Revista EXAME PME edição 61

o manual do empreendedor brasileiro

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | maio 2013

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aspeCtos

a considerar antes de comprar um seguro para sua empresa

Como enContrar talentos • Nos concorrentes • Nas universidades • Em outros países

partiCipe do movimento transportes

Cinco negócios que estão ajudando a melhorar o setor

Como eles Constroem uma empresa atrás da outra — e ganham muito dinheiro ao vende-las maio 2013 | edição 61 | R$10,90

www.exame.com.br/revista-exame-pme

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Cristiana Arcangeli: na sétima empresa

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Sumário

24 marcelo correa

Marcos Wettreich, da Brasil C/T: disposição para criar empresas, vendê-las e começar tudo outra vez

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Empreendedorismo O que aprender com as histórias de cinco empreendedores brasileiros que ganham dinheiro ao criar um negócio atrás do outro EmprEsas Internet Os sócios do Peixe Urbano fzeram o site faturar 300 milhões de reais ao ano. Agora, o desafo é manter a empresa crescendo depois que a febre das compras coletivas passou

42

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Pagamentos Como a paulista PagCom está crescendo ao vender serviços de pagamento com smartphones e tablets a vendedores que trabalham na rua mundo Jogos A americana Marbles tem crescido no mercado de produtos que ajudam a exercitar a mente

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FazEr mElhor Pessoas Quatro empreendedores contam como fazem para recrutar profssionais na concorrência, nas universidades e em outros países

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Seguros Sete questões que um empreendedor deve esclarecer antes de comprar um seguro

EspECIal Transportes As histórias de cinco empresas que estão ajudando a diminuir os gargalos de infraestrutura de estradas, aeroportos, ferrovias e portos do Brasil Visagio Consultoria de gestão para melhorar a movimentação de cargas ZAP Trade Digitalização de dados para reduzir os custos em portos VKS Partex Modernização de trilhos para ampliar o uso dos trens

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PME 61 - SUMÁRIO.indd 5

de estradas pavimentadas Planway Projetos de infraestrutura

para a ampliação de aeroportos lIvros Gestão A jornalista Cristiane Correa conta, em Sonho Grande, a história dos investidores Marcel Telles, Beto Sicupira e Jorge Paulo Lemann

90

sEçõEs 19 Para Começar Priscila Bueno e Lica Isak, donas da Novelaria, conseguem atrair a atenção dos clientes ao oferecer aulas de tricô e crochê num café onde também se vende todo tipo de material de costura 38 Grandes Decisões Os sócios da WineTag montaram uma rede social em que os usuários trocam opiniões sobre vinhos. Agora, eles querem ajudar donos de restaurante a usar as informações para gerir estoques

Daniela ToviansKy

Capa

Pavesys Monitoramento do estado

19

Priscila Bueno e Lica Isak, da Novelaria: café e aulas de crochê e tricô

52 Eu Consegui No fm dos anos 90, Humberto Salvador Afonso vendeu sua primeira empresa a uma multinacional irlandesa. Ele voltou a empreender e hoje é dono do Grupo Kairós, que detém 11 fabricantes de ingredientes para indústrias de alimentos 66 Na Prática Os manuais de estratégia mandam sempre ouvir o consumidor.

O problema é que muitas vezes o cliente não diz o que ele realmente pensa 85 Sou Empreendedor Fãs da página do movimento Sou Empreendedor — Meu Sonho Move o Brasil no Facebook participam neste mês de um happy hour em São Paulo 88 Inovação&Tecnologia 94 Onde Encontrar 98 Abaixo dos 40 Paulo Vion fez a Consulta Remédios faturar 3 milhões de reais em 2012 ajudando consumidores a buscar na internet medicamentos mais baratos

Tamires Kopp/prinT maKer

10 Carta ao Leitor 12 Rede Social Exame PME Saiba o que fazer para ganhar o livro Todo Novo Começo Surge de um Antigo Começo, de Rogério Chér 14 Exame PME na Internet 16 Cartas

38

Fabiano Maciel, da Miolo Wine: incentivo à criação de loja virtual de vinhos

CAPA | Divulgação

5/9/13 5:10:01 PM

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5/9/13 3:49:35 PM

DANIELA TOVIANSKY

Carta ao lEitor

Carla (ao centro) com os empreendedores do workshop de comércio eletrônico: “O pessoal combinou de se encontrar de novo”

a Carla que move o Brasil

m

uito cuidado com o que você pedir para a moça que aparece vestida em tons de cinza no

centro da foto acima. Ela é a repórter Carla Aranha — e Carla Aranha é uma pessoa fora do normal. Peça a ela, por exemplo, para afnar seu violão (sim, ela toca). Quando você se der conta, Carla está montando um concerto de rock, já contratou os Rolling Stones e os ingressos estão sendo vendidos na praça.

Mandei Carla tomar conta da página do movimento Exame PME Sou Empreendedor — Meu Sonho Move o Brasil no Facebook. Era para fazer alguns posts diários, responder dúvidas de leitores, compartilhar conteúdos — essas coisas de rede social. Mas, claro, nas mãos de Carla não fcou só nisso.

Desde que a página entrou no ar, no fm de março, Carla já inventou uma série de minieventos. O primeiro foi uma tarde com café e pão de queijo para empreendedores na lanchonete do nosso prédio.

Não sei o que ela disse aos convidados, mas soube que cada um pagou sua parte — acho que foi porque outro dia eu comentei que precisamos controlar nossos custos. Outro desses cafés já está marcado.

Um dia ela saiu com seu iPod de sei lá quantos mil megabytes e foi entrevistar o dono de um restaurante com as margens apertadas por causa do inacreditável preço a que chegou o quilo de tomate em abril.

Depois vi uma foto dele no Facebook mordendo um tomate e vários comentários. (Eu nem sabia que existia iPod com acesso à internet.)

Está agendado para o fnal de maio o 1o Happy Hour Sou Empreendedor Exame PME — como Carla batizou o encontro entre empreendedores que ela está agitando no Bar Melagrano, no bairro da Vila Madalena, em São Paulo. Com esse nome, fco imaginando quantos ela pretende organizar.

Tudo que ela faz dá certo. Os empreendedores da foto vieram num workshop de comércio eletrônico criado por Carla. Veio gente de outros estados, como o empreendedor Alexandre Argenta, da agência de intercâmbio Teens Travelmate, de Curitiba, que quer aumentar o tráfego do site. “Todo mundo trocou cartão e combinou de se encontrar de novo”, diz Carla. Dessa vez, Exame PME pagou o lanche. maria luisa mEndEs

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5/9/13 7:44:28 PM

Rede social Exame pmE Aqui estão as discussões mais quentes da nossa rede (www.revistapme.ning.com) neste mês. Participe você também!

Internet Vendas Livros Estratégia Exportação Inovação Custos Pessoas

Leitura gratuita

Quem der a melhor resposta à pergunta “Como ter sucesso em novos empreendimentos?” ganhará o livro Todo Novo Começo Surge de um Antigo Começo, do consultor Rogério Chér.

Fique ligado na rede para concorrer.

Agenda Tecnologia Vídeos Negócios

Desvendando Narciso

Metas Crédito

Marketing Preços Parcerias Escambo

Como nasce um pós-venda

O paulista Julio Cesar de Paula, diretor da Rental Tech, quer saber como montar um serviço de pós-venda eficaz.

O goiano Augusto Barbosa Lima disse que o primeiro passo é perguntar ao cliente o que ele deseja. “É importante que as sondagens sejam em formato de pergunta e resposta”, disse Lima. “Os testes não dão espaço para o cliente se expressar.”

Quais as maiores dificuldades para abrir um novo negócio? Foi a pergunta de Joseane Gomes, da Ametista Gestão, de São Paulo. Uma das respostas foi dada por Pablo Mauricio, da Indústria e Comércio, de Petrópolis, no Rio de Janeiro. Na sua opinião, a falta de um diploma na área em que se pretende atuar é um grande obstáculo para tudo dar certo.

Gestão

Corbis/latinstoCk

O pernambucano Marcos Santos, dono da Santos Consultoria e Gestão, lançou uma pergunta sobre algo que é um problema para muitos funcionários: como lidar com chefes narcisistas? Esse foi o tema de seu trabalho de conclusão do MBA em gestão de pessoas, que fez recentemente.

“Vou continuar pesquisando sobre esse tipo de comportamento”, disse Santos, ao abrir um tópico de discussão na rede.

Twitter

Novos no cenário

Discussões Clientes Sócios Franquias e-commerce Agronegócio

Lucros e salário também?

A empreendedora catarinense Queila Nunes foi convidada a fazer uma parceria com uma agência de empregadas domésticas de um amigo. Se aceitar, ela ficará encarregada de ajudar na gestão da empresa e na captação de clientes em troca de 30% dos lucros.

“Acho que eu deveria receber também um salário fixo”, disse Queila.

Dê sua opinião.

12 | Exame pmE | Maio 2013

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na internet

Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.abril.com.br/revista-exame-pme/recursos

O essencial das finanças

Os mapas das vias brasileiras

O aumento na frota de automóveis e caminhões e o crescimento do vaivém de mercadorias e passageiros pressionam a infraestrutura da logística brasileira, que tem crescido a taxas inferiores às da demanda. Resultado: congestionamentos nas estradas, apertos em portos e aeroportos e custos altos para os transportes. Encontre no site estudos e relatórios sobre as principais tendências e as oportunidades de negócios no setor.

Leia uma série de reportagens sobre aspectos essenciais da gestão financeira de uma pequena ou média empresa, como os principais indicadores que precisam ser apresentados num balanço, a importância de valorizar os chamados bens intangíveis de um negócio e os riscos que os bancos avaliam antes de aprovar financiamentos.

Negócios em série

O surgimento de empreendedores seriais está diretamente relacionado a movimentos de fusões e aquisições — muitas vezes, aqueles que vendem seus negócios acabam abrindo novas empresas. Veja um estudo produzido pela consultoria KPMG sobre a evolução das operações de fusão e aquisição no Brasil de 1994 a 2012.

Por terra Veja um estudo da CNT sobre a qualidade das estradas. Um relatório da Fundação Dom Cabral mostra o impacto da má conservação das vias no custo da logística.

Pela água O Banco Mundial

comparou os portos brasileiros aos de outros países em quesitos como quantidade de documentos e de dias gastos para movimentar um contêiner.

Pelo ar Tenha acesso a números que mostram o aumento de passageiros nos aeroportos nos últimos dez anos e as previsões para o mercado de aviação civil até 2020.

Onde faltam bons profissionais

Veja uma pesquisa que lista dez carreiras em que há um apagão de talentos no Brasil. Os cargos de engenharia e tecnologia estão entre os mais difíceis de preencher com gente qualificada. Saiba também quais são as principais dificuldades dos empregadores para contratar esses profissionais e as medidas tomadas para contornar o problema.

14 | exame pme | Maio 2013

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5/8/13 4:09:23 PM

e médias empresas (Em Busca de um Remédio, abril). Serviços que simplifquem ou tornem as decisões mais ágeis são bastante úteis.

Uma boa administração certamente proporciona aos médicos e aos profssionais de saúde mais tempo e melhor qualidade à sua atividade-fm: cuidar dos pacientes.

exame.pme@abril.com.br

Jeanete Herzberg | Interact Consult — São Paulo, SP interact@interact-consult.com.br

É muito importante o tema saúde no Brasil.

Um dos maiores problemas é a falta de comunicação. Negócios que centralizem informações na internet, com foco em canais de apoio, ouvidorias e ferramentas que possam auxiliar as pessoas no tratamento de doenças ou apenas para acompanhamento de rotina, são muito bem-vindos.

Alexandre Lorenti | 1zero1 Digital — São Paulo, SP alexandre.lorenti@gmail.com

O Facebook é uma ótima ferramenta de relacionamento com o mercado, tanto para ganhar como para manter os clientes (Eu Sou Fã da Sua Marca, abril). Suas facilidades de propagação e de compartilhamento possibilitam uma incrível exposição.

A empresa que não se adequar será esquecida, igual a uma postagem irrelevante em uma timeline inundada de informação.

Paulo Vitor Quintão | Tá na Web — Brasília, DF paulo.vitor.qg@gmail.com

A reportagem bate num ponto-chave — qual é o objetivo da empresa no Facebook. A ferramenta é amplamente usada para fortalecer o relacionamento com clientes e a divulgação da marca. Porém, é pouco aproveitada para a conversão em vendas.

Guilherme Vital | Black Jack — Belo Horizonte, MG guilherme@blackjackcomunicacao.com.br

O Facebook é uma ferramenta importante, mas não é a única. Existem outros canais efcientes e complementares que não podem

ser esquecidos. A ação na rede social faz parte de um planejamento de comunicação que envolve outras ferramentas, como links patrocinados e promoção de vendas.

Fernanda Radtke | Folks Comunicação — São Paulo, SP contato@folks.cc

O desafio da saúde

A melhoria na administração de clínicas e consultórios médicos representa uma boa oportunidade de negócios para as pequenas

Ricardo Pessoa | Quasar Telemedicina — São Paulo, SP ricardo@gliconline.com.br

Riscos jurídicos

Bem instrutivas e esclarecedoras as abordagens contidas na reportagem (Como Correr Menos Riscos Jurídicos, abril). É obrigação do empreendedor conhecer todos os aspectos que envolvam seu negócio. Caso contrário, poderá ver sua empresa desmoronar, com investimento e recursos jogados no lixo — e seu sonho frustrado.

Augusto Barbosa de Lima | Embraplangem — Goiânia, GO @augusto_barbosalima

A contratação de fornecedores de comunicação não profssionais também representa um risco jurídico. Em caso de plágio ou uso indevido de propriedade intelectual, quem será responsabilizado é a própria empresa.

O prestador de serviços plagiador só poderá ser acionado no fm do processo.

Guilherme Sebastiany Sebastiany Branding — São Paulo, SP

daniela toviansky

Sucesso no Facebook

Hoje, existe um consenso no mercado de saúde quanto ao uso da tecnologia da informação para aumentar a produtividade do setor. Provocado pela constante inovação tecnológica e pelo surgimento de aplicativos móveis e interativos, o solo é fértil para a introdução de novos serviços e produtos.

16 | Exame pmE | Maio 2013

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Cuidados com os arquivos da empresa

Michel Téo Sin

Muitos empreendedores escreveram para comentar a reportagem sobre práticas aparentemente inofensivas que podem colocar a segurança de uma pequena ou média empresa em risco (Perigos Escondidos, abril).

Um dos exemplos citados na reportagem é a Real Estúdio, de Santa Catarina, que perdeu dados sobre negociações com clientes e fornecedores após um pen drive infectado ser plugado na rede da empresa. Segundo Ananda Calves, da W/Soma, armazenar os dados na nuvem ou em centros de dados é seguro. “Com cuidados básicos é possível garantir a segurança e liberar espaço nas máquinas da empresa”, afirma Ananda.

Para Allan Neros, da Neros Systems, é preciso ter funcionários de confiança para evitar infecções ou acesso indevidos a arquivos restritos. “Não é necessário bloquear o acesso a pen drives ou à internet, mas é importante orientar a equipe sobre o uso consciente da infraestrutura”, diz Neros.

João Dalla Rosa, da Real Estúdio: perda de dados por causa de um pen drive

Curso Exame PME

Parabenizo a equipe de Exame PME por mais um excelente evento (Uma Escola de Empreendedorismo, abril). Participar do cur­ so foi uma oportunidade de pensar fora da caixa. Gostei dos ensinamentos de vida, das palestras com informações práticas e da vi­ são estratégica de diferentes gerações.

Elaine Marsano Nunes | Inopat — São Paulo, SP inopat@inopat.com.br

uma ótima oportunidade de trocar expe­ riências. Parabéns pela organização.

Vanessa Zanuzzi | Educco — Piracicaba, SP

Expansão por franquia

O empreendedor precisa entender que seu pa­ pel na organização muda quando se torna um franqueador (A Multiplicação das Pizzas, abril).

O franqueador deve compartilhar boas práti­ cas, apoiar o crescimento e se concentrar no sucesso de cada unidade da rede.

Os pequenos e médios empreendedores são estimulados e inspirados durante o curso. Foi uma excelente oportunidade para desenvol­ ver ideias e turbinar conceitos.

Rosangela de Souza Companhia de Idiomas — São Paulo, SP finessedoces@finessedoces.com.br

Fábio Ferreira Neto | Finesse Doces Finos — Serra, ES finessedoces@finessedoces.com.br

Se o proprietário não tiver aptidão para ser um franqueador, nenhuma contratação de consultorias e de escritórios de advocacia tra­ rá sucesso para a empreitada.

Foi uma experiência fantástica. O curso possibilitou a aproximação com outros em­ preendedores, facilitando o networking. Foi

Joseane Gomes | Ametista Gestão — São Paulo, SP joseane@ametistagestao.com.br

Vendas integradas

Um plano integrado que trate de todas as ati­ vidades e os métodos de execução dos pro­ cessos da empresa é fundamental para o ne­ gócio (A Batalha pelo Cliente, Na Prática, abril). Assim é possível ter um gerenciamen­ to efcaz do plano de vendas e saber qual é o desempenho do funcionário ao realizar suas tarefas. O funcionário precisa entender sua importância dentro da empresa.

Eduardo Ferreira Lopes Auto Peças Frutal — Frutal, MG

Tudo começa na maneira de pensar as ven­ das. A empresa precisa ter a estratégia bem defnida e comunicada a todos os departa­ mentos. Serão necessários acompanhamen­ to e avaliações tanto dos planos de vendas como das avaliações de desempenho das pessoas, visto que, sem métricas, pode não haver resultados efetivos.

José Amancio | Tecnotree — São Paulo, SP

Como entrar em contato com ExaME PME

Os depoimentos publicados nesta seção são selecionados pelos jornalistas de Exame PME entre os comentários enviados por e-mail para o endereço exame.pme@abril.com.br e os publicados pelos leitores na Rede Social Exame PME (www.revistapme.ning.com) ou em nossa página do Facebook (www.facebook.com/examepme). Os textos poderão ser modificados ou reduzidos por motivo de concisão e clareza.

Maio 2013 | Exame PME | 17

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para começar notícias, ideias e tendências para o empreendedor

edição | Bruno vieira feijó

Priscila Bueno e Lica Isak, da Novelaria: três negócios em um

inovação

Daniela Toviansky

Tudo ao mesmo tempo aqui e agora Inspiradas nas lojinhas de conveniência europeias que misturam vários serviços num único lugar, as paulistanas Priscila Bueno, de 44 anos, e Lica Isak, de 51, criaram há dois anos a Novelaria, em São Paulo. No mesmo espaço, funcionam um armarinho que vende lãs e materiais de costura, uma cafeteria, onde são servidos quitutes como bolos e salgados, e uma escola de tricô e crochê. “Os clientes veem a Novelaria como um lugar para o lazer”,

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diz Priscila. A empresa faturou 500 000 reais em 2012, o dobro do ano anterior. Metade da receita veio da venda de linhas, agulhas e estojos de costura e a outra metade, da cafeteria e dos cursos. Na Europa, negócios que misturam varejo e serviços são comuns. Recentemente, o inglês Jamie Oliver, chef e apresentador de TV, inaugurou na Inglaterra o Recipease, um mercadinho de utensílios para cozinha com escola de culinária e cafeteria.

5/9/13 4:48:08 PM

pARA cOmEçAR pOR DENTRO

DA LEI

Cadê meu celular?

Uma empresa pode descontar do salário do funcionário o valor de um notebook ou celular que havia sido emprestado a ele e foi furtado ou perdido?

SIM.

Motivo A lei permite descontar o valor do equipamento do salário quando o funcionário é negligente e se expõe ao risco. Isso acontece, por exemplo, quando ele passa em um barzinho para conversar com os amigos antes de ir para casa e deixa o aparelho dando sopa em cima da mesa.

O que fazer Antes de emprestar os aparelhos, o empreendedor deve fazer um contrato em que a possibilidade de desconto no salário seja informada e também no qual o empregado fique ciente de que é o responsável por cuidar do equipamento. No contrato, devem constar informações sobre o produto, como número de série, características e acessórios, assim como as condições em que ele deve ser usado.

A empresa também pode estipular os horários em que o uso do eletrônico é liberado para o trabalho. Nos casos de roubo à mão armada, a empresa sempre deve arcar com o prejuízo ou acionar o seguro, quando houver. maria Lúcia Benhame, advogada especializada em direito trabalhista e diretora do escritório Benhame Sociedade de Advogados

João Alvez Souza, do Naru: críticas esclarecidas

REpuTAçãO

Cuidado, estão falando mal de você

Em abril, João Alves Souza, de 41 anos, sócio do restaurante paulistano de comida japonesa Naru, levou um susto quando soube que havia uma crítica ao preço do rodízio da casa no site BoicotaSP. “O cliente dizia que tinha pagado muito e comido pouco”, diz Souza. O BoicotaSP junta depoimentos de quem acredita ter pago caro demais por um serviço na capital paulista. Souza decidiu postar um esclarecimento no mesmo site.

“Nosso rodízio é como um menu degustação. Os pratos chegam em pequenas quantidades, mas o cliente pode pedir mais depois”, diz Souza. Alguns dias depois, o próprio consumidor pediu para retirar a sua crítica do ar. Exame PME ouviu Caio Túlio Costa, da agência de comunicação MVL, e Danilo Corci, criador do BoicotaSP, para montar um guia de como proceder com as reclamações postadas na internet. Veja a seguir.

1

Não brigar

O cliente pode ter razão. Por isso, o empreendedor não deve enviar nenhuma mensagem desaforada ou fazer um post mal-educado nas redes sociais dizendo como é mal compreendido pelas pessoas, injustiçado pela alta carga de impostos e blá-blá-blá.

2

iNvEstigar

É importante descobrir em que site a reclamação foi publicada pela primeira vez e em quais outros lugares repercutiu. Ninguém pode ficar sem resposta. Em redes muito movimentadas, como o Facebook, a resposta deve ser dada o quanto antes.

3

EsclarEcEr

Deve-se contatar o site que protesta contra sua empresa ou o dono da reclamação e entender a insatisfação. Se a culpa é da empresa, o empreendedor deve pedir desculpas e corrigir o problema. Se for um mal-entendido, ele pode explicar seu ponto de vista.

