Revista EXAME PME- Edição 36 by Revista EXAME

2 o choque de gestão inscreva-se para concorrer a uma

consultoria gratuita em quatro áreas fundamentais para o crescimento

o manual do pequeno e do médio empresário abril 201 1 | edição 36 r $ 9,90 0 0 0 3 6>

a dos pequenos e médios negócios

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | abril 2011

9 771983 869007

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pessoas

• As estratégias para encontrar bons proﬁssionais num mercado de trabalho aquecido • Os cuidados para não elevar demais os custos com mão de obra • Como resistir ao assédio dos concorrentes sobre seu pessoal • O que fazer para aumentar a produtividade dos funcionários

ideias para tirar proveito máximo de tablets e smartphones Quanto vale sua marca? E a carteira de clientes? Saiba o que pode valorizar seu patrimônio

As oportunidades para os negócios emergentes no vigoroso setor de saúde Alexandre Gehlen, do InterCity: 1 milhão de reais para formar mão de obra até 2014

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Sumรกrio

28 fotos: Daniela toviansky

Pinheiro e Coutinho, da Apis: disputa por mรฃo de obra qualificada

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Carta ao Leitor Rede Social Exame PME Portal Exame PME Cartas

Capa

Pessoas Como encontrar bons proﬁssionais e resistir ao assédio feito pelos concorrentes a funcionários talentosos num mercado de trabalho superaquecido EmprEsas Expansão A Zaiom alcançou um faturamento de 7,5 milhões de reais em 2010 ao transformar prestadores de serviços informais em franqueados

44 46

Marketing O paulista Leandro Scabin fez a fabricante de sorvetes Diletto crescer ao recriar as estratégias da americana Häagen-Dazs

Varejo As estratégias de três donos de sites de comércio eletrônico que, depois de crescer na internet, estão abrindo lojas em ruas e shoppings

mundo Energia Lynn Jurich deixou uma carreira no mercado ﬁnanceiro para fundar a Sun Run, uma empresa que quadruplica a cada ano vendendo energia solar para residências

ChoquE dE GEstão Eficiência Em sua segunda edição, o projeto Choque de Gestão Exame PME vai selecionar uma empresa para receber consultorias gratuitas

FazEr mElhor Finanças A importância de valorizar os chamados bens intangíveis de uma empresa, como marcas, patentes e a carteira de clientes

64 66

Tecnologia Como tirar máximo proveito da mobilidade que tablets e smartphones proporcionam à equipe de vendas da empresa

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Gestão O que os empreendedores aprenderam sobre boas práticas de administração para pequenos e médios negócios no 2o Curso Exame PME

EspECial Inovação Com mais de 70 bilhões de dólares em receitas, o mercado de saúde gera oportunidades para os empreendedores brasileiros

livros

100

Gestão Em Smart Growth, o americano Edward Hess explica por que o crescimento acelerado pode pôr em risco o futuro de um negócio

sEçõEs 21 Para Começar 40 Grandes Decisões Os sócios da Aesa planejam dobrar as exportações até 2013, mas não sabem se é melhor ter uma ﬁlial no exterior ou vender para distribuidores 56 Eu Consegui Robinson Shiba largou a odontologia para fundar a Trend Foods, um negócio que faturou 209 milhões de reais no ano passado 59 Para Pensar Não existe negociação em que os dois lados saem igualmente satisfeitos

Christian Castanho

8 12 14 18

Jorge Nahas, da O Melhor da Vida: depois das vendas pela internet, as lojas físicas

64 Lucy Onodera, da Onodera: marca valiosa

90 Na Prática Programas de incentivo só ajudam a motivar se o brinde ﬁzer sentido 94 Plano de Negócio Felipe Oria Carneiro fornece comida pronta para supermercados, restaurantes e pela internet. Agora ele busca outras formas para crescer 96 Inovação&Tecnologia

102 Por Dentro da Lei 104 Onde Encontrar 106 Abaixo dos 40 Lucas Mendes, da Tabúa

CAPA | retrato Marcelo Curia

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EXAME PME 36 (ISSN 1983869), ano 5, no 4, é uma publicação mensal da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.

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Carta ao lEitor

Nossa missão na prática

missão de Exame pmE é ser o manual do pequeno e do médio empresário. Além da revis-

ta, temos pelo menos duas outras iniciativas que nos ajudam a atingir nossos objetivos. Uma delas é um curso de boas práticas para empreendedores, cuja segunda edição foi realizada nos dias 4 e 5 de abril em São Paulo (veja na pág. 68 uma reportagem com os principais pontos abordados pelos palestrantes). A outra iniciativa é o Choque de Gestão, que tem como foco as mudanças impostas pelo crescimento acelerado. O projeto seleciona uma empresa com receitas entre 2 milhões e 5 milhões de reais para receber uma consultoria nas áreas de ﬁnanças, marketing, recursos humanos e gestão. Em 2010, a carioca Eleonora Pizarro, da empresa de entregas Boy Brasil, foi a escolhida para participar do projeto. “O Choque de Gestão transformou minha empresa”, diz ela. Até 30 de abril, estão abertas as inscrições para participar de um novo Choque de Gestão, no endereço www.choquedegestaopme.com.br.

As reportagens do Choque de Gestão de 2010 (1) e os empreendedores Shiba, Rodrigues e Costa (2): boas práticas para impulsionar o crescimento

Nos últimos meses, a gestão de pessoas vem ganhando espaço na lista de prioridades dos

AnA PAulA PAivA/vAlor/FolhAPress

empreendedores. Num mercado de trabalho aquecido, está cada vez mais difícil encontrar bons proﬁssionais. A repórter Raquel Grisotto passou as últimas semanas ouvindo especialistas e conversando com donos de pequenas e médias empresas para saber o que eles têm feito para resistir ao assédio dos concorrentes ao pessoal e recrutar novos talentos. O resultado está na reportagem de capa desta edição, na pág. 28. Desde 2006, Exame pmE trouxe em suas páginas a trajetória de centenas de pe-

nA lAtA

GlaDiNstoN silvEstriNi

liA luBAMBo

quenos e médios empresários à frente de negócios emergentes. Para nós, suas empresas pareciam ter um grande potencial de expansão. Muitos desses negócios, de fato, prosperaram de maneira impressionante. Alguns nem podem mais ser classiﬁcados como pequenas e médias empresas. É o caso dos empreendedores Robinson Shiba, fundador da rede de restaurantes China in Box, Alexandre Costa, dono da rede de franquias de chocolate Cacau Show, e Romero Rodrigues, sócio do BuscaPé, site de comparação de preços na internet. Recentemente, os três deram depoimentos contando como construíram suas empresas na seção Eu Consegui, um dos poucos espaços que Exame PME tem para falar de grandes empresas — Shiba nesta edição, Rodrigues em janeiro e Costa em setembro do ano passado. Esperamos que suas histórias sejam grande fonte de inspiração para você, leitor.

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Ministério para as pequenas

O que os empreendedores acham da criação de um ministério para as micro e pequenas empresas? Uma enquete apontou a opinião dos membros da rede PME sobre o assunto. A maioria — 65% dos pesquisados — aprova a criação de uma estrutura governamental para cuidar dos interesses dos empreendedores do país.

65%

Você é a favor da criação do ministério das pequenas e médias Empresas?

SIM

Metas Agenda Preços Estratégia Custos Inovação Discussões Exportação Crédito Internet Vídeos Finanças

Conﬂito de interesses

São comuns as histórias de gente que começa o próprio negócio enquanto trabalha em outra empresa. Um grupo debateu os conﬂitos éticos dessa situação. Para o engenheiro Luis Canellas, o ideal é informar os patrões da atividade paralela.

Twitter Tecnologia Vendas Funcionários Marketing

35% NÃO

Ajuda para vender mais

O paranaense Marcos Cruz pediu sugestões sobre como aumentar as vendas de sua empresa, a GLK Cosméticos. O tópico foi bastante movimentado. Veja as opiniões dos membros da rede e dê a sua também.

Gestão Marcas Fonte Rede Exame PME

Livros Escambo

Quando dispensar o cliente

Às vezes a relação com um cliente ﬁca tão complicada que a melhor solução é encerrar o contrato. Uma discussão sobre o assunto fez com que muitos membros da rede contassem experiências desse tipo e os aspectos positivos e negativos de tomar uma decisão como essa.

Clientes Cobrança Franquias e-commerce Agronegócio

Biblioteca

O Cloud Book, sistema de troca de livros da rede, sempre tem novidades. Um dos mais recentes é Brilliant, Crazy, Cocky, tema de uma das reportagens da edição de março. Para solicitar o livro, cadastre-se em www.cloudbook.com.br.

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www.exame.com.br/pme Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.com.br/pme/recursos

Eleonora Pizzarro, da Boy Brasil: choque de gestão 2

Sua empresa passada a limpo CoRbis/lAtinstoCk

Os negócios na área da saúde no Brasil movimentam mais de 130 bilhões de dólares ao ano, segundo um estudo da Organização Mundial da Saúde. Veja um calendário de feiras do setor, que podem trazer oportunidades para pequenas e médias empresas em mercados como equipamentos e insumos farmacêuticos.

MARCElo CoRREA

Mercado saudável

Negócios online

No ano passado, o comércio eletrônico brasileiro movimentou quase 15 bilhões de reais, 40% mais que em 2009, segundo uma pesquisa da consultoria e-bit. Veja o estudo completo, com as perspectivas para o varejo virtual nos próximos anos.

Aula em casa divulgAção

Para lidar com gente A gestão de pessoas é um dos desafios mais complexos de uma empresa. Leia uma série de reportagens sobre o assunto publicadas em Exame PME.

Estão abertas as inscrições para o 2º Choque de Gestão Exame PME. Os interessados devem preencher o formulário disponível no endereço www.choquedegestaopme. com.br até 30 de abril. Em 2010, Eleonora Pizarro, dona da carioca Boy Brasil, recebeu consultoria em áreas como finanças, gestão de pessoas e marketing.

Feira de franquias em São Paulo: redes em crescimento

Expansão por franquias

Existem no Brasil mais de 2 200 redes de franquias, responsáveis por movimentar mais de 250 bilhões de reais no ano passado. Um estudo elaborado recentemente pela consultoria Rizzo Franchise mostra o peso dessas redes no mercado brasileiro e por que muitas pequenas e médias empresas estão optando pelo modelo de franquias para sustentar o crescimento de seus negócios.

Quais as melhores fontes de crédito? Como aumentar a rentabilidade? Como elaborar um bom plano de negócios? Essas e outras questões foram respondidas pelos palestrantes do 2º Curso Exame PME. As aulas estão disponíveis para consulta.

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Cartas Em busca do melhor preço

Excelente a reportagem sobre como deﬁnir o preço ideal nos negócios em crescimento. Para determinar o valor de um produto, um empreendedor precisa ser capaz de solucionar uma equação que envolve o controle e a organização sobre seus custos. Também é fundamental analisar outras variáveis, como a força da concorrência. As sete estratégias apresentadas têm em comum a preocupação com a rentabilidade. Achei bastante interessante a solução encontrada pelas sócias da Mundo de Oz, que dá aos clientes opções de roupas de materiais mais baratos em vez de oferecer descontos. Husthom Parente Ferros Universo — Araguaína, TO

Rubria Gruby | F22Studio — Curitiba, PR

Determinar os preços para os produtos ou serviços é um tema muito complicado para negócios que estão começando. Qualquer erro pode signiﬁcar a diferença entre o fracasso absoluto e o sucesso repentino. Na minha empresa, busco cobrar um valor que seja competitivo em relação aos concorrentes, mas que não prejudique meu negócio. Julio Cesar de Paula | Rental Tech — Holambra, SP

É importante ressaltar que nós, da Vogler, ao colaborar com nossos clientes no desenvolvimento de produtos, arcamos com custos maiores que a concorrência, sem que

isso nos faça perder competitividade. Muitos clientes reconhecem a qualidade dos serviços que prestamos e aceitam pagar um preço um pouco acima do mercado. Otto Nogueira Jr. | Vogler — São Bernardo do Campo, SP

Herdeiros

No processo de sucessão (Geração de Resultados, março), é necessário ter bem deﬁnidos a missão e os valores da empresa. As mudanças decorrentes da passagem de gerações pelo comando devem estar relacionadas ao planejamento estratégico, e não à cultura da empresa. Marcello Fernandes Pires | Gente Miúda — Teresópolis, RJ

Existem alguns pontos fundamentais no processo sucessório. Os principais são o planejamento de qual será a função de cada herdeiro e a proﬁssionalização do negócio. Quando os ﬁlhos e os netos dos empreendedores começam a trabalhar na empresa, é

importante criar um programa de governança corporativa para regular o relacionamento entre acionistas, conselheiros e executivos. Os sucessores têm a missão de perpetuar o empreendimento seguindo a cultura desenvolvida pelo fundador. Domingos Ricca | DS Consultoria — São Paulo, SP

Diversiﬁcação

Para muitos especialistas, donos de pequenas e médias empresas devem buscar especialização em uma quantidade pequena de produtos — a diversiﬁcação, por ser mais complexa, é negócio para grandes grupos. Mesmo assim, acredito que se acomodar em um único mercado pode representar um perigo e nos fazer perder oportunidades que surgem em outras áreas. Beatriz Galvão | Ourivesaria da Palavra — São Paulo, SP

DAnielA ToviAnsky

Sou proprietária de um estúdio de fotograﬁa e na minha área o excesso de concorrentes torna a deﬁnição dos preços ainda mais complicada. É preciso estar atento a todos os custos envolvidos para não correr o risco de cobrar valores muito baixos só para não perder ou desagradar um cliente.

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Antes de lançar novos produtos (Diversiﬁcar ou Manter o Foco num Único Produto?, março), é preciso que os empresários analisem se o negócio já atingiu a maturidade necessária para que essa decisão não acarrete riscos desnecessários. Ricardo Rossetto | Mais Mercado — Ribeirão Preto, SP

Inovação

Em minha empresa, constantemente temos de nos atualizar e renovar nossos serviços, como ﬁzeram os sócios da ClearSale (Detetives Virtuais, março). Participamos de um mercado extremamente agressivo, o que torna a inovação contínua uma necessidade. Vitor Inôti Yuki | Physis — São Paulo, SP

Na reportagem sobre a ClearSale, Exame PME soube mostrar o que era mais importante no nosso negócio e traduzir um assunto complexo para o público. Bernardo Lustosa | ClearSale — São Paulo, SP

Gentileza

Concordo com o colunista Renato Romeo (Deixe o Cliente em Paz, Na Prática, março). É muito frequente encontrar vendedores que excedem os limites e paparicam demais os clientes, sobretudo quando a empresa atua na prestação de serviços. Julian Cesar Lopes Venâncio | Gynseng — Campinas, SP

Cortesia com o cliente pode ajudar na hora de fechar negócios, mas é difícil saber quando a gentileza passa dos limites e se torna indesejável. É preciso ter cuidado para não afugentar o cliente nem fazer com que ele ache o vendedor tão solícito que se sinta tentado a abusar da boa vontade, pressionando por mais descontos e vantagens. Nelson Sampaio | Crystalino Internet — Santo Antônio da Patrulha, RS

o próximo da ﬁla

Todos os candidatos a uma promoção (O Próximo da Fila, março) devem saber com detalhes o perﬁl do cargo que podem ocupar. Com isso, têm a possibilidade de desenvolver as competências desejadas. Em nossa

empresa, criamos um banco de talentos no qual divulgamos as vagas e os requisitos que consideramos mais importantes para alguém que queira ocupar aquela posição. Luiz Alves | Norton Nunes Recuperação — Santos, SP

Sempre tive a preocupação de desenvolver formas eﬁcientes para manter os bons proﬁssionais nas empresas onde fui responsável pela gestão de pessoas. Para isso, é preciso ter a consciência de que uma única política de RH não servirá para reter todos os talentos num negócio. A liderança do empreendedor desempenha um papel fundamental nesse processo, dando ouvidos às necessidades e aos desejos de seus funcionários. Marcelo Samogin | Remunerar — São Paulo, SP

Investimentos

Reportagens sobre a injeção de novos recursos em uma pequena ou média empresa (Dinheiro! E Muito Mais, fevereiro) são muito importantes para os empreendedores. No Brasil, boa parte dos donos de empresas ainda não sabe como proceder — e o que pode acontecer com seus negócios — quando recebe propostas de fusão ou de entrada de novos sócios ou investidores. Douglas Duek | Quist Partners — São Paulo, SP

China

A melhor opção para a Villarta (Produzir no Brasil ou na China?, fevereiro) é investir na ampliação da fábrica nacional. Caso seja necessário escolher algum parceiro para ampliar a capacidade de produção, deve-se dar prioridade a negócios com empresas brasileiras. Comprar de grupos estrangeiros é uma forma de enfraquecer o país. Josué Oka Parente Elvas | Oka Mobiliário — Fortaleza, CE

Competição

Exame PME mostrou com excelência o grande crescimento dos sites de compras coletivas no Brasil (Tudo a Preço de Banana, fevereiro). Esse modelo de negócios se revelou um verdadeiro fenômeno na internet e tem atraído um número cada vez maior de investidores, consumidores e parceiros. Sérgio Oliveira | CityBest — Belo Horizonte, MG

CorrEçõEs • As pesquisas feitas nos laboratórios da Vo-

gler (Em Busca do Melhor Preço, março) são apresentadas aos clientes da empresa. • A holding Máquina de Vendas (Detetives Virtuais, março) é formada pelas redes Ricardo Eletro, Insinuante e City Lar.

Exame PME presente na sala de aula

A redação de Exame PME recebeu em março cartas de quatro alunos do 9o ano do ensino fundamental da Escola Estadual Básica Monsenhor Bernardo Peters, em Treze de Maio, no interior de Santa Catarina. Eles foram incentivados pela professora Claudete Simon, que propôs aos estudantes levar para a sala de aula textos de revistas e jornais. Claudete se surpreendeu com o interesse dos estudantes por um assunto como o empreendedorismo. “Ao ler as reportagens da Exame PME, percebi que o tema não era tratado de forma entediante”, diz ela. Eduardo Marcon, de 13 anos, Suelen Lemos e Luis Rechia, ambos de 14, elogiaram o texto Mentiras de Vendedor (Na Prática, dezembro). Ramon Constante, de 14 anos, diz que os conteúdos de Exame PME ajudam quem quer ser empreendedor a se manter bem informado.

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para começar notícias, ideias e tendências para o empreendedor

edição | hugo vidotto

Kuczynski, do Arábia: bombardeio de e-mails

redes sociais

Daniela Toviansky

Uma confusão das Arábias

O engenheiro Sergio Kuczynski, de 53 anos, dono da rede de restaurantes Arábia, de São Paulo, sentiu na pele como uma reclamação na internet pode virar uma bola de neve. Há quatro meses, um cliente que percebeu um erro na conta publicou uma foto da fatura no Facebook — mesmo depois de apontar o problema no caixa e pagar o valor

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correto pela refeição. “Fomos bombardeados por e-mails indignados”, diz Kuczynski. “Cheguei a passar 12 horas seguidas só respondendo a mensagens.” Ele afirma que uma falha no software causou o erro. As receitas da rede, estimadas em 15 milhões de reais no ano passado, não caíram. “Acho que é porque agimos rápido”, diz.

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para comEçar

EDUARDO MARQUES

minha inovação

alExandrE Back Bry — Florianópolis, SC

A ideia Para aumentar as vendas de sua desenvolvedora de sistemas de segurança, a catarinense Bry, o engenheiro elétrico Alexandre Back, de 44 anos, tinha de aumentar a produtividade. “Trabalhávamos apenas com encomendas”, diz ele. “Isso tomava tempo demais.” No ano passado, Back passou a vender um pacote básico com as versões mais simples dos produtos. Os clientes que precisassem de alterações poderiam encomendá-las depois. “Não começaríamos mais do zero em todos os pedidos”, diz. Pró Conquistar clientes que poderiam não ter recursos para comprar sistemas sob demanda. Contra Clientes que precisam pedir alterações poderiam achar que estariam pagando a mais pelo mesmo produto. Resultado A Bry faturou 5 milhões de reais no ano passado, 150% mais do que em 2009.

