Revista EXAME PME 24

ABRIL 2010 | EDIÇÃO 24 | R $ 9,90

www.exame.com.br/pme

ESPECIAL

PETRÓLEO

AQUISIÇÕES

O que o comprador avalia antes de fazer uma proposta

PESSOAS

Onde buscar executivos com experiência e que querem trabalhar em empresas emergentes

FINANÇAS

Como desfazer a mistura entre pessoa física e pessoa jurídica

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As grandes companhias do setor estão atrás de sua p empresa

Fernando Massi, da Ortodontic Center: clientes que permanecem

O PODER DA O que fazer para ter clientes fiéis que atraem novos clientes

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Sumário

ABRIL 2010

48

EXAME

24

Eder Marques, da Jaguaré: contas abertas para o cliente fiel

50

PAULO MIGUEL

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Alex Leite e Jouji Kawassaki, da Lafis: menos dependência

Susana Cintra, com os executivos sócios: expansão depois do divórcio

8 Carta ao Leitor 10 Rede Social EXAME PME 12 Portal EXAME PME 14 Cartas

Capa

72 Pessoas Como usar agências de recolocação de executivos que passaram por grandes companhias e agora querem trabalhar em empresas emergentes

Empresas

Por que a mistura de contas do negócio com as do dono é mais nociva do que se pensa — e a dura tarefa de separá-las

FOTOS: ALEXANDRE BATTIBUGLI

44 Expansão A paranaense Jasmine começou fornecendo marmitas macrobióticas e hoje fabrica alimentos orgânicos exportados para mais de dez países Como a ViaLandauto faturou 31 milhões de reais em 2009 com serviços de transporte de funcionários para eventos corporativos

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O ex-hacker Cristian Gallas usou seus conhecimentos do submundo para fazer da iVirtua um negócio de 10 milhões de reais anuais de faturamento com um software que gerencia computadores a distância

46 Serviços

48 Diversificação A história da Lafis, que se recuperou após perder 40% dos clientes de uma vez por confiar num único mercado

76 Finanças

Livros 84 Marketing O que fazer para os consumidores espalharem na internet o que pensam de bom sobre sua empresa

Seções 17 Para Começar 36 Grandes Decisões Investir em produtos melhores ou valorizar os de preço baixo?

56 Eu Consegui O carioca Daniel de Jesus transformou a Niely numa empresa que vende mais de 430 milhões de reais por ano no mercado de tinturas para cabelos

59 Para Pensar

50 Sociedade

79 Na Prática

Por que profissionalizar a Transsen foi estratégico para Susana Cintra levá-la ao crescimento depois de se separar do marido, que fundou a empresa

Como avaliar se um treinamento para vendedores trará mesmo resultados?

O caminho para a byMK deslanchar

54 Sustentabilidade

82 Inovação&Tecnologia

A Sambazon fatura 10 milhões de dólares por ano com alimentos à base de açaí nos Estados Unidos

86 Por Dentro da Lei

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Mundo

80 Plano de Negócio

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O que os investidores avaliam ao fazer uma proposta de compra de uma pequena ou média empresa

As práticas das pequenas e médias empresas que conquistaram a fidelidade de consumidores rentáveis que compram cada vez mais — e ainda ajudam a atrair novos clientes

21:45

Daniel Kamamoto, da Mix: a mistura aumentava os custos

70 Aquisições

24 Clientes

40 Perfil

76

Fazer Melhor

Especial 60 Petróleo Os novos negócios que estão surgindo no setor de petróleo — e como fazer parte de uma cadeia repleta de ótimas oportunidades para as pequenas e médias empresas

88 Onde Encontrar Os contatos das pequenas e médias empresas citadas nesta edição

90 Abaixo dos 40 A goiana Cristiane Strauss levou sua rede de lojas de acessórios à expansão ao atender a mulher emergente

CAPA | Retrato: Daniela Toviansky | Tratamento de imagem: Leandro Fonseca

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EXAME PME 24 (ISSN 1983869), ano 4, no 2, é uma publicação mensal da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.

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Carta ao leitor O açaí indigesto e o sonho realizado o receber o aviso da redação de EXAME PME para agendar uma fotografia, o empreendedor André Reis, dono da HTP Solution, de Belo Horizonte, ficou preocupado. “Detesto açaí”, disse ele. “Será que não posso entrar sem comer esse trem?” De fato, a produtora Viviane Andrade havia pedido que ele comesse açaí na foto. Como era apenas modo de dizer, ele foi clicado com um potinho da fruta — e não precisou comer nada. Reis foi importante nesta edição. É dele a indicação da Sambazon, empresa americana de produtos à base de açaí, que aparece na página 54. André mencionou a Sambazon algum tempo atrás, numa discussão da rede EXAME PME. Hoje com quase 7 500 membros, a rede tornou-se o mais movimentado canal de diálogo com os leitores. Nesta edição há outra reportagem que nasceu de conversas ali — a que trata da complicada tarefa de separar pessoa física de jurídica depois que as contas se misturam.

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LEO DRUMOND/NITRO

2

Agora que EXAME PME é mensal e teremos o dobro de edições em relação ao ano passado, há mais espaço para tratar de assuntos importantíssimos para as pequenas e médias empresas crescerem mais. Um deles é a questão societária.

Como os empreendedores escolhem outros empreendedores para seus sócios?

Por que alguns saem do negócio, mesmo quando tudo parece estar indo bem?

Como se dá o convívio entre parentes nas pequenas e médias empresas familiares? É difícil responder a tudo isso sem um levantamento que aponte algumas tendências gerais — como número médio de sócios, quantos são parentes, quantos participaram da fundação do negócio. Os dados já começaram a ser coletados, em parceria com a Piccini & Fumis, e darão origem ao estudo Perfil e Organização das Sociedades nas Pequenas e Médias Empresas Brasileiras. Mais uma vez, você é fundamental. A pesquisa está no site http://pme.piccinifumis.com.br.

Maria Luisa Mendes

8 | EXAME PME | Abril 2010

1

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Quem aparece a primeira vez em EXAME PME a gente nunca esquece. Ao trabalhar no número passado, a repórter Arlete Lorini telefonou para o empresário Ivo Rosset, dono da marca Valisère, para perguntar a opinião dele sobre o dilema de Eliane Magnan, proprietária da fabricante gaúcha de lingeries Elegance, abordado na seção Grandes Decisões. Eliane estava dividida entre aproveitar a expansão de sua fábrica para as linhas fornecidas a lojas de lingeries sofisticadas ou priorizar coleções populares, que se tornam mais promissoras conforme sobe o poder aquisitivo da nova classe C. De muito boa vontade, Rosset deu seu palpite (ele recomendou a primeira opção) e ainda disse que gostaria de se encontrar pessoalmente com Eliane para aprofundar a questão. Cobramos o convite. Dias atrás, Eliane veio de Porto Alegre para almoçar com Rosset na Valisère, em São Paulo. Se ela parece emocionada na foto ao lado, é porque está mesmo.

“Sempre sonhei em conhecer esse homem”, diz Eliane.

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A

Reis com o açaí (1), Rosset e Eliane juntos (2) e o logo da pesquisa (3): desejos do leitor e realizações

3

PERFIL E ORGANIZAÇÃO DAS

SOCIEDADES NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS

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www.redeexamepme.com.br Faça seu cadastro gratuito na rede social de EXAME PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão colaborando uns com os outros para a expansão de seus negócios

C

ON

A lista só aumenta tarefas para pequenas e médias empresas que participam de feiras de negócios, num formato mignon que permite imprimi-la e carregá-la até mesmo dentro da carteira.

Muitos empreendedores com muitos quilômetros de feira agora estão acrescentando tópicos aprendidos com a experiência — como reservar táxi para não enfrentar filas enormes no final do evento e verificar se todos os funcionários que estão com

Inovação Discussões

FEIRAS

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Livros

PARA QUEM VISITA

Custos Exportação

“tuitar” discussões da rede. Surgiu a ideia de os empreendedores seguirem uns aos outros para experimentar a ferramenta. Até o final de março, a revista seguia 2 839 empreendedores e era seguida por 4 674 usuários.

A PAR M QUEÕE EXP

O QUE FAZER P ARA

R

F

Biblioteca Vídeos

Marcas Contatos

Aprendizado online Escambo Cobrança

dos membros da rede.

Foi aconselhado sobre estratégias para o portal aparecer mais no Google e para apresentar os produtos de forma mais

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Grupos

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Internet

APROV MELHO EITAR

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CRM

10 | EXAME PME | Abril 2010

Cursos

Vendas com segurança Alessandro Gil é sócio da Ikeda, especializada em comércio eletrônico.

Na rede, ele deu orientações sobre como atrair mais visitas e vender mais e indicou ferramentas

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EXAME - EXPME - 11 - 15/04/10

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www.exame.com.br/pme

ANDRÉ TEIXEIRA/AGÊNCIA O GLOBO

Faça seu cadastro gratuito no Passaporte Abril e acesse artigos, tabelas, gráficos, relatórios, fotografias e entrevistas na íntegra que complementam esta edição no site de EXAME PME

Oportunidades do petróleo Saiba quais são as linhas especiais de crédito para pequenas e médias empresas que fazem parte da cadeia do petróleo no Brasil, as instituições que as oferecem e o que fazer para ter acesso a elas.

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Eu Consegui

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Executivos na medida

Consulte a relação completa dos contatos de todas as pequenas e médias empresas que já apareceram nas páginas de EXAME PME desde o primeiro número da revista, que circulou em outubro de 2005, organizados em ordem alfabética e pela data de publicação.

12 | EXAME PME | Abril 2010

Tudo em ordem T A Ao se envolver com a compra ou a venda de uma empresa, os empreendedores precisam tomar certos cuidados. Veja uma lista de toda a documentação necessária — certidões, escrituras e comprovantes — para deixar uma pequena ou média empresa preparada para ser vendida. Saiba a que órgãos e instituições recorrer para consseguir a papelada e qual é o tempo mínimo necessário para esses documentos ficarem prontos.

FOTOS: ISTOCKPHOTO

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Veja alguns estudos já publicados sobre a importância de tornar os clientes fiéis para que eles comprem, voltem a comprar e tragam ainda mais clientes — e o que pequenas e médias empresas podem fazer para descobrir quais consumidores devem ser cativados e transformados em leais seguidores e para quais deles o esforço chega a ser até mesmo nocivo ao crescimento dos negócios.

EXAME - EXPME - 12 - 15/04/10

Onde Encontrar

Consumidores cativados

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Encontre os contatos das principais agências especializadas em recolocar no mercado de trabalho executivos vindos de grandes companhias. Elas costumam indicar profissionais experientes e que agora estão à procura de oportunidades para trabalhar em empresas emergentes que apresentem boas perspectivas de crescimento.

Envie suas perguntas e seus comentários para o ex-office-boy Daniel de Jesus, fundador e presidente da Niely, empresa que fatura mais de 430 milhões de reais ao ano produzindo tinturas, xampus e outros cosméticos para cabelos.

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Cartas Como vender para grandes clientes É muito importante resistir às tentações ao tentar conquistar grandes empresas, principalmente na hora de conceder descontos (A Conquista do Grande Cliente, março). O perigo é comprometer o nível do produto ou serviço.

Nossos preços e prazos de entrega estão dentro da realidade de uma média empresa e jamais abro mão da qualidade, nem que seja para ganhar um cliente.

A reportagem A Conquista do Grande Cliente mostrou que é possível ganhar uma grande empresa como cliente com propostas inteligentes, que devem ser destacadas desde o primeiro momento de apresentação. Álvaro Nassaralla Comunicar & Vencer Marketing e Vendas Rio de Janeiro, RJ

Uma relação especial Achei linda a história da pousada de Monte Branco, contada por Renato Romeo na coluna Na Prática (março).

A qualidade da relação estabelecida entre os clientes e os proprietários da pousada, por meio da prestação de um bom serviço, resultou em sucesso e reconhecimento.

Maristela Moura Indaiatuba, SP

O relato de Renato Romeo tem tudo a ver com uma boa estratégia de vendas.

A venda em si é somente o último elo da cadeia toda, que se inicia com o desejo de compra. O sucesso da pousada de Monte Branco, que pertence ao casal Jesus e Adriana, não é à toa.

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Vitor Tokoro Tokoro — Campo Grande, MS

Na última coluna Na Prática, Renato Romeo nos dá um verdadeiro exemplo de amor ao próximo, de carinho, de atitude e de companheirismo.

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Giovani Moura, K2M Tecnologia Web — Porto Alegre, RS

14 | EXAME PME | Abril 2010

É um excelente modelo de como devemos agir em nossas empresas.

Wilson Giglio SOS Empresarial — Guarulhos, SP

Lições da Virtus Trabalho numa consultoria especializada em capital empreendedor para pequenas e médias empresas. No meu trabalho, oriento os clientes sobre as dificuldades de fazer uma fusão ou aquisição. Como se pode apreender da reportagem sobre as sete empresas que se juntaram para formar a Virtus (Cada Um por Si, março), é necessário analisar muitos outros fatores além da viabilidade econômica do negócio.

Heitor Ono Master Minds Investimentos — Campinas, SP

Feiras com proveito máximo Veio em boa hora a reportagem Os Empreendedores Vão à Feira (março).

O tema é muito importante para as pequenas e médias empresas — ainda mais nesta época do ano, quando várias feiras começam. Acredito que o sucesso da participação nesse tipo de evento está atrelado ao planejamento, que deve iniciar assim que for tomada a decisão de participar de uma feira de negócios.

Carlos Antonio Gusson Porto Ferreira, SP

O sucesso não é eterno Quero parabenizá-los pela notável evolução da revista a cada número. Lendo

a resenha O Sucesso Que Vem da Crise (março), que tratou do livro Bounce, não pude deixar de notar como ele é parecido com outro que li há um ano, chamado Zona de Coragem.

A história é simples, mas prende a atenção do início ao fim. Esse livro também mostra que fórmulas de sucesso não existem e que o empreendedor deve tomar muito cuidado para não deixar seu negócio desmoronar por acreditar que o sucesso da empresa vá durar para sempre sem que ele continue a batalhar por isso.

Eduardo Braga NGT Trade — São Paulo, SP

Ajuda de forasteiros A reportagem Que Venham os Chatos (março), sobre a visita dos estudantes estrangeiros à Samba Tech e a troca de experiências com empreendedores e executivos de fora, ficou excelente.

Todos aqui gostaram muito.

Rodrigo Paolucci Samba Tech — Belo Horizonte, MG

Meus funcionários queridos Valorizo muito minha equipe e espero que todos tenham bastante orgulho de nosso trabalho, reconhecido na revista (O Engenheiro Que Pulou a Muralha, março). A missão da Mextra é produzir e vender metais, mas também é importante valorizar quem acredita na empresa.

Ivan Barchese Mextra — Diadema, SP

MUITO OBRIGADA A redação de EXAME PME recebeu mais de 60 mensagens sobre o aumento de periodicidade da revista, que se tornou mensal desde o último número. Agradecemos a todos pelos cumprimentos. Eis alguns dos comentários.

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Francisco Vieira Universidade Estadual de Maringá Maringá, PR

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Rede EXAME PME Acompanho redes sociais há algum tempo e não conheço no Brasil nenhum exemplo de participação tão ativa dos usuários quanto o da rede da revista. É notável seu crescimento — em quantidade de membros e na participação deles em discussões pertinentes sobre o universo dos pequenos e médios negócios.

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Rudinei Modezejewski Lexperfecta — Porto Alegre, RS Leitores de EXAME PME que desejam comentar reportagens ou sugerir novos temas devem escrever para examepme@abril.com.br

É excelente encurtar a periodicidade de uma revista que traz reportagens sobre as soluções de meus problemas” Carmen Mourão, Multi Oral — Rio de Janeiro, RJ “A melhor revista para os empreendedores todo mês? Adorei” Vítor Moreira Barreto, 2AB Editora — Teresópolis, RJ “Obrigado pelo presente para o leitor” Wagner de Freitas Oliveira, Woli — Araxá, MG “Quem ganha são os empreendedores que buscam informações específicas para eles” Edivan Costa, Sedi — Belo Horizonte, MG “Adoro a revista e ficava esperando este veículo tão rico em informações” Sandra Mendez, Centro de Convenções de Goiânia — Goiânia, GO “Essa iniciativa é uma prova da importância das pequenas e médias empresas” Daniela Mascarenhas Cardoso, DC3 Comunicação e Marketing — Salvador, BA “É um prêmio merecidíssimo” Marco Perlman, Digipix — São Paulo, SP “Foi uma decisão mais que necessária” Adir Ribeiro, Praxis Education — São Paulo, SP “Finalmente esta revista jovem e interessante conquistou a maioridade” Audie Diogo do Amaral, GS Metalúrgica — Curitiba, PR “Fiquei muito impressionado com o conteúdo da última edição e agradeço por tornar a revista mensal” Rondinei Silva, Priene — São José dos Campos, SP “Agora teremos mais informações para aprimorar os negócios” Elson Boy, Conecte Telecom — São Paulo, SP “Muito sucesso nesta nova etapa” Paola Tucunduva, Evolution Training — Taboão da Serra, SP

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Volume ou margem?

Comprei EXAME PME na banca e li sobre o dilema da empreendedora Eliane Magnan, que não sabe se é melhor priorizar a linha popular ou a grife de luxo na ampliação da produção das lingeries Elegance (Investir na Linha Chique ou Buscar Escala Agora?, março).

A leitura veio a calhar, pois estou justamente orientando uma dissertação de mestrado sobre o consumo de lingerie por mulheres de baixa renda.

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AGORA, MENSAL

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Para começar NOTÍCIAS, IDEIAS E TENDÊNCIAS PARA O EMPREENDEDOR

EDIÇÃO | Maria Luisa Mendes

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Zipf, da Cervejaria Schornstein: receita caseira no catálogo

BEBIDAS

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EDUARDO MARQUES/TEMPO EDITORIAL

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O cliente encheu o caneco O catarinense Maurício Zipf, de 41 anos, não se incomoda quando muitos de seus clientes trocam o chope que ele produz por um caneco de cerveja feita em casa. Sócio da Cervejaria Schornstein, de Pomerode, no interior de Santa Catarina, ele patrocina encontros nos quais cervejeiros artesanais trocam receitas e preparam a própria bebida. “Patrocinamos esses encontros porque os cervejeiros artesanais circulam muito entre os

donos de bares e restaurantes e ajudam a divulgar nossa marca”, diz ele. No ano passado, Zipf escolheu uma dessas receitas caseiras para produzir um lote experimental na Schornstein — a bebida caiu no gosto dos demais consumidores e entrou no catálogo da empresa. “Hoje, é a nossa bebida mais nobre e cara”, afirma Zipf. Em 2009, a Schornstein faturou 1,5 milhão de reais, quase quatro vezes mais que em 2008.

Abril 2010 | EXAME PME | 17

Para começar

MINHA

LIA LUBAMBO

INOVAÇÃO

Empresa Dídio Pizza Onde São Paulo, SP

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A ideia | Elídio Biazini, de 51 anos, fundador da Dídio Pizza, rede com dez pizzarias que entregam em domicílio, queria aumentar as vendas às segundas, terças e quartas, quando os paulistanos comem menos pizza.

“Muita gente exagera no fim de semana e tenta entrar na linha depois”, diz Biazini.

A intenção era aproveitar a mesma central telefônica que recebe pedidos para, nesses três dias, montar uma forçatarefa para oferecer pizzas a clientes que não pediram nada no fim de semana.

Pró | Se parte dos clientes fizesse encomendas, as lojas poderiam diminuir os custos fixos nos dias de vendas mais fracas.

Contra | Os clientes poderiam detestar ser importunados por gente querendo vender uma pizza que eles não tinham pensado em pedir.

Resultado | “O faturamento da rede nesses dias cresceu 30%”, diz Biazini.

18 | EXAME PME | Abril 2010

Alcântara, da Angelus: aquisição de 10 milhões de reais nos Estados Unidos

INTERNACIONALIZAÇÃO

Conexão americana A Angelus, fabricante paranaense de material odontológico, como pinos, próteses e utensílios para consultórios, está prestes a comprar o controle de uma empresa similar nos Estados Unidos. “Até o final do ano vamos terminar o processo de seleção das companhias prospectadas”, diz o dentista Roberto Alcântara, de 47 anos, fundador da empresa. “Queremos uma com bom acesso aos principais canais de vendas.” O investimento deverá ser de 10 milhões de reais, oriundos do BNDES e de um fundo de investimento. “Contar com um investidor local será essencial para a gestão”, diz Jon Toscano, da Trivella, que assessora Alcântara nas negociações. A Angelus exporta para mais de 50 países, cujos principais compradores são México, Itália, Rússia, Ucrânia e Irã. No ano passado, 35% dos 10,2 milhões de reais do faturamento da Angelus vieram de exportações, o que demandou a criação de um departamento específico para isso. A meta é que a operação americana responda por 25% das receitas daqui a três anos.

DANIELA TOVIANSKY

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Vai uma pizza aí?

PESQUISA

O ranking do crescimento Quais são as 200 pequenas e médias empresas brasileiras que mais aumentaram em receita líquida nos últimos três anos? Que estratégias elas adotam para crescer diante das muitas oportunidades de negócios que estão surgindo no país? E quais seus desafios mais urgentes? São essas as questões que estão no foco do próximo estudo As Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem. Fruto de uma parceria entre EXAME PME e Deloitte, a pesquisa está em sua quinta edição. Para compor o ranking, a Deloitte analisa dados enviados por empresas com faturamento líquido entre 5 milhões e 200 milhões de reais em 2009. Todas as participantes recebem um relatório exclusivo. O resultado será publicado na edição de agosto de EXAME PME. As inscrições devem ser feitas no site www.deloitte.com.br a partir de 20 de abril. É possível solicitar o questionário pelo e-mail pequenasemedias@ deloitte.com. O prazo para inscrição termina em 20 de maio.

PEQUENAS E MÉDIAS

EMPRESAS QUE MAIS CRESCEM

A melhor estrutura não garante resultados nem receitas — mas a estrutura equivocada é certeza de fracasso

21:21

Quem é o internauta brasileiro Conhecer o perfil e as preferências dos brasileiros que navegam na internet é fundamental para pequenas e médias empresas que precisam conquistar esse e público. Um estudo recente revelou quem eles são e quais seus hábitos de consumo. Eis alguns destaques da pesquisa.

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NÚMEROS

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Peter Drucker — o maior guru da administração de todos os tempos

A importância das mídias sociais

A propaganda que realmente funciona

Atividades mais frequentes

Tipos de anúncio que mais influenciam m(1)

(em percentual de brasileiros pesquisados)

(em percentual de brasileiros pesquisados)

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COMENTÁRIOS EM FÓRUNS, REDES E COMUNIDADES

46%

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26 6%

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EXAME - EXPME - 19 - 15/04/10 EXAME

POSTAGENS EM BLOGS

43 3%

76%

Resultados em sites de busca

23 3%

56 % Banners 2008

2009

2008

57%

Peças que promovem interação

91%

dos brasileiros usam a internet para obter informações sobre produtos que ainda não conhecem

65%

cconsideram a opinião de outros internautas d mais importante do que propagandas

2009

(1) Respostas múltiplas Fonte: Deloitte/pesquisa com 9 000 consumidores dos Estados Unidos, do Reino Unido, do Japão, da Alemanha e do Brasil

Abril 2010 | EXAME PME | 19

Para começar

PERGUNTAS BÁSICAS

FUSÕES E AQUISIÇÕES

Nicole, da Master Minds: três transações fechadas em um ano

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Eis aqui um indício de que o mercado de fusões e aquisições de pequenos e médios negócios está bastante agitado. Em fevereiro do ano passado, a empresa paulista de participações Master Minds, que investe em negócios emergentes, montou um departamento dedicado a dar consultoria e apoio em transações de venda, compra e fusão de empresas com faturamento anual entre 20 milhões e 200 milhões de reais. De lá para cá, a Master Minds já trabalhou em 12 transações desse tipo — em média, quase uma por mês —, perfazendo um volume total de negócios de 240 milhões de reais. Três já foram concluídas.

“Esse mercado está crescendo muito”, diz Nicole Kissling, sócia responsável pela unidade de fusões e aquisições. “Há muitos bons negócios desse porte no Brasil, que passou a interessar mais aos investidores estrangeiros.” Entre os interessados pelas companhias analisadas pela Master Minds há gente de todos os lugares do mundo, como alemães e japoneses. Diferentemente de países que ainda sofrem os efeitos da crise do ano passado, no Brasil há muitos setores repletos de oportunidades.