4

coMUNicar

É importante que os consumidores saibam que o dono da empresa lidou com o problema de forma amigável. Postar uma carta explicando o caso nas redes sociais faz com que os clientes confiem na transparência do negócio.

— Com reportagem de Arlete Lorini, Camilla Ginesi, Fabrício Bernardes e Ítalo Rufino

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FUSÕES E AQUISIÇÕES

95 bilhões de reais em compras

O montante desembolsado em fusões e aquisições no Brasil foi de 95,3 bilhões de reais em 2012, de acordo com um levantamento da consultoria americana PwC. Foram 770 transações divulgadas, ante 751 do ano anterior. Aquelas classificadas como de pequeno porte, de até 100 milhões de dólares, representaram 70% do total. Em mais da metade dos casos, o dinheiro envolvido era somente nacional. A seguir, veja alguns números do estudo e saiba quais são os setores campeões em consolidação.

Negócios em movimento Dados de fusões e aquisições no Brasil em 2012

(1)

Número de transações ao ano 644

2009

799

751

2010

770

2011

2012

Transações por porte (em dólares) 212

Pequeno (até 100 milhões) Médio (de 101 milhões a 1 bilhão) Grande (acima de 1 bilhão)

80

37,5%

do total de transações no ano passado teve a participação de investidores externos ou fundos

De onde veio o dinheiro (em %) 41

13

Tecnologia

4

Mineração

Setores mais envolvidos (em % de transações)

10

5

Varejo

Financeiro

8

7

Químico/ Petroquímico

Alimentos

7

Capital internacional

Serviços públicos

16

8

Serviços

59

Capital nacional 1. Não inclui acordos comerciais, joint ventures e transações que não envolvem ativos nacionais Fonte Relatório Fusões e Aquisições no Brasil, 2012/consultoria PricewaterhouseCoopers

STARTUpS

fotos: fabiano accorsi

Um empurrão para crescer e aparecer

Olivier Raussin, da Project-A: à caça de novos negócios

O número de instituições que apoiam novos negócios digitais no Brasil só tem aumentado nos últimos anos.

Recentemente, chegou ao país a alemã Project-A, uma mistura de incubadora, aceleradora e fundo de investimento — modelo semelhante ao da também alemã Rocket, que chegou ao Brasil no fim de 2010. “No programa de incubação, ajudamos empreendedores a estruturar negócios do zero. Na aceleradora, aportamos ca-

pital em empresas iniciantes para ajudá-las a ganhar escala rapidamente”, diz Olivier Raussin, sócio do escritório brasileiro da Project-A, aberto há seis meses em São Paulo. Raussin está à procura de projetos em comércio eletrônico e marketing online. Duas lojas virtuais já receberam investimento — a Natue, que vende produtos naturais, e a Epicerie, de vinhos. “A meta é que cada uma fature 5 milhões de reais neste ano”, diz Raussin.

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pARA COmEçAR

mERCADO

O plano não deu certo

Em maio, a loja virtual Shoes4you, que vendia sapatos por assinatura, encerrou suas atividades no Brasil. A empresa foi fundada em 2011 pelo francês Olivier Grinda, de 28 anos, que já havia criado outros negócios online, como ClickOn e BrandsClub. A Shoes4you faturou 5,5 milhões de reais em 2012 e tinha grandes investidores, como Accel e Redpoint.

Em entrevista a Exame PME, Grinda explica o que houve.

fotos: Daniela toviansky

Olivier Grinda, da Shoes4you: o modelo de negócios falhou

O que deu errado?

Um cliente só se tornava rentável para a Shoes4you depois de seis meses como assinante. Isso porque nossos custos eram altos, principalmente com campanhas para atrair novos clientes. Além disso, mais gente do que planejávamos cancelava a assinatura antes do tempo necessário para a relação começar a dar lucro.

Seria viável mudar a loja para o modelo tradicional de vendas?

Em tese, seria uma alternativa. Mas uma loja virtual de marca própria que opera pelo modelo habitual precisa de capital de giro maior do que no modelo por assinatura, pois não há antecipação de receitas.

Os sócios preferiram não colocar mais dinheiro.

A venda de produtos e serviços por assinatura via internet faz sentido?

Continuo acreditando nesse modelo de negócios, sobretudo para itens de consumo recorrente, como vinhos, produtos de higiene pessoal e de beleza.

Qual lição você leva desse episódio?

Eu faria tudo mais devagar.

Antes mesmo de medir o retorno das primeiras campanhas investimos muito em marketing e contratações para poder crescer rapidamente.

Não espere ser compreendido se você quiser mesmo inovar — Jeff Bezos, fundador da Amazon

ESCRITÓRIOS

Todo mundo trabalhando bem juntinho

Nos últimos anos, surgiram no Brasil vários escritórios compartilhados — em vez de dividir o escritório em salas particulares, esses lugares unem funcionários e donos de diversos negócios num único ambiente de convivência, sem muitas paredes ou divisórias. A ideia é incentivar parcerias e networking. Esse tipo de serviço tem sido muito demandado por startups que precisam manter os custos sob controle. Eis algumas recomendações para escolher o espaço mais adequado.

pREçO

SERVIçOS

ESTRUTURA

pERFIL

Para ter um número de telefone e um endereço apenas para receber convidados, se paga a partir de 200 reais por mês. Planos mais completos, que incluem estações de trabalho fixas, custam em torno de 1 000 reais mensais

É preciso verificar se o local possui conveniências essenciais a seu negócio, como estacionamento, serviços postais, impressão, motoboy e secretária. alguns espaços oferecem suporte técnico para PCs e aluguel de servidores

É importante checar a segurança do local — se há câmeras de vídeo e controles de acesso, por exemplo. alguns escritórios compartilhados mantêm lanchonete, espaços para descanso e para happy hour

Há quem prefira trabalhar num ambiente onde haja só gente de seu setor. alguns escritórios são especializados em áreas como arquitetura e design. também existem locais que só aceitam mulheres empreendedoras

Fontes Bruna Lofego, sócia da CWK, e Fernanda Nudelman, fundadora do Pto de Contato

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O QuE AcONtEcEu A rede de restaurantes Giraffas apareceu em Exame PME pela última vez numa reportagem em janeiro de 2012. Na época, os fundadores, Carlos Guerra e Cláudio Miccieli, haviam acabado de inaugurar a primeira loja da marca nos Estados Unidos, em Miami, e pretendiam abrir mais quatro unidades no país em um ano. No Brasil, a empresa já estava consolidada, com um faturamento anual superior a 600 milhões de reais. “O plano era iniciar a expansão internacional da Giraffas, aprendendo com o maior mercado de fast-food do mundo”, disse Miccieli. Veja o que aconteceu desde então.

JAN 2012

A EstrAtégiA

Flávio Porto, da Protecães: cães trocados por câmeras

riscOs

Jefferson Bernardes/Preview.coM

Não há vagas para cachorro brabo

Um empreendedor tem de enfrentar muitos riscos, como aumento da concorrência e oscilações na conjuntura. Mudanças na legislação é um deles. A gaúcha Protecães, que presta serviços de vigilância patrimonial, teve de mudar seu modelo de negócios formulado em 1992, quando foi fundada para prestar serviços de aluguel de cães de guarda para empresas que mantêm operações em locais de difícil acesso, como as de telefonia.

Acontece que, nos últimos anos, vários estados proibiram o aluguel de cães. “Tive de buscar alternativas”, diz Flávio Porto, de 40 anos, dono da Protecães. “Adotei câmeras para monitoramento remoto.” Em 2012, o faturamento foi de 40 milhões de reais — hoje a participação dos cachorros nas receitas é de apenas 10%.

Quando decidiram entrar no mercado americano, os sócios tinham a intenção de levar para a terra do hambúrguer os PFs (pratos feitos) servidos aqui.

“Hoje, 60% do faturamento no Brasil vem de pratos que combinam arroz, feijão e grelhados”, diz Alexandre Guerra, de 32 anos, filho de Carlos Guerra e presidente da Giraffas desde o ano passado.

Os riscOs

Os Estados Unidos já têm centenas de restaurantes de fast-food. A Giraffas poderia não ganhar visibilidade em um mercado muito concorrido.

O rEsultAdO

Em 2012, como o previsto, cinco unidades da Giraffas foram abertas nos Estados Unidos. “Para se diferenciar das lanchonetes americanas, usamos cores mais sóbrias e colocamos garçons para levar as refeições às mesas”, diz Guerra. “Nossos preços estão numa faixa intermediária — nem tão barato como o McDonald’s, nem tão caro como um bom restaurante.”

A estratégia deu certo. As unidades americanas geraram 16 milhões de dólares em receitas no ano passado. “Esse dinheiro não é misturado com o da operação brasileira, mas reinvestido em campanhas e melhorias das lojas de lá”, afirma Guerra.

O futurO

Guerra planeja abrir mais 50 unidades da Giraffas neste ano — cinco delas nos Estados Unidos. Além disso, ele está empenhado na divulgação de uma nova rede, a Tostex, que vende sanduíches e cafés. Por enquanto, a Tostex possui apenas duas lojas em São Paulo.

O faturamento do grupo no Brasil chegou a 830 milhões de reais no ano passado, 18% mais do que em 2011.

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CApA Empreendedorismo

uma empresa atras da outra o que aprender com cinco empreendedores brasileiros que ganham dinheiro ao criar negócios em série christian Miguel 24 | Exame pmE | Maio 2013

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a a

erá que existem grandes diferenças entre um empreendedor que abre um negócio atrás do outro, já pensando em vendê-los, e os demais?

Sim, a começar pelo rótulo — empreendedor serial. Esses desapegados criadores de novos negócios têm algumas características que não são fáceis de achar por aí. Uma delas é a capacidade de enxergar oportunidades em mercados em que parece já haver de tudo. É o caso, por exemplo, da empreendedora Cristiana Arcangeli, que está na capa da revista. Cristiana criou — até agora — três empresas de cosméticos (duas foram vendidas por cerca de 60 milhões de reais e a outra tem participação do BTG Pactual). Outro traço é a coragem de investir o patrimônio em ideias que parecem ótimas para não dar certo. Foi o que fez Aleksandar Mandic, que fundou uma empresa para oferecer serviços pagos de e-mail numa época em que o que não faltava é e-mail grátis.

Em comum, eles não recusam uma boa oferta para vender suas criações — em seguida, usam o dinheiro recebido para abrir outro negócio (às vezes, mais de um ao mesmo tempo) e começar tudo de novo. “Os empreendedores seriais não estão preocupados em criar empresas para a posteridade”, disse a Exame PME John Beck, professor de estratégia da Hult International Business School, que estudou o comportamento desse tipo de empreendedor. “Para eles, o prazer de empreender está em lançar novos negócios e torná-los atrativos para os futuros compradores.” A seguir, conheça a história de cinco empreendedores seriais brasileiros e veja o que um pequeno ou médio empresário pode aprender com eles — queira ou não vender sua empresa.

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CAPA Empreendedorismo

AleksAndAr MAndic eMpresAs criAdAs eM operAção

Mandic

VendidAs

Mandic Internet e IG

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ele desbravou

a internet no brasil o começo Aleksandar Mandic, de 58 anos, sempre foi um sujeito empreendedor — mesmo antes de ter fundado a primeira empresa. No fm dos anos 80, quando era funcionário da subsidiária brasileira da multinacional alemã Siemens, ele teve a iniciativa de testar um novo sistema para que as fliais se comunicassem de um jeito mais barato. “O gasto com ligações internas e viagens era alto”, diz Mandic. (O sistema, precursor da internet comercial e hoje em desuso, era o BBS, que armazena e-mails e outros dados que podiam ser acessados com uma única ligação telefônica.) “Deu muito certo na Siemens e resolvi abrir uma empresa para vender um serviço como aquele”, diz.

O negócio começou em casa. Mandic usou um modem para ligar seu computador ao único telefone da casa. “Foi difícil convencer minha mulher a abrir mão da linha”, diz. Depois, ele começou a cobrar de amigos que conectassem seus computadores a uma rede que dava acesso ao sistema.

“Eu trabalhava na Siemens e cuidava do negócio nas horas vagas”, diz Mandic. Ele acabou deixando o emprego para se dedicar exclusivamente ao que mais tarde se tornaria o provedor de acesso Mandic Internet. primeira venda Em 1996, quan-

Victor MoriyaMa/Folhapress

do a empresa faturava 2 milhões de dólares, Mandic vendeu metade para o fundo GP. De acordo com o livro Os Bastidores da Internet no Brasil, do jornalista Eduardo Vieira, o GP pagou algo entre 2,5 milhões e 5 milhões de dólares. Dois anos depois, em um acordo para que o GP saísse do negócio, os sócios venderam 75% do capital para a empresa de telecomunicações argentina

Impsat. Os outros 25% continuaram com Mandic. No ano seguinte, o provedor foi vendido integralmente para o grupo argentino El Sitio, por algo em torno de 18 milhões de dólares. (Mandic não comenta a respeito dos valores.)

outros negócios Em 2000, Mandic teve uma passagem de pouco mais de um ano pelo iG, provedor de acesso do qual foi um dos fundadores, ao lado do publicitário Nizan Guanaes e do jornalista Matinas Suzuki. Em 2002, de volta ao mundo dos empreendedores sem sócios, ele fundou o segundo negócio a levar seu sobrenome. A empresa oferece serviços de e-mail corporativos com recursos especiais, como um que permite recuperar dados criptografados. Em março do ano passado, o controle da Mandic foi vendido para o fundo americano Riverwood Capital por 100 milhões de reais (o nome da empresa não mudou). o momento mais difícil

“Depois de 1995, o Mandic Internet passou a crescer loucamente”, diz Mandic. “O problema foi que o tráfego fcou lento.” Era preciso comprar mais linhas telefônicas, mas elas eram muito caras naquela época.

“Cheguei à conclusão de que seria necessário receber dinheiro de um sócio para atender à demanda de novos clientes”, diz Mandic. O aporte do GP permitiu dispor de 95 linhas — mas hoje ele acha que poderiam ter sido muitas mais. “Eu me arrependo de não ter arriscado adquirir mais infraestrutura”, diz ele. “Poderia ter feito o negócio ser muito maior do que foi.”

a lição

Em certas ocasiões, Mandic tomou decisões que iam contra a corrente. Foi assim em 2001, quando lançou os serviços pagos de e-mail corporativo. “Os provedores ofereciam e-mails gratuitos, e muita gente me chamou de maluco quando eu quis cobrar pelo serviço”, diz ele. Empresas como a Jequiti Cosméticos e a rede de escolas Aliança Francesa tornaram-se seus clientes. “Eu estava certo”, afirma Mandic. “Quem estiver disposto a fazer algo realmente diferente precisa primeiro acreditar em si próprio.”

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CAPA Empreendedorismo

Cristiana arCangeli empresas Criadas em operação

Phabrica Comunicação, Rolling Media e Beauty’in Vendidas

Phytoervas e Eh! Cosméticos FeChadas

PH Arcangeli e Phytá Cosméticos

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ela inovou

num setor muito concorrido o começo Não pergunte à empreen­ dedora Cristiana Arcangeli a sua idade. Ela não diz. As revistas de fofoca chutam entre 47 e 51. Disfarçar a idade é, de certa forma, o mercado em que ela atua. Cristiana, forma­ da em odontologia, já teve três empresas de cosméticos. A primeira delas foi a Phy­ toervas, criada em 1986 para fabricar xam­ pus que não levassem sal na fórmula. “No Brasil não havia muitas opções de xampus com fórmulas livres de ingredientes menos agressivos”, afrma Cristiana.

Primeira venda Durante a dé­ cada de 90, Cristiana tornou a Phytoervas conhecida ao promover eventos de moda patrocinados pela marca. Em 1998, quan­ do empregava 600 funcionários, a empresa foi vendida para a divisão de cosméticos da multinacional americana Bristol­Myers Squibb por um valor estimado, naquela época, em 45 milhões de reais. outros neGÓcios Nos anos se­

guintes, Cristiana cuidou de duas empresas fundadas por ela no começo dos anos 90 — a PH Arcangeli, distribuidora de produtos de beleza de marcas como Chanel e Caroli­ na Herrera, e a Phytá, uma rede de lojas de cosméticos importados. Em 2007, Cristiana criou a Eh! Cosméticos, que produz cosmé­ ticos orgânicos, em associação com o em­ presário João Alves de Queiroz Filho, ex­ dono da Arisco e fundador da Hypermar­ cas. Demorou 18 meses para que a Hyper­ marcas comprasse a metade da Eh! que

pertencia a Cristiana, por estimados 15 mi­ lhões de reais. “Não pensava em vender na­ quele momento, mas me ofereceram o triplo do que eu achava que valia a minha parte”, diz Cristiana, que não confrma o valor das transações. Com parte dos recursos, em 2010 ela fundou a Beauty’in, que produz ali­ mentos e bebidas à base de proteínas e colá­ geno. No ano passado, a Brasil Pharma, hol­ ding farmacêutica do BTG Pactual, com­ prou 40% da Beauty’in por 40 milhões de reais. Com a associação, os produtos da Beauty’in chegaram a cerca de 5 000 pontos de venda, o que deve fazer a empresa atingir 58 milhões de reais em receitas neste ano — cinco vezes mais que em 2012.

o momento mais difícil

Quando planejou o crescimento da rede de lojas de cosméticos importados Phytá, Cris­ tiana resolveu adotar o modelo de franquias.

Mas o sistema acabou se revelando inade­ quado com o passar dos anos. O alto custo com os pontos de venda, que fcavam em shoppings de classe média alta da capital e do interior de São Paulo, apertava as mar­ gens dos franqueados. “Era difícil alcançar um faturamento que permitisse aos fran­ queados diluir os custos da operação”, afr­ ma o consultor Marcelo Cherto, especializa­ do em franquias. Das oito lojas que a Phytá chegou a ter, quatro foram fechadas. As ou­ tras foram vendidas para um concorrente.

“Hoje reconheço que foi um erro tentar ex­ pandir com um modelo de negócios que eu não conhecia direito”, diz Cristiana.

Daniela Toviansky

a lição

Cristiana construiu uma história bem-sucedida em torno de um só produto — o cosmético. Sua história se aplica ao que os consultores americanos Chris Zook e James Allan descrevem no livro Lucro a Partir do Core Business, lançado no Brasil em 2001. Segundo eles, é mais provável que uma empresa se mantenha crescendo se o empreendedor escolher um foco de expansão, em vez de fazer de tudo um pouco. Um exemplo dessa filosofia é a Nike, que vive inovando em torno de um único negócio, o de roupas esportivas.

Recentemente, a marca anunciou a criação de uma chuteira feita de mamona — algo um bocado diferente, mas que continua sendo um tênis.

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CAPA Empreendedorismo

Cassio spina EmprEsas Criadas Em opEração

Altivia Ventures VEndidas

Trellis e hiperVoIP FEChada

InterSys

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ele enxerga novos mercados o começo Aos 19 anos, o engenheiro Cassio Spina, hoje com 44, fundou sua pri­ meira empresa, a desenvolvedora de sofwa­ res de comunicação InterSys. Seus princi­ pais clientes eram empresas que utilizavam o sofware para acessar informações remo­ tas — o sistema funcionava mais ou menos como um navegador de internet, como o Internet Explorer ou o Mozilla Firefox. No começo da década de 90, Spina decidiu fe­ char a InterSys e criar uma nova empresa, a Trellis, para fabricar equipamentos de cone­ xão. “A Trellis já nasceu com 15 funcionários, egressos da InterSys”, diz Spina. primeira venda Desde o come­ ço da Trellis, Spina buscou parcerias que permitissem se diferenciar de concorrentes fortes, como a HP e a Itautec. Em 1992, por exemplo, ele fechou uma parceria para co­ meçar a vender no Brasil os equipamentos de conectividade fabricados pela americana GVC Corporation. “Um dos donos era tio de um amigo, e a parceria durou alguns anos”, diz Spina. Em 1995, com a chegada da internet comercial, ele comprou a paulista Listic, uma fabricante de conectores que permitiu à Trellis começar a vender para o consumidor fnal. Em 2004, Spina foi pro­ curado por um fundo que investia em em­ presas de tecnologia, o SPTec. “O fundo se interessou por nossa divisão de equipamen­ tos de VoIP”, diz. “Acabei criando outra em­ presa, a hiperVoIP, e organizei uma holding para melhorar a gestão.” O SPTec tinha 20% da holding, que reunia a Trellis e a hiper­ VoIP. Em 2010, ano da saída do fundo, a hol­

ding foi vendida para uma empresa do setor, mas o valor da transação não foi divulgado.

outros negócios Desde que

vendeu a Trellis, Spina tem se dedicado a identifcar novos mercados e a investir em empresas iniciantes. Ele fundou, em 2011, a Anjos do Brasil, uma organização que reú­ ne mais de 220 investidores e 20 000 em­ preendedores interessados em receber re­ cursos. “Cerca de três aportes são feitos por mês”, diz. No ano passado, criou sua própria empresa de participações, a Altivia. Por meio dela, Spina oferece a empreendedores uma espécie de aconselhamento para atrair investimentos. Quando a transação dá cer­ to, a Altivia torna­se sócia da empresa que recebeu o aporte, fcando com algo entre 5% e 10% de seu capital. A Altivia também é sócia de seis startups de tecnologia, nas quais investiu diretamente.

o momento mais difícil

Em 2008, Spina participou da tentativa de fusão que formaria a Virtus, empresa de produtos e serviços para infraestrutura de TI que resultou da junção de oito negócios do setor. A Virtus surgiu da ideia de que era possível compartilhar áreas comerciais e ad­ ministrativas para criar uma única empresa que, ao nascer, teria mais de 1 000 clientes no Brasil e no exterior. Só que as sinergias de­ moraram a aparecer — e um ano e meio de­ pois o projeto foi encerrado. “Nesse tempo não fzemos investimentos para a Trellis crescer”, diz Spina. “Estávamos empenhados em fazer a Virtus começar a operar.”

