Edição 50 da revista EXAME PME by Revista EXAME

3o Choque de gestão Concorra a uma consultoria

gratuita em quatro áreas fundamentais para o crescimento

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | junho 2012

O manual dO empreendedOr brasileirO

expansão

espeCial

Casamentos As oportunidades de um mercado que deve movimentar 15 bilhões de reais neste ano

voCê tem uma boa estratégia? talentos

Os estrangeiros que querem trabalhar na sua empresa

Franquias no hospital Programas que combatem a ineficiência

Elisa Ilges, da República Gourmet: "Achei dois investidores para a minha empresa"

networking junho 2012 | edição 50 | R$9,90

use sua rede de Contatos para Conseguir Clientes, sóCios, investidores e todo tipo de gente que pode ajudar a sua empresa a CresCer

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Sumário

30 Edison Moraes, da Atenua Som: “Fui indicado para cinco grandes clientes”

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8 Carta ao Leitor 10 Rede Social Exame PME Quais as principais práticas de sustentabilidade que os pequenos negócios devem adotar? 12 Exame PME na internet 16 Cartas Capa

Comportamento Como cultivar relacionamentos essenciais para uma pequena ou média empresa competir num mundo em que tudo e todos estão cada vez mais interligados EmprEsas Família Como a confeitaria paulistana Ofner, criada há mais de 60 anos, está crescendo com mais agilidade e rapidez nas mãos dos flhos dos fundadores

48 54

Internet A empreendedora Alice Ferraz criou uma empresa que cresce ao montar uma rede de blogueiras de moda e vender roupas pela internet

Pessoas Por que a Tosi, fabricante paulista de ar-condicionado, incentiva seus funcionários a desenvolver os pontos fortes em vez de tentar consertar seus pontos fracos

Expansão O gaúcho Joarez Venço transformou a tinturaria Renova num negócio que faturou mais de 33 milhões de reais no ano passado com aluguel de uniformes

mundo Consumo Como a americana Shazi Visram fez a Happy Family faturar 35 milhões de dólares no ano passado vendendo comida orgânica para bebês em mais de 30 países

fotos daniela toviansky

EspECial Mercados Quais são os principais produtos e serviços procurados para casamentos — e as oportunidades que estão ao alcance das pequenas e médias empresas

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ChoquE dE GEstão Eficiência Em sua terceira edição, o projeto Choque de Gestão Exame PME vai selecionar uma empresa para receber consultoria em quatro áreas essenciais para o crescimento — gestão, fnanças, marketing e pessoas

FazEr mElhor Contratações As boas oportunidades no Brasil estão atraindo uma leva de estrangeiros que querem trabalhar aqui. Como aproveitar este momento?

Franquias Gestão Os programas de redes para ajudar franqueados em difculdades

livros Estratégia No livro Good Strategy/Bad Strategy, Richard Rumelt explica como traçar um plano que possa dar certo

sEçõEs

Alice Cabral, da Black Tie: o faturamento cresceu 50% com vestidos importados

23 Para Começar 44 Grandes Decisões A Companhia de Idiomas tem demanda para crescer 30% em dois anos, mas faltam professores qualifcados para atendê-la 64 Eu Consegui

Salésio Martins comanda a Kyly, fabricante de roupas infantis que fatura mais de 220 milhões de reais

67 Na Prática É mau sinal quando a empresa precisa frequentemente baixar os preços para fazer caixa ou desovar estoques 94 Para Pensar

Nada prende alguém cuja mentalidade é pular de emprego em emprego

96 Inovação&Tecnologia 102 Por Dentro da Lei 104 Onde Encontrar 106 Abaixo dos 40

Márcio, Patrice e Marcelo, da Tosi: vocação e resultados

CAPA | Foto Daniela Toviansky/Maquiagem e cabelo Élcio Aragão (Maizena) Ag. First

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Diogo Max, Gabriela Ruic, João Pedro Garcia Caleiro, Julia Wiltgen, Lílian Sobral, Luciana Carvalho, Marcelo Poli, Marcela Ayres, Mirella Portugal, Pedro Zambarda, Tatiana Vaz, Vanessa Barbosa Desenvolvedores Web: Marcus Cruz, Renato del Rio Infografistas: Beatriz Blanco, Juliana Pimenta Produtores Multimídia: Fábio Teixeira, Gustavo Marcozzi www.exame.com.br/revista-exame-pme Serviços Editoriais Apoio Editorial: Carlos Grassetti (arte), Luiz Iria (infografia) Dedoc e Abril Press: Grace de Souza Pesquisa e Inteligência de Mercado: Andrea Costa Treinamento Editorial: Edward Pimenta Publicidade Centralizada - Diretores: Ana Paula Teixeira, Marcia Soter, Robson Monte Executivos de Negócios: Ana Paula Viegas, Caio Souza, Camilla Dell, Camila Folhas,

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Carta ao lEitor paixão que vem de berço N

unca houve no Brasil tanta gente em idade de casar como agora, e os gastos com as festas têm

aumentado. É o tipo de conjunção que costuma abrir oportunidades para empreender. O repórter Leo Branco entregouse totalmente à tarefa de descobrir quais são e quem já está ganhando com isso. O resultado é a reportagem especial que ele assina nesta edição. Leo também leu um livro que ensina a desenhar uma estratégia e o resenhou. E é dele a análise do caso da empresa Companhia de Idiomas, na seção Grandes Decisões. No total, são 17 páginas, o que dá quase 25% da revista.

O repórter Leo Branco e as reportagens sobre as duas edições do Choque de Gestão Exame PME: inspiração e busca por mais eficiência

leo não tinha completado 2 anos quando sua mãe, dona Velci, abriu uma loja de roupas em Lages, Santa Catarina. “Ela apresentava um programa infantil numa TV local”, diz Leo. “O programa foi cancelado depois que a Xuxa e o Bozo começaram os deles.” Dona Velci viajava 12 horas de ônibus para comprar mercadoria em São Paulo. “Minha mãe lutava para pagar funcionários e fornecedores em dia”, diz Leo. É evidente que ele nasceu para o que faz — descobrir empreendedores que estão dando certo e contar suas histórias para inspirar outros empreendedores. “É apaixonante”, diz Leo. Não existe negócio sem alguma inefciência a combater.

Mas, para muitos empreendedores, problema maior ainda é saber onde estão os nós. Inscrever sua empresa para concorrer ao próximo Choque de Gestão Exame PME pode ser um ponto de partida dessa busca. Em sua terceira edição, o projeto consiste num diagnóstico dos principais desafos. Depois, vem uma temporada de consultoria gratuita. No ano passado, o empreendedor Luiz Amaral foi o escolhido. Sua empresa, a mineira Grudado Adesivos, que produz adesivos decorativos para paredes, passou por uma reestruturação. Em 2010, foi a vez da Boy Brasil, empresa de entregas do Rio de Janeiro. “O faturamento aumentou 30% em um ano”, diz Eleonora Pizarro, fundadora da Boy Brasil. As inscrições devem ser feitas na rede Exame PME (www.revistapme.ning.com) até o fnal de junho. maria luisa mENdEs

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios Para se cadastrar na Rede Exame PME acesse www.revistapme.ning.com

Metas Preços Vendas Cobrança Custos Inovação Pessoas Exportação

Contratos com os grandes

Muitos donos de negócios em crescimento encontram dificuldades para fechar contratos com grandes clientes. É o caso de Simoni Labattaglia, sócia da agência de marketing Augi, de São Paulo. “A maior barreira é descobrir quem são as pessoas certas para apresentar uma proposta”, afirma ela. “Ainda estou em busca da melhor estratégia.”

Agenda Internet Vídeos Finanças

Empresas sustentáveis

Quais as principais práticas de sustentabilidade ambiental que os pequenos e médios negócios devem adotar? A dúvida é do engenheiro Paul Marcel de Oliveira, sócio da promotora de eventos Bonde Cultural, de Belém. Vários membros da rede disseram que, além de evitar desperdício de recursos como água e energia, é preciso escolher fornecedores que também considerem fundamental crescer sem prejudicar o meio ambiente.

Twitter Tecnologia Gestão

Juros em queda

Cláudia Aparecida da Silva perguntou como diminuir uma dívida de sua empresa, uma representação da fabricante de bebidas Monavie em Lages, em Santa Catarina. Uma das sugestões é que ela aproveite a queda nos juros para obter um empréstimo em melhores condições.

Discussões Marketing Livros Marcas Expansão Escambo Sócios

Negócios em grupo

Júlio César Pereira é sócio de três empresas de tecnologia em Belo Horizonte. Ele pediu sugestões sobre como organizar os negócios. Os membros da rede sugeriram que ele crie uma estrutura que funcione como um pequeno grupo empresarial.

Estratégia Franquias e-commerce Agronegócio

Mudança de endereço

Vitor Viviani tem problemas de espaço na distribuidora Radar, de Guarulhos. A empresa cresceu e precisa mudar para uma área maior. Como escolher um novo endereço? Dê sua opinião.

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na internet

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Um amigo de um amigo meu

Quantas ligações separam, numa rede social, duas pessoas que ainda não se conhecem? Com quantos contatos alguém consegue de fato se relacionar pela internet? É muito mais do que pessoalmente? Dois estudos americanos sobre o Facebook mostram o que torna um perfil popular nas redes sociais e como os usuários costumam se agrupar. Leia no site.

Última etapa

Em junho começa a temporada de os empreendedores inscreverem suas empresas para concorrer a uma consultoria gratuita no 3º Choque de Gestão Exame PME. Em cada uma das duas últimas edições quatro finalistas passaram para a última etapa — a vencedora foi escolhida na rede Exame PME. Veja quais foram.

Como encontrar um bom funcionário e mantê-lo

O que fazer para achar bons profissionais e para resistir ao assédio dos concorrentes aos funcionários talentosos sem elevar demais a folha de pagamentos? Uma reportagem de Exame PME mostra em que aspectos uma pequena ou média empresa pode ser mais atraente num momento em que o mercado de trabalho está aquecido.

Casamento e negócios

Bananas orgânicas para dar e vender

Aqui pode estar uma oportunidade para pequenas e médias empresas. Um estudo da International Federation of Organic Agriculture Movements, que reúne dados sobre a produção agrícola do mundo todo, apontou o Brasil como o oitavo país em área adequada ao cultivo de alimentos orgânicos. Segundo a pesquisa, trata-se de uma vantagem competitiva — 30% desses solos se encontram nas Américas.

Um estudo da Abrafesta — associação que reúne empresas que trabalham para eventos — e do Data Popular mostra que os casamentos são um mercado promissor para as pequenas e médias empresas. O levantamento revela que mais de 40% dos brasileiros solteiros pretendem se casar nos próximos dois anos. Só em 2011 aconteceu mais de 1 milhão de cerimônias no país — 7% acima de 2009. Esse mercado deve movimentar 15 bilhões de reais neste ano. Veja a pesquisa completa.

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Cartas exame.pme@abril.com.br

Como vender mais

A reportagem de capa da última edição trata de aspectos fundamentais para o crescimento de um negócio emergente (Como Vender Mais e com Mais Lucro, maio). Como empreendedor, acredito que o melhor caminho para aumentar as vendas e os lucros é concentrar-se nos produtos e serviços que trazem os melhores resultados para a empresa — e encontrar alternativas para não entrar em guerra de preços com a concorrência. Ricardo Corrêa Siteina — São Paulo, SP

Julio Cesar de Paula | Rental Tech — Holambra, SP

Uma boa política comercial não é completa se o empreendedor não fortalecer seu relacionamento com os clientes. Empresas que transformam consumidores em fãs conseguem crescer com muito mais facilidade. Anderson Wenningkamp | Ciclo — Curitiba, PR

Hoje em dia, a concorrência está acirrada em quase todos os setores. Muitas vezes, temos de enfrentar concorrentes com produtos bastante similares. Para vender mais, é preciso oferecer algum diferencial — um bom atendimento, por exemplo. Guilherme Machado — Vitória, ES

Vender e lucrar mais é o sonho de qualquer empreendedor. Para isso, é necessário saber o que seu consumidor valoriza, para poder cobrar mais por seus produtos e serviços. Fernando de Souza | Neonorth — São José do Rio Preto, SP

cionários capacitados e vontade política, é possível diminuir a burocracia. Jessé Silva | Webmania BR — Curitiba, PR

aparência da equipe

Crescer com produtos e serviços de luxo não é tarefa para qualquer um. Acho difícil ser bem-sucedido nesse mercado sem ter uma marca reconhecida pelos consumidores de alta renda (De Alta Classe, maio).

Ótima a coluna de Renato Romeo publicada na edição de maio (O Bom, o Mau e o Feio, Na Prática, maio). Não vejo nenhum problema em contratar um vendedor gordo, feio e careca, desde que ele não venda remédio para emagrecer ou tônico para combater a queda de cabelo.

Augusto Lima | Embraplangem — Goiânia, GO

Regiane Grossi — Atibaia, SP

Negócios de luxo

Burocracia

No Brasil, abrir uma empresa em uma semana é um grande feito (Pílulas de Simplicidade, maio). A reportagem mostra que, com fun-

Num primeiro momento, vendedores de boa aparência podem atrair a atenção da clientela, mas duvido que a beleza ajude a melhorar as vendas. Na hora de fechar negócio, o fundamental é ter uma equipe co-

daniela toviansky

Num mercado cada vez mais competitivo, oferecer mais serviços é uma ótima estratégia para aumentar as vendas e os lucros.

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Cartas mercial capacitada, formada por pessoas in teligentes e que saibam se comunicar. Wilson Andrade Junior | VB — São Paulo, SP

A aparência de um vendedor não é sua carac terística mais importante. Para convencer o cliente a comprar, é preciso que o profssio nal, feio ou bonito, transmita credibilidade. Marina Takejame — São Paulo, SP

Unopar

A trajetória do empreendedor Marco An tonio Lafranchi à frente da Unopar mostra como um negócio pode ser bemsucedido ao ter processos bem defnidos, contratar pessoas capacitadas e usar tecnologia (O Professor Via Satélite, maio).

Com um grande poder de liderança, Laf franchi formou uma boa equipe para ad ministrar seu negócio. Achei muito interes sante que um médico recémformado tenha conseguido reescrever a história de uma empresa em difculdades. Ademir Pedroso | Paraíso Verde — São Sebastião do Paraíso, MG

Eu me identifquei muito com a história da Unopar. Assim como Lafranchi, tive de ser persistente para superar os obstáculos que enfrentei no início do meu negócio. Acredito que um empreendedor nunca deve desistir. Daniela Teixeira | Revie — São Paulo, SP

Intervalo para o café

É um desperdício de energia contar os mi nutos que os funcionários demoram para tomar café ou fumar (Intervalos Moderados, Por Dentro da Lei, maio). Se o empreende dor não tem um time consciente e responsá vel, há um problema maior a ser resolvido. Irineu Coutinho | Dunzer — Joinville, SC

As pausas para o cafezinho e a interação entre os funcionários são importantes para a produtividade. Depois de um momento de descontração, o pessoal volta com mais vontade de trabalhar. Eduardo Lopes | Frutal — Frutal, MG

Uma avalanche de dívidas

Muitos leitores escreveram para comentar a reportagem sobre como ajudar os funcionários que enfrentam dificuldades financeiras (Com as Contas em Dia, maio). O empreendedor Francisco Fonse, sócio da Valecap, empresa de recapagem de pneus de Lorena, no interior paulista, contou que frequentemente precisa fazer empréstimos e adiantamentos para empregados endividados. “Já tive de socorrer um funcionário que teve luz, água e telefone cortados por falta de pagamento”, disse. Cláudio Ferigato, dono de uma construtora em Petrópolis, no interior carioca, acredita que os problemas financeiros atrapalham o desempenho no trabalho. Para ele, é fundamental investir na educação financeira do pessoal. “Muitos de meus funcionários acabam se endividando por tomar empréstimos de agiotas, que cobram juros extorsivos”, afirmou ele. “Geralmente, eles começam a demonstrar insatisfação com o emprego quando boa parte do salário acaba sendo consumida pelo pagamento das dívidas.”

China

O crescimento dos negócios entre Brasil e China está abrindo muitas oportunidades para os donos de pequenos e médios negó cios (As Muitas Faces da China, abril). Vejo isso na minha empresa. Sou sócia de uma es cola de idiomas e, recentemente, aumentou a procura por aulas de mandarim. Rosangela Souza | Companhia de Idiomas — São Paulo, SP

Franquias

Para investir em franquias, um pequeno ou médio empresário precisa conhecer pro fundamente o mercado em que vai atuar e

getty images

Arlindo Santos Neto — Natal, RN

ter uma boa reserva fnanceira para suprir as necessidades iniciais de uma empresa (Franqueados Nota 10, abril). Quem opta por manter franquias de diversas marcas e em setores diferentes precisa, além disso, de capacidade para tocar vários negócios ao mesmo tempo. Augusto José de Barros | Thuatha — Sorocaba, SP

COrrEÇÃO A empreendedora Christina Bicalho, sócia da agência de turismo B360, é formada em direito e publicidade — e não em arquitetura (De Alta Classe, maio).

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pARA ComeçAR NotíCiAs, ideiAs e teNdêNCiAs pARA o empReeNdedoR

edição | CARoLiNA dALL’oLio

mARketiNg

Onde o povo está

Daniela Toviansky/ ProDução silvia Goichman/aGraDecimenTo FuTTon comPany

Durante o ano passado, os clientes de várias padarias do bairro paulistano do Morumbi carregaram para casa sacos de pão estampados com propagandas de construtoras como Cyrela, Abyara e Gafisa. As marcas também estavam em cabides entregues por lavanderias e em espelhos de salões de beleza da região. André Bronstein e Roger Gringlat, ambos de 36 anos, sócios da agência Mídia em Foco, foram os responsáveis por espalhar anúncios de

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empreendimentos imobiliários pelo comércio da região. “Vamos atrás do público-alvo de nossos clientes onde eles estiverem”, diz Bronstein. Ao veicular campanhas em espaços inusitados, o faturamento da empresa cresceu 30% em 2011, chegando a 11 milhões de reais. Recentemente, o Metrô de São Paulo, faculdades e uma rede de livrarias entraram para a lista de estabelecimentos que divulgam propagandas dos clientes da Mídia em Foco.

Bronstein e Gringlat, da Mídia em Foco: anúncio até em saco de pão

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para ComEçar minha inovação

lEilõEs

DANIEL TEIXEIRA/AE

Mesmo quem perde ganha

CarolE CrEma la vie en Douce – São Paulo, SP

A principal preocupação do piauiense Carlos Barros, de 25 anos, sócio da loja Mukirana, que vende produtos eletrônicos por meio de leilões online, tem sido manter os clientes. Como a empresa ganha apenas 1 real a cada lance dado por um comprador, o negócio só lucra se a audiência permanecer alta. Ocorre que, desanimados, muitos perdedores podem desistir de participar de novos leilões — um dos principais concorrentes da Mukirana fechou as portas por falta de movimento. Para sua empresa não ter o mesmo destino, Barros mudou recentemente algumas regras. Os compradores podem reverter os lances perdidos em desconto para adquirir produtos da loja. Ele também criou disputas exclusivas para quem nunca foi contemplado. “A audiência subiu 20% com essas medidas”, diz Barros. No ano passado, a empresa faturou 5 milhões de reais — o dobro de 2010.

Aulas antes das compras

A ideia Há dois anos, quando inaugurou a segunda unidade da confeitaria paulistana La Vie en Douce, a empreendedora Carole Crema, de 38 anos, passou a oferecer aulas de culinária gratuitas para seus clientes. “É uma forma de divulgar a empresa”, diz Carole. As oficinas acontecem sempre às vésperas de datas comemorativas, como Páscoa e Dia das Mães, e também nas férias. São duas aulas por semana, com turmas divididas por idade. “Já ensinamos crianças a fazer bolos, e idosos a enrolar bombons”, afirma Carole. Pró As aulas poderiam trazer mais clientes.

Resultado Nas semanas em que acontecem os cursos, o faturamento aumenta 30%.

Barros, da Mukirana: “A audiência subiu 20%”

fAbIANo AccoRsI

Contra Consumidores que participassem das oficinas poderiam aprender algumas receitas e decidir fazer os doces em casa, deixando de comprar produtos das lojas.