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Movimentações no mercado

CERTIFICAÇÃO

A força dos selos

Estampados em algum canto da embalagem, os selos de certificação indicam que aquele é um produto que obedece a determinados padrões — como critérios que o tornam seguro para o consumo de diabéticos ou normas para preservar o meio ambiente.

Pequenas e médias empresas podem recorrer a esse tipo de aval para reforçar a imagem ao desbravar um mercado concorrido. Alguns exemplos de pequenos e médios negócios que obtiveram bons resultados ao adotar os selos.

(1) Em 2009 Fonte: empresas

20 | EXAME PME | Abril 2010

SELO

CONFIANÇA ANAD Certifica que o alimento passou pelo aval de médicos da Associação Nacional de Assistência ao Diabético

AMIGO DO CORAÇÃO Garante, com o aval da Sociedade Brasileira de Cardiologia, que o produto não provoca problemas cardíacos

EMPRESA

Village (São Paulo, SP)

Lightsweet (Marialva, PR)

FATURAMENTO(1)

80 milhões de reais

30 milhões de reais

Bolos e doces

Alimentos light e diet

Panetones e bolos de Páscoa light

Açúcar Magro Lowçucar

Em 2009, a venda de panetones foi 15% maior do que em 2008. No caso dos bolos de Páscoa, o percentual foi 25%

Desde que recebeu o selo, em 2004, o produto é o segundo que mais cresce em vendas e já responde por 13% do faturamento

O QUE FAZ PRODUTOS CERTIFICADOS

RESULTADO

O QUE ACONTECEU O empreendedor paulistano Marcos 2006 Andrade, de 43 anos, apareceu na capa da segunda edição de EXAME PME, em maio de 2006. Sua empresa, a Expor Manequins, foi um dos exemplos citados na reportagem principal, sobre os desafios que o câmbio, então desfavorável, impunha às pequenas e médias empresas exportadoras e o que elas haviam feito para superálos. Fundada no começo dos anos 80, a Expor ganhava o mercado internacional produzindo manequins adaptados às necessidades e aos gostos de países de diferentes culturas, como Estados Unidos, México, Holanda, Japão, Rússia e Índia. Para os clientes da Holanda, por exemplo, a estatura dos manequins era bem alta. O contrário ocorria com os produtos desenvolvidos para os japoneses. Naquele ano, o mercado externo representava 30% do faturamento.

Eis o que aconteceu desde então.

MAI

SUA EMPRESA EM LONDRES

FOTOS: ISTOCKPHOTO

Numa parceria com EXAME PME, a companhia aérea British Airways vai levar cinco empreendedores a Londres no mês de agosto para quatro dias de encontros com representantes de câmaras de comércio e indústria britânicos.

Detalhes sobre o processo de escolha e formulário de inscrição estarão no endereço www. ba.com a partir de maio. Para concorrer a uma vaga, é preciso fazer uma proposta de negócios (exportações, importações ou outras formas de parceria comercial) específica para o Reino Unido — daí a importância de se organizar já. Os nomes dos vencedores serão divulgados na EXAME PME de julho.

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Negócios sem escalas

KOSHER Atesta produtos que seguem a tradição judaica, supervisionados pela Comunidade Israelita Ortodoxa de São Paulo

Atina Ativos Naturais

QueenNut

(São Paulo, SP)

(Dois Córregos, SP)

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4 milhões de reais

2,6 milhões de reais

Plantios de candeia e babaçu

Plantio, extração e derivados de macadâmia

Óleo com ativo anti-inflamatório

Amêndoas

Depois do selo, obtido em 2005, passou a fornecer a grandes marcas de cosméticos, como Natura e Nivea

O faturamento duplicou desde 2007, quando a certificação foi obtida.

Cerca de 90% da produção é exportada

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FSC Mostra que insumos de madeira obedeceram a normas ambientais verificadas pelo Conselho de Manejo Florestal

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A estratégia | Dois anos depois, a empresa abriu um escritório no México, um dos principais destinos de seus manequins.

O objetivo era crescer no pequeno varejo. “Era necessária uma representação da Expor lá, pois esses comerciantes não conseguiam arcar com os custos de uma exportação direta em pequena escala”, diz Andrade.

Os riscos | Embora tivesse antes estudado concorrentes e fornecedores por seis meses, Andrade não encontrou profissionais com experiência em seu mercado. “Montamos um time de cinco funcionários que conheciam muito bem os mexicanos, mas quase nada de manequins”, diz ele. “A adequação foi muito trabalhosa, pois não temos uma receita de prateleira a seguir.” Além disso, Andrade deixou de acompanhar tão de perto a operação brasileira — o que, em tese, poderia afetar negativamente o desempenho da Expor no mercado interno.

O resultado | Desde a abertura da filial mexicana, as vendas para o país aumentaram 30% e já representam 35% de todas as exportações da Expor — que fechou o ano passado com um faturamento de 25 milhões de reais, 150% mais que em 2006, o que a colocou como líder de seu setor na América Latina.

O futuro | Nos próximos dois anos, Andrade pretende abrir mais filiais fora do Brasil — provavelmente na Colômbia e no Chile.

“Depois, vamos transferir parte da produção para esses países”, diz ele. “Isso vai diminuir alguns custos importantes e tornar nossos manequins mais competitivos nesses mercados.”

Com reportagem de Bruno Vieira Feijó, Daniele Pechi, Denise Dweck, Gladinston Silvestrini, Hugo Vidotto e João Paulo Amorim

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monta em sua Caloi vermelha e pedala 7 quilômetros pelas ruas de Londrina, no interior do Paraná, para ir de sua casa até a quitanda onde trabalha. Ele carrega as caixas com frutas e verduras que chegam dos fornecedores, organiza tudo nas prateleiras, repõe as mercadorias conforme os clientes são atendidos e ainda cuida da limpeza. Às 6 da tarde, é hora de voltar para jantar com sua mulher, Andrea. A bicicleta vem dando problemas. Um dia, a correia arrebenta. Noutro, é um parafuso que cai. “Estou ansioso para que julho chegue logo”, diz. Em julho, Alves completará dois anos e meio de tratamento para corrigir os dentes na rede de clínicas odontológicas Ortodontic Center. Ao pagar a última prestação, vai ganhar da clínica uma bicicleta nova, de 18 marchas, e poderá aposentar o modelo atual.

Com faturamento de 14 milhões de reais em 2009, a Ortodontic Center já distribuiu mais de 20 bicicletas a pacientes que ultrapassaram 30 meses de tratamento e não de-

Alta fidelidade

Como transformar bons clientes em leais seguidores que compram, voltam a comprar e atraem novos clientes — e qual é o perigo de adular aqueles que mais atrapalham do que ajudam HUGO VIDOTTO

ram o cano nos pagamentos. A bicicleta é a grande atração de um programa de brindes que inclui bonés, mochilas e perfumes. “É um estímulo adicional para o paciente não abandonar tratamentos muito longos”, diz o dentista Fernando Massi, de 36 anos, sócio da clínica. Conforme o tempo avança (e os pagamentos entram no caixa da empresa), melhor é o prêmio. Nos últimos quatro anos, desde o início do programa, a permanência nos tratamentos subiu de 18 para 26 meses.

Massi vem caprichando numa tarefa que deveria ser uma preocupação central em toda pequena ou média empresa que precisa crescer — não perder clientes que custou tanto para conquistar. “Contar com a lealdade do consumidor é fundamental”, diz Rodolfo Spielmann, consultor da Bain & Company especializado no assunto. “Como uma pequena ou média empresa vai crescer de for-

DANIELA TOVIANSKY

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oda manhã, o paranaense Tiago Alves, de 27 anos,

01_CAD 21:50 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 25 - 15/04/10 EXAME

FERNANDO MASSI Ortodontic Center, Londrina, PR | rede de clínicas odontológicas Receitas 14 milhões de reais(1) Estratégia Evitar que os pacientes abandonem — e parem de pagar — tratamentos que podem durar mais de 30 meses O que faz Dá brindes durante o tratamento. Conforme o tempo avança, melhor o prêmio, que pode chegar a uma bicicleta Resultado Em três anos, a permanência média no tratamento passou de 18 para 26 meses (1) Em 2009

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EDUARDO SANTOS AddMark, São Paulo, SP | sistemas de automação para varejo Receitas 8,5 milhões de reais(1) Estratégia Estimular a compra de serviços de informática, pagos mensalmente O que faz Dá seminários gratuitos e treinamentos a preço de custo a quem se torna cliente Resultado A participação dos serviços nas receitas cresceu 70% em dois anos (1) Em 2009

26 | EXAME PME | Abril 2010

EXAME - EXPME - 26 - 15/04/10 -

ma sustentável se estiver sempre correndo atrás de novos clientes para repor aqueles que não consegue manter?”

Há ao menos três boas razões para um empreendedor levar muito a sério a missão de transformar clientes em fiéis seguidores.

Primeiro, eles tendem a ser, em média, mais rentáveis do que quem acabou de chegar. Segundo, são estratégicos para a expansão, pois costumam indicar a outras pessoas empresas com as quais estão felizes. Terceiro, porque

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em dois tempos um pequeno comentário negativo num blog ou fórum pode virar uma bola de neve de reclamações. Nesse caso, as opções são: lutar por um lugar no coração dos consumidores ou correr o risco permanente de, um dia desses, acordar em meio a um bombardeio verbal de ex-clientes que, irados, vão comprar em outra freguesia.

O que você prefere?

Massi, da Ortodontic Center, ficou com a primeira alternativa. Há 12 anos, logo após

o término da faculdade, ele e três colegas arrendaram um consultório num bairro popular de Londrina. Como em todo início, não era fácil conseguir pacientes. A frustração aumentava ao perceber que a maioria abandonava logo nos primeiros meses os tratamentos ortodônticos, que deveriam durar anos. Que fim levou aquele paciente que tinha sido tão difícil convencer a usar aparelho? Era bastante provável que agora estivesse numa clínica vizinha, pagando um preço

CRENÇAS E ILUSÕES Algumas ideias simplistas que podem levar pequenas e médias empresas a estratégias equivocadas Mito Manter os clientes atuais é muito mais importante do que conquistar novos A realidade Numa pequena ou média empresa que precisa crescer, as duas coisas podem ser essenciais. Ocorre que o custo de perder um cliente rentável é alto demais, além de retardar a expansão O que fazer Identificar a parcela de clientes rentáveis, com capacidade de vir a comprar mais, e ter políticas para não perdê-los. Consumidores fiéis são importantes para trazer mais consumidores e, portanto, devem fazer parte da estratégia de conquista dos novos

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Mito Clientes leais não estão nem aí para o preço A realidade A preferência de um consumidor por determinada empresa não significa que ele automaticamente pagará além do que acha justo por um produto ou serviço. A fidelidade não é uma carta branca para uma empresa simplesmente praticar as margens que lhe convêm O que fazer Ter clientes cativos não dispensa uma pequena ou média empresa da lição de casa de controlar despesas e ser eficiente. Não se pode empurrar os custos da ineficiência interna para os preços cobrados dos consumidores fiéis — sobretudo quando, simultaneamente, a empresa faz campanhas com descontos para atrair novos clientes

só um pouquinho menor. Outros sumiam mesmo. Era gente que tinha enjoado do dentista — ou usado o dinheiro da mensalidade para comprar um celular ou consertar o telhado. A evasão de pacientes era um problemão. Na Ortodontic Center, o paciente só começa a dar lucro depois da quinta prestação. No 30o mês, a margem pode chegar a 50%. “O desafio é mantê-lo até lá”, diz Massi.

Todo mundo já foi abordado, pelo menos uma vez na vida, por uma empresa em situação semelhante à da Ortodontic Center. Varia o título, mas o enredo do filme costuma ser o mesmo: “Receba um abatimento de 100% a cada dez aquisições. Ganhe um cupom de desconto na compra disso para gastar naquilo. Recorte o canto desta embalagem, junte 20 e troque por uma pizza de mussarela”.

Um problema nesse tipo de iniciativa é sua eficácia — no médio e longo prazo, nada

Mito Todos os clientes devem ser convertidos em fãs da empresa A realidade Frequentemente, nem todos os clientes são ou poderão ser rentáveis. E a receita trazida por alguns nem sempre compensa o custo de tentar agradá-los — seja porque fazem muitas exigências, reclamam demais ou só compram quando há descontos O que fazer Analisar a carteira para determinar quais são os grupos de clientes estratégicos e traçar políticas específicas para eles Mito Qualquer cliente pode se tornar leal A realidade Alguns consumidores gostam de experimentar marcas diferentes e não têm interesse em optar por apenas uma. Outros só querem saber de preços baixos e, invariavelmente, preferem o maior desconto, independentemente do benefício O que fazer Cativar os clientes que tendem a ser fiéis com benefícios valorizados por eles — em vez de entrar em guerras de planos de milhagem e descontos progressivos que sacrificam margens por consumidores que muito dificilmente se tornarão leais por causa disso Mito Clientes insatisfeitos nunca mais voltam A realidade Com o passar do tempo, muitos consumidores podem não lembrar mais os motivos que os fizeram deixar de comprar esse ou aquele produto ou serviço. Ou acabam voltando por não encontrar opção melhor O que fazer Ter uma estratégia para não perder o cliente de novo se ele retornar — o que exige acompanhar os motivos que o levam a debandar Fontes: Bain&Company e livro Loyalty Myths

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de sua trajetória de expansão, que inclui aspectos como busca constante da qualidade e controle de custos para manter os preços dentro do mundo real. E, como se sabe, preço e qualidade ainda respondem, no consumidor, por parte (provavelmente, a maior parte) de sua satisfação — a matéria-prima de toda a lealdade no mundo dos negócios.

Para quem faz questão de tudo preto no branco, a má notícia é que não há, no manual de boas práticas da conquista do cliente, verdades absolutas e conceitos indiscutíveis — como há a ideia de que “a soma das receitas tem de ser superior à dos custos” no manual da rentabilidade. A boa notícia é que da tentativa sincera de fazer o possível para não perder o cliente podem brotar ideias que realmente façam a diferença entre uma em-

guaré. “Neste ano, por exemplo, fizemos um ajuste quando o custo da matéria-prima subiu, mas provamos que nossa margem permanecera igual.” Marques está convencido de que a transparência no relacionamento faz bem aos resultados. Desde 2008, as receitas que vêm das empresas clientes da Jaguaré há mais de um ano aumentaram 5% — e chegaram, no ano passado, a 97,8% do faturamento total, de 55 milhões de reais.

A esta altura, cabe uma pausa para um pouco de reflexão: até que ponto dá para ter certeza de que os bons resultados recentes colhidos por Marques, da Jaguaré, e Massi, da Ortodontic Center, provêm dessas estratégias? Os pacientes estão fugindo menos da Ortodontic Center por causa dos prêmios — ou eles são indiferentes? Os clientes que até hoje têm sido fiéis à Jaguaré dariam as costas a Marques caso passassem a receber o mesmo tratamento de outros fornecedores?

A resposta franca e direta para essas perguntas é: não, não dá para ter certeza absoluta de nada disso. As estratégias dessas empresas fazem parte de um contexto mais amplo

presa com bons produtos e outra empresa também com bons produtos, mas empenhada em manter seus melhores clientes.

Esse é um esforço que pressupõe um exercício diário sem o qual é mais difícil uma pequena ou média empresa ir muito longe — o de compreender profundamente o consumidor para escolher, entre tudo o que pode ser oferecido, o que de fato tem valor para ele. “É preciso dedicar-se a conhecer a fundo os clientes, dia após dia”, diz o consultor Marcos Militelli, especializado em pequenas e médias empresas. “O que é de grande valor para alguns pode não ser grande coisa para outros.”

Ao quebrar a cabeça para ter ideias do que poderia ser oferecido aos clientes para não perdê-los, o administrador Adauto Menezes, de 36 anos, sócio da pet shop virtual paulista Meu Amigo Pet, entendeu que, às vezes, eles podem ficar felizes com algo simples — como uma pequena ajuda para planejar as compras. Foi isso que ele ofereceu, com bons resultados, a criadores e hotéis de animais de estimação cadastrados no site — Me-

PAULO VITALE

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mercado com muitos fornecedores, dar desconto cada vez que somos pressionados não garante mais vendas”, diz Marques.

Cinco anos atrás, ele percebeu algo pior.

Boa parte dos clientes que sempre reclamam e pedem descontos é justamente aquela que menos valoriza a especialidade da Jaguaré — desenvolver caixas sob demanda, entregues a clientes como a fabricante de computadores Dell e o laboratório farmacêutico Neo Química. “Os clientes que só se importam com preço dispersam nossa atenção, que deveria se concentrar em atender quem realmente é importante para a expansão do negócio”, diz Marques.

Desde então, uma vez por ano a lista de clientes da Jaguaré passa por uma revisão que identifica quais são aqueles que valem o esforço de agradar e que não podem ser perdidos de jeito nenhum. Na blitz, são levados em consideração critérios como volumes de compras, margens de lucro e tempo médio gasto nas negociações. Os que recebem mais pontos ganham uma espécie de consultoria.

Nesses casos, funcionários de Marques vão

EXAME - EXPME - 28 - 15/04/10

até a fábrica do cliente para entender exatamente como as embalagens entram na linha de produção e, se for o caso, dar sugestões que diminuam os custos, como mudar a espessura ou o tipo de papel. É o que está acontecendo agora na subsidiária da multinacional alemã ZF Sachs, que produz embreagens no Brasil. “Estamos desenvolvendo em conjunto com a Jaguaré uma nova embalagem que ajude a reduzir custos com logística”, diz Fernando Silva, diretor de desenvolvimento da ZF Sachs, cliente da Jaguaré há dois anos.

Alguns desses clientes especiais têm direito a examinar a planilha de custos das embalagens encomendadas. “Queremos mostrar a eles que, quando precisamos aumentar preços, é porque não tem jeito mesmo”, diz Marcos Takehara, diretor comercial da Ja-

Manter o cliente depende de iniciativas que diferenciem uma empresa com bons produtos de outra também com bons produtos, mas empenhada em agradar

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adianta se o consumidor não precisar ou não gostar do benefício oferecido. Outro problema grave é que, conforme essas práticas se revelam inócuas, empreendedores desesperados costumam conceder mais e mais descontos — que continuam não surtindo o efeito esperado e ainda podem comprometer seriamente a rentabilidade. Finalmente, conforme mais empresas fazem a mesma coisa, a situação só piora. “Esses planos são bons para atrair clientes fiéis a preços, e não à empresa”, diz Eugenio Foganholo, da Mixxer, consultoria especializada em varejo.

Ser refém numa guerra de preços é a última coisa que o empreendedor Eder Régis Marques, de 48 anos, quer para sua companhia, a Jaguaré, fabricante paulista de embalagens de papelão. “Como estamos num

01_CAD 21:50 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 29 - 15/04/10 EXAME

ADAUTO MENEZES Internet Pool, São Paulo, SP | grupo de lojas virtuais Receitas 4,2 milhões de reais(1) Estratégia Fazer grandes clientes — como hotéis e criadores — concentrar as compras na pet shop virtual do grupo O que faz Vende pacotes mensais de consumo recorrente — como rações, xampus e antipulgas — em forma de assinatura Resultado Nos últimos seis meses, o valor das compras desses clientes foi cinco vezes maior que a média (1) Em 2009

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FREDERICO BOTELHO 2001 Vídeo, São Paulo, SP | rede de locadoras de filmes Receitas 11,4 milhões de reais(1) Estratégia Não perder clientes num mercado que tende a mudar ou até desaparecer, enquanto o modelo de negócios passa por uma transição O que faz Distribui uma revista mensal sobre cinema e produções de TV com informações sobre DVDs novos e antigos Resultado Para 37,5% dos clientes, a revista é um dos motivos que os faz voltar à 2001 em vez de ir a lojas com preços mais baixos(2) (1) Em 2009 (2) Enquete feita com 200 pessoas em 27/3/2010

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nezes e seus sócios queriam aumentar as vendas para empresas que precisam regularmente de grandes quantidades de produtos como rações, xampus e antipulgas.

Para reduzir a probabilidade de que essas empresas pulassem de fornecedor em fornecedor em busca de preços menores, os sócios tiveram a ideia de criar um serviço de assinatura, que prevê a entrega mensal de uma cesta de produtos determinados por elas. Desde junho do ano passado, quando as assinaturas começaram a ser vendidas, 120 clientes aderiram. As vendas para eles passaram a ser cinco vezes maiores que a média dos demais consumidores. A rentabilidade também cresceu. “Compras maiores e pré-agendadas facilitam nosso planejamento, o que nos ajuda a negociar preços melhores com

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De nada adianta tentar ganhar a lealdade do cliente se ele não precisa ou não gosta do benefício oferecido

DANIELA TOVIANSKY

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venda produtos ou serviços pela internet.

De acordo com um estudo da Bain & Company, o valor médio na quinta compra que um internauta faz num mesmo site é 40% maior do que na primeira. Na décima compra, ele gasta 81% mais.

Dentro ou fora da internet, o fenômeno descrito pelo estudo está relacionado a um dos maiores poderes da lealdade — conseguir que, em ambientes de altíssima competição, como no comércio eletrônico, o cliente destine uma fatia maior do dinheiro que está em sua carteira para determinada empresa de sua preferência. “Para isso, é preciso fazer alguma coisa para não perdê-lo”, diz o consultor Spielmann. “Estou cansado de ver empresas de todos os tamanhos que investem fortunas na captação de novos clientes a

nossos fornecedores”, diz Menezes. “Agora fazemos pedidos em lotes maiores e passamos a obter descontos de até 15%.”

Como as assinaturas deram certo, a Meu Amigo Pet as ofereceu também a algumas pessoas físicas que compram em grande quantidade. É o caso, por exemplo, do paulista Marcelo Santos. Ele tem sete cachorros para alimentar — seis pastores alemães, que vivem num sítio na cidade paulista de Jundiaí, e a buldogue Maya, que mora com ele num apartamento em São Paulo. Todos os meses, Santos gasta cerca de 800 reais com comida e artigos de perfumaria canina. Ele já era cliente da Meu Amigo Pet — mas, frequentemente, se esquecia de fazer os pedidos no site. Quando alguma coisa faltava, precisava sair correndo ao supermercado mais próximo. “Depois da assinatura, concentrei tudo na Meu Amigo Pet”, diz ele.

Entender o que pode motivar um internauta a escolher uma loja virtual em vez de outra — como fizeram os sócios da Meu Amigo Pet — deveria ser uma meta perseguida por qualquer empreendedor que

cada ano, enquanto perdem o mesmo número e terminam o jogo empatado.”

Quando o mercado está passando por uma grande transformação, manter relações duradouras com o cliente pode ser essencial para que uma pequena ou média empresa consiga atravessar a turbulência. A rede de locadoras de filmes 2001 Vídeo, de São Paulo, está vivendo esse momento. É cada vez mais provável que, daqui a alguns anos, todo mundo possa, com o pagamento de uma taxa, baixar o filme desejado pela internet — sem ter de ir a lugar nenhum nem se aborrecer com projeções que emperram quando o disco está riscado. Além disso, há ameaças concretas já — como camelôs que vendem discos piratas a menos de 5 reais, download ilegal de filmes e locadoras virtuais, que entregam e buscam em casa. Por causa disso tudo, os números não são bons para o setor — segundo o Sindicato das Empresas Videolocadoras do Estado de São Paulo, as locações caíram 60% desde 2005.

Considerando o cenário pouco animador, chama a atenção o desempenho da 2001 Abril 2010 | EXAME PME | 31

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12 127 títulos. Seu custo por exemplar é 1 real, bancado por cerca de 2% do faturamento. Isso ajuda a aumentar as receitas? A reportagem de EXAME PME passou um sábado inteiro numa das lojas perguntando a quem levava um filme se a revista estimula a ir mais frequentemente à 2001 e a assistir a mais filmes. Para 37,5% das pessoas ouvidas, a revista é, sim, um serviço que as faz voltar à 2001 em vez ir a locadoras próximas, que cobram preços até 60% menores.

Uma parcela de 35,5% afirmou já ter alugado pelo menos um título depois de ter a curiosidade despertada por uma leitura da revista. “Já perdi as contas de quantos filmes peguei na 2001 depois de saber deles pela revista”, diz Cristina Freitas, de 61 anos.

