Exame PME 31 by Revista EXAME

1O CHOQUE DE GESTÃO EXAME PME Como a empresa carioca de

entregas Boy Brasil montou um plano de carreira capaz de motivar seus funcionários

O MANUAL DO PEQUENO E DO MÉDIO EMPRESÁRIO

TECNOLOGIA

FUTEBOL

EXAME - EXPME2 - 25 - 18/11/10

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A Copa do Mundo já começou

NOVEMBRO 2010 | EDIÇÃO 31 R$ 9,90

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www.exame.com.br/revista-exame-pme

O arquiteto Miquelin, da L+M Gets: gestão delegada

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EXAME - EXPME - 4 - 18/11/10

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Lauro Miquelin, da L+M Gets: “Eu tinha a culpa dos problemas — mas também a solução”

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DANIELA TOVIANSKY / PRODUÇÃO SILVIA GOICHMAN / AGRADECIMENTOS TRIDENT E ERMENEGILDO ZEGNA

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SUMÁRIO

CAPA

ESPECIAL Futebol O que fazer para aproveitar agora as muitas oportunidades que a Copa do Mundo de 2014 já está trazendo para as pequenas e médias empresas brasileiras

TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

EMPRESAS Perfil Após dar aulas em escolas públicas, Heloisa Melillo entendeu os consumidores populares — e montou um negócio que ajuda grandes empresas a se relacionar com eles

38 Luciano Desimon, da Grafia: serviço completo garante a expansão

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Gestão O que se pode aprender com cinco empreendedores que descobriram qual era o lugar deles em seus próprios negócios

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NA LATA

O casal Fagliari, da Pet Society: marketing replicado

CAPA | retrato Daniela Toviansky/ produção Silvia Goichman/ agradecimentos Ermenegildo Zegna

LIVROS Ciência Empreendedor nasce pronto ou é construído pelo caminho? O americano Scott Shane explica o peso da genética ao influenciar alguém a ser dono do próprio negócio

SEÇÕES

34 Grandes Decisões Especializar-se num setor ou avançar em outros mercados?

Comércio eletrônico A gaúcha Grafia cresce ao cuidar de todos os processos das lojas virtuais de grandes clientes — do projeto à entrega dos produtos

Planejamento Um roteiro para escrever um plano de negócios na hora de montar a segunda empresa ou expandir a atual

Estratégia Como a paulista Pet Society replicou nas pet shops o marketing que grandes fabricantes de cosméticos fazem com cabeleireiros

MUNDO Marketing A Moleskine virou um negócio milionário ao recriar os caderninhos de capa preta que o escritor Ernest Hemingway e o pintor Pablo Picasso gostavam de rabiscar

EXAME - EXPME - 5 - 18/11/10 EXAME

8 Carta ao Leitor 10 Rede Social Exame PME 12 Exame PME na internet 16 Cartas

CHOQUE DE GESTÃO Eficiência A segunda etapa das mudanças na empresa carioca de entregas Boy Brasil e o desafio de desenhar uma política capaz de motivar os funcionários a se esforçar mais

FAZER MELHOR Finanças Como fazer para que fornecedores, clientes e estoque trabalhem a favor do equilíbrio das finanças de uma loja virtual

Tecnologia Como a troca de torpedos entre funcionários pode melhorar processos e aumentar a produtividade

21 Para Começar

50 Eu Consegui Claudio Petrycoski, da Atlas Eletrodomésticos 53 Na Prática Muitas vendas para clientes que fogem do padrão são perdidas — e com elas um possível novo campo que poderia ser explorado 72 Para Pensar Às vezes, a motivação de quem faz um curso atrás do outro é o medo de enfrentar os desafios reais do negócio 86 Plano de Negócio Ao fabricar roupas com algodão que já nasce colorido, a paraibana Francisca Vieira conquistou muitos consumidores. Agora é hora de ampliar a presença no varejo 89 Inovação&Tecnologia 94 Por Dentro da Lei 96 Onde Encontrar 98 Abaixo dos 40

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Exame PME

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Correspondência

EXAME

EXAME - EXPME - 6 - 18/11/10

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10/11/10

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CARTA AO LEITOR Reféns de si próprios

2 ele tem a missão permanente de achar novidades bacanas para a seção Inovação&Tecnologia. Acontece que jornalistas precisam constantemente ser alimentados com assuntos novos, sob o risco de definhar. Por isso, achei que faria bem a ele se eu lhe confiasse a reportagem especial sobre oportunidades que a Copa do Mundo de 2014 já está trazendo para as pequenas e médias empresas do país — e não me arrependi. Perguntei a Bruno para que clube ele torce. Como ele jamais me deu uma resposta, concluí ser esse um caso raro de agnosticismo no esporte. “Nunca fui muito ligado em futebol, não”, ele me explicou. “Que ninguém se engane se minha foto com a bola sair bacana. É mérito todo do fotógrafo.” Passada a pausa para descontração, Bruno voltou ao seu estado natural, quase sempre cismando alguma coisa relacionada a negócios. Até algum tempo atrás, não tínhamos ideia do que ele faz quando não trabalha. Soubemos que viajou por uma semana para Buenos Aires. “Aproveitei para vasculhar as bancas atrás de publicações para empreendedores argentinos”, nos contou. “Encontrei um jornal interessante. Chama-se Ámbito Financiero.” MARIA LUISA MENDES

8 | EXAME PME | Novembro 2010

ALEXANDRE BATTIBUGLI

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Os empreendedores da reportagem de capa na sessão de fotos (1) e Bruno, batendo um bolão de mentirinha (2): entusiasmo para passar uma ideia e missão muito bem cumprida

O rapaz aí do lado fazendo embaixadinhas é o repórter Bruno Vieira Feijó. Entre outras responsabilidades,

EXAME

FOTOS DANIELA TOVIANSKY

reportagem de capa, sobre pequenos e médios empresários que estavam reféns de certas responsabilidades impostas por eles próprios. Como se vê, eles capricharam para passar o espírito da coisa. Lauro Miquelin, da L+M Gets, fez várias caras e bocas até sair a expressão de “e agora?”, que diz tudo sobre como ele andava encrencado. Jefferson Penteado, da BluePex, trouxe um monte de fios para demonstrar como andou enrolado. Achou que era pouco e saiu para comprar mais. O outro é Norberto Duarte, da MGD. Ele está segurando uma lâmpada para mostrar... para mostrar... olha, nesse caso é porque sua empresa faz projetos para reduzir consumo de energia e achamos que daria um efeito bonito — no que tínhamos razão. Em nossas andanças atrás de boas histórias para a revista, às vezes nos perguntam como conseguimos fotos tão boas. “O resultado sempre depende muito de quão à vontade o empreendedor fica nas sessões, que normalmente levam de 2 a 3 horas quando é para o assunto de capa”, diz Viviane Andrade, nossa fadinha para retratos desse tipo. Ela sempre, sempre deixa os empreendedores à vontade, explicando por que estamos pedindo que dê um sorriso ou faça uma careta. “Eles costumam ficar mais relaxados assim que veem o resultado dos primeiros cliques”, diz Vivi.

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stes retratos com moldurinha preta são algumas amostras do material fotográfico feito para a

www.redeexamepme.com.br Entre na rede Exame PME — www.revistapme.ning.com — e conecte-se a milhares de empreendedores que estão expandindo seus negócios

Metas

Vendas

Preços

Custos

Contatos

Café com investidores Inovação

A revista Exame PME está organizando a segunda edição do curso de gestão para pequenas e médias empresas. Os empreendedores que fazem parte da rede opinaram sobre temas que podem contribuir para o crescimento dos negócios. Eles sugeriram aulas sobre o uso das mídias sociais para aumentar as vendas e sobre a elaboração de planos de negócios e estratégias para manter bons proﬁssionais num mercado de trabalho aquecido. O curso acontece nos dias 4 e 5 de abril, em São Paulo.

Negociação

Cursos

Agenda

Impostos

Vídeos

Sócios

Funcionários

Tecnologia

Crédito

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Volta às aulas

Treinamento na prática Como o dinheiro aplicado em treinamento pode trazer mais resultados? O tema foi debatido na rede. Para muitos empreendedores que participaram da discussão, a melhor forma de treinar o pessoal é criando situações práticas que apareçam no dia a dia da empresa.

Marketing

O tamanho do estoque Uma discussão criada pelo consultor Marcelo Del Trejo sobre como calcular o tamanho do estoque de uma loja virtual deu origem a uma das reportagens desta edição de Exame PME. O texto mostra como não aumentar demais os custos com estocagem nem deixar faltar algo importante para o cliente.

EXAME - EXPME - 10 - 18/11/10

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Discussões

EXAME

O empreendedor Marcelo Rodrigues perguntou aos membros da rede Exame PME como poderia atrair investidores para seu site, o Laboratório de Garagem, de São Paulo. Uma das sugestões que ele recebeu é a de promover um café da manhã para apresentar seus planos de negócio para pessoas que estão à procura de pequenas e médias empresas para investir.

10 | Exame PME | Novembro 2010

Livros

e-commerce

Gestão

Escambo

Clientes

Investimento

Franquias

Marcas

Agronegócio

Imóveis mais caros Empresas em expansão devem investir em novos imóveis agora ou é melhor esperar o mercado esfriar um pouco? A maioria dos membros da rede acha que não adianta esperar pela queda nos preços, porque a falta de terrenos continuará elevando o valor dos imóveis.

NA INTERNET

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

1º

Olho no lance A Copa do Mundo no Brasil em 2014 abre ótimas oportunidades de crescimento para as pequenas e médias empresas de quase todos os setores da economia. Consulte estudos sobre o impacto nos negócios que outras Copas trouxeram para os países que a sediaram e as expectativas para o Brasil nos próximos anos.

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Estádio na África do Sul: novas oportunidades

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Sem medo de delegar

Torpedos para produzir mais Utilizados com inteligência, os torpedos podem aumentar a produtividade de uma pequena ou média empresa. Eles podem servir para monitorar servidores e dar mais agilidade às equipes de vendas. Veja no portal uma lista de softwares e serviços para organizar o disparo das mensagens.

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GBOTTA

Dividir o poder é um dos maiores desafios para grande parte dos empreendedores. Veja os principais obstáculos à delegação, formas de incumbir funcionários de tocar determinadas áreas da empresa e como saber se tudo está dando certo.

CORBIS/LATINSTOCK

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Acompanhe no blog (www.choquedegestaopme. com.br/blog) a aplicação das recomendações dos consultores para melhorar a gestão na Boy Brasil, que faz entregas expressas no Rio de Janeiro. É a própria dona, Eleonora Pizarro, quem conta tudo.

Aumentam no fim do ano as dúvidas sobre pagamento de 13º salário, distribuição de brindes e o que pode e o que não pode nas comemorações. No portal estão alguns conselhos de advogados.

12 | Exame PME | Novembro 2010

Na hora de montar um segundo negócio ou expandir o atual, muitos empreendedores não sabem como preparar um plano de negócios. Além do roteiro na reportagem sobre esse tema, na pág. 70, o portal traz o plano completo da Hard, do empreendedor paulista Thiago Fernandes.

Fernandes, da Hard: aprendendo a tirar ideias do papel

ALEXANDRE BATTIBUGLI

Papai Noel advogado

EXAME

EXAME - EXPME - 12 - 18/11/10

Para fazer do zero

CARTAS Preparação para 2011 Ao fazer o planejamento do próximo ano (Prepare-Se, outubro), é fundamental não descuidar de aspectos primordiais para manter a fidelidade dos clientes, como a qualidade dos produtos. Nessa etapa, também é preciso estar aberto à possibilidade de importar matérias-primas. Em alguns casos, como o papelão, elas podem estar mais baratas do que por aqui.

Eneida Denise | Clássica Contábil — Belo Horizonte, MG

Para crescer mais, pequenos e médios negócios devem levar em conta no planejamento para o próximo ano o poder das classes C e D. Hoje não se pode esquecer o potencial desse mercado. Ele pode ser determinante para o crescimento da empresa. Marcos Paulo Dresel Dorin | Trento — São Paulo, SP

Ao planejar os recursos de que a empresa vai precisar em 2011, é preciso bastante cautela, pois não temos controle das variáveis externas, e isso pode surpreender. Marcos Augusto Apostolo Itamaraty Contabilidade — São José do Rio Preto, SP

A hora da demissão A demissão (Não Conte a Verdade, outubro) é um momento traumático. Mas, sempre que há um diálogo franco e o empreendedor faz a parte dele, alertando antes que o 16 | Exame PME | Novembro 2010

funcionário não está entregando o resultado esperado, ninguém é pego de surpresa. Amaurik Cezario Coelho Laticínio Vaidosa — Passa Tempo, MG

Em empresas menores, demitir alguém é uma coisa muito difícil. Digo isso porque, normalmente, é comum que exista uma maior proximidade com os funcionários, fruto do período em que trabalhamos juntos. Ao longo do tempo, a experiência se torna uma aliada no momento em que é preciso tomar uma atitude drástica dessas. Ângela Patrícia Paulo | Conectmais — Pedro Leopoldo, MG

Equipe de vendas Uma alternativa para a editora LGE (Equipe de Vendas Própria ou Autônoma?, outubro) poderia ser a terceirização de sua equipe de vendas para o novo público que pretende atingir a partir de agora. A questão da eficiência, que, com razão, preocupa a empreendedora, pode ser controlada com a definição de uma política de metas atreladas ao pagamento de comissões. Flávio Peralta | Amputados Vencedores — Londrina, PR

Para aumentar as receitas, a LGE poderia adotar como estratégia a inclusão, no catálogo de venda direta, de livros de editoras menores que podem incrementar o portfólio. Mauricio Colin | Daicast — São Paulo, SP

Coordenei equipes de vendedores autônomos por sete anos. Observei que a rotatividade de pessoal era alta, em torno de 85% ao ano. Além disso, minha empresa enfrentou muitos processos trabalhistas. Manter equipes com vendedores contratados pode evitar esses problemas, mas o custo é mais alto e as vendas costumam ser menores. A solução foi criar um serviço de televendas. Marcio Silveira | FalaTurista — Curitiba, PR

Gostaria de agradecer a reportagem sobre a LGE, publicada no último número de Exame PME, e as muitas informações, orientações e apoio que recebemos na rede social que a revista mantém. Maria de Fátima da Silva | Dona da LGE — Brasília, DF

DANIELA TOVIANSKY

Um dos pontos em que mais estamos nos preparando para 2011 é a qualificação dos funcionários. Redobramos a atenção e estamos muito empenhados no treinamento de toda a equipe para poder aproveitar muito bem as oportunidades que deverão surgir.

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EXAME - EXPME - 16 - 18/11/10

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Francisco Pompeo Neto Tubo-Tec — Mogi das Cruzes, SP

CARTAS Beleza

Marcio Cerqueira dos Santos — Manhuaçu, MG

Uma forma de fortalecer negócios em setores competitivos como o de cosméticos são as alianças estratégicas. É bastante trabalhoso, mas quando criteriosamente executado costuma ser compensador.

No mercado de beleza, é fundamental dedicar atenção ao desenvolvimento das embalagens. Elas refletem a capacidade de inovação da marca e podem ser importantes para aumentar o giro dos produtos. Cynthia Gambogi Massote | Hardy Design — Belo Horizonte, MG

A reportagem sobre como a computação em nuvem está tornando as pequenas e médias empresas mais competitivas (Tempo Bom para Plantar Eficiência, outubro) despertou grande interesse. A maioria dos comentários foi de empreendedores que experimentaram seus benefícios, como Marcelo Barroso, da Clathe, de São Paulo. “Com preços relativamente baixos, conseguimos ter à nossa disposição uma estrutura muito boa”, afirmou. O custo também foi ressaltado por Jessé Silva, da WebmaniaBR, de Curitiba. “A nuvem me fez economizar dois terços do gasto anterior”, disse. Outros leitores destacaram as novas possibilidades que esse tipo de serviço gerou. “Hoje, minha empresa monitora vendas por meio de dispositivos móveis, faz manutenção e colhe dados para análise sem altos investimentos”, afirmou Adriano Pelegrini, da Tora Tora, da cidade paulista de Barueri. Alguns fornecedores de serviços de TI sentem que a ideia de que as coisas estão longe ainda causa desconfiança. “Tenho clientes que não entendem que ficou irrelevante saber ao certo onde seus dados estão”, disse Julio Cesar Godoi, da GoodMAX, de São José dos Campos, em São Paulo. O saldo: esse é um caminho sem volta. “Não há como fugir da computação em nuvem”, resumiu William Andrade, da Proatma, de Botucatu, São Paulo. “Por enquanto, o máximo que uma pequena ou média empresa pode fazer é adiá-la.”

Choque de gestão

Acho que uma das orientações mais importantes recebidas por Eleonora Pizarro desde o início do Choque de Gestão Exame PME (O Desafio Começou, outubro) foi contratar um bom profissional para ser seu braço direito. Com a pessoa certa ao seu lado, tenho certeza de que logo ela encontrará mais tempo e disposição para desenhar as estratégias que façam a Boy Brasil acelerar seu crescimento. Augusto Barbosa Lima — Goiânia, GO

Ao ler a reportagem sobre a Boy Brasil, percebi a necessidade de um levantamento sobre os sistemas de controles que Eleonora utiliza. Se a área de tecnologia não é bem administrada, isso pode comprometer o rendimento dos demais departamentos da empresa. Sugiro que, numa próxima vez, a revista inclua no projeto Choque de Gestão uma consultoria de Tecnologia da Informação, pois essa área é extremamente importante para colocar a casa em ordem. Alairton Lima | Síntese Contábil — São Luís, MA

EXAME

EXAME - EXPME - 18 - 18/11/10

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Adriano Galofar | Business Dream Team — Campinas, SP

Tudo na nuvem

18 | Exame PME | Novembro 2010

É interessante notar o reconhecimento, por parte de Eleonora, das debilidades da Boy Brasil. Muitos empreendedores acham que seus negócios podem crescer a qualquer custo e ignoram seus defeitos. Dan Wolf Messer — Rio de Janeiro, RJ

Investidores

Conseguimos apoio de um investidor-anjo (À Procura da Sua Empresa, setembro), que injetou mais de 300 000 reais no negócio. Com isso, agora a nossa empresa já se sustenta sozinha. Tenho certeza de que, sem essa ajuda, seria muito mais difícil nos firmarmos no mercado. André Muller de Araújo | Céu Digital — Florianópolis, SC

Seguros

Gente como Paulo Kalassa (Mais Adrenalina, setembro) me deixa impressionado com o grau de percepção dos empreendedores

brasileiros. Eles encontram soluções que colocam seus negócios em caminhos muito prósperos. Acredito que é essa inventividade que, nos próximos anos, vai diminuir o número de pequenas e médias empresas que decretam falência. Robson Aguiar | Maromatel — São Paulo, SP

Exame PME

Para nossa incubadora de empresas, as reportagens da revista contêm lições muito importantes de outros empreendedores. Os textos ajudam a repassar essa experiência aos novos empreendimentos acolhidos aqui. Roney Santos | Incubatec — Salvador, BA

Leio Exame PME há alguns meses e acho que os textos são escritos com competência e bom gosto. Parabenizo toda a equipe responsável pela produção da revista. Djalma Barros — Campo Grande, MS

ISTOCKPHOTO

O mercado de beleza (A Vida É Bela, outubro) apresenta oportunidades muito diversas. Em meu consultório de odontologia achamos que os tratamentos estéticos podem ser uma alternativa importante para nosso negócio. Já iniciamos os estudos para encontrar a melhor forma de oferecer esse serviço aos clientes que já passaram por outro tipo de atendimento em nossa clínica.

EXAME

EXAME - EXPME - 20 - 18/11/10

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AGNALDO

10/11/10

16:00

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PARA COMEÇAR EDIÇÃO | MARIA LUISA MENDES

EXAME - EXPME - 21 - 18/11/10

ALEXANDRE BATTIBUGLI

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NOTÍCIAS, IDEIAS E TENDÊNCIAS PARA O EMPREENDEDOR

Pulchério, da Marco 500: produtos de museu para lojas de decoração

PARCERIA

Yes, eu tenho o MoMA

Dono da Marco 500, empresa paulista que vende 3 milhões de reais por ano em peças de designers para lojas de decoração, Marco Aurélio Pulchério, de 49 anos, acaba de ser escolhido para vender os produtos do Museu de Arte Moderna de Nova York (MoMA) com exclusividade no Brasil. Para fechar a parceria, Pulchério teve de dizer não à maioria dos clientes. “Apenas 20 das 300 lojas que atendo poderão com-

prar os produtos”, diz ele. “É para evitar a banalização da marca.” Para apontar os escolhidos, Pulchério considerou, entre outras coisas, a disposição do cliente de reservar um espaço só para o MoMA em suas lojas. Sua estimativa é que as peças com a marca MoMA, como guarda-chuvas, relógios, cinzeiros e porta-retratos, sejam responsáveis por 15% das vendas da Marco 500 no próximo ano.

EXAME

— Com reportagem de Cecília Abatti, Christian Miguel e Gabriel Ferreira

Novembro 2010 | Exame PME | 21

PARA COMEÇAR

GABRIEL RINALDI

MINHA INOVAÇÃO

ERIK MOMO 1900 Pizzeria – São Paulo, SP

Contra Em épocas de muito movimento, deixar os clientes esperando demais poderia causar danos à imagem da pizzaria. Resultado Nos bairros em que há grande concentração de hotéis, cerca de 10% dos clientes vão às pizzarias 1900 graças ao serviço de leva e traz.

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22 | Exame PME | Novembro 2010

Elias e Feres, da Control Ware: mais clientes com as vendas pela internet

TENDÊNCIAS

O que vem por aí A Toffler Associates, do consultor americano Alvin Toffler, divulgou há poucas semanas nos Estados Unidos um relatório com o que considerou ser as grandes tendências que vão nortear as iniciativas empreendedoras durante os próximos 40 anos. Quatro décadas atrás, Toffler antecipou, acertadamente, diversos acontecimentos em seu livro O Choque do Futuro. Veja no quadro ao lado algumas de suas previsões recém-divulgadas e o que ele já acertou.

MEIO AMBIENTE

INTERNET

Futuro Sistemas

Futuro Produtos serão

avançados de filtragem de água eliminarão doenças em países pobres e suprirão parte da demanda por água potável, que está ameaçada

gerados com a opinião de consumidores em redes sociais, como o Facebook, criado pelo americano Mark Zuckerberg

Passado Toffler avisou da

Passado Os computadores

possibilidade de ocorrerem desastres ecológicos, como o provocado pelo vazamento de petróleo da British Petroleum

passariam a ser tão comuns quanto um eletrodoméstico — o que foi fundamental para o rápido aumento dos usuários de internet

FOTOS SUPERSTOCK/GRUPO KEYSTONE E POLARIS/OTHER IMAGES

Pró Além da divulgação em dias comuns, seria possível aproveitar melhor o potencial de datas em que ocorrem grandes eventos, como corridas de Fórmula 1.

FABIANO ACCORSI

Ideia Erik Momo, sócio da rede de pizzarias 1900, queria atrair turistas que se hospedam perto de suas cinco lojas, em São Paulo. “Não adiantava ficar parado, esperando que isso acontecesse”, diz ele. Quatro anos atrás, Momo comprou uma minivan para buscar e levar hóspedes de hotéis próximos. Nesses lugares, os atendentes distribuem folhetos da 1900 e indicam o restaurante aos hóspedes.

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Leva gente e traz resultado

E-COMMERCE

Eis um exemplo de como a internet pode ampliar o alcance de um pequeno ou médio negócio. Há três anos, Carlos Elias, de 51 anos, e seu filho Erick Feres, de 25, fizeram um site para a Control Ware, empresa de softwares de automação comercial da família. O objetivo era divulgar equipamentos como leitores de códigos de barra e contadores de moeda para supermercados. “Achamos que a internet ajudaria a vender”, diz Feres. Neste ano, as vendas online devem trazer 70% da receita de 13 milhões de reais da empresa — 60% mais que em 2009. “Até igrejas compraram máquinas de contar moedas porque nos viram na internet”, diz Elias. “Os contadores servem para organizar os donativos.”

