Revista EXAME PME - Edição 42 by Revista EXAME

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | outubro 2011

A estilista Cris Barros: qualidade prometida sem explodir os custos

políticas de pagamento que atraem clientes e não prejudicam o caixa

negócios

contra o crime As oportunidades no mercado de segurança

estagiários Saiba como atrair os melhores candidatos

outubro 2011 | edição 42 r$ 9,90 0 0 0 4 2> 9 771983 869007

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84 Rodrigo Frota, da Goal: carros blindados para locação no Rio de Janeiro

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Marcelo correa

Sumário

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EmprEsas Estratégia O desaﬁo do mineiro Helder Mendonça para fazer a Forno de Minas tornar a crescer depois de tê-la comprado de volta de uma multinacional americana

Pessoas Por que é importante ter estagiários — e como tornar uma pequena ou média empresa atrativa para esses jovens talentos

EspECial Oportunidades A trajetória de cinco empreendedores que ﬁzeram seus negócios crescerem no mercado de segurança ao atender grandes clientes

FranQuias Expansão Por que oferecer formatos diferentes de lojas pode ajudar uma rede a crescer — e como deﬁnir os novos formatos e implantá-los

livros

Serviços Luis Nascimento, da baiana N&A, criou uma gerenciadora de projetos especializada em prever o que pode dar errado numa obra

104

sEçõEs

Nichos O empreendedor Paulo Cury Zakia levou a empresa fundada por seu avô a crescer fabricando um produto que pouca gente usa

Perfil O desaﬁo do administrador Leonardo Cid Ferreira para evitar que o nome de seu pai — o ex-banqueiro Edemar Cid Ferreira, do Banco Santos — contamine seus negócios

Comércio eletrônico O site de compras coletivas Tripular deve faturar 50 milhões de reais em 2011 com ofertas especializadas em passagens, hotéis e outros produtos para turistas

Marketing A autora de Consumer Insights 2.0 explica como descobrir o que o consumidor realmente deseja

48 Grandes Decisões O fundador da Graﬃt, Carlos Roberto Silvério, precisa de uma estratégia para sua empresa crescer com turismo a pé 70 Eu Consegui Carlos Eduardo Terepins conta como a construtora paulista Even fatura quase 2 bilhões de reais por ano 73 Na Prática Muitos pequenos e médios empresários querem logo trocar os vendedores quando as receitas caem. Mas nem sempre a culpa é deles 99 Para Pensar O que acontece quando você se recusa a aceitar que está quebrado

FazEr mElhor Finanças Como traçar uma política de descontos e facilidades de pagamento que atraia clientes e não prejudique o ﬂuxo de caixa

106 Por Dentro da Lei

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Carlos Roberto Silvério, da Graffit: passeios por São Paulo a preços baixos

31 Para Começar

mundo Informação Como o jornal A Verdade, de Moçambique, ganha dinheiro com uma distribuição gratuita

48 FeliPe GoMBossy

Capa Gestão Como as pequenas e médias empresas podem conciliar qualidade com custos baixos ao entregar ao cliente só o que ele deseja — nem mais nem menos

100 Inovação&Tecnologia

108 Onde Encontrar 114 Abaixo dos 40 Alex Vicintin e Julia Maggion, da Plura

Daniela Toviansky

14 Carta ao Leitor 16 Rede Social Exame PME 20 Exame PME na internet 24 Cartas

60 Paulo Cury Zakia, da Cury: expansão num nicho de mercado

CAPA | retrato Daniela Toviansky

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CarTa ao LEiTor Tudo vai dar certo a

Enquanto Carla checava o sistema da meleca paralisante, o editor Gladinston Silvestrini escrevia a reportagem de capa, sobre pequenas e médias empresas que estão conseguindo garantir alta qualidade de seus produtos e serviços sem comprometer os controles de custos. É normal que a responsabilidade da capa deixe um jornalista preocupado, mesmo sendo alguém talentoso e experiente como Gladinston. Nesse caso especíﬁco havia um motivo a mais. “Não dá para fazer nada menos que o ótimo, ainda mais sobre esse assunto”, diz Gladinston. Para nós, qualidade é uma religião. Entre os apóstolos que a pregam estão os jornalistas Ivana Traversin, Regina Pereira e Eduardo Teixeira Gonzaga. Eles passam dias inteiros examinando página por página, parágrafo por parágrafo, linha por linha e palavra por palavra de tudo o que sai publicado em Exame PME. Dilemas de gramática, graﬁas duvidosas e espaços minúsculos entre letrinhas nos rodapés são a especialidade deles. “Nada, absolutamente nada pode escapar”, diz Ivana. maria Luisa mEndEs

fabianO accOrsi

preendedor? Antes que eu pudesse explicar direito a minha pergunta, a repórter Carla Aranha logo se dispôs: “Eu!” Expliquei que o teste consistia em imobilizá-la com o jato de uma gosma usada pela polícia para prender baderneiros. “Vai ser super1 legal”, disse ela. Carla é um ícone de motivação. No mundo de Carla, nada é difícil. Não há informação impossível de ser obtida. Nenhum lugar é tão longe que não possa ser alcançado no horário, mesmo se o trânsito estiver engarrafado. Carla segue uma filosofia segundo a qual sempre há algo proveitoso em qualquer experiência sua como jornalista — inclusive a de ser atingida pelo spray antitumulto fabricado pela Poly Defensor, do empreendedor Agnaldo Coutinho, uma das cinco pequenas e médias empresas que aparecem na reportagem especial desta edição, sobre as boas oportunidades no mercado de segurança. Quando o texto ficou pronto, surgiu a ideia de mostrar, num vídeo para a edição de Exame PME no iPad, o funcionamento do produto, usando um de nós como cobaia. “Fiquei feliz de ter participado desse trabalho”, diz Carla. “Foi uma forma diferente de levar informação ao leitor.”

Daniela TOviansky

lguém aqui é voluntário para experimentar uma inovação de um em-

O empreendedor Coutinho com o spray paralisante (1) e Eduardo, Ivana e Regina (2): motivação para levar informação ao leitor e cruzada contra o erro

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas Vendas Pessoas Estratégia Custos Marketing Funcionários Exportação

Muito barulho por nada?

A questão se o marketing agressivo funciona dividiu os empreendedores. Uma parte disse que é perigoso — o cliente pode não gostar. Outra parte acha melhor arriscar do que ﬁcar escondido.

Agenda Internet Vídeos Clientes e-commerce Tecnologia

Edilson Pontes, da carioca Loja Mais, perguntou o que fazer para manter seus funcionários motivados. Entre as sugestões que recebeu estão oferecer planos de benefícios, desenhar planos de carreira e, claro, remunerá-los bem. A paulistana Karina Meinberg, da Presto/NSI, lembrou que nada disso adianta muito se o ambiente de trabalho for estressante e diﬁcultar a convivência.

Crédito Discussões Preços Livros Marcas Esporte Escambo Sócios

O consumidor ﬁel

Investir na manutenção de clientes é tão importante quanto conquistar novos? Ana Julia de Assis, do Rio Grande do Sul, disse que sim — os clientes ﬁéis fortalecem a imagem de uma empresa porque a indicam a outros possíveis clientes.

Claudia Machado, de Belo Horizonte, criou o Página do Bairro — um site para comerciantes de bairro anunciarem seus produtos e serviços por um baixo custo. Ela quis saber como conquistar novos clientes. O catarinense Carlos Alberto Salinas, da Eﬀetiva, disse que, como a área de atuação do site é local, o melhor é ir de porta em porta divulgando as vantagens do site.

Cobrança Clientes Twitter Agronegócio

Bola dentro

Muitos pequenos e médios empresários estão prontos para fechar negócios durante os preparativos para a Copa do Mundo — apesar do atraso nas obras. É o caso do paulista Antonio Fonseca, da Diretriz. “Vou vender ladrilhos e telhas para estádios e estações de metrô”, diz. creditO fOtO

Funcionários felizes

Um site só de anúncios

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na internet

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Negócios nas nuvens

A seção Por Dentro da Lei deste número traz orientações para empreendedores interessados em usar sistemas de computação em nuvem para guardar dados sobre os clientes. É preciso tomar alguns cuidados para não ter problemas legais em caso de vazamento de informações. Entenda como funciona a computação em nuvem lendo uma reportagem de Exame PME que mostra como algumas pequenas e médias empresas estão diminuindo gastos e liberando recursos para investir no negócio ao contar com servidores que podem estar em qualquer lugar do mundo.

A culpa é do vendedor?

Quando as receitas caem, muitos pequenos e médios empresários acham que a culpa é dos vendedores ou dos representantes. Para não atacar o problema errado, aprenda a comparar a performance relativa de cada um com as metas estabelecidas ao longo dos últimos anos — e, daí sim, identificar se é o caso de fazer mudanças e como escolher quem deve ser trocado.

Qualidade é o que interessa

Pode uma pequena ou média empresa sobreviver num mercado competitivo sem conseguir manter um bom padrão de qualidade de seus produtos e serviços? Não. Veja uma lista de entidades que ajudam pequenos e médios negócios a identificar onde estão os problemas e a encontrar formas eficazes de resolvê-los. Uma das mais conhecidas é a Fundação Nacional da Qualidade, que oferece cursos de gestão por processos e organiza seminários regionais.

Cuidando do dinheiro

Não é fácil administrar corretamente as finanças de uma pequena ou média empresa. Um estudo feito por Exame PME reuniu 49 dúvidas frequentes sobre inadimplência, fluxo de caixa, diagnóstico de custos e financiamento, entre outros aspectos.

Fora da sacola

Por que um consumidor online desiste da compra depois de colocar um produto no carrinho? Um estudo da consultoria americana Forrester Research listou os principais motivos do abandono e o peso de cada um. O principal vilão é o preço do frete — em vários casos, o cliente descobre que o preço é alto em relação ao valor da compra.

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Cartas exame.pme@abril.com.br

Negócios rentáveis

Investir para melhorar a qualidade dos produtos e serviços e incentivar os funcionários a ter novas ideias e a conquistar mais clientes (e recompensar quem atinge essas metas) pode gerar ótimos resultados para quem busca aumentar o faturamento (Só Crescer Não Basta, setembro). Porém, não há boa rentabilidade com custos altos. Por isso, é preciso permanentemente controlar custos para evitar desperdícios. Luis Fernando Peres Perfecs — Campinas, SP

Antônio Gallo | Olé Telecom — Florianópolis, SC antonio@oletelecom.com.br

Para buscar maior rentabilidade, nem sempre é viável mexer na estrutura dos custos ﬁxos da empresa. Por isso, acaba sendo mais fácil traçar estratégias para conquistar novos clientes e aumentar o tíquete médio dos consumidores ﬁéis. Vitor Paiva | Serv-Med — São Paulo, SP vitorpaivaa@gmail.com

Um modo que encontrei para aumentar a rentabilidade de minha empresa é determinar processos para controlar a ociosidade da equipe. Assim, além de o ﬂuxo de clientes aumentar, nem sempre é necessário aumentar a variedade de produtos nem mexer nos pre-

ços — o que é importante no nosso caso, pois atendemos consumidores populares. Paulo Zahr | Odonto Company — São José do Rio Preto, SP presidencia@odontocompany.com

Nem sempre aumentar os preços é a solução para conseguir mais rentabilidade. Muitos concorrentes podem oferecer um produto ou serviço similar a um preço mais baixo. Por isso, a melhor solução é controlar custos — principalmente os que se repetem, como energia elétrica, telefone e aluguel. Edson Girelli | Girelli — Curitiba, PR

A meu ver, as redes sociais ainda estão amadurecendo. Para dar resultado, as ações nesses meios devem ser sempre aliadas a outras estratégias de marketing convencional. Um problema é que, muitas vezes, as informações que a empresa divulga podem passar despercebidas na poluição de mensagens, sobretudo no Twitter e no Facebook. Eduardo Chemalle | MIB — Osasco, SP chemalle@makeitbigger.com.br

Aproveito as redes sociais (A Internet ao Seu Dispor, setembro) para dar informações relevantes a meu cliente potencial. Dessa forma, demonstro que minha empresa é especializada nos serviços que presta.

Nossa experiência com mídias sociais é muito positiva. Depois que criamos uma conta para a nossa empresa no Twitter e começamos a usá-la para nos relacionar com os clientes, o tráfego no nosso site aumentou muito. Além disso, hoje o Twitter é nossa segunda maior fonte de pedidos de orçamento — só ﬁca atrás das buscas no Google.

Vinicius Durbano | Eco It — São Paulo, SP @viniciusdurbano

Alexandre Itida | Maxisite — Petrópolis, RJ @Maxisite

Clientes na internet

Daniela TOviansky

Ao administrar minha empresa, me preocupo em faturar mais e aumentar a rentabilidade vendendo novos serviços para os clientes atuais. Para isso, invisto no treinamento de meus vendedores. E, claro, procuro enxugar as despesas.

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Cartas mantendo funcionários

Para evitar perder funcionários, mantenho uma área de lazer e entretenimento. Também procuro criar um clima para estimular a inovação e a criatividade. Ao ler a reportagem sobre a Higra, que financia os estudos dos funcionários (Rotatividade Quase Zero, setembro), fiquei pensando: se fizesse o mesmo, talvez tivesse menos demissões todo ano. Luciano Lima | Visão Alternativa — São Paulo, SP

Manter funcionários indiscriminadamente não é tão interessante como pensam alguns. Gente improdutiva, por exemplo, não deve ser tão valorizada pelas empresas. Para mim, o que funciona é reconhecer os principais talentos e os remunerar de acordo com sua importância. Esses funcionários excepcionais devem ser incluídos nos principais projetos e ser convidados às reuniões com a diretoria. Ricardo Corrêa | Aurum — São Paulo, SP rlcorrea86@gmail.com

O segredo para não perder funcionários é oferecer planos de carreira e capacitação. Deve-se também reconhecer os melhores e recompensá-los por seu trabalho. Por isso, gostei tanto da iniciativa da Higra de investir nos estudos dos funcionários — um proﬁssional atualizado é um proﬁssional melhor. Sandro Mancini | Unicafé — Rio de Janeiro, RJ

Empreendedores como Silvino Geremia, que investem no aprendizado de seus funcionários, deveriam estudar seriamente a possibilidade de transformá-los em sócios. Isso ajudaria a evitar que eles venham a se tornar futuros concorrentes. Kennedy Alecrim | Unieuro — Brasília, DF kennedyalecrim@hotmail.com

De olho nos concorrentes

O caminho para fazer com que sua empresa se diferencie das concorrentes (Invadiram a Minha Praia, setembro) é investir em seus pontos fortes — que podem ser bons funcionários, produtos de maior qualidade ou uma tecnologia inovadora. Accioli Moura — Ananindeua, PA @Acciolli_Mda

Para se destacar em qualquer setor, é necessário vender um produto com mais qualidade

A coluna Para Pensar: interesse geral

Quero falar com sidney santos

Desde fevereiro de 2009, quando passou a ser assinada pelo empreendedor Sidney Santos, a coluna Para Pensar sempre gera grande interesse dos leitores de Exame PME. Há os que mandam opiniões para a redação, mas a maioria prefere lhe escrever diretamente (seu e-mail é sidney@sidneysantos.com.br). Grande parte das mensagens é de pequenos e médios empresários que concordam ou discordam de suas opiniões sobre assuntos polêmicos. Na última edição, por exemplo, Santos aﬁrmou que não se deve tratar todos os funcionários da mesma forma — um ponto de vista que pode ser considerado por muitos como politicamente incorreto. Vez por outra, ele vem com uma opinião inusitada, como quando escreveu que dinheiro vivo tem mais valor para o funcionário do que depósito em conta. Nesta edição, ele aborda um tema delicado: empreendedores quebrados. E conta, sem a menor cerimônia, que passou um cheque sem fundo de 14 reais ao comprar uma caixa de trufas. “Falo a verdade”, diz Santos.

que o dos concorrentes — e fazer com que o consumidor perceba isso. Na maioria das vezes, isso não é fácil. Por isso, procuro fazer com que meus funcionários conheçam bem o negócio e com que meus clientes sempre saiam satisfeitos com as compras. James Vasques — São Paulo, SP @james_vasques

Edito um jornal local há 20 anos. Nesse tempo, já vi surgir e desaparecer mais de 30 títulos concorrentes. Acredito que o que fez minha empresa continuar em pé, a despeito da concorrência, foram a persistência — minha e das pessoas que trabalham comigo — e a qualidade do produto. Além disso, aprendi que nunca, jamais, se deve subestimar o concorrente. Edmar Lucena | Edmarketing — Campinas, SP

Gorjeta é salário?

Na empresa em que trabalho, as gorjetas estão integradas ao salário (A Caixinha do Garçom, Por Dentro da Lei, setembro). Isso não é muito comum nos outros estabelecimentos. Esse é um assunto que precisa de mais discussão, pois, como as gorjetas são espontâneas, elas não são garantia de nada. Davison Moreira | Pé de Açaí — São José do Rio Preto, SP

Dermaphyto

Diferentemente do que foi publicado (Abaixo dos 40, setembro), os produtos da fabricante de cosméticos Dermaphyto não estão sendo comercializados pela rede de drogarias Onofre nesse momento. Delbides Vieira Borges Jr. | Dermaphyto — São José do Rio Preto, SP

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para comEçar notícias, idEias E tEndências para o EmprEEndEdor

Edição | bruno viEira fEijó

GLobaLiZação

Balada made in Brazil

Michel TéO Sin

Caramori, do All: festas de 10 milhões de reais

Em setembro, o administrador Doreni Caramori Júnior, de 31 anos, estava muito atribulado cuidando dos últimos detalhes de uma grande festa animada por DJs e música eletrônica, marcada para o dia 8 de outubro, em Miami. “Não podia faltar uma única latinha de energético”, diz ele. Caramori é um dos sócios do grupo catarinense All. Criador de uma micareta fora de época em Florianópolis, Caramori uniu-se, dois anos atrás, a outros empreendedores do setor para fundar o All. A empresa promove cerca de 100 eventos por ano e gerencia três casas noturnas em Florianópolis. Em 2010, o faturamento do All foi de 10 milhões de reais, 30% mais que no ano anterior. Agora, os sócios querem colocar a capital catarinense no circuito mundial das baladas. “Já fizemos eventos em balneários europeus, como Saint Tropez e Ibiza”, diz Caramori.

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para comEçar

Daniela TOviansky

minha inovação

manUELLa BoSSa Truss — São José do Rio Preto, SP

A ideia Para poder economizar com o frete, os distribuidores da fabricante de cosméticos Truss faziam os pedidos a cada dois ou três meses. “De um mês para outro, as vendas oscilavam até 60%”, diz a sócia Manuella Bossa, de 32 anos. “Era complicado prever as receitas e equilibrar o fluxo de caixa.” Há quatro anos, ela calculou o potencial de consumo de cada região e estipulou quantidades mínimas de produtos que os distribuidores deveriam comprar por mês. Quem ultrapassa a cota ganha um cupom para concorrer a viagens internacionais. Pró Manuella achava que a economia com frete não compensava nem para os clientes. “O custo do estoque também aumentava”, diz ela. Contra Os distribuidores poderiam preferir comprar os produtos de concorrentes. Resultado As vendas agora oscilam em torno de 10% a cada mês.

Alcântara, do Seraﬁna: 11 milhões de reais de receitas em 2011

Felipe GOmbOssy

Clientes a passeio

FranQUiaS

De Nova York para São Paulo

Inaugurada em 2010, a unidade paulistana do Serafina — rede de restaurantes de Nova York conhecida no setor por receber celebridades, como os atores Tom Cruise e a secretária de Estado americana, Hillary Clinton — deve colher 11 milhões de reais de faturamento neste ano. “O passo seguinte da expansão é abrir cinco filiais pelo sistema de franquias até

2015”, diz Marcelo Alcântara, de 31 anos, o único empreendedor a conseguir a representação da marca fora dos Estados Unidos. “Achei que daria certo porque um em cada sete clientes do Serafina em Nova York é brasileiro.” Além da Grande São Paulo, as outras cidades brasileiras que receberão as novas franquias são Brasília e Rio de Janeiro.

— Com reportagem de Carla Aranha, Carolina França, Daniel Cardoso, Katia Simões e Raquel Grisotto

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consumo

Mulheres superpoderosas

Donas da casa

Nos últimos anos, o poder aquisitivo da mulher brasileira da classe C vem aumentando significativamente em todas as regiões do país. Eis alguns indicadores desse novo mercado — e entenda por que ele guarda tantas oportunidades para a expansão das pequenas e médias empresas

25%

da população brasileira é formada por

53 milhões

de mulheres da classe C com

Mais dinheiro na bolsa

6 300

sonhos de consumo Principais desejos da mulher da classe C(4)

2006

00 50

31%

46%

31% 38%

Aumento da renda das mulheres da classe C em relação aos homens nos últimos anos(3)

48%

25%

41%

20%

HoMENs

Na classe A

Na classe C

de reais para gastar(1)

(2)

Evolução da renda anual das mulheres da classe C nos últimos anos (em reais) 2011

333 bilhões

Participação das mulheres na composição da renda familiar

MulHErEs

78%

36%

Notebook Curso de inglês Faculdade Casa nova Carro Viagem ao exterior

o tamanho da vaidade

Em % dos lares da classe C as mulheres são as principais responsáveis pelas compras da casa

Os gastos das mulheres da classe C com produtos de higiene pessoal e cosméticos superaram os das mulheres das classes A e B nos últimos anos (em bilhões de reais)

MulHErEs Das ClassEs a E B

12,2 15,8

MulHErEs Da ClassE C 2002 2010

6 19,7

1. Em 2011 2. Projeção 3. Entre 2002 e 2011 4. Respostas múltiplas Fonte Data Popular/Editora Abril. Amostra de mais de 30 000 pessoas em 26 estados entre março e julho de 2011 de famílias com renda per capita mensal de 324 a 1 387 reais em 2011

Outubro 2011 | Exame pmE | 33

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para ComEçar oportUnidadE

Durante os cinco anos em que trabalhou para construtoras, o engenheiro Henri Zylberstajn, de 31 anos, não se conformava com o destino de móveis e eletrodomésticos usados para decorar lançamentos de edifícios residenciais. “As construtoras entulhavam os móveis em galpões e depois os vendiam por preços simbólicos aos funcionários”, diz Zylberstajn. Em 2008, ele e o sócio André Zuckerman, de 25 anos, fundaram a Sold, empresa paulistana que leiloa mobílias na internet. As receitas vêm de um percentual do valor arrecadado — neste ano, o faturamento deve chegar a 65 milhões de reais, mais do que o dobro de 2010. Agora, a expansão não dependerá apenas do setor. “Já temos como clientes empresas que precisam se desfazer de parte do patrimônio, como móveis e carros”, diz ele.

