Revista EXAME PME 26

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Sumário

JUNHO 2010

20

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Patricia Valente, da Mais Cursos: reuniões para avaliação do desempenho dos sócios

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40

NA LATA

GABRIEL RINALDI

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Adriano Pellicciari, da TV ao Vivo: o investidor foi embora

7 Carta ao Leitor 8 Rede Social EXAME PME 10 Portal EXAME PME 12 Cartas

médio negócio, capaz de chamar a atenção e encantar o cliente

Capa

Um manual com 181 formas de cortar custos que podem ser adaptadas em qualquer pequena e média empresa

20 Sócios Uma pesquisa exclusiva revela como são as sociedades nas pequenas e médias empresas brasileiras

Empresas 36 Comércio eletrônico A lógica da Clickfios para crescer na internet com a venda de miudezas para costura — como carretéis de linha, agulhas, botões e dedais

68

Felipe Dall’anese, da Dall’anese: atraso na instalação do software

40 Fundos O que pode acontecer com uma pequena ou média empresa depois que os investidores desistem dela

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46 Diversificação

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58

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Sybille Muller, da Aqua Brasilis: crescimento com reciclagem de água

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A paulistana Blindaço tornou-se um negócio em expansão ao blindar edifícios em grandes cidades

32 Grandes Decisões A Stival precisa levar sua marca para fora da Região Sul. Para isso, o melhor é replicar a distribuição própria ou terceirizar para especialistas?

52 Eu Consegui

66 Para Pensar

Transformar dois franqueados em sócios foi a solução que Francisco Christóvão encontrou para fazer a Empada Brasil crescer em São Paulo

Cinco perguntas cretinas — e bastante comuns — sobre negócios

Especial 58 Sustentabilidade A escassez de água limpa é uma ameaça para a humanidade — mas traz também uma abundância de oportunidades para negócios que se tornaram viáveis com a valorização desse recurso natural

Fazer Melhor 68 Tecnologia FOTOS: DANIELA TOVIANSKY

15 Para Começar

48 Franquias

O avanço da cervejaria Schlafly no espaço aberto pela Budweiser

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Seções

José Carlos Semenzato transformou a Microlins numa rede de ensino profissionalizante que fatura mais de 300 milhões de reais ao ano

50 Mercado

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82 Custos

A paranaense Vapza fatura 25 milhões de reais ao ano vendendo comida pronta até para presídios

Mundo

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Livros

Quatro atitudes fundamentais para não perder tempo e dinheiro ao implantar um software de gestão numa pequena ou média empresa

72 Vendas Como deve ser a redação de uma boa proposta de venda de um pequeno ou

75 Na Prática Como convencer o cliente de que vale a pena pagar o preço de um produto

78 Plano de Negócio A Quasar distribui de graça um sistema de controle de glicemia pelo celular. O desafio é atrair grandes clientes que sustentem o crescimento

80 Inovação&Tecnologia Ferramentas de autoatendimento podem ajudar a desafogar a central de relacionamentos de uma loja virtual

86 Por Dentro da Lei As horas em que os funcionários assistem aos jogos do Brasil na Copa do Mundo podem ser compensadas?

88 Onde Encontrar 90 Abaixo dos 40 O paulista Gustavo Neves dobrou as receitas da Ventana ao vender lâmpadas a shopping centers

CAPA | Retrato: Daniela Toviansky | Produção: Silvia Goichman (agradecimento: Brooksfield, Cometa, Crawford, DPOT)

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Comentários sobre o conteúdo editorial de EXAME PME, sugestões e críticas exame.pme@abril.com.br Fax (11) 3037-2027, Caixa Postal 11079, CEP 05422-970, São Paulo, SP Cartas e mensagens devem trazer o nome completo, o endereço e o telefone do autor. Por razões de espaço ou clareza, elas poderão ser publicadas de forma reduzida

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EXAME PME 26 (ISSN 1983869), ano 4, no 4, é uma publicação mensal da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.

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omo funcionam as organizações societárias nas pequenas e médias empresas que crescem acima da média? Para obter a resposta a essa pergunta, EXAME PME promoveu, em parceria com a consultoria Piccini & Fumis, uma pesquisa que nunca havia sido feita antes no Brasil. O resultado é o estudo Perfil e Organização das Sociedades nas Pequenas e Médias Empresas Brasileiras, que apresentamos nesta edição. À frente desse trabalho estiveram a jornalista Raquel Grisotto e o consultor Marcos Piccini, que ficou do nosso lado do primeiro rabisco à conferência final de cada algarismo. Foram ouvidas 139 pequenas e médias empresas, com 633 sócios e receita anual média de mais de 25 milhões de reais. Piccini ficou impressionado com o nível de exigência que esses empreendedores se impõem.

“A maioria dessas empresas tem ou pretende ter estruturas que melhorem a sociedade, como acordo de acionistas e conselho de administração”, diz Piccini.

“Isso faz todo o sentido, pois a expansão aumenta a necessidade de uma pequena ou média empresa se organizar melhor.”

Raquel e Piccini (1) e os bastidores do ensaio fotográfico da reportagem especial (2): sociedades por dentro e água por todo lado

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A reportagem especial desta edição tem tudo a ver com a vocação empreendedora de tornar economicamente viáveis inovações úteis para o mundo. É o que há em comum entre os donos de cinco pequenas e médias empresas que vêm se expandindo conforme a água se torna um insumo cada vez mais precioso. Para ilustrar o assunto, a fotógrafa Daniela Toviansky fez um ensaio com cada empreendedor brincando com a água de um jeito diferente. Antes de levá-los ao estúdio, Daniela fez testes para descobrir qual seria o resultado estético das gotinhas no exato momento do clique. Uma das ideias era jogar água num empreendedor protegido por uma sombrinha. “Descobrimos no teste que usar um balde não daria muito certo”, diz Daniela. “O impacto entortou o guarda-chuva.” Nas imagens ao lado, dá para ver que, nessa hora, a cobaia, Thiago Alves, namorado de Daniela, tomou um banho. A solução foi fazer o assistente Luiz Egidio subir numa escada com um borrifador. “Mesmo assim, os empreendedores se molharam um bocado”, afirma Daniela.

Maria Luisa Mendes

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FOTOS: DANIELA TOVIANSKY

Por trás dos gráficos e das lentes

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Carta ao leitor

www.redeexamepme.com.br Faça seu cadastro gratuito na rede social de EXAME PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão colaborando uns com os outros para a expansão de seus negócios

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TEÚD ON

Quem é quem

Sustentabilidade

No fi final nal de abril, a rede EXAME PME passou de 8 000 participa a participantes, firmando-se como a maior e mais importante rede social de pequenos e médios empresá empresários do Brasil. Nesse período período, os membros trocaram sugestõ sugestões sobre como melhorar seus ne negócios, indicaram clientes e fornecedores uns aos out outros e fecharam negócio negócios. Um levantamento mostra o perfil dos usuários.

Preços Estratégia Custos Inovação

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Agenda Exportação CRM Grupos Precisa-se Vídeos

O valor do ponto comercial Darlan Bezerra, dono da Casatto, loja de roupas de cama de Fortaleza, no Ceará, está analisando se compensa arcar com um aluguel mais caro numa rua comercial ou investir em divulgação. A discussão movimentou a rede.

Veja as opiniões e dê a sua também.

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Internet

Clientes

Pequenas e médias empresas costumam ter dificuldades para manter bons profissionais de vendas. Uma discussão sobre a melhor forma de remunerar essas equipes resultou num balanço das práticas mais bem-sucedidas, dos tipos de prêmio que funcionam mais e dos benefícios valorizados por esses profissionais, como seguro de vida e previdência.

QUEM ESTÁ NA REDE(1) Empreendedores

22%

Consultores(2) Professores e estudantes Outros(3)

4% 10%

Crédito

Livros Discussões Marcas Biblioteca

Motivação em alta

64%

Vendas Twitter Escambo Cobrança Franquias Tecnologia Agronegócio

Da revista para a rede Alguns dos livros que já apareceram em reportagens de EXAME PME foram doados ao Cloud Book, clube de trocas de livro criado por membros da rede. Estão lá, por exemplo, O Melhor do Mundo, cuja stá na edição resenha está o livro foi de maio (o stão que uma sugestão ndedor o empreendedor Francisco Mendonça e), e fez na rede), Para Ser Grande, o em comentado ara solicitar janeiro. Para plar, basta um exemplar, dastro fazer o cadastro ww. no site www. k.com.br cloudbook.com.br

FOTOS: F OT TO OS ISTOCKPHOTO ISTO OC CKPHOT TO O

A catarinense Mônica Lenzi, dona da Doce Vida, farmácia online para diabéticos, pediu na rede ideias para vender mais. Ela foi aconselhada a incluir produtos para os intolerantes à lactose e ao glúten e a implantar sistemas de rastreamento das entregas. “Muitos sugeriram ações de marketing em mídias sociais”, diz. “Depois disso, contratei uma empresa especializada.”

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Reforma na loja

(1) Dados coletados em 30 de abril de 2010 (2) Inclui ui p u profissiona profi ro ofi fissionais sio onaiss d de e ma marketing, m marketing a ket ng, vvendas, vendas endas, ve id d re e e jornalistas, rn n st s s, entre ntr t o tr outros u ro o gestão e tecnologia da informação, entre outros (3)) Investidores

Networking

www.exame.com.br/pme Faça seu cadastro gratuito no Passaporte Abril e acesse artigos, tabelas, gráficos, relatórios, fotografias e entrevistas na íntegra que complementam esta edição no site de EXAME PME

Sem desperdício Quais são os erros mais comuns na hora de cortar custos nas pequenas e médias empresas? Como reduzir despesas sem comprometer a rentabilidade dos negócios?

Veja uma lista com sete pecados frequentemente cometidos ao usar a tesoura.

Para conquistar o cliente

SOCIEDADES NAS PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS BRASILEIRAS

Sócios e seus desafios

A escolha do software

Envie perguntas e comentários para José Carlos Semenzato, fundador da rede de ensino profissionalizante Microlins.

Em 2009, a Microlins faturou 300 milhões de reais oferecendo 40 tipos de curso, como de cabeleireiro e técnico em telefonia, em 500 cidades do Brasil. Antes de fundar a empresa, em 1981, Semenzato trabalhou como professor de informática na cidade de Lins, no interior paulista.

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GABRIEL RINALDI

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Com tantas opções no mercado, não é fácil escolher o sistema de integração de dados mais adequado às necessidades de uma pequena ou média empresa. Veja uma lista de orientações sobre o que levar em consideração na hora de escolher o software de gestão.

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Veja na íntegra a pesquisa Perfil e Organização das Sociedades nas Pequenas e Médias Empresas Brasileiras, feita por EXAME PME em parceria com a consultoria Piccini & Fumis. O estudo traça um amplo painel sobre como funciona a estrutura societária — seus critérios, seus desafios, as peculiaridades dos relacionamentos e a influência da família na gestão — nas pequenas e médias empresas em crescimento no país.

Os complementos estão no endereço www.portalexame.com.br/pme/recursos

10 | EXAME PME | Junho 2010

Quais são as informações que não podem ficar de fora de uma boa proposta de venda? Encontre no portal alguns modelos, disponíveis para download, que ajudam na elaboração do texto ideal e que chamam a atenção do cliente.

Torneiras sob controle A água está se tornando um recurso cada vez mais precioso. O que uma pequena ou média empresa pode fazer para evitar seu desperdício? Veja no site uma lista de atitudes e práticas que podem ser adotadas para economizar na conta.

FOTOS: ISTOCKPHOTO

PERFIL E ORGANIZAÇÃO DAS

Cartas Incubadoras e inovação Fiquei muito animado ao ver na última edição de EXAME PME um retrato da inovação no país (O Bonde Passa Agora, maio). Estou numa incubadora que tem 22 empresas residentes. Queremos atrair mais negócios incubados para que seja possível transformar pesquisa em desenvolvimento — de empreendedores e cientistas

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Diogo de Castro Lopes, Loopes-innovation — Botucatu, SP Todos nós já vimos várias empresas incubadas que deram certo e outras tantas que nunca foram adiante. A tarefa mais difícil é fazer com que esses negócios se tornem sustentáveis para que não precisem mais de ajuda. Isso requer muita organização, comprometimento, metas e cobrança.

Alex Righi

By Maré Alta Participações São Paulo, SP

Na hora certa Li a resenha do livro O Melhor do Mundo, de Seth Godin (Antes Que Seja Tarde, maio) e concordo com o autor. O empreendedor nunca pode ficar apegado demais aos produtos que comercializa ou produz. Uma empresa existe para gerar lucros e para prosperar. Produtos são só produtos e cliente que não dá lucro tem que ser posto de lado.

Augusto Barbosa Lima Goiânia, GO

Medo Gostei muito da coluna de Sidney Santos (Cordeiro em Pele de Leão, maio), que tratava do medo dos empreendedores brasileiros de investir. Poucos empreendedores têm uma postura de fato arrojada. Acho que também falta planejamento estratégico e saber como executar uma ação planejada. Quando planejo uma ação, analiso cuidadosamente os riscos e os benefícios e só então decido executá-la ou não.

André Lacerda Daniel Faculdade JK — Brasília, DF

12 | EXAME PME | Junho 2010

O medo com o qual os empreendedores deparam na hora de fazer investimentos é o de sair de uma situação aparentemente confortável.

Precisamos entender que correr riscos faz parte do negócio.

Ivan Morelli Botinas Paulistão — Pacaembu, SP

Gostei muito da abordagem da coluna que trata do medo de pequenos e médios empresários brasileiros ao empreender.

Mas acredito que o grande problema enfrentado por eles ainda é a dificuldade de acesso ao crédito.

Wallace Souza Votorantim, SP

Sou dono de uma confecção e resolvi aproveitar o clima quente da Região Nordeste para vender peças de verão o ano inteiro. Não tive medo de arriscar e obtive resultados surpreendentes.

Naim Sekkar Neto Lote Loja — São Paulo, SP

O cliente leal Achei muito bom o tema abordado na coluna Na Prática (O Passageiro Fiel, maio), que contava a história de um taxista que conserva seus clientes com ações simples, como permitir que eles telefonem

a cobrar e acumulem pontos num programa de milhagens. Para o cliente, fidelidade é a lembrança de que somos a solução dos seus problemas.

Pedro Henrique Guimarães Filho Indicca Tecnologia — Juiz de Fora, MG

Consumidores cativados A reportagem Alta Fidelidade (abril), sobre as pequenas e médias empresas que conquistaram a lealdade de clientes rentáveis, me ajudou a enxergar alternativas para tornar os clientes fiéis. São vários os caminhos para transformá-los em fregueses, que retornam de tempos em tempos e veem não apenas o preço, mas também o atendimento e a qualidade do produto ou serviço.

Luís Ricardo Chiba Claudio Lara PNL Training São Paulo, SP

Niely Gostei muito da reportagem O Homem Que Pinta os Cabelos (Eu Consegui, abril), que trouxe o depoimento de Daniel de Jesus, dono da Niely. Ficamos sabendo como Daniel usou a inteligência e a criatividade para conseguir fazer sua empresa crescer em um mercado aparentemente saturado e extremamente competitivo, o de cosméticos femininos.

Glaucia da Cruz Mendes ML Gomes — Barueri, São Paulo, SP

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Sustentabilidade Interessante a reportagem A Amazônia Que Dá Frutos (abril), sobre a Sambazon, empresa que produz e vende alimentos à base de açaí nos Estados Unidos e preserva o meio ambiente. Trata-se de um ótimo exemplo a ser seguido pelas empresas de pequeno e médio porte que querem crescer nesse mercado.

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Zilda Martins Itapevi, SP

Helena de Paula Baradel São Paulo, SP

Curso EXAME PME Participei do curso EXAME PME com um objetivo bem específico: avaliar os problemas que as pequenas e médias empresas frequentemente enfrentam e que tipo de abordagem efetivamente funciona para elas. Gostei muito do que vi. Achei as apresentações objetivas, práticas e com grande capacidade de aplicação no dia a dia dos negócios.

Francisco Antonio Bezerra Universidade Regional de Blumenau Blumenau, SC

Achei que as aulas foram muito boas — especialmente a do consultor Márcio Iavelberg, que explicou muito bem os conceitos de finanças que ainda não eram tão claros para mim. Ele foi bastante didático, objetivo e prático. Agora

é o momento de fazer a lição de casa, colocar os números nas planilhas e tomar todas as providências necessárias.

Fabiana Shimada Windows Company — São Paulo, SP

Pelo menos uma boa orientação para ser aplicada no meu negócio foi obtida em cada uma das apresentações.

Adriane Abdo Canal de Comunicação — Campinas, SP

Rede EXAME PME Repassei para meus clientes as planilhas que ajudam donos de bares e restaurantes a calcular o preço a ser cobrado por pratos ou bebidas, oferecidas pelo consultor Márcio Iavelberg. Eles gostaram bastante.

Gustavo Souza Contorno Digital — Lavras, MG

Correções • A vacina da empresa gaúcha FK Biotec

(O Bonde Passa Agora, maio) é usada para auxiliar o tratamento de pacientes com câncer — e não para prevenir o mal.

• As seis unidades da 2001 Vídeo ficam na cidade de São Paulo (Onde Encontrar, abril).

Leitores de EXAME PME que desejam comentar reportagens ou sugerir novos temas devem escrever para examepme@abril.com.br

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10/06/10

Mistura de contas Quero parabenizar toda a equipe de EXAME PME pela excelente qualidade das reportagens e pelo volume de informações relevantes a cada edição.

Sem dúvida, é uma das melhores revistas de negócios do país. Achei muito interessante a reportagem Cada Coisa no Seu Lugar (abril), sobre a dificuldade que os empreendedores brasileiros têm ao lidar com as contas pessoais e as da empresa. Usar o dinheiro do negócio para pagar despesas pessoais é extremamente nocivo e representa risco de perda do controle das finanças.

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MARCELO CORREA

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Diversificar produtos ou clientes?

O dilema de Wagner Sarches e seu sócio, Flávio Toscano, donos da fabricante mineira de pão de queijo Duduxo, foi analisado na seção Grandes Decisões (Avançar em Novos Canais ou Vender Mais para os Clientes de Sempre?, maio). Nos últimos anos, a Duduxo cresceu muito ao fornecer pão de queijo congelado a grandes redes de supermercados. Para conduzir a empresa a um novo ciclo de expansão, os sócios não têm certeza se investem em novos canais de distribuição, como lanchonetes e restaurantes, ou aumentam a venda de outros tipos de congelados, como massas prontas, para os clientes já conquistados. A maioria dos leitores que escreveram para dar sua opinião foi a favor da diversificação de produtos. “A Duduxo já tem a confiança das grandes redes, que é muito difícil de ser conquistada”, afirma Marcus Bottaro, da empresa de tecnologia paulistana Innovation.

“Não será tão difícil vender novos produtos para elas.” O maranhense Cleriston Pereira, dono da Esmê Salgados, tem a mesma opinião. “A boa relação com o canal de vendas já está construída”, diz. Roberto Machado de Campos, da confecção Pipol, da cidade paulista de Tatuí, viu outra vantagem em acrescentar produtos mais elaborados ao catálogo.

“Esse caminho também ajuda a aumentar a rentabilidade”, afirma ele.

Sarches e Toscano, da Duduxo: dúvida estratégica para novo ciclo de expansão

Junho 2010 | EXAME PME | 13

Para começar NOTÍCIAS, IDEIAS E TENDÊNCIAS PARA O EMPREENDEDOR

EDIÇÃO | Maria Luisa Mendes

SEGURANÇA

Negócios à prova de balas política. “O que eu espero dos vendedores é que eles consigam manter uma boa conversa com presidentes e executivos das grandes empresas com as quais negociamos os contratos”, diz Barbosa. “Prefiro contratar funcionários capazes de lidar com consumidores de alta renda e com produtos de luxo e esperar que, com o tempo, eles aprendam sobre segurança.” A tropa de elite comercial ajudou a Blindaço a faturar 10 milhões de reais em 2009, seu terceiro ano de vida. Mais da metade das receitas veio de grandes companhias, como a seguradora SulAmérica e a Petrobras.

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MARCELO CORREA

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O economista Carlos Barbosa, de 32 anos, encontrou uma oportunidade de crescimento ao atender companhias que precisam de proteção contra disparos, explosões e balas perdidas nas grandes cidades. Ele é dono da Blindaço, empresa de São Paulo especializada em blindagem de vidros e edifícios. Para conquistar grandes clientes, Barbosa seleciona vendedores com um método totalmente incomum no setor. Em vez de questionar os candidatos sobre o que eles sabem do mercado de segurança e como eles ofereceriam materiais à prova de balas, ele faz perguntas sobre atualidades, negócios e

Barbosa, da Blindaço: tropa de elite comercial

Junho 2010 | EXAME PME | 15

Para começar

MINHA TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

INOVAÇÃO

Empresa AST Facilities Onde Porto Alegre, RS

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A ideia | O empreendedor Flávio Nascente dos Santos, de 39 anos, da AST Facilities, que presta serviços de limpeza a empresas, precisava de uma forma prática para que seus 79 funcionários soubessem quais as tarefas diárias de cada um e em que ordem executá-las. No ano passado, ele colocou instruções no verso dos crachás, com horário e local dos procedimentos e informações como quantidade de água para diluir o detergente.

Antes, as instruções eram coladas nas paredes dos ambientes a ser limpos.

Pró | Os faxineiros não precisam ir até o local onde estão as instruções para consultá-las, já que todos têm o cronograma. Também ficou mais fácil substituir quem falta ao trabalho.

Contra | O crachá deve ser trocado se a rotina mudar.

Resultado | Houve aumento de 28% na produtividade por funcionário.

16 | EXAME PME | Junho 2010

DANIELA TOVIANSKY

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Crachá multiúso

Depret, da Forma Turismo, e os teens: custos mais baixos

CLIENTES

Conselho de twitteiros O empreendedor Fábio Depret, um dos sócios da operadora Forma Turismo, de São Paulo, encontrou um jeito de se manter sintonizado com o público-alvo da empresa, que organiza viagens e festas de formatura. Ele juntou 15 jovens, entre 13 e 17 anos de idade, num comitê que se reúne com os sócios da Forma até duas vezes por mês. “As preferências de nossos clientes mudam muito rapidamente”, diz Depret. “Conversar com eles tem sido a melhor forma de não ficar desatualizado.” Os jovens foram selecionados entre os que já seguiam a Forma no Twitter e no Orkut, as duas redes sociais mais utilizadas entre os adolescentes brasileiros. A escolha recaiu naqueles que reuniam muitas conexões e que se expressavam bem nessas mídias sociais. A participação requer o consentimento dos pais e o pagamento é em forma de viagens, ingressos para festas e sorteios de bolsas de estudo. Formado há apenas três meses, o conselho teen já trouxe resultados. Para uma festa realizada recentemente, os jovens sugeriram que a banda fosse substituída. A que vinha sendo contratada pela Forma para esses eventos cobrava cachê de 100 000 reais. “A que eles indicaram cobrou 30 000 reais”, diz Depret. “E no Twitter a repercussão do novo conjunto foi dez vezes maior que com o anterior.”