FINANCIAMENTO

Ajuda da França A Finep, agência de fomento ligada ao governo, e a Oseo, organismo semelhante da França, estão selecionando um projeto no Brasil para receber até 80 milhões de reais de financiamento. “Para ser escolhida, a proposta deve significar algo realmente novo no mercado”, diz André de Carvalho, analista da Finep. “Pode ser um produto ou um processo de trabalho.” A ideia escolhida será executada com uma empresa francesa — a parceria precisa ser formada antes da inscrição. Na última seleção, o projeto vencedor foi o da paulista Biophytis, que estuda as propriedades de proteção solar do urucum na composição de um suplemento alimentar. Sobre o emprés-

timo, há até 8% de juros ao ano. São 20 meses de carência para o pagamento da primeira parcela e até 80 meses para quitar. É possível usar 10% do valor para contratar doutores ou encomendar pesquisas, sem reembolso, se a iniciativa for relacionada ao projeto. É necessário apresentar garantias, como imóveis. As inscrições devem ser feitas no site www.finep.gov.br/ cooperacao_internacional/oseo.

Mais importante do que vencer é saber fracassar com dignidade — A.J. Lawrence, sócio da The JAR Group, agência de marketing online

FOTOS AFP PHOTO, RADIUS IMAGES/LATINSTOCK, GETTY IMAGES E PAPHOTOS/OTHER IMAGES

CIÊNCIA

CONSUMO

CONHECIMENTO

PESSOAS

Futuro Sensores químicos,

Futuro Pequenas e médias

Futuro Cada vez mais

Futuro Organizações

biológicos, radiológicos e nucleares vão fazer parte do cotidiano de pessoas comuns, como acontece hoje com os celulares

empresas ganharão competitividade em relação às grandes companhias ao atender clientes de forma mais personalizada

gente vai optar pelo ensino a distância, recebendo informações pelo celular, em tablets, como o iPad, e em outros equipamentos

filantrópicas, como a fundada por Bill Gates, da Microsoft, terão mais influência na educação e na erradicação de doenças

Passado Mais de 20 anos

Passado Novas estruturas

Passado O acesso a

Passado Muito antes

antes da clonagem de um animal com base em uma célula adulta, a ovelha Dolly, Toffler viu a possibilidade desse tipo de reprodução

de famílias, como as formadas por casais de companheiros do mesmo sexo, originariam novos mercados nos últimos anos

especialistas seria mais fácil graças a tecnologias que permitem trocar rapidamente informações em todo o mundo

da popularização dos reality shows, Toffler falava das celebridades instantâneas, que seriam criadas e destruídas subitamente

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De moeda em moeda

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Fonte USA Today/Toffler Associates

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CAPA Gestão

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DONO O que aprender com empreendedores que descobriram que lugar deveriam ocupar em seus próprios negócios GLADINSTON SILVESTRINI

o romance policial Acima de Qualquer Suspeita, o escritor americano Scott Turow conta o ca-

so de um promotor encarregado de desvendar um assassinato. No decorrer das investigações, ele constata, totalmente assombrado, que as pistas conduzem a si mesmo. Foi mais ou menos assim com os empreendedores que aparecem nas próximas páginas. Em certo momento da trajetória de suas empresas, alguns deles precisaram descobrir por que elas não cresciam mais ou o que as fazia perder dinheiro e bons funcionários. Para outros, o acúmulo de pequenas tarefas era tanto que, ao final do expediente, não restavam forças nem para pensar no dia seguinte — que dirá planejar o que precisava ser feito no longo prazo. Como no livro, conforme a busca avançava, todos os indícios apontaram para um culpado improvável — eles próprios. Esclarecido o mistério, todos puderam atacar a causa dos problemas e trazer os negócios de volta aos trilhos. “Eu assumo: a culpa era minha”, disse o arquiteto Lauro Miquelin ao contar como a falta de clareza de seu verdadeiro papel prejudicou sua empresa de projetos L+M Gets, de São Paulo. “Achei melhor que fosse assim; o lado bom é que a solução também estava comigo.” Depois de ler essas histórias, pergunte-se: alguém está atrapalhando o crescimento de sua empresa? É preciso responder com bastante sinceridade e coragem, como demonstraram os pequenos e médios empresários desta reportagem, para admitir que é humano não ser bom em tudo — e também é humano não dar conta de tudo em que se é bom. O que vem em seguida é a descoberta de que esse primeiro passo era o mais difícil.

DANIELA TOVIANSKY

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O papel do

Em busca do tempo perdido

Às vezes, pode ser difícil se livrar de velhos hábitos. Em 2007, o engenheiro Norberto Duarte, de 53 anos, já fizera sua empresa, a MGD, atingir receitas de 6 milhões de reais ao ano. Grandes companhias, como Bradesco e TAM, o contratavam para elaborar projetos de redução de consumo de energia. Ainda assim, Duarte se comportava como nos tempos em que tinha apenas um funcionário e precisava fazer quase tudo sozinho. Só Duarte visitava novos clientes. E mais ninguém, a não ser ele, preparava as propostas comerciais — um extenso relatório que demonstrava quanto poderia ser poupado ao reduzir o desperdício de eletricidade. “Cada relatório tomava pelo menos uma semana de trabalho”, diz ele. Duarte só pensou em rever seu estilo centralizador quando percebeu ter fechado os olhos para boas oportunidades que estavam a seu alcance. Ao avaliar os resultados da empresa, ele se deu conta de que a execução das obras era um negócio bem mais rentável do que a elaboração de projetos. “Já estávamos recusando novos clientes porque não conseguia atender todos”, diz. “Com uma nova divisão para fazer as obras, aí que faltaria tempo mesmo.” Duarte contratou gerentes para administrar as finanças e os projetos de engenharia. Ao mesmo tempo, promoveu funcionários, que passaram a visitar clientes e elaborar as propostas. Em seguida, criou um departamento de obras, que ajudou a MGD a faturar 19 milhões de reais neste ano, mais que o triplo de 2007. — Carla Aranha

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Norberto Duarte achava melhor fazer quase tudo sozinho — até que o acúmulo de tarefas o impediu de agarrar boas oportunidades

NORBERTO DUARTE Engenheiro elétrico, fundou em São Paulo a MGD, empresa de projetos Origens que ajuda grandes corporações a reduzir o consumo de energia Onde apareceu Produção Duarte centralizava todos os projetos até que recusou clientes por não conseguir o problema atender à demanda crescente de empresas interessadas em cortar custos O que mudou Contratou engenheiros para os projetos e se dedicou a buscar novas tecnologias da sua área Resultado O faturamento neste ano vai chegar a 19 milhões de reais, mais que o triplo de 2007

Novembro 2010 | Exame PME | 25

CAPA Gestão

Personalidades múltiplas nham tempo para se reunir, quase todo fim de tarde, para bater papo sobre o andamento dos trabalhos e dividir tarefas do dia seguinte. Essa tolerância a um certo grau de informalidade não estava mais dando certo numa companhia com 120 funcionários — mas isso era algo difícil de extirpar da mentalidade deles. “A gente achava legal aquele jeito meio improvisado de fazer as coisas”, diz. “Mas estávamos ficando malucos.” Havia-se que organizar as tarefas de acordo com o que fosse melhor para os negócios — e também para cada um. A L+M Gets, então, contratou uma psicóloga para pôr um ponto final na crise. Ela entrevistou os sócios e alguns dos funcionários a fim de ajudá-los a fazer uma espécie de breve autoanálise. O “quem sou eu” e “o que estou fazendo aqui” resultaram num organograma, que nunca tinha sido feito em quase 20 anos da empresa. No novo desenho, as funções administrativas ficaram com nove funcionários, revelados durante o processo de análise como os mais adequados — todos integram um grupo que recebeu participações na empresa. A expansão anual, que era de 8% antes de 2006, quando aconteceram as mudanças, aumentou para quase 20%. Em 2010, as receitas devem chegar a 22 milhões de reais. Agora, dos seis arquitetos, cinco se dedicam à arquitetura. Foi fazer outra coisa — por livre e espontânea vontade — a sócia Iside Falzetta, de 43 anos, que preferiu administrar o marketing e o departamento comercial depois de chegar à conclusão de que não gosta da profissão. “Não quero mais fazer projetos”, diz Iside. “E se tiver de reformar minha casa vou chamar um pessoal aí.” — G.S.

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EXAME - EXPME - 26 - 18/11/10

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LAURO MIQUELIN

Arquiteto, fundou a paulista L+M Gets, que planeja e constrói hospitais, Origens centros médicos e laboratórios de análises clínicas Onde apareceu Gestão Não era clara entre Miquelin e os sócios a divisão o problema de tarefas do dia a dia, o que prejudicava a execução do trabalho O que mudou Resultado

A gestão foi delegada a funcionários que receberam participação na sociedade. Os sócios majoritários agora se dedicam à arquitetura A expansão anual, de 8% até 2006, passou para quase 20% nos últimos quatro anos. As receitas em 2010 chegam a 20 milhões de reais

26 | Exame PME | Novembro 2010

DANIELA TOVIANSKY / PRODUÇÃO SILVIA GOICHMAN / AGRADECIMENTOS TRIDENT E ERMENEGILDO ZEGNA

Para grande parte dos donos de pequenas e médias empresas em crescimento, não é fácil encontrar espaço numa agenda carregada de compromissos urgentes para poder cuidar de aspectos cujos resultados só vão aparecer no longo prazo. Era essa a situação do arquiteto Lauro Miquelin, de 50 anos, fundador da L+M Gets, empresa de São Paulo que faz projetos de hospitais, clínicas médicas e laboratórios. É verdade que ele e seus cinco sócios também contribuíam bastante para o problema. “Queríamos fazer um pouco de tudo”, diz ele. Essa tentativa os levava a uma gincana impossível de terminar. Eles começavam este projeto, mas tinham de sair para acompanhar a execução daquele outro — de forma a, no caminho, dar uma passada naquele potencial cliente e, na volta, checar as finanças da empresa. Além disso, como não estava claro quem deveria tomar conta do que, de vez em quando algo deixava de ser feito em meio à correria, pois cada um partira do pressuposto de que determinada tarefa era atribuição de alguém que não ele. A confusão roubava energias que deveriam ser canalizadas para o ativo mais precioso da L+M Gets — a capacidade criativa para dar formas concretas às soluções técnicas encontradas para as necessidades dos clientes. “Ficávamos discutindo quem deveria ter feito isso ou aquilo”, diz Miquelin. “Era um tempo precioso, que poderia ter sido transformado em algo de valor para nossos clientes.” Havia uma razão para a L+M Gets ser desse jeito. Os sócios ainda arrastavam consigo velhos hábitos da época em que a empresa era um pequeno escritório e eles ti-

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O arquiteto Lauro Miquelin e seus sócios faziam um pouco de tudo na empresa de projetos L+M Gets. Uma terapia de grupo ajudou cada um a encontrar seu melhor papel

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Novembro 2010 | Exame PME | 27

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CAPA Gestão

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CELSO NISKIER

Origens Pesquisador de informática, fundou a universidade UniCarioca, no Rio de Janeiro Onde apareceu Finanças Investimentos exagerados drenaram o caixa e foi preciso fechar uma unidade, o problema demitir parte do pessoal e reduzir o número de alunos pela metade O que mudou As ﬁnanças ﬁcaram com executivos, que cortaram custos e renegociaram dívidas, e Niskier pôde se dedicar mais à tarefa de melhorar os cursos e buscar novos professores Resultado As receitas devem chegar a 25 milhões de reais em 2010, o dobro de três anos atrás

28 | Exame PME | Novembro 2010

Dize-me com quem andas

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MARCELO CORREA

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Como o carioca Celso Niskier salvou a UniCarioca da crise ao se cercar de gente preparada para lidar com aspectos da gestão que iam além da sala de aula Antes de completar 30 anos, o carioca Celso Niskier, hoje com 48, já havia se formado em engenharia, feito mestrado e fundado sua própria faculdade de processamento de dados — o centro universitário UniCarioca, no Rio de Janeiro — após voltar de um doutorado em Londres. Quinze anos depois, em 2005, ele era dono de um pequeno império escolar. Com 6 000 alunos, a UniCarioca obteve naquele ano receitas de 25 milhões de reais. Foi quando Niskier detectou algo gravíssimo. “O faturamento crescia, mas as dívidas também”, diz ele. “Eu havia construído uma boa escola, mas não uma boa empresa.” Faltou a Niskier a companhia de gente preparada para lidar com aspectos da gestão que iam além da sala de aula. Sem esse apoio, ele calculou mal o efeito da expansão nas finanças. Os investimentos para abrir três novas unidades, que elevaram a estrutura da UniCarioca para cinco campi, drenaram o caixa. Niskier também não havia se preparado para enfrentar concorrentes que começavam a disputar jovens das classes C e D — o mesmo público atendido pela UniCarioca. O aumento do número de alunos foi seguido de um crescimento ainda maior na inadimplência, que Niskier também não soube solucionar. “Planejei tudo pensando num cenário ideal”, diz ele. “Faltou alguém que trouxesse meus sonhos para a realidade.” Niskier chamou consultores para ajudá-lo a tirar a UniCarioca do vermelho. Eles o aconselharam a demitir professores e a fechar uma unidade para diminuir as despesas. “Foi triste encolher os negócios depois de tanta expectativa”, diz. Os sacrifícios deram resultado. Em 2010, as receitas da UniCarioca devem fechar em 25 milhões de reais — o mesmo patamar de antes da crise. Agora, as finanças estão a cargo de um profissional com experiência na administração de faculdades, contratado neste ano. Na cadeira de reitor, Niskier se dedica a garantir a qualidade das aulas e dos professores. “É o que eu sempre soube fazer direito”, diz ele. “Deixei as finanças com quem entende disso.” — G.S.

OS SINTOMAS DA CENTRALIZAÇÃO

Quatro problemas comuns na gestão de uma pequena ou média empresa quando a presença do dono atrapalha — e o que fazer

Dificuldades na decisão

À medida que uma pequena ou média empresa cresce, empreendedores que mantêm a prerrogativa de dar a última palavra em tudo se sobrecarregam com situações do negócio cada vez mais complexas OS RISCOS O dono pode ter de decidir sobre aspectos da empresa que não domina. É o que acontece frequentemente com empreendedores de perfil muito técnico que dirigem o marketing ou a área comercial O QUE FAZER Preparar os melhores funcionários para que assumam a responsabilidade sobre determinados aspectos do negócio e decidam sozinhos sobre eles — ou contratar gente qualificada no mercado

Conflitos internos

Com a expansão, divergências naturais entre as diferentes áreas de uma pequena ou média empresa podem se aprofundar — às vezes, o que é bom para o financeiro não agrada ao comercial ou à produção, causando conflitos OS RISCOS O empreendedor pode não ser capaz de administrar os conflitos e também lidar com o dia a dia da operação — e, aos poucos, as divergências entre as áreas podem levar a empresa a perder de vista seus objetivos estratégicos O QUE FAZER Criar planos de remuneração que estimulem os funcionários responsáveis de cada área a dar soluções em função do que é melhor para a empresa sem precisar recorrer ao dono toda hora

Perda de talentos

É natural que funcionários de empresas emergentes nutram expectativas de crescimento e de mais autonomia no trabalho — mas, se a presença do dono for um entrave, bons profissionais tenderão a buscar outras oportunidades OS RISCOS Perder para os concorrentes os melhores funcionários, seu conhecimento e sua rede de contatos. Quando delegar funções na empresa for inevitável, podem ter restado apenas os menos qualificados O QUE FAZER Desenhar planos de carreira em que os funcionários saibam quais metas precisam atingir para crescer na empresa e deixar que assumam responsabilidades quando estiverem prontos

Expansão interrompida

A soma dos problemas causados quando o dono centraliza demais o comando — decisões equivocadas, falta de estratégia e evasão de talentos — pode levar a empresa a perder agilidade diante da concorrência OS RISCOS Enfrentar dificuldades para manter clientes antigos e conquistar novos, perder rentabilidade devido aos problemas internos, parar de crescer e deixar que os concorrentes ganhem mercado O QUE FAZER Boa parte da solução está em o dono passar a se concentrar naquilo em que é melhor do que os outros e nas áreas mais estratégicas para o crescimento e o futuro do negócio — e delegar o resto Fontes Comatrix Consultoria e livro Delegation Work

Novembro 2010 | Exame PME | 29

CAPA Gestão

Ponto-ﬁnal na chatice

O crescimento de muitas pequenas e médias empresas é fruto do entusiasmo de seus donos para vasculhar o mercado e identificar tendências e necessidades — quase sempre perguntando diretamente aos consumidores o que eles desejam. Esse era o caso da BluePex, fabricante de softwares de segurança e servidores de internet de Limeira, no interior paulista. A empresa foi criada, em meados dos anos 90, pelo paulista Jefferson Penteado, de 41 anos, que na época deixou o emprego de programador para se arriscar no nascente mercado de internet. “Eu passava dias viajando, conhecendo pessoalmente minha clientela e ajudando a instalar os servidores da minha marca”, diz ele. “Eu sempre sabia o que melhorar para enfrentar a concorrência.” Por muito tempo, esse contato direto com o mercado foi fundamental para a BluePex crescer até 60% ao ano. Mas, aos poucos, Penteado foi se afastando da linha de frente das vendas para atender a necessidades que ganharam importância conforme a empresa crescia. Penteado precisava controlar custos. Penteado precisava entender aspectos tributários que mudavam sempre. Penteado precisava repor funcionários que não davam certo. Penteado precisava... — talvez tivesse sido mais fácil fazer uma lista do que ele não precisava fazer. Há dois anos, Penteado chegou a seu limite. “Eu passava metade do dia preso no escritório, lendo relatórios chatos e assinando papéis em vez de ter ideias”, diz. Ninguém fica mesmo satisfeito ao fazer um monte de coisas de que não gosta, embora isso faça parte da vida de quem conduz uma pequena ou média empresa. Mas, no caso de Penteado, o grande problema é que

esse esforço não estava servindo para muita coisa — já havia dois anos que a BluePex não progredia. “O faturamento de repente estacionou em 2,5 milhões de reais”, afirma ele. Bem, não fora assim tão de repente. Penteado pode até ter se dado conta dos problemas quando os números os mostraram, mas já fazia tempo que a BluePex andava doente. Com o dono absorvido pelas tarefas internas, os clientes — logo os clientes — haviam passado para segundo plano. “Aos poucos, deixei de saber quem os vendedores procuravam e se as visitas eram produtivas”, diz Penteado. “A dificuldade para crescer era reflexo dessa acomodação.” Ele precisava agir rápido. Primeiro, contratou dois gerentes, a quem repassou as atribuições do dia a dia. Depois, organizou um sistema de prestação mensal de contas. “É um balanço dos resultados, mas não falamos de cada coisa feita para atingi-los”, diz. Os vendedores, por sua vez, foram orientados a municiar os engenheiros que fazem os projetos sobre as necessidades dos clientes. A nova estrutura permitiu a Penteado tirar conclusões concretas. Uma delas foi que os servidores da BluePex estavam em desvantagem em relação aos asiáticos, o que o levou à China no ano passado para procurar fornecedores. Agora, os equipamentos são produzidos na Ásia, seguindo projetos feitos pela BluePex no Brasil. A criatividade também voltou. Recentemente, Penteado lançou um antivírus especial para o mercado brasileiro. As mudanças ajudaram a tirar a BluePex da letargia. Neste ano, as receitas da empresa devem chegar a 5 milhões de reais, quase 70% mais que em 2009. — G.S.

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Para fazer a BluePex voltar a crescer, o paulista Jefferson Penteado se livrou das tarefas burocráticas que o deixavam de mau humor e sem boas ideias

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JEFFERSON PENTEADO

Origens Ex-programador, fundou a fabricante de softwares de segurança e servidores de internet BluePex, em Limeira, no interior paulista

Onde apareceu Inovação Absorvido pelas pequenas tarefas do dia a dia, Penteado o problema não tinha tempo para pensar em novos produtos para a empresa O que mudou

A gestão das operações foi entregue a executivos, e Penteado passou a se dedicar mais às pesquisas tecnológicas, que são sua especialidade

As receitas devem apresentar crescimento de quase 70% Resultado neste ano em comparação a 2009, chegando a 5 milhões de reais

30 | Exame PME | Novembro 2010

DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 30 - 18/11/10

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Novembro 2010 | Exame PME | 31

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CAPA Gestão

Ela foi uma mãe A bioquímica Janete Vaz se esforçou para tomar conta de cada funcionário da rede de laboratórios Sabin — mas chegou um momento em que eles cresceram Quando o Sabin foi inaugurado, havia apenas três funcionários. Não era difícil para Janete conversar com todos para entender os desejos de cada um. Mas, com a expansão, o número de funcionários se multiplicou rapidamente — e chegou a 290 em 2003. Mesmo com tanta gente, Janete insistia em tentar tomar conta de todos os funcionários — desde apontar quem seria promovido até escolher o tecido dos uniformes. “Gerenciar pessoas é tão importante que eu achava que só o dono da empresa poderia mandar nessa área”, diz.

Apesar das boas intenções, no final de 2000 surgiu o primeiro indício de que os funcionários talvez não estivessem tão satisfeitos assim. Feitas as contas, 10% deles haviam saído para trabalhar nos concorrentes. Em conversas pelos corredores, Janete descobriu que boa parte do problema estava na falta de perspectivas. “Muita gente tinha medo de não crescer, pois não havia plano de carreira nem critérios para promoções”, diz ela. Para Janete, não foi fácil aceitar o diagnóstico de que a falha estava na gestão de pessoas — justamente a tarefa que ela fizera questão de abraçar. Naquele momento, Janete teve de se perguntar se o RH não tinha se tornado grande demais para ela. Seria possível desempenhar bem a função e ainda comandar os negócios num mercado cada vez mais competitivo? “Compreendi que era hora de delegar a gestão de pessoas a outros”, diz ela. Janete entregou a missão de desenhar uma política para o RH aos próprios funcionários. O gerente de cada uma das 11 áreas reuniu-se com os subordinados para ouvir queixas e conhecer melhor os anseios de cada um. Das conversas saíram propostas, como a de um programa para formar líderes. Todos os anos, os gerentes escolhem funcionários que se destacaram em sua área. Eles participam de um curso que ajuda a identificar quem tem talento para administrar equipes ou quem se sairia melhor cuidando de assuntos técnicos. “Hoje, a maior parte das chefias é preenchida por gente da casa”, diz Janete. Além disso, o Sabin dá participação nos resultados, exames gratuitos e ajuda para estudos, casas e até festas de casamento. “Os problemas para manter os melhores funcionários sumiram”, diz ela. “A rotatividade não chega a 1% ao ano.” — Raquel Grisotto

EXAME

JANETE VAZ

Origens Formada em bioquímica, fundou o laboratório de análises clínicas Sabin, em Brasília

Onde apareceu Pessoas A expansão do negócio e a criação de novas unidades impediram que Janete o problema se relacionasse diretamente com todos os funcionários, e a rotatividade aumentou muito O que mudou Gestores foram treinados para deﬁnir metas e cobrar resultados dos funcionários do laboratório. Janete passou a cuidar de planos mais estratégicos para o crescimento Resultado

A rotatividade, que chegou a 10% do quadro em 2000, agora está abaixo de 1% ao ano e o faturamento passou a crescer anualmente 30% desde as mudanças

32 | Exame PME | Novembro 2010

CRISTIANO MARIZ

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Até alguns anos atrás, a bioquímica Janete Vaz, de 56 anos, tomava conta do RH da rede de laboratórios Sabin, em Brasília, da qual é sócia. Era assim desde que ela e a também bioquímica Sandra Soares, de 58 anos, fundaram a empresa, em 1984. Nos 26 anos que se seguiram, o Sabin expandiu muito, sobretudo a partir de 2001, com a inauguração de unidades nas imediações de Brasília. Desde então, o crescimento se deu ao ritmo de 30% ao ano e o faturamento chegou a 119,3 milhões de reais no ano passado.

