinheiro. Jeziel da Silveira Fundação Gente, Florianópolis – SC

A primeira venda Muito oportuno o tema abordado por Renato Romeo no texto Encontro com o Gigante (Na Prática, dezembro/janeiro). A maior dificuldade para conseguir vender é encontrar a pessoa certa para negociar. Wander Luiz Pio de Sena Prisminas, Divinópolis – MG

Gostei bastante da coluna de Renato Romeo. Trabalho com manutenção de carros blindados e tenho exatamente as mesmas dificuldades para chegar aos executivos das grandes empresas abordadas na seção.

EXAME

EXAME - EXPME - 13 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:34

01_CAD

Patrícia Elaine Rodrigues Performance Martelinho de Ouro, São Paulo – SP

Funcionário ladrão Além do roubo de dinheiro e mercadorias, como descrito por Sidney Santos (Estão Te Roubando Agora, dezembro/ janeiro), há outros hábitos que são comuns a funcionários mal-intencionados. Um deles é o roubo de horas de serviço. Acontece sempre que eles passam longos períodos ao telefone resolvendo assuntos

pessoais, matando o tempo no café ou no computador em salas de bate-papo. Gilberto Valverde Carneiro Inplaca, São Paulo – SP

A escolha do tema da última coluna do Sidney Santos foi fantástica. Ser roubado por funcionários na própria empresa é uma realidade de todo empreendedor. Tenho dedicado muito tempo melhorando a segurança e o controle interno de meu negócio para diminuir as fraudes. Mas acredito que o mais importante é ter uma postura correta no dia a dia. Com que moral uma empresa que usa softwares piratas, por exemplo, pode cobrar seriedade dos funcionários? Pedro Henrique Guimarães Filho Indicca Tecnologia, Juiz de Fora – MG

EXAME PME As reportagens publicadas por EXAME PME são uma espécie de

guia para meu trabalho. As histórias de sucesso dos pequenos e médios empresários entrevistados pela revista aumentam minha autoestima e me ajudam a acreditar mais na perenidade de meu negócio. Bruno Lippi Xsites Networks, Rio de Janeiro – RJ

Correções • Diferentemente do que foi informado

na reportagem Ele Acertou o Diagnóstico (dezembro/janeiro), a Vale não é cliente da e-Pharma. • O nome correto do fundador da Cristália (legenda da foto publicada na página 59, Eu Consegui, dezembro/ janeiro) é Ogari Pacheco. Leitores de EXAME PME que desejam comentar reportagens ou sugerir novos temas devem escrever para examepme@abril.com.br

Para começar NOTÍCIAS, IDEIAS E TENDÊNCIAS PARA O EMPREENDEDOR

EDIÇÃO | Maria Luisa Mendes

BENCHMARKING TOTAL

Uma cópia do bem

EXAME

Malta, da Um Por Um, com as crianças de uma creche em Batatais: sapatos novinhos DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 15 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

00:41

01_CAD

Jovens empreendedores costumam se inspirar em histórias de gente bem-sucedida. O paulista Murilo Malta, de 25 anos, fez isso ao criar a marca de calçados Um Por Um, na cidade paulista de Araraquara. O modelo de negócios é igual ao da Toms Shoes, marca fundada nos Estados Unidos pelo americano Blake Mycoskie — a cada par de sapatos vendido, outro é doado a crianças carentes. Porto soube da Toms Shoes ao ler uma reportagem sobre a empresa na EXAME PME de agosto de 2008. “Não tenho vergonha de dizer que copiei tudo”, diz ele. Inicialmente, Malta tentou ser representante comercial da Toms Shoes no Brasil. Não deu certo. “Os americanos me disseram que, se meu objetivo era ajudar as crianças, eu deveria comprar os sapatos deles, em vez de tentar revendê-los”, diz. Os primeiros pares da Um Por Um foram doados a alunos de uma creche de Batatais, no interior de São Paulo. “Acredito no potencial de um negócio que procura fazer o bem”, diz Malta.

Março 2010 | EXAME PME | 15

Para começar

MINHA

Bichinhos de férias

A ideia | Depois de ajudar a providenciar muito carvão e molho vinagrete para os churrascos com amigos, Ivan Luis Pinheiro, de 36 anos, achou que organizar festas desse tipo poderia aumentar as vendas do supermercado Merquatro, do qual é sócio. Desde 2006, há um serviço especial para churrascadas no açougue do Merquatro. Quem o contrata recebe o cálculo da quantidade ideal de carnes e bebidas conforme o número de convidados e funcionários para comandar os espetos. Pró | Além da receita extra, o serviço poderia atrair mais clientes para o açougue. Contra | Pinheiro precisaria deslocar seus funcionários para as festas. E ele mesmo ajudaria no atendimento para evitar filas no açougue.

EXAME

EXAME - EXPME - 16 - 18/03/10

ALESILVEIRA

11/03/10

00:41

01_CAD -

O senhor dos espetos

Composite

TURISMO INTERNACIONAL

Empresa Merquatro Onde Santo André, SP

Resultado | A organização de festas responde por 30% do movimento do açougue. “Cerca de 70% desses clientes voltam para fazer mais compras”, diz Pinheiro.

16 | EXAME PME | Março 2010

Seu bichinho de pelúcia está entediado na estante de casa? Ele pode seguir o exemplo da vaquinha da repórter Carolina França e embarcar para Praga, na República Checa. A foto do passeio turístico, junto com outros bichos, está acima. Por uma semana, a vaquinha foi cliente da agência checa Toy Traveling, do empreendedor Tomio Okamura, de 37 anos, que cobra de 90 a 150 euros por um tour na cidade. Alguns pacotes incluem massagem, aromaterapia e travesseiro. “Há mais de 1 bilhão de bichos de pelúcia pelo mundo e seus donos os adoram”, diz Okamura. Em 2009, ele foi jurado de um reality show de empreendedorismo na República Checa, em que jovens apresentam planos de negócios. No programa, o checo Marek Hlávka, de 22 anos, defendeu a proposta da Toy Traveling. “Achei a ideia ótima e resolvi investir nela”, diz Okamura, que se associou a Hlávka. A agência começou a operar em fevereiro e já há uma lista de espera com mais de 50 viajantes de pelúcia do mundo todo, entre ursinhos, coelhos e girafas.

FOTOS: DIVULGAÇÃO

DANIELA TOVIANSKY

INOVAÇÃO

Bichos de pelúcia em Praga: pacotes com massagem e aromaterapia

Minha mãe queria privilégios. Recomendei que passasse o negócio adiante e desde então ela se aposentou Alexandre Costa — dono da rede de chocolates Cacau Show. (Ex-dona de uma franquia da rede, sua mãe costumava perder a data especificada para fazer os pedidos)

PERGUNTAS N NTAS BÁ BÁSICAS ÁSICAS

01_CAD 00:41 11/03/10 ALESILVEIRA Composite

DREAMSTIME

Qual a principal característica de uma senha forte? A mescla de caracteres. Deve-se configurar o sistema operacional dos computadores e os provedores de e-mail para só aceitar senhas que contenham, por exemplo, ao menos uma letra maiúscula, uma minúscula, um algarismo e um sinal gráfico, como pontos, travessões e barras. Isso aumenta muito o universo de

Como ter certeza de que as senhas são seguras? Há vários programas gratuitos na internet que avaliam o grau de segurança dos códigos. A Microsoft, por exemplo, tem um serviço desse tipo em sua página. Outra opção é o site Security Hacker, organização formada por especialistas em tecnologia.

possibilidades de combinações — o que exige um esforço computacional maior para descobri-las. Qual a quantidade de caracteres para que uma senha seja segura? Muitos dizem que quanto maior, melhor a senha. Teoricamente isso faz sentido, mas o importante mesmo é a combinação de caracteres. A senha revistaexame, por exemplo, apesar de ter 12 caracteres, recebe pontuação de 0% num programa verificador de grau de segurança. Já a senha Pme2010, com apenas sete caracteres, recebe 60%, pois mescla números com letras maiúsculas e minúsculas. Se a mesma senha receber um ponto de interrogação ao final (Pme2010?), a pontuação sobe para 86%. Mas então por que os bancos exigem senhas muito mais simples? Algumas senhas bancárias chegam a ter quatro caracteres e raramente a instituição solicita que ela seja modificada — o que pode fazer parecer as exigências das empresas

Quando uma senha deve ser modificada? Segundo especialistas, uma validade razoável para uma boa senha é de três meses. Dependendo da importância das informações e da quantidade de pessoas com acesso ao sistema, é prudente reduzir esse prazo. Além disso, uma mesma senha não deve ser utilizada novamente durante pelo menos um ano. Por que não é aconselhável usar a mesma senha para vários acessos — rede social, senha do banco, computador da empresa etc.? Suponha que a senha seja descoberta por algum ataque no sistema de uma rede social, e que esse programa tenha coletado dados sobre onde a pessoa trabalha. O próximo passo de um fraudador particularmente interessado nessa empresa é tentar usar a mesma combinação para acessar seus programas. Como não é possível impedir que os funcionários usem as mesmas senhas nos diferentes sites que eles acessam fora da empresa, ter uma boa política de proteção das senhas internas é ainda mais importante.

EXAME

EXAME - EXPME - 17 - 18/03/10

aos funcionários muito exageradas. Acontece que elas costumam ser digitadas num teclado virtual, onde o usuário clica seu código numa imagem — o que torna tudo diferente para os programas adivinhadores de senhas. Para sacar dinheiro o cuidado é maior ainda, com a combinação de senhas e tarjas magnéticas ou chips.

Segundo a McAfee, empresa e especializada em segurança gu urança de TI, só em 2008 foii registrado um aumento de 400% % no número de programas as projetados para roubo bo o de senhas, chegando a quase q 400 000 novas variantes. nt ntes. Para as pequenas e médias m empresas, está aí um perigo muito concreto to o— dados pessoais de clientes, ie entes, por exemplo, podem m ser de grande interesse s sse para criminosos da we web. eb. Eis alguns aspectos para pa definir políticas de segurança eg gurança para os funcionários que q criam senhas para acessar e essar programas de trabalho. h ho. Existem senhas 100% seguras? Não. A cada dia surgem novos ataques para descobrir senhas de diversas formas. Os programas mais conhecidos testam nomes próprios. Outros, palavras do dicionário ou títulos de filmes e nomes de personagens famosos. Hackers interessados numa determinada empresa ou site desenvolvem programas que adotam o método conhecido como “força bruta”, que testa milhões de combinações possíveis até descobrir a correta, mesmo que leve meses. Justamente porque é impossível criar senhas totalmente impenetráveis, é importante que ela seja forte.

Senhas Senha

Fontes: José Matias (McAfee), Pedro Goyn (True Access Consulting) e Symantec do Brasil

Março 2010 | EXAME PME | 17

Para começar

APRIMORAMENTO

GERMANO LÜDERS

A revista EXAME PME está organizando um curso de gestão para pequenas e médias empresas nos dias 19 e 20 de abril, no Centro de Convenções Frei Caneca, em São Paulo. As aulas estão divididas em quatro módulos — custos, ﬁnanças, vendas e internet. No primeiro dia, as aulas serão sobre como reduzir custos nas empresas em crescimento e como vender com mais rentabilidade. No dia seguinte, o foco será nas boas práticas de ﬁnanças para pequenas e médias empresas e ferramentas das redes sociais a serviço dos empreendedores. O preço da inscrição é 450 reais. Membros da rede social EXAME PME têm 10% de desconto. (Para fazer parte da rede, deve-se preencher o cadastro no endereço www.revistapme.ning. com.) As inscrições para o curso podem ser feitas no endereço: www.cursoexamepme.com.br.

11/03/10

00:41

01_CAD

EXAME PME na sala de aula

SAÚDE

Composite EXAME - EXPME - 18 - 18/03/10 -

De que forma os sócios das pequenas e médias empresas se organizam? Como é o relacionamento entre eles? Qual é a influência da família na gestão? Para encontrar respostas para questões tão fundamentais, EXAME PME e a consultoria Piccini & Fumis se juntaram para uma pesquisa inédita no país — O Perfil e a Organização das Sociedades nas Pequenas e Médias Empresas Brasileiras. Podem participar companhias que em 2008 tiveram faturamento líquido de 2 milhões a 150 milhões de reais, com sede no Brasil e que estiveram em operação nos últimos três anos. Para participar, acesse o site http://pme.piccinifumis. com.br. O prazo acaba em 10 de abril.

FOTOS: VEER MARKETPLACE

Como é a sociedade na sua empresa?

ALESILVEIRA

Caravana do bem SÓCIOS

EXAME

Machado, da Biomedical: galinhas e verduras como forma de agradecimento

Nos anos 80, era um cocoricó danado no escritório do mineiro Marcos Tadeu Machado, de 57 anos, dono da distribuidora de material cirúrgico Biomedical. Na época, ele percorria o interior de Minas Gerais e do Nordeste numa Kombi, junto com médicos e anestesistas que tinham a missão de operar pessoas com problemas cardíacos. Agradecidos, os pacientes mandavam galinhas, verduras e ovos para Machado, que organizava as expedições. Seu papel nas viagens era levar equipamentos para as cirurgias, realizadas nos hospitais das pequenas cidades. “Naquela época, só nas capitais se fazia cirurgias mais complexas, e muitas vezes os moradores das cidades menores morriam por falta de atendimento”, diz Machado. Além de salvar vidas, as caravanas do bem ajudaram a empresa a crescer. “Os materiais que importamos foram se tornando mais conhecidos pelos médicos e hospitais”, diz ele. Em 2009, o faturamento chegou a 23 milhões de reais. Agora, Machado deverá também fabricar equipamentos como cateteres e oxigenadores usados em cirurgias cardíacas. A intenção é dar início à produção em até três anos. A fábrica já começou a ser construída em Belo Horizonte, sede de Biomedical.

Com reportagem de Carla Aranha Aranha, Carolina França França, Cecília Abatti Abatti, Daniele Pechi e Gladinston S Silvestrini

18 | EXAME PME | Março 2010

CRÉDITO

A mão visível do o Estado ista criou a Desde que, há um ano, o governo paulista Nossa Caixa Desenvolvimento, agência de fomento para as empresass jjá á novos negócios, 119 pequenas e médias 0 milhões de reais receberam cerca de 80% dos quase 200 ados, várias dessas que foram emprestados. Em outros estados, agências contam com linhas de crédito ao alcance de pequenos e médios negócios com planos de expansão. ansão. Eis algumas

Onde buscar recursos Agência de Fomento de Alagoas (AL)

Goiás Fomento (AL) Taxa de juro mensal De 0,625% a 2,65% Prazo de pagamento Até 24 meses Limite de crédito 16 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) Entre 240 000 e 10 milhões de reais

02_CAD

Taxa de juro mensal De 1,5% a 4% Prazo de pagamento De 24 a 36 meses Limite de crédito 15 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) A partir de 250 000 reais

gências de fomento estaduais e suas condições de ﬁnanciamento(1) Agências

11/03/10

00:41

Agência de Fomento do Estado do Amazonas (AM)

EXAME

Desenbahia (BA)

ISTOCKPHOTO

EXAME - EXPME - 19 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

Taxa de juro mensal De 7% a 10% Prazo de pagamento Até 60 meses Limite de crédito De 6 000 a 25 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) De 244 000 a 4 milhões de reais Onde procurar Fundo de Apoio às Micro e Pequenas Empresas e ao Desenvolvimento Social do Estado do Amazonas

Taxa de juro mensal De 1,25% a 1,40% Prazo de pagamento 18 meses Limite de crédito 500 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) Até 2,4 milhões de reais

MT Fomento (MT) Taxa de juro mensal 2,2% Prazo de pagamento 36 meses Limite de crédito A partir de 10 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) Entre 240 000 e 2,4 milhões de reais

Agência de Fomento do Paraná (PR) Taxa de juro mensal 0,65% Prazo de pagamento 60 meses Limite de crédito De 10 000 a 300 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) Entre 360 000 e 2,4 milhões de reais

Investe Rio (RJ) Taxa de juro mensal A partir de 0,16% Prazo de pagamento Varia conforme o projeto

Limite d de cr créd crédito édit ito o De 50 000 a 10 milhões de reais Faturamento da empresa candidata(2) De 1,2 milhão a 60 milhões de reais

Agência de Fomento do Rio Grande do Norte (RN) Taxa de juro mensal 1,5% Prazo de pagamento 48 meses Limite de crédito De 30 000 a 300 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) Entre 241 000 e 6 milhões de reais

Caixa RS (RS) Taxa de juro mensal 0,82% Prazo de pagamento De 60 a 120 meses Limite de crédito De 15 000 a 10 milhões de reais Faturamento da empresa candidata(2) De 1,2 milhão a 60 milhões de reais

Agência de Fomento de Roraima (RO) Taxa de juro mensal 1% Prazo de pagamento Até 60 meses Limite de crédito De 62 000 a 207 000 reais

Faturamento Fatu Fa tura tu rame ra ment me nto nt o da empresa candidata(2) Até 120 000 reais

Agência de Fomento do Estado de Santa Catarina (SC) Taxa de juro mensal 1,8% Prazo de pagamento Até 120 meses Limite de crédito A partir de 10 000 reais Quem pode usar Qualquer empresa

Nossa Caixa Desenvolvimento (SP) Taxa de juro mensal De 0,65% a 0,96% Prazo de pagamento Até 60 meses Limite de crédito A partir de 30 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) Entre 240 000 e 100 milhões de reais Onde procurar Apas, Fecomercio, Fiesp, entre outras associações

FomenTO (TO) Taxa de juro mensal De 1,96% a 2,33% Prazo de pagamento De 24 a 48 meses Limite de crédito De 5 000 a 15 000 reais Faturamento da empresa candidata(2) Entre 240 000 a 35 milhões de reais(2)

Fontes: Banco Central e agências estaduais de fomento (1) Informações colhidas em fevereiro de 2010 (2) Em 2009

Março 2010 | EXAME PME | 19

Capa Vendas

A CONQUISTA DO

EXAME

EXAME - EXPME - 22 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

00:51

02_CAD

GRANDE CLIENTE COMO OS EMPREENDEDORES PODEM AUMENTAR AS CHANCES DE FECHAR NEGÓCIO COM GRANDES EMPRESAS — E O QUE ELAS LEVAM EM CONTA AO ESCOLHER UM PEQUENO FORNECEDOR GLADINSTON SILVESTRINI

A 22 | EXAME PME | Março 2010

maior parte dos negócios recentes fechados pela Ciatech, empresa paulistana especializada em treinamento de funcionários a distância, começou com um simples telefonema. Há dois anos, a Ciatech mantém um departamento com quatro funcionários que passam o tempo inteiro ao telefone falando com executivos de grandes companhias. Nas conversas, eles buscam informações que permitam adivinhar quando podem estar diante de um cliente em potencial. “Eles perguntam, por exemplo, se a empresa já prevê recursos no orçamento para investir em treinamento de pessoas”, diz Alex Augusto, de 35 anos, fundador da Ciatech. “Só se perceberem uma oportunidade real de fechar negócios no curto prazo é que eles marcam uma reunião.” Augusto não quer de jeito nenhum que seus vendedores fiquem o dia inteiro rodando por aí só para fazer a maior quantidade possível de visitas — e, quem sabe, voltar com um peixe grande depois de jogar o anzol para todo lado. É justamente o contrário. “Queremos fazer poucas visitas, mas aproveitar muito cada uma delas”, diz ele. Por isso, a meta do novo departamento é eliminar uma porção de nomes da lista dos contatos feitos ao longo da semana, até que restem apenas quatro. Nos telefonemas, os caçadores de clientes da Ciatech deduzem onde podem estar as oportunidades imediatas, monitoram o que as grandes companhias pla-

02_CAD 00:51 11/03/10 ALESILVEIRA Composite -

Receitas 13 milhões de reais(1) | Principais clientes Santander, Magazine Luiza e Claro

ALEXANDRE BATTIBUGLI

EXAME - EXPME - 23 - 18/03/10 EXAME

ALEX AUGUSTO Ciatech | Ensino a distância | São Paulo, SP —

POUCOS E BONS Depois de prospectar novos clientes, a Ciatech seleciona apenas aqueles que podem gerar receita em até seis meses e marca somente quatro visitas por semana — RESULTADO No ano passado, essas visitas geraram 60% do faturamento

(1) Em 2009

Março 2010 | EXAME PME | 23

EXAME

EXAME - EXPME - 24 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

01:22

02_CAD

Capa Vendas

24 | EXAME PME | Marรงo 2010

02_CAD 01:22 11/03/10 ALESILVEIRA

LEO CALDAS

Composite EXAME

EXAME - EXPME - 25 - 18/03/10

recorrer a pequenos e médios negócios em busca de reforço para nejam para o futuro e direcionam o esforço dos vendedores de forma sustentar a expansão. Elas também precisam fortalecer suas camais produtiva. A ordem é clara: ir apenas naqueles com altas chandeias de fornecimento para atender a algumas demandas especíces de solicitar um orçamento logo no primeiro contato pessoal. ficas relacionadas aos motivos que fazem do Brasil de hoje uma Esses — e apenas esses — receberão a visita de um vendedor das mais otimistas promessas econômicas do mundo. É o caso, da Ciatech. O método, simples em sua concepção, tem dado certo. por exemplo, do aumento do poder aquisitivo da classe C, do Em 2009, mais da metade dos 13 milhões de reais do faturamento maior acesso ao crédito e dos investimentos em infraestrutura da Ciatech veio de contratos com clientes contatados nesses teleque já estão acontecendo — e que tendem a aumentar para prefonemas seletivos. “Diminuímos o tempo gasto com prospecções parar o país para a Copa do Mundo e para a Olimpíada. que não resultavam, pelo menos num prazo de seis meses, em auConstatado o cenário favorável, vem o mais difícil — saber do mento nas receitas”, diz Augusto. que, exatamente, esses grandes clientes mais precisam e o que está Nem sempre o processo foi eficiente assim. Augusto ainda lemao alcance de uma pequena ou média embra quanta energia gastou para, 12 anos presa suprir. A lista de possibilidades é atrás, conquistar como cliente a filial brasilonga. Pode ser um serviço que ajude a leira da Bosch. A marca alemã de utilidaCom o aquecimento cortar custos com logística. Pode ser uma des domésticas e automotivas foi o primeitecnologia que aprimore processos. Pode ro grande contrato da Ciatech. Durante de alguns dos ser um produto pensado para caber no um ano, ele tentara, sem sucesso, fechar principais setores bolso dos consumidores populares ou se um grande negócio. Tudo o que conseguia era vender modestos serviços de informáda economia, poucas encaixar em determinado nicho. Identificado o alvo, começa outro trabalho que, tica para outras pequenas empresas. “Fivezes no Brasil se não for benfeito, quase certamente conalmente, naquele dia, saí da Bosch com o loca tudo a perder — comunicar do jeito contrato assinado”, diz Augusto. A entrada o momento esteve certo qual é exatamente o valor que a peda Bosch no currículo abriu caminho para tão propício para quena ou média empresa tem a oferecer. a Ciatech deslanchar. Hoje, a lista de grana conquista de A pernambucana Pan Cristal, fabricandes clientes passa de 40 — constam dela te de pães, bolos e biscoitos congelados, nomes de diversos setores, como Itaú Unigrandes clientes está conseguindo fazer as duas coisas. A banco, Magazine Luiza e Avon. empresa vem dobrando de tamanho a cada O primeiro grande cliente de um dois anos ao vender a maior parte de seus produtos para grandes empreendedor é mesmo um marco. No estágio inicial, como era redes de varejo, como Carrefour, Pão de Açúcar e Bompreço, cadeia o caso da Ciatech, um contrato vultoso pode ser um impulso deque pertence ao Walmart. De Surubim, cidade de 50 000 habitantes cisivo para o crescimento rápido. Não é apenas pelo dinheiro. Ser no interior de Pernambuco, onde fica a fábrica, saem todos os dias fornecedor de uma empresa grande, dessas cujo nome impõe mais de 200 000 pãezinhos congelados. Eles vão abastecer mais de respeito, pode ajudar a abrir portas e a quebrar resistências no uma centena de padarias nos supermercados dessas redes na Grande mercado. “Um grande cliente funciona como um aval”, diz RenaRecife e em outras capitais nordestinas, como João Pessoa e Maceió. to Romeo, da Sales Solution, consultoria especializada em venO pernambucano João Batista de Souza, de 54 anos, dono da das. “Com a referência do primeiro, é meio caminho andado paPan Cristal, dedica boa parte de seu tempo a bater papo com gerenra o segundo e o terceiro cliente grande.” tes e funcionários dos supermercados para compreender o que, Para as pequenas e médias empresas, a boa notícia é que pouexatamente, sua empresa pode oferecer que a diferencie de tantos cas vezes no Brasil o momento esteve tão propício para a conoutros pequenos e médios negócios que batem à porta deles. Quanquista de grandes clientes. Com o aquecimento de alguns dos ta farinha de trigo acaba sendo jogada fora? Quantos funcionários principais setores da economia — como construção, infraestrusão necessários para garantir uma fornada de pão quentinho? O tura, tecnologia e varejo (veja quadro na pág. 27) —, aumentou o que é feito para diminuir os custos com o pão dormido? número de grandes companhias que vão precisar cada vez mais

