EXAME PME 49 by Revista EXAME

O manual dO empreendedOr brasileirO

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | mAio 2012

especial

luxo

As oportunidades de expansão num mercado que movimenta quase 12 bilhões de dólares por ano no Brasil

menos burocracia os exemplos que provam que dá para ser mais simples

pessoas

O que fazer para os funcionários endividados não se tornarem um problema

franquias

As regras para que um dos lados deixe a parceria sem prejudicar o outro Matheus Stadler Góis, da Hydronorth: controle da distribuição

maio 2012 | edição 49 | R$9,90

www.exame.com.br/revista-exame-pme

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Sumﾃ｡rio

72 divulgaﾃｧﾃグ

Chris Bicalho, da agﾃｪncia B360: oportunidade de crescer com turismo de luxo

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Gestão As boas práticas de administração abordadas na edição 2012 do Curso Exame PME, que atraiu 1 200 empreendedores

Vendas As estratégias para uma pequena ou média empresa avançar em novos mercados, conquistar mais clientes e aumentar a produtividade dos vendedores

SimplifiCa BraSil O exemplo de municípios e órgãos públicos que colocaram em prática medidas para diminuir a burocracia e melhorar a vida dos empreendedores

100

EmprESaS Mercados Como o paulista Eduardo Neger fez de uma fabricante de chocadeiras para granjas uma empresa que cresce ao melhorar a comunicação em locais onde os celulares não pegam direito

106

Estratégia A paulista Tray cresceu vendendo lojinhas virtuais para pequenos comerciantes — mas eles também cresceram. Agora, o desafo é atender às novas demandas

21 Para Começar

mundo Marketing As sócias alemãs Brigitte Wittekind e Janna Schmidt-Holtz levaram o serviço de assinaturas de produtos de beleza Glossybox para 20 países, incluindo o Brasil

64 Eu Consegui Marco Antonio Lafranchi construiu uma empresa de ensino a distância que faturou 416 milhões de reais em 2011

43 54

ESpECial Expansão Como quatro empresas estão crescendo com as oportunidades do mercado de luxo brasileiro, que vem se expandindo 33% ao ano e faturou quase 12 bilhões de dólares em 2011

fazEr mElhor Pessoas O que fazer para montar programas que ajudem funcionários endividados e evitar que seus problemas fnanceiros continuem prejudicando o desempenho

PME 49 - SUMARIO.indd 5

Finanças O que pode mudar nos contratos de uma pequena ou média empresa com a recente queda na taxa de juro bancária franQuiaS Contratos Como diminuir os riscos de confitos se for preciso encerrar o contrato entre franqueados e franqueadores livroS

Inovação Em Little Bets, o consultor americano Peter Sims diz que a inovação nas empresas raramente surge de uma única mente brilhante

SEçõES

29 TAmIReS KOpp

Capa

Marcio Peres, da Dauper: os vendedores ajudam a aumentar a produtividade

40 Grandes Decisões As opções para a Controlare continuar crescendo com auditoria de qualidade dos alimentos servidos em restaurantes

67 Na Prática O empreendedor que contrata um vendedor com base no aspecto físico deveria se preocupar em desenvolver as habilidades de suas equipes 82 Para Pensar Muita gente morre de medo da palavra sócio. Mas a verdade é que sem ele é muito mais difícil empreender

104 Inovação&Tecnologia 108 Por Dentro da Lei 110 Onde Encontrar 114 Abaixo dos 40

FABIANO ACCORSI

10 Carta ao Leitor 12 Rede Social Exame PME 14 Exame PME na internet 16 Cartas

Bayard Umbuzeiro, da Transbrasa: menos lentidão no porto de Santos

CAPA | retrato Bulla Jr.

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Carta ao leitor ela é fascinada por vocês Q uero apresentar a repórter Carolina Dall’olio, de 27 anos. Faz pouco mais de um mês que ela está

integrando a equipe de Exame PME. Mas parece ser muito mais. Acho que é porque Carolina compartilha conosco a mesma paixão de encontrar histórias de gente que está vencendo desafos em seus negócios. “Sempre me fascinou saber mais sobre pessoas que superam adversidades”, diz Carolina. “E conhecer empreendedores que estão fazendo suas empresas crescer me dá a certeza de que o Brasil está dando certo.” Carolina escreveu três reportagens. Na maior delas, trouxe histórias de como

Julia RodRigues

quatro empreendedores desenharam estratégias para suas empresas conquistarem clientes que querem comprar produtos e serviços de luxo — um mercado que no ano passado movimentou cerca de 12 bilhões de dólares, 33% mais que em 2010. Ela também escreveu a reportagem sobre difculdades enfrentadas por franqueados e franqueadores se a parceria tiver de acabar. “Parece casamento mesmo”, diz Carolina. “Depois da separação, fcam as mágoas.” A terceira tarefa, às vésperas de a revista ir para a gráfca, foi apontar exemplos de como os empreendedores podem aproveitar a recente queda de juros para tornar seus negócios mais competitivos. Nesse trabalho, Carolina contou com a participação do repórter Leo Branco. termina nesta edição uma etapa da campanha Simplifica Brasil — série de

reportagens que demonstraram como a burocracia faz os empreendedores brasileiros perder tempo e recursos com o excesso de documentos e a proliferação de normas. A burocracia atrapalha o

tempo inteiro — da espera para abrir um negócio (são 119 dias, em média, ante 38 na China, segundo o Banco Mundial) até seu fechamento (reestruturações societárias nas empresas em crescimento são comuns). Tudo parece ser muito complicado e demorado — obter alvarás municipais, selos, licenças setoriais, patentes para regularizar produtos inovadores. Mas não somos pessimistas. Acreditamos que o problema tem solução. A reportagem desta edição conta como algumas iniciativas do poder público ajudaram empreendedores a se desenroscar do cipoal burocrático em que estavam presos. Continuaremos a cobrir esse assunto nos próximos números. aos empreendedores

que querem fazer parte do sexto estudo Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem no Brasil, feito por Exame PME e pela consultoria Deloitte: as inscrições terminam em 31 de maio. Não deixem para a última hora. No ano passado, muitos se atrasaram para enviar seus documentos. Quase fcaram de fora. Neste ano, o movimento promete ser maior ainda, pois mais empresas poderão participar. O faturamento líquido mínimo passou para 3 milhões de reais em 2011. O máximo, 300 milhões. A lista será publicada na edição que circulará em setembro. Maria luiSa MeNDeS

A repórter Carolina: admiração por quem supera adversidades nos negócios

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Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Bancar cursos de especialização para os funcionários ajuda a diminuir a rotatividade de pessoal? Uma discussão sobre o assunto movimentou a rede. Muitos empreendedores disseram que, num momento em que o mercado de trabalho está aquecido e falta mão de obra, oferecer só treinamento não é suficiente. “Promover cursos pode ajudar, mas deve fazer parte de um plano de carreira que mantenha o empregado interessado em continuar na empresa”, disse o consultor Edenir Rocha, especializado em meio ambiente, de Canoinhas, no interior catarinense.

Metas Marketing Preços Estratégia Custos Inovação

Exportação Tecnologia Internet Vídeos Clientes Twitter

Insatisfação com software

Husthom Parente, dono de uma distribuidora de ferro em Araguaína, no Tocantins, não acha um software de gestão que sirva às necessidades da empresa. Muitos disseram ter o mesmo problema. “Já testei três programas e não gostei de nenhum”, afirmou Manoel Diniz Neto, cuja empresa, de Natal, no Rio Grande do Norte, distribui equipamentos para saneamento.

Clientes Crédito Discussões

Recursos

Dono da rede paulista de lojas de informática Casa do Notebook, Paulo Castanho fez a seguinte pergunta: por que é comum haver diferenças de desempenho entre as unidades de uma rede de franquias se todas vendem os mesmos produtos e têm custos semelhantes? Muitos empreendedores disseram que a diferença pode estar na gestão dos franqueados, que nem sempre têm o mesmo preparo e disposição para administrar um negócio.

O empreendedor baiano Paulo César Cardoso pediu ajuda para planejar o marketing de sua loja de alimentos naturais e integrais. Uma sugestão foi fazer primeiro uma pesquisa para descobrir o perfil dos clientes.

Pessoas

Marketing

Franquias semelhantes, resultados diferentes

Receita saudável

Marcas Franquias Escambo Sócios Cobrança

Onde buscar dinheiro?

O engenheiro Paulo Victor Silva perguntou quais são as melhores alternativas para financiar um novo projeto de sua empresa de TI, a Integre, de Cuiabá. Ele está dividido entre buscar recursos com bancos ou fundos de investimento. Silva também quer saber se é uma boa ideia convidar alguns de seus principais fornecedores para participar do negócio. Dê sua opinião.

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O valor da educação

Vendas e-commerce Agronegócio

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na intErnEt

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Bom e barato Alguns benefícios para os funcionários podem custar pouco e ser muito valorizados por eles. Assinar convênios que dão direito a descontos em restaurantes e promover eventos que incentivem o pessoal a fazer exercícios, como andar de bicicleta, são alguns exemplos. Leia duas reportagens que trazem algumas ideias.

gettyiMages

Uma série de empecilhos

Como o excesso de documentos e a lentidão nos órgãos públicos atrapalham a expansão das pequenas e médias empresas? Quanto a proliferação da papelada pesa nos custos? Cinco reportagens da série Simplifica Brasil — Exame PME contra a burocracia — mostram os efeitos dessa complicação nos negócios.

Caminho das pedras

Julia RodRigues

Veja uma reportagem da revista Harvard Business Review com técnicas de grandes companhias para aumentar a produtividade de seus vendedores — e que podem ser replicadas em pequenas e médias empresas. Há também um método de como utilizar o histórico de vendas para traçar políticas comerciais mais eficazes.

O brilho do consumo de luxo

3º Curso Exame PME: aprendizado

Aconteceu no início de abril em São Paulo o 3o Curso Exame PME. O evento trouxe líderes empreendedores, como Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza; Alberto Saraiva, do Habib’s; e Júlio Vasconcelos, do Peixe Urbano. Os conteúdos estão no site.

istockphoto

Empreendedores na sala de aula

Um estudo da consultoria Bain & Company mostra que as vendas das grifes de luxo aumentaram mais de 20% no Brasil em 2011 em relação ao ano anterior. Segundo outra pesquisa, produzida pela consultoria MCF, o faturamento de 230 empresas que atuam no mercado de luxo brasileiro atingiu no ano passado 11,8 bilhões de dólares — 33% mais do que em 2010. As cidades onde as vendas mais aumentaram foram São Paulo, Rio de Janeiro, Brasília, Belo Horizonte e Curitiba.

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CArtAs exame.pme@abril.com.br

China

O mercado chinês é como uma via de mão única (As Muitas Faces da China, abril). Os chineses vendem muitos produtos para o Brasil. Enquanto isso, para nós está muito difícil exportar alguma coisa para a China — a não ser que sejam commodities. O problema de exportar produtos mais industrializados para os chineses é que não deverá demorar muito para que eles copiem o que sua empresa mandar para lá. Sidney Luiz Fardo | Hexus Foods — Portão, RS

Meu trabalho é prestar assessoria a empresas que precisam abrir caminho para a China. Todos os dias constato uma grande motivação dos profssionais brasileiros para saber como as coisas funcionam por lá. É verdade que sem aprender mandarim e sem conhecer a cultura é difícil entender a China, mas isso não deve ser um obstáculo intransponível para que se tente fazer negócios. Hsieh Line Wang | Win Education — São Paulo, SP

Burocracia e inovação

Pode até ser que a burocracia desestimule a inovação, mas não é capaz de impedir que as empresas andem para a frente (Na Vanguarda do Atraso, abril).

Aprendendo com os franqueados

Investir em negócios variados tem suas vantagens. Uma delas está no equilíbrio das fnanças, pois, quando uma franquia não vai bem, a outra pode equilibrar a balança (Franqueados Nota 10, abril). Luciana Vicente | Luz Consultoria — Rio de Janeiro, RJ

Marcelo Samogin | Remunerar — São Paulo, SP

contato@remunerar.com.br A burocracia atrapalha o crescimento de uma empresa, mas não é a única causa. Muitos empreendedores são resistentes à inovação porque acreditam que suas empresas estão bem do jeito que estão. Não concordo com isso. Deixar que os funcionários deem sugestões de melhorias pode mostrar que as coisas não são bem assim. Vicente Marchi | Ceden — São José do Rio Preto, SP

Augusto Lima | Embraplangem — Goiânia, GO

augusto_barbosalima@brturbo.com.br

Expandir com uma série de unidades de uma mesma rede — em vez de investir em várias lojas de marcas diferentes — permite ao empreendedor concentrar sua atenção no negócio. Quando a opção é diversifcar os investimentos, ele é obrigado a dividir a atenção e o tempo de trabalho entre várias bandeiras, o que não é bom para o desenvolvimento de uma rede de franquias. Paulo Martins | Finiti — Sertãozinho, SP

A burocracia tomou conta de setores que deveriam estimular o progresso e a inovação. Enquanto houver despreparo, morosidade e falta de discernimento nos órgãos públicos, estaremos fadados ao entrave. Renato Martinelli | Entreminas — Osasco, SP

Gostaria de esclarecer que o parecer da Anvisa para uso do equipamento que produz gás

Daniela Tovianski

Na reportagem sobre franquias, a história de Rafael Feitosa, dono de uma frota de carrinhos de Chopp Brahma, chamou minha atenção. Ele enxergou a possibilidade de expandir um negócio desenhado para ser muito pequeno. Assim como Feitosa, os demais franqueados enxergaram boas oportunidades à frente de seus negócios.

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ozônio para manipulação de alimentos, tecnologia para ser utilizada por frigorífcos, em carnes, aves e peixes, foi concedido em 6 de fevereiro de 2009. Quanto ao equipamento que usa ozônio para esterilizar material cirúrgico, a venda é viável após registro na Anvisa, que será requerido depois da validação microbiológica, já em fase fnal. Samy Menasce | Brasil Ozônio — São Paulo, SP

Os órgãos públicos não estão preparados para o desenvolvimento do mercado imobiliário, no qual atuo. A demora é muito grande para aprovar novos projetos e liberar documentos importantes. Guilherme Machado | Francisco Rocha — Vila Velha, ES

guilherme@guilhermemachado.com

Índices

mente, as linhas artesanais respondem por 80% do faturamento. Wilson Giglio | Parceiro dos Empresários — Guarulhos, SP

multas ambientais

Já existem distinções entre micro, pequenas e médias empresas na aplicação de multas ambientais (Onde Estão as Amarras, março). As taxas de controle e fscalização também variam conforme o tamanho do negócio. Mas ainda há muito a fazer. Os serviços referentes à legislação ambiental são muito burocráticos. Luiz Felipe Silva Freire | Silva Freire — Belo Horizonte, MG

Dores da expansão

Sidney Santos está certo. Não podemos perder as oportunidades que levam uma empre-

sa ao crescimento (Crescer Não Dói, Para Pensar, fevereiro). Mas, para isso, temos de nos preparar para enfrentar todos os aspectos da gestão, como planejamento fnanceiro e treinamento de pessoal. Mauricio Bochini | Marcenaria Santa Cruz — Itu, SP

Sustentabilidade

A empresa em que trabalho trata resíduos perigosos que não podem ser reciclados — assim como a Susten Trading, que ajuda seus clientes a eliminar sobras de materiais industriais (Destino Certo, fevereiro). Esses resíduos são aproveitados como combustível em nossa empresa. A vantagem disso para o meio ambiente é que não há geração de resíduos secundários. Flávio Bragante | Faex — São Bernardo do Campo, SP

O índice de rentabilidade é a relação entre lucro e investimento, e não entre lucro e faturamento. O índice de rentabilidade mostra quanto a empresa está devolvendo ao empresário em relação a seu capital investido (Números a Seu Favor, abril). Amandio Junior | Amandio Junior — Belém, PA

Nota da Redação: O leitor tem razão. Onde foi publicada a palavra “rentabilidade” deveria ter sido publicado o termo “lucratividade”. Pedimos desculpas a nossos leitores pelo erro.

Diversificar e crescer

No lugar de Lorena Kreuger, do estaleiro Kalmar, eu diversifcaria os negócios para ganhar novos clientes e aumentar as receitas ao fabricar móveis (Uma Nova Rota, abril). Adriana Alves | Fragrâncias Famosas — Recife, PE

No caso de empresas que passam por situações como a do Kalmar é melhor fazer parcerias com outros empreendedores para crescer com a oferta de novos serviços. Roberto de Souza | Souza & Souza — Mairinque, SP

Conheci uma empresa de móveis rústicos que vivia um momento fnanceiro crítico. Um consultor propôs, entre outras medidas, que o refugo da madeira, que antes era descartado, fosse usado pelos funcionários para fabricação de peças artesanais. Atual-

Sua marca na internet

A reportagem sobre estratégias de pequenas e médias empresas para divulgar suas marcas em sites de buscas e redes sociais gerou muitos comentários dos leitores de Exame PME. O texto traz sete exemplos de empreendedores que conseguiram bons resultados ao escolher a ferramenta ideal para chegar a seu público-alvo. O goiano Kirk Patrick, da empresa de software Grupo K, contou o que acontece em uma das empresas para as quais presta consultoria. “Em mais de 70% dos casos, o primeiro contato do cliente é pelo Facebook ou pelo Twitter”, disse. O consultor de marketing James Vasques, de Sorocaba, disse que é importante postar nas redes sociais informações úteis para a audiência — e não só as relativas a promoções. “Fazendo isso, o empreendedor já aumenta as chances de deixar seus clientes satisfeitos”, disse Vasques. “Muita gente que frequenta as páginas de uma empresa em redes sociais só quer tirar alguma dúvida.”

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Para começar notícias, ideias e tendências Para o emPreendedor

edição | luciene antunes

diversificação

A favor do vento

Michel Téo Sin

Durante 15 anos, a principal fonte de receita da catarinense Sol Paragliders foi a exportação de paragliders para a europa, onde o parapentismo é bem difundido. “Mas agora, com o real muito valorizado, tem sido mais difícil crescer”, diz Ary carlos Pradi, de 47 anos, praticante do esporte e fundador da Sol. “Andamos perdendo muitos clientes para concorrentes asiáticos.” Para não depender tanto do mercado externo, Pradi criou uma linha de acessórios esportivos que inclui chinelos, óculos, gorros e bonés, vendida no mercado interno. “é uma linha para o público que se identifica com o voo livre mesmo que não o pratique”, afirma Pradi. A estratégia da Sol Paragliders está dando certo. no ano passado, o faturamento fechou em 6,9 milhões de reais — 10% mais do que em 2010. “neste ano, 60% das nossas receitas virão do mercado interno”, diz Pradi.

Pradi, da Sol Paragliders: menos dependência das exportações

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paRa ComEçaR minha inovação

distRibuição

Parceiros digitais

No ano passado, o paulista Marcelo Ostia, de 31 anos, teve uma ideia que ajudou sua empresa, a Camisetas da Hora, a atingir 1,6 milhão de reais de faturamento — cinco vezes o de 2010. A Camise tas da Hora, que vende cami setas pela internet, passou a permitir a outros empreen dedores que criem sites para revender produtos da marca usando seu sistema de paga mento online e de entregas. O nome Camisetas da Hora não aparece. A principal van tagem, para os dois lados, está na divisão de custos. Cada um dos 360 represen tantes conseguiu montar um site com até 12 000 reais de investimento — 80% me nos do que se fossem fazer tudo sozinhos. “No nosso caso, os custos com o que é compartilhado caíram 30%”, diz Ostia. “Busquei inspi ração em empresas como Avon, que contam com re vendedoras autônomas.”

milEna malzoni Rey Castro — São Paulo, SP

Embalos de sábado à noite

Pró As aulas poderiam ajudar a atrair novos públicos, formados por pessoas com vontade de dançar, mas que não têm coragem de se expor por não conhecer a coreografia. Contra O público que sabe dançar bem poderia não gostar de dividir o espaço da pista com principiantes. Resultado No último ano, o número de clientes subiu 20% nas noites das aulas.

fabiano accorsi

A ideia Há pouco mais de um ano, a paulistana Milena Malzoni, de 33 anos, sócia da casa noturna de música latina Rey Castro, percebeu que muitos clientes ficavam sentados porque não sabiam dançar — e que isso impedia alguns de frequentar a casa com mais assiduidade. Milena, então, incluiu aulas de salsa e merengue nas noites de quinta a sábado. “As pessoas ficam empolgadas ao saber que um professor vai ensinar os movimentos básicos”, diz.

