Edição 44 da Revista Exame PME by Revista EXAME

dezeMbRo 2011 | edição 44 R $ 9,90 0 0 0 4 4> 9 771983 869007

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | dezeMbRo 2011

www.exame.com.br/revista-exame-pme

dinheiro!

Fundos que estão à procura de negócios emergentes para investir

franquias

A disputa das redes estrangeiras por empreendedores no mercado brasileiro

histórias de absurdos enfrentados por pequenas e médias empresas

O desaﬁo de colar o selo na garrafa O formulário-clone O burocrata que adivinha o lucro A novela do ponto eletrônico

5 cuidados para um ano que pode ser mais difícil do que 2011

preços Monitore a concorrência estoques Acelere as vendas pessoas Acerte na contratação caixa Reserve uma parte do lucro fornecedores Negocie preços estáveis

Leonardo Simão e Juliana, da Bebê Store: vigilância sobre os preços dos competidores

PME 44 - CAPA.indd 2

12/7/11 7:13:43 PM

Sumรกrio

31 Lamb TayLor

Daniel Miglorancia, da Nutty Bavarian: conselhos para que os franqueados guardem dinheiro

PME 44 - SUMARIO.indd 1

12/7/11 10:14:44 PM

EmprEsas Mercado O cineasta maranhense Frederico Machado transformou sua paixão — os ﬁlmes de arte — num negócio que fatura mais de 2 milhões de reais por ano

48 52

Crises Depois de perder o controle sobre as contas da construtora BS, o ex-pedreiro Sidnei Santos enfrenta o desaﬁo de reerguer sua empresa

Competição A operadora de telefonia Tesa, do gaúcho Roberto Miranda, cresceu ao se concentrar na prestação de serviços para shoppings, hotéis e condomínios empresariais

mundo Tecnologia O designer inglês James Dyson fez sua empresa crescer ao inovar eletrodomésticos comuns, como aspiradores de pó e ventiladores

Recursos Conheça alguns fundos que investem em negócios emergentes com potencial de crescimento — e que tipo de empresa os atraem

FranQuias Expansão Nunca houve tantas redes de franquias estrangeiras à procura de empreendedores brasileiros. Saiba qual o perﬁl para ser aceito como franqueado dessas marcas

100

livros Clientes Em How to Market to People Not Like You, a americana Kelly McDonald mostra que há muitas oportunidades de negócio para quem descobrir o que diferentes grupos de clientes querem comprar

106

sEçõEs 23 Para Começar 42 Grandes Decisões Depois de vender seus tecidos estampados para grandes redes de varejo, a catarinense Real Estúdio quer saber como concorrer no mercado de papéis de parede

68 Eu Consegui Aparecido Viana foi boia-fria e metalúrgico. Hoje, ele é dono da Viana Negócios Imobiliários, que faturou 600 milhões de reais em 2011

EspECial Burocracia Quatro empreendedores contam como é difícil lidar com novas leis, normas e decretos que surgem quase todo dia no Brasil

72 Na Prática Ao promover o melhor vendedor, muitos empreendedores correm o risco de perder um campeão de vendas

FazEr mElhor Sustentabilidade Um conjunto de medidas de baixo custo para tornar um negócio ambientalmente mais sustentável

Inovação Como universidades, clientes e fornecedores podem ajudar pequenas e médias empresas a desenvolver novos produtos e serviços

PME 44 - SUMARIO.indd 2

56 Felipe GoMboSSy

Capa Planejamento Cinco atitudes que podem ser tomadas agora para deixar as pequenas e médias empresas mais preparadas para enfrentar os desaﬁos de 2012

98 Para Pensar Pequenos e médios empresários podem aprender com a medicina como lidar com urgências 104 Inovação&Tecnologia 110 Por Dentro da Lei 112 Onde Encontrar 114 Abaixo dos 40 Rodrigo Stocco, da My Gloss

Michel Téo Sin

8 Carta ao Leitor 12 Rede Social Exame PME 14 Exame PME na internet 16 Cartas

Roberto Miranda, da Tesa: expansão num nicho pouco explorado pela concorrência

42 João Marcos Dalla Rosa, da Real Estúdio: novo mercado

CAPA | retrato Daniela Toviansky

12/7/11 10:14:47 PM

COMO CONTATAR

Exame PME Assinaturas

www.assineabril.com Grande São Paulo (11) 3347-2121 Demais localidades 0800-7752828 das 8 às 22 horas (de 2a a 6a) das 9 às 16 horas (sábado)

Atendimento ao consumidor

Serviços de Atendimento ao Cliente (SAC) www.abrilsac.com.br (24 horas) abrilsac@abril.com.br Grande São Paulo (11) 5087-2112 Demais localidades 0800-7752112

Fundador: VICTOR CIVITA

(1907-1990) Editor: Roberto Civita Conselho Editorial: Roberto Civita (Presidente), Thomaz Souto Corrêa (Vice-Presidente), Elda Müller,

Fábio Colletti Barbosa, Giancarlo Civita, Jairo Mendes Leal, José Roberto Guzzo, Victor Civita Presidente Executivo Abril Mídia: Jairo Mendes Leal Diretor de Assinaturas: Fernando Costa Diretor Financeiro e Administrativo: Fábio d’Ávila Carvalho Diretor Digital: Manoel Lemos Diretora-Geral de Publicidade: Thais Chede Soares Diretor-Geral de Publicidade Adjunto: Rogerio Gabriel Comprido Diretora de Recursos Humanos: Paula Traldi Diretor de Serviços Editoriais: Alfredo Ogawa Diretor Editorial: José Roberto Guzzo Diretor-Superintendente: Alexandre Caldini

Correspondência

Comentários sobre o conteúdo editorial de Exame PME, sugestões e críticas exame.pme@abril.com.br Fax (11) 3037-2027, Caixa Postal 11079, CEP 05422-970, São Paulo, SP Cartas e mensagens devem trazer o nome completo, o endereço e o telefone do autor. Por razões de espaço ou clareza, elas poderão ser publicadas de forma reduzida

Licenciamento de conteúdo

Para adquirir os direitos de reprodução de textos e imagens de Exame PME, acesse www.conteudoexpresso.com.br ou ligue para (11) 3089-8853

Venda em lotes

Orçamentos especiais para quantidades acima de 10 exemplares da última edição em banca e anteriores (sujeito a disponibilidade no estoque) vendasespeciais@dinap.com.br (11) 3037-8638

Edições anteriores

Solicite a seu jornaleiro. O preço será o da última edição em banca (sempre que houver disponibilidade no estoque)

Anuncie em Exame PME e fale com o público leitor mais qualiﬁcado do Brasil publicidade.exame@abril.com.br Tel. (11) 3037-2302 – São Paulo (21) 2546-8100 – Rio de Janeiro (11) 3037-5759 – Outras praças (11) 3037-5679 – Internacional Fax (11) 3037-2300

Trabalhe conosco

www.abril.com.br/trabalheconosco

PME 44 - EXPEDIENTE.indd 1

Diretora de Redação: Cláudia Vassallo Editora Sênior: Maria Luisa Mendes Editor: Gladinston Silvestrini Repórteres: Christian Miguel, Hugo Vidotto, Raquel Grisotto Revisão: Ivana Traversim (chefe), Eduardo Teixeira Gonzaga (coordenador), Regina Pereira Editor de Arte: Ricardo Godeguez Designers: Alessandra Silveira (editora), Giuliano Muccioli CTI: Leandro Almario Fonseca (chefe), Carlos Alberto Pedretti, Julio Gomes, Paulo Garcia Martins Fotograﬁa: Germano Lüders (editor) EXAME.com Diretora: Sandra Carvalho Editor Sênior: Maurício Grego Editores: Daniela Moreira, Gustavo Kahil, João Sandrini, Márcio Juliboni, Renato Santiago de Oliveira Santos Editora Assistente: Talita Abrantes Repórteres: Beatriz Olivon, Camila Lam, Cris Simon,

Daniela Barbosa, Diogo Max, Eduardo Tavares, Gabriela Ruic, João Pedro Garcia Caleiro, Julia Wiltgen, Luciana Carvalho, Marcel Salim, Marcelo Poli, Mirella Portugal, Pedro Zambarda, Priscila Zuini, Vanessa Barbosa Desenvolvedores Web: Marcus Cruz, Renato del Rio Infograﬁstas: Beatriz Blanco, Juliana Pimenta Produtores Multimídia: Fábio Teixeira, Gustavo Marcozzi www.exame.com.br/revista-exame-pme Serviços Editoriais Apoio Editorial: Carlos Grassetti (arte), Luiz Iria (infograﬁa) Dedoc e Abril Press: Grace de Souza Pesquisa e Inteligência de Mercado: Andrea Costa Treinamento Editorial: Edward Pimenta Publicidade Centralizada - Diretores: Marcia Soter, Mariane Ortiz, Robson Monte Executivos de Negócios: Ana Paula Teixeira, Ana Paula Viegas, Caio Souza, Camilla Dell, Claudia

Galdino, Cleide Gomes, Cristiano Persona, Daniela Seraﬁm, Fabio Santos, Eliane Pinho, Emiliano Hansenn, Heraldo Neto, Marcello Almeida, Marcelo Cavalheiro, Marcio Bezerra, Marcus Vinicius, Maria Lucia Strotbek, Nilo Bastos, Regina Maurano, Renata Mioli, Rodrigo Toledo, Selma Costa, Susana Vieira, Tati Mendes Publicidade Digital - Diretor: André Almeida Gerente: Virginia Any Gerente de Estratégia Comercial: Alexandra Mendonça Executivos de Negócios: André Bortolai, André Machado, Caio Moreira, Camila Barcellos, Carolina Lopes, Cinthia Curty, David Padula, Elaine Collaço, Fabíola Granja, Flavia Kannebley, Gabriel Souto, Guilherme Bruno de Luca, Guilherme Oliveira, Herbert Fernandes, Juliana Vicedomini, Laura Assis, Luciana Menezes, Rafael de Camargo Moreira, Renata Carvalho, Renata Simões Diretores de Publicidade - Regional: Marcos Peregrina Gomez, Paulo Renato Simões Gerentes de Vendas: Andrea Veiga, Cristiano Rygaard, Edson Melo, Francisco Barbeiro Neto, Ivan Rizental, João Paulo Pizarro, Mauro Sannazzaro, Ricardo Mariani, Sonia Paula, Vania Passolongo Executivos de Negócios: Adriano Freire, Ailze Cunha, Beatriz Ottino, Camila Jardim, Carolina Louro, Caroline Platilha, Catarina Lopes, Celia Pyramo, Clea Chies, Daniel Empinotti, Henri Marques, Ítalo Raimundo, José Castilho, Josi Lopes, Juliana Erthal, Julio Tortorello, Leda Costa, Luciene Lima, Pamela Berri Manica, Paola Dornelles, Ricardo Menin, Samara Sampaio de O. Reijnders Publicidade Núcleo Negócios - Diretora: Ivanilda Gadioli Executivos de Negócios: André Cecci, Andrea Balsi, Debora Manzano, Edvaldo Silva, Elaine Marini, Fábio Fernandes, Fernando Rodrigues, Jussara Costa, Sergio Dantas Coordenador: Sérgio Augusto Oliveira (RJ) Desenvolvimento Comercial - Diretor: Jacques Baisi Ricardo Integração Comercial - Diretora: Sandra Sampaio Planejamento, Controle e Operações - Diretor: André Vasconcelos Gerente: Adriana Favilla Consultores: Silvio Fontes, Silvio Rosa Processos: Agnaldo Gama, Clélio Antônio, Dreves Lemos, Valdir Bertholin Marketing e Circulação - Diretor de Marketing: Ricardo Packness de Almeida Gerente de Marketing: Lilian Dutra Gerente de Publicações Leitor e Digital: Ilona Moyses Gerente de Publicações Publicitário: Patrícia Grosso Especialista de Marketing Digital: Edson Lucas Analistas de Marketing: Juliana Fidalgo, Rafael Abicair, Rafael Cescon, Renata Morais Estagiárias: Flavia Mattos, Lygia Tamisari, Roberta Begnami Projetos Especiais: Elaine Campos, Edison Diniz Eventos - Gerente de Eventos: Shirley Nakasone Analistas: Bruna Paula, Janaína Oliveira Estagiária: Marcela Regina Bognar Gerente de Circulação - Assinaturas: Viviane Ahrens Atendimento ao Cliente: Clayton Dick Recursos Humanos - Consultora: Márcia Pádua Em São Paulo: Redação e Correspondência: Av. das Nações Unidas, 7221, 20o andar, Pinheiros, São Paulo, SP, CEP 05425-902, tel. (11) 3037-2000 Publicidade São Paulo e informações sobre representantes de publicidade no Brasil e no Exterior: www.publiabril.com.br

PUBLICAÇÕES DA EDITORA ABRIL: Alfa, Almanaque Abril, Ana Maria, Arquitetura & Construção, Aventuras na História, Boa Forma, Bons Fluidos, Bravo!, Capricho, Casa Claudia, Claudia, Contigo!, Delícias da Calu, Dicas Info, Publicações Disney, Elle, Estilo, Exame, Exame PME, Gloss, Guia do Estudante, Guias Quatro Rodas, Info, Lola, Loveteen, Manequim, Máxima, Men’s Health, Minha Casa, Minha Novela, Mundo Estranho, National Geographic, Nova, Placar, Playboy, Quatro Rodas, Recreio, Revista A, Runner’s World, Saúde, Sou Mais Eu!, Superinteressante, Tititi, Veja, Veja Rio, Veja São Paulo, Vejas Regionais, Viagem e Turismo, Vida Simples, Vip, Viva!Mais, Você RH, Você S/A, Women’s Health Fundação Victor Civita: Gestão Escolar, Nova Escola INTERNATIONAL ADVERTISING SALES REPRESENTATIVES Coordinator for International Advertising: Global Advertising, Inc., 218 Olive Hill Lane, Woodside, California 94062.

UNITED STATES: World Media Inc. (Conover Brown), 19 West 36th Street, 7th Floor, New York, New York 10018, tel. (212) 213-8383, fax (212) 213-8836; Charney/Palacios & Co., 9200 So. Dadeland Blvd, Suite 307, Miami, Florida 33156, tel. (305) 670-9450, fax (305) 670-9455. JAPAN: Shinano Internation, Inc., Akasaka Kyowa Bldg. 2F, 1-6-14 Akasaka, Minato-ku, Tokyo 107-0052, tel. 81-3-3584-6420, fax 81-3-3505-5628. TAIWAN: Lewis Int’l Media Service Co. Ltd. Floor 11-14 no 46, Sec. 2 Tun Hua South Road Taipei, tel. (02) 707-5519, fax (02) 709-8348.

EXAME PME 44 (ISSN 1983869), ano 5, no 12, é uma publicação mensal da Editora Abril S.A. Edições anteriores: venda exclusiva em bancas, pelo preço da última edição em banca mais despesa de remessa. Solicite ao seu jornaleiro. Distribuída em todo o país pela Dinap S.A. Distribuidora Nacional de Publicações, São Paulo. EXAME não admite publicidade redacional.

Serviço ao Assinante: Grande São Paulo: (11) 5087-2112 Demais localidades: 0800-7752112 www.abrilsac.com Para assinar: Grande São Paulo: (11) 3347-2121 Demais localidades: 0800-7752828 www.assineabril.com.br IMPRESSA NA DIVISÃO GRÁFICA DA EDITORA ABRIL S.A.

Av. Otaviano Alves de Lima, 4400, Freguesia do Ó, CEP 02909-900, São Paulo, SP

Conselho de Administração: Roberto Civita (Presidente), Giancarlo Civita (Vice-Presidente), Esmaré Weideman, Hein Brand, Victor Civita Presidente Executivo: Fábio Colletti Barbosa www.abril.com.br

12/7/11 6:10:49 PM

Carta aO LEItOr Não é ficção O

que os gauleses asterix e Obelix (com o Ideiaﬁx) fazem nesta página? É que eles são pro-

tagonistas de uma historinha que tem tudo a ver com a campanha Simpliﬁca Brasil — lançada em novembro por Exame PME contra a burocracia que atormenta os empreendedores à frente das pequenas e médias empresas deste país. Em sua enésima tentativa de render a última aldeia que lhe faltava para dar a Gália por conquistada, Júlio César impõe aos gauleses 12 tarefas que só os deuses (ou um semideus, como Hércules, que fez os 12 trabalhos na mitologia) seriam capazes de cumprir. Se conseguirem, os gauleses terão o seu respeito. Do contrário, eles se tornarão escravos. Asterix e Obelix, claro, é que vão enfrentar o desaﬁo. Um dos trabalhos é obter certa autorização A38 numa repartição pública. Até então, nenhum ser humano conseguira entrar ali, obter esse documento e sair sem ter enlouquecido. O primeiro funcionário não entende o que asterix e Obelix querem — e os manda

DEZEMBRO 2011 | EDIÇÃO 44 R $ 9,90 0 0 0 4 4> 9 771983 869007

www.exame.com.br/revista-exame-pme

dinHeiro!

histórias de absurdos enfrentados por pequenas e médias empresas

Fundos que estão à procura de negócios emergentes para investir

Os gauleses Asterix e Obelix (1) e as capas da revista (2): burocracia e planejamento 1O CHOQ

da Boy BraUE DE GEST sil, empre ÃO sa carioc EXAME PM a de entreg E Começa a de enc a transform omendas e docum ação entos

O desaﬁo de colar o selo na garrafa O formulário-clone

franquias

O burocrata que adivinha o lucro

A disputa das redes estrangeiras por empreendedores no mercado brasileiro

OUTUBRO 2010 | EDIÇÃ A novela do ponto O 30 R $ 9,90 eletrônico

www.exam e.com.br/pm e

O MANUAL

DO PEQUEN

O E DO MÉD

IO EMPRES

ÁRIO

BELEZA

5 cuidados para uM ano que pode ser Mais difÍciL do que 2011

preços Monitore a concorrência estoques Acelere as vendas pessoas Acerte na contratação caixa Reserve uma parte do lucro fornecedores Negocie preços estáveis

As oportun idades para cresce exuberante r no me de produrcado tos e serviços de estética

TECNOL OGIA

Por que nuvem vai a computação em tornar muito mais sua empresa competitiva

INOVAÇÃO

Leonardo Simão e Juliana, da Bebê Store: vigilância sobre os preços dos competidores

Como ince emprega ntivar os dos a elevam a ter ideias que produtiv idade

Planej para e -se

2011

O QU NÃO SE ARREPE E FAZER AGORA NDER NO PA PRÓXIMO RA ANO 1. RECURS OS Alexandre da Lual: Müller, acordos adiantados com fornecedore s

procurar um guichê noutro andar. Chegando lá, alguém lhes diz que não é ali e que precisam da planta do prédio para encontrar o local correto. Lá, são informados de que devem voltar à recepção e perguntar pelo guichê 2, onde ficam sabendo que o formulário A38 só é concedido a quem já pegou o formulário azul no guichê 1 — que fica bem longe do guichê 2. No guichê 1, descobrem que precisam entregar o formulário rosa no guichê 12, onde se chega pela escada B e virando à direita, no final do corredor J. Para encurtar, já que não cabe tudo aqui, Asterix consegue o mítico formulário, depois de inventar que está seguindo instruções da circular B65, que supostamente acabara de ser expedida no império. Sem saber como proceder, a atendente pergunta a um colega onde fica o departamento de registro de circulares ainda não documentadas. Ele empurra a dúvida para outro, que empurra para outro... No final, são os funcionários romanos que vão para o manicômio e Asterix pega o formulário A38. Os quatro empreendedores da reportagem na pág. 60, a segunda da série Simplifica Brasil (que se estenderá nos próximos meses), estão vivenciando situações igualmente surreais. Há um pouco de tudo — de selo fiscal difícil de colar a burocratas encarregados de adivinhar a margem de lucro de vassouras, cadernais e moitões (seja lá o que isso for). A diferença em relação aos gauleses é que não é ficção. No final de 2010, uma de nossas edições trouxe como assunto principal algumas providências necessárias

para manter a competitividade em 2011. Uma delas era criar políticas para enfrentar o chamado apagão de talentos. Como se viu, de fato, faltou gente. Neste número, apresentamos cinco desaﬁos para o planejamento de 2012. Achar bons proﬁssionais continua na lista.

que gara ntem aces As providências so ante

cipado ao 2. COMP capital com forn RAS Como nego ecedores para não ciar faltar nada 3. PESSOA S As políticas convence m os funcioná que rios a perm anecer

marIa LuIsa mENdEs

8 | ExamE pmE | Dezembro 2011

PME 44 - CARTA AO LEITOR.indd 1

12/7/11 9:42:10 PM

www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas

Como cobrar os inadimplentes

Custos

Terceirizar a cobrança de consumidores inadimplentes para empresas especializadas traz bons resultados? O empreendedor Bruno Berchielli, sócio da faculdade Fappes, de São Paulo, acredita que sim. Ele tomou a decisão ao perceber que os funcionários encarregados do serviço já não davam conta do recado — principalmente depois de um súbito aumento no número de alunos em atraso com as mensalidades.

e-commerce Estratégia Crédito Inovação Pessoas Exportação Agenda Impostos

Dono da loja online de informática Digietal, de Curitiba, Carlos Previdi cogita mudar-se para São Paulo. Ele diz que nesse caso a Digietal pagaria alíquotas mais competitivas de ICMS, o imposto que incide sobre a circulação de mercadorias e serviços. Previdi perguntou o que os outros membros fariam em seu lugar. Participe da discussão.

Clientes Twitter Tecnologia Vendas Discussões Cobrança Livros Marcas

THIAGO JUSTO/ CARLOS BESSA

Mudança de território

Direto para o consumidor

Vídeos

Antonio Fonseca, sócio da fabricante de cosméticos Vivá, de Pacatuba, no Ceará, perguntou como expandir as vendas da empresa, hoje restritas à cidade e aos municípios vizinhos. O empreendedor James Vasques sugeriu criar um site para vender diretamente aos clientes pela internet.

Gestão

Adeus à guerra de preços O empreendedor Marcos Cruz, dono da fabricante de produtos de beleza GLK, de Londrina, quer saber como fugir da guerra de preços com a concorrência. Uma das sugestões recebidas foi buscar nichos de mercado mais rentáveis, em que os consumidores estejam dispostos a pagar mais.

Preços Sócios Escambo Franquias Marketing

O retorno do marketing

Muitos empreendedores acham difícil calcular o retorno do dinheiro investido em marketing. Numa discussão sobre o assunto, o paulista Daniel do Carmo disse que acompanhar o aumento nas receitas depois de uma campanha ajuda a medir os resultados desse tipo de investimento.

Agronegócio

12 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - REDE.indd 1

12/7/11 2:23:53 PM

na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Na casa nova

De olho em 2012

Ainda dá tempo de se preparar para os desafios do novo ano. Leia três reportagens já publicadas em Exame PME sobre o que fazer para não perder as melhores oportunidades de 2012. Como traçar metas Veja alguns exemplos de empreendedores que descobriram por que estipular metas claras é essencial para crescer de forma sustentável — Veja também um passo a passo para traçar planos concretos. O que planejar agora O ano de 2012 deve colocar à prova a solidez de alguns pilares do planejamento, como o acesso a recursos e a garantia no fornecimento de matériasprimas a preços estáveis. Saiba o que fazer para que nada falte. Como manter o pessoal Saiba o que os donos de negócios emergentes podem fazer para encontrar bons profissionais e resistir ao assédio dos concorrentes aos funcionários mais talentosos.

Cedo ou tarde, é natural que os donos de negócios em expansão tenham de procurar espaços maiores. Para evitar transtornos, é importante traçar uma estratégia detalhada. No portal, você encontra uma reportagem com algumas medidas que podem ser tomadas para não paralisar a empresa, como mudar um departamento de cada vez, avisar os funcionários com antecedência e checar a infraestrutura do novo prédio.

Mais formulários

Tramitam no Congresso Nacional mais de 17 000 projetos de lei, requerimentos e medidas provisórias que aumentam a papelada ou alteram a documentação que as empresas precisam apresentar aos órgãos públicos. Encontre no site uma lista com as principais mudanças propostas.

Inovação no campus

Muitas universidades — como as paulistas USP, Unesp e Unicamp — mantêm agências de inovação para ajudar pequenas e médias empresas a encontrar professores e pesquisadores que possam ajudar a desenvolver produtos e serviços inovadores. Veja no site uma lista com os contatos dessas agências e de entidades que dispõem de recursos para financiar as pesquisas, como Finep e Fapesp.

14 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - PORTAL.indd 1

12/7/11 8:26:04 PM

Cartas exame.pme@abril.com.br

Vivemos um bom momento no mercado imobiliário, em expansão em praticamente todo o país. Infelizmente, poderíamos aproveitar ainda mais as oportunidades se não fosse a demora em obter licenças de construção. O excesso de regulamentação diﬁculta o desenvolvimento do setor, a geração de empregos e a movimentação da economia. Guilherme Machado | Francisco Rocha Imóveis — Vila Velha, ES @rg_machado

Muito interessante a reportagem de capa da última edição — não só por tratar dos problemas que as normas da Anvisa causam à minha empresa mas também pela importância do tema para os empreendedores. Espero ler mais reportagens sobre burocracia nas próximas edições. Luiz Mascaretti | Alka — São Paulo, SP luiz@alka.com.br

É triste ver como a burocracia atrapalha nossos negócios. Há algum tempo, solicitei à prefeitura um alvará para abrir um restaurante num imóvel antigo, tombado pelo patrimônio histórico. Esperei três anos pelo documento, apesar de ter seguido à risca as normas do município.

