Edição 37 da Revista EXAME PME by Revista EXAME

2 o choque de gesTão Conheça os ﬁnalistas que concorrem

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | maiO 2011

a uma consultoria gratuita em áreas essenciais para o crescimento

a dos pequenos e médios negócios

o manual do pequeno e do médio empresário maiO 201 1 | ediçãO 37 R $ 9,90 0 0 0 3 7> 9 771983 869007

especiAl

Os estrangeiros que escolheram o Brasil para empreender

A febre dAs

pessoAs

Como controlar os custos dos planos de saúde dos funcionários

frAn quiAs Tudo A r A p o p m Te

estratégias

em média, a cada dia útil nasce uma nova rede de franquias no país. entenda o que está por trás desse fenômeno

dos empreendedores para ter uma rotina mais produtiva PME 37 - CAPA.indd 2

• Saiba se seu negócio tem potencial para dar origem a uma rede • Como tirar o melhor proveito desse modelo de expansão • O que os candidatos a franqueado devem avaliar antes de investir

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5/11/11 9:41:29 PM

54 Raphael Miranda e seu irmão André: produtos e serviços para o público emergente

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fotos Daniela toviansky

Sumário

5/12/11 2:12:09 AM

10 Carta ao Leitor 12 Rede Social Exame PME 14 Portal Exame PME 16 Cartas Capa Expansão Por que as franquias podem ser uma alternativa interessante para o crescimento das pequenas e médias empresas — e o que deve ser feito para aproveitar ao máximo esse modelo

30 41

O que um candidato a franqueado precisa levar em conta antes de investir seus recursos numa rede de franquias

EmprEsas Crédito A Redecash cresceu ao levar serviços bancários para consumidores emergentes. Agora, seus sócios estão fazendo da empresa uma rede que vende de tudo — de notebooks a imóveis — para esse mesmo público

54 58

Fast food A empreendedora mineira Taciana Kalili criou a Brigaderia, empresa que faturou 5 milhões de reais no ano passado vendendo o popularíssimo brigadeiro

mundo Internet Os três sócios da americana TredUP criaram um negócio que faturou 3 milhões de dólares em 2010 com uma rede social que ajuda pais a trocar roupas infantis entre si

ChoquE dE GEstão Eficiência Conheça as empresas finalistas para ganhar uma consultoria profissional em quatro aspectos fundamentais de qualquer negócio — gestão e estratégia, finanças, recursos humanos e marketing

FazEr mElhor Pessoas Como escolher uma operadora de planos de saúde para oferecer esse benefício aos funcionários — e o que fazer para manter esses custos sob controle

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Gestão Sete estratégias de empreendedores para usar as horas dedicadas ao trabalho com mais eﬁciência e executar mais tarefas em menos tempo

EspECial Mercados A trajetória de quatro empreendedores estrangeiros que abandonaram a carreira para fundar empresas no Brasil

livros

106

Inovação O autor de Practically Radical diz que, para ter novas ideias, é preciso olhar para uma situação familiar como se fosse a primeira vez

sEçõEs 21 Para Começar

Taciana Kalili, da Brigaderia: sucesso ao dar nova cara a uma receita popular

48 Grandes Decisões Os donos da Viga precisam de ajuda para pensar nas estratégias de longo prazo, mas não sabem se a melhor saída é ter conselheiros independentes 64 Eu Consegui Luiz Felipe Rauen vendeu de tudo um pouco até fundar a fabricante de cosméticos Racco, que faturou 720 milhões de reais em 2010 67 Na Prática Atendentes insatisfeitos não podem se comunicar com os clientes 86 Para Pensar A melhor forma de lidar com clientes, fornecedores e concorrentes difíceis

102 Plano de Negócio A Photonita desenvolve sistemas de medição precisa para os setores de petróleo e gás e automotivo. Agora, busca um caminho para crescer 104 Inovação&Tecnologia 108 Por Dentro da Lei 110 Onde Encontrar

30 Flávio Conrad, da Restaura Jeans: crescimento com o modelo de franquias

114 Abaixo dos 40

5/12/11 2:12:13 AM

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5/11/11 11:51:06 PM

Carta ao lEitor Beleza é fundamental

ara os proﬁssionais que cuidam do visual de Exame PME, tudo

começa com as boas ideias. A partir daí, é preciso um bocado de trabalho, pesquisa e paciên cia para que tudo saia como o planejado. Um exemplo é o layout da reportagem especial desta edição, sobre estrangeiros que escolheram o Brasil para empreender. A editora Alessandra Silveira e o designer Giuliano Mucciolli quebraram a cabeça para encontrar a melhor maneira de ilustrar as his tórias. A inspiração veio dos passaportes usados por eles. Outra integrante do grupo, a psicóloga Viviane Andrade, responsável pela produção vi sual da revista, muitas vezes tem de usar seus co nhecimentos acadêmicos para convencer empre sários intimidados pelas câmeras a fazer a pose ou a vestir a roupa que ela julga mais adequada às ses sões de fotos — o resultado são imagens como a que abre a reportagem de capa desta edição, do po tiguar Amauri Fonseca, dono da rede de franquias Toli, retratado pela fotógrafa Daniela Toviansky, uma colaboradora assídua de Exame PME.

Com esse tipo de postura, esperamos ofe

recer uma revista que não apenas traga as melho res informações e análises sobre o ambiente de negócios das pequenas e médias empresas brasi leiras mas que também seja bonita, agradável e fácil de ler. Nossa maior recompensa, claro, é a fi delidade e a satisfação de nossos leitores. Mas ad mitimos que ficamos orgulhosos com o Prêmio Abril concedido ao editor de arte Ricardo Gode guez, autor do projeto gráfico de Exame PME, considerado o melhor de 2010. Em setembro, publicaremos a lista das pe quenas e médias empresas que mais crescem, em parceria com a consultoria Deloitte. As inscrições estão abertas no site www.deloitte.com.br. É com muito orgulho que fazemos esse trabalho pelo sexto ano consecutivo. Participe! gladinston silvEstrini

Daniela Toviansky

Ric (ao centro), Alessandra, Giuliano, Viviane e Daniela (da esq. para a dir.): capricho no visual

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Quanto vale um diretor?

Como deﬁnir a remuneração dos principais executivos? O empreendedor Thiago Fernandes, da Hard Adventure, fabricante paulista de roupas e equipamentos para esportes de aventura, perguntou aos membros da rede se deveria pagar uma comissão sobre vendas a seu diretor comercial. Entre as sugestões recebidas, ele gostou da ideia de estabelecer uma premiação sobre os resultados em vez da tradicional comissão.

Preços

A hora da escolha

Gestão Estratégia Custos Funcionários Inovação Metas Exportação

Os mais de 11 500 membros da rede Exame PME serão os responsáveis por escolher a empresa que participará do 2º Choque de Gestão Exame PME. Os participantes da comunidade poderão votar em uma das quatro ﬁnalistas até o dia 24 de maio. O resultado será divulgado na próxima edição de Exame PME.

Agenda Vídeos Crédito Clientes Twitter Tecnologia

As diﬁculdades do crédito

Anselmo Moreira, da Associação Comercial e Empresarial da cidade paulista de São João da Boa Vista, quer saber dos membros da rede quais são as maiores diﬁculdades que eles sentem na hora de estabelecer e cumprir uma política de crédito para seus clientes. Contribua com a sua opinião.

Crédito Sócios Marketing Livros Marcas Agronegócio

Os equívocos dos novos empreendedores

Uma discussão na rede mostrou quais são as noções equivocadas que empreendedores iniciantes costumam ter a respeito de seus negócios. Os mitos de que é possível resolver tudo sozinho, publicidade não é coisa para pequenas empresas e de que não é preciso mais se preocupar com uma atividade após terceirizá-la foram os mais citados.

Escambo Discussões Cobrança

Funcionários no Facebook

A proibição do uso de redes sociais por empregados em horário de serviço gerou polêmica. Marcelo Samogin, da consultoria Remunerar, sugeriu que, antes de qualquer decisão, o empreendedor suspenda o acesso a Facebook, Twitter e outras redes por um tempo para veriﬁcar se há ganhos de produtividade.

Franquias e-commerce Internet

12 | Exame pmE | Maio 2011

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na internet

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Um mercado atraente

Veja os resultados de uma pesquisa realizada recentemente pela organização internacional Global Entrepreneurship Monitor com empreendedores no Brasil. O estudo mostra as principais aspirações e os desafios enfrentados pelos donos de empresas emergentes no país — e por que o mercado brasileiro tem atraído cada vez mais estrangeiros interessados em fazer negócios.

Relações virtuais

As mídias sociais têm se tornado uma ferramenta cada vez mais importante para compreender o que os consumidores realmente pensam e desejam. Leia uma coletânea de textos publicados em Exame PME sobre o tema.

Beleza de resultados

O exuberante mercado brasileiro de produtos de beleza, higiene e serviços de estética movimentou mais de 50 bilhões de reais no ano passado, o triplo de uma década atrás. Veja em Exame.com uma reportagem especial com números que mostram o tamanho das oportunidades de negócios para pequenos e médios empresários dispostos a investir nesse setor.

Franquias brasileiras

O Brasil é o quarto país com mais marcas que optaram por se expandir por meio de franquias, segundo estatísticas da Associação Brasileira de Franchising. Leia o estudo completo no site e saiba quais são as principais vantagens para quem decide adotar esse modelo de expansão.

Ordem no caixa

Empresas sustentáveis

Crescer sem prejudicar a natureza é uma preocupação cada vez mais comum entre as empresas emergentes, pressionadas pelas transformações no comportamento do consumidor e pelo crescente aumento de rigor na legislação que trata sobre a destinação dos resíduos industriais. Leia em Exame.com uma reportagem sobre empreendedores que estão empenhados em tornar seus negócios mais ambientalmente corretos.

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Donos de empresas em crescimento precisam ter muito cuidado com o fluxo de caixa para que as receitas com produtos e serviços cheguem ao negócio a tempo de pagar as contas. Leia uma série de reportagens sobre o tema já publicadas em Exame PME.

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treiná-las rapidamente para que possam ocupar os cargos vagos. Eduardo Soares Couto | Totvs — Vitória, ES

Atuo na área de seleção e recrutamento e posso dizer que, além de faltar gente qualiﬁcada e comprometida no mercado, a gestão de talentos e pessoas nas empresas ainda funciona muito mal. Os empreendedores precisam repensar seus processos seletivos e suas políticas de atração, desenvolvimento e manutenção de proﬁssionais. Caso contrário, sofrerão com o chamado “leilão” de funcionários. Celia Spangher | Maxim Consultores — São Paulo, SP

Em minha empresa, admitimos estagiários, ensinamos o trabalho a eles e aproveitamos os que têm maior potencial. Escolhemos formar proﬁssionais, e chegamos à conclusão de que essa estratégia traz resultados mais compensadores para o negócio. Alvaro Pio de Queiroz | Nomminal — São Paulo, SP

Negócios com saúde

Quando recebo um novo currículo, a primeira informação que procuro é o tempo que a pessoa ﬁcou no último emprego (Falta Gente na Sua Empresa?, abril). Se for pouco, nem chamo para entrevista. Não quero correr o risco de investir em um proﬁssional e ele acabar em outra empresa meses depois. Luís Alberto Irikura | Quality Estética Automotiva — Rio Claro, SP

Na construção civil, falta mão de obra especializada. Por isso, nossa empresa contrata aprendizes e investe em cursos para os funcionários. Quem se destaca pode ser promovido. Para não correr o risco de perder proﬁssionais para as grandes construtoras, estamos motivando-os com prêmios e benefícios. Daniel Barra | Dalo — São Paulo, SP

Por mais que a empresa tenha uma ótima política de retenção de talentos, é difícil lidar com o assédio do mercado a seus funcionários. Ao receber outra proposta de trabalho, esses proﬁssionais podem se entusiasmar com os novos desaﬁos e oportunidades de carreira. Quando isso acontece, não há alternativa para um empreendedor a não ser contratar novas pessoas e

Diogo Lopes | Loopes-Innovation — Botucatu, SP

Atuo com tecnologia da informação e tenho notado um aumento na procura por sistemas na área de saúde, principalmente para gestão interna de processos em clínicas e hospitais de pequeno e médio porte. Com isso, as empresas buscam reduzir seus custos de operação. Jeferson Fonseca | G5 Consultoria — São Paulo, SP

Reclamações online

Um cliente satisfeito pode se tornar uma espécie de embaixador da marca na internet. Do mesmo modo, alguém insatisfeito (Uma Confusão das Arábias, Para Começar,

Daniela Toviansky

O desaﬁo da boa equipe

Gostei muito da reportagem sobre o setor de saúde (Saudável Expansão, abril). Minha empresa trabalha no desenvolvimento de produtos para laboratórios e clínicas e, graças às informações de Exame PME, pude saber mais a respeito de um assunto que faz parte do meu dia a dia.

16 | Exame pmE | Maio 2011

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Cartas abril) pode não medir as palavras e prejudi car a empresa. Por isso, não há alternativa melhor que tomar todo o cuidado possível para evitar reclamações na internet. Thallita Mamedio | PHC International — Kampen, Holanda

Lidar com reclamações online é um desaﬁo para as empresas. Somente com funcionários capacitados e atentos o tempo todo à rede é possível evitar e resolver esse tipo de pro blema. Além disso, uma empresa que oferece serviços de primeira qualidade está menos sujeita a enfrentar clientes insatisfeitos. Felipe Alves | FA Financeira — Rio de Janeiro, RJ

O empresário que escolhe manter um ne gócio com loja real e virtual (A Conquista das Ruas, abril) corre o risco de perder o fo co. Tenho uma pet shop que funcionou por muito tempo nas duas plataformas, mas há cinco anos optei por fechar a loja física e vender só pela internet. Marcio Waldman | PetSuperMarket — São Paulo, SP

Estou abrindo uma loja virtual no ramo náu tico. Os motivos que me levaram a escolher a internet foram a maior abrangência de con sumidores e o menor investimento em estru tura física — só preciso de um local para esto que. Como a maior parte dos meus clientes é das classes A e B, a internet é um bom meio para a divulgação dos meus produtos. Priscilla dos Santos | All-4-Sail — Santo André, SP

trabalho

A Souza Cruz esclarece que não está proibida de contratar funcionários para testar seus produtos (Por Dentro da Lei, março). A deci são do TST que deu ensejo à nota não é defi nitiva e foi expressa no sentido de permitir a manutenção do chamado Painel de Avalia ção Sensorial até o final do julgamento do caso. Esse painel é composto de funcionários voluntários de diferentes áreas da empresa, já fumantes habituais, e tem por finalidade ava liar as características sensoriais dos cigarros para fins de padronização. A Souza Cruz in forma ainda que a decisão não foi unânime e que irá recorrer ao próprio TST e ao STF. Rafael Machado | Cia. da Informação (Assessoria Souza Cruz) — São Paulo, SP

Palestra do 2o Curso Exame PME: aprendizado para empreendedores

Daniela Toviansky

Comércio virtual

Exame pmE na sala de aula

Vários dos mais de 500 empreendedores que estiveram presentes no 2º Curso Exame PME, ocorrido no começo de abril, em São Paulo, escreveram para comentar sobre o evento. Muitos deles aﬁrmaram ter aproveitado o encontro para fazer contatos. “O curso foi excelente para fazer networking”, diz João Carlos Guirau, sócio da Blocktime.com, empresa paulista de administração de TI. “Conheci empreendedores com quem posso dividir minhas experiências e conversar sobre as dúvidas que sempre surgem na gestão de um negócio.” Outros donos de pequenos e médios negócios disseram ter aproveitado o curso para se cadastrar na rede social Exame PME e ter acesso às apresentações dos palestrantes.

mudanças

premiações

Marco Aurélio Nascimento | MASN — Rio de Janeiro, RJ

Dermeval Franco | D’Franco — Fortaleza, CE

Vantagem

Exame pmE

Elânia de Souza | Vitória Embalagens — Porto Velho, RO

Ana Julia de Assis | Domcello Pizza — Santa Cruz do Sul, RS

Eu me identiﬁquei com Robinson Shiba, fundador da China In Box (Do Consultório para a Cozinha, abril). Assim como ele, lar guei minha proﬁssão para abrir um negócio na área de alimentação. Hoje estou muito mais realizado e satisfeito com o que faço.

Assino Exame PME há pouco tempo e acho a coluna Para Pensar, de Sidney Santos, a me lhor parte da revista. Ri muito com as histó rias sobre o “ganhaganha” (Alguém Sempre Vai Levar Vantagem, abril).

Em nossa empresa, os prêmios sobre o volu me de vendas (Prêmios Que Dão Raiva, abril) são decididos pelos próprios funcionários. Cada um escolhe o que prefere, de acordo com suas necessidades. Assim, damos desde cursos de aperfeiçoamento até iPads.

As informações que encontrei ao ler Exame PME esclareceram dúvidas e curiosidades que eu tinha há tempos. Muito obrigada por oferecerem uma revista tão rica e com um texto tão leve.

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pArA comEçAr notíciAs, idEiAs E tEndênciAs pArA o EmprEEndEdor

Edição | AdriAnA wilnEr

AlimEntos

Crescimento orgânico

Marcelo correa

Carioca descendente de ingleses, o administrador Dick Thompson, de 75 anos, trabalhava no mercado financeiro quando comprou um sítio de 6 hectares em Itaipava, na Serra Fluminense, nos anos 80. Thompson e a mulher, Ângela, resolveram cultivar hortaliças orgânicas na propriedade. Hoje, ele é dono do Sítio do Moinho, que vende legumes, farinhas, frutas, queijos e leite. Recentemente, Thompson

fechou contrato para vender seus orgânicos nas redes Pão de Açúcar e Mundo Verde, que, atualmente, respondem por 40% das receitas. Há dois anos, a empresa mantém uma loja própria no Leblon, na zona sul do Rio de Janeiro — a segunda unidade vai ser inaugurada neste ano, na Barra da Tijuca. “O mercado de orgânicos está estourando e calculamos crescer 30% neste ano”, diz Thompson.

Dick Thompson, do Sítio do Moinho: hortaliças, frutas e queijos orgânicos nos grandes varejistas

Maio 2011 | Exame pmE | 21

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para comEçar

daniela Toviansky

mInha Inovação

camIla BIanchI Bardot hair — São Paulo, SP

Clube da Luluzinha

A ideia Para tornar a fachada do salão de beleza Bardot Hair Body Soul mais atraente, a empreendedora Camila Bianchi, de 30 anos, montou uma vitrine para que suas clientes colocassem à venda roupas usadas que não queriam mais. “O dinheiro que elas arrecadam com a venda é convertido em créditos para pagar por serviços disponíveis no salão, como corte de cabelo e massagens”, diz Camila.

Contra As clientes poderiam se rebelar contra a obrigação de utilizar os créditos no salão e exigir receber em dinheiro pelas roupas vendidas, o que poderia causar constrangimentos. Resultado Desde que Camila começou a expor as roupas usadas das próprias clientes na vitrine, o movimento do Bardot aumentou 20%.

divulgação

Ariela Doctors, do Tanger: vitrola para vender mais

Pró As roupas expostas na vitrine poderiam atrair novas clientes para o salão.

IntEração

O cliente escolhe a música

Preocupada com o fraco movimento de seu restaurante às terças-feiras, a chef de cozinha paulistana Ariela Doctors, de 37 anos, proprietária do Tanger, encontrou uma maneira criativa de atrair mais gente para a casa. No começo do ano, ela comprou um toca-discos e alguns vinis e passou a deixar a programação musical nas mãos dos clientes. No acervo da casa há discos de MPB, jazz, choro, funk e rock. “A vitrola fica à disposição de quem vem jantar”, afirma Ariela. “Quem quiser também pode trazer seus discos de casa.” O tempo que o cliente contro-

la o som depende do número de candidatos na fila de espera. Para que todos possam fazer por algum tempo o papel de DJ, um funcionário organiza a ordem em que os álbuns são tocados. Batizado de Vitrola Vintage, o projeto teve início em janeiro. O público correspondeu e a ideia deu resultados quase imediatos: o movimento do restaurante, especializado em comida marroquina, aumentou 35% às terças-feiras. Estima-se que o Tanger tenha obtido em torno de 3 milhões de reais em receitas no ano passdo, 30% mais do que em 2009.

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Carla Aranha, Christian Miguel , Daniele Pecchi e Gabriel Ferreira

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mUNDO

Quando uma era chega ao fim Uma das últimas grandes fabricantes de máquinas de escrever, a indiana Godrej & Boyce anunciou, em abril deste ano, que não vai mais produzir esses equipamentos. A decisão pode servir de exemplo para as pequenas e médias empresas — sem inovação, mesmo produtos que marcaram uma época são expelidos do mercado. A empresa já esteve entre as maiores fabricantes do mundo, ao lado de marcas consagradas, como Olivetti e Remington Rand. Seu período de maior sucesso foi a década de 90, quando os computadores não eram comuns nas empresas indianas. Nesse período, a Godrej & Boyce

produzia 50 000 máquinas por ano — um terço do total na Índia — e exportava para países da Ásia e da África. “Nos anos 2000, nossos concorrentes encerraram a produção, e só nós resistimos”, afirmou Milind Dukle, diretor da empresa, ao jornal indiano Business Standard. A Godrej & Boyce é uma das maiores empresas da Índia e atua em setores como higiene, construção e alimentação. A fábrica onde foram feitas as últimas máquinas de escrever profissionais agora abriga uma linha de montagem de geladeiras. Com a decisão da Godrej & Boyce, restam só alguns poucos fabricantes de versões portáteis.

