Edição 55 da revista EXAME PME

novembro 2012 | edição 55 | R$10,90

negócios do futuro

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | NOVEMBRO 2012

www.exame.com.br/revista-exame-pme

500

bilhões de dólares

serão investidos em empresas que salvam o mundo e ganham dinheiro ao mesmo tempo

3

o

choque de gestão

O que foi feito para tornar a empresa pernambucana Cia de Serviços muito mais rentável

renegociar aproveite a queda nos juros para diminuir o custo do dinheiro

Vinicius Bertaglia, da Mentha Pimentha: desconto dos fornecedores

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• Quem procurar • O que propor • Como aumentar seu poder

incubadora x aceleradora Qual das duas é ideal para o estágio de sua empresa?

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32 MICHEL TEO SIN

João Francisco dos Santos, da Cianet: crédito mais barato

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Finanças Quatro empreendedores revelam como estão aproveitando a queda dos juros para reduzir o custo dos empréstimos, renegociar prazos com os fornecedores, expandir a produção e vender mais para acelerar o crescimento de suas empresas

EmprEsas Distribuição Como o empreendedor Nelson Castro reergueu a Cory — que estava à beira da falência há oito anos — ao levar os doces da marca a novos canais. Neste ano, a empresa deve faturar 160 milhões de reais

56

60

Varejo O paulista Maurício Michelotto montou a Outlet Lingerie, uma rede de franquias que vende coleções passadas de grandes marcas de moda íntima com desconto, que vai faturar 15 milhões de reais neste ano mundo Entretenimento À frente da Spirit Music, empresa que gerencia o direito de uso de trilhas sonoras, o americano Mark Fried mostra que a música ainda rende negócios promissores

64

ChoquE dE GEstão Eficiência As mudanças sugeridas pelos consultores e colocadas em prática pelo empreendedor Eduardo Ribeiro aumentaram a rentabilidade da pernambucana Cia de Serviços

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FazEr mElhor Inovação Aceleradoras e incubadoras são maneiras diferentes de apoio às empresas que estão nascendo. Um teste indica qual delas é a melhor alternativa para o crescimento de um negócio

76

PME 55 - SUMÁRIO.indd 5

84

94

Entrevista Um dos maiores gestores de investimento em empresas que geram impacto social positivo, o mexicano Álvaro Aguerri explica por que elas são bons negócios livros Globalização Em All Business Is Local, dois especialistas americanos defendem que a adaptação aos hábitos locais se tornou essencial na expansão de marcas globais

98

sEçõEs 21 Para Começar

84 marcelo correa

Capa

EspECial Oportunidades Nos próximos dez anos, 500 bilhões de dólares irão para empresas que enfrentam problemas sociais no planeta. Uma parte desse dinheiro deve parar no Brasil

Daniel Construcci, da Aoka: turismo que gera renda a comunidades carentes

76

44 Grandes Decisões Julio Vidotti criou uma rede social para seus clientes se comunicarem com os funcionários. Agora, está em dúvida sobre o melhor mercado para crescer

Leila Jansen, da Chem4u: apoio para começar o negócio

53 Na Prática Tentar adivinhar o que se passa na cabeça do cliente nem sempre é uma boa estratégia de vendas 72 Eu Consegui Há duas décadas, o farmacêutico Luiz Donaduzzi vendia chás a farmácias de bairro. Hoje, comanda um laboratório que deve faturar 500 milhões de reais 75 Para Pensar Por que ter um funcionário motivado — e demitir os descontentes — é tão importante para o negócio avançar 96 Inovação&Tecnologia 102 Por Dentro da Lei 104 Onde Encontrar 106 Abaixo dos 40 Guilherme Ribeiro, da Webfones, vende celulares e tablets pela internet

fabiano accorsi

10 Carta ao Leitor 12 Rede Social Exame PME Concurso cultural sorteia uma consultoria gratuita em gestão empresarial entre os membros da comunidade 14 Exame PME na Internet 16 Cartas

CAPA | retrato NA LATA

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11/8/12 1:20:07 PM

Julia RodRigues

CArtA AO LEitOr

Os repórteres Camilla e Christian: mais responsabilidades

Juventude e maturidade A paulista Camilla Ginesi, de 21 anos, está entre os jovens repórteres mais talentosos que co-

nheci. Ela é capaz de executar bem tarefas de grande responsabilidade. Neste número, foi-lhe confada a coordenação das notas de Para Começar. Muita gente pensa que uma porção de textinhos é mais fácil de escrever do que uma matéria longa de mesmo espaço. Não é. Cada nota demanda muita energia. É preciso conversar com um monte de empreendedores. Deve-se ouvir especialistas que ajudem a dar uma visão abrangente do que foi levantado. E ler estudos para entender estatísticas que apontem as grandes tendências do mundo dos pequenos e médios negócios. mesmo que todas as notas sejam boas, nem sempre é possível aproveitá-las. Como num quebra-cabeça, elas precisam se encaixar perfeitamente. Não é para ter duas notas sobre setores confitantes. Não é para ter duas fotos parecidas. Equilíbrio entre ilustrações e gráfcos é fundamental. Giuliano Muccioli, que cuida do visual da seção, é um designer brilhante. Mas, sozinho, ele não pode fazer milagre. “Se o editor não consegue antever como as notas poderão

fcar quando estiverem juntas na página, o risco de retrabalho é alto”, diz Giuliano. Finalmente, o layout é aprovado pela direção de arte — o que quase nunca acontece logo de cara, pois a chefe, Alessandra Silveira, é muito exigente, e não é fácil apresentar resultados à altura de seu senso estético. Não acabou. Depois de tudo isso, é hora de condensar as informações em pequenos textos, às vezes telegráfcos.

“Precisei exercitar minha capacidade de síntese”, diz Camilla.

O paranaense Christian miguel, de 25 anos, amadureceu profssionalmente — ele tem sugerido temas cada vez mais relevantes. Christian foi quem trouxe uma notícia importante sobre o futuro do empreendedorismo — o crescente interesse de investidores em pôr dinheiro em pequenas empresas que ganham dinheiro e têm impacto social positivo ao mesmo tempo. “Não se trata de um projeto ou outro”, diz ele. “São casos em que o modelo de negócios inteiro ataca um problema da humanidade, como fome ou educação.” mAriA LuisA mEndEs

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11/8/12 10:32:00 PM

Rede social Exame pmE Aqui estão as discussões mais quentes da nossa rede (www.revistapme.ning.com) neste mês. Participe você também!

Metas Discussões Preços Estratégia Custos

Pessoas Exportação

Para todas as idades

A paranaense Mayra Castro abriu um tópico sobre empreendedores que já passaram dos 50 anos. “São histórias inspiradoras”, diz ela. “Meu pai fundou uma empresa quando já tinha 62 anos.”

Agenda

corbis/LATiNsTocK

Inovação

Franquias Vídeos Sócios Twitter

À prova de cópias

Como expandir por franquias uma empresa de fotos e vídeos de casamentos sem que os franqueados copiem o formato do negócio e se tornem concorrentes? Quem pergunta é Murilo Schmitz, da produtora Mottiva, de Joinville. Para o gestor de marcas Guilherme Sebastiany, de São Paulo, esse risco diminui quando a marca tem uma identidade visual bem definida.

Tecnologia

O sócio vai ganhar quanto?

O produtor Marcelo Alves quer saber como calcular seu salário e o dos três sócios da agência Criativa, de São Carlos. O consultor Marcelo Samogin, da Remunerar, recomenda levar em conta o capital de cada um.

Crédito Vendas Livros Marketing Marcas Clientes

Consultoria grátis na rede

O consultor paulistano Marcelo Barroso, da Clate, especializada em gestão e finanças, está oferecendo uma consultoria gratuita a um membro da rede social Exame PME. Os candidatos devem dizer por que merecem a consultoria, e Barroso fará sua escolha.

Ele está cursando doutorado em contabilidade na Universidade de São Paulo e vai usar os resultados do trabalho numa pesquisa.

Escambo Gestão Cobrança Internet e-commerce Agronegócio

A palavra mais bela

O que levar em consideração na hora de batizar um novo negócio? O publicitário Alex Vilela, de São Gonçalo, abriu uma discussão para tirar dúvidas sobre como chamar o site de saúde e bem-estar que deve lançar em breve. Dê sua opinião.

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na internet

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

Como implantar uma estratégia

Lusco

Na terceira edição do Choque de Gestão Exame PME, o empreendedor pernambucano Eduardo Ribeiro recebeu orientações para seu negócio, a Cia de Serviços. Uma das consultorias do projeto, a BPC PME, fez um estudo de gestão estratégica para Ribeiro. Tenha acesso ao material no site.

Números do berçário

As empresas que geram impacto social positivo são aquelas que ajudam a resolver problemas da humanidade, como fome, falta de educação e de moradia — sem deixar de lado seus lucros. Leia estudos que dão a dimensão do potencial desse tipo de negócio.

O bê-á-bá do setor Assista a um vídeo em português sobre o modelo de negócios de empresas de impacto social positivo.

Mercados aquecidos Leia estudos do banco Credit Suisse sobre os melhores mercados para investimentos de fundos de impacto e exemplos de negócios prósperos nesse setor.

Cenário brasileiro Veja a situação das empresas brasileiras que investiram em negócios sociais num estudo da aceleradora paulistana Artemisia.

Futuro promissor Um relatório do banco JP Morgan mostra que mais de 500 bilhões de dólares vão para empresas do setor nos próximos dez anos.

É hora de pensar nas finanças

Os cortes das taxas de juro anunciados pelos bancos nos últimos meses podem beneficiar as finanças de pequenas e médias empresas. Escolha a melhor maneira de aproveitar a fase de crédito mais barato com um manual, uma pesquisa e uma reportagem que estão no site de Exame PME. • PAGAR AS DÍVIDAS Uma enquete da consultoria Deloitte revela que os empreendedores brasileiros estão usando o crédito mais barato para renegociar débitos e ampliar vendas.

• ESTENDER PRAZOS Um manual do Sebrae explica os passos de uma renegociação com fornecedores.

• INVESTIR MAIS Uma reportagem de Exame PME mostra como usar o dinheiro na expansão da produção das empresas.

123rf stock photo

Negócios para salvar o planeta

Conhecidas pelo apoio à atividade empreendedora, as incubadoras abrigam cerca de 2 600 pequenas e médias empresas no país. Juntas, essas empresas faturam 530 milhões de reais e empregam 16 000 pessoas.

Veja no site mais estatísticas e uma listagem feita pela Anprotec, a associação do setor, com dados de mais de 400 incubadoras, parques tecnológicos e aceleradoras.

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Cartas exame.pme@abril.com.br

O papel do dono

Sou dono de uma empresa de sofwares, mercado em que faltam profssionais qualifcados. Consegui estimular o pessoal e reduzi a rotatividade (Eu Amo Trabalhar Aqui, outubro) com um programa de participação nos lucros defnido com os funcionários e com o suporte da entidade sindical que os representa.

Luiz Felipe Moraes Softland Sistemas — São Paulo, SP

O ambiente de trabalho melhora quando os funcionários são estimulados a praticar o voluntariado. Combinamos previamente essas atividades com os empregados, e isso tem aumentado a motivação e o compro­ metimento deles com a empresa.

Joseane Gomes | Ametista Consultoria — São Paulo, SP

Um dos principais desafos de um empreen­ dedor é manter e perpetuar os valores empre­ sariais em todos os níveis. A liderança inter­ mediária tem papel fundamental na dissemi­ nação da cultura aos funcionários da base.

Marcelo Samogin | Remunerar Consultoria — São Paulo, SP contato@remunerar.com.br

Indústria naval

Minha empresa fornece serviços de mão de obra para inspeção de solda e pintura. Já par­ ticipamos de várias rodadas de negócios pa­ ra fornecer a empresas do setor naval (Maré Cheia, outubro), que está realmente aquecido por causa das encomendas da Petrobras.

José Claudemiro de Oliveira | SP Serviços — Araraquara, SP

Minha empresa aluga e vende equipamentos para a construção civil, como caminhões e máquinas compactas. Ainda não tive a opor­ tunidade de fornecer para o setor naval, mas já estou em contato com possíveis clientes.

Carlos Emmanuel Brandão | Cland — Salvador, BA

Internet ou franquia

Passamos por um dilema semelhante ao da OZ! Organize sua Vida (Grandes Decisões, ou­ tubro). Quando captamos os primeiros fran­ queados da marca, encerramos a loja virtual para evitar confitos, pois os franqueados po­ deriam considerá­la concorrente. Isso foi fá­ cil porque só 10% das vendas vinham da in­ ternet. O caso da OZ! é diferente. Creio que o ideal seja manter a loja virtual e começar a encontrar franqueados com um projeto que preveja o pagamento de comissão quando houver vendas da loja virtual em suas regiões.

Paulo Castanho | Casa do Notebook — São Paulo, SP

Para a OZ! seria mais interessante expandir os meios digitais. Acredito que quem com­ pra da empresa não tem barreiras para com­

prar pela internet. Além disso, o que é feito nos meio digital é mais fácil de ser alterado e ele permite recolher indicadores mais conf­ áveis do que no sistema de franquias.

Adriano Valente Rocha | ValenteRocha — Curitiba, PR

Na dúvida, não ultrapasse! Eu investiria na loja virtual, que já existe e faz sucesso. Além disso, a OZ! não possui indicadores sufcien­ tes para montar um novo conceito de seu modelo de negócios. Enquanto estudam me­ lhor as franquias, os empreendedores deve­ riam separar recursos para o novo empreen­ dimento e decidir mais tarde. O foco atual deve ser a necessidade de melhoria no siste­ ma de vendas e no site.

Kennedy Gomes de Alecrim | Brasília, DF

Se fosse expandir meu negócio no formato de franquias, eu começaria já uma operação piloto. Os conceitos de franquias podem ser bastante complexos, mas há métodos que permitem implantar o sistema para ser tes­ tado e, só depois, vendido.

Ricardo do Amaral Gurgel | Lagundri — Campinas, SP

Galinha pintadinha

Temos de tirar o chapéu para empreendedo­ res como Juliano Prado e Marcos Luporini, que conseguem ganhar dinheiro num mer­

FELIPE GOMBOSSY

@pensesoftland

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Cartas cado em que existe tanta pirataria (Em Fase de Crescimento, outubro). Eles não tiveram medo de compartilhar na internet os vídeos que produzem. A receita deles vem de pes­ soas que assistiram aos vídeos no YouTube e compraram DVDs porque acharam que vale a pena dar um bom presente a uma criança.

Meu flho, por exemplo, que hoje tem 5 anos, já curtiu muito a Galinha Pintadinha.

Ricardo Corrêa | Siteina — São Paulo, SP

O dilema da oca

Concordo com Renato Romeo que não in­ teressa o que você tem a oferecer — se sou­ ber procurar, vai achar alguém querendo comprar seu produto (Vende-se uma Oca, Na Prática, outubro). A globalização possi­ bilitou o crescimento dos mercados de ni­ cho. Utilizar a internet para se comunicar com o cliente certo permite que qualquer produto seja comercializado.

Maichel Rodrigues | M.Rodriguez — Morro Reuter, RS

Se ouvisse de alguém do meu setor uma his­ tória minimamente parecida com a contada por Renato Romeo na coluna de outubro, eu acharia melhor baixar as portas para evitar a falência. Mas, depois de entender que Ro­ meo conseguiu colocar em contato uma pessoa que queria comprar uma oca com outra que queria vender uma, percebi que meus conselhos estariam errados. Quem di­ ria que isso poderia acontecer? É por isso que aqueles empenhados em vender seus produtos não devem desistir.

Augusto Barbosa Lima | Embraplangem — Goiânia, GO

Gente sem noção

Estou de acordo com Sidney Santos quando ele diz que o acúmulo de informações e a vi­ vência de mercado podem criar sérios blo­ queios para a realização dos planos de um empreendedor (O Bom de Não Ter Noção, Para Pensar, outubro). Em muitos casos, os “sem noção” descritos por Santos encontram as melhores oportunidades.

Eddie Medrano | Simetria — São Paulo, SP

Concordo com o argumento de Santos de que um empreendedor pode perder muitas oportunidades por conhecer demais a área em que atua. Mas não acho correto o uso do

termo “sem noção” para descrever um perfl oposto. É muito genérico. O ideal seria “em­ preendedor sem noção do perigo”.

Alexandre Valverde | Rinen Chemical — Piracicaba, SP

O empreendedor “sem noção” cria mais problemas do que soluções para o merca­ do. É um aventureiro que se joga em uma oportunidade e seja o que Deus quiser. O empreendedor competente não desiste. Ele planeja e executa o plano do empreendi­ mento, investindo todas as suas forças. E isso não é ser covarde nos negócios.

Luiz Miqueletti Junior | Teic — São Paulo, SP

Uniforme chato

Nunca tive problemas com funcionários que se recusam a usar o uniforme da empresa (Para Vestir a Camisa, Por Dentro da Lei, ou­ tubro). Deixo claro na contratação que seu uso é obrigatório. Temos uma imagem a pas­ sar. Para evitar algum descontentamento na

época da implantação, consultei o pessoal antes de defnir o modelo e as cores.

Pedro Guimarães Filho | Indicca.com — Juiz de Fora, MG

Sou encarregado do departamento de pes­ soal na empresa onde trabalho. Já tive de demitir um funcionário por negligência no uso do uniforme, que não era limpo adequa­ damente. Muitos clientes vinham reclamar da apresentação dele.

Marcos Gomes — Itaboraí, RJ

Competição

O principal entrave para o crescimento das pequenas e médias empresas brasileiras (A Competição Aumentou, setembro) ainda é a falta de conhecimento, de capacidade de gestão e de apoio político.

Guilherme Lori Furlan | GFURLAN — Caxias do Sul, RS

Nomes e textos poderão ser abreviados ou condensados conforme o espaço disponível

Hábitos que amarram

A reportagem sobre o livro The Power of Habit (“O poder do hábito”, em português), do americano Charles Duhigg, gerou várias manifestações dos leitores. O autor diz que hábitos novos podem ser cultivados racionalmente para melhorar uma empresa. Para Henrique Fridman, da paulistana Ba Gua, hábitos novos só nascem se os funcionários não estiverem amarrados com o passado — pela empresa ou por si próprios. “É preciso prestar atenção, já na contratação, se a pessoa está aberta a mudanças”, disse.

Luiz Felipe Luna Vasconcellos, de Maceió, afirma que os funcionários devem estar alinhados com os objetivos da empresa. “Quem não está, ou muda de comportamento ou de emprego”, escreveu.

Para o consultor Saulo Riether, de Americana, às vezes o problema é que os funcionários não sabem por que devem fazer algo assim ou assado.

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para ComEçar notíCias, idEias E tEndênCias para o EmprEEndEdor

Edição | Camilla GinEsi

rElaCionamEnto

Mais que parabéns

DANIELA TOVIANSKY

O negócio do paulistano Rodrigo Geammal, de 39 anos, é ajudar grandes empresas a agradar a seus executivos mais eficientes e clientes especiais. Ele é dono da Elos Cross, que deve faturar 3 milhões de reais neste ano promovendo eventos de relacionamento sob medida.

“As pessoas que essas empresas querem impressionar já têm de tudo”, afirma Geammal.

“Damos a elas algo impossível de comprar.”

Geammal organiza, por exemplo, um dia para executivos experimentarem como é ser jogador de futebol. Treinados por ex-profissionais, como Vampeta e Ronaldo, e vestidos com uniformes oficiais, eles jogam uma partida num estádio de verdade. “Tem concentração e reportagem”, diz Geammal. Entre os clientes da Elos Cross estão Pepsico, Visa e Esso.

Rodrigo Geammal, da Elos Cross: “Vendemos algo impossível de comprar”

Novembro 2012 | Exame pmE | 21

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para comEçar

Leo MuNhoz/AgêNciA RBS

minha inovação

robErto Espinha Euax — Joinville, SC

Indicações que dão dinheiro

Pró Os próprios clientes se esforçariam para achar novos clientes, o que poderia diminuir os custos da Euax com equipes comerciais.

Contra O sistema em cascata poderia levantar a suspeita de que a Euax não é muito séria — como já ocorreu com outras empresas no mercado.

Resultado De junho, quando o sistema foi implantado, até hoje, a base de clientes que compraram o serviço aumentou 20%.

José Cristiano Daudt, da Antares: planejamento atrapalhado

tAMiReS kopp/pRiNt MAkeR

A ideia Há cinco meses, Roberto Espinha, de 38 anos, sócio da Euax, de Joinville, Santa Catarina, procurava uma maneira eficiente de divulgar um novo software. “Era preciso buscar clientes também em outras cidades”, diz Espinha. Ele criou um programa em que um cliente que indica um novo cliente ganha uma comissão. Se o novo comprador indicar um terceiro, o primeiro da fila também recebe um bônus — e isso acontece até o quinto comprador.

vEndas

Uma nova meta a cada 24 horas

Até recentemente, o empreendedor José Cristiano Daudt, de 49 anos, enfrentava um problema. Boa parte dos pedidos de encomendas de sua empresa, a gaúcha Antares — que produz sistemas de acoplamento para companhias como Petrobras e Gerdau —, se acumulava no final do mês. “A fábrica alternava períodos de ociosidade com outros de sobrecarga, o que atrapalhava todo

o planejamento”, diz Daudt. “Chegamos a atrasar a entrega de muitos pedidos.” Há dois anos, Daudt substituiu o sistema de metas mensais a ser cumpridas pelos vendedores. “Agora, as comissões deles são calculadas com base em metas diárias”, diz ele. Desde então, os atrasos caíram 60% — o que ajudou a Antares a faturar 11 milhões de reais no ano passado.