Chega de burocracia É raro encontrar um empreendedor brasileiro que não possa contar pelo menos uma história surreal sobre suas complicações com a burocracia (Chega de Complicar, novembro). Muitos amigos estrangeiros acham que estou brincando quando falo sobre o excesso de papelada e sobre a lentidão dos órgãos públicos a que estamos submetidos.

Marcelo de Sousa | Inovaplan — São Paulo, SP

Além das centenas de horas que gastamos para declarar e pagar nossos impostos, temos esses contratempos absurdos que sugam ainda mais nossa eﬁciência. Recentemente, tive de apresentar à prefeitura todos os comprovantes de pagamento dos tributos municipais de minha empresa. Charles Schaefer | Uai TI — Belo Horizonte, MG

Marcos Andrade | Expor Manequins — São Paulo, SP

Cipriana Leme | e-Advance — Bebedouro, SP

Ótima a ideia de criar a campanha Simpliﬁca, Brasil. Já era hora de alguém levantar essa bandeira. Se não ﬁzermos nada, vamos ver nossas empresas cada vez menos competitivas e perdendo mercado para países em que o ambiente de negócios é mais favorável para os empreendedores. Maristela Moura — Indaiatuba, SP @maristelanm

Luiz Martinelli — Osasco, SP @lrmartinelli

Parabéns a Exame PME pela iniciativa de criar a campanha Simpliﬁca, Brasil. Sou professor da ESPM e do Insper e meus alunos empreendedores me contam diariamente

Daniela toviansky

É compreensível que exista certo grau de burocracia, necessária para organizar uma estrutura que envolve centenas de órgãos públicos. Inaceitável é a lentidão dos burocratas. Já fui obrigada a esperar cinco anos pela emissão de um documento que poderia demorar no máximo algumas semanas, causando transtornos para meus negócios.

A burocracia impede o crescimento das pequenas e médias empresas. É inadmissível ter de lidar com o emaranhado de normas e leis que nada mais são do que obstáculos para os negócios no Brasil.

16 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - CARTAS.indd 1

12/7/11 10:22:26 PM

CarTaS como a burocracia diﬁculta seus negócios. Serei um porta-voz da campanha! Romeo Deon Busarello | Tecnisa — São Paulo, SP

Empreender no Brasil exige muita disposição para conviver com a burocracia do meio empresarial. Sou advogado e tenho de lidar diariamente com questões burocráticas. O número excessivo de normas não é o principal problema para o empreendedor, mas sim o fato de muitas regras serem conﬂitantes. Luiz Haddad Coelho | Haddad e Vanetti — São Paulo, SP

para ouvir o pessoal

Empreendedores devem ouvir seus colaboradores (Preste Muita Atenção, novembro). Um bom diálogo pode ser uma ferramenta para aumentar a produtividade. Silmar Batista | Pauta Vip — São Paulo, SP silmarbatista@pautavip.com.br

É má ideia não dar atenção às reclamações e sugestões dos funcionários. Sem esse canal de comunicação, o mais comum é que eles comecem a se queixar e a discutir questões importantes do trabalho pelos corredores ou com gente de fora da empresa. Marcelo Samogin | Remunerar — São Paulo, SP contato@remunerar.com.br

Concorrentes aliados

Para uma rede de franquias, a vantagem de transformar concorrentes em franqueados é trazer para o negócio gente com experiência. (O Rival Virou Aliado, novembro). No entanto, alguns deles podem trazer vícios de gestão difíceis de eliminar. Por isso, é recomendável uma análise criteriosa do perﬁl de quem se candidata a franqueado. Augusto Tavares | Thuatha — Sorocaba, SP

Tanto o franqueado novato quanto o concorrente convertido precisam estar dispostos a assumir regras, adotar controles e participar das campanhas promovidas pelo franqueador. Um período de experiência antes de fechar contrato ajuda a avaliar se o negócio será bom para ambas as partes. Alexandre Serrão | Planeta Cartucho — Rio de Janeiro, RJ jeep@planetacartucho.com.br

Canais de atendimento Em minha empresa, utilizo diversos meios para manter contato com o cliente, como e-mail, twitter e MSN (Os Ouvidos da Sua Empresa, novembro). É importante conhecer qual o canal de atendimento mais adequado para cada situação. Alexandre Itida | Maxisite — Petrópolis, RJ comercial@maxisite.net

Volta por cima

Extraordinária a história do empreendedor americano Robert Williamson, ex-presidiário, sem-teto e viciado em drogas que deu a volta por cima e fundou diversas empresas (Uma História de Superação, novembro). Sua trajetória deve servir de exemplo. Claudia da Silva | Instituto Nereu Ramos — Lages, SC

Qualidade máxima

Entregar ao consumidor produtos e serviços de qualidade é obrigação das empresas (Qualidade sob Medida, outubro). No entanto, qualidade máxima nem sempre combina com preço baixo. O desaﬁo dos empreendedores é achar um modo de conciliar essas duas características. Humberto Braga | Manancial Spray — São Paulo, SP

Simpliﬁca no Twitter

Muitos leitores de Exame PME comentaram no Twitter a primeira reportagem da campanha Simplifica, Brasil, sobre os efeitos nefastos da burocracia no crescimento das pequenas e médias empresas. Veja abaixo o que eles disseram. — Acho a burocracia um absurdo. O custo logístico brasileiro estrangula as pequenas e médias empresas, que, às vezes, ficam dependentes da boa vontade de fiscais corruptos. @prips_santos

Segurança nos negócios

Minha empresa ajuda pequenos e médios negócios a reduzir seus custos com informática. Temos planos de entrar com força no setor de segurança, em que existem muitas oportunidades de crescimento (Negócios Contra o Crime, outubro). Julio Cesar de Paula | Rental Tech — Holambra, SP

reuniões de resultado

— A alfândega atrasou a entrega de minha encomenda! Valeu, Brasil e sua burocracia! Apoiando @ExamePME. @talinamachado

— Há anos, falamos da ineﬁciência, do elevado custo dos portos brasileiros, da necessidade de privatizar e investir. Mas nada se faz.

Para obter bons resultados em uma reunião, deve-se estabelecer anteriormente qual é o objetivo do encontro e quem serão os participantes (O Bê-á-bá das Reuniões, agosto). Também é muito importante sempre ter um mediador na reunião, caso as pessoas saiam do foco da conversa.

@HelenQueiroz

José Amancio — São Paulo, SP

@MarceloCherto

— Na matéria sobre burocracia da Exame PME: um formulário que nem quem criou sabe explicar como preencher. Pode?

18 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - CARTAS.indd 2

12/7/11 10:22:27 PM

para comEçar notícias, idEias E tEndências para o EmprEEndEdor

Edição | maria luisa mEndEs

divErsificação

Tamires Kopp/prinT maKer

O poder do grande cliente

O administrador gaúcho Pedro Aiello, de 36 anos, se sente em casa quando vai ao restaurante da rede de pizzarias Babbo Giovanni de Porto Alegre — foi sua empresa, a Design Alternativo, que criou o visual da loja que se vê nesta foto. Desde que substituiu o pai no comando do negócio, em 2003, Aiello vem fazendo projetos para grandes redes, como o Magazine Luiza e a Cybelar, que vendem móveis e artigos para casa — até então a Design Alternativo era representante de marcas internacionais de móveis, como a sueca Innovator e a japonesa Murata. Recentemente, a empresa criou para a Burger King um modelo de quiosque que passou a ser vendido para quatro países, além do Brasil. Os projetos representam metade da receita, que, em 2011, deve ser de 1 milhão de reais, 25% acima de 2010. “Atender grandes clientes deve abrir mais portas”, diz Ailello.

Pedro Aiello, da Design Alternativo: quiosque do Burger King para cinco países

Dezembro 2011 | Exame pmE | 23

PME 44 - PARA COMECAR.indd 1

12/7/11 10:06:16 PM

para ComEçar

FaBiano accorsi

minha inovação

riCarDo aLvES Griletto — Itu, SP

Vagas depois da pregação

A ideia O paulista Ricardo José Alves, de 39 anos, queria encontrar um jeito de diminuir a dificuldade de encontrar gente para trabalhar nos restaurantes de sua marca, a Griletto. “A rotatividade é alta em determinados postos”, afirma Alves. “E não tem sido fácil encontrar pessoas experientes no nosso mercado.” Em 2010, ele passou a disseminar nas lojas da rede uma estratégia sugerida por uma franqueada de Campinas — anunciar as vagas juntamente com os avisos dados aos fiéis depois de missas e cultos evangélicos.

Contra Como os avisos são dados no fim da pregação, muitas pessoas poderiam não prestar atenção no anúncio da Griletto. Resultado Entre os contratados de um ano para cá, 60% souberam das vagas ao frequentar suas igrejas.

niChoS

Rock’n’roll de parede Uma paixão é capaz de dar origem a um negócio promissor? A resposta é sim, se tomarmos o caso da Walnut Street Gallery, galeria de arte criada pelo casal de empreendedores americanos Bill Eveleigh, de 56 anos, e Laura Eveleigh, de 54. Na Walnut, tudo tem ligação com o rock’n’ roll, o ritmo preferido dos dois. No acervo há peças como uma litografia com a imagem autografada do mexicano Carlos

Santana, serigrafias com pinturas do guitarrista dos Rolling Stones, Ron Wood, e gravuras do baixista do The Who, John Entwistle. Os preços variam de 500 a 20 000 dólares, dependendo da fama do artista. “Além de trabalhar com o que gostamos, a escolha nos diferencia das mais de 5 000 galerias abertas nos Estados Unidos”, diz Eveleigh. “Nossos clientes são, antes de tudo, grandes fãs de rock.”

Luciano oLiveira/Futura Press

Pró Anunciar em locais próximos às lojas que precisam de gente.

Show de Paul McCartney: rock e obras de arte no mesmo lugar

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó, Camilla Ginesi, Carlos Petrocilo, Christian Miguel e Kátia Simões

24 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - PARA COMECAR.indd 2

12/7/11 10:06:22 PM

para comEçar gEstão

ajuda em cadeia

Muitas grandes empresas em busca de competitividade vêm tentando melhorar a gestão de seus fornecedores ou clientes — se eles não forem eficientes, toda a engrenagem da qual fazem parte sofre. Veja o que as pequenas e médias empresas ganham com essa iniciativa.

Lições para todos

Alguns programas desenvolvidos por grandes empresas para tentar aprimorar a gestão de seus fornecedores ou clientes

TinTas suvinil

Executivos da marca ajudam representantes a definir políticas comerciais e a gerenciar estoques

abrangência 700 lojas Exemplo O processo de armazenagem de tintas do centro logístico da rede de material de construção Todimo Home Center, de Cuiabá, foi desenhado com um gerente da Suvinil

Pão dE açúcar

Envia agrônomos para dar consultoria na produção de fornecedores de alimentos

abrangência 120 fornecedores Exemplo Os técnicos da rede ensinaram a paulista Veio da Terra a controlar a qualidade. As vendas subiram de 200 000 para 5 milhões de reais ao ano desde 2006

valE

Dá cursos online aos fornecedores sobre temas como planejamento estratégico

abrangência 700 fornecedores Exemplo Funcionários da BMA Ambiental, empresa mineira de consultoria ambiental, inscreveram-se nos cursos. A BMA pagou uma taxa de 23,50 reais por funcionário

TigrE

Dá cursos de gestão aos fundadores e herdeiros das lojas revendedoras

Empresas atendidas 400 lojas Exemplo Álvaro Alves da Silva, fundador da loja Carajás, de Maceió, fez um curso desses com seu filho Abílio, que então assumiu o cargo de diretor administrativo e financeiro Fonte Empresas

pErguntas básicas Mudança à vista

Empreendedores à frente de negócios em expansão podem precisar, algum dia, mudar a sede da empresa para um lugar maior. Veja algumas recomendações para evitar que a troca de endereço se transforme num transtorno para clientes e funcionários Como comunicar a mudança de endereço a fornecedores e clientes? As medidas são quase óbvias — mas com frequência não são tomadas apenas porque ninguém ficou encarregado delas. Duas semanas antes da mudança, um funcionário deve ser destacado para enviar aos clientes um e-mail informando o novo endereço. Nesse mesmo dia, um banner deve ser colocado no site informando a data em que a empresa irá para o novo lugar. Depois da mudança, o aviso com o novo endereço deve ficar no ar por mais 15 dias. Em cidades pequenas, pode ser eficiente anunciar na imprensa local. O que providenciar para os funcionários se mudarem? Um empregado deve recolher informações dos diversos departamentos para fazer uma lista de tudo o que será

necessário — e com que antecedência. É bom que o pessoal do escritório receba caixas de papelão cerca de uma semana antes da chegada dos caminhões — eles precisam de calma para selecionar, entre a papelada acumulada, o que vale a pena ser levado. Se tiverem um dia só, duas coisas podem acontecer: jogar fora o que não devem ou carregar um monte de lixo para a casa nova. Como os funcionários devem ser recebidos no novo escritório? Dias antes da mudança, pode-se dar uma festinha interna para que eles tenham um primeiro contato com o novo local. Senão, é provável que, no primeiro dia de trabalho, a atenção deles se disperse diante das novidades. Outra providência útil é distribuir um folheto com endereços de farmácias, padarias e restaurantes próximos e um mapa com as opções de transporte público nas redondezas.

Fonte Arquitetura Humana Gestão de Pessoas, Associação dos Advogados Trabalhistas de São Paulo, Provalor Consultoria, Primos Contabilidade, Empreendemia e FGV

Temos um planejamento estratégico — fazer as coisas — Herb Kelleher, fundador da Southwest Airlines

26 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - PARA COMECAR.indd 3

12/7/11 10:06:24 PM

para começar mercados

faculdade e carreira

O enigma da geração Y

Não é fácil entender como funciona a mente de quem nasceu na era digital. O que vender para essa geração? Como atrair os mais talentosos para trabalhar? A consultoria B2, especializada em comportamento jovem, fez uma pesquisa para sondar as preferências e os hábitos da população universitária e dos recém-formados entre 20 e 30 anos (89% da amostra tem no máximo 25 anos de idade e 61% são mulheres) que moram em grandes cidades paulistas. Veja alguns indicadores(1).

O que estudar

As seis carreiras mais procuradas (em

percentual de escolha)

20%

As seis carreiras menos procuradas

Nas horas vagas

Como eles se divertem (em percentual das cinco principais escolhas) Bares e restaurantes Cinema e teatro Viagens Internet Festas Música TV Leitura Esportes Jogos eletrônicos Outros

Renda média familiar (em reais)

Até 3 000 De 3 001 e 8000 De 8 001 a 15 000 Mais de 15 000 Não responderam

37%

29%

18%

14%

Emprego ﬁxo Estágio Empresa da família Emprego temporário Outro

m ge Via

14% 14%

t ble Ta

o çã iza ial c pe A ar Esu MB lul o Ce

rro Ca

5% 7%

o çã liza a i c m pe A ge Esu MB o Via

ria óp pr a rro s Ca Ca

t ble Ta

ão art a r ria e cto alto do a e i óp d çã uta nt d pr p a TVefini Coe cré to m s d d Co Mo Ca

Na lista Principal aquisição nos próximos três anos (em percentual da principal escolha) 22% 20% 19% 13% 7% 7% 5% 3% 3%

Arquitetura

0,5% 0,5% 0,5% 0,5%

sonhos de consumo

Tipos de emprego de 82% da amostra

36%

6% 6%

9% 8%

19%

Próximo desejo O que comprar em 2012 (em percentual da principal escolha) 39% 13% 12% 12% 8% 6% 3,5% 3% 2,5%

De onde vêm as receitas

46%

15%

Química

Dinheiro em casa

(em percentual de escolha)

Veterinária

O que não ser quando crescer

Ciências biológicas

10%

12% 12% 11,5%

Nutrição

Sozinhos ou em república

15% 13,5% 13%

Odontologia

32%

68%

Com os pais

Blogs e bate-papos Leitura de notícias Atividades do trabalho Pesquisas em geral Compras Redes sociais Acesso bancário TV e livros Jogos

Rádio e TV

Como eles moram

Ciências médicas

O que mais fazem na internet (percentual da principal escolha)

Plugados para quê?

Engenharia

Mamãe por perto

11% 10% 9%

Direito

internet e lazer Comunicação social

casa e dinheiro

Administração

14%

a alt deição ar V n i T ef lul d Ce

o rtã ca or e d o t uta nta di to Coe cré mp Mo Co d

1. Percentuais arredondados Fonte Estudo Radar Y, 2011/ B2. Entrevistas com 509 pessoas da Grande São Paulo, Campinas e Santos

28 | exame pme | Dezembro 2011

PME 44 - PARA COMECAR.indd 4

12/7/11 10:06:25 PM

CApA planejamento

RECEitAs pARA o

Ano-noVo

Cinco providências a ser tomadas já para deixar sua empresa mais preparada para enfrentar as incertezas de 2012 Hugo Vidotto

arar de fumar. Fazer ginástica. Ler mais. Boa parte das resoluções de AnoNovo não muda porque, ano após ano, acaba não sendo cumprida — e é jurada novamente quando chega dezembro. Em 2012 há um motivo importante para incluir no planejamento anual algumas medidas que melhoram a gestão e também para não abandoná-las pelo caminho — ao menos para os donos de pequenas e médias empresas que pretendem chegar ao ﬁnal do ano com os negócios em forma. “O que se pode aﬁrmar com certeza é que 2012 será um ano de incertezas”, diz a economista Alessandra Ribeiro, da consultoria Tendências. “É preciso se preparar tanto para um ano tão bom ou melhor do que 2011 quanto para um 2012 mais difícil.” Sobre o cenário não tão bom, muitos especialistas vêm alertando para a possibi-

lidade de a economia brasileira avançar num ritmo mais lento do que em 2011 — em parte como consequência de possíveis efeitos negativos na economia global. (No terceiro trimestre de 2011, o país já havia parado de crescer, como reflexo da crise internacional e de medidas do governo para conter a inflação.) Segundo a maioria dos analistas, caso esse cenário se mantenha, seria melhor não contar em 2012 com um crescimento além de 3,7%. Incerteza também é a palavra que melhor define o conjunto de projeções de outros indicadores importantes para o planejamento dos negócios, como inflação e consumo (veja quadro). Se não dá para adivinhar, o jeito é fazer como em tardes de verão — não saia de casa sem levar um guarda-chuva. Nas próximas páginas, veja como algumas práticas de gestão podem reforçar os negócios de sua empresa contra sustos em 2012 — e os resultados obtidos por quem já as colocou em prática. Dezembro 2011 | Exame pmE | 31

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 1

12/7/11 10:53:44 PM

DAnieLA tOviAnsky

Capa planejamento

Juliana DElla nina e lEonarDo Simão BEBê StorE Loja virtual para bebês e gestantes São Paulo, SP / Receitas 8,5 milhões de reais(1) O que faz Acompanha os preços da concorrência todos os dias para planejar reajustes Resultado O volume de vendas dos produtos que passaram a ser monitorados aumentou 4,5 vezes 1. Previsão para 2011

32 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 2

12/7/11 10:53:50 PM

prEçoS

Monitore bem de perto o que a concorrência está fazendo

por quE é importantE os analistas acham que, se a temperatura da economia não esfriar em 2012, o aumento do

consumo deve ficar em torno dos mesmos 4,2% previstos para 2011 — ou até aumentar um pouco, para 4,4%. Caso não seja assim, eles calculam que o consumo poderia cair até 0,1%. “O primeiro trimestre deve começar aquecido, graças ao reajuste no salário mínimo”, diz Alessandra, da Tendências. “Mas é preciso ficar prevenido, pois esses meses não servem de referência para o resto do ano.” Um possível efeito de um eventual resfriamento é a concorrência começar a baixar seus preços de repente — situação que, levada ao extremo, pode gerar uma espécie de guerra de preços. Não dá para ficar indiferente a essa situação, praticando a política de precificação de todos os dias, como se nada estivesse acontecendo. Mas até quanto reduzir as margens num caso desses? “Quem ficar desesperado e não respeitar seus limites dificilmente sairá ileso desse tipo de situação”, diz Marcio Iavelberg, da consultoria Blue Numbers. “Muitas vezes, os danos decorrentes do sacrifício das margens só são percebidos quando fica difícil revertê-los.”

como fazEr é praticamente impossível decidir se é o caso ou não de dar descontos sem que se tenha

uma boa noção do que, afinal, está acontecendo no mercado. Para isso, primeiro é preciso definir quais produtos ou serviços do catálogo exigem marcação cerrada. Para chegar a eles, deve-se identificar os itens com maior peso nas vendas e os mais importantes para a rentabilidade do negócio — e submetê-los a uma peneira que deixe passar apenas aqueles em que a decisão de compra do consumidor esteja mais diretamente ligada ao preço baixo do que a outros fatores, como localização do ponto de venda e qualidade do atendimento. Dependendo do produto ou serviço, consultar sites de comparação de preços, como BuscaPé e Shopping UOL, pode ser

suﬁciente para sentir se a temperatura do mercado subiu ou desceu. Os preços dos principais concorrentes precisam ser checados com mais regularidade — a cada um ou dois dias, por exemplo — do que os de competidores secundários, que podem ser ﬁscalizados semanalmente.

ExEmplo a paulistana Bebê Store, loja virtual de produtos para bebês e gestantes, tem um catá-

logo de 16 000 itens, entre roupas, cadeiras, berços e babadores. “Monitoramos apenas metade disso”, diz o engenheiro Leonardo Simão, de 34 anos, que fundou a empresa em 2009 com sua mulher, a arquiteta Juliana Della Nina, também de 34 anos. A fiscalização se concentra nos produtos padronizados e facilmente encontrados em outras lojas e em magazines, como chupetas, fraldas e produtos de higiene. Itens mais exclusivos, como roupas e bolsas para os apetrechos do bebê ficam de fora. “Esses produtos são escolhidos mais em razão do gosto do comprador”, afirma Juliana. “Se o fator preço não for determinante, deixamos fora desse controle.” Simão e Juliana usam um sofware que vasculha diariamente nos sites dos principais concorrentes o preço de cada item monitorado. “O programa avisa quando o preço médio de um produto cai abaixo do que cobramos”, diz Simão. “É o que costuma ocorrer quando um concorrente importante dá um grande desconto em alguma coisa.” Nesses casos, Juliana toma providências imediatamente. “Ligo para o fornecedor e pergunto se ele está dando condições melhores para a concorrência do que para nós”, diz ela. “Se for isso, negociamos para obter os mesmos benefícios.” Se não for, começam as contas para decidir se compensa dar desconto. “Se houver margem, reduzimos um pouco o preço para não perder vendas”, diz Simão. Caso contrário, buscam-se alternativas, como incluir um brinde que custe à Bebê Store menos que um bom desconto. Desde que a Bebê Store passou a fiscalizar a concorrência, em 2010, a média de vendas dos produtos monitorados aumentou 4,5 vezes, o que ajudou a dobrar as receitas de 2011 em relação ao ano anterior, previstas em 8,5 milhões de reais. Dezembro 2011 | Exame pmE | 33

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 3

12/7/11 10:53:51 PM

capa planejamento

pEssoas

Acerte na contratação — não está nada fácil substituir quem não deu certo por quE é importantE tudo indica que a escassez de proﬁssionais qualiﬁcados continuará sendo um grande desa-

fio para as pequenas e médias empresas em crescimento. Em outubro, a taxa de desemprego foi de 5,8% — uma das menores da história recente, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. “Mesmo que o cenário de 2012 seja menos positivo, não há sinais de que poderá haver queda na demanda por bons profissionais de uma hora para outra”, diz Riccardo Barberis, presidente no Brasil da consultoria americana Manpower. “Gente talentosa continua em falta.” Para não perder seus melhores funcionários, nos últimos anos muitos empreendedores aumentaram os salários pagos aos que ocupam postos estratégicos. Benefícios, como plano de saúde, pagamento de bônus atrelados a metas e participação na sociedade, ficaram mais comuns em empresas de pequeno e médio porte. O que mais pode estar faltando? Implantar ou aprimorar processos de contratação. “Saber selecionar quem vai trabalhar na empresa é o primeiro passo para não perder bons funcionários”, diz Bárbara Will, diretora de recrutamento da Business Partners, consultoria especializada em recursos humanos. “Muitos vão embora simplesmente porque não se adequavam ao perfil do cargo.”

como fazEr um dos principais erros, dizem os consultores, é se mexer só quando a necessidade aparece. “Quanto menos planejamento, maior é a chance de uma contratação equivocada”, diz Barberis. “A busca por profissionais tem de ser constante e faz parte das atribuições do empreendedor.” Para ter à mão uma relação de possíveis candidatos é possível, por exemplo, fazer parcerias com universidades e escolas técnicas a fim de que elas indiquem alunos para estágios e processos de recrutamento. Redes sociais com foco profissional, como o LinkedIn, também ajudam. Manter em dia uma boa rede de relacionamentos é básico.

“Para preencher a vaga não é preciso juntar um monte de currículos”, diz Vitor Almeida, consultor da BDO RCS. Cinco candidatos, segundo especialistas, bastam. Um aspecto falho na maioria dos processos de contratação está nas entrevistas — em boa parte dos casos, uma batelada de perguntas pouco objetivas do tipo “qual é o seu hobby” ou dinâmicas de grupo em que os candidatos têm de fazer de conta que precisam sobreviver numa ilha deserta. Questões genéricas como “você trabalha bem sob pressão?” servem para praticamente nada — quem é que vai responder que não? Se o intuito é obter pistas sobre a resiliência do candidato, é melhor lhe pedir que conte o que fez de concreto ao enfrentar uma situação difícil no último emprego ou na vida. A resposta à pergunta “o que você pretende fazer daqui a cinco anos?” pode dar alguns indícios do grau de compromisso a que o candidato está disposto — e se é prudente contar com sua presença no médio prazo. Se o candidato já tem alguma experiência, uma questão que não deve ﬁcar de fora da entrevista é: “Que ideia sua foi adotada no emprego anterior e como você fez para implantála?” Se na resposta não vier nada, bom sinal não é.