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GRANDES DECISÕES

A carioca Cravo conquistou grandes clientes ao dar treinamento para vendedores de empresas de telecomunicações. A dúvida, agora, é crescer com mais cursos nessa área ou procurar outros setores BRUNO VIEIRA FEIJÓ

EXAME

34 | Exame PME | Novembro 2010

MARCELO CORREA/PRODUÇÃO CHRISTINA BOLLER/AGRADECIMENTO CLUBE DE XADREZ DO RIO DE JANEIRO

Especializar-se num setor ou avançar em outros mercados?

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Mônica e Cristiane: portas abertas de uma hora para a outra

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Aumentar a oferta de cursos para telecomunicações

VANTAGEM

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Procurar novos clientes em outros mercados

VANTAGEM

As companhias do setor de telecomunicações se enfrentam numa competição dura e, por isso, precisam aumentar a produtividade da equipe de vendas

Com o aquecimento da economia brasileira, há cada vez mais empresas que precisam treinar seus profissionais

DESVANTAGEM

Seria preciso investir na contratação de vários funcionários com diferentes perﬁs para dar conta das especiﬁcidades de vários setores

É perigoso depender de um único mercado porque problemas nessa área podem comprometer o crescimento

DESVANTAGEM

s pedagogos, designers e psicólogos que trabalham na carioca Cravo passam quase metade do expediente bolando

joguinhos para celular, computadores, sites e até para tabuleiros de papelão. Os jogos são destinados a treinar vendedores que precisam melhorar seu desempenho. A maior cliente da Cravo é a Oi, uma das últimas grandes operadoras a entrar no mercado paulista de celulares. Recentemente, os vendedores da Oi em São Paulo estavam com dificuldade de convencer clientes da concorrência a mudar de plano. A Cravo desenvolveu então um jogo com conquista de territórios, inspirado no tabuleiro War. Os funcionários da Oi tinham de formular novas argumentações de venda a cada negativa de compra por parte dos exércitos inimigos. “Depois desse treinamento, a conversão de clientes prospectados aumentou 30%”, diz a jornalista Mônica Reis, de 37 anos, sócia da Cravo. Companhias de telecomunicações como Oi e Embratel representam cerca de 70% do faturamento da Cravo, que deve atingir 5 milhões de reais neste ano — o dobro do obtido em 2009. De uns tempos para cá, os resultados do trabalho da Cravo com as telefônicas chamou a atenção de companhias de outros setores, como a rede de postos Ipiranga, a Petrobras e o banco Santander, interessadas em substituir seus velhos calhamaços de apostilas pelo treinamento mais dinâmico conseguido com os jogos. “De uma hora para a outra se abriram novas portas de crescimento”, diz a publicitária Cristiane Brandão, de 39 anos, a outra sócia da empresa.

EXAME

EXAME - EXPME - 35 - 18/11/10

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O DILEMA

Mas atender esses novos clientes tem dado certa dor de cabeça para Mônica e Cristiane. Como os cursos preveem o desenvolvimento de habilidades específicas dependendo do setor, a concepção de cada um deles é praticamente artesanal. “Cada vez que aparece um cliente que não é de telecom, precisamos deslocar funcionários para aprofundar conhecimentos naquela outra área”, diz Cristiane. “Não tem sido muito produtivo.” Surgiu, então, a dúvida: vale a pena montar uma equipe multidisciplinar para prospectar todo tipo de cliente ou é melhor investir energias num único setor, criando outros produtos para telecomunicações? Concentrarse no mercado de telecom, no qual a empresa se tornou conhecida, permitiria ganhar escala — o que é im-

portante para a rentabilidade. “Ainda há espaço para crescer nessa área e temos uma equipe preparada para isso”, afirma Mônica. A Cravo cresceu no atendimento a empresas de telefonia a partir de 2008, depois que Mônica convidou a amiga Cristiane, que trabalhava como gerente de marketing numa grande operadora, para se tornar sua sócia. Com os contatos feitos no tempo de executiva, Cristiane logo conquistou operadoras como clientes. Também aproveitou para levar ex-subordinados dela, que já conheciam as particularidades do setor, para a Cravo. “No emprego anterior, minha função era estruturar lojas e treinar vendedores”, diz Cristiane. “Percebi que quando usávamos joguinhos o aprendizado era mais rápido.”

Atender novos clientes exige investir na contratação de equipes com novas habilidades

Embora possa parecer mais seguro, trilhar um caminho conhecido também tem seus riscos. O principal deles é depender demais de um único setor. Pode ocorrer, por exemplo, um processo de consolidação que, além de diminuir o número de clientes, fortaleça o outro lado da mesa de negociação. Também é perigoso se determinados problemas se espalharem por todo um mercado, como perceberam recentemente muitos pequenos e médios empresários que atendiam o setor financeiro, afetado com a crise mundial. Se optar pela diversificação, a Cravo poderia começar se aprofundando em seguros, gás e energia, mercados de onde vieram novos clientes. “Seria preciso investir um bocado para contratar equipes com conhecimentos diferentes dos que temos hoje”, afirma Mônica. Ao atender clientes de outros setores, as sócias também temem perder o foco do negócio e desperdiçar tempo e recursos num investimento de resultado incerto. Para uma reflexão sobre as duas alternativas, Exame PME ouviu o executivo Milton Bonservizzi, diretor de marketing e inteligência de mercado da CTBC, operadora de telefonia do grupo mineiro Algar. Outro ponto de vista veio do consultor Sérgio Rivas, especializado em recursos humanos e processos. Também deu seu parecer o empreendedor José Mário Tagliassachi, sócio da paulista Arcitech, fornecedora de operadoras de telefonia. Veja o que eles disseram. Novembro 2010 | Exame PME | 35

GRANDES DECISÕES O DILEMA (ou

Aumentar a oferta de cursos para telecomunicações 1 ) novos clientes em outros mercados 2 Procurar

SOLUÇÃO

1 2

Sérgio Rivas, consultor de recursos humanos

Atender bem um setor

SOLUÇÃO

1 2

José Mário Tagliassachi, sócio da Arcitech, fornecedora do setor de telefonia

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Diversificar a clientela

ALEXANDRE BATTIBUGLI

EXAME - EXPME - 36 - 18/11/10

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GABRIEL RINALDI

Um motivo é que o mercado de telecomunicações é bastante dinâmico — conseguir atendê-lo bem já é difícil. Nenhuma operadora brasileira, fixa ou móvel, cogita parar de crescer e de inovar agora. Promoções e novos aparelhos aparecem a todo instante, e os profissionais precisam ter suas táticas de venda constantemente recicladas. O outro motivo é que a estratégia da Cravo requer funcionários superespecialistas. Se a intenção é permanecer como butique

de cursos de treinamento, o que vem dando certo, dificilmente será possível ganhar escala com diversificação. Minha recomendação é que, daqui para a frente, as sócias recusem delicadamente os clientes de outros setores. O risco é drenar energias e diminuir a qualidade justamente no mercado em que a luta foi dura para se firmar. Além disso, os investimentos na diversificação exigiriam um capital de giro que as sócias podem não ter agora ou que pode fazer falta para fortalecer a atuação no setor de telecom, abrindo espaço para a entrada de concorrentes.

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ão vejo razão para diversiﬁcar agora.

36 | Exame PME | Novembro 2010

u acabei me identiﬁcando muito com a

dúvida das sócias da Cravo. Minha empresa, a Arcitech, foi fundada para fornecer estruturas de rede para operadoras de telefonia e televisão a cabo. Foi uma boa decisão, mas, enquanto dependíamos demais desse setor, passei por alguns sustos, sobretudo entre 1998 e 2000. Nessa época, o endividamento em dólar das operadoras de televisão a cabo forçou-as a endurecer com os fornecedores. E no estouro da bolha ponto-com, quando muitos investimentos no mercado de telecom foram paralisados, vários contratos com fornecedores foram interrompidos abruptamente. Ao longo

dos anos, adaptamos nosso portfólio para outros tipos de cliente, como concessionárias de energia e empresas de papel e celulose, e isso trouxe mais segurança. Além disso, os investimentos do setor devem mirar agora o lado da inteligência do negócio, em tecnologias capazes de melhorar a relação com os clientes já captados — e não tanto a aquisição de novos, que demanda o treinamento que a Cravo faz. Por isso, mesmo para continuar atraindo as empresas de telefonia, será preciso pensar em novos cursos, que ajudem as operadoras a melhorar o relacionamento com o cliente — e, para isso, a empresa deve usar os especialistas atuais.

SOLUÇÃO

1 2

Milton Bonservizzi, diretor de marketing da CTBC

Padronizar uma parte dos serviços

EXAME

ROBERTO CHACUR XXXXX

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ão aconselho a Cravo a concentrar mais

de 30% do faturamento em apenas um tipo de cliente. Colocar todos os ovos na mesma cesta já é naturalmente uma estratégia de risco, mas nesse caso há ainda outra questão importante: as operadoras já têm seus processos (de treinamento, de comunicação, de vendas) bastante amadurecidos, enquanto outros setores carecem de uma profissionalização maior. A Cravo não pode fechar os olhos para o mercado brasileiro de treinamento em geral. Não é tão difícil fazer essa diversificação como as sócias imaginam. A especialidade da empresa parece estar na capacidade de simular situações do cotidiano e ensinar pessoas a tomar decisões com base em um determinado cenário. Independentemente do setor, as necessidades são as mesmas — elas só mudam de endereço. O momento é de ganhar competitividade para crescer, e isso se dá pela escala. Sugiro criar produtos configuráveis, resultantes da combinação de alguns componentes padronizados com pitadas de customização, dependendo do cliente. Isso pode ser feito sem ameaçar a qualidade dos cursos. Mudam as instruções (neste caso, o roteiro) para que uma determinada habilidade pertinente ao setor do cliente seja estimulada, mas não muda a forma (a base estrutural do game) que faz o treinamento acontecer. A necessidade de especialistas em diferentes áreas não precisa ser suprida com a contratação de mais gente, o que de fato pesará nos custos trabalhistas. É possível propor contratos por projeto ou pagos por hora até que um número maior de clientes de outros setores justifique os funcionários fixos, como é hoje com telefonia. Novembro 2010 | Exame PME | 37

EMPRESAS Perﬁl

Depois de dar aulas em escolas públicas por mais dez anos, Heloisa Melillo entendeu o que as pessoas mais pobres querem. Hoje, ela ganha dinheiro ao ajudar grandes empresas a se comunicar com o consumidor popular GABRIEL FERREIRA

tudantes de baixa renda numa escola da periferia de São Paulo, a professora Heloisa Melillo, de 48 anos, quase foi atingida por uma cadeira, lançada por um jovem que fazia arruaça na classe. “Era uma sala cheia de repetentes tidos como sem salvação”, diz Heloisa. Naquele instante, perplexa com a recepção agressiva, ela se arrependeu de ter aceitado o emprego. “Mas, no momento seguinte, pensei: se eles continuam a frequentar a escola depois de tantos anos sem conseguir avançar, é porque devem ter alguma vontade de aprender”, diz. Heloisa foi em frente — e permaneceu, por mais de uma década, lecionando para moradores de favelas e de bairros pobres da cidade. Durante esse período, Heloisa acumulou uma experiência de vida incomum que deu origem a seu próprio negócio, a H. Melillo. A empresa deve faturar 26 milhões de reais neste ano assessorando negócios, como a concessionária de energia elétrica AES Brasil, a mineradora Vale e a concessionária EcoRodovias, que patrocinam campanhas educativas e outros tipos de ação social para se comunicar com o público de baixa renda.

38 | Exame PME | Novembro 2010

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m 1983, em seu primeiro contato com es-

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Entre dois mundos A H. Melillo está avançando depressa. “Neste ano, o faturamento deve dobrar em relação a 2009”, diz ela. O mercado em que Heloisa atua vem crescendo de forma acelerada nos últimos tempos. Segundo uma pesquisa feita com 4 000 empresas de diversos tamanhos pelo Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), no ano passado os gastos delas com projetos de caráter voluntário e de combate à pobreza chegaram a 8,5 bilhões de reais — valor 54% mais alto que o apontado no levantamento anterior, de 2006. “Em 1996, quando minha empresa começou, poucos executivos de grandes companhias se interessavam por esse assunto”, diz Heloisa. “Hoje eles procuram nossa ajuda para entender como suas empresas podem se aproximar das comunidades de baixa renda sem ser invasivas.” Há algum tempo, a H. Melillo foi contratada pela AES para organizar uma campanha que tinha como objetivo reduzir acidentes com a rede elétrica, combater ligações clandestinas e ensinar moradores de bairros pobres a economizar energia. “Não adianta passar uma mensagem dessas apenas afirmando que isto é certo e aquilo é errado”, diz Heloisa. “É preciso explicar como, exatamente, fazer a coisa certa os beneficia.”

Foi por isso que ela organizou encontros em que alguém explicava, por exemplo, que uma conta de luz serve de comprovante de residência para abrir um crediário. Nessas conversas, os moradores também recebiam recomendações simples, como não deixar o chuveiro elétrico no modo inverno em dias quentes para economizar nos gastos com luz.

Heloisa Melillo 48 anos ORIGENS Formou-se em pedagogia e deu aulas em favelas de São Paulo, onde tinha de convencer os pais a mandar os filhos para a escola e precisava negociar com traficantes para garantir a segurança dos alunos REALIZAÇÃO Criou a H. Melillo, que deve faturar 26 milhões de reais neste ano ao ajudar clientes como AES Brasil e Vale a se relacionar com moradores de comunidades de baixa renda

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DANIELA TOVIANSKY

EXAME - EXPME - 39 - 18/11/10

As empresas querem ajuda para saber como se aproximar dos consumidores de baixa renda â&#x20AC;&#x201D; HELOISA MELILLO

Novembro 2010 | Exame PME | 39

00:04 11/11/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 40 - 18/11/10

DANIELA TOVIANSKY

40 | Exame PME | Novembro 2010

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Para despertar o interesse por essas minipalestras, a H. Melillo providenciou lâmpadas fluorescentes (justamente por serem mais econômicas que as comuns) para ser dadas como brinde a quem comparecesse portando uma lâmpada usada para fazer a troca. Foi também à empresa de Heloisa que a AES confiou o desenvolvimento de um projeto de grande monta, a Casa de Cultura e Cidadania — uma espécie de escola alternativa onde crianças e adolescentes de famílias pobres entre 6 e 18 anos fazem aulas de música e de circo, ginástica artística e dança contemporânea. Iniciado há três anos, o projeto já gerou seis unidades em São Paulo — cada uma representa um investimento de 20 milhões de reais. “Procuramos por um bom tempo uma empresa capaz de criar projetos úteis para as comunidades e que trouxesse resultados para nós. Até que encontramos a Heloisa”, diz Luciana Alvarez, executiva responsável pelo patrocínio da AES em ações sociais. “Ela faz bem essa ponte entre o mundo corporativo e o das pessoas carentes.” Heloisa começou a transitar nesses dois mundos em meados dos anos 90, quando um problema nas articulações a obrigou a diminuir o ritmo das aulas. Um amigo soube que ela andava com algum tempo livre e a indicou para organizar festas e cerimônias para empresas. Muito antes que expressões como “incorporação de práticas sociais” e “eventos socialmente sustentáveis” fossem repetidas tão exaustivamente a ponto de hoje ser utilizadas por muita gente que quer emprestar importância a qualquer distribuição de salgadinhos, Heloisa começou a trazer — de verdade — relevância social para alguns desses eventos empresariais. “Em vez de contratar uma banda profissional para alegrar uma festa, eu trazia um coral de crianças carentes”, diz ela. “Na época, não era comum. Muita gente se emocionava.” Cidadania à parte, Heloisa tem pela frente o mesmo desafio de muitos outros pequenos e médios empresários — conduzir a H. Melillo a um crescimento tão sustentável quanto as iniciativas que ela organiza. Isso inclui, por exemplo, melhorar a gestão da empresa. Veio ajudá-la nessa tarefa o administrador Fabio Melillo, de 47 anos, seu marido. Ele é sócio desde o começo da empresa, mas não participava de sua administração. Seis meses atrás, ele deixou a diretoria da área de auditoria do Walmart no Brasil para tocar o dia a dia da H. Melillo. “A empresa já tem 350 funcionários e dezenas de clientes, mas continuava a operar como se ainda fosse pequenininha”, diz ele.

EXAME

EMPRESAS Perﬁl

Aula de música da Casa de Cultura e Cidadania para pessoas de baixa renda em São Paulo: projeto que gerou seis escolas em três anos

Agora a empresa está organizada em unidades de negócio separadas. Uma promove festas e eventos para empresas. Outra é encarregada de montar palestras e campanhas educativas. Uma terceira divisão foi criada com um objetivo especialmente valorizado por Heloisa. “Estamos dando treinamento para que as pessoas do próprio público-alvo trabalhem nos nossos projetos futuramente”, diz ela. “Esse é um sonho meu.” Com a casa arrumada e mão de obra treinada, a H. Melillo está mais preparada para aproveitar novas oportunidades de expansão que podem aparecer como decorrência do aumento recente do poder de compra das famílias de classes populares. Uma das hipó-

teses é Heloisa ser muito assediada por um tipo de cliente que ela ainda não atende — companhias de bens de consumo interessadas em vender produtos aos mais pobres, exatamente o público que ela conhece tão bem. A H. Melillo atua principalmente em comunidades cujas famílias têm renda mensal de até 1 200 reais — a chamada classe D. “Trata-se de um mercado que movimenta 400 bilhões de reais ao ano no país”, diz Renato Meirelles, sócio do Data Popular, consultoria especializada em consumidores de baixa renda que atende clientes como o Magazine Luiza. “Não deve demorar para a empresa de Heloisa despertar maior interesse de marcas que precisam chegar lá .”

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EMPRESAS Estratégia

— MARLY FAGLIARI

Marly e Fagliari: conselhos de quem realmente vai usar os produtos

EXAME

EXAME - EXPME - 42 - 18/11/10

Os clientes da Pet Society têm voz ativa aqui porque seus palpites dão resultado

42 | Exame PME | Setembro 2010

A L’Oréal dos bichos

A Pet Society cresce com produtos de higiene e beleza para animais ao replicar nas pet shops o marketing que grandes fabricantes de cosméticos fazem com cabeleireiros DANIELE PECHI

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NA LATA

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ntre as possíveis explicações para o cresci-

mento de uma pequena ou média empresa às vezes aparece a contribuição de um conselho — aquele grupo de pessoas que, com sua experiência em negócios e raciocínio estratégico, ajudaria o empreendedor a pensar com mais clareza. O casal de farmacêuticos Luciano Fagliari e Marly, ambos de 49 anos, são donos da Pet Society — empresa paulistana de produtos de higiene e beleza para animais de estimação — e contam com um conselho para aumentar a segurança das decisões. “Isso tem sido importante para o crescimento”, diz Fagliari. Neste ano, a Pet Society deve aumentar as receitas em mais de 30%, chegando a 8 milhões de reais. Mas diferentemente da maioria dos conselhos, o da Pet Society não tem consultores nem ex-empresários de sucesso. Além do casal, ele é formado por quatro veterinários e oito funcionários de pet shops encarregados de dar banho em cachorros e gatos. “Queremos a opinião de quem realmente usa os produtos”, diz Fagliari. Quando há um lançamento em vista, o conselho se reúne na sede da Pet Society para analisar detalhes da performance dos xampus e dos cremes testados pelos membros, além de opinar sobre aromas e cor das embalagens. “Eles têm voz ativa aqui dentro porque os palpites dão resultado”, diz Marly. “Desde a formação do conselho, há cinco anos, a Pet Society quintuplicou de tamanho.” Neste ano, os palpites já influenciaram 14 lançamentos que se somaram a linhas com dezenas de produtos, entre xampu, creme dental, filtro solar e loção para limpeza de olhos e ouvidos dos animais.

Mais da metade do faturamento da Pet Society vem de 6 000 pet shops espalhados pelo Brasil. “As pet shops usam nossos produtos em serviços como banho, tosa e higiene bucal”, diz Marly. O restante vem dos donos dos bichos, que compram os produtos em lojas especializadas, e de exportações para países como Estados Unidos e Portugal. As pet shops estão para a Pet Society assim como os cabeleireiros estão para a Kérastase, a marca que a francesa L’Oréal desenvolveu para salões. E, seguindo o exemplo de grandes fabricantes de produtos de beleza, a Pet Society patrocina cursos aos profissionais que usam seus produtos. “Esses treinamentos são muito bem-vindos”, diz Sergio Zimerman, dono da rede Pet Center Marginal e cliente da Pet Society. “O Brasil é carente de boa formação em técnicas corretas de banho e tosa.” Uma equipe da Pet Society também vai regularmente a pet shops e consultórios veterinários para entender as necessidades que os profissionais gostariam de ver atendidas nos produtos. Nessas visitas descobriu-se, três

anos atrás, uma oportunidade na falta de filtro solar para animais — recorria-se a produtos para humanos, sob o risco de causar intolerância. Em 2007, a Pet Society lançou uma linha de filtros, que vêm sendo muito usados para proteger cachorros com nariz claro e pelos curtos durante os passeios no verão. Agora, os Flagliari estão reproduzindo a mesma lógica para o mercado de cavalos. Para divulgar um lançamento de xampus e condicionadores para equinos, profissionais da Pet Society vêm ensinando funcionários de haras a economizar água ao dar banho em cavalos com os produtos mais concentrados. Os cavalos são uma oportunidade importante para a empresa — o Brasil tem o segundo maior rebanho do mundo. “Até o final de 2011, os artigos para cavalos deverão representar 20% das receitas”, diz Fagliari. Outra frente de expansão está no exterior. Em 2008, a Pet Society fez uma linha com matériasprimas de açaí e maracujá, vendida para países como Alemanha, Portugal e Israel e que já representa 20% do faturamento.