ELAS JÁ FORAM PEQUENAS CONFIANÇA

Ontem

Pequenas e firmes Uma pesquisa recente para saber quais são as instituições que os americanos acreditam mais afetar positivamente os Estados Unidos mostrou que a confiança na pizzaria da esquina é maior do que nas grandes companhias, nos governos ou nos grandes bancos. Veja a comparação entre as instituições escolhidas.

71%

Pequenas empresas Hoje

Igrejas ou sinagogas

63%

Administração Obama Grandes companhias

FOTOS: DIVULGAÇÃO

Bancos

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45%

O farmacêutico Miguel Krigsner, de 60 anos, fez de uma farmácia de manipulação aberta em 1977, em Curitiba, uma marca de perfumaria e cosméticos que, em 2009, faturou 3,5 bilhões de reais — O Boticário. Krigsner começou produzindo cremes faciais à base de algas e colágeno. Em 1980, inaugurou uma franquia em Brasília. Esse modelo foi estratégico para a expansão. Hoje, há 2 840 lojas no Brasil e 77 em dez países, como Portugal e Japão.

Agora, Krigsner vai implantar um sistema de vendas diretas, como o da Natura. O projeto começa a funcionar neste mês.

25% ALEX BRANDON/AP PHOTO

22%

Fonte: Pew Research Center/Bloomberg Businessweek

Há dois tipos de pessoas que não interessam a uma boa empresa — as que não fazem o que se manda da e as que fazem somente aquilo que se manda Henry Ford — fundador da Ford

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O Boticário, nos anos 80 e hoje: expansão com franquias

TRIBUTOS

Tempo perdido Além de pagar altos impostos, as pequenas e médias empresas brasileiras gastam muito tempo com tarefas como coletar informações, fazer cálculos e preencher formulários para ficar em dia com o Fisco. Um estudo recente, que analisou 183 países, revelou que o Brasil é o campeão nesse item. Veja uma comparação com outras economias emergentes (em horas por ano).

Índia

Rússia

China

217 320 504

Brasil

2 600

Fonte: Doing Business 2010/Banco Mundial (empresas com 60 ou mais funcionários em op operaç operação e ção eraç ão d desde esde 2 20 2007)

Junho o 2010 | EXAME PME | 17

Para começar TRIBUTOS

EXAME

STEPHANE DE SAKUTIN/AFP PHOTO

Desde fevereiro, quando a Poit Energia abriu um escritório em Johannesburgo, o engenheiro Wilson Poit, fundador da empresa, tem um motivo adicional para ver as partidas da Copa do Mundo.

Ele destacou dois funcionários para representar a Poit, que faturou 115 milhões de reais com aluguel de geradores em 2009, para aproveitar duas oportunidades num lugar só. Uma é prospectar clientes em Angola, Moçambique e África do Sul, onde construtoras brasileiras estão trabalhando em setores como mineração e construção civil (a Poit aluga estruturas temporárias para obras). A outra é descobrir como ganhar dinheiro alugando geradores num grande evento esportivo. “Queremos saber detalhes das negociações que foram feitas”, diz Poit.

“Precisamos nos preparar para fechar negócios na próxima Copa, no Brasil.”

Estádio de futebol na Cidade do Cabo, África do Sul: a Poit quer os detalhes

NÚMEROS Negócios na rede Uma pesquisa recente encomendada pelo Google revelou como as pequenas e médias empresas brasileiras utilizam seus sites para ampliar seu alcance.

Eis algumas conclusões do estudo que mostram exemplos das práticas que elas adotam

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Olheiros no campo

48%

das pequenas e médias empresas usam o site para falar com o cliente...

23%

...e o que elas mais oferecem

das pequenas e médias empresas fazem comércio online no site... ...e o que elas mais oferecem

(em ordem dos serviços disponíveis)

(em ordem dos serviços disponíveis)

1. E-mail para contato 2. Apoio para compras 3. Manual online dos produtos 4. Informações sobre a empresa 5. Chat 6. Outras formas de interação

1. Formulários para compra 2. Impressão de boletos de pagamento 3. Carrinho de compras 4. Histórico de pedidos 5. Rastreamento de compras 6. Atendimento para compra por telefone

Fonte: Google/Estudo feito com 860 empresas brasileiras com mínimo de 100 e máximo de 500 funcionários Com reportagem de Arlete Lorini, Bruno Vieira Feijó, Carla Aranha e Christian Miguel

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Capa Sócios

Negócios

em turma

Um estudo exclusivo revela como as pequenas e médias empresas brasileiras em crescimento estruturam suas sociedades para poder lidar com os conflitos que aparecem ao longo do caminho RAQUEL GRISOTTO

Patricia Valente 01_CAD

Mais Cursos | Ensino a distância — Goiânia, GO Faturamento 6 milhões de reais(1)

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Total de sócios 3

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COMO COBRA RESULTADOS

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Os sócios têm encontros quinzenais para avaliação de desempenho e divisão das tarefas

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NA LATA

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(1) Em 2009

Sócios

N

A Arizona é uma das empresas que participaram da pesquisa Perfil e Organização das Sociedades nas Pequenas e Médias Empresas Brasileiras, promovida por EXAME PME em parceria com a consultoria Piccini & Fumis. O estudo mostrou, pela primeira vez no país, como os sócios à frente de pequenos e médios negócios em crescimento se relacionam, como administram os conflitos entre eles e o que costuma mudar na estrutura societária ao longo da expansão.

Participaram do levantamento 139 empresas, que reúnem 633 sócios. São negócios relativamente jovens — 80% têm até 30 anos de vida. Em comum, essas pequenas e médias empresas têm crescido muito rapidamente. Em 2008, elas obtiveram uma receita média de 25,2 milhões de reais — 60% mais do que em 2006. “Quando se atinge uma velocidade de expansão tão rápida, é quase impossível continuar com as mesmas características da época da fundação”, diz o consultor Marcus Piccini, que coordenou o estudo. Em metade das empresas pesquisadas, por exemplo, pelo menos um fundador saiu.

Composite EXAME - EXPME - 22 - 17/06/10 EXAME

Com reportagem de Carolina França

22 | EXAME PME | Junho 2010

trajetória, os Hadade perceberam que a Arizona poderia crescer muito mais com a inclusão de sócios com habilidades que se somassem às deles. “Eu e meu irmão somos bons para vender e administrar”, diz Marcus.

“Faltavam sócios com mais conhecimento técnico.” Em 2004, chegou o engenheiro Guilherme Bruno, de 35 anos. Meses depois, veio Tiago Costa, de 32, também engenheiro. No ano passado, o faturamento da Arizona atingiu quase 41 milhões de reais — dez vezes mais em relação à época em que os Hadade eram os únicos donos.

Nenhum dos empreendedores que estão criando empresas agora consegue saber como elas serão daqui a alguns anos. Qual deverá ser o faturamento em 2020? Que novos mercados terão sido conquistados em 2030? E que tipo de sócio será necessário para administrar a expansão até 2040? No mundo das pequenas e médias empresas, planejamentos detalhados fazem mais parte de um ideal a ser atingido do que da realidade. “Na prática, as empresas nascem da vontade de duas ou mais pessoas construírem

DANIELA TOVIANSKY

a escolha de um novo sócio, é importante saber se o candidato joga papel na rua, se gosta de sinuca ou se trata bem os garçons? E induzi-lo a tomar um pileque na padaria da esquina para checar seu comportamento no limite da informalidade serve para alguma coisa? Na Arizona, empresa paulista que organiza imagens e textos para produzir anúncios de grandes clientes, como Coca-Cola, Natura e Carrefour, é assim quando os controladores Marcus Hadade, de 38 anos, e seu irmão Alexandre, de 36, pretendem incluir alguém na sociedade. Nos últimos cinco anos, a Arizona recebeu quatro sócios. Depois de participar de reuniões em que se discutiram aspectos objetivos, co- E em mais de 20% os sócios pretendem aprimo valor a investir e expectativas morar as estruturas, criando conselhos fade ganhos, todos passaram por miliares ou administrativos.

Foi o crescimento recente que levou os uma fase de observação sociológi- irmãos Hadade a procurar novos sócios. Em ca, que incluiu encontros com a fa- pouco mais de dez anos, a Arizona deixou mília, conversas sobre futebol e to- de ser uma gráfica para agências de publicida espécie de assunto ordinário. dade e se tornou uma provedora de tecnolo“Queremos saber se, além de com- gia, de logística e de outros processos que petente, o sujeito é bacana”, diz fazem parte da produção de anúncios antes impressão. As impressoras, aliás, nem Marcus, presidente da Arizona. “Se da existem mais — elas deram lugar a máquinas percebemos que os valores não de tratamento de imagens e outros equipacombinam, não vamos em frente.” mentos sofisticados. Em certo ponto dessa

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Arizona | Gerencia acervos de imagens de grandes empresas — São Paulo, SP Faturamento 41 milhões de reais(1)

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Marcus Hadade, Tiago Costa, Roberto Casali, Bruno Schrappe, Alexandre Hadade e Guilherme Bruno (da esq. para a dir.)

COMO ADMITEM NOVOS SÓCIOS O candidato faz várias entrevistas e passa por um tempo de convivência em que se detecta se os mesmos valores são partilhados por todos (1) Em 2009

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EXAME - EXPME - 23 - 17/06/10

Total de sócios 6

Junho 2010 | EXAME PME | 23

Capa

Sócios em 34% dos casos. E, em quase 20% dos negócios que têm conselho de sócios, os conflitos diminuíram e foram isolados da gestão.

Foi o que aconteceu na Cinq Technologies, empresa paranaense de desenvolvimento de softwares que faturou 17 milhões de reais em 2009. Sócios há 18 anos, os engenheiros eletrônicos Carlos Alberto Jayme, de 48 anos, Edson Althoff, de 46, e Aldir Brandão Jr., de 41, formaram um conselho de sócios em 2006. Durante uma tarde por

Com o passar do tempo e conforme a empresa cresce, aumenta a necessidade de definir melhor o papel de cada sócio na gestão

GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 24 - 17/06/10

mês, eles se encontram para definir estratégias para a Cinq. “A pauta é diferente das reuniões comuns”, diz Althoff. “Traçamos metas de médio e longo prazo e expomos francamente as insatisfações que de vez em quando surgem entre nós.”

Numa dessas reuniões, os três tiveram uma conversa séria sobre os contratempos que apareciam com certa frequência quando um deles tomava uma decisão unilateral. “Às vezes, sem querer eu fazia promessas aos clientes que a empresa tinha dificuldade de cumprir”, diz Jayme. Nas discussões, os sócios chegaram à conclusão de que o problema estava principalmente no método usado para dividir as funções. Cada um cuidava de uma área específica — Jayme era responsável pela parte comercial, Althoff ficava com a gestão financeira, e Brandão, com novos projetos. Os sócios reorganizaram a Cinq em três unidades de negócios, de acordo com o perfil dos clientes. Cada sócio ficou responsável por uma unidade. “Depois disso, os problemas diminuíram”, diz Jayme. É. Ter sócios não é fácil. Mas tocar um negócio sozinho, sem a ajuda de ninguém, pode ser ainda mais complicado. Além de

DANIELA TOVIANSKY

24 | EXAME PME | Junho 2010

09/06/10 -

de definir melhor o papel de cada um. É assim porque o crescimento dos negócios traz mais trabalho, mais responsabilidades e, consequentemente, a necessidade de mais organização. Mas não é só isso. Por trás dos logotipos e dos balanços, há seres humanos — e onde há mais de um certamente haverá divergência de opiniões em algum momento. “Conflitos entre sócios são normais e saudáveis numa pequena empresa”, afirma Waldemir Bulla, da consultoria Protiviti. “A tarefa consiste em evitar que as discordâncias contaminem o dia a dia e paralisem a tomada de decisões.”

Nos resultados da pesquisa, não deixar que isso aconteça apareceu como uma preocupação importante. Mais da metade das empresas afirmou ter ou pretender ter conselho de sócios, conselho de administração e/ou conselho familiar nos próximos três anos. Os sócios das companhias que já contam com essas estruturas apontaram algumas de suas vantagens. Em 36% das empresas familiares, o conselho de parentes está ajudando a organizar a sucessão. A participação de profissionais no conselho de administração melhorou a qualidade das decisões

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algo em comum”, diz Laerte Oliveira, consultor de gestão para pequenas e médias empresas. Na maioria das vezes, elas são parentes, colegas de trabalho ou de escola — caso de 81% das empresas da pesquisa.

No momento da fundação de um negócio, mostrou o estudo, os fatores que mais pesam na escolha dos sócios são confiança e comprometimento com a proposta. Com o passar do tempo e conforme a expansão avança, aumenta a necessidade

dinheiro para investir, sócios podem trazer diversos ingredientes importantes para a expansão. Um sócio pode contribuir com conhecimento técnico, como ocorreu na Arizona. Se vier de outra empresa, pode carregar mais clientes. É alguém que pode ter um ponto de vista diferente sobre como proceder num momento delicado. E não deixa de ser também uma pessoa a mais para ajudar a tomar conta da empresa quando outro sócio precisa se ausentar ou tirar férias. A julgar pelos números levantados no estudo, isolamento parece não com-

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ORANGE | Ferramentas de incentivo para equipes de vendas de

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Marcelo Miragaia e Leandro Capozzielli grandes empresas — São Paulo, SP

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Total de sócios 2

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Faturamento 50 milhões de reais(1)

A participação pode variar de acordo com os resultados individuais

COMO MANTÊM COMPROMETIMENTO

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EXAME - EXPME - 25 - 17/06/10

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(1) Em 2009

binar com crescimento — menos de 2% das empresas da pesquisa têm somente um dono e, da fundação até hoje, a média de sócios subiu de três para cinco.

O advogado Leandro Capozzielli, de 33 anos, é um desses empreendedores que quiseram companhia. Durante seis anos, ele tocou sozinho a Orange, empresa paulista que faturou 50 milhões de reais em 2009 criando campanhas de incentivo para equipes de vendas de grandes empresas, como Pão de Açúcar e Bradesco. “Em dois anos, o número de clientes passou de 30 para 200”,

diz Capozzielli. “Eu estava cansado de cuidar de tudo, sem ter com quem dividir deveres e conquistas.” Em 2008, ele fez uma proposta ao publicitário Marcelo Miragaia, de 45 anos, responsável pelas finanças e pelo departamento de RH — que suas bonificações fossem convertidas em ações, tornando-o sócio da empresa. “Aceitei imediatamente”, diz Miragaia.

Em seguida, eles passaram a se preocupar em construir um conselho de administração. As reuniões já começaram, com a participação mensal de um consultor ex-

terno especializado em finanças. “Até o final do ano vamos incluir um executivo experiente que tenha passado por uma grande empresa”, diz Capozzielli. Uma proposta nascida nas discussões do conselho está para ser colocada em prática. Entre os prêmios que a Orange distribui aos melhores vendedores dos clientes está um tipo de cartão de crédito pré-pago. “Esse cartão pode ser vendido para pessoas físicas sem que sejam necessárias muitas adaptações”, diz Capozzielli. “É uma nova frente de crescimento para a Orange.”

Junho 2010 | EXAME PME | 25

Capa

Sócios ção. Em pouco tempo, os três viram a empresa deles, a goiana Mais Cursos, que ministra cursos a distância, crescer aceleradamente até atingir receitas de 6 milhões de reais no ano passado. Em menos de um ano, desde que foi adotado o sistema de franquias para a expansão, 17 polos de ensino foram inaugurados em várias regiões do país — e outros 25 que já foram negociados estão prestes a funcionar.

Patricia, Villas Boas e Siqueira se conheceram há dez anos, quando eram representantes de outra empresa do mesmo setor. Em 2006, eles saíram do antigo negócio para fundar a Mais Cursos, sem ter muita clareza do que viria pela frente. “Não planejamos um crescimento tão grande”, diz Patricia. Agora, os três precisam dar conta da expansão ao mesmo tempo em que acertam as arestas da

consolidou — como é o caso de uma pequena ou média empresa em evolução.

Mais até do que os conflitos em si, o que preocupa clientes, investidores, bancos e fornecedores é a incerteza do que pode ocorrer se este ou aquele sócio morrer, deixar a empresa ou os familiares começarem a brigar. “Pequenas e médias empresas em que não há definição do papel de cada acionista e do funcionamento da sociedade e que não gerenciam seus riscos costumam ter o valor de mercado desvalorizado em até 30%”, diz o consultor Bulla.

Riscos desse tipo também podem dificultar ou encarecer a obtenção de crédito.

“Quando há conflitos por falta de regras, os sócios se dedicam mais a brigar do que a gerar receita”, diz Claudio Yutaka, executivo do Santander responsável por negócios com pe-

Isolamento parece não combinar com crescimento.

A pesquisa mostrou que, nas pequenas e médias empresas em expansão, a média de sócios desde a data da fundação subiu de três para cinco

Composite EXAME - EXPME - 26 - 17/06/10

própria sociedade. Falta, por exemplo, definir no contrato societário regras para a hipótese de um deles sair. Para complicar, cada sócio vive num estado diferente — Patricia é de Goiânia, Villas Boas mora em Salvador, e Siqueira, em Vitória. Antigamente, os assuntos eram resolvidos por telefone. Mas a necessidade de discutir investimentos, definir o perfil dos franqueados e detalhes da geografia da expansão levou-os a montar um pequeno quartel em São Paulo, onde se reúnem a cada 15 dias. Nessas ocasiões, eles também avaliam o desempenho uns dos outros de acordo com metas que combinaram.

Uma das razões que têm levado um número crescente de empreendedores a estabelecer normas para o funcionamento da sociedade está ligada à redução dos riscos implícitos num negócio que ainda não se

quenas e médias empresas no Brasil. “Nesses casos, o risco de o banco não receber é maior e, por isso, o empréstimo fica mais caro.” A pesquisa comprovou que o contrário também pode acontecer. Entre as vantagens percebidas pelas pequenas e médias empresas que montaram conselho de administração, 16% afirmaram ter despertado o interesse de investidores e que as relações com instituições financeiras melhoraram.

Na paulistana Direct Talk, discussões sobre cláusulas de entrada e saída de sócios aconteceram logo em sua fundação, em 2000, durante a união de dois pequenos negócios dos empreendedores Daniel Heise, de 37 anos, Alexandre Bernardoni, de 34 anos, Gustavo Zaiantchick, de 34, e Giovanni Cervieri, de 37. No início eles faziam softwares usados em chats de atendimento

DANIELA TOVIANSKY

26 | EXAME PME | Junho 2010

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na. Se a empresa vai mal, dificilmente os sócios têm cabeça para pensar em compor conselho disso ou daquilo — fechar as contas é muito mais urgente. Por outro lado, se as coisas vão bem, o clamor dos clientes por mais produtos ou serviços pode sugar toda a energia — e a tarefa de arrumar a casa tende a ficar para amanhã em prol de agarrar as oportunidades de hoje. “Os benefícios gerados por uma estratégia definida numa reunião do conselho de administração ou do conselho de sócios podem demorar a aparecer”, diz Piccini. “Criar e manter essas estruturas exige clareza de propósitos e certa força de vontade.”

A historiadora Patricia Valente, de 42 anos, o administrador de empresas Jayme Villas Boas, de 36, e o contador Mauricio Siqueira, de 37, conhecem bem essa situa-

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Mais funcionários deverão ser premiados com participação na Orange. “Reservei 39% da empresa para essa finalidade”, diz Capozzielli. “Quem vira sócio tem compromisso com o negócio e consigo mesmo — e não tanto com o chefe, o que é ótimo para dar resultados.” Nos próximos meses, deve ficar pronto um estatuto com as regras para a distribuição dos prêmios. “Cada área terá uma meta, e o total de ações recebidas será proporcional ao salário”, diz Capozzielli.

Mesmo Miragaia poderá aumentar sua cota, de acordo com os resultados que entregar até o final do próximo ano.

Um paradoxo com o qual empreendedores empenhados em melhorar a estrutura societária têm de lidar é a necessidade de promover mudanças de natureza institucional justamente quando o negócio engre-

01_CAD 23:58 09/06/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 27 - 17/06/10 EXAME

Daniel Heise Direct Talk | Empresa de softwares de relacionamento comercial — São Paulo, SP

Faturamento 18 milhões de reais(1)(2) Total de sócios 28

COMO ORGANIZA A SOCIEDADE Há cinco unidades independentes, e uma holding acomoda os majoritários (1) Estimativa de mercado (2) Em 2009

Junho 2010 | EXAME PME | 27

Capa

Sócios preender”, diz ele. O outro foi obter recursos para investimentos. Ao longo dos últimos dez anos, a Direct Talk tornou-se um condomínio de sócios. São 28 ao todo: os quatro fundadores, três fundos de investimento (além do Rio Bravo, há o DGF e o CRP), três investidores e 18 sócios minoritários.

Para abrigar todo mundo, foi montada uma estrutura similar à de uma empresa de grande porte com várias subsidiárias. Uma holding acomoda os sócios majoritários — os

A falta de clareza sobre as regras para a sociedade pode diminuir o interesse de investidores ou dificultar o acesso a crédito

GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 28 - 17/06/10

fundadores, os fundos e os investidores.

Sob ela há cinco unidades independentes, comandadas por sócios minoritários, que vieram da concorrência ou venderam suas participações em pequenas empresas do setor. Segundo Heise, a vantagem dessa estrutura é que os ganhos dos sócios das unidades com resultados melhores não são diminuídos por um eventual desempenho ruim de uma unidade comandada por outro sócio. “Foi a melhor forma que encontramos para diversificar o grupo em novos mercados sem prejudicar os sócios dos negócios já consolidados”, diz Heise.

Essa estrutura meio complexa, pouco comum em empresas do tamanho da Direct Talk, dá certo trabalho — pelo menos para Heise. Sem contar sábados, domingos e feriados, Heise tem, em média, um sócio diferente por dia para prestar contas. O conselho administrativo, do qual é presidente, reúne-se bimestralmente. O conselho de sócios, todos os meses. “Não vou mentir: lidar com tantas opiniões não é simples”, diz Heise. “Mas as cobranças fazem bem, pois disciplina é fundamental para a empresa crescer do jeito certo.”

MARCELO ALMEIDA

28 | EXAME PME | Junho 2010

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utilizando diferentes tecnologias”, afirma Heise, presidente da Direct Talk.

Ao encontrar a vocação de se tornar uma empresa especialista em relacionamento com o consumidor, a Direct Talk avançou rapidamente. “Percebemos que, com esse foco, era possível crescer em muitas frentes”, diz Heise. Marketing direto? A Direct Talk faz. Consultoria em mídias digitais? Também. E, se for preciso produzir um relatório detalhado sobre o perfil do consumidor com base nos telefonemas recebidos no call center, a Direct Talk também resolve o problema. Com tudo isso, em 2009, o faturamento alcançou 18 milhões de reais — 50% mais que em 2008. “A Direct Talk ainda pode crescer muito mais”, diz Marcelo Romeiro, gestor do Rio Bravo, fundo que tem participação na companhia. “Empresas de todos os tamanhos precisam aperfeiçoar a interação com seus clientes.”

Um dos grandes desafios de Heise foi encontrar outros empreendedores para tocar tantas novas frentes de negócios ao mesmo tempo. “Precisávamos de sócios com conhecimentos técnicos, capacidade de gestão e que gostassem do risco de em-

EXAME

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ao consumidor para empresas como Telefônica, Americanas.com e Magazine Luiza.