Em processo de extinção

luis goMes

Outras tecnologias de sucesso no passado e que deixaram o mercado

WalkMan

Polaroid

disquetes

a trajEtória Criado em 1979, o produto da Sony revolucionou a forma de ouvir música. Tornou-se possível fazer isso em qualquer lugar — bastava ter um walkman e uma fita cassete. Em 30 anos, foram vendidas mais de 220 milhões de unidades no mundo.

a trajEtória Lançadas em 1948, as câmeras de revelação instantânea da Polaroid viraram uma referência no mercado de fotografia até a década de 90, quando os primeiros modelos de câmeras digitais começaram a se tornar populares.

a trajEtória Os tipos de disquete mais populares, que armazenam 1,44 megabyte, chegaram ao auge nos anos 90, quando passou a ser comum ter computadores em casa e no escritório. Foram destronados por novas tecnologias, como CDs graváveis e pen drives.

COmO Está em outubro de 2010, a sony interrompeu quase toda a produção dos walkmans tradicionais — resta apenas uma fábrica na China, que os vende para regiões pobres da Ásia e do oriente Médio. o último modelo é de 2008. a marca ainda é usada nos tocadores de música digital da empresa.

COmO Está em fevereiro de 2008, a Polaroid anunciou que não produziria mais as máquinas e os filmes de revelação instantânea para se concentrar apenas nas versões digitais. a Fujifilm é a única grande empresa que continua a vender filmes de revelação instantânea.

COmO Está a sony, produtora de 70% dos disquetes usados no mundo, anunciou, no fim de 2010, que encerraria sua produção ao longo deste ano. no Brasil, os disquetes ainda são vendidos, sobretudo para órgãos do governo. a maior parte do mercado é ocupada pelas marcas da Videolar.

pequenas e médias

empresas

que mais crescem pEsqUisa

Hora da verdade

Quais as pequenas e médias empresas que mais cresceram nos últimos três anos? Como elas administram seus custos e investimentos? E quais seus desafios para melhorar a rentabilidade? Essas questões são o foco da sexta edição do estudo As Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem. Para compor o ranking, a Deloitte analisa dados enviados por empresas com receitas líquidas entre 5 milhões e 250 milhões de reais em 2010. O resultado será publicado em setembro na Exame PME. As inscrições devem ser feitas no site www.deloitte.com.br. Pode-se solicitar o questionário pelo email pequenasemedias@deloitte.com. O prazo para inscrição acaba em 30 de maio.

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paRa comEçaR Apresentações

FERNANDO MORAES

Todo empreendedor tem de saber apresentar seu negócio. A questão é: como fazê-lo? As recomendações a seguir podem ajudar até os mais tímidos a expor suas ideias diante de grandes plateias.

Marc Gobé: o poder da internet para ganhar clientes ﬁéis

REdEs sociais

Um rosto amigo Muitos empreendedores ainda acreditam que é impossível para uma pequena ou média empresa conquistar e manter consumidores fiéis. Eles podem estar subestimando o poder das mídias sociais. “Designar um funcionário apenas para atender os consumidores na internet pode trazer mais resultados que um orçamen-

to milionário para o marketing”, disse a Exame PME o francês Marc Gobé, designer que, nos últimos anos, trabalhou no reposicionamento de algumas das marcas mais valiosas do mundo, como Coca-Cola, Lancôme e Victoria’s Secret. Gobé recentemente esteve em São Paulo dando cursos para empreendedores.

Por onde começar? O primeiro passo é saber qual o perfil do público que estará presente. Formal ou descontraído? Gerencial ou técnico? É mportante também descobrir qual o grau de conhecimento da audiência a respeito do tema a ser abordado para elaborar um roteiro que traga realmente informação nova e útil. Qual o roteiro ideal? Os primeiros minutos da apresentação são cruciais. Uma boa introdução costuma ter um slogan conciso ou então um questionamento que será discutido e esclarecido ao longo da apresentação. Depois, vem o desenvolvimento do argumento. O jeito mais efetivo de fazê-lo é criar uma história com suspense, humor, drama, surpresa ou provocação. Estatísticas e informações também devem ser incluídas, sempre. Ao final, é interessante criar um clímax que leve à conclusão e esteja

ligado ao slogan ou ao questionamento inicial. E abrir espaço para perguntas e respostas. O que é preciso colocar nos slides? Uma, e só uma, mensagem por slide. É preferível usar palavraschave a sentenças. E, dependendo da informação que se deseja mostrar, recursos visuais como animações, fotos e gráficos são mais fortes do que um texto. O que não fazer em uma apresentação? Discursos rebuscados e cheios de clichês. Termos técnicos, só se forem compreensíveis para o público. Detalhes em excesso podem tornar uma apresentação enfadonha. Autoelogios, jamais. Melhor é mostrar fatos e informações e deixar que a audiência deduza os pontos fortes. Só imagens devem ter movimento. Textos animados, na maioria das vezes, causam ruídos de comunicação.

Fiquei como cachorro que caiu do caminhão de mudança

— marcelo dias, dono da construtora Santa Bárbara, ao explicar como se sentiu ao contratar um presidente executivo para a empresa

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para comEçar pEssoas

Faltam braços para a expansão

Para as pequenas e médias empresas brasileiras, a falta de bons funcionários deve ser o principal entrave ao crescimento em 2010, segundo uma pesquisa realizada pela consultoria inglesa Grant Thorton. O apagão da mão de obra foi apontado como a maior dificuldade por 53% dos negócios com até 199 funcionários. Veja os resultados do estudo.

Obstáculos no caminho Os principais entraves ao crescimento em 2010 (em %) Pequenas e médias empresas

53 48 28 27 25 17

Empresas de todos os portes

49 52 20 25 28 25

Falta de mão de obra qualificada Aspectos fiscais e regulatórios Escassez de financiamento de longo prazo Escassez de capital de giro Custo de financiamento Infraestrutura de transporte

Fonte Grant Thorton

VarEjo

Cristiane, da Barbara Strauss: vendas 70% maiores

DaniEla Toviansky

Abaixo as vitrines

Até o fim de 2009, havia algo errado com as lojas da rede paulistana Barbara Strauss, que vende acessórios como anéis e colares a mulheres da classe C. “Muita gente olhava as vitrines, mas quase ninguém entrava”, diz a goiana Cristiane Barbara Strauss, fundadora da rede, com receitas estimadas em 4,7 milhões de reais em 2010. “Como as vitrines eram pomposas, muitos achavam que as peças eram caras.” Ela decidiu eliminar o problema pela raiz — e aboliu as vitrines. Agora, as lojas, que ficam em shoppings, são abertas. Hoje, a média de vendas das 18 lojas com o novo layout é 70% maior que a das unidades que ainda têm vitrines.

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CApA Expansão

Em 2010, surgiram mais de 280 novas redes de franquias no país — praticamente uma a cada dia útil. Por que esse fenômeno pode ser bom para empreendedores e o que fazer para tirar o melhor proveito desse modelo de expansão — Bruno Vieira Feijó

a febre das

franq

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AmAuRi FonseCA Toli, Natal — RN

Grife de roupas femininas

o que fez

Ganhou escala graças ao aumento do consumo no mercado nordestino e agora pode tentar voos mais altos em outras regiões do país 2008

2009

2010

Receitas 28

36,7

Lojas

(em milhões de reais)

Para o franqueado(1) investimento inicial 300 000 reais Receita mensal 150 000 reais Prazo de retorno 30 meses 1. Valores por loja Fonte Empresa

nquias Maio 2011 | Exame pmE | 31

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A CApA Expansão

primeira sala de aula da rede de cursos proﬁssionalizantes Prepara ﬁcava num escritório acanhado na pequena revenda de softwares e computadores que o empreendedor Rogério Gabriel, de 46 anos, tinha em São José do Rio Preto, no interior paulista. Era o

ano de 2004 e ele pensava em ensinar conceitos básicos de informática para muitos de seus clientes. “Parte dos frequentadores da loja eram pessoas simples que viviam nas cidades vizinhas”, diz Gabriel. “Depois de comprar um computador, muitos me pediam que eu os ensinasse a usar as máquinas.” Em menos de seis meses, os cursos já representavam 20% do faturamento. “Fiquei tão impressionado com os resultados que decidi fechar o negócio original para me dedicar aos cursos, que pareciam ser algo mais promissor”, afirma Gabriel. Quase sete anos depois, a Prepara tem mais de 330 unidades — 328 delas franqueadas — em 23 estados do país. As receitas chegaram a 116 milhões de reais no ano passado, 35% mais do que em 2009. Boa parte dos recursos para financiar o crescimento não veio de sócios, investidores ou empréstimos bancários, mas de mais de 230 outros empreendedores que hoje são donos de franquias da rede — cada um deles precisou fazer um investimento inicial, incluindo a taxa de franquia, de 80 000 reais. “Como eu não tinha meu próprio dinheiro para investir, decidi criar uma rede para dividir os custos do crescimento com os franqueados”, afirma Gabriel.

O fundador da Prepara faz parte de um grupo crescente de empreendedores que têm escolhido crescer por meio de franquias. O modelo está na moda. Nos últimos três anos, surgiram quase 1 000 novas redes no país. O setor movimentou no ano passado 254 bilhões de reais, fazendo do Brasil o quinto maior mercado do mundo em receitas e o segundo em número de empresas. Em 2010, foram abertas pouco mais de 280 novas franqueadoras, das quais 90% se originaram de negócios com até 100 milhões de reais de receitas ao ano, segundo um levantamento da consultoria Rizzo Franchise, de São Paulo. É como se, a cada dia útil, pelo menos um empreendedor decidisse franquear sua marca. “Muitos pequenos e médios empresários estão vendo nas franquias o modelo de expansão mais adequado a quem quer crescer aceleradamente”, diz o consultor Marcus Rizzo, da Rizzo Franchise. “O setor vive uma febre no país.” É curioso que tanta gente decida adotar o modelo de franquias justamente

TOBIaS Chanan Empório Body Store Porto Alegre — RS Cosméticos artesanais

O que fez

Aproveitou a expansão dos shopping centers pelo interior do Brasil para acelerar o crescimento

Receitas

2008

2009

2010

(em milhões de reais)

Lojas

Para o franqueado(1) Investimento inicial 200 000 reais Receita mensal 500 000 reais Prazo de retorno 25 meses 1. Valores por loja Fonte Empresa

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na pág. antErior foto daniEla toViansky/produção silVia goichman/agradEcimEntos brooksfiEld, hrc E ganti tamirEs kopp/print makEr

Daniela Toviansky/proDução silvia goichman/agraDecimenTos Tommy hilfiger e colcci

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quando há tantos recursos disponíveis para ﬁnanciar o crescimento das pequenas e médias empresas — um exemplo é o dinheiro que fundos de investimento têm para investir em negócios emergentes, uma bolada superior a 36 bilhões de dólares, segundo uma pesquisa da Fundação Getulio Vargas. Por que então há tantos empreendedores interessados em franquear suas marcas? A resposta pode estar na capacidade que uma rede de franquias tem para se expandir em diversas frentes ao mesmo tempo. “De todas as alternativas que conheço, um bom plano de franquias é o que permite ganhar escala mais rapidamente”, diz Carlos Martins, fundador da rede de escolas Wizard, hoje parte do Grupo Multi, que faturou mais de 1,5 bilhão de reais em 2010 com cursos de idiomas e de ensino proﬁssionalizante. “Os franqueados de uma empresa podem se espalhar por diferentes mercados e veem o negócio com os olhos e o comprometimento do dono, não com o comportamento de um gerente, nem sempre tão agressivo ou ousado.”

Flávio ConRad

Restaura Jeans, Laguna — SC Tingimento, costura e lavanderia

o que fez

Atendeu à demanda dos consumidores por serviços de conveniência num mercado em que a mão de obra é cada vez mais escassa e cara 2008

2009

2010

Receitas 34

43,6

lojas

147

154

(em milhões de reais)

135

Para o franqueado(1) investimento inicial 95 000 reais Receita mensal 30 000 reais Prazo de retorno 30 meses 1. Valores por loja Fonte Empresa

O mOdelO de franquias permite aOs cOm OutrOs pequenOs e médiOs empresáriOs Por trás do frenesi das franquias estão algumas das profundas transformações do mercado brasileiro nos últimos anos — entre as quais a ascensão de mais de 45 milhões de brasileiros ao que é chamado hoje de nova classe média, um contingente da população com renda familiar superior a 1 600 reais mensais. “Sem um mercado de consumo vigoroso, a expansão por franquias não faz muito sentido”, diz Marcelo Cherto, sócio da consultoria especializada em franquias Franchise Store. “Para que uma empresa possa dar origem a uma rede de franquias, seu modelo de negócios precisa ser capaz de ganhar escala rapidamente.” Esse parece ser o caso da Prepara. Nos primeiros anos, a empresa cresceu levando cursos profissionalizantes — como informática e técnicas de secretariado — para pequenas cidades do interior paulista com até 70 000 habitantes, lugares aonde os grandes concorrentes não chegavam. “Criei um modelo barato, em que vários alunos de cursos diferentes podem ocupar a mesma sala de aula para diminuir os custos”, diz Gabriel. Hoje, o grande potencial de crescimento da Prepara está no mercado nordestino, onde as receitas têm crescido mais rapidamente do que nas demais regiões do país graças à demanda da população de baixa renda por treinamento profissional. “As pessoas querem se preparar para concorrer às vagas de emprego que estão sendo abertas na região por grandes redes de varejo e pelas empresas que tocam as obras de infraestrutura”, afirma Gabriel. “Nesse ritmo, em pouco tempo a maior parte do faturamento da Prepara virá do Nordeste.”

A velocidade no surgimento de novas franquias no Brasil tem semelhanças com o que aconteceu nos Estados Unidos há pouco mais de duas décadas, quando muitas pequenas e médias empresas se tornaram franqueadoras. Entre o ﬁnal dos anos 80 e o começo dos anos 90, a participação das franquias nas receitas do varejo americano subiu de pouco mais de um terço para quase a metade. Na época, a economia dos Estados Unidos crescia a uma taxa média de 7% ao ano. “O negócio de franquias sempre se beneﬁcia dos momentos em que há explosão do consumo”, diz Cherto. “Ainda há muito espaço para crescer no mercado brasileiro, onde hoje apenas 10% dos varejistas fazem parte de alguma rede.” No Brasil, já existe um punhado de empresas franqueadoras que se tornaram negócios bilionários — além do Grupo Multi, podem ser citados os casos da fabricante de cosméticos O Boticário, fundada pelo paranaense Miguel Krigsner, e da rede de fast food Habib’s, do médico Alberto Saraiva. Até agora, educação, comida e produtos de consumo como cosméticos estão entre os exemplos mais bem-sucedidos ao adotar esse modelo de crescimento. Nos próximos anos, no entanto, a tendência é que haja espaço para o surgimento de grandes empresas prestadoras de serviços, como lavanderia e jardinagem. “Com o mercado de trabalho aquecido, muita gente tem de deixar de lado os trabalhos domésticos”, diz Ana Vechi, da consultoria Vechi Ancona. “Em compensação, esses consumidores têm dinheiro para pagar por serviços que antes faziam com as próprias mãos.” Maio 2011 | Exame pmE | 35

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CApA Expansão O químico Flávio Conrad, de 44 anos, está colhendo agora os frutos de ter investido nesse pedaço do mercado há 20 anos. Em 1991, ele morava em Santa Cruz, no interior gaúcho, quando abriu a Restaura Jeans, uma rede que oferece serviços de lavanderia, tingimento e costura. Conrad criou a empresa aos 24 anos de idade, quando morava nos fundos da tinturaria do irmão. “Para não ter de comprar uma roupa nova, eu pedia a meu irmão que tingisse minhas calças jeans velhas”, diz ele. “Foi quando tive a ideia de fazer disso um negócio.” Em 1994, ao abrir suas primeiras franquias, Conrad transferiu a sede do negócio para Laguna, no litoral catarinense, para ﬁcar mais perto de mercados importantes, como Curitiba e São Paulo. A empresa tem hoje 154 unidades — 151 franqueadas —, que obtiveram no ano passado receitas de 44 milhões de reais, 13% mais que em 2009. Os franqueados fazem um investimento inicial de 95 000 reais e têm de se comprometer a trabalhar no ne-

Em alguns locais, as lojas da Restaura Jeans tornaram-se fornecedoras de mão de obra para restaurantes e pequenas lojas de confecção, que precisam de alguém para lavar as toalhas de mesa ou passar e fazer pequenos ajustes nas roupas que estão à venda. “Nas grandes cidades, há franqueados que obtêm até 30% do faturamento prestando serviços a outras empresas”, afirma Conrad. Um dos aspectos que tornam o modelo de franquias especialmente atraente para os empreendedores é a possibilidade de dividir com outros pequenos empresários a responsabilidade pela administração de um negócio emergente. Numa empresa em ascensão, é comum que o dono tenha cada vez mais dificuldade em controlar o que se passa em cada aspecto da gestão e em manter a capacidade de pensar nas estratégias, monitorar as vendas e manter o controle sobre as finanças, quase tudo ao mesmo tempo. Foi o que descobriu o potiguar Amauri Fonseca, de 42 anos, dono da rede de lojas

as novas redes de franquias como os fundos de capital de risco gócio. A Restaura Jeans, segundo a concepção de seu fundador, não pode ser encarada como uma alternativa de investimento. “Quanto maior a diﬁculdade dos consumidores para encontrar quem faça serviços domésticos, melhor para o meu negócio”, diz Conrad. No começo deste ano, com o aquecimento do mercado de trabalho formal, a Restaura Jeans faturou 17% mais que no mesmo período de 2010. “Muitas diaristas deixaram o serviço informal para trabalhar com carteira assinada nas empresas”, diz Conrad.

de roupas femininas Toli, com sede em Natal, no Rio Grande do Norte. Há dois anos, ele começou a ﬁcar insatisfeito com o resultado de algumas de suas lojas. “Enquanto metade da rede crescia, outras lojas perdiam receita”, diz ele. “Fiquei intrigado, porque as unidades estavam em mercados semelhantes e vendiam as mesmas peças e não havia uma explicação clara sobre o que estava acontecendo.” Atrás da resposta, Fonseca se debruçou durante dias sobre as planilhas de vendas e faturamento de cada uma das lojas — e

fran Há quanto tempo 1. a empresa existe? a. Mais de cinco anos

b. De três a cinco anos c. De dois a três anos d. De um a dois anos

Em quantas cidades 2. há lojas próprias? a. Quatro ou mais b. Três c. Duas d. Uma

É adequado dizer que 3. os produtos e serviços: a. Atendem um público

diversificado no que diz respeito a origem, renda e faixa etária b. São consumidos por públicos específicos em todas as regiões c. São aceitos por um público específico de algumas regiões d. Têm mercado em poucas cidades

Em relação à concorrência, 4. os produtos e serviços são: a. Exclusivos, com patentes registradas e marca reconhecida b. Exclusivos, mas a marca é pouco conhecida c. Marca reconhecida pelos consumidores, mas a empresa não tem o registro da marca d. Semelhantes aos da concorrência, porém mais baratos

Em relação à rentabilidade 5. do negócio, é correto dizer: a. É rentável — e continuaria lucrativo mesmo que fosse preciso reduzir as margens b. É rentável — mas é preciso avaliar qual o impacto de uma eventual redução das margens

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Seu negócio pode Ser

anqueado? Como saber se uma empresa tem potencial para se expandir por franquias? O consultor Marcus Rizzo, da Rizzo Franchise, elaborou, com Exame PME, um teste para colaborar na avaliação

c. As receitas e despesas empatam d. Não existe uma análise frequente do fluxo de caixa Considerando o 6. investimento necessário para abrir uma nova unidade,

as margens de lucro, a projeção de vendas e uma simulação de royalties e impostos que um franqueado pagaria, a partir de quanto tempo uma franquia começaria a dar lucro? a. Entre 12 e 24 meses b. Entre 25 e 36 meses c. Entre 36 e 48 meses d. Mais de 48 meses

Com relação ao papel 7. do dono, é correto afirmar: a. O desempenho da empresa depende unicamente dos produtos e serviços oferecidos e do modelo de negócios — a presença do dono é dispensável b. O dono exerce algumas funções cotidianas, mas outras pessoas podem aprender a tocar a empresa c. O dono evita se afastar do dia a dia da operação, mas tem profissionais preparados para substituí-lo quando preciso d. Sem a presença frequente do dono na empresa, os outros funcionários têm dificuldade para fechar negócios importantes

Como o dono do negócio 8. se comporta em relação a mudanças na gestão?

a. Sugere novas ideias, mas só chega a uma conclusão depois de ouvir funcionários

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e clientes, ainda que isso implique uma análise mais demorada b. Ouve todos os lados, mas não tem paciência para esperar muito tempo por um consenso c. Ouve todos os lados, mas prevalecem as suas opiniões d. As ideias do dono devem ser obedecidas sem questionamentos, porque a seu ver ninguém entende tanto do negócio

A empresa e seus fornecedores estão preparados para a expansão? a. A empresa fez investimentos recentemente em novos equipamentos, os fornecedores estão preparados e há estudos sobre como vai funcionar a logística de entrega para novas lojas b. A empresa tem fôlego financeiro para aumentar a produção e ampliar a capacidade de distribuição assim que for preciso c. A empresa é capaz de aumentar a produção, mas ainda não avaliou o impacto disso nos custos de distribuição d. A empresa e seus fornecedores trabalham no limite e não há condições imediatas de expandir a produção nem procurar outros fabricantes A empresa tem o capital 10. para financiar a criação de franquias? a. Sim, há caixa suficiente para estruturar a franqueadora e aumentar o número de funcionários b. A estrutura atual é suficiente

para atender às demandas dos futuros franqueados c. Não, mas a empresa está se planejando para tomar empréstimos bancários d. Não há dinheiro suficiente, mas a empresa espera financiar a franqueadora com as taxas pagas pelos futuros franqueados