Ostia, da Camisetas da Hora: custos menores

É melhor aproximadamente agora do que exatamente nunca

— nizan Guanaes, publicitário, presidente do Grupo ABC

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Cecília Abbati, Daniele Pechi, Kátia Simões e Leo Branco

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O QUE ACONTECEU

COmérCiO ElETrôNiCO

O mapa da fraude online

Em 2011, de cada 100 pedidos com endereço de entrega no Ceará, uma média de 8,2 envolveu algum tipo de golpe com cartões de crédito clonados ou informações falsas. O dado está num recente levantamento feito pela ClearSale — empresa especializada em identificar riscos em compras online — e faz do Ceará o estado campeão em incidência de fraudes. Eis, abaixo, os primeiros lugares da lista.

Onde as compras terminam mal 2010

2011

Ceará

8,2

fotos daniela toviansky

Estados onde aconteceram mais fraudes no ano passado e a comparação com 2010 (em porcentagem do total de pedidos por estado)

Estado

A paulistana Celltrovet, que desenvolve tratamentos veterinários com células-tronco, foi assunto de uma reportagem de Exame PME em setembro de 2010. Seus sócios, o biólogo russo Alexandre Kerkis, de 66 anos, e o biólogo mineiro Enrico Santos, de 41, haviam criado a empresa para tratar cavalos de competição — em 2010, cerca de 80% do faturamento veio desse mercado. Kerkis e Santos tinham planos de expandir a Celltrovet no mercado de produtos para animais domésticos — o Brasil é o segundo maior do mundo em número de cães e gatos, atrás apenas dos Estados Unidos. Veja o que aconteceu desde então.

SET 2010

O QUE fOi fEiTO

Bahia

Maranhão

6,7

Distrito Federal

6,3

4,5

6,2

Pernambuco

Kerkis e Santos procuraram diretamente os gestores de hospitais veterinários que atendem animais de pequeno porte para propor convênios. Foi criada ainda uma área no site da Celltrovet para divulgar os tratamentos para donos de bichos de estimação e para veterinários. O dono de um cachorro ou gato que visita o site pode marcar uma consultoria com um dos profissionais da empresa. “Se for o caso, nosso veterinário conversa com o veterinário responsável pelo animal”, diz Santos.

OS riSCOS

Ao concentrar esforços nas estratégias para atender mais animais domésticos, os sócios poderiam deixar de dar atenção ao mercado de cavalos de competições, que ainda é fundamental para as receitas da empresa.

O rESUlTAdO

Os convênios feitos com os hospitais veterinários e o atendimento aos donos de animais de estimação ajudaram a elevar o faturamento da Celltrovet em quase 150%, chegando em 2011 a aproximadamente 2,7 milhões de reais. Hoje, o atendimento a animais domésticos corresponde à metade das receitas.

O fUTUrO Pará

6,1 Fonte ClearSale

O próximo passo é firmar parcerias com pet shops. “Muitos donos de pet shops também são sócios de clínicas com estrutura para os nossos tratamentos”, diz Santos. “Nossos tratamentos não são baratos, e os proprietários de pet shops recebem muitos clientes com um bom poder aquisitivo.”

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para comEçar pequenas e médias

empresas

que mais crescem pEsquisa

Hora da inscrição

divulgação

Mergulho promovido pela Zegrahm na Indonésia: turismo de nicho

nichos

A fundo em cada destino

A Zegrahm Expeditions surgiu em Seattle, nos Estados Unidos, como tantos outros pequenos negócios — a partir de um hobby dos donos. Seus seis fundadores têm espírito aventureiro e adoram viajar para lugares como Galápagos, para observar espécies de animais, ou Butão, para visitar templos no Himalaia. A proposta da Zegrahm é esta: levar turistas para o que classifica como destinos remotos. Dependendo do passeio, muitos feitos a bordo de navios, há aulas sobre o local escolhido, ministradas por biólogos, arqueólogos e historiadores. “Nos sas viagens são como expedições para pesquisadores”, diz Shirley Metz, de 63 anos, uma das fundadoras. O preço não é baixo — um pacote de 20 dias para mergulhar na Indonésia sai 12 000 dólares por pessoa. “É um mercado de nicho”, diz Shirley.

Ainda estão abertas as inscrições para o estu do Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem no Brasil, rea lizado anualmente pela revista Exame PME e pela consultoria Deloit te. Empreendedores in teressados em inscre ver suas empresas têm acesso ao questionário até 31 de maio no site www.deloitte.com.br. Neste ano, mais em presas podem partici par. O faturamento lí quido mínimo passou a ser 3 milhões de reais em 2011 — e o limite máximo subiu para 300 milhões de reais. A lista das empresas que mais se expandiram entre 2009 e 2011 será publicada na edição de setembro.

A sociedade gira em torno de empreendimentos iniciados por quem não tem medo da vida — Vicente Falconi , cofundador da consultoria INDG

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CApA Vendas

Como vender mais e Com mais luCro o que um empreendedor deve levar em conta ao traçar uma política comercial para avançar em novos mercados, conquistar mais clientes e aumentar a produtividade dos vendedores — Christian miguel

Junho 2011 | Exame pmE | 29

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CApA Vendas

s cinco empreendedores que aparecem nas próximas páginas estão aqui para demonstrar o grau de importância da estratégia comercial para a expansão de suas empresas. Parece redundante dizer que, ElianE sem defnir em que canais os produtos serão distriMagnan ElEgancE buídos e como serão ofereProdução de lingeries cidos aos clientes, fca difícil Guaporé, RS crescer. Mas, na maioria dos ca• Faturamento 7,4 milhões de reais sos, a inteligência comercial das empre• Objetivo Vender mais lingeries sas se resume em contratar vendedores ou representandestinadas ao público da classe C tes e mandá-los para a rua com a missão, vaga, de vender • O que fez mais. “Sem saber o que, exatamente, a empresa espera da Organizou uma equipe comercial específica equipe comercial, é difícil estipular metas e combiná-las para atender grandes magazines com um sistema de remuneração adequado”, diz o con• Resultado sultor Marcos Mellão, da Deal Maker. O resultado pode Dois anos depois do lançamento, a linha ser desastroso: proliferação de descontos, custos de venpopular já representa 40% da receita das altos demais e baixo retorno. Segundo o último estudo As Pequenas e Médias Empresas que Mais Crescem no Brasil, feito por Exame PME e pela consultoria Deloitte, em mais da metade das 250 companhias da lista o aumento da rentabilidade estava relacionado a mudanças na estratégia comercial. “Revisar a forma como os produtos ou serviços chegam ao mercado é um bom começo para entender por que o negócio não dá o lucro esperado”, diz Adir Ribeiro, da consultoria Praxis Education. “São muitas as empresas que perdem dinheiro simplesmente porque ninguém parou para refetir sobre qual é a forma mais efcaz de vender.” (1)

TaMires Kopp/prin T MaKer

1. Em 2011 Fonte Empresa

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Para conquistar

mais consumidores

m 2007, quando lançou a marca de lingeries Luett, a gaúcha Eliane Magnan, de 38 anos, achou que poderia economizar um bocado em despesas com representantes comerciais. Primeiro, ela já contava com 40 deles, que vendiam a marca Elegance, de sua empresa de mesmo nome. Segundo, se eles se saíam bem com uma marca 40% mais cara que a Luett, era de esperar que não tivessem muita difculdade com uma linha mais simples. “Bastaria incluir lojas populares próximas às rotas que eles já faziam”, diz Eliane. Chegou a funcionar assim durante alguns meses, num teste no Rio Grande do Sul. “Não deu certo”, diz Eliane. “São dois mundos bem diferentes.” A Elegance é mais rentável, o que justifca que os representantes cheguem até a ajudar seus clientes a montar vitrines para ensinar a melhor forma de expor a mercadoria. O lucro da Luett vem do volume — enquanto um representante da Elegance vende um conjunto de lingerie, o da Luett vende seis. “O relacionamento é com grandes lojas de departamentos”, diz ela. “A estratégia comercial é feita com base no equilíbrio entre preço e volume.” Eliane montou uma nova equipe comercial, hoje com 25 pessoas, e treinou-a para se dedicar só à Luett. No ano passado, elas venderam cerca de 650 000 peças Luett para 300 lojas multimarcas e redes de departamentos — enquanto os vendedores da Elegance fecharam contratos com 700 butiques, que adquiriram 250 000 peças. Até agora, essa política comercial tem feito a empresa crescer. No ano passado, o faturamento da Elegance foi de 7,4 milhões de reais — praticamente o dobro em relação há cinco anos. “Cerca de 40% das receitas agora vêm da nova marca”, diz Eliane. Maio 2012 | Exame pmE | 31

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CApA Vendas

Matheus stadler Góis

HydronortH

Fabricante de tintas e resinas Cambé, PR • Faturamento(1) 100 milhões de reais • Objetivo Ter o máximo controle de vendedores e representantes com o menor custo • O que fez Montou um sistema misto em que apenas 10% dos vendedores são próprios • Resultado Desde 2008, quando a política comercial foi reformulada, as receitas dobraram 1. Em 2011 Fonte Empresa

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Para avançar em

novos

mercados

Bulla Jr .

administrador de tantes está no custo — como eles tam empresas Matheus bém trabalham para outras empre Stadler Góis, de 33 anos, sas, acabam saindo mais em conta. O visitou várias cidades do problema é justamente esse — eles Brasil no ano passado não atendem só a sua empresa. Como para repetir um ritual que aprendeu Góis poderia ter certeza de que os ainda criança com seu pai. Diante de produtos da Hydronorth receberiam uma plateia formada por represen o empenho necessário para conven tantes comerciais e vendedores, Góis cer os lojistas a comprar uma marca borrifava jatos d’água numa placa on que eles pouco conheciam? de há pouco havia aplicado um im Foi preciso redesenhar a estratégia permeabilizante fabricado pela sua comercial. Primeiro, Góis marcou no empresa, a Hydronorth, que produz mapa todos os mercados nos quais a tintas e resinas em Cambé, no Paraná. Hydronorth já atuava e os almejados. “Era assim que meu pai demonstrava Depois, organizouos em sete áreas. como nossos produtos protegiam as Para cada uma, designou um gerente casas da umidade”, diz Góis. O teatri que conhecesse muito bem o mercado nho funcionou bem nos primeiros local. Onde não era possível remanejar anos da Hydronorth, quando era o alguém da própria equipe, foram feitas pai de Góis quem vendia pessoal contratações. Os gerentes receberam a mente os produtos nas pequenas lojas tarefa de identifcar onde o controle de de material de construção da região distribuição era fundamental. “As ci de Cambé. “Meu pai não pode mais dades críticas eram aquelas em que a visitar cliente por cliente”, afrma Hydronorth é quase desconhecida Góis. “Os vendedores precisam saber quando comparada à concorrência”, como funciona o produto para tirar diz Góis. “Nesses casos, foi mais segu as dúvidas que surgirem.” ro contar com vendedores próprios.” Embora tenha feito a empresa cres Nos mercados em que a Hydro cer, em média, 25% anuais desde north é mais competitiva, os clientes 2008, quando sucedeu o pai no co puderam ser atendidos por vendedo mando, Góis estava preocupado. Já res próprios ou representantes. Nesses fazia dois anos que as receitas vinham casos, a decisão veio de uma conta crescendo abaixo do esperado. Nesse simples. Nos locais em que o volume período, a Hydronorth estava pre de vendas previsto é alto, calculouse sente em 2 500 estabelecimentos em quanto as comissões, atreladas ao fa nove estados. “Fixei a meta de levar a turamento, custariam à empresa. “Se marca para, pelo menos, mais quatro o valor fosse mais alto do que o pago a estados”, diz Góis. “Podemos crescer um vendedor próprio, consideramos em mercados nos quais a construção a contratação”, diz Góis. Dessa lógica civil está aquecida, como Tocantins, nasceu um sistema misto de 74 ven Goiás e Mato Grosso do Sul.” dedores, dos quais sete são próprios. A decisão trouxe um dilema que “Conforme as vendas aumentarem quase todo empreendedor enfrenta nas novas regiões, a tendência é ter na hora de defnir uma política co mos cada vez mais vendedores pró mercial — como obter o máximo prios”, diz Góis. Desde 2009, quando a controle sobre os vendedores com o nova política comercial surgiu, o fatu menor custo possível? O bom de en ramento dobrou e, no ano passado, tregar a tarefa de vender a represen chegou a 100 milhões de reais. Maio 2012 | Exame pmE | 33

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CAPA Vendas

Para aumentar a

lucratividade

Daniela Toviansky

situação, cada vez damentais da estratégia comercial f- histórico de compras dos clientes mais frequente, deixa- carem em segundo plano. “Empreen- que haviam fechado negócio nos va o paulistano Alexan- dedores envolvidos com a expansão três meses anteriores. Ficou assim esdre Pimentel, de 39 anos, muitas vezes se concentram em lançar tabelecido: quem tivesse fechado a muito preocupado. Toda novos produtos e conquistar novos última venda em determinado cliente semana, pelo menos dois represen- mercados e esquecem a política co- teria direito àquela conta a partir de tantes queriam autorização para au- mercial”, afrma o consultor Diego então. Nos demais casos, a conta fmentar o desconto previsto na tabela Báez, da Heartman House. “Os esfor- caria com o representante que fez a de produtos de sua empresa, a Marf- ços serão desperdiçados se, no fnal, última visita durante os seis meses nite, fabricante paulista de móveis, tudo terminar em mais descontos.” antes da partilha. caixas e outros acessórios de plástico. Era basicamente isso o que aconA reorganização deu resultado. No Estranhamente, ambos diziam preci- tecia na Marfnite. Desde 2009, as re- primeiro trimestre de 2012, a receita sar do abatimento extra para fechar ceitas cresceram, em média, 15% ao média por quilo de plástico utilizado um pedido de tamanho e endereço ano e, em 2011, alcançaram 140 mi- nos móveis aumentou em torno de idênticos. “Eles disputavam o mesmo lhões de reais. “A procura pelos nos- 10% em relação ao mesmo período cliente”, diz Pimentel. “Era preciso re- sos produtos aumentou muito”, diz do ano passado. “É um indicador de ver a política comercial para acabar Pimentel. “Como não era claro quem que a necessidade de dar descontos com aquela canibalização.” atendia quem, os representantes con- para poder fechar negócios diminuiu Um primeiro exame revelou que corriam uns com os outros.” nos últimos meses”, diz Pimentel. A faltava à Marfnite defnir o limite terCom a ajuda de Flavio Tosello, lucratividade da empresa, que tamritorial de cada um dos 40 represen- executivo contratado para reorgani- bém foi benefciada por um progratantes de seus mais de 5 000 produtos. zar a área comercial da Marfnite, ma de controle de custos e uma reesParece básico, e é — mas no calor do Pimentel começou a arrumar a casa. truturação na produção, aumentou crescimento não é raro aspectos fun- Primeiramente, eles analisaram o cerca de 12% no mesmo período.

Por onde começar

O tipo de produto ou de serviço e a estratégia de expansão são os dois grandes fatores a ser considerados numa política comercial. Produtos parecidos podem exigir políticas comerciais diferentes — e a estrutura de custos de cada política pode variar bastante de acordo com as premissas do modelo de negócios. Veja os principais aspectos e seus impactos nesses custos

o que dePende da estratégia Posicionamento

Construção e fortalecimento da marca Mais importante Quando o avanço no mercado depende do valor que os consumidores atribuem à marca Impacto no custo — ALTO

Requer campanhas de marketing e publicidade

Menos importante Se o fator preço for muito mais importante do que o peso da marca Impacto no custo — BAIxO

Não depende tanto de investimentos em divulgação

abrangência

Cobertura geográfica

Mais importante Quando a escala é fundamental Impacto no custo — ALTO

A produtividade das equipes comerciais pode ser inicialmente baixa

Menos importante Quando é possível crescer num raio relativamente pequeno de atuação Impacto no custo — BAIxO

Despesas com comunicação tendem a ser menores

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ALexAndre pimenteL

MarFinitE

Fabricante de móveis, caixas e acessórios de plástico Itaquaquecetuba, SP • Faturamento(1) 140 milhões de reais • Objetivo Diminuir os descontos concedidos aos clientes • O que fez Delimitou áreas de atuação para acabar com conflitos entre as equipes de vendas • Resultado Na comparação entre o primeiro trimestre de 2012 e o de 2011, a receita média aumentou em torno de 10%(2) 1. Em 2011 2. Preço do quilo de plástico usado nos móveis Fonte Empresa

O que depende dO prOdutO Ou serviçO espeCiALidAde

Especificação do produto

Mais importante Quando o avanço no mercado depende do valor que os consumidores atribuem à marca Impacto no custo — ALTO

Requer campanhas de marketing e publicidade

Menos importante Se o fator preço for muito mais importante do que o peso da marca Impacto no custo — BAIxO

Não depende tanto de investimento em divulgação

inOvAçãO

Grau de ineditismo de um produto Mais importante Em mercados ainda em formação, como o de energias renováveis Impacto no custo — ALTO

Exige equipes de vendas especializadas e experientes

Menos importante Em mercados maduros e consolidados Impacto no custo — BAIxO

Os treinamentos tendem a ser menos frequentes Fontes Praxis Education, DealMaker, Heartman House e SaleSolution

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CAPA Vendas

Tércio Farias

AcquA PescAdos Produtora de camarões Salvador, BA • Faturamento(1) 9 milhões de reais • Objetivo Aumentar a venda média para restaurantes que já eram clientes • O que fez Começou a oferecer camarões prontos para o preparo a um preço 15% maior • Resultado Um terço dos restaurantes passou a comprar os camarões prontos 1. Em 2011 Fonte Empresa

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para vender

mais

aos mesmos clientes

Daniela Toviansky

ender mais aos pras das matérias-primas utilizadas mesmos clientes é em todos os restaurantes da rede. uma das possibilidades Os 15 vendedores foram treinamais interessantes de le- dos para saber explicar aos clientes var uma pequena ou prospectados por que, embora mais média empresa ao crescimento, pois caros, os novos produtos são um os custos para abrir caminho até eles bom negócio. Além disso, eles são muitas vezes já estão pagos. É por estimulados a trazer ideias. Um dos isso que o engenheiro agrônomo vendedores mais participativos é o Tércio Farias, de 34 anos, almoça pernambucano Hugo Sampaio, da todos os dias em algum dos 261 res- flial de Recife. Quando visita um taurantes atendidos por sua empre- cliente, Sampaio abre uma planilha sa, a Acqua Pescados, fornecedora em seu notebook e anota detalhes de camarões de Salvador. “Quero sobre os pratos do cardápio. “Faço saber o que os donos têm a dizer so- muitas perguntas”, diz Sampaio. Ele bre os nossos produtos”, diz Farias. quer saber, por exemplo, de que ta“Assim, posso ter ideias de novas li- manho são os camarões do molho nhas que facilitem a vida deles.” do espaguete e se, para fazer um Em suas visitas, Farias fcou sa- bom caldo, é preciso tirar a cabeça e bendo que os custos de limpar os a casca. (Não, não é.) camarões, separá-los em porções e Recentemente, Sampaio juntou deixá-los prontos para o preparo informação sufciente para lhe dar são, em muitos restaurantes, equi- segurança em sugerir que a empresa valentes a ter um funcionário extra. passasse a vender porções de exatos “O processo rouba tempo e recur- 300 gramas — hoje, um dos produsos”, diz Farias. Para a Acqua Pesca- tos com maior saída. A forma de redos, descobrir como resolver o pro- compensar vendedores motivados blema permite desenvolver produ- como Sampaio mudou. Quem atintos mais rentáveis, cobrando preços ge as metas de faturamento, de conque, mesmo sendo mais altos do que quista de novos clientes e de lucratios do camarão inteiro, podem ser vidade das vendas fxadas para o vantajosos para os clientes. trimestre pode ter a remuneração Hoje, a Acqua Pescados vende, triplicada. “O sistema incentiva os além do camarão comum, mais de vendedores a se esforçar para fechar seis alternativas do produto proces- um número maior de negócios com sado, em que variam características os produtos mais rentáveis”, diz Facomo tamanho e peso. Segundo Fa- rias. “Ao mesmo tempo, não é tão rias, um terço dos restaurantes já rígido a ponto de impedir um venprefere pagar algo em torno de 15% dedor de dar um desconto se ele mais pelo produto processado. considerar necessário.” Veja o caso da cadeia de restauOs resultados da política comerrantes Porto Brasil, que mantém cial da Acqua Pescados estão no oito unidades em Salvador e seus balanço. No ano passado, o faturaarredores. “Os novos camarões aju- mento chegou a 9 milhões de reais daram a baixar o custo de preparo — 50% mais que em 2010 — e a lude nossos pratos em 20%”, diz a ge- cratividade foi 4% maior do que há rente Maria da Conceição Souza, três anos, quando a empresa só venuma das responsáveis pelas com- dia camarões in natura. Maio 2012 | Exame pmE | 37