Com o tempo, mais ferramentas entraram no catálogo de produtos. O passo seguinte foi juntar todo tipo de tecnologia usado para falar com o consumidor, como e-mails, telefonemas e chats, e montar pacotes de serviços de relacionamento. “A missão da Direct Talk é ajudar outras empresas a interagir com seus clientes e a compreender melhor quem eles são e o que eles querem

01_CAD 23:58 09/06/10 GBOTTA Composite -

Cinq Technologies | Desenvolve softwares para clientes corporativos — Curitiba, PR Faturamento 17 milhões de reais(1) Total de sócios 3

COMO ADMINISTRAM CONFLITOS Cada sócio é responsável por um grupo de clientes e todos têm de cumprir metas, que são definidas durante as reuniões do conselho de sócios (1) Em 2009

EXAME

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EXAME - EXPME - 29 - 17/06/10

Aldir Brandão Jr., Carlos Alberto Jayme e Edson Althoff (da esq. para a dir.)

Junho 2010 | EXAME PME | 29

Capa

Sócios

O QUE O ESTUDO REVELA

Como é a relação entre os sócios de pequenas e médias empresas brasileiras em crescimento(1)(2)

As soluções para os conflitos mais comuns

Escolha dos sócios e mutações na sociedade A sociedade na fundação 5 sócios

2 sócios

3 sócios

Acima de 5 sócios

4 sócios

19%

Parentes

Outros

17%

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42%

22%

Amigos e colegas de escola

Ex-colegas de trabalho

15%

Acima de 5 sócios

4 sócios

Participa da gestão

61%

Investidor Outros papéis

TEM

NÃO TEM, MAS PRETENDE TER(6)

NÃO TEM E NÃO PRETENDE TER

Acordo de acionistas

46%

28%

26%

Conselho de sócios

37%

30%

33%

Conselho de administração

28%

42%

30%

Conselho familiar

12%

19%

69%

Frequência de reuniões

48%

Mensal

18%

Conselheiro

ESTRUTURAS

Conselho de sócios(7)

O papel dos sócios(3)(4)

O relacionamento

-

9%

5 sócios

3 sócios

8% 16%

14%

GBOTTA

1 sócio

2 sócios

5% 21%

1 sócio

15%

-

2%

4% 37%

54%

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Práticas para administrar interesses(3)

A sociedade hoje

Indeterminada

14%

8%

Anual

15% 8%

16% O que mudou(5)

O que os sócios dizem(3)

7%

50%

Mais de 2 sócios saíram

Nenhum fundador saiu

14%

29%

2 sócios fundadores saíram

1 sócio fundador saiu

Os critérios que pesaram na entrada dos sócios(3) MUITO POUCO NENHUM

89% Há respeito e cordialidade

Semestral

Trimestral

Os conflitos entre sócios

19% foram isolados do dia a dia do negócio

conflitos entre sócios 19% Os diminuíram

Conselho familiar(8)

88% Há confiança e transparência

Frequência de reuniões

80% Estou satisfeito com meus sócios

17%

70% Minha participação é justa

Mensal

Quais foram os ganhos(3)

38%

Indeterminada

Os conflitos entre parentes

44% foram isolados do dia a dia do negócio

58% Tenho remuneração por mérito

Os critérios que pesaram na saída dos sócios(3) CRITÉRIOS

sócio passou a ter 29% Cada responsabilidades definidas

6%

22%

Trimestral

Anual

sucessão foi (ou está 36% A sendo) organizada

17%

conflitos entre 20% Os parentes diminuíram

Semestral

MUITO POUCO NENHUM

-

CRITÉRIOS

Quais foram os ganhos(3)

20%

Relacionamento

91% 78% 65% 65%

6% 13% 27% 27%

3% 9% 8% 8%

Compartilhamento de valores

61%

27%

12%

Sonho comum

53% 48% 45% 42%

35% 34% 36% 11%

12% 18% 19% 47%

Comprometimento Competência

Momento de vida Experiência Parentesco Capital para investir

27%

33%

40%

EXAME

-

EXAME - EXPME - 30 - 17/06/10

Confiança

30 | EXAME PME | Junho 2010

Momento de vida

51%

23%

26%

Sonho comum

41%

24%

35%

Relacionamento

32%

20%

48%

Compartilhamento de valores

25%

32%

43%

Comprometimento

25%

34%

41%

Confiança

23%

16%

61%

Experiência

17%

31%

52%

Competência

16%

26%

58%

Capital para investir

12%

8%

80%

Conselho de administração(9) Frequência de reuniões

59%

Mensal

16%

Indeterminada

Quais foram os ganhos(3) A ajuda de profissionais

34% experientes melhorou

a qualidade das decisões

3%

Anual

19%

Trimestral

3%

Semestral

empresa fortaleceu sua 16% A imagem junto aos bancos empresa despertou 16% A o interesse de investidores

As características dos sócios(2) Sexo

Motivos que os levaram a empreender(3)

Idade

31%

11%

89%

Feminino

Masculino

6%

De 40 a 49 anos

Até 29 anos

12%

Acima de 59 anos

Identificação de uma oportunidade no mercado

23%

Influência de parentes

28%

De 30 a 39 anos

Experiência(3)

41% Pós-graduação e/ou MBA

trabalhei numa 62% Já grande empresa

8%

Mestrado e/ou doutorado

7%

Segundo grau completo

7%

Superior incompleto

00:50

fui sócio de outra(s) 36% Já empresa(s)

13%

Sucessão familiar

13%

Insatisfação como empregado Falta de emprego

Este é o meu primeiro trabalho

Acaso

5% 4% 2%

Receita líquida total

Receita líquida média

(em bilhões de reais)

(em milhões de reais)

2,1

2,7

3,4

25,2 19,8 15,7

Funcionários(10)

4%

27%

De 1 a 10

-

2007

2008

2006

2007

2008

53%

De 11 a 30 anos

Acima de 200

27%

Até 10 anos

16%

De 11 a 30

33% 2006

Tempo de vida

20%

De 31 a 100

De 101 a 200

20%

Mais de 30 anos

Setores

EXAME

,7 %

2,

2% Tê xt il 2 At ,2 Q uí Fa aca % m do ico rm ac 2, e ê 2% ut pe ic tr Pa oqu o 1 ,4 pe ím % le ic ce o 0 lu , 7% lo se 0, En Au 7% e to rgia in dú 0, str 7% D ia 0 ive , rso 7% s0

7,

2% In co dú ns str um ia o de 5, Si co 8% de n s ru tru rg ç ia ão e 4, m et 3% alu El rg et i a ro 4, el et 3% Te rô le n ico co m 2, un 9% ica çõ es Tr 2, an 9% sp or te

Va re jo

Be ns de

7, 9% ca pi ta l

Be ns de

In dú str ia

di gi ta l

12 ,9 %

0, 3%

Se rv iço s4

-

EXAME - EXPME - 31 - 17/06/10

-

Composite

-

GBOTTA

15%

Convite para a sociedade

trabalhei numa 27% Já pequena empresa

5%

46%

As características das empresas pesquisadas

-

01_CAD

37% Superior completo

10/06/10

De 50 a 59 anos

Instrução

66%

Vocação empreendedora

(1) Dados referentes a 139 empresas com receitas líquidas entre 2 milhões e 150 milhões de reais em 2008 (2) Total de 177 sócios (3) Respostas múltiplas (4) Total de 633 sócios (5) Empresas que mantiveram os mesmos sócios desde a fundação e aquelas em que um ou mais fundadores saíram da sociedade (6) Nos próximos três anos (7) Considera apenas as empresas com conselho de sócios (8) Considera apenas as empresas com conselho familiar (9) Considera apenas as empresas com conselho de administração (10) Inclui autônomos e terceirizados Fonte: Piccini & Fumis

Grandes decisões

A paranaense Stival precisa levar sua marca para fora da Região Sul para dobrar o faturamento em cinco anos. Como desbravar mercados desconhecidos sem perder o controle? Christian Miguel

EXAME

32 | EXAME PME | Junho 2010

MARCELO ALMEIDA

Replicar a distribuição própria ou terceirizar para especialistas?

-

EXAME - EXPME - 32 - 17/06/10

-

Composite

-

GBOTTA

-

09/06/10

19:13

-

01_CAD

DILEMAS QUE TODO EMPREENDEDOR PODE ENFRENTAR

O DILEMA

1

Ter estrutura de distribuição própria

Vantagem

Os sócios acreditam que o sistema próprio permite controlar a distribuição, como vem sendo feito na Região Sul Desvantagem

EXAME

-

EXAME - EXPME - 33 - 17/06/10

-

Composite

-

GBOTTA

-

09/06/10

19:13

-

01_CAD

A

té pouco tempo atrás, o Brasil da Stival Alimentos começava no Paraná e terminava no Rio Grande do Sul. Vendendo apenas para os três estados do sul do país, a empresa obteve um faturamento de 62 milhões de reais no ano passado — uma expansão considerável para o pequeno negócio que o ex-gerente bancário Antonio Stival fundou, em 1971, num galpão no bairro curitibano de Santa Felicidade. Agora, os herdeiros do fundador — Alexandre Stival, de 63 anos, e seus irmãos Rafael, de 65, e Silvana, de 61 — têm planos de estender o alcance da marca. “Até 2014, queremos levar nossos produtos aos quatro cantos do Brasil”, diz Alexandre. “A meta é dobrar o faturamento atual.”

Hoje, a Stival vende por ano mais de 30 toneladas de arroz, feijão, cereais e outros grãos. Mas, segundo os planos, a empresa que vai avançar geograficamente não será a mesma que veio sendo construída até agora. “Vamos chegar a novos mercados com uma cara nova”, diz Alexandre. Uma das principais mudanças é a reformulação do portfólio, que passou a incluir alimentos industrializados. Neste ano, estão sendo lançados pelo menos 80 novos produtos com margens maiores de lucro, como mistura instantânea para investimentos, seria necessário monpolenta, sorvetes e flans. E alguns, tar novos depósitos, contratar funcioIremos com margens muito apertadas, como nários e organizar uma enorme frota chegar milho em grãos e amendoim com própria — o que custa caro. O outro é a novos casca, deixarão de ser comercializa- despender esse esforço gigantesco dos. Outra área que recebeu investi- correndo o risco de cometer muitos mercados mentos é a de comida para animais, erros para desbravar mercados descocom uma que representa 4% do faturamento. nhecidos para os sócios paranaenses. cara nova Uma alternativa imediata é ter“O grupo das rações é um dos mais ceirizar a operação, contratando disrentáveis”, diz Alexandre.

Alexandre O que tem tirado o sono dos ir- tribuidores regionais, que poderiam Stival, mãos Stival é definir a forma mais também se encarregar de enviar vensócio da Stival Alimentos inteligente de levar tantos produtos dedores para bater à porta dos cliendiferentes — cerca de 300 — para re- tes para tirar os pedidos. “Nesse caso, giões com consumidores que nunca temos o receio de ficar de mãos amarouviram falar da marca. No sul, a lo- radas e perder o controle da operagística de distribuição é controlada ção”, diz Alexandre. Ele acha que o dentro da empresa, que contrata ca- perigo é não encontrar distribuidores minhoneiros exclusivos para entre- que deem toda a atenção que a carteigar os pedidos. Eles levam os produ- ra diversificada de produtos da Stival tos para 10 000 estabelecimentos requer num momento importante comerciais. “A distribuição própria para a expansão. Hoje, a empresa vem dando bons resultados há mais equilibra os prós e os contras dessa equação com um sistema misto. Há de 15 anos”, diz Alexandre.

Um dos problemas de reproduzir sete vendedores próprios responsáesse sistema Brasil afora está no alto veis pelas contas maiores — de onde custo que ele acarreta. Entre outros vem metade do faturamento — como

É preciso fazer investimentos em grandes galpões e arcar com os custos de contratar mais funcionários

(ou)

2

Contratar distribuidores

Vantagem

Os custos iniciais são mais baixos e os distribuidores conhecem os canais de vendas dos novos mercados Desvantagem

Muitos produtos da marca podem não receber a atenção necessária num momento estratégico

Walmart, Carrefour e Pão de Açúcar, que trabalham de acordo com metas fixadas pela empresa. Representantes terceirizados fazem o restante das vendas pulverizadas em pequenos estabelecimentos.

Para os sócios, a decisão é crucial. “Temos de estar muito seguros antes de optar por um desses caminhos”, diz Alexandre. Para ajudar os irmãos Stival a escolher a opção mais adequada, EXAME PME ouviu o consultor Sérgio Simonetti, da Anima Inteligência de Mercado, de Curitiba, que esteve à frente da reestruturação do planejamento estratégico da empresa no ano passado.

Opinam também Daniel Campos, gerente de marketing para refrescos e produtos culinários do Grupo 3 Corações, e Guilherme Paulus, fundador das agências de viagem CVC Turismo e presidente do conselho de administração. Na próxima página, veja o que eles recomendaram.

Junho 2010 | EXAME PME | 33

O DILEMA

Grandes decisões

1

Esse texto é super Ter estrutura de faldokkdjf kdjkf distribuição própria

(ou)

2

Esse texto é super Contratar faldokkdjf kdjkf distribuidores

Dar incentivo a novos empreendedores guir, opto pela distribuição terceirizada. Mas proponho uma alternativa que pode aumentar o controle da empresa sobre a operação. Provavelmente, alguns dos representantes de vendas que hoje trabalham para a Stival no sul têm desempenho acima da média. Os donos da Stival poderiam propor a eles que criassem uma ou mais empresas de distribuição nas regiões onde a expansão ocorrerá. Aos que aceita-

rem, a Stival daria empréstimos e apoio para o investimento inicial, em condições muito mais favoráveis que as do mercado. Em troca, a Stival pode exigir exclusividade para seus produtos. Foi isso que eu fiz na CVC. Há 15 anos, enfrentei um problema muito parecido com o dilema da Stival, numa agência nossa em São José dos Campos, no interior de São Paulo. A loja não dava bons resultados financeiros, mas a gerente era uma boa profissional. Vendi a loja para preço, que poderia ela por um bom pr

SOLUÇÃO

1 2

ser pago ao longo de dois anos. Em troca, a loja continuaria vendendo exclusivamente pacotes da CVC. Ela demitiu metade dos funcionários, cortou custos e se empenhou mais ainda nas vendas, conseguindo fazer a agência dar dinheiro. Foi um negócio bom para os dois lados.

Optar por p um sistema misto Sérgio Simone Simonetti, sócio da Anima Inteligência de Mercado

EXAME

SOLUÇÃO

1 2

P

ara chegar à solução mais adequada, é pre-

ciso levar em conta quatro variáveis principais: categoria de produtos, região de distribuição, atendimento oferecido e canal de vendas.

Um sistema misto permite ajustes a cada modificação de uma ou mais dessas variáveis. No atendimento a grandes contas, a Stival deve ter vendedores e entrega própria, pois são clientes estratégicos, e a escala pode diluir os custos fixos. No outro extremo estão pequenos varejistas, como bares e padarias. Estes devem ser atendidos por distribuidores e representantes 100% terceirizados. As contas regionais devem ser analisadas caso a caso, dependendo da distância. Para os clientes mais próximos à sede, a distribuição pode ser

própria. Já as redes regionais mais distantes devem ser atendidas por distribuidores terceirizados. Alguns desses clientes podem ter uma atenção mais especial, sobretudo se forem fundamentais para o crescimento da Stival. As decisões devem ser tomadas de acordo com o que os sócios vislumbram para o futuro — e a que velocidade querem que a empresa cresça em faturamento. Também é importante saber até quando pretendem atingir todo o território nacional e a que níveis de rentabilidade. Acredito que o sistema misto tem a vantagem de ser flexível, pois poderá ser aplicado em todas as regiões brasileiras durante os quatro anos previstos para dobrar o faturamento. Depois dessa fase, os sócios deverão reavaliar as metas.

MARCELO ALMEIDA

-

EXAME - EXPME - 34 - 17/06/10

-

Composite

-

GBOTTA

-

09/06/10

19:13

-

01_CAD

D

os dois caminhos que os Stival cogitam se-

DIVULGAÇÃO

Guilherme Paulus, presidente do conselho de administração da CVC Turismo

Fortalecer a marca com estruturas próprias Daniel Campos, gerente de produto do Grupo 3 Corações

Junho 2010 | EXAME PME | 35

SOLUÇÃO

1 DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 35 - 17/06/10

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GBOTTA

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10/06/10

00:11

-

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Stival seja eleger distribuidores que se encarreguem da operação nas novas regiões apenas nos primeiros dois anos como parte da transição para um modelo próprio de distribuição. Nesse período, eles terão tempo de fazer um amplo estudo logístico para montar as próprias equipes e assumir a distribuição. Se a pretensão é investir em produtos mais elaborados, não tenho dúvida de que é melhor controlar esse sistema, assim como acontece hoje no sul.

Há vários bons distribuidores espalhados pelo Brasil, mas a história é sempre a mesma: a empresa vai precisar brigar com outras marcas no portfólio do representante. Com um planejamento bem feito, é possível incluir no orçamento os custos da expansão. Minha opinião é baseada no crescimento da 3 Corações. Quatro anos depois de iniciar o processo de nacionalização, atingimos todo o mercado nacional graças ao empenho da equipe comercial, que teve de lidar com as novas marcas adquiridas, como os cafés Letícia e Pimpinela, além dos sucos em pó Tornado e Frisco. As vendas e a distribuição próprias estão na essência dessa expansão. Com isso, o faturamento mais que dobrou no período. Os sócios não devem ficar afobados para fazer tudo de uma vez. Eles devem dividir o país em partes, de acordo com a estratégia de expansão e, pouco a pouco, assumir todo o processo. O fortalecimento da marca é um trabalho de longo prazo e se for bem feito pode permitir à Stival conquistar no país todo a mesma relevância que tem no sul.

EXAME

A

credito que a melhor saída para os irmãos

2

Empresas Comércio eletrônico

Como apertar um botão 22:34 09/06/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 36 - 17/06/10

H

estoque — que contém todo tipo de produto para trabalhos manuais, como colas coloridas, fitas de cetim, pincéis e moldes —, cada pessoa costuma gastar algo em torno de 30 reais. “Esse valor poderia ser maior se a loja tivesse capacidade de oferecer ainda mais diversidade”, diz Cristiano.

Esse problema, que dificulta o crescimento mais rápido de uma empresa desse tipo, não existe na internet. Com suas prateleiras invisíveis e intermináveis, a Clickfios oferece hoje 15 000 produtos — 50% mais que na loja física — e o catálogo não para de aumentar. Para a Clickfios, a alta variedade é

No ano passado, a cada venda o site gerou receitas de 88 reais — quase o triplo da loja física. Uma parcela desses negócios é feita com pequenos bazares, escolas e prefeituras, que compram grandes volumes para aulas e atividades comunitárias. Mas a maior parte dos clientes é composta de mulheres que têm no artesanato um passatempo ou uma fonte de renda — caso das donas de casa que costuram para fora. É gente que até pouco tempo atrás nem tinha computador com internet em casa. “Nos últimos anos, o barateamento do computador e do acesso à internet trouxe um batalhão de consumi-

A partir de agora, vamos vender qualquer interessar a um público que está se essencial. De tudo o que a empresa vende, 40% têm preço abaixo de 7 reais — valor do menor frete cobrado por uma entrega de até 1 quilo na zona oeste de São Paulo. Uma agulha de tricô sai por 2,50 reais. Um botão, por 40 centavos. “Para o cliente, o custo do transporte compensa se ele puder comprar várias coisas de uma vez”, diz Tatiana Foresta, da Mídia Designers, empresa de marketing digital. “Por isso, lojas de comércio eletrônico que vendem produtos de valor baixo precisam ter muitas opções.”

dores das classes C, D e E, abrindo espaço para negócios virtuais que antes não obteriam escala”, diz Pedro Guasti, diretor da ebit, consultoria especializada em comércio eletrônico. Pela internet, a Clickfios vem ganhando mercados que, de outra forma, não seriam acessíveis. “Agora enviamos encomendas até para Manaus, a mais de 4 000 quilômetros da empresa”, diz Cristiano.

Os irmãos Nunes logo compreenderam que repetir no computador a lógica das ruas não era o bastante para o site dar certo. Foi

ALEXANDRE BATTIBUGLI

36 | EXAME PME | Junho 2010

02_CAD -

á dois anos, o empreendedor Cristiano Nunes, de 32 anos, varou madrugadas durante três meses, catalogando miudezas como linhas, botões, novelos de lã e agulhas de crochê. Nos serões, ele e seus irmãos Adriano, de 28 anos, e Renato, de 34, tiraram cerca de 10 000 fotos de mais de 800 produtos e escreveram uma descrição detalhada de cada um. O objetivo foi montar um imenso armarinho virtual para o bazar criado há quase 20 anos pelos pais deles na cidade paulista de São José dos Campos. “Minha mulher reclamava que eu mal aparecia em casa”, diz Cristiano. “Mas valeu a pena.” O site, batizado de Clickfios, vem sendo o grande impulsionador do crescimento dos negócios da família. Até o final deste ano, as vendas pela internet deverão representar 17% de um faturamento de 3,4 milhões de reais — 13% mais do que em 2009.

A Clickfios é a materialização de uma das profecias mais anunciadas desde a aurora da internet — a de que o acesso a uma grande rede de computadores à qual milhões e milhões de consumidores estariam conectados poderia abrir portas para o desenvolvimento das pequenas e médias empresas. No mundo físico, o armarinho dos Nunes funciona em duas lojas. Localizada num bom ponto comercial da cidade, a maior delas ocupa 300 metros quadrados e recebe cerca de 300 clientes por dia. Para levar alguma coisa entre os 10 000 itens do

EXAME

A lógica da Clickfios para crescer com a venda online de miudezas para costura — como linhas e agulhas Bruno Vieira Feijó e Hugo Vidotto

02_CAD 20:09 09/06/10 GBOTTA

-

tipo de produto que possa tornando fiel à Clickfios

EXAME

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EXAME - EXPME - 37 - 17/06/10

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Cristiano Nunes

Abril 2010 | EXAME PME | 37

BEN MARGOT/AP PHOTO

Empresas Comércio eletrônico

38 | EXAME PME | Junho 2010

EXAME - EXPME - 38 - 17/06/10

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preciso praticar tudo o que vem sendo dito e para a Clickfios junto aos posts sobre produrepetido nos manuais sobre como funciona tos feitos com materiais encontrados na loja. o relacionamento com o público na internet: Em troca, recebem descontos de até 20%. saber o que interessa ao cliente, o que ele busMais recentemente, o site incluiu produca e, sobretudo, como ele usa a rede para se tos que possam interessar ao público da relacionar com outros consumidores. Com Clickfios mas que não faziam parte do negóisso em mente, Cristiano vasculhou a rede à cio original. O objetivo é manter em alta o procura de pistas que apontassem para pos- valor da venda média por usuário. O primeisíveis comunidades de internautas interes- ro passo foi vender máquinas de costura, que sados em costura e artesanato. “Achei deze- custam até 1 312 reais. Há ainda toalhas e nas de blogs”, diz ele. colchas de cama. Está dan“São feitos por senhodo resultado. Neste ano, o ras aposentadas, mutíquete médio deve subir lheres de meia-idade, 13% em relação a 2009. professoras e pessoas Por trás disso tudo há A evolução das receitas que têm o artesanato uma lógica não muito difeda loja virtual e das lojas como passatempo.” rente da que permitiu ao físicas (em milhões de reais) Nesses blogs, elas americano Jeff Bezos conspostam fotos de suas truir a Amazon, o maior Loja virtual criações, como cachesite de comércio eletrônico (1) 0,6 cóis de lã e toalhas bordo mundo. Há 16 anos, 0,44 dadas. Também troquando Bezos começou, a cam receitas e indicam Amazon vendia apenas li0,03 produtos e lojas. Com vros. Como era a maior lia ajuda dessas blogueivraria virtual, em pouco ras, raciocinou Cristiatempo tornou-se ponto de Lojas físicas no, seria possível torpassagem quase obrigató(1) 2,8 2,5 nar a Clickfios conherio de alguém em busca de 2,22 cida no ciberespaço. um título, nem que fosse só Desde o final de 2008, para consultar o preço e saele já fechou acordos ber as novidades. Num secom 67 blogueiras. gundo momento, a Ama2008 2009 2010 Elas incluíram links zon passou a vender CDs.

