EXAME PME- Edição 34 by Revista EXAME

a dos pequenos e médios negócios

o manual do pequeno e do médio empresário

TrÂnsiTo

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | fevereirO 2011

estratégias

para sua empresa não perder tempo e dinheiro com o caos nas cidades Pessoas O que fazer para melhorar a comunicação interna de seu negócio

comPeTição

Tudo a preço de banana Os sites de compras coletivas são uma febre no Brasil. O que aprender com quem se arriscou num mercado de concorrência cada vez mais feroz

balanços

Como saber se seu contador está mesmo preparado para as mudanças na lei

dinheiro e muiTo mais investidores e sócios podem oferecer mais do que capital no processo de crescimento de uma pequena ou média empresa. cinco empreendedores contam como, além de recursos, atraíram talentos, clientes e novas oportunidades

fevereirO 2011 | ediçãO 34 r $ 9,90 0 0 0 3 4>

9 771983 869007

www.exame.com.br/revista-exame-pme

capaPME34ok copy.indd 3

Giuliano Tissot, da Famastil Taurus: o sócio trouxe recursos e abriu novos canais de venda

2/9/11 9:03:42 PM

Julio Vasconcellos, do Peixe Urbano: na febre dos sites de compras coletivas

PME 34 - SUMARIO.indd 1

ERNANI D’ALMEIDA

Sumário

2/10/11 12:35:35 AM

6 Carta ao Leitor 9 Rede Social Exame PME 10 Portal Exame PME 12 Cartas

Capa

EmprEsas Expansão Depois de duas décadas exportando palmito, o empreendedor Cláudio Guimarães deu um novo impulso à King of Palms ao reencontrar o consumidor brasileiro

livros Gestão O americano Ron Ashkenas mostra como combater a complexidade que corrói a agilidade de uma empresa em crescimento

Pessoas O que os empreendedores podem melhorar na comunicação com seus funcionários — e qual o meio mais adequado para transmitir cada tipo de informação

sEçõEs

Franquias O paulista Marcel Magalhães acelerou o crescimento da rede de ensino de idiomas UNS ao fazer seus franqueados competir entre si para ver qual deles apresenta o melhor desempenho

Internet Marcelo Volpe era herdeiro da rede de eletroeletrônicos Panashop, fechada em 2007. Hoje ele é dono da Girafa, uma loja na internet que copiou o que dava certo no antigo negócio da família

mundo Consumo Como a americana J. Hilburn adaptou o modelo dos antigos alfaiates para criar um negócio que fatura 10 milhões de dólares ao ano vendendo roupas masculinas feitas sob medida

EspECial Competição O que aprender com a disputa entre os sites de compras coletivas, um setor que já reúne mais de 1 000 concorrentes

FazEr mElhor Transporte Sete estratégias usadas por pequenas e médias empresas para não perder tempo e dinheiro com o trânsito caótico e os engarrafamentos nas grandes cidades

PME 34 - SUMARIO.indd 2

17 Para Começar

34 Grandes Decisões A fabricante de elevadores Villarta precisa produzir mais para atender novos contratos. A dúvida está entre ampliar sua fábrica no interior paulista e importar de fornecedores chineses 52 Eu Consegui Romero Rodrigues, do BuscaPé

Marcelo corrêa

Cláudio Guimarães, da King of Palms: de volta para casa

55 Para Pensar Não adianta o empreendedor ter um monte de números sobre a empresa se não souber o que fazer com eles 77 Na Prática Não resolver logo o problema de um cliente é o atalho para o descrédito de uma pequena ou média empresa

78 Plano de Negócio A Tryoop! envia amostras grátis a consumidores para ouvir o que eles têm a dizer sobre os produtos, mas precisa encontrar novas formas para crescer 80 Inovação&Tecnologia 86 Por Dentro da Lei 88 Onde Encontrar 90 Abaixo dos 40 Daniel Susskind e Andre Susskind, da Viva! Experiências

Daniela Toviansky

Recursos Como investidores e sócios podem oferecer mais do que capital no processo de crescimento de uma pequena ou média empresa

Finanças Como saber se seu contador está mesmo preparado para as mudanças ocorridas na lei

Milena Escabeche e Aline Marcolino, da Tryoop!: amostras

CAPA | retrato Tamires Kopp/Print Maker

2/10/11 12:35:45 AM

Carta ao LEitor a forma e a função a

peça é assinada por outro designer, o americano Keith Carter. Como pintores fazem com os quadros, Carter deu um título à camiseta: Lions Are Smarter Tan I Am (“Os leões são mais espertos do que eu”). O leão de óculos é tão expressivo que é o desenho que primeiro atrai o olhar de quem encontra Giuliano na rua — só depois o interlocutor percebe o rosto do designer (faça o teste). Ele a comprou no site Treadless, que vende roupas feitas por artistas. “Achei o leão parecido comigo”, diz Giuliano. Designer que se preza vive atento à estética. A roupa carrega uma intenção. Na mobília de casa, a forma não pode perder para a função. A arrumação da comida no prato obedece a uma harmonia — senão, pode-se perder o apetite. Supervisionado pela editora de arte Alessandra Silveira, Giuliano cria o visual das seções Inovação&Tecnologia, Por Dentro da Lei e Para Começar, em que as informações são organizadas em gráﬁcos, quadros e textos curtos. O equilíbrio entre esses recursos tem de resultar em páginas atraentes e que também ajudem o leitor a captar o conteúdo rapidamente. Fácil de dizer, difícil de fazer. Giuliano é um dos poucos que fazem, e bem. É um leão no ramo. Vem aumentando a oferta de recursos para pequenas e médias empresas em crescimento. Há mais alternativas de empréstimos em bancos e agências de fomento. Cresceu o interesse de investidores por novos negócios. A BM&F Bovespa se prepara para receber seis companhias no Bovespa Mais, a parte do pregão para emissões de até 100 milhões de reais. Como escolher? Buscar a resposta foi a missão do repórter Hugo Vidotto. “O dinheiro mais valioso é aquele que traz algo mais para acelerar a expansão”, diz ele. Há casos em que é urgente um sócio que traga mais clientes. Noutros, o desaﬁo é manter gente talentosa. Pode ser que o entrave esteja na gestão. Na reportagem de capa, Hugo conta como cinco empreendedores encontraram dinheiro e muito mais ao escolher a fonte de recursos adequada a eles.

Fotos alexandre battibugli

camiseta do designer Giuliano muccioli na fotograﬁa ao lado não é uma camiseta qualquer. A

O designer Giuliano Muccioli, com a camiseta que é a cara dele, e as seções (1) e o repórter Hugo Vidotto (2): equilíbrio entre visual e conteúdo e empreendedores que receberam muito mais que dinheiro

maria Luisa mEndEs

6 | ExamE pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - CARTA AO LEITOR.indd 6

2/10/11 1:05:27 AM

COMO CONTATAR

Exame PME Assinaturas

www.assineabril.com Grande São Paulo (11) 3347-2121 Demais localidades 0800-7752828 das 8 às 22 horas (de 2a a 6a) das 9 às 16 horas (sábado)

Atendimento ao consumidor

Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC) www.abrilsac.com.br (24 horas) abrilsac@abril.com.br Grande São Paulo (11) 5087-2112 Demais localidades 0800-7752112

Fundador: VICTOR CIVITA

(1907-1990) Editor: Roberto Civita Presidente Executivo: Jairo Mendes Leal Conselho Editorial: Roberto Civita (Presidente), Thomaz Souto Corrêa (Vice-Presidente),

Giancarlo Civita, Jairo Mendes Leal, José Roberto Guzzo, Victor Civita Diretor de Assinaturas: Fernando Costa Diretor Financeiro e Administrativo: Fábio d’Ávila Carvalho Diretor Digital: Manoel Lemos Diretora-Geral de Publicidade: Thais Chede Soares Diretor-Geral de Publicidade Adjunto: Rogerio Gabriel Comprido Diretora de Recursos Humanos: Paula Traldi Diretor de Serviços Editoriais: Alfredo Ogawa Diretor Editorial: José Roberto Guzzo Diretor-Superintendente: Alexandre Caldini

Correspondência

Comentários sobre o conteúdo editorial de Exame PME, sugestões e críticas exame.pme@abril.com.br Fax (11) 3037-2027, Caixa Postal 11079, CEP 05422-970, São Paulo, SP Cartas e mensagens devem trazer o nome completo, o endereço e o telefone do autor. Por razões de espaço ou clareza, elas poderão ser publicadas de forma reduzida

Licenciamento de conteúdo

Para adquirir os direitos de reprodução de textos e imagens de Exame PME, acesse www.conteudoexpresso.com.br ou ligue para (11) 3089-8853

Venda em lotes

Orçamentos especiais para quantidades acima de 10 exemplares da última edição em banca e anteriores (sujeito a disponibilidade no estoque) vendasespeciais@dinap.com.br (11) 3037-8638

Edições anteriores

Solicite a seu jornaleiro. O preço será o da última edição em banca (sempre que houver disponibilidade no estoque)

Anuncie em Exame PME e fale com o público leitor mais qualiﬁcado do Brasil publicidade.exame@abril.com.br Tel. (11) 3037-2302 – São Paulo (21) 2546-8100 – Rio de Janeiro (11) 3037-5759 – Outras praças (11) 3037-5679 – Internacional Fax (11) 3037-2300

Trabalhe conosco

www.abril.com.br/trabalheconosco

PME 34 EXPEDIENTE.indd 8

Diretora de Redação: Cláudia Vassallo Editora Sênior: Maria Luisa Mendes Editor: Gladinston Silvestrini Repórteres: Christian Miguel, Hugo Vidotto, Raquel Grisotto Revisão: Ivana Luiza Traversin (chefe), Eduardo Teixeira Gonzaga (coordenador), Regina Pereira Editor de Arte: Ricardo Godeguez Designers: Alessandra Silveira (editora) e Giuliano Muccioli CTI: Leandro Almario Fonseca (chefe), André Chagas, Carlos Alberto Pedretti, Julio Gomes Fotograﬁa: Germano Lüders (editor) EXAME.com Diretora: Sandra Carvalho Gerente de Produto: Osmar Lazarini Editores: Daniela Moreira,

João Sandrini, Luís Artur Nogueira, Márcio Juliboni, Renato Santiago de Oliveira Santos Editor Assistente: Gustavo Kahil Repórteres: Amanda Luz, Beatriz Olivon, Cacau Araújo, Célio Yano, Cris Simon,

Diogo Max, Eduardo Tavares, Gabriela Ruic, João Pedro Garcia Caleiro, Julia Wiltgen, Luciana Carvalho, Marcela Ayres, Marcelo Poli, Marcio Orsolini, Mirella Portugal, Peri de Castro Dias, Priscila Zuini, Talita Abrantes, Tatiana Vaz, Vanessa Barbosa Arquiteto de Soluções: Daniel Avizu Desenvolvedores Web: Marcus Cruz, Renato del Rio Infograﬁstas: Beatriz Blanco, Juliana Pimenta Produtores Multimídia: Fábio Teixeira, Gustavo Marcozzi www.exame.com.br/pme Serviços Editoriais Apoio Editorial: Carlos Grassetti (arte), Luiz Iria (infograﬁa) Dedoc e Abril Press: Grace de Souza Pesquisa e Inteligência de Mercado: Andrea Costa Treinamento Editorial: Edward Pimenta Publicidade Centralizada - Diretores: Marcos Peregrina Gomez, Mariane Ortiz, Robson Monte, Sandra Sampaio Executivos de Negócios: Ana Paula Teixeira, Ana Paula Viegas,

Caio Souza, Claudia Galdino, Cleide Gomes, Daniela Seraﬁm, Fabio Santos, Eliane Pinho, Emiliano Hansenn, Heraldo Neto, Karine Thomaz, Marcello Almeida, Marcelo Cavalheiro, Marcio Bezerra, Marcus Vinicius, Maria Lucia Strotbek, Nilo Bastos, Regina Maurano, Renata Mioli, Rodrigo Toledo, Selma Costa, Susana Vieira, Tati Mendes, Virginia Any Publicidade Digital - Diretor: André Almeida Gerente: Luciano Almeida Executivos de Negócio: Alexandra Mendonça, André Bortolai, André Machado, Bruno Fabrin Guerra, Camila Barcellos, Carlos Sampaio, Daniela Alexandra Batistela, Elaine Collaço, Fabíola Granja, Guilherme Bruno de Luca, Guilherme Oliveira, Herbert Fernandes, Laura Assis, Luciana Menezes, Rafael de Camargo Moreira, Renata Carvalho, Renata Simões, Rodrigo Scolaro, Veronica Souza Diretores de Publicidade - Regional: Alex Foronda, Paulo Renato Simões Gerentes de Vendas: Andrea Veiga, Cristiano Rygaard, Edson Melo, Francisco Barbeiro Neto, Ivan Rizental, João Paulo Pizarro, Ricardo Mariani, Sonia Paula, Vania Passolongo Executivos de Negócios: Adriano Freire, Ailze Cunha, Beatriz Ottino, Caroline Platilha, Celia Pyramo, Clea Chies, Daniel Empinotti, Gabriel Souto, Henri Marques, Ítalo Raimundo, José Castilho, José Rocha, Josi Lopes, Juliana Erthal, Leda Costa, Luciene Lima, Maribel Fank, Paola Dornelles, Ricardo Menin, Samara Sampaio de O. Reijnders Publicidade Núcleo Negócios Diretora: Ivanilda Gadioli Executivos de Negócios: André Cecci, Andréa Balsi, Debora Manzano, Edvaldo Silva, Fábio Fernandes, Fernando Rodrigues, Jussara Dimes Costa, Karina Martins, Léa Moreira, Sergio Dantas Coordenador: Sérgio Augusto Oliveira (RJ) Desenvolvimento Comercial - Diretor: Jacques Baisi Ricardo Planejamento, Controle e Operações - Gerente: Victor Zockun Consultor: Anderson Portela Processos: Agnaldo Gama, Clélio Antônio, Valdir Bertholin, Wagner Cardoso Marketing e Circulação - Diretor de Marketing: Ricardo Packness de Almeida Gerente de Publicações: Lilian Dutra Analista de Marketing: Ana Laura Tonin Projetos Especiais: Patrícia Grosso, Elaine Campos Silva, Edison Diniz Gerente de Eventos: Shirley Nakasone Coordenadoras de Eventos: Bruna Fadini Caroline Favano, Janaína Lima Gerente de Circulação – Assinaturas: Viviane Ahrens Atendimento ao Cliente: Clayton Dick RH - Consultora: Márcia Pádua Em São Paulo: Redação e Correspondência: Av. das Nações Unidas, 7221, 20o andar, Pinheiros, São Paulo, SP, CEP 05425-902, tel. (11) 3037-2000 Publicidade São Paulo e informações sobre representantes de publicidade no Brasil e no Exterior: www.publiabril.com.br

PUBLICAÇÕES DA EDITORA ABRIL: Alfa, Almanaque Abril, Ana Maria, Arquitetura & Construção, Aventuras na História, Boa Forma, Bons Fluidos, Bravo!, Capricho, Casa Claudia, Claudia, Contigo!, Delícias da Calu, Dicas Info, Publicações Disney, Elle, Estilo, Exame, Exame PME, Gloss, Guia do Estudante, Guias Quatro Rodas, Info, Lola, Loveteen, Manequim, Máxima, Men’s Health, Minha Casa, Minha Novela, Mundo Estranho, National Geographic, Nova, Placar, Playboy, Quatro Rodas, Recreio, Revista A, Runner’s World, Saúde!, Sou Mais Eu!, Superinteressante, Tititi, Veja, Veja Rio, Veja São Paulo, Vejas Regionais, Viagem e Turismo, Vida Simples, Vip, Viva!Mais, Você RH, Você S/A, Women’s Health Fundação Victor Civita: Gestão Escolar, Nova Escola INTERNATIONAL ADVERTISING SALES REPRESENTATIVES Coordinator for International Advertising: Global Advertising, Inc., 218 Olive Hill Lane, Woodside, California 94062.

UNITED STATES: World Media Inc. (Conover Brown), 19 West 36th Street, 7th Floor, New York, New York 10018, tel. (212) 213-8383, fax (212) 213-8836; Charney/Palacios & Co., 9200 So. Dadeland Blvd, Suite 307, Miami, Florida 33156, tel. (305) 670-9450, fax (305) 670-9455. JAPAN: Shinano Internation, Inc., Akasaka Kyowa Bldg. 2F, 1-6-14 Akasaka, Minato-ku, Tokyo 107-0052, tel. 81-3-3584-6420, fax 81-3-3505-5628. TAIWAN: Lewis Int’l Media Service Co. Ltd. Floor 11-14 no 46, Sec. 2 Tun Hua South Road Taipei, tel. (02) 707-5519, fax (02) 709-8348.

EXAME PME 34 (ISSN 1983869), ano 5, no 2, é uma publicação mensal da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.

Serviço ao Assinante: Grande São Paulo: (11) 5087-2112 Demais localidades: 0800-7752112 www.abrilsac.com Para assinar: Grande São Paulo: (11) 3347-2121 Demais localidades: 0800-7752828 www.assineabril.com.br IMPRESSA NA DIVISÃO GRÁFICA DA EDITORA ABRIL S.A.

Av. Otaviano Alves de Lima, 4400, Freguesia do Ó, CEP 02909-900, São Paulo, SP

Presidente do Conselho de Administração: Roberto Civita Presidente Executivo: Giancarlo Civita Vice-Presidentes: Arnaldo Tibyriçá, Douglas Duran, Marcio Ogliara, Sidnei Basile www.abril.com.br

2/9/11 8:03:54 PM

www.redeexamepme.com.br

Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas Vendas Preços Estratégia Logística Inovação Sócios Exportação Agenda

Na data certa

Muitos empreendedores têm diﬁculdade em fazer com que os fornecedores cumpram os prazos de entrega. O paulista Thiago Fernandes, da Hard Adventure, perguntou como exigir que os fornecedores honrem o combinado. Vários empreendedores que já passaram por situações parecidas deram sugestões para ajudar Fernandes.

Gestão Vídeos Clientes

Férias do negócio

O dono tem de tomar conta de tudo na empresa? A paulista Mariseth Machado achava que sim — e passou 11 anos sem tirar férias para não ﬁcar longe de seu negócio. Recentemente, Mariseth descansou durante uma semana no litoral da Bahia. “Ao voltar, vi que o pessoal tinha se virado bem sem mim”, diz ela.

Finanças Tecnologia Crédito

O gaúcho Flavio Steﬀens perguntou aos membros da rede o que traria mais retorno ao divulgar sua empresa — enviar uma apresentação por e-mail ou pelo correio. A maioria das pessoas o aconselhou a usar o e-mail.

Muitos donos de pequenas e médias empresas gostariam de aproveitar melhor as informações contábeis para aprimorar a gestão. Um tópico na rede serviu para que os empreendedores discutissem como analisar os indicadores do negócio.

Discussões Internet Livros

Por carta ou por e-mail?

Controles

Marcas Marketing Escambo Funcionários

Cobrança Franquias e-commerce Agronegócio

O valor do diploma

Pequenos e médios empresários costumam avaliar com desconfiança currículos de proﬁssionais formados por cursos de educação a distância? A pergunta deu origem a uma discussão que movimentou a rede. A maioria dos membros aﬁrmou que os bons candidatos a um emprego demonstram sua competência durante o processo de seleção, deixando a origem do diploma e o tipo de escola em que se formaram em segundo plano.

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 9

PME 34 - REDE.indd 1

2/10/11 2:35:37 AM

na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

O preço de ficar parado

bRunO FeRnanDes/FOlha pRess

Os congestionamentos enfrentados por motoristas nas grandes cidades brasileiras podem resultar em custos maiores para uma pequena ou média empresa. Veja no site um estudo realizado pelo Núcleo de Infraestrutura e Logística da Fundação Dom Cabral que mostra qual o tamanho do prejuízo causado pelo caos no trânsito e traça perspectivas para os próximos anos.

Trânsito congestionado em São Paulo: prejuízos

Rodrigues, do BuscaPé: negócios na internet

J. F. DIORIO

Ele encontrou o melhor negócio

A estratégia de crescimento do site de comparação de preços BuscaPé, empresa criada pelo empreendedor Romero Rodrigues em 1999, já foi tema de várias reportagens de Exame PME. Leia os textos no site e veja o que Rodrigues fez para atrair novos investidores e transformar sua empresa num dos negócios mais importantes da internet brasileira.

O que vem com o dinheiro

Qual a melhor fonte de recursos para ajudar uma pequena ou média empresa a crescer? No site EXAME.com, um quadro mostra as principais alternativas para financiar um negócio e como identificar a mais adequada a cada caso

Para atravessar a muralha

Muitos empreendedores gostariam de fazer negócios com a China, mas não sabem por onde começar. No site, uma tabela traz as orientações de especialistas sobre os cuidados a tomar para importar peças ou transferir a produção a fornecedores chineses.

Os sites que vendem mais

O Brasil tem mais de 1 000 sites de compras coletivas que oferecem descontos em vários tipos de produto e serviço. Uma pesquisa mostra quais são os principais competidores num mercado que tem atraído um número cada vez maior de consumidores.

Negócios do petróleo

A cadeia produtiva do petróleo no Brasil deve receber mais de 220 bilhões de dólares em investimentos até 2014 e trazer uma série de oportunidades para as pequenas e médias empresas. Leia no site uma reportagem especial feita por Exame PME sobre empreendedores que conseguiram fechar bons negócios graças aos grandes investimentos realizados no setor petroleiro.

10 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - PORTAL.indd 1

2/9/11 11:47:55 PM

Cartas tivo para crescer e, assim, mesmo sem entender muito de computadores, montei uma loja virtual de artigos de festa. Hoje, minhas lojas estão entre as maiores do setor na internet. Isso mostra o quanto palavras duras podem servir de estímulo. Vagner Fradinho | Magazine 25 de Março — Vargem Grande Paulista, SP

Consumo

Especial regiões

Parabéns pela edição especial de Exame PME, publicada em janeiro. Gostei muito do mapeamento de empreendedores e das oportunidades de negócios que existem em cada uma das regiões do país. A revista trouxe informações e estatísticas muito importantes para os pequenos e médios empresários que estejam interessados em desbravar diferentes mercados Brasil afora. Paola Tucunduva | Rotovic Lavanderia — São Paulo, SP

Ao se deparar com uma situação adversa, algumas pessoas desistem de seguir em frente, enquanto outras têm a mesma atitude do paranaense Jeroslau Pauliki (O Empreendedor Que Vendia Fiado, janeiro) e utilizam a experiência negativa como incentivo para se aperfeiçoar — e, em vez de desanimar, se fortalecem ainda mais. Jessé Silva | WebmaniaBR — Curitiba, PR

Leopoldo Nunes | Eximtag — Fortaleza, CE

Atualmente, minha empresa, uma fábrica de biquínis, tem atuação restrita a São Paulo, região em que as vendas do meu setor são muito sazonais. Acredito que o mercado consumidor do Nordeste seja muito valioso para o tipo de produto que fabrico, mas ainda não investi na região. Fico preocupada com a questão da distância e com o aumento de custos que isso pode acarretar. Cristina Herrero | Papaya Brasil — São Paulo, SP

Diante de desaﬁos como os enfrentados por Pauliki no começo de sua carreira, é possível escolher entre duas maneiras de agir: continuar fazendo as coisas da mesma forma ou usar o aprendizado para melhorar. Luis Zanon | EMIN — Ribeirão Preto, SP

Assim como Pauliki, ouvi um ex-chefe dizer que eu não era a pessoa mais indicada para uma função. Também usei isso como incen-

Crescimento

Tive um escritório de advocacia na cidade de Nova Mutum, em Mato Grosso. Na época em que residi lá, ﬁquei espantado com a velocidade de crescimento do município e de cidades próximas, como Sorriso, onde o empreendedor Sidnei Borges dos Santos fundou a BS Construtora (O Construtor de Lares, janeiro). Trata-se de uma região onde

Daniela Toviansky

Desaﬁos

Muito boa a reportagem sobre a Região Nordeste (A Nova Fronteira do Consumo, janeiro). Fiquei surpreso com algumas das informações divulgadas, como o número de empregos gerados no Ceará. Em nossa empresa, percebemos que esse quadro já acontece em Pernambuco, porém os gráﬁcos mostram que há uma pequena diferença na geração de empregos entre esses estados.