Manual da ﬁdelidade A estratégia da Pet Society para atrair e manter clientes

Clientes

Representantes visitam pet shops para entender suas dificuldades. Foi assim que surgiu uma linha de produtos para limpeza de olhos e orelhas dos animais

Qualidade

Um conselho formado por seis profissionais que representam pet shops testa e avalia produtos como pasta de dentes, xampus e condicionadores

Treinamento

A empresa fornece cursos gratuitos de banho e tosa específicos para diferentes raças aos estabelecimentos que compram os produtos da marca

Novembro 2010 | Exame PME | 43

EMPRESAS Comércio eletrônico

Lava e passa no Desimon, de 36 anos, Cristiano Rosa, de 35, e Simone Ronchi, de 40, convencerem os executivos da matriz da Tupperware a contratar a empresa deles — a gaúcha Grafia — para vender os utensílios domésticos da marca pela internet. “Eles estranharam o nosso modelo de negócios”, afirma Desimon. Diferentemente da maioria dos concorrentes, que desenham, constroem o site e o entregam para o cliente operar, a Grafia faz tudo. “Compramos os produtos e os revendemos em lojas virtuais que levam o nome do cliente”, diz ele. É dessa forma que a Grafia deve faturar neste ano 14 milhões de reais, quase o dobro do valor obtido no ano passado. O sistema tem atraído grandes empresas, como Grendene, VR Menswear e Tramontina, que preferem não lidar diretamente com o cliente final na internet — para não se aventurar numa área desconhecida, para não montar uma nova estrutura ou porque a estratégia é se concentrar na fabricação. Nesses casos, a Grafia faz tudo — site, campanhas de marketing, gerenciamento de estoque e entrega — e fica com o lucro das vendas. “Seria preciso criar um departamento exclusivo para cuidar de uma loja virtual nossa”, diz Paulo Pedó Filho, gerente de marketing da Grendene. Em outros casos, como o da marca de roupas VR, a Grafia recebe os produtos

em consignação e é remunerada com uma mensalidade pela manutenção da loja, além de um percentual sobre as vendas. O que é um problema para essas grandes empresas é uma oportunidade para a Grafia. Um motivo está na escala proporcionada pelo compartilhamento da mesma infraestrutura. Os 15 funcionários que atendem os clientes dos clientes ficam na mesma central telefônica, em Florianópolis, onde está também um galpão com todo o estoque das dez empresas atendidas. “O custo do pessoal que separa e empacota as mercadorias é diluído”, diz Rosa, responsável pela distribuição. Da mesma forma, há uma só equipe para o suporte técnico e outra para fazer campanhas de marketing e monitorar as marcas em redes sociais. Esse formato permite à Grafia baixar até 50% dos custos fixos quando comparados aos que as empresas atendidas teriam se fizessem tudo sozinhas. É possível, por exemplo, remanejar funcionários para esta ou aquela loja. “Nunca há ninguém desocupado”, diz Rosa. Fundada em 1991, a Grafia começou como um escritório de design de embalagens e outros materiais gráficos. “Durante quase

A estrutura criada pela Graﬁa para ganhar escala

e manter 2 Guardar e distribuir 1 Criar as lojas online Uma só equipe de designers, técnicos e publicitários cria os sites, faz campanhas e mantém as lojas

Os produtos de todas as lojas online ficam num único galpão, de onde são expedidos para todo o país

EXAME

EXAME - EXPME - 44 - 18/11/10

Um por todos e 3 Ouvir orientar

Uma central telefônica própria é responsável pelo atendimento ao consumidor para todas as lojas virtuais Fonte Empresa

44 | Exame PME | Setembro 2010

uma década a empresa não cresceu muito”, diz Desimon. Em 1997, os sócios passaram também a desenhar sites quando receberam uma encomenda de um site corporativo da Grendene. Quatro anos depois, sugeriram à empresa que vendesse sandálias Melissa na internet. Seus executivos não quiseram. “Acreditávamos tanto no potencial do comércio eletrônico que compramos centenas de pares para revendê-los por conta própria”. Hoje, a Grafia vende cerca de 3 000 pares de Melissa por semana, o que a posiciona entre as cinco maiores varejistas da marca no país. O desafio da Grafia é continuar crescendo com uma estratégia que exige muito capital de giro — só as operações com estoque e logística comprometem o equivalente a dois meses de faturamento. “Para crescer dessa forma, é preciso um capital de giro cada vez maior”, diz Eugênio Foganholo, consultor de varejo. “É importante manter um estoque completo para evitar que a falta de itens impeça as compras por impulso.” Até onde a Grafia pode ir com esse formato, concorrendo com pequenas e médias empresas que operam com custos mais baixos ou com grandes empresas, como Submarino e Americanas.com? “Já existiram muitos negócios como a Grafia, mas poucos sobreviveram”, diz a consultora Tatiana Foresta, especializada em comércio eletrônico. Até agora, a expansão foi financiada pelos sócios e com o reinvestimento dos lucros — mas isso está começando a não bastar. Em breve, será inaugurado em São Paulo um segundo centro de distribuição, cujo investimento só foi viável com a entrada de um sócio regional. “Não descartamos a entrada de um fundo investidor”, diz Rosa. “Vamos precisar de ajuda para crescer mais agressivamente.”

TAMIRES KOPP/PRINT MAKER

emorou dois anos para os sócios Lucia-

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A gaúcha Graﬁa cresce ao cuidar de todos os processos das lojas virtuais de grandes clientes — do projeto à entrega dos produtos BRUNO VIEIRA FEIJÓ

02_CAD 21:42 10/11/10 GBOTTA Composite

â&#x20AC;&#x201D; LUCIANO DESIMON

EXAME

EXAME - EXPME - 45 - 18/11/10

Vamos precisar de ajuda para crescer mais agressivamente

Setembro 2010 | Exame PME | 45

Uma história bem contada

Dois empreendedores italianos ﬁzeram da Moleskine um negócio milionário ao recriar os caderninhos de capa preta que o escritor Ernest Hemingway e o pintor Pablo Picasso gostavam de rabiscar

onstruir marcas valiosas é uma ambição

para a maioria dos empreendedores. Mas poucos conseguem criar nomes que, de fato, se imponham no mercado e ainda transcendam os limites dos rótulos, como aconteceu com Apple e Google. Nos últimos anos, os italianos Mario Baruzzi, de 69 anos, e Francesco Franceschi, de 68, conseguiram

EXAME

EXAME - EXPME - 46 - 18/11/10

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MUNDO Marketing

46 | Exame PME | Novembro 2010

superar o desafio de tornar sua empresa reconhecida em quase todo o mundo. Eles são fundadores da Moleskine, fabricante de cadernetas e blocos de anotações de Milão que faturou 150 milhões de euros no ano passado vendendo seus produtos em quase 60 países. É no mínimo curioso que, num momento em que cada vez mais consumidores usam aparelhos eletrônicos como smartphones e tablets para guardar e organizar as informa-

ções do dia a dia, as cadernetas de capa preta e folhas amareladas da Moleskine sigam conquistando fãs mundo afora. As vendas vêm crescendo, em média, 35% ao ano desde 2006 e a marca praticamente se tornou sinônimo desse tipo de produto — hoje, qualquer caderninho de capa dura que tenha um marcador de tecido e um elástico para manter as páginas fechadas também acaba sendo chamado de Moleskine pelos consumidores.

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AFP PHOTO

Cena de Indiana Jones, com nazistas e o Moleskine: se non è vero, è ben trovato

certo charme intelectual entre escritores e jornalistas (que usam Moleskines com linhas, como o da imagem ao lado), artistas plásticos e arquitetos (que desenham nos que vêm com páginas nuas), músicos (que anotam inspirações em cadernetas com pautas) e engenheiros (que fazem gráficos e contas em páginas quadriculadas). Para manter a aura em torno do produto, os italianos decidiram vendê-lo em lojas mais sofisticadas do que as grandes papelarias. Deu certo, e hoje os consumidores pagam até 17 dólares por alguns modelos de Moleskine. À medida que as histórias sobre a Moleskine caíram no gosto do público, admiradores da marca começaram a criar blogs e sites na internet para falar sobre as cadernetas. Para difundir a mitologia em torno da marca, Baruzzi e Franceschi passaram a abastecer esses sites com casos de gente famosa que usava blocos bem parecidos. Em sites como esses, os consumidores de Moleskine aprendem

que a origem do nome se deve supostamente ao escritor britânico Bruce Chatwin, morto em 1989, que sempre carregava uma dessas cadernetas em suas viagens. Segundo essa versão, as capas das cadernetas nas quais os italianos se inspiraram eram de couro de toupeira (em inglês, mole skin). Hoje, as capas dos Moleskines são feitas de um material sintético que imita o couro dos ancestrais. Há pouco mais de três anos, os fundadores venderam 75% do negócio ao fundo de investimento francês Syntegra Capital. Desde então, os novos sócios passaram a lançar edições comemorativas, guias de cidades como Nova York e Tóquio, além de modelos encomendados por clientes corporativos, como Cadillac e Apple. Para cortar custos, parte da produção foi transferida para a China — apenas a montagem e o design seguem sendo feitos na Europa. Renovar a marca daqui por diante sem renegar a tradição é um dos principais desafios da Moleskine para o futuro.

A Ferrari dos bloquinhos

A estratégia da Moleskine para fortalecer sua marca

Tradição reforçada

Os produtos ganharam charme intelectual ao ser apresentados como sucessores diretos dos blocos de anotações de artistas e escritores do século passado

Lançamentos variados

O portfólio ganhou edições comemorativas, guias de cidades, diários para música, além de modelos encomendados por clientes como Cadillac e Apple

Marketing social

Blogs e comunidades estimulam os consumidores a trocar opiniões sobre lançamentos e histórias de artistas famosos que usam cadernos Moleskine

EXAME

EXAME - EXPME - 47 - 18/11/10

Uma das explicações para o fenômeno de marketing que se tornou o negócio de Baruzzi e Franceschi é que eles foram capazes de contar uma boa história a respeito dos caderninhos que parecem saídos de uma papelaria do início do século passado. A trajetória da Moleskine começou quando os sócios italianos buscaram inspiração para um novo produto numa caderneta que pequenas gráficas familiares francesas produziam. No final dos anos 90, Baruzzi e Franceschi compraram alguns exemplares numa papelaria em Tours, na França, que teriam sido feitos pelo dono de uma gráfica pouco antes que sua morte pusesse fim ao negócio. “Eram os últimos Moleskines feitos na França”, diz Franceschi. Na época, Baruzzi e Franceschi eram donos da Modo & Modo, uma importadora de artigos para presentes de Milão. Eles viram no Moleskine um potencial para explorar histórias reais — ou quase isso — num bom trabalho de marketing. As cadernetas eram semelhantes às que gênios como Leonardo da Vinci e Pablo Picasso usavam para anotar ideias. O produto também era conhecido do público — no filme Indiana Jones e a Última Cruzada, por exemplo, os nazistas querem saber o paradeiro do cálice sagrado, cujas pistas estão num Moleskine do pai do arqueólogo, interpretado por Sean Connery. Os italianos souberam aproveitar essas histórias. Cada Moleskine vem com um folheto no qual é apresentado como um herdeiro legítimo dos cadernos de anotações de grandes artistas, como o pintor Van Gogh e o escritor Ernest Hemingway. Em torno de seu produto, os italianos souberam contar uma boa história, ainda que seja, pelo menos em parte, lendária. “Isso é marketing, e não uma ciência exata nem uma verdade completa”, disse Franceschi numa entrevista ao jornal americano International Herald Tribune. Como diz um provérbio italiano, se non è vero, è ben trovato — se não for verdade, está bem contado. Com isso, a marca ganhou

Novembro 2010 | Exame PME | 47

EU CONSEGUI CLAUDIO PETRYCOSKI | Fundador da Atlas Eletrodomésticos

Ele mantém a chama acesa Atlas, gostava de passar o tempo vendo seu pai moldar peças de ferro para transformá-las em fogões a lenha, vendidos em Pato Branco, no interior do Paraná. “Na época, demorava semanas para um fogão ficar pronto”, diz ele. “Hoje, produzimos mais de 6 800 fogões num só dia.” Nas últimas duas décadas, Petrycoski transformou a metalúrgica da família, até então um negócio quase artesanal, numa companhia que faturou quase 300 milhões de reais no ano passado. Neste depoimento a Exame PME, ele fala como vem enfrentando o desafio de manter o crescimento numa empresa familiar.

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tre as peças de fogão a lenha que meu pai fazia na pequena metalúrgica que ele fundou em Pato Branco, no sudoeste do Paraná. Meu pai era um funileiro que saiu do Rio Grande do Sul com minha mãe e meus irmãos mais velhos no final dos anos 40 para morar no interior paranaense. Na época, muitos gaúchos migravam para a região em busca de terras baratas. Ao chegar, meu pai fundou a empresa, que batizou de Fogões Petrycoski.

Ainda era garoto quando co-

mecei a fazer pequenos serviços na metalúrgica. No começo dos anos 60, meus irmãos começaram a cuidar dos negócios, depois que meu pai machucou a coluna, num acidente de carro. Aos poucos, assumi mais res-

EXAME

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Passei a infância brincando en-

50 | Exame PME | Novembro 2010

ponsabilidades e passei a viajar de caminhão a Porto Alegre e a São Paulo para comprar matéria-prima. Quando meus irmãos decidiram começar outros negócios, passei aos poucos a tomar conta da empresa. No começo dos anos 80, as

vendas de fogões a lenha cresciam todo ano, mas eu estava preocupado com o futuro. Não daria para continuar a vida inteira fabricando o mesmo tipo de fogão que meu pai. Com os fogões a lenha, era difícil a empresa crescer além dos estados do Sul do Brasil, onde faz muito frio no inverno e o calor do fogo ajuda a esquentar a casa. E mesmo nesses lugares as famílias começavam a substituir os velhos fogões a lenha por modelos a gás, que dão menos trabalho.

Um empreendedor precisa rein-

ventar o negócio antes que os problemas apareçam. Por isso, quis produzir também fogões a gás. Em 1988, fiquei sabendo que os donos da paranaense Mueller Irmãos estavam em dificuldades e queriam vender o maquinário que usavam para produzir fogões a gás da marca Walter. Eu os procurei, apresentei uma proposta e eles aceitaram. Para fechar o negócio, precisei fazer um empréstimo no banco. Não foi fácil fazer os novos fo-

gões. As máquinas que comprei eram muito diferentes das usadas nos fogões a lenha e a dificuldade foi encontrar quem soubesse operar os equipamentos. No começo, não conseguíamos produzir mais do que quatro fogões por dia. Na época, contratei alguns funcionários gaúchos com experiência em fazer fogões a gás e os trouxe para Pato Branco. Levou tempo para tudo fun-

cionar. Por isso, só alguns meses depois de comprar a Mueller Irmãos conseguimos produzir 40 fogões por dia, o bastante para fechar as primeiras vendas grandes. Como eu imaginava, os fogões a gás permitiram que a

FÁBIO CONTERNO

uando criança, o paranaense Claudio Petrycoski, de 61 anos, fundador da empresa de eletrodomésticos

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O paranaense Claudio Petrycoski transformou uma metalúrgica artesanal que produzia fogões a lenha numa fábrica de eletrodomésticos com presença em grandes redes do varejo e receitas de quase 300 milhões de reais no ano passado

02_CAD 22:43 10/11/10 GBOTTA Composite EXAME - EXPME - 51 - 18/11/10 EXAME

Petrycoski: “Um empreendedor precisa reinventar o negócio antes que os problemas apareçam”

EU CONSEGUI empresa ampliasse sua presença fora da Região Sul. Na metade da década de 90, já tínhamos clientes em praticamente todos os estados brasileiros. No começo, atendíamos princi-

palmente pequenas lojas de móveis com atuação regional. Muitos clientes começaram a reclamar que Fogões Petrycoski era um nome muito difícil de pronunciar, e isso atrapalhava os vendedores na hora de oferecer os fogões. Muita gente falava Pentecostes, outros confundiam com Pedro Costa. Essa confusão atrapalhava meus planos de tornar o produto mais conhecido. Foi por essa razão que mudamos a marca dos fogões a gás para Atlas.

OS NÚMEROS DA

ATLAS FATURAMENTO (em milhões de reais) 2001

94,4

2003

129,9

2005

192,5

2007

Nos últimos dois anos, come-

255,4

2009

294,4

da qual mais tarde me arrependi. Fui procurado por uma cooperativa de funcionários responsável por administrar a massa falida da Enxuta, fabricante de eletrodomésticos gaúcha que fazia máquinas de lavar e secar roupa. Achei que era uma boa oportunidade e investi 12 milhões de reais na compra das máquinas e na criação de uma subsidiária em Caxias do Sul.

52 | Exame PME | Novembro 2010

Desde o início, o investimento só

deu dor de cabeça. Fechei o negócio acreditando que poderia fazer um novo empréstimo no banco para renovar os produtos, mas o dinheiro não saiu. Fiquei sem recursos para investir e não consegui reestruturar a Enxuta como gostaria. As lavadoras e secadoras estavam defasadas em relação à concorrência, e nossos custos eram mais altos. Durante cinco anos, tentei de tudo para o negócio deslanchar, sem sucesso. Em 2008, fechei a fábrica de Caxias do Sul. Olhando para trás,

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PRODUÇÃO DE FOGÕES A GÁS (em mil)

761

786

2001

2003

916

2005

1 068

2007

1 128

2009

Em 2003, tomei uma decisão

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Em 2004, decidimos dividir

a empresa em duas. De um lado, ficou a Atlas, com os fogões a gás, na qual sou sócio de minha ex-mulher e de um primo. Ainda tenho participação na Fogões Petrycoski, que é administrada por um irmão mais novo. O negócio de fogões a lenha praticamente não cresce, mas ainda se sustenta, com exportações para Argentina, Paraguai e Uruguai, onde também faz frio no inverno.

FUNCIONÁRIOS

acredito que meu grande erro foi ter comprado a Enxuta sem ter planejado direito o que faria com ela.

ticos é negociar com grandes varejistas, que têm enorme poder de barganha. Por isso, só recentemente, quando achei que a Atlas estava mais fortalecida, é que disputei espaço com grandes concorrentes do setor em lojas como Casas Bahia, Ricardo Eletro e Ponto Frio. Para isso, contratei executivos com experiência em companhias maiores, como a Electrolux, e que tinham traquejo para negociar com essas redes. Os principais diretores da Atlas de hoje fizeram carreira em grandes empresas do setor.

1 400 PONTOS DE VENDA

20 000

cei a me afastar aos poucos do dia a dia dos negócios para que não seja um baque quando eu quiser apenas aproveitar a aposentadoria. Hoje, sou presidente do conselho de administração. Também estamos implantando um conselho familiar para organizar a sucessão no comando e as relações dos sócios com a gestão. Já fui procurado por gente interessada em comprar a Atlas, principalmente quando estava em dificuldades com os problemas causados pela compra da Enxuta. Mas decidi que, naquela hora, era possível recuperar sozinho o equilíbrio. Meu objetivo é fazer a Atlas crescer ainda mais e deixá-la fortalecida para, quem sabe, negociar em melhores condições com investidores, caso minha exmulher e meu primo desejem. Acredito que consegui um óti-

Uma grande diﬁculdade para

mo equilíbrio na gestão, mesclando membros da família com executivos mais experientes. Um de meus filhos trabalha na Atlas. Faço reuniões periódicas com os diretores para me manter informado sobre tudo o que acontece. Ultimamente tenho dedicado meu tempo ao trabalho em entidades empresariais com atuação em Pato Branco e em todo o estado do Paraná. Nas horas vagas, ainda gosto de estudar filosofia e aprender esperanto. Aqui em Pato Branco há uma vila chamada Nova Espero, onde a Atlas patrocina aulas do idioma. Sou fascinado pela ideia de que uma língua seja capaz de congregar pessoas do mundo inteiro, independentemente de seu idioma materno.

pequenos fabricantes de eletrodomés-

— Com reportagem de Christian Miguel

A partir daí, concentrei forças na

produção de fogões, que hoje considero a verdadeira vocação da Atlas. Na cozinha, mal sei ferver água para o chimarrão, mas de fogão eu entendo. Nos últimos anos, a Atlas cresceu fazendo modelos simples e aproveitando o crescimento da renda dos consumidores mais pobres. Quem comprou um fogão baratinho no passado agora está ganhando mais e quer um com forno autolimpante, acendimento automático e acabamento em inox. Por isso, estamos lançando modelos um pouco mais elaborados para esse público que está subindo na vida.

Fonte empresa

NA PRÁTICA

RENATO ROMEO | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

A velhinha na loja de softwares Muitas vendas para clientes que fogem do padrão são perdidas — e com elas um possível campo novo de crescimento para uma pequena ou média empresa

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IMAGEZO/KAT CHADWICK/GETTY IMAGES

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uitos empreendedores me

perguntam o que penso dos chamados clientes ocultos — gente contratada para se fazer passar por consumidor e avaliar o comportamento dos vendedores sem que eles saibam. Acho que se trata de um teste muito útil para verificar se quem trabalha na área comercial põe em prática o que é ensinado, usa a linguagem adequada ou oferece gato por lebre. Também sugiro a alguns donos de pequenas e médias empresas uma versão mais incrementada — a do cliente que, além de oculto, é incomum. Nesse caso, o sujeito contratado para esse papel se comporta de um jeito bem diferente da clientela usual. Isso pode ajudar um empreendedor a saber, por exemplo, se seus vendedores estão preparados para reagir diante de um cliente fora do padrão. É provável que muitos se surpreendam com o quanto a falta de interesse em vender para clientes inesperados pode prejudicar as vendas. Digo isso por experiência própria. Lembro um dia, no final dos anos 80, quando o gerente de vendas da distribuidora de softwares na qual eu trabalhava chegou para mim com cara de deboche. “Romeo, tem uma cliente especial para você atender”, disse ele, mal contendo o riso. Quando cheguei à

sala de espera, encontrei uma senhora, de cabelos grisalhos e penteados à vovozinha, acompanhada de sua netinha. Convidei as duas para entrar na sala de reuniões e, antes de fechar a porta, ouvi meus colegas explodindo de rir. Eles pensavam que não havia a menor chance de uma cliente como aquela fechar algum negócio — e sua visita seria só motivo de piada, uma pegadinha com um novato, como eu era na época. Sem contar a falta de respeito e educação, logo descobri que eles também estavam enganados. A velhinha era sócia do marido numa grande loja de confecções. Ela não sabia nada de softwares e sistemas, mas queria informatizar o negócio. Ouvi todo tipo de pergunta possível — até como funcionava um computador. Respondi tudo e, ao me despedir, entreguei a ela um orçamento. Meus colegas ainda ficaram me zoando por dois dias, até que um dos funcionários da velhinha apareceu com um cheque para comprar o equivalente a 25 000 dólares em softwares, que me renderam uma boa comissão. No meu caso, a cliente era de verdade, mas é um bom exemplo de que tipo de problema o sistema do cliente oculto incomum pode revelar. Quantos negócios deixam de ser fechados todos os dias porque alguém faz corpo mole diante de um comprador fo-

A vovó que foi motivo de chacota comprou 25 000 dólares em softwares

ra do padrão esperado, não sabe responder a perguntas fora do script ou tem vergonha de virar alvo de chacota dos colegas? São atitudes prejudiciais para a expansão de uma pequena ou média empresa. Quando seus vendedores se acomodam num nicho do mercado que julgam confortável, diminuem as chances de descobrir um novo espaço para crescer — e o empreendedor perde a chance de enxergar mercados que os concorrentes ainda não notaram ou de abrir novas portas para o negócio. Nesses casos, são as perspectivas da empresa que começam a ficar ocultas. Novembro 2010 | Exame PME | 53

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AGNALDO

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A TRANSFORMAÇÃO DE UMA PEQUENA EMPRESA EM QUATRO PILARES DO CRESCIMENTO — GESTÃO, FINANÇAS, MARKETING E PESSOAS

1ª ETAPA OUTUBRO

2ª ETAPA NOVEMBRO

Perﬁl da empresa carioca Boy Brasil Diagnóstico dos principais desaﬁos

A implantação das modiﬁcações Um dia na vida da Boy Brasil

3ª ETAPA DEZEMBRO

A Boy Brasil antes e depois do projeto O saldo das mudanças

Acompanhe também o blog www.choquedegestaopme.com.br/blog, no qual a empreendedora Eleonora Pizarro, dona da Boy Brasil, conta o dia a dia das transformações

CONSULTORIA ESTRATÉGIA E GESTÃO Leonardo Toscano, da Excelia/ FINANÇAS Márcio Iavelberg, da Blue Numbers/ MARKETING Norival Lucio Junior, da BrandMe/ PESSOAS Henri Vahdat, da Deloitte/ REALIZAÇÃO Revista Exame PME

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CHOQUE DE GESTÃO Eﬁciência

Chacoalhada na galera de 36 anos, dona da Boy Brasil, empresa carioca de entregas de documentos e pequenas encomendas, falou tanto ao telefone como nas últimas semanas. Desde o começo de outubro, ela reserva pelo menos uma hora por dia para contar aos quatro consultores do 1o Choque de Gestão Exame PME como está se saindo em sua lição de casa — fora uns 40 e-mails semanais que eles mandam com cobranças. Eleonora não sabe se aceita um novo cliente que pode não ser rentável? Telefona para Leonardo Toscano, da Excelia, que cuida de gestão e estratégia. Como deve funcionar o sistema de pagamento pelo site? Escreve uma mensagem para Norival Lucio Junior, da BrandMe, responsável pelo marketing. Precisa ter certeza de quais serviços dão mais lucro? Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, está pronto a aconselhar nas finanças. Surgiu uma dúvida sobre quem contratar para o recém-criado cargo de gerente adjunto? Hora de recorrer a Henri Vahdat, da Deloitte, que a ajuda a formatar uma política de recursos humanos. Nas últimas semanas, é com Vahdat que a troca de ideias tem sido mais intensa. Eleonora está tendo de enfrentar uma das maiores