EXAME

Empacotamento de produtos no centro de distribuição da Amazon nos Estados Unidos: a lógica é a mesma na Clickfios

A Clickfios em números

(1) Previsão Fonte: empresa

Depois vieram DVDs e jogos. Em 2009, a Amazon faturou 24,5 bilhões de dólares vendendo todo tipo de coisa, como roupas, aparelhos eletrônicos e até remédios. “Se o cliente quiser comprar cimento, vamos vender cimento”, disse Bezos certa ocasião (Hoje, a Amazon vende mesmo sacos de cimento.)

Para os próximos meses, os irmãos Nunes têm planos de incluir brinquedos, utensílios de cozinha e artigos de cama, mesa e banho no site. “Vamos vender qualquer coisa que possa interessar a um público que está se tornando fiel à Clickfios”, diz Cristiano. Uma dificuldade evidente é concorrer com sites que já estão há muito tempo na internet, como o Submarino e Americanas.com. Nisso, a Clickfios não está numa desvantagem assim tão grande, pois mesmo grandes empresas, como o Carrefour e a Casas Bahia, ainda são novatas no comércio eletrônico.

Para que esses planos deem certo será preciso propiciar algo muito importante para o tipo de consumidor da Clickfios — prazos longos de pagamento. “Se a estratégia é aumentar o valor das vendas, é preciso buscar financiamento para essas consumidoras”, diz Eugenio Foganholo, da Mixxer, consultoria especializada em varejo. Trata-se de algo que já preocupa os Nunes. “As máquinas de costura acima de 1 000 reais podem ser pagas em três vezes”, diz Cristiano. “Estamos negociando com os cartões de crédito para aumentar esse limite.”

Depois do divórcio Três pequenos e médios negócios que receberam dinheiro da Ideiasnet perderam a importância para os investidores e foram descartados.

E se isso acontecesse com a sua empresa? Hugo Vidotto

EXAME

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Fundos

40 | EXAME PME | Junho 2010

ALEXANDRE BATTIBUGLI

00:33

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Pellicciari, da TVaoVivo, e Fernandes e Barbusci, da Addcomm: à frente de negócios que a Ideiasnet considerou inadequados ao novo perfil da holding

Composite

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10/06/10

O

GABRIEL RINALDI

EXAME - EXPME - 41 - 17/06/10 EXAME

s primeiros dias de junho foram um bocado movimentados no escritório da Addcomm, agência de publicidade e marketing online de São Paulo. Seus sócios, os publicitários Amauri Fernandes, de 46 anos, e Marcello Barbusci, de 42, estavam em meio a conversas com empresários interessados em investir na empresa. Eles também se desdobravam para gerenciar a criação de campanhas em sites, blogs e redes sociais para grandes clientes, como a Garoto, de chocolates, a marca de cosméticos Lancôme e a fabricante de eletroeletrônicos Siemens — fundamentais para que a Addcomm termine o ano com receitas de 5 milhões de reais, 28% mais que em 2009. “Estamos na maior correria para dar conta de tudo”, diz Fernandes. “As negociações com os novos investidores devem ser concluídas já no segundo semestre.” É um momento crucial para os dois sócios. Ao mesmo tempo que precisam tomar decisões importantes para o futuro da empresa, Fernandes e Barbusci vivem, pela primeira vez, a experiência de tocar a Addcomm

por conta própria. Até abril, o negócio fazia parte do portfólio da Ideiasnet, holding de participações em empresas de tecnologia.

Mas uma reestruturação interna levou os investidores do fundo a desistir da Addcomm, onde Fernandes e Barbusci já trabalhavam como executivos. Quando a empresa ficou de fora dos planos, os dois receberam a proposta de comprá-la. “Decidimos encarar o desafio”, afirma Fernandes.

A Addcomm não foi a única empresa de que a Ideiasnet desistiu de ficar à espera de resultados. No final de março, a holding também anunciou que iria se desfazer de participações em outras duas empresas — a paranaense Visionnaire, que desenvolve softwares sob demanda, e a paulistana TVaoVivo, que transmite eventos em tempo real pela internet. Ambas estão sendo devolvidas a seus fundadores, que voltam a decidir sozinhos o rumo dos negócios.

Na Ideiasnet, os tempos são de mudanças. Segundo fontes próximas à holding, estariam ocorrendo negociações para a venda de mais uma empresa, a Media Factory, de marketing em sites de busca — nesse caso, Junho 2010 | EXAME PME | 41

EXAME

-

para concretizar o retorno do dinheiro investido, como ocorreu com a Braspag em junho de 2009. De acordo com essas pessoas, a negociação estaria adiantada e envolveria a transferência de toda a empresa ou parte dela para um grupo estrangeiro. Procurado pela reportagem para comentar o assunto, Luis Reátegui, presidente da Ideiasnet, não deu entrevista nem confirmou as informações.

As mudanças na Ideiasnet ocorrem num momento em que os fundos de risco atravessam um novo ciclo, com investidores do mundo todo querendo descobrir pequenos e médios negócios com boas perspectivas no Brasil. Ao todo, calcula-se que os capitalistas de risco tenham 3 bilhões de reais para colocar em empresas brasileiras emergentes — valor seis vezes maior do que há cinco anos.

Com isso, muitos empreendedores vêm sendo procurados pelos gestores desses fundos, que batem à porta de negócios com perspectivas de crescimento pedindo para olhar as finanças e conhecer seus modelos de negócios para, quem sabe, fazer uma proposta.

A devolução de três empresas que eram da Ideiasnet comprova o fato de que, como num casamento, o divórcio é uma possibilidade real em qualquer união entre o dono de um pequeno ou médio negócio e um capitalista de risco. “Quando alguma empresa se torna um problema ou se mostra menos promissora do que parecia na época em que despertou interesse, a decisão pode ser passá-la para a frente antes do prazo combinado”, diz Yves Jadoul, sócio da consultoria V2Finance, especializada em fusões e aquisições. Histórias de empreendimentos descartados por fundos de capital de risco não são tão incomuns quanto pode parecer. “Desistir é uma decisão que os fundos às vezes tomam quando os negócios não dão retorno no tempo previsto”, diz Sidney Chameh, sócio do fundo de investimento DGF e presidente da ABVCAP, associação que reúne os fundos de capital de risco no Brasil.

Para evitar altas doses de estresse, os contratos que formalizam a participação desses investidores numa pequena ou média empresa costumam ter cláusulas que determi-

nam os direitos e os deveres de cada sócio caso chegue o dia em que uma das partes precise ou queira sair (veja quadro na pág. 44).

Boa parte do arsenal de regras foi importada do mercado americano, onde os fundos de risco se desenvolveram mais. “Com a expansão das operações de capital de risco no país, esse tipo de situação está se tornando frequente”, diz o gestor de um fundo que investe em pequenas e médias empresas brasileiras.

“Mas, como ocorre com quase tudo que não dá certo, ninguém gosta de ficar alardeando o assunto.” No caso da Ideiasnet, todo mundo ficou sabendo por uma razão simples — com

Fonseca e Topel, da NetMovies: a empresa está entre os oito negócios considerados prioritários pelos investidores e deve receber 4,5 milhões de reais em novos aportes até o final do ano

42 | EXAME PME | Junho 2010

DANIEL WAINSTEIN/VALOR/AG O GLOBO

EXAME - EXPME - 42 - 17/06/10

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10/06/10

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Empresas Fundos

EXAME

LIA LUBAMBO

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EXAME - EXPME - 43 - 17/06/10

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Uma pequena ou média empresa que tenha sido descartada por um fundo de investimento pode se tornar um ótimo negócio nas mãos de seus empreendedores quase metade do capital negociada na bolsa de valores, a empresa é obrigada a informar ao mercado esse tipo de decisão.

Nos últimos seis anos, a Ideiasnet injetou cerca de 10 milhões de reais na Addcomm, na TVaoVivo e na Visionnaire. A baixa probabilidade de aparecer resultados no prazo desejado pelos gestores da holding teria sido o principal motivo para a decisão que as tirou do portfólio. “Nenhuma dessas três empresas cresceu de forma satisfatória ao longo dos anos e, com isso, foram superadas por seus concorrentes no setor”, diz um executivo próximo à Ideiasnet. Desde que recebeu o aporte da holding, em 2005, a Addcomm passou por altos e baixos — suas receitas, que foram de 10 milhões de reais em 2006, caíram para 3,9 milhões no ano passado. Durante esse período, seus quatro fundadores deixaram o negócio — o último saiu em 2009.

O desempenho da TVaoVivo também teria decepcionado os capitalistas. Depois de seis anos de operação, as receitas ainda não superaram os 2 milhões de reais, marca que seu fundador, o administrador Adriano Pellicciari, de 42 anos, espera atingir em 2010. Pellicciari pode recomprar os 23,3% de participação que pertenciam à Ideiasnet e espera que as receitas aumentem 50% neste ano. “Conquistamos grandes clientes nos últimos meses, como Walmart e IBM”, diz ele.

No caso da Visionnaire, um dos motivos do desinteresse estaria no próprio mercado de software sob demanda, que não evoluiu como os investidores esperavam. O fundador, Sérgio Mainetti Jr., de 41 anos, e seus dois sócios fizeram um acordo para recomprar os 40% da empresa em poder da Ideiasnet com recursos gerados pelas próprias operações da Visionnaire. “Neste ano, vamos centrar nossos esforços na prospecção de novos clientes”, diz Mainetti. “A Ideiasnet, aliás, continuará a utilizar nosso software de publicação de conteúdos em seu site.”

Junho 2010 | EXAME PME | 43

Empresas Fundos Porta dos fundos CLÁUSULA

COMO FUNCIONA

QUANDO É UTILIZADA

Tag Along

Se um dos lados vender sua participação a um terceiro, os demais sócios também têm o direito de vender suas ações ao comprador nas mesmas condições

Costuma ser acionada por minoritários para aproveitar uma boa oportunidade de venda encontrada pelo majoritário — ou para não continuar no negócio com um novo sócio que desconhecem

Drag Along

Se um sócio (geralmente, o fundo) vender sua parte a um terceiro, pode obrigar os demais a fazer o mesmo. Costumam-se impor limites de prazo e valor para ser acionada

É uma forma de os fundos garantirem que poderão vender suas participações a um comprador que só se interessar em fazer negócio se comprar a empresa toda — e não apenas parte dela

Direito de preferência

O lado que pretende sair só pode vender sua participação a um terceiro depois que os sócios manifestarem desinteresse em comprá-la nas mesmas condições

O objetivo principal dessa cláusula é dar aos sócios que permanecem na empresa uma chance de aumentar suas participações e/ou barrar a entrada de um novo investidor que não lhes agrade

Direito de primeira oferta

Quem quer sair não pode iniciar negociações com um terceiro sem que seus sócios tenham feito uma proposta. Se não houver acordo, as negociações têm sinal verde

Muitos fundos preferem essa cláusula ao direito de preferência para diminuir o risco de misturar os sócios atuais e terceiros numa mesma fase das negociações, o que pode tornar o processo bem desgastante

Put

O fundo estabelece, em contrato, o direito de exigir que os empreendedores, no futuro, recomprem sua participação por um valor predeterminado no contrato

Em geral, é uma exigência de fundos com participação pequena na empresa para que possam reduzir os riscos de não conseguir sair do negócio sem ter garantido um retorno mínimo para o investimento

Shotgun

O sócio que quer sair fixa um preço para que os demais comprem sua participação.

Se ninguém aceitar, ele é obrigado a comprar as outras partes pelo mesmo valor

É uma solução extrema se a convivência entre sócios ficar intolerável — e não se quer recorrer a câmaras de mediação e arbitragem. Frequente nos Estados Unidos, não é comum no Brasil

Para os empreendedores das três empresas descartadas, essa é uma oportunidade de reconduzi-las ao caminho do crescimento. “É provável que, sob o guarda-chuva da Ideiasnet, esses negócios tenham fortalecido suas práticas de gestão e estejam agora mais preparados para enfrentar os desafios do crescimento do que estavam antes”, diz um investidor que acompanha esse mercado.

“Uma empresa pode não ser boa para os fundos de investimento — e, ainda assim, ser um bom negócio para seus donos.”

Com menos concorrentes para disputar o capital da Ideiasnet e a atenção de seus gestores, a vida deve melhorar para muitas das 16 empresas que restaram no portfólio. A holding já anunciou que oito desses negó44 | EXAME PME | Junho 2010

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Fontes: Acquisitions e Mattos Filho, Veiga Filho, Marrey Jr. e Quiroga Advogados

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As principais regras entre empreendedores e fundos que podem ser previstas em contrato para que um dos lados saia da parceria sem prejudicar o outro

cios devem receber investimentos de 35,2 milhões de reais até dezembro. A maior quantia, de 8,4 milhões de reais, vai para a desenvolvedora de softwares Automatos, que desde o começo do ano já investiu em duas outras companhias do setor. A locadora de filmes pela internet NetMovies vai receber 4,5 milhões de reais. A empresa tem como sócios o paulistano Daniel Topel, de 36 anos, e o carioca André Fonseca, de 39, que também é fundador da Automatos.

Com os recursos, Topel e Fonseca receberam a missão de fazer a NetMovies aumentar suas receitas em 350% neste ano.

A faxina no portfólio da Ideiasnet devese a uma mudança maior que vem ocorrendo desde o início do ano no perfil da holding,

relacionada à presença do grupo EBX, do empresário Eike Batista. Em novembro de 2009, o EBX — que já tinha 7,9% das ações da Ideiasnet — elevou sua participação para 13,6%, tornando-se o segundo maior acionista, atrás do grupo Lorentzen. Agora, os investimentos da Ideiasnet devem ser direcionados para empresas que já tenham receitas anuais entre 5 milhões e 40 milhões de reais e com um perfil mais maduro do que vários dos negócios que haviam sido comprados até hoje. Para alguns analistas, as mudanças apenas começaram. “A Ideiasnet ainda está longe do que Eike Batista deseja para ela”, diz um deles. “O objetivo dele é que esses investimentos venham a ter um perfil muito mais agressivo do que hoje.”

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Cardápio bem variado

A Vapza comprava sobras das lavouras para produzir batata cozida. Hoje, a empresa fatura 25 milhões de reais ao ano vendendo comida pronta até para presídios Carmen Nascimento

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MACELO ALMEIDA

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Empresas Diversificação

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s vezes, ajustes de rota feitos no meio do caminho podem ser fundamentais para que um pequeno ou médio negócio encontre seu potencial de crescimento. Foi o que aconteceu com a Vapza, fabricante de alimentos de Castro, no interior do Paraná. A empresa surgiu em meados dos anos 90 para aproveitar o que parecia ser uma boa oportunidade — industrializar batatas quase sem valor comercial, que os agricultores abandonavam nas lavouras ao final da colheita, e vendê-las para supermercados. Para fazer o produto chegar ao consumidor, as batatas eram cozidas e acondicionadas em embalagens a vácuo. Mas os primeiros tempos não pareciam muito promissores.

A Vapza enfrentava então um desafio muito comum nos primeiros estágios de uma pequena empresa — encontrar um jeito de aumentar as vendas a ponto de cobrir os custos e ainda gerar lucro para reinvestir na expansão. O crescimento se sustentou a partir de 2007, depois que o engenheiro Welinton Milani, de 61 anos, sócio da Vapza, adotou a estratégica da diversificação total — aumentou a oferta de alimentos e também passou a oferecê-los para diferentes canais de venda. “Vender apenas um produto para um único tipo de cliente não era o bastante”, diz Milani. “A diversificação abriu várias frentes de crescimento e aumentou nossas chances de acerto.” Hoje, a Vapza tem 22 produtos no catálogo, que inclui alimentos semiprontos, como canjica e mandioquinha

Participação dos principais canais de venda no faturamento e evolução das receitas da Vapza (em milhões de reais) Lanchonetes e restaurantes Clientes institucionais

Receitas

2010

35(1)

6% 11%

34%

Varejo Cozinha industrial e outras indústrias

25 19

22% 27%

Exportação

2008

2009

2010

(1) Estimativa Fonte: empresa

“A negociação com hospitais, escolas e presídios não é muito diferente do varejo”, diz Milani. “A lógica de tentar concentrar grandes volumes em poucos contratos é a mesma.”

Para atender restaurantes e lanchonetes, que formam um mercado mais disperso, a empresa utiliza grandes distribuidores.

Até onde uma companhia do porte da Vapza pode se expandir dessa forma? “Uma vantagem da diversificação é evitar que uma pequena ou média empresa se torne refém de poucos clientes”, diz Fernando Campora, sócio da consultoria Growbiz. “Mas é preciso cuidado para não perder o controle dos canais de venda, pois a operação comercial tende a ficar cara e complexa.” A questão pode ser crucial para o futuro da Vapza, uma vez que os planos de Milani preveem ainda mais

Welinton Milani

Vender apenas um produto para um único tipo de cliente não era o bastante. Com a diversificação, a Vapza saiu do aperto

EXAME

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públicas, como escolas e hospitais, que procuravam fornecedores de alimentos prontos. Depois, vieram outros tipos de cliente que também costumam comprar alimentos em grande quantidade, como empresas de refeições coletivas, restaurantes e lanchonetes. Fornecer comida pronta para lanchonetes e restaurantes ampliou o horizonte. Trata-se de um mercado que movimenta mais de 10 bilhões de reais, segundo dados da Associação Brasileira da Indústria de Alimentos, e que vem crescendo em torno de 10% ao ano — e no qual, segundo Milani, a rentabilidade compensa os gastos com uma distribuição capilar.

Milani não tinha quase nenhum conhecimento sobre agronegócio ou tecnologia de alimentos quando se tornou sócio da Vapza,

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À

A origem das receitas

cozidas, frango desfiado e feijoada. No ano passado, os supermercados responderam por 20% dos 25 milhões de reais que a empresa obteve de receitas. Uma parcela de 32% das vendas vem de lanchonetes e restaurantes. O restante vem de escolas, hospitais e presídios, que usam os alimentos da Vapza para compor suas refeições.

A estratégia de diversificação engrenou depois que a Vapza recebeu um convite para concorrer em licitações de instituições

em 1998. Na época, os fundadores estavam à procura de investidores para capitalizar a empresa. Ele era dono de uma incorporadora de imóveis no interior do Paraná e recebeu uma oferta para comprar parte da Vapza. “Eu procurava oportunidades para investir e vi potencial para transformar a Vapza numa empresa rentável”, diz ele. A diversificação vem dando certo, em parte porque a Vapza conseguiu manter relativamente baixos os custos da distribuição em múltiplos canais.

diversificação. “Estamos negociando contratos com varejistas e distribuidores americanos e europeus”, diz. No final de 2009, começaram as exportações para Rússia, Japão e Angola. No Brasil, Milani pretende ampliar as vendas para pequenos varejistas, como padarias, mercearias e açougues. “Chegar aos pequenos comerciantes pode aumentar os custos”, diz Milani. “Mas é uma das áreas do varejo que mais crescem no Brasil, e na qual é possível obter as melhores margens.”

Junho 2010 | EXAME PME | 47

Francisco Christóvão transformou dois franqueados em sócios para fazer a Empada Brasil prosperar em São Paulo. Deu certo. No segundo semestre de 2009, a rede cresceu 37% no mercado paulista Carla Aranha

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NONONONONONONONON

Quando três não é demais

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Empresas Franquias

o ano passado, o arquiteto Francisco Christóvão, de 57 anos, e sua mulher, Tereza, de 54, estavam muito preocupados com um dos indicadores de desempenho da Empada Brasil, rede de salgados e lanches que tem nas empadas o principal atrativo. O faturamento, que chegou a 21 milhões de reais no ano passado, vinha crescendo desde 1999, quando a rede foi fundada, na cidade de Petrópolis, no Rio de Janeiro. O problema era o ritmo da expansão no estado de São Paulo, onde fica mais da metade dos restaurantes.

Desde 2003, quando a primeira loja foi inaugurada em São Paulo, o crescimento no estado vinha sendo de 10% ao ano — metade da média da rede. “São Paulo é o nosso principal mercado consumidor”, diz Christóvão.

“Era fundamental avançar mais rápido.”

Para que isso fosse possível, seria necessário fazer uma série de melhorias — tarefa que Christóvão considerou grande demais para dar conta sozinho. Por isso, em julho ele chamou os master franqueados do mercado paulista, Marcos Rangel e

A força dos paulistas O que melhorou com a mudança na sociedade

1 Menos custos

Uma cozinha industrial, que será inaugurada neste ano na capital paulista, vai abastecer 35% das lojas no estado e trazer uma economia de 20% para os franqueados

2 Novos produtos

Uma nutricionista criou produtos específicos para o público paulista, responsável por 55% do consumo. Foram lançadas empadas sem gordura trans e sem açúcar

3 Mais treinamento

A falta de responsáveis pela gestão da rede em São Paulo, onde fica quase metade das lojas, dificultava o aprendizado. Agora, os treinamentos são frequentes

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Com metade das lojas, São Paulo é o nosso principal mercado consumidor e era fundamental avançar mais rápido

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MARCELO CORREA

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Francisco Christóvão

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em cada loja, o que exige pelo menos três funcionários por restaurante. “Com os ganhos de escala da cozinha centralizada, será possível reduzir 20% em média o custo de operação das lojas”, diz Rangel. “Essas modificações têm sido importantes para atrair outros empreendedores para entrar na rede.” A meta é inaugurar 12 novos pontos de venda em São Paulo neste ano, que se somarão aos 26 já existentes no estado.

Para o consumidor paulista, a parte mais evidente da nova fase está no cardápio. Uma nutricionista, chamada para elaborar novas receitas, criou empadas com farinha integral. A novidade foi supervisionada por Tereza, mulher de Christóvão. Foi ela quem criou os primeiros recheios dez anos atrás, quando resolveu transformar as empadinhas caseiras que todo mundo elogiava num empreendimento promissor. Os novos sócios também sugeriram investir na classe C para ampliar a clientela. Para isso, foram criadas empadas menores, que custam menos de 2 reais — preço em média 35% mais baixo que o das demais. “É uma iniciativa inteligente”, diz Graham

Antônio Matta, e propôs que cada um comprasse 30% das operações de São Paulo.