PontuAção

Valor de cada alternativa assinalada a. 4 | b. 3 | c. 2 | d. 1 DiAgnóstiCo Verifique o quanto a empresa está preparada para se tornar uma franqueadora Até 20 Pontos O negócio precisa se estruturar melhor. Ainda não é o momento de planejar uma expansão por franquias. Talvez seja necessário testar por iniciativa própria o modelo em outras regiões De 21 A 30 Pontos Alguns procedimentos básicos para a expansão por franquias já foram executados. No entanto, ainda é preciso aperfeiçoar processos, padronizar os sistemas de venda e o atendimento ao cliente antes de se lançar em franquias ACimA De 30 Pontos O negócio está pronto para se tornar uma rede de franquias, e esse modelo de expansão deve se avaliado com seriedade pelo empreendedor

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no brasil, já há um punhado de empresas que por meio de franquias ficou ainda mais incomodado ao descobrir que o pior desempenho cabia a um grupo de 14 lojas que ele próprio controlava — as outras 14, comandadas por franqueados, eram as campeãs em venda. Fonseca constatou que o problema estava na sua incapacidade para se manter concentrado em encontrar formas de aumentar as receitas sem descuidar dos demais aspectos do negócio. “Quando comecei, tudo era fácil”, diz ele. A origem da Toli foi numa pequena confecção de camisetas, fundada quando Fonseca tinha 16 anos e que fornecia para blocos de Carnaval. Ao longo do tempo, ele migrou das camisetas para a moda feminina até chegar a um modelo próximo ao da espanhola Zara, que lança novas peças a cada semana para fazer as clientes voltarem sempre às lojas em busca de novidades. “Decidi transformar toda a rede em franquias”, diz Toli. No final do ano passado, Fonseca vendeu a última de suas unidades próprias. “Em alguns casos, as receitas dobraram depois que repassei a loja a um franqueado”, afirma. Em parte, a proliferação das franquias também tem sido impulsionada pela expansão dos shopping centers pelo país. “Ao alugar espaço, os administradores dos shoppings dão preferência às redes de franquias”, diz o consultor Marcelo Cherto. “Normalmente, se um franqueado vai mal, a empresa repassa o ponto para outro empreendedor, em vez de fechar a loja.” Como resultado, a longevidade de uma loja franqueada costuma ser bem superior a um negócio fora das redes. Segundo estatísticas do Sebrae, enquanto 70% dos novos negócios morrem nos cinco pri-

meiros anos, 10% das franquias fecham no mesmo período. “Tudo o que os shoppings não querem é ter lojas fechadas”, diz Cherto. “Espaços que não estão alugados não atraem clientes nem receitas para as empresas administradoras.” Na capital paulista, cerca de 60% das lojas de shopping são franquias. A presença nos shoppings é algo tão relevante para uma rede de franquias que muitas empresas mantêm departamentos exclusivamente para negociar o aluguel de espaço, às vezes meses antes de um shopping ser inaugurado. Desde o ano passado, o gaúcho Tobias Chanan, de 34 anos, tem dois funcionários cujo trabalho é marcar reuniões com os responsáveis pelos shoppings onde pretende abrir franquias de sua empresa, a fabricante de cosméticos Empório Body Store, de Porto Alegre. O objetivo de Chanan é encontrar lugar em pelo menos metade dos mais de 120 centros comerciais com inauguração prevista até o ﬁm do ano que vem. “Não é uma tarefa fácil”, diz ele. “Os shoppings escrutinam nossas ﬁnanças para saber se a empresa é sólida e se nossos franqueados têm um histórico de bom desempenho.” Chanan costuma participar de alguns dos encontros com os responsáveis pelos shoppings. Nas reuniões, ele procura mostrar a capacidade que as lojas da Empório Body Store têm para atrair clientes, especialmente em datas comemorativas, como Dia das Mães e Natal. Para facilitar a negociação, Chanan também pede pouco espaço — cada unidade ocupa em média 30 metros quadrados, a metade do tamanho que outras redes semelhantes costumam ocupar.

Atualmente, 32 das 36 lojas da Body Store ficam em shopping centers — e 35 são franqueadas. No ano passado, a empresa faturou 22 milhões de reais, quase 60% mais que em 2009. A inspiração para o negócio surgiu no final dos anos 90, quando Chanan conheceu numa viagem à Califórnia um artesão que fazia sabonetes à base de gordura de leite de cabra. No começo, Chanan produzia seus cosméticos artesanalmente, em casa, para vender na loja de produtos importados que seus pais mantinham num shopping de Porto Alegre. As vendas cresceram, e Chanan decidiu investir numa fábrica e na criação das franquias. As redes de franquias que estão se estruturando agora têm uma vantagem que suas predecessoras não tiveram. Recentemente, esse mercado tem atraído o interesse de grandes investidores — no ano passado, fundos de private equity como o Kinea, ligado ao Itaú, e bancos como o BTG Pactual investiram em empresas como o Grupo Multi e a rede de farmácias Farmais, só para ficar em alguns exem-

Elídio Biazini dídio Pizza, São Paulo — SP Pizzaria delivery

o que fez

Acordos com proprietários de imóveis ajudaram a empresa a diminuir custos com pontos comerciais para crescer mais depressa 2008

Receitas 5,5 (em milhões de reais)

lojas

2009

2010

6,7

8,4

Para o franqueado(1) investimento inicial 125 000 reais Receita mensal 70 000 reais Prazo de retorno 18 meses 1. Valores por loja Fonte Empresa

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lia lubaMbo

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CApA Expansão

RogéRio gabRiel

Prepara, São José do Rio Preto — SP Escolas de ensino profissionalizante Por que cresce

A demanda da população de baixa renda por cursos profissionalizantes impulsionou o crescimento da rede 2008

2009

2010

Receitas 30

116

lojas

317

418

(em milhões de reais)

178

Para o franqueado(1) investimento inicial 80 000 reais Receita mensal 30 000 reais Prazo de retorno 20 meses

plos. “Esse movimento está trazendo mui ta força para o setor”, diz o paulista José Carlos Semenzato. Fundador da rede de escolas de cursos proﬁssionalizantes Mi crolins, vendida no ano passado ao Gru po Multi, ele agora investe em negócios emergentes com potencial para se trans formar em franqueadores. “Nunca houve um momento tão propício para quem quer se expandir nesse modelo.” Nos últimos meses, o empreendedor Elídio Biazini, de 52 anos, tem percorri do bancos e escritórios de investimento no mercado imobiliário em busca de um tipo especíﬁco de apoio. Biazini é dono da Dídio Pizza, rede de pizzarias delivery de São Paulo. Ele espera encontrar inves tidores interessados em alugar pontos comerciais para seus franqueados. “Es tou negociando com alguns bancos”, diz Biazini. “Pretendo reduzir à metade o custo para que um novo franqueado possa entrar no negócio.”

RobERto SEtton

1. Valores por loja Fonte Empresa

Biazini tem uma longa trajetória junto aos fornos de pizza. Sua família tinha uma pizzaria na Freguesia do Ó, bairro da zo na norte de São Paulo. “Cresci vendo meus pais e minha irmã mais velha traba lharem incansavelmente fazendo pizza e servindo as mesas, inclusive aos domin gos e feriados”, diz ele. “Na época, eu não queria nem pensar em ser dono de pizza ria.” Depois de cursar computação, Biazi ni começou uma carreira nos departa mentos de TI de grandes empresas, como a Accor. Foi quando percebeu que, admi nistrada do jeito certo, talvez uma pizza ria pudesse ser um negócio com potencial de crescimento. Biazini abriu a primeira

pizzaria em 1993. Hoje, sua rede tem dez pizzarias — oito delas franqueadas —, com receitas de 8,4 milhões de reais em 2010. Com a participação de investidores imobiliários no negócio, Biazini espera acelerar a expansão da Dídio Pizza. Para os candidatos a franqueado da Dídio Piz za, a principal vantagem é não precisar arcar com as despesas de um imóvel, as sumidas pela franqueadora. Hoje, das dez unidades em operação, somente as duas mais recentes funcionam nesse formato. “Daqui em diante, toda a expansão da empresa se dará dessa forma”, diz Biazini. “Com os investidores, posso dobrar o ta manho da rede a cada ano.”

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O jeitO certO de entrar numa

rede O que os candidatos a franqueados devem considerar antes de investir seus recursos numa franquia — Kátia SimõeS

té pouco tempo atrás, selecionar bons franqueados era um problemão para quem estava no comando das redes de franquias. Havia pouca gente bem preparada e

era preciso ser rigoroso nos critérios para não errar na escolha. Nos últimos anos, o cenário mudou. “Hoje existe uma nova geração de franqueados”, diz Filomena Garcia, sócia da Franchise Store, consultoria especializada em franquias de São Paulo. “A maioria tem ensino superior, experiência proﬁssional e dinheiro para investir.” Num mercado em que há cada vez mais redes precisando crescer, agora são os interessados em se tornar donos de franquias que podem ser mais criteriosos — e passam a exigir dos franqueadores informações mais precisas sobre projeções de receita, apoio na expansão e ajuda para encontrar recursos. Veja alguns critérios que, segundo os especialistas, podem ajudar a determinar de qual rede fazer parte.

taxa de retorno Tornar-se dono de uma franquia é tomar uma decisão de investimento. Por isso, entre as possibilidades disponíveis, é preciso avaliar quais podem proporcionar o melhor retorno para o capital aplicado no negócio. Segundo dados da Associação Brasileira de Franquias (ABF), a rentabilidade de uma franquia no Brasil varia, em média, de 5% a 10% ao mês. Para ajudar na decisão, algumas empresas permitem que os candidatos façam o chamado “test drive” — os interessados passam alguns dias acompanhando o trabalho numa unidade já em operação para que, durante esse período, possam avaliar aspectos como o perﬁl da clientela e o tamanho da equipe que será preciso manter na loja. “Essa é uma boa alternativa para quem quer saber se, na prática, as projeções de receitas e custos Maio 2011 | Exame pmE | 41

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CApA Expansão

Hope, São Paulo — SP Sugestões para a rede que ajudam a melhorar os negócios dos outros franqueados

Marcelo correa

Ronaldo SweRtS

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prometidas pelo franqueador estão próxi mas da realidade”, diz Telma Rocha, pro fessora da Escola Superior de Propaganda e Marketing, de São Paulo.

O que é preCisO saber

Um erro frequente de quem quer abrir uma franquia é subestimar o investimento necessário. “É comum que as pessoas con siderem no planejamento os recursos para cobrir a taxa de franquia, os royalties pa gos ao franqueador e o aluguel do ponto comercial”, diz Filomena Garcia. “Normal mente, isso corresponde a um terço do ca pital necessário.” A maior parte do dinhei ro para manter uma unidade nos primei ros meses de funcionamento é consumida em despesas para abrir a empresa, cobrir a folha de pagamentos e comprar o primei ro estoque. “Leva tempo para os primeiros resultados aparecerem”, diz Filomena.

O avançO das franquias Os principais indicadores do mercado brasileiro

Receitas do setor (em bilhões de reais) 2006

2007

2008

2009

2010

201

213

224

240

254

Número de franqueadores 2006

2007

2008

2009

2010

1 263

1 517

1 690

1 945

2226

Crédito

Para garantir aos candidatos a franquea dos o volume de recursos necessário para investir numa franquia, muitas redes mantêm acordos com bancos, facilitando o acesso a linhas de crédito. Os juros co brados nessas operações costumam ser inferiores aos de mercado — as taxas po dem variar de 4,5% a 10% ao ano. No ano passado, segundo estimativas da ABF, o volume de crédito destinado a franquea dores e franqueados ﬁcou em torno de 1 bilhão de reais. “A expectativa é que esse valor aumente”, diz Ricardo Camargo, di retor da Associação Brasileira de Fran quias. “As próprias redes franqueadoras estão buscando parcerias com bancos pú blicos e privados para garantir os recursos necessários à expansão.”

Franqueadoras abertas em 2010 por faixa de faturamento

263

até 100 milhões de reais

de 100 milhões a 150 milhões de reais

de 150 milhões a 200 milhões de reais

mais de 200 milhões de reais

1. Inclui unidades próprias de franqueadoras Fontes Rizzo Franchise e International Franchise Association

O que é preCisO saber

De certa forma, comprar uma franquia é um investimento de risco. O desempenho do negócio depende da capacidade do franqueado em administrar sua unidade, manter os custos baixos e ser capaz de au mentar as receitas. Como em qualquer em presa, uma franquia está sujeita a crises que fogem do controle do dono — como os momentos de baixa no mercado ou a che gada de concorrentes à vizinhança, o que pode alterar as projeções de venda e dos resultados. É preciso levar esse risco em conta antes de assinar contratos de ﬁnancia mento. “Não basta fazer as contas de quan

to a franquia pode lucrar e ﬁcar esperando que as coisas aconteçam”, diz Telma, da ESPM. “Embora possa ter o apoio da fran queadora, quem tem uma franquia está sujeito aos mesmos riscos e diﬁculdades de outros pequenos e médios empresários.”

Comunicação

A falta de comunicação com os franquea dores costuma ser fonte de desconten tamento para os franqueados. Em muitas empresas, os donos de franquias acabam

se ressentindo da falta de alguém capaz de ouvir seus problemas e que dê apoio para enfrentar os momentos difíceis. Por isso, é importante avaliar quais são os ca nais de comunicação que os gestores das redes mantêm com os franqueados. “Fe lizmente, o cenário melhorou muito nos últimos tempos”, diz Marcos Gouvêa de Souza, da GS&MD, consultoria especia lizada em varejo. “Hoje é muito mais co mum encontrar franqueadores e fran queados que trabalham juntos para en contrar formas de melhorar os resulta Maio 2011 | Exame pmE | 43

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CApA Expansão

LEO DRUMOND/NITRO

Juliana Moreira

Pelé Club, Belo Horizonte — MG Decisão de crescer abrindo mais unidades da mesma rede de academias de ginástica

dos.” Na Hope, fabricante de roupas íntimas de São Paulo, por exemplo, sugestões dos donos de franquias muitas vezes são incorporadas à rede, que tem hoje mais de 50 lojas. Um de seus primeiros franqueados foi o empreendedor Ronaldo Swerts, de 52 anos, que abriu sua primeira unidade em 2007 no Rio de Janeiro. “Recentemente, o sofware de gestão usado pelas franquias da marca foi trocado por recomendação minha”, diz Swerts. “É como se estivéssemos construindo uma rede de franquias em parceria com a empresa.”

O que é precisO saber Mesmo as redes mais abertas a ouvir os problemas dos franqueados muitas vezes impõem limites — e é preciso ter clareza de até onde o dono de uma franquia pode ir em suas reclamações. Existe pouca tolerância, por exemplo, com quem pretende ter autonomia para fugir dos padrões da empresa. “Muitos candidatos a franqueados assinam contrato mesmo que estejam descontentes com algumas de suas cláusulas, o que é potencialmente problemático”, diz Melitha Prado, advogada especializada em franquias. “O maior temor de quem

administra uma rede de franquias é perder a identidade e o controle sobre o que os franqueados fazem, e isso pode levar até ao rompimento do contrato.”

plano de expansão Ao investir numa franquia, é recomendável buscar informações sobre a política da rede para empreendedores interessados em abrir uma segunda unidade ou se tornarem franqueados de outras redes. Segundo um levantamento da Franchise Store, 25% dos empreendedores que compram a primeira franquia abrem a segunda unidade até um ano depois. “No Brasil, estima-se que cada franqueado seja dono, em média, de duas a três lojas”, diz Filomena Garcia. Como a padronização dos processos é uma das bases do modelo de franquias, o trabalho de administrar várias unidades é relativamente simples. É o que está descobrindo a mineira Juliana Moreira, de 31 anos. Dona de uma academia de ginástica em Belo Horizonte, no começo do ano passado ela se tornou franqueada da rede Pelé Club. “Reformei meu antigo negócio seguindo as recomendações da

franqueadora”, diz ela. Em menos de um ano, as receitas da academia cresceram 30%, chegando a 3,5 milhões de reais em 2010. “Fiquei tão satisfeita que estou abrindo uma segunda unidade”, diz Juliana. “Agora pretendo abrir uma nova academia por ano até ter pelo menos dez franquias.” Outros empreendedores preferem expandir seus negócios abrindo unidades de redes diferentes, em vez de crescer como franqueados de uma única marca. O paulista Rinaldo Vieira, de 40 anos, mantém três restaurantes na praça de alimentação de um shopping de São Paulo. “Assim, tenho opções para quase todos os gostos do público que frequenta o shopping”, diz ele.

O que é precisO saber Existem redes que limitam o número de lojas que cada franqueado pode abrir, como forma de evitar a concentração de parte signiﬁcativa das receitas com um único empreendedor. Em outros casos, os franqueadores impõem restrições a quem quer ser dono de unidades de redes diferentes para evitar o risco de que o franqueado se dedique mais aos negócios de uma marca diferente.

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grandEs dEcisõEs Rodrigues e Antunes: esforço para melhorar a governança

Formar um conselho com sócios e executivos ou trazer gente de fora? MARCELO ALMEIDA

Os donos da paranaense Viga querem criar uma estrutura que os ajude a pensar nas estratégias de médio e longo prazo. A dúvida é se devem ter conselheiros independentes christian miguEl

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Contratar conselheiros independentes

VantagEm

Proﬁssionais de fora teoricamente têm mais isenção para enxergar os problemas e dão credibilidade às decisões DEsVantagEm

Pagar os salários dos conselheiros externos pode pesar demais nos custos ﬁxos da empresa

2 VantagEm

O DILEma Criar um conselho com gente ligada à empresa

Os membros conhecem o negócio e a empresa pode se preparar para, no futuro, ter conselheiros externos DEsVantagEm

Abrir mão de proﬁssionais capazes de avaliar os rumos e a gestão do negócio de forma independente

o iniciar seu negócio, o administrador de empresas paranaense Eduardo Rodrigues do Vale, de 38 anos, agiu como

a maioria dos empreendedores iniciantes: preocupado em conquistar mer cado na área de prestação de serviços de TI, Vale não estabeleceu nenhum processo de controle das atividades. Passados dez anos, em 2008, ao iniciar um MBA no Ibmec de São Paulo, deuse conta de que a falta de procedimen tos formais de gestão estava prejudicando sua empresa. “Pela primeira vez, tive a percepção de que muitas coisas praticadas por nós estavam erradas”, diz ele. A Viga tinha se tornado grande demais. Rodrigues e seu sócio, Célio Antunes, de 52 anos, não conseguiam mais administrar sozinhos a equipe de 60 técnicos, engenheiros e profissionais responsá veis por vender e instalar equipamentos que evitam danos em servidores. “Ninguém além de nós dois tinha poder de decisão”, afirma Rodrigues. E, sem mecanismos de monitoramento, não sabiam se to dos os projetos estavam mesmo dando bons resultados. O primeiro passo foi criar um sistema de re lacionamento com clientes, que possibilita a Rodrigues e Antunes acompanhar cada momento de negociação de um contrato e, ao mesmo tempo, dar mais liberdade aos funcionários da área comer cial. O segundo foi a implantação de um sofware de gestão de projetos, que permite calcular os custos para atender determinado cliente e a margem para oferecer descontos. “Quando não tínhamos esse controle, aceitamos trabalhos que davam prejuízo”, diz Rodrigues. A mudança mais recente foi a con tratação de três gerentes para administrar áreas essenciais — finanças, logística e TI. Com a melhor organização, os do nos da Viga passaram a refletir sobre os caminhos para a expansão dos ne gócios. Havia uma dependência mui to forte de poucos grandes clientes. Apenas cinco projetos representavam 80% do faturamento. A área comer cial passou a prospectar contas me nores, e esse percentual já diminuiu para 60%. Em 2010, a Viga obteve um faturamento de 12 milhões de reais, 20% superior ao do ano anterior. Agora, Rodrigues e Antunes que rem contar com um instrumento for mal para desenhar e reavaliar estraté gias de médio e longo prazo. Para eles, a maneira ideal de conseguir isso é montar uma estrutura que imite os conselhos de administração, tão co muns em grandes companhias. “Um conselho só reforçaria a imagem da

Viga perante seus fornecedores e clientes”, diz Sérgio Simonetti, da Ani ma Consultoria, de Curitiba, que há um ano acompanha as transforma ções da empresa e já se reúne uma vez ao mês com os sócios para um ensaio das futuras reuniões. A dúvida é se, para isso, é indispen sável contratar conselheiros indepen dentes — ou se um órgão que reúna apenas os sócios e os profissionais da empresa seria suficiente. Caso optem por convidar um executivo reconhe cido no mercado, Rodrigues e Antu nes precisarão se preparar financeira mente. Um conselheiro em uma em presa do porte da Viga costuma ga nhar 60 000 reais anualmente, segun do estimativas de administradores de fundos de venture capital. A vanta gem de ter um membro independen

O conselho é um passo decisivo no momento em que a Viga entra no acirrado mercado paulista

te é poder contar com uma visão crí tica de alguém experiente e de fora do negócio. A credibilidade é maior e po de valorizar a empresa perante pos síveis sócioinvestidores. “Sei que eles prestam atenção em quem senta no conselho”, diz Rodrigues. Em um conselho mais simples, ape nas com proﬁssionais ligados à em presa, os sócios continuariam a estar no centro das decisões. Não teriam um olhar externo para avaliar onde estão pecando. Mas essa pode ser uma boa maneira de criar a cultura da governança corporativa na Viga — ou seja, deixar explícitas e coerentes as decisões e as ações dos sócios e to dos os que têm alguma relação com o negócio. “Acho importante que pos samos acompanhar as mudanças gra dualmente, sem pular nenhuma fase”, aﬁrma Rodrigues. Acertar na escolha da composição para o conselho será um passo deci sivo para os sócios da Viga — espe cialmente agora que a empresa acaba de inaugurar um escritório em São Paulo, um mercado mais competi tivo. Para ajudálos a esclarecer o di lema, Exame PME ouviu Elismar Ál vares, coordenadora do núcleo de go vernança corporativa da Fundação Dom Cabral. Também consultou Jo sé Henrique Moreira, gestor do Fun do SC, que investe em empresas de TI, e o empreendedor Arnaldo Ribei ro Pinto, presidente da Santal Equi pamentos Agrícolas, empresa de Ri beirão Preto, no interior de São Pau lo, que possui um conselho de admi nistração desde 2007. Maio 2011 | Exame pmE | 49

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grandEs dEcisõEs O diLEma conselheiros 1 contratar independentes um conselho 2 criar com gente ligada à empresa

sOLuçãO

1 2

Elismar Álvares,

LEO DRUMOND/NITRO

coordenadora do núcleo de governança corporativa da Fundação Dom Cabral

criar um bom conselho de sócios

louvável que os donos da Viga estejam se

esforçando para melhorar a governança. Mas, para receber mem bros externos, a empresa precisa se preparar. Geralmente, os conselhos têm no máximo uma reunião por mês. Quando os encontros aconte cem, é necessário dispor de uma série de informações e relatórios de quali dade para que as melhores decisões

possam ser tomadas. Caso isso não aconteça, a presença dos conselheiros será inócua e, pior, o órgão perderá credibilidade com o passar do tempo. Por isso, acho muito importante que a Viga, antes de convidar gente de fora, crie uma boa estrutura interna que imite um conselho de administração. Rodrigues pode chamar esse grupo de conselho de sócios, reunião de acionistas ou o que achar mais ade

sOLuçãO

quado. Ele e o sócio podem continuar contando com a ajuda de um consul tor, que conhece a empresa de perto. Só mais adiante, depois que a cultura da governança corporativa estiver bem arraigada, é que eles poderão pensar em investir um bom salário num conselheiro externo experiente. Esse será o caminho natural do negó cio, ainda mais se a intenção for rece ber investimentos no futuro.