ExEmplo o engenheiro marcelo Barbosa ferreira, de 28 anos, sócio da Automalógica — empresa paulista de sistemas de automação para empresas de energia — sempre dá corda para o candidato falar bastante nas entrevistas a uma vaga de engenheiro. “Depois de um tempo, as características da pessoa aparecem”, aﬁrma. Nesse momento, Ferreira tenta obter informações que nem sempre estão no currículo, como se o sujeito tem disposição para viajar a qualquer momento e disciplina para cumprir prazos mesmo se não houver cobrança. Um de seus atuais engenheiros chamou sua atenção porque contou na entrevista, com entusiasmo, que havia terminado poucos dias antes um aeromodelo com o qual participaria de um campeonato nos Estados Unidos. “Só quem consegue tocar projetos por conta própria faz um negócio desses”, diz Ferreira. “Funcionou. Ele já está conosco há dois anos e se integrou perfeitamente à cultura da empresa.”

34 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 4

12/7/11 10:53:51 PM

lAmb tAylor

mArcElo BArBosA FErrEirA

AutomAlógicA Automação para o setor elétrico Jundiaí, SP / Receitas 4 milhões de reais(1) O que faz Aprimorou o processo de entrevistas para detectar se o perfil do candidato é adequado Resultado Identifica os profissionais com mais interesse de ficar na empresa no longo prazo 1. Previsão para 2011

Dezembro 2011 | Exame pmE | 35

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 5

12/7/11 10:54:00 PM

lamb taylor/proDução silvia goichman/agraDecimentos beneDitx e ermenegilDo zegna

Capa planejamento

DaNiEL miGLOraNCia Nutty BavariaN petiscos à base de amêndoas São Paulo, SP / Receitas 25 milhões de reais(1) O que faz recomenda aos franqueados que guardem de 1% a 4% do lucro mensal para emergências Resultado a reserva ajudou a absorver altos reajustes nos aluguéis dos shopping centers 1. previsão para 2011

36 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 6

12/7/11 10:54:04 PM

caixa Faça uma reserva de lucro para reforçar a liquidez

por quE é importantE

possívEis cEnários

Previsões para a economia brasileira em 2012(1)

pib

Mercado

3,5%

como fazer como fazEr

não há uma receita genérica de quanto, exatamente, deve ser separado. “Um bom pa-

râmetro é o equivalente às despesas operacionais de cerca de três meses”, diz Nelson Beltrame, da consultoria Felisone. Empresas com negócios sazonais devem considerar o período em que não entra dinheiro de novos contratos — as retiradas devem ser relativamente maiores nos meses de maior atividade. Os especialistas recomendam que esse dinheiro ﬁque em aplicações de renda ﬁxa com liquidez diária.

ExEmplo o paulistano Daniel miglorancia, de 38 anos, sócio da rede de franquias Nutty Bavarian, que

vende petiscos de amêndoas, recomenda aos franqueados guardar mensalmente de 1% a 4% das receitas. “A poupança ajuda a evitar maus bocados”, diz Miglorancia. Foi o que ocorreu em 2008, quando muitos shoppings aumentaram os preços dos aluguéis cobrados dos franqueados. “Houve casos em que o valor dobrou do dia para a noite”, diz ele. “Quem tinha uma reserva absorveu a alta sem sufocar o caixa.”

2012

-0,7% a 3,7%

Como afeta o planejamento Mesmo que a economia não cresça como em 2011, a dificuldade para achar bons funcionários deve continuar O que fazer Organizar um banco de talentos e manter processos de recrutamento eficientes

consumo familiar Mercado

quais são as previsões para a inﬂação de 2012? De acordo com o Banco Central, deve ser de 4,8%.

Os especialistas acham que não será menos de 4% — e que pode chegar a 6,2%, se muita coisa der errado. Além da receita de sempre, como cortar custos e aumentar as vendas, há outra providência importante a tomar: fazer uma reserva de lucro. “Quem não tem essa reserva tem de começar a fazêla já e quem já faz deve veriﬁcar a necessidade de ajustá-la”, diz Iavelberg, da Blue Numbers. “Contar com esse tipo de poupança pode ser fundamental para socorrer o caixa se determinados custos aumentarem.”

2011

4,2%

2012

-0,1% a 4,4%

Como afeta o planejamento Um esfriamento do consumo poderia causar guerras de preços O que fazer Monitorar os preços da concorrência periodicamente para decidir, por exemplo, se é bom dar descontos num determinado momento

inflação Mercado

Governo

2011

2012

6,5% De 4,07% a 6,2%

5,8% 4,8%

2012

Como afeta o planejamento Eventuais pressões inflacionárias podem causar aumento de custos em determinadas matérias-primas ou nos salários O que fazer Reservar uma parte do lucro mensal para despesas não previstas no orçamento

taxa DE juro básica (Selic)

Mercado

2011

11%

2012

7,5% a 9,5%

Como afeta o planejamento O custo do dinheiro pode até cair — mas as taxas continuam altas O que fazer Diminuir custos financeiros, administrando o fluxo de caixa mais de perto e trabalhando com estoques menores

câmbio (valor do dólar em reais)

Mercado

2011

1,68

2012

1,65 a 2,10

Como afeta o planejamento Insumos importados ou com preços influenciados pelo dólar podem oscilar bastante ao longo do ano O que fazer Programar as compras e definir com os fornecedores como proceder nos reajustes Fontes Banco Central, Blue Numbers, Heartman House, LCA e Tendências 1. Percentuais em relação ao ano anterior

Junho 2011 | Exame pmE | 37

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 7

12/7/11 10:54:05 PM

capa planejamento

cuStoS Negocie preços estáveis com seus fornecedores para evitar sustos por quE é importantE Em um ano de incertezas, pequenos e médios empresários devem prestar muita atenção na oscilação dos preços de suas matérias-primas. “Em 2012, o risco maior está nos produtos importados ou com os preços inﬂuenciados pelas oscilações no câmbio”, diz o economista Wermeson França, da consultoria LCA. De acordo com estimativas de mercado, a cotação do dólar em dezembro de 2012 deve ﬁcar entre 1,65 real e 2,10 reais. Até lá, esse valor pode oscilar bastante. Para se proteger de altas inesperadas, os especialistas aconselham a fazer um acordo com os fornecedores sobre como será o cálculo de eventuais reajustes ao longo do ano.

como fazEr o planejamento deve conter uma estimativa de compras para até dezembro de 2012. Para os especialistas, uma vez que, na melhor hipótese, o país deve crescer em 2012 só um pouco mais do que em 2011 — e, na pior, ter um desempenho semelhante ao de 2009 —, os históricos de vendas nesses anos podem servir como teto e piso das projeções. Definidos os volumes, é hora de saber onde atacar. Há insumos importados? Entre os que não são, quais são influenciados indiretamente pelo dólar? Após identificá-los, deve-se analisar o peso de cada um nos custos totais para saber quais os mais relevantes. Com esse estudo em mãos, é preciso reunir informações que ajudem na negociação, como a evolução das receitas nos últimos anos, estimativas para os próximos e planos de abertura de unidades. “É hora de usar o potencial de crescimento a favor da empresa”, diz Almeida, da Heartman House. “O que deve ser negociado é como serão os reajustes no futuro.” Pode-se combinar, por exemplo, que o fornecedor se comprometa a respeitar um prazo entre o aviso de aumento e a empresa decidir se o aceita ou não. Assim, em vez de ter de tomar uma decisão em cima da hora, o empreendedor

tem a possibilidade de cotar preços com outros fornecedores e se preparar para fazer uma contraproposta — ou mesmo procurar um novo fornecedor, no caso de ser impossível fazer um acordo. Outros pontos que podem ser negociados com antecedência são um teto para os percentuais dos aumentos ou até mesmo estipular um preço ﬁxo para o ano todo — nesse caso, o empreendedor se compromete a fazer um volume mínimo de pedidos, ainda que durante o ano se sinta tentado a mudar de ideia . Para conseguir esse tipo de benefício, o empreendedor precisa provar ao fornecedor que sua empresa é um cliente importante. Uma maneira é aumentar o volume das encomendas, concentrando as compras num número menor de fornecedores. Mas há um limite. “O risco é ﬁcar sem matéria-prima se o fornecedor tiver imprevistos”, diz Almeida, da Heartman House. A recomendação dos especialistas é não comprar mais de 60% de um insumo importante de um único fornecedor — e distribuir os outros 40% das compras para uma ou mais empresas. “Assim há para onde correr se houver problemas e, ao mesmo tempo, não perder o poder de negociação”, diz Almeida.

ExEmplo o empreendedor luis felipe campos, de 43 anos, dono da rede de restaurantes Seletti, de São

Paulo, tem uma longa reunião com seus principais fornecedores de carnes, frutas e legumes todo ﬁnal de ano. Na mesa, ele coloca números que mostram a evolução recente das receitas da rede e o crescimento esperado para o ano seguinte com a abertura de mais lojas. Para 2012, o objetivo é inaugurar 15 unidades. “Vamos aumentar o faturamento em 55% sobre o de 2011, que deve fechar em 18 milhões de reais”, aﬁrma. Em troca da promessa de um bom volume de compras, Campos pede algumas condições especiais. Em 2010, por exemplo, ele conseguiu que um de seus dois fornecedores de carnes concordasse em fazer apenas um reajuste durante o ano, em vez de aumentar o preço sempre que a cotação subisse. “Conseguimos alguma estabilidade e reduzimos pela metade o impacto da alta dos preços nos nossos custos.”

38 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 8

12/7/11 10:54:06 PM

lamb taylor

luiS fElipE campoS SElEtti rede de restaurantes São Paulo, SP / Receitas 18 milhões de reais(1) O que faz Negocia preços estáveis com fornecedores em troca de um volume maior de compras Resultado reduziu pela metade o impacto das oscilações no mercado de carnes em 2011 1. Previsão para 2011

Dezembro 2011 | Exame pmE | 39

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 9

12/7/11 10:54:13 PM

lamb tayloR

CApA planejamento

Luiz FrAnCiSCo SALLES

ShoE Shop Rede de lojas de calçados e acessórios São Paulo, SP / Receitas 6 milhões de reais(1) O que faz Cria metas instantâneas de vendas para os dias em que o movimento cai Resultado Em 2011, o encalhe da coleção de inverno foi de 15% — quase metade da média do mercado 1. Previsão para 2011

40 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 10

12/7/11 10:54:24 PM

EstoquEs

Acelere as vendas. Os tempos não estão para deixar a mercadoria parada por quE é importantE

uma forma de melhorar o fluxo de caixa é aumentar o giro das mercadorias. Estoques altos demais significam menos dinheiro em caixa, o que aumenta o risco de ser obrigado a pedir empréstimos de última hora. “Num ano de incertezas, como parece que será 2012, é mais seguro trabalhar com uma folga no caixa maior que a de costume”, diz Sérgio Pinheiro de Almeida, da consultoria Heartman House. Almeida acha que reforçar o caixa deverá ser a regra do mercado — com consequências para as pequenas e médias empresas que fazem parte das cadeias de produção mais competitivas. “Os grandes fornecedores deverão tentar receber em prazos menores e os grandes clientes farão de tudo para conseguir prazos maiores”, diz ele. “Uma empresa de pequeno ou médio porte que esteja entre eles pode ficar com o caixa asfixiado, daí a necessidade de cautela.” Não depender de empréstimos é uma questão de competitividade, sobretudo no Brasil. Os analistas acreditam que a taxa de juro básica de 2012 pode cair dos 11% estimados para 2011 para algo entre 7,5% e 9,5%. “Mesmo assim, são taxas altas em relação a outros países”, diz o economista Wermeson França, da consultoria LCA. Há, além disso, algum risco de os bancos brasileiros apertarem as torneiras do crédito — principalmente se a crise na Europa se agravar e acabar diminuindo a liquidez mundial. “Se a situação ficar difícil, os bancos tendem a manter reservas maiores, o que geralmente aumenta a rigidez na concessão de crédito”, diz França.

como fazEr a produção ao longo do ano deve ser programada de forma a acompanhar a demanda dos clientes o mais próximo possível da realidade. “É preciso interagir mais com os principais clientes”, diz Almeida. “Se eles vierem a enfrentar diﬁculdades, o fornecedor não deve ser o último a saber.” Quem atende o consumidor ﬁnal não pode deixar de olhar o histórico mensal de vendas dos anos anteriores e

as previsões para o varejo em seus setores. Uma providência bastante útil é criar, desde já, planos de contingência para acelerar as vendas — mesmo que, por enquanto, tudo pareça estar correndo muito bem. Uma ideia é ter na gaveta uma política de comissões variáveis que estimule a venda dos produtos mais rentáveis ou dos que podem encalhar.

ExEmplo Há dias em que, de manhã cedinho, os vendedores das oito lojas que vendem sapatos, bolsas e cintos da rede paulistana Shoe Shop na Grande São Paulo recebem uma missão a ser cumprida até o expediente encerrar. O desafio pode ser faturar um certo percentual acima da média da loja ou então dar um jeito de reduzir o estoque de um determinado item. Quem cumpre a missão ganha um bônus extra, além das comissões normais. É assim desde que o paulistano Luiz Fernando Salles, de 35 anos, fundou a rede, há oito anos. “Funciona muito bem para vender mais”, diz Salles. Movimentar o estoque é particularmente importante para a Shoe Shop, que deve terminar 2011 com faturamento de 6,5 milhões de reais. É que, todos os anos, Salles sempre enfrenta dois momentos críticos. Em abril, é preciso limpar as prateleiras para poder expor as coleções de outono e inverno. Em setembro, é hora das peças de primavera e verão. “Um dos principais riscos que se corre no varejo de moda é chegar ao final da estação com muita coisa encalhada”, diz Salles. Para definir quanto produzir, ele se baseia nos números de vendas da estação anterior, investiga por que o modelo X vendeu mais e o modelo Y vendeu menos e olha as previsões dos economistas para o consumo. “Mas não faria muito sentido esse planejamento todo sem incentivar os vendedores a desovar o máximo possível de mercadorias antes da temporada de liquidação”, diz Salles. Para isso, ele coloca em prática a política de metas de vendas instantâneas. Tem funcionado. “Na coleção de inverno de 2011, as metas-relâmpago ajudaram a reduzir o estoque pela metade em relação à média do mercado”, diz ele. “Sobraram só 15% para liquidar.” — Com reportagem de Carmen Nascimento e Raquel Grisotto

Dezembro 2011 | Exame pmE | 41

PME 44 - MAT DE CAPA.indd 11

12/7/11 10:54:26 PM

MichEl Téo Sin

grandEs dEcisõEs

João marcos dalla rosa rEal Estúdio — Blumenau, SC Tecidos estampados | Faturamento 2 milhões de reais(1) conquista Já forneceu para grandes clientes, como as redes Pernambucanas e Ricardo Eletro

cama, mesa e parede

A catarinense Real Estúdio conseguiu fornecer seus tecidos estampados para grandes redes do varejo. Agora, surgiu uma nova oportunidade — concorrer no mercado de papéis de parede — Com reportagem de Camilla Ginesi

42 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - GRANDES DECISOES.indd 1

12/7/11 8:41:54 PM

próximos pAssos

o início de 2007, o engenheiro João marcos dalla rosa, de 48 anos, andava

Agora, Dalla Rosa acredita ter encontrado um negócio ainda mais promissor — o de tecidos estampados para decoração. Ele viu a oportunidade quando donos de lojas de artigos para casa começaram a procurá-lo para criar peças com desenhos para atender aos pedidos de arquitetos e decoradores. “Acabei encontrando um novo mercado”, diz Dalla Rosa. Um dos motivos para a empolgação de Dalla Rosa com os produtos para decoração é o crescimento da construção civil. “Em cada nova casa ou novo apartamento, há um cliente em potencial para tecidos decorativos”, aﬁrma. Recentemente, ele desenvolveu uma versão adesiva de seus tecidos que pode ser colocada como se fosse um papel de parede comum. “O tecido adesivo é aplicado na parede com facilidade pelo próprio consumidor”, diz Dalla Rosa. “É uma vantagem importante em relação ao papel de parede, que quase sempre exige mão de obra proﬁssional para evitar defeitos na etapa de colagem.” Dalla Rosa precisa saber como conquistar mercado para o novo produto. Ele tem dúvidas sobre como organizar sua equipe comercial para trabalhar com os tecidos adesivos. Uma das opções

é criar um grupo de vendedores que se dedicariam, exclusivamente, a atender ao mercado de decoração. Dalla Rosa também não decidiu se deve buscar um grande parceiro comercial para ser um revendedor autorizado ou se procura crescer vendendo a lojas menores para evitar o risco de Com a atrelar boa parconstrução te de suas receicivil em tas a um único grande cliente. alta, os “Não sei qual é negócios na o melhor camiárea de nho”, diz. decoração Para discutir estão o que Dalla Rorecebendo sa deve fazer um novo daqui em dianimpulso te, Exame PME ouviu Antônio Carlos Viégas Filho, sócio da rede de franquias Moldura Minuto, que vende e emoldura quadros e pôsteres. Também opinaram Valéria Gerólamo, da consultoria de marketing e vendas Duplo Efeito, e o empreendedor Marcio Peres, dono da fabricante de alimentos Dauper, de Gramado, na Serra Gaúcha, que também já enfrentou a necessidade de descobrir como lidar com novas linhas de produtos. Veja o que eles disseram.

Fabiano accorsi

à procura de novas perspectivas para sua empresa, a Real Estúdio, de Blumenau, no interior de Santa Catarina. Na época, seu negócio era produzir etiquetas e fazer bordados para clientes como Hering e Malwee. Embora estivesse num dos principais polos têxteis do país, Dalla Rosa se preocupava com o fato de fornecer produtos de pouco peso nos negócios dos clientes. Por isso, ele aspirava entrar em mercados mais promissores. Foi quando decidiu investir em máquinas de estamparia digital, uma espécie de impressora que pinta tecidos. “Pretendia usar essa tecnologia para entrar em novos mercados”, diz Dalla Rosa. “Uma das minhas ideias era produzir roupa de cama.” Deu resultado. Hoje a Real Estúdio vende jogos de lençóis com estampas infantis em redes de varejo, como Pernambucanas e Ricardo Eletro. Dalla Rosa também fechou contratos para fornecer tecidos estampados para confecções, como a camisaria Dudalina, que usa o material para compor o visual de golas e punhos de camisas femininas. Os novos produtos já respondem pela maior parte do faturamento da Real Estúdio. O faturamento previsto para 2011 é de 2 milhões de reais, 17% mais que há quatro anos.

Antônio Carlos Viégas Filho moldurA minuto — São Paulo, SP

Rede de molduras de quadros e pôsteres Faturamento 25 milhões de reais(1)

Conquistar os arquitetos

• Perspectivas Os lançamentos de casas e apartamentos vêm crescendo rapidamente nos últimos anos. Só em São Paulo, o lançamento de imóveis residenciais aumenta em média 20% ao ano desde 2009, e não há sinais claros de que esse mercado vá esfriar tão cedo. Uma consequência natural da expansão imobiliária é o aumento da procura por artigos decorativos pelos consumidores. • Oportunidades Acredito que a Real Estúdio poderia se aproximar de arquitetos e decoradores. No Brasil, muita gente contrata esses profissionais para ajudá-los a enfeitar a casa ou o apartamento. Por isso, eles têm um enorme poder de influência sobre a decisão desses consumidores. • O que fazer Dalla Rosa pode criar um programa de fidelidade para premiar arquitetos e decoradores que indicarem os tecidos da empresa para os clientes. Ele pode, por exemplo, pedir a esses profissionais para incluir os produtos da Real Estúdio em ambientes de grande visibilidade, como os apartamentos decorados que as construtoras apresentam aos compradores. São práticas que adotamos na Moldura Minuto com bons resultados. 1. Previsão para 2011

Dezembro 2011 | Exame pmE | 43

PME 44 - GRANDES DECISOES.indd 2

12/7/11 8:41:56 PM

Tamires Kopp/prinT maKer

próximos passos

grandEs dEcisõEs

marcio peres

daupEr — Gramado, RS felipe gombossy

Fabricante de cookies e barras de granola faturamento 25 milhões de reais(2)

Separar a equipe comercial • Perspectivas O crescimento do poder aquisitivo dos brasileiros tem aberto grandes oportunidades, transformando o que eram pequenos nichos em mercados consideráveis. Empresas que produzem bens de consumo, como a Real Estúdio, podem se aproveitar desse fenômeno para encontrar novos canais de venda. Esse cenário foi fundamental pa ra que a Dauper, que atuava no varejo apenas com a marca de grandes clientes, lançasse uma linha própria no ano passado. • Oportunidades Grandes varejistas podem dar à Real Estúdio a possibilidade de expandir rapida mente seu mercado. Acredito que os produtos da empresa podem ter espaço em grandes redes rela cionadas a decoração, como lojas de tapetes, de iluminação ou de revestimentos cerâmicos. • O que fazer Dalla Rosa deve criar uma equipe de vendas separada para atender ao grande varejo es pecializado. Foi o que ﬁzemos na Dauper para ven der alimentos de marca própria. Grandes clientes exigem um tipo de vendedor que seja capaz de dar informações técnicas mais detalhadas — por isso, é importante que ele seja treinado especiﬁcamente para esse tipo de negociação.

Valéria gerólamo

duplo EfEito — São Paulo, SP | Consultoria de marketing e vendas

Vender para o varejo de construção • Perspectivas Há muito espaço para crescimento com a venda de produtos de decoração aos consumidores da classe C. Estu dos mostram que, com mais po der aquisitivo, a classe média emergente está disposta a gas tar para ter uma casa mais boni ta. São pessoas que querem reproduzir em seus lares as ten dências que veem na televisão ou em revistas de decoração. • Oportunidades Muitos consu midores emergentes procuram produtos que sejam fáceis de usar. Ao decidir o que levar para casa, eles tendem a preferir tudo que não exija muito conhecimen to nem mão de obra especiali

zada para instalar ou pôr em funcionamento. Os tecidos ade sivos da Real Estúdio parecem se encaixar direitinho nas expec tativas dessas pessoas. • O que fazer Ao negociar com o varejo, Dalla Rosa deve procu rar redes que não sejam soﬁsti cadas a ponto de afugentar a clientela da classe C. Uma op ção, por exemplo, são as lojas de material de construção frequen tadas por esse público. Ele tam bém deve optar por estampas que combinem facilmente com qualquer ambiente. Assim ﬁca mais fácil produzir grandes quan tidades de uma mesma estampa para ganhar escala.