— Com reportagem de Arlete Lorini e Leo Branco

22 | Exame pmE | Novembro 2012

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organização

Listas de tarefas feitas para não ser cumpridas

Não faltam opções para um empreendedor organizar a agenda, sempre atulhada de compromissos que o tornam um faz de tudo um pouco da gestão da empresa. Há softwares que marcam reuniões periódicas, sistemas que colam post-its virtuais na tela do computador, aplicativos que enviam torpedos para você mesmo não se esquecer de telefonar para aquele cliente importante. Pois é — a maioria prefere papel e caneta. Foi o que revelaram duas enquetes nas redes sociais Exame PME e LinkedIn. Nos dois casos, as pessoas disseram que não cumprem nem metade da lista. Veja os resultados.

Para o dia de hoje Grau de eficiência de listas para organizar as tarefas diárias Você lista as tarefas que pretende fazer no dia?

Rede Exame PME

88 % Sim

Que meio você usa para controlar a lista?

% 12Não% 54 Papel

Você sempre cumpre o que planejou fazer?

35% 41 % Sim

Computador

59Não%

11%

Outros

5%

Outros

LinkedIn

65 % Sim

% 35Não% 50 Papel

45% 11 % Sim

Computador

89Não%

Fontes Rede Exame PME (questões respondidas por 141 empreendedores em outubro de 2012) e LinkedIn (estudo de maio de 2012 com 6 500 profissionais)

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claudio lacerda/divulgação

Cassiano Derenji, Thiago Alonso e Niper Boaventura, da DaFne: catálogo com 300 000 músicas

opoRtunidadEs

Trilhas sonoras para consumo imediato Uma das etapas que mais dão trabalho na produção de um filme ou comercial é a parte sonora. Se a trilha for original, são necessários músicos, instrumentos, estúdio e inspiração para criar a música ou o jingle. “É um processo caro e de­ morado”, diz o músico paulistano Niper

Boaventura, de 29 anos. Inspirado no modelo de negócios dos bancos de imagens, que vendem direitos de uso de fotos para publicações, ele montou no ano passado a DaFne Music. A em­ presa compra melodias e letras de ban­ das alternativas e licencia o conteúdo.

Com os sócios Thiago Alonso, de 26 anos, e Cassiano Derenji, de 33, Boa­ ventura passa o dia ouvindo as músicas que chegam e seleciona as melhores.

“Temos 300 000 obras no catálogo”, afirma ele. A estimativa é que a empre­ sa fature 1 milhão de reais em 2012.

númERos

13,6

bilhões de reais é quanto o mercado brasileiro de produtos para animais domésticos deve movimentar em 2012. No mesmo período, as empresas do setor devem exportar aproximadamente 190 milhões de dólares em ração, acessórios, artigos de higiene, brinquedos e outros produtos.

Fonte Associação Brasileira das Indústrias Pet

Ideia boa mesmo é uma ideia que foi implementada

— Romero Rodrigues, fundador do grupo BuscaPé, ao falar sobre como ele lida com propostas de inovação 24 | Exame pmE | Novembro 2012

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Perguntas básicas Festa de encerramento boa e barata

Nesta época, muitas pequenas e médias empresas estão se mobilizando para os festejos de Natal e Ano-Novo. Como é difícil contentar todo mundo, é hora de encontrar formas de agradar à maioria dos funcionários — e sem gastar demais.

Exame PME ouviu especialistas em organização de festas para saber o que um empreendedor deve considerar ao preparar uma festa de confraternização.

Por onde começar?

O primeiro passo é definir quanto a empresa pode gastar. Depois, deve-se pedir sugestões aos funcionários. Acertar no tipo de comemoração é a parte mais importante — poucas coisas aborrecem mais a equipe do que ter de ir a uma festa chata.

Onde deve ser a festa?

Se for só para estourar um champanhe e servir batata

chips, pode ser no escritório. Se houver música e dança, é melhor alugar um salão ou reservar mesas num restaurante ou num bar.

O que deve ser servido?

Nada é pior do que festa com comida ruim e bebida de má qualidade.

Se o orçamento for curto, é melhor levar o pessoal para comer pizza ou cada um trazer um prato.

Como organizar um amigo secreto animado?

As chances de diversão são maiores se a iniciativa partir dos próprios funcionários. Em empresas com muita gente, é quase certo que a iniciativa seja vista como “aquele dia em que se gastam tempo e dinheiro para comprar presente e dar a alguém que não conheço”. Há quem ache a brincadeira ultrapassada.

Como escolher a música?

Fazer uma enquete para saber do que as pessoas gostam e dar o resultado ao encarregado da música é suficiente.

Dá para ter certeza de que tudo dará certo?

Não. O dono da empresa deve decidir se quer correr o risco de gastar dinheiro e as pessoas falarem mal da festa no dia seguinte.

Fontes Carlos Eduardo Braga (Moinho Eventos), Daniele Maio (Struture Eventos) e Denise Mendes (Casale Rustico Eventos)

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para coMEçar MErcados

Onde estão as maiores oportunidades

Segundo um estudo da consultoria americana Bain & Company, oito grandes tendências devem impulsionar a economia global até 2020, acrescentando 27 trilhões de dólares ao PIB mundial — que deve chegar a 90 trilhões de dólares. Desse acréscimo, cerca de um terço deve vir do consumo de 1,3 bilhão de pessoas que passarão a fazer parte da classe média.

Veja quais são as tendências apontadas no estudo e por que elas são tão importantes — e alguns produtos e serviços que as pequenas e médias empresas podem fornecer em cada caso (valores em trilhões de dólares)

Consumo emergente

investimento em inovação

Inovações nas áreas de robótica, biotecnologia, nanotecnologia e inteligência artificial podem abrir muitas oportunidades de negócios nos próximos anos

A renda anual de 1,3 bilhão de pessoas — a maioria em países emergentes — deve superar 5 000 dólares

em alta Produtos

de higiene e beleza, serviços para o varejo, alimentos, vestuário, estética, eletrodomésticos, comércio eletrônico

em alta Softwares, testes

produtos de maior valor

gastos Com segurança

de laboratório, sistemas de análise de informação

A demanda por produtos de maior valor agregado deve ajudar a aumentar as margens de lucro

Alguns governos planejam expandir investimentos para defesa de ataques terroristas e proteção contra ataques cibernéticos

em alta Embalagens,

em alta Sistemas

serviços de turismo, autopeças, roupas, eletrodomésticos, produtos de tecnologia em geral e projetos de design

mais gastos Com saúde

O envelhecimento da população vai aumentar a necessidade de remédios e serviços de saúde

em alta Exames de

laboratório, softwares de gestão para hospitais, seguros, nutrição, programas preventivos para empresas, ginástica

de segurança na internet, equipamentos de monitoramento e de rastreamento de veículos

demanda por Commodities

Insumos como trigo para a indústria alimentícia e metais para a construção devem ser mais procurados.

O consumo de energia, por exemplo, deve crescer 18%

em alta Monitoramento

de uso de energia, softwares para o agronegócio e mineração, fertilizantes

funCionários qualifiCados

Será preciso investir em treinamento para atender à crescente demanda por profissionais qualificados em países como o Brasil

em alta Cursos

de idiomas e técnicos, cursos de nível superior, ensino a distância, softwares para escolas

expansão da infraestrutura Sem investimentos em estradas, portos e aeroportos, transporte público e comunicações, a infraestrutura pode entrar em colapso

em alta Uniformes e

equipamentos de proteção para operários, limpeza, controles de risco

Fonte Bain & Company (estudo) e Exame PME (Em alta)

Os processos podem induzi-lo a manter funcionários sem imaginação — Elon Musk, fundador do PayPal

26 | Exame pME | Novembro 2012

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pagamentos

felipe gombossy

Uma senha para gastar

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Jean Luc Senac, da Evolucard: oportunidade

Muitos consumidores têm medo de que o número do cartão de crédito seja roubado numa compra pela internet. “Havia um mercado formado por lojas virtuais que precisava conquistá-los”, diz Jean Luc Senac, de 51 anos.

Ele é dono da Evolucard, que fornece um sistema de pagamentos com celular semelhante a um token bancário.

“Ao fazer uma compra na internet, o cliente informa o número de celular e depois recebe um código por SMS com a confirmação”, diz ele.

Criada há um ano e meio, a Evolucard deve faturar 1 milhão de reais neste ano.

11/8/12 10:37:07 PM

para começar o QUe acoNTeceU JUN 2009

Há pouco mais de três anos, a recifense Serttel foi tema de reportagem de Exame PME. Especializada no desenvolvimento de tecnologias para soluções de tráfego, a empresa começava a entrar num novo mercado. Seu dono, o empreendedor Angelo Leite, hoje com 48 anos, havia acabado de criar no Rio de Janeiro, em parceria com a prefeitura, um sistema comunitário de aluguel de bicicletas. Na época, Leite acreditava que havia oportunidades para levar o sistema para outras cidades.

a esTraTégia

Leite começou a procurar as prefeituras em busca de parcerias para implantar as bicicletas de aluguel.

Desde 2009, o serviço começou a funcionar em São Paulo, Sorocaba, Santos e Porto Alegre.

Ao mesmo tempo, saiu em busca de empresas que pudessem estar dispostas a patrocinar o sistema, pagando para pôr suas marcas nas bicicletas.

Nos últimos três anos, a Serttel já investiu mais de 2 milhões de reais para desenvolver o serviço. Estão incluídos na conta o custo para produzir as bicicletas, montadas pela própria empresa, e a criação de um sistema que permite aos usuários pagar o aluguel pelo celular. O retorno do investimento poderia demorar, prejudicando as finanças da Serttel. “Os usuários pagam pouco pelo serviço”, diz Leite. “Para usar a bicicleta por um dia, o preço é 5 reais.” Caso não conseguisse patrocínio, as receitas dificilmente cobririam os custos de implantação e manutenção do serviço.

esTraTégia

Quero ser relevante

felipe gombossy

o resUlTado

Há um ano, Leite fechou um acordo com o banco Itaú, que passou a patrocinar o serviço em São Paulo e no Rio de Janeiro. Hoje, o aluguel de bicicletas representa 20% das receitas da empresa.

Em 2012, o faturamento da Serttel deve chegar a 75 milhões de reais, três vezes mais que em 2009.

lusco

Ismar Kaufman, da In Forma: só um tipo de cliente

os riscos

Em 2000, a In Forma, de Recife, fabricava softwares de gestão para empresas de diversos setores, como varejo e imobiliário. Ismar Kaufman, de 47 anos, sócio do negócio, estava inconformado com a falta de uma estratégia mais elaborada. “Nossa presença nesses mercados era muito fragmentada”, diz Kaufman.

“Não tínhamos relevância

em nenhum deles.” A decisão foi prospectar negócios apenas entre empresas de energia, água e saneamento.

“São setores dominados por grandes empresas, que encomendam projetos maiores”, diz. Neste ano, a In Forma deve faturar 6 milhões de reais atendendo empresas como a geradora de energia Chesf, de Pernambuco.

Star Wars poderia ter sido um filme melhor. Tomei decisões erradas

— george lucas, diretor e produtor americano, em 1977 — ano em que o primeiro filme da saga foi lançado no cinema

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recrutamento

números

25

Ela viu as vagas

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%

é quanto o mercado de luxo deve crescer no Brasil durante os próximos cinco anos, segundo um estudo da consultoria Bain & Company.

Em 2012, as vendas mundiais de itens de consumo caros, como roupas, cosméticos e relógios de grife, devem chegar a aproximadamente

Lisa Lovallo, da Hemishare: exportação de profissionais

divulgação

No ano passado, a estudante americana Lisa Lovallo, de 27 anos, fez um intercâmbio no Brasil e notou que, enquanto faltam empregos nos Esta­ dos Unidos, empresas brasi­ leiras de áreas como enge­ nharia e finanças não conse­ guem preencher vagas vol­ tadas para profissionais qua­ lificados. Ela enxergou ali uma oportunidade de negó­ cios e criou a Hemishare, em­ presa que recruta america­ nos para trabalhar em em­ presas brasileiras emergen­ tes. “Já recebemos mais de 300 candidaturas de profis­ sionais que querem trabalhar no Brasil”, diz Lisa.

212 bilhões de euros

Fonte Bain & Company

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É hora dE Capa Finanças

Quatro EmprEEndEdorEs Contam Como aprovEitaram a QuEda nos juros para diminuir o Custo do dinhEiro Carolina dall’olio Novembro 2012 | Exame pmE | 31

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N CApA Finanças

os últimos meses, os quatro empreendedores que aparecem nas próximas páginas se envolveram em longas conversas com fornecedores, bancos e instituições fnanceiras para renegociar condições de pagamento de compras a prazo, empréstimos e fnanciamentos de suas empresas. O objetivo deles era diminuir os custos com juros. Deu certo, e a redução das despesas fnanceiras abriu caminho para que pudessem tornar seus negócios mais efcientes e competitivos.

Esta é a hora ideal para renegociar. De julho de 2011 a outubro, a taxa básica de juro caiu de 12,5% para 7,25% ao ano, um dos patamares mais baixos da história. Em abril deste ano, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal reduziram as taxas dos empréstimos às empresas. Em seguida, grandes bancos privados fzeram o mesmo. “Os juros estão caindo, e as pequenas e médias empresas que aproveitarem para diminuir o custo do capital fcarão mais competitivas”, diz Tomas Olsen, sócio da consultoria Bain & Company. Uma pesquisa feita em outubro mostrou que os donos de boa parte dos negócios emergentes estão fazendo isso. Entre as empresas aptas a entrar no estudo que aponta os pequenos e médios negócios que mais crescem no Brasil, feito por Exame PME com a consultoria Deloitte, mais de 30% dos respondentes tinham renegociado com bancos e fornecedores, reduzido o custo de produção e aumentado as vendas em consequência dos juros menores. Veja, nas próximas páginas, exemplos de empreendedores que souberam quem procurar, como negociar e o que propor para o outro lado da mesa.

‘

miNhAs lojAs VENdEm milhArEs dE pArEs dE sApAtos por ANo. uso isso Como ArgumENto pArA NEgoCiAr Com os ForNECEdorEs ViNiCius BErtAgliA

Mentha Pimentha u Lojas de calçados — São Paulo, SP u Receitas 6,5 milhões de reais(1)

1. Em 2011 Fonte Empresa

32 | Exame pmE | Novembro Junho 2011 2012

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11/8/12 11:09:30 PM

Para comPrar mais barato

Como negociar com os fornecedores para diminuir os custos

de pechinchar. Ele é sócio da Mentha Pimentha, rede de lojas de calçados com sede em São Paulo. Fundada em 2009, a rede hoje tem 11 lojas franqueadas. De três em três meses, antes do lançamento das coleções de cada estação, Bertaglia faz uma rodada de negociações com os fornecedores. Nessas ocasiões, ele apresenta projeções de crescimento da Mentha Pimentha, além de gráfcos sobre a evolução das vendas nas lojas e os contratos fechados com novos franqueados. Depois, inicia uma espécie de leilão para conseguir o melhor preço dos fabricantes de calçados, que competem entre si para poder atendê-lo. “Minhas lojas vendem milhares de pares de sapatos por ano, e estamos crescendo rapidamente”, diz ele. “Uso isso como trunfo para pagar mais barato.” Com essa estratégia, Bertaglia consegue renovar seus estoques a preços até 15% inferiores aos da tabela dos fabricantes.

No fm do ano passado, Bertaglia decidiu acrescentar um item na pauta das negociações. Além dos preços, ele queria discutir as condições de pagamento nas compras parceladas. “Quando os juros começaram a cair, achei que era a hora ideal para diminuir meus custos fnanceiros”, diz Bertaglia. Ele pediu aos fornecedores prazos de pagamento maiores sem juros adicionais ou então mais descontos nas compras à vista. “Alguns fornecedores aumentaram de 5% para 10% os descontos nos pedidos pagos à vista”, afrma. “Outros preferiram ampliar o prazo de pagamento, que foi estendido de 60 para até 75 dias.” Bertaglia repassou os ganhos para os consumidores. As novas condições permitiram à Mentha Pimentha baixar o preço médio dos calçados de 189 para 169 reais, o que ajudou a empresa a aumentar as vendas — em 2012, suas receitas devem chegar a 9 milhões de reais, 40% mais que no ano passado.

A possibilidade de renegociar as condições de pagamento com os fornecedores é um dos aspectos da queda da taxa de juro que muitas vezes podem passar despercebidos. “Ao comprar a prazo, muitos empreendedores não prestam atenção nos custos fnanceiros embutidos nas prestações”, diz Maurício Galhardo, sócio da consultoria Praxis Business, especializada em fnanças e varejo.

Casos como o da Mentha Pimentha mostram como empresas com um bom histórico de crescimento podem usá-lo nas negociações com os fornecedores. “Não queremos perder um bom cliente, que tem potencial para aumentar suas compras no curto prazo”, diz Osvaldo Nálio, de 49 anos, dono da fabricante de calçados Valéria Prado e fornecedor da Mentha Pimentha. “Por isso, aumentamos os prazos de pagamento sem cobrar mais por isso.”

NA LATA

o

paulistano Vinicius bertaglia, de 38 anos, é o tipo de empreendedor que gosta

Novembro 2012 | Exame PmE | 33

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CAPA Finanças

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Para deixar a emPresa enxuta Como reduzir as despesas com juros e aumentar a rentabilidade

MichEl TEo Sin

u

ma das principais preocupações do catarinense João Francisco dos Santos, de 59

anos, é aumentar a rentabilidade de sua empresa, a Cianet, com sede em Palhoça, na Grande Florianópolis. Seu negócio é produzir equipamentos de redes de comunicação usados por provedores de internet e companhias telefônicas, entre outros tipos de cliente. “No nosso mercado, sofremos uma forte concorrência dos produtos importados da China”, diz ele. “Qualquer redução de custos, por menor que seja, é importantíssima para que possamos preservar nossas margens de lucro.”

Por causa da pressão dos concorrentes, nos últimos anos Santos já fez um pouco de tudo para manter os custos sob controle — ele concentrou as compras num pequeno grupo de importadores para diminuir os gastos com fretes e reviu processos para ganhar mais efciência na produção, entre outras medidas. Todo o esforço ajudou a manter o lucro líquido da Cianet na faixa de 5% do faturamento. “Estava fcando difícil encontrar mais custos para cortar sem prejudicar a qualidade dos produtos”, diz ele. Na metade do ano passado, Santos enxergou uma possibilidade de melhorar seus resultados ao se concentrar em despesas onde ainda não havia passado a tesoura — os juros pagos pelos empréstimos que a empresa faz periodicamente para compor seu capital de giro e comprar matérias-primas.

Para a Cianet, essas linhas de fnanciamento de curto prazo são fundamentais. “Quando as empresas que meus clientes atendem fazem uma encomenda, geralmente têm urgência para consertar uma rede

ou ampliar a infraestrutura de comunicação”, diz Santos. “Precisamos ter boa parte dos nossos produtos em estoque para pronta-entrega.”

Em muitos casos, entre a compra da matéria-prima, a fabricação de um produto, a venda e o recebimento do cliente, passam-se mais de nove meses. O pagamento de juros dos empréstimos tomados para não deixar o caixa descoberto nesse tempo todo consumia cerca de 2% do faturamento da empresa. A queda nas taxas de juro de mercado a partir da metade do ano passado abriu espaço para diminuir esse custo. “Nesse momento, uma das formas mais efcientes de diminuir as despesas é buscar crédito mais barato”, diz Tomas Olsen, especialista em fnanças e sócio da consultoria Bain & Company. “O momento é ideal para revisar contratos com as instituições fnanceiras.”

Depois de semanas de conversas, Santos conseguiu diminuir as taxas de juro e alongar os prazos de pagamento nos empréstimos de capital de giro. O resultado foi que o custo fnanceiro da Cianet em 2012 caiu 16% em relação ao ano passado. Com o corte nas despesas fnanceiras, a rentabilidade da empresa aumentou 20% em relação a 2011. Parte dos ganhos foi repassada aos clientes. “Decidi aumentar o prazo médio de pagamento oferecido aos clientes de cinco para nove meses”, diz Santos. “Com isso, em vez de crescer 45% em 2012, como prevíamos, vamos encerrar o ano com faturamento 65% maior do que o do ano passado.”

Ao negociar com os bancos, Santos tinha bastante o que mostrar.

Em 2009, a empresa recebeu um aporte de capital do Criatec, fundo que investe em pequenos negócios com potencial de crescimento.

Desde então, a Cianet começou a publicar balanços, analisados por auditores independentes. Os números mostravam que, nos últimos três anos, o faturamento da empresa cresceu 115%, chegando a 10 milhões de reais em 2011. “Os resultados consistentes que apresentamos nos ajudaram a ter uma negociação melhor”, diz Santos.

Apresentar os números do negócio de forma transparente foi um argumento importante para que a Cianet conseguisse obter vantagens na renegociação com os bancos. Quando uma empresa apresenta uma trajetória de crescimento e lucratividade consistente, os credores tendem a concluir que o risco de a empresa não ter dinheiro para pagar as dívidas é baixo — consequentemente, abrem-se mais possibilidades de melhorar as condições dos empréstimos.