JOÃO BATISTA DE SOUZA Pan Cristal | Pães e bolos congelados | Surubim, PE Receitas 12 milhões de reais (1) | Principais clientes Walmart, Pão de Açúcar e Carrefour — FIM DO DESPERDÍCIO A Pan Cristal propõe a grandes redes de supermercados reduções de até 70% nos custos com a operação de suas padarias — RESULTADO Mais da metade das receitas vem de grandes redes de varejo do Nordeste (1) Em 2009

Março 2010 | EXAME PME | 25

Assim, Batista ficou sabendo que um supermercado comum normalmente convive com perdas altas na padaria, que podem pesar até 70% nos custos. De posse dessa informação, tratou de usá-la em favor de sua empresa — e em favor do cliente também. “Quando visito um possível grande cliente, não vou lá apenas vender pãezinhos”, diz ele. “Isso ele já tem. Eu explico que a Pan Cristal é capaz de acabar com o desperdício.” Se optar pelos pães congelados, argumenta Batista, o supermercado não precisa contratar funcionários para pôr a mão na massa. Também não joga fora ingredientes descartados nos dias de pouco movimento. E todo aquele espaço para guardar os sacos de farinha e acomodar as batedeiras industriais pode ser usado para algo que realmente dê lucro. Com Grandes esse raciocínio, Batista transclientes formou uma modesta rede de padarias do interior pernamtêm apreço bucano, herdada do avô, numa especial por empresa que faturou 12 milhões de reais no ano passado. fornecedores Batista conheceu as técnique possam cas de congelar pão numa viagem à Alemanha no final dos ajudá-los anos 80. “Na época, quase a aumentar ninguém acreditava que um negócio desses fosse viável no a eﬁciência Brasil, ainda mais nas vizide suas nhanças do Agreste de Pernambuco”, diz ele. Agora, Baoperações tista planeja crescer vendendo doces congelados e sorvetes para os clientes conquistados, uma vez que já foi feito o mais difícil, que era entrar no canal. “Estou buscando financiamento no BNDES para construir uma nova fábrica”, diz. Depois que se tornou conhecido como um feroz exterminador de custos de padarias do Nordeste, Batista passou a ser bem recebido pelas redes de varejo por onde passa. Grandes clientes nutrem apreço especial por fornecedores que possam ajudá-los a aumentar a produtividade e a eficiência de suas operações. “Os executivos de grandes companhias vivem hoje sob um estresse permanente para entregar resultados a partir de recursos cada vez mais escassos”, diz Arnaldo Rocha, da Deal Maker, consultoria de estratégia para pequenas e médias empresas. “É natural que eles prestem mais atenção nas propostas que os ajudem a cumprir suas metas.”

TATIANA SANTA PAULA Mídia Designers | Agência de marketing digital | São Paulo, SP Receitas 3 milhões de reais(1) | Principais clientes Mattel, Submarino e Nokia

—

GANHA-GANHA

A Mídia Designers faz sugestões para otimizar os orçamentos de marketing do cliente — RESULTADO Alguns clientes economizaram até 50%, e o faturamento da empresa aumentou 46% em 2009

EXAME

EXAME - EXPME - 26 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

01:50

02_CAD

Capa Vendas

(1) Em 2009

26 | EXAME PME | Março 2010

TENTAÇÕES A RESISTIR Os erros mais frequentes ao negociar com grandes clientes — e o que fazer para evitar problemas

Oferecer descontos irreais para fechar o contrato

Grandes empresas têm meios de avaliar quando empreendedores comprometem demais as margens só para fechar um contrato. Às vezes, descartam o negócio para não ter de lidar com uma empresa em apuros ﬁnanceiros no futuro O que é recomendável Ter clareza de até onde é possível reduzir preços sem comprometer a rentabilidade e criar propostas com outros atrativos, como mais serviços e ganhos de eﬁciência que sejam transferidos para o cliente

11/03/10

01:50

02_CAD

Os prazos de pagamento adotados pelos grandes clientes costumam ser maiores do que os da média de seus setores, o que pode ter um forte impacto negativo no ﬂuxo de caixa O que é recomendável Levar em conta o custo do capital de giro ao elaborar as propostas de preço e prever a necessidade de dinheiro para cumprir o contrato sem colocar o caixa em perigo nem precisar recorrer a empréstimos de curto prazo para cobrir buracos

Acreditar que o preço será aumentado no futuro

Composite

ALESILVEIRA

Grandes empresas costumam endurecer na renovação do contrato, sobretudo se pertencerem a um setor com muita competição entre elas. É mais comum um grande cliente exigir mais descontos do que concordar com um reforço O que é recomendável Estabelecer em contrato exatamente quais situações podem levar à necessidade de um reajuste de preços no longo prazo — como aumento nos custos da matéria-prima ou da mão de obra, variações cambiais ou alta nos índices de inﬂação

DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 27 - 18/03/10 EXAME

Esquecer que vender é diferente de receber

Não ter um plano B para o caso de algo dar errado

Contratos com grandes empresas costumam prever penalidades para quem deixa de cumprir exigências de qualidade ou entregas na quantidade e no prazo combinados. As penas podem ir da suspensão das compras por um tempo a multas em dinheiro O que é recomendável Levantar os principais riscos do negócio e preparar alternativas — há outros fornecedores de matéria-prima? É possível terceirizar parte da produção numa situação de emergência? Dá para absorver custos caso ocorram imprevistos? Fontes: Bain&Company, BrandME, DealMaker, Excellia e Sales Solution

Março 2010 | EXAME PME | 27

00:51

MARCELO ALMEIDA

ROBERTO COSTA DE OLIVEIRA Exal | Refeições coletivas | Curitiba, PR —

11/03/10

02_CAD

Capa Vendas

A Exal oferece relatórios sobre o condicionamento físico e a dieta dos funcionários para que o cliente os use no planejamento de RH — RESULTADO Nos últimos três anos, a Exal conquistou 20 grandes clientes e dobrou o faturamento

Receitas 30 milhões de reais(1) | Principais clientes BRFoods, Hering e Nutrilatina

INFORMAÇÃO PRIVILEGIADA

É esse tipo de empatia que a analista de sistemas Tatiana Santa Paula, de 36 anos, desenvolveu ao conquistar grandes clientes para a Mídia Designers, agência de comunicação digital fundada por ela em São Paulo e que no ano passado faturou 3 milhões de reais, 46% mais que em 2008. Sempre que recebe um convite para participar de uma concorrência para produzir uma nova campanha de uma grande empresa, ela começa a questionar cada centavo reservado no orçamento. Às vezes, Tatiana faz tantas perguntas que parece estar a trabalho da auditoria interna. Ela questiona tudo, até ter certeza de se a audiência prevista para um site, por exemplo, vai compensar o investimento ou se dá para gastar menos com uma campanha mais simples. Quando acha possível, Tatiana propõe alternativas que reduzam gastos e aumentem a relação custo-benefício do investimento em marketing digital. Se o cliente decidir fechar negócio com a Mídia Designers, vai gastar menos do que estava previsto. Com isso, Tatiana deixa de faturar com certos serviços que ela acha melhor não fazer — como construir um site inútil ou manter a atualização de um blog que traria pouco retorno em audiência.

EXAME

EXAME - EXPME - 28 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

(1) Em 2009

28 | EXAME PME | Março 2010

“Eu prefiro assim”, diz Tatiana. “É melhor perder um pouco de receita agora, mas ganhar a confiança de um cliente que vai ser importante no meu faturamento por muito tempo.” Aconteceu exatamente isso no ano passado, quando ela foi convidada por uma grande fabricante de brinquedos a participar de uma concorrência para fazer uma campanha de marketing digital para uma nova boneca. Ao receber o briefing dos executivos da companhia, Tatiana achou a proposta exagerada. “Percebi que alguns investimentos poderiam ser reduzidos sem que houvesse prejuízo na audiência que a empresa pretendia ter”, diz ela. A Mídia Designers fez, então, uma proposta de campanha diferente da encomendada e que requeria metade do valor que o cliente imaginara ser necessário e em que seus honorários também seriam reduzidos à metade. Ganhou a conta. É preciso ter cuidado para não ir longe demais com esse tipo de postura e se esquecer da própria empresa em meio à ansiedade de ser aceito por um cliente poderoso. Depois de lutar tanto para ocupar um lugar à mesa de negociação de uma grande empresa, muitos empreendedores não se dão conta da própria vulnerabilidade nessa

ONDE ESTÁ MAIS QUENTE AGORA

Em que setores as pequenas e médias empresas têm mais probabilidade de encontrar oportunidades de vender para grandes clientes neste ano — e exemplos do que oferecer 2014 e para a Olimpíada em 2016, devem ajudar a sustentar o crescimento

e de máquinas, empresas produtoras de aço e metais, empresas de serviços de logística

Por que esquentou

Grandes clientes

O que oferecer

O consumo dos brasileiros vem crescendo sem parar nos últimos seis anos e a tendência é que continue se expandindo — neste ano o aumento pode ser acima de 6%

Empreiteiras de obras públicas e privadas, fabricantes de máquinas e equipamentos, empresas produtoras de aço e metais, empresas de telefonia — especialmente as que atendam o Nordeste

Aluguel de equipamentos, sistemas e softwares de análise de crédito, estudos sobre o perﬁl das moradias para a classe C, produtos, serviços e tecnologias que cortem custos do cliente, transporte de material e de mão de obra, treinamento de funcionários

Varejo

EXAME

EXAME - EXPME - 29 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

00:51

02_CAD

Grandes clientes

Redes de supermercados, de vestuário, de produtos domésticos e magazines precisam atender a demandas regionais, sobretudo das classes populares O que oferecer

Produtos em que volume e preço baixo não sejam o principal fator competitivo — como alimentos orgânicos e cafés gourmet —, serviços e softwares de análise de crédito para diminuir o risco de inadimplência, logística

O que oferecer

Produtos e tecnologias que reduzam prazos de entrega e desperdícios, terceirização de mão de obra, serviços relacionados à saúde dos funcionários, aluguel de equipamentos, serviços e consultorias de recuperação e preservação ambiental

Construção

Por que esquentou

Infraestrutura

Por que esquentou

Os investimentos em infraestrutura devem aumentar mais de 15% em 2010. Obras em usinas hidrelétricas, estradas e aeroportos, além de construções para a Copa do Mundo de

O volume de recursos disponível para ﬁnanciamento de moradias, principalmente para as classes mais populares, deve chegar a 200 bilhões de reais em 2010 — 18% mais que no ano passado

Recursos naturais

Por que esquentou

A exploração de petróleo em alto-mar, a produção de etanol, a necessidade de economizar água e energia e a construção de linhas de transmissão exigem que as grandes companhias do setor desenvolvam novos fornecedores, abrindo espaço para pequenas e médias empresas Grandes clientes

Petrobras, usinas de etanol, companhias de água e saneamento, geradoras e concessionárias de energia

Grandes clientes

O que oferecer

Construtoras, fabricantes de equipamentos

Tecnologia para reduzir desperdícios, melhorar

a produtividade do agronegócio, otimizar a cadeia logística, serviços de análise de risco, recuperação e preservação ambiental, segurança e checagem de equipamentos

Internet

Por que esquentou

As vendas online no Brasil devem alcançar 13,6 bilhões de reais em 2010 — 30% mais que em 2009. Os investimentos em mídias sociais, como redes de relacionamento na internet e marketing digital, deverão aumentar 30% somente neste ano Grandes clientes

Fabricantes de bens de consumo, cadeias de varejo, redes de ensino, empresas de telefonia, concessionárias e fabricantes de veículos O que oferecer

Serviços de construção e manutenção de sites de comércio eletrônico, estratégias de relacionamento com consumidores de internet, campanhas de marketing online, hospedagem e gerenciamento de arquivos de som e imagem

Fontes: Anuário EXAME de Infraestrutura, Bain&Company, BrandME, câmara e-net, Ceplan, Data Popular, DealMaker, e-bit, Excellia, FGV, IAB Brasil, IBGE, Ilos, Intermeios e Sales Solution

Março 2010 | EXAME PME | 29

EXAME

30 | EXAME PME | Março 2010

MARCELO CORREA

relação quase sempre bem desigual. Não é difícil encontrar histórias de pequenos fornecedores em apuros porque não conseguiram manter o caixa sob controle durante o período em que ficaram esperando o pagamento de um grande cliente, por exemplo, com consequências às vezes desastrosas para a sobrevivência do negócio. Outros são pegos de surpresa quando chega o momento de renovar o contrato — e descobrem, nessa hora, que é mais provável a grande empresa usar todo o seu poder de barganha para pressionar por mais descontos do que ser recebido por alguém grato pelo abatimento concedido no passado e, por causa disso, disposto a pagar mais. Entre os equívocos mais comuns está justamente o de conceder descontos irreais só para fechar negócio. Por ser Conceder uma prática frequente, o que descontos geralmente acontece é um acirramento da concorrência, com irreais é um pequenas e médias empresas dos maiores digladiando-se para ver quem consegue fazer o pacto diabólierros das co. Para quem resiste à tentapequenas ção, há casos em que nada resta a fazer a não ser retirar-se da e médias disputa e procurar outro cliente empresas que não esteja interessado que precisam apenas em preço. carioca Ricardo Nunes, de um grande de 36O anos, encontrou um jeito de baixar o preço sem comcliente prometer a rentabilidade de forma perigosa. Dono da F2C, empresa de software do Rio de Janeiro fundada em 2004, ele achou o meio-termo ao atender, alguns anos atrás, a um pedido da Tigre, fabricante catarinense de tubos e conexões, que precisava de um sistema para facilitar o acesso de seus funcionários a documentos digitais antigos. “Percebi que, com adaptações, o programa encomendado poderia interessar também a outras grandes empresas”, diz ele. Nunes então propôs desenvolver o software por só um pouquinho mais do que seu custo. Em troca, a Tigre serviria de piloto para o aprimoramento do programa e daria referências a outros clientes que depois se interessassem pelo sistema. Deu certo. “O software se tornou um de nossos produtos mais bem-sucedidos e recuperamos o investimento ao vendêlo, melhorado e mais caro, para outros grandes clientes que vieram depois da Tigre”, afirma Nunes. Desde então, a F2C adotou a estratégia da cobaia. Em média, para cada experimento, a empresa fecha quatro contratos rentáveis com grandes clientes. Como se sabe, o mundo dos negócios pode funcionar de forma bastante complexa, e é difícil copiar a estratégia da F2C se a pequena ou média empresa não trabalhar com algo tão moldável quanto softwares, que podem gerar receitas ainda na fase de aprimoramento. “Nos demais casos, a estratégia é oferecer, junto com o produto, algo com um custo relativamente baixo para o fornecedor, mas que tenha grande valor para o outro lado”, diz o consultor Leonardo Toscano, da Excelia, que atende pequenas e médias empresas.

EXAME - EXPME - 30 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

00:51

02_CAD

Capa Vendas

EXAME

EXAME - EXPME - 31 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

00:51

02_CAD

O engenheiro Roberto Costa de Oliveira, de 54 anos, é um caso típico de empreendedor acostumado a, nas concorrências para fornecer a grandes clientes, encontrar uma guerra de preços. Ele é dono da Exal, empresa de Curitiba que mantém restaurantes de refeições coletivas para os funcionários de grandes companhias, como BRFoods, Hering e Nutrilatina. Em vez de ceder à pressão por descontos, ele quebrou a cabeça para embutir outros serviços no orçamento, oferecendo algo mais que um prato de comida. O esforço resultou, há três anos, na criação de um programa de monitoramento da dieta e do peso dos empregados que comem em seus restaurantes. Pelo menos uma vez a cada três meses, eles são avaliados com relação ao peso e aos índices de massa corporal e glicose no sangue. Quem estiver acima do peso recebe orientação para seguir uma dieta, acompanhada pelos próprios nutricionistas que já trabalham na Exal. A evolução desses dados dá origem a relatórios, repassados ao departamento de RH dos clientes, que os usam em programas de melhorias de saúde e prevenção de doenças do pessoal. “Em todos os nossos clientes, conseguimos ajudar a reduzir o número de empregados obesos”, diz Oliveira. “Eles tendem a se sentir melhor, e as faltas ao trabalho também caem consideravelmente.” Oliveira quer distância das guerras de preços entre pequenos e médios fornecedores porque cansou de ver o que acontece com a parte deles que, só para conseguir o cliente, sacrifica demais a rentabilidade. Ex-executivo da fabricante de tratores e máquinas agrícolas New Holland, ele comprou a Exal dos fundadores no começo dos anos 90. “Já tinha visto muita gente quebrar ao meter os pés pelas mãos em contratos que iam levando o fornecedor para o buraco”, diz ele. “Quando assumi a empresa, a Exal ia por esse mesmo caminho.” Desde então, ele impôs como regra não participar de concorrências nas quais o vencedor for simplesmente quem apresentar o menor preço. Há pelo menos um bom motivo para fugir desse tipo de situação. “Numa grande empresa, um executivo experiente percebe com facilidade quando alguém está indo além dos limites e disposto a fechar um contrato a qualquer custo”, diz Amália Sina, ex-presidente da Walita e da Philip Morris e hoje dona de uma pequena empresa, a Sina Cosméticos. Diante de um pequeno fornecedor apreensivo, o comprador pode escolher entre duas atitudes: 1) Dispensar o pretendente para não ter de lidar com um fornecedor em apuros financeiros no futuro. 2) Aproveitar-se da circunstância para fechar um bom negócio (para ele) — e, possivelmente, único com aquele fornecedor. “Não há lugar para ingenuidade nos negócios com grandes empresas”, diz Amália.

RICARDO NUNES F2C | Softwares | Rio de Janeiro, RJ Receitas 18 milhões de reais(1) | Principais clientes Tigre, Americanas e BR Malls

—

CLIENTE PILOTO

Quando um software encomendado por um grande cliente pode ser posteriormente adaptado e vendido para outras empresas, a F2C faz preços mais baixos — RESULTADO Cada novo software depois é vendido, em média, para outras quatro grandes empresas (1) Em 2009

Março 2010 | EXAME PME | 31

Grandes decisões

EXAME

EXAME - EXPME - 36 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:32

03_CAD

DILEMAS QUE TODO EMPREENDEDOR PODE ENFRENTAR

Investir na linha chique ou buscar escala agora? Com uma fábrica maior, a gaúcha Elegance poderá aumentar a produção de lingeries. Mas a dona, Eliane Magnan, não sabe se dá prioridade à grife mais soﬁsticada ou se usa as novas máquinas para a linha popular Luett Arlete Lorini

fabricante de lingeries Elegance, de Guaporé, na Serra Gaúcha, começou o ano de casa nova. A mu-

dança vai permitir a produção de 250 000 peças por mês. “É mais do que o dobro da capacidade atual”, diz Eliane Magnan, de 36 anos, proprietária da Elegance, que faturou 5,7 milhões de reais em 2009. É um passo grande para Eliane. Filha de pequenos agricultores, ela fundou a Elegance em 1993, quando tinha 19 anos e quase nenhuma experiência. “Em compensação, eu era uma boa vendedora”, diz Eliane. Desde os 13 anos, ela comercializava produtos Natura e, aos 15, começou a vender também lingeries para as amigas. As peças eram adquiridas por telefone, de um fabricante de São Paulo. “Vi um anúncio nos classificados do jornal e resolvi tentar”, diz. Deu certo. Eliane passou a se interessar mais pelas lingeries e chegou a desmontar um sutiã para ver como era feito. Após concluir o ensino médio, decidiu produzir ela mesma as peças que tinham tanta saída. Eliane então trabalhava como vendedora de acessórios numa concessionária da Mercedes-Benz da cidade. Pediu demissão e usou o fundo de garantia para começar a Elegance, em sociedade com uma amiga, num porão alugado e com duas costureiras. No primeiro ano, a produção não passou de 50 peças por mês — bem abaixo das 200 que Eliane vendia quando era sacoleira. No segundo ano, a socieda-

36 | EXAME PME | Março 2010

de com a amiga se desfez. Eliane, que sabia vender, mas não entendia nada de processos de produção, se viu obrigada a tocar tudo sozinha. “Aprendi fazendo e errando muito”, diz ela. “Nesse período recebi muita ajuda dos fabricantes de tecidos e de máquinas.” O negócio demorou seis anos para engrenar. No início, a maior parte das vendas era destinada a atacadistas. Foi só no final dos anos 90 que a Elegance se voltou para o varejo, fornecendo para lojas especializadas. Na mesma época, a empresa começou a exportar para a América Central e do Sul, principalmente o Chile. “A maior parte das peças embarca com marcas de terceiros”, diz Eliane. As exportações representam 20% da produção.