ALEXANDRE BATTIBUGLI

a lição

Quando surgiu a ideia de formar a Virtus, a crença de que a operação daria certo atraiu a atenção de fundos de investimento dispostos a aportar capital. Mesmo assim, Spina manteve um plano alternativo para o caso de a iniciativa desandar — ele nunca deixou de buscar clientes para a divisão de VoIP da Trellis, que gerava receitas recorrentes e representava cerca de 40% do faturamento. “Isso permitiu uma recuperação rápida depois que o plano de criar a Virtus se dissipou”, afirma. “Não se pode colocar todas as expectativas em algo que não depende apenas de você.”

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CAPA Empreendedorismo

Luís ChiCani EmprEsas Criadas Em opEração

benCorp e Club Saúde VEndida

DentalCorp

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ele ajudou

a formar um setor o começo O dentista paulistano Luís

empresas a seus funcionários. A estratégia da benCorp é prospectar clientes entre pequenos e médios negócios que precisam criar formas de aumentar a produtividade ao diminuir os riscos de doença entre seus funcionários. No ano passado, a benCorp faturou 10 milhões de reais, 17% mais do que em 2011. Há cerca de dois anos, Chicani fundou a Club Saúde, emissora de cartões de saúde pré-pagos, destinados a quem não tem plano de saúde mas quer ter acesso a exames e consultas básicas. Na Club Saúde, Chicani é sócio da família Gouvêa, acionista da rede varejista carioca Leader Magazine. Boa parte da base de clientes da Club Saúde é composta de quem tem crediário na Leader. A expectativa é que o faturamento chegue a 17 milhões de reais em 2013, mais que o dobro do ano passado.

primeira venda No ano de 2006, quando a DentalCorp atendia 160 000 pessoas e mantinha uma operação no Chile, Chicani a vendeu por 24,7 milhões de reais para a OdontoPrev, líder do mercado brasileiro de planos odontológicos. Ele permaneceu por um ano como executivo da OdontoPrev. (Sua saída provocou certo desgaste com o fundador da empresa, o também dentista Randal Zanetti.)

o momento mais difícil

Chicani, de 46 anos, começou a empreender no fm dos anos 80, quando montou um consultório modesto num bairro da zona oeste de São Paulo junto com amigos da faculdade. “Atendi muito adulto que nunca tinha ido ao dentista”, diz Chicani. “Muitas pessoas não tinham dinheiro nem para tratamentos básicos.” Chicani, então, resolveu criar o plano odontológico DentalCorp, numa época em que esse mercado era bem incipiente. De lá para cá as coisas mudaram bastante — em 2012, o Brasil alcançou quase 22,6 milhões de benefciários de planos odontológicos, 10% mais do que em 2011, segundo o Instituto de Estudos de Saúde Complementar. O faturamento das operadoras chegou a 2,2 bilhões de reais em 2012, ante 2 bilhões de reais em 2011.

outros negócios Poucos meses depois da venda, já em 2008, Chicani criou a benCorp, que gerencia benefícios de saúde e de qualidade de vida concedidos por

Em 1997, a DentalCorp quase faliu depois que Chicani investiu algo em torno de 30 000 dólares em equipamentos e na abertura de novos consultórios e escritórios. “Eu estava empolgado”, diz ele. “Achei que conquistaria grandes clientes.” O problema é que alguns contratos importantes não se concretizaram — e o investimento feito por Chicani acabou não dando o retorno previsto. “Pensei que fosse o fm da linha”, diz.

Para se recuperar, Chicani precisou vender boa parte dos equipamentos, fechar um escritório no Rio de Janeiro e voltar a atender como dentista para levantar mais dinheiro.

Murillo Constantino/ag. o Dia

a lição

A gestão de Chicani é baseada no cumprimento de metas bem claras. Essa é uma premissa que pode parecer básica — e é mesmo, porém poucos empreendedores a cumprem religiosamente. Há poucos meses, Chicani precisou tomar uma decisão difícil para poder seguir seu planejamento. Ele decidiu comprar os 12% da benCorp que pertenciam a dois sócios.

“Fiz isso porque a empresa não atingiu a meta de expansão de 2012”, diz Chicani. (Quando criou a Club Saúde, em 2011, Chicani havia se retirado do dia a dia da operação da benCorp e ficou apenas no conselho.) “A empresa faturou 10 milhões de reais, mas a meta era alcançar 14 milhões”, diz ele. “Objetivos bem definidos estão na essência de todas as minhas decisões.”

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CAPA Empreendedorismo

Marcos Wettreich eMpresas criadas eM operação

Brasil C/T

Vendidas

Saga, Mantel, iBest e MLab Fechadas

MantelMedia e WeShow

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5/9/13 1:08:34 PM

ele vende empresas como ninguém o começo O engenheiro Marcos Wettreich, de 49 anos, é o mais serial entre os empreendedores seriais desta reportagem.

Como sócio ou fundador, Wettreich já se envolveu na criação de pelo menos 15 empresas. A soma do valor de venda de duas delas supera os 100 milhões de reais. Sua primeira criação, a Saga, desenvolvedora de redes locais de computadores, foi fundada quando Wettreich tinha 22 anos, junto com quatro colegas de faculdade. a primeira venda A Saga foi

vendida para um grupo francês em 1987, dois anos depois de ser fundada, por 500 000 dólares. Desse total, 400 000 foram investidos na empresa e o restante foi dividido entre os fundadores. Em 1989, depois de se desentender com os sócios, Wettreich saiu da empresa com mais 17 000 dólares.

outros negócios No começo

dos anos 90, Wettreich criou a Mantel, que organizava eventos sobre tecnologia para atender ao incipiente mercado brasileiro de TI. Segundo estimativas de mercado, a Mantel chegou a faturar 8 milhões de dólares ao ano e gerar um lucro de 45% das receitas. Em 1995, Wettreich fundou o prêmio iBest, que reconhecia os melhores sites e se tornou uma referência na recém-lançada internet comercial. Em 2001, quando o iBest virou provedor de acesso e de conteúdo gratuito, a Brasil Telecom comprou 13% de seu capital. A empresa acabou assumindo o controle do iBest em 2002 numa negociação estimada em 50 milhões de reais.

Antes disso, em 2001, Wettreich vendeu a MLab, empresa de consultoria de marketing digital fundada cinco anos antes, para a mexicana Neoris por estimados 35 milhões de dólares. Sua última criação, a gerenciadora de programas de fdelidade Brasil C/T, parece estar próxima de ser vendida. Wettreich não deu entrevista para esta reportagem, justifcando estar “em meio a um processo que não permite exposição”. A Brasil C/T tem como sócio o Santander, e fontes próximas a Wettreich revelaram a Exame PME que o banco deve fazer um novo aporte — o que pode signifcar assumir o controle.

o momento mais difícil

Algumas das iniciativas de Wettreich não vingaram. Sua maior decepção talvez tenha sido a MantelMedia, editora que chegou a distribuir quatro revistas sobre tecnologia.

De acordo com informações publicadas naquela época, o ano de 1997 foi o primeiro na vida de Wettreich em que ele não obteve lucro, por causa dos altos custos das publicações. As dívidas atingiram cerca de 2,5 milhões de dólares, o que obrigou Wettreich a vender um título e a fechar os outros. Mais recentemente, Wettreich fechou o agregador de vídeos WeShow, criado em 2007 para organizar vídeos postados em sites como o YouTube. “O mercado não viu muito sentido na iniciativa naquele momento”, diz um empreendedor do setor.

Em meados de 2008, o WeShow foi encerrado depois de não dar o retorno esperado sobre os estimados 6 milhões de dólares investidos em sua formação.

Marcelo correa

a lição As empresas de Wettreich estão sempre prontas para ser

vendidas. Essa é uma característica de quem mantém uma gestão transpa­ rente e consegue diminuir os riscos que depreciam o valor de uma empresa, como a dependência exagerada de um só cliente ou fornecedor, alta inadim­ plência ou enroscos tributários e trabalhistas. “São cuidados que deveriam ser seguidos por qualquer empreendedor, mesmo que não esteja nos planos vender a empresa ou receber aportes de fundos de investimento”, afirma o consultor Reinaldo Grasson de Oliveira, da Deloitte.

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AnA ROvATi

grandEs dEcisõEs

JosEmar TorrEs (em pé, à esq.), João paulo alvEs (à dir.) e marcio cunha WinETag — Rio de Janeiro, RJ Rede social para consumidores de vinhos e donos de restaurantes | Faturamento 620 000 reais(1) conquista Tem entre seus clientes mais de 120 restaurantes renomados, como o paulistano Skye Unique e o carioca Esplanada Grill 1. Em 2012 Fonte Empresa

serviço completo

Os sócios da WineTag montaram uma rede social em que os usuários trocam opiniões sobre vinhos. Agora eles querem ajudar donos de restaurantes a usar as informações para gerir estoques daniElE pEchi

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ro Marcio Cunha e o administrador João Al­ ves, ambos de 32 anos, reúnem­se todo fm de semana na casa de algum deles, no Rio de Ja­ neiro, para compartilhar receitas, cozinhar e tomar vinho. Pratos como cordeiro assado e pato ao molho de laranja, combinados com tintos italianos, fazem par­ te do cardápio. Eles se consideravam especialistas no assunto. Mas, quando fzeram um curso de harmonização de bebidas e gastronomia italiana em 2008, descobriram que não era bem assim. “Durante o cur­ so, percebemos que o assunto era muito mais abrangente do que imagi­ návamos”, diz Alves. “O problema é que não havia muita informação sobre vinhos dedicada a gente como nós, que estávamos aprendendo.”

Inspirados por essa difculdade, em 2009 os empreendedores criaram a WineTag, uma rede social especializada em vinhos e comida.

Na WineTag, os usuários cadas­ tre elas São Paulo, Recife e Brasília. trados montam virtualmente har­ Por mês, mais de 200 000 pessoas monizações de bebidas e pratos e acessam a rede e compartilham avaliam as combinações feitas por suas opiniões sobre vinhos. outras pessoas. A empresa ganha O grande fuxo de usuários ati­ dinheiro ao oferecer aos restauran­ vos possibilitou aos sócios da Wi­ tes uma plataforma online para neTag construir uma base sólida que os sommeliers montem suas de dados sobre hábitos de consu­ próprias cartas de vinho, com su­ mo de vinhos dos clientes. Essas gestões de harmonização. A Wi­ informações farão parte de uma neTagemprestaaosestabelecimen­ plataforma que será oferecida a tos tablets em que os clientes po­ donos de restaurantes, junto com dem visualizar os cardápios. A uma ferramenta que vai ajudá­los empresa cobra uma taxa mensal a gerenciar o es­ pelo serviço. No ano passado, a toque das bebi­ Para empresa faturou 620 000 reais, das. Além disso, 90% mais do que em 2011. a partir deste mês aumentar a base de Os sócios da WineTag se inspi­ os tablets usados raram no modelo de negócios da pelos restauran­ clientes, a americana Open Table, um site de tes contarão com WineTag reservas online de mesas de res­ uma ferramenta acaba de taurantes que hoje atua em mais para o consumi­ lançar uma de 15 países. Para os usuários, o dor comprar on­ ferramenta serviço é gratuito. Os estabeleci­ line o vinho que online para mentos pagam uma mensalidade tomou no local e compra de para o site mais uma taxa por me­ recebê­lo em ca­ vinhos sa reservada. A cada reserva feita, sa. Os sócios pro­ os usuários acumulam pontos que curaram diversas podem ser trocados por pratos, importadoras de bebidas para fa­ sobremesas ou cafés. Na WineTag, zer parcerias. Eles estão no cami­ a lógica é a mesma. A empresa nho certo? Para discutir a ques­ oferece uma espécie de programa tão, Exame PME ouviu Fabiano de milhagem em que, a cada opi­ Maciel, gerente de exportação da nião deixada na página ou check­ Miolo Wine Group, e Sérgio Si­ in realizado, o membro da rede monetti, da consultoria Anima ganha pontos que valem pratos, Inteligência de Mercado, especia­ taças de vinho ou sobremesas em lizada em canais de venda. Ainda determinados restaurantes. opinou a empreendedora Cristia­ Hoje, a WineTag conta com 128 na Beltrão, sócia do Bazzar, rede restaurantes cadastrados, distri­ carioca de restaurantes. Veja a se­ buídos em 14 cidades do país, en­ guir o que eles disseram.

próximos pAssos

>>

MARCELO CORREA

A

migos de longa data, o advogado Josemar Torres, de 39 anos, o engenhei­

CrisTiAnA BElTrão BAzzAr — Rio de Janeiro, RJ Rede de restaurantes e fabricante de produtos gourmet Faturamento 22 milhões de reais(1) 1. Em 2011 Fonte Empresa

Selecionar as importadoras

•Perspectivas O grande trunfo de uma rede social como a WineTag é a articulação com restaurantes e usuários. As pessoas comentam as harmonizações e têm vontade de experimentar as sugestões de outros membros da rede. Além disso, com o sistema de bonificação, os consumidores se sentem estimulados a participar cada vez mais, num processo que se retroalimenta — o que é bom para todo mundo.

•Oportunidades Há muito espaço para firmar parcerias com mais restaurantes, vender vinhos e crescer em grandes capitais, como Curitiba, Belo Horizonte e Maceió. Para isso, porém, é necessário fazer algumas adaptações no atual modelo. Nem todos os vinhos que meu restaurante oferece podem ser encontrados com facilidade. Se o consumidor quiser comprar uma bebida que experimentou aqui e ela não estiver disponível nas lojas, ele pode ficar insatisfeito.

•O que fazer Para o modelo proposto pelos sócios dar certo, é necessário fechar parcerias com restaurantes que trabalham com importadoras que fazem entregas para o consumidor final, o que não é tão usual. Também convém procurar importadoras que ofereçam uma grande variedade de vinhos.

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grandEs dEcisõEs

LEO DRUMOND/NITRO

próximos passos

sérgio simonEtti TaMIREs KOpp/pRINT MaKER

anima intEligência dE mErcado — Curitiba, PR Consultoria especializada em canais de vendas

Vender também acessórios

•Perspectivas Os sócios estão no caminho certo.

Existe uma clara tendência de especialização no mercado de mídias sociais. Em redes mais tradicio­ nais e genéricas, como o Facebook ou o Twitter, é mais raro existir uma troca de ideias sobre temas muito particulares. Quem gosta de se informar sobre temas específicos possivelmente vai procurar outras plataformas. As pessoas que realmente estiverem interessadas em consumir vinhos ou que quiserem conhecer mais sobre a bebida são potenciais usuá­ rios que poderão se tornar clientes da WineTag. •Oportunidades Além da possibilidade de vender para os clientes os mesmos vinhos que eles conso­ mem nos restaurantes, os sócios podem oferecer acessórios como saca­rolhas, taças e livros sobre a bebida. Outra estratégia interessante é buscar patro­ cínio em empresas que se interessem em atingir o público que consome vinho.

•O que fazer A WineTag deve procurar parceiros como distribuidores, lojas de acessórios para vinhos e livrarias que possam se responsabilizar pela entre­ ga dos produtos, seja qual for o volume do pedido.

Muitas importadoras podem não ter interesse em atender a encomendas muito fracionadas, dentro do modelo de vendas proposto pelos sócios.

Fabiano maciEl miolo WinE group — Bento Gonçalves, RS Fabricante de vinhos Faturamento 128 milhões de reais(1) 1. Em 2012, estimativa de mercado

Criar uma loja virtual de vinhos

•Perspectivas O número de con­ sumidores de vinhos tem aumen­ tado no Brasil nos últimos anos.

Esse público está constantemente em busca de informações sobre o assunto. Criar um espaço em que as pessoas possam trocar opi­ niões e recomendações sobre a bebida é estar pronto para acom­ panhar esse movimento que se intensifica no país.

•Oportunidades Os sócios po­ dem trabalhar em outras frentes além da venda de vinhos via res­ taurantes. Como eles já têm aces­

so aos distribuidores, seria inte­ ressante propor uma parceria pa­ ra a criação de uma loja virtual da WineTag ou um clube de assina­ tura de vinhos. Com algumas alte­ rações, a empresa poderia levar o plano de fidelidade que já existe para essa nova área de atuação.

Os usuários cadastrados seriam clientes da loja online.

•O que fazer Articular a criação de uma loja virtual no aplicativo com vinhos mais comuns e não só os vendidos por restaurantes. A es­ tratégia atrairia novos clientes.

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EmpRESAS Internet

em 2011, no auge dos sites de compras coletivas, o Peixe Urbano faturou mais de 350 milhões de reais.

Mas, depois, o mercado minguou. agora seus sócios buscam outro modelo de negócios GlAdInSton SIlvEStRInI

E

m março, os funcionários da sede do site

de compras coletivas Peixe Urbano, no Rio de Janeiro, tiveram sua rotina alterada.

Eles deixaram de dar expediente nos três andares que a empresa ocupava num edifício recém-construído na avenida Presidente Vargas, um dos principais endereços comerciais do centro do Rio — a empresa mudou-se para dois escritórios menores, um no centro e outro na Barra da Tijuca. Ficaram para trás algumas comodidades do antigo endereço — como refrigerantes, iogurtes e barras de chocolate à vontade para o pessoal, além de um restaurante e uma sala de massagens onde era possível fazer pausas durante o expediente.

As mudanças não pararam por aí. Recentemente, a empresa passou a diversifcar os negócios. Nos últimos meses, entrou no ar o Peixe Urbano Delivery, para consumidores

que querem pedir comida pela internet — sua origem é o site O Entregador, adquirido pela empresa em 2012. No mesmo ano, o Peixe Urbano também acrescentou a seu portfólio o Zuppa, site onde se pode fazer reservas em restaurantes. Com essas iniciativas, o Peixe Urbano tenta se tornar menos dependente das vendas de cupons de descontos, até agora sua principal fonte de receitas. “Daqui em diante, vamos preferir ter um número menor de ofertas”, diz Emerson Andrade, de 38 anos, um dos fundadores do Peixe Urbano. “Queremos nos transformar numa plataforma de negócios urbanos para fornecedores de produtos e serviços.”

Quais são, afnal, os motivos de tanta movimentação no Peixe Urbano? “Estamos tentando melhorar a operação”, diz Andrade. “É um passo natural para uma empresa em desenvolvimento.” Até pouco tempo atrás, o Peixe Urbano era uma das principais estrelas

Marcelo correa

A febre passou entre os sites de compras coletivas — um mercado inexistente no Brasil antes de 2010 e que, no ano passado, movimentou cerca de 1,65 bilhão de reais no país, segundo a e-bit, consultoria especializada em comércio eletrônico. Criado por Andrade e pelos sócios Julio Vasconcellos e Alexandre Tabor, ambos de 32 anos, o Peixe Urbano foi um dos precursores desse modelo no país. Estima-se que suas receitas tenham chegado a 350 milhões de reais em 2011 — apenas um ano depois de entrar em operação, vendendo produtos e serviços com descontos de até 90%, oferecidos por fornecedores como restaurantes, salões de beleza e ofcinas mecânicas.

Agora, os sócios estão reagindo a uma ressaca no mercado de compras coletivas. Dos mais de 1 200 sites que chegaram a operar no Brasil, estima-se que a metade já tenha fechado ou sido vendida. Segundo dados da e-bit, no ano passado as receitas das empresas so-

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Tabor, Andrade e Vasconcellos, do Peixe Urbano: em busca de um novo modelo

Estamos tentando melhorar a operação. É um passo natural para uma empresa em desenvolvimento — EmErsOn andradE

Oportunidades de ocasião

Três momentos da empresa — e o que foi feito em cada um deles

O início

a expansão

a diversificação

Julio Vasconcellos, Alexandre Tabor e Emerson Andrade moravam nos Estados Unidos em 2010, quando o mercado de compras coletivas começou a crescer — e decidiram copiar o modelo no Brasil

Pouco depois de entrar em operação, a empresa atraiu seis fundos de investimento, como o brasileiro Monashees e o americano Benchmark Capital. Juntos, os investidores aplicaram algo em torno de 200 milhões de reais

Na metade do ano passado, o site começou a passar por uma reestruturação.

A empresa demitiu funcionários e passou a procurar outras oportunidades para diminuir a dependência da venda de cupons de desconto

O quE fOi fEitO Abriram o Peixe Urbano, um dos primeiros sites brasileiros de compras coletivas

O quE fOi fEitO Com o dinheiro, abriram operações em 35 cidades e começaram a adquirir outras empresas

O quE fOi fEitO Novos serviços foram lançados, como o Peixe Urbano Delivery, para quem quer pedir comida pela internet

breviventes aumentaram apenas 3% em relação a 2011 — no mesmo período, as vendas pela internet no país cresceram 20%. A tendência em 2013 é de queda. De abril do ano passado a abril deste ano, o número de internautas que acessam os principais sites de compras coletivas no Brasil caiu de 70% a 90%, de acordo com as estatísticas do Alexa. com, site que mede o tráfego na internet. “A febre passou”, diz Maurício Salvador, sócio da GS Virtual, empresa de consultoria em comércio eletrônico. “As empresas do setor terão de se reinventar para seguir existindo.” É o que Andrade está fazendo. “Após um crescimento explosivo nos primeiros anos, agora estamos adequando nossa estrutura aos novos tempos”, diz ele. Os principais concorrentes do Peixe Urbano também enfrentam difculdades. “O setor fcou micado”, diz o fundador de um site de compras coletivas que vendeu o que sobrou do negócio no ano pasMaio 2013 | Exame pmE | 43

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EmpRESAS Internet sado. “Estava fcando muito difícil encontrar empresas que quisessem fazer ofertas.” Outras empresas também enxugaram — o Clickon, por exemplo, encerrou suas operações em metade das 40 cidades em que atuava.

A crise das compras coletivas não é uma exclusividade brasileira. Sites desse tipo vêm dando errado até nos Estados Unidos — e olha que lá o americano de classe média difcilmente resiste a um cupom. Tido como o criador desse modelo de negócios, o americano Groupon vem acumulando prejuízos desde que abriu o capital, em novembro de 2011. Por causa dos maus resultados, em março os acionistas destituíram o fundador, Andrew Mason, da presidência da empresa.

Alguns empreendedores do setor e especialistas em comércio eletrônico dizem que a causa primária das difculdades está no modelo de negócios de compras coletivas em si.