AlExAnDRE bAttibUgli

Quanto mais simples melhor

Teixeira, Nakamura e Kosugi, da Eco Oﬃce: serviços em vez de produtos

franquias

Os clientes viraram sócios

Até três anos atrás, o técnico em eletrônica Paulo Kosugi, de 47 anos, vendia máquinas de recarga de cartuchos de impressoras que ele mesmo havia criado. “A empresa crescia pouco e eu ficava desanimado”, diz. Ao dar ouvidos a dois pequenos clientes, no entanto, Kosugi encontrou o caminho para fazer o negócio deslanchar. Os comerciantes Daniel Nakamura, de 37 anos, e Luís Fernando Teixeira, de 33, sugeriram a ele deixar de ven-

der as máquinas e passar a cobrar pela recarga dos cartuchos. “Sempre fui um técnico e não tinha experiência em gestão”, diz Kosugi. “Por isso convidei-os para ser meus sócios.” Os três fundaram a Eco Office, hoje uma rede de franquias com 20 unidades. Outras dez lojas devem ser abertas até dezembro. Em 2011, a Eco Office deve faturar 4,5 milhões de reais, um crescimento de 50% em relação ao ano passado.

crédito

Para não ficar de fora Pequenas e médias empresas de tecnologia que pretendem aproveitar as oportunidades de negócios com a Copa do Mundo e a Olimpíada no Brasil têm uma nova linha de crédito disponível para investir em projetos. Em março deste ano, a Finep, fundação ligada ao Ministério da Ciência e Tec-

nologia, anunciou que destinará 100 milhões de reais em financiamentos para empresas com projetos de TI para esses eventos. Entre os critérios está o uso ou o desenvolvimento de softwares livres, a parceria com universidades e a distribuição geográfica das empresas selecionadas.

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Carla Aranha, Christian Miguel, Daniele Pechi, Fernando Alcolea e Raquel Grisotto

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GEstão

DANiELA TOViANSky

Conselho virtual

Spadini, da Job Adesivos: novos produtos com a família feliz

DivErsificação

Depois que a febre passar

No ano passado, metade dos 700 000 reais em receitas da Job Adesivos, de São Paulo, veio da venda de adesivos de bonequinhos representando uma família — os desenhos da família feliz hoje são vistos colados em carros por toda parte. “Fiz o primeiro para decorar o quarto de minha mulher quando nosso filho nasceu”, diz o designer Germano Spadini, de 31 anos, dono da empresa. “Não imaginava

que viraria uma febre.” Spadini agora procura diversificar os negócios e se preparar para quando a moda passar. “Começamos a fazer adesivos de parede e painéis fotográficos”, diz. Neste semestre, ele deve lançar bijuterias, canecas e copos com os bonequinhos. “Spadini deve tomar cuidado para não se perder em meio a novos fornecedores e custos fixos maiores”, diz Adir Ribeiro, da Praxis Education.

Desenhos que dão dinheiro

FOTOS: AP PHOTO E DiVuLgAçãO

Outros ícones que se tornaram febre — e o que aconteceu com seus criadores

Barack Obama

Smiley

Câncer de mama

QuEm criou O retrato do presidente americano Barack Obama foi criado pelo skatista Frank Shepard Fairey. O desenho foi usado na campanha de Obama e passou a ser vendido nos comitês do candidato.

QuEm criou Em 1963, o americano Harvey Ball, dono de um estúdio de design, usou a imagem nos anúncios de uma companhia de seguros. A autoria do Smiley é atribuída a ele, mas Ball nunca registrou os direitos autorais sobre o desenho.

QuEm criou O estilista Ralph Lauren criou, em 1994, uma campanha de conscientização sobre o câncer de mama. Ele desenhou um alvo azul para ser estampado em camisetas. Parte das receitas seria destinada a instituições de pesquisa e tratamento.

o QuE acontEcEu Fairey fundou uma grife e uma agência de design, que hoje trabalha para grandes empresas, como Walmart e Volkswagen.

o QuE acontEcEu Nos anos 70, um fabricante de brindes vendeu 50 milhões de broches com a imagem. Ball morreu há dez anos.

o QuE acontEcEu Só no Brasil foram arrecadados 57,5 milhões de reais com a venda das camisetas nos últimos 15 anos.

Um número cada vez maior de pequenos e médios empresários vem usando bancos de talentos online, como Catho e Curriculum, para procurar profissionais. Desde janeiro deste ano, eles também podem procurar conselheiros pela internet. Há três meses, o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), de São Paulo, lançou em seu site uma ferramenta que indica membros para conselhos de administração. Basta responder a um questionário sobre o perfil de conselheiro que o empreendedor busca — com perguntas como qual a formação acadêmica, em que setores deve ter experiência e com que tipo de situações tem familiaridade, como negociações com investidores ou entrada em novos mercados. O site, então, indica cinco entre os 500 conselheiros cadastrados no IBGC. O número de consultas é ilimitado. Desde o início do projeto, já foram realizadas mais de 60 pesquisas. O serviço é gratuito para empresas associadas ao instituto — as demais pagam 400 reais para saber o nome e os contatos dos candidatos sugeridos pela ferramenta, caso tenham interesse em conhecêlos e fazer uma proposta. “Só não ajudamos durante a negociação dos salários”, diz Marcos Jacobina, coordenador de projetos do IBGC. “Essa etapa deve ser discutida entre os empreendedores e seus possíveis conselheiros.” De acordo com um estudo do IBGC, o salário médio de um conselheiro no Brasil é de 118 500 reais por ano.

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kyoDo/reuTers

para comEçar

Busca por sobreviventes no Japão após o tsunami: a tragédia comprometeu o fornecimento de componentes eletrônicos

FornEcEdorEs

Os riscos de uma reação em cadeia Tragédias como o terremoto seguido de um tsunami que arrasou parte da costa do Japão podem afetar negócios ao redor do mundo de diferentes formas. Os principais riscos estão relacionados à interrupção das cadeias de fornecimento. O Japão responde por 40% da produção mundial de componentes tecnológicos. “Foi um susto”, diz o engenheiro Paulo Coli, de 54 anos, sócio da fabricante paulista de ele-

trodomésticos Latina, que faturou 170 milhões de reais em 2010. “Ao saber do tsunami, pedi a uma equipe que descobrisse como a tragédia poderia afetar nossa cadeia de suprimentos.” De 182 fornecedores da empresa, dez usavam componentes japoneses. “Todos tinham estoques e fornecedores alternativos na Coreia do Sul e na Tailândia”, diz Coli. “Sem a certeza disso, não haveria como trabalhar com segurança.”

intErnEt

Vaquinha na rede

Empreendedores começam a ter uma alternativa às leis de incentivo, linhas de crédito e fundos de capital de risco. Os sites que permitem que várias pessoas contribuam com pequenas quantias para financiar um projeto — fenômeno batizado em inglês de crowdfunding — começam a se popularizar no Brasil. Conheça alguns.

Um pouquinho de cada um

Sites brasileiros que ajudam empreendedores a receber financiamento de internautas

Áreas de interesse

Investimento mínimo por pessoa

Comissão do site

Movere.me

Tecnologia, cultura e ações sociais

5 reais

Waca Waca

Jogos, livros e vídeos sobre games

Definido pelo empreendedor

Música, design e vídeos

10 reais

Motiva.me

Cinema e literatura, entre outros

Definido pelo empreendedor

Incentivador

Cultura, educação e ações sociais

Definido pelo empreendedor

9,6%

Site www.movere.me

www.wacawaca.com.br

Catarse

www.catarse.me www.motiva.me

www.incentivador.com

Fonte Empresas

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REcuRsos

Mais dinheiro na praça

O volume de recursos destinados a pequenas e médias empresas no Brasil não para de crescer. Um exemplo está nos financiamentos oferecidos pelo BNDES. Nos últimos oito anos, o volume de empréstimos concedidos a negócios com receitas de até 90 milhões de reais por ano aumentou quase oito vezes. Veja a evolução.

Aumento do volume de ﬁnanciamentos do BNDES para pequenas e médias empresas(1) (em bilhões de reais)

4,8 6,2 8,1

Erin PAtricE O’BriEn

2002 2004

2006

17,6

37,2

2008

2010

Evolução da participação das pequenas e médias empresas nos ﬁnanciamentos concedidos pelo BNDES(1) Pequenas e médias empresas Grandes empresas

Davidov e Yael, do Lifesta: negócio derivado das compras coletivas

munDo

Revenda de promoções

Mercados novos e em rápida expansão costumam abrir espaço para a criação de uma grande variedade de empresas. Um exemplo é o site Lifesta, de Nova York, nos Estados Unidos. Fundado pelos americanos Eran Davidov e Yael Gavish há quase um ano, o Lifesta ajuda consumidores que compraram bilhetes em sites de compras coletivas, e não poderão aproveitá-los, a reven-

der os cupons. O preço é definido pelo próprio cliente — e o Lifesta fica com uma comissão de 8% por intermediar a compra. Desde a fundação, as receitas do site crescem em média 50% ao mês e devem somar 4 milhões de dólares neste ano. Agora, os sócios buscam investidores. Eles planejam levantar 1,5 milhão de dólares para divulgar a empresa e aumentar as vendas.

14,2% 18,6% 16,7% 20,3% 23,3% 85,8% 81,4% 83,3% 79,7% 76,7%

2002

2004

2006

2008

2010

1. Negócios com receitas anuais de até 90 milhões de reais Fonte BNDES

Quem pensa demais não sai do lugar

— Reinol Deiger, principal acionista e presidente da fabricante francesa de cosméticos

L’Occitane de Provence, que, em 17 anos, abriu cerca de 1 700 lojas em mais de 80 países

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CApA pessoas

fAltA

gEntE nA suA EmprEsA?

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Como encontrar bons proﬁssionais e resistir ao assédio dos concorrentes aos funcionários talentosos — sem elevar demais os custos com pessoal — num mercado de trabalho superaquecido RaquEl GRisotto

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CApA pessoas

o final do ano passado, o pernambucano Roberto padilha se sentiu encurralado. Raras eram as semanas em que algum de seus funcionários não o procurava dizendo ter rece bido uma proposta de trabalho de um concorrente, muitas vezes para ganhar o dobro do salário pago por sua empresa, a Max Pinturas, de Ja boatão dos Guararapes, na região metropolitana de Recife. O principal negócio de Padilha, um empreendedor de 53 anos, é prestar serviços de pintura e isolamento térmico. Entre seus clientes estão os consórcios contratados para construir a refinaria Abreu e Lima, no complexo portuário de Suape, uma das maiores obras do país. Tudo ia muito bem, até que o mercado de trabalho aquecido, uma realidade em muitas regiões do país, começou a representar uma enorme pressão sobre seu negócio. O maior temor de Padilha passou a ser a possibilidade de estagnação do crescimento da empresa ao longo de 2011, ano em que as receitas estão projetadas em 4 milhões de reais, uma ex pansão de 67% em relação a 2010. “Fiquei com medo de não contar com mão de obra suficiente para sustentar o crescimento”, diz. “Parecia que eu havia chegado a um beco sem saída.”

O que mais assombrava Padilha era a constante saída de pintores, que levavam consigo o exaustivo treinamen to exigido pela Petrobras para cumprir requisitos técni cos nas obras da refinaria. No ano passado, 12 dos 98 pintores deixaram a Max em busca de salários maiores na concorrência ou em outras empresas fornecedoras da estatal. “Cada vez que um deles saía, era preciso recrutar e treinar do zero novos profissionais”, diz Padilha. Casos como o da Max Pinturas refletem uma série de transformações no mercado de trabalho brasileiro. Em 2010, o país teve a menor taxa de desemprego desde 2002, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). A tendência é que o ritmo de contratações conti nue aumentando no curto e no médio prazo. Segundo pesquisa de expectativa de emprego realizada pela consul toria em recursos humanos Manpower, 45% das empresas brasileiras pretendem abrir novas vagas neste trimestre — o que deve aprofundar ainda mais o apagão de mão de obra em curso. Já faltam profissionais para muitas ativida des, desde cargos de gerência até serviços básicos, como atendentes telefônicos, operadores de máquinas e garçons.

“Com um mercado de trabalho superaquecido, aumenta o assédio das empresas à mão de obra da concorrência”, diz Marco Túlio Zanini, professor de gestão de pessoas da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. “Os pequenos e médios negócios, que normalmente têm menos recursos para cobrir contrapropostas das grandes companhias, são os que mais sofrem com esse tipo de cenário.” Num ano em que a geração de novos postos de trabalho foi recorde — foram criados mais de 2,5 milhões de empre gos formais em 2010 —, os empreendedores têm motivos reais para se preocupar. O crescimento depende de inúme ros fatores: uma boa visão de negócios, execução afinada, clientes satisfeitos, capital. Por trás da maioria deles estão funcionários qualificados. “Nos próximos anos, será mais difícil encontrar profissionais do que dinheiro para finan ciar a expansão”, diz Riccardo Barberis, presidente no Brasil da Manpower. “O grande gargalo agora é a mão de obra.” No começo deste ano, Padilha começou a reagir para evitar que a falta de gente interrompesse bruscamente a trajetória de crescimento da Max Pinturas. “Decidi que não dava mais para lidar com o pessoal como se fosse uma

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Leo CALdAs

RObERtO padilha

max Pintura industrial — Jaboatão dos Guararapes, PE REcEitas

2,4

milhões de reais(1)

cEnáRiO A região metropolitana de Recife registra uma das menores taxas de desemprego de sua história — o que dificulta a retenção de profissionais

a nEcEssidadE Diminuir rapidamente a evasão de seus funcionários, que foi superior a 12% no ano passado

O quE Está fazEndO Criou um plano de carreira para os pintores, que podem ser promovidos a cada seis meses, de acordo com a produtividade

1. Em 2010 Fontes Empresa e IBGE

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MARCELO CORREA

CApA pessoas

Vitor romA

ConCrEtE SolutionS Consultoria em TI — Rio de Janeiro, RJ rECEitAS

milhões de reais(1)

CEnário Cobiçados no mercado, os profissionais de TI estão entre os que permanecem menos tempo num mesmo emprego — oito meses, em média

A nECESSidAdE Evitar a debandada dos melhores programadores para as empresas da concorrência

o quE EStá fAzEndo Premia os funcionários que cumprem metas de longo prazo com parte dos lucros e participação no negócio 1. Em 2011 Fontes Empresa, Brasscom e consultores

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empresa pequena”, diz. “Eu estava perdendo meus funcio nários para grandes companhias e vi que teria de agir co mo elas.” Padilha pediu a seus gerentes uma avaliação da produtividade de cada funcionário e a usou como base pa ra esboçar um plano de carreira para seu pessoal. No caso dos pintores, ele criou três níveis hierárquicos, concedendo aumentos de até 25% aos mais produtivos. O choque de meritocracia deu resultado. “Ao menos estabeleci critérios de remuneração e dificultei o assédio da concorrência aos empregados”, diz Padilha. Nos primeiros meses de 2011, a rotatividade na Max caiu à metade. Em negócios como a Max Pinturas, o apagão de mão de obra pode ter efeito educativo. Assim como há dois anos a escassez de crédito obrigou os empreendedores a aprimo rar a gestão financeira para tornar seus negócios mais efi cientes, a dificuldade em encontrar pessoal qualificado po de servir de estímulo para profissionalizar a gestão de pes soas. Exemplo disso é o tratamento prioritário que muitos empreendedores têm dedicado ao tema nos últimos meses. Desde 2010, a formação de pessoal qualificado tornouse a principal preocupação do gaúcho Alexandre Gehlen, de 44 anos, dono da rede de hotéis InterCity, com sede em Porto Alegre. Até 2014, Gehlen deve investir pouco mais de 1 mi lhão de reais para treinar o pessoal necessário para manter seus planos de expansão. O dinheiro será usado num pro grama de treinamento interno de funcionários que ocu pam cargos como de governantas e chefes de recepção. “Selecionei quem tem mais potencial para liderar equipes”, diz Gehlen. “Esses funcionários terão aulas de finanças e marketing, entre outras disciplinas.” Gehlen está recorrendo às próprias fileiras devido à di ficuldade em encontrar gente preparada. Até pouco tem po atrás, a maior parte dos gerentes vinha diretamente das faculdades de turismo e hotelaria — ou da concorrência. Mas, com o crescimento das taxas de emprego, a InterCity passou a ter dificuldades para preencher vagas. “Em al guns casos, levei três meses para encontrar o profissional que eu procurava”, diz Gehlen. A escassez de mão de obra tende a ficar pior. Segundo a BSH, consultoria especializa da no setor hoteleiro, devem ser inaugurados 185 hotéis e resorts no Brasil até 2014 — o que vai gerar quase 32 000 empregos diretos. “É uma expansão três vezes maior do que entre 2008 e 2010”, diz Alexandre Mota, da BSH. Hoje, a rede InterCity tem 17 hotéis em sete estados bra sileiros, que no ano passado faturaram 78 milhões de reais. Gehlen planeja inaugurar outros 50 até 2014 para aprovei tar as oportunidades no setor de turismo no Brasil, impul sionado pelo aquecimento da economia e pelas perspecti vas de negócios que eventos como a Copa do Mundo e a Olimpíada devem gerar. “Não posso correr o risco de pa rar de crescer por falta de gente”, diz. Empresas de setores como o de tecnologia, nos quais o nível de escolaridade dos profissionais costuma ser mais alto, precisam ser ainda mais ágeis para se adaptar ao novo cenário. Estimase que falte algo em torno de 200 000 pro fissionais para atender à demanda de mão de obra do setor. A enorme dificuldade em atrair pessoas na área de tecnolo gia tem levado algumas empresas a adotar estratégias bem

problEmas no trabalho Três aspectos de um negócio onde podem surgir diﬁculdades num momento em que o mercado de trabalho está superaquecido

ambiEntE com os colEgas

Promover funcionários para ocupar a vaga de quem saiu pode deixar os preteridos descontentes

risco Deixar que a insatisfação de alguns funcionários se alastre pela empresa resulta em desmotivação e queda na produtividade como Evitar Criar regras claras para definir quem está na fila à espera de uma promoção, o que ajuda a conter burburinhos e contestações no corredor

procEssos trabalhistas Para cobrir a proposta de um concorrente, alguns funcionários ganham reajuste maior

risco Dar margem para que outros empregados entrem com processos trabalhistas para cobrar na Justiça o direito de equiparação salarial como Evitar A empresa precisa registrar no Ministério do Trabalho um plano de carreira criando níveis salariais diferentes para cada perfil de funcionário — sênior, pleno e júnior, por exemplo

custos ElEvados

Ao conceder benefícios e reajustes, os custos com mão de obra podem crescer demais

risco Comprometer a rentabilidade do negócio por pagar salários mais altos do que as finanças da empresa permitem como Evitar Estipular no orçamento da empresa os limites com aumentos salariais — e usar os recursos para manter apenas os funcionários realmente estratégicos Fontes Arruda Alvim e Thereza Alvim Advogados, INDG e Pieracciani Consultoria

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MArcelo curiA

CApA pessoas

EduArdo mEirA pErEs

dBsErvEr Desenvolvedora de software — Porto Alegre, RS rECEitAs

milhões de reais(1)

CEnário O setor de TI é um dos que têm a maior lacuna entre oferta e demanda. Há uma carência atual de 200 000 profissionais

