Edição 45 da revista EXAME PME

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | janeiro 2012

21 eMpreendedores

´ revelAM As estrAtegiAs que levArAM suAs eMpresAs Ao cresciMento Aços fAvorit Rudolf Fritsch AnhAnguerA educAcionAl Antonio Carbonari Netto AtlAs Claudio Petrycoski BuscApé Romero Rodrigues cAcAu show Alexandre Tadeu da Costa cnA Luiz Gama Neto janeiro 2012 | edição 45 cristáliA Ogari Pacheco cvc Guilherme Paulus girAffAs Carlos Guerra e Cláudio Miccieli r$ 9,90 Microlins José Carlos Semenzato MorMAii Marco Aurélio Raymundo Móveis gAzin Mário Gazin 0 0 0 4 5> Mundo verde Jorge Eduardo Antunes da Silva neoBus Edson Tomiello 9 771983 869007 niely Daniel de Jesus pAgue Menos Francisco Deusmar de Queirós sApore Daniel Mendez www.exame.com.br/revista-exame-pme totvs Laércio Cosentino trAnsportes Bertolini Irani Bertolini trend foods Robinson Shiba

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Sumário • 7

C a r t a a o Le i to r • 8

aços favoRit

• 97

O n d e Enco n t ra r •

aNhaNGueRa educacioNaL atLas

Rudolf fritsch

antonio carbonari Netto

cacau show

GiRaffas

carlos Guerra e cláudio Miccieli

buscapÉ

Romero Rodrigues

claudio petrycoski

cNa cRistáLia

alexandre tadeu da costa

cvc

Luiz Gama Neto ogari pacheco

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daniel Mendez Laércio cosentino

Móveis GaziN Mário Gazin

Marco aurélio Raymundo

José carlos semenzato

MuNdo veRde

Guilherme paulus

MoRMaii

MicRoLiNs

Jorge eduardo antunes da silva

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Ca r t a s

Neobus

edson tomiello

NieLy paGue MeNos

daniel de Jesus francisco deusmar de Queirós

tRaNspoRtes beRtoLiNi

irani bertolini

tReNd foods

Robinson shiba

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Carta ao LEitor

250 pequenas e médias

empresas que mais crescem

Balanço positivo m uita gente começa o ano com um rol de intenções, como parar de fumar e guardar di-

nheiro para trocar de carro. Não sou muito de promessas. Prefiro realizações. Vamos, então, começar 2012 com um balanço das que nos deram mais orgulho em 2011. Em ordem cronológica.

•

2o Choque de Gestão Exame pmE — Entre maio e ju-

lho, a Grudado, empresa mineira de adesivos para decoração de parede, passou por um intensivão. Nesse período, quatro consultores escolhidos pela revista ajudaram o empreendedor Luiz Amaral, sócio da empresa, a tornar a Grudado mais eficiente em aspectos estratégicos para seu crescimento, como administração das finanças e remuneração dos funcionários. “A Grudado se desenvolveu mais nesse período do que em dois anos de existência”, disse Amaral. as 250 pequenas e médias empresas que mais crescem no Brasil — O ano de 2011 foi o sexto da parceria

•

entre a revista e a consultoria Deloitte para identificar os principais fatores que podem levar uma empresa emergente ao crescimento. As análises revelam ainda os desafios de quem está à frente de negócios

que se desenvolvem a uma velocidade que, em vários casos, supera em muito a do crescimento do PIB. Dessa vez, 250 companhias entraram na lista. Em 2006, quando foi feito o primeiro estudo, eram 100. simplifica Brasil — Com esse slogan, começamos em novembro uma campanha contra um dos maiores entraves ao crescimento das pequenas e médias empresas do país: o excesso de burocracia. Nos próximos meses, a campanha continua, com a publicação de uma série de reportagens que revelam o tamanho do problema.

•

Este número traz a trajetória de empreendedores que ergueram 20 negócios vencedores. Os depoimentos foram escolhidos entre os 43 publicados em nossos seis anos de vida. Juntos, contêm lições e informações dadas por quem tem, de fato, realizações para contar. E, a partir de agora, Exame PME circulará sempre até a primeira semana de cada mês — antes, era perto da segunda quinzena. É por isso que muitos de vocês encontraram as edições de dezembro e janeiro simultaneamente expostas nas bancas. maria Luisa mEndEs

Janeiro 2012 | ExamE pmE | 7

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Cartas exame.pme@abril.com.br

preparação para 2012 Ao fazer planejamento para 2012, é fundamental não descuidar do controle das finanças.

Tenho me preocupado em rever todos os números de minha empresa (Receitas para o Ano-Novo, dezembro).

Com as informações, pretendo pôr em prática medidas para aumentar as receitas e a rentabilidade do negócio.

José Eduardo Toledo Baby Stuff — São Paulo, SP

Rodrigo Brito | BMA — Sorocaba, SP

Como empreendedor, é preciso estar sempre pronto para grandes emoções. Sempre há um grau de incerteza no ar. Para 2012, estou contratando pessoal mais qualificado, lançando novos produtos e fazendo parcerias estratégicas para melhorar os resultados.

sustentabilidade

Na minha empresa, reutilizamos o verso dos papéis impressos como rascunho (Economia Verde, dezembro). Além disso, pretendo usar material reciclado para reformar o escritório.

Priscila Planello | T4 — São Paulo, SP

Chega de complicação

Canais de atendimento

Costumo usar e-mails e chats pela internet para me comunicar com a maioria de meus clientes (Os Ouvidos da Sua Empresa, novembro). Em casos especiais, como quando alguém quer reclamar de um problema, prefiro usar o telefone ou fazer visitas pessoais.

Brilhante a campanha de Exame PME. Minha empresa importa e exporta produtos médico-hospitalares. A burocracia nesse setor é absurda, principalmente por causa da exigência de inspeções internacionais nos fornecedores estrangeiros (Chega de Complicar, novembro). No ritmo em que esse trabalho é feito, muitas tecnologias que poderiam ser importadas e ajudar a salvar vidas levarão anos para chegar ao Brasil.

Charles Schaefer | Uai Tecnologia — Belo Horizonte, MG

Sou dono de uma empresa franqueadora de prestação de serviços, e minhas tentativas de converter concorrentes em franqueados deram errado (O Rival Virou Aliado, novembro). Os empreendedores que tentei trazer para a rede tinham vícios de gestão que não consegui eliminar.

Elaine Nunes | Inopat — São Paulo, SP

Edson Girelli | Girelli — Curitiba, PR edson@girelli.net

No Brasil, os donos de pequenas e médias empresas sofrem demais com a burocracia.

A papelada que se exige tira de muita gente o estímulo de empreender.

Com a opção pelos sofwares padronizados, a Essence pode aumentar a rentabilidade, reduzindo custos e aumentando a escala.

Carlos Alberto Marques | Tinta e Toner — Belo Horizonte, MG

Marcelo Morais | Very Clean — Mogi Guaçu, SP

Júlio Cesar Anhê | A7 — Birigui, SP

Marcos Cruz | GLK Cosméticos — Londrina, PR

Concorrentes aliados

produtos padronizados

Ao fabricar produtos padronizados, uma empresa pode vender a preços mais baixos (Tecnologia Prêt-à-Porter, novembro). O custo de produtos sob encomenda costuma ser elevado para os consumidores.

daniela toviansky

Para enfrentar os desafios de 2012, será preciso acompanhar de perto cada passo dos concorrentes. É o que estou fazendo. Também vou pôr em prática uma nova estratégia na internet, usando redes sociais para o relacionamento com os clientes.

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Aços fAvoRit

Rudolf fRitsch, fundador | Publicado em DEZ/2010

TAmiRes KOpp/pRinT mAKeR

o veterano empreendedor O alemão Rudolf Fritsch já tinha quase 60 anos de idade e 40 de carreira quando largou tudo para erguer a Aços Favorit, que hoje fatura mais de 260 milhões de reais por ano vendendo barras e tubos de aço

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É

preciso fôlego para acompanhar o alemão Rudolf Fritsch, de

74 anos, ao percorrer os pavilhões da distribuidora de aços Favorit, em Cachoeirinha, na Grande Porto Alegre.

Como ele, há um bocado de gente com cabelos brancos pela empresa.

“Muita gente acha que os jovens são mais produtivos, mas nem sempre isso é verdade”, diz ele. Fritsch tinha 58 anos e trabalhava há quase 40 como funcionário da filial gaúcha de uma multinacional quando, em 1996, a matriz encerrou as atividades no Rio Grande do Sul. Ele decidiu abrir a Aços Favorit para continuar vendendo os mesmos produtos a seus antigos clientes. Em 2011, a empresa deve faturar perto de 270 milhões de reais.

Neste depoimento a Exame PME, Fritsch conta como a infância na Alemanha arruinada pela Segunda Guerra Mundial o ensinou a superar obstáculos do dia a dia e fala sobre seus planos para o futuro.

Nasci em Berlim em 1938. Sou

Fritsch:

“Filho de dono não é dono. É empregado”

filho de um técnico metalúrgico que morreu num bombardeio feito pelos soviéticos quando o Exército Vermelho ocupou a cidade, no final da Segunda Guerra. Nos anos seguintes, passei fome e vi minha irmã caçula morrer por falta de atendimento médico. Para fugir desses horrores, minha mãe emigrou para o Brasil, onde ela e meu pai já haviam morado por uns tempos. Cheguei aqui em Porto Alegre com 10 anos de idade.

Desde cedo, gostava de fazer pequenos negócios. Ainda era garoto quando comecei a juntar sucata para vender no ferro-velho. Aos 14 anos, consegui um emprego de office-boy numa empresa de representações. Ao mesmo tempo, fazia bicos e, nas horas livres, percorria os arredores de Porto Alegre para colher orquídeas, que depois vendia nos bairros da cidade.

No fim dos anos 50, uma usina

de aços austríaca, a Böhler, abriu uma filial em Porto Alegre. Vi um anúncio no jornal dizendo que a empresa precisava de vendedores que fossem fluentes em alemão. Em casa, eu só falava alemão com minha mãe e miJaneiro 2012 | Exame pmE | 13

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Aços FAvorit rudolf Fritsch nhas irmãs. Eu me candidatei e fui contratado. Tinha 19 anos e fazia um pouco de tudo. Até chão lavei.

A Böhler vendia aço em barras para outras empresas, que transformavam o material em peças e ferramentas. Pedi a meus chefes que me deixassem viajar pela Serra Gaúcha e pelo norte do estado em busca de clientes.

Já tinha ouvido falar de empresas bastante promissoras que estavam surgindo, como a fabricante de máquinas agrícolas SLC, de Horizontina. Nessa primeira viagem, vendi o equivalente a mais de um mês inteiro em Porto Alegre e comecei a me destacar. minha carreira na Böhler durou

quase 40 anos. Nesse período, coordenei a abertura de filiais no Rio de Janeiro e em Belo Horizonte. Por muito tempo, também fui responsável pelas compras de matéria-prima de grandes siderúrgicas brasileiras até que, em 1996, os executivos da Böhler mandaram fechar todas as filiais no país. Restou apenas a unidade de São Paulo, que passou a vender somente aços importados da matriz austríaca para mercados específicos.

Naquele momento, tinha 58 anos

e podia me aposentar. Havia investido parte de minhas economias em galpões industriais que me garantiriam uma boa renda mensal em aluguéis.

Sempre tive vontade de ter meu próprio negócio, mas, como ganhava muito bem como funcionário, fui adiando esse sonho ao longo dos anos.

Enfim, tinha chegado a hora.

Chamei os funcionários que se-

riam demitidos e perguntei se gostariam de trabalhar para mim. Minha proposta era seguir vendendo barras e tubos de aço aos clientes que a Böhler deixaria de atender. Eles toparam. Peguei o equivalente a 300 000 reais hoje, fiquei com 400 toneladas de aço que restaram do estoque da Böhler e fundei a Aços Favorit, que passou a funcionar num dos meus galpões em Cachoeirinha, na Grande Porto Alegre.

A primeira preocupação que

um empreendedor deve ter é com a

qualidade de seus vendedores. Não adianta se preocupar em fazer um depósito ou uma loja bonita se os profissionais da área comercial não tiverem talento para trazer clientes para a empresa. Eu confiava no meu pessoal e achava importante mantê-lo motivado. Sabia que levaria um tempo até a Favorit chegar ao mesmo patamar de vendas da Böhler e não queria que os vendedores desanimassem ao receber comissões menores do que estavam acostumados. Por isso, nos primeiros tempos ofereci a eles um complemento de salário durante mais ou menos um ano, até a empresa engrenar.

Existem ocasiões em que o em-

preendedor precisa estar na linha de frente do negócio para transmitir confiança aos clientes e aos fornecedores. Os primeiros estágios de uma empresa fazem parte desses momentos. Por isso, achei necessário visitar pessoalmente os principais clientes para apresentar a Favorit, explicar meus planos e pedir que continuassem fazendo negócios comigo. Então, no primeiro ano da empresa, passei boa parte do tempo viajando. três anos depois, a Favorit já fa-

turava o mesmo que a filial de minha antiga empregadora. Em parte, o cres-

A primeira atenção de um empreendedor deve ser com a qualidade dos vendedores

cimento foi rápido porque conseguimos ver uma oportunidade. As grandes indústrias estavam terceirizando parte de suas necessidades para pequenos e médios fornecedores. Mas, ao contrário das grandes empresas, que possuíam seu próprio maquinário para transformar as barras de aço em produtos finais, os pequenos clientes precisavam que entregássemos o material já no formato certo. Por isso decidi investir muito em equipamentos de corte. O tempo mostrou que eu estava certo. Hoje, nossa receita está bastante pulverizada em muitas pequenas empresas e dependemos menos de grandes clientes.

Foi importante ter acumulado ex-

periência antes de me tornar empreendedor, porque isso ajuda a manter os

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os númEros dA

Aços FAvorit faturamento (em milhões de reais)

269

(1)

250 127,5 65,1

22,5 2001

2004

2007

2010

volume de matéria-prima (em mil toneladas de aço)

53,4

(1)

46,2 19,3 divulgação

máquinas de corte de aço da Favorit: serviços

para conquistar pequenos clientes e diminuir a dependência das vendas para grandes empresas

2011

7,2 2001

9,7 2004

2007

2010

2011

sede

Cachoeirinha, RS

pés no chão. Em mais de 40 anos de trabalho, aprendi que é preciso serenidade para lidar com os altos e baixos do mercado. Entre 2007 e 2008, por exemplo, a demanda de aço estava aquecida, os preços não paravam de subir e os negócios da Favorit dispararam. Logo em seguida, a recessão no mercado internacional fez nossa produção cair pela metade. Não me desesperei. Tinha aproveitado aqueles anos bons para capitalizar a empresa. Para enfrentar a queda nas vendas, apenas suspendi os grandes investimentos.

Não precisei demitir ninguém. Fiquei esperando o mercado mudar. Em 2010, nossa produção voltou a crescer e agora está maior que a de 2008. meu desafio é fazer da Favorit uma empresa com atuação nacional.

Isso é fundamental para manter os negócios em crescimento. A cada ano, as siderúrgicas exigem um volume mínimo de compra de aço cada vez maior. Precisamos de escala para continuar competindo. Hoje, mais de 80% do nosso mercado ainda está na Região Sul. Por isso, aos poucos, estamos ampliando nosso foco de atuação. Abrimos uma filial em São Paulo em 2009. Planejo abrir unidades no Rio de Janeiro e em Belo Horizonte nos próximos anos para manter um crescimento anual em torno de 10%. daqui a poucos anos, quero me afastar gradativamente da direção da empresa e passar o comando a meus filhos Betina, de 48 anos, e Huberto, de 47. Tenho cinco netos — o mais velho tem 20 anos —, que ainda não traba-

lham na empresa. Para trabalhar na Favorit, primeiro eles precisam ganhar experiência em outras companhias. É uma regra que criei há muitos anos.

Filho de dono não é dono. É empregado. Por isso, deve, por uns tempos, trabalhar em outra empresa, longe da família, para aprender a obedecer.

clientes

2 600 funcionários

254

1. Previsão Fonte Empresa

olho para trás e fico muito satis-

feito com o que construí. Nunca quis voltar a morar na Alemanha, pois sempre encontrei muitas oportunidades no Brasil. Muita gente reclama das dificuldades que existem aqui, mas eu não ligo. Sempre lembro os tempos que vivi na Alemanha após a guerra. Depois que você passou fome, não existe problema que seja grande demais.

— Com reportagem de Arlete Lorini

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AnhAnguErA EducAcionAl Antonio cArbonAri nEtto, fundador | Publicado em OUT/2008

Com um modelo de negócios voltado para estudantes de menor poder aquisitivo, o ex-professor de matemática montou um império da educação e inaugurou a entrada do setor na bolsa

Masao Goto Filho

casas bahia da educação, com orgulho 16 | Exame pmE | Janeiro 2012

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D

esde que montou uma faculdade de ciências da adminis­

Carbonari:

“Não é o regime integral dos professores nem o número de mestres e doutores que definem a qualidade.”

tração e de direito na cidade paulista de Leme, na década de 90, o profes­ sor de matemática Antonio Carbo­ nari Netto, de 61 anos, passou a maior parte de sua vida de empreendedor enfrentando a desconfiança de quem não acreditava em seu modelo educa­ cional — oferecer cursos superiores com mensalidades até 50% mais bai­ xas que as cobradas pelos concorren­ tes. Em 2007, a Anhanguera tornou­ se a primeira instituição de ensino su­ perior da América Latina a abrir o ca­ pital na Bovespa. Desde então, adqui­ riu 37 instituições de ensino — entre as quais a Uniban, comprada em 2011 por 510 milhões de reais. Com cerca de 400 000 alunos, a Anhanguera ob­ teve em 2001 mais de 2,3 bilhões de reais de receita líquida. Neste depoi­ mento a Exame PME, Carbonari con­ ta como superou os desafios para ga­ nhar dinheiro com ensino no Brasil.

Eu já somava quase 20 anos como pró­reitor da Universidade São Fran­ cisco quando, em 1989, os então pre­ feito e vice de Leme, Luiz Marchi e Geraldo Macarenko, apareceram em minha casa propondo que eu montas­ se uma faculdade na cidade. Disse que poderia prestar consultoria à prefeitu­ ra, mas eles queriam que eu mesmo gerisse o negócio. Para mim, aquilo era uma ousadia que beirava a imprudên­ cia. Eu não tinha familiaridade com os aspectos administrativos, contábeis e de marketing de uma instituição de ensino. Ainda assim, aceitei o desafio.

Em parceria com meu colega José Luis Poli e minha esposa, Maria Elisa, que é educadora, desenvolvi o projeto seguindo um modelo franciscano, de inclusão social e pé no chão. Em 1994, começamos a operar com quatro cur­ sos, cobrando mensalidades até 50% mais baixas do que a média do merca­ do. A ideia era oferecer ensino de qua­ lidade por preços baixos. No início, todas as unidades ficavam ao longo da rodovia Anhanguera, que liga a capi­ tal paulista ao noroeste do estado. Daí veio o nosso nome. Hoje, nossas ativi­ dades se estendem por diversos esta­ dos e pelo Distrito Federal.

Janeiro 2012 | Exame pmE | 17

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AnhAnguErA EducAcionAl Antonio carbonari netto nosso modelo de ensino implica certas condições. Como a maioria dos alunos trabalha, nosso ponto forte são os cursos noturnos. Como eles moram em bairros periféricos, é nes­ ses lugares que instalamos nossas unidades. Os currículos são voltados para prepará­los para o mercado de trabalho, e não para atuar no mundo acadêmico. Os professores são espe­ cialistas que buscamos também no mercado e treinamos intensivamen­ te. Consegui­los foi uma das princi­ pais dificuldades que enfrentamos.

Compramos um micro­ônibus e meu filho Erik pegava os professores em Campinas, a 100 quilômetros de Leme, e os deixava em suas casas to­ da noite depois das aulas. conforme crescia o número de unidades, ganhávamos em escala na compra de equipamentos e materiais.

Ao longo dos anos, quando consegui­ mos melhorar a margem de um curso, reduzimos a mensalidade. Assim, em 1999 já oferecíamos por preços acessí­ veis cursos tradicionalmente caros, como medicina veterinária, enferma­ gem e fisioterapia, que exigem labora­ tórios e equipamentos especiais. O curso de medicina veterinária, por exemplo, cuja mensalidade pode va­ riar em torno dos 2 000 reais no mer­ cado, era oferecido nas faculdades da Anhanguera por cerca de 800 reais.

da administração moderna. Um deles foi A Riqueza na Base da Pirâmide, de C.K. Prahalad, que fala justamente do enorme poder consumidor que está na parte de baixo da pirâmide social, em que a Anhanguera atua.

Em 1999, já tínhamos um cresci­

mento fabuloso, de 45% ao ano. Che­ gamos a 9 000 alunos e a um impasse — para crescer, precisávamos de mais recursos. Pensamos em transformar a Anhanguera numa sociedade anôni­ ma e entrar na Bovespa. Em 2003, o grupo Pátria, que nos prestava asses­ soria para a operação, também pro­ curava um investimento no setor de educação. O Pátria investiu 120 mi­ lhões de reais na Anhanguera até a abertura de capital. Criamos também um fundo para buscar recursos de investidores estrangeiros. os anos de 2004 a 2007 foram de preparação para a entrada na bolsa. Não foi um processo doloro­ so. Já tínhamos estrutura pequena, administração profissionalizada e gestão centralizada. Por fim, em 2007, abrimos o capital com um su­ cesso estrondoso. Logo na estreia houve um ingresso de 360 milhões de reais, 90% vindos de fundos es­ trangeiros. Mais tarde fizemos uma segunda oferta, que atraiu mais 500 milhões de reais.

no início, isso tudo foi feito com base

em intuição. É claro que a formação acadêmica de matemático, minha e do professor Poli, nos ajudou muito, com ferramentas como raciocínio lógico­ dedutivo, familiaridade com números e a visão global e objetiva de um quadro organizacional. Além disso, somos fi­ lhos de comerciantes e desde crianças sempre tivemos tino comercial. Apren­ demos muito trabalhando em balcão.

Ainda assim, nem eu, nem minha

esposa, nem o professor Poli viemos do mundo dos negócios. A Anhanguera não nasceu da cabeça de um dono de comércio, mas de professores. Tivemos de aprender sobre custos e finanças, em MBAs e outros cursos de pós­gra­ duação. Também li muito. Meus livros de cabeceira passaram a ser os de papas

Esses recursos foram aplicados

Tivemos de aprender sobre custos e finanças, em mBAs e outros cursos de pós-graduação

na qualificação do corpo docente, na melhoria da estrutura física de bi­ bliotecas e laboratórios e em 15 aqui­ sições de outras faculdades. O cres­ cimento continuou estupendo. Dos 4 000 alunos que tínhamos antes de abrir o capital, subimos para 145 000 em 2008. Em um ano, subimos de 17 para 47 campi e mais uma rede de polos de ensino a distância.

Em 2008, recebemos a visita do

professor John Sperling, proprietá­ rio do grupo Apollo, a maior insti­ tuição privada de ensino superior do mundo, que inclui a Universida­ de de Phoenix, no Arizona. Nossa história é muito semelhante: ambos

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os númEros dA

AnhAnguErA EducAcionAl receita líquida (em milhões de reais)

112,5

2006

273,6

2007

2324,8(1)

904,5 1003,8

654,2

2008

2009

2010

2011

alunos (em mil)

400

255,2

295

Alunos na Anhanguera em campinas:

mensalidades mais baixas do que a média

Masao Goto Filho

157,2 24,5 2006

56,7 2007

2008

2009

2010

2011

sede

Valinhos, SP

os grupos sempre se voltaram para o ensino noturno e têm altas taxas de crescimento. Sperling demonstrou interesse em ter uma participação na nossa instituição. Eu também queria entrar no mercado americano, e isso poderia ser feito com uma participação no Apollo. Ele achou a ideia ousada, mas promissora. Já tínhamos planos de montar uma faculdade latino-americana em Miami, mas foi preciso segurar um pouco essa ideia para dar conta do crescimento aqui mesmo, no Brasil. não tenho nenhum receio da

concorrência porque temos uma gestão extremamente profissionalizada e aprendemos a cumprir metas.

A maioria das faculdades pequenas no Brasil tem uma administração familiar, em que todos pensam conhecer tudo. Minha esposa e dois de meus filhos que começaram a trabalhar na Anhanguera, se profissionalizaram em suas funções.