Zylberstajn, da Sold: negócio com sobras das construtoras

Gabriel rinaldi

A tralha virou dinheiro

Sonhar pequeno ou grande gasta o mesmo tipo de energia

— Carlos Brito, presidente da AB InBev, sobre a meta de fazer da empresa

a melhor cervejaria do mundo — e num mundo melhor

na ponta do lápis Contas da empresa, contas do dono

A mesma lógica do demonstrativo de resultados de uma pequena ou média empresa pode ser aplicada na administração dos gastos pessoais. Veja como fazer essa adaptação (em reais)

demonstrativo de resultados(1)

orçamento pessoal(1)

Faturamento bruto

Pró-labore e rendimentos financeiros

Impostos

Faturamento líquido

Rendimento líquido

resultado

Faturamento líquido

Rendimento líquido

Custos variáveis(2)

Despesas eventuais(4)

Custos fixos3)

Despesas recorrentes(5)

rEsUltado

1. Para fins didáticos, o demonstrativo de resultados e o orçamento pessoal estão simplificados. Veja a forma completa em www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos 2. Comissões de venda, horas extras etc 3. Aluguel, salários etc 4. Cinema, viagens etc 5. Plano de saúde, condomínio etc Fonte Blue Numbers

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CAPA Gestão

Cris BArros Cris Barros

Grife de roupas femininas São Paulo, SP

• • Desafio

Faturamento 35 milhões de reais(1) Criar para a rede Riachuelo uma linha popular com corte e acabamento tão bons quanto os da grife

•

O que fez Desenvolveu uma coleção com poliéster de origem chinesa no lugar da seda

1. Estimativa em 2010

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QualidadE sob mEdida Entenda o que o cliente quer e entregue exatamente o prometido. Eis cinco empreendedores que estĂŁo vencendo o desaďŹ o de oferecer alta qualidade sem explodir os custos DaNiEla ToviaNsky

gladinston silvEstrini

Novembro 2010 | Exame pmE | 37

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CApA Gestão

a metade do ano passado, a estilista Cris Barros, de 39 anos, levou um susto. Dona da grife que leva seu nome, ela havia sido procurada para criar uma coleção de roupas femininas e infantis exclusiva para a rede de varejo Riachuelo. Cris, ex-modelo que deixou as passarelas há pouco mais de uma década para empreender no mundo da moda, custou a acreditar que o convite fosse mesmo para ela — como seria possível transformar suas criações, que custam em média 600 reais nas lojas da grife, em peças com preços médios 90% menores, como queria a Riachuelo? “Num primeiro momento, achei que não dava”, diz. Feitos os cálculos, Cris mudou de ideia. A coleção chegou às lojas no dia 3 de abril e, menos de 48 horas depois, algumas das peças mais procuradas já estavam em falta. Havia boas razões para tentar. No curto prazo, era um jeito de obter uma receita extra — segundo estimativas do mercado, a grife teve direito a comissões que podem variar de 1% a 5% sobre o valor de cada item da coleção. No longo prazo, aquela poderia ser a primeira de uma série de parcerias com grandes empresas para levar a Cris Barros, que faturou algo em torno de 35 milhões de reais no ano passado, a entrar num novo ciclo de expansão, com a conquista de grandes parcelas de consumidores emergentes da nova classe média brasileira. Três meses depois do lançamento da coleção com a Riachuelo, Cris foi chamada pela Grendene para desenhar três modelos de sandálias. Os calçados já estão sendo vendidos no Brasil e serão exportados a partir do próximo ano. A Cris Barros está superando um dos maiores desaﬁos da expansão de uma pequena ou média empresa — entregar produtos e serviços com a qualidade que o cliente deseja, ao preço que ele aceita pagar e sem pôr em perigo as margens do negócio. Para a maioria, essa é uma conta que parece não fechar. No ano passado, os empreendedores das companhias que entraram na lista das 200 pequenas e médias empresas que mais cresceram no Brasil, apontadas no estudo anual que

Exame PME faz com a consultoria Deloitte, estavam preocupados com isso. Mais de 70% deles disseram que qualidade é um pré-requisito para participar de cadeias produtivas dos setores mais promissores da economia, como o mercado de moda popular de que faz parte uma rede como a Riachuelo. Ao mesmo tempo, há que se lutar para manter os custos sob controle, ou ﬁca impossível entregar o que foi prometido sem renunciar a uma parte importante dos lucros.

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OsvaldO luchO Gigalink

Acesso rápido à internet Nova Friburgo, RJ

• • Desafio

Faturamento 7,2 milhões de reais(1) Vender internet de alta velocidade para a classe C

marcElo corrEa

•

O que fez Estudou o mercado do interior do Rio de Janeiro, onde encontrou clientes para conexões entre 800 KB e 1 000 KB

1. Em 2010

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CApA Gestão

Entregar a qualidade que o cliente deseja, ao preço que ele aceita pagar e sem pôr em perigo as margens do negócio, é um dos maiores desaﬁos para uma pequena ou média empresa

Para a parceria com a Riachuelo sair do papel, Cris atacou o que mais pesava no custo das roupas. Primeiro, estudou uma forma de substituir o chamois e a seda, bastante utilizados em suas coleções, por tecidos mais baratos, importados da China. “Examinei dezenas de catálogos até encontrar quem conseguisse fabricar poliéster e couro sintético com bom caimento”, diz Cris. Outro cuidado foi limitar bastante a quantidade de detalhes e acabamentos feitos a mão, outra constante da grife. “As roupas seriam produzidas em grande escala nas fábricas da Riachuelo”, diz Cris. “Desenhei apenas uma blusa com renda, que tem um preço mais alto e foi feita em pequena quantidade.” Desde o ano passado, a Riachuelo vem investindo em parcerias com outras grifes. “Hoje existe uma demanda de consumidores emergentes dispostos a pagar um pouco mais por roupas que levam a assinatura de estilistas famosos”, diz Marcella Martins de Carvalho, diretora de marketing da Riachuelo, responsável pelas parcerias. Já foram feitas coleções com Oskar Metsavaht, dono da Osklen, e com Pedro Lourenço, que tem uma grife com seu nome. Nos dois casos, esses estilistas, assim como Cris, tiveram de trabalhar fora de sua zona de conforto. “Eles tiveram de entregar a qualidade máxima dentro de nossas exigências, que eram muitas”, diz Marcella. “De outra forma, não seria possível viabilizar a proposta de levar design de ponta a preços acessíveis ao consumidor popular.” É chover no molhado dizer a um empreendedor que é preciso ter qualidade. Isso é básico, e diﬁcilmente um dono comprometido com o crescimento de sua empresa não está se esforçando, e muito, para melhorar alguma coisa em seu produto ou serviço. Acontece que a grande maioria está apegada a um conceito equivocado. A alta qualidade não está necessariamente num produto com mais recursos ou num serviço mais soﬁsticado. É por isso que, com frequência, tantos empreendedores voltam para casa frustrados por não ter conseguido convencer seus clientes em poten-

cial de que eles cobram só um pouquinho mais para entregar algo bem superior ao do concorrente. Pode ser que suas matérias-primas sejam as mais puras do mercado. Pode ser que seus funcionários sejam os mais bem treinados do setor. Pode ser que seus balanços sejam auditados e que todos os certificados ISO tenham sido obtidos com louvor. Mas não há jeito de traduzir tudo isso em receitas se o mercado não valorizar os atributos com os quais o empreendedor tanto se importou. Da porta da empresa para fora, o que é uma questão de qualidade para o dono de um pequeno ou médio negócio pode não ser tão importante assim para o cliente. “Nesses casos não é qualidade, é apenas custo”, afirma Sérgio Honório, da consultoria INDG, especializada em gestão de custos e processos. “Atender à expectativa do mercado e entregar o que foi prometido é a melhor definição de qualidade que uma pequena ou média empresa pode seguir.” Nessa história toda, o bom é que, do lado dos clientes, há um bocado de gente insatisfeita — ou seja, oportunidades para pequenos e médios empresários que consigam transformar queixas em negócios. Veja, por exemplo, o que acontece num pedaço do mercado de sofwares de gestão. Pode parecer incrível, mas, mesmo com tantos provedores de soluções por aí, há quem tenha muita dificuldade em manter as informações sobre as frequentes mudanças na lei sempre atualizadas. “Há semanas que saem mais de dez portarias, circulares e normas novas regulamentando nossa atividade”, diz Robson Pereira, supervisor de TI da seguradora paulista Cesce Brasil, especializada em vender apólices de seguros para operações de crédito. “Boa parte dos sofwares que há no mercado não faz a atualização ou não é fácil de operar.” O empreendedor Mauricio Ghetler, de 51 anos, enxergou aí um problema de qualidade não atendida. Durante os muitos anos em que Ghetler trabalhou como consultor de TI para seguradoras, ele ouvia histórias de funcionários que viviam enrolados com sistemas alimentados com instruções desatualizadas. Em 2005, ele e outros quatro consultores tomaram uma atitude empreendedora e criaram a I4Pro, de São Paulo, com a missão de desenvolver um sofware para acabar com aquela agonia. Para isso, Ghetler precisou ganhar uma profunda compreensão do tormento dos clientes. “Levei dois anos para desenvolver o sistema”, diz. Ele chegou a algum lugar após seguir por esse caminho. Com apenas três anos de vida, o sofware de gestão da I4Pro já foi comprado por grandes seguradoras, como Bradesco e Itaú, e deve trazer neste ano um faturamento de 11 milhões de reais, 40% mais que em 2010.

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mauricio GhEtlEr I4Pro

Softwares de gestão São Paulo, SP

•

Faturamento 8 milhões de reais(1)

•

Desafio Atender o mercado de seguradoras daniEla toviansky

•

O que fez Desenhou um sistema para monitorar mudanças na legislação do setor

1. Em 2010

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CApA Gestão

O caso do dentista Mauricio Camisotti, de 47 anos, é de outra natureza. Camisotti é fundador da operadora de planos odontológicos Prodent, de Barueri, na Grande São Paulo. Em 2008, sua empresa faturava 22,6 milhões de reais por ano vendendo seus planos para grandes companhias, que os concedem como benefício aos funcionários. Entre seus clientes estão empresas como a rede de lanchonetes Bob’s, do Rio de Janeiro, e o frigoríﬁco Aurora, de Santa Catarina. “O problema é que está ﬁcando cada vez mais difícil crescer nesse setor”, diz Camisotti. Principalmente nos últimos anos, com o mercado de trabalho aquecido, um número maior de empresas tem procurado aperfeiçoar seus pacote de benefícios para aumentar as chances de não perder os melhores funcionários para os concorrentes. Por um lado, isso foi bom para a Prodent, que conquistou uma porção de clientes corporativos num período recente. Por ou-

O apego a um conceito de qualidade equivocado deixa muitos empreendedores frustrados por não convencer clientes em potencial de que eles entregam algo superior ao do concorrente

tro lado, a vida de Camisotti ﬁcou mais dura. Grandes competidores, como as operadoras de planos de saúde, passaram a vender planos odontológicos para seus clientes, o que aumenta a probabilidade de Camisotti descobrir que está batendo na porta de alguém que acabou de comprar o que ele quer vender. Além disso, essas empresas têm dinheiro para comprar outros pequenos e médios negócios do setor — como ocorreu com a DentalPlan, operadora de planos odontológicos com atuação no Norte e Nordeste do Brasil, adquirida pela Sul América há cinco meses — e ﬁcar ainda mais fortes do que estavam antes. Há três anos, Camisotti analisou as estatísticas de saúde do país mais uma vez, em busca de inspiração para traçar um plano de crescimento. Os números mostravam que ainda são poucos os brasileiros que contam com um plano odontológico — apenas 8,2% da população, segundo dados da Agência Nacional de

Saúde. Uma explicação para uma taxa tão baixa é que, para a maioria das operadoras, é mais rentável negociar grandes pacotes de planos para empresas com muitos funcionários do que um plano de cada vez para pessoas físicas. Para Camisotti, isso significa que há um mercado bem maior do que ele estava acostumado a procurar, formado por profissionais autônomos, donas de casa, estudantes e empregados de micro e pequenas empresas. “Se eu conseguisse oferecer um plano barato, com mensalidades baixas, poderia crescer num mercado pouco atrativo para as grandes companhias”, diz Camisotti. “Mas montar um plano realmente bom com essas condições, e que também fosse rentável para a Prodent, era dificílimo.” Camisotti ficou meses consultando estudos para elencar os procedimentos dentários de que as pessoas mais precisam. “Sem um número mínimo desses procedimentos, a qualidade de meus planos seria ruim”, diz ele. Ao mesmo tempo, o acesso aos tratamentos não podia ser totalmente liberado, sob o risco de quebrar o negócio. Faz uma planilha de custos aqui, desenha um gráfico ali, Camisotti chegou ao que lhe pareceu conciliar custo e qualidade — um plano com mensalidades a partir de 18 reais com períodos variáveis de carência. Consultas de emergência estão liberadas no dia seguinte à compra do plano. Procedimentos básicos, como restaurações, podem ser feitos depois de 90 dias. E quem quiser serviços mais caros, como implantes, pode ter de esperar até seis meses. Os novos planos foram lançados há três anos. De lá para cá, a Prodent cresceu quase 200%, chegando a um faturamento de 67,4 milhões de reais no ano passado. “Boa parte do crescimento veio da conquista de novos clientes que compraram esse tipo de plano.” O que torna a busca pela qualidade extremamente desafiadora para pequenos e médios empresários como Camisotti é que não basta oferecer qualidade, apenas. É preciso descobrir um meio de fazê-lo em grande escala. Existiram, existem e sempre existirão produtos feitos sob encomenda — como o alfaiate que confecciona ternos para alguém com ombros largos demais, o nutricionista que prepara um cardápio para o triatleta que precisa ganhar determinado teor de massa muscular e o músico que compõe um jingle para promover o lançamento de certo feijão preto enlatado. “Produzir algo que satisfaça um cliente é uma coisa”, diz Marco Militelli, consultor especializado em gestão para pequenas e médias empresas. “O desafio do empreendedor é fazer algo com boa qualidade que possa ser vendido para um grande mercado.” No clube dos que não tiveram medo do desafio está o catarinense Angelo Marin, de 35 anos. Para vencê-lo,

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Mauricio caMisotti Prodent

Planos odontológicos Barueri, SP

• • Desafio

Faturamento 67,4 milhões de reais(1) Tornar os planos acessíveis a pessoas físicas

daniEla toviansky

•

O que fez Lançou uma alternativa em que a carência varia de acordo com o tipo de procedimento

1. Em 2010

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CApA Gestão

ele teve de entender que, por trás de um cliente insatis feito, havia um problema maior em busca de uma so lução. Há alguns anos, ele tinha comprado um pedaço da sociedade da Outplan, pequena prestadora de ser viços de tecnologia de São José, na Grande Florianó polis, que atendia grandes empresas e universidades. Não demorou muito para Marin constatar que, de for ma geral, os departamentos de compra dos clientes careciam de agilidade. “Os compradores reclamavam que os sofwares de compras que eles tinham de usar eram pouco práticos”, diz Marin. Os compradores re cebiam montes de pedidos picados, com listas de de zenas de coisas que cada departamento ou filial solici tava — canetas, material de limpeza, insumos para a produção. Era preciso reclassificar tudo por categorias de itens para, só então, inserir as informações no sof ware de licitações. “Eles diziam que a qualidade dos sistemas deixava a desejar”, diz Marin. “Além disso, aquilo sugava energias que poderiam ser gastas em ati vidades mais produtivas.” Ele desenvolveu um sofware em que os responsá veis por cada departamento ou filial inserem seus pe didos, já separados por tipo de produto. Para cada ca tegoria o programa reúne as solicitações e faz cotações de preços automáticas com os fornecedores cadastra dos. Os funcionários do setor de compras determinam a periodicidade das licitações, supervisionam o pro cesso e mudam os parâmetros do sistema quando pre ciso. “Do jeito convencional, eu precisaria de uma equipe com o dobro de funcionários”, diz Fábio Cor reia de Freitas, supervisor de compras da Cecrisa, fa bricante catarinense de cerâmica. Ao solucionar o pro blema, Marin encontrou uma vocação para a Outplan. A empresa se especializou em produzir sofwares de compras online e passou a crescer 15% ao ano — em 2010, suas receitas foram de 1,5 milhão de reais. É bom que se diga que, uma vez encontrado o cami nho das pedras — como aconteceu com Cris Barros,

A pior coisa que o dono de uma pequena ou média empresa pode fazer é se conformar com a qualidade alcançada — o que satisfaz o cliente hoje pode ser insuﬁciente amanhã

Camisotti, Ghetler e Marin —, a pior coisa a ser feita por um empreendedor é conformarse com a qualida de alcançada. “O mercado hoje em dia é muito dinâ mico, e o que satisfaz o cliente hoje pode ser insuficien te para atendêlo amanhã”, diz Honório, do INDG. “É necessário um monitoramento permanente do nível de satisfação, senão a empresa pode ficar rapidamente para trás e perder espaço no mercado.” Está aí uma coisa que o engenheiro Osvaldo Lucho, de 45 anos, fundador da Gigalink, provedor de inter net de Nova Friburgo, na região serrana do Rio de Ja neiro, não quer. A empresa foi fundada em 2003. Na época, ele era dono de uma pequena revenda de com putadores e prestava serviços como montagem de re des e manutenção de servidores. Lucho cansou de ou vir seus clientes reclamando da falta de opções de aces so à internet de banda larga na região, formada por pequenos municípios. “As grandes companhias do se tor não tinham muito interesse em atender esses luga res”, diz. Ele então teve a ideia de montar uma empresa para vender acesso à internet em velocidades mais al tas do que as conexões discadas disponíveis nesses lo cais — embora não tão velozes quanto as que já esta vam disponíveis para os consumidores das grandes cidades. “Não era possível para uma empresa do tama nho da Gigalink ter escala suficiente para oferecer pre ço acessível para velocidades maiores”, afirma Lucho. A Gigalink começou vendendo acesso à internet com velocidade de 300 KB, cerca de seis vezes mais do que a internet discada. “Muitos de meus primeiros clientes precisavam apenas receber e enviar emails”, diz Lucho. Conforme cresceu, a Gigalink, aos poucos, foi instalando conexões mais velozes. Lucho conse guiu, então, negociar preços menores com os fornece dores — e começou a repassar a redução de custos aos clientes. Em média, a cada 18 meses os clientes da Gi galink recebem um email informando que a velocida de no acesso aumentou e que eles não precisam pagar mais por causa disso. O carioca José Carlos de Paula é um dos assinantes que, de tempos em tempos, recebem um desses avisos. Desde que contratou os serviços da Gigalink, há seis anos, a velocidade da internet na sua casa já aumentou cinco vezes e hoje está em 1,5 MB. Os principais bene ficiados são a filha, de 21 anos, e o filho, de 18. No co meço, os dois acessavam a rede para ler e enviar emails e visitar um ou outro site. “Hoje em dia, eles assistem a vídeos, baixam músicas, participam de jogos online e entram em redes sociais, como o Twitter e o Facebook”, diz Paula. “Estou vendo que não vai demorar muito para a banda larga atual ficar estreita de novo.” — Com reportagem de Christian Miguel

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AngElo mArin Outplan

Softwares para compras São José, SC

•

Faturamento 1,5 milhão de reais(1)

•

Desafio Vender para empresas que fazem muitas licitações, como universidades

michEl téo sin

•

O que fez Criou um sistema que simplifica a administração de pedidos múltiplos

1. Em 2010

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FELIPE GOMBOSSY

grandEs dEcisõEs

carlos roberto silvério

graffit — São Paulo, SP

Agência de passeios curtos para grupos com interesses especíﬁcos, como história e religião | faturamento 70 000 reais(1) conquista Tem parcerias com universidades como Uniban e PUC de Campinas

caminho incomum

A Graﬃt encontrou uma oportunidade de negócios ao oferecer mais de 100 roteiros para satisfazer a uma grande diversidade de clientes. Agora, é preciso uma estratégia para crescer com essa proposta

— Com reportagem de Camila Ginesi

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O preço relativamente baixo dos roteiros atraiu uma clientela que nem sempre tem muito dinheiro para gastar, como jovens que ganham mesada. Muitos são estudantes de universidades como a Uniban e a PUC de Campinas, que ficaram sabendo da Graffit depois que Silvério firmou convênios com descontos para quem estuda nessas instituições. Outra clientela importante são as famílias de classe C e aposentados. “Mais da metade é formada por pessoas que moram em São Paulo mesmo”, diz Silvério. Agora que a Graffit tem um modelo de negócios definido, aumentar o faturamento e a rentabilidade tornou-se prioridade — o mercado de turismo passa por uma boa fase e, neste ano, as empresas do setor devem movimentar mais de 350 bilhões de reais no Brasil. “Este momento é ideal para a Graffit deslanchar”, diz Silvério. Uma das decisões que Silvério precisa tomar diz respeito a um jeito que ele encontrou para, nos últimos anos, obter receitas extras — revender cruzeiros e pacotes turísticos de outras agências. Além disso, a Graffit também comercializa passeios de helicópte-

ro. “O problema é que esses produtos não têm nada a ver com nosso público principal”, diz Silvério. “Não estou certo de que seja bom continuar trabalhando com consumidores tão diferentes.” Quais são as vantagens de se O custo concentrar apebaixo dos nas nos consuroteiros midores populares? Será que não atraiu uma há outras oporclientela tunidades a agarque nem rar? Para discutir sempre tem os caminhos que muito podem ser seguidinheiro dos para expanpara dir a Graﬃt, Exagastar me PME ouviu empreendedores que conhecem bem o setor de turismo: Tomas Rabe, da agência Vai Voando, que vende passagens de porta em porta na periferia, e Edgar Werblowsky, da operadora de ecoturismo Freeway Adventures, que desbravou esse mercado. Além deles, Carlos Ferreirinha, consultor especializado no mercado de luxo, analisou o outro extremo — possíveis oportunidades com o público de alta renda. Veja o que eles disseram.