A nECEssidAdE Preencher com rapidez as vagas em aberto para não precisar dispensar novos clientes

o quE Está fAzEndo Dá 500 reais de prêmio a quem indicar um engenheiro da computação ou analista de sistemas que venha a ser contratado 1. Em 2010 Fontes Empresa e Brasscom

pouco usuais. A fabricante de sofwares gaúcha DBServer dá um prêmio de 500 reais a quem indicar alguém que seja contratado. Em 2011, a empresa espera faturar 13 milhões de reais, 30% mais do que no ano passado — e, para atingir a meta, terá de acrescentar a seus 120 funcionários mais 19 profissionais, entre engenheiros de computação, técnicos em informática e programadores. “Não vai ser nada fácil”, diz Eduardo Meira Peres, de 47 anos, sócio da DBServer. “Tenho uma vaga aberta há seis meses, nem com os prêmios em dinheiro consigo preencher.” Para evitar que a escassez de gente qualificada seja um obstáculo à expansão ou comprometa o dia a dia das operações, o economista Vitor Roma, de 39 anos, e o engenheiro Fernando de la Riva, de 35, têm usado um arsenal de estratégias para recrutar e manter novos profissionais em sua empresa, a Concrete, prestadora de serviços de TI do Rio de Janeiro. A fim de localizar potenciais candidatos, ainda na fase de estudos, Roma e Riva estão buscando par-

cerias com universidades de Minas Gerais, Ceará e Santa Catarina. “Precisamos chegar aos melhores antes da concorrência”, diz Roma. “Com a ajuda dos professores, vamos selecionar 15 alunos para que desenvolvam um novo projeto para a empresa, com o compromisso de contratar os cinco melhores até o final do ano.” Trata-se de uma forma de encontrar novos talentos pagando salários de início de carreira — uma vantagem num momento em que a disputa por profissionais eleva os custos dos empregadores. “Contratar no mercado está cada vez mais caro”, diz Riva. Nos últimos dois anos, o crescimento da empresa foi de 43%. Pelas projeções dos sócios, a Concrete chegará a um faturamento de 15 milhões de reais neste ano. Para isso, além dos alunos das faculdades, será preciso contratar pelo menos mais 25 empregados — ou o equivalente a quase um quarto da folha atual — nos próximos oito meses. Para uma empresa de tecnologia, contratar é só uma parte do desafio de lidar com gente. Hoje, a Concrete tem

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DAnielA ToviAnsky

filipE cOutinhO E OswaldO pinhEiRO apis Construtora — Belo Horizonte, MG REcEitas

milhões de reais(1)

cEnáRiO Com o aquecimento no setor, muitas construtoras travam disputas para tirar mão de obra umas das outras

a nEcEssidadE Manter pedreiros, carpinteiros, mestres e serventes até que uma obra seja totalmente finalizada

O quE Está fazEndO Vai ceder algumas horas diárias do expediente para que os profissionais frequentem um curso de alfabetização oferecido gratuitamente pela empresa

1. Em 2010 Fonte Empresa

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MArcelo curiA

CApA pessoas

AlExAndrE GEhlEn

IntErCIty Rede de hotéis — Porto Alegre, RS rECEItAs

milhões de reais(1)

CEnárIo Com a Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada de 2016, o setor hoteleiro precisará de 32 000 novos profissionais

A nECEssIdAdE Garantir mão de obra qualificada para gerenciar novos hotéis previstos para entrar em operação

o quE Está fAzEndo Investirá 1 milhão de reais até 2014 para formar internamente os profissionais necessários para a expansão 1. Em 2010 Fontes Empresa e BSH Consultoria

92 funcionários, a maioria recém-saída da faculdade, com idade média em torno de 25 anos, membros, portanto, da chamada geração Y. “Proﬁssionais de TI dessa idade gostam um bocado de trocar de emprego”, diz Roma. Transformar os empregados em sócios foi a maneira que os fundadores da Concrete encontraram para evitar a saída de seus funcionários mais estratégicos. Há três anos, a empresa criou um programa que distribui ações a parte de

seu pessoal com base em metas de crescimento que precisam ser atingidas. Nos próximos anos, o equivalente a 15% do capital será distribuído a um grupo de programadores e engenheiros da computação que ajudaram a empresa a cumprir o objetivo de crescer 25% em 18 meses. Um dos aspectos mais cruéis da briga por talentos é a pressão nos custos com mão de obra. Uma pesquisa recente da consultoria Deloitte mostrou que o crescimento

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na folha de pagamentos foi um dos fatores que mais pesaram nos custos das pequenas e médias empresas brasileiras entre março de 2010 e março deste ano. As histórias das pequenas e médias empresas retratadas nesta reportagem têm um ponto em comum — a tentativa de tornar seus postos de trabalho o mais atraente possível sem aumentar demais os custos com mão de obra. Em todas, aparecem incentivos que vão além do salário ou do benefício monetário de curto prazo. “Cada perfil profissional responde a determinados estímulos”, diz Vicente Picarelli Filho, responsável pela área de capital humano da Deloitte. Há algumas tendências, de acordo com especialistas. Jovens recém-formados e que trabalham com tecnologia quase sempre são seduzidos por programas de remuneração variável e pela possibilidade de participação no capital das empresas. Profissionais de nível médio, como operadores de telemarketing, garçons, recepcionistas e motoboys, preferem benefícios que funcionem como

complemento à renda, como vale-refeição e planos de saúde. Para agradar aos vendedores, de qualquer idade e setor, bônus atrelados a metas é o mais indicado. “O importante é oferecer algo que seja útil ao profissional”, diz Wilson Trevisan, consultor de empreendedorismo. É o que está fazendo a Apis, construtora de Belo Horizonte, com faturamento de 40 milhões de reais. Em 2010, os engenheiros Filipe Coutinho, de 36 anos, e Oswaldo Pinheiro, de 39, sócios da empresa, tiveram dificuldade para encontrar pedreiros, mestres de obras e serventes. “Foi um sufoco”, diz. Coutinho. “Vi concorrentes assediando meu pessoal no canteiro de obras.” A construção civil foi um dos setores que mais geraram vagas no ano passado — o aquecimento no mercado fez o rendimento médio dos profissionais crescer 8,4% em 12 meses, de acordo com o IBGE. “Com os custos subindo, entrar em leilão de mão de obra seria uma loucura”, diz Coutinho. Em 2010, ele dispensou cinco clientes por falta de profissionais. Agora a Apis está pondo em prática um plano para conquistar a fidelidade de seus operários. Nos últimos meses, Coutinho aproximou-se dos trabalhadores para saber o que, além de uma proposta salarial melhor, poderia ajudálos a permanecer no emprego, pelo menos até o término das obras nas quais eles estavam alocados. “Descobri que muitos deles ainda são analfabetos e gostariam de aprender a ler”, diz Coutinho. “Percebi que alfabetizá-los seria um jeito simples e muito digno de mantê-los a meu lado.” Em sua próxima empreitada, um conjunto habitacional em São Caetano do Sul, na Grande São Paulo, Coutinho montará uma escola para, em parceria com professores do Senai, oferecer cursos gratuitos de alfabetização. A necessidade de profissionais tem feito alguns empreendedores buscar quem já havia saído do mercado. Hoje, cerca de 20% dos empregados têm mais de 50 anos, segundo o IBGE, ante 16,7% em 2003. O empreendedor Alexandre Candido, de 33 anos, está conhecendo as vantagens de chefiar gente mais experiente. Sócio da Fit4, rede de lojas de equipamentos para ginástica de São Paulo, Candido passou a dar prioridade a pessoas com mais de 40 anos para sua equipe de vendas depois de ser abandonado por mais da metade da equipe antiga, quase toda formada por jovens. Desde sua fundação, em 2001, a Fit4 contratava principalmente funcionários entre 20 e 25 anos, recém-formados ou estudantes de educação física. Mas, em 2010, com a intensificação da disputa por profissionais qualificados e o surgimento de vagas em academias, a maior parte deles deixou a Fit4. “Eles viam o emprego apenas como quebra-galho, enquanto não surgia uma oportunidade ligada ao esporte”, diz Candido. A sugestão para driblar o problema veio de um dos franqueados da rede, que já tinha em sua equipe uma vendedora de 50 anos. “Ela não entendia de esportes, mas tinha 30 anos de experiência em vendas”, diz Candido. Hoje, 20 vendedores da Fit4 — ou 30% da equipe — têm mais de 40 anos. “Desde que as pessoas mais velhas se juntaram à nossa equipe, a rotatividade diminuiu e as vendas aumentaram bastante”, afirma Candido. — Com reportagem Arlete Lorini, Carla Aranha, Gabriel Ferreira e Paulo Emílio Marinho

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grandEs dEcisõEs

Bearzi e Tkotz: a caminho do Oriente Médio

Os sócios da paranaense Aesa planejam dobrar as exportações até 2013. O Oriente Médio pode ser estratégico para atingir o objetivo — mas eles não sabem se é melhor montar um centro de distribuição na região ou vender para distribuidores locais HugO VidOttO

GAbriel TeixeirA

abrir uma filial no exterior ou exportar por distribuidores?

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Eliminar intermediários e reduzir os custos dos fretes ao enviar volumes maiores ao exterior

DEsVAntAgEm

Abrir uma ﬁlial para atuar no Oriente médio

VAntAgEm

A empresa teria de buscar recursos para ﬁnanciar a expansão para os países árabes

VAntAgEm

O DILEmA Firmar contratos com distribuidores locais

Contar com a experiência de empreendedores locais, que já conhecem bem seus mercados A empresa pode ter diﬁculdades para entregar seus produtos no prazo que seus clientes precisam

os últimos cinco anos, a fabricante de autopeças Aesa, de Cambé, no interior do paraná, dobrou suas receitas, que

chegaram a 50 milhões de reais em 2010. Parte do crescimento se deve ao aquecimento do mercado interno, que impulsionou as vendas de molas de caminhões e implementos rodoviários, hoje os principais produtos da empresa. A Aesa também aproveitou oportunidades que surgiram em países sul-americanos, como Argentina, Bolívia, Chile e Paraguai, onde obteve no ano passado 11% do faturamento. Agora, seus sócios têm planos para crescer de modo mais agressivo no exterior. “Até o ﬁnal de 2013, queremos que um quinto do faturamento venha das exportações”, diz André Bearzi, de 40 anos, neto do fundador da Aesa. Recentemente, Bearzi passou a concentrar sua atenção num pedaço do mundo em particular. Ele acredita que o Oriente Médio possa se transformar numa região estratégica para seus negócios. “Há um mercado promissor para fabricantes de autopeças nos países árabes”, diz ele. Bearzi está interessado em atender frotas de caminhões de países como Arábia Saudita, Emirados Árabes, Jordânia, Síria e Iêmen, onde o mercado de reposição de peças tem crescido na esteira dos investimentos em obras de infraestrutura e na construção de empreendimentos turísticos. “As oportunidades superam os riscos da região, politicamente bastante conturbada”, aﬁrma Bearzi. “O Oriente Médio pode representar metade de nossas exportações nos próximos anos.”

Antes de fazer negócios com os árabes, Bearzi precisa encontrar a solução para um dilema — é melhor abrir uma ﬁlial no exterior para atender diretamente os clientes da região ou contar com intermediários, vendendo para grandes distribuidores que já atuam nesses países? Hoje, boa parte das exportações da Aesa, concentradas na América do Sul, é feita por representantes, que remetem os pedidos diretamente para a fábrica no Brasil. “Num mercado distante como o Oriente Médio, deve ser muito difícil replicar esse modelo”, diz Bearzi. “Pode ser necessário manter um estoque na região para atender com mais agilidade os clientes.” Caso opte por abrir uma ﬁlial, Bearzi terá de investir na construção de uma central de distribuição no Orien-

te Médio, onde deverá manter o estoque necessário para atender os clientes da região. Com isso, poderá ganhar competitividade, reduzindo os custos do frete ao embarcar grandes volumes de uma só vez. A disponibilidade imediata de produtos também permitirá à empresa pulverizar a carteira de clientes, atendendo pequenos pedidos. Uma das desvantagens dessa opção é ﬁnanceira. A empresa terá de buscar recursos para ﬁnanciar as obras no exterior num momento que está investindo 10 milhões de reais na ampliação de sua fábrica no Brasil. “Não dá para levar adiante os dois projetos ao mesmo tempo”, diz Klaus Ronald Tkotz, tio de Bearzi e sócio da Aesa. “Teríamos de adiar os planos de exportação para 2012, abrindo espaço para os concorrentes.”

Os sócios da Aesa acreditam que os atrativos do Oriente Médio superem os riscos de atuar numa região tão conturbada

Por outro lado, se decidisse contratar distribuidores, a Aesa contaria com a experiência de quem já está habituado às particularidades do Oriente Médio, o que poderia ajudar a acelerar as vendas. Além disso, não seria preciso buscar recursos para investir agora numa estrutura local. No entanto, Bearzi teme que seus produtos ﬁquem em segundo plano no portfólio dos distribuidores, que podem preferir vender autopeças de fabricantes chineses, mais agressivos no mercado e generosos nas comissões. Descobrir o melhor caminho para vender no Oriente Médio pode ser importante para a Aesa encontrar um modelo capaz de fazê-la crescer em outros mercados emergentes, como a Ásia, a África ou o Leste Europeu. Para ajudar Bearzi a analisar qual o melhor caminho, Exame PME buscou a opinião de Antônio Augusto Detoni, vice-presidente de mercado externo da BR Foods, dona das marcas Sadia e Perdigão, vendidas no Oriente Médio há mais de três décadas por meio de distribuidores e de ﬁliais. Também foram ouvidos o economista Fernando Ribeiro, da Fundação Centro de Estudos do Comércio Exterior, instituição privada de pesquisa sobre exportações e importações, e o engenheiro Augusto Cavalcanti, fundador da Daitan Group, empresa de tecnologia especializada em telecomunicações que tem 90% de suas receitas originadas de serviços prestados a clientes em mais de 50 países. Veja o que eles disseram. Abril 2011 | Exame pmE | 41

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grAnDEs DEcIsõEs O DILEmA uma ﬁlial para atuar 1 Abrir no Oriente médio contratos 2 Firmar com distribuidores locais sOLuçãO

1 2

Antônio Augusto Detoni, vice-presidente de mercado externo da BR Foods

criar um modelo misto Oriente Médio, os sócios da Aesa deveriam construir uma central de distribuição para atender distribuidores nos principais mercados da região. Esse é o modelo que adotamos na BR Foods, que tem no Oriente Médio seu principal mercado fora do Brasil. Temos ﬁliais nos Emirados Árabes e na Arábia Saudita. Em outros países, como Jordânia, Iraque e Síria, trabalhamos com distribuidores. A vantagem é que, com o estoque local, a empresa pode ter agilidade para atender a clientela, afastando o ris-

co de perder vendas por não ter como enviar os produtos do Brasil a tempo. A Aesa deveria iniciar a atuação no Oriente Médio em duas etapas. Primeiro, com os distribuidores, escolhendo duas ou três empresas de menor porte, em vez de um grande distribuidor, que pode não dar atenção aos produtos da Aesa. Os sócios devem deslocar um funcionário para acompanhar de perto o trabalho dos vendedores. Em um pequeno distribuidor, é mais fácil conseguir isso. Já a unidade própria pode ser responsável por coordenar o centro de distribuição e atender grandes clientes.

sOLuçãO

DAnielA ToviAnsky

ara aproveitar me lhor as oportunidades no

1 2

Fernando ribeiro, economista da Funcex

Abrir uma filial no Oriente

MArcelo correA

rabalhar com distri buidores é mais barato

do que abrir uma filial própria. A desvantagem é que o empreendedor fica distante do mercado e perde a chance de conhecer com mais profundidade suas particularidades. Como Bearzi e Tkotz querem que o Oriente Médio se torne um mercado estratégico, acredito que a melhor opção seja abrir uma filial própria na região. É a opção mais cara, mas pode trazer resultados melhores no longo prazo. Ao abrir um centro de distribuição no exterior, a Aesa eliminaria intermediários e manteria preços mais competitivos, além de ganhar experiência para compreender melhor as características de cada país da

região. Somente assim os sócios da Aesa poderiam saber ao certo quais ajustes deveriam ser feitos nos produtos para aumentar as vendas. Poderia acontecer, por exemplo, que alguns dos itens do catálogo da empresa pouco vendidos no Brasil fossem muito procurados em alguns dos mercados da região. Há outras razões a favor da abertura de uma filial. Uma delas é que dificilmente se consegue manter clientes fiéis a distância. Não estar por perto quando o cliente mais precisa, como quando há um problema no fornecimento ou há necessidade de assistência técnica, é a melhor maneira de abrir espaço para a concorrência chinesa — que, como se sabe, é bastante agressiva.

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solução

1 2

Augusto Cavalcanti, fundador da Daitan Group

alexandre battibugli

Buscar sócios locais para um centro de distribuição ara crescer no exterior, uma empresa preci-

sa conhecer muito bem o mercado local e manter uma boa rede de contatos. Além disso, é preciso ter profissionais que se dediquem a encontrar oportunidades para aumentar as vendas. Para mim, a maneira mais eficiente de obter isso é abrir uma filial em sociedade com um empreendedor local. Foi assim que fiz para crescer fora do Brasil com mi-

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nhas empresas. Descobri esse modelo quase por acaso, quando fui dono de uma empresa de telefonia chamada Zetax, que vendi alguns anos atrás. Na época, consegui expandir a empresa nacionalmente ao abrir ﬁliais com sócios locais, em cidades como Salvador, Recife e Brasília. Gostei dos resultados e, depois que vendi a Zetax, usei a mesma lógica para a expansão internacional de meu segundo negócio, a Daitan Group, do mesmo setor. Hoje,

temos unidades em sociedade com ex-executivos do mercado de telefonia nas cidades americanas de São Francisco, Boston e Chicago e também em Londres, na Inglaterra. Sugiro aos sócios da Aesa que pesquisem possíveis sócios que tenham trabalhado em concorrentes ou grandes distribuidores do Oriente Médio. O ideal é que o escolhido tenha, no início, uma participação pequena, que possa ir aumentando ao longo do tempo.

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EmpRESAS Expansão

Franquias de um homem só

O empreendedor Artur Hipólito criou um negócio que faturou 7,5 milhões de reais no ano passado ao transformar prestadores de serviços informais em franqueados ChRiStiAn miguEl

elo menos uma vez por mês, o empreendedor

Artur Hipólito, de 50 anos, participa de eventos sobre empreendedorismo promo vidos por entidades como o Sebrae e associa ções comerciais pelo país afora. Nessas oca siões, ele usa um pouco da lábia que adquiriu nos tempos em que era gerente de banco, no começo dos anos 90, para conversar com ele tricistas, encanadores, técnicos de informáti ca ou enfermeiros. Quase sempre de terno e gravata, Hipólito aperta a mão dos interlocu tores com ﬁrmeza e fala macio para tentar seduzir esse tipo de proﬁssional a deixar a in formalidade para se transformar em fran queado de uma das sete marcas de sua em presa, o Grupo Zaiom, quase todas prestado ras de algum serviço em domicílio, como aulas particulares, consertos de computador, reparos domésticos, depilação e cuidados de enfermagem. “Muitas dessas pessoas acalen tam o sonho de ter um negócio próprio e le galizado”, diz ele. “Procuro mostrar que posso ajudálas nessa empreitada.” Hipólito criou o Zaiom há dois anos, de pois de fazer carreira como executivo em grandes empresas de franquia, como a rede de lanchonetes Subway e o Grupo Multi, especializado em cursos de idiomas e ensi

no proﬁssionalizante. Ele teve a percepção de que havia espaço para crescer ao trans formar trabalhadores informais em fran queados, num modelo conhecido como microfranquias — negócios de baixo custo que podem ser tocados praticamente por uma pessoa só. “De certa forma, meu negó cio é dar oportunidade para que muitos empreendedores informais se proﬁssiona lizem”, diz ele. No ano passado, as receitas do Zaiom chegaram a 7,5 milhões de reais, 60% mais do que em 2009. Hipólito vem aproveitando o vasto poten cial de crescimento que o surgimento de uma nova classe média está trazendo para o mer cado. Enquanto muitos veem no aumento do poder aquisitivo dos emergentes o surgimen to de um vigoroso mercado de consumo, ele enxerga a possibilidade de destravar a voca ção para o empreendedorismo que existe nesse meio. “Há poucos anos, essas pessoas viviam apenas na informalidade”, diz Renato Meirelles, da consultoria Data Popular. “Ago ra, ter um negócio próprio formalizado dei xou de ser apenas um sonho distante, e essa nova classe média anseia melhorar de status também como empreendedores.” Os franqueados do Zaiom são pessoas co mo Elaine Barbosa Alves, de 32 anos. Até 2009, ela trabalhava como enfermeira domi

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a expansão da Zaiom

Os principais números da rede

Faturamento

(em milhões de reais)

7,5

4,5 0,5 2008

2009

2010

Número de franquias

250

400

50 2008

2009

2010 Fonte Empresa

— artur hipólito

DAnielA ToviAnsky/proDução silviA GoichmAn/AGrADecimenTo c&c

Meu principal negócio é dar oportunidade para que muitos empreendedores informais se proﬁssionalizem

ciliar quando conheceu a Home Angels, a microfranquia do Grupo Zaiom de cuidadores de idosos e crianças. “Sempre quis ser minha própria chefe, e aproveitei a oportunidade”, diz Elaine. “Com um negócio formal, eu acreditava que poderia chegar mais longe.” O negócio que começou como uma franquia de uma pessoa só cresceu, e hoje Elaine contrata 40 profissionais, entre enfermeiros, técnicos e psicólogos. Hipólito precisou fazer adaptações ao modelo tradicional de franquias para atuar nesse mercado. Para que os candidatos a franqueados tenham condições de pagar o investimento inicial nas franquias, que pode chegar a 20 000 reais, ele fecha contratos com bancos para garantir financiamentos de longo prazo — com o Banco do Nordeste, por exemplo, o valor pode ser financiado em até 12 anos. Outra mudança está no perfil das convenções de franqueados, que nas redes tradicionais costumam ser realizadas no máximo a cada seis meses para unificar objetivos e traçar metas. No Zaiom, esses encontros são trimestrais e têm um objetivo bem mais educativo, com cursos sobre aspectos básicos da gestão de um negócio, como controle do caixa e orçamento. “A maioria dos franqueados nunca administrou um negócio antes”, afirma Hipólito. Abril 2011 | Exame pmE | 45

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EmprESaS marketing

Uma grande inspiração

O empreendedor Leandro Scabin fez a fabricante de sorvetes Diletto crescer ao recriar as estratégias da americana Häagen-Dazs, um ícone do mercado GabriEl FErrEira

engenheiro leandro Scabin, de 38 anos, gosta

de contar “causos” sobre o avô, Vittorio, um italiano que imigrou para o Brasil na metade do século passado. Em algumas dessas histórias, Vittorio mistura a neve das montanhas do norte da Itália com sucos de fruta ou chocolate para criar sorvetes saborosos. Noutras, o avô embarca num navio trazendo para o Brasil receitas ancestrais, que Scabin jura ter recuperado e adaptado, sem a neve, para criar os picolés e sorvetes da Diletto, sorveteria que fundou há dois anos em São Paulo. Em 2010, o faturamento da empresa chegou a 10 milhões de reais, quase sete vezes mais do que em 2009, o primeiro ano de funcionamento. Desde que criou a Diletto, Scabin conquistou uma clientela formada por restaurantes soﬁsticados, como o Fasano, que compra seus sorvetes para servir de sobremesa. Scabin conseguiu chegar a um pedaço do varejo frequentado por consumidores de renda mais alta, como o supermercado Santa Luzia e o empório Santa Maria, ambos em São Paulo, onde instalou freezers para vender picolés de sabores como pistache italiano, limão-siciliano e coco da malásia. “São as receitas que herdei do meu avô”, diz ele. “Estou conseguindo ocupar um espaço aonde boa parte dos concorrentes não chega.” Outro canal de vendas que vem ganhando importância é uma rede de quiosques que a marca mantém em shopping centers de alto padrão, como o paulistano Cidade Jardim e o Iguatemi de Brasília.