A Anhanguera montou ainda

uma escola superior de formação de executivos em administração educacional, que, nos últimos anos, qualificou de 20 a 25 diretores para suas próprias unidades. Em nosso plano de carreira, estão incluídos, além da avaliação de desempenho pessoal, plano de metas e política de remuneração variável, com bônus anuais para gestores acadêmicos e administra-

tivos e para os professores pelo crescimento da produção acadêmica. sempre ouvimos muitas críticas

ao nosso modelo de ensino. Mas isso não me aborrece. Não é o regime integral dos professores nem o número de mestres e doutores que definem a qualidade de um curso. Curso bom é aquele que faz o aluno aprender. E isso nós fazemos muito bem.

Uma reportagem da revista EXAME se referiu às nossas faculdades como Casas Bahia da educação. Senti-me muito honrado. Afinal de contas, as Casas Bahia são referência mundial em eficiência e inovação.

cidades

44

1. Estimativa de mercado Fonte Empresa

— Com reportagem de Thereza Venturoli

Janeiro 2012 | Exame pmE | 19

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AtlAs ElEtrodomésticos clAudio pEtrycoski, fundador | Publicado em NOV/2010

Ele mantém a chama acesa FábiO COnternO

O paranaense Claudio Petrycoski transformou uma metalúrgica artesanal que produzia fogões a lenha numa fábrica de eletrodomésticos com presença em grandes redes do varejo e receitas de quase 400 milhões de reais em 2011

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Q

uando era criança, o paranaense Claudio petrycoski,

fundador da empresa de eletrodomésticos Atlas, gostava de passar o tempo vendo seu pai moldar peças de ferro para transformá-las em fogões a lenha, vendidos em Pato Branco, no interior do Paraná. “Na época, demorava semanas para um fogão ficar pronto”, diz ele. “Hoje, produzimos mais de 6 800 fogões num só dia.” Nas últimas duas décadas, Petrycoski transformou a metalúrgica da família, até então um negócio quase artesanal, numa companhia que faturou quase 400 milhões de reais em 2011. Neste depoimento a Exame PME, ele falou como vem enfrentando o desafio de manter o crescimento numa empresa familiar. passei a infância brincando en-

tre as peças de fogão a lenha que meu pai fazia na pequena metalúrgica que ele fundou em Pato Branco, no sudoeste do Paraná. Meu pai era um funileiro que saiu do Rio Grande do Sul com minha mãe e meus irmãos mais velhos no final dos anos 40 para morar no interior paranaense. Na época, muitos gaúchos migravam para a região em busca de terras baratas. Ao chegar, meu pai fundou a empresa, que batizou de Fogões Petrycoski.

Ainda era garoto quando come-

cei a fazer pequenos serviços na metalúrgica. No início da década de 60, meus irmãos começaram a cuidar dos negócios, depois que meu pai machucou a coluna num acidente de carro.

Aos poucos, assumi mais responsabilidades e passei a viajar de caminhão até Porto Alegre e São Paulo para comprar matéria-prima. Quando os meus irmãos decidiram começar outros negócios, passei aos poucos a tomar conta da empresa.

No começo dos anos 80, as ven-

petrycoski:

“Um empreendedor precisa reinventar o negócio antes que os problemas apareçam”

das de fogões a lenha cresciam todo ano, mas eu estava preocupado com o futuro. Não daria para continuar a vida inteira fabricando o mesmo tipo de fogão que meu pai. Com os fogões a lenha, era difícil a empresa crescer além dos estados do Sul do Brasil, onde faz muito frio no inverno e o calor do fogo ajuda a esquentar a caJaneiro 2012 | Exame pmE | 23

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AtlAs ElEtrodomésticos claudio petrycoski sa. E mesmo nesses lugares as famí­ lias começavam a substituir os velhos fogões a lenha por modelos a gás, que dão menos trabalho.

Um empreendedor precisa rein­

ventar o negócio antes que os proble­ mas apareçam. Por isso, quis produzir também fogões a gás. Em 1988, fiquei sabendo que os donos da paranaense Mueller Irmãos estavam em dificul­ dades e queriam vender o maquinário que usavam para produzir fogões a gás da marca Walter. Eu os procurei, apresentei uma proposta e eles aceita­ ram. Para fechar o negócio, precisei fazer um empréstimo no banco.

Não foi fácil fazer os novos fogões.

As máquinas que comprei eram muito diferentes das usadas nos fogões a le­ nha e a dificuldade foi encontrar quem soubesse operar os equipamentos. No início, não conseguíamos produzir mais de quatro fogões por dia. Na épo­ ca, contratei alguns funcionários gaú­ chos com experiência em fazer fogões a gás e os trouxe para Pato Branco. levou tempo para tudo funcionar.

Por isso, só alguns meses depois de comprar a Mueller Irmãos consegui­ mos produzir 40 fogões por dia, o bastante para fechar as primeiras ven­ das grandes. Como eu imaginava, os fogões a gás permitiram que a empre­ sa ampliasse sua presença fora da Re­ gião Sul. Na metade da década de 90, já tínhamos clientes em praticamente todos os estados brasileiros.

sócio de minha ex­mulher e de um pri­ mo. Ainda tenho participação na Fo­ gões Petrycoski, que é administrada por um irmão mais novo. O negócio de fogões a lenha praticamente não cresce, mas ainda se sustenta, com exportações para Argentina, Paraguai e Uruguai, onde também faz frio no inverno.

Em 2003, tomei uma decisão da qual mais tarde me arrependi. Fui procurado por uma cooperativa de funcionários responsável por admi­ nistrar a massa falida da Enxuta, fabri­ cante de eletrodomésticos gaúcha que fazia máquinas de lavar e secar roupa.

Achei que era uma boa oportunidade e investi 12 milhões de reais na com­ pra das máquinas e na criação de uma subsidiária em Caxias do Sul. desde o início, o investimento só

deu dor de cabeça. Fechei o negócio acreditando que poderia fazer um no­ vo empréstimo no banco para reno­ var os produtos, mas o dinheiro não saiu. Fiquei sem recursos para investir e não consegui reestruturar a Enxuta como gostaria. As lavadoras e secado­ ras estavam defasadas em relação à concorrência, e nossos custos eram muito altos. Durante cinco anos, tentei de tudo para o negócio deslanchar, sem sucesso. Em 2008, fechei a fábrica de Caxias do Sul. Olhando para trás,

acredito que meu grande erro foi ter comprado a Enxuta sem ter planejado direito o que faria com ela.

No começo, atendíamos principal­

mente pequenas lojas de móveis com atuação regional. Muitos clientes co­ meçaram a reclamar que Fogões Pe­ trycoski era um nome muito difícil de pronunciar, e isso atrapalhava os ven­ dedores na hora de oferecer os fogões.

Muita gente falava Pentecostes, outros confundiam com Pedro Costa. Essa confusão atrapalhava meus planos de tornar o produto mais conhecido. Foi por essa razão que mudamos a marca dos fogões a gás para Atlas.

Em 2004, decidimos dividir a em­ presa em duas. De um lado, ficou a Atlas, com os fogões a gás, na qual sou

A Atlas cresceu ao aproveitar o aumento na renda dos consumidores mais pobres

A partir daí, concentrei forças na produção de fogões, que hoje conside­ ro a verdadeira vocação da Atlas. Na cozinha, mal sei ferver água para o chi­ marrão, mas de fogão eu entendo. Nos últimos anos, a Atlas cresceu fazendo modelos simples e aproveitando o crescimento da renda dos consumido­ res mais pobres. Quem comprou um fogão baratinho no passado agora es­ tá ganhando mais e quer um com for­ no autolimpante, acendimento auto­ mático e acabamento em inox. Por is­ so, estamos lançando modelos um pouco mais elaborados para esse pú­ blico que está subindo na vida.

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os númEros dA

ATLAs faturamento (em milhões de reais) 2001

94,4

2003

129,9

2005

192,5

2007

255,4

2009

294,4

2011

392,7

(1)

produção de fogões a gás (em mil)

761

786

2001

2003

916

1 068

1 128 1 136

(1)

executivos experientes para negociar os produtos da empresa com as grandes redes de varejo

divulgaçÕ

Fábrica da Atlas, no paraná: contratação de 2005

2007

2009

2011

sede

Pato Branco, PR

Uma grande dificuldade para pequenos fabricantes de eletrodomésticos é negociar com grandes varejistas, que têm enorme poder de barganha. Por isso, só recentemente, quando achei que a Atlas estava mais fortalecida, é que disputei espaço com grandes concorrentes do setor em lojas como Casas Bahia, Ricardo Eletro e Ponto Frio. Para isso, contratei executivos com experiência em companhias maiores, como a Electrolux, e que tinham traquejo para negociar com essas redes. Os principais diretores da Atlas de hoje fizeram carreira em grandes empresas do setor. nos últimos dois anos, comecei a me afastar aos poucos do dia a dia dos negócios para que não seja um baque

quando eu quiser apenas aproveitar a aposentadoria. Fui para a presidência do conselho de administração. Também estamos organizando o conselho familiar para a sucessão no comando e as relações dos sócios com a gestão. Já fui procurado por gente interessada em comprar a Atlas, principalmente quando estava em dificuldades com os problemas causados pela compra da Enxuta. Mas decidi que, naquela hora, era possível recuperar sozinho o equilíbrio. Meu objetivo é fazer a Atlas crescer ainda mais e deixá-la fortalecida para, quem sabe, negociar em melhores condições com investidores, caso minha ex-mulher e meu primo desejem.

Acredito que consegui um óti-

mo equilíbrio na gestão, mesclando

membros da família com executivos mais experientes. Faço reuniões periódicas com os diretores para me manter informado sobre tudo o que acontece. Tenho dedicado meu tempo ao trabalho em entidades empresariais com atuação em Pato Branco e em todo o estado do Paraná.

funcionários

1400 pontos de venda

20000

1. Estimativa do mercado Fonte Empresa

nas horas vagas, ainda gosto de estudar filosofia e aprender esperanto.

Aqui em Pato Branco há uma vila chamada Nova Espero, onde a Atlas patrocina aulas do idioma. Sou fascinado pela ideia de que uma língua seja capaz de congregar pessoas do mundo inteiro, independentemente de seu idioma materno.

— Com reportagem de Christian Miguel

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Buscapé

ROmERO RODRIGuEs, fundador | Publicado em FEV/2011

O mascate do comércio eletrônico Quando era garoto, Romero Rodrigues queria ser dono de uma empresa famosa.

Na faculdade, criou o BuscaPé, comparador de preços na internet que se transformou num fornecedor de serviços para o varejo online

Rodrigues:

BRuNo feRNaNdes/folhaPRess

“O BuscaPé já me devolveu muito mais do que eu poderia imaginar quando o criei”

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engenheiro Romero Rodrigues, de 34 anos, sempre nutriu

certa mania de grandeza. Quando era garoto, pensava em ser dono de uma companhia que ficasse famosa como a Coca-Cola. Na faculdade de engenharia, ele criou com dois amigos, Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges, o BuscaPé, um dos primeiros sites do mundo a fazer comparações de preços. Em pouco mais de uma década, a empresa se transformou num negócio com receitas estimadas pelo mercado em 205 milhões de reais em 2011. Há pouco mais de dois anos, o fundo sulafricano Naspers comprou 91% do BuscaPé por 342 milhões de dólares.

Nesta conversa com Exame PME, Rodrigues contou sua trajetória e falou do relacionamento com os investidores e de seus planos para o futuro.

Sou o mais velho de três irmãos.

Meu pai tinha uma construtora em São Paulo, e muita gente achava que eu iria assumir a empresa da família.

Mas esse não era o meu sonho. Desde garoto, pensava em ter meu próprio negócio. Queria ser dono de uma empresa grande, com uma marca tão poderosa quanto a Coca-Cola.

Nunca fui aplicado nos estudos, mas prestava atenção nas aulas. Isso me ajudou a entrar na faculdade de engenharia da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo, onde eu encontraria o caminho para empreender. Foi na universidade que conheci Ronaldo Takahashi e Rodrigo Borges, meus amigos e sócios.

Tentei várias coisas antes de

fundar o BuscaPé. Por dois anos, tive uma empresa de sofware de gestão com o Ronaldo. A gente passava o dia desenvolvendo programas de computador para microempresas. Até que percebi que não havia muita chance de crescer sem um pesado investimento.

Na época, já havia grandes empresas que dominavam esse mercado.

Um dia, quando ainda estávamos na faculdade, Rodrigo precisou comprar uma impressora e resolveu pesquisar preços na internet. Descobrimos que dava um trabalhão — era preciso en-

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BuscApé Romero Rodrigues trar em todos os sites, anotar os preços, voltar para ver as condições de paga­ mento. Vi uma oportunidade de ne­ gócios a explorar. Foi assim que cria­ mos o BuscaPé. A inspiração veio de nossa necessidade como consumido­ res. Mais tarde, soube que nos Estados Unidos havia um site parecido.

Não posso dizer que abrimos uma

empresa de garagem, porque nem ga­ ragem a gente tinha. Eu, o Ronaldo e o Rodrigo trabalhávamos em casa, de madrugada, e fazíamos reuniões por chat na internet. Nossa maior despesa era com a hospedagem do site, que custava 300 reais por mês.

Quando entrou no ar, em junho de 1999, o BuscaPé comparava os pre­ ços de 35 lojas — esse era o tamanho do comércio eletrônico no Brasil. Na­ quele tempo, eu ainda não sabia se, com o BuscaPé, havia encontrado, en­ fim, a oportunidade de ter um grande negócio. Até que, em julho, tomei um susto ao atender o telefone: era o dire­ tor de uma grande rede de varejo, muito bravo porque a loja dele estava listada no BuscaPé e aparecia com preços mais altos que os da concor­ rência. Ele ameaçou nos processar se não tirássemos a empresa do site. Era a primeira vez que o telefone tocava e já estávamos ameaçados de ter pro­ blemas na Justiça. Foi ali que tive a certeza de que alguém estava prestan­ do atenção na gente e que o BuscaPé tinha boas chances de dar certo.

A reunião com os investidores foi um sucesso. Eles concordaram em comprar parte do BuscaPé. Voltei da viagem e, todo confiante, tranquei a faculdade para me dedicar aos negó­ cios. Mas a euforia durou pouco. Nos meses seguintes, as empresas de tec­ nologia começaram a enfrentar difi­ culdades. Muitos investidores estavam perdendo dinheiro com negócios na internet. Por pouco, não ficamos sem os recursos prometidos pelo Merrill Lynch, que esteve perto de desistir da transação. Se isso acontecesse, o Busca­ Pé fecharia. Para evitar o pior, eu e meus sócios tivemos de nos comprometer a tornar o negócio rentável logo e ficar sem salário por dois anos. Nessa fase, morávamos com nossos pais e tínha­ mos ajuda da família para viver.

O ano de 2001 foi terrível. Montei

uma cama no escritório, onde passava boa parte das noites trabalhando. Fe­ lizmente, ao longo do ano a audiência do site foi aumentando. Assim, conse­ guimos começar a cobrar das empre­ sas que quisessem continuar a ter seus preços e produtos listados no site. Isso foi fundamental para que, em setem­ bro de 2002, o BuscaPé já tivesse lucro, um ano antes do prometido.

No fim de 2005, o Great Hill Part­

Quando o Buscapé não tinha

nem um ano de vida, já estávamos em busca de capital para acelerar o cres­ cimento da empresa. Uma das nego­ ciações era com o banco americano Merrill Lynch e com o brasileiro Uni­ banco. Lembro que, na tarde de uma quarta­feira de junho de 2000, fui avisado que o dinheiro poderia sair, mas para isso eu teria de apresentar, no dia seguinte, nosso plano de negó­ cios em Nova York. Foi uma correria.

Nessa época, ainda morava com meus pais, e minha mãe disse que eu estava maluco quando me viu arru­ mando as malas. Eu era muito mole­ que, e ela achou o fim do mundo eu viajar sem tê­la avisado antes.

mesmo que um dia a empresa esteja nas mãos de outra pessoa, sua paternidade não muda

ners, um fundo americano, comprou as participações do Merrill Lynch e do Unibanco e assumiu o controle do BuscaPé. Recebemos uma injeção de capital para comprar concorrentes, co­ mo o Bondfaro, e também empresas que desenvolviam sistemas antifraude ou plataformas para pesquisas de com­ portamento do internauta. Com isso, o BuscaPé deixou de ser só um compara­ dor de preços para se tornar uma plata­ forma completa de serviços que ajuda a comprar e vender pela internet. Assim pudemos atrair lojistas de pequeno e médio porte para o site. Muitos deles já tinham vontade de fazer vendas onli­ ne, mas, sozinhos, não podiam pagar por ferramentas antifraude, como fa­ zem os grandes varejistas.

O grande desafio é crescer na América Latina. O BuscaPé está pre­

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os númEros do

BUsCApé faturamento (em milhões de reais) 2005

18 2008

75

(1)

2010

147

(1)

2011

205

(1)

clientes(2) (em mil) 2005

14,5 2008

37 depósito do submarino, em osasco, na Grande são paulo: o BuscaPé se tornou uma plataforma para o varejo online

LUIS USHIROBIRA

2010

59,8 2011

108,4

(1)

sede

São Paulo, SP

sente em cerca de 20 países da região.

Um dos principais obstáculos para a expansão além das fronteiras nacionais é o próprio comércio eletrônico nesses países, menos desenvolvido do que aqui. Mas, agora, crescer na América Latina não é apenas um desejo. Virou meta, sobretudo depois que ganhamos um novo sócio, o fundo sul-africano Naspers, que comprou 91% do BuscaPé por 342 milhões de dólares em setembro de 2009.

A chegada do naspers foi um marco para o negócio. O mercado passou a olhar o BuscaPé de um modo diferente. Os que ainda tinham dúvidas sobre a solidez da empresa tiveram de rever a opinião. Poucos imaginavam que o BuscaPé pudesse valer tanto dinheiro. Após o anúncio do negócio, muita gente ficou perplexa com o valor da operação.

o naspers comprou a participação do Great Hill Partners e de outros acionistas menores. Na nova composição, eu, Ronaldo e Rodrigo, que somos os fundadores, mais o Rodrigo Guarino, que era do Bondfaro, ficamos com 9% do negócio. Meus sócios também exercem cargos no BuscaPé. Não sei até quando vou ficar na empresa. Não tenho garantia do emprego nem obrigação de ficar para sempre. Um empreendedor tem de saber que a empresa é maior que ele — mesmo que um dia ela esteja nas mãos de outra pessoa, a paternidade não muda. Mas ainda estou motivado. Tenho viajado muito para conhecer algumas operações de comércio eletrônico do Naspers em outros países, como Rússia e China.

deles pedem investimentos e propõem sociedade. Mas é difícil encontrar algo que me desperte paixão. Eu me tornei empreendedor muito jovem, aos 20 anos de idade. Posso empreender de novo, mas tem de ser algo diferente, que me motive tanto quanto o BuscaPé.

funcionários

943

1. Estimativa do mercado 2. Considera apenas o buscador de preços Fonte Empresa

o Buscapé já me devolveu muito

Frequentemente sou procurado

mais do que imaginei quando montei o site. Queria criar uma marca que as pessoas conhecessem. Quer ver algo que me dá muito orgulho? Às vezes, falando com desconhecidos, digo que trabalho no BuscaPé. E pergunto se já ouviram falar da empresa. Todo mundo diz que conhece. Eu já sei a resposta, mas mesmo assim não caibo em mim quando a pessoa diz que conhece.

Adoro isso.

por novos empreendedores querendo apresentar planos de negócios. Muitos

— Com reportagem de Raquel Grisotto

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cacau show

alExandrE TadEu da cosTa, fundador | Publicado em SET/2010

divulgaﾃｧﾃバ

um em p

30 | Exame pmE | Janeiro 2012

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paulistano Alexandre Tadeu da Costa, fundador das cho­

m preendedor chocólatra No fim dos anos 80, Alexandre Costa vendeu 2 000 ovos de Páscoa que não existiam. Assim começou a Cacau Show, que deve fechar 2011 como um negócio de 1,2 bilhão de reais, e também seu vício de comer três trufas por dia

colaterias Cacau Show, tinha um pedido diferente de presente de ani­ versário em novembro de 2010, quando completou 40 anos — um convite para a inauguração da milé­ sima loja da rede. Ele vinha falando nisso há vários meses. “Deixei claro para os funcionários que a meta era chegar a 1 000 lojas”, diz Costa. O objetivo foi atingido — e, em 2011, o número subiu para mais de 1 100 lo­ jas. Nos últimos cinco anos, Costa multiplicou a Cacau Show por 5 e, em 2011, as receitas totais ultrapas­ saram 1 bilhão de reais. Nesse perío­ do, ele adquiriu um vício. “Preciso comer uma trufa pelo menos três ve­ zes por dia”, afirma Costa. “Fiquei dependente de chocolate” Durante este depoimento a Exame PME, ele comeu duas trufas, lembrou quando vendeu 2 000 ovos de Páscoa que não existiam e falou dos planos de expansão internacional.

Quando eu era criança, mi­

nha mãe vendia um pouco de tudo: de cosméticos a lingeries e utensílios domésticos em São Paulo. Ela com­ prava roupa íntima diretamente das fábricas e montava os próprios catá­ logos. O negócio deu tão certo que foi preciso contratar outras revende­ doras, que mostravam os catálogos de porta em porta, com fotos de mo­ delos e até de minhas primas de lin­ gerie. Eu era conhecido como o ga­ roto Tupperware, que atirava copos com água para cima para provar que não vazavam mesmo.

Em 1984, minha mãe criou a

Costa: “As franquias foram essenciais para tornar a marca Cacau Show conhecida”

marca Cacau Show e montou um catálogo de bombons recheados com licor e chocolates em formato de carrinhos e jacarés. Eu era res­ ponsável por receber os pedidos que as revendedoras traziam, fazer encomendas no fabricante e emba­ lar tudo para entrega. Uma vez, os pedidos foram tantos que o forne­ cedor não deu conta. Minha mãe não conseguiu honrar o compro­ misso com os clientes. Ela ficou muito chateada e decidiu abando­ nar o negócio de chocolates.

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cacau show alexandre Tadeu da costa Quando completei 17 anos,

retomei por conta própria os negócios com a Cacau Show. Fazia três anos que minha mãe tinha desistido da marca. Chamei algumas antigas revendedoras e reativei o modelo porta a porta. Foi então que vendi 2 000 ovos, daqueles pequenos. Eu não sabia que meu fornecedor não fazia ovos daquele tamanho e, a apenas uma semana da Páscoa, era tarde demais para achar outro.

Foi a maior correria para encontrar alguém que aceitasse o pedido. Saí perguntando aos atacadistas se eles conheciam alguém que me ajudasse. Num deles, conheci a dona Creusa, que estava comprando chocolate para fazer os ovos de Páscoa da família. Ela ouviu meu drama e disse que poderíamos fazer tudo em três dias. Deu certo. Com o dinheiro das vendas, paguei um tio que havia me emprestado 500 dólares para comprar formas e ingredientes, e ainda sobraram outros 500. Dona Creusa foi minha primeira funcionária.

Ganhei um Fusca branco dos meus pais quando completei 18 anos. Eu colocava nele uma caixa de isopor abarrotada de chocolates e ia visitar padarias, bares e mercadinhos. Os pedidos aumentavam rapi-

damente. Com o passar do tempo, o nome Cacau Show passou a ser conhecido no mercado.

a cacau show só dá certo porque trabalhamos com pessoas apaixonadas pelo que fazem

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os chocolates bons eram muito

caros, principalmente os artesanais.

Queria fazer algo mais barato, mas com aspecto sofisticado. Para isso, sabia que precisava de volume — escala é fundamental. Quase todo o lucro foi investido na fábrica que montei, aos poucos, no bairro da Casa Verde, na zona norte de São Paulo, onde nasci.

Em 1997, passei pelo maior susto.

Dois grandes clientes varejistas, que concentravam 50% de nossas vendas, fecharam. Um deles acertou as contas direitinho. Com o outro, o

prejuízo foi grande. Aquele contratempo me fez pensar em separar os chocolates do porta a porta dos chocolates que iam para o varejo.

Na época, pensei, pela primeira

vez, em abrir franquias. Ter lojas era essencial para tornar a marca conhecida. Elas também serviriam para contar com pontos de distribuição que atenderiam as vendedoras porta a porta. A primeira experiência foi em Piracicaba, no interior paulista.

Um representante de lá era casado com uma revendedora da Cacau Show. Sem ter mais onde guardar tantos chocolates em casa, eles alugaram um espaço à parte. Foi o embrião da primeira loja.