O DILEMA

Dar prioridade à linha Elegance

Vantagem

Fortalecer as linhas mais lucrativas com lojas próprias e venda de novos produtos com a mesma marca, como nécessaires e chinelos Desvantagem

Será necessário investir em marketing para divulgar mais a grife e também direcionar recursos para o lançamento frequente de peças

(ou)

2 03_CAD

Vantagem

22:32

Aproveitamento da capacidade total da fábrica já neste momento com oferta de produtos para a classe C

10/03/10

TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

Desvantagem

ALESILVEIRA Composite EXAME - EXPME - 37 - 18/03/10 EXAME

Produzir mais peças da Luett

Ao longo de sua trajetória, a Elegance cresceu ao produzir peças para pessoas de classe média e classe média alta, que podem pagar 150 reais num conjunto de calcinha e sutiã — mercado disputado por grandes marcas, como Valisère e Darling. Há pouco mais de dois anos, Eliane voltou-se para outro consumidor: o das classes populares. Para diferenciar os produtos, foi criada uma segunda marca, a Luett. Hoje, 30% da produção leva a nova etiqueta. Menos sofisticados, os produtos são distribuídos a magazines ou atacados. “Vendemos a quem quiser comprar a preço baixo”, diz Eliane. As peças da marca Elegance são comercializadas por distribuidores terceirizados, que as colocam em cer-

Aprendi fazendo e errando muito Eliane Magnan, dona da Elegance

ca de 900 pontos de venda no Brasil. No final de 2009, a empresa abriu uma loja própria num shopping de Porto Alegre para poder vender diretamente ao consumidor final. “Se der certo, partiremos para a abertura de novas unidades, no sistema de franquias”, diz Eliane. Seu grande desafio neste momento é saber qual é o melhor caminho para a expansão. Investir para aumentar a produção da marca popular parece interessante, uma vez que o poder de consumo da classe C cresceu muito nos últimos anos. “Há muitas oportunidades para a Luett”, diz Eliane. Por outro lado, as margens de lucro das peças populares são apertadas. Se direcionar os esforços para aumen-

As margens de venda de produtos populares são mais apertadas e a distribuição tem de ser mais abrangente. As peças terão de chegar a novos mercados que estão longe da fábrica

tar a produção da marca Elegance, Eliane tem chance de chegar a novos varejistas e fortalecer suas linhas mais lucrativas, podendo oferecer novos produtos, como chinelos e nécessaires com o mesmo nome. A qual das marcas dar mais peso neste momento? Para refletir sobre esse tipo de dilema, comum em pequenas e médias empresas de bens de consumo que crescem hoje no Brasil, EXAME PME ouviu o empresário Ivo Rosset, presidente do Grupo Rosset e dono da marca Valisère, o consultor Eduardo Tomiya, especializado em marcas, e Clóvis Dinis Cortesia, diretor de marketing da Memphis, fabricante gaúcha de artigos de perfumaria. Veja na próxima página a opinião deles. Março 2010 | EXAME PME | 37

Esse texto é super Dar prioridade faldokkdjf kdjkf à linha Elegance

(ou)

Esse texto é super Produzir mais faldokkdjf kdjkf peças da Luett THAIS PAROLIN/VALOR/FOLHA IMAGEM

O DILEMA

Grandes decisões

Atender os públicos A e B Ivo Rosset, dono da marca Valisère

cada vez mais produtos para as classes A e B, uma vez que ela se especializou nesse mercado e tem dado certo. Vi a lingerie da Elegance. Realmente é boa. Por isso, há espaço para crescer com a linha voltada para o público mais sofisticado. Embora o grande consumo hoje venha das classes populares, eu não almejaria muito

esse grupo. Para vender às classes C e D, os preços têm de ser baixos demais e isso pode comprometer a rentabilidade da empresa. Se escolher esse caminho, Eliane corre o risco de entrar numa guerra de preço com produtores que têm muito mais escala que ela. Além disso, para chegar aos consumidores populares, é preciso colocar as peças da Luett em muitos grandes magazines, o que envolve

10/03/10

1 2

uma disputa difícil em concorrências que costumam exigir muito do fornecedor nos contratos. É melhor Eliane aumentar a produção da linha Elegance e manter a estrutura atual de vendas para, com o tempo, desenvolver o projeto de lojas próprias. Uma medida interessante, neste momento, seria formar equipes próprias de vendas para atuar junto ao distribuidor e a lojas especializadas.

ALESILVEIRA

Ocupar a fábrica com a marca popular Eduardo Tomiya, consultor da BrandAnalytics

SOLUÇÃO

Composite

EXAME - EXPME - 38 - 18/03/10

EXAME

SOLUÇÃO

38 | EXAME PME | Março 2010

e a premissa da Elegance é mais que dobrar

a produção, faz mais sentido investir numa marca popular, como a Luett. Neste momento no Brasil, é possível crescer mais rápido ao atender consumidores de menor poder aquisitivo. A rentabilidade é menor, mas, por outro lado, a empresa pode ganhar escala de produção. Isso vem sendo feito por conglomerados mundiais de moda. Para alcançar volume, ao mesmo tempo em que investe numa marca popular, Eliane também deve tentar vender essas lingeries para grandes varejistas interessados em ter uma marca própria.

Com o aumento do poder aquisitivo das classes C e D, os grandes magazines precisam ampliar a oferta de produtos e serviços para que os clientes encontrem cada vez mais coisas num só lugar — e assim gastem mais. Essa estratégia sempre foi muito comum nos Estados Unidos e somente agora começa a ganhar força no Brasil. Outra vantagem é que os investimentos em marketing necessários para expandir a Luett são bem menores que os exigidos para garantir o crescimento de uma marca premium, como a Elegance, cujo público é bastante exigente e mais ávido por novidades o tempo todo.

DIVULGAÇÃO

22:32

03_CAD

Elegance deve continuar desenvolvendo

Valorizar a Elegance Clóvis Cortesia, diretor de vendas e marketing da Memphis

indicado para Eliane é investir na Elegance,

10/03/10

22:32

04_CAD

que permite melhores margens nas vendas. Crescer com a Luett é complicado, a começar da logística. A fábrica está na Região Sul, e o mercado popular que mais cresce, no Norte e Nordeste. Para chegar a esses consumidores, o custo com frete será alto, o que encarece o produto e o torna pouco competitivo num mercado que valoriza o preço baixo. Digo isso por experiência. A Memphis, por exemplo, que faz a linha Alma de Flores, deu especial atenção ao Nordeste. Mas a localização de nossa fábrica, na capital gaúcha, está nos levando a rever essa estratégia. Atender o consumidor popular funciona apenas para empresas com muita escala ou com custos baixos de logística. Para fortalecer a Elegance, Eliane deve investir muito em marketing e tentar parcerias com vendedoras de porta em porta que já atendem mulheres, como as que trabalham com cosméticos.

SOLUÇÃO

ALESILVEIRA

EXAME

MIRIAN FICHTNER/PLUF FOTOGRAFIAS

EXAME - EXPME - 39 - 18/03/10

Composite

Março 2010 | EXAME PME | 39

Empresas Internacionalização

O engenheiro que pulou a muralha

40 | EXAME PME | Março 2010

EXAME - EXPME - 40 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:09

urante uma viagem de negócios à China, no início de 2009, o engenheiro metalúrgico Ivan Barchese, de 35 anos, dono da Mextra, fabricante paulista de ligas metálicas para alumínio, foi parar num hospital com uma dor forte no braço direito. Numa consulta com mais nove pacientes, um médico examinou-o, fez uma massagem e... só. “Ele me mandou esfregar uma pomada transparente que nem imagino o que seja”, diz Barchese. “Usei-a por um tempo, mas queria uma segunda opinião.” De volta ao Brasil, passou por uma bateria de exames. Recebeu o mesmo diagnóstico do hospital chinês: tendinite. O tratamento foi outro — alguns dias de repouso e dois meses de fisioterapia, que ele cumpriu até sarar. “Os chineses só me deixariam longe do trabalho se fosse caso de cirurgia”, diz Barchese. “Eles são muito práticos.” Na época, Barchese estava numa das frequentes viagens que faz para a China desde que, há pouco mais de um ano, inaugurou por lá uma filial da Mextra. As operações internacionais (além da fábrica chinesa, há uma enxuta unidade logística nos Estados Unidos) faturaram 11 milhões de dólares, cerca de 33% das receitas obtidas em 2009. Na China, a Mextra produz ligas metálicas de manganês, utilizadas na fabricação de alu-

EXAME

04_CAD

Há pouco mais de um ano o paulista Ivan Barchese montou na China uma subsidiária de sua empresa, a Mextra, que fornece matéria-prima à indústria metalúrgica. A operação internacional já representa mais de 30% das receitas Hugo Vidotto

mínio. Em sua maior parte, são compradas por grandes fabricantes de alumínio americanas, como Alcoa e Novelis. “A operação chinesa ainda é um bebezinho, mas já ganhou importância estratégica”, diz Barchese. Entre os planos está um passo que ele considera estratégico para o fortalecimento da Mextra na China — vender para o mercado interno chinês. Barchese passou os últimos meses estudando com afinco números do setor e, principalmente, buscando clientes. Para entrar em contato com eles, contratou um engenheiro de lá mesmo. “Os chineses sentem-se mais confortáveis para negociar na própria língua”, diz Barchese. “Estou estudando chinês, mas ainda não sei o suficiente para isso.” Está dando certo — no final de 2009, dois bons contratos foram fechados. Paralelamente, ele vem prospectando clientes

em países do Oriente Médio. “A proximidade geográfica e a redução de custos com matéria-prima e mão de obra na China devem ajudar a Mextra a atingir esses mercados com mais agilidade do que do Brasil”, diz Rodrigo Maciel, secretário executivo do Conselho Empresarial Brasil-China. A redução de custos foi o impulso para Barchese pular a muralha da China. Durante sete anos, a Mextra importou manganês de um mesmo fornecedor da cidade de Jishou, no sudoeste chinês. Mas embarcar matéria-prima para o Brasil estava cada vez mais caro, pois o governo chinês vinha aumentando os impostos nas exportações de commodities. Por outro lado, reduzia os de produtos industrializados. “A intenção era levar empresas de outros países a fabricar seus produtos na China”, diz Maciel.

O dragão da Mextra Principais indicadores da operação chinesa da empresa Faturamento(1)

milhões de dólares(2)

Participação(2)(3)

Investimento

33% 1

milhão de reais

Funcionários(4)

(1) Em 2009 (2) Inclui a unidade logística americana (3) No total das receitas (4) Média

04_CAD 22:09 10/03/10 ALESILVEIRA

Ivan Barchese

EXAME

DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 41 - 18/03/10

Composite

A operação chinesa ainda é um bebezinho, mas já tem importância estratégica para a expansão da Mextra

Março 2010 | EXAME PME | 41

22:09 10/03/10 ALESILVEIRA Composite EXAME - EXPME - 42 - 18/03/10

ta no Brasil. “Sucata é muito cara na China”, diz ele. Esses pós — fruto de uma inovação da Mextra — já são comprados por fabricantes de autopeças que os utilizam em capôs, rodas e pistões, entre outros componentes. Barchese vem buscando recursos para colocar todos esses planos em prática — já que a fábrica da Mextra de Diadema, na Grande São Paulo, está próxima de alcançar o limite. Por isso, ele contratou o banco de investimento Modal para iniciar o processo de venda de uma participação minoritária a um fundo de investimento ou a alguma outra empresa. “Ainda estamos em fase de negociação com os interessados”, diz Barchese. “Devemos concluir a venda neste semestre.” Além de ampliar a fábrica e melhorar a tecnologia de processar sucata, os recursos serão empregados na compra de equipamentos para a operação chinesa — ainda neste semestre deve ser inaugurada uma segunda fábrica, na cidade de Shenzen, no sul do país. “Desse modo, teremos uma unidade próxima à matéria-prima, em Jishou, e outra próxima ao porto, em Shenzen”, diz Barchese. “Com isso, deveremos dobrar a capacidade de produção.”

Airbus A380, foguete da Nasa, trem na Europa, carroceria da Ferrari, prédio em São Paulo e latas de refrigerante: aplicações para o produto da Mextra

MICHAEL MACOR; HO/AFP; ALESSANDRO GAROFALO; DIVULGAÇÃO; MARCELO SOARES/FOLHA IMAGEM; GERMANO LÜDERS; DIVULGAÇÃO

42 | EXAME PME | Março 2010

04_CAD -

A oportunidade chamou a atenção de Barchese. “Convidei meu fornecedor para ser meu sócio na Mextra de Jishou”, diz ele. Com um sócio chinês, Barchese contaria com algo essencial — a guanxi, uma rede de relacionamentos com outros empresários e com o governo. “É difícil empreender na China sem o apoio de uma guanxi”, diz. Com a empreitada, ele vem conhecendo cada vez mais as particularidades de um país cujas oportunidades chamam a atenção de muitas pequenas e médias empresas. Entre os desafios iniciais estava achar um executivo para comandar a operação. “Precisávamos de alguém que conhecesse tão bem o mercado chinês quanto o brasileiro”, diz ele. Uma ex-executiva da Alcoa, que vivia no Brasil, desistiu após seis meses de treinamento, pouco antes de ser expatriada. Depois, um executivo chinês que morava no Brasil também pulou fora no segundo mês de preparação. “De todas as providências que eu tinha de tomar, não esperava que essa fosse tão complicada”, diz Barchese. Na terceira tentativa, deu certo: um jovem chinês radicado no Brasil, e que já havia trabalhado na Embraer, topou e mudou-se com a mulher para Jishou. Barchese conseguiu expandir e internacionalizar a Mextra a partir de uma pequena metalúrgica fundada por seu pai. Quando assumiu, há mais de dez anos, os negócios iam mal, e a Mextra estava para ser fechada. Barchese desenvolveu uma novidade que a redirecionou para o crescimento — um tipo de pastilha metálica que ajuda a melhorar propriedades físicas, como flexibilidade ou resistência, do alumínio utilizado em carros, aviões, trens, fachadas de prédios e até naves espaciais e latas de refrigerante. No Brasil, a Mextra produz também ligas de cromo, titânio e cobre, entre outros materiais, e tem como clientes empresas como Vale e Rhodia. “Quando estivermos bem colocados no mercado interno chinês, começaremos a exportar do Brasil para lá”, diz Barchese. Entre os produtos que ele acredita ter um grande potencial de vendas na China estão os pós de ferro e de alumínio, extraídos de suca-

EXAME

Empresas Internacionalização

Empresas Marcas

A minha praia é aqui

44 | EXAME PME | Março 2010

EXAME - EXPME - 44 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:32

04_CAD -

os camelôs do Ceará é comum encontrar bermudas, camisetas, bonés, mochilas e outros produtos da marca de surfwear Pena. Seus fãs sabem que o selo vendido com habitualidade nas barracas é falso. Mas muita gente, seduzida pelo preço bem mais baixo do que o cobrado pelas lojas, acaba levando alguma coisa. “Precisei contratar um escritório de advocacia para lidar com as falsificações”, diz o empreendedor Raimundo Neto, de 50 anos, o Pena, dono da grife. “Depois que a empresa cresceu e se tornou conhecida, a pirataria passou a ser um problema.” Sim, a pirataria é um problema — e difícil para uma pequena ou média empresa, como a Pena, combater. Mas não deixa de ser um sinal do tremendo alcance conquistado pela marca no Nordeste — afinal, só se falsificam coisas que o público admira. Em quase 25 anos, a Pena tornou-se um nome forte no mercado nordestino de surfe — seus usuários formaram até comunidades no Orkut. A companhia fatura 23 milhões de reais ao ano vendendo roupas e acessórios utilizados por surfistas e por quem aprecia o estilo de vida ligado ao esporte. No último ano, seu faturamento aumentou 23% em relação a 2008. Como a Pena conquistou um público fiel num mercado tomado por marcas internacionais fortíssimas, como as australianas Quicksilver, Billabong e Rip Curl? As estratégias que Neto e suas irmãs seguiram para

EXAME

Raimundo Bernardo Neto fez da cearense Pena uma grife que fatura 23 milhões de reais por ano vendendo roupas para os surﬁstas do Nordeste Luciana Barreto

tornar o nome Pena conhecido (e querido) podem ser úteis para muitas pequenas e médias empresas que também precisam crescer em mercados aparentemente já ocupados. Neto achou que seria melhor tornar a Pena famosa em sua região do que distribuir pelo Brasil inteiro uma marca quase desconhecida. Por isso, a empresa patrocina etapas do circuito nordestino profissional — campeonato que ajuda a somar pontos para definir quem ficará na divisão de elite. “O patrocínio ao circuito nordestino é uma forma de investimento mais barata e que alcança um público amplo”, diz Lígia Tavares, de 44 anos, irmã e sócia de Neto. É um caminho diferente do seguido pela brasileira Hang Loose, uma empresa já forte que patrocina eventos mais chamativos, como etapas brasileiras de circuitos mundiais. “Foi uma escolha inteligente”, diz Eduardo Muniz, da Top Brands, consultoria especializada em marcas. “O fortalecimento gradativo de uma grife pode ser muito mais importante do que apenas aumentar as vendas sem consistência.” Dessa forma, a Pena tem conquistado respaldo nacional em seu meio. “Como atletas do Brasil inteiro acompanham essas etapas, a Pena vem se tornando respeitada em todo o país”, diz Marcelo Andrade, diretor executivo da Associação Brasileira de Surf Profissional. Além do circuito nordestino profissional, a confecção patrocina categorias pouco prestigiadas do circuito amador. O campeão ganha da Pena uma

Neto, com Lígia e Brígida: conquista de respaldo nacional em seu meio

A força de uma grife local Como é o modelo de negócios da Pena Presença em campeonatos regionais Enquanto as grandes empresas patrocinam campeonatos nacionais, a Pena investe no circuito nordestino de surfe para manter a grife em evidência

Formação de novos consumidores

04_CAD

Em vez de premiar só categorias importantes, a Pena dá prêmios menores a uma grande quantidade de atletas iniciantes. Assim, novos públicos conhecem a marca

A concorrência como aliada

10/03/10

22:32

Os concorrentes não são vistos como inimigos. Com frequência a Pena se une a outras empresas locais para combater problemas comuns — como a pirataria

Composite

ALESILVEIRA

A paz com a concorrência é levada tão a sério que Neto emprestou equipamentos a dois irmãos que criaram outra marca

DRAWLIO JOCA

EXAME - EXPME - 45 - 18/03/10 EXAME

segunda vez. E depois uma terceira, uma quarta, uma enésima. “Fui aprendendo assim, na tentativa e erro, um ofício”, diz Neto, que acabou montando uma pequena oficina para fabricar, consertar e adaptar pranchas. A assinatura Pena, seu apelido, vinha impressa nas pranchas de fabricação própria. Informalmente, alguns amigos começaram a pedir que a marca fosse estampada também em suas camisetas — o que deu origem a uma confecção. Neto usava a serigrafia para pintar os tecidos e, às vezes, as estampas saíam borradas. Além disso, as camisetas, feitas de algodão, despedaçavam-se após poucos mergulhos. Com o aumento dos pedidos, Neto foi se aperfeiçoar. Começou a pesquisar sobre estampas e tecidos adequados à prática do surfe. Nessa época, suas irmãs, Lígia e Brígida Frazão, hoje com 46 anos, começaram a ajudar no negócio. “A confecção foi nos tomando cada vez mais tempo”, diz Neto. “Deixamos de lado o conserto de pranchas.” Hoje, cerca de 35% das peças são encomendadas a fornecedores terceirizados. Nesses casos, a Pena desenha os modelos e faz o controle de qualidade. “Nosso principal negócio é gerenciar a marca”, diz Lígia. Os donos da Pena aprenderam logo a não bater de frente com os concorrentes —

moto. Os demais vencedores recebem viagens a Fernando de Noronha e blocos para fazer pranchas. “É uma boa forma de criar um vínculo emocional com novos atletas, que tanto precisam de apoio no início da carreira”, diz Muniz. O surfe entrou na vida de Neto como na de muitos adolescentes que moram perto da praia. Aos 16 anos, ele trabalhava em Fortaleza como caixa de uma sorveteria perto da orla. “Eu me distraía vendo as ondas se quebrarem à beira-mar”, diz Neto. Nessa época, fez amigos surfistas e se apaixonou pelo esporte. Ganhou, da madrasta, uma prancha barata de isopor, que acabou se partindo numa manobra mais radical. Sem dinheiro para comprar uma boa prancha nova, tentou remendá-la com Durepox e placas de fibra. Deu certo por um tempo, mas a prancha velha quebrou de novo. Neto reformou-a uma

sejam eles marcas internacionais ou regionais menos conhecidas —, mas a enxergá-los como aliados. No começo, a Pena tinha sua própria loja, que vendia apenas seus produtos. “Não deu certo”, diz Lígia. “Homem não gosta de ficar rodando em shopping. Quer encontrar variedade numa só loja. Se não encontrar, não compra e ainda sai insatisfeito.” Na Pena, a filosofia de conviver em paz com a concorrência é levada tão a sério que, anos atrás, Neto apoiou seus outros dois irmãos quando eles criaram uma marca concorrente — e ainda lhes emprestou equipamentos para fabricar as primeiras peças. Frequentemente, a Pena se une a outras marcas locais para atacar problemas específicos, como a pirataria. “Não desejamos que nossos concorrentes sumam”, diz Lígia. “É como no surfe: só pode haver campeões se houver competidores.” Março 2010 | EXAME PME | 45

Empresas Fusões

46 | EXAME PME | Março 2010

EXAME - EXPME - 46 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:11

04_CAD -

ntre as dezenas de pessoas que se reuniram num hotel de São Paulo para passar o dia naquele mês de junho de 2008 havia um mágico. Ele fora chamado para um desses treinamentos que incluem truques para descontrair a plateia, formada por funcionários da área comercial da Virtus, empresa de produtos e serviços para infraestrutura de TI. Um pouco de tensão era normal — a Virtus tinha só três meses de vida e, como era fruto da união de sete pequenas e médias empresas, quase ninguém se conhecia direito. Na ocasião, as linhas de mais de 90 produtos e serviços foram apresentadas para que todos soubessem como oferecê-las ao mercado a partir dali. Preparar os vendedores era essencial. Entre os principais objetivos da Virtus estava o aproveitamento de sinergias entre os negócios — juntas, as empresas tinham cerca de 1 000 clientes no Brasil e no exterior. Se desse certo, as receitas da Virtus em seu primeiro ano chegariam a 100 milhões de reais — 25% mais que a soma dos faturamentos das sete empresas no período anterior. Não deu. Quase dois anos após o anúncio, uma porção de contratempos, como dificuldades em coordenar as vendas conjuntas e em obter recursos externos, sabotou a iniciativa — e o “um por todos e todos por um” deu lugar ao “cada um por si”. Durante 21 meses, os mais de 15 sócios das empresas que formaram a Virtus (Automatos,texto Biosalc, Dedalus, Esse é muito falsoIntelekto, deixou oTrellis, Visionnaire Volans, da Tech4B, que teatro, 001e que eraalém personagem aderiudoposteriormente) enfrentaram 002 dramaturgo alemão Bertum dos desafios003 maisese complexos quepara podem Breth, mudaram as existir para empreendimentos em consolidação. metrópoles 004 inglesas.