Scabin de fato parece ter se inspirado em antigas lições do passado para fazer a Diletto crescer — mas a inspiração não se resume a velhas receitas de sorvete artesanal. Sua estratégia lembra muito a da americana HäagenDazs. A marca foi criada nos Estados Unidos no ﬁnal dos anos 50 pelo polonês Reuben Mattus, um sorveteiro de Nova York que estava quase falindo quando decidiu rebatizar sua empresa numa última tentativa de reerguer os negócios. “Escolhi um nome que tivesse um som escandinavo para soar diferente aos ouvidos do consumidor americano”, disse Mattus, numa entrevista ao jornal Te New York Times na década de 80 — ele morreu em 1994, aos 81 anos. “Achava que assim poderia cobrar mais caro.” Foi o começo de uma trajetória que transformou a HäagenDazs num ícone global dos sorvetes. Com a Diletto, Scabin vem trilhando um caminho parecido. Ele deu charme aos sor-

vetes e picolés ao imprimir rótulos com expressões em italiano, como forma de reforçar a tradição europeia de suas receitas. Com a aura de soﬁsticação que está criando em torno da Diletto, Scabin consegue cobrar mais do que a concorrência — em média seus picolés custam o dobro do preço cobrado por marcas como Nestlé e Kibon. “Nunca pensei em vender picolés e sorvetes baratos”, diz ele. “Meu objetivo era ocupar uma faixa entre os produtos mais populares e a Häagen-Dazs.” Continuar crescendo sem comprometer o modelo que permite à Diletto cobrar mais é um dos desaﬁos de Scabin a partir de agora. Hoje a marca está em mais de 1 000 pontos de venda em 13 estados. No segundo semestre, a empresa deve abrir uma rede de sorveterias franqueadas. “A expansão precisa ser cuidadosa para não pôr em risco a imagem que Scabin conseguiu criar”, diz Eugênio Foganholo, consultor especializado em varejo.

a receita da Diletto

A combinação de fatores que ﬁzeram a empresa crescer

1 Tradição reforçada

Para dar charme à marca, as embalagens foram impressas em italiano. Os sócios também resgataram a história do avô de Scabin, sorveteiro no Vêneto nos anos 30

2 Distribuição premium

A rede de distribuição da empresa foi montada para que os sorvetes cheguem a restaurantes e empórios sofisticados, frequentados por clientes de alta renda

3 preços mais altos

A Diletto cobra preços duas vezes mais altos que os da concorrência — com isso, mantém rentabilidade e ocupa um nicho deixado de lado pelas marcas mais populares

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Meu objetivo é ocupar um espaço entre os sorvetes populares e a Häagen-Dazs

nA lAtA

— LEandro Scabin

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EmprESAS Varejo

As vendas diretas nos ajudam a chegar a quem não faz compras na internet — jorGE nAHAS

A conquista das ruas Depois de crescer na internet, muitos donos de sites de comércio eletrônico estão abrindo lojas tradicionais. O que eles esperam ganhar com isso? Bruno ViEirA FEijó

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ChristiAn CAstAnho

loja virtual O melhor da Vida, de São

Paulo, faturou 5,6 milhões de reais no ano passado vendendo vale-presentes. Os bilhetes dão direito a viagens ou programas rápidos e custam até 100 171 reais, valor de uma viagem a Dubai com atividades como aulas de arco e flecha, cursos de adestramento de falcões e passeios de camelo no deserto. Ao todo, são 150 pacotes, que incluem romper a barreira do som num caça russo Sukhoi SU-27 nos céus de Moscou e pilotar um carro semelhante ao da Fórmula 1 por 1 hora no autódromo de Interlagos, em São Paulo. “No ano passado, decidimos lançar pacotes mais baratos para atrair também consumidores populares”, diz o economista Jorge Nahas, de 31 anos, fundador da empresa. Ele passou a vender jantares e aulas de surfe e de mergulho por até 200 reais. Não funcionou, e os pacotes mais baratos ficaram encalhados. Nahas precisava encontrar alguma forma de levar as novidades ao público de menor poder aquisitivo, que não conhecia o site O Melhor da Vida. Em vez de elaborar campanhas para atrair a atenção de consumidores na internet, ele colocou gente nas ruas para ir ao encalço deles. No início deste ano, Nahas, inspirado pelo modelo de vendas porta a porta usado por grandes empresas, como Natura e Tupperware, criou um catálogo, entregue a 50 vendedores autônomos que desde então percorrem as ruas das capitais dos estados de Minas Gerais, Paraná e São Paulo em busca de clientes. “Só no primeiro mês, faturamos 150 000 reais com a venda porta a porta de vale-presentes”, diz Nahas. Até o fim deste ano, o número de vendedores da O Melhor da Vida deve aumentar para 1 000. Nahas também planeja abrir 30 quiosques em shopping centers, estações de metrô e academias. “Em 2012, devemos faturar 35 milhões de reais”, diz. “Acredito que 40% das receitas virão de vendas feitas fora do site.” Nahas está levando um negócio que nasceu virtual para o mundo real — e não é o único a empreender essa travessia. Assim como ele, muitos donos de lojas de comércio eletrônico vêm procurando bons pontos comerciais nas ruas e nos shopping centers para expandir seus negócios. É o oposto do que ocorreu nos últimos anos, quando pequenos e médios varejistas e grandes redes, como Casas Bahia e Magazine Luiza, criaram lojas virtuais em busca de uma fatia das receitas geradas pelo comércio eletrônico no Brasil — que, no ano

passado, faturou 14,8 bilhões de reais, 40% mais que em 2009. Parte da explicação para, agora, os empreendedores da internet começarem a invadir o espaço do varejo tradicional está na economia aquecida. “Com mais gente comprando, as empresas buscam mais caminhos para levar seus produtos a um público maior”, diz Ricardo Pastore, especialista em varejo da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM), de São Paulo. “A internet é só mais um desses canais.” Encarar a internet como apenas um canal a mais ao lado de lojas tradicionais é uma mudança relativamente recente no mercado. Até pouco tempo atrás, o comércio eletrônico era visto como um concorrente do varejo tradicional — e, em meados da década de 90, até como um possível substituto. Não foi o que ocorreu. Nos Estados Unidos, por exemplo, onde o comércio eletrônico evoluiu mais, as vendas online representaram 7% das receitas das empresas que têm operações na internet e no mundo real no ano passado, de acordo com um estudo da consultoria Deloitte. No Brasil, esse índice foi de 6,6%. A possibilidade de transformar o comércio eletrônico em só mais uma fonte de receitas num negócio muito maior foi o que levou o publicitário Natan Sztamfater, de 30 anos, a abrir três unidades de sua empresa, a PortCasa, que cresceu vendendo itens de cama, mesa e banho pela web. As lojas foram inauguradas em shopping centers da capital paulista no último trimestre de 2010. Com isso, a PortCasa passou a concorrer diretamente com grandes redes do setor, como Zelo e MMartan. “Para crescer com a mesma velocidade que esses concorrentes, precisamos ocupar espaços onde eles já estão”, diz Sztamfater. Para isso, ele tem uma estratégia agressiva. Nos próximos dois anos, a PortCasa deve abrir mais 27 unidades. “Em 2012, a rede de lojas deve responder por 40% das receitas de 50 milhões de reais, três vezes mais do que faturamos no ano passado”, aﬁrma. A principal vantagem em vender pela internet e pelo varejo tradicional ao mesmo tempo é aproveitar as sinergias entre os dois canais. Além da possibilidade de compartilhar o estoque, as lojas físicas podem ser aproveitadas como uma espécie de centro de apoio para as operações do site. Um consumidor que compra pela web e precisa trocar o produto, por exemplo, pode fazê-lo na loja mais próxima — o que ajuda a reduzir os custos com logística nas devoluções. Também é possível oferecer aos clientes a possibilidade de comprar pela loja comum e enviar o proAbril 2011 | Exame pmE | 49

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EmpRESAS Varejo

Do byte para o tijolo

Alguns motivos que levam empreendedores do comércio eletrônico a abrir lojas na rua

mostruário

As lojas tradicionais ajudam a atrair consumidores que não conhecem o produto e querem experimentá-lo antes de comprar

Custo de logística

Lojas físicas podem servir como centros locais de suporte e de logística reversa para atender os clientes que compram no site

Custos

As lojas tradicionais e o site de comércio eletrônico podem compartilhar o estoque, ajudando a diluir os custos do negócio

Imagem

Para crescer com a mesma velocidade dos concorrentes, precisamos estar onde eles já estão — NATAN SZTAmFATER

FAbiAno Accorsi

contar com uma rede de lojas em bons pontos comerciais aumenta a visibilidade da marca para quem faz compras na internet

Alcance

As lojas tradicionais ajudam a atrair os consumidores que não têm o hábito de comprar pela web ou ainda não têm acesso à internet Fonte GS&MD - Gouvêa de Souza

duto a qualquer endereço por meio da logística do site. Já o contrário — comprar pelo site e retirar na unidade mais próxima — pode atrair clientes em casos de urgência. Muito do crescimento do comércio eletrônico nos últimos anos deve-se ao fato de que os custos de manter uma loja virtual são menores do que os do varejo tradicional. Além disso, em uma loja na internet é possível oferecer uma quantidade praticamente ilimitada de itens. Foi por esses motivos que, há 11 anos, o ﬁsioterapeuta Andrian Nucci, de 30 anos, fundou a Fisiomed, que faturou em torno de 18 milhões de reais no ano passado vendendo produtos para estética, como secadores de cabelo e cosméticos, e equipamentos ortopédicos, como cadeiras de rodas, macas e material utilizado em aulas de pilates. A maior parte dos clientes são ﬁsioterapeutas e esteti-

cistas. “Além de vender para todo o Brasil, seria possível ter mais de 3 000 itens diferentes à disposição, algo que diﬁcilmente poderia ser posto à venda numa loja de rua”, diz Nucci. “Há dois anos, no entanto, percebi que ﬁcar só na internet limitaria as vendas.” Nucci acompanhava o número de clientes que deixavam o site sem comprar — mesmo após pesquisar o preço de vários produtos — ou que entravam em contato com a central de atendimento, pediam informações e não faziam pedidos. “Parte dos produtos é composta de equipamentos complexos e de alto valor”, diz ele. Uma máquina a laser para drenagem linfática pode custar até 10 000 reais. “Muitos clientes preferem comprar esse tipo de produto em lojas físicas, onde contam com a ajuda de um atendente especializado”, diz Nucci. “Não importa quantas

fotos eu coloque no site, tem gente que faz questão de ver o produto ao vivo.” Para atender esse tipo de cliente, Nucci inaugurou uma loja da Fisiomed há quatro anos na cidade paulista de Mogi Guaçu, onde está a sede da empresa. No início de 2011, comprou um concorrente que possui duas lojas no Rio de Janeiro. “Até o final do ano, mais quatro lojas serão abertas”, diz. Em 2011, as lojas físicas devem responder por 15% das receitas estimadas de 25 milhões de reais. “Há clientes que não abrem mão de comprar numa loja física e outros que não têm medo de comprar nem mesmo roupas pela internet”, diz Rodrigo Catani, sócio-diretor da GS&MD-Gouvêa de Souza, consultoria especializada no varejo. “Ignorar algum desses perfis pode significar, no longo prazo, perder boa parte do potencial de vendas.”

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mundo Energia

Muita gente dizia que nossos planos não dariam certo porque o investimento era muito alto — LYnn JuRICH

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Um lugar ao sol Há quatro anos, Lynn Jurich deixou uma carreira no mercado ﬁnanceiro para fundar a Sun Run, que vende energia solar para residências. Desde então, a empresa quadruplica a cada ano

B. D. COLen

os últimos anos, a energia solar surgiu

como uma espécie de panaceia ambiental. Os raios solares são uma fonte praticamente inesgotável, com pequenos impactos ambientais. Seria o melhor dos mundos se já existisse uma forma barata de captar esse tipo de energia. Não é o caso. A energia solar é cara — tanto que poucos entre os consumidores mais ricos do mundo, os americanos, estão dispostos a investir até 60 000 dólares para instalar os painéis que transformam os raios solares na energia que faz suas casas e empresas funcionar. “O investimento inicial ainda afasta boa parte da população da energia solar”, diz a americana Lynn Jurich, de 31 anos. “Pouca gente quer pôr a mão no bolso para diminuir a conta de luz no longo prazo.” Lynn vem tentando reduzir a distância entre as boas intenções com o meio ambiente e a disposição de pagar a conta. Há quatro anos, ela deixou um emprego no mercado ﬁnanceiro para fundar a Sun Run, empresa da Califórnia que vende energia solar para residências. Lynn criou um modelo de negócios que reduz muito o valor necessário para gerar eletricidade a partir do sol. A empresa instala painéis solares em casas e condomínios de graça ou por um preço simbólico — em torno de 1 000 dólares por residência. Em

troca, os clientes comprometem-se a comprar a energia gerada em seus telhados por 20 anos. Na prática, a Sun Run financia os painéis para os clientes, que pagam na tarifa. O interesse pelo mercado de energia renovável surgiu quando Lynn cursava faculdade de economia, no final dos anos 90. Foi quando ela e o colega Edward Fenster, hoje seu sócio, conceberam um modelo parecido com o que puseram em prática na Sun Run. “Muita gente dizia que nossos planos não dariam certo porque o investimento necessário era muito alto”, afirma Lynn. Hoje, a Sun Run tem painéis instalados em pouco mais de 10 000 casas nos Estados Unidos. Esses clientes proporcionaram re-

ceitas estimadas em 4 milhões de dólares em 2010 — mas a empresa vem quadruplicando de tamanho a cada ano desde sua fundação. Apesar do crescimento, a Sun Run ainda não consegue sustentar sua expansão só com os resultados da venda de energia. Porém, os contratos de longo prazo com os consumidores e o potencial de crescimento da empresa têm atraído investidores. Fundos como o Sequoia Partners, um dos maiores dos Estados Unidos, já aplicaram mais de meio bilhão de dólares no negócio. “Acredito que a Sun Run possa ser uma das mais importantes geradoras de eletricidade americanas daqui a 20 anos”, aﬁrma Lynn. O cenário é favorável. Em janeiro, o presidente americano, Barack Obama, anunciou um programa de ﬁnanciamento a empresas que desenvolvam tecnologias para produzir energia limpa. Nos próximos anos, 80 bilhões de dólares serão destinados a esse tipo de negócio no país. A Sun Run parece estar numa posição privilegiada para aproveitar a onda de crescimento. “A grande barreira para expandir o uso da energia solar é o preço dos equipamentos”, diz Cristopher Vlavianos, fundador da Comerc, empresa brasileira que atua no mercado livre de energia e que acompanha as tendências do setor elétrico. “A solução encontrada pela Sun Run torna essa tecnologia muito mais acessível.”

O dinheiro que vem da luz Como funciona o modelo de negócios da Sun Run

1 Equipamento grátis

A Sun Run fornece o sistema de painéis solares sem custos para o cliente, que paga apenas uma taxa pelo uso da energia gerada nos telhados

abaixo 2 preços do mercado 3 Economia premiada A tarifa é 15% menor que a média cobrada no mercado de energia elétrica — e não será reajustada pelo período de 20 anos do contrato

O cliente que não utiliza toda a energia gerada em sua residência recebe créditos. O excedente pode ser repassado a outro consumidor

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Eu consEgui Robinson shiba | Fundador da Trend Foods

Do consultório para a cozinha

No começo dos anos 90, o dentista Robinson Shiba largou a odontologia para fundar dois restaurantes de comida oriental com a marca China in Box. Era o começo de um negócio que faturou 209 milhões de reais no ano passado

a moldar sua trajetória proﬁssional. Ele cursou odontologia, como o pai, mas acabou se tornando empreendedor, como o avô. Há 20 anos, Shiba largou os consultórios para abrir a China in Box, um tele-entrega de comida chinesa inspirado nos restaurantes que conheceu numa temporada nos Estados Unidos. “Naquela época, a comida chinesa era pouco conhecida”, diz ele. “Muita gente ligava para perguntar se vendíamos box para banheiro.” Hoje ele é dono da Trend Foods, que faturou 209 milhões de reais no ano passado vendendo comida oriental e italiana. Neste depoimento a Exame PME, Shiba conta como construiu seu negócio e quais são seus planos para o futuro.

nasci em maringá, no interior

do Paraná. Sou ﬁlho de um dentista e de uma dona de casa. Quando eu tinha 3 anos, nos mudamos para São Paulo, onde meu avô materno queria que meu pai fosse seu sócio numa loja de material de construção. morávamos numa casa que ﬁ-

cava nos fundos da loja. Ao voltar da escola, costumava ﬁcar horas vendo meu avô fazer negócio. De vez em quando eu atendia um cliente ou fazia algum servicinho no escritório. Meu pai havia aberto um consultório em São Paulo e se dividia entre o comércio e os pacientes. Inspirado nele, decidi entrar na faculdade de odontologia com a ideia de ganhar dinheiro para investir num negócio próprio.