Daniela TOviansky

a pé por São Paulo sem destino muito certo para descobrir lugares que não constam dos roteiros que costumam vir em jornais e revistas. Alguns anos atrás, ele achou que, com suas descobertas, poderia montar uma agência de turismo que organizasse roteiros para quem está sem programa no fim de semana ou recebeu um parente e não sabe o que mostrar da cidade. Os passeios, pensou, deveriam ser curtos e não demandar muitos preparativos que compliquem a vida de quem resolveu embarcar de uma hora para outra. Assim nasceu a agência de turismo paulistana Graffit. A empresa vem crescendo — a oferta de passeios já chegou a 120 neste ano. Os mais procurados são também os mais inusitados. É o caso do que percorre o cemitério da Consolação — onde foram enterrados os modernistas Tarsila do Amaral, Mário de Andrade e Oswald de Andrade e o escritor Monteiro Lobato, pai da boneca Emília, do Sítio do Picapau Amarelo — ou o que leva gente interessada em fotografar grafites coloridos, que algumas pessoas classificam de “intervenção urbana” e admiram como obras de arte. Outros são pequenos mergulhos na arquitetura da cidade, como a visita a edifícios projetados pelo arquiteto Francisco Ramos de Azevedo, como o Teatro Municipal e a Faculdade de Direito do Largo São Francisco. Esses passeios duram no máximo 4 horas e custam a partir de 40 reais.

pRóximoS paSSoS

empreendedor Carlos Roberto Silvério, de 50 anos, sempre gostou de andar

Thomas Rabe

Vai Voando — São Paulo, SP Vende passagens aéreas de porta em porta Faturamento 8 milhões de reais(2)

Parcelar os pagamentos

•Perspectivas O produto da Graﬃt combina com preços baixos. Assim, a empresa pode crescer muito ao atender o consumidor popular — cobiçadíssimo hoje em dia por grandes empresas que tentam tudo para atraí-lo, muitas vezes sem sucesso. •Oportunidades A classe C tem cerca de 1 trilhão de reais para gastar apenas neste ano. Mas, para aproveitar bem as oportunidades que estão surgindo por causa do aumento do poder aquisitivo dessas pessoas, Silvério não precisa oferecer passeios tão espartanos assim. Incluir lanche nos pacotes, por exemplo, aumentaria o faturamento. Os clientes vão entender que o preço é um pouco maior porque oferece algo relevante a mais. •O que fazer Vejo um problema para deixar os pacotes acessíveis a uma família de classe C que se interesse por um passeio que custe 40 reais. Suponha um casal e dois ﬁlhos, por exemplo. Ao todo, essa família teria de desembolsar 160 reais, de uma vez, por um entretenimento de apenas 4 horas — e sem direito a comida. Nesses casos, o melhor a fazer é dividir o pagamento em parcelas que caibam no bolso do consumidor, como faz a rede Casas Bahia para vender eletrodomésticos. 1. Previsão para 2011 2. Em 2010

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GERMANO LüDERS

próximos passos

grandEs dEcisõEs

Edgar Werblowsky FrEEWay — São Paulo, SP

Agência de viagens com foco em ecoturismo Faturamento 25 milhões de reais(2)

•Perspectivas Todo ano, São Paulo recebe milhões de pessoas que vêm a negócios. Eventos como a Copa do Mundo e a Olimpíada devem atrair muitos visitantes, sobretudo estrangeiros. Essas pessoas podem se interessar bastante pelos passeios da Graffit. Por serem curtos, são fáceis de encaixar na agenda de quem não veio à cidade para fazer turismo. •Oportunidades Para aproveitar bem esse potencial, será preciso conhecer direito as necessidades desses clientes para criar novos roteiros e adaptar alguns já existentes. Será que alguns passeios não deveriam acontecer apenas em certos dias ou em determinados horários? Será que não é possível juntar dois programas num só e cobrar mais? Traçar estratégias eficazes vai exigir dedicação total. Hoje Silvério divide suas energias com nichos de mercado já bem atendidos, como passeios em cruzeiros e helicópteros. Ele deveria parar de comercializá-los e se concentrar no que a Graffit tem de diferente. •O que fazer Uma coisa que dá para fazer já, enquanto se estudam as reestruturações necessárias, é aumentar a receita que vem da terceira idade. Uma ideia relativamente fácil de executar é fazer parcerias com associações, clubes e instituições que já atendam pessoas mais velhas. É o caso do Sesc, onde há ginástica específica para a terceira idade.

DivuLGAçãO

Desistir dos helicópteros

carlos Ferreirinha mcF — São Paulo, SP Consultoria especializada no público de alta renda

Programas para quem tem dinheiro

•Perspectivas São Paulo é uma metrópole que oferece inúmeras oportunidades para empreender com turismo, como Silvério descobriu. Ele montou roteiros criativos, que podem interessar a todas as camadas sociais. Alguns lembram programas alternativos em cidades que recebem um grande número de turistas. Em Londres, por exemplo, a caminhada noturna para percorrer os pontos em que o lendário Jack, o Estripador assassinou suas vítimas tem demanda há dezenas de anos. •Oportunidades Não é porque é a pé que um passeio tem de ser barato. O que Silvério precisa é

criar programas que incluam mais serviços. Vão ﬁcar mais caros, claro, mas serão comprados por quem pode pagar mais por eles. •O que fazer Vários programas da Graﬃt podem ser adaptados. É o caso das caminhadas culturais, que podem ser incrementadas com um almoço num bom restaurante. A mesma lógica serve para o roteiro de compras — basta fazer uma versão que, em vez de lojas populares, percorra shoppings para pessoas de maior renda, como o Cidade Jardim e o Iguatemi. Há muita gente que vem de outros estados onde não há grandes shoppings desse tipo.

2. Em 2010

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EmprESaS Expansão

Começar de novo

Há uma década, o mineiro Helder Mendonça vendeu a Forno de Minas para uma multinacional americana — e comprou-a de volta em 2009. Seu desaﬁo é fazê-la crescer novamente Carla aranha

ra o início da última semana do mês de maio

de 2009 quando os moradores da Chácara Santa Teresinha, da cidade mineira de Contagem, foram despertados por um intenso aroma de pão de queijo. Naquele dia, a Forno de Minas voltara a fabricar pão de queijo congelado, depois de alguns meses fechada. Para o café da manhã oferecido na reinauguração, Helder Mendonça, de 47 anos, sócio da empresa, recebeu mais de 600 convidados. “Veio até o prefeito, e o padre da paróquia benzeu a fábrica”, diz Mendonça. O ritual marcou o início de uma nova vida da Forno de Minas. A empresa, fundada por Mendonça e sua mãe, Dalva, de 67 anos, voltou às mãos da família dez anos depois de vendida para a multinacional americana Pillsbury, comprada pouco tempo depois pela também americana General Mills, dona dos sorvetes Häagen-Dazs. Nas mãos dos americanos, as vendas da Forno de Minas caíram a quase metade. Neste ano, o faturamento deve superar 100 milhões de reais, mais que o dobro de 2010. “Fiz a Forno de Minas voltar a crescer”, diz Mendonça. Estimativas do mercado apontam que Mendonça recebeu pela Forno de Minas em torno de 130 milhões de dólares — e teria desembolsado apenas 10% disso para tê-la de volta. (A General Mills e Mendonça não conﬁrmam nem desmentem esses valores.) O que aconteceu com ele e a Forno de Minas lembra um pouco o que houve com os publi-

citários Amauri Fernandes e Marcello Barbusci e a agência paulista Addcomm. Cinco anos depois de venderem parte da Addcomm para a Ideiasnet, holding de participação em empresas de tecnologia, eles voltaram a ser donos de 100% do capital em abril de 2010. O portfólio da Ideiasnet passava então por uma reforma, e a holding desfez-se de algumas empresas, entre elas a Addcomm. Diferentemente da Addcomm, que recebera investimentos no período em que permaneceu sob o guarda-chuva da Ideiasnet, a

Forno de Minas estava desnutrida. Os especialistas dizem que, dez anos atrás, a marca se encaixava na estratégia da General Mills de crescer no Brasil com fábricas próprias, adquiridas de empresas menores. “Mas, no decorrer da década, a General Mills voltou sua atenção para o mercado chinês”, diz o consultor Marcelo Gomes, da Alvarez&Marsal, que fez a intermediação entre as partes. “Nesse processo, a Forno de Minas ﬁcou em segundo plano e sem novos investimentos, até a fábrica ser fechada de vez em março de 2009.”

Efeito sanfona

O tamanho da Forno de Minas em seus principais momentos

1999 O que aconteceu

A empresa é vendida para a multinacional americana Pillsbury

2009

2011

Os americanos encolhem a Forno de Minas em mais de 50%

Depois de voltar para o fundador, a empresa recomeça a expandir

Produção de pão de queijo (média em toneladas por mês)

1 600

600(1)

1 000(2)

Pontos de venda

16 000

7 000(1)

10 000(2)

1. Estimativa de mercado 2. Projeção Fonte Empresa

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Os custos menores tornarão a Forno de Minas mais competitiva

PEDRO SILVEIRA

— hEldEr mEndonça

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Centenas de padarias, bares e lanchonetes que compravam pão de queijo exclusivamente da Forno de Minas ficaram na mão. “Eles não podiam ficar sem o produto e foram procurar outros fornecedores”, diz Mendonça. Nessa época, a empresa perdeu mais da metade dos cerca de seus 3 500 clientes do pequeno varejo, responsável por mais da metade das vendas. “É minha missão reconquistar a confiança deles”, diz Mendonça. Uma de suas primeiras iniciativas foi buscar 90 vendedores na concorrência, oferecendo salários até 20% maiores. Antigos gerentes também foram convocados. “Foi um esforço que compensou”, diz Mendonça. “O relacionamento dos gerentes com os antigos clientes era inestimável.” Hoje, o pão de queijo da Forno de Minas está em cerca de 10 000 pontos de venda. São 40% menos clientes do que antes de a empresa ser comprada pela Pillsbury, mas Mendonça olha para a parte meio cheia do copo: “É 40% mais do que quando recomprei a empresa.” Além disso, a marca entrou em grandes redes de supermercados, como Carrefour e Pão de Açúcar. O produto também mudou — ou melhor, voltou a ser como era. “Para ficar mais barato, os americanos diminuíram o queijo na fórmula”, diz Dalva. “Fiquei muito triste.” O pão de queijo é um patrimônio cultural da família. Até os anos 70, Mendonça, os pais e seus quatro irmãos moravam numa fazenda de gado no interior de Minas Gerais. Ali havia plantação de mandioca, matéria-prima do polvilho usada no pão de queijo. “À noite, nos sentávamos com os empregados para ralar mandioca à luz de lampiões”, diz Mendonça. “Era um momento de comunhão.” Mais tarde, a família se mudou para Belo Horizonte para que os filhos tivessem acesso a boas escolas. A matriarca Dalva foi trabalhar fora, como corretora de imóveis, mas manteve a tradição do pão de queijo feito em casa. No final dos anos 80, Mendonça, recémformado em administração, abriu um café em Belo Horizonte, onde vendia pão de queijo que Dalva preparava, em casa nos finais de semana, e congelava. “Era o que saía mais e minha mãe não dava mais conta de fazer tanto pão”, diz Mendonça. “Vendi o café e, com o dinheiro, abri uma fábrica de pão de queijo.” Nos nove anos transcorridos até a venda da empresa, o crescimento chegou a uma média de 30% ao ano. Em 1999, as vendas foram de 60 milhões de reais, e a produção, 1 600 toneladas. O leite e o queijo usados na receita vinham de um laticínio próprio. Para erguê-lo, Mendonça recorreu a empréstimos, que se tornaram difíceis de pagar. “As dívidas

ALEXANDRE BATTIBUGLI

EmprEsAs Expansão

Fernandes e Barbusci, da Addcomm: de volta aos fundadores

O passado e o presente

Como o fundador administrava a Forno de Minas e como é hoje

AntEs dA vEndA

Após A rEcOmprA

Dívidas A empresa pegava dinheiro emprestado para sustentar a expansão, arcando com juros altos

Capitalização Helder Mendonça vendeu parte da empresa para um fundo e obteve recursos próprios

Um produto só A Forno de Minas fabricava somente pão de queijo, que variava apenas no tamanho

Portfólio variado Waffles, tortas e empadas devem aumentar as vendas em até 20% em 2012

Centralização O empreendedor centralizava a gestão e não conseguia se dedicar à estratégia

Planejamento Um executivo ficou com a gestão financeira e Mendonça se dedica a planos de longo prazo

foram um dos motivos que me ﬁzeram vender o negócio”, diz. “Decidi que nunca mais faria algo assim novamente.” Com o dinheiro da venda da empresa, Mendonça participou da construção de alguns shoppings. O não às dívidas foi sério. Em 2010, quando precisou de 40 milhões de reais para comprar equipamentos, ampliar a fábrica e aumentar o quadro de funcionários, Mendonça procurou investidores. Escreveu um plano de expansão, analisado pelos gestores do fundo carioca Mercatto, que investe em negócios emergentes do setor de alimentos. O Mercatto comprou um terço da Forno de Minas — e, além de dinheiro, colocou um executivo para administrar as ﬁnanças.

Investimentos e boa gestão são vitais para ampliar o catálogo de produtos e, assim, fazer a Forno de Minas crescer. Já foram lançadas empadas, tortas, empanadas e waﬄes congelados, que chegam ao varejo nos mesmos caminhões que levam o pão de queijo. Nos próximos meses, entrarão no mercado massas frescas congeladas, como macarrão e ravióli. Para o próximo ano, a meta é atingir um faturamento de 160 milhões de reais — ao menos 20% disso deve vir de novos produtos. Até 2014, o pão de queijo deve responder por apenas metade das vendas. “Muitos insumos, como farinha de trigo e ovos, são os mesmos”, diz Mendonça. “Os ganhos de escala vão tornar a Forno de Minas mais competitiva.”

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EmpRESAS Serviços

o homem do plano B

odo pequeno ou médio empresário que

tenha feito obras de expansão acabou descobrindo que na conjunção de tijolos, cimento e pedreiros o inesperado deveria ser o esperado. A chance de cumprir o cronograma parece mínima: falta material, encanadores desaparecem e chove em dias que se esperava sol. A N&A, empresa sediada em Salvador que pertence ao empreendedor Luis Nascimento, de 67 anos, e sua mulher, Terezinha, de 63, especializou-se em prever tudo o que pode dar errado numa obra — e traçar planos de contingência para contornar os problemas a tempo de cumprir prazos sem estourar o orçamento. “Como disse um cliente: nosso negócio é fazer com que eles durmam tranquilos”, diz Nascimento. Neste ano, o faturamento da N&A deve chegar aos 20 milhões de reais, crescendo 40% em relação a 2010. Entre seus clientes estão as redes de supermercados Walmart e GBarbosa, as lojas de eletrodomésticos Fast Shop e Insinuante e a cadeia de artigos esportivos Centauro, além de usinas e hotéis. Eles contratam a N&A para assumir a gestão de grandes obras — desde a concepção inicial do empreendimento até a entrega das chaves. Recentemente, a empresa foi chamada pelos grupos de shoppings Ancar Iva-

nhoé e BRMalls para fazer a gestão das reformas no Natal Shopping, no Rio Grande do Norte. “A N&A gerenciou o andamento das obras e controlou custos e prazos”, diz Paulo Brito, diretor de engenharia da Ancar. Não é difícil encontrar empresas que se propõem a fazer o que os Nascimento fazem. “O problema é encontrar quem realmente cumpra o prometido”, diz Brito. O desaﬁo de pequenas e médias empresas do setor (e de qualquer outra diante de um projeto complexo) é lidar com um grande número de variáveis sobre as quais é impossível ter 100% do controle e que, ainda por cima, dependem umas das outras. “Um atraso na fase inicial das obras pode comprometer o cronograma todo”, diz Nascimento. Atrasos geram mais atrasos e é preciso arcar com despesas extras para resolver tudo no prazo. “No ano passado, metade de nossos projetos foi cumprida na data e dentro dos custos previstos”, diz Nascimento. “Houve casos em que o cronograma mudou porque aconteceu algo que não conseguimos prever inicialmente, como licenças ambientais que demoraram a sair ou o cliente que pediu alterações no projeto.” Há vários problemas que podem vir do cliente. Se a liberação de um ﬁnanciamento demorar mais do que o previsto, por exemplo, pode faltar dinheiro para a continuação das obras. É por isso que, quando o projeto

jONas grebLer

O sergipano Luis Nascimento fez sua administradora de projetos de engenharia crescer graças à sua ﬁlosoﬁa de que tudo pode dar errado LuciAnA BARREto

Terezinha e Nascimento: crescimento acima do esperado

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Se der errado

Alguns riscos do setor da N&A

do cliente 1 Cliente sem dinheiro

Antes de assinar o contrato, a empresa avalia o grau de alavancagem financeira do contratante e verifica com fornecedores se seus pagamentos estão em dia

que levam 2 Erros a outros erros

Auditorias mensais mostram se custos de uma obra ficam acima do previsto — o que indica desperdício — ou muito abaixo, o que pode ser um sinal de queda na qualidade dos materiais

hoje, 3 Ociosidade apagão amanhã

Nosso negócio é fazer com que os clientes durmam tranquilos — LUIS NASCImENTO

Se uma obra atrasar — porque uma licença não saiu ou um cliente atrasou o pagamento —, parte dos funcionários é estimulada a tirar férias ou aproveita-se para dar treinamentos

ainda está no papel, a N&A calcula se o capital reservado pelo cliente para a obra é suficiente. Também é feita uma análise de risco para avaliar as chances de ele não poder cumprir os prazos de pagamento previstos. Além disso, relatórios conferem se o orçamento está em dia ou se a produtividade caiu, e por quê. Em 2006, por exemplo, na construção de um shopping em Salvador, a produtividade foi 40% menor no mês da Copa do Mundo. “Com aquele número na mão, cobrei que a empreiteira corresse atrás do tempo perdido”, diz Nascimento. Com o aquecimento da construção civil, há boas perspectivas para empresas com o formato da N&A. “A profissionalização do setor exige gerenciamento de qualidade”, diz Alessandro Santiago, da consultoria NBS. Criada em 1995, a N&A nasceu da decisão da Promon, multinacional brasileira de engenharia da qual Nascimento era executivo, de transferi-lo de Salvador para São Paulo. “Não queríamos abrir mão da qualidade de vida que temos aqui”, diz Terezinha, responsável pelas finanças da N&A. O marido decidiu, então, sair da Promon. “Montamos a empresa só para não ficar parados”, diz ela. “Imaginamos algo como uma pequena consultoria, não um negócio que se tornasse tão complexo.” Pois é, nesse aspecto não houve planejamento — mas deu certo assim mesmo. Outubro 2011 | Exame pmE | 59

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EmpRESaS Nichos

Sem tirar o chapéu

Como o empreendedor paulista Paulo Cury Zakia fez sua empresa crescer com um único produto — o aparentemente obsoleto chapéu RaquEl GRiSotto

gar fica longe, bem longe, lá na casa do chapéu, o empreendedor Paulo Cury Zakia, de 53 anos, abre um sorriso. “Casa do chapéu é a minha casa”, diz. É literal — Zakia é um dos sócios da Cury, fábrica de chapéus de Campinas, interior de São Paulo, fundada por seu avô em 1920. À frente do negócio há 15 anos, ele herdou a difícil missão de manter uma empresa quase centenária em crescimento, produzindo algo aparentemente em desuso. Zakia tem conseguido — no ano passado, a Cury faturou 30 milhões de reais, 36% mais que em 2009. “Sempre há consumidores para nós”, diz. “O desafio é encontrá-los, pois os gostos mudam.” Fundada num tempo em que usar chapéu era parte obrigatória do figurino, a Cury passou por diferentes transformações desde então, mas nunca se afastou de sua origem. Até meados dos anos 50, seus principais produtos eram os modelos sociais masculinos, produzidos com pelo de coelho. “Nas duas décadas seguintes, o visual hippie entrou na moda e não havia lugar para chapéus feitos de pele”, diz Zakia. Nessa época, a Cury passou por um período duro. A empresa se limitava a fabricar modelos regionais, como o Maragato, típico da indumentária gaúcha.