A ideia original é atrair empresas dispostas a oferecer produtos e serviços com altíssimos descontos. Os anúncios das ofertas são enviados diariamente por e-mail a consumidores cadastrados e os sites ganham uma comissão a cada oferta (ou cupom, como o mercado chama) vendida. Os defensores desse modelo de negócios diziam que, uma vez tendo atraído os consumidores dessa forma, a empresa tinha a chance de convertê-los em clientes féis, dispostos a voltar mais vezes para fazer pedidos ao preço normal.

Na prática, não funcionou. “Aos poucos, os donos de estabelecimentos foram desistindo de anunciar”, diz Salvador, da GS Virtual. Foi o que aconteceu com o empreendedor George Makishi, dono do Casa Restaurante, de Goiânia. “Fiz três ofertas num site de compras coletivas em 2011 e depois parei”, afrma.

“Dos clientes que compraram os cupons, quase nenhum voltou.”

Para as pessoas envolvidas no negócio, adaptação signifca passar por algumas dores. No Peixe Urbano, houve um profundo corte. Boa parte dos funcionários já foi demitida. A empresa chegou a ter 1 000 empregados, entre contratados e terceirizados — hoje, menos da metade ainda estaria empregada, incluindo duas centenas de vendedores, que a empresa mantém espalhados em diversas cidades do país. O Peixe Urbano não confrma essas informações — a empresa se recusou a fornecer o número de funcionários para a seção Onde Encontrar (veja na pág. 94).

Desde o início, Vasconcellos, Andrade e Tabor fzeram uma opção pelo crescimento rápido. No fm de 2010, quando fcou claro que o modelo de negócios podia ser facil-

Com desconto

Os números das compras coletivas no Brasil

Sites de compras coletivas em operação

Participação dos sites de compras coletivas nas vendas pela internet

1 200 2%

8,6%

7,3%

2010

2011

2012

600 2010

2013

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Evolução do faturamento

(em milhões de reais)

Tíquete médio dos consumidores (em reais)

1600

1650

300 2010

2011

2012

78,35

65,40

2011

2012 Fonte e-bit

TiM Boyle/BlooMBerg via geTTy iMages

Escritório do Groupon nos Estados Unidos: prejuízos acumulados

mente copiado e o número de concorrentes começou a aumentar, os sócios colocaram o pé no acelerador. Em poucos meses, a empresa passou a ter representantes em 35 cidades, entre capitais e municípios médios do interior. “O objetivo era chegar primeiro aonde os concorrentes ainda não tinham força, para ganhar o mercado”, diz Andrade. No ano seguinte, o Peixe Urbano comprou as operações do site espanhol Groupalia no México e na América do Sul. A intenção era expandir para os países vizinhos, como Argentina, Chile e Uruguai, além de impedir que o Groupalia do Brasil fosse adquirido por um concorrente.

Esses investimentos foram bancados principalmente com o dinheiro captado com fundos de capital de risco, como o brasileiro Monashees e o americano Benchmark Capital, atraídos pelo que consideravam ser um negócio com forte potencial para se valorizar.

Estima-se que os investidores tenham aplicado algo em torno de 200 milhões de reais no Peixe Urbano, em troca de participações na empresa — na época, o valor das operações não foi ofcialmente divulgado. As informações que alguns dos fundos americanos que investem no Peixe Urbano precisam enviar para a Securities and Exchange Comission — órgão americano equivalente à Comissão de Valores Mobiliários no Brasil — mostram que o investimento desvalorizou. Segundo o relatório de um desses fundos — o T. Rowe Price —, o valor de mercado da participação da empresa caiu 85% no ano passado.

Da breve trajetória de grande expansão, o Peixe Urbano guarda o que é hoje um dos seus principais ativos — os contatos dos consumidores que fzeram compras ou se cadastraram para receber os e-mails com as ofertas do site (a empresa afrma ter cerca de 20 milhões de pessoas cadastradas, com informações sobre quem são, onde moram e quais suas preferências de compra). Recentemente, a empresa passou a oferecer esse banco de dados a grandes companhias interessadas em ofertar produtos para esses consumidores, conforme o perfl de consumo.

Um dos primeiros clientes foi a Polishop, empresa brasileira de produtos eletrônicos e artigos domésticos. Em algum momento, acreditam os sócios, deve ser possível fazer alguma coisa com a base de dados que dê para embutir em aplicativos de comércio eletrônico para celulares. “É algo em que estamos pensando”, diz Andrade. “Ainda estamos no começo de nossa história.”

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó, Camilla Ginesi e Christian Miguel

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EMPRESAS Tecnologia

Farah, Davidof e Abdalla, da PagCom: 5 000 clientes em três meses

Como a paulista PagCom — cuja tecnologia permite que smartphones e tablets aceitem cartões de crédito e débito — está crescendo ao vender serviços de pagamento a quem trabalha fora dos escritórios Fábio PEixoTo

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Daniela Toviansky

Cartões sem maquininha

5/9/13 12:59:16 PM

O

que uma vendedora de cosméticos, um ta­

xista e um personal trainer têm em comum? Os três an­ dam para lá e para cá para atender os clientes e geralmente só aceitam dinheiro ou cheque. Essas características formam o perfl básico dos clientes da pau­ lista PagCom. A empresa ganha dinheiro com uma ferramenta que permite a esses e outros profssionais “móveis” receber paga­ mentos com cartão de crédito e débito — basta que tenham um smartphone ou um tablet conectado à internet. A PagCom en­ trou no mercado em dezembro de 2012 e, em três meses, conseguiu 5 000 usuários.

“Neste ano, poderemos chegar a 3 milhões de clientes e a cerca de 10 milhões de reais de faturamento”, diz Gabriel Abdalla, de 21 anos, um dos fundadores da PagCom. As receitas vêm de taxas cobradas a ca­ da operação feita com seu sistema (elas variam de 3,75% a 7% do valor da venda) e de mensalidades. Os assinantes optam por uma das modalidades de pagamento que a empresa oferece. A mais simples é um aplicativo que só aceita cartão de crédito.

“O produto era novidade e havia uma bar­ reira cultural a ser vencida”, diz Abdalla. “As pessoas precisavam se adaptar a essa tecno­ logia.” Durante um mês, 500 representan­ tes de vendas e motoristas de táxi, entre outros profssionais, usaram os sistemas da PagCom sem precisar pagar mensalidade.

“Quase todos se tornaram clientes”, afrma Abdalla. Para crescer rapidamente, os só­ cios têm montado parcerias com vantagens para os membros de entidades de classe, como a Associação Brasileira de Empresas de Venda Direta e o Sindicato dos Taxistas Autônomos de São Paulo — os taxistas f­ liados não pagam mensalidade.

Os sistemas de pagamento móveis são um negócio promissor no mundo todo. A ame­ ricana PayPal, uma das maiores do mercado, deverá obter 20% do faturamento deste ano com esse tipo de tecnologia. “A participação era quase zero há três anos”, diz Mario Mello, diretor da PayPal para a América Latina. No Brasil, a PayPal já começou a se mexer, ao selar no ano passado uma parceria com a Vi­ vo para pagamentos por mensagem em ce­ lular. “Pretendemos também trazer o PayPal Here, que permite usar cartões.”

Para fortalecer a PagCom num mercado que deverá atrair ainda muitos competido­ res, Abdalla e seus sócios estão desenvol­ vendo aplicativos que acrescentem mais serviços aos sistemas de pagamento. É o ca­ so de um catálogo digital em que é possível cadastrar produtos do estoque e controlar o volume de vendas. “São aplicativos gra­ tuitos que vão ajudar nossos clientes a gerir seus negócios”, afrma Abdalla.

Esse pode ser um caminho para aumen­ tar a presença da empresa junto a profssio­ nais que não necessariamente precisam de dispositivos móveis. “Nossos sistemas têm sido procurados por dentistas, advogados e pequenos comerciantes”, diz Abdalla. Re­ centemente, parte dos 45 funcionários da PagCom estava demonstrando os produtos a camelôs autorizados pela prefeitura de São Paulo a trabalhar no centro da cidade.

Boa parte do público cobiçado pela Pag­ Com também é alvo das credenciadoras de cartões, como Redecard e Cielo. “Não temos a intenção de concorrer com elas”, afrma Abdalla. “Queremos conquistar quem ainda não aceita cartões, em vez de convencer quem já os aceita a trocar de tecnologia.”

Queremos chegar aos profissionais que ainda não aceitam cartões, em vez de convencer quem já os aceita a trocar de tecnologia — GabriEl abdalla

Há outros dois sistemas. Um lê tarjas mag­ néticas de cartões de crédito. O outro, re­ cém­lançado, também aceita débito.

A ideia de montar a PagCom surgiu pou­ cos anos atrás, numa viagem aos Estados Unidos. Abdalla estava com o primo Caio Davidof, de 28 anos, e o amigo Tomas Fa­ rah, de 21, que eram seus sócios numa pe­ quena empresa de tecnologia. Davidof fez uma compra numa loja da Apple e, ao pa­ gar com cartão, viu todo o processo ser fei­ to no iPhone de um vendedor. “Foi nosso primeiro contato com pagamentos móveis e percebemos que aquilo poderia ser uma tendência”, diz Abdalla. “Decidimos abrir uma empresa que atuasse nesse mercado.”

Os três levaram dois anos para estruturar a PagCom — nesse período, receberam in­ vestimentos de um capitalista de risco.

Os sócios enfrentaram um desafo co­ mum a todo empreendedor no início do negócio — encontrar os primeiros clientes.

O modelo de negócios

Três estratégias que estão fazendo a PagCom crescer rapidamente

1 2 3

TEsTEs quE TrazEm cliEnTEs

Um mês antes do lançamento dos produtos, cerca de 500 taxistas, consultoras de beleza e outros profissionais usaram o aplicativo e o leitor de cartões da PagCom para receber pagamentos.

A maioria acabou se tornando cliente

parcErias para Ganhar Escala

A Pagcom fecha acordos com associações de profissionais em troca de descontos nas taxas cobradas de cada usuário — é o caso de uma recente parceria com o Sindicato dos Taxistas Autônomos de São Paulo. Isso também ajuda a obter receitas recorrentes

ajuda na GEsTãO

A PagCom desenvolve aplicativos para smartphones e tablets que ajudam os clientes a administrar melhor seus negócios. Um exemplo é um catálogo digital que permite listar os produtos à disposição do consumidor e controlar o volume de vendas

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MUNDO Jogos

Cérebro em forma A rede americana de lojas Marbles está crescendo no mercado de produtos que ajudam a exercitar a mente

O

primeiro jogo de palavras cruzadas apa-

receu no dia 21 de dezembro de 1913. Arthur Wynne, responsável pela página de jogos do jornal New York World, fez uma pequena mudança em um passatempo popular da época. As respostas eram sempre as mesmas na horizontal e na vertical. Até que Wynne desenhou um quadro com palavras diferentes, dependendo da orientação. A ideia foi rapidamente copiada por outros jornais e, dez anos depois, os Estados Unidos viveriam uma febre das palavras cruzadas.

Alguns achavam que a moda seria passageira. O New York Times chegou a dizer: “A febre evidentemente está morrendo e em alguns meses será esquecida.” Evidentemente quem errou foi o jornal, que publica o passatempo até hoje e é considerado o padrão de excelência pela qualidade e pela difculdade de suas palavras cruzadas. Mas outra questão que surgiu junto com elas fcou sem uma resposta defnitiva: esse tipo de exercício mental serve para estimular a inteligência?

Essa é a pergunta de 1 bilhão de dólares hoje, ou de 6 bilhões de dólares até o fm da

década. Os valores correspondem ao tamanho do mercado de sofware, jogos e brinquedos, que são o equivalente cerebral a 1 hora diária na academia. Cem anos depois da estreia das palavras cruzadas no New York World, o mundo vive uma nova febre — a da musculação para os neurônios.

Centenas de empreendedores investem nesse mercado emergente, que costuma ser chamado de treinamento cerebral. Mas as histórias de sucesso ainda são poucas. Uma das mais interessantes é a da Marbles, varejista de Chicago especializada na venda de jogos e brinquedos desenhados para estimular a memória, a percepção visual, a coordenação motora e o pensamento crítico. A empresa cresce aceleradamente, enquanto outras do setor sofrem com a concorrência.

A Marbles nasceu em maio de 2008. Traduzido literalmente, o nome signifca bolas de gude, mas a origem está na expressão “Have you lost your marbles?” (“Você fcou maluco?”). A Marbles começou como um quiosque em um shopping na região de Chicago.

“Foi um fracasso retumbante”, disse Lindsay Gaskins, fundadora da empresa, a Exame PME. Muita gente parava, largava as sacolas e

divulgAÇão

SérgiO TEixEira Jr.

brincava com os jogos expostos — mas não pelo tempo sufciente para entender direito como os brinquedos funcionavam — e acabava não comprando nada. Entrar no espírito de um desses jogos feitos para estimular o cérebro requer experimentação, e experimentação requer espaço, algo que um quiosque não tem. “Descrever nossos produtos a clientes que passavam diante de nosso estande era praticamente impossível”, diz Lindsay.

Era preciso uma loja de verdade. A primeira foi aberta no centro de Chicago em outubro de 2008, um mês depois da quebra do

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Quando abri a primeira loja, no auge da crise financeira, achavam que eu estava louca — Lindsay Gaskins

banco Lehman Brothers, o momento mais agudo da pior crise fnanceira mundial em quase um século. “Achavam que eu estava louca”, diz Lindsay. Economista de formação, ela trabalhava na época em uma incubadora de negócios, que entrou com parte do capital inicial. A loucura de cinco anos atrás é hoje uma empresa com quase 200 funcionários e 27 lojas espalhadas pelos Estados Unidos.

Mais 100 locais estão sendo estudados como alvo de futuras expansões.

A primeira explicação para o sucesso da Marbles é o crescente interesse dos consu-

midores, especialmente nos países ricos, por saúde e qualidade de vida. Isso se observa da preocupação com a origem dos alimentos à oferta de tecnologias voltadas para a prática de esportes. A ideia da Marbles surgiu quando uma ex-colega de Lindsay comentou que sua mãe sentia falta de um lugar onde pessoas de meia-idade pudessem exercitar o cérebro. O público-alvo inicial da Marbles eram os baby boomers. Os nascidos no pósguerra, acreditava Lindsay, seriam os consumidores ideais para produtos que pudessem de alguma maneira conter o inevitável declí-

nio das capacidades cognitivas na velhice. O sucesso das lojas entre jovens e crianças, porém, mudou o foco do negócio logo nos primeiros meses. Hoje, a Marbles vende jogos para todas as idades.

Se os exercícios cerebrais têm efeito comprovado é uma questão que segue controversa entre os cientistas. Dois pesquisadores da Universidade de Oslo, na Noruega, fzeram um apanhado de 23 estudos. A conclusão: quem pratica jogos para estimular o cérebro fca bom nos jogos, e nada além disso. Em outras palavras, quem é bom no sudoku é Maio 2013 | Exame pmE | 49

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PAul ROdRiguez/zuMA PRess/CORbis/lAtinstOCk

mUNDO Jogos

Adolescentes numa loja da Marbles: ter um espaço para experimentar os produtos foi fundamental para a rede dar certo

Em evolução

O que mudou no modelo de negócios da Marbles

1

pontos de localização

A Marbles nasceu como um quiosque, mas a ideia só foi adiante quando a primeira loja foi aberta.

Vendedores treinados e um espaço para experimentação são fundamentais para que o cliente entenda o que são os produtos

2

Alcance do público

A empresa foi inicialmente concebida para atingir somente consumidores de meia-idade. Mas as lojas acabaram fazendo um sucesso enorme entre crianças e jovens, e a Marbles hoje tem produtos pensados para todas as idades

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Catálogo de produtos

A Marbles começou vendendo jogos de outras empresas, mas desde o ano passado produz uma marca própria.

O conhecimento adquirido na operação de varejo foi essencial para a nova linha ter sucesso no mercado Fonte Empresa

bom no sudoku — mas talvez não seja tão bom assim em matemática. Lindsay diz que a Marbles não oferece garantia dos jogos e brinquedos que vende. É uma lógica parecida com a dos equipamentos esportivos.

Quem compra um tênis de corrida moderno não sai da loja achando que vai correr mais rápido só por causa disso — mas, se o produto estimular o dono a treinar mais, já será alguma coisa que poderá ajudar.

Coloridas e alegres, as lojas da Marbles são atraentes. Nos fns de semana, famílias e casais de namorados fcam experimentando

um pouco de tudo. Uns tentam segurar ovos de borracha coloridos com o pescoço e, quem sabe, melhorar a coordenação motora.

Outros parecem bem confusos com os jogos de memória — “Onde está mesmo aquela estampa de onça que faz par com aquela outra peça? E a de zebra?” Em comum, todos parecem estar se divertindo. Nessas ocasiões, é comum o vendedor (ou “treinador de cérebro”) sentar-se à mesa com o potencial cliente para jogar de verdade. Ele também convida os visitantes a fazer um teste que diagnostica as partes do cérebro que deveriam ser mais

exercitadas — a que comanda a linguagem verbal ou a dos números, por exemplo. Naturalmente, muita gente acaba não levando nada, mas os vendedores não fazem cara feia, mesmo para quem passou um tempão brincando e pedindo explicações.

O maior desafo no futuro, porém, não está no atendimento ou na escolha da localização das novas lojas, como foi no começo. A grande interrogação é a internet — particularmente nos smartphones. Uma parcela importante do mercado de treinamento cerebral parece caminhar para os aplicativos. A maior empresa desse mercado é a também americana Lumosity, de São Francisco. Seu aplicativo Brain Trainer ganha 50 000 novos usuários por dia, o que colocou a empresa em primeiro lugar no ranking de aplicativos da App Store, da Apple, no início do ano.

Muitos dos joguinhos comuns vendidos em lojas de aplicativos também usam a agilidade mental como argumento de venda.

Lindsay Gaskins diz que a competição online não a preocupa, pelo menos por enquanto. “O mercado é muito jovem. Neste momento, todos ajudam a difundir a ideia da boa forma mental”, diz ela. E a grande vantagem é que, para exercitar o cérebro, ninguém precisa fazer o maior dos esforços — levantar do sofá e ir para a academia.

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Eu COnSEgui HumbErtO SAlvADOr AfOnSO grupO kAiróS — Campinas, SP

O que faz Ingredientes para a indústria alimentícia faturamento 251 milhões de reais(1) 1. Em 2012

O empreendedor dos ingredientes No fim dos anos 90, Humberto Salvador Afonso vendeu sua primeira empresa para uma multinacional irlandesa.

Ele voltou a empreender e hoje é dono de um grupo formado por 11 fabricantes de ingredientes para indústrias de alimentos

lanchonetes abertos por seu pai, um imigrante português que chegou ao Brasil na década de 50. “Cresci no comércio e acho que foi assim que comecei a acalentar o sonho de ter meu próprio negócio”, diz ele. Sua primeira empresa, uma fabricante de ingredientes para a indústria de alimentos, foi vendida no ano 2000 para uma multinacional irlandesa. Hoje, Afonso é dono do Kairós, grupo formado por 11 fábricas de alimentos, que juntas faturaram 251 milhões de reais no ano passado — a principal delas, com sede em Campinas, é a Alibra, fabricante de compostos lácteos. Nesta entrevista a Exame PME, ele conta um pouco de sua trajetória.

Sou filho de um casal de portu-

Cheguei a trabalhar na área

gueses que imigrou para o Brasil nos anos 50. Ao chegar, meus pais se instalaram no Rio de Janeiro, onde ao longo dos anos abriram pequenos comércios, como bares e lanchonetes.

Quando não estava na escola, passava boa parte do meu tempo nesses estabelecimentos da família. Eu me criei no comércio, literalmente.

Quando completei o ensino mé-

técnica de duas indústrias alimentícias, mas queria mesmo ter a chance de conhecer melhor a área comercial de uma grande empresa. Essa oportunidade apareceu quando fui convidado para trabalhar na Danisco, fabricante de ingredientes para a indústria alimentícia de origem dinamarquesa. Nesse emprego, além de vender, passei a cuidar também da compra de matérias-primas.

dio em Campinas, chegou a hora de escolher uma faculdade, então decidi cursar engenharia de alimentos. Nessa época, tinha o sonho de abrir meu próprio negócio. Mas antes disso achava fundamental ganhar experiência. Por isso comecei a procurar emprego na indústria de alimentos.

Aprendi muito na Danisco e, enquanto estava lá, cursei pós-graduação em fnanças. Nessa época, tinha economizado algum dinheiro e comecei a achar que era hora de empreender. Pedi demissão e convidei um colega para ser meu sócio. Junta-

mos o equivalente a 50 000 dólares e abrimos a Star e Arti, pequena empresa de ingredientes usados por panifcadoras e fabricantes de sorvetes.

A primeira fábrica fcava num barracão. O começo foi muito difícil.

Além de cuidar das compras de matérias-primas, atender os clientes e ajudar na produção, eu mesmo fazia as entregas. Os contatos que fz enquanto trabalhava para outras empresas ajudaram a conquistar mercado. Entre nossos compradores havia desde pequenas padarias até grandes fabricantes de alimentos.

A Star e Arti cresceu rapidamen-

te. Em 1998, fui procurado pela Kerry, empresa de origem irlandesa que produz ingredientes para a indústria alimentícia. Ela ainda não tinha muita presença na América Latina e fez uma proposta para comprar a Star e Arti. A negociação demorou alguns meses. Eu e meu sócio acabamos vendendo a empresa por cerca de 12 milhões de dólares.

Depois da venda, não deixei o negócio imediatamente. Durante dois anos, trabalhei como diretor comer-

lEo NEvES

O

empreendedor Humberto Salvador Afonso, de 58 anos, passou boa parte da infância nos bares e

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Afonso: “Nunca fiz sociedade com quem só traz dinheiro para o negócio”

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eu consegui cial da Kerry no Brasil. Em 2000, achei que era momento de empreender novamente. Foi quando fundei a Alibra. Havia uma difculdade. Ao vender minha primeira empresa, tinha concordado com uma cláusula que me impedia de abrir um negócio que concorresse com a Kerry durante determinado prazo. Por isso, ao planejar meu novo negócio, decidi me concentrar na produção de alimentos para vender no varejo. comecei a nova empresa produzin-

do compostos lácteos, uma espécie de mistura mais barata para substituir o leite em pó integral. Nos Estados Unidos e em alguns países da Europa, esse tipo de produto é bastante vendido como ingrediente para fabricantes de alimentos. Percebi que os compostos lácteos poderiam ter espaço para crescer no varejo brasileiro. nossos primeiros clientes fo-

ram empresas que compravam o composto lácteo para montar cestas básicas para vender em redes de supermercados. Também busquei distribuidores no interior do país. Nossos produtos conquistaram consumidores em regiões do Brasil onde menos consumidores tinham geladeira, como no Norte, no Nordeste e no Centro-Oeste. Nesses locais, por falta de refrigeração, os consumidores preferem leite em pó. pouco tempo depois de abrir a Alibra, surgiu uma boa oportunidade.