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CAPA Vendas

Para melhorar a Produtividade

os últimos dois provocada pelo desencontro entre a anos foi muito difícil programação da fábrica e as exigên programar a produção cias dos clientes. “As difculdades au de cookies e barrinhas mentavam conforme as novas linhas de cereal na fábrica da tinham mais saída”, diz Matos. Dauper, localizada em Gramado, na Se a causa dos problemas estava Serra Gaúcha. Em 2010, a empresa nos grandes clientes, então era neles lançou uma linha de cookies, a Sen que se deveria buscar a solução. Para se, e uma de barrinhas de cereal, a isso, os sócios envolveram os funcio Gran Pure. As duas marcas passa nários da equipe comercial encarre ram a dividir espaço nas máquinas gados das encomendas de itens ter com os cookies e as barrinhas feitos ceirizados. “Eles receberam a meta de sob encomenda para grandes vare melhorar as previsões de entrega, de jistas, como o Pão de Açúcar e o Car forma que a fábrica tenha mais tempo refour, que terceirizam para a Dau para se organizar”, diz Matos. per a fabricação desses itens, que vão A supervisora comercial Andréia para as suas prateleiras com o rótulo Caberlon é um desses funcionários. da rede. “Esse tipo de contrato exige Ela passou a seguir um método que uma grande fexibilidade”, diz Mar lhe permitiu fazer previsões mais cio Peres, de 51 anos, sócio da Dau confáveis. A cada mês, Andréia faz per. “Os supermercados pedem para um levantamento do histórico de en acelerar ou diminuir o ritmo de pro tregas feitas nos três meses anteriores dução conforme os produtos giram a cada rede varejista e tira uma média nas prateleiras.” semanal — é com esse número que a Para garantir que os contratos fos fábrica trabalha. A cada três dias, sem cumpridos, o jeito era manter Andréia telefona para os comprado estoques de segurança — o que gera res dos supermercados para pergun va outro problema. “Em diversas oca tar a eles se há algum indicador que siões tivemos de jogar tudo fora por permita antecipar se a demanda por que os produtos tinham passado do cookies e barrinhas está para aumen Dauper prazo de fabricação aceito por esses tar — é o caso de uma promoção, por Fabricante clientes”, diz Peres. “Era um desperdí exemplo. “Se houver sinais de que o de cookies, barrinhas cio que gerava altos custos.” Às vezes, número que passei para a fábrica de cereal e granola acontecia o contrário — o baixo nível precisa ser revisto, aviso imediata Gramado, RS dos estoques não permitia a entrega mente o pessoal da produção”, diz ela. • Faturamento(1) no prazo combinado. “Nesses casos, O sistema de remuneração também 22 milhões de reais temos de pagar uma multa”, diz o ad mudou — quanto mais entregas fo • Objetivo ministrador Raul Matos, de 30 anos, rem feitas no prazo e sem a necessi Melhorar a programação o outro sócio da Dauper. dade de horas extras, mais alta é a re da fábrica • O que fez Peres e Matos passaram a viver aos tirada de Andréia. Evitar desperdí Remunera mais os sobressaltos. Num dia, eles tinham cios também entra na conta. supervisores comerciais motivos para comemorar as crescen O aumento da produtividade foi que fazem previsões tes vendas das novas linhas. (A aceita signifcativo — o índice de entregas de entregas com prazos mais realistas, que ajudem ção das marcas Sense e Gran Pure foi fora do prazo caiu de 40% para 8% no a produção a se organizar tão boa que já representaram um fnal de 2011. “Além disso, podemos • Resultado quinto dos 22 milhões de reais de re trabalhar com estoques 20% mais bai Em um ano, o índice ceitas que a Dauper obteve em 2011, xos”, diz Matos. “As multas também de entregas fora do prazo caiu de 40% para 8% 20% mais em relação a 2010. ) Noutro, caíram drasticamente e os nossos 1. Em 2011 Fonte Empresa era dia de administrar a confusão clientes estão mais satisfeitos.” Tamires Kopp/prin T maKer

marcio Peres

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dAnielA tOviAnSky

grandEs dEcisõEs

maria aparEcida silvEira

controlarE — São Paulo, SP

Faz auditoria para aferir a qualidade das refeições servidas em restaurantes | Faturamento 2 milhões de reais(1) conquista Atende redes de franquias, como Yoi! Roll’s e Temaki 1. Em 2011

Um prato cheio

A empreendedora Cida Silveira levou a Controlare ao crescimento ao ajudar redes de restaurantes a controlar a qualidade da comida servida aos clientes. O momento, agora, é de tomar decisões que envolvem riscos cEcília abbati

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trole de qualidade no setor de alimentação, nasceu de uma ideia que a nutricionista Maria Aparecida Silveira, de 34 anos, teve quando ainda trabalhava em uma grande rede de supermercados, em 2002. Ela era responsável pela seção de pratos prontos, que recebia constantemente auditorias de qualidade. Na época, Cida achou que não havia um padrão nas avaliações. “O processo era muito subjetivo e os itens avaliados variavam bastante de um auditor para outro”, diz Cida. “Não sabíamos nem o que deveríamos fazer para melhorar até a próxima auditoria.” Cida enxergou ali uma oportunidade para abrir um negócio próprio. Pediu demissão e começou a desenvolver um sistema que é hoje a essência da Controlare. A empresa avalia restaurantes com base em uma lista de critérios para medir a qualidade dos alimentos e da rotina de trabalho do estabelecimento, de acordo com as exigências das autoridades de vigilância sanitária. Os quesitos avaliados recebem notas, que são processadas por um programa de computador desenvolvido especialmente para a Controlare. A pontuação fnal gerada por esse sofware indica se o estabelecimento seria aprovado ou não em uma auditoria ofcial e aponta exatamente o que é necessário mudar ou passar a fazer. O trabalho da Controlare inclui a coleta de amostras na superfície de bancadas, pias e geladeiras, que são encami- sário e a complexidade para mannhadas para exame microbiológi- tê-lo não seriam grandes demais.” co em laboratório. Outra opção é vender mais tiRedes de franquia também pro- pos de serviços. Uma das possibilicuram a Controlare para a padro- dades é dar consultoria para diminização de alimentos vendidos em nuir o desperdício de alimentos suas unidades. “Percorremos to- em cozinhas indas as lojas da rede, vemos o que dustriais. Cida Ter um há de diferente nos produtos ofe- levantou dados laboratório recidos, desenhamos um padrão indicando que próprio de aparência, sabor e quantidade e as perdas podem treinamos todas as unidades para chegar a 15% dos poderia que sigam o formato estabelecido”, alimentos. “Já dereduzir os diz Cida. Fazem parte da lista de senvolvemos alcustos da clientes da Controlare a rede de guns trabalhos Controlare comida japonesa Yoi! Roll’s e Te- como esse em com as maki, a rede de restaurantes para caráter de teste, análises hotéis Bonjardim e a de supermer- com resultados para os cados Pomar. Em 2011, a empresa positivos”, afrclientes cresceu 30% em relação a 2010 e ma Cida. “Mas faturou 2 milhões de reais. ainda não sei coAgora, com capital para inves- mo atrair clientes para esse serviço tir, Cida tem dúvidas sobre como nem quanto devo cobrar”. aplicar melhor os recursos para a Para ajudá-la em suas decisões, Controlare continuar crescendo Exame PME ouviu Roberto Coscom mais rentabilidade. Uma das ta, dono da Exal Alimentos, que possibilidades cogitadas é montar administra restaurantes de refeium laboratório. “Gastamos cerca ções coletivas, e István Wessel, da de 650 000 reais por ano com fornecedora paulistana de carnes análises microbiológicas”, diz ela. Wessel. Também opinou Luís Lo“Imagino que ter um laboratório bão, professor de estratégia e gespróprio nos ajudaria a diminuir tão da Fundação Dom Cabral. os custos operacionais, mas tenho Veja o que eles sugeriram para os dúvidas se o investimento neces- próximos passos.

próxImos passos

RICARDO CORREA

Controlare, empresa paulista especializada em padronização e con-

István WEssEl WEssEl CarnEs — São Paulo, SP Fornecedora de carnes Faturamento 35 milhões de reais por ano(1) 1. Estimativa de mercado

Investir nos clientes atuais

•Perspectivas O potencial de crescimento da Controlare é alto, pois sua proposta combina com o perfil dos donos de restaurante — a maioria gosta mesmo é de cozinhar, não de administrar. A Wessel cresceu ao acrescentar à venda de carnes um serviço que ajuda os clientes a reduzir custos e a controlar estoques. •Oportunidades Cida pode fazer a Controlare crescer oferecendo outros tipos de consultoria no mercado de alimentação. Se for bem-sucedida no plano de evitar desperdícios de alimentos, Cida pode ampliar a oferta de serviços para outros aspectos da gestão, como compras, cálculo de preço dos pratos e até controle de estoques. •O que fazer Os clientes já conquistados pela Controlare são provavelmente a melhor porta de entrada da empresa no novo negócio de gestão para redução de desperdícios na cozinha. Eles já conhecem a empresa e confiam nos resultados que podem obter seguindo suas recomendações.

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grandEs dEcisõEs próximos passos

robErto costa dE oLivEira ExaL aLimEntos — Curitiba, PR

fotos Marcelo alMeida

Gestão de restaurantes de refeições coletivas faturamento 45 milhões de reais(1) 1. Em 2011

Quer economizar quanto?

•Perspectivas A ideia de criar um serviço para diminuir o problema do desperdício nas cozinhas me parece boa. Nosso setor está ficando cada vez mais profissional e competitivo, o que aumenta a preocupação com esse tipo de custo extra. •Oportunidades Do ponto de vista da Controlare, o novo negócio pode ser bem vantajoso, pois requer um investimento baixo e um conhecimento técnico que a empresa já domina. O corte de custos que um melhor aproveitamento dos ingredientes poderia trazer a restaurantes e redes de franquia deve ser o ponto forte da estratégia de vendas do novo serviço. •O que fazer É difícil vender apenas uma promessa de economia. Por isso, acho que a Controlare deve, primeiro, fazer um diagnóstico detalhado da situação do cliente e estimar quanto ele está perdendo ao não atacar o problema. Em seguida, Cida deve explicar como seria possível deixar de jogar esse dinheiro no lixo. Que tipo de medidas a Controlare poderia indicar? Haveria um programa de treinamento? Que tipo de processo poderia ser implantado? Como seria o acompanhamento dos resultados? Esse exercício de simulação é fundamental nessa fase inicial, enquanto a empresa ainda não tem casos de sucesso para mostrar para os novos clientes.

Luís Lobão

fundação dom cabraL — Belo Horizonte, MG Professor de estratégia e gestão empresarial

Ter uma estratégia antes de investir •Perspectivas As estatísticas indicam que os brasileiros vêm aumentando suas refeições fora de casa — sobretudo os que pertencem à classe C, cujo poder de compra subiu nos últimos anos. É esse fenômeno que está por trás, por exemplo, do enorme crescimento das redes de franquias de restaurantes, lanchonetes e sobremesas de todo tipo. •Oportunidades Um laboratório próprio poderia, em tese, reduzir os custos da Controlare — e até trazer receitas extras ao permiti-la vender exames para outras em-

presas e instituições que precisam aferir a qualidade da água e dos alimentos, como escolas, condomínios e centros comerciais. • O que fazer Cida deve detalhar as possibilidades de obter novas receitas caso venha a ter o laboratório próprio. Depois, compará-las com quanto teria de ser investido, quanto tempo demoraria para recuperar o investimento e quais seriam os custos operacionais e de tributação. Pode ser que não valha a pena. Nesse caso, é melhor destinar os recursos da Controlare a outras oportunidades.

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REPORTAGEM

onde a burocracia é menor

Os exemplos que mostram ser possível diminuir a burocracia para os empreendedores é o tema da sexta reportagem da série Simplifica Brasil. As edições anteriores demonstraram como a criação de normas, o excesso de documentos e a lentidão dos órgãos públicos dragam recursos para a expansão das empresas emergentes

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pílulas DE simpliciDaDE com determinação e inteligência é possível, sim, diminuir a burocracia que atrapalha a vida dos empreendedores carla aranha

Fabiano accorsi

á para abrir uma empresa em uma semana no Brasil? E cortar à metade o tempo que uma carga fca parada no porto, esperando a liberação da alfândega? É possível preparar os funcionários dos órgãos públicos para orientar empreendedores a preencher formulários e juntar os documentos necessários para ter seus negócios formalizados? Os exemplos das próximas páginas mostram que sim. Desde novembro de 2011, quando iniciamos a campanha Simplifca Brasil, os efeitos nefastos do excesso de documentos e da proliferação de normas sobre o crescimento e a competitividade das pequenas e médias empresas têm sido examinados por Exame PME. Agora, para encerrar essa etapa, a sexta reportagem da série traz exemplos de iniciativas que estão tornando alguns aspectos da burocracia menos dolorosos. É uma prova de que, com o uso de tecnologia, revisão de processos e vontade política, é possível simplifcar a vida de quem faz negócios no país.

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cOm meNOs aNONONONs burOcracia, queOs façO sãO custOs tNONOONNs caíram 15% cONOONNONs BayarD UmBezeiro Dnonoonn Wn Transbrasa Santos, SP CNONONOONNale Sxxxxxxs, SP

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uma EmprEsa Em sEtE dias

Nos últimos tempos, o catarinense Gentil Cordioli Filho, de 42 anos, tem aberto pelo menos uma empresa

a cada seis meses. Dono da construtora Firenze, de Palhoça, no litoral catarinense, ele costuma formar sociedades com investidores e proprietários de terrenos para erguer edifícios na cidade. Desde 2008, Cordioli vem enfrentando menos difculdades para formalizar os negócios — o tempo médio para abrir uma empresa, que chegava a três meses, caiu para menos de uma semana. “Não preciso mais esperar tudo aquilo pela formalização”, diz ele. “Pelo menos nesse aspecto, a burocracia deixou de ser um problema.” Cordioli vive uma situação bastante diferente da maioria dos empreendedores brasileiros, que precisam enfrentar uma espera de até 119 dias para abrir um negócio, segundo a pesquisa Doing Business, do Banco Mundial. Isso acontece porque Palhoça é um dos municípios brasileiros que mais avançaram num programa de simplifcação da abertura de empresas do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), o Redesim. Em vez de ter de ir a vários órgãos públicos, como Secretaria de Finanças municipal, Corpo de Bombeiros e Receita Federal, os empreendedores de Palhoça só precisam ir à prefeitura levando o contrato social de suas empresas e cópias dos documentos pessoais — a comunicação com os outros órgãos públicos é feita online, com um sofware que integra as informações. O resultado tem contribuído para o surgimento de novos negócios na cidade. No ano passado, foram abertas 1 245 empresas em Palhoça — mais que o triplo de 2008, o último ano antes da implantação do programa. O Redesim existe desde 2007, mas até agora apenas 10% dos municípios brasileiros integraram-se ao sistema. Segundo Rômulo Guimarães Rocha, coordenador-geral de serviços de registro mercantil do MDIC, a adesão é lenta por causa das difculdades que as prefeituras enfrentam para implantar o sistema — é preciso, na maioria dos casos, alterar a legislação municipal que regulamenta áreas como vigilância sanitária, obtenção de alvarás e normas ambientais. “Geralmente, a mudança exige longas negociações nas câmaras de vereadores”, afrma Rocha. “Por isso, a mudança não acontece tão rapidamente, e depende de vontade política.”

abrir uma aNONONONs empresa que façO deixOu de sãO ser tNONOONNs um prOblema cONOONNONs GENtil Cordioli

mENos EspEra No porto

até recentemente, o empreendedor Bayard umbezeiro, de 71 anos, andava às voltas com um proble-

ma de espaço. Dono da transportadora Transbrasa, ele se preocupava sempre que via o pátio de 53 000 metros quadrados que a empresa mantém no porto de Santos lotado de contêineres. “Eu fcava afito

Filho dNoNooNN WN Firenze CNONONOONNale Palhoça, SC Sxxxxxxs, SP

porque, quase sempre, a maior parte da mercadoria já deveria estar a caminho dos clientes, mas não podia ser embarcada por causa da demora dos órgãos públicos em liberá-la do porto”, diz Umbezeiro. “Era um desperdício de tempo, espaço e, portanto, de dinheiro.” Umbezeiro conta que era necessário preencher 112 documentos (isso mesmo, 112) e entregá-los em três vias carimbadas, cada um, para órgãos diferentes, como o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, a Receita Federal, a Vigilância Sanitária, a Marinha e o Ministério da Agricultura. “Os documentos precisa-

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Michel Téo Sin

vam ser entregues em papel e, em vários casos, as informações pedidas por cada órgão eram as mesmas”, diz Umbezeiro. Em agosto de 2011, o Porto sem Papel, programa da Secretaria de Portos do governo federal, começou a pôr fm em parte dessa montanha de documentos. Os papéis necessários à liberação das cargas foram reunidos num único formulário eletrônico, a ser preenchido e enviado à Secretaria de Portos pela internet. “Com isso, o tempo médio para liberar as mercadorias, que antes ultrapassava três semanas, caiu para sete dias nos portos que aderiram ao programa”, afrma Luís

Claudio Santana Montenegro, diretor de Sistemas de Informações Portuárias da Secretaria de Portos. O Porto sem Papel já foi implantado nos portos de Santos, Vitória, Rio de Janeiro, Ilhéus e Aratu. “Nos próximos anos, a expectativa é que todos os 34 portos públicos do país se livrem da papelada”, diz Montenegro. Ainda falta muito para tirar os portos brasileiros de uma incômoda posição no ranking mundial da burocracia portuária. Segundo o Banco Mundial, uma carga para exportação fca parada, em média, 13 dias nos portos brasileiros. No caso das mercadorias Maio 2012 | Exame pmE | 47

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importadas, a demora para liberação chega a 17 dias. O Porto sem Papel não trouxe agilidade para quem importa ou exporta mercadorias com algum benefício fscal. Nesses casos, ainda é preciso preencher montanhas de formulários e esperar, na maioria das vezes, por uma inspeção no porto por auditores fscais, num processo que pode demorar quase um mês. Mesmo com as difculdades que ainda existem, o Porto sem Papel já trouxe algum alívio para empresas como a Transbrasa. Com menos contêineres parados no pátio, a empresa pôde aceitar novos clientes, que devem ajudar a elevar as receitas para 95 milhões de reais neste ano, 20% mais que em 2011. Os custos da empresa também caíram 15%. “Antes, a demora nos deixava pouco tempo para fazer a entrega aos clientes”, diz Umbezeiro. “Frequentemente precisávamos pagar horas extras aos funcionários e contratar caminhões extras para dar conta do trabalho acumulado.”

orientação na floresta

Às terças-feiras, o funcionário público Denis araújo neto costuma acordar às 5 horas da manhã para

pegar um barco em Manaquiri, município amazonense de 22 000 habitantes, rumo a Manaus, e descer o rio Solimões durante 2 horas. Nessas ocasiões, ele carrega uma pasta de couro com cópias de documentos de identidade, comprovantes de residência e formulários preenchidos por manaquirenses que querem abrir uma empresa — como em Manaquiri não há escritório da Junta Comercial, toda a papelada precisa ser entregue aos órgãos públicos da capital. Araújo cumpre essa rotina semanal há dois anos e, nesse período, ajudou a formalizar mais de 150 pequenos negócios na cidade. “Quando comecei, havia apenas 20 empresas formais em Manaquiri”, diz ele. “Hoje, há mais de 200 negócios, boa parte deles em expansão.” Em Manaus, Araújo passa o dia percorrendo órgãos envolvidos na abertura de empresas, como Junta Comercial, Receita Federal e Vigilância Sanitária. Ele segue essa rotina desde 2010, quando a prefeitura de Manaquiri criou a Sala do Empreendedor, um espaço onde Araújo e um colega orientam as pessoas que estão abrindo um negócio a preencher os formulários exigidos pela Junta Comercial e as ensinam a lidar com a burocracia. Iniciativas isoladas, como a da prefeitura de Manaquiri, são louváveis, mas são o que são — iniciativas isoladas. O progresso naquele município não veio de alguma tentativa de atacar as causas do problema, com o objetivo de acabar com os gargalos criados pela máquina pública. Não houve mudanças legais que simplifcassem processos ou nas exigências feitas a quem precisa de uma licença. Seu mérito está em dar aos empreendedores orientação para preencher a papelada do modo correto e juntar a documentação necessária, evitando atrasos causados por erros cometidos nessa etapa — o que já é alguma coisa. Está aí algo concreto que as autoridades municipais podem fazer. “No Brasil, a difculdade para interpretar a legislação, que é bastante complicada, acaba sendo um dos grandes obstáculos para legalizar um negócio”, diz Edivan Costa, dono da Sedi, consultoria

para acabar com a papelaDa Três caminhos para reduzir a burocracia — e por que é tão difícil percorrê-los