Outra fonte de receitas era a exportação de produtos semiacabados para a indústria de chapéus dos Estados Unidos. Nos anos 80, a pedido de um fabricante americano, a Cury participou do desenvolvimento do modelo Indiana Jones, o arqueólogo vivido por Harrison Ford no cinema. “A empresa contratada pela produtora do ﬁlme era nossa cliente e precisava de ajuda para fazer um chapéu exclusivo para o personagem”, diz Zakia. “Sinto o maior orgulho de ter colaborado com a criação de um dos chapéus

DAnIelA TOvIAnsky

empre que ouve alguém dizer que certo lu-

impulsos para a expansão Alguns momentos da Cury

(faturamento em milhões de reais)

18 2008

2009

O chapéu é usado em desfiles de moda e recupera parte do charme do início do século

(1)(2)

2010

2011

Início da parceria com a americana Dorfman Pacific, maior fabricante mundial de chapéus

2012 A meta é chegar a 200 novas lojas e inaugurar pontos de venda próprios

1. Previsão 2. Inclui receitas da CDP Fonte Empresa

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Sempre haverá consumidores para nossos chapéus. O desaﬁo que enfrentamos é descobrir onde eles estão conforme os gostos mudam — paulo cury zakia

mais famosos do mundo.” (Hoje, Zakia não fabrica o modelo, mas tem a licença para importá-lo.) Graças ao sucesso do ﬁlme, a década de 80 não foi perdida — mas Zakia ainda não tinha encontrado o caminho para levar a empresa da família a uma expansão duradoura. “Sobrevivemos com diﬁculdade naquele período”, diz ele. A história da Cury foi reescrita a partir dos anos 90, quando Zakia percebeu algo novo em seu mercado. “O agronegócio estava cres-

cendo no Brasil e mais e mais álbuns de música sertaneja apareciam nas lojas de discos”, diz. A Cury passou então a lançar chapéus country, de lã de ovelha, pele de coelho ou palha. Alguns levam enfeites de ouro e chegam a custar 2 000 reais. “Foi um sucesso”, diz ele. “Hoje, a linha country responde pela maior parte de nosso faturamento.” Em junho deste ano, a Cury se associou à americana Dorfman Paciﬁc, uma das maiores produtoras de chapéus do mundo, para

criar a Cury Dorfman Paciﬁc. “O potencial do mercado brasileiro é enorme”, diz Douglas Highsmith, presidente da Dorfman Paciﬁc. Com a parceria, veio a exclusividade para representar a marca no Brasil e a ajuda dos americanos para investir em lojas próprias, que deverão ser inauguradas a partir de 2012. “O momento é muito oportuno”, diz a consultora Celina Kochen, especializada em varejo de moda. “Estilistas do mundo todo estão incluindo chapéus em suas coleções.” Outubro 2011 | Exame pmE | 61

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EmpRESAS perﬁl

Filhinho do papai

Caçula do ex-banqueiro Edemar Cid Ferreira, do Banco Santos, Leonardo Cid Ferreira comanda uma empresa que deve faturar 8 milhões de reais neste ano. O desaﬁo é evitar que seu sobrenome contamine os negócios RAquEl GRiSotto

o dia 20 de setembro, surgiu um com-

promisso de última hora na agenda do empreendedor paulistano Leonardo Cid Ferreira, de 30 anos. No início da tarde, sua mãe ligou avisando que havia conseguido marcar um horário com o alfaiate e que ele teria de estar em casa às 15 horas. “Sou muito pequeno”, diz Leonardo. “Para que os ternos fiquem bons, sempre tenho de tirar um pedaço das mangas.” O zelo pela aparência é apenas uma de suas preocupações para causar boa impressão. Leonardo é o filho caçula de Edemar Cid Ferreira — ex-controlador do Banco Santos condenado em 2006 em primeira instância a 21 anos de prisão por crimes financeiros, formação de quadrilha e lavagem de dinheiro. Leonardo gasta um bocado de energia para que a história do pai não contamine a imagem de sua empresa — a AD Dialeto, agência de publicidade paulistana da qual ele é um dos sócios e principal executivo. Neste ano, a AD Dialeto deve faturar 8 milhões de reais, ajudando empresas como a fabricante de celulares Motorola e a rede de lojas Marisa a divulgar suas marcas na internet. Criada no início deste ano, a AD Dialeto é fruto da fusão da Dialeto, do publicitário Ricardo Abdo, de 37 anos, com a AD Brazil, de Leonardo e do publicitário Sérgio Lima. En-

tre os serviços oferecidos pela nova empresa estão a gestão de lojas virtuais e a produção de conteúdo para blogs. A AD Dialeto também traça estratégias para empresas que precisam aparecer entre os primeiros resultados de buscadores como o Google e faz campanhas para aumentar a exposição das marcas dos clientes em mídias sociais. “As oportunidades de crescimento para um negócio com esse perﬁl são enormes”, diz Ari Meneghini, diretor da IAB Brasil, que reúne empresas do mercado digital. Segundo a entidade, neste ano os investimentos dos anunciantes em mídias online devem chegar a 3 bilhões de reais no país — 10% do bolo total. Educado na Suíça na adolescência, com graduação em administração de empresas pela Bentley College, de Boston, Leonardo

cresceu achando que seria banqueiro. Ele era trainee do Santos quando aconteceu a intervenção pelo Banco Central, em novembro de 2004. No ano seguinte, a falência foi decretada, e Leonardo começou a acionar seus contatos em busca de trabalho. “Surgiu uma oportunidade como gestor numa startup de tecnologia, que tinha investimento de um conhecido meu”, diz ele. “Gostei da experiência de empreender.” Em 2009, Leonardo conheceu Lima, na época dono de uma pequena agência de publicidade que estava em diﬁculdades ﬁnanceiras. “Eu tinha bons clientes, mas não sabia administrar o negócio”, diz Lima. “Ofereci ao Leonardo uma participação na agência em troca de ele colocar a casa em ordem e me ajudar a conquistar novos clientes.”

leonardo Cid Ferreira 30 anos FoRmAção Aos 15 anos mudou-se para a Suíça, onde cursou o colegial. É graduado em administração de empresas pela Bentley College e fez MBA na Regent University, ambas nos Estados Unidos ExpERiênCiA Foi trainee do Banco Santos e voluntário da ONG americana Operation Blessing International, que ajuda pessoas carentes REAlizAção É um dos sócios da AD Dialeto, agência de publicidade especializada em internet, que deve faturar 8 milhões de reais neste ano

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Daniela Toviansky

É preciso paciência para explicar que eu não tinha responsabilidade na gestão do Banco Santos — LEONARDO CID FERREIRA

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DIGITAL JONNE RORIZ/AE

EmpRESAS perﬁl

A mansão onde Edemar Cid Ferreira morava, no bairro paulistano do Morumbi: família despejada por ordem da Justiça

Juntos, Leonardo, Lima e Abdo têm 50% da AD Dialeto. A outra metade pertence à Ceiba, sociedade de participações que atua há pouco tempo no Brasil. “Estávamos em busca de negócios com um pé no mercado digital”, diz o francês Frederic Poirot, responsável pela administração dos recursos dos investidores. Pouco conhecida no mercado, a Ceiba, segundo Poirot, é formada por 20 pessoas e tem 3 milhões de dólares para investir ainda neste ano no Brasil. Além da AD Dialeto, a Ceiba já comprou uma parte da Smartlife, companhia de bebidas e cápsulas energéticas com sede em São Paulo. Leonardo não é réu nos processos envolvendo o Banco Santos ou a responsabilidade criminal de seus administradores. Mas isso não o livra de dar satisfações sobre seu papel na confusão — aﬁnal, ele carrega o sobrenome do principal acionista do banco. “É difícil me desvincular da imagem de meu pai”, diz Leonardo. “Mesmo assim, nunca perdi um contrato por causa disso.” Às vezes, o executivo responsável pelo projeto do cliente só descobre seu sobrenome na primeira reu-

nião. “Tenho de ficar explicando que eu não tinha nada a ver com a gestão do banco e que sou um profissional como qualquer outro, tocando minha vida”, diz ele. Separado há pouco mais de um ano de Rebeca Abravanel, filha do apresentador (e outro ex-banqueiro) Silvio Santos, Leonardo acabara de se mudar para a casa dos pais — a supermansão de 4 000 metros quadrados no Morumbi, projetada pelo arquiteto Ruy Ohtake — quando a Justiça decretou o despejo de Edemar e de sua mulher, Márcia, em janeiro deste ano. “Eu estava esquiando em Aspen quando soube de tudo por telefone”, diz. Leonardo conta que ele, o pai e a mãe agora moram de favor na casa de um amigo da família, o também sem-banco José Papa Júnior, do falido banco Lavra. Dos três filhos, Leonardo é o único que ainda vive com os pais. Formado em biologia, Eduardo, de 31 anos, é o irmão do meio. Ele se especializou em créditos de carbono e tem emprego no Banco Mundial, em Washington. Rodrigo, de 41 anos, é o mais velho e toca um restaurante no bairro dos

Jardins, em São Paulo. Um dos diretores do Banco Santos na época da intervenção, Rodrigo foi condenado a 16 anos de prisão e, como o pai, recorre na Justiça em liberdade. Leonardo conta que, em 2006, durante os meses que o pai ficou na prisão, o visitava toda semana. “Às vezes, eu voltava para casa e chorava sozinho no meu quarto”, diz. Mas os momentos de tristeza não duravam muito. “Não sou do tipo que fica se lamentando”, afirma. “Afinal, sempre tive tudo de bom. Minha família é carinhosa, estudei em boas escolas e tenho bons amigos.” É com dois desses amigos — Adriano Iódice, diretor da grife Iódice, e Leo Ribeiro — que Leonardo divide a sociedade noutro negócio, a promotora de eventos Love Life. “Estou realizado”, afirma Leonardo. Para descrever seu momento atual, ele recorre a uma frase que ouviu várias vezes do ex-sogro. “O Silvio costuma dizer que, quando a gente gosta do que faz, não tem de trabalhar nem um único dia na vida”, diz Leonardo. “É assim que me sinto hoje. Gosto tanto do que faço que nem percebo que estou trabalhando.”

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EmprESaS Comércio eletrônico

Embarque imediato O site de compras coletivas Tripular cresceu ao se especializar em ofertas relâmpago de passagens, hotéis, cruzeiros e outros produtos para turistas Bruno ViEira FEijó

ruzeiro para Salvador de 2 350 reais por

1 174 reais. Batismo de mergulho em Ilhabela, no litoral paulista, de 290 reais por 145 reais. É com promoções como essas que o site de compras coletivas Tripular, de São Paulo, deve faturar 50 milhões de reais em 2011. Fundada em outubro do ano passado pelos sócios Pedro Casarin, de 26 anos, e Gabrielle Ruggi Neto, de 27, a empresa encontrou nas ofertas de pacotes turísticos uma boia para se manter à tona no mercado dos sites de compras coletivas, que hoje abri-

ga mais de 1 500 concorrentes, entre os quais tubarões como Peixe Urbano e Groupon, líderes do setor. “Teria sido muito difícil crescer num mercado tão disputado se não tivéssemos encontrado uma especialização para o site”, aﬁrma Casarin. O foco no turismo não estava nos planos iniciais dos sócios. No começo do ano passado, eles deixaram seus empregos em empresas de tecnologia e investiram 50 000 reais cada um para criar um site de compras coletivas que não prometia ser muito diferente dos que começavam a surgir. A oportunidade para se especializar em pacotes de viagem

apareceu pouco mais de um mês depois que a empresa começou a funcionar, quando a operadora de cruzeiros Royal Caribbean procurou os sócios para fazer uma oferta relâmpago de 200 camarotes num navio, com descontos de 40%. “Havíamos batizado o site com o nome de Tripular e o pessoal da Royal achou que seria uma boa ideia anunciar os camarotes com a gente”, diz Casarin. “Vendemos tudo em menos de 4 horas.” Com uma vocação deﬁnida, os sócios do Tripular acabaram encontrando uma forma de superar um dos principais obstáculos no mercado de compras coletivas hoje: a cres-

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cente diﬁculdade de encontrar bons parceiros num mercado cada vez mais disputado. “A especialização nos permitiu concentrar forças num mesmo setor para poder encontrar as melhores oportunidades”, diz Casarin. Neste ano, os pacotes turísticos têm garantido à empresa um tíquete médio de 250 reais por consumidor — cerca de seis vezes mais que o valor médio de compras por cliente dos sites que vendem de tudo. “Como as receitas dos sites de compras coletivas vêm das comissões que os anunciantes pagam pelas vendas, faturarmos mais com menos ofertas”, diz Ruggi. “Dessa forma, também diminuímos custos com prospecção.”

Teria sido difícil crescer num mercado tão disputado se não tivéssemos encontrado um foco para o site

Casarin e Ruggi: vocação descoberta

O roteiro do Tripular

Três estratégias da empresa para continuar em expansão

1 2 3

parcerias Acordos com fornecedores permitem dar descontos

em serviços que nem sempre estão entre as ofertas de determinados dias, como aluguel de carro, hospedagem e passagem aérea

Diversiﬁcação Recentemente, foram acrescentados produtos que podem interessar ao público já atendido pelo site, como malas, frasqueiras e aparelhos eletrônicos, como GPS e smartphones Internacionalização No próximo ano, o Tripular deve

abrir escritórios em países com bom potencial para a expansão do comércio eletrônico, como México, Chile e Argentina

FeliPe GOMbOSSy/AGRAdeCiMeNTOS SOFiTel SãO PAulO ibiRAPueRA

— pEDRO CASARIN

Casarin e Ruggi encontraram um mercado que foi rapidamente seduzido pelo modelo de negócios das compras coletivas. Hoje, os pacotes turísticos estão entre os três principais serviços oferecidos por esses sites, atrás dos de estética e gastronomia. “Vender pacotes turísticos com desconto ajuda hotéis e pousadas a obter receitas na baixa temporada, quando há mais vagas do que hóspedes”, diz Carlos Alberto Ferreira, presidente da Associação Brasileira de Agências de Viagens. “As ofertas relâmpago também ajudam essas empresas a diminuir os frequentes prejuízos causados pelo cancelamento de reservas na última hora.” Agora, os sócios fazem planos para levar a empresa a outros países da América Latina, como México e Argentina. “Estamos buscando recursos com investidores para a expansão internacional”, diz Casarin. Ao mesmo tempo, para manter o crescimento no mercado brasileiro, eles começaram a incluir novas ofertas no site. Nos últimos meses, Casarin e Ruggi fecharam contratos com empresas que oferecem serviços que podem ser complementares a um pacote de viagem, como locação de automóveis. A dupla também vem incluindo no site ofertas de produtos que podem interessar aos viajantes, como aparelhos de GPS, smartphones, malas e frasqueiras. “Ampliar as receitas com os mesmos clientes é uma boa estratégia”, aﬁrma o consultor Gastão Mattos, especialista em comércio eletrônico. “Esse é um dos melhores caminhos para o crescimento de um site de comércio eletrônico.” Outubro 2011 | Exame pmE | 67

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muNdo informação

Distribuição do jornal em Moçambique: um exemplar vale sete pães

Notícia que chega para todos

Como, em apenas dois anos, o empreendedor Erik Charas fez de A Verdade o maior jornal de Moçambique e passou a levar informação para quem nunca teve acesso a ela JuliaNa BorgEs, de maputo

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De onde vêm as receitas

Como funciona o modelo de negócios do jornal A Verdade

1 publicidade

A distribuição é feita gratuitamente nas ruas e na periferia da capital, Maputo. Semanalmente, 400 000 pessoas têm acesso à publicação — mais do que todos os outros concorrentes juntos. O alto número de leitores atrai publicidade, a principal fonte de receitas

2 Distribuição

O jornal tem uma frota de motos com cabine, alugadas para taxistas. Aos sábados, eles entregam o jornal pelas ruas. Nos outros dias, transportam passageiros. A distribuição do jornal também traz receitas com a venda de publicidade nos veículos

DIVULGAçãO

As motos carregam exemplares de A Verdade, jornal semanal gratuito de 32 páginas que, com a missão de dar acesso à informação num dos países mais pobres do mundo, tornou-se a maior publicação impressa de Moçambique. Com até 50 000 unidades circulando todas as semanas, o jornal tem 400 000 leitores — mais do que todos os outros somados, segundo a consultoria GfK Group. “Em menos de dois anos, A Verdade se tornou o principal jornal do país”, diz o emprendedor Erik Charas, seu fundador. Formado em engenharia e especializado em robótica, Charas criou um modelo de negócios diferente dos concorrentes. Ele considerou que, num país onde 75% de seus 22 milhões de habitantes vivem com menos de 1 dólar por dia, é difícil um jornal pago conquistar penetração. “Informação, aqui, é um

as manhãs de sábado, as ruas de Maputo,

a capital de Moçambique, são tomadas por uma centena de motos de três rodas pintadas de verde e amarelo. Abarrotadas de jornais empilhados na parte traseira, elas passam diante dos prédios do centro da cidade, construídos no período colonial português. Depois, espalham-se em direção à periferia, onde barracas de comércio, vendedores ambulantes e casas feitas de alvenaria ou barro e cobertas com telhados de zinco se amontoam em estreitas vielas de terra.

3 Telefonia

Acordos com as duas empresas de telefonia móvel do país garantem receitas extras com notícias, ringtones enviados por SMS e com campanhas cívicas do jornal feitas pelo celular, como a que incentivou a população a votar nas eleições presidenciais de 2009

keting dos anunciantes em novas mídias. Em Moçambique esse modelo ainda funciona, pois são poucas as opções de mídia acessíveis à maioria da população. Mas como é preciso se preparar para o futuro, as receitas não vêm só de publicidade. As motos pertencem ao jornal, que as aluga para os taxistas que distribuem a publicação. Além disso, Charas fechou acordos com as duas empresas de telefonia celular do país, a mcel e a Vodafone, para disseminar notícias e ringtones enviados por SMS. O celular também é usado para campanhas cívicas do jornal, como a que incentivou a população a votar para presidente em 2009. Um estudo da Universidade de Oxford mostrou que a distribuição do jornal na época aumentou 10%, o mesmo índice de aumento da participação dos moçambicanos na eleição.

Para Erik Charas, A Verdade é também um instrumento de mudança. “Apenas pessoas informadas sabem reivindicar e transformar a realidade”, aﬁrma luxo”, diz o jornalista brasileiro Eduardo Castro, consultor de uma rede de TV moçambicana. Enquanto os outros semanários do país custam, em média, 1 dólar, A Verdade é distribuído de graça. “Com 1 dólar se compram sete pães. É claro que quem tiver de optar entre levar comida para casa ou ler jornal vai escolher a comida”, diz Charas. “Nosso jornal permite fazer as duas coisas.” Com mais leitores que os concorrentes, A Verdade obtém mais anúncios. Noutros países, essa lógica que garantiu o crescimento de muitas publicações vem sendo desaﬁada — consequência da diluição das verbas de mar-

Segundo as contas de Charas, em menos de um ano o equilíbrio ﬁnanceiro foi atingido. Um empecilho para o crescimento é a impressão, hoje feita na África do Sul, que deixa os custos vulneráveis a alterações cambiais. No ano passado, por exemplo, o metical, a moeda moçambicana, perdeu metade do valor diante do dólar. Para seu criador, A Verdade é muito mais do que simplesmente um jornal. É, também, um instrumento de mudança social. “Apenas pessoas bem informadas sabem reivindicar seus direitos para conseguir transformar a realidade”, aﬁrma Charas. Outubro 2011 | Exame pmE | 69

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Eu consEgui carlos Eduardo TErEpins| Fundador da Even

um degrau de cada vez

Carlos Eduardo Terepins abriu uma pequena construtora nos anos 70, quando havia poucas possibilidades de carreira para um engenheiro recém-formado. Hoje ele é sócio de uma empresa que faturou quase 2 bilhões de reais no ano passado

gueram suas empresas a partir de um planejamento detalhado — pelo contrário. Quando ele acabou a faculdade, nos anos 70, o mercado de trabalho para a sua proﬁssão estava péssimo, e o jeito foi juntar amigos com o mesmo problema para abrir um negócio próprio. Hoje Terepins é dono da Even, construtora com capital aberto em bolsa que faturou quase 2 bilhões de reais no ano passado. Neste depoimento a Exame PME, ele fala de seus limites como gestor, conta como superou as crises das últimas duas décadas e que chegou a fazer escambo para manter a empresa viva durante o conﬁsco do dinheiro dos brasileiros no governo Collor.

sou de uma família de judeus europeus que imigraram para o Brasil no início do século 20 e se estabeleceram em São Paulo. Eram pessoas empreendedoras. Meu avô foi dono de uma loja de móveis no bairro do Bom Retiro, onde havia uma grande comunidade judaica, e meu pai fundou uma empresa têxtil. Cresci em uma cultura que valoriza o empenho e a independência proﬁssional. na escola, sempre gostei de mate-

mática. Por isso, ao terminar o colegial, equivalente hoje ao ensino mé-

dio, decidi cursar engenharia civil. Quando terminei a faculdade, em 1976, não havia muitas oportunidades de carreira na área. Não existiam tantas grandes construtoras como hoje, porque o mercado era muito menor. Além disso, a fase das grandes obras públicas de infraestrutura da década de 60 já havia acabado. Ficou difícil para um engenheiro recém-formado como eu encontrar um emprego promissor. Um ano após terminar o curso de engenharia, me juntei a três amigos que estavam

numa situação parecida e abri uma construtora. Não era necessário muito capital e havia investidores interessados em custear as obras, vistas como um negócio rentável e seguro. naquela época, muita gente in-

vestia em imóveis como uma alternativa para proteger o dinheiro da inflação alta, que chegava a ser de quase 100% ao ano. Assim, mesmo uma construtora muito jovem e com poucos recursos como a nossa conseguia fazer quatro ou cinco lançamentos de edifícios de apartamentos por ano. Conseguimos achar boas oportunidades em terrenos localizados em bairros de classe média da capital paulista, como Vila Mariana e Perdizes. Hoje esses locais estão bem valorizados, mas no final da década de 70 ainda estavam se desenvolvendo. as grandes dificuldades começaram a surgir nas décadas seguintes, quando o Brasil passou a enfrentar uma crise atrás da outra. Lembro que,

FOTO DANIELA TOVIANSKY/PRODUçãO SILVIA GOICHMAN/AGRADECIMENTOS BALI EXPRESS

engenheiro civil carlos Eduardo Terepins, de 57 anos, é um daqueles empreendedores que não er-

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Terepins: “Acredito na integração do homem com a natureza”