Uma vez, a leitura chamou sua atenção para

A prestação de serviços — como a manutenção e o suporte que Andrea adquiriu —, é a parte da empresa que o administrador Eduardo Santos, de 66 anos, fundador da AddMark, está mais empenhado em expandir desde 2008. Além de serviços, a empresa vende equipamentos como impressoras fiscais e leitores ópticos. “Como são pagos mensalmente, os serviços são uma importante receita recorrente”, diz Santos.

Ultimamente, no setor de tecnologia, crescer com serviços não é objetivo só da AddMark — mas de centenas de pequenas e médias empresas. Para complicar, a AddMark cobra preços até 10% mais altos que a média do mercado de automação. Para Santos, estava claro que era preciso oferecer algo a mais para não perder os clientes. Mas o quê?

A conquista de clientes fiéis faz parte de um trabalho mais amplo, que inclui busca constante de qualidade e controle de custos para manter os preços dentro do mundo real nouvelle vague francesa, resenhas de lançamentos e de filmes antigos, além de entrevistas exclusivas com atores e diretores. “A ideia é trazer informações breves nem sempre encontradas na grande imprensa”, diz Botelho. “Acredito que a curiosidade de meu cliente para ver mais filmes de determinado diretor ou ator aumenta se ele souber mais sobre o trabalho deles.”

Os textos são escritos por funcionários da equipe de marketing. Botelho gosta de participar das reuniões que definem a pauta da revista. “Dou muitos palpites”, diz. Sua ligação com o mundo do cinema vem de longa data. Quando jovem, Botelho estudou atuação na escola de teatro Macunaíma, de São Paulo, e chegou a trabalhar como assistente do ator americano Raul Julia na gravação do filme O Beijo da Mulher Aranha, de 1985. Aos 22 anos, deixou o curso para tornar-se sócio da 2001, onde já trabalhava como atendente.

A grande fonte de pesquisas para os textos é, na maior parte das vezes, a própria base de dados da locadora, que conta com Com reportagem de Cecília Abbatti

um documentário sobre uma tia e uma prima falidas de Jacqueline Onassis. Cristina gostou tanto que indicou o filme a vários amigos. “Eles não o acharam em lugar algum. Só na 2001”, diz ela.

Cristina é um exemplo concreto de um dos efeitos mais frequentemente atribuídos ao cliente leal — o poder de, com sua propaganda espontânea, atrair novos clientes.

“Consumidores fiéis indicam a empresa a outros e, portanto, devem fazer parte da estratégia de conquista dos novos”, diz Spielmann. Foi por indicação de um cliente que a paulistana Andrea Araújo, dona de uma loja de objetos de decoração em São Paulo, escolheu a AddMark, empresa especializada em automação para varejo, entre os muitos fornecedores que atuam nesse mercado.

Cinco anos atrás, quando abriu seu negócio, ela foi a uma loja da grife Louis Vuitton, onde conhecia alguns funcionários, para pedir dicas de onde encontrar um bom fornecedor de software de gestão. “Recomendaram o pessoal da AddMark”, diz Andrea.

“Acabei fechando o contrato lá.”

Santos lembrou-se de sua experiência anterior como consultor da área. Por muitos anos, ele viu de perto o quanto donos de pequenas e médias empresas penavam para lidar com hardware e software. Teve, então, a ideia de dar, a preço de custo, treinamentos a clientes e seus funcionários. Nos treinamentos, percebeu que os clientes tinham todo tipo de dúvida sobre alguns assuntos, como o jeito certo de montar uma rede de franquias ou como adequar a empresa à legislação fiscal. Santos organizou alguns seminários sobre esses temas com o objetivo de aproximar mais a AddMark dos clientes.

“Foi um sucesso”, diz ele, que passou a organizar quatro desses eventos por ano. Desde que os cursos começaram, a participação dos serviços nas receitas da AddMark aumentou 70%, ajudando a empresa a fechar 2009 com 8,5 milhões de reais de faturamento — mais do que o dobro em relação a 2007. “Não acho que teríamos conseguido crescer tudo isso sem contar com clientes que gostam tanto da gente”, diz Santos. “Eles são nosso maior patrimônio.”

ALEXANDRE BATTIBUGLI

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no ano passado. A receita com aluguel de DVDs cresceu 8,5% em relação a 2008 e ajudou a empresa a obter receitas de 11,4 milhões de reais. Nascida há 28 anos de uma lojinha na avenida Paulista, a 2001 está à espera de uma modernização, que, segundo o sócio Frederico Botelho, de 50 anos, inclui o download de filmes para os clientes cadastrados. “Enquanto isso, não podemos nem pensar em perder clientes”, diz ele.

Para ajudar a manter seus consumidores animados a se deslocar até uma das seis lojas da 2001 e retirar um filme da prateleira, Botelho distribui gratuitamente uma revista mensal sobre cinema e séries de TV. A publicação existe desde 2002 e traz artigos sobre a obra de diretores famosos, explicações sobre o que são os filmes noir ou a

EDER RÉGIS MARQUES Jaguaré, Barueri, SP | fabricante de embalagens Receitas 55 milhões de reais(1) Estratégia Fortalecer o relacionamento com os clientes rentáveis para que sejam ainda mais rentáveis O que faz Revela aos clientes a composição dos custos e a margem de lucro das embalagens em troca de maior flexibilidade nas negociações Resultado A participação dos clientes conquistados há mais de um ano nas receitas cresceu 5% em dois anos

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(1) Em 2009

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DILEMAS QUE TODO EMPREENDEDOR PODE ENFRENTAR

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Investir em produtos melhores ou valorizar os de preço baixo?

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RICARDO CORREA

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A Tecnoflash lançou em 2009 um tipo de climatizador mais durável e mais econômico do que sua linha comum — mas 20% mais caro.

Como as vendas demoraram para deslanchar, surgiu a dúvida: é correto insistir no novo produto? Carla Aranha

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O DILEMA

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Investir em produtos melhores

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empreendedor Bruno Dalla Fina, de 36 anos, fica feliz por estar no escritório num dia abafado de verão. Ele é sócio da Tecnoflash, de Itatiaia,

no interior do Rio de Janeiro, que produz climatizadores — um tipo de ventilador que borrifa gotículas de água para refrescar o ambiente. “Quanto mais quente, melhor”, diz. “A procura por nossos produtos aumenta muito nas épocas de temperatura elevada.”

No ano passado, as receitas da Tecnoflash foram 5,5 milhões de reais, 30% mais que em 2008.

Seus principais clientes são supermercados e fábricas que buscam alternativas econômicas para manter o ambiente fresquinho nas lojas e nos galpões. O custo desse tipo de equipamento pode ser um terço das despesas com aparelhos de ar condicionado, além de pesar cerca de 10% menos na conta de luz. A redução de custos proporcionada pelos climatizadores da Tecnoflash atraiu bons clientes, como os supermercados Sendas e Barateiro, a rede de oficinas DPaschoal e a Gerdau, que usa os ventiladores para amenizar o calor em algumas de suas siderúrgicas.

A Tecnoflash começou a nascer com o que consideram uma ameaça, quando o engenheiro Renato Dalla os donos da Tecnoflash reuniram técFina, pai de Bruno, viu o que pare- nicos e designers para criar uma verciam ser ventiladores gigantes em su- são dos climatizadores menos vulnepermercados e fábricas nos Estados rável a essa competição. Lançado no Unidos, onde trabalhara na década de ano passado, o equipamento é feito de 80. Ao se aposentar, em 1997, Renato, materiais mais duráveis, como aço hoje com 65 anos, abriu a Tecnoflash inox, e consome menos água e enerpara fazer algo parecido, em socieda- gia do que os aparelhos antigos. Os de com os filhos Bruno e Luca, de 38 novos produtos chegaram ao mercado com preços 20% maiores do que os anos, também engenheiro.

No começo, a empresa trazia cli- básicos. “Achamos que, com as vantamatizadores dos Estados Unidos. Os gens da nova versão, os clientes iriam primeiros clientes eram fazendeiros aceitar esse aumento”, diz Dalla Fina. que os usavam para diminuir o calor “Mas nos surpreendemos, pois muita nos estábulos onde o gado ficava con- gente não valorizou nada disso e prefinado. Aos poucos, donos de lojas de feriu a versão antiga.”

Depois desse momento em que regiões ligadas ao agronegócio comeAchamos çaram a comprá-los para substituir o os negócios ficaram abaixo das expecar-condicionado e reduzir o consumo tativas, nos primeiros meses de 2010 a que os de energia elétrica. O aumento na situação se inverteu. As vendas reagiclientes procura levou a empresa a parar de ram e estão 15% acima do planejado, pagariam importar e a construir uma fábrica o que aumentou a insegurança dos mais pelas em Itatiaia no final dos anos 90. Des- Dalla Fina sobre que caminho seguir. vantagens de então, o faturamento cresce, em O dilema é se a Tecnoflash deve invesdo novo média, 20% ao ano com a venda dos tir mais na nova linha ou se os esformodelo aparelhos e com a prestação de servi- ços devem ser concentrados nos produtos básicos, que ainda respondem ços, como instalação e manutenção. pela maior parte das receitas.

Mais recentemente, concorrentes Bruno A primeira opção requer reforDalla Fina, chineses aumentaram o interesse por sócio da Tecnoflash esse mercado no Brasil. Preocupados mular a equipe comercial, composta

Os novos equipamentos têm margens maiores.

E, como gastam menos água e energia, podem vir a ser preferidos pelos clientes Desvantagem

É provável que se tenha de esperar mais do que o planejado para o retorno do investimento

(ou)

2

Valorizar produtos mais baratos

Vantagem

O volume de vendas é grande e pode crescer ainda mais.

Além disso, os vendedores já conhecem muito bem como funciona esse mercado Desvantagem

As margens são mais apertadas e há o perigo de que a concorrência asiática predatória se intensifique

de cinco vendedores fixos e 20 representantes, de maneira a especializar uma parte deles no produto mais caro. Dessa decisão pode depender mais do que o futuro imediato da empresa. “Os investimentos nas melhorias do produto podem abrir novos mercados, como o de residências”, diz Dalla Fina.

Para refletir sobre as vantagens e desvantagens de cada opção, EXAME PME ouviu Marcelo Filizola, presidente da fabricante de balanças Filizola (que atende clientes parecidos com os da Tecnoflash), Mark Barcinski, sócio da Propay, empresa de serviços de folhas de pagamentos para grandes organizações (e que há alguns anos passou por uma situação semelhante), além de Cristina Gonzalez Montagut, da consultoria Overlap. Veja nas páginas seguintes o que eles disseram.

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O DILEMA

Grandes decisões

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Esse texto Investir emé super faldokkdjf kdjkf produtos melhores

(ou) Esse textoprodutos é super Valorizar faldokkdjf kdjkf mais baratos

GERMANO LÜDERS

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Tornar o pagamento mais flexível

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mais elaborados e com margens mais altas. Além de aumentar a rentabilidade, essa estratégia pode ser importante para enfrentar concorrentes como os asiáticos, conhecidos por trabalhar com grandes volumes e preços agressivos. Mas, antes de lançar mais produtos no mercado, é preciso ter certeza de que as necessidades dos clientes foram perfeitamente compreendidas. É preciso saber até que ponto eles estão dispostos a pagar mais por um equipamento melhorado, para não correr o risco de errar no preço.

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EXAME - EXPME - 38 - 15/04/10

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O

caminho mais correto é investir nos produtos

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Proteger-se dos asiáticos Cristina Gonzalez Montagut, da consultoria Overlap Pode haver ainda a necessidade de ter mais clareza de quais são esses clientes. É o pequeno varejista ou são as grandes redes? Finalmente, é fundamental preparar a área comercial para transmitir ao mercado os principais atributos do produto mais caro, como a economia de água e energia, fazendo as contas do que isso representa nos custos do cliente. Achei uma boa ideia escolher alguns vendedores e treiná-los para que sejam especialistas na nova linha. Decididas essas questões, os donos da Tecnoflash não precisam deixar de fabricar a linha anterior. É possível crescer produzindo as duas versões.

P

ara a Tecnoflash, a melhor opção é encon-

trar uma alternativa para fazer o novo equipamento caber no orçamento do cliente, já que o preço parece ser uma barreira importante para as negociações. Uma possibilidade, por exemplo, seria recorrer a linhas de crédito do BNDES que permitissem parcelar a venda em mais vezes. É importante, para o futuro e para o crescimento da Tecnoflash, manter os investimentos em novos produtos que ajudem a empresa a se diferenciar dos competidores. Isso pode ser muito estratégico — mesmo que o retorno financeiro demore mais do que os Dalla Fina gostariam.

Entendo bem o que é isso, pois na Propay passamos por uma situação bem semelhante. Em 2004, decidimos nos concentrar em gerenciar as folhas de pagamentos para grandes empresas em vez de fechar contratos com todo tipo de cliente. No começo, foi um problema. Tivemos de contratar funcionários mais qualificados, o que aumentou nosso custo, e os primeiros negócios demoraram a ser fechados. Mas deu certo. Um ano depois, as receitas aumentaram 40%.

FOTOS: FABIANO ACCORSI

SOLUÇÃO

SOLUÇÃO

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Mark Barcinski, sócio da Propay

Oferecer pacotes com mais serviços Marcelo Filizola, presidente da Filizola

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Tecnoflash pudesse se concentrar em ampliar os serviços oferecidos. Nossa experiência aqui na Filizola mostra que o mercado está valorizando cada vez mais os fornecedores que demonstrem estar comprometidos não só com a qualidade do que vendem mas também com o atendimento e com o suporte técnico para os produtos vendidos. A Tecnoflash já faz o básico, que é a instalação e o acompanhamento pós-venda. Mas há mais o que oferecer. É possível fornecer algum tipo de apoio relacionado à qualidade do ambiente de trabalho, pois o conforto ambiental é um aspecto que ganhou importância nos últimos tempos. Oferecer serviços deu certo na Filizola. Nos últimos quatro anos deixamos de ser só um fabricante de balanças. Passamos a oferecer, junto com as balanças, pacotes mais completos de automação dos caixas dos varejistas. Isso ajudou a conquistar vendas para todas as lojas do Carrefour e do Pão de Açúcar. Devemos crescer 25% neste ano, alcançando um faturamento de 100 milhões de reais. A economia no consumo de energia parece ser uma das principais vantagens na nova linha da Tecnoflash. É um bom atributo, mas que pode, por algum motivo, não estar sendo tão valorizado pelo mercado a ponto de os clientes pagarem mais por isso. Ninguém discorda que inovar pode ser bom para os negócios, mas é preciso saber se há gente realmente interessada em pagar pela novidade. Na Filizola, por exemplo, há alguns anos lançamos uma balança mais rápida e moderna — mas só depois de uma pesquisa de mercado que nos deu certeza absoluta de que os clientes a queriam.

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ntes de pensar em novos produtos, talvez a

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Empresas Perfil

Do outro lado da lei 18:44 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 40 - 15/04/10

É

A iVirtua cresceu ao desenvolver o Trauma Zero, um sistema de gerenciamento remoto instalado em mais de 600 clientes, entre os quais grandes companhias, como Petrobras, Citibank e Banco 24 Horas. Entre outras funções, o programa permite monitorar e-mails enviados e recebidos pelos funcionários. Também faz com que os departamentos de TI possam instalar ou atualizar

lho, começou a fazer cursos e a entender um pouco mais sobre vírus e softwares espiões usados em roubos de senhas na internet.

Depois de entrar na faculdade de análise de sistemas, Gallas se dedicou mais a seu lado hacker. “Eu criava vírus e os testava nos computadores da universidade”, afirma. Nessa época, criou programas que infectaram os computadores da escola para que os e-mails

Eu poderia ter ficado rico usando senhas dinheiro dos outros para programas em computadores a distância sem ter de deslocar um profissional para o serviço. Hoje, os principais concorrentes do aplicativo são softwares de grandes companhias, como Microsoft e IBM. Gallas ainda era garoto quando começou a mexer com computadores. Aos 13 anos, ganhou do pai uma enciclopédia de informática. Aprendeu a programar sozinho e passou a vender jogos de computador que ele mesmo produzia. “Ganhava dinheiro suficiente para comprar revistas e sorvete”, diz. Quando fez 22 anos, conseguiu emprego no suporte técnico de uma empresa de informática e teve de cortar os cabelos compridos. No traba-

de estudantes e funcionários enviassem automaticamente declarações de amor entre eles. Gallas também foi responsável por travar computadores de empresas e, numa ocasião, invadiu o sistema da companhia onde trabalhava para falsificar um aviso de demissão de um colega, só para lhe dar um susto.

Quando começou a ficar difícil conciliar estudos, trabalho e as madrugadas diante do computador, decidiu abandonar o curso.

A trajetória de Gallas, que deixou de ser hacker para ganhar a vida ao ajudar clientes justamente para reforçar a segurança contra gente como ele, lembra um pouco a história do americano Frank Abagnale Jr. Nos anos

JEFFERSON BERNARDES

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preciso acostumar os olhos à penumbra ao entrar no escritório pouco iluminado do gaúcho Cristian Robert Gallas, de 36 anos, em Montenegro, município do Rio Grande do Sul próximo de Porto Alegre. Quase tudo ali é preto — as persianas, a rede de descanso, as paredes —, assim como as roupas que Gallas veste. Os poucos objetos coloridos são estranhos bichos de pelúcia, que representam vírus de computador. Dali, Gallas comanda suas duas empresas de tecnologia — a iVirtua e o Aleste Group, que faturaram 12 milhões de reais no ano passado.

A decoração parece ter sido planejada para lembrar que, por muito tempo antes de se tornar empreendedor, Gallas viveu à sombra, como um hacker que passa as madrugadas burlando sistemas de segurança, decifrando códigos e invadindo computadores dos outros. “Poderia ter ficado rico usando senhas roubadas para transferir dinheiro para a minha conta, mas nunca fiz isso”, diz ele. “Eu gostava de espionar a vida alheia por pura diversão.” O tempo no submundo digital resultou em conhecimento valioso, utilizado por Gallas para descobrir brechas nos sistemas de grandes empresas para ganhar dinheiro com softwares cuja função é ficar à espreita de atividades suspeitas, reforçar a segurança em redes de computadores ou acessá-las remotamente.

EXAME

Cristian Robert Gallas já foi hacker e causou muitos estragos.

Hoje, ele é dono da iVirtua, que faturou quase 10 milhões de reais em 2009 com um software espião, que permite aos clientes gerenciar suas máquinas a distância Arlete Lorini

02_CAD 18:44 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 41 - 15/04/10 EXAME

Cristian Robert Gallas

roubadas para transferir a minha conta bancária Quem é ele Q Origens Aos 13 anos, ganhou um livro sobre computadores. Aprendeu a programar.

Nos anos 90, espalhou vírus que infectaram mais de 100 000 máquinas

Formação Começou a cursar faculdade de análise de sistemas, mas nunca terminou

Realização Desenvolveu um software que permite a clientes como Petrobras controlar remotamente seus computadores

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DREAMWORKS/DIVULGAÇÃO

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60, Abagnale entrou para a lista dos criminosos mais procurados dos Estados Unidos ao falsificar mais de 2,5 milhões de dólares em cheques. Preso na década seguinte, foi solto pelo FBI e passou a trabalhar como consultor para ajudar a combater fraudes em instituições financeiras e seguradoras. Para aplicar seus golpes, Abagnale fazia-se passar por advogado, médico e até policial. No filme Prenda-Me Se For Capaz, em que o ator Leonardo DiCaprio interpreta o falsário, Abagnale rouba um uniforme de piloto da PanAm e, acompanhado de um grupo de aeromoças, atravessa o saguão de um aeroporto sem ser notado por policiais que o perseguiam.

Como Abagnale, Gallas também levava uma espécie de vida dupla. Na década de 90, trabalhava de dia como desenvolvedor de softwares na empresa gaúcha Sadig, onde ganhava 700 reais mensais. Nas madrugadas, fazia parte de comunidades internacionais de hackers. Foi quando entrou em contato com um russo que criara o Subseven, que infecta computadores para roubar dados como senhas de contas bancárias. Gallas queria informações técnicas sobre vírus. O russo negou-se a dar. Ele então cismou de fazer um vírus que fosse tão malvado quanto o do russo. Nesse desafio, aprendeu tanto sobre as falhas dos sistemas de segurança que seu pai o convenceu a usar aquele conhecimento todo para ganhar dinheiro. “O meu vírus de espionagem poderia servir para um software de monitoramento”, diz Gallas. “Foi a origem do Trauma Zero.”

Na época, Gallas chegou a propor aos donos da Sadig que desenvolvessem o programa em sociedade. Seus chefes não quiseram, por achar que seria muito difícil concorrer com grandes empresas que já dominavam o mercado de sistemas de monitoramento de redes. Pouco tempo depois, foi demitido.

“Ele era um técnico criativo, mas uma pessoa difícil de trabalhar em equipe”, diz Hermes Freitas, ex-presidente da Sadig.

Em 2001, desempregado, Gallas resolveu desenvolver sozinho seu software. De terno e gravata e com um notebook comprado em 30 prestações a tiracolo, percorreu várias empresas. Descobriu que invadir redes na calada da noite era brincadeira de criança diante da dificuldade em fechar uma venda. Para conseguir seu primeiro cliente, Gallas precisou da ajuda da irmã, Paula, na época assistente administrativa de um frigorífico do grupo português Sonae, hoje incorporado ao Walmart. Gallas

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Empresas Perfil

Leonardo DiCaprio como Abagnale Jr.: o falsário virou consultor contra fraudes

A iVirtua em números Evolução do faturamento nos últimos anos... (em milhões de reais)

8,4 8 4

9,8

6,9

1,5 5 2003

2005

2007

2009

...e do número de clientes 654

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2009 Fonte: empresa

havia prometido que, se a irmã conseguisse um bom contato na empresa, ele pagaria a cirurgia plástica de nariz que ela tanto desejava. Motivada pelo prêmio, Paula conseguiu agendar uma reunião entre Gallas e o gerente de TI do Sonae. Gallas demonstrou o que o software fazia e conseguiu um contrato para controlar o uso da rede interna do grupo. O Trauma Zero foi instalado em cerca de 5 000 máquinas da rede e ajudou a descobrir fraudes internas. Com parte dos 30 000 reais do primeiro contrato, Gallas pagou o novo nariz da irmã.

Nos anos seguintes, a iVirtua conquistou mais clientes importantes, como Coca-Cola, Petrobras e Banco 24 horas. “Gallas entrou numa briga com grandes empresas e conseguiu se dar bem”, diz Mauro De Carli, analista de suporte da Universidade de Caxias do Sul, um dos clientes mais antigos da iVirtua.

Há dois anos, Gallas recebeu uma proposta para vender o negócio por cerca de 20 milhões de reais, segundo especulações do mercado. Mas não quis.

No final de 2008, criou o Aleste, cuja missão é também atender o consumidor doméstico. Para seu braço direito, Gallas contratou seu ex-patrão Hermes Freitas, o mesmo executivo da empresa que não se interessara pelo Trauma Zero e o demitira. Freitas tornou-se sócio do Aleste. “Rejeitar o Trauma Zero foi um grande erro de avaliação naquela época”, diz Freitas.

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Damian Allain

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De grão É em grão A família Allain vendia marmitas de comida macrobiótica nos anos 70. Foi a origem da Jasmine, fabricante de alimentos naturais que estão em grandes supermercados e em mais de dez países Humberto Manera

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Vamos limitar as exportações a

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comum encontrar pequenos e médios negócios promissores que nascem de um aspecto muito particular dos empreendedores que os criaram — pode ser um hobby, uma paixão, um esporte, um estilo de vida. É o caso da Jasmine, de Curitiba, que começou a surgir no final dos anos 70, quando Christophe Allain e sua mulher, Rosa, vendiam aos amigos marmitas de comida macrobiótica, da qual eram adeptos. Das marmitas, o casal Allain construiu um pequeno império de alimentos naturais, integrais e orgânicos que obteve receitas estimadas pelo mercado em 70 milhões de reais no ano passado e que vem crescendo, em média, 20% ao ano desde 2005.

“Quando a Jasmine começou, a maioria das pessoas nem sabia o que era grano-

A estratégia da Jasmine Três preceitos seguidos pela empresa para crescer com exportações

1

Um produto para cada país

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IVONALDO ALEXANDRE/VALOR/FOLHA IMAGEM

É preciso conhecer os hábitos locais de consumo e adaptar o produto quando necessário.