Os fabricantes de queijo estavam com um problema grave para resolver.

Muitos deles não davam o destino correto ao soro, um dos principais subprodutos do queijo, e por isso estavam sujeitos a tomar multas dos órgãos de fscalização ambiental. Acontece que o soro do queijo, rico em proteínas, lactose e minerais, pode ser usado como matéria-prima dos compostos lácteos. Tive a ideia de abrir uma fábrica no oeste do Paraná, onde há muitas queijarias, e poderia comprar o soro a um preço competitivo.

Foi assim que, em 2004, abrimos uma unidade no município paranaense de Marechal Cândido Ron-

os números Do

kAiros faturamento (em milhões de reais)

165,3

171,4

251

202,6

128,6

2008

2009

2010

2011

2012

funcionários

don. Para construí-la, pedi um fnanciamento ao BNDES. Não sou contra tomar empréstimos e fazer dívidas para impulsionar o crescimento, desde que esse tipo de operação seja feito de forma criteriosa para manter o equilíbrio fnanceiro do negócio. nessa mesma época, chegou ao

fm o período em que, por contrato, eu fcara proibido de atender clientes industriais. Retomei, então, meus antigos contatos e fui à busca da clientela. Atualmente, cerca de 65% do faturamento provém de clientes industriais dos mais diversos segmentos, como fabricantes de pães, sorvetes, chocolates e sobremesas. O restante vem, principalmente, das vendas de varejo e de exportações. com o tempo, foram surgindo no-

vas oportunidades de abrir outros negócios para atender os mesmos clientes, muitas vezes em sociedade com outros empreendedores. A Alibra se tornou o embrião do grupo Kairós, atualmente formado por fabricantes de pescados enlatados, bebidas, sucos, energéticos e queijos processados, por exemplo. Uma dessas empresas vai começar a produzir, ainda neste ano, um equipamento de refrigeração que consome menos energia

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Fonte Empresa

elétrica, usando uma tecnologia desenvolvida por pesquisadores que se tornaram meus sócios. costumo investir em negócios nos quais vejo possibilidade de aproveitar sinergias. Um exemplo: os mesmos varejistas que compram os produtos da Alibra também podem ser clientes para os pescados enlatados.

A equipe comercial, nesse caso, é a mesma. Ao todo, o faturamento do grupo Kairós deve chegar a 280 milhões de reais em 2013.

Tenho sócios em praticamente todas as empresas. Nunca fz sociedade com ninguém que entrasse no negócio apenas com o capital. Sempre procuro pessoas com experiência e conhecimento na área em que vão atuar e que possam trabalhar na empresa.

Até agora, administrei cada em-

presa de forma independente, mas chegou a hora de mudar. Por isso, estou criando uma holding para reunir todos os negócios. Considero essa reorganização um movimento muito importante para o futuro das minhas empresas. A criação da holding pode, inclusive, facilitar um futuro processo de sucessão no comando dos negócios da família, embora eu ainda não pense muito nisso. Hoje, conto com o apoio da minha mulher, que participa da administração — ela é nutricionista e uma profssional muito dedicada e competente. Dos meus três flhos, só um trabalha comigo. Além disso, soube me cercar de funcionários qualifcados, capazes de ajudar na gestão das empresas.

Discordo daqueles que chamam os empreendedores brasileiros de heróis. Parece até que o dono de uma empresa abre um negócio por obrigação. Para mim, o empreendedor deve fazer o que gosta e ter prazer no que faz. Além disso, deve estar preparado para enfrentar os mais diversos problemas e ter uma dedicação extrema.

Ainda hoje, muitas vezes levo serviço para casa e trabalho em muitos fns de semana. Quer saber? É a vida que escolhi — e adoro fazer isso.

—Com reportagem de Antônio Carlos Santomauro

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fazEr mElhor Contratações

oNDE busCar as pEssoas Quatro empreendedores contam como fazem para recrutar profissionais na concorrência, nas universidades e em outros países Camilla GiNEsi

N

ão tem sido fácil para os empreendedores brasileiros encontrar bons profssionais para suas empresas. Segundo um estudo da consultoria americana Manpower, especializada em seleção e recrutamento de pessoal, o Brasil ocupa o segundo lugar do ranking mundial no que diz respeito à escassez de mão de obra, atrás apenas do Japão. Faltam funcionários em praticamente todos os níveis hierárquicos, de executivos a trabalhadores do chão de fábrica.

De acordo com a Manpower, as profssões com menos gente disponível no mercado brasileiro incluem engenheiro, motorista e especialistas em tecnologia da informação. Como encontrar os talentos necessários para sustentar a expansão? Nas próximas páginas, quatro donos de pequenas e médias empresas contam como estão driblando a falta de pessoal procurando gente em outros países, recrutando recém-formados, tirando profssionais da concorrência ou treinando profssionais oriundos de outras áreas.

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Rodrigo Motono, da Millennium

FABIANO ACCORSI

Profissionais de moda e vestuﾃ｡rio estﾃ｣o ocupando as vagas de TI

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fAzEr mElhor Contratações

RECRUTAR RECÉM-FORMADOS difculdade de contratar novos funcionários para sustentar a expansão de sua empresa. Ele é dono da paulista Knijnik, que faz projetos de engenharia para grandes construtoras e empreiteiras, como Gafsa, Rossi e Odebrecht. No ano passado, a empresa faturou 25 milhões de reais, oito vezes mais que em 2011. “Com o mercado de construção aquecido, crescemos muito rapidamente”, diz ele. “Num único ano, tive de triplicar o número de funcionários, e não estava sendo fácil recrutar o pessoal.”

O principal problema de Knijnik era encontrar engenheiros, uma das profssões em que há maior escassez de mão de obra hoje.

De acordo com as estatísticas da Federação Nacional dos Engenheiros, até 2017, o Brasil vai precisar de 300 000 novos profssionais de engenharia — hoje, formam-se aqui aproximadamente 40 000 por ano. “Não havia gente disponível no mercado”, diz ele. “Fazer propostas para tirar empregados dos concorrentes também não era uma boa opção, por que isso aumentaria demais meus custos com a folha de pagamentos.”

Foi quando Knijnik teve a ideia de criar um programa de trainee para atrair jovens recém-formados ou que estivessem cursando o último semestre da faculdade de engenharia. Para concorrer com as grandes empresas, que também buscam jovens talentos enquanto ainda estão na escola, ele ofereceu um salário inicial de 6 000 reais — acima do que as empresas costumam oferecer a um engenheiro recém-formado, que no Brasil vai de 2 800 a 5 500 reais, segundo um estudo da empresa inglesa de recrutamento Page Personnel. “Ainda assim, seria mais barato do que contratar profssionais mais experientes”, afrma Knijnik. “Além disso, teria a vantagem de selecionar profssionais com as características de que minha empresa precisa.”

O primeiro programa de recrutamento de trainees da empresa foi feito há um ano.

Para atrair universitários e recém-formados, Knijnik pediu autorização para divulgar as oportunidades entre os alunos dos cursos de engenharia de universidades públicas, como a Universidade de São Paulo.

Daniela Toviansky

Até pouco tempo atrás, o gaúcho Daniel Knijnik, de 37 anos, tinha

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Ele também comprou anúncios em redes sociais, como o Facebook. “Quando comecei o projeto, esperava atrair pouco mais de 300 interessados em ser contratados como trainees”, diz Knijnik. “Acabei recebendo mais de 3 000 inscrições.”

Ele selecionou os 25 melhores e contratou todos. Eles passaram por um programa de 12 semanas, nas quais tiveram aulas teóricas para aprofundar seus conhecimentos nas áreas em que a empresa mais atua. “Eles aprenderam sobre aspectos técnicos dos setores nos quais atuamos, como o de energia elétrica e projetos hidráulicos, além de fazer cursos sobre os sofwares que usamos no dia a dia”, diz o engenheiro André Marques, hoje responsável pelo programa de trainee da Knijnik. “Montei as aulas com base nas necessidades práticas de nosso trabalho.”

Knijnik contratou pessoas do Rio de Janeiro, do Rio Grande do Sul, do Maranhão, da Bahia e de Pernambuco, além de gente do interior paulista. “Deu tão certo que decidi repetir o programa de trainee a cada semestre”, diz. Desde então, a empresa já realizou três edições.

PROCURAR EM OUtRAs áREAs muitas vezes, o melhor lugar para encontrar um bom funcionário é

Daniel Knijnik, da Knijnik

Um programa de trainee atrai estudantes de engenharia

onde pouca gente pensaria em procurar.

Foi o que descobriu o paulistano Rodrigo Motono, de 40 anos, dono da Millennium, fabricante paulista de sofwares de gestão para indústrias têxteis e lojas de vestuário.

Nos últimos anos, ele passou a contratar profssionais de moda para trabalhar como instrutores e instaladores dos programas feitos pela empresa. “Foi a maneira que encontrei para enfrentar a falta de mão de obra especializada em tecnologia”, diz Motono. De acordo com a consultoria americana IDC, faltam hoje cerca de 40 000 profssionais de tecnologia no país.

Atualmente, 15 dos 50 funcionários responsáveis pela implantação dos programas cursaram faculdades ou cursos técnicos na área de moda em instituições como Senai, Faap, Faculdade Santa Marcelina e Anhem-

bi Morumbi, em São Paulo. “Contratar profssionais que não são formados em TI dá certo na Millennium porque, para trabalhar em determinadas áreas da empresa, não é preciso ter tanto conhecimento em programação”, diz o empresário. “Um bom treinamento supre as necessidades desses profssionais.” Em certos casos, o conhecimento de moda acaba sendo até uma vantagem. “Eles entendem as necessidades dos clientes até melhor do que um profssional de tecnologia”, afrma Motono.

A ideia de procurar funcionários fora da área de tecnologia surgiu quase por acaso.

No fm da década de 90, Motono estava selecionando um profssional para trabalhar na implantação de sofwares. Um dos currículos que ele recebeu era de um estudante do curso técnico em vestuário mantido pelo Senai. “Decidi chamá-lo para conversar”, diz Motono. “Ele se saiu muito bem na entrevista.” O rapaz se chamava Edson Reis e acabou sendo contratado. “Eu estava interessado em mudar de área”, afrma Reis. “Acabei me adaptando rapidamente à função.” Hoje ele tem 38 anos e é chefe da equipe de implantação de sofwares da Millennium. Desde então, Motono passou a anunciar vagas nas faculdades de moda e nos cursos técnicos de vestuário.

Hoje, a Millennium atende cerca de 1 400 clientes, entre os quais há empresas como a fabricante de roupas para surfe e moda praia Mormaii, de Garopaba, no litoral catarinense, a indústria de peças íntimas Hope e a rede de lojas Barred’s, de São Paulo. Sempre que decide entrevistar candidatos que venham do mercado da moda, Motono toma o cuidado de alertar para a natureza do trabalho na empresa. “O sonho de muita gente que cursa moda é trabalhar com grandes desfles e eventos, como a São Paulo Fashion Week”, diz. “Quem vem trabalhar na Millennium precisa saber que vai se distanciar desse mundo onde aparentemente há mais glamour.”

Depois de contratados, os novos funcionários podem ir trabalhar em áreas diferentes do negócio. Alguns fcam encarregados de atender clientes que importam roupas — por isso, não é preciso aprender o funcionamento dos programas usados pelas confecções. Outros lidam apenas com os fabricantes e não recebem treinamento para conhecer ferramentas mais utilizadas no varejo, como gestão de crédito para os clientes.

“Tudo depende da intimidade do candidato com cada área”, diz Motono.

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FazEr mELhOr Contratações

ESTRANGEIROS É comum ouvir sotaques diferentes nos corredores da ZM Bombas,

fabricante de equipamentos para bombeamento de água e geração de energia elétrica de Maringá, no interior paranaense. Nos últimos três anos, a empresa tem empregado profssionais vindos de países da África, da Europa e das Américas. Foi o modo que o empreendedor Carlos Walter Martins Pedro, de 55 anos, encontrou para suprir as necessidades da empresa, que ele fundou em 1981. “Busco em outros países um tipo de profssional que não consigo encontrar no Brasil”, diz ele.

A contratação de estrangeiros na ZM Bombas começou há pouco mais de três anos, quando Pedro frmou um acordo com a Aiesec, organização fundada por estudantes europeus em 1948. Hoje com escritórios em 113 países, a Aiesec organiza intercâmbios para estudantes universitários e jovens recém-formados que procuram oportunidades de estágio pelo mundo afora. “No nosso caso, damos preferência para pessoas formadas há pouco tempo e que tenham experiência em mais de um emprego no exterior”, diz Pedro.

Pedro sentiu a necessidade de recrutar estrangeiros e começou a desenvolver uma linha de produtos que usam energia eólica para bombear água ou produzir eletricidade — até então, todos os equipamentos da empresa funcionavam com a força da água. “Ainda tem pouca gente especializada em geração de energia eólica no Brasil”, diz ele. Na época, em busca de um profssional para chefar a equipe responsável pelos novos produtos, ele acabou encontrando, por meio da Aiesec, o engenheiro mexicano Jorge Ortiz, de 30 anos. Na faculdade, Ortiz havia se especializado em energia eólica e acabou sendo convidado para um período de intercâmbio. “Vim para fcar à frente do projeto apenas temporariamente”, explica.

“Mas acabei sendo contratado em defnitivo e hoje sou gerente de projetos.” Em geral, os profssionais que fazem intercâmbio fcam numa empresa durante um período que varia de três a 12 meses.

A contratação de estrangeiros também ajudou a ZM Bombas a levar adiante seus

BUSCAR NA CONCORRÊNCIA O paulistano Luis Freitas, de 30 anos, mantém uma agenda com os

telefones de todos os motoristas que trabalharam na sua empresa, a transportadora Nextrans, com sede em Guarulhos, na Grande São Paulo. “Procuro manter contato com os bons profssionais que já passaram por aqui”, afrma ele. “Não guardo mágoa de quem saiu para ir trabalhar por conta própria ou em outras empresas.” Freitas tem uma razão prática para adotar esse comportamento — sempre que precisa contratar motoristas, é à sua agenda de ex-funcionários que ele recorre. “Às vezes, passado algum tempo, eles querem voltar para cá”, afrma Freitas. “Também é comum que eles indiquem amigos ou colegas de trabalho que, mesmo empregados, estejam bastante dispostos a mudar de empresa.”

Nos últimos três anos, foi assim que Freitas contratou a maioria de seus 97 motoristas para suprir as necessidades de expansão da Nextrans. O principal negócio da empresa é transportar peças industriais usadas em

BULLA JR

CONTRATAR

planos de expansão internacional — hoje, 15% das receitas da empresa vêm das vendas para redes de varejo de equipamentos agrícolas e ferragens da América do Sul. Por essa razão, há pouco mais de um ano, Pedro decidiu contratar um venezuelano para coordenar as vendas para esses países.

“Queria alguém que conhecesse bem o mercado sul-americano”, justifca.

Casos como o da ZM Bombas têm se tornado comuns. Nos últimos quatro anos, mais de 250 000 profssionais de outros países receberam autorização do Ministério do Trabalho e Emprego para trabalhar no Brasil. “As empresas brasileiras sofrem com a falta de mão de obra qualifcada, ao mesmo tempo em que muitos estrangeiros penam com a crise econômica e a falta de perspectiva de emprego em seus países”, diz Fabio Porto d’Ave, gerente da divisão de engenharia oil & gas da Robert Half, empresa americana especializada em recrutamento de pessoal.

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Contratam-se As profissões em que mais falta mão de obra no país

Profissionais formados em cursos técnicos Costureiras, pintores, encanadores e outros trabalhadores manuais Engenheiros Motoristas Operadores de produção Contadores Representantes de vendas Profissionais de tecnologia da informação Operários Mecânicos Fonte Manpower

Carlos Walter Martins Pedro, da ZM Bombas

“Busco em outros países os profissionais em falta no Brasil”

obras como as das usinas hidrelétricas de Belo Monte, no Pará, e Telles Pires, em Mato Grosso. No ano passado, as receitas da companhia chegaram a cerca de 50 milhões de reais, 20% mais que em 2010.

A agenda de ex-funcionários tem ajudado Freitas a não passar aperto. De acordo com estimativas da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística, faltam 100 000 motoristas de caminhão no país.

Para atrair profssionais que trabalham na concorrência, Freitas criou um pacote de benefícios para seus empregados. Além de plano de saúde e odontológico para o motorista e seus dependentes, ele também criou uma espécie de plano de incentivos, que incluem prêmios semestrais por desempenho para os mais produtivos. Freitas afrma que o pacote é bastante atrativo, principalmente num setor altamente informal, como o de transportes. “É comum que os motoristas peçam demissão achando que podem ganhar mais como caminhoneiros autônomos”, afrma Freitas. “Depois, muitos acabam voltando quando veem a difculdade de ganhar a vida sozinhos.”

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fazEr mElhor Seguros

SEm Sombra DE

DuViDa Sete quest천es que um empreendedor deve esclarecer antes de comprar um seguro para sua empresa camilla ginESi e fabricio marquES

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O

dono de uma pequena ou média empresa que precisa comprar ou renovar se­ guros costuma deparar com uma série de dúvidas.

Como proteger ao máximo o negócio sem estourar o orçamento? É melhor negociar seguros específ­ cos para o setor de atuação? Antes de assinar o contrato, quais cláu­ sulas merecem atenção redobrada? Exame PME consultou especia­ listas para elucidar esses e outros pontos básicos — Manes Erlichman (sócio da corretora de seguros online Minuto Seguros), Luiz Paladi­ no (diretor de seguros patrimoniais da seguradora Liberty) e Márcio Iavelberg (sócio da consultoria Blue Numbers, especializada em f­ nanças). “Um bom corretor ajuda a avaliar os riscos do negócio e a escolher a seguradora que faz a proposta mais adequada”, diz Paladino. “Mas o empreendedor tem de estar bem informado para tomar a decisão correta.” Veja, a seguir, o que eles disseram sobre sete pontos em relação aos quais não deve fcar nenhuma dúvida.

1 Alexandre Eckmann, da Colt

Daniela Toviansky

“Revejo os contratos anualmente antes de renová-los”

De que seguros meu negócio precisa mais?

Seguros contra acidentes como in­ cêndio e explosão são básicos para todas as empresas. As que têm estoque ou equipa­ mentos caros devem se proteger também contra roubo. Em terceiro lugar, vem o se­ guro de responsabilidade civil, importante para empresas que eventualmente podem causar danos a terceiros durante a produção e a venda de produtos.

De alguns anos para cá, tem crescido a pre­ ocupação de muitos empreendedores com a possibilidade de ter prejuízos decorrentes de processos na Justiça. Alguns deles não que­ rem correr esse perigo. É o caso de Adriano Guimarães, de 41 anos, sócio da empresa mi­ neira Starline, que faz sofwares para institui­ ções como PUC Minas e Senai MG. A Star­ line paga anualmente uma apólice de 5 500 reais que protege os sócios contra perdas f­ nanceiras resultantes de ações judiciais. “Acho que as pequenas e médias empresas estão mais propensas a ser processadas do que an­ tigamente”, diz ele. “Vejo que estão se tornan­ do mais frequentes os casos de clientes insa­ tisfeitos que, com ou sem razão, levam suas queixas para a Justiça, como é comum nos Estados Unidos.” Além disso, a Starline paga 2 800 reais por ano com seguros básicos, con­ tra roubo e danos às instalações elétricas.

SAIBA mAIS Quanto mais detalhada

for a descrição da empresa para o corretor, mais condições ele terá de indicar um produto que, talvez, seja bom para ela. Há seguros, por exemplo, para empresas que têm fachada e paredes de vidro. Se um vidro quebrar, a segurada será ressarcida e poderá usar o dinheiro para substituí-lo por um novo.

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minha empresa precisa de seguros específicos para o setor em que atua?

O empreendedor pode contratar seguros de acordo com riscos específcos do mercado em que a empresa está. Várias grandes segu­ radoras têm planos especiais para alguns se­ tores, como o de bares e restaurantes, o de hotéis e o de pet shops e clínicas veterinárias.

Um restaurante pode tentar se proteger con­ tra um arrastão, por exemplo, e conseguir indenizar os clientes se o pior ocorrer. No ca­ so dos pet shops, é possível se precaver contra a possibilidade de um cachorro se machucar durante o banho ou a tosa. Se o bichinho pre­ cisar de socorro, o pet shop pode acionar o seguro para pagar as despesas médicas, ali­ viando pelo menos um pouco o sentimento de frustração do dono.

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fazEr mElhor Seguros lizados em seguros típicos de determinados setores. Eles podem encontrar, por exemplo, um seguro contra roubo de carga em estradas ou plantações machucadas por chuvas de granizo.

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Como fazer os seguros caber no orçamento de minha empresa?

Há dois caminhos possíveis. O primeiro é determinar quanto a empresa vai gastar com seguros e direcionar os recursos para as principais preocupações. Depois, sem perder o foco, tentar economizar por meio de uma análise criteriosa. Vamos supor que a preocupação seja roubo de mercadorias numa rede de lojas. Pode ser que faça mais sentido pagar por uma cobertura alta apenas nas lojas muito movimentadas, nas situadas em bairros perigosos e naquelas que guardam os estoques mais caros — em vez de diluir os recursos em muitos seguros de valor baixo.

O outro jeito de pensar é defnir que não se pode correr determinado risco de jeito nenhum, pagar o necessário pelo seguro e tentar economizar no momento da renovação.