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Eu consEgui no início dos anos 80, praticamente não havia financiamento para uma família comprar um imóvel. Outro período complicadíssimo foi o começo dos anos 90, quando o governo Collor confiscou boa parte das aplicações dos brasileiros. sem dinheiro no mercado, foi preciso encontrar alternativas para que a empresa não parasse. Para concluir as obras que já estavam em andamento, fiz escambo com alguns fornecedores. Em troca de aço e concreto para terminar os prédios, eu entregava a eles alguns apartamentos que estavam em obras. começou a acontecer comigo algo comum entre empreendedores que se veem à frente de um negócio próprio — a gestão de uma pequena ou média empresa consome tanto tempo e energia que, quando percebemos, estamos nos dedicando menos ao que realmente gostaríamos de fazer. No meu caso, eu queria ficar mais livre para sentar à prancheta e planejar novas obras, que era o que eu fazia melhor. Tomei a decisão de profissiona-

lizar a gestão. Comecei a trazer gente do mercado para assumir funções estratégicas. Algumas dessas pessoas ﬁcaram com a função de começar a controlar ﬁrmemente os custos e a planejar os lançamentos de novos edifícios levando em conta o prazo e a rentabilidade dos investimentos. por volta do ano 2000, os tem-

pos bicudos haviam ﬁcado para trás. A empresa estava sólida, e comecei a pensar em dar passos mais ousados. Percebi que era a hora de trabalhar para que a construtora se expandisse com mais velocidade. A economia brasileira estava estável e os bancos começavam a ampliar as linhas de crédito para a compra de imóveis. Com isso, muitos brasileiros que até então eram obrigados a pagar aluguel passaram a poder comprar uma casa própria ﬁnanciada. Foi nessa época que surgiu a oportunidade de fusão com uma incorporadora de São Paulo, com a qual já fa-

zíamos alguns trabalhos em parceria. Dessa operação surgiu a Even. Acomodar os interesses dos sócios das duas empresas num único negócio acabou sendo mais difícil do que eu imaginava. Por isso, achei melhor nos afastarmos do comando, deixando a gestão do dia a dia com proﬁssionais do mercado. Para que isso fosse possível, comecei a contratar jovens gerentes que trabalhavam na concorrência. Fui atrás das melhores pessoas que havia em construtoras maiores que a Even. Para trazê-las, ofereci salários maiores e a chance de exercer funções de destaque numa empresa em franco crescimento. A chegada desses novos proﬁs-

sionais foi salutar para os negócios. Eles ajudaram a desenvolver na Even uma cultura de crescimento mais agressivo. Em 2004, somente dois anos após a fusão, a empresa já havia triplicado de tamanho. pouco tempo depois, muitos investidores começaram a ﬁcar interessados na Even. Em 2005, fui procurado por representantes do Spinnaker Capital, fundo de capital de risco londrino que aplicou 72 milhões de reais na Even. Na época, a construtora pertencia a cinco sócios, remanescentes da fusão. Com a entrada do fundo, dois deles quiseram sair do negócio. capitalizada, a empresa começou a crescer ainda mais rapida-

mente. Em 2007, um ano após a chegada do fundo, as receitas da Even mais que dobraram. Depois de tantos anos de trabalho, eu estava à frente de uma grande empresa. Mas nem por isso acreditei que poderia me acomodar. Outros concorrentes estavam recebendo investimentos e eu não podia ﬁcar parado. O mercado estava em plena fase de consolidação, com as construtoras se tornando cada vez mais robustas. Em abril de 2007, achei que era hora de abrir o capital da Even. Captamos 460 milhões de reais ao lançar ações na bolsa de valores. Por isso, quando a crise de 2008 chegou, está-

os númEros dA

EVEn

1 955

faturamento (em milhões de reais)

1 168 827 205 2006

421 2007

2008

2009

2010

unidades entregues 2006

2007

2008

383 430 916

2009

1 686

2010

2 204

funcionários

1 800

(1)

1. Em 2010 Fonte Empresa

vamos capitalizados para enfrentála. Não sofremos grandes abalos. Foi possível até criar uma espécie de seguro, que garantia a quem perdesse o emprego a possibilidade de deixar de pagar as prestações por seis meses. Com medidas como essas, mantivemos nossa saúde ﬁnanceira. Hoje, dedicamos boa parte do tempo procurando novas tecnologias para que nossos projetos resultem em edifícios que aproveitem bem os recursos naturais do meio ambiente, como água e luz natural. Fazemos isso não só porque o mercado exige que a Even siga por um caminho sustentável mas também porque faz parte de uma cultura de integração do homem com a natureza na qual eu mesmo acredito. — Com reportagem de Carla Aranha

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na pRática

REnato RomEo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

É hora de mudar o time? Quando as receitas caem, é comum querer substituir os vendedores — mas nem sempre eles são os únicos culpados pelos problemas

izem que o bolso é a parte mais sensível

da anatomia dos empreendedores. Se você quer ver o dono de um negócio bravo, espere-o receber um relatório mostrando queda no faturamento. Diante desse tipo de notícia, muita gente reage com raiva ou desespero — e é comum que ponha a culpa no pessoal de vendas. De vez em quando empreendedores em diﬁculdades me perguntam se mudar os proﬁssionais do comercial pode ser uma boa ideia. Trocar um vendedor ou um representante não é uma decisão fácil — ou, pelo menos, não deveria ser. Cada vez que a empresa decide mandar alguém embora, precisa fazer a conta de tudo que vai junto, como o tempo de relacionamento com os clientes, o conhecimento dos produtos e serviços da empresa ou as informações estratégicas que a pessoa pode levar para um concorrente. E nem sempre os representantes e os vendedores são os únicos culpados pelos problemas. O importante, nessas situações, é encontrar nos resultados de cada integrante da área comercial algumas pistas sobre o que pode realmente estar acontecendo. Uma forma de abordar

o problema é comparar o desempenho atual dos vendedores e dos representantes com seu histórico (veja como calcular no site Exame.com). Há dois tipos de profissional com os quais o empreendedor não precisa se preocupar. Aqueles que continuam trazendo resultados acima da média não precisam passar pela chateação desse tipo de cobrança. Também não vejo por que esquentar a cabeça com quem vende pouco e custa a melhorar — para esse, o empreendedor não deve se perguntar se chegou a hora de substituí-lo, mas por que ainda não o fez. É quando bons vendedores começam a ter mau desempenho que a coisa fica preocupante. Um bom profissional não esquece o que sabe fazer de uma hora para outra. Talvez seja necessário descobrir o que faz o time ir mal. Existe algo tirando a motivação da equipe? Será que a empresa deixou de atender às necessidades do mercado? Está faltando treinamento para o pessoal se manter afiado? Se está todo mundo remando na mesma direção, não me parece a melhor decisão ficar trocando o pessoal ao menor sinal de tormenta. Acredito que, na maioria das vezes, é melhor remover os obstáculos que

Se todo mundo rema na mesma direção, mudar a equipe raramente é o melhor a ser feito

prejudicam os resultados da equipe do que trocar o pessoal. Antes de mandar os vendedores procurar emprego em outra freguesia, é preciso entender quais as razões para o baixo desempenho. Durante esse exercício de reflexão, o empreendedor pode descobrir que seu negócio perdeu competitividade. Quem sabe tenham surgido novos concorrentes, mais eficientes e agressivos. Vai ver que o tempo passou, o mercado mudou e só sua empresa não viu. Nesses casos, mudar os vendedores não resolve — só se está chamando gente nova para lidar com velhos problemas. Além disso, não acredito que exista algum empreendedor que ache barato mandar alguém embora para contratar outro no lugar. É preciso pagar as verbas trabalhistas, abrir um processo de seleção, pôr o pessoal do RH para entrevistar candidatos, negociar a remuneração com o escolhido, dar treinamento... enquanto isso, o cliente fica sem ser atendido, e nem há como ter certeza absoluta de que o novo vendedor terá um bom desempenho.

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fazEr mElhor finanças

Chegou a hora do pagamento

O que levar em consideração para traçar uma política de descontos e facilidades de pagamento que atraia clientes e não prejudique o ﬂuxo de caixa

cOrbis/latinstOck

CECilia abatti

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equenas e médias empresas têm hoje à disposição um leque de formas de pagamento para oferecer aos clientes — cartão de crédito (à vista ou em parcelas; com juros ou não), cheques pré-datados, boletos bancários, débito em conta corrente... Qual é a melhor? “Não há receita pronta”, diz Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, consultoria para pequenas e médias empresas. “Cada uma tem seu custo e risco.” Oferecer todas as opções pode ser necessário, dependendo do tipo de negócio e das práticas da concorrência. Se não for esse o caso, uma análise mostra o que ocorreria em cada alternativa. Como fazê-la? Ouvimos especialistas em ﬁnanças de pequenos e médios negócios para montar um guia rápido com respostas para algumas das dúvidas que aparecem ao deﬁnir uma política de descontos e facilidades de pagamento que atraia clientes e não prejudique o caixa.

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O que levar em consideração para definir quais meios de pagamento dispor ao cliente? Vários aspectos merecem atenção — o perfil do consumidor, o comportamento da concorrência, o valor médio das vendas e o quanto a empresa está capitalizada. Estudar o fluxo de caixa é particularmente importante em pequenas e médias empresas. De acordo com os especialistas, é muito comum que elas recorram a empréstimos bancários, porque aceitaram pagamentos parcelados em prazos maiores do que os negociados com os fornecedores. “Quando uma empresa vende a prazo, ela está, na prática, emprestando dinheiro para o cliente”, diz Nelson Beltrame, consultor da Felisoni Associados. “Isso tem um custo que não pode ser ignorado de jeito nenhum.”

maiS QUE É mENOS Uma loja de roupas adquire vestidos e calças por 300 reais a ser pagos em 30 dias e os revende por 500 reais em cinco vezes no cartão sem juros. No dia de acertar as contas com o fornecedor, haverá em caixa apenas um terço do valor. Poderá ser preciso recorrer a empréstimos ou antecipar recebíveis para honrar o débito. Assim, boa parte da diferença de 200 reais, que parecia um bom negócio, será perdida com juros e taxas cobradas pelos cartões. Por outro lado, abrir mão do parcelamento poderia afugentar clientes. Nesse caso, a solução é negociar prazos de pagamento maiores com o fornecedor ou estimular vendas à vista, dando descontos. O percentual

do abatimento deve ser equivalente à soma de custos que a empresa teria ao bancar um parcelamento sem juros num período que não supere o prazo de pagar o fornecedor.

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Há alternativas que funcionam melhor em algumas regiões e em outras não? Sim. O pagamento com cartões, por exemplo, é mais disseminado em grandes cidades. Um bar de São Paulo ou do Rio de Janeiro que se recuse a aceitá-los para não pagar as taxas cobradas pelas administradoras provavelmente está perdendo vendas — ainda que só trabalhe com produtos de pequeno valor. “Hoje em dia, não é todo mundo que anda por aí com talão de cheques e grandes somas em dinheiro na carteira”, diz Beltrame. Em cidades muito pequenas, a realidade é outra. “Nelas, a distribuição de cartões é menor e as pessoas não têm tanto medo de carregar dinheiro vivo.” SiNal VERDE Segundo Iavelberg, da Blue Numbers, a maioria dos lojistas de pequenas cidades do Brasil aceita pagamento com cheques pré-datados — mesmo correndo risco de inadimplência. Em vários casos, os pré-datados representam mais da metade do volume total das vendas. “Eles não estão errados”, diz Iavelberg. “Se determinado tipo de pagamento responder por mais de 10% das vendas, já descontada a inadimplência, não é prudente abandondar uma parte signiﬁcativa do faturamento só para correr menos riscos.”

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Quando a empresa aceita pagamento por cartão de crédito, precisa oferecer diversas bandeiras? A opinião dos especialistas é unâmine: deve-se aceitar no mínimo duas grandes bandeiras e, no caso de lojas físicas, operar ao menos com duas máquinas para evitar ﬁlas de espera na hora de pagar e garantir o funcionamento caso uma delas quebre. No passado, o lojista precisava alugar uma maquininha para cada cartão. Hoje, os aparelhos são compatíveis com todas as bandeiras.

Na iNtERNEt Empresas de comércio eletrônico devem aceitar o maior número possível de bandeiras. Dados da consultoria e-bit apontam que 80% das compras nos sites são pagas com cartão de crédito. “Na internet, a concorrência é bem mais agressiva, pois é mais fácil para o consumidor comparar preços e opções de pagamento”, diz Iavelberg. “Por isso, não vale a pena arriscar perder vendas por não aceitar uma bandeira que a concorrência aceita.”

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Quando é aconselhável permitir o parcelamento no cartão sem cobrar juros? Os especialistas só recomendam o parcelamento sem juros se o prazo para pagar os fornecedores for longo. Outra situação é quando há uma folga no caixa para honrar os compromissos enquanto se aguarda o recebimento — pode valer a pena, por exemplo, para promover um determinado item ou desovar algo parado no estoque. paRCEla a paRCEla Se a compra é parcelada no cartão, a empresa vai receber a quantia mês a mês, além de pagar à administradora uma taxa, que costuma ﬁcar em torno de 3% da quantia recebida. Se uma mercadoria é vendida em três vezes no cartão, por exemplo, o dinheiro só vai começar a chegar na empresa dali a cerca de 30 dias, quando o cliente receber a fatura do cartão. As outras parcelas virão em 60 e 90 dias. Outubro 2011 | Exame pmE | 77

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Como calcular em até quantas vezes é possível parcelar as compras dos clientes sem comprometer o fluxo de caixa? Deve-se avaliar o quanto o caixa pode suportar a política de parcelamento sem que seja necessário recorrer a empréstimos de capital de giro. Em alguns casos, é necessário embutir no preço final de venda os possíveis gastos que a empresa terá ao contratar financiamentos. A concorrência é o melhor termômetro para decidir até quanto repassar esse custo ao consumidor. “Uma empresa que oferece o menor preço pode ser preterida para outra cujo preço final do produto é mais alto, mas consegue receber em parcelas de valor mais baixo”, diz Beltrame. VISÃo GEral Não importa o setor nem o tamanho da empresa — ao definir preços é preciso levar em consideração todos os custos do negócio. Entram na lista os óbvios, como mão de obra e matéria-prima e também os custos “invisíveis”, como tarifas e empréstimos bancários, taxas de operação, impostos e gastos com logística.

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Quando cobrar juros nas vendas por cartão de crédito? Quando as parcelas já têm juros embutidos, a operadora repassa à empresa o valor total que o cliente pagará pelo produto (descontada apenas a taxa normalmente cobrada em qualquer transação feita com cartão). Nesse caso, o ﬁnanciador é o cartão. O depósito ocorre após cerca de 30 dias da compra, independentemente do número de parcelas.

o loJISTa NÃo pErDE Numa transação de 1 000 reais parcelada em dez vezes com juros para o cliente, a loja receberá, dali a aproximadamente 30 dias, cerca de 970 reais — a diferença é a taxa pelo uso do cartão, que teria de ser paga pela empresa de qualquer forma. A desvantagem é que muitos consumidores ﬁcam reticentes quando sabem que vão pagar juros. “Poucos entendem realmente como isso funciona e mui-

tos desistem da compra, mesmo que as condições sejam semelhantes às de um concorrente que dividiu o pagamento em dez vezes sem acréscimo, mas na verdade embutiu os juros no preço mais alto”, diz Beltrame.

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Cartão de crédito é melhor do que cheque pré-datado? No cartão de crédito há a garantia de que se receberá o pagamento — a contrapartida é a taxa, de cerca de 3% do valor das vendas. No caso dos cheques, sempre há o risco de receber um papel sem fundo ou até mesmo roubado. Para decidir qual das duas modalidades é mais adequada, deve-se veriﬁcar o histórico dos últimos seis meses. “Se o índice de cheques devolvidos foi, por exemplo, 8% — e isso for superior ao percentual cobrado pelo cartão — é mais seguro estimular as vendas por cartão para não correr o risco de aumentar o problema”, diz Iavelberg.

Como fazEr a CoNTa Uma revenda de material de construção opta por trabalhar com pré-datados para fugir das taxas do cartão. No entanto, o histórico mostra que nos últimos seis meses a média de cheques devolvidos foi de 10% do volume de vendas. Com isso, ela deixou de receber 10 000 reais por mês e, em alguns casos, foi obrigada a contratar empresas de cobrança para tentar receber alguma coisa. Se tivesse optado pelas vendas no cartão, teria arcado com despesas totais de 3 000 reais.

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Em que casos deve-se fazer ou não vendas por boleto? Emitir boletos de valor baixo costuma não compensar. O custo de emissão varia de 4,45 a 10,22 reais para a empresa e o repasse dessa taxa ao consumidor foi recentemente proibido por lei. É possível negociar taxas menores com os bancos conforme o volume de boletos e o relacionamento. Nesses casos, deve-se reavaliar os custos para ﬁxar um novo limite para o preço mínimo a partir do qual compensa para a empresa dispor a opção do pagamento por boleto.

o pESo Na marGEm Numa loja virtual de CDs, o cliente pagou 40 reais no boleto por um álbum da banda inglesa Te Who. Se o banco cobrar 4,45 reais pelo boleto, a empresa vai gastar 11% do valor — o dinheiro sai da margem de venda. Se forem vários discos e o valor subir para 150 reais, o custo cai para menos de 3%.

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Depósitos ou transferências bancárias são uma boa alternativa de pagamento? Depósitos e transferências podem ser práticos para o cliente — mas não para a empresa. “Acima de 15 depósitos por dia é complicado identiﬁcar de quem partiu cada transação e pode ser necessário destacar um funcionário para isso”, diz Iavelberg. Mesmo solicitando e-mails com cópia dos recibos, o cliente pode esquecer, enviá-lo para o email errado ou depositar o valor incorreto.

TEmpo pErDIDo Um funcionário leva em média 5 minutos para checar cada depósito — considerando que, em alguns casos, é preciso telefonar para o cliente. Numa empresa que receba 20 depósitos por dia, a operação vai consumir o equivalente a dois meses de trabalho no ano.

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Quando compensa pagar juros para antecipar recebíveis? Em média, a antecipação de recebíveis costuma ter juros menores (de 2% a 4,6% ao mês) que os de outros empréstimos, como capital de giro (de 2,5% a 5,4% ao mês). Compra oporTuNa Digamos que surgiu a oportunidade de comprar matéria-prima com desconto, mas o pagamento precisa ser feito naquela semana e à vista. Se o desconto for maior do que a taxa cobrada pela antecipação, compensa. A contratação da antecipação de recebíveis costuma ser simples e rápida, pelo próprio site do banco na internet, pelo telefone, com o gerente na agência e, em alguns casos, na própria maquininha do cartão de crédito.

Fontes Consultores, Banco do Brasil, Itaú e Santander

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FAzER mELhoR pessoas

para não faltar gente amanhã Por que ter estagiários numa pequena ou média empresa é cada vez mais importante — e como torná-la atrativa para os jovens talentos GABRIEL FERREIRA E KAtIA SImõES

anedota é conhecida: quando algo dá erra-

do numa empresa e ninguém tem coragem de assumir a responsabilidade, de quem é a culpa? Só pode ser do estagiário — geralmente um jovenzinho que passou por ali correndo e nem está mais na empresa quando o problema é descoberto. A piada foi inventada para ilustrar a falta de transparência e o ambiente de medo que ainda existe em algumas grandes companhias — mas indica também um contexto em que o estagiário é visto como alguém que não sabe fazer nada direito

e, quando tenta, não acerta. “No Brasil, a maioria das empresas trata o universitário como mão de obra desqualiﬁcada”, aﬁrma o consultor Wilson Trevisan, que atende pequenas e médias empresas. “Mas quase sempre o desempenho insatisfatório é culpa de um mau chefe, que encheu o estagiário de tarefas bobas e nem explicou como executá-las.” Nos últimos tempos, essa cultura vem mudando, sobretudo nos pequenos e médios negócios. Um número cada vez maior de empreendedores passou a enxergar nos estágios um jeito de atrair mão de obra que, depois de treinada, tem mais condições de

desempenhar papéis importantes numa empresa em crescimento — sem ser obrigados a arcar com salários que, dependendo da profissão e do setor, vão muito além do que podem pagar. Neste ano, em que falta mão de obra de qualidade para as vagas criadas com o aquecimento econômico, essa lógica ganhou ainda mais força. Recentemente, a consultoria de recursos humanos Manpower fez um levantamento para medir o tamanho do problema. O estudo revelou que 57% das empresas brasileiras têm dificuldade para conseguir pessoas com preparo suficiente para

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Newton de Oliveira, da IBG

A passagem por várias áreas da empresa funciona como um atrativo

ocupar posições consideradas cruciais — e não há sinais de que a situação vá melhorar muito no futuro próximo. “Quem conquistar bons estagiários hoje deve sofrer menos com o apagão de talentos no médio prazo”, diz Márcia Almström, diretora da Manpower. “Por isso, as pequenas e médias empresas deveriam investir mais em programas que atraiam os melhores alunos e ter uma estratégia para mantê-los.” É o que acontece na paulista Apdata, que deve faturar 26 milhões de reais em 2011 com a venda de sofwares para gestão de recursos humanos. “Selecionamos nossos es-

tagiários de acordo com a possibilidade de realmente contratá-los”, afirma Luiza Nizoli, de 50 anos, sócia da empresa. Na Apdata, a criação de vagas para estagiários é precedida de um estudo que aponta as áreas em que é mais provável faltar gente conforme a empresa cresce. Quem poderá ser promovido e quando? Quem deverá ser transferido? Com base nesse planejamento, a Apdata verifica em que partes da empresa o efeito dominó provavelmente deixará um espaço que poderia ser ocupado por um jovem logo após o final do estágio. “Em 95% dos casos, nossos estagiários continuam conosco, como fun-

cionários”, diz Luiza. Hoje, a Apdata tem 28 estagiários e 280 funcionários. A estratégia da empresa tem dado certo porque tudo funciona como numa operação casada. Se a probabilidade é de que determinada vaga venha a ser desocupada ou criada daqui a, digamos, seis meses, o estágio relacionado a ela não deve durar muito mais que isso. Se o plano é para daqui a um ano, o tempo de estágio deve ser maior. “É possível fazer planos para até dois anos, que é o prazo máximo de estágio permitido em lei”, diz Márcia, da Manpower. “Assim, candidatos que de antemão não se encaixem no Outubro 2011 | Exame pmE | 81

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fazEr mElhor pessoas

Ímã de estagiários

Três aspectos que podem ajudar a atrair e manter os melhores universitários

FOtOs dAniElA tOviAnsky/PrOduçãO silviA gOichmAn/AgrAdEcimEntOs bOArd sOlutiOns

2 3

Luiza Nizoli, da Apdata

A maioria dos estagiários permanece na empresa

perfil desejado para seguir carreira na empresa devem ser eliminados logo de cara.” Empreendedores interessados em aprimorar seus planos de estágio ou que vão começar a montá-los agora devem levar em conta que a disputa pelos melhores candidatos aumentou. “Até há pouco tempo só cuidávamos dos processos seletivos de grandes companhias, que requisitam dezenas de estagiários”, afirma Carla Esteves, da Companhia de Talentos, empresa paulista especializada em recrutamento de jovens. “Nos últimos cinco anos, a procura de pequenas e médias empresas pelo nosso serviço aumentou, e tivemos de criar programas para contratar quatro ou cinco pessoas.” Dispor dos serviços de uma empresa especializada em recrutamento de profissionais jovens, como a Companhia de Talentos, pode ser um jeito ágil de obter os melhores estagiários. Como as agências de emprego tradicionais, essas empresas contam com bancos de dados para pinçar o candidato com o per-

fil mais próximo do solicitado. O empreendedor pode pedir, por exemplo, para que a lista seja filtrada por faculdade ou por quanto tempo falta para a formatura. O preço desse serviço costuma girar em torno de 1 700 reais por vaga preenchida. Há cinco anos, o empreendedor Newton de Oliveira, de 60 anos, achou melhor recorrer a uma ajuda desse tipo para encontrar bons estagiários para sua empresa, a distribuidora de gases industriais IBG. Sediada em Jundiaí, no interior de São Paulo, a IBG tem 15 unidades em nove estados. “Era complicado achar gente realmente boa espalhada em tantas cidades”, diz ele. Oliveira procurou então o Centro de Integração Empresa-Escola — uma instituição filantrópica que administra um banco de dados com informações de milhares de estudantes de diversas faculdades do país. Hoje, a IBG, que deve faturar 140 milhões de reais neste ano, tem 350 funcionários e 48 estagiários. “Muitos dos atuais emprega-

BEnEfÍcios

A lei não obriga a concessão de vale-refeição ou plano de saúde a estagiários — oferecer esse tipo de benefício pode desempatar a dúvida de um bom candidato dividido entre duas vagas

ValorEs

Empresas que abraçam causas consideradas importantes pelos jovens — como a da sustentabilidade — podem ser bastante disputadas, mesmo pagando salários menores que as concorrentes

moVimEntaÇão

Programas em que o estagiário trabalhe em diversos departamentos antes de se fixar numa determinada posição podem atrair aqueles que não gostam da ideia de fazer sempre a mesma coisa

dos vieram dos nossos programas de estágio”, diz Olveira. É esse o caso do administrador de empresas Hélio da Fonte Júnior, de 26 anos, que acabou de ser efetivado no departamento de logística, em Jundiaí. “Antes disso, passei por uma porção de departamentos durante o período do estágio”, diz ele. “Isso me ajudou a ter uma visão muito mais completa do que a empresa faz.” Planejar um rodízio pelos departamentos da empresa, como faz a IBG, pode ser conveniente para muitas pequenas e médias empresas em crescimento que, quase sempre, precisam de ﬂexibilidade para transferir funcionários mais experientes para dirigir novos negócios. “Nesses casos, o estágio é uma maneira de descobrir em quais atividades o candidato será mais produtivo e de que forma poderá contribuir mais para o crescimento da empresa”, diz Márcia, da Manpower. “Além disso, permitir que o estagiário experimente diversas áreas é um atrativo para os jovens agitados de hoje em dia.”