Uso Da tecnologia

Boa parte dos processos burocráticos que hoje exigem documentos em papel poderia tomar menos tempo se fossem feitos pela internet entraves Pode ser difícil fazer com

que os sistemas de órgãos públicos federais, estaduais e municipais troquem informações entre si. Além disso, a compra de softwares e equipamentos depende da disponibilidade de verbas no orçamento e de licitações

simplificação De processos É comum que, para liberar licenças, alvarás ou registro de empresa, diferentes órgãos públicos exijam do empreendedor os mesmos documentos, duplicando o trabalho

entraves Em muitos casos, a simplificação

de processos depende de alterações nas leis, exigindo que as mudanças sejam negociadas com o Poder Legislativo, que pode ser lento ao analisar os processos mais complexos

treinamento Dos serviDores Parte da lentidão nos trâmites burocráticos pode ser diminuída se os funcionários públicos forem treinados e capacitados para saber orientar corretamente os empreendedores

entraves Programas de aperfeiçoamento do pessoal empregado no serviço público dependem da iniciativa isolada de cada órgão ou secretaria, impedindo que os ganhos de tempo sejam efetivos em processos que tramitam por várias instâncias Fonte Movimento Brasil Competitivo

especializada em licenciamento de empresas, com sede em Belo Horizonte. “A legislação muitas vezes não é conhecida ou compreendida pelos próprios servidores públicos, que orientam mal os empreendedores e os levam a cometer erros.” Um dos negócios que saíram do papel com a ajuda da Sala do Empreendedor foi a LJ Refrigeração, do eletricista Leandro Bacelar, de 30 anos, e sua mulher, Joelma, de 29. No ano passado, a empresa faturou 36 000 reais vendendo e instalando ar-condicionado. O casal guardou durante anos suas economias para montar o negócio. “Era muito complicado entender o que tinha de fazer para ter meu próprio negócio”, diz Joelma. — Com reportagem de Maurício Oliveira

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EmprEsas mercados

metamorfose ambulante

Como o paulista Eduardo Neger fez de uma fabricante de chocadeiras uma empresa que cresce ao melhorar a comunicação em locais onde os celulares não pegam Fabrício marquEs

engenheiro Eduardo neger, de 38 anos, es-

tá fazendo sua empresa crescer com uma atitude tipicamente empreendedora nos dias de hoje — identifcar oportunidades de negócios que surgem conforme a economia brasileira cresce. Sua empresa, a Neger Telecom, da cidade paulista de Campinas, desenvolve tecnologias que melhoram a transmissão do sinal emitido pelas operadoras de telefonia celular. Quase todo mundo já passou por alguma situação em que o celular não funciona, como no elevador ou na garagem de um prédio. “A quantidade de lugares onde o sinal do celular não chega ou chega prejudicado é bem maior do que eu imaginava”, diz Neger. “No início, achava que a demanda viria do campo, mas 70% dos nossos clientes estão em cidades.” No ano passado, a Neger faturou 3,9 milhões de reais — 50% mais que em 2010 — com a venda de aparelhos que melhoram a qualidade do sinal emitido pelas operadoras. Os aparelhos da empresa captam o sinal da torre mais próxima do usuário e o amplifca, permitindo o funcionamento de telefones e da internet. O uso da tecnologia é amplo. Pode ser num posto isolado, como uma fazenda ou um barco, ou então num local onde há alguns tipos de barreira física. Além de elevado-

res e garagens, é o caso, por exemplo, de vários bancos de dados e carros blindados. Que há demanda para um produto como o que a Neger fabrica, parece evidente — mas isso agora, depois que o caminho entre a ideia e sua execução já foi percorrido. Sua trajetória é inspiradora porque é um exemplo de como a expansão depende de o empreendedor ir bem mais além de enxergar um mercado — ele tem de ser capaz de ver uma necessidade (que, eventualmente, outros também viram), oferecer uma solução e encontrar um jeito de fazer com que as contas fechem no fnal. Até há alguns anos, a empresa vendia seus aparelhos quase que por encomenda. “Não tínhamos escala para produzi-los, o que tornava o produto relativamente caro”, diz Neger. Um investimento na linha de produção permitiu passar a produzir kits de amplifcação de sinais telefônicos, disponíveis praticamente para pronta-entrega. Agora, muitos dos novos clientes batem à porta da Neger por indicação das próprias operadoras. Foi a Oi que indicou os serviços da Neger para a

Achava que a demanda viria do campo, mas 70% de nossos clientes estão nas cidades — Eduardo nEgEr

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As grandes mudanças

Os três principais momentos na expansão da Neger

1987

Produção de máquinas chocadeiras e equipamentos para granjas Clientes Pequenos criadores de frango no interior do país

1993

Fabricação de equipamentos para melhorar a recepção do sinal de celulares fora do perímetro urbano Clientes Sitiantes e fazendeiros

2007

Daniela TovianSky

Começa a venda de equipamentos de telefonia em cidades onde o sinal dos celulares sofre interferência Clientes Shoppings, hospitais e administradoras de condomínios

rede de hotéis Plaza, que não conseguia oferecer nenhum sinal de celular e internet aos hóspedes de seu resort na serra do Tabuleiro, um parque ecológico na mata Atlântica catarinense. “Os hóspedes fcavam inconformados”, diz Eduardo Moura, diretor de tecnologia da rede Plaza. “Depois da instalação do equipamento da Neger, os celulares pegam em 85% da área do resort.” Descoberto o caminho das pedras, Neger encontrou a inspiração necessária para concluir que havia como ganhar dinheiro fazendo exatamente o contrário — e se a lógica de funcionamento dos aparelhos fosse invertida para criar sistemas de bloqueio? Hoje, a empresa tem como clientes penitenciárias, que precisam impedir que os presos se comuniquem com o exterior, e hospitais, que devem manter silêncio em suas dependências. “Os bloqueadores ainda não geram uma grande receita”, diz Neger. “Mas acredito muito no potencial desse mercado.” É a segunda vez que a Neger passa por um momento importante de seu crescimento. Nos anos 80, a empresa era uma pequena fabricante de chocadeiras que atendia muitos produtores de frango no interior de São Pulo. “Eles viviam reclamando da difculdade de falar ao telefone”, diz Neger. “Ao ajudar um cliente a instalar uma antena, enxerguei um grande mercado a explorar.” Maio 2012 | Exame pmE | 55

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eMPreSaS estratégia

O faturamento de muitos de nossos clientes aumentou dez vezes desde 2007 — Walter MarQUeS

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Fabiano accorsi

Walter Marques e seu irmão Willians: mercado em evolução

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O cliente cresceu

A paulista Tray expandiu vendendo sistemas de comércio eletrônico para pequenas lojas — mas elas também cresceram. Agora, o desafio é atender às suas novas demandas BrunO ViEira FEijó

ano de 2011 foi de ligeiro estresse no casa

mento do administrador Wal ter Marques, de 36 anos, sócio da Tray — empresa paulista fundada em sociedade com seu irmão Wil lians, de 27, para fornecer ferramentas de co mércio eletrônico. “Minha mulher reclamava que eu mal aparecia em casa”, diz Marques. “Eu fcava trabalhando até altas horas no escritório.” Deve ser verdade — em 2011, a Tray faturou 10 milhões de reais, o dobro do valor de 2010. A Tray está num setor em plena expan são. Dados do ebit, instituto que monitora o comércio eletrônico, mostram que em 2011 o varejo online movimentou no Brasil 8,7 bilhões de reais — 26% mais que no ano anterior. “A vantagem de atuar num merca do em expansão é que há muitas oportuni dades”, diz Walter. “Ao mesmo tempo, existe o desafo permanente de adaptar os negó

cios para atender clientes que estão se ex pandindo muito rapidamente.” É uma realidade que parece distante da de 2007, quando os irmãos tiveram de se afastar do comando da Tray. Naquele ano, eles ha viam vendido para o BuscaPé outro negócio — o Pagamento Digital, um dos primeiros in termediadores de pagamentos online lança dos no Brasil. Como condição para fechar o negócio, Willians e Walter permaneceram por três anos como executivos do BuscaPé. Enquanto isso, o dia a dia da Tray fcou sob responsabilidade de um gerente. Em 2010, quando os dois reassumiram suas funções na gestão da Tray, a grande maioria dos clientes tinha fcado maior — em vários casos, muito maior. “As vendas de mui tos deles tinham aumentado dez vezes em re lação a 2007”, diz Walter. “A experiência que seus donos tinham acumulado naquele pe ríodo os tornou muito mais exigentes.”

Os clientes precisavam, por exemplo, de ferramentas para emitir nota fscal, tirar dúvi das dos consumidores em tempo real e orga nizar disparos de email marketing. Parte das demandas foi atendida com novos investi mentos em tecnologia. Outra parte exigiu que, assim como os clientes pressionavam a Tray, os Marques também pressionassem seus fornecedores — um movimento típico das cadeias de fornecimento que atuam em seto res que amadurecem. Uma das negociações, por exemplo, foi com os provedores que hos pedam os sites dos clientes da Tray. “Incluí mos uma cláusula que prevê multas caso a loja do cliente saia do ar”, diz Walter. “É uma prevenção contra algo que, infelizmente, acon tece com certa frequência nesse mercado.” Para que a Tray fosse capaz de dar mais atenção aos clientes e também obter infor mações que permitam aos irmãos Marques criar serviços sintonizados com as necessi dades deles, foram criados quatro cargos de consultor. Do lado do cliente, o consultor é alguém que ensina a vender mais na inter net e a aproveitar as redes sociais como um canal de vendas, entre outras estratégias. Do lado da Tray, é quem traz informações importantes para que os Marques planejem os investimentos que permitirão seguir os movimentos dos clientes na mesma veloci dade deles. “Os consultores nos trouxeram subsídios sufcientes para termos certeza de que precisamos oferecer uma plataforma de vendas por celular”, diz Walter. Para os Marques, tudo isso representa mais oportunidades — mas traz novas responsa bilidades. “Não faz muito tempo, o negócio da Tray se resumia a vender sistemas de lo jinhas virtuais prémoldadas para pequenos comerciantes”, diz Walter. “Hoje, tenho de pensar em como nossas ferramentas podem

10 milhões

negócio em evolução

A trajetória de crescimento da Tray (receitas em reais)

25 mil 2003

A empresa cria um software para gerenciar vendas de pequenos comerciantes em sites de leilão

100 mil

310 mil

5 milhões

2005

2006

2010

2011

O programa passa a permitir a montagem e a administração de lojinhas virtuais em qualquer site

Lançamento do sistema de pagamentos online Pagamento Digital, vendido em 2007 para o BuscaPé

Criação de novos serviços, como emissão de nota fiscal, chat online e e-mail marketing

A Tray adquire a SuperPay, que faz sistemas que centralizam a troca segura de dados financeiros Fonte Empresa

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EmpRESAS Estratégia

Exigências em alta

Desafios impostos por clientes que crescem muito depressa

1 Enfrentar mais riscos

O que pode acontecer empresas que vendem mais correm o risco de perder os clientes caso desrespeitem prazos e outras exigências da cadeia produtiva em que estão — e repassam essa pressão aos fornecedores O que fazer Certificar-se da capacidade de atender o cliente no mesmo ritmo de seu crescimento antes de prometer algo que não poderá ser cumprido

2 Dividir responsabilidades

O que pode acontecer empresas em rápido crescimento precisam de fornecedores que possam ajudá-las a cumprir metas, aumentando a produtividade de seus funcionários ou tornando a logística mais eficiente O que fazer Compreender profundamente as necessidades do cliente para propor alternativas que o tornem mais competitivo

KiKo Ferrite

3 Administrar conflitos

O que pode acontecer empresas que crescem por fusões podem ser uma oportunidade para o fornecedor vender mais — ou uma ameaça, caso o cliente tenha sido o lado comprado. Alguns passam a exigir exclusividade O que fazer Calcular o grau de dependência do cliente que está se consolidando e buscar formas de diversificar as fontes de receita

Loja da Renner: a integração de vendas físicas com virtuais é uma tendência

aumentar a rentabilidade de varejistas que precisam integrar lojas online a seus sistemas internos de atendimento ao consumidor, dentro e fora da internet.” Para o economista Fernando Di Giorgi, da Uniconsult, consultoria especializada em comércio eletrônico, a Tray está no caminho certo. “Em mercados mais avançados, como o americano, os antigos fornecedores de lojas pré-moldadas transformaram seus negócios em gerenciadores de canais de vendas”, diz Di Giorgi. Segundo ele, o mercado online evoluiu para uma espécie de organismo híbrido, em que vendas online e físicas de um mesmo varejista compartilham algumas estruturas, como espaço para estoque e logística de entrega.

“Varejistas como Renner e Grupo Pão de Açúcar já usam sistemas desse tipo”, diz ele. Willians e Walter estão atentos a essa tendência. Em 2011, a Tray adquiriu a SuperPay, empresa de sistemas que permitem compartilhar dados fnanceiros com segurança. Um dos objetivos é facilitar a vida do cliente que compra tanto na loja física quanto na virtual de uma mesma empresa. Se tudo funcionar como se deve, esse cliente poderia ser dispensado, por exemplo, de preencher dois cadastros. Fundada em 2003, a Tray nasceu de uma necessidade pessoal de Willians. Na época, ele revendia camisetas e bonés no site de leilões Mercado Livre. “Era para ganhar um dinheiro extra”, diz ele. As vendas cresciam, e Willians

não dava mais conta de administrar tudo com planilhas Excel. Sem encontrar um sofware para suas necessidades, acabou desenvolvendo um aplicativo que o avisava quando o estoque chegava a um limite mínimo defnido por ele e disparava e-mails automáticos aos clientes para avisar que seus pedidos estavam a caminho. Com o tempo, outros comerciantes com o mesmo perfl de Willians começaram a pagar mensalidades para ter direito de usar o sofware. Àquela altura, Willians se deu conta de que o negócio era bem promissor. Ele, então, abandonou a venda de vestuário e convidou Walter para ser seu sócio na Tray. “Lá se vão quase dez anos”, diz Willians. “Estamos muito orgulhosos de nossa história.”

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mundo marketing

Caixinha com cosméticos da Glossybox: novidade todo mês

a beleza bate à sua porta

Como as alemãs Brigitte Wittekind e Janna Schmidt-Holtz levaram o serviço de assinaturas de produtos de beleza Glossybox para 20 países daniElE pEchi

omo quase toda mulher, as empreendedoras

alemãs Brigitte Wittekind, de 34 anos, e Janna SchmidtHoltz, de 32, gostam de produtos de beleza. Nesse caso, há um motivo extra para esse interesse — elas estão à frente da Glossybox, empresa que vende assinaturas de cosméticos. Lançada em março de 2011 pelo fundo alemão Rocket Internet — o mesmo que está por trás de negócios que vêm se expandindo rapidamente, como a loja de departamentos virtual Dafti —, a Glossybox parece ter emplacado. Com uma base estimada em mais de 600 000 assinaturas, a empresa está presente em 19 países, além da Alemanha. A Glossybox é um bom exemplo de empreendimento que encontrou seu caminho de expansão ao ajudar grandes marcas a chegar ao público certo antes dos concorrentes. A maioria dos assinantes é formada por mulheres, de várias faixas de poder aquisitivo, que dão bastante valor à moda. Ao se arrumar, gostam de ter à disposição várias opções de maquiagens, perfumes e cremes de tratamento para a pele e querem saber em primeira mão os novos lançamentos desse mercado. Todos os meses, elas recebem em casa uma caixa contendo de quatro a seis produtos. A lógica da Glossybox é frmar parcerias com as marcas, que fornecem amostras grátis, minia-

turas e produtos em tamanho tradicional para que a Glossybox os envie aos assinantes. Em contrapartida, as marcas passam a contar com um novo canal de comunicação com o público-alvo. “A Glossybox é uma ferramenta extra de marketing para as empresas de cosméticos”, disse Brigitte a Exame PME. “Garantimos que as amostras cheguem ao consumidor certo.” A relação é de benefício mútuo. Para as marcas de cosméticos, as clientes da Glossybox são potenciais compradoras dos produtos em tamanho normal. Para a Glossybox, quanto mais marcas de prestígio forem oferecidas, mais consumidoras tendem a ser atraídas para sua base de clientes. Em maio do ano passado, a Glossybox se adiantou à americana Birchbox e a outras concorrentes — que já distribuíam cosméticos em caixinhas por meio de assinatura bem antes de a Glossybox vir ao mundo — e abriu uma flial no Brasil. Aqui, a empresa envia amostras de produtos de marcas como Clarins, L’Occitane, Natura e O Boticário, entre outras, à porta dos assinantes, que pagam a partir de 23 reais por mês. O sucesso no Brasil foi maior do que o esperado

Para o setor de cosméticos, a Glossybox é uma ferramenta de marketing dirigida ao público certo — BrigittE WittEkind

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Batom para todo mundo

Três estratégias da Glossybox para continuar em crescimento

Diversificação

Há três novos tipos de assinatura para atrair mais clientes — roupas e acessórios, cosméticos masculinos e produtos para mulheres grávidas e recém-nascidos

parcerias

Acordos com fabricantes de cosméticos permitem fazer sorteios em ações promocionais para atrair novos consumidores

Internacionalização

divulgAçÃo

Somente no ano passado, foram abertas filiais em 18 países onde o consumo de produtos de beleza e o comércio eletrônico estão em forte expansão

pelas sócias. Além das caixinhas para mulheres, estão sendo vendidas a Glossybox Men, com produtos masculinos, e a Petite Box, para gestantes e seus bebês. “O Brasil já representa nosso segundo mercado, com mais de 100 000 assinantes. Perde apenas para a Alemanha”, afrma Priscila Capellato, diretora da empresa no Brasil. O terreno é fértil para o crescimento da Glossybox. O mercado de beleza é um dos que mais vêm crescendo no mundo. De acordo com dados da consultoria americana Euromonitor, em 2011 o setor de cosméticos cresceu 10% em relação a 2010 e faturou 425 bilhões de dólares. Na medida em que expande sua base de assinantes em todo o mundo, a Glossybox vai acumulando outro item de grande interesse para as empresas do setor — informação. Seu centro de dados já está recheado de detalhes, como o tom de pele e as fragrâncias preferidas das clientes, assim como suas opiniões sobre os produtos recebidos. Com o tempo, esse conhecimento pode vir a ser cada vez mais valioso — e despertar o interesse não só das marcas do setor de beleza mas das de moda em geral para novos tipos de ação de marketing dirigido. Assim, esperam as sócias, a Glossybox conquistaria novas fontes de receita, sem as quais é mais difícil manter uma trajetória de crescimento duradouro. Maio 2012 | Exame pmE | 63

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Eu cONSEgui mArcO ANTONiO LAffrANchi uNOpAr — Londrina, PR

O que faz Cursos universitários presenciais e a distância faturamento 416 milhões de reais(1) 1. Em 2011

O professor via satélite

Como o paulista Marco Antonio Lafranchi fez de um colégio endividado em Londrina, no interior do Paraná, a origem de um negócio de ensino a distância que faturou 416 milhões de reais no ano passado

vocação. Pouco depois de se formar em medicina, nos anos 60, ele abandonou os consultórios para começar uma carreira na área comercial. Foi o início de uma trajetória que o levou a assu mir um colégio endividado em Londrina, no interior do Paraná, e fazer dele a origem da Unopar, universidade especializada em cursos a distância que faturou 416 milhões de reais no ano passado. Hoje, as aulas são transmitidas por satélite para mais de 200 000 alunos no Brasil todo. Em 2011, ele se associou ao grupo Kroton — um dos maiores negócios na área de educação já fechados no país. Nes te depoimento a Exame PME, Lafranchi conta como construiu a Unopar.