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em na adolescência Eleonora Pizarro,

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Na segunda etapa das mudanças na empresa de entregas Boy Brasil, o desaﬁo da empreendedora carioca Eleonora Pizarro é desenhar uma política capaz de motivar motoqueiros e funcionários do escritório CARLA ARANHA dificuldades trazidas pela expansão — atrair e conservar bons funcionários. Atendendo grandes clientes, como a agência de notícias Reuters, a operadora Oi e as lanchonetes KFC, neste ano a Boy Brasil deve faturar 3,3 milhões de reais, 40% mais que em 2009. “Manter o pessoal motivado é fundamental para continuar crescendo”, diz Eleonora. A primeira tarefa foi desenhar um organograma. “A hierarquia não estava definida por escrito e de modo oficial, o que é comum em pequenas e médias empresas”, diz Vahdat. “Como as responsabilidades não eram claras, podiam acontecer falhas no atendimento quando surgia algo imprevisto.” Eleonora colocou no papel as atribuições para cada um dos oito tipos de cargos. Ela definiu, por exemplo, que os quatro funcionários da expe-

dição devem conferir se as tarefas passadas aos motoqueiros foram, de fato, cumpridas no prazo. “Às vezes, alguma entrega não era feita e eu ficava sabendo quando já não havia como resolver”, diz Eleonora. “Não era bem certo a quem cabia esse acompanhamento.” Eleonora imprimiu e colou o organograma na parede, perto da recepção, por onde todos os funcionários passam. “Agora, cada um sabe sua função e com quem tirar dúvidas”, diz. A política de recompensas foi repensada. Alguns anos atrás, com o aumento do número de clientes, Eleonora passou a gratificar a equipe. Todos os 155 empregados vinham recebendo valores mensais iguais, independentemente da posição e do salário. O prêmio não dependia da produtividade individual ou de cada setor. “Não funcionava para motivar

A divisão do trabalho Em que áreas trabalham os 155 funcionários da Boy Brasil

02_CAD 23:31 10/11/10 -

— ELEONORA PIZARRO

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MARCELO CORREA

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Manter o pessoal motivado é fundamental para crescer

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ninguém”, diz Vahdat. “Quem se esforçava mais recebia o mesmo que os outros.” Daqui para a frente, cada funcionário terá metas a perseguir. Os motoboys, por exemplo, não poderão esquecer nenhuma entrega. “Quem não cumpri-las receberá uma participação menor”, diz Eleonora. Também faltava na Boy Brasil um plano de carreira. Hoje, alguns dos melhores motoboys da empresa, que recebem até dois salários mínimos, acabam aceitando convites para ganhar mais em outros lugares. “Uns se tornam taxistas, outros conseguem empregos públicos”, diz Eleonora. “Eu treinava e investia em gente que depois ia embora.” Agora, quem cumprir metas poderá receber um aumento anual de até 3% e ser promovido, quando houver vaga. O objetivo é que cada um tenha certeza da sua posição na hierarquia e a que cargo aspirar. “Para haver motivação, o funcionário tem de saber sua chance de progredir”, diz Vahdat. Eleonora é calma na maior parte do tempo, frequenta academia de ginástica e passeia todos os dias com sua cachorrinha Lara. Nos fins de semana, ela e o marido, Marcio Ferretti, de 40 anos, vão a restaurantes de comida japonesa. Ultimamente, o sono não vinha. Neste ano, chegaram quase ao mesmo tempo cinco grandes clientes, como a Fundação Roberto Marinho e a administradora de planos de saúde Amil. “Foi maravilhoso, mas fiquei ansiosa”, diz ela. Parte desse problema, pelo qual passam vários empreendedores à frente de negócios que ascendem rapidamente, estava no excesso de funções acumuladas por Eleonora. Segundo os consultores, era clara a urgência de ter a seu lado alguém que pudesse tomar decisões na sua ausência. No último mês, ela deu gás na escolha de um gerente adjunto, para quem está passando algumas tarefas suas, como fiscalizar a expedição. Seis candidatos, encaminhados por uma empresa de recursos humanos, foram entrevistados por Eleonora, que, com a ajuda de Vahdat, escolheu um deles. O novo braço direito é José Olivio Novaes, de 40 anos, que foi gerente de logística de empresas como Jornal do Brasil e Folha de S. Paulo. Na Boy Brasil, ele vai usar essa experiência para caçar custos e estudar como aumentar a produtividade das entregas, o que não era feito. “Recebi duas propostas para trabalhar em São Paulo, mas escolhi a Boy Brasil porque achei apaixonante a ideia de participar de uma empresa que está aprimorando a gestão.” Ao que parece, o clima de motivação que Eleonora tanto desejava já começou.

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CHOQUE DE GESTÃO Eﬁciência

Mudança de formato Como era a política de RH na Boy Brasil antes do choque de gestão e como será a partir de agora

REAJUSTE DE SALÁRIOS

COMO ERA Não havia limites para aumentos e em que circunstâncias concedê-los. Eleonora analisava, caso a caso, quando alguém reclamava por ganhar pouco ou recebia uma proposta do mercado COMO FICA Foram estipulados aumentos anuais de cerca de 3%. A concessão depende do cumprimento de metas de produtividade, avaliação de desempenho individual e do potencial de cada funcionário

GANHOS ADICIONAIS COMO ERA Os funcionários recebiam mensalmente um valor como adicional pelos resultados. Como o bônus não era atrelado a metas individuais, não funcionava como incentivo para a busca por resultados

COMO FICA A distribuição de bônus passa a ser anual — e apenas para quem cumprir as metas designadas. No caso dos motoqueiros, por exemplo, será considerada a pontualidade nas entregas

ASCENSÃO PROFISSIONAL COMO ERA Não havia níveis hierárquicos definidos e ocorreram poucas promoções nos 11 anos de vida da empresa. Não era claro o que se esperava de cada funcionário nem quais eram as perspectivas de carreira

COMO FICA Os funcionários saberão os cargos para os quais podem ser promovidos e os critérios, como tempo de serviço e desempenho. As promoções podem ocorrer anualmente, se houver vagas em aberto

O PAPEL DE CADA UM COMO ERA Não havia uma definição clara de papéis e responsabilidades de cada função. Com isso, algumas tarefas não eram executadas, como controlar o horário das entregas e solucionar atrasos dos motoqueiros

COMO FICA Um organograma com a descrição de todos os 13 cargos foi colocado no corredor da empresa. Eleonora vai conversar com cada empregado para ter certeza de que todos entenderam sua função

Manobras no caixa

Como fazer para que fornecedores, clientes e estoques trabalhem a favor do equilíbrio das ﬁnanças CHRISTIAN MIGUEL

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FAZER MELHOR Finanças

62 | Exame PME | Novembro 2010

ma condição básica a ser perseguida todo santo dia pelo dono de uma pequena ou média empresa é manter as

contas em ordem enquanto administra o crescimento. Não se pode emperrar o tal fluxo de caixa — o que significa, trocando em miúdos, fazer o dinheiro do cliente chegar a tempo de pagar as contas em dia. Entre o que entra e o que sai estão os estoques, que são também uma espécie de dinheiro, só que em forma de mercadoria. Manter essa máquina azeitada é como certos regimes: toda vigilância é pouca. Uma tentação é comprar lotes inteiros de um produto com pouca saída só porque o preço está imperdível, sem ter um bom plano de como vendê-los rápido. Com a mercadoria parada e o mês correndo, pode não ter outro jeito a não ser promover aquelas queimas de estoque, em que se oferecem produtos com descontos inacreditáveis em parcelas a perder de vista, para ver se entra algum dinheiro para as despesas. “Se isso vira rotina, é perigoso estrangular as finanças”, diz o consultor Marcos Paulo Carvalho, da Controlcorp. O lado bom disso tudo é que seguir alguns preceitos relativamente simples na hora de montar o tripé clientes-estoques-fornecedores pode dar ótimos resultados — como se vê nos três casos a seguir.

Rogério Salume, da Wine

Um programa de ﬁdelidade ajudou a melhorar o ﬂuxo de caixa

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DANIELA TOVIANSKY

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Ele achou um jeito de enxugar o estoque

Em março deste ano, o empreendedor Rogério Salume, de 37 anos, criou um programa de fidelidade para tentar aumentar as vendas de sua empresa, a loja virtual de vinhos Wine, do Espírito Santo. Quase por acaso, ele encontrou uma solução para melhorar o fluxo de caixa ao reduzir o tamanho dos estoques e o custo de manter produtos armazenados. A ideia inicial era bastante simples — os associados do clube pagam uma mensalidade de 200 reais e recebem, a cada mês, quatro vinhos diferentes. “À medida que mais gente entrava no clube, percebemos que poderíamos usá-lo para melhorar a administração de nosso estoque e, com isso, ganhar fôlego no caixa”, diz Salume. Com 5 500 membros, o clube já responde por 30% das receitas. Um benefício imediato do programa de fidelidade foi trazer para a Wine receitas recorrentes com as mensalidades dos associados. “Como temos um prazo médio de 90 dias para pagar os fornecedores, conseguimos receber dos clientes bem antes da hora de quitar as contas”, diz Salume. “Isso ajudou a diminuir em 30% a necessidade de capital de giro.” Além disso, o Clube do Vinho permitiu a Salume programar os pedidos aos fornecedores com bastante antecedência, já que os associados recebem os vinhos que a própria Wine escolhe previamente. Ele está negociando agora a bebida que o pessoal do clube vai receber só em abril do ano que vem, por exemplo. Nas conversas com os fornecedores, Salume entra em acordo para receber cada remessa de vinhos com a menor antecedência possível da data em que as garrafas precisam ser despachadas da Wine para os

clientes, para que o produto não fique estocado muito tempo — o que é importante para o fluxo de caixa, já que o prazo para pagar os fornecedores começa a correr no dia em que eles enviam os produtos à Wine. “Tentamos reduzir o período em que o vinho fica no nosso depósito”, diz Salume. “Assim, ficamos com menos capital imobilizado.”

soube negociar 2 Ele com os fornecedores Donos de pequenas e médias empresas podem fazer muito pela saúde financeira de seus negócios procurando comprar em melhores condições de seus fornecedores. Foi o que fez o paulistano Daniel Meira, de 34 anos, dono da loja online de lentes de contato E-lens. No começo deste ano, ele convocou seus principais fornecedores para pedir melhores condições de prazo e pagamento dos produtos que ele compra. Meira usou como argumento o volume de lentes de contato vendidas pela E-lens nos últimos dois anos. “Mostrei que estamos crescendo”, disse ele. “Hoje, a cada mês vendemos mais de 6 000 caixinhas de lentes pelo site, o que é bastante num setor formado por muitas pequenas óticas com baixo volume de vendas.” Deu certo, e Meira conseguiu aumentar de três para cinco meses o prazo para quitar as faturas com os fornecedores. Desde que decidiu negociar melhores condições, a rentabilidade da E-lens aumentou 6%. Meira conseguiu outra vantagem importante num negócio em que ele tem dificuldade para projetar o que os clientes vão pedir no mês que vem. “Dificilmente posso prever se no próximo mês haverá mais gente comprando lentes para astigmatismo ou para miopia”, diz Meira. A situação fica ainNovembro 2010 | Exame PME | 63

FAZER MELHOR Finanças

No ano passado, o administrador André Sá, de 39 anos, sócio da livraria online especializada em publicações técnicas ADM E-commerce, de Florianópolis, viu-se obrigado a tomar duas medidas bastante impopulares em nome de um caixa mais saudável. Primeiro, ele reduziu de dez para quatro o número máximo de parcelas que os clientes podiam escolher para pagar as compras no cartão de crédito. Depois, foi gradativamente aumentando os preços dos livros, que ficaram 10% mais caros que nos grandes concorrentes.

A conta do ﬂuxo de caixa Como analisar os efeitos dos indicadores de compra, venda e armazenamento de mercadorias nas ﬁnanças(1)

Valor médio a receber dos clientes

reais

Valor médio dos produtos em estoque

reais

Valor médio a ser pago ao fornecedor

reais

RESULTADO

reais

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mudou a forma 3 Ele de cobrar os clientes

Reduzir o prazo de pagamento e cobrar mais foi a forma que Sá encontrou para interromper uma sangria nas finanças da ADM. Antes do arrocho, Sá procurava manter condições de pagamento semelhantes às dos grandes varejistas online, como a B2W, dona dos sites Americanas e Submarino. “Como nos grandes sites, os clientes podiam comprar com a gente e pagar em dez prestações”, diz Sá. “As vendas cresciam, mas isso estava sendo desastroso para nossa saúde financeira.” Ao se igualar à concorrência, mas sem o mesmo fôlego financeiro, Sá se via obrigado a pedir empréstimos bancários para recompor o capital de giro, insuficiente para suportar as condições concedidas aos clientes, que não gostaram muito das mudanças — no ano passado, as vendas da ADM foram 10% menores que em 2008. Em compensação, no mesmo período a ADM dobrou a rentabilidade, o que ajudou a diminuir pela metade a necessidade de empréstimos para financiar o capital de giro. “Sabíamos que havia um risco de vender menos”, diz Sá. “Mas, sem recuperar a saúde financeira, era inútil seguir adiante.” Com as finanças voltando ao normal, Sá agora tem começado a esboçar um pacote de bondades para recuperar as vendas. Recentemente, ele abriu uma exceção para donos de cartões da bandeira Hipercard. Eles podem comprar os livros em até dez vezes, como antigamente. “Fechei um acordo para receber a vista as compras parceladas com esses cartões, pagando pela antecipação juros bem menores do que os cobrados pelas principais operadoras”, diz ele. Com medidas assim, ele prevê fechar o ano com faturamento de 10 milhões de reais, 18% mais que em 2009.

DIVULGAÇÃO

da mais complicada porque cada tipo de lente tem cerca de 30 variações de grau. Meira fechou um acordo para trocar com os fornecedores lentes que têm pouca saída. Funciona assim: se um cliente pede um tipo de lente que a E-lens não tem, Meira pode solicitá-la a um fornecedor, dando em troca outra lente qualquer, desde que seja para corrigir o mesmo problema. “Isso é bom para mim e para meus fornecedores”, afirma ele. “Com esse sistema, conseguimos ter disponíveis lentes que saem pouco mesmo sem manter grandes estoques.” Apenas um fabricante de lentes não fechou o acordo de troca com a E-lens — justamente o que representa o maior volume de vendas. “Mesmo assim, insisti com os representantes dessa empresa até que eles fizessem uma proposta”, diz Meira. “E consegui. Acertei com eles que, cada vez que eu vender 1 000 caixinhas das lentes por mês, ganho outras 150.”

64 | Exame PME | Novembro 2010

DIAGNÓSTICO Resultado igual a zero

Ciclo ﬁnanceiro equilibrado Os prazos de pagamento e de recebimento estão ajustados às projeções de demanda

Efeito nas ﬁnanças NEUTRO O giro de estoque é adequado — o que significa que a sobra ou a falta de mercadorias não costumam afetar as finanças da empresa

02_CAD 02:40 11/11/10 GBOTTA EXAME

EXAME - EXPME - 65 - 18/11/10

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André Sá, da ADM E-commerce Mexer nos preços e reduzir prazos de pagamento fez dobrar a rentabilidade

O que pode ser feito No caso de produtos importantes, pode-se aumentar o estoque

Resultado menor que zero

Ciclo ﬁnanceiro negativo É comum nos negócios em que o dinheiro chega antes da hora de pagar ao fornecedor

Efeito nas ﬁnanças BOM A empresa pode usar uma parte do capital que sobra em caixa

para fazer aplicações no mercado financeiro e formar uma reserva

os fornecedores estão habituados a dar pouco prazo de pagamento

O que pode ser feito

Efeito nas ﬁnanças RUIM

É possível aproveitar a vantagem financeira para tornar os preços mais competitivos ou tentar obter descontos ao pagar as mercadorias em menos tempo

O perigo é a empresa se endividar ao buscar empréstimos que financiem o capital de giro necessário para honrar seus compromissos

Resultado maior que zero

Ciclo ﬁnanceiro positivo Costuma ocorrer em setores em que

O que pode ser feito Dependendo das taxas cobradas no mercado, pode ser melhor antecipar recebíveis do que recorrer a linhas de crédito de bancos

1. É recomendável considerar o trimestre ou outro período mais adequado ao ciclo de vendas da empresa Fontes Excelia e Controlcorp

Novembro 2010 | Exame PME | 65

FAZER MELHOR Tecnologia

Como a troca de torpedos entre funcionários pode melhorar processos e aumentar a agilidade numa pequena ou média empresa CARMEN NASCIMENTO

odo empreendedor empenhado em exterminar os focos de ineﬁciência que surgem no negócio durante seu cresci-

mento sabe que um dos ralos por onde escoa boa parte das energias está na troca de informações entre os funcionários. São e-mails importantes que não foram lidos porque se perderam em meio a dezenas de outras mensagens, recados na secretária eletrônica ouvidos tarde demais, telefonemas em que uma mesma informação é repetida para várias pessoas... Algumas pequenas e médias empresas vêm empregando, com muito sucesso, uma tecnologia bastante simples para lidar com o problema — os torpedos de celular. Para centralizar o processo, elas costumam contratar sistemas que permitem disparar automaticamente SMS para números cadastrados. Esses programas custam, em média, 500 reais por mês. Veja como os torpedos estão ajudando pequenas e médias empresas a...

O envio de SMS está se tornando cada vez mais comum nas pequenas e médias empresas que vêm aprimorando seus departamentos comerciais. “O SMS é uma forma de comunicação simples e direta, ideal para a dinâmica das equipes de venda”, diz Victor Knewitz, da Human Mobile, que fornece sistemas de disparo de torpedos. Uma das empresas que estão usando as mensagens instantâneas para vender mais é a distribuidora paulistana de autopeças Montecarlo. Até dois anos atrás, seus mais de 70 representantes comerciais espalhados pelo país eram avisados 66 | Exame PME | Novembro 2010

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...aumentar imediatamente a venda de um produto

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Administração por celular

por e-mail de promoções e permissões para descontos especiais. Como a maior parte não possui aparelhos de celular habilitados para internet, os comunicados só eram lidos quando os representantes usavam um computador — geralmente uma vez por dia. “Telefonar também não era uma opção”, diz o supervisor comercial André Luís Deodato. “Avisar um por um seria mais improdutivo ainda.” Deodato contratou um sistema de disparo de SMS que envia uma mesma mensagem a todos ao mesmo tempo. Muitas vezes, acontece de o revendedor ficar sabendo que uma determinada peça entrou em promoção enquanto ainda está no cliente. “Os

pedidos de encomenda chegam segundos após disparar os torpedos”, diz Deodato. “O novo sistema deu resultado imediato.”

...resolver um problema técnico antes que ﬁque pior A carioca Sotreq revende e faz a manutenção de equipamentos pesados, de fabricantes como Caterpillar e Hyster, para empresas de setores como construção civil e mineração. Algumas dessas máquinas são controladas remotamente por computadores, como as usadas em campos de mineração — e elas podem parar de funcionar se houver algum tipo de pane nos servidores da Sotreq. Para evitar esse aborrecimento para os clientes, há três anos a empresa passou a utilizar um software que dispara alertas automáticos aos funcionários responsáveis pelos computadores assim que surge um perigo, como o risco de sobrecarga. “Assim, podemos resolver o problema rapidamente, antes que haja consequências”, diz Luyper Silveira, responsável pelo departamento de suporte da Sotreq. “Antigamente, só sabíamos que tinha acontecido algo errado nos servidores depois que a máquina do cliente parava.” A mesma lógica também funciona em empresas que usam os torpedos

Rápido e certeiro Algumas formas de utilizar mensagens instantâneas para aumentar a eﬁciência

Coordenar vendas

Vendedores e representantes recebem avisos de mudanças nos preços, promoções e de retirada ou inclusão de produtos no catálogo

Divulgar indicadores

Monitorar sistemas

Os funcionários são informados periodicamente sobre índices como os de cumprimento de metas, volume de produção e receitas mensais

Quando algum problema impede o acesso aos servidores ou tira a loja virtual do ar, a equipe de TI é avisada imediatamente

Organizar a logística

5 LUIS MORAIS

Ricardo Abreu, da Abreu Brokers

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Depois dos torpedos, a presença dos corretores em reuniões aumentou 50%

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Controlar estoques

Os responsáveis pelas compras recebem, de tempos em tempos, pedidos de reposição ou são avisados na hora em que algum item acaba

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Os gerentes recebem boletins sobre a movimentação de cargas, com horários de saída e de entrega de mercadorias

como vigilantes de suas lojas virtuais — onde qualquer minuto fora do ar pode significar vendas a menos. “Se a loja sair do ar ou uma página estiver com problemas de acesso, os celulares dos responsáveis recebem um aviso”, diz Knewitz, da Human Mobile.

...envolver todos no cumprimento de metas Até o início deste ano, o empreendedor Ricardo Abreu, dono da imobiliária Abreu Brokers, de Natal, no Rio Grande do Norte,

andava insatisfeito com a comunicação entre a empresa e os cerca de 600 corretores que trabalham para ela. Sempre que é preciso vender apartamentos de um lançamento especial ou algum outro imóvel estratégico para as metas de crescimento da empresa, Abreu convoca os corretores para eventos em que os empreendimentos são apresentados ao mercado ou reuniões em que fornece argumentos importantes para facilitar a venda. “Mandávamos convites e lembretes por e-mail, mas aparecia pouca gente”, diz Abreu. Os ausentes diziam que não tinham recebido

Informar funcionários

Avisos internos como políticas para feriados, datas de reuniões e treinamentos são divulgados apenas a quem interessa Fonte Bewireless, Human Mobile, Mult Connect

o aviso ou que o e-mail só tinha sido lido quando a data do encontro já tinha passado. Há poucos meses, Abreu passou a fazer os chamados por meio de uma ferramenta que envia torpedos para uma determinada base. Os cadastros são feitos por grupos — há os corretores que trabalham com imóveis prontos, os que vendem apartamentos ainda na planta, os especializados em casas populares, os que atuam numa determinada região e assim por diante. “A mensagem vai apenas a quem interessa”, diz Abreu. “Agora, a presença nas reuniões aumentou 50%.” Novembro 2010 | Exame PME | 67

FAZER MELHOR Planejamento

Para tirar do papel

esta terceira e última reportagem da série com planejamentos de pequenas e médias empresas, Exame PME acom-

panhou a elaboração do plano de negócios da Hard, da cidade paulista de Hortolândia. A empresa, de fabricação e distribuição de roupas e equipamentos para esportes e turismo de aventura, começa a funcionar em 2011. O plano levou três meses para ser colocado no papel e contou com o apoio de Juliano Graff, da empresa paulista de investimentos Master Minds. “É um passo a passo que também pode ser seguido por empreendedores ao montar uma segunda empresa ou novas unidades de negócio dentro da empresa atual”, diz Graff. Veja as etapas percorridas.

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MOMENTO O projeto começou a tomar forma no início de 2010, depois que Fernandes viajou um ano pelo país para buscar fornecedores. A intenção era terceirizar toda a confecção, mas uma análise mais profunda levou-o a investir numa fábrica própria. “A especificidade da costura desse tipo de vestuário elevou demais os custos e levantou dúvidas sobre a qualidade”, diz Fernandes. As máquinas de costura foram importadas e estão em fase final de ajustes. “A operação começa em janeiro”, diz Fernandes.

CENÁRIO Entre 2008 e 2009, o turismo de aventura cresceu 10% no Brasil, com o aumento no número de pequenas empresas especializadas em organizar eventos para esse público. Há poucos fabricantes nacionais de vestuário e equipamentos. Parte da demanda é suprida por marcas como a americana The North Face, que já abriu uma loja em São Paulo. “Isso mostra que há espaços não ocupados nesse mercado e é um alerta para a indústria nacional se adaptar à concorrência internacional”, diz Fernandes. Hoje, os itens de marcas importadas chegam ao consumidor com preços até 140% mais altos do que em seu país de origem. Fernandes acredita que a Hard pode crescer ao fornecer artigos nacionais de boa qualidade a preços mais acessíveis. “O produto da Hard é adaptado ao nosso clima, com tecidos mais leves”, diz Fernandes. “Os importados são mais pesados, muitas vezes feitos para locais com neve.” OBJETIVO DO PLANO Estabelecer as bases da empresa, determinando quais produtos produzir e em que quantidade, preços e como entrar no mercado.