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EspEcial Oportunidades

Como cinco empreendedores ﬁzeram suas empresas crescer no mercado de segurança ao atender necessidades especíﬁcas de grandes clientes

rrastão em restaurantes de classe média. Explosão de caixas automáticos de banco. Ladrões que se passam por clientes para fazer um test-drive numa concessionária e somem com o carro. Não falta inovação no mundo do crime. “A criatividade dos bandidos é inesgotável”, diz o ex-secretário nacional de Segurança Pública José Vicente da Silva Filho, hoje consultor desse mercado. Os especialistas aﬁrmam que, no Brasil, a maior parte do setor de segurança — empresas privadas de serviços de proteção a indivíduos e patrimônio de pessoas e empresas — ainda é formada por grandes companhias. “Mas a importância das pequenas e médias empresas aumentou”, diz Silva Filho. “Elas vêm crescendo muito, fornecendo serviços personalizados que nem sempre as grandes podem oferecer.” Os números de alguns pedaços do mercado reﬂetem essa movimentação. Segundo a Federação Nacional de Empresas de Segurança, em julho deste ano havia no país 2 700 empresas de vigilância — e 39 tinham começado a operar apenas naquele mês. Nas próximas páginas, cinco empreendedores do setor contam como estão conseguindo obter altas taxas de expansão em suas empresas ao enxergar novas oportunidades. É o caso, por exemplo, de Cristiano Vargas, da paulista Vault, que adaptou a tecnologia das suas portas blindadas para um novo produto, e do paulistano Agnaldo Coutinho, que patenteou um spray de defesa inovador.

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CristiAno VArgAs — Vault —

Blindagem de imóveis São Paulo, SP O que percebeu A mesma tecnologia de blindagem de portas poderia ser usada para fabricar cofres O que fez Passou a vender cofres a grandes clientes já conquistados, como Banco do Brasil e Santander Resultado Neste ano, as receitas devem chegar aos 22 milhões de reais — 83% mais do que no ano passado Fonte Empresa

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fábriCa de fOrtalezas

Daniela TOviansky

negócio da empresa paulistana Vault, do advogado Cristiano Var-

gas, de 37 anos, bem que poderia fazer parte de um filme de suspense. A empresa transforma cômodos ou até mesmo prédios inteiros em verdadeiras fortalezas. São lugares blindados, com portas à prova de tiroteio, paredes que resistem a marretadas e alarmes que disparam por qualquer movimentação suspeita — tudo muito parecido com o bunker onde uma mãe e sua filhinha se escondem no filme O Quarto do Pânico. Mas a Vault não tem nada de ficção. Seus principais clientes são empresas, como bancos e transportadoras de valores, que chamam Vargas para proteger seus imóveis de possíveis ataques de quadrilhas municiadas de armamentos pesados. A Vault foi fundada em 2003. “Com o tempo, o número limitado de potenciais clientes tornou-se um problema”, diz Vargas. “Ficou pior de seis anos para cá, quando a concorrência aumentou.” Para fazer sua empresa voltar a crescer, ele adotou uma estratégia que pode ser seguida por pequenas e médias empresas de qualquer setor que, como a Vault, chegam a um certo ponto de saturação — vender produtos ou serviços relacionados com a atividade principal para os clientes já conquistados. Vargas percebeu que a mesma tecnologia para blindagem de portas que já dominava poderia ser adaptada para a construção de grandes cofres, como os que guardam dinheiro e joias em agências de banco. Trata-se de uma demanda que vem aumentando com o crescente acesso da parte de baixo da pirâmide social brasileira a uma conta bancária — só nos últimos 12 meses foram inaugurados 1 594 agências e postos bancários no país. Comprados por clientes como Banco do Brasil, Santander e Correios, os cofres foram o produto mais vendido pela Vault neste ano, representando 40% das receitas, que devem chegar aos 22 milhões de reais — 83% mais que no ano passado. O recente aquecimento do setor de construção civil tornou a aumentar a procura pela blindagem de imóveis. “De uns tempos para cá, passamos a ser mais procurados por pessoas físicas e também por construtoras que querem blindar condomínios de luxo”, diz Vargas. “São clientes que antes nem entendiam direito o que fazemos.” De acordo com a Associação Brasileira de Blindagem, nos últimos cinco anos o setor cresceu a uma média de 20% ao ano. “Grandes assaltos a casas e prédios são cada vez mais comuns”, afirma Carlos Monte Serrat, presidente da Câmara Brasileira de Blindagem Arquitetônica. Gabriel Ferreira

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EspEcial Oportunidades

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BAdernA soB Controle

AgnAldo Coutinho

— Poly Defensor —

Sprays para defesa pessoal Valinhos, SP O que percebeu O spray de pimenta utilizado pela polícia pode afetar inocentes ao redor

Resultado Neste ano, o faturamento deve ser de 6,5 milhões de reais — 30 vezes mais do que em 2010 Fonte Empresa

Daniela TOviansky

O que fez Criou um tipo de spray que atinge somente uma pessoa por vez

ez ou outra, o empreendedor paulistano Agnaldo Coutinho, de 53

anos, se submete a uma situação que para a maior parte das pessoas seria extremamente constrangedora. Ele pede a um funcionário da sua empresa, a Poly Defensor, da cidade paulista de Vinhedo, que espirre jatos de uma substância grudenta na sua cara. A gosma é o principal produto da Poly Defensor, que fabrica sprays de defesa usados pela polícia e que, com apenas dois anos de vida, deve faturar 6,5 milhões de reais neste ano. “Sou o primeiro a testar cada vez que desenvolvemos uma nova versão”, afirma Coutinho. “Só evito os com odor muito forte, como um que tem cheiro de cebola, porque depois minha mulher reclama.” A ideia de fabricar os sprays surgiu há sete anos, de forma improvável. Coutinho então trabalhava na pacata controladoria de uma empresa do interior de São Paulo. Um dia, um amigo disse ter lido que a ONU estava recomendando aos países da organização que incentivassem suas polícias a contar com meios de coerção menos agressivos, além dos convencionais. “Me deu um estalo”, diz Coutinho. “Vi ali uma oportunidade para ter meu próprio negócio.” No Brasil, o que havia de mais parecido com o que Coutinho queria fazer eram os sprays de pimenta, que podem ser aplicados pela polícia em jogos de futebol e outros tipos de aglomeração se uns poucos baderneiros iniciarem alguma confusão. “O problema é que o spray de pimenta pode respingar em pessoas inocentes que estejam próximas do suspeito”, diz Coutinho. Segundo especialistas em segurança, a consistência do spray da Poly Defensor permite atingir uma pessoa de cada vez. Quem recebe o jato não consegue enxergar direito, além de ter os músculos da face temporariamente paralisados, até que seja controlado pelos policiais. Depois, o grude é removido com um antídoto, também fornecido pela Poly Defensor. Para tirar a ideia do papel, Coutinho demorou cinco anos e contou com o apoio de um engenheiro químico e um consultor de defesa pessoal. A invenção já foi patenteada. “Desenvolver novas tecnologias nessa área é raro no Brasil”, afirma o consultor de segurança José Vicente Silva Filho. “As novidades costumam vir de fora.” No começo, os principais clientes da Poly Defensor eram empresas de vigilância e guardas municipais de pequenas cidades. Agora, o spray faz parte do equipamento das polícias do Maranhão, Rio de Janeiro e Distrito Federal. No final de 2010, eles foram usados pelos soldados do Exército que ocuparam o Morro do Alemão, no Rio de Janeiro, para expulsar quadrihas de traficantes. G. F Outubro 2011 | Exame pmE | 87

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EspEcial oportunidades

sEm balas no caminho

sua casa no bairro do Maracanã, na zona norte do Rio de Janeiro, para hospedar-se durante quatro dias no hotel Copacabana Palace. Dono da Goal, empresa que transporta executivos em carros blindados na cidade do Rio de Janeiro, Frota estava ali a trabalho e em estado de alerta permanente. “O presidente de uma multinacional americana estava hospedado no Copa e tínhamos de conduzi-lo a uma série de reuniões durante aqueles dias”, diz ele. De posse da agenda do executivo, na semana anterior ele definiu todas as rotas. Depois, percorreu-as para medir o tempo que cada farol levava para trocar de sinal e observar o tipo de gente que circula no perímetro estabelecido. Nos casos em que o trajeto e o horário aumentavam as chances de o executivo ficar parado no trânsito, Frota procurava alternativas — até definir os itinerários mais seguros. O hotel foi transformado num quartel-general, de onde Frota coordenava a movimentação de entrada e saída do comboio do Copacabana Palace e dos locais das reuniões. Havia quatro veículos: um para os seguranças, outro para os acompanhantes do executivo e dois para o presidente. Só Frota e sua equipe sabiam qual o transportava em cada trecho. Entre os clientes da Goal estão grandes empresas de setores como petróleo, telecomunicações e farmacêutico, além de bancos de investimento. Nos últimos meses, o movimento esquentou. “Os negócios gerados pelo petróleo do pré-sal, pela Copa do Mundo e pela Olimpíada estão atraindo uma grande quantidade de executivos ao Rio de Janeiro”, diz Frota. Neste ano, a empresa deve faturar 4 milhões de reais, 60% mais que em 2010. O Rio de Janeiro, onde a Goal atua, é o segundo estado com o maior número de veículos blindados no país, atrás apenas de São Paulo. Os dois estados concentram 88% desses veículos em circulação no Brasil, segundo a Associação Brasileira de Blindagem. Filho de um português dono de uma locadora de carros, Frota começou a trabalhar por conta própria aos 19 anos, quando a empresa do pai não existia mais. “Eu tinha um Passat e fazia bicos para outras locadoras”, diz ele. Em quatro anos, Frota juntou as economias para comprar mais dois carros e fundou a Goal. Hoje, a empresa possui 30 veículos. “Só neste ano compramos dez,” diz. Às vezes surgem contratos tão grandes que é necessário pedir ajuda a concorrentes, como a Classe A, do empreendedor Roberto Loureiro. “Quando é necessário, recorremos um ao outro”, diz Loureiro. hugo vidotto

MarcelO cOrrea

m setembro deste ano, o carioca Rodrigo Frota, de 28 anos, deixou

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RodRigo fRota — Goal —

Locação de carros blindados Rio de Janeiro, RJ O que percebeu Novos negócios, no setor de petróleo, e grandes eventos, como Copa do Mundo e Olimpíada, aumentariam a procura por veículos blindados no Rio de Janeiro O que fez Montou uma frota de carros para transportar executivos Resultado As receitas devem crescer 60% neste ano em relação a 2010, chegando aos 4 milhões de reais Fonte Empresa

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EspEcial Oportunidades

No eNcalço do clieNte

Silvio Torres, de 56 anos, não telefona para casa ou para o celular dela — ele consulta o site de sua empresa, a curiti bana Link. “Nosso sistema informa exatamente onde ela está”, diz Torres. “Vejo se a van do transporte esco lar está andando ou parada e quanto tempo deve le var para chegar em casa.” Na mochila da filha está um dos rastreadores vendidos pela Link. Parecido com um controle de portão de garagem, o aparelhinho é uma versão reduzida, para pessoas físicas, dos rastrea dores que a Link instala em carros e caminhões. Neste ano, a empresa deve faturar 6 milhões de reais — quatro vezes mais em relação ao resultado obtido em 2010. “Esse crescimento veio da expan são por franquias, que começou em março do ano passado”, diz Torres. Desde então, foram inaugura dos 22 pontos em nove estados. Cada um tem a sua própria central de controle. “Já fechamos contratos para abrir outras 38 até 2012”, diz. A Link nasceu em 2009, depois de Torres já ter tra balhado na Sascar e na Positron, duas grandes em presas que vendem equipamentos de rastreamento de veículos. “Percebi que havia espaço para uma em presa que atuasse no Brasil todo com o modelo de franquias”, diz ele. Entre seus clientes estão transpor tadoras preocupadas com a segurança de suas cargas em rodovias e concessionárias de veículos interessa das em evitar o roubo de carros em testdrives — um tipo de golpe que tem se tornado comum. As empre sas que contratam a Link têm acesso a uma página na internet que informa onde o veículo está e a que ve locidade. “Se o cliente notar algo estranho, como um caminhão numa rua ou estrada fora da rota, ele entra em contato conosco”, diz Torres. A Link, então, des pacha uma equipe para seguir o carro. “Se estiver em posse de um ladrão, ficamos por ali até a polícia detê lo”, diz Torres. Desde que a Link foi fundada, em 2009, 14 veículos de clientes foram roubados. “Somente um não foi recuperado”, diz Torres. As empresas respondem por 70% das receitas da Link. O restante vem dos rastreadores vendidos a pessoas físicas. “Muitos funcionários de nossos clien tes acabam comprando rastreadores para colocar em seus próprios carros”, diz Torres. “Há um grande espa ço para crescer com o consumidor final.” Um dos atrativos para conquistar esses clientes é reduzir o va lor pago por eles às seguradoras de veículos. “Os des contos podem chegar a 30%”, diz Marcelo Sebastião, diretor de seguros da Porto Seguro. “O índice de re cuperação de carros roubados é 50% maior quando os veículos são rastreados.” h. v.

Daniela TOviansky

empre que deseja saber o paradeiro da sua ﬁlha de 10 anos, o paranaense

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silvio torres — Link —

Sistemas de rastreamento para logística Curitiba, PR O que percebeu Os sistemas de rastreamento poderiam ser adaptados para prevenir sequestros de empresários e executivos O que fez Desenvolveu um aparelho para veículos e para pastas de notebook Resultado As receitas neste ano devem chegar aos 6 milhões de reais — quatro vezes mais do que no ano passado Fonte Empresa

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EspEcial Oportunidades

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o vigilanTe rodoviário

Cyro Buonavoglia — Buonny —

Monitoramento de caminhões São Paulo, SP

O que fez Passou a oferecer serviços como escolta armada e indicação de rotas mais seguras Resultado As receitas devem chegar aos 45 milhões de reais neste ano — 25% mais do que no ano passado(1) 1. Estimativa do mercado Fontes Empresa e NTC & Logística

Daniela TOviansky

O que percebeu O prejuízo anual provocado por roubo de cargas no Brasil é de 880 milhões de reais

odos as manhãs, quatro funcionários da Buonny, empresa paulis-

ta de gestão de risco no transporte de cargas, esmiúçam uma série de planilhas com dados sobre a criminalidade nas estradas brasileiras. Eles querem saber que tipo de carga tem sido roubada com maior frequência, como e onde. Com base nessas informações, eles montam mapas que permitem saber quais são as estradas e ruas mais perigosas naquele dia. As análises são repassadas para os clientes — a maior parte formada por transportadoras de cargas de alto valor e muito visadas pelos ladrões — e acompanhadas de um diagnóstico que aponta os caminhos mais seguros. “Determinamos até os locais mais confiáveis para o caminhoneiro descansar”, diz o administrador Cyro Buonavoglia, de 62 anos, dono da Buonny. Estima-se que neste ano o faturamento da Buonny chegue aos 45 milhões de reais — cerca de 25% mais do que no ano passado. Entre os clientes que Buonavoglia conquistou ultimamente estão empresas que transportam eletrônicos, medicamentos e cigarros — as mercadorias que mais atraem a atenção de assaltantes e que responderam por boa parte dos 880 milhões de reais em cargas roubadas nas estradas brasileiras em 2010. “São produtos facilmente vendidos no mercado negro”, afirma Mauro Henrique Pereira, da Associação Brasileira de Logística. Com o aquecimento econômico, o trânsito de produtos pelas estradas vem aumentando e, com isso, o roubo de cargas. Segundo a Associação Nacional de Transporte de Cargas, em 2011 o valor das cargas roubadas deve chegar a 1 bilhão de reais — 13% mais do que no ano passado. “Transportar carga ficou perigoso”, diz Buonavoglia. De alguns anos para cá, ele passou a oferecer aos clientes serviços de escolta armada. Há casos em que esse apoio é feito de maneira ostensiva, com motos possantes e seguranças que parecem do Bope. “Mas muitas vezes o cliente pede discrição máxima”, diz. “Nesses casos, eles se vestem como motoqueiros comuns.” Os serviços de escolta são executados por outras empresas, que Buonavoglia contrata conforme a necessidade. Na origem, a Buonny era uma administradora de um grande banco de dados com um cadastro de motoristas e seus históricos de viagens. As informações do banco são consultadas pelo cliente, que procura evitar motoristas que tenham sido assaltados várias vezes seguidas — a suspeita é que ele esteja mancomunado com os assaltantes. “A escalada da violência tornou esse controle insuficiente”, diz Buonavoglia. “O mercado começou a demandar serviços mais completos .” G. F. Outubro 2011 | Exame pmE | 93

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espetinhos mimi | Fausto martins Borba

Os carrinhos foram ideais para cidades litor창neas, onde se come espetinho na praia

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Daniela Toviansky

FRANQUIAS Expans찾o

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para todos os tamanhos Oferecer diferentes formatos de lojas pode ajudar uma rede a crescer muito mais rapidamente. Saiba onde, quando e em que momentos adotar essa estratégia Christian miguEl

e uns tempos para cá, muitos empreendedores que investiram em franquias aprovaram esse sistema que permite ganhar escala rapidamente ao replicar um modelo de negócios que está dando certo. Mas o que o dono da marca deve fazer quando detecta a oportunidade de ocupar áreas onde sua empresa não está presente, embora não haja demanda suficiente para comportar um novo ponto? Muitas redes têm encontrado a resposta ao adaptar o formato de suas lojas para esses casos e, aí sim, replicar a nova versão. Foi o que fizeram, com bons resultados, redes de alimentos (como a paulista Espetinhos Mimi) e de serviços (como o grupo Sapataria do Futuro, Costura do Futuro e Lavanderia do Futuro, também de São Paulo), entre outros tipos de rede. Veja como definir os novos formatos, implantá-los e que precauções tomar para evitar conflitos com os atuais franqueados.

o DEsEnho Dos Formatos

Entre as adaptações mais comuns estão quiosques e carrinhos para shoppings e, no setor de serviços, lojas-satélite que funcionam como postos de atendimento. Em qualquer caso, o novo formato não é uma miniatura de lojas já existentes. A composição de custos de um quiosque com só alguns itens do cardápio do restaurante original, por exemplo, é diferente — assim como a logística para operar com menos estoque. “É quase

como criar uma nova rede”, diz Batista Gigliotti, da consultoria FranSystems. Isso signiﬁca percorrer as mesmas etapas quando da implantação do sistema, montar uma loja piloto e fazer testes. Poderá ser preciso, por exemplo, até outro manual de processos e programas de treinamento que leve em conta a necessidade de ensinar os funcionários a trabalhar num espaço menor. “Demora pelo menos um ano para acertar todos os detalhes”, aﬁrma André Friedheim, da Francap, consultoria especializada em franquia. “Só depois desse período é que os novos formatos devem ser oferecidos aos candidatos a franqueados.” Esse roteiro foi seguido pelo empreendedor Fausto Martins Borba, de 45 anos, na Espetinhos Mimi, rede especializada em es-

petinhos e na organização de festas com sede em Vinhedo, no interior paulista. Atualmente, a Espetinhos Mimi mantém cinco formatos: loja máster de rua que serve lanches e faz entregas, lojas compactas, onde não há mesas nem garçons, restaurantes para shoppings, quiosques para praças de alimentação e carrinhos itinerantes. Até 2002, quando Borba comprou a Espetinhos Mimi de uma família da região, havia só as lojas de rua. Eram 25 pontos espalhados pelo estado de São Paulo, que proporcionavam um faturamento de pouco mais de 5 milhões de reais por ano. Ele desconﬁou logo de que havia uma demanda não aproveitada. “Eu vivia sendo abordado por pessoas que queriam ter um ponto nosso em shoppings, onde não estávamos presentes”, diz Borba. “Mas nossas lojas eram grandes demais para ser instaladas numa praça de alimentação.”

a EXECuÇÃo Dos planos

Durante os primeiros quatro anos à frente da Espetinhos Mimi, Borba se concentrou em melhorar os resultados das lojas existentes, investir na fábrica, proﬁssionalizar a gestão e preparar a empresa para os novos formatos. “Formei uma equipe para estudar os Outubro 2011 | Exame pmE | 95

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frAnQUiAs Expansão diferentes tipos de demanda e, a partir dali, definir o funcionamento dos novos modelos”, diz Borba. Àquela altura, ele estava mais seguro sobre a decisão de diversificar. “Estavam surgindo vários shoppings pelo país”, diz. “E o aumento de poder aquisitivo no Norte e no Nordeste significava todo um mercado para o nosso produto.” Para levar os espetinhos a shopping centers e centros populares onde estava esse novo consumidor, Borba criou uma versão de restaurante para praças de alimentação e outra de quiosque. O antigo formato de loja de rua continuou a existir, mas foi lançada também uma versão maior, com restaurante e serviço de entregas. Há ainda um carrinho itinerante. “Esse é o formato que foi mais bem-aceito em cidades do litoral nordestino, onde se come espetinho na beira da praia”, diz Borba. “É o tipo de oportunidade que não teria sido agarrada se mantivéssemos apenas as lojas tradicionais.” Tudo somado, a rede conta hoje com 43 unidades que em 2011 devem faturar cerca de 28 milhões de reais, quase 30% mais que em 2010.