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó, Camilla Ginesi, Carla Aranha, Cecília Abbati, Daniele Pechi e Leo Branco

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A ViaLandauto, de São Paulo, foi tema de uma reportagem de Exame PME em abril de 2010. Fundado pelo engenheiro Nuno Gama, de 51 anos, o negócio cresceu ao transportar grupos de funcionários para treinamentos e convenções. A empresa havia faturado 31 milhões de reais em 2009. Gama tinha planos de fazê-la crescer com o transporte de estrangeiros que visitam o país a negócios. Veja o que aconteceu.

abr 2010

The Kobal ColleCTion/afp

Pôster dos anos 70: revival hippie

o que foi feito

A ViaLandauto participou de feiras de negócios em países como Alemanha, Argentina e Estados Unidos. A divulgação chamou a atenção de multinacionais que enviam executivos ao Brasil — e também de empresas brasileiras que precisam de transporte no exterior. “Vimos que havia demanda para internacionalizar nossos serviços”, diz Gama.

diversificação

Paz, amor e mais vendas

Na década de 70, os sabo netes orgânicos fabricados pela empresa americana Dr. Bronner’s faziam sucesso entre os consumidores da geração hippie — sobretudo por causa dos rótulos, que traziam frases pacifistas. A moda passou e as embala gens saíram de linha. Só vol taram a ser produzidas três décadas depois, quando Da vid Bronner, neto do funda dor, assumiu a empresa. Sob

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sua gestão, a Dr. Bronner’s testou novos ingredientes nos sabonetes — como óleo de maconha, permitido nos Estados Unidos. Bronner tam bém diversificou a produção. Hoje, a empresa fabrica hi dratantes, condicionadores de cabelo e creme de barbe ar, que respondem por 30% das vendas. Com as mudan ças, o faturamento cresceu dez vezes e em 2011 fechou em 4 milhões de dólares.

os riscos

Como o transporte seria confiado a fornecedores locais, o principal receio de Gama era não conseguir manter o padrão de qualidade. “O risco era arranhar a reputação construída ao longo de mais de duas décadas”, afirma Gama. Os parceiros também poderiam roubar a clientela e dispensar a intermediação da ViaLandauto.

o resultado

Em 2011, os serviços internacionais e o transporte de estrangeiros no Brasil corresponderam a 15% do faturamento da ViaLandauto — que chegou a 58 milhões de reais no ano passado.

o futuro

Gama tem planos de montar escritórios ou se associar a outras transportadoras na Argentina e nos Estados Unidos. “A demanda nesses países é grande”, diz ele.

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para comEçar nichos

Terapia no volante

Julia RodRigues

Santos, da Dirigindo Bem: sua empresa virou tese de mestrado

A Dirigindo Bem, empresa paulista que vende uma espécie de apoio emocional para pessoas com medo de dirigir, está para ser apoiada também. Nos próximos meses, alunos e professores da Faculdade de Psicologia da Universidade Federal do Rio de Janeiro deverão dar consultorias gratuitas aos funcionários da empresa. Uma de suas psicólogas, aceita no mestrado da escola, escolheu a Dirigindo Bem para sua tese. “Vai ser ótimo ter o respaldo de especialistas”, diz Sérgio Santos, de 39 anos, dono da empresa.

Conforme o tempo passa, mais me convenço de que o fundamental é o feijão com arroz

— caíto maia, fundador da rede de lojas de óculos Chilli Beans, sobre o papel de uma boa gestão na trajetória de sua empresa

MU iTo

31%

54%

2% 20% 16% 3% iF er en çA

A probabilidade de despertar o desejo de compra dos clientes é...

51%

ro vá ve l

A probabilidade de inspirar confiança em outros empreendedores é...

MA iS

23%

z FA

Fonte 2012 CEO, Social Media and Leadership Survey/BrandFog

Senti firmeza

Como clientes e empreendedores enxergam uma empresa cujo dono participa de uma rede social

o nã

Ao colocar mensagens, fotos e vídeos num perfil pessoal em redes sociais como Facebook e Twitter, um empreendedor pode fazer com que sua empresa inspire mais confiança em possíveis parceiros e clientes. É o que revela uma pesquisa da consultoria americana BrandFog, especializada em redes sociais. Segundo o estudo, 82% dos entrevistados dizem achar mais provável confiar numa empresa cujo dono participa desse tipo de site. Uma parcela de 77% afirmou que a probabilidade de se tornar cliente seria maior.

el áv v o pr

l ve vá o

Participar de uma rede ajuda nos negócios?

M A iS

rEputação

S no e M

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pErguntas básicas

Novas plateias

O empreendedor Luiz Fernando Somenzi, de 48 anos, dono da revendedora de mobília de escritório Metro Office Corporate, de Porto Alegre, começou a vender cadeiras para teatros há dois anos. Nesse período, 201 casas de espetáculos foram inauguradas no país — um crescimento de 16%, segundo dados do Ministério da Cultura. “O aumento da renda do brasileiro permitiu que a população gastasse mais com programas culturais”, afirma Somenzi. Com a venda das poltronas para teatros, o faturamento da Metro Office Corporate cresceu 10% ao ano de lá para cá e chegou a 1,8 milhão de reais em 2011. A maioria dos novos clientes está em São Paulo e no Nordeste. Para atender aos pedidos, Somenzi não fornece só poltronas comuns — assentos maiores, para casais, também fazem parte do catálogo. Sua previsão é que as receitas da Metro Office neste ano sejam de 2,4 milhões de reais — 30% mais que 2011.

Quem deve pagar a conta? Manter parte dos empregados trabalhando de casa pode ser bom — para o funcionário e para a empresa. Mas os aspectos legais precisam ser observados para diminuir o risco de processos na Justiça. Veja alguns deles. A empresa é obrigada a fornecer todos os equipamentos? Em princípio, sim. Mas é possível que o funcionário já tenha a própria estação de trabalho ou queira montar uma, conforme sua preferência. Nesse caso, ele deve ser compensado — mas apenas parcialmente, pois é provável que o material de trabalho também será de uso particular.

Tamires Kopp/prinT maKer

Quem será responsabilizado se a empresa fornecer equipamentos e o empregado causar algum dano? Se ficar comprovado que houve negligência, será o empregado. Se o dano resultar do uso normal, será o empregador. Nesse caso, despesas de manutenção e conserto devem ser pagas pela empresa.

Somenzi, da Metro Ofce: poltronas no catálogo

A empresa deve reembolsar gastos com internet, telefonia e energia elétrica? Sim. O certo é calcular o custo médio dessas despesas e incluir no demonstrativo de pagamento um item de reembolso para elas. É muito importante discriminar o que é salário

e o que é reembolso. Senão, a empresa não poderá comprovar que fez o ressarcimento. Quem trabalha de casa tem direito de receber por horas extras? Se a obrigação do funcionário é entregar determinados serviços em determinado prazo, não. Mas, se a jornada estiver especificada ou o empregador controlar os horários de alguma forma, ele tem direito a hora extra — caso trabalhe, a pedido da empresa, além do que foi especificado em contrato. Quanto pagar? Não há uma regra. Critérios e valores são negociados caso a caso. O que ficou combinado deve ser colocado por escrito em contrato. Acordos verbais não têm validade numa eventual discussão jurídica. Quem deve arcar com a segurança das informações? O custo de programas antivírus e de armazenamento de backups e é de responsabilidade da empresa. O empregador também deve definir políticas para manter os equipamentos protegidos contra ataques de vírus.

Fontes Escritórios Pinheiro Neto e tozzini Freire

Expansão

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cApA comportAmEnto

como cultivar relacionamentos essenciais para uma pequena ou média empresa competir num mundo em que tudo e todos estão cada vez mais interligados LuciEnE AntunEs

com rEportAgEm dE

cAroLinA dALL’oLio

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Michel Téo Sin

Fechei parceria com uma grande empresa

Fabio genovezi / MaxxiMo Fidelidade — Programas de fidelidade para empresas — Florianópolis, SC Faturamento 36 milhões de reais(1) 1. Previsão para 2012

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Capa Comportamento

programação de sexta-feira de edison moraes, dono da empresa atenua som, de são paulo,

é sagrada — tomar café da manhã com 49 donos de pequenas e médias empresas. A reunião começa às 7 em ponto e dura 1 hora e meia. Todos estão ali para apresentar seus negócios e pedir indicações uns aos outros de clientes, investidores, fornecedores e funcionários. Para um desses encontros, Moraes, de 58 anos, tinha de preparar uma fala de impacto que coubesse nos 50 segundos, marcados num cronômetro, a que cada um tem direito. “Se você tivesse um cavalo de 1 milhão de reais, você daria qualquer tipo de comida a ele? Você, quanto vale? Está cuidando de si mesmo? Minha empresa fabrica portas e janelas que proporcionam o silêncio e a tranquilidade que você precisa para ter qualidade de vida. Atenua Som, a diferença entre morar e viver”, disse solenemente. Moraes é um dos 140 000 sócios que participam de um dos 6 200 grupos de networking organizados pela Business Network International (BNI), empresa americana que promove cafés da manhã desse tipo em 52 países e que chegou ao Brasil há três anos. O BNI funciona mais ou menos como uma escola onde se aprende a formar uma rede de contatos. Há um método, lição de casa e castigo — quem se atrasa perde o direito de apresentar sua empresa naquele dia. O desempenho dos alunos é medido em número de indicações. Por tudo isso,

paga-se uma anuidade de 1 560 reais. Moraes é o primeiro da classe. Desde que ingressou, em setembro de 2010, indicou 88 potenciais clientes aos colegas. No mesmo período, sua empresa foi indicada 23 vezes. No ano passado, cinco dessas indicações resultaram em vendas dos produtos da Atenua Som para arquitetos e pessoas que estão construindo ou reformando sua casa e ajudaram a empresa a obter receita de 7 milhões de reais em 2011. Que bons relacionamentos podem ajudar a vender mais e a levantar capital não é nenhuma novidade. “Uma boa agenda é útil para todo mundo, mas para um empreendedor é absolutamente indispensável”, diz Ellen Rudnick, professora da escola de empreendedorismo da Universidade de Chicago, nos Estados Unidos. “Como não há tantos recursos como numa grande empresa, é preciso contar com a ajuda de outras pessoas.” A novidade, no Brasil, é a recente proliferação de grupos que, como o BNI, se dedicam exclusivamente à prática de networking. Não existe um levantamento de quantos desses grupos existem no país — mas é certo que o empreendedor que se interessar não terá difculdade para encontrar um. “O surgimento de tantos eventos desse tipo é um refexo da importância que as pequenas e médias empresas estão conquistando na economia”, diz Ellen.

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daniela toviansky

consegui investidores para expandir os negócios

elisa ilges / República GouRmet — Reservas online de restaurantes — São Paulo, SP faturamento 1 milhão de reais(1) 1. Previsão para 2012

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Daniela TOvianSky

capa comportamento

achei os sócios de todas as empresas do nosso grupo

José carlos semenzato / SMZTO — Sociedade em redes de franquia — São Paulo, SP faturamento 150 milhões de reais(1) 1. em 2011

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quem acumulou mais de 200. contatos no facebook sabe que. quantidade não é qualidade. nos relacionamentos. O americano Ivan Misner, fundador do BNI, notou que a maioria dos empreendedores tem difculdade para formar uma rede de contatos. Muitos não sabem por onde começar ou fcam constrangidos ao abordar um desconhecido num coquetel ou no intervalo de um seminário. Os que vencem a timidez geralmente não sabem muito bem o que dizer. E, entre os poucos que causam uma boa impressão, uma minoria consegue transformá-la num relacionamento que resulte em negócios. “Isso acontece por falta de conhecimento e de disciplina”, diz Misner. “Quem acha que fazer networking é distribuir cartões de visita, provavelmente está só perdendo tempo.” Misner desenvolveu um método em que se pratica o mandamento número 1 do networking — dar para receber. Ao fnal de cada reunião, os empreendedores devem dar satisfação do que fzeram em prol do grupo durante a semana. “Espera-se que cada participante tenha, no mínimo, uma contribuição”, diz Marcos Martins, diretor do BNI no Brasil. Pode ser, por exemplo, uma indicação que um colega pediu no encontro passado. De acordo com Misner, em 2011 esses deveres de casa ajudaram os membros do BNI a fechar negócios de 3 bilhões de dólares em todo o mundo com base em 6,8 milhões de indicações. A publicitária Elisa Ilges, de 28 anos, transpôs um obstáculo que costuma impedir a expansão de muitas pequenas e médias empresas — achar quem ponha dinheiro no negócio. Elisa e seu marido, Marcelo Bittencourt, de 33 anos, são sócios do República Gourmet, um site de reservas de restaurantes. Eles conheceram serviços desse tipo na Espanha, onde Elisa cursou pós-graduação em marketing. O casal fez o plano de negócios lá mesmo e, em abril de 2011, o site foi ao ar. Conforme mais restaurantes se tornavam clientes do República Gourmet, maior era a necessidade de contratar funcionários. “Não tínhamos recursos para isso”, diz Elisa. “Mas não sabíamos onde procurar um investidor.” Como é preciso começar de algum lugar, Elisa fez uma busca na internet para ver se achava um evento onde encontrasse outros empreen-

dedores do mercado digital. Depois de comparecer a vários, de um ano para cá tornou-se assídua do Gelada Digital, em Florianópolis, onde morava, e do Ideias na Laje, em São Paulo. Os dois são uma mistura de happy hour com apresentações de empresas nascentes — e atraem empreendedores que conversam sobre suas ideias e desafos com o intuito de conhecer pessoas que os ajudem com conselhos, parcerias ou capital. “Frequento eventos como o Gelada Digital e o Ideias na Laje pelo menos duas vezes por mês”, diz Elisa. Conhecendo um empreendedor aqui, outro ali, Elisa foi melhorando o jeito de apresentar sua empresa até que conseguiu explicar, de forma sucinta, o que um investidor teria a ganhar se investisse no negócio. Um dia, logo depois de fazer uma apresentação do República Gourmet numa das edições do Ideias na Laje, Elisa e Bittencourt foram procurados por um casal que também estava no evento. “Eles disseram que gostaram de nossa apresentação e que tinham interesse em investir na empresa”, diz Elisa. Dali, as coisas evoluíram para conversas mais concretas. No meio do caminho, Elisa recebeu uma proposta do grupo gaúcho RBS, de empresas de comunicação. O convite aconteceu também depois de um evento em que Elisa e o marido puderam conhecer Felipe Matsunaga, diretor de fusões e aquisições do grupo. Em maio, o RBS comprou uma participação no site e, agora, o serviço do República Gourmet foi incluído em dois dos portais do grupo. Além disso, com a injeção de capital feita pelo RBS, o serviço de reservas deve ser oferecido em 16 cidades até o fnal deste ano — hoje, são cinco. Pode parecer surpreendente que encontros como os frequentados por Moraes, da Atenua Som, e Elisa, do República Gourmet, atraiam interesse nestes dias em que há tantas redes sociais na internet — várias delas relacionadas, de alguma forma, ao mundo dos negócios. É verdade que a internet reduziu distâncias. Nos anos 60, o psicólogo americano Stanley Milgram demonstrou que todas as pessoas estão separadas por, no máximo, seis outras. Ou seja, teoricamente é possível, por meio

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capa comportamEnto

toda pEssoa podE sEr o ponto dE partida do caminho QuE lEva a um bom nEgócio, mas são poucas as QuE sabEm para ondE ir

Em boa companhia Três Tipos de pessoa esTraTégica numa rede de conTaTos

o informantE

Conhece executivos que ocupam postos de decisão em empresas de vários setores. Sabe quais são os produtos e os serviços de que elas mais precisam QuEm podE sEr um cliente que compre de muitos fornecedores ou o contrário — um fornecedor que faz negócios com muitas empresas. pode ser também um consultor que tenha uma carteira de clientes diversificada

o influEntE

É muito respeitado em seu meio — seu setor de atuação, seu clube, sua igreja. É alguém que pode ser um atalho para chegar a pessoas muito assediadas QuEm podE sEr um líder de alguma associação, um acadêmico respeitado, um palestrante ou até um cabeleireiro que atenda pessoas famosas

o consElhEiro

Um profissional competente, admirado pelo empreendedor e, sobretudo, que lhe inspire confiança QuEm podE sEr um cliente ou fornecedor, um amigo, parente ou até mesmo um ex-funcionário experiente. o fundamental é que entenda os desafios da empresa e a personalidade do empreendedor Fonte Harvard Business Review

de alguém que conhece alguém que conhece alguém, falar até com o papa. Um estudo recente realizado por uma universidade italiana em parceria com o Facebook fez simulações com 69 bilhões de relações de amizade de 721 milhões de usuários da rede social. A conclusão foi que hoje seria matematicamente possível falar com o papa — caso o papa esteja no Facebook — com apenas quatro indicações. Quem acumulou mais de 200 contatos no Facebook ou em outra rede sabe bem que quantidade não é qualidade. “Quem tenta se relacionar com um monte de gente ao mesmo tempo tende a aproveitar mal as conexões, pois a atenção se dispersa”, escreveu o professor Robert Cross, especialista em comportamento organizacional da Universidade de Virgínia, nos Estados Unidos, num artigo sobre redes sociais e negócios publicado na revista Harvard Business Review. A limitação parece ser fsiológica. Segundo o antropólogo inglês Robin Dunbar, o cérebro do ser humano não consegue armazenar informações sufcientes para manter mais que 148 relacionamentos minimamente aproveitáveis. Por aproveitável, considera-se conhecer o interlocutor o sufciente para um diálogo que vá além do “que calor”. O publicitário Fabio Genovezi, de 31 anos, é dono da Maxximo Fidelidade, que gerencia planos de fdelidade para empresas. Ele tem quase 500 contatos na agenda do celular. “Uso mesmo, no máximo, 100”, diz Genovezi. “Não dá para se dedicar a todo mundo.” Entre os que recebem sua atenção estão 15 empresários da Associação Comercial e Industrial de Joinville. Eles se conheceram em eventos da entidade, descobriram interesses em comum e passaram a sair para jantar com frequência. Um deles é o empreendedor Alonso José Torres, que organiza um ciclo anual de palestras para empresários da região. Neste ano, Torres está trazendo Romero Rodrigues para fazer uma apresentação sobre a empresa que fundou, o site de pesquisa de preços BuscaPé. “Nas conversas para organizar a palestra, fquei sabendo mais sobre o modelo de negócios do BuscaPé e achei que havia alguma afni-

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Daniela Toviansky

Fiz negócios equivalentes a 15% do Faturamento

marcelo Breda / informov — Arquitetura e engenharia — São Paulo, SP Faturamento 70 milhões de reais(1) 1. em 2011

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DAnielA toviAnSky

capa coMportaMento

Fui indicado para cinco novos clientes no ano passado

edison Moraes / AtenuA Som — Fabricação e venda de janelas antirruído — São Paulo, SP FaturaMento 7 milhões de reais(1) 1. em 2011

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AgendA com método PEQUENO MANUAL PARA FORMAR UMA REdE dE cONtAtOs EFIcIENtE A HoRA dA AboRdAgem

Não há problema em chegar até o contato pretendido, apresentar-se rapidamente, entregar seu cartão e pedir o dele. Num evento, esse tipo de atitude é comum.

o pRimeiRo encontRo

Não fale do que você pretende vender. Apresente-se rapidamente e pergunte se você pode convidá-lo para um almoço ou café em outra ocasião.

espAlHAndo cARtões

É muito pouco produtivo apresentar-se para dezenas de pessoas em meia hora. Eleja quatro ou cinco prioridades.

dade com a Maxximo Fidelidade”, diz Torres. “Pensei que as duas partes pudessem ter interesse numa aproximação.” Genovezi foi apresentado a Guilherme Stocco, executivo responsável por novos negócios do BuscaPé. Alguns almoços e reuniões mais tarde, as duas empresas frmaram, em maio, uma parceria. Pelo acordo, o programa da Maxximo deve ser oferecido a 2 milhões de usuários do programa de fdelidade do Bondfaro, um dos sites do BuscaPé. Mas por que uma indicação tem tanta importância? Qual é a diferença, por exemplo, entre ser apresentado a um investidor ou enviar a ele o seu plano de negócios? (Vamos combinar, primeiro, que no mundo do empreendedorismo não deve existir troca de favores apenas porque essa ou aquela pessoa é amiga do seu amigo.) “A diferença está na qualidade da informação”, diz Marcos Almeida, diretor do Novo Horizonte, fundo que investe em empresas de internet. “Presume-se que o interlocutor conheça as partes o bastante para só indicar algo interessante.” Almeida diz que, nesses casos, as coisas tendem a andar mais rapidamente. “Quem me faz sugestões já costuma apontar os pontos fortes e os fracos da empresa indicada”, diz Almeida. “Isso ajuda na análise.” Em princípio, qualquer conhecido pode ser o ponto de partida do caminho que chega a um bom negócio. Pode ser o cabeleireiro, um ex-funcionário, um parente, uma ex-colega de escola. O mineiro Marco Flavio Neves, de 43 anos, por exemplo, precisava de um braço direito para cuidar do dia a dia da operação de sua empresa, a TWT, que desenvolve sofwares de gestão. Nos últimos cinco anos, o faturamento vem crescendo cerca de 60% anualmente e chegou a 2,5 milhões de reais em 2011. “Não é fácil achar um bom executivo que queira trabalhar numa empresa do tamanho da minha”, diz Neves. A solução apareceu com uma indicação de um amigo de infância, que recomendou seu cunhado, o holandês Jacob van Dem Berg, de 40 anos. Van Dem Berg está na empresa desde fevereiro e, segundo Neves, já melhorou a gestão de vários departamentos da TWT.

quAndo pRocuRAR

com quem dá abertura, um contato por mês é razoável. Mais do que isso costuma não agradar.

quem colocAR nA AgendA

Uma ideia é pensar em objetivos — vender para uma grande empresa, por exemplo. depois, verificar se sua rede poderia ajudar ou se faltam perfis.