12 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - CARTAS-DUPLA.indd 12

2/9/11 8:06:37 PM

os projetos, como a instalação de uma gran de empresa, se concretizam rapidamente, diferentemente de outros lugares que co nheci e em que os investimentos parecem ﬁcar somente na promessa. Arthur Neves | NL Costa Marques — Cáceres, MT

Adaptações

Sou gerente de vendas de uma empresa de acessórios de cosméticos que, assim como aconteceu com a Pague Menos (O Rei das Farmácias, janeiro), teve de se adaptar às ca racterísticas de um mercado regional. Até al gum tempo atrás, tínhamos uma participa ção pequena no mercado gaúcho de lixas de unhas. Para reverter a situação, ﬁzemos uma pesquisa com os consumidores. Descobri mos que 90% dos produtos que vendíamos no Rio Grande do Sul eram de uma cor dife rente da mais aceita em outros lugares do país. No ano passado, lançamos uma nova versão da nossa lixa de unha — desenvolvida especialmente para o público gaúcho — e hoje nós somos líderes de venda no estado. Webster Okakasi | Rubi Artigos de Beleza — São José do Rio Preto, SP

Negócios no Rio

Em alguns setores, vejo o Rio de Janeiro (Cidade Maravilhosa, janeiro) como um merca do secundário em relação a São Paulo. Acre dito que seja o momento de mudar essa situação e que o Rio esteja se preparando para isso. Existe uma preocupação com os problemas cariocas e a certeza de que a vio lência não pode impedir novos negócios. Diogo Abdalla | Pátria Publicidade — São Paulo, SP

Mentiras

Negociar é preciso?

A reportagem sobre como lidar com funcionários convidados para trabalhar na concorrência (A Hora da Contraproposta, dezembro) gerou várias manifestações dos leitores de Exame PME. O texto trazia orientações sobre como reagir ao assédio dos concorrentes aos bons profissionais. Para alguns leitores, o funcionário que pensa em trocar de emprego está insatisfeito no trabalho — e, nesses casos, talvez seja melhor deixá-lo sair. “Candidatos que decidem permanecer na empresa porque receberam uma boa contraproposta tendem a ficar com a sensação de que só foram reconhecidos depois que ameaçaram sair”, disse Célia Berardi, da paulista Maxim Consultores. “Muitas vezes, o empreendedor que fez de tudo para manter um bom empregado também fica com a sensação de ter sido pressionado.” André Reis, da HTP Solution, de Belo Horizonte, acredita que os donos de pequenas e médias empresas devem se preparar para enfrentar situações como essas. “A saída de um funcionário deve ser encarada com naturalidade”, disse.

Trabalhei como vendedor em uma multi nacional. Logo percebi que era orientado a falar para os consumidores coisas que não correspondiam à realidade — e que, no mé dio prazo, isso gerava insatisfação nos clien tes. Resolvi sair de empresa e começar a vender meus próprios produtos, adotando a verdade como estratégia de venda. Luciano Moura Ferreira | Felizidade — Barra Mansa, RJ

Equipes de vendas

Mentir para o consumidor (Mentiras de Vendedor, Na Prática, dezembro) é o tipo de atitude totalmente reprovável. Em minha empresa, dou prioridade a valores como in tegridade e transparência. Funcionário que engana o cliente não faz carreira comigo.

A melhor opção para a Engefood (Equipes Especializadas ou Que Vendem para Todo Tipo de Cliente?, dezembro) é montar uma equipe para cuidar das empresas menores e outra para atender as grandes companhias. Vendedores especializados costumam ne gociar de forma mais eﬁciente.

Alberto Vinicius Petry | Boeira — Igrejinha, RS

Jeferson Fonseca | G5 Consultoria — São Paulo, SP

Classe C

A reportagem sobre a ViajaNet (Sem Escalas, dezembro) nos mostra um bom exem plo de como as pequenas e médias empre sas brasileiras podem adaptar seus modelos de negócio para atender os consumidores da classe C, um público que ainda é pouco compreendido por muitos empreendedo res mas que já está modiﬁcando os padrões de consumo no país. Liane Oliveira Barreto | Cânion — Paulo Afonso, BA

Exame PME

A evolução na qualidade dos conteúdos pu blicados em Exame PME nos últimos meses é evidente. Cada vez mais, as reportagens da revista ajudam a manter os pequenos e mé dios empresários bem informados. Luciano Fagliari | Cosmotec — Guarulhos, SP

Fevereiro 2011 | Exame PME | 13

PME 34 - CARTAS-DUPLA.indd 13

2/9/11 8:06:38 PM

document1145299435981327989.indd 16

2/10/2011 10:32:55 AM

para comEçar notícias, idEias E tEndências para o EmprEEndEdor

Edição | hugo vidotto

oportunidadE

Um negócio que veio do mar

A carioca Labtox, que faz estudos de impacto ambiental, é um exemplo de como boas oportunidades às vezes ficam escondidas nos laboratórios acadêmicos. As biólogas Leila Kraus, de 45 anos, Maria Cristina Maurat, de 48, e Márcia Reyner, de 50, pesquisavam fauna e flora na Universidade Federal do Rio de Janeiro até 2002, quando foram convidadas pela Petrobras para analisar o impacto das perfurações feitas no fundo do mar sobre peixes e algas. “Percebemos que havia mercado para esse trabalho”, diz Leila. Fundada por elas naquele ano, a Labtox faturou 2,5 milhões de reais em 2010 — o dobro de dois anos atrás — atendendo também as petrolíferas Shell e Halliburton. “Devemos dobrar de tamanho novamente até 2012”, diz Leila.

Marcelo correa

Márcia, Maria e Leila, da Labtox: dos laboratórios acadêmicos para a praia

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Carla Aranha, Christian Miguel, Daniele Pechi e Gabriel Ferreira

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 17

PME 34 - PARA COMECAR.indd 17

2/10/11 2:16:25 AM

para ComEçar

Gabriel rinaldi

minha inovação

DaniElE ChamECki santa gula — São Paulo, SP

Vende-se tudo, tudo mesmo

Pró A margem de lucro cobrada sobre cada objeto seria de 30% — o que poderia melhorar a rentabilidade do restaurante. Contra Seria preciso manter utensílios em estoque para não correr o risco de ficar sem pratos ou talheres. Resultado As vendas de objetos respondem hoje por 10% das receitas do Santa Gula.

Freire, da Vanilla Caﬀé: pontos comerciais longe da concorrência

Estratégia

A loja foi para o hospital Achar bons pontos comerciais é um desafio para muitos empreendedores. Há dois anos, o paulista Sérgio Freire, de 35 anos, sócio da rede de cafeterias Vanilla Caffé, buscou espaço longe da disputa acirrada nos shopping centers e em avenidas movimentadas. Ele abriu uma loja em frente ao Hospital Albert Einstein e outra no Hospital Infantil Sabará, ambos em São Paulo. “O público é grande, formado por médicos, enfer-

meiros e familiares dos pacientes”, diz ele. Hoje, as duas lojas faturam 60% mais que a média da rede. Até 2011, mais três unidades serão abertas em hospitais. Freire também levou uma loja da Bon Grillê, rede de grelhados da qual também é sócio, para o Hospital Nossa Senhora de Lourdes, em São Paulo. Em 2010, a Platinan Franquias — que reúne a Vanilla Caffé e a Bon Grillê — faturou 52 milhões de reais.

FabianO aCCOrSi

A ideia Quando um ex-sócio decidiu tirar um dinheiro extra ao vender em seu restaurante, o paulistano Santa Gula, objetos de decoração que ele mesmo fabricava, a empreendedora Daniele Chamecki percebeu estar diante de uma oportunidade de negócios. “Os clientes adoraram”, diz Daniele. Ela, então, colocou à venda tudo o que havia dentro do estabelecimento — de quadros na parede a talheres. “Alguns clientes passaram a levar até o prato em que comiam para casa”, diz Daniele.

18 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - PARA COMECAR.indd 18

2/10/11 2:16:30 AM

SócioS

o QuE AcoNtEcEu

Cervejas e sopapos

cou insustentável. O casal se reuniu com uma quarta sócia, Sandy Cindrich, e os três decidiram tirar Pastorius do comando do negócio que ele mesmo fundou, há 25 anos. “Ele mantém sua participação, mas está afastado do dia a dia”, disse a Exame PME Sandy, que assumiu a presidência. Pastorius é reincidente. Há dois anos, desentendeu-se com o fundo de investimento para o qual havia vendido a cervejaria e aposentou-se. Em 2010, buscou novos sócios e recomprou a empresa — na qual não conseguiu se manter nem mesmo por mais um ano.

A reportagem de capa da edição de Exame PME de setembro de 2006, sobre finanças, mostrou como o paraibano Ailton Queiroga, de 52 anos, dono da Compsis, que faz sistemas de automação, melhorou o fluxo de caixa. A maior parte das receitas vinha de praças de pedágio. Quando o governo privatizava rodovias, várias praças eram inauguradas simultaneamente — o que fazia Queiroga pedir empréstimos para bancar as despesas geradas pelos contratos fechados ao mesmo tempo. Para sanar o problema, Queiroga buscou receitas em novos mercados, como a indústria automotiva, e em outros países. Veja o que ocorreu desde então.

SEt 2006

daNIEla tovIaNksy

Manter uma boa relação entre sócios não é fácil — e se há familiares envolvidos a falta de harmonia pode levar a desfechos desastrosos. Foi o que ocorreu na cervejaria americana Penn Brewery. Neste ano, o empreendedor Tom Pastorius, de 68 anos, fundador e presidente da cervejaria, travou uma série de discussões com sua sócia Linda Nyman. Pastorius dizia que Linda se intrometia demais na gestão. O caldo engrossou quando o marido de Linda, Stuart Nyman, também sócio, foi tirar satisfações com Pastorius — e levou uns safanões. A situação fi-

A EStrAtégiA

Há dois anos, a Compsis passou a fornecer sistemas para pedágios a administradoras de rodovias da Nigéria — um dos países africanos que mais vêm recebendo investimentos em infraestrutura nos últimos anos. A empresa também criou sistemas de condução para ônibus que circulam em vias expressas e automatizadas, como o Expresso Tiradentes, de São Paulo.

oS riScoS

Queiroga entraria em mercados desconhecidos — com particularidades diferentes das que estava acostumado a lidar ao atender concessionárias de rodovias. Na Nigéria, além das barreiras culturais, havia a distância. “Exportar tecnologia é muito complicado, pois é preciso fornecer suporte técnico constante ao cliente”, diz. No caso do Expresso Tiradentes, foi preciso estudar a fundo como funcionam as licitações públicas para ter mais chances de ganhar concorrências.

GREG RUFFING/REdUx/latINstock

o rESultAdo

A importância das concessionárias de rodovias brasileiras nas receitas caiu para 60% — o equivalente a dois terços do que era antes da entrada em novos mercados. Desde 2006, o faturamento cresceu 55%, para 28 milhões de reais no ano passado.

o futuro Pastorius, da Penn Brewery: histórico de brigas com sócios

Queiroga está de olho nas oportunidades que vêm surgindo com os preparativos para a Copa do Mundo no Brasil. “Deverão ser construídos 20 corredores de ônibus até 2014, em cidades como Belo Horizonte, Rio de Janeiro e Salvador”, diz ele.

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 19

PME 34 - PARA COMECAR.indd 19

2/10/11 2:16:33 AM

Donos de empresas de softwares que fazem parte da ActMinds: um por todos e todos por um

ALEXANDRE BATTIBUGLI

para ComEçar

ExportaçõEs

Empreendedores em caravana No ano passado, a paulista ActMinds, de Campinas, no interior de São Paulo, participou de uma peregrinação por 27 feiras internacionais em busca de clientes lá fora, em mercados como os do México e dos Estados Unidos. Até aqui, nada de muito novo — a não ser que a ActMinds não é uma empresa, mas uma associação entre 31 donos de pequenos e médios negócios paulistas de softwa-

re, fundada para facilitar a exportação desses produtos. “Sozinhos, muitos desses empreendedores não teriam recursos suficientes para enviar representantes ou bancar um estande numa feira internacional”, diz Fábio Pagani, coordenador da ActMinds. “O que fazemos é divulgar o trabalho de todos em conjunto e, com isso, reduzir e diluir custos.” Neste ano, a soma das expor-

tações das empresas participantes deve atingir 83 milhões de reais — 45% mais do que no ano passado. Um dos membros da ActMinds é a Luz Engenharia Financeira, de São Paulo, que faz software de cálculo de risco para bancos e fundos de pensão. “Nossas exportações cresceram 50% em dois anos desde que entramos para o grupo”, diz Edivar Vilela, sócio da empresa.

Tenho “insatisfatina”

— Edson Bueno, fundador do plano de saúde Amil, ao explicar o sentimento de insatisfação que faz

com que nunca se contente com a última conquista e busque novos negócios constantemente

Curso

Boas práticas para pequenas e médias empresas Exame PME está organizando a segunda edição de seu curso para empreendedores. As aulas acontecerão em 4 e 5 de abril, no Centro de Convenções Frei Caneca, em São Paulo. Além dos temas da primeira edição — vendas, finanças, tecnologia e custos —, haverá

módulos de planejamento e pessoas. A inscrição custa 518 reais. Há 15% de desconto para matrículas feitas até 4 de março e 25% para assinantes, membros da rede Exame PME e participantes da primeira edição. Inscrições no site www.cursoexamepme.com.br.

20 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - PARA COMECAR.indd 20

2/10/11 2:16:35 AM

Expansão

O avanço das pequenas e médias franquias

No ano passado, 284 novas redes de franquias começaram a operar no Brasil. Isso representa um aumento de 15% em comparação a 2009, fazendo do país o segundo maior mercado do mundo para franquias. A maioria das franqueadoras recémchegadas são pequenas e médias empresas com receitas de até 100 milhões de reais por ano. Veja os números.

NOVAS FRANQUIAS(1) Faixa de faturamento

(em milhões de reais)

263

Até 100 Até 150 Até 200 Mais de 200

12 7 2

RedeS exISteNteS(1)

2 078

Faixa de faturamento

(em milhões de reais) Até 100 Até 150 Até 200 Mais de 200

33 14 101 NúmeRO de RedeS de FRANQUIAS pOR pAíS(1)

2600

China |

2226

Brasil | Estados Unidos Coreia do Sul | Taiwan

1 500 1 500 1 374

Networking

Frequentar encontros de networking em busca de clientes, fornecedores e investidores é uma atividade corriqueira do mundo dos negócios — e também um grande risco de perder tempo. Saiba como aproveitar melhor esse tipo de evento O que fazer antes de ir ao encontro? Redes sociais, como LinkedIn e Facebook, ajudam a traçar prioridades e a evitar voltar para casa com os bolsos cheios de cartões de visita de pessoas conhecidas ao acaso — que podem não ter utilidade alguma. Muitas vezes, os organizadores desses eventos os divulgam em agendas ou grupos de discussão nessas redes. Com isso, pode-se descobrir, no próprio site, quem interessa conhecer entre os palestrantes, os organizadores e os convidados. O que vestir quando não há indicação de traje? Não há regras — o que importa é evitar que, ao ser apresentado a um possível cliente, um traje mal escolhido chame mais a atenção do que a conversa. Mulheres podem usar calças sociais, camisas e sapatos — além de vestidos e saias de comprimento médio. Homens, calças sociais e camisas — a gravata é dispensável. É melhor evitar cores como vermelho e laranja. Quanto mais cartões entregar, melhor? Não. Entregar cartões a todas as pessoas

com quem se trocam palavras — e distribuí-los a cada integrante de um grupo inteiro de uma mesma empresa, por exemplo — não atrapalha, mas também não ajuda em nada. O ideal é entregar o cartão apenas quando há realmente algum interesse em que a pessoa retorne o contato após o evento e somente aos interlocutores quando se trata de conversas entre grandes grupos de pessoas. E se não houver ninguém conhecido? Não há problema. Como a maioria das pessoas tem o mesmo propósito, o melhor é abordar possíveis bons contatos. Também é importante não ter cerimônias caso, em poucos minutos, se perceba que a conversa não está nem um pouco produtiva. Basta agradecer e voltar a circular pelo evento. O que fazer depois do evento? Recomenda-se cumprir em, no máximo, dois dias as promessas feitas às pessoas que se conhecem em eventos como esses — como apresentar outras pessoas por e-mail, enviar mais informações sobre a empresa ou marcar um almoço de negócios.

1. Em 2010 Fonte Rizzo Franchise

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 21

PME 34 - PARA COMECAR.indd 21

2/10/11 2:16:37 AM

CAPA Recursos

romeu Scarioli Jr. —$$$ — Tecnoloc

—

receitas 15 milhões de reais(1)

—

Desafio Atender clientes na capital paulista

—

o que foi feito Uma fusão com uma empresa menor do mesmo setor, a paulistana Soldep

—

resultado Foram conquistados grandes clientes em São Paulo, como as metalúrgicas Bardella e Aratell e a multinacional Thyssen Krupp (1) Em 2010

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 1

Dinh LEO DRUMOND/NITRO

Belo Horizonte, MG Aluguel e manutenção de equipamentos

2/10/11 1:24:54 AM

Investidores e sócios podem oferecer mais do que capital no processo de crescimento de uma pequena ou média empresa. Cinco empreendedores contam como, além de recursos, atraíram talentos, clientes e novas oportunidades Hugo VIdotto

HeIro! e muIto maIs PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 2

2/10/11 1:25:01 AM

CApA Recursos

Giuliano Tissot —$$$ —

Famastil Taurus

Gramado, RS Fabricante de ferramentas

—

Receitas 118,2 milhões de reais(1)

—

O que foi feito Uma participação de 35% do negócio foi vendida para uma empresa maior, que fabricava uma linha de ferramentas complementar à da Famastil

—

Resultado Com uma linha de produtos mais abrangente, o número de clientes aumentou cinco vezes, para 10 000 (1) Em 2010

TamiReS Kopp/pRinT maKeR

negócio do empreendedor Ricardo Rinkevicius, de 46 anos, é servir cafezinhos, sanduíches e refrigerantes aos funcionários de grandes companhias, como o banco Santander, a cervejaria Ambev e a Telefônica. Rinkevicius é dono da Brasvending, que mantém mais de 15 000 máquinas de venda automática de bebidas e guloseimas espalhadas pelo país. Há pouco mais de um ano, o empresário deparou-se com uma questão importante para o futuro da Brasvending: onde buscar recursos para comprar um concorrente? “No meu negócio, as margens são muito baixas”, diz ele. “É preciso ter escala.” Uma das opções era tomar um empréstimo bancário usando linhas de crédito de longo prazo. Outra era vender uma participação na empresa para o fundo de investimento DGF, com o qual Rinkevicius já vinha negociando, e usar o dinheiro para levar adiante a aquisição que ele planejava fazer. Centavo por centavo, qual a melhor alternativa?

—

Desafio Aumentar as vendas para o varejo

24 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 3

2/10/11 1:25:06 AM

Rinkevicius escolheu a segunda e passou a ter um fundo como sócio. Pesou em sua decisão o apoio que os gestores do DGF se comprometeram a dar a ele na negociação com o concorrente, a paulista DAB. Não era a primeira vez que Rinkevicius comprava outra empresa, mas, até então, ele ainda não tinha se metido com ninguém de seu tamanho — as receitas da DAB estavam na faixa dos 60 milhões de reais ao ano, o mesmo patamar de faturamento da Brasvending. “Era a primeira vez que eu fazia um negócio desse porte, e a operação financeira estava ficando muito complexa”, diz ele. “Escolhi a fonte de recursos que, além do dinheiro, trouxe o conhecimento de que eu precisava para fechar o negócio.” O caso da Brasvending é um exemplo de uma situação que muitas pequenas e médias empresas com grande potencial de crescimento começam a viver no Brasil. Para empreendedores como Rinkevicius, trazer recursos de fora do negócio já não é apenas uma questão que envolve aspectos financeiros, como os juros da operação, o valor da empresa ou as garantias que o empreendedor precisa oferecer — o dinheiro mais valioso é aquele que traz algo a mais para aumentar a velocidade de expansão. “Mais do que colocar capital no negócio, os investidores podem ajudar os empreendedores a enfrentar os desafios do crescimento”, diz Luis Arjona, sócio da consultoria Bain&Company. “Mas, para cada estágio de desenvolvimento de uma pequena ou média empresa, há uma fonte de recursos mais adequada às necessidades.” Um cenário como esse só é possível hoje em dia porque poucas vezes houve tantos recursos disponíveis para financiar o crescimento de pequenas e médias empresas brasileiras. As chamadas PMEs tornaram-se estrelas, sobretudo por seu potencial de crescimento futuro. Vamos aos números.

O dinheiro mais valioso é aquele que chega ao negócio acompanhado de algo a mais para aumentar a velocidade de expansão

—$$$ — Fevereiro 2011 | Exame pmE | 25

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 4

2/10/11 1:25:09 AM

CApA Recursos • Existe novamente a expectativa de que o mercado de capitais se abra para empresas emergentes. A BM&F Bovespa espera que, até o fim do ano, pelo menos seis companhias levantem dinheiro abrindo o capital no Bovespa Mais, no que pode ser uma espécie de reinauguração do pedaço da bolsa de valores voltado para emissões de até 100 milhões de reais em ações (veja quadro na pág. 32). Na Brasvending, junto com o dinheiro veio a experiência dos gestores do fundo de investimento, que ajudaram Rinkevicius a planejar como a empresa poderia comprar um concorrente sem que a operação pudesse pôr o negócio em risco ou ser prejudicial a ele — evitando, por exemplo, problemas no fluxo de caixa que a Brasvending poderia apresentar após a negociação; Rinkevicius foi aconselhado pelo pessoal do fundo a dar uma entrada de 20% do valor total do negócio, dividindo o restante em parcelas que poderiam ser quitadas com a geração de caixa da própria empresa adquirida. “Sem a ajuda dos gestores, o negócio poderia ficar muito complicado”, diz ele. “Uma empresa pode até quebrar por causa de uma aquisição mal planejada.” Com a compra da DAB, há cerca de um ano, a Brasvending — que Rinkevicius fundou há 15 anos, após conhecer as máquinas de venda automática durante uma temporada de estudos nos Estados Unidos — dobrou de tamanho. “Sozinhos, levaríamos até cinco anos para chegar ao tamanho das duas empresas juntas”, afirma Rinkevicius.

Ricardo Rinkevicius —$$$ —

Brasvending

São Paulo, SP Máquinas de venda automática

—

Receitas 120 milhões de reais(1)

—

Desafio Comprar o principal concorrente

—

o que foi feito Um fundo de capital de risco comprou 29% da holding dona da Brasvending

—

Resultado Os gestores do fundo ajudaram a desenhar a proposta de compra do concorrente. Com a aquisição, a Brasvending dobrou de tamanho

DAnielA TOviAnSky

• Os fundos de capital de risco têm um total de 36 bilhões de dólares para investir em empresas brasileiras — montante que cresceu 43% ao ano entre 2005 e 2009, de acordo com um estudo recente da Fundação Getulio Vargas. Dos 6,1 bilhões de dólares investidos em 2009, 46% foram aplicados por fundos de venture capital — que preferencialmente investem em pequenos e médios negócios com potencial de crescimento — ou de capital semente, que põem dinheiro em empresas que estão em seus estágios iniciais. • As agências de fomento vêm lançando mais linhas de crédito e de recursos a fundo perdido para pequenos negócios. Só o Prime, da Finep, fundação ligada ao Ministério da Ciência e Tecnologia, deve conceder até 430 milhões de reais em ﬁnanciamentos não reembolsáveis para empresas nascentes nos próximos anos. Parte desse dinheiro deve ser liberada pela Finep ainda em 2010. • Há cada vez mais empresas comprando participações em outros negócios. Mercados inteiros vêm se consolidando. De acordo com um levantamento feito pela consultoria PricewaterhouseCoopers, o número de fusões e aquisições no Brasil aumentou 22% em 2010 — e a tendência é que o volume de negócios continue aumentando. “A procura por assessoria em fusões e aquisições subiu muito nos últimos meses”, diz Rogério Villa, da consultoria Ernst&Young Terco. “Quase metade dos casos que chegam a nós envolve pequenas e médias empresas.”