No Canadá, por exemplo, as embalagens da Jasmine contêm cerca de 700 gramas, mais que o triplo do que no Brasil

5% da produção la”, diz Damian Allain, de 36 anos, filho do casal e diretor da empresa. Hoje, os biscoitos, os cereais integrais, os chás e os adoçantes da Jasmine são vendidos em grandes redes de varejo, como Pão de Açúcar e Carrefour — à qual a empresa ainda fornece uma linha de produtos naturais com a marca da rede francesa. Nos últimos quatro anos, o negócio que nasceu de uma preferência alimentar de seus donos vem conquistando espaço lá fora. Os produtos Jasmine são vendidos para mais de dez países das Américas e do Oriente Médio. E, desde o começo do ano, alguns alimentos da marca começaram a chegar a lojas especializadas em produtos orgânicos e integrais e a supermercados da Itália.

A globalização é a fase mais recente de uma trajetória de expansão que teve início

2

Alianças com parceiros locais

3

Cuidado com o terreno conquistado

Foi fechado um contrato com a empresa italiana Alce Nero para distribuir na Europa alimentos orgânicos fabricados pela Jasmine, como biscoitos de castanha-do-pará e de açaí, com a marca da parceira

A Jasmine dedica no máximo 5% da produção a exportações. O objetivo é não correr o risco de deixar o mercado interno desabastecido com seus produtos e abrir o flanco para a concorrência

na beira de um fogão caseiro, em que os pais de Damian preparavam a comida macrobiótica que vendiam para seus conhecidos. Era a década de 70 e eles moravam em Campinas, no interior paulista. Quando a procura pelas marmitas aumentou, os Allain decidiram abrir um restaurante. A mudança para o Paraná aconteceu quando um investidor os convidou para iniciar um negócio semelhante em Curitiba. Eles mantiveram a sociedade até o começo dos anos 90, quando o restaurante foi fechado. Os Allain passaram então a revender grãos e cereais integrais a pequenas mercearias e empórios especializados em comida natural, integral e orgânica. “Começamos na garagem de nossa casa”, afirma Damian. “Comprávamos arroz a granel, que depois empacotávamos em embalagens menores com a nossa marca.”

Avançar um passo de cada vez, sabendo muito bem onde se está pisando, tem sido o lema da Jasmine desde então. Sempre que enxerga uma oportunidade de entrar num novo mercado lá fora, Damian procura empresas locais com as quais possa se associar. “É importante ter um parceiro que conheça bem os hábitos do consumidor”, diz ele. No final do ano passado, por exemplo, Damian fechou um contrato com a Alce Nero, cooperativa de agricultores italianos adeptos do cultivo ecológico, para distribuir na Itália produtos como biscoitos integrais de castanha-do-pará e de açaí produzidos pela Jasmine. Em contrapartida, como forma de engordar também as receitas no mercado interno, a Jasmine ganhou o direito de distribuir no Brasil alimentos orgânicos produzidos na Itália pela Alce Nero, como molho de tomate e macarrão de trigo integral.

Geralmente, parcerias como a feita com a Alce Nero ajudam a Jasmine a adequar seus produtos ao gosto dos consumidores locais. Os italianos, por exemplo, estão colaborando na elaboração de receitas de granola adaptadas ao paladar do consumidor europeu. No Canadá, por sugestão dos distribuidores, a Jasmine passou a vender pacotes com 700 gramas de biscoitos — meio quilo a mais do que o contido na embalagem para o mercado brasileiro. “Na América do Norte, os consumidores preferem pacotes maiores”, diz Damian.

A lógica que existe por trás desses cuidados é evitar ao máximo o surgimento de brechas que permitam o avanço da concorrência — e, dessa forma, preservar cada palmo do território conquistado, seja no exterior, seja no Brasil. Trata-se de um cuidado que nem todos os empreendedores tomam quando tentam crescer em vários mercados diferentes. “Muitas pequenas e médias empresas se perdem ao começar a exportar porque desviam a atenção que mantinham no mercado interno”, afirma Ricardo Pastore, sócio da Growbiz, consultoria especializada em varejo. “Nessas situações existe sempre o risco de o negócio perder o foco e não conseguir atender bem nem o mercado externo nem seus clientes nacionais.” Está aí um risco que os Allain não pretendem correr. “Por enquanto vamos limitar as exportações a 5% da produção”, diz Damian. “Temos muito o que crescer aqui no Brasil.”

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Empresas Serviços

Comboio da firma 17:58 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 46 - 15/04/10

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final dos anos 80. Gama tinha acabado de se formar em engenharia mecânica quando assumiu a empresa do pai, que então recepcionava executivos e autoridades nos aeroportos da capital paulista. “Meu pai era o empresário, o motorista e também o cara que ficava no saguão com a plaquinha na mão à espera do passageiro”, diz Gama. “Ele começou com um Landau azul-marinho, que inspirou o nome ViaLandauto.”

Para expandir os negócios da família, Gama ampliou os serviços prestados. “Se continuasse a atender apenas executivos, nossa empresa teria sido engolida pela concorrência das locadoras de veículos”, diz Gama. A virada se deu em 2000, quando ele aceitou um pedido da Volkswagen para levar 7 000 donos de concessionárias a um evento na Riviera de São Lourenço, no litoral paulista. Havia uma exigência: o transporte não poderia ser feito, de maneira nenhuma, em ônibus da Mercedes-Benz, maior concorrente da Volks na época. Mas a ViaLandauto não conseguia oferecer o serviço e fechar as contas com os ônibus da Volks encontrados no mercado. O jeito foi alugar ônibus da Scania, na qual a Volks tem participação.

Como deu certo, Gama foi em frente. “Vi que podia levar e trazer funcionários de qualquer escalão, e não só os altos executi-

ALEXANDRE BATTIBUGLI

46 | EXAME PME | Abril 2010

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m setembro de 2009, um batalhão de motoristas e promotores distribuídos num comboio de 117 ônibus, 93 vans mais cinco carros passou três dias atento aos comunicados da sede da ViaLandauto, empresa de São Paulo que dá apoio logístico a grandes eventos. Por rádio ou celular, eles ficavam sabendo como estava o trânsito nas grandes avenidas da cidade e quais eram as alternativas. O objetivo da operação era garantir que 4 000 vendedores do Magazine Luiza, que chegavam de diversas partes do Brasil, estivessem no horário combinado num centro de convenções na zona norte para um encontro da rede. “Monitoramos até a previsão do tempo para evitar atrasos”, diz Nuno Gama, de 48 anos, dono da ViaLandauto. “O cliente precisa ter certeza de que seus funcionários não ficarão no meio do caminho.” No ano passado, o leva e traz de 560 000 funcionários em ônibus, vans, carros ou jatinhos trouxe um faturamento de 31 milhões de reais, resultado de um crescimento médio anual de 70% desde 2001. Entre seus clientes estão grandes empresas, como Walmart e Casas Bahia, e bancos como Santander.

Hoje, o ritmo acelerado pouco lembra os serviços que deram origem ao negócio no

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Nuno Gama fez da ViaLandauto — que começou apenas com um Landau azul — um negócio que fatura 31 milhões de reais por ano com o leva e traz de funcionários a eventos corporativos Raquel Grisotto

Nuno Gama

Precisei ampliar vos”, diz. Normalmente, há riscos associados a essa forma de expansão. “O perigo é se desviar do negócio principal e perder clientes rentáveis”, diz Adir Ribeiro, da Práxis, consultoria de gestão para pequenas e médias empresas. Não foi o que aconteceu na ViaLandauto. Com uma oferta maior de serviços, Gama tornou-a mais conhecida e grande parte dos clientes fechou mais contratos.

A ViaLandauto prosperou num mercado que não para de crescer. Segundo a Associação Brasileira de Gestores de Viagens Corporativas (Abgev), só em 2009 as viagens a negócios movimentaram 17,6 bilhões de reais no país, 12% mais que em 2006. “As viagens de funcionários são a terceira maior despesa das empresas, depois de salários e tecnologia da informação”, diz Viviânne

02_CAD 19:01 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 47 - 15/04/10 EXAME

os serviços ou a ViaLandauto seria engolida pela concorrência Martins, da Abgev. Agora, a logística de transporte de funcionários responde por 59% da receita da ViaLandauto, e a recepção de executivos, por 17%. O restante vem de locação de veículos, frete de jatinhos e apoio a eventos de empresas brasileiras no exterior.

Para garantir a expansão nos próximos anos, Gama continua investindo em novidades. Neste ano, vai oferecer ao pessoal transportado roteiros de turismo nas cidades para onde viajam a trabalho. “É para quem quer ficar mais uns dias e se divertir um pouco”, diz. Gama também está fazendo parcerias com hotéis para atender hóspedes. Em dezembro, depois de seis meses numa concorrência disputada, a ViaLandauto tornou-se fornecedora do Grand Hyatt, hotel de luxo de São Paulo. “Estávamos em busca de uma em-

Me leva que eu vou Evolução das receitas da ViaLandauto (em milhões de reais)

31 22,7 15 3,9 2001

7,9

2003

2005

2007

2009

Fonte: empresa

presa com capacidade de investir permanentemente na frota”, diz Fabio do Carmo Nonato, diretor de hospedagem do Grand Hyatt.

Para levar o contrato, a ViaLandauto teve de provar que poderia dispor de veículos com no máximo dois anos de uso e que pelo menos 40% dos motoristas seriam bilíngues. “Estou acostumado com esse tipo de exigência”, diz Gama. Para atender às muitas solicitações de seus clientes, ele já teve de sair em busca de malas perdidas em aeroportos, apesar de a ViaLandauto não ter a menor culpa no extravio. Em outra ocasião, parecida com a história dos ônibus para a Volks, teve de mandar trocar às pressas os pneus de 15 veículos. “O cliente não queria que seus funcionários vissem os pneus dos concorrentes”, diz Gama.

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Empresas Diversificação

O perigo da dependência

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A Lafis, que faz análises econômicas e setoriais, perdeu 36% das vendas com a crise de 2008. Um esforço para buscar receitas em outros setores recolocou-a na rota do crescimento Juliana Borges

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Leite e Kawassaki: expansão precedida de dificuldades

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o estudar a trajetória de empreendedores, não é raro identificar períodos de expansão precedidos de uma grande dificuldade que os obrigou a sair da zona de conforto a que estavam acostumados. Esse parece ser o caso da paulistana Lafis, que faz análises econômicas e relatórios setoriais. A empresa encerrou 2008 com queda de 36% no faturamento em relação ao ano anterior.

“Mais da metade das receitas vinha de serviços prestados a bancos, que foram os grandes prejudicados durante a crise mundial daquele ano”, diz o administrador Jouji Kawassaki, de 67 anos, fundador da empresa. “Todos os bancos internacionais que quebraram compravam da Lafis.” Uma reestruturação interna e um esforço para conquistar clientes em outros setores fizeram com que, um ano depois, a Lafis fechasse cinco vezes mais negócios e recuperasse as receitas perdidas, terminando 2009 com algo em torno de 3 milhões de reais, segundo estimativas do mercado.

Fundada em 1992, a Lafis nasceu com a proposta de levantar, organizar e analisar informações econômicas que possam ajudar executivos de bancos, instituições financeiras, empresas e consultorias a enxergar onde estão as oportunidades e os riscos para os negócios. Curiosamente, Kawassaki não conseguiu visualizar a tempo uma das maiores ameaças a que a própria Lafis, assim como muitas outras pequenas e médias empresas, estava exposta: depender demais de um único tipo de cliente.

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Entre as boas oportunidades desperdiçadas estavam redes de varejo, que mudam estratégias de acordo com os humores da economia, empresas que precisam entender melhor o setor em que seus clientes atuam para lançar novos serviços e até agências de marketing e publicidade, que usam projeções de mercado em planejamentos de vendas.

“Eram possibilidades que sempre existiram, mas não aproveitávamos”, diz Leite. “Tinha chegado a hora de ir atrás delas.”

Para conseguir alcançar públicos que talvez nunca tivessem ouvido falar da Lafis, a área comercial foi fortalecida e a equipe de vendedores dobrou de tamanho. Organizados por mercados, os vendedores da Lafis passaram 2009 batendo à porta de grandes companhias. Nos contatos, eles ofereciam relatórios já prontos e contratos para fornecer análises especiais sobre determinados in-

A origem das receitas Em que setores estão os clientes da Lafis (em % do faturamento) Indústria, comércio e serviços

2007

42%

58%

Setor financeiro

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47%

53%

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ALEXANDRE BATTIBUGLI

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2010(1)

2009

54%

46%

66%34% 34%

(1) Previsão Fonte: empresa

A Lafis estava exposta a uma ameaça que também paira sobre muitas outras pequenas e médias empresas — depender demais de um único tipo de cliente Era preciso diversificar — e urgentemente. A tarefa coube ao analista de sistemas Alex Leite, de 30 anos, presidente da Lafis. Leite percebeu que, com algumas adaptações, os estudos, as análises e as projeções econômicas dos mais de 40 setores acompanhados pela Lafis poderiam ser oferecidos a companhias de qualquer mercado — e não apenas às da área financeira, como vinha acontecendo.

Existe uma razão histórica para o setor financeiro ter sido o único alvo importante durante tanto tempo. Antes de fundar a Lafis, Kawassaki fez carreira em bancos de investimento. Ele viu uma ocasião favorável para empreender vendendo ao setor de onde viera relatórios com análises de balanços de empresas de capital aberto e de seus mercados. “Coletávamos informações dos jornais e alimentávamos um enorme banco de dados”, diz ele. “Eram informações que valiam ouro para bancos e corretoras do Brasil e de fora.” (A Lafis chegou a ter escritórios em Nova York e em Londres para atender à demanda dos grandes bancos de investimento estrangeiros que procuravam números sobre o Brasil.)

A movimentação recente fez parte de uma reestruturação mais profunda, em que foram revistos os processos internos e a hie-

dicadores, segundo a necessidade do cliente em potencial. No final do ano passado, empresas para as quais a Lafis jamais havia trabalhado — como a Telefônica, a fornecedora de softwares Totvs e as agências de publicidade F/Nazca e DM9 — entraram para a carteira. Entre os novos clientes está a consultoria e auditoria PricewaterhouseCoopers. “As informações da Lafis ajudam a embasar nossas análises”, diz Sandra Groque, da Price.

rarquia dos funcionários, com o objetivo de tornar a Lafis mais ágil e enxuta. Tudo aconteceu ao mesmo tempo que se profissionalizava a gestão, com a escolha de Leite — prata da casa desde 2000 — para o comando, e durante um período particularmente complicado, quando uma doença afastou Kawassaki do dia a dia por seis meses. Hoje no conselho de administração criado nessa fase, Kawassaki diz ter ficado satisfeito com as mudanças — e animado com a estimativa de aumentar as receitas em 30% neste ano. “Foram quase duas décadas como empreendedor à frente do negócio e muito aprendizado, sobretudo em momentos de dificuldade”, diz ele. “É nessas horas que aparecem as maiores chances de fazer diferente.”

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Empresas Sociedades

Não chore por mim 17:59 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 50 - 15/04/10

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1987. O momento era particularmente difícil porque, até então, o ex-marido exercia uma presença marcante na Transsen. “Para muitos clientes e fornecedores, ele era o rosto da empresa”, diz Susana.

O primeiro desafio de Susana e dos novos sócios era demonstrar ao mercado que a Transsen poderia prosseguir sem o fundador. “Houve muito burburinho na época”, diz ela. “Muita gente dizia que a empresa iria quebrar.” Para acabar com a fofoca, os sócios precisaram agir rápido. Uma das providências mais importantes era encontrar formas de aumentar logo as receitas para afastar os maus presságios — que, nesse tipo de situação, frequentemente acabam se realizando se nada for feito.

Susana e os executivos conclamaram os vendedores para um esforço extra com o objetivo de ganhar clientes industriais — um mercado que, segundo ela concluiu com seus executivos, poderia ser mais bem aproveitado, como já vinha acontecendo com o de residências. Com a ajuda deles, Susana também procurou alternativas para ampliar a linha de produtos. Para lançar uma nova bomba de calor, equipamento que armazena energia para aquecer a água em dias chuvosos, foi feito um acordo com um concorrente que já dominava essa tecnologia. “Assim, conseguimos algo a mais

PAULO MIGUEL

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empreendedora paulista Susana Cintra, de 46 anos, conseguiu transformar uma das situações mais delicadas que podem surgir na trajetória de uma pequena ou média empresa num momento decisivo para sua Transsen, fabricante de aquecedores solares de Birigui, no interior de São Paulo. Em 2009, a Transsen faturou 46 milhões de reais, mais que o dobro de quatro anos atrás.

Uma parte importante desse resultado veio depois da conclusão de um processo de profissionalização, quando Susana transformou três executivos em sócios.

Era o ano de 2006. Os executivos Edson Pereira, Cid Matos e Alcides Bigai — hoje presidente, diretor de finanças e diretor industrial, respectivamente — receberam, cada um, 5% da Transsen. Com Susana, eles também passaram a compor um conselho de administração, que ficou com a missão de traçar as estratégias. A decisão foi tomada depois que Susana atravessou um período marcado por grandes rompimentos. Em maio do ano anterior, o casamento dela com o engenheiro Luiz Antônio dos Santos Pinto havia chegado ao fim. Sete meses depois, em dezembro de 2005, Luiz Antônio decidiu sair também da sociedade, retirando-se do negócio que ele próprio criara em

EXAME

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Susana Cintra era sócia do marido na Transsen, empresa fundada por ele no interior paulista. Veio o divórcio e ele deixou o negócio. Elevar três executivos a donos garantiu o crescimento Yuri Vasconcelos

Susana e os sócios, Matos, Bigai e Pereira: experiência valiosa para prosseguir sem o marido

O primeiro desafio de sobreviver sem seu para vender sem investir em desenvolvimento de produtos”, diz Susana. Em troca, o concorrente passou a comercializar um aquecedor de piscina da Transsen.

Deu certo. No ano seguinte, o faturamento cresceu 17% e o exercício fechou com as contas em dia. Com as decisões sendo tomadas de forma mais profissional com a ajuda dos executivos sócios, a expansão da Transsen ganhou velocidade nos anos seguintes. Entre 2006 e 2008, o crescimento foi superior a 35% ao ano. “O apoio de meus

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Susana e dos novos sócios foi provar que a Transsen poderia fundador e assim afastar maus presságios que rondavam a empresa sócios foi fundamental”, diz Susana. “Teria sido muito difícil ir adiante sozinha.”

A experiência pregressa pesou na definição das estratégias. Pereira havia trabalhado na área comercial de grandes companhias, como a Coca-Cola, e ocupado cargos executivos em empresas de calçados, o que lhe dava uma boa visão de onde estavam os caminhos para aumentar o faturamento mais rapidamente. Matos vinha de corretoras financeiras e foi fundamental para garantir que o crescimento se desse

com rentabilidade. Bigai, que já estava há dez anos na Transsen, substituiu o fundador no comando da área técnica.

Turbulências como as atravessadas por Susana podem ser desastrosas para uma pequena ou média empresa de origem familiar.

“A profissionalização foi o melhor a fazer”, diz a professora Elismar Álvares, especialista em empresas familiares da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. “Sem o apoio dos executivos, os riscos para uma empresa como a Transsen poderiam ser maiores.”

Como empreendedora, Susana não era totalmente novata. Ela começou a se envolver com a gestão da Transsen em 1997, ao assumir a área de marketing. “Ajudei a qualificar os vendedores e a ampliar a rede de assistência técnica”, diz. “A dificuldade em encontrar quem fizesse a manutenção dos equipamentos vendidos causava reclamações frequentes dos consumidores.” Com o tempo, ela assumiu mais funções para que Luiz Antônio se dedicasse ao desenvolvimento dos produtos.

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LUCAS LACAZ RUIZ/FUTURA PRESS

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A Transsen é o típico negócio que surge “Apenas 1% das residências no Brasil têm da ideia de um empreendedor visionário. equipamentos para captar a luz do sol e Luiz Antônio vislumbrara, na década de 80, aquecer a água”, diz Marcelo Mesquita, da o potencial a ser explorado no aproveita- Associação Brasileira de Refrigeração, Ar mento da luz do sol para gerar energia, num Condicionado, Ventilação e Aquecimento. período em que pouca gente no Brasil parePereira acredita que uma parte imporcia preocupada com isso. Junto com o cres- tante do potencial desse mercado está na cimento da empresa, e diante das boas base da pirâmide social. Por isso, a Transperspectivas que surgiram no mercado pa- sen está disputando licitações para equipar ra fontes de energia casas populares com alternativas, veio a nepainéis solares — o gocessidade de contratar verno federal recenteexecutivos para a gesmente aprovou uma tão. “Torná-los sócios regra determinando Faturamento da Transsen foi apenas uma evoluque esses equipamendesde a saída do fundador ção desse processo”, tos sejam colocados (em milhões de reais) afirma Susana. em moradias consAté onde vai a truídas com recursos 46 43 Transsen? Os executido Sistema Financeiro vos calculam dobrar da Habitação. O pri31 as receitas e faturar até meiro contrato, com o 22 90 milhões de reais governo paulista, pre19 em 2012. Serão invesvê a instalação de cotidos 15 milhões de letores solares em cerreais nos próximos ca de 2 500 casas na três anos para aproveiregião de Araçatuba.

2005 2006 2007 2008 2009 tar as oportunidades.

Além disso, foi feito

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Casas populares no interior paulista: a estratégia é crescer com a venda de aquecedores para a baixa renda

A vida sem o criador

Fonte: empresa

um acordo com a rede de varejo Magazine Luiza para lançar um consórcio de aquecedores com parcelamento em até três anos para tornar o equipamento mais acessível.

Luiz Antônio não tem nenhuma participação na Transsen. Atualmente ele é executivo da Injetar, fabricante de componentes para calçados do interior de São Paulo. A profissionalização dos negócios é hoje um caminho sem volta para a Transsen. Susana e os sócios firmaram um acordo pelo qual seus filhos e parentes só podem trabalhar na empresa se passarem por uma seleção semelhante à de qualquer outro candidato.

Os três filhos dela com Luiz Antônio — uma moça de 24 anos e dois rapazes, de 19 e 16 anos — já começam a trilhar caminhos profissionais independentes da empresa.

Com a gestão nas mãos dos executivos, Susana agora pode se dedicar a novos projetos. Um deles é o Instituto Susana Cintra, voltado para o atendimento de crianças de baixa renda de Birigui. Depois de tudo o que passou, Susana refez sua vida e está com namorado firme há três anos. “Acho que tanto eu quanto a Transsen conseguimos ir em frente após o rompimento”, diz ela.

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A Amazônia que dá frutos Ryan Black criou um negócio de 10 milhões de dólares ao ano vendendo alimentos à base de açaí nos Estados Unidos Carmen Nascimento

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Mundo Sustentabilidade

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Da mata ao mercado Como funciona o modelo de negócios da Sambazon

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Participação da comunidade local

Mais de 1 000 famílias — a maioria no estado do Pará — colhem açaí seguindo regras de manejo sustentável para garantir a preservação de outras espécies que convivem com os açaizeiros

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Beneficiamento próximo da matéria-prima

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Transformação em produtos onde o consumidor está

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SAMBAZON/DIVULGAÇÃO

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A polpa dos frutos é extraída e congelada numa fábrica da Sambazon no norte do Amapá.

Dali, é transportada para a sede da empresa, em San Clemente, na Califórnia, nos Estados Unidos

Misturada com guaraná e açúcar nos Estados Unidos, a polpa é embalada em sachês individuais ou transformada em sucos, sorvetes e cápsulas, vendidos em supermercados

comer açaí numa barraquinha no Parque do Ibirapuera. “Começou a chover, mas ninguém saiu da fila”, disse Black, em entrevista a EXAME PME. “Foi aí que pensei que o açaí podia ser um sucesso também nos Estados Unidos.” Ele e Nichols convidaram Jeremy, irmão mais velho de Black, e outro amigo, o texano Travis Baumgardner, para formar uma sociedade. No começo, para tornar o produto conhecido, a Sambazon distribuía sachês de açaí em shows de rock, campeonatos esportivos e supermercados e patrocinava atletas do surfe e do skate.