12/16/11 6:20:17 PM

oS númEroS DA

Loja da Cacau Show:

lançamento de muitos produtos num curto espaço de tempo para atrair a atenção do consumidor

CACAu Show Faturamento(1) (em milhões de reais)

1 200

(2)

1 000 680

Com o crescimento da empresa,

412,5 235

180 2006

2007

2008

2009

2010

2011

lojas

293 372

2006 2007 2008 2009 2010

598 744

2011

Itapevi, SP

paro de trabalhar e vou para a cozinha da empresa fazer um almoço especial para os funcionários. O encerramento da produção de Páscoa é marcado por um ritual. Formamos uma fila com mais de 200 pessoas e a última caixa de ovos que sai da fábrica passa de mão em mão até entrar no caminhão. No final, batemos palma. Todo mundo fica emocionado.

A Cacau Show só dá certo porque trabalhamos com pessoas realmente apaixonadas pelo que fazem.

funcionários na fábrica

para o futuro, tenho muitos pla-

1 000 1 130

Daniela Toviansky

produção (em mil toneladas)

2006

8,2 2007

9,1 2008

10 2009

12

2010

14

(2)

2011

sede

De lá para cá, o número de lojas

não parou de aumentar. No começo da década, eu não tinha uma ideia muito clara de como seria o ritmo da expansão. Só sabia que a rede de perfumarias O Boticário, que tem um perfil de consumidor muito parecido com o da Cacau Show, tinha mais de 2 000 lojas. Olhando dessa forma, dá para dizer que estamos na metade desse caminho, chegando a mais de 1 000 lojas.

A evolução da fábrica acom-

panhou o aumento da demanda.

Hoje ocupamos 40 000 metros quadrados de instalações em Itapevi, na Grande São Paulo, onde podemos fazer até 1 tonelada de trufas por ho-

ra. Em 2010, produzimos 10 000 toneladas de chocolate — e olha que temos capacidade para fabricar o dobro. Encontramos formas de expansão em que até nossos concorrentes são bem-vindos — 12% do faturamento da fábrica vem da produção de chocolate para outras marcas. Esse percentual deve diminuir gradativamente, nos próximos anos, conforme nossa rede aumenta.

Sempre achei que um dos segre-

dos para fortalecer a marca Cacau Show é lançar muitos produtos em curto espaço de tempo, pois é preciso inovar para atrair a atenção do consumidor. Na Cacau Show, estamos sempre inventando moda. No

não conheço mais todos os funcionários da fábrica pelo nome. Mas faço questão de me aproximar deles.

Todos os meses, reúno os aniversariantes para bater papo e tocar violão. Nos eventos com as revendedoras, apareço fantasiado de coelho da Páscoa. Elas adoram. Minha mulher já sabe que, nessas ocasiões, não adianta ter ciúmes — as revendedoras me beijam, me abraçam e querem tirar fotos. (É ótimo.)

Todo ano, na Sexta-Feira Santa, eu

(2)

6,4

Dia dos Namorados de 2010, lançamos uma caixa de presente com creme de chocolate comestível para fazer massagem. Em 2008, começamos a fabricar panetones com recheio de trufa. Subestimamos a aceitação deles pelo mercado, pois uma semana antes do Natal já não havia sobrado mais nada nas lojas.

1100

1. Fábrica e lojas 2. Previsão Fonte Empresa

nos, como negociar com donos de fábricas de chocolates na Bélgica. Fiz alguns cursos por lá e acabei desenvolvendo o interesse em transformar uma pequena fábrica de chocolate artesanal numa Cacau Show belga. Também penso em expandir a marca para alguns países da América Latina.

Tenho certeza de que posso fazer da Cacau Show algo ainda maior do que é. Sou muito novo ainda para pensar em sucessão. Pode ser que dentro de cinco ou dez anos a Cacau Show abra o capital — seria uma maneira de perpetuar a empresa.

— Com reportagem de Christian Miguel

Janeiro 2012 | Exame pmE | 33

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CNA

Luiz GAmA NEto, fundador | Publicado em NOV/2009

RICARDO CORRÊA

Gama Neto: “Acho que a grande função de quem quer ser empresário é escolher as pessoas certas para os lugares certos”

34 | Exame pmE | Janeiro 2012

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CNA, rede de escolas de idio­ mas que fatura mais de 660 mi-

A mentirinha que virou verdade A empresa de Luiz Gama Neto vendia livros de inglês — até que um de seus vendedores espalhou que os compradores teriam aulas de graça.

Foi a origem de uma rede de escolas que faturou mais de 660 milhões de reais em 2011

lhões de reais por ano, nasceu de uma lorota. Na década de 70, o fundador da empresa, Luiz Gama Neto, hoje com 66 anos, vendia livros de inglês de porta em porta e coordenava outros 250 vendedores. “Um deles espalhou que quem comprasse a coleção ganharia um curso”, diz Gama Neto.

“Tive de pagar aulas de inglês para essas pessoas, mas aquilo me fez pensar em mudar o rumo do negócio.” A empresa de vendas tornou-se também uma escola. Em seis meses, eram 2 400 alunos. Hoje, mais de 600 000 estudantes frequentam as 701 unidades do CNA (sigla de Cultural Norte Americano). Nesta conversa com Exame PME, Gama Neto conta sua trajetória e os planos para o futuro.

Nasci em Belo Horizonte e

sou o sexto de sete filhos. Meu pai foi locutor esportivo e também trabalhava no Banco do Brasil. Minha mãe era dona de casa. Não vim de uma família rica, mas nunca passei necessidade. Aos 14 anos, trabalhava como mensageiro na Usiminas. Fiquei lá até os 21. Com o dinheiro da indenização que recebi ao sair, montei uma lanchonete com meu pai. O negócio ia bem, mas não nos entendemos por muito tempo como sócios. Então, em 1968, com 23 anos, vendi minha parte a ele e viajei para os Estados Unidos. Lá, fiz bicos de garçom, vendedor de tapetes e ajudante de lava-rápido.

Quando voltei para o Brasil,

em 1973, estava sem um tostão. Para fazer um dinheirinho, aceitei a proposta de um cunhado, que precisava fechar uma empresa em Porto Alegre. Ele queria que eu fosse até lá para devolver o imóvel e demitir todo mundo. Fui. Demorou um mês para conseguir desenrolar as coisas. Nesse período, virei amigo dos funcionários que tinha de mandar embora.

Num bate-papo, um deles comentou sobre uma coleção de livros de inglês, vendida de porta em porta, que fazia o maior sucesso em São Paulo. Eu me animei com a ideia de virar representante da tal coleção em Porto Alegre.

Para começar, era preciso bem pouJaneiro 2012 | Exame pmE | 35

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12/16/11 6:34:23 PM

CNA Luiz Gama Neto

A coleção chamava-se Inglês Dinâmico e era composta de quatro livros e três disquinhos. Na editora, custava o equivalente hoje a 20 reais. Eu vendia a 120 reais, parcelados em até três vezes. Vender de porta em porta não era difícil naquele tempo. O consumidor não tinha o acesso que tem hoje a tantas opções de produtos. Em pouco tempo, eu já tinha uma equipe de 250 vendedores. Cada um vendia até seis coleções por dia, em média.

Nesse ponto, as aulas já haviam se tornado um negócio mais importante e mais rentável que a venda dos livros.

Mas mantive as coleções de inglês por um tempo como isca. Essa dinâmica foi muito importante para a formação e a estruturação do CNA. Enquanto outras escolas eram passivas, esperando que os interessados aparecessem, meus vendedores iam à casa dos potenciais alunos oferecer os livros e as aulas. Com essa atitude, quebrei muitas barreiras relacionadas aos cursos de inglês naquela época, que tinham fama de caros. Mantive essa lógica nas primeiras unidades que abri fora de Porto Alegre — em Curitiba e Londrina, no Paraná, e depois em Campinas, em São Paulo — até chegar a 10 000 alunos.

Um dos vendedores começou a

Foi somente em 1981, quando

se destacar. Ele vendia o dobro dos outros. Fui investigar, porque pensei que poderia repassar para a equipe aquela mesma dinâmica de vendas que estava dando tão certo. Mas sabe o que ele estava fazendo? Dizia para as pessoas que se elas comprassem a coleção ganhariam um curso de inglês. Quando descobri, fiquei desesperado. Como é que eu iria explicar àquele povo que era tudo mentira, que não tinha curso nenhum? Eu tinha duas opções: demitir o funcionário e devolver o dinheiro ou promover as aulas prometidas.

abri a primeira unidade na cidade de São Paulo, que o CNA virou o que eu chamo de uma escola de verdade. Para concorrer com cursos mais consolidados, comecei a utilizar material didático próprio. O foco do negócio mudou completamente. Não estava mais na venda das coleções, que foram definitivamente abandonadas, mas no serviço prestado. Em apenas dois anos, abri dez escolas na cidade. Mais tarde, incluí a oferta de cursos de espanhol.

co dinheiro, o suficiente para comprar duas caixas de livros. Com o pagamento que recebi por fechar a firma, aluguei o mesmo escritório ocupado pela empresa do meu cunhado e comecei o negócio.

O escritório era grande e algumas salas, usadas para dar treinamento aos vendedores, ficavam vazias na maior parte do tempo. Fiz as contas e concluí que contratar um professor era a saída mais barata para o rolo do vendedor espertinho. Os compradores tiveram direito a 12 aulas. A professora contratada, no entanto, não gostou. Alegava que 12 aulas eram insuficientes para ensinar alguém.

Então aumentei um pouco o valor da coleção e passei a oferecer 24 aulas.

Deu certo. Aumentei ainda mais um pouquinho o preço dos livros e ofereci 36 aulas, o que já formava um módulo básico completo. Comecei a cobrar mensalidades separadas pelos cursos e, mais tarde, a oferecer estágios mais avançados. Em seis meses, eu já tinha 2 400 alunos.

Um dia, recebi uma carta de uma

professora de inglês de Charqueadas,

Eu tinha duas opções: demitir o funcionário mentiroso ou ensinar inglês para os clientes

uma cidadezinha gaúcha. Ela contava que dava aulas particulares em casa, havia conhecido o método do CNA e gostaria de usar o material. Mandei alguns livros e nem cobrei. Mas aí pensei: e se abrir franquias? Eu sabia o que era franquia, pois, na época em que morei nos Estados Unidos, tinha ouvido falar desse sistema de deixar que os outros usem sua marca e façam um negócio como o seu em troca de pagamento.

Decidi fazer um teste. Publiquei um anúncio numa revista dizendo que o CNA lançaria franquias. Recebi em um só dia 67 cartas de gente interessada. Montei um escritório bacana apenas para coordenar o processo de expansão. A primeira franquia foi aberta

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os númEros do

CnA faturamento (em milhões de reais)

663

(1)

553 252

2001

268

2003

330 362

2005

2007

2009

2011

escolas

Escola do CnA nos anos 80:

dos livros para a sala de aula

divulgação

363

2001

701

366

2003

423

2005

456

2007

480

2009

2011

sede

São Paulo, SP

em São Bernardo do Campo, no ABC paulista. Vendi 30 unidades no primeiro ano e mais 50 no segundo.

Hoje, temos escolas em vários

estados brasileiros. Mas sabe que a rede não tinha dado certo em Belo Horizonte, onde nasci? Cheguei a abrir uma escola lá, mas erramos na escolha do perfil do franqueado e na localização. O ponto ficava numa rua conhecida por ser reduto de travestis. na ocasião, em 2004, já havia exe-

cutivos na diretoria da rede. Estávamos todos, de certa forma, acomodados com o sucesso. Iniciei, em razão desse erro em Belo Horizonte, uma reestruturação, que começou com a

demissão de parte da diretoria. Acho que a função de quem quer ser empresário é escolher as pessoas certas para os lugares certos. Eu queria preparar o CNA para crescer mais.

Há muitos caminhos para expan-

são, desde a venda de material didático a escolas, cursinhos pré-vestibulares e outras entidades de ensino. Espero que esse processo seja totalmente comandado por minha filha, Lucila, de 32 anos. Hoje, ela é diretora executiva da rede e da editora CNA, responsável pelo material das escolas. Meu filho, Luiz Felipe, de 30 anos, também trabalha comigo. É diretor de novos negócios, mas tem outras ocupações. Ele corre de Stock Car e adora o esporte.

Lucila é minha sucessora na-

tural. Diferentemente do que aconteceu comigo, que construí um negócio sem ter conhecimento administrativo, ela está sendo preparada desde jovem. Já no primeiro ano da faculdade de administração passou a ocupar cargos na rede. Quanto a mim, se tudo estiver encaminhado, quem sabe me aposento e vou para um conselho. Pelo menos eu teria tempo para estudar inglês. O que eu sabia, aprendi na rua, nos Estados Unidos, mas com o tempo esqueci.

Entendo um pouco, mas não sei falar mais nada. Você conhece uma boa escola para me indicar?

alunos

600 000 funcionários

16 000

Professores

9 600

1. Previsão Fonte Empresa

— Com reportagem de Carolina França

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cristália

Ogari pachEcO, fundador | Publicado em JAN/2010

pacheco:

“Minha maior preocupação agora é fazer com que a Cristália deixe de depender de mim”

LIA LUBAMBO

O médico não estava biruta Os sócios de Ogari Pacheco o chamaram de louco quando ele propôs fabricar remédios para o hospital psiquiátrico que possuíam.

O projeto resultou na Cristália, que deve faturar 800 milhões de reais em 2011

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m

ais um pouco e os sócios do médico Ogari pacheco, de 71

anos, o teriam internado no pequeno hospital psiquiátrico que criaram jun­ tos no início da década de 70, em Ita­ pira, um município no interior paulis­ ta. Ele queria fabricar medicamentos ali mesmo, dentro do hospital. “Meus sócios disseram que eu tinha ficado louco”, diz Pacheco. Ele insistiu. Hoje, é dono da Cristália, fabricante de me­ dicamentos que deve faturar 800 mi­ lhões de reais em 2011 e que já reque­ reu mais de 100 patentes. Nesta con­ versa com Exame PME, Pacheco con­ tou como a Cristália conseguiu avan­ çar e quais são seus planos.

Estava terminando a residência no Hospital das Clínicas, no fim dos anos 60, em São Paulo, quando um co­ lega me chamou para trabalharmos juntos em Itapira, no interior de São Paulo, num hospital psiquiátrico que estava precisando de um clínico­geral.

Fiquei bem contente de voltar a morar no interior do estado. Sou paulistano, mas meu pai era professor de educação física e trabalhou em várias cidades, sempre levando a família a tiracolo.

Fiquei dois anos trabalhando lá.

O hospital, que existe ainda hoje, per­ tencia a uma fundação espírita. A maioria dos diretores era espírita, e muitos médicos achavam que eles queriam impor sua visão religiosa.

Em um determinado momento, hou­ ve um racha no corpo clínico por cau­ sa disso. Alguns médicos saíram para montar outro hospital psiquiátrico na cidade. Fui junto.

Cada um juntou as economias e investiu no negócio o equivalente a dois Fuscas. Tínhamos poucos recur­ sos e foi duro encontrar um prédio que pudéssemos pagar. Acabamos com­ prando um hospital que estava quase fechando, chamado Clínica Cristália, que funcionava no mesmo edifício em que antigamente ficava um hotel, que também se chamava Cristália.

O local era uma beleza, cercado de verde. Mas só havia 13 pacientes.

Os doentes eram pobres, e nem sem­ pre podiam pagar o tratamento. Aqui­

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Cristália Ogari pacheco lo complicava a gestão. Do grupo inicial de oito médicos, metade de­ sistiu logo. Eu também quase caí fo­ ra. Resolvi ir atrás de credenciamen­ to na rede pública. Era o jeito de en­ trar algum dinheiro. Em pouco tem­ po, tínhamos 60 pacientes e o gover­ no pagava em dia, o que resolveu nossos problemas imediatos.

Nos anos 80, eu ainda trabalhava na Clínica Cristália (que existe até ho­ je, no mesmo local, atendendo pa­ cientes com problemas psiquiátricos) até dedicar­me exclusivamente ao La­ boratório Cristália, que virou um ne­ gócio independente e já produzia ou­ tros tipos de medicamento, além dos de aplicação psiquiátrica.

Em 1972, sugeri aos demais sócios

O mercado de licitações para

que montássemos um pequeno labo­ ratório dentro do hospital para fa­ bricar os remédios que usávamos muito. Esses medicamentos repre­ sentavam 6% de nosso custo e me pa­ receu que, se os fabricássemos inter­ namente, seria possível aumentar o lucro do negócio. Minha intenção era fazer parcerias com universidades e produzir fórmulas que pudessem ser legalmente copiadas.

hospitais públicos ficou difícil. As multinacionais disputavam as gran­ des compras do governo. E ganhavam sempre, pois tinham condições de oferecer preços melhores. Nas licita­ ções que envolviam lotes menores, que não interessavam aos grandes la­ boratórios, como analgésicos fortes usados em pós­operatórios, a Cristá­ lia se saía melhor. Por isso, achei uma boa ideia o laboratório se dedicar mais à produção desse tipo de produto.

Nenhum de meus sócios colo­ cou fé naquilo. Eles disseram que eu estava louco. Achei que queriam me internar ali mesmo. Tentaram de todo jeito me convencer a desistir, mas tei­ mei tanto que eles concordaram.

Mesmo assim, tive de me contentar em montar o laboratório num local do hospital em que havia apenas os alicerces de um novo pavilhão.

O problema é que o hospital não

demandava tanto medicamento as­ sim, e sobravam remédios. Eu tinha de dar um jeito de vender o excedente.

Ofereci­os a hospitais da região. Mas os médicos não nos viam como pro­ fissionais da área. Alguns compravam um ou outro produto, mas era por amizade. Nada volumoso, que resol­ vesse o problema no longo prazo. percebi que era preciso abor­

dar o mercado do jeito certo, e não no boca a boca, como havia tentado.

Contratei um representante comer­ cial. Ele era ótimo. Além de ter um excelente relacionamento com os hospitais, ficava sabendo das licita­ ções públicas, que começamos a dis­ putar e a ganhar. Só que ele, infeliz­ mente, morreu num acidente de carro. Então, eu mesmo comecei a ir às reuniões de licitações, já que não havia outra pessoa.

aquela estratégia requeria um

modelo de negócios diferente, pois teríamos de desenvolver nossas pró­ prias fórmulas. Consegui reunir um bom time de pesquisadores, muitos captados em universidades. Tam­ bém investimos em equipamentos.

Assim, a Cristália entrou na década de 90 já com um nome conhecido no mercado de analgésicos fortes. O passo seguinte foi investir na produ­ ção de novos anestésicos.

Depois de anos de pesquisa,

Com inovações e equipe de vendas forte, o faturamento aumentou mais de 10% em um ano

em 2004 saiu nossa primeira grande inovação — o anestésico Ketamin.

Embora tivesse como base uma molé­ cula que já existia, o Ketamin não cau­ sa os mesmos efeitos colaterais, como delírios, graças a uma inovação tecno­ lógica que conseguimos.

Ficamos animados e, para ace­ lerar as descobertas, criamos um conselho científico, com 12 inte­ grantes, presidido por uma pesqui­ sadora da USP. Esse conselho vem sendo fundamental para o desenvol­ vimento de novas fórmulas. Três anos depois, lançamos o Helleva, o primeiro medicamento para disfun­ ção erétil produzido fora dos Estados

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os númEros dA

CrIsTáLIA fatuRamento (em milhões de reais)

502

2006

510

2007

800

(1)

555

575

2008

2009

640

2010

2011

Fábrica da Cristália nos anos 70:

tudo começou numa ala abandonada de um hospital psiquiátrico do interior de São Paulo

divulgaçÃo

PRodução de comPRimidos (em bilhões)

1,2

1,2

2006

2007

1,4

2008

1,5

1,5

(1)

1,2

2009

2010

2011

sede

Itapira, SP

Unidos. Atualmente, também so­ mos competitivos nesse mercado. somos o laboratório brasileiro

com o maior número de patentes re­ queridas e vamos continuar inovando.

Já registramos mais de 100 patentes.

Dessas, duas são para medicamentos de grande inovação. Um é para trata­ mento de Aids, que é dez vezes mais potente que o mais potente antirretro­ viral hoje em uso no mundo. O outro serve para prevenir infarto. nos últimos anos, estou refor­

çando a área comercial. Chamei mui­ tos executivos de vendas que se desta­ caram em outras empresas do setor.

Em 2009, contratei 40% dos cerca de

300 vendedores que temos na área de varejo, que precisávamos reforçar, pois na venda a hospitais já somos fortes há vários anos. Com as inova­ ções nos remédios e uma equipe de vendas forte, foi possível aumentar o faturamento da empresa em mais de 10% em relação a 2009. Ultimamente, estamos crescendo ainda mais. Em breve vamos bater a marca de 1 bi­ lhão de reais em receitas. dos quatro sócios iniciais, dois

venderam suas participações e outro morreu algum tempo depois. Não tenho mais sócios. Nenhum de meus quatro filhos pretende trabalhar co­ migo. Uma consultoria começou a ajudar a estruturar a minha suces­

são. Vamos contratar quantos profis­ sionais forem necessários e melhorar os sistemas de governança. minha intenção é permanecer no conselho de administração. Pode­ mos até abrir o capital, se isso for bom para a empresa. Minha maior preocu­ pação agora é fazer com que a Cristália deixe de depender de mim. Dirijo a empresa, dou expediente todos os dias, tenho grande prazer em trabalhar e não pretendo me aposentar tão cedo.

Mas a Cristália precisa viver sem mim.

Esse é o principal legado que posso deixar para meus filhos, para meus funcionários e para a sociedade.

Patentes RequeRidas

130

funcionáRios

2 100

2

fábRicas

1. Previsão Fonte Empresa

— Com reportagem de Carla Aranha

Janeiro 2012 | Exame pmE | 41

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cvc

Rafael Hupsel/folHapRess

GuilhErmE paulus, fundador | Publicado em NOV/2011

paulus: “Não

quebramos porque os fornecedores nos apoiaram.

Foi importante tê-los como parceiros”

42 | Exame pmE | Janeiro 2012

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empreendedor Guilherme paulus tinha 23 anos quando,

em 1972, criou com um sócio a agência de turismo CVC. Quatro anos depois, comprou a outra parte e assumiu sozinho a empresa. Durante as décadas seguintes, Paulus fez da CVC a maior rede de varejo de turismo do país — hoje com 700 lojas próprias e parcerias com 8 000 agências que revendem seus pacotes. Em 2011, a CVC faturou cerca de 4 bilhões de reais e transportou 3 milhões de passageiros. Desde 2009, quando vendeu dois terços das ações para o fundo de investimento americano Carlyle, Paulus ocupa a cadeira de presidente do conselho de administração da CVC. Nesta entrevista a Exame PME, Paulus conta como foi a trajetória que levou a CVC ao crescimento.

Comecei trabalhando em agên-

Hoje é dia de passeio Em quatro décadas, Guilherme Paulus, fundador da CVC, transformou uma pequena agência do interior paulista numa operadora de turismo que transportou 3 milhões de passageiros em 2011

cias de viagens de São Paulo. Com 23 anos, já estava no terceiro emprego, quando fui designado para acompanhar um grupo de brasileiros que participava de um cruzeiro num navio francês. O jantar era servido às 7 da noite, tinha uma sessão de cinema às 9 horas e, pouco depois das 10 horas, todo mundo ia dormir. Brasileiro é animado, não gosta de dormir cedo.

Resolvi promover um bingo.

Após alguns dias, até os franceses

estavam participando. Inventei algumas gincanas, com homem vestido de mulher, e um concurso de simpatia. Essas iniciativas impressionaram muito um passageiro, o então deputado estadual Carlos Vicente Cerchiari. Ele me procurou e contou que queria abrir uma agência de viagens (CVC são as iniciais do nome dele) na sua cidade, Santo André, e me convidou para trabalhar lá. Expliquei que trocar de emprego não estava nos meus planos e que tinha vontade de ter um negócio próprio. Depois de quatro meses de conversas, ele ofereceu um terço da sociedade, que eu pagaria com meu trabalho. meu pai me apoiou. Minha mãe e

minha noiva foram contra. Fui, então, pedir conselho a meu patrão. Ele me disse que era uma grande chance Janeiro 2012 | Exame pmE | 43

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cvc Guilherme paulus e que eu deveria aceitar. Perguntei se poderia voltar caso desse errado.

“Comigo não tem esse negócio de voltar”, ouvi. Eu não podia desistir diante dos desafios que me esperavam dali para frente.

Em 1976, o governo criou o de-

pósito compulsório, espécie de confisco temporário imposto a quem viajasse para o exterior. Foi um baque grande. A CVC dependia de emissão de passagens aéreas, reservas de hotel e viagens para a Europa. Expliquei ao deputado a situação. Ele me disse: “Olha, você acabou de casar e, como não pude te dar uma atenção especial, vou te dar a agência de presente”.