2. Em 2010

44 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - GRANDES DECISOES.indd 3

12/7/11 8:42:00 PM

EmpRESAS mercado

Negócio de cinema

O cineasta maranhense Frederico Machado transformou sua paixão — os ﬁlmes de arte — numa empresa que deve fechar 2011 com um faturamento de mais de 2 milhões de reais LuciANA bARREto

cineasta maranhense Frederico Machado,

de 39 anos, não estava muito à vontade quando fez pose para aparecer na fotograﬁa que ilustra esta reportagem. “Foi esquisito fazer cara de chefe, sentado nessa cadeira estilosa”, diz Machado. Para ele é difícil se ver como empresário comum, sempre preocupado em manter o ﬂuxo de caixa e aumentar o valor dos negócios. “A Lume foi a realização de um sonho, nada mais”, diz ele. “Eu queria apenas divulgar o cinema de arte e ganhar algum dinheiro para fazer meus próprios curtas.” Machado ingressou na indústria do cinema em 1997, ao inaugurar a Backbeat, uma pequena locadora de 300 títulos em São Luís do Maranhão. Nas prateleiras, não havia cópias de Titanic nem de outros sucessos de

público daquele ano. Em seu lugar, encontravam-se fitas do sueco Ingmar Bergman, do italiano Michelangelo Antonioni e de outros cineastas que, para a maior parte das pessoas, produzem histórias monótonas, com enredos complicados e, muitas vezes, filmadas num incômodo preto e branco. A ideia de iniciar uma locadora de filmes de arte na capital maranhense pode parecer capricho de um jovem sonhador fadado ao fracasso — especialmente, considerando-se a quebradeira das locadoras que viria a reboque da popularização das cópias piratas gravadas aos milhares pela internet. Nada disso aconteceu. A pequena locadora deu origem a um negócio que, em 2011, faturou 2,1 milhões de reais, 20% mais do que em 2010. Hoje Machado é dono de um grupo que possui ainda um cinema, uma produtora e uma

distribuidora de filmes de arte. No catálogo da distribuidora — que responde por 50% do faturamento —, constam títulos de diretores venerados por cinéfilos, como Akira Kurosawa, Claude Chabrol e Joseph Mankiewicz. “Se não fossem as distribuidoras como a Lume, os lançamentos de cinema de arte estariam bastante defasados”, diz Adriana Teodoro, gerente de compras da locadora 2001 Vídeo. “A procura pelos títulos da Lume é muito grande. No Natal de 2010, foi deles o nosso filme mais vendido, 1984, inspirado no romance do George Orwell.” Machado vem de uma família com formação artística. Seu pai, Nauro Machado, é um conhecido poeta maranhense. Sua mãe, Arlete Nogueira da Cruz, também escritora, foi secretária de Cultura do Maranhão. O próprio Machado já ganhou vários prêmios com

o roteiro da Lume A origem das receitas e o modelo de negócios da empresa 10%

Locação de filmes

20%

Produção de filmes para diretores independentes

20%

Distribuição de filmes de arte em cinemas

50%

Fabricação e venda de DVDs do selo Lume

AquiSição A Lume compra os direitos em DVD de filmes de diretores de prestígio com os cinéfilos. São obras antigas ou nem sempre bem-sucedidas, o que permite pagar pouco em relação ao resto do mercado

AdAptAção São feitas as legendas em português e o projeto gráfico da capa e da bolacha. O objetivo é criar um design atraente para os cinéfilos, que gostam de exibir seus filmes nas estantes de casa

vENdA Os DVDs são distribuídos para locadoras como a 2001 e para redes de varejo, como a Livraria Cultura. Também são vendidos ao consumidor no site da Lume, a um preço médio de 30 reais Fonte Empresa

48 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - LUME.indd 1

12/7/11 10:29:11 PM

Eu só queria divulgar o cinema de arte e ganhar algum dinheiro para ﬁlmar meus curtas

MARCIO VASCONCELOS

— Frederico machado

PME 44 - LUME.indd 2

12/7/11 10:29:14 PM

EmpRESAS mercado dentes. Também arrendou os direitos de uso do Cine Praia Grande, situado no centro histórico de São Luís. “Botei na cabeça que queria ter meu próprio cinema”. Nessa época, a capital maranhense tinha apenas duas salas de exibição. A sala concorrente do Cine Praia Grande exibia filmes comerciais, que ficavam, em média, três semanas em cartaz. Enquanto outra fita não fosse exibida, restava ao público a sala de Machado, o cinema dos filmes desconhecidos. “Como as pessoas não tinham opção, acabavam indo ao meu cinema”, afirma ele. “Eu praticamente as forçava a assistir a filmes de arte”. Hoje, com a chegada dos grandes grupos de exibição à cidade, o Cine Praia Grande dá um prejuízo de 6 000 reais por ano, mas Ma-

trabalho da Lume é caçar filmes nessas pequenas distribuidoras e comprar os direitos para venda em DVD. É o caso de O Fundo do Coração, fracasso de bilheteria em seu lançamento, em 1982, hoje tido como uma das melhores obras do cineasta Francis Ford Coppola. O custo do licenciamento desses títulos é relativamente baixo, em torno de 2 000 dólares cada um. A Lume então produz as legendas, o menu, prepara o design da capa e os vende para redes e para cinéfilos pelo preço médio de 30 reais. Como o investimento inicial é baixo, precisa vender apenas 300 DVDs de cada título para que os custos sejam cobertos. Agora, a distribuidora começa a comprar os direitos para lançar filmes independentes em cinema.

corbis/latinstock

seus filmes. Quando criança, ele costumava ir ao cinema todos os dias. Havia cinco salas em São Luís. Cada uma exibia um filme diferente. “Muitos filmes tinham classificação adulta”, diz Machado. “Mas os bilheteiros eram velhos conhecidos da família e faziam vistas grossas para a minha idade.” Alguns anos depois, sua mãe foi transferida para o Rio de Janeiro. Machado foi morar com ela numa casa ao lado de um cineclube. Ele passava manhãs e tardes inteiras com os olhos grudados na tela, assistindo a uma média de cinco filmes por dia. “Fui reprovado duas vezes na escola de tanto que faltei aula para ir ao cinema”, diz. Quando finalmente terminou o ensino médio, prestou vestibular para o curso de cinema na

Cena de O Fundo do Coração, do cineasta Francis Ford Coppola: a Lume adquire bons ﬁlmes a preço baixo para seu catálogo

Universidade Federal Fluminense — foi reprovado em duas tentativas. Resolveu, então, cursar filosofia. Enquanto isso, filmava curtas-metragens e vendia fanzines sobre cinema na porta da faculdade. Foi o mais próximo de uma experiência profissional que ele chegou antes de voltar para São Luís e abrir a locadora de filmes de arte em 1997, numa sala de 45 metros quadrados. No espaço, ele também vendia CDs importados de música. “Os discos serviam de isca para que as pessoas entrassem e alugassem filmes”, diz Machado. A locadora não foi sucesso absoluto, mas não faliu — e permitiu fazer caixa para continuar investindo em cinema. Em 2000, Machado criou uma produtora para rodar filmes de diretores indepen-

chado não pensa em fechá-lo. “É um espaço de resistência e eu não abro mão dele”. O que parece uma obstinação sem muito fundamento técnico funciona como um chamariz e permite que, aos poucos, o cineasta crie um público fiel, que consome todos os seus produtos. No Cine Praia Grande, Machado organiza festivais para formar novos cinéfilos. Também fez contato com produtoras internacionais, o que permitiu a ele entrar, em 2003, naquele que hoje é o principal negócio da Lume — o licenciamento e a venda de filmes clássicos ou de arte. No mercado cinematográfico, muitos bons filmes acabam sendo esquecidos depois de alguns anos, e as produtoras que os lançaram os revendem para distribuidoras menores. O

Cerca de 40% dos filmes vendidos pela Lume já estão disponíveis de graça na rede, o que ameaça o crescimento da empresa no futuro. Poderá esse modelo de negócios sobreviver à era de downloads pela internet? Machado mantém a postura que sempre norteou seu negócio — oferecer um produto bem feito aos amantes de cinema e não fazer concessões ao cinema comercial. “Não acho que as pessoas vão deixar de comprar nossos filmes”, diz ele. “Elas gostam de exibilos nas suas estantes.” Machado parece não se preocupar com os desafios que terá de enfrentar. Até agora, seu jeito quase amador de tocar o negócio tem dado certo. É esperar para ver se serão tristes ou felizes os próximos capítulos da história da Lume.

50 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - LUME.indd 3

12/7/11 10:29:16 PM

EmpRESAS Crises

Alicerces abalados A construtora BS cresceu muito em poucos anos, as contas saíram do controle e vieram as dívidas. Cabe a seu fundador, o ex-pedreiro Sidnei dos Santos, reerguê-la

té recentemente, o catarinense Sidnei Bor-

ges dos Santos, de 37 anos, era dono de um negócio em ascensão. Sua empresa, a construtora BS, cresceu 125% entre 2008 e 2010, quando faturou 180 milhões de reais construindo galpões e casas pré-montadas. Santos, um ex-pedreiro que estudou até a 5a série, contratava proﬁssionais egressos de grandes companhias como Ambev, Procter &Gamble e Gerdau. Os diretores da BS recebiam até oito salários por ano de participação nos lucros. A empresa estava no auge, e Santos sentia-se à vontade para rejeitar propostas de investidores interessados em comprar uma participação na BS. No começo de 2011, a trajetória de expansão foi interrompida. O pagamento de fornecedores atrasou. Obras pararam. O escritório em Porto Velho, onde a BS construía um condomínio de 500 casas, fechou, deixando descontente gente como o sonoplasta Carlos José Oliveira, de 29 anos. “Dei 5 000 reais de entrada numa casa e ﬁquei sem nada”, diz ele.

Os problemas fizeram o Ministério Público de Rondônia pedir quebra do sigilo fiscal e bancário dos sócios da BS. Em decisão liminar, o pedido foi acatado. Em novembro, Santos entrou com um pedido de recuperação judicial na comarca de Sorriso, em Mato Grosso, onde fica a sede da BS, que foi deferido pelo juiz Wanderlei dos Reis. (A recuperação judicial é um instrumento legal que permite a uma empresa renegociar débitos para tentar se reerguer. Veja quadro). O total da dívida da BS é estimado em 90 milhões de reais. Entre seus principais credores estão os bancos Itaú, Safra e Credit Suisse, fornecedores, funcionários e clientes que compraram casas. Em maio de 2011, sem ter como pagar fornecedores de cimento e salários, Santos convocou uma reunião e, às lágrimas, demitiu a maior parte do pessoal. “Perdi a conta de quantas conversas já tive com credores”, diz Santos. “Até ameaças de morte recebi.” O faturamento da BS em 2011 fechou em 22 milhões de reais — pouco mais de 25% do que a empresa obteve em 2008. Dos 150 funcioná-

liA luBAmBo

LuCiAnA BARREto

52 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - BS CONSTRUTORA.indd 1

12/8/11 2:12:27 AM

rios que a empresa mantinha em Brasília, onde a intenção era construir casas populares próximas ao plano piloto, restaram nove. O caso da BS mostra como pode ser arriscado o caminho de uma pequena ou média empresa — quando mal administrada, uma fase de crescimento muito acelerado pode passar de bênção a maldição. É um exemplo, também, de como pode ser complicada a transição de um negócio familiar para uma estrutura mais proﬁssional. Os tempos de bonança duravam desde 2007. Naquele ano, para atender a uma demanda da Sadia, Santos teve a ideia de fabricar casas em que as paredes e a laje formavam uma peça única — um bloco, como uma caixa de sapatos. Foi uma inovação que permitiu à BS entregar uma casa em 24 horas, cinco vezes mais rápido que do jeito tradicional. Depois da Sadia, outras grandes empresas procuraram a BS. Por vários anos, boa parte das receitas da construtora vinha de clientes que a contratavam para levantar armazéns e casas para os funcionários. Os negócios deslancharam, e, em julho de 2009, Santos chegou à conclusão de que tinha chegado a hora de proﬁssionalizar a gestão. Convidou, para o cargo de vice-presidente, o engenheiro Marcelo Miranda, ex-funcionário da cons-

Perdi a conta de quantas conversas difíceis tive com credores em 2011. Até ameaças de morte eu recebi — SidnEi borgES doS SantoS

trutora brasiliense Caenge e recém-chegado de um mestrado na Universidade Stanford, nos Estados Unidos. Em torno de Miranda, Santos formou uma equipe de executivos profissionais. Naquele ano, definiu-se que a BS passaria a expandir também com incorporação de imóveis. “Esperávamos vender muitas casas financiadas com recursos de programas habitacionais”, diz Santos. Era um jogo diferente do anterior, em que os clientes corporativos pagavam um adiantamento no início das obras. No novo modelo era preciso adquirir terrenos, desenhar projetos, contratar operários e tocar as obras. Poderiam se passar meses até que as casas fossem vendidas e o dinheiro voltasse para o caixa — a clássica situação em que a necessiDezembro 2011 | Exame pmE | 53

PME 44 - BS CONSTRUTORA.indd 2

12/8/11 2:12:32 AM

EmprEsas Crises

o projeto da reconstrução Como funciona o processo de recuperação judicial que a BS Construtora iniciou em novembro de 2011

pEdido

A empresa entra com uma ação na Justiça pedindo abertura do processo de recuperação. Nesse momento, apresenta os balanços, uma relação dos bens e uma lista de credores — no processo da BS há mais de 1 700 credores e uma dívida total de 90 milhões de reais

dEfErimEnto

Se todos os documentos forem apresentados, o juiz pode deferir o recebimento do pedido de recuperação judicial. Foi o que fez o juiz Wanderlei José dos Reis, da 1ª Vara do município de Sorriso, em Mato Grosso do Sul, onde fica a sede da BS, em 8 de novembro de 2011

plano

São suspensas as execuções contra a empresa, que tem um prazo de até 60 dias para apresentar um plano de recuperação na Justiça e propostas de negociação com os credores. É nisso que o empreendedor Sidnei dos Santos, fundador da BS, está trabalhando agora

CrEdorEs

Enquanto o plano de recuperação é feito, os credores listados no processo são intimados a referendar ou a contestar o valor das dívidas fornecido pela empresa. A palavra final sobre o endividamento é do juiz, depois de ouvir todos os lados envolvidos

dECisão

Uma vez definido o total da dívida, o plano de recuperação é levado aos credores. Se a maior parte deles concordar com as condições apresentadas, o juiz homologa o plano, e as dívidas são renegociadas. Se discordarem, inicia-se o processo de falência Fontes ERS e Leite, Tosto e Barros

dade de capital de giro tende a aumentar conforme se cresce. Para piorar, muitos terrenos eram adquiridos à vista. Com o tempo, Santos começou a ﬁcar meio aﬂito. “Os resultados estavam demorando demais para aparecer”, diz. Ele queria rever a estratégia, pois achava melhor voltar a trabalhar no sistema antigo. Miranda discordou. Em julho de 2010, pediu demissão. Acontece que nem tudo ia bem também no modelo antigo. O maior contrato corporativo da BS previa a construção de 1 600 casas numa cidade nas proximidades da hidrelétrica de Jirau, em Rondônia. De acordo

com o contrato, fechado em 2008 com a Energia Sustentável do Brasil (ESBR), concessionária responsável por obras da usina, a BS receberia 207 milhões de reais. “Achei que era o contrato da minha vida”, afirma Santos. “Mas a ESBR sempre pedia serviços extras, que atrasavam as obras, e depois nos culpava pela demora.” Ele afirma que o negócio acabou não sendo rentável para a BS — que não tinha uma reserva de caixa suficiente para atravessar a crise. “Tivemos de recorrer a empréstimos para concluir as casas da ESBR”, diz Santos. “As obras foram inauguradas em janeiro de

2011.” Santos conta que, antes disso, quando as contas não fechavam mais, tentou negociar um aporte de capital do BNDESPar, braço de participações do BNDES, na construtora. Ele também procurou bancos que pudessem emprestar 50 milhões de reais à BS. “Foi o que calculei ser suficiente para manter a empresa por seis meses”, diz. Santos acreditava que esse seria um prazo suficiente para concluir as negociações com o BNDESPar. Acabou conseguindo um crédito de 20 milhões de reais com o Credit Suisse. Àquela altura, a BS já havia atrasado alguns pagamentos a alguns de seus fornecedores. Uma parte deles protestava em cartório para receber a sua parte. No primeiro trimestre de 2011, o BNDESPar encerrou as negociações. Nos meses seguintes, as despesas continuavam maiores que as receitas e o dinheiro do empréstimo acabou. “Não tive outra alternativa a não ser demitir as pessoas”, diz ele. A maior parte das obras que já estavam em andamento teve de ser interrompida. Para tocar as demais e fazer algum dinheiro, Santos vendeu uma das três fábricas de casas pré-montadas da BS. Desde novembro, quando o pedido de recuperação da BS foi deferido, Santos vem comparecendo ao escritório de Brasília todos os dias, onde faz planos para reerguer a empresa. O momento agora é de elaborar um plano para a retomada, e esperar que os credores o aprovem. Nesse caso, Santos seguiria no comando da construtora e passaria a prestar contas de seus atos ao administrador judicial do processo. “Vou buscar investidores e parceiros interessados”, diz Santos. “Quero concluir as obras que ficaram pela metade em Sorriso e em Rio Branco, e devolver aos clientes o dinheiro dos imóveis vendidos em Porto Velho.” Enquanto atravessa a fase difícil, Santos se apega à fé. “À noite, converso com Deus e me acalmo”, diz. Evangélico, ele nunca deixou de doar 10% de seu salário como presidente da BS à Assembleia de Deus. Quando a situação ficou difícil, os funcionários começaram a criticar o pagamento do dízimo. “Nunca tirei dinheiro da empresa”, diz ele. Santos também fez ofertas — nome que os evangélicos dão às doações além do dízimo. Em tempos melhores, eles doou dinheiro para vítimas de enchentes e para orfanatos. Por enquanto, as ofertas estão suspensas. “Deus não permite nada por acaso”, diz Santos. “Na pior das hipóteses, tudo isso terá servido como aprendizado.”

54 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - BS CONSTRUTORA.indd 3

12/8/11 2:12:33 AM

EmpRESAS Competição

Linha direta com o cliente O engenheiro Roberto Miranda encontrou espaço para sua operadora de telefonia crescer ao se concentrar na prestação de serviços para empresas e condomínios YuRi VASConCELoS

primeira vista, pode parecer que há pou-

co espaço para pequenas e médias empresas em mercados dominados por grandes competidores, como o de telefonia. Ainda assim, o gaúcho Roberto Miranda, de 58 anos, tem sido capaz de aproveitar as brechas deixadas por corporações como Telefônica e Embratel para fazer de sua operadora de telecomunicações, a paulistana Tesa, um negócio em expansão. Nos últimos seis anos, a Tesa conquistou uma clientela formada por clientes como condomínios empresariais, shopping centers e hotéis. “Muitos dos nossos clientes mantêm grandes centrais telefônicas e precisam de ajuda para administrá-las”, diz Miranda. “Esse tipo de serviço é algo que as grandes operadoras nem sempre estão dispostas a oferecer.” Em 2011, as receitas da Tesa foram de 35 milhões de reais, 73% mais que no ano anterior. Miranda fundou a Tesa em 2005. Ex-executivo do grupo de comunicação gaúcho RBS, aﬁliado da Rede Globo para os estados do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina, ele havia mudado para São Paulo para conduzir um projeto de telefonia pela internet para o portal Terra, inspirado no Skype. Ao

avaliar o que acontecia no mercado de telecomunicações, Miranda percebeu que havia espaço para uma pequena operadora que fosse capaz de atender os clientes empresariais no que acreditava ser o ponto fraco das companhias telefônicas. “Por serem muito grandes, essas empresas frequentemente não conseguem ter a agilidade que muitas vezes um grande cliente com várias linhas telefônicas necessita”, afirma ele. “Achei que havia uma oportunidade para uma operadora que se concentrasse nesse mercado.” Miranda pediu demissão do emprego e obteve, com quatro investidores, 3 milhões de reais para iniciar a nova empresa. Além de São Paulo, a Tesa hoje atua em Porto Alegre, Campinas e Goiânia. Entre seus clientes há condomínios empresariais, como o Complexo World Trade Center, empreendimento comercial da capital paulista composto de um prédio de escritórios, um shopping center, um hotel cinco estrelas e um centro de convenções. A operadora instala a central telefônica, as redes de fibra óptica para conectar os escritórios do prédio e as antenas de acesso à internet sem fio. Depois, a Tesa fica responsável pela operação e gestão de todos esses serviços. “A gestão de uma central telefônica pode ser um

Havia espaço para empresa de telefonia que ﬁzesse o que as grandes operadoras não fazem — RobERto miRAndA diferencial competitivo para conquistar clientes empresariais”, diz Luiz Carlos Moraes Rego, especialista em telecomunicações da Fundação Getulio Vargas. A existência da Tesa se deve em parte às grandes mudanças no setor de telecomunicações ao longo da última década. Ao ser criada, em 2005, a empresa já usava a internet como plataforma para as ligações telefônicas. A vantagem dessa tecnologia é a redução de custos dos serviços de comunicação, pois usa uma única rede para carregar dados e voz. A oferta das grandes operadoras, no entanto, ainda era centrada na telefonia convencional. “Em 2005, muitos consumidores residenciais

56 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - TESA.indd 1

12/7/11 7:52:40 PM

Felipe Gombossy

Alta velocidade

Evolução das receitas da Tesa (em milhões de reais)

(1)

20,7 8,9 2008

12 2009

2010

2011

1. Previsão Fonte Empresa

já usavam as chamadas pela internet, principalmente pelo Skype, como uma alternativa mais barata do que o telefone ﬁxo ou o celular”, diz Miranda. “Mas não havia muitos concorrentes oferecendo esse tipo de serviço para o mercado corporativo.” Em 2008, a Tesa obteve da Anatel, a agência reguladora do setor de telecomunicação, a concessão para operar também serviços de telefonia convencional. “Hoje criamos pacotes que combinam os dois serviços de acordo com a necessidade do cliente”, aﬁrma Miranda. Nos próximos anos, Miranda espera manter a expansão aproveitando a crescente simbiose entre telefonia e internet. Recentemen-

te, ele desenvolveu uma espécie de 0800 pela web para que os internautas possam falar com o serviço de atendimento ao cliente dos sites em que estão navegando. O principal mercado, nesse caso, são as lojas online. Um dos primeiros contratos foi fechado com a Publicar Brasil, que mantém uma espécie de páginas amarelas na internet com endereços de lojas no Brasil e em diversos países da América Latina. “Ao clicar num ícone na página dos anunciantes da Publicar, os assinantes podem fazer uma chamada pelo computador diretamente para o estabelecimento”, diz Miranda. “Esse é o primeiro passo para internacionalizar nossos negócios.” Dezembro 2011 | Exame pmE | 57

PME 44 - TESA.indd 2

12/7/11 7:52:43 PM

mundo Inovação

Ele ajuda na faxina

O inglês James Dyson fez sua empresa, a Dyson, crescer ao incluir novas tecnologias em eletrodomésticos comuns, como aspiradores de pó — que hoje são vendidos em 45 países Suzana Camargo, de Londres

xistem produtos que fazem parte do coti-

diano dos consumidores há tanto tempo que é difícil imaginar como fazê-los de modo diferente. O britânico James Dyson, de 64 anos, criou uma empresa que fatura 1 bilhão de dólares por ano ao bolar novas tecnologias para melhorar o desempenho de eletrodomésticos tão comuns quanto aspiradores de pó e ventiladores. No ﬁnal dos anos 70, ele costumava ajudar sua mulher, Deirdree, nas tarefas domésticas limpando os tapetes — e aborrecia-se um bocado sempre que precisava trocar o saquinho do aspirador, onde a poeira se acumulava, entupindo o aparelho. Dyson, um designer que já havia ajudado a projetar de veículos anfíbios a ferramentas para construção, teve a ideia de criar um aparelho que não entupisse. Foi a origem da Dyson Appliance. “Gosto de olhar para os objetos e pensar em como poderiam funcionar melhor”, diz Dyson. Dyson concluiu que os aspiradores de pó convencionais tinham um problema de engenharia. Boa parte dos entupimentos era causada pelo acúmulo de poeira no saquinho, que impedia que o ar continuasse sendo sugado pelo aparelho. Ele inventou então um sistema para centrifugar o ar e separar a sujeira num compartimento à parte do aspirador, permitindo que o ar continuasse sendo aspirado. Durante quatro anos, Dyson construiu 5 217 protótipos num laboratório caseiro até chegar a um modelo que julgasse capaz de ser

vendido em grande escala. Depois, procurou fabricantes de eletrodomésticos para tentar vender seu projeto. No começo, suas ideias foram recusadas por empresas como Electrolux e Hoover, uma das maiores fabricantes de aspiradores da Inglaterra — até que, em 1983, ele conseguiu licenciar seu modelo para uma empresa japonesa. Doze anos depois, Dyson havia juntado recursos suﬁcientes para abrir sua própria empresa para lançar o aspirador no Reino Unido. “Um ano e meio depois, meus aparelhos eram os mais vendidos do país”, diz ele. Desde então, a Dyson se transformou numa companhia especializada em inovar no design e na tecnologia dos eletrodomésticos. Além do aspirador sem saquinho, a empresa desenvolveu ventiladores sem hélices e um modelo de secador que impulsiona um jato de ar frio a mais de 600 quilômetros por hora para secar as mãos. Em 2010,

a Dyson obteve o segundo maior número de patentes registradas no Reino Unido, perdendo apenas para a Rolls-Royce. “Incentivo meus engenheiros a pensar de forma diferente do convencional”, diz Dyson. “Eles não devem ter medo de errar.” Os investimentos em tecnologia acabam pesando nos custos da empresa. Seus eletrodomésticos custam até três vezes mais que os modelos convencionais. Dyson aﬁrma não se preocupar com os preços — boa parte de seus consumidores tem alto poder aquisitivo e não se importa em pagar mais por um produto mais soﬁsticado. No ano passado, mesmo com a crise econômica na Europa e nos Estados Unidos — os principais mercados da Dyson —, as vendas da empresa aumentaram 15%. “Dyson conseguiu transformar um simples aspirador de pó em um símbolo de status”, diz Nick Platt, especialista em varejo da consultoria GfK.

potência máxima

Os números da Dyson (em milhões de libras)

Vendas

628

Lucro líquido

770

887 90

2008

2009

2010

2008

190 2009

206 2010 Fonte Empresa

58 | Exame pmE | Junho 2011

PME 44 - MUNDO DYSON.indd 1

12/7/11 7:24:02 PM

ZUMApress/grUpo keystone

Gosto de olhar para os eletrodomésticos convencionais e imaginar como poderia fazê-los de modo diferente — JamEs Dyson Junho 2011 | Exame pmE | 59

PME 44 - MUNDO DYSON.indd 2

12/7/11 7:24:07 PM

EspEcial Burocracia

Quatro empreendedores contam como lidam com leis, normas e decretos que surgem quase todo dia no Brasil. E mostram como é difícil descobrir como cumpri-los corretamente carla aranha e gladinston silvestrini

iz um antigo ditado, dos tempos do império romano, que a lei é dura, mas é a lei — uma forma de dizer que

as regras precisam ser cumpridas, por mais difíceis que sejam. Para os empreendedores no Brasil de hoje, seguir o ditado à risca costuma ser uma tarefa complicada não só pelo rigor da legislação. Segundo um estudo do Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário, para fazer negócios no país uma empresa se submete, em média, a mais de 3 500 normas diferentes — entre 2007 e 2012, o número de leis, decretos, portarias, instruções normativas e outras formas de regulamentação cresceu cerca de 10%. “O volume é alto, e há muitas normas conflitantes”, diz o consultor Cid Pirondi, especializado em contabilidade de pequenas e médias empresas. “Na maioria das vezes, é dificílimo encontrar autoridades que expliquem como cumpri-las corretamente.” É o que descobriram os quatro empreendedores retratados nas próximas páginas. Suas histórias mostram como é a árdua tarefa de se adaptar às regras que não param de surgir, além da dificuldade de obter informações para fazer as coisas do jeito certo, evitando o risco de arcar com multas e outras penalidades. Várias exigências parecem desprovidas de lógica. “Por que exigir a mesma informação em três formulários diferentes?”, pergunta Luciana Tegon, de 41 anos, dona da empresa de sofwares Elancers, de São Paulo. “Deveria ser tudo mais simples, mas parece que as mudanças vêm sempre para complicar.”