Extrair o açaí da Amazônia e levá-lo para os Estados Unidos exigiu montar uma cadeia de fornecimento complexa. O trabalho é monitorado por organizações não governamentais, cujo papel é garantir que as atividades da Sambazon não prejudiquem o meio ambiente. As ONGs acompanham desde a colheita até a produção de polpa congelada numa fábrica da Sambazon no município de Santana, no Amapá, de onde é transportada para a sede da empresa, em San Clemente, na Califórnia. Lá, o açaí é beneficiado e distribuído em mais de 15 000 pontos de venda, desde pequenas mercearias até grandes cadeias especializadas em alimentos naturais.

Até onde a Sambazon pode ir? A julgar pelo que aconteceu no Brasil, longe. “Aqui também o açaí era uma fruta desconhecida”, diz o agrônomo Silas Mochiutti, pes-

Ryan Black

No começo, era preciso ensinar os consumidores americanos até a pronunciar a palavra açaí do jeito certo Sambazon, empresa do exjogador de futebol americano Ryan Black, de 34 anos, extrai às margens dos rios amazônicos sua principal matéria-prima. É nessas áreas alagadiças do norte do Brasil que mais de 3 000 ribeirinhos sobem em palmeiras de até 25 metros para colher o açaí, que depois será transformado em suco, cápsulas de extrato concentrado e polpa misturada com guaraná e açúcar orgânico. Os produtos são comprados por consumidores americanos, responsáveis pelo faturamento de 10 milhões de dólares que a Sambazon obteve no ano passado e pelo ritmo de

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crescimento anual de 40% desde 2006. A empresa de Black ajudou a criar um mercado nos Estados Unidos para o açaí, principalmente entre jovens praticantes de esportes como surfe e skate e gente que aprecia alimentação natural. “Quando começamos, tínhamos de ensinar os americanos a pronunciar a palavra ‘açaí’ ”, diz Black. “Hoje muitos nutricionistas já recomendam seu consumo.”

A Sambazon nasceu há pouco mais de uma década, depois que Black experimentou uma tigela de açaí em Porto de Galinhas, em Pernambuco. Ele estava de férias com o amigo Ed Nichols. Dias depois, em São Paulo, viu uma fila enorme de pessoas que queriam

quisador da Embrapa no Amapá. “Dos anos 90 para cá, virou uma febre nas grandes cidades e o mesmo pode se repetir nos Estados Unidos.” Os sócios da Sambazon já começam a sentir os reflexos dessa tendência. Em 2008, a empresa atraiu o interesse do Verlinvest, fundo de investimento belga que comprou uma participação no negócio. Ao mesmo tempo, eles precisam lidar com o surgimento de novos concorrentes com produtos bem parecidos. “Poucas empresas são capazes de controlar toda a produção, como nós fazemos”, diz Black. “Fincamos raízes na Amazônia e nossos consumidores dão valor a isso.”

Abril 2010 | EXAME PME | 55

Eu consegui Daniel de Jesus fundador da Niely

O homem que pinta os cabelos

O

Tive uma infância humilde. Meu

pai era ascensorista e minha mãe dona de casa. Nasci em 1959, em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro. Aos 14 anos de idade, mudamos para Nova Iguaçu, na Baixada Fluminense, onde o preço das casas era menor. Meu primeiro emprego foi como officeboy de uma imobiliária, mas desde os 12 anos eu já trabalhava vendendo picolé nas ruas para ajudar minha mãe no orçamento familiar.

-

Nova Iguaçu tinha muitas fá-

bricas que consumiam galões e galões de detergentes, desinfetantes e limpadores de carpetes, muitos dos quais feitos no fundo do quintal de casas do bairro. Percebi que havia um bom mercado ali. Em 1981, juntei as economias e comecei a fazer produtos de limpeza. A procura era alta, 56 | EXAME PME | Abril 2010

mas eu sabia que não teria como expandir muito o negócio se as vendas ficassem restritas ao entorno. Mas eu não tinha recursos para aumentar a produção e atingir locais mais distantes. O que fazer, então, para aumentar o faturamento por ali mesmo?

Pensei em fabricar também

xampus e condicionadores, pois havia notado uma demanda reprimida desses produtos na vizinhança. Mulher é muito vaidosa e, naquela época, as clientes viviam reclamando da falta de produtos para os cabelos que fossem bons e baratos. Contratei dois químicos e lancei meus primeiros xampus e condicionadores. Eram baratos, mas o volume de venda compensava. Em poucos meses, os xampus passaram a render mais que os produtos de limpeza, que acabei abandonando.

Batizei a empresa de Niely em homenagem à minha filha, Danielle, que havia acabado de nascer.

Fui fazer faculdade de química

para ter mais domínio do negócio.

Também comecei a viajar para divulgar os cosméticos pelo Brasil afora, junto com mais 30 vendedores. No final dos anos 80, os produtos Niely já estavam em 200 pontos de venda.

Durante essas andanças pelo país e nas conversas com minhas clientes, percebi uma grande oportunidade.

Achei que a Niely poderia crescer muito se tivesse uma linha para cabelos crespos. A essa altura, nosso portfólio era grande, mas não havia produtos específicos para cabelos mais rebeldes. Em 1995, após dois anos de pesquisa, a Niely lançou a linha Permanente Afro, com xampus, condicionadores e alisantes. Foi um marco, que levou a empresa a dobrar de tamanho em um ano.

Com a linha afro, a Niely entrou

num novo estágio. Era preciso aumentar a produção para garantir a entrega dos pedidos e investir mais em pesquisa para novos lançamentos. Foi um desafio, porque eu não queria aumentar os preços por causa disso. Precisei me concentrar muito

TASSO MARCELO/AGÊNCIA ESTADO/AE

ex-office-boy Daniel de Jesus, de 50 anos, começou a fabricar xampus para atender aos pedidos de suas vizinhas em Nova Iguaçu, no subúrbio do Rio de Janeiro. “Elas reclamavam de não ter nada bom e barato para lavar os cabelos”, diz. A produção começou numa casa alugada, onde funcionava uma pequena fábrica de produtos de limpeza, que Jesus vendia em tonéis para empresas da região. Deu certo. Com uma linha especial para cabelos crespos, a Niely rapidamente conquistou consumidoras da classe C e, nos últimos cinco anos, seu faturamento aumentou quatro vezes. Numa conversa com EXAME PME, Jesus contou sua trajetória até aqui e falou do objetivo de fazer da Niely uma marca desejada por mulheres de todos os estratos sociais.

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Daniel de Jesus fundou a Niely para fabricar xampus baratos para cabelos crespos. Hoje, 20 anos depois, a empresa fatura mais de 430 milhões de reais ao ano e é líder no mercado brasileiro de tinturas

03_CAD 19:52 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 57 - 15/04/10 EXAME

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Jesus: “É gratificante saber que gero renda e empregos para o lugar onde cresci”

Abril 2010 | EXAME PME | 57

Eu consegui Daniel de Jesus no controle de custos e pensar em maneiras de fabricar também cosméticos que pudessem ser vendidos a preços competitivos, mas com margens mais altas.

Quatro anos mais tarde veio

outro lançamento importante para o nosso crescimento — a linha Niely Gold, de xampus, condicionadores, cremes para pentear e de hidratação, com opções para vários tipos de cabelo e com preços até 20% maiores que seus similares. Graças à Niely Gold, conseguimos atingir pessoas de maior poder aquisitivo e que não costumavam comprar nossos produtos. Fiquei muito satisfeito com essa conquista porque quero vender para todas as classes sociais. Mas vou continuar empenhado em atender as pessoas menos favorecidas. Elas têm aumentado o poder de consumo e vão continuar comprando nossos produtos.

-

Um dos meus objetivos agora é

ter um lugar de destaque também entre os fabricantes de produtos de higiene pessoal, como desodorantes.

Esse é um mercado que movimenta 7 bilhões de dólares no Brasil. O primeiro passo para entrar com mais força nesse setor foi dado no ano passado, quando lançamos uma linha masculina, que inclui desodorantes.

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tratégia, a Niely passou a fabricar tinturas para cabelos, com a linha Cor & Ton. Sabia que iria brigar com multinacionais como a L’Oréal e a Procter&Gamble, que já tinham marcas consagradas. Contratei especialistas em coloração, que conheci em feiras do setor nos Estados Unidos e na Europa. Um deles passou três anos no Brasil trabalhando para a Niely e até hoje vem duas vezes por ano monitorar a produção. A linha Cor & Ton custava 15 reais, menos que as tinturas mais conhecidas. Foi um sucesso.

Nos últimos 18 meses, a Niely vem sendo a líder em vendas no mercado brasileiro de coloração, com 12,4% de participação, de acordo com a última pesquisa da Nielsen.

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Em 2000, como parte dessa es-

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OS NÚMEROS DA

NIELY FATURAMENTO (em milhões de reais)

439 362 313

181

35

40

50

2000

2001

2002

63 2003

78

2004

2006

2007

VOLUME DE PRODUÇÃO (em milhões de unidades)(1)

2008

2009

96 86 72

49

15

17

18

2000

2001

2002

21

2003

26

2004

2006

2 200

tura de chefe. Gosto de conversar diretamente com as pessoas de minha equipe e saber da vida delas. Penso que, assim, elas se sentem mais acolhidas. Isso é bom para os negócios.

Há um restaurante perto da fábrica, que continua sediada em Nova Iguaçu, que serve um peixe ótimo. Vira e mexe convido alguns funcionários para almoçar lá comigo.

FATIA DE MERCADO(2)

Vivo recebendo propostas

2007

2008

2009

FUNCIONÁRIOS

O mercado da Niely é movido a

novidades. Planejo lançar pelo menos três novos produtos por ano para a linha Niely Gold. Vender cosméticos também requer muita propaganda. Neste ano, investimos cerca de 13 milhões de reais no Big Brother para fazer a marca Niely Gold aparecer nas provas e nas festas e ser usada pelos moradores da casa.

Para um dos filmes publicitários da Niely Gold, veiculado em 2007, contratei o ator Richard Gere. Recentemente, foi a vez do casal Angélica e Luciano Huck. Tem compensado.

Em apenas cinco anos no mercado, a linha Niely Gold já representa metade de nosso faturamento.

dia. Palpito nas cores das embalagens (todas feitas por nós), na composição química dos produtos e nas fragrâncias. Mas atribuo grande parte do sucesso da Niely a meus profissionais. Tenho de pagar bons salários porque preciso de gente experiente no que faz. Muitos funcionários vieram de grandes multinacionais que concorrem conosco.

Sou dono, mas não tenho pos-

31

2005

dução da empresa aumentou muito.

Para dar conta do ritmo acelerado, compramos uma área de mais de 500 000 metros quadrados em Nova Iguaçu, onde já está funcionando uma nova fábrica de embalagens. Nesse espaço, nos próximos meses, também será implantado um novo centro de distribuição e armazenamento, além de uma nova unidade para produção de cosméticos. Com essa estrutura, o faturamento anual até 2015 deve chegar a 800 milhões de reais, quase o dobro em relação a hoje.

Participo ativamente do dia a

98

2005

Nos últimos três anos, a pro-

12,4% (1) Inclui tinturas, condicionadores, xampus, alisadores, cremes e óleos para o corpo (2) Jan/fev de 2010 (produtos de coloração para cabelos) Fontes: empresa e Nielsen

pela Niely. Mas amo minha empresa e não pretendo vendê-la. Primeiro, porque minha filha Danielle, hoje com 24 anos, trabalha no departamento de marketing e talvez queira fazer carreira aqui. Além disso, tenho apenas 50 anos e muita disposição. Sinto um enorme prazer em trabalhar todos os dias. E tenho, acima de tudo, muito orgulho do que construí. Hoje moro num bairro nobre do Rio de Janeiro, mas não esqueço minha Nova Iguaçu. É gratificante saber que gero renda e empregos para o lugar onde cresci.

Com reportagem de Carla Aranha

Para pensar Sidney Santos é palhaço de circo, vendedor, empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem sidney@sidneysantos.com.br

Os planos que a gente faz Os solavancos de uma pequena ou média empresa estão mais para uma montanha-russa do que para a organização que o melhor planejamento pode sugerir filial mais lucrativa da minha empresa, a Sid, fica em Recife. Quando a abri, em 2001, todos me diziam que eu jogaria dinheiro fora. Tanto lugar para fazer negócios e eu me aventurando em Pernambuco... Há nove anos ainda não havia essa badalação em torno do potencial do Nordeste. O que me falavam é que era uma região pobre e sem perspectiva. Fui em frente assim mesmo.

Decidi expandir a Sid para Recife seguindo apenas minha intuição. Faz dez anos que fui lá pela primeira vez. Descobri que os pernambucanos trabalham duro. Eu andava pela cidade durante a semana e não via quase ninguém com cara de feriado, como dizem. Precisei marcar reuniões para um pouco depois do fim do expediente e consegui. Visitei uma empresa onde havia uma porção de gente trabalhando num sábado de sol. Concluí que, num lugar assim, certamente eu faria bons negócios.

Não digo que não é para planejar nada, mas sou contra ignorar a própria intuição só porque ela não consta do plano

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A

Às vezes, fico pensando o que teria acontecido se eu tivesse seguido um planejamento formal. Talvez tivesse levado em conta tudo o que então se dizia a respeito dos negócios no Nordeste. Fazendo as contas, talvez concluísse que o retorno do investimento seria maior e mais rápido em alguma outra grande cidade. É possível que a minha filial não tivesse saído do papel e eu tivesse deixado de aproveitar o fabuloso crescimento que veio depois e que ainda surpreende tanta gente (a mim, não surpreendeu).

Com alguma frequência, outros empreendedores vêm me mostrar seus planos e pedir minha opinião. Eles sempre são muito bonitos. Nunca vi um em que as receitas no quarto ano fossem menores do que no segundo ou no terceiro, como muitas vezes acontece na vida real. No papel, as empresas sempre crescem e, poucos anos depois, já estão faturando alguns milhões de reais. Também é verdade que nunca

vi um planejamento em que logo no sexto mês o negócio já esteja dando lucro. Mas isso já aconteceu muitas vezes comigo e com outros empreendedores como eu.

Não estou dizendo que não é para planejar nada. Mas sou contra quem abre mão da ousadia por causa de um pedaço de papel. Acho que a falsa segurança de planos muito detalhados pode matar o espírito empreendedor. Às vezes, faz bem ir contra as probabilidades.

Arriscado? Pode ser. Mas seguir planos também não elimina riscos.

Da última vez em que decidi um investimento com base num planejamento desses, cheios de cenários, perdi 700 000 reais em dois anos.

No dia a dia, uma pequena ou média empresa nem sempre segue aquela linha que sobe comportada nos gráficos. A trajetória de um empreendedor parece mais uma montanha-russa, repleta de solavancos e emoções repentinas. É preciso aprender a lidar com toda essa adrenalina. Não importa o que os números digam — acredito que o segredo do sucesso esteja mais na velocidade de correção de rota quando o mercado exige do que num plano, por mais bem-feito que seja.

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Especial Petr贸leo

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RAQUEL GRISOTTO e CAROLINA FRANÇA

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Até 2014, o setor de petróleo no Brasil deverá receber mais de 220 bilhões de dólares em investimentos — e gerar oportunidades sem precedentes para as pequenas e médias empresas

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Especial Petróleo

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os anos 60, ao responder a uma pergunta sobre o que uma pessoa deveria fazer para ficar rica, o magnata americano do petróleo J. Paul Getty, fundador da Getty Oil Company, proferiu: “Acorde cedo. Trabalhe duro.

Ache petróleo”. A frase ficou famosa e, de vez em quando, é lembrada quando alguém quer sublinhar a importância do acaso na formação de grandes fortunas — e constatar que a grande maioria dos seres humanos não está assim com essa sorte toda. Uma boa tropicalização da frase de Getty para descrever o que está acontecendo a muitos donos de pequenas e médias empresas brasileiras inseridos na indústria do petróleo nos dias de hoje poderia ser: “Acorde cedo. Trabalhe duro. Trate de participar da cadeia brasileira do petróleo”.

Até 2014, somente a Petrobras deve investir 220 bilhões de dólares (mais do que a soma de todos os investimentos feitos em seus 55 anos de vida) para manter acelerado o ritmo atual de produção — que dobrou durante a última década, em que o país conquistou a autossuficiência em petróleo. O destino de metade desse dinheiro é o caixa de pequenas e médias empresas, que vendem (ou vão vender) produtos e serviços para a estatal, para seus fornecedores e para os fornecedores de seus fornecedores. “Os investimentos irão se propagar em todos os níveis da cadeia de suprimentos”, diz Pedro Cordeiro, sócio da Bain & Company responsável por um amplo estudo para o BNDES sobre a indústria petrolífera.

O setor está, como se diz por aí, bombando. A movimentação ganhou força depois da descoberta, no final de 2007, de imensas reservas de petróleo depositadas a 7 000 metros de profundidade ao longo da costa que vai do sul do Espírito Santo ao norte de Santa Catarina, na camada geológica denominada de pré-sal. Os desafios para trazer esse tesouro das entranhas da Terra de forma economicamente viável são gigantescos. Serão necessárias muita tecnologia, inteligência e persistência de todos os envolvidos na cadeia produtiva do setor para tornar realidade algo tão complexo.

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N

Ninguém sabe ao certo quando o primeiro barril de petróleo do pré-sal poderá ser vendido no mercado. Mas já começou a corrida dos empreendedores brasileiros por uma oportunidade que possa funcionar como combustível para a expansão de seus negócios. O terreno é bom. Neste momento, a cadeia do petróleo precisa de tudo — de novas tecnologias para perfuração de poços em águas profundas a professores para dar aula de ginástica aos funcionários que trabalham nas plataformas marítimas; de peças metálicas sofisticadas a clipes para serviços de escritório. “Mesmo quem acredita que não tem nada a oferecer vai achar oportunidades”, diz Cordeiro. “Basta procurá-las.”

Veja só o que está acontecendo com a CVD Vale, empresa de São José dos Campos, no interior de São Paulo, que fornece brocas usadas por dentistas. Seu fundador, o físico Vladimir Airoldi, de 55 anos, ainda não teve aquela alegria de quem vê sua cria alcançar o primeiro milhão de faturamento. Mas ele anda radiante com a possibilidade de a CVD deslanchar com uma tremenda inovação. Airoldi, especialista em física molecular, procurou a Petrobras para explicar que seria possível adaptar a mesma tecnologia de suas brocas odontológicas, feitas de diamante sintético, para ser usada na perfuração das rochas duríssimas e muito instáveis da camada do pré-sal. “A Petrobras se interessou e me propôs uma parceria”, afirma Airoldi.

Já foram entregues dois protótipos da superbroca, que estão sendo testados. “Se vierem mais encomendas, vamos elevar o faturamento para 2 milhões de reais ainda neste ano”, diz Airoldi. De qualquer forma, a CVD já saiu ganhando. No mundo dos investidores de risco, a história se espalhou — e no fim do ano passado a CVD entrou para uma lista de 20 empresas que irão receber aportes do Criatec, fundo vinculado ao BNDES para investir em novos negócios. (O total dos aportes é de cerca de 100 milhões de reais.) “A CVD também pode crescer com a adaptação das superbrocas a outros setores, como construção civil e siderurgia”, diz Airoldi.

A prestação de serviços é uma das mais importantes portas de entrada utilizadas pelas pequenas e médias empresas para participar do setor. Entre as muitas necessidades, a mais urgente é prover mão de obra especializada. É preciso gente, sobretudo

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Rodolfo da Silva Pereira, Sampling

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Treinamentos marítimos para o setor petrolífero Rio de Janeiro, RJ

O que fez Comprou um

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barco para dar cursos de salvamento, de sobrevivência em naufrágios e de trabalho em espaços confinados

Perspectivas Até 2013,

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a cadeia do petróleo terá mais de 800 000 profissionais — o triplo de hoje. Boa parte deles passará por treinamentos que têm de ser renovados a cada dois anos, em média

22(1)

ANDRÉ VALENTIM

14

2008

17

2009

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(1) Previsão Fontes: empresa e especialistas

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Receitas (em milhões de reais)

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Especial Petróleo

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Juliano Barbosa Alves, Oniria Jogos para computador Londrina, PR

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para as plataformas marítimas. No Brasil, existem 112 plataformas em atividade. Em cada uma costumam trabalhar de 50 a 200 pessoas. E, segundo a Petrobras, até 2020 mais 45 deverão ser construídas como parte das ações para explorar o pré-sal.

As plataformas marítimas são um mundo à parte. Os funcionários trabalham 14 dias em seguida e folgam outros 14, quando são substituídos pelo pessoal do outro turno. Em vários casos distantes mais de 100 quilômetros da praia mais próxima, as plataformas são pequenas cidades cercadas de água salgada. No apoio das atividades de exploração e produção de petróleo, há uma infraestrutura ampla que inclui atividades de lazer, como piscina, academias de educação física, salas de cinema e karaokê. O público é bastante variado. Há mergulhadores, matemáticos e geólogos diretamente

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O que fez Criou um simulador ligados às perfurações misturados com pessoas que varrem o chão dos restaurantes onde são feitas as refeições.

No último ano, o administrador Ronald de Oliveira Rodrigues, de 29 anos, viu o faturamento de sua empresa, a baiana Tenasa, alcançar 7 milhões de reais — 75% mais que em 2008. O crescimento veio sobretudo do fornecimento de profissionais à Petrobras em estados como Amazonas, Rio Grande do Norte e Sergipe. No início de abril, trabalhavam no setor cerca de 300 funcionários de diferentes formações, como nutricionistas, engenheiros e contadores, vinculados à Tenasa. A meta de Rodrigues agora é aumentar a oferta desse tipo de mão de obra para as plataformas. “Esses contratos são melhores que os da média do mercado, pois exigem mão de obra em tempo integral”, diz Rodrigues.

para treinar com segurança pessoas que operam guindastes nas plataformas

Perspectivas Estima-se que o setor adquira pelo menos 200 guindastes até 2013 e precise de novos operadores habilitados para guiá-los

Receitas (em milhões de reais) 2(1) 1 0,2

2008 2009

2010

(1) Previsão Fontes: empresa e Petrobras

Rogério Ferraz de Camargo, OrbiSat Equipamentos eletrônicos e radares Manaus, AM

O que fez Sistema para mapear regiões de difícil acesso e sem luz

Perspectivas A expansão do setor deve demandar imagens detalhadas de relevo para a instalação de oleodutos

Receitas (em milhões de reais)

04_CAD

120(1) 64

FOTOS: DANIELA TOVIANSKY

2008

2009

2010

(1) Previsão Fontes: empresa e especialistas

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47

Independentemente da função, ninguém está autorizado a permanecer mais de 48 horas numa plataforma marítima sem ter passado por cursos específicos que, entre outras coisas, ensinem como proceder caso caia um helicóptero ou afunde um barco.

“Estamos no mercado há mais de 20 anos”, diz Rodolfo da Silva Pereira, de 63 anos.

Ex-funcionário da Petrobras, Pereira hoje é dono da Sampling, empresa carioca que faturou 17 milhões de reais no ano passado com treinamentos de sobrevivência e segurança para o setor. As aulas da Sampling parecem aqueles reality shows que colocam os participantes no limite do estresse. Os alunos chegam a ficar até 4 horas abraçados a boias de resgate no meio do mar, como se fossem náufragos. “O movimento nunca foi tão grande”, afirma Pereira. “É muita gente que precisa ser treinada.”

Tudo indica que não vai faltar mercado tão cedo para empresas como a Tenasa e a Sampling. Até o ano de 2013, a cadeia do petróleo deverá contar com mais de 800 000 profissionais de diversas especialidades — o triplo de hoje. Serão necessários braços, corações e mentes para levar adiante a tarefa de elevar o país a uma das maiores potências energéticas do mundo — abrindo um capítulo totalmente novo na história de inserção do Brasil numa economia mundial que parece não estar cabendo mais no planeta.

A importância das pequenas e médias empresas no setor de petróleo é muito maior do que comumente se imagina. No caso da Petrobras, perto de 20% dos fornecedores têm até 99 funcionários e faturam menos de 1,2 milhão de reais. “O papel delas é fundamental”, diz Ernani Turazzi, um dos executivos responsáveis pelo cadastro

de fornecedores da Petrobras. “Temos demandas tão particulares que, muitas vezes, só uma pequena ou média empresa muito especializada pode suprir.”

Em 2008, o empreendedor Juliano Barbosa Alves, de 32 anos, ficou sabendo de uma licitação para atender a uma dessas necessidades especiais. A Petrobras precisava de um simulador para treinar funcionários que dirigem guindastes em alto-mar.