EXAME

Cada um por si E

Com reportagem de Cecília Abatti

A Virtus nasceu para unir sete pequenas e médias empresas de TI. Não deu certo. Para seus donos, ﬁcou o desaﬁo de buscar outros rumos para crescer — e um importante aprendizado Hugo Vidotto

Numa fusão, é preciso costurar o que há de melhor em cada negócio e cortar o que surgir das sobreposições. É simples de falar, mas nem um pouco fácil de executar. Alguém vai ter de ceder alguma coisa — e é naturalmente doloroso, para um empreendedor, sacrificar a cria, ainda que em prol do bem geral. Além disso, é preciso ter objetivos muito claros para aproveitar o novo metabolismo e também conseguir mesclar diferentes culturas — oito, no caso da Virtus —, tudo isso sem descuidar do dia a dia do negócio. “Metade das empresas que nascem de uma

ras, por exemplo, revelou-se mais difícil do que o imaginado e as sinergias demoraram a aparecer. Uma das grandes complicações estava na parte comercial, essencial para o projeto. A reunião dos produtos e dos serviços de todos os negócios era um pressuposto para o resto. Por isso, parte dos vendedores de cada negócio foi reunida numa mesma equipe. “Queríamos fazer vendas cruzadas”, diz Moyses Rodrigues, sócio da Automatos e último presidente da Virtus. “A ideia era procurar os clientes de cada empresa para oferecer produtos e serviços das demais.”

A Virtus deveria faturar em seu primeiro 25% mais do que as receitas das empresas fusão entrega resultados abaixo da média de seus mercados após um ano do anúncio”, diz Jean-Claude Ramirez, sócio da consultoria Bain&Company. Dos erros e acertos na breve vida da Virtus ficou uma experiência importante para seus donos — e um saldo de lições úteis para outras pequenas e médias empresas em crescimento (veja quadro). Os percalços que tornaram impossível a continuação da Virtus são similares aos de diversas fusões frustradas. Juntar as estrutu-

Algumas dessas vendas cruzadas chegaram a acontecer, mas na prática os vendedores tendiam a se dedicar mais aos produtos e serviços de sua empresa de origem — não era tão fácil assim entender de uma vez o que, na visão deles, era uma montanha de produtos e serviços novos. Enquanto se tentava executar a estratégia comercial, era preciso resolver outro problema. Tentou-se juntar os negócios sem antes definir exatamente a participação que cabe-

EXAME

EXAME - EXPME - 47 - 18/03/10

Ex-sócios(1) da Virtus: saldo de lições úteis para outras pequenas e médias empresas

Março 2010 | EXAME PME | 47

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:11

(1) Em pé: Marco França, Maurício Fernandes, Caio Jacobino e Cássio Spina. Sentados: João Benedito de Sousa, André Fonseca e Moyses Rodrigues

LIA LUBAMBO

ano 100 milhões de reais — juntas no período anterior

04_CAD

ria a cada sócio na nova organização — e nem se sabia com certeza se a Virtus seria mesmo uma nova empresa ou uma holding que abrigaria as oito companhias. “Essa discussão jamais foi aprofundada”, diz o sócio de uma delas. É difícil imaginar como dar corpo à Virtus sem saber isso — ainda mais considerando tanta gente junta ao mesmo tempo. A experiência diferia de uma consolidação como a da rede de diagnósticos médicos Dasa, que envolveu um número bem maior de negócios — até agora, foram 21 aquisições de pequenos e médios laboratórios, mas a assimilação de cada um ocorreu paulatinamente e ao longo de dez anos. Em certo momento, os sócios da Virtus, já meio desanimados com o que não estava dando certo, viram-se sem dinheiro para arcar com despesas decorrentes da operação, como a integração de departamentos e das tecnologias, e para desenvolver novos produtos e serviços. Sabia-se da necessidade desses recursos. Segundo os planos iniciais, eles seriam buscados no mercado em forma de linhas de crédito ou de aportes de capital. O dinheiro jamais chegou e, em novembro do ano passado, o projeto foi encerrado. “Simplesmente a fusão não aconteceu”, diz Fábio de Paula, diretor de investimentos do Intel Capital, sócio da Automatos. “Como não aconteceu, não dá nem para afirmar que foi malsucedida.” Há outras empresas que voltaram sem ter ido. No capítulo de ex-quase-futuros conglomerados da história recente dos negócios, poucos superam o vexame protagonizado pelas montadoras Volvo e Renault, em 1993. No anúncio da fusão entre as marcas, Pehr Gyllenhammar, então presidente da sueca Volvo, chegou a posar de mãos da-

Pontos críticos Quatro perigos que rondam uma fusão entre pequenas e médias empresas — e o que os empreendedores envolvidos podem fazer PERIGO

1 2 3

Culturas divergentes

Sinergias duvidosas

Poder mal distribuído

Recursos incertos

O QUE ACONTECE

O QUE FAZER

Estilos de gestão muito diferentes podem ser incompatíveis. Se a barreira não for identificada, é grande o risco de despender energia tentando resolver conflitos que talvez não tenham mesmo solução

Perguntar a clientes, fornecedores e funcionários dos futuros parceiros sobre aspectos que não costumam surgir na negociação — valoriza-se gente agressiva ou conservadora? A gestão é centralizada ou compartilhada?

Reduzir custos, ganhar escala e fazer vendas conjuntas pode ser bem mais complexo do que parecia no papel e provocar atrasos nos prazos previstos para a integração

Fazer uma análise que aponte, ainda na fase de negociações, em que pontos exatamente há sinergias e em quais há sobreposições de estrutura — e quais empresas vão precisar abrir mão do quê

As participações acionárias e as atribuições de cada empreendedor no novo negócio podem ser questionadas no futuro, sobretudo se faltam regras claras ou se elas são modificadas no caminho

É preciso estabelecer em contrato quais decisões cabem aos acionistas e como elas serão tomadas. Da mesma forma, deve-se definir quais cargos de diretoria e do conselho ficarão com qual empresa

Se aportes de capital ou financiamentos são essenciais para a fusão, iniciar o processo sem ao menos parte desse dinheiro significa ampliar demais o risco — justamente num momento delicado

Detalhar de onde virão os recursos — sejam eles investimentos externos, crédito ou geração de caixa das empresas —, em que momento o dinheiro vai chegar e para o que exatamente será utilizado

Fontes: livro Deals from Hell – M&A Lessons That Rise Above the Ashes e especialistas

No início, a formação da Virtus foi vista por boa parte dos proﬁssionais do setor de tecnologia como uma empreitada bastante audaciosa, mas conceitualmente correta das com Louis Schweitzer, presidente da francesa Renault, à frente de caminhões das duas empresas. O casamento durou três meses — o suficiente para espalhar a ira entre os acionistas suecos, descontentes com a menor parte que lhes cabia na estrutura. No início, a formação da Virtus foi vista por boa parte dos profissionais do setor

EXAME

EXAME - EXPME - 48 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:11

04_CAD

Empresas Fusões

48 | EXAME PME | Março 2010

como bastante audaciosa, mas conceitualmente correta. “A ideia fazia sentido”, diz o consultor Daniel Domeneghetti, da Dom Strategy Partners. A animação dos envolvidos era alta com o que poderia vir a ser uma grande companhia brasileira de tecnologia. Para chegar lá, os empreendedores da Virtus não estavam sozinhos. Coorde-

nando as negociações estava o Banco Fator, longe de ser um novato no assunto. À mesa sentaram-se também executivos de fundos acostumados com esse tipo de coisa — além do Intel Capital, sócio da Automatos, havia o Ideiasnet, com participação na Visionnaire e também na Automatos. O que, então, deu errado?

DIVULGAÇÃO

04_CAD EXAME

EXAME - EXPME - 49 - 18/03/10

1 2 3 4 REUTERS

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:11

Instalações da Dasa: 21 aquisições ao longo de dez anos

Gyllenhammar, da Volvo, e Schweitzer, da Renault: casamento que durou três meses e vexame entre as empresas que voltaram sem ter ido

Fofocas de quem não se entendeu com quem à parte, uma das possíveis explicações pode estar num diagnóstico parcialmente equivocado. Para alguns observadores, a sinergia entre as linhas de produtos talvez não fosse suficientemente forte para justificar uma operação tão complexa. “Eram muitas empresas pequenas que faziam coisas diver-

sas, sem um foco de atuação em comum bem explícito”, diz Carlos Parizotto, da consultoria de estratégia Cypress, especializada em pequenas e médias empresas. Como a fusão não andava, algumas empresas trataram de desembarcar, para avançar em suas próprias expansões. Foi o caso da Dedalus, que fez uma parceria para revender

aplicativos do Google. “Apesar de parecer interessante, a certa altura a Virtus deixou de ser prioridade para nós”, diz Maurício Fernandez, fundador da Dedalus. A Biosalc, especializada em softwares para a agroindústria, também saiu antes do fim oficial. Seus sócios preferiram ir em frente sozinhos com a internacionalização que haviam planejado e, no ano passado, abriram escritórios na Colômbia, na Nicarágua e na República Dominicana. Parte dos que acreditavam na Virtus continua convicta de que o caminho para fortalecer seus negócios passa pela consolidação com outros. É o caso da Trellis, de redes de dados e VoIP, que já havia feito uma aquisição em 1995 e recebido um aporte do fundo de investimento SPTec em 2004. “Desde o fim da Virtus, estamos em contato com algumas empresas do setor”, diz Cássio Spina, fundador da Trellis. Em fevereiro deste ano, a Automatos — empresa de onde partiu a iniciativa de formar a Virtus — anunciou a aquisição da catarinense Relativa, de gerenciamento de sistemas de TI. “Vamos continuar buscando aquisições durante 2010”, diz Rodin Spielmann, diretor de desenvolvimento de negócios do Ideiasnet, sócio da Automatos. É. A vida continua. Março 2010 | EXAME PME | 49

Empresas Agronegócio

Inovação no rebanho

22:13 10/03/10 ALESILVEIRA Composite EXAME - EXPME - 50 - 18/03/10

Ganho de peso

Fonte: empresa

PEDRO MOTTA

50 | EXAME PME | Março 2010

04_CAD -

mineiro Ricardo Renault, de 60 anos, transformou um pequeno laboratório de vacinas e medicamentos veterinários em um negócio promissor ao encontrar parceiros que o ajudaram a juntar dois ingredientes fundamentais num setor Ricardo Renault que depende de inovação — boas ideias e dinheiro para desenvolvê-las até que cheguem Ou buscava bons parceiros para investir ao mercado. As receitas de sua empresa, a em modernização ou era melhor fechar Hertape, com sede em Juatuba, no interior de Minas Gerais, aumentaram de 6,6 milhões de reais em 2000 para 40 milhões no ano passado. “Foi um salto e tanto para um rinários, por 20 milhões de dólares. Com o sacrifício de animais e pode ser transmitida negócio que corria o risco de sair do merca- negócio, a empresa mineira passou a se para o homem. Lançada em outubro de 2008, do”, diz Renault. “Tempos atrás, minhas alter- chamar Hertape Callier. a vacina já responde por 5% das receitas. nativas eram fechar a empresa ou buscar Com os recursos, Renault firmou parceAgora Renault espera levar a empresa a bons parceiros para modernizá-la.” rias com centros de pesquisa, como a Uni- um novo ciclo de crescimento, com a produEx-executivo de companhias segura- versidade Federal de Minas Gerais, a PUC ção de vacinas para proteger o gado contra a doras, Renault se tornou sócio da Hertape de Minas Gerais e a Universidade Federal febre aftosa — uma das principais preocupano início da década de Viçosa. Cientis- ções dos pecuaristas brasileiros. Os medicade 80 ao comprar tas dessas institui- mentos preventivos contra a doença responparticipações dos inções desenvolvem dem por 20% do mercado de produtos para a tegrantes da família produtos para a saúde animal no Brasil. Para desenvolver a dos fundadores, que Hertape e, em tro- vacina, Renault procurou o laboratório EuA evolução das receitas da Hertape nos últimos anos divergiam sobre os ca, recebem royal- rofarma. As duas empresas formaram uma (em milhões de reais) rumos do negócio. ties quando os me- nova sociedade, a Inova, que deve produzir a Pouco depois, em dicamentos e as va- vacina até o final deste ano. “As vacinas contra 2004, Renault vencinas chegam ao a febre aftosa têm potencial para gerar gran40 deu parte da sociemercado. O primei- de volume de vendas”, diz Silvia Caleman, 34 dade para a esparo fruto desses con- pesquisadora do Programa de Estudos de nhola Callier, uma tratos é uma vacina Negócios do Sistema Agroindustrial, da Uni19 das principais fabricontra a leishma- versidade de São Paulo. “Para isso, a Hertape cantes europeias de niose canina, que deverá ter uma boa estratégia de marketing 2005 2007 2009 medicamentos vetemuitas vezes leva ao para vencer num mercado concorrido.”

EXAME

O mineiro Ricardo Renault buscou nas universidades o conhecimento para a Hertape crescer com medicamentos veterinários Carla Aranha

Mundo Web 2.0

O garoto dos blogs empreendedor da foto, com jeito de quem ainda está na faculdade, é o americano Matt Mullenweg, de 26 anos. De fato, ele não chegou a se formar em ciências políticas, curso que começou na Universidade de Houston. Mullenweg é o criador do Wordpress, um dos sistemas de postagem de blogs e de gerenciamento de conteúdos de internet mais utilizados do planeta. A Automattic, empresa que administra o Wordpress, já recebeu mais de 30 milhões de dólares de fundos de capital de risco. Seus negócios crescem extraordinariamente depressa. Há mais de 14 milhões de blogs rodando no Wordpress — nove vezes em relação a 2007. “Queremos uma comunidade que ainda esteja firme daqui a 30 anos”, disse Mullenweg à revista americana Inc. O modelo de negócios do Wordpress consiste no freemium, aquele conceito que

Chris Anderson, editor da revista Wired e autor de A Cauda Longa, examinou em seu livro Free. O freemium mistura serviços gratuitos, que servem de porta de entrada para usuários, com upgrades que geram receitas. No caso do Wordpress, o gerenciador e suas funções adicionais permitem criar sites e lojas virtuais, além dos blogs. Memória extra e maior velocidade no carregamento das páginas são alguns dos serviços cobrados. Essa flexibilidade tornou o Wordpress atraente para todo tipo de usuário — adolescentes que querem desabafar, blogueiros profissionais e grandes empresas. Entre os clientes de Mullenweg estão a fabricante de máquinas fotográficas Nikon, a marca de celulares BlackBerry e a Universidade Harvard. Quanto a empresa fatura? Mullenweg e seus sócios investidores não revelam. O mistério ajuda a alimentar as especulações sobre até quanto dinheiro o freemium pode gerar.

Meio grátis, meio pago Como funciona o modelo de negócios do Wordpress Todo mundo pode usar

Qualquer um pode melhorar

Quem paga a conta

A plataforma de postagem do blog é baixada gratuitamente pela internet, de forma a ampliar sua utilização

O acesso ao código-fonte do Wordpress é livre, o que permite a programadores contribuir voluntariamente para aprimorá-lo

A receita da empresa vem de pacotes com serviços extras, como memória adicional, anti-spam, além de anúncios online

EXAME

EXAME - EXPME - 52 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:13

04_CAD

Como o americano Matt Mullenweg fez do Wordpress um publicador com mais de 14 milhões de usuários pelo mundo

52 | EXAME PME | Março 2010

Matt Mullenweg

Queremos uma comunidade que ainda esteja ﬁrme daqui a 30 anos

Março 2010 | EXAME PME | 53

ZUMA PRESS

EXAME - EXPME - 53 - 18/03/10

Composite

A origem do Wordpress remonta a uma necessidade pessoal de Mullenweg. Aos 18 anos, ele viajou para Washington e criou um blog para divulgar relatos e fotos do passeio. Depois de experimentar (e não aprovar) um publicador convencional, adotou outro com código-fonte aberto — o que permitia a Mullenweg adaptá-lo. Acabou por desenvolver o seu próprio, que deu origem ao Wordpress. No início, o potencial da ferramenta não era evidente. Em 2004, quando Mullenweg ainda estava na faculdade, o Wordpress já existia. Na época, ele recebeu uma proposta de emprego da CNET, empresa de mídia da Califórnia depois adquirida pelo grupo CBS. Aos 19 anos, Mullenweg largou os estudos e mudou-se para São Francisco. Um ano depois, deixou o emprego para se dedicar à sua criação — e se tornar um dos empreendedores mais conhecidos do mundo.

EXAME

ALESILVEIRA

10/03/10

22:13

04_CAD

Entre os que acreditam no sistema — que está dando certo no Google, por exemplo — está a New York Times Company, que tem mais de 60 blogs hospedados na plataforma. Em 2008, quando teve prejuízo de 57,8 milhões de dólares, o Times colocou dinheiro no Wordpress, como parte do esforço para se reorganizar num mundo onde a informação depende menos dos meios impressos (em 2009, o grupo reportou um lucro de 19 milhões de dólares) que no passado. “Para nós, os blogs já são mídias convencionais”, disse Martin A. Nisenholtz, vice-presidente para operações digitais do Times. “Queremos aumentar o potencial dessa plataforma.” A evolução tecnológica do Wordpress deve-se em grande parte ao fato de seu código-fonte estar aberto, como no sistema operacional Linux. Isso permite a qualquer um incluir melhorias no próprio blog e fazer parte de uma comunidade de programadores e usuários fãs do programa. Quando uma melhoria é acatada por esse pessoal, a novidade se espalha. Alguns dos recursos mais recentes do Wordpress — por exemplo, o plug-in que permite transformar posts em arquivos PDF — vieram desse tipo de interação.

Eu consegui Nestor Perini fundador da Lupatech

Nos anos 80, quando a economia do país não andava, o gaúcho Nestor Perini fundou uma pequena fábrica de válvulas industriais — hoje a Lupatech, que fatura mais de 700 milhões de reais por ano fornecendo para o setor de petróleo e gás

ch, por pouco não se tornou padre. Na adolescência, foi mandado para um seminário, onde estudou por seis anos. Desistiu, pois sua vocação era outra. “Eu queria dirigir uma empresa”, diz Perini, que acabou indo cursar administração em São Paulo. Em 1980, juntamente com um amigo, fundou a Lupatech, em Caxias do Sul. Hoje, a companhia é um dos principais fornecedores do país para o setor de petróleo e gás. Sobretudo depois de ter recebido investimentos de oito fundos de risco (entre eles o exigente GP) e abrir o capital, a Lupatech passou por um período intenso de aquisições. Nos últimos quatro anos, foram adquiridas 15 empresas, o que ajudou a elevar as receitas para mais de 700 milhões de reais em 2008. Agora, a meta é conquistar clientes no exterior para diminuir a dependência da Petrobras. Nesta entrevista a EXAME PME, Perini conta como conseguiu chegar até aqui e fala de seus objetivos à frente da empresa.

Meu pai morreu quando eu

tinha 9 anos, numa explosão no matadouro da família. Com apenas o ensino primário, ele, sozinho, estava começando a construir um bom patrimônio. Iniciou produzindo queijos, levantou um matadouro e também uma mini-indústria de embutidos na Serra Gaúcha. Devo a ele minha veia empreendedora.

Minha mãe estava grávida do

meu terceiro irmão. Morávamos na zona rural de Feliz, uma pequena 54 | EXAME PME | Março 2010

cidade próxima a Caxias do Sul, cheia de imigrantes alemães e italianos. Era comum os filhos ajudarem os pais na lavoura ou na produção de leite. Mas meu pai havia nos deixado numa boa situação financeira e eu podia estudar. Desde cedo, já pensava em

fazer faculdade numa cidade grande, como São Paulo. Só que minha mãe queria que eu fosse padre. Então, na adolescência fui mandado para um internato na periferia de

Caxias do Sul. Fiquei lá por seis anos. Mas eu sabia que não seguiria a vida religiosa. Tinha vontade de dirigir negócios, embora não soubesse ao certo se seria o meu próprio ou o de alguém. Aos 18 anos decidi cursar ad-

ministração de empresas. Fui para São Paulo estudar na Fundação Getulio Vargas. Logo após me formar, entrei como trainee na Alpargatas. Cheguei a ser gerente administrativo e havia boas perspectivas, mas faltava alguma coisa. Tinha 28 anos quando decidi sair de lá. Àquela altura estava certo de que não queria mais ser executivo. Queria ter meu próprio negócio. Voltei para Caxias do Sul,

onde reencontrei um amigo que planejava abrir uma empresa para produzir componentes para válvulas industriais. Eu não entendia nada dessa história de válvulas, mas meu amigo tinha experiência no setor e precisava de capital. Investi no que viria a ser a Lupatech o equivalente a 400 000 reais hoje em dia.

CACO ARGEMI/VALOR/FOLHA IMAGEM

empresário Nestor Perini, de 57 anos, presidente da fabricante gaúcha de válvulas industriais Lupate-

EXAME

EXAME - EXPME - 54 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:14

04_CAD

Ele não perdeu a década

EXAME

EXAME - EXPME - 55 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:14

03_CAD

Perini: “Muitos empreendedores não gostam da ideia de conviver com proﬁssionais dos fundos de risco. Para mim foi ótimo, pois passei a ter com quem dividir responsabilidades”

Março 2010 | EXAME PME | 55

Eu consegui Nestor Perini Era 1980 e o Brasil logo entra-

ria numa recessão tremenda. Nossa previsão de demanda não se concretizou. Todo dia vinha a sensação de que poderíamos quebrar. Foi um sufoco. Em 1984, passamos a fabricar nossas próprias válvulas industriais, em vez de apenas fornecer componentes. Deu certo. A rentabilidade aumentou e a empresa engrenou. mudar para Florianópolis, para ficar junto da família, e sair da empresa. Eu não tinha dinheiro para comprar a parte dele e procurei um fundo de capital de risco. Desde a época da faculdade, acreditava que somente com dinheiro de bancos ou com recursos próprios não era possível uma empresa como a nossa crescer rapidamente. Além disso, para mim os fundos representavam não apenas uma fonte de recursos mas também de conhecimento, ao permitir o contato com pessoas que podem ajudar uma empresa a crescer rapidamente.