Metade do dinheiro, argumentou Christóvão, seria utilizada nos investimentos necessários para dar um impulso à Empada Brasil no estado. Rangel e Matta aceitaram — e iniciaram uma reestruturação na parte paulista do negócio, que incluiu uma nova cozinha industrial e mais sabores no cardápio. As mudanças já deram resultados. No segundo semestre, as vendas no mercado paulista aumentaram 37% em relação ao primeiro semestre do ano passado.

Uma das primeiras providências foi abrir um escritório em São Paulo, onde passaram a ser ministrados treinamentos aos 175 funcionários das lojas paulistas. Além disso, em julho começa a funcionar uma cozinha industrial que deve aumentar a rentabilidade dos franqueados da Grande São Paulo. Hoje, os salgados são preparados

Wallis, diretor da Datamark, consultoria especializada em alimentos. “As classes populares querem cada vez mais ter acesso a bons produtos no setor alimentício.”

Christóvão afirma que, até agora, está satisfeito com a decisão de ter vendido mais da metade do negócio paulista para os franqueados. “A rede está crescendo e todos estão ganhando”, diz ele. Se vierem mais melhorias, é possível que o mercado paulista aumente ainda mais em importância para a Empada Brasil — o que, segundo especialistas, pode trazer novos desafios nas próximas fases da expansão. “O sistema de franquias pressupõe certa padronização nos produtos e na operação”, diz Paulo Ancona, da consultoria Vecchi&Ancona. “Se as mudanças derem certo, as estratégias tendem a ser definidas com base no que acontece em São Paulo, e não mais pelos fundadores do negócio original.”

Para evitar futuros problemas desse tipo, Christóvão pode renegociar o acordo feito com Rangel e Matta. “A venda de parte da operação apenas no mercado paulista pode se revelar perigosa”, diz o consultor Marcus Rizzo, especialista em franquias e dono da Rizzo Franchising. “O risco para os donos da Empada Brasil é que se criem padrões diferentes pelos restaurantes no Brasil, de acordo com os interesses regionais.” Rizzo diz que uma reorganização societária para que os sócios paulistas venham a ter participação na rede nacional, e não apenas da operação paulista, pode diminuir bastante as chances de ocorrer algo assim. “Do contrário, Christóvão tem de se preparar para a possibilidade de que, no futuro, os sócios se separem”, diz Rizzo.

“Eles podem até formar outra rede com características diferentes que se torne uma forte concorrente da Empada Brasil.”

Com reportagem de Christian Miguel

Junho 2010 | EXAME PME | 49

Brasileiros bonzinhos

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DIVULGAÇÃO/SCHLAFLY BEER

O cervejeiro Dan Kopman aproveitou o péssimo clima na Budweiser depois que os executivos da AmBev tomaram a gestão e fez a Schlafly crescer 28% em apenas um ano Tiago Lethbridge, de St. Louis

Dan Kopman

St. Louis tinha uma Hoje, está mantendo

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Mundo Mercado

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taram 28% — o triplo da média de cresci- ção da cidade à Anheuser-Busch era tão mento dos anos anteriores. Enquanto isso, a grande que passamos uns bons anos tenparticipação de mercado da fabricante da tando apenas sobreviver”, diz ele.

Além de enfrentar uma rival que contaBudweiser caiu. Em 2010, a expansão da va com índice de fidelidade anormal, KopSchlafly será de outros 20%.

Esses resultados são consequência direta man sofria os problemas típicos de uma da reação local à aquisição da maior empre- cervejaria pequena. A Schlafly produz 30 tisa da cidade pelos forasteiros da InBev. Vare- pos de cerveja, o que torna sua fábrica aquilo jistas e restaurantes que vendiam exclusiva- que o fundador define como o “epicentro da mente a Budweiser abriram as portas para a ineficiência do mercado mundial”. Os grancervejaria de Kopman. Até 2008, a Schlafly des fabricantes, por sua vez, têm linhas de estava presente em 58% dos pontos de venda produção inteiras dedicadas às suas maiores da cidade. Hoje, está em 75%. “St. Louis tinha marcas, o que derruba os custos graças aos uma relação monogâmica com a Anheuser- altos volumes. Sem escala e, portanto, com custos elevados, pequeBusch”, diz Kopman. nas produtoras, como a “Hoje, está mantendo Schlafly, são forçadas a um caso extraconjugal cobrar preços pelo mecom a Schlafly.” nos 30% maiores que O crescimento da os de marcas como Schlafly não chega a Volume de cerveja vendido pela empresa nos últimos Budweiser e Miller. causar grandes incôanos (em barris) A maré positiva dos modos para os brasileiúltimos meses mostrou ros que administram a 30731 a Kopman que os moAnheuser-Busch. Com radores de St. Louis espouco mais de 100 fun23929 tão dispostos a pagar cionários, a empresa de 19 934 um pouco mais para Kopman deve faturar 17108 apoiar aquela que, agocerca de 13 milhões de ra, consideram a verdadólares em 2010. A deira cervejaria local.

ABInBev, empresa rePor isso, no momento o sultante da aquisição problema de Kopman é de dois anos atrás, tem 2006 2007 2008 2009 o exato oposto daquele 4 000 empregados soFonte: empresa enfrentado nos dias mente em St. Louis e mais difíceis — como faturamento de 36 bilhões de dólares anuais — são, portanto, qua- atender ao crescimento da demanda? Como se oito Schlafly por dia. Mas, para Kopman, essa expansão repentina não estava nos plaos resultados recentes colocam a empresa nos, a Schlafly está se aproximando rapidanum patamar nunca alcançado desde que ele mente do limite de sua capacidade produtiva.

Mantido o ritmo de hoje, esse limite chegará fundou a cervejaria, em 1992.

Naquele ano, após uma década traba- em cerca de dois anos. Uma saída possível é lhando na indústria cervejeira inglesa, Kop- terceirizar parte da produção para cervejarias man decidiu se juntar ao amigo Tom Schla- de estados vizinhos, como o Wisconsin.

Kopman e seus sócios pretendem evitar fly para abrir um pequeno restaurante-cervejaria em St. Louis — na época, uma das a tentação de fazer qualquer coisa só para poucas grandes cidades americanas que poder crescer. A Schlafly não produz, por não tinham sua fabricante de cerveja arte- exemplo, cervejas light — aquelas que, com sanal. Kopman e o sócio logo entenderam poucas calorias e menos sabor ainda, são as que essa lacuna tinha razão de ser. “A devo- mais vendidas no país. Quem troca sua Bud Light pela Schlafly é, portanto, obrigado a experimentar cervejas mais encorpadas e calóricas. Kopman se recusa a aderir à moda light para agradar aos órfãos da AnheuserBusch. “Não planejamos esse crescimento relação monogâmica com a Anheuser-Busch. todo”, diz Kopman. “Não vamos mudar os produtos por causa disso.” um caso extraconjugal com a Schlafly

EXAME

or 16 anos, o empresário americano Dan Kopman viveu uma situação um tanto ingrata. Dono da Schlafly, pequena cervejaria de St. Louis, no Meio-Oeste dos Estados Unidos, Kopman competia em absoluta desigualdade de condições com a gigante local Anheuser-Busch, fabricante do ícone americano Budweiser. Fundada em 1852, a AnheuserBusch tinha uma relação simbiótica com St. Louis: era o maior empregador, a companhia que mais pagava impostos e sua maior razão de orgulho. Em troca, a população local bebia sua Bud gelada com o mesmo fervor com que os normandos comem queijo camembert e os gaúchos fazem churrasco — a participação de mercado da cervejaria superava 70%, muito acima da média nacional.

No fim de 2008, com a compra da Anheuser-Busch pela cervejaria belgo-brasileira InBev, essa relação de amor começou a se transformar em ódio. Os novos donos do pedaço, os brasileiros que comandam a InBev, viraram o maior ícone local ao avesso. Milhares de funcionários foram demitidos. Benefícios foram cortados. O centro de poder da companhia começou a ser transferido para Nova York. Após um século e meio, a lua de mel entre St. Louis e a Anheuser-Busch terminou e a Budweiser deixou de fazer parte da identidade municipal.

Para Dan Kopman, não poderia haver notícia melhor. Com a compra da Anheuser- Busch, o mercado de St. Louis tornou-se semelhante ao de outras grandes regiões produtoras de cerveja dos Estados Unidos, onde tradicionais fabricantes acabaram se tornando subsidiárias de multinacionais. A Coors, do Colorado, juntou-se à canadense Molson.

E a Miller, de Milwaukee, no Wisconsin, foi vendida para a sul-africana SAB. Com as aquisições, muitas pequenas cervejarias locais aproveitaram para avançar no espaço aberto pelo desencanto nascido após a venda desses ícones a grupos estrangeiros. É exatamente o que vem acontecendo em St. Louis nos últimos 18 meses. No ano passado, as vendas da Schlafly aumen-

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O avanço da Schlafly

Eu consegui José Carlos Semenzato fundador da Microlins

Desemprego zero

O

Comecei a empreender aos 12

anos de idade, quando morava na periferia de Lins, no interior paulista. À tarde, depois da escola, eu rodava a cidade numa bicicleta carregada de coxinhas feitas pela minha mãe. As coxinhas completavam a renda do meu pai, que era pedreiro. Acho que eu tinha jeito para aquilo. Cheguei a vender 600 salgadinhos por dia. Deu para a minha mãe comprar um Fusca.

Gerenciar aquele pequeno negócio caseiro foi tão empolgante quanto ter construído a Microlins.

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Eu tinha uma namoradinha,

que conheci na igreja, cuja situação financeira era melhor que a minha.

52 | EXAME PME | Junho 2010

Foi uma grande inspiração. Lembro de acordar às 5 da manhã, 1 hora antes do necessário, para ficar imaginando o futuro que teríamos juntos. Eram filminhos mentais, com imagens que só agora estou vivendo: carros maravilhosos, uma casa confortável, belas paisagens. Acabei casando com ela.

Comecei a fazer um curso de

informática e, aos 18 anos, já sabia programar. Queria montar uma empresa de softwares e ser um Bill Gates.

Naquele ano, recebi um convite para dar aula de informática no colégio em que havia feito o ensino médio. Eu trabalhava o dia todo como programador numa construtora, à noite era

professor do colégio e nos fins de semana ainda dava aula particular. Não era ruim, mas percebi que, como empregado, havia um limite para o que eu pretendia alcançar na vida. Em 1991, deixei o emprego de programador, de onde vinha a maior parte de meu sustento, e montei uma escola de informática, a Microlins.

A Microlins nasceu numa sali-

nha alugada nos fundos de uma casa.

Tinha quatro computadores, comprados a prazo. Começou com meia dúzia de alunos. Saí às ruas distribuindo folhetos e ia às escolas públicas pedir 2 minutos para falar sobre a empresa nas classes. Nesses 2 minutos, também sorteava bolsas. Em dois meses, já eram 200 alunos. Em dois anos, montei 21 escolas nas cidades próximas a Lins.

Tudo ia bem, até que em 1994 veio

o Plano Real. Se depois ele se provou bom para o Brasil, o que se sucedeu na época quase me levou à falência.

Eu havia pegado dinheiro nos bancos para montar todas aquelas escolas e havia aceitado contratos que faziam

GABRIEL RINALDI

primeiro trabalho do empreendedor José Carlos Semenzato, hoje com 42 anos, foi vender coxinhas preparadas pela mãe nas ruas de Lins, cidade no interior de São Paulo. Desde então, foi operador de copiadora, vendeu programas de computador e deu aulas de informática. As aulas o inspiraram a fundar a Microlins, rede de escolas que, em duas décadas, ultrapassou 300 milhões de reais em faturamento. “Nossos alunos dispõem de uma agência que os encaminha ao mercado de trabalho”, diz Semenzato. “Eles sabem que não vendemos apenas cursos, e sim o sonho de conquistar uma vida melhor.” Neste depoimento a EXAME PME, Semenzato conta como foi sua trajetória até aqui e quais são seus planos para os próximos anos.

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Filho de pedreiro e de dona de casa, José Carlos Semenzato transformou a Microlins, que hoje fatura mais de 300 milhões de reais por ano, na maior rede de escolas profissionalizantes do país

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Semenzato: “Não vendemos apenas cursos, e sim o sonho de conquistar uma vida melhor” Junho 2010 | EXAME PME | 53

Eu consegui José Carlos Semenzato as prestações subir muito acima da inflação. Ao mesmo tempo, com a economia estável, eu não podia aumentar as mensalidades, o que levou a Microlins a uma crise — momentânea, mas grave — de fluxo de caixa.

Foram seis meses numa situação desesperadora. Pedi ajuda ao dono da construtora onde eu havia trabalhado. Ele me aconselhou a transformar as escolas em franquias.

Era uma forma de fazer caixa rapidamente e de receber dinheiro com a cobrança de royalties. Em três meses, vendi as escolas para amigos, parentes e até para alguns ex-alunos.

Permaneci como dono da marca e do conceito do negócio.

de franquias porque permitia ganhar escala rapidamente sem grandes custos. Dois anos depois, comecei a rodar de novo o interior de São Paulo com a seguinte premissa: se em apenas três meses vendi 21 franquias, em dois anos eu conseguiria vender 100. A empresa foi dobrando de tamanho a cada ano. Certo dia, um funcionário perguntou por que a Microlins só vendia cursos de informática e não ensinava também outras profissões.

Achei a ideia excelente e a coloquei em prática, com cursos para secretárias e assistentes administrativos.

MICROLINS FATURAMENTO (em milhões de reais)

345(1) 269

239 190

rou mais de crescer. Alguns anos depois, melhorei o sistema de franquias. Estendi o mapa do Brasil numa mesa e o dividi em 29 áreas. Entreguei cada parte a um master franqueado, encarregado de expandir a empresa em sua região. Deu certo e, em 2000, a rede tinha aumentado para quase 150 franquias.

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Veio o desenvolvimento das te-

lecomunicações. Lancei um curso de instalador e reparador de linhas telefônicas. Montamos postinhos de energia no quintal das escolas e os alunos aprendiam como se estivessem na rua. Naquele ano, empreguei 30 000 profissionais.

54 | EXAME PME | Junho 2010

cante de cosméticos Embelleze, criamos uma escola profissionalizante para cabeleireiro e manicure. Hoje são 200 dessas escolas. Há dois anos, propus ao estilista Ricardo Almeida, que fazia meus ternos, montar uma escola de formação para costureiras.

Um ano depois comprei a parte dele no negócio e o rebatizei de Instituto da Costura. Também lancei a Ideal, escola profissionalizante frequentada por gente que não pode pagar mais de 60 reais de mensalidade.

Em 2005, comecei a reestruturar

2005

2007

2009

UNIDADES DE FRANQUIAS

660

700

2010

1 000(1)

700

a Microlins. Implantei conselho de administração, balanços auditados — tudo para deixá-la mais bem-vista no mercado. A intenção era atrair algum sócio que viesse para ajudar a capitalizar a empresa e perpetuar a marca. A rede de faculdades Anhanguera então comprou 30% da Microlins. O contrato prevê que, a partir de 2010, a Anhanguera possa exercer o direito de comprar o restante.

Metade do dinheiro foi usada

2005

2007

2008

2010

FUNCIONÁRIOS

Desde então, a Microlins não pa-

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Acabei gostando do sistema

OS NÚMEROS DA

Temos uma ligação siamesa

com as necessidades do mercado.

Hoje, ofertamos 40 tipos de curso, como operador de telemarketing e técnico em petróleo e gás. Muitos de nossos alunos saem da Microlins para ocupar o primeiro emprego.

Por isso, mantemos uma agência de encaminhamento de talentos, que não tem custo para eles. O aluno adora isso porque vê que não queremos apenas vender cursos. Queremos colocá-lo para trabalhar.

Nos últimos anos, a Microlins fez

diversas parcerias com outras empresas para ficar ainda mais sintonizada com o mercado. Junto com a fabri-

10 000 (1) Previsão Fonte: empresa

para comprar de volta todas as master franquias. Elas deixaram de fazer sentido em parte porque lançamos a TV Microlins, que leva treinamento para todas as franquias. Dessa forma, podemos controlar a gestão das escolas a distância, sem depender dos master franqueados, que ficavam com 40% da receita pela responsabilidade dessa intermediação.

Em 2011, a Microlins completa

20 anos. Pretendo deixar a presidência, sair das operações do dia a dia e ficar no conselho de administração, onde se discutem questões estratégicas. Por mim, a história das escolas profissionalizantes no Brasil já está contada. Quero usar minha experiência, meu entusiasmo e minha visão de futuro para construir outras histórias em outros setores. Desde o ano passado, venho comprando participações em novos negócios. Já sou sócio de 11 empresas. Somente as do setor de educação devem somar em torno de 400 milhões de reais em faturamento até o fim de 2010.

Com reportagem de Bruno Vieira Feijó

A escassez de água limpa é uma ameaça para a humanidade — mas traz também uma abundância de oportunidades para negócios que se tornaram viáveis com a valorização desse recurso natural AN NTO TONI NIO O CA AR RL LOS OS SAN ANT TO OMA MAUR URO

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é quase lugar-comum afirmar que a água será o novo petróleo. A frase pode dar origem a cenários tene-

brosos, nos quais guerras são travadas por uma fonte. Mas para empreendedores com propostas de como a humanidade pode conviver com a realidade de que a água passou a ser um recurso natural valioso, a comparação com o petróleo significa oportunidades para aproveitar um mercado que deve movimentar, no mundo todo, 200 bilhões de dólares ao ano nas próximas duas décadas, segundo um estudo coordenado em 2009 pela consultoria

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McKinsey. Nas páginas seguintes, EXAME PME traz histórias de cinco pequenas e médias empresas brasileiras que estão crescendo ao desenvolver produtos e serviços feitos para matar a sede do mundo.

Movidos por sua visão de futuro, seus donos enfrentam barreiras comuns em setores emergentes — alguns ainda desenvolvem modelos de negócios capazes de sustentar a expansão, enquanto outros já atraíram capital de investidores. Todos os casos têm algo em comum — os passos iniciais, geralmente os mais difíceis na trajetória de um negócio realmente novo, já foram dados na direção certa.

FOTOS DANIELA TOVIANSKY

Um copo meio cheio

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Nelson Guanaes Perenne São Paulo/SP

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O que faz Dessalinização de água do mar e purificação de água sob demanda para a indústria

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Por que pode crescer Empresas que

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Faturamento(1) 89 milhões de reais

precisam de água tratada para operar, como cervejarias, não poderão depender exclusivamente de serviços tradicionais de abastecimento Clientes AmBev, Ford, ONU, Petrobras, Sabesp, Usiminas

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Onde atua Feira de Santana (BA), Fernando de Noronha (PE), João Pessoa (PB), São José dos Campos e São Paulo (SP)

paulista Nelson Guanaes, de 57 anos, transformou um motivo de

frustração numa oportunidade de negócios. Nos anos 90, ele trabalhava em uma empresa que perfurava poços em cidades da região do semiárido nordestino. “Eu ficava triste porque, na maioria das vezes, encontrávamos água salobra, que não servia para beber”, diz ele. Guanaes teve então a ideia de adaptar para os poços do Nordeste a tecnologia de um tipo de filtro que separa o sal da água do mar, muito comum nos países do Oriente Médio. Foi assim que nasceu a Perenne, que produz equipamentos para retirar os minerais que, dissolvidos na água extraída do subsolo, a tornam imprópria para consumo. Os municípios nordestinos foram seus primeiros clientes.

Há dez anos, Guanaes começou a vender seus filtros para empresas que também captam água no subsolo, como fabricantes de bebidas. Aos poucos, ele passou a ser procurado por indústrias que precisam de água puríssima para movimentar máquinas e aquecer caldeiras, como siderúrgicas e usinas de açúcar e álcool — nesses casos, uma pequena quantidade de sais dissolvidos na água pode danificar os equipamentos. No ano passado, a Perenne faturou 89 milhões de reais, 15% mais que em 2008. Há dois anos, a empresa recebeu investimentos dos fundos Rio Bravo e Greentech, hoje donos de 30% da Perenne.

“Setores industriais que consomem muita água, como siderurgia e papel e celulose, estão em franco crescimento”, diz Adriano Longo, diretor do Greentech. “Há ótimas perspectivas para uma empresa como a Perenne.”

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(1) Em 2009

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Especial Sustentabilidade Especial Sustentabilidade

Brechas para crescer cursos das concessionárias de água, pois milhares de litros se perdem debaixo da terra antes mesmo que as equipes de manutenção consigam perceber o problema. Nos últimos anos, a paulistana ADTS cresceu ao desenvolver uma arma para combater esse tipo de desperdício. Seus sócios, os engenheiros Renato Cunha, de 40 anos, e Bruno Basseto, de 39, criaram um sistema que monitora o volume e a pressão da água nos encanamentos e usa os dados para identificar perdas que podem ser causadas por buracos, brechas ou rachaduras. No ano passado, a empresa obteve receitas de 5 milhões de reais, das quais 70% vieram de companhias de água e saneamento como a Sabesp, de São Paulo, a amazonense Águas do Amazonas e a mineira Copasa.

A ADTS é um exemplo de como nem sempre a grande vocação de uma pequena ou média empresa corresponde ao que foi inicialmente planejado pelos empreendedores. Quando começaram o negócio, em 2002, Cunha e Basseto pretendiam vender seus serviços para distribuidoras de energia, identificando fraudes e desvios na rede elétrica.

Mas os negócios patinaram até que, em 2005, eles procuraram a Sabesp e ofereceram uma adaptação do sistema. As perdas de água ocasionadas por vazamentos são uma grande dor de cabeça — no Brasil, estima-se que 40% da água tratada se perca nas tubulações que correm por debaixo da terra. “Encontramos um grande mercado”, diz Cunha. Há dois anos, a ADTS atraiu a atenção do fundo Infinity, que investiu 1 milhão de reais para ficar com 50% do negócio — o fundo tem entre seus sócios José Roberto Ermírio de Moraes, um dos herdeiros do grupo Votorantim. “Empresas que desenvolverem boas soluções para combater o desperdício de água podem ser muito valiosas no futuro”, diz Paulo Viola, sócio do Infinity.

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Renato Cunha ADTS São Paulo/SP O que faz Equipamentos que monitoram redes de abastecimento de água em busca de vazamentos Faturamento(1) 5 milhões de reais Por que pode crescer Empresas

de água e saneamento precisam reduzir o desperdício causado por problemas nas tubulações Clientes Águas do Amazonas,

Copasa, Sabesp Onde atua Brasília (DF), Belo

Horizonte (MG), Porto Alegre (RS), Salvador (BA) e São Paulo (SP) (1) Em 2009

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equenos vazamentos nas tubulações muitas vezes drenam re-

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Empresa reciclada

Carlos Lemos e Paulo Costa H2C São Paulo/SP O que faz Estudos e projetos para redução de consumo de água em condomínios comerciais Faturamento(1) 3,7 milhões de reais

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podem servir para que empreendedores reinventem seus negócios e iniciem um novo ciclo de crescimento. Foi o que fizeram o engenheiro Carlos Lemos da Costa, de 78 anos, e seu filho Paulo, de 44, donos da H2C, de São Paulo. Por quase duas décadas, a empresa da família apenas revendia material hidráulico, como torneiras, tubos e conexões. Até que, no final dos anos 90, começou a aumentar a demanda por louças e metais sanitários que prometiam reduzir o consumo de água, como as torneiras de fechamento automático. Em pouco tempo, os Costa perceberam que frequentemente a economia prometida pelos fabricantes desses equipamentos acabava não se concretizando devido a problemas na instalação e nos projetos hidráulicos dos edifícios. “Havia uma oportunidade bastante clara para quem quisesse vender serviços que pudessem garantir aos consumidores a economia de água que eles esperavam ao adquirir esse tipo de material”, diz Paulo Costa. “Com um bom projeto e a instalação adequada, o consumo pode cair em quase 70%.” No ano passado, os projetos e o serviço de regulagem e instalação de torneiras, válvulas de descarga e vasos sanitários representaram mais da metade da receita de 3,7 milhões de reais, 15% maior que em 2008. O negócio vem sendo impulsionado pelo valor que o mercado imobiliário atribui a projetos ambientalmente sustentáveis e que permitam gastar o mínimo de água e energia. “Imóveis sustentáveis podem valer até 30% mais no mercado”, diz José Roberto de Freitas, gerente da consultoria imobiliária Jones Lang LaSalle.