Na Colt, empresa paulistana de táxi-aéreo, transporte aéreo de cargas e venda e fretamento de aviões, o dinheiro gasto com seguros no ano passado foi cerca de 1 milhão de reais — 2% do faturamento da empresa. Alexandre Eckmann, de 39 anos, sócio da Colt, precisa que todas, absolutamente todas, as 17 aeronaves da empresa estejam protegidas. O seguro para elas funciona como o de carros — cobre danos a outros aviões e helicópteros e despesas médicas caso ocorra algum acidente. A Colt transporta, principalmente, medicamentos, alimentos e eletrônicos — e as cargas também precisam ter seguro. Como não há muito como economizar no tipo de seguro, Eckmann tenta manter os custos sob controle. Uma vez por ano, próximo ao momento da renovação, Eckmann faz uma cotação de preços. “Peço a um corretor que descubra quanto outras seguradoras cobrariam para fazer os seguros que já temos”, diz ele. “Se alguma oferecer os mesmos serviços por preços menores, tento negociar ou até chego a trocar de fornecedor.”

SaIBa maIS O histórico conta na hora da renegociação. Quem acionou o seguro muitas vezes recentemente tem menos chances de obter um desconto.

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Como as seguradoras fazem para calcular o preço pago pela empresa?

São muitos os fatores dessa conta. Mas podese dizer que, na essência, o resultado é uma mistura do montante do possível ressarcimento com a probabilidade de a indenização existir. Se o risco envolvido na situação segurada é grande, o preço sobe. Se está ao alcance da empresa fazer algo para diminuir o risco, o preço cai (é por isso que seguros contra incêndio são relativamente baixos, pois as empresas são obrigadas a instalar hidrantes e alarmes). Se o valor do ressarcimento é alto, deve ser alto também o preço do seguro.

Assim, entre os principais fatores estão quanto valem todos os bens segurados, quão provável é o risco de acontecer algo ruim com o negócio (uma empresa que fca num prédio perto de um aeroporto, por exemplo, está mais propícia a danos no caso de um grande acidente) e quais sistemas de proteção existem na empresa (como alarmes, cercas elétricas, extintores e equipe de seguranças).

SaIBa maIS Aspectos comuns no relacionamento com fornecedores em geral fazem parte da composição do preço fnal a ser pago. Um deles é o volume. É possível obter melhores preços se houver muitos seguros concentrados numa única companhia.

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Quais são as cláusulas contratuais em que devo prestar mais atenção?

As cláusulas que discorrem sobre o que é ou não ressarcido merecem toda a atenção. Algumas situações em que não se recebe o dinheiro são bem conhecidas — como aquelas que isentam a seguradora de pagar indenizações em caso de maremotos e outras catástrofes da natureza. Mas existem situações que não são óbvias. Um exemplo: danos patrimoniais podem não ser ressarcidos se a empresa estiver em reforma — a lógica é que reforma é uma situação que modifca o grau de risco ao qual o patrimônio avaliado fca exposto.

SaIBa maIS Cuidado com as regras

de depreciação de bens. Se um computador com dois anos de uso for perdido ou roubado, o ressarcimento será feito com base no valor de mercado de um computador fabricado na mesma época — e não no preço de um novo.

Adriano Guimarães, LEO DRUMOND/NITRO

SaIBa maIS Há corretores especia-

6

da Starline

“Temos um seguro para diminuir riscos contra eventuais ações judiciais”

Como ocorre o processo de liberação do dinheiro da indenização?

Como regra geral, depois de o empreendedor entregar os documentos necessários (eles variam, dependendo da apólice), passam-se 30 dias até o dinheiro ser liberado. Mas há situações em que o prazo depende da complexidade do laudo — ou do documento que cumpra esse papel. É o caso dos seguros contra lucro cessante — aquele que repõe o lucro

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que a empresa teria durante um período em que precisou parar de operar. É feito um cálculo contábil do lucro nos meses anteriores ao acidente — um incêndio, por exemplo.

SAIBA mAIS É importante guardar

notas fscais e manuais de equipamentos. Normalmente, a seguradora não exige provas da existência de todos os bens ao fazer o contrato — mas, na hora da indenização, elas serão necessárias.

7

Em quais casos a seguradora não é obrigada a pagar a indenização?

A maioria dos casos em que a seguradora não indeniza o contratante relaciona-se a riscos que não estavam na apólice — daí a importância de não fcar com nenhuma dúvida nesse quesito. Furtos simples, quando objetos desaparecem sem que haja sinais de arrombamento ou outros vestígios de crime, não contam. Se o pagamento do seguro esti-

ver atrasado, a seguradora também pode não liberar a indenização. E tentativas de fraude fazem parte da lista, claro. Elas são muito mais frequentes do que se imagina — é que nem todos os casos vão parar na polícia SAIBA mAIS Se a atividade declarada não for verdadeira, poderá dar problema. Uma papelaria que também vende fogos de artifício pode não receber nada se houver um incêndio.

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na prática

rEnato romEo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Verdades e mentiras

Os manuais de estratégia mandam sempre ouvir o consumidor.

O problema é que muitas vezes ele não diz o que realmente pensa

L

embro-me como se fosse hoje de meu pai

abrindo a porta de casa aos domingos pela manhã para atender os religiosos que iam batendo de casa em casa com a Bíblia debaixo do braço. Todo fm de semana era a mesma coisa — e olha que eram uns três ou quatro grupos diferentes. A campainha tocava, e meu pai, todo sujo de farinha de trigo, tinha de largar a massa do nhoque para atender a porta. Ele ia num pé e voltava no outro. O italianão tinha um jeito infalível de se livrar desse pessoal. Ele dizia que era pai de santo e por isso, infelizmente, não podia pegar os folhetos que distribuíam nem ouvir a conversa. Romeo Pai voltava para a cozinha rindo da cara de espanto das pessoas.

Muitos me perguntam se dá para confar sempre no que os clientes dizem. Lógico que não. Cliente mente, e muito. Somos craques em inventar desculpas esfarrapadas. Atire a primeira pedra quem nunca disse ter encontrado o mesmo artigo por um preço bem menor na concorrência apenas para conseguir um desconto na loja onde está acostumado a comprar. Ou quem já não inventou alguma história para não ser importunado, exatamente como meu pai fazia com os coitados dos missionários.

Seja qual for o motivo para faltar com a verdade, está nas mãos do vendedor não cair nesse tipo de conversa.

Suponha que um cliente diga que não

comprará de você. Óbvio que você vai perguntar o motivo. E normalmente o que vem como resposta são aquelas explicações do tipo “porque estou sem dinheiro”, “o chefe mudou”, “a matriz mandou cortar custos”. Pode até ser que haja alguma verdade nessas afrmações, mas é muito mais provável que sejam somente desculpas, socialmente aceitas, ditas apenas para você largar do pé da pessoa o mais rápido possível e ir embora logo.

Há clientes que não contam a verdade nem sob tortura

É difícil dizer “não”. Somos condicionados desde criança a buscar a aprovação de nossos pais, fazendo aquilo que desejam — como comer torta de fígado com ervilhas. Ouvir um “não” e ser rejeitado dói, então não falamos a verdade, nem sob tortura, para evitar esse dissabor. O outro motivo é prático — para que fcar dando satisfações para quem você mal conhece? Dá muito trabalho.

Ao entender melhor esses mecanismos, você pode tentar redirecionar a conversa com o cliente para não perder a venda. Em vez de discordar do que foi dito, o que afugenta ainda mais a pessoa, se esforce para demonstrar compreensão em relação a algum aspecto da fala do cliente. Por exemplo, se ele disser que seu produto está caro e por isso não vai mais comprar de sua empresa, diga: “Eu entendo sua preocupação em usar bem seu dinheiro”.

Em seguida, tente saber como ele avalia se fez um bom investimento toda vez que compra alguma coisa. Assim, a pessoa fca confortável e não tem vontade de sair correndo. Esse é o momento de entrar no assunto que realmente interessa. Pergunte se além da questão do preço há outras razões para o cliente estar descontente com os itens que você vende.

As pessoas, em geral, não estão preparadas para elaborar muitos detalhes a respeito de algo que não passa de desculpa e, em algum momento, voltam a ser honestas. Cabe ao vendedor ter perspicácia para perceber isso.

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caMInHo a Percorrer

As hist贸rias de cinco empreendedores cujos neg贸cios est茫o ajudando a melhorar a qualidade de estradas, ferrovias, portos e aeroportos no Brasil Leo Branco

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ESpECIAL Transportes

A

eroportos superlotados. Portos ineficientes e onde navios fcam dias ino-

Nas próximas páginas, Exame PME conta as histórias de cinco desses empreendedores. São histórias como a da paulistana Planway, que faz projetos de expansão para aeroportos. Localizada em Santos, no litoral paulista, a ZAP Trade criou um sofware para donos de navios enviarem pela internet os documentos necessários para atracar suas embarcações, diminuindo 25% o tempo que os navios fcam parados nos portos. A paulista VKS Partex se especializou em projetos para expandir as estradas de ferro. Seus clientes são empresas como a América Latina Logística (ALL), para a qual projetou um terminal ferroviário de cargas em Rondonópolis, em Mato Grosso.

Em Porto Alegre, a empresa Pavesys se especializou no diagnóstico da qualidade do pavimento

das estradas. O trabalho da empresa pode ajudar concessionárias de rodovias e secretarias estaduais de infraestrutura a prever a data de validade do asfalto num determinado trecho das vias sob sua responsabilidade — evitando o aparecimento dos buracos, que tiram a paciência de motoristas pelo Brasil afora. Os problemas de estradas, ferrovias, portos e aeroportos difcultam o trabalho de quem faz a logística no país — e mais ainda de quem depende dela para escoar sua produção. A carioca Visagio usa algoritmos matemáticos para mapear o que pode ser feito para reduzir os custos e o tempo gasto nessas jornadas. Esta é a terceira reportagem de uma série de Exame PME sobre como pequenos e médios negócios são necessários para mover o Brasil e resolver os problemas do país.

MARCELO CORREA

perantes por causa da burocracia. Estradas esburacadas e congestionadas. Ferrovias insufcientes para escoar a produção. Os gargalos na infraestrutura brasileira atrapalham a vida das empresas brasileiras. Dados do Fórum Econômico Mundial, organização com sede em Genebra, na Suíça, colocam o Brasil na 107a posição num ranking de 144 países na qualidade da infraestrutura. As rodovias, as ferrovias, os portos e os aeroportos brasileiros estão em piores condições que os de países como Bangladesh e Marrocos. A maioria das medidas que podem resolver os gargalos depende de investimentos do governo. Mas há empreendedores que, movidos por um sonho, estão encontrando caminhos melhores para transportar a riqueza brasileira.

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É preciso muita inteligência para conseguir driblar a precariedade da infraestrutura de transportes

VITOR

MARQUES Visagio — Rio de Janeiro (RJ) Gestão logística

O pROblEMA Os portos brasileiros ocupam as piores posições em rankings internacionais de competitividade

O QUE fAz Projetos para aumentar a produtividade e a agilidade na movimentação de cargas marítimas

ClIEnTES Operadores portuários e empresas de logística

fATURAMEnTO

de reais 35 milhões

(1)

1. Em 2012

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ESPECIAL Transportes

O excesso de burocracia é uma das razões para a ineficiência dos portos

RICARDO

MUNIZ

ZAP TrAde — Santos (SP) Softwares

O pRObleMA Por causa da burocracia, os navios que atracam nos portos brasileiros ficam até 16 dias esperando pelo carregamento

O qUe fAZ Programas para transmitir documentos eletrônicos pela internet a órgãos como Anvisa, Receita Federal e Marinha

ClIeNtes Agências de navegação

fAtURAMeNtO

de reais 1,8 milhão

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1. Em 2012

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AGILIDADE NO CAIS DO PORTO

Na Lata

T

oda semana, o gerente de sistemas Ricardo Chaves acompa­ nha os trâmites burocráticos para atracar nos portos de Santos, Rio de Janeiro e Vitória cerca de 40 navios cargueiros de sua empresa, a transpor­ tadora especializada em contêineres Hamburg Süd, da Alemanha. Até pouco tempo atrás, as chegadas e partidas exigiam que funcionários da empresa estivessem pessoalmente nos portos para provi­ denciar a documentação exigida por seis órgãos do governo federal — como Marinha, Receita Federal e Vigilância Sanitária. Nos últimos tempos, no en­ tanto, o processo passou a ser feito pela internet.

“Hoje, eu e meu pessoal acompanhamos tudo de nosso escritório, em São Paulo”, diz Chaves.

O processo eletrônico funciona desde 2011, quando entrou em operação um programa do go­ verno federal chamado Porto Sem Papel. Seu ob­ jetivo é diminuir em pelo menos 25% o tempo perdido quando navios e cargas fcam parados no cais à espera dos trâmites burocráticos. O excesso de papelada acaba aumentando os custos das em­ presas brasileiras que fazem negócios com o exte­ rior. De acordo com o Ministério do Desenvolvi­ mento, Indústria e Comércio Exterior, os navios aguardam, em média, 16 dias na costa brasileira até ser embarcados. Segundo o Banco Mundial, o cus­ to médio para exportar um contêiner é de 2 215 dólares, quase quatro vezes mais do que é gasto na China e o dobro do custo da Índia, para comparar com outros países emergentes.

Para acessar o sistema do Porto Sem Papel, Cha­ ves usa um sofware desenvolvido pela santista ZAP Trade. Fundada em 1998 pelo analista de sistemas Ricardo Muniz, de 43 anos, a empresa se especiali­ zou em criar programas para digitalização de docu­ mentos. No ano passado, a ZAP Trade faturou 1,8 milhão de reais, 30% mais do que em 2011. Metade da receita veio de clientes como armadores de na­ vios e terminais portuários. “É o setor em que nosso faturamento mais cresce”, diz Muniz.

A ZAP Trade surgiu produzindo sofwares para que funcionários de companhias com várias fliais pudessem compartilhar arquivos pela intranet — a rede de varejo Riachuelo foi uma de suas primeiras clientes. “Em geral, os sistemas de grandes empresas têm computadores com confgurações diferentes e que precisam trocar arquivos entre si”, diz Muniz.

“Nossos sofwares padronizam esses arquivos numa linguagem acessível a todos os usuários.”

Em 2005, Muniz foi procurado pela Federação Nacional das Agências de Navegação (Fenamar) pa­ ra criar um sofware que enviasse as guias de autori­ zação para a atracagem de navios no porto de Santos diretamente para o banco de dados da Companhia Docas de São Paulo, estatal responsável por admi­ nistrar o local. A experiência chamou a atenção da Secretaria Especial dos Portos, ligada ao governo fe­ deral. “Eles se inspiraram no nosso trabalho para de­ senvolver o Porto Sem Papel”, diz André Zanin, di­ retor executivo da Fenamar. Além de servir de porta de entrada para empresas que precisam trocar infor­ mações com órgãos do governo envolvidos no co­ mércio exterior, o sofware da ZAP Trade torna mais ágil o preenchimento dos documentos eletrônicos.

“Em muitos casos, a Receita, a Vigilância Sanitária e a Marinha exigem exatamente as mesmas informa­ ções e, mesmo na internet, preencher um a um pode demorar um dia inteiro”, diz Muniz. “Nossos clientes podem preencher um formulário único.”

EM BUSCA DO MELHOR CAMINHO

S

empre que viaja a trabalho, o engenheiro carioca Vitor Marques, de 38 anos, costuma chegar ao aeroporto pe­ lo menos 2 horas antes para o embarque. “Se encon­ tro lugar em voos que saem mais cedo, peço para antecipar a viagem”, diz ele. “Adoro a sensação de ga­ nhar tempo.” Marques é um dos sócios da Visagio, consultoria em gestão logística, com sede no Rio de Janeiro, que faturou 35 milhões de reais no ano pas­ sado — 20% mais do que em 2011. A maioria da re­ ceita veio de projetos para aumentar a produtividade de terminais portuários e operadores logísticos.

Ajudar as empresas a fazer uma logística efciente é um negócio cada vez mais importante. O país gasta

Um terço das estradas brasileiras está em más condições de conservação — o que aumenta os custos do transporte rodoviário Maio 2013 | Exame pmE | 75

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ESpECIAL Transportes

Exportar um contêiner no Brasil custa 2 215 dólares, quase o dobro do que é gasto na India e quase quatro vezes mais do que na China

produtos manufaturados pela indústria gaúcha, como móveis e autopeças, com destino ao Nordeste. “É mais demorado pôr itens industrializados num contêiner do que enchê-lo de grãos”, diz Paulo Bertinetti, diretor executivo do terminal. “Não queríamos correr o risco de atrasar a viagem dos navios no cais que fazem escala por aqui.”

De acordo com o estudo da Visagio, a melhor alternativa é encher os contêineres numa central de transbordo na Serra Gaúcha, onde está a maioria dos clientes em potencial. Depois, os contêineres são levados a Rio Grande por ferrovia ou barcos que atravessam a lagoa dos Patos, de onde serão embarcados para os portos de Salvador e de Suape, em Pernambuco. “É um sistema tão competitivo quanto o rodoviário para transportar mercadorias entre as duas regiões”, diz Bertinetti. “Com a vantagem de que a chance de uma mercadoria ser avariada no navio é menor que dentro de um caminhão.” O sistema deve entrar em funcionamento nos próximos meses. A expectativa da Wilson, Sons é transportar até 5 000 contêineres pelo sistema no ano que vem — um aumento de 15% sobre o volume previsto para 2013.

PARA EVITAR OS BURACOS NA ESTRADA

O

gaúcho Fernando Pugliero, de 43 anos, está à frente de um negócio cujo objetivo parece quase impossível — diminuir os buracos e imperfeições nas rodovias brasileiras. Pugliero fundou, em 2001, a Pavesys, empresa de Porto Alegre que mapeia as condições das estradas. Entre seus clientes há concessionárias privadas de rodovias, secretarias estaduais de infraestrutura e órgãos públicos ligados ao transporte, como o Departamento Nacional de Infraestrutura de Transportes, para o qual a Pavesys produz mapas que mostram os pontos onde o asfalto desgasta mais rapidamente e onde é preciso investir em manutenção antes de os buracos aparecerem. “Com esse diagnóstico, os responsáveis pelas rodovias podem programar melhor o fechamento da estrada para serviços”, diz Pugliero. “Isso ajuda a evitar custos maiores com reparos emergenciais e a diminuir os riscos de acidentes provocados por pistas esburacadas.” Neste ano, a Pavesys prevê obter 10 milhões de reais em receita — 30% mais do que em 2012.

O trabalho de Pugliero é essencial para diminuir os custos com logística no Brasil, um país dependente de suas rodovias. Pelas estradas brasileiras passam

Na Lata

mais de 10% da riqueza na movimentação de produtos de um lado para o outro — um terço a mais do que os americanos, segundo estimativa do Instituto de Logística e Supply Chain (Ilos), centro de estudos do setor. A construção de mais estradas, ferrovias e portos facilitaria o vai e vem e reduziria os custos. O problema é que o país investe pouco em infraestrutura. Segundo dados do Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea), para superar os gargalos logísticos existentes, o país precisaria investir até 125 bilhões de reais por ano durante duas décadas. É cinco vezes mais do que vem sendo investido anualmente em infraestrutura. “Enquanto houver gargalos, haverá a necessidade de ganhos de produtividade”, diz Marcos Vendramini, consultor em logística.

A Visagio foi fundada em 1999 por ex-alunos de engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro. Os primeiros clientes foram as transportadoras.

“A liberação do preço dos combustíveis a partir de 1995 levou muitas delas a se preocupar com redução de custos para garantir a competitividade do negócio em regiões onde a gasolina havia fcado mais cara, como os estados do Norte e do Nordeste”, diz Marques. A Visagio cataloga informações sobre os custos de uma empresa, como o tamanho e a idade da frota de veículos, e sobre outros fatores, como as condições das estradas percorridas. Os dados, depois, são analisados por sofwares que usam algoritmos matemáticos para simular como usar melhor a capacidade da empresa — como quais caminhões devem atender quais clientes e o melhor caminho para levar uma encomenda até seu destino, por exemplo. “Nossos sofwares ajudam os clientes a tomar decisões”, afrma Marques. A interiorização da economia brasileira ocorrida na última década, com a expansão do consumo em regiões como o Norte e o Nordeste, acrescentou complexidade ao trabalho da Visagio — e expandiu a base de clientes.

Um dos projetos recentes foi para o terminal de contêineres da companhia marítima Wilson, Sons em Rio Grande, no litoral gaúcho. Por lá passam perto de 30 000 contêineres ao ano, a maioria carregada de arroz cultivado na região. A Visagio foi contratada no começo do ano para avaliar a viabilidade de usar o porto como ponto de partida para

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Décadas de descaso com as ferrovias causaram um apagão de mão de obra no setor

MILTON

KaerIyaMa VKS Partex — Santos (SP)

Projetos de engenharia ferroviária

O prObLeMa Apenas um quarto das cargas brasileiras circula nas estradas de ferro, mais econômicas do que o transporte rodoviário

O que faz Projetos de terminais logísticos ferroviários e de modernização de trilhos

CLIeNTes Concessionárias de ferrovias

faTuraMeNTO

de reais 4 milhões

(1)

1. Em 2012

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ESPECIAL Transportes

Rodovias bem conservadas podem ajudar a diminuir os custos dos fretes no brasil

FERNANDO

PUGLIERO Pavesys

— Porto Alegre (RS)

Engenharia de pavimentos

O PRObLEmA Um terço das estradas brasileiras está em más condições de conservação, o que aumenta os custos

O qUE FAz Estudos sobre condições do pavimento que ajudam a definir onde investir em manutenção preventiva

CLIENtEs Concessionárias de rodovias e secretarias estaduais de infraestrutura

FAtURAmENtO

de reais 7 milhões

(1)

1. Em 2012

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quase dois terços da produção, segundo estatísticas do Ministério dos Transportes. Nos Estados Unidos, estima-se que apenas um terço das cargas viaje de caminhão. Em outros países emergentes e de grandes dimensões, como a China, metade das cargas é transportada por via rodoviária. “Há muitos veículos de carga transitando sobre o asfalto no Brasil, acelerando o desgaste da pista”, diz Heitor Carrera, sócio da Boston Consulting Group no Brasil, consultoria que acompanha o setor de transportes. De acordo com a Confederação Nacional dos Transportes, um terço das estradas brasileiras estava em condições ruins ou péssimas em 2012. O custo de levar uma carga numa rodovia dessas é quase o dobro do que numa via em ótimas condições.