Thiago Fernandes Hard| Hortolândia, SP O que faz Fabricação

e distribuição de roupas para esportes de aventura Funcionários 15(1) Faturamento(1) (em milhares de reais) ALEXANDRE BATTIBUGLI

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HISTÓRICO A ideia da empresa partiu de um trabalho de Thiago Fernandes, de 25 anos, praticante de esportes de aventura, para um curso de administração concluído em 2008. O objetivo é produzir roupas e equipamentos para esportes e turismo de aventura, como escalada, trekking, rafting e montanhismo. Os tecidos têm proteção solar, secagem ultrarrápida e resistência a abrasão.

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A EMPRESA

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As informações necessárias para escrever um plano de negócios de uma empresa que ainda vai começar DENISE DWECK

510 2011

710

2012

1. Previsão Fonte empresa

900

2013

PASSO A PASSO O SETOR A análise considerou clientes, fornecedores, concorrentes (atuais e potenciais) e produtos substitutos. No Brasil, há oito competidores importantes. Três usam o mesmo tipo de tecido que a Hard. Nenhum tem confecção 100% própria. Como faltam dados específicos sobre vestuário de aventura, buscaram-se informações correlatas. Segundo a Associação Brasileira das Empresas de Ecoturismo e Turismo de Aventura (Abeta), esse mercado tem cerca de 5 milhões de adeptos e movimentou 540 milhões de reais em 2009. PARA QUE SERVE Essa análise fornece as primeiras pistas para definir o modelo de negócios. No caso da Hard, confirmou-se que a qualidade da confecção é decisiva. “As roupas devem ser resistentes e impermeáveis, o que demanda tecidos específicos e costuras especiais”, diz Fernandes. “Os custos ficaram muito altos quando estudei a hipótese de terceirizar tudo.” Assim, partiu-se com mais certeza para o planejamento de uma fábrica. COMO FAZER Praticante de esportes de aventura, Fernandes conhece bem os produtos. Mesmo assim, ele percorreu várias lojas no Brasil, nos Estados Unidos e no Chile e pesquisou 12 sites de marcas nacionais e estrangeiras. Detalhes sobre operação e distribuição dos fabricantes foram obtidos com lojistas. Profissionais de marketing de revistas especializadas ajudaram a traçar o perfil dos consumidores. “Eles têm pesquisas sobre os leitores”, diz Fernandes. Em geral, informações sobre o setor em que se pretende atuar podem ser obtidas em relatórios de feiras e de associações de classe. Neste caso, as fontes foram a Abeta e a Adventure Sports Fair.

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O NEGÓCIO Turismo de aventura requer roupas que protejam de machucados, frio e calor. O público-alvo são praticantes de esportes como rafting e escalada e de circuitos que incluem mountain bike e trekking. “São consumidores que aceitam pagar mais caro por um produto que não os deixe na mão no meio do mato”, diz Fernandes. A maior parte tem entre 25 e 30 anos e bom poder aquisitivo. As roupas da Hard são de poliamida especial produzida nas cidades de Americana e Paulínia, no interior de São Paulo.

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FAZER MELHOR Planejamento “O mais importante ao definir o foco de um negócio é não se desviar da meta de geração de caixa ao longo do caminho”, diz Graff. No caso da Hard, isso significou não levar adiante a ideia inicial de produzir equipamentos na China. “Qualidade para esse tipo de consumidor é fundamental”, diz Fernandes. “Seria difícil fazer um bom controle de tão longe.” COMO FAZER Analisar dados do mercado, capacidades do empreendedor e características do projeto é a primeira tarefa. “É importante definir o negócio em razão da demanda e da capacidade de investimento”, diz Graff. Fernandes também pesquisou a trajetória de marcas fortes, como a americana Columbia e a alemã Jack Wolfskin, para entender o que as fez crescer. “Observar bons exemplos diminui o espaço para erros”, diz Graff.

PLANO DE MARKETING A observação da estratégia das marcas concorrentes e as informações colhidas com os profissionais de revistas especializadas ajudaram Fernandes a definir o posicionamento da marca e como abordar os pontos de venda. Uma empresa especializada, a A10, desenhou o logotipo de forma a obter um desenho que pudesse ser adaptado a etiquetas e materiais promocionais. Observouse que cerca de 80% do público da Hard decide suas compras em consultas na internet. “Por isso, boa parte dos investimentos será em marketing digital”, diz Fernandes. Para o

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Percurso de mountain bike em corrida de aventura: mercado em crescimento

ponto de venda, estão previstos treinamentos e incentivos para os vendedores. PARA QUE SERVE O plano de marketing aponta os principais canais de venda e os investimentos necessários para aparecer no mercado. Fernandes mapeou 53 lojas especializadas em turismo de aventura. No início, apenas dez receberão os produtos da marca. Depois de eventuais ajustes, a distribuição será ampliada para 30 pontos de venda, nas capitais de São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Paraná. A expansão para lojas de esportes em geral será considerada depois de concluída a etapa do varejo especializado. COMO FAZER Uma visita aos sites de empresas líderes de um setor e a feiras de negócios costuma revelar boa parte das estratégias de marketing adotadas no mercado. Uma forma de definir o orçamento do marketing é pesquisar balanços de empresas de capital aberto para ter uma ideia do percentual estabelecido no setor. No caso da Hard, ficou acertado que o marketing representa algo em torno de 10% das receitas.

PLANO FINANCEIRO Das análises anteriores, foi feita uma projeção de faturamento e despesas dos cinco primeiros anos. Custos e receitas foram separados por produto. Colocaram-se, ainda, despesas não operacionais (tributos, administração, aluguéis etc.), investimentos, retirada de lucro, bônus, capital de giro, fluxo de caixa e retorno do investimento. “O investimento total deve chegar a 600 000 reais e se pagar em dois anos”, diz Fernandes. PARA QUE SERVE As contas informam o total do investimento necessário, indicam a viabilidade financeira e permitem olhar para a empresa como um investimento. Entram no cálculo todos os custos atrelados aos produtos (matéria-prima, salários, impostos) e os investimentos (aluguel ou compra de imóveis, máquinas). COMO FAZER “É fundamental ter boa projeção da demanda e clara definição dos preços. Para isso, é importante fazer pesquisa

LATINCONTENT/GETTY IMAGES

PRODUTOS Fernandes escolheu alguns produtos, como calças e camisas, não disponíveis no Brasil ou muito caros quando importados. Depois contratou estilistas para desenhar os produtos piloto. Com os modelos, buscou fornecedores para cotar o custo das matérias-primas. PARA QUE SERVE As peças piloto são importantes para calcular todos os custos envolvidos e testar a receptividade no mercado. Esses modelos também foram levados para avaliação dos lojistas e de consumidores potenciais, que sugeriram modificações. COMO FAZER No caso da Hard, ouvir os lojistas diretamente foi fundamental. “Perguntei quais são os produtos com maior procura e quais são os mais difíceis de encontrar no mercado”, diz Fernandes. “Isso ajudou a escolher o que fabricar primeiro.”

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PARA QUE SERVE

como roupas de ginástica, que não são exatamente a mesma coisa”, diz Fernandes. PARA QUE SERVE A projeção da demanda é fundamental para calcular os custos e as despesas. Depende dela planejar a compra de insumos e evitar problemas como custos excessivos com estoques e oportunidades perdidas por falta de produtos. COMO FAZER Fernandes coletou informações pessoalmente, loja por loja. De aproximadamente 60 lojas, ele conseguiu estimativas de compra com 20 delas. Com base nesses números, fez uma média — pessimista — de quantas peças venderia mensalmente. O número, porém, revelou a possibilidade de a fábrica ficar ociosa nos primeiros meses. Para evitar o problema, resolveu fabricar a quantidade mínima, e o que sobrar vai para lojas não especializadas. “Nos primeiros meses, a produção será de pouco menos de um terço da capacidade”, diz Fernandes.

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O PLANO

Graff, da Master Minds: roteiro útil para a segunda empresa

de mercado, mesmo para quem entende do assunto”, afirma Graff. Além da composição de custos e receitas, é necessário considerar as condições competitivas de uma empresa iniciante. “Para o cálculo do fluxo de caixa, é preciso lembrar que muitos fornecedores não aceitam parcelamento de quem está começando”, diz Fernandes. A projeção mensal de crescimento das receitas pode acompanhar a do mercado. A expansão prevista num prazo maior deve acompanhar as expectativas de aumento no número de clientes atendidos. O cálculo dos custos de produção da Hard foi feito com a ajuda de uma consultoria técnica da área de confecção. DEMANDA Uma das maiores dificuldades de um novo negócio é estimar corretamente a demanda. A tarefa é mais difícil ainda se não houver dados consolidados do setor, como ocorre com o vestuário de aventura no Brasil. “Há só informações de produtos substitutos,

O plano completo da Hard inclui a deﬁnição de sua estratégia e do foco do negócio, um plano de marketing e uma análise ﬁnanceira de viabilidade. Veja aqui um roteiro das partes essenciais que devem estar contidas num planejamento como esse. A íntegra do plano está no Portal Exame PME (exame.abril. com.br/revista-exame-pme/ recursos/). Os tamanhos recomendados servem apenas como referência — os textos podem ser maiores, para uso interno, ou menores, se forem usados numa apresentação que não permite aprofundamentos.

ROTEIRO • Sumário (uma página) Aqui vão informações sobre tamanho do mercado, produto que a empresa oferece, faturamento no primeiro ano e investimento necessário. • Descrição (de uma a duas páginas) Apresenta-se a empresa com um breve histórico, uma descrição sucinta das partes que integram o processo de produção ou da prestação de serviços, se for o caso. Nessa parte do planejamento, colocam-se também a missão da empresa e seus valores.

• Conceito do negócio (de uma a duas páginas) No que a empresa é diferente dos concorrentes? As vantagens competitivas devem ser descritas, junto com a descrição dos produtos ou dos serviços. • Equipe (de uma a duas páginas) Nessa parte, vai uma descrição da equipe, número de funcionários, principais funções e organograma. Ao lado do nome dos principais gestores, deve-se incluir um breve currículo — com destaque para passagem por empresas relevantes no setor —, com informações sobre formação acadêmica, experiência profissional e realizações. • Mercado (duas páginas) Descrevem-se setor, tendências, concorrentes e público-alvo. Essa parte pode ser enriquecida com pesquisas de mercado. • Marketing (de três a quatro páginas) Como a empresa vai se apresentar ao mercado e como vai começar a introduzir seus produtos nos pontos de venda? Aqui devem ser inseridas as respostas a essas perguntas, com um detalhamento sobre o que será feito para divulgar e comercializar os produtos — como que tipo de campanha será veiculado e em quais canais os produtos serão inicialmente distribuídos. Também é importante explicar a formação dos preços e descrever que tipos de incentivo serão dados a lojistas e vendedores. • Estrutura e operação (de duas a três páginas) Como a empresa vai ser organizada? Como vai funcionar? As informações aqui contidas devem descrever a viabilidade operacional do que está sendo proposto. Entre os pontos fundamentais, devem constar uma explicação de como será o processo produtivo, um desenho da cadeia de suprimentos, logística, gestão, política de recursos humanos e infraestrutura. • Finanças (até cinco páginas) Aqui é demonstrada a viabilidade financeira do projeto, incluindo o total de investimento necessário e o fluxo de caixa da empresa. Geralmente, faz-se uma projeção para os primeiros cinco anos de funcionamento do negócio, com a descrição de alguns cenários. Exame PME na internet Veja no endereço www.exame. com.br/revista-exame-pme o plano de negócios da Hard

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PARA PENSAR

SIDNEY SANTOS | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

É hora de sair da escola

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não pode ver uma sala de aula e já vai entrando. Não sou contra quem quer adquirir conhecimento, ao contrário. Mas venho percebendo que muita gente anda com mania de fazer todo tipo de curso. É especialização em pesquisa e desenvolvimento, em marketing de varejo, em mídias sociais. Há ainda os que querem fazer uma segunda faculdade e, às vezes, uma terceira. As pessoas que conheço nessa situação estão eternamente se preparando. O tempo passa e elas nunca se consideram prontas para trabalhar. E, quando chega a hora de resolver problemas na empresa, geralmente não conseguem colocar em prática o que supostamente aprenderam na escola. Na minha empresa havia um sujeito assim. Ele já era formado em direito e em economia, e vivia fazendo cursos de especialização. Várias vezes ele me convenceu de que esse aprimoramento faria dele um profissional melhor. Paguei por mais de seis cursos. Em três anos, nunca tive retorno. Pior: em vez de melhorar, ele foi ficando improdutivo. Atrasava os relatórios porque tinha de sair mais cedo para fazer trabalhos em grupo ou porque passava horas na internet pesquisando mais cursos. Tive de demiti-lo. Percebi mais tarde que o erro foi meu. Quando ele me pedia licença e dinheiro para as mensalidades, eu sempre concordava. Nunca questio-

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enho alguma desconﬁança de quem

nei: para que serve esse curso? Como você usará o que aprender em favor da empresa? Hoje faço essas perguntas. Se as respostas são vagas ou não entendo como o curso vai ajudar o funcionário a trabalhar melhor, digo não. É perda de tempo para a empresa e para o funcionário. Quanto mais genérico o curso, maior é o perigo. Um dono de um escritório de arquitetura que manda um funcionário aprender novas tecnologias para edificações em Singapura tem boa chance de ver o investimento de volta. Mas é possível que seja uma roubada se esse funcionário tiver aulas sobre políticas de recursos humanos para a eventualidade de, um dia, virar chefe. Conhecimento é como alface — se não aproveitar logo, estraga. É preciso usar rapidamente. Quando era criança e fui palhaço no circo do meu pai, aprendi que existe um ritmo certo para contar piadas. Há um momento exato em que é preciso parar de falar e esperar o público rir. Continuo usando esse princípio na vida e nos negócios. Ninguém deveria deixar passar o momento de agir só porque não se sente preparado. A síndrome dos cursos não ataca apenas funcionários. Muitos empreendedores também deixam de ir em frente por estar sempre na escola. Amigos meus tiveram boas ideias e dinheiro na mão para abrir uma empresa, mas nunca realizaram nada.

Ninguém pode deixar passar o momento de agir só porque ainda não se sente preparado

“Estou me preparando”, eles diziam. E continuavam a fazer cursos em que se ensinam coisas misteriosas, como “o segredo da boa gestão” e “aprimoramento da liderança”. Tinha um que estudava mandarim para quando, um dia, tivesse clientes chineses. Acho que o que leva esse pessoal a procurar tantos diplomas não é tanto o interesse em aprender. Estudar é uma desculpa nobre para adiar responsabilidades. No fundo, eles não querem parar de estudar porque, como Peter Pan, têm medo de crescer. Sentir medo é normal. Muitas vezes, quando as coisas estão difíceis, também tenho vontade de voltar para a escola. Lá, eu saberia as respostas teóricas de muitos problemas. Mas, nessas horas, penso: que benefício isso trará para mim? Se a resposta — honesta — indicar que estou tentando me esconder, a última coisa que vai resolver meu problema é entrar numa sala de aula repleta de gente que também está com medo como eu. • sidney@sidneysantos.com.br

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Às vezes, a motivação de quem faz um curso atrás do outro é o medo de enfrentar os desaﬁos reais de um negócio

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FABIANO ACCORSI

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ESPECIAL Futebol

2 | Exame PME | Setembro 2010

A COPA DO JÁ COMEÇOU

Até 2014, o Mundial deve movimentar mais de 140 bilhões de reais e trazer muitas oportunidades. Veja o exemplo de cinco pequenas e médias empresas preparadas para agarrá-las

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BRUNO VIEIRA FEIJÓ

Eduardo Morato OFF FIELD | Campanhas de marketing esportivo — São Paulo, SP Receitas 7 milhões de reais(1) Oportunidade Fazer campanhas publicitárias para multinacionais que patrocinam a Copa do Mundo, como a Coca-Cola Estratégia Conquistar matrizes de grandes companhias na Europa e nos Estados Unidos, onde a Off Field abriu subsidiárias neste ano O que está fazendo Contratação de empresas de montagem de estandes, fabricantes de brindes e logística 1. Previsão para 2010

Novembro 2010 | Exame PME | 3

ESPECIAL Futebol

a Holanda eliminar o Brasil na Copa do Mundo. Eduardo Morato, de 36 anos, fundador da agência paulistana de marketing esportivo Off Field, estava no estádio de Port Elizabeth, na costa da África do Sul, e sentiu a derrota bem de perto. “Não foi minha primeira vez”, diz. Quatro anos antes, ele vira a seleção ser eliminada pela França na Alemanha, em Frankfurt. Ok, esse Morato é um pé-frio — mas só no futebol, não nos negócios. Nos últimos anos, a Off Field cresceu rapidamente e, em 2010, deve faturar 7 milhões de reais fazendo campanhas de marketing para grandes empresas em jogos de futebol e outros eventos esportivos. “Vamos dobrar de tamanho”, afirma ele. Morato não viajou à África do Sul só para torcer. Ele foi investigar como a Off Field pode aproveitar as oportunidades que a organização do Mundial no Brasil trará a muitos pequenos e médios negócios brasileiros até 2014. Morato trocou cartões com possíveis clientes e conversou com executivos do setor de marketing sobre acordos entre agências e patrocinadores do evento. Para ele, fechar contratos com patrocinadores multinacionais como Adidas, CocaCola, Emirates Airlines, Hyundai, Sony e Visa é importantíssimo — pelas receitas a mais e principalmente para a internacionalização da Off Field que, neste ano, abriu escritórios nos Estados Unidos e na Europa. “A expectativa é fechar contratos com essas marcas e conserválas como clientes depois da Copa”, diz. Há tratativas com a Coca-Cola, já atendida pela Off Field no Brasil. “Estamos negociando com outros patrocinadores também”, afirma. Enquanto não se assina a papelada, tem sido a maior correria para deixar a Off Field pronta para cumprir os contratos, que devem ser fechados a partir de janeiro. “Estamos escolhendo fornecedores”, diz. São empresas de pesquisa de mercado, logística, montagem de estandes, fabricantes de brindes e gráficas. “Quero acertar com todos até dezembro”, diz Morato. “Na África do Sul, vi muitos perderem negócios porque não conseguiram fornecedores a tempo.” Morato tem pressa, e com razão. Os jogos são daqui a quase quatro anos, mas as oportunidades estão acontecendo agora. “Governo e empresas envolvidas com o

O MAPA DOS INVESTIMENTOS Recursos destinados pela organização do evento para as cidades que receberão os jogos (em bilhões de reais)(1)

0,9 Fortaleza 1,5 Natal 0,8 Recife

Manaus 1,3

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1,3 Salvador

Cuiabá 1,2 Brasília 1,2 Curitiba 0,7

1,4 Belo Horizonte 1,9 Rio de Janeiro 1,4 São Paulo

Porto Alegre 0,7

1. Gastos com reforma e construção de estádios, reurbanização, adequação de aeroportos, reforma de hotéis e segurança, entre outros Fonte Ernst & Young/FGV

78 | Exame PME | Novembro 2010

GERMANO LÜDERS

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a tarde daquela sexta-feira de julho, milhões de brasileiros assistiram com desgosto

O que está fazendo Contratos para fornecer geradores para torres de iluminação em obras de construção ou reforma de estádios 1. Em 2009

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Wilson Poit

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evento já estão fechando contratos”, diz Robson Calil, sócio da consultoria Deloitte. Até julho de 2014, quando o juiz apitar o encerramento da partida que definirá o novo campeão mundial, devem ser movimentados 142,4 bilhões de reais no país, segundo um estudo da consultoria Ernst & Young em parceria com a Fundação Getulio Vargas. É um monte de dinheiro — quase o triplo das vendas de produtos de beleza no país durante todo o ano passado. Na cadeia de suprimentos do Mundial, precisa-se de praticamente tudo que as pequenas e médias empresas podem oferecer — alimentos e autopeças, calçados, móveis, material de escritório, equipamentos médico-hospitalares, tradução, recrutamento de mão de obra e serviços para grandes obras (veja quadros nas págs. 81 e 83). “A mobilização para a Copa começa bem cedo”, diz José Carlos Pinto, sócio da Ernst & Young. “A agilidade característica dos negócios de menor porte, em que se tomam decisões rápidas, é uma grande vantagem nessa hora.” Morato e os outros empreendedores desta reportagem não ambicionam somente um pedaço de um mercado grande, porém temporário. Eles olham lá na frente, para um crescimento permanente depois do empurrão dado pelo campeonato. Acompanhada pelo mundo inteiro e envolvendo de presidentes de países a crianças de famílias ricas e pobres, uma Copa do Mundo é uma gigantesca feira de negócios montada de quatro em quatro anos. Desta vez, a conjunção astral é particularmente favorável às pequenas e médias empresas que entrarem na órbita da Taça. O Brasil ganhou uma importância inédita no planeta (o que injeta dinheiro de fora na economia), e os brasileiros têm mais dinheiro para gastar (o que abre portas a novos negócios e ajuda os existentes a ganhar escala). “Este Mundial é um trampolim para levar pequenas e médias empresas a um patamar de crescimento superior, mesmo quando as

POIT ENERGIA | Aluguel de geradores — São Bernardo do Campo, SP Receitas 80 milhões de reais(1) Oportunidade Fornecer até 300 grandes geradores de energia para prefeituras e emissoras de rádio e TV nas 12 cidades que sediarão os jogos Estratégia Crescer 40% ao ano até 2014 e despertar o interesse do mercado para um novo gerador mais econômico e menos poluente

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80 | Exame PME | Novembro 2010

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luzes dos estádios se apagarem”, diz o economista Fernando Blumenschein, coordenador de projetos da Fundação Getulio Vargas. Para as pequenas e médias empresas entrarem em campo, há duas facilidades concretas. Uma são as linhas de crédito do BNDES específicas para setores relacionados aos preparativos. Para expansão e adequação da rede hoteleira, por exemplo, há 1 bilhão de reais à disposição em empréstimos. Aos estádios estão reservados 4,8 bilhões de reais. Outra vantagem está na legislação, que manda destinar ao menos 30% dos gastos com obras públicas a negócios de pequeno e médio porte. Com um certo atraso, algumas dessas obras começaram ou estão por começar. “Muitas grandes companhias estão prospectando e cadastrando pequenas e médias empresas como fornecedores”, diz José Carlos Pinto. É o caso das construtoras OAS, Odebrecht e Andrade Gutierrez e de empresas de diferentes setores como Oi, IBM, Siemens, Dow, DuPont e GE. Há tudo isso a favor, mas quem ficar parado esperando corre o risco de não ser convocado. Em tempos normais, o administrador Roberto Gomide, de 42 anos, costuma fazer negócios com clubes de futebol como São Paulo, Palmeiras e Santos, que possuem estádios ou campos de treinamento, para fornecer e manter gramados. Sua empresa, a paulistana World Sports, deve faturar 10 milhões de reais neste ano. O próximo Mundial o levou a buscar trabalho num mundo diferente. Gomide procurou as prefeituras das 12 cidades onde acontecerão as partidas e perguntou como seriam as licitações de construção e reformas de estádios. “Fiquei sabendo que os editais seriam feitos por escritórios de arquitetura contratados pelos comitês organizadores”, diz. “Fui atrás desses arquitetos.” Deu certo, e a World Sports foi chamada para planejar o gramado e definir especificações técnicas para editais de cinco estádios que serão erguidos em Manaus, Natal, Cuiabá, Fortaleza e Porto Alegre. Agora começa o segundo tempo. As construtoras vencedoras das licitações têm de seguir as recomendações técnicas, mas não há nenhuma obrigação de chamar a World Sports para fazer o serviço. “O desafio maior é conquistá-las”, diz Gomide. A favor da World Sports está o fato evidente de conhecer cada detalhe dos campos que ajudou a especificar. Além disso, no currículo da empresa há os gramados de três edições da Copa América — na Colômbia, na Bolívia e no Paraguai. O fornecimento de grama é uma