(1) Em 2010

Está incluso no pacotE Aspectos da gestão de uma pequena ou média empresa que podem melhorar com o que vem junto com o dinheiro

$$$

planEjamEnto

custos

talEntos

De onde vem a ajuda Fundos de investimento

De onde vem a ajuda Fusões e aquisições

Por quê Os fundos levam aos negócios em que investem práticas de gestão que permitem acelerar o crescimento — como auditorias interna e externa, acordos de acionistas, conselhos de administração e de família, controles rígidos sobre as finanças e metas a ser perseguidas

$$$

Por quê Os ganhos de escala que surgem quando dois negócios se associam para formar uma empresa maior ajudam a negociar preços e prazos com fornecedores e clientes. A empresa também fica mais competitiva ao eliminar redundâncias, o que reduz despesas

$$$

Por quê Ao se associar, empresas podem compartilhar seus melhores profissionais — sem precisar caçar talentos no mercado. Se uma das empresas contar com remuneração por desempenho, a outra pode passar a utilizar o mesmo sistema para premiar seus funcionários

26 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 5

2/10/11 1:25:12 AM

$$$

ModElo dE nEgócios

canais dE vEnda

foco

iMagEM

De onde vem a ajuda Fundos de investimento

De onde vem a ajuda Fusões e aquisições

De onde vem a ajuda Agências de fomento

De onde vem a ajuda Investidores

Por quê Os gestores dos fundos costumam lidar com diferentes setores e têm experiências acumuladas em passagens por outros negócios. Seu conhecimento ajuda a apontar soluções para problemas comuns e oportunidades que o empreendedor poderia não perceber sozinho

$$$

Por quê Linhas de produtos complementares ajudam a acelerar a expansão do negócio ao permitir a conquista de mais clientes, possibilitar vendas cruzadas e dar acesso a mais pontos de venda, diferentes canais de distribuição e clientes de novos setores

$$$

Por quê Com capital para sustentar a empresa durante um período, o empreendedor pode concentrar-se em colocar seu produto ou serviço no mercado apenas quando eles estiverem bem ajustados — em vez de fazê-lo logo para gerar caixa ou dedicar-se a atividades paralelas

$$$

Por quê Passar numa seleção rigorosa de planos de negócios é uma maneira de atrair clientes e também outros investidores num momento crítico — aquele em que o negócio ainda é muito recente e fica difícil mostrar se é capaz de sobreviver no longo prazo

Fontes Bain&Company, Finep, MZ Consult e V2Finance

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 27

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 6

2/10/11 1:25:14 AM

CApA Recursos Muitas vezes, a chegada de sócios e investidores traz para o negócio uma visão mais clara de qual é realmente seu potencial de crescimento — algo que nem todo empreendedor sabe ao certo. É bastante comum encontrar negócios que por anos enfrentam graves entraves ao crescimento sem que os donos saibam o que fazer para aproveitar oportunidades que passam despercebidas. “Às vezes, o dono da empresa não consegue tomar sozinho a decisão de mudar o foco dos negócios ou alterar o jeito de trabalhar para dar um novo impulso à expansão”, aﬁrma Luis Arjona, da Bain. Isso acontece bastante com empreendedores de

Sócios e investidores têm uma visão mais clara de qual é o potencial de crescimento de um negócio — algo muitas vezes difícil de enxergar sozinho

perfil muito técnico, que sabem tudo sobre suas áreas de atuação, mas não tanto sobre como funcionam seus mercados. Em alguns casos, faltam aos pequenos e médios empresários bons contatos na agenda, daqueles capazes de abrir portas para levar o negócio a novos mercados. Não faz muito tempo, esse era um dos obstáculos para o crescimento da APS, de Porto Alegre. Até o ano passado, a empresa tinha dificuldade para sair das fronteiras do sul do Brasil, onde se concentrava a maior parte de sua clientela. O negócio da APS é descobrir onde é possível economizar energia para seus clientes, modificando projetos de iluminação, alterando a instalação do ar-condicionado ou trocando peças e equipamentos que consomem muita eletricidade. Em 2010, a empresa faturou 15 milhões de reais atendendo grandes indústrias no Rio Grande do Sul, como a siderúrgica Gerdau. “É muito difícil cruzar as divisas de nosso território”, diz o engenheiro Aldemir Spohr, de 47 anos, fundador da APS. “Conhe-

Daniela Toviansky

—$$$ —

28 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 7

2/10/11 1:25:18 AM

Fernando Cândido —$$$ —

Retail Gas Station

Guarulhos, SP Sistemas de controle de abastecimento de veículos

—

Receitas 4 milhões de reais(1)

—

Desafio Ganhar a confiança de clientes e investidores para seu produto

—

O que foi feito Enviou o plano de negócios à agência de fomento e foi selecionado para receber recursos de fundo perdido

—

Resultado A aprovação em um rigoroso processo de seleção chamou a atenção de clientes e de um novo investidor (1) Previsão para 2011

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 29

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 8

2/10/11 1:25:20 AM

CApA Recursos ço muita gente da área técnica das grandes empresas, mas bem poucos executivos, que têm autoridade para fechar negócios.” Isso começou a mudar em junho do ano passado, quando Spohr vendeu 20% da APS para o DGF. Com a ajuda do fundo, Spohr conseguiu contato com executivos da Light, a concessionária de energia carioca. O encontro resultou num dos principais contratos da empresa assinados recentemente. Para atender a Light, a APS inaugurou uma unidade no Rio de Janeiro — o que deve ajudar a prospectar clientes na cidade. Os contatos do fundo também estão ajudando a APS a conquistar clientes entre os shopping centers, mercado que era praticamente ignorado pela empresa. “Estamos prestes a fechar contrato com uma grande administradora de shoppings”, diz Spohr. Trata-se de um setor estratégico para os planos de expansão da APS — até 2014, mais de 2 bilhões

do pedaço. A contrapartida de tudo isso é trazer para a empresa, junto com o capital dos investidores, ingredientes importantes para permitir que os negócios cresçam a uma velocidade muito maior do que se o seu empreendedor continuasse sozinho. “Há muitas vantagens em associar o próprio negócio a investidores ou a empresas mais consolidadas”, diz Yves Jadoul, da V2Finance, consultoria especializada em ﬁnanças e avaliação de empresas. “Quem tem um bom sócio acaba sendo mais valorizado pelo mercado.” A fabricante de ferramentas Famastil, de Gramado, no Rio Grande do Sul, encontrou num sócio o apoio de que precisava para voltar a crescer. Até alguns anos atrás, a empresa tinha diﬁculdade para negociar diretamente com varejistas — 70% de suas receitas vinham das vendas para atacadistas, que a cada negociação a pressionavam para obter menores preços, corroendo a rentabilidade do negócio.

Compartilhar o comando da empresa com um novo sócio nem sempre é uma experiência agradável. É preciso paciência para administrar os conﬂitos que inevitavelmente vão surgir. A contrapartida é garantir para a empresa ingredientes importantes para o crescimento

de reais devem ser investidos na construção de novos shoppings, e seus administradores procuram desesperadamente por empresas que os ajudem a diminuir a conta de energia, que chega a representar 45% de seus custos. Não quer dizer que compartilhar o comando da empresa com um sócio ou investidor seja sempre uma experiência agradável. Empreendedores precisam ter muita clareza sobre o tipo de situação que podem ter de enfrentar ao decidir seguir por esse caminho. Em quase toda sociedade, existe o desaﬁo constante do equilíbrio de forças. É preciso paciência para administrar os conﬂitos, que inevitavelmente vão surgir. É fundamental manter a disciplina para prestar contas periodicamente. E, principalmente, é necessário ter disposição para dividir o poder — algo nem sempre fácil de fazer para quem se acostumou, ao longo dos anos, a ser o único dono

Faltavam à Famastil uma linha de produtos mais completa — exigência que cada vez mais varejistas faziam — e um canal que lhe permitisse chegar diretamente ao varejo. “Nossa linha de produtos era pequena”, diz o gaúcho Giuliano Tissot, de 36 anos, sócio da Famastil. “Ocorre que não tínhamos recursos suﬁcientes para investir na produção de novas ferramentas, e a baixa rentabilidade das vendas no atacado só piorava a situação.” Tissot faz parte da terceira geração da família que fundou a Famastil na Serra Gaúcha no começo dos anos 50. Em 2004, os Tissot decidiram aceitar uma proposta para vender 35% do negócio. O comprador foi a gaúcha Taurus, mais conhecida pela fabricação de armas, que estava à procura de um sócio capaz de administrar sua unidade de ferramentas. “Era tudo o que precisávamos para voltar a crescer”, aﬁrma Giuliano. Além do dinheiro com

Tamires Kopp/prinT maKer

—$$$ —

30 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 9

2/10/11 1:25:25 AM

Aldemir Spohr —$$$ — APS

Porto Alegre, RS Projetos para economia de energia

—

Receitas 15 milhões de reais(1)

—

Desafio Diversificar a carteira de clientes

—

O que foi feito Um fundo de capital de risco comprou 20% do negócio

—

Resultado Os gestores do fundo ajudaram a APS a entrar no mercado carioca e no setor de shopping centers (1) Em 2010

a venda de um pedaço do negócio, a associa ção com a Taurus permitiu à Famastil com plementar rapidamente sua linha de produtos — e, com isso, construir uma carteira de clien tes formada em maior parte pelos varejistas para os quais a empresa queria vender. Desde que fechou negócio com a Taurus, a Famastil dobrou suas receitas, que chegaram a 118,2 milhões de reais no ano passado. A Famastil Taurus, hoje, mantém seus produtos em 10 000 pontos de venda, cinco vezes mais do que antes da aquisição. Agora, o varejo res ponde por 80% de suas vendas. Abrir novas oportunidades e conquistar mais clientes são alguns dos benefícios mais evidentes que costumam vir junto com o di nheiro que os investidores aplicam numa pe quena ou média empresa. Mas talvez poucos aspectos de um negócio tenham tanto a ga nhar quanto a capacidade de atrair profissio nais talentosos — principalmente num mer cado em que mão de obra de boa qualidade fica cada vez mais rara e cara. A necessidade de encontrar bons profis sionais para crescer no mercado paulista foi um dos motivos que levaram o mineiro Ro meu Scarioli Jr., de 37 anos, a buscar um no vo sócio. Ele é dono da Tecnoloc, de Belo Horizonte, que faturou 15 milhões de reais no ano passado com aluguel e manutenção de equipamentos como máquinas de solda, geradores elétricos, compressores e torres de iluminação. “Para fazer negócios em São Pau lo, teríamos de contratar e treinar técnicos”, diz Scarioli. “Seria preciso deslocar funcio nários de Belo Horizonte para selecionar e treinar o pessoal da filial paulista, o que to maria tempo e custaria caro.” No final do ano passado, Scarioli procurou os donos de uma pequena empresa paulista na, a Soldep, e propôs a eles uma fusão — que também é uma forma de obter recursos para crescer, embora nem sempre envolva dinhei ro na negociação. “Eu disse a eles que, juntos, cresceríamos em três anos o que eles levariam até 15 anos para conseguir sozinhos”, afirma Scarioli. Os empreendedores Ricardo Reyes, de 33 anos, e Edison Cortês, de 44, que ha viam fundado a Soldep em 2009 depois de trabalhar numa multinacional do setor de energia, aceitaram a proposta. Na negociação, Scarioli ficou com 70% do negócio. O restante é de Reyes e Cortês. Desde então, a nova em presa já conquistou grandes clientes, como a siderúrgica Bardella e a multinacional Tys sen Krupp. Neste ano, a Soldep Tecnoloc deve faturar 6 milhões de reais. Fevereiro 2011 | Exame pmE | 31

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 10

2/10/11 1:25:28 AM

CApA Recursos Nas empresas que ainda estão em seus estágios iniciais, o dinheiro traz consigo um ingrediente fundamental para o crescimento — a segurança de que o empreendedor precisa para não se desviar do foco. Muitas vezes, os donos de pequenos negócios precisam deixar de lado projetos promissores, mas que ainda não estão prontos para ser levados ao mercado e trazer receitas, para se dedicar a algum tipo de atividade secundária capaz de gerar um resultado mais imediato. Até recentemente, essa era a situação do paulista Fernando Pereira Cândido, de 41 anos. Ele é fundador da Retail Gas Station, empresa que produz sistemas de controle de abastecimento de veículos e que promete pôr ﬁm a uma dor de cabeça típica de quem precisa administrar grandes frotas de veículos: as fraudes que muitas vezes acontecem na hora de o motorista encher o tanque em postos de combustíveis. “Enquanto o sistema era desenvolvido, tive de arranjar alguma fonte de receitas para sustentar a empresa”, diz Cândido. Ele começou, então, a vender sofwares para postos de combustíveis.

em empresas ainda muito recentes, o dinheiro traz consigo algo fundamental para o crescimento — a segurança de que o empreendedor precisa para não se desviar do foco

—$$$ — Com os 120 000 reais que recebeu da Finep — dinheiro que não precisará ser reembolsado —, Cândido pôde voltar ao plano de negócios original. O dinheiro foi usado para bancar o pró-labore dele e do sócio, o paulista José Reginato, de 61 anos, o salário de um diretor ﬁnanceiro e o contrato com uma consultoria de marketing e estratégia. No início deste ano, Cândido fechou os primeiros negócios com seu sistema antifraude com duas transportadoras. “Mostrar que recebemos dinheiro numa seleção de planos de negócios pela Finep, e não num banco qualquer, ajudou a chamar a atenção desses clientes”, diz Cândido.

Com os novos contratos, as receitas da Retail Gas Station devem chegar a 4 milhões de reais em 2011. A chancela da Finep também chamou a atenção de um investidor, a empresa paulistana de participações ECG, que, no ﬁnal no ano passado, comprou 20% da Retail Gas Station. “Os novos recursos ajudaram a acelerar ainda mais nossa entrada no mercado”, diz Cândido. Agora, com um investidor, começa um novo ciclo na Retail Gas Station, com mais investimentos no negócio — e tudo mais que o dinheiro pode trazer de bom para uma pequena ou média empresa. — Com reportagem de Arlete Lorini

O retOrnO dO BOvespa Mais

Depois de quase três anos, o segmento da bolsa de valores para emissões de até 100 milhões de reais volta a atrair a atenção dos empreendedores

m dezembro de 2010, o Bovespa Mais, serviço da Bolsa de Valores de São Paulo voltado para empresas de pequeno e médio porte dispostas a realizar emissões de até 100 milhões de reais, despertou de um longo período de letargia. Pouco antes do Natal, a paulista CAB Ambiental entrou com um pedido para fazer uma oferta de ações. A empresa, controlada pela Galvão Engenharia, opera os sistemas de abastecimento de água e esgoto em 13 municípios nos estados de São Paulo, Mato Grosso e Paraná. “Há mais empresas se preparando para entrar no Bovespa Mais”, diz Cristiana Pereira, diretora de desenvolvimento de empresas da BM&F Bovespa. A expectativa é que pelo menos seis empresas entrem ainda neste ano para o pedaço da bolsa criado para atrair pequenos e médios negócios. A entrada da CAB Ambiental na bolsa, se ocorrer, pode representar uma reinauguração. Desde que foi criado, há seis anos, o Bovespa Mais conta com só um participante, a fabricante paulista de insumos para fertilizantes Nutriplant, que, em 2008, levantou 20,7 milhões de reais ao fazer sua oferta inicial de ações. A crise mundial que irrompeu nos meses seguintes fez pequenos e médios empresários que estavam se preparando para obter recursos na bolsa cancelarem seus planos. “Os tempos agora são outros”, afirma

Tereza Kaneta, da MZ Consult, especializada em relações com investidores. “A tendência é obter resultados ainda melhores que os da Nutriplant.” Para uma pequena ou média empresa, abrir o capital é como se classificar numa espécie de primeira divisão — significa que o empreendimento foi capaz de passar pelo escrutínio de advogados, auditores e do banco contratado para a operação. O Bovespa Mais funcionaria como uma espécie de preparação para, no futuro, fazer emissões em segmentos mais avançados da bolsa — como o Novo Mercado, onde estão empresas como Arezzo, Bematech e B2W. A abertura de capital da CAB Ambiental deve ocorrer nos próximos meses. Com ela — e os demais casos que vierem em seguida —, empreendedores poderão ter uma ideia mais clara do que esperar do Bovespa Mais. Para alguns analistas, a entrada da Nutriplant na bolsa tornou-se um caso isolado e, por isso, difícil de ser utilizado como parâmetro. Na época, a Nutriplant faturava aproximadamente 40 milhões de reais. Agora, recomenda-se o Bovespa Mais para empresas com receitas a partir de 50 milhões de reais ao ano. “Abaixo disso, o custo de preparação para abertura de capital pode tornar-se alto demais”, diz Cristiana.

32 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - MATERIA DE CAPA.indd 11

2/10/11 1:25:30 AM

document8410949152331713059.indd 33

2/9/2011 7:23:44 PM

grandEs dEcisõEs

Cardoso, da Villarta: negócios com elevadores em ascensão

A fabricante de elevadores Villarta, de São Paulo, precisa produzir 15% mais neste ano para atender aos novos contratos com as construtoras. A dúvida está entre ampliar sua fábrica no interior paulista e importar de fornecedores chineses daniELE pEchi

Daniela Toviansky

produzir no Brasil ou na china? 34 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - GRANDES DECISOES.indd 1

2/10/11 1:35:07 AM

ampliar a fábrica da empresa no Brasil

VantagEm

Ter mais controle sobre a linha de produção dos elevadores e o suprimento de peças para manutenção

DEsVantagEm

Pode ser preciso diminuir as margens de lucro da empresa para manter a competitividade em relação aos concorrentes que produzem na China

2 VantagEm

O DILEma Importar elevadores de fornecedores chineses

Terceirizar a produção com fábricas chinesas cortaria pela metade os custos de produção da Villarta DEsVantagEm

Caso ocorram problemas com o fornecedor chinês, a Villarta pode ter diﬁculdade para cumprir os contratos com os clientes

engenheiro Jomar Cardoso, de 57 anos, anda satisfeito com os negócios de sua empresa, a fabricante de elevadores Villar-

ta, de São Paulo. Num setor dominado por grandes companhias multinacionais, como Atlas, Otis e Schindler, Cardoso encontrou espaço para crescer em mercados em que a concorrência é menor. No ano passado, a Villarta faturou 57 milhões de reais, 15% mais que em 2009. Metade das receitas veio da venda de elevadores para casas de clientes de alto poder aquisitivo — o fornecimento de elevadores usados em navios e plataformas de petróleo, além dos contratos de manutenção fechados com condomínios, respondeu pelo restante. “São clientes que precisam de muitas adaptações nos projetos e compram poucos elevadores de cada vez”, diz Cardoso. “Os grandes fabricantes dão preferência a volumes de vendas maiores e têm pouco interesse nesse tipo de negócio.” Agora, o bom momento da construção civil no Brasil está abrindo oportunidades para manter a Villarta em ascensão. Recentemente, Cardoso começou a receber pedidos de construtoras e incorporadoras interessadas em instalar seus equipamentos em grandes edifícios. A empresa também tem sido procurada por administradores de shopping centers em busca de fornecedores para os novos empreendimentos em construção por todo o país. “O mercado está muito aquecido e meus grandes concorrentes não têm conseguido dar conta da demanda”, diz Cardoso. “Os construtores precisam de elevadores para cumprir os prazos de entrega das obras, abrindo brechas para negociar com uma clientela que antes não levava a Villarta em conta.” Para cumprir os contratos fechados com novos clientes no ﬁnal de 2011, Cardoso precisará aumentar a produção da Villarta em 15% neste ano. A fábrica da empresa em Taubaté, no interior de São Paulo, não tem capacidade para atender ao aumento da de-

manda previsto para os próximos anos. Cardoso planeja dobrar as receitas até 2014, mas está em dúvida sobre qual o melhor caminho para manter a empresa em expansão — ampliar sua fábrica no Brasil ou terceirizar a produção com fornecedores chineses? Redução de custos é a principal vantagem que a Villarta pode obter se decidir importar equipamentos da China — segundo Cardoso, um elevador chinês custa a metade do preço de um modelo semelhante produzido aqui. Com produtos mais baratos, os planos de crescimento da empresa num mercado aquecido poderiam ser mais agressivos. A Villarta também estaria numa posição melhor para concorrer por contratos em grandes projetos, como os estádios da Copa do Mundo de 2014 e as instalações para a Olimpíada de 2016, no Rio de Janeiro, o que traria visibilidade à empresa. Caso decida transferir a produção para o outro lado do mundo, Cardoso pretende continuar produzindo no Brasil apenas elevadores especiais, como os usados nos navios e nas plata-

O bom momento da construção civil no Brasil abre caminho para que a Villarta dobre as receitas até 2014

formas de petróleo. Ele teme, no entanto, os riscos envolvidos na decisão. O principal deles é perder o controle sobre a fabricação. “Caso algum problema aconteça com os fornecedores chineses, posso enfrentar dificuldades para cumprir os prazos acertados com os clientes no Brasil”, diz ele. “Além de sujeitar a empresa a pagar multas, isso prejudicaria muito a imagem da Villarta no mercado.” Ampliar a fábrica em Taubaté eliminaria esse problema — mas pode obrigar a empresa a reduzir suas margens para não perder competitividade em relação aos concorrentes, que já trazem da China parte de seus equipamentos. Uma dificuldade a mais em produzir no Brasil é a escassez de mão de obra. “Não há tantos bons profissionais disponíveis quanto precisamos para sustentar o crescimento”, diz Cardoso. “Está cada vez mais difícil contratar técnicos e engenheiros.” Para entender melhor os prós e os contras envolvidos na decisão que Cardoso precisa tomar agora, Exame PME ouviu Ivan Barchese, dono da Mextra, fabricante de ligas metálicas que mantém uma fábrica na China. Também opinaram sobre a questão Celso Hiroo Ienaga, da Dextron Management, consultoria de estratégia e organização para pequenas e médias empresas, e André Vincent, gestor de compras de materiais diretos da Embraco, de Joinville, em Santa Catarina, que produz compressores para refrigeração na China há 16 anos. Veja o que eles disseram. Fevereiro 2011 | Exame pmE | 35

PME 34 - GRANDES DECISOES.indd 2

2/10/11 1:35:08 AM

grandEs dEcisõEs O diLEma a fábrica 1 ampliar da empresa no Brasil elevadores 2 importar de fornecedores chineses

sOLuçãO

1 2 Daniela TovianSky

ivan Barchese, dono da Mextra

acompanhar os chineses de perto

brir mão da competitividade proporciona-

da pelos chineses pode ser perigoso para a Villarta. Cardoso precisa aproveitar a oportunidade de reduzir seus custos pela metade antes que surjam outros concorrente que o façam. O risco de perder o controle sobre a produção é real, mas há formas de evitar o problema. Na Mex-

tra, aprendemos que é importante ter um funcionário na China dedicado exclusivamente a cuidar dos fornecedores. O papel desse proﬁssional é ﬁscalizar a qualidade dos produtos e acompanhar o dia a dia das fábricas chinesas para garantir o cumprimento dos prazos de entrega. Para não ter de passar pela situação desagradável de deixar o cliente na mão,

sOLuçãO

Cardoso também pode manter no Brasil uma pequena parte da produção, em torno de 10%. Outro cuidado bastante recomendável é aumentar os estoques para, pelo menos, três meses. O custo de manter alguém no Oriente e elevar os estoques não chega nem perto do que a Villarta vai economizar ao terceirizar a produção para os chineses.

1 2

andré Vincent, gestor de compras de materiais da Embraco

Testar os fornecedores

Marcelo alMeiDa

enhum empreendedor pode ignorar a chan-

ce de cortar os custos pela metade, ainda mais num mercado cada vez mais competitivo, como o brasileiro. Mas não é preciso ser radical numa decisão como a que Cardoso precisa tomar. Ele pode transferir gradualmente a produção a fornecedores chineses para conhecer aos poucos quem são seus parceiros e como eles se comportam num relacionamento comercial de longo prazo. É muito importante se aproximar desses fabricantes para conhecer com detalhes seu padrão de qualidade, se podem garantir que não vai faltar matéria-prima ou se con-

tam com fôlego ﬁnanceiro para manter a produção em tempos difíceis. Em poucos meses, Cardoso saberá melhor o que esperar de seus fornecedores e terá tempo para se precaver contra surpresas desagradáveis, como problemas no cumprimento dos prazos e perda de qualidade nos produtos. Caso algo dê errado nesse período de experiência, Cardoso evitará maiores prejuízos. Se tudo correr bem, a Villarta terá caminho aberto para transferir uma parcela maior da produção para a China e diminuir custos — no Brasil, a empresa pode continuar fabricando os elevadores mais caros, como os usados em plataformas de petróleo.

36 | Exame pmE | Setembro 2010

PME 34 - GRANDES DECISOES.indd 3

2/10/11 1:35:14 AM

solução

1 2

Celso Hiroo Ienaga, consultor da Dextron Management

Gabriel rinaldi

Importar peças simples e manter a produção no Brasil em dúvida, produzir na China é mais barato

— mas também pode ser bastante problemático. Fornecedores chineses nem sempre tratam bem pequenos clientes e tendem a ser mais cuidadosos com os prazos de entrega e com a qualidade dos produtos vendidos para quem compra em grandes volumes. Pequenas e médias empresas correm o risco de ser deixadas de

PME 34 - GRANDES DECISOES.indd 4

lado caso o fornecedor tenha contratos com grandes companhias. A melhor opção para a Villarta é importar da China as peças mais simples, que podem ser compradas em grandes volumes, como botões e barras metálicas. Componentes mais complexos, como equipamentos eletrônicos, podem seguir sendo fabricados no Brasil. Produzindo metade das peças na China e o restante em sua própria fá-

brica, onde também pode ser feita a montagem ﬁnal dos elevadores, Cardoso pode reduzir parte de seus custos sem perder o controle do negócio. O passo seguinte seria criar uma estratégia agressiva de pós-venda, para que a Villarta pudesse aproveitar a oportunidade de fechar contratos de manutenção dos equipamentos instalados, uma importante fonte de receita para fabricantes de elevadores.