Por que pode crescer Construções com

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omentos de mudança no comportamento dos consumidores

Clientes Cyrela, Santander, Hospital Albert Einstein, Coca-Cola

tecnologia para evitar desperdício de água se valorizam mais no mercado. Em prédios já existentes o consumo de água é um custo importante a ser reduzido

Onde atua Belo Horizonte (MG),

Curitiba (PR), Porto Alegre (RS), Recife (PE), Rio de Janeiro (RJ), Salvador (BA) e São Paulo (SP)

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(1) Em 2009

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Resultados cristalinos Sibylle Muller Acqua Brasilis São Paulo/SP O que faz Estações de tratamento para reutilizar água da chuva e de esgoto em empresas e condomínios Faturamento(1) 1,5 milhão de reais Por que pode crescer A reciclagem da

água ajuda a reduzir o consumo dos clientes em até 30% Clientes Gafisa, MRV Engenharia, Petrobras Onde atua São Paulo (SP), Rio de

Janeiro (RJ), Belo Horizonte (MG) e Lauro de Freitas (BA)

frentem dificuldades para transmitir aos clientes em potencial o valor daquilo que têm a oferecer. A engenheira Sibylle Muller, de 50 anos, precisou superar essa barreira para encontrar o rumo do crescimento para a Acqua Brasilis. No ano passado, a empresa faturou 1,5 milhão de reais, três vezes mais que em 2008, vendendo para condomínios estações de tratamento que recolhem a água da chuva e reciclam o esgoto — a água resultante é reutilizada em banheiros ou na limpeza de jardins. Os negócios só começaram a melhorar quando Sibylle se deu conta de que precisaria mudar a forma de oferecer seus produtos aos clientes. “No começo, eu falava apenas dos aspectos técnicos da reciclagem da água”, diz Sibylle. “Passei a fechar mais negócios quando comecei a mostrar o quanto a redução no consumo pode diminuir a taxa de condomínio.” Com a reciclagem, o consumo de água pode cair em até 30% — o investimento nos equipamentos acaba sendo compensado entre seis meses e dois anos.

Boa parte das receitas da empresa vem de edifícios novos, nos quais o projeto já é desenhado com o encanamento necessário para recolher e reciclar a água utilizada. Recentemente, Sibylle conquistou clientes entre as empreiteiras que tocam grandes projetos de infraestrutura — a Camargo Corrêa usou uma estação de tratamento nas obras do rodoanel que corta a Grande São Paulo. “Os editais de licitação exigem que as empreiteiras tenham um bom plano de gerenciamento de resíduos”, diz Sibylle.

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(1) Em 2009

É

comum que empreendedores que atuam em setores emergentes en-

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Especial Sustentabilidade Especial Sustentabilidade

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Ele rachou a conta

Samy Menasce Brazil Ozônio São Paulo/SP

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Por que pode crescer Empresas que

Onde atua Brasília (DF), Campo Grande (MS), Cuiabá (MT), Manaus (AM), Teresina (PI), Buenos Aires (Argentina) e Montevideo (Uruguai) (1) Previsão para 2010

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Faturamento(1) 3,5 milhões de reais

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O que faz Equipamentos para higienização de água por meio de ozônio

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utilizam água no processo de produção precisam devolvê-la em bom estado para o meio ambiente

m dos desafios enfrentados por pequenas e médias empresas em

setores muito inovadores é desenvolver seus produtos com poucos recursos disponíveis. O engenheiro Samy Menasce, de 60 anos, encontrou uma solução para o problema ao rachar a conta com o cliente. Ele é dono da Brasil Ozônio, de São Paulo. Até 2008, seu principal negócio era produzir equipamentos que ozonizavam a água de piscinas para substituir o uso de cloro e outros produtos químicos. Há dois anos, Menasce adaptou a tecnologia para o tratamento dos efluentes industriais. “Imaginei que tratar a água que sai suja das indústrias faria a Brasil Ozônio crescer mais depressa”, diz Menasce. “Mas se eu fosse seguir o caminho tradicional, levaria tempo e custaria muito dinheiro desenvolver esses processos.”

Foi quando Menasce teve a ideia de procurar cobaias dispostas a dividir os custos do desenvolvimento. Para encontrá-las, ele vasculhou processos judiciais em busca de empresas com graves problemas ambientais relacionados ao tratamento de água. Podiam ser, por exemplo, companhias que estivessem ameaçadas de fechar caso não solucionassem problemas ambientais, ou que tivessem de lidar com multas frequentes dos órgãos de fiscalização. Menasce selecionou alguns casos mais graves e propôs que essas empresas pagassem a ele um aluguel pelos equipamentos. Caso a experiência funcionasse, os valores pagos seriam abatidos do preço final da aquisição do sistema. Deu certo. No ano passado, os clientes industriais representaram mais de 90% dos 3,5 milhões de reais em receitas da Brasil Ozônio, o dobro de 2008. Hoje, a empresa tem como clientes grandes companhias, como Coca-Cola e Unilever. E o pagamento para desenvolver o processo de tratamento da água suja com ozônio virou modelo de negócio. “Hoje faço isso com todos os clientes”, diz Menasce.

Clientes Bunge, Dow Química,

Eurofarma, Unilever

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Para pensar Sidney Santos é palhaço de circo, vendedor, empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem sidney@sidneysantos.com.br

Perguntas de joão-bobo izem que perguntar não ofende. Mas confesso: há perguntas que me deixam injuriado. Frequentemente encontro gente que quer abrir um negócio ou que já abriu e quer saber o que fazer com as receitas quando elas aumentam. Essas pessoas têm uma listinha de questões prontas para ser feitas assim que encontram pela frente um empresário experiente ou um amigo que sabe investir. Há determinadas questões que viram obsessão, para as quais simplesmente não há resposta.

Resolvi juntar aqui as cinco perguntas mais cretinas sobre negócios que já me fizeram, com as respostas que sempre tive vontade de dar, mas nunca dei. Darei aqui. Vamos a elas.

1. Estou querendo abrir um negócio que não tenha riscos. Que tipo seria? Ora, até mesmo ao abrir

uma lata de cerveja você corre o risco de cortar o dedo. Quem não gosta de riscos não deve abrir negócio nenhum. Independentemente do cenário econômico, do setor, do patrimônio disponível e da experiência como gestor, não há nunca garantia de que o negócio vai dar certo. Portanto, se você não quer correr riscos, o melhor é não fazer nada. Fique imóvel, parado, exatamente onde está. E mesmo assim é perigoso.

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2. Devo investir dinheiro em minha empresa ou aplicar em ações? Se essa dúvida, em algum

momento, passou pela sua cabeça, o melhor é fechar a empresa agora ou tentar vendê-la correndo. Uma das coisas mais bonitas de empreender é

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tomar para si o destino da empresa. Se você tem vontade de comprar ações de outras empresas, significa que confia muito mais na capacidade daquele presidente da companhia que escolheu para investir do que na sua.

fica na dúvida sobre o que deve fazer com ele nunca teve vontade de empreender de verdade. Do contrário, já teria montado o próprio negócio, mesmo que fosse no fundo do quintal da casa de um amigo.

3. Qual o tempo estimado para o retorno do investimento? Nunca.

5. Estou buscando um negócio que não dê dor de cabeça, que não tome muito meu tempo, que não dependa muito de pessoas e que ande sozinho. O que você sugere? Essa é a pergunta mais cre-

A ideia de pay back ou taxa de retorno é ótima na teoria, mas serve somente para investidores. Não é válida para quem gosta de empreender. Quem vai investir num negócio precisa saber que, se ele der certo e crescer rápido, serão necessários grandes investimentos para suportar a expansão. Se crescer devagar, será preciso capital para os momentos difíceis. Quem abre um negócio tem de estar disposto a investir nele constantemente. É preciso ganhar dinheiro para investir mais — e não para enfiar no bolso o mais rápido possível.

4. Herdei um excelente ponto comercial de meu avô e estou pensando em montar algo. O que devo fazer? Se você acha que só porque

tem um ponto comercial está gabaritado a tocar um negócio, sem fazer nada você já é um risco. Estar à frente de uma pequena empresa exige entusiasmo e determinação, além de uma boa dose de paciência para lidar com fornecedores e clientes.

Quem ganha um ponto comercial e

Quem precisa de certezas para agir não pode ter o próprio negócio

tina de todas, pois sintetiza as demais.

Isso é o mesmo que buscar um alienígena casado com a mula sem cabeça que foi visto na semana passada no país das maravilhas conversando com Elvis Presley — não existe. Se você parou para pensar, tentando encontrar uma resposta, lamento dizer: você não é um empreendedor.

Empreender é conviver com dúvidas e trabalhar muito. Ficar obcecado em encontrar determinadas respostas, além de não ajudar no sucesso do negócio, pode até atrapalhar, pois deixa o empreendedor ainda mais confuso, para lá e para cá, como um joão-bobo, que nunca sai do lugar.

Todas as vezes que você perguntar alguma coisa e ouvir um blá-blá-blá interminável como resposta, desconfie. Mas desconfie de você, não da pessoa que respondeu. Você certamente fez a pergunta errada.

SUPERSTOCK

A obsessão por encontrar certas respostas nos deixa muito mais confusos do que conviver com as dúvidas normais de empreendedor

Fazer melhor Tecnologia

Quatro atitudes fundamentais para não perder tempo e dinheiro ao instalar um software de gestão numa pequena ou média empresa Bruno Vieira Feijó

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DANIELA TOVIANSKY

necessidade de centralizar o controle de processos da gestão — como fluxo de caixa, cálculo de comissões de vendas, controle do estoque e emissão de folha de pagamentos. Quem for às compras vai encontrar mais de 100 sistemas específicos para pequenas e médias empresas que prometem pôr ordem em informações desencontradas em diferentes departamentos. Denominadas genericamente de ERPs (da sigla em inglês para Enterprise Resource Planning), esses softwares de gestão custam, de forma geral, de 20 000 a 200 000 reais. O preço varia em razão da complexidade das tarefas embutidas no programa e do volume de trabalho demandado na implantação.

Do dia em que desembarcam os técnicos encarregados de instalar toda a parafernália até a nova tecnologia se integrar ao cotidiano dos funcionários pode passar um bom tempo. “Não há como espremer em um ano uma implantação prevista para acontecer em dois”, diz Daniel Torres, diretor da Cyberlynxx, consultoria de serviços de tecnologia da informação. “Mas há providências que cabem ao empreendedor tomar para evitar mais sofrimento nessa fase.” Depois de comprar os programas e antes de a implantação começar, o empreendedor deve: 1) encarregar um funcionário de coordenar todo o trabalho; 2) promover uma faxina nos bancos de dados; 3) treinar os funcionários para os novos sistemas; e 4) não pedir modificações de última hora no projeto. Segundo os especialistas, isso ajuda a evitar a maior parte dos problemas que costumam acarretar atrasos, estouro no orçamento, empecilhos para a tecnologia funcionar direito — ou, no pior dos mundos, tudo isso junto.

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mpreendedores à frente de pequenos e médios negócios que dão certo logo sentem

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Faça a coisa certa

PAI DA CRIANÇA PARA O PROJETO

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Encarregue um funcionário de coordenar o trabalho

Felipe Dall’anese, da Dall’anese Centralizar o controle da instalação encareceu a conta do software

Há dois anos, o administrador Felipe Dall’anese, de 36 anos, dono da Dall’anese, distribuidora paulistana de ferramentas para linhas de montagem, decidiu implantar um sistema de gestão que o ajudasse a controlar as finanças da empresa. Dall’anese resolveu que ele próprio seria o interlocutor dos técnicos da instalação. “Foi um desastre, pois eu não conseguia dar a atenção que o projeto exigia”, diz ele. A situação piorou quando começaram a surgir problemas inesperados — por exemplo, a necessidade de comprar computadores novos para substituir os antigos, que não davam conta de armazenar o volume de informações produzidas pelo novo sistema. “Eu precisava sair atrás de fornecedores, comparar preços, negociar a compra”, afirma Dall’anese. “Simplesmente não encontrava tempo para dar conta de tudo.” No meio do processo, ele precisou contratar um analista de sistemas para socorrê-lo, gerando uma despesa adicional que não estava nos planos. Mesmo assim, os funcionários demoraram três meses além do previsto para começar a utilizar a nova tecnologia.

“A implantação de um software de gestão exige dedicação da pessoa encarregada pela empresa para tomar conta do projeto”, afirma Felipe Calixto, diretor da fornecedora Sankhya. Segundo as empresas que implantam esses sistemas, por mais que o planejamento tenha sido detalhado antes do início desses trabalhos, dificilmente não ocorrem imprevistos e dúvidas de última hora que podem encarecer a conta do software. Pode acontecer, por exemplo, de uma mudança na legislação afetar algum cálculo. Ou, durante essa fase, a empresa decidir abrir uma filial que também deveria receber o novo sistema. Nesses casos, os técnicos terão perguntas como: até quando os novos ajustes podem ser feitos? O que deve ser prioridade nesta semana? A função do funcionário escolhido para ser pai da criança é se virar com a burocracia interna para dar logo as respostas que não vão deixar a implantação emperrada. “Quando não existe essa pessoa, nossos técnicos ficam perdidos de porta em porta tentando descobrir com quem falar”, diz Calixto.

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Samuel Andreghetto, da Imperial Bakery

HORA DA FAXINA NAS MÁQUINAS Na maioria das pequenas e médias empresas que crescem rapidamente, o gerenciamento das informações costuma ser improvisado pelos próprios funcionários. Um cria uma tabela no Word para o pagamento de salários. Outro faz uma planilha no Excel para controlar estoques. O gerente financeiro recém-contratado muda tudo e passa a administrar as contas a pagar e a receber pelo site do próprio banco com o qual a empresa tem relacionamento. “Ao longo do tempo, vão se criando documentos que não conversam entre si e que são preenchidos de um jeito que só quem criou entende”, diz Silvio Mota, diretor para pequenas empre70 | EXAME PME | Junho 2010

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Descarte as informações que não têm utilidade

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Treinamento extra para os funcionários vencerem a resistência à nova tecnologia

sas da fornecedora Totvs. Um dos principais objetivos dos softwares de gestão é justamente integrar as informações de um departamento com as de outro, de forma a evitar que tarefas como localizar clientes inadimplentes há mais de três meses ou encontrar o nome do fornecedor que ofereceu o preço mais baixo na última cotação fiquem paralisadas só porque alguém saiu da empresa ou entrou em férias. “Mas para isso é preciso que cada documento do computador obedeça aos mesmos critérios de linguagem”, diz Mota. “Se datas e abreviaturas não estiverem padronizadas, os softwares não conseguem interpretá-los.”

Dependendo do grau da bagunça em que as informações se encontram, pode valer a pena contratar consultorias especializadas em unificar e atualizar os arquivos, deixando-os prontos para ser colocados no novo

sistema de gestão. Elas se encarregam, por exemplo, de acrescentar prefixos de telefones e CEPs e excluir dados duplicados ou digitados com erros. “É uma faxina, em que jogamos fora dados que a empresa não usa mais e arrumamos o que fica”, diz Ricardo Sleiman, diretor da Zipcode, que presta esse tipo de serviço. Quando a limpeza não é feita, pode haver contratempos, o sistema pode indicar cobranças ou entregas de mercadorias para endereços desatualizados, por exemplo.

DIA DE TREINAMENTO Prepare os funcionários para receber as novas tecnologias Alguns anos atrás, os 90 funcionários da Imperial Bakery, distribuidora paulistana de

FOTOS: ALEXANDRE BATTIBUGLI

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Fazer melhor Tecnologia

DOUTOR FRANKENSTEIN

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Não peça para encaixar novos recursos durante o processo

Paulo Romes,

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da Junco

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Flexibilidade no cálculo das comissões para não precisar mexer no programa

produtos alimentícios, passaram duas semanas tendo aulas para aprender a usar um novo software de planejamento contábil que substituiria as anotações espalhadas por planilhas de vários departamentos. O aproveitamento variou de pessoa para pessoa. “Nas primeiras semanas, muitos ainda mantinham controles paralelos em suas planilhas”, diz Samuel Andreghetto, dono da Imperial Bakery. “Eles não sabiam usar bem a nova tecnologia e ficavam com medo de armazenar algum cálculo errado.” A solução do problema parecia requerer mais treinamento. “O jeito foi reunir todo mundo de novo”, diz Andreghetto. “Mostramos que, quanto menor a resistência à nova tecnologia, mais produtivo seria o dia de trabalho de cada um.”

Em geral, deve-se reservar cerca de 20% do custo total de implantação para treinamento. A carga horária de um curso como o

que foi dado na Imperial Bakery é de cerca de 30 horas, com aulas divididas em duas semanas. Como sempre acontece na introdução de novas tecnologias, é normal que nas primeiras semanas a produtividade caia até 30%. Mas se tudo for feito corretamente, espera-se que depois de cinco ou seis meses a produtividade, em alguns casos, possa até dobrar. “Para melhores resultados, as aulas não podem se limitar às características técnicas do sistema”, diz Calixto, da Sankhya. “O mesmo treinamento deve servir para os funcionários aprenderem mais sobre os processos para os quais a tecnologia será usada.” As aulas geralmente são ministradas pelos técnicos do fornecedor do software. Antes de fechar contrato, o empreendedor pode acompanhar um dia de treinamento em outro cliente. “Assim, ele pode avaliar se o conteúdo é transmitido de forma clara”, diz Calixto.

É tentador querer que o novo sistema dê conta de atender o maior número possível de necessidades do negócio. “Para aproveitar a ocasião, muitos empreendedores querem incluir recursos de última hora”, diz o consultor Vivaldo José Breternitz, especializado em softwares de gestão. “Mas nem sempre eles entendem que muitas vezes o que parece uma pequena modificação exige mexer quase no programa inteiro.” Quase todo mundo que já precisou reformar a casa sabe o que costuma acontecer nesse tipo de situação. No meio das mudanças no banheiro, resolve-se aproveitar que será preciso trocar os azulejos para também colocar molduras de gesso no teto. Só que, como elas não haviam sido providenciadas, a pintura do teto não anda até que sejam escolhidas e entregues. Já que o teto terá de esperar, será que não seria o caso de aproveitar para melhorar também o sistema de iluminação? Também no caso dos softwares, mudanças de última hora costumam levar a outras mudanças. Resultado: a implantação vai demorar mais tempo do que o previsto e custar mais caro.

O empreendedor Paulo Romes, sócio da Junco, fabricante mineira de alimentos para festas infantis, já passou por isso. Na Junco, os percentuais de comissão dos vendedores variam de acordo com a linha de produto, a forma de pagamento e o desconto concedido ao cliente — vendedores que conseguem condições mais rentáveis para a empresa são recompensados com comissões mais altas. Há dez anos, Romes implantou um software para auxiliar no gerenciamento da folha de pagamentos. O sistema, contudo, não era compatível com a forma como a empresa calculava as comissões. “Chegamos a pedir um orçamento para modificar a ferramenta, mas a adaptação custaria 20% mais do que o projeto original e demoraria dois meses”, diz Romes. O problema foi facilmente resolvido com uma mudança no cálculo. A nova fórmula preservava a ideia da recompensa por resultados e era condizente com o programa. “Na maioria das vezes, é mais sensato reavaliar esse tipo de detalhe e adaptar o procedimento ao software, em vez de modificar o programa”, diz Breternitz.

Junho 2010 | EXAME PME | 71

Fazer melhor Vendas

PROPOSTA

DECENTE

N

o mundo das vendas não dá para dizer que a primeira impressão é a que fica — do primeiro telefonema à assinatura final,

pesam vários fatores para que a negociação tenha um desfecho feliz. Mas é possível afirmar que, com tantos concorrentes disputando os bons clientes, uma má primeira impressão pode ser fatal. Por isso, chama a atenção que tantas pequenas e médias empresas desperdicem suas chances enviando propostas mal redigidas ou inadequadas para os potenciais clientes que a requisitaram. “Muitos empreendedores não dão a devida atenção a esse trabalho, que às vezes é entregue a funcionários menos qualificados”, diz Renato Romeo, da SaleSolution, consultoria especializada em treinamento e gestão de vendas. O que deve constar nesse tipo de documento? Quais aspectos ajudam a cativar o cliente? O que não pode ser feito de jeito nenhum? EXAME PME ouviu especialistas em vendas e negociação para saber o que é essencial numa boa proposta de oferta de um produto ou serviço de uma pequena ou média empresa. O resultado foi o seguinte roteiro.

Caminhos para o fracasso

EXAME

Quatro tipos de proposta com altas chances de ir para

PADRONIZADA

NARCISISTA

COMO É O texto é igual para todos. Só mudam o nome do cliente e a data do cabeçalho

COMO É Conta toda a história da empresa e descreve todos os produtos e serviços do catálogo

PROBLEMA O cliente sempre percebe que está lendo um texto que não foi escrito para ele — o que vai contra o objetivo de encontrar um fornecedor que compreenda suas necessidades

PROBLEMA Não é relevante para o cliente se a empresa existe há dez ou 20 anos nem se o catálogo tem 25 ou 27 itens — mas de que forma o que está sendo oferecido vai beneficiá-lo

SOLUÇÃO Antes de escrever a proposta, é preciso entender exatamente como o produto ou o serviço oferecidos se encaixam na realidade do cliente

SOLUÇÃO Se a intenção é validar a experiência e a competência, a melhor alternativa é indicar alguns clientes que sirvam de referência

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O que os empreendedores devem levar em conta ao preparar uma boa proposta de negócios, capaz de chamar a atenção e encantar o cliente Cecília Abbati

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Quando enviar Uma proposta só deve ser enviada depois que o empreendedor ou o funcionário do departamento comercial conseguir conversar com o cliente em potencial para compreender suas necessidades. Sem esse tipo de informação não é possível escrever uma proposta capaz de conter as informações de que o potencial comprador precisa e expor argumentos que ele possa valorizar. “Propostas em que fica evidente que o vendedor pouco sabe sobre o cliente raramente resultam em negócio”, diz Romeo. “O comprador logo percebe que recebeu um documento-padrão e acha que está diante de alguém que só quer empurrar mercadorias.” Deve-se tomar cuidado quando o cliente não demonstra a menor boa vontade em conversar sobre os detalhes que ajudariam a redigir a proposta. Pode ser um sinal de que ele não está realmente interessado em fechar negócio e precisa apenas cotar preços com um fornecedor a mais para cumprir alguma burocracia de uma negociação com vencedor escolhido.