Nasci em Jaboticabal, no inte

rior paulista. Meus pais eram profes sores de educação física. Eu ainda era criança quando nos mudamos para Serra Negra, quase na divisa com Mi nas Gerais, onde eles foram trabalhar num colégio estadual da região. Vivi lá até a juventude, quando passei no ves tibular para medicina em São Paulo. Sou o neto mais velho de uma família de italianos e quis seguir os passos de meu avô, que era médico. Ao me formar, consegui um emprego na Telespark, fábrica de rádios e televi sores que não existe mais. Comecei montando uma clínica para atender os funcionários em caso de emergên cia. Era um tédio. Na maior parte do tempo, não tinha nada para fazer.

Sem muito trabalho na clínica, eu ia fazer hora no departamento co mercial. Lá, sim, era dinâmico. Havia mais ou menos 50 funcionários, que passavam o dia inteiro fechando ne gócios e calculando os pedidos do Brasil todo. Fui ajudando, adquirin do conhecimento na área, tirando pedidos e passei a assumir algumas tarefas nas horas vagas. Tomei gosto pelo trabalho e, após

dois ou três anos, fui convidado para ir para o departamento comercial. Acabei abandonando a medicina de fnitivamente. Pouco tempo antes, ain da quando fazia estágio na faculdade, conheci a Elizabeth, uma professora de educação física por quem me apai xonei. Nós nos casamos em 1965.

O trabalho ia bem — eu já havia sido promovido a gerente comercial —, mas estava cansado da rotina em São Paulo. Costumava sair de casa às 6 da manhã e voltava só perto das 23 horas. Um dia, uma amiga convidou a mim e a Elizabeth para uma via gem a Londrina. Era uma cidade jo vem, bonita e organizada, que nos encantou imediatamente. Consegui um emprego como gerente regional numa das principais revendedoras de pneus da região e trocamos São Paulo pelo Paraná. Em Londrina, fz muitos amigos no Rotary Club. Certo dia, um deles me chamou para caçar codornas no fm de semana em Guarapuava, no sul do Paraná. Aceitei o convite, que não era verdadeiro. Em vez de me le var numa caçada, ele me arrastou para um encontro do cursilho de cristandade, um movimento católico bastante popular no interior do país. Eu, que nem sabia o PaiNosso de cor, fquei três dias rezando. No cursilho, acabei fazendo ami

zade com o padre, que também era diretor de um dos principais colégios de Londrina. Quando soube que a

GERMANO LüDERS

paulista marco Antonio Lafranchi, de 76 anos, demorou um pouco para encontrar sua verdadeira

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Lafranchi: “O próximo passo da Unopar é crescer fora do país — e para isso foi preciso encontrar um grande sócio”

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eu consegui escola enfrentava sérios problemas fnanceiros, decidi colaborar. Eu e a Elizabeth elaboramos o projeto de um curso superior de educação física. Minha ideia era usar as salas de aula, que fcavam ociosas à noite, para abrir uma faculdade e aumentar as receitas do colégio.

os números DA

unopAr faturamento(1) (em milhões de reais)

Deu certo, e assim surgiu a Facul-

dade de Educação Física do Norte do Paraná. As aulas noturnas trouxeram alívio ao caixa do colégio, embora ainda houvesse muitas dívidas para pagar. Pouco tempo depois, o padre que era meu amigo faleceu, e acabei ocupando a direção. Era para ser provisório, até que um novo padre viesse me substituir no comando. Cerca de seis meses depois, fui procurado por uma comitiva de religiosos, que me fzeram uma proposta — se eu assumisse as dívidas, poderia fcar com a escola. Resolvi aceitar. Era fevereiro de 1972, isso faz 40 anos. o início foi bastante difícil. Eu e a Elizabeth nos desdobrávamos para tocar o colégio. Ela cuidava da direção pedagógica, enquanto eu me concentrava na administração e nas fnanças. Tudo o que ganhávamos era reinvestido ou usado para pagar dívidas. Por isso, durante muitos anos mantive paralelamente o emprego na empresa de pneus. para sair do vermelho, decidi investir no ensino superior. Nas décadas de 70 e 80, abrimos novos cursos, como fonoaudiologia e odontologia. Em 1992, criamos um projeto de universidade para integrar as seis faculdades que já estavam em funcionamento. Cinco anos depois, a Universidade do Norte do Paraná foi reconhecida pelo Ministério da Educação. nessa época, eu já procurava alternativas para expandir a empresa. A ideia de investir em ensino a distância surgiu no fm da década de 90. Minha intenção era fazer convênios com escolas de outras cidades e instalar nesses locais equipamentos para receber aulas transmitidas de um estúdio montado em nossa sede, em Londrina. Em 2003, o MEC aprovou

280

2008

317

2009

416

360

2010

2011

alunos (em mil) 2008

2009

106,6

2010

2011

117,2 127,9 142,9 funcionários

2 671

(2)

nosso primeiro curso a distância, o de magistério em nível superior. sempre tive fé no ensino a distância. Eu via nesse sistema uma alternativa para levar cursos superiores a locais onde não havia condições de manter a estrutura de uma faculdade, e a um custo acessível para os alunos. Mas, para o negócio deslanchar, era preciso encontrar parceiros que cedessem salas onde os alunos pudessem assistir às aulas. Comecei a visitar escolas em várias cidades do Paraná. O problema era que muitos donos de colégio ainda viam o ensino a distância com desconfança. Alguns não queriam nem ouvir minha proposta. Foi então que mudei minha forma

de abordá-los. Em vez de sair de Londrina para visitar as escolas, passei a pagar a passagem e a estadia para que parceiros em potencial conhecessem a Unopar. Aos poucos, fui vencendo a desconfança e consegui fechar os primeiros contratos.

1. Estimativa 2. Em 2011 Fonte Empresa

com o tempo, montei uma boa es-

trutura de ensino a distância. Hoje, a empresa tem 11 estúdios de transmissão, dos quais um em Brasília, dois em São Paulo e o restante em Londrina. As aulas podem ser transmitidas por satélite para toda a América Latina. O número de alunos cresceu, de 1 800, em 2003, para mais de 200 000, no ano passado. As aulas são acompanhadas em 469 polos de ensino, que é como chamamos as escolas e faculdades parceiras, que cedem suas salas à noite para as aulas a distância e, em troca, recebem um percentual da mensalidade paga pelos alunos. no ano passado, recebi uma proposta do Kroton, grupo educacional que tem como sócio o fundo de investimento Advent. Eu, que já havia recusado ofertas de vários investidores, decidi aceitar. Fizemos uma associação e eu fquei com 20% da empresa e o direito a duas cadeiras no conselho de administração. Dizem que foi o maior negócio na área de educação já fechado no país. o negócio com o Kroton foi muito bom para mim. Estou com 76 anos e o trabalho estava fcando muito puxado. Percebi que, sem um grande sócio, enfrentaria difculdade para crescer. A Unopar tem hoje 16 cursos de graduação e 15 de pós-graduação a distância, mas é preciso fazer pesados investimentos para a expansão. Um dos próximos passos é aumentar a oferta de cursos e crescer fora do país. A empresa já tem um convênio com universidades na Espanha para distribuir suas aulas para cinco países. o fato de não ter sucessores

para o comando da Unopar também pesou na minha decisão. Minhas duas flhas têm outros interesses. A mais velha estudou administração e mora em São Paulo. A outra fez veterinária e me ajuda nas fazendas de gado, negócio que toco paralelamente à Unopar. Recentemente, numa exposição em Londrina, meus animais conquistaram nove primeiros lugares. Fiquei feliz como um garoto. Para mim, a vida é uma escola mesmo. — Com reportagem de Ivana Traversim

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na prática

rEnato romEo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

o bom, o mau e o feio

Ainda existe quem contrate um vendedor com base no seu aspecto físico, em vez de se concentrar em desenvolver habilidades que o façam trazer bons ou maus resultados

shutterstock

m dos melhores vendedores que

já conheci tinha uma baita cara de bobo. Era um gringo alto, gordo e branquelo, meu colega num fabricante de computadores em que trabalhei nos anos 90. Com seis meses de empresa, ele já era uma estrela. Parecia não haver meta que não pudesse bater nem cliente difícil que não fosse capaz de amaciar. Acabamos nos tornando amigos. Um dia, perguntei onde ele havia trabalhado antes e que técnicas usava para fechar negócios. “Nunca fui vendedor nem sei de que técnicas você está falando”, disse-me. “Tudo que sei aprendi na polícia.” O que ele contou a seguir parecia roteiro de seriado. Durante meses, meu amigo fora agente infltrado numa organização criminosa. Seu trabalho era obter informações e repassálas para outros policiais. Numa situação de enorme pressão, ele precisava conquistar a confança dos marginais e permanecer atento às suas reações. As habilidades que ele usava para conquistar clientes eram, segundo ele, parecidas — sem conquistar a confança do consumidor e sem perceber o que o cliente quer fca difícil vender.

Lembrei essa história recentemente, quando soube de um empreendedor que não gosta de contratar vendedores gordos. Sua opinião é que gente acima do peso transmite ao mercado a imagem de uma empresa indolente. Outro motivo, me contaram, é que gordinhos não teriam fôlego para visitar muitos clientes num dia só, sobretudo no verão. Ele acredita que seus resultados são melhores depois que contratou mais moças bonitas para a equipe de vendas. Meu amigo ex-policial, um grandalhão charmoso como um picolé de chuchu, não teria a mínima chance nessa empresa. Não lhe serviria para nada sua inteligência acima da média, sua capacidade para conquistar a confança das pessoas e seu enorme poder de convencimento — três habilidades fundamentais na profssão. Mesmo eu, que estou há anos no ramo, não passaria na entrevista de emprego, pois, além de ser gordinho, sou careca. Acho uma bobagem levar a aparência em consideração antes de contratar alguém para essa função. Um bom vendedor pode ser alto ou baixo, gordo ou magro, usar óculos de fundo de garrafa ou ter cabelos loiros

Não importa a aparência do vendedor, se é gordo, magro ou baixinho. O essencial é que saiba fechar bons negócios

encaracolados. O essencial é saber argumentar e fechar negócios. Não que a apresentação pessoal não seja importante. Uma empresa deve ter regras sobre como seus funcionários da área comercial devem se apresentar para os clientes. Gente desleixada, com unhas compridas e sujas, roupa amassada ou com a maquiagem borrada, como se tivesse acabado de voltar da balada, pode prejudicar a imagem do negócio — mas isso é questão de asseio, não de aparência física. É incrível que um empreendedor se baseie em estereótipos antiquados para compor uma área vital da empresa. Em vez de perder tempo com isso, é melhor se concentrar em desenvolver habilidades que façam o vendedor trazer resultados. Vendas não é um ato de sedução, mas de conquista do cliente. São coisas muito diferentes. Maio 2012 | Exame pmE | 67

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EspECial Expansão

coMo aproveitar as oportunidades para crescer no Mercado de luxo, que MoviMenta quase

12 bilhões de dólares ao ano no brasil

Carolina Dall’olio

da população brasileira — sobretudo no caso dos consumidores mais pobres, que passaram a compor a nova classe média. Menos atenção costuma ser dedicada às oportunidades que existem em outro tipo de público emergente, formado pelos brasileiros que enriquecem e passam a ter acesso a produtos de luxo, como viagens exóticas, joias e roupas caras, comida e bebida sofsticadas. Estimase que, no ano passado, os negócios movidos a luxo movimentaram no país quase 12 bilhões de dólares, 33% mais que em 2010, segundo um estudo da consultoria MCF, especializada nesse mercado. O crescimento é impulsionado pelo aumento do número de

milionários no país. Em 2011, havia mais de 50 000 brasileiros com mais de 1 milhão de reais em aplicações fnanceiras — em média, oito pessoas se juntam a essa elite a cada dia. “O mercado de luxo no Brasil fnalmente atingiu tamanho para ser levado a sério”, diz Gabriele Zuccarelli, sócia da consultoria Bain&Company. “Há um grupo crescente de novos ricos que agora pode comprar produtos de luxo com frequência.” Nas próximas páginas, Exame PME traz a história de quatro empreendedores que estão aproveitando o momento para avançar nesse mercado, seja vendendo para os consumidores mais ricos, seja fornecendo para outras empresas.

MARCELO CORREA

Muito já se falou sobre as oportunidades que surgeM para as pequenas e Médias eMpresas coM o auMento do poder aquisitivo

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O caminhO das

pEdras

A rede de joAlheriAs cAriocA AmsterdAm sAuer nasceu com certa vocação internacional. Seu criador foi o francês Jules Sauer, que fundou a empresa nos anos 40 para explorar jazidas de pedras preciosas, como esmeraldas e turmalinas, no interior do Brasil e transformá-las em joias para clientes estrangeiros. Durante mais de 40 anos, as lojas da empresa foram abertas em pontos frequentados por turistas endinheirados, na vizinhança de hotéis sofsticados, como o Copacabana Palace, no Rio de Janeiro, e em aeroportos internacionais. Recentemente, uma mudança de cenário está alterando a origem das receitas da empresa. Segundo um estudo da consultoria Bain&Company, as vendas de joias no Brasil crescem 20% ao ano desde 2009, impulsionadas pelo aumento do poder aquisitivo de uma classe alta emergente, formada por brasileiros que enriqueceram nos últimos anos e agora podem pagar por algumas das peças da Amsterdam Sauer, que chegam a custar até 500 000 reais. “Há uma década, quase todo o faturamento vinha dos turistas”, diz Daniel Sauer, de 58 anos, flho do fundador. “Agora, os brasileiros já respondem por metade das receitas.” No ano passado, a Amsterdam Sauer faturou 80 milhões de reais, 15% mais que em 2010. Para se aproximar desse novo público, Sauer começou a abrir novas lojas da Amsterdam Sauer em shopping centers frequentados por consumidores de alta renda. Hoje, AmsterdAm sAuer cinco das 25 joalherias da Joalheria rede estão nesses locais. — Rio de Janeiro, RJ

dAniel sAuer faturamEntO

80 milhões de reais(1) pOr quE pOdE crEscEr

O mercado de joias no Brasil se expande 20% ao ano desde 2009

Fontes Empresa e Bain&Company 1. Em 2011

Junho 2011 | Exame pmE | 73

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EspEcial Expansão

Tânia ginjas spa collecTion

Rede de spas de hotéis de luxo

— São Paulo, SP

faturamEnto

10 milhões de reais(1)

por quE podE crEscEr

Cerca de 350 hotéis de luxo devem ser construídos até 2013, abrindo espaço para a empresa Fontes Empresa e Equipotel 1. Em 2011

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dE hotEl Em

Filipe Redondo/FolhapRess

hotEl

Quem chega aO SPa cIDaDe JaRDIm, em SÃO PauLO, pode ter a impressão de ser o único cliente no local. A unidade, que faz parte da rede Spa Collection, ocupa um andar inteiro do shopping homônimo, na zona sul da capital paulista. Em média, passam por ali 120 pessoas por dia, que pagam, pela mensalidade mais barata, 950 reais para ter acesso a salas privativas de banho ou massagem, piscina aquecida, espaços para tratamento de beleza ou emagrecimento, além de um consultório de endocrinologia e uma academia de ginástica. “Não é raro que alguém chegue aqui e fque até meia hora sem ver outro cliente”, diz a publicitária Tânia Ginjas, de 46 anos, dona da rede. “Há espaço para receber confortavelmente o dobro de pessoas por dia, mas prefro deixar o movimento baixo para manter a privacidade da clientela.” Tânia controla hoje uma rede de 25 spas, a maioria instalada em hotéis e resorts de luxo. No ano passado, as receitas da empresa chegaram a 10 milhões de reais, 20% mais que em 2010. Agora, os investimentos previstos em novos hotéis no país abrem boas perspectivas para o crescimento da Spa Collection. De acordo com um estudo realizado pela Equipotel, organizadora de feiras de hotelaria que monitora esse mercado, até o ano que vem mais de 350 hotéis devem ser construídos no país, aumentando em 10% o número de quartos disponíveis no Brasil. “Temos recebido muitos convites para montar spas em hotéis que se preparam para receber turistas estrangeiros na Copa de 2014”, diz Tânia. O Spa Collection surgiu há 12 anos, quando Tânia deixou um emprego como executiva para criar o próprio negócio. Sua intenção na época era abrir uma consultoria especializada na administração de spas, mas acabou recebendo pedidos de hotéis que queriam terceirizar seus spas, entre outros clientes. A primeira unidade da rede foi aberta em São Paulo para a grife de cosméticos francesa L’Occitane. Pouco tempo depois, Tânia foi chamada para montar um Spa Collection num hotel de luxo na Bahia. “Resolvi mudar os planos para o negócio e relaxar”, diz ela. Maio 2012 | Exame pmE | 75

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esPecial expansão

chocolate de

elite

A publicitáriA pAtriciA lAndmAnn, de 34 Anos, exige um bocAdo de cApricho dos 40 funcionários de sua empresa, a chocolateria Chocolat du Jour, de São Paulo. O espaço lembra um pouco uma cozinha industrial, onde parte do pessoal mistura ingredientes importados e cacau brasileiro, enquanto outros empregados cuidam da embalagem de trufas e bombons. Os chocolates chegam a custar, em alguns casos, quase 600 reais por uma barra de 550 gramas — boa parte do trabalho é manual. Patricia gosta de mostrar que o selo com a logomarca está milimetricamente centralizado em cada um dos bombons. “Buscamos sempre a perfeição”, diz ela. “Além de manter o padrão de qualidade, preciso fcar atenta aos detalhes, porque os consumidores dispostos a pagar por nossos produtos exigem esse cuidado.” Até pouco tempo atrás, Patricia vivia um dilema comum aos negócios de luxo — como crescer sem popularizar demais a marca nem desagradar aos clientes mais sofsticados? Por causa dessa preocupação, a Chocolat du Jour sempre foi cautelosa com seus planos de expansão. Desde que foi fundada pela mãe de Patricia, a empreendedora Cláudia Landmann, a empresa nunca teve mais do que três lojas abertas — a última foi inaugurada há quatro anos, no shopping Cidade Jardim, em São Paulo. Agora, o crescimento de grandes marcas de luxo no país abriu para Patricia alternativas para enfrentar esse risco. Nos últimos anos, ela começou a ser procurada por grandes empresas que pretendiam comprar seus chocolates para presentear clientes importantes ou seus principais executivos em datas especiais, como o Natal ou o dia do aniversário. No ano passado, as vendas para clientes como o hotel Hilton e o banco Bradesco, que compra os chocolates para presentear clientes de alto poder aquisitivo, representaram 18% das receitas da empresa, estimadas em 8 milhões de reais. As vendas para empresas cresceram 20%, o dobro da expansão dos negócios das lojas. “O crescimento no mercado de luxo movimenta toda a cadeia à sua volta”, diz Silvio Passarelli, consultor especializado nesse mercado. “Quando isso acontece, os fornecedores das empresas de luxo também crescem e aprimoram seus serviços.”

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pAtriciA lAndmAnn

chocolAt du jour Chocolateria

— São Paulo, SP faturamento

8 milhões de reais(1) Por que Pode crescer

Os chocolates têm sido usados como brindes de empresas que precisam agradar a seus melhores clientes Fonte Empresa 1. Estimativa em 2011

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expansão sofisticada

o que fazer para crescer no Mercado de luxo

Mercado restrito

Empresas que atuam no mercado de luxo têm pouco espaço para ampliar a base de consumidores, sob pena de desvalorizar a marca ao popularizar seus produtos e serviços o que fazer Lançar novos produtos para vender aos mesmos clientes e investir na expansão — no Brasil, o mercado de luxo se concentrava no Rio e em São Paulo, mas já há espaço para crescer em capitais como Curitiba e Porto Alegre

custo de pessoal

Atender bem o consumidor de luxo exige que as empresas paguem bem pela mão de obra. Em 2010, os funcionários do setor receberam em média 4 080 reais por mês, o mesmo valor que se paga a um analista de sistemas com três anos de experiência o que fazer Documentar os processos de trabalho de forma detalhada para facilitar o treinamento de novos funcionários

falta de escala

Fabricantes de produtos de luxo nem sempre obtêm ganhos de escala à medida que crescem, porque parte dos processos costuma ser artesanal o que fazer Implantar uma cultura obsessiva com eficiência para conter o aumento nas despesas administrativas e buscar formas de diminuir o desperdício e outros custos na produção para não prejudicar a rentabilidade do negócio Fontes Bain&Company, MCF Consultoria & Conhecimento e Robert Half

Milhões de oportunidades os núMeros do Mercado de luxo no Brasil

há Mais gente coM alto poder aquisitivo...