Tive de me virar sozinho.

As grandes agências do ABC

paulista faziam turismo rodoviário, mas era difícil competir naquele mercado, pois não tínhamos ônibus.

Para economizar com aluguel, inventei alguns passeios de um dia para cidades próximas, como São Lourenço e Bertioga. O ônibus saía às 4 da manhã e voltava somente no final da tarde. Começamos a ficar conhecidos e não demorou muito para conseguirmos condições muito camaradas de aluguel de ônibus para pacotes com alguns dias. Nossa primeira viagem desse tipo foi para Blumenau, em Santa Catarina.

Uma estratégia que deu muito certo foi vender pacotes nas fábricas do ABC paulista, por meio dos departamentos de recursos humanos das empresas, que descontavam o preço da viagem na folha de pagamentos.

Vender para os trabalhadores era muito bacana e me fez aprender que é preciso oferecer serviços de qualidade mesmo em produtos econômicos. Para isso, procurei hotéis cinco estrelas que costumavam operar com alguma ociosidade, como o Hotel Glória, no Rio de Janeiro. A CVC se propunha a ocupar metade do hotel em determinado fim de semana em troca de um desconto que chegava a até 50%, pois pagávamos à vista. Outra ideia que funcionou foi incluir nos pacotes shows da Elis Regina, do Roberto Carlos e da Maria Bethânia.

Naquele tempo, as passagens aéreas eram muito caras. Em 1989, fiz uma negociação com a finada Vasp.

Comprei, por um preço bem camarada, 100 000 lugares para ser ocupados ao longo de um ano. Era metade dos assentos da Vasp. Foi uma coisa tão diferente que a notícia saiu até no jornal francês Le Monde. Seis meses depois, já tínhamos vendido tudo.

Fui procurar destinos pouco visitados naqueles tempos. Resolvi ir até Porto Seguro, na Bahia, pois foi ali que a história do Brasil começou — minha ideia inicial era promover excursões para escolas. No começo dos anos 90, em parceria com outras agências, passamos a fretar aviões para levar turistas até o aeroporto de Ilhéus, que fica a 1 hora de ônibus de Porto Seguro. Em pouco tempo, só os passageiros da CVC estavam ocupando quatro voos a cada fim de semana. Até hoje mandamos uma loucura de gente para Porto Seguro, que acabou até ganhando um bom aeroporto.

As agências de viagens fecha-

vam às 6 da tarde. Havia um mercado a ser explorado entre os consumidores jovens — gente solteira que trabalha de dia e pode sair à noite. Achei que fazia sentido abrir agências da CVC em shoppings. Mas eles não se interessaram. O shopping Plaza Sul,

muitos dos atuais representantes da cvc são ex-funcionários da empresa

no bairro paulistano do Jardim da Saúde, foi o primeiro a acreditar na proposta — quer dizer, pelo menos em parte, pois fomos alojados na área de serviços, junto com a agência lotérica. Com o tempo, a situação se inverteu e passamos a ser procurados.

Hoje estamos em shoppings do Brasil inteiro. Em alguns, temos duas lojas.

Boa parte dos representantes —

pontos que operam com a marca CVC — foi formada com ex-funcionários. O primeiro caso foi em São José dos Campos, no interior de São Paulo. Era uma loja nossa, e a gerente vivia me chateando para contratar mais gente. Propus a ela que comprasse o ponto, pagando só pelas instala-

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os NúmEros dA

CVC

Cruzeiro organizado pela CVC: no começo da vida da empresa, era difícil até fretar ônibus

Faturamento (em bilhões de reais)

4

(2)

3,1 1,7

(1)

2006

(1)

2,2

2007

2008

2

2,6

(1)

2009

2010

2011

passageiros (em milhões)

3

(2)

2,6

divulgação

1,2

2006

1,3

2007

2

1,7

2008

2009

2010

2011

sede

Santo André, SP

ções, e recebesse uma comissão sobre as vendas. Sabe que ela mandou todo mundo embora e conseguiu fazer o trabalho inteiro sozinha por um bom tempo? Hoje ela é dona de uma cadeia de 40 lojas no Rio de Janeiro.

go”. Eles me apoiaram, continuaram a me fornecer e cumpri minha palavra.

Aprendi quanto esse tipo de parceria é importante para o crescimento de uma pequena ou média empresa.

Quase quebramos na época da hiperinflação. A gente vendia, vendia — só que a moeda se desvalorizava depressa. Nas vendas a prazo, quase tudo tinha virado pó quando o di­ nheiro entrava no caixa. Ao mesmo tempo, era um caminhão de contas para pagar. Recebi uma ajuda muito grande dos fornecedores, que sempre aceitaram negociar nossas dívidas. Eu dizia: “Agora não tenho como pagar.

Mas vou continuar vendendo, e aí pa­

dólar oscilou bastante. O real desva­ lorizou bruscamente em diversas ocasiões. Alguns concorrentes, que dependiam muito do turismo inter­ nacional, como a Soletur, quebraram.

A CVC conseguiu resistir porque nunca deixei que concentrasse as re­ ceitas num só tipo de viagem, por mais rentável que fosse. Mesmo nos melhores momentos do turismo ex­ terno, as viagens nacionais chegavam a até 40% de nossas vendas.

Entre 1999 e 2002, o câmbio do

Nenhum empreendedor pode deixar passar uma boa oportunida­ de. Em 2007, comprei a Webjet e a expandi. Cinco anos depois, a Gol nos fez uma oferta pela Webjet. Acei­ tei. Foi um ótimo negócio. Em 2008, estávamos preparando a abertura de capital na bolsa. No caminho, o fun­ do Carlyle propôs comprar parte da empresa por um valor que me inte­ ressou. Hoje, tenho 36% da CVC. E gostei da proposta de continuar par­ ticipando da gestão como presidente do conselho. Continuo atento ao dia a dia do mercado e sugerindo me­ lhorias. Agora, meu papel é perpe­ tuar a empresa que criei.

lojas próprias

700

agências credenciadas

8 000

1. Estimativa do mercado 2. Previsão Fontes CVM e empresa

— Com reportagem de Fabrício Marques

Janeiro 2012 | Exame pmE | 45

PME 45 - CVC.indd 4

12/16/11 6:21:52 PM

Giraffas

Carlos GuErra e Cláudio miCCiEli, sócios | Publicado em AGO/2011

o filhotinho cresceu

Cristiano Mariz

Como Carlos Guerra e Cláudio Miccieli transformaram uma simples lanchonete para amigos numa rede de restaurantes que faturou 600 milhões de reais em 2011

46 | Exame pmE | Janeiro 2012

PME 45 - GIRAFFAS.indd 1

12/16/11 6:47:42 PM

E miccieli:

“Cheguei a perder o sono achando que o Giraffas poderia não sobreviver”

m 1981, a girafa Raio de Luz, um macho morador do zooló-

gico do Rio de Janeiro, viajou para Brasília para se juntar a uma fêmea de sua espécie. Sem moças girafas por perto à disposição, foi o jeito de providenciar o acasalamento que lhe permitiria passar adiante sua linhagem. “Vai, Raio de Luz, vai até Brasília e procura lá a tua namorada, que te dará prazer e filhos”, escreveu então Carlos Drummond de Andrade na crônica “A Solidão do Girafo”. “O Rio anda tão pobre que até lhe falta uma girafa para amar um girafo, é preciso recorrer a Brasília, que de resto não consta ser pródiga em atendimento às necessidades nacionais.” As núpcias comoveram os habitantes de Brasília e inspiraram o batismo de uma nova lanchonete na cidade, criada por dois estudantes: a Giraffas, com dois efes. “Gostamos da história e achamos o nome muito simpático”, diz Carlos Guerra, sócio dos restaurantes Giraffas. Seguiu-se então um período de altos e baixos e, depois, um crescimento vigoroso que resultou numa rede com 130 filiais. Com um faturamento de 600 milhões de reais em 2011, o Giraffas está em 130 cidades brasileiras, em Miami e em Ciudad del Este, no Paraguai. Aqui, os dois sócios mais antigos da rede, Carlos Guerra e Cláudio Miccieli, contam como tudo isso aconteceu.

CaRLos GuERRa

Nasci em Recife. Minha mãe era funcionária pública federal e foi transferida para Brasília no final dos anos 70. Eu já tinha passado no vestibular de engenharia elétrica na Universidade Federal de Pernambuco. Então, pedi transferência para a Universidade de Brasília. Na época, fiz um grande amigo, o Ivan Aragão. Ele é carioca e a namorada dele e a minha são irmãs. Em 1981, decidimos montar uma lanchonete, a Giraffas. Mais tarde, com o crescimento dos negócios, acabei abandonando a faculdade. a primeira loja ficava na 105 Sul

— e ainda está no mesmo endereço. O lugar virou ponto de encontro do pessoal da faculdade, que passava por lá antes e depois das festas. Quando um Janeiro 2012 | Exame pmE | 47

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12/16/11 6:47:46 PM

Giraffas Carlos Guerra e Cláudio miccieli funcionário faltava, sempre tinha um colega disposto a vestir o avental e fritar hambúrguer para os clientes. Vendía­ mos sanduíches, crepes, sucos e sorve­ tes. Alguns desses sanduíches — como o Brutus, de carne de hambúrguer, e o Galo de Briga, de peito de frango — existem no cardápio até hoje.

O nome da rede surgiu em uma

reunião entre amigos. Alguém suge­ riu o nome Giraffas porque, naquele ano, os jornais falavam bastante da chegada de uma girafa macho ao zoo­ lógico de Brasília, que tinha vindo do Rio de Janeiro para fazer companhia à fêmea que, como ele, estava solitária.

Achamos que um desenho de duas girafas daria um logotipo simpático.

O estilo do desenho da marca já mu­ dou várias vezes, mas as girafinhas continuam lá, casadas. alguns anos depois, Ivan quis se

mudar para Recife e deixou a socie­ dade. Ele fez muita falta. Minha mãe até arranjou um emprego de meio pe­ ríodo para me ajudar. Embora ele te­ nha mudado de cidade e abandonado o setor de restaurantes — atualmente, é um empresário bem­sucedido na área de seguros —, continuamos gran­ des amigos. Nossos filhos são sócios do Oliver, um restaurante fino em Brasília. Eu, que amo cozinhar, até dei a eles uma receita de paella que apren­ di com uma pernambucana que ca­ sou com um espanhol.

Na década de 80, o setor de fast food no Brasil resumia­se basicamen­ te às redes do Bob’s e do McDonald’s.

Eu achava, de maneira geral, todas as lanchonetes muito parecidas. Procu­ rávamos fazer algo que fosse diferen­ te. Algum tempo depois, resolvemos, então, colocar arroz e feijão no cardá­ pio, o que deu origem a um conceito que, acredito, não existia: o fast food de comida caseira.

CláudiO miCCiEli

lanchei muitas vezes no Gira­

ffas antes de me tornar sócio. Carlos, Ivan e eu já éramos grandes amigos, mas só passei a fazer parte da empre­ sa em 1987. O Ivan já tinha se muda­

do para Recife e eu trabalhava no Ministério da Agricultura, no setor de processamento de dados. Investi algo que, em dinheiro de hoje, equi­ valeria a uns 50 000 reais, suficiente para comprar um carro médio.

loja do Giraffas no início dos anos 80: o logotipo mudou, mas as girafinhas continuam casadas

a empresa precisava de uma inje­ ção de investimentos. Além disso, era hora de fazer do Giraffas uma rede de verdade — já havia quatro lojas, mas a produção e as compras ficavam a car­ go de cada filial. Isso não fazia mais sentido, pois tínhamos condição de aproveitar a escala para obter melho­ res preços e prazos com os fornece­ dores. Também criamos uma central de produção e de abastecimento, que fazia pães, sorvetes e os cortes de car­ ne para todas as filiais. Deu certo. Al­ guns anos depois, deixei o funciona­ lismo público para virar empreende­ dor em tempo integral. Em 1991, a rede tinha 11 lojas. Foi quando im­ plantamos o sistema de franquias. As pessoas nos ligavam, interessadas em ser franqueadas da marca.

Numa época de enorme inflação, tínhamos a impressão de que tudo ia muito bem. Depois de 1994, com o Plano Real, percebemos que não era bem assim. Na verdade, o bom desem­

O extremo cuidado com custos sempre fez parte da nossa filosofia de negócio

penho consistia em utilizar o dinheiro ganho nos restaurantes para lucrar no mercado financeiro. Com a inflação, perdemos a noção de que isso estava acontecendo. Tínhamos uma boa ges­ tão financeira, mas não estávamos mais nos dedicando tão bem à essên­ cia do nosso negócio, que era vender boas refeições a bons preços. A estabi­ lização da economia nos fez ver isso.

Foi um momento dificílimo. Cheguei a perder o sono achando que o Gi­ raffas poderia não sobreviver — como ocorreu, aliás, com muitas outras em­ presas na mesma situação. fizemos, então, uma transforma­

ção radical. Naquela época, tínhamos lojas próprias, um centro de produção e abastecimento e cuidávamos da lo­ gística. Não dava para sermos bons em tudo isso. Era melhor enxugar.

48 | Exame pmE | Janeiro 2012

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os númEros dA

GirAffAs Faturamento (em milhões de reais)

510

180

140

2004

2005

225

2006

280

2007

350

2008

600(1)

415

2009

2010

2011

lojas

divulgaçÃo

160

2004

178

2005

208

2006

247

2007

279

2008

308

2009

338

360(1)

2010

2011

sede

Brasília, DF

Perguntamos: o que nós fazemos de melhor? Devíamos nos dedicar a is­ so e delegar o resto.

Havíamos criado uma marca

respeitada em Brasília. E decidimos usar a credibilidade que já tínhamos para crescer por franquias. Concen­ tramos todas as nossas energias no fortalecimento da marca, em desen­ volver novos pratos e em prover um excelente apoio aos franqueados.

Por isso, vendemos todas as lojas próprias, terceirizamos a logística e a produção de hambúrgueres. o extremo cuidado com custos

é algo que sempre fez parte de nossa filosofia de negócio. É preciso con­ tinuar a perseguir melhorias para fi­ car mais competitivo num país com cada vez mais redes de restaurantes.

Nesses anos todos, constatamos que pequenos avanços são essenciais — sem isso não há como um negócio ter sucesso. Há dois anos, por exem­ plo, mudamos a altura do pão dos sanduíches que levam hambúrguer para poder aproveitar melhor o es­ paço nos caminhões que distribuem alimentos às lojas e, com isso, reduzir o custo com transportes.

Hoje o Giraffas tem seis acionis­

tas. As decisões estratégicas são to­ madas no conselho de sócios. Uma das mais importantes foi levar a mar­ ca para os Estados Unidos. Inaugura­ mos um Giraffas em Miami, em ju­ nho, fruto de um projeto que levou cinco anos. Sabemos que é um mer­ cado com bastante concorrência, mas ainda assim vamos tentar, pois acreditamos que haja espaço para

quem fizer um bom trabalho. Além disso, é uma oportunidade para aprender, pois poderemos conhecer muitas técnicas e processos — afinal, é lá que está o mercado de fast food mais desenvolvido do mundo. A me­ ta é abrir cinco lojas em um ano.

cidades

130

(2)

1. Previsão 2. Duas lojas no exterior Fonte Empresa

A loja em miami é própria. Assim,

podemos fazer experimentos que, no nosso modelo de negócios, são novi­ dade. Lá, as cores da marca são outras, garçons levam as refeições às mesas e há massas, que não servimos no Bra­ sil. E há hambúrgueres, como aqui.

Mas o Giraffas americano não pode depender disso. Não somos preten­ siosos a ponto de concorrer com lan­ chonetes de hambúrgueres justamen­ te nos Estados Unidos.

— Com reportagem de Luciana Barreto

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microlins

José carlos sEmEnzato, fundador | Publicado em JUN/2010

semenzato:

Daniela Toviansky

“A Microlins nunca vendeu apenas cursos, e sim o sonho de conquistar uma vida melhor”

52 | Exame pmE | Janeiro 2012

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12/16/11 6:28:12 PM

O

primeiro trabalho do empreendedor José Carlos Semen-

Desemprego zero Filho de pedreiro e de dona de casa, José Carlos Semenzato transformou a Microlins, com receitas de mais de 300 milhões de reais por ano, na maior rede de escolas profissionalizantes do país

zato, hoje com 43 anos, foi vender coxinhas preparadas pela mãe nas ruas de Lins, cidade no interior de São Paulo. Desde então, foi operador de copiadora, vendeu programas de computador e deu aulas de informática. As aulas o inspiraram a fundar a Microlins, rede de escolas que, em duas décadas, ultrapassou 300 milhões de reais em faturamento. “O negócio da Microlins nunca foi vender apenas cursos, e sim o sonho de conquistar uma vida melhor”, afirma Semenzato. Em agosto de 2010, Semenzato vendeu a rede que criou para o grupo educacional Multi. Parte do dinheiro obtido com a venda foi investida na SMZTO, empresa de participação que investe em pequenos e médios negócios, como a rede de sorveterias Casa do Sorvete Jundiá, os restaurantes Donna e as clínicas odontológicas Odonto Company.

“Quero usar minha experiência para construir outras histórias em outros setores”, diz ele. Neste depoimento a Exame PME, Semenzato contou como construiu a Microlins e seus planos para os próximos anos.

Comecei a empreender aos 12

anos de idade, quando morava na periferia de Lins, no interior paulista. À tarde, depois da escola, eu rodava a cidade numa bicicleta carregada de coxinhas feitas pela minha mãe. As coxinhas completavam a renda do meu pai, que era pedreiro. Acho que eu tinha jeito para aquilo. Cheguei a vender 600 salgadinhos por dia. Deu para a minha mãe comprar um Fusca.

Gerenciar aquele pequeno negócio caseiro foi tão empolgante quanto ter construído a Microlins.

Eu tinha uma namoradinha,

que conheci na igreja, cuja situação financeira era melhor que a minha.

Foi uma grande inspiração. Lembro de acordar às 5 da manhã, 1 hora antes do necessário, para ficar imaginando o futuro que teríamos juntos. Eram filminhos mentais, com imagens que só agora estou vivendo: carros maravilhosos, uma casa confortável, belas paisagens. Acabei casando com ela.

Janeiro 2012 | Exame pmE | 53

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12/16/11 6:28:16 PM

microlins José carlos semenzato comecei a fazer um curso de

informática e, aos 18 anos, já sabia programar. Queria montar uma empresa de sofwares e ser um Bill Gates.

Naquele ano, recebi um convite para dar aula de informática no colégio em que havia feito o ensino médio. Eu trabalhava o dia todo como programador numa construtora, à noite era professor do colégio e nos fins de semana ainda dava aula particular. Não era ruim, mas percebi que, como empregado, havia um limite para o que eu pretendia alcançar na vida. Em 1991, deixei o emprego de programador, de onde vinha a maior parte de meu sustento, e montei uma escola de informática, a Microlins.

A microlins nasceu numa sali-

nha alugada nos fundos de uma casa.

Tinha quatro computadores, comprados a prazo. Começou com meia dúzia de alunos. Saí às ruas distribuindo folhetos e ia até as escolas públicas pedir 2 minutos para falar sobre a empresa nas classes. Nesses 2 minutos, também sorteava bolsas.

Em dois meses, já eram 200 alunos.

Em dois anos, montei 21 escolas nas cidades próximas a Lins.

Tudo ia bem, até que, em 1994, veio o Plano Real. Se depois ele se provou bom para o Brasil, o que se sucedeu na época quase me levou à falência. Eu havia pegado dinheiro emprestado nos bancos para montar todas aquelas escolas e havia acei-

Quero usar todo meu entusiasmo para construir muitas outras histórias em outros negócios

PME 45 - MICROLINS.indd 3

tado contratos que faziam as prestações subir muito acima da inflação.

Ao mesmo tempo, com a economia estável, não podia aumentar as mensalidades, o que levou a Microlins a uma crise — momentânea, mas grave — de fluxo de caixa.

Foram seis meses numa situação desesperadora. Pedi ajuda ao dono da construtora onde eu havia trabalhado.

Ele me aconselhou a transformar as escolas em franquias. Era uma forma de fazer caixa rapidamente e de receber dinheiro com a cobrança de royalties. Em três meses, vendi as escolas

para amigos, parentes e até para alguns ex-alunos. Permaneci como dono da marca e do conceito do negócio.

Acabei gostando do sistema

de franquias porque permitia ganhar escala rapidamente sem grandes custos. Dois anos depois, comecei a rodar de novo as cidades do interior de São Paulo com a seguinte premissa: se em apenas três meses fui capaz de vender 21 franquias, em dois anos eu conseguiria vender 100. A empresa foi dobrando de tamanho a cada ano.

Certo dia, um funcionário perguntou por que a Microlins só vendia cursos

12/16/11 6:28:18 PM

os númEros dA

mICroLIns Faturamento (em milhões de reais)

239

345

(1)

269

190

2005

2007

2009

2010

unidades de Franquias

semenzato, em sorteio de bolsas de estudo numa rádio em Lins: 200 alunos em dois meses

divulgação

660

2005

700

2007

1 000

rou mais de crescer. Alguns anos de­ pois, melhorei o sistema de fran­ quias. Estendi o mapa do Brasil nu­ ma mesa e o dividi em 29 áreas. En­ treguei cada parte a um máster fran­ queado, encarregado de expandir a empresa em sua região. Deu certo e, em 2000, a rede tinha aumentado para quase 150 franquias.

cerias com outras empresas para ficar ainda mais sintonizada com o merca­ do. Junto com a fabricante de cosmé­ ticos Embelleze, criamos uma escola profissionalizante para cabeleireiro e manicure — cerca de 200 dessas esco­ las. Há pouco mais de dois anos, pro­ pus ao estilista Ricardo Almeida, que fazia meus ternos, montar uma escola de formação para costureiras. Um ano depois comprei a parte dele no negó­ cio e o rebatizei de Instituto da Costu­ ra. Também lancei a Ideal, escola pro­ fissionalizante frequentada por gente que não pode pagar mais de 60 reais de mensalidade.

700

2009

Veio o desenvolvimento das te­

lecomunicações. Lancei um curso de instalador e reparador de linhas te­ lefônicas. Montamos postinhos de energia no quintal das escolas e os alunos aprendiam como se estives­ sem na rua. Naquele ano, empreguei 30 000 profissionais.

Temos uma ligação siamesa

com as necessidades do mercado. Ho­ je, há dezenas de tipos de curso, como operador de telemarketing e técnico em petróleo e gás. Muitos dos alunos saem da Microlins para ocupar o pri­ meiro emprego. Por isso, foi criada

Em 2005, comecei a reestruturar a

Microlins. Implantei conselho de ad­ ministração, balanços auditados — tudo para deixá­la mais bem­vista no mercado. A intenção era atrair algum sócio que viesse para ajudar a capitali­ zar a empresa e perpetuar a marca. A rede de faculdades Anhanguera então comprou 30% da Microlins.

2010

sede

desde então, a Microlins não pa­

A microlins fez diversas par­

(1)

Campinas, SP

de informática e não ensinava tam­ bém outras profissões. Achei a ideia excelente e a coloquei em prática, com cursos para secretárias e assis­ tentes administrativos.

uma agência de encaminhamento de talentos, que não tem custo para eles.

O aluno adora isso porque vê que a Microlins não quer apenas vender cursos, mas colocá­los para trabalhar.

Funcionários

10 000 1. Estimativa Fontes Empresa

metade do dinheiro foi usada para comprar de volta todas as más­ ter franquias. Elas deixaram de fazer sentido em parte porque lançamos a TV Microlins, que leva treinamento para todas as franquias. Dessa forma, foi possível controlar a gestão das es­ colas a distância, sem depender dos máster franqueados, que ficavam com 40% da receita pela responsabili­ dade dessa intermediação.

A microlins já tem mais de 20 anos. Por mim, a história das escolas profissionalizantes no Brasil já está contada. Venho comprando partici­ pações em novos negócios. Já sou sócio de várias empresas. Daqui em diante, quero usar minha experiên­ cia, meu entusiasmo e minha visão de futuro para construir outras his­ tórias em outros setores.