LUPATECH EVOLUÇÃO DA RECEITA LÍQUIDA NOS ÚLTIMOS ANOS (em milhões de reais) 2003 2004

124

2005

173

2006

224

2007

387

2008

704

EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS NOS ÚLTIMOS ANOS 2003 2004 2005 2006

O fundo CRP ﬁcou com a parte

do meu sócio. Talvez pela experiência que tive na Alpargatas, que tinha capital aberto, sempre fiz questão de ter toda a contabilidade bem organizada. Com a chegada dos investidores, os controles ficaram ainda mais rígidos. Passamos a auditar o balanço e criamos um conselho de administração.

817 1 561

Muitos empreendedores não

gostam da ideia de conviver com os profissionais desses fundos. Para mim foi ótimo, pois passei a ter com quem dividir responsabilidades. A vida de empreendedor é muito solitária. Acho que, quando se divide o controle com gente competente, você ganha poder de análise sobre cada decisão e passa a enxergar coisas que não tinha visto.

Desde o início da Lupatech

até agora, eu trouxe capital de risco em outras três oportunidades. Eles injetaram recursos, usados para aumentar a capacidade produtiva e comprar empresas do setor. Uma de56 | EXAME PME | Março 2010

crescer. Estou com 57 anos e tenho pensado na sucessão no médio prazo. Tenho dois filhos — um de 29 anos e outro de 31. Cada um deles já tem seus negócios em outros setores. A política dentro da companhia tem sido a de não envolver familiares no negócio.

718

las foi uma companhia argentina, que tinha alguns clientes no mercado de energia e gás. Depois, em 2000, compramos uma fábrica no interior de São Paulo especializada nisso. O momento era muito oportu-

no. Com o aquecimento da economia mundial, a demanda por petróleo estava em alta. O Brasil se destacava na prospecção em águas profundas e a Petrobras estava em crescimento acelerado. O mercado de energia e gás foi fundamental para a grande expansão da Lupatech e responde hoje por 60% do faturamento. O restante tem origens variadas, incluindo setores como o de siderurgia. Em 2006, a Lupatech abriu o

capital na bolsa. Captamos 227 milhões de dólares. Parte desse valor foi usada para comprar mais empre-

do Brasil o melhor mercado do mundo para empresas da cadeia produtiva de petróleo. Mas ampliar a participação da Lupatech fora do país é uma questão estratégica para diminuir a dependência da Petrobras. Cerca de 20% das receitas da Lupatech vêm do mercado externo, mas ainda é pouco. Há boas oportunidades lá fora, no golfo do México e na costa da África. A Lupatech tem muito o que

496

2008

sas. Foram 15 aquisições para fortalecer a presença no mercado de petróleo e gás, como a Cordoaria São Leopoldo, de cabos para ancoragem de plataformas. A descoberta do pré-sal fez

2007

EXAME

EXAME - EXPME - 56 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:15

03_CAD

Em 1987, meu amigo decidiu se

OS NÚMEROS DA

2 340

Com a entrada dos fundos, as 3 329

RECURSOS OBTIDOS EM BOLSA

227

milhões de dólares AQUISIÇÕES (1)

15 FÁBRICAS

21 (1) Desde a abertura de capital, em 2006 Fonte: empresa

aquisições e a abertura de capital, minha participação na empresa veio diminuindo. Mesmo assim, ainda sou dono de 25% da companhia e continuo sendo o maior acionista. Mas não sou “o cara”. Não sei tudo. E já cometi erros como principal executivo da Lupatech. Duas vezes, agi por impulso e sugeri a abertura de unidades fora do Brasil — uma nos Estados Unidos, outra em Portugal. Elas tiveram de ser fechadas algum tempo depois, resultando em prejuízo de 2 milhões de dólares à empresa. Tomar conta de uma empresa

demanda muito de alguém. No início dos anos 90, por exemplo, cheguei a me envolver em outras atividades fora da Lupatech. Dei aulas em uma faculdade, fui presidente de entidades empresariais e até organizei a Festa da Uva de Caxias do Sul. Mas percebi que para manter uma empresa no caminho da expansão é preciso estar muito concentrado no negócio e em tempo integral. Com reportagem de Arlete Lorini

Especial Feiras

feira O que aprender com as pequenas e médias empresas que conseguem tirar o maior proveito possível das feiras de negócios para divulgar suas marcas e descobrir novos fornecedores e parceiros RAQUEL GRISOTTO

..................................................................................................................

Império Romano ainda não havia caído quando produtores e comerciantes desenvolveram o hábito de se dirigir periodicamente a determinado local para mostrar, apregoar e vender carne, cereais, tecidos, peles — e uma porção de mercadorias oriundas do que então eram Gália, Cartago e Bretanha, entre outras regiões conquistadas. Desde então, o comércio evoluiu. Inventaram-se os magazines, os contratos de entrega futura, os leilões eletrônicos reversos. Mas as feiras de negócios continuam firmes. Elas estão maiores e mais especializadas — porém, no fundo, mantiveram a essência do que eram 2 000 anos atrás. Em março, começa a temporada de feiras no Brasil — até o final do ano estão programados mais de 170 eventos, de acordo com dados da Ubrafe, associação que reúne promotores de feiras. É mais ou menos como se fosse uma feira dia sim, dia não. As

pequenas e médias empresas comparecem em peso nesses eventos. Dependendo do setor, elas compõem 60% dos expositores. Do outro lado do balcão, representam ampla maioria — 80% das visitas são de empreendedores atrás de fornecedores. Há estratégias para uma pequena ou média empresa aproveitar 100% de uma ocasião especial assim? Para quem vende, reservar o local e preparar direito o estande pode fazer a diferença entre encerrar o evento com ou sem encalhe. Para quem compra, a lista de cuidados é outra — e inclui par de sapatos confortáveis e foco para não se dispersar. Nas próximas páginas, empreendedores que vêm obtendo resultados contam o que fazem para atrair quem interessa ou para prospectar negócios — antes, durante e depois das feiras. Como complemento desta reportagem, no Portal EXAME PME (www.exame. com.br/pme) há uma lista com tudo o que não pode ser esquecido durante a preparação. Nas feiras, não basta estar lá, tem de saber participar.

EXAME

EXAME - EXPME - 57 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

01:14

03_CAD

Os empreendedores vão à

Março 2010 | EXAME PME | 57

Especial Feiras

Como se destacar no pavilhão em meio a outros expositores e o que fazer para atrair ao estande quem realmente interessa

antes ....................................... Faltam ainda seis meses, mas a Trussardi, fabricante paulista de roupa de cama, mesa e banho, já está em contagem regressiva para a próxima edição da Nova Equipotel, feira de equipamentos e produtos para o setor hoteleiro que acontece em setembro em São Paulo. O estande foi reservado faz tempo, assim que se encerrou o evento do ano passado. A relação de modelos e preços de fronhas, colchas, cobertores, lençóis e toalhas que serão expostos está sendo elaborada há cerca de seis meses, quando começaram as pesquisas de tecidos, estampas e bordados para a coleção 2010-2011. “Estamos permanentemente nos preparando para participar de feiras”, diz Rodolfo Trussardi, de 32 anos, responsável pelo marketing da empresa da família. Segundo seus organizadores, a Nova Equipotel deve receber 50 000 visitantes nesta edição. A maior parte é composta de donos de pequenos hotéis e pousadas. É 58 | EXAME PME | Março 2010

EXAME - EXPME - 58 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA -

A contagem regressiva começa bem cedo

EXAME

11/03/10

01:24

03_CAD

Vim, vi e fui visto meta dos Trussardi aumentar as vendas da marca para esse público, cujo peso nos resultados da empresa vem crescendo nos últimos anos, quando Rodolfo passou a se dedicar mais a aproveitar as boas oportunidades de expansão nesse setor. Rodolfo se prepara para exibir mais uma nova coleção no evento. Os lançamentos nas feiras têm sido, segundo ele, um jeito eficiente de chamar a atenção para a marca. “Temos uma oportunidade única de falar com donos de pousadas estabelecidas longe de São Paulo”, afirma. “Apresentar novidades é uma forma natural de despertar interesse.” A prática de lançar ao menos uma nova linha de cama, mesa e banho por feira tem dado resultado no balanço — 20% das vendas de toda a linha hoteleira da Trussardi são fechadas durante feiras do setor. Para que nada saia errado nessas ocasiões, que vêm se revelando cada vez mais estratégicas para a empresa, Rodolfo conta com um planejamento quase milimétrico. Sua lista de afazeres é enorme. Além de todas as pesquisas para desenhar e costurar as coleções, é preciso celeridade para não ser passado para trás por um concorrente na escolha de um bom lugar para montar o estande. Trei-

nar recepcionistas e vendedores que vão reforçar o corpo a corpo comum nessas horas é outro item importante. E, finalmente, o material de comunicação, que inclui folhetos explicativos e catálogos das coleções com amostras de tecidos, deve estar impecável. Resumo: toda pressa será castigada. Para Daniela Mascarenhas Cardoso, consultora especialista em feiras, planejamento é fundamental — segundo ela, muitos empreendedores saem frustrados desses eventos apenas porque não se organizaram com a antecedência necessária. O tempo ideal de preparação varia conforme o ciclo de

02_CAD -

produção do setor. Para quem trabalha com confecções, como é o caso da Trussardi, ou com moda em geral, é de um ano. “Três meses é o limite para evitar correrias e serviços mal-acabados”, diz Daniela. “Na véspera dos eventos é difícil contratar boa mão de obra para construir os estandes e fazer o atendimento.” Quem deixa para a última hora gasta mais e nem sempre consegue bons lugares, que acabam logo ou são reservados a expositores habituais. Para quem se antecipa, acontece o oposto. “Muitos organizadores dão desconto ou parcelam o pagamento para inscrições feitas com antecedência”, diz Daniela.

durante ....................................... Os estandes são um laboratório para os clientes Sócio da Helcla, fabricante paulistana de produtos para cabelos, o empreendedor Cláudio Linhares, de 39 anos, tem se inspirado num conhecido ditado popular para aumentar a visibilidade da marca nas feiras. “Não é verdade que para cada cabeça há uma sentença?”, pergunta. “Pois bem, tento me adaptar para agradar a todas elas.”

LIA LUBAMBO

01:24 11/03/10 EXAME

EXAME - EXPME - 59 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

Rodolfo Trussardi ............................................ TRUSSARDI São Paulo (SP) fabricante de roupa de cama, mesa e banho ............................ FATURAMENTO 40 milhões de reais(1) ........... META Tornar a marca mais conhecida por donos de pousadas e hotéis ...................... ESTRATÉGIA Lançar novas coleções durante as feiras ...................... RESULTADO 20% das vendas das linhas para hotéis são fechadas em feiras (1) Previsão para 2010

Março 2010 | EXAME PME | 59

60 | EXAME PME | Março 2010

EXAME - EXPME - 60 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

01:24

02_CAD -

Há seis anos em operação, a Helcla participa de feiras há cinco. São três aparições anuais — duas em eventos do setor de beleza e outra numa feira para supermercados. Como esses dois públicos têm estilos bem distintos e não valorizam exatamente os mesmos atributos dos produtos, Linhares faz nas feiras uma espécie de laboratório para cada situação. “Quero que o visitante possa experimentar diferentes características de meus cosméticos”, diz Linhares. Assim, nas feiras do setor de supermercados, os estandes da Helcla reproduzem minimercearias. Os produtos são colocados em gôndolas típicas do varejo para que os comerciantes vejam logo como podem ficar atraentes para o consumidor final. Às feiras de beleza, frequentadas por cabeleireiros, Linhares leva profissionais especializados para dar detalhes técnicos do produto e sugerir usos de acordo com o tipo de cabelo. Quem quiser pode até testar xampus e condicionadores na hora. Os laboratórios dão resultado. Dos cerca de 2 000 clientes que atualmente enchem a carteira de pedidos da Helcla, 30% foram conquistados em feiras. Para fazer a estratégia dos estandes render ainda mais, Linhares concede descontos e condições especiais de pagamento a partir de uma quantidade mínima adquirida no local. “É ótimo para incentivar as compras por impulso”, diz Linhares. “O resultado é que 70% daqueles que entram acabam levando alguma coisa.” Além do zelo para chamar a atenção dos diferentes clientes, pesam no número de negócios que podem ser fechados na própria feira características dos ciclos típicos de cada setor. Nos eventos de moda e beleza, por exemplo, cujos produtos têm custos unitários baixos, as vendas fechadas no balcão costumam ser grandes. “Nas negociações de máquinas e equipamentos pesados, as conversas podem se estender por meses a partir do evento”, diz Armando Arruda Pereira de Campos Mello, presidente da Ubrafe, entidade que representa os promotores de feiras. Na Powermaq, empresa de equipamentos industriais de São Paulo, que faturou 5 milhões de reais em 2009, os vendedores que dão plantão nas feiras são orientados a solicitar o cartão de todo visitante que demonstre interesse pelos produtos. Depois, eles os grampeiam num caderno.

EXAME

Especial Feiras Ao lado de cada um, anotam pontos importantes da conversa para continuar o contato e marcam as melhores datas para iniciar uma reaproximação. “Cerca de 60% de nossos negócios vêm de interações feitas em feiras”, diz Aldo Ronco, diretor de marketing da Powermaq. “No nosso caso, não medimos se a participação num evento valeu a pena apenas pela quantidade de negócios fechados ali, mas pelas portas que podemos abrir mais tarde.”

depois ....................................... O investimento na feira pode render até um ano Mesmo que o principal objetivo seja a venda imediata de produtos, especialistas e empreendedores experientes recomendam que se faça um cadastro das pessoas que aparecem no estande, como já vem fazendo a Powermaq. “É preciso marcar nome, endereço, telefone, e-mail e área de atuação do visitante”, diz a consultora Daniela. Sem esses dados devidamente anotados e organizados, fica difícil entrar em contato com os potenciais clientes. “Quem pensa que feira acaba no último dia não aproveita todo o investimento feito e pode perder excelentes contratos”, diz a consultora Tatiana Rodrigues, da Conceito Brazil, agência de promoção de negócios. Após a feira, a primeira providência deve ser responder aos que solicitaram algum material mais detalhado ou orçamentos específicos — dentro de um prazo curto, e não meses mais tarde, quando a lembrança da empresa e do produto talvez tenha desaparecido ou quem solicitou a informação nem trabalhe mais por lá. “Cartas de agradecimento são eficientes e devem ser enviadas em, no máximo, três dias após o encerramento da feira”, diz Tatiana. Convites para almoço e para visitas à empresa ou à fábrica também não podem demorar para ser feitos. “Uma semana é o limite para começar a abordagem”, afirma Tatiana. Ela recomenda uma ordem lógica para esses contatos. Devem ser procurados primeiro os clientes que podem trazer alguma vantagem competitiva, como altos volumes, boas margens ou — melhor ainda — mais clientes.

Cláudio Linhares ........................................ HELCLA São Paulo (SP) fabricante de cosméticos ............................. FATURAMENTO 30 milhões de reais(1) ........... META Crescer em salões de beleza e redes de supermercados ...................... ESTRATÉGIA Montar o estande de forma a destacar os atributos que o público da feira valoriza ...................... RESULTADO Mais de 70% dos visitantes do estande fecham negócio (1) Em 2009

EXAME

DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 61 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

01:24

02_CAD

Especial Feiras

As estratégias que de fato funcionam para prospectar fornecedores e encontrar novos parceiros comerciais sem perder tempo

antes ....................................... Dono de cinco das nove lojas da rede americana de restaurantes Applebee’s no Brasil desde 2005 e antigo franqueado do McDonald’s e do Dunkin’ Donuts, o engenheiro Oswaldo Martins Netto, de 45 anos, conquistou nos últimos 15 vasta experiência em feiras. Em busca de fornecedores que ajudem a aumentar a eficiência dos negócios, ele já percorreu muitos e muitos corredores de pelo menos 50 eventos ligados ao setor de alimentação. “Não há forma mais eficiente de encontrar, num único local, empresas que atendam às necessidades específicas de negócios de pequeno e médio porte”, diz Netto. No dia a dia, achar fornecedores que, além de fornecer, ajudem a melhorar processos e a reduzir custos pode ser tarefa árdua. Onde procurar? Como saber se vale a pena visitar pessoalmente uma fábrica em outro estado? Nas feiras, a dificuldade é diferente. É preciso não se dispersar em meio às muitas opções — as maiores feiras brasileiras podem reunir mais de 2 000 expositores. 62 | EXAME PME | Março 2010

EXAME - EXPME - 62 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA -

A preparação começa na semana anterior

EXAME

11/03/10

01:24

02_CAD

Vim, vi e comprei Para não sair de mãos abanando nem perder tempo demais nas prospecções, Netto começa a se preparar na semana anterior ao evento. Primeiro, ele estuda as principais necessidades de seus restaurantes. “Elejo apenas uma para resolver a cada feira”, diz. Na Fispal Food Service de 2005, por exemplo, ele procurou especificamente um fornecedor de carne disposto a entregar filés no formato e peso padronizados pela matriz. Noutra ocasião, remexeu os estandes para achar quem produzisse um molho com a receita da casa. Depois de definir o que procurar, Netto consulta o catálogo do evento — um lugar óbvio, mas que muitos empreendedores esquecem que existe — para saber quais empresas estarão lá. Na maioria dos bons eventos, os próprios organizadores se encarregam de reunir num site o perfil dos expositores. Muitas vezes, constam o tipo de cliente atendido e a região de atuação, entre outras informações relevantes. Algumas situações requerem uma olhada no site do possível fornecedor ou um telefonema de esclarecimento. Dessas pesquisas, Netto extrai uma lista de, no máximo, cinco estandes para visitar. Tem funcionado. “Boa parte de nossos fornecedores atuais foi prospectada dessa forma”, afirma Netto. Dos 20 tipos de mo-

Marília Rabello

............................................. PERALTAS Brotas (SP) grupo de hotelaria e acampamento para crianças ......................... FATURAMENTO

2 milhões de reais(1) .......... META

Ter novidades para os clientes a um custo reduzido .................... ESTRATÉGIA

Deixa a visita para o último dia, quando é provável achar pechinchas .................... RESULTADO

Comprou equipamentos esportivos, além de peças para cozinha industrial, com descontos de até 50% (1) Em 2009

EXAME

ALEXANDRE BATTIBUGLI

EXAME - EXPME - 63 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

01:24

02_CAD

Especial Feiras lho servidos, oito já chegam prontos. As peças de filé agora vêm separadas por tipo de prato. Com outras medidas para diminuir o desperdício de matéria-prima e aumentar a produtividade da mão de obra, o capricho dos fornecedores das feiras ajudou Netto a melhorar a rentabilidade em 42% nos últimos cinco anos.

durante .......................................

64 | EXAME PME | Março 2010

EXAME - EXPME - 64 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

01:25

02_CAD -

Um par de sapatos confortáveis, para peregrinar por diversos quilômetros em pavilhões gigantescos como o centro de exposições do Anhembi, em São Paulo, é o item número 1 da lista do empreendedor que pretende achar bons fornecedores em feiras. O segundo é um caderno, para levar por escrito questões que serão feitas aos expositores — e, mais importante ainda, para anotar as respostas. “Além de preços e condições de pagamento, é preciso perguntar a área de atuação geográfica, que setores a empresa já atende e pedir referências”, diz Marcos Hashimoto, coordenador do centro de empreendedorismo do Insper, de São Paulo. Hashimoto acha que é mais fácil não se esquecer de nada importante se o empreendedor for acompanhado de um funcionário relacionado à área da feira. É o que faz o empreendedor Rodrigo Zaramella, de 34 anos, dono da DOM Shoes, rede paulista de lojas de sapatos. Cada vez que vai à Couromoda e à Francal, feiras de calçados que acontecem anualmente em São Paulo, Zaramella faz como Vito Corleone, o Don do filme O Poderoso Chefão — não vai sozinho, nunca. Mas, em vez de guarda-costas, Zaramella leva os três gerentes de suas lojas. “São eles que estão em contato com os clientes todo dia”, diz Zaramella. “Confio na percepção deles para saber o que vai ou não funcionar na vitrine e para determinar quantos pares adquirir de cada fornecedor.” Zaramella acredita que, dessa forma, os funcionários ganham uma motivação extra. “Já percebi que, se os gerentes forem ouvidos nessas compras, os resultados melhoram”, diz. “Se os sapatos encalharem, parte da responsabilidade é deles.” Para a professora Marília Rabello, de 44 anos, sócia do Peraltas, grupo de hotelaria e acampamento para crianças da cidade pau-

EXAME

O método Don Corleone, de O Poderoso Chefão

Oswaldo Martins Netto ............................................

lista de Brotas, a companhia do responsável pela área financeira é fundamental. “Assim, não gasto além do que a Peraltas pode”, diz Marília. Frequentadora assídua de eventos ligados ao setor de entretenimento e hotelaria, Marília notou que muitos fornecedores queimam seus estoques no último dia, vendendo as mercadorias expostas por até metade do preço. Em setembro do ano passado, com pechinchas encontradas em estandes, ela reformou o restaurante de seu hotel com metade do orçamento previsto. “Comprei pratos, copos, uma grelha e outros equipamentos de cozinha a preços excelentes”, diz ela.

APPLEBEE’S São Paulo (SP) restaurantes .......................... FATURAMENTO 45 milhões de reais(1) ........... META Encontrar fornecedores que ajudem a melhorar processos e a reduzir custos nas operações de suas cinco unidades ...................... ESTRATÉGIA Uma semana antes, olha o site dos expositores para saber prazos de entrega e tipo de cliente — e visita no máximo cinco que pareçam qualificados ...................... RESULTADO Contratou fornecedores que entregam as carnes no corte, peso e tamanho padronizados pelo restaurante (1) Previsão para 2010

02_CAD 01:25

DANIELA TOVIANSKY

11/03/10 ALESILVEIRA Composite EXAME - EXPME - 65 - 18/03/10 EXAME

depois ....................................... Os negócios que acontecem na balada pós-feira Fornecedores escolhidos, pedidos feitos, negócios acertados. Fim de feira. Hora de voltar para casa? Ainda não. Uma parte boa desse tipo de evento só começa depois do trabalho duro. “É muito comum os expositores promoverem happy hours ou jantares no estande”, diz Armando Arruda Pereira de Campos Mello, presidente da

Ubrafe, entidade que representa os promotores de feiras. “E nesses encontros informais são concluídos muitos negócios que não puderam ser desenvolvidos na correria dos outros dias.” Para Marco Antonio Mastrandonakis, presidente da organizadora de feiras Brasil Trade Shows, o pós-evento é fundamental para donos de empresas de pequeno e médio porte. “Nelas, a figura do dono é muito importante para aumentar a credibilidade diante de um grande fornecedor”, diz Mastrandonakis. “É uma ótima chance de estar pessoalmente com eles.”