o númeRo de contAtos Não vale a pena cultivar uma rede numerosa se a maioria das relações for superficial. também não adianta conhecer muitas pessoas com perfil parecido. Uma rede qualificada pressupõe, portanto, diversidade e convivência.

o uso do celulAR

É mais adequado ligar para o telefone do trabalho, mesmo que a pessoa tenha fornecido o número do celular.

o seu pApel

É preciso conectar pessoas que saiam ganhando ao se conhecer, mesmo sem ganhar nada em troca. E, se for procurado por alguém que não pode ajudar, indique quem possa.

o indicAdoR do indicAdoR

É permitido passar contatos adiante — mas só depois de pedir autorização a quem será procurado. Vai ser chato se seu contato ligar dizendo: “Fulano recomendou seu nome” e ouvir um “queeeeem?” Fontes André Diamand, André Martins, Carlos Eduardo de Castro Alves, José Carlos Semenzato e Harvard Business Review

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capa comportamento

as indicações nascem. de. relações de confiança. que demoram algum. tempo para ser cultivadas. São poucos os empreendedores que aproveitam essas relações naturais, simplesmente porque não dizem no que, afnal, consiste a empresa deles. “Achamos que nossos familiares e amigos sabem o que a gente faz, mas não é nada disso”, diz Marcelo Breda, de 40 anos, sócio da Informov, empresa de projetos de engenharia e arquitetura de São Paulo. “Às vezes, nem nossos fornecedores sabem direito.” Por isso, Breda tem o hábito de convidar semanalmente fornecedores e prestadores de serviços para reuniões e almoços na Informov, nos quais ele explica detalhadamente o trabalho da empresa — desde fornecer móveis e equipamentos para escritórios até projetar e construir salas ou fábricas inteiras. Uma vez, Ivan Nunes, gerente da agência bancária que atende a Informov, levou sua chefe. Durante a conversa, ela contou que seu marido era um dos diretores da empresa de tecnologia Oracle e que ele estava selecionando arquitetos para reformar uma unidade da companhia em São Paulo. “No fnal, não fechamos com a Oracle, mas pelo menos participamos da concorrência”, diz Breda. Foi numa visita dessas que um fornecedor de carpetes viu que ali tinha sido montado um escritório que funcionava como um showroom. Tempos depois, pediu a Breda para levar um cliente dele à Informov para mostrar como o carpete fcaria depois de colocado. “O cliente terminou nos contratando para uma reforma na sede da empresa dele”, diz Breda. “Fizemos o projeto e a ambientação de três diretorias, sala da presidência, sala de reunião, recepção, refeitório e salas de café.” O que seria apenas um favor a um fornecedor acabou rendendo um serviço de 2,5 milhões de reais. “Nos últimos dois anos, cerca de 15% do faturamento da Informov foi gerado com base em nossa rede de contatos, fornecedores e prestadores de serviços”, diz Breda. No ano passado, as receitas da empresa chegaram a 70 milhões de reais. Independentemente de localização, setor ou tempo de vida, há algo em comum entre as empresas desta reportagem — em todos os casos, quem fez a indicação deu seu aval. “Alguém em quem você confa vai

indicar alguém em quem ele também confa”, diz o consultor Marcelo Medeiros, da Ad Vitam, que atende pequenas e médias empresas. Acontece que confança é artigo raro e demora algum tempo para ser cultivada. E como se conquista confança no networking? Fazendo o networking como se deve. “A primeira preocupação ao iniciar uma relação com um profssional com quem se deseja contar no futuro deve ser ajudá-lo de algum modo sem fcar pensando no que se vai receber em troca”, diz Mark Hunter, professor na escola de negócios Insead, da França. Para isso deve haver, em algum nível, um interesse verdadeiro pela outra pessoa, além de um mínimo de desprendimento para se dispor a fazer algo por ela — mesmo que o favor jamais seja retribuído. O empreendedor José Carlos Semenzato, de 44 anos, fundador da Smzto Participações, corresponde à descrição acima. A Smzto faturou 150 milhões de reais no ano passado com 14 empresas, como as redes de salões do Instituto Embelleze e das lanchonetes Mixirica, nas quais tem sociedade. Durante os 21 anos de trajetória da rede de escolas de informática Microlins, seu primeiro negócio, Semenzato conheceu muita gente, entre investidores, fornecedores e empreendedores — quase todos apresentados por investidores, fornecedores, empreendedores e vice-versa. “Foi por meio desses contatos que encontrei os sócios de todas as nossas redes”, diz Semenzato. Por isso, ele é frequentemente assediado por empreendedores interessados em fazer parcerias, obter dinheiro e ganhar conselhos — dele ou de quem ele possa indicar. “Sempre tento ajudar, mesmo que não exista um benefício imediato para mim”, diz Semenzato. Pelas suas contas, já conseguiu ajudar pelo menos 30 empreendedores sem receber nada em troca. Neste ano, por exemplo, foi procurado por um empreendedor interessado em venderlhe uma participação. “A empresa dele não se encaixava no nosso perfl de investimentos”, diz Semenzato. “Encaminhei-o ao pessoal do fundo Pátria, com o qual eu havia feito negócios em 2008. Agora, a empresa dele está na reta fnal para receber um aporte.”

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LEO DRUMOND/NITRO

contratei o principal executivo da minha empresa

marco Flavio neves / TWT — Softwares para gestão — Belo Horizonte, MG Faturamento 2,5 milhões de reais(1) 1. em 2011

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dAnIelA tOvIAnsky

grandEs dEcisõEs

lígia VElozo crispino e rosângEla souza

companhia dE idiomas — São Paulo, SP

Escola de inglês | Faturamento 3 milhões de reais(1) conquista Tem grandes clientes, como o banco Itaú 1. Em 2011

Vagas abertas

A Companhia de Idiomas quer crescer 30% em dois anos ensinando línguas para brasileiros e estrangeiros. A demanda existe. O dilema é encontrar professores qualificados à altura para atendê-la lEo branco 44 | Exame pmE | Junho 2012

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estão enfrentando um tipo de problema fre quente entre as pequenas e médias empresas em crescimento — a difculdade de encontrar mão de obra para sustentar a expansão. Elas são donas da Companhia de Idiomas, que no ano passado faturou 3 milhões de reais ensinando línguas estrangeiras para os funcionários de clientes como o banco Itaú e a empresa de refei ções coletivas GRSA. Desde 2010, a empresa vem crescendo em média a uma taxa anual de 10%, desempenho que tem deixado Rosângela e Lígia insatisfeitas. Nos últimos meses, elas recusaram contratos por falta de professores para atender novos clientes. “Poderíamos ter crescido o dobro se tivéssemos mão de obra disponível”, diz Rosângela. Como é comum em muitas escolas de idiomas, os professores da Companhia de Idiomas são prestadores de serviços, que recebem uma porcentagem sobre o valor que a empresa cobra dos clientes pelas aulas. Hoje, a empresa mantém aproximadamente 100 professores, que aten dem, em média, 700 alunos por mês — a maioria das aulas é para turmas pequenas, de um a três alunos, que geralmente se reúnem durante o ex pediente num espaço cedido pelas empresas. Para atender à demanda e inves ferem a presença do professor e, tir em novos serviços — como au para manter os contratos, pedem las de português para estrangeiros descontos, diminuindo a renta que vêm trabalhar no Brasil e tra bilidade do negócio. dução de documentos —, Rosân As sócias também estudam gela estima que seria necessário criar um programa de treina cadastrar dez novos professores mento para suprir as defciências por mês. “Raramente consigo atin dos professores reprovados nos gir essa meta”, diz ela. “Analiso testes de seleção. mensalmente cerca de 100 currí A intenção é for Para culos, dos quais costumo aprovar mar turmas de superar a não mais que três ou quatro profes treinamento no escassez, sores.” Uma das difculdades é que espaço disponí as sócias elas exigem que seus profssionais vel na sede da planejam a tenham, além da fuência num escola, instalada criação idioma estrangeiro, conhecimen em um sobrado de um to dos termos técnicos usados nos na Vila Mariana, negócios dos clientes, especial bairro da zona curso para mente em áreas como fnanças e sul de São Paulo. treinar tecnologia. “Nosso processo de Para isso, seria novos seleção é extremamente rigoroso”, preciso dobrar os professores diz Lígia. “Acreditamos que tem investimentos de continuar assim para não per em treinamento, der a qualidade do ensino.” que hoje representam 5% do fa Desde o ano passado, as donas turamento da escola. da Companhia de Idiomas bus Para discutir os próximos pas cam caminhos para superar a es sos a ser tomados pelas sócias, cassez de professores. Uma das Exame PME ouviu o empreende possibilidades é dar aulas pelo dor Marcel Magalhães, fundador Skype. “Sem perder tempo se da escola UNS Idiomas. Também deslocando entre um cliente e opinaram Cristiane Brandão, só outro, a produtividade dos pro cia da Cravo, empresa especializa fessores pode aumentar pelo me da em treinamento a distância, e nos 10%”, diz Rosângela. O pro Sérgio Rivas, da Syrius, consulto blema é que muitos dos clientes ria especializada em recursos hu alegam que seus funcionários pre manos. Veja o que eles disseram.

próximos passos

gabriel rinaldi

s sócias rosângela souza, de 43 anos, e lígia velozo Crispino, de 47,

sérgio rivas

syrius Consulting — São Paulo, SP Consultoria especializada em gestão de pessoas

Dar mais aulas a distância

•Perspectivas O crescimento da economia brasileira abre muitas oportunidades de internacionalização para os negócios brasileiros, seja para atrair investidores, seja para encontrar fornecedores no exterior, seja para abrir novos mercados fora do país. Com isso, muitas empresas terão mais necessidade de treinar seus funcionários para que se tornem fluentes em idiomas estrangeiros. •Oportunidades Os responsáveis pelos departamentos de recursos humanos costumam ter dificuldade para encontrar bons fornecedores para dar cursos de idiomas nas empresas — trata-se de um mercado muito pulverizado, em que muitos professores trabalham por conta própria, informalmente, abrindo espaço para escolas especializadas em prestar esse tipo de serviço. •O que fazer As sócias da Companhia de Idiomas devem investir nas aulas pelo Skype para atender mais alunos sem ter de aumentar o número de professores. Feitas as contas, pode ser que os ganhos de produtividade compensem os descontos necessários para manter os clientes que preferem aulas presenciais — e a tendência é que, à medida que os alunos aprovem o novo sistema, a empresa recomponha seus preços.

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grandEs dEcisõEs

Marcelo correa

próximos passos

cristianE Brandão agência cravo — Rio de Janeiro, RJ Escola de treinamentos para grandes empresas Faturamento 7,5 milhões de reais(1) fabiano accorsi

1. Em 2011

Treinar novos professores

•Perspectivas O negócio de cursos a distância é um mercado bastante interessante por permitir que empresas com muitas filiais possam fornecer um treinamento padronizado a seus funcionários, onde quer que eles trabalhem. Na Cravo, atendemos clientes com esse tipo de necessidade, como a construtora Gafisa e a operadora de telefonia Oi, que têm unidades espalhadas pelo país inteiro. •Oportunidades Há um grande mercado formado por empresas em crescimento no interior do Brasil, que têm necessidade de qualificar seus funcionários, mas nem sempre encontram bons fornecedores de serviços locais. Caso Rosângela e Lígia decidam investir nas aulas pela internet, elas poderão ter acesso a esse mercado. •O que fazer Uma das vantagens do ensino a distância é que alunos e professores não precisam estar na mesma cidade. Por isso, as sócias devem investir nas aulas de idiomas pela internet — não só para conquistar novos clientes mas também para treinar mão de obra. O treinamento deve ser cobrado. Isso faz sentido, porque seus professores são prestadores de serviços sem vínculo formal — e nada impede que, após passar pela qualificação, deem aulas por conta própria ou em um concorrente.

marcEl magalhãEs uns idiomas — São Paulo, SP Rede de franquias de idiomas Faturamento 40 milhões de reais(1) 1. Em 2011

Adotar um modelo híbrido

•Perspectivas Minha experiência mostra que há mercado para aulas presenciais e pela internet. Muitos alunos sentem-se mais confortáveis frente a frente com o professor e se dispõem a pagar mais por isso. Outros preferem o ensino a distância, que geralmente custa mais barato por proporcionar ganhos de escala às escolas. •Oportunidades Empresas dispostas a aproveitar as oportunidades que surgem com grandes eventos, como a Copa do Mundo de 2014 e a Olimpíada de 2016,

têm urgência em preparar seu pessoal. Ensinar os funcionários a lidar com termos técnicos em outro idioma, como faz a escola de Rosângela e Lígia, é um argumento para conquistar esses clientes. •O que fazer As sócias podem adotar um modelo híbrido com as primeiras aulas pela internet. Caso o aluno se sinta à vontade, o curso pode continuar a distância, proporcionando o ganho de produtividade que a escola precisa. Caso contrário, as aulas passariam a ser presenciais a partir daí.

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EMPRESAS Família

Não revelamos nossas receitas, conhecidas por apenas sete pessoas — FERNANDO COSTA

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Doce mudança Como a confeitaria paulistana Ofner está crescendo mais depressa — e com mais eficiência — sob o comando dos filhos dos fundadores bruNO viEirA fEijó

ão adianta pedir ao advogado Fernando Cos-

ta, de 45 anos, a receita dos doces e salgados servidos aos clientes da Ofner, rede de confeitarias que seu pai, o empreendedor José Costa, hoje com 76 anos, ajudou a construir. “Não gostamos de revelar nossos segredos”, diz ele. “Na empresa inteira, apenas sete pessoas conhecem com detalhes os ingredientes de cada produto.” O sigilo recai principalmente sobre um grupo de quatro itens — a bomba de chocolate, a tortinha de morango, o mil-folhas e a coxinha de frango com catupiry —, que representam, juntos, quase 30% das vendas da confeitaria. Tem sido assim desde 1970, quando o pai de Fernando Costa comprou a empresa de

sua fundadora — a imigrante húngara Anna Ofner — com outros dois sócios, os portugueses Américo Martins, de 69 anos, e seu irmão Mário, de 63. Nas últimas quatro décadas, o trio transformou uma acanhada confeitaria no bairro da Bela Vista, em São Paulo, numa rede com 21 lojas. A empresa atende 350 000 clientes por mês, em média. A Ofner não divulga o faturamento. Calcula-se que suas vendas sejam equivalentes a algo em torno de 60 milhões de reais por ano. Agora, os donos da Ofner enfrentam um novo desafo — manter a expansão à medida que os sócios se retiram e passam o comando para os flhos. A transição começou no ano passado, quando Fernando Costa assumiu a diretoria comercial da rede. Mário Júnior, de 29 anos, flho de Mário, é gerente fnanceiro.

Segundo os dois, o primo de Mário — Alexandre Martins, de 33 anos, que se formou recentemente pela tradicional escola francesa de gastronomia Le Cordon Bleu — tem planos de, em breve, trabalhar na empresa. Até aqui, a segunda geração tem conseguido aprimorar a receita sem deixá-la desandar. Desde que passaram a ocupar cargos de direção no negócio, Fernando Costa e Mário Júnior têm trabalhado para tornar a confeitaria mais profssional. Um exemplo foi a implantação de um planejamento anual para a expansão em cada área da Ofner. Antes, qualquer investimento — como a abertura de uma loja, uma campanha de marketing ou mudanças na embalagem dos produtos — precisava ser discutido caso a caso numa reunião com os sócios. “Podia levar dias até chegar ao consen-

O passado e o presente

Três aspectos que tornavam a gestão mais lenta e o que começou a mudar com a chegada dos filhos

ANtEs

DEpOis

Excesso de intervenções Os fundadores muitas vezes

Atribuições definidas Os chefes dos departamentos

planejamento a conta-gotas Qualquer investimento —

Novos produtos O orçamento para lançamentos

subjetividade nas decisões A inauguração

Abrangência geográfica Nos últimos seis anos,

interferiam no trabalho dos subordinados sem necessariamente avisar os chefes dos departamentos

JuliA rOdrigues

de campanhas de marketing a novas embalagens — precisava ser discutido numa reunião com os sócios

de novas lojas dependia de critérios pessoais dos sócios, que escolhiam o mercado e o ponto comercial

concentram as demandas e conseguem cobrar resultados mais concretos de seus subordinados

e campanhas de produtos é predefinido anualmente e as lojas recebem novidades todos os meses o número de lojas da rede quase duplicou e os pontos foram escolhidos com base em estudos de mercado

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daniela toviansky

EmpRESAS Família

Loja da Cacau Show em Diadema, na Grande São Paulo: os concorrentes da Ofner crescem mais rápido com franquias

so para uma decisão”, diz Mário Júnior. Agora, cada setor tem um orçamento anual aprovado e metas para atingir. As reuniões passaram a ser quinzenais e servem principalmente para acompanhar os resultados obtidos e rever o planejamento caso haja necessidade. Os donos da Ofner também conseguiram eliminar um antigo costume — o de interferir no trabalho dos funcionários sem necessariamente passar pelos gestores responsáveis por cada área. “Percebi que essa prática causava muita confusão num dia em que pedi a um engenheiro de alimentos para trocar um ingrediente no sorvete”, diz Fernando Costa. “Como ele não tinha autonomia para mexer na receita e eu não tinha avisado seu chefe, passaram-se semanas sem que nada fosse feito.” Agora, os chefes de departamento concentram as demandas e só eles podem cobrar seus subordinados. “A operação fcou muito mais ágil”, afrma Fernando Costa. Mudanças como essas ajudaram os sócios a expandir os negócios de uma forma mais saudável. Hoje, a empresa abre de duas a três lojas por ano — duas vezes mais do que antes de os

flhos assumirem os cargos de direção. Cada unidade exige um investimento que pode variar de 500 000 a 1,5 milhão de reais. Todas as lojas são próprias — um aspecto do negócio que a nova geração ainda não deve mudar. “Recebo mais de 40 contatos por mês de gente querendo ter uma loja da marca, mas realmente não estamos interessados”, diz Costa. Nos anos 90, a Ofner até chegou a fazer uma experiência de expansão pelo sistema de franquias. Cinco unidades foram abertas nesse formato — mas foram fechadas pouco tempo depois. “Os franqueados não conseguiram manter em suas lojas a qualidade do serviço”, diz Costa. “Na época, meu pai e seus sócios cancelaram o projeto, e por enquanto não temos intenção de retomá-lo.” A expansão da Ofner pode parecer tímida num mercado disputado por concorrentes como a Cacau Show, que em pouco mais de duas décadas construiu uma rede de mais de 1 000 lojas. Por trás da opção de abrir apenas unidades próprias, no entanto, está a estratégia de crescer com rentabilidade e manter o controle sobre os produtos. “Negócios como a

Ofner dependem demais de transmitir uma imagem de qualidade para o consumidor”, diz Leonardo Toscano, sócio da Excelia, consultoria especializada em gestão de pequenas e médias empresas. “Faz sentido manter a rede relativamente pequena, desde que se consiga uma rentabilidade alta, o que exige precifcação correta e custos sob controle.” Para manter o negócio saudável, os donos e herdeiros da Ofner têm tomado muito cuidado ao selecionar os locais para a abertura de lojas. Até recentemente, os sócios contavam praticamente com a intuição para abrir uma unidade. “Anos atrás, meu pai decidiu abrir uma loja apenas porque havia um ponto disponível próximo da igreja que ele frequentava”, diz Fernando Costa. “Era num bairro com pouca vocação comercial, e as vendas demoraram a deslanchar.” Hoje, Costa encomenda um estudo para tentar prever a lucratividade em cada ponto entre as opções disponíveis. “Como sucessores, temos orgulho do que nossos pais fzeram”, diz Mário Júnior. “Agora, chegou nossa vez de provar que somos capazes de construir o futuro da Ofner.”