“Levei o maior susto”, diz Alves. Até aquele momento, sua empresa, a Oniria, faturava 200 000 reais por ano desenvolvendo joguinhos para computador em Londrina, no norte do Paraná — e parecia não haver nenhum indício de que pudesse crescer como fornecedora desse setor.

A Oniria ganhou o projeto. Para desenvolver cinco simuladores, hoje em uso no centro de treinamento da Petrobras de MaAbril 2010 | EXAME PME | 65

Inspeção e controle de qualidade de equipamentos Rio de Janeiro, RJ

66 | EXAME PME | Abril 2010

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caé, no Rio de Janeiro, um dos sócios de Alves passou dois dias numa plataforma ao lado de um operador estudando o efeito das ondas e dos ventos no movimento dos guindastes. A participação na cadeia do petróleo vai permitir à Oniria colher receitas de 2 milhões de reais neste ano — o dobro em relação ao ano passado. A perspectiva é buscar receitas em vários setores que possam precisar de simuladores semelhantes.

“Agora temos um ótimo cartão de visita para apresentar”, diz Alves.

Na cadeia do petróleo há uma área particularmente promissora em novos negócios: a prestação de consultorias ecológicas e outros serviços de gerenciamento de risco. As exigências cada vez mais severas das leis ambientais, os altos preços cobrados pelas seguradoras, o crescente poder da opinião pública — tudo contribui para que as companhias exploradoras de petróleo tenham de investir ainda mais do que no passado para minimizar a possibilidade de qualquer acidente que afete o meio am-

EXAME

WD Group biente. Tragédias como os 11 milhões de galões de óleo que vazaram de um navio petroleiro da ExxonMobil, em 1989, nas águas do Alasca não podem acontecer. A sociedade não aceita — e as empresas do setor também não. Ainda estão frescas na memória de muita gente as imagens de um pássaro que, com o corpo inteiro encharcado de óleo, não conseguia levantar voo. A ExxonMobil já teve de gastar perto de 3,5 bilhões de dólares em indenizações e trabalhos de recuperação e, passados mais de 20 anos, ainda não conseguiu limpar de todo nem o ambiente nem a mancha que ficou em sua reputação.

A OrbiSat é uma das pequenas e médias empresas que estão ajudando as operadoras do setor a evitar que desastres assim venham a acontecer. Fundada em 1998 em Manaus para fabricar receptores de transmissões de satélite, a OrbiSat desenvolveu um equipamento que, de ondas eletromagnéticas transmitidas por radar, produz um mapa preciso de relevos.

O que fizeram Tecnologia para detectar falhas imperceptíveis a olho nu em estruturas para barcos e plataformas

Perspectivas Até 2015, a Petrobras deve encomendar 218 embarcações, entre navios, barcos de apoio e plataformas de produção

Receitas (em milhões de reais) 22

27(1)

11

2008

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(1) Previsão Fontes: empresa e Petrobras

MARCELO CORREA

23:10

André Amora e Gabriel Pinton,

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Especial Petróleo

Onde estão as grandes oportunidades na cadeia produtiva de petróleo e como as pequenas e médias empresas podem aproveitá-las Que produtos 1estão e serviços sendo mais procurados?

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Somada às demandas atuais do setor, a exploração de novos poços aumentou a procura por praticamente tudo — de tecnologias de perfuração para grandes profundidades a serviços de jardinagem para novos prédios de escritórios.

Além de empresas de petróleo, que outras companhias têm interesse no que as pequenas e médias empresas podem fornecer?

2

Companhias de toda a cadeia produtiva — sobretudo fornecedores de equipamentos e serviços para plataformas, estaleiros, refinarias e distribuição.

Elas também precisam de uma lista enorme de insumos e serviços vendidos por pequenas e médias empresas, como limpeza, uniformes e até material de escritório.

É preciso ter 3 um valor mínimo de faturamento para ser fornecedor da Petrobras?

Não. Mas é necessário comprovar que será possível atender às encomendas no prazo.

Também é necessário estar

em dia com impostos e atender a uma série de outras exigências. Muitas vezes, um técnico da Petrobras visita a empresa para ver as instalações. Dos 50 000 fornecedores diretos da Petrobras, perto de 20% têm até 99 empregados e faturamento anual de 1,2 milhão de reais.

Fornecer à 4 Petrobras é o melhor caminho para entrar no setor?

Não necessariamente.

Embora a maior parte dos investimentos e da demanda no setor venha da Petrobras, existem 76 empresas com licença para explorar petróleo no Brasil.

Como ser 5 encontrado pelas empresas do setor?

A Organização Nacional da Indústria do Petróleo (Onip) mantém uma lista com mais de 2 000 fornecedores, dos quais 60% são pequenos e médios. A relação é consultada pela Petrobras e por outras operadoras, como Shell e Chevron, por seus fornecedores e por fornecedores desses fornecedores. Em parceria com o Sebrae, a Onip organiza encontros e dá orientações sobre como as pequenas e médias empresas devem se preparar para atender aos critérios rígidos exigidos pela cadeia.

Quais são as 6 principais demandas do setor? É possível agrupá-las em quatro grandes grupos — mão de obra qualificada, serviços de logística, informação especializada e novas tecnologias. Para cada um há uma extensa lista de serviços e produtos que podem ser supridos por pequenas e médias empresas. Exemplos: Mão de obra — uniformes, capacetes e outros equipamentos de proteção, serviços especializados para pintura de estaleiros, montagem industrial, manutenção de caldeiras, oleodutos, gasodutos e barcos, consultoria em recursos humanos, treinamento para trabalhos em áreas confinadas e aulas de confeitaria para padeiros das plataformas, entre muitos outros serviços.

Serviços de logística — transporte por barcos e helicópteros, vans e micro-ônibus, apoio para recepção de funcionários e executivos em aeroportos, softwares para escolha de rotas, serviços de manutenção, monitoramento de aviões e helicópteros.

Informação especializada — estudos de composição de terrenos, averiguação e monitoramento de fauna marinha, estudos de contingência para derramamentos de óleo,

incêndios e outros riscos.

Novas tecnologias — desenvolvimento de materiais resistentes a alta pressão e variação de temperatura, simuladores para operação de equipamentos pesados.

Há incentivos 7 para as pequenas e médias empresas participarem da cadeia?

Sim. Agências de fomento, como a Finep, e o BNDES têm programas e linhas especiais de crédito (veja a lista no Portal EXAME PME: www.exame.com.br/ pme). Há, além disso, políticas de incentivo à indústria nacional.

Para disputar as concessões dos blocos de exploração, as operadoras têm de contratar no mínimo 37% de empresas nacionais.

A Petrobras compra 65% de insumos e de serviços de empresas brasileiras.

Ainda dá tempo 8 de aproveitar tudo isso?

Sim. Os especialistas dizem que a demanda continuará bastante aquecida durante os próximos cinco anos, pelo menos. Mas é preciso agilidade, pois a concorrência também tende a aumentar. Além disso, há um programa de pontuação da Petrobras que favorece os fornecedores mais antigos.

Fontes: Bain & Company, Banco Modal, BNDES, Finep, Onip, Petrobras, Prominp e Valora

Abril 2010 | EXAME PME | 67

Especial Petróleo

Vladimir Airoldi, CVD Vale

Ferramentas para dentistas São José dos Campos, SP

O que fez Adaptou uma tecnologia de brocas odontológicas a um equipamento de perfuração super-resistente, em teste pela Petrobras

Perspectivas Será possível atender outros setores, como construção

Receitas (em milhões de reais) 2(1)

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0,5 0,6

2008 2009

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DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 68 - 15/04/10

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(1) Previsão Fonte: empresa

68 | EXAME PME | Abril 2010

VALTER PONTES

04_CAD 23:10 07/04/10 -

Fornecimento de profissionais especializados no setor Salvador, BA

O que fez Formou um quadro diversificado de profissionais específicos para atender o setor

EXAME

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EXAME - EXPME - 69 - 15/04/10

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Ronald de Oliveira Rodrigues, Tenasa

Perspectivas Com o aumento da demanda por trabalhadores nas plataformas, será possível aumentar a rentabilidade

Receitas (em milhões de reais) 10(1) 7 4

2008

2009

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(1) Previsão Fonte: empresa

“Conseguimos fornecer uma imagem absolutamente detalhada mesmo de locais de difícil acesso e sem nenhuma luz”, diz o engenheiro Rogério Ferraz de Camargo, de 39 anos, dono da OrbiSat. “Poucos setores precisam de mapeamento cartográfico tão detalhado como o de petróleo.” Com esse tipo de mapa, é possível saber exatamente para onde o óleo derramaria no caso de um desastre e como devem ser traçados os planos de contingência para minimizar danos.

Desde 2005, a OrbiSat já fez quatro grandes trabalhos desse gênero para a Petrobras, incluindo um levantamento topográfico para a construção de oleodutos e gasodutos na Bahia e um estudo sobre as consequências de um vazamento de óleo na bacia de Campos, no Rio de Janeiro.

Faz parte da monitoração de riscos impedir que desgastes no material dos equipamentos, ainda que sejam mínimos, originem algum tipo de rachadura pela qual possa vazar uma única gota de petróleo.

Trata-se de um trabalho que, se for benfei-

to, exige precisão cirúrgica. A medicina moderna ganhou um poder de prevenção sem precedentes com a ajuda dos laboratórios de diagnósticos médicos por imagem.

Da mesma forma, pode-se afirmar que a responsabilidade assumida pela empresa carioca WD Group equivale à de um Fleury da indústria petrolífera.

O que os engenheiros mecânicos Gabriel Pinton, Marcelo Freitas, ambos de 34 anos, e André Amora, de 46 anos, fazem é, com radiografias digitais e ultrassonografias produzidas pela WD, detectar nos resultados se há algo de anormal em estruturas de plataformas e barcos. Eles têm como clientes, por exemplo, o Estaleiro Atlântico Sul, que fornece grandes embarcações ao setor, além da Petrobras. Em apenas dois anos, o faturamento da WD aumentou 40 vezes, chegando a 22 milhões de reais em 2009. “Não temos do que reclamar”, afirma Pinton. “Estamos obtendo resultados que têm sido muito melhores do que em nossos sonhos mais ambiciosos.”

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Fazer melhor Aquisições

Sua empresa é um bom negócio? onos de pequenas e médias empresas podem reagir de modo diferente diante de alguém interessado em comprar seu negócio — há desde quem se sinta lisonjeado até quem fique ofendido com a proposta. Lidar com sentimentos desse tipo pode se tornar algo cada vez mais comum. Em 2009, segundo a consultoria PricewaterhouseCoopers, foram registradas 630 operações de fusão ou aquisição de empresas no Brasil — número que pode ser ainda maior, já que muitos negócios nem sempre são divulgados. “Com as perspectivas de crescimento, os investidores devem procurar cada vez mais oportunidades no Brasil”, diz o consultor Alexandre Pierantoni, da Price.

Quem tem certeza absoluta de que jamais vai se desfazer de sua empresa também precisa entender o que a torna mais atraente. “Numa fusão ou aquisição, o negócio inteiro é passado a limpo”, diz Arnaldo Rocha, da Deal Maker, consultoria de estratégia para pequenas e médias empresas. “É possível aproveitar a ocasião para descobrir o que pode ser melhorado na gestão, mesmo quando a venda não é concretizada.” EXAME PME ouviu especialistas em fusões e aquisições para saber o que atrai os investidores — e por que essas informações são importantes até para quem não pretende vender o negócio.

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O que os investidores avaliam numa pequena ou média empresa — e por que saber o que os atrai é bom até para quem não quer se desfazer do negócio Carmen Nascimento

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1

O BÁSICO DA EMPRESA O que um comprador pergunta

Como estão os indicadores essenciais da saúde da empresa, como a capacidade de gerar caixa, o nível de endividamento e o peso dos custos no total do faturamento?

Por que é importante

Investidores atribuem muita importância aos aspectos básicos da gestão, que podem ser estratégicos no crescimento de uma pequena ou média empresa. Mas é comum que, absorvidos pelo dia a dia de um negócio em expansão, muitos empreendedores deixem de dedicar a devida atenção a essas questões. Rever periodicamente os fundamentos de um negócio ajuda a corrigir pequenos desvios de rota ou perdas de eficiência que naturalmente vão surgindo numa empresa em crescimento.

2

IMPOSTOS EM DIA O que um comprador pergunta

Os impostos e os pagamentos para órgãos como o INSS ou para o Fundo de Garantia por Tempo de Serviço estão em dia?

Por que é importante

Manter o pagamento dos impostos e dos encargos trabalhistas em dia é fundamental para evitar problemas com o Fisco e processos judiciais movidos por exfuncionários. O risco de arcar com multas e condenações judiciais pode ser usado pelos investidores para desvalorizar uma empresa, uma vez que problemas desse tipo resultam em despesas que muitas vezes não estão sob controle do empreendedor, mas dos órgãos de fiscalização e dos tribunais — o que, em casos extremos, pode comprometer as finanças de uma empresa. “Mesmo quando existem problemas, é importante que o empreendedor tenha um planejamento claro para resolvê-los e evitar que se tornem ainda mais graves”, diz Manuel Domingues e Pinho, da consultoria em contabilidade Domingues e Pinho.

3

DOCUMENTAÇÃO ORGANIZADA O que um comprador pergunta

As licenças que a empresa precisa apresentar para funcionar estão em dia?

Mesmo que a empresa tenha quitado todas as contas, taxas e impostos, é importante ter a papelada capaz de comprovar que tudo está em ordem. “Muitos negócios vivem sob risco de receber multas por não conseguir se organizar com a burocracia”, diz Edivan Costa, presidente da Sedi, consultoria especializada no licenciamento de empresas. Estar em dia com a documentação pode servir de argumento para os empreendedores interessados em preservar o valor do negócio. Para evitar transtornos, é bom ter à mão, por exemplo, balanços, demonstrativos de resultados e declarações de imposto de renda dos últimos cinco anos, além de certidões negativas que demonstrem que a empresa nada deve à Receita Federal, ao INSS ou ao FGTS. Na Justiça, o empreendedor precisa buscar certidões que comprovem que sua empresa não tem dívidas geradas em processos trabalhistas, criminais e cíveis. É preciso ainda apresentar as certidões do cartório de registro de imóveis e comprovantes de pagamento do IPTU caso a empresa tenha sede própria.

4

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5

RETORNO DO INVESTIMENTO O que um comprador pergunta

Os recursos aplicados no negócio pelos empreendedores já dão retorno ou a empresa ainda precisa de mais investimentos? E qual o prazo previsto para que os resultados comecem a aparecer?

O que um comprador pergunta

Os balanços dos últimos anos estão corretos? As contas foram auditadas?

Por que é importante

Bancos e instituições financeiras atribuem risco menor às operações realizadas com pequenas e médias empresas capazes de apresentar demonstrativos de resultados confiáveis. Por isso, essas empresas costumam ter mais acesso a linhas de crédito com taxas reduzidas e aos recursos de alguns programas mantidos por bancos, como o BNDES, e agências de fomento, como a Finep. “Uma empre-

cio”, diz Roberto de Lacerda, da consultoria Terco Grant Thornton. “Saber que a empresa pode se manter sem que o empreendedor esteja à frente da administração é fundamental para os compradores.”

7

OS RISCOS ENVOLVIDOS O que um comprador pergunta

Quais são os principais riscos a que a empresa está exposta — como questões legais envolvendo consumidores ou problemas com fornecedores que possam interromper a produção?

Por que é importante

Ter clareza sobre quais são os resultados esperados e em quanto tempo eles devem aparecer ajuda a planejar melhor o crescimento de uma pequena ou média empresa. Esse tipo de análise pode levar um empreendedor a compreender se é melhor investir já em outra etapa de expansão — como entrar em um novo mercado ou aplicar recursos para ampliar a linha de produtos — ou se é preciso esperar um pouco mais para não correr o risco de estrangular as finanças ao investir ao mesmo tempo em muitos projetos que vão demorar a trazer retorno. “Para que possam adicionar valor à empresa, os projetos não devem estar ainda em estágios muito iniciais”, diz José Paulo Rocha, da consultoria Deloitte.

FINANÇAS EM ORDEM

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Por que é importante

sa com processos estruturados e balanços confiáveis tem mais valor”, afirma Afonso Cozzi, professor de empreendedorismo da Fundação Dom Cabral.

6

O NEGÓCIO E O EMPREENDEDOR O que um comprador pergunta

Quanto a empresa depende diretamente da presença de seu fundador ou dono atual para crescer?

Por que é importante

Saber em que grau uma pequena ou média empresa depende de seu dono ajuda a detectar quanto o negócio é vulnerável à sua ausência, além de ajudar a refletir sobre a necessidade de planejar a sucessão ou a profissionalização. “Profissionalizar a gestão é uma forma de perpetuar o negó-

Por que é importante

Buscar alternativas que permitam ao empreendedor se precaver contra os principais riscos que podem afetar o negócio deve ser uma prioridade estratégica. “Entender quais são os riscos no crescimento de uma empresa é uma das grandes preocupações de um comprador”, diz Arnaldo Rocha, da Deal Maker. “Os empreendedores também deveriam ficar atentos a esse tipo de problema.” Muitas vezes, estar preparado para enfrentar o pior pode ser fundamental para que uma empresa sobreviva ou se mantenha em expansão.

8

O VALOR DA EMPRESA O que um comprador pergunta

Quanto a empresa vai gerar de caixa nos próximos anos?

Por que é importante

Há várias formas de calcular o valor de um negócio, mas compradores profissionais de empresas usam a futura geração de caixa como uma boa base de cálculo.

Esse valor pode aumentar ou diminuir, dependendo, em parte, das respostas dadas às perguntas anteriores. “O preço de uma empresa é quase sempre o resultado de um cálculo entre os indicadores técnicos e a conjuntura do negócio”, afirma Carlos Parizotto, da consultoria Cypress, especializada em gestão para pequenas e médias empresas.

Com reportagem de Gladinston Silvestrini

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Rogério Vedovato, da Telsinc, com o executivo Alexandre Iseki

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“Precisávamos de alguém que não só conhecesse o setor mas também fosse hábil para se relacionar com nosso novo cliente”

Experiência adquirida Como usar agências de recolocação de executivos que passaram por grandes companhias — e que agora procuram oportunidades em pequenas e médias empresas em crescimento Fabrício Marques 72 | EXAME PME | Abril 2010

o ano passado, os sócios da Telsinc, empresa de serviços em comunicação e tecnologia de São Paulo que faturou 140 milhões de reais em 2009, ainda comemoravam a conquista de um cliente importante quando tiveram de lidar com uma situação decorrente do negócio. Eles haviam fechado um contrato para assumir a operação de parte da rede de uma grande empresa de telefonia, mas precisavam encontrar um executivo experiente para comandar o trabalho. “Precisávamos de alguém que não só conhecesse o setor mas também fosse hábil para se relacionar com nosso novo cliente”, diz Rogério Vedovato, de 35 anos, diretor da Telsinc. “Em negócios assim, qualquer deslize pode significar a perda do contrato.”

Ao recorrer a uma agência de recolocação, cujo trabalho é ajudar executivos que saíram de grandes empresas a encontrar novas oportunidades de trabalho, os donos da Telsinc encontraram o homem com o perfil de que precisavam. Por indicação da agência BPI, eles chamaram o engenheiro Alexandre Iseki para uma conversa — aos 42 anos, ele procurava trabalho após sair de seu último emprego, como gerente de projetos em uma companhia finlandesa do setor de telecomunicações. A empresa tinha reduzido o número de funcionários após a fusão com um grupo indiano. No currículo, Iseki trazia mais 12 anos de experiência em outras empresas de telecomunicações. “Eu pensava em voltar a trabalhar numa grande companhia”, diz ele.

“Mas fui atraído pelos desafios de uma empresa menor como a Telsinc.”

Vasculhar listas de executivos que estão em programas de recolocação de agências como a BPI pode ser bastante animador para muitos empreendedores que procuram profissionais experientes — às vezes, a falta de um executivo preparado para comandar áreas estratégicas do negócio pode ser um grave obstáculo para o crescimento de uma pequena ou média empresa. “Há muitos profissionais dispostos a abraçar uma oportunidade em empresas que vêm progredindo em mercados que estão em expansão”, diz Gilberto Guimarães, presidente da agência BPI no Brasil. “A demanda por executivos só não é maior porque muitos empreendedores ainda desconhecem como funcionam os serviços de recolocação e não nos procuram.”

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Quem procura executivos nessas agências não desembolsa nada pelo serviço — os custos são pagos pelos próprios profissionais em busca de oportunidades ou pelas empresas em que trabalhavam, como parte do pacote de benefícios que eles geralmente recebem quando são demitidos.

Para encontrá-los, os empreendedores podem se cadastrar nos sites das agências para ter acesso a bancos de currículos na internet. Ou podem procurar os responsáveis pelas agências para descrever quais as funções que o executivo precisará assumir e pedir ajuda para selecionar profissionais com as características mais adequadas. “A descrição detalhada do perfil aumenta as chances de encontrar o melhor profissional”, afirma Saulo Lerner, diretor da consultoria Right Management. É o que está fazendo, por exemplo, o empreendedor paulista Carlos Alberto Costa, de 60 anos. Recentemente, ele contatou a Passarelli Consultores para encontrar executivos para o grupo Raízes, que reúne três empresas do ramo de alimentação — a Cucinare (que opera restaurantes dentro de fábricas), a Pomar e Horta (atacado que distribui frutas e legumes a restaurantes) e a Quitanda e Sacolão do Bairro (lojas de varejo). “Estamos procurando executivos que se comportem como donos do negócio e que, ao mesmo tempo, tenham qualidades que complementem as nossas”, diz Costa. A empresa já pré-selecionou três candidatos entre os indicados pela Passarelli — até o final de abril, o escolhido deverá ser contratado. “Também estamos instituindo um programa que vai oferecer um bônus de até três salários, a depender dos resultados”, afirma Costa.

Uma das principais perguntas que os donos de pequenas e médias empresas fazem às agências de recolocação ao procurar executivos diz respeito à remuneração.

“Eles receiam que esses candidatos, acostumados com o quanto ganhavam nas grandes companhias, peçam salários altos demais, incompatíveis com seus negócios”, diz José Augusto Minarelli, presidente da empresa de recolocação Lens & Minarelli.

Durante a negociação, no entanto, muitos candidatos aceitam acordos para que o pagamento caiba no caixa da empresa. “Nos casos em que participamos, é comum fazer contratos com remuneração variável ou então para desenvolver um trabalho por Abril 2010 | EXAME PME | 73

ALEXANDRE BATTIBUGLI

tempo determinado, quase como numa consultoria”, afirma Minarelli.

As possibilidades de a negociação dar certo podem ser maiores quando o empreendedor está disposto a garantir a autonomia do executivo que pretende contratar. Foi o que pesou na decisão do engenheiro mecânico Jucilmar Neumann, de 40 anos, ao aceitar a proposta da Rigitec, fabricante de tubos metálicos para o setor automotivo e de máquinas agrícolas de Capivari, no interior de São Paulo. Neumann foi contratado no início de 2010 para administrar a fábrica da empresa em Porto Alegre.

Para os donos da Rigitec, a contratação de executivos com experiência, a quem pudessem delegar a gestão, tornou-se fundamental para o crescimento. Nos últimos anos, as receitas vinham aumentando entre 25% e 40% ao ano — a previsão é faturar 70 milhões de reais em 2010. No ano passado, a velocidade da expansão começou a trazer preocupações para Murilo Bertoldo, de 29 anos, superintendente e filho do fundador da Rigitec. “Achei que a qualidade da gestão não estava melhorando no mesmo ritmo do crescimento da produção”, diz ele. “Eu já não tenho mais tempo para ficar cobrando resultados no dia a dia.”

No início deste ano, a Rigitec contratou uma consultoria de seleção de executivos, a Roemer, para encontrar profissionais capazes de gerenciar três das unidades de negócios da empresa. Uma das vagas a ser preenchidas era a de gerente da filial de Porto Alegre, para a qual Neumann foi contratado após ter sido localizado no banco de talentos da Produtive, uma consultoria de

Carlos Alberto Costa, do grupo Raízes “Estamos procurando executivos que se comportem como donos do negócio”

recolocação do Rio Grande do Sul. O executivo trabalhou durante sete anos na unidade que a americana Weatherford, fabricante de máquinas agrícolas, mantém na cidade de São Leopoldo, no interior gaúcho, de onde se desligou no início do ano passado. “Quando fui chamado para uma entrevista na Rigitec, fiquei preocupado

por se tratar de uma empresa familiar”, diz ele. “Queria ter garantias de que ninguém ficaria controlando meu trabalho.” Neumann gostou do que ouviu na conversa com o empreendedor. “Disse a Neumann que ele tem autonomia para agir”, afirma Bertoldo. “Ele só não tem o direito de deixar os resultados cair.”