2/10/11 1:35:16 AM

EmpRESAS Expansão

Exportar já foi um bom negócio, mas hoje o mercado brasileiro é muito mais atrativo

— Cláudio GuimARãES

40 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - KING OF PALMS.indd 1

2/10/11 1:42:34 AM

De volta para casa Depois de duas décadas exportando palmito para americanos e europeus, o carioca Cláudio Guimarães deu um novo impulso ao crescimento da King of Palms ao reencontrar o consumidor brasileiro

MarCelo Corrêa/ProDução Christina Boller/aGraDeCiMento toK stoK

odas as manhãs, antes de o sol raiar, cente-

nas de ribeirinhos desembarcam às margens do rio Maratuíra, na cidade de Abaetetuba, no interior do Pará, distante 53 quilômetros de Belém. Boa parte deles chega em canoas carregadas de palmito recém-extraído das palmeiras de açaí que crescem naturalmente nas áreas alagadiças desse pedaço do Brasil. Seu destino é a fábrica de conservas King of Palms, do carioca Cláudio Guimarães, de 65 anos. “A primeira vez que visitei a região, no início dos anos 80, fiquei chocado”, diz Guimarães. “Naquela época, não havia escola nem posto de saúde na cidade.” A partir de sua primeira visita, Guimarães construiu um negócio em expansão no interior paraense. No ano passado, as receitas da King of Palms chegaram a 15,3 milhões de reais, 44% mais que em 2009. Grande parte desse faturamento vem das vendas da empresa para grandes redes de varejo, como Pão de Açúcar, de São Paulo, e Zona Sul, do Rio de Janeiro. O palmito em conserva produzido nas duas fábricas da empresa no norte do país — além da unidade de Abaetetuba, há outra em Macapá, no Amapá — também abastece restaurantes da Região Sudeste e empórios mais sofisticados, como o Santa Luzia e o Santa Maria, em São Paulo. “Estou vivendo uma nova fase de expansão”, afirma Guimarães.

A trajetória recente da King of Palms mostra o quanto empreendedores muitas vezes precisam se adaptar a mudanças de cenário para manter uma trajetória de crescimento. Não faz muito tempo, era difícil encontrar a marca King of Palms no varejo brasileiro. Mais de 90% da produção era exportada, principalmente para a Europa e os Estados Unidos. Até 2006, redes de varejo francesas, como Bon Marché, e espanholas, como El Corte Inglés, estavam entre os principais clientes da empresa. “Para os consumidores europeus, o palmito é uma iguaria cara e exótica”, aﬁrma Guimarães. “Durante um bom tempo, exportar foi um negócio bastante rentável.”

A situação começou a mudar há pouco mais de três anos, quando países como Espanha e Portugal — dois mercados importantes para a King of Palms — foram fortemente atingidos pela crise financeira, que prejudicou as vendas de produtos considerados supérfluos pelos consumidores, como é o caso do palmito. Foi quando Guimarães decidiu concentrar suas energias no mercado brasileiro. “Eu já havia enfrentado momentos ruins para exportar, como na metade dos anos 90, quando o real estava tão valorizado quanto agora”, diz. “A diferença é que, neste momento, o consumo dos brasileiros está crescendo muito e o mercado interno ficou extremamente atrativo.” No ano

Os números da King of palms Evolução dos principais indicadores da empresa

Receitas

Participação das exportações no faturamento (em %)

(em milhões de reais)

15,3 9,8 2006

10,6 2008

2010

2006

2008

2010 Fonte Empresa

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 41

PME 34 - KING OF PALMS.indd 2

2/10/11 1:42:37 AM

Kevin Foy/AlAmy

EmpRESAS Expansão

Loja da rede El Corte Inglés em Barcelona: consumo em queda de produtos tidos como supérﬂuos

passado, menos de um quarto das receitas da King of Palms veio do exterior. A vocação internacional que a empresa manteve durante a maior parte de sua histó ria começou quando Guimarães comprou a King of Palms de um empreendedor paraen se no início dos anos 80. Ele havia vivido par te da infância e o começo da juventude em Paris, onde foi morar com a mãe nos anos 50. “Eu tinha bons contatos na França e quis aproveitar a oportunidade”, diz ele. Na época, Guimarães largou o emprego na subsidiária brasileira de um grupo multinacional para se aventurar pelo norte do país. Juntou algumas economias e pediu à família uma parte do dinheiro para comprar a empresa paraense. Desde aquela época, a colheita do palmito não mudou muito — assim como hoje, gente que vive à beira de rios e igarapés corta as pal meiras na altura certa para que continuem brotando e produzindo para a safra seguinte. A fábrica que Guimarães havia comprado, porém, era uma bagunça. “Não havia ne nhum controle de qualidade no preparo do palmito ou na embalagem”, diz ele.

Para vender no exterior, Guimarães pre cisou investir na fábrica. “Para fechar con trato com os franceses, precisei garantir um padrão de qualidade que poucas empresas adotavam no Brasil”, aﬁrma. Seus clientes europeus exigiam que cada pote de palmito tivesse o mesmo peso e número de unida des. A água da conserva tinha de ter deter minado nível de acidez para conservar o alimento. A embalagem precisava ser her meticamente fechada e não ter nenhum si nal de ferrugem ou amassados. Ao seguir essas normas, a King of Palms obteve certi ﬁcações de qualidade que só mais tarde se riam valorizadas no mercado nacional. Guimarães também precisou investir pa ra melhorar a parte mais frágil de sua ca deia de produção — os ribeirinhos que co letam o palmito. A maioria vivia em chou panas precárias. Não havia pagamento em dinheiro pela produção. Os concorrentes da região costumavam trocar o palmito por mantimentos. “Fui um dos primeiros a re munerar pela colheita”, diz Guimarães. Ho je, ele paga 1 real para cada corte de palmi

to entregue na King of Palms. “Conheço gente que ganha até 6 000 reais por mês, uma pequena fortuna nessa região, cortan do palmito”, afirma ele. Agora, Guimarães planeja seus próximos passos para continuar crescendo no merca do brasileiro. Em abril do ano passado, a King of Palms lançou pacotes de 100 gramas de castanhadopará para consumo indivi dual. Neste ano, a empresa deve colocar no mercado outros produtos típicos da Região Norte, como açaí com banana seca, lascas de cacau extraído na Amazônia e castanha fa tiada. A expectativa de Guimarães é que os novos itens ajudem a empresa a triplicar seu faturamento até 2014. Cerca de 80% dos no vos produtos serão vendidos no mercado brasileiro, aproveitando os mesmos canais de venda e distribuição do palmito. “Ao di versificar a produção, Guimarães pode con quistar espaço em outros mercados e au mentar suas receitas”, afirma Graham Wallis, da Datamark, consultoria especializada no mercado de alimentos. — Com reportagem de Carla Aranha

42 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - KING OF PALMS.indd 3

2/10/11 1:42:39 AM

document9162233212971197736.indd 43

2/9/2011 5:56:08 PM

EmpRESAS Franquias

Honra ao mérito

O paulista Marcel Magalhães deu um impulso ao crescimento da rede de idiomas UNS ao fazer seus franqueados competir entre si para ver qual deles administra melhor YuRi VASconcEloS

omo estimular uma disputa saudável entre os

funcionários, as filiais e as unidades de negócio para melhorar o desempenho da empresa? Como promover a competição sem que o ambiente se torne irrespirável, e a busca pelo resultado, predatória? Fundador da rede de escolas de idiomas UNS, o paulista Marcel Magalhães, de 35 anos, encontrou um modo de colocar seus franqueados para competir entre si para ver quem administra melhor e traz mais resultados para a rede. “A disputa entre os franqueados pelo melhor desempenho impulsionou nosso crescimento”, diz Magalhães. Em 2010, a UNS faturou 25 milhões de reais, quase o dobro do ano anterior. Na prática, Magalhães criou uma espécie de gincana corporativa que premia as unidades que apresentam os melhores resultados — as mais mal colocadas recebem ajuda para pôr fim ao mau desempenho. No jogo da UNS, os donos das escolas franqueadas competem para ver quem conquista mais alunos, obtém menor índice de evasão e consegue diminuir a inadimplência no pagamento das mensalidades, entre outras metas. “No total, mais de 50 itens são avaliados”, diz Magalhães. Ao final de cada semestre, os dados são consolidados. A unidade com melhor pontuação recebe como prêmio descontos nas

taxas mensais pagas à franqueadora — o franqueado vencedor e alguns de seus funcionários ganham viagens internacionais. A disputa acontece por meio de um portal na internet, o UNS Competition. Cada franqueado é responsável por abastecer o site semanalmente com informações de sua unidade — o desempenho de cada um pode ser visto por todos os demais franqueados. “É um reality show corporativo”, diz Magalhães. Para ele, o sistema ajuda a dar mais transparência às operações. “Posso acompanhar de perto o desempenho das escolas para intervir rapidamente quando for necessário”. O estímulo à competição que Magalhães vem adotando não é totalmente livre de riscos. Para o consultor Marcus Rizzo, especializado em franquias, colocar franqueados para competir — e premiar aqueles com alto desempenho — pode ser perigoso. “Independentemente dos resultados de cada unidade, os franqueados são todos sócios do negócio”, diz Rizzo. “Ao agradar um, há sempre a possibilidade de desagradar todos os demais.” Magalhães acredita que isso não acontece na UNS, porque o sistema não tem como objetivo punir os perdedores. “As franquias posicionadas em último lugar na competição recebem a ajuda de consultores especializados na área em que mais precisam melhorar”, diz Magalhães.

A franquia com a pior colocação recebe intervenção direta para melhorar o desempenho” — mARcEl mAgAlHãES

44 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - UNS.indd 44

2/9/11 10:18:47 PM

Expansão sem intervalo

Evolução das receitas e do número de escolas da rede

Receitas

(em milhões de reais)

13 2,5 2004

5,5 2006

2008

2010

Escolas

37 3 2004

11 2006

2008

2010

Fabiano accorsi/produção silvia goichman/agradecimentos board solutions

Fonte Empresa

Mas e os franqueados, não ficam incomo dados por ter de expor os números de sua unidade a outros franqueados? “De jeito ne nhum”, diz Marcus Leão, de 31 anos, dono de duas escolas da UNS em São Paulo. “Posso comparar o desempenho das minhas esco las com o das demais e cobrar melhores re sultados dos funcionários se for preciso.” Formado em administração e publicidade, Magalhães começou sua carreira em uma es cola de inglês de Goiânia. Contratado como trainee em 1998, ele ficou no emprego até 2003, quando saiu para abrir o próprio ne gócio. A primeira unidade da UNS foi inau gurada nos Jardins, bairro nobre de São Pau lo. “Vendi meu carro para pagar os primeiros aluguéis do imóvel”, diz Magalhães. Logo, percebeu que crescer com unidades próprias seria muito demorado. “É difícil levantar ca pital para ficar abrindo escolas sem a ajuda de sócios”, diz ele. Foi daí que veio a ideia de ex pandir a UNS por meio de franquias. A pri meira foi aberta em Manaus, em 2004. O momento é particularmente promissor para escolas de idiomas, como a UNS. A rea lização no Brasil da Copa do Mundo de 2014 e da Olimpíada de 2016 estimula muita gente a aprender novos idiomas para se comunicar melhor com turistas estrangeiros. “A disputa entre os franqueados ficará cada vez mais acirrada”, diz Magalhães. Fevereiro 2011 | Exame pmE | 45

PME 34 - UNS.indd 45

2/9/11 10:18:51 PM

EmpRESAS Internet

O paulista Marcelo Volpe era herdeiro da Panashop, rede de eletroeletrônicos que fechou em 2007. Hoje ele é dono da Girafa, uma loja na internet que copia o que dava certo no antigo negócio da família ChRIStIAn mIguEl

paulistano marcelo Volpe tinha pouco mais

de 30 anos quando teve de passar por uma experiência difícil para um empreende dor — fechar as portas da empresa que ha via ajudado a construir. Volpe e sua família eram donos da Panashop, uma rede de va rejo de eletroeletrônicos que faliu em junho de 2007, após mais de uma década em ope ração. “Foi um pesadelo”, diz Volpe. “Minha única opção era recomeçar.” Hoje, aos 37 anos, ele é dono da Girafa, uma loja virtual que faturou 14 milhões de reais em 2010, três vezes mais que no ano an terior, vendendo eletrodomésticos, aparelhos eletrônicos, artigos de fotograﬁa e informá tica. Para montar a Girafa, Volpe foi buscar inspiração na antiga empresa da família. “Copiei tudo que dava certo lá”, diz ele. Ao criar o site, em 2008, Volpe tinha a seu favor algumas vantagens em relação a quem começa um negócio do zero — a principal delas era o bom trato com os fornecedores.

“Conhecia muita gente e sabia como conse guir melhores preços”, diz. Assim, a primeira providência ao traçar o modelo de negócios da Girafa foi optar por um portfólio reduzi do. “No início, eu não teria fôlego financeiro para comprar grandes volumes de tudo”, afir ma ele. “Era melhor concentrar os investi mentos em poucos fornecedores.” Hoje a Gi rafa vende pelo site aproximadamente 1 500 produtos, divididos em oito categorias, como informática, eletrodomésticos e fotografia. Em cada categoria, Volpe trabalha com no máximo quatro fornecedores. Além do poder de barganha, outra vanta gem de comprar de poucas empresas é con seguir oferecer, em primeira mão, alguns lan çamentos de marcas famosas. “Bons clientes, como a Girafa, têm prioridade em mostrar nossas novidades”, diz Silvio Stagni, vicepre sidente de telecomunicações da Samsung. Em 2010, a empresa escolheu a Girafa para lançar um televisor de 65 polegadas. “Foi um sucesso”, diz Volpe. “Garantimos boas vendas e mostramos algo novo aos clientes do site.”

alexandre BaTTIBUGlI

Começar de novo Do velho negócio da família, Volpe tam bém copiou outra prática: o incentivo ao pa gamento à vista. Na Girafa, os descontos para quem paga as compras na hora, com boleto bancário, são de 12%. “Com essa estratégia, melhoro o fluxo de caixa e diminuo a depen dência de empréstimos de capital de giro”, diz. No ano passado, 40% das compras feitas na Girafa foram pagas de uma única vez. Graças a essa política de descontos para compras à vista, o site conseguiu atrair um público de alto poder aquisitivo, que pode pagar à vista por aparelhos que custam até 10 000 reais. Volpe afirma que 27% dos clien tes têm renda mensal superior a 8 000 reais, ante a média de 9% do setor de varejo online. Segundo Eduardo Mello, vicepresidente da Mabe, dona de marcas como a GE, a Girafa é um dos principais canais de venda de suas adegas de vinho, por exemplo. “Nos grandes sites de varejo online, o público é diversifica do demais”, diz Mello. “Na Girafa, é mais fácil vender algo mais caro porque os clientes es tão justamente atrás desse tipo de produto.”

46 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - GIRAFA.indd 1

2/10/11 12:04:42 AM

Depois de viver um pesadelo, minha única opção era recomeçar — marcelo volpe

modelo repensado

Três práticas da Panashop que Marcelo Volpe copiou na internet

1 portfólio reduzido

2 Descontos à vista

3 Serviços ao cliente

Como é na Girafa A Girafa compra no máximo de quatro fornecedores em cada linha de produtos Benefício Preços mais baixos e exclusividade em alguns lançamentos

Como é na Girafa Os clientes da Girafa têm descontos de até 12% para compras feitas à vista Benefício A empresa diminui sua necessidade de capital de giro

Como é na Girafa A partir deste ano, os entregadores dos produtos da Girafa vão instalar os aparelhos Benefício A empresa espera diminuir reclamações por falhas na instalação

Como era na Panashop A Panashop costumava comprar volumes maiores de poucos fornecedores Benefício Melhores condições de pagamento com cada fornecedor

Como era na Panashop As lojas da Panashop eram frequentadas por consumidores de alto poder aquisitivo Benefício Boa parte de seus consumidores pagava as compras à vista

Como era na Panashop A Panashop instalava gratuitamente todos os aparelhos vendidos em suas lojas Benefício A empresa reduzia as reclamações de clientes por falhas na instalação

Fonte Empresa

Para preservar seus bons clientes, a partir de julho, Volpe vai garantir a instalação dos eletrodomésticos comprados na Girafa sem custo adicional — prática que também vem da Panashop. “É um jeito de manter fiéis os usuários e diminuir as reclamações por falha na instalação”, afirma Volpe. Formado em administração de empresas, Volpe começou sua vida profissional aos 17 anos na Panashop, onde passou boa parte da juventude negociando preços com fornecedores e pensando em estratégias para aumentar as vendas. No seu auge, a Panashop chegou a ter 36 lojas e receitas de 200 milhões de reais ao ano. Em dezembro de 2004, um assalto a um depósito da empresa causou um rombo de 10 milhões de reais — prejuízo do qual a Panashop nunca mais se recuperou. Agora, à frente de uma loja na internet, Volpe pode vislumbrar um futuro promissor. O comércio eletrônico no Brasil movimentou perto de 15 bilhões de reais em 2010, 40% mais que em 2009, e não para de crescer. “Sinto-me ajustado aos novos tempos”, diz ele. Fevereiro 2011 | exame pme | 47

PME 34 - GIRAFA.indd 2

2/10/11 12:04:44 AM

mundo Consumo

Figurino renovado

Como a americana J. Hilburn adaptou o modelo dos antigos alfaiates para criar um negócio que fatura 10 milhões de dólares ao ano vendendo roupas masculinas sob medida

s americanos Hil davis, de 38 anos, e Vee-

ral Rathod, de 31, encontraram uma oportunidade para crescer ao inovar num tipo de negócio marcado pela tradição. Os dois são donos da J. Hilburn, marca de roupas masculinas com sede em Dallas, no estado americano do Texas, que no ano passado vendeu 10 milhões de dólares em camisas, calças e suéteres feitos sob medida. Uma receita duas vezes maior que a obtida em 2009. À primeira vista, fazer roupas sob encomenda pode parecer algo tão promissor nos dias de hoje quanto produzir ﬁtas cassete. Mas Davis e Rathod deram perspectivas de futuro a uma atividade do século passado ao adaptar ao negócio o modelo de vendas diretas e um processo de produção semelhante ao da fabricante de computa-

dores Dell. “Tornamos a confecção das roupas mais eficiente”, afirma Davis. “Criamos uma alfaiataria em larga escala.” Como no modelo de vendas adotado pela fabricante de cosméticos Avon, as vendas da J. Hilburn ficam a cargo de uma rede de quase 800 vendedoras autônomas espalhadas pelas principais cidades americanas. Elas vão até a casa ou o escritório dos clientes tirar medidas, levar amostras de tecidos e fechar pedidos. “As vendas diretas mantêm os preços baixos”, afirma Rathod. “Nossas roupas custariam mais se houvesse intermediários no varejo ou se tivéssemos de manter lojas próprias.” Da Dell, os sócios da J. Hilburn trouxeram a ideia de iniciar a produção só depois de receber a encomenda. Com isso, Davis e Rathod diminuem o intervalo de tempo entre pagar pela matéria-prima e receber dos clientes, reduzindo a pressão sobre o fluxo de caixa. Os

alfaiates para as multidões Como funciona o modelo de negócios da J. Hilburn

1 VEndas dirEtas

A empresa mantém uma rede com quase 800 vendedoras autônomas nos Estados Unidos, responsáveis por tirar as medidas dos clientes e fechar os pedidos

2 Custos mEnorEs

A produção é entregue a fornecedores chineses, que confeccionam as camisas por uma pequena fração do custo da mão de obra de uma camisaria nos Estados Unidos

3 ComérCio ElEtrôniCo

As medidas dos clientes são mantidas numa base de dados — até o fim do ano, a J. Hilburn deve começar a receber pela internet pedidos de quem já estiver cadastrado Fonte Empresa

pedidos são remetidos a fabricantes chineses, que costuram as peças por uma pequena fração do custo da mão de obra nos Estados Unidos. Segundo os sócios, os ganhos de eficiência obtidos em cada etapa do negócio permitem que uma peça da J. Hilburn custe a metade de um modelo com o mesmo padrão de acabamento vendido no varejo. Antes de criar a J. Hilburn, Davis e Rathod pouco sabiam de moda. Como funcionários de um fundo de capital de risco, tudo o que eles precisavam fazer era escolher os próprios ternos — algo que eles detestavam. “Sempre achamos uma tortura sair de casa para comprar roupas novas”, diz Rathod. O total desconhecimento na área de alfaiataria era compensado pela experiência na formulação de modelos de negócios. “Percebemos que poderíamos ter preços competitivos e acabar com a necessidade de ir às lojas e carregar sacolas”, afirma Davis. “Parecia atrativo o bastante para o público masculino.” No final de 2009, a J. Hilburn recebeu 7,5 milhões de dólares de um fundo de investimento, dinheiro que está sendo usado para financiar a expansão da empresa. Até 2011, os sócios esperam expandir para o México e o Canadá. Outro passo da J. Hilburn será iniciar as vendas pela internet — hoje, seu site serve apenas para que os consumidores solicitem a visita de uma das vendedoras. “Temos um banco de dados com as medidas dos clientes”, diz Davis. “Em breve, eles poderão comprar pelo site, contanto que não tenham engordado muito desde a última compra.” — Com reportagem de Carla Aranha

48 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - MUNDO.indd 1

2/10/11 12:21:57 AM

Com algumas adaptações, conseguimos criar uma alfaiataria em larga escala

Joshua Martin

— hil davis

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 49

PME 34 - MUNDO.indd 2

2/10/11 12:22:00 AM

document2866404637642634611.indd 50

2/9/2011 5:57:30 PM

document2866404637642634611.indd 51

2/9/2011 5:57:31 PM

EU cOnSEGUI ROmERO RODRIGUES | Fundador do BuscaPé

Ele encontrou um grande negócio

Quando era garoto, Romero Rodrigues queria ser dono de uma empresa famosa. Na faculdade, criou o BuscaPé, site de comércio eletrônico que hoje tem um valor de mercado estimado em 375 milhões de dólares

roto, pensava em ser dono de uma companhia que ﬁcasse famosa como a Coca-Cola. Na faculdade de engenharia, ele criou com dois amigos, Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges, o BuscaPé, um dos primeiros sites do mundo a fazer comparações de preços. Em pouco mais de uma década, a empresa — que começou com investimento de 300 reais — se transformou num negócio com receitas que devem chegar a 205 milhões de reais em 2011. Há dois anos, o fundo sul-africano Naspers comprou 91% do BuscaPé por 342 milhões de dólares. Nesta conversa com Exame PME, Rodrigues conta sua trajetória, fala do relacionamento com os investidores e de seus planos para o futuro.

Sou o mais velho de três irmãos. Meu pai tinha uma construtora em São Paulo, e muita gente achava que eu iria assumir a empresa da família. Mas esse não era o meu sonho. Desde garoto, pensava em ter meu próprio negócio. Queria ser dono de uma empresa grande, com uma marca tão poderosa quanto a Coca-Cola.

tador para microempresas. Até que percebi que não havia muita chance de crescer sem um pesado investimento. Na época, já havia grandes empresas que dominavam esse mercado.

mas prestava atenção nas aulas. Isso me ajudou a entrar na faculdade de engenharia da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde eu encontraria o caminho para empreender. Foi na universidade que conheci Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges, meus amigos e sócios até hoje.

Um dia, quando ainda estávamos na faculdade, Rodrigo precisou comprar uma impressora e resolveu pesquisar preços na internet. Descobrimos que dava um trabalhão — era preciso entrar em todos os sites, anotar os preços, voltar para ver as condições de pagamento. Vi uma oportunidade de negócios a explorar. Foi assim que criamos o BuscaPé. A inspiração veio de nossa necessidade como consumidores. Mais tarde, soube que nos Estados Unidos havia um site parecido.