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EmpRESAS Internet

Com que roupa eu vou? Como a empreendedora Alice Ferraz criou uma empresa que cresce ao montar uma rede de blogueiras de moda e vender roupas pela internet ClAudIA mAxImIno

m 2010, a empreendedora Alice Ferraz, de

40 anos, percebeu o surgimento de uma tendência no mundo fashion. Blogs escritos por consumidoras comuns com dicas sobre como se vestir bem e combinar peças e acessórios ganhavam audiência na internet. Neles, as pessoas buscavam informações sobre moda para o dia a dia, em vez de seguir os tradicionais editoriais de moda que normalmente mostram roupas exóticas usadas por modelos magérrimas. “Achei os blogs encantadores por ser escritos por gente de verdade, falando a respeito de roupas para usar na vida real, fora das passarelas”, diz Alice. “É algo muito mais próximo do cotidiano das consumidoras que querem apenas se vestir para atividades corriqueiras, como ir ao trabalho ou sair para se divertir.” Alice, dona de uma agência de comunicação e de publicidade com foco no mundo da moda, viu no fenômeno uma oportunidade de negócios. Ela teve a ideia de unir a força dos blogs com a venda de roupas e acessórios pela internet. Foi assim que, no

início de 2011, Alice fundou, em São Paulo, o F*Hits, plataforma de blogs de moda. No fm do ano, a empresa reunia as páginas de 25 blogueiras, visitadas por cerca de 5 milhões de internautas por mês. A audiência abriu para o F*Hits a possibilidade de ganhar dinheiro com publicidade, que garantiu à empresa 1 milhão de reais de faturamento no seu primeiro ano de atividade. Antes, para anunciar num blog, as agências de publicidade precisavam entrar em acordo diretamente com cada blogueira. Hoje, o F*Hits faz a intermediação dos negócios, além de criar campanhas e peças de publicidade online alternativas para as agências. “Profssionalizamos esse pedaço do mercado”, afrma Alice. “Nos blogs, as empresas conseguem se aproximar das leitoras. E as blogueiras podem até viver disso se quiserem”, diz Alice. Pelo acordo com o F*Hits, as autoras dos blogs fcam com metade das receitas de publicidade. A segunda fonte de receitas do F*Hits é um site de comércio eletrônico, o F*Hits Shops. Nele, as blogueiras publicam uma espécie de “look do dia”, combinando roupas,

Os blogs tratam da moda feita para o dia a dia, e não para as passarelas — AlICE fERRAz

cintos, sapatos e bolsas que podem ser comprados pelas internautas. Por enquanto, o site vende roupas e acessórios apenas para um grupo de consumidoras selecionadas entre as mais de 30 000 que se cadastraram no site no mês de lançamento. “Em breve, vamos abrir para um público maior”, diz Alice. A operação do F*Hits Shops depende de uma negociação costurada entre a empresa, as blogueiras e as grifes de moda. Alice é responsável por defnir quais blogueiras vão publicar os looks do dia e pelo contato com as empresas. Depois que as autoras dos blogs compõem suas combinações de roupas e acessórios, Alice negocia com as empresas — todas nacionais —, compra estoques e

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JONNE RORIZ/AE

Vitrine online As fontes de receita do F*Hits

Com mais de 5 milhões de visitantes por mês, os blogs do F*Hits atraem anunciantes como grifes de roupas, acessórios de moda e cosméticos

Comércio eletrônico

As blogueiras publicam sugestões de roupas para compor um visual. Em cada post, há links para que as consumidoras possam comprar as peças

ajuda a defnir o que vai ser selecionado para ser exposto na vitrine online do F*Hits Shops. “Não vamos vender com desconto nem fazer promoção de fm de estação”, diz Alice. “A ideia é antecipar tendências e vender coisas bacanas antes de todos.” Para atrair a clientela, as blogueiras oferecem um atendimento quase pessoal, respondendo aos comentários deixados nos sites pelas consumidoras. Além disso, o F*Hits tem um serviço de atendimento online pelo qual as compradoras podem fazer perguntas sobre como usar uma peça ou qual o visual adequado para um determinado evento. “Fazemos uma prestação de serviço, já que as clientes podem interagir conosco”, diz Alice.

Alice acredita que a empresa pode ter outras fontes de receita. Ela avalia a possibilidade de formar uma rede de estilistas a quem as consumidoras possam recorrer em busca de consultoria de moda pela internet. No ano passado, o modelo de negócios do F*Hits atraiu o grupo de comunicação RBS, do Rio Grande do Sul, que investiu na empresa. “Achamos o projeto bastante inovador”, diz Fábio Bruggioni, executivo responsável pelo braço de investimentos em mídias digitais do grupo RBS. “Além disso, conseguimos ver sinergias entre o F*Hits e outras empresas nas quais investimos e que também trabalham na área de publicidade online e de pesquisa de comportamento do consumidor.” Junho 2012 | Exame pmE | 55

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EmpRESAS pessoas

pratas da casa

o dia 6 de dezembro do ano passado, um

sábado, a paulista Patrice Tosi, de 50 anos, e seus irmãos Márcio, de 43, e Marcelo, de 46, tinham um compromisso importante: comparecer ao casamento de Osvaldo Moraes, funcionário da Tosi, fabricante de equipamentos e peças para ar-condicionado fundada pelo pai de Patrice, José Daniel Tosi, em Cabreúva, no interior paulista. “Moraes trabalha na empresa há mais de 15 anos”, diz Patrice. “Sua trajetória nesse período é um exemplo para nossos 450 empregados.” Desde que começou na empresa, Moraes aproveitou as oportunidades para crescer. Sua primeira função, aos 16 anos, foi como operário. Com bolsas de estudo pagas pela Tosi, ele concluiu a faculdade de engenharia e fez cursos de atualização, o que abriu caminho para ser promovido. Hoje, Moraes é o responsável por uma das unidades que mais crescem dentro do grupo — a que desenvolve sistemas de aquecimento solar. Até aí, nada demais. Não é raro encontrar empresas que oferecem treinamento e bolsas de estudo ao pessoal. O que torna o caso da Tosi peculiar é a estratégia adotada pelos sócios: em vez de identifcar os pontos fracos

dos funcionários e ajudá-los a superar suas defciências, a empresa investe para que eles aprimorem ainda mais seus pontos fortes. “Acreditamos que o empregado difcilmente se tornará excelente naquilo em que tem pouca ou nenhuma vocação”, afrma Patrice. Parece que está dando certo. Desde que os três assumiram o comando da empresa, há pouco mais de uma década, as receitas da Tosi crescem 30% ao ano, em média. Em 2011, o grupo faturou 110 milhões de reais. “Nos últimos anos, ampliamos as fábricas, abrimos fliais no Nordeste e no Centro-Oeste e importamos tecnologias para fabricar peças que aumentem a economia de energia nos equipamentos de ar condicionado”, diz Marcelo. “Agora, começamos a participar de licitações para vender aquecedores solares paras as casas do programa Minha Casa, Minha Vida.” Tantas novas frentes de negócios passaram a exigir um perfl de profssional muito diferente daquele que a Tosi precisava até o começo da década passada. Em 1998, aos 73 anos, Tosi passou a direção da empresa aos flhos. “Percebemos que boa parte dos empregados que começaram com meu pai precisava se reciclar”, diz Márcio Tosi. “Concluímos que o melhor caminho seria ajudá-los a desenvolver suas verdadeiras vocações.”

DAnielA ToviAnsky

A paulista Tosi incentiva seus funcionários a desenvolver os pontos fortes em vez de consertar seus pontos fracos BRuno ViEiRA FEijó

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Quem é bom em quê

Como a Tosi desenvolve os talentos dos funcionários

1 Identificando vocações

Os sócios pediram aos gerentes que parassem de identificar tantas falhas em seus subordinados e fizessem relatórios das características predominantes de cada um.

2 Experimentar é bom

Os funcionários são encorajados a trocar de departamento na empresa com o objetivo de verificar se alguns traços de personalidade se ajustam melhor a esta ou àquela função.

3 Ajuda para estudar

A empresa dá bolsas de estudo a determinados funcionários para cursos técnicos e de graduação, além de subsidiar treinamentos no exterior.

Patrice Tosi e seus irmãos Marcelo (à esq.) e Márcio: cada funcionário no lugar certo

Dificilmente alguém se tornará excelente ao realizar um trabalho para o qual tem pouca ou nenhuma vocação — pAtrIcE tosI

Desde 2008, os sócios adotaram medidas concretas para qualifcar o pessoal. A primeira foi pedir aos gerentes que identifcassem as características em que seus subordinados mais se destacavam — a ideia era identifcar seus pontos fortes. Feito o levantamento, parte dos empregados foi transferida para áreas em que pudessem desenvolver melhor suas habilidades naturais. Os mais persuasivos, por exemplo, puderam ir para o departamento de vendas. “Os resultados apareceram rapidamente”, diz Marcelo. “Na área comercial, começamos a fechar contratos mais depressa graças à chegada de funcionários que já conheciam todos os produtos e tinham uma vocação natural como negociadores.” Outra medida foi dedicar 3% do faturamento para bancar bolsas de estudos para cursos universitários e de pós-graduação para os funcionários interessados em se especializar em áreas vitais para o crescimento da Tosi, como concorrência em licitações públicas, tecnologias que ajudem a aumentar a economia de energia e técnicas de negociação de royalties. “Por causa desse conhecimento, conseguimos competir com multinacionais como Carrier e York em concorrências para fornecer sistemas de refrigeração em grandes edifícios comerciais, como shoppings, hotéis e hospitais”, afrma Márcio. Junho 2012 | Exame pmE | 57

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EmpRESAS Expansão

Lava, passa e entrega O gaúcho Joarez Venço transformou uma tinturaria num negócio que faturou mais de 33 milhões de reais no ano passado com aluguel de uniformes

gaúcho Joarez Venço, de 46 anos, guarda

na memória a primeira vez que esteve na Disney World, em Orlando, nos Estados Unidos. Foi em 1996. Sócio da Renova, lavanderia de Cachoeirinha, na Grande Porto Alegre, ele tinha 30 anos e não estava lá para brincadeira, nem para visitar os brinquedos ou tirar fotos com gente fantasiada de Mickey e Pateta. Seu objetivo era conhecer como trabalhavam os fornecedores de uniformes para o pessoal encarregado das áreas de manutenção e limpeza do parque. “Na Disney, vi que as lavanderias industriais alugavam os uniformes, em vez de apenas laválos”, afrma Venço. De volta ao Brasil, Venço adaptou o modelo a seu negócio. Hoje, a empresa aluga uniformes para os funcionários de 2 000 clientes, entre os quais grandes empresas, como a montadora General Motors e a petroquímica Braskem. No ano passado, a Renova faturou 33 milhões de reais, quase 10% mais que em 2010. Hoje, a empresa tem lavanderias no Paraná, na Bahia e em Pernambuco, onde

atende unidades de empresas que já contratam seus serviços no Rio Grande do Sul — até o ano que vem, Venço planeja abrir fliais em São Paulo e no Rio de Janeiro. A trajetória da Renova é um exemplo de como uma pequena ou média empresa pode encontrar sua verdadeira vocação num momento de incerteza. Quando visitou a Disney, Venço andava preocupado com o futuro do negócio, fundado em 1990 em sociedade com seus irmãos Roni, de 43 anos, e José Airton, de 40. Sua primeira especialidade era tingir peças de jeans, como calças e jaquetas. “Na época, havia uma febre de jeans coloridos”, diz Venço. “Ficou claro que, cedo ou tarde, a moda passaria e seria preciso encontrar novos caminhos para a expansão.” A ideia de transformar a empresa numa lavanderia industrial surgiu quando funcionários da siderúrgica Gerdau pediram a Venço um orçamento para lavar os uniformes dos funcionários. “Enxerguei uma oportunidade e fui buscar mais informações sobre esse mercado”, diz Venço. Ele visitou indústrias da região e, durante quase um mês, conversou com operários. Venço descobriu que

Tamires KOpp/prinT maKer

ARLEtE LoRini

poucas lavanderias prestavam serviços para indústrias. “Cada empresa se encarregava de lavar os uniformes ou deixava o trabalho a cargo dos funcionários”, diz ele. Nas conversas de porta de fábrica, Venço ouviu uma reclamação frequente entre os operários. “Os uniformes vinham em tamanhos padronizados, e as mangas e as pernas às vezes fcavam curtas ou compridas demais”, diz ele. “Isso prejudicava os movimentos e atrapalhava a produtividade.” Venço teve a ideia, então, de oferecer às indústrias um serviço diferente — ele entregaria sempre as mesmas peças a cada funcionário que assim poderia ajustá-las. Além do conforto, esse tipo de medida permitia às empresas administrar melhor os

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Nosso negócio é ajudar os clientes a reduzir os custos com os uniformes — joarEz vEnço

Ciclo completo

A evolução das receitas e dos serviços da Renova (em milhões de reais)

0,17

1,7

33,4

1994

1998

2004

2011

As lojas de tingir jeans são fechadas e é inaugurada uma lavanderia industrial

A empresa começa a entregar sempre o mesmo uniforme para cada funcionário

A Renova começa a produzir e alugar os uniformes para os clientes

A empresa investe na expansão nacional, com a abertura de filiais no Nordeste Fonte Empresa

uniformes, identifcando em que áreas é preciso renovar as peças mais frequentemente e em quais podem ser usados tecidos menos resistentes e mais baratos. A proposta de Venço para a Renova é crescer com a oferta de todo tipo de serviço em torno de um ou mais produtos cobrando mais por isso — mas menos do que se o cliente fosse comprar tudo separadamente. Desde 2004, a empresa também confecciona os uniformes que aluga, além de luvas, toalhas e outros itens laváveis de que uma indústria pode necessitar. “O serviço da Renova nos permite diminuir em até 40% os custos com os itens que precisam ser lavados”, afrma Elaine Santana, gerente de serviços para a área de recursos humanos da Braskem. Junho 2012 | Exame pmE | 59

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mUNDO Consumo

Hora da merenda

Como a americana Shazi Visram fez a Happy Family faturar 35 milhões de dólares no ano passado vendendo comida orgânica para bebês em 30 países

americana Shazi Visram, de 35 anos, can

sou de ouvir suas amigas se queixarem da difculdade de encontrar comida orgânica para seus bebês. “Como eu, muitas eram adep tas de uma alimentação saudável, sem agrotó xicos ou produtos químicos”, diz Shazi. “Elas não queriam dar qualquer papinha indus trializada aos flhos.” Shazi enxergou aí uma oportunidade de ganhar dinheiro. Em 2006, ela juntou suas economias e fundou a Happy Family, fabricante de comida orgânica para bebês e crianças, que faturou cerca de 35 mi lhões de dólares no ano passado. Com a Happy Family, Shazi deu seus pri meiros passos num mercado bastante pro

missor. No ano passado, as vendas de comida pronta para bebês nos Estados Unidos che garam a 1,25 bilhão de dólares, segundo o instituto de pesquisa Center for Science in the Public Interest. Num setor dominado por grandes empresas de alimentos, como Nestlé e Heinz, o desafo de Shazi era vender uma marca desconhecida pela maioria das consu midoras. No início, ela própria saía pelas ruas de Nova York, onde mora, distribuindo fo lhetos sobre a importância da alimentação saudável para crianças e explicando os fun damentos da comida orgânica. No começo, os produtos da Happy Family eram vendidos em pequenas lojas de artigos para bebês de Nova York. A propaganda bo ca a boca despertou o interesse de comer

Expansão orgânica

Três fatores que impulsionaram o crescimento da Happy Family

Distribuição

Depois de estar presente em pequenas lojas do estado de Nova York, a Happy Family fechou contratos com grandes redes, como a Whole Foods. Hoje, a marca está em mais de 17 000 pontos de venda

marketing

Foram feitas parcerias com mais de 50 mães em 27 estados americanos. Elas divulgam a marca em seus blogs e recebem subsídio para promover pequenos eventos, onde ensinam receitas com ingredientes orgânicos

Diversificação

A empresa incluiu no catálogo livros e DVDs sobre alimentação saudável para bebês. Neste ano foram lançados 15 tipos de cereal, sorvetes de iogurte e sopas — há opções sem glúten e enriquecidas com ômega 3

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ciantes das cidades vizinhas, que passaram a vender os potinhos com misturas de legumes, verduras, frutas e outros ingredientes orgânicos. Depois de se tornar conhecida regionalmente, a empresa fechou contratos com grandes redes de varejo, como Whole Foods Market e Target. Hoje, os produtos da Happy Family estão nas prateleiras de 17 000 pontos de venda nos Estados Unidos. Outra estratégia importante da Happy Family é formar laços com mães que mantêm blogs sobre saúde infantil para que elas divulguem a marca. “Nesse mercado, o caminho mais rápido para conquistar uma cliente é a indicação de outra mãe”, diz Shazi. Para estimular esse tipo de divulgação, a Happy Family mantém parcerias com mais de 50 blogueiras de 27 estados americanos. Elas recebem uma ajuda de custo para promover ações de marketing locais, como eventos sobre alimentação para bebês e crianças e aulas de culinária orgânica. Chamadas de Happy Moms, elas escrevem textos sobre os produtos da empresa em seus blogs. Frequentemente, elas ganham amostras das papinhas orgânicas para distribuir na vizinhança e em locais como creches e escolas. Quando fundou a Happy Family, Shazi cursava MBA e não tinha flhos. Hoje, ela é

O caminho mais rápido para conquistar uma cliente é a indicação de outra mãe

Shazi e seu marido, Joe, com Zane, filho do casal: alimentação saudável

divulgaçÃo

— SHAZI VISRAm mãe de Zane, de 3 anos. Seu marido, o instrutor de ioga Joe Kulak, de 36 anos, é um dos responsáveis pela área comercial da empresa. É dele parte da responsabilidade de dobrar o faturamento neste ano, chegando a 70 milhões de dólares de receita. Para atingir o objetivo, Shazi investiu na produção de alimentos para crianças um pouco maiores. Desde janeiro, foram lançados 15 novos produtos, como salgadinhos de frango e legumes orgânicos, sorvetes de iogurte e sopas prontas. Além disso, Shazi lançou uma linha de DVDs e livros sobre alimentação natural para bebês e crianças. Hoje, a marca está presente em 30 países, entre os quais China, Austrália e México. “Meu sonho é construir uma empresa que promova a alimentação saudável e faça bem para meu flho, Zane, e para as crianças de sua geração”, diz Shazi. Junho Junho2012 2011 | Exame pmE | 61

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EU cONSEGUi SAléSiO mArtiNS kyly — Pomerode, SC

O que faz Roupas infantis Faturamento 222,6 milhões de reais(1) 1. Em 2011

O homem que veste as crianças Nos anos 80, o empreendedor catarinense Salésio Martins abandonou o jornalismo para montar uma pequena tecelagem. Hoje, ele é dono da Kyly, fabricante de roupas infantis que faturou mais de 220 milhões de reais no ano passado

decisão que mudaria o rumo de sua vida. Ele trabalhava co mo repórter e dava aulas de português quando decidiu comprar dois teares usados e montar uma pequena tecela gem. “Eu tinha três flhas pequenas, acumulava dois empregos e, com a ajuda de minha mulher, Claudete, procurava um meio de aumentar a renda da família”, diz Martins. Aquela foi a origem da Kyly, fabricante de roupas infantis de Pome rode, no interior catarinense. No ano passado, a empresa faturou mais de 220 milhões de reais, 10% acima de 2010. Neste depoimento a Exame PME, Martins conta como foi sua trajetória até aqui e quais são seus planos para o futuro.

Nasci em major Gercino, uma cidadezinha no interior catarinense. Mudei para Blumenau na juventude. Fiz faculdade de letras e, antes de ser empreendedor, ganhei a vida como jornalista. Fui repórter em jornais e rá dios de Blumenau nos anos 70 e 80. Na época, também dava aulas de portu guês e redação em escolas da cidade. Minha mulher, Claudete, cuidava da casa e de nossas flhas, mas sempre procurava um modo de ajudar a pagar as contas. Foi assim que ela comprou uma máquina de costura para fabricar roupas que depois vendia diretamente aos consumidores. Um dia, em 1985, fui cobrir um

incêndio no depósito de algodão de uma indústria têxtil para o jornal em

que trabalhava. Acabei entrando num depósito onde havia um tear desati vado. Naquele momento, pensei que seria bom ter uma máquina como aquela. Imaginei que poderia produ zir malhas de boa qualidade a um custo mais baixo do que minha mu lher comprava para costurar. Algum tempo depois, numa fes ta na casa de um cunhado, conheci um rapaz que trabalhava na Hering, que já era uma grande empresa na época. Ele cuidava da manutenção de teares. Contei meus planos de abrir uma pequena tecelagem e que estava à procura de um tear usado para comprar. Dias depois ele me ligou para dizer que a Hering esta va vendendo dez teares pequenos.

Compramos duas das máquinas e nos tornamos sócios. A tecelagem se tornou um bom negócio, e minha mulher parou de costurar. Fabricávamos o tecido na garagem de casa e o vendíamos para donos de pequenas confecções. Co mo no começo havia poucos clientes, incentivei meu pai a investir numa confecção em sociedade com meus irmãos e me comprometi a fornecer o tecido. A empresa, que se chamava na época Martins Malhas, não deu mui to certo e a fábrica de meu pai acu mulou dívidas. Um ano e meio de pois, eu e meu sócio assumimos o negócio. Foi só então que larguei os empregos como jornalista e professor para me dedicar à empresa. Mais tar de rebatizamos o negócio de Kyly. No início, fazíamos um pouco de

tudo — roupas para adultos e crian ças, malhas masculinas e femininas. Blumenau já era conhecida como um polo da indústria têxtil. Muitos compradores de grandes redes de lo jas de São Paulo e do Rio de Janeiro vinham para a região em busca de fornecedores. Foi assim que conquis tamos grandes clientes daquela épo

MicHel Téo SiN

á pouco mais de duas décadas, o catarinense Salésio martins, hoje com 63 anos, tomou uma

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Martins: “Aprendi que só é possível profissionalizar um negócio familiar se o dono preparar a empresa para a transição no comando”

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Eu consEgui ca, como Mappin e Mesbla. Eles desenvolviam as próprias coleções e nos pediam para produzi-las. A empresa era bastante enxuta, e por isso podíamos atender os grandes clientes com preços competitivos. Em 1988, com apenas 3 anos, a

Kyly havia crescido a ponto de não caber nas modestas instalações que alugávamos em Blumenau. Por isso, comprei um terreno maior numa cidade vizinha, Pomerode, onde construí um galpão industrial para abrigar a fábrica. A malharia foi transferida para a nova sede no dia 18 de julho de 1988. Era para ser um momento feliz, mas acabou deixando uma lembrança triste — meu pai infartou e morreu enquanto dançava na festa de inauguração.

os númEros DA

KyLy faturamento (em milhões de reais)

200,2 153

222,6

166,2

Eu e claudete tivemos quatro

flhas. As mais velhas são Taciane, de 37 anos, e Carine, de 32. Elas começaram a trabalhar na Kyly quando ainda eram adolescentes, no começo dos anos 90. Achava importante que se envolvessem com o negócio. Desde muito cedo elas demonstraram vocação para lidar com marketing e criação. Depois de trabalhar um tempo na loja de fábrica que mantínhamos, Taciane começou a atender os compradores dos grandes clientes. Sempre que chegava um pedido de uma nova coleção, ela entrava em contato para tirar dúvidas ou pedir esclarecimentos sobre o trabalho. Às vezes, Taciane sugeria modifcações e apontava alternativas para melhorar as peças ou diminuir os custos. À medida que ganhou experiência, Taciane passou a criar as próprias coleções. As roupas infantis que ela desenhava faziam o maior sucesso com os clientes. Percebemos que, para a Kyly, era um bom negócio. Crianças crescem rápido e precisam renovar o guarda-roupa com mais frequência do que os adultos. Além disso, havia menos concorrência na moda infantil e dava para incluir peças de valor mais alto nas coleções, com estampas, bordados e costuras especiais. No fnal da década de 90, já havíamos parado de produzir coleções para adultos.