Procura-se executivo Quatro passos para contratar gestores experientes nas agências de recolocação

1

Definir o perfil que se deseja

Informar qual missão estratégica será confiada ao novo executivo — reestruturar a gestão financeira, abrir um novo mercado, definir processos — ajuda a selecionar o nome mais adequado e reduz o tempo de busca

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Escolher o profissional

As agências mantêm bancos de talentos com a lista dos profissionais disponíveis. Geralmente, não se paga nada — o serviço é bancado pelos executivos em busca de oportunidades ou pelas empresas de onde saíram

3

Negociar o salário

É comum informar à agência a faixa que se pretende pagar, mas a negociação é direta com o candidato. Às vezes, é possível fechar contratos temporários até o final de um projeto, como numa consultoria

4

Estabelecer os limites

Definir o grau de autonomia que o executivo terá nas decisões ajuda a evitar conflitos entre o empreendedor e o profissional, principalmente se ele sempre tiver trabalhado para grandes empresas e multinacionais

Fontes: Lens & Minarelli, Passarelli Consultoria e Right Management

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Cada coisa no seu lugar

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contratos que teriam trazido prejuízo à empresa sem que ele tivesse consciência disso.

“Diversas vezes eu fiquei em dúvida se um negócio seria lucrativo ou não”, afirma.

Agora, Kamamoto parece engajado no combate à contabilidade conjunta — que passou a considerar como a inimiga número 1 da eficiência de uma pequena ou média empresa. Até agora, ele adotou medidas simples, mas eficazes — como usar uma planilha para organizar as despesas pessoais em separado dos gastos da empresa.

Há muito a ser feito ainda. Kamamoto continua usando cartões de crédito em seu nome para financiar a compra dos tecidos e dos aviamentos utilizados na confecção dos uniformes. “Faço isso porque, como pessoa física, tenho mais acesso a crédito do que como pessoa jurídica”, diz ele. “Parar de pagar a matéria-prima com meus cartões deve ser o próximo passo rumo à total separação.”

O tipo de problema enfrentado por Kamamoto é relativamente comum em pequenas e médias empresas que, pelo menos durante algum tempo, crescem sem que alguém se concentre na tarefa de manter a contabilidade em ordem. “No início, com tantos desafios para enfrentar, pode ser difícil compreender que a mistura de contas é muito mais nociva do que se pensa”, diz Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, consultoria especializada

Daniel Kamamoto, ALEXANDRE BATTIBUGLI

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engenheiro Daniel Kamamoto, de 33 anos, passou muito tempo sem se preocupar em separar as contas pessoais da contabilidade da empresa. Ele é dono da Mix Confecções, fabricante de uniformes de São Paulo que em 2009 faturou 1,5 milhão de reais atendendo clientes como as siderúrgicas Belgo Mineira e CSN. Foi só há quase dois anos, quando a Mix disputava uma concorrência para vender uniformes para uma grande companhia, que Kamamoto começou a perceber o quanto seus negócios podiam estar sendo prejudicados por sua insistência em manter as finanças misturadas — até então, as despesas pessoais eram, na maioria das vezes, lançadas como se fossem da empresa.

O mau hábito distorcia sua visão da realidade da Mix. “Comecei a ter dificuldades para saber qual era, de fato, a rentabilidade do negócio”, diz ele. “Como era um contrato importante, acabei ficando com medo de tomar decisões equivocadas ao determinar os preços e achei que seria mais prudente desistir da concorrência.”

Sem conseguir calcular com precisão em que ponto as margens começavam a ficar perigosamente apertadas, Kamamoto se apercebeu de que, em mais de uma ocasião, chegara perto, muito perto, de fechar

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Misturar as contas do negócio com as do dono é um problema comum nas pequenas e médias empresas — mas separar as duas contabilidades é um pressuposto para o crescimento saudável Gladinston Silvestrini

da Mix

A contabilidade conjunta prejudicava a compreensão dos custos

em finanças para pequenas e médias empresas. “À medida que o negócio prospera e o empreendedor é cada vez mais exigido para melhorar a qualidade de suas decisões, a desorganização das finanças vai se tornando um obstáculo cada vez maior à expansão.”

Misturar as contas pode conduzir uma pequena ou média empresa a uma vasta zona cinzenta, em que é difícil descobrir para onde exatamente vão os recursos que deveriam estar contribuindo para fortalecer os negócios. Administrar da melhor forma uma empresa saudável e com os números em ordem já é uma tarefa bastante complicada. Não saber com clareza, ao olhar os números, qual é o dinheiro que pertence ao bolso do dono e qual é o do caixa da empre-

04_CAD 23:50 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 77 - 15/04/10 EXAME

sa é, certamente, contribuir para o problema. “Fica muito difícil usar os indicadores estratégicos do negócio simplesmente porque eles podem estar todos errados”, diz Iavelberg. “É como dirigir um carro sem enxergar direito para onde se está indo.”

Uma das consequências de não separar as duas contabilidades é a falta de critérios confiáveis para definir os limites de retirada que os donos podem fazer como remuneração por seu trabalho na empresa ou pelo investimento que fizeram. “É comum encontrar empreendedores inteligentes que não sabem direito quanto podem gastar com suas despesas familiares mensais”, afirma Iavelberg. “Nesses casos, eles tendem a se descontrolar ao assumir dívidas, e aí vem a

Onde separar faz bem Três áreas nas quais uma pequena ou média empresa pode se beneficiar ao pôr fim à confusão de contas

1

Crédito

Bancos e instituições financeiras podem conceder melhores taxas de juro e condições de financiamento a quem apresenta uma contabilidade organizada

2

Custos

Torna-se mais fácil calcular os custos reais da operação — o que ajuda a evitar distorções nos cálculos dos preços dos produtos e da rentabilidade por área do negócio

3

Sociedade

Quando há mais de um sócio, ter clareza sobre quanto cada um retira da empresa pode evitar atritos e discussões que normalmente contaminam o dia a dia do negócio

Fontes: Blue Numbers, Interact e RCS Consultoria

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tentação de tirar do caixa o que falta para cobrir o buraco.” É assim, desse jeito bem trivial, que muitas pequenas e médias empresas começam a ficar com as finanças estranguladas. “Administrar mal o fluxo de caixa é algo que pode acontecer em qualquer empresa, estejam as finanças misturadas ou não”, diz o consultor Vicent Baron, sócio da Vallua. “Mas o risco é bem menor quando as finanças pessoais e as da empresa estão devidamente separadas.”

Nem sempre a mistura ocorre só por desorganização. Muitas vezes, falta clareza do que de fato significa a palavra “custo”. Um dos erros mais comuns derivados dessa incompreensão costuma ser cometido quando o empreendedor também é o proprietário do imóvel que sua empresa ocupa. “Nesses casos, mesmo que o dinheiro do aluguel não seja retirado de verdade do caixa, o valor correspondente precisa ser registrado como despesa da empresa”, diz Jeanete Herzberg, da Interact, consultoria especializada em pequenas e médias empresas. “Quando não se faz isso, perde-se a noção do custo real do negócio com espaço físico.”

O perigo é, mais cedo ou mais tarde, se o imóvel atual não comportar mais as atividades e for necessário mudar, esses custos emergirem — aparentemente — do nada.

Como as contas precisam fechar de algum jeito, é provável que o problema acabe sendo empurrado para os clientes — que não vão gostar nem um pouco de ser convocados às pressas para negociar reajustes nos preços.

A mesma lógica se aplica ao carro. O uso de um único carro para a empresa e para a família em si não é um problema. “Nesses casos, deve ser feito um contrato em que um dos lados aluga o automóvel para o outro”, diz Jeanete. “O proprietário deve lançar em sua contabilidade uma remuneração com base na quilometragem rodada.”

A separação rigorosa das contas também pode ser fundamental para evitar dores de cabeça em pequenas e médias empresas onde há mais de um sócio — uma situação em que não se pode ter dúvidas sobre quanto dinheiro cada um retira. O oposto costuma ser fonte de discussões capazes de contaminar o dia a dia do negócio. “Vejo isso acontecer muito frequentemente”, diz o advogado Bernardo Grossi, que mantém um escritório de advocacia especializado em pequenas e médias empresas em Belo Horizonte. “Com o passar do tempo, a falta

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Fazer melhor Finanças Zona cinzenta

Quatro pontos em que é comum a mistura de contas entre empresa e empreendedor — e quais as vantagens em separar a contabilidade QUANDO OCORRE

1 2 3 4

POR QUE SEPARAR

Imóveis

O imóvel que a empresa usa pertence ao empreendedor, que não contabiliza nos custos o valor que seria pago para alugar outro imóvel

Os custos reais com espaço físico podem se revelar bem maiores do que o esperado quando for preciso avaliar uma ampliação para expandir os negócios

Carros

O mesmo carro é utilizado pelo empreendedor para o trabalho e para a família e as despesas não são divididas corretamente

Os gastos com deslocamento para fechar vendas, que são parte importante dos custos da empresa, podem ser maiores do que se pensa

Telefones

Os donos usam os mesmos telefones para tratar de assuntos pessoais e de trabalho — e a empresa paga por todas as ligações

As despesas da empresa com telefone podem ficar distorcidas, prejudicando a avaliação do que é possível cortar quando for preciso reduzir custos

Bancos

O dinheiro para pagar as despesas do negócio e da família sai da mesma conta bancária — ou tudo é pago com um só cartão de crédito

Com o passar do tempo, fica mais difícil avaliar o quanto as retiradas de dinheiro feitas pelos donos estão adequadas à rentabilidade do negócio

Fontes: Blue Numbers, Interacte e RCS Consultoria

de clareza na prestação de contas pode gerar desconfiança entre os sócios até o ponto em que a convivência não é mais possível.”

Se há tantos inconvenientes nas contas misturadas, por que elas são tão comuns?

Uma das justificativas que costumam ser dadas pelos empreendedores que continuam a usar o dinheiro da empresa como se fosse seu e vice-versa tem conexão com a realidade.

Negócios que começam muito pequenos às vezes não têm acesso a crédito suficiente para financiar suas operações, sobretudo em seus primeiros meses ou anos — como na história de Kamamoto e seus cartões. “Normalmente, é depois de seis meses ou um ano de vida que uma pequena ou média empresa começa a ter um fluxo de caixa aceitável para apresentar aos bancos”, diz Sandra Boteguim, diretora de produtos empresariais do Itaú Unibanco.

“A partir desse ponto é que o negócio começa a se qualificar para obter linhas de crédito e pode antecipar o recebimento de faturas de cartões ou financiar o capital de giro.”

Olhando bem de perto, muitas vezes a explicação é mais simples — e bem humana. Boa parte dos donos de pequenas e médias empresas virou empresário porque tinha o desejo de fazer algo importante ou porque era a melhor forma de realizar um sonho — e simplesmente não se sente lá muito atraída pela perspectiva de ficar fazendo contas para administrar o negócio. E, como esses empreendedores estão ocupados demais desenvolvendo novos produtos e circulando para fazer contatos, lhes parece razoável deixar a parte chata para depois.

Como se vê, o preço que se paga por essa procrastinação não compensa.

Com reportagem de Juliana Garçon

Na prática Renato Romeo é sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Vendas na sala de aula

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Como avaliar se um treinamento para vendedores vai mesmo trazer resultados para uma pequena ou média empresa?

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uitos empreendedores me dizem que não confiam na maior parte dos treinamentos de vendas. Não tiro a razão deles. Já vi muita coisa esquisita em quase 30 anos de carreira na área comercial e em 12 como consultor.

Conheci gente que afirma ser possível melhorar o desempenho dos vendedores mandando-os pisar em brasas ou abraçar árvores no meio do mato. Alguns apresentam números de mágica, enquanto outros pedem ao sujeito que ponha um nariz de palhaço e conte piadas. Fiquei sabendo de um vendedor que foi obrigado a comer macarrão no café da manhã para aprender a se adaptar a eventos inesperados e a brincar de cabra-cega para saber trabalhar em equipe.

Não que eu seja contra descontrair o pessoal. O grande problema que observo em treinamentos baseados puramente na motivação é que eles passam uma ideia bastante errada da

Um bom método para descobrir se um curso é bom é observar como a pessoa que o oferece se comporta durante a negociação

missão de vender. O desafio de um bom vendedor é descobrir quais são os atributos de seus produtos que devem ser valorizados para atrair o cliente, numa abordagem profissional — sem depender apenas da força do pensamento positivo, de truques psicológicos e da intuição.

Dito isso, como saber se investir no treinamento dos vendedores pode mesmo ajudar uma pequena ou média empresa a vender mais?

Alguns indicadores podem demonstrar, com alguma certeza, quando um treinamento valeu a pena. Dá para medir, por exemplo, se após o curso foi possível dar menos descontos, se o tempo entre enviar uma proposta e fechar um negócio diminuiu ou se a receita por cliente aumentou.

São essas as informações que devem ser pedidas a outros empreendedores por quem está em busca de referências, antes de contratar um treinamento. Acredito que, em qual-

quer caso, nenhum programa de capacitação comercial sério pode prescindir de ensinar um passo a passo aos vendedores para que tenham mais chance de êxito ao abordar um possível comprador.

O que realmente pode fazer a diferença entre fechar um negócio ou voltar para casa de mãos abanando é o vendedor ter respostas muito claras para questões cruciais. Algumas: do que o cliente necessita? Como meus produtos e serviços podem ajudá-lo? Qual o melhor argumento capaz de ser valorizado por meu interlocutor? De que forma lidar com pedidos de desconto?

Se essas questões forem discutidas e aprofundadas, maior a chance de que o dinheiro investido em treinamento não tenha sido desperdiçado — tenham os vendedores sido trancafiados numa sala de aula para ver slides num telão ou percorrido trilhas na floresta para sofrer as adversidades da vida.

Um bom método para descobrir se um treinamento pode realmente aumentar as vendas é observar como a pessoa que o oferece se comporta durante a negociação da venda do próprio curso. Conheço muitos casos em que, ao fechar contrato, o professor cometeu o mesmo tipo de erro que os vendedores deveriam aprender a evitar após assistir a suas aulas.

Lembro, por exemplo, a história de um amigo que trabalhava na área comercial de uma empresa e que ficou muito contrariado ao saber que teria de fazer um desses treinamentos. Perguntei o que o tinha incomodado. Ele descobrira que o consultor contratado havia proposto à empresa que lhe pagasse 100 reais por aluno, mas que se contentara, facilmente, com uma contraproposta de 60 reais por pessoa.

Meu amigo estava bravo com toda justiça — o curso era para ensinar a vender com mais rentabilidade.

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Plano de negócio O QUE FAZER PARA CRESCER

Flávio Pripas e Renato Steinberg O que é Rede social especializada em moda Faturamento 200 000 reais(1) Conquista Tem grandes clientes, como Renner e H.Stern

Bem arrumada Os paulistanos Flávio Pripas e Renato Steinberg fundaram há quase um ano a rede social de moda byMK, que já tem mais de 60 000 consumidores cadastrados.

Para onde ir agora?

Hugo Vidotto

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byMK, São Paulo, SP

Com reportagem de Daniele Pechi

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oda?”, perguntou o engenheiro Renato Steinberg, com 32 anos de idade, ao ser convidado, há dois anos, pelo colega Flávio Pripas, com 31, a tornarse sócio da byMK — rede social que reúne consumidores, estilistas e empresários para falar de moda. Ele era executivo do banco Credit Suisse Hedging-Griffo, onde Pripas trabalhava desde que deixara a operação brasileira do banco JPMorgan. “Moda não era nem de perto um assunto que dominávamos”, diz Steinberg.

Pripas havia criado a byMK e estava impressionado com o número crescente de usuários. Os dois pedi-

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ram demissão para tocar a empresa.

Desde então, a rede já arregimentou 75 000 membros e clientes como a Renner e a H.Stern.

Na byMK, os internautas montam virtualmente combinações de roupas e acessórios e avaliam as propostas de visual uns dos outros. Empresas do setor podem ter uma página própria na rede, mediante o pagamento de uma mensalidade, para interagir com os usuários e obter relatórios sobre quais peças despertaram mais interesse. Também há um serviço parecido com o de links patrocinados do Google. Cada vez que um usuário faz uma busca na byMK usando uma palavra-chave — “calça”,

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por exemplo —, peças dos anunciantes aparecem em destaque.

Os relatórios e os anúncios respondem por 30% das receitas. O restante vem de um serviço criado para eventos em que a byMK fornece um telão de LCD sensível ao toque para que estilistas e convidados interajam com os internautas. A byMK cresce depressa. “Só nos dois primeiros meses do ano atingimos metade de todas as receitas de 2009”, diz Steinberg.

O desafio é crescer de forma consistente. “Queremos aumentar as receitas com serviços”, diz Steinberg.

Como? Um empreendedor especializado em mídias sociais e outro do setor de moda deram sua opinião.

FABIANO ACCORSI

LIA LUBAMBO

FOTO: DANIELA TOVIANSKY; AGRADECIMENTOS: INSTAT SHOP E HARRY’S

PRÓXIMOS PASSOS

Diego Monteiro

Jae Ho Lee

GRUPO DIRECT

MORANA

São Paulo, SP

São Paulo, SP

Empresa especializada em mídias sociais

Rede de lojas de bijuterias

Faturamento 18 milhões de reais(1)(2)

Faturamento 85 milhões de reais(1)

Oferecer mais serviços especiais

Dar vantagens a marcas fortes

PERSPECTIVAS Pripas e Steinberg po-

PERSPECTIVAS

dem perder o foco ao investir ao mesmo tempo em negócios muito diferentes — as ações dentro da rede e os eventos. Como já há muitas empresas no mercado de eventos, eles devem ficar apenas com os serviços prestados às marcas que se associam à rede, como as páginas próprias, os relatórios sobre popularidade das peças e os links patrocinados.

OPORTUNIDADES Há grande chance de crescimento para a byMK se Pripas e Steinberg criarem mais serviços dentro da rede e melhorarem os existentes.

O QUE FAZER Permitir que os usuários montem looks dentro da loja virtual de um cliente, por exemplo, pode ajudar a trazer mais receitas para o negócio. Além disso, os sócios podem simplificar alguns dos serviços. Os links patrocinados deveriam ser adquiridos pelos clientes sem que houvesse intermediação da byMK e, em vez de receber relatórios, eles acessariam estatísticas permanentemente atualizadas numa página da rede.

Não conheço nenhuma outra empresa que faça um trabalho parecido com o da byMK. Por isso, acredito que exista um enorme campo que Pripas e Steinberg podem ocupar — desde que invistam para tornar a empresa mais conhecida no mundo da moda.

OPORTUNIDADES Os eventos do setor, como a São Paulo Fashion Week e a Couromoda, são ótimos para divulgar a rede, não apenas a grandes empresas do setor mas também aos consumidores. Isso deve ajudar a trazer mais gente, o que é essencial para chamar a atenção de mais marcas.

O QUE FAZER Oferecer vantagens a marcas fortes de roupas, acessórios e cadeias de varejo, como mensalidades mais baratas para ter uma página própria ou descontos na compra de links patrocinados, pode trazer mais receitas. Mais clientes comprariam os serviços da byMk quando percebessem que nomes importantes participam da rede. A lógica é semelhante à da Morana ao entrar num shopping: se marcas que atraem o público estão lá, também estaremos.

(1) Em 2009 (2) Estimativa

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Inovação&Tecnologia IDEIAS E SOLUÇÕES PARA FACILITAR O DIA A DIA DA SUA EM EMPRESA MPR RE ES SA EDIÇÃO | Hugo Vidotto o

MINHA

COMÉRCIO ELETRÔNICO

SOLUÇÃO

Empresa Vendedoor Onde São Paulo, SP

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Tudo bem explicado O problema | Na paulistana Vendedoor, 15 funcionários passam o dia numa central telefônica vendendo produtos e serviços de clientes como operadoras de telefonia e bancos. Não era nada fácil para o publicitário Caio Balieiro, de 32 anos, sócio da empresa, avaliar quanto a equipe conhecia os próprios produtos.

“Os supervisores circulavam entre os funcionários para ouvir o que eles estavam falando, e só”, diz Balieiro.

“Precisávamos de algo que fosse mais eficiente.”

Cada minuto em que a loja virtual de uma pequena ou média empresa fica fora do ar pode significar vendas a menos — e nem sempre é fácil saber logo quando surge um problema desses. Há serviços online, pagos ou gratuitos, como o Pingdom, o DNSStuff e o Woozweb, que permitem descobrir rápido quando um site fica indisponível. A cada minuto, essas ferramentas vigiam automaticamente o site da empresa. Caso o encontrem fora do ar, disparam um aviso por e-mail, SMS ou num recado no Twitter — numa versão atual daquele robô do seriado Perdidos no Espaço, que agitava os braços gritando “Perigo! Perigo!” quando um extraterrestre se aproximava. Além disso, esses serviços geram relatórios sobre a velocidade do site, o que ajuda a saber se as páginas estão pesadas demais e, por isso, demorando muito para ser acessadas, o que costuma afugentar clientes.

EVERETT COLLECTION

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Robôs vigilantes

MENSAGENS

Para turbinar o Twitter Recentemente, surgiu um punhado de aplicativos que podem ajudar empreendedores a usar melhor o Twitter nos negócios. Boa parte deles é gratuita. Eis alguns.

O que foi feito | Há um ano, as ligações passaram a ser gravadas por um sistema de VoIP. Toda semana, três ligações de cada atendente são analisadas. Aqueles que cometem menos erros recebem bônus.

Ferramenta

O que faz

Tweetbeep

Envia, por e-mail, relatórios que reúnem todas as mensagens publicadas no Twitter que citam determinadas palavras-chave, como o nome da empresa ou de algum produto

StrawPoll

Elabora enquetes curtas, com apenas duas alternativas, e as envia para todos os que seguem a empresa. As respostas são automaticamente compiladas e o resultado sai na mesma hora

Resultado | A equipe passou a caprichar mais na explicação dos produtos e serviços. Com isso, a média de vendas por ligação aumentou 40%.

twtQpon

Cria uma espécie de cupom de desconto online. A ferramenta envia o link do cupom para todos os que seguem a empresa.

Pode-se definir prazos para a expiração

Twuffer

Publica uma série de mensagens pré-agendadas pelo usuário.

Basta criar uma lista com os posts e definir para cada um deles a data e o horário em que deve ser disparado

Com reportagem de Bruno Vieira Feijó

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Fonte: empresas

NA PONTA DO LÁPIS A conta do suporte e Em várias pequenas ou médias empresas, há uma equipe dedicada ao suporte técnico. Em outras, é função da TI. “Às vezes, é mais barato ter um suporte terceirizado”, diz Marcelo Camargo, gerente de projetos da Dedalus, especializada em TI. Veja como fazer o cálculo.(1) Nononono • nononononon Custo do suporte técnico por usuário Esse texto é muito falso deixou o teatro, 001(2)que era personagem Pessoas 002 do dramaturgo alemãoR$ Bert (Salários e encargos) Breth, 003 e se mudaram para as metrópoles + Custo indireto(3)

O QUE FAZER RESULTADO A

Número de funcionários que usam o serviço

R$

(Despesas com a estrutura)

=

RESULTADO A

RESULTADO B

R$

R$

(1) Não inclui reposição de peças nem manutenção periódica dos equipamentos (2) Valor da folha de pagamentos, no caso de equipes dedicadas.

Nos demais casos, considerar o valor correspondente à média de horas gastas nessa tarefa (3) 20% da folha de pagamentos Fonte: Dedalus

Empresas que destinam menos de 10% da verba de marketing para a internet não exploram o potencial da web

Barrados na rede

Saber quais informações do site de uma pequena ou média empresa vêm sendo disseminadas pelos internautas pode indicar que tipo de conteúdo chama a atenção deles. O serviço online gratuito Tynt Insight elabora um ranking com as imagens e os textos mais copiados. A ferramenta funciona como um cão farejador na internet ao rastrear para onde o conteúdo foi enviado — se foi, por exemplo, colado na página de um software de edição de textos ou publicado em outro site. Quando o conteúdo vai parar em outra página na web, o Tynt Insight insere nele um link.