Tentei várias coisas antes de

não posso dizer que abrimos uma

fundar o BuscaPé. Por dois anos, tive uma empresa de sofware de gestão com o Ronaldo. A gente passava o dia desenvolvendo programas de compu-

empresa de garagem, porque nem garagem a gente tinha. Eu, o Ronaldo e o Rodrigo trabalhávamos em casa, de madrugada, e fazíamos reuniões por

nunca fui aplicado nos estudos,

chat na internet. Nossa maior despesa era com a hospedagem do site, que custava 300 reais por mês. Quando entrou no ar, em junho de 1999, o BuscaPé comparava os preços de 35 lojas — esse era o tamanho do comércio eletrônico no Brasil. Naquele tempo, eu ainda não sabia se, com o BuscaPé, havia encontrado, enﬁm, a oportunidade de ter um grande negócio. Até que, em julho, tomei um susto ao atender o telefone: era o diretor de uma grande rede de varejo, muito bravo porque a loja dele estava listada no BuscaPé e aparecia com preços mais altos que os da concorrência. Ele ameaçou nos processar se não tirássemos a empresa do site. Era a primeira vez que o telefone tocava e já estávamos ameaçados de ter problemas na Justiça. Foi ali que tive a certeza de que alguém estava prestando atenção na gente e que o BuscaPé tinha boas chances de dar certo. Quando a empresa não tinha

nem um ano de vida, já estávamos em busca de capital para acelerar o crescimento do BuscaPé. Uma das negociações era com o americano Merrill Lynch e com o Unibanco. Lembro que, na tarde de uma quarta-feira de junho de 2000, fui avisado por eles que o dinheiro poderia sair, mas para isso eu teria de apresentar, no dia seguinte, nosso plano de negócios em Nova

BRuNo FeRNaNdes/FolhaPRess

engenheiro Romero Rodrigues, de 33 anos, sempre nutriu certa mania de grandeza. Quando era ga-

52 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - EU CONSEGUI.indd 1

2/9/11 11:56:37 PM

Rodrigues: “O BuscaPé já me devolveu muito mais do que eu poderia imaginar quando o criei”

PME 34 - EU CONSEGUI.indd 2

2/9/11 11:56:39 PM

Eu consEgui York. Foi uma correria. Ainda morava com meus pais, e minha mãe disse que eu estava maluco quando me viu arrumando as malas. Eu era muito moleque, e ela achou o ﬁm do mundo eu viajar sem tê-la avisado antes. A reunião com os investidores foi

um sucesso. Eles concordaram em comprar parte do BuscaPé. Voltei da viagem e, todo confiante, tranquei a faculdade para me dedicar aos negócios. Mas a euforia durou pouco. Nos meses seguintes, as empresas de tecnologia começaram a enfrentar dificuldades. Muitos investidores estavam perdendo dinheiro com negócios na internet. Por pouco, não ficamos sem os recursos prometidos pela Merrill Lynch, que esteve perto de desistir da transação. Se isso acontecesse, o BuscaPé fecharia. Para evitar o pior, eu e meus sócios tivemos de nos comprometer a tornar o negócio rentável logo e ficar sem salário por dois anos. Nessa fase, morávamos com nossos pais e tínhamos ajuda da família para viver.

os númEros do

BuscApé Faturamento (em milhões de reais) 2005

2008

2010

no ﬁm de 2005, o Great Hill Partners, um fundo americano, comprou as participações da Merrill Lynch e do Unibanco e assumiu o controle do BuscaPé. Recebemos uma injeção de capital para absorver concorrentes, como o Bondfaro, e também empresas que desenvolviam sistemas antifraude ou plataformas para pesquisas de comportamento do internauta. Com isso, o BuscaPé deixou de ser apenas um comparador de preços para se transformar numa plataforma completa de serviços que ajuda a comprar e vender pela internet. Assim pudemos atrair lojistas de pequeno e médio porte para o site. Muitos deles já tinham vontade de fazer vendas

o naspers comprou a participa-

(1)

147

(1)

2011

205

(1)

Valor de mercado (em milhões de dólares)(1)

o ano de 2001 foi terrível. Montei

uma cama no escritório, onde passava boa parte das noites trabalhando. Felizmente, ao longo do ano a audiência do site foi aumentando. Assim, conseguimos começar a cobrar das empresas que quisessem continuar a ter seus preços e produtos listados no site. Isso foi fundamental para que, em setembro de 2002, a gente já tivesse lucro, um ano antes do prometido.

5 2000

ainda tinham dúvidas sobre a solidez do BuscaPé tiveram de rever a opinião. Pouca gente imaginava que o BuscaPé pudesse valer tanto. Após o anúncio do negócio, muita gente ﬁcou perplexa. Houve quem me perguntasse se a conta fechava. Foi um dos maiores negócios de internet no Brasil e posso garantir que essa conta fecha, sim.

375

40 2005

2010

Funcionários

700

(2)

online, mas, sozinhos, não podiam pagar por ferramentas antifraude, como fazem os grandes varejistas. o grande desaﬁo agora é crescer

na América Latina. O BuscaPé está presente em 20 países, mas, no geral, a presença lá fora ainda está bem abaixo do que eu gostaria. Um dos obstáculos é o próprio comércio eletrônico nesses países, menos desenvolvido do que aqui. Mas, agora, crescer na América Latina não é apenas um desejo. Virou meta, sobretudo depois que ganhamos um novo sócio, o fundo sulafricano Naspers, que comprou 91% do BuscaPé por 342 milhões de dólares em setembro de 2009. A chegada do naspers foi um

marco. O mercado passou a olhar para a gente de um modo diferente. Os que

1. Estimativa de mercado 2. Em 2010 Fonte Empresa

ção do Great Hill Partners e de outros acionistas menores. Nada ficou no caixa do BuscaPé. Na nova composição, eu, Ronaldo e Rodrigo, que somos os fundadores, mais o Rodrigo Guarino, que era do Bondfaro, ficamos com 9% do negócio. Meus sócios também exercem cargos no BuscaPé. Não sei até quando vou ficar na empresa. Não tenho garantia do emprego nem obrigação de ficar para sempre. Mas ainda estou motivado. Tenho viajado muito para conhecer algumas operações de comércio eletrônico do Naspers em outros países, como Rússia e China. Quase todos os dias surge alguém com um projeto em busca de investimentos. Mas ainda nada me despertou paixão. Eu me tornei empreendedor aos 20 anos de idade, investindo 100 reais por mês. Posso empreender de novo, mas tem de ser algo diferente, que me motive tanto quanto o BuscaPé. Em breve, pretendo me afastar da empresa por um ano para viajar e ler bastante. Tenho até uns roteiros em mente. um empreendedor tem de saber

que a empresa é maior que ele. Mesmo que um dia ela esteja nas mãos de outra pessoa, a paternidade não muda. O BuscaPé já me devolveu muito mais do que imaginei quando montei o site. Queria criar uma marca que as pessoas conhecessem. Quer ver algo que me dá muito orgulho? Às vezes, falando com desconhecidos, digo que trabalho no BuscaPé. E pergunto se já ouviram falar da empresa. Todo mundo diz que conhece. Eu já sei a resposta, mas mesmo assim não caibo em mim quando a pessoa diz que conhece. Adoro isso. — Com reportagem de Raquel Grisotto

54 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - EU CONSEGUI.indd 3

2/9/11 11:56:40 PM

para pEnsar

sidnEy santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

Um pouco de descontrole

De nada adianta ter um monte de números de sua empresa se você não é capaz de decidir sozinho qual o melhor momento para acelerar

ão fazer nada é uma boa maneira de

O mais gostoso nos negócios é o friozinho na barriga na hora de ultrapassar adversários

variáveis do carro”, disse Kanaan. “O mais importante é ser ágil para tomar decisões.” Ele disse mais: às vezes, os controles do carro indicam que o motor está no limite ou que a pressão nos pneus está alta demais. Meu amigo piloto nem liga, acelera mesmo assim — e, muitas vezes, vence. Não quero fazer apologia à falta de controle. É óbvio que o empreendedor precisa estar ligado nos detalhes de seu negócio. Mas de que adianta ter um monte de números nas mãos se 1) você não sabe o que fazer com tanta informação, 2) você perde tanto tempo analisando dados que se esquece de coisas mais estratégicas? Caso seu carro (empresa) esteja muito controladinho, sem sair de traseira nas curvas, tome cuidado — talvez você esteja devagar demais. Correr riscos é inerente a todo empreendedor. O mais gostoso na corrida — e nos negócios — é aquele friozinho na barriga na hora de ultrapassar os adversários. Saia um pouco do controle, encontre seu limite e... acelere. sidney@sidneysantos.com.br

getty imageS

colocar as coisas em ordem na cabeça da gente. Neste início de ano, tirei dez dias de férias para viajar com a minha família. Então, entre uma manhã sem fazer nada e uma tarde em que eu não tinha coisa alguma para fazer, aproveitei para pensar na vida e na minha empresa. Mas, em vez de me preocupar se os fornecedores entregaram a matéria-prima no prazo ou se as vendas iam bem, ﬁquei pensando nas formas que tenho para acompanhar e controlar meu negócio. Nos últimos anos, conforme a empresa foi crescendo, investi em mecanismos de gestão soﬁsticados. Hoje, tenho controle quase em tempo real de toda a operação. Cruzando dados, posso saber a produtividade de cada funcionário, a evolução das vendas por região e mais uma porção de indicadores que nem lembro direito. Parece muito bom ter todos esses números na mão. Mas, sinceramente, não sei até que ponto tanto controle

ajuda um negócio a ter sucesso. No início, eu não tinha nada dessas coisas — e minha empresa deu certo mesmo assim. Mesmo sem números tão precisos, tim-tim por tim-tim, eu era capaz de sentir quando os negócios iam bem e era hora de investir ou quando chegava o momento de pisar no freio. Funciona mais ou menos como pilotar um carro de corrida. O motorista tem vários reloginhos no painel. Mas não precisa ﬁcar olhando cada um o tempo todo para saber se o carro está estável e a pista livre para ele acelerar. Apenas três mostradores são importantes de verdade — o velocímetro (que seria o faturamento da empresa), o nível de combustível (ﬂuxo de caixa) e o conta-giros (lucro). O resto é acessório. Recentemente, conversei com meu ídolo Tony Kanaan, campeão de Fórmula Indy. Sempre tive curiosidade de saber se um piloto consegue prestar atenção em todos os mostradores de um carro a 350 quilômetros por hora. “Sidney, o que determina a vitória não é o controle sobre todas as

Setembro 2010 | Exame pmE | 55

PME 34 - PARA PENSAR.indd 55

2/9/11 10:07:46 PM

EspEcial competição

o d u t E d o ç E a pr

a n a n a b a disputa O que aprender com letivas co s ra p m co e d s te si s entre o no que se tornaram febre ferecer oo comércio eletrônico a m produtos e serviços co

descontos de até

or trás do fenômeno dos sites de compras coletivas que se tornaram

febre no Brasil (e no mundo) nos últimos meses, há um velho princípio do mundo dos negócios — quem compra em volumes maiores tem mais poder de barganha. O que a internet acrescentou a essa velha prática comercial foi a capacidade que redes sociais como Facebook e Twitter têm para atrair grandes grupos de consumidores, fechar um único pedido e obter um bom desconto, que em alguns casos pode chegar a até 90% sobre o preço original. No Brasil, estima-se que, em menos de um ano, mais de 1 000 sites de compras coleti-

ijó bruno ViEira FE

vas tenham entrado no ar, movimentando em torno de 300 milhões de reais em 2010. (Neste ano, a previsão é que o faturamento do setor ultrapasse 1 bilhão de reais.) A grande maioria deles segue os passos do Groupon, site de compras coletivas criado há pouco mais de dois anos nos Estados Unidos pelo empreendedor Andrew Mason, jovem de 30 anos que estudou música antes de se tornar programador. Em dezembro, Mason recusou uma oferta de 6 bilhões de dólares do Google por sua empresa, e agora planeja abrir o capital do Groupon nos Estados Unidos até o ﬁnal deste ano. Mas quais são os riscos de investir num setor que surge tão repentinamente? Seriam as compras coletivas uma moda passageira

56 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - ESPECIAL.indd 1

2/9/11 11:49:12 PM

llos Julio VasconcE dos clientes cadastra

MaRcElo coRREa

(1) receitas

PME 34 - ESPECIAL.indd 2

milhões de reais

milhões de usuários

Janeiro, RJ peixe Urbano | Rio de ponto forte

Expandiu sua área de e qu atuação mais rápido 35 a do an eg os rivais, ch os tad es 20 em es ad cid

próximos passos

Usar recursos de uir investidores para seg a 60 crescendo e chegar ano cidades até o ﬁm do

resas para 2010 Fonte Emp 1. Estimativa de mercado

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 57

2/9/11 11:49:27 PM

ESpEcial competição

dos clientes cadastra

(1) receitas

milhões de reais

milhões de usuários

Paulo, SP clube Urbano | São ponto forte

próximos passos

Tem como sócio o iores Groupon, um dos ma ivas let co ras mp co de es sit s ido Un os dos Estad

Aumentar as receitas ura para valorizar a abert ste ne po gru do al pit de ca s ano nos Estados Unido

1. Estimativa de mercado

resas para 2010 Fonte Emp

DAniElA ToviAnSky

ElEn FElix SchEuFF

58 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - ESPECIAL.indd 3

2/9/11 11:49:37 PM

ou uma nova forma de organizar o comércio eletrônico? Nas pró ximas páginas, Exame PME apresenta cinco empreendedores brasileiros que estão liderando a corrida — em faturamento e em número de usuários — para se manter relevantes no mercado. En tender suas estratégias pode servir de exemplo para pequenos e médios empresários envolvidos por mercados em consolidação.

um pEixE ganha tErritório

Em março do ano passado, o economista Julio Vasconcellos, de 29 anos, dedicou boa parte de seu tem

po a observar o desempenho de seu negócio por meio dos da dos que surgiam numa tela de computador. Vasconcellos acaba ra de colocar no ar o Peixe Urba no, um dos primeiros sites de compras coletivas a operar no Brasil. “Num daqueles primeiros dias, ﬁquei surpreso quando ven demos 120 sessões de massagem num spa em Ipanema, no Rio de Janeiro, em menos de 4 horas”, diz. “Eu estava fascinado com a evolu ção das vendas, que não paravam de aumentar minuto a minuto.” Diante de seus olhos, Vascon cellos via emergir o mercado brasi leiro de sites de compras coletivas, que, na época, dava seus primeiros passos. Menos de dois meses antes, ele voltara dos Estados Unidos, on de vivia há mais de uma década, de cidido a inaugurar no Brasil algo parecido com o Groupon, responsá vel por acender o estopim na explo são desse tipo de site no mercado americano. “Quando vi a euforia dos americanos em torno do Groupon, achei que o conceito tinha tudo para dar certo aqui também”, aﬁrma ele. De acordo com estimativas do mer cado, o faturamento do Peixe Urbano teria chegado a 50 milhões de reais no ano passado. Vasconcellos trouxe para o negócio dois amigos com quem já trabalhara nos Estados Unidos — o engenheiro de sofware Ale xander Tabor, de 30 anos, e o administrador Emerson Andrade, de 36, ambos com experiência em empresas de internet. Não demorou muito para eles perceberem que sair na frente não chega a ser uma grande vantagem num setor em que há rela tivamente poucas barreiras para a entrada de novos concorren tes. “A tecnologia para pôr um site desses no ar é muito conhecida e acessível a quase todo mundo que entende de comércio eletrô nico”, diz Gastão Mattos, consultor em comércio eletrônico. Pro va disso é que, entre março e junho do ano passado, mais de 200 novos sites semelhantes ao Peixe Urbano foram lançados — pou

co mais de dois novos competidores por dia, em média. Alguns, batizados com nome de animais ou com a palavra “urbano”, dei xando claro de onde veio a inspiração. O que fazer para prosperar e se fortalecer num setor em que tantos concorrentes surgem de um dia para o outro? Vasconcellos decidiu investir na expansão da empresa para o maior número de cidades onde acredita que as ofertas do site podem ser um negócio viável. Hoje, entre os principais sites de compras coletivas no Brasil, o Peixe Urbano é o que está presen te em mais localidades. Além das capitais, o site opera nos prin cipais polos regionais do interior do país, num total de 35 cidades em 20 estados — desde os municípios da região do Vale dos Si nos, no Rio Grande do Sul, até o interior de Mato Grosso e do Nordeste. A meta de Vasconcellos é levar o Peixe Urbano a pelo menos 60 cidades até o fim do ano. “Quero chegar a todos os municí pios que tiverem entre 200 000 e 400 000 habitantes”, diz ele. A estratégia de ocupação de ter reno do Peixe Urbano leva em consideração uma das principais características dos sites de com pras coletivas — a de ser, no fim das contas, um negócio forte mente local. Muitos dos anun ciantes de uma empresa como o Peixe Urbano são pequenos ne gócios regionais. Quem compra suas ofertas com desconto quase sempre precisa ir até o estabele cimento retirar seu produto. Quanto maior o número de lo cais em que o site atuar, mais ofertas por dia poderá oferecer aos consumidores — e, nesse ti po de negócio, volume de ven das é uma característica funda mental, uma vez que a receita do site vem de uma comissão sobre cada venda fechada. “Pa ra manter o negócio saudável é importante desbravar novos mercados”, diz Vasconcellos. Ganhar território rapidamente é uma das formas que uma pequena ou média empresa em expansão pode usar para ganhar força no mercado — a expansão amplia o mercado, for talece a marca e, na maioria dos casos, dá poder de barganha ao empreendedor para negociar com fornecedores. O risco dessa estratégia é acelerar demais, a ponto de drenar recursos e com prometer o fôlego financeiro do negócio. Para financiar a expan são do Peixe Urbano, Vasconcellos conta com os recursos apli cados no negócio em 2010 por três investidores — o apresentador de TV Luciano Huck, o fundo americano Benchmark Capital, fundado há 15 anos no Vale do Silício e que tem participação em empresas como eBay e Twitter, e o fundo brasileiro Monashees. “Estamos com caixa para aumentar nossa presença em todas as regiões do país”, afirma Vasconcellos.

Em mEnos dE um ano,

mais dE

1000 sitEs dE compras colEtiVas

Entraram

no ar

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 59

PME 34 - ESPECIAL.indd 4

2/9/11 11:49:42 PM

EspEcial competição

motorEs da Expansão

três fatores fundamentais para uma pequena ou média empresa se fortalecer num mercado emergente, como o de sites de compras coletivas

Obter capital por que é estratégico

cOnQuistar territóriO por que é estratégico

adQuirir cOncOrrentes por que é estratégico

É preciso ter recursos disponíveis para sustentar os investimentos necessários para o crescimento acelerado — como contratação de pessoal, compra de equipamentos e expansão no espaço físico da empresa

Ampliar e desenvolver novos mercados pode ajudar a diluir os custos ﬁxos da operação, a fortalecer o poder de barganha com os fornecedores e a construir uma marca mais conhecida entre clientes e parceiros comerciais

Quando a disputa num setor se transforma numa prova de velocidade, adquirir outras empresas é uma forma rápida de ganhar escala, trazer clientes e produtos complementares à operação, além de eliminar concorrentes

O que fazer Buscar aportes

O que fazer Abrir ﬁliais ou franquias,

O que fazer Comprar concorrentes

riscos Nas negociações com investidores, empresas em estágios iniciais podem ser avaliadas abaixo de seu potencial para gerar receitas. No caso dos empréstimos, o principal risco é fazer dívidas que comprometam seus resultados futuros

riscos Uma expansão mal planejada pode causar descontrole do ﬂuxo de caixa e da qualidade dos serviços prestados, além de drenar a capacidade da empresa de manter investimentos essenciais, como em melhorias de gestão e novos produtos

riscos Raramente fusões e aquisições estão livres de sobressaltos. Entre os principais pontos de conﬂito estão culturas de gestão divergentes, sobreposição de funções e possíveis sinergias que não se concretizam após a aquisição

Quem saiu na frente Em 2010, o

Quem saiu na frente O Peixe Urbano

Quem saiu na frente Em outubro

de capital com investidores e/ou negociar linhas de crédito de longo prazo com os bancos

ClickOn obteve 17 milhões de reais de investidores alemães. O Peixe Urbano recebeu três aportes de capital — do apresentador de TV Luciano Huck e dos fundos de investimento Benchmark e Monashees

estruturar canais regionais de distribuição e implantar redes de revendedores locais

é o site de maior presença geográﬁca, com operações em 35 cidades de 20 estados — a meta da empresa é fechar o ano operando em 60 municípios. Clube Urbano e ClickOn querem chegar a 40 cidades

mEu sócio EstrangEiro

ter um grande sócio pode não garantir o sucesso de um negócio — mas ajuda um bocado a transformar

uma empresa emergente num concorrente de respeito. A traje tória do Clube Urbano, site de compras coletivas criado em ju nho do ano passado pelo engenheiro Felix Scheuffelen, de 29 anos, é um exemplo disso. Filho de alemães e nascido em São Pau lo, Scheuffelen trabalhava na Alemanha até o início do ano pas sado. Na época, começava a pensar em voltar para o Brasil e abrir o próprio negócio quando recebeu uma proposta para ser sócio do Groupon no país. “Achava que seria ótimo morar definiti vamente no Brasil”, diz ele. “Mas a sociedade com o Groupon me lhorou ainda mais as minhas expectativas.” A proposta do Groupon tinha algumas condições. Scheuffelen receberia 15 milhões de dólares para investir na abertura do negó cio — em contrapartida, assumiria o compromisso de pôr o site

menores ou se fundir com empresas mais fortes em determinadas regiões e nichos de atuação

de 2010, o Comprafacil.com, site de comércio eletrônico do Grupo Hermes, assumiu as atividades do Oferta X. Em dezembro, o Imperdível adquiriu o Deu Samba, que atuava no Rio de Janeiro, São Paulo e Amazonas

no ar em um mês, ou o negócio poderia gorar. Por muito pouco ele não perdeu o prazo. Ao chegar ao Brasil, Scheuffelen descobriu que o endereço www.groupon.com.br já havia sido registrado por outra empresa. Às pressas, ele criou o nome Clube Urbano — em novembro do ano passado, a empresa conseguiu comprar o ende reço correto e, desde então, o site vem usando as duas marcas. A trajetória do Clube Urbano é um bom exemplo de como em preendedores em mercados emergentes podem muitas vezes se beneficiar aliandose a empresas maiores e mais consolidadas. O contato com o Groupon surgiu por meio do antigo emprego de Scheuffelen. Antes de voltar para o Brasil, ele trabalhou num fun do de investimento alemão que tinha participação no CityDeal, um dos principais sites de compras coletivas da Europa, compra do pelo Groupon em maio do ano passado. Scheuffelen contou aos executivos da empresa seus planos de abrir o próprio negócio no Brasil. “Eles ficaram interessados e me propuseram a socieda de”, afirma. Embora tenha saído do país aos 5 anos de idade, quando seus pais voltaram para a Alemanha, Scheuffelen conhe

60 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - ESPECIAL.indd 5

2/9/11 11:49:50 PM

paulo VEras DanIela TovIanSky

(1) receitas

milhões de reais

o, SP imperdível | São Paul

dos clientes cadastra

milhão de usuários

ponto forte

s Segmentou as oferta o alt de co bli para o pú poder aquisitivo onde r no a concorrência é me

próximos passos

vel Transformar o Imperdí de ta numa ferramen ntes ﬁdelidade para os clie tos en dos estabelecim 1. Estimativa de mercado

resas para 2010 Fonte Emp

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 61

PME 34 - ESPECIAL.indd 6

2/9/11 11:49:57 PM

EspEcial competição

(1) receitas

milhões de reais

dos clientes cadastra

milhão de usuários

ulo, SP oferta Única | São Pa ponto forte

próximos passos

Sua base de clientes está concentrada em do rca São Paulo, maior me ís pa do r ido um cons

ente Aumentar gradualm s tra ou em a presença todas de es ad cid es nd gra as regiões do Brasil

1. Estimativa de mercado

resas para 2010 Fonte Emp

DAnielA ToviAnSky

lEm antonio moual

62 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - ESPECIAL.indd 7

2/9/11 11:50:11 PM

cia o mercado brasileiro. Na última década, passou várias temporadas entre o Rio de Janeiro e São Paulo, como estudante ou fazendo estágio em grandes empresas. No ano passado, as receitas do Clube Urbano teriam chegado a 30 milhões de reais, atrás apenas do Peixe Urbano. “Meu objetivo para 2011 é assumir a liderança do mercado brasileiro de compras coletivas na internet”, diz Scheuffelen. Caso consiga atingir sua meta, ele ajudará a consolidar o Brasil como o segundo maior mercado do mundo para o Groupon, atrás apenas dos Estados Unidos. Com isso, o Clube Urbano tem grande chance de receber mais recursos de seu sócio estrangeiro, hoje presente em 35 países nos quatro continentes. A operação local da empresa pode aumentar o valor de mercado do Groupon, que planeja abrir seu capital nos Estados Unidos até o fim do ano — parte desses recursos deve ser investida na expansão do grupo no Brasil. Nos próximos meses, Scheuffelen planeja aumentar as vendas do Clube Urbano aproveitando o poder de negociação de seus sócios com grandes marcas internacionais. “Em breve, quero vender roupas de grifes americanas pelo site”, diz ele. “Também estou fechando pacotes de viagens com agências dos Estados Unidos para destinos como Orlando e Nova York.”

antEs quE a fEbrE passE

um dos riscos de investir num mercado repentinamente tomado pela euforia dos consumidores é que,

em algum momento, a febre passe e poucos competidores sobrevivam. O engenheiro Paulo Veras, de 38 anos, acredita que essa hora pode chegar para os sites de compras coletivas. Ele é dono do Imperdível, de São Paulo, que no ano passado faturou 10 milhões de reais, segundo estimativas do mercado. “Nas grandes cidades, já tem donos de restaurantes e lojas que não querem mais nem ouvir falar em anunciar nesse tipo de site”, diz ele. “O assédio dos competidores a esses anunciantes foi enorme nos últimos meses, e já começa a ficar difícil atrair boas ofertas para o site.” Não há como saber se os sites de compras coletivas podem se mostrar apenas uma moda passageira ou se vieram realmente para ficar. Para não sucumbir caso a hora da verdade esteja próxima, Veras tem se dedicado a tornar o Imperdível referência entre determinado tipo de consumidor — no caso, os clientes de alto poder aquisitivo. Especializar-se em um nicho de mercado é uma estratégia comum para muitas pequenas e médias empresas de todos os setores, que geralmente têm poucos recursos para atuar bem em todas as frentes de negócios. A decisão de se concentrar apenas no público de alta renda foi tomada em agosto do ano passado. Foi quando o Imperdível passou a direcionar seu marketing na internet para sites e redes de relacionamento frequentados por consumidores com esse perfil. Desde então, as receitas do portal vêm crescendo mais de 50% ao mês. O novo foco também contribuiu para que o valor médio de vendas por cliente quadruplicasse desde a inauguração do site, passando de 25 reais para quase 100 reais. Veras montou o negócio em maio de 2010, com mais três sócios — o publicitário Pedro Guimarães, ex-presidente da Conspiração Filmes, uma das maiores produtoras de vídeo do país, e os econo-

ganhar

Escala

podE sEr

EssEncial

para sobrEvivEr

nEssE mErcado mistas Patrick Freuler e Tiago Arruda, ex-consultores da americana McKinsey. Por cinco anos, Veras foi diretor da Endeavor no Brasil, organização mundial de incentivo ao empreendedorismo. Nesse período, ele acompanhou a trajetória de centenas de pequenas e médias empresas que recebiam apoio da Endeavor e mantinha contato com os mentores desses empreendedores, como os empresários Jorge Paulo Lemann e Carlos Alberto Sicupira, da Ambev, e Jorge Gerdau. “Com o Imperdível, estou conseguindo pôr em prática o que aprendi no dia a dia da Endeavor”, aﬁrma Veras. Agora, ele planeja manter a expansão do Imperdível com a compra de concorrentes menores. Num primeiro movimento de consolidação, no ﬁnal do ano passado, o Imperdível comprou o site Deu Samba, que atuava em São Paulo, no Rio de Janeiro, em Niterói e em Manaus. “Estamos avaliando a aquisição de até cinco concorrentes regionais em 2011”, diz ele.

foco num só mErcado

Em dezembro do ano passado, o oferta Única foi o quarto site brasileiro de compras coletivas a bater a

marca de 1 milhão de usuários cadastrados. O feito foi comemorado pelo economista Antonio Mouallem, de 34 anos, sócio do empreendimento ao lado do publicitário Rodrigo Monzoni. “A maioria de nossos competidores contou desde o início com uma arma de que nós não dispomos: o capital de investidores”, diz Mouallem. Até agora, os sócios do Oferta Única têm bancado a expansão com capital próprio — além do site, os dois são donos de uma empresa que administra a distribuição de benefícios como vale-transporte e vale-alimentação para outros negócios.