KiKO Ferrite

A prEvEnção dE conflitos

Uma preocupação fundamental para que novos formatos funcionem bem é acertar na combinação de produtos oferecidos. “Alguns itens que fazem sentido na loja completa ou numa determinada praça podem ser menos apropriados num quiosque de shopping”, diz o consultor Gigliotti. É o caso, por exemplo, de redes que vendem bolsas e bijuterias — é mais provável que o giro das mercadorias seja mais rápido oferecendo mais bijuterias que bolsas do que o contrário. Nos casos em que mais de um modelo ocupa um mesmo território, esse é um cuidado que precisa estar presente ainda na fase de planejamento dos formatos, para evitar que duas unidades comecem a disputar clientes num território próximo. A canibalização, dizem os especialistas, é ainda mais perigosa nas franquias de serviços. “Redes como lavanderias de roupas e lavadoras de carros dependem de equipamentos soﬁsticados, com altos custos de manutenção”, diz Gigliotti. “Se uma unidade não dá o resultado imagi-

sapataria do futuro | paulo César Mauro

O investimento numa loja-satélite é 20% do exigido para uma loja normal

nado, pode ser muito difícil fazer ajustes para baixar esses custos ﬁxos.” Essa foi a preocupação do empreendedor Paulo César Mauro, de 59 anos, ao planejar um novo formato para seu grupo de redes Sapataria do Futuro, Costura do Futuro e Lavanderia do Futuro, de São Paulo, que no ano passado faturou 70 milhões de reais — 15% mais que em 2009. Dez anos atrás, uma preocupação tornou-se recorrente nas reuniões do conselho de franqueados . “Muitos diziam que havia uma demanda não atendida em suas regiões de abrangência”, diz Mauro. A preocupação era deixar ﬂancos abertos para concorrentes. “O problema é que não era certo que os custos de abrir uma segunda loja seriam compensados.”

O impasse se resolveu com a instituição da loja-satélite, subordinada à loja original — apenas quem já é franqueado pode comprála. Em locais de grande ﬂuxo de pessoas, como supermercados, ou onde há demandas pontuais, como prédios comerciais, as satélites são postos de coleta de sapatos e roupas que depois serão lavados ou reparados na loja-mãe. Com menos equipamentos, a lojasatélite exige aproximadamente 20% do investimento da unidade completa, e pode ser aberta ou fechada mais facilmente. “As lojassatélite deram a ﬂexibilidade que não existia no modelo antigo”, diz Mauro. “Agora é possível chegar logo a bairros que se expandiram rapidamente sem arcar com o custo de uma estrutura dobrada.”

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pEquEno, médio E grAndE Uma lista de 14 redes com mais de um tipo de loja — e as informações de que o franqueado precisa para decidir em qual investir (valores em reais)(1)

5àSEc

Serviços de lavanderia — Barueri, SP Formatos Loja-padrão de rua para shopping centers e loja-satélite(2) Faturamento mensal(3) Loja-padrão ........................................... 50 000 Loja-satélite ........................................... 21 000 Investimento inicial Loja-padrão ........................................ 380 000 Loja-satélite ........................................ 120 000 Retorno do investimento(4) Loja-padrão .....................................40 meses Loja-satélite .....................................24 meses

Loja compacta ...............................18 meses Quiosque ...........................................15 meses Corner .................................................12 meses

AlohA EYEwEAr Óculos e acessórios — Brasília, DF

Formatos Loja e quiosque (modelo feito para shopping centers e com menor combinação de produtos) Faturamento mensal(3) Loja ............................................................. 60 000 Quiosque ................................................. 40 000 Investimento inicial Loja .......................................................... 140 000 Quiosque ................................................. 85 000

A YogurtEriA

Sorvetes de iogurte — Curitiba, PR Formatos Loja máster (self-service de sorvete à base de iogurte), loja compacta (atendimento de balcão), quiosque (modelo para shopping centers) e corner (versão menor e mais simples do quiosque) Faturamento mensal(3) Loja máster ............................................ 68 000 Loja compacta ..................................... 61 000 Quiosque ................................................. 38 000 Corner ....................................................... 11 000 Investimento inicial Loja máster ......................................... 350 000 Loja compacta .................................. 240 000 Quiosque .............................................. 130 000 Corner ....................................................... 50 000 Retorno do investimento Loja máster ......................................22 meses (4)

Retorno do investimento(4) Loja .......................................................24 meses Quiosque ...........................................14 meses

click SuShi

Restaurante especializado em comida japonesa — Florianópolis, SC Formatos Loja máster (atende mais de 36 clientes), loja compacta (atende até 36 clientes) e quiosque (refeições rápidas) Faturamento mensal(5) Loja máster ............................................ 70 000 Loja compacta ..................................... 55 000 Quiosque ................................................. 40 000 Investimento inicial Loja máster ......................................... 260 000 Loja compacta .................................. 205 000 Quiosque .............................................. 130 000 Retorno do investimento(4) Loja máster ........................... 12 a 18 meses Loja compacta .................... 12 a 18 meses Quiosque ................................ 12 a 18 meses

Pizzaria — São Paulo, SP

coSturA do Futuro

Formatos Restaurante e delivery (unidade que só faz entregas)

Formatos Loja-padrão e loja-satélite(2)

BABBo giovAnni

Conserto de roupas — São Paulo, SP

Faturamento mensal(3) Loja .......................................................... 100 000 Delivery .................................................... 40 000

Faturamento mensal(6) Loja-padrão ........................................... 25 000 Loja-satélite ..............................................3 750

Investimento inicial Loja .......................................................... 350 000 Delivery ................................................. 100 000

Investimento inicial Loja-padrão ........................................... 40 000 Loja-satélite ..............................................8 000

Retorno do investimento(4) Loja .......................................................24 meses Delivery ..............................................18 meses

Retorno do investimento(4) Loja-padrão .......................... 24 a 36 meses Loja-satélite .............................6 a 12 meses

1. Dados colhidos em setembro de 2011 2. Ponto de coleta para lojas-padrão. Vendido apenas para quem já é franqueado da rede 3. Média por loja nos últimos 12 meses 4. Estimativa 5. Média por loja nos últimos nove meses 6. Média por loja nos últimos três meses 7. Média por loja durante o ano de 2010 Fonte Empresas

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FRANQUIAS Expansão EmpAdA BRASIl

Formatos Loja-padrão e loja-satélite(2)

SAlAd CREAtIoNS

Formatos Loja e quiosque (refeições rápidas)

Faturamento mensal(6) Loja-padrão ...........................................45 000 Loja-satélite ............................................. 6 750

Formatos Loja completa e quiosque

Faturamento mensal(5) Loja .............................................................40 000 Quiosque .................................................20 000

Investimento inicial Loja-padrão ........................................ 160 000 Loja-satélite ...........................................32 000

Investimento inicial Loja .......................................................... 120 000 Quiosque .................................................50 000

Retorno do investimento(4) Loja-padrão .......................... 24 a 36 meses Loja-satélite .............................6 a 12 meses

Retorno do investimento(4) Loja .......................................................24 meses Quiosque ...........................................18 meses

mEgAmAttE

Empadas e outros lanches — Petrópolis, RJ

Bebidas à base de mate e lanches — Rio de Janeiro, RJ

ESpEtINhoS mImI Restaurantes de espetinhos e lojas de acessórios para churrasco — Vinhedo, SP

Formatos Loja máster de rua (restaurante de rua, ponto de venda de espetinhos e acessórios e organização de festas), loja compacta de rua (venda de espetinhos e acessórios e organização de festas), loja de shopping (restaurante), quiosque (para praças de alimentação de shopping centers e outros locais) e carrinho (modelo itinerante) Faturamento mensal Loja máster de rua.......................... 130 000 Loja compacta de rua ..................... 120 000 Loja de shopping............................. 120 000 Quiosque .................................................40 000 Carrinho ...................................................20 000 (3)

Investimento inicial Loja máster de rua.......................... 278 000 Loja compacta de rua................... 183 000 Loja de shopping............................. 250 000 Quiosque ................................................. 98 000 Carrinho ...................................................21 000 Retorno do investimento(4) Loja máster de rua............ 20 a 28 meses Loja compacta de rua..... 14 a 24 meses Loja de shopping............... 18 a 24 meses Quiosque ................................ 12 a 24 meses Carrinho .....................................8 a 16 meses

lAvANdERIA do FUtURo

Serviços de lavanderia — São Paulo, SP

Formatos Loja máster (atende até cerca de 11 000 consumidores por dia), loja compacta (versão menor com capacidade para atender até 8 500 clientes por dia) e quiosque (pode atender até cerca de 7 000 clientes por dia) Faturamento mensal(3) Loja máster ......................................... 100 000 Loja compacta .....................................70 000 Quiosque .................................................50 000 Investimento inicial Loja máster ......................................... 260 000 Loja compacta .................................. 198 000 Quiosque .............................................. 130 000 Retorno do investimento(4) Loja máster ........................... 24 a 36 meses Loja compacta .................... 24 a 36 meses Quiosque ................................ 24 a 36 meses

Saladas e lanches — São Paulo, SP

Faturamento mensal(7) Loja .............................................................97 000 Quiosque .................................................60 000 Investimento inicial Loja .......................................................... 300 000 Quiosque .............................................. 150 000 Retorno do investimento(4) Loja ............................................ 24 a 36 meses Quiosque ................................ 24 a 36 meses

SApAtARIA do FUtURo

Conserto de sapatos e bolsas — São Paulo, SP Formatos Loja-padrão e loja-satélite(2) Faturamento mensal(6) Loja-padrão ...........................................30 000 Loja-satélite ............................................. 4 500 Investimento inicial Loja-padrão ...........................................91 000 Loja-satélite ...........................................18 200 Retorno do investimento(4) Loja-padrão .......................... 24 a 36 meses Loja-satélite .............................6 a 12 meses

toStARE CAFé

Cafeteria e bistrô — Florianópolis, SP

moRANA

Bijuterias e acessórios — Barueri, SP Formatos Loja completa e quiosque (modelo com menor combinação de produtos) Faturamento mensal(7) Loja .............................................................59 000 Quiosque .................................................25 000 Investimento inicial Loja .......................................................... 250 000 Quiosque .................................................70 000 Retorno do investimento Loja ............................................ 18 a 24 meses Quiosque ...........................................12 meses (4)

Formatos Loja máster (cafeteria e bistrô), loja compacta (cafeteria) e quiosque (cafeteria para refeições rápidas) Faturamento mensal(5) Loja máster ............................................70 000 Loja compacta ..................................... 40 000 Quiosque ................................................. 35 000 Investimento inicial Loja máster ......................................... 228 000 Loja compacta .................................. 168 000 Quiosque .............................................. 103 000 Retorno do investimento(4) Loja máster ........................... 12 a 18 meses Loja compacta .................... 12 a 18 meses Quiosque ................................ 12 a 18 meses

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para pEnsar sidnEy santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

o erro é não querer ver

Muitos empreendedores quebrados acreditam que esse momento ruim é só uma fase — e não fazem nada para reerguer a empresa

cOrbis/latinstOck

i, bem de perto, uma empresa que-

brar. Era de um conhecido meu. Estava há dez anos no mercado e faturava 15 milhões de reais por ano, mas quase tudo isso vinha de um único cliente. Um dia, o contrato foi cancelado e a empresa quebrou. Ele ﬁcou desesperado e sem amigos. Aqueles mesmos que passeavam em sua lancha, bebiam seu champanhe e comiam sua lagosta, para onde foram? No lugar dele, muita gente teria entrado em depressão, pois, quando a crise é muito grande, a capacidade de raciocinar diminui e é difícil enxergar soluções. Ele, então, usou seu maior capital — o intelectual, talvez o único que não evapora com o dinheiro. Para mim, capital intelectual é inteligência, experiência e conhecimento, aliados a força de vontade, perseverança e foco. Ele tinha tudo isso. Buscou forças, deixou o orgulho de lado e começou tudo de novo. Na nova empresa, ele teve uma sensação estranha. Depois do tombo, meu amigo estava, claro, receoso de fracassar novamente. Por isso, cada degrau lhe parecia uma muralha. De todos os desaﬁos, o maior foi aceitar a situação. Foi preciso cortar gastos em casa e explicar à família que, dali em diante, todos teriam de se conformar com uma vida mais simples. Ele aprendeu, e muito. Aprendeu a ouvir. Aprendeu a recuar quando pre-

ciso. Aprendeu a se espelhar em pessoas comuns, que jamais imaginou ter por modelos. Até hoje ele está na batalha — não só a de recuperar o que perdeu, mas a de se tornar um empreendedor melhor do que antes. Durante minha vida, tive a sorte de encontrar empreendedores que se deram bem e a quem pude fazer muitas perguntas para poder copiálos. Mas minha maior fortuna mesmo foi sempre encontrar os que quebraram. Esses, sim, me ensinaram

Foi uma caixinha de trufas que me deu forças para recomeçar

algo indispensável, mostrando, talvez sem perceber, os caminhos que eu não deveria jamais seguir. Um deles: muitos pequenos e médios empresários em diﬁculdades cometem um erro terrível — acreditar que aquele momento ruim é passageiro. Julgando que é só uma fase, não fazem nada para se recuperar. Já cometi esse erro. Após três anos de empresa, me encontrei sem um tostão. Achei que não era nada, que o dinheiro apareceria no dia seguinte. Tomei dívidas. Um dia, fui comprar uma caixinha de trufas de chocolate e dei um cheque de 14 reais. Ligaramme da loja avisando que meu cheque tinha voltado, sem fundos. Mandei reapresentar — certamente tinha sido erro do banco. Só quando o cheque voltou pela segunda vez é que me dei conta de que estava quebrado. Agradeço àquela caixinha de trufas. Foi ela que me trouxe a consciência necessária para eu juntar forças e começar tudo de novo. Vendi meu carro lindo. Vendi minha tão amada moto. E aprendi algo fundamental: nada disso é meu; são todas coisas de propriedade de minha empresa, emprestadas para minha satisfação. Por isso, se você passar por uma situação semelhante, busque sua caixinha de trufas e boa sorte em seu recomeço. Tenha certeza de que, independentemente de o caminho ser longo ou curto, há de ser proveitoso. • sidney@sidneysantos.com.br

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Inovação &TEcnologIa EdIção| BRuno fEIjó

feliPe GOmbOSSy

mInha solução

Nahas: vendas maiores depois da redução do frete

mauRÍcIo fulano dEgaRcIa Tal clínicas Empresa cohen — Cidade, — São ESPaulo, SP

Chegou recado para você

O problema À frente da Cohen, uma rede de clínicas de ortopedia, o fisioterapeuta Maurício Garcia, de 47 anos, se deparava em diversas partes do dia com seus profissionais ociosos. Muitos pacientes que agendavam consultas ou sessões não apareciam nem davam nenhuma satisfação. O que foi feito Há seis meses, Garcia implantou um sistema que dispara um torpedo com um lembrete para o celular do paciente um dia antes do compromisso. “Antes, passávamos horas fazendo ligações”, diz Garcia. “Mas nem todo mundo atende números desconhecidos ou é encontrado quando se precisa.” Resultado O número de pessoas que confirmam ou desmarcam a consulta com antecedência aumentou 40%.

comÉRcIo ElETRÔnIco

Por que o cliente desiste de comprar

Um estudo da consultoria americana Forrester revelou que 70% dos consumidores de lojas virtuais desistem da compra mesmo depois de adicionar os produtos ao carrinho. Entre os principais motivos estão o valor do frete e taxas não informadas nas telas anteriores (veja quadro ao lado). O empreendedor Jorge Nahas, de 32 anos, detectou o problema em seu site O Melhor da Vida, que vende caixinhas-surpresa, depois trocadas por aventuras como voos de balão e testes de carros de corrida. “Dois anos atrás, reduzi o frete em 30%, e as vendas aumentaram 15%”, diz Nahas. Para conseguir baixar o valor de entrega, ele diminuiu o tamanho e o peso das embalagens. Também entrou num grupo de pequenos empresários que dividem o custo do despacho de mercadorias para as principais capitais. Uma vez por semana, a transportadora contratada por eles junta os pedidos numa só remessa.

TElEfonIa

Corte de gastos nas contas de celular Uma nova geração de aplicativos permite trocar mensagens e conversar de graça entre usuários de smartphones, como colegas de trabalho e parceiros de negócios. Não

pagar pelas mensagens pode ser ainda mais atraente no Brasil, onde os planos de SMS custam mais que o dobro da média mundial, segundo dados da consultoria Acision.

Alô na faixa Ferramentas que ajudam a trocar mensagens e falar de graça pelo celular Serviço

O que faz

Voxer

Transforma um iPhone ou iPad num walkie-talkie — um fala enquanto o outro espera. Grava mensagens quando o interlocutor não está disponível e permite escutar conversas antigas

Disponível para aparelhos Android, Apple e Symbian, envia mensagens com texto, imagem, som e vídeo. Um mapa de onde você se encontra pode ser compartilhado

Kik Messenger

Semelhante ao WhatsApp, permite fazer login em diferentes linhas, pois não é vinculado ao número de um aparelho. Outra possibilidade é criar bate-papos em grupo

— Com reportagem de Cecília Abbati e Daniele Pechi

Fonte Empresas

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TECLADOS

Digitando com conforto

Christian CastanhO

Teclados vendidos com o PC nem sempre são próprios para uso intenso. Conheça três modelos que ajudam a evitar lesões por esforço repetitivo(1)

Carrinho abandonado O que leva o cliente a não fechar o pedido na internet

Necessidade de preencher um cadastro longo Ainda está comparando preços Valor do produto considerado alto Ainda está comparando produtos similares

29% 27% 25% 24%

Fonte Forrester Research/ Pesquisa de 2010 com 80 sites e 300 clientes de seis países. Respostas múltiplas

DOCUmENTOS

Confort Desktop Microsoft, R$ 230

Sem fio, tem teclas silenciosas como as de um notebook, e um encosto de borracha para os pulsos

O arquivo sumiu Três softwares disponíveis para download gratuito podem auxiliar empreendedores a recuperar documentos importantes que foram corrompidos ou deletados por engano. O Recuva varre o disco em busca de arquivos excluídos da lixeira ou que não aparecem mais em computadores reformatados. O PC Inspector File Recovery é um concorrente que também vasculha cartões de memória e pen drives. O Zip2Fix, por sua vez, permite o acesso a pastas danificadas em arquivos compactados no formato ZIP. Esses programas não fazem mágica — eles só recuperam arquivos que, mesmo excluídos, permanecem em espaços do disco de gravação, mas ainda não foram ocupados por arquivos novos.

1. Preços colhidos em setembro de 2011 2. Convertido pela cotação do dólar a 1,70 real

Começam a chegar ao país os primeiros modelos de impressora 3D mais acessíveis a pequenas e médias empresas. A Robtec, por exemplo, trouxe a inglesa RapMan, que imprime pequenas peças de plástico em cerca de 20 minutos. O preço é 5 700 reais. Esse tipo de máquina é útil para quem precisa de protótipos de móveis, ferramentas e outros objetos.