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó

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mormaii

marco aurélio raymundo, fundador | Publicado em JUL/2010

raymundo:

“Sou o dono, mas não mando”

eduardo lyra

o empreendedor i 56 | Exame pmE | Janeiro 2012

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12/16/11 8:44:23 PM

A

os 62 anos, marco Aurélio Raymundo, conhecido desde pe-

queno pelo apelido Morongo, faz questão de continuar pegando onda para testar pessoalmente muitos dos novos produtos da Mormaii — empresa que ele criou em Garopaba, no litoral de Santa Catarina, há mais de três décadas para fabricar roupas de neoprene usadas por quem surfa no frio. Em 2011, o faturamento chegou a quase 400 milhões de reais — mas sem estresse. “Na Mormaii não tem essa noia de números”, afirma Morongo. “Lucro é importante, claro, mas em primeiro lugar estará sempre a satisfação de quem trabalha aqui.”

Morongo conversou com Exame PME em junho de 2010, poucos dias antes de partir para Sumatra, na Indonésia, para um encontro com a filha Mailyn, que fazia uma viagem de circunavegação do globo. A outra filha, Tainah, se formou em moda. E Flavius, o mais velho, é músico e vive em um templo budista. “São uns bichos malucos”, diz Morongo.

Escolhi estudar medicina por-

que queria ajudar as pessoas. Depois de formado, eu poderia ficar em Porto Alegre, cidade onde nasci e era bem relacionado, mas decidi partir para um lugar em que as pessoas realmente precisassem de um médico. A minha escolha foi Garopaba, em Santa Catarina. Era uma vila de pescadores muito pobre e sem assistência de saúde naqueles meados da década de 70. Fui o primeiro médico a viver lá.

impermanente Nos anos 80, o médico Marco Aurélio Raymundo costurou uma roupa especial para poder surfar no inverno. Foi o início da Mormaii, que faturou quase 400 milhões de reais em 2011

Enfrentei essa aventura com minha primeira mulher, Maira, e meu filho Flavius, que não tinha ainda 1 ano de idade. Nos dois primeiros anos, trabalhei voluntariamente, sem receber nenhuma remuneração em dinheiro. Vivíamos de escambo. As pessoas que eu atendia eram muito carinhosas e nos davam pão, farinha, peixes e ovos. Não passamos fome e jamais nos sentimos sós. Foi um período de grande aprendizado sobre a vida em comunidade.

Eu tinha sido hippie e aquilo tu-

do estava em sintonia plena com os meus ideais. Não havia luz elétrica, e Janeiro 2012 | Exame pmE | 57

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12/16/11 8:44:27 PM

mormaii marco aurélio raymundo meu único lazer era o surfe, que na adolescência eu costumava praticar no balneário gaúcho de Torres — mas apenas durante o verão. No sul do Brasil, ninguém pensava na época em surfar no inverno, quando as águas do mar ficam muito frias.

Logo percebi que, em Garopaba, as ondas do inverno eram melhores do que as do verão. Comecei, então, a pensar em fazer uma roupa que me protegesse do frio para poder surfar também no inverno. A tal roupa não existia no mercado nacional. Com a política protecionista do governo militar, alguns produtos importados não eram vendidos no país. as experiências do passado sem-

pre nos ajudam. Ao me deparar com o desafio de criar uma roupa para surfar no frio, lembrei de um equipamento que eu havia usado quando fui instrutor de mergulho na península Valdez, na Patagônia argentina. A roupa em si era muito dura — tinha 1 centímetro de espessura. Mas a gola era feita de um material bem mais maleável. Peguei minha Brasília e percorri mais de 4 500 quilômetros de Garopaba até o sul da Argentina só para descobrir de que material era feita aquela gola. Voltei com uma amostra, um “regalito” dos meus amigos de lá. Era neoprene, um produto fabricado por uma empresa americana para ser usado como isolamento térmico de canos de água.

bricá-las artesanalmente — mesmo porque seguia firme com minhas atividades de médico. Soube de uma empresa em Caxias do Sul, no Rio Grande do Sul, que fabricava máquinas para fazer tapetes de couro de ovelha e pensei que talvez fosse possível adaptá-las para a costura do neoprene. Fui até lá e, com todo o apoio do pessoal da fábrica, passamos um bom tempo trabalhando para adaptar a máquina. E então consegui ter minha primeira máquina que costurava neoprene. Comprei várias outras do mesmo fornecedor. Muitas dessas máquinas ficaram em funcionamento por vários anos. precisei montar uma equipe.

Os três primeiros funcionários eram meus pacientes de hanseníase. Eu sabia que eles não iriam conseguir outro emprego. Foi quando percebi que, mais do que montar um negócio, eu poderia ajudar a encontrar uma solução para os problemas sociais e econômicos da cidade. Quando cheguei a Garopaba, as pessoas nem sequer usavam banheiro. Tive de ensinar princípios básicos de higiene pessoal para a população e para a equipe que eu estava formando. montar um negócio não é fácil.

Nada cai do céu. Ninguém que assume esse desafio escapa de trabalhar muito. Nos primeiros tempos, eu e minha equipe de sete pessoas chegá-

Tão logo terminei a primeira rou-

pa, um amigo da cidade vizinha de Imbituba pediu que eu fizesse uma igual para ele. Depois outro amigo pediu a mesma coisa, e outro, e outro...

Até que o filho do dono de uma loja de Itajaí me convenceu a fazer dez roupas para ele colocar à venda lá. Relutei um pouco — seria muito trabalho! —, mas acabei aceitando a tarefa.

Menos de um mês depois de entregar a encomenda, o rapaz voltou contando que o estoque já havia acabado e pedindo mais 50 roupas.

Tive de encontrar uma forma

de produzir as roupas em série, pois não estava mais dando conta de fa-

Quem conhece as pessoas, não tem dificuldade em administrar a empresa.

Simples assim

vamos a ficar dois ou até três dias praticamente sem dormir para dar conta de todas as encomendas.

No momento de batizar a empresa, criamos uma palavra que unia as primeiras letras do meu apelido, Morongo (eu tinha muitas sardas na infância e diziam que eu parecia um morango), às primeiras letras do nome da Maira. O “i” dobrado no final era uma referência ao Hawaii, que para os praticantes do esporte é o grande templo do surfe. Mais tarde eu me casei pela segunda vez — com a Marisa, minha mulher até hoje — e nem precisei mudar o nome da empresa.

58 | Exame pmE | Janeiro 2012

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os númEros dA

mormAII Faturamento (em milhões de reais)

390(1)

330

265,3 227,5 192,8 157,4 135,0

produtos licenciados com a marca, de roupas a instrumentos musicais

divulgação

Loja da mormaii em Brasília: dezenas de 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

sede

Garopaba, SC

Com o mundo do surfe crescendo

nunca cheguei a fazer curso de

muito na década de 80, chegou o inevitável momento em que seria preciso escolher entre a medicina e a Mormaii. Decidi ficar com a empresa, porque vislumbrava a oportunidade de fazer muito mais pela comunidade do que como médico. Passei a exercitar meu lado humanista. Criamos um ambiente de harmonia e bons relacionamentos entre as pessoas. Hoje, são mais de 200 funcionários diretos e outro tanto em empresas-satélite.

Temos dezenas de produtos licenciados com a marca Mormaii, entre roupas, calçados, relógios, bicicletas e instrumentos musicais.

administração de empresas ou a cursar MBA. Fiz parapsicologia, neurolinguística, estudei psiquiatria... Tudo isso me ajudou muito mais do que ficar analisando números e metas. Administrar uma empresa nada mais é do que administrar pessoas. Se você conhece as pessoas, não tem dificuldade nenhuma para administrar uma empresa. Simples assim. não estou preocupado em “per-

petuar” a empresa. Não criei um conselho de administração, não trouxe executivos “do mercado” para Garopaba. Meu filho, que é budista, já me

falou bastante sobre a lei da impermanência. Nada é eterno. Nem mesmo nosso planeta, nem o Sol — que dirá uma empresa? Nossa obrigação é fazer tudo bem-feito enquanto for. E com qualidade de vida para as pessoas que estão trabalhando aqui. Queremos distância do estresse e não usamos a palavra “chefe”. Sou o dono, mas não mando. Nem a chave do cofre eu tenho. A empresa se autogere.

Na Mormaii, a hierarquia é muito mais conquistada do que imposta — e todo mundo se sente verdadeiramente dono do negócio.

exportações

63 30 países lojas

1. Previsão Fonte Empresa

— Com reportagem de Maurício Oliveira

Janeiro 2012 | Exame pmE | 59

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móvEis Gazin

mário Gazin, fundador | Publicado em JUL/2009

Gazin:

FÁBIO CONTERNO/AG. F5

“Administrado do jeito certo, um negócio familiar é a melhor coisa do mundo”

o funcionário que virou o dono do varejo Ele vendeu um jipe velho para comprar uma loja de móveis no Paraná, da qual era funcionário. Acabou construindo uma rede que hoje fatura quase 2 bilhões de reais por ano

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S

empre que recebe um convidado na empresa, o paranaense

Mário Gazin abre uma gaveta da escri­ vaninha, de onde pega duas moedas de 25 centavos. É o valor exato para dois cafezinhos da máquina do escritó­ rio, que compartilha com mais de 100 funcionários em Douradina, cidade de pouco mais de 7 000 habitantes no Paraná. É dali que Gazin, de 62 anos, comanda a Móveis Gazin, rede que vende móveis e eletrodomésticos nu­ ma faixa que vai do Paraná ao Acre, na fronteira oeste do Brasil. “Cada café é pago, até mesmo o meu, porque senão o pessoal abusa”, diz ele. Pequenos cus­ tos e grandes metas são obsessões que Gazin cultiva com métodos fora do comum — logo após o réveillon, ele distribui aos funcionários cuecas e cal­ cinhas bordadas com os objetivos do ano. Nos últimos cinco anos, a Móveis Gazin quase triplicou as receitas, que chegaram a 1,9 bilhão de reais em 2008. Gazin, que fez apenas o 1o ano primário, virou empreendedor quan­ do, aos 17 anos, vendeu um jipe da fa­ mília para comprar uma loja de mó­ veis. Nesta conversa com Exame PME, ele conta como construiu a empresa e suas ambições para o futuro. meu pai era lavrador nas fazen­ das de café do Paraná nos anos 60. Tra­ balhei com ele quando menino. Aos 11 anos, arrumei dois empregos e dei­ xei a enxada. Durante o dia, era sapa­ teiro. À noite, era empregado na pada­ ria da família da diretora do colégio.

Ela gostava de mim. Eu contei que to­ maria uma surra em casa se fosse re­ provado. A diretora trocou as notas no meu boletim e me deixou ir para o 2o ano primário, que não completei por­ que o trabalho tomava muito tempo. meses depois, fui trabalhar com o filho dela, que era dono de lojas de móveis. Quando eu estava com quase 17 anos, ele decidiu fechar a filial de Douradina, município vizinho de Ci­ dade Gaúcha, onde eu morava. Achei que seria bom se eu pudesse comprar a loja. Então eu e meu pai vendemos um jipe da família para o pagamento.

Com seis anos de vida, a Mó­ veis Gazin já vendia eletrodomésticos

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Móveis Gazin Mário Gazin e bicicletas. Em 1975, aconteceu um geadão forte que acabou com o café no Paraná. Os agricultores, em busca de alternativas, começaram a cultivar muito cereal. Eu e meus irmãos tivemos a ideia de trocar móveis por produtos agrícolas — arroz, feijão, vaca, porco. Quando viajávamos a São Paulo para buscar móveis, levávamos os grãos para negociar e fazer dinheiro.

O pessoal começou a migrar para o

Centro-Oeste e para o Norte para fugir das geadas. Essas pessoas eram nossos clientes. Então, fomos atrás delas, abrindo lojas em Mato Grosso e Mato Grosso do Sul. Depois inauguramos em Rondônia, no Acre e num pedacinho do Amazonas. Até a nossa décima loja fomos crescendo assim, correndo atrás dos clientes. Depois, fomos ocupando os espaços nas cidades que ficavam pelo caminho. Nesse grande Oeste brasileiro encontramos nossa vocação como varejistas. embora tenha aprendido a ler, escrever e fazer contas, eu me achava um analfabeto. Por isso, tinha um medo danado de quebrar a empresa, e me forçava a aprender. Em 1977, ouvi falar de um seminário para empreendedores em Londrina. Os palestrantes falaram que era preciso investir na marca.

Era uma ideia totalmente nova para mim. Achei bom aquilo e até melhorei umas coisinhas no jeito como tratávamos a marca nas lojas. No ano seguinte fui a um seminário no Chile. Fui de

Todo café aqui é pago, até mesmo o meu. É que senão o pessoal abusa

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ônibus, numa viagem de sete dias. Lá havia americanos, japoneses, gente do mundo todo falando de negócios. Assisti a uma palestra de um tal de Peter Drucker. Não fazia ideia de quem era aquele velhinho. Só depois me disseram que era um professor famoso. nos anos 90, tentei me matricular

num MBA na PUC, em São Paulo.

Cheguei lá e pediram meu diploma de faculdade. Fiz um acordo para participar como ouvinte. Achei que fui muito bem nas primeiras aulas, sobre logística e marketing de vendas. Na época, pensei que devia ser um cara bom

mesmo, porque já fazia mais ou menos o que estava sendo ensinado. Um dia, o professor falou para levarmos uma HP. “O que é essa HP?”, perguntei aos colegas. Disseram-me que era uma calculadora. Comprei uma antes de embarcar no ônibus de volta para Douradina, pensando que podia aprender a usar no caminho. Só quando estava na estrada vi que o manual era em inglês. Aprendi a usar com o tempo, com as pessoas me ensinando. sempre tive vontade de trazer coisas novas para a Gazin. Quando ouvi falar de computador, fui a Curiti-

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Os númErOs DA

móvEis GAzin faturamento (em reais)

1,7

bilhão

866

bilhão

2007

2008

698 milhões 577 milhões 517 milhões

bilhão

1,3

1,1

1,9

bilhão(1)

milhões

2004

2005

2006

2009

2010

2011

lojas

198 178 183 163 140 148 116 129

2004

2005

2006

2007

2008

2009

clientes atendidos (em mil)

Fábrica da Gazin:

metas claras para todos os departamentos do negócio

divulgaçÃo

724 580 625 2004

2005

2006

937

2007

1250

2008

2010

2011

1491 1609

2009

2010

sede

Douradina, PR

ba comprar um. Aproveitei para visitar o Hermes Macedo, então dono de uma poderosa rede de varejo. Ele me disse para esquecer essa história de computador e usar o dinheiro para comprar máquinas de costura para pôr no estoque. Comprei um compu­ tador com impressora mesmo assim.

Eram máquinas enormes e caras, que usávamos para o controle do estoque e das contas a pagar e a receber.

Fiquei muito amigo do Hermes,

de quem comprava móveis para reven­ der, antes de ter minhas fábricas. Ele costumava dar bons conselhos, apesar

tividade e de combate à inadimplência.

Na década de 90, não vendíamos tanto quanto queríamos. Fui conversar com um professor de administração. Ele me assustou de verdade. Disse que as empresas familiares tinham um limite para crescer. E que o destino de negó­ cios como a Gazin era bater no teto e depois cair até quebrar.

de não acreditar em computador.

Lembro que eu costumava reclamar de uns concorrentes que vendiam muito barato. Ele me disse para não esquen­ tar a cabeça, porque quem vendia ba­ rato demais estava condenado a que­ brar. Pena que a Hermes quebrou, mas não por culpa dele. Ao morrer, ele ha­ via deixado um belo patrimônio.

As grandes redes de varejo hoje,

como Casas Bahia e Magazine Luiza, são farinha do mesmo saco. Todas fa­ cilitam o crédito, mas têm pavor de queimar as margens. Por isso, sou ob­ sessivo com metas de vendas, de lucra­

lojas

198 fábricas

6

funcionários

5 310

1. Previsão Fonte Empresa

Fiquei dois meses sem dormir di­ reito. Precisava fazer algo para mudar aquele destino horrível. Chamei os ge­ rentes e disse que devíamos atingir a meta de todo jeito e que daria prêmios a quem ajudasse. Eles lutaram mais pa­ ra fechar cada venda e no mesmo ano voltamos a crescer. Desde então, não abandonamos as metas e recompen­ sas. Em 2008 demos 12 Corolla, vários carros pequenos e quase 50 motos.

Onde quer que você olhe aqui

na empresa, verá cartazes e faixas com as metas — até nos banheiros. Todo começo de ano eu mando bordar rou­ pas íntimas com os números que que­ remos atingir e distribuo para os fun­ cionários. Em 2009, por exemplo, o bordado dizia 103 = 3% = 16% = 1,7%.

Quer dizer: 103 milhões de reais de vendas ao mês, 3% de crescimento no patrimônio líquido, 16% de lucro e um máximo de 1,7% de inadimplência.

Hoje, a Gazin pertence a dez sócios — eu, meus irmãos e meus cunhados e cunhadas. Em 2000, criamos uma hol­ ding para reunir os sócios e salvar a empresa da família, como costumo di­ zer. Não dá para evitar conflitos, mas a holding permite discutir as coisas antes que os problemas cresçam. Adminis­ trado do jeito certo, um negócio fami­ liar é a melhor coisa do mundo.

Daqui a uma década, queremos

estar entre as 300 maiores empresas do país. Vai ser extremamente importan­ te prestar atenção nos concorrentes, ver onde eles deixam brechas. Mas na­ da de comprar lojas em dificuldades.

Fiz isso uma vez e me arrependi até o último fio de cabelo. Tudo que estava errado na outra empresa quase acabou contaminando a nossa.

— Com reportagem de Gladinston Silvestrini

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mundo VErdE

JorgE Eduardo antunEs da silVa, fundador | Publicado em JUN/2008

antunes:

marcelo correa

“Até os clientes diziam que vender arroz e CD no mesmo lugar não daria certo”

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Q

uando abriu a primeira loja mundo Verde, há cerca de duas

décadas, o engenheiro fluminense Jor­ ge Eduardo Antunes da Silva, hoje com 55 anos, achava que a venda de produtos naturais e terapias alternati­ vas era um nicho de mercado bem rentável — mas que sua capacidade de expansão era, pelas características do negócio, limitada. Não foi isso o que aconteceu. Ao desbravar um mercado que não existia no Brasil, Silva cons­ truiu uma rede que hoje conta com lojas em 23 estados brasileiros. Em 2011, o faturamento da Mundo Verde chegou perto de 200 milhões de reais.

Desde o início, Silva mantém seu es­ critório em Petrópolis, na região ser­ rana do Rio de Janeiro. Foi ali que ele recebeu Exame PME — e serviu café adoçado com açúcar mascavo — para contar como foi sua trajetória e falar dos desafios para o futuro.

Desde criança, eu lia livros sobre

Um mercado que não estava lá A trajetória do engenheiro fluminense Jorge Eduardo Antunes da Silva, que em duas décadas ergueu uma rede de lojas de produtos naturais e desbravou um setor totalmente novo no Brasil

as aventuras de Marco Polo. Concluí a faculdade de engenharia civil em 1978 e, no dia seguinte à formatura, embar­ quei numa viagem de volta ao mundo.

Gostei dos Estados Unidos e acabei fi­ cando por lá. No ano seguinte, tive a oportunidade de entrar como sócio numa loja de moda feminina em Tuc­ son, no Arizona. Cinco anos mais tar­ de, vendi minha parte para voltar ao Brasil. Eu tinha juntado um patrimô­ nio suficiente para pensar com calma em qual seria meu próximo passo. meu irmão Arlindo passou junto

comigo os dois últimos anos que mo­ rei no Arizona. Nessa época, minha irmã Isabel e meu cunhado Elísio vi­ viam em Ohio com as filhas. A Isabel se preocupava muito com a saúde da família e queria evitar que eles co­ messem somente fast food. Ela im­ plantou, então, uma alimentação sau­ dável em casa, com soja, arroz, ma­ carrão integral, frutas, legumes e verduras. Certa vez, eu e Arlindo fo­ mos passar uma semana com eles e, a partir daí, começamos a frequentar lojas e restaurantes naturais no Ari­ zona, onde esse era um nicho de mercado. Nós quatro combinamos voltar para o Brasil e montar um ne­ gócio dirigido para o bem­estar.

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mundo VErdE Jorge Eduardo Antunes da Silva Era 1987 e não existia no Brasil um comércio profissional de produtos naturais. O que havia eram lojas mui­ to específicas, que vendiam produtos vegetarianos ou macrobióticos. O Brasil estava décadas atrasado em relação aos Estados Unidos. Perce­ bemos que a preocupação com uma alimentação natural e mais saudável estava ganhando força lá. Nossa visão era que isso logo iria ganhar o mundo e chegar ao Brasil.

Ainda me lembro do primeiro cliente. Ele entrou na loja, olhou um pacote de macarrão integral e per­ guntou o que era aquela massa escu­ ra. Comprou. Dias depois, veio com a mulher e contou que ficou mole demais. Mesmo assim, ele estava de volta e comprando mais produtos.

Todos os clientes que entravam com­ pravam algo. Tinha gente que ia lá somente por causa dos livros, outros por causa dos CDs.

A ideia inicial do Mundo Verde tinha muito do que vimos nos Esta­ dos Unidos, mas não queríamos sim­ plesmente copiar as lojas de produtos naturais americanas. Também que­ ríamos oferecer produtos para a saú­ de da mente. Numa prateleira, tínha­ mos os cereais, na outra, colocamos incensos e, na outra, estavam CDs e livros. A alimentação natural é a saú­ de do corpo. Os CDs de música new age, os livros e os incensos são desti­ nados à saúde da mente.

o lucro veio um ano depois da aber­

dezenas de pessoas me diziam

que aquilo de vender arroz e CD no mesmo lugar não ia dar certo. Às ve­ zes, até os clientes falavam isso. Mas por trás da mistura de produtos havia uma idéia, hoje chamada de “mercado do bem­estar”, que poucos enxerga­ vam naquele momento. pensando melhor, o Mundo Ver­

de tinha tudo para dar errado. Uma ideia como aquela deveria ter sido implantada primeiro nas capitais.

Petrópolis, onde abrimos a primeira loja, é uma cidade pequena e ultra­ conservadora. Escolhemos Petrópo­ lis porque somos de Itaipava, um dis­ trito ao lado. É uma rua de passagem, com um rio no meio.

Eu e o Arlindo cuidávamos da operação, enquanto a Isabel e o Elísio viajavam pelo país procurando for­ necedores de aveia, granola, incen­ so... Havia pouquíssimos fornecedo­ res. De lá para cá, o mercado cresceu muito. Atualmente, o Mundo Verde conta com mais de 1 000 fornecedo­ res. Há aqueles que começaram co­ nosco, cresceram e hoje são líderes em seus mercados.

tura da primeira loja. Imaginávamos que levaria pelo menos uns três ou quatro anos até a loja ficar lucrativa.

Se o negócio deu tão certo em Petró­ polis, então também ia dar certo em qualquer lugar. Começamos a imagi­ nar de que forma seria possível cons­ truir uma empresa maior, entrar em mais cidades. A resposta estava no sistema de franquias.

A primeira franquia, aberta em

Nova Friburgo, também na região serrana do Rio, foi fruto do acaso.

Um empresário chamado Antonio Reis, dono de uma confeitaria em Nova Friburgo, procurava um negó­ cio para o filho Fernando, que aca­ bara de se formar. Ele soube do Mun­ do Verde por intermédio de um ven­ dedor de chocolates dietéticos que era nosso fornecedor em comum.

por trás da mistura de produtos havia uma ideia, que hoje chamam de mercado de bem-estar

Num feriado ele resolveu ir a Petró­ polis. Depois de conhecer a loja, ele me perguntou quanto eu cobraria para ensiná­lo a fazer um negócio igual em Nova Friburgo. Expliquei que tínhamos planos de franquear a marca mais para a frente. Não está­ vamos estruturados no momento para oferecer tudo o que uma fran­ quia exige. Ele insistiu, e um mês de­ pois assinávamos o contrato.

Com o tempo, o Mundo Verde transformou o Rio de Janeiro numa cidade com lojas de produtos natu­ rais em todos os bairros. O Rio é ho­ je a única cidade no mundo onde o comércio de produtos naturais faz parte do dia a dia do cidadão co­

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os númEros dA

mundo

vErdE

Faturamento (em milhões de reais)

200

(1)

180

55

2006

70

2007

120

90

2008

2009

2010

2011

LoJas

192 165

Loja da mundo verde em são paulo:

mercado em crescimento e planos de internacionalização

Fabiano accorsi

97

2006

107

2007

126

2008

136

2009

2010

2011

sede

Petrópolis, RJ

mum. Você pode perguntar na rua para qualquer pessoa onde há uma loja de produtos naturais que ele sa­ be dizer onde fica a mais próxima.

Não é assim nem em Londres, onde há lojas de produtos naturais mara­ vilhosas, mas a grande maioria do público não as conhece. nosso grande desafio ainda é

ampliar os negócios no mercado pau­ lista. O estado de São Paulo tem po­ tencial para pelo menos 100 lojas.