“Empresas que conseguem demonstrar índices de lucratividade crescentes aumentam também suas chances de pagar as contas em dia e investir mais na expansão”, afrma Cibele Gaspar, gerente de negócios empresariais do Banco do Nordeste.

‘

mostrei aos bancos o histórico de crescimento da emPresa Para barganhar taxas menores nos emPréstimos de curto Prazo Para caPital de giro

João Francisco dos santos

Cianet

u Equipamentos para internet — Florianópolis, SC u Receitas 10 milhões de reais(1)

1. Em 2011 Fonte Empresa

novembro 2012 | exame Pme | 35

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PArA AtrAir novos Clientes Como melhorar as condições de pagamento e ampliar as vendas

F

oi nas ruas e vielas da periferia das grandes cidades que o empreendedor Vladi-

milson Reis de Oliveira, de 34 anos, encontrou espaço para o crescimento de sua empresa, a fabricante de carrocerias Fusco-Motosegura, de São Paulo. Seu principal produto é uma minicarreta de duas rodas. Acoplado a uma moto, o equipamento torna-se um veículo de transporte que pode chegar aonde carros e caminhões não circulam, como as ruas estreitas do centro histórico de Salvador e as ladeiras das favelas do Rio de Janeiro. Entre os clientes da empresa há desde concessionárias de serviços públicos, que usam as minicarretas para coletar lixo em locais de difícil acesso, até distribuidoras de botijões de gás e água mineral, além de vendedores autônomos de coco verde e sorvete. “Tenho clientes de todos os tipos e tamanhos”, diz Oliveira.

Cada unidade fabricada pela Fusco-Motosegura custa de 6 000 a 9 000 reais, um investimento alto para um pequeno comerciante ou vendedor autônomo. “Esse tipo de cliente só consegue comprar de mim se pagar em prestações”, diz Oliveira. Até recentemente, ele tinha difculdade de encontrar linhas de crédito adequadas aos clientes com menos dinheiro em caixa. “Passei muitos anos usando apenas meu próprio capital para bancar as vendas a prestação”, diz Oliveira. “Era uma limitação para o crescimento do negócio. O prazo máximo que eu conseguia oferecer eram quatro meses.”

Em situações como essa, é comum que os clientes busquem algum modo de parcelar suas compras — recorrer a empréstimos

bancários costuma ser uma das opções. No caso da Fusco-Motosegura, não era tão simples assim. Como as minicarretas não têm motor, não podem ser enquadradas nas linhas de fnanciamento de veículos. Outra possibilidade eram os empréstimos subsidiados pelo governo para a aquisição de máquinas e equipamentos, como os concedidos pelo BNDES, mas também não se mostraram uma boa alternativa para os clientes de Oliveira. “Os bancos de fomento do governo, que costuma liberar o dinheiro, exigem muita papelada do empreendedor para autorizar o empréstimo”, diz ele. “Nossos clientes raramente conseguem lidar com a burocracia.”

Há dois anos, Oliveira começou a negociar com empresas como Visa e Mastercard para que os clientes pudessem comprar as minicarretas no cartão de crédito, pagando em até 12 prestações. O problema é que as operadoras cobravam juros de até 3% ao mês. Com isso, o custo do equipamento fcava alto demais, afastando potenciais compradores. Oliveira, então, desistiu. No fnal do ano passado, à medida que o dinheiro começou a fcar mais barato, ele voltou a conversar com as operadoras. “Consegui cortar as taxas de juro para 1,4% ao mês, menos da metade do que era cobrado antes”, afrma ele. Desde então, as vendas com cartão de crédito deslancharam, e em 2012 devem representar cerca de 10% do faturamento da Fusco-Motosegura — as receitas da empresa devem chegar a 10 milhões de reais, 40% mais do que no ano passado.

Para diminuir os juros do fnanciamento, Oliveira precisou provar às operadoras de cartão de crédito que os índices de inadimplência de seus clientes eram baixos. “Nos casos em que eu fnanciava o parcelamento com capital próprio, em média apenas um em cada 50 clientes deixava de pagar alguma das prestações”, diz ele. Os números serviram para mostrar que o risco da clientela da Fusco-Motosegura era pequeno, o que facilitou a negociação. “Mesmo que os juros no mercado estejam caindo, nenhuma instituição fnanceira vai dar condições de pagamento melhores a quem provavelmente não terá como pagar”, afrma Artur Lopes, da consultoria Artur Lopes e Associados, especializada em fnanças de pequenas e médias empresas.

Histórias como a da Fusco-Motosegura mostram como a queda nos juros pode ajudar as empresas a atrair novos clientes entre as pessoas que têm pouco dinheiro para gastar. “O crédito mais barato vai permitir que os empreendedores deem mais prazo aos consumidores”, diz Fernando Macedo, da Expense Reduction Analysts, consultoria especializada em fnanças. “Desse modo, mais produtos e serviços fcarão acessíveis à população de baixa renda.”

NA LATA

CAPA Finanças

‘

Fiz ACordos Com As oPerAdorAs de CArtão de Crédito PArA diminuir os juros e vender em mAis PrestAções vlAdimilson reis de oliveirA

Fusco-Motosegura u Carrocerias — São Paulo, SP u Receitas 7 milhões de reais(1)

1. Em 2011 Fonte Empresa

36 | exame Pme | Novembro 2012

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CAPA Finanças

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Para crescer mais ráPido Como conseguir limites de crédito mais altos para acelerar a expansão

NA LATA

N

o calendário do paulista Francisco molina, de 44 anos, dono da fabricante de

cosméticos profssionais Knut, o dia de pagar as contas quase sempre chega antes da data prevista para receber o dinheiro de sua clientela, em boa parte formada por distribuidoras e perfumarias. Cerca de 70% das matériasprimas usadas pela empresa, com sede em Bauru, no interior paulista, são importadas. A maioria das importadoras exige pagamento à vista — mas a Knut vende a prazos muitas vezes maiores que 60 dias.

Para complicar as coisas, a empresa também precisa usar seus próprios recursos para investir no desenvolvimento de novos produtos.

Em média, são feitos 15 lançamentos por ano de itens como xampus, condicionadores e cremes para cabelos. “O desenvolvimento de cada nova linha consome pelo menos 36 000 reais de investimento”, diz Molina. “É quase impossível equilibrar o fuxo de caixa desse jeito.”

Em 2012, as receitas da Knut devem chegar a 6 milhões de reais, 50% mais do que no ano passado. Como é comum em muitas pequenas e médias empresas, a Knut precisa de dinheiro de terceiros para fnanciar a expansão. Encontrar capital não é uma tarefa fácil.

Na edição deste ano da pesquisa As 250 Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem, feita por Exame PME em parceria com a consultoria Deloitte, os empreendedores apontaram a difculdade para captar recursos como um dos principais entraves ao crescimento dos negócios. Para cobrir os rombos no caixa da Knut, muitas vezes era preciso dar um carro, o imóvel da empresa ou seu ma-

quinário como garantia. “Estava chegando a um ponto em que eu não tinha mais o que oferecer”, diz Molina. “Quanto mais necessidade de capital de giro eu tinha, mais garantias os bancos exigiam.”

Uma das consequências da queda das taxas de juro foi o rearranjo das peças no tabuleiro do setor bancário. O custo mais barato do dinheiro motivou bancos como a Caixa Econômica Federal e o Banco do Brasil a fazer menos exigências para liberar empréstimos a pequenas e médias empresas. “Agora aceitamos apenas um avalista”, diz Roberto Derziê de Sant’Anna, diretor de pessoa jurídica da Caixa Econômica Federal. Em outros casos, muitos bancos passaram a aceitar evidências que demonstrem que a empresa que está solicitando um empréstimo é sólida o bastante para quitá-lo. Podem ser colocadas na mesa de negociação, por exemplo, duplicatas a receber e contratos de longo prazo com clientes respeitados — entre outras garantias não reais, como são chamados esses documentos.

Para demonstrar que a Knut é digna de confança, Molina tomou uma atitude inteligente. No começo deste ano, decidiu juntar as fnanças da Knut em apenas dois dos cinco bancos em que a empresa chegou a ter contas. “Fiz isso para ganhar poder de barganha na negociação das taxas de juro e de tarifas”, afrma Molina. Hoje, os dois bancos são responsáveis por todas as operações fnanceiras da Knut — desde a folha de pagamentos e o plano odontológico dos 67 funcionários até o seguro dos automóveis. “Quanto mais negócios uma empresa tem com um único banco, melhores são suas condições para conseguir empréstimos”, diz Carlos Eduardo Maccariello, diretor de produtos para empresas do banco Itaú.

Ao concentrar suas operações em poucas instituições, Molina deu aos bancos algo valioso — informações sobre a saúde da empresa. Os gerentes que cuidam da conta da Knut agora sabem quanto ela fatura, se as vendas estão crescendo e se os clientes pagam as contas em dia — algo que era mais difícil de acompanhar quando as operações fnanceiras estavam pulverizadas em várias instituições diferentes.

Conversa aqui, conversa ali, Molina conseguiu convencer seus dois gerentes a tratar sua empresa com a deferência que ele sempre achou merecida. “Consegui empréstimos de valores mais altos”, diz Molina.

“E eles são garantidos pela própria movimentação fnanceira que o crescimento da Knut pode proporcionar.” Feitas as contas, os juros médios cobrados da empresa nos empréstimos de capital de giro passaram de 2,8% ao mês, no fnal do ano passado, para 1,7%, nos últimos meses. “Economizaremos 40% ao ano em despesas fnanceiras”, diz Molina. “Vamos ter mais fôlego para investir na operação.”

‘

Negociei com os baNcos Para cortar Pela metade as taxas cobradas Nos emPréstimos Para comPrar matéria-Prima e FiNaNciar a Produção

FraNcisco moliNa

Knut u Fabricante de cosméticos — Bauru, SP u Receitas 4 milhões de reais(1) 1. Em 2011 Fonte Empresa

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CAPA Finanças

um novo Cenário

Os efeitos dos juros menores nas pequenas e médias empresas que mais cresceram nos últimos cinco anos (1)

o tAmAnho dA quedA

dinheiro mAis bArAto

Evolução da taxa básica de juro — Selic (em % ao ano) Jul_11

12,5

Ago_11

12

Out_11

11,5

Dez_11

11

Jan_12

10,5

Mar_12

9,75

Abr_12

9

Mai_12

8,5

Jul_12

8

Ago_12

7,5

7,25

Out_12

Evolução nas taxas cobradas das empresas pelas instituições financeiras(2) (em % ao ano) Jul_11

31,4

Ago_11

30,9

Set_11

30

Out_11

29,8

Nov_11

29,8

Dez_11

28,2

Jan_12

28,7

Fev_12

28,6

Mar_12

27,7

Abr_12

26,3

Mai_12

25

Jun_12

23,8

Jul_12

23,6

Ago_12

23,1

22,6

Set_12

32%

dAs emPresAs renegoCiArAm dívidAs ou FinAnCiAmentos desde julho do Ano PAssAdo Principais efeitos da redução dos juros(3) u Aumento das vendas u Expansão de novos projetos u Crescimento da margem de lucro u Diminuição dos custos de produção u Redução da inadimplência u Queda do endividamento

62%

100% 100% 95% 86% 82% 62%

AFirmAm que A redução dos juros já teve reFlexos Positivos nos negóCios

Com quem foi a renegociação(3)

95%

15%

10%

5%

Clientes Bancos

Fornecedores

5% Outros

Investidores

2,3%

Ao Ano Foi A médiA dA redução nAs tAxAs obtidA nAs renegoCiAções

1. Enquete realizada com as participantes do estudo As 100 PMEs Que Mais Crescem no Brasil (2006, 2007 e 2008), As 200 PMEs Que Mais Crescem no Brasil (2009 e 2010) e As 250 PMEs Que Mais Crescem no Brasil (2011 e 2012) 2. Taxa média de todos os empréstimos e financiamentos fornecidos pelos bancos para empresas 3. Respostas múltiplas Fontes Banco Central do Brasil e Deloitte

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grandEs dEcisõEs

Julio Vidotti

nEw agEnt — São Paulo, SP

Desenvolve redes sociais para empresas | Faturamento 1 milhão de reais(1) conquista Fechou contratos com 50 clientes, dois dos quais na Ásia 1. Em 2012 Fonte Empresa

Facebook das empresas

Julio Vidotti criou um negócio que fatura 1 milhão de reais ao ano com uma rede social para ajudar os clientes a se comunicar com os funcionários. É hora de crescer no Brasil ou de buscar clientes no exterior? natalia Horita 44 | Exame pmE | Novembro 2012

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modo como as empresas se comunicam com os funcionários. “Desde que comecei a trabalhar, já passei pela era dos memorandos datilografados, fax e e-mails”, diz ele. “Independentemente do meio, sempre recebi informação em excesso, e raramente dava tempo de ler tudo.” Há pouco mais de quatro anos, quando sites como Twitter e Facebook já eram bastante populares, Vidotti teve a ideia de criar uma espécie de rede social para tornar a troca de informações com os funcionários mais ágil e menos truncada. “Uma rede social permite juntar, num único site na internet, informações que antes as empresas precisavam disseminar por e-mails, memorandos e murais”, diz ele. “Imaginei que as empresas poderiam usar essa ferramenta para tornar sua comunicação interna mais efciente.”

Essa foi a origem da New Agent, “Muitos de meus colegas eram que desenvolve redes sociais para empreendedores ou executivos de ser usadas por outras empresas. grandes empresas, e fcaram inteSeu principal produto é uma rede ressados na nossa ferramenta.” social bastante parecida com o Desde então, a New Agent já Facebook, com espaço em que os fechou contrato com duas emfuncionários dos clientes podem presas asiáticas — uma em Hong publicar fotos, anunciar datas de Kong e outra nas Filipinas. “Agora aniversário e receber num só ca- estou negociando com outros nal, pela internet, as informações cinco clientes americanos”, afrma da chefa. As redes também têm Vidotti. Se tudo der certo, ele uma ferramenta para bate-papo acredita que as receitas da empreem tempo real que permite que sa possam chegar a 10 milhões de eles possam conversar entre si e reais no ano que vem. com seus chefes. “Nossos clientes Agora Vidotti buscam uma maneira de facilitar está em dúvida Ao fazer a comunicação com seu pessoal”, sobre qual o meafrma Vidotti. “O objetivo é evi- lhor caminho a um curso no exterior, tar que, em caso de dúvidas sobre seguir — investir como proceder em determinadas na expansão da Vidotti situações no trabalho, os funcio- New Agent no percebeu nários tenham de sair procuran- mercado exterque os seus do instruções em diversas fontes.” no ou procurar colegas Neste ano, o faturamento da primeiro consode aula New Agent deve chegar a 1 mi- lidar os negócios podiam ser lhão de reais. Desde que a empre- no Brasil. “Não clientes da sa foi fundada, em 2008, 50 clien- tenho certeza de New Agent tes já a contrataram para desen- qual estratégia é volver redes sociais. Por enquan- a melhor”, diz ele. to, os números da New Agent Para discutir os próximos passos, ainda são modestos — somando Exame PME ouviu os empreentodo o pessoal empregado pelos dedores Fernando Peixoto, sócio clientes, suas redes sociais não da Pixeon, que desenvolve sofwatêm mais de 2 000 usuários. Re- re de gestão de imagens para clícentemente, Vidotti encontrou o nicas e hospitais, e Roberto Alcânque ele acredita ser uma boa tara, dono da Angelus, fabricante oportunidade de crescimento fo- paranaense de material odontolóra do Brasil. “No começo deste gico que exporta produtos para 65 ano, fui fazer um curso de admi- países. Também opinou Vlademir nistração para executivos com Bin, da consultoria Adlead Brasil, dois meses de duração em Har- especializada em novas mídias. vard, nos Estados Unidos”, diz ele. Veja o que eles disseram.

pRóximos pAssos

>>

fotos DANIELA toVIANsKY

o

engenheiro Julio Vidotti, de 51 anos, nunca teve muita paciência com o

RobERto AlcântARA AngElus — Londrina, PR Fabricante de material odontológico Faturamento 15 milhões de reais(1) 1. Em 2011 Fonte Empresa

Buscar parcerias no exterior

•Perspectivas Nas últimas duas décadas, o número de empresas brasileiras que exportam frequente­ mente mais do que dobrou. Para os empreende­ dores dispostos a enfrentar o desafio de ultrapassar as fronteiras domésticas e crescer no mercado ex­ terno, isso mostra que existe bastante espaço para uma expansão internacional.

•Oportunidades Grandes clientes do exterior têm sede de novidades. Com minha experiência, aprendi que oferecer produtos e serviços inovadores é a me­ lhor maneira de uma empresa brasileira abrir as por­ tas do mercado externo. Na Angelus, 30% de seu faturamento vem do exterior.

•O que fazer Vidotti pode aproveitar a receptividade de clientes internacionais a seu produto para investir no crescimento fora do Brasil. Empresas emergentes muitas vezes têm recursos limitados, e os custos de se estabelecer no exterior quase sempre são eleva­ dos. Por isso, é importante firmar acordos com em­ presas dos países onde pretende atuar. Para uma empresa pequena como a New Agent, buscar parcei­ ros locais é uma forma de se estabelecer fora do Bra­ sil sem assumir riscos grandes demais.

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grandEs dEcisõEs

michel teo siN

próximos passos

FErnando pEixoto pixEon — Florianópolis, SC Gestão de imagens para clínicas e hospitais Faturamento 10 milhões de reais(1) Felipe Gombossy

1. Em 2011 Fonte Empresa

Ganhar mercado no Brasil

•Perspectivas Num estudo recente, a consultoria americana Forrester Research estimou que as mídias sociais vão formar um mercado de 6,4 bilhões de dólares em 2016 — até lá, esse mercado deve crescer, em média, 60% ao ano. A mesma pesquisa mostra que a procura por meios de comunicação não convencionais continuará aumentando, e isso deve impulsionar o surgimento de novas redes sociais.

•Oportunidades Segundo o IBGE, há 103 000 empresas com até 50 funcionários no Brasil. Não são negócios grandes o bastante para desenvolver suas próprias ferramentas de comunicação, mas podem ser clientes em potencial para a New Agent.

•O que fazer Vidotti deve investir para crescer no país. Aqui, ele poderá acompanhar de perto como a rede social da New Agent é usada pelos clientes e aprimorar seus produtos e serviços. Isso pode ajudálo a fortalecer a empresa para, num passo seguinte, exportar. Às vezes, fica mais fácil vender para pequenas e médias empresas quando a companhia tem um grande cliente que sirva de avalista para a qualidade dos produtos e serviços oferecidos. Vidotti pode fortalecer a New Agent conquistando um grande cliente, mesmo que para isso seja preciso diminuir a rentabilidade para conseguir fechar negócio.

VladEmir Bin adlEad — São Paulo, SP Consultoria especializada em mídias sociais 1. Em 2011 Fonte Empresa

Criar um programa de inovação

•Perspectivas No Brasil, o mercado para negócios na internet é promissor. Cada internauta brasileiro gera, em média, quatro vezes mais tráfego de dados pela rede que a média mundial. Isso torna o ambiente favorável à expansão de uma empresa como a New Agent, especializada em redes sociais.

•Oportunidades Há demanda por ferramentas que mantenham as empresas conectadas não só com os funcionários mas também com clientes, fornecedores e outros parceiros. Caso as redes da New Agent sirvam apenas para a co-

municação interna, seu potencial de crescimento pode ser tolhido.

•O que fazer Há muito espaço para um negócio como a New Agent crescer no Brasil. Vidotti deve criar um programa de inovação para que seu negócio continue em evolução — para uma empresa de tecnologia, isso é fundamental. Ele pode fazer parcerias com instituições brasileiras ou no exterior, como os centros de pesquisa no Vale do Silício, de onde se originam 90% das pesquisas que resultam em novas ferramentas para a internet.

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na pRática

Renato Romeo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Vendedor paranormal Muitos profissionais de vendas parecem achar que são capazes de ler pensamentos e adivinhar o que seus clientes estão pensando

H

á muitos vendedores que acreditam

possuir poderes paranormais. Eles parecem se achar capazes de ler pensamentos e prever o futuro. Por isso, se esforçam para antecipar o que vai acontecer numa negociação. Profssionais assim dão desconto antes de o cliente abrir a boca para reclamar do preço e propõem prazos mais longos sem o comprador pedir mais tempo para pagar por uma compra.

A principal vítima de quem lança mão desses supostos dons divinatórios é a rentabilidade da empresa, cujos produtos e serviços acabam sendo vendidos com margens de lucro menores do que seria possível conseguir numa negociação benfeita. Pode parecer piada, mas inúmeros vendedores se comportam exatamente assim.

Um amigo meu, diretor de uma grande empresa, gosta de dizer que todo vendedor tem em si mesmo seu inimigo número 1. Eu concordo. Vejo muitos profssionais perdendo mais tempo em negociações imaginárias consigo mesmos do que com os clientes. Eles passam horas pensando nos pontos fracos de suas propostas e idealizando o poderio dos concorrentes. É como se ouvissem o tempo todo uma voz misteriosa lhes dizendo que o cliente não vai gostar do que têm a oferecer. Nessas ocasiões, basta um momento de fraqueza para ceder à tentação — e lá vai por água abaixo um excelente negócio.