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 63

PME 34 - ESPECIAL.indd 8

2/9/11 11:50:17 PM

EspEcial competição Macedo diz ter tido duas certezas. “Antes de mais nada, achei aquele negócio o máximo e não via a hora de copiar o modelo no Brasil”, afirma ele. “Mas também percebi que era tão simples e rápido montar um site de compras coletivas que seria preciso se preparar para enfrentar muitos concorrentes nesse setor.” Nos meses seguintes, Macedo e Humberg foram em busca de investidores para pôr no ar o próprio site de compras coletivas. Eles conseguiram 17 milhões de reais do fundo de investimento suíço Global Group Buying, que investe em outros sites de compras coletivas em países da Europa, da Ásia e da Oceania. Com o dinheiro, Macedo pediu demissão do banco para pôr o ClickOn no ar em maio do ano passado. Ele também convidou mais dois sócios para cuidar das áreas de marketing e comercial — respectivamente, o paulistano João Ramirez e o maranhense Roberto Meira. Em 2010, as receitas do site foram estimadas em 25 milhões de reais — no final do ano, havia mais de 4 milhões de usuários cadastrados no ClickOn para receber as ofertas. As previsões de Macedo estavam se cumprindo. Havia, sim, um mercado de compras coletivas pela internet prosperando no Brasil — mas ao mesmo tempo surgiam cada vez mais concorrentes. Por isso, recentemente, os sócios do ClickOn passaram a pôr em prática uma nova estratégia de crescimento na tentativa de se consolidar no mercado. Além do próprio site, eles começaram a formar sociedades com outras empresas que estão entrando no negócio das compras coletivas. É um formato de negócios em que o ClickOn fica responsável por toda a operação do site — desde a negociação com os estabelecimentos que exibem suas ofertas na internet até o atendimento ao cliente — e a empresa parceira entra com a marca e seu cadastro de clientes. O modelo foi em parte inspirado na americana Amazon, que aluga sua infraestrutura em tecnologia e presta serviços de marketing e logística para outras lojas de comércio eletrônico. “Já fechei contrato com duas grandes companhias que em breve vão lançar seus sites de compras”, diz Macedo. Dessas empresas, o ClickOn cobra um valor fixo mensal pela operação do site, além de comissão sobre as vendas. De certa forma, a lógica de Macedo tem a ver com a velha história da corrida do ouro: os vendedores de picaretas quase sempre se saem muito bem. Agora, a experiência do ClickOn no Brasil está servindo de testes para seus sócios, que pretendem levar um modelo semelhante para outros mercados latino-americanos — começando por Argentina, Colômbia e México, países onde Macedo e seus investidores abriram um site de compras coletivas chamado ClickOnero em novembro.

É difícil

sabEr atÉ quando

a fEbrE das compras

colEtivas

vai

durar

na corrida do ouro, ElE vEndE picarEtas

no ﬁnal de 2009, o administrador de empresas marcelo macedo, de 35 anos, recebeu a ligação de um

amigo que passava férias em Nova York, o publicitário Paulo Humberg. Ele relatara a experiência bem-sucedida de testar um site americano de compras coletivas. Humberg, ex-executivo de empresas de comércio eletrônico, como Shoptime, e fundador do outlet virtual BrandsClub, queria saber se Macedo achava viável adaptar o modelo de negócios no Brasil, baseado em sua experiência como executivo do banco Morgan Stanley. Naquele mesmo dia,

7 2

Produção Silvia Goichman/aGradecimentoS BrookSField, alFaiataria Paramount, crawFord e richard’S

O caso do Oferta Única é um exemplo de como pequenos ou médios negócios podem enfrentar a concorrência, mesmo que tenham menos recursos disponíveis que seus rivais. Para crescer, Mouallen tem adotado uma estratégia diferente da maioria de seus principais competidores. “Como não temos dinheiro sobrando para expandir o site para muitas outras cidades ao mesmo tempo, decidimos concentrar nossa força em São Paulo”, aﬁrma ele. Não é uma escolha aleatória — no mercado, estima-se que os consumidores paulistanos respondam por pelo menos 40% dos negócios em sites de compras coletivas no Brasil. Ao se debruçar com mais atenção sobre um único mercado, Mouallen acredita ter descoberto um enorme potencial de crescimento que seus rivais deixaram de lado. “Os outros sites de compras coletivas desprezavam os consumidores de menor poder aquisitivo, como os moradores das zonas leste e norte de São Paulo”, aﬁrma ele. “Mas trata-se de um consumidor ávido por descontos, com poder aquisitivo crescente e que, aos poucos, passa a ter computador e internet em casa.” Para se aproximar desses clientes, o Oferta Única dividiu a cidade de São Paulo em regiões — Leste, Oeste, Sul e Norte. Quem entra no site pode pedir para ver as ofertas de produtos com descontos na região mais próxima de sua casa. “Com isso, conquistamos anunciantes em bairros da periferia, aonde os outros sites não chegam”, diz ele. “Desde que passamos a regionalizar as ofertas, as vendas na cidade de São Paulo triplicaram.” Em 2010, a empresa obteve 15 milhões de reais em receitas, segundo estimativas. Os sócios do Oferta Única agora querem testar a divisão das cidades em outras grandes capitais brasileiras, como o Rio de Janeiro, que concentra 25% dos negócios em sites de compras coletivas.

64 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - ESPECIAL.indd 9

3 4

2/9/11 11:50:25 PM

20%

60% 70%

30%

10% 20%

10%

15%

30%

35%

35% 40%

60% 70% 80%

60% 70%

do marcElo macE

dos clientes cadastra

DAniELA TOviAnSky

(1) receitas

PME 34 - ESPECIAL.indd 10

SP clickon | São Paulo,

milhões de reais

milhões de usuários

ponto forte

ada A gestão é compartilh e qu s ore tid es inv m co ras mantêm sites de comp nia ea Oc na e a rop Eu na

próximos passos

s Lançar no Brasil outro ivas let co ras mp co sites de s rca ma em parceria com e ad ilid de credib

resas para 2010 Fonte Emp 1. Estimativa de mercado

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 65

2/9/11 11:50:29 PM

fazEr mElhor Transporte

Velocidade máxima Sete estratégias usadas por pequenas e médias empresas para não perder tempo e dinheiro com o trânsito caótico e os engarrafamentos nas grandes cidades CarmEn nasCimEnTo

erder tempo no trânsito pode ser um bocado dispendioso para uma pequena ou média empresa. Segundo um

estudo da Fundação Dom Cabral, os congestionamentos nas grandes cidades brasileiras causam perdas de até 5% na produtividade de um negócio. Em São Paulo, o combustível consumido e o desgaste nos veículos parados nos engarrafamentos custam mais de 33 bilhões de reais ao ano, de acordo com a Fundação Getulio Vargas, que fez outra pesquisa na área — sem contar as horas de trabalho desperdiçadas pelos funcionários e os problemas com os clientes que ﬁcam à espera de produtos e serviços que diﬁcilmente chegam na hora marcada. Para aumentar a velocidade no trânsito, muitos empreendedores têm colocado em prática medidas de baixo custo para poupar tempo e dinheiro nas ruas e avenidas das cidades. Eis alguns exemplos.

Encontrar atalhos na intErnEt

Uma das grandes diﬁculdades do trânsito das grandes cidades é que raramente dá para prever com precisão quanto tempo leva para chegar até o destino — um pequeno acidente

no meio do caminho ou uma chuva mais forte capaz de alagar um cruzamento já são suﬁcientes para causar atrasos. Um modo de evitar esse tipo de problema é usar ferramentas que estão disponíveis na internet — às vezes, até de graça — para alterar o trajeto. Sites como o Google Maps e o Apontador ajudam a indicar quase em tempo real em

que pontos do caminho há problemas e quais as rotas alternativas para seguir viagem. Na Ipojucatur, que opera linhas de ônibus fretados em São Paulo, nos dias de chuva os motoristas pedem socorro aos funcionários que ﬁcam no escritório da empresa. “Eles monitoram o trânsito pela internet e sugerem atalhos”, diz Danilo Tamelini, dono da Ipojucatur. “Diminuímos os atrasos em até 50%.”

Evitar os dias piorEs

Até recentemente, a carioca Rosana Peixoto quase enlouquecia às sextas-feiras. Era o dia em que ela mais escutava reclamações dos clientes por causa de atrasos nas entregas de sua empresa, a Peixoto Planejados, rede com quatro lojas de móveis com sede em Nova Iguaçu, no Rio de Janeiro. “O trânsito ﬁca péssimo nesse dia”, diz Rosana. “Muita gente pega a estrada para passar o ﬁm de semana fora e todos querem sair de casa

66 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - FM TRANSPORTES.indd 1

2/9/11 10:21:52 PM

Rosana Peixoto,

da Peixoto Planejados

Marcelo correa

Sem entregas Ă s sextas-feiras para fugir dos congestionamentos

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 67

PME 34 - FM TRANSPORTES.indd 2

2/9/11 10:21:54 PM

fazEr mElhor Transporte

AndAr no contrAfluxo

Dono da ADS, empresa que faz coleta de pilhas e baterias usadas, o empreendedor Adalberto Panzam encontrou uma maneira de poupar as horas perdidas por seus funcionários no trânsito da cidade de São Paulo. Ele planejou as rotas de seus carros para evitar os piores horários em cada trajeto. “Não precisamos ir do centro para o bairro na hora que todo mundo estiver indo”, diz ele. “Fazer o caminho no sentido contrário ao maior ﬂuxo de carros é muito mais vantajoso.” Panzam também orientou seus motoristas a fugir das vias principais utilizando caminhos alternativos. “Mesmo que isso aumente a distância, ganhamos em produtividade”, aﬁrma. “Em muitos casos, dobramos o número de coletas que um motorista consegue fazer no mesmo dia.”

usAr táxis pArA cortAr cAminho

Muitas vezes, é possível recorrer a meios de transporte capazes de aproveitar melhor os atalhos existentes em meio ao trânsito congestionado. O paulista Manuel Dias, dono da Vision, empresa de logística paulistana, vez ou outra, troca os furgões por táxis para conseguir cumprir os prazos de entrega num dia de trânsito caótico na cidade. “Os táxis conseguem andar mais rápido e são mais fáceis de estacionar”, aﬁrma Dias. “Uma vez, contratei 40 motoristas numa central de radiotáxi para fazer as entregas de um cliente.” Nessas situações, Dias consegue diminuir em até 40% o tempo despendido no trânsito para fazer as entregas. Em algumas grandes cidades, como São Paulo, os táxis com passageiros podem circular pelos corredores de ônibus, evitando os piores engarrafamentos.

cAminhAr em vez de dirigir

Dono da rede de lavanderias Wash, de São Paulo, o empreendedor Alaor Chiodin tinha um problema para entregar a roupa limpa aos clientes. “Perdíamos muito tempo no trânsito, e não só nos engarrafamentos”, aﬁrma Chiodin. “Às vezes, era preciso rodar várias vezes numa quadra até achar onde estacionar.” Em janeiro deste ano, ele começou a testar uma nova solução. Chiodin contratou funcionários que vão caminhando fazer as entregas para os clientes que moram a até quatro quadras de uma das lavanderias. “A pé, os funcionários conseguem fazer duas vezes mais entregas do que um motorista de furgão”, aﬁrma Chiodin. Agora, os veículos são utilizados somente para levar a roupa de quem mora longe das lojas.

mAndAr pelo correio

Em alguns casos, documentos e pequenos volumes podem ser entregues pelo correio, liberando os funcionários e os carros de uma empresa para realizar outras tarefas. O empreendedor Adalberto Panzam, da ADS, costuma usar o Sedex. “Para entregas na mesma cidade, a encomenda postada no início da manhã chega no mesmo dia”, diz Panzam. “Dependendo da distância, sai mais barato do que mandar um motoboy.”

enviAr documentos por e-mAil

Muitos empreendedores perdem bastante tempo entregando para clientes ou fornecedores documentos impressos que poderiam muito bem ser encaminhados por e-mail, como recibos, canhotos e comprovantes de depósito. Para não desperdiçar tempo sem necessidade, Manuel Dias, da Vision, tem recorrido aos meios eletrônicos para enviar boa parte dos documentos que precisam ser entregues aos clientes. “Digitalizamos tudo e mandamos por e-mail”, diz ele.

Daniela Toviansky

de carro”. Rosana resolveu o problema concentrando as entregas de segunda a quintafeira — as sextas, agora, são usadas para cuidar da manutenção dos caminhões. “Antes, os veículos iam para a oﬁcina um de cada vez, ao longo da semana”, diz Rosana. “Agora, aproveitamos melhor o tempo.”

68 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - FM TRANSPORTES.indd 3

2/9/11 10:21:58 PM

Alaor Chiodin, da Wash

Produtividade dobrada com entregas a p茅 nos clientes mais pr贸ximos das lavanderias

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 69

PME 34 - FM TRANSPORTES.indd 4

2/9/11 10:22:01 PM

fazer melhor finanças

manobras contábeis O que muda nos balanços das pequenas e médias empresas e como saber se o seu contador está preparado para a nova lei Gabriel ferreira

os últimos anos, a legislação que orienta como as empresas devem apresentar seus balanços mudou bastante. O objetivo da mudança foi deixar as demonstrações contábeis dos negócios brasileiros mais próximas dos balanços publicados por negócios de outros países. Grandes companhias e empresas de capital aberto já tiveram de se adaptar às novas regras — mas os pequenos e médios negócios, mesmo que não sejam obrigados, podem ter vantagens em adotar o novo padrão. “O novo formato deixa a empresa mais transparente”, diz Cid Pirondi, sócio da Blue Numbers, consultoria especializada em ﬁnanças. “O empreendedor pode ter mais facilidade para conseguir empréstimos, negociar com investidores ou comprovar a saúde de seu negócio.” Veja as principais alterações e o que seu contador precisa saber fazer para adotar as novas regras.

70 | exame pme | Fevereiro 2011

PME 34 - FM REGRAS CONTABEIS.indd 1

2/10/11 2:07:34 AM

ativos que não estão lá o que muda

A partir de agora, há uma nova categoria na classiﬁcação para os bens de uma pequena ou média empresa: os ativos intangíveis. São bens que não podem ter seus valores deﬁnidos com precisão — como marcas, patentes de produtos, carteira de clientes, contratos de franquias, pontos comerciais e direitos autorais. Os ativos intangíveis devem ser listados no balanço separadamente dos ativos tangíveis, que são as máquinas, os imóveis, os estoques e os veículos, por exemplo.

qual é a vantagem

Os ativos intangíveis — como uma marca forte, uma carteira recheada de bons clientes, o direito de vender um produto inovador e o melhor ponto comercial de uma avenida — são, muitas vezes, o que há de mais atrativo num negócio para potenciais investidores. Saber exatamente quanto eles valem ajuda o empreendedor no momento de negociar um preço justo para seu negócio.

o que o contador precisa saber

Possivelmente, uma das maiores diﬁculdades que os contadores vão enfrentar para se adequar às novas regras será lidar com o cálculo do valor dos bens intangíveis. Nesse caso, a empresa deverá fornecer ao contador todo tipo de informação que o ajude nessa tarefa. O primeiro passo é identiﬁcar os recursos que foram empregados na criação desses bens. Por exemplo, o valor do registro de uma patente pode começar a ser calculado com base em quanto foi gasto com a folha de pagamentos dos funcioná-

rios que se envolveram em sua pesquisa — desde os desenvolvedores do produto até o valor pago a advogados para providenciar o registro da marca. Em outros casos, a metodologia pode ser diferente. No caso de uma carteira de clientes, um caminho possível é estimar quanto todos os clientes juntos podem gerar de receitas em determinado prazo, de acordo com o histórico de pedidos. “Os empreendedores precisam ficar atentos ao risco de o contador supervalorizar ou subestimar o valor de um ativo intangível”, diz Pirondi, da Blue Numbers. “Poucos profissionais têm experiência com esse tipo de cálculo.” Por isso, é recomendável que, nos primeiros meses, o empreendedor acompanhe o trabalho do profissional.

cluídos nas demonstrações ﬁnanceiras e patrimoniais, como os estoques e quanto o patrimônio da empresa perde de valor a cada ano com a depreciação de bens que antes eram menosprezados pelos contadores, como mesas, cadeiras e computadores.

o que o contador precisa saber

Tradicionalmente, os balanços eram atualizados uma vez por ano, antes da data de enviá-los à Receita Federal. As novas regras não alteram a periodicidade com que os balanços devem ser refeitos — mas manter o regime anual pode eliminar alguns dos benefícios que as mudanças podem proporcionar, como a possibilidade de saber o valor real do negócio. Para os especialistas, o ideal é que o balanço contábil — que será utilizado internamente — seja atualizado pelo responsável pela contabilidade uma vez por mês.

2. 3. dois balanços, duas medidas o que muda

Empresas que recolhem impostos com base no lucro real terão de preparar dois balanços diferentes em vez de apenas um, como antes. Um deles é o que deve ser enviado à Receita Federal — o balanço tributário, mais simples —, que será usado para o cálculo do imposto de renda, do PIS e da Coﬁns. O outro — o balanço contábil, mais detalhado — é o que será utilizado internamente, para registrar o patrimônio e permitir aos sócios acompanhar o crescimento da empresa.

qual é a vantagem

Ao elaborar um balanço mais detalhado para uso interno, os empreendedores poderão ter uma noção muito mais clara do valor que suas empresas realmente têm. Isso porque o documento precisa detalhar o valor de ativos que antes não eram necessariamente in-

cada item do estoque o que muda

Antes, para detalhar no balanço o valor de produtos mantidos no estoque, bastava tirar uma média dos preços dos itens estocados. Numa adega, por exemplo, calculava-se primeiro o preço médio dos vinhos. Depois, esse valor era multiplicado pela quantidade de garrafas armazenadas. Agora, será preciso considerar o valor de cada um dos produtos que estão no estoque e somá-los.

qual é a vantagem

Manter os estoques bem administrados é um grande desaﬁo para qualquer empresa Fevereiro 2011 | Exame pmE | 71

PME 34 - FM REGRAS CONTABEIS.indd 2

2/10/11 2:07:36 AM

fazEr mElhor finanças — em muitos casos, porque é difícil saber ao certo qual o tamanho do desperdício quando o estoque é mal administrado. Saber quanto, de fato, valem os produtos armazenados ajuda a calcular se o custo de mantêlos estocados está corroendo a rentabilidade do negócio ou não. Além disso, pequenas e médias empresas que seguirem a recomendação de atualizar os balanços mensalmente poderão ter uma ideia melhor de como está a movimentação dos estoques.

O que O cOntadOr precisa saber

As novas regras contábeis determinam uma metodologia particular para calcular quanto vale cada produto em estoque. O cálculo é feito em duas etapas. Primeiro, é preciso somar os custos de cada item armazenado. Depois, deve-se somar o lucro que a empresa teria caso vendesse cada unidade. Os resultados devem ser comparados — o menor deles é o valor do estoque. No balanço, é preciso indicar qual parâmetro foi utilizado — os custos ou as margens. “É um método muito mais preciso do que utilizar uma média, como era feito antes”, diz a contadora Glória Cunha, do escritório de contabilidade Domingues & Pinho. Também é preciso listar no balanço o valor do estoque de matéria-prima. Nesse caso, a conta é mais simples. Basta somar o custo dos itens armazenados e lançar o total no balanço.

tudO bem explicadinhO O que muda

Uma prática que já era comum nos balanços de grandes empresas, as notas explicativas, agora se torna obrigatória também nos ba-

empresas que recolhem impostos com base no lucro real terão de preparar dois balanços diferentes em vez de apenas um, como antes lanços das empresas. As notas inserem informações que explicam as causas de determinados resultados — bons ou ruins — e apontam tendências para os próximos anos.

qual é a vantagem

Os balanços deixam de ser um emaranhado de números para mostrar claramente o que acontece com a empresa. Isso é especialmente interessante quando um empreendedor está em busca de recursos para seu negócio e vai bater na porta de investidores. Também ﬁca mais fácil fazer com que analistas de bancos e agências de fomento entendam a realidade do negócio na hora que o dono da empresa estiver em busca de crédito.

O que O cOntadOr precisa saber

Numa empresa, o contador vai precisar conversar muito mais com o empreendedor e

com seus funcionários para destrinchar os números e as informações do negócio. Com isso, ele poderá entender tudo o que está por trás dos resultados da empresa e que precisará ser explicado com mais detalhes nas notas do balanço. Também é importante que o profissional da área de contabilidade compreenda melhor as características do mercado em que o negócio está inserido. Sem esse esforço, será difícil identificar quais informações são realmente importantes e precisam ser detalhadas — como o risco de que um cliente com histórico de inadimplência (ou que esteja apenas passando por um mau momento financeiro) não pague integralmente o valor previsto num contrato, o que pode reduzir a expectativa de receitas do negócio. “As novas regras devem aproximar muito os contadores das empresas para as quais eles trabalham”, afirma Glória, do Domingues & Pinho. “Por isso, os empreendedores devem encarar com muita desconfiança contadores que não os procurarem assim que começarem a lidar com as alterações no balanço.”