1 2

José Henrique moreira, gestor do Fundo SC, de Florianópolis

pagar os conselheiros de acordo com os resultados

EDUARDO MARQUES/TEMPO EDITORIAL

oferta de fundos de investimento dispostos

a aportar capital para acele rar o crescimento de empresas ligadas à tecnologia é cada vez maior no mer cado brasileiro. Por isso, os sócios da Viga precisam estar prontos para uma negociação iminente. É imprescindí vel formar um conselho para ajudar a pensar nos negócios de forma arroja da e colaborar na gestão. Costumo dizer aos empreendedores com quem trabalho que uma empresa pequena precisa ter metas de grande corpora ção. Governança corporativa ajuda as empresas a sair do crescimento orgâ

nico e se expandir com rapidez. E não são apenas os investidores que valori zam uma melhor organização e trans parência nas atividades. Os próprios fornecedores e grandes clientes da Vi ga conﬁarão mais na empresa se per ceberem essa evolução. Para isso, um conselho de administração com mem bros externos é essencial. Para resol ver o impasse da remuneração, sugiro uma solução simples: buscar conse lheiros que aceitem atrelar seus ga nhos aos resultados futuros da Viga. Assim, eles também vão se esforçar mais para contribuir com estratégias capazes de gerar bons lucros.

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Solução

1 2

Arnaldo Ribeiro Pinto, presidente da Santal Equipamentos Agrícolas

Contratar gente de fora com experiência

ansodnasodnasodnoa Bruno Magalhães/nitro FaBiano aCCorsi

ou presidente de uma empresa familiar fun

dada por meu pai no início dos anos 60, em Ribeirão Preto, que fa tura hoje 132 milhões de reais ao ano. No setor de máquinas e equipamentos agrícolas, em que os concorrentes são grandes empresas multinacionais, co mo John Deere e Case, manter boas práticas de governança é indispensá vel. Criamos um conselho de adminis tração em 2007, ao receber um aporte de um fundo de investimento que até hoje é sócio minoritário da empresa. Na época, os novos sócios exigiram que estruturássemos um conselho com membros independentes e ﬁze ram questão de ter uma cadeira cativa. Hoje, há cinco membros — dois da fa mília, um representante dos investido res e dois executivos externos à Santal, ambos com vasta experiência no mer cado. A experiência tem sido bastante positiva. A presença dos conselheiros garante que meu cotidiano como em preendedor seja menos solitário. Eu os consulto para todas as decisões im portantes e estratégicas para o negócio. Por isso, recomendo aos donos da Vi ga que chamem gente de fora. Na nos sa empresa, às vezes é difícil conciliar os interesses da família na hora de dar um passo adiante. Imagine no caso da Viga, em que há dois sócios de origens diferentes. Um dia, certamente surgi rão divergências, e uma boa forma de resolvêlas é dar poder de decisão a conselheiros independentes, que po dem atuar como árbitros em disputas societárias. Depois de estruturar um bom conselho, Rodrigues e Antunes podem pensar em dar o próximo pas so — contratar uma auditoria externa para analisar os números da empresa. Isso também será decisivo para valori zar o negócio para os investidores. Maio 2011 | Exame PmE | 51

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EmpRESAS Finanças

Até parece banco

os últimos anos, sacar dinheiro, abrir uma

conta-corrente e pegar empréstimo deixaram de ser tarefas restritas às agências bancárias. Hoje, transações como essas acontecem em farmácias, mercados e outros negócios parceiros das instituições ﬁnanceiras. De acordo com um levantamento do Banco Central, em 2009 os chamados correspondentes bancários realizaram o mesmo número de operações que as agências — 1,47 bilhão ao longo do ano. Não há estatísticas mais recentes, mas é provável que os correspondentes sejam atualmente o principal canal físico para as transações bancárias. Enquanto o volume de operações nas agências cresceu apenas 3% entre 2006 e 2009, o ritmo de expansão nos correspondentes foi de 69% no mesmo período. Os dados apontam uma oportunidade que já vem sendo aproveitada por empreendedores como os paranaenses André Miranda, de 25 anos, e seu irmão, Raphael, de 28. Há dois anos e meio, eles fundaram em São Paulo a Redecash, que faturou 7 milhões de reais em 2010 prestando serviços bancários. “Neste ano, devemos mais que dobrar de tamanho”, diz André. A ideia de fundar a empresa surgiu quando os irmãos Miranda se depararam com uma necessidade do emergente público de baixa renda. “Meu pai havia lido numa reportagem que grande parte dos brasileiros ainda não tinha conta bancária”, diz André. “Achamos que ali havia uma oportunidade de negócios.” Em 2008, André, Raphael e seu

pai, Nelson Miranda, de 56 anos, entraram em contato com o Banco do Brasil para habilitar como correspondentes bancários seis lojas de celulares e de recarga da Vivo que possuíam em cidades do centro-oeste do Paraná. Na época, o banco procurava não só expandir a rede como também ampliar o número de parceiros que administrassem os novos canais. “Elaboramos o plano de negócios para que a empresa pudesse ser gestora de uma rede de correspondentes”, diz André. O projeto foi aceito. Passaram-se cinco meses entre a papelada ser aprovada pelo Banco do Brasil e pelo Banco Central e as lojas começarem a ser inauguradas. Hoje, a Redecash tem 80 lojas nas regiões centrais ou de grande movimento em cidades de São Paulo e dos três estados da Região

DAnielA ToviAnsky

A Redecash cresceu ao levar serviços bancários para consumidores emergentes. Agora, seus sócios estão fazendo da empresa uma rede que vende de notebooks a imóveis Hugo Vidotto

Vimos uma oportunidade ao descobrir que boa parte dos brasileiros não tem conta bancária

— ANdRé miRANdA

Sul. Além de fazer as próprias operações, a empresa está entre os 45 gestores que o Banco do Brasil possui para tomar conta de seus correspondentes no país. Nesse modelo, o banco é responsável apenas por aprovar e efetivar operações mais complexas, como a abertura de contas e a concessão de crédito. “A Redecash é um dos nossos maiores parceiros, e são estratégicos para nós”, diz Edmar Casalatina, gerente executivo da unidade de gestão de canais do Banco do Brasil.

Sob os cuidados da Redecash estão mais de 1 000 correspondentes, localizados nas regiões em que a rede tem lojas próprias. Eles recebem uma taxa por transação, que varia de acordo com o tipo de operação. A Redecash, por sua vez, ﬁca com uma porcentagem do total mensal que os estabelecimentos de sua rede ganham. “As margens pagas aos correspondentes são pequenas”, aﬁrma André. É necessário realizar, em média, 10 000 transações por mês para levantar

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Raphael Miranda e seu irmão André: agências para o público emergente

3 000 reais de lucro. “A vantagem para quem não tem um volume alto de operações é aumentar o ﬂuxo nas lojas.” Para atrair estabelecimentos para o guarda-chuva da Redecash, além de fornecer gratuitamente o sofware e equipamentos como leitoras de cartões, a empresa oferece uma espécie de consultoria. “Mostramos como transformar a pessoa que paga uma conta num cliente”, aﬁrma André. Uma orientação é colocar mais produtos próximos aos caixas — para que despertem a atenção do consumidor que deseja apenas pagar as contas. Outra estratégia recomendada é oferecer o serviço de saque, para que o cliente gaste parte do dinheiro que retirou ali mesmo.

Os números da Redecash

Evolução das receitas e os principais indicadores da empresa

Faturamento

(em milhões de reais)

Lojas

Contas abertas(2)

200

(1)

15(1)

350000 Faturas recebidas

7 55

0,4 2009

2010

2011

12/2010

650 000

por mês(3)

Valor total das faturas

4/2011

12/2011

1 bilhão

de reais por ano(3)

1. Previsão 2. Entre contas-correntes e contas poupança 3. Média Fonte Empresa

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Antonio MilenA

EmpRESAS Finanças

Loja da Casas Bahia em São Paulo: modelo de expansão com crédito para os consumidores da classe C

Ao virar uma gestora, a Redecash teve de assumir o risco da inadimplência de sua rede. Os sócios destinam 25 de seus 400 funcionários para passar o dia controlando, por meio de um sofware, os recebimentos feitos nos estabelecimentos. “Monitoramos uma média de 650 000 transações por mês”, diz Raphael. “Se o correspondente não transfere o dinheiro ao banco quando o expediente acaba, temos de cobrir o buraco e receber depois.” Segundo os irmãos Miranda, a média de inadimplência é de 3%. “Até agora, temos conseguido receber todos os pagamentos atrasados”, diz André. Além de atuar com lojas próprias e como gestora de rede, a Redecash presta serviços de abertura de contas para folha de pagamentos a outras empresas, como Sadia e Petrobras. No ﬁm de 2010, por exemplo, foi realizado um mutirão com 3 000 funcionários de uma concessionária de coleta de lixo da cidade de São Paulo. Durante dez dias, 12 funcionários da Redecash revezaram-se em dois turnos diários num centro de operações no centro da cidade de onde sai parte dos caminhões que recolhem lixo pelas ruas. Até então, os funcionários da concessionária tinham de encontrar um horário para ir a uma agência. Paranaenses, Raphael e André comemoraram os dois primeiros anos de negócios na

cidade natal, Pato Branco. Foi em dezembro de 2010, com um show da cantora baiana Ivete Sangalo que reuniu 18 000 pessoas, o equivalente a um quarto da população da cidade. Em Pato Branco, de certa forma, eles iniciaram sua trajetória de empreendedorismo ao observar os passos do pai. Entre seus negócios, Nelson Miranda tinha uma imobiliária, quatro franquias da rede de cosméticos O Boticário e chegou a administrar uma rede com 2 000 pontos de venda de cartões de recarga da Vivo. “Nosso pai nos ajudou a desenhar o modelo de negócios da Redecash e ainda nos acompanha de perto”, diz André. “Mas tocamos o negócio sozinhos.” Para continuar crescendo, André e Raphael estão criando formas de aumentar as receitas geradas com o ﬂuxo de consumidores que visitam suas lojas. No ano passado, eles fecharam parcerias com a Positivo para vender notebooks e com a Vivo para vender modems de internet banda larga e linhas pré-pagas. “São produtos e serviços que entraram nos hábitos de consumo de nosso público”, diz Raphael. Os irmãos pretendem fazer das lojas da Redecash uma espécie de magazine especializado em consumidores emergentes, a exemplo do que já ﬁzeram Casas Bahia e Magazine Luiza. “A ideia é que o consumidor encontre tudo num só lugar”,

afirma Raphael. “Ele pode fazer um empréstimo, comprar um notebook e já deixar a loja com a internet habilitada.” Os sócios estão, ainda, negociando com companhias aéreas e imobiliárias para vender passagens e imóveis. Como no setor bancário há contrato de exclusividade com o Banco do Brasil, atuar em outras áreas foi também uma saída para diversificar e diminuir o risco do negócio. No ano passado, 70% das receitas vieram do Banco do Brasil. “A meta é reduzir a importância do banco nas receitas para 30% nos próximos anos”, diz André Miranda. Neste ano, os sócios da Redecash pretendem dar um novo passo para a expansão da rede: vender franquias. As cinco primeiras já foram inauguradas. “Nossos franqueados não vão usar a marca Banco do Brasil, como fazemos nas lojas próprias”, diz André. “Mas poderão vender os serviços de todos os outros parceiros e continuar a receber boletos e a abrir contas, como parte de nossa rede de correspondentes.” Com o modelo de franquias, André e Raphael esperam quase triplicar o tamanho da rede, para 200 lojas, até o fim do ano. “Quanto maior o alcance da Redecash, mais serviços diferentes poderemos oferecer”, diz André Caio, diretor regional da Vivo para São Paulo. “Há um novo tipo de consumidor, e precisamos chegar até ele.”

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EmpRESAS Fast Food

Docinho da moda

A ex-designer de tecidos Taciana Kalili criou uma empresa que faturou 5 milhões de reais no ano passado vendendo uma mania brasileira: brigadeiros DAniElE pEchi

uitas empresas promissoras sur-

gem quando um empreendedor cria algo inovador ou que pouca gente seja capaz de copiar. A mineira Taciana Kalili, de 34 anos, trilhou outro caminho. Ela é dona da Brigaderia, rede que hoje tem cinco lojas em shopping centers paulistanos e faturou 5 milhões de reais no ano passado vendendo o popularíssimo brigadeiro. Taciana transformou o que era um hobby de ﬁm de semana — preparar docinhos para amigos e parentes — em negócio no ﬁnal de 2009, após a festa de aniversário de 50 anos do marido. “Os convidados adoraram os brigadeiros que servi”, diz ela. “Dois meses depois, eu tinha cinco funcionários trabalhando na cozinha da minha casa para dar conta de atender às encomendas.” Em seis meses, o volume de pedidos levou à abertura da primeira loja. A Brigaderia surgiu no momento em que o brigadeiro começava a deixar as festinhas infantis para virar o docinho da moda. Recentemente, outras redes surgiram no mercado, como as também paulistanas Maria Brigadeiro e Brigadeiro Bistrô. A receita, que na sua versão básica leva ingredientes

comuns, como leite condensado, chocolate em pó e margarina, agora começa a romper fronteiras. No ﬁnal do ano passado, a consultoria de marketing americana JWT listou o brigadeiro como uma das tendências de mercado em 2011. Só no ano passado, três lojas com um modelo de negócio bem parecido com o da Brigaderia foram abertas em Nova York. “Nos próximos meses, vamos ver um aumento no número dessas lojas aqui nos Estados Unidos”, diz Christine Miranda, analista de tendências da JWT. “Muitas padarias americanas também começaram a vender brigadeiro.” Em parte, a rápida expansão da Brigaderia se deve à capacidade de Taciana em dar uma roupagem gourmet aos doces. No seu cardápio há mais de 30 variações do brigadeiro tradicional, alguns deles levando ingredientes como pistache, maracujá e macadâmia. Muitos recorrem à Brigaderia em busca de uma opção para presentear alguém. “É comum que os clientes entrem aqui para experimentar e saiam com uma caixinha de bri-

Meus amigos adoraram os docinhos que servi numa festa e começaram a fazer encomendas — tAciAnA kAlili

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A fórmula da Brigaderia As estratégias da Brigaderia para manter a expansão

Novos produtos

A empresa vem aumentando seu faturamento ao oferecer mais opções aos clientes, como cafés Nespresso, bolos e canecas decorativas

Receitas caseiras

Taciana testa receitas caseiras sugeridas pelos clientes, como brigadeiro de paçoca — hoje, das 30 opções do cardápio, metade foi sugerida pelos consumidores

Clientes corporativos

DANielA ToviANsky

Além de fornecer os brigadeiros em eventos corporativos, a empresa monta uma oficina de culinária para ensinar os convidados a fazer o doce

gadeiros para presente”, diz ela. Taciana tem dois grandes desafios à frente da Brigaderia — aproveitar o potencial para crescer en quanto o negócio está na moda e garantir a expansão depois que a febre passar. Uma das alternativas que ela vem explorando é o mer cado corporativo. Hoje, quase um terço das receitas vem de empresas como o laboratório farmacêutico EMS e o grupo Votorantim, a quem Taciana fornece doces para eventos in ternos. A empresa também oferece a clientes como a construtora Tecnisa oficinas de culi nária para ensinar crianças a fazer brigadeiro. A Tecnisa viu no serviço um modo de entre ter os filhos de potenciais compradores de imóveis que comparecem aos eventos de lan çamento de novas obras. Em breve, Taciana também pretende acrescentar novas guloseimas ao cardápio para diminuir a dependência de um único produto. Até o segundo semestre, as lojas da Brigaderia devem começar a servir bo los e bebidas à base de chocolate. “Num se tor em que começam a surgir tantos con correntes parecidos, oferecer novos produ tos pode ajudar a Brigaderia a se destacar”, diz Ricardo Pastore, especialista em varejo da Escola Superior de Propaganda e Mar keting (ESPM), de São Paulo. Maio 2011 | Exame pmE | 59

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mundo Internet

ThOMas Gaffney/divUlGaçãO

Em fase de crescimento Os sócios da americana ThredUP criaram uma rede social que ajuda pais a trocar entre si roupas infantis e brinquedos usados

odo ano, os americanos jogam 9,2 bilhões de

quilos de roupas na lata de lixo, 80% delas em ótimo estado de conservação, se gundo o Instituto de Lixo Sólido dos Estados Unidos. Os administradores James Reinhard, de 32 anos, Oliver Rubin, de 32, e Chris Ho mer, de 27, eram estudantes em Harvard quando toparam com esses números. Acaba ra de estourar a crise econômica de 2008 e os três acreditaram que poderiam transformar esse gigantesco desperdício num empreendi mento. Reinhard, Rubin e Homer escreveram o plano de negócios de um site de trocas de roupas usadas para uma competição na uni versidade. Depois de ficar entre os semifina listas na disputa, decidiram tirar a empresa do papel. “Percebemos que era o momento certo para investir em um site especializado em in tercâmbio de mercadorias”, diz Reinhard. Criada no início de 2009, auge da crise finan ceira, a TredUP possui atualmente cerca de 110 000 membros e faturou aproximadamen te 3 milhões de dólares em 2010.

No início, a TredUP trabalhava com to do tipo de vestuário. Não houve grande de manda. Foi apenas há um ano, quando os sócios resolveram atender aos insistentes pe didos de amigas com filhos para se dedica rem a artigos infantis, que eles identificaram realmente seu mercado. O site passou a rece ber 1 000 novos inscritos por semana, a maioria consumidores de classe média preo cupados em economizar e, ao mesmo tem po, diminuir o impacto ambiental de suas ações. “As crianças crescem rápido e preci sam de roupa nova com frequência, mas os pais agora não estão mais dispostos a gastar muito”, afirma Reinhard, que antes de abrir a TredUP ajudou a criar uma ONG voltada para a educação de crianças carentes. O cliente da TredUP escolhe no site uma caixa com 15 itens seminovos entre roupas e brinquedos infantis. As informações dispo níveis são marca, tamanho e situações em que as peças foram usadas — por exemplo, no parque ou em uma festa. Mas não apare cem fotos: a surpresa faz parte da filosofia dessa rede de permutas. Para evitar que os

Toma lá, dá cá

Evolução no número de membros da rede de permutas ThredUP (em mil)

110

60 40 15

8/10 10/10

12/10

2/11

4/11

Fonte Empresa

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membros encham as caixas com produtos com defeito, a TredUP criou um sistema em que os próprios usuários avaliam o estado dos itens e se encarregam de excluir das trocas quem recebe más recomendações. Para receber a caixa, é preciso pagar 5 dólares mais a postagem, que custa 10,95 dólares — cada transação rende 1 dólar de lucro para o site. Depois, o cliente deve oferecer 15 artigos a outro membro da rede. Quando aparece alguém interessado no pacote, a empresa envia a caixa para que as peças sejam embaladas e o correio passa para buscá-la. Consumidores mais reticentes a vestir os filhos com roupas de desconhecidos podem formar uma rede dentro da TredUP para comprar só de amigos e parentes. “Com tantas facilidades, a propaganda boca a boca foi imediata e é o que nos faz crescer”, afirma Reinhard, que teve sua primeira filha, Evelyn, há sete meses. Ele garante que sua bebê só usa roupas trocadas na TredUP. “Economizamos mais de 100 dólares por mês. Minha mulher é nossa fã número 1”, diz. Segundo ele, comprar tudo novo custaria pelo menos

Em dois anos, conseguimos conquistar 110 000 clientes só com propaganda boca a boca — JamEs REinhaRd

o dobro do valor pago pelas famílias que recorrem ao site. “Os pais gastam, em média, 1 000 dólares por ano para vestir seus filhos, dinheiro que pode ser facilmente economizado com o troca-troca”, afirma Com os custos da educação superior cada vez mais altos nos Estados Unidos — entre 1982 e 2007 houve aumento de 432% nas mensalidades das universidades, de acordo com o Centro Nacional de Educação Pública e Superior —, muitos pais com filhos pequenos estão revendo o orçamento para fazer uma reserva para essa despesa futura. Cada americano compra, em média, 4,5 quilos de vestidos, calças, camisas e outras peças infantis de segunda mão anualmente — e esse comércio representa boa parte do 1 bilhão de dólares anuais que movimenta o mercado de roupas usadas nos Estados Unidos.