Também ainda temos muito espaço para crescer geograficamente no Brasil. Fincar bandeira nos estados brasileiros onde ainda não estamos é um projeto que devemos concluir em quatro ou cinco anos.

Temos também o desafio da in­

ternacionalização. É muito comum recebermos e­mails de turistas que vão ao Rio de Janeiro ou a Salvador, onde acabam conhecendo nosso trabalho, pedindo para abrirmos lo­ jas nos países deles. Foi assim que, em março de 2007, nasceu nossa primeira loja em Luanda, em Ango­ la. A primeira loja da rede em Portu­ gal foi planejada para a cidade do Porto. Ainda estão no nosso foco países como Moçambique, Canadá, Espanha, França, Inglaterra, Itália e Estados Unidos.

reais com nosso selo em julho de 2006. Muitos varejistas ligam para nossos fornecedores querendo com­ prar o produto, o que mostra que a marca tem chance fora de nossas lo­ jas. Já temos também marca própria de nozes e frutas secas.

outra estratégia para crescer é

muita gente pensa que sou vege­ tariano e vivo de soja, mas não é as­ sim. Sigo uma dieta saudável, à base de alimentos orgânicos e produtos frescos. Mas não sou radical. Se me convidarem para um churrasco, eu vou. Também gosto de comida japo­ nesa e frequento restaurantes italia­ nos. Sim, eu como pizza.

ampliar nossos produtos com marca própria. Lançamos uma linha de ce­

— Com reportagem de Ursula Alonso Manso

Itens vendIdos

1 200

1. Previsão Fonte Empresa

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NEobus

EdsoN TomiEllo, fundador | Publicado em SET/2009

Tomiello:

Tamires Kopp/prinT maKer

“Todo empreendedor precisa aprender que saída de sócio é um processo natural”

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N

o início da década de 90, o administrador Edson Tomiello

deixou de ser executivo da montadora de ônibus gaúcha Marcopolo para abrir seu próprio negócio, a metalúrgica San Marino, em Caxias do Sul, na Serra Gaúcha. No início, a San Marino fornecia peças e acessórios ao ex-empregador. Alguns anos depois, começou a produzir seus próprios ônibus, com a marca Neobus, numa fábrica quase em frente ao portão da Marcopolo, em Caxias do Sul. Tomiello passou a ser um vizinho inconveniente. Não tardou a sentir dificuldade para concorrer com uma empresa muito maior. “O pessoal da Marcopolo fazia de tudo para atrapalhar”, diz. Mesmo assim, Tomiello encontrou na produção de ônibus de pequeno porte um nicho para crescer. Com o tempo, a expansão atraiu seus antigos patrões para investir na Neobus — em 2007, a Marcopolo adquiriu uma participação de 40% na empresa, que deve obter uma receita de mais de 450 milhões de reais em 2011. Tomiello conta como foi sua trajetória.

Venho de uma família de pe-

O vizinho inconveniente Conheça o gaúcho Edson Tomiello, o ex-funcionário da fabricante de ônibus Marcopolo que criou sua própria montadora nos arredores do antigo emprego.

Depois de se tornar um concorrente incômodo, acabou virando sócio do ex-patrão

dreiros. Meu pai, meus tios e meu avô faziam obras pela Serra Gaúcha. Aos 12 anos, comecei a carregar tijolos para ajudá-los. Quando dava, também trabalhava com meus avós maternos na colheita da uva ou em outros serviços na lavoura que eles tinham em Caxias do Sul. Aos 20 anos, decidi entrar num curso de administração de empresas em Caxias do Sul. Foi nessa época que consegui um

emprego na Marcopolo. Trabalhava o dia inteiro e ia para a faculdade à noite.

Comecei como auxiliar de almoxarifado. Cheguei a ser promovido até três vezes num só ano. Meu último cargo foi o de chefe da divisão industrial. para ter sucesso como empreendedor, é necessário conhecer profundamente como funciona uma empresa. Por isso, os 12 anos de Marcopolo foram muito valiosos para mim. Fundei a San Marino em 1991, com um ex-colega de trabalho e outros dois sócios. Para começar, tomamos um

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NEOBUS Edson Tomiello empréstimo de mais ou menos 20 000 reais, em dinheiro de hoje, para comprar duas máquinas de solda.

Começamos fabricando auto-

peças e componentes para a indústria moveleira. Um ano depois, pedi demissão da Marcopolo para me dedicar exclusivamente à minha metalúrgica. Minha mãe me chamou de maluco por trocar um bom salário por um negócio que então funcionava num porão alugado.

Na verdade, naquela época eu já pensava em um dia transformar minha empresa numa montadora de ônibus, pois achava que havia mercado. Era preciso dar um passo de cada vez, pois não tinha muito capital. A oportunidade para começar a produzir ônibus surgiu no final da década de 90. Já fazíamos carrocerias para caminhão e éramos fornecedores de autopeças para as principais montadoras de ônibus do país, inclusive a própria Marcopolo.

Um de meus clientes era uma

empresa paulista de nome Neobus, que, em 1999, passava por uma grave crise e estava para fechar. Eu precisava de algum modo tentar receber o que a empresa me devia e propus aos donos que me entregassem a marca e uma parte das ferramentas como pagamento. Desse modo nasceu o novo negócio, que passou a se chamar San Marino Neobus.

Depois, alguns dos primeiros sócios saíram da empresa. Para o lugar deles, vieram outros ex-colegas de Marcopolo. Em 2000, éramos quatro exMarcopolo na sociedade, o que acabou deflagrando uma grande disputa com nosso antigo empregador.

Sofremos todo tipo de pressão.

Os executivos da Marcopolo ameaçavam os fornecedores para que não nos vendessem insumos, dizendo que não comprariam mais de quem fornecesse peças para nós. Também espalhavam boatos de que estávamos mal, que não conseguiríamos pagar as contas ou entregar nossos ônibus.

Muitas vezes, tivemos de pagar pre-

ços muito mais altos que o normal para conseguir fornecedores.

Em alguns momentos, tivemos de recorrer a nossos clientes, que davam um jeito de nos ajudar. Era natural que uma parcela do mercado nos apoiasse, porque os donos de frotas preferem ter mais opções a depender de poucos fabricantes. Certa vez, recebemos um pedido grande de ônibus articulados e o único fornecedor de sistemas de sanfonas do país não quis nos atender. Fizemos, então, um acordo com o cliente, que acabou comprando as sanfonas diretamente desse fornecedor.

No final dos anos 90, as empresas de transporte urbano do Brasil começaram a enfrentar a concorrência dos motoristas de vans. Nas grandes cidades e nos municípios de porte médio, perueiros informais tomavam passageiros das empresas de ônibus. Percebemos que havia uma brecha para fabricar micro-ônibus, veículos para até 27 passageiros. Entre 2001 e 2003, concentramos nosso negócio nesse nicho. Um tempo depois, inovamos ao fabricar o midiônibus, um veículo de porte médio, que foi bem-aceito. Hoje somos líderes nesses dois mercados como encarroçadores. Aos poucos, aumentamos a linha de produtos e hoje temos modelos de todos os tamanhos.

Enquanto crescíamos, começaram a surgir divergências entre os sócios. Eu era a favor de acelerar mais os negócios e um dos sócios achava que deveria haver mais cautela na expansão. Outro tinha projetos pessoais e já não mostrava a mesma disposição para se dedicar à Neobus. Se as divergências começam a aumentar, é melhor cada um cuidar de sua vida e manter a amizade. Acho que todo empreendedor precisa aprender que saída de sócio é um processo natural.

Há cerca de três anos, dois só-

cios decidiram deixar a Neobus.

Nosso acordo de acionistas me dava preferência na compra da participação deles, mas faltava dinheiro. Então, em 2007, eles venderam suas

Se há muito conflito entre os sócios, é melhor cada um cuidar da sua vida e manter a amizade

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os númEros dA

nEobus faturamento (em reais)

455

milhões(1)

266

milhões

252

milhões

A Marcopolo adquire 40% do negócio

178

milhões

6

milhões

Início da produção no México

Linha de produção da neobus: oportunidade

para expandir os negócios com a fabricação de micro-ônibus

divulgaçÃo

Início da produção de microônibus

1999

2001

2003

2005

2007

2009

2011

sede

partes para a Marcopolo, que ficou com 40% do nosso negócio. Continuo com o controle. Meu ex-empregador, de quem eu havia me tornado um concorrente, de um dia para o outro virou meu sócio. não pus nenhuma objeção à entrada da Marcopolo mesmo com os problemas que havíamos tido no passado. O sentimento de revolta passou e minha preocupação era manter a empresa. Percebi que a Marcopolo brigava no mercado com as armas que tinha e que seria muito bom tê-la como aliada. É como um jogador que muda de time e precisa jogar contra o seu time de origem. Faz parte do dia a dia dos negócios.

Além disso, era melhor ter a Mar-

copolo como sócia do que um banco ou um fundo de investimento que estivesse mais preocupado com resultados imediatos do que com o crescimento no longo prazo. Quando meus sócios manifestaram interesse em sair, fiquei muito preocupado em ter de lidar com um acionista que não tivesse relação nenhuma comigo ou com o negócio. A Marcopolo, pelo menos, era uma velha conhecida.

A marcopolo preferiu se unir a nós a deixar o caminho aberto para outra concorrente. Além disso, a associação trouxe oportunidade para ambas as empresas. Conseguimos

Caxias do Sul, RS

desenvolver sinergias que permitiram à Neobus reduzir custos. Hoje compramos aço e alumínio juntas, o que reduziu o custo com matériaprima. Também passamos a usar componentes da Marcopolo, que, por sua vez, compra da Neobus peças em condições muito competitivas.

A ascensão da neobus foi rápi-

Produção anual

3veículos 776

(1)

funcionários

2 030

1. Previsão Fonte: Empresa

da e acho que podemos crescer muito mais nos próximos anos, sobretudo no mercado externo. Em 2008, fizemos uma parceria com a americana Navistar para produzir ônibus no México. Lá, também iremos competir com a Marcopolo.

— Com reportagem de Arlete Lorini

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NiEly

DaNiEl DE JEsus, fundador | Publicado em ABR/2010

Jesus:

Marcelo correa

“É gratificante saber que gero renda e empregos para o lugar onde cresci”

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O

ex-office-boy Daniel de Jesus, de 52 anos, começou a fa-

O homem que pinta os cabelos Daniel de Jesus fundou a Niely para fabricar xampus baratos para cabelos crespos.

Hoje, duas décadas depois, a empresa fatura 600 milhões de reais por ano

bricar xampus para atender aos pedidos de suas vizinhas em Nova Iguaçu, no subúrbio do Rio de Janeiro. “Elas reclamavam de não ter nada bom e barato para lavar os cabelos”, diz. A produção começou numa casa alugada, onde funcionava uma pequena fábrica de produtos de limpeza, que Jesus vendia em tonéis para empresas da região. Deu certo. Com uma linha especial para cabelos crespos, a Niely rapidamente conquistou consumidoras da classe C e, nos últimos cinco anos, seu faturamento aumentou quatro vezes. Numa conversa com Exame PME, Jesus contou sua trajetória até aqui e falou do objetivo de fazer da Niely uma marca desejada por mulheres de todos os estratos sociais.

Tive uma infância humilde.

Meu pai era ascensorista e minha mãe dona de casa. Nasci em 1959, em Jacarepaguá, no Rio de Janeiro. Aos 14 anos de idade, mudamos para Nova Iguaçu, na Baixada Fluminense, onde o preço das casas era menor. Meu primeiro emprego foi como office-boy de uma imobiliária, mas desde os 12 anos eu já trabalhava vendendo picolé nas ruas para ajudar minha mãe no orçamento familiar. nova iguaçu tinha muitas fábricas

que consumiam galões e galões de detergentes, desinfetantes e limpadores de carpetes, muitos dos quais feitos no fundo do quintal de casas do bairro.

Percebi que havia um bom mercado ali. Em 1981, juntei as economias e comecei a fazer produtos de limpeza. A procura era alta, mas eu sabia que não teria como expandir muito o negócio se as vendas ficassem restritas ao entorno. Mas eu não tinha recursos para aumentar a produção e atingir locais mais distantes. O que fazer, então, para aumentar o faturamento por ali mesmo? pensei em fabricar xampus e

condicionadores também, pois havia notado uma demanda reprimida desses produtos na vizinhança. Mulher é muito vaidosa e, naquela época, as clientes viviam reclamando da falta de produtos para os cabelos que fossem Janeiro 2012 | Exame pmE | 73

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NiEly Daniel de Jesus bons e baratos. Contratei dois quími­ cos e lancei meus primeiros xampus e condicionadores. Eram baratos, mas o volume de venda compensava. Em poucos meses, os xampus passaram a render mais que os produtos de lim­ peza, que acabei abandonando. Bati­ zei a empresa de Niely em homena­ gem à minha filha, Danielle, que ha­ via acabado de nascer.

Fui fazer faculdade de química

para ter mais domínio do negócio.

Também comecei a viajar para divul­ gar os cosméticos pelo Brasil afora, junto com mais 30 vendedores. No fi­ nal dos anos 80, os produtos Niely já estavam em 200 pontos de venda. Du­ rante essas andanças pelo país e nas conversas com minhas clientes, perce­ bi uma grande oportunidade.

Achei que a Niely poderia cres­ cer muito se tivesse uma linha para cabelos crespos. A essa altura, nosso portfólio era grande, mas não havia produtos específicos para cabelos mais rebeldes. Em 1995, após dois anos de pesquisa, a Niely lançou a li­ nha Permanente Afro, com xampus, condicionadores e alisantes. Foi um marco, que levou a empresa a dobrar de tamanho em um ano.

Com a linha Afro, a Niely entrou num novo estágio. Era preciso aumen­ tar a produção para garantir a entrega dos pedidos e investir mais em pesqui­ sa para novos lançamentos. Foi um desafio, porque eu não queria aumen­ tar os preços por causa disso. Precisei me concentrar muito no controle de custos e pensar em maneiras de fabri­ car também cosméticos que pudessem ser vendidos a preços competitivos, mas com margens mais altas.

Em 2000, como parte dessa estra­

tégia, a Niely passou a fabricar tinturas para cabelo, com a linha Cor & Ton. Sabia que iria brigar com multinacio­ nais como a L’Oréal e a Procter&Gam­ ble, que já tinham marcas consagra­ das. Contratei especialistas em colo­ ração, que conheci em feiras do setor nos Estados Unidos e na Europa. Um deles passou três anos no Brasil traba­ lhando para a Niely e até hoje vem

duas vezes por ano monitorar a pro­ dução. A linha Cor & Ton custava 15 reais, menos que as tinturas mais co­ nhecidas. Foi um sucesso.

Quatro anos mais tarde veio

outro lançamento importante para nosso crescimento — a linha Niely Gold, de xampus, condicionadores, cremes para pentear e de hidratação, com opções para vários tipos de cabe­ lo e com preços até 20% maiores que seus similares. Graças à Niely Gold, conseguimos atingir pessoas de maior poder aquisitivo e que não costuma­ vam comprar nossos produtos.

Fiquei muito satisfeito com essa conquista porque pretendo vender para todas as classes sociais.

Mas vou continuar empenhado em atender as pessoas menos favoreci­ das. Esse público tem aumentado o poder de consumo e vai continuar comprando nossos produtos.

Um de meus objetivos agora é ter um lugar de destaque também en­ tre os fabricantes de produtos de hi­ giene pessoal, como desodorantes.

Esse é um mercado que movimenta 7 bilhões de dólares no Brasil. O pri­ meiro passo para entrar com mais força nesse setor foi dado em 2009, quando lançamos uma linha mascu­ lina, que inclui desodorantes.

O mercado da Niely é movido a

Em 2015, o faturamento deve chegar a 800 milhões de reais, 200 milhões a mais do que hoje

novidades. Planejo lançar pelo me­ nos três novos produtos por ano para a linha Niely Gold. Vender cosméti­ cos também requer muita propagan­ da. Em 2010, investimos aproxima­ damente 13 milhões de reais no Big Brother para fazer a marca Niely Gold aparecer nas provas e nas festas e ser utilizada pelos moradores da casa.

Para um dos filmes publicitários da Niely Gold, veiculado em 2007, con­ tratei o ator Richard Gere. Recente­ mente, foi a vez do casal Angélica e Luciano Huck. O investimento tem compensado. Em apenas sete anos no mercado, a linha Niely Gold já re­ presenta algo em torno de metade de nosso faturamento.

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os númEros dA

niEly Faturamento (em milhões de reais)

600(1)

527 439 362 313 181 50 2002

63 2003

78

2004

98

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

volume de produção(2) (em milhões de unidades)

113(1) 86

96

97

linha de montagem em nova iguaçu:

expansão num mercado que movimenta cerca de 7 bilhões de dólares no Brasil

Pedro Carrilho/FolhaPress

72 49 18

21

2002

2003

26

2004

31

2005

2006

2007

2008 2009

2010

2011

sede

Nova Iguaçu, RJ

nos últimos anos, a produção da

empresa aumentou muito. Para dar conta do ritmo acelerado, compramos uma área de mais de 500 000 metros quadrados em Nova Iguaçu, onde já funciona uma nova fábrica de embalagens. Esse espaço foi planejado para receber um novo centro de distribuição e armazenamento, além de uma nova unidade para produção de cosméticos. Com essa estrutura, o faturamento anual até 2015 deve chegar a cerca de 800 milhões de reais, 200 milhões a mais em relação a hoje. participo ativamente do dia a

dia. Palpito nas cores das embalagens (todas feitas por nós), na composição química dos produtos e nas fragrân-

cias. Mas atribuo grande parte do sucesso da Niely a meus profissionais.

Tenho de pagar bons salários porque preciso de gente experiente. Muitos funcionários vieram de grandes multinacionais que concorrem conosco. sou dono, mas não tenho postura

de chefe. Gosto de conversar diretamente com as pessoas da minha equipe e saber da vida delas. Penso que, assim, elas se sentem mais acolhidas.

Isso é bom para os negócios. Há um restaurante perto da fábrica, que continua sediada em Nova Iguaçu, onde é servido um peixe ótimo. Vira e mexe convido alguns funcionários para almoçar lá comigo. Fazemos uma grande confraternização.

Vivo recebendo propostas pela Niely. Mas amo minha empresa e não pretendo vendê-la. Primeiro, porque minha filha Danielle, atualmente com 25 anos, trabalha no departamento de marketing e talvez queira fazer carreira aqui. Além disso, tenho apenas 52 anos e muita disposição. Sinto um enorme prazer em trabalhar todos os dias. E tenho, acima de tudo, muito orgulho do que construí. Hoje moro num bairro nobre do Rio de Janeiro, mas não esqueço minha Nova Iguaçu. É gratificante saber que gero renda e empregos para o lugar onde cresci.

Funcionários

2 200

1. Previsão 2. Inclui tinturas, condicionadores, xampus, alisadores, cremes e óleos para o corpo Fonte Empresa

— Com reportagem de Carla Aranha e Raquel Grisotto

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paguE mEnos

Francisco DEusmar DE QuEirós, fundador | Publicado em JAN/2011

Queirós:

“Sem uma estátua do Padim Ciço na farmácia, o pessoal de Juazeiro não entra”

o rei das farmácias

GERMANO LüDERS

Como o cearense Francisco Deusmar de Queirós, que começou vendendo remédios na periferia de Fortaleza, construiu uma rede de drogarias que faturou mais de 2 bilhões de reais em 2011 76 | Exame pmE | Janeiro 2012

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cearense Francisco Deusmar de Queirós, de 64 anos, ain­

da era menino na década de 50 quan­ do começou a ganhar o próprio di­ nheiro nas ruas de Fortaleza, no Cea­ rá. “Depois da aula, meu pai me dava banana, laranja e rapadura de nossa mercearia para eu vender na rua”, diz Queirós. Nos anos 80, ele enxergou um enorme potencial para empreen­ der vendendo remédios a preço baixo para a clientela de baixa renda do Nordeste. Hoje, três décadas depois, Queirós é dono de uma das princi­ pais redes de farmácias do país, a Pa­ gue Menos, que faturou mais de 2 bi­ lhões de reais em 2011 — metade das receitas vem dos estados do Nordeste.

Ele conta a Exame PME como fez a rede crescer tanto e avisa para quem quiser fazer o mesmo: “O que vale pa­ ra um estado nordestino pode não valer para o outro”.

Nasci em Amontada, uma cida­

dezinha do litoral norte do Ceará, on­ de passei parte da infância. Meu pai, que saiu da escola ao completar o pri­ mário, queria que eu estudasse para me formar numa faculdade. Para me dar acesso a bons colégios, minha fa­ mília se mudou para Fortaleza quan­ do eu tinha 7 anos. Meu pai vendeu o sítio onde morávamos e, com o di­ nheiro, abriu uma mercearia. Às ve­ zes, eu o ajudava vendendo frutas nas ruas perto de casa — só depois das aulas, pois meu pai não me deixava faltar de jeito nenhum. prestei vestibular para o curso de administração na Universidade Fe­ deral do Ceará. Eu queria trabalhar numa empresa grande, mas não para fazer carreira como empregado. Meu objetivo era ganhar experiência e um dia ser dono de meu próprio negócio.

As coisas aconteceram mais rápido do que eu esperava. Aos 19 anos, ainda na faculdade, consegui um emprego na IBM como operador de computa­ dor. Fiquei lá de 1967 a 1969. Depois, passei num concurso para o IBGE, onde trabalhei por mais dois anos. Saí de lá para uma distribuidora de valo­ res. Dois anos depois, tinha me torna­ do gerente. Também dava aulas de economia na universidade.

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paguE mEnos Francisco Deusmar de Queirós Eu tinha quase 30 anos e achei

que já estava preparado para empreender. Abri minha própria corretora, a Pax. Deu muito certo. Ganhei bastante dinheiro vendendo cotas do Finor, um fundo que dava benefícios fiscais a empresas que investiam no Nordeste.

No final da década de 70, eu estava com 34 anos e tinha juntado um patrimônio de 1 milhão de dólares.

Enquanto trabalhava no mercado financeiro, passei duas temporadas fazendo cursos nos Estados Unidos. Nas viagens, conheci as drugstores americanas. Achei-as interessantíssimas. Elas têm um pouco de tudo — até salgadinho. Era muito diferente do que eu conhecia no Brasil, onde farmácia só vendia remédio e um ou outro artigo de perfumaria. a alta diversificação nas drugs-

tores americanas me chamou a atenção. Dava para vender os remédios a um preço baixo porque o lucro menor nos medicamentos era compensado com margens melhores nos demais produtos. Achei o sistema bem interessante e comecei a pensar em como adaptá-lo ao Brasil. Ter uma farmácia me pareceu ótimo. Todo mundo precisa de remédio de vez em quando. Além disso, eu simpatizava com a ideia de lidar com comércio, porque era um tipo de negócio mais parecido com a mercearia que eu conheci quando criança — a corretora dava dinheiro, mas não me encantava tanto assim.

Em 1981, abri minha primeira farmácia no Ellery, um bairro simples de Fortaleza. Era modesta, mas chamava a atenção por ser diferente das concorrentes. As outras farmácias deixavam os produtos de higiene atrás do balcão, e quem quisesse alguma coisa tinha de pedir ao balconista. Muita gente, principalmente as mulheres, ficava constrangida de pedir a um estranho um produto de uso pessoal, como preservativos ou absorventes íntimos. Não tinha dúvida de que isso atrapalhava as vendas. A primeira coisa que copiei das drugstores foi deixar uma gôndola no meio da farmácia com os produtos de higiene e perfumaria ao alcance do cliente, que podia encontrar tudo sem

pedir a ninguém. Com o tempo, acrescentei itens que os concorrentes não vendiam, como doces e refrigerantes. os medicamentos baratos fizeram enorme sucesso. Mas a gente não vendia o tempo todo. Certa vez, o gerente de uma de nossas drogarias numa cidade no interior do Ceará justificou as vendas em baixa porque enfrentava a concorrência de uma pequena farmácia do bairro que vendia medicamentos em “dedada” e “colherada”. Pedi a ele para explicar melhor. Soube então que, quando não tinha dinheiro para comprar um tubo de pomada ou um vidro de xarope, o pessoal do bairro ia nesse concorrente e, por 50 centavos, comprava uma dedada de pomada ou uma colherada de remédio.