Para avaliar as condições do asfalto, os técnicos da Pavesys percorrem as rodovias brasileiras em carros adaptados. Eles são equipados com aparelhos que usam feixes de raio laser para rastrear a pista em busca de imperfeições no pavimento. Os dados obtidos são cruzados com outras informações disponíveis — como a estimativa de veículos que trafegam em cada trecho num certo período de tempo e o regime de chuvas da região — para chegar ao diagnóstico sobre o estado da rodovia. “Isso permite estimar o prazo de validade do asfalto”, diz Pugliero. “E ajuda o gestor da rodovia a planejar os recursos para quando os reparos forem necessários.”

Um dos clientes da Pavesys é o Departamento de Infraestrutura de Santa Catarina (Deinfra), órgão responsável por quase 5 000 quilômetros de rodovias estaduais. “Hoje conseguimos identifcar as defciências dessa malha viária e as melhores soluções para corrigi-las na época oportuna”, diz o engenheiro William Ernest Wojcikiewicz, do Deinfra. “E já sabemos os trechos que precisarão de reparos nos próximos anos.”

NOS TRILHOS DA RETOMADA FERROVIARIA

TaMires Kopp/prinT MaKer

Q

uem trafega pela BR-163 nas cercanias de Rondonópolis, no sul de Mato Grosso, vê centenas de operários trabalhando numa obra que parece um pouco com a de um grande shopping em construção. No seu entorno, há um estacionamento e dezenas de ruas conduzindo a prédios que estão sendo erguidos numa área de aproximadamente 400 hectares. No local, a concessionária de ferrovias América Latina Logística (ALL) está construindo um terminal para facilitar

Os gastos das empresas com logística no Brasil consomem mais de 10% do PIB. Nos Estados Unidos, esse índice gira em torno de 7% o escoamento da produção da região — especialmente de grãos, como soja, milho e algodão — para o porto de Santos. Além de uma estação de embarque, o local terá silos para armazenar os produtos agrícolas. Depois da inauguração, prevista para o fnal do primeiro semestre, o local deve passar a receber 10 milhões de toneladas de grãos por ano — o sufciente para encher cerca de 220 000 caminhões.

“O transporte ferroviário vai ajudar a reduzir o tráfego nas estradas em época de escoamento de grãos”, diz Gustavo Okihiro, gerente de projetos da ALL. Um dos responsáveis pela obra é o engenheiro mecânico Milton Kaeriyama, de 56 anos. Ele é sócio da VKS Partex, empresa de engenharia de Santos, responsável pela elaboração do projeto executivo do terminal ferroviário e do complexo logístico. A empresa foi fundada em 1996 por engenheiros que, como Kaeriyama, trabalhavam no polo petroquímico de Cubatão, no litoral paulista. A empresa nasceu projetando terminais de armazenamento de líquidos derivados de petróleo para as empresas nas quais haviam trabalhado. Na época, a malha ferroviária que ligava Cubatão ao porto de Santos havia acabado de ser privatizada. “As indústrias petroquímicas estavam investindo em estações de trem internas para trazer insumos e levar a produção até o porto”, diz Kaeriyama. “Elas tinham interesse de usar as ferrovias para diminuir os custos com transporte.”

O conhecimento de empresas como a VKS é fundamental para levar adiante o que pode ser um renascimento do setor ferroviário no país. Desde a década de 50, quando se adotou no Brasil a opção de investir no transporte rodoviário, o crescimento da frota de carros, motos e caminhões superou a expansão da malha viária, congestionando as rodovias. Enquanto isso, as estradas de ferro fcaram à mingua.Nos últimos 17 anos, menos de 1 000 quilômetros de ferrovias foram construídos no Brasil, segundo o Ministério dos Transportes. O governo federal percebeu a defasagem e anunciou no ano passado investimentos de 91 bilhões de reais para novos trechos de ferrovias. Mas só dinheiro não basta. “Falta mão de obra para trabalhar nas ferrovias, de maquinistas a projetistas de novas linhas”, diz João Carlos Araújo, consultor da Ilos.

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A demanda crescente pelo transporte ferroviário tem feito do setor o principal cliente da VKS Partex, que teve receita de 4 milhões de reais no ano passa­ do — uma expansão de 10% sobre 2011. A maioria dos 20 projetos tocados nos últimos dois anos foi para clientes como a ALL e a Transnordestina, con­ cessionária de ferrovias no Nordeste. O trabalho da VKS Partex envolve estudos sobre o solo e a topo­ grafa da região para defnir o traçado ideal. “Já su­ gerimos mudar o projeto de uma ferrovia de local porque o terreno era instável demais para suportar o peso dos vagões”, diz Kaeriyama. O desafo da em­ presa é encontrar funcionários em número suf­ ciente para dar conta da demanda nos próximos anos. “Tivemos de contratar profssionais de outros países para levar adiante nossos projetos”, diz ele.

ESPAÇO PARA POUSOS E DECOLAGENS

N

a primeira vez em que viajou de avião, em 2008, a diarista Cidá­ lia do Carmo Góes, de 48 anos, fcou bas­ tante apreensiva. Na época, ela ganhou de sua pa­ troa uma passagem de São Paulo a Salvador para poder visitar os pais em Conceição do Coité, mu­ nicípio localizado a 210 quilômetros da capital baiana. “Para não me perder no aeroporto, fui per­ guntando aos funcionários o que devia fazer até o embarque”, diz ela. “No fm, acabei gostando. Fiz em 6 horas uma viagem que, se fosse de ônibus, le­ varia até cinco dias.” Desde então, suas viagens aé­ reas se tornaram mais frequentes. Nos últimos cin­ co anos, as passagens de avião fcaram 46% mais baratas no Brasil, segundo estimativa da Asso­ ciação Brasileira das Empresas Aéreas. Assim co­ mo a diarista, milhões de brasileiros trocaram as estradas pelos ares. No ano passado, as companhias

Desde 2007 as passagens aéreas no país ficaram 46% mais baratas — e milhões de brasileiros trocaram as estradas pelos ares

aéreas em operação no país transportaram 101 mi­ lhões de passageiros — o dobro de 2007.

Atender novos viajantes como Cidália sem com­ prometer a qualidade do serviço não tem sido fácil.

Proliferam as queixas de flas e atrasos em saguões e salas de embarque superlotados país afora. Esse au­ mento na demanda tornou cada vez mais requisita­ do o trabalho da Planway, empresa paulistana espe­ cializada em projetos de engenharia em aeroportos.

Entre os serviços realizados estão desde projetos de arquitetura para os estabelecimentos em terminais de passageiros até o plano diretor de um aeroporto, que defne onde serão construídos novos terminais, pistas, hangares e torres de controle. “Os orçamen­ tos dos pedidos que recebemos variam de 15 000 a 3 milhões de reais”, diz o engenheiro Oswaldo Sanso­ ne, de 57 anos, um dos três sócios da empresa. Ex­ funcionários da Infraero, eles perceberam que a es­ tabilidade econômica e a maior concorrência entre as companhias aéreas expandiriam o número de brasileiros que viajam de avião — e o mercado para negócios que orbitam num aeroporto.

Nos primeiros anos, a maior parte da receita vi­ nha de encomendas de estatais, como a Infraero e o Departamento de Aviação Civil de São Paulo, que administra 31 pistas de pouso no interior paulista.

Em 1999 a Planway fez o plano diretor do aeroporto de Guarulhos, prevendo a ampliação dos terminais de passageiros e de cargas. As novas salas de embar­ que de Ribeirão Preto, em São Paulo, e de Montes Claros, no interior mineiro, tiveram projetos da em­ presa. Em Congonhas, a empresa fez o estudo para a nova sinalização e para a torre de estacionamento.

A expansão do número de passageiros nos últi­ mos anos impulsionou o aumento das encomendas de companhias aéreas. No aeroporto de Congonhas, a Planway planejou novos hangares e salas de check­ in para a TAM e fez um estudo sobre manobras de aeronaves para a Gol Linhas Aéreas — que permitiu à empresa operar aviões maiores no aeroporto.

No ano passado a Planway teve receita de 7,2 mi­ lhões de reais, quase 20% mais do que em 2011. “A maioria dos projetos é de negócios situados nos ae­ roportos”, diz Sansone. “Esse mercado deve crescer ainda mais com a concessão de aeroportos à iniciati­ va privada.” Um dos projetos realizados em 2012 foi a reforma da cafeteria Bom Senso, no aeroporto de Guarulhos. O estabelecimento foi criado há dez anos para atender os funcionários das companhias aéreas.

“Praticamos preços mais acessíveis do que as demais lanchonetes do terminal”, diz a proprietária, Verbena Oliveira Silva, de 45 anos. Com o crescimento no número de passageiros que embarcam em voos eco­ nômicos no aeroporto internacional, foi preciso adequar a estrutura do local para atendê­los. Os en­ genheiros da Planway sugeriram transformar parte do estoque em mesas para os clientes. “A capacidade de atendimento aumentou 50%”, diz Verbena.

Na Lata

ESpECIAL Transportes

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Os aeroportos não estão preparados para atender ao aumento da demanda

OSWALDO SANSONE

FILHO

Planway

— São Paulo (SP)

Engenharia de aeroportos

O prObLEmA Em cinco anos, o número de viagens aéreas dobrou no Brasil e aumentou as filas nos aeroportos

O quE FAz Projetos de ampliação e reforma de terminais, pistas, hangares e negócios situados em aeroportos

CLIENtES Empresas que administram aeroportos e negócios, como lojas e restaurantes em terminais de passageiros

FAturAmENtO

de reais 7,2 milhões

(1)

1. Em 2012

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ESpECIAL Transportes

O transpOrte em númerOs a demanda está em alta

O tamanhO dO setOr

Há cada vez mais carros e caminhões nas estradas e passageiros viajando de avião, sobrecarregando a infraestrutura de transportes Evolução da frota brasileira

Passageiros transportados em aviões (em milhões)

3,7 7,4

Automóveis Caminhões 2012 Motos Outros

2012

49

29,8

(em milhões de veículos)

101

54

2007

TOTAL 2007

8,1

76

42,6 3,7 7,6 16,9 8,9

Fontes Agência Nacional de Aviação Civil, Denatran e CNT

a qualIdade da Infraestrutura O mau estado de conservação da malha rodoviária e a ineficiência dos portos elevavam os custos com transporte para as empresas brasileiras

o

Estado de conservação das rodovias (em %)

9,9

27,4

Ótimo

33,4

Bom

Regular

20,3 Ruim

9

Péssimo

é a posição do Brasil no ranking do Fórum Econômico Mundial sobre a qualidade da infraestrutura portuária em 144 países

Comparativo de desempenho de portos brasileiros e americanos Brasil

Estados Unidos IMPORTAçãO

EXPORTAçãO Tempo de espera (em dias)

Tempo de espera (em dias)

13 6

17 5

Documentos necessários

135 lugar

Custos logísticos em relação ao PIB (em %)

A maior parte da produção trafega pelas rodovias — e a expansão de estradas e ferrovias avança lentamente Principais meios utilizados para transporte de cargas (em %) Rodovias Ferrovias Hidrovias, dutos, aviões Estados Unidos

25

32 43 China

13

50

37 Brasil

25

58

17

Documentos necessários

7 4 Custo por contêiner (em dólares)

8 5

EUA Brasil

Custo por contêiner (em dólares)

2215 1090

Evolução da malha rodoviária e ferroviária

7,7 10,6

(em 1 000 quilômetros)

2275 1315

Ferroviária Rodoviária

Fontes CNT, Ilos, Fórum Econômico Mundial e Relatório Doing Business/Banco Mundial

149

Os InVestImentOs O volume de investimentos em infraestrutura de transportes no Brasil é relativamente menor do que em outros países emergentes Investimentos em transportes em relação ao PIB (em %) Vietnã China Chile Brasil

6 4 1,9 0,7

Fonte Ipea

29

1996

1996

30 2011

213 2011

Fontes Ministério dos Transportes e Confederação Nacional dos Transportes (CNT)

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O que falta e priOridade

Para Paulo Bellini, fundador da gaúcha Marcopolo, é fundamental ter uma política para destinar os recursos para onde os problemas da infraestrutura de transporte são mais urgentes maria luisa mendes

de uma pequena ofcina de pintura de carrocerias de caminhão em Caxias do Sul, até então uma cidadezinha na Serra Gaúcha. As primeiras unidades saíam da fábrica para rodar pelas estradas sinuosas e empoeiradas na região. Hoje, a Marcopolo tem 20 fábricas em todos os continentes e já exportou para mais de 100 países. Seu fundador, Paulo Bellini, de 86 anos, viu a infraestrutura de transportes mudar muito no Brasil. Foram construídos estradas, portos e aeroportos. “O problema é que o ritmo das melhorias não acompanha o crescimento do país e não há uma estratégia para estabelecer prioridades”, diz ele. Nesta entrevista, Bellini diz como a carência de uma infraestrutura adequada atrapalha a expansão dos negócios — e por que os empreendedores são tão importantes para resolver os problemas.

AnA PAulA PAivA/vAlor

exame pme Quão ruim era a infraestrutura de transportes no Brasil em 1949, quando a Marcopolo foi criada? paulO Bellini Era totalmente precária. Não havia ainda uma estrada decente para ir de Porto Alegre a São Paulo. A BR-116 não era asfaltada. De lá para cá a malha rodoviária cresceu e há estradas muito boas. A má notícia é que o Brasil ainda carece de uma estrutura de transportes que atenda às necessidades de crescimento da economia e que esteja à altura de outros países com os quais o Brasil compete no mercado internacional.

MAiCon DAMASCEno/PionEiro/AgênCiA rBS

a

fábrica de ônibus marcopolo nasceu em 1949, a partir

paulO Bellini Marcopolo — Caxias do Sul (RS)

Fabricante de carrocerias de ônibus que produz 32 000 unidades por ano

faturamentO

3,8 bilhões de reais

(1)

1. Em 2012 (receita líquida consolidada)

Maio 2013 | Exame pmE | 83

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ESpECIAL Transportes Como um sistema de transportes insatisfatório atrapalha o crescimento?

Veja o nosso caso. A Marcopolo tem muitos negócios no exterior. Já exportamos para mais de 100 países. Embarcar um ônibus num navio no porto de Santos e despachá-lo para um cliente internacional é sempre uma grande preocupação. Os contratos preveem prazos de entrega, e existem lugares para onde não há navios com tanta frequência assim. Muitas vezes, o porto está congestionado e não é raro acontecer atrasos adicionais por causa de alguma burocracia. São coisas que aumentam os custos e prejudicam a competitividade do país.

A Marcopolo tem 20 fábricas em todos os continentes. Algum país o impressiona?

Quatro anos atrás, estive na China. Os chineses estavam começando a fazer uma grande via expressa, com quatro pistas. Em apenas três anos fcou prontinha, com árvores e tudo. Mas no Brasil as coisas levam muito tempo para melhorar. Os problemas nos portos são praticamente os mesmos que enfrentávamos nos anos 60, quando começamos a exportar.

Por que estamos nessa situação tão precária? Afinal, não dá para dizer que o Brasil é um país pobre.

Pode ser que não haja recursos para uma infraestrutura 100% ideal. Mas certamente falta uma política decente no Brasil que coloque os recursos existentes onde for prioritário. Isso é muito sério, porque nem com todo o dinheiro do mundo é possível ter uma boa infraestrutura se os investimentos não forem para o que é mais urgente. Por exemplo, o trem-bala que vai ligar São Paulo ao Rio de Janeiro vai consumir bilhões e bilhões de reais, se for mesmo construído. Vai benefciar o quê? Quantos passageiros vai transportar? Além disso, o Brasil não é só São Paulo-Rio — e as outras regiões que precisam de investimentos?

A iniciativa privada tem condição de fazer alguma coisa por essas regiões?

Sem uma boa estrutura de transportes os custos aumentam

A iniciativa privada pode, sim, resolver muitos dos problemas. Aliás, muita coisa já melhorou. Algumas estradas, por exemplo, estão bem melhores depois de privatizadas. Em compensação, elas cobram pedágios — e alguns são absurdamente caros, o que também é um problema.

O que fazer onde as carências em infraestrutura de transportes são extremas?

O governo está dando grande atenção para a área social, o que é bom. Mas há

momentos em que acho que as pessoas se esquecem de que um país só avança se o mercado e as empresas crescem. E, por mais que apareçam novas tecnologias que aumentem a produtividade, chega uma hora em que não dá mais. Tem de construir aeroportos, ampliar portos, modernizar estradas. Senão, várias cadeias produtivas, das quais as pequenas e médias empresas fazem parte, se prejudicam. Além disso, falta de infraestrutura provoca desconfança nos empreendedores em relação ao futuro, pois fcamos com receio de fazer investimentos na produção e não ter por onde transportá-la. É real o risco de acontecer um apagão no transporte, com atrasos e congestionamentos por toda parte?

Com certeza, sim. Neste ano, a produção de grãos foi excepcional. Mas trazer a colheita para as cidades e para os portos e embarcá-la para o exterior é um caos, com centenas de caminhões estacionados em fla no meio da estrada.

O senhor acha que negócios como os que aparecem na reportagem anterior (veja pág. 71) melhoram o transporte no Brasil?

Eles têm potencial para crescer?

Sim, todos ajudam a resolver o problema e, por isso, têm condições de crescer. Uma empresa como a que detecta onde fazer a manutenção nas estradas [Pavesys, de Porto Alegre] ataca o problema das prioridades para os recursos, a que me referi antes. A Visagio [empresa carioca que faz projetos de otimização de logística para traçar o melhor roteiro entre armazéns e navios] e a ZAP Trade [empresa paulista que faz programas para transmitir documentos pela internet a órgãos públicos] ajudam a lidar com a confusão nos portos. Elas ainda contribuem para cortar custos, o que é muito importante.

Pensando apenas na infraestrutura de antigamente, o senhor acha que a criação da Marcopolo foi muito arriscada?

Olha, a Marcopolo nasceu num contexto muito diferente do empreendedorismo de hoje em dia. A decisão apareceu num bate-papo de fm de tarde. Éramos um grupo de pessoas bem-intencionadas, com amigos que faziam uns trabalhos de pintura de cabines e carrocerias de caminhões. Meu pai, que trabalhava numa metalúrgica, participou dessa conversa. Juntamos tudo isso e pensamos: “Por que não fabricar ônibus?”

E como seria hoje?

Hoje, a gente faz pesquisa, vê como é o mercado, pega dados sobre a população, a concorrência — tudo caprichado. Ainda bem que não era assim. Se fosse, a pesquisa iria mostrar a situação da infraestrutura e a Marcopolo não teria saído do papel.

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5/9/13 12:22:02 PM

SOuempreeNdedor meu sonho move o Brasil

Curta, comente e compartilhe os posts do nosso movimento na página Exame PME — SOU EMPREENDEDOR no Facebook

Não perca o happy hour

getty iMages

No dia 23 de maio, acontecerá o 1o Happy Hour Sou Empreendedor Exame PME. O encontro será no bar Melograno, em São Paulo. Para participar, basta curtir a página do movimento Sou Empreendedor.

O objetivo do evento é promover networking e trocar ideias.

Os detalhes serão divulgados na página do movimento.

O movimento Sou Empreendedor é um estímulo para que eu supere os desafios que encontro na construção do meu negócio — Luciana Crnkovic,

dona da San Car Reparabrisas, de São Carlos, no interior de São Paulo

Workshop de comércio eletrônico

Fãs engajados

Alguns empreendedores pediram o selo do movimento Sou Empreendedor para divulgá-lo em seu site.

Um deles foi Gustavo Passi, dono da Dízima, agência de marketing digital de Salvador, onde mora.

No início de maio, a Associação Paulista de Agências Digitais ofereceu um workshop sobre comércio eletrônico a empreendedores do movimento Sou Empreendedor, em São Paulo. Fabiana Moreira, dona da loja de bijuterias Maria Leticia Bonita, de São Paulo, tirou dúvidas sobre como posicionar a marca no Facebook. Patricia Correa, da Mais! Home, loja virtual de toalhas de mesa e guardanapos, aprendeu a calcular quanto do orçamento de marketing deve ser direcionado para melhorias no site.

92%

foi quanto aumentou o número de compartilhamentos de posts da página do movimento Exame PME SOU EMPREENDEDOR nas últimas quatro semanas No Facebook Exame PME Sou Empreendedor

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inoVação &tEcnologia Edição | Bruno ViEira FEijó

Daniela Toviansky

minha solução

marcElo BEraldo cine joia — São Paulo, SP

Será que vem muita gente?

O problema Na casa noturna paulistana Cine Joia acontecem shows de artistas alternativos — alguns deles pouco conhecidos até mesmo pelos clientes habituais.

“Nem sempre temos certeza de que há número mínimo de pagantes interessados em shows como esses, mas nosso público exige novidades”, diz Marcelo Beraldo, de 38 anos, sócio do Cine Joia.

O que foi feito Há dois anos, Beraldo se associou a um site em que fãs podem comprar ingressos reembolsáveis de espetáculos ainda não confirmados.

Quando certo número de ingressos é atingido, os primeiros compradores ganham prêmios, como visitas ao camarim e camisetas.

Resultado Todos os 12 shows anunciados dessa forma foram realizados e tiveram público.