60 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - ESPECIAL.indd 1

12/7/11 11:17:58 PM

FUI TANTAS VEZES À RECEITA QUE A ATENDENTE SABE MEU Rg DE COR Fernanda OLIVeIra

fotoS daniela tovianSky

Vinos y Vinos — São Paulo/SP

Junho 2011 | Exame pmE | 61

PME 44 - ESPECIAL.indd 2

12/7/11 11:18:13 PM

EspEcial Burocracia

MESMOS IMPOSTOS, MAIS FORMULÁRIOS

A empreendedora Luciana Tegon, de 41 anos, gosta de se sentir desaﬁada a solucionar quebra-cabeças tecnológicos

propostos pelos clientes de sua empresa, a fabricante de sofwares Elancers, de São Paulo. Seu principal negócio é fazer programas usados por companhias como Toyota, General Motors e TAM para selecionar currículos de candidatos a emprego — com isso, em 2011, a Elancers faturou 5 milhões de reais. “De vez em quando, alguém nos pede uma ferramenta de recrutamento diferente, quase sempre com pouco prazo para entregar”, diz ela. “Raramente atraso ou fico devendo a solução que o cliente pediu.” Em novembro, a eficiência da equipe da Elancers foi posta à prova. O obstáculo não veio de um pedido especial da clientela. Durante quase duas semanas, Luciana teve de mandar dois de seus 12 programadores parar tudo o que eles estavam fazendo só para adaptar os sistemas da Elancers a uma exigência da Receita Federal. A partir de fevereiro de 2012, o Fisco começará a exigir de empresas que declaram imposto de renda com base no lucro real ou presumido — ou seja, todas as que faturam acima de 3,6 milhões de reais ao ano — que informem pela internet quanto recolhem de PIS e Cofins aos cofres do Estado em cada operação de compra e venda realizada. O cumprimento da exigência demanda cálculos detalhados dos tributos pagos cada vez que a Elancers faturar um pedido dos clientes, além de informações sobre custos de produção e prestação de serviços. O trabalho demorou mais do que o esperado e, enquanto isso, alguns de seus clientes que haviam pedido alterações nas encomendas tiveram de esperar. “Pela primeira vez em 11 anos — desde que a Elancers existe — tive de pedir mais prazo, o que me deixou chateada”, afirma Luciana. “Meu pessoal teve muita dificuldade para compreender o que a Receita queria.” Hoje, empresas como a Elancers são obrigadas a declarar apenas o total dos valores recolhidos. Para chegar ao nível do detalhe exigido a partir de 2012, é necessário um conhecimento profundo da legislação tributária, algo que está distante de boa parte dos empreendedores. Segundo uma pesquisa realizada em novembro pela consultoria tributária Fiscosof, mais de 65% das empresas afirmaram não estar preparadas para cumprir as novas regras — foram ouvidas 570 companhias, das quais cerca da metade tem receitas de até 100 milhões de reais por ano. As dificuldades estão sendo causadas pela implantação do Sped, o sistema de escrituração pública em meio eletrônico desenvolvido pela Receita Federal para aumentar a transparência na contabilidade das empresas e, pelo menos em tese, livrá-las do interminável preenchimento de formulários e livros em papel. “Na prática, não é o que está acontecendo”, diz Luciana. “Além da trabalheira do Sped, as empresas precisarão continuar apresentando a documentação que já era exigida.” No caso do PIS e Cofins, é necessário preencher dois formulários. “Acho incrível que, em vez de usar a tecnologia para poupar tempo, vamos ter mais trabalho para recolher os tributos”, afirma Luciana. Diante da dificuldade para um empreendedor compreender a legislação, era de esperar que, ao menos, houvesse apoio do Fisco para as mudanças na forma de declarar os impostos. Não foi isso o

que Luciana constatou durante o trabalho de adaptação dos sistemas da Elancers. “Não conheço ninguém que tenha conseguido conversar com a Receita sobre o assunto”, diz ela. Para Jonathan José de Oliveira, supervisor da Receita Federal do novo sistema de declaração do PIS e Cofins, essa dificuldade não é tão grave. “A adaptação dos sistemas é superfácil”, afirma Oliveira. “Os empreendedores é que demoram a compreender o que precisa ser feito.” Recentemente, a Receita Federal editou um guia, chamado Manual Prático do Sped, com 268 páginas de informação. “De prático, o manual não tem nada”, diz Luciana. “Tentei lê-lo, mas cheguei à conclusão de que só sendo tributarista para compreender tudo aquilo direito.”

O BUROCRATA QUE ADIVINHA CUSTOS

Conhecer com clareza os custos e a rentabilidade de um negócio é um dos grandes desaﬁos à boa gestão das pequenas

e médias empresas. É preciso ter certeza de que não há perdas de eficiência durante a expansão, vasculhar planilhas em busca de custos invisíveis e monitorar a concorrência para saber se os preços são competitivos. É por isso que o suíço Lukas Fischer, de 42 anos, ainda se espanta ao pensar que um grupo de burocratas que nunca foi à sua empresa, a fabricante de cápsulas e bebidas energéticas Smartcaps, de São Paulo, tenha certeza de que a lucratividade de seus produtos fica em torno de 40%. Essa margem é aplicada no valor das notas fiscais que Fischer emite para calcular quanto de imposto sobre circulação de mercadorias e serviços (ICMS) — tributo estadual que incide sobre as vendas — a Smartcaps deve pagar. “Minhas margens são pelo menos 10% menores”, diz Fischer. “Acabo pagando mais imposto do que deveria.” O caso da Smartcaps é um exemplo de uma das distorções do sistema tributário brasileiro. Seus produtos estão incluídos numa lista com centenas de itens em que o ICMS deixou de ser cobrado dos varejistas para ser recolhido dos fabricantes e distribuidores — prática que recebe o singular nome de substituição tributária. Como não dá para saber de antemão por qual preço o varejo vai vender um produto, as secretarias de Fazenda estaduais mantêm grupos de técnicos cujo principal trabalho é fazer conjecturas sobre as margens de lucro que estariam sendo praticadas no mercado para uma extensa relação de produtos — entre os quais medicamentos, vassouras, cadernais (um tipo de roldana) e moitões (um conjunto de cadernais). “Não vejo como a conta que eles fazem pode fechar”, diz Fischer. “Nesse conceito, minha rentabilidade é a mesma de um grande concorrente, mesmo que a Smartcaps tenha uma escala de produção menor.” Em 2011, a empresa faturou 5 milhões de reais. O recolhimento do ICMS dos fabricantes e distribuidores é um dos grandes causadores da trabalheira interminável para pagar impostos no Brasil. Segundo o estudo Paying Taxes, do Banco Mundial, pequenas e médias empresas brasileiras gastam 1 374 horas por ano para calcular, preencher formulários e recolher os tributos sobre o consumo, dos quais o ICMS é o principal representante. De acordo com o estudo, esses tributos consomem mais da metade das 2 600 horas de trabalho gastas para se pagar todos os impostos co-

62 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - ESPECIAL.indd 3

12/7/11 11:18:18 PM

cORRI PARA ME ADAPTAR A UMA LEI — E TALVEz TENHA JOGADO DINHEIRO FORA RobeRto Latini

AGRADECIMENTO TRILOBIT

Latini — São Paulo/SP

Dezembro 2011 | Exame pmE | 63

PME 44 - ESPECIAL.indd 4

12/7/11 11:18:21 PM

EspEcial Burocracia

os papÉis sugam boa parte da eNergia que seria iNvestida Nos Negócios Lukas Fischer

Smartcaps — São Paulo/SP 64 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - ESPECIAL.indd 5

12/7/11 11:18:25 PM

brados pelo Fisco brasileiro. “A substituição tributária causa uma complicação enorme para os empreendedores”, aﬁrma Ismael Martinez, sócio da KSI Brasil, consultoria especializada em serviços de auditoria e contabilidade para pequenas e médias empresas. “Por causa dessa forma de recolhimento, uma indústria precisa preencher formulários e pagar ICMS em cada estado onde tem clientes, o que multiplica o trabalho da contabilidade.” Em 2009, ao ter seus produtos incluídos na lista de substituição tributária, Fischer ﬁcou temeroso com os riscos que poderia correr caso cometesse algum engano na hora de recolher os impostos. Por isso, ele e o sócio, o suíço Immo Paul, de 42 anos, começaram a se aprofundar no assunto. Desde então, Paul já fez quatro cursos de especialização sobre tributos no Brasil. “Podíamos ter usado essa energia para coisas muito mais importantes, como planejar a expansão da empresa”, diz Fischer.

O RELÓGIO QUE PASSOU DO PONTO

Pode ser bastante complicado seguir regras no Brasil — principalmente porque nem sempre dá para ter certeza de

quando uma norma já publicada começa a valer de verdade. Exemplo disso é o que aconteceu com o paulista Roberto Latini, de 47 anos. Ele é dono da Latini, uma consultoria que faturou 3,5 milhões de reais em 2011. Seu negócio é ajudar os clientes — entre os quais se encontram grandes laboratórios farmacêuticos — a destrinchar regulamentações, portarias, instruções normativas e decretos emitidos por órgãos como a Agência Nacional de Vigilância Sanitária, Ministério da Saúde e Ministério da Agricultura. No final de 2009, Latini se exasperou ao saber que o Ministério do Trabalho havia publicado uma portaria exigindo a substituição dos relógios de ponto digitais, como o que ele tinha na empresa, por um novo modelo. “Poderia pegar mal se logo eu, que lido diariamente com burocracia, demorasse a me adaptar à nova norma”, diz ele. “Por isso me apressei em substituir o relógio de ponto que marca o expediente dos funcionários.” Latini pagou 6 000 reais por um aparelho conforme o exigido pelo governo, equipado com uma impressora que emite um comprovante para os funcionários cada vez que eles entram ou saem da empresa. O relógio antigo, que estava em boas condições, foi descartado. “Devolvi ao fabricante, porque não tinha o que fazer com aquilo”, diz. As novas normas deveriam começar a valer no final de 2009. Sua entrada em vigor foi adiada para setembro de 2011 depois que muitas empresas entraram na Justiça pedindo que a regra fosse suspensa. Um comitê reunindo empresários, sindicalistas e técnicos, criado pelo Ministério do Trabalho, debruçou-se sobre a questão. Acabou produzindo um novo adiamento, agora para fevereiro de 2012. “Pode ser que finalmente entre em vigor agora”, diz Latini. “Se a regra for suspensa, vou ficar com a sensação de ter jogado dinheiro fora.” Regras cuja aplicação acaba se tornando uma novela são fruto da falta de capricho na criação de novas leis no país, nem sempre levando em conta as dificuldades de adaptação. Estima-se que estejam tramitando no Congresso Nacional mais de 17 000 projetos de lei, medidas provisórias e requerimentos com algum impacto sobre a burocracia para as empresas. “A maioria só cria novas obri-

UMA EXIGÊNCIA ATRÁS DA OUTRA Algumas das novas obrigações para as quais os empreendedores devem estar preparados

ESCRITURAçãO CONTÁBIL DIGITAL

O QUE EXIGE As empresas terão de enviar para o Fisco, pela internet, informações sobre receitas, despesas e impostos recolhidos de cada compra e venda — o que aumenta o volume de trabalho na contabilidade SITUAçãO Entra em vigor em fevereiro de 2012

ALERTA CONTRA IMAGENS EM 3D

CERTIDãO NEGATIvA DE DéBITO TRABALhISTA

ETIQUETAS CONTRA O CâNCER

O QUE EXIGE Redes de cinemas e lojas de eletrodomésticos terão de afixar, em local visível aos consumidores, avisos sobre possíveis riscos das imagens em 3D à saúde dos espectadores SITUAçãO Em tramitação na Câmara dos Deputados

Empresas que queiram participar de licitações públicas serão obrigadas a apresentar documento emitido pelo Ministério do Trabalho atestando que não têm dívidas trabalhistas SITUAçãO Entra em vigor em 1º de janeiro de 2012 O QUE EXIGE

Fabricantes de roupas íntimas terão de costurar em cada peça uma etiqueta alertando os consumidores a se prevenirem contra o câncer de mama, útero e próstata SITUAçãO Em tramitação no Congresso Nacional O QUE EXIGE

Fontes Almeida Bugelli e Valença, A. A. de Araújo, L.O. Baptista, Moraes Navarro, Dalfovo, Santarosa, Brandão

gações e aumenta a papelada que os empreendedores precisam preencher”, diz o advogado Alexandre Arnaut de Araújo. No caso do registrador de ponto eletrônico, quando — e se — a portaria estiver realmente em vigor, será obrigatório manter o equipamento na empresa mesmo que quebre e pare de funcionar. “Não será permitido descartar o aparelho. Pelo regulamento, ele será considerado parte do arquivo da empresa”, diz Latini. “Se minha empresa continuar crescendo, imagino quanto espaço terei de dedicar no futuro ao armazenamento de velhos relógios de ponto.” Uma opção é substituir os aparelhos por livros de ponto à moda antiga, nos quais cada funcionário anota à caneta os horários de entrada e saída e assina ao lado — o que seria um retrocesso tecnológico, para dizer o mínimo. Qual o objetivo da substituição dos equipamentos? Nenhum porta-voz do Ministério do Trabalho respondeu aos pedidos de enDezembro 2011 | Exame pmE | 65

PME 44 - ESPECIAL.indd 6

12/7/11 11:18:28 PM

EspEcial Burocracia

tRABALHEIRA INtERmINávEL Aumento no número de regras

2600

ﬁscais e seu efeito no dia a dia das pequenas e médias empresas

Proliferação de regras

Número médio de normas tributárias que cada empresa precisa cumprir no Brasil(1)

736

3203 3507

2007 2011

Tempo médio gasto por pequenas e médias empresas para pagar impostos e contribuições no Brasil em 2012 e no restante do Bric, por tipo de tributo (em horas úteis)(2)(3) Impostos sobre o faturamento Impostos sobre o consumo Contribuições trabalhistas

290

254

1 374

74132

113

130 64

192

490

CHINA

BRASIL

íNDIA

RúSSIA

Há mais de

OS SELOS DA DISCÓRDIA

Em 2011, a mineira Fernanda Oliveira, de 32 anos, teve de arcar com mais um custo para sua empresa, a importadora

Desperdício de energia

398

trevista feitos por Exame PME para esclarecer essa dúvida. Em abril de 2011, a secretária de Inspeção do ministério, Vera Albuquerque, tentou explicar a nova regra numa audiência pública realizada no Senado. Um dos objetivos seria, segundo ela, permitir que os funcionários pudessem manter um comprovante sobre sua jornada de trabalho e, assim, evitar abusos dos empregadores. “Eu enﬁo os comprovantes no bolso, e só vou lembrar deles depois que a roupa já foi para a máquina de lavar”, diz Leonardo Gomes Funari, de 23 anos, assistente de vendas da Latini.

17000

projetos de lei, medidas provisórias e requerimentos em tramitação no Congresso Nacional que podem aumentar a burocracia enfrentada pelas pequenas e médias empresas

1. Estimativa para uma empresa instalada em São Paulo com atividades comerciais em mais dois estados brasileiros 2. Dados para uma companhia limitada no município de São Paulo que fabrica vasos de cerâmica, com faturamento estimado em 9,8 milhões de dólares para 2011 3. Preenchimento de guias, gestão de documentação, deslocamentos etc. Fontes Congresso Nacional, Instituto Brasileiro de Planejamento Tributário e Paying Taxes 2012

de vinhos Vinos y Vinos, de São Paulo. A cada nova carga recebida, ela precisa contratar pelo menos dois funcionários temporários para abrir as caixas, retirar as garrafas, colar um selo fiscal no gargalo e embalar tudo novamente. “Pelo menos uma vez por mês, recebo um contêiner com 16 000 garrafas”, diz ela. “Leva pelo menos uma semana para dar conta desse serviço.” Sem o selo, impresso pela Casa da Moeda e fornecido pela Receita Federal, Fernanda não pode vender seu vinho, ainda que tenha recolhido todos os impostos. Só com mão de obra extra, ela desembolsa, em média, 1 000 reais por mês. Em 2011, a Vinos y Vinos faturou 9,6 milhões de reais. O custo adicional não é o único incômodo para Fernanda. Entre março e junho de 2011, ela calcula ter passado ao menos 5 horas diárias na agência da Receita Federal no bairro do Pacaembu, na zona oeste de São Paulo. Durante as visitas, Fernanda acompanhava o processo de cadastro necessário para que sua empresa pudesse adquirir os selos fiscais — um erro no preenchimento da documentação causou atrasos na papelada. “De tanto ir lá, a recepcionista que me fornecia o crachá de visitante decorou o número do meu RG”, diz ela. “Eu queria evitar que meus documentos ficassem esquecidos sobre uma mesa qualquer ou perdidos num escaninho da repartição.” Passados os três meses — durante os quais Fernanda dirigiu a empresa por meio de um laptop conectado a um modem 3G —, o cadastro saiu. Agora, os dissabores são outros. “Já houve ocasiões em que tive de manter a mercadoria parada no porto por mais de 15 dias por falta de selos na Receita Federal”, diz ela. “Nesse meio tempo, perco vendas e atraso encomendas de clientes.” A obrigação de selar as garrafas de vinho começou a ser discutida há cerca de três anos. Na época, grandes vinícolas viam o selo fiscal como uma forma de conter o comércio de vinho contrabandeado no país. A medida desagradou tanto os importadores quanto os donos de pequenas vinícolas — uma complicação adicional é se informar, em cada porto, se o responsável pela Receita quer que o selo seja colado dentro ou fora do porto. “O selo está roubando nossa competitividade, porque as vinícolas maiores podem absorver melhor esse custo”, afirma Celso Panceri, sócio da Panceri, vinícola de Tangará, no interior catarinense, que fatura cerca de 1,5 milhão de reais por ano. “E duvido que isso vá conter o contrabando, feito por empresas clandestinas, e não pelas importadoras.”

66 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - ESPECIAL.indd 7

12/7/11 11:18:32 PM

meus analistas pararam de trabalhar só para cuidar do pis e do cofins Luciana Tegon, Elancers — São Paulo/SP Dezembro 2011 | Exame pmE | 67

PME 44 - ESPECIAL.indd 8

12/7/11 11:18:35 PM

Eu consEgui ApArEcido ViAnA | Fundador da Viana Negócios Imobiliários

o ex-boia-fria

Inconformado com a ideia de viver de colheita em colheita no interior de São Paulo, Aparecido Viana tentou a sorte na capital. Hoje, ele é dono de uma imobiliária especializada no ABC paulista que deve faturar 600 milhões de reais em 2011

duo como boia-fria nas fazendas de café, batata e arroz do interior paulista para morar com a família em São Caetano do Sul, na região do ABC, na época um polo industrial emergente. Na cidade, ele trabalhou em metalúrgicas, indústrias plásticas e foi escrevente de cartório até conseguir um emprego como corretor de imóveis. Foi o começo de uma trajetória que levou Viana a abrir a própria imobiliária, a Aparecido Viana Imóveis, no começo dos anos 80 — uma empresa com receitas de 600 milhões de reais em 2011. Nesta entrevista a Exame PME, Viana, hoje com 62 anos, conta sua história e fala sobre seus planos para o futuro. nasci em Bálsamo, uma peque-

na cidade perto de São José do Rio Preto, no interior de São Paulo. Sou o quinto de seis ﬁlhos. Não tive uma infância fácil. Vivíamos na roça e a família inteira trabalhava como boiafria durante a colheita de café, arroz e milho. No período da entressafra, como não havia trabalho, inventei uma atividade. Juntava esterco no pasto das fazendas da região, transformava em adubo e oferecia, junto com pequenos serviços de jardinagem, aos moradores da cidade. Costumo dizer que fui o primeiro corretor de esterco da região. Quando completei 14 anos, minha família decidiu mudar-se para a cidade grande. Em maio de 1963, che-

gamos a São Caetano do Sul. Éramos seis pessoas morando num cortiço com quarto e cozinha. O banheiro ﬁcava do lado de fora. Eram tempos em que a região for-

mada por São Caetano, São Bernardo e Santo André — o ABC paulista — estava em desenvolvimento, com a chegada de grandes indústrias. Arrumei trabalho numa empresa de plástico e depois numa de cerâmica. Nos anos seguintes, tive vários empregos, desde auxiliar administrativo numa metalúrgica até auxiliar de escrevente de cartório. Nunca me limitei a trabalhar só no meu horário de expediente. Entrava cedo, saía tarde e assumia responsabilidades acima das que meus patrões esperavam.

Em 1976, o dono de uma imobiliá-

ria em que eu já havia trabalhado como auxiliar de escritório me chamou para voltar à empresa. Ele queria que eu tomasse conta da área administrativa, cargo que eu já havia ocupado em outras empresas. Sua proposta era que eu passasse algum tempo em vendas para conhecer melhor o funcionamento da imobiliária. para quem já havia vendido

um bocado de coisa, até esterco, achei que poderia fazer um bom trabalho, mesmo num prazo curto. Telefonei para todos os meus conhecidos oferecendo casas, terrenos e apartamentos. Em dez dias, vendi dez imóveis, mais do que qualquer corretor da imobiliária já havia conseguido em tão pouco tempo. Naquele mês, ganhei uma comissão 24 vezes maior do que o salário combinado com o meu patrão. Depois disso, meu patrão pediu para eu continuar como corretor. Ele continuou no administrativo. percebi que para vender um imóvel era preciso criar e manter laços pessoais com os clientes em potencial. Em vez de ﬁcar sentado esperando as pessoas me procurarem, eu

DAnIelA ToVIAnSky

empreendedor Aparecido Viana tinha 14 anos quando deixou para trás uma vida de trabalho ár-

68 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - EU CONSEGUI.indd 1

12/7/11 10:19:48 PM

Viana: “Criei uma extensa rede de relacionamentos que foi fundamental para a expansão da empresa”

PME 44 - EU CONSEGUI.indd 2

12/7/11 10:19:51 PM

Eu consEgui visitava gente que poderia comprar um imóvel. Durante anos, tive com promissos quase todas as noites. Não perdia uma oportunidade de com parecer a jantares, eventos sociais e festas. Conheci muita gente. Com o passar do tempo, criei uma extensa rede de relacionamentos que se tor nou fundamental para meus negó cios. Já vendi imóveis para três gera ções da mesma família.

muitos dos vereadores da ci dade eram meus conhecidos. Alguns haviam sido até meus clientes. Sem pre que eu encontrava algum deles, começava com uma ladainha sobre os problemas que atrasavam os negó cios imobiliários e pedia que ﬁzessem alguma coisa para alterar as leis. Não sei ao certo quanto pesou minha in ﬂuência, mas o fato é que, em 1996, a legislação foi alterada.

Depois de fazer um caminhão de amigos, achei que era hora de testar minha habilidade para inﬂuenciar as pessoas. Quando conhecia alguém que planejava construir uma casinha para vender, eu o apresentava a outra pessoa que estava erguendo um so brado. Mostrava aos dois como pode riam unir forças para investir num prédio maior, de três ou quatro anda res. Na oportunidade seguinte, eles já conseguiam erguer uma construção maior. Foi assim que surgiram os pri meiros projetos de incorporação imo biliária de São Caetano do Sul. Eu nunca me tornei sócio. Apenas facili tei os negócios e garanti o direito de vender os imóveis.

mesmo com a mudança na le

Em 1983, decidi que era hora de montar minha própria empresa. Foi quando fundei a Aparecido Viana Imóveis. O negócio começou com uma boa clientela, entre as quais in corporadoras que eu já atendia como corretor desde jovem. Os negócios com imóveis residenciais iam bem, mas comecei a perceber problemas nas vendas de salas comerciais e es critórios. As grandes indústrias esta vam deixando o ABC paulista, e as prefeituras locais nada faziam para atrair novas empresas. um dos problemas é que nin

guém se interessava em construir edi fícios comerciais em São Caetano do Sul. Em 1992, havia apenas dois pré dios de escritórios na cidade. A legis lação municipal impedia a constru ção de edifícios mais altos e, além disso, as empresas de serviços evita vam se instalar lá. A maioria era afu gentada pela alíquota do imposto sobre serviços, mais alta do que nos municípios vizinhos.

gislação, as grandes incorporadoras e construtoras não se interessavam pe la região. Continuei, então, forman do grupos de investidores com ami gos e pessoas próximas, que junta vam dinheiro para comprar terrenos e construir prédios comerciais. Mi nha empresa trabalhava como admi nistradora do negócio e fazia a gestão ﬁnanceira das obras, além de vender as salas e os escritórios.

os númEros DA

viAnA 500

70 2005

140

2006

200 220

2007

2008

Em 2005, começamos a viver um

grande momento. As grandes cons trutoras e incorporadoras brasileiras abriram o capital na Bolsa de Valo res. Com bastante dinheiro em caixa, passaram a buscar oportunidades de investimento na região do ABC. Consegui atrair para o Espaço Cerâ mica empresas como Rossi, Gaﬁsa e Multiplan, que me contrataram para vender seus empreendimentos. Esses negócios ajudaram a Viana a dar um salto. Em cinco anos, quadruplica mos nossas receitas.

270

2009

2010

corretores

2011

500

(3)

350

no ﬁnal dos anos 90, fui procu

rado por executivos da fabricante de equipamentos refratários Magnesita. A empresa era proprietária de uma imensa área ociosa de 400 000 me tros quadrados em São Caetano do Sul, que pertencera a uma cerâmica desativada. Primeiro, propus avaliar a área para tentar vendêla. Depois, sugeri transformar o terreno num bairro que reunisse serviços, moradia e lazer num mesmo lugar. A Magne sita gostou da ideia e segui adiante. Foi assim que surgiu o meu projeto mais ambicioso: o Espaço Cerâmica, com prédios comerciais, residenciais, 122 lotes para construir casas, shop ping center e hospital.