Ao clicar ali, o internauta é redirecionado ao site de onde a informação foi tirada. Para o serviço funcionar, é preciso incluir um código de programação em cada página a ser monitorada.

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Farejador de conteúdo

O Brasil é um dos países onde há mais restrições ao uso de redes sociais por funcionários, segundo um estudo recente. Um dos motivos é o medo de a produtividade cair e de vazar informações. Veja o percentual de companhias que restringem o acesso a redes sociais no Brasil comparado com o de outros países.

Índia

11%

Estados Unidos China Brasil Fonte: Manpower

24% 33% 55%

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Joe Crump — vice-presidente de estratégia e planejamento da agência de mídias digitais americana Razorfish

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(Custo por usuário)

“Se o custo de manter o suporte técnico dentro da empresa por usuário (B) ultrapassar 45 reais (valor médio por usuário cobrado por um serviço terceirizado), pode ser mais econômico ter uma equipe terceirizada”, diz Camargo, da Dedalus.

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= (Custo total do suporte)

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(Custo total do suporte)

Livros Marketing

Na boca do povo

Os clientes não querem mais apenas falar entre si. Eles esperam que as empresas também se juntem à conversa

SANDY HUFFAKER/CORBIS

18:45 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 84 - 15/04/10

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How Smart Companies Get People Talking (“Marketing boca a boca — Como empresas inteligentes conseguem ser assunto de conversa”).

O fenômeno das mídias sociais elevou a outro patamar a importância do marketing que as pessoas fazem espontaneamente ao contar a seus conhecidos aquilo que realmente pensam a respeito das empresas.

“O marketing boca a boca sempre existiu, mas hoje os consumidores não querem apenas falar entre si”, afirma Sernovitz. “Eles esperam que as empresas se juntem à conversa.”

Os casos abordados no livro mostram como reagir a um ataque de consumidores rabugentos ou estimular gente feliz a contar a todo mundo aquilo que pensa de bom sobre a empresa — e, sobretudo, como transformar uma coisa na outra. Veja como a Dell lidou com o zumzum-zum. A onda de críticas levoua a criar um departamento que se dedica a acompanhar o que seus consumidores falam da empresa na internet. A Dell também mantém seus blogs em vários idiomas, nos quais funcionários respondem a críticas e dúvidas e propõem soluções para os problemas dos clientes com os computadores da marca.

CHINA PHOTOS/GETTY IMAGES

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pós a disseminação das comunidades, dos blogs e das redes sociais na internet, empresas de todos os tamanhos ficaram mais vulneráveis ao poder do cliente de manifestar sua insatisfação quando algo não o agrada. Para a fabricante de computadores Dell, o tamanho dessa força ficou claro quando, em 2005, um consumidor escreveu em seu blog pessoal uma série de críticas ao serviço de atendimento da empresa, com o título Dell Hell (“O inferno da Dell”). Outros consumidores leram, encheram o espaço de comentários com suas próprias críticas e as reclamações se espalharam na blogosfera.

Logo o assunto foi parar na primeira página de jornais como The New York Times e The Wall Street Journal.

O episódio faz parte de uma porção de lições do mundo dos negócios particularmente úteis para as pequenas e médias empresas — cujo crescimento depende, em grande parte, de construir uma reputação sólida.

Para o professor e consultor americano Andy Sernovitz, a mais importante delas é: não largue o consumidor falando sozinho. O uso das mídias sociais é tema de seu livro mais recente, Word of Mouth Marketing —

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No livro Word of Mouth Marketing, o americano Andy Sernovitz diz o que uma pequena ou média empresa pode fazer para os consumidores espalharem por aí o que pensam — de bom — a respeito dela Claudia Maximino

04_CAD 20:18 07/04/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 85 - 15/04/10 EXAME

Consumidor construindo com blocos de Lego e loja da Ikea na Irlanda: interação com os consumidores nas mídias sociais

Sernovitz analisa companhias que encontraram na falação um importante impulso para o crescimento e como suas experiências foram transportadas para as mídias sociais. É o caso da rede sueca de móveis Ikea. A marca sempre contou com a divulgação espontânea de consumidores encantados com seus móveis bonitos a preços acessíveis para atrair clientes às lojas — onde há serviços adicionais diferentes dos da concorrência, como babá para cuidar das crianças enquanto os pais fazem compras. Hoje, uma legião de fãs da Ikea mantém comunidades em redes sociais para discutir sobre o design dos móveis e como combiná-los para compor ambientes.

Ao participar dessas discussões, a empresa mantém acesa uma conversa que a favorece, além de compreender melhor as necessidades do mercado.

Para o autor, muitas empresas ainda ignoram que, por mais que satisfaçam os consumidores, às vezes é preciso dar uma forcinha para alimentar o bate-papo e aproveitar oportunidades que possam surgir do diálogo. Ele dá o exemplo da Lego, fabricante dinamarquesa dos conhecidos blocos coloridos de montar. Seus executivos detectaram a existência de adultos que tinham por hobby montar maquetes de lugares ou objetos com Lego — e desconfiaram que poderiam ampliar esse público se criassem um espaço para que aficionados conversassem a respeito do brinquedo e mostrassem as réplicas uns aos outros. A Lego criou uma comunidade na rede e passou a se relacionar com esse pessoal. Desse contato surgiram produtos específicos para gente grande, como conjuntos com peças mecânicas, que podem custar até 500 dólares.

A mensagem de Sernovitz é que levar a sério o que os consumidores dizem na internet pode criar admiradores e fazer de detratores aliados. A boa notícia para as pequenas e médias empresas é que geralmente o caminho para o diálogo requer baixo investimento — basta usar ferramentas que custam pouco ou são de graça e ter disposição para bater papo.

Conversa espontânea Três formas de manter as pessoas interessadas em falar bem de uma empresa, segundo Sernovitz

1

Causar ótima impressão no consumidor

Muitas empresas se tornam motivo de conversa ao superar as expectativas que seus clientes têm em relação a preço e qualidade de um produto, agilidade para solucionar problemas e prestação de serviços adicionais aos oferecidos pela concorrência

Exemplo A sueca Ikea tornou-se uma das maiores redes de varejo de móveis da Europa ao oferecer mobília a preços competitivos em lojas com babás que cuidam das crianças enquanto os pais fazem compras — o boca a boca de consumidores satisfeitos ajudou a atrair novos clientes

2

Fortalecer os laços com o público

Às vezes os clientes não falam sobre a empresa apenas porque não há um espaço adequado para isso. Ajudar os consumidores a se reunir em grupos de interesse, por exemplo, pode ser uma forma prática de provocar debates, divulgar a marca e descobrir o que eles desejam

Exemplo Há pouco mais de dez anos, a dinamarquesa Lego criou uma comunidade na internet para adultos fãs de seus blocos de montar. Desde então, a participação dos brinquedos para gente grande nas receitas da empresa passou de 5% para 10%

3

Não deixar ninguém falando sozinho

Responder rapidamente às críticas dos clientes em blogs, redes sociais e grupos de discussão mostra que a empresa leva a sério o que seus consumidores pensam.

Essa é uma das qualidades mais valorizadas, capaz de transformar detratores em aliados

Exemplo Nos blogs da Dell, os clientes conversam sobre seus computadores e funcionários ajudam a resolver problemas.

Isso começou a ser feito depois que um blogueiro reclamou do suporte técnico.

A Dell não se manifestou e as críticas se multiplicaram na internet

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Por dentro da lei DIREITOS E DEVERES QUE TODO EMPREENDEDOR PRECISA CONHECER EDIÇÃO | Hugo Vidotto e Débora Pinho

CURTAS Burocracia a menos

DISCRIMINAÇÃO

Nem gordo nem magro

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Pequenas e médias empresas com vagas que exigem determinado tipo físico devem tomar muito cuidado durante a seleção. Recentemente, uma companhia paranaense teve de pagar 5 000 reais por danos morais a uma candidata recusada a uma vaga de auxiliar de produção por estar acima do peso. Depois de aprovada nas etapas iniciais da seleção, ela não passou no exame médico.

Os quilos a mais, segundo a fisioterapeuta da companhia, poderiam fazer mal à moça, que trabalharia em pé. Desacompanhado de um estudo técnico que comprovasse os efeitos do sobrepeso, o motivo foi considerado discriminatório pela Justiça. “Há, sim, cargos em que o tipo físico é importante”, diz o advogado Ericson Crivelli, da Organização Internacional do Trabalho. Segundo ele, devem-se detalhar no anúncio e na primeira entrevista especificações como tamanho do espaço de trabalho e altura da linha de produção.

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SERGIO AZENHA /AP PHOTO

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A Câmara dos Deputados rejeitou um projeto de lei para criar uma certidão que comprove a inexistência de punições por crimes ambientais, como queimadas e desmatamento em zonas de preservação, para empresas que participam de licitações públicas. Para os deputados, além de já haver uma lei que impede empresas com esse histórico de entrar em licitações do governo, o projeto só criaria uma burocracia a mais.

Ansiedade tributária Ainda existe a possibilidade de que o imposto sobre circulação de mercadorias e prestação de serviços (ICMS) não seja retirado da base de cálculo da contribuição para financiamento da seguridade social (Cofins), paga pelo comércio e pela indústria.

Em março, os ministros do Supremo Tribunal Federal adiaram pela terceira vez a votação para decidir o assunto. Se os ministros resolverem retirar o ICMS do cálculo, o valor cobrado atualmente como Cofins pode ficar menor.

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MULTAS

Vale a lei que veio depois Uma empresa gaúcha conseguiu diminuir uma multa antiga em 60% ao pedir que uma lei mais recente — e menos severa — fosse aplicada em seu caso.

A empresa fora autuada por não pagar um tributo. Depois disso, uma nova lei foi aprovada — e a Justiça acatou o pedido. “Nesses casos, se a dívida ainda não tiver sido paga, pode-se pedir a aplicação retroativa da lei mais vantajosa”, diz o advogado Miguel Delgado Gutierrez.

NÚMEROS

30 000 reais

é o valor da multa a ser paga ao Ministério do Trabalho se a empresa cobrar qualquer tipo de taxa de candidatos que participam de um processo de seleção, caso seja aprovado um projeto de lei que tramita no Congresso Nacional. A proibição não vale para concursos públicos. Para alguns deputados, o projeto de lei é inconstitucional por limitar a liberdade empresarial.

Fonte: Câmara dos Deputados

CERTOOU ERRADO

ACIDENTES

Frutos do acaso Alguns casos em que lesões sofridas por funcionários dentro da empresa não são acidentes de trabalho

Situação

Não é acidente de trabalho se...

Um assaltante agride um ou mais funcionários dentro do ambiente de trabalho

...o crime não for facilitado por negligência da empresa em relação à segurança

Ao subir ou descer um degrau, o funcionário torce o pé ou leva um tombo

...a escada tiver os requisitos exigidos por lei, como piso antiderrapante

O funcionário é picado por algum tipo de inseto e tem uma reação alérgica

...o ambiente for higienizado e a presença de insetos dever-se a fatores externos

Cai um galho de uma árvore do jardim da empresa na cabeça do funcionário

...houver um aviso aos funcionários sobre o risco de queda de frutos e galhos Fonte: Viseu Advogados

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Para estimular o empreendedorismo no Brasil, é preciso garantir que novos negócios sejam rentáveis logo no início Heleno Torres — professor de direito tributário da Universidade de São Paulo, ao defender

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que pequenas empresas não sejam tributadas em seus dois primeiros anos de vida

INDENIZAÇÕES

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Proteção contra barbeiragem

DREAMSTIME

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UESLEI MARCELINO/COPERPHOTO

Neste ano, a Votorantim Cimentos livrou-se de pagar uma indenização de 32 000 reais a um mecânico que perdeu parte de um dedo numa máquina por não utilizar um equipamento recomendado para a tarefa. A Justiça do Trabalho entendeu que, como o funcionário tinha sido treinado e recebido equipamentos para executar o serviço com segurança, a empresa não foi responsável pelo acidente.

“Se a companhia treina os funcionários e fiscaliza o uso de equipamentos de proteção, a culpa é de quem não segue os procedimentos”, diz a advogada Verônica Pereira. Veja, no quadro, outras situações que não são consideradas acidente de trabalho.

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Se a culpa não é sua

Pequenos e médios empresários que contratam serviços para estacionar o carro dos clientes devem ficar atentos para não ser responsabilizados quando um veículo é danificado ou roubado depois de entregue ao manobrista. Quando isso ocorre, o consumidor pode processar as duas empresas. “Deve estar bem claro no contrato com o prestador desse tipo de serviço que ele será o único responsável por qualquer dano ao veículo”, diz Tércio Sampaio Ferraz Júnior, professor de direito da Universidade Estadual de São Paulo. Essa medida tem sido decisiva em diversos tribunais do país para que negócios como bares e restaurantes não tenham de assumir despesas com indenizações a clientes que têm o carro lesado.

João Alves Neto, sócio e advogado do Alves & Cunha

No escurinho do escritório Uma empresa pode proibir os funcionários de namorar no ambiente de trabalho?

Sim. É possível criar regras contra demonstrações de afeto mais exageradas, como beijos prolongados e qualquer atitude de caráter sexual, nas dependências da empresa. Para ter validade, as restrições devem oficializadas nos contratos ser of ou no regulamento interno comunicadas a todos. e com Assim, a empresa poderá Assim aplicar sanções a quem violar aplica proibições, que podem as pro advertências a demissão ir de a justa causa, com base por ju artigo da legislação no art trabalhista que permite traba dispensar funcionários dispe insubordinação por in indisciplina. Em casos ou in extremos, como a prática extre sexo no ambiente de de se trabalho, pode-se demitir traba funcionário por justa causa o fun por cconduta inadequada mesmo sem haver regras mesm estabelecidas em contrato. estab

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Onde encontrar PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS CITADAS NESTA EDIÇÃO

2001 Vídeo (p. 24)

Franquias DF, GO, MT, RJ, RS, SP Clientes Consumidor final Fornecedores Revendedores

Embalagens Jaguaré (p. 24)

Grupo Internet Pool (p. 24)

www.jaguare.com.br

www.meuamigopet.com.br

Locadora de vídeo Funcionários 150 Sede São Paulo (SP) Filiais CE, DF, ES, RJ, SP Cliente Consumidor final Fornecedores Distribuidoras

de pedras e metais banhados a ouro e prata Responsável Cristiane Barbara Strauss (proprietária)

(11) 3429-9999

(11) 3271-3319

Fabricante de embalagens de papelão

de vídeo

www.bymk.com.br

Petshop virtual Funcionários 23 Sede Brasília (DF) Filial São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

Responsável Frederico

(11) 4062-0174

Botelho (sócio)

Rede social de moda Funcionários 5 Sede São Paulo (SP) Clientes Estilistas,

www.2001video.com.br

(11) 2832-6000

AddMark (p. 24) www.addmark.com.br

(11) 4195-2444 Skype add_eduardo

Funcionários 62 Sede Barueri (SP) Filiais CE, DF, ES, RJ, SP Clientes Indústrias e comércio

varejista, entre outros Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware Responsável Eduardo Augusto dos Santos (presidente)

Aleste (p. 40) www.aleste.com

(51) 3057-4147 Skype marketing_aleste Consultoria em TI Funcionários 80 Sede Montenegro (RS) Clientes Bancos, redes de

varejo, indústrias e empresas de tecnologia da informação Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Cristian Robert Gallas (presidente)

Barbara Strauss (p. 90) www.barbarastrauss.com

(11) 4208-4523

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Rede de franquias de bijuterias e acessórios Funcionários 50 Sede Barueri (SP) Filial Limeira (SP)

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Softwares para automação comercial

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executivos de empresas de moda e consumidores Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsáveis Flávio Pripas e Renato Steinberg (sócios)

CDV Vale (p. 60) www.cvdentus.com.br

(12) 3944-1126 Pontas de diamante para equipamentos odontológicos e de perfuração de poços de petróleo Funcionários 18 Sede São José dos Campos (SP) Clientes Clínicas odontológicas

e empresas petrolíferas Fornecedores Fabricantes e revendedores de equipamentos mecânicos Responsável Vladimir Airoldi (sócio)

Funcionários 320 Sede Barueri (SP) Filiais Anápolis (GO),

Hortolândia (SP) Clientes Indústria automotiva, de bens de consumo e laboratórios farmacêuticos Fornecedores Fabricantes de papel, celulose, tinta flexográfica e de fitas adesivas Responsável Éder Regis Marques (gestor)

Grupo Direct (p. 80) www.grupodirect.com.br

(11) 4082-0033 Gestão de relacionamento com o cliente Funcionários 120 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Empresas de bens

de consumo, telecomunicações e instituições financeiras Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Daniel Heise (presidente)

www.cucinare.com.br

(11) 2141-5333 Gestão de refeições coletivas Funcionários 600 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias Fornecedores Indústrias

de alimentos, fabricantes e distribuidores de bebidas e comércio varejista Responsável Carlos Alberto Costa (diretor)

Jasmine Alimentos (p. 44) www.jasminealimentos.com

(41) 2106-7871 Fabricante de alimentos naturais, integrais e orgânicos Funcionários 230 Sede Curitiba (PR) Filial São Paulo (SP) Clientes Consumidor final,

comércio varejista e lojas de produtos naturais Fornecedores Indústria química e alimentícia e fabricantes de embalagens e material plástico Responsável Damian Allain (diretor comercial)

Lafis Consultoria (p. 48) www.lafis.com.br

GMEC Engenharia (p. 72) www.gmecengenharia.com.br

(71) 3114-5300

Cucinare Pró Alimentação (p. 72)

de produtos para animais Responsável Adauto Menezes (diretor)

Construtora Funcionários 1 300 Sede Salvador (BA) Filial Recife (PE) Operações BA, PE, RN Clientes Companhias

de saneamento básico e incorporadoras Fornecedores Indústria metalúrgica e fabricantes e revendedores de equipamentos e material para construção civil Responsável Antônio Carlos de Godoy Matos (diretor)

(11) 3595-4100 Consultoria de planejamento estratégico Funcionários 32 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias

de bens de consumo e instituições financeiras Fornecedores Instituições de ensino, órgãos públicos e veículos de comunicação Responsável Alex Leite (presidente)

Mix Confecções (p. 76) www.mixsportwear.com.br

(11) 5615-1415 Confecção de uniformes

Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias, empresas

de segurança, franquias e redes de varejo Fornecedores Indústria têxtil e de aviamentos Responsável Daniel Kamamoto (diretor)

Morana (p. 80) www.morana.com.br

(11) 4208-6200 Rede de franquias de bijuterias Funcionários 500 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

de Camargo (presidente) e João Roberto Moreira Neto (diretor técnico)

Ortodontic Center Franchising (p. 24) www.ortodonticcenter.com.br

Funcionários 15 Sede Pomerode (SC) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

e revendedores de embalagens de alumínio e empresas agrícolas Responsável Maurício Zipf (diretor)

Rede de clínicas odontológicas Funcionários 400 Sede Londrina (PR) Filiais Florianópolis

de varejo

www.vialandauto.com.br

Fabricantes de tubulações para sistemas hidráulicos

Telsinc (p. 72)

Fabricante de software e simuladores virtuais

www.telsinc.com.br

Funcionários 21 Sede Londrina (PR) Operações Macaé (RJ) Clientes Indústrias,

Funcionários 100 Sede Capivari (SP) Filial Cachoeirinha (RS) Clientes Fabricantes

de implementos agrícolas Fornecedores Indústria siderúrgica Responsável Murilo Bertoldo (diretor)

Funcionários 270 Sede São Paulo (SP) Filiais Brasília (DF),

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ViaLandauto (p. 46)

(43) 3344-1112 Skype juliano.oniria

construtoras e empresas petrolíferas Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Juliano Alves (diretor)

OrbiSat (p. 60)

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Mapeamento e cartografia Funcionários 300 Sede Manaus (AM) Filiais Campinas e

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(12) 3202-2700

EXAME - EXPME - 89 - 15/04/10

www.orbisat.com.br

São José dos Campos (SP) Clientes Mineradoras, indústrias siderúrgicas e petrolíferas Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software

Sampling (p. 60) www.sptac.com.br

(21) 3820-1900 Consultoria em segurança, saúde e meio ambiente Funcionários 150 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais ES, RJ Clientes Indústrias Fornecedores Revendedores

de equipamentos de segurança Responsável Rodolfo da Silva Pereira (presidente)

Schornstein (p. 17) www.schornstein.com.br

(47) 3387-6655 Cervejaria

(18) 3649-2000

Fornecedores Fabricantes

(19) 3492-9100

www.rigitec.com.br

www.transsen.com

de construção e especializadas em aquecimento de água Fornecedores Indústrias metalúrgica e siderúrgica Responsável Edson Pereira (diretor-presidente)

www.oniria.com.br

Oniria (p. 60)

Transsen (p. 50)

Fabricante de climatizadores Funcionários 30 Sede Itatiaia (RJ) Filiais GO, RJ, SP Operações PR, RJ, SP Clientes Indústrias e redes

www.tecnoflash.com.br

e revendedores de motores e componentes elétricos Responsável Bruno Dalla Fina (diretor)

Rigitec (p. 72)

de produtos de limpeza Responsável Ronald de Oliveira Rodrigues (presidente)

(24) 3351-2151

Tecnoflash (p. 36)

19:48

e São José (SC) Clientes Pacientes Fornecedores Fabricantes e distribuidores de material farmacêutico e dental Responsável Fernando Massi (sócio)

Fornecedores Fabricantes

Aquecedores solares Funcionários 200 Sede Birigui (SP) Clientes Lojas de material

(43) 3344-2003

07/04/10

de embalagens e bijuterias Responsável André Momberg (gerente)

Responsáveis Rogério Ferraz

(11) 4082-2000 Consultoria e revendedora de produtos de TI

Porto Alegre (RS) Operações Barueri (SP) Clientes Indústrias, instituições financeiras e redes de varejo Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Rogério Vedovato Frasson (diretor)

Tenasa (p.60) www.tenasa.com.br

(71) 3289-5855 Terceirização de mão de obra Funcionários 300 Sede Salvador (BA) Clientes Empresas petrolíferas

(11) 2842-4455 Locadora de veículos, aeronaves e gestão de transporte Funcionários 190 Sede São Paulo (SP) Filiais PR, RJ Clientes Agências de turismo,

promotoras de feiras e eventos e indústrias de diversos setores Fornecedores Locadoras de veículos e de aeronaves Responsável Nuno Gama (diretor-presidente)

WD Group (p. 60) www.wdgroup.com.br

(21) 2560-6314 Inspeção industrial Funcionários 200 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filial Recife (PE) Operações Macaé (ES) Clientes Metalúrgicas

e empresas petrolíferas Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software e empresas de logística Responsável Gabriel Pinton (diretor)

www.exame.com.br/pme Veja a lista completa de todos os endereços no Portal EXAME

Abril 2010 | EXAME PME | 89

Ela faz acessórios para a mulher emergente goiana Cristiane Dalcanale mudou o nome para Cristiane Barbara Strauss só para combinar com o de sua

à base de ouro para consumidoras de algumas das regiões onde o Brasil mais prosperou nos últimos anos. Boa parte das lojas fica em shoppings que atraem mulheres em ascensão de bairros como os da zona leste de São Paulo e de capitais como Goiânia e Cuiabá. A Barbara Strauss nasceu em 2002. Na época, Cristiane marcava reuniões para vender bijuterias de diversos fornecedores na casa de suas amigas em Barueri, na Grande São Paulo, onde morava. Enquanto fazia o negócio prosperar, estudou design e se tornou estilista das Quem é Cristiane Strauss, 31 anos peças, hoje feitas numa fábrica própria, inaugurada no final do ano passado. “Ao produzi-las, consiEmpresa Barbara Strauss | Onde São Paulo, SP go margens melhores e tenho mais controle da Número de lojas 7 | O que faz Acessórios qualidade”, diz ela. Cristiane planeja fechar 2010 com 18 lojas em sistema de franquia — cinco deFaturamento anual 3 milhões de reais(1) vem ser inauguradas até julho. Carolina França (1) Em 2009

EXAME

90 | EXAME PME | Abril 2010

DANIELA TOVIANSKY

A rede — a Barbara Strauss, que vende anéis, colares, pulseiras e outros acessórios feitos com ligas metálicas

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EXAME - EXPME - 90 - 15/04/10

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07/04/10

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EXAME - EXPME - 92 - 15/04/10

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