EXAME

ESPECIAL Futebol etapa crucial na estratégia de crescimento da World Sports. “Queremos instalar os gramados e depois fazer a manutenção deles”, diz Gomide. Esse tipo de serviço pode fazer as receitas da World Sports crescerem 40% ao ano a partir de 2014, em vez dos 30% atuais. Gomide, bem como Morato, da Off Field, tem a missão de honrar amanhã compromissos firmados hoje. Assim é com todas as pequenas e médias empresas de setores que prestam serviços para a organização do evento, como segurança, limpeza e transporte. Hotéis, restaurantes, agências de viagem e varejistas também precisam planejar como aproveitar o potencial de consumo de 600 000 estrangeiros que visitarão o país durante o Mundial, fora as multidões de brasileiros que viajarão entre os estados para torcer. “A procura por fornecedores está quente em toda a cadeia de suprimentos da Copa”, diz José Carlos Pinto. “Quem deixar para a última hora pode nem encontrar mão de obra.” O quesito pessoas merece cuidado especial. Nos pró-

Marco Juliani IEME | Fiscalização e inspeção em obras — São Paulo, SP Receitas 20 milhões de reais(1) Oportunidade Fazer análises da estrutura de estádios Estratégia Aumentar de 5% para 20% a participação dos serviços para estádios no faturamento nos próximos quatro anos O que está fazendo Treinamento específico em engenharia de estádios para 35 funcionários, entre engenheiros e técnicos 1. Previsão para 2010

ximos quatro anos, devem ser abertos 3,6 milhões de postos de trabalho temporário em atividades ligadas direta ou indiretamente ao Mundial. “É um volume considerável de contratações quando já há um apagão de mão de obra”, diz Blumenschein. Essa preocupação levou o engenheiro Marco Juliani, de 57 anos, sócio da paulistana Ieme, que deve faturar 20 milhões de reais neste ano fiscalizando e inspecionando grandes obras como as do metrô de São Paulo, a submeter seus funcionários a um treinamento especial para a Copa. Desde julho, 35 engenheiros e técnicos da Ieme estão se especializando em engenharia de estádios. “Não existe no Brasil um curso desses”, diz Juliani. Por isso, ele mandou alguns de seus profis-

sionais mais experientes à Itália e a Portugal para tomar aulas de tecnologias de segurança em estádios. “Agora, eles estão repassando o aprendizado ao resto da equipe”, diz. Juliani está preparando a Ieme para conquistar contratos de análise estrutural nos ginásios novos ou reformados nas cidades-sede. “Nosso trabalho é simular a vibração da torcida nas arquibancadas e avaliar a segurança”, diz ele. Seu objetivo é aumentar de 5% para 20% a participação de estádios nas receitas da Ieme após 2014. O cálculo considera que, quando a Copa acabar, será preciso monitorá-los constantemente para evitar riscos em grandes espetáculos, como shows de rock. Um golaço Juliani já marcou — garantiu contrato com o Maracanã, palco da partida

03_CAD -

FABIANO ACCORSI

01:15 11/11/10 GBOTTA -

Quanto a Copa do Mundo deve movimentar em diversos setores até 2014 no Brasil (em milhões de reais) Instrumentos médico-hospitalares 131,4

EXAME

EXAME - EXPME - 81 - 18/11/10

Composite

PRECISA-SE DE TUDO AO MESMO TEMPO

580,4

469,2

429,4

384,2

267,6

242,7

Indústria têxtil

Autopeças e acessórios

Eletrodomésticos

Materiais elétricos

Móveis e madeira

Calçados e acessórios de couro Caminhões e ônibus 47,6

Suprimentos para escritório e equipamentos de informática

3,9

Fonte Ernst & Young/FGV

Novembro 2010 | Exame PME | 81

final da Copa no Brasil. Juliani também espera controlar a segurança dos 31 centros de treinamento onde ficarão alojadas as seleções estrangeiras. “Estamos em contato com as prefeituras dos municípios com maior probabilidade de ser escolhidos como subsedes”, diz Juliani. O Mundial é uma boa oportunidade para melhorar a infraestrutura — principalmente nas regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste. Além dos investimentos em estádios, estão previstos recursos para reurbanização, transporte público e adequação de aeroportos e rodovias — o que representa uma chance para muitas pequenas e médias empresas ampliarem a atuação geográfica. É o caso da paulistana FDM, que deve faturar 9 milhões de reais neste ano com instalação e manutenção de redes de dados. Para poder implantar as redes usadas por empresas de telefonia e emissoras de TV e rádio durante o Mundial, o administrador Fábio Sidney, de 38 anos, fundador da FDM, está construindo uma central de distribuição em Taboão da Serra, na Grande São Paulo. Ele também deve abrir novas unidades em oito cidades-sede — três até o fim do ano e as outras até 2012. Sidney acredita que a FDM pode duplicar as receitas após a Copa ao utilizar essas redes para atender empresas em expansão graças ao desenvolvimento de várias dessas cidades. Todas as semanas, ele discute detalhes dessa estratégia com seus funcionários. Nas reuniões, Sidney definiu onde era prioritário ter filiais da FDM. Foram considerados critérios como atuação de concorrentes, qualidade das redes existentes e a presença de possíveis clientes — como hotéis interessados em oferecer conexões Wi-Fi e banda larga aos hóspedes. “Também preferimos os lugares onde temos clientes”, diz Sidney. São empresas como Marisa e Riachuelo. “Elas já demonstraram interesse em utilizar nossas novas redes no futuro”, diz.

Roberto Gomide WORLD SPORTS | Gramados para estádios — São Paulo, SP Receitas 10 milhões de reais(1) Oportunidade Fornecer e fazer a manutenção de gramados para campos de futebol de estádios e de centros de treinamento

O que está fazendo Planejou o gramado para cinco editais e agora negocia com as construtoras que vão construir os estádios 1. Previsão para 2010

EXAME

82 | Exame PME | Novembro 2010

FABIANO ACCORSI

Estratégia Obter mais da metade das receitas com serviços após 2014

EXAME - EXPME - 82 - 18/11/10

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02:01

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ESPECIAL Futebol

EM QUAL TIME JOGAR Setores aquecidos pela realização da Copa do Mundo no Brasil e que negócios estão sendo procurados em cada um

CONSTRUÇÃO Obras como construção e reforma de estádios, centros de treinamento e rodovias devem movimentar 8 bilhões de reais até 2014. A lei determina que até 30% do valor de obras públicas como essas deverá ser gasto com negócios de pequeno porte. Grandes construtoras como Odebrecht e OAS já estão cadastrando pequenos e médios fornecedores Locadoras de equipamentos como guindastes, gruas e geradores, fabricantes e distribuidores de peças de reposição para maquinário, fornecedores de serviços de manutenção e mecânica, montadoras de andaimes e esquadrias, escritórios de engenharia, de arquitetura e de decoração, fornecedoras de materiais como vidro, plástico, borracha e grama, empresas de inspeção e fiscalização de obras

EXAME

EXAME - EXPME - 83 - 18/11/10

Composite

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02:01

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PRECISA-SE DO QUÊ

TURISMO

responsável por montar a estrutura de transmissão internacional dos jogos, por exemplo, está em busca de fornecedores locais

PRECISA-SE DO QUÊ Produtoras de vídeos, estúdios móveis de gravação, locadoras de equipamentos para gravação, fornecedores de redes de transmissão de dados, agências de recrutamento de atores e modelos para comerciais e campanhas, locadoras de veículos, agências de publicidade, de marketing e de design gráfico

MÃO DE OBRA Nos próximos quatro anos, 3,6 milhões de postos de trabalho temporário devem ser abertos em centenas de atividades ligadas direta ou indiretamente à Copa do Mundo num momento em que o aquecimento da economia tem tornado cada vez mais difícil encontrar mão de obra qualificada

PRECISA-SE DO QUÊ

O Brasil deve receber 600 000 turistas estrangeiros durante os 30 dias de Copa do Mundo, e milhares de brasileiros devem viajar pelo país para ver os jogos. Até 2014, 250 novos hotéis devem ser inaugurados nas cidades-sede

Agências de recrutamento de mão de obra especializada para vários setores, escolas de idiomas e de cursos profissionalizantes, sistemas de treinamento a distância, serviços de tradução simultânea

PRECISA-SE DO QUÊ Locadoras de veículos, agências de viagem, restaurantes, fornecedores de alimentos e de produtos de limpeza e higiene para o setor hoteleiro, fornecedores de mão de obra especializada em atender turistas estrangeiros, como garçons, motoristas e recepcionistas

INFRAESTRUTURA O governo terá de reforçar as estruturas de fornecimento de eletricidade e de água, sistemas de transporte público, readequação de aeroportos e serviços de segurança e de limpeza nas 12 cidades que receberão os jogos

PRECISA-SE DO QUÊ

COMUNICAÇÃO Os investimentos em campanhas publicitárias relacionadas à Copa do Mundo e na estrutura para transmissão dos jogos devem ser de 6,51 bilhões de reais. A maior parte dos recursos deve vir de empresas privadas. A suíça HBS,

Locadoras de geradores e transformadores, fornecedoras de redes e cabos para transmissão de dados, empresas de segurança, prestadoras de serviços de limpeza e fornecedores de equipamentos e insumos e prestadores de serviço para os setores de aviação e ferroviário

Fontes Crowe Horwath RCS, Deloitte, Ernst & Young/FGV e Ministério do Turismo

Novembro 2010 | Exame PME | 83

Fábio Sidney FDM | Instalação de redes de dados — São Paulo, SP Receitas 9 milhões de reais(1) Oportunidade Implantar redes de transmissão de dados para empresas de telefonia e emissoras de TV e rádio em oito cidades-sede Estratégia Duplicar as receitas em quatro anos, ao utilizar a mesma estrutura para atender outras empresas após os jogos O que está fazendo Investimentos de 1 milhão de reais na abertura de novas unidades e numa nova central de distribuição

EXAME - EXPME - 84 - 18/11/10

Composite

GBOTTA

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ESPECIAL Futebol

EXAME

1. Previsão para 2010

84 | Exame PME | Novembro 2010

Entre as muitas exigências da Fifa estão planos de contingência para garantir a realização dos jogos mesmo em situações adversas. Tem de haver, por exemplo, uma estrutura de emergência para o caso de panes no fornecimento de energia elétrica — justamente o negócio do engenheiro Wilson Poit, de 51 anos, fundador da Poit Energia, que faturou 80 milhões de reais em 2009 com aluguel de geradores para empresas e eventos.

A DIVISÃO DOS RECURSOS Em que devem ser investidos os 142,4 bilhões de reais que a Copa deve movimentar no Brasil até 2014

79,2%

Infraestrutura e organização

20,8%

Produtos e serviços

O DESTINO DO DINHEIRO Setores que devem receber a maior parte dos investimentos (em bilhões de reais)

Mídia e publicidade Construção e reforma de estádios Expansão e adequação do setor hoteleiro 03_CAD

Construção e reforma de rodovias

Projetos de reurbanização

Adequação de aeroportos

Serviços de segurança

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Tecnologia da informação

11/11/10

Energia

1,7 1,4 1,2 0,3 0,3

3,2 2,8

4,6

6,5

QUE VENHAM AS VISITAS

Hotéis

GBOTTA

Quais devem ser os principais gastos dos turistas (em milhões de reais)

Alimentação

Composite

FABIANO ACCORSI

Compras Transporte Cultura e lazer Comunicações

273

529 517

903 832

2 126

EXAME

EXAME - EXPME - 85 - 18/11/10

Fonte Ernst & Young/FGV

Poit enxerga uma demanda por seus equipamentos além da necessária ao plano B exigido pela Fifa. “Emissoras de rádio e TV do mundo todo não podem correr riscos”, diz ele. “Elas vão buscar fornecedores locais de geradores, o que deve acontecer a partir de 2012.” Como ele sabe? Durante os preparativos dos africanos para o Mundial de 2010, Poit abriu um escritório em Johannesburgo, para onde despachou dois funcioná-

rios. “Fizemos uma espécie de estágio para entender a dinâmica dos negócios num evento dessa magnitude”, diz ele. Uma vantagem que Poit acredita ter em relação aos concorrentes está relacionada à meta da Fifa de fazer desta Copa a primeira ecologicamente correta. Neste ano, seus técnicos desenvolveram um gerador movido a biocombustível, mais econômico e menos poluente. Pelas contas dele, será possível

fornecer cerca de 300 dessas máquinas durante o evento. Os motores da empresa já estão ligados para alimentar torres de iluminação nas obras dos ginásios Verdão, em Cuiabá, Mineirão, em Belo Horizonte, e Mané Garrincha, em Brasília. “Participar dessa enorme cadeia de fornecedores nos deve garantir um crescimento médio de 40% ao ano até 2014”, diz Poit. “Para mim, a próxima Copa começou faz tempo.” Novembro 2010 | Exame PME | 85

PLANO DE NEGÓCIO Francisca Gomes Vieira FRANCISCA VIEIRA — João Pessoa, PB O que faz Roupas de algodão colorido natural Receita 500 000 reais(1)

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Conquista Exporta para mais de dez países, como França, Itália e Japão

Um figurino a seguir Ao fabricar roupas com algodão que já nasce colorido, a paraibana Francisca Vieira conquistou o consumidor ecologicamente correto. Agora é preciso achar o caminho para ampliar a presença no varejo

ta paraibana Francisca Vieira, de 45 anos, aumentaram muito de 2008 para cá, depois que sua marca de roupa feminina começou a participar de feiras internacionais. “O mercado externo quer produtos ecologicamente corretos, e essa é exatamente a minha proposta”, diz ela, que confecciona suas roupas com um tipo de algodão geneticamente modificado que já nasce colorido. “Não é preciso tingimento químico, o que gera uma economia de

86 | Exame PME | Novembro 2010

EXAME - EXPME - 86 - 18/11/10

s exportações da confecção da estilis-

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DANIELE PECHI

70% de água.” As exportações representam 30% da receita, que deve chegar a 500 000 reais em 2010. Francisca já vende as roupas da marca para mais de dez países, como Itália, França e Japão. No mercado interno, é hora de buscar novos canais de vendas. Hoje, a grife está em 30 lojas de moda alternativa e butiques de shoppings. As grandes redes de vestuário barato não parecem ainda ser o melhor caminho para a expansão. O preço de um vestido Francisca Vieira pode chegar a 300 reais — quase 30% mais do que uma peça seme-

“Não é fácil encontrar quem represente o tipo de roupa que eu faço”

lhante. “O custo do algodão natural colorido é o dobro do de um convencional”, diz Francisca. As coleções são compostas sempre em bege, marrom, telha e verde — as cores que, por enquanto, a tecnologia do algodão colorido permite. As peças são feitas na Paraíba e bordadas à mão por rendeiras da região. “A produtividade desse trabalho artesanal é baixa, o que também aumenta o custo”, diz Francisca. Para crescer mais no país, Francisca precisaria de representantes que transmitissem aos varejistas o valor implícito na execução das peças. “Isso

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EXAME - EXPME - 87 - 18/11/10

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03_CAD

não é fácil encontrar”, diz. “Os representantes de roupas estão acostumados a raciocinar em termos de volume e preço.” Outra opção é investir nas vendas pela internet. Hoje, o cliente que já conhece a marca pode fazer encomendas por e-mail, mas não há uma loja virtual. Dois empreendedores do setor de moda deram ideia do que pode ser feito para que a Francisca Vieira cresça rapidamente no Brasil — Fabio Seixas, da confecção online Camiseteria, e Bianca Borges, fundadora da marca de sapatos Andarella. Veja o que eles sugeriram.

BIANCA BORGES

FABIO SEIXAS

ANDARELLA — Rio de Janeiro, RJ

CAMISETERIA — Rio de Janeiro, RJ

Rede de calçados

Confecção online

Receita 80 milhões de reais(1)

Receita 1,8 milhão de reais(2)

FOTOS MARCELO CORREA

FOTO DANIELA TOVIANSKI/PRODUÇÃO SILVIA GOICHMAN/AGRADECIMENTOS SBRASIL/CRONE

PRÓXIMOS PASSOS

Procurar outros produtos ecológicos

Construir uma loja virtual didática

• Perspectivas O varejo de moda tem crescido mais de 10% ao ano no Brasil desde 2008. Nesse período, aumentou o interesse do consumidor brasileiro por produtos mais amigáveis ao meio ambiente, como os que Francisca oferece. • Oportunidades Muitas lojas de moda e acessórios, como Zara e Cantão, contam com espaços para roupas que utilizam tecidos cuja produção ameniza o impacto no meio ambiente. É a esse tipo de varejo que Francisca deve oferecer seus produtos. • O que fazer Francisca deve contratar representantes que atendam lojas de produtos ambientalmente corretos, como os que vendem bijuterias de matérias-primas naturais e cosméticos orgânicos — e não os representantes que fornecem para lojas que vendem peças de algodão comum, como tem feito. Montar estandes em hotéis que recebam turistas estrangeiros é uma forma de continuar a aproveitar o interesse desse público, com a vantagem de obter receita em reais.

• Perspectivas Por causa da Camiseteria, acompanho as novidades do mundo da moda que acontecem na internet. Não conhecia uma marca que trabalha com algodão que nasce colorido. Por isso, acredito que Francisca pode aumentar bastante suas vendas com uma boa loja virtual. • Oportunidades Nos últimos quatro anos, o comércio eletrônico cresceu em média 35% ao ano no Brasil. O movimento não deve esfriar. Várias lojas de departamentos já levaram suas marcas para a internet. Francisca deve seguir essa tendência. As feiras de moda de que ela costuma participar no Brasil são ótimos canais de divulgação para uma loja virtual. • O que fazer Francisca deve criar uma loja virtual que explique as vantagens do algodão colorido para o consumidor e por que esse tecido agride menos o meio ambiente. Há pouca variedade de cores, mas é fácil combiná-las entre si. No site, fotos podem mostrar como montar vários visuais com as mesmas peças. 1. Projeção para 2010 2. Em 2009

Novembro 2010 | Exame PME | 87

INOVAÇÃO &TECNOLOGIA EDIÇÃO | HUGO VIDOTTO

MIRLEN GOULART

Chat para falar menos O problema Todo mês, as três unidades da rede de salões de beleza Ilha Mar recebem cerca de 5 000 clientes. “Era um telefonema para agendamento atrás do outro”, diz a sócia Mirlen Goulart, de 38 anos. “A linha vivia congestionada e as recepcionistas não conseguiam ter tempo nem para um suspiro entre as ligações.” O que foi feito Há dois meses, Mirlen criou um chat no site da Ilha Mar para o agendamento dos serviços. “A cliente clica num link e, num bate-papo com a atendente, marca o horário”, diz Mirlen. Resultado Hoje, 30% das clientes agendam horários no site. “Enquanto atendem no chat, as recepcionistas descansam do telefone e podem realizar outras tarefas, como checar e-mails”, diz ela.

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Ilha Mar — Rio de Janeiro, RJ

ATLANTIDE PHOTOTRAVEL/CORBIS/LATINSTOCK

MARCELO CORREA

MINHA SOLUÇÃO

Maquete de cidade com ediﬁcações: terceira dimensão que requer softwares especíﬁcos

IMPRESSORAS

Materialização instantânea As impressoras 3D, que imprimem objetos em um tipo de plástico derretido, vêm se revelando úteis em pequenas e médias empresas, que as utilizam para fazer protótipos de construções, móveis, ferramentas e objetos de arte com grande rapidez em relação às maquetes comuns.

Essas máquinas estão mais acessíveis — há alguns modelos à venda por 650 dólares. Diferentemente das impressoras nas quais é possível rodar documentos com praticamente qualquer tipo de programa, as 3D requerem softwares específicos. Além dos programas tradi-

cionais de projetos tridimensionais, como o AutoCad, há duas opções mais acessíveis. Uma é o Google SketchUp, disponível em versão gratuita ou paga — a licença custa 495 dólares. Outra, também gratuita, é o Blender, que foi utilizado na criação de algumas cenas do filme Avatar.

Os sistemas regem a empresa. As pessoas regem os sistemas — Curt Richardson, fundador da fabricante americana de capas de smartphones OtterBox, ao afirmar por que até o melhor software de gestão só funciona direito com um bom profissional

EXAME

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó

Novembro 2010 | Exame PME | 89

INOVAÇÃO &TECNOLOGIA

WEBCAMS

Imagens com alta definição

AGENDAS

Webmail mais barato

Muitas pequenas e médias empresas utilizam os softwares Exchange, da Microsoft, ou Lotus Notes, da IBM, para gerenciar as contas de e-mails dos funcionários. Esses programas armazenam mensagens eletrônicas, agendas e calendários e permitem que sejam acessados a distância. Recentemente, foram lançados no

Brasil alternativas mais econômicas, como o MDaemon, o Zimbra e o Kerio Connect, que saem por até metade do preço dos programas da Microsoft e da IBM. Esses softwares custam menos porque deixaram de lado aquelas funções que só o pessoal de TI entende direito para oferecer apenas o básico, como proteção anti-spam e compartilhamento de arquivos.

Conheça modelos de câmeras para web com 1 280x720 pixels de resolução — que transmitem vídeos com a mesma qualidade das TVs de alta definição(1)

LifeCam Cinema Microsoft, R$ 300

MOBILIDADE

EXAME

milhões

de brasileiros possuem celulares habilitados para a internet

66% 90% dos donos desses celulares não costumam acessar a web pelo aparelho

dos usuários de internet pelo celular já tiveram problemas com a conexão Fonte Acision

QuickCam Pro 9000 Logitech, R$ 600

COMÉRCIO ELETRÔNICO

Site carimbado

Cada vez mais pequenas e médias empresas que vendem produtos pela internet obtêm selos para suas lojas virtuais, emitidos por negócios especializados em comércio eletrônico, como BuscaPé e Site Blindado. AlSelo

Faz controle de brilho e cor automaticamente. O revestimento é de alumínio e tem microfone antirruídos

guns deles são gratuitos e outros, pagos. “Os selos ajudam a dar credibilidade a sites que os consumidores não conhecem direito”, diz Maurício Kigiela, diretor do Site Blindado. Conheça as principais certificações.