Por fim, Hashimoto, do Insper, dá uma razão bastante prática para que donos de pequenas e médias empresas atrás de boas compras estiquem seus esforços: “Muitas condições especiais de pagamento e descontos oferecidos no evento são aplicados também nos dias seguintes. Quem não conseguiu fechar grandes vendas vai estar mais flexível para negociar.” www.exame.com.br/pme

Veja no Portal Exame PME um checklist para se organizar e conquistar melhores resultados em feiras de negócios Com reportagem de Carmen Nascimento e Daniele Pechi

Março 2010 | EXAME PME | 65

Fazer melhor Tecnologia

Eduardo Rocha, da Teleeventos

EXAME

EXAME - EXPME - 66 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:16

02_CAD

Trocar as mรกquinas antigas por novas ajudou a diminuir em 50% os custos com impressรฃo

66 | EXAME PME | Marรงo 2010

No modo econômico 02_CAD

Em qualquer pequena ou média empresa, é preciso imprimir alguma coisa — e todas estão sujeitas a gastar mais que o necessário com isso. Conheça políticas e medidas que ajudam a reduzir esses custos Hugo Vidotto iante de tantas variáveis que têm impacto direto nos resultados, como valor da matéria-prima ou preço da mão de obra, o custo de um texto pintado numa folha de papel costuma ser a última das últimas das preocupações. “Esse custo costuma ficar em último plano ou é totalmente ignorado”, diz Suemitsu Osada, consultor de TI do Sebrae de São Paulo. Empreendedores que se dispõem a melhorar esse aspecto da gestão devem estar preparados para uma boa e para uma má notícia. A má: impressoras inadequadas ou mal ajustadas podem ser um dos muitos ralos por onde o dinheiro da empresa simplesmente vai embora. A boa: não é difícil resolver o problema. Veja o que quatro pequenas e médias empresas fizeram para economizar até 50% com esse tipo de gasto.

ALESILVEIRA

10/03/10

22:16

EXAME

FABIANO ACCORSI

EXAME - EXPME - 67 - 18/03/10

Composite

Readequar as máquinas

Uma das principais causas do desperdício de recursos com impressões é a escolha equivocada dos equipamentos — máquinas que imprimem em cores em setores que não precisam disso, por exemplo. Outra fonte de despesas extras está na sobrecarga dos equipamentos. A maioria das impressoras, comuns ou multifuncionais, tem um limite mensal de cópias recomendado pelo fabricante. “Ultrapassá-lo aumenta os gastos com manutenção”, diz o consultor Carlos Silva, da SJTech, de São Paulo, especializada em impressões. Quando a inadequação é grande, pode compensar gastar bastante para trocar tudo — e depois gastar menos. Foi o que fez o empreendedor Eduardo Rocha, fundador da paulistana Teleeventos, que faturou 4 milhões de reais em 2009 com telemarketing e

logística promocional para eventos de grandes empresas, como Ford e Redecard. “Aqui é preciso imprimir muita coisa”, diz Costa. Além da papelada interna, há folhas para identificar caixas que serão despachadas, etiquetas de endereçamento para convites e listas imensas de convidados para eventos. Três anos atrás, tudo isso era motivo para dor de cabeça. “Com o uso intenso, as máquinas viviam no conserto”, diz Costa. Agora, as novas máquinas seguem outra lógica, que obedece à necessidade de cada área de trabalho. O departamento administrativo e o comercial, por exemplo, precisam imprimir muitas páginas. Antes, eles dispunham de seis impressoras com baixa capacidade. “Colocamos duas potentes, uma para cada setor”, diz Costa. Em outro departamento, onde trabalha a equipe que cuida da logística promocional e do telemarketing dos Março 2010 | EXAME PME | 67

Fazer melhor Tecnologia eventos, há agora duas máquinas, em vez de cinco. Uma delas é própria para adesivos, o que permite imprimir só o número de etiquetas necessário. Antes, era usada uma folha-padrão, com 30 adesivos, ainda que se precisasse só de metade. “Contando a manutenção e o papel, as despesas caíram 50% com as mudanças”, diz Costa.

Há pouco mais de dois anos, a média mensal de impressões na construtora paulistana RMA chegava a 35 000. A urgência de cortar todo tipo de custo que não for realmente indispensável num setor que está ficando cada vez mais competitivo levou Luiz Melges, gerente de TI da empresa, a uma investigação. Sem que os funcionários desconfiassem, Melges instalou um software que registra o que cada um imprime. Descobriu-se que, entre documentos importantes, o pessoal imprimia trabalhos de escola de amigos e receitas de bolo. Também era comum que os funcionários mandassem imprimir textos que poderiam ser lidos no computador ou que acabavam esquecidos na impressora. “A solução foi criar cotas para cada funcionário, conforme as necessidades de cada setor”, diz Melges. Agora, quem ultrapassar o limite estabelecido recebe um alerta e fica impedido de imprimir qualquer coisa, a não ser que haja uma justificativa, que deve ser apresentada por e-mail. “Para evitar burocracia, incentivamos os funcionários a resolver tudo entre eles mesmos, pegando emprestado um pedaço da cota de quem gastou pouco”, diz Melges. “Em três meses o volume de páginas impressas caiu 65,7%.”

68 | EXAME PME | Março 2010

DANIELA TOVIANSKY

O administrador Marcio Ruiz, fundador da Diretiva Educacional, escola da cidade paulista de Marília que dá cursos técnicos em áreas como radiologia e prótese dentária, gastava cerca de 3 000 reais, todo mês, com toners e cartuchos de tinta. Desde o ano passado, essa despesa ficou 16% menor, com a adoção da Ecofont, um tipo de letra vazada, como se tivesse sido furada com uma agulha, que requer menos tinta. “Soube da Ecofont numa discussão sobre custos na rede social

EXAME - EXPME - 68 - 18/03/10 -

Consumir menos tinta

EXAME

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:16

02_CAD

Eliminar impressões desnecessárias

Luiz Melges, da RMA

EXAME

EXAME - EXPME - 69 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

Marcio Ruiz,

da Diretiva Educacional PAULO MIGUEL

22:16

02_CAD

A política de cotas individuais para os funcionários eliminou impressões desnecessárias

A adoção de uma fonte com letras vazadas reduziu os custos com tinta em 16%

da EXAME PME”, diz Ruiz. “Fiz o downloading na mesma hora.” Na Diretiva, a Ecofont é utilizada em toda a papelada interna, nas apostilas e nas provas — cerca de 70% de todas as impressões da escola. “Só não a usamos em documentos oficiais, como diplomas e ofícios”, afirma. Outro ponto provável de economia com tinta está nas cópias coloridas. “Elas custam até três vezes mais que as em preto e branco”, diz Adriano Ferriane, da consultoria Blue Numbers, especializada em finanças de pequenas e médias empresas. “Deve-se restringi-las aos funcionários que realmente precisam.” Outra forma de reduzir esse tipo de custo é utilizar softwares como o Printliminator — que, na hora de imprimir, remove imagens de páginas da internet.

Avaliar o que pode ser terceirizado

Na empresa de refeições coletivas Nutrin, de Americana, no interior de São Paulo, administrar todos os aspectos que fazem parte de

uma gestão eficiente das impressoras passou a tomar um tempo precioso demais. “Não queríamos nos preocupar com problemas técnicos nem com reposição de papel e toners”, diz Odair Alves de Arruda Junior, gerente de TI da Nutrin. Ao mesmo tempo, ele não queria deixar essa parte ao deus-dará. “A solução foi terceirizar tudo”, afirma. Ao transferir a gestão e usar equipamentos alugados, a Nutrin diminuiu em 35% seus custos com impressão. Parte da economia veio de novas políticas, como exigir senhas para que um arquivo seja impresso e escanear documentos e enviá-los por e-mail, em vez de recorrer a fax e copiadoras. “O volume de páginas caiu 32%”, diz Arruda. A tercerirização também pode fazer sentido em empresas com pequenos volumes de impressão. Um escritório de design ou de publicidade, por exemplo, que precise de uma máquina muito específica para imprimir imagens em alta resolução e tamanhos grandes, pode alugar apenas esse equipamento, sem precisar imobilizar capital. Caso quebre, é o fornecedor que tem de repor a máquina imediatamente. Com reportagem de Kathia Natalie

Março 2010 | EXAME PME | 69

Que venham os chatos

A Samba Tech acelerou seu crescimento ao ter os negócios vasculhados por estudantes estrangeiros, sabatinados por investidores e criticados por funcionários de outras companhias — e pode ser isso o que falta em sua empresa Gladinston Silvestrini

EXAME

EXAME - EXPME - 70 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:32

02_CAD

Fazer melhor Gestão

70 | EXAME PME | Março 2010

o início do ano, quatro estudantes de MBA da Sloan, escola de administração de empresas do Massachusetts Institute of Technology (MIT), trocaram o frio e a neve do inverno de Boston, nos Estados Unidos, pelo abafado verão mineiro. Durante três semanas, eles se instalaram na sede da Samba Tech, no centro de Belo Horizonte. Ali, debruçaram-se sobre planilhas com números da empresa e estudaram projeções para o mercado de vídeos na internet, setor em que a Samba Tech atua. A missão foi ajudar o mineiro Gustavo Caetano, fundador da Samba Tech, a tomar decisões fundamentais para impulsionar a expansão daqui para a frente. Aos 28 anos de idade, Caetano comanda um negócio cheio de gente jovem — o mais velho dos 50 funcionários mal passou dos 30 anos. No ano passado, eles fizeram a Samba Tech faturar 5 milhões de reais com transmissão e armazenamento de vídeos na internet para clientes como as emissoras de televisão SBT e Record e a rede de franquias O Boticário, que mantém um canal online para treinar funcionários e franqueados. Caetano planeja dobrar as receitas em 2010 com um tipo de cliente no qual a empresa ainda não chega — os negócios de menor porte, que às vezes podem precisar de alguns poucos vídeos institucionais num site, por exemplo. Para atendê-los, a tecnologia da Samba Tech será liberada, mediante pagamento pelo uso, a pequenos clientes e fornecedores de TI desse público — hoje a Samba Tech presta serviços apenas a companhias que produzem grande volume de vídeos, sem ceder seus softwares. Todo empreendedor sabe que, transportados para a prática, os planos comumente se revelam mais complicados do que pareciam no papel. É aqui que entra o MIT. Todos os anos, a escola empresta alguns de seus melhores alunos a pequenas e médias empresas de países emergentes. A Samba Tech participa há três anos do programa — no Brasil, a rede carioca de salões Beleza Natural, de Heloisa Helena “Zica” de Assis, e a paulista de lava-carros Dry Wash, de Lito Rodriguez, também já receberam apoio do MIT. Formado por três israelenses — o engenheiro de software Nir Hasson e o casal de advogados Eran Lendner e Antal PearlLendner — e pelo analista financeiro Jan Ortiz, da República Dominicana, o grupo que trabalhou na Samba Tech entregou uma de-

EXAME

Caetano (sobre a mesa), com Antal, Lendner, Hasson, Paolucci e Ortiz:

a empresa dobra de tamanho a cada dois anos com a ajuda dos palpiteiros

LEO DRUMOND/NITRO

EXAME - EXPME - 71 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:32

02_CAD

Março 2010 | EXAME PME | 71

talhada proposta da estratégia recomendada para fazer a transição que Caetano pretende. O relatório diz como deve ser o modelo de negócios para licenciar a tecnologia, quais os custos e o preço a ser cobrado, os tipos de cliente que devem ser alcançados e os riscos envolvidos. Para escrevê-lo, os estudantes iniciaram uma sabatina com os gestores da Samba Tech em setembro, três meses antes de desembarcar no Brasil. “A cada semana, fazíamos videoconferências para elaborar um plano de abordagem para o projeto”, diz Hasson. Ao chegar a Belo Horizonte, o grupo continuou a vasculhar a empresa atrás de informações como número de horas trabalhadas por programador, custo de armazenagem dos vídeos na internet e detalhes das projeções de receitas para os próximos anos. “Eles não se cansavam de fazer perguntas, e nenhuma delas podia ficar sem resposta”, diz o gerente de marketing Rodrigo Paolucci. “Foi preciso um esforço extra para garantir que não sobrassem espaços em branco.” Para boa parte dos pequenos e médios empresários, acostumados a tomar decisões sem dar satisfações aos outros, pode parecer bastante aborrecido ter forasteiros fuçando livros-caixa, perguntando sobre aspectos técnicos que parecem meros detalhes e palpitando sobre o rumo a seguir. Caetano acha tudo isso o máximo. “Nosso crescimento se deve muito ao apoio em gente mais experiente que eu”, diz ele. Ao fundar a empresa, em 2004, Caetano recorreu a um investidor, que entrou com 100 000 reais. Ainda hoje, esse sócio permanece

Tropa de elite

CONSULTORIA DO MIT

EXAME

como acionista minoritário. Ele foi importante porque, além de entrar com dinheiro, ensinou noções de administração a Caetano — na época recém-formado em marketing que trazia como única experiência um período de estágio numa operadora de planos de saúde. Caetano, que teve a ideia da empresa, precisava escrever ao sócio longos e-mails relatando o andamento dos negócios e enviar planilhas com detalhes das contas. “Sempre tive de dar satisfação dos resultados”, diz.

Ter um negócio em que, desde o início, se procurou não cometer equívocos comuns — como misturar contas pessoais com as do negócio, determinar os preços apenas com base no que os concorrentes cobram e não dar a devida importância ao fluxo de caixa — foi importante para que a Samba Tech, quatro anos depois de fundada, desse o passo definitivo para ser o que é hoje. Caetano e seu sócio começaram produzindo joguinhos para celular. À medida que as fusões entre ope-

A quem a Samba Tech recorreu para encontrar respostas para os desaﬁos da Wash e a carioca Beleza Natural são algumas das empresas brasileiras que já participaram do programa

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

O que é Programa mantido pela escola de gestão Sloan, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), que envia grupos de estudantes de MBA para pequenas e médias empresas de países emergentes

Quanto custa A consultoria é de graça. É preciso pagar as passagens e a estadia para os estudantes durante as três semanas em que eles ficam trabalhando na empresa

O que é Um grupo de pessoas com diferentes experiências em negócios que orienta os sócios e seus gestores a planejar a expansão, organizar a gestão e definir as metas — e depois cobra os resultados

Como funciona É preciso definir um projeto com o MIT e concorrer com pequenas e médias empresas de outros países para ser selecionado. A catarinense Polux, a paulista Dry

Como a Samba Tech aproveitou Em três edições anuais do programa, os estudantes do MIT ajudaram a empresa a elaborar estratégias para crescer no mercado de vídeos online

Como funciona Costuma ser formado pelo empreendedor e por seus sócios ou investidores, além de membros independentes recrutados entre executivos, empresários que

EXAME - EXPME - 72 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:33

02_CAD

Fazer melhor Gestão

72 | EXAME PME | Março 2010

Funcionários da Samba Tech: trabalho nas mesas comunitárias

FOTOS: LEO DRUMOND/NITRO

radoras reduziam o mercado a poucos clientes, os cálculos mostravam que ficaria cada vez mais difícil ganhar dinheiro daquele jeito. A Samba Tech voltou-se, então, para os vídeos online, área na qual Caetano via algumas similaridades com a tecnologia dos jogos, mas cujas margens e cujo potencial de crescimento mostravam-se mais promissores. O novo foco atraiu o interesse dos gestores do FIR Capital, fundo mineiro que, há pouco mais de um ano, injetou 4,7 milhões

de reais na Samba Tech em troca de uma participação. Com os investidores a bordo, uma das primeiras medidas foi criar um conselho de administração, do qual participa um membro independente, além de Caetano e representantes do FIR. Seu papel é orientar os sócios na criação de estratégias, estabelecer metas e cobrar resultados. A mudança do modelo de negócios em 2010, por exemplo, foi exaustivamente analisada pelos conselheiros. “A Samba Tech atravessa um mo-

mento em que é fundamental ter escala”, diz Simon Olson, sócio do fundo. “Cobrar pelo uso da tecnologia se encaixa nesse objetivo.” Ao todo, entre estudantes, conselheiros e executivos estrangeiros, mais de 20 pessoas já deram pitaco nos planos da empresa — quase uma para cada dois funcionários. Essas intervenções vêm dando certo — em média, a Samba Tech dobrou as vendas a cada dois anos. “Não teríamos crescido tão depressa se eu decidisse tudo sozinho”, diz Caetano.

expansão — e como uma pequena ou média empresa pode ter acesso a essas fontes de conhecimento enfrentaram desafios semelhantes e outros empreendedores Quanto custa É comum que os conselheiros independentes sejam remunerados para participar das reuniões. Os valores dependem muito do nome e podem variar de 1 000 a 3 000 reais por encontro Como a Samba Tech aproveitou A empresa formou seu conselho após receber um aporte de capital do fundo FIR Capital, que ajudou a empresa a reestruturar sua gestão financeira

CONSELHO CONSULTIVO

O que é Um conselho que orienta os gestores da empresa a projetar tendências de mercado e a planejar novos serviços e produtos — mas cujo papel não é dar palpites sobre a gestão, como faz um conselho de administração Como funciona Os integrantes do conselho são recrutados entre profissionais com experiência no mercado de atuação da empresa

Quanto custa A remuneração costuma ser menor do que no conselho de administração. É comum o pagamento ser em serviços ou produtos — ou a ajuda ser recíproca (quem é ajudado participa no conselho de quem o ajuda) Como a Samba Tech aproveitou Os conselheiros — entre os quais três funcionários de empresas americanas, como Google e eBay — ajudaram a Samba Tech a reduzir o tempo de desenvolvimento de um novo produto de seis para três meses

EXAME

EXAME - EXPME - 73 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:33

02_CAD

e jogos de videogame no escritório como no Vale do Silício

Março 2010 | EXAME PME | 73

02_CAD

GERMANO LÜDERS

ANDRÉ VALENTIM

Fazer melhor Gestão

O que ele espera encontrar ao buscar ajuda externa é justamente aquilo de que muitos empreendedores sentem falta — pessoas capazes de, ao comparar as próprias experiências em outros negócios com o que se passa na Samba Tech, enxergar coisas que o próprio dono não está conseguindo ver. “Numa empresa em crescimento, já é muito difícil administrar direito o dia a dia”, diz Luiz Arjona, sócio da consultoria Bain&Company. “Muitas empresas não aproveitam seu potencial porque não contam com um ponto de vista externo para ajudar a cortar caminhos no médio e longo prazo.” Foi nas empresas de tecnologia do Vale do Silício, na Califórnia, que Caetano entendeu o papel colaborativo dos investidores de risco e dos conselhos. “Visito o Vale pelo menos uma vez por ano e procuro repetir o que aprendo lá”, afirma. De fato, o cotidiano da Samba Tech lembra bastante o que se vê nas jovens empresas da Califórnia. Ao chegar à sede, respira-se uma atmosfera quase estudantil, com gente agitada e falando alto, comentando sobre novidades tecnológicas enquanto trabalha em grandes mesas comuni74 | EXAME PME | Março 2010

EXAME - EXPME - 74 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

da Dry Wash: ajuda de estudantes emprestados pelo MIT

EXAME

11/03/10

01:36

Zica, da Beleza Natural, e Lito Rodriguez,

tárias ocupadas por revistas estrangeiras e todo tipo de bugiganga, como miniaturas de super-heróis, canecas de café com desenhos de monstrinhos e canetinhas fluorescentes. E Caetano? Onde está a sala de Caetano? Não há. Ele pode estar na sala de descanso, encostado num dos muitos pufes coloridos, testando um software no notebook. Ou pode estar esfriando a cabeça no videogame ou com outros funcionários no pebolim que fica logo na porta de entrada. “Horário não é importante aqui”, diz o engenheiro de software André Viveiros, funcionário da Samba Tech há pouco mais de um ano. “O que vale é cumprir prazos das tarefas e gerar resultados.” No ano passado, começou a funcionar na Samba Tech mais uma instância para abrigar palpiteiros chatonildos — o conselho consultivo, um tipo de estrutura que Caetano também conheceu na Califórnia. Diferentemente do conselho de administração, cujo papel concerne a questões de estratégia, o consultivo ataca pontos específicos do setor, como a aplicação de novas ferramentas de tecnologia e tendências para a indústria de software. Dele fazem parte executivos do

Google e do eBay, que Caetano conheceu em congressos nos Estados Unidos, e ex-alunos do MIT que investigaram a Samba Tech no passado. As reuniões acontecem a cada dois meses, por videoconferência. Com base nas sugestões desses conselheiros, a Samba Tech cortou pela metade o tempo de desenvolvimento da última versão de seu software para armazenar vídeos em relação às anteriores. “A troca de experiências no conselho consultivo me fez entender que é melhor lançar uma versão básica para gerar receitas logo — e depois melhorar o programa obedecendo a prioridades apontadas pelo mercado”, diz Caetano. “Em tecnologia, as novidades acontecem mais rápido do que se consegue executar, e eu demorava a achar que uma ferramenta nossa tinha ficado pronta.” Não só em tecnologia. Hoje a informação viaja na velocidade da luz e, mesmo assim, ninguém consegue ter certeza nem se o planeta está esquentando ou esfriando. Por onde quer que se olhe, está cada vez mais difícil saber o que está ou não pronto no mundo dos negócios. Em tempos assim, qual é o empreendedor que não precisa de ajuda?