Nesse contexto, a TredUp vem crescendo a um ritmo de 40% ao mês e deve fechar o ano com 1,5 milhão de membros. Até hoje, já foram trocadas 25 000 caixas de produtos infantis usados. O plano dos empreendedores agora é atuar em mercados correlatos. Eles já estão projetando uma nova plataforma para estimular a troca de livros infantis. Os resultados positivos conseguidos até agora e as boas perspectivas chamaram a atenção de investidores americanos — os fundos Trinity Ventures, Founder Collective e NextView Ventures colocaram 1,7 milhão de dólares no negócio em meados do ano passado. Mais uma prova de que a forma mais primitiva de comércio transformou-se, pelo menos neste caso, em um bem-sucedido negócio de vanguarda, econômico e ambientalmente correto. Maio 2011 | Exame pmE | 61

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Eu consEgui Luiz FELipE RauEn| Fundador da Racco

o homem que vive da vaidade O empreendedor Luiz Felipe Rauen vendeu de tudo um pouco — banana, pipoca, anúncios em listas telefônicas e empreendimentos imobiliários — até fundar a fabricante de cosméticos Racco, que faturou 720 milhões de reais em 2010

porta em porta na periferia de Curitiba. Foi o início de uma trajetória que o levaria a ser engraxate, entregador de pães, vendedor de anúncios e dono de construtora, entre outras ocupações. Hoje Rauen comanda uma rede de 400 000 vendedoras que vão à casa das consumidoras para oferecer cosméticos da Racco, empresa que fundou no ﬁnal dos anos 80. A inspiração para criar a marca surgiu no período em que sua mulher, Gisela, tornou-se revendedora de marcas como Avon e Natura. “Percebi que vaidade era um bom negócio”, diz Rauen. Em 2010, a Racco faturou 720 milhões de reais. Numa conversa com Exame PME, Rauen contou sua história e falou sobre seus planos para os próximos anos.

comecei a trabalhar aos 10 anos

de idade, no início da década de 60. Todos os dias, ao chegar da escola, eu comprava bananas de um vizinho para revender nas ruas do meu bairro, na periferia de Curitiba, onde morava com minha mãe e três irmãos. Eu saía com um carrinho cheio de frutas e, poucas horas depois, voltava com ele vazio. Entregava metade do que ganhava à minha mãe e guardava o restante numa lata no porão. Quando um circo chegava à vizinhança, eu procurava o dono e me oferecia para vender pipoca e amendoim. Atuava de maneira diferente dos outros garotos que também vendiam guloseimas. Enquanto eles ﬁca-

vam quietos esperando os clientes, eu puxava conversa com todo mundo. Por isso, vendia mais. mais ou menos nessa época, precisamos nos mudar para um casebre que havia sido usado como galinheiro. Minha mãe tentou ajeitar tudo para que pudéssemos viver lá com tranquilidade, mas o lugar cheirava mal. Às vezes, antes de pegar no sono, eu ﬁcava imaginando como seria bom ter uma fábrica para produzir um monte de coisas para vender. Não sabia exatamente que tipo de item eu queria fabricar, mas fazia questão que fosse algo bastante limpo e perfumado, bem diferente do quarto pequeno onde dormia.

ainda garoto, eu engraxei sapa-

tos, distribuí panﬂetos e entreguei pães. Aos 18 anos, me mudei para o Rio de Janeiro para me alistar no Exército, pensando em seguir a carreira militar. Fui eliminado no exame médico devido às cicatrizes de um acidente na infância, quando sofri queimaduras causadas por gordura quente. Como já estava fora de casa e precisava me manter, comecei a procurar emprego. Consegui trabalho como vendedor de anúncios em guias de ruas. Com as comissões, comprava passagens de avião para visitar minha mãe em Curitiba, o que era um luxo para a época. Em 1973, depois de três anos no

Rio de Janeiro, larguei o emprego e voltei a Curitiba para ﬁcar mais perto da família. Eu continuava disciplinado com dinheiro e ainda guardava metade do que ganhava. Juntei minhas economias e me tornei sócio de um amigo numa construtora. os negócios iam bem, mas eu

estava insatisfeito. Passava boa parte do meu tempo vendo projetos, conversando com engenheiros e resolvendo problemas nas obras. Não ti-

HEBERT COELHO

paranaense Luiz Felipe Rauen, de 59 anos, ainda era garoto quando começou a vender frutas de

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Rauen: “Sou fascinado por vender de porta em porta. Nas lojas, meus produtos seriam só mais uma opção na prateleira”

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5/12/11 3:08:48 AM

Eu consEgui nha quase nenhum contato com os clientes. Em 1976, um amigo me ofe receu um emprego como vendedor da Xerox. Decidi vender minha parte na construtora e aceitar o trabalho, que era bem remunerado e me per mitiria fazer o que eu mais gostava. Nessa época, eu já namorava a Gise la, com quem casei pouco antes de começar no novo emprego. Estamos juntos até hoje.

os númEros dA

rAcco Faturamento (em milhões de reais)(1)

500 200

2005

300

2006

350

2007

2008

2009

Produção (em toneladas)

nessa época, Gisela ganhava um

bom dinheiro vendendo cosméticos. Percebi que aquele era um bom negó cio e que talvez houvesse espaço para criar uma empresa de venda direta de cosméticos. Era a chance de realizar o sonho de infância — ser dono de uma fábrica de algo limpinho e cheiroso.

A saída dos sócios foi um choque.

610

Trabalhei na Xerox durante sete

anos, até que, em 1985, decidi em preender de novo. Investi quase tudo o que tinha na construção de uma re de de hotéis. Achava que, com aquele negócio, teria mais contato com os clientes. Foi um engano. Acabei me tornando um empreiteiro, construin do hotéis que depois meus funcioná rios administravam.

720

2010

7 392 6 209

4 968 3 725 2 384

2 980

convidei meu irmão e dois ami

gos para serem meus sócios na Rac co. Depois um funcionário que era químico e poderia supervisionar o desenvolvimento dos cosméticos também entrou para a sociedade. Eu me dedicaria ao departamento co mercial. Passamos dois anos pesqui sando o mercado até lançar o pri meiro catálogo, com mais de 70 pro dutos, em 1987. nos ﬁns de semana, eu e Gisela

organizávamos reuniões para recrutar revendedoras para a Racco. Para atraí las, optei por uma política de remune ração agressiva. A maioria das empre sas de venda direta pagava comissões de 30%. Na Racco, até hoje a comissão é de 70%, divididos entre quem ven deu e as pessoas que a indicaram para trabalhar com a gente. Assim, criei uma espécie de rede em que todo mundo se esforça para ter bons resul tados e cada um cobra dos outros o melhor desempenho.

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Funcionários

sou fascinado por vendas diretas. Com esse modelo, posso manter um exército de revendedoras motivado para levar meus produtos até o cliente. Se tivesse de negociar com varejistas, provavelmente minha marca seria só mais uma na prateleira. O inconvenien te é que, às vezes, o consumidor tem pressa. Por isso, tenho feito grande es forço para reduzir os prazos de entre ga. Nesse setor, o cliente recebe seus produtos em média uma semana após a compra. A Racco entrega em três dias, e a meta para este ano é diminuir a espera para menos de 48 horas. A racco tem uma longa trajetó ria de crescimento. No decorrer dela, também enfrentei alguns obstáculos,

como a saída dos sócios que me ajuda ram a fundar a empresa. Há alguns anos, começamos a divergir sobre quais as melhores estratégias para o negócio. Eu queria manter metas agressivas, enquanto eles eram mais conservadores. Em 1993, acabei com prando a participação deles.

500 revendedoras

400 000 1. Estimativas Fonte Empresa

Até então, eu pouco me envolvia na administração cotidiana. Meu traba lho era cuidar das vendas e fazer a em presa aumentar as receitas. Quando eu e Gisela nos tornamos os únicos do nos, ficamos presos no escritório de sempenhando funções que não eram nossa especialidade. Gradativamente, contratamos profissionais qualificados e nos afastamos novamente da gestão administrativa e financeira. Hoje, me concentro nos aspec tos estratégicos para o crescimento da empresa. Recentemente, por exemplo, desenvolvi uma linha de suplementos vitamínicos e alimentos funcionais, como shakes dietéticos, sopas pron tas e bebidas light — um tipo de pro duto voltado para o bemestar e para a vida saudável, algo que tem muito apelo entre as consumidoras de cos méticos. Fui muito cauteloso nessa di versificação, porque, nesses quase 25 anos em que estou no mercado, vi dezenas de concorrentes desapare cer por ter perdido o foco. Também estou dedicando parte do meu tem po a internacionalizar os negócios da Racco, hoje presente em vários paí ses, como Bolívia, Paraguai, Angola, Estados Unidos e Portugal. nos próximos anos, eu pretendo profissionalizar ainda mais a gestão da empresa. Tenho recebido muitas propostas de investidores. É difícil passar um mês sem que apareça al guém interessado em comprar parte da empresa. A eles, costumo dizer que só aceito fechar negócio se nossa for ma de trabalhar for mantida. Afinal de contas, criamos uma grande famí lia, formada atualmente por mais de 400 000 revendedoras que dependem da Racco para continuar prosperando e melhorando de vida. — Com reportagem de Bruno Vieira Feijó

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na pRática

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

as armadilhas do telemarketing

Qualquer comunicação com o cliente que exija o mínimo de persuasão não deve ser feita por atendentes insatisfeitos de empresas terceirizadas

utro dia me perguntaram se telemar-

keting pode ser útil para uma pequena ou média empresa. Minha resposta foi curta: é pouco provável. Não que a ferramenta seja ruim. O problema é a forma como normalmente é usada. Pergunte a qualquer amigo e você receberá invariavelmente a impressão de que esse pessoal de call center liga somente na hora errada — e para oferecer o que não queremos. Quando somos nós que telefonamos, então, quase sempre ﬁcamos sem resposta. Quando surgiu, nos anos 80, o telemarketing parecia uma grande promessa. Estreitaria o relacionamento com os clientes, traria mais comodidade às transações, imprimiria velocidade às operações das empresas, reduziria custos, e por aí afora. Na prática, não foi bem isso o que aconteceu. Nem sempre a ausência de presença física dos interlocutores funciona. E pode se tornar um verdadeiro desastre se esse tipo de serviço for terceirizado com o ﬁm de reduzir custos. Quer prova? Procure nos sites de reclamações. As empresas que usam a bendita fórmula “telemarketing + terceirização” são campeãs! Em vez de se comunicar melhor com seus clientes, essas empresas erguem verdadeiras muralhas para o bom diálogo. E é bom lembrar que venda, antes de tudo, é conversa boa.

Montar uma estrutura de telemarketing não sai barato, e diﬁcilmente o empreendedor poderá contar com uma equipe interna para isso. Então, provavelmente, ele vai querer terceirizar o serviço. Para garantir uma margem adequada ou custos competitivos, a empresa de telemarketing, por sua vez, vai contratar gente pouco qualiﬁcada, investir pouco em seu treinamento e impor restrições no tempo de atendimento. Ou seja — serviço malfeito. Uma vez me ligaram para saber se eu estava satisfeito com um carro que havia acabado de comprar. Gostei da iniciativa e comecei a responder. No meio da conversa, porém, a atendente me interrompeu dizendo que tinha de terminar a ligação, pois o tempo previsto havia se esgotado. O efeito, obviamente, foi contrário. Uma empresa que tanto fez para conquistar um cliente pode perder toda a sua reputação simplesmente por causa de uma métrica como essa. Os seguintes aspectos podem ajudá-lo a descartar de vez o telemarketing: Se seu produto ou serviço for complexo, envolver conhecimento técnico ou decisões de várias pessoas

•

para a compra, não pense em telemarketing — nem em terceirizá-lo. Não monte ou contrate uma estrutura de telemarketing para marcar visitas dos vendedores a potenciais clientes. Há chance de que o operador não esteja preparado para falar com quem decide a compra. Marcar as primeiras visitas é tarefa do vendedor. Evite duplicação de custos, reuniões marcadas com quem não apita nada e reclamações de sua equipe de vendas. Se seus produtos e serviços exigem demonstrações, testes e visitas técnicas, o telemarketing e a terceirização apenas emperrarão sua operação ou afastarão seus clientes. Há, sim, situações em que o telemarketing pode ser uma boa saída. É quando o cliente liga simplesmente para comprar — do tipo me dá duas dúzias disso ou 2 quilos daquilo —, sem exigir mais informações. Funciona melhor com produtos ou serviços mais simples ou a partir da segunda compra de algo complexo. Mas é importante entender: nesses casos, se está simplesmente atendendo. Não existe persuasão nessas transações comerciais. Por isso, dá certo.

•

Em vez de melhorar a conversa, os call centers diﬁcultam o diálogo com o cliente

•

Maio 2011 | exame pme | 67

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A trAnsformAção de umA pequenA empresA em quAtro pilAres do crescimento — gestão, finAnçAs, mArketing e pessoAs

1ª etapa aBRIL

2ª etapa MaIO

Prazo para inscrições no site www.choquedegestaopme.com.br

Deﬁnição dos ﬁnalistas e escolha da vencedora na rede social Exame PME

3ª etapa

Perﬁl da empresa vencedora Diagnóstico dos principais desaﬁos

4ªetapa

A implantação das modiﬁcações

5ª etapa

O antes e o depois na empresa vencedora O saldo das mudanças

JUNHO

JULHO

aGOStO

Maio 2011 | Exame pmE | 73

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ChoquE dE gEstão Eﬁciência

quem escolhe é você As quatro empresas que chegaram à fase ﬁnal de seleção para a consultoria em gestão e estratégia, recursos humanos, marketing e ﬁnanças

DAnielA ToviAnsky

m abril, quase 200 pequenas e médias empresas de 16 estados se inscreveram no 2o Choque de Gestão Exame PME. Quatro chegaram à última etapa, e a eleição da vencedora acontece por votação na rede social da revista (revistapme.ning.com), que tem cerca de 12 000 membros. O anúncio está previsto para a última semana de maio. Os sócios da empresa vencedora ganham uma consultoria grátis em quatro áreas fundamentais — finanças, marketing, recursos humanos e gestão. Victor Báez, sócio da Heartman-House, está encarregado dos aspectos relacionados a gestão e estratégia. Dorival Donadão, da DNConsult, é responsável por examinar a administração das pessoas. Para o marketing, o consultor é Helio Moreira, da NewGrowing. E Wilson Giglio, da Parceiro dos Empreendedores, ficou com os assuntos financeiros. Os leitores acompanharão o processo de mudança pelas reportagens publicadas nas próximas três edições e por um blog no site (http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/choquede-gestao/). Conheça os empreendedores dos negócios selecionados e seus desafios.

RodRigo BeRgamo 26 anos

HipeRBalas — Guarulhos, SP Atacado de balas e doces Histórico

Depois de trabalhar mais de dez anos no atacado de doces de seu pai, em Guarulhos, Bergamo decidiu criar seu próprio negócio, em 2008, para atender pequenos varejistas

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Desafios

Faturamento

(em milhões de reais)

3,4

4,6

Finanças

A empresa tem deficiências para precificar seus produtos, não faz cálculos sobre a margem de lucro e a rentabilidade por cliente

Pessoas

A rotatividade é alta. Dos 20 funcionários contratados em 2009, nenhum continua na empresa. Já houve casos de roubo de produtos

Marketing A distribuição de folhetos e mala direta não tem colaborado muito para tornar o negócio mais conhecido gestão 2009

2010

Falta conhecimento em administração tanto para as questões práticas, como controle de estoque, quanto para as estratégicas, como que tipo de cliente buscar

Maio 2011 | Exame pmE | 75

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ChoquE dE gEstão Eﬁciência

Luiz AmArAL 26 anos

GrudAdo Adesivos — Belo Horizonte, MG Adesivos para decoração

Histórico

Fundada em 2009, a Grudado produz 300 modelos de adesivos. Cerca de 90% das vendas vêm do site. no ano passado, abriu um quiosque em um shopping

faturamento

(em milhões de reais)

0,7

2009

2,1

2010

desafios Finanças

Como o fluxo de caixa não é acompanhado mensalmente, é difícil saber se há sobra de dinheiro e planejar investimentos

Pessoas

os funcionários são motivados, mas falta clareza para definir as funções de cada um

PeDRo silveiRa

Marketing anúncios na internet só têm sido eficazes para o e-commerce. a empresa não sabe o que fazer para divulgar o quiosque gestão

as máquinas também podem produzir banners e produtos de acrílico para decoração. o empreendedor se questiona se deve diversificar a produção

mArceLo cHAnoft 36 anos

empório — Campinas, SP

Estandes e quiosques para eventos

Histórico

a empório, criada em 2001, monta estandes e quiosques para empresas como 3M e Bosch. neste ano, houve fusão com um empreendimento que cria lounges

faturamento

(em milhões de reais)

1,7

2,2

2009

2010

Finanças

É preciso unificar o fluxo de caixa e os controles financeiros das duas empresas que se fundiram

Pessoas

só os funcionários do atendimento e da produção têm direito a um adicional por produtividade. É necessário ampliar o benefício

Marketing ainda não foi encontrada uma forma de comunicar ao mercado que hoje a empresa também faz lounges para eventos gestão

estão por definir as metas de vendas e a rentabilidade mínima da empresa pós-fusão

Daniela Toviansky

desafios

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5/12/11 1:18:08 AM

FazEr mElhor pessoas

para não errar no diagnóstico

Como negociar com as operadoras de planos de saúde — e manter os custos com esse tipo de benefício sob controle Kátia SimõES

á, no Brasil, mais de 1 000 empresas

que oferecem planos de saúde privados, segundo um levantamento da Agência Nacional de Saúde Suplementar. Muitas delas possuem pacotes especiais para pequenas e médias empresas que tenham a partir de apenas dois funcionários. Com tantas opções disponíveis no mercado, muitos empreendedores têm diﬁculdades em escolher um fornecedor para o plano de saúde de seus empregados. Como manter os custos desse tipo de benefício sob controle sem comprometer a qualidade? O mesmo plano oferecido ao pessoal da linha de montagem servirá para os diretores? O que fazer para controlar os gastos? Para ajudar a responder a essas questões, Exame PME ouviu especialistas em benefícios e em operadoras de planos de saúde. Veja no que prestar atenção ao...

...escolher o tipo de fornecedor. Há três tipos

de fornecedor de planos de saúde coletivos — seguradoras de saúde, como Bradesco e Porto Seguro, operadoras de medicina de grupo, como Golden Cross e Amil, e cooperativas médicas, como a Unimed.

A melhor alternativa depende, em parte, da abrangência da rede credenciada. As grandes seguradoras, por exemplo, têm alcance nacional, mas cobram mais caro. De acordo com um levantamento feito em março na cidade de São Paulo, os preços de planos de saúde para pessoas de 39 a 43 anos pelas seguradoras são em média 40% maiores que os das operadoras de medicina de grupo e 90% maiores que os das cooperativas. O endereço dos funcionários foi um dos fatores levados em conta pela empreendedora Luciany Martinez, de 36 anos, sócia da fabricante de suportes e mostruários de produtos para o varejo AZ4 Group, ao decidir que operadora de saúde contratar para oferecer o benefício aos funcionários. “Escolhemos uma empresa pequena, com unidades de saúde próprias e credenciadas na zona leste da capital paulista”, diz ela. “É nessa região que nossos funcionários vivem.” Empresas que possuem diferentes perﬁs de funcionários podem ter mais de uma fornecedora de planos de saúde. Pode-se, por exemplo, contratar uma operadora regional para operários que vivem numa região da cidade e uma seguradora para executivos que estão sempre viajando ou mudam de cidade constantemente.

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Luciany Martinez, da

daniela toviansky

AZ4 Group

Planos de saúde selecionados de acordo com o perﬁl dos funcionários

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fazEr mElhor pessoas

...monitorar

os gastos com o plano.

Ernesto Brezzi,

daniela toviansky

da Top Clean

...negociar melhores

condições. Pequenos e médios

empresários devem aproveitar o momento de fechar o contrato com o fornecedor do plano de saúde para negociar alguns benefícios, principalmente se empregarem muitos funcionários. “As operadoras oferecem certas vantagens em troca de escala”, aﬁrma o advogado Antonio Penteado Mendonça, sócio da Penteado Mendonça Advocacia. Foi o que fez o empreendedor Ernesto Brezzi, de 53 anos, sócio da Top Clean, especializada em serviços de limpeza para empresas, que emprega mais de 800 pessoas. “Contratamos

O número de funcionários ajudou a empresa a negociar benefícios melhores

três operadoras diferentes, cada uma para um determinado perﬁl de funcionário”, diz Brezzi. “Com todos os fornecedores, negociamos a ausência de carência.” Além disso, pode-se negociar descontos para o pessoal mais velho. Normalmente, os fornecedores de planos de saúde seguem uma regra estabelecida pela Agência Nacional de Saúde segundo a qual o custo do benefício para quem tem acima de 59 anos deve ser de até seis vezes o preço cobrado dos funcionários de 18 anos. “Empresas em que a média de idade do pessoal for alta devem pressionar os fornecedores para reduzir os custos dos planos”, diz Mendonça.