Nos treinamentos sobre técnicas de vendas que ministro para os clientes de minha empresa, oriento o pessoal a não apresentar uma oferta melhor an-

Às vezes, é como se o vendedor ouvisse uma voz misteriosa lhe dizendo que o cliente não vai gostar do que tem a oferecer

tes de compreender bem o que está em jogo na mesa de negociação. Recentemente, um de meus alunos contou como esteve perto de abrir mão de um dinheirão para a empresa na qual trabalha. Ele foi chamado por um cliente para discutir a renovação de um contrato. Com medo de perder o negócio, preparou uma proposta 1 milhão de reais mais barata do que a original, enviada dias antes. Sua sorte foi que, ao entrar na sala do diretor responsável pela negociação, decidiu fcar calado até ouvir a proposta do sujeito. Ele não queria desconto, e perguntou se podia pagar parte do contrato à vista, em vez de pendurar a conta para o ano que vem.

Como qualquer ser humano normal, temos medo do desconhecido.

Essa é a origem dos fantasmas que assombram a cabeça de um vendedor. Para exorcizá-los, nada melhor do que boas informações. É melhor encher o comprador de perguntas para saber o que ele realmente está pensando. Gostou da proposta? Não? É por que tem uma melhor? Quais condições estão sendo oferecidas pelos concorrentes?

Sem perguntar, fca mais difícil vislumbrar o que realmente se passa na cabeça do comprador. De vez em quando, não faz mal tentar adivinhar o que o cliente está pensando — esse tipo de exercício às vezes é importante para bolar uma boa estratégia de negociação. O erro está em mostrar todas as alternativas antes de o cliente reclamar do que lhe foi oferecido.

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fabiaNo aCCorsi/ProDUção siLVia GoiCHMaN/aGraDECiMENTo baCCo's

EmprESaS Distribuição

Começar F de novo Como o paulista Nelson Castro reergueu a fabricante de doces Cory, empresa que fundou na década de 60 e que quase faliu em 2004 Bruno ViEira FEijó

oi na sexta-feira 13 de fevereiro de 2004 que

o paulista Nelson Castro, de 68 anos, recebeu aquela que considera ter sido uma das piores notícias de sua vida. “Fui acordado por ofciais de Justiça na minha casa de manhã bem cedo”, diz. Eles o informaram que sua empresa — a fabricante de balas e biscoitos Cory, de Ribeirão Preto — tivera a falência decretada. A sede da empresa e uma fábrica no interior de Minas Gerais deveriam ser lacradas. Seus 1 200 funcionários teriam de ser dispensados. Na época, a Cory estava em concordata e Castro tentava, sem sucesso, renegociar as dívidas com os credores. “Meus

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Doce expansão

Evolução do faturamento da Cory (em milhões de reais)

88

2008

96

102

2009

2010

135

2011

160

2012 Fonte Empresa

administrada”, diz ele. “Nos últimos oito anos, mudei muitos aspectos da gestão para come­ çar uma nova história na Cory.”

Uma das principais mudanças foi nos ca­ nais de distribuição dos produtos. Até 2004, o departamento comercial da empresa de­ dicava toda a sua energia para vender di­ retamente aos grandes varejistas. “Eu fazia questão que nossos produtos estivessem nas principais redes de supermercados do país”, afrma Castro. Com a estratégia, os vendedo­ res da Cory frequentemente fechavam gran­ des pedidos de guloseimas. Boa parte das vezes, no entanto, a rentabilidade da em­ presa era sacrifcada. “Por causa do volume das compras, os varejistas nos pressionavam

Nos últimos oito anos, foi preciso mudar muitos aspectos da gestão para reerguer a Cory e recolocar a empresa no caminho do crescimento — NELSON CASTRO advogados entraram com recursos para evi­ tar a falência”, afrma Castro. “Demorou qua­ tro meses, mas consegui uma decisão favorá­ vel e recuperei o controle da empresa.”

Desde essa época, Castro vem se empe­ nhando em reerguer a Cory. Em 2012, as receitas da empresa devem chegar a 160 mi­ lhões de reais, 18% mais do que no ano pas­ sado. Em valores atualizados, a empresa ain­ da fatura menos do que na década de 90, quando seus doces eram populares entre os consumidores do interior de São Paulo, de Minas Gerais e dos estados da Região Nor­ deste. No entanto, Castro acredita que ago­ ra a empresa cresce de forma mais saudável.

“Quase quebrei porque a empresa era mal

para aumentar os descontos”, afrma Castro.

“Para fechar negócio, cedíamos.” Com isso, as margens de lucro da empresa foram fcan­ do cada vez mais apertadas.

Hoje, Castro riscou os grandes varejistas do caderno de clientes da Cory. Cerca de 85% da produção da empresa é direcionada para atacadistas, que se encarregam de dis­ tribuir as balas e os biscoitos para peque­ nos varejistas — o restante é exportado pa­ ra países da África, da Ásia e da América Latina. “Vendemos volumes menores, mas conseguimos uma rentabilidade muito me­ lhor do que no passado”, diz ele.

A ambição de ocupar as prateleiras das principais redes de supermercados fez com

que Castro cometesse outros pecados na ges­ tão dos negócios. Os compradores pediam à empresa para diversifcar a oferta de pro­ dutos? Ele investia para criar novos tipos de guloseima. Os varejistas endureciam as ne­ gociações e exigiam produtos para pronta entrega? Castro aumentava os estoques pa­ ra atendê­los. Decisões como essas acabaram elevando os custos da empresa em um mo­ mento em que as fnanças já começavam a fcar desequilibradas. Hoje, a Cory se con­ centra apenas em um nicho que julga en­ tender melhor — o de guloseimas infantis, como balas e biscoitos recheados.

A Cory surgiu de uma padaria compra­ da por Castro em 1968. Naquela época, ele trabalhava como vendedor numa loja de departamentos no município de Lins, no interior paulista, quando pediu demissão para abrir o próprio negócio. Um ano de­ pois, o estabelecimento produzia bolos e pães, que abasteciam mercadinhos da re­ gião. Em 1974, Castro comprou uma pe­ quena fábrica de balas em Ribeirão Preto e começou a produzir doces.

Dois anos antes de a Cory entrar em con­ cordata, Castro havia inaugurado uma nova fábrica, em Arceburgo, no interior mineiro.

“O objetivo era aumentar a capacidade de produção e ganhar produtividade”, afrma ele. O retorno dos novos investimentos, no entanto, demorou para aparecer. A empresa precisou recorrer a empréstimos bancários para recompor o capital de giro. “Eu podia ter me preocupado antes em consertar o que havia de errado, mas preferi acreditar que seria capaz de superar as difculdades criando um produto campeão de vendas”, diz ele. As dívidas do passado ainda estão sendo pagas. “Acredito que agora estou no caminho certo”, afrma Castro.

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EmpRESAS Varejo

De volta ao mercado

Como o Outlet Lingerie, que deve faturar cerca de 15 milhões de reais neste ano, vem crescendo ao vender coleções passadas de grandes marcas de lingerie CARlA ARAnhA

F

az parte da rotina do paulista Maurício

Michelotto, de 49 anos, pas­ sar algumas horas por se­ mana examinando calci­ nhas e sutiãs. “Preciso ver se as peças estão bonitas e se têm defeito”, diz ele. Dono do Outlet Lingerie, rede de lojas de desconto de grandes marcas, como Calvin Klein e Nu.Luxe, Michelotto tem se debruçado cada vez mais sobre roupa íntima feminina. O Outlet Lingerie deve encerrar o ano com fa­ turamento de 15 milhões de reais, quase o dobro do obtido no ano passado. As 38 lojas da rede, distribuídas em 12 estados, vendem peças de coleções passadas de calcinhas e su­ tiãs. “Esse mercado estava sendo muito mal aproveitado”, afrma Michelotto.

Depois de fazer carreira como executivo em grandes indústrias de lingerie, Michelotto percebeu que poderia criar um negócio lu­ crativo ao resolver um problema crônico do setor. Os fabricantes não sabiam como lidar com os itens que encalhavam no varejo. “Ge­ ralmente, as sobras de uma coleção eram despachadas para magazines populares do Norte e do Nordeste, para não ser simples­ mente doados”, diz Michelotto. “Nessas lojas, os produtos quase sempre eram largados em cestões e não havia muita preocupação com a imagem da marca.”

Com o Outlet Lingerie, Michelotto procu­ rou criar outro modelo para vender roupa íntima fora de catálogo. Suas lojas fcam em bairros frequentados por consumidoras de

alto poder aquisitivo. Em vez de deixar as pe­ ças mofando em cestos, como nos magazi­ nes populares, as calcinhas e os sutiãs fcam pendurados em cabides elegantes. A propos­ ta agradou a grandes fabricantes, com os quais Michelotto fechou acordos para ter ex­ clusividade para vender os lotes de coleções passadas. “Esses contratos são importantes para a expansão da empresa”, diz ele. “Com eles, torno mais difícil a chegada de concor­ rentes nesse mercado”. Como faz compras em grande volume, Michelotto também con­ segue negociar preços melhores com os for­ necedores. Alguns itens do Outlet Lingerie são vendidos a preços até 70% menores do que os cobrados nas lojas convencionais.

Embora as peças de marcas famosas sejam o grande atrativo do Outlet Lingerie, recente­ mente Michelotto decidiu desenvolver a pró­ pria coleção de roupas íntimas femininas.

“Em geral, apenas 5% da produção total dos fabricantes acaba encalhando no varejo”, diz ele. “Com o crescimento da empresa, esse vo­ lume começou a fcar pequeno.” Michelotto espera que a receita de suas lojas dobre até 2015. Para ter peças sufcientes para atender aos planos de crescimento, ele fechou um contrato com a fabricante de lingeries Uni­ verso Íntimo para produzir calcinhas e su­ tiãs com exclusividade para a rede. Os novos modelos começaram a chegar às lojas em outubro. “As peças foram desenhadas para aproveitar sobras de tecido e renda”, diz Mi­ chelotto. Com isso, seus preços são tão baixos quanto os dos demais itens vendidos na rede.

“Encontramos uma forma de utilizar as so­ bras de matéria­prima”, diz Jamerson Ban­ deira Braga, gerente nacional de vendas da Universo Íntimo, que detém a marca Nu.Lu­ xe. “Para nós, foi um ótimo negócio.”

no tamanho certo

O modelo de negócios da Outlet Lingerie

1

Fornecedores

A empresa firmou acordos com fabricantes e representantes de lingerie para comprar, com exclusividade, todos os lotes de coleções passadas

2

preços

Os produtos, sem defeito e de grandes marcas, como Nu.Luxe e Calvin Klein, custam até 70% menos do que em lojas convencionais

3

Expansão

Recentemente foi fechada uma parceria com uma fábrica de lingerie para produzir uma linha própria com sobras de matéria-prima, como renda e tecido

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Antes de mandar para as lojas, preciso ver se as peças de lingerie estão bonitas

Cláudio Belli/Valor/Folhapress

— mAurício michElotto

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mundo Entretenimento

de quem é a trilha sonora?

Como o americano Mark Fried construiu uma empresa que cresce ao vender direitos de uso do catálogo de grandes músicos — algo cada vez mais difícil de administrar Yuri VasconcElos

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Pete Townshend em um show do The Who: catálogo avaliado em 100 milhões de dólares

11/8/12 1:29:23 PM

c

oube à banda inglesa the Who a honra de

fechar a cerimônia de en­ cerramento dos Jogos Olím­ picos de Londres em agosto deste ano. Liderado pelo guitarrista Pete Townshend, o grupo subiu ao palco e exe­ cutou Baba O’Rilley e a clássica My Generation. O concerto foi visto no mundo in­ teiro por 750 milhões de espectadores.

Longe dos palcos e das câmeras, seis meses antes, o Te Who esteve no centro de um ne­ gócio que repercutiu no meio musical. De­ pois de três anos de conversações sigilosas, Townshend, hoje com 67 anos — autor da maioria das canções gravadas pelo grupo nas últimas quatro décadas —, anunciou a venda dos direitos sobre as suas músicas e as execu­ tadas pelo Te Who. Eles foram adquiridos

setor de entretenimento — como em flmes, seriados, peças de teatro, comerciais e games, além de ringtones e aplicativos para celulares em geral. “Composições e discos a ser pro­ duzidos no futuro também foram incluídos”, disse Fried a Exame PME. Townshend atuará como consultor, mas sem poder de veto.

A lógica de crescimento da Spirit parte do princípio de que, na maioria dos casos, os catálogos de músicos de sucesso têm um po­ tencial de negócios muito maior do que o explorado por eles até agora. Mesmo no ca­ so de Townshend e de um conjunto tão co­ nhecido como o Te Who, por exemplo, somente sete músicas respondem por mais de 90% dos licenciamentos — a maioria ape­ nas para cinema e TV. Ao mesmo tempo, transformar as músicas em dinheiro — considerando que o mercado

e cinema”, diz Fried. “Foi assim que aprendi a entender as necessidades delas.”

Os resultados desse esforço estão na teli­ nha e na telona. A canção Nel Blu Dipinto Di Blu (conhecida também como Volare), do compositor Domenico Modugno, toca no flme Para Roma com Amor, o último do cineasta Woody Allen. Músicas administra­ das pela Spirit fazem parte das trilhas sonoras da animação Madagascar 3, dos seriados Grey’s Anatomy e Desperate Housewives, além dos jogos de videogame Fifa 2011 e Battlefeld 3, entre outras produções. Segun­ do Fried, músicas do acervo da Spirit estão entre as dez mais tocadas a cada duas sema­ nas nas rádios dos Estados Unidos, integram a trilha sonora de pelo menos seis programas de TV por semana e são usadas em três ou quatro campanhas publicitárias por mês.

O modelo de negócios

De onde vêm as receitas da Spirit Music Group — e alguns acordos fechados pela empresa

acERvO

Músicos como Pete Townshend vendem os direitos de uso de suas produções para a empresa.

Eles, ou seus herdeiros, também podem contratá-la para administrar seus direitos, como no caso de Lou Reed e Frank Sinatra Exemplos Lou Reed, Andrea Bocelli, The Grateful Dead, Charles Mingus, Marc Bolan

pela empresa americana Spirit Music Group, criada em 1995 pelo empreendedor Mark Fried, que faz dinheiro administrando direi­ tos de canções de artistas conhecidos, como Frank Sinatra, Madonna e Mariah Carey.

Com as 400 composições que perfazem o negócio, a Spirit passou a ter um acervo de 75 000 músicas dos últimos 70 anos.

A aquisição foi o maior negócio já feito pe­ la Spirit, que tem sede em Nova York e um escritório em Londres. O valor da transação não foi divulgado, mas especula­se que tenha se aproximado dos 100 milhões de dólares. A empresa poderá lucrar com as músicas do Te Who sempre que as licenciar para uso no

NEgóciOs

A Spirit negocia com representantes do setor de entretenimento — como produtores de filmes, seriados, aplicativos e jogos para celular — um pagamento em troca da permissão para usar músicas de seus artistas Exemplo A canção Fire with Fire, da banda americana Scissor Sisters, no aplicativo para celular Fifa 2011

de discos é uma fonte de receitas cada vez mais limitada — depende de emplacá­las no produto certo. Não adianta muito investir energia e recursos para fechar um contrato aqui, outro ali e veicular canções em flmes e séries a que pouca gente assiste ou em aplica­ tivos que não despertam grande interesse.

Para Fried, isso signifca enfrentar con­ correntes do setor que perseguem o mesmo objetivo. Ele já está acostumado a bater à porta de grandes companhias. “No início da Spirit, quando tinha apenas duas deze­ nas de canções no catálogo, eu ia à Califór­ nia para tentar me aproximar das pessoas que tomam as decisões nos estúdios de TV

REcEitas

Se a Spirit for a dona do catálogo do músico, é ela que recebe toda a receita. No caso de as músicas pertencerem a seus autores, a empresa fica com uma parte do que é recebido pelo músico ou por sua família Exemplo A música A Little Bit Later On, cantada por Ella Fitzgerald, na série American Horror Show

No catálogo da Spirit há diversos gêneros — blues, rock, hip hop, dance, new age, pop.

A diversifcação é essencial. A Spirit con­ corre com grandes gravadoras e editoras de música, como Warner/Chappell, Universal Music e a recém­criada Sony/ATV/EMI. “A formação de um catálogo com muitas alternativas permite competir com multi­ nacionais cujos acervos são muito maiores do que o nosso”, diz Fried.

A Spirit trabalha basicamente de dois jei­ tos. No primeiro, não é a proprietária das produções — a empresa gerencia os direitos autorais de um cliente por determinado pe­ ríodo, recebendo dele uma comissão. No se­ Novembro 2012 | Exame pmE | 65

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divulgação

mundo Entretenimento

Personagens da animação Madagascar 3: músicas do catálogo da Spirit na trilha sonora

gundo, compra parcial ou totalmente as composições do artista. Dependendo do contrato, além do desembolso inicial para tornar-se proprietária das músicas, a Spirit pode ou não pagar um percentual cada vez que uma canção for licenciada.

Da parte dos artistas, contar com uma administradora especializada em tomar conta dos direitos de editoração — que geram pagamento a compositores, músicos e

Do lado da indústria fonográfca, encontrar um meio de não depender de discos e DVDs tornou-se vital. Seus ganhos caíram drasticamente nos últimos anos por causa da pirataria e da possibilidade de compartilhamento de arquivos pela internet. Segundo Ceravolo, o mercado de administração de direitos autorais deve crescer. “Empreendimentos que façam uma boa gestão dos direitos de músicas e outras obras tendem a ter

Convencemos o mercado de que a Spirit é uma fonte confiável de música e de ideias — mark friEd

gravadoras sempre que uma canção é reproduzida, apresentada ou licenciada — é conveniente. “Fazer a gestão de direitos autorais de qualquer tipo de conteúdo tornouse algo muito complexo e tende a fcar ainda mais no futuro”, diz o consultor Carlos Eduardo Pereira Ceravolo, da Booz & Company. “Os artistas devem se concentrar na sua criatividade e deixar esse trabalho para profssionais que se dedicam a isso.”

muito valor.” Além disso, uma empresa como a Spirit pode diversifcar a abrangência.

“Além de fazer rastreamento das músicas e de inseri-las em flmes, jogos e aplicativos, é possível promover shows”, diz Ceravolo.

O investimento inicial para a criação da Spirit foi de 400 000 dólares. Esse dinheiro foi usado por Fried para estruturar a empresa, situada perto da região da Broadway, e para fechar as primeiras aquisições. A ajuda

de um investidor de Londres foi fundamental para a montagem do negócio, de acordo com Fried. “O maior obstáculo que enfrentamos durante os primeiros anos foi conquistar a confança dos clientes e convencer o mercado de que a Spirit é uma fonte confável e importante de músicas e de ideias”, diz ele. Segundo Fried, em um ano e meio, o negócio começou a se tornar lucrativo. A empresa cresceu rapidamente e tornou-se, ao fnal da primeira década, a maior companhia independente (sem vínculos com gravadoras) dessa área. Em abril de 2009, o fundo de private equity americano Pegasus Capital Advisors adquiriu o controle, em um negócio de 55 milhões de dólares.

Especializado em prover recursos para negócios de porte médio, o fundo, com sede em Nova York, administra um capital de 2,7 bilhões de dólares e tem em seu portfólio mais de 70 investimentos em companhias de diversos setores. Na época, o catálogo da Spirit tinha pouco mais da metade do que hoje. “A Spirit tem uma história de grande sucesso” disse, na ocasião, Craig Cogut, fundador e sócio do Pegasus. “Fried levou-a a uma posição de liderança no mundo da música em um tempo relativamente curto.”

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3

0

A trAnsformAção de umA pequenA empresA em quAtro pilAres do crescimento — gestão, finAnçAs, mArketing e pessoAs

1ª etapa

Prazo para inscrições no site www.choquedegestaopme.com.br

2ª etapa

Definição dos finalistas e escolha da vencedora na rede social Exame PME

3ª etapa

Perfil da empresa vencedora Diagnóstico dos principais desafios

4ªetapa

A execução das modificações

junho

agosto

setembro

outubro

5ª etapa novembro

O antes e o depois na empresa vencedora O saldo das mudanças

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CHOQUE DE GESTÃO Eficiência

Tudo no papel

Nesta última reportagem do Choque de Gestão PME de 2012, o empreendedor Eduardo Monteiro mostra como era e como ficou a gestão da empresa pernambucana Cia de Serviços Carla aranHa

a

vida social do empreendedor pernambucano Eduardo Ribeiro, de 26 anos — dono da Cia de Serviços, que faz instalação e conserto de computadores —, é como a de muitos jovens de sua idade. Ele gosta de ir a bares, festas e baladas em geral. Nos restaurantes, seu prato preferido é carne de bode com macaxeira frita e purê de queijo coalho — iguaria que, segundo ele, não sai por menos de 100 reais num restaurante realmente bom. “Numa única noitada, gasto 300 reais fácil, fácil”, diz Ribeiro. Pelo menos por uns tempos, esse tipo de despesa vai ter de diminuir. “Preciso economizar.”

Durante o 3o Choque de Gestão Exame PME — que começou em setembro e agora chega ao fm —, Ribeiro e seus três sócios (entre eles seu padrasto, André Santos, e um tio, Armando Ribeiro) foram orientados a diminuir em 30% as retiradas mensais. “Mexer no bolso talvez tenha sido o aspecto mais delicado do processo”, diz. “Mas foi necessário para garantir um futuro promissor para nossa empresa.” A recomendação partiu do consultor Cid Pirondi, da Blue Numbers, um

dos quatro consultores que trabalharam no Choque de Gestão. “Diminuir o pró-labore era importante para aumentar o dinheiro em caixa”, diz Pirondi. “Serão necessários recursos para investir em áreas vitais para a empresa, como recursos humanos e marketing.”