(brasileiros com mais de 1 milhão de reais em aplicações financeiras)

2009

50 602

47 883

42 680 2010

2011

...que coMpraM produtos de luxo DAnIELA TovIAnSky

(faturamento das marcas de luxo no Brasil — em bilhões de dólares)

2009

2010

8,9

11,8

(1)

2011

1. Estimativa Fontes Anbima (Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiro e de Capitais) e MCF Consultoria & Conhecimento

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EspEcial Expansão

Christina biCalho stb

Agência de viagens — São Paulo, SP faturamEnto

140 milhões de reais(1) por quE podE crEscEr

O número de países para onde há voos diretos partindo do Brasil cresceu 15% em 2011 Fonte Embratur 1. Estimativa em 2011

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ViagEns

divulgação

insólitas

O crescimentO dO cOnsumO de luxO pOde abrir oportunidades para negócios que tradicionalmente não atendem esse mercado. Foi o que aconteceu com a STB, agência de viagens paulistana especializada em pacotes de intercâmbio para estudantes. Há quatro anos, a empresa criou a B360, uma divisão especializada em turismo de luxo. Entre seus clientes já houve um casal que pagou algo em torno de 100 000 reais para passar a lua de mel fazendo um safári pelas savanas africanas com direito a chef de cozinha. Em outro caso, a agência preparou um roteiro para a Lapônia, no norte da Europa, para um pai que queria acompanhar os flhos numa visita à terra do Papai Noel. “A única restrição é que a viagem não pode expor a segurança do cliente a riscos desnecessários, como um passeio a um país em guerra”, diz a arquiteta Christina Bicalho, de 45 anos, sócia da empresa. Para a STB, a criação da divisão de luxo foi uma oportunidade para ganhar prestígio — além de ser um mercado rentável. “O turismo de luxo abre espaço para empresas capazes de oferecer serviços personalizados”, diz o consultor Silvio Passarelli. “É trabalhoso identifcar a necessidade de cada cliente em particular. Por isso, esse pode ser um negócio com altas margens.” No ano passado, as receitas da B360 representaram 2,5% do faturamento da STB, estimado em 140 milhões de reais. “Ao criar um produto para os pais dos estudantes, ajudamos a STB a aproveitar melhor sua base de clientes”, diz Christina. A ideia de criar uma divisão de luxo surgiu em 2008, quando Christina organizava uma viagem com os flhos para Londres e decidiu contratar professores de história para acompanhar as crianças nas visitas aos museus ingleses. “Assim eles aprenderiam alguma coisa, em vez de só fcar olhando para os quadros”, diz ela. Alguns amigos gostaram da ideia e pediram a Christina que criasse outros roteiros personalizados. Seus amigos foram os primeiros clientes da B360. “Foi quando percebi que havia gente disposta a pagar mais caro por um tipo de viagem que a maioria das agências não organiza”, afrma ela. Maio 2012 | Exame pmE | 79

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para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

eu tenho medo de ficar sozinho

Muita gente morre de medo da palavra sócio. Mas a verdade é que, sem ele, é muito mais difícil empreender

ócio, no dicionário, tem a seguinte

3. Quando as coisas estão ruins. É o culpado de tudo.

defnição: parte que aporta capital ou trabalha em conjunto para desenvolver um negócio. Na prática, o signifcado depende da situação.

Você, sua mulher, seus amigos, todos estão certos de que a empresa só está mal por causa do sócio. Colocar nos outros a culpa de tudo o que acontece de errado é fácil. Difícil é admitir os próprios erros e que, muitas vezes, faltou competência. Nas minhas palestras, costumo fazer um teste. Peço que levantem a mão os que já escutaram alguém dizer que o sócio não presta. Todos levantam. Em seguida, pergunto quem já ouviu um empreendedor admitir que não é um sócio assim tão bom. Nessa hora, ninguém se manifesta. Muitos empreendedores morrem de medo da palavra sociedade. Eu, não. Meu medo é fcar sozinho. Já imaginou um trapezista fazendo números de circo sozinho, sem ter com quem dividir os riscos? Adoro a palavra companhia — pessoas que compartilham o mesmo pão. Você e seu companheiro de travessia precisam ter os mes-

1. Quando as coisas vão bem. É aquele que coloca dinhei-

ro, mas não espera um grande retorno. É um sujeito que vai trabalhar todo motivado, mesmo que a retirada seja um terço do salário anterior. Sócio também é quem faz algo que você acha chato, como cuidar das fnanças.

gettyiMages

2. Quando as coisas não vão muito bem. É alguém que

somente aportou dinheiro e depois largou tudo o mais para você se virar. É um cara que ainda tem cabeça de funcionário, já que vive falando que antes ganhava mais e que agora terá de arranjar outro emprego. É também o responsável por coisas que não trazem lucro, como cuidar das fnanças, enquanto você se mata nas vendas.

Você já imaginou um trapezista ter de fazer os números do circo sem contar com quem dividir os riscos?

mos sonhos e os mesmos valores. Não precisa ser uma alma gêmea. Aliás, é melhor o sócio ser diferente de você. Ele deve ser complementar — alguém que, somado com você, dê resultados como se vocês dois fossem três. No início, tive um sócio por quatro anos que foi fundamental nos meus primeiros passos. Em 1993 comprei a parte dele, quando percebemos que tínhamos expectativas de vida muito diferentes. Isso é natural. As pessoas mudam. As coisas mudam. A vida muda. O importante é que os confitos sejam resolvidos de imediato. Depois, vendi metade da empresa para um novo sócio. Brigamos, discordamos. Mas sobra respeito, admiração mútua e certeza de que temos um objetivo comum. Tenho um amigo, o Valdir, que fez a seguinte observação: “Tem gente que prefere comer um prato de arroz sozinho a caviar em dois”. Não vejo vantagem em ser assim. • sidney@sidneysantos.com.br

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fazEr mElhor pessoas

Com as contas em dia Como criar programas para evitar que problemas financeiros atrapalhem o desempenho do pessoal lEo BranCo

s dívidas de um empregado, quando se tornam impagáveis, causam dor de cabeça — para ele e

para a empresa. Mesmo um funcionário exemplar pode começar a chegar atrasado para resolver problemas com os credores. Muitos perdem a concentração e cometem erros. Há quem peça para ser demitido para receber a indenização — e lá se vão investimentos em treinamento e planos de carreira. Nos últimos tempos, mais pequenas e médias empresas passaram a contar com programas para funcionários endividados. Segundo a Personal Finance Employee Education Foundation, entidade americana que estuda os benefícios da educação fnanceira em empresas, a cada 1 dólar investido num desses programas poupam-se outros 3 com a redução de atrasos, faltas e demissões — e o consequente aumento na produtividade. Veja os resultados colhidos por quatro empresas que criaram esses programas.

Luciano Penha e Igor Pádua, da Policard

Quem é contratado pela rede de laboratórios Sabin, de Brasília, é informado de que a empresa pode ajudá-lo a realizar um sonho, como comprar um carro. Os 1 200 funcionários da Sabin podem receber o 13o salário e o dinheiro das férias antes do período legal. Também é possível pedir empréstimo — o deferimento depende do tempo de casa e do desempenho. “É um estímulo a mais para motivar nossos funcionários”, diz Janete Vaz, de 57 anos, sócia do Sabin. Só que,

com o passar dos anos, funcionários que recorriam a esses recursos para quitar dívidas se tornaram comuns. “Era um desvio da proposta original”, diz Janete. Chegou-se à conclusão de que seria necessária uma campanha educativa para ensinar os empregados a administrar o salário. Uma vez ao ano consultores fnanceiros dão palestras na sede do Sabin. Nessas ocasiões, os funcionários aprendem a cortar despesas com inteligência e que tipos de aplicação fnanceira são adequados a eles. Os holerites trazem dicas para reduzir despesas domésticas, economizando luz e água. Quem tem

As dívidas podem ser pagas em até dez vezes

roberto CHACUr

PREVENÇÃO PARA OS PROBLEMAS

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fazEr mElhor pessoas muita difculdade de se manter na linha é encaminhado a um psicólogo da empresa, que tenta ajudar o funcionário a encontrar possíveis fatores emocionais que o estejam levando ao descontrole. Além disso, um economista ou administrador o ajuda a calcular os efeitos do rombo e a lidar com a situação. “Em vários casos, podemos conceder um empréstimo se a origem da dívida tem uma explicação razoável e se o funcionário não for reincidente”, diz Janete. Nesses casos, o empregado se compromete a anotar todas as despesas em planilhas Excel e mostrá-las aos especialistas. A recepcionista Lauanda Feitosa, de 28 anos, passou por tudo isso. “Descobri que gastava 200 reais por mês em comida fastfood”, diz. Pouco mais de dois anos atrás, ela devia 10 000 reais aos bancos que fnanciaram a construção de uma casa no terreno de seus pais. A família se desentendeu, o terreno foi vendido e ela voltou a pagar aluguel. Depois, perdeu pouco a pouco o controle das fnanças — até que, em janeiro de 2011, devia mais de 15 000 reais na praça. “Os credores me telefonavam, eu fcava nervosa e corria ao banheiro para chorar”, diz Lauanda. Agora, ela está ressarcindo o Sabin, que lhe emprestou dinheiro para pôr um ponto-fnal naquela situação. “Os descontos no meu salário terminam em março do próximo ano”, diz ela.

DÍVIDAS RENEGOCIADAS

Os 130 funcionários da Rutra Menswear — rede de lojas masculinas de Campina Grande, na Paraíba, que faturou 14 milhões de reais em 2011 — contam com a ajuda da empresa para renegociar dívidas pessoais. “Se for preciso, nosso advogado discute os valores na Justiça”, diz José Artur Almeida, de 41 anos, fundador da empresa. Um dos funcionários apoiados foi o diretor de marketing Vinício Veríssimo, de 23 anos. No fm de 2010, ele deixou de pagar 5 000 reais de um empréstimo tomado dois anos antes, quando resolveu investir numa empresa de hospedagem de sites. Veríssimo atrasou algumas parcelas. O acúmulo de multas e o peso dos juros fzeram a dívida chegar, em meados do ano passado, a 7 000 reais — três vezes e meia seu salário. Com a assessoria do departamento jurídico da Rutra, Veríssimo entrou na Justiça e conseguiu reduzir a dívida a 3 000 reais. Por sua vez, a Rutra emprestou esse valor a Veríssimo. “Se

Lauanda Feitosa e Janete Vaz, do Sabin

Incentivo para cortar gastos

não fosse isso, eu ainda estaria com as fnanças totalmente enroladas”, diz.

pARA 3 LImItES O CRéDItO

Quatro anos atrás, o analista de marketing Igor Pádua, de 27 anos, trabalhava na mineira Policard, que faturou 40 milhões de reais fornecendo cartões de antecipação de salário — benefício que muitas empresas dão aos funcionários para fazer compras em lojas conveniadas. Ele devia mais de 2 000 reais a vários cartões de crédito — faltava dinheiro até para o aluguel. “Funcioná-

rios endividados nos causavam desconforto”, diz Luciano Penha, de 34 anos, vicepresidente da Policard. “Criamos um plano para atacar o problema.” Primeiro, o limite do cartão de compras fornecido a seus 276 funcionários aumentou cinco vezes — a dívida pode ser paga em até dez parcelas, com juros mensais de 2,99%. Outra regra: a soma dos adiantamentos dados a todos os funcionários da Policard não pode ultrapassar 150% do valor total da folha de pagamentos. Aulas de educação fnanceira completam o programa. “O aluguel e as prestações do meu apartamento agora estão em dia”, diz Pádua.

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Na hora do aperto

Três formas de ajudar os funcionários a organizar as finanças pessoais

AcoNsElhAmENto o que fazer Destacar funcionários da área financeira para ajudar o pessoal a planejar gastos e investimentos, dando cursos e palestras ou aconselhamento individual para quem serve Para todo o pessoal — inclusive para quem não está endividado, mas pretende assumir compromissos de longo prazo, como a aquisição da casa própria cuidados Para não atrapalhar o trabalho, estabelecer horários para o atendimento individual e marcar cursos e palestras para depois do expediente

cristiano Mariz

Empréstimos

PARCERIAS COM OS BANCOS

Há poucos meses, quando o chefe de montagem Ari Gorks, de 26 anos, procurou ajuda da empresa onde trabalha — a paulista Cozil Cozinhas Profssionais, que faturou 47 milhões de reais em 2011 —, a vida estava um bocado apertada. “Eu devia 5 400 reais ao cartão de crédito e não tinha como pagar”, afrma Gorks. A dívida fora contraída três anos antes, quando ele gastou 3 500 reais na construção do quarto do primeiro flho. Com muitas outras despesas para honrar, Gorks começou a quitar só o valor mínimo

da fatura cada mês. Com os juros, não demorou muito para a dívida disparar. Há dois anos a empresa assinou com um banco um convênio para que seus 300 funcionários tenham acesso a empréstimos consignados — basta que o funcionário tenha condições de quitar a dívida em até dois anos sem comprometer mais de 25% do salário. “Verifcamos se dá para adiantar algum benefício e ajudamos na renegociação da dívida”, diz Oneri Berni, de 44 anos, sócio da Cozil. Foi assim que Gorks resolveu seu problema. No fm de 2011, a administradora do seu cartão aceitou diminuir a dívida em 26% e esticou o prazo de pagamento.

o que fazer Adiantar aos funcionários com bom desempenho parte do dinheiro que eles têm a receber nos meses seguintes, como férias, 13º e prêmios para quem serve Para quem está com dificuldade de pagar as contas em dia e que esteja prestes a se tornar inadimplente cuidados É preciso estabelecer limites de recursos que a empresa pode emprestar e as regras, para que essa liberalidade não venha a se tornar uma rotina

rENEgociAção

o que fazer Trazer gente do setor financeiro para refazer os cálculos e destacar advogados para acompanhar o caso se for necessário acionar a Justiça para quem serve Para funcionários cujas dívidas atingiram patamares muito altos e que não têm como ser cobertas com o dinheiro que a empresa pode adiantar ou emprestar cuidados É preciso monitorar se, após a renegociação, o funcionário está mesmo quitando as parcelas, para evitar que os problemas voltem a acontecer Fontes Álvaro Modernell, Conrado Navarro, Glaucy Bocci/Hay Group, Jurandir Sell Macedo, Márcio Iavelberg/Blue Numbers, Mauro Calil e Wilson Trevisan

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fazEr mELhOr Gestão

Os empreendedores vão à escola

Neste ano, a terceira edição do Curso Exame PME atraiu cerca de 1 200 empreendedores — mais do que o dobro de 2011. Saiba algumas das práticas de boa administração para pequenas e médias empresas que foram abordadas no evento maria Luisa mEndEs

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julia rodrigues

Empreendedores no 3º Curso Exame PME: aprofundamento de temas estratégicos da gestão

or onde começar um planejamento para pa

vimentar a expansão de uma pequena ou média empre sa? Como conciliar metas ousadas com um orçamento realista? O que fazer para traçar uma estratégia efcaz para os canais de venda? E as mídias sociais, como podem ser usadas para aumentar as receitas? Nos dias 4 e 5 de abril, mais de 1 200 em preendedores se reuniram no auditório Frei Caneca, na região central paulistana, para participar da terceira edição do Curso Exa me PME. Todos estavam ali com um mesmo objetivo — aprofundar o conhecimento de

temas fundamentais da gestão para serem capazes de fazer seus negócios crescer de for ma mais competitiva. Diferentemente das duas edições anteriores, dessa vez o evento incluiu uma feira de negócios com 17 empre sas e cinco consultorias gratuitas. As aulas foram ministradas por 17 profes sores, entre consultores para negócios emer gentes e fundadores de empresas que, em pouco tempo, chegaram a postos de lideran ça de seus setores. É o caso de Laércio Cosen tino (presidente da Totvs, que fornece sof wares de gestão), de Alberto Saraiva (funda dor do Habib’s, rede de lanchonetes de comi da árabe) e Guilherme Paulus (fundador da

CVC, uma das maiores operadoras de turis mo do Brasil). Para consultar o material usa do nas aulas, visite a Rede Social Exame PME (www.revistapme.ning.com). Eis alguns dos pontos abordados no curso.

COmO CORTAR CUSTOS — Álvaro Guzella de Freitas Sócio do INDG

Por onde deve começar um corte de custos eficaz?

Ter informações precisas sobre o próprio ne gócio é o ponto de partida para saber exata mente que áreas concentram as maiores des Maio 2012 | Exame pmE | 95

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AlexAndre CArvAlho/FotoArenA

fazEr mElhor Gestão

Feira de negócios no shopping Frei Caneca, em São Paulo: 17 empresas expositoras e cinco consultorias gratuitas

pesas e onde estão as principais fontes de re ceita. Essa fotografa pode mostrar onde os cortes devem trazer resultados mais signif cativos sem estrangular setores vitais. Existem áreas onde a incidência de custos a ser cortados é maior?

Depende. É preciso primeiro identifcar que tipo de corte de despesas deve trazer mais economia na conta fnal. A revisão de con tratos de alto valor, por exemplo, geralmen te revela possibilidades de reduzir custos. Caçar desperdícios na linha de produção com a ajuda dos funcionários, remover suas causas e instituir novos processos resultam em melhorias que reduzem custos no longo prazo. Verifcar que atividades podem ser terceirizadas sem que a empresa tenha de abrir mão de qualidade também é um cami nho para gastar menos.

— Adir Ribeiro Consultor da Praxis — Fernando Massi Sócio da rede Ortodontic Center

duto ou no serviço, é necessário pensar em alternativas. Mudar as condições de paga mento, por exemplo, talvez faça uma pessoa de baixa renda voltar mais vezes para com prar — desde que esteja satisfeita com o que a empresa oferece.

O que é mais importante — manter clientes atuais ou ganhar novos?

Como USar SITES DE CompraS ColETIVaS

Como VENDEr maIS para oS ClIENTES

Para o crescimento dos negócios, as duas coisas são essenciais. A grande diferença é que o custo de perder um cliente rentável, que requereu tantos esforços para ser con quistado, é alto demais. Por onde começar a desenhar um programa de fidelidade?

É preciso descobrir quais consumidores po deriam estar comprando mais — e por que não estão. Se a resposta não estiver no pro

— Júlio Vasconcellos Fundador do Peixe Urbano — Florian Otto Fundador do Groupon Brasil

Quais são as principais estratégias de marketing que combinam mais com o modelo de negócios dos sites de vendas coletivas?

Os sites de compras coletivas são relativa mente novos no Brasil. Por isso, muitos em

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Julia RodRigues

Debate com donos de pequenas e médias empresas que crescem acima da média: aprendizado com quem está dando certo

preendedores pensam que eles servem somente para divulgação da marca ou vendas pontuais. Mas esses sites também podem ser uma ferramenta de conquista perene do cliente — desde que a empresa tenha uma estratégia para que o consumidor continue a comprar seu produto ou serviço depois de experimentá-lo. Por melhor que seja o resultado alcançado, as promoções em sites de compras coletivas não substituem uma boa política comercial. Há tipos de produtos ou serviços que tendem a dar mais certo?

É mais provável que produtos ou serviços que podem ser personalizados, como os prestados por uma clínica de estética, tragam mais resultado do que os produtos que os consumidores escolhem mais em razão do preço. No primeiro caso, o desconto é

uma porta de entrada para novos negócios. Outro uso inteligente é lançar nos sites de compras coletivas promoções com o objetivo de trazer clientes para dias e horários em que o movimento é baixo.

O QUE mUDOU NA NEGOCIAÇÃO

— Gustavo Menocin Pereira Professor da ESPM O que está mudando na relação entre as grandes empresas que compram produtos ou serviços das pequenas e médias?

Um número cada vez maior de grandes companhias tem mostrado interesse em fechar contratos de longo prazo com seus pequenos e médios fornecedores, em vez de fazer apenas compras pontuais.

Essa nova situação é boa para empresas em expansão?

O preço costuma ser o fator decisivo em boa parte das compras pontuais. Não é fácil oferecer o menor preço sem sacrifcar a rentabilidade. Nas parcerias de longo prazo é possível obter melhores margens — além do preço, pesam outros fatores, como pontualidade na entrega e fexibilidade para se ajustar às necessidades do cliente. O que mudou nas negociações? O que os clientes estão exigindo?