Para pensar Sidney Santos é palhaço de circo, vendedor, empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem sidi@sidi.com.br

Chega de modéstia Depois de superar o medo de não dar certo, muitos de nós passamos a sofrer de um mal estranho — vergonha do próprio sucesso. Eu me curei dessa doença undei minha primeira empresa, uma serigrafia de adesivos para motos, em 1989, aos 17 anos. Eu era pobre, baixinho, magrelo e com apenas o colegial. Por causa disso, no começo passei muitos constrangimentos. Eram potenciais clientes dizendo que não podiam confiar em mim porque eu era muito menino. Era fornecedor perguntando se eu achava que tinha tamanho para comprar aquela quantidade toda de material. Era muita gente duvidando de minhas intenções. Lembro uma manhã em que entrei todo feliz numa agência bancária para fazer o depósito de um dinheiro que minha empresa havia ganhado. A gerente, lá de longe, gritou quando chegou minha vez: Sidney Santos, microempresário! Detestava ser chamado assim: microempresário. Isso diminuía meu trabalho, fazia todo o meu esforço parecer menor — o microempresário, da microempresa, com microtalento, que talvez, um dia, tivesse um microsucesso. Morria de vergonha daquilo, e eu, que já tinha medo de não dar certo, ficava ainda com mais medo. Aos poucos, com muito esforço, minha empresa foi crescendo. Sempre fui muito curioso e compensei a falta de um diploma de nível superior buscando conhecimento em palestras, cursos e livros. Passei a me sentir bastante à vontade para longas conversas com gente bem mais estudada e bem-sucedida do que eu. Os negócios começaram a dar lucro e conse-

EXAME

ISTOCKPHOTO

EXAME - EXPME - 75 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

00:40

01_CAD

gui formar um bom patrimônio. Contratei mais funcionários, modernizei a fábrica e comprei novos equipamentos para ampliar a oferta de produtos e serviços. O medo de não dar certo ficava para trás. Mas, estranhamente, minha vergonha aumentou em vez de diminuir. Aconteceu o contrário — eu ficava encabulado quando alguém me cumprimentava pelo meu êxito. Descobri que sofria de uma doença que de vez em quando vejo em outros empreendedores como eu — vergonha do próprio sucesso. Sentia vergonha de ser apresentado como presidente da empresa. Presidente? Mas quem votou em mim? Ia logo me desculpando: “Sou só o cara que paga as contas...” Eu havia passado tanto tempo com medo do julgamento dos outros — e tendo de provar todos os dias que eu era honesto (para conseguir crédito), correto e responsável (para conquistar clientes) — que, quando o sucesso chegou, era como se eu não tivesse direito àquilo, como se para alcançar o sucesso eu o tivesse tirado de outra pessoa. Um dia, acordei disposto a pôr um fim nessa paranoia. Afinal, eu sou o cara que assume todos os riscos do negócio. Sou eu que sonho com o crescimento da empresa e levanto to-

Quando o sucesso chegou, era como se eu não tivesse direito àquilo, como se o tivesse tirado de outra pessoa

dos os dias disposto a realizar esse desejo. Decretei: “Chega de modéstia”. Comecei assumindo que sou o dono. Hoje, há uma vaga no estacionamento da empresa reservada para mim com uma placa enorme: “Vaga do dono”. Nesse quesito, o campeão é o Aleksandar Mandic. No cartão dele está escrito Aleksandar Mandic — dono. E o email é dono@mandic.com. O slogan da empresa, então, não é nada modesto: “A internet em pessoa”. Quando você obedece a lei e tem respeito por funcionários e concorrentes, não há motivos para se envergonhar do sucesso. Vergonha serve para alguma coisa? Eu acho que não. Vergonha só atrapalha. Quem sente vergonha limita seus desejos e deixa de realizar muitas coisas. Dias atrás, chamei meu sócio de “pavão”, porque achei que ele estava se exibindo. Ele respondeu: “Sidney, se, quando você me convidou para ser seu sócio, em vez de mostrar minhas qualidades, eu tivesse demonstrado somente fragilidades, você teria me aceitado?” Claro que não. Quando você é modesto demais, não tem obrigação de fazer direito, porque ninguém vai esperar muito de sua empresa. Mas, se você diz que é bom, acredita nisso e repete isso para o mundo, terá de dar um jeito de provar que é mesmo — e isso é ótimo para fazer qualquer pequena ou média empresa crescer.

Plano de negócio O QUE FAZER PARA CRESCER

Cecília Moraes e Rafael Barros OPERA GANACHE, São Paulo, SP O que faz Doces e sobremesas

de alta confeitaria Receitas 1 milhão de reais(1)

Doce O vida A doceria Opera Ganache atende eventos, hotéis e restaurantes. Seus sócios veem possibilidades de crescer também com varejo e com delivery. No que é melhor se concentrar agora? Daniele Pechi

EXAME

EXAME - EXPME - 76 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:16

01_CAD

Conquista Administra vitrines nas lojas da rede Pão de Açúcar (foto) com doces exclusivos da marca

76 | EXAME PME | Março 2010

chef de cozinha paulistano Rafael Barros, de 34 anos, e sua sócia, a farmacêutica Cecília Moraes, de 44, se conhecem há muito tempo. Antes de montar a confeitaria Opera Ganache, em 2003, eles trabalharam vários anos no marketing de grandes empresas de alimentação, como Pizza Hut e KFC. Cecília queria montar seu próprio negócio no setor e Barros tinha se formado em gastronomia, com especialização em confeitaria. O primeiro objetivo da Opera Ganache foi fornecer doces a eventos, hotéis e restaurantes. “Logo no primeiro ano a demanda foi suficiente para produzir uma linha exclusiva para casamentos”, diz Cecília. No caso dos restaurantes, entre os clientes que a empresa conquistou está a rede americana Applebee’s.

No final do ano passado, Barros e Cecília deram um passo importante para tornar a Opera Ganache mais conhecida. Inauguraram uma vitrine cheia de bolos, musses e outros doces da marca no supermercado Pão de Açúcar do Shopping Iguatemi de São Paulo. No contrato, ficou combinado que a Opera Ganache é responsável por administrar o próprio ponto de venda. “É como se fosse uma loja nossa dentro do supermercado”, diz Barros. Para permanecer num espaço privilegiado, será preciso cumprir a meta estipulada pelo Pão de Açúcar. “Em um ano, temos de multiplicar por 10 as receitas em relação ao que esse espaço obtinha quando era uma vitrine de doces de fornecedores diversos”, diz Cecília. Ela acha que são boas as chances de obter esse resultado — no primeiro mês, a vitrine já re-

01_CAD

GABRIEL RINALDI

OAO KEHL/CIA DE FOTO

PRÓXIMOS PASSOS

Eduardo Casarini

VITAO

FLORES ONLINE

Curitiba, PR

São Paulo, SP

Faturamento 60 milhões de reais(1)

Faturamento 16 milhões de reais(1)

Deixar o consumidor provar os doces

Fortalecer o serviço de delivery

PERSPECTIVAS Assim

PERSPECTIVAS

10/03/10

DIVULGAÇÃO

22:16

Marca de alimentos integrais

ALESILVEIRA Composite EXAME - EXPME - 77 - 18/03/10 EXAME

Edouard Thomé

presentou 25% do faturamento da Opera Ganache. “Pretendemos ter o total de nove lojas”, diz ela. Além das minilojas no Pão de Açúcar e do fornecimento a eventos e restaurantes, a Opera Ganache tem outras possibilidades de crescer. Uma delas é com um serviço de delivery que atinge cidades longe de São Paulo, onde os doces são fabricados. “Fazer com que tudo chegue ao destino exatamente como saiu da cozinha sem elevar demais os custos é um desafio”, diz Barros. Não é fácil para uma empresa do porte da Opera Ganache, que faturou 1 milhão de reais no ano passado, dar conta de tantas frentes de expansão. Dois empreendedores que conhecem o mercado de vendas delivery e o varejo de alimentos deram sua opinião sobre o que fazer. Veja as sugestões.

como a Opera Ganache, a Vitao também está no Pão de Açúcar. Logo Barros e Cecília vão descobrir o quanto estar num grande supermercado ajuda a aumentar a visibilidade da marca no mercado em que estamos. Por isso, é bom abrir o mais rápido possível as vitrines previstas no contrato. OPORTUNIDADES As vitrines permitem uma série de estratégias que fazem com que muita gente experimente os doces. Se essas pessoas gostarem e recomendarem o produto a outras, não tardará o dia em que restaurantes e hotéis que hoje não conhecem a Opera Ganache a procurem, espontaneamente, para fazer encomendas. O QUE FAZER Promover degustações nas lojas, por exemplo, deve dar um bom retorno. Se Barros e Cecília tiverem embalagem própria com conteúdos já pesados e preço fixo para a venda em unidades, fica ainda mais fácil conquistar quem compra por impulso. Outra oportunidade interessante é receber pedidos de encomendas também nas lojas do supermercado.

Loja virtual de ﬂores e presentes

É bom que a Opera Ganache não fique restrita a São Paulo. A Flores Online concentra sua produção em São Paulo, mas tem crescido ao vender e entregar flores e outros presentes em todo o país. A Opera Ganache deveria seguir a mesma lógica — o número de hotéis e restaurantes que podem se interessar pelo delivery dos doces fora de São Paulo é enorme. OPORTUNIDADES Um caminho para aumentar as vendas por cliente é fechar acordos com fornecedores de produtos relacionados (bebidas, por exemplo) e vendêlos com os doces. Isso dilui o custo do frete. É importante receber pedidos online, e não apenas por telefone, como é feito hoje. O QUE FAZER Um dos maiores desafios da Opera Ganache talvez seja igual ao da Flores Online: diminuir o tempo de entrega sem onerar os custos nem perder qualidade. Hoje, Barros e Cecília trabalham com parceiros logísticos. É preciso gerenciar muito bem essa parceria e saber como tratar ocorrências como ausência do cliente na hora da entrega e possíveis alterações no produto. (1) Em 2009

Março 2010 | EXAME PME | 77

Inovação&Tecnologia IDEIAS E SOLUÇÕES PARA FACILITAR O DIA A DIA DA SUA EMPRESA

MINHA

SOLUÇÃO

FRANÇOIS CALIL

Show do U2: transmissão ao vivo pela internet

Empresa Tron Onde Goiânia, GO

O problema | O goiano Reilly Rangel, de 44 anos, precisava se comunicar melhor com os 28 000 funcionários dos clientes que usam os softwares de gestão contábil de sua empresa, a Tron. “Não sabíamos se os e-mails sobre atualizações ou problemas técnicos eram lidos”, diz Rangel.

VÍDEOS

Ao vivo e sem cortes Empreendedores que precisam transmitir vídeos pela internet em tempo real para uma audiência maior do que permitem as ferramentas comuns de videoconferência podem seguir o exemplo da banda U2. Recentemente, o conjunto transmitiu ao vivo para 16 países um de seus shows pelo YouTube. Na internet há serviços online que, com uma webcam, podem ser usados para veicular palestras e seminários, apresentações de produtos ou comunicados aos funcionários de uma rede de franquias — entre outros usos típicos de uma pequena ou média empresa. Eis alguns.

Aulavox www.aulavox.com

Livestream www.livestream.com

Ustream

Comporta até 5 000 usuários simultaneamente. É possível compartilhar arquivos. Paga-se uma taxa de acordo com a duração da transmissão As versões pagas, a partir de 350 dólares por mês, geram estatísticas de audiência e alternam a veiculação do vídeo com a de slides Os vídeos podem ser vistos no iPhone e em smartphones com o sistema Symbian, da Nokia. É possível inserir logotipos e enquetes

AP PHOTO

80 | EXAME PME | Março 2010

Algumas ferramentas que transmitem ao vivo pela internet vídeos feitos com webcams

www.ustream.tv

Resultado | Em jjaneiro, quando ass emp empresas presas presas fecham o balan balanço, nço, havia até 50% é5 0% mais mais chamadas ass ao suporte té técnico écnico o da Tron do q que resto ue no o res sto do ano. O Oss avis avisos no sos n o Twitter aju ajudaram udaram ma reduzir es esse número. sse nú úmero. “Em janeiro eiiro de e 2010, foi apenas ass 13% % maior que média ue e a mé édia de 2009”, 9”, diz Rangel. R

EXAME - EXPME - 80 - 18/03/10

Para todo mundo ver

Fonte: empresas

DOCUMENTOS

Palavra por palavra Uma forma simples de transformar documentos impressos em textos editáveis é utilizar os softwares TopOCR e FreeOCR. Não há necessidade de scanners, como nos aplicativos comuns — basta fotografar as páginas com câmera digital ou smartphone. Há limitações quanto a textos escritos a mão — sejam eles livros-caixa dos anos 70 ou manuscritos do mar Morto, que podem não ser reconhecidos. É preciso revisar o texto inteiro sempre, já que alguns caracteres podem ser trocados no processo (a letra “i” pelo número 1, por exemplo).

JIM HOLLANDER

O que foi feito | Desde junho de 2009, os avisos passaram a ser postados no Twitter. Rangel, então, integrou ao software uma caixa de texto, onde os avisos aparecem automaticamente.

EXAME

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:17

01_CAD

Alertas imediatos

EDIÇÃO | Hugo Vidotto • hugo.vidotto@abril.com.br

O QUE HÁ NO MERCADO Prancheta online

FOTOS: DIVULGAÇÃO

Archos 9 PCTablet

N-810

Dash

Archos, 549,99 dólares

Nokia, 229 dólares

Sony, 199,99 dólares

Vem com sistema operacional Windows 7, da Microsoft, e um software que sintoniza estações online de rádio e TV. É possível acionar um teclado virtual, que ocupa metade da tela de 8,9 polegadas

A tela de apenas 4,13 polegadas e o teclado, que desliza por detrás da tela, o fazem parecer um smartphone. O sistema operacional é baseado no Linux. Inclui um sistema de localização por GPS

A tela mede 7 polegadas. É indicado para navegar só na web — não é possível criar arquivos ou instalar softwares. Há, ainda, mais de 1 000 aplicativos que podem ser baixados no site da fabricante (1) Preços colhidos em fevereiro de 2010 Fonte: empresas

A nuvem não é o futuro, como dizem. É justamente o passado e o presente da computação

10/03/10

22:17

01_CAD

Os lançamentos do Kindle, da Amazon, e do iPad, da Apple, foram tão ão barulhentos que os demais modelos de tablets — espécie de prancheta eletrônica a que permite acessar a web com uma tela sensível ao toque — passaram despercebidos pela maioria dos empreendedores que pensam em adotá-los nos negócios. gócios. Veja que p podem ser comprados no Brasil(1). j alguns g q p

EXAME

EXAME - EXPME - 81 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

Larry Ellison —

fundador da Oracle, ao afirmar que a computação em nuvem (o acesso remoto a dados espalhados por servidores mundo afora) não traz um conceito novo e nada mais é do que uma grande rede que já existe há mais de dez anos

BLOGS

NÚMEROS

Blá-blá-blá turbinado

Conectados em qualquer lugar

A interação entre os leitores do blog de uma pequena ou média empresa pode aumentar bastante com a utilização do IntenseDebate (intensedebate.com), que transforma a área de comentários do blog numa espécie de minirrede social. O programa permite aos leitores criar perfis e ser avisados por e-mail quando alguém responder a algum de seus comentários, além de poder divulgá-los pelo Twitter.

A quantidade de pessoas que acessam a internet apenas por aparelhos móveis deve crescer 9 501,2% no Brasil até 2014. É além do dobro do aumento esperado para os Estados Unidos — e 17,7 vezes mais que na Itália, país onde mais se usam smartphones. Veja uma comparação entre esses mercados (em milhões de usuários)(1).

78,7(2) 57,9 (2) 24,9 (2) 2009

3,9

1,3

0,8 2014

2009

2014

2009

2014

BRASIL

ESTADOS UNIDOS

ITÁLIA

Crescimento

9 501,2%

4 096,4%

536,9%

(1) Considera o acesso à internet por smartphones, notebooks e netbooks, entre outros aparelhos móveis (2) Previsão Fonte: Cisco Visual Network Index, Global Mobile Data Trafic Forecast Update 2009-2014 Com reportagem de Cecília Abbatti

Março 2010 | EXAME PME | 81

Livros Expansão

O sucesso que vem da crise No livro Bounce (The Art of Turning Tough Times Into Triumph), o americano Keith McFarland defende a tese de que o crescimento das empresas depende da capacidade de se reinventar em momentos difíceis

humano se descobre capaz de ir muito além de onde imaginava poder chegar. Para o consultor americano Keith R. McFarland é assim também com as empresas. Para demonstrar a força dessa convicção, ele escreveu Bounce: The Art of Turning Tough Times Into Triumph (algo como “Flexibilidade: a arte de transformar tempos difíceis em triunfo”). Lançado no final de 2009 nos Estados Unidos, Bounce é praticamente uma continuação de Empresa Extraordinária, outro livro do autor, pu-

Em tempos de mudança

Quatro aspectos da gestão de uma empresa que podem ser

EXAME

EXAME - EXPME - 82 - 18/03/10

REUTERS

AP PHOTO

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:17

01_CAD

Juliana Borges

ex-presidente sul-africano Nelson Mandela, um dos líderes políticos mais influentes do mundo, mais de uma vez afirmou que os quase 27 anos que passou na prisão tiveram um efeito positivo em sua vida. Não fosse isso, diz Mandela, ele talvez não tivesse encontrado a força necessária para liderar seu país até o fim do apartheid, regime que o havia jogado na cadeia. Junto com essa reflexão vem a ideia de que é justamente nos momentos de adversidade que o ser

1 Processos

2 Produtos

Por que é importante Épocas de crise exigem uma

Por que é importante Empresas capazes de criar

revisão nas práticas da empresa para descobrir focos de desperdício e encontrar formas de aumentar a eficiência.

novas fontes de receita e penetrar em novos mercados têm mais chances de atravessar momentos de dificuldade.

Exemplo No começo da década, Steve Jobs comandou

Exemplo Com o lançamento do Wii, um videogame de controles simples e interativos, a Nintendo atraiu o público feminino e pessoas mais velhas para o mercado de jogos eletrônicos — e recuperou o espaço que vinha perdendo para concorrentes como Sony e Microsoft.

uma profunda reorganização para tornar a Apple mais eficiente. Só depois de cortar custos e terceirizar atividades secundárias, ele se concentrou no lançamento de novos produtos, como o iPod e o iPhone.

82 | EXAME PME | Março 2010

01_CAD

Grandes negócios não surgem da ausência de tempos ruins, mas por causa deles

trato, sem sucesso. Ao voltar, vai fazer ginástica para esfriar a cabeça e encontra Joe Nicks, um soldado aposentado que combatera no Afeganistão. Nicks torna-se guru de Maloney — é com a ajuda dele que o herói encontra, dentro de si, as forças necessárias para superar a crise. Bounce é um livro que pode ser bastante útil para quem tem a missão de conduzir um negócio pelo caminho do crescimento. O fato de ser uma ficção não diminui o drama de empreender. O formato de romance permitiu ao autor concentrar na CRX quase tudo o que pode acontecer de ruim na trajetória de uma pequena ou média empresa — o que faz de Bounce uma espécie de curso intensivo em matéria de adversidades. Estão lá diversos tipos de crises, que já foram enfrentadas no mundo real por companhias como Apple e Xerox (veja quadro), com a vantagem da fluidez na leitura.

Não se espere de Bounce, porém, mais do que McFarland se propõe a entregar. A impressão que fica não é ter passado por um livro eletrizante, como os suspenses do americano Scott Turow, autor de Acima de Qualquer Suspeita, que deu origem ao filme estrelado por Harrison Ford. Em compensação, há muitas lições de gestão, verbalizadas pelo ex-combatente Nicks (claramente o alter ego do autor) — como lidar com a pressão durante as transformações, a importância de uma liderança forte diante das crises, o que fazer para motivar funcionários com medo de perder o emprego. Para quem fizer muita questão, os conceitos estão expressos nas 30 páginas finais. Empreendedores que já viveram situações semelhantes, ou que estão se preparando para enfrentá-las, não terão a menor necessidade de chegar até lá para entender o recado.

melhorados ao atravessar períodos de turbulência

EXAME

EXAME - EXPME - 83 - 18/03/10

3 Motivação

AFP

DIVULGAÇÃO

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:17

blicado recentemente no Brasil pela editora Campus. Empresa Extraordinária resultou de sete anos de observação de 7 000 negócios que haviam crescido muito. McFarland comparou suas diferentes trajetórias e descobriu que a maioria expandira após enfrentar crises — algumas tão sérias a ponto de ameaçar sua sobrevivência. “Grandes negócios não surgem da ausência de tempos ruins, mas justamente por causa deles”, diz. Agora, em vez de mesclar essa teoria com casos reais de superação, McFarland redigiu um romance. Seu protagonista é Mike Maloney, fictício presidente do Grupo CRX, que enfrenta situações observadas pelo autor em sua pesquisa. Maloney atravessa um momento difícil. As receitas caíram mais de 30% e é preciso cortar custos. A história começa com Maloney tentando demover seu principal cliente de cancelar um con-

4 Missão

Por que é importante Não dá para enfrentar uma

Por que é importante Quando a crise é causada por

crise com gente desmotivada. O desafio é elevar o moral da equipe para um novo patamar — e não deixar cair mais.

grandes mudanças no mercado, é provável que um negócio que ia indo bem precise redefinir sua razão de ser.

Exemplo Uma revolução cultural baseada em

Exemplo Sinônimo de fotocopiadora, a Xerox converteuse em especialista na gestão de todo tipo de documento — desde a papelada dos escritórios até os arquivos de grandes bibliotecas — para superar quedas na receita quando seus grandes clientes passaram a cortar custos com papel.

premiação por resultados e valorização da autoestima dos funcionários abriu caminho para que os controladores da ALL transformassem uma estatal deficitária e sucateada numa empresa lucrativa.

Março 2010 | EXAME PME | 83

Livros Pessoas

É para já

EXAME

EXAME - EXPME - 84 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:39

01_CAD

do altamente competitivo”, diz Koto ano passado, cerca ter. “Mas só uma minoria consegue.” de 200 executivos da Cerca de 70% das empresas ouvidas ABInBev no Brasil readmitiram ter falhado ao adotar alceberam uma cópia gum tipo de programa ou estratégia da edição americana do livro Sentipara motivar o pessoal. Em comdo de Urgência, do consultor John pensação, em 10% dos casos os reKotter. Foi, digamos, um presente sultados foram além do que os gesdo carioca Marcel Telles, um dos tores esperavam — e é essa experimaiores acionistas da empresa e ência que vai interessar aos pequenotório por viver tirando os funcionários da zona de conforto. Kotter, Dar valor às nos e médios empresários. Kotter indica alguns caminhos professor da Universidade Harvard, informações também odeia a complacência que trazidas pelo trilhados por quem se saiu melhor frequentemente toma conta de empessoal da no estudo. É o caso da Southwest Air li nes, uma presas bem-sucedidas. Ele acomlinha de das compapanhou algumas das principais frente é nhias aéreas companhias americanas, disposto a compreender o que é preciso para fundamental de baixo para tomar custo mais manter os funcionários sempre decisões bem-sucedimotivados e qual é o real peso desse entusiasmo nos resultados. O es- mais rápidas das dos Estados Unitudo deu origem ao livro, publicado no Brasil pela editora Best Seller. Kotter concluiu que as empresas que mantêm a tropa em estado de alerta são aquelas que alimentaram uma cultura em que as pessoas naturalmente abraçam os objetivos da companhia e se esforçam — todos os dias e sem protelação — para atingir suas metas. Manter o senso Kelleher, de urgência em alta, escreve Kotter, da Southwest é fundamental — principalmente Airlines: quando é preciso promover mufuncionários danças e enfrentar transformações que perseguem no mercado. Por isso, o tema é tão metas mesmo relevante para pequenas e médias com baixos empresas em crescimento que presalários cisam lidar com os desafios que vão surgindo durante a expansão. Na pesquisa, Kotter constatou o que todo empreendedor sabe: é bem mais fácil falar do que criar um ambiente assim. “Em quase todas as organizações há a intenção de promover mudanças para obter bons resultados e sobreviver num merca-

84 | EXAME PME | Março 2010

dos. Seus empregados parecem estar sempre perseguindo metas arrojadas de redução de custos, mesmo não recebendo os melhores salários desse mercado. Grande parte do sucesso em manter o moral elevado dos funcionários se deve ao estilo de liderança de seu fundador, o texano Herb Kelleher. Recentemente aposentado, Kelleher foi capaz de construir, nos últimos 30 anos, um ambiente de trabalho que estimula nas pessoas a vontade de colocar a companhia no topo — desde 1973 isso inclui um plano de participação nos lucros, o primeiro em seu setor nos Estados Unidos. Segundo Kotter, um empreendedor pode conseguir resultados como esse quando se mostra verdadeiramente interessado em saber o que os funcionários pensam e em demonstrar o quanto eles são determinantes para o futuro dos negócios. “Dar o devido valor às in formações trazidas pelo pessoal da linha de frente da operação é fundamental para tomar decisões mais rápidas do que os conc or re nte s”, afirma o autor. “Isso é o que pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso.”