600(2)

faturamento (1) (em milhões de reais)

37 60 2005

2006

sede São Caetano, SP funcionários

800

1. Valor total aproximado dos imóveis vendidos 2. Previsão 3. Até novembro Fonte Empresa

110 2007

1 80

2008

2 40

2009

2010

2011

o ABc paulista sempre foi meu principal mercado, mas já vendi imóveis em São Paulo, no Guarujá, em Curitiba, em Goiânia e em Mia mi. Sempre adorei o contato direto com os clientes, mas hoje já não te nho tanto tempo para isso. Estou passando parte das responsabilida des para outras pessoas. Meus três ﬁlhos e uma nora também trabalham comigo na imobiliária. E tenho uma equipe de diretores com autonomia para tomar decisões. Hoje me concentro mais em pla nejar o futuro da Viana. Eu quero atu ar mais fortemente em planejamento, urbanização ou reurbanização de áre as. Tenho uma equipe de 500 correto res, que precisam ter algo novo todos os dias para vender. — Com reportagem de Juliana Borges

70 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - EU CONSEGUI.indd 3

12/7/11 10:19:52 PM

na pRática

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Ao promover o melhor vendedor, muitos empreendedores correm o risco de transformar campeões de vendas em gerentes medíocres

ários empreende dores me perguntam

se é uma boa ideia promover o melhor vendedor para a gerência ou a supervisão do departamento comercial. Afinal, dizem eles, que mal pode haver em premiar um bom funcionário deixando que ele seja o mandachuva? O problema é que esse roteiro é manjado, e na maioria das vezes não tem final feliz. É o tipo de decisão que pode fazer uma pequena ou média empresa perder um excelente vendedor e ganhar um gerente medíocre quando ela mais precisaria contar com uma equipe de vendas forte para garantir a expansão. Não é por ter resultados acima da média que o melhor vendedor da equipe vai ter a habilidade necessária para chefiar. Lembro uma piada que alguns colegas mais experientes contavam quando eu ainda era novato na área. Diziam eles que, certa vez, o dono de uma empresa decidiu homenagear o pessoal de vendas ao batizar seus dois cães. Um dos cachorros era esperto, veloz e vivia correndo pela vizinhança, encontrando ossos enterrados com seu faro apurado. O outro era preguiçoso e passava o dia dentro de casa, dormindo ao lado da tigela d’água e do pote de ração. O primeiro, ele chamou de Vendedor. O outro, de Gerente Comercial. A brincadeira é boba, mas tem um fundo de verdade. Vendedores são como cães de caça, que podem desa-

nimar quando não há nenhuma presa para perseguir. Já vi muitos vendedores excelentes perderem o rumo num cargo de gerência. Longe da adrenalina das ruas, do embate cotidiano com a concorrência para fechar uma venda, da luta para ganhar a melhor comissão possível, muitos simplesmente esmorecem. Esse nem é o pior cenário possível. Conheço muitos vendedores que, para não perder a satisfação pessoal, aca-

Vendedores são como cães de caça — sem uma presa para perseguir, desanimam

CORBIS/LATINSTOCK

em busca do chefe da matilha

bam deixando suas novas atribuições de lado para continuar vendendo — o que, quase sempre, resulta em discórdias com o restante da equipe, que passa a ver no chefe um concorrente pelos melhores clientes e pelas comissões mais gordas. É difícil pensar num ingrediente com maior potencial explosivo no relacionamento entre os funcionários da área comercial. Mais do que os resultados, o dono de um pequeno ou médio negócio precisa avaliar entre seu pessoal quais deles têm características fundamentais para um gestor. Quem tem mais paciência para orientar os mais novos? Quem demonstra capacidade para liderar a equipe quando o mercado está retraído? Não quer dizer que um bom gerente não deva saber vender. O que é preciso ter em mente é que o melhor representante da turma pode não ser o que tem as melhores notas.

72 | exame pme | Dezembro 2011

PME 44 - NA PRÁTICA.indd 1

12/7/11 2:04:48 PM

fazEr mElHor Sustentabilidade

Economia verde O que aprender com empreendedores que estão se esforçando para tornar seus negócios mais sustentáveis Katia SimõES

á alguns meses, a empreendedora

paulista Raquel Cruz, de 41 anos, dona da Feiti ços Aromáticos, subme teu sua empresa de cosméticos a uma refor ma. A caminho de faturar 2 milhões de reais em 2011 — 30% mais do que em 2010 —, a empresa estava ficando pequena para dar conta da crescente produção. Nos ba nheiros, a descarga convencional foi subs tituída por um modelo que gasta menos água, e as torneiras antigas, por modelos de pressão e que desligam a água automatica mente. No quebraquebra da reforma da Feitiços Aromáticos, aumentouse o espa ço antes reservado às janelas para entrar mais sol, e as paredes e o teto foram pinta dos de branco a fim de refletir melhor a luz. No layout, algumas janelas foram reposi cionadas. Não se tratava de um ensinamen to de Feng Shui ou de um desenho que ela tivesse visto numa revista de decoração. “Logo nos primeiros meses após a reforma constatei uma economia de 40% na conta de luz e uma redução de 30% nos gastos com água”, afirma Raquel. Preocupações como as de Raquel torna ramse mais frequentes entre donos de pe quenas e médias empresas — e, em pouco tempo, estão deixando de ser uma total exce ção para começar a fazer parte das regras, pelo menos de quem está interessado em construir

uma empresa capaz de competir por seu es paço no mercado. “No nosso negócio, a preo cupação com o ambiente está deixando de ser uma opção para virar quase uma premis sa”, diz Raquel. É o que já fazem grandes mar cas, como O Boticário e Natura, que incluem o cuidado com o meio ambiente como um de seus principais valores. Um levantamento do Green Building Council Brasil, responsável pela certiﬁcação ecológica de construções, mostra que, com um investimento de 2% a 7% a mais no valor inicial de uma obra, é possível colocar em prática medidas que podem reduzir até 30% o consumo de energia — a economia pode vir da instalação de equipamentos que acen dem as luzes apenas quando os sensores detectam a presença de alguém ou de placas fotovoltaicas que transformam a luz do sol em eletricidade. Com o mesmo investimen to, diz o relatório, dá para diminuir o con sumo de água entre 30% e 50% — com a instalação de materiais hidráulicos que fa zem o consumo de água funcionar no mo do econômico, como torneiras com vazão controlada e receptores de água da chuva. Mesmo quem não pretende fazer reformas ou mexer no layout da empresa tão cedo po de colocar a criatividade para funcionar e ir além de cortar copinhos plásticos ou limitar a impressão de papéis. Veja o caso do paulista Rubens Augusto Junior, de 53 anos, dono da rede Patroni Pizzas, que deve fechar 2011

86 | Exame pmE | Junho 2011

PME 44 - FM SUSTENTABILIDADE.indd

12/8/11

1:57:36 PM

Eduardo Pereira, da Elumini

marcelo correa

Equipamentos de TI que n達o serviam mais para a empresa viraram computadores doados a projetos de inclus達o digital

Junho 2011 | Exame pmE | 87

PME 44 - FM SUSTENTABILIDADE.indd

12/8/11

1:57:41 PM

com um faturamento de 87 milhões de reais em suas 97 unidades. Há quatro anos, quando buscava uma alternativa para substituir a lenha que alimentava os fornos das pizzarias, Augusto Junior não encontrou opções a um bom custo. Então, ele se reuniu com o seu principal fornecedor de lenha e pediu a ele para fabricar um briquete feito com pó de serra compactado, que passou a ser fornecido a todas as pizzarias da rede. “A intenção foi aproveitar o que já sobrava da manipulação da madeira e não ter de cortar mais árvores”, afirma Augusto Junior. A troca, diz ele, compensa. “O briquete custa quase 20% mais que a lenha, mas mantém os fornos quentes por mais tempo”, diz. Para os profissionais cujo trabalho é ajudar outras empresas a desenvolver os próprios projetos de sustentabilidade, colocar a mão no bolso é só uma parte da história. “O passo seguinte é engajar os funcionários na causa da empresa”, afirma o consultor Luiz Henrique Ferreira, sócio da Inovatech Engenharia, de São Paulo, consultoria que desenvolve programas de sustentabilidade para outras empresas. Claro que isso exige, primeiro, que o empreendedor tenha realmente uma causa. Eduardo Pereira, de 49 anos, encontrou uma para sua empresa, a prestadora de serviços de TI carioca Elumini, que obteve receitas de 32 milhões de reais em 2011, cerca de 10% mais que no ano anterior. Com 250 funcionários que se ocupam de implantar e fazer atualizações em sofwares contrata-

dos pelos clientes, a Elumini convivia com um problema decorrente da rápida obsolescência dos equipamentos de informática. Volta e meia era preciso trocar alguns componentes dos computadores — processadores, placas de vídeo, memórias, teclados, mouses, monitores. “Independentemente do motivo, é quase inevitável que esses ajustes gerem uma quantidade razoável daquilo que as pessoas chamam de lixo tecnológico”, diz Pereira. “Achávamos que poderíamos precisar de uma peça dessas no futuro, então não jogávamos fora.” É por isso que na Elumini existe um espaço específico para guardar mouses, impressoras, monitores e todo tipo de periférico. Quando esse espaço ficou abarrotado, Pereira precisou tomar uma decisão. Uma das opções para garantir que o destino do refugo fosse correto do ponto de vista ambiental seria contratar uma empresa de reciclagem. Um dia, Pereira ficou olhando um bocado de tempo para tudo aquilo — seria mesmo lixo? “Muitas daquelas peças ainda funcionavam e poderiam ser aproveitadas em computadores menos potentes”, diz ele. Por isso, ele chamou os funcionários para separar o que poderia ser usado como componente para fazer computadores de sucata. O mutirão resultou, neste ano, na montagem de 16 computadores. A maior parte das máquinas foi encaminhada a uma ONG de inclusão digital, que as redirecionou a comunidades carentes. “Estou muito satisfeito com esse programa”, diz Pereira.

faça a coisa certa

renovar os equipamentos de informática

Computadores e seus periféricos fabricados de 2008 para cá consomem, em média, 65 watts por hora — metade da energia gasta por equipamentos produzidos antes disso Resultado Economia de cerca de 60% no consumo de energia elétrica dos computadores Custo A partir de 1 600 reais por máquina a ser substituída

fEliPE gOmbOssy/AgrADEcimENtO PArquE ibirAPuErA

fazEr mElhor Sustentabilidade

oito ações que podem diminuir o impacto ambiental de uma

desligar os computadores no fim do dia

Computadores deixados em estado de espera — algo comum nas empresas — gastam 4,5% mais energia do que se fossem completamente desligados ao fim do expediente Resultado Pode haver uma queda de 50 reais ao ano na conta para cada computador que deixa de ficar no modo de espera até o dia seguinte Custo Nenhum

substituir isopor por papel picado nas embalagens

Flocos de isopor usados para preencher embalagens e proteger mercadorias durante o transporte não são biodegradáveis — e podem ser substituídos por sobras de papel picado Resultado O preço do isopor — entre 5 e 10 reais o quilo — deixa de pesar nos custos Custo 300 reais, preço médio de um triturador de papel

armazenar e reutilizar água da chuva

A água da chuva que cai sobre os telhados pode ser canalizada para um reservatório em separado para ser utilizada nos banheiros e em serviços de limpeza Resultado Numa empresa com dois banheiros, o consumo de água cai até 45% Custo A partir de 1 200 reais, preço médio de uma caixa d’água de 5 000 litros

88 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - FM SUSTENTABILIDADE.indd

12/8/11

1:57:45 PM

Rubens Augusto Junior, da Patroni Pizza

parceria com fornecedor para desenvolver um substituto da lenha usada nos fornos

pequena ou média empresa, quanto custa implantá-las e seus resultados (1)

trocar as lâmpadas da empresa

Resultado A economia de energia costuma dar retorno do investimento depois de um ano e meio Custo A partir de 110 reais por metro quadrado de película a ser retirada

Resultado Economia de cerca de 60% no consumo de água Custo Mínimo de 230 reais por torneira e 240 reais por vaso sanitário com caixa acoplada

retirar as películas escuras das janelas

Embora sejam até 90% mais baratas, as lâmpadas incandescentes gastam mais energia e duram menos tempo que as lâmpadas fluorescentes e de LED, mais econômicas e resistentes Resultado A substituição por modelos mais econômicos diminui a conta de luz em até 85% Custo Até 8 reais por lâmpada fluorescente e até 90 reais por lâmpada LED

Vidros escurecidos com películas tendem a provocar gastos maiores de energia para iluminar o ambiente — a alternativa é substituí-las por cortinas e persianas

trocar VálVulas e torneiras dos banheiros

Torneiras de pressão, que fecham de forma automática, e descargas sanitárias de caixa acoplada são até 60% mais econômicas que os modelos convencionais

desligar os eleVadores por um tempo

Prédios comerciais em que há mais de um elevador podem manter alguns desligados após o fim do expediente e em horários em que o movimento dos funcionários é baixo Resultado Em edifícios com dois elevadores, manter um elevador desligado 8 horas por dia pode reduzir o consumo de energia mais de 30% Custo Nenhum

1. Estimativa baseada nos preços do estado de São Paulo em dezembro de 2011 Fontes Escola de Engenharia Mauá, Inovatech Engenharia e Intel

Dezembro 2011 | Exame pmE | 89

PME 44 - FM SUSTENTABILIDADE.indd

12/8/11

1:57:49 PM

fazEr mElhor inovação

Marcelo Golino, da Chemyunion

Novas substâncias com ajuda dos universitários

Com Comas as ideias dos outros dos outros Como universidades, clientes e Como reunir professores fornecedores podem ajudare universitários, clientes pequenas e médias empresas a fornecedores para desenvolver desenvolver novos produtos produtos ee serviços serviços

fabiano accorsi

Carlos CarlospEtroCilo pEtroCilo

90 | Exame pmE | Junho 2011

PME 44 - FM PARCERIAS.indd

12/8/11

2:00:18 PM

paulista marcelo Golino, de 49 anos, costu-

ma buscar nas universidades ideias de novos produtos para sua empresa, a Chemyunion, fabricante de componentes para xampus, hidratantes e cosméticos de Sorocaba, no interior de São Paulo. Com a ajuda de pesquisadores da Unicamp, de Campinas, e da Unesp, de Botucatu, a empresa desenvolve substâncias utilizadas por grandes clientes, como as brasileiras Natura e O Boticário e as multinacionais Johnson&Johnson e Unilever. Desde que foi fundada, há 19 anos, a Chemyunion já depositou 23 pedidos de patentes de novas substâncias — boa parte delas desenvolvida por estudos de pesquisadores universitários. Essas descobertas ajudaram a empresa a obter receitas de 45 milhões de reais em 2011. “Não seríamos capazes de inovar tanto sem a colaboração de gente de fora da empresa”, diz Golino. Casos de pequenas e médias empresas que buscam ajuda externa para criar produtos inovadores estão se tornando frequentes. Seus donos partem da constatação de que, numa pequena ou média empresa em que os recursos geralmente são limitados, fica mais difícil criar algo realmente novo sem o apoio de profissionais de fora do negócio. “Há uma nova geração de empreendedores interessados em envolver universidades, clientes e fornecedores numa rede de colaboradores”, diz Anderson Rossi, professor do Núcleo de Gestão e Inovação da Fundação Dom Cabral, de Belo Horizonte. A formação de uma rede de colaboradores externos para desenvolver produtos e serviços depende de saber onde encontrar bons parceiros. Também é necessário criar laços que mantenham seus integrantes engajados até o fim de um projeto. Para manter a ponte com as universidades, Golino tem contratos com cinco professores — a Chemyunion paga, em média, 5 000 reais mensais para cada um. Em troca, eles ajudam a empresa a encontrar outros pesquisadores cujos estudos tenham potencial para gerar novos produtos. Anualmente, a Chemyunion investe 7% do faturamento líquido em pesquisa e desenvolvimento — desse total, aproximadamente um sexto vai para pesquisadores externos, principalmente nas universidades. “Enxergamos um ganho mútuo nessa relação”, afirma Golino. “A empresa sugere uma linha de trabalho de seu interesse e o pesquisador tem nosso apoio para a pesquisa.”

Toma lá, dá cá

O que esperar das parcerias e o que oferecer em troca

rEdEs dE pEsquisadOrEs Como podem colaborar Com ideias surgidas nos laboratórios de pesquisadores e de professores universitários que possam ser aplicadas no desenho de produtos e serviços inovadores O que dar em troca Bolsas para os pesquisadores concluírem estudos na universidade parceira e participação nos resultados obtidos com a venda dos novos produtos e serviços que surgirem

GrupOs dE FOrnEcEdOrEs Como podem colaborar Com tecnologia para produzir ou adaptar matérias-primas, equipamentos para testes e apoio financeiro para desenvolver produtos e serviços inovadores O que oferecer em troca Contratos de longo prazo para comprar as matérias-primas produzidas ou adaptadas para os produtos inovadores

cliEnTEs sElEciOnadOs Como podem colaborar Em testes de novos produtos e serviços em condições reais de mercado, o que permite identificar falhas e deficiências mais rapidamente que nos laboratórios O que dar em troca Preços menores e prazos de pagamento maiores quando o novo produto ou serviço for lançado no mercado Fonte Allagi

Foi dessa química que surgiu um componente para cosméticos que hoje se tornou um dos principais produtos da Chemyunion. Em 2003, a empresa fechou uma parceria com uma equipe liderada pelo professor Luiz Cláudio Di Stasi, do Instituto de Biociências da Unesp, para pesquisar substâncias vegetais hidratantes — seu objetivo era encontrar moléculas que ativassem uma estrutura celular conhecida como aquaporinas, que são pequenos canais da pele que conduzem água para suas camadas mais profundas. Em 2008, depois de um investimento de 700 000 reais, o trabalho resultou numa substância hoje vendida para fabricantes de cosméticos em países como Estados Unidos, China, Itália e Rússia. Os laboratórios das universidades não são o único local onde se pode encontrar ajuda para inovar. “Clientes e fornecedores podem trazer contribuições valiosas para o desenvolvimento de produtos e serviços de uma

pequena ou média empresa”, diz Rafael Levy, sócio da Allagi, consultoria especializada em programas de inovação para pequenas e médias empresas. Os clientes de uma empresa podem ajudá-la a descobrir que tipo de produtos o mercado precisa — e testar os protótipos mais tarde. Os fornecedores podem adaptar ou desenvolver novas matérias-primas, ou ajudar a ﬁnanciar pesquisas. Dependendo do tipo de colaborador, a recompensa pelo apoio na inovação pode variar. É comum que, nesse tipo de parceria, os professores universitários trabalhem em troca de bolsas para levar seus estudos adiante. Para os fornecedores, por exemplo, fechar contratos de longo prazo para as compras pode garantir o apoio necessário no desenvolvimento de uma nova matéria-prima. Aos clientes, é possível oferecer melhores condições de preços e prazos para quando o produto ou serviço que eles estiverem ajudando a desenvolver chegarem ao mercado. Dezembro 2011 | Exame pmE | 91

PME 44 - FM PARCERIAS.indd

12/8/11

2:00:24 PM

fazEr mElhor Inovação

Jöel Ponte,

da Purainova

Produtos criados com orientação médica

fabiano accorsi

O empreendedor Jöel Ponte, de 50 anos, mantém uma rede formada por 50 dermatologistas para auxiliá-lo no desenvolvimento de novos produtos de sua empresa, o laboratório Purainova, de São Paulo. Ele os recompensa com viagens para congressos médicos, seminários e cursos de atualização. Esses profissionais têm um peso importante nas decisões que Ponte toma na empresa. No dia a dia do consultório, eles conseguem descobrir quais são as necessidades dos pacientes. Um dos principais produtos da Purainova surgiu de uma reunião com dez dermatologistas dessa rede. “Um deles sugeriu que havia mercado para um produto que reduzisse o desconforto em pacientes que passam por procedimentos dermatológicos, como certos peellings”, afirma Ponte. Foi o ponto de partida para a empresa começar a desenvolver um produto com protetor solar, hidratante e creme de limpeza capaz de atender à demanda apontada pelos dermatologistas, que o ajudaram na fase de testes com os pacientes. Nos próximos três anos, Ponte planeja lançar mais de 30 produtos. Hoje, a empresa tem 40 funcionários. Em 2012, ele espera aumentar o número de dermatologistas, chegando a uma rede com 800 profissionais. “Só com o pessoal contratado não daria para levar adiante nossos planos”, diz Ponte. “É por isso que a rede de colaboradores externos acaba sendo importante.” Alguns fatores ajudam a impulsionar a busca das empresas por conhecimento fora dos muros da empresa. A universidade típica, que até recentemente se mantinha centrada no universo acadêmico, tornou-se mais aberta aos empreendedores. Algumas instituições criaram agências cujo trabalho é servir de ponte entre os cientistas e as empresas. “O principal interesse da universidade é que a tecnologia chegue à sociedade e a parceria com a iniciativa privada permita transformar conhecimento em um produto ou serviço à população”, diz Fabíola Spiandorello, gerente de propriedade intelectual da agência de inovação da Unesp. Recursos disponíveis para inovar existem. Agências de fomento, como a Finep, do governo federal, e Fapesp, mantida pelo estado de São Paulo, têm ampliado as linhas de financiamento para pequenas e médias empresas inovadoras. Em 2011, por exemplo, o Programa de Subvenção Econômica, da Finep, destinou 242 milhões reais para 105 projetos — desde 2005, o programa atendeu 600 pequenas e microempresas.

Às vezes, é possível conseguir no mercado o apoio ﬁnanceiro para o desenvolvimento de um novo produto ou serviço. Foi o que fez a HRM&S, fornecedora de sofware e equipamentos para registro e controle de acesso a prédios, como catracas eletrônicas, que se abrem com um crachá. Há dois anos, a empresa tinha planos para desenvolver um sistema de controle de expediente. “Queríamos fazer um sofware que fosse capaz de informar onde encontrar substitutos para cobrir a ausência de funcionários que se atrasam ou faltam ao trabalho”, diz Célio

Antônio Silva, de 45 anos, um dos fundadores da HRM&S. Para isso, ele calculava ser necessário um investimento de 500 000 reais, um volume de recursos que a empresa não tinha disponível. Silva acabou conseguindo o dinheiro com uma grande empresa prestadora de serviços de segurança patrimonial que tinha interesse no programa. “Com isso, pudemos montar uma rede de pesquisadores vinculados a duas universidades no Brasil e a uma no Chile”, diz Silva. “Isso nos permitiu desenvolver o sofware em apenas seis meses.”

92 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - FM PARCERIAS.indd

12/8/11

2:00:29 PM

fazEr mElhor recursos

Dinheiro$ na praça Muitos fundos que compram participações em empresas emergentes com grande potencial de crescimento estão à procura de novos negócios para 2012. Conheça alguns deles e saiba em que tipo de empresa eles investem CECília abatti E Juliana borgEs

iﬁcilmente uma pequena ou média empresa vai muito longe sem recursos para investir. Muitos empreendedores encontram a fonte ideal de recursos para acelerar o crescimento dos negócios ao vender uma fração na sociedade para fundos que compram participações em empresas. Eles vêm destinando cada vez mais dinheiro para pequenas e médias empresas no Brasil. Segundo dados da Fundação Getulio Vargas, o volume de recursos de capital de risco para empresas brasileiras já atingiu 36 bilhões de dólares, seis vezes mais do que em 2004. “Nosso mercado deve continuar aquecido em 2012”, diz Sidney Chameh, presidente da Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital. “Há cada vez mais fundos interessados em pequenas e médias empresas brasileiras com potencial de crescimento.” Um exemplo é o da paulista Magnamed, que fabrica um equipamento que mantém a respiração de pacientes atendidos em ambulâncias. Em 2008, a empresa recebeu 1,5 milhão de reais do fundo Criatec, voltado para negócios nascentes. “Os investidores acreditaram no nosso potencial”, diz o engenheiro Tatsuo Suzuki, sócio da Magnamed, fundada por ele e pelos engenheiros Wataru Ueda e Toru Miyagi Kinjo. “Os resultados devem aparecer em 2012, quando a Magnamed estiver com um faturamento em torno de 10 milhões de reais, mais de seis vezes o de 2011.” Conheça outros fundos que, como o Criatec, investem em pequenas e médias empresas — e o que pretendem para 2012.

Aceleradora Belo Horizonte, MG Faz aportes de capital em empresas nascentes de setores ligados à internet e à tecnologia. Para 2012, a estratégia é diversificar o portfólio, partindo também para outros mercados. Ano de fundação 2008. Empresas de que participa Anuncie.la, Crowdtest, EuDecido, Ningo, Pligus. Investimento para 2012 Pretende investir até 4 milhões de reais, sendo até 1 milhão de reais por empresa. ➜ www.aceleradora.net

Anjos do Brasil São Paulo, SP Rede de investidores que participa de negócios embrionários ou emergentes. Está em busca de empresas com faturamento anual de até 1 milhão de reais dos setores de biotecnologia, internet, educação, entretenimento, energia e saúde. Ano de fundação 2011.

94 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - FM DINHEIRO.indd 1

12/8/11 12:15:17 AM

Empresas de que participa TWT Digital, ZoeMob. Investimento para 2012 Não divulga. Investe até 1,5 milhão de reais por empresa. ➜ www.anjosdobrasil.net

Astella Investimentos

➜ www.astellainvest.com

Burrill Brasil I

Empresas de que participa

Ainda não investiu em nenhuma. Investimento para 2012 Tem planos de aportar 60 milhões de reais, sendo até 40 milhões de reais por empresa. ➜ malbernaz@b-c.com

CRP Empreendedor Porto Alegre, RS Formado por recursos da agência de fomento Finep, do fundo de participações BNDESPar e do fundo de pensão Petros, entre outros, o CRP busca empresas inovadoras das regiões Sul e Sudeste. O objetivo é fazer seis aportes até 2014. Ano de fundação 2011. Empresas de que participa Ainda não participa de nenhuma. Investimento para 2012 O fundo tem 20 milhões de reais captados. Cada empresa pode receber cerca de 12 milhões de reais em aportes. ➜ www.crp.com.br

➜ www.dgf.com.br

DLM Brasil TI

$ $

Belo Horizonte, MG O principal objetivo é investir em empresas de software com receitas anuais entre 15 milhões e 150 milhões de reais. Com 150 milhões de reais, planeja investir em pelo menos seis empresas até 2014. Ano de fundação 2007. Empresas de que participa Ainda não participa de nenhuma. Investimento para 2012 Tem um total de 70 milhões de reais, e costuma investir no máximo 40 milhões de reais por empresa.