Um dos principais desafos da Cia de Serviços era encontrar maneiras efcientes de motivar os funcionários e diminuir a taxa de rotatividade, considerada alta. Em média, cinco técnicos dos 40 contratados pediam

demissão a cada mês. “Eles não se sentiam valorizados e não enxergavam perspectivas de crescimento profssional”, afrma Antoniel Silva, da Grant Torton, o consultor que fcou responsável pelo diagnóstico da área de recursos humanos. Para aprimorar a gestão de pessoas, Silva ajudou a defnir um plano de carreira, com critérios para promoções baseados em mérito. Também foi defnida uma política de bonifcação para quem cumprir determinadas metas.

Em tese, a nova política de remuneração é viável sem que os sócios, necessariamente, tenham de pôr a mão no bolso para aportar recursos próprios. As projeções mostram que boa parte do dinheiro virá de economias resultantes da reestruturação já em curso — um exemplo é a substituição do atual fornecedor do sistema de GPS, usado pelos motoqueiros, por um mais barato. Outra economia importante resultou de uma renegociação de juros pagos em empréstimos bancários, contraídos para cobrir buracos no fuxo de caixa. Tudo somado, os gastos totais devem diminuir em cerca de 3,5% ao ano. “É uma economia que deve ajudar a empresa a ter mais fôlego fnanceiro”, diz Pirondi.

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Lusco

Vamos nos tornar mais produtivos e crescer de uma forma mais estruturada — eduardo ribeiro

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Como é comum entre os pequenos e médios negócios, não havia um departamento de recursos humanos ou um profssional dedicado exclusivamente à gestão de pessoas.

Em outubro, por orientação de Silva, a empresa buscou no mercado um profssional para cuidar do recrutamento, que vinha sendo feito por um funcionário do departamento administrativo. No início de novembro, foi contratado o analista de recursos humanos Wandson Gerson, de 30 anos. Uma de suas principais missões de curto prazo é aperfeiçoar o processo de seleção de candidatos. “Ao escolher a pessoa certa para a vaga, a tendência é menos gente ir embora”, diz Gerson. “Estou animado para ver os resultados.”

Outro aspecto da estratégia desenhada pelos consultores é expandir a carteira de clientes. A Cia de Serviços, fundada em 2003, cresceu consideravelmente nos últimos anos ao fazer parcerias com grandes fabricantes de computador, como Positivo e Itautec. Hoje, por meio desses acordos, a Cia de Serviços atende cerca de 18 000 escolas públicas e

agências bancárias da Caixa Econômica Federal em todo o Nordeste. No ano passado, o faturamento, de 3,1 milhões de reais, foi cerca de 50% superior ao obtido em 2010. “O problema é que a maior parte das receitas vinha de poucos clientes”, diz o consultor Maximiliano Tozzini Bavaresco, da Sonne Branding, que fcou encarregado do marketing. “E depender de poucos clientes é arriscado.”

O primeiro passo no sentido de aumentar a base de clientes foi fazer um estudo de mercado. Bavaresco e Ribeiro listaram os pontos fortes e fracos dos principais concorrentes.

Juntos, também montaram um mapa das oportunidades nas principais praças do Nordeste. Em seguida, foi feito um levantamento para saber que tipo de serviço na área de tecnologia da informação a empresa está apta a fornecer no curto, médio e longo prazo.

Esses esforços permitiram descobrir possibilidades até então inexploradas. “Os técnicos estão habilitados a fazer serviços mais sofsticados do que consertar computadores”, diz Bavaresco. Com base nesse diagnóstico,

LusCO

CHoquE DE GESTão Eficiência

pEquEna rEvolução pESSoaS

rECruTamEnTo

anTES Não havia critérios definidos para a seleção de candidatos. Muitos dos novos funcionários acabavam não se adaptando e deixavam o emprego DEpoIS Foi contratado um profissional de recursos humanos, que vai conduzir as entrevistas de emprego e cuidar de assuntos como perspectivas de carreira e políticas de motivação

CarrEIra

anTES Não havia oportunidades claras de ascensão profissional, com promoções por mérito e aumentos salariais progressivos, o que desestimulava os empregados DEpoIS Está sendo criado um plano de carreira que prevê avaliações anuais de desempenho de acordo com metas de produtividade e de qualidade que serão amplamente divulgadas

O que mudou na Cia de

BÔnuS

SErvIçoS

marKETInG

IDEnTIDaDE

anTES Não havia um sistema de premiação definido com regras claras e conquista de metas.

Por essa razão, muitos funcionários acabavam insatisfeitos DEpoIS Foram estabelecidos critérios de produtividade com base na agilidade do atendimento e na qualidade do serviço prestado.

As premiações, que são em dinheiro, vão acontecer anualmente

mErCaDo

anTES Com a falta de conhecimento sobre o potencial de mercado de cada praça e oportunidades não exploradas pela concorrência, a busca por novos clientes muitas vezes era infrutífera DEpoIS Analisaram-se oportunidades de atuação em empresas de diversos setores na Região Nordeste. Também foi estudada a forma como trabalham as empresas concorrentes

anTES As ações comerciais enfatizavam apenas os serviços que a empresa presta rotineiramente, como conserto e instalação de computadores, em vez de divulgar todo o portfólio, o que dificultava a ampliação da carteira de clientes DEpoIS Uma análise das competências técnicas da Cia de Serviços permitiu a definição de um maior número de serviços que podem ser oferecidos no curto, médio e longo prazo anTES O logotipo da empresa era pouco impactante e não havia muita clareza na linguagem usada em materiais de divulgação, como folhetos e apresentações enviadas por e-mail DEpoIS A identidade visual e o layout do site estão sendo reformulados. Os dizeres de folhetos e de outros materiais utilizados para conquistar novos clientes também vão ser revistos

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Se

e

Técnico da Cia de Serviços: oferta de novos serviços

surgiu a ideia de procurar operadoras de celular para oferecer serviços de teste de qualidade do sinal 3G. Faz sentido. Empresas como Oi e TIM deverão investir mais de 1 bilhão de reais no Nordeste até o fnal do ano — cerca de 15% mais do que em 2011 — para expandir a infraestrutura de banda larga.

“Vamos aproveitar esse momento”, diz Ribeiro. “Já estamos em negociação com uma operadora com forte atuação local.”

O consultor Luiz Saverio, da BPC PME — encarregado de questões relacionadas a gestão e estratégia —, ajudou Ribeiro a defnir o objetivo de enviar 35 propostas comerciais por ano a empresas de setores promissores, como o de telefonia celular. “A meta é que pelo menos cinco novos contratos sejam fechados anualmente”, diz Saverio. O planejamento estratégico também prevê a criação de indicadores de desempenho para todos os departamentos. “Nosso grande objetivo passou a ser crescer de forma mais estruturada”, diz Ribeiro. “Temos de ser muito mais produtivos daqui por diante.”

Serviços em quatro pilares fundamentais do crescimento

FINANÇAS CUSTOS

ANTES Algumas despesas, como a do pró-labore e a do adiantamento de férias e do 13º salário para quem se demitia, não eram levadas em consideração. Com isso, o cálculo de custos não era correto DEpOIS Todos os custos fixos e variáveis foram colocados no papel, o que possibilitou uma aferição mais precisa das despesas e, consequentemente, da rentabilidade

RETIRADAS

ANTES As retiradas mensais dos quatro sócios não eram feitas com base em um cálculo preciso da rentabilidade e acabavam sendo acima das quantias com as quais a empresa poderia arcar DEpOIS Uma análise financeira detalhada demonstrou que as retiradas deveriam diminuir cerca de 30% para que a empresa tivesse uma margem de lucro maior

FLUXO DE CAIXA

mETAS

GESTÃO

DIVERSIFICAÇÃO

ANTES Contas fixas, como salários e aluguel, venciam antes da data em que a empresa recebia dos principais clientes. Era necessário recorrer a empréstimos bancários para fazer frente a esses custos DEpOIS Os sócios começaram a negociar novas datas de recebimento com os clientes para não precisar mais obter dinheiro emprestado para manter o capital de giro

pLANEJAmENTO

ANTES Não havia estratégia bem definida das políticas de crescimento — com isso, os funcionários não trabalhavam de acordo com a busca dos resultados estabelecidos, freando a expansão do negócio DEpOIS Estabeleceu-se um plano de ação para cada setor, com metas a cumprir, para todos os funcionários trabalharem pelos mesmos objetivos

ANTES A falta de uma análise do desempenho de cada departamento fazia com que os sócios não soubessem o que precisava ser melhorado na empresa e quais resultados deveriam ser atingidos DEpOIS Foram levantados aspectos positivos e negativos do desempenho em setores como o comercial e o de atendimento.

Com isso, foi possível estabelecer metas de produtividade e qualidade ANTES Desde que a empresa começou a atender grandes clientes, entre eles Positivo e Itautec, não era realizado com frequência um trabalho ativo de captação de novos clientes DEpOIS Um mapeamento do mercado de toda a Região Nordeste ajudou a definir quais os mercados que a Cia de Serviços deve buscar no curto, médio e longo prazo para aumentar o número de clientes

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Eu cONsEgui Luiz DONADuzzi prAti-DONADuzzi — Toledo, PR Fabricante de medicamentos Faturamento 500 milhões de reais(1) 1. Projeção para 2012

O empreendedor de laboratório Há duas décadas, o farmacêutico Luiz Donaduzzi vendia chás para pequenas farmácias do interior. Hoje ele é dono do Prati-Donaduzzi, que deve faturar 500 milhões de reais neste ano produzindo remédios genéricos

sador. “Eu queria descobrir substâncias desconhecidas e desenvolver medicamentos inovadores”, diz ele. “Acabei me decepcionando com a difculdade para fazer ciência no Brasil.”

Donaduzzi acabou deixando de lado as teses acadêmicas para vender chás feitos por sua mulher, Carmen, para pequenas farmácias do interior. Foi o embrião do laboratório Prati-Donaduzzi, fundado em 1993 em Toledo, no interior do Paraná. Hoje, a empresa é especializada na produção de remédios genéricos — suas receitas devem chegar a 500 milhões de reais neste ano. Neste depoimento a Exame PME, Donaduzzi conta como construiu o negócio.

Nasci em Jaguari, no interior do

Rio Grande do Sul, onde meus pais tinham um sítio em que plantavam milho e soja. Sou o primeiro de seis flhos. Desde menino trabalhei na roça. Nossa vida era humilde. Quando tinha 10 anos de idade, fomos morar no município de Santa Helena, no oeste do Paraná. Meus pais sempre me diziam que só com muito estudo conseguiria superar a pobreza.

Aos 11 anos fui estudar num colégio agrícola em Foz do Iguaçu. Era uma instituição pública com bons professores e uma biblioteca vasta.

Nos fns de semana eu gostava de fcar lá debruçado em livros de química e de biologia. Um farmacêutico amigo da família percebeu meu in-

teresse pelas duas disciplinas e me aconselhou a estudar farmácia. Eu não tinha ideia do que fazer no futuro. Só não queria viver na roça.

Na hora, estranhei a sugestão. Pa-

ra mim, um farmacêutico só vendia remédios e aplicava injeções. Eu tinha pavor de sangue. Mas esse amigo explicou que era possível viver fazendo pesquisa científca. Gostei da ideia e, aos 20 anos, fz vestibular para farmácia na Universidade Estadual de Maringá e fui aprovado. Nessa época, namorava uma vizinha, a Carmen.

Ela se empolgou com a minha escolha e passou no vestibular para o mesmo curso no ano seguinte. Virou minha caloura. Em 1976, ainda durante a faculdade, nos casamos.

Depois de formados, não foi

fácil encontrar emprego em pesquisa científca. Por isso acabamos abrindo uma farmácia na cidade de Querência do Norte, também no Paraná, perto de onde nossas famílias moravam.

O trabalho na farmácia não nos animava. Um professor de faculdade nos aconselhou a estudar biotecnologia na França, onde poderíamos fazer mestrado e doutorado em cinco anos, um a menos que no Brasil.

Nunca tínhamos saído do país nem sabíamos falar francês. Para piorar, não havia bolsas de estudo. Mesmo assim resolvemos arriscar.

Vendemos a farmácia. Mudei

para a França em 1983. Carmen foi no ano seguinte. O início foi complicado.

Mal entendíamos os professores. O dinheiro que tínhamos era pouco para bancar a moradia, a comida e outros gastos. Para completar, Carmen fcou grávida de nosso primeiro flho, Victor, hoje com 26 anos.

Em 1989, voltamos para o Brasil.

Fomos morar em Recife, onde fui convidado para ser diretor do Instituto de Tecnologia de Pernambuco, ins-

LEANDRO NEVES

N

a juventude, o farmacêutico Luiz Donaduzzi, de 57 anos, sonhava em ganhar a vida como pesqui-

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Donaduzzi: “Levamos donos de farmácias para as Cataratas do Iguaçu. As vendas sempre aumentam nos meses seguintes”

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eu consegui tituição do governo do estado que pesquisava usos para a cana-de-açúcar. Não me acostumei com o ritmo do serviço público. O pessoal era desmotivado. Além disso, faltavam equipamentos e recursos. Mesmo tendo o título de doutor, meu salário era o equivalente a apenas 250 dólares. o trabalho era desanimador,

mas foram as difculdades que me despertaram para o empreendedorismo. Um dos funcionários da repartição pública me sugeriu abrir uma distribuidora de medicamentos. Eu e Carmen já tínhamos vendido remédios antes e não queríamos voltar para o comércio. Foi quando ela teve a ideia de começar um laboratório.

os números do prATi-donAduZZi faturamento (em milhões de reais)

236

2008

500(1)

312

2010

2012

funcionários

o ano de 1990. Pedi demissão e usei o equivalente a 100 dólares de minha rescisão para comprar ervas como boldo e camomila, com as quais fazíamos infusões. Carmen preparava o chá, colocado em garrafas de rum usadas que nós mesmos esterilizávamos. Eu carregava tudo numa Brasília velha, que era nosso único bem, e saía tentando vender para pequenas farmácias. Na época não havia fscalização de procedência nem de validade dos produtos. Os chás faziam sucesso nas farmácias pequenas de bairro e do interior do Nordeste. nos anos seguintes, houve uma

epidemia de cólera em Pernambuco.

Lembro que a Organização das Nações Unidas estimou que um terço da população da região morreria por causa da epidemia. Cheguei a temer que um deles fosse eu, a Carmen ou o Victor. Comecei a fabricar uma solução de hipoclorito de sódio que podia ser usada como desinfetante para matar o vibrião causador da doença. Os hospitais e as prefeituras passaram a nos procurar adoidado. Com as vendas desse produto, juntamos dinheiro para comprar uma Belina e ampliar a distribuição de nossos produtos. em 1993 nasceu sara, nossa flha. Nessa época fquei sabendo que o governo paranaense tinha uma linha de crédito que emprestava até

2010

2012

As vendas ao governo iam bem, mas eu sonhava em ver os remédios do Prati-Donaduzzi nas farmácias.

Isso começou a acontecer em 1999, ao entrar em vigor a lei que liberava a produção dos medicamentos genéricos. Para atender à demanda, as farmácias passaram a cortejar fornecedores de remédios mais baratos. Expandimos o portfólio de algumas dezenas para mais de 300 medicamentos. Hoje produzimos 220 milhões de unidades por ano. Desse total, 60% vão para as licitações do governo. para entrar nesse mercado,

2008

o início foi bem modesto. Era

mitiu comprar matéria-prima em grande quantidade e vender lotes maiores, o que diminuiu os custos.

1 938 2 125 3 600 clientes

40000

(1)

50 000 dólares a quem tivesse um projeto para abrir uma indústria.

Voltamos para o Paraná, pegamos o dinheiro e começamos a construir a fábrica em Toledo, onde moravam nossos parentes. Buscamos o apoio deles. Chamei meu irmão Arno, que entendia de tratores, para instalar as máquinas da fábrica. Meu cunhado Celso tinha facilidade com matemática e fcou responsável pelas fnanças. A empresa passou a chamar Prati-Donaduzzi, que eram os sobrenomes de todos os sócios.

Além dos chás que fazíamos na

Região Nordeste, passamos a fabricar comprimidos. Nossa estratégia era investir em remédios que perderam as patentes, como alguns analgésicos e vermífugos. Começamos ainda a participar de licitações do Ministério da Saúde, que comprava os medicamentos para os hospitais públicos. O lucro da empresa era investido em máquinas para ampliar a capacidade de produção. Isso per-

1. Projeção para 2012 Fonte Empresa

contratamos representantes comerciais para visitar farmácias do interior do país, onde esse mercado é pulverizado e há muitos estabelecimentos familiares. Criamos também o “Busão do Prati-Donaduzzi”, no qual levamos donos de farmácias para conhecer as Cataratas do Iguaçu. Na volta, eles visitam nossa sede, a 150 quilômetros de distância. As vendas aumentam nos meses seguintes às excursões. muitas das iniciativas saíram de minha cabeça. Implantei um processo que chamo de “colcha de ideias”.

Funciona assim: pego uma sugestão dada por alguém e incentivo os funcionários a melhorá-la. Graças ao processo coletivo, no começo deste ano mudamos a disposição das máquinas. O resultado foi um aumento de 20% na produtividade. o faturamento do Prati-Dona-

duzzi tem dobrado a cada três anos.

Para dar conta desse crescimento, estou profssionalizando a gestão. Contratei cinco diretores com experiência em grandes empresas de São Paulo. A vinda desse pessoal trouxe novos pontos de vista para a empresa. Daqui a cinco anos, pretendo me afastar da presidência e me dedicar ao conselho de administração da empresa e também à fazenda que comprei há três anos em Mato Grosso. Lá, eu caminho, pesco e descanso.

— Com reportagem de Leo Branco

74 | exame pme | Novembro 2012

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para pEnsar sidnEy santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

demita os desmotivados

Na minha empresa todo mundo é motivado.

Quem não é que vá para a concorrência

d

ez anos atrás, passei por uma grande cri-

gettyimages

Muita gente diz que funcionário tem de vestir a camisa da empresa. Pois, para se fnanceira e psicológica. mim, a engrenagem só funciona com pesMas decidi me reerguer. soas dispostas a tatuar o nome da empresa Procurei os melhores profssionais e co- no peito. Aqui, todos são motivados, do mecei uma nova empresa. Tinha fé de que diretor ao motoboy. Simplesmente demitudo se resolveria, e dizia isso para eles. to quem não é. Acho extremamente desAs coisas foram bem mais difíceis que o gastante fcar tentando motivar quem não previsto. Eu só tinha uma moto está interessado em ser motivelha e cheguei a pedir o carro vado. Concentro esforços para Uma emprestado de um funcionário encontrar os felizes e deixo os para fazer entregas. Às vezes, engrenagem outros para a concorrência. só funciona íamos todos a uma lanchonete Estou sempre me pergunalmoçar. Aconteceu mais de tando quem deve continuar com gente uma vez de eu pagar a conta de comigo nos próximos cinco disposta todo mundo, mas eu mesmo anos. Não adianta querer ena tatuar não comer, pois faltava grana. xergar muito além disso, pois o nome da No fnal, deu tudo certo. Hoas pessoas mudam. As que são empresa je, aquela empresa é a SID Signs. ideais hoje nem sempre serão Completamos 23 anos e deveamanhã. Também faço questão mos faturar 80 milhões de reais neste que me admirem e respeitem. O funcionáano. Temos 15 fliais no Brasil e uma rio não precisa gostar de mim — e isso é no exterior. Recentemente, encon- bom, pois assim também não preciso gostrei uma cliente daquela época tar dele. Quero uma equipe com discordifícil. Ela disse: “Sabe, Sidney, dâncias e sentimentos. Quero gente de quando você contava os planos verdade — esse é o principal ingrediente de de abrir fliais lá fora eu fcava minha receita para empreender.

• sidney@sidneysantos.com.br com dó. Achava você doido”.

• sidney@sidneysantos.com.br

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Leila Jansen, da Chem4u

Ela recebeu consultoria jurídica, contábil, de RH e de marketing

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FABIANO ACCORSI

fazer melhor Inovação

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parcEiro

idEal As diferenças entre aceleradora e incubadora e qual delas pode oferecer o melhor apoio de acordo com o estágio de desenvolvimento em que sua empresa está Bruno ViEira FEijó

o

paulista paulo rogério Vieira, de 40 anos, começou como muitos empreendedores — apenas com uma ideia na cabeça e um papel na mão. Comprador compulsivo de lojas online (defnição que Vieira deu a si próprio), ele sentia falta de um serviço que permitisse fazer compras em mais de uma loja sem ter de mudar de site. Assim nasceu o Ningo, uma plataforma que permite adquirir produtos de diferentes lojas usando o mesmo carrinho. Vieira encontrou no Cietec, incubadora ligada à Universidade de São Paulo, apoio para estruturar o negócio. Os coordenadores do Cietec o ajudaram a contratar funcionários e a adaptar o serviço para tablets e TV digital. “Por três anos, o Ningo era uma salinha onde só cabiam mesa e computador”, diz Vieira. “O lugar era pequeno, mas a ajuda foi grande.” Em 2011, o Ningo não era mais um bebezinho. O site estava no ar e as primeiras parcerias tinham sido fechadas. “Era hora de dar o segundo passo e ganhar mais clientes”, diz Vieira. Para isso, ele precisava de capital, mas não era fácil obtê-lo apenas por meio do Cietec. “Pedi ajuda a uma aceleradora”, diz. Lá, Vieira se preparou para negociar com investidores. No início do ano conseguiu um aporte de um fundo de investimento — hoje o site dá acesso a grandes clientes, como Livraria Saraiva e Ricardo Eletro.