Os contratos com operadoras de planos de saúde costumam durar um ano. É importante monitorar as despesas nesse período para manter as tarifas dentro do orçamento ano após ano. Isso porque os reajustes são feitos com base num índice conhecido como sinistralidade. O cálculo é simples — o custo anual de tratamentos e exames que os funcionários fizeram ao longo do ano é dividido pelo valor total pago à operadora. Quanto maior o índice de sinistralidade, maior o reajuste. O contrário também se aplica. Há algumas maneiras de tentar manter esse índice baixo. Uma é adotar o sistema de coparticipação. Assim, os funcionários têm de pagar um percentual sobre o preço de certos procedimentos. “Essa medida inibe o uso indiscriminado do benefício”, afirma o professor Carlos Alberto Suslik, coordenador do MBA em gestão de saúde do Insper em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein. De acordo com estimativas de mercado, boa parte das pequenas e médias empresas divide meio a meio com os funcionários as mensalidades dos planos. Outra forma de reduzir a sinistralidade é contratar os planos de saúde em conjunto com outras empresas. Há prestadoras que atendem várias companhias do mesmo porte como se fossem uma só — e calculam o índice de sinistralidade de todas em conjunto. Isso ajuda a diluir as despesas médias. É preciso, no entanto, estar atento. Se uma empresa tem uma equipe pequena, composta de empregados jovens, e é inserida em um grupo formado por negócios com funcionários mais velhos e com doenças graves, seu índice de sinistralidade será maior do que se fosse avaliado separadamente. Por isso, os especialistas recomendam que empreendedores interessados nesse sistema busquem empresas com perfis semelhantes. Para acompanhar de perto quanto os funcionários vêm gastando — e tentar descobrir formas de manter as despesas sob controle —, Brezzi, da Top Clean, solicita periodicamente às operadoras de planos de saúde que enviem relatórios detalhados sobre os gastos médicos do pessoal. “Essas informações nos ajudam a pensar em campanhas de saúde preventiva que ajudem a diminuir problemas como lesões por esforços repetitivos”, afirma Brezzi. n

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fazer melhor Gestão

Não perca tempo

Sete estratégias para realizar mais em menor número de horas Carla araNha

“

Usar a tecnologia

Sempre que um filme entra em cartaz, o farmacêutico Ricardo Nantes, de 33 anos, corre para o cinema — mesmo que seja na tarde de um dia de semana. Ter espaço livre na agenda, no entanto, é novidade em sua vida. Dono do Portal Educação, rede de ensino a distância de Campo Grande, em Mato Grosso do Sul, até pouco tempo atrás ele mal tinha tempo para respirar. “Trabalhava 12 horas por dia, no mínimo”, afirma. Tudo mudou em 2009, depois que Nantes resolveu usar uma ferramenta poderosa na administração do tempo: a tecnologia. “Desde então, fico atento a novos recursos que podem me ajudar”, diz. Quando o Google começou a oferecer gratuitamente uma agenda de gerenciamento de prazos, há cerca de dois anos, Nantes logo resolveu testá-la. O sistema dispara um alerta para os e-mails cadastrados quando a data de entrega de trabalho está se aproximando.

“Antes, eu gastava 20 minutos por dia para cobrar as pessoas”, aﬁrma Nantes. O Portal Educação também passou a usar tablets para reuniões a distância pelo Skype, o que signiﬁcou economia de 3 000 reais por mês com até seis passagens para visita a clientes. O aumento na produtividade ajudou o faturamento a dobrar em apenas um ano — de 4,5 milhões de reais, em 2008, para 9 milhões, em 2009. No ano passado, o Portal Educação faturou 11,5 milhões de reais e a expectativa é crescer 35% em 2011. atenção Nem tudo pode ser automati zado. “Especialmente quando vão execu tar tarefas novas, os funcionários preci sam de um acompanhamento mais pró ximo”, diz Paulo Farah, presidente da FranklinCovey no Brasil. E há ocasiões em que nada substitui a presença do do no. É o caso de reuniões importantes para decidir novos contratos, por exemplo.

Daniela TovianSky

dministrar o tempo é uma arte”, afirma Stephen Covey, autor de Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, um dos mais famosos livros sobre produtividade já publicados (leia a entrevista exclusiva que ele deu a Exame PME na pág. 83). Pode ser uma frase feita, mas a verdade é que poucos são os empreendedores que conseguem dar conta da rotina, pensar na estratégia dos negócios e ainda encontrar tempo livre no final do dia. E cada um tem seu próprio jeito de preencher melhor as horas trabalhadas. Então, o que diz Covey faz todo sentido. Após entrevistar consultores e falar com empreendedores que se esforçaram para render mais, Exame PME chegou a sete estratégias que podem servir como ponto de partida para a boa gestão do tempo nos negócios.

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Deﬁnir prioridades

Dedicar meia hora por dia, logo cedo, para organizar uma lista de prioridades é uma boa maneira de gerenciar bem o tempo. “Comece com sete e depois defina as três ou quatro que realmente farão a diferença”, diz Paulo Farah, da FranklinCovey. É importante também orientar a equipe a se organizar da mesma maneira. “De nada adianta um chefe superorganizado se os funcionários conduzem o trabalho de forma caótica”, afirma Farah. Atenção É preciso ter flexibilidade para mudar a agenda quando surgirem imprevistos. “Então, o melhor é adiar parte das tarefas para o dia seguinte”, diz Farah. “Ninguém deve ficar estressado porque em determinado dia fugiu à regra.”

Trabalhar em casa

Claudio Tork, de 47 anos, sócio da Digisystem, empresa de TI de São Paulo que deve crescer 60% neste ano, tinha uma rotina típica dos empreendedores em ascensão. Ficava pelo menos 14 horas por dia no escritório e ainda levava trabalho para casa. “O incrível é que mesmo assim não era produtivo, porque o estresse atrapalhava”, diz. Em 2007, depois de levar um baque sério em sua vida, ele decidiu que era hora de mudar: acabara de perder o filho de 7 anos, de seu primeiro casamento, vítima de meningite. “Percebi que podia ter passado mais tempo com ele”, diz. Tork conversou com seus sócios, Marcos Perez e Luiz Cláudio Aguiar, ambos de 40 anos, e propôs que uma vez por semana um dos três trabalhasse em casa. A ideia foi aceita de imediato. “Em casa, o telefone toca menos e conseguimos render mais”, diz ele. Em 2008, Tork se casou novamente e hoje tem uma filha, Valentina, de 2 anos. “Agora consigo tempo para trocar a fralda dela e colocá-la para dormir”, afirma. “Estou feliz, e isso vem se refletindo positivamente na empresa.” A Digisystem conquistou uma receita de 25,5 milhões de reais em 2010 — em 2006, antes das mudanças, o faturamento foi de apenas 7 milhões de reais. “Gastávamos energia demais e o resultado não era tão bom assim”, diz.

Luiz Cláudio Aguiar, Marcos Perez e Claudio Tork, da Digisystem

Os sócios ganharam produtividade ao trabalhar um dia por semana fora do escritório

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fazer melhor Gestão atenção É preciso estabelecer regras em

casa para não haver interrupções — e ter disciplina para não perder o foco no traba lho. “Se não for o seu caso, o melhor é tomar o rumo da empresa”, diz o consultor Chris tian Barbosa, da Triad Consulting.

Dividir o tempo

Grande parte dos empreendedores faz simultaneamente um pouco de tudo, desde cuidar do comercial até orientar funcionários. Mas não precisa ser assim, necessariamente. O publicitário Raul Órfão, de 48 anos, dono da agência Tribo Interactiv, de São Paulo, viu a rentabilidade aumentar desde que definiu períodos do dia para fazer cada atividade. Há cinco anos, ele reserva as manhãs para responder e-mails e acompanhar os resultados financeiros. De tarde, verifica o andamento de campanhas e novos trabalhos. “Mais clientes foram chegando, e percebi que tinha de me organizar melhor”, diz. “Minha produtividade dobrou.” A taxa de crescimento tem sido de 25% ao ano desde então — em 2010, a Tribo faturou 9 milhões de reais. atenção Você é uma pessoa organiza da? Se a resposta for “não”, talvez uma agenda rígida não seja a solução mais adequada. “Quem é mais disperso pode não se dar bem com esse sistema”, diz Christian Barbosa. Nesse caso, só fazer uma lista diária de prioridades já será um grande avanço.

alexandre battbugli

Isolar a vida pessoal

Ricardo Nantes, do Portal Educação

A automatização de tarefas economizou tempo e dinheiro

Marcus Hadade, de 39 anos, dono da gráﬁca Arizona, gastava pelo menos 1 hora diária atendendo telefonemas dos pais, da mulher, de amigos. Sem conseguir trabalhar direito, chegava em casa e lembrava de tudo o que tinha deixado de fazer. “Aí começava a ligar para os funcionários e só ia dormir de madrugada”, diz. Acabou tendo insônia e engordou 5 quilos em um ano, por excesso de ansiedade. No ano passado, Hadade começou a separar a vida pessoal da proﬁssional. Hoje, ele garante que não atende mais familiares e amigos no horário de trabalho. Deixou de trabalhar à noite, emagreceu e, principalmente, passou a administrar melhor a Arizona, que neste ano trabalha com expectativa de crescimento no faturamento de 20%, para 58

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Contratar melhor

Errar na contratação de funcionários signiﬁca perder tempo. “Investimos em treinamento e depois é preciso começar tudo novamente do zero,” diz Ricardo Nantes, dono do Portal Educação, que tem 143 empregados. “Nossa taxa de rotatividade era só de 4%, mas mesmo assim resolvemos melhorar a seleção de pessoal.” Há dois anos e meio, o RH do Portal Educação faz dinâmicas de grupo e entrevistas mais aprofundadas, que servem para veriﬁcar inclusive o comportamento ético do candidato. Desde então, segundo Nantes, a rotatividade caiu pela metade. Atenção Seja qual for o sistema de recrutamento, é impossível eliminar 100% o risco de contratar alguém que não seja ideal para a função.

Usar o tempo ocioso

O que fazer para aproveitar de forma criativa o tempo que se gasta no trânsito das grandes cidades? O administrador e economista Marcus Moraes, de 45 anos, vice-presidente e sócio da Arcon, empresa de TI do Rio de Janeiro, leva mais de 1 hora para ir de sua casa, na Barra da Tijuca, ao escritório, no centro. Pelo menos duas vezes por semana ele faz o percurso com seu motorista particular e aproveita para telefonar aos gerentes. “Quando chego, metade dos problemas já foi resolvida”, afirma. Entre 2007 e 2010, o faturamento passou de 9,1 milhões para 29,5 milhões de reais e a expectativa, para este ano, é de 32,5 milhões de reais. “Se eu não fizesse tão bom uso de meu tempo, não teríamos crescido tanto”, afirma. Atenção Pode ser bom ter momentos só para relaxar. “Quando se está com a cabeça solta é que surgem as ideias mais bacanas” , diz o consultor Christian Barbosa.

AlAn levenson/TiMe life PicTures/GeTTy iMAGes

milhões de reais. “Se não tivesse mudado meu estilo de administração, com a empresa crescendo tanto, teria ﬁcado louco”, diz. Atenção O risco de não falar com nenhum parente ou amigo durante o dia é acabar comprometendo a vida pessoal. “Claro que é preciso estar focado no trabalho, mas atender um familiar de vez em quando não custa nada”, diz o consultor Christian Barbosa.

Stephen Covey: “É preciso separar o que é urgente do que é importante”

“Eleja prioridades, sempre”

O que diz Stephen Covey especialmente aos empreendedores O americano Stephen Covey, vice-presidente da consultoria americana FranklinCovey, é o homem do tempo. Seu livro mais conhecido, Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, virou, para 20 milhões de leitores em todo o mundo, uma bíblia sobre produtividade. Covey conversou com Exame PME e dá, a seguir, conselhos valiosos para os empreendedores.

EXAmE pmE O que empreendedores podem fazer para não ficar o dia inteiro só resolvendo problemas? COVEY Em primeiro lugar, é preciso adotar uma direção clara nos negócios para reduzir a quantidade de crises. Segundo, é fundamental saber separar o que é importante do que é urgente. É impossível tomar conta de tudo o tempo todo. Delegue. Vale a pena também planejar com antecedência. Eu mesmo faço um planejamento anual de minha vida profissional e pessoal. Assim, consigo exercer bem ambos os papéis. Em seu livro, o senhor diz que é melhor fazer um planejamento semanal. Por quê? É verdade. Isso é válido especialmente para empreendedores. Uma semana não é um tempo tão distante no futuro. É importante ter um

planejamento anual, mas o controle das atividades do dia a dia funciona mais com uma agenda semanal. É comum encontrar muitos empreendedores que exercem várias funções e tenham o dia tomado por tarefas simples. Como mudar isso? Reconheço que empreendedores precisam, muitas vezes, se ocupar de várias coisas. O segredo é saber o que pode ser delegado e tratar de passar tarefas adiante. É necessário eleger prioridades, sempre. Hoje, ainda se acredita que as pessoas mais produtivas são aquelas que trabalham 14 horas por dia? Esse conceito mudou. Os líderes que conseguem balancear bem a vida profissional e a pessoal, dedicando-se à família, aos amigos e a atividades de lazer, são mais satisfeitos e produtivos. É simples assim.

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para pEnsar sidnEy santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

o que aprendi com o bêbado

ra uma terça-feira fria e chuvosa

de agosto. Aos 11 anos, eu já não achava mais o circo uma brincadeira de criança. O relógio marcava 18 horas e já estávamos todos lá: eu, meu pai, minha mãe e minhas três irmãs. Caprichávamos na limpeza e acertávamos todos os detalhes para que pudéssemos promover mais um grandioso espetáculo. Mesmo num dia enjoado como aquele. Ao prepararmos o programa, percebi que entraria cinco vezes no decorrer da noite. Fiquei tão feliz! Eu gostava quando participava bastante. Hoje percebo que talvez tenha vindo desses dias da minha infância essa minha capacidade de me reinventar, me renovar, me motivar. E consegui fazê-lo mesmo naqueles momentos da vida em que todos os dias parecem se transformar em terças-feiras modorrentas. Às 21 horas, o show estava prestes a começar. Resolvi espiar pela fresta da cortina de veludo vermelha e contei...14, 15, 16 pessoas presentes. É fatal. Sempre em um dia chuvoso, quando o público era pequeno, tínhamos um — ao menos um — bêbado, que, certamente, vinha em busca de duas coisas. Primeiro, abrigar-se do frio e da chuva. E, depois, esgotar a paciência do palhaço. No caso, eu.

Dias como aquele sem muito público eram perfeitos para que nós testássemos novos quadros. Meu pai sempre me ensinava um novo truque e me estimulava a exibi-lo. Mas daquela vez o desafio seria diferente. A quantidade de espectadores era pouca, minha experiência também, até aí uma situação familiar para mim. Mas, naquela noite, do outro lado do picadeiro, eu teria de enfrentar um oponente novo e até então desconhecido: o bêbado. Começa o espetáculo. Minha mãe, como apresentadora, pega o microfone como se fosse a matinê de domingo. Sempre com a mesma empolgação contagiante, vai chamando um a um os artistas. Até que, enfim, chega a minha vez. Meu novo número. Entro cambaleante com um bastão de madeira nas mãos equilibrando uma garrafa de refrigerante de cabeça para baixo. A ideia seria eu fazer mil peripécias de equilíbrio com o bastão e a garrafa. Ao final, eu sairia com a garrafa e o bastão pendurados no ombro, para então revelar ao público que era um simples parafuso ligando os dois objetos que dava todo o suporte ao número. Mal entro no picadeiro e o bêbado grita: “Ei, palhacinho bobo, este truque da garrafa presa é velho, hein?” E eu, louco da vida, respiro profunda-

Fazer o oponente virar meu cúmplice — eis a arte do equilíbrio que a vida me ensinou

mente e respondo: “Moço, pode até ser velho, mas ﬁca quietinho, por favor, e me ajude, pois é a primeira vez que estou fazendo”. Todos os 16 espectadores caíram na gargalhada. Naquele momento, eu transformei meu oponente em cúmplice. Ele gostou — e, confesso, gostei também. No decorrer de minha vida, reencontrei diversas vezes o bêbado. Aquela pessoa que está pronta para se abrigar na desventura de quem está à sua frente. Muitas vezes, ela estava travestida de cliente intragável; outras, de fornecedor insensível; e tantas outras, de concorrente, querendo sempre me derrubar. Mas, devo agradecer, a vida me ensinou a lidar com essas situações. A neutralizar, ou mesmo tornar o bêbado um aliado. E a vida me ensinou também que, para cada terça-feira chuvosa, sempre haverá um domingo ensolarado. É só saber esperar. • sidney@sidneysantos.com.br

corbis/latiNstock

Eu era criança no circo e ele revelou meu truque. Não me abati, e descobri como lidar com clientes, fornecedores e concorrentes intragáveis

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espeCial Mercados

Conheça a trajetória de estrangeiros que abandonaram sua carreira para empreender no Brasil e aproveitar as oportunidades de uma economia que não para de crescer Juliana Borges e Christian Miguel fotos na lata

á é quase lugar-comum dizer que é muito, muito difícil, fazer negócios no Brasil. Frequentemente, rankings de com

petitividade entre os países — como o elaborado anualmente pelo Fórum Econômico Mundial — nos colocam em posição inferior a nações com economias menores, pouco dinâmicas e menos diversificadas, como Cabo Verde ou Namíbia. Mas nem mesmo os enormes obstáculos estruturais têm sido su ficientes para abalar a confiança de empreendedores no crescimento e no potencial do mercado brasileiro. A novi dade é que, agora, eles vêm de todas as partes do mundo — sobretudo de economias desenvolvidas, com mercados sa turados e vergadas pela última crise global. É o caso do ale mão Raphael Rottgen, fundador da Sagace, empresa que

ajuda a classe média emergente a encontrar o ﬁnanciamento mais adequado para comprar imóveis, ou de seu conterrâ neo Bernd Seelhorst, dono da Nickol, que vem crescendo ao ajudar empresas a reduzir custos com controle ambiental. Há também histórias como a do holandês Pieter Lekkerkerk, sócio da corretora de seguros Escolher Seguros, e a do suíço Lukas Fischer, que construiu a SmartLife, marca de energé ticos e alimentos funcionais. Ambos deixaram um emprego bem remunerado em multinacionais para correr o risco de empreender. O caos gerado pela burocracia, o emaranhado tributário e a falta de infraestrutura continuam a complicar a vida de qualquer empresário — especialmente dos peque nos. Mas a trajetória desses empreendedores, contada nas próximas páginas, parece revelar que as oportunidades po dem ser ainda maiores do que os riscos.

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EspEciaL mercados

O suíço Lukas Fischer criou um negócio em expansão ao desenvolver energéticos — muito populares nas baladas — para quem estuda e trabalha durante o dia

O empreendedor suíço Lukas Fischer, de 40 anos de idade, não costuma servir um cafe

zinho a quem visita seu escritório, no bairro de Moema, na zona sul de São Paulo. Dono da SmartLife, Fischer prefere oferecer uma dose de um de seus principais produtos, uma cápsula com aproximadamente 60 miligramas de cafeína, extrato de guaraná e vitaminas, ou um copinho de energéti co. “Ambos contêm cafeína numa quantidade equivalente a três xícaras de café”, afirma ele. Nos últimos cinco anos, as vendas de energéticos no Bra sil mais do que triplicaram, de acordo com dados da As sociação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e Be bidas Não Alcoólicas. A expansão desse mercado estimulou o crescimento das receitas da SmartLife, que chegaram a 5 milhões de reais, o dobro de 2009. Fischer, um exexecutivo que se mudou para o Brasil em 2001 para trabalhar no marketing da subsidiária brasileira da Nestlé, percebeu a oportunidade pouco depois de che gar ao país. “Na época, poucos brasileiros consumiam ener géticos”, diz ele. “A bebida era cara e vista mais como um aditivo para quem queria aproveitar festas e baladas com mais entusiasmo.” Era um comportamento bastante dife rente do que Fischer conhecera na Europa, onde cápsulas e bebidas eram usadas também como estimulantes para me lhorar o rendimento no trabalho ou nos estudos. “O Brasil era o terceiro maior mercado da Nestlé, mas os brasileiros não consumiam energético”, afirma. “Havia claramente um enorme potencial a ser explorado.” Em 2006, Fischer pediu demissão da Nestlé para se tornar empreendedor e levar adiante o projeto de colocar de pé a empresa de energéticos. O primeiro desafio foi se posicionar

de modo a fugir da disputa com grandes concorrentes, como a austríaca Red Bull, que hoje detém em torno de 40% desse mercado. “Foi por isso que meu primeiro produto foi o ener gético em cápsulas, que era pouco conhecido dos brasileiros”, diz. Os energéticos em lata, mais ligados ao consumo com bebidas alcoólicas, sempre tiveram forte apelo entre os fre quentadores de baladas —Fischer buscou atrair um público diferente, que se preocupa com saúde e bemestar. “Procurei associar minha marca a situações cotidianas, como trabalho, exercício físico, estudo e lazer”, aﬁrma. Só em 2009 a SmartLi fe lançou a versão líquida de seu energético, em embalagens de 60 mililitros — pouco mais do que um copinho de café. No início, para chegar aos consumidores, Fischer colo cou os produtos nas mãos de uma equipe de representantes e concentrou os esforços para atender pequenos varejistas, como empórios de produtos naturais, lojas de conveniên cia, revendedores de suplementos alimentares e padarias de São Paulo. Ao mesmo tempo, começou a distribuir cápsulas em parques, praças com quadras de esporte e pistas de cor rida e em locais frequentados por executivos de bancos, empresas de tecnologia e escritórios de advocacia. Hoje, os energéticos da SmartLife já são vendidos em grandes redes de farmácias e supermercados, como Carrefour e Walmart. Fischer agora faz planos para continuar crescendo ao pro duzir alimentos funcionais, capazes de regular o metabolis mo. Neste ano, a SmartLife deve lançar uma bebida que pro mete acelerar a eliminação de toxinas do organismo, e cápsu las de uma substância que, de acordo com estudos, queimaria gordura localizada. Fischer também pretende aproveitar o fato de seus produtos usarem cafeína extraída do guaraná pa ra vender a SmartLife lá fora. “Quero levar o conceito da energia da Amazônia para o dia a dia europeu”, diz ele. “A me ta é continuar dobrando as receitas a cada ano até 2014.”