Em 1989, ainda faltavam dois semestres para eu concluir o curso de odontologia. Quis aproveitar as férias da faculdade e passar dois meses nos Estados Unidos estudando inglês. Ao chegar lá, procurei emprego para ter meu próprio dinheiro. Fiquei surpreso com a facilidade em encontrar trabalho. Como entregador de pizza ou ajudante de cozinha, podia ganhar o suﬁciente para me manter nos Estados Unidos o tempo que quisesse. Tranquei a faculdade e ﬁquei mais de um ano no exterior. Durante essa temporada, fui

contratado para lavar louça num restaurante chinês. Percebi que boa parte dos clientes pedia que a refeição fosse entregue em casa, naquelas caixinhas

de papelão que no Brasil a gente só conhecia de ver nos ﬁlmes. Achei que poderia ser uma boa ideia abrir um negócio parecido em São Paulo. Naquele tempo, quem quisesse pedir comida em domicílio tinha poucas opções, como pizzas e sanduíches. Voltei a são paulo decidido a

abrir um tele-entrega de comida chinesa em caixas de papel, como conhecera nos Estados Unidos. Pedi a meu pai um empréstimo para começar o negócio. Ele impôs uma condição — primeiro, eu deveria terminar a faculdade. Como só faltava um ano, concordei. Meus planos naufragaram pouco depois de me formar, quando o governo bloqueou as contas bancárias durante o Plano Collor, num dos muitos pacotes econômicos dos anos 90. Meu pai não pôde sacar o dinheiro que prometera emprestar. O máximo que ele conseguiu fazer foi me ajudar a abrir um consultório de dentista. ser dentista não era um mau negócio. Um ano depois de formado, eu já tinha três consultórios. De vez em quando, lembrava dos planos de vender comida chinesa, mas não tomava nenhuma atitude. Só decidi levar o

FABIANO ACCORSI

paranaense Robinson shiba, de 43 anos, teve duas inﬂuências marcantes na infância que o ajudaram

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Robinson Shiba: “Um empreendedor não pode ser cabeça dura a ponto de não voltar atrás quando suas ideias dão errado”

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Eu consEgui projeto adiante quando vi que estavam surgindo redes de fast food chinês nas praças de alimentação dos shopping centers. Concluí que era questão de tempo até que alguém também tivesse a ideia de abrir um tele-entrega. Convenci meu pai a vender um apartamento para investir no novo negócio. Também vendi dois dos meus consultórios. Fiquei com um para me garantir caso os negócios não dessem certo — eu já havia me casado, tinha um ﬁlho recém-nascido e não queria arriscar tudo.

mas começaram a aparecer. Perdi o controle dos custos. Passei a ter diﬁculdade para saber quais pratos eram rentáveis e quais davam prejuízo. Cada franqueado agia da maneira que achava melhor, e a rede começou a perder padrão. Era o caos. Foi preciso frear o crescimento e arrumar a casa. Levei dois anos para concluir o trabalho. Contratei funcionários experientes para ajudar na gestão e passei a me dedicar a funções mais estratégicas, como planejar a expansão e negociar com fornecedores.

Abri a primeira China in Box

no período mais difícil, aprendi que um empreendedor não pode ser cabeça dura a ponto de não voltar atrás quando suas ideias dão errado. No ﬁnal dos anos 90, ﬁz duas tentativas de internacionalizar a China in Box, abrindo unidades na Argentina e no México. Meus planos eram excelentes — mas esqueci de perguntar se os argentinos e os mexicanos gostavam de comida chinesa. Como os resultados não apareceram, agi rapidamente para encerrar a operação no exterior. Em compensação, fui bemsucedido quando criei o Brevità, um tele-entrega de comida italiana que funciona dentro de algumas unidades China in Box para aproveitar a ociosidade na cozinha e dos entregadores.

em São Paulo em outubro de 1992. No começo, eu mesmo distribuí panﬂetos nos prédios da vizinhança. Andei por todas as ruas num raio de 7 quilômetros do restaurante. Deixava um maço de folhetos com os porteiros, a quem oferecia vales-yakissoba para que ajudassem na divulgação. De tanto caminhar, em menos de um mês perdi quase 20 quilos. Em dois anos, eu já tinha seis lojas.

Alguns clientes começaram a perguntar se vendíamos franquias. Eu não sabia direito o que era isso. Às vezes, respondia brincando que não, o meu negócio era vender yakissoba e frango xadrez. Mas decidi me informar melhor. Comecei a ouvir histórias de outras redes de fast food que estavam crescendo rapidamente graças às franquias e contratei um consultor para me ajudar a entender como funcionava esse modelo de negócios. Estudei um pouco o assunto e, em

1994, decidi transformar a China in Box numa franqueadora. Em menos de dois anos, a China in Box já tinha 60 unidades franqueadas. Eu cuidava de quase tudo sozinho — escolhia os franqueados, os pontos de venda e dava treinamento aos funcionários. Não percebi quanto era arriscado administrar um negócio em rápida expansão. Costumo dizer que, se a minha empresa fosse um carro, eu só saberia usar o acelerador. nessa época, as deﬁciências do

negócio eram mascaradas pelo crescimento. Até que, em 1998, os proble-

como inúmeros empreendedores, sempre fui impulsivo para aproveitar qualquer oportunidade que surgisse. Exemplo disso é que, dois meses depois de inaugurar a China in Box, abri com meu amigo Carlos Sadaki uma loja de produtos japoneses num shopping paulista. Para aproveitar o espaço, decidimos montar um balcão de sushi, que em pouco tempo se tornou a principal fonte de receitas. Meses depois, transformamos a loja num fast food de comida japonesa, que cresceu como uma rede independente, a Gendai. Durante boa parte do tempo, eu fui apenas um investidor, sem me envolver na gestão. Há três anos, eu e Sadaki decidimos juntar a China in Box e a Gendai numa empresa só, e criamos a Trend Foods. Com a fusão, ganhamos poder de barganha com fornecedores e re-

os númEros dA

TrEnd Foods faturamento (em milhões de reais)

137

2007

169,4

2008

209

187

2009

2010

clientes atendidos (em milhões) 2007

9,8

2008

10,8

2009

11,3

2010

11,9 sede

São Paulo, SP número de lojas

200

funcionários

2 940

Fonte Empresa

duzimos custos ao unir a gestão das empresas. Hoje, o grupo tem mais de 200 unidades com as marcas Gendai, China in Box, Brevità e Owan, um fast food de comida asiática. nosso foco agora é crescer aten-

dendo os consumidores emergentes. No ano passado, nós encomendamos uma pesquisa de mercado para saber como atrair mais clientes com esse perﬁl. Descobrimos que eles preferem sair de casa para comer e fazer um programa familiar. Por isso comecei a colocar mesas e cadeiras em todas as nossas unidades, que antes funcionavam só como tele-entrega. Também quero aproveitar a expansão dos shopping centers, onde vou abrir franquias da China in Box nos próximos meses. Em cinco anos, planejo aumentar as receitas em 50%. Para um dentista que pensava em vender yakissoba para ter uma renda extra, até que fui bem longe, não? — Com reportagem de Daniele Pechi

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para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

alguém sempre vai levar vantagem

Diz-se que uma boa negociação é quando as duas partes se dão bem — o tal ganha-ganha. Mas nunca participei de uma em que os dois lados tenham saído igualmente satisfeitos

e há um assunto que dá pano para manga en-

tre os empresários, esse assunto é negociação. Nas livrarias não faltam livros que prometem desenvolver técnicas e habilidades, seminários inteiros dedicados ao exercício da argumentação e consultores que se dispõem a dar uma ajudinha especializada. Em praticamente todos esses casos, costuma-se pregar que boa negociação é aquela em que as duas partes ganham — o tal ganha-ganha de que você já deve ter ouvido falar por aí. Não acredito muito nisso. Lembrome de um comprador que dizia o seguinte: “O bom negócio é aquele que é bom para os dois — para mim e para a minha esposa”. Na minha vida de empreendedor, o que percebo é que uma negociação só é concluída quando as duas partes saem satisfeitas — mas isso não signiﬁca que elas foram igualmente beneﬁciadas. Por isso, sigo uma tese que sempre dá certo para mim: negociar é a arte de fazer com que o outro tenha certeza de que fez um negócio melhor que o seu. Não se trata de faltar com a ética nem de trapacear para alcançar o objetivo. Não é preciso. As crianças são um bom exemplo de negociadores que sempre conse-

Quando minha mãe negava açúcar, eu pedia água para ir à cozinha. Mais um chorinho e ganhava

guem o que querem sem ter de prejudicar ninguém. Quando era pequeno, volta e meia cismava de comer açúcar, mas quando pedia à minha mãe recebia um não de cara. Então, eu pedia um copo d’água só para poder entrar na cozinha. Daí para conseguir uma colherada era mais uma choradinha e pronto. Quem se dava bem? Eu. Quem cedia era minha mãe. Na escola, passei a levar pão com leite condensado em vez de margarina (em casa não tinha quase nada, mas leite condensado nunca faltava, não sei por quê). Eu trocava o lanche por comidas que a minha família não tinha condições de comprar, como pão com presunto e queijo ou salame. Na adolescência, era longe de ser bonito. Tinha, portanto, de negociar outro jeito de conseguir a atenção das meninas. Tratava de parecer engraçado, romântico ou inteligente, me adaptando conforme o desejo de minha pretendida. Todo mundo negocia todos os dias, a vida inteira. Pense na quantidade de situações cotidianas em que você negocia consigo mesmo. São 5 minutinhos a mais de TV, que logo viram 30, ou aquele soninho extra depois que toca o despertador. Dentro ou fora dos negócios, as negociações que resultam em vanta-

gens para você dependerão de sua capacidade de se colocar no lugar de quem está do outro lado, a ﬁm de entender seu ponto de vista. Certa vez, quis comprar uma fábrica para aumentar o volume de produção de adesivos de minha empresa. O dono, que também produzia tanques de moto onde esses adesivos eram colados, relutava em vender a fábrica de adesivos. Conversa vai, conversa vem, descobri que ele estava mesmo era com medo de se desfazer dos adesivos e não conseguir um bom fornecedor. Propus, então, incluir no contrato uma cláusula em que eu me comprometia a fornecer os adesivos a preços camaradas por tempo determinado. Ele achou que fez bom negócio — mas no ﬁm das contas eu é quem tinha comprado a fábrica por um bom preço, e ainda ganhei um cliente na mesma canetada. Então, toda vez que uma negociação estiver em curso, aconselho você a se perguntar: o que meu interlocutor valoriza? Será que estou oferecendo algo realmente importante para ele? E o fundamental: como fazê-lo sentir que está levando vantagem sobre mim? Já negociei com chinês, turco, americano e até com bielo-russo. De acordo com cada cultura, muda a velocidade com que se tomam decisões de negócios, mas nunca encontrei quem não estivesse verdadeiramente interessado em sair da mesa com algo a mais do que eu. • sidney@sidneysantos.com.br

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A trAnsformAção de umA pequenA empresA em quAtro pilAres do crescimento — gestão, finAnçAs, mArketing e pessoAs

1ª etapa aBRIL

Prazo para inscrições no site www.choquedegestaopme.com.br

2ª etapa

Deﬁnição dos ﬁnalistas e escolha da vencedora na rede social Exame PME

3ª etapa

Perﬁl da empresa vencedora Diagnóstico dos principais desaﬁos

4ªetapa

A implantação das modiﬁcações

5ª etapa

O antes e o depois na empresa vencedora O saldo das mudanças

MaIO

JUNHO

JULHO

aGOStO

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choquE dE gESTÃo Eﬁciência

Sua empresa em

transformação

Em sua segunda edição, o projeto Choque de Gestão Exame PME vai selecionar uma empresa para receber uma consultoria gratuita em quatro aspectos fundamentais para a expansão

que é possível melhorar num negócio em

crescimento em seis semanas de consultoria? No ano passado, a carioca Eleonora Pizarro passou por essa experiência em sua empresa, a agência de motoboys Boy Brasil, do Rio de Janeiro. Escolhida para participar da primeira edição do projeto Choque de Gestão Exame PME, Eleonora recebeu uma consultoria gratuita em quatro áreas fundamentais para o crescimento de qualquer companhia — gestão, finanças, marketing e recursos humanos. “Depois do Choque de Gestão, a Boy Brasil ganhou eficiência”, afirma Eleonora. “A empresa agora parece outra, bem melhor do que antes.”

Na segunda edição do Choque de Gestão, que começa agora, mais um empreendedor terá a chance de transformar seus negócios por meio de uma série de consultorias gratuitas. Durante cinco meses, período de duração do programa, serão respondidas algumas questões essenciais para qualquer empresa emergente: é hora de mudar a remuneração dos funcionários? O ﬂuxo de caixa está sendo administrado corretamente? Quais estratégias de marketing podem fortalecer a marca? Para ajudar o empreendedor na missão de descobrir e enfrentar as diﬁculdades de seu negócio, o 2o Choque de Gestão contará com um time de consultores reconhecidos pela experiência nas áreas abrangidas pelo projeto. Cada um deles fará o diagnóstico da per-

Roteiro do projeto

Quem pode se inscrever?

Empresas que em 2010 tiveram receitas entre 2 milhões e 5 milhões de reais

formance da companhia e fará uma proposta de ações a ser executadas. As mudanças serão retratadas num blog, escrito por um sócio da empresa analisada, e darão origem a reportagens na revista — a empresa selecionada ganha a consultoria e os leitores poderão acompanhar a transformação. As inscrições para a segunda edição do Choque de Gestão PME já estão abertas no site www.choquedegestaopme.com.br. A data-limite é 30 de abril. Podem se candidatar empresas que faturam de 2 milhões a 5 milhões de reais. Quatro finalistas serão escolhidas entre as candidatas. Uma votação entre os cerca de 12 000 membros da rede social Exame PME definirá a vencedora, que será conhecida no fim de maio.

Um passo a passo para se inscrever e acompanhar

Qual o período de inscrição?

De 1o a 30 de abril, no site www.choquedegestaopme.com.br

Como serão escolhidos os finalistas?

Profissionais indicados pela revista Exame PME vão avaliar os desafios propostos pelos inscritos nas áreas de finanças, recursos humanos, marketing e gestão e apontar quatro finalistas

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a se

har

MARCELO CORREA

Eleonora Pizarro, da Boy Brasil: negócios renovados durante seis semanas

a segunda edição do Choque de Gestão Exame PME

Quem escolherá o vencedor?

Os quase 12 000 membros da rede social Exame PME (revistapme.ning.com), numa votação entre os dias 19 e 24 de maio de 2011

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Qual o período do Choque de Gestão?

O trabalho dos consultores vai durar seis semanas, a partir do dia 30 de maio de 2011. O andamento das transformações e um balanço dos resultados serão tema de reportagens nas edições de junho, julho e agosto de Exame PME

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fazEr mElhOr finanças

patrimônio intocável Como valorizar os chamados bens intangíveis de uma empresa, como marcas, patentes e a carteira de clientes Christian miguEl

físico lauro de lauro, de 51 anos, costuma

dizer que os clientes são seu maior patrimônio — e, nesse caso, ele não está só repetindo um dos clichês mais manjados do mundo dos negócios. Lauro é dono da Dualtec, fornecedora de serviços de infraestrutura em TI, de São Paulo, com faturamento de 15 milhões de reais no ano passado. No ﬁnal de 2009, em meio a negociações com fundos para receber um aporte de capital, Lauro precisou calcular quanto sua empresa valia — e descobriu que computadores, carros e imóveis não representavam quase nada diante dos mais de 26 000 contratos mantidos com clientes como a rede de lanchonetes

McDonald’s e o site de compras coletivas ClickOn. “Mais de 80% do valor do negócio estava nos contratos com nossa clientela”, diz Lauro. “Eles representam um enorme patrimônio que estava invisível para mim.” Os contratos que uma empresa tem com seus clientes, as marcas e as patentes compõem o que os contadores chamam de ativos intangíveis — algo que nem sempre aparece no balanço, mas é fundamental na hora de calcular quanto um negócio vale. “Muitos empreendedores subestimam a importância de seus bens intangíveis, que podem representar mais da metade do valor de um negócio, dependendo do setor de atuação”, diz Eduardo Redes, sócio da área de transações da consultoria Ernst & Young Terco.

reforço intangível

O que aumenta o valor das marcas, patentes e da carteira de clientes

de marcas 1 portfólio

registradas 2 patentes

de clientes 3 Carteira

Acompanhamento dos clientes no pós-venda pOr quê A agilidade para resolver problemas e evitar reclamações garante a fidelidade à marca, aumentando as receitas no futuro

Parcerias com universidades e centros de pesquisa pOr quê A aproximação com os pesquisadores pode resultar numa fonte de ideias e produtos para que a empresa siga inovando

Contratos de longo prazo e baixa inadimplência pOr quê A combinação desses dois fatores serve de garantia para a expansão das receitas e para o fluxo de caixa de um negócio

O quE valOriza

DAnielA ToviAnsky

O quE valOriza

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Lucy Onodera, da Onodera

Um estudo sobre o valor da marca ajudou a melhorar os resultados

O valor do patrimônio que muitas vezes permanece invisível no balanço depende de quanto dinheiro uma companhia pode ge rar por ter uma marca forte, uma carteira de clientes sólida ou por desenvolver tecnolo gias inovadoras. Na Dualtec, Lauro fez pro jeções minuciosas sobre o potencial de cres cimento das receitas com cada cliente para os próximos anos. “A capacidade de aumen tar o faturamento no futuro próximo pesou muito para fecharmos negócio com a Dual tec”, diz Edson Rigonatti, gestor do Astella, fundo que investiu na empresa. Nos últimos meses, o advogado Ladmir Carvalho, de 47 anos, descobriu que um dos bens mais valiosos de uma empresa de tec nologia é sua capacidade de se manter ino vadora ao longo do tempo. Dono da fabri cante de sofwares de gestão AlterData, do Rio de Janeiro, ele percebeu um interesse crescente de potenciais investidores em sa ber quanto sua empresa pode ser mais rápi da do que a concorrência para lançar novos sofwares. “Minha principal tarefa agora é conseguir demonstrar que podemos ter a agilidade que o mercado exige”, diz Carva lho. Recentemente, a AlterData passou a contar com uma espécie de departamento de pesquisa e desenvolvimento cujo traba lho não é criar novos programas, mas en contrar formas de acelerar a produção e des cobrir oportunidades para utilizar parte dos sofwares que já estão em seu catálogo para dar origem a novos produtos. “Espero com isso aumentar o valor da minha empresa pa ra os investidores”, afirma Carvalho. O valor dos bens intangíveis é um tema recorrente nos momentos em que o em preendedor negocia com fundos e investido res. Mas mesmo empresas que não querem atrair dinheiro de fora têm muito a ganhar ao conhecer o valor do patrimônio intocável. O caso da rede de franquias de estética Onode ra, de São Paulo, é um bom exemplo disso. Há três anos, a empresa encomendou um es tudo para avaliar qual o valor de sua marca no mercado. “Descobrimos que, pela força da marca, estávamos cobrando pouco de quem queria se tornar nosso franqueado”, diz Lucy Onodera, filha da fundadora da empre sa. Desde então, a taxa de franquia dos candi datos a abrir uma unidade foi reajustada em 30%. No ano passado, a Onodera faturou 62 milhões de reais, 25% mais que em 2009. “Descobrir o verdadeiro valor da marca foi fundamental para manter nossa trajetória de crescimento”, afirma Lucy. — Com reportagem de Cecília Abbati

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fazEr mElhor Tecnologia

Charles Blagitz, da Coletek

Os iPads substituíram os catálogos impressos que os vendedores precisavam carregar

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Negócios a tiracolo Como tirar o máximo proveito da mobilidade que smartphones e tablets proporcionam aos vendedores BruNo Vieira Feijó

Daniela Toviansky

ão faz muito tempo, deixar um telefone

celular na mão dos vendedores era o máximo de mobilidade que uma empresa podia proporcionar a funcionários que passam boa parte do tempo visitando clientes. Hoje há dezenas de modelos diferentes de smartphones e tablets — e, com os preços da tecnologia em queda, esse tipo de equipamento se torna cada vez mais acessível às pequenas e médias empresas. Como escolher a ferramenta mais adequada para tirar o máximo proveito das equipes comerciais? Os especialistas recomendam que a escolha se baseie em três critérios — os recursos disponíveis nos aparelhos, a intensidade do uso e o perﬁl dos usuários. “O empreendedor não deve escolher um smartphone por ser o último lançamento ou então apenas por caber no orçamento”, diz Júlio Fábio, da MC1, consultoria especializada em tecnologia. “Para decidir, é preciso saber quais são as necessidades de cada negócio.” Há pouco mais de um ano, os vendedores da mineira Coletek passaram um mês testando diferentes modelos de smartphones e computadores portáteis para encontrar o mais adequado aos negócios. A empresa, com sede em Varginha, produz acessórios

de informática, como mouses e teclados. Depois dos testes, a Coletek optou por dar iPhones e iPads ao pessoal responsável pelo atendimento aos clientes. “Esses aparelhos reuniam as características que precisávamos”, aﬁrma Charles Blagitz, de 43 anos de idade, diretor da Coletek. O iPhone com acesso à internet é usado pelos representantes para registrar pedidos. Como sua tela é um pouco maior que a da maioria dos smartphones, o aparelho também é usado pelos gerentes de marketing da empresa, que podem aproveitar os intervalos entre as visitas aos clientes para aprovar à distância layouts de campanhas publicitárias ou material de divulgação da empresa. “O iPad é outra ferramenta bastante útil, porque permite substituir os catálogos impressos que os vendedores precisavam carregar para apresentar os produtos aos clientes”, diz Blagitz. O empreendedor Sérgio Spinolla, de 46 anos, usou critérios diferentes para escolher um aparelho para dar mobilidade aos 40 vendedores de sua empresa, a fabricante de pães Kim, de Carapicuíba, na Grande São Paulo. O trabalho deles é percorrer padarias, mercadinhos de bairro e outros pontos de venda entregando produtos e registrando os pedidos para o dia seguinte. “Precisá-

vamos de um equipamento robusto e econômico”, afirma Spinolla. “Meus vendedores visitam muitos lugares ao longo do dia e estão sujeitos a perder os smartphones ou deixá-los cair no chão.” Em média, a empresa precisa substituir 25% de aparelhos a cada ano por roubo, perda ou quebra. Por isso, Spinolla escolheu um modelo de smartphone com recursos básicos e mais barato do que a média do mercado. O terceiro critério a ser considerado está relacionado ao perfil de quem vai usar o tablet ou smartphone — um dos aspectos mais importantes é o da segurança das informações em poder do usuário. É comum, por exemplo, que diretores ou gerentes comerciais mantenham e-mails e documentos com dados estratégicos arquivados nos aparelhos. “Poucos empreendedores dão a devida atenção aos riscos de que essas informações caiam em mãos erradas com a perda ou o roubo do aparelho”, diz Fábio, da MC1. Existem algumas empresas que podem ficar mais vulneráveis a esse tipo de risco, como as que prestam serviços financeiros. A recomendação dos especialistas é que, antes de comprar um smartphone, sejam verificados quais os dispositivos de segurança disponíveis para proteger as informações arquivadas em caso de perda ou roubo.