LOUIE PSIHOYOS/CORBIS

O americano John Kotter mostra por que é tão difícil manter os funcionários alertas e motivados — e o que fazer para torná-los expeditos Carla Aranha

Na prática Renato Romeo é sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

O valor da sensibilidade Às vezes, a preocupação com margens e descontos é tão grande que o empreendedor corre o risco de subestimar o que é fundamental para o crescimento das vendas — captar a necessidade do cliente na hora certa o final do ano tive um curso completo de vendas. As aulas foram numa pousadinha em Monte Branco, um vilarejo com não mais que dez casas no sopé de uma montanha perto de Piracicaba, no interior de São Paulo. Era um dia quente e eu acabara de andar 25 quilômetros do Caminho do Sol, uma rota de peregrinação de 240 quilômetros entre as cidades paulistas de Santana do Parnaíba e Águas de São Pedro. A pousada, do casal Jesus e Adriana, era onde meu grupo descansaria até o dia seguinte, um dos últimos dos 11 dias de trilha. Meus pés pareciam querer explodir dentro das botas. Por isso fiquei feliz quando o dono da pousada me ofereceu uma bacia com água, muito gelo, vinagre, sal e álcool. Em seguida, perguntou se eu precisava de alguma coisa. Pedi uma cerveja bem gelada, que ele mandou uma das filhas comprar na mercearia da vila. Quando disse que precisava dar notícias para a família, Jesus me levou de carro ao alto de uma colina, o único lugar da região onde havia sinal de celular. Mais tarde, quando todos já tinham descansado, o casal ofereceu massagem para aliviar as dores nas pernas. Perguntei o preço. “Pague o quanto achar que vale”, disseram. Tudo isso me fez pensar em meu ofício, o de consultor de vendas. Às vezes, a preocupação com questões complexas, como margens de lucro e política de descontos, é tão grande que se subestima o fundamental para o

3| Atender com o coração. Atenção e carinho são fundamentais em tempos em que todo produto ou serviço parecem ser iguais. Não muito longe dali, há dezenas de hotéis. Mas quem sabe da pousadinha de Monte Branco não tem dúvida: dorme ali.

EXAME

ISTOCKPHOTO

EXAME - EXPME - 85 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:39

01_CAD

4| Valor importa mais do que preço. Depois de dias com os pés pegando fogo, vi muita gente que fazia o caminho comigo disposta a pagar aos hospedeiros o mesmo que o cobrado por uma sessão de shiatsu numa clínica bacana de São Paulo.

Meus pés pareciam explodir dentro das botas. Fiquei feliz quando o dono da pousada me ofereceu uma bacia com água e muito gelo

crescimento das vendas numa pequena ou média empresa — compreender o que o cliente deseja na hora em que ele mais precisa. Daquele dia, extraí lições de vendas simples, mas valiosas, que reparto aqui com vocês. 1 | Ter prazer em servir. É o primeiro passo para uma venda bem-feita. No dia seguinte, quando me apresentaram a conta, estava tão satisfeito que deixei uma boa gorjeta. E, desde que voltei, não canso de falar da pousada a meus amigos. 2| Concentrar-se nas necessidades do cliente. Bom vendedor não é aquele que só olha para suas próprias ambições, mas o que resolve o que precisa ser resolvido.

A pousada de Jesus e Adriana é uma prova de que sensibilidade com o cliente dá resultado. Eles começaram o negócio em 2002. Na época, um dos primeiros grupos de peregrinos que passaram por Monte Branco quase sobrou no relento. Eles haviam combinado com o padre da comunidade que pousariam num salão da igreja, mas ao chegar encontraram o local fechado. Adriana, que havia sido contratada para fazer as refeições, ao ver aquelas pessoas sem lugar para dormir, conseguiu colchões emprestados e as trouxe para dentro de sua própria casa. Desde então, mais de 4 000 peregrinos foram hóspedes deles. Para empreendedores assim, não existe tempo feio. Na pousada de Monte Branco, o momento é de expansão — Jesus e Adriana vão usar o dinheiro ganho para construir uma piscina que possa refrescar os hóspedes. Março 2010 | EXAME PME | 85

Por dentro da lei DIREITOS E DEVERES QUE TODO EMPREENDEDOR PRECISA CONHECER

EDIÇÃO | Débora Pinho e Gladinston Silvestrini • deborapinho@uol.com.br

CURTAS A Justiça paulista determinou que documentos com pequenos erros de digitação registrados na Junta Comercial de São Paulo não precisam ser refeitos. A decisão foi tomada num processo movido por uma pequena empresa da cidade paulista de Barueri, que entregou uma ata com alguns algarismos trocados. Por causa do engano, a junta exigia iniciar um processo que levaria quatro meses para ser concluído. Durante esse tempo, a empresa permaneceria irregular e impedida de fechar contratos ou tomar empréstimos.

FESTAS

Algumas precauções são necessárias para evitar contratempos legais decorrentes de funcionários que podem passar mal depois de comer ovos de chocolate recebidos do empregador nesta época do ano. Para evitar esse risco, os donos de pequenas e médias empresas devem ficar atentos ao estado dos doces que pretendem dar ao pessoal. Os especialistas recomendam verificar, por exemplo, se os produtos estão bem embalados e dentro da data de validade. “A Justiça pode decidir que a empresa é responsável por dar aos funcionários e a seus familiares um alimento inapropriado para o consumo”, diz o advogado Alexandre Gaiofato de Souza. Nos casos em que, mesmo assim, haja reações alérgicas ou intoxicação, Souza diz que cabe ao empregador providenciar atendimento médico. Depois, é possível entrar em acordo com os funcionários prejudicados para processar o fornecedor do chocolate.

01:34 11/03/10

RAUL JUNIOR

ALESILVEIRA

Pequenas e médias empresas estão enfrentando dificuldades para se adaptar às mudanças nas leis que regulamentam os softwares de impressoras de cupom fiscal. No segundo semestre de 2009, as regras mudaram três vezes. Usar programas não homologados é infração passível de multa. “Quando a lei muda, é uma correria”, diz Ricardo Soares, dono de uma empresa de softwares em Campinas, no interior paulista.

86 | EXAME PME | Março 2010

DIREITO DO CONSUMIDOR

De volta à fábrica

Carro da Toyota com defeito: risco

AP PHOTO

Composite EXAME - EXPME - 86 - 18/03/10 EXAME

Mudanças nos cupons

Pequenas e médias empresas estão sujeitas a situações que as obriguem a convocar os consumidores para substituir peças e produtos com defeitos — como aconteceu com a Toyota, que fez um recall de vários modelos de seus automóveis nos Estados Unidos. A medida deve ser tomada sempre que um defeito nos produtos ponha em risco a vida ou a integridade física dos usuários. “Nesses casos, o empreendedor deve comunicar o Ministério da Justiça e o Procon”, diz o advogado João Silvestre Bôrro. A empresa deve anunciar o recall em rádio, TV, jornais e revistas. Quem não cumprir a lei pode se sujeitar a penas de até dois anos de prisão, além de multas de até 3,1 milhões de reais.

ISTOCKPHOTO

Chocolate meio amargo

01_CAD

Errinhos perdoados

CERTOOU ERRADO

CLIMA

Como não afundar nas enchentes As chuvas de verão deste ano foram as mais fortes desde 1947, causando enchentes e transtornando a vida de quem tem negócios em estados como São Paulo, Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro. Só na cidade de São Paulo, os prejuízos com alagamentos somaram mais de 40 milhões de reais até o início de fevereiro, conforme estimativas da Defesa Civil. Veja que medidas legais as pequenas e médias empresas podem adotar para reduzir alguns dos prejuízos mais comuns causados por enchentes

01_CAD

Alguns dos problemas legais decorrentes de chuvas fortes e o que fazer para diminuir as perdas

Problema Multas por atraso em entregas de mercadoria por causa de alagamentos

O que diz a lei Chuva previsível não é motivo para não entregar um produto na hora combinada

O que diz a lei Trata-se de um acidente de trabalho, que dá direito aos benefícios do INSS

O que diz a lei A empresa pode pedir indenização das concessionárias de energia

advogada do escritório Machado, Meyer, Sendacz e Opice

O que fazer Ao fechar a venda, a empresa deve incluir no contrato a possibilidade de mudar o horário de entrega em caso de alagamentos no trajeto

O que fazer Evitar atividades de risco — como mexer na rede elétrica — e abonar atrasos para que os funcionários não se desloquem no temporal

O que fazer Entrar com um pedido de cobrança judicial para custear o conserto ou a troca dos equipamentos que foram danificados

É proibido resmungar

Problema Funcionários Problema Danos em atingidos por raios durante o equipamentos elétricos expediente ou indo para a empresa causados por raios

11/03/10

01:34

Fontes: Duarte Garcia, Caselli Guimarães e Terra Advogados

A Previdência Social está empenhada em provar um absurdo: que o trabalho é a principal causa dos problemas de saúde de acidente de trabalho, que a partir deste ano pode dobrar o valor das taxas pagas pelas pequenas e médias empresas

NÚMEROS

salários mínimos é o menor valor a ser pago pelo seguro de vida que as empresas podem ter de conceder aos funcionários, conforme um projeto de lei que tramita no Congresso Nacional. Hoje, a maioria das pequenas e médias empresas não é obrigada a pagar esse tipo de seguro.

EXAME - EXPME - 87 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

Rodrigo Bueno — advogado tributarista, ao criticar o novo cálculo do seguro

EXAME

LIA LUBAMBO

Ao abrigo da chuva

PIRATARIA

Crédito ao original Pequenas e médias empresas que não usam softwares piratas podem ganhar mais acesso a linhas de crédito. Por um acordo firmado entre a Associação Brasileira de Empresas de Software e a Equifax, companhia especializada em análise de crédito, empreendedores que comprovarem que só usam programas originais terão seus negócios avaliados como de menor risco de dar calote nas instituições financeiras. “Empresas sem softwares pirateados tendem a ter suas finanças mais organizadas”, diz Claudia Amira, diretora da Equifax.

Andréa Massei,

Uma empresa pode demitir o funcionário por reclamar do trabalho? Sim. A legislação trabalhista afirma que empregados que perturbem o ambiente de trabalho com reclamações podem ser despedidos por justa causa. Da mesma forma, falar mal do trabalho a um cliente, prejudicando a imagem da empresa, pode ser considerado motivo justo para mandar alguém embora. A lei também prevê demissão por justa causa para quem, ao reclamar de algo, demonstrar insubordinação — como no caso de alguém que deixa de executar uma tarefa ou atribuição. Mas os empregados têm, sim, o direito de questionar as condições de trabalho, principalmente quando há irregularidades — desde que com educação.

P R

www.exame.com.br/pme

Você tem dúvida sobre a lei? Escreva para o Portal EXAME

Fonte: Câmara dos Deputados

Março 2010 | EXAME PME | 87

Onde encontrar PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS CITADAS NESTA EDIÇÃO

Automatos (p. 46)

(11) 3049-0150

www.automatos.com

(11) 3847-0105

Presta serviços para infraestrutura de TI

Desenvolve softwares de gestão de infraestrutura de TI e de segurança da informação

Funcionários 120 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições públicas e

Funcionários 100 Sede São Paulo (SP) Filiais RJ, SC, Estados Unidos,

financeiras e empresas varejistas Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware Responsável Mauricio Fernandes (presidente)

Inglaterra e Singapura Clientes Empresas de bens de consumo e de telefonia, instituições financeiras e redes varejistas Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware Responsável Moyses Rodrigues (presidente)

(16) 3913-0760 Desenvolve softwares para agroindústria Funcionários 60 Sede Ribeirão Preto (SP) Filiais Chile, Colômbia e Peru Clientes Empresas do setor

www.diretivaeducacional. com.br

(14) 3417-8300 Escola de cursos técnicos profissionalizantes Funcionários 60 Sede Marília (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Editoras e

fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Marcio Gimenes Ruiz (diretor administrativo)

agropecuário

Dittz (p. 90)

Fornecedores Fabricantes

www.dittz.com.br

e revendedores de equipamentos de hardware e software Responsável Diego Diaz (diretor-presidente)

(31) 3441-7724 (31) 3492-5617

Ciatech (p. 22) www.ciatech.com.br www.sapiencia.com.br

(11) 3079-1979 Especializada em ensino a distância Funcionários 170 Sede São Paulo (SP) Operações Rio de Janeiro (RJ) Clientes Empresas de bens

de consumo e de telefonia e comércio varejista, entre outros Fornecedores Empresas de bancos de dados Responsável Alex Augusto (presidente)

Dedalus (p. 46) www.dedalus.com.br

EXAME

EXAME - EXPME - 88 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

10/03/10

22:19

01_CAD

Biosalc (p. 46) www.biosalc.com.br

Diretiva Educacional (p. 66)

88 | EXAME PME | Março 2010

Fabricante de material esportivo Funcionários 120 Sede Belo Horizonte (MG) Clientes Consumidor final

e comércio varejista Fornecedores Indústria têxtil e fabricantes e revendedores de material esportivo Responsável Hugo Dittz Martins (diretor)

Dom Shoes (p. 57) www.domshoes.com.br

(11) 2366-1226 Fabricante de calçados masculinos, com lojas próprias Funcionários 16 Sede São Paulo (SP) Unidades São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

de calçados e acessórios de plástico e seus derivados Responsável Rodrigo Lopes Zaranella (presidente)

Elegance (p. 36) www.elegance.com.br

Helcla (p. 57) www.helcla.com.br

(11) 2632-5959 Fabricante de cosméticos Funcionários 100 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final,

e lojas de aviamentos Responsável Eliane Magnan (presidente)

lojas de cosméticos e redes de supermercados Fornecedores Gráficas, indústria química e fabricantes de embalagens e outros tipos de material plástico Responsáveis Claudio Linhares (diretor de marketing), Walmir Paiva (diretor comercial) e Hélida Linhares (diretora financeira)

Exal (p. 22)

Hertape Calier (p. 50)

www.exal.com.br

www.hertapecalier.com.br

(41) 3342-0511

(31) 3537-4300 0800-7268668

(54) 3443-8300 Confecção de roupas íntimas femininas Funcionários 156 Sede Guaporé (RS) Clientes Comércio atacadista

e varejista Fornecedores Indústria têxtil

Gestão de restaurantes de refeições coletivas Funcionários 700 Sede Curitiba (PR) Filiais BA, GO, MG, PR, SC, SP Clientes Indústrias alimentícia,

têxtil e metalúrgica, entre outros Fornecedores Comércio atacadista e indústrias de laticínios e de bebidas Responsável Roberto Costa de Oliveira (presidente)

F2C (p. 22)

Fabricante de produtos veterinários Funcionários 350 Sede Juatuba (MG) Clientes Distribuidores

de medicamentos veterinários Fornecedores Indústrias química, de sementes e de bactérias, vírus e demais produtos biológicos Responsável Ricardo Renault (diretor comercial)

www.f2c.com.br

Mextra (p. 40)

(21) 3344-2734 (21) 2025-1153

www.mextrametal.com.br

Desenvolve softwares e presta consultoria para sistema de banco de dados Funcionários 110 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações Uberlândia (MG) Clientes Comércio varejista

e empresas sucroalcooleiras Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsáveis Ricardo Nunes (diretor comercial) e Marcelo Rocha Andrade (diretor de marketing e RH)

(12) 3634-8000 Skype ivan_mextra Ligas metálicas para alumínio e pós de alumínio e ferro Funcionários 160 Sede Diadema (SP) Operações Taubaté (SP),

Estados Unidos e China Clientes Indústrias siderúrgica e metalúrgica e mineradoras Fornecedores Revendedores de sucata, mineradoras e indústria metalúrgica Responsáveis Ivan Barchese (diretor-geral) e Alberto Vecchi (diretor de operações)

Mídia.designers (p. 22)

Clientes Restaurantes,

Responsável Renato Auriemo

Responsáveis Edu Rocha

www.midiadesigners.com.br

hotéis e comércio varejista Fornecedores Comércio atacadista, empresas de laticínios e fabricantes de embalagens Responsável João Batista de Souza Neto (diretor)

(diretor)

(diretor de operações) e Sueli Dias (diretora de negócios)

(11) 5092-5770 Skype midia.designers Agência de marketing digital Funcionários 43 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista

e instituições financeiras Fornecedores Fabricantes e revendedores de equipamentos de hardware e software Responsável Tatiana Foresta (sócia)

Nutrin (p. 66) www.nutrin.com.br

(19) 3475-7300 Funcionários 2 600 Sede Americana (SP) Clientes Indústrias automotiva

e têxtil, laboratórios, gráficas e fábricas diversas Fornecedores Indústria alimentícia, fabricantes de bebidas e comércio varejista Responsável Aderbal Nogueira (diretor-geral)

Opera Ganache (p. 76)

10/03/10

22:19

01_CAD

Gestão de refeições coletivas

ALESILVEIRA

final, restaurantes, hotéis e comércio varejista Fornecedores Comércio atacadista, empresas de laticínios e fabricantes de embalagens Responsáveis Cecília Moraes e Rafael Barros (proprietários)

EXAME

EXAME - EXPME - 89 - 18/03/10

Composite

(11) 5017-6928

www.operaganache.com.br Confeitaria Funcionários 16 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor

Pena Surf (p. 44) www.pena.com.br

(85) 3212-5613 Confecção de roupas estilo surfwear Funcionários 283 Sede Fortaleza (CE) Clientes Comércio varejista Fornecedores Indústria têxtil Responsáveis Raimundo

Bernardo Neto (diretorpresidente), Lígia Tavares (diretora comercial) e Brígida Frazão (diretora financeira)

Peraltas (p. 57) www.peraltas.com.br

(11) 3035-1900

www.pancristal.com.br

(81) 3449-1000 (81) 3634-1469 Fabricante de massas congeladas Funcionários 200 Sede Surubim (PE) Filiais João Pessoa (PB)

e Recife (PE)

Trellis (p. 46)

(31) 3225-8658

www.trellis.com.br

Desenvolve softwares para transmissão de vídeos e gerencia o armazenamento de arquivos

(11) 5505-0050

Funcionários 50 Sede Belo Horizonte (MG) Filiais SP, Argentina e Chile Clientes Emissoras de televisão

Funcionários 36 Sede São Paulo (SP) Filial Hong Kong (China) Operações Xangai (China) Clientes Consumidor final

e produtores de conteúdo em vídeo, entre outros Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Gustavo Cateano (sócio-fundador)

Trussardi (p. 57) www.trussardi.com.br

(19) 3289-5111 Skype suporte_solares

0800-127577

Funcionários 70 Sede Brotas (SP) Operações São Paulo (SP) Clientes Consumidor final,

Funcionários 12 Sede Campinas (SP) Clientes Comércio varejista Fornecedores Fabricantes e

escolas e empresas Fornecedores Comércio atacadista, lojas de material esportivo e fabricantes e revendedores de equipamentos para cozinha industrial Responsável Marilia Rabello (diretora)

revendedores de equipamentos de hardware e software Responsável Ricardo Soares (diretor técnico)

www.rma.com.br

(11) 3847-3522 Funcionários 180 Sede São Paulo (SP) Filiais DF, PR, RJ Clientes Indústrias, hospitais

e instituições financeiras Fornecedores Indústria metalúrgica e fabricantes e revendedores de equipamentos para construção civil

e empresas de diversos setores Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Cassio Spina (diretor executivo)

www.solaresti.com.br

Grupo de hotelaria e acampamento para crianças

RMA (p. 66)

Especializada em VoIP e em sistemas de redes de dados

Solares TI (p. 86)

Desenvolve softwares para comércio varejista e presta consultoria em TI

Construtora

Pan Cristal (p. 22)

Samba Tech (p. 70) www.sambatech.com.br

Fabricante de roupas de cama, mesa e banho Funcionários 240 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista,

hotéis e pousadas Fornecedores Indústria têxtil e lojas de aviamentos Responsável Rodolfo Trussardi (diretor de marketing)

Um por um (p. 15) www.umporumstore.com.br

Teleeventos (p. 66) www.teleeventos.com.br

(11) 5632-3100 Telemarketing e logística promocional para eventos Funcionários 80 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria

automobilística e de bens de consumo, entre outros Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software e transportadoras

(16) 9210-2934 (16) 7812-4606 Skype muimalta Fabricante de calçados femininos Funcionários 20 Sede Franca (SP) Operações Araraquara (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria têxtil

e fabricantes de plástico e seus derivados Responsável Murilo Malta (presidente)

www.exame.com.br/pme Veja a lista completa de empresas no Portal EXAME

Março 2010 | EXAME PME | 89

Abaixo dos 40

01_CAD

Ele apita fora do campo az pouco mais de seis anos que o administra-

00:41

F dor mineiro Hugo Dittz começou a fabricar

EXAME - EXPME - 90 - 18/03/10

Composite

ALESILVEIRA

11/03/10

apitos e cartões para juízes de futebol no fundo de sua casa, em Belo Horizonte. “Depois passei a fazer também caneleiras e bombas para encher bolas”, diz ele. A produção caseira deu origem a uma confecção de uniformes, que hoje são vendidos a clubes mineiros, como o Minas Tênis Clube, e a empresas como Fiat e Mannesmann, que os compram para times formados por funcionários. Recentemente a Dittz vem crescendo ao participar de licitações para escolas de Minas Gerais e com vendas pela internet. No ano passado, a empresa faturou 6,4 milhões de reais — 40% mais que em 2008. Está nos planos de expansão abrir a primeira loja neste ano, em Belo Horizonte. “Ela será especializada em artigos de corrida”, diz Dittz. “Cerca de 25% das receitas da confecção agora vêm desse mercado.” Daniele Pechi Quem é ele Hugo Dittz, 35 anos Empresa Dittz Onde Belo Horizonte, MG O que faz Material esportivo, como apitos e uniformes

EXAME

(1) Em 2009

90 | EXAME PME | Março 2010

LEO DRUMOND/NITRO

Faturamento anual 6,4 milhões de reais(1)