Por onde começar

Indicar o planejamento A proposta deve conter uma sugestão de cronograma que preveja, em linhas gerais, as etapas do trabalho, os prazos de entrega e as reuniões de acompanhamento, se for o caso. O objetivo é mostrar capacidade de planejamento. Esse pedaço não deve conter detalhes que levem a ocupar mais que meia página de papel-ofício. Aspectos muito técnicos dos processos de produção e do desenvolvimento dos produtos e serviços que interfiram no cronograma podem ser colocados em documentos anexos. Assim, o cliente terá a opção de enviá-los para os profissionais da área técnica para poder se concentrar na negociação em si.

o lixo — e como corrigir os problemas mais comuns nesses documentos

TÉCNICA

EXTENSA

COMO É Explica detalhadamente toda a implantação do serviço ou fabricação do produto

COMO É Cheia de informações desnecessárias e com cada item detalhado exageradamente

PROBLEMA Não é sempre que o responsável pelo fechamento do negócio tem base técnica suficiente para dar valor a esse tipo de informação ou é capaz de compreendê-la corretamente

PROBLEMA É provável que a pessoa com poder de decisão não tenha tempo para ler tudo. Outra proposta menor do concorrente, que também parece conter a solução do problema, pode levar vantagem

SOLUÇÃO Redigir um anexo sobre a metodologia.

Dessa forma, o destinatário pode repassar essa parte para os profissionais da área técnica

SOLUÇÃO Concentrar-se nas informações imprescindíveis para o cliente. Detalhamentos podem ser colocados numa pasta anexa, de leitura opcional

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Os primeiros parágrafos devem conter um resumo sobre os benefícios que o produto ou o serviço oferecidos podem proporcionar àquele cliente em especial. Mas não bastam afirmações vagas. Escrever, por exemplo, que determinado equipamento apresenta uma boa relação custo-benefício não é tão eficiente quanto deixar claro o percentual de economia que o cliente deve obter. Da mesma forma, se for um software de gestão, é melhor dizer quantos funcionários serão liberados da burocracia do que apenas afirmar que o programa ajudará a reduzir a papelada.

Os cálculos e raciocínios que levam aos resultados prometidos devem ser explicados para conferir credibilidade aos argumentos da proposta. Isso evita que o cliente se sinta enrolado por uma conversa de vendedor. “É importante dizer logo de cara, no início da primeira página, o que exatamente o cliente tem a ganhar”, diz Adir Ribeiro, da Praxis Consultoria. “Senão, é pouco provável que o comprador leia a proposta com interesse até o fim.”

Fontes: Adir Ribeiro (Praxis), Marcelo Cherto, Mário Sozzi (Laco) e Renato Romeo (SaleSolution)

Junho 2010 | EXAME PME | 73

Fazer melhor Vendas

Apresentar referências Indicar clientes como referência pode ajudar a aumentar a segurança para o comprador. Não é para enviar uma lista com toda a carteira de clientes. Também não se pode acreditar que nomes de grandes companhias vão impressionar apenas porque são famosos. “Deve-se apontar empresas do mesmo setor do cliente em potencial ou que tenham comprado produtos ou serviços semelhantes”, diz Mário Sozzi, do Laco Group. O ideal é listar três ou quatro clientes mais significativos, a menos que o comprador peça um número maior. É preciso pedir autorização às empresas que se pretende incluir e tomar cuidado para não indicá-las para concorrentes diretos. Há casos de empresas que mantêm acordos com seus clientes, em que aceitam receber visitas de outros compradores para demonstrar o funcionamento do produto ou serviço oferecido — isso é mais comum em setores muito técnicos, como de software, logística e automação. Cada referência deve ser acompanhada de uma breve explicação dos negócios fechados, além de nome, telefone e e-mail da pessoa a ser procurada.

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Como definir preços Um dos pontos mais delicados é informar o preço de um produto ou serviço que se pretende vender. A proposta não deve ser tão rígida que não deixe espaço para conversa nem tão flexível que abra brechas para muitos descontos. Diversas empresas preferem evitar esse tipo de situação indicando valores aproximados ou faixas de preços — e deixam clara a intenção de definir o valor final em outro momento. “O problema é sinalizar ao cliente que as margens estão propositalmente altas”, diz Romeo. Por isso, os especialistas recomendam que a proposta contenha o preço exato. Ter algo a oferecer, no entanto, pode ajudar a fechar negócio. “É melhor deixar em aberto a possibilidade de ajustar prazos e outras condições de pagamento”, diz Adir Ribeiro, da Praxis. É preciso dizer claramente na proposta o que pode ser discutido, como descontos por volume de compras, prazos de pagamento e taxas de juro que podem ser aplicadas ao parcelamento da fatura.

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Cercar-se de preocupações

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Embora uma proposta ainda não seja um contrato, é preciso tomar precauções para evitar alguns riscos legais. Determinadas partes do documento podem ser marcadas como confidenciais se tiverem informações que não devam ser conhecidas por outras empresas. “É uma forma simples de se resguardar juridicamente caso a empresa vendedora tenha problemas com o vazamento dessas informações”, diz Romeo. Além disso, é importante determinar um prazo de validade para a proposta para que o cliente não possa contestar mudanças nos preços e no prazo de pagamento se for necessário alterar essas condições.

74 | EXAME PME | Junho 2010

Como entregar a proposta Depois de redigida, a proposta de vendas pode ser enviada por e-mail ou entregue pessoalmente, impressa. Se o cliente for uma empresa multinacional, pode ser necessário produzir versões traduzidas em outros idiomas se o responsável pela decisão de compra for um funcionário estrangeiro ou a proposta tenha de ser aprovada pela matriz no exterior. Após a entrega, os especialistas recomendam conter a impaciência de esperar por um retorno do cliente. “Ficar ligando todo dia em busca de uma resposta pode demonstrar ansiedade e causar péssima impressão”, diz Sozzi. “O correto é combinar com o cliente um prazo para que ele possa avaliar a proposta, e ligar apenas na data combinada.”

Na prática Renato Romeo é sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

As contas que o cliente faz Vale a pena pagar o preço que sua empresa pede pelos produtos e serviços? É isso que o cliente quer saber —– mas muitos vendedores não sabem fazer esse cálculo. Cabe ao empreendedor ensiná-los a raciocinar

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lgum tempo atrás, eu e minha mulher saímos num sábado de manhã para comprar móveis novos para o quarto das crianças. Numa das lojas, diante de nossa dúvida sobre levar ou não uma cama, o vendedor sacou da calculadora e disse que nos daria um descontão. “É para fechar agora”, disse ele. Fiquei desconfiado. A cama era forte e resistente? Será que poderia se desmanchar no meio da noite? Se o produto fosse bom, pensei, talvez o rapaz não precisasse dar desconto para vender. Mas ele não parecia interessado em me convencer de que aquela cama era uma boa escolha. Só queria falar do preço. Achei melhor comprar em outra loja.

Situações semelhantes são muito frequentes em pequenas e médias empresas. Muitos empreendedores me dizem enfrentar grandes dificuldades para fazer com que seus vendedores não só conheçam bem aquilo que vendem — o que é básico — mas também saibam usar esse conhecimento para fechar negócios. Quando o pessoal de vendas não é capaz de convencer o cliente de que pode ser vantajoso pagar um pouco mais por um produto mais durável, que diminua os custos, que consuma menos energia ou que permita qualquer outro tipo de benefício, fica muito mais difícil resistir à pressão por descontos que surge em quase toda negociação.

Por isso é tão importante preparar os vendedores para que eles possam compreender o que o cliente precisa e demonstrar quais as vanta-

gens do que ele tem a oferecer. Imagine, por exemplo, que o vendedor de uma concessionária de caminhões, ao tentar explicar para um cliente as vantagens de seu produto, não saiba detalhes básicos sobre o rendimento do motor e a vida útil das peças mais importantes. Nesse caso, é bem provável que seus argumentos de venda se resumam ao preço e às condições de pagamento.

Nesse caminho, se o caminhão do concorrente for mais barato, o vendedor provavelmente perderá o negócio ou terá de sacrificar a margem.

Suas chances de fechar uma boa venda aumentariam muito caso fosse capaz de demonstrar o quanto seu cliente poderia economizar com a manutenção ou com o consumo de combustível ao comprar um caminhão um pouco mais caro.

Cabe ao empreendedor estimular o pessoal de vendas a raciocinar desse jeito. Uma forma prática de os vendedores demonstrarem o quanto conhecem sobre aquilo que vendem é incentivá-los a questionar os clientes sobre os custos que eles têm. O vendedor pode começar perguntando, por exemplo: “Quanto você costuma gastar em manutenção a cada ano com o seu caminhão?”

A partir da resposta do cliente e com uma calculadora, será possível desenvolver um raciocí-

Quando os vendedores não sabem demonstrar que a compra é um bom investimento, a empresa fica refém de descontos

nio de forma a convencê-lo sobre as vantagens de fechar negócio.

Não é preciso saber matemática avançada, muito menos ensinar termos complicados em inglês para que os vendedores possam agir com inteligência. Mas será preciso que eles passem a dominar noções básicas de porcentagem e de juros para que possam saber sobre o que estão falando e sejam capazes de explicar para o cliente os custos envolvidos quando o dinheiro for mal empregado.

Claro que esse jeito de vender só vai funcionar se o produto ou serviço que a empresa oferece for realmente bom e trouxer mesmo algum tipo de vantagem. Caso contrário, o problema não está nos vendedores e a lição de casa é mais complicada.

De qualquer forma, a responsabilidade de fazer as contas certas continua em suas mãos.

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Plano de negócio O QUE FAZER PARA CRESCER

Karla Mello e Floro Dória QUASAR TELEMEDICINA, São Paulo, SP O que faz Software para controle glicêmico Receitas 130 000 reais(1)

Quanto vale um docinho?

A Quasar Telemedicina distribui de graça um sistema de controle de glicemia pelo celular.

O desafio é atrair grandes clientes que sustentem o crescimento Christian Miguel

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Conquista Tem grandes laboratórios entre seus clientes, como Novo Nordisk e Abbott

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esde a adolescência, a médica Karla Mello, de 41 anos, acostumou-se a fazer contas a cada refeição. Portadora de diabetes, ela precisa saber a quantidade de carboidratos que pretende ingerir e calcular quanta insulina será necessária para manter a taxa de açúcar em níveis normais. O marido de Karla, Floro Dória, de 48 anos, dono de uma empresa de desenvolvimento de software, viu na rotina da mulher uma oportunidade. “Fiquei pensando quanta gente não poderia se beneficiar de um sistema que ajudasse nesse trabalho”, diz Dória. Esse foi o ponto de partida do GlicOnline, um aplicativo para celular que faz o cálculo glicêmico para

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o paciente. Em 2009, quando o casal fundou a Quasar Telemedicina para administrar os negócios com o aplicativo, o faturamento foi de 130 000 reais. “A previsão é que em 2010 as receitas quadrupliquem”, diz Dória.

Pelo site da Quasar, o GlicOnline pode ser baixado gratuitamente. Depois, basta o usuário informar o que pretende comer, em medidas caseiras, como duas colheres de sopa de arroz e uma concha de feijão. As receitas vêm de cotas de patrocínio para empresas como a fabricante de insulina Novo Nordisk, o laboratório Abbott e a gerenciadora de planos de saúde Efectiva. Ainda em 2010, a operadora Claro deve lançar um sistema de envio de dados exclusivo para o GlicOnline. A

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HEUDES REGIS

CRISTIANO MARIZ

PRÓXIMOS PASSOS

Jimmy Cygler

Aline D’Alessandro

PROXIS

IDE@LINE

São Paulo, SP

Brasília, DF

Faturamento 11milhões de reais(1)

Faturamento 1,7 milhão de reais(1)

Procurar pelos planos de saúde

Provar que a despesa diminui

Com o aumento da expectativa de vida, as tecnologias da medicina têm de ser aprimoradas e a proposta do GlicOnline tem tudo a ver com essa dinâmica. As empresas de saúde precisam de novas formas para chegar ao consumidor. Ao ir além da relação médico-paciente, o GlicOnline pode vir a se tornar uma ferramenta poderosa para grandes empresas se relacionar com seus mercados.

OPORTUNIDADES Recentemente, os planos de saúde tiveram de ampliar suas coberturas por exigências legais. Por isso, não interessa aos planos que os diabéticos tenham complicações decorrentes da doença, pois elas aumentam muito seus custos. Sistemas como o GlicOnline se encaixam nessa lógica.

O QUE FAZER A melhor estratégia é dar prioridade ao setor privado, já que há uma oportunidade muito clara com os planos.

Projetos na esfera pública costumam ser mais demorados, exigem capacidade de relacionamento político e um fôlego financeiro que talvez a Quasar ainda não tenha.

PERSPECTIVAS Uma das grandes van-

Sistemas de identificação biométrica

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DANIELA TOVIANSKY

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Sistemas de telemarketing

parceria prevê que cada usuário pague 4 reais mensais pelo serviço — cerca de 25% vai para a conta da Quasar. O casal também pretende vender serviços da Quasar para o governo, oferecendo às secretarias de Saúde um sistema de distribuição de insumos para portadores de diabetes.

Para analisar o desafio de ganhar dinheiro com os governos e falar sobre como aproveitar as oportunidades no mercado privado de saúde, EXAME PME ouviu Aline D’Alessandro, dona da Ide@line, de Brasília (que vende sistemas biométricos para órgãos públicos), e Jimmy Cygler, sócio da Proxis Contact Center (que fornece sistemas de telemarketing a empresas farmacêuticas).

PERSPECTIVAS

tagens de vender para o governo é adquirir credibilidade. Aos olhos do setor privado, ter o governo como cliente significa organização e controle. Vender para empresas públicas pode ajudar na conquista de novos clientes. Além disso, com o governo não há problemas na hora do recebimento.

OPORTUNIDADES Se não houver concorrentes do GlicOnline, os órgãos públicos podem até contratar a Quasar sem licitação. Mas, para isso, os governos precisam ter certeza das vantagens e da qualidade do sistema. Karla e Dória têm de provar que o GlicOnline pode economizar dinheiro público.

O QUE FAZER Ao conquistar o setor público, a Quasar deverá manter especial atenção no pós-venda. Muitos órgãos não renovam as contratações porque as empresas deixam a desejar no suporte técnico.

Além disso, a Quasar não pode deixar de trabalhar para conquistar mais clientes na iniciativa privada, para não depender demais do poder público.

(1) Em 2009

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Inovação&Tecnologia IDEIAS E SOLUÇÕES PARA FACILITAR O DIA A DIA DA SUA EMPRESA

MINHA

GABRIEL RINALDI

SOLUÇÃO

Sztamfater, da PortCasa: a produtividade dobrou

Empresa Decisão Onde São Paulo, SP

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O que foi feito | Há dois anos, Bueno passou a pedir aos clientes que usassem seus celulares para tirar fotos dos produtos após as alterações. Assim, pode-se avaliar de longe se os problemas não foram corrigidos e se é preciso mesmo ir até o cliente.

Resultado | O tempo de análise dos produtos caiu à metade.

80 | EXAME PME | Junho 2010 0

COMÉRCIO ELETRÔNICO

Respostas instantâneas Além do telefone, do e-mail e do chat, muitas pequenas e médias empresas têm utilizado em sua loja virtual uma nova ferramenta para evitar que os funcionários do atendimento fiquem sobrecarregados com perguntas simples de responder. Nela, o internauta digita sua dúvida numa caixinha de texto e o sistema procura uma resposta-padrão num banco de dados. Somente se não houver resposta pronta, o cliente será direcionado ao atendimento pessoal. A paulistana PortCasa, que vende produtos de cama, mesa e banho pela internet, usa o autoatendimento há um ano. “O número de clientes atendidos dobrou sem que fosse preciso aumentar a equipe”, diz Natan Sztamfater, sócio da PortCasa. Cada consulta custa 25 centavos à empresa.

ORGANIZAÇÃO

Tudo num só lugar Uma alternativa prática para empreendedores que espalham post-its por todo canto com informações e ideias que surgem no dia a dia é organizar tudo no serviço online gratuito Evernote. Nele, é possível armazenar links, imagens, textos, planilhas e anotações.

Os arquivos e os lembretes podem ser categorizados por tema e compartilhados com funcionários que também usam o serviço. Pode-se, ainda, utilizar um sistema interno de busca para encontrar as informações armazenadas mais rapidamente.

Com reportagem de Bruno Vieira Feijó e Christian Miguel

FABIANO ACCORSI

O problema | O negócio da empresa paulistana Decisão é analisar os produtos dos clientes em busca de defeitos — parafusos fora de lugar ou embalagens sem as informações corretas — como parte dos processos para obter certificações ISO 9000. “Depois que identificamos os problemas, temos de conferir se as correções foram feitas”, diz Joel Bueno da Costa, de 48 anos, fundador da empresa. “Perdíamos tempo demais deslocando funcionários até os clientes só para fazer a checagem.”

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Parafuso solto

EDIÇÃO | Hugo Vidotto

NA PONTA DO LÁPIS A conta do software

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Até alguns anos atrás, pequenos e médios empresários que precisassem de novos softwares para o negócio tinham de correr para uma loja e comprar o programa dentro de uma caixinha. Hoje, é possível pagar mensalidades para utilizar programas que rodam na internet. “Um dos fatores a ser considerados ao escolher entre comprar o software na caixa ou pagar mensalidades para usar o programa é o custo no longo prazo”, diz Gelson Yama, gerente de aplicativos da Oracle.

Veja como fazer essa conta.(1)

Preço do programa

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Atualizações e suporte(2)

R$

Custo do software por mensalidade

Pessoas(3)

R$

MENSALIDADE

Custo com hardware(4)

R$

RESULTADO

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(custo total em três anos))

36 meses RESULTADO B (custo mensal do software)

R$

R$

O QUE FAZER “Se o custo mensal do software vendido na caixa (resultado B) for maior do que a mensalidade cobrada pelo fornecedor do programa que roda na internet (C), pode ser mais vantajoso para pequenos e médios empresários utilizar a segunda alternativa”, diz Yama, da Oracle.

(1) Considera a amortização do valor pago pelo software na caixa num período de três anos (2) Em média, 22% do valor do programa (3) Em média, 25% da folha dos funcionários de TI (4) Em média, o valor para até cada 30 usuários equivale ao preço do programa somado aos custos de atualização e de suporte (inclui custos com processadores e servidores) Fonte: Oracle

Nós trabalhamos com o objetivo de tornar nossos produtos obsoletos antes que outros o façam Bill Gates — fundador da Microsoft

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Custo do software na caixinha

NÚMEROS

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60%

dos profissionais de tecnologia da informação ainda não confiam plenamente na chamada computação em nuvem — que permite acessar remotamente dados espalhados por servidores mundo afora.

Foi o que revelou uma pesquisa com 2 000 funcionários de TI de empresas de 160 países feita pela Isaca, entidade que reúne profissionais dessa área no mundo todo. Segundo o estudo, por exemplo, só 10% deles planejam utilizar a nuvem para armazenar dados estratégicos.

MOBILIDADE

iPhone para toda obra Há cada vez mais aplicativos desenvolvidos para rodar no smartphone da Apple, o iPhone. Muitos podem ser usados por empreendedores para ajudar nas tarefas do dia a dia enquanto estão fora do escritório. Veja alguns.

Preço(1)

Aplicativo O que faz LogMeIn Ignition

Acessa o computador do usuário a distância, o que permite trabalhar com arquivos que ficaram no escritório

39,95 dólares

Find my iPhone

Permite apagar arquivos e fazer o aparelho soar um alarme remotamente em casos de perda ou roubo

99 dólares

Pageonce

Reúne numa mesma página e-mails e recados em redes sociais não lidos e ligações do Skype não atendidas

6,99 dólares

Pleex

Faz cópias dos arquivos contidos no aparelho — como fotos e contatos da agenda — e as armazena na internet

14,90 euros

(1) Assinatura anual Fonte: empresas

Livros Custos

Pílulas de eficiência Num manual prático, o americano David Young lista 181 formas de cortar despesas que podem ser aplicadas ou adaptadas por qualquer pequena ou média empresa

GERMANO LÜDERS

20:08 09/06/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 82 - 17/06/10

D

cadas de trabalho como consultor de finanças para companhias americanas de todos os tamanhos. No livro, as alternativas para reduzir custos estão organizadas em três grupos, de acordo com os objetivos dos cortes e com o momento em que a empresa se encontra. No primeiro grupo, o básico, foram reunidas sugestões para negócios em apuros que precisam reduzir drasticamente seus gastos. No segundo, o avançado, estão os cortes Tão indicados para empresas que preciimportante sam aumentar a geração de caixa no quanto gastar menos médio prazo para se fortalecer diante da concorrência. O último grupo é o é pensar das medidas recomendadas para de que forma companhias que precisam criar uma os cortes cultura de combate ao desperdício. vão refletir No nível básico, Young reuniu forno futuro mas de cortar custos que costumam do negócio ser aplicadas em momentos de urgência, quando a principal necessidade é preservar o caixa numa crise. Quase sempre, um dos primeiros alvos da tesoura é a folha de pagamentos. Para Young, cortes de pessoal só devem ser feitos em último caso. “Quando demite um funcionário, a empresa deixa ir embora também o investimento feito em treinamento e capacitação”, afirma Young. “Mas assim que a má fase passar, concorrentes que souberam preservar as pessoas podem ser mais ágeis na retomada.”

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izem que a diferença entre veneno e remédio está na dose — pílula de sabedoria atribuída ao médico e alquimista Phillip von Hohenheim, o Paracelsus, que viveu na Suíça na primeira metade do século 16. Talvez o mesmo tipo de aviso possa servir a muitos empreendedores empenhados em reduzir custos em seus negócios — quando aplicados na forma e na medida errada, os cortes podem trazer riscos consideráveis durante o crescimento de uma pequena ou média empresa.

Essa preocupação norteou todo o trabalho do americano David W. Young ao recolher informações para seu livro A Manager’s Guide to Creative Cost Cutting (“Um guia de corte de custos criativo para o gestor”, ainda não publicado no Brasil). O resultado é um manual prático para cortar despesas sem arriscar o crescimento no futuro. “Tão importante quanto saber como gastar menos é pensar de que forma os cortes vão refletir no futuro do negócio”, diz Young. “Às vezes, em vez de aumentar a eficiência, uma redução de custos mal executada pode gerar consequências negativas no longo prazo.”

O livro apresenta uma lista com 181 formas de cortar despesas que Young descobriu em quase duas dé-

EXAME

Gladinston Silvestrini

Cortes em evolução Três etapas da busca pela eficiência numa empresa em crescimento — e que custos devem ser atacados em cada momento

NÍVEL 1

Básico

OBJETIVO Reduzir despesas no curto prazo

para enfrentar uma crise ou quedas nas vendas PRINCIPAIS MEDIDAS Diminuir gastos

com pessoal, negociando bancos de horas ou redução de salários — demissões às vezes são inevitáveis, mas podem resultar em custos altos para treinar novos funcionários mais tarde EXEMPLO No começo de 2009, a Renault

negociou a suspensão dos contratos de trabalho de 1 000 funcionários de sua fábrica em Curitiba. Quando as vendas voltaram a crescer, a montadora os chamou ao trabalho e retomou rapidamente a produção 04_CAD

NÍVEL 2

Avançado

OBJETIVO Aumentar a geração de caixa

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no médio prazo para ganhar competitividade

EXAME

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PRINCIPAIS MEDIDAS Melhorar processos

Fábrica da Dell em Hortolândia, no interior paulista, e linha de produção da Renault no Paraná: menos despesas e mais eficiência

para acelerar o ciclo de produção, venda e recebimento — e com isso diminuir o intervalo de tempo entre pagar pela matéria-prima e receber pelos produtos e serviços EXEMPLO A fabricante de computadores Dell

só começa a produzir ao receber um pedido.