Empresas que começam em incubadoras não são exatamente uma novidade — no Brasil existem cerca de 380 delas, de acordo com a Anprotec, associação que reúne essas instituições. Casos como o de Vieira — cuja empresa começou dentro de uma incubadora e foi “promovida” a aceleradora — são mais recentes. As aceleradoras — um tipo de instituição de apoio a novos negócios que já deram os primeiros passos — são comuns nos Estados Unidos. No Brasil, elas começaram a surgir de dois anos para cá, geralmente fundadas por empreendedores mais experientes ou investidores. É provável que histórias como as de Vieira se tornem muito mais frequentes daqui por diante. Não param de surgir novas aceleradoras no país. “Não existe uma contagem ofcial, mas estima-se que já existam umas 20”, diz Rafael Duton, fundador da 21212, aceleradora com sede no Rio de Janeiro que apoia negócios que usam a internet como base de operação.

Criadas na década de 90 nos Estados Unidos, as aceleradoras chegaram ao Brasil atraídas pela recente explosão de negócios inovadores que está acontecendo no país. “Estamos formando uma estrutura de apoio a empreNovembro 2012 | Exame pmE | 77

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sas iniciantes parecida com a que existe nos Estados Unidos”, diz Anthony Eigier, diretor da aceleradora paulista Tree Labs.

O dilema de quem empreende é saber quando e qual dos dois tipos de instituição de apoio procurar. “De modo geral, as aceleradoras exigem pelo menos um demo do produto ou serviço a ser aperfeiçoado enquanto a empresa está sendo acelerada”, diz Duton.

As incubadoras costumam ser mais fexíveis.

Na maioria delas, não é necessário apresentar de imediato um plano muito claro de como a ideia será transformada em negócio. “Acolhemos tanto o jovem estudante que não sabe por onde começar quanto o executivo que detectou uma oportunidade, abandonou a carreira e quis abrir o próprio negócio do zero”, diz Sérgio Risola, diretor do Cietec.

Do lado do empreendedor, o que interessa é saber se a instituição disposta a recebê-lo tem condições de ajudar a empresa no estágio de crescimento em que está. Nas aceleradoras, investidores, executivos e empreendedores trabalham voluntariamente como mentores. “Eles sugerem mudanças pontuais para dar a um produto ou serviço o apelo de vendas necessário”, diz Júlia Zardo, gerente do Instituto Gênesis, incubadora ligada à Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro. “Os profssionais das incubadoras estão mais concentrados em aspectos básicos de gestão, como controle fnanceiro e desenvolvimento de campanhas de marketing.”

Era esse apoio inicial que a engenheira Leila Jansen, de 54 anos, precisava para colocar de pé a Chem4u, pequena empresa do setor químico instalada no Cietec. Leila tinha uma carreira em empresas desse mercado, como Saint-Gobain e Rhodia. Em 2008, ela e o marido, José Ulisses Jansen, também engenheiro químico, decidiram transformar uma tese de doutorado dele em produto. O casal foi aceito pela incubadora da USP. “Recebemos consultoria jurídica, contábil, de recursos humanos e de marketing”, diz Leila. “É uma ajuda fundamental para quem vem da área técnica e não tem experiência nenhuma em gestão.”

A Chem4u faz uso de pesquisas de nanotecnologia para desenvolver vernizes antibactericidas, que podem ser usados para imunizar locais de fácil contaminação, como superfícies de madeira e paredes de hospital. “Em 2013, vamos iniciar a comercialização dos primeiros produtos”, diz Leila.

A infraestrutura oferecida por incubadoras e aceleradoras também é um ponto importante de análise. Numa aceleradora, normalmente o espaço físico parece um centro

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Incubadora ou aceleradora?

A escolha depende do momento e do setor de atuação. Responda ao teste e veja que tipo de auxílio pode fazer mais sentido de acordo com o perfil e o estágio de desenvolvimento de seu negócio

1.

Qual é o estágio de desenvolvimento de seu principal produto ou serviço hoje? | A | A versão preliminar ainda está sendo testada por possíveis clientes | B | Estamos executando os projetos, mas a versão para testes ainda não está pronta | C | Estamos colocando as ideias no papel e ainda não registramos a empresa

2.

Quanto tempo ainda será necessário para lançar a versão final no mercado? | A | Mais de um ano | B | De seis meses a um ano | C | De três a seis meses

3.

De que tipo de instalação física a empresa precisa neste momento? | A | Um espaço razoável para demonstrar ou expor produtos e serviços | B | Um pequeno espaço com computadores | C | Um espaço para pesquisas e fazer testes

4.

Qual é o plano para capitalizar a empresa? | A | O aporte de capital é uma necessidade de curto prazo | B | Podemos esperar até dois anos para obter capital de investidores ou sócios | C | A operação será consolidada com recursos próprios.

Depois, se necessário, poderemos buscar novos aportes

5.

Maurício de Almeida, da Recruto Seu serviço já está sendo testado por 30 potenciais clientes

Que perfil de conselheiro você acha que seria mais adequado para ajudar seu negócio atualmente? | A | Alguém que ajude a empresa a se candidatar a programas de financiamento público, como Finep, CNPq e Fapesp | B | Pessoas bem relacionadas que nos coloquem em contato com investidores de nosso setor de atuação | C | Especialistas que nos deem apoio contábil, jurídico e de marketing, além de assessoria para registrar patentes

6.

Qual é a atividade principal de seus futuros clientes? | A | Varejo | B | Indústria | C | Serviço

7.

Como a empresa vai obter tecnologia? | A | Vamos comprar tecnologias já existentes no mercado | B | Vamos encomendar novas tecnologias de terceiros | C | Vamos desenvolver tecnologias próprias

Pontos

Some os pontos de acordo com as alternativas assinaladas 1 |A | 1 |B | 2 |C| 3

2 3 2 1

3 2 1 3

4 1 2 3

5 2 1 3

6 2 3 1

7 1 2 3

resultado até 11 Pontos O negócio parece estar praticamente pronto para crescer ou ser adaptado para ganhar escala rapidamente. O foco é lançar, no menor tempo possível, um protótipo para o mercado.

Falta somente um impulso, que poderia ser um investimento ou o acesso imediato a possíveis clientes. Nesses casos, a aceleradora é mais adequada de 12 a 16 Pontos A empresa parece ter um modelo de negócios já adiantado.

Tudo indica que o melhor seria contar com uma incubadora para estruturar sua operação e, num estágio posterior, com uma aceleradora a PartIr de 17 Pontos O negócio demanda investimentos em pesquisa e tempo de desenvolvimento. Incubadoras ligadas a universidades e instituições científicas estão mais preparadas para dar esse tipo de apoio às empresas

Fontes 21212 (Rafael Duton), Cietec (Sérgio Risola), Instituto Gênesis (Júlia Zardo); Porto Digital (Francisco Saboya) e Wayra Brasil (Carlos Pessoa)

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Paulo Vieira, do Ningo

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O negócio nasceu numa incubadora e depois foi acelerado

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de convivência. “O dia costuma ser preenchi­ do com palestras, workshops e reuniões re­ lâmpago”, diz Carlos Pessoa, diretor da Wayra, aceleradora mantida em 12 países pelo gru­ po Telefônica/Vivo. As incubadoras costu­ mam manter convênio com laboratórios de universidades — algo fundamental para ne­ gócios que demandam pesquisas, como os das áreas de biotecnologia, medicina e saúde, meio ambiente e eletroeletrônica.

A duração do apoio também pesa na esco­ lha entre os dois formatos. Numa incubadora a ajuda pode se estender por até quatro anos. “É um prazo bom para negócios que depen­ dem de criar novas tecnologias ou da regula­ rização de documentos e licenças governa­ mentais que demoram meses para sair”, diz Risola. Nas aceleradoras, o prazo costuma variar de três a seis meses, no máximo. “Tra­ balhamos contra o tempo”, diz Pessoa, da Wayra. No escritório da Wayra de São Paulo, há dez startups. Pendurado no teto, há um relógio com contagem regressiva — quanto falta para a turma se “formar” e continuar os negócios por conta própria.

As incubadoras cobram aluguel pelo uso do espaço e pelas assessorias prestadas — os valores são, em média, 40% abaixo dos de mercado. Depois que saem da incubadora, os empreendedores precisam colaborar com os que entram. “Empresas que conquistam independência passam a contribuir com uma taxa que geralmente varia de 1% a 3% do faturamento”, diz Júlia, do Instituto Gênesis.

“O subsídio deve ser pago por um período idêntico ao que a empresa fcou incubada.”

A dinâmica das aceleradoras é outra. Elas se tornam sócias do empreendimento que apoiam e fcam com uma participação acio­ nária, que costuma variar de 5% a 20%. Se a empresa de fato acelerar, elas fazem um apor­ te (ou ajudam a encontrar quem o faça). Se a empresa não for para a frente, a aceleradora que assumiu o risco não cobra nada pela es­ trutura nem pelas consultorias.

Quem tentar se fliar a uma incubadora ou a uma aceleradora pode descobrir que, às vezes, elas não obedecem a 100% das características descritas até aqui. Há incubadoras que podem aceitar, por algum tempo, uma empresa mais desenvolvida e aceleradoras que abraçam ne­ gócios menos maduros do que o ideal. No ca­ so de donos de empresas já incubadas, a hora de mudar de “escola” também não é resultado de um cálculo exato. Depende de uma junção de fatores — se o produto está pronto para ir ao mercado, a efciência da gestão e a necessi­ dade de capitalização do negócio. O normal é

que um desses indicadores se sobreponha.

No caso de Vieira, do Ningo, foi a necessi­ dade de buscar investidores. Para outros, o fator preponderante pode ser o grau de de­ senvolvimento do produto. Em comum, são negócios que não estão mais na fase zero.

“Eu não imaginava minha empresa dentro de uma incubadora porque já tenho um pro­ duto quase pronto”, afrma Maurício de Al­ meida, de 35 anos, fundador do site Recruto, que ajuda profssionais de RH a administrar e a divulgar vagas de emprego. “O que eu mais precisava era de bons contatos para me apre­ sentar a investidores e conseguir marcar reu­ niões com possíveis clientes.” O sistema da Recruto concentra numa única tela o recebi­ mento de currículos vindos de vários canais — LinkedIn, anúncios, cartazes em universi­ dades. Em julho deste ano, Almeida passou no processo seletivo da primeira turma da aceleradora Tree Labs, que selecionou cinco empresas iniciantes para trabalharem juntas

por seis meses num sobrado do bairro de Hi­ gienópolis, em São Paulo. Cada uma recebeu um primeiro aporte de 11 000 reais, sufcien­ tes para pagar algumas contas.

Almeida acredita que as conversas com outros empreendedores e o contato intenso com os mentores são um dos pontos mais atrativos de uma aceleradora. “Foi por indica­ ção de um mentor que busquei headhunters para oferecer minha ferramenta”, diz Almei­ da. “Antes eu só procurava multinacionais.” A Recruto ainda não gera receitas, mas 30 pos­ síveis clientes estão testando a ferramenta. O estágio de Almeida na Tree Labs acaba neste mês. “Estou ansioso para saber o que vai acontecer depois”, diz Almeida. O último dia do programa está reservado ao demo-day (“dia da demonstração fnal”, em português), evento em que todos apresentam os resulta­ dos obtidos. A plateia não poderia ser mais adequada: investidores que querem colocar dinheiro em negócios promissores.

O que observar

Os principais aspectos de incubadoras e aceleradoras

SeleçãO de candidatOS

incubadOra Aceita pessoas com formação na área de tecnologia (ou que tenham perfil técnico) que decidiram empreender

aceleradOra Aceita empreendedores com alguma experiência

prévia, ainda que pequena, na formatação de modelos de negócios

infraeStrutura

incubadOra Oferece salas de trabalho em instalações divididas

com outras empresas e tem convênios com laboratórios de universidades

aceleradOra Oferece bancadas para apoiar computadores

e telefones e um espaço para reuniões usado por várias empresas

eSpecialiStaS

incubadOra Oferece consultoria em gestão, contabilidade, marketing e design por um preço abaixo da média de mercado

aceleradOra Organiza palestras, workshops diários

e conversas particulares entre os empreendedores e os mentores

financiamentO

incubadOra Costuma concorrer por verbas públicas e também ajudar as empresas incubadas a obter esses recursos

aceleradOra Pode aportar capital na empresa acelerada em troca

de uma participação acionária e ajuda a encontrar outros investidores

tempO de apOiO

incubadOra Pode se estender por um prazo de até quatro anos aceleradOra O apoio dura de três a seis meses Fontes 21212 (Rafael Duton), Cietec (Sérgio Risola), Instituto Gênesis (Júlia Zardo); Porto Digital (Francisco Saboya) e Wayra Brasil (Carlos Pessoa)

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EspEcial Oportunidades

FINALMENTE OS MORADORES PUDERAM TER SEU PEDAÇO DE TERRA ANdRé ALbUqUERqUE num terreno regularizado pela Terra Nova

Nos próximos dez aNos, 500 bilhões de dólares serão aportados em empresas de impacto social — e os empreeNdedores brasileiros estão Na lista dos iNvestidores CHRISTIAN MIGUEL

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que afigem a humanidade, não vai sobrar espaço para escrever muita coisa. Os empreendedores que aparecem nesta reportagem se propõem a enfrentar alguns desses dramas. Não se trata de flantropia. Eles criaram negócios de impacto social positivo — como são chamadas as empresas que ganham dinheiro e fazem o bem ao mesmo tempo. “Onde há necessidades, há

também um mercado”, diz Álvaro Arregui, gestor do fundo mexicano Ignia, que só investe em pequenas e médias empresas que ajudam a diminuir os problemas do planeta.

Os negócios de impacto estão numa nova fronteira do empreendedorismo. Segundo a consultoria Monitor Institute, nos próximos dez anos serão investidos 500 bilhões de dólares em empresas sociais do mundo todo. Muitas vezes, os aportes chegam quando elas ainda são jovens. É o caso das cinco empresas desta reportagem. Conheça suas histórias.

Renato StockleR/ na lata

A

cesso a saúde, moradia, renda... Se listarmos aqui todos os grandes problemas

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EspEcial Oportunidades

Pedaço

de chão

Terra Nova — Curitiba, PR O que faz Promove acordos para solucionar conflitos fundiários entre proprietários de terra e famílias assentadas

O mecânico aposentado Antonio Florencio Brandão, de 47 anos, tem peregrinado ultimamente pelo co­ mércio de Pinhais, na região metropolitana de Curitiba. Ele está divulgando a Festa da Costela no Fogo de Chão, marcada para acontecer no dia 16 de dezembro na Vila do Governador — bair­ ro do qual Brandão é presidente da associação de moradores.

“Vai ter churrasco do bom, distribuição de prêmios e show de viola”, afrma ele em suas visitas.

Até poucos anos atrás, seria muito difícil organizar um evento assim na Vila do Governador. Por lá não passava ônibus e o sanea­ mento e a luz elétrica eram precários. Na verdade, o bairro nem existia ofcialmente. O processo de legalização terminou recente­ mente, quando cerca de 130 famílias instaladas irregularmente no local acabaram de pagar pelos terrenos onde moravam há mais de duas décadas. “Finalmente essas pessoas passaram a ter seu peda­ ço de chão”, diz o advogado André Albuquerque, de 46 anos, sócio da Terra Nova — empresa paranaense que organizou as negocia­ ções entre os moradores e os antigos proprietários.

As negociações feitas com o apoio da Terra Nova obedecem a algumas regras. “Levamos em conta o tamanho do terreno, o tem­ po em que permaneceu ocupado e a renda de cada família”, diz Albuquerque. “As duas partes fxam uma indenização que deve ser paga aos proprietários, e levamos o acordo para ser aprovado na Justiça.” As prestações são cobradas pela Terra Nova, que repas­ sa o dinheiro aos vendedores. A empresa recebe cerca de 30% por esse trabalho. “É um bom negócio para todos”, diz Albuquerque.

“O bairro passa a receber investimentos em infraestrutura, e os ex­donos recebem por um terreno praticamente perdido, pois seria muito improvável que a Justiça simplesmente mandasse ex­ pulsar tanta gente.” Em vários casos, a Terra Nova também ajuda as famílias a pleitear melhorias nos órgãos públicos.

Desde sua fundação, em 2001, mais de 20 territórios foram re­ gularizados no Paraná, em Rondônia e em São Paulo com a ajuda da Terra Nova, o que benefciou algo em torno de 22 000 pessoas.

Neste ano, a empresa deve faturar 1,5 milhão de reais. Em 2005, a Terra Nova recebeu um aporte que deve ajudá­la a crescer mais rapidamente. O investimento partiu do arquiteto paranaense Os­ valdo Hofman, que se interessou pelo negócio depois de ter as próprias terras regularizadas com a ajuda de Albuquerque. “Achei a ideia tão promissora que coloquei o dinheiro das indenizações na empresa”, diz Hofman. Os dois sócios acreditam que haja mui­ tas oportunidades para a Terra Nova — só no Paraná, estima­se que existam quase 95 000 lotes em situação semelhante, de acordo com a Companhia de Habitação do Paraná.

LeTiciA MoreirA/FoLhAPress

Impacto A empresa já regularizou endereços de mais de 22 000 pessoas em três estados brasileiros

lugar No

mercado

Solidarium — Curitiba, PR

O que faz Vende produtos feitos a mão para grandes redes varejistas. Tem um site para venda direta ao consumidor Impacto Gera renda para cerca de 1 450 cooperativas, que empregam mais de 6 500 artesãos em todo o Brasil

O administrador paranaense Tiago Dalvi, de 26 anos, trabalha para alcançar um objetivo difícil — dar escala a um tipo de negócio que, por natureza, não tem escala ne­ nhuma. Ele é o fundador da Solidarium, empresa que faz inter­ mediação do comércio de produtos feitos a mão por artesãos de

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No Nosso site já existem cerca de 12 000 produtos Tiago dalvi

com uma bolsa de artesãos ligados à Solidarium

todo o Brasil com outras empresas. Parte do trabalho de Dalvi é prepará-los para produzir a quantidade encomendada por grandes companhias, como Natura, Walmart, Tok&Stok e Renner.

“Se for necessário, até emprestamos dinheiro para bancar uma parte dos custos”, diz Dalvi. “Para esses artesãos, a Solidarium é uma porta de acesso ao mercado.”

Com frequência, Dalvi leva produtos para exposições fora do Brasil. A catarinense Ana Gern, de 42 anos, entrou para o grupo de artesãos ligados à Solidarium há apenas cinco meses.

As almofadas bordadas, os porta-recados e os vasos feitos por ela foram escolhidos para ser expostos no Maison&Objet, uma feira de decoração de Paris. “Depois da feira, consegui encomendas de lojas da Itália, da Bélgica e da França”, diz Ana. “Graças à Solidarium minhas vendas têm crescido 5% ao mês.”

Em junho, Dalvi deu um passo importante — lançou um site para vender diretamente ao consumidor fnal produtos de cooperativas de artesãos. “Começamos com 45 cooperativas”, diz.

“Agora são 1 450, que vendem cerca de 12 000 produtos” Entre elas estão as 103 associadas à Cooperafs, que agrupa donas de casa e agricultoras de Valente, no sertão da Bahia. A presidente da Cooperafs, Elione Alves de Souza, de 32 anos, foi uma das primeiras a ter uma página com porta-copos, jogos americanos e outros artigos para cozinha feitos de sisal, uma planta típica do sertão baiano. “Em apenas quatro meses, as vendas corresponderam a mais da metade das do ano passado inteiro”, diz Elione. Depois do site, as receitas da Solidarium têm aumentado, em média, 15% por semana — até dezembro, devem chegar a 500 000 reais.

A Solidarium já é conhecida entre os investidores brasileiros.

Em 2009, a empresa recebeu um aporte do fundo de impacto GDI. No mesmo ano, Dalvi obteve um empréstimo da Sitawi, entidade de fnanciamento e de aportes que tem 7 milhões de reais para investir em negócios sociais ao longo de 2013. “Estamos prestes a fechar um investimento na Solidarium”, diz Leonardo Letelier, um ex-consultor da McKinsey que criou a Sitawi.

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EspEcial Oportunidades

Por um

mundo

melhor As grandes necessidades do planeta que representam oportunidades para a construção de novos negócios de impacto social positivo

eduCAÇÃo

ÁGuA

enerGIA

Quase 800 milhões de pessoas não sabem ler nem escrever em todo o mundo. Em 11 países, mais da metade da população é analfabeta

Mais de 780 milhões de pessoas — o equivalente a 11% da população global — não têm acesso a nenhuma fonte de água potável

Apenas 6% de toda a energia produzida no mundo em 2011 veio de fontes renováveis, como usinas eólicas, solares e de biomassa

TeamLease Índia AtuAÇÃo Dá orientação vocacional e cursos técnicos a jovens de mais de 800 cidades e os coloca em contato com empresários locais

Fruition Sciences Estados Unidos AtuAÇÃo Fabrica sensores para regular o uso de água no processo de irrigação agrícola.