Encontrar formas de fazer com que mais gente entrasse na farmácia era uma verdadeira obsessão para mim. Em 1991, estava em Belo Horizonte quando vi um rapaz entrar numa lavanderia para comprar valetransporte. Gostei da ideia e decidi fazer das farmácias um ponto de prestação de serviços. Fiz acordos com empresas de ônibus para distribuir os vales. Também procurei as companhias de telefonia, energia e água e fechei contratos para que os clientes pudes-

Eu simpatizava com a ideia de lidar com comércio, pois era parecido com a mercearia de minha infância

sem pagar as contas na Pague Menos.

Essas empresas me davam prazo de três dias para repassar o que recebia — enquanto isso, o dinheiro ficava aplicado no banco. Hoje, isso é comum, mas penso ter sido um dos primeiros. achava que havia muita coisa errada nas farmácias de Fortaleza.

Ficava particularmente incomodado com as drogarias que funcionavam 24 horas. As portas não ficavam abertas o tempo todo. À noite, os donos deixavam só uma janelinha aberta na fachada, com medo de assaltantes, e um único funcionário lá dentro para atender quem chegasse. Para mim, era ridículo deixar o pobre do cliente ao relento com a desculpa de proteger a farmácia. Quando abri a primeira drogaria 24 horas, mandei deixar aberta o tem-

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os númEros dA

pAguE mEnos faturamento (em milhões de reais) 2004

2006

605 1 013

2008

1 550

2010

2235

2011

2803

(1)

atendimentos (média mensal em milhões)

primeira loja da pague menos:

estratégia para chegar a 500 farmácias e faturar mais de 3 bilhões de reais por ano

divulgação

4,6

2004

5,7

2006

7,0

6,9

2008

2010

7,4

(2)

2011

sede

Fortaleza, CE

po todo. Muita gente disse que a Pague Menos viraria chamariz de bandido.

Até fui assaltado algumas vezes, mas não mais que o pessoal da janelinha. E ganhei clientes que certamente não gostavam nada de ficar de madrugada na calçada para comprar remédios.

Quem quer fazer negócio na Re-

gião Nordeste precisa entender suas particularidades. O que vale para o Ceará nem sempre funciona nos estados vizinhos. O consumidor de Fortaleza pensa diferente do cearense do interior. Lembro que estava preocupado com uma farmácia em Juazeiro do Norte que nunca batia as metas. Um dia fui lá tentar descobrir o problema.

Dei uma volta na cidade e percebi que as farmácias e todas as outras lojas tinham na porta uma imagem do padre

Cícero. Conversei com outros comerciantes. Eles me explicaram que, sem uma estátua do Padim Ciço no estabelecimento, o pessoal de Juazeiro não entra. Comprei logo três imagens — uma eu pus na porta, a outra no meio e a última nos fundos da Pague Menos.

Depois disso, as vendas aumentaram. no fim dos anos 90, comecei a

abrir farmácias fora do Nordeste. Em 2002, a rede chegou a São Paulo. Mas o mercado nordestino, onde construí uma base sólida para a expansão da empresa, representa metade das receitas. Hoje, ainda há muito o que crescer no Nordeste, principalmente graças à explosão no consumo das classes C e D. A região virou um grande canteiro de obras. Fico impressionado como de um ano para o outro surgem bairros

onde antes só havia terrenos baldios.

Em cada um desses lugares pode haver espaço para uma ou mais farmácias. muitos concorrentes dizem que

pretendem investir no Nordeste, mas até agora não vi nada de muito concreto. Quem chega para abrir meia dúzia de farmácias não me incomoda. Mas respeito quem vier com muito dinheiro e planos agressivos. Estou me preparando para enfrentar a concorrência, sem deixar de lado a expansão da Pague Menos em outras regiões, como Norte e Sudeste. Para isso, vou precisar de dinheiro. Planejo abrir o capital até o fim de 2012, quando a Pague Menos deverá ter 500 farmácias e faturar mais de 3 bilhões de reais por ano.

farmácias

470 funcionários

13 000

1. Estimativa 2. Até novembro Fonte Empresa

— Com reportagem de Katia Simões

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SaporE

DaniEl mEnDEz, fundador | Publicado em AGO/2008

(1)

mendez:

RogÈRio AlbuqueRque

“Como não tinha capital para começar, vendi um Gol, a única coisa minha que eu podia vender”

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primeiro trabalho do uruguaio Daniel mendez, de 49

anos, foi como garçom de um peque­ no restaurante da família numa ci­ dadezinha do interior do Rio Grande do Sul. Hoje, ele é dono da Sapore, uma das líderes do mercado de re­ feições coletivas do país. Neste ano, o faturamento da Sapore deve passar de 1 bilhão de reais com o atendi­ mento a grandes clientes, como Am­ Bev, Vale, Philips e Toshiba. Antes de partir para o negócio próprio, Men­ dez trabalhou como garçom. Depois, tornou­se funcionário da gaúcha Pu­ ras, uma das maiores companhias do setor. Acreditando que havia lugar no mercado para mais uma empresa de refeições coletivas, em 1992 ele ven­ deu seu Gol para montar sua empre­ sa. Neste depoimento a Exame PME, Mendez conta quais foram os passos decisivos de sua trajetória.

Cheguei ao Brasil com minha fa­

O garçom das empresas Em duas décadas, o empreendedor Daniel Mendez fez da companhia de refeições coletivas Sapore um negócio que faturou mais de 1 bilhão de reais em 2011

1. Depoimento complementado em Dezembro de 2011

mília em 1973. Tinha 11 anos. Saímos de Montevidéu, no Uruguai, porque meu pai aceitou um convite para tra­ balhar como maître num hotel em Porto Alegre. Meu primeiro trabalho foi como garçom, quando ainda era adolescente, num restaurante da famí­ lia, no interior do Rio Grande do Sul. Foi nessa época que aprendi a lidar com clientes e dinheiro. Mais tarde, re­ solvi montar um bar. A aventura du­ rou menos de um ano, mas trouxe no­ vas lições sobre como servir pessoas.

Em 1987, eu estava procurando trabalho e me chamou a atenção a quantidade de anúncios em jornais falando de vagas de cozinheiro e nu­ tricionista para cozinhas industriais.

Resolvi bater na porta de uma empre­ sa de alimentação de Porto Alegre que fazia refeições coletivas. Não ha­ via vagas, mas gostaram do meu jeito e acabaram criando um posto na área operacional para mim. Em pouco tempo, mudei para a área de vendas.

Em cinco anos, ajudei a elevar o nú­ mero de refeições servidas diaria­ mente de 5 000 para 55 000.

Depois dessa experiência, re­

solvi abrir o próprio negócio de refei­ ções coletivas. Em 1992, fundei a em­ Janeiro 2012 | Exame pmE | 81

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SaporE Daniel mendez presa. Como não tinha capital, vendi um Gol, a única coisa minha que po­ dia vender. Minha mãe ajudou, me dando um carrinho velho. Para mon­ tar o primeiro escritório, fui a um lei­ lão e comprei umas mesas feias e es­ curas, mas estava feliz da vida. a batalha pelo primeiro cliente durou aproximadamente três meses.

A equipe de vendas era formada por mim e duas pessoas que me acom­ panharam quando deixei o empre­ go. O contrato de inauguração foi fechado com uma empresa do inte­ rior de São Paulo que produz equi­ pamentos de pesca. Fomos contrata­ dos para montar um restaurante que serviria 130 refeições por dia. para me diferenciar da concor­

rência, eu me inspirava no coman­ dante Rolim, fundador da TAM. Como ele, busquei maneiras de me relacionar diretamente com os clien­ tes — como aparecer em algum res­ taurante e servir pessoalmente os clientes, pedir a opinião sobre os pratos e sugerir que nos mandem re­ ceitas para experimentarmos. Outra ideia do comandante Rolim que adaptamos foi estender tapetes ver­ melhos. Ele fazia isso para os passa­ geiros na área de embarque das ae­ ronaves. Nós estendíamos tapetes vermelhos na inauguração dos res­ taurantes para receber os funcioná­ rios dos clientes.

Também tirei muitas lições ao obser var o McDonald’s, que tercei­ riza quase tudo. O funcionamento da rede nos mostrou que devería­ mos concentrar as energias no que somos bons, que é servir pessoas, e terceirizar o processamento de ali­ mentos. Assim, outras atividades, como descascar batatas ou selecio­ nar grãos, são feitas fora da empresa.

Tudo chega semipronto para nós.

Em 1993, surgiu uma oportunida­ de que foi decisiva para o crescimen­ to. Depois de vencer uma concor­ rência para atender uma empresa de São Carlos, no interior paulista, tive­ mos de construir uma estrutura para servir 5 000 refeições por dia. Até

então, esse era o número total de pessoas que passavam diariamente por nossos restaurantes.

De uma hora para outra, tive­

restaurante da Sapore: lições da TAM e do McDonald’s

mos de construir uma operação logís­ tica para servir o dobro de usuários.

Isso nos deu credenciais para atender empresas de qualquer porte. Daí em diante, o crescimento tomou um rit­ mo acelerado. Seis anos após a funda­ ção, o faturamento subiu para 54 mi­ lhões de reais. Em 2005, ultrapassa­ mos 500 milhões e nos tornamos uma das maiores empresas do mercado de alimentação. Entre os nossos clientes estavam companhias como AmBev, Philips, Vale e Toshiba. a participação de minha família nos negócios foi intensa nos primei­ ros anos. Houve um período em que seis parentes, entre eles meu pai e minha mulher, batiam ponto na em­ presa. Todos eram de minha con­ fiança e ajudaram muito. Mas che­ gou uma hora em que a profissiona­ lização era indispensável e todos fo­ ram afastados. Foi difícil, principal­ mente, para minha mulher. Em al­ guns casos, para tornar a situação menos dolorosa, eu os ajudei a mon­ tar outros negócios.

Depois de conquistar clientes em 22 estados do Brasil, passamos a in­ tensificar a atuação da Sapore no mer­ cado externo. Abrimos operações no México e na Colômbia.

No auge da crise, disse que não sabia o que fazer — e vi uma expressão de espanto surgir no rosto dos meus executivos

Em 2008, enfrentei uma situa­

ção muito difícil: a alta nos preços dos alimentos, sobretudo do arroz e do feijão. Na época, uma refeição que custava 2 dólares chegou a 4 dólares para a Sapore. Tive de dizer aos clien­ tes que seria inevitável reajustar o va­ lor que cobrávamos pelas refeições.

Era um ano de crise. Muitos deles, pe­ gos de surpresa, não estavam prepara­ dos para absorver custos mais altos e romperam os contratos. O ano se­ guinte também foi bastante compli­ cado. Como resultado, em 2009, a Sa­ pore fechou no prejuízo pela primeira vez desde sua fundação.

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Os númErOs dA

sApOrE Faturamento (em milhões de reais)

1 100

(1)

865

720 495

2005

2007

2009

2011

reFeições servidas (em mil) 2005

505 2007

2009

700

divulgação

840 2011

1 070 sede

Campinas, SP

Houve um momento marcante nesse período. No auge da crise, numa reunião, um diretor me perguntou o que fazer. Respondi que não sabia e pre­ cisava de apoio para achar uma saída.

Depois que disse isso, vi uma expressão de espanto na cara de alguns diretores.

Foi quando percebi que muitos dos meus executivos não estavam prepara­ dos para um momento de crise. Na ho­ ra da turbulência, não sabiam o que fa­ zer e dependiam demais das minhas decisões. Decidi trocar parte da direto­ ria. Busquei trazer profissionais acostu­ mados a trabalhar sob a pressão que o momento exigia. Fiz o possível para

não deixar ninguém em má situação, e ajudei os executivos demitidos a se re­ colocar e a abrir os próprios negócios.

des clientes que haviam rompido com a Sapore, como a Fiat.

Os novos diretores ajudaram a

xar a presidência da Sapore. Já come­ cei a preparar o atual diretor corpo­ rativo, Diego Lombas, para ser meu sucessor. Quero criar um conselho de administração, de onde continua­ rei minha história na empresa. Tenho muita confiança no futuro. Acredito que os melhores anos da Sapore ain­ da estão por vir.

tomar medidas importantes para re­ tomar o crescimento. O percentual de remuneração variável, atrelada ao aumento nas receitas e à diminuição de despesas, aumentou. Mudamos nossos contratos, incluindo cláusu­ las com regras mais claras sobre rea­ justes, para evitar surpresas como as de 2008. A empresa levou um cha­ coalhão e, em 2010, voltou a dar lu­ cro. Conseguimos reconquistar gran­

Em alguns anos, pretendo dei­

clientes

1005

1. Estimativa Fonte Empresa

— Com reportagem de Hugo Vidotto e Robson Viturino

Janeiro 2012 | Exame pmE | 83

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ToTvs

Laércio cosEnTino, presidente | Publicado em OUT/2006

a cara do sofware gErmano LüdErs

Em três décadas, Laércio Cosentino transformou a empresa na qual começou como estagiário em um negócio com receitas que ultrapassam 1,3 bilhão de reais — a Totvs

84 | Exame pmE | Janeiro 2012

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D

e dentro de um moderno pré­ dio na zona norte de São Paulo,

todo recortado para acomodar árvo­ res altíssimas que não foram derruba­ das para erguer a construção, o pau­ listano Laércio Cosentino, de 51 anos, comanda a produtora de sofware Totvs, a primeira do país a ter ações negociadas em bolsa. Entre uma reu­ nião e outra, ele arruma tempo para cozinhar para seus convidados em um espaço gastronômico que fez questão de construir na sede da em­ presa. Empreendedor precoce, Co­ sentino transformou a empresa em que começou a trabalhar como esta­ giário, nos anos 70, numa empresa com faturamento superior a 1,3 bi­ lhão de reais. A companhia é especia­ lizada em programas conhecidos co­ mo ERPs, que unem num pacote to­ das as informações de uma organiza­ ção, da contabilidade ao controle de estoques. Em uma conversa com Exame PME, Cosentino contou co­ mo conseguiu vencer os muitos desa­ fios que atravancam o crescimento das pequenas empresas.

Sinto orgulho de ter construído minha carreira dentro de uma única empresa, que foi se reinventando com o tempo. Logo que entrei na fa­ culdade de engenharia da USP, em 1978, comecei como estagiário na Si­ ga, um birô de serviços de processa­ mento de dados que pertencia a Er­ nesto Haberkorn, que virou meu só­ cio. Lá, ganhei liberdade para expres­ sar minha opinião e acabei tendo uma ascensão rápida. Aos 22 anos, já havia me tornado diretor.

Enquanto tocava meu traba­

Cosentino:

“Enquanto a Totvs estiver gerando oportunidades, teremos excelentes pessoas aqui. O dia que não tivermos, elas vão embora”

lho, comecei a me interessar pela mi­ croinformática, que estava surgindo, na década de 80. Percebi que compu­ tadores individuais, que até então eram parte da ficção científica, em pouco tempo estariam no cotidiano das pessoas e das empresas.

Em 1983, sugeri a Ernesto que mon­

tássemos uma nova empresa para ten­ tar aproveitar esse mercado. Queria converter todo o nosso conhecimen­ to na Siga em equipamentos de gran­ de porte para novas tecnologias.

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ToTvs Laércio Cosentino Após meses de jornada dupla de tra­ balho, elaborei um plano de negócios, dei nome à empresa e fundei a Micro­ siga, para fabricar sofwares e vendê­ los a pequenas e médias empresas.

No começo, enfrentamos todo ti­ po de dificuldade, porque era muito difícil vender uma tecnologia que ninguém conhecia. Seis anos mais tarde, já havíamos desenvolvido sis­ temas próprios, conquistado bons clientes e estabelecido parcerias du­ radouras. Em 1989, a Microsiga in­ corporou a Siga e iniciou um novo período de sua história. percebemos que, para crescer, pre­ cisávamos ampliar a nossa atuação geográfica. Se não fizéssemos isso logo, alguém faria em nosso lugar.

Por isso, em 1989, lançamos algo completamente ousado para a época — um plano de expansão por meio de franquias. Apesar de ouvir de to­ dos os profissionais do mercado que o sistema de franquia não funciona­ ria em nosso setor, levamos a ideia adiante. Durante quase uma década, nos dedicamos a expandir a mi­ croinformática pelo país. Multipli­ camos o nosso faturamento por 10, conquistamos o Brasil e provamos que a estratégia das franquias era adequada naquele momento.

No início, eu colocava a mão na mas­ sa, fazia de tudo um pouco — progra­ mava, viajava, atendia. Mas, com o tempo, percebi que, se continuasse desse modo, a empresa não cresceria.

Por isso, em 1994, parei de programar sofwares. Precisava me focar em fa­ zer a empresa expandir. Um dia che­ guei ao escritório e anunciei a todos minha decisão. Foi uma mudança ra­ dical e difícil, mas necessária. A partir dali, nunca mais programei. Fiquei totalmente dedicado a fazer a empre­ sa crescer. À medida que um negócio cresce, simplesmente não há como fazer tudo sozinho.

Em 1999, decidi trazer um fundo

de investimento para dentro de casa.

Queria que a empresa, que faturava 33 milhões de reais, crescesse mais rápido e ganhasse ainda mais con­

fiança no mercado. A negociação foi difícil e houve até um momento em que pensei em desistir. Conversei com 12 fundos até chegar ao Advent, que era minha última tentativa. O fundo trouxe à Microsiga um sobre­ nome que significou credibilidade.

Depois da entrada do Advent,

começamos a nos preparar para uma possível abertura de capital. Na épo­ ca, tínhamos todas as condições fa­ voráveis para a operação — estáva­ mos no auge da internet, as empre­ sas virtuais valiam mais do que as reais e o mercado admirava os valo­ res da nossa companhia. para fazer a abertura de

capital, investimos antes numa série de mudanças na empresa, como au­ mento da transparência das infor­ mações financeiras. Dois anos mais tarde, já estávamos prontos. Mas, aí, vieram os atentados de 11 de setem­ bro e desistimos de ir à bolsa. Num momento difícil como aquele, o mercado de capitais provavelmente atravessaria um período de crise e achamos melhor esperar. passamos 2003 e 2004 empe­ nhados em aumentar o tamanho da empresa. O final de 2004 foi um dos períodos mais intensos — e determi­ nantes — da história da Microsiga.

Em apenas alguns meses, tomei três decisões importantíssimas quase ao mesmo tempo. A primeira foi a saída do Advent. O resultado do aporte

No início, colocava a mão na massa, fazia de tudo. Com o tempo, percebi que, assim, a empresa não iria crescer

havia sido positivo e o acordo chega­ ra ao fim. Pedi ao fundo que fizesse seu preço e negociei a recompra. Si­ multaneamente, conduzi uma ope­ ração de aquisição da catarinense Logocenter, a quarta maior do setor e concorrente da Microsiga. Era uma forma de ganhar tamanho.

Finalmente, também iniciei uma conversa com o BNDES. Eu queria o apoio do banco para criar uma em­ presa nacional de sofware de grande porte. O BNDES concordou em en­ trar como sócio do empreendimento.

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12/16/11 7:21:06 PM

os númEros dA

totvs

Cosentino, nos primeiros anos da microsiga: de estagiário a presidente

Faturamento (em milhões de reais)

2006

611,9

2007

734

2008

940,8

2009

1 080

2010

1 233,2

2011

1 364

(1)

clientes

27000

(1)

23260 19520 15780

divulgação

12040 8300

2006

2007

2008

2009

2010

2011

sede

São Paulo, SP

Só consegui fazer tudo ao mesmo tempo porque tinha comigo um time competente e de confiança.

Uma nova empresa nasceu.

Por isso decidi batizá-la com outro nome — Totvs (pronuncia-se Totus), que em latim significa “totalidade”. Em setembro de 2005, recomeçamos a conversar com possíveis investidores e concluímos que o momento era propício para fazer a abertura. O mercado de capitais estava numa fase otimista e o nosso patamar de faturamento e solidez atraía os investidores.

Nossa oferta inicial de ações ocorreu no dia 9 de março de 2006, quando arrecadamos 460 milhões de reais e o valor de mercado da Totvs foi estimado em 1 bilhão de reais.

Foi um dia emocionante, pois

havíamos nos preparado para aquele momento por seis anos. Porém, mal tivemos tempo para comemorar. Havia muito trabalho pela frente. Comecei a negociar a compra da empresa mineira de sofwares RM, cerca de um mês depois, por 206 milhões de reais. Fundir várias empresas em uma

só não é fácil. É necessário juntar culturas muito diferentes. Cada empresa tem um DNA próprio e, numa fusão, é preciso respeitá-los.

Funcionários

10 000

1. Estimativa de mercado Fonte Empresa

meu maior desafio à frente da

empresa é continuar fazendo com que o time de profissionais que está comigo continue a evoluir. Enquanto a Totvs estiver gerando oportunidades, teremos excelentes pessoas trabalhando aqui. O dia em que não tivermos, elas vão embora.

— Com reportagem de Juliana Borges

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TransporTEs BErTolini irani BErTolini, fundador | Publicado em JAN/2011

RodRigo Baleia

Viajante trans a

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12/16/11 7:20:21 PM

N

a década de 70, o gaúcho Irani Bertolini, hoje com 65

anos de idade, tornou-se caminhoneiro e precisou entregar móveis em Manaus. Naquela época, a maioria das estradas para a Região Norte era muito precária. “Foi a maior aventura da minha vida”, diz. “As condições eram péssimas, mas valeu a pena.” Ao constatar quanto a região era carente em serviços de transporte de carga, decidiu empreender. Com três caminhões, em 1978 criou a Transportes Bertolini. No começo, ele mesmo fazia as viagens entre o Norte e as outras regiões, que podiam levar até três semanas. Em três décadas, Bertolini construiu uma empresa que faturou cerca de 400 milhões de reais em 2010. Neste depoimento a Exame PME, ele fala sobre como foi erguer uma empresa no meio da floresta.

s amazônico O gaúcho Irani Bertolini chegou a Manaus nos anos 70 para entregar móveis. Ficou encantado com as oportunidades de negócios da região — e se tornou dono de uma transportadora que carrega soja e componentes eletroeletrônicos nos rios que percorrem a floresta

Bertolini: “Nem dá para imaginar nosso crescimento sem o progresso da região”

meus antepassados vieram do norte da Itália para o Rio Grande do Sul no começo do século passado.

Eles se estabeleceram na cidade de Bento Gonçalves, onde havia uma porção de italianos com planos de produzir trigo, milho e vinho. Cresci na roça. Meu pai era agricultor e também trabalhava como carroceiro, levando vinho feito pelos vizinhos para Garibaldi e outras cidades próximas. Ele me contava as histórias de suas andanças, que eram apaixonantes para mim. Comecei a sonhar em ser transportador.

Quando tinha 17 anos, fui trabalhar numa vinícola de Bento Gonçalves. Ajudava a descarregar a serragem usada para esquentar as caldeiras, que chegava num caminhão que eu morria de vontade de dirigir.

Ser caminhoneiro e desbravar o Brasil era o meu grande sonho.

Vários vizinhos meus em Bento

Gonçalves faziam entregas de produtos agrícolas em caminhonetes. Logo aprendi a dirigir uma. Aos 20 anos, me tornei caminhoneiro. Fiquei três anos indo e voltando do Sul para São Paulo, onde eu pegava roupas e as trazia para lojas de Bento Gonçalves.

Nessa época, economizei para comprar meu primeiro caminhão.

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TransporTes BerTolini irani Bertolini Do que eu mais gostava na vida

era pegar estrada. Àquela altura, estava casado com uma moça do Sul. Eram os anos 70, e tudo que queríamos era ter uma casa com azulejos coloridos e uma família feliz. Com as viagens, deu para comprar uma casa em Bento Gonçalves e uma em Brasília.

porto da Bertolini em Manaus: estrutura própria para aumentar a eficiência e diminuir os atrasos nas entregas para os clientes

em 1976, surgiu uma viagem para

Manaus, para levar móveis fabricados no Sul. Pouca gente se aventurava a ir para o Norte. As estradas eram de terra, com buracos e lama quando chovia. Você se sentia no meio de um filme, daqueles em que a selva vai te engolir a qualquer momento. Levei três semanas para chegar. Fui por terra até Belém e de lá embarquei com o caminhão numa balsa para Manaus — nada tão diferente de hoje.

Quando cheguei, fui à loja que ti-

nha feito a encomenda. O dono me contou que era uma dificuldade encontrar quem transportasse carga na região porque quase ninguém era louco de enfrentar aquelas rodovias horríveis. Aquilo me deu um estalo.