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Lukas Fischer origem

smartLiFe

Suíça

São Paulo, SP Fabrica bebidas e cápsulas energéticas com vitaminas reCeiTAS

5 milhões de reais

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o QUe ViU No PAÍS O consumo de energéticos no Brasil foi o que mais aumentou entre as bebidas não alcoólicas — desde 2006, cresceu quatro vezes. Até 2012, deve dobrar 1. Em 2010 Fonte Empresa

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Após percorrer países emergentes, o alemão Raphael Rottgen encontrou no Brasil a oportunidade para crescer na esteira do aquecimento do mercado imobiliário

No início de 2007, o alemão Raphael Rottgen, de 39 anos, desembarcou em São Paulo com uma

ideia fixa: abrir um negócio num mercado em ascensão para aproveitar a onda do crescimento brasileiro. Era o fim de uma jornada que começara dois anos antes, quando Rottgen, então executivo de um fundo de investimentos londrino, começou a pesquisar oportunidades de negócios em países emergentes. “Visitei várias vezes o Brasil, a China, a Rússia e a Índia”, diz. “Encontrei no mercado brasileiro as melhores condições para empreender como eu queria.” No Brasil, Rottgen fundou a Sagace, uma consultoria de investimentos que vem crescendo na esteira da expansão do mercado imobiliário. Seu negócio é ajudar quem compra um imóvel a escolher a linha de financiamento mais vantajosa. “Fazemos uma análise que leva em conta a melhor taxa de juro e o valor da parcela mais adequado a cada cliente”, diz. Metade das receitas da empresa, que devem chegar a 1 milhão de reais neste ano, vem de comissões pagas pelos bancos que emprestam dinheiro. O restante é fruto das taxas cobradas pela Sagace de construtoras como Cyrela e Gafisa, que, após entregar uma obra, repassam aos bancos os financiamentos de imóveis vendidos na planta. O recente aquecimento no mercado imobiliário pesou um bocado na decisão de Rottgen se instalar no Brasil. Ele também se sentiu pouco atraído pelos outros países emergentes. Rottgen viu um país ainda fechado aos estrangeiros na China, desigualdades que atrasam o desenvolvimento mais rápido do mercado de consumo na Índia e incertezas na política russa. “Achei o ambiente de negócios no Brasil muito melhor do que nos outros países que visitei”, afirma. “Também vi que me adaptaria mais facilmente à cultura do país.”

O modelo de negócios da Sagace é semelhante ao de empresas que Rottgen conheceu na Europa. Quando trabalhava no mercado financeiro, ele participou da negociação de investidores com uma consultoria de financiamento, a Interthyp. “Num mercado imobiliário vigoroso como o que está se formando no Brasil, esse tipo de serviço tem forte potencial para se valorizar e atrair investidores”, diz ele. A maior dificuldade de Rottgen para começar seu negócio foi fazer com que os bancos compreendessem o tipo de serviço prestado pela Sagace. Muitos executivos não viam sentido em pagar comissões para alguém que aconselhava os compradores de imóveis a decidir onde buscar financiamento. Durante meses, ele peregrinou pelos escritórios dos gestores de crédito imobiliário de alguns dos principais bancos brasileiros. Nos encontros, Rottgen argumentava que o mercado de imóveis estava se tornando cada vez mais complexo. “Uma empresa como a minha não tinha razão de existir no Brasil até pouco tempo atrás, quando praticamente todos os recursos para financiar imóveis vinham da Caixa Econômica Federal”, diz. “Mas, atualmente, mais de 30 bancos oferecem crédito para comprar imóveis, e cada um deles tem, em média, dez opções de juros e prazos diferentes.” Só no final de 2009 Rottgen conseguiu fechar o primeiro contrato, com o HSBC. Hoje, quase dois anos depois, 17 bancos são clientes da Sagace. No Brasil, apenas 50% das vendas de imóveis são financiadas, percentual bem inferior ao de mercados mais maduros, como o europeu, em que os empréstimos bancam 98% das transações. Para Rottgen, esses números indicam o potencial que sua empresa tem para crescer nos próximos anos. “Quando vim para o Brasil, muitos de meus amigos achavam que eu estava maluco”, afirma. “Agora, frequentemente recebo e-mails de gente querendo morar e investir aqui.”

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Raphael Rottgen origem

sagace

Alemanha

São Paulo, SP Consultoria de crédito imobiliário para pessoas físicas reCeiTAS

1 milhão de reais

(1)

o QUe ViU No PAÍS Há cada vez mais opções de ﬁnanciamento de imóveis no mercado — hoje, cerca de 30 instituições ﬁnanceiras oferecem esse tipo de crédito 1. Em 2010 Fontes Empresa e Abir

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EspEcial Mercados

O alemão Bernd Seelhorst chegou ao Brasil em 1996 com planos de abrir um negócio na área ambiental — mas precisou esperar até que o mercado estivesse maduro

solo contaminado

por produtos químicos em áreas industriais é um problema grave para muitas

empresas instaladas no Brasil. Companhias que não tomam o devido cuidado com o chão onde estão instaladas correm sério risco de pagar multas pesadas e responder a processos por crimes ambientais. O alemão Bernd Seelhorst, de 44 anos, encontrou uma oportunidade para crescer ao reduzir os custos com o tratamento necessário para descontaminar o solo. Ele é dono da Nickol, que usa uma tecnologia importada da Alemanha para aquecer a terra até que substâncias tóxicas, como solventes e combustíveis, se vaporizem — processo que, segundo ele, custa 30% menos e é pelo menos dez vezes mais rápido do que o método tradicional disponível no mercado. “A Alemanha é uma referência nesse setor”, diz Seelhorst. “No passado, nós contaminamos demais nossos solos e tivemos de aprender como corrigir o erro que cometemos.” Seelhorst chegou ao Brasil em 1996, após fazer carreira trabalhando com projetos ligados ao meio ambiente em empresas alemãs. Depois de conversar com executivos e representantes do governo para saber se havia espaço para uma consultoria ambiental, ele se deu conta de que ainda era muito cedo para investir nesse mercado. Seelhorst só veio a abrir sua empresa quatro anos mais tarde, em Cotia, na Grande São Paulo, depois de concluir um doutorado em geograﬁa. Na época, muitas companhias começavam a ensaiar um discurso ecológico e comprometido com o meio ambiente — mas, na prática, pouquíssimas realizavam estudos de contaminação de solo e o tema da sustentabilidade ainda estava longe de ocupar o topo das prioridades. Ainda assim, Seelhorst decidiu se-

guir em frente. “Tinha certeza de que o negócio deslancharia, só não sabia em quanto tempo. Minha mulher, que é brasileira, insistia para eu abandonar o projeto de abrir a empresa, mas felizmente não fiz o que ela dizia.” No ano passado, a Nickol faturou 3 milhões de reais, o dobro das receitas de 2009, atendendo clientes industriais que vão de grandes multinacionais a pequenas fabricantes de tintas do interior do país. Os negócios estão sendo impulsionados pelo crescente rigor das leis ambientais e pelo aperto na fiscalização brasileira. Mas os primeiros anos da Nickol foram duros. Boa parte da legislação ambiental era ignorada no mundo dos negócios. Em São Paulo, por exemplo, já existia uma lei obrigando postos de gasolina a realizar estudos de contaminação do solo, mas havia pouca procura por esse tipo de serviço. A situação só começou a melhorar em 2005, quando a empresa de monitoramento ambiental de São Paulo, a Cetesb, passou a exigir laudos de impacto ambiental para empresas que precisassem renovar sua licença de operação. “Depois disso, a demanda por nossos serviços disparou e passamos a dobrar o faturamento a cada ano”, diz Seelhorst. Recentemente, Seelhorst inaugurou uma nova empresa, a GB Eco Solutions, braço da Nickol dedicado a alugar e vender equipamentos usados para tratar solos contaminados. A expectativa é que, com a nova frente dos negócios, as receitas do grupo cheguem a 20 milhões de reais em dois anos. A julgar pelas estatísticas, a Nickol ainda tem pela frente muito trabalho. De acordo com a Cetesb, existem hoje no estado de São Paulo cerca de 60 000 áreas potencialmente contaminadas. Dessas, somente 3 500 estão mapeadas e analisadas. “Temos muito chão para percorrer”, afirma Seelhorst. “O mercado de negócios ambientais ainda está começando a engatinhar.”

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Bernd SeelhorSt origem

nickol

Alemanha

Cotia, SP Avalia e faz o gerenciamento de áreas contaminadas reCeiTAS

3 milhões de reais

(1)

o QUe ViU No PAÍS A preocupação das empresas com o meio ambiente e o aumento da ﬁscalização impulsionam a demanda por consultoria ambiental 1. Em 2010 Fonte Empresa

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EspEcial Mercados

O holandês Pieter Lekkerkerk trocou um emprego confortável para correr o risco de desbravar um mercado que a maioria das seguradoras deixava de lado

são espartanos os escritórios da Escolher seguros, corretora do holandêsPieter Lekkerkerk,

de 35 anos de idade. A empresa ocupa parte do 7o andar de um velho prédio no centro de São Paulo. Não existem quadros nas paredes e o chão é coberto por um carpete azul de aparência antiquada. Pela janela da sala de reuniões, costuma entrar o cheiro de fritura de uma lanchonete instalada no térreo. É um ambiente bem distinto — e certamente menos glamouroso — das instalações que Lekkerkerk ocupava há quatro anos, quando chegou a São Paulo para trabalhar como analista de riscos na filial da McKinsey, uma das maiores firmas de consultoria do mundo. “Eu tinha muitos benefícios no meu antigo emprego, desde um bom apartamento alugado numa área nobre da cidade até carro com motorista”, diz ele. “Abri mão de tudo em troca da possibilidade de crescimento que vislumbrei no país.” Na McKinsey, Lekkerkerk trabalhava com análise de riscos nos mercados emergentes. Ao chegar ao Brasil, ele se dedicou a compreender o funcionamento do mercado de seguros para um cliente da consultoria. Acabou descobrindo um mercado que cresce, em média, 15% ao ano, impulsionado principalmente por um público que as corretoras tradicionais têm dificuldade para compreender — gente que, graças ao aumento no poder aquisitivo, está conseguindo comprar a casa própria ou o primeiro carro zero-quilômetro. “A maioria dos corretores brasileiros ainda não se adaptou a esse novo cenário”, afirma Lekkerkerk. “O consumidor emergente nunca comprou seguro, e é preciso ser muito didático para conseguir fechar negócio.” Ele diz ter percebido que uma das principais dificuldades nesse mercado é que boa parte das corretoras trabalha com poucas seguradoras. Por isso, têm poucas

opções de preço a oferecer e nem sempre conseguem fazer propostas com custos adequados aos clientes de baixa renda. Trata-se de um público que, nos últimos anos, ganhou poder aquisitivo, financiou bens como carros e computadores e agora começa a fazer compras pela internet. Por essa razão, o principal canal de vendas da Escolher é um site de comércio eletrônico em que os clientes podem fazer cotações e receber propostas de apólices de cinco seguradoras diferentes. Estima-se que apenas 30% dos carros e 10% das residências no Brasil sejam segurados. “É um mercado imenso ainda totalmente inexplorado”, diz Lekkerkerk. Neste ano, as receitas da Escolher serão de 1 milhão de reais, mais de seis vezes superiores às de 2010. Para crescer, Lekkerkerk espera aproveitar as oportunidades que se abrem num mercado muito pulverizado e que tem se modernizado lentamente. “Há no Brasil milhares de pequenas corretoras, muitas delas administradas de modo pouco profissional”, diz. “Quis trazer para cá um modelo parecido com o que conheci no exterior, onde a venda de seguros está nas mãos de empresas fortes, que vendem todo tipo de apólice e têm condições de manter margens pequenas para ganhar no volume de negócios.” Para diminuir o tempo que seus funcionários gastam para consultar os preços de uma apólice, Lekkerkerk está negociando com as seguradoras o acesso a seus bancos de dados pela internet. “Quanto mais rápido eu for, mais gente poderei atender”, afirma. No futuro, Lekkerkerk pretende transformar sua empresa numa espécie de consultoria online de assuntos financeiros para consumidores emergentes. A intenção é ajudálos a encontrar boas opções de investimento ou financiamentos, por exemplo. “Às vezes, a burocracia brasileira complica um bocado a vida de quem faz negócios”, afirma. “Mas as oportunidades compensam.”

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realização de Fotos vivianE andradE

pieter lekkerkerk origem

escolher seguro

Holanda

São Paulo, SP Corretora de seguros online para pessoas físicas

reCeiTAS

1 milhão de reais

(1)

o QUe ViU No PAÍS Espaço para crescer num mercado em que só 30% dos automóveis e 10% das residências são segurados 1. Previsão para 2011 Fontes Empresa e Bradesco Seguros

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plano de negócio carlos aurélio pezzotta photonita — Florianópolis, SC o que faz Sistemas ópticos de medição precisa para as indústrias petrolífera e automotiva Receita 500 000 reais(1) conquista Contratos com empresas como Petrobras e TransPetro, Ford e General Motors

em busca da medida certa

A Photonita desenvolve sistemas para medições de grande precisão. Hoje, atua nos setores automotivo e de petróleo e gás. Para crescer, deve continuar dependente de apenas dois setores? gabRiel FeRReiRa

e uma montadora de automóveis precisa fa

zer o controle de qualidade de seus motores ou uma indústria petroleira tenta detectar da nos em dutos de óleo e gás, qualquer milímetro de discrepância é impor tante. Foi para atender à necessidade de mensurações de altíssima precisão que quatro professores e alunos de engenharia da Universidade Federal de Santa Catarina criaram, em 2002, a Photonita. Eles haviam desenvolvido uma tecnologia de medição óptica nos laboratórios da faculdade, prin

cipalmente utilizando o laser, e resol veram aproveitar seu conhecimento para criar o negócio. Hoje, a Photonita atende clientes como Ford, General Motors e Petro bras, que compram suas máquinas ou contratam seus serviços. As empresas automotivas preferem adquirir equi pamentos e guiamse, sozinhas, pelos resultados registrados neles. Do setor de petróleo e gás, o tipo de demanda é diferente. Os clientes querem que a Photonita assuma o serviço de medi ção. “Somos dependentes desses dois únicos setores”, aﬁrma Carlos Aurélio

Os sócios temem que a empresa ﬁque mais vulnerável a crises por atender clientes em apenas dois setores

Pezzotta, de 36 anos de idade, sócio e responsável pela área comercial. São dois setores fortes atualmente, tanto que a Photonita prevê aumentar as receitas em 80% neste ano. Mas a baixa diversificação já fez com que a empresa sofresse baques, como de pois da crise financeira global de 2008. As receitas estacionaram na casa dos 500 000 reais anuais desde então. Agora, um novo nicho começa a ser explorado. “Um perito em balística achou que nossos equipamentos po deriam ser úteis para ajudálo a deter minar a origem de um projétil”, afirma

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próximos passos José rizzo

GabriEl pinton

pollux — Joinville, SC

WD Group — Rio de Janeiro, RJ

Faturamento 20 milhões de reais(1)

Faturamento 30 milhões de reais(1)

Faz inspeção e controle de qualidade

Eduardo Lyra

Depender menos dos atuais clientes

Pezzotta. Os resultados dos testes fo ram tão satisfatórios que os sócios co meçaram a desenvolver um protótipo para a Polícia Federal de Brasília, que será entregue em julho. A Photonita deveria continuar a explorar outros mercados ou se con centrar nos promissores setores au tomotivo e de petróleo e gás? Para ajudar a resolver esse dilema, Exame PME ouviu José Rizzo, dono da Pol lux, que desenvolve sistemas de inspe ção visual, e Gabriel Pinton, fundador do WD Group, que faz controle de qualidade de equipamentos.

• Perspectivas Os principais clientes da Photonita vivem um ótimo momento. O governo tem estimulado empresas do setor petroleiro a consumir mais tecnologia nacional. A indústria automotiva passa por um ciclo de investimentos que deve durar mais três anos. Por outro lado, são dois setores suscetíveis a crises. O automotivo alterna ciclos de crescimento e retração e, no de petróleo, há poucas empresas. • Oportunidades A Photonita domina uma tecnologia que interessa apenas a alguns nichos. É bom estar em um número cada vez maior deles. Por isso, os sócios devem diversiﬁcar a linha de atuação. • O que fazer Uma forma de chegar a novos setores é identiﬁcar em quais deles o controle de qualidade é fundamental e entrar em contato com associações de fabricantes para conhecer suas demandas. Na hora de vender, ter um portfólio de grandes clientes — mesmo em áreas diferentes — abrirá muitas portas.

MarcELo corrEa

MarcELo aLMEida

Desenvolve sistemas de inspeção visual

Concentrar-se na cadeia do petróleo

• Perspectivas Com a descoberta de novos campos, o setor de petróleo e gás está em um período especial de crescimento. Por um bom tempo, a tendência é aumentar muito a necessidade de produtos e serviços cada vez mais específicos. • Oportunidades Os sócios da Photonita devem se aproximar dos pequenos e médios fornecedores de seus grandes clientes, como empresas especializadas na manutenção de dutos. Assim, conseguirá expandir-se sem sair das áreas em que já atua e focar principalmente na mais promissora, de petróleo e gás. O fato de ter nascido ligada à universidade ajuda a transmitir confiança nesse mercado. • O que fazer Para ganhar credibilidade, é necessário conseguir um grande número de certificações de qualidade e estar na lista de fornecedores recomendados pela Petrobras. A equipe comercial deve ser capaz de demonstrar a aplicação prática de seus produtos. 1. Em 2009

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Edição | huGo vidotto

sEGurança

minha solução

gAbriel teixeirA

Ataque insuspeito

GilbErto nEszlinGEr aguativa – Cornélio Procópio, PR

O problema Até 2010, os hóspedes do Aguativa Golf Resort usavam fichas para comprar bebidas e petiscos nos bares do hotel. As fichas tinham o formato de bolinhas coloridas, carregadas em colares. “Os clientes viviam perdendo as bolinhas”, diz Gilberto Neszlinger, de 43 anos, dono do Aguativa. “E contá-las para checar o consumo diário tomava tempo demais nos caixas.” O que foi feito Neszlinger substituiu as bolinhas por pulseiras com códigos de barra. Agora, a compra de cada cliente é registrada num sistema — e a conta, paga ao fim da estada. Resultado A produtividade dos funcionários nos bares e restaurantes do hotel aumentou em 30%.

ZUMA Press/grUPo keystone

Pulseira para pagar a conta

O anúncio de um novo tipo de vírus, que contamina computadores ao invadir o próprio antivírus, deixou muitos empreendedores preocupados. A estratégia de ataque, que lembra a do alienígena de Alien — O Oitavo Passageiro, que invade uma espaçonave escondido no corpo de um tripulante, foi divulgada em abril pela fabricante de antivírus AVG. Para os especialistas, não existe motivo para pânico. “Não é preciso mudar nada no sistema de segurança dos computadores das empresas”, diz Eduardo Barcelos, da EZ Security, especializada em segurança da informação. Segundo ele, manter antivírus atualizados é a melhor defesa. “As empresas de antivírus levam até 24 horas para encontrar soluções para novas ameaças”, afirma Inês Brosso, coordenadora da pós-graduação em segurança da informação da Universidade Mackenzie, de São Paulo.

O ET de Alien — O Oitavo Passageiro: invasão silenciosa

Contatos

Do cartão para a agenda eletrônica Um aplicativo para smartphones tem facilitado a tarefa de organizar os contatos de cartões recebidos em almoços de negócios, eventos e feiras. O Cardmunch permite enviar nome, números de telefone, e-mails e até o logotipo do cartão direto para a agenda eletrônica do celular. Para isso, basta fotografar

o cartão com a própria câmara do smartphone. O aplicativo, então, converte a imagem em dados, que são gravados na memória do aparelho. Além disso, os contatos podem ser buscados automaticamente na rede social LinkedIn. Gratuito, o Cardmunch por enquanto está disponível apenas para iPhone.

— Com reportagem de Camilla Ginesi e Cecília Abbati

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ElEtrônicos

Energia que vem do sol

markEting

O torpedo que funciona

Disparar mensagens de texto por celular é uma forma de se comunicar com os clientes rapidamente e sem gastar muito. De acordo com uma pesquisa recente, os torpedos que as empresas enviam são lidos por 53,6% dos destinatários. Saiba de quais setores os consumidores recebem mais mensagens — e de quem eles gostariam, de fato, de receber.