Belo Horizonte, MG Constituído com recursos de investidores brasileiros e internacionais, procura empresas inovadoras dos setores de saúde, energia renovável e alimentos com faturamento anual de até 150 milhões de reais. Ano de fundação 2011.

Rio de Janeiro, RJ Investe em participações minoritárias de empresas com faturamento entre 10 milhões e 200 milhões de reais que necessitem de capital para crescer ou consolidar mercado. Há preferência pelos setores de tecnologia da informação, saúde e serviços. Ano de fundação 2009. Empresas de que participa Digipix, Softway, Brasvending, APS Soluções em Energia, P.I. Branemark. Investimento para 2012 Não divulga. O investimento feito em cada empresa pode variar de 10 milhões a 50 milhões de reais.

São Paulo, SP Investe em empresas nascentes e pequenos e médios negócios de internet e de tecnologia. Ano de fundação 2007. Empresas de que participa Dualtec, HelpSaúde, Imobx, Navegg, Portal Educação, SmartKids e Tryoop!. Investimento para 2012 Pretende fazer investimentos de 10 milhões de reais, sendo no máximo 2 milhões de reais por empresa.

DGF-Fipac

➜ www.dlminvista.com.br

Floripa Angels Florianópolis, SC Formado por 15 investidores, busca negócios nascentes da área de tecnologia. Empresas que estejam fora de Florianópolis, em Santa Catarina, precisam instalar uma filial na cidade. O Floripa Angels providencia o espaço.

Ano de fundação

2008. Empresa de que participa Books Ess.

Dezembro 2011 | Exame pmE | 95

PME 44 - FM DINHEIRO.indd 2

12/8/11 12:15:17 AM

fazEr mElhor recursos Investimento para 2012 Não divulga. Investe no máximo 500 000 reais em cada empresa. ➜ www.floripaangels.org

Criatec Rio de Janeiro, RJ Investe em negócios em estágio inicial com faturamento máximo de 6 milhões de reais, ligados aos setores de tecnologia da informação, biotecnologia, novos materiais, nanotecnologia e agronegócios. Do total de investimentos, 20% devem ser alocados na Região Nordeste. Ano de fundação 2007. Empresas de que participa Arvus, Bioclone, Biologicus, Clorovale Diamantes, D’Accord Music Software, Deprocer, Magnamed, entre outras. Investimento para 2012 De um total de 70 milhões de reais, já foram alocados 38 milhões de reais. Os 32 milhões restantes devem ser investidos no decorrer de 2012. Cada empresa do portfólio pode receber entre 1,5 milhão e 5 milhões de reais. binder@fundocriatec.com.br

Gávea Angels Rio de Janeiro, RJ Investidores que colocam recursos financeiros e participam da gestão de empreendimentos nascentes e inovadores num raio de até 200 quilômetros da cidade do Rio de Janeiro. Ano de fundação 2003. Empresas de que participa Descomplica, Easyfood Card. Investimento para 2012 Cinco empreendimentos poderão receber até 1 milhão de reais cada um. ➜ www.gaveaangels.org.br

➜ www.fundohorizonti.com.br

Campinas, SP Especializado em negócios de setores ligados a bens de consumo, tecnologia e serviços com faturamento anual de 20 milhões a 150 milhões de reais. Ano de fundação 2007. Empresas de que participa Inova Ventures, SurianaTrademasters. Investimento para 2012 Não divulga. Cada empresa recebe de 10 milhões a 150 milhões de reais.

Ideiasnet S/A Rio de Janeiro, RJ Fundo com capital aberto em bolsa, com foco em empresas emergentes do setor de tecnologia no Brasil. Ano de fundação 2000. Empresas de que participa Autômatos, Bolsa de Mulher, Ciashop, iMusica, Officer, Padtec, Pini, Scrillcorp, Spring Wirelles, Tectotal, Trinnphone. Investimento para 2012 Não foi divulgado. ➜ www.ideiasnet.com.br

IntelCapital São Paulo, SP Braço de investimentos de risco da empresa americana de processadores Intel. Já investiu mais de 4 bilhões de dólares em cerca de 1 000 empresas de 51 países. No Brasil, o fundo busca empresas de hardware e software e prestadoras de serviços para redes, computação e comunicações sem fio. Ano de fundação 1999. Empresas de que participa no Brasil Spring Wireless, Yavox, Ativi, Digitron, TecTotal, boo–boox, Voostu. Investimento para 2012 Não divulgado. ➜ www.intel.com.br

➜ www.jacard.com.br

Master Minds Capital

➜ www.mastermindscapital.com

NascenTI Rio de Janeiro, RJ Com um patrimônio de 35 milhões de reais, o NascenTI está prospectando negócios que faturem até 2,4 milhões de reais por ano dos setores de tecnologia da informação que atuem nos mercados de petróleo e gás, telecomunicações, internet, saúde, educação, entretenimento e energia. Ano de fundação 2011. Empresas de que participa Não foi divulgado. Investimento para 2012 Cerca de 6 milhões de reais. ➜ www.nascenti.com.br

Florianópolis, SC Grupo de investidores interessado em empresas iniciantes nos mercados de tecnologia e de mídia.

$ $

Jacard

Belo Horizonte, MG Com 40 milhões de reais de recursos, o HorizonTI investe em empresas de tecnologia sediadas na região de Belo Horizonte e com faturamento de até 2,4 milhões de reais. O fundo, que já investiu em cinco empresas, está à procura de negócios nos setores de tecnologia da informação que atuem nos mercados

Ano de fundação 2009. Empresas de que participa Acelera10, Axado, Skedo, Zuggi. Investimento para 2012 Não divulga. O limite de aporte para cada empresa é de 1 milhão de reais.

HorizonTI

de petróleo e gás, telecomunicações, internet, saúde. entretenimento, educação e energia. Ano de fundação 2009. Empresas de que participa ePrimeCare, Canal do Crédito. Investimento para 2012 Não divulgado. O fundo investe até 2 milhões de reais por empresa.

96 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - FM DINHEIRO.indd 3

12/8/11 12:15:18 AM

para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

prontosocorro

osto de seriados de televisão que se

passam em hospitais — como Dr. House, o médico que costuma invadir casas, mentir, trapacear e deixar todo mundo maluco para chegar a um diagnóstico que possa acabar com a dor e salvar seus pacientes. Essas histórias podem ensinar a empreendedores como eu e você o que, para mim, é o real significado da palavra urgência — uma situação que, sem intervenção rápida e precisa, pode ser fatal. Inspirado nisso, criei na minha empresa uma sala chamada E.R.— sigla de Emergency Room, o nome em inglês para pronto-socorro (e título de outro seriado do gênero, o clássico Plantão Médico). Tudo lá é branco, da parede às cadeiras, como num hospital. Ali só entram casos urgentes, que ficam sob acompanhamento de uma equipe de clínicos formada por pessoas das áreas de produção, finanças, logística, contábil, comercial ou de marketing, dependendo do caso. Todo mundo na empresa sabe que, se o

assunto vai para a sala de emergência, é porque o problema é grave mesmo. Em frente à Emergency Room ﬁcam os consultórios — ou melhor, as salas dos diretores, que são os médicos desse hospital. Às vezes, eles se reúnem com o pessoal da emergência em outro espaço, que batizei de Te Clinic. Em algumas situações, convocamos gente de fora da empresa que possa nos ajudar num diagnóstico que esteja particularmente complicado. De preferência, os especialistas convidados não têm a ver com o problema a ser discutido — pode ser um cliente, um fornecedor ou outro empreendedor que eu conheça. O importante é que seja alguém capaz de enxergar o problema de um ponto de vista diferente do nosso, que estamos envolvidos com o dia a dia. Parece tudo muito estranho? Até pode ser. Para mim, o importante é que os termos médicos e o jeitão de hospital transmitem para todos na empresa o sentido do que é realmente urgente. Um dos males que afetam muitos pequenos e médios negócios

corbis/LATiNsTocK

Empreendedores podem aprender com a medicina o real signiﬁcado da palavra urgência — uma situação que, sem intervenção rápida e precisa, pode ser fatal Na minha empresa todos sabem que, se o caso vai para a sala de emergência, o problema é grave mesmo

hoje em dia é a banalização do senso de urgência — síndrome que faz as pessoas julgarem que tudo é igualmente importante. Quem sofre dessa doença acaba achando que urgente é só algo que deve ser feito rápido, sem o cuidado e o esmero que os problemas verdadeiramente graves exigem. Ao dar entrada no Hospital do Sid, funcionários de baixo desempenho, departamentos problemáticos ou ﬁliais com resultados anêmicos ﬁcam sob observação até seu total restabelecimento. Após o diagnóstico, meus especialistas indicam a terapia que julgam mais adequada. Muitas vezes, a coisa não é tão grave, e métodos homeopáticos bastam. Casos mais graves podem exigir uma ação cirúrgica, como cancelamento de projetos ou transfusões de investimentos para áreas menos desenganadas do negócio. Nos dois casos, tudo é tratado com a mesma seriedade. A urgência deve ser acompanhada da precisão — na minha clínica, o objetivo é que todo mundo saia curado. • sidney@sidneysantos.com.br

98 | exame pme | Dezembro 2011

PME 44 - PARA PENSAR.indd 1

12/7/11 8:54:51 PM

FRANQUIAS Expansão

A vez do Brasil

Nunca houve tantas redes de franquias estrangeiras procurando empreendedores locais para ajudá-las a desembarcar aqui. Saiba qual é o perﬁl para ser aceito como franqueador — e levar a marca ao crescimento BRUNO VIEIRA FEIjó

cearense Cassiano Ximenes, de 37 anos, esperou

dois anos para poder abrir um champanhe e comemorar a materialização de seu investimento mais recente — a conquista da representação, como máster franqueado, da rede de academias americana Fitness Together. Esse foi o tempo que ele e os sócios — o empreendedor Newton Cavalieri e sua mulher, Renata — tiveram de esperar entre a apresentação do primeiro documento aos americanos e a assinatura do contrato, em maio de 2009. “Foi uma negociação longa”, diz Ximenes “Os executivos da matriz vieram aqui se certiﬁcar de minha reputação e até da de meus familiares.” Com 700 unidades em países como Canadá, Israel e Costa Rica, a Fitness Together cresceu mundialmente ao oferecer aulas individuais em horários ﬂexíveis. Ximenes acha que, no Brasil, há bastante espaço para que a operação cresça e se torne rentável em cerca de quatro anos, depois que pelo menos 30 franquias estiverem em funcionamento. “Já temos sete operações em São Paulo e fe-

chamos contratos para dez novas lojas em grandes capitais, onde a economia está quente e há demanda para esse tipo de serviço”, diz Ximenes. “Executivos e outros proﬁssionais com agenda carregada estão dispostos a pagar mensalidades a partir de 1 000 reais por um atendimento personalizado.” Não é a primeira vez que Ximenes assume o papel de máster franqueado de uma rede estrangeira no setor. Em 2004, ele inaugurou no Brasil a Contours, rede americana de academias exclusiva para mulheres. Hoje, são 105 unidades no país. “Acredito que a Fitness Together tenha potencial para crescer aqui com o mesmo vigor da Contours”, diz ele. Empreendedores que, assim como Ximenes, desejam trazer redes de franquias estrangeiras têm encontrado mais opções ultimamente. Em feiras do setor, o número de delegações de fora em busca de máster franqueados no país vem aumentando nos últimos anos. Em 2011, dez empresas estrangeiras fecharam contratos com empreendedores brasileiros — o dobro de há três anos, de acordo com a Associação Brasileira de Franchising. “A expansão de muitas dessas redes

lá fora estacionou, por causa dos problemas econômicos dos Estados Unidos e da Europa”, diz Paulo César Mauro, presidente da consultoria Global Franchise. Mauro tem contratos para representar 20 empresas de vários países à procura de parceiros para iniciar suas atividades no Brasil. “Elas estão interessadas nas boas perspectivas para a economia e no aumento de renda do consumidor no médio e no longo prazo”, diz ele. Segundo Mauro e outros consultores procurados por redes que precisam de ajuda para se estabelecer no Brasil, o perﬁl de empreendedor que se ajusta ao que elas precisam pode variar. Um caso, dizem eles, é o de grandes marcas bem conhecidas lá fora, com metas agressivas para os mercados emergentes e modelos de negócio baseados em pontos físicos, como a Fitness Together. Em geral, essas redes buscam empreendedores com experiência em gestão — de preferência no varejo, uma vez que a ideia é que eles arquem com a responsabilidade e os investimentos para abrir as primeiras unidades. Se for uma franquia de serviços que não funcione tanto segundo a lógica clássica do varejo — basea-

100 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - FRANQUIAS ESTRANGEIRAS.indd 1

12/8/11 12:59:08 AM

Marcelo alMeida

Felipe Della Bianca, da Five Star Painting Dez unidades abertas em menos de um ano

Dezembro 2011 | Exame pmE | 101

PME 44 - FRANQUIAS ESTRANGEIRAS.indd 2

12/8/11 12:59:13 AM

Franquias Expansão da em pontos de venda muito bem localizados, renegociação de aluguéis, luvas em shoppings etc. —, pode não ser determinante ter esse tipo de experiência. “É assim que costumam funcionar as franquias puramente de serviços, cuja eﬁciência está muito apoiada em padronização”, diz Marcelo Cherto, sócio da Franchise Store. O engenheiro Felipe Della Bianca, de 27 anos, tornou-se máster franqueado de uma rede com essas características. No início de 2011, ele foi sacramentado como o representante da rede americana Five Star Painting, que presta serviços de pintura para construtoras, residências e prédios comerciais. Até alguns meses atrás, Della Bianca trabalhava como engenheiro na linha de produção da fabricante de computadores Positivo, em Curitiba, mas tinha vontade de ter o próprio negócio. Um dia, pesquisando oportunidades na internet, ele encontrou informações sobre a Five Star Painting. “Eu não sabia nada sobre pintura de paredes”, diz ele. “Mas sempre ouvia histórias de amigos que contrataram pintores por conta própria e tiveram de lidar com erros nos cálculos do material e de

prazos e orçamentos estourados.” Em menos de um ano, ele já fechou acordos para abrir 15 franquias da Five Star Painting em vários lugares do Brasil. Para a maioria dos empreendedores com interesse numa máster franquia, está em jogo a possibilidade de ver o investimento remunerado não apenas em função do resultado das próprias unidades — mas também de acordo com o desempenho da marca em todo o país. Segundo Mauro, da Global Franchise, a rede certa, no país certo, no momento certo — e, sobretudo, na mão do máster franqueado certo — pode signiﬁcar um ótimo retorno de capital. “Há casos bem-sucedidos em que o máster franqueado obteve, em cinco anos, um retorno de dez vezes o valor investido”, diz Mauro. Máster franqueado certo, nesse caso, signiﬁca alguém que não só entenda dos aspectos técnicos do negócio mas seja capaz de enxergar muito além de seu perímetro mais próximo — e avaliar, por exemplo, se a abertura daquela unidade que parece tão promissora na verdade não é um risco de canibalização para os franqueados a seu redor. “É preciso

Renato Teixeira,

da RE/MAX Modelo de negócios previamente testado

À procura de parceiros

Algumas redes estrangeiras em processo de escolha de empreendedores brasileiros marca

O quE FaZ

sEdE/FundaçãO

OpEraçõEs

attirance

Cosméticos artesanais

Letônia, 2003

43 países da Europa e América do Norte

aussie pet móbile

Pet shop móvel

Austrália, 1996

350 franqueados em cinco países

Fast Fix

Conserto de joias e relógios

Estados Unidos, 1987

160 unidades na América do Norte e Reino Unido

Foot solutions

Palmilhas ortopédicas

Estados Unidos, 2000

200 lojas em 16 países

Funky Fish

Acessórios femininos

Espanha, 1996

160 pontos de venda em 22 países

Glamour secrets

Salão de beleza e estética

Canadá, 1991

60 lojas em 16 países

Harcourts

Imobiliária

Nova Zelândia, 1988

600 franquias espalhadas por dez países

Johnny rocket’s

Hamburgueria temática

Estados Unidos, 1986

300 unidades em 16 países

mr. bricolage

Loja de material de construção

França, 1964

750 lojas na França e em mais 52 países

mrs. Fields

Cookies, brownies e muffins

Estados Unidos, 1977

400 lojas em 15 países

papa John’s pizza

Rede de pizzarias delivery

Estados Unidos, 1984

3 646 unidades em 32 países

re-bath

Reformas em banheiros

Estados Unidos, 1978

200 franqueados nas Americas, Europa e Caribe

sears

Loja de departamentos

Estados Unidos, 1886

3 000 lojas em três países

subZero

Sorveteria

Estados Unidos, 2004

14 unidades nos Estados Unidos

102 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - FRANQUIAS ESTRANGEIRAS.indd 3

12/8/11 12:59:19 AM

DANIELA tovIANsky

que toda a rede vá para frente”, diz Mauro. Também signiﬁca ser alguém com cacife para colocar mais dinheiro no negócio, quando comparado a um franqueado comum (veja quadro abaixo). “Frequentemente, é preciso arcar sozinho com o trabalho e os custos de registrar a marca no país e formar uma cadeia de fornecedores locais”, diz Cherto. Muitos dos que se tornam máster franqueados querem empreender a partir de um modelo de negócios previamente testado — o que pode contar bastante em mercados novos aqui, mas amadurecidos lá fora. O empreendedor Renato Teixeira, de 56 anos, máster franqueado da rede americana de imobiliárias RE/MAX, no Brasil desde 2008, encarna uma história dessa natureza. Ele já havia atuado no setor, com imobiliárias próprias, e queria empreender com o sistema de franquias. Ele credita ao modelo de expansão já desenhado e testado da RE/MAX o bom crescimento dos últimos três anos, quando foram inauguradas 160 unidades da rede no Brasil. “Nos Estados Unidos, 60% do setor imobiliário é representado por franquias”, diz Teixeira. “No Brasil, ainda não é nem 1%.”

O quE busca nO brasil

FranquEadOr(1)

FranquEadO(2)

Máster regional e nacional para franquear lojas de 15 m2

100 000 a 180 000 euros

60 000 a 150 000 euros

Máster regional e nacional

120 000 a 200 000 dólares

30 000 dólares

Máster nacional para franquear quiosques e lojas em shoppings

100 000 dólares

160 000 dólares

Máster nacional, regional e franquias múltiplas (2 a 5 unidades)

80 000 a 350 000 dólares

150 000 a 250 000 dólares

Máster nacional ou regional para abrir 60 lojas em cinco anos

50 000 a 100 000 dólares

50 000 dólares

Máster nacional ou regional

120 000 a 250 000 dólares

200 000 dólares

Máster nacional ou regional

150 000 a 500 000 dólares

150 000 dólares

Máster nacional, regional e franquias unitárias

200 000 dólares

800 000 dólares

Máster nacional ou regional para montagem de lojas de 2 500 m2

300 000 a 1 milhão de euros

1,5 milhão de euros

Máster nacional ou regional e franquias unitárias

A partir de 30 000 dólares

200 000 dólares

Máster nacional para abrir as primeiras lojas até 2013

2 milhões de dólares

150 000 dólares

Máster nacional ou regional para montar show rooms e quiosques

120 000 a 250 000 dólares

80 000 dólares

Máster nacional e regional para franquear 300 lojas em cinco anos

2,5 milhões de dólares

500 000 dólares

Máster nacional ou regional para franquear lojas de 150 a 300 m2

180 000 a 350 000 dólares

100 000 a 250 000 dólares

Fontes Empresas e consultorias Franchise Store, Global Franchise e Vecchi & Ancona/Dados de novembro de 2011 1. Taxas iniciais para representação da marca 2. Estimativa do investimento médio por loja

Dezembro 2011 | Exame pmE | 103

PME 44 - FRANQUIAS ESTRANGEIRAS.indd 4

12/8/11 12:59:23 AM

Edição | BRuno viEiRa fEijó

gabriel rinalDi

minha solução

EduaRdo fulano dE Ramos tal Clube Empresa outs —— Cidade, São Paulo, ES SP

O problema Em pelo menos quatro ocasiões por semana, algum cliente da casa noturna paulistana Clube Outs perdia a comanda em papel onde eram anotados os produtos consumidos no local. Nesses casos, o dono, Eduardo Ramos, de 30 anos, cobrava só o valor de entrada mais um ou outro drinque que a pessoa admitia ter bebido. “Sempre arcávamos com algum prejuízo para evitar bate-boca no fim da balada”, diz Ramos. O que foi feito Há quatro anos, Ramos adaptou um sistema de biometria para cadastrar o consumo dos clientes. A cada pedido no bar, o frequentador registra sua impressão digital numa maquininha. Resultado O Clube Outs zerou o prejuízo com a perda de comandas. O faturamento subiu 15%.

aP PHOTO

Coloque o dedo aqui

tERCEiRização

Sem aborrecimento com impressoras

Muita coisa mudou desde o aperfeiçoamento da prensa móvel, no século 15, que permitiu a impressão em série — a dificuldade, hoje, é controlar tanto papel. Muitas grandes empresas lidam com o quebra-emperra das máquinas e a troca de cartuchos ao contratar fornecedores para tomar conta das impressoras — alternativa até há poucos anos inacessível às pequenas e médias. “Isso só valia a pena

em casos com mais de 100 impressoras”, diz Luiz Pierri, da consultoria Gomaq, que presta esse tipo de serviço. “Hoje, quem tem mais de dez máquinas já pode terceirizar seus sistemas.” É possível encontrar fornecedores que cobram entre 3 e 7 centavos por cópia, dependendo do volume. Segundo especialistas, a terceirização pode fazer os custos com impressão cair até 30%.

spam

Socorro! O alvo agora é o celular

Atualmente, cerca de 20% dos torpedos que chegam via celular são classificados como indesejados ou como propaganda não solicitada, segundo a consultoria IDC. Os aplicativos Don’t Disturb Me (para BlackBerry), iBlacklist (iPhone), SMS Spam Manager (Symbian/ Nokia) e Anti SMS Spam (Android) ajudam a bloquear ligações de números predefinidos, filtrar mensagens por remetente e palavras-chave e programar respostas automáticas.

— Com reportagem de Camilla Ginesi

104 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - INOVAÇÃO & TECNOLOGIA.indd 1

12/7/11 4:22:37 PM

CAFETEIRAS

Pausa para um expresso

COmÉRCIO ELETRÔNICO

Blindagem contra fraudadores

É praticamente impossível proteger completamente um site contra 100% das ameaças que rondam a internet — mesmo porque os criminosos estão sempre aperfeiçoando suas táticas. Mas algumas ferramentas lançadas recentemente podem ajudar a diminuir os riscos de fraude nas vendas online e a evitar a contaminação do site por vírus que conseguem invadir o computador de clientes. Veja alguns exemplos.

Conheça três modelos de máquina automática compacta para a preparação de café expresso e de outras bebidas quentes durante o expediente(1)

Cadeado virtual Sistemas que ajudam a prevenir fraudes em sites de venda Ferramenta

O que faz

Preço

Anti-malware (Site Blindado)

Verifica se o site tem páginas hackeadas ou infectadas por arquivos que podem ser retransmitidos aos PCs dos clientes

30 reais por mês

M-CS (ClearSale)

Indica a probabilidade de fraude nos pedidos e cobra só quando se acessa o histórico de crédito do comprador

A partir de 1,60 real por consulta

Cartão Protegido (Braspag)

Arquiva dados do cartão do cliente. Nas compras seguintes, ele precisa apenas digitar o código verificador de segurança

Negociado por volume de transações

(Fornecedor)

Fonte Empresas

platinum Vogue Gaggia, R$ 2 500

Dois botões giratórios ajudam a escolher entre um café mais forte ou mais suave e a controlar a moagem dos grãos

REDES SOCIAIS

O que responder ao cliente

Uma empresa precisa interagir com os consumidores em redes como Twitter e Face book. Ok. Mas o que exatamente deve ser feito — e qual a forma mais eficiente? “Não é necessário responder a tudo”, diz o consultor Estevão Soares, especializado em mar keting digital. “E as reclamações requerem ações mais rápidas do que os elogios.” Eis aqui um ro COnOtaçãO teiro elaborado por Soares com um passo a pas da mensagem so do que fazer exatamente em cada caso.

Negativa

O cliente está muito irritado?

Conteste gentilmente Ele tem razão?

Você faz questão de responder?

Ignore a postagem

É um fã da marca?

Você pode acrescentar informações úteis?

Apenas agradeça o contato

Ele está fazendo gracinhas?

Ignore a postagem

Ele tem razão?