Muitas empresas têm solicitado que seus fornecedores provem ser saudáveis. Estão aumentando os casos em que os executivos do comprador solicitam o balanço do fornecedor. Eles não querem correr o risco de fcar na mão caso um fornecedor tenha problemas fnanceiros. Maio 2012 | Exame pmE | 97

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fazEr mElhor finanças

o dinheiro ficou mais barato

Como as pequenas e médias empresas podem aproveitar as quedas recentes na taxa de juro para dar um destino mais produtivo a seus recursos Carolina Dall’olio

az uns seis meses que a advogada Mi-

riam Burgese da Silva, de 37 anos, dona da gráfca paulista MTO, tem pesquisado quanto os bancos cobram para emprestar capital de giro. Miriam precisa de dinheiro para comprar 100 toneladas de papel e deixar a MTO em condições de pegar serviços de última hora — recentemente, ela foi obrigada a recusar um grande pedido por falta de matéria-prima. Fundada há seis anos, a MTO faz panfetos publicitários para grandes empresas, como TAM e Telefônica. Em 2011, faturou 5 milhões de reais, o triplo do ano anterior. “O crédito me ajudaria a acelerar a expansão, pois fcaríamos preparados para aceitar as encomendas que surgem num ano eleitoral como este”, afrma Miriam. As chances de Miriam e outros empreendedores em situação parecida encontrarem

crédito a um custo que caiba nos orçamentos de seus negócios têm aumentado. Desde agosto de 2011, o Banco Central diminuiu a taxa básica de juro de 12,5% para 9% ao ano. Em abril, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal reduziram os juros cobrados em seus fnanciamentos. Em seguida, os grandes bancos privados fzeram o mesmo. Segundo uma pesquisa da Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade (Anefac), a média dos juros mensais cobrados num empréstimo bancário para pessoa jurídica diminuiu de 3,99%, em agosto, para 3,64%, em abril. Para boa parte dos empreendedores, uma diferença de 0,35% por mês não parece grande coisa. Mas pode fazer diferença em mercados muito competitivos. A MTO, por exemplo, tem comprado papel de impressão a prazo. Os fornecedores concedem um prazo de 90 dias e cobram juros de

Miriam, da MTO

“Pretendo comprar 100 toneladas de papel para minha empresa crescer 15% neste ano”

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Daniela Toviansky

até 3,8% ao mês. Nas últimas semanas, em dois bancos, Miriam encontrou taxas entre 1,5% e 2% ao mês — e isso para capital de giro, que está entre as linhas mais caras do mercado — com parcelas que podem ser pagas em até um ano. “Dá para pegar um empréstimo desses e pagar o fornecedor à vista”, diz Miriam. “Pretendo comprar 100 toneladas de papel, que me permitirão aumentar as receitas em 15% neste ano, sem prejudicar a margem de lucro.” Entre as situações em que os juros mais baixos favorecem os pequenos e médios negócios, quitar dívidas e comprar a crédito são as mais óbvias. Mas mesmo empresas que pagam tudo à vista podem ganhar com o custo mais baixo do dinheiro. É o caso de empresas que vendem a prazo, como os fabricantes de papel que abastecem a MTO. Segundo a Anefac, a redução do custo dessas operações pode ser algo em torno de 20% ao mês — seja com o pagamento de juros para empréstimos de linhas específcas para isso, seja colocando a diferença numa aplicação fnanceira. Como esse custo — embutido no preço de seus produtos ou serviços — cai, a empresa pode reduzir o preço, se estiver precisando de gás num mercado com muita concorrência, ou pode melhorar as margens, caso o preço já seja atraente. Outro destino pode estar nos investimentos para expansão. Empreendedores com planos de comprar equipamentos, reformar lojas ou adquirir um veículo para a empresa também encontrarão bancos privados que oferecem linhas especiais com taxas mais baixas do que seis meses atrás (as linhas do BNDES não foram reduzidas porque já são subsidiadas). “Mesmo empresas que não tomam crédito serão estimuladas a investir”, diz Juliano Graf, do fundo Master Minds, que compra participações em empresas emergentes na região de Campinas, no interior de São Paulo. “Quanto menor o juro praticado numa economia, mais interessante se torna investir na produção.” Até que ponto a queda recente nos juros tornou as empresas brasileiras mais competitivas? Não muito mais. Apenas cortar os juros não vai resolver os verdadeiros problemas. Há uma série de questões fundamentais que não estão sendo atacadas, como excesso de tributação, pesados encargos trabalhistas, alto custo de energia — a lista é grande. A competitividade da economia brasileira só será atingida quando todos esses custos forem encarados. — Com reportagem de Leo Branco

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FranQUiaS Contratos

Hora da separação

Em dois anos, os franqueados de mais de um terço dos restaurantes Bon Grillê deixaram a rede. O que se pode fazer quando o rompimento for inevitável? Carolina Dall’olio

urante seis anos, o empreendedor Riva-

dávia Rodrigues Júnior, de 42 anos, foi dono de uma unidade da rede de restaurantes Bon Grillê num dos principais shoppings de Goiânia. No fm de 2008, sua relação com a franqueadora fcou ruim. “O custo dos ingredientes do cardápio subiu, a rentabilidade da loja caiu e não recebi orientação da matriz para reverter a situação”, diz ele. “Eu estava perdendo dinheiro.” Em fevereiro de 2009, Rodrigues decidiu fechar a unidade e, seis meses depois, abriu no mesmo local uma unidade da Montana, rede concorrente da Bon Grillê. Histórias como a de Rodrigues não são casos isolados na Bon Grillê. Desde 2009, a rede perdeu 40% de suas unidades. No fm do ano passado, eram 32 restaurantes, 20 a menos do que em 2009. Em 2011, as receitas dos restaurantes da Bon Grillê foram de 33 milhões de reais, uma queda de mais de 20% em relação a 2009. O desempenho contrasta com o momento das cadeias de franquias no Brasil, que no mesmo período — impulsionadas pela expansão do consumo e pelo aumento do poder aquisitivo da população — cresceram

40% em faturamento, segundo dados da Associação Brasileira de Franchising. O que aconteceu com a Bon Grillê? A empresa surgiu em 1994, quando alguns integrantes da família Bonfglioli — ex-acionistas da Cica, fabricante de alimentos comprada no começo da década de 90 pela Unilever — decidiram fundar uma rede de restaurantes. Em 15 anos, a Bon Grillê cresceu — e parecia estar vivendo seu grande momento quando os problemas com os franqueados começaram a aparecer. Em 2009, os donos da Bon Grillê pagaram 1,2 milhão de reais por 65% de participação na rede de franquias de cafeterias Vanilla Cafè, fundada em 2007 pelo paulista Maurício Freire, de 44 anos, e seu irmão Sérgio, de 36. As duas empresas foram reunidas na holding Platinan, e os sócios anunciaram planos de expansão segundo os quais a holding poderia comprar mais duas redes de alimentação e preparar a Platinan para abrir o capital. “Muitos de nós, donos de unidades, fcamos chocados”, diz um ex-franqueado, que prefere não se identifcar. “Enquanto os donos da rede falavam em aquisições e faziam planos para o futuro, sofríamos com os prejuízos.”

A origem das desavenças na Bon Grillê está num dos pontos mais delicados do relacionamento entre franqueados e franqueadores — a negociação do preço dos insumos que a franqueadora conduziu com os fornecedores. Segundo ex-franqueados, o principal problema estava no custo da carne. “Nós pagávamos 20% acima do preço do mercado para comprar peixe, frango e carne bovina”, diz Silvio Bricarello, que fechou uma loja no Shopping Tamboré, em Barueri, na Grande São Paulo. No cargo de superintendente da Platinan, Freire — o sócio oriundo da Vanilla Cafè — é quem está conduzindo essa situação difícil. Ele diz que não foi bem assim. “Os franqueados descontentes estão comparando coisas diferentes”, diz Freire. “Nossa carne já chegava fatiada às lojas, enquanto em outras redes, não.” Com a rentabilidade em queda e muitas lojas entrando no prejuízo, os franqueados passaram a reclamar também do relacionamento com a Platinan. Eles se queixavam do que consideravam falta de investimentos na divulgação da marca, baixa frequência das visitas de consultores de campo e obsolescência do layout das lojas. Freire atribui

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Felipe Gombossy

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Maurício Freire, da Platinan

Disputas judiciais com ex-franqueados que abandonaram a rede de restaurantes Bon Grillê nos últimos três anos

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FRANQUIAS Contratos

Divórcio no papel

Quais são as principais regras que costumam constar num contrato entre franqueadores e franqueados de uma rede — e o que pode acontecer a cada um dos lados em caso de rompimento

direitOs e deveres O que é Uma espécie de declaração de princípios incluída na Circular de Oferta de Franquia. Esse documento informa os direitos e deveres do franqueador e dos donos das novas unidades — e deve ser entregue ao franqueado até dez dias antes da assinatura do contrato Para que serve Esclarecer quais são os serviços prestados e a forma de remuneração da franqueadora. Ao detalhar como atua, a matriz explicita no papel quais são suas exigências em relação ao franqueado e em que situações ele pode fazer cobranças da rede consequências A franqueadora que descumprir o combinado na circular de oferta pode ser obrigada a devolver ao franqueado o dinheiro investido

direitO de Preferência O que é Cláusula que determina que, em caso de rescisão ou término do contrato, o franqueado que quiser vender a loja deve oferecê-la primeiro à própria franqueadora. Está presente na maioria dos contratos de franquia Para que serve Impedir que o franqueado venda a loja livremente para outro empreendedor que não passou pelo processo de seleção da rede consequências A cláusula muitas vezes impede o franqueado de obter um preço razoável pela loja — como tem a preferência, muitas franqueadoras podem abusar do poder de barganha ao negociar a compra

cláusula de Quarentena O que é Instrumento do franqueador para impedir que, ao fim do contrato de adesão, o ex-franqueado tenha um negócio no mesmo mercado Para que serve Evitar que um ex-franqueado descontente utilize a mesma metodologia da franqueadora para abrir uma empresa-clone consequências As redes impedem o franqueado que deixa a rede de empregar a experiência acumulada num novo negócio concorrente

raiO de atuaçãO O que é Delimitação, em contrato, da área de atuação da unidade franqueada, impossibilitando a abertura de outras lojas da marca na região Para que serve Bloquear a concorrência predatória entre pontos de uma mesma rede e definir as áreas de expansão de uma franquia consequências Impede que o ex-franqueado abra — na região em que sempre atuou — um novo negócio ou faça parte de uma rede concorrente e leve consigo a clientela já conquistada com a marca do ex-franqueador

cláusulas de rescisãO O que é Regras que definem as circunstâncias em que é permitido a uma das partes romper o contrato de franquia antes de seu término Para que serve Definir os direitos e deveres de cada uma das partes e estabelecer multas para quem descumprir o que foi combinado consequências Se ficar comprovado que a franqueadora não honrou os compromissos estabelecidos no contrato, o franqueado pode encerrá-lo sem pagar multa e ainda exigir a devolução do dinheiro investido Fontes Daniel Dezontini e Melita Prado

os problemas dos franqueados à falta de preparo deles para gerir seus negócios. “Alguns deles não foram capazes de administrar bem a operação”, afrma Freire. Casos de incompatibilidade entre franqueados e franqueadores não são incomuns. Por isso, os contratos que formalizam a adesão de um empreendedor a uma rede de franquias costumam ter cláusulas que estabelecem os direitos e deveres de cada um dos envolvidos caso chegue o dia em que uma das partes precise ou queira sair. Há regras determinando desde como um franqueado deve proceder para vender sua unidade — a franqueadora costuma ter a preferência para recomprar a loja — até que tipo de atividade ele pode exercer após se desligar da franquia (normalmente, o exfranqueado deve cumprir um período de quarentena, no qual fca proibido de iniciar outro negócio no mesmo mercado). Na teoria, as regras serviriam para evitar estresse na hora da separação. Aplicadas na prática no caso da Bon Grillê, deram origem a uma série de processos judiciais. A Platinan moveu uma ação contra o exfranqueado Rodrigues, de Goiânia, por ele não respeitar o período de dois anos de quarentena antes de abrir a unidade da rede Montana — enquanto o processo tramita na Justiça, o empreendedor pode continuar com o restaurante aberto. (Em entrevista a Exame PME, Rodrigues preferiu não se manifestar sobre essa questão.) Noutro processo, a franqueadora cobra do empreendedor Silvio Bricarello, ex-franqueado do Shopping Tamboré, o valor dos royalties calculados sobre o lucro que a matriz teria a receber até o fm do contrato de franquia. Bricarello questiona o argumento afrmando que o negócio dava prejuízo e, portanto, não teria lucros sobre os quais calcular os royalties. “Nos contratos, as franqueadoras se cercam de precauções para evitar que seu modelo seja copiado por quem deixa a rede, mas muitas das cláusulas dão brechas a questionamentos legais”, diz o advogado Daniel Dezontini, especialista em direito contratual. Em meio aos problemas, quais as perspectivas de futuro para a Bon Grillê e seus franqueados? Para Freire, o momento é de recuperação. Segundo ele, no ano passado os restaurantes da rede faturaram 33 milhões de reais. “É 10% mais que em 2010”, diz Freire. Ele conta que já fechou contratos para abrir quatro lojas até o fm do primeiro semestre. “Já voltamos a crescer”, diz Freire.

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Inovação &TecnologIa edIção | Bruno vIeIra FeIjó

TelemarKeTIng

mInha solução

Call center barato

divulgaçãO

Não faz muito tempo, montar uma central telefônica exigia a compra de máquinas robustas e uma infraestrutura complexa de cabeamento. Com a popularização do VoIP (tráfego de voz via internet) e mais recentemente da hospedagem online de softwares, ficou mais barato e prático contratar um sistema de call center, que agora fica na nuvem. “Com esse sistema, a empresa precisa apenas dispor de computadores e banda larga para os atendentes”, diz Cláudio Lendecker, diretor da Callix, que vende um aplicativo desse tipo. “Os atendentes podem até acessar o serviço de casa e trabalhar remotamente.” A empresa paga pela quantidade de usuários simultâneos que podem usar a ferramenta. A mensalidade varia de 150 a 250 reais por usuário. A vantagem de um sistema de call center na nuvem em comparação com softwares mais simples de VoIP, como o Skype, são as funcionalidades avançadas incluídas no pacote. Alguns exemplos são distribuição automática de chamadas, filtragem de ligações por atendimento eletrônico (quando o cliente telefona para a empresa e digita ou soletra a opção desejada) e pesquisa de avaliação do atendimento.

Bruno gaglIardI centro Britânico São Paulo,SP

Grampo autorizado

O problema Em todas as reuniões escolares, o paulista Bruno Gagliardi, de 28 anos, sócio da escola de inglês Centro Britânico, escutava o mesmo pedido — os pais queriam acompanhar melhor a evolução dos filhos no aprendizado do idioma. “Por isso, eram poucos os que indicavam a escola a seus familiares e amigos”, diz Gagliardi. O que foi feito Há dois anos, a escola criou um tipo de conference call. A cada dois meses, o professor combina com o aluno um horário para telefonar e conversar em inglês, por pelo menos 10 minutos. Os pais podem ouvir tudo por outra linha. Resultado As indicações de clientes aumentaram 30%. “É a segunda iniciativa que mais atrai novos alunos, depois dos convênios”, diz Gagliardi. — Com reportagem de Kátia Simões

anoTaçÕes

Lousas digitais

Alguns novos softwares permitem fazer anotações e grifar textos em fotos, planilhas e outros documentos. Uma de suas utilidades, por exemplo, é em reuniões virtuais — o usuário pode fazer desenhos e rascunhar gráficos explicativos que facilitem a compreensão de assuntos complexos. Conheça algumas ferramentas disponíveis no mercado.

Quer que desenhe?

Aplicativos para fazer anotações, desenhar e grifar textos online

Programa

O que faz

Talk and Write

Possibilta compartilhar documentos e desenhar setas, fazer anotações e grifar conteúdos exibidos na tela do computador durante conferências por chat, voz e vídeo

Skitch

Permite marcar qualquer fotografia capturada no iPad ou num smartphone, adicionando setas e círculos. O material pode ser compartilhado por e-mail, Twitter e Evernote

Highlighter Awesome

Habilita o cursor do mouse como uma caneta marca-texto para grifar textos de um site. Sempre que a página for recarregada, o trecho selecionado será exibido com o destaque

Desktastic

Transforma a área de trabalho do computador num espaço para fazer desenhos ou escrever bilhetes, com opções de selos coloridos que indicam a prioridade de cada mensagem Fonte Empresas

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ComÉrCio ELEtrÔNiCo

A força das pequenas lojas virtuais

águA

Um estudo da e-bit, consultoria que faz pesquisas sobre varejo online, mostra que no ano passado o setor movimentou no Brasil 18,7 bilhões de reais — 26% mais que em 2010. Os números levam a duas conclusões importantes: o brasileiro está fazendo compras mais frequentemente e as pequenas e médias lojas virtuais ganharam mercado. Veja os dados.

Mercado mais amadurecido Evolução de alguns dos principais indicadores do comércio eletrônico no Brasil

Os clientes gastam menos a cada compra... (valor médio por pedido, em reais)

350

373 2010

Para se livrar do garrafão

Alguns modelos de purificadores de água de médio porte ideais para escritórios que precisam acabar com o leva e traz de galões de plástico(1)

340

2012 (1)

2011

...mas a frequência dos pedidos aumenta... (número de pedidos, em milhões)

53,7

40,1 2010

68,8

2012 (1)

2011

...o que aumenta as vendas totais... (em bilhões de reais)

14,9

Brastemp, R$ 90/mês

Elimina impurezas e cloro em três estágios de purificação e tem peças removíveis que facilitam a limpeza

23,4

18,8

2010

BPA50

2012 (1)

2011

...enquanto as pequenas e médias empresas ganham terreno (participação de mercado, em % das receitas)

Demais empresas

50 maiores empresas

2010

88 87

2011 2012(1)

11 12 13

1. Previsão Fonte WebShoppers/e-bit, 2012

Noblesse Flex HF

Europa, R$ 1 350

Com gabinete em aço anticorrosivo, possui um sistema que permite adicionar sais minerais à água

ilustração alexa castelblanco

Curtindo o Facebook

Além da fan page, como são chamadas as comunidades online que reúnem potenciais clientes e admiradores de uma marca, o Facebook oferece outras ferramentas gratuitas que integram os sites das empresas ao ambiente da rede. A Registration, por exemplo, permite ao usuário fazer um registro no site da empresa usando dados já cadastrados no Facebook. Assim, alguns campos do formulário já aparecem preenchidos. A Live Stream acrescenta ao site da empresa uma caixa onde visitantes podem deixar comentários com a opção de postagem simultânea no perfil do Facebook.