Conversei com diversos lojistas em Manaus. Todos me disseram que precisavam de mais produtos para abastecer as lojas. Na mesma hora já comecei a fechar negócios.

nos anos 70, era difícil encontrar quem transportasse cargas para o norte. aquilo me deu um estalo

PME 45 - TRANSPORTES BERTOLINI.indd 3

Vendi a Brasília e dei entrada em dois caminhões, um usado e um novo. Em 1978, abri oficialmente a Transportes Bertolini com meu irmão Ivan, que também era caminhoneiro. Era tanto serviço que, em 1980, eu já tinha dez caminhões. Mesmo quando a empresa já era maior, com vários empregados, eu e meu irmão muitas vezes dirigíamos os caminhões para ajudar a fazer as entregas. a população do norte foi cres-

cendo. Era a década de 80, e as pessoas de lá queriam comprar eletrodomésticos. Elas tinham o dinheiro. Mas faltavam produtos, pois a maioria era fabricada no Sudeste e nem sempre havia quem os levasse. Passei a ser procurado para transportar geladeira, fogão e móveis para o Amazonas.

Manaus crescia, e como. Comecei a transportar matéria-prima do Sudeste para as indústrias da Zona Franca, que estava se desenvolvendo.

No início dos anos 90, minha empresa já tinha uns 35 caminhões.

em 1992, veio uma crise forte

na economia. Comecei a discutir com meu irmão sobre o que fazer para que os negócios crescessem naquele cenário. Tínhamos opiniões diferentes e acabamos desfazendo a sociedade.

Dei 40% dos caminhões para ele.

Foi um momento difícil. Para le-

var a Bertolini adiante, precisava cortar custos. Demiti funcionários e reestruturei a empresa. A administração era centralizada, pois eu e meu irmão acumulávamos funções. Uma de mi-

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os númEros dA

bErtolini faturamento(1) (em milhões de reais) 2004

220

2006

Em 2004, minha empresa era gran-

280

2008

330

2010

400 funcionários

rodrigo baleia

1835

3412

2346

2761

Comecei a fabricar um tipo de reboque — aquele que parece um baú grande e vai acoplado ao veículo. A fabricação dos reboques ajudou a diminuir custos porque antes tínhamos de comprá-los ou alugá-los a um preço alto. Também passamos a fornecê-los para outras empresas, abrindo uma nova fonte de faturamento. Ganhamos mais músculos e ainda passamos a não depender tan-

deu tão certo que os concorrentes

Vamos de vento em popa. A 2004

2006

2008

2010

sede

Em 1993, decidi fazer algo novo.

de o suficiente para ter o próprio estaleiro. Passamos a fabricar empurradores de balsa e balsas. Sem esse equipamento, a balsa praticamente não sai do lugar se estiver bem carregada. Os empurradores que já existiam no mercado não resolviam muito, pois eram fraquinhos. Os meus são mais potentes e rápidos. também quiseram comprar nossos empurradores e balsas. Pouco depois, passamos a levar produtos acabados, como televisores, da Zona Franca para o Sudeste. Com isso, crescemos cerca de 30% em dois anos.

Manaus, AM

nhas primeiras providências após o fim da sociedade foi contratar um braço direito. Meus quatro filhos também vieram trabalhar comigo. Na época, três deles já tinham terminado o curso de administração e conheciam bem o negócio. Eles deram fôlego novo à Transportes Bertolini.

Até o final da década de 90, a Zona Franca continuou a se expandir. Passamos a levar cada vez mais carregamentos de cimento e de cargas industriais para lá. Depois, a produção agrícola em Rondônia também aumentou, e começamos a carregar soja de Porto Velho para Santarém, onde é embarcada para exportação. Transportamos cerca de 1 milhão de toneladas de soja por ano.

to de terceiros. Nessa época, minhas retiradas da empresa eram mínimas.

Meu objetivo era reinvestir tudo.

A estrutura precária dos por-

tos do Norte atrapalhava nossa competitividade. As mercadorias que chegam a Manaus precisam ser embarcadas em balsas, já que não há estradas ligando a capital do Amazonas a outros pontos logísticos. Acontece que os portos demoravam uma eternidade para movimentar a carga. Os clientes reclamavam dos atrasos. Para resolver isso, em 1998, construímos um porto em Manaus. A Bertolini ganhou muita eficiência por causa disso. nem dá para imaginar o crescimento de minha empresa desconectado do desenvolvimento da região.

balsas

90 149

(2)

caminhões (2)

1. Estimativa 2. Em 2010 Fontes Empresa e análise de mercado

Bertolini é conhecida como uma das transportadoras mais eficientes da Região Norte do Brasil. É muita realização para alguém como eu, de origem simples.

Há alguns anos, contratei uma

consultoria para me ajudar na sucessão. Meu filho Paulo César foi escolhido pelos irmãos para ser presidente. Vou continuar no conselho da empresa, mas sem me envolver demais com o dia a dia. pretendo me aposentar logo.

Quero cuidar da minha fazenda no Rio Grande do Sul, onde crio gado, e ficar mais perto de minha mulher — é lá que a Martinha passa a maior parte do ano, pois ela não se adaptou ao calorão de Manaus, como eu.

Também quero viajar para Las Vegas, Miami e Europa. Estou com 65 anos e mereço um descanso.

— Com reportagem de Carla Aranha

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TrEnd Foods

ana paula paiva/valor/folhapress

robinson shiba, fundador | Publicado em ABR/2011

shiba: “Um empreendedor

não pode ser cabeça dura a ponto de não voltar atrás quando suas ideias dão errado”

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12/16/11 8:45:20 PM

paranaense Robinson Shiba, de 44 anos, teve duas influên-

cias marcantes na infância que o ajudaram a moldar sua trajetória profissional. Ele cursou odontologia, como o pai, mas acabou se tornando empreendedor, como o avô. Há pouco mais de 20 anos, Shiba largou os consultórios para abrir a China in Box, um tele-entrega de comida chinesa inspirado nos restaurantes que conheceu numa temporada nos Estados Unidos. “Naquela época, a comida chinesa era pouco conhecida”, diz ele. “Muita gente ligava para perguntar se vendíamos box para banheiro.” Hoje ele é dono da Trend Foods, que faturou cerca de 280 milhões de reais em 2011 vendendo comida oriental e italiana.

Neste depoimento a Exame PME, Shiba conta como construiu seu negócio e seus planos para o futuro.

Do consultório para a cozinha No começo dos anos 90, Robinson Shiba largou a dontologia para fundar dois restaurantes de comida oriental com a marca China in Box. Era o começo de um negócio que faturou cerca de 280 milhões de reais em 2011

Nasci em maringá, no interior do Paraná. Sou filho de um dentista e de uma dona de casa. Quando eu tinha 3 anos, nos mudamos para São Paulo, onde meu avô materno queria que meu pai fosse seu sócio numa loja de material de construção. morávamos numa casa que ficava nos fundos da loja. Ao voltar da escola, costumava ficar horas vendo meu avô fazer negócio. De vez em quando eu atendia um cliente ou fazia algum servicinho no escritório. Meu pai havia aberto um consultório em São Paulo e se dividia entre o comércio e os pacientes. Inspirado nele, decidi entrar na faculdade de odontologia com a ideia de ganhar dinheiro para investir num negócio próprio.

Em 1989, ainda faltavam dois se-

mestres para eu concluir o curso de odontologia. Quis aproveitar as férias da faculdade e passar dois meses nos Estados Unidos estudando inglês. Ao chegar lá, procurei emprego para ter meu próprio dinheiro. Fiquei surpreso com a facilidade em encontrar trabalho. Como entregador de pizza ou ajudante de cozinha, podia ganhar o suficiente para me manter nos Estados Unidos o tempo que quisesse. Tranquei a faculdade e fiquei mais de um ano no exterior.

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12/16/11 8:45:23 PM

TrEnd Foods robinson shiba durante essa temporada, fui

contratado para lavar louça num restaurante chinês. Percebi que boa parte dos clientes pedia que a refeição fosse entregue em casa, naquelas caixinhas de papelão que no Brasil a gente só conhecia de ver nos filmes. Achei que poderia ser uma boa ideia abrir um negócio parecido em São Paulo. Naquele tempo, quem quisesse pedir comida em domicílio tinha poucas opções, além de pizzas e sanduíches.

Voltei a são paulo decidido a abrir um tele-entrega de comida chinesa em caixas de papel, como conhecera nos Estados Unidos. Pedi a meu pai um empréstimo para começar o negócio. Ele impôs uma condição — primeiro, eu deveria terminar a faculdade. Como só faltava um ano, concordei. Meus planos naufragaram pouco depois de me formar, quando o governo bloqueou as contas bancárias durante o Plano Collor, num dos muitos pacotes econômicos dos anos 90.

Meu pai não pôde sacar o dinheiro que prometera emprestar. O máximo que ele conseguiu fazer foi me ajudar a abrir um consultório de dentista. ser dentista não era um mau ne-

gócio. Um ano depois de formado, eu já tinha três consultórios. De vez em quando, lembrava dos planos de vender comida chinesa, mas não tomava nenhuma atitude. Só decidi levar o projeto adiante quando vi que estavam surgindo redes de fast food chinês nas praças de alimentação dos shopping centers. Concluí que era questão de tempo até que alguém também tivesse a ideia de abrir um tele-entrega. Convenci meu pai a vender um apartamento para investir no novo negócio. Também vendi dois dos meus consultórios. Fiquei com um para me garantir caso os negócios não dessem certo — eu já havia me casado, tinha um filho recém-nascido e não queria arriscar tudo.

Abri a primeira China in Box

em São Paulo em outubro de 1992.

No começo, eu mesmo distribuí panfletos nos prédios da vizinhança. Andei por todas as ruas num raio de 7 quilômetros do restaurante. Deixava

um maço de folhetos com os porteiros, a quem oferecia vales-yakissoba para que ajudassem na divulgação. De tanto caminhar, em menos de um mês perdi quase 20 quilos.

Em dois anos, eu já tinha seis lojas.

Alguns clientes começaram a perguntar se vendíamos franquias. Eu não sabia direito o que era isso. Às vezes, respondia brincando que não, o meu negócio era vender yakissoba e frango xadrez. Mas decidi me informar melhor. Comecei a ouvir histórias de outras redes de fast food que estavam crescendo rapidamente graças às franquias e contratei um consultor para me ajudar a entender como funcionava esse modelo de negócios.

Estudei um pouco o assunto e,

em 1994, decidi transformar a China in Box numa franqueadora. Em menos de dois anos, a China in Box já tinha 60 unidades franqueadas. Eu cuidava de quase tudo sozinho — escolhia os franqueados, os pontos de venda e dava treinamento aos funcionários. Não percebi quanto era arriscado administrar um negócio em rápida expansão. Costumo dizer que, se a minha empresa fosse um carro, eu só saberia usar o acelerador.

A fusão de China in Box e Gendai trouxe mais poder de barganha para as duas redes

nessa época, as deficiências do negócio eram mascaradas pelo crescimento. Até que, em 1998, os problemas começaram a aparecer. Perdi o controle dos custos. Passei a ter dificuldade para saber quais pratos eram rentáveis e quais davam prejuízo. Cada franqueado agia da maneira que achava melhor, e a rede começou a perder padrão. Era o caos. Foi preciso frear o crescimento e arrumar a casa. Levei dois anos para concluir o trabalho. Contratei funcionários experientes para ajudar na gestão e passei a me dedicar a funções mais estratégicas, como planejar a expansão e negociar com fornecedores. no período mais difícil, aprendi que um empreendedor não pode ser cabeça dura a ponto de não voltar atrás quando suas ideias dão errado.

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os númEros dA

TrEnd Foods

primeira loja da China in Box, inaugurada em 1992:

panfletagem nas vizinhanças para atrair a clientela

faturamento (em milhões de reais)

137

2007

169,4

2008

187

279(1)

209

2009

2010

2011

clientes atendidos (em milhões) 2007

9,8

2008

10,8

2009

11,3

divulgação

2010

11,9

2011

12,6

(1)

sede

São Paulo, SP

No final dos anos 90, fiz duas tentativas de internacionalizar a China in Box, abrindo unidades na Argentina e no México. Meus planos eram excelentes — mas esqueci de perguntar se os argentinos e os mexicanos gostavam de comida chinesa. Como os resultados não apareceram, agi rapidamente para encerrar a operação no exterior. Em compensação, fui bemsucedido quando criei o Brevità, um tele-entrega de comida italiana que funciona dentro de algumas unidades China in Box para aproveitar a ociosidade na cozinha e dos entregadores.

Como inúmeros empreendedores, sempre fui impulsivo para aproveitar qualquer oportunidade que surgisse. Exemplo disso é que, dois meses depois de inaugurar a China in Box, abri com meu amigo Carlos Sa-

daki uma loja de produtos japoneses num shopping paulista. Para aproveitar o espaço, decidimos montar um balcão de sushi, que em pouco tempo se tornou a principal fonte de receitas.

Meses depois, transformamos a loja num fast food de comida japonesa, que cresceu como uma rede independente, a Gendai. Durante boa parte do tempo, eu fui apenas um investidor, sem me envolver na gestão.

Há pouco mais de três anos,

eu e Sadaki decidimos juntar a China in Box e a Gendai numa empresa só, e criamos a Trend Foods, que nasceu com mais de 200 unidades das marcas Gendai, China in Box, Brevità e Owan, um fast food de comida asiática. Com a fusão, ganhamos poder de barganha com fornecedores e reduzimos os custos das empresas.

nosso foco é crescer atendendo os

consumidores emergentes. Em 2010, encomendamos uma pesquisa de mercado para saber como podemos atrair mais clientes que tenham esse perfil. Descobrimos que eles gostam de sair de casa para comer e fazer um programa familiar. Por essa razão, comecei a colocar mesas e cadeiras em todas as nossas unidades, que antes funcionavam somente como tele-entrega. Também quero aproveitar a expansão dos shopping centers para impulsionar a abertura de franquias da China in Box. Até 2015, planejo ultrapassar os 300 milhões de reais em receitas. Para um dentista que pensava em vender yakissoba para ter uma renda extra, até que fui bem longe, não?

lojas

220 funcionários

4 082 1. Previsão Fonte Empresa

— Com reportagem de Daniele Pechi

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12/16/11 8:45:27 PM

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Aços Favorit (p. 12) www.favorit.com.br

(51) 3470-9032 O que faz Distribui aços

de vários tipos, vigas estruturais e tubos mecânicos Funcionários 254 Sede Cachoeirinha (RS) Clientes Setor agrícola, construção civil, indústria petrolífera e fabricantes de automóveis e de máquinas e equipamentos Fornecedores Usinas siderúrgicas Responsável Rudolf Fritsch (presidente)

Anhanguera Educacional (p. 16) www.unianhanguera.edu.br

(19) 3512-4900 0800 941444 O que faz Mantém uma rede de escolas voltadas a ensino médio, graduação, pós-graduação e cursos de extensão Funcionários 13 687 Sede Valinhos (SP) Filiais RS, SC, PR, SP, MG, GO, MS e MT Operações São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software, produtoras de conteúdo educacional e indústria gráfica Responsável Antonio Carbonari Netto (fundador)

Atlas (p. 22) www.atlas.ind.br

(46) 2101 1010 0800 7071696 O que faz Fabrica e distribui

eletrodomésticos, como fogões e cooktops Funcionários 1 800 Sede Pato Branco (PR) Clientes Consumidor final

Fornecedores Indústria

metalúrgica e fabricantes de hardware e de componentes eletroeletrônicos Responsável Cláudio Petrycoski (presidente)

BuscaPé (p. 26) www.buscape.com.br

(19) 3512-4900 O que faz Fornece serviços para comércio eletrônico, como sistema de pagamentos, comparadores de preços e pesquisas de mercado Funcionários 943 Sede São Paulo (SP) Filiais Rio de Janeiro (RJ), Curitiba (PR), Marília (SP) e Uberaba (MG) Operações Argentina, Colômbia, Chile e México Clientes Consumidor final e lojas virtuais Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Romero Rodrigues (presidente)

Cacau Show (p. 30) www.cacaushow.com.br

(11) 3526-9800 0800 119236 O que faz Fabrica e mantêm uma rede de lojas que vendem chocolates, cafés, trufas, panetones e biscoitos Funcionários 1 100 Sede Itapevi (SP) Franquias Em todos os estados Operações Belo Horizonte (MG), Rio de Janeiro (RJ), Curitiba (PR) e Rio Claro (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria de alimentos, fabricantes de leite e de embalagens, distribuidores de cacau, usinas produtoras de açúcar, indústria gráfica Responsável Alexandre Costa (presidente)

CNA (p. 34) www.cna.com.br

(11) 3053-3811 (11) 3255-1212 O que faz Mantém uma rede de escolas para o ensino dos idiomas inglês e espanhol Funcionários 16 000 Sede São Paulo (SP) Franquias Em todos os estados Operações Belo Horizonte (MG) e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes e revendedores de hardware e software e gráficas Responsável Luiz Gama Neto (fundador e presidente)

Cristália (p. 38) www.cristalia.com.br

(19) 3843-9500 (11)3723-6400 O que faz Fabrica e distribui medicamentos de uso psiquiátrico, dermocosméticos, anestésicos e princípios ativos Funcionários 2 100 Sede Itapira (SP) Filial São Paulo (SP) Operações Campinas (SP), Rio de Janeiro (RJ), Belo Horizonte (MG), Salvador (BA), Porto Alegre (RS), Fortaleza (CE) e Curitiba (PR) Clientes Hospitais, farmácias, laboratórios de análise clínica e consumidor final Fornecedores Indústrias química, farmacêutica e empresas de logística Responsável Ogari Pacheco (presidente)

CVC (p. 42) www.cvc.com.br

(11) 2123-2100 (11) 2191-8400 O que faz Presta serviços de operadora e agência de viagens para destinos nacionais e internacionais

Funcionários 1 200 Sede Santo André (SP) Filiais Em todos os estados Clientes Consumidor final Fornecedores Hotéis,

companhias aéreas, locadoras de automóveis, armadoras de navios e restaurantes Responsáveis Guilherme Paulus (presidente do conselho de administração) e Francisco da Rocha Campos (presidente)

Gazin (p. 60) www.gazin.com.br

(44) 3663-8000 0800 6430303 O que faz Fabrica colchões, molas, espumas e estofados, e vende eletrodomésticos e móveis no varejo e atacado Funcionários 5 310 Sede Douradina (PR) Filiais Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Roraima, Acre e Amazonas Operações Bahia, Espírito Santo, Paraíba, São Paulo, Tocantins e Rio Grande do Sul Clientes Comércio atacadista e varejista de móveis Fornecedores Fabricantes de móveis, eletrodomésticos, eletroeletrônicos, produtos de cama, mesa e banho, utilidades domésticas, brinquedos e acessórios de informática Responsável Mário Gazin (presidente)

Giraffas (p. 46) www.giraffas.com.br

(61) 2103-1800 O que faz Mantém uma rede de restaurantes especializada em fast food de lanches e pratos Funcionários 7 000 Sede Brasília (DF) Franquias Em todos os estados brasileiros (exceto Amapá) e no Paraguai e nos Estados Unidos

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PME 45 - ONDE ENCONTRAR.indd 1

12/16/11 8:43:11 PM

ondE Encontrar Operações São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Goiás (GO) e Pernambuco (PE) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria de alimentos, hortifrútis, fabricantes de uniformes, de bebidas e gráficas Responsável Cláudio Miccieli (diretor-executivo)

Microlins (p. 52) www.microlins.com.br

(19) 3743-2000 (11) 2659-8810 O que faz Mantém uma rede de escolas com cursos de inglês, informática, turismo, petroquímica e rotinas administrativas Funcionários 10 000 Sede Campinas (SP) Franquias Em todos os estados Clientes Consumidor final Fornecedores Lojas de uniformes, brindes e fabricantes e revendedores de hardware e software Responsável Bruno Dias (gerente de marketing)

Mormaii (p. 56) www.mormaii.com.br

(48) 3254-8000 0800 6447711 O que faz Vende artigos esportivos, como óculos, relógios, calçados, cosméticos, e vestuário para surfistas Funcionários 226 Sede Garopaba (SC) Franquias RS, SP, DF e RJ Clientes Consumidor final Fornecedores Indústrias têxtil e química, armarinhos e fabricantes de tintas Responsável Marco Aurélio Raymundo (presidente)

Mundo Verde (p. 64) www.mundoverde.com.br

(24) 2220-6300 O que faz Mantém uma

rede de lojas de produtos naturais e orgânicos que vende também alimentos kosher, diet e light, além de mel e derivados, chás e fitoterápicos

Funcionários 1 600 Sede Petrópolis (RJ) Filiais São Paulo (SP)

e Rio de Janeiro (RJ) Franquias AL, AM, BA, CE, DF, ES, GO, MA, MT, MS, MG, PA, PB, PR, PE, PI, RJ, RN, RS, SC, SE, TO e Portugal Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de produtos naturais e orgânicos, diet e light, cereais integrais, chás, salgados e tortas integrais, incensos aromaterápicos, cosméticos naturais, presentes e artigos de decoração Responsável Donato Ramos (diretor de marketing e recursos humanos)

Neobus (p. 66) www.neobus.com.br

(54) 3026-2200 (54) 3026-2299 O que faz Fabrica carrocerias

de ônibus e de micro-ônibus Funcionários 2 030 Sede Caxias do Sul (RS) Clientes Empresas de turismo e fretamento, de transporte urbano, escolar e intermunicipal e cooperativas Fornecedores Indústrias automotiva, siderúrgica e fabricantes de peças, vidros, poltronas, tintas, borrachas, eletroeletrônicos, sistemas de refrigeração e gráficas Responsáveis Edson Tomiello (presidente) e Fernando Crocetti (diretor)

Niely (p. 72) www.niely.com.br

(21) 2107-2800 0800 7016222 O que faz Fabrica cosméticos e produtos para cabelo, como xampus, clareadores, tinturas, óleos corporais e bronzeadores Funcionários 2 000 Sede Nova Iguaçu (RJ) Clientes Varejistas e atacadistas de cosméticos, supermercados, farmácias, salões de beleza e consumidor final

Fornecedores Indústria

química, fabricantes de material petroquímico (polietileno e polipropileno), rótulos adesivos, cartuchos e caixas de papelão Responsável Daniel de Jesus (presidente)

Pague Menos (p. 76) www.paguemenos.com.br

(85) 3255-5511 0800 2751313 O que faz Mantém uma rede de lojas para a venda de medicamentos, cosméticos e produtos de higiene pessoal Funcionários 13 000 Sede Fortaleza (CE) Filiais Em todos os estados Operações São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ) e Brasília (DF) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria farmacêutica, de higiene e beleza, de alimentos e bebidas Responsável Deusmar Queirós (presidente)

Sapore (p. 80) www.sapore.com.br

(19) 3738-4000 0800 772 7673 O que faz Administra restaurantes em empresas, hospitais e outras instituições Funcionários 15 000 Sede Campinas (SP) Filiais Em todos os estados brasileiros, México e Colômbia Clientes Indústrias alimentícia, automotiva, siderúrgica, farmacêutica, de aviação, hospitais, mineradoras e empresas de lazer Fornecedores Indústria alimentícia, fabricantes de bebidas, de uniformes e equipamentos para cozinha Responsável Daniel Mendez (presidente)

Totvs (p. 84) www.totvs.com

0800 7098100 (11) 2099-7320 O que faz Desenvolve softwares de gestão comercial Funcionários 10 000

Sede São Paulo (SP) Filiais RJ, DF, PE, MG,

Argentina, México e Portugal Franquias Em todos os

estados brasileiros, Angola, Bolívia, Colômbia, Córdoba e Mendoza (Argentina), México, Portugal, Paraguai, Uruguai, Chile e Peru Clientes Agroindústrias, empresas de educação, saúde, distribuição e logística, construtoras e incorporadoras e escritórios de advocacia Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Laércio Cosentino (presidente)

Transportes Bertolini (p. 88) www.tbl.com.br

(92) 2125-1000 (11) 2482-8000 O que faz Presta serviços de logística e transporte de cargas terrestre e marítimo Funcionários 300 Sede Manaus (AM) Operações SC, RS, RO, PA, RR, GO, AP, CE, MG e MT Clientes Indústrias de eletroeletrônicos, produtores rurais, lojas de departamentos e distribuidores de cimento Fornecedores Fabricantes de caminhão, estaleiros e balsas Responsável Irani Bertolini (fundador)

TrendFoods (p. 92) www.chinainbox.com.br www.gendai.com.br

0800 0159595 O que faz Administra um grupo de restaurantes de comida oriental Funcionários 5 000 Sede São Paulo (SP) Franquias Em 23 estados Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria alimentícia, frigorífico, hortifrútis, fabricantes de bebidas, equipamentos para cozinha industrial e uniformes Responsável Robinson Shiba (presidente)

98 | Exame pmE | Janeiro 2012

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