O que certifica

Como funciona

Custo

Site seguro

Transações seguras

As transações são criptografadas pelas certificadoras, como Certisign e Verisign

A partir de 1 500 reais por ano

Empresa reconhecida

Satisfação dos consumidores

A loja virtual é bem avaliada pelos usuários de comparadores de preços, como BuscaPé

Gratuito(1)

Medalha e-bit

Qualidade da loja virtual

Após a compra, os clientes avaliam o site, que Gratuito(2) é classificado conforme as notas recebidas

Site blindado

Proteção contra hackers

Simula uma invasão contra a loja virtual todos A partir de 300 os dias e envia os resultados em relatório reais por mês

As lentes alemãs Carl Zeiss ajustam o foco automaticamente. Vem com software de videoconferências

Dualpix HD720p Hercules, R$ 300

1. Só para clientes dos comparadores de preços 2. A empresa deve enviar informações como volume e valor das vendas ao e-bit Fonte empresas

90 | Exame PME | Novembro 2010

Possui dois eixos de rotação. A imagem ajusta-se de maneira automática conforme a posição da câmera

1. Preços colhidos em outubro de 2010 Fonte empresas

EXAME - EXPME - 90 - 18/11/10

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A disseminação da internet móvel no Brasil tem estimulado empreendedores a se relacionar com clientes por sites para celulares. Mas há, ainda, alguns obstáculos. Veja os principais

LIVROS Ciência

Empreendedores por natureza Em Born Entrepreneurs, Born Leaders, o americano Scott Shane explica como a genética pode inﬂuenciar alguém a ser dono do próprio negócio

92 | Exame PME | Novembro 2010

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o empreendedor nato, aquele indivíduo abençoado pela genética com a capacidade de identificar oportunidades onde a maioria vislumbra uma nuvem de dúvidas? O livro Born Entrepreneurs, Born Leaders (“Empreendedores por natureza”, numa tradução livre, ainda não lançado no Brasil), do professor de administração Scott Shane, reúne um conjunto de respostas possíveis a essa pergunta passando a limpo pesquisas recentes que apontam relações entre a genética e o comportamento no mundo dos negócios. Boa parte dos dados analisados tem origem em pesquisas com gêmeos, que compartilham todo o DNA (se forem idênticos) ou parte dele. Shane, que leciona na Universidade Case Western Reserve, em Ohio, diz que não é pequena a influência da genética em fatores importantes da vida profissional, como a satisfação que se tira do trabalho e a frequência com que se muda de emprego. Ele diz que também a tendência de se tornar empreendedor está marcada no DNA. Não é que exista um gene do empreendedorismo. É muito raro, aliás, que um gene sozinho possa ser responsabilizado por uma doença, um comportamento ou um dom. Segundo ele, os empreendedores reúnem características influenciadas pela ge-

EXAME

mito ou verdade a ideia de que existe

Os genes podem conduzir alguém a superar um desaﬁo

nética, como a vontade de trabalhar por conta própria e explorar oportunidades. As pesquisas compiladas no livro sugerem mecanismos pelos quais os genes exercem sua influência, como ritmo de atividade, talentos cognitivos e traços da personalidade. As pessoas são diferentes umas das outras no que os pesquisadores chamam de nível de atividade. Há, como diz Shane, os indivíduos cinéticos, que estão sempre fazendo muitas coisas ao mesmo tempo, e os sedentários, mais reflexivos. No espectro das pessoas cinéticas, há um grupo de hiperativos que sofre de uma disfunção neurológica chamada distúrbio do déficit de atenção (DDA). Estudos citados por Shane sugerem que o DNA explica o diagnóstico de 89% das pessoas com DDA por hiperatividade. Tais estudos são importantes porque indivíduos com o distúrbio estão exageradamente representados no universo dos empreendedores americanos. Mais de 30% dos portadores dessa desordem acabam tocando negócios próprios, ante uma média de 5% do restante da população. Uma hipótese é que pessoas com DDA suportam melhor certas responsabilidades, como aceitar riscos. O livro traz o depoimento de um empreendedor com a desordem: David Neeleman, fundador da Jet Blue, que cresceu no mercado de companhias aéreas de baixo custo. “Meu cérebro procura por for-

mas melhores de fazer as coisas — com desorganização, procrastinação, falta de foco e tudo o que de ruim vem com o DDA, mas com criatividade e vontade de arriscar”, diz Neeleman. Outro conjunto de genes que desperta interesse dos pesquisadores é o relacionado a desordens de linguagem, como a dislexia. Suas vítimas também são desproporcionalmente comuns entre pessoas que abrem suas próprias empresas. Um estudo mostrou que 35% dos empreendedores dos Estados Unidos são disléxicos, ante 15% da média da população. O britânico Richard Branson, fundador do Virgin Group, é disléxico. Shane diz que foram isolados genes que parecem estimular comportamentos como busca por novidades e aprovação social. “A interação entre esses genes pode gerar um comportamento persistente”, diz. Para ele, é provável que o inventor Thomas Edison, que fundou a empresa que originou a GE e disse que invenção é resultado de 99% de transpiração, tivesse esses genes. O livro afirma que, na tendência de se tornar empreendedor, nenhuma característica genética parece tão decisiva quanto a inteligência. “Há dados que associam altos escores de testes de inteligência em crianças à probabilidade de trabalhar por conta própria”, diz Shane.

CORBIS/LATINSTOCK

FABRÍCIO MARQUES

Fatores hereditários Três comportamentos fundamentais no empreendedorismo e sua relação com os genes

Coragem diante dos riscos

Empreendedores precisam de coragem para assumir riscos — sobretudo no início da empresa O que os estudos mostram Pessoas com predisposição genética para produzir níveis mais altos de hormônios como oxitocina e testosterona são mais propensas a correr riscos

Resistência ao estresse

GBOTTA

PAUL BUCK/CORBIS/LATINSTOCK

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Quem está à frente do próprio negócio precisa de iniciativa para buscar oportunidades e liderar equipes O que os estudos mostram Pesquisas mostram que, em 47% dos casos, gêmeos têm as mesmas características de liderança, indicando uma possível influência genética

Composite EXAME - EXPME - 93 - 18/11/10 EXAME

Liderança e autoconﬁança

É preciso combater o desânimo quando há dificuldades — e persistir atrás de resultados até que apareçam O que os estudos mostram Pessoas com determinada combinação de genes costumam enfrentar melhor situações estressantes e reagir com otimismo às dificuldades Fonte Born Entrepreneurs, Born Leaders

Richard Branson, do Virgin Group, e Thomas Edison: a genética ajudaria a empreender

Há mais dúvidas do que certezas sobre como exatamente a genética exerceria sua influência. Os genes afetam a tendência de alguém empreender porque aumentam sua capacidade de enxergar oportunidades ou porque afetam outros fatores? Muitos pesquisadores acreditam que seja porque a identificação de oportunidades depende de cognição, que é genética. De certo, o ambiente é fundamental. Os genes, diz o autor, conduzem alguém

a um desafio. Sua superação produz experiência e confiança, o que estimula a assumir novos riscos. Mas e quem falha e também insiste? A genética pode até esclarecer sobre o que leva alguém a abrir sua empresa, mas pouco tem a dizer sobre seu êxito. O crescimento de uma pequena ou média empresa depende de inúmeros fatores — entre eles a concorrência de outros empreendedores, abençoados ou não pela conjunção genética. Novembro 2010 | Exame PME | 93

POR DENTRO DA LEI

EDIÇÃO | HUGO VIDOTTO

CURTAS Empreendedores que compraram softwares e computadores para se adequar ao Sped poderão ser reembolsados pela Receita Federal caso seja aprovado um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados. Segundo o projeto, o Fisco ficaria obrigado a ressarcir as empresas brasileiras por atualizações em seus sistemas para cumprir com obrigações fiscais.

22:06

03_CAD

Por conta do Fisco

MODA

Um supermercado gaúcho teve de pagar diferença salarial a um funcionário que cobriu férias de um superior. Para a Justiça, houve violação da igualdade de tratamento entre funcionários. “Para reduzir o risco de uma condenação, o funcionário deve assinar um documento em que afirme ter ciência da condição temporária e se comprometa só a cumprir tarefas básicas, sem autonomia”, diz o advogado Denis Marcelo Camargo Gomes.

EXAME

— Com reportagem de Débora Pinho

94 | Exame PME | Novembro 2010

O short minúsculo como roupa formal para mulheres continuará em vigor por uns bons meses. Nos escritórios em que o arcondicionado fica no máximo, é provável que as meias de cores berrantes, com os saltos altos que se viram no inverno, conti-

nuem no figurino das funcionárias. Empreendedores que acham esse traje chamativo e pouco profissional podem impedir que as mulheres apareçam assim sem ferir a lei? “O dono pode proibir shorts na empresa, mesmo com meias”, diz a advogada Denise

Castellano. A proibição pode ser verbal ou por escrito, desde que não cause constrangimento. “Não se deve usar linguagem ofensiva, como dizer que a combinação é escandalosa ou de mau gosto”, diz Denise. “Deve-se dizer que é inapropriada, e só.”

FESTAS

Inimigos do amigo-secreto No fim do ano, é comum que funcionários dediquem uma parte da jornada para organizar o amigo-secreto. Em alguns casos, a brincadeira pode tomar muito tempo. “Empreendedores têm o direito de proibir o amigo-secreto na empresa”, diz o advogado Daniel De Lucca e Castro. Um meio-termo é impor limites, como determinar que as brincadeiras aconteçam fora do expediente e do local de trabalho. “Pode-se também reservar um horário e compensá-lo no banco de horas”, diz Castro.

DIVULGAÇÃO

Carga pesada

EXAME - EXPME - 94 - 18/11/10

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GBOTTA

10/11/10

Quando o short é curto demais

ANÚNCIOS

CERTO OU ERRADO

GETTY IMAGES

Não tem de dizer tudo

GABRIEL RINALDI

A Justiça liberou uma rede de concessionárias de automóveis de pagar multa por propaganda enganosa por omitir o valor do frete em anúncios de jornal. O caso pode ser um precedente para pequenas e médias empresas. Para a Justiça, os consumidores não foram enganados, já que constava no rodapé que havia taxa de entrega. Além disso, como o valor do frete varia conforme a região, publicar dados diferentes em cada anúncio poderia tornar a campanha inviável.

Gislene da Costa, do L.O. Baptista Advogados

Hora extra obrigatória

144

Quem não aceita ficar além do expediente pode ser demitido por justa causa?

EXAME

EXAME - EXPME - 95 - 18/11/10

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GBOTTA

10/11/10

22:49

03_CAD

IMPOSTOS

SIM. De acordo foi o número médio de regras tributárias criadas diariamente nos últimos 22 anos (desde a promulgação da Constituição Federal até outubro de 2010). Atualmente, continuam em vigor 18 409 dessas normas — apenas 7,4% do total. Fonte Instituto Brasileiro do Planejamento Tributário

FORNECEDORES

Os funcionários dos outros Muitas pequenas e médias empresas vêm crescendo com a oferta de serviços como transporte, limpeza e segurança a outros negócios. O contrário também acontece — pequenas e médias empresas que, para se dedicar ao negócio principal, contratam outras para desempenhar essas tarefas. Nesses

casos, é comum a dúvida: é possível impor normas de conduta aos empregados dos outros? “Nada pode ser imposto diretamente aos funcionários da empresa que presta o serviço, pois há risco de criar vínculo trabalhista”, diz o advogado Marco Antonio Loduca Scalamandré. “A solicitação deve ser feita de

EXIGÊNCIA

empresa para empresa e firmada em contrato.” Praticamente qualquer pedido para melhorar a qualidade do trabalho pode ser incluído. A exceção está em exigências que seriam ilegais se fossem feitas também a funcionários diretos. Veja alguns exemplos de regras que podem constar em contrato.

MOTIVO

APARÊNCIA Retirar adesivos de capacetes e veículos e mensagens de para-choques

A imagem da empresa pode ser associada a campanhas publicitárias de terceiros e frases jocosas

LIMPEZA Manter veículos, uniformes e mãos dos funcionários sempre limpos

Clientes de setores em que higiene é essencial, como os de alimentação e farmacêutico, podem não recebê-los

SEGURANÇA Uso de cinto de segurança e de equipamentos de proteção o tempo todo

Acidentes que prejudiquem os empregados podem atrasar ou impedir a continuidade do serviço

com a legislação, pode-se exigir que os funcionários trabalhem além do expediente em situações em que a saúde financeira do negócio está em perigo. São casos de força maior, como quando uma enchente destrói parte da produção ou em que o adiamento de uma tarefa causará prejuízos. Empregados que se recusarem a trabalhar nessas circunstâncias podem ser demitidos por insubordinação. Também podem-se firmar acordos em que os funcionários se comprometam a cumprir certa carga de horas extras por mês. Quando não existe um documento desse tipo e não há emergências, os funcionários não podem ser obrigados a ficar além do horário regular. Em qualquer caso, é preciso respeitar o limite máximo diário de 2 horas extras, não acumulável.

Fonte Moro e Scalamandré Advocacia

Novembro 2010 | Exame PME | 95

ONDE ENCONTRAR Abreu Brokers (p. 66)

Automatizando (p. 21)

Fornecedores Fabricantes

Grafia (p. 44)

www.abreuimoveis.com.br

www.automatizando.com.br

www.grafia.com.br

(84) 3203-3000

(11) 3018-1990 0800 773-2933

e revendedores de hardware e software, concessionárias de motos e gráficas Responsável Eleonora Pizarro Mota (sócia-diretora)

O que faz Compra, venda e

locação de imóveis e assessoria jurídica e condominial Funcionários 80 Sede Natal (RN) Clientes Locadores e compradores de imóveis e condomínios residenciais Fornecedores Construtoras e proprietários de imóveis Responsável Ricardo Cabral Abreu (sócio-diretor)

ADM Distribuição e Logística (p. 62)

O que faz Vende

equipamentos para automação comercial pela internet Funcionários 14 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista, como supermercados, distribuidoras, atacados e indústrias em geral Fornecedores Fabricantes e distribuidores de equipamentos para automação comercial Responsável Erick Feres (diretor)

E-lens (p. 62) www.e-lens.com.br

(11) 3063-4971 O que faz Venda de lentes

www.bluepex.com.br

O que faz Vende livros

(19) 3404-6505

FDM Network (p. 76)

H. Melillo (p. 38)

técnicos pela internet e administra outras lojas virtuais Funcionários 22 Sede Florianópolis (SC) Filial Itapecerica da Serra (SP) Operação São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Editoras e indústrias de bens de consumo Responsável André Sesterhenn Coelho de Sá (diretor executivo)

O que faz Fabrica servidores

www.fdmnetwork.com.br

www.hmelillo.com.br

para segurança eletrônica Funcionários 37 Sede Limeira (SP) Operações São Paulo (SP), Indaiatuba (SP), Ft. Lauderdale (Estados Unidos) e Montevidéu (Uruguai) Clientes Varejistas, empresas de transporte, educação e construção e serviços de saúde e órgãos de governo Fornecedores Fabricantes de componentes de hardware Responsável Reynaldo Bayeux (diretor)

(11) 3078-1252

(11) 5055-9314

O que faz Cabeamento

O que faz Planejamento e

e montagem de redes para transmissão de dados Funcionários 80 Sede São Paulo (SP) Filial Cuiabá (MT) Clientes Instituições de ensino, hospitais, companhias energéticas e empresas de telecomunicações Fornecedores Fabricantes de componentes elétricos Responsável Fabio Sidney Antônio (presidente)

administração de projetos em sustentabilidade ambiental Funcionários 357 Sede São Paulo (SP) Operações PR, RJ, RS Clientes Empresas de energia e de bens de consumo Fornecedores Indústria alimentícia, editoras, gráficas e empresas de logística Responsável Heloisa Melillo (presidente)

Boy Brasil (p. 56)

Francisca Vieira (p. 86)

www.hardadventure.com.br

www.boybrasil.com.br

www.naturalcottoncolor.com.br

(19) 3819-9170

(21) 2544-5595

(83) 3241-6197

O que faz Roupas e acessórios

O que faz Logística

O que faz Fabrica roupas

de pequenas cargas Funcionários 180 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Operadoras de planos de saúde, empresas de telecomunicações, agências de turismo, instituições financeiras e veículos de comunicação

com algodão natural colorido Funcionários 16 Sede João Pessoa (PB) Operações Londres (Inglaterra) Clientes Comércio atacadista Fornecedores Indústria têxtil e armarinhos Responsável Francisca Vieira (proprietária)

para esportes e aventura Funcionários 12 Sede Hortolândia (SP) Clientes Comércios atacadista e varejista e distribuidores Fornecedores Indústria têxtil, fabricantes de materiais esportivos e embalagens Responsável Thiago Fernandes (sócio)

Bluepex (p. 24)

www.agenciacravo.com.br

(21) 2220-0240

EXAME

O que faz Elabora cursos

e campanhas de motivação interna para outras empresas Funcionários 17 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Instituições financeiras, petrolíferas e empresas de telecomunicações e energia Fornecedores Hotéis, gráficas, bufês, companhias aéreas e empresas de eventos Responsáveis Cristiane Brandão e Mônica Reis (diretoras) 96 | Exame PME | Novembro 2010

de contato pela internet Funcionários 8 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Distribuidores de lentes de contato e fabricantes de hardware Responsável Daniel Cunha Meira (sócio-diretor)

e administra sites de comércio eletrônico Funcionários 50 Sede Porto Alegre (RS) Operações Florianópolis (SC) e São Paulo (SP) Clientes Consumidor final, indústrias de diversos setores e comércio varejista Fornecedores Gráficas, empresas de data centers e fabricantes e revendedores de software Responsáveis Cristiano Rosa, Luciano Desimon e Simoni Costi (sócios)

(11) 4062-5152

Agência Cravo (p. 34)

EXAME - EXPME - 96 - 18/11/10

O que faz Desenvolve

www.maremmoto.com.br

Composite

GBOTTA

10/11/10

21:18

03_CAD

www.admdistribuidora.com.br

(51) 3029-6560

Hard (p. 68)

Ieme Brasil (p. 76) www.iemebrasil.com.br

(11) 3816-8166 O que faz Análise da

segurança de grandes obras de infraestrutura Funcionários 120 Sede São Paulo (SP) Filial Suzano (SP) Clientes Concessionárias de grandes obras e instituições públicas e privadas Fornecedores Empresas que alugam geradores de energia, guindastes e andaimes, e fabricantes de hardware e software para construção civil Responsável Marco Juliani (diretor técnico)

L+M Gets (p. 24) www.lmgets.com.br

(11) 3215-8200

e arquitetura hospitalar e gerenciamento de equipamentos médicos Funcionários 120 Sede São Paulo (SP) Clientes Hospitais, unidades de saúde e clínicas médicas Fornecedores Fabricantes de materiais para construção civil e equipamentos médicos Responsável Lauro Miquelin (sócio-fundador)

GBOTTA

10/11/10

21:18

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O que faz Construção

Laboratório Sabin (p. 24) www.sabinonline.com.br

laboratoriais

EXAME

EXAME - EXPME - 97 - 18/11/10

O que faz Exames

Composite

(61) 3329-8000

Funcionários 958 Sede Brasília (DF) Filiais BA e GO Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

de produtos hospitalares Responsáveis Janete Vaz e Sandra Costa (diretoras)

MGD Engenharia (p. 24)

Funcionários 251 Sede São Paulo (SP) Operações Campinas (SP)

Funcionários 3 000 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais AC, AP, ES, GO, MS,

Funcionários 15 Sede Florianópolis (SC) Operações Joinville (SC)

e Santos (SP) Clientes Comércios atacadista e varejista, hospitais, hotéis e concessionárias de energia Fornecedores Fabricantes de motores e componentes elétricos Responsável Noberto Nunes Duarte (presidente)

MT, DF, MG, PA, RO, RR e SP Clientes Mineradoras, instituições públicas, comércio varejista e indústria alimentícia Fornecedores Indústrias de manufatura que produzem equipamentos como geradores, tratores e empilhadeiras Responsável Luyper Silveira (analista)

e Alemanha Clientes Indústria automobilística, petrolíferas, fabricantes de cosméticos e centros médicos Fornecedores Indústria metalúrgica, fabricantes de componentes elétricos, ópticos, sensoriais e eletrônicos e fornecedores de embalagens Responsáveis Rafael Bottós (presidente) e Gabriel Mantovani (diretor)

Montecarlo (p. 66) www.montecarlonet.com.br

Pet Society (p. 42)

(11) 3028-4000

www.petsociety.com.br

O que faz Distribui peças

0800-7722702

e acessórios automotivos Funcionários 120 Sede São Paulo (SP) Clientes Lojas de som, autopeças, hipermercados e concessionárias de veículos Fornecedores Fabricantes de som automotivo, sistemas de iluminação e acessórios Responsável André Luis Deodato (supervisor comercial)

O que faz Fabrica produtos

Wine (p. 62)

de higiene e de beleza para animais de estimação Funcionários 32 Sede Guarulhos (SP) Clientes Comércios atacadista e varejista e pet shops Fornecedores Fabricantes de embalagens e indústrias químicas e farmacêuticas Responsáveis Luciano Fagliari (presidente) e Marly Yajima (vice-presidente)

www.wine.com.br

OFF Field (p. 76) www.offfield.com.br

(11) 2768-6575

UniCarioca (p. 24)

O que faz Agência de

www.unicarioca.edu.br

marketing promocional com foco no futebol Sede São Paulo (SP) Filiais Estados Unidos e Europa Clientes Instituições financeiras e indústrias alimentícia, automotiva, química, farmacêutica e empresas de moda esportiva Fornecedores Comércios que trabalham com brindes e material publicitário, montagem de bufês e empresas de logística e de segurança patrimonial Responsável Alessandra Moraes (diretora)

(21) 2563-1919

Sotreq (p. 66)

www.wellelaser.com.br

O que faz Oferece cursos

de ensino superior Funcionários 300 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Estudantes e empresas dos setores financeiro e de educação e comércio varejista Fornecedores Gráficas, empresas de segurança e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Celso Niskier (fundador)

Welle Tecnologia Laser (p. 98)

(21) 2107-2218

(48) 3239-2329 (48) 3239-2293

www.mgd.com.br

O que faz Revenda de

O que faz Máquinas a laser

(11) 3864-3755

equipamentos pesados, como tratores de esteiras, escavadeiras hidráulicas e motoniveladoras

que permitem às empresas, por exemplo, rastrear produtos e soldar placas de aço

O que faz Sistemas de redução

de desperdício de energia

www.sotreq.com.br

(27) 3061-9463 0800-6029463 O que faz Venda de vinhos

pela internet Funcionários 25 Sede Vila Velha (ES) Operações Palmas (TO) Clientes Consumidor final Fornecedores Empresas

de logística, importadoras de vinhos, fabricantes de software e hardware, empresas de comunicação e gráficas Responsável Rogério Salume (presidente)

World Sports (p. 76) www.worldsports.com.br

(11) 5681-3981 Skype wsports2014 O que faz Desenvolve

projetos e constrói gramados esportivos naturais e sintéticos Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Operações Flórida (Estados Unidos) Clientes Hípicas, clubes de lazer, instituições públicas e privadas e agremiações Fornecedores Fazendas de grama, fabricantes de grama artificial, empresas de aluguel de equipamentos, como geradores de energia e aparadores de grama, e empresas de produtos agropecuários Responsável Roberto Gomide (presidente) Novembro 2010 | Exame PME | 97

ABAIXO DOS Eles atacam os piratas achavam o máximo ouvir o pai, um oftalmologista, contar que fazia cirurgias a laser na sua clínica em Brusque, no interior catarinense. “Achávamos que era um raio igual ao dos filmes de ficção científica”, diz Rafael. Ao crescer, eles se formaram em engenharia e buscaram no fascínio da infância a inspiração para criar um negócio em expansão — a Welle Laser, fabricante de impressoras para gravar cerâmica, plástico e metal a laser. Seus principais clientes são empresas de cosméticos e medicamentos como Natura, O Boticário e Johnson&Johnson, que recorrem às máquinas da Welle para imprimir nas embalagens um selo contra falsificações. As marcas gravadas a laser funcionam como um código de barras, lido por sensores que confirmam a autenticidade dos produtos. O próximo passo dos irmãos Bottós é iniciar a produção de equipamentos de solda a laser para fabricantes de peças de tubulações de petróleo e gás, navios e plataformas marítimas. “Já temos contratos com empresas na cadeia do petróleo que vão nos permitir dobrar as receitas no próximo ano”, afirma Gabriel. Em 2010, o faturamento da Welle Laser deve chegar a 2,2 milhões de reais. CHRISTIAN MIGUEL

WELLE LASER — Florianópolis, SC Fabricante de impressoras a laser para gravar cerâmica, plástico e metall Principais clientes Natura, O Boticário e Johnson&Johnson Receitas 2,2 milhões de reais(1)

EXAME

1. Previsão para 2010

98 | Exame PME | Novembro 2010

MONTAGEM COM FOTOS DE CLAUDIO BRANDÃO E ISTOCKPHOTO (FUNDO)

Composite

Rafael Bottós e Gabriel Bottós — 26 anoss

EXAME - EXPME - 98 - 18/11/10

GBOTTA

10/11/10

21:18

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Quando eram meninos, os gêmeos Rafael e Gabriel Bottós, de 26 anos,