XPA775 Blue

Latina, R$ 2 000

Permite escolher a temperatura da água e possui uma lâmpada ultravioleta que mata vírus e bactérias

1. Preços colhidos em abril de 2012 Fonte Empresas

iNtErAção

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LIVROS Inovação

Genialidade coletiva Em Little Bets, o consultor Peter Sims diz que a inovação nas empresas raramente surge de uma única mente brilhante GLadInStOn SILVEStRInI

istórias de empreendedores que

construíram impérios praticamente do zero, como a de Mark Zuckerberg, criador do Facebook, ajudaram a forjar um mito poderoso — o de que empresas fora de série nascem quando alguém, num instante de genialidade, concebe uma ideia capaz de dar origem a novos produtos ou a modelos de negócios revolucionários. No livro Little Bets (“Pequenas apostas”, numa tradução livre, ainda sem publicação no Brasil), o consultor americano Peter Sims diz que a realidade é bem diferente — a maioria dos negócios inovadores seria resultado de uma traje-

tória na qual seus donos aperfeiçoam pouco a pouco uma ideia inicial, possivelmente com apoio de funcionários, clientes ou inspirados na concorrência. “Ideias realmente geniais são raras”, diz ele. “Esperar por uma delas não é uma boa opção.” No livro, Sims cita o exemplo da Amazon, que adota a estratégia de testar na prática o maior número de ideias possível em busca daquelas que possam trazer bons resultados. A Amazon submete novos serviços à avaliação dos clientes, que ajudam a aprimorá-los com críticas e sugestões. A maioria dos novos serviços acaba sendo encerrada rapidamente, antes que a empresa perca tempo e recursos

“Ideias geniais são raras, e esperar por elas não é uma boa opção”

demais com o seu desenvolvimento. Vão para a frente as iniciativas que se revelarem capazes de ser fontes de receita realmente relevantes. Numa dessas experiências, no início da década passada, a empresa passou a vender produtos de outras lojas online em seu site. Aprovado pelos clientes, o negócio representa atualmente um terço das receitas da Amazon. A genialidade coletiva, diz Sims, é um caminho rumo à perfeição. No livro, ele conta como o arquiteto americano Frank Gehry criou 82 maquetes até fnalizar o projeto do teatro Disney Hall, em Los Angeles. A cada versão, Gehry incorporava sugestões de músicos, técnicos em urbanismo e fun-

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De onde vêm as ideias Três fontes de inovação numa empresa

Colaboração Dos funCionários

As propostas dos funcionários podem levar uma empresa a novos ciclos de crescimento ExEmplo Nos anos 80, a Pixar fabricava equipamentos de computação gráfica. Seus primeiros filmes serviam para demonstrar aos clientes como usar seus produtos. À medida que os funcionários aprimoraram a tecnologia e os roteiros, a empresa pôde se transformar num estúdio de animação que lançou sucessos como Toy Story

2 Scott StulberG/corbiS/lAtiNStock

inspiração na ConCorrênCia

cionários da prefeitura para melhorar a acústica e fazer do teatro um marco na revitalização do centro da cidade, sem aumentar demais os custos. A ideia para o livro surgiu enquanto Sims cursava MBA na Universidade Stanford, nos Estados Unidos. Na época, Sims fez um estudo sobre as origens do Google. A empresa nasceu nos anos 90, quando Larry Page e Sergey Brin criaram um sofware de buscas na web. Até 2002, eles ainda não haviam descoberto como ganhar dinheiro. Após conhecer o modelo de negócios de um pequeno concorrente, Page e Brin criaram os links patrocinados, que permitem às empresas fazer seus anúncios aparecerem aos

internautas que pesquisam determinadas palavras-chave. O livro traz a trajetória da Pixar, estúdio que produziu Toy Story e Procurando Nemo. Nos anos 80, a Pixar fabricava equipamentos de computação gráfca. Nas apresentações aos clientes, eram usados desenhos animados feitos internamente. Aos poucos, os técnicos da Pixar aprimoraram a tecnologia. A qualidade dos desenhos melhorou gradativamente, até abrir caminho para o que veio depois. “A Pixar não virou um estúdio porque alguém decidiu isso num planejamento estratégico”, diz Sims. “Foram as ideias dos funcionários que pavimentaram o caminho para a mudança.”

Teatro Disney Hall, em Los Angeles: projeto aprimorado com a ajuda de músicos e urbanistas

Adaptar boas ideias postas em prática por outras empresas ajuda a descobrir novas alternativas de expansão ExEmplo Até 2002, o Google tinha dificuldade para ganhar dinheiro com publicidade na internet — até que seus fundadores se inspiraram no modelo de negócios de um concorrente para criar links patrocinados, hoje sua principal fonte de receita

ajuDa Dos CliEntEs

Pode ser bom colocar no mercado produtos ou serviços durante seu desenvolvimento — e pedir aos clientes que deem opiniões. É provável que as críticas e sugestões mostrem novas oportunidades de negócio ExEmplo A Amazon procura testar o maior número possível de novos serviços e submetê-los à avaliação dos clientes, mesmo que as ideias não estejam completamente desenvolvidas. Numa dessas experiências, a empresa começou a vender produtos de outras lojas online, um negócio que hoje representa um terço de seu faturamento Fonte Little Bets

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por dentro da lei gladinston silvestrini vieira FeiJÓ edição | Bruno

curtas Recuperação estendida

O Superior Tribunal de Justiça decidiu que o período de recuperação judicial de empresas em dificuldades pode ultrapassar o prazo de seis meses estipulado na Lei de Falências. Nesse período, os débitos da empresa ficam congelados para que ela tenha mais chance de se recuperar e, depois, pagar o que deve. Cabe ao juiz abrir exceções.

Centro de distribuição de uma loja virtual: regras novas

consumidores

GEttyiMAGES

Descanso combinado

Marido e mulher terão direito a tirar férias no mesmo período se for aprovado um projeto de lei em análise no Congresso Nacional. O projeto prevê que a data das férias seja definida na empresa do cônjuge que está há mais tempo em seu emprego. O outro cônjuge deve avisar seu chefe pelo menos 30 dias antes dessa data — caso contrário, a empresa pode liberá-lo ou não.

As sanções do Procon contra lojas virtuais dobraram nos últimos três anos. Há poucos meses, por exemplo, a empresa responsável pelos sites Americanas.com e Submarino foi multada em 1,7 milhão de reais e proibida de funcionar por 72 horas por atrasos nas entregas. “A maioria dos casos envolve sites que não cumprem prazos ou vendem algo que não há no estoque”, diz o advogado André Espírito Santo. A lei de proteção ao cliente está sendo reformulada no Congresso. Ela prevê que o Procon solicite diretamente ao provedor de internet que retire do ar um site considerado irregular. Além disso, as lojas virtuais terão de criar sistemas de desistência online de compras e divulgar seus telefones e endereços físicos.

GERMANO LüDERS

Blitz no comércio eletrônico

triButos

Devo, não nego. Pago em 112 000 anos O Superior Tribunal de Justiça impediu uma empresa com dívida de 270 milhões de reais de continuar em um programa de parcelamento de débitos que permite à devedora pagar ao Fisco apenas 0,3% de seu faturamento mensal. A Receita Federal suspeitava que a companhia manipulava o balanço com

o intuito de reduzir as receitas e recolher 200 reais por mês. Dessa forma, a quitação demoraria 112 000 anos. “O governo quer coibir o uso do programa por empresas que recorrem a ele só para obter benefícios momentâneos, como a Certidão Negativa de Débitos”, diz Lucas Dollo, advogado tributarista.

— Com reportagem de Débora Pinho

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10 vaREjO

mil reais

é o valor da multa, prevista num projeto de lei, a ser paga por supermercados, mercearias e restaurantes que usarem caixas de papelão para embalar ou transportar compras de clientes. A proposta, que tramita na Câmara dos Deputados, prevê multa em dobro em caso de reincidência, advertência e suspensão das atividades por cinco dias. A justificativa é que as caixas de papelão têm mais bactérias que as sacolas plásticas. Hoje, o comércio já é obrigado a destinar as embalagens de papel para reciclagem e não pode repassar essa responsabilidade aos consumidores. Fonte Câmara dos Deputados

pESSOaS

Perguntas nem sempre proibidas Recentemente, o Tribunal Superior do Trabalho permitiu que uma rede de supermercados de Sergipe consultasse o Serviço de Proteção ao Consumidor para investigar a vida financeira de quem se candidata a uma vaga na empresa. A decisão abriu um precedente para que outras empresas passem a fazer o

mesmo. “Normalmente, perguntas ou pesquisas que invadem a intimidade do cidadão ou geram discriminação não são permitidas e podem resultar em indenização por danos morais”, diz o advogado Danilo Pereira. “Mas há algumas exceções, relacionadas a seu setor de atuação.” Saiba as principais.

Bisbilhotice autorizada

Saiba o que uma empresa pode questionar aos candidatos e em que casos

Questão

Quando é permitido

Há antecedentes criminais?

Em processos de seleção para serviços relacionados a vigilância e segurança patrimonial

Toma remédios controlados?

Em casos que exigem operar máquinas e veículos — alguns remédios podem dar sono

Tem limitações de saúde?

Em locais de trabalho com condições que possam agravar esses problemas

É dependente de álcool?

Em vagas para barman, garçom e atividades operacionais em destilarias de bebidas Fonte Danilo Pereira, advogado especializado em direito empresarial

INdENIZaÇõES

vEEr

Férias frustradas

Recentemente, a agência de viagens gaúcha Beth Turismo foi condenada a indenizar um casal que comprou um de seus pacotes turísticos. Um dos voos incluídos no roteiro foi transferido de aeroporto, e as refeições, servidas frias. A Justiça entendeu que houve descaso por parte da companhia aérea. “Quem vende um serviço é responsável pela qualidade dos serviços prestados por seus fornecedores”, diz Rodrigo Ribeiro, advogado especialista em relações de consumo. “A empresa deve incluir em seus contratos uma cláusula para ser ressarcida nesses casos.”

CERTO Ou ERRadO Intervalos moderados Uma empresa pode limitar o tempo que o funcionário deixa de trabalhar para fumar ou tomar café?

SIM.

Motivo Não há uma definição legal de quanto tempo devem durar os intervalos específicos para os empregados tomarem café ou fumarem. O que a lei determina são períodos de descanso mínimos de 15 minutos para jornadas de até 6 horas e de 1 hora para os demais casos. O que fazer Caso não exista um acordo coletivo com o sindicato, recomenda-se criar um regulamento interno com as regras especiais para fumantes e para a hora do cafezinho. Pode ser concedido um intervalo extra de 10 minutos no período da manhã mais 10 minutos à tarde, por exemplo, a critério da empresa. O regulamento precisa ser anexado ao contrato de trabalho e assinado no momento da contratação. Além disso, as regras devem estar expostas em locais de fácil visualização, como murais e intranet. Dessa forma, a empresa tem o direito de aplicar a penalidade de advertência, suspensão e até demissão por justa causa se alguém desrespeitar as normas vigentes. mayra palópoli, sócia-fundadora do escritório Palópoli Advogados, responsável pela área de direito trabalhista

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ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Acqua (p. 29) www.acquapescados.com.br

(71) 3362-7540 O que faz Produz e vende camarão Funcionários 20 Sede Jaguaribe (BA) Filiais PE e RN Clientes Restaurantes, supermercados, indústrias de alimentos e consumidor final Fornecedores Fabricantes de ração, de embalagens e criadores de crustáceos Responsável Tércio Faria (diretor comercial)

Amsterdam Sauer (p. 72) www.amsterdamsauer.com.br

(21) 2525-0033 O que faz Vende joias, relógios,

entre outros artigos de luxo Funcionários 318 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais AM, DF, PR e SP Operações São Paulo Cliente Consumidor final Fornecedores Indústrias de mineração e de embalagens Responsável Daniel Sauer (proprietário)

Funcionários 70 Sede São Paulo (SP) Filiais Rio Grande do Sul Clientes Empresas

de comércio eletrônico e de telefonia Fornecedores Revendedores de material de escritório Responsável Tomás Trojan (sócio)

Camisetas da Hora (p. 21) www.camisetasdahora.com

(11) 2626-6838 O que faz Estampa e vende camisetas personalizadas Funcionários 20 Sede Itu (SP) Clientes Lojas de atacado e varejo especializadas em moda jovem e consumidor final Fornecedores Indústrias têxtil, química e de embalagens Responsável Marcelo Ostia (proprietário)

Celltrovet (p. 21) www.celltrovet.com.br

(11) 2366-5328/5330 O que faz Terapia com

de viagem personalizados Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas e consumidor final Fornecedores Agências de material promocional Responsável Chris Bicalho (sócia)

células-tronco em animais para tratamento de diversas enfermidades Funcionários 6 Sede São Paulo (SP) Clientes Clínicas e hospitais veterinários, hípicas, haras e proprietários de animais de pequeno e grande porte Fornecedores Fabricantes de equipamentos para laboratório, como fluxo laminar e botijão de nitrogênio, e indústria química Responsável Enrico Jardim Clemente Santos (diretor)

Cadastra (p. 114)

Chocolat du Jour(p. 72)

www.cadastra.com.br

www.chocolatdujour.com.br

(11) 5049-2726

(11) 3168-2720

O que faz Presta serviços

O que faz Chocolates finos Funcionários 40

B 360 (p. 72) www.b360travel.com.br

(11) 3038-1515 O que faz Vende roteiros

de marketing digital

Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas e varejo

Fornecedores Moinhos e

e consumidor final Fornecedores Fabricantes de chocolate, de embalagens e prestadores de serviços gráficos Responsável Patrícia Landmann (sócia)

Responsável Raul Matos

Elegance (p. 29)

Controlare (p. 40)

feminina

www.controlare.com.br

(11) 3828-2400 O que faz Controle de qualidade higiênico-sanitário na área de alimentação Funcionários 36 Sede São Paulo (SP) Operações Distrito Federal e Rio de Janeiro Clientes Restaurantes, shoppings e supermercados Fornecedores Laboratórios de análises microbiológicas Responsável Guy Revi (diretor comercial)

Cozil (p. 90) www.cozil.com.br

(11) 2832-8080 O que faz Equipamentos para cozinhas industriais Funcionários 300 Sede Itaquaquecetuba (SP) Clientes Hospitais, empresas de alimentação e governos Fornecedores Indústria metalúrgica Responsável Cleyton Francisco (gerente de vendas)

Dauper (p. 29) www.dauper.com.br

(11) 4330-5473 O que faz Produz cookies, granolas e barras de cereais Funcionários 210 Sede Gramado (RS) Operações São Paulo Clientes Supermercados, fabricantes de sorvetes e consumidor final

produtores de cereais e frutas (diretor comercial) www.elegance.com.br

(54) 3443-8300 O que faz Roupa íntima Funcionários 150 Sede Guaporé (RS) Clientes Consumidor final,

redes de varejo e lojas especializadas em lingerie Fornecedores Indústrias têxtil e de confecção Responsável Elaine Magnan (diretora)

Firenze (p. 43) firenzeempreendimentos.com.br

(48) 3342-0000 O que faz Constrói, incorpora e vende imóveis Funcionários 32 Sede Palhoça (SC) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria da construção civil Responsável Gentil Cordioli (diretor)

Glossybox (p. 62) www.glossybox.com.br

(11) 4302-5061 O que faz Vende assinaturas de caixas com produtos de beleza Funcionários 60 Sede Alemanha Operações Brasil, Inglaterra, Estados Unidos, França, Áustria, Holanda, Japão, Coreia do Sul, África do Sul, Israel, Austrália, Taiwan, China, Espanha, Itália, Suécia, Suíça, Polônia e Canadá Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de produtos de beleza Responsável

Priscila Capellato (diretora executiva no Brasil)

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4/27/12 8:41:22 PM

ondE Encontrar Hydronorth (p. 29) www.hydronorth.com.br

(42) 2101-2000 O que faz Produz e vende tintas, impermeabilizantes e resinas Funcionários 260 Sede Cambé (PR) Operações Pernambuco e Rio de Janeiro Clientes Fabricantes e lojas de material de construção e construtoras Fornecedores Indústria química e fabricantes de embalagens metálicas Responsável Silvia Facco (secretária)

Clientes Varejistas Fornecedores Indústria têxtil Responsável Artur Almeida

Funcionários 600 Sede São Paulo (SP) Filiais AL, AM, CE, DF, MG,

Funcionários 173 Sede São Paulo (SP) Operações Portugal, BA, CE,

(presidente)

MT, PB, RJ, SC e TO Clientes Consumidor final Fornecedores Indústrias de alimentos e bebidas Responsável Eduardo Pires (diretor de franquias)

MA, PE, RJ, RN e SP Clientes Administradoras de hotéis, spas e condomínios Fornecedores Empresas de cosméticos Responsável Tania Ginjas (diretora)

Marfinite (p. 29) www.marfinite.com.br

(11) 4646-8500 O que faz Produtos de plástico Funcionários 390 Sede São Carlos (SP) Operações MG e PE Clientes Setores automotivo,

eletroeletrônico e farmacêutico Fornecedores Indústrias química e de metalurgia Responsável Flavio Tosselo (diretor comercial)

Laboratório Sabin (p. 90)

MTO Gráfica e Editora (p. 98)

www.sabinonline.com.br

www.mtografica.com.br

(61) 3329-8000

(11) 4634-7065

O que faz Análises clínicas

O que faz Livros, material promocional e impressos Funcionários 60 Sede Poá (SP) Clientes Bancos, indústrias farmacêutica e de alimentos, agências de publicidade e varejo Fornecedores Indústria e comércio de papéis, tintas gráficas e materiais de escritório Responsável Milton Theodoro (diretor comercial)

e exames médicos Funcionários 81 Sede Brasília (DF) Filiais AM, BA, GO, MG e TO Clientes Médicos, hospitais e consumidor final Fornecedores Indústria de suprimentos médicos Responsável Gianni Santos (gerente de relacionamento)

LJ Refrigeração (p. 43) (92) 8825-2543

O que faz Oferece assistência

técnica e venda de peças para equipamentos de refrigeração Funcionário 1 Sede Manaus (AM) Clientes Empresas, serviço público e consumidor final Fornecedores Fabricantes de peças para manutenção de equipamentos de refrigeração Responsável Joelma Bacelar (proprietária)

Lojas Rutra (p. 90) www.rutra.com.br

(83) 3322-5398 O que faz Vende roupas masculinas para o varejo Funcionários 110 Sede Campina Grande (PB) Filiais Alagoas e Pernambuco

Neger (p. 54) www.neger.com.br

(19) 3237-2121 O que faz Sistemas de telecomunicações Funcionários 35 Sede Campinas (SP) Clientes Empresas de telecomunicação e consumidor Fornecedores Indústrias de equipamentos eletrônicos, metal-mecânica e de software Responsável Eduardo Neger (diretor de engenharia)

Platinam/ Bon Grillé (p. 100) www.bongrille.com.br

(11) 3093-1800

Policard (p. 90) www.policard.com.br

(34) 3233-3492

Transbrasa (p. 43) www.transbrasa.com.br

O que faz Softwares

(13) 3257-1011

para meios eletrônicos de pagamento Funcionários 275 Sede Matias Barbosa (MG) Operações BA, DF, ES, GO, MG, MT, PE, RN, SE e SP Clientes Empresas de logística e de benefícios Fornecedores Indústria digital e fabricantes de cartões Responsável Luciano Penha (vice-presidente)

O que faz Serviços de logística e de consultoria aduaneira Funcionários 309 Sede Santos (SP) Clientes Empresas de transporte, alimentos, eletroeletrônicos e têxteis Fornecedores Fabricantes de combustíveis, caminhões e peças de manutenção Responsável Marcio Longo (diretor comercial)

Rey Castro (p. 21)

Tray (p. 56)

www.reycastro.com.br

www.tray.com.br

(11) 3842-5279

(11) 2105-5477

O que faz Bar especializado

O que faz Sistemas de pagamento e administração de lojas virtuais Funcionários 120 Sede Marília (SP) Clientes Comércio no atacado e no varejo Fornecedores Desenvolvedores de softwares e consultorias em tecnologia da informação Responsável Walter Marques (presidente)

em música e culinária latinas Funcionários 40 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústrias alimentícia e de entretenimento Responsável Felipe Bellim (sócio)

Sol Paragliders (p. 21) www.solparagliders.com.br

(47) 3275-7753 O que faz Equipamentos

para prática de voo livre Funcionários 120 Sede Jaraguá do Sul (SC) Clientes Varejo e escolas de voo livre Fornecedores Indústrias têxtil e de ferragens de segurança Responsável Ary Pradi (diretor)

Spa Collection (p. 72) www.spacollection.com.br

O que faz Administra

(11) 5574-1023

restaurantes de fast-food especializados em grelhados

O que faz Opera spas em resorts e condomínios

Unopar (p. 64) www.unopar.br

(43) 3371-7812 O que faz Instituição de ensino técnico e superior Funcionários 2 700 Sede Londrina (PR) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de papel, fornecedores de equipamentos de informática, de material de limpeza e de radiocomunicação Responsável Moisés Duarte (chefe de compras)

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abaixo dos

Ele demitiu os clientes

Em 2009, o empresário gaúcho Thiago bacchin tomou uma decisão corajosa —

rompeu os contratos com 100 dos 130 clientes que a Cadastra, sua agência de marketing online, levara quase dez anos para conquistar. “Ficamos somente com os clientes grandes e mais rentáveis, dispostos a investir pelo menos 50 000 reais por mês em mídia digital”, diz Bacchin. A esses, a Cadastra passou a oferecer uma série de serviços de marketing digital. Além de gerenciamento de links patrocinados em sites de buscas — o negócio original da empresa, fundada em 2000 —, foram incluídos serviços de marketing em redes sociais e e-mail. “Os grandes clientes preferem concentrar seus investimentos em mídia numa única agência”, diz Bacchin. A estratégia deu resultado. Desde as mudanças, o faturamento da Cadastra cresceu 40% ao ano, em média. bRuno ViEiRa FEijó

Thiago bacchin – 31 anos CadasTRa — Porto Alegre, RS

principais clientes Saraiva, GVT e Polishop Receitas 17 milhões de reais(1) 1. Em 2011

Daniela Toviansky

Administra campanhas de marketing online em sites de buscas, e-mails e redes sociais

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