2008

2009

2010

2011

funcionários

A Kyly, com peças de cores fortes e vibrantes, ganhou mercado rapidamente no varejo multimarcas de roupas infantis. Eu enxergava uma oportunidade para vender também no exterior, principalmente em mercados como França e Espanha, mas havia um empecilho — na Europa, a preferência é por roupas infantis de cores mais sóbrias e menos chamativas. Por isso, decidimos criar uma segunda marca, a Milon, que seguia a tendência europeia. Lançamos a milon há seis anos, e fquei surpreso com os resultados. Havia um grande mercado para a marca no Brasil, formado por mães que não gostam de vestir os flhos com cores chamativas. Nos últimos anos, a Milon cresceu aceleradamente e hoje já representa mais de 40% do faturamento da empresa. Desde o começo, mantive uma

loja de fábrica para vender parte da produção diretamente ao consumidor. Com a Milon, achei que era hora de aumentar a presença da marca no

1 200 Fonte Empresa

varejo. Por isso, em 2010, comecei a abrir lojas da Milon em shopping centers. Hoje, a rede tem 17 unidades, e outras 13 serão abertas até o fm do ano. Por enquanto, todas as lojas são próprias. No futuro, pretendo expandir com uma rede de franquias, mas ainda não chegou o momento. Anos atrás, meu primeiro sócio

saiu do negócio. Eu e um de meus irmãos compramos sua participação. Deixei o dia a dia da Kyly em 2010, quando a empresa completou 25 anos. Passei o comando para um executivo que trabalhou comigo durante sete anos. Infelizmente, os resultados não apareceram conforme o previsto. Meu relacionamento com o presidente fcou desgastado e, há pouco mais de um ano, ele saiu da empresa. A mudança não poderia ter dado certo mesmo. Não preparei a empresa adequadamente para a transição. Decidi não voltar. Minha flha Taciane, que era diretora de marketing, assumiu o comando. Agora, vamos fazer uma nova tentativa de profssionalizar o negócio. Recentemente, formalizamos um acordo de acionistas que determina qual é o papel da família e o dos administradores. Estou criando um conselho de administração, formado por mim, meu irmão e três membros independentes. Nosso papel será defnir as estratégias e acompanhar o trabalho de um novo presidente, que estamos selecionando no mercado. Taciane voltará para a área de marketing, que é a sua especialidade. minha segunda filha, Carine, também trabalha na Kyly. Ela é responsável pela gestão das marcas e das lojas. As duas irmãs mais novas estão seguindo caminhos independentes e não trabalham na empresa. Desde que saí do comando da Kyly, tenho me dedicado a tocar novos negócios. Tenho uma indústria química que produz insumos para tinturaria. Também sou sócio de uma fábrica de cimento. Não vou parar de trabalhar. Como empreendedor, acho que ainda tenho muito para construir. — Com reportagem de Gladinston Silvestrini

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na pRática

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

os riscos das liquidações É um mau sinal quando uma empresa precisa frequentemente baixar os preços para fazer caixa em momentos de aperto ou desovar estoques encalhados

simon carter/getty images

embro um tempo em que, para chamar a clien

tela, os lojistas costuma vam mandar alguém f car na porta do estabelecimento anun ciando promoções. A tarefa normal mente cabia a um funcionário mais engraçadinho, que fazia piadas com quem passava na calçada e chamava o povo para aproveitar os descontos dizendo bordões como “o patrão f cou maluco e baixou os preços” ou coisa parecida. Pode ser que ainda tenha quem faça isso por aí, nas ruas de comércio po pular. Quando eu era um vendedor iniciante, achava graça nesse tipo de artifício. Hoje, percebo que muitos daqueles funcionários talvez estives sem falando sério. Liquidações e pro moções são ferramentas comerciais tão mal utilizadas pelos empreende dores que, às vezes, fco achando que eles perderam o juízo mesmo. Prova disso são as temporadas de liquidação de roupas, nas quais os lo jistas dão grandes descontos para de sovar as blusas e os casacos que fca ram esquentando a prateleira durante o inverno ou as camisetas e as roupas

de praia que passaram o verão no ca bide, bem longe do litoral. No fm das contas, eles acabam acostumando mal a clientela, que adia as compras à espera do dia da liquidação. Fico me perguntando que tipo de empreendedor acha que uma situação como essa é normal. Não que eu seja contra dar um bom abatimento a de terminados produtos para chamar a freguesia — desde que a estratégia seja usada com moderação. Uma promo ção benfeita não pode, por exemplo, prejudicar a rentabilidade do negócio. Seu objetivo deve ser atrair, com um precinho melhor em determinados produtos ou serviços, quem possa se transformar num cliente fel — e não uma horda de consumidores oportu nistas que fcam esperando os preços caírem para encher as sacolas. Muitos donos de pequenas e mé dias empresas justifcam liquidações e promoções como uma necessidade. Dizem que é preciso cortar os preços para se desfazer do estoque encalha do ou fazer dinheiro num momento de aperto. Concordo com eles, desde que as promoções não sejam um re curso a que se tenha de recorrer com

Uma boa promoção deve atrair novos clientes, e não gente oportunista que compra só quando os preços caem

frequência para resolver algum pro blema crônico, como falta de dinheiro em caixa ou vendas em queda. Como resultado, correse o risco de criar si tuações desagradáveis com quem comprou algo antes da liquidação — é natural que uma consumidora se sin ta enganada ao ver um vestido pelo qual pagou os olhos da cara sendo vendido pela metade do preço. Se um negócio depende demais das promoções, é porque alguma coisa está errada na política comercial. Po de ser que o responsável pelas com pras esteja fazendo estoques muito al tos e empatando os recursos da em presa em itens de pouca saída. Talvez os preços estejam pouco competiti vos, o que pode ser um indício de que a margem de lucro está inadequada ou de que os custos tenham aumen tado demais. Nesses casos, é melhor descobrir a fonte dos problemas do que queimar os preços feito louco. Junho 2012 | exame pme | 67

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EspEciaL mercados

alamy

as muitas oportunidades no mercado brasileiro de serviços para casamentos, que vai movimentar quase 15 bilhões de reais em 2012 — e as histórias de quem já está ganhando com isso LEo Branco

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EspEcial mercados

Vinicius credidio Films | São Paulo, SP Filmagens da cerimônia e da festa Estratégia

Atender um nicho do mercado

quanto encontrar a pessoa ideal. De acordo com a Abrafesta, entidade que reúne as empresas de serviços para eventos, 85% dos noivos acham muito complicado organizar a cerimônia e a comemoração. É difícil encontrar um bom lugar para a festa. É difícil achar bufês de qualidade. É difícil encontrar decoradores que caibam no orçamento. E, acima de tudo, é difícil ter tempo para cuidar de tantos detalhes. “A carência de bons fornecedores de casamentos é uma oportunidade para as pequenas e médias empresas”, diz Vera Simão, presidente da Abrafesta. O número de casamentos está aumentando no Brasil — foi 1 milhão no ano passado, 30% mais do que em 2003. O mercado de serviços para as cerimônias e festas também cresceu. Neste ano deverão ser movimentados 14,8 bilhões de reais — o dobro de dez anos atrás. Há motivos para acreditar que a corrida para o altar não terminará tão já. Eis alguns: • De acordo com o IBGE, há 34 milhões de solteiros no Brasil entre 20 e 40 anos. Eles nasceram nas décadas de 70 e 80 e formam a maior geração de todos os tempos. Cerca de 40% deles — 14 milhões de pessoas — querem casar nos próximos dois anos. Se apenas a metade concretizar o desejo, o resultado será algo em torno de 70 milhões de reais movimentados, em média, por dia. • Quanto mais alto o poder aquisitivo de uma camada da população, maior é a proporção de casamentos. Por enquanto, na classe C há 40% de pessoas casadas. Na classe E, apenas um terço. “Como a renda está crescendo, o potencial é enorme”, afrma José Luiz de Carvalho César, organizador da Expo Noivas & Festas, uma das maiores feiras desse setor. • Crédito mais fácil e menos desemprego facilitaram a compra do primeiro imóvel. Na construtora Tecnisa, os jovens casais compram 45% dos lançamentos — cinco anos atrás eram 20%. “Eles estão mais confantes de que poderão pagar as prestações e montar a nova casa”, diz Romeo Busarello, diretor de marketing da Tecnisa. Segundo a Abrafesta, neste ano serão gastos, em média, 14 400 reais por casamento — 20% acima de 2009. Só na Expo Noivas & Festas foram fechados no ano passado 300 milhões de reais em negócios — 10% mais que 2010. Nas próximas páginas, Exame PME mostra como seis pequenas e médias empresas estão crescendo nesse mercado.

Contratou estudantes de cinema e montou um centro de treinamento de filmagem e edição especializado em vídeos sobre casamentos FaturamEnto (em milhões de reais) 2009 2011

2 2,5 Fonte Empresa

ideia partiu dos noivos. Eles queriam passar, ain-

da no baile, um vídeo com os melhores momentos da cerimônia que acabara de acontecer. O cinegrafsta contratado — Vinicius Credidio, de 39 anos — levou um computador para a festa. Ali mesmo ele editou 5 minutos entre todo o material de gravação contido nas quatro câmeras que levou ao evento e transmitiu as imagens num telão. “Os convidados fcaram surpresos com a cobertura quase em tempo real”, diz ele. Desde então, Credidio incluiu uma versão adicional desse tipo em todos os casamentos que sua equipe cobre. Depois, ele a posta no site de sua empresa, a Vinicius Credidio Films. “Os noivos podem baixar o flme no computador e postá-lo em blogs e no Facebook”, diz. Desde 2006, quando Credidio incluiu o serviço, os casamentos registrados pela empresa aumentaram 60%. A maioria dos novos clientes conheceu o trabalho da empresa por causa dos vídeos na internet. Alguns foram vistos mais de

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Daniela Toviansky

7 000 vezes no YouTube. “Recebi convites para flmar cerimônias até em Nova York”, diz Credidio. O faturamento anual está em 2,5 milhões de reais e tem crescido 10% ao ano. Para dar conta dos pedidos, no início Credidio chamava cinegrafstas free lancers, mas a experiência não deu certo. “Cada um tinha suas preferências estéticas e, às vezes, não dava para padronizar a linguagem em todos os flmes”, diz. Credidio passou, então, a contra-

tar estudantes de cinema e TV e a treiná- los para que o resultado fcasse do seu jeito. “Explico, por exemplo, que cada cena não pode durar mais do que 4 segundos”, diz ele. Hoje, a empresa tem nove cinegrafstas contratados. “De segunda a sexta, eles editam as imagens feitas nos fns de semana, quando acontecem os casamentos”, diz. O compartilhamento de flmes como os que Credidio faz tem crescido muito. De

2006 para cá, os vídeos passaram de 9% para mais de 40% dos dados que viajam pela internet no mundo, segundo a empresa americana de roteadores Cisco. A maioria está em sites de produções caseiras, como o YouTube. “As pessoas adoram dividir seus momentos na internet”, diz Gustavo Caetano, fundador da gerenciadora de vídeos Samba Tech. “Os negócios que investem nesse comportamento são muito promissores.” Junho 2012 | Exame pmE | 71

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EspEciAl mercados

Lista Perfeita | São Paulo, SP Loja virtual de presentes Estratégia

Parcerias com lojas de presentes Fez um site que reúne cerca de 7 000 produtos de 45 lojas

FaturamEnto (em milhões de reais) 2011

1 (1)

2012

1. Previsão Fonte Empresa

francesa Elodie pérignon, de 36 anos, havia acabado de se mudar para o Brasil, em março de 2008, quando foi convidada para o casamento de amigos. Ao perguntar onde poderia comprar o presente, Elodie achou estranho haver seis listas em seis lojas diferentes — uma para artigos domésticos, outra para eletrodomésticos, outra para roupas de cama e banho. “Na França, os noivos fazem uma lista só e a deixam numa loja de departamentos”, diz ela. “A relação costuma conter apenas itens decorativos e viagens, pois os casais, na maioria, já moram juntos.” Logo Elodie soube que, no Brasil, o normal é os noivos morarem separados antes da cerimônia e usarem os presentes do casamento para montar a casa. “Além disso, aqui há poucas lojas com um catálogo abrangente, o que resulta em várias listas”, diz ela. “Achei que organizar esses produtos em um lugar só poderia ser um negócio promissor.” Elodie convidou sua colega de trabalho Sandra Zlotagora Pessini, de 41 anos, para criar, em 2008, o Lista Perfeita. A empresa das duas sócias é basicamente um site que reúne 7 000 itens de 45 lojas. No site, os noi-

vos montam uma lista de presentes e ganham uma página em que seus convidados podem comprá-los. A cada transação, o Lista Perfeita avisa os noivos, que têm a opção de aceitar o produto ou trocar o crédito por outro item. “No fnal, repassamos todos os pedidos às nossas lojas parceiras”, diz Sandra. As receitas vêm da comissão sobre as vendas.

Para divulgar o Lista Perfeita, as sócias fzeram acordos com dezenas de blogueiras que escrevem sobre casamento — em geral, moças com interesse em moda que dão sugestões sobre roupas e decoração com base em exemplos de outros países. De acordo com dados da Abrafesta, esses blogs são fonte de informação para 85% das noivas

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Quem casa quer o quê?

Os principais produtos e serviços procurados — e quais são as grandes oportunidades para as pequenas e médias empresas

O planejamento Há demanda para Empresas de locação de espaço para cerimônias ao ar livre, geradores de energia, toldos, tapetes e cadeiras, carros antigos ou luxuosos, aluguel de roupas masculinas, venda de vestidos de noiva, arranjos de flores, assessoria para encontrar fornecedores e controlar gastos. O que os noivos querem Estão na moda

DaniEla Toviansky/ ProDução silvia Goichman/ aGraDEcimEnTo krEPon

festas ao ar livre e próximas à natureza, mas poucos locais oferecem infraestrutura completa. A fase do planejamento dura, em média, um ano e controlar os gastos é a terceira maior preocupação dos noivos.

A comemoração Há demanda para Empresas de

planejamento do local (disposição dos móveis, decoração e iluminação), aluguel de mesas, louças e toalhas, serviços de recepção e segurança particular, massagem para convidados, vídeo e fotografia, bandas e DJs.

O que os noivos querem Nos últimos

dez anos, o aumento de renda dos brasileiros ajudou a dobrar a média de gastos com casamentos — o que significa festas com um número bem maior de convidados. Os casais também querem incluir itens como DJ, carros luxuosos e registrar tudo em filmes e fotos com efeitos especiais.

Os comes e bebes Há demanda para Bufês com estrutura

brasileiras. As parceiras de Elodie e Sandra colocam, em seus blogs, links para o site do Lista Perfeita. Em troca, o Lista Perfeita coloca links para os blogs. “Dessa forma, todo mundo sai ganhando”, afrma Sandra. As sócias calculam que, neste ano, a empresa vá faturar 5 milhões de reais, cinco vezes mais do que no ano passado.

para servir mais de 1 000 pessoas, fornecedores de salgadinhos sofisticados, bolos e doces elaborados por designers, empresas que forneçam e treinem barmen, garçons, chefs e recepcionistas, importadoras de bebidas.

O que os noivos querem Encontrar

empresas capazes de organizar grandes bufês e servir cardápios que atendam ao gosto de diferentes públicos (vegetariano, dietéticos, orgânicos etc.) é a segunda maior dificuldade dos noivos.

Fontes Constance Zahn e Fernanda Floret (blogueiras), José Luiz de Carvalho César (Expo Noivas), Tamara Barbosa (Coordinare Eventos) e Vera Simão (Abrafesta)

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DanIEla TovIanSky

EspEcial mercados

N Black Tie | São Paulo, SP

Aluguel e venda de roupas para casamentos Estratégia

Importação para ganhar escala

Passou a comprar trajes prontos de fornecedores dos Estados Unidos, da Espanha e da Itália FaturamEnto (em milhões de reais) 2009

10,6

2011

13,3 Fonte Empresa

uma viagem à china, alice cabral, de 62 anos, sócia da

Black Tie, rede paulistana de trajes para festas, viu um vestido de noiva ser produzido em 28 minutos — desde o molde até a roupa receber o preço de venda, de 200 dólares. “No Brasil levaríamos um mês e gastaríamos quatro vezes mais para fazer uma peça semelhante”, afrma Alice. Alguns anos depois, em 2006, Alice encerrou a fabricação própria e passou a importar todos os vestidos de fabricantes dos Estados Unidos, da Espanha e da Itália. Desde então, a receita da Black Tie cresceu 50% e chegou a 13,3 milhões de reais em 2011. Com as importações, os preços da Black Tie caíram drasticamente. Um vestido que antes era vendido por 5 000 reais, por exemplo, hoje custa 2 500 reais. Os preços mais em conta ajudaram a atrair pessoas de classes mais populares às lojas da Black Tie e também ajudaram Alice a expan-

dir o negócio para outros estados. Hoje, além de vender para o consumidor fnal em São Paulo, a Black Tie fornece vestidos para lojas de Goiás, Rio Grande do Sul, Paraná e Minas Gerais, além do Distrito Federal. O novo negócio começou no ano passado e deve representar 30% do faturamento em 2012. O grande problema de Alice atualmente é a burocracia na importação. A Receita Federal, por exemplo, exige o preenchimento de guias com informações detalhadas para cada roupa trazida de fora — o material usado, o tipo de corte, a modelagem e o endereço do fabricante. Segundo Alice, todo o processo de importação — a encomenda, a fabricação, o transporte até o Brasil e a liberação alfandegária — acaba levando cerca de quatro meses. “Se houver imprevistos, pode ser até mais”, diz ela. “Para evitar o inconveniente de um traje não chegar a tempo para a cerimônia, só aceitamos encomendas com seis meses de antecedência do casamento.”