72 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - FM REGRAS CONTABEIS.indd 3

2/10/11 2:07:37 AM

fazer melhor Pessoas

Para que todo mundo saiba

Como os empreendedores podem melhorar a comunicação com seus funcionários — e qual o meio mais adequado a cada tipo de informação CeCília abbati

Sérgio Santos, da Orizon

Um concurso de frases ajudou a equipe a compreender o jeito certo de vender os novos produtos da empresa

PME 34 - FM COMUNICACAO.indd 74

2/10/11 2:09:34 AM

esde que fundou a Intech Engenharia em

DANIElA TOvIANsky

São Paulo em 1998, o engenheiro Carlos Fugazolla Pimenta, de 59 anos, procura monitorar pessoalmente as obras nas quais sua empresa trabalha. A Intech é especializada em perfurações para instalação de dutos e atende empresas como Petrobras, Odebrecht e Camargo Corrêa. “Acompanhar tudo de perto ajuda a garantir a qualidade dos serviços”, diz Pimenta. “Quando vou aos canteiros, consigo bater um papo com os operários e motivar a equipe.” Nos últimos anos, com o aumento da demanda por obras de infraestrutura e para exploração e distribuição de petróleo e gás, o ritmo de trabalho cresceu muito — e tornou as visitas de Pimenta aos canteiros bem menos frequentes. “Não dá mais para ser tão presente”, diz ele. “Temo que os funcionários se sintam esquecidos e, com isso, fiquem menos comprometidos.” Pimenta enfrenta um desafio comum entre os pequenos e médios negócios em expansão. “À medida que a empresa cresce, fica mais difícil estabelecer uma comunicação eficiente com todos os funcionários”, diz Fábio Bouéri, especialista em comunicação corporativa. “Chega um momento em que não dá mais para deixar todo mundo informado sobre o que acontece na empresa com simples reuniões ou conversas de corredor.” Definir o melhor veículo para ser usado internamente — jornal impresso, eletrônico, intranet, mural ou newsletter — é apenas um dos problemas que os empreendedores en-

frentam quando decidem melhorar a comunicação interna. Em 2007, a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje) realizou uma pesquisa para descobrir quais os veículos internos preferidos pelos funcionários. Ganharam os impressos. Nem sempre, no entanto, o jornalzinho é o melhor caminho para divulgar algo à equipe. Os murais de aviso são simples, baratos e podem ser bastante eﬁcientes — sobretudo quando o objetivo é transmitir mensagens breves e de fácil compreensão. Quer divulgar a lista de aniversariantes do mês ou a data de pagamento de alguma boniﬁcação? Ponha no mural. Já as regras do plano de saúde são um tipo de informação que deve estar disponível em tempo integral e com informações

Sem boi na linha

O que informar ao pessoal e o meio mais eﬁciente em cada caso

Novos produtos e clientes Como DIvulgar

Revistas e jornais internos Por quê Boas notícias e conquistas da empresa motivam o pessoal. As revistas e os jornais podem ser levados para casa e mostrados a parentes e amigos, o que ajuda a propagar a informação com rapidez CuSto De 3 000 a 10 000 reais(1)

metas e resultados Como DIvulgar

Newsletter Por quê É fundamental mostrar o desempenho da empresa para estimular os funcionários a contribuir para os objetivos estabelecidos — como aumentar as vendas, conter as despesas e conquistar novos clientes CuSto 1 300 reais(2)

más notícias

Como DIvulgar E-mail Por quê Por e-mail,

a empresa consegue ser ágil para dar sua própria versão ao comunicar más notícias — como a perda de um cliente importante ou cortes de custos —, a tempo de conter fofocas e boatos nos corredores CuSto Nenhum

Benefícios e normas de segurança

Como DIvulgar Intranet Por quê É recomendável

que a política de recursos humanos da empresa e seus benefícios estejam disponíveis em tempo integral. A intranet pode ser acessada com facilidade pelo funcionário e permite a atualização periódica dos dados CuSto 35 000 reais(3)

mudanças no rH

Como DIvulgar Panfletos Por quê Quando se

trata de um assunto extraordinário, é importante que o funcionário receba informação em mãos, por meio de informativos impressos, como panfletos. Isso facilita a repercussão imediata da informação entre os colegas CuSto 1 500 reais(4)

Dias de pagamento, folgas e feriados Como DIvulgar Mural Por quê O mural é uma

das ferramentas mais eficientes para transmitir informações breves e de fácil compreensão, que possam ser lidas rapidamente em lugares de grande fluxo, como o cafezinho ou a saída do elevador CuSto 750 reais(5)

1. Custo de 300 exemplares com quatro páginas coloridas 2. Programas para criar o layout 3. Custo médio para montar a intranet 4. Custo de 300 unidades, com duas dobras em papel cuchê 5. Para 30 cartazes Fontes Aberje e consultores

atualizadas. Por isso, o mais indicado nesse caso, segundo especialistas, é a intranet. A escolha do melhor meio para se comunicar com o pessoal também depende muito da estrutura que os funcionários têm para trabalhar. A Intech, por exemplo, mantinha até recentemente uma intranet e um jornal eletrônico com as notícias da empresa, como a conquista de novos clientes. O problema é que mais da metade dos proﬁssionais não tem e-mail corporativo nem usa computador. Para garantir que as informações chegassem a todos, no ﬁnal de 2010 a Intech passou a produzir uma versão impressa do jornal interno, entregue a cada funcionário. “Agora, mesmo quem está longe dos escritórios tem acesso às informações”, diz Pimenta.

No jornal impresso, além de informações sobre como andam os negócios e o mercado de atuação da Intech ou notícias sobre os clientes, há espaço para reportagens sobre bem-estar ou perﬁs de funcionários com mais de dez anos de casa, por exemplo. “Muitos dos nossos operários passam semanas longe da família durante uma obra”, aﬁrma Pimenta. “O jornal também funciona como um passatempo nas horas de folga.” Atualmente, a Intech tem 110 funcionários, espalhados por diferentes regiões do Brasil. Para Pimenta, estabelecer esses canais de comunicação ajudou a empresa a alcançar os resultados recentes. No ano passado, a Intech faturou 50 milhões de reais, 47% mais que em 2008. “Tem empreendedor que conFevereiro 2011 | Exame PmE | 75

PME 34 - FM COMUNICACAO.indd 75

2/10/11 2:09:41 AM

fazer melhor Pessoas sidera a comunicação interna um gasto desnecessário”, diz Pimenta. “Para mim, é um investimento que gera retorno.” A preocupação em manter os funcionários esclarecidos sobre o que acontece na empresa é justificável. “Quanto mais abrangente for o conhecimento de um profissional sobre o local em que trabalha, mais fácil é motivá-lo e melhores são os resultados que ele entrega”, diz Bouéri. Não é fácil encontrar indicadores para demonstrar o impacto das ações de comunicação interna nos negócios. Mas é simples imaginar o tamanho do estrago quando o empreendedor não consegue mais explicar a seu time o caminho que a empresa tem de seguir para alcançar a meta planejada. “Os empregados precisam saber para onde estão indo e por quê”, afirma Bouéri. Um ponto importante para estreitar o elo com os leitores é a transparência. “Os funcionários precisam ser informados sobre acontecimentos ruins”, diz Bouéri. “Isso ajuda a evitar fofocas e constrangimentos.” Pode ser melhor contar ao funcionário que a empresa perdeu um cliente importante do que esperar que ele fique sabendo pela concorrência — quando se comunica diretamente com seu pessoal, a empresa tem a oportunidade de dar a própria versão dos fatos. “Em vez de alimentar boatos, os funcionários podem ajudar a divulgar a posição da empresa sobre uma má notícia”, afirma Bouéri.

O empreendedor Sérgio Santos, de 48 anos, entendeu a importância da informação para manter sua equipe unida e aumentar as vendas. Ele é presidente da Orizon, integradora de serviços para operadoras de planos de saúde. Criada em 2007, a Orizon é resultado da fusão de quatro empresas que tinham culturas e negócios distintos. “Não daria para convencer os clientes a comprar nossos serviços se, antes, os funcionários não entendessem as mudanças pelas quais passamos”, diz. Santos usou um raciocínio simples: a imagem que os funcionários têm de onde trabalham ajuda a formar a imagem externa da companhia. O desaﬁo dele era mostrar que a Orizon tinha deixado de ser apenas uma empresa de TI, que faz a conexão entre operadoras de planos de saúde e laboratórios. Agora, eles também fazem parte de um negócio que gerencia pagamentos e cuida de planos de auxílio-farmácia de grandes companhias.

Transmitir essa mensagem não foi um trabalho fácil. A fim de atrair a atenção do pessoal e diminuir os riscos de ficar falando sozinho com as paredes, Santos decidiu envolver os funcionários nas ações internas de comunicação. Em vez de ficar repetindo o que a Orizon passou a ser, ele organizou um concurso e premiou com iPods e DVDs os profissionais donos das melhores frases sobre a nova fase da empresa. “Deu certo”, diz Santos. “Conseguimos a adesão da maior parte dos nossos 470 funcionários.” Santos considerou o resultado tão positivo que, desde então, procura fazer ações similares sempre que sente a necessidade de comunicar algo estratégico para o negócio — como metas a ser cumpridas. “Quero que os funcionários falem de nossa empresa em casa, no almoço de domingo”, diz Santos. “Quanto mais envolvidos eles estiverem, maiores as chances de isso acontecer.”

Carlos Pimenta, da Intech

Daniela Toviansky

Jornaizinhos impressos para fazer a informação chegar aos funcionários que não usam computador no trabalho

PME 34 - FM COMUNICACAO.indd 76

2/10/11 2:09:48 AM

na pRática

REnato RomEo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

chega de musiquinha

Muitos empreendedores ainda não compreenderam a importância estratégica de preparar a empresa para garantir agilidade no pós-venda

getty iMages

oucas coisas me irritam mais do que ter

de enfrentar contratempos com um produto ou serviço que eu tenha comprado. É preciso muita paciência para repetir a mesma história a vários funcionários, anotar números de protocolos e ouvir musiquinhas da central telefônica. Às vezes, a gente tem a impressão de que a atendente está fazendo tricô, lixando a unha ou qualquer outra coisa — menos tentando solucionar o problema. Sou meio careca e, mesmo assim, nessas horas tenho vontade de arrancar os poucos cabelos que me restam. Uma vez, minha mulher comprou uma máquina de lavar roupas de uma marca famosa que pifou duas semanas depois. O pessoal da assistência técnica não conseguia consertá-la. Do fabricante, ela obteve a informação de que a máquina pertencia a um lote com defeito e que o jeito era mesmo chamar a assistência técnica. Só ﬁzeram a troca depois de muita briga. Esse tipo de coisa acontece com certa frequência em grandes empresas, onde as decisões para problemas inesperados geralmente dependem de uma hierarquia complicada. Mas também vejo um bom número de pequenas e médias empresas contaminadas pelo mesmo mal porque seus donos não compreenderam a importância de garantir a agilidade necessária nos processos que costumamos chamar de pós-venda. A venda não acaba no momento em que o cliente assina o cheque. Co-

mo se sabe, um consumidor mal atendido espalha suas insatisfações para um monte de gente. Com o fortalecimento das redes sociais e do Twitter, em pouquíssimo tempo centenas de pessoas ﬁcarão ressabiadas de comprar de sua empresa. No médio prazo, isso pode até comprometer o crescimento dos negócios. Acredito que a principal causa da enrolação no pós-venda é a falta de regras claras sobre o que os funcionários devem fazer. Numa pequena ou média empresa, estabelecer esses processos depende da vontade do dono. Não é tão complicado assim. Eis alguns procedimentos simples e que dão bons resultados: 1. Boa parte das demandas do pósvenda são apenas dúvidas sobre o funcionamento do produto adquirido. Faça uma lista com respostas para as perguntas mais frequentes. Cole a lista na parede para que qualquer funcionário seja capaz de dar soluções imediatas a problemas simples. 2. Todos os funcionários precisam saber exatamente a quem devem encaminhar o consumidor nos casos que não constam na lista. Essa orientação deve fazer parte da rotina de contratação. “Sou novo aqui, vou passar o senhor para outra pessoa” não é resposta que se dê a um cliente. 3. O responsável por dar soluções aos casos imprevistos deve entregar a você um relatório com as reclamações do mês. Se há situações que se repetem, deﬁna uma solução-padrão e a inclua na lista da parede.

É essencial deﬁnir processos para não deixar o cliente pendurado na linha

4. A diversidade do portfólio impede que um único funcionário seja capaz de solucionar tudo. Nesses casos, pode ser necessário nomear mais gente, mas o princípio não muda. Um deles deve coordenar os demais e entregar a você os relatórios mensais. 5. Estabeleça níveis de autonomia. Por exemplo: decisões que causem despesas de até certo valor — digamos, 100 reais — podem ser tomadas por qualquer funcionário. Se o custo for entre 100 e 300 reais, a decisão cabe a alguém de um nível hierárquico acima. Apenas despesas muito grandes precisam ter sua aprovação. Pode ser que, com base nos relatórios mensais, você decida mudar esses patamares no mês seguinte. Ou preﬁra manter as instruções na internet, e não na parede. Tudo bem. Cada um deve buscar um modelo ideal. O importante é não deixar o cliente pendurado na linha ouvindo musiquinhas. Fevereiro 2011 | Exame pmE | 77

PME 34 - NA PRATICA.indd 1

2/10/11 12:57:46 AM

plAno dE nEgóCio milena Escabeche e Aline marcolino Tryoop! — São Paulo, SP o que faz Envia amostras grátis aos consumidores para que eles deem sua opinião sobre os produtos receita 220 000 reais(1)(2) Conquista Já atendeu grandes clientes, como Unilever, Kraft e Nestlé

degustação a distância

As sócias Milena Escabeche e Aline Marcolino fundaram há pouco mais de um ano o Tryoop!, que envia amostras grátis a consumidores para ouvir o que eles têm a dizer sobre os produtos. O que fazer para crescer? KATiA SimõES

m janeiro do ano passado, as publici

tárias Milena Escabeche, de 29 anos, e Aline Mar colino, de 27, resolveram levar para a internet o conceito dos clubes de amostra grátis, como são chamados os espaços em que os consumidores podem escolher gratuitamente pro dutos para testar em casa. Pelas regras desses clubes, o único compromisso de quem leva a amostra grátis é res ponder a uma pesquisa de opinião, cujos resultados depois são repassa dos aos fabricantes. “Achamos que ha

Testes via espaço para criar um modelo onli ne desse tipo de negócio”, diz Aline. para clientes Foi desse modo que elas criaram o como Nestlé e Tryoop!, um site no qual os consumi Unilever dores podem se cadastrar para rece renderam à ber amostras grátis em casa, de acordo empresa com seu perﬁl de consumo. Para re receitas de duzir os custos do negócio, a armaze 220 000 nagem, a embalagem e a distribuição reais no ano dos produtos foram terceirizadas. passado Nos primeiros meses, o negócio pa receu bastante promissor. Pouco tem po depois de o site entrar no ar, Aline e Milena fecharam um contrato com a importadora de cosméticos Neutro

lab, que queria testar um perfume no mercado. Em seguida, ﬁzeram testes para clientes como Unilever e Nestlé. Esses negócios renderam ao Tryoop! receitas de 220 000 reais em 2010. Nos últimos meses, no entanto, a empresa tem enfrentado diﬁculda des para continuar crescendo. Mui tos clientes em potencial alegam que o número de usuários cadastrados no Tryoop! ainda é pequeno para que a pesquisa de opinião tenha resultados satisfatórios. “Nosso site ainda é pou co conhecido”, diz Milena. Para fazer o negócio engrenar, as sócias acreditam

78 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - PLANO DE NEGOCIO.indd 78

2/10/11 1:27:41 AM

próximos passos rEnato almEida

robErto martini

KEEpErs — São Paulo, SP

CuboCC — São Paulo, SP

Faturamento 22 milhões de reais(1)

Faturamento 42 milhões de reais(1)(2)

manuel noGueira

Agência de marketing digital

Gabriel rinalDi

Operadora de logística

Daniela Toviansky

Integrar o site às redes sociais

que é preciso investir no marketing do site, ampliar a base de consumidores cadastrados e reforçar a equipe de proﬁssionais que fazem a prospecção de empresas interessadas em ter seus produtos testados. Recentemente, elas desenharam um plano que prevê a oferta de dez diferentes produtos a cada quinzena. Para sugerir estratégias de expansão às donas do Tryoop!, Exame PME ouviu Roberto Martini, da agência de marketing digital CuboCC, e Renato Almeida, da operadora de logística Keepers, ambos de São Paulo. Veja o que eles disseram.

• Perspectivas A internet é o local mais propício para desenvolver negócios de marketing direto — as ferramentas online permitem que o comportamento do consumidor seja medido com precisão, de seu interesse por um produto à satisfação do cliente depois de experimentá-lo. • Oportunidades Há espaço para crescer com o modelo de negócios que Milena e Aline começaram a desenvolver, desde que o Tryoop! consiga diversiﬁcar e ampliar a base de consumidores cadastrados em seu banco de dados. • O que fazer Não vejo problemas na logística adotada pela empresa. O Tryoop! só tem custo de transporte, que varia de acordo com a demanda. Não vejo por que as donas do Tryoop! precisariam buscar capital de investidores. O que elas precisam é montar uma base de cadastros mais ampla para despertar a cobiça das empresas. Elas podem usar a internet para atrair os consumidores dispostos a se cadastrar no site.

Mudar o jeito de abordar o usuário

• Perspectivas A distribuição de brindes e amostras grátis foi a segunda ação de marketing direto mais adotada pelas empresas no ano passado, perdendo para a abordagem direta para entrega e degustação do produto, segundo a Associação de Marketing Promocional (Ampro). • Oportunidades Por enquanto, o Tryoop! é o único a oferecer esse serviço pela internet. Na hora de negociar contratos, pode propor vantagens do meio online, como questionários interativos e adaptados às necessidades do anunciante. • O que fazer O Tryoop! precisa aprimorar a abordagem aos consumidores. Entrei no site para ver o que a empresa faz. Não dá para obter tantas informações sobre o cliente em um formulário longo como o que encontrei lá. Num primeiro contato, bastaria coletar dados para traçar um perﬁl sociodemográﬁco. E pedir mais informações depois, conforme o usuário aprofundasse sua interação com o site. 1. Em 2010 2. Estimativa

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 79

PME 34 - PLANO DE NEGOCIO.indd 79

2/10/11 1:27:45 AM

inovação &TEcnologia Edição | hugo vidoTTo

Daniela Toviansky

minha solução

Álvaro aoÁs Bar Brahma — São Paulo, SP

Cardápio no iPad

O problema O paulista Álvaro Aoás, de 48 anos, gasta até 4 000 reais por mês para trocar os 60 cardápios de seu bar, o Brahma, um dos mais tradicionais de São Paulo. “Se entre as trocas é preciso substituir um prato, tenho de acrescentar a mão ou pôr um bilhete”, afirma ele. O que foi feito De novembro para cá, Aoás vem substituindo os cardápios impressos por versões digitais no iPad. “Em menos de 2 minutos, dá para acrescentar um item”, diz Aoás. Além disso, é possível incluir anúncios dos eventos realizados no bar. Resultado Cinco cardápios já foram trocados. O investimento em cada iPad deve se pagar em um ano. “Em breve só vou ter o menu no iPad”, afirma Aoás.

markETing

O cliente está aqui As redes sociais estão se tornando ferramentas poderosas para que pequenas e médias empresas aumentem a fidelidade de seus clientes. Um exemplo recente é o Foursquare, programa que permite ao usuário avisar onde ele está a seus contatos no Facebook e no Twitter. Ao chegar a um restaurante ou a um cinema, por exemplo,

basta acessar o Foursquare pelo smartphone para enviar uma mensagem com um mapa que indica a localização e o nome do estabelecimento. Em São Paulo, o Bar Secreto premia com entradas grátis os usuários que mais avisam sua chegada. Para usar o software, a empresa deve criar uma conta no site do Foursquare.

Blogs

Para contar as novidades

Empreendedores que usam blogs para se comunicar com os clientes podem manter os leitores atualizados de uma forma mais prática do que enviar uma mensagem a eles cada vez que um novo conteúdo é publicado. A ferramenta online FeedBurner, do Google, permite ao leitor escolher quando quer ser avisado sobre novos posts. O FeedBurner gera automaticamente uma newsletter com as novidades e a envia por e-mail ao usuário.

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Cecília Abbati e Gabriel Ferreira

80 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - INOVACAO E TECNOLOGIA.indd 80

2/10/11 1:34:22 AM

EScrItórIo

Os trecos encolheram

SEgurAnçA

Versões portáteis de equipamentos como impressoras, scanners e projetores ajudam a desentulhar as mesas dos escritórios. Eis alguns modelos(1)

Há sempre um risco ao armazenar documentos confidenciais nos computadores de uma pequena ou média empresa — ainda mais que, pela internet, hackers costumam ser capazes de invadir sistemas sem que alguém perceba a tempo. Softwares como o My Lockbox têm ajudado a evitar esse tipo de roubo de informações. Uma vez instalado, o programa torna pastas de arquivo invisíveis para quem bisbilhotar o computador. Para visualizá-las novamente, é preciso ter um login e uma senha. O My Lockbox possui uma versão gratuita, mais simples, e outra paga, por uma taxa única de 24,95 dólares.

conExõES

A multiplicação de celulares, câmeras fotográficas e aparelhos de MP3 que podem ser conectados aos computadores está se tornando um problema para muitos empreendedores. No ano passado, esses tipos de aparelho foram responsáveis por mais de um quarto das contaminações por vírus nos sistemas de pequenas e médias empresas.

Negócios que tiveram seus sistemas infectados por vírus em 2010

48% 52%

Casos de contaminação pelo uso de dispositivos com vírus

27% 73%

sim

Não

Fonte PandaLabs. Estudo feito com 10 470 empresas com até 1 000 computadores em 20 países

ArquIvoS

Memória online

a evitar esse tipo de aborrecimento. São programas que, uma vez instalados no computador, copiam num site na internet os arquivos salvos para que sejam acessados de

Pen drive na rede

Versão paga (para 100 GB)

projetor m109S Dell, R$ 1 699

Pode ser conectado a qualquer equipamento que transmita vídeos — celulares, por exemplo. Pesa 390 gramas

Scanner S420

OpenDrive

SpiderOak

DropBox

DriveHQ

5 gB

2 gB

50 mB

5 dólares por mês

10 dólares por mês

19,99 dólares por mês

69,99 dólares por mês

Espaço gratuito

Pode ser conectada a computadores ou a smartphones por meio de Bluetooth. Pesa 700 gramas

qualquer lugar. A maior parte desses softwares oferece um limite de armazenagem gratuito — para ter mais espaço, é preciso pagar pelo serviço. Conheça alguns exemplos.