Ao mesmo tempo, pressiona os fornecedores por prazos maiores. Em média, a empresa recebe por seus produtos seis dias antes de ter de pagar por insumos e matérias-primas

NÍVEL 3

Superavançado

OBJETIVO Criar uma cultura permanente

voltada para o aumento de eficiência PRINCIPAIS MEDIDAS Manter o foco nas

atividades mais rentáveis, treinar os funcionários para que permaneçam atentos a oportunidades para diminuir despesas e premiar os que colaboram mais para a eficiência dos negócios EXEMPLO A americana GE tornou-se um

modelo de empresa voltada para resultados e redução de desperdícios — valores replicados na preparação de seus executivos no centro de treinamento mantido pela companhia em Crotonville, nos Estados Unidos Fonte: Livro A Manager’s Guide to Creative Cost Cutting

Junho 2010 | EXAME PME | 83

20:08 09/06/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 84 - 17/06/10

Funcionários trabalham na fábrica de turbinas para aviões da GE: os custos baixos são parte da cultura

BLOOMBERG VIA GETTY IMAGES

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Uma alternativa que Young propõe às demissões é negociar com os funcionários um jeito de aliviar as despesas com pessoal apenas temporariamente. Um exemplo prático de como isso pode funcionar no Brasil é o da Renault. No final de 2008, a escassez de crédito para financiar a compra de automóveis novos prejudicou as vendas. Pouco depois, a montadora negociou a suspensão dos contratos de trabalho de 1 000 funcionários de sua fábrica no Paraná. Por cinco meses, a empresa manteve o pagamento parcial dos salários e ficou aliviada dos encargos sociais, como FGTS e INSS. Enquanto estavam com o contrato suspenso, os funcionários participaram de programas de treinamento mantidos pelo governo e receberam recursos do Fundo de Amparo ao Trabalhador para complementar a renda. Nos meses seguintes, conforme as vendas de carros novos voltaram a crescer, os funcionários foram sendo chamados, aos poucos, para retornar ao trabalho. Em junho de 2009, todos os empregados que tiveram o contrato suspenso já haviam reassumido seus postos.

No segundo grupo de sugestões, o avançado, o objetivo maior é aumentar a rentabilidade do negócio e a competitividade. Nesses casos, os cortes são feitos para melhorar processos e evitar desperdício de tempo e de recursos que podem ser fundamentais para o crescimento. O corte de custos, nessa fase, é voltado para acelerar o ciclo de produção, de venda e de recebimento de pagamentos.

Uma pequena ou média empresa nesse caminho geralmente consegue reduzir a quantidade de capital necessário para sua operação — o que pode evitar despesas financeiras com empréstimos e fortalecer o caixa.

Young cita o exemplo da fabricante de computadores Dell. O modelo de negócios da Dell prevê que boa parte de seus equipamentos seja vendida pela internet, de forma a produzir conforme chegam os pedidos.

“Com essas medidas, a Dell consegue receber de seus clientes, em média, seis dias antes de ter de pagar seus for-

EXAME

Livros Custos

necedores”, afirma Young. “Isso facilita enormemente a gestão do caixa.”

Nesses dois grupos Young reúne as sugestões de cortes de custos que envolvem medidas práticas para ganhar eficiência, tornando um produto mais barato ou aumentando a rentabilidade de uma determinada linha.

Mais difícil, diz ele, é buscar permanentemente a eficiência mesmo quando tudo vai bem. Companhias que chegaram a esse estágio construíram uma cultura permanente de obsessão com os custos que passa a fazer parte da essência de seus negócios. É o caso da americana GE, segundo Young. Nas últimas duas décadas, a companhia criou uma cultura na qual a ineficiência se transformou na grande inimiga. Só os produtos mais rentáveis sobrevivem no catálogo e operações com resultados abaixo da média podem ser fechadas. Mesmo

os funcionários menos graduados precisam ficar atentos a qualquer pequena oportunidade para fazer seu trabalho mais rápido, mais barato e melhor — e eles o fazem porque são recompensados por suas sugestões.

Para que esses valores não se percam, o combate ao desperdício se tornou um mantra repetido exaustivamente em todos os escalões e está presente na formação para executivos no centro de treinamento da GE em Crotonville, nos Estados Unidos. “Isso exige uma liderança capaz de dar exemplo e de quebrar as resistências que naturalmente surgem diante da necessidade de trabalhar com menos recursos e mais controles”, diz Young.

“Levar adiante esse tipo de coisa não é para os fracos de coração, mas está ao alcance de qualquer um que esteja disposto a transformar o controle de custos num estilo de vida.”

Por dentro da lei DIREITOS E DEVERES QUE TODO EMPREENDEDOR PRECISA CONHECER REEN NDED ND EDO OR RP RECI

CURTAS

COPA DO MUNDO

04_CAD 20:08 09/06/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 86 - 17/06/10 EXAME

Funcionários que ficam de sobreaviso fora do expediente para o caso de a empresa precisar deles não precisam necessariamente receber hora extra. Foi o que a Justiça decidiu no caso da Bunge Alimentos, que havia cedido um celular a um funcionário para que ele pudesse ser encontrado numa emergência mesmo fora do horário de trabalho.

Para o Tribunal Superior do Trabalho, a remuneração extra só seria aplicável se a Bunge tivesse exigido que o funcionário ficasse em casa à espera de possíveis ligações da empresa, o que não foi o caso.

O jogador Kaká: emoções depois dos jogos

Dinheiro para o sindicato Empresas com faturamento de até 2,4 milhões de reais por ano poderão ter de recolher taxas de contribuição sindical caso um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados seja aprovado. Segundo o projeto, negócios desse porte teriam de contribuir, uma vez por ano, com o equivalente a 0,56% de seu capital social para o sindicato do respectivo setor. Seus funcionários teriam de pagar o valor de um dia de trabalho. Hoje, essas empresas são isentas da cobrança.

IMPOSTOS

Mudou e sumiu Empreendedores que pretendem mudar a empresa de endereço ou o fizeram recentemente devem ficar atentos. O Superior Tribunal de Justiça decidiu que, se uma empresa estiver em débito com o Fisco e não informar o novo endereço logo após a mudança, seus sócios serão responsabilizados por eventuais dívidas — e terão de pagá-las do próprio bolso ou terão seus bens penhorados. A medida foi tomada porque muitos donos de empresas em maus lençóis com o Fisco deixavam de fornecer o novo endereço para fugir da cobrança.

Muitos pequenos e médios empresários não sabem se as horas em que os funcionários acompanharão pela televisão os jogos do Brasil nesta Copa do Mundo poderão ou não ser descontadas. A legislação brasileira não prevê a dispensa de ninguém apenas porque o futebol é uma questão de segurança nacional para a maioria da população.

“O tempo dedicado aos jogos durante o expediente pode ser retirado do banco de horas”, diz a advogada Sabrina Bowen Farchat Fernandes. A regra vale igualmente para quem assiste aos jogos em casa ou na empresa. Se não houver banco de horas, os funcionários podem compensar posteriormente, trabalhando até mais tarde. E quanto a quem prefere trabalhar a passar nervoso com as emoções proporcionadas pela movimentação do meia Kaká e dos atacantes Robinho e Nilmar nos campos da África do Sul? Esses indivíduos estoicos ficam dispensados de fazer hora extra depois dos jogos. Haja coração para administrar tudo isso.

NÚMEROS

23

milhões de reais é o valor total de 41 multas aplicadas a empresas pela Secretaria de Direito Econômico em 2009, originadas por reclamações em órgãos de defesa do consumidor. Mais da metade foram alegações de mau atendimento em serviços de relacionamento com o consumidor.

Fonte: Ministério da Justiça

CHRISTIAN LIEWIG / CORBIS

Funcionários na torcida

Em modo de espera

EDIÇÃ ÇÃO | Hugo Vidotto e Débora Pinho

CERTOOU ERRADO

SAÚDE

Salto alto só da porta para fora

ANDERSON SCHNEIDER

Recentemente, a matriz do laboratório farmacêutico ico alemão Boehringer Ingelheim proibiu suas funcionárias rias de usar sapatos de salto alto no trabalho. O motivo era evitar que se machucassem ao cair ou torcer o tornozezelo ao andar na área externa da sede, pavimentada com om pedras. Com isso, seria possível evitar que funcionárias ias que sofressem acidentes desse tipo precisassem se afastar do trabalho. “No Brasil, não há como uma emmpresa estabelecer uma proibição que não seja prevista por lei, como o veto aos saltos altos”, diz a advogada Thais Fonseca. Empreendedores podem, no o entanto, recomendar aos funcionários que evitem cer-tas condutas perigosas, com avisos na intranet, e-mailss ou placas. “Isso ajuda na defesa contra eventuais processos por acidentes dentro da empresa ou doenças adquiridas no trabalho”, diz Thais.

Ives Gandra Martins Filho, Ministro do Tribunal Superior do Trabalho

Em busca do bem-estar

DREAMSTIME

Recomendação

Por quê

O que fazer

Evitar comida gordurosa

O funcionário pode tornar-se obeso ou ter problemas cardiovasculares

Restaurantes e lanchonetes internos podem vender apenas alimentos saudáveis

Alongar-se a cada 2 horas

O funcionário pode ter problemas de lesão por esforços repetitivos

Determinar pausas para rápidos alongamentos e informar como fazê-los

Tomar vacinas

Doenças como a gripe H1N1 podem ser debilitantes e requerer repouso

Contratar equipes de vacinação para atender os funcionários na empresa Fonte: Villemor Amaral Advogados

GBOTTA

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09/06/10

20:08

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04_CAD

Algumas iniciativas para melhorar a saúde dos empregadoss e evitar complicações trabalhistas

Não há desenvolvimento econômico sem um ambiente jurídico bem desenvolvido

EXAME

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EXAME - EXPME - 87 - 17/06/10

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Composite

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Frédéric Jenny — juiz e professor de economia da Essec Business School, da França

INDENIZAÇÕES

Cobrança no Orkut Sites como Orkut e Facebook vêm sendo cada vez mais utilizados por pequenas e médias empresas para manter contato com seus clientes. É preciso, no entanto, muito cuidado para não ofender ninguém publicamente. Neste ano, uma loja gaúcha de móveis foi condenada a pagar 1 000 reais a um cliente como indenização por danos morais.

Ele havia recebido uma cobrança em sua página do Orkut. O recado podia ser lido por outros membros da rede. Para a Justiça, a empresa deveria ter enviado uma mensagem privada em vez de expor a situação em público.

Quero isso ainda hoje!

Pressionar os funcionários para que sejam mais produtivos é assédio moral?

Não. Exigir que os funcionários cumpram os prazos estipulados, mantendo o nível de qualidade do trabalho, e cobrá-los para que atinjam suas metas é algo absolutamente natural em qualquer ambiente de trabalho. Aqui mesmo, no Tribunal Superior do Trabalho, vivo cobrando meus assessores para que entreguem suas cotas de processos analisados dentro do prazo. O que não pode ser feito de modo algum é humilhar os funcionários, dando broncas aos gritos ou obrigando-os a passar por situações vexatórias — como fazer um homem vestir-se de mulher ou dançar na frente dos colegas — por terem cometido algum erro ou cumprido uma tarefa com atraso, por exemplo.

P

R

Junho 2010 | EXAME PME | 87

Onde encontrar PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS CITADAS NESTA EDIÇÃO

AcquaBrasilis (p. 58) www.acquabrasilis.com.br

(11) 3026-9007 Desenvolve sistemas de tratamento de esgoto Funcionários 11 Sede São Paulo (SP) Representantes Salvador (BA)

e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Construtoras e companhias petrolíferas Fornecedores Fabricantes e revendedores de equipamentos como filtros e bombas de água Responsável Sibylle Muller (diretora)

Blindaço (p. 15) www.blindaco.com.br

www.formaturismo.com.br Agência especializada em turismo para jovens

Funcionários 70 Sede Santana de Parnaíba (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Governo, construtoras

Armarinho online

de consumo e comércio atacadista e varejista Fornecedores Gráficas, produtoras de vídeo e empresas de transporte e de data center Responsável Marcello Barbusci (diretor)

e incorporadoras, indústrias de diversos setores, instituições financeiras e consumidor final Fornecedores Indústrias siderúrgica e metalúrgica, fabricantes de películas plásticas e de embalagens Responsável Leonardo Tahan (gerente comercial)

governo, instituições de ensino e comércio varejista Fornecedores Indústria têxtil e fabricantes e revendedores de aviamentos e outros produtos de armarinho Responsável Cristiano Nunes (sócio)

(11) 4082-0033

ADTS (p. 58)

Brasil Ozônio (p. 58)

Dall’anese (p. 68) www.dallanese.com.br

www.adts.com.br

www.brasilozonio.com.br

Softwares para gestão de relacionamento com o cliente

(11) 5181-5501

(11) 3039-8316 (11) 3039-8307

Funcionários 28 Sede São Paulo (SP) Operações Rio de Janeiro (RJ) Clientes Fabricantes de bens

GBOTTA

Forma Turismo (p. 15)

(12) 3921-5152 (12) 3922-0110

Composite

Monitoramento de redes hidráulicas

-

-

de aviação e comércio varejista Fornecedores Gráficas e fornecedores de hardware e software Responsável Carlos Alberto Jayme (diretor)

PR, RJ, SC, SP Clientes Consumidor final e comércio varejista Fornecedores Fabricantes de bebidas e embalagens, indústria alimentícia e de laticínios Responsável Francisco Tavares Christovão (proprietário)

Blindagem de materiais para construção civil

Funcionários 27 Sede São Paulo (SP) Representantes BA, DF, MG, RS Clientes Concessionárias de

saneamento básico e de energia e condomínios Fornecedores Fabricantes de chips e de processadores para transmissão de dados por celular Responsável Renato Sousa da Cunha (diretor)

Arizona (p. 20) www.arizona.com.br

-

(11) 3847-1977 Agência de comunicação

EXAME

EXAME - EXPME - 88 - 17/06/10

Softwares sob demanda

(11) 5053-2828

Agência de comunicação digital 04_CAD

Funcionários 200 Sede Curitiba (PR) Filial São Paulo (SP) Clientes Bancos, companhias

(41) 3091-2900

Funcionários 300 Sede Petrópolis (RJ) Filial São Paulo (SP) Franquias BA, CE, DF, GO, MS,

www.clickfios.com.br

(11) 3382-2800

-

instituições financeiras, indústria automobilística e fabricantes de bens de consumo Fornecedores Gráficas e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Marcus Hadade (presidente)

www.cinq.com.br

Clickfios (p. 36)

www.addcomm.com.br

19:13

Cinq (p. 20)

(11) 3831-2933 (11) 3831-3803

Addcomm (p. 40)

09/06/10

Funcionários 214 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Comércio varejista,

88 | EXAME PME | Junho 2010

Equipamentos que higienizam a água pela ação do ozônio Funcionários 14 Sede São Paulo (SP) Representantes AM, BA, CE,

DF, MA, MG, MS, MT, PI, PR, RJ, RS, SP, PI, Buenos Aires (Argentina), Lima (Peru) Clientes Concessionárias de energia, indústrias de diversos setores, instituições de ensino, hotéis, academias e condomínios Fornecedores Fornecedores de peças como filtros e bombas de água e indústria metalúrgica Responsável Samy Menasce (presidente)

Funcionários 5 Sede São José dos Campos (SP) Clientes Consumidor final,

Funcionários 80 Sede São Paulo (SP) Filiais DF, MG, RJ, RS, SC Operações AL, BA, ES, MS,

MT, PI Clientes Escolas e universidades Fornecedores Companhias

aéreas, hotéis e empresas de cruzeiros marítimos Responsável Rogério Drummond (diretor)

Grupo Direct (p. 20) www.grupodirect.com.br

(11) 3611-7233 (11) 3611-7181 Distribuidora de ferramentas para linhas de montagem Funcionários 35 Sede São Paulo (SP) Clientes Metalúrgicas, indústria

automobilística, companhias petrolíferas e construtoras Fornecedores Indústrias siderúrgica, metalúrgica e de autopeças Responsável Felipe Dall’Anese (gerente comercial)

Funcionários 120 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Empresas de bens

de consumo, telecomunicações e instituições financeiras Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Daniel Heise (presidente)

H2C (p. 58) www.h2c.com.br

Empada Brasil (p. 48)

(11) 5535-5500

www.empadabrasil.com.br

Consultoria em economia do consumo de água

(11) 3225-9337 (24) 2237-7979 Franquias de alimentação

Funcionários 14 Sede São Paulo (SP)

Clientes Indústrias têxtil e

farmacêutica, bancos e hospitais Fornecedores Fabricantes e revendedores de louças e acessórios sanitários Responsável Paulo Costa (diretor comercial)

Imperial Bakery (p. 68) www.imperialbakery.com.br

(11) 3966-9988 Distribuidora de produtos para fabricação de biscoitos e bolos Funcionários 90 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista

e atacadista Fornecedores Indústrias de

04_CAD

laticínios e comércio atacadista Responsável Samuel Andreghetto (sócio) www.junco.com.br

19:13

Funcionários 286 Sede Uberlândia (MG) Clientes Comércio atacadista

-

09/06/10

Fabricante de produtos para festas

GBOTTA

Quasar (p. 78)

www.orangesolucoes.com.br

(11) 3539- 0590

(11) 2128-5100

Software que auxilia diabéticos no controle de taxas glicêmicas

Consultoria em campanhas para fidelidade de clientes e incentivo de funcionários Funcionários 35 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final,

instituições financeiras, comércio varejista, indústrias alimentícia e automobilística Fornecedores Gráficas, empresas de telecomunicações, fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Marcelo Miragaia (vice-presidente)

e organizadores de eventos Fornecedores Indústria de papel e celulose, fabricantes de plásticos e de alimentos Responsável Júnior Domingos Junqueira (diretor de marketing)

(11) 3546-1800 (75) 3614-4444 Fabrica equipamentos e presta consultoria para tratamento de água Funcionários 160 Sede Feira de Santana (BA) Filiais São Paulo e São José

www.maiscursos.com.br

Franquias de ensino a distância

PortCasa (p. 80)

Funcionários 5 Sede Salvador (BA) Filiais BA, GO Franquias AC, BA, ES, GO,

www.portcasa.com.br

PE, RO, SP Clientes Consumidor final e instituições de ensino Fornecedores Gráficas, editoras e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Patrícia Valente (sócia-diretora)

Funcionários 100 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

EXAME

-

EXAME - EXPME - 89 - 17/06/10

Composite

dos Campos (SP) Clientes Mineradoras e indústrias petrolífera, têxtil, alimentícia, farmacêutica e automobilística Fornecedores Fabricantes e revendedores de peças como filtros e bombas de água Responsável José Roberto Ramos (diretor)

-

Mais Cursos Interativos (p. 20) (11) 3113-4505 (11) 3583-0078

www.gliconline.com.br

Funcionários 7 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria farmacêutica,

governo, empresas de plano de saúde e consumidor final Fornecedores Fabricantes e fornecedores de hardware e software Responsável Floro Dória Cabral Fagundes (diretor de marketing)

Stival (p. 32)

(11) 3546-1800 Loja virtual de artigos para cama, mesa, banho e decoração

de louças, panelas e talheres e indústria têxtil Responsável Natan Sztamfater (diretor-geral)

Funcionários 227 Sede Curitiba (PR) Operações Castro (PR) Clientes Redes de alimentação,

restaurantes, comércio varejista e atacadista, instituições de ensino Fornecedores Empresas de embalagens, frigoríficos, produtores de vegetais e indústrias de máquinas como de cozimento e seleção de embalagens Responsável Welinton Milani (diretor-presidente)

Ventana (p. 90) www.ventanaluminosos.com.br

www.stival.com.br

(41) 2106-2466 Fabricante de alimentos

Perenne (p. 58) www.perenne.com.br

Junco (p. 68) (34) 3292-0815/0800

-

Orange Soluções Integradas (p. 20)

Funcionários 300 Sede Campo Largo (PR) Filial Tapes (RS) Clientes Comércio atacadista

e varejista Fornecedores Produtores

agrícolas, indústria alimentícia e fabricantes de embalagens Responsável Alexandre Stival (diretor comercial)

TV ao Vivo (p. 40)

(11) 4596-1100 (11) 4596-3377 Fabricante de lâmpadas e displays luminosos de néon Funcionários 25 Sede Várzea Paulista (SP) Clientes Indústrias alimentícia,

têxtil e de bebidas, tabacarias, construtoras e organizadoras de eventos Fornecedores Fabricantes de componentes de acrílico, de tubos de vidro e de gás Responsável Gustavo Duarte Neves (proprietário)

www.tvaovivo.com.br

(11) 3507-6464 Transmissão ao vivo de eventos pela internet

Visionnaire Informática (p. 40) www.visionnaire.com.br

Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições financeiras

(41) 3337-1000

e empresas de informática Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Lucila Fazan (comercial)

Funcionários 31 Sede Curitiba (PR) Clientes Instituições financeiras

Vapza (p. 46) www.vapza.com.br

(41) 3362-6466 Fabricante de alimentos

Softwares sob encomenda e consultoria em TI

e de ensino, empresas de telecomunicações e hospitais Fornecedores Gráficas e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsáveis Sérgio Mainetti Júnior e Manoel Camilo Penna (diretores)

www.exame.com.br/pme Veja a lista completa de todos os endereços no Portal EXAME

Junho 2010 | EXAME PME | 89

Ele ilumina os novos shopping centers os últimos três anos, o engenheiro Gustavo Neves conseguiu

ao pegar carona na expansão dos shopping centers no Brasil. Até 2007, o principal negócio da empresa era produzir luminosos de néon com marcas de bebidas e cigarros para clientes como a AmBev e a Philip Morris, que os instalam em bares e boates. Foi quando Neves começou a ser procurado por arquitetos responsáveis por projetos de iluminação de shoppings em busca de orçamento. “Havia muitos shoppings sendo construídos e decidi investir nesse mercado”, diz Neves. “Criei um grupo de vendedores que ficou concentrado em procurar arquitetos que fazem esses projetos para as grandes incorporadoras.” Deu certo. Hoje, as vendas para os shoppings representam metade das receitas. Gladinston Silvestrini

EXAME

90 | EXAME PME | Junho 2010

Quem é Gustavo Neves, 33 anos Empresa Ventana Luminosos Onde Várzea Paulista, SP O que faz Lâmpadas e luminosos de néon e de gás xenônio Faturamento anual 3 milhões de reais(1) Principais clientes Multiplan, Heineken, Philip Morris, Souza Cruz e AmBev (1) Em 2009

DANIELA TOVIANSKY

Ndobrar as receitas da fabricante de lâmpadas paulista Ventana

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EXAME - EXPME - 90 - 17/06/10

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Composite

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GBOTTA

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09/06/10

19:14

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04_CAD

Abaixo dos 40