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DaniEla Tovian Sky/ ProDução Silvia GoichMa n

V Be Happy Viagens | São Paulo, SP

Organização de cerimônias e festas Estratégia

Especialização em lua de mel

Montou pacotes de viagens românticas para recém-casados, que respondem por 70% das receitas FaturamEnto (em milhões de reais) 2009

2,3

2011

4,5 Fonte Empresa

isitando os estandes de uma feira para noivas, há seis

anos, a agente de viagens Jacqueline Dallal Mikahil, de 48 anos, teve uma ideia que faria deslanchar seu negócio, a agência de viagens Be Happy. “Lá havia fornecedores de todo tipo de serviço para noivos, menos uma agência de viagens especializada em lua de mel”, diz Jacqueline, que na época montava roteiros turísticos para públicos variados, como famílias e executivos. Jacqueline se preparou bastante para entrar nesse mercado. O primeiro passo foi pesquisar, entre os hotéis que já vendia, quais tinham condições especiais para casais. O levantamento durou um ano e resultou em uma revista que Jacqueline entregou aos visitantes de um evento para noivas. “A publicação fez sucesso porque trazia 25 sugestões de roteiros de lua de mel, como o Nordeste e o Caribe”, diz. Novas edições da revista foram distribuídas em outros eventos nos anos

seguintes. Hoje, as viagens de lua de mel representam 70% do faturamento da empresa, que atingiu 4,5 milhões no ano passado — quatro vezes mais do que em 2007. Os casamentos mudaram o relacionamento da Be Happy com hotéis e companhias aéreas. Antes, eles forneciam as cotações de preço para um prazo de seis meses. “Eu não conseguia atender os noivos, que programam a lua de mel com bastante antecedência”, diz. Para resolver o problema, Jacqueline visitou os hotéis prediletos dos casais e explicou a necessidade de seus novos clientes. “Agora recebo uma previsão de preços válida para um ano”, diz. Formada em psicologia, Jacqueline entrevista os clientes, explica os atrativos turísticos de cada destino e tenta ajudar na decisão do casal antes de fechar o pacote. “Os noivos precisam de atenção para controlar a ansiedade e não discutir um com o outro ao organizar a lua de mel”, diz ela. Junho 2012 | Exame pmE | 75

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EspEcial mercados

Renato aguiaR Festas | Ribeirão Preto,SP Organização de cerimônias e festas Estratégia

Diversificação de serviços

Após dez anos montando bufês, passou a prestar serviços de aluguel de móveis e de decoração das cerimônias e festas FaturamEnto (em milhões de reais) 2009

2,6 4

2011

Fonte Empresa

mãe da noiva estava furiosa. “Não foi isso que eu pedi!”,

ralhou com a decoradora. Os vasos de tulipa encomendados deveriam estar no centro das mesas — e não na entrada do salão. O jantar seria servido dali 2 horas e não havia tempo para mais nada. “Os pais da noiva fcaram frustrados”, diz o chef Renato Aguiar, de 47 anos, dono da Renato Aguiar, empresa da cidade paulista de Ribeirão Preto, responsável pela refeição. Não era a primeira vez que ele assistia a uma cena dessas. “Muitas empresas novatas estavam entrando no mercado de casamentos”, diz Aguiar. “Havia uma oportunidade para expandir a empresa se, além dos comes e bebes, fornecêssemos o serviço completo.” Aguiar passou a vender de tudo. Além dos salgadinhos e das bebidas, a empresa faz o projeto de decoração e aluga até a mobília. A Renato Aguiar está aparelhada para eventos de 1 000 convidados. Seu acervo tem 100 sofás, 2 000 toalhas, 4 000 cadeiras

e 30 000 itens, como pratos, talheres e copos. “Compramos 150 000 fores por mês”, diz Aguiar. “Dá para 20 igrejas.” Boa parte da rentabilidade da empresa vem dessa alta escala. Aguiar diz que cada for, adquirida na cidade de Holambra, um polo de fornecedores de fores do estado de São Paulo, lhe custa 60 centavos — os concorrentes compram as mesmas espécies

por 3 reais. Com um modelo de negócios muito semelhante ao de um atacadista, Aguiar pode oferecer preços mais competitivos. “Nossas festas custam, em média, 200 reais por convidado, incluindo decoração e bufê”, diz ele. “Meus concorrentes cobram por volta de 30% mais.” A diversifcação dobrou as receitas em três anos. Dos 4 milhões de reais obtidos em

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Na saúde, na doença e na festa

Os casamentos no Brasil estão aumentando... (em mil) 2009

935

...e os gastos com cerimônias e festas também

(despesas médias por casamento, em reais)

2010

978

2010

2011

1 003

2011

1 028

2012

12 085

2009

12 780 13 660 14 400

2012

O estresse antes do altar

Os serviços mais contratados…

Daniela Toviansky

(em % de casamentos)

2011, cerca de 30% vieram dos novos serviços. “Devido à nossa estrutura, não vale mais a pena atender pequenos eventos”, diz Aguiar. “Só fazemos festas de casamento a partir de 100 convidados.” Um deles foi o da apresentadora Luciana Gimenez com o empresário Marcelo de Carvalho, em 2006, em Ilhabela. “Havia até um deque para receber convidados que vinham de barco”, diz Aguiar.

…e as maiores dificuldades dos noivos (em % de casamentos)

Decoração

Achar lugar para a festa

Som

Contratar um bufê

Bufê e doceira

Fazer o orçamento e comparar preços

Iluminação

Organizar a decoração

Lembranças

Fazer a lista de convidados

Florista

Escolher fornecedores

Serviço de bar

Ter tempo para organizar a festa

Gerador de luz

Providenciar fotos e filmagens

Segurança

Encontrar DJ e coral

Manobrista

Escolher o vestido de noiva Fontes Abrafesta e Data Popular

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Célia SantoS

EspEcial mercados

a Boutique de tRÊS | São Paulo, SP Assessoria para noivos Estratégia

Foco no cliente de alta renda

Especializaram-se em festas que custam até 2 milhões de reais Faturamento (em milhões de reais) 2009

0,5

2011

1,2 Fonte Empresa

s sócias Edda Bauder, de 32 anos, Elisa Bueno e Gizella

Luglio, ambas de 34 anos, donas da Boutique de Três, de São Paulo, têm um dever incomum — ajudar noivos a gastar mais de 300 000 reais numa festa de casamento. Elas assumem o trabalho de procurar e escolher empresas de bufê, fores, flmagem e outros fornecedores e acompanhar a execução dos serviços contratados. “Nossa missão é não deixar que o casal se estresse com os muitos detalhes de organizar a cerimônia e a festa nesse momento tão importante para eles”, diz Edda. O negócio está prosperando — neste ano, a previsão é faturar 1,6 milhão de reais, 30% mais que 2011. A Boutique de Três coordena todo o trabalho dos fornecedores e acompanha as cerimônias e as festas para assegurar que tudo saia conforme o combinado. Para o casamento da flha de um usineiro paulista, em Trancoso, na Bahia, por exemplo, as sócias

contrataram 33 empresas, todas de São Paulo. “Levamos até as faxineiras dos banheiros”, diz Elisa. O evento custou 2 milhões de reais, Pela assessoria, a Boutique de Três cobra cerca de 30 000 reais — o dobro da média nacional de despesas totais de um casamento. A demanda por serviços assim tem crescido por duas razões. A primeira: a proporção de casados é mais alta quanto maior for o poder aquisitivo dos noivos. Segundo o IBGE, nas famílias com renda superior a 14 000 reais, metade das pessoas são casadas — ante 35% nas famílias com renda até 960 reais. A segunda: os consumidores de alta renda vêm aumentando rapidamente. Segundo a Anbima, associação que representa bancos e corretoras que atuam no mercado de capitais, a cada dia oito pessoas se juntam ao grupo de brasileiros com mais de 1 milhão de reais em aplicações, “Eles querem comodidade”, diz Débora Gambaroni, da consultoria MCF, especializada no mercado de luxo.

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A trAnsformAção de umA pequenA empresA em quAtro pilAres do crescimento — gestão, finAnçAs, mArketing e pessoAs

1ª etapa junho

Prazo para inscrições no site www.choquedegestaopme.com.br

2ª etapa

Definição dos finalistas e escolha da vencedora na rede social Exame PME

3ª etapa

Perfil da empresa vencedora Diagnóstico dos principais desafios

4ªetapa

A implantação das modificações

5ª etapa

O antes e o depois na empresa vencedora O saldo das mudanças

agosto

setembro

outubro

novembro

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choquE dE gESTÃo Eficiência

Seus negócios em forma

Inscreva sua empresa no 3o Choque de Gestão Exame PME e concorra a uma consultoria gratuita em quatro pilares fundamentais da gestão de uma pequena ou média empresa

oi dada a largada do 3o choque de Gestão

Exame PME. Durante oito semanas, quatro consulto res vão ajudar um empre endedor a fortalecer sua empresa em quatro pilares essenciais para o crescimento rentável — fnanças, gestão, marketing e pessoas. Como nas duas edições anteriores, os inte ressados em participar deverão acessar a rede social Exame PME (www.revistapme.ning. com) e formalizar a inscrição. O empreende dor irá preencher um formulário com infor mações básicas sobre a empresa e apontar seus principais desafos. Com a ajuda de con sultores e outros especialistas, os jornalistas de Exame PME selecionarão quatro empre sas, que serão tema de reportagem da edição de agosto. Os empreendedores da rede apon tarão aquela que, na opinião deles, é a que merece passar pelo choque. No ano passado, a empresa submetida a uma reestruturação foi a Grudado Adesivos, de Belo Horizonte, que produz adesivos de corativos para paredes. Os processos de pro dução foram examinados, o que resultou na identifcação de vários pontos passíveis de melhorias. “Eliminamos diversos focos de desperdício”, diz Luiz Amaral, sócio da Gru dado. “Foi possível triplicar a produção de adesivos sem aumentar tanto os recursos.” Em 2010, ano em que o projeto começou, quem ganhou a consultoria foi a empreende dora carioca Eleonora Pizarro, fundadora da Boy Brasil, empresa de entregas do Rio de

Janeiro. Um de seus principais desafos era aumentar a rentabilidade do negócio. Outro objetivo era encontrar tempo para se dedicar à estratégia de expansão da empresa — sua agenda era quase totalmente consumida pa ra apagar incêndios do dia a dia. Os consultores avaliaram as margens de lucro de todos os tipos de entrega que a Boy Brasil poderia fazer. Aconselharamna a manter o foco em entregas feitas no mesmo dia, que são mais caras e mais rentáveis. Eleo nora conseguiu juntar dinheiro sufciente para comprar um concorrente, o que ajudou

a Boy Brasil a fechar o ano passado com um faturamento de 4 milhões de reais — 30% acima de 2010. Durante o choque, Eleonora contratou o gerente José Novaes. Ao tornar se seu braço direito, Novaes liberou Eleono ra para se dedicar a planos de longo prazo. “Minha empresa fcou muito mais efciente”, diz Eleonora. “Agora estamos estudando a possibilidade de Novaes se tornar sócio.” As mudanças durante o processo alimen tarão um blog, feito por um sócio da empresa analisada, e darão origem a reportagens na revista. Veja, abaixo, como será cada etapa.

o roteiro da mudança

Quem pode se inscrever?

Empresas que em 2011 tiveram receitas de 2 milhões a 6 milhões de reais

Qual o período de inscrição?

Até 30 de junho, na rede Exame PME www.revistapme.ning.com

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Amaral, da Grudado: “Eliminamos vários focos de desperdício”

PEdRO siLvEiRA

MARCELO CORREA

Eleonora, da Boy Brasil: “Minha empresa ficou bem mais eficiente”

Um passo a passo para se inscrever e acompanhar a terceira edição do Choque de Gestão Exame PME

Como serão escolhidos os finalistas?

Profissionais indicados pela revista Exame PME vão avaliar os desafios propostos pelos inscritos nas áreas de finanças, pessoas, marketing e gestão e apontar quatro finalistas

Quem escolherá o vencedor?

Os quase 14 000 membros da rede social Exame PME (revistapme.ning.com) vão escolher a empresa que deverá receber a consultoria, numa votação no início do segundo semestre

Qual o período do Choque de Gestão?

O trabalho dos consultores dura oito semanas, a partir de agosto de 2012. As transformações serão tema de reportagens nas edições de setembro, outubro e novembro

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fazEr mElhor Contratações

, Yes nós temos empregos

As boas oportunidades no Brasil estão atraindo uma leva de estrangeiros que querem trabalhar aqui. Como aproveitar este momento? Christian miguEl

á não é novidade para o empreendedor paranaense

Carlos Walter Martins Pedro, de 54 anos, apresentar a seus fun cionários o mais novo estrangei ro a fazer parte da equipe de sua empresa de equipamentos para irrigação, a ZM Bombas, de Maringá. Todos os anos, Pedro recebe pe lo menos um engenheiro estrangeiro recém formado para um intercâmbio de trabalho. Já passaram pela ZM Bombas profssionais de países como Austrália, Holanda, Moçam bique e Colômbia. Todos chegam com a missão de desenvolver um produto novo e depois de um período, que varia de três me ses a um ano, voltam para seu país de ori gem. Ultimamente, Pedro tem mudado um pouco esse roteiro. Seu objetivo é oferecer uma vaga aos jovens que mais se destacam. Dois deles, um venezuelano e um mexicano, acabaram fcando em Maringá como con tratados da ZM Bombas depois de concluí rem seus projetos. “São jovens com experiên cia em mais de um emprego no exterior e

com uma ótima formação técnica”, afrma Pedro. “Tentamos atraílos oferecendo algu mas de nossas melhores vagas.” A exemplo de Pedro, muitos empreende dores brasileiros estão abrindo as portas de suas empresas para profssionais de fora. Em 2011, as autorizações de trabalho concedidas a estrangeiros aumentaram 25% em relação ao ano anterior. Muitas delas são temporárias e têm duração de até dois anos. Se apenas as autorizações permanentes de trabalho forem levadas em consideração, o aumento é ainda maior, chegando a quase 50% no mesmo pe ríodo. “Há alguns anos, os estrangeiros que vinham para o Brasil a trabalho eram execu tivos expatriados que ocupavam altos cargos em grandes empresas”, diz o recrutador Adria no Bravo, da Petra Executive Search. “Recen temente, uma boa leva de jovens qualifcados tem chegado em busca de novas experiências em empresas menores, que oferecem opor tunidade de crescimento rápido.” Uma conjunção de fatores colabora para que o momento seja especialmente propício

à contratação de imigrantes por empresas brasileiras de pequeno e médio porte. Os paí ses da Europa enfrentam um período de cri se que gerou as mais altas taxas de desempre go das últimas décadas — só na Espanha, um quarto da população em idade ativa está de socupado. No Brasil, a disputa por funcioná rios qualifcados tem aumentado considera velmente nos últimos anos, o que gerou um apagão de mão de obra. Um índice de de semprego de 6% foi registrado no país em 2011, o mais baixo desde que o IBGE come çou suas medições nas principais regiões me tropolitanas, em 2002. “Essa é uma boa hora para que os empreendedores brasileiros di minuam o impacto do apagão de mão de obra buscando profssionais qualifcados em países castigados pela crise”, diz Bravo. Do total de imigrantes que receberam au torização para trabalhar no Brasil em 2011, 60% têm ensino superior completo. A chega da desse tipo de mão de obra pode dar um alívio a setores que atualmente sofrem com a escassez de talentos. No caso da ZM Bombas,

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Eduardo MontEiro

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Alexander Tabor, Júlio Vasconcellos e Emerson Andrade, do Peixe Urbano

Aulas particulares de português e aluguel de tríplex em Copacabana para ajudar na adaptação dos estrangeiros

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fazEr mElhor Contratações nos últimos anos Pedro tem sentido uma grande difculdade para contratar engenhei ros especializados em projetar novos produ tos. De acordo com o Conselho Federal de Engenharia, Arquitetura e Agronomia, há uma carência de 20 000 engenheiros a cada ano no Brasil — défcit que tende a piorar conforme avançam as obras para a Copa do Mundo e para a Olimpíada. “Já não sei quan tos bons engenheiros perdi por não conse guir cobrir a oferta de uma empresa muito maior que a minha”, diz Pedro. Na contratação de um imigrante é diferen te. Como é em nome da empresa que se entra com um pedido de autorização de trabalho, a permanência do estrangeiro no Brasil é liga da ao tempo previsto em contrato. “O fato de o visto de trabalho ser emitido mediante um pedido do empregador torna um pouco mais difícil a ida do funcionário para a concor rência”, diz o advogado Antonio Cândido de França Ribeiro, da Overseas Consultoria, es pecializada em processos de migração. Ou tro fator que pesa em favor dos donos de empresas em rápida expansão é a chance de oferecer reais possibilidades de ascensão ao imigrante num período relativamente curto. O engenheiro mecânico mexicano Jorge Arnaldo Anacleto Ortiz, de 29 anos, experi mentou as vantagens de ocupar uma vaga numa empresa do tamanho da ZM Bombas, que no ano passado faturou 20 milhões de reais, 14% mais do que em 2010. “Aqui coor deno a criação de produtos importantes, co mo geradores de energia eólica para prédios e residências, e meu salário é o dobro do que eu ganharia no México”, diz Ortiz. Antes de chegar ao Brasil, em 2008, ele fez um período da faculdade nos Estados Unidos e outro na Alemanha, onde foi estagiário da BMW. Contratar um imigrante tem lá suas com plicações. Para poder regularizar a situação de alguém que já esteja no Brasil com um vis to de turismo, por exemplo, é preciso entrar com um pedido no Ministério do Trabalho e contratar um advogado para acompanhar o trâmite — o que pode custar, em média, entre 5 000 e 6 000 reais. Algumas empresas ainda oferecem uma ajuda extra, como cursos de português, para que os estrangeiros se adap tem mais rapidamente ao trabalho. “Não dar o devido apoio ao estrangeiro pode com prometer a produtividade”, diz Andréa Fuks, da consultoria Global Line, especializada em treinamento de expatriados. Para evitar esse tipo de problema, o site de compras coletivas Peixe Urbano, do Rio de Janeiro, alugou um tríplex em Copacabana

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Terra nostra

As três fases da contratação de imigrantes

RecRutamento

A concorrência por profissionais estrangeiros tem aumentado. As concessões de trabalho para imigrantes no ano passado aumentaram 25% em relação a 2010. Sobretudo nos setores em que a demanda é muito alta, como o de tecnologia, é melhor procurá-los em seu país de origem o quE fazEr Procurar o departamento de relações internacionais de universidades estrangeiras. Muitos estudantes aproveitam as férias para fazer estágios no exterior

LegaLização

Antes da contratação, é preciso legalizar a situação do candidato. Empregar estrangeiros sem o visto apropriado pode originar multas do Ministério do Trabalho, da Previdência Social e da Receita Federal. A proporção de funcionários estrangeiros não pode passar de 33% o quE fazEr Requerer no Ministério do Trabalho a documentação necessária. Nativos dos países do Mercosul, do Chile, do Peru e da Bolívia devem providenciar os papéis por conta própria

adaptação

Os primeiros meses de um estrangeiro no Brasil podem não ser fáceis, especialmente se ele vier de um país cuja cultura seja muito diferente da brasileira. As obrigações da empresa acabam depois de cumprir as exigências trabalhistas, mas as dificuldades podem diminuir a produtividade o quE fazEr Designar um funcionário para assessorar o estrangeiro nos primeiros três meses. Pagar cursos de português acelera a integração. O custo por pessoa varia de 90 a 110 reais por hora(1)

1. Estimativa para São Paulo Fontes Companhia de Idiomas, Global Line Consultoria, Overseas Consult e Petra Executive Search

para receber seus funcionários estrangeiros que chegam ao país. O espaço serve de mora dia temporária até que eles se estabeleçam em sua própria casa. O Peixe Urbano tem ho je 15 funcionários de países como Suécia, Argentina, Itália e Espanha. Além da ajuda com a moradia, eles também têm cursos de português pagos pela empresa. “Nosso tipo de negócio é relativamente novo e quase não há gente com experiência sufciente por aqui”, diz o administrador Emerson Andrade, de 37 anos, um dos donos do Peixe Urbano. Com pouco mais de dois anos de existên cia, o Peixe Urbano já ultrapassou 200 mi lhões de reais em receitas, segundo estimati

vas do mercado. Seu crescimento acelerado faz com que cerca de 60 vagas sejam abertas a cada mês. “Precisamos de muitos engenhei ros de sofware e programadores com apti dão para negócios”, diz Andrade. Para suprir essa necessidade, um grupo de diretores do Peixe Urbano desembarcou em janeiro na Califórnia para recrutar egressos de universi dades como Stanford e Berkeley. Entre 300 interessados, um foi contratado e três farão um estágio de três meses a partir de julho. “Estamos aproveitando a boa impressão cau sada pela economia brasileira para trazer os melhores profssionais”, diz Andrade. — Com reportagem de Carla Aranha

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FRANQUIAS Gestão

prontosocorro Como funcionam os programas das redes de franquias para ajudar franqueados em dificuldades a recuperar a saúde do negócio

m novembro do ano passado, o empreende

dor Leonardo Vianna, de 34 anos, e seu irmão Bruno, de 26, compraram duas unida des da rede de franquias Tutti Frutti, especia lizada em sorvetes de iogurte, instaladas nos shoppings D&D e Vila Olímpia, em São Pau lo. Semanas após assumir o negócio, eles per ceberam que estavam com problemas. “As vendas em nossas lojas eram pelo menos 20% menores que a média da rede e nossos custos eram mais altos”, diz Leonardo. “Estávamos tendo prejuízo e não sabíamos o que fazer.” Antes que a situação se agravasse, os só cios recorreram a um programa de recupera ção de franquias em difculdades mantido pela Tutti Frutti. Durante as três semanas se guintes, suas duas lojas tiveram o acompa nhamento diário do supervisor Marcelo Pontilho, um exgerente da Tutti Frutti que atualmente tem como missão diagnosticar defciências nas unidades da rede e ajudar os franqueados a solucionálas. Programas de recuperação de lojas em di fculdades têm se tornado comuns entre as redes de franquias brasileiras. Esse tipo de

iniciativa permite que os franqueadores identifquem rapidamente as unidades pro blemáticas. “É importante agir cedo para evi tar que a situação piore, diminuindo as chan ces de recuperação”, afrma Filomena Garcia, sócia da consultoria Franchise Store. “Se o faturamento de uma loja fca abaixo da mé dia por três meses, é hora de intervir.” Uma das primeiras iniciativas desse tipo surgiu na década de 90 na rede de fast food árabe Habib’s. Seu criador, o empreendedor Alberto Saraiva, de 58 anos, costuma chamá la de “UTI de franquias”. “Franqueados com resultados abaixo da média precisam de acompanhamento intensivo, porque rara mente enfrentam problemas num único as pecto do negócio”, diz ele. No Habib’s, as uni dades internadas na UTI fcam sob o acom panhamento da equipe de especialistas da franqueadora durante 90 dias. No caso da Tutti Frutti, a inspiração pa ra o prontosocorro de franquias surgiu quando o empreendedor Maurício Jikal, de 40 anos, trouxe a rede para o Brasil. Ex proprietário de uma empresa de logística nos Estados Unidos, ele veio para São Pau lo em 2010 como máster franqueado da

FABIANO ACCORSI

CAmIllA GINESI

Maurício Jikal, da Tutti Frutti

Em dois anos, apoio para os donos de oito unidades da rede

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Terapia intensiva

As três etapas no programa de recuperação da rede de franquias Tutti Frutti

Diagnóstico

Um diretor ou gerente da rede é destacado como mentor para ajudar franqueados em dificuldades a descobrir a origem dos problemas e traçar um plano para solucioná-los.