Diga o que está sendo feito para corrigir o problema

Responda e compartilhe no perfil da empresa

Conteste gentilmente

Resolva o problema

CitiZ&milk C120 Nespresso, R$ 1 000

Alimentada apenas com cápsulas vendidas pela Nestlé, acompanha um acessório para fazer receitas à base de leite

ESAm 2600

DeLonghi, R$ 2 600

SiM NãO

Permite usar café em pó ou em grão, regular o nível de bebida e água. Inclui ferramenta para fazer espuma no leite

1. Preços colhidos em novembro de 2011 Fonte Empresas

Positiva ou neutra

Dezembro 2011 | Exame pmE | 105

PME 44 - INOVAÇÃO & TECNOLOGIA.indd 2

12/7/11 4:22:40 PM

LIVROS Clientes

Consumidores em turma

A americana Kelly McDonald mostra que há muitas oportunidades de negócios para quem descobrir os desejos de diferentes grupos de pessoas — e souber se comunicar com elas CéSaR NOguEIRa

clientes está entre as prioridades de em preendedores com ambições de ex pansão. Mas como lidar com a cres cente divisão do mercado em tribos, comunidades e gerações de perﬁs di ferentes — e cada um com expectati vas próprias ao se relacionar com as Mulheres empresas e suas marcas? Em How to Market to People Not Like You (“Como solteiras ou vender para quem não é como você”, casadas? sem previsão de publicação no Bra Com ou sem sil), a americana Kelly McDonald ﬁlhos? Cada procura trazer uma luz a quem está grupo de tentando compreender essa diversi clientes tem dade. “Não é fácil descobrir como uma cultura atrair pessoas com características di própria a ser ferentes umas das outras”, escreve. entendida Kelly tem uma agência de marke ting que, na última década, ajudou empresas como CocaCola e Nissan a desbravar mercados emergentes nos Estados Unidos. Essas marcas miraram, por exemplo, as famílias de origem hispânica ou o público negro, cujo poder de compra cresceu acima da média americana desde os anos 90. São fenômenos semelhantes ao da explosão do consumo da classe C no Brasil — mercado com mais de 45

milhões de pessoas que, desde 2005, ascendeu à chamada classe média emergente, formada por famílias com renda mensal acima de 1 600 reais. Com novos hábitos, elas atraí ram a atenção de bancos, redes de varejo — além de pequenas e médias empresas de serviços e de bens de consumo cujas estratégias de cresci mento passam pela classe C. Brasileiros da classe C e hispânicos e negros dos Estados Unidos têm algo em comum: seus desejos e comporta mentos de consumo são um enigma para a maioria das empresas que pre tendem vender alguma coisa para eles. É nesse ponto que a leitura do li vro pode ser útil, ao revelar como as empresas americanas têm procurado crescer ao atrair consumidores em grupos divididos por idade, sexo e et nia, entre outras categorias. Com base na experiência dessas companhias, Kelly listou sete passos para crescer em meio à diversidade.

1. Identiﬁcar os grupos de consumidores. Quanto mais preciso o

alvo, melhor. Se a ideia é vender para mulheres, é necessário especiﬁcar. São casadas, solteiras ou separadas? Com ou sem ﬁlhos? “Cada grupo pede uma abordagem diferente”, diz Kelly.

RICARDO CORRÊA

ão é de hoje que a conquista de novos

Rua 25 de Março, em São Paulo: necessidade de se adaptar ao consumidor emergente

106 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - LIVROS.indd 1

12/7/11 9:01:30 PM

O peso da idade

As características predominantes em diferentes gerações e como conquistar a atenção de cada uma, segundo o livro

madurOs → Mais de 65 anos

O que querem Boa parte dos aposentados financeiramente estáveis tem tempo e dinheiro para gastar com viagens, uma de suas maiores diversões. Como abordar Não gostam de complicações com idiomas, câmbio, reservas de hotéis e programações. É preciso, portanto, enfatizar que a empresa cuidará de todos os detalhes.

BaBy BOOmErs → Entre 65 e 47 anos

O que querem Quando novos, ambicionavam mudar o mundo — uma parte ainda está tentando. Jamais se consideram envelhecidos ou ultrapassados. Como abordar Divulgação de marcas de cosméticos e roupas que trazem mensagens do tipo “sinta-se jovem de novo” tem grande probabilidade de ser ignorada ou rejeitada.

GEraçãO X → Entre 46 e 30 anos

O que querem Suas mães pertencem à geração em que as mulheres passaram a conquistar melhores posições no mercado de trabalho. Muitos são filhos de pais separados e têm meio-irmãos. Como abordar Foram ensinados pelos pais a não desperdiçar dinheiro. Por isso, costumam prestar atenção em mensagens que mostram a relação custo-benefício de um produto.

GEraçãO y → Entre 29 e 17 anos

O que querem Começam a ganhar o próprio dinheiro. Dão importância à opinião de outros da mesma faixa etária ou que compartilham os mesmos valores. Como abordar É preciso ganhar a confiança de quem eles consideram formadores de opinião e estar presente em meios de comunicação virais, como redes sociais.

GEraçãO Z

→ Entre 16 e 7 anos

O que querem Filhos do mundo digital, acreditam que tudo pode ser obtido instantaneamente e não consideram necessário se relacionar pessoalmente com os amigos que conheceram pela internet. Como abordar Comércio online e respostas imediatas das empresas são o padrão esperado. Qualquer coisa que os force a telefonar ou ir até a uma loja deve ser evitada.

Dezembro 2011 | Exame pmE | 107

PME 44 - LIVROS.indd 2

12/7/11 9:01:33 PM

corbis/latinstock

LIVROS Clientes

Quadra de basquete no Harlem, nos Estados Unidos: o aumento da renda entre os negros atraiu as empresas americanas

2. Distinguir os desejos das di ferentes gerações. Pessoas com

mais de 65 anos, aﬁrma Kelly, são um mercado atraente — as que se estabeleceram ﬁnanceiramente têm dinheiro livre para gastar com lazer, por exemplo. “Mas elas não querem complicações”, diz Kelly. Ao comprar viagens, por exemplo, tendem a dar preferência a agências que cuidam de tudo, como reservas de hotéis e encaminhamento da papelada para vistos.

3. Adaptar o produto ao mer cado. Há dez anos, a americana Bar-

bara Kavovit tinha uma construtora em Nova York quando achou que havia mercado para ferramentas menores e mais leves do que as tradicionais. O objetivo era vendê-las para mulheres que vivem sozinhas e precisam fazer pequenos serviços em casa, como consertos na rede elétrica e reparos no encanamento. Hoje, os produtos da sua marca, a Barbara’s Way, são vendi-

dos em grandes redes do setor de construção, como a Home Depot.

4. Falar a língua do cliente.

Nos Estados Unidos, onde comunidades de imigrantes abrigam muita gente com dificuldade para se comunicar em inglês, a recomendação é literal. No caso do mercado brasileiro, a ideia poderia ser aplicada, por exemplo, à necessidade de atender às diferenças regionais. 5. Usar as novas mídias. A fabricante de brinquedos Fisher-Price queria apresentar um novo modelo de balanço às mães de primeira viagem, que costumam valorizar a opinião de outras mulheres ao decidir comprar algo para seus filhos. A empresa identificou mães que tinham blogs populares na internet e pediu a elas que testassem o produto. As boas impressões das blogueiras sobre o balanço se alastraram na internet, impulsionando as vendas.

Ao entrar num novo mercado, pode ser preciso neutralizar reações negativas da clientela tradicional

6. Adaptar a empresa. A montadora Subaru identiﬁcou que poderia aumentar as vendas entre gays e lésbicas — consumidores com renda acima da média nos Estados Unidos. Em seguida, estendeu aos casais homossexuais os mesmos descontos e promoções a que casais heterossexuais tinham direito. 7. Neutralizar a turma do contra. Ao entrar em um novo

mercado, sempre se corre o risco de desagradar aos demais consumidores. A iniciativa da Subaru para ganhar mercado entre os homossexuais causou reclamações de uma parte dos consumidores tradicionais, o que exigiu uma estratégia de comunicação para lidar com o problema. “No ﬁnal, a Subaru acabou perdendo apenas uma parte de seus clientes mais antigos”, aﬁrma Kelly. “O aumento nas vendas para o novo público foi muito mais compensador.”

108 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - LIVROS.indd 3

12/7/11 9:01:35 PM

por dEntro da lEi Edição | hugo vidotto

curtas Chacota contra chefes

A serviço das eleições

Um projeto de lei que tramita no Congresso Federal prevê que empresas que cedem imóveis e funcionários à Justiça Eleitoral durante eleições tenham um abatimento nos impostos federais. Se o projeto for aprovado, o valor do desconto será definido num prazo de até 24 horas após as eleições municipais de 2012.

FraudEs

A fantástica fábrica de laranjas

O Microempreendedor Individual, programa criado pelo governo federal para reduzir a informalidade, vem sendo usado por golpistas para aumentar outro problema — a proliferação de empresas-fantasmas. O programa permite que profissionais liberais com receitas anuais de até 36 000 reais tornem-se pessoas jurídicas e, a partir daí, passem a pagar taxas mínimas de impostos. Para isso, é preciso cadastrar-se pela internet, inserindo os números de RG e CPF. Basta um fraudador ter os números desses documentos de outras pessoas — algo que não é muito difícil — para transformá-las em empreendedores laranjas. Boa parte dos bandidos tem utilizado o CNPJ obtido no cadastro do programa para financiar compras e pegar empréstimos. As vítimas, na maior parte dos casos, só percebem que houve o golpe quando descobrem que estão com o nome sujo na praça. O que se pode fazer nesses casos? “A primeira coisa é registrar um Boletim de Ocorrência numa delegacia”, diz Eduardo Tellini Toledo, sócio do Gaudêncio, McNaughton e Toledo Advogados. “Depois, deve-se entrar com uma ação na Justiça alegando uso indevido de documentos para cancelar a inscrição como Microempreendedor Individual.” De acordo com Toledo, o governo também poderá ser responsabilizado pelos danos, já que não criou barreiras suficientes para evitar essa fraude.

corbis/latinstock

Donos de empresas podem ser processados por funcionários que se sentirem humilhados por seus subordinados — e não só quando ocorre o contrário. Foi o que decidiu o Tribunal Regional do Trabalho do Rio Grande do Sul no caso da gaúcha Martiplast. A empresa foi condenada a pagar 2 000 reais a uma funcionária que alegou ter sido chamada de “chefinha” e de “loira burra” por uma subordinada. Para a Justiça, a Martiplast foi indiferente ao assédio.

Férias

De pouquinho em pouquinho A Comissão de Trabalho, Administração e Serviço Público da Câmara dos Deputados aprovou, recentemente, um projeto de lei que permite aos funcionários dividir as férias ao longo do ano. O projeto, agora, será submetido à votação de outra comissão. Se for aprovado e virar lei, os funcionários terão o direito de repartir as

férias em três períodos de dez dias corridos. Hoje, de acordo com a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), pode-se dividir as férias em, no máximo, dois períodos — e apenas quando a empresa tiver motivos de força maior para dividir as férias ou, então, se o cargo do funcionário exige a execução de tarefas inadiáveis. “Se for apro-

vado, o projeto não aumentará os custos das empresas em relação à folha de pagamentos”, diz o advogado Cláudio Campos, sócio da Moura Tavares, Figueiredo, Moreira e Campos Advogados. “O maior efeito será tornar mais complexo o planejamento das atividades, de acordo com a saída dos funcionários ao longo do ano.”

— Com reportagem de Débora Pinho

110 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - POR DENTRO DA LEI.indd 1

12/7/11 9:03:22 PM

Cuidados com o reforço do fim de ano Para dar conta da carga de trabalho maior que chega com o final de ano em vários setores, muitos pequenos e médios empresários podem ter contratado funcionários temporários para reforçar o atendimento em suas lojas ou suportar o aumento de pedidos na fábrica. Uma armadilha comum nesse tipo de situação é, quando chega a hora de dispensar

a tropa, deparar com ameaças de ações trabalhistas. “Funcionários temporários têm muitos direitos semelhantes aos dos contratados”, diz a advogada Cristiane Fátima Grano Haik, especialista em direito do trabalho. Mas há benefícios que a empresa não é obrigada a conceder a eles. Saiba o que é e o que não é obrigatório nesse tipo de contrato.

CERTO Ou ERRaDO

FeliPe GOmbOssy

pEssOas

Por pouco tempo

COrbis/latinstOCk

Quais os Alguns deveres benefícios paraobrigatórios com um funcionário de um funcionário temporário temporário e benefícios – eaos quais quais nãoele são não tem direito

É obrigatório

Não é obrigatório

Expediente Pagar horas extras e férias proporcionais aos dias trabalhados durante o contrato

Indenização Pagar aviso prévio após a rescisão do contrato por parte da empresa

Equiparação Oferecer o mesmo valor dos salários pagos a funcionários que ocupam a mesma função

Filhos Conceder benefícios e remuneração que sejam relacionados a gravidez

Lazer Garantir dias de descanso remunerados em feriados e nos fins de semana

Sindicato Dar estabilidade a funcionários que sejam dirigentes da categoria

1,3

Fonte PLKC Advogados

REClamaçõEs

milhão

de queixas de atrasos, defeitos e mau atendimento contra empresas foram registradas entre janeiro e novembro deste ano no site de defesa do consumidor Reclame Aqui — 60% mais do que no mesmo período de 2010.

CliEnTEs

Esses quitutes custam quanto?

Desde outubro de 2011 uma lei obriga garçons de bares e restaurantes paulistanos a informar aos clientes quanto custam os quitutes servidos como couvert — antes de deixá-los sobre a mesa. As multas podem chegar a 6,3 milhões de reais. “Há mais casos em que a lei obriga a informar preços previamente”, diz a advogada Carolina Mancini Barbosa. Saiba alguns: → Produtos com código de barras precisam ter o preço visível, em etiquetas, em cada item. → No caso de tratamentos estéticos, é preciso discriminar o preço de cada procedimento. → Em produtos vendidos pela internet, é necessário informar o custo cobrado pelo frete.

Fonte Reclame Aqui

Daniel Castro, especialista em direito trabalhista e sócio do escritório Brasil Salomão e Matthes Advocacia

O ranking dos lanterninhas

Pequenos e médios empresários podem divulgar o nome dos funcionários menos produtivos do ano?

NÃO. Empresários

que expõem os funcionários a situações que causam algum tipo de constrangimento diante dos demais — como publicar no mural da empresa a lista dos funcionários que renderam menos durante o ano — podem ser condenados pela Justiça trabalhista a pagar indenizações por danos morais. Nesses casos, pode-se divulgar somente a lista dos mais produtivos do ano, omitindo o nome dos que não ficaram bem colocados no ranking. A lista dos lanterninhas pode ser elaborada — mas a informação deve ficar em sigilo. Saber quais funcionários rendem menos ajuda a tomar decisões, como quem precisa ser treinado com urgência, quem pode ser realocado ou quem mandar embora sem justa causa.

Dezembro 2011 | Exame pmE | 111

PME 44 - POR DENTRO DA LEI.indd 2

12/7/11 9:03:26 PM

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Automalógica (p. 31)

Clube Outs (p. 104)

www.automalogica.com.br (11) 4521-3261 O que faz Instala sistemas de

www.clubeouts.com.br

gestão e controle de qualidade para o setor de energia elétrica Funcionários 16 Sede Jundiaí (SP) Clientes Concessionárias de energia (geração, transmissão e distribuição) e empresas de integração de sistemas, como desenvolvedores de motores Fornecedores Fabricantes de softwares de automação Responsável Marcelo Barbosa Ferreira (sócio-diretor)

Bebê Store (p. 31) www.bebestore.com.br

(11) 3879-4151 (11) 3868-3251 O que faz Vende pela internet produtos para bebês, crianças, mães e gestantes Funcionários 60 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de vestuário e acessórios Responsáveis Leonardo Simão e Juliana Della Nina (sócios)

Chemyunion (p. 90) www.chemyunion.com.br

(15) 2102-2002 O que faz Fabrica matérias-

primas, como conservantes, quelantes e excipientes para cosméticos, produtos farmacêuticos e veterinários Funcionários 100 Sede Sorocaba (SP) Filial São Paulo (SP) Clientes Indústrias de cosméticos, farmacêuticas e veterinárias Fornecedores Gráficas e indústrias química, farmacêutica e alimentícia Responsável Marcelo Golino (diretor)

(11) 3237-4940 O que faz Mantém um bar de rock com bandas e DJ ao vivo Funcionários 25 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de bebidas, de equipamentos de som e de informática Responsável Edu Ramos (sócio-gerente)

Design Alternativo (p. 23) www.designalternativo.com.br

(51) 3209-4385 O que faz Desenvolve promoções e concepções de layout para pontos de venda Funcionários 12 Sede Porto Alegre (RS) Operações São Paulo (SP) Clientes Editoras e distribuidoras, shoppings, restaurantes, lojas de departamentos e de móveis Fornecedores Indústria moveleira, construtoras e fabricantes de produtos para comunicação visual Responsável Pedro Wallig Aiello (diretor-geral)

Elancers (p. 60) www.elancers.net

(11) 2168-8910 (11) 2168-8920 O que faz Desenvolve tecnologias para recrutamento e seleção de pessoal Funcionários 37 Sede São Paulo (SP) Operações Porto Alegre (RS), Brasília (DF), Belo Horizonte (MG) e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Hospitais, indústrias automobilística, alimentícia, montadoras, instituições financeiras, empresas de aviação e comunicação

Fornecedores Revendedores

Fornecedores Fabricantes

de hardware e software Responsável Luciana Tegon (diretora)

de tintas, ferramentas e material de pintura Responsável Felipe Coneglian Della Bianca (diretor)

Elumini It (p. 86) www.elumini.com.br

(21) 3861-2700 (11) 3175-1250 O que faz Desenvolve

softwares sob encomenda Funcionários 200 Sede Rio de Janeiro (SP) Filial São Paulo (SP) Clientes Instituições financeiras, seguradoras e empresas de telecomunicações Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Eduardo Farias (presidente)

Fitness Together (p. 100) www.fitnesstogether.com.br

(11) 3021-2236

Griletto (p. 23) www.griletto.com.br

(19) 3935-8984 O que faz Mantém uma rede de restaurantes de grelhados e parmegianas Funcionários 1 300 (rede) Sede Indaiatuba (SP) Franquias SP, MG, PR, PI e BA Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria alimentícia, frigoríficos, fabricantes de bebidas, empresas de logística e gráficas Responsável Ricardo José (sócio-fundador)

Latini & Associados (p. 60) www.latini.com.br

O que faz Mantém uma rede

(11) 5090-5080

de academias que trabalham com treinos personalizados Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Franquias São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria de equipamentos para ginástica e malhação Responsável Cassiano Ximenes (máster franqueado)

O que faz Presta consultoria para regularização de empresas e registro de produtos em órgãos competentes Funcionários 25 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias e importadores de alimentos, de medicamentos, cosméticos, produtos de higiene pessoal, rações e diagnósticos in vitro para uso veterinário Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Roberto Carlos Latini (biomédico e diretor)

Five Star Painting (p. 100) www.fivestarpinturas.com.br

0800 9415000 (41) 3093-9793 O que faz Presta serviços de pintura em imóveis Funcionários 100 Sede Curitiba (PR) Franquias SP, RS, SC, DF, BA e RN Clientes Empresas, órgãos públicos e consumidor final

Lume Filmes (p. 48) www.lumefilmes.com.br

(98) 3235-4860 O que faz Distribui filmes remasterizados em coletâneas de DVDs e organiza um festival de cinema Funcionários 12

112 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - ONDE ENCONTRAR.indd 1

12/8/11 12:42:59 AM

Sede São Luís (MA) Operações SP, RJ, MG,

RS, PR e BA Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria cinematográfica Responsável Frederico Machado (presidente)

Magnamed (p. 94) www.magnamed.com.br

(11) 5081-4115 O que faz Fabrica e vende equipamentos médicohospitalares nas áreas de ventilação mecânica pulmonar Funcionários 21 Sede São Paulo (SP) Clientes Hospitais e clínicas médicas Fornecedores Usinas mecânicas e montadoras de componentes eletrônicos e pneumáticos Responsável Tatsuo Suzuki (diretor comercial)

My Gloss (p. 114) www.myglossacessorios.com.br (11) 5041-3302 O que faz Vende acessórios

de moda feminina por meio de uma rede de lojas Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Filial Campo Grande (MS) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de bolsas de couro e bijuterias Responsável Rodrigo Stocco (diretor)

Nutty Bavarian (p. 31) www.nuttybavarian.com.br

(11) 3849-9002 O que faz Mantém uma

rede de quiosques que vende castanhas glaceadas Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Franquias PA, RO, GO, MG, ES, SP, PR e SC Clientes Consumidor final Fornecedores Gráficas, produtores de grãos, essências alimentícias e usinas de açúcar Responsável Adriana Miglorancia (diretora )

Patroni (p. 86) www.patronipizza.com.br

(11) 5182-3000 O que faz Mantém uma rede de pizzarias Funcionários 1 900 Sede São Paulo (SP) Franquias SP, RJ, PR, MG, RS, PE, AL, GO, SC, DF, MS, ES e PA Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria alimentícia e de bebidas Responsável Rubens Augusto Júnior (presidente)

Pura Inova (p. 90) www.purainova.com.br

0800 7772482 O que faz Desenvolve produtos dermocosméticos, como bloqueador solar, cremes hidratantes e antissinais, água mineral e géis adstringentes Funcionários 37 Sede São Paulo (SP) Clientes Farmácias Fornecedores Indústrias química e farmacêutica e fabricantes de embalagens e de válvulas de aerossol Responsável Joel Ponte (diretor-presidente)

Real Estúdio (p. 42) www.realestudio.com.br

(47) 3323-1568 O que faz Fabrica tecidos estampados para decoração e vestuário Funcionários 20 Sede Blumenau (SC) Clientes Designers de decoração, empresas de moda e fabricantes de jeans Fornecedores Indústria têxtil Responsável João Marcos Dalla Rosa (presidente)

RE/MAX (p. 100) www.remax.com.br

(11) 4153-1000 O que faz Mantém uma rede de imobiliárias Funcionários 19 (matriz) Sede Barueri (SP) Franquias MG, RJ, BA, PR, RN, PE, CE, PI, AL, SC, SE, RS, DF, GO, AM, SP, MA, PB e ES

Clientes Incorporadoras,

Fornecedores Laboratórios

construtoras e consumidor final Fornecedores Empresas de comunicação, produtoras de vídeo, agência de turismo e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Renato Teixeira (presidente)

farmacêuticos, fabricantes de embalagens e gráficas Responsável Lukas Fischer (diretor executivo)

Seletti Culinária Saudável (p. 31) www.seletti.com.br

(11) 3673-2013 O que faz Mantém uma rede de restaurantes fast food de saladas e grelhados Funcionários 330 Sede São Paulo (SP) Franquias Rio de Janeiro e Minas Gerais Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de bebidas, hortifrútis, frigoríficos e laticínios Responsável Luis Felipe Campos (diretor)

Shoe Shop (p. 31) www.shoeshop.com.br

(11) 2692-4654 (11) 2692-5728 O que faz Vende calçados e acessórios femininos por meio de uma rede de lojas Funcionários 70 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de calçados e acessórios, produtos para conservação de couro, fábricas de cintos e indústrias gráficas Responsável Luiz Francisco Salles Pinto (sócio-fundador)

Smartcaps (p. 60) www.smartcaps.com.br

(11) 4508-9996 O que faz Fabrica complementos vitamínicos e funcionais, como energéticos líquidos e em cápsulas Funcionários 25 Sede São Paulo (SP) Operações Em todos os estados brasileiros Clientes Consumidor final

Tesa Telecom (p. 56) www.tesatelecom.com.br

0800 7092262 O que faz Oferece serviços de telecomunicações para o setor corporativo Funcionários 75 Sede São Paulo (SP) Filiais Porto Alegre (RS), Goiânia (GO) e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Shopping centers, empresas de mídia, instituições financeiras e varejistas Fornecedores Fabricantes de equipamentos para telecomunicações Responsável Roberto Miranda (presidente)

Viana Negócios Imobiliários (p. 68) www.viananegocios.com.br

(11) 4224-7722 O que faz Presta serviços de locação e vendas de imóveis Funcionários 500 Sede São Caetano do Sul (SP) Clientes Construtoras, incorporadoras, investidores, empresários, locatários, locadores e consumidor final Fornecedores Empresas de eventos e de comunicação e revendedores de hardware Responsável Aparecido Viana (presidente)

Vinos y Vinos (p. 60) www.vinosyvinos.com.br

(11) 3129-8455 O que faz Importa vinhos de diferentes nacionalidades Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de bebidas, de embalagens e de hardware e software Responsáveis Hildebrando Lacerda e Fernanda Oliveira (proprietários)

Dezembro 2011 | Exame pmE | 113

PME 44 - ONDE ENCONTRAR.indd 2

12/8/11 12:43:00 AM

abaixo dos

Ele pegou as garotas de jeito

Rodrigo stocco — 32 anos my GLoss — São Paulo, SP Rede de lojas de bijuterias e acessórios para adolescentes Receitas 3,2 milhões de reais 1. Previsão para 2011

queado da rede de lojas de bi juterias Morana quando, em 2010, decidiu ter sua rede de franquias — mas sem mudar totalmente de vida. “Queria uma marca no mesmo merca do, só que voltada para adoles centes e moças”, diz. Ele criou, então, a My Gloss, rede de lojas de bijuterias e bolsas para esse público. A estratégia de marke ting levou em conta os hábitos das novas consumidoras. Antes de existir no mundo físico, Stocco criou uma página da My Gloss no Facebook, na qual os estilistas da marca postam di cas de moda. “Só inauguramos a primeira loja quando já tínha mos mais de 100 000 seguido ras”, diz Stocco. “A fila de clien tes dobrou o quarteirão logo no primeiro dia.” Stocco acre dita que em 2012 a My Gloss pode chegar a um faturamen to de 9 milhões de reais — qua se o triplo das receitas obtidas em 2011. CaRLa aRaNHa

Daniela Toviansky

o administrador Rodrigo stocco, de 32 anos, era fran

114 | Exame pmE | Dezembro 2011

PME 44 - ABAIXO DOS 40.indd 1

12/7/11 9:06:08 PM