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DAniElA TOviAnsky

fazEr mElhor Gestão

Exame pmE na sala de aula O que mais de 500 empreendedores aprenderam sobre boas práticas de administração para pequenas e médias empresas em crescimento no 2o Curso Exame PME

que não pode faltar no planejamento estratégico de uma pequena ou média empresa? Como transformar metas num orçamento que possa ser executado de forma realista? O que fazer para não depender de poucos clientes? E como usar as mídias sociais (com inteligência) para aumentar as vendas? Nos dias 4 e 5 de abril, em São Paulo, mais de 500 empreendedores empenhados em aumentar a competitividade de suas empresas ﬁzeram parte de uma grande sala de aula. O objeti-

vo foi estudar esses temas tão estratégicos para pequenos e médios negócios em expansão. Eles foram alunos do 2o Curso Exame PME, que contou com 13 professores, entre consultores especializados em negócios emergentes e donos de pequenas e médias empresas que enfrentaram esses desaﬁos de forma bem-sucedida. Para consultar o material didático, acesse a Rede Social Exame PME (www. revistapme.ning.com). E veja, nas próximas páginas, alguns dos principais ensinamentos passados e uma súmula dos debates que ocorreram na ocasião.

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Aula do 2o Curso Exame PME

Aprendizado para empreendedores à frente de negócios emergentes

Como fazer um planejamento estratégico Professor Marcelo Nakagawa (consultor de empreendedorismo e inovação)

O que é um planejamento estratégico? Planejamento estratégico, plano de negócio e definição de metas são algumas das formas de escolher, entre os muitos caminhos possíveis, aquele que parece mais adequado a determinada pequena ou média empresa. O planejamento depende, entre outros fatores, dos recursos disponíveis, da missão do negócio, dos valores e da personalidade do empreendedor. Por onde começar? Se a missão e o mercado da empresa estão claros (ser uma grande rede de lojas para presentes, por exemplo), o próximo passo é definir as metas. Meta é um objetivo plausível, mensurável e com prazo para ser atingido. Satisfazer os clientes é um desejo — diminuir em 80% as reclamações contra a empresa dentro de um ano é uma meta. A meta dá origem a um planejamento que prevê ações (aumentar funcionários da central de atendimento, monitorar as atividades de pós-venda, entre outras) e atribuição de tarefas (que pessoas na empresa serão responsáveis por quais tarefas relacionadas às ações, que resultados cada uma deve entregar em determinado prazo e quem será responsável por cobrá-los). Como traçar o planejamento e em que ordem? Um bom roteiro é: 1) Estimar quanto as receitas devem crescer no ano e definir ações para obtê-las. 2) Calcular os investimentos para executar as ações planejadas. 3) Desdobrar as ações em tarefas específicas e atribuí-las a funcionários qualificados para cumpri-las. 4) Cobrar resultados no prazo combinado. 5) Fazer um balanço do que foi e do que não foi cumprido para levar em consideração no planejamento do ano seguinte.

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fazEr mElhor Gestão Como fazer um orçamento realista

Professor Victor Báez (sócio-fundador da Heartman-House) (1)

Por que é tão importante ter um orçamento? Recursos, por definição, são escassos — um empreendedor jamais terá capital suficiente para realizar todas as suas ideias. É preciso, portanto, estabelecer prioridades para cumprir os objetivos traçados no planejamento. O orçamento permite enxergar quais partes da empresa provocam custos elevados e identificar aquelas onde os recursos são insuficientes — a tempo de o empreendedor se organizar para resolver problemas que impeçam o cumprimento das metas. O que o orçamento pode revelar? Para os especialistas, de todas as ferramentas de controle gerencial, o orçamento é a mais importante. Ele ajuda a evitar investimentos equivocados. Fazer um orçamento é um bom exercício para encontrar pontos de ineficiência, cortar custos, monitorar o cumprimento de metas e cobrar os funcionários.

Que riscos se correm sem um bom orçamento? A longevidade de um negócio está diretamente ligada à sua capacidade de gerar caixa. Com o crescimento, vem também uma série de compromissos ﬁnanceiros, pois para vender mais é preciso aumentar o capital de giro. Quem não tem orçamento corre maior risco de ﬁcar sem dinheiro em caixa — mesmo que a operação seja rentável.

Como usar as mídias sociais para vender mais?

Professores Diego Monteiro (Direct Labs) e Cristiano Nery Nunes (Clickﬁos)

Que iniciativas em mídias sociais trazem bom efeito para a marca da empresa? Bons resultados — seja no Facebook, seja no Twitter ou em qualquer outro meio digital capaz de replicar rapidamente a opinião de um cliente — dependem de um roteiro básico que inclui a produção de conteúdo relevante para o público e o fornecimento de informações claras e verdadeiras não só do que a empresa vende mas também de seus valores. Se a percepção de determinada marca for boa, a tendência é as pessoas disseminarem boas impressões a seu respeito nos meios digitais. No fundo, são recomendações que um consumidor repassa para outro, tal como era feito antigamente, muito antes de a internet existir. A diferença é que, nos dias de hoje, as opiniões ﬁcam documentadas numa rede ou num blog — e depois são reproduzidas e se espalham muito mais rapidamente do que antes.

4 Como manter o portfólio de clientes equilibrado

Leonardo Toscano (Excelia) e Paulo Coli (Latina)

Por que é preciso diversificar clientes se é tão eficaz vender mais para os já existentes? Aumentar a frequência de compra dos clientes atuais é importante, porque o retorno é relativamente alto quando comparado aos custos envolvidos em vender para alguém com quem ainda não se estabeleceu um relacionamento. A desvantagem da concentração dos negócios em poucos clientes está no risco, que tende a aumentar. Se houver dependência de determinados clientes ou setores, uma pequena ou média empresa pode ser facilmente contaminada por problemas que eles venham a enfrentar. Existe uma fórmula para encontrar o equilíbrio ideal? Não há uma regra que dê igualmente certo para todas as pequenas e médias empresas. O equilíbrio depende da diversidade e da rentabilidade dos produtos e serviços de seu portfólio — quanto menor a diversidade, maior tende a ser o perigo. Um ponto de partida para traçar uma estratégia nesse sentido é calcular a porcentagem máxima do faturamento que, caso deixe de ser recebida, não comprometa os custos fixos e ainda deixe uma margem razoável de lucro para a empresa. De uma maneira geral, negócios com clientes que respondam por mais de 10% das vendas precisam procurar alternativas para diminuir o grau de dependência.

1. Com a participação de Deive Rodrigues, Diego Germán Báez, Jeff Lara e Samuel Squarisi, da Heartman-House. Informações sobre capital de giro extraídas do módulo Finanças, dirigido por Márcio Iavelberg, da Blue Numbers

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EspEcial inovação

Com mais de 70 bilhões de dólares em receitas, o mercado de saúde não para de crescer — e de gerar oportunidades para as pequenas e médias empresas brasileiras

Carla aranha | fotos daniela toviansky

mo cidadão que tende a viver mais agora vê aumentar suas chances de viver melhor. Há muito mais renda disponível para ser investida numa existência de maior qualidade. Desde 2005, 45 milhões de brasileiros galgaram o que hoje chamamos de nova classe média, um contingente da população com renda familiar superior a 1 600 reais. São pessoas que mudam seus hábitos alimentares, compram a casa própria, viajam de avião, estudam mais e — claro — procuram cuidar melhor da própria saúde num país onde o sistema público é inepto para atender às demandas.

ilustrAção André ChAgAs

as últimas três décadas, a expectativa de vida média do brasileiro passou de 62,5 para 73 anos. Esse mes-

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NaNocoRe

José Maciel RodRigues

Campinas, SP — Insumos para a indústria farmacêutica

Receitas 4,5 milhões de reais(1) O que faz Desenvolve testes em laboratório para avaliar efeitos farmacológicos de novos medicamentos 1. Em 2010

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EspEcial inovação Para o setor de saúde, com um faturamento anual de cerca de 70 bilhões de dólares, as perspectivas parecem só apontar para cima nos próximos anos. Ao longo da última década, os negócios cresceram mais de 10% a cada ano, de acordo com as estimativas da Organização Mundial da Saúde. “A expansão vem abrindo inúmeras oportunidades para os empreendedores que atuam nessa cadeia”, afirma Herbert Gonçalves, sócio da consultoria Primeira Consulta, especializada no setor de saúde. “O Brasil já é o sexto maior mercado do mundo para medicamentos e serviços médicos.” A trajetória do empreendedor Josimar Henrique da Silva, de 60 anos, é um exemplo das transformações que ocorreram nesse mercado nas últimas décadas. Durante sua infância em Caruaru, município da Zona da Mata pernambucana, ele raramente era levado ao médico ou à farmácia. A principal fonte de remédios ficava no quintal de casa, algo muito comum para os brasileiros de sua geração. “Se alguém da família ficasse doente, minha mãe tratava com chás e banhos de ervas”, diz Silva. Atualmente, ele é dono do laboratório Hebron, que produz medicamentos com substâncias terapêuticas encontradas em plantas medicinais, como as que sua mãe receitava. “Tomei muito chá de aroeira e banho de cardamomo quando era criança”, diz Silva. “Hoje, uso derivados dessas plantas em vários dos meus produtos.” Remédios para problemas corriqueiros, como distúrbios digestivos e pequenas infecções — que podem ser vendidos sem receita médica e têm grande apelo entre os consumidores de menor renda —, é o principal negócio do laboratório Hebron. Boa parte de suas receitas vem das farmácias do Nordeste do país. No ano passado, o faturamento do Hebron aumentou 25%, chegando a 120 milhões de reais. Silva fundou a empresa no começo da década de 90, ao deixar um emprego como executivo do

Com o aumento da renda da população, mais brasileiros proCuram Cuidar melhor da saúde 82 | Exame pmE | Abril 2011

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ElisEu RasERa, MaRcElo NoRoNha e MaRcEllo REichER hQi São Paulo, SP Gestão de planos de saúde para empresas

Receitas 3 milhões de reais(1) O que faz Reduz os custos que seus clientes têm com benefícios para os funcionários 1. Em 2010

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EspEcial inovação

Negócios em alta

Três fatores que impulsionam o mercado de saúde no Brasil e como a expansão pode abrir oportunidades para os empreendedores

Mais gente na terceira idade

A expectativa de vida dos brasileiros aumenta... (em anos)

O MercadO ganha fOrça

As vendas de medicamentos aumentam... (em bilhões de reais)

a saúde fica Mais cara

Os custos médicos mantêm-se elevados... (em %)

62,7

68,6 73,2

21,5

23,5 26,4

30,1

3,6

5,7

4,9

1980

1990

2000

2006

2007

2009

2007

2008

2009

2010

...e o número de idosos vai continuar crescendo

2008

...e mais brasileiros têm acesso a planos de saúde

(em % da população)

...e as empresas gastam mais com planos de saúde para os funcionários (em %)

(em milhões de usuários)

5,4

6,1

6,8

7,8(1)

33,6 36,8 40,5 44,8

9,2

10,4

11(1)

2000

2005

2010

2015

2004

2009

2010

2011

Quem pode aproveitar

Prestadores de serviços de cuidados médicos e de enfermagem em domicílio, fabricantes de próteses e empresas que pesquisem medicamentos para doenças comuns na terceira idade, como o mal de Alzheimer

2006

2008

2010

Quem pode aproveitar

Fornecedores de serviços e insumos para a indústria farmacêutica, como indústrias químicas e empresas especializadas em pesquisa de fármacos, e operadoras de planos de saúde para consumidores emergentes

Quem pode aproveitar

Pequenas e médias empresas que desenvolvam produtos e tecnologias que ajudem hospitais a reduzir custos ou que prestem serviços para melhorar a gestão dos planos de saúde nas empresas 1. Projeção Fontes ANS, IBGE, IESS e IMS Health

Aché, uma das principais indústrias farmacêuticas do país. Na época, ele vislumbrou a oportunidade de crescer num pedaço do mercado em que, naquele momento, a maioria dos fabricantes de medicamentos não estava prestando atenção. “Percebi que havia espaço no mercado para um laboratório que atendesse as camadas mais baixas da população”, diz ele. “O tempo mostrou que eu estava certo.” Por trás do desempenho de empresas como o Hebron está o fenômeno mais básico

de um mercado emergente — quando a renda da população cresce e gente que antes consumia pouco ou quase nada começa a gastar mais, é natural que os negócios andem bem. Um exemplo claro é o das vendas de medicamentos, que nos últimos quatro anos aumentaram 45%. No Brasil de hoje, no entanto, essa não é a única força a impulsionar a expansão dos negócios na área de saúde. Características típicas de países desenvolvidos também estão sustentando o crescimento de pequenas

e médias empresas inseridas na cadeia dos negócios em saúde. É o caso, por exemplo, do progressivo envelhecimento da população. Segundo estimativas do IBGE, o número de brasileiros com mais de 65 anos de idade — justamente a parcela da população que mais consome remédios e necessita de serviços constantes de saúde — deve aumentar aproximadamente 8% até 2015. A demanda desse público — e suas peculiaridades — tem elevado signiﬁcativamente os custos do setor, fenômeno já observado na

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FiladelFio Venco

diagnóstika São Paulo, SP Laboratório de citopatologia cirúrgica

Receitas 14 milhões de reais (1) O que faz Exames clínicos complexos para hospitais e outros laboratórios 1. Em 2010

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EspEcial inovação Europa e nos Estados Unidos. De acordo com os indicadores do Instituto de Estudos em Saúde Suplementar, a inflação médica — que mede a variação nos preços que os hospitais cobram dos planos de saúde para atender seus usuários — tem ficado sistematicamente acima da inflação oficial, medida pelo IPCA. Combater o avanço dos custos médicos é o trabalho dos empreendedores Marcelo Noronha, de 45 anos, Marcello Reicher, de 44, e Eliseu Rasera, de 43. Em 2009, os três decidiram juntar suas experiências como funcionários de hospitais e operadoras de planos de saúde para fundar a paulistana HQI, que ajuda grandes empresas a reduzir seus custos com os planos de saúde dos funcionários. “Um dos principais reflexos da inflação médica é o reajuste nos planos de saúde pagos pelas empresas”, afirma Reicher. “E nenhuma empresa pode ficar parada, simplesmente olhando seus custos aumentarem.” No ano passado, as receitas da HQI alcançaram 3 milhões de reais. Reicher e seus sócios têm conseguido diminuir em até 30% as despesas de clientes com os planos médicos dos funcionários. Para isso, eles

ciar diretamente com as operadoras para tentar uma redução na conta do hospital”, afirma Reicher. “Às vezes, podemos auxiliar o funcionário a escolher o hospital que cobre menos por uma cirurgia, por exemplo.” Nos últimos tempos, Rasera, Noronha e Recher, da HQI, passaram a ser procurados pelos próprios hospitais, em busca de custos menores e eficiência maior. “Conseguir diminuir os custos sem deixar de oferecer um bom atendimento aos pacientes é uma preocupação que está no topo da agenda de qualquer administrador de hospital”, diz Henrique Salvador, presidente da Associação Nacional dos Hospitais Privados. A resposta pode estar na busca por escala. Durante anos, empresas da área de saúde — e sobretudo hospitais — pareciam acreditar que, para prestar um bom atendimento, teriam de ter toda a tecnologia dentro de casa. O resultado era ineficiência e ociosidade. A correção dessa distorção dá margem ao crescimento de negócios como o laboratório Diagnóstika, de São Paulo, criado pelo médico Filadelfio Venco, de 56 anos. Com clientes como os hospitais paulistanos Nove de Julho e Sírio-Libanês, o

os custos médicos não param de subir no brasil, o que abre grandes oportunidades para os empreendedores ajudam seus clientes a traçar um perfil dos funcionários e a avaliar quais são os riscos de saúde a que estão mais expostos. “Checamos até mesmo se as pessoas estão com seus exames em dia”, afirma Reicher. O levantamento serve de base para a HQI criar um programa de prevenção de doenças, monitorado por uma equipe composta de médicos, nutricionistas e fisioterapeutas. “O primeiro objetivo do estudo é evitar que os funcionários precisem utilizar o plano de saúde”, afirma Reicher. A outra etapa do trabalho da HQI começa quando os funcionários dos clientes acabam precisando recorrer ao plano de saúde. “Nesses casos, nossa tarefa é nego-

Diagnóstika especializou-se em citopatologia cirúrgica — exames feitos em tecidos retirados dos pacientes, como as biópsias, por exemplo. “Manter a estrutura de um laboratório como o nosso costuma sair muito caro para um hospital”, aﬁrma Venco. “Os equipamentos são caros e o volume de exames é relativamente pequeno mesmo em locais em que existem grandes centros cirúrgicos.” Ao concentrar as análises para vários clientes, o Diagnóstika consegue obter ganhos de escala capazes de manter os custos baixos. No ano passado, o faturamento do laboratório foi de 14 milhões de reais, 20% mais do que o registrado em 2009. “Realizamos mais de 220 000 exames

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João Bosco Peschero e MÁrio de oliveira helixxa Campinas, SP Laboratório de análises genéticas

Receitas 1 milhão de reais(1) O que faz Exames que detectam precocemente os riscos de um paciente desenvolver doenças hereditárias 1. Em 2010

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EspEcial inovação

Josimar Henrique da silva Hebron Recife, PE

Laboratório farmacêutico

Receitas 120 milhões de reais(1) O que faz Desenvolve novos medicamentos ﬁtoterápicos e biológicos, mais baratos que os remédios tradicionais 1. Em 2010