Tratamento

Durante quatro semanas, o mentor visita a loja diariamente para ajudar o franqueado a rever processos. Ele também colabora no treinamento dos funcionários.

Acompanhamento

Encerrado o tratamento, o mentor passa a fazer visitas semanais à loja em recuperação. O objetivo é avaliar os progressos e evitar recaídas nos problemas antigos.

rede, de origem americana. “Antes de in vestir na Tutti Frutti, pesquisei muito sobre o mercado de franquias”, afrma Jikal. “Per cebi que ajudar os franqueados a melhorar seus resultados pode ser essencial para o crescimento da rede.” Nos últimos dois anos, o programa já apoiou a recuperação de sete unidades que estavam com desem penho abaixo da média. O programa da Tutti Frutti consiste em três etapas. Na primeira, dois supervisores da rede visitam as unidades periodicamente pa ra avaliar se os funcionários são atenciosos com os clientes, se o ambiente da loja foi lim po e arrumado com capricho e se os franquea dos estão usando corretamente as ferramen tas postas à disposição pela franqueadora, como um sofware de gestão para auxiliar no controle das fnanças da unidade. Após esse diagnóstico, tem início a se gunda fase do tratamento. Casos mais sim ples muitas vezes podem ser corrigidos imediatamente, com uma conversa para orientar franqueados e funcionários a dei xar maus hábitos de lado e a adotar o proce dimento correto. Situações que começam a comprometer os resultados exigem uma in Junho 2012 | Exame pmE | 89

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FranQUias Gestão

para receber alta

Como o programa de recuperação da Tutti Frutti ajudou os franqueados Bruno Vianna e seu irmão Leonardo

pEssoas

O problema Em 2011, as vendas

por funcionário das lojas que os irmãos mantêm em dois shoppings paulistanos eram 20% menores que a média da rede. Diagnóstico Ao anotar o pedido dos clientes, os atendentes não ofereciam itens a mais, como bebidas e sobremesas. O que foi feito Os funcionários passaram por um treinamento. Resultado O faturamento por funcionário cresceu e, em abril, atingiu a média da rede.

FABIANO ACCORSI

GEstão

Leonardo Vianna e seu irmão Bruno, franqueados da Tutti Frutti

Os resultados das lojas melhoraram após um tratamento intensivo de três semanas

tervenção mais profunda, como o acompanhamento diário por até um mês, como foi o caso das lojas dos irmãos Vianna. No período em que acompanhou o dia a dia nas unidades, o supervisor Pontilho viu que as causas do problema estavam na falta de preparo do pessoal. “O antigo dono das duas lojas enfrentava problemas de saúde, e fcou um tempo afastado da gestão antes de vender o negócio”, diz Pontilho. “Nesse meio tempo, os funcionários acabaram não recebendo treinamento como deveriam, que foi a origem das defciências das lojas.” O problema se refetia nos resultados de duas formas. Ao anotar os pedidos dos clientes, os funcionários deixavam de oferecer outros itens, como uma bebida ou uma cobertura extra sobre o sorvete de iogurte, reduzindo o tíquete médio. Com menos dinheiro entrando, os sócios tentavam fazer o

possível para atrair novos consumidores — e, sem recursos para investir em marketing, acabavam exagerando na distribuição de amostras grátis de sorvete de iogurte, que era o dobro da média das lojas da Tutti Frutti. Como parte do programa de recuperação, os funcionários receberam treinamento de técnicas de vendas. Para atrair novos consumidores, os supervisores negociaram com os shoppings, que cederam gratuitamente espaço para a colocação de banners e cartazes da Tutti Frutti, diminuindo a necessidade de distribuir amostras grátis. A terceira etapa do programa da Tutti Frutti é o acompanhamento da unidade após o fm do tratamento. “Durante pelo menos dois meses, monitoramos semanalmente os franqueados que passaram pela recuperação”, diz Pontilho. “Esse contato é importante para evitar recaídas nos velhos problemas.”

O problema Os custos das lojas estavam, em média, 15% mais altos que os das demais unidades. Diagnóstico Havia muito desperdício — nas duas lojas, distribuía-se duas vezes mais amostras de sorvete para degustação que a média da rede. O que foi feito Focos de desperdício foram eliminados — a distribuição de amostras para degustação foi limitada apenas a determinados horários do dia. Resultados Os custos se aproximaram da média das demais unidades.

markEtinG

O problema Era difícil atrair novos consumidores, e os sócios não esboçavam estratégias de divulgação das lojas. Diagnóstico Com as vendas baixas, faltavam recursos para investir em marketing. O que foi feito Representantes da franqueadora entraram em negociação com os administradores dos shoppings — e conseguiram alguns espaços gratuitos para divulgar vídeos em telões, além de obter autorização para que funcionários distribuíssem fôlderes. Resultado As lojas começaram a atrair novos clientes.

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para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem não necessariamente nessa ordem

eu quero ser demitido

Distribuição de lucros, seguro-saúde vale isso, vale aquilo — nada prende alguém cuja mentalidade é pular de emprego em emprego

ão sei como é na sua empresa, mas

na minha ninguém mais pede demissão. Não, não estou dizendo que ninguém quer sair. Eu disse que o funcionário que quer sair não pede demissão — ele pede para ser demitido. A conversa é sempre a mesma: “Eu queria fazer um acordo, sabe? Se vocês me mandarem embora, daí eu não perco o seguro-desemprego e também posso pegar o Fundo de Garantia.” Não são apenas os que têm anos de casa e, portanto, juntaram um bocado de dinheiro no FGTS que dizem isso. Mesmo os que chegaram ontem vêm com essa história. Antigamente, eles pelo menos propunham um acordo — devolver a multa sobre o FGTS e o valor correspondente ao aviso-prévio. Hoje, eles pedem para levar tudo mesmo. Se a gente não topa, fca com reputação de empresário malvado. Se topa, cria um problema — no mês seguinte aparece outro querendo a mesma coisa. Para pôr a mão na grana extra, o pessoal mancha a Carteira de Trabalho sem necessidade. Fico imaginando o sujeito, na entrevista do próximo

emprego, explicando que foi mandado embora, mas não foi. Que foi só um jeitinho de passar por cima da lei, como se isso não tivesse nada demais. Para mim, tem. Eu sei que demissão fantasma virou coisa normal. Mas não é por ser normal que é correto. Afnal, é uma mentira. E, se a pessoa mente, bom sinal é que não é. Fico pensando por que será que esse comportamento virou padrão. Há uns 20 anos, quando comecei como empreendedor, as pessoas se contentavam com o salário sempre em dia e com a oportunidade de subir na empresa. Era o que eu podia oferecer. Mesmo assim, muitos aceitaram. Tenho funcionários com mais de 20 anos de casa — gente que começou como recepcionista e hoje é gerente. Virou moda falar que, para dar certo, uma empresa precisa repartir lucro, emprestar dinheiro, promover passeios de bicicleta, colocar as pessoas em botes para descer o rio e sei lá mais o que para mantê-las motivadas. Mas motivação é algo que está dentro da pessoa. Tem gente que está sempre motivada. E tem gente que, não importa o que receba, vive reclamando do mundo. Se oferecemos vale-refei-

Que não me venham falar em retenção de talentos como se a culpa fosse minha

ção, a pessoa pede vale-bebida. Se damos vale-transporte, quer vir de carro e também receber o vale-transporte. Pagamos seguro-saúde, e ela quer assistência para a família inteira, mais a ex-mulher ou o ex-marido. Damos bolsa de estudo, e a pessoa vem pedir para sair mais cedo nos dias de prova. Pagamos seguro de vida, e ela pede seguro-funeral. Nada disso prende alguém cuja mentalidade é pular de emprego em emprego. Que não me venham esses especialistas em recursos humanos falar de “retenção de talentos”, como se a culpa fosse minha. Esse pessoal já era impaciente bem antes de aparecer aqui. Recebo jovens de apenas 25 anos com mais de oito registros na carteira. Gente assim é talento? • sidney@sidneysantos.com.br sidney@sidneysantos.com.br

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EdIÇÃO | BRUNO VIEIRA FEIjó

DanIela ToVIansky

mINhA sOlUÇÃO

mARIANA FERNANdEs pó de Arroz — São Paulo, SP

Imagens inspiradoras

O problema Há dois meses, Mariana Fernandes, de 29 anos, sócia da loja de roupas paulistana Pó de Arroz, queria aumentar o número de visitantes no site da empresa sem gastar demais com manutenção. “A maioria das nossas clientes fica sabendo da loja por intermédio do site”, diz Mariana. O que foi feito Mariana criou uma página da Pó de Arroz no Pinterest, uma rede social de troca de fotos. Lá, ela publica imagens de peças da marca junto com as fotografias que serviram de inspiração para os estilistas que as criaram — como objetos dos anos 70, por exemplo. Resultado Dobrou o número de novos visitantes no site — e o fluxo de clientes na loja subiu mais de 20%.

mANUTENÇÃO

Faxina pesada contra o lixo eletrônico

Toda vez que um site é acessado, um programa é instalado ou um documento é criado, o Windows recebe um monte de arquivos, que acabam se tornando inúteis com o passar do tempo. Por causa deles, o PC fica cada dia mais lento e sujeito a erros. O úni-

co jeito de evitar que isso aconteça é limpar os arquivos desnecessários. Em alguns casos, essa pode ser uma tarefa complexa para o usuário que não sabe quais arquivos descartar e quais manter. Conheça três softwares que ajudam nessa faxina.

Dando uma limpa Ferramentas para apagar arquivos inúteis do PC Serviço

O que faz

Duplicate Cleaner

Varre o disco em busca de documentos duplicados e arquivos inutilizados. Impede que o usuário delete acidentalmente arquivos importantes

TreeSize

Identifica pastas e arquivos que ocupam muito espaço no HD. Com o diagnóstico, o usuário pode descartá-los ou transferi-los para outro disco ou pen drive

CCleaner

Vasculha e apaga arquivos de instalações antigas de sistemas e de históricos de navegação na internet. Também exclui dados de pen drives e discos externos Fonte Empresas

mARKETING

Robôs que fabricam anúncios

Varejistas que vendem pela internet começam a usar no Brasil um sistema que monitora o site da loja e gera automaticamente anúncios com a imagem e o preço dos produtos que estão à venda. “A tecnologia dispensa o trabalho manual de montar banner por banner”, diz David Reck, da Comune, que vende esse tipo de sistema. A tecnologia é voltada para varejistas que gastam a partir de 20 000 reais por mês em divulgação online.

— Com reportagem de Camilla Ginesi

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SEGURANÇA

Qual era mesmo a senha?

ADApTADORES

Estabelecer políticas de segurança para os funcionários que precisam de login e senha para acessar programas do trabalho é importantíssimo para qualquer empresa — dados pessoais de clientes e informações confidenciais de projetos podem ser de grande interesse para criminosos da web, por exemplo. Eis alguns aspectos que devem ser levados em consideração e que requerem baixo investimento.

12 3

REGRAS bEm clARAS Segundo a consultoria Gartner, cerca de 30% dos chamados para o suporte técnico são para recuperação de senhas. Deve-se instalar um sistema que só aceite senhas com letras, algarismos e sinais gráficos e recomendar aos funcionários que criem códigos fáceis de lembrar.

Recarregando as energias

Quem trabalha longe do escritório ou viaja a trabalho não precisa levar na bolsa vários carregadores. Conheça três modelos de adaptadores(1)

mãO NA RODA Há vários programas que avaliam o grau

de segurança de uma senha e sugerem combinações, como o Roboform e o KeePass. Eles também permitem ao usuário guardar todas as suas senhas em um banco de dados criptografado.

SEm DOR DE cAbEÇA Já há sistemas específicos para

empresas que possibilitam ao próprio funcionário recuperar a senha. Ele confirma alguns dados que servem como prova de que é o verdadeiro dono da conta e recebe uma senha em um celular pré-cadastrado.

A vitrine do comércio eletrônico

Os cinco tipos de produto mais comprados na internet em 2006 e em 2011 (em volume de pedidos) CDs e DVDs Livros Produtos eletrônicos Informática

Eletrodomésticos Moda e acessórios Saúde, beleza e medicamentos

2006 2011

20%

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Faz recarga de dois aparelhos ao mesmo tempo e pode se conectar ao acendedor de cigarro do carro

15%

16%

12%

8,5% 7,5%

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8% 6% 7%

The Sanctuary

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Os cabos ficam juntos numa caixinha com vários tipos de encaixe compatíveis com 1 500 produtos portáteis

1. Preços colhidos em maio de 2012 Fonte Empresas

O mais recente relatório da e-bit, consultoria que faz pesquisas sobre varejo online, aponta mudanças nas preferências de compra do consumidor brasileiro. Em 2006, os produtos mais vendidos na internet foram CDs e DVDs e, em segundo lugar, livros. No ano passado, essas posições foram ocupadas por eletrodomésticos e produtos eletrônicos. Uma das principais causas foi o aumento no número de parcelas aceitas pelas lojas virtuais, o que permitiu que mais gente passasse a comprar bens de maior valor. Outra novidade foi a categoria de moda e acessórios, que entrou pela primeira vez entre as cinco mais vendidas. A pesquisa também revelou que muitas lojas agora fornecem informações detalhadas sobre as medidas das roupas para compensar a falta de padronização na numeração.

Cooler Master, R$ 190

Substitui a fonte de energia de notebooks de várias marcas e regarrega baterias de smartphones e tablets

VAREjO

Campeões de venda

SNA 95

Fonte e-bit, 2012

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LIVroS Estratégia

No alvo

Em Good Strategy/Bad Strategy, o consultor americano Richard Rumelt explica como traçar uma estratégia que possa dar certo LEo BraNco

que é estratégia? Desde 1966 o con

sultor e professor ame ricano Richard Rumelt busca uma resposta a essa pergunta fundamental para todo empreende dor que pretenda expandir seus negó cios. Descrito pela revista inglesa Te Economist como uma das pessoas mais infuentes em estudos de gestão no mundo, Rumelt foi consultor de grandes empresas, como a Shell, e dá aulas na escola de negócios UCLA Anderson, na Califórnia. Após algu

mas décadas de pesquisas, Rumelt lançou em 2011 o livro Good Strategy/ Bad Strategy (“Boa estratégia/má es tratégia”, inédito no Brasil). De acordo com o livro, uma estraté gia só pode ser considerada de fato uma estratégia se for composta de três elementos. O primeiro é um diagnós tico da situação da empresa em rela ção ao mercado. Um exemplo: no ano passado, as vendas cresceram apenas 10% — metade da média do mercado. O diagnóstico dá origem a uma meta — o segundo elemento. No exemplo

Estratégia significa fazer escolhas

anterior, uma meta poderia ser, por exemplo: aumentar as vendas deste ano em pelo menos 20%. O terceiro ponto são as ações para alcançar a meta. Neste caso, algumas ações pos síveis seriam: colocar o produto em novos canais de venda e dar prêmios aos melhores vendedores. Rumelt diz que, embora possa pa recer óbvio que tenha de ser assim, as estratégias capengas são a regra — ele afrma que são poucos os empreendi mentos com uma estratégia que per mita enxergar de onde está se partin

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Faltou dizer como

Situação

Em 1979, a International Harvester era uma das maiores empresas do setor agrícola nos Estados Unidos, mas suas margens de lucro estavam baixas.

poucos e bons

O que foi feito

Foram estipuladas metas de vendas agressivas. Ao mesmo tempo, houve um grande corte de custos que levou a demissões na linha de produção.

Situação

Em 1997, com apenas 4% do mercado de computadores pessoais, a Apple estava às portas da falência. A empresa fabricava de tudo um pouco e não tinha escala para oferecer preços competitivos.

Resultado

As demissões em massa motivaram uma greve de seis meses. Sem produtos para entregar, as receitas despencaram e os prejuízos levaram a empresa a vender 35 de suas 42 fábricas para pagar dívidas.

O que foi feito

Dos 15 computadores do catálogo, 14 saíram de linha. Steve Jobs, CEO da empresa, dirigiu os investimentos para produtos com design inovador, como o iMac e o iPod.

Bernard Gotfryd/Getty ImaGes

Resultado

do, aonde se quer chegar e por qual caminho seguir. “Estratégia signifca fazer escolhas. E escolher signifca estabelecer determinadas metas em vez de outras”, diz ele. “Essa é uma tarefa difícil, e por isso as estratégias são tão raras.” No livro, Rumelt defende esse ponto de vista, com casos de empresas bem-sucedidas, guiadas pelo que ele considerou boas estratégias, e de outras que se deram mal pela falta delas. Além de negócios, há exemplos de outras áreas, como guerras, a corrida espacial e políticas públicas.

Hoje, a Apple tem 15% do mercado de computadores e é uma das marcas mais valorizadas do mundo.

Com base nos exemplos apontados como bons, pode-se concluir que, em geral, uma estratégia efciente pressupõe deixar de fazer determinadas coisas, em vez de pretender abraçar o mundo. Veja o caso da Apple. Em 1997, a marca tinha apenas 4% do mercado americano de computadores. No catálogo havia de tudo um pouco — PCs, periféricos, sofwares. Ao reassumir o comando, Steve Jobs diagnosticou que era impossível competir em tantos mercados ao mesmo tempo. A produção da maioria dos

equipamentos foi encerrada e passouse a perseguir o objetivo de criar produtos com design inovador e amigável para o usuário, como o iPod e o iMac. Hoje, a Apple tem 15% do mercado global de computadores e é uma das marcas mais valorizadas do mundo. A estratégia de Jobs incluiu reduzir o foco de atuação da Apple. “O ponto central de qualquer estratégia é o foco”, diz Rumelt no livro. Sem ele não dá para avançar em nenhuma meta. “Para crescer, pode ser necessário levar a empresa para um novo mercado.” Junho 2012 | Exame pmE | 99

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LIVROS Estratégia Vamos que vamos Situação

Novo mercado

Na Primeira Guerra Mundial, o general inglês Douglas Haig planejou um ataque às forças alemãs de Passchendaele, na Bélgica. Havia o risco de destruir diques e inundar o campo de batalha.

Situação

No final dos anos 90, a americana Nvidia era uma pequena fabricante de chips para computadores que não conseguia acompanhar o desenvolvimento tecnológico de seu mercado.

O que foi feito

Haig achou que o moral dos ingleses os faria superar qualquer desafio.

O que foi feito

Resultado

Foram contratados funcionários qualificados para desenvolver chips de jogos 3D, então incipientes.

Em três meses, suas tropas avançaram menos de 10 quilômetros. Cerca de 70 000 soldados morreram e 250 000 ficaram feridos.

Resultado

HultoN-DEutsCH CollECtioN/lAtiNstoCk

A Nvidia se especializou em processadores 3D e hoje é uma das líderes desse mercado.

Foi o caso da Nvidia, empresa ame ricana especializada na fabricação de chips para jogos 3D. Nos anos 90, ela era uma pequena empresa de chips para computadores que mal conse guia acompanhar o desenvolvimen to tecnológico das concorrentes. Na época começavam a aparecer os pri meiros jogos em 3D. Esse passou a ser o alvo dos investimentos que permiti riam à empresa, algum tempo depois, lançar chips potentes para games. Ho je, a Nvidia é uma das líderes nesse setor e suas receitas para 2012 estão previstas em 4 bilhões de dólares.

Para Rumelt, uma boa estratégia é feita de diagnóstico, meta e ação

Vamos aos exemplos que o autor re comenda não seguir. Rumelt diz que eles são fartos — o que existe por aí são declarações que ninguém entende muito bem o que signifcam, metas que não se sabe de onde saíram e ne nhum plano para atingilas. “Conquis tar a preferência dos clientes” é uma es tratégia, uma meta ou um plano? Para Rumelt, nada disso — apenas uma fra se de efeito. “Almejamos um cresci mento de vendas de 20% sobre o ano passado” poderia ser uma meta — des de que os 20% não sejam apenas um número que alguém tirou da cartola.

O livro conta a história da Inter national Harvester, que nos anos 70 fabricava equipamentos agrícolas. As vendas cresciam pouco e as mar gens eram menores que as da con corrência. Para resolver o problema, em 1979 seus executivos se dedica ram a cortar custos e a estipular me tas de vendas agressivas. Mas faltou defnir que tipo de custo seria elimi nado. Os cortes se resumiram a de missões em massa, que levaram a uma greve de seis meses. Sem pro dutos para vender, as receitas des pencaram e a empresa teve de ven

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Você sabe diferenciar uma boa estratégia de outra ruim?