Que tipo de mensagem os clientes gostariam de receber (em %) Descontos em lojas online Informações sobre produtos Informações sobre eventos Promoções em lojas no bairro

50,9 54,3

61 ,1 65 ,3

70,9

Convites para conhecer sites

Conheça carregadores portáteis que transformam a luz do sol em energia para abastecer celulares e as baterias de outros equipamentos(1)

De que empresas eles recebem mensagens

80,4% Operadoras de telefonia

13%

Fabricantes de produtos

Eco-charger ii Mormaii Tec, R$ 199

Pesa 158 gramas. Possui nove adaptadores para diferentes tipos e marcas de aparelhos, inclusive iPhone

8,8% Prestadores de serviços

Fonte Acision

green line Guepardo, R$ 249

Mais peneiras no Google

Ter um site bem posicionado nos resultados de buscas feitas no Google ajuda a aumentar as vendas. Para isso, é preciso estar atento às mudanças que ocorrem constantemente nas regras do jogo. Só no ano passado, o Google promoveu mais de 500 alterações que influenciam os resultados — de ajustes no algoritmo que calcula a relevância de cada página na internet ao lançamento de programas que filtram os resultados das pesquisas. Conhecer essas ferramentas ajuda a aparecer mais vezes e a melhores posições. Veja algumas:

Ferramenta

Como funciona

O que muda

+1 button

Permite aos usuários indicar sites que aparecem nas buscas para amigos que tenham contas em sites do Google, como Gmail, Orkut e Gtalk

Links mais indicados passam a ocupar posições melhores em meio aos resultados de uma busca

Recipe search

Em pesquisas por receita culinária ou nome de alimento, podem-se filtrar os resultados por tempo de preparo e quantidade de calorias, por exemplo

Restaurantes ou supermercados que publicam essas informações são achados mais facilmente

Social search

Usuários de redes como Twitter e Flickr podem ver quais links pesquisados já foram compartilhados por seus contatos nesses sites

Links divulgados nas redes sociais e compartilhados pelos usuários ganham relevância nas buscas

À prova de fogo, possui uma lâmpada LED que funciona como lanterna. Há oito adaptadores. Pesa 560 gramas

mochila rlX Ralph Lauren, R$ 795

À prova d’água, permite carregar notebooks, além de equipamentos menores. Disponível nas cores laranja e preto

1. Preços colhidos em abril de 2011 Fonte Empresas

Buscas

Fonte Google

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LIVROS Inovação

Em Practically Radical, o americano William C. Taylor defende que, para ter novas ideias, é preciso olhar para uma situação familiar como se fosse a primeira vez MauRícIO OLIVeIRa

virtual Amazon. Você irá se deparar com mais de 40 000 títulos, boa parte deles repetitivos relatos de ícones como Apple e Microsof. Practically Radical, do consultor americano William C. Taylor, traz o que uma publicação a respeito do tema tem a obrigação de mostrar: ideias e histórias realmente novas. O autor não se restringiu a estudar empresas tradicionais e destrinchou como uma orquestra, um grupo de escoteiros e outras organizações enfrentaram, com criatividade, desaﬁos — ou mesmo como buscaram pontos de vista originais sobre problemas conhecidos. “O único jeito de se destacar no mundo competitivo de hoje é fazer algo diferente ou especial”, diz ele. “E isso pode acontecer em qualquer setor ou atividade.” Taylor foi um dos fundadores, em 1995, da revista americana Fast Company, que quebrou paradigmas no mercado editorial nos primeiros tempos da internet e foi vendida por 340 milhões de dólares seis anos depois do lançamento.

divulgação

rocure livros sobre inovação na loja

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De onde vêm as ideias

Três fontes de inovação e como aproveitá-las, segundo William C. Taylor

1 Funcionários 2 Clientes Premiar quem contribui com novas ideias é uma forma de encontrar soluções para reduzir custos e aumentar a produtividade, já que pouca gente conhece tão bem os processos de uma empresa quanto os próprios empregados

A banda Black Eyed Peas com botas da canadense Fluevog: modelos desenhados pelos clientes

As novas tecnologias podem ajudar uma empresa a compreender rapidamente as mudanças no mercado. As mídias sociais são ferramentas importantes para manter o negócio conectado com o comportamento dos consumidores

Um dos personagens de Practically Radical é Ron Noble, secretário-geral da Interpol, organização internacional que ajuda na cooperação de polícias de diferentes países. Ao assumir o cargo, em 2000, Noble era uma grande novidade em vários sentidos: o mais jovem da história — 44 anos —, o primeiro americano e o primeiro negro. Para completar, tinha uma trajetória atípica em comparação aos antecessores, todos policiais de carreira. Formado em direito pela Universidade Stanford e fluente em quatro idiomas, ele parecia ter mais afinidade com a diplomacia do que com delegacias e prisões. Para Taylor, essas características permitiram a Noble enxergar com clareza os problemas da instituição — aspectos corriqueiramente tidos como imutáveis por aqueles que já estão dentro da engrenagem. A Interpol antes era uma organização burocrática. Nenhuma missão era considerada suficientemente urgente para quebrar a rotina dos escritórios, que funcionavam apenas no horário comercial. Noble criou um centro operacional que funciona sem parar e percorreu 140 países para conquistar aliados em tornar a instituição mais ágil. Em dez anos, as prisões efetuadas pela Interpol triplicaram. As mudanças adotadas por Noble são um exemplo do que o autor chama de vuja dé. Tratase de um conceito oposto

“O único jeito de um negócio se destacar no mundo competitivo de hoje é fazer algo diferente ou especial”

3 mercado

Procurar outras empresas para trocar experiências é um caminho seguro para eliminar ineficiências. Ideias estabelecidas e práticas rotineiras em um setor podem ser revolucionárias quando transportadas para outros negócios

ao déjà vu, aquela sensação de já ter vivido determinada situação que, na realidade, é inédita. O vuja dé ocorre quando se consegue enfrentar uma situação familiar com o frescor da primeira vez — um comportamento essencial para inovar. Outra das histórias incluídas no livro é a do designer de sapatos canadense John Fluevog, que tem celebridades como Madonna e o grupo Black Eyed Peas entre os clientes assíduos. Mesmo consagrado e bem-sucedido, Fluevog arriscou fazer todo o seu negócio de um jeito diferente. Abriu a empresa para receber desenhos amadores, com a promessa de que os melhores poderiam vir a ser produzidos. Cerca de 300 projetos ﬁnalistas foram submetidos à votação no site da grife, dos quais 12 entraram na linha de produção — entre eles os de talentos que depois passaram a frequentar o mundo da moda, como a roteirista Nastassia Pojidaeva, de Moscou. Uma conclusão a que Taylor chegou após visitar 25 organizações inovadoras, entre elas a brasileira Magazine Luiza, é que as transformações não costumam acontecer naturalmente. Na maioria das vezes, são desencadeadas por crises. Na própria Interpol, o que impulsionou a visão de Noble foram os atentados de 11 de setembro de 2001. Para o autor, não existe uma fórmula secreta na inovação: o primeiro — e certamente mais difícil — passo é, sempre, a vontade de mudar. Maio 2011 | Exame pmE | 107

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Edição | gladinston silvEstrini

curtas Quem deve tem de receber

Uma decisão recente garante o direito de receber por produtos e serviços fornecidos a órgãos públicos e estatais sem provar que o negócio não possui dívidas fiscais. Uma empresa de Florianópolis conseguiu na Justiça desbloquear o pagamento por produtos médicos fornecidos ao governo de Santa Catarina, que tentava bloquear o pagamento para compensar débitos com o Fisco.

mEio ambiEntE

Para pôr o lixo no seu devido lugar Empreendedores que não dão destino adequado ao lixo gerado por suas empresas — como sobras de madeira, metal ou restos de papel — precisam se apressar. Após a aprovação da lei que trata da política nacional de resíduos sólidos, no final de 2010, os órgãos estaduais de fiscalização ambiental podem exigir das empresas um plano para reduzir, reciclar e dar destino cor-

reto ao lixo. “Cada estado vai determinar prazos para que os planos sejam apresentados e cumpridos”, afirma a advogada Cristina Sabino de Freitas, do escritório RFOR Advogados. Quem não elaborar esse planejamento ou não fizer nada para tirá-lo do papel estará sujeito a multas que variam de 5 000 a 50 milhões de reais.

trabalho

Carga pesada na embalagem

Donos de negócios no varejo terão de estampar o volume e o peso máximo suportado por embalagens como bolsas de papel e sacolas plásticas distribuídas aos clientes caso seja aprovado um projeto de lei que tramita no Congresso Nacional. As penas previstas para quem não cumprir a lei podem ir de multa a interdição do estabelecimento. — Com reportagem de Débora Pinho

Saúde tem preço

O Tribunal Regional do Trabalho do Rio Grande do Sul condenou um colégio a pagar adicional de insalubridade equivalente a 40% do salário mínimo à faxineira responsável pela limpeza dos banheiros — o mesmo percentual a que têm direito os empregados de empresas de coleta de lixo e tratamento de esgoto. “O adicional de insalubridade é calculado de acordo com os riscos à saúde do empregado”, diz Luiz Marcelo Góis, advogado do escritório Müssnich & Aragão. Veja alguns casos em que uma atividade é classificada como insalubre.

Trabalho de risco

Algumas atividades consideradas insalubres e o que pode aumentar o risco em cada uma delas

Atividade

O que torna insalubre

Pode ser pior se...

Limpeza de banheiros

O risco de contaminação decorrente do contato com lixo e esgoto

...os banheiros forem frequentados por mais de 100 pessoas num só dia

Serviços em cozinhas industriais

A permanência dos funcionários a temperaturas superiores a 29,3 graus

...a cozinha não tiver um sistema eficiente de exaustão para baixar a temperatura

Operação de máquinas

A exposição a ruídos superiores a 85 decibéis por mais de 5 horas

...a empresa não oferecer equipamentos de proteção individual para os ouvidos Fonte TST

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Marcelo corrêa

daniel augusto Jr./Fotoarena/Folhapress

CERTO Ou ERRadO

paulo Oliveira,

Time do Corinthians com uniforme de treinamento: direitos de imagem

maRkETing

Funcionários patrocinados

Empresas que fazem seu pessoal vestir uniformes com publicidade podem ter problemas judiciais. Um empreendedor mineiro teve de pagar 5 000 reais a um funcionário que tinha de usar camisetas anunciando produtos em promoção — para a Justiça, o empregado tinha direito a receber pelos direitos

de imagem, assim como jogadores de futebol ganham para ostentar as marcas dos patrocinadores de seus times. “Para não correr riscos, deve-se pedir que os funcionários assinem contratos cedendo os direitos de imagem”, afirma o advogado Ricardo Alves, do escritório Dias Carneiro.

Fonte Câmara dos Deputados

é a multa a que as construtoras e incorporadoras estarão sujeitas por atrasar a en trega de imóveis aos clientes caso seja aprovado um projeto de lei que tramita no Congresso. A nova lei interessa a empreendedores que recentemente investiram na construção de novas sedes e escritórios e têm enfrentado atrasos no cumprimento dos cronogramas das construtoras em decorrência do aquecimento no mercado imobiliário.

Marcio Fernandes/ae

imóvEis

Shopping 25 de Março, em São Paulo: responsabilidade

vaREjO

A culpa dos shoppings

Uma decisão judicial recente abriu precedente para que os administradores de shopping centers sejam responsabilizados pelos problemas legais de seus lojistas. Em março deste ano, o Shopping 25 de Março, localizado numa das principais ruas de comércio popular do centro de São Paulo, foi proibido de vender em suas lojas produtos pirateados de marcas como Nike, Louis Vuitton e Oakley.

advogado do Bastos-Tigre, Coelho da Rocha e Lopes

Boas ideias têm dono

Uma empresa tem o direito de pôr em prática projetos desenvolvidos por ex-funcionários?

Sim. A legislação brasileira de direito autoral é bastante clara a esse respeito: os projetos criados por ex-funcionários pertencem por cinco anos à empresa que os contratava e que contribuiu com os recursos necessários para o planejamento, a pesquisa e o desenvolvimento. Durante esse período, os antigos empregados não podem exigir indenização caso suas ideias sejam postas em prática, a menos que haja alguma cláusula do contrato de trabalho firmado com o empregador dizendo o contrário. Depois de encerrado esse prazo, os criadores voltam a ter direitos sobre os projetos que não saírem do papel e podem usá-los no novo emprego ou até vendêlos para os concorrentes se não houver uma cláusula contrária.

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ondE Encontrar Arcon (p. 82) www.arcon.com.br

(21) 3293-1000 O que faz Presta serviços de segurança corporativa em TI Funcionários 103 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Instituições públicas, empresas de telecomunicações e indústrias de diversos setores Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Marcus Moraes (vice-presidente)

Arizona (p. 82) www.arizona.com.br

(11) 3847-1977 O que faz Presta serviços

gráficos ao mercado publicitário Funcionários 250 Sede São Paulo (SP) Clientes Agências de comunicação e de marketing Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Marcus Hadade (presidente)

AZ4 (p. 78) www.az4group.com

(11) 2917-0104 O que faz Confecciona faixas

e displays para pontos de venda Funcionários 330 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias alimentícia e farmacêutica e fabricantes de cosméticos e produtos de higiene Fornecedores Usinas de aço e fabricantes de plástico e tintas Responsável Luciany Zanotto Martinez (diretora)

BlackCard (p. 114) www.blackcard.com.br

(11) 3061-4030 O que faz Mantém um site de

classificados de produtos de luxo Funcionários 25 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final

Fornecedores Revendedores

de relógios, vinhos e bolsas Responsável João Paulo Bianchini (sócio)

Brigaderia (p. 58) www.brigaderia.com.br

(11) 2373-0211 O que faz Fabrica brigadeiros Funcionários 68 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes

de alimentos e de bebidas Responsável Taciana Kalili (fundadora)

Companhia de Viagens (p. 74) www.companhiadeviagens. com.br

(43) 3324-2200 O que faz Vende passagens aéreas e pacotes turísticos Funcionários 9 Sede Londrina (PR) Clientes Consumidor final Fornecedores Companhias aéreas, hotéis e resorts Responsável Daniel Feijolli (diretor)

Dídio Pizza (p. 30) www.didiopizza.com.br

(11) 2592-7866 O que faz Controla uma

rede de pizzarias delivery Funcionários 9 Sede São Paulo (SP) Franquias São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de alimentos, bebidas e embalagem Responsável Elídio Biazini (diretor)

Digisystem (p. 82) www.digisystem.com.br

(11) 3528-3000 O que faz Desenvolve

softwares e presta assistência técnica em TI para empresas

Funcionários 450 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições

de ensino, construtoras, escritórios de advocacia e empresas de comunicação Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsáveis Marcos Perez e Cláudio Tork (diretores)

Empório Body Store (p. 30) www.emporiobodystore.com.br

(51) 3026-2808 O que faz Fabrica e comercializa cosméticos, como sabonetes, cremes e óleos Funcionários 120 Sede Porto Alegre (RS) Franquias RS, RJ, PR, CE, GO, SC, MG, BA, PE, SP, DF, RN, AL e SE Clientes Consumidor final Fornecedores Revendedores de matéria-prima para cosméticos e gráficas Responsável Tobias Chanan (diretor-presidente)

Empório Cenografia (p. 74) www.emporiofesta.com.br

(19) 3253-1406 O que faz Presta serviços de cenografia para eventos Funcionários 14 Sede Campinas (SP) Clientes Agências de marketing e de turismo, hotéis e centros de convenção Fornecedores Madeireiras, fabricantes de tinta e de tecidos Responsável Marcelo Chanoft (diretor comercial)

Escolher Seguro (p. 93) www.escolherseguro.com.br

(11) 2619-0329 (11) 2619-6882 O que faz Vende seguros

Funcionários 18 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Seguradoras

e revendedores de softwares Responsável Pieter

Lekkerkerk (sócio-diretor)

Grudado (p. 74) www.grudado.com.br

0800 606 0025 (11) 3010-0437 O que faz Fabrica e comercializa adesivos decorativos para parede Funcionários 25 Sede Belo Horizonte (MG) Clientes Consumidor final, lojas de decoração, escritórios de arquitetura e atacadistas Fornecedores Distribuidores de equipamentos da indústria gráfica e de comunicação visual Responsável Luiz Henrique Rocha Amaral (diretor)

Hiperbalas (p. 74) www.hiperbalas.com.br

(11) 2937-5037 O que faz Comercializa balas, bombons, chicletes e biscoitos Funcionários 22 Sede Guarulhos (SP) Clientes Consumidor final e comércios atacadista e varejista Fornecedores Fabricantes de alimentos e bebidas Responsável Rodrigo Bergamo (diretor comercial)

Hope (p. 42) www.hopelingerie.com.br

0800-550018 O que faz Fabrica e comercializa roupas íntimas Funcionários 1100 Sede São Paulo (SP) Filial Maranguape (CE) Franquias RJ, ES, SP, PB, PE, RN, BA, DF, PR, MG, PI, PA, GO, MA, RS, TO e RS Clientes Consumidor final

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5/11/11 11:06:55 PM

ondE Encontrar Fornecedores Indústria têxtil

Responsável Carlos Aurelio

e lojas de aviamentos Responsável Ronaldo Swerts (franqueador da marca)

Pezzotta (diretor)

Nickol (p. 93) www.nickol-brasil.com.br

(11) 4702-4004 (11) 4702-7600 O que faz Presta consultoria

de análise ambiental, como investigação e recuperação de áreas contaminadas Funcionários 23 Sede Cotia (SP) Clientes Polos petroquímicos e indústrias metalúrgicas Fornecedores Laboratórios e fabricantes de equipamentos para engenharia geotécnica Responsável Bernd Seelhorst (diretor)

Pelé Club (p. 42) www.peleclub.com.br

(11) 3167-3344 (31) 3284-7444 O que faz Mantém uma rede de academias Funcionários 300 Sede São Paulo (SP) Franquias Belém (PA), Belo Horizonte e Uberlândia (MG) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes e revendedores de equipamentos e acessórios para ginástica, aeróbica e condicionamento Responsável Augusto Anzelotti (diretor-geral)

Photonita (p. 102) www.photonita.com.br

(48) 3239-2258 (48) 3239-2257 O que faz Produz sistemas

ópticos de medição para controle de qualidade industrial e inspeção em dutos Funcionários 13 Sede Florianópolis (SC) Clientes Indústrias automotiva, aeroespacial, de petróleo e gás e de segurança Fornecedores Fabricantes de materiais ópticos, prestadores de serviços de usinagem e de automação industrial

Portal Educação (p. 82) www.portaleducacao.com.br

(67) 3303-4500

de equipamentos de lavanderia, costura, tintas e armarinhos Responsável Flávio Conrad (diretor-geral)

Sagace (p. 93) www.financiarcasa.com.br

O que faz Oferece cursos

(11) 2574-1199

técnicos, de idiomas e de pós-graduação a distância Funcionários 143 Sede Campo Grande (MS) Clientes Consumidor final Fornecedores Gráficas e fabricantes de software Responsável Ricardo Nantes (presidente)

O que faz Presta assessoria em financiamento imobiliário Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Bancos e instituições financeiras Responsável Raphael Rottgen (presidente)

Prepara (p. 30)

Sítio do Moinho (p. 21)

www.prepara.com.br

(17) 3214-8690

www.sitiodomoinho.com

O que faz Administra

(24) 2291-9150

uma rede de escolas de ensino profissionalizante Funcionários 3 000 (rede) Sede São José do Rio Preto (SP) Franquias Em todos os estados Clientes Consumidor final Fornecedores Gráficas e empresas de comunicação Responsável Rogério Gabriel (presidente)

O que faz Cultiva, vende e distribui alimentos orgânicos Funcionários 80 Sede Itaipava (RJ) Clientes Redes de varejo e restaurantes Fornecedores Indústria alimentícia e fabricantes de embalagens Responsáveis Dick e Angela Thompson (proprietários)

RedeCash (p. 54) www.redecash.com.br

(11) 3141-0510

SmartLife (p. 93) www.smartlife.com.br

O que faz Presta serviços

(11) 4508-9996

de atendimento bancário Funcionários 400 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final e comércio varejista Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável André Miranda (diretor comercial)

O que faz Desenvolve e comercializa energéticos e cápsulas vitamínicas Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Clientes Lojas de conveniência, de suplementos e de produtos naturais e drogarias e farmácias Fornecedores Indústria alimentícia e de bebidas e fabricantes de embalagem Responsável Lukas Fischer (diretor executivo)

Restaura Jeans (p. 30) www.restaurajeans.com.br

(48) 3644-8500 O que faz Oferece serviços de reparo a lavanderias de roupas Funcionários 60 Sede Laguna (SC) Clientes Consumidor final, butiques e restaurantes Fornecedores Fabricantes

Toli (p. 30) www.toli.com.br

(84) 3644-3562 (84) 3207-6800 O que faz Vende roupas por meio de uma rede de lojas

Funcionários 500 Sede Natal (RN) Franquias PA, DF, CE, PE,

AM, RN, GO, TO, AC, MA, PB e BA Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria têxtil e armarinhos Responsável Amauri Alves da Fonseca (diretor-presidente)

Top Clean (p. 78) www.grupotopclean.com.br

(11) 5645-4747 O que faz Presta serviços de limpeza, conservação e controle de pragas Funcionários 68 Sede São Paulo (SP) Clientes Hipermercados, lojas de material de construção e de cama, mesa e banho e livrarias Fornecedores Indústrias químicas Responsável Ernesto Brezzi Neto (sócio-diretor)

Tribo Interactive (p. 82) www.tribointeractive.com.br

(11) 5501-1351 O que faz Desenvolve campanhas publicitárias Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria alimentícia e instituições financeiras Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Raul Órfão (sócio-proprietário)

Viga Netstore (p. 48) www.viga.com.br

(41) 3017-4040 (11) 4083-2990 O que faz Vende equipamentos de TI para montagem de redes Funcionários 60 Sede Curitiba (PR) Filial São Paulo (SP) Clientes Instituições públicas, indústrias e data centers Fornecedores Revendedores de materiais de informática, elétricos e eletrônicos Responsável Eduardo Rodrigues do Vale (diretor)

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abaixo dos

Classiﬁcados de elite

Em 2009, os estudantes de administração paulo bianchini, Lucas Kalil e Renan Cardoso pesquisavam preços de carros esportivos na internet quando conheceram sites como o americano James List, especializado nesse tipo de sonho de consumo. Foi a inspiração para criar a Black Card, página de classificados online de produtos de luxo. “Nosso público é formado por homens ricos de 30 a 50 anos de idade”, diz Cardoso. “No Brasil, há pouca concorrência por esses consumidores.” Em 2010, o site faturou 2,5 milhões de reais com publicidade e comissões pagas pelos anunciantes a cada negócio fechado.

paulo bianchini, Lucas Kalil e Renan Cardoso — 21 anos bLaCK CaRd LifEstyLE — São Paulo, SP Site de classiﬁcados de artigos de luxo Receitas 2,5 milhões de reais(1) 1. Em 2010

Marco De Bari

— Com reportagem de Camilla Ginesi

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