Atende principalmente grandes vinhedos

EcoWise Singapura AtuAÇÃo Separa o lixo e transforma uma parte em compostos orgânicos e outra em energia elétrica. Já abriu unidades na China e na Malásia

exemPlo onde

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SOb A

luz DO SOl

EbES — São Paulo, SP O que faz Importa placas fotovoltaicas e outros componentes para projetos de geração de energia solar Impacto Dependendo do projeto, a energia solar pode substituir de 20% a 40% do total consumido

EM BREVE, A ENERGIA SOLAR VAI SE POPULARIzAR GuIlHERME ARAuJO FABIANO ACCORSI

com as placas fotovoltaicas da Ebes

Ao lado da subestação Tanquinho, da distribuidora de energia CPFL, na cidade paulista de Campinas, há uma área equivalente a quase dois Maracanãs que está passando por uma transformação. Foram colocados lá 5 600 painéis para captação de luz solar como os da foto ao lado. Nos próximos meses, quando tudo estiver conectado, esse sistema produzirá energia equivalente ao consumo de 600 famílias de classe média — sem que para isso tenha sido preciso desapropriar casas, derrubar árvores ou inundar algo. “Além disso, sol é de graça e não polui”, diz o engenheiro Guilherme Araujo, de 42 anos, fundador da Ebes, que faz projetos de produção de energia solar.

Além da CPFL, Araujo atende ao setor agrícola e ao de construção. “As empresas ainda são nossos principais clientes, mas em breve a energia solar deve se popularizar”, diz ele. Sua convicção vem da estimativa de que, nos próximos sete anos, deve aumentar de 10% para 16% a participação das energias renováveis no total produzido no Brasil. A natureza ajuda — o nível de insolação médio do país (a quantidade de incidência solar por metro quadrado) é o dobro do da Alemanha, país onde em certas épocas do ano o sol é responsável por metade da energia consumida. Os custos dos equipamentos para produzir energia solar também estão caindo ano a ano. Esse cenário tem atraído recursos para a Ebes. Um aporte recente da gestora de recursos Pragma deve ajudar a empresa a faturar 4 milhões de reais em 2012 — dez vezes mais que neste ano.

“A produção de energias renováveis é um dos grandes negócios do futuro”, diz Paulo Bellotti, da Pragma. “O mundo não pode continuar dependendo dos combustíveis fósseis.”

MORADIA

SAÚDE

nutRIçãO

cRéDItO

O número de pessoas sem casa nos países da América Latina passou de 38 milhões em 1990 para algo em torno de 50 milhões no ano passado

Quase 40% da população mundial não tem acesso a serviços de saneamento — condição da qual dependem os programas de saúde preventiva

Cerca de 870 milhões de pessoas — 12% da população — passam fome. Desse total, 97% vivem em países em desenvolvimento

Apenas um terço da população de classe média da América Latina tem acesso a serviços financeiros — o que inibe o empreendedorismo

MeXvi México AtuAçãO Financia a construção de casas em comunidades rurais e costeiras e permite que os moradores as paguem em dez anos

AfriPads Uganda AtuAçãO Fabrica absorventes higiênicos de baixo custo e os vende para mulheres do interior de alguns dos países mais pobres da África

Natoil Egito AtuAçãO Mantém um grupo de agricultores que cultiva jojoba — planta de cuja semente se extrai um óleo altamente nutritivo que é vendido no mercado

Prospéritas Colômbia AtuAçãO Empresta dinheiro e dá treinamento básico de gestão a microempreendedores que não conseguem crédito nos bancos

ExEMplO OnDE

ExEMplO OnDE

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Fontes Empresas, Credit Suisse, Euromonitor, Harvard Business School, JP Morgan, OMS, ONU, Renewables 2012 Global Status Report, Unreasonable Institute e Visa

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EspEcial Oportunidades

pAsseio

engAjAdo

AokA — São Paulo, SP

O que faz Leva turistas para comunidades carentes, como Mamirauá, no Amazonas, e Santa Marta, no Rio de Janeiro

A Pousada Caiçarinha, em Cananeia, no litoral sul de São Paulo, tem apenas quatro quartos, todos coletivos. A praia do Marujá, onde está localizada, é muito bonita e praticamente intocada — ali não chega nem luz elétrica. Tudo fca sob o controle da dona, Eliane de Oliveira, de 40 anos, que mora na pousada mesmo. Num feriado recente, a casa foi ocupada por 15 turistas — um movimento enorme, comparado ao usual. “Costumamos receber no máximo cinco pessoas”, diz Eliane. “Dessa vez, mandei gente para a pousada do meu pai, aqui perto.” O grupo tinha sido levado pela Aoka, agência paulistana que organiza pacotes turísticos para visitar comunidades carentes.

Passeios a praias isoladas por ali são encontrados em outras agências. Elas costumam hospedar os turistas em hotéis e pousadas da região central de Cananeia. A Aoka leva os turistas para dormir nas casas e comer peixes apanhados por pescadores das vilas. “Nós só contratamos serviços dos caiçaras, e os guias que acompanham os turistas nas trilhas também são moradores das praias”, diz o administrador Daniel Contrucci, de 33 anos. “Nossa proposta é aproximar os turistas dos habitantes e também gerar renda nessas comunidades carentes.” A Aoka trabalha com roteiros em 21 comunidades de baixa renda — entre elas Mamirauá, no Amazonas, e Santa Marta, no Rio de Janeiro — que envolvem mais de 100 pequenos restaurantes, lojinhas e pousadas.

A Aoka também leva seus clientes para conviver com comunidades típicas de outros países. No fm do ano passado, a paulista Carolina Romano, de 30 anos, partiu numa expedição de dez dias pelo Nepal. Ao pé da cordilheira do Himalaia, Carolina enfrentou o frio e participou de rituais dos xamãs locais. Como acaba acontecendo com alguns turistas que contratam a Aoka, Carolina criou vínculos com os lugares que visitou. Nos arredores de Katmandu, a capital do Nepal, ela conheceu três escolas mantidas pelos xamãs para alfabetizar crianças pobres. Depois da viagem, ela e seu marido assumiram os custos dos estudos primários de dois alunos. “Recebemos e-mails periódicos sobre o desempenho deles”, diz Carolina.

Com 850 000 reais em receitas previstas até o fm de 2012, a Aoka tem apenas três anos de vida. Na época da fundação, a agência recebeu uma doação de 20 000 dólares da Artemísia, uma aceleradora de empresas sociais. Mais recentemente, venceu um edital para receber dinheiro da Finep, órgão de fomento de negócios inovadores ligados ao Ministério da Ciência e Tecnologia. “Um fundo americano está muito interessado em nossa forma de trabalhar com o turismo”, diz Contrucci. “Estamos em conversas avançadas para fechar o valor do aporte no ano que vem.”

MARCELO CORREA

Impacto Gera renda para mais de 100 pequenos negócios, como pousadas e restaurantes desses locais

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nossos guias s達o pessoas que moram nas comunidades Daniel ContruCCi

em Santa Marta, no Rio de Janeiro, um dos roteiros da Aoka

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EspEcial Oportunidades

Reunimos dados que não estavam agRupados em nenhum lugaR na frente da sede da Saútil

mapa da

Saude

Saútil — São Paulo, SP O que faz Site de busca com dados sobre remédios e tratamentos gratuitos em todas as cidades do país Impacto Desde que foi lançado, no início de 2011, o site já recebeu, em média, 140 000 visitas por mês

O médico Fernando Fernandes, de 42 anos, e o desenhista industrial Edgard Morato, de 38, levaram dois anos catalogando informações dos postos de saúde dos mais de 5 500 municípios brasileiros. Foram milhares de e-mails e cartas enviados às secretarias municipais e estaduais de Saúde para saber que tipos de remédio, tratamento e cirurgia são oferecidos de graça. Assim surgiu a Saútil, empresa que administra um site de busca que reúne informações do sistema público de saúde do país. “Esses dados não estavam agrupados em lugar nenhum”, diz Fernandes.

FABIANO ACCORSI

fernando fernandeS (à dir.)

No ar há quase dois anos, o portal Saútil já foi visitado por mais de 3 milhões de pessoas. Uma delas é a secretária Cintia Dias, de 42 anos, de Belo Horizonte. Todos os meses, ela compra dois tipos de colírio e um lubrifcante para o tratamento de glaucoma de seu pai, de 73 anos. Há pouco mais de dois meses, numa pesquisa na internet, Cintia encontrou um link para o Saútil. “Descobri que um dos colírios era dado de graça num posto de saúde da cidade”, diz Cintia. Além disso, por intermédio do Saútil, Cintia soube que outras marcas eram mais baratas do que as que ela estava acostumada a comprar. “Consegui uma economia de 40% na conta da farmácia”, diz Cintia.

A Saútil vem chamando a atenção de empresas que têm de se comunicar com quem consome produtos para a saúde. Recentemente, a multinacional francesa Air Liquide, que vende oxigênio para hospitais e pessoas com doenças respiratórias, passou a anunciar no site. “Nossa marca precisa ser mais conhecida pelo consumidor fnal”, diz Alexandre Bassaneze, diretor da Air Liquide no Brasil. Os anúncios devem ajudar a Saútil a chegar a um faturamento de 3,5 milhões de reais em 2013. No ano passado, o Vox Capital, um fundo de investimento em negócios sociais, fez um aporte na empresa. “A Saútil pode crescer muito no Brasil”, diz Erik Cavalcante, sócio do Vox Capital.

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EspEcial Entrevista

fazer o bem dá dinheiro o gestor de um dos maiores fuNdos de iNvestimeNto de impacto do muNdo diz que as pequeNas e médias empresas que resolvem os problemas do plaNeta são um bom Negócio

ChriSTian miGUeL

O

economista mexicano Álvaro Arregui, de 45 anos, está sempre em busca de empreendedores que querem transformar o mundo. Arregui não é ativista nem flantropo. “Quero investir em empresas capazes de dar dinheiro ao resolver algum problema da humanidade”, diz ele. Arregui já colocou mais de 50 milhões de dólares em negócios com esse perfl desde 2007. Naquele ano, ele e o professor Michael Chu criaram o Ignia, um fundo de impacto — como são chamados os fundos que só investem em negócios que geram impacto social positivo. Nesta entrevista a Exame PME, Arregui diz por que acredita que empresas destinadas a enfrentar os grandes dilemas da humanidade têm alto potencial de crescimento.

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ONDE HÁ NECESSIDADES A SER ATENDIDAS HÁ TAMBÉM UM MERCADO ÁLvAro ArrEgui

EXAME PME Como surgiu a ideia de criar um fundo de investi­ mento em negócios sociais?

ArrEgui O Ignia nasceu da minha experiência à frente do Banco Compartamos, uma instituição fnanceira que empresta dinheiro a microempreendedores. Viajando pelo México, conheci centenas de microempreendedores. Muitos tinham ideias ótimas de negócios para atender às necessidades de onde moravam. Levei algumas dessas ideias a grandes investidores, como o Banco Mundial, o Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Fundação Rockefeller, que gostaram da proposta de colocar dinheiro num fundo exclusivo para negócios com impacto social.

sa social precisa ter tudo isso e ainda gerar impacto social positivo.

Dê um exemplo de impacto po­ sitivo gerado por uma empre­ sa do portfólio do Ignia.

Temos o caso de uma que atua numa área problemática no México e no Brasil — a habitação. É comum no México os moradores pobres de áreas rurais e costeiras, onde a renda é mais baixa, demorarem até cinco anos para construir uma casa. Uma das empresas em que investimos, a MexVi, constrói moradias bem resistentes em três meses e permite que as pessoas as paguem em até dez anos. Só em 2012 serão mais de 1 400 construções. Quando aportamos os recursos, há dois anos, a MexVi era um projeto embrionário. Hoje fatura 10 milhões de dólares por ano e já é lucrativa.

Qual é a importância do em­ preendedor nesse processo?

A importância é enorme. São eles que conhecem direito as necessidades e os obstáculos de seus lugares de origem. A solução para melhorar a educação em determinada comunidade pode não funcionar em outra. Além disso, o empreendedor normalmente é apaixonado pelo negócio — e isso é fundamental.

Qual foi o papel do fundo na trajetória da MexVi? Se continuasse crescendo apenas organicamente, a MeXvi demoraria muito mais para alcançar seu tamanho atual. Depois do aporte, a empresa passou por mudanças profundas. Foram defnidas uma estratégia de longo prazo e metas para melhorar os índices de rentabilidade. Isso ajudou a alcançar a escala necessária para negociar melhores preços de material de construção com fornecedores. Os custos baixaram, o que, por sua vez, permitiu atender mais clientes.

Qual é a diferença entre uma empresa social e as outras?

Do ponto de vista da saúde do negócio, não há diferenças signifcativas. Toda empresa precisa crescer para ganhar escala, ter fuxo de caixa e dar lucro. Uma empre-

Por que os investidores do Ig­ nia procuram esse tipo de em­ presa? É só por ideologia?

Olhe a seu redor. O mundo está repleto de problemas graves para ser resolvidos. Faltam educação, saúde, infraestrutura, comida. Onde há necessidade, há também uma demanda, um mercado em potencial. Os negócios sociais partem do princípio de que esses dramas são também boas oportunidades para que empreendedores criem modelos de negócios que ganhem dinheiro ao atacá-los. Queremos investir nessas empresas porque elas têm futuro.

Como o senhor avalia as opor­ tunidades de negócios sociais no mercado brasileiro?

O Brasil é um mercado que nos desperta muito interesse. Estou conversando com meus sócios e com novos investidores sobre a possibilidade de compor um segundo fundo. Pensamos em investir em negócios sociais da Colômbia, do Peru e do Brasil. Poucos países da região têm um potencial empreendedor tão desenvolvido como o Brasil.

Podemos esperar investimen­ tos do Ignia no Brasil?

Primeiro precisamos conhecer bem o mercado em que pretendemos atuar. Ainda não conhecemos o Brasil sufcientemente para colocar dinheiro nas empresas certas. Precisaríamos ter uma estrutura local, com representantes do fundo.

Quais são as possibilidades de isso acontecer?

Não temos planos concretos. Por enquanto, tenho conversado com investidores que pretendem lançar fundos de impacto no Brasil para ver o que acontece.

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Edição | lEo branco

JuLIA RODRIGueS

minha solução

Giuliano salzano ambiente Eventos – São Paulo, SP

O orçamento sai na hora

O que foi feito Salzano pôs câmeras no estoque e comprou iPads para os vendedores. “Eles mostram os móveis do estoque e checam tudo por e-mail”, diz Salzano.

Resultado O orçamento sai na hora — e os vendedores agora conseguem visitar o dobro de clientes.

FErramEntas

Lojas virtuais pré-fabricadas

É possível abrir uma loja virtual no mesmo dia sem ter de contratar nenhum técnico de programação de sites. Na internet existem vários serviços que fornecem um modelo básico com as ferramentas de comércio eletrônico necessárias para colocar a loja no ar — como layout, sistemas de gestão de estoque e processamento dos pagamentos. Boa parte desses serviços também faz a manutenção da loja mediante o pagamento de uma mensalidade. Eis alguns.

Pronto para usar Serviços que fornecem lojas virtuais pré-acabadas Empresa

O que fornece

PrestaShop

Modelos de páginas e recursos para gerenciar estoques e para os clientes recomendarem produtos aos amigos. Grátis

UOL Host

Recursos para cálculo do frete e para melhoria da visibilidade da loja em buscadores como o Google. Custa de 49 a 155 reais por mês

Locaweb Webstore

Layouts personalizáveis e ferramentas de cadastro dos produtos, hospedagem de dados e de chat. De 49 a 279 reais por mês

E-Smart

Oferece sistema de gestão, de processamento de pagamentos, de contato com os clientes e de logística. De 50 a 2 400 reais por mês

www.prestashop.com www.uolhost.com.br www.locaweb.com.br www.e-smart.com.br

Fonte Empresas

CORBIS/LATINSTOCK

O problema Até o início do ano, os vendedores da Ambiente, que fornece móveis para eventos, levavam pelo menos um dia entre a visita ao cliente e o envio do orçamento. “É preciso confirmar se a peça escolhida vai estar livre no dia em que o cliente precisa”, diz Giuliano Salzano, de 28 anos, dono da empresa. “Resolver por telefone era demorado e confuso.” Além disso, nem tudo cabia no catálogo — a Ambiente trabalha com 3 500 opções de mobília.

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GEOLOCALIZAÇÃO

O mapa do cliente

ImprEssOrAs

Compactas e polivalentes

No segundo trimestre deste ano foram vendidos no mundo 177 milhões de tablets e smartphones — 40% mais que no mesmo período de 2011, segundo a consultoria IDC. Com isso, aumentaram as buscas por estabelecimentos perto de onde o usuário está naquele momento — metade das pesquisas feitas no Google com esses aparelhos é para achar lojas e bares nas imediações. “Muitos empreendedores ainda não incluíram seus negócios em sites que fazem esse tipo de busca”, diz Luiz Augusto, da Media Factory. “Eles podem ficar para trás.”

Três modelos que, além de imprimir, fazem cópia e digitalização de documentos sem ocupar muito espaço na empresa

INfOrmAÇÃO

Muitos dados, pouca utilidade

Com tantas tecnologias para obter cada vez mais informação, faria sentido se os executivos das empresas tomassem mais decisões baseados no que sabem sobre o mercado e os clientes. Um estudo da empresa de tec-

Deskjet Ink 4625

Onde estão os problemas

HP, R$ 399

38

39

Oportunidades perdidas

Quais são os departamentos que menos aproveitam as informações coletadas

Imprime documentos que estão armazenados em celulares e tablets.

44 (larg.) x 35 (prof.) x 20 cm (alt.)

26 Como resolver

O que deveria ser feito

Wp 4592

43 38

38

48 34

Bancos de dados dos clientes

Operações e processos

33

Marketing e vendas

Epson, R$ 1 249

Consome, em média, 70% menos energia do que outras impressoras.

46 (larg.) x 42 (prof.) x 34 cm (alt.)

Interpretar as informações coletadas Novas ferramentas para filtrar os dados Investir em treinamento

1. Porcentagem do total de entrevistados/Questões de múltipla escolha Fonte Oracle

mAILINGs

Anúncios para quem se interessa

Uma pesquisa da consultoria Jupiter Research mostrou que um e-mail com propaganda desperta curiosidade em 20% dos destinatários — o índice sobe para 33% se a mensagem for só para quem quer recebê-la. Já existem empresas especializadas em filtrar mailings de acordo com o anunciante. “Perguntamos a cada um da lista se deseja ou não receber mensagens de determinado tipo”, diz Vlademir Bin, da Adlead, que faz esse serviço.

DCp-8152DN

Brother, R$ 1 949

O aparelho permite o uso compartilhado por vários computadores.

49 (larg.) x 44 (prof.) x 41 cm (alt.)

Preços colhidos em outubro de 2012 Fonte Empresas

Os principais motivos para o mau aproveitamento das informações

Não há sistemas para reunir as informações Os funcionários não sabem o que fazer com tantos dados Os sistemas são inadequados

nologia Oracle nos Estados Unidos mostrou que não. A maioria dos entrevistados disse que suas empresas não aproveitam o conhecimento gerado por seus bancos de dados.

Eis as conclusões da pesquisa.(1)

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LIVROS Globalização

O mundo é onde você está

Os autores de All Business Is Local dizem que, num momento em que as empresas perseguem a globalização de suas marcas, a presença local nunca foi tão importante

É

difícil que um empreendedor bem-su-

cedido não tenha levado em conta as características do lugar onde a empresa está.

Trata-se de um cuidado óbvio, mas frequentemente esquecido — principalmente nas empresas com abrangência mundial. É esse o ponto de partida do livro All Business Is Local (“Todo negócio é local,” sem lançamento no Brasil), escrito pelo espe- A tecnologia cialista em marketing e marcas John permite que A. Quelch em parceria com Katheripequenos ne E. Jocz, pesquisadora da Harvard negócios Business School, nos Estados Unidos. locais entrem A grande lição que se pode extrair de no radar sua leitura é que, para crescer, mesmo do consumo uma marca reconhecida globalmente precisa ter estratégias adequadas aos diversos locais onde está.

Não é uma lição que vale apenas para corporações donas de marcas presentes em dezenas de países. Empreendedores à frente de pequenas e médias empresas em expansão tam-

bém não podem subestimar a importância do regionalismo — principalmente num país com um território vasto e de grande variedade cultural como o Brasil. É o que está por trás do crescimento da rede de lojas catarinense Hering, de Blumenau. O portfólio de produtos dos mais de 400 pontos de venda exclusivos da marca varia de acordo com o lugar. As vitrines do Rio de Janeiro, por exemplo, exibem mais vestidos de verão e shorts do que as de São Paulo — uma decisão à primeira vista simples, mas com consequências importantes para o planejamento nas fábricas.

As empresas que transcenderam as fronteiras de seu país foram as primeiras a ter de assimilar o mandamento “Pense globalmente, aja localmente”. Um exemplo é a cadeia de cafeterias americana Starbucks. A rede, com sede em Seattle, ganhou o mundo com a proposta de que cada loja fosse também um local de encontro.