Alguns programas que armazenam arquivos na internet Ferramenta

PlanOn, US$ 299,99

sim

Não

Ir a uma reunião e não levar o pen drive com documentos importantes pode ser uma dor de cabeça para muitos empreendedores. Uma nova categoria de software ajuda

Impressora printStik

PlusTek, R$ 899

Converte arquivos para formato PDF e extrai texto editável de documentos impressos. Pesa 412 gramas

1. Preços colhidos em janeiro de 2011 Fonte Empresas

getty images

Pastas invisíveis

Fonte Empresas

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 81

PME 34 - INOVACAO E TECNOLOGIA.indd 81

2/10/11 1:34:26 AM

LIVROS Gestão

Sem complicação Em Simply Eﬀective, o americano Ron Ashkenas mostra como combater um efeito colateral comum em negócios em expansão — a complexidade cada vez maior que tende a destruir a agilidade de uma pequena ou média empresa

s negócios, assim como as pessoas,

ﬁcam mais complicados à medida que crescem. A nova mudança no comando do Google é um bom exemplo disso. No começo de janeiro, a empresa anun ciou que, em abril, seu cofundador Larry Page assumirá a presidência no lugar de Eric Schmidt, no comando há quase uma década. O motivo da troca estaria relacionado ao excesso de burocracia que recentemente teria tomado conta do Google. “Com o crescimento rápido nos últimos anos, nossa gestão ﬁcou muito complica da”, disse Schmidt num comunicado aos funcionários. De volta à linha de frente da operação, Page terá como missão renovar o frescor da com panhia e preparála para enfrentar a expansão vigorosa de sites como o Facebook, que competem com o Google pelos anúncios online, sua principal fonte de receita. Depois de muitos anos mantendo a aura de ne

gócio ágil e inovador, a empresa pa rece estar sentindo os efeitos colate rais do próprio sucesso. Mas por que é tão difícil manter a simplicidade? No livro Simply Effective (“Simplesmente efetivo”, numa tradu ção livre), o americano Ron Ashkenas tenta responder a essa questão, ca paz de atormentar muitos empreen dedores às voltas com a complexi dade crescente de um negócio em expansão. O livro se propõe a ser um guia prático para ajudar empresas de todos os portes a se tornar me nos complicadas e, por consequên cia, mais eficientes. Seu objetivo não é trazer nada propriamente revolu cionário, mas dar orientações que, em boa parte das vezes, são pura questão de bom senso. Há uma razão prática para a preo cupação — para Ashkenas, empresas mais simples estão numa posição melhor para sustentar o crescimento. Tratar a complicação como fonte das ineficiências que corroem a agilidade

“Quantas vezes você participou de uma reunião sem objetivos claros?”

dos negócios é a mensagem mais for te do livro. “Escapar da armadilha da complexidade e simplificar a estru tura interna, os processos e os produ tos é o grande desafio dos negócios”, diz ele. “Existe um clamor crescente entre os consumidores por simplici dade.” A fonte desse desejo viria de uma espécie de malestar contempo râneo com as promessas não cumpri das da tecnologia — as pessoas não estão trabalhando menos, e admi nistrar a vida pessoal e os negócios tampouco se tornou mais fácil. Nes se cenário, empresas menos comple xas exerceriam uma poderosa atração sobre os consumidores. O livro traz exemplos de grandes empresas que, nos últimos anos, se tornaram mais eficientes ao descom plicar seus negócios. Ashkenas relata os resultados obtidos pela Johnson& Johnson depois de simplificar os pro cedimentos em seu departamento de controle de qualidade. Até o final da década de 90, cada unidade da com

82 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - LIVROS.indd 82

2/9/11 9:29:50 PM

Lições de simplicidade

Como a gestão pode se tornar complexa — e o que fazer para descomplicá-la

DAnIEl ACkEr/BloomBErg vIA gEtty ImAgEs

panhia seguia seus próprios métodos e processos, criando um emaranhado de normas quase impossível de ge renciar. Se alguma das unidades da empresa desenvolvia um processo mais rápido ou mais barato, diﬁcil mente a iniciativa poderia ser copia da pelo departamento de qualidade de outra área da Johnson — os proce dimentos eram tão diferentes entre si que, na maior parte das vezes, não ha via uma adaptação possível. Entre 2000 e 2004, um processo gradual de uniﬁcação das normas fez a produti vidade do controle de qualidade da companhia aumentar 50%. Outro caso citado por Ashkenas é o da Ford americana. Desde 2005, a empresa vem eliminando do catálo go automóveis e utilitários pouco lu crativos. Ao longo dos anos, a Ford havia construído um portfólio no qual nem tudo era rentável. Mais que isso, alguns modelos traziam prejuízo — um tipo de problema muito fre quente em pequenos e médios negó

cios que, às vezes, lançam novos pro dutos sem avaliar o retorno do in vestimento. Ao extirpar da linha de montagem tudo que não era lucrati vo, a Ford deu passos importantes para sair da complicada situação ﬁ nanceira em que se encontrava até poucos anos atrás. Em 2008, quando a crise chegou com força aos Estados Unidos, a Ford foi a montadora ame ricana mais preparada para enfrentar o mau momento — e a única entre as grandes fabricantes de automóveis do país que não precisou pedir socor ro do governo para não ir à lona. Ashkenas alerta, contudo, que a simpliﬁcação não é uma meta fácil e exige tempo, dedicação e persistên cia para ser alcançada. Tratase de uma cultura a ser construída pela empresa, pois contraria a tendência natural de qualquer negócio em cres cimento. É muito comum que, à me dida que uma empresa se expande, novos departamentos e unidades de negócios sejam criados e outros se

Larry Page, do Google: combate à burocracia

procEssos

À medida que uma empresa cresce, é comum surgirem cada vez mais regras e processos internos, o que muitas vezes resulta em excesso de burocracia O que fazer Periodicamente, rever os processos para identificar redundâncias que tornam mais difícil pôr as decisões em prática Exemplo Entre 2000 e 2004, a Johnson&Johnson simplificou os processos que deviam ser seguidos pelo departamento de controle de qualidade. Com isso, a produtividade aumentou 50%

produtos

Para aumentar as receitas, muitos empreendedores diversificam as linhas de produtos, às vezes investindo em itens que são pouco rentáveis O que fazer Definir uma rentabilidade mínima e eliminar do portfólio produtos que não proporcionam o retorno necessário para a empresa Exemplo Desde 2005, a Ford americana vem eliminando do catálogo modelos de automóveis menos lucrativos — com isso, se fortaleceu e pôde se sair melhor que as rivais na crise de 2008

Estrutura

Empresas em expansão costumam criar novos departamentos para cada área dos negócios, gerando superposição de tarefas e desperdício de recursos O que fazer Identificar as áreas essenciais ao crescimento e descobrir o que pode ser eliminado sem que haja risco para o negócio Exemplo Entre 2006 e 2009, a fabricante de alimentos ConAgra, dos Estados Unidos, diminuiu seus custos anuais em 7% ao unificar áreas de intersecção, como tecnologia e desenvolvimento de produtos Fonte Simply Effective

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 83

PME 34 - LIVROS.indd 83

2/9/11 9:29:53 PM

Matt StroShane/BlooMBerg via getty iMageS

LIVROS Gestão

jam incrementados. O risco, nesses casos, é dar origem a pequenos feudos dentro da empresa, cada um fazendo as coisas à sua maneira e desperdiçando recursos. Para combater esse tipo de problema, Ashkenas afirma ser importante rever, de tempos em tempos, todas as áreas de uma empresa, a fim de avaliar quais delas são realmente essenciais para o negócio. Entre 2006 e 2009, por exemplo, a americana ConAgra diminuiu seus custos anuais em 7% unificando áreas como marketing e desenvolvimento de produtos, que trabalhavam em separado para cada uma de suas marcas de alimentos. Do ponto de vista conceitual, simplificar significa obter o resultado desejado com o menor uso possível de recursos e de tempo. Ashkenas afirma que muito da complexidade em uma empresa é gerado individualmente, cada vez que um executivo, gerente ou funcionário do chão de fábrica criam um novo processo ou uma maneira própria de fazer as coisas — a soma de tudo é que acaba sendo um grande problema a ser enfren-

tado. Embora o poder para mudar esse quadro seja inegavelmente maior por parte de quem está no comando da empresa, o autor prega a necessidade de que cada funcionário seja responsável por contribuir a favor da simpliﬁcação. Como fazer isso? Deixando clara a insatisfação com certas situações. “Quantas vezes você participou de uma reunião pouco produtiva e sem objetivos claros e nada fez para evitar que isso se repetisse?”, diz Ashkenas. “Se você não é parte da solução, então é parte do problema.” No livro, as reuniões surgem como maior símbolo de perda de tempo nos negócios. Frequentemente, os encontros duram além do previsto, envolvem mais gente que o necessário e raramente têm foco claro. Perde-se tempo com conversas sobre banalidades, e muito do que é discutido não interessa a todos os presentes. Para piorar, recursos como o PowerPoint, que deveriam servir para condensar informações e ideias, acabam se tornando um elemento a mais a roubar o tempo dos participantes, com apresentações enfadonhas e pouco objetivas.

Concessionária da Ford nos Estados Unidos: menos modelos, mais lucros

A boa notícia é que a simplificação tem efeito multiplicador no dia a dia das empresas: pequenas melhorias em várias frentes podem ter um resultado surpreendentemente significativo. Uma reunião de 2 horas com dez pessoas custa quase o dobro de uma reunião de 1 hora e meia com sete pessoas — são 1 200 minutos de trabalho no primeiro caso e 630 minutos no segundo. Ou seja: uma redução de 30% no número de pessoas presentes à reunião e de 25% na duração resulta em quase 50% de economia. Ciente disso, o Banco Mundial instalou em suas salas de reunião um mecanismo que calcula e exibe em tempo real o custo do encontro, com base no número de participantes e no valor médio da hora de trabalho da equipe. O simples fato de fazer com que as pessoas tivessem consciência disso — e ficassem constrangidas em elevar desnecessariamente os custos para a instituição — levou a uma redução imediata e significativa no número de reuniões e na duração de cada reunião. — Com reportagem de Maurício Oliveira

84 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - LIVROS.indd 84

2/9/11 9:29:56 PM

por dEntro da lEi Edição | gladinston silvEstrini

Impostos parcelados

Pequenos e médios negócios com até dois anos de funcionamento podem ganhar mais prazo para acertar as contas com o Fisco. Um projeto de lei complementar que tramita na Câmara dos Deputados propõe que alguns impostos federais que a empresa teria de recolher — como imposto de renda, IPI e Cofins — tenham pagamento parcelado nos dez anos seguintes.

Culpados por omissão

Deixar de cumprir com as obrigações pode causar problemas para prestadores de serviços. A Justiça gaúcha condenou uma empresa de segurança a pagar uma indenização de 20 000 reais por danos materiais a um cliente que teve a loja arrombada. Os vigilantes demoraram para chamar a polícia e os ladrões tiveram tempo para roubar dinheiro e máquinas.

Consumidor

Problemas na entrega

No começo de janeiro, muitos fãs da cantora britânica Amy Winehouse protestaram em redes sociais, como o Twitter, por ter de retirar nas bilheterias as entradas para os shows da cantora no Brasil, embora tenham pago para recebê-las em casa ou no escritório. Na maioria dos casos, a empresa responsável pela venda dos ingressos alegou não ter encontrado ninguém no endereço na hora da entrega. Na internet, clientes descontentes ameaçaram recorrer à Justiça em busca de indenização. Como evitar aborrecimentos caso uma encomenda não chegue a seu destino porque o consumidor não estava lá para recebê-la? “Nesses casos, é aconselhável deixar um aviso registrando a data e a hora da tentativa de entrega”, diz a advogada Alessandra Francisco de Melo Franco, do escritório Manhães Moreira, de São Paulo. “Desse modo, a empresa fica protegida caso seja processada.”

Show da cantora Amy Winehouse: protestos

DANIEL TEIXEIRA/AGÊNCIA ESTADO/AE

Curtas

indEnizaçõEs

Com atraso, o salário custa mais caro

Empresas que atrasam os salários podem ser condenadas a pagar indenização por danos morais a funcionários, desde que eles consigam provar na Justiça que sofreram constrangimentos por ficar sem dinheiro. “Basta que eles comprovem ter passado por esse tipo de problema”, diz o advogado Bruno Moury Fernandes, do escritório Adolfo Moury Fernandes, de Pernambuco. “Pode ser o aviso de uma concessionária comunicando cortes de água, luz ou telefone, por exemplo, ou um documento mostrando que o empregado teve crédito negado por estar inscrito em cadastros de inadimplentes, como SPC e Serasa.”

— Com reportagem de Débora Pinho

86 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - PDL.indd 86

2/9/11 8:04:57 PM

CliEnTEs

CERTO Ou ERRadO

Quando é só aborrecimento

Recentemente, uma lanchonete no Rio Grande do Sul pagou 2 000 reais de indenização por danos morais a um cliente que encontrou um prego no recheio de um croissant. A Justiça condenou a empresa por colocar o consumidor em risco. Muitos empreendedores não sabem em que casos podem estar sujeitos a ter de indenizar gente descontente com seus produtos e serviços. “O aborrecimento do consumidor nem sempre é motivo para condenação”, diz o juiz José Tadeu Zanoni. Eis algumas situações que, segundo a lei, não causam danos morais.

Chateação sem dano

DiVulgação

Alguns casos em que desentendimentos com os clientes não são motivo de indenização

Situação

Não é dano moral porque...

Desligar o telefone na cara do cliente durante uma discussão

...interromper a ligação repentinamente não pode ser considerado uma ofensa

Derrubar café ou água na roupa do consumidor e pedir desculpas depois

...o erro foi reconhecido e o pedido de desculpas é uma forma de agir com educação

Fornecer produtos numa quantidade que o cliente julgue inadequada

...a quantidade satisfatória de um produto varia de acordo com a expectativa de cada cliente Fonte TJRS

TRibuTOs

3,6

milhões de reais

pode ser o novo limite de faturamento anual para que uma empresa participe do Supersimples, regime tributário específico para pequenos negócios, caso um projeto de lei seja aprovado no Congresso Nacional. Hoje, o limite máximo é 2,4 milhões de reais. Fonte Câmara dos Deputados

EmpREGOs

Danilo Verpa/Folhapress

Seleção na sala de aula Pequenas e médias empresas podem usar o histórico escolar ou os resultados em vestibulares e no Enem como critério de seleção de candidatos a um emprego? Sim, podem. “A empresa tem o direito de avaliar um profissional com base em seu desempenho na sala de aula”, diz o advogado Marcelo Gômara. “É permitido até perguntar se o candidato comparecia às aulas ou faltava muito.” O que a lei proíbe é o uso de informações escolares de forma discriminatória, para saber quem estudou em escolas públicas ou particulares, por exemplo.

Eliane Ribeiro Gago, do Duarte Garcia, Caselli Guimarães e Terra

Emprego atrás das grades Um funcionário que vai para a prisão pode ser demitido por justa causa?

Não. Um funcionário

que vai preso não pode ser demitido por justa causa pela empresa, pelo menos até que ele seja condenado em última instância. A regra vale até mesmo para os casos de prisão em flagrante. A legislação não esclarece, no entanto, como proceder quando um empregado vai para a cadeia. Muitos juristas defendem que o contrato de trabalho pode ser suspenso, desobrigando o empregador de pagar salários, férias, 13o, fundo de garantia e outras verbas trabalhistas. Algumas empresas que demitiram sem justa causa um funcionário que estava na prisão mais tarde tiveram problemas na Justiça. A dispensa, em casos como esse, pode ser considerada uma forma de discriminação, abrindo brechas para que o demitido processe a empresa.

Estudantes em São Paulo: vestibular como critério de seleção

Fevereiro 2011 | Exame pmE | 87

PME 34 - PDL.indd 87

2/9/11 8:04:59 PM

ondE Encontrar ADS (p. 66)

ClickOn (p. 56)

Girafa (p. 46)

www.adsmicrologistica.com.br

www.clickon.com.br

www.girafa.com.br

(11) 3765-1551

(11) 3051-6999

(11) 3078-8355

O que faz Coleta e destinação de lixo eletrônico, como baterias Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria de bens de consumo, instituições públicas e financeiras, construtoras, comércio atacadista e varejista, hotéis e shopping centers Fornecedores Fabricantes de embalagens, operadoras de seguros e indústria automobilística Responsável Adalberto Panzan (presidente)

O que faz Comercializa produtos e serviços por meio de um site de compras coletivas Funcionários 190 Sede São Paulo (SP) Operações Em 15 estados Clientes Consumidor final Fornecedores Restaurantes, bares, salões de beleza, spas, empresas de turismo e serviços e desenvolvedores de software Responsável Marcelo Macedo (presidente)

O que faz Venda de

APS (p. 22) www.apsengenharia.com.br

(51) 3378-3838 O que faz Projetos para a economia de energia elétrica Funcionários 100 Sede Porto Alegre (RS) Operações Aracaju (SE) e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Concessionárias de energia, hospitais e indústrias Fornecedores Fabricantes de motores elétricos, lâmpadas, luminárias e ar-condicionado Responsável Aldemir Spohr (diretor-presidente)

Brasvending (p. 22) www.brasvending.com.br

(11) 3647-3430 O que faz Aluga máquinas

automáticas que vendem bebidas e alimentos Funcionários 1 050 Sede São Paulo (SP) Filiais AM, BA, DF, PE, PR, RJ e RS Clientes Restaurantes, bares, hotéis, padarias e lojas de conveniência Fornecedores Fabricantes de bebidas e indústria alimentícia Responsável Ricardo Rinkevicius (presidente)

Clube Urbano/ Groupon (p. 56) www.groupon.com.br

0800-7251255 O que faz Comercializa

produtos e serviços por meio de um site de compras coletivas Funcionários 500 Sede São Paulo (SP) Operações Em 13 estados Clientes Consumidor final Fornecedores Restaurantes, bares, salões de beleza, spas, empresas de turismo e serviços e desenvolvedores de software Responsável Felix Scheuffelen (diretor-geral)

Famastil Taurus (p. 22) www.famastiltaurus.com.br

0800-7011184 O que faz Fabrica ferramentas

para construção civil, irrigação e jardinagem Funcionários 536 Sede Gramado (RS) Operações São Paulo (SP) Clientes Comércio atacadista e lojas de material de construção Fornecedores Madeireiras, fabricantes de embalagens, indústria química e indústria siderúrgica Responsável Giuliano Tissot (diretor)

eletroeletrônicos pela internet Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

e revendedores de aparelhos eletrônicos e eletrodomésticos, de informática e de telecomunicações Responsável Marcelo Volpe (presidente)

Imperdível (p. 56) www.imperdivel.com.br

(11) 3051-7379 O que faz Comercializa

produtos e serviços por meio de um site de compras coletivas Funcionários 120 Sede São Paulo (SP) Franquias RJ, SC e SP Operações Em 18 estados Clientes Consumidor final Fornecedores Restaurantes, bares, salões de beleza, spas, empresas de turismo e serviços em geral e desenvolvedores de software Responsável Paulo Veras (sócio-fundador)

Intech Engenharia (p. 74) www.intech-engenharia.com.br

(11) 2129-2100 O que faz Perfuração para

a instalação de gasodutos, oleodutos, linhas de água e esgoto e passagens de cabos elétricos e fibras ópticas Funcionários 110 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Concessionárias de serviços elétricos, telefônicos e de água e esgoto e montadoras de oleodutos e gasodutos

Fornecedores Locadoras de

equipamentos para construção civil, empresas de análises geológicas e transportadoras Responsável Carlos Pimenta (diretor comercial)

Ipojucatur (p. 66) www.ipojucatur.com.br

(11) 3621-5777 O que faz Oferece serviços

de transporte de passageiros Funcionários 300 Sede São Paulo (SP) Filial Osasco (SP) Clientes Consumidor final,

instituições financeiras e indústrias de todos os setores Fornecedores Indústria automobilística, oficinas mecânicas e lojas de acessórios e equipamentos para ônibus Responsável Danilo Tamelini (diretor)

King of Palms (p. 40) www.kingofpalms.com.br

(21) 2547-1924 O que faz Processa e vende

palmito orgânico em conserva e castanha-do-pará orgânica Funcionários 60 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações Abaetetuba (PA) e Santana (AP) Clientes Indústria alimentícia, redes de supermercados, lojas especializadas em alimentação natural e restaurantes Fornecedores Gráficas e fabricantes de embalagens, de vidros e de plástico Responsável Claudio Guimarães (diretor executivo)

Labtox (p. 17) www.labtox.com.br

(21) 3867-5651 (21) 3525-2466 O que faz Análises físico-

químicas e bacteriológicas da água de rios e mares

88 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - ONDE ENCONTRAR.indd 88

2/9/11 8:04:27 PM

Funcionários 15 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Empresas de petróleo

Funcionários 600 Sede Barueri (SP) Clientes Operadoras

e gás e indústrias que precisam lançar resíduos na água Fornecedores Indústria química e distribuidores de equipamentos como estufas, microscópios e incubadeiras Responsáveis Marcia Reynier, Leila Kraus e Maria Cristina Maurat (diretoras)

de planos de saúde e companhias de seguros Fornecedores Empresas de logística, fabricantes e revendedores de hardware e software e agências de comunicação Responsável Sergio Santos (presidente)

e distribuidoras de petróleo, construtoras, instituições públicas, locadoras de veículos, usinas e mineradoras Fornecedores Fabricantes de componentes elétricos e eletrônicos, fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Fernando Pereira Candido (diretor)

Lavanderia Wash (p. 66)

Peixe Urbano (p. 56)

Tecnoloc Soldep (p. 22)

www.peixeurbano.com

www.tecnoloc.com.br

(21) 3586-1389

(11) 2668-3375 Skype tecsoldep.tecnoloc

www.wash.com.br

(11) 3871-2222 (11) 3061-3773 O que faz Oferece serviços

de lavanderia próprios para roupas sofisticadas Funcionários 25 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de sabão em pó, solventes, plásticos e cabides Responsável Alaor Chiodin (sócio-diretor)

Oferta Única (p. 56) www.ofertaunica.com.br

(11) 2730-9999 Skype ofertaunicasp O que faz Comercializa

produtos e serviços por meio de um site de compras coletivas Funcionários 165 Sede São Paulo (SP) Operações Em 11 estados Clientes Consumidor final Fornecedores Restaurantes, bares, salões de beleza, spas, empresas de turismo e serviços e desenvolvedores de software Responsáveis Antonio Mouallem e Rodrigo Manzoni (sócios-diretores)

Orizon (p. 74) www.orizonbrasil.com.br

(11) 4932-5000 O que faz Revende

tecnologias de comunicação que conectam operadoras de planos de saúde a prestadores de serviços médicos e hospitalares

O que faz Comercializa

produtos e serviços por meio de um site de compras coletivas Funcionários 300 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações Em 19 estados Clientes Consumidor final Fornecedores Restaurantes, bares, salões de beleza, spas, empresas de turismo e serviços e desenvolvedores de software Responsável Julio Vasconcellos (sócio-fundador)

Peixoto Móveis Planejados (p. 66) www.planejadosrp.com.br

(21) 2695-3678 (21) 2695-3893 O que faz Projeta, vende

e instala móveis para dormitórios e cozinhas Funcionários 85 Sede Nova Iguaçu (RJ) Clientes Consumidor final Fornecedores Madeireiras e fabricantes de vidro Responsável Rosana Peixoto (sócia-diretora)

Retail Gas Station (p. 22) www.planetconnection.com.br

(11) 3938-6740 (11) 2225-3849 Skype fpcandido O que faz Desenvolve

hardware e software para gestão de abastecimento de frotas Funcionários 8 Sede São Paulo (SP)

Clientes Transportadoras

O que faz Aluga equipamentos para construção civil, como motossoldadoras, geradores, torres de energia e perfuradores de rochas Funcionários 20 Sede Mauá (SP) Operações Belo Horizonte (MG), Contagem (MG) e Salvador (BA) Clientes Estaleiros, petrolíferas, construtoras, mineradoras e indústrias em geral Fornecedores Fabricantes de máquinas de solda e iluminação e consumíveis de solda e de corte, como eletrodos revestidos e arames Responsáveis Edson Cortes (diretor comercial) e Ricardo Reyes (diretor técnico)

UNS Idiomas (p. 44) www.unsidiomas.com.br

(11) 3579-8600 (11) 3889-8572 O que faz Oferece cursos

de inglês por meio de uma rede de franquias Funcionários 30 (franqueadora) Sede São Paulo (SP) Franquias AM, CE, DF, PE, PR, RJ, RR, SE e SP Clientes Consumidor final Fornecedores Gráficas, produtoras de conteúdo multimídia e empresas de design e comunicação Responsável Marcel Magalhães (diretor-presidente)

Tryoop! (p. 78) www.tryoop.com

(19) 3365-7919 O que faz Mantém um site

que intermedeia consumidores interessados em testar produtos e empresas interessadas em pesquisas de opinião Funcionários 2 Sede Campinas (SP) Clientes Indústrias de bens de consumo Fornecedores Empresas de logística e vendedores de hardware e software Responsável Aline Jacob Marcolino (sócia-diretora)

Villarta (p. 34) www.villarta.com.br

(11) 3346-8811 O que faz Fabrica elevadores,

escadas e esteiras rolantes Funcionários 400 Sede São Paulo (SP) Filiais MG, PR, RJ e SP Clientes Construtoras,

escritórios de arquitetura e consumidor final Fornecedores Indústria metalúrgica, empresas de logística e fabricantes de componentes elétricos Responsável Jomar Miguel Alegre Cardoso (diretor)

Viva! Experiências (p. 90) www.vivaexperiencias.net

(11) 5504-6688 O que faz Comercializa

vale-presentes que podem ser trocados por experiências como salto de paraquedas, aulas de golfe e mergulho em alto-mar Funcionários 10 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final, instituições educacionais, indústrias alimentícia, automobilística, de cosméticos e de telecomunicações Fornecedores Empresas de logística, agências de viagens, hotéis, gráficas e agências de marketing Responsável Andre Susskind (sócio-diretor) Fevereiro 2011 | Exame pmE | 89

PME 34 - ONDE ENCONTRAR.indd 89

2/9/11 8:04:28 PM

AbAixo DoS

Daniel Susskind e Andre Susskind — 34 anos ViVA! ExpEriênCiAS — São Paulo, SP Vende caixinhas com vale-presente principais clientes Bradesco, Cielo e Natura receitas 2 milhões de reais(1)

Eles trocam cupons por presentes Quando eram crianças, os gêmeos Andre e Daniel Susskind, de 34 anos, cansaram de receber presentes iguais. “As pessoas achavam que gostávamos das mesmas coisas”, diz Andre. “Ninguém se preocupava em saber o que cada um queria de verdade.” Hoje, os dois são donos da Viva! Experiências, empresa que ajuda a não errar ao presentear alguém. Fundada em 2009, a Viva! Experiências vende cupons para ser trocados por presentes em mais de 198 estabelecimentos no Brasil. “O presenteado escolhe como usar o vale-presente”, diz Daniel. Os cupons

vêm em caixinhas coloridas, custam de 70 a 299 reais e podem ser trocados por aulas de mergulho, passeios de balão ou jantares em restaurantes, entre outras opções. Em 2010, as receitas da Viva! Experiências chegaram a 2 milhões de reais. Entre seus principais clientes estão empresas como Bradesco, Natura e Cielo, que distribuem as caixinhas como brinde. As vendas são feitas pela internet, mas há também quiosques da Viva! Experiências em redes de varejo e livrarias de São Paulo. “Neste ano, vamos abrir filiais no Rio de Janeiro”, diz Andre. CArolinA FrAnçA

Daniela Toviansky/agraDecimenTo aeromagic

1. Em 2010

90 | Exame pmE | Fevereiro 2011

PME 34 - ABAIXO DOS 40.indd 90

2/9/11 9:17:36 PM