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em 2010”, aﬁrma Venco. “Com esse volume, foi possível negociar preços melhores com os nossos fornecedores e conseguimos pagar menos pelos exames.” O mercado aberto pela busca da eﬁciência nos serviços de saúde fez com que os químicos Mário de Oliveira Júnior, de 46 anos, e João Bosco Peschero, de 48, mudassem o foco dos negócios da Helixxa, empresa especializada em exames de DNA, localizada em Campinas, no interior paulista. Os dois fundaram a empresa em 2009 — quando planejavam ganhar dinheiro fazendo os exames genéticos que pecuaristas do interior paulista utilizam para avaliar a qualidade dos rebanhos. Meses atrás, Peschero e Oliveira perceberam que havia uma demanda crescente por testes realizados

ras, um negócio que já representa cerca de 10% de seu faturamento. “O consumo de medicamentos deve continuar crescendo no Brasil nos próximos anos”, aﬁrma Antônio Brito, presidente da Associação da Indústria Farmacêutica de Pesquisa. “Muitas pequenas e médias empresas que fornecem para os grandes laboratórios certamente ganharão com isso.” Os empresários José Maciel Rodrigues Júnior, de 44 anos, e Karla de Melo Lima, de 37, trabalham hoje para que a Nanocore esteja entre essas empresas que vão lucrar com a expansão do setor. A Nanocore foi criada em 2003 em Ribeirão Preto, no interior de São Paulo. Passou três anos numa incubadora de negócios emergentes da Universidade de São Paulo e, em 2006, foi

produção SilviA GoichmAn/AGrAdecimentoS rimed, lAborAtório buenoS AyreS e incor - FundAção Zerbini

Novas freNtes de Negócios vêm seNdo abertas para os forNecedores das iNdústrias farmacêuticas em humanos, usados para avaliar se um paciente carrega genes que o tornam mais propenso a sofrer de determinadas doenças, como câncer de mama e ﬁbrose cística, ambas de origem genética. “Em vez de fazendas de gado, nossa clientela passou a ser formada por hospitais e laboratórios de análises clínicas que preferem terceirizar esse tipo de serviço”, aﬁrma Peschero. Recentemente, médicos passaram a encaminhar seus pacientes para a Helixxa com pedidos de testes de DNA que indicam como o organismo de pacientes com câncer reage a determinada medicação — o que permite chegar à dose ideal para cada doente. Peschero e Oliveira devem criar, ainda em 2011, pacotes de testes genéticos padronizados, que serão oferecidos às redes de saúde pública e privada. Os donos da Helixxa acreditam ainda que existe um grande mercado a explorar ao fornecer seus serviços à indústria farmacêutica, na etapa de pesquisa de novos medicamentos. No ano passado, a empresa fechou contrato com um grande laboratório, o Cristália, para pesquisar o DNA de fungos e levedu-

transferida para Campinas, um dos maiores polos de inovação tecnológica do Brasil. Atualmente, um de seus principais negócios é realizar testes de laboratório para avaliar o desempenho e os efeitos farmacológicos dos remédios produzidos por grandes indústrias farmacêuticas. Nos últimos anos, porém, uma nova frente de negócios vem sendo aberta pela Nanocore. Rodrigues e Karla estão investindo no desenvolvimento de uma tecnologia para a produção de princípios ativos que esses mesmos clientes utilizam na fabricação de seus medicamentos. A técnica utiliza bactérias geneticamente modificadas para multiplicar em laboratório substâncias que possuem propriedades terapêuticas. A expectativa dos empreendedores é que, com os novos produtos, a Nanocore alcance um faturamento de 8,5 milhões de reais neste ano, quase o dobro das receitas obtidas em 2010. “Na prática, vamos ser uma espécie de fábrica de moléculas para nossos clientes”, afirma Rodrigues. É uma nova fronteira num mercado que, a cada dia, parece ficar maior. Abril 2011 | Exame pmE | 89

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na pRática

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

prêmios que dão raiva

Programas de incentivo só ajudam a motivar os vendedores se o presente ﬁzer sentido para eles. Do contrário, podem ser um castigo

prazer de celebrar feitos importantes

é um dos motivos que movem o ser humano a se empenhar. É assim em diversos momentos da vida — do pirulito que ganhamos por bom comportamento quando somos crianças ao carro no vo que podemos comprar com o di nheiro de uma promoção. Nos úl timos tempos, cada vez mais peque nos e médios empresários passaram a demonstrar reconhecimento aos bons funcionários que ajudam a le var os negócios no caminho do cres cimento concedendo benefícios, dis tribuindo dividendos ou permitindo participar do capital. Esses programas podem dar bons resultados quando bem executados. Aí é que está. Vejo muitas empresas emergentes, mesmo as que mantêm

boas políticas de RH, cometer peca dos na hora de motivar justamente aqueles sem os quais o crescimento não aconteceria — os vendedores. São muitas as pequenas e médias empre sas que promovem os chamados pla nos de incentivo. Esses programas têm o objetivo de premiar os proﬁs sionais que batem as metas e se desta cam. Como o nome diz, o programa de incentivo precisa, de fato, incenti var. Mas nem sempre é o que ocorre quando se cometem erros muito co muns. Veja se sua empresa está incor rendo em alguns deles: objetivo misterioso Já vi mui tos casos em que os vendedores não sabiam dizer quem estava na liderança da corrida pelos prêmios — situação equivalente a uma Fórmula 1 em que ninguém faz ideia de quais são os pilo tos com chance de subir ao pódio no

Certos incentivos estão mais para mico do que para prêmio

final da temporada. Isso ocorre quan do não é claro o objetivo da premia ção. É para conseguir novos clientes, lançar um produto, aumentar as ven das em determinado canal ou o quê? Um empreendedor pre cisa ser muito transparente ao expor as metas a ser batidas. Do contrário, a campanha pode decepcionar e mesmo desmotivar os vendedores. campanhas sem fim Prêmios que só serão distribuídos daqui a vá rios meses podem fazer mais mal do que bem — é muito provável que os vendedores peguem pesado apenas na última hora. Se é para motivar, é me lhor diversos prêmios pequenos du rante o ano todo e um ou mais grandes prêmios na época em que as vendas costumam ser mais fracas. Gasto inútil Uma pequena ou média empresa de ve se planejar para não gastar demais com programas de incentivo. Uma viagem comprada com antecedência fora da alta temporada, por exemplo, costuma sair mais em conta. Mas é preciso alguma flexibilidade para não fazer uma despesa inútil. Conheci uma moça que não podia embarcar na viagem internacional que havia ga nhado porque estava com a gravidez avançada. Ela pediu para receber o prêmio em dinheiro. Não foi possível atendêla, pois já estava tudo pago. presente micado Outro equívo co comum, quando se trata de viagens, é comprar pacotes para locais aonde o premiado não faz a menor questão de ir. Enviar gente moça àquela estação de águas termais onde nada acontece me parece brincadeira de mau gosto. Também não acho nem um pouco motivador mandar o vendedor prati car arvorismo no deserto do Jalapão se o sujeito é sedentário, fuma e está aci ma do peso. Assim não é prêmio coisa nenhuma. É castigo. Abril 2011 | exame pme | 90

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plano de negócio Felipe oria carneiro oria — Cotia, SP o que faz Vende comida pronta para restaurantes e supermercados e pela internet receita 1,5 milhão de reais(1) conquista Fornece para redes como Pizza Hut e varejistas como Santa Luzia

cardápio variado

Felipe Oria Carneiro começou vendendo risoto por encomenda para os vizinhos do prédio. Hoje, fornece comida pronta para restaurantes, supermercados e pela internet. Qual o melhor caminho para crescer?

paulistano Felipe oria carneiro, de

38 anos, tem uma trajetória típica de muitos empreendedores que fazem de um hobby um negócio promissor. Há pouco mais de dez anos, depois de perder o emprego como executivo de uma grande empresa, ele começou a se oferecer para cozinhar para os vizinhos do prédio em que morava. “Eu fazia um risoto de dar água na boca”, diz. “Pus cartazes no elevador vendendo comida pronta e me oferecendo para preparar um jantar.”

Os pratos agradaram à vizinhança — e Carneiro viu uma oportunidade para proﬁssionalizar o negócio. Passou a procurar donos de restaurantes propondo a eles fornecer comida pronta para compor o cardápio. Hoje, Carneiro é dono da Oria, que no ano passado faturou 1,5 milhão de reais vendendo risotos, massas, molhos e outros pratos prontos. Os restaurantes responderam por 60% das receitas em 2010. A comida é fornecida em porções individuais, preparada sem conservantes e pode ser guardada no refrigerador por até 30 dias.

As vendas no varejo e na internet podem tornar a marca mais conhecida pelos clientes

Agora, Carneiro acredita que é hora de dar um novo impulso à empresa, fazendo seus pratos chegarem diretamente ao consumidor. “Os negócios com os restaurantes sustentam as receitas, mas minha marca não aparece”, diz ele. Por isso, no ano passado Carneiro começou um esforço para se aproximar dos consumidores. Primeiro, abriu pontos de venda em supermercados paulistanos, como o Santa Luzia. Depois, transformou o site da empresa numa loja virtual — os clientes recebem os pratos prontos em até 24 horas após o pedido. “Espero

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próximos passos robErto Costa

CEsar dE olivEira

Exal — Curitiba, PR

miCrosEns — Londrina, PR

Faturamento 36 milhões de reais(1)

Faturamento 22 milhões de reais(1)

Varejista de eletroeletrônicos

dAnielA toviAnsky

Expor a marca nos restaurantes

que a presença nos supermercados e no varejo online ajude a empresa a se tornar mais conhecida”, diz Carneiro. Diante de tantas alternativas, qual o melhor caminho para manter a expansão da Oria? Para analisar o desaﬁo que a empresa tem pela frente, Exame PME ouviu os empreendedores Cesar de Oliveira, sócio-diretor da Microsens — empresa de Londrina, no Paraná, que mantém a loja virtual Megamamute —, e Roberto Costa, fundador da Exal, empresa curitibana de refeições coletivas. — Com reportagem de Camilla Ginesi

• Perspectivas A Oria parece estar bem posicionada para aproveitar as principais tendências do mercado de alimentação. Há cada vez mais gente fazendo refeições fora de casa ou sem tempo e disposição para cozinhar, o que é bom tanto para os negócios com restaurantes quanto para as vendas no varejo. • Oportunidades Não usar conservantes nos alimentos pode dar a Carneiro uma arma poderosa para concorrer com as refeições prontas de grandes marcas de alimentos que estão à venda no varejo. A marca pode se fortalecer caso consiga transmitir para os consumidores uma imagem de alimentação saudável. • O que fazer Carneiro deve continuar investindo para abrir espaço no varejo e nas vendas online. Para tornar sua marca mais conhecida, pode fechar parcerias com alguns restaurantes e redes de franquias para servir seus pratos, ressaltando sua marca no cardápio — e permitir que os clientes saibam o que estão comendo.

PAUlo MiGUel

MARCelo AlMeidA

Refeições coletivas

Acelerar a entrega das vendas online

• Perspectivas Negócios de conveniência, como o de refeições prontas, têm muito espaço para crescer através da internet. Geralmente, o consumidor que não tem tempo nem disposição para cozinhar é o mesmo que gostaria de poder comprar tudo o que precisa sem sair de casa. • Oportunidades As vendas online podem ser uma ferramenta útil para fortalecer a marca. Vender para grandes varejistas pode ser bastante complicado para pequenas empresas. Carneiro pode usar a internet para aumentar suas receitas até conseguir poder de barganha para negociar melhor com os supermercados. • O que fazer As vendas online da Oria podem aumentar muito caso a entrega dos pedidos seja feita no mesmo dia, e não de um dia para o outro, como é hoje. A empresa talvez esteja deixando de atender clientes que precisam preparar um jantar imprevisto ou tomam decisões de última hora, por exemplo. 1. Em 2010

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Edição | hugo Vidotto

sEgurança

minha solução

Máquina de fraudes

dAnielA ToviAnsky

Proteger as informações dos clientes é um dever de todo empreendedor. Parte importante da atenção dedicada a essa tarefa deve ser voltada para as maquininhas de cartões de crédito e débito. O roubo de dados dos aparelhos responde por 75% das fraudes envolvendo cartões, segundo uma pesquisa das operadoras American Express, Mastercard e Visa. “Os motivos vão de ataques de hackers à violação dos aparelhos”, diz William Caprino, analista de TI da Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito. Recomenda-se rodar o software da máquina num computador restrito — e proibir o uso de pendrives ou internet por meio dele. Ao receber funcionários de assistência, deve-se checar se eles são mesmo da empresa fornecedora.

philip KoErnEr seu Boteco — São Paulo, SP

O problema O paulistano Philip Koerner e seus sócios no bar Seu Boteco, no bairro da Vila Madalena, na zona oeste de São Paulo, tinham de melhorar o sistema de reservas. “Muitas vezes, o cliente ligava antes do expediente ou em horários de muito movimento e não havia ninguém para fazer a reserva”, afirma Koerner. “Além disso, atender a ligações a toda hora acabava tomando muito tempo.” O que foi feito Há um mês, o Seu Boteco passou a aceitar reservas feitas em sua página no Facebook. Ao receber a confirmação, o cliente também pode convidar seus amigos pela própria rede social. “Isso ajuda a divulgar a marca”, diz Koerner. Resultado 30% das reservas já são feitas pelo Facebook.

divulgAção

Balada no Facebook

tElEfonia

A ligação não custa nada Dois aplicativos lançados recentemente permitem fazer telefonemas gratuitos de aparelhos da Apple, como iPhone e iPad. Diferentemente do Skype, não é necessário comprar créditos para utilizá-los. Um deles é o Viber. Com ele, podese fazer ligações entre iPhones que tenham o programa instalado. Outro é o Face-

book Messenger, que permite telefonar por iPhones, iPads e iPods Touch para qualquer pessoa que esteja conectada à rede social Facebook por smartphones ou computadores comuns. Os dois programas podem ser comprados pela loja de aplicativos da Apple, a App Store, por uma taxa única de 3 dólares.

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó e Gabriel Ferreira

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EscriTório

A telinha está com tudo

mArkETing

As melhores vitrines da internet

Como escolher a forma mais adequada de divulgar produtos na internet? Qual ferramenta traz mais audiência? E em quais há mais chances de converter cliques em vendas? De acordo com uma pesquisa recente, alta audiência não significa necessariamente vendas maiores. A consultoria americana Psychster, especializada em redes sociais, criou cinco tipos de campanha e os divulgou a cerca de 30 000 internautas. Veja o resultado.

Computadores que reúnem o processador e o disco rígido no próprio monitor estão cada vez mais acessíveis. Conheça alguns modelos(1)

Campanhas que receberam o maior número de cliques

4,3% 4,1%

Conteúdos patrocinados(1) Aplicativos(2)

4% 3,8%

Perfil em rede social E-mail marketing

3,5%

Banner

Campanhas que levaram ao maior número de vendas

0,4%

0,3%

E-mail marketing

Banner

0,6%

Union 640

0,2%

Conteúdos patrocinados(1)

Positivo, R$ 1 650

Recomendado para tarefas simples, como acessar a internet e editar textos. O monitor tem 15,6 polegadas

Aplicativos(2)

1. Vídeos, post e tweets pagos, feitos por internautas sob o patrocínio de outras empresas 2. Como games, localizadores e programas para smartphones Fonte Psychster

0,7%

Perfil em rede social

ArqUivos

A pane que apagou 150 000 contas do serviço de e-mail Gmail, do Google, fez ressurgir a discussão sobre a segurança de dados armazenados na nuvem, que podem ser acessados remotamente em servidores mundo afora. O Google resgatou os e-mails porque

mantém cópias em fita magnética. Empreendedores que mantêm arquivos na nuvem deveriam ter uma alternativa de armazenagem? “O ideal é fazer mais de um tipo de backup”, diz Edgar Santos, gerente de armazenamento de dados da IBM. Eis algumas opções.

Wind Top AE1900

MSI, R$ 1 900

O monitor, de 18,5 polegadas, é sensível ao toque e tem imagem em alta definição. Pode ser fixado na parede

De volta para a gaveta

Alternativas para armazenar cópias de arquivos hospedados na nuvem CDs ou DVDs

HD externo

Fita magnética

Quando usar

Há poucos arquivos e não é preciso armazená-los frequentemente

É preciso atualizar com frequência grandes volumes de informação

O volume de dados é grande e não precisará ser atualizado no futuro

Vantagem

Podem ser comprados em qualquer papelaria e facilmente transportados

Pode-se pré-agendar backups, feitos rapidamente e automaticamente

A durabilidade de cada rolo de fita pode chegar a até 30 anos

Desvantagem

O espaço de armazenagem de arquivos é de, no máximo, 4,7 gigabytes

É mais sensível que um computador — pode não resistir a simples quedas

Processo lento de gravação, que exige a participação de técnicos

Preço(1)

Até 20 centavos

70 centavos

25 centavos

pavilion 200-5120br HP, R$ 2 300

Possui sete entradas USB e aceita diversos cartões de memória, além de ter um monitor de 21,5 polegadas

1. Preços colhidos em março de 2011 Fonte Empresas

Para fugir do apagão na nuvem

1. Estimativa por gigabyte armazenado Fontes IBM, EMC e HP

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LIVROS Gestão

Um passo de cada vez

ara são Tomás de Aquino, ﬁlósofo italia-

no que viveu no século 13, a raiz de todos os males é a cobiça. Talvez esse pensamento possa servir de alerta a muitos empreendedores empenhados em fazer suas empresas crescerem a qualquer custo — a ponto de, embriagados pela velocidade, conduzirem seus negócios a caminho da ruína. O crescimento — e, sobretudo, seus riscos — é tema central do trabalho do americano Edward D. Hess, professor de administração da Universidade da Virgínia, autor do livro Smart Growth (“Crescimento inteligente”, ainda não publicado no

Moto da HarleyDavidson e joia da Tiﬀany’s: a tradição venceu

Brasil). Hess sustenta que a ambição desmedida pela expansão é um atalho que leva as empresas à autodestruição. “Muitos empreendedores são obcecados por transformar seus negócios em grandes empresas”, diz. “Eles esquecem que o maior competidor nem sempre é o mais saudável.” Para Hess, o que tem movido os empreendedores numa corrida desabalada pela expansão é um comportamento que vem se consolidando no mundo dos negócios. Sua origem está na pressão dos acionistas de grandes empresas de capital aberto, que nas últimas décadas moldou uma geração de gestores

mais preocupados em apresentar resultados no curto prazo que em planejar o crescimento sustentável. Gradualmente, esse tipo de mentalidade se alastrou entre os empreendedores — muitos dos quais tiveram experiência como executivos de grandes corporações ou começaram a se submeter a um tipo semelhante de pressão por resultados imediatos ao abrir o capital ou vender participações para sócios e investidores. “Hoje em dia, o mercado valoriza quem pensa que empresas que não crescem rapidamente estão condenadas ao fracasso”, diz Hess. “Mas tropeços e solavancos são comuns na trajetória de qualquer negócio.” Em Smart Growth, Hess identiﬁca três problemas comuns às empresas que crescem rápido demais. O pri-

fotos: divulgAção

Em Smart Growth, o americano Edward Hess explica por que o crescimento acelerado pode pôr a perder o futuro de um negócio GILbERTO ALmEIdA

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As dores da expansão

Três áreas de uma empresa que podem sofrer com o crescimento — e como evitar os problemas

GEstão

As receitas da empresa podem evoluir mais rapidamente do que a capacidade do dono e dos funcionários para lidar com um negócio que se torna mais complexo O que fazer Avaliar a necessidade de trazer profissionais de fora para funções estratégicas — e evitar que seja preciso frear a expansão

FinAnçAs

QuAlidAdE

Para manter a expansão, muitas empresas exageram nos investimentos, prejudicando o fluxo de caixa e pondo em risco sua capacidade financeira

Os gestores podem cair na tentação de dar mais atenção aos resultados imediatos do que em criar bases sólidas para a empresa crescer no longo prazo

O que fazer Monitorar os indicadores financeiros para evitar problemas de liquidez, como aumentos drásticos na inadimplência