Além do encosto, este modelo simples e compacto tem botões de acesso rápido ao Windows e à internet

41%

Descoberta de taxas não informadas antes

Impressora 3D no Brasil

Bright, R$ 60

44%

Valor do frete considerado alto

pROTÓTIpOS

pS2 1822

Reflex Ergomotion Smartfish, R$ 260(2)

Suas partes se movem de tempos em tempos para que as mãos não fiquem na mesma posição por longos períodos

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LIVROS marketing

Na pele do cliente Em Consumer Insights 2.0, a americana Dona Vitale explica como descobrir o que o consumidor realmente deseja VINIcIuS ROmaNINI

os estágios iniciais de um negó-

cio, é comum que os empreendedores conheçam boa parte dos clientes pelo nome, atendam a muitos pessoalmente e ouçam o que eles pensam sobre seus produtos e serviços. É desse contato corriqueiro com os consumidores que muitas pequenas e médias empresas extraem informações fundamentais para encontrar sua verdadeira vocação e os rumos para a expansão. Mas como manter essa proximidade à medida que uma empresa cresce? No livro Consumer Insights 2.0, a americana Dona Vitale mostra uma forma de continuar colhendo as impressões do mercado e usá-las para tomar decisões estratégicas, como a introdução de uma nova linha de pro-

É nas conversas informais que os clientes revelam o que pensam

dutos ou a entrada num novo mercado. Dona é fundadora da Strategic Focus, consultoria que em 20 anos já conduziu mais de 2 000 pesquisas de mercado para empresas, agências estatais, instituições culturais e organizações não governamentais. Sua especialidade é o que os marqueteiros chamam de consumer insights, uma metodologia de pesquisa segundo a qual é preciso se aproximar o máximo possível do dia a dia dos consumidores para saber o que realmente se passa na cabeça deles — e que, para Dona, pode ajudar as empresas a descobrir o que o público deseja e pensa sobre seus produtos e serviços. Dona aﬁrma que as pessoas raramente dizem o que pensam ao responder uma pesquisa tradicional — geralmente um bombardeio de per-

guntas predefinidas feitas por um entrevistador numa situação artificial. Para saber o que o público realmente deseja, diz ela, é mais produtivo uma longa conversa descontraída. Dona afirma que só consegue se aproximar das verdadeiras impressões do consumidor quem se dispuser a acompanhá-lo de perto em suas experiências de consumo. Como? No livro, Dona descreve técnicas que, para muita gente, podem parecer um bocado invasivas. Ela sugere, por exemplo, que as empresas destaquem funcionários para passar alguns dias hospedados na casa de uma família de consumidores. Para tirar todo o proveito dessa metodologia, Dona recomenda que essa convivência seja precedida de um período de preparação para assi-

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Conversa franca

Atitudes que incentivam o cliente a dizer o que pensa, segundo o livro

Informalidade

Os consumidores tendem a se abrir e a ser mais francos a respeito de um produto ou serviço numa conversa descontraída do que numa pesquisa tradicional, em que o pesquisador pergunta e a pessoa responde

Observação

PhOtOshOt/Other IMages

Mais do que reuniões de focus group, destacar funcionários para acompanhar clientes em shoppings e lojas ajuda a entender como eles se relacionam com a marca e o que influencia a decisão de compra

milar o modo de falar do bairro ou da região em que os clientes vivem. Para saber como as pessoas se comportam no dia a dia ao comparar os produtos e serviços de uma empresa com os dos concorrentes, Dona recomenda acompanhá-las em suas visitas a lojas e supermercados e observá-las com atenção. Foi com esse tipo de abordagem aos consumidores que a rede americana Dunkin’ Donuts encontrou o caminho do crescimento durante a última recessão americana — experiência que Dona analisa no livro. Nos últimos anos, a empresa que ﬁcou famosa por vender rosquinhas se transformou numa rede de cafeterias com preços baixos para os trabalhadores que pegam pesado, tomam o café da manhã a caminho do

Rosquinhas da Dunkin’ Donuts e loja da Starbucks nos Estados Unidos: públicos diferentes

serviço ou querem beber um café extra antes de bater o ponto. Ao conviver com esse público, os pesquisadores da empresa descobriram que eles gostariam de frequentar cafeterias bem menos sofisticadas que a Starbucks, onde se paga até 6 dólares por um café com nome italiano. “As entrevistas com os consumidores mostraram aos executivos da Dunkin’ Donuts que havia espaço para atender gente que não se sentia à vontade nas outras cafeterias”, diz Dona. Com isso, a Dunkin’ Donuts se assumiu como rede popular que não oferece sofás aveludados, onde o cliente fica o tempo que quiser com seu notebook conectado à internet sem fio. O cardápio passou a incluir mais opções de chás, cafés, chocolate e outras bebidas quentes a preços em

Aproximação

Visitar os clientes em suas casas permite ao empreendedor saber como eles usam os produtos ou serviços no dia a dia — e a dizer o que consideram suas principais qualidades e deficiências Fontes Consumer Insights 2.0

média 15% menores que os da Starbucks, reconquistando os americanos de menor poder aquisitivo e que estavam preocupados com a crise. Entre 2008 e 2009, enquanto a Starbucks fechava centenas de lojas pelos Estados Unidos, a Dunkin’ Donuts abria 1 000 novas unidades. Desde 2003, a participação das bebidas quentes no faturamento aumentou de 40% para 60% e, no ano passado, as receitas chegaram a 6 bilhões de dólares, ante 5,7 bilhões de dólares em 2009. Agora, a Dunkin’ Donuts mantém um departamento de pesquisa cujo trabalho é tentar acompanhar as mudanças nos desejos dos consumidores. “A proximidade com o cliente é hoje o motor da empresa”, disse Jon Luther, presidente da Dunkin’ Donuts. Outubro 2011 | Exame pmE | 105

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por dEntro da lEi silvEstrini Edição | gladinston gabriEl fErrEira

curtas No interior é mais barato

Indústrias localizadas em cidades com até 15 000 habitantes poderão ter desconto de 50% no imposto de renda durante cinco anos. A ideia faz parte de um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados. A proposta prevê ainda descontos em outros tributos, como o imposto de importação e o imposto sobre produtos industrializados. Para ter direito ao benefício, a empresa deve estar em dia com o Fisco.

pEssoas

Ninguém pode passar vergonha

Donos de pequenas e médias empresas devem ficar atentos ao adotar técnicas motivacionais que incluem gritos de guerra e coreografias. Obrigar os empregados a berrar como os guerreiros faziam durante as batalhas pode trazer muita dor de cabeça. Recentemente, o Walmart foi condenado a pagar 5 000 reais a um funcionário que não se sentia à vontade quando tinha de cantar os hinos da em-

presa ao lado dos colegas. A Justiça entendeu que as técnicas de motivação utilizadas pela rede “animalizam” e “infantilizam” o trabalhador. Outro problema apontado pela Justiça foi o fato de ninguém poder se negar a comparecer aos encontros. “Obrigar um funcionário mais tímido a participar dessas reuniões é uma forma de constrangimento”, segundo a advogada Marcia Alyne Yoshida, do escritório Boccuzzi Advogados Associados. “Pequenos e médios empresários que adotam esse tipo de prática devem garantir que não haverá consequências para quem se recusar a participar.”

Fim da fila

Cena de 300: só em ﬁlmes

afp phOtO

Deixar um cliente esperando mais de 15 minutos na fila do caixa poderá resultar em punição para estabelecimentos comerciais. É o que prevê um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados. Pela lei, quem deixar o consumidor tomando chá de cadeira para pagar a conta poderá ser multado em valores que variam de 2 000 a 20 000 reais.

documEntos

Licença para brincar

Está mais difícil para bufês infantis da cidade de São Paulo conseguirem alvará de funcionamento. Um decreto municipal obriga casas de festas que tenham brinquedos como montanha-russa ou roda gigante a afixar perto dos equipamentos um laudo técnico com as idades mínima e máxima permitidas. Elas devem também contar com um funcionário responsável pela manutenção dos equipamentos. “Se não cumprir a determinação, os brinquedos serão lacrados e o bufê poderá perder o alvará”, afirma a advogada Camila Moraes Baceti.

— Com reportagem de Débora Pinho

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SEGuRança

CERTO Ou ERRadO

getty imAges imAges getty

Muitas pequenas e médias empresas com escritórios em conjuntos comerciais já enfrentaram dificuldades com o pessoal terceirizado da portaria e da segurança. Situações como clientes que ficam muito tempo esperando na recepção e documentos extraviados na portaria podem significar desgastes desnecessários. Nesses casos, o empreendedor não deve interferir diretamente. “Essa é uma prerrogativa do síndico, que deve ser avisado imediatamente”, afirma o advogado Mauro Scheer Luís. “Se alguém tiver prejuízos financeiros ou morais, o condomínio e a empresa que controla o acesso ao prédio podem ser condenados a pagar indenizações.” Mas antes é preciso entender direito o que houve. Se a justificativa estiver relacionada à segurança dos condôminos — como quando uma identidade com foto muito antiga é recusada — não há nada a fazer.

10 ImpOSTOS

anos

é o prazo que as pequenas e médias empresas têm para questionar na Justiça os valores pagos à Receita, segundo uma decisão recente do Supremo Tribunal Federal. Antes, o tempo máximo para solicitar a devolução dos valores pagos indevidamente era de apenas cinco anos. Fonte Supremo Tribunal Federal

InTERnET

Quando a nuvem vira tempestade Empreendedores que contratam serviços de computação em nuvem precisam tomar certos cuidados com os dados armazenados. “Se o servidor estiver em um país com políticas de segurança nacional rigorosas, as informações podem ser acessadas, mesmo

sem consentimento do dono”, diz o advogado Luis Carlos Torres. Nesse caso, o empreendedor pode ser responsabilizado se dados de clientes ou funcionários forem vistos por terceiros. Veja três casos em que servidores virtuais podem não ser uma boa opção.

Perigos na ar Quando usar servidores virtuais pode ser um problema Situação

O que pode acontecer

O que se pode fazer

Dados sigilosos que se referem a clientes, fornecedores ou investidores vêm a público

O dono e os diretores da empresa podem ser condenados a prisão. A pena varia de três meses a um ano

Nada. Por isso, especialistas não recomendam armazenar dados sigilosos em servidores virtuais

Informações dos funcionários são acessadas por gente de fora da empresa

A empresa pode ser condenada a indenizar os empregados por uso indevido de suas informações

O servidor deve se responsabilizar, já no contrato, pelo vazamento de dados dos funcionários

O Fisco solicita documentos que foram armazenados apenas em servidores virtuais

Quem não cumprir o prazo fica sujeito a multas mesmo que a culpa seja do provedor do serviço

Negociar com o fornecedor da armazenagem uma forma de indenização caso isso aconteça

DANieLA tOViANsKy

Acesso liberado sem estresse

andrea G. Sucupira, especialista em direito trabalhista do escritório Sucupira e Freitas Sociedade de Advogados

Acordo para estudar

Pequenas e médias empresas são obrigadas a dispensar mais cedo funcionários que estudam?

Não. O empregado

está sujeito à jornada de trabalho prevista em contrato. Se o funcionário sair mais cedo para os estudos, sem autorização do empregador, é possível a aplicação de advertência verbal ou escrita. Dependendo da importância da atividade que a pessoa desempenhe e do dano causado com sua ausência, a empresa pode até mesmo suspender o funcionário. As únicas exceções são estagiários e menores aprendizes, que devem ser liberados sem necessidade de compensação. Nada impede, porém, que a empresa e o empregado cheguem a um acordo sobre a dispensa, se os dois lados considerarem interessante. Nesse caso, pode-se criar um esquema de compensação de horas.

Fonte Demarest e Almeida Advogados

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10/5/11 6:00:08 PM

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

AD Dialeto (p. 56)

Chapéus Cury (p. 54)

Forno de Minas (p. 48)

Goal (p. 82)

www.addialeto.net

www.grupocury.com.br

www.fornodeminas.com.br

www.goallocadora.com.br

(11) 3938-5007

(19) 3232 1122

(31) 3079-8100

(21) 2524-8008

O que faz Presta serviços

O que faz Fabrica chapéus

O que faz Fabrica pães

de marketing online como monitoramento de redes sociais e links patrocinados Funcionários 60 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias cosmética, alimentícia, automobilística, têxtil e comércio varejista Fornecedores Produtoras de conteúdo multimídia Responsável Leonardo Costa Cid Ferreira (sócio-diretor)

de feltro de lã de ovelha e de pelo de coelho em diferentes estilos Funcionários 130 Sede Campinas (SP) Clientes Cooperativas agropecuárias, sapatarias, camisarias e lojas multimarcas Fornecedores Fabricantes de lã e indústrias química e têxtil Responsável Paulo Cury Zakia (presidente)

de queijo, folhados doces e salgados e palitos de queijo Funcionários 450 Sede Contagem (MG) Filiais SP, RJ, PR, DF, RS, PE e BA Clientes Hotéis, redes de supermercados, restaurantes, padarias, cantinas e outras lojas de conveniência Fornecedores Moinhos de trigo, produtores de leite, granjas, fecularias e fabricantes de bebidas e embalagens Responsável Helder Mendonça (presidente)

O que faz Oferece locação de veículos convencionais ou blindados, com ou sem motorista, e transporte de grupos para eventos Funcionários 15 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações SP, RS, BA, PR e DF Clientes Empresas de petróleo, gás, segurança, instituições financeiras, mineradoras e indústria alimentícia Fornecedores Concessionárias de veículos Responsável Rodrigo Frota (diretor)

Apdata (p. 80) www.apdata.com

Cris Barros (p. 36) www.crisbarros.com.br

(11) 3044 5533

(11) 2652-2500

O que faz Mantém uma grife

O que faz Desenvolve softwares para as áreas de recursos humanos Funcionários 280 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias química, metalúrgica, siderúrgica, alimentícia, farmacêutica, de saúde e de telecomunicações Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Luiza Nizoli (presidente)

de roupas femininas Funcionários 160 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Consumidor final e varejistas multimarcas Fornecedores Tecelagens, estamparias, oficinas de costura e de aviamentos Responsáveis Cris Barros, Luiz Felipe Verdi e Daniela Verdi (sócios-diretores)

Franchising Ventures (p. 94) www.franchiseventures.com.br

(11) 3706-1460 O que faz Mantém as redes

Sapataria do Futuro, Lavanderia do Futuro e Costura do Futuro Funcionários 50 (matriz) Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Sérgio Milano Benclowicz (diretor)

Buonny (p. 84)

Espetinhos Mimi (p. 94)

www.buonny.com.br

www.espetinhosmimi.com.br

(11) 5079-2500

(19) 3826-8200

O que faz Presta serviços

O que faz Mantém uma rede

(22) 3512-2000

de monitoramento de cargas para o setor de transporte Funcionários 630 Sede São Paulo (SP) Filiais BA, PR e RS Clientes Operadores logísticos, seguradoras e embarcadores das áreas automotiva, farmacêutica, eletroeletrônica e de ferro e aço Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Cyro Buonavoglia (diretor-geral)

de alimentação especializada em espetinhos Funcionários 24 Sede Valinhos (SP) Filial Guarulhos (SP) Franquias PR, SP, RJ, DF, RN, ES, SE, BA, MG e PB Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de produtos descartáveis e de bebidas, indústria alimentícia e empresas de segurança Responsável Fausto Martins Borba (presidente)

O que faz Presta serviços como provedor de internet Funcionários 93 Sede Nova Friburgo (RJ) Operações Macaé, Niterói, Rio das Ostras, São Fidélis e Campos do Goytacazes (RJ) Clientes Instituições públicas e consumidor final Fornecedores Empresas de telecomunicações e fabricantes de hardware e software Responsável Osvaldo Lucho Júnior (diretor-presidente)

Gigalink (p. 36) www.gigalink.com.br

Graffit (p. 42) www.graffit.com.br

(11) 5549-9569 O que faz Presta serviços de turismo como planejamento de roteiros culturais temáticos e passeios de helicóptero Funcionários 4 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Empresas de transporte (ônibus e vans), hotéis, restaurantes, guias de turismo, seguradoras e empresas de alimentação (lanches e coffee break) Responsável Carlos Roberto Silvério (diretor)

Grupo All (p. 23) www.grupoall.com.br

(48) 3028-9400 O que faz Promove shows, festas e eventos esportivos Funcionários 30 Sede Florianópolis (SC) Cliente Consumidor final Fornecedores Produtores artísticos, empresas de logística e locadores de geradores e som Responsável Doreni Caramori Junior (sócio-fundador)

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ondE Encontrar I4Pro (p. 36)

N&A (p. 52)

Plura (p. 114)

www.i4pro.com.br

www.naconsult.com.br

www.plura.com.br

(11) 3664-4600

(71) 3341-2228

(11) 3206-4455

O que faz Desenvolve softwares

O que faz Presta consultoria

de gestão para seguradoras Funcionários 60 Sede São Paulo (SP) Operações Toronto (Canadá) Clientes Seguradoras Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Mauricio Ghetler (diretor de vendas)

em gerenciamento de projetos, como fiscalização de obras para outras empresas Funcionários 90 Sede Salvador (BA) Filial Recife (PE) Operações Aracaju (SE) e São Paulo (SP) Clientes Companhias de energia, supermercados, shopping centers, empresas de turismo, construção civil e de açúcar e álcool e condomínios Fornecedores Escritórios de contabilidade e advocacia e empresas de turismo Responsável Luis Carlos Lima do Nascimento (sócio-diretor)

O que faz Presta assessoria para a inclusão de deficientes no mercado de trabalho Funcionários 18 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições financeiras, empresas de telecomunicações e fabricantes de bebidas Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Alex Vicintin (presidente)

IBG (p. 80) www.ibg.com.br

(11) 2136-8534 O que faz Produz, distribui e comercializa gases industriais e equipamentos para o setor Funcionários 280 Sede Jundiaí (SP) Filiais MG, PR, RJ, PE, ES, RS, SC e GO Clientes Indústrias química, metalúrgica, siderúrgica, de processamento e estocagem de alimentos, petroquímica, automobilística e de saúde Fornecedores Companhias de energia e indústrias química e automobilística Responsável Newton de Oliveira (presidente)

Link (p. 84) www.linkmonitoramento.com.br

(41)3078-1700 O que faz Oferece serviço

de rastreamento de veículos, de pessoas e de objetos Funcionários 15 Sede Curitiba (PR) Franquias SC, PR, RJ, AM, MT, RO, AC, PA, GO, CE, PE, BA e MG Clientes Transportadoras, empresas de logística, seguradoras, corretoras de seguro, companhias aéreas e consumidor final Fornecedores Fabricantes e revendedores de rastreadores, uniformes, componentes eletrônicos e empresas de telecomunicações Responsável Silvio Torres (presidente)

O Melhor da Vida (p. 100) www.omelhordavida.com.br

(11) 3588-0757 O que faz Comercializa

vale-presentes que podem ser trocados por experiências esportivas, culturais e gastronômicas Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Clientes Instituições de ensino e financeiras, empresas de saúde e de telecomunicações e consumidor final Fornecedores Hotéis, restaurantes, spas, teatros, locadoras de campos de golfe e companhias aéreas Responsável Jorge Nahas (presidente)

Outplan (p. 36) www.outplan.com.br

(48) 3029-3366 O que faz Desenvolve sistemas

de comércio eletrônico Funcionários 45 Sede São José (SC) Clientes Instituições de ensino e empresas de telecomunicações Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsáveis Angelo Marin e Rodrigo Calomeno (diretores)

Poly Defensor (p. 84) www.polydefensor.com.br

(19) 3869-5577 O que faz Fabrica armas não letais, como sprays de pimenta Funcionários 11 Sede Valinhos (SP) Operações Brasília (DF) Clientes Empresas de segurança e vigilância e forças militares dos governos Fornecedores Indústrias químicas e fabricantes de alumínio e válvulas Responsável Agnaldo Coutinho (diretor)

Prodent (p. 36) www.prodent.com.br

0800-7276067 O que faz Comercializa planos odontológicos Funcionários 165 Sede Santana de Parnaíba (SP) Filiais SP, RJ, DF, PR, SC e ES Clientes Instituições de ensino, financeiras, indústrias alimentícia e farmacêutica, redes de franquias, órgãos públicos e empresas de TI Fornecedores Empresas de logística e TI, gráficas e agências de viagem Responsável Maurício Camisotti (presidente)

Serafina (p. 24) www.serafinarestaurante.com.br

(11) 3081-3702 O que faz Mantém um restaurante de comida italiana

Funcionários 40 Sede Nova York (EUA) Filial São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Indústria

alimentícia e de bebidas Responsável Davide Bernacca

(sócio)

Sold (p. 26) www.sold.com.br

(11) 3296-7555 O que faz Mantém um site de leilões online Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Clientes Incorporadoras, varejistas e indústrias de bens de consumo Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Henri Zylberstajn (sócio–diretor)

Tripular (p. 60) www.tripular.com.br

(11) 2364-4750 O que faz Mantém um site de compras coletivas especializado em viagens e turismo Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Operadoras de turismo, armadoras de navios e locadoras de veículos Responsáveis Pedro Casarin e Gabrielle Neto (diretores)

Vault (p. 84) www.vaultbr.com

(11) 5641-2811 O que faz Fabrica acessórios como leitores biométricos e planeja ambientes blindados Funcionários 80 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Instituições financeiras e de ensino, órgãos do governo, representações diplomáticas, hospitais, hotéis e edifícios Fornecedores Distribuidores de aço, vidro, concreto e de componentes eletrônicos Responsável Cristiano Vargas (diretor)

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abaixo dos Eles incluem os excluídos

Quatro anos atrás, quando trabalhou numa empresa de recursos humanos, o paulista alex Vicintin ficou impressionado com o número de

clientes que não conseguiam atingir a cota mínima de contratação de deficientes físicos prevista em lei. “A demanda era enorme e não havia agências de empregos só para isso”, diz. Vicintin viu, ali, uma oportunidade para ter seu próprio negócio — a Plura, agência de empregos especializada na contratação de pessoas com deficiência física — em sociedade com a administradora Julia Maggion. “A procura pelo nosso serviço é grande”, diz Vicintin. “O máximo que um candidato levou para ser contratado foi um mês.” Entre os clientes estão grandes empresas, como Pão de Açúcar e Ambev. Neste ano, a Plura deve faturar 2,2 milhões de reais, 20% mais do que em 2010. Carla araNHa

alex Vicintin — 32 anos Julia maggion(1) — 31 anos plura — São Paulo, SP Agência de empregos para pessoas com deﬁciência física principais clientes

Pão de Açúcar, Net e Ambev

kikO ferrite

receitas 2 milhões de reais(2)

1. Da esq. para a dir., Angelo Borim, Guilherme da Silva Carvalho e Carlos Eduardo Schiave Facas, candidatos da Plura 2. Previsão para 2010

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