Segundo o livro Good Strategy/Bad Strategy, uma estratégia eficaz deve conter diagnóstico, meta e ação. Exemplo: os custos estão altos (diagnóstico). Precisamos, portanto, aumentar a produtividade (meta). Para isso, pagaremos bonificações aos departamentos que entregarem melhores resultados com os mesmos recursos sem afetar a qualidade (ação). Com base nos conceitos do livro, Exame PME preparou um teste para você reconhecer as características de uma boa estratégia. Assinale uma alternativa para cada questão, calcule os pontos e veja o resultado.

Qual das frases abaixo pode ser considerada uma estratégia? | A | O objetivo para os próximos cinco anos é dobrar a capacidade de produção e comprar concorrentes. | B | Nossa missão é buscar o crescimento seguindo valores éticos e respeitando a natureza e o ser humano. | C | As margens de lucro estão baixas. Precisamos, portanto, aumentar a escala. Para isso, pagaremos comissões maiores aos melhores vendedores a fim de aumentar os volumes.

BlOOmBErg ViA gEtty imAgEs

der 35 de suas 42 fábricas para sobreviver nos cinco anos seguintes. Um dos desastres foi protagonizado por Douglas Haig, general que na Primeira Guerra ordenou um bombardeio às forças alemãs em Passchendaele, na Bélgica. O risco era destruir diques e inundar o terreno dos ingleses. Haig achou que o moral elevado de sua tropa seria sufciente para transpor o possível obstáculo e não defniu uma alternativa. Três meses depois, os ingleses tinham avançado menos de 10 quilômetros a um custo de 70 000 mortos e 250 000 feridos.

Ao traçar uma estratégia, o que você faria? | A | Verificaria se as receitas estão crescendo mais ou menos que as da concorrência e, a partir daí, definiria o que precisa ser mudado. | B | Estabeleceria objetivos e os divulgaria a todos os empregados. | C | Chamaria os funcionários para identificar os problemas e colocaria metas para cada departamento.

Uma estratégia deve incluir ações para colocá-la em prática. Em que alternativa elas estão presentes? | A | Em 2012 vamos prospectar novos mercados, melhorar a gestão das finanças e reavaliar as linhas de produtos pouco rentáveis. | B | Para aumentar as receitas, vamos contratar mais funcionários para desenvolver produtos novos e investir no relacionamento com os fornecedores.

| C | Neste ano o objetivo é vender 20% acima do ano passado e aumentar o lucro em 10%.

Uma mercearia próxima a um supermercado cujos preços são baixos passou a servir refeições para atrair executivos que trabalham na região. Qual das alternativas contém um diagnóstico que resultou nessa ação? | A | Vamos vender refeições rápidas para entrar em outro mercado. | B | Nunca teremos escala para concorrer com o supermercado. | C | Vamos atrair executivos para a mercearia.

Qual dos trechos a seguir pode ser considerado uma meta? | A | Vamos reduzir drasticamente a emissão de poluentes. | B | Vamos acabar com a pirataria de nossos produtos. | C | Vamos conectar todas as cidades brasileiras com mais de 100 000 habitantes à internet de banda larga.

Os produtos de uma empresa estão ultrapassados, e os vendedores, despreparados. Qual das alternativas descreve uma ação para atacar o problema? | A | Criar um centro de inovação e de treinamento e aferir seus resultados. | B | Comprar livros especializados em técnicas de negociação. | C | Buscar a excelência na produção para aumentar a qualidade do produto.

Pontos

Resultado

| A | | B | | C | 1. 1 0 2 2. 2 0 1 3. 1 2 0 4. 0 2 1 5. 1 0 2 6. 2 1 0

Até 5 pontos Você não soube distinguir as estratégias boas das ruins. De 6 a 11 pontos Você parece ter uma boa noção do que diferencia uma boa estratégia de uma ruim, mas não está totalmente seguro. A leitura do livro deve ajudá-lo a compreender melhor esses conceitos. 12 pontos Parabéns. Você parece dominar os conceitos que permitem traçar uma boa estratégia.

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por dEntro da lEi Edição | gladinston Bruno viEira silvEstrini FEiJÓ

curtas Promoção que não promoveu

Um supermercado de Brasília foi condenado pela Justiça a indenizar uma cliente em 4 000 reais. Ela perdeu a chance de ser sorteada numa promoção feita em duas fases. A primeira elegeu 900 ganhadores de um valecompras. Desses, 30 ganhariam casas no valor de 40 000 reais. Para isso, receberiam um número para entrar no segundo sorteio. A cliente afirmou que não recebeu o número, e a empresa não provou o contrário.

Cabos de fibra óptica: interrupção de serviço

indEniZaçÕEs

Apagão da internet na Justiça

Contabilidade atrasada

As empresas brasileiras que fazem negócios internacionais, como importação e exportação de mercadorias, e ainda não adaptaram seu balanço ao Padrão Internacional de Contabilidade, correm o risco de ter o registro de seus contadores cassado pelo Conselho Federal de Contabilidade. Cerca de 90% das pequenas empresas ainda não se adaptaram à lei, aprovada em 2010.

Recentemente, um problema nos cabos de fibra óptica que transmitem os dados da internet deixou usuários e empresas de vários estados sem o serviço durante 4 horas seguidas. Pode ser o tempo suficiente para deixar de fechar uma venda, por exemplo, se o cliente tiver pressa e encontrar o mesmo produto em outra loja em outro estado. Empresas que tiveram prejuízo por causa desse tipo de falha têm chance de conseguir na Justiça que a operadora de telecomunicações e o provedor de acesso paguem alguma indenização. “Caso a empresa comprove que teve problemas em fechar negócios importantes naquele dia, pode conseguir indenização por danos materiais e morais”, diz o advogado Ricardo Sucupira.

rEputação

É proibido xingar a empresa A Justiça gaúcha mandou há algumas sema nas que um casal retirasse da janela de seu apartamento um cartaz com termos ofensi vos à construtora Rio Novo, de Porto Alegre. Os moradores protestavam contra problemas na estrutura do imóvel, adquirido recente mente. A construtora alegou que o casal ofen deu sua imagem diante de clientes e forne cedores. O casal invocou o direito de liber dade de expressão. A Justiça entendeu que

a empresa é idônea e que os problemas já estavam sendo resolvidos. Caso parecido aconteceu com a montadora Renault. Há pou cos meses, um cliente teve de tirar do ar um site em que reclamava de um carro da marca. “A Justiça tem dado razão a empresas que estavam tentando resolver o assunto quando o cliente partiu para um protesto ofensivo”, diz Fábio Pimentel, advogado do escritório Comparato, Nunes & Federici.

— Com reportagem de Débora Pinho

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produtos

CErto ou ErrAdo

O Zero da Coca-Cola

Qualquer empresa pode usar a palavra zero na embalagem de produtos alimentícios para indicar que eles não contêm açúcar nem calorias. Foi o que decidiu o Tribunal de Justiça de São Paulo no julgamento de uma ação movida pela CocaCola contra a Ambev, que fabrica a Pepsi Twist Zero. No processo, a Coca-Cola alegou que foi a primeira empresa a registrar a palavra no Instituto Nacional da Propriedade Industrial para a Coca-Cola Zero. Segundo a Coca-Cola, a Ambev estaria levando os consumidores a confundir os produtos ao usar a mesma palavra em suas embalagens. O TJ paulista aceitou a defesa da Ambev de que zero não pode ser marca, mas apenas a descrição de um produto.

Sem mais trabalho

Uma empresa pode obrigar funcionários a fazer hora extra nos fins de semana ou mesmo nos dias úteis?

NÃO.

Motivo O empregado tem o direito de escolher se quer ou não fazer horas extras quando não existe contrato ou norma coletiva prevendo a prorrogação do expediente de trabalho.

pEssoAs

As regras da diversidade Um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados prevê a ampliação da cota de funcionários portadores de deficiência. Pela lei atual, só empresas com mais de 100 empregados são obrigadas a contratar deficientes.

Se o projeto virar lei, o limite baixaria para 30. “Há muitos projetos que impõem cotas”, diz o advogado Rodolpho Finimundi. O governo vem planejando, por exemplo, a ampliação do Jovem Aprendiz, programa que incentiva

o primeiro emprego entre jovens de 14 a 24 anos, por enquanto obrigatório só para empresas com mais de 100 funcionários. Veja no quadro abaixo o que mudaria nas obrigações legais de contratação de deficientes.

Inclusão no trabalho Cotas obrigatórias para a contratação de deficientes, de acordo com o porte da empresa Como é hoje Funcionários 100 a 200 201 a 500 501 a 1000 Mais de 1000

Como pode vir a ser (1) Deficientes

2% 3% 4% 5%

2,5 doCumENtos

Funcionários

Deficientes

2% 4% 6% 8%

30 a 200 201 a 500 501 a 1000 Mais de 1000

1. Caso o projeto de lei seja aprovado Fonte Câmara dos Deputados

milhões

de certidões foram emitidas pelo Banco Nacional de Devedores Trabalhistas do dia 4 de janeiro até março deste ano. Desde o começo de 2012, o governo exige a Certidão Negativa de Débitos Trabalhistas de empresas que se inscrevem em licitações públicas. A exigência fez com que mais de 50 000 negócios quitassem seus débitos trabalhistas apenas nos três primeiros meses de 2012, o triplo da média para o mesmo período. Empreendedores cujas empresas estão em situação regular podem obter a certidão gratuitamente no site do Tribunal Superior do Trabalho. Na mesma tela, é possível saber se há pendências judiciais.

O que fazer A empresa precisa estipular as horas extras no contrato de trabalho ou requisitar, quando necessário, apenas os funcionários, de fato, dispostos a trabalhar a mais. Há algumas exceções. O empregado é obrigado a trabalhar, mesmo que a prorrogação não tenha sido previamente contratada, em casos de força maior, como incêndio, inundação e outras situações que podem acarretar prejuízos irreversíveis para a empresa. No entanto, o empregador não pode utilizar esse recurso muitas vezes consecutivas. Isso retiraria, perante a lei, o caráter de imprevisibilidade que justifica a obrigatoriedade do trabalho extra. Apenas nessas exceções a recusa do empregado em trabalhar além do horário normal permite à empresa demiti-lo por justa causa mesmo sem prévia advertência. Anna thereza monteiro de Barros, sócia da área trabalhista do escritório Pinheiro Neto Advogados

Fonte Tribunal Superior do Trabalho

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ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Atenua Som (p. 30) www.atenuasom.com.br

(11) 3382-3060 O que faz Fabrica e vende

janelas e portas com sistema antirruído e isolamento sonoro Funcionários 80 Sede São Paulo (SP) Operações BA, DF, MG, RJ, RS e SC Clientes Construtoras, colégios, consultórios médicos, indústrias e consumidor final Fornecedores Indústria metalúrgica e de borracha Responsável Marcio Moreira (gerente de vendas)

Be Happy Viagens (p. 70) www.behappyviagens.com.br

(11) 5041-1243 O que faz Presta assessoria

em viagens de lua de mel Funcionários 9 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Operadores de hotéis e companhias aéreas Responsável Jacqueline Mikahil (diretora)

Black Tie (p. 70) www.blacktie.com.br

(11) 3067-4600 O que faz Vende e aluga

roupas para adultos e crianças para festas de gala e casamentos Funcionários 140 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria têxtil e costureiras Responsável Cristofer Mickenhagen (diretor)

BNI (p. 30) www.bnibrasil.com.br

(11) 3532-3015 O que faz Organiza reuniões de networking e happy hours entre empreendedores

Funcionários 2 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Bufês

e operadoras de hotéis Responsável Marcos Martins (diretor)

Boutique de Três (p. 70) www.boutiquedetres.com.br

(11) 3525-7570 (11) 3525-7574 O que faz Organiza casamentos, recepções e festas de debutantes Funcionários 6 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Distribuidoras de alimentos e empresas de locação de mesas Responsável Elisa Bueno (sócia)

Companhia de Idiomas (p. 44) www.companhiadeidiomas.com.br

(11) 5549-5349 (11) 5572-2447 O que faz Mantém uma escola de ensino de idiomas Funcionários 140 Sede São Paulo (SP) Clientes Bancos, indústrias e consumidor final Fornecedores Importadores de livros didáticos Responsável Roseli Campos (gerente de vendas)

Easycomp (p. 88) www.easycomp.com.br

(11) 2122-5252 O que faz Mantém uma rede de ensino de idiomas e de cursos profissionalizantes Funcionários 34 (matriz) Sede São Paulo (SP) Franquias Em todos os estados e em Portugal Clientes Consumidor final

Fornecedores Fabricantes

de hardware e software e indústria gráfica Responsável Jaques Costa (diretor)

Echo Music (p. 106) www.echomusic.com.br

(11) 4063-0912 O que faz Vende instrumentos musicais fabricados com madeira ecológica Funcionários 8 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria de madeiras certificadas e de componentes elétricos Responsável Bruno Araujo (diretor executivo)

F*Hits (p. 54) www.fhits.com.br

(11) 3087-3434 (11) 3087-3430 O que faz Administra uma rede de blogs sobre moda e comportamento feminino Funcionários 35 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Alice Ferraz (sócia-fundadora)

Informov (p. 30) www.informov.com.br

(11) 3847-0220 (11) 3847-0224 O que faz Desenvolve e instala

projetos de design e de mobiliário para empresas Funcionários 190 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústria hoteleira, bancos, hospitais e edifícios comerciais Fornecedores Indústria da construção civil Responsável Marcelo Breda (sócio-diretor)

Indústrias Tosi (p. 56) www.industriastosi.com.br

(11) 3643-0433 O que faz Fabrica equipamentos de climatização e aquecimento de água Funcionários 450 Sede Cabreúva (SP) Filiais São Paulo (SP) e Recife (PE) Clientes Construtoras, shopping centers, hospitais, data centers e indústrias Fornecedores Indústria metalúrgica e indústria metal-mecânica Responsável Patrice Tosi (sócia-diretora)

Lista Perfeita (p. 70) www.listaperfeita.com.br

(11) 2626-6525 O que faz Mantém um site que organiza lista de presentes de casamento e roteiros para viagens de lua de mel Funcionários 3 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Lojas de varejo e operadoras de viagens Responsável Sandra Pessini (sócia)

Maxximo Fidelidade (p. 30) www.maxximofidelidade.com.br

(48) 3231-1818 (48) 3371-0888 O que faz Gerencia programas

de fidelidade de clientes para outras empresas Funcionários 15 Sede Florianópolis (SC) Operações PR, RJ e RS Clientes Farmácias e redes de postos de combustível. Fornecedores Revendedores de hardware e software e fabricantes de cartões plásticos Responsável Fabrício de Souza (diretor comercial)

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Metro Office (p. 23) www.metroffice.com.br

(51) 3326-4200 O que faz Desenvolve e instala

projetos de design e de mobiliário para empresas Funcionários 35 Sede Porto Alegre (RS) Clientes Indústrias, construtoras, hospitais e condomínios comerciais Fornecedores Indústria moveleira e indústria têxtil Responsável Luiz Fernando Somenzi (diretor)

Mídia em Foco (p. 23) www.midiaemfoco.com.br

(11) 3032-5047 (11) 3032-5039 O que faz Projeta e presta

consultoria em campanhas de marketing e publicidade Funcionários 30 Sede São Paulo (SP) Clientes Agências de publicidade e propaganda Fornecedores Indústria gráfica, indústria química e revendedores de software Responsável Roger Grinblat (diretor administrativo)

Mukirana (p. 23) www.mukirana.com

(86) 3232-0580 O que faz Comercializa

produtos eletrônicos em leilões virtuais Funcionários 6 Sede Teresina (PI) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de hardware e software e varejistas de eletroeletrônicos Responsável Carlos Barros (sócio-fundador)

Ofner (p. 48) www.ofner.com.br

(11) 5693-8600 (11) 3051-8206 O que faz Fabrica e vende

bolos, doces, cafés, sorvetes e salgados por meio de uma rede de lojas Funcionários 530 Sede São Paulo (SP)

Clientes Varejistas e

consumidor final Fornecedores Indústria de alimentos e de embalagens Responsável Fernando Costa (sócio-diretor)

Peixe Urbano (p. 84) www.peixeurbano.com.br

(21) 3527-0286 O que faz Vende produtos

e serviços por meio de um site de compras coletivas Funcionários 1 000 Sede Rio de janeiro (RJ) Operações Em todos os estados e Argentina, Chile, Colômbia, México e Peru Clientes Consumidor final, restaurantes e lojistas Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Rodolpho Gurgel (diretor)

Renato Aguiar (p. 70) www.renatoaguiar.com.br

(16) 3632-1778 O que faz Organiza eventos

e recepções e faz locação de móveis para festas Funcionários 78 Sede Ribeirão Preto (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Produtores rurais, importadoras e empresas de logística Responsável Renato Aguiar (presidente)

Renova (p. 58) www.renova.com.br

(51) 3041-0300 O que faz Presta serviços

de lavagem industrial de roupas, tapetes, toalhas, embalagens industriais e poltronas de avião Funcionários 400 Sede Cachoeirinha (RS) Filiais BA, PR e PE Clientes Indústrias metal-mecânica, alimentícia e automotiva Fornecedores Indústria têxtil e indústria química Responsável Juarez Venço (diretor-presidente)

República Gourmet (p. 30) www.republicagourmet.com.br

(11) 3137-7612 O que faz Presta serviço de reservas de mesa via internet para bares e restaurantes Funcionários 5 Sede São Paulo (SP) Operações RS e SC Clientes Bares, restaurantes e consumidor final Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Marcelo Bittencourt (gerente)

SMZTO (p. 30) www.smzto.com.br

(11) 3049-0050 O que faz Mantém uma empresa que detém participação acionária em várias franqueadoras Funcionários 50 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria de alimentos, equipamentos de cozinha e de eletrônicos Responsável Rita Ortega (diretora de expansão)

Tutti Frutti (p. 88) www.tfyogurt.com.br

(11) 3524-0800 O que faz Mantém uma rede de lojas especializada em sorvetes de iogurte Funcionários 300 Sede São Paulo (SP) Franquias SP, RJ, RS, MS, PR, PE e GO Clientes Consumidor final Fornecedores Produtores de frutas, indústria de embalagens e empresas de importação Responsável Maurício Jikal (diretor)

TWT Info (p. 30) www.twtinfo.com.br

(31) 3273-1800 O que faz Desenvolve softwares de gestão e presta consultoria em TI Funcionários 38 Sede Belo Horizonte (MG)

Operações São Paulo (SP) Clientes Escritórios de

advocacia, empresas de engenharia e construção civil Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Flávio Neves (presidente)

ViaLandauto (p. 23) www.vialandauto.com.br

(11) 2842-4455 O que faz Presta consultoria no transporte de passageiros e intermedeia o fretamento de aeronaves e aluguel de carros Funcionários 250 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Empresas frotistas, profissionais liberais e distribuidores de combustíveis Responsável André Gama (diretor comercial)

Vinicius Credidio Films (p. 70) www.viniciuscredidio.com.br

(11) 5542-0015 O que faz Presta serviços de gravação e edição de vídeos em eventos sociais e institucionais Funcionários 11 Sede São Paulo (SP) Clientes Empresas, governo e consumidor final Fornecedores Indústria de áudio e vídeo Responsável Vinicius Credidio (diretor)

ZM Bombas (p. 84) www.zmbombas.com

(44) 3028-0200 O que faz Projeta e vende bombas hidráulicas de alta pressão para irrigação e para lavadoras Funcionários 103 Sede Maringá (PR) Clientes Empreiteiras, indústrias, lava-rápidos e consumidor final Fornecedores Indústria metalúrgica, fabricantes de material plástico e de borracha Responsável Walter Martins (proprietário)

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abaixo dos música para o meio ambiente

Nos tempos de colégio, o paulistano Bruno Araujo, de 24 anos, sonhava em formar uma banda e se tornar um guitarrista famoso. Ele acabou deixando de lado os planos de ga nhar a vida com música ao entrar na faculda de de design gráfico — até que conheceu, nos corredores da universidade, Eduardo Medeiros, de 26 anos, que na época estuda va engenharia ambiental. Araujo e Medeiros uniram a paixão pela música e a preocupa ção ambiental para criar, em 2007, a Echo Music, que produz guitarras e baixos com matériasprimas sustentáveis, como madei ra reflorestada e componentes feitos de plás tico reciclado. “Para consumir menos ma terial, nossos instrumentos são 30% menores do que os convencionais”, diz ele. Seus prin cipais clientes são músicos profissionais, que pagam de 2 500 a 4 500 reais pelas guitarras e pelos baixos da empresa. Em 2012, Araujo prevê que as receitas da Echo Music che guem a 300 000 reais. camilla GinEsi

bruno araujo – 24 anos Echo music — São Paulo, SP Vende guitarras e baixos fabricados de modo ecologicamente correto Receitas 300 000 reais

Julia RodRigues

1. Previsão para 2012

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