O que fazer Dar preferência ao crescimento decorrente do foco do negócio, evitando lançar novos produtos ou serviços o tempo todo Fonte Smart Growth

meiro deles é a incapacidade do dono ou de seus executivos de acompanhar as transformações de um negócio que vai se tornando maior e mais complexo. Outro é a falta de fôlego financeiro — na ânsia de vender mais e ganhar mercado, muitos empreendedores acabam estrangulando o fluxo de caixa, o que frequentemente resulta em endividamento e dificuldades para honrar os compromissos O risco de assumidos com fornecedores. quem é Por fim, Hess identifica nas emobcecado presas que crescem aceleradamente por crescer uma tendência de descuidar da quarapidamente lidade e dos fundamentos do negóé deixar de cio ao dar mais atenção aos resultalado os dos de curto prazo do que a uma explanos de pansão planejada e sustentável. Ele longo prazo cita o exemplo da montadora de motocicletas americana Harley-Davidson. Nos últimos anos, a empresa enfrentou problemas financeiros ao adotar a estratégia de conceder financiamentos para que consumidores com problemas de crédito comprassem motos — por ter usado esse tipo de estratégia para inflar as vendas, a Harley-Davidson também enfrentou processos judiciais das autoridades que fiscalizam as companhias abertas nos Estados Unidos. Hess defende que negócios duradouros são aqueles que procuram modelos simples e que evitam pirotecnia para agradar os acionistas. Ele cita os resultados de uma pesquisa

que avaliou o desempenho de 1300 empresas americanas entre 1996 e 2006 — nesse período, as 23 campeãs de crescimento apresentavam um perfil tradicional. Entre os exemplos estavam a joalheria Tiffany’s, a rede de supermercados Walmart e a Coca-Cola. O estudo identifica alguns aspectos em comum a essas companhias — baixa rotatividade dos funcionários e rigor nas auditorias internas, entre eles. “São empresas que se esforçam para ser as melhores, e não simplesmente as maiores de seu mercado”, diz Hess. Um de seus exemplos preferidos é o da varejista americana Sysco’s, com faturamento superior a 200 bilhões de dólares ao ano. Desde que foi fundada, há 41 anos, a Sysco’s mantém seu padrão de expansão baseado no controle dos custos e numa rede de distribuição capaz de chegar aos rincões dos Estados Unidos. “O sucesso dos negócios frequentemente vem de estratégias simples, mas muito bem executadas”, diz Hess. Essa parece ser a especialidade da gestão da Tiffany’s. Com receitas anuais de 2,9 bilhões de dólares e mais de 180 lojas espalhadas pelo mundo, a tradicional rede de joalherias manteve um comportamento discreto e conservador em praticamente toda a sua trajetória de quase 175 anos. Por muito tempo, seu crescimento baseou-se apenas na aber-

tura de novas lojas e na busca pela valorização da marca. Em fevereiro de 2007, o fundo de investimento Trian comprou uma participação de 5,5% na Tiﬀany’s, tornando-se seu principal acionista. O novo sócio, no entanto, evitou fazer profundas transformações, limitando-se a melhorar o que já funcionava bem, centrando a expansão em mercados emergentes e fazendo pequenas adaptações nas operações locais — caso da venda parcelada adotada para atrair clientes brasileiros. O que um empreendedor pode fazer para evitar a tentação de crescer desordenadamente? Hess prega que os donos ou gestores das empresas façam uma espécie de exame de consciência periodicamente, tentando descobrir o que move seus planos de expansão. Por que é preciso expandir? Quanto o empresário e sua equipe estão preparados para administrar o crescimento? Quais as alternativas para alcançar seus objetivos? Segundo o autor de Smart Growth as respostas a essas perguntas são indispensáveis para a manutenção da saúde dos negócios. “Muita gente está convencida de que uma empresa precisa crescer para não morrer”, aﬁrma Hess. “Mas esse tipo de atitude acaba pressionando as empresas a se expandir acima de sua capacidade.” Antes de acelerar, portanto, lembre de são Tomás e reze para ele. Abril 2011 | Exame pmE | 101

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por dentro da lei edição | gladinston silvestrini

curtas Atraso nos relógios

O estilista John Galliano, demitido pela Dior: xingamentos e preconceito explícito

afp photo

O Ministério do Trabalho e Emprego adiou para setembro a entrada em vigor da portaria que regulamenta o uso de relógios de ponto eletrônicos com a função de imprimir comprovantes que os funcionários possam guardar. Muitas pequenas e médias empresas estão tendo dificuldade para se adaptar a essas novas regras, que podem exigir a substituição dos sistemas de registro de ponto já instalados.

discriMinação

Negócios sem preconceito

Informações conservadas

Caso seja aprovado um projeto de lei que está tramitando na Câmara dos Deputados, os fabricantes de alimentos terão de informar nos rótulos por quanto tempo os clientes podem manter os produtos armazenados depois de abrir a embalagem. A proposta também prevê que as empresas forneçam informações sobre como a comida deve ser conservada.

No começo de março, protestos de consumidores na internet fizeram a varejista Renner recolher um lote de blusas com o logotipo da banda inglesa Skrewdriver, conhecida por seu repertório racista. Em outro caso recente, a grife Dior demitiu o estilista John Galliano após a divulgação de vídeos com declarações antissemitas. Quais os riscos

assumidos por empreendedores que vendem produtos com mensagens discriminatórias ou que permitem que funcionários se pronunciem de forma preconceituosa? “A Constituição veda qualquer discriminação”, diz o advogado Pedro Carneiro, do escritório PLKC. “A empresa pode ser processada e condenada a pagar indenizações.”

Jornada

Expediente com hora marcada

A Justiça está impondo limites à contratação de funcionários sem jornada de trabalho fixa. Recentemente, o Tribunal Superior do Trabalho julgou ilegais os acordos firmados pela rede de lanchonetes McDonald’s com seus atendentes, contratados para trabalhar de 8 a 44 horas semanais. Para o TST, esse tipo de acerto impede que o empregado saiba quanto vai trabalhar e receber. “A tendência da Justiça do Trabalho tem sido não admitir esse tipo de jornada”, diz a advogada Ana Lúcia Paiva, do escritório Lobo & Rizzo.

— Com reportagem de Débora Pinho

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TRabalhO

Recentemente, o Tribunal Superior do Trabalho liberou um ex-funcionário do Itaú de devolver 30 000 reais que ele havia recebido como gratificação com a condição de que permanecesse no emprego por pelo menos 18 meses. Embora o banco e o funcionário tivessem firmado o acordo em contrato, a Justiça considerou que pedir o dinhei-

ro de volta é inconstitucional por ir contra o direito de liberdade de trabalho. “A empresa pode celebrar acordos com empregados desde que não contrarie a legislação trabalhista, as convenções e os acordos coletivos”, diz o advogado Peterson Muta. Veja alguns casos em que é possível entrar em acordo com os funcionários sem ter problemas com a lei.

Carlos Eduardo Costa, do Peixoto e Cury

Acerto em casa

Alguns casos em que empresas podem entrar em acerto com os funcionários

Tipo de acordo

O que é permitido

Extensão do período de aviso prévio

definir um período de aviso prévio superior a 30 dias para que a empresa tenha mais tempo para encontrar um substituto caso o profissional se demita

Inclusão de cláusula de não concorrência

Proibir que o funcionário trabalhe num concorrente direto por um período determinado depois de haver deixado a empresa

Auxílio financeiro para pagamento de cursos

estipular um prazo em que o empregado deve permanecer na empresa após terminar um curso que a empresa ajudou a pagar Fonte L.O. Baptista Advogados

20000 PRivaCidadE

reais

é a multa que as empresas podem ter de pagar por fazer revistas íntimas em funcionárias e clientes, de acordo com um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados. O valor pode dobrar em caso de reincidência, e a empresa ainda fica sujeita a responder a ações por danos morais. Fonte Câmara dos Deputados

COnsumidOR

Reclamação na internet tem limite

divulgação

CERTO Ou ERRadO

alexandre battibugli

Contratos sob suspeita

Uma decisão da Justiça de Santa Catarina pode abrir um precedente para empresas que têm de lidar com consumidores insatisfeitos que usem a internet e as redes sociais como meio de expressão de suas queixas. A Justiça mandou uma consumidora catarinense tirar do ar um site no qual reclamava dos serviços prestados pela rede de assistência técnica da Renault no conserto de um carro do modelo Mégane comprado em 2008. O juiz da ação concluiu que as reclamações da

consumidora na internet eram abusivas e capazes de prejudicar injustamente a imagem da empresa. Uma semana depois, um acordo pôs fim ao caso — a Renault se dispôs a devolver o dinheiro que a cliente havia pago e a receber o automóvel de volta.

Da porta para fora

Funcionários podem divulgar informações internas da empresa em redes sociais?

SIM. Como um contrato de trabalho é uma relação privada entre a empresa e o trabalhador, em princípio tudo o que não for expressamente proibido é permitido. Se o empreendedor não quiser ver pormenores de seus negócios expostos em público, deve definir regras claras proibindo os funcionários de comentar assuntos internos fora da empresa. Cláusulas de sigilo podem ser incluídas nos regulamentos de conduta ou em códigos de ética, que podem ser negociados com o pessoal. Esse tipo de medida é o suficiente para dar à empresa o direito de punir funcionários e mover ações na Justiça cobrando prejuízos que possam ser decorrentes da divulgação de informações internas.

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ondE Encontrar Aesa (p. 40)

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www.aesa.com.br

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(43) 3174-3000

(11) 3670-0000

(51) 3222-6828

Responsável Leandro Scabin

O que faz Fabrica molas e peças para suspensão de veículos de carga e de bicicletas Funcionários 282 Sede Cambé (PR) Clientes Montadoras de implementos rodoviários e comércio de autopeças Fornecedores Siderúrgicas, indústria química e prestadores de serviços de tratamento térmico e de superfície de ligas de aço Responsável André Bearzi (diretor comercial)

O que faz Fabrica aparelhos médicos, hospitalares, odontológicos e ortopédicos Funcionários 350 Sede Mogi Mirim (SP) Filial São Paulo (SP) Clientes Clínicas médicas, hospitais e laboratórios de análises patológicas Fornecedores Fabricantes de titânio, componentes eletrônicos e aços inox Responsável Ruy Salvari Baumer (presidente)

O que faz Desenvolve softwares para bancos de dados e servidores Funcionários 130 Sede Porto Alegre (RS) Filial Caxias do Sul (RS) Clientes Instituições financeiras e de ensino, operadoras de telefonia e comércio varejista Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Eduardo Meira Peres (sócio-diretor)

(sócio-diretor)

Alterdata (p. 64) www.alterdata.com.br

0800-7041418 O que faz Desenvolve

softwares de gestão empresarial Funcionários 600 Sede Teresópolis (RJ) Clientes Escritórios de contabilidade, administradoras de condomínios, papelarias, confecções, lojas de calçados e de materiais de construção Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsáveis Ladmir Carvalho e José Ronaldo da Costa (diretores) e Sandro Parisi (controller)

Apis (p. 28) www.apisengenharia.com

(31) 3281-3500 O que faz Constrói

empreendimentos imobiliários Funcionários 700 Sede Belo Horizonte (MG) Clientes Incorporadoras de imóveis residenciais Fornecedores Indústrias metalúrgica, siderúrgica e de materiais de construção Responsável Filipe Coutinho (sócio-diretor)

Coletek (p. 66)

Diagnóstika (p. 80)

www.coletek.com.br

www.diagnostika.med.br

(11) 2020-9022

(11) 3549- 2222

O que faz Fabrica acessórios

O que faz Análises clínicas e exames de diferentes especialidades médicas, como parasitologia, ginecologia, biologia molecular e citologia Funcionários 119 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Hospitais, consultórios médicos, convênios de saúde, seguradoras e laboratórios Fornecedores Fabricantes de álcool, xylol e parafinas Responsáveis Filadelfio Venco e Roberto Ibrahim (diretores)

de informática, como mouses, teclados, caixas de som e fones Funcionários 600 Sede Varginha (MG) Filial São Bento do Sul (SC) Clientes Distribuidores de equipamentos de informática Fornecedores Fabricantes de componentes eletrônicos Responsável Charles Blagitz (gerente de marketing)

Concrete (p. 28) www.concretesolutions.com.br

(21) 2240-2030 O que faz Desenvolve softwares para comércio eletrônico, intranet e celular Funcionários 120 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Operadoras de telefonia, empresas de mídia, mineradoras, petrolíferas, indústria farmacêutica, construtoras e universidades Fornecedores Revendedores de software e hardware, como smartphones e datacenters Responsáveis Fernando de la Riva e Vitor Roma (sócios)

Diletto (p. 46) www.gelatodiletto.com

(11) 4146-4006 O que faz Fabrica sorvetes

com sabores exóticos, como tiramissu, pistache e gianduia Funcionários 58 Sede São Paulo (SP) Filiais Brasília (DF) e Rio de Janeiro (RJ) Operações MG, PR, SC e RS Clientes Padarias, empórios, restaurantes, lanchonetes, bares e consumidor final

Fornecedores Indústria

alimentícia e de laticínios

Dualtec (p. 64) www.dualtec.com.br

(11) 5033-5900 O que faz Desenvolve e hospeda sites institucionais e de comércio eletrônico Funcionários 43 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria têxtil, instituições de ensino, operadoras de telefonia e comércio varejista Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Lauro de Lauro (presidente)

Fit4 Franchise (p. 28) www.fit4.com.br

(11) 2078-6000 O que faz Comercializa equipamentos de ginástica Funcionários 170 Sede Barueri (SP) Franquias BA, CE, DF, GO, MG, PR, RJ, RS, SC e SP Clientes Consumidor final, academias, clubes, condomínios e construtoras Fornecedores Fabricantes e importadores de aparelhos como esteiras e bicicletas Responsável Alexandre Candido de Paulo (diretor)

Hebron (p. 80) www.hebron.com.br

0800-7242022 O que faz Fabrica e comercializa medicamentos fitoterápicos e biotecnológicos, além de cosméticos e suplementos vitamínicos Funcionários 754 Sede Recife (PE) Filiais Em 24 estados do Brasil, além de Estados Unidos e Peru

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Clientes Farmácias, hospitais,

órgãos públicos e supermercados Fornecedores Produtores de materiais e de substâncias para a fabricação de medicamentos Responsável Josimar Henrique da Silva (presidente)

Helixxa (p. 80) www.helixxa.com

(19) 3283-0123 O que faz Presta serviços

de sequenciamento genético Funcionários 18 Sede Campinas (SP) Clientes Clínicas médicas, hospitais, indústrias farmacêuticas, empresas de energia, mineradoras e fabricantes de cosméticos Fornecedores Fabricantes de medicamentos e laboratórios de diagnóstico médico Responsável Mário de Oliveira Júnior (presidente)

HQI (p. 80) www.hqiconsultoria.com.br

(11) 2283-2654 O que faz Presta serviços

de consultoria para gestão de planos de saúde empresariais Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias têxtil e alimentícia, universidades, hospitais e empresas de terceirização de mão de obra Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Marcello Erich Reicher (sócio)

Intercity (p. 28) www.intercityhoteis.com.br

(51) 3201-7700 O que faz Administra

uma rede de hotéis e flats Funcionários 730 Sede Gravataí (RS) Operações RS, SC, SP, RJ, RN, BA, MT, CE e PB e Uruguai Clientes Agências de turismo e companhias aéreas Fornecedores Indústria de alimentos e de bebidas Responsável Alexandre Gehlen (proprietário)

Kim Pães (p. 66) www.kimpaes.com.br

(11) 3336-3645 O que faz Fabrica e distribui bolos e pães de forma, sovados, bisnagas e do tipo hambúrguer Funcionários 500 Sede Carapicuíba (SP) Clientes Supermercados, padarias, lojas de conveniência, instituições públicas e de ensino e hospitais Fornecedores Indústria alimentícia, moinhos de farinha de trigo e empresas de hardware e software para automação industrial Responsável Marta Oliveira (gerente-geral)

Max Pinturas (p. 28) www.maxpinturas.com.br

(81) 2137-5222 O que faz Presta serviços

de aplicação de revestimento, pintura industrial e imobiliária e isolamento térmico Funcionários 96 Sede Jaboatão dos Guararapes (PE) Clientes Indústrias alimentícia, siderúrgica, metalúrgica, química, farmacêutica, petroquímica, mineradoras, construtoras e montadoras de automóveis Fornecedores Fabricantes de tintas, vernizes e equipamentos para jateamento e pintura Responsável Roberto Padilha (diretor executivo)

Nanocore (p. 80) www.nanocore.com.br

(19) 3283-0084 O que faz Realiza testes clínicos para medir a eficácia de medicamentos de acordo com a legislação vigente Funcionários 47 Sede Campinas (SP) Clientes Indústria farmacêutica e institutos e órgãos públicos de pesquisa Fornecedores Fabricantes de insumos como provetas, espátulas, lâminas, corantes, reagentes e preparações

líquidas para o cultivo de microrganismos Responsáveis José Maciel Júnior e Karla Lima (diretores)

Onodera (p. 64) www.onodera.com.br

(11) 3277-5585 O que faz Administra

uma rede de clínicas para tratamentos de estética Funcionários 1 200 (rede) Sede São Paulo (SP) Franquias BA, DF, GO, MG, PA, PR, RJ, RS, SC e SP Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria de cosméticos e fabricantes de equipamentos de beleza, como máscaras térmicas, plataformas vibratórias e pulsadores a laser Responsável Lucy Onodera (diretora-geral)

O Melhor da Vida (p. 48) www.omelhordavida.com.br

(11) 3588-0757 O que faz Comercializa vale-presente para ser trocado por experiências esportivas, culturais e gastronômicas Funcionários 47 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições de ensino e financeiras, empresas de saúde e de telecomunicações e consumidor final Fornecedores Hotéis, restaurantes, spas, teatros, locadoras de campos de golfe e companhias aéreas Responsável Jorge Nahas (presidente)

Oria Foods (p. 94) www.oria.com.br

(11) 4702-9975 O que faz Processa comidas congeladas e resfriadas, como risotos, massas, molhos, sopas, purês, legumes e carnes Funcionários 22 Sede Cotia (SP) Clientes Restaurantes, bares, cafés, empórios, pousadas e consumidor final

Fornecedores Distribuidores

de bebidas, indústria alimentícia, frigoríficos, fabricantes de embalagens e etiquetas, gráficas Responsável Felipe Oria Carneiro (sócio-fundador)

PortCasa (p. 48) www.portcasa.com.br

(11) 4062-0929 O que faz Comercializa produtos de cama, mesa, banho e de decoração Funcionários 60 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de produtos de cama, mesa, banho e de decoração Responsável Natan Sztamfater (diretor)

Tabúa (p. 106) www.tabua.com.br

(11) 4021-4822 O que faz Comercializa

e fabrica cachaças artesanais Funcionários 10 Sede Taiobeiras (MG) Clientes Distribuidores de

bebidas, comércio atacadista, redes de supermercados, empórios, hotéis e restaurantes Fornecedores Fabricantes de garrafas de vidro, rótulos, tampas e caixas cartonadas Responsável José Lucas Mendes de Oliveira (diretor)

Zaiom (p. 44) www.zaiom.com.br

(19) 3242-3568 O que faz Administra

uma rede de franquias de serviços como jardinagem, reforço escolar, acompanhantes de idosos e assistência técnica para computadores Funcionários 25 Sede Campinas (SP) Franquias Em todos os estados Clientes Consumidor final Fornecedores Gráficas e empresas que prestam serviços de assessoria jurídica e comunicação visual Responsável Artur Hipólito (presidente executivo) Abril 2011 | Exame pmE | 105

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abaixo dos mais negócios, em pequenas doses

o mineiro Lucas mendes, de 38 anos, levou a sério os conselhos de quem diz

que é saudável reduzir o consumo de álcool. Dono da fabricante de bebidas Tabúa, de Salto, no interior paulista, ele tinha dificuldade para vender cachaça em bares e boates de São Paulo. “Minha bebida é artesanal, produzida em alambiques do norte de Minas Gerais”, diz ele. “Os donos dos estabelecimentos achavam a cachaça cara em comparação com outras bebidas, como uísques e vodcas importados.” Mendes decidiu então diminuir o tamanho das garrafas, que passaram de 750 para 600 mililitros, cortando também os preços em 15%. A medida o ajudou a convencer os proprietários dos bares a acrescentar a cachaça Tabúa no cardápio. Desde então, a empresa cresceu. No ano passado, as receitas da Tabúa foram de 2 milhões de reais, 30% mais do que em 2009. GabRiEL FERREiRa

Lucas mendes 38 anos

Receitas

2 milhões de reais(1) 1. Em 2010

montAgem com fotos de dAnielA toviAnsky e flávio coelho/corbis/lAtinstock (fundo)

Tabúa — Salto, SP

Fábrica de bebidas e cachaças artesanais

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