Para a ideia funcionar, era preciso

Dhiraj SiNgh/BlOOmBerg via getty imageS

CLaudIa maxImInO

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O que observar

Alguns dos aspectos principais da localização

COSTUmES

Muitos valores mudam de acordo com o país — ou até de um bairro para outro na mesma cidade. É difícil um negócio de vanguarda ser bem recebido onde a comunidade é conservadora, por exemplo

SERVIÇOS

Nas grandes cidades, instalar uma loja num ponto difícil de estacionar é um risco — principalmente se houver por perto concorrentes que vendam produtos similares em locais de fácil acesso, como shoppings

LOGÍSTICA

Se o produto tiver de ser consumido imediatamente — remédio, por exemplo —, não há marca que resista a um estoque mal administrado. Pode ser que a farmácia da esquina resolva o problema do cliente

Loja da Starbucks na Índia: feita para a vizinhança

uma atmosfera familiar, que acolhesse os moradores da vizinhança para tomar café e bater papo. O conceito não se perdeu ao longo da trajetória de crescimento da empresa. Nos 50 países em que estão suas 17 000 lojas, as acomodações e o padrão de serviço não variam substancialmente. Localmente, porém, nem todas operam com o mesmo cardápio. Nas cafeterias brasileiras, por exemplo, servemse pão de queijo e brigadeiro.

Outro caso é a cadeia de lanchonetes McDonald’s. Seu logotipo está em mais de 120 países e o sistema de atendimento é padronizado. A marca é quase sinônimo de hambúrguer — mas não na Índia, em que boa parte da população não come carne bovina.

Em seu lugar, a rede oferece uma versão vegetariana. No México, existe um sanduíche que leva guacamole (um molho feito à base de abacate). Em Portugal, caldo verde.

Os autores do livro dizem que não adianta apenas adaptar uma coisa aqui, Novembro 2012 | Exame pmE | 99

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germaNo lÜders

LIVROS Globalização

outra ali, no produto ou no serviço — é fundamental atender também aos valores locais. Uma maneira que a americana Pepsico, que vende refrigerantes praticamente no mundo todo, achou para demonstrar sua consideração foi promover ações sociais para diferentes mercados nos Estados Unidos. Em 2010, a Pepsi lançou um projeto para doar fundos a programas sociais escolhidos por consumidores de várias regiões americanas, com um bom resultado.

Para os pequenos e médios empresários, a sintonia fna com as características locais pode ser uma vantagem competitiva. Segundo os autores de All Business Is Local, passada a febre da globalização, agora está-se fazendo o caminho oposto. O avanço de tecnologias como geolocalizadores, que conseguem apontar onde o cliente se encontra num exato momento, está na base dessa mudança. Restaurantes e lojas que pouca gente conhe-

Produção de tecidos para a Hering: lojas adaptadas de acordo com a localização

cia entraram no radar do consumidor que estava apenas dando uma voltinha no bairro. Sistemas que enviam ao cliente mensagens com descontos exclusivos para lojas daquele corredor do shopping onde ele acabou de entrar poderão ser usados por negócios de todos os tamanhos.

As novas tecnologias também permitem o acesso a informações mais precisas, o que possibilita personalizar produtos e estratégias de marketing. Uma ideia que, de acordo com o livro, pode ser interessante é aproveitar o lugar de onde o produto ou serviço procedem como uma afrmação de qualidade — é o que fazem, por exemplo, fabricantes franceses de vinho de determinadas regiões.

Entender — e aceitar — as características dos lugares impactados pelo negócio ajuda a evitar problemas, sobretudo hoje, quando as facilidades tecnológicas permitem a uma empresa marcar presença a distância. Veja o

que houve com o Google, o sistema de busca mais utilizado no mundo. Gratuito e efciente, ele é considerado um serviço de utilidade pública. A empresa apareceu em segundo lugar na lista das mais admiradas do mundo da revista Fortune. É difícil imaginar uma marca com essas características sendo repudiada em algum lugar.

No entanto, o Google teve de enfrentar processos de moradores alemães que não gostaram nem um pouco de ver suas casas expostas no Street View, o serviço de mapeamento por fotos que mostra ruas, negócios e prédios. Também foi preciso conviver com as restrições impostas pela censura do governo chinês. Por trás da história do Google também está a lição de que o conceito de lugar é igualmente importante para empresas que operam apenas no chamado mundo virtual. Trata-se de uma lição que muitas empresas ainda terão oportunidade de aprender.

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Edição | gladinston silvEstrini

curtas Escreveu, tem de cumprir

assédio moral

Uma fabricante gaúcha de alimentos enfrentou dissabores por vender um produto diferente do descrito no rótulo. A empresa foi condenada a pagar 10 000 reais a um consumidor alérgico a lactose que passou mal após comer um pacote de biscoitos. Embora não houvesse leite na receita, o produto acabou misturado a restos de outras massas preparadas nos mesmos equipamentos.

Não me chame de Cabeção

Funcionários chamados por apelidos desagradá­ veis têm direito a receber indenização? Duas de­ cisões recentes ajudam a responder a questão.

Numa delas, a Justiça do Trabalho de São Paulo condenou um banco a pagar 25 000 reais a uma funcionária chamada de Cabeção pelo gerente da agência onde trabalhava. Noutro caso, o Tribunal Superior do Trabalho decidiu que um empre­ gado de uma empresa de segurança não tinha direito a ser indenizado. Ele era chamado de Dedo Duro, mas os ministros con­ cluíram que a empresa não tinha culpa pelo apelido, criado pe­ los colegas.

Um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados prevê obrigar os fabricantes e os distribuidores de cosméticos a reciclar no mínimo 25% dos frascos de vidro e plástico que acondicionam seus produtos. Caso a proposta seja aprovada, as empresas deverão apresentar ao Conselho Nacional de Meio Ambiente um plano para coletar as embalagens usadas.

veer

Frascos retornáveis

sucEssão

Quando não há herdeiros

O que acontece quando o dono de uma empresa morre sem deixar herdeiros? A lei brasileira determina que o negócio — assim como todo o patrimônio do falecido — passe para o controle do poder público. “Caso o empreendedor não tenha sucesso-

res e pretenda dar outro destino à sua empresa, pode fazer um testamento deixando suas posses a quem quiser”, diz o advogado Luiz Kignel, do Pompeu, Longo, Kignel e Cipullo Advogados.

“Já atuei em casos em que os negócios foram legados

aos sócios ou funcionários.”

Nessas situações, o dono da empresa precisa indicar nominalmente seus herdeiros.

“A lei não permite que a herança seja destinada genericamente a um grupo de pessoas, sem especificar exatamente a quem”, diz Kignel.

— Com reportagem de Débora Pinho

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indEnizaçõEs

CERTO Ou ERRadO

A Justiça de Minas Gerais condenou uma operadora de cruzeiros a pagar uma indenização de 32 000 reais por danos morais a quatro pessoas, todas da mesma família, que contraíram uma virose durante uma viagem de navio. Os passageiros alegaram ter deixado de participar de atividades de lazer que estavam programadas por causa da doença. A empresa foi condenada por não conseguir demonstrar ter tomado as providências necessárias para evitar a contaminação dos passageiros — na viagem anterior, outros passageiros do navio alegaram haver sofrido com os sintomas de uma virose semelhante.

John W Banagan/ LoneLy PLanet Images/getty Images

Virose no mar

Turismo no mar: só a viagem

LEGisLaçãO

Será mais fácil transformar pequenas e médias empresas em sociedades anônimas caso seja aprovado um projeto de lei que tramita na Câmara dos Deputados. A proposta prevê simplificar as regras para negócios emergentes, que não teriam de publicar balanços ou contratar auditores, como a lei exige hoje em dia. De acordo com o projeto, podem se tornar sociedades anônimas simplificadas as empresas com patrimônio líquido de até

48 milhões de reais

Fonte Câmara dos Deputados

EsTabiLidadE

É proibido demitir

Nos últimos meses, o Tribunal Superior do Trabalho (TST) vem dando novas interpretações às normas que garantem estabilidade no emprego para os funcionários. Na maioria dos casos, as decisões ampliam as garantias que impedem um empregado de ser dispensado em determinadas situações. “As súmulas, como são chamadas essas decisões, representam a forma como o TST interpreta a lei e servem de parâmetro para as decisões que os juízes precisam tomar ao julgar casos semelhantes”, diz o advogado Carlos Eduardo Dantas Costa, especialista em direito do trabalho. Veja algumas das principais mudanças.

Garantias ampliadas

As novas interpretações do TST sobre algumas normas que impedem as demissões

Como era

Como ficou

Funcionários com doenças graves

Não havia garantia de emprego para quem sofresse de enfermidades

se o empregado for demitido, a empresa poderá ser condenada por discriminação

Gestantes em experiência

Era permitido à empresa dispensar quem engravidasse no período de experiência

há garantia de emprego da confirmação da gravidez a até cinco meses após o parto

Empregados acidentados

Quem sofresse acidente de trabalho no período de experiência poderia ser desligado

a garantia de emprego se estende até um ano após a cessação do auxílio-doença

Não curti seu perfil

É permitido monitorar o que os funcionários fazem em suas páginas nas redes sociais?

SIM.

Motivo As empresas podem determinar como seu pessoal tem de se comportar fora do ambiente de trabalho desde que a conduta exigida esteja relacionada alguma forma às suas funções.

Caso o funcionário execute exclusivamente tarefas internas e não represente publicamente seu empregador, não faz sentido que seu comportamento seja monitorado pela empresa nas redes sociais. É diferente de um empregado que se relaciona com os clientes pessoalmente, como um vendedor.

Nesse caso, sua conduta pode afetar a imagem da empresa em que trabalha e, por isso, pode ser monitorada.

O que fazer Para ter direito a monitorar o perfil dos funcionários nas redes sociais, a empresa precisa ter um código de conduta que estabeleça o tipo de comportamento aceitável e o que é proibido. Esse documento deve ser apresentado ao empregado na hora da contratação.

Entre as cláusulas mais comuns estão aquelas que proíbem falar mal da empresa na internet e em outros ambientes públicos.

Luiz G. Migliora, professor de direito da FGV-RJ

Fonte Peixoto e Cury Advogados

novembro 2012 | Exame pME | 103

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11/8/12 1:17:40 PM

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Ambiente Eventos (p. 96) www.ambienteeventos.com.br

(11) 2729-2000 (11) 5543-8000 O que faz Aluga móveis para festas, aniversários, shows, casamentos, desfiles, eventos esportivos e corporativos Funcionários 32 Sede São Paulo (SP) Clientes Produtoras de shows e eventos, consumidor final Fornecedores Fábricas de móveis de alto padrão Responsável Giuliano Salzano (sócio-diretor)

Antares (p. 21) www.antaresacoplamentos. com.br

(54) 3218-6800 O que faz Fabrica peças

e engrenagens industriais Funcionários 40 Sede Caxias do Sul (RS) Clientes Indústrias de papel e celulose, açúcar e álcool, mineração e siderurgia Fornecedores Metalúrgicas, fabricantes de peças, plásticos, borrachas e hardwares Responsável José Cristiano Daudt (proprietário)

Aoka (p. 84) www.aoka.com.br

(11) 2386-1320 O que faz Promove excursões

de grupos fechados e empresas para comunidades carentes Funcionários 9 Sede São Paulo (SP) Clientes Departamentos de recursos humanos de empresas e consumidor final Fornecedores Pousadas, hotéis, agências de turismo e empresas de transporte, alimentos e bebidas Responsável Daniel Contrucci (sócio-diretor)

Chem4U (p. 76) www.chem4u.com.br

(11) 3039-8398 O que faz Desenvolve aditivos

químicos que eliminam fungos e bactérias de superfícies de alvenaria e de madeira Funcionários 8 Sede São Paulo (SP) Clientes Madeireiras, fabricantes de superfícies de alvenaria, universidades Fornecedores Indústrias químicas, metalúrgicas, fornecedores de vidros e de equipamentos de laboratório Responsável Leila Jansen (sócia-diretora)

Cia de Serviços (p. 67) www.ciadeservicos.com.br

(81) 3244-5000 (81) 3426-4133

Fornecedores Fabricantes

de componentes e equipamentos de telecomunicações Responsável João Francisco dos Santos (diretor-geral)

Cory (p. 56) www.cory.com.br

(16) 3024-3333 O que faz Fabrica chocolates, biscoitos, balas e drops Funcionários 700 Sede Ribeirão Preto (SP) Clientes Distribuidores de alimentos, bares e mercados Fornecedores Metalúrgicas, indústrias de metal-mecânica Responsável Nelson Castro (proprietário)

DaFne Music (p. 21) www.dafnemusic.com.br

(11) 3473-3724

Elos Cross Marketing (p. 21) www.eloscrossmarketing.com.br

(11) 3578-1177 (11) 3432-2028 O que faz Desenvolve ações de marketing de vendas com esporte e entretenimento Funcionários 10 Sede São Paulo (SP) Operação Rio de Janeiro (RJ) Clientes Fabricantes de eletroeletrônicos, automóveis, empresas de comunicação, setor de serviços e varejo Fornecedores Gráficas, locadoras de veículos, hotéis, bufês, cenógrafos Responsável Fabiana Geammal (diretora de operações)

Evolucard (p. 21) www.evolucard.com.br

O que faz Instala, conserva

O que faz Licencia músicas

(11) 3014-8666

e administra equipamentos de informática e faz o cabeamento elétrico, lógico e telefônico para outras empresas Funcionários 60 Sede Recife (PE) Filial Feira de Santana (BA) Clientes Fabricantes de computadores e operadoras de telefonia Fornecedores Fabricantes e revendedores de acessórios e peças para computadores Responsável Eduardo Ribeiro (diretor-geral)

de catálogo próprio para uso em filmes e comerciais de TV Funcionários 3 Sede São Paulo (SP) Clientes Produtoras de vídeo e agências de publicidade Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Thiago Alonso (sócio-diretor)

O que faz Fornece serviços de autenticação e meios de pagamentos para o comércio eletrônico e cartões de crédito Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Clientes Lojas virtuais, bancos emissores de cartões de crédito e consumidor final Fornecedores Indústrias de hardware e software para processamento de pagamentos Responsável Suelen Oliveira (departamento comercial)

Cianet (p. 32) www.cianet.ind.br

(48) 2106-0101 O que faz Fabrica equipamentos

para redes de internet Funcionários 75 Sede Palhoça (SC) Filial Florianópolis (SC) Clientes Provedores de internet, empresas de TV por assinatura e telecomunicações, integradoras de serviços

Ebes (p. 84) www.ebes.com.br

(11) 2384-8486 O que faz Projeta e constrói usinas de energia solar Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Operação Diadema (SP) Clientes Empresas varejistas, construtoras, distribuidoras de energia, instituições financeiras e de ensino, agropecuárias Fornecedores Indústrias de componentes elétricos e cabeamentos, metalúrgicas Responsável Guilherme Araujo (diretor)

Euax (p. 21) www.artia.com

(47) 3802-7399 O que faz Desenvolve softwares e faz consultoria em gestão de projetos Funcionários 50 Sede Joinville (SC) Operações Curitiba (PR) e São Paulo (SP) Clientes Empresas de comunicação, engenharia, fabricantes de software

104 | Exame pmE | Novembro 2012

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11/8/12 5:07:24 PM

Fornecedores Fabricantes

de hardware e software Responsável Roberto Gil Espinha (diretor comercial)

FuscoMotosegura (p. 32) www.fuscomotosegura.com.br

(11) 3952-2110 O que faz Fabrica carrocerias para transporte de cargas Funcionários 60 Sede São Paulo (SP) Filial Duque de Caxias (RJ) Clientes Indústria alimentícia, coletores de lixo, distribuidoras de bebidas, água e gás, transportadoras, comerciantes e vendedores ambulantes Fornecedores Fabricantes de borracha, abrasivos, plásticos, químicos e metalúrgicas Responsável Bruno Coghi (diretor comercial)

In Forma (p. 21) www.informa.com.br

(81) 2137-6767 (81) 2137-6777 O que faz Produz e vende

softwares para gestão de instalações de água, luz e gás Funcionários 60 Sede Recife (PE) Clientes Distribuidoras de gás, água e energia elétrica, empresas de telecomunicações e de transportes Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Ismar Kaufman (diretor)

Knut (p. 32) www.knut.com.br

(14) 3204-2000 O que faz Fabrica cosméticos para salões de beleza Funcionários 67 Sede Bauru (SP) Operação Miami (Flórida) Clientes Atacados de artigos de beleza, distribuidores, farmácias e perfumarias Fornecedores Indústrias químicas e de embalagens Responsável Francisco Molina (diretor executivo)

Mentha Pimentha (p. 32) www.menthapimentha.com.br

(11) 4552-5111 O que faz Vende calçados e acessórios por meio de lojas franqueadas Funcionários 12 Sede São Paulo (SP) Franquias São Paulo, São Bernardo do Campo, Barueri, Cotia (SP), Curitiba, Maringá (PR), Nossa Senhora do Socorro (SE), Boa Vista (RR) Cliente Consumidor final Fornecedores Operadoras logísticas e setor calçadista Responsável Beatriz Campos (diretora de expansão)

NewAgent (p. 44) www.newagent.com.br

(11) 3275-1600 O que faz Desenvolve sistema

de comunicação corporativa Funcionários 25 Sede São Paulo (SP) Clientes Indústrias de recursos humanos, educação, saúde, tecnologia, comunicação Fornecedores Fabricantes de hardware e de software Responsável Julio Vidotti (fundador)

Ningo (p. 76) www.ningo.com.br

(11) 5093-7131 O que faz Atualiza um site

que compara preços de artigos vendidos em lojas virtuais Funcionários 5 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final e lojas varejistas Fornecedores Fabricantes de hardware e software Responsável Paulo Rogério Vieira (diretor executivo)

Outlet Lingerie (p. 58) www.outletlingerie.com.br

(11) 2609-3895

Franquias Atibaia, Barueri, Jundiaí, Mogi-Guaçu, Ribeirão Preto, Santo André, São José dos Campos, Sorocaba (SP), Campo Grande (MS), João Pessoa (PB), Manaus (AM), São Luís (MA), Vitória (ES), Uberlândia (MG), Natal (RN), Curitiba, Londrina, Maringá (PR), Fortaleza (CE), Goiânia (GO), Canela, Gramado (RS) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de lingerie, hardware, software e material de escritório Responsável Maurício Michelotto (proprietário)

PratiDonaduzzi (p. 72) www.pratidonaduzzi.com.br

(45) 2103-1166 O que faz Produz medicamentos genéricos Funcionários 3 600 Sede Toledo (PR) Filiais PR, SP, RJ, MG, BA, GO, RO e AM Clientes Farmácias, clínicas, hospitais e ambulatórios públicos e privados Fornecedores Indústrias químicas, metal-mecânica, alimentícia, papel e celulose Responsável Eder Maffissoni (vice-presidente)

Recruto (p. 76) www.recruto.com.br O que faz Oferece serviços

de recrutamento e seleção de pessoal pela internet Funcionários 2 Sede São Paulo (SP) Clientes Profissionais de RH Fornecedores Fabricantes de hardware e software E-mail contato@recruto.com.br Responsável Lucas Mazon (diretor comercial)

Saútil (p. 84) www.sautil.com.br

O que faz Vende peças

(11) 3412-4225

de moda íntima a preços promocionais por franquias Funcionários 200 Sede São Paulo (SP)

O que faz Fornece dados sobre a rede pública de saúde pela internet e pelo telefone Funcionários 9

Sede São Paulo (SP) Clientes Hospitais, indústrias

farmacêuticas, seguradoras, clínicas, planos de saúde e consumidor final Fornecedores Fabricantes de hardware, software e de material de escritório Responsável Edgard Morato (diretor executivo)

Solidarium (p. 84) www.solidarium.net

0800 892 1222 O que faz Vende artesanatos e artigos de design pela internet Funcionários 6 Sede Curitiba (PR) Clientes Lojas de roupas, decoração e utensílios domésticos, consumidor final Fornecedores Indústria têxtil, fabricantes de aviamentos, artesãos, designers de objetos Responsável Tiago Dalvi (sócio)

Terra Nova (p. 84) www.grupoterranova.com.br

(41) 3074-0800 O que faz Regulariza áreas urbanas privadas que foram ocupadas irregularmente Funcionários 16 Sede Curitiba (PR) Filial São Paulo (SP) Clientes Donos de áreas invadidas e moradores de terrenos de posse Fornecedores Escritórios jurídicos, de arquitetura e urbanismo, instituições financeiras de microcrédito Responsável Leonardo Jianoti (diretor executivo)

Webfones (p. 106) www.webfones.com.br

(11) 3041-4272 O que faz Vende celulares e tablets pela internet Funcionários 9 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de eletroeletrônicos e hardware Responsável Guilherme Ribeiro (sócio-fundador)

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abaixo dos

Guilherme ribeiro — 29 anos Webfones — São Paulo, SP Venda de celulares, tablets e smartphones pela internet receitas 12 milhões de reais(1) 1. Previsão para 2012

Celulares de monte

online, o paulistano Guilherme Ribeiro reparou numa estatística. “O sistema de buscas do site mostrava que muitos consumidores procuravam modelos de celular que dificilmente havia no estoque”, diz Ribeiro. “Como os grandes varejistas se concentram nos lançamentos das marcas mais conhecidas, achei que havia mercado para uma loja especializada.” Ribeiro pediu demissão em setembro de 2011 para montar a Webfones, loja virtual que vende apenas celulares e tablets. Conseguiu dois investidores e colocou-a no ar em janeiro deste ano. No catálogo da Webfones há mais de 300 tipos de aparelho — o triplo do que costuma ser ofertado numa loja comum. “Em média, o brasileiro troca de celular a cada seis meses”, diz Ribeiro.

Ele acha que há muito terreno a ser conquistado.

O próximo passo, segundo ele, é ganhar dinheiro com serviços, como seguros e reparos para esse tipo de aparelho. bruno ViEira FEijÓ

FabiaNo accorsi

Quando trabalhava no setor de vendas de aparelhos telefônicos de um grande varejista

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