— Com reportagem de Camilla Ginesi, Fabrício Bernardes, Ítalo Rufino e Luciene Antunes

intErnacionalização

Seu negócio traduzido para o mundo

Traduzir o site da empresa, seus manuais de operação, os softwares e o catálogo de produtos pode ser o primeiro passo de uma pequena ou média empresa para testar o potencial do negócio em outros países. Recentemente, surgiram ferramentas online

que ajudam a automatizar o processo de tradução desses materiais, além de oferecer o trabalho a distância de tradutores terceirizados. A seguir, conheça algumas dessas ferramentas, suas principais características e saiba quanto elas custam.

get LocaLization

Lingotek

SmartLing

tranSifex

www.getlocalization.com

www.lingotek.com

www.smartling.com

www.transifex.com

O que oferece o cliente pode monitorar cada etapa do trabalho e se comunicar com os tradutores — próprios ou indicados pela Get localization. inclui recursos como memória de tradução e glossários especializados por setor

O que oferece além de traduções automáticas ou por tradutores profissionais, disponibiliza dublagem de vídeos e intérpretes para conferências ou ligações entre clientes e funcionários que falam diferentes idiomas

O que oferece Monitora e detecta mudanças em materiais que precisam ser atualizados com alguma frequência, como softwares, sites e documentações técnicas, recolocando-os na fila de tradução

Preços A partir de 16 reais por mês, para projetos de até 5 000 palavras

Preços De 0,08 a 0,25 real por palavra, dependendo do volume e da qualidade desejados

Preços 0,30 real por palavra para tradução humana ou a partir de 180 reais por mês para traduções automáticas

O que oferece inclui funções de redes sociais, como timeline de atualizações, fóruns de discussão com sugestões de tradução e tabulação de enquetes, permitindo, assim, que os funcionários ou tradutores trabalhem de forma colaborativa

Teste grátis 30 dias

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Teste grátis Até 90 dias

Preços A partir de 38 reais por mês, para até 15 000 palavras Teste grátis 15 dias Fonte Empresas

88 | Exame pmE | Maio 2013

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mARkETINg

Quando só o Facebook já não basta

Algumas redes sociais, como Tumblr e Pinterest, ultrapassaram a audiência do Facebook entre os jovens de 13 a 25 anos, de acordo com estudos recentes. “As empresas que lidam com esse público precisam estar também nesses sites”, afirma Roberto Cassano, da agência de marketing carioca Frog. Veja abaixo os serviços de maior sucesso nessa faixa etária.

Na cola da galera Redes sociais mais frequentadas por jovens — eFonte como usá-las XXXXXXXXXXXXXXXXXX Serviço

Como funciona

Ask.fm

É uma rede social de perguntas e respostas. Pode servir como uma espécie de SAC 2.0, em que a empresa responde dúvidas que os jovens postam online

Google Plus

É parecido com o Facebook. Permite postar conteúdos específicos para diferentes grupos de contatos, que podem ser divididos em categorias específicas

Pinterest

Com forte apelo visual, serve para afixar fotos e vídeos num mural virtual de recados.

As empresas costumam postar referências e conteúdos relacionados às suas marcas

Tumblr

Uma mistura de blog com recursos do Twitter, permite compartilhar imagens e textos curtos. Algumas empresas o usam para divulgar seus programas de estágio e de trainee

Portátil protegido

Conheça alguns modelos de maleta, pasta e bolsa que ajudam a carregar notebooks e tablets com mais segurança e praticidade(1)

VTA-210

pRODUTIVIDADE

Case Logic, R$ 139

Alerta para os e-mails mais urgentes Alguns aplicativos disponíveis de graça na internet avisam o empreendedor quando ele recebe e-mails de contatos importantes que merecem respostas imediatas, como os de clientes e fornecedores estratégicos para o negócio. O POP Peeper, por exemplo, emite

ACESSÓRIOS

sons e luzes que piscam na tela do computador. O Animated Gmail Notifier é indicado para usuários do serviço de e-mails do Google — além de avisar a chegada de novas mensagens, o aplicativo permite ler e responder os e-mails numa mesma tela.

Com alça de mão e de ombro ajustáveis e destacáveis, a maleta comporta tablets de até 10 polegadas

CLIENTES

Atenção empreendedores que armazenam dados pessoais de clientes, como números de cartões de crédito e histórico de compras. Pesquisas recentes mostram que os consumidores gostariam de controlar melhor como suas informações são usadas na internet. Veja a seguir.

Dados revelados

41

44

Quando o cliente autoriza o uso(1) (em %)

29

Fora de controle

Percepção dos clientes sobre o uso de suas informações (em %)

19

Sleeve 7-10 Dot N 7 Built NY, R$ 60

Feito de neoprene, se ajusta ao formato de netbooks ou tablets de até 10 polegadas. É lavável a máquina

22

Você tem conhecimento sobre como as empresas usam seus dados na internet?

Não tenho nenhuma ideia Não sei direito Tenho alguma noção Entendo bastante

54,5 32,1 7,2 6,2

Quanto você deseja controlar seus dados?

Gostaria de mais controle Satisfeito com o controle atual Gostaria de menos controle

81 16,5 2,5

Fonte Estudo Avira, 2013/Enquete realizada com 1 200 usuários de diversos países

5

Venda de dados para empresas Cobrança relacionada ao nível de uso do serviço Propagandas personalizadas Não permite jamais Melhoria ou criação de serviços Promoções personalizadas

Antichoque Luxo Noteship, R$ 25

A costura reforçada é à prova d’água e resiste a pequenos impactos.

Suporta notebooks de até 15,4 polegadas

1. Preços colhidos em abril de 2013 Fonte Empresas

Eles querem privacidade

1. Múltiplas respostas Fonte Ericsson/ consumerLab Analytical Platform 2012

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Jorge Paulo Lemann: apetite por aquisições

ANDRE DUSEK/AE

LiVroS Expansão

Histórias de gente

grandE

O que os empreendedores podem aprender com a história do trio de investidores Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira Luciana BarrEto

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buster, Submarino, Budweiser e Heinz. O que essas marcas têm em comum? Os donos. Todas elas são controladas pelos brasileiros Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira. O trio fez história ao comprar empresas em difculdades, porém com nomes fortes, e reformular a gestão seguindo a cartilha da meritocracia e a obsessão por custos baixos.

Economista formado em Harvard, o carioca Lemann fundou em 1971 a corretora Garantia. Nos anos seguintes, Telles e Sicupira foram trabalhar na empresa e acabaram se tornando sócios do negócio, que virou um banco de investimento. Em 1982, os três compraram a Lojas Americanas.

Sete anos depois, foi a vez da Brahma, negócio que deu origem à Ambev após a fusão com a concorrente Antarctica em 1999.

Poucos meses antes, o banco Garantia havia sido vendido. O foco dos sócios passou a ser os fundos de investimento em empresas. Em 2004, os três criaram o 3G, fundo para aquisições de empresas americanas. Em 2008, eles adquiriram a AnheuserBusch, cervejaria dona da marca Budweiser num negócio de 52 bilhões de dólares. Dois anos depois, foi a vez da rede de fast-food Burger King. Em 2013, o trio acertou a compra da fabricante de alimentos Heinz.

As histórias estão em Sonho Grande, livro lançado recentemente pela Editora Sextante. Escrito pela jornalista Cristiane Correa, o trabalho é resultado de quase 100 entrevistas com pessoas que acompanharam a trajetória dos três empresários. Conheça algumas lições deles para os negócios.

copie Boas ideias

Quando estava à frente do Garantia, Lemann teve a oportunidade de conhecer o funcionamento do banco americano Goldman Sachs e gostou do que viu. Na volta ao Brasil, adotou no Garantia o sistema de remuneração com salários abaixo do mercado, os bônus agressivos e a compra de ações pelos funcionários — parte da cultura do banco ameri-

Justin sullivan/Getty iMaGes

L

ojas Americanas, Burger King, Block-

Burger King: o alvo das aquisições são empresas com marcas fortes

Bônus a quem traz resultados, obsessão com corte de custos e devoção ao trabalho árduo estão na cartilha de sucesso do trio

cano. “Copiar o que funciona bem é mais prático”, era uma das diretrizes do Garantia na época. Quando adquiriu o controle da Lojas Americanas, Sicupira enviou cartas aos principais varejistas do mundo pedindo para conhecer suas operações. A solicitação foi aceita por Sam Walton, fundador do Walmart. Nos Estados Unidos, onde está localizada a sede da multinacional varejista, Sicupira pôde conhecer o minucioso controle de custos da empresa e o implantou na rede brasileira.

tenha fanatismo

Os funcionários das empresas dos três sócios são estimulados a se devotar ao trabalho. No Garantia, os empregados que saíam mais cedo passavam pelo constrangimento de receber uma salva de palmas dos colegas. Na Lojas Americanas, em certa ocasião, Sicupira dançou vestido de odalisca no centro do Rio de Janeiro. Foi o pagamento

de uma promessa feita aos funcionários que haviam conseguido aumentar a margem de lucro da empresa.

forme uma elite

Lemann defne o tipo de gente com quem gosta de trabalhar pela sigla PSD — poor, smart, deep desire to get rich (“pobres, espertos, com muita vontade de fcar rico”). O próprio Telles se encaixava nesse perfl. Em suas primeiras semanas de trabalho no Garantia, Telles foi uma espécie de ofce-boy que levava para os clientes os papéis negociados pelo banco. Em dois anos, ganhou o direito de comprar uma pequena participação acionária. Desde essa época, os funcionários com os piores desempenhos são demitidos. “É como um galho morto, que precisa ser podado”, diz Telles.

Outro mandamento é oferecer incentivos a funcionários de todas as áreas do negócio. “Goleiro também tem de ganhar bem”, costuma dizer Lemann.

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REUTERS/AndREw winning

LIVROS Expansão

CORTE CUSTOS

O controle de custos foi uma lição aprendida com o Walmart e replicada à exaustão nas empresas administra­ das pelos três sócios. “Custo é como unha. Tem de cortar sempre”, diz Sicu­ pira. Quando Telles assumiu a gestão da Brahma, havia restaurantes, vagas de estacionamento e banheiros exclu­ sivos para os executivos. A burocracia na empresa era enorme. Uma piada entre os funcionários dizia que, num futuro distante, um arqueólogo ao pesquisar as ruínas da empresa con­ cluiria que ali havia funcionado uma fábrica de papel com uma cervejaria em anexo para os empregados beber­ rões. Em três meses, Telles aboliu os privilégios da diretoria e 2 500 funcio­ nários saíram da empresa.

SEja impESSOal

Dois episódios dão a dimensão de co­ mo os interesses pessoais não se mis­ turam com os negócios nas empresas

Fábrica da Anheuser-Busch: a aquisição da dona da marca Budweiser, em 2008, custou 52 bilhões de dólares e criou a maior empresa de cervejas do planeta

de Lemann, Telles e Sicupira. Em cer­ ta ocasião, o flho de Telles, de 11 anos, contou ao pai o interesse em trabalhar em suas empresas. Telles explicou ao garoto que não seria possível atender ao desejo dele. Os flhos dos três só­ cios não podem fazer carreira em suas companhias. O máximo permi­ tido é ser trainee durante um ano. De­ pois disso, precisam encontrar em­ prego. “A gente analisa 70 000 candi­ datos a trainee por ano. Será que mi­ nha genética é tão forte para eu criar o melhor desses 70 000? Não só não acredito em milagres da genética co­ mo acho que nossa cultura desapa­ receria”, disse Telles certa vez. Em ou­ tra ocasião, Robert Cooper, sobrinho de Lemann, perguntou ao tio se po­ deria conhecer o camarote da Brah­ ma no Carnaval. A resposta foi: “Aqui­ lo é um negócio. Os convites são para gente famosa, mulheres bonitas e pa­ ra quem me ajuda a ganhar dinheiro.

Em que categoria você está?”

SEja SimplES

Um dos princípios do Garantia dizia que “o simples é sempre melhor que o complexo”. Nas empresas adquiridas mais tarde, o trio implantou a mesma flosofa. O ambiente de trabalho cos­ tuma ser informal. As salas dos che­ fes não têm divisórias, e um grupo pequeno de secretárias atende todos os executivos. Raciocínios simples e diretos guiam a tomada de decisões.

Um exemplo foi a compra da Brahma.

“País tropical, marca boa, população jovem e má administração. Tem tudo para a gente transformar num negó­ cio grande”, foi o argumento que Le­ mann usou para convencer um sócio que duvidava da viabilidade do negó­ cio. Os hábitos simples também são levados para a vida pessoal. Durante o roubo a um posto de gasolina onde abastecia o carro, em 1991, Lemann passou despercebido pelos assaltantes — que não se interessaram por seu Passat com dez anos de uso.

92 | Exame pmE | Maio 2013

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5/9/13 1:53:48 PM

ondE Encontrar A numeração das páginas se refere ao início da reportagem em que a empresa é citada

Alibra (p. 52)

Bencorp (p. 24)

Colt Aviation (p. 62)

www.alibra.com.br

www.bencorp.com.br

www.coltaviation.com.br

(19) 3716-8888

(11) 3149-4444

(11) 5584-7779

O que faz Produz e vende

O que faz Presta serviços

O que faz Presta serviços

(11) 2050-6323

alimentos e ingredientes em pó feitos do leite Funcionários 200 Sede Campinas (SP) Filial Marechal Rondon (PR) Clientes Indústrias de alimentos e bebidas, varejo, supermercados e escolas Fornecedores Indústria agropecuária e de embalagens Responsável Carolina Spinelli (gerente nacional de vendas)

de gestão de benefícios corporativos, como planos odontológicos e de saúde Funcionários 77 Sede São Paulo (SP) Filiais Recife (PE) e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Empresas dos setores de entretenimento, bens de consumo, serviços e mineração Fornecedores Provedores de hardware e software e empresas de telemarketing Responsável Andrea Accyolli (gerente comercial)

de táxi-aéreo e consultoria na compra e venda de aeronaves Funcionários 140 Sede São Paulo (SP) Filial Rio de Janeiro (RJ) Clientes Empresas e executivos que precisam alugar ou comprar aeronaves Fornecedores Fabricantes de aeronaves e prestadores de serviço de manutenção Responsável Alexandre Eckmann (diretor executivo)

O que faz Desenvolve e fornece softwares de gestão específicos para a indústria e o varejo de moda Funcionários 150 Sede São Paulo (SP) Operações CE, ES, GO, MG, RS e RJ Clientes Fabricantes de roupa e lojas de confecções Fornecedores Provedores de hardware e software Responsável Rodrigo Motono (diretor comercial)

Altivia (p. 24) www.altivia.net.br

(11) 5505-0050 O que faz Presta consultoria

para empresas em fase de captação de recursos Funcionários 5 Sede São Paulo (SP) Filiais Curitiba (PR) e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Pequenas e médias empresas no setor de finanças, educação, tecnologia e saúde Fornecedores Empresas de telecomunicações e provedores de hardware e software Responsável Cassio Spina (sócio-diretor)

Beauty’in (p. 24) www.beautyin.com

(11) 2164-8200

Cine Joia (p. 88) www.cinejoia.tv

(11) 3101-1305 O que faz Mantém uma

casa de shows e espetáculos Funcionários 42 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de bebidas, fornecedores de equipamentos de iluminação e de som e empresas de segurança e de limpeza Responsável Facundo Guerra, André Juliani, Lúcio Ribeiro e Marcelo Beraldo (diretores)

Club Saúde (p. 24) www.clubsaude.com

O que faz Produz e vende

(21) 3508-4444

alimentos e bebidas à base de proteínas e colágeno Funcionários 100 Sede São Paulo (SP) Clientes Redes varejistas, consumidor final e indústria alimentícia Fornecedores Indústrias de alimentos, de bebidas e do setor farmacêutico Responsável Carlos Baldan (diretor comercial)

O que faz Emite cartões de saúde pré-pagos Funcionários 33 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filial São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Clínicas médicas, empresas de análise de crédito e provedores de hardware e software Responsável Wania Mingroni (gerente comercial)

Consulta Remédios (p. 98)

Millennium Network (p. 56) www.millennium.com.br

Naru Sushi (p. 19)

www.consultaremedios.com.br

www.narusushi.com.br

(41) 3308-4778

(11) 3641-4133

O que faz Mantém um

O que faz Mantém um restaurante japonês Funcionários 27 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Indústria de bebidas e alimentos Responsável José Alves Souza (sócio-diretor)

site de consulta de preços de medicamentos Funcionários 30 Sede Curitiba (PR) Clientes Consumidor final, hospitais, drogarias e profissionais da área da saúde Fornecedores Provedores de hardware e software Responsável Paulo Vion (sócio-diretor)

Knijnik (p. 56) www.engenhariaintegrada.com.br

(11) 2050-4800 O que faz Desenvolve projetos de instalação elétrica, hidráulica e de climatização Funcionários 200 Sede São Paulo (SP) Operações BA, DF, PR, RS e RJ Clientes Incorporadoras, construtoras e gerenciadoras de empreendimentos Fornecedores Provedores de hardware e software Responsável Fábio Knijnik (diretor comercial)

Nextrans (p. 56) www.nextrans.com.br

(11) 2088-5920 O que faz Transporta equipamentos pesados em viagens interestaduais Funcionários 160 Sede Guarulhos (SP) Filiais AL, RO e SP Clientes Indústrias de bens de consumo, hidrelétricas, e administradores de ferrovias e de obras de construção civil Fornecedores Indústrias de implementos rodoviários, transportadoras, prestadores de serviços de segurança e de softwares de pagamento Responsável Antonio Silveira (diretor)

94 | Exame pmE | Maio 2013

PME 61 - ONDE ENCONTRAR.indd 94

5/9/13 1:38:32 PM

ondE Encontrar Novelaria (p. 19) www.novelaria.com.br

(11) 3729-7188 O que faz Mantém uma

cafeteria e oferece cursos de tricô e crochê Funcionários 5 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Fabricantes de aviamentos e tecidos Responsável Priscila Bueno (sócia-diretora)

PagCom (p. 46) www.pagcom.net

(11) 2628-2793 O que faz Vende um sistema

que permite a smartphones e tablets aceitarem pagamentos com cartões de crédito e débito Funcionários 45 Sede São Paulo (SP) Clientes Profissionais liberais, taxistas, manicures, médicos, diaristas e profissionais que não mantêm escritórios Fornecedores Setor bancário, indústria de tecnologia e de equipamentos eletrônicos Responsável Gabriel Abdalla (diretor de operações)

Pavesys (p. 71) www.pavesys.com.br

(51) 3212-7940

Funcionários Não informou Sede Rio de Janeiro (RJ) Filial São Paulo (SP) Clientes Consumidor final Fornecedores Restaurantes,

bares e lanchonetes, salões de beleza, spas, hotéis, empresas de turismo e de serviços e desenvolvedores de softwares Responsável Julio Vasconcellos (sócio-diretor)

Planway (p. 71) www.planway.com.br

(11) 3288-6089

www.starlinetecnologias.com.br

O que faz Desenvolve softwares e tecnologias para instituições de ensino Funcionários 39 Sede Belo Horizonte (MG) Clientes Universidades e escolas públicas e privadas Fornecedores Empresas de material para escritórios Responsável Adriano Guimarães (diretor executivo)

Project A (p. 19) www.project-a.com O que faz Administra um fundo de investimento e mantém um programa de aceleração de startups Funcionários 50 Sede Berlim (Alemanha) Operações São Paulo (SP) Clientes Empresas de internet em estágios iniciais Fornecedores Provedores de hardware e softwares Responsável Olivier Raussin (diretor executivo)

O que faz Mantém um site de compras coletivas

Starline (p. 62) (31) 3293-7262

(11) 4872-8008

(21) 3177-9260

telecomunicação, de logística, de construção civil, prefeituras, hidrelétricas e mineradoras Fornecedores Indústria automobilística e empresas de telecomunicação Responsável Flávio Porto (diretor executivo)

de planejamento e fiscaliza obras em aeroportos Funcionários 20 Sede São Paulo (SP) Operações Rio de Janeiro (RJ) Clientes Concessionárias de aeroportos, órgãos governamentais de aviação civil, construtoras, empresas de engenharia, hotéis, lojas, bares e postos de combustível Fornecedores Provedores de hardware e software e empresas fornecedoras de material de escritório Responsável Roberto Carlos da Silva (diretor)

e implanta sistemas de gerenciamento de pavimentos Funcionários 20 Sede Porto Alegre (RS) Operações BA, DF, SC e SP Clientes Departamentos estaduais de estradas, concessionárias particulares de rodovias e agências reguladoras de transportes Fornecedores Provedores de hardware, software e equipamentos automotivos Responsável Fernando Pugliero (diretor) www.peixeurbano.com.br

RJ e SP Clientes Empresas de

O que faz Desenvolve projetos

O que faz Desenvolve

Peixe Urbano (p. 42)

Sede Porto Alegre (RS) Filiais MA, MG, PE, PR,

Protecães (p. 19) www.site na internet

(51) 3232-1001 O que faz Loca cães de guarda e vende sistemas eletrônicos para segurança patrimonial Funcionários 198

Visagio (p. 71) www.visagio.com.br

(21) 2292-3713 O que faz Presta serviços de consultoria em gestão Funcionários 250 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais São Paulo (SP), Austrália e Inglaterra Clientes Empresas dos setores de logística, transporte, óleo e gás, telecomunicações, mineração, energia, siderurgia, varejo, agronegócios e serviços Fornecedores Provedores de hardware e software, empresas de material de escritório Responsável Vitor Marques (sócio-diretor)

VKS Partex (p. 71) www.vkspartex.com.br

(13) 3222-6454 O que faz Desenvolve projetos integrados de engenharia Funcionários 20 Sede Santos (SP) Clientes Concessionárias de ferrovias e terminais de portos Fornecedores Provedores

de hardware e software e empresas fornecedoras de material para escritório Responsável José Pinho (gerente comercial)

Wine Tag (p. 38) www.winetag.com.br

(21) 3649-5161 O que faz Mantém uma rede social sobre vinhos e vende um sistema de menus eletrônicos Funcionários 15 Sede Rio de Janeiro (RJ) Operações Curitiba (PR) e São Paulo (SP) Clientes Consumidor final, restaurantes, lojas de vinho, supermercados e hotéis Fornecedores Provedores de hardware e software Responsável João Paulo Alves (diretor comercial)

ZAP Trade (p. 71) www.zaptrade.com.br

(13) 3286-2277 O que faz Produz softwares, sistemas de gerenciamento de informações e aplicativos para celulares Funcionários 18 Sede Santos (SP) Clientes Empresas de comércio exterior, redes varejistas e prestadores de serviços financeiros Fornecedores Provedores de hardware e software Responsável Ricardo Muniz (proprietário)

ZM Bombas (p. 56) www.site na internet

(44) 3028-0200 O que faz Fabrica bombas hidráulicas, hidrolavadoras de alta pressão e acessórios Funcionários 108 Sede Maringá (PR) Clientes Cooperativas agrícolas e lojas de ferragens e equipamentos agrícolas Fornecedores Indústrias metal-mecânicas e provedores de hardware e software Responsável Carlos Walter Martins Pedro (diretor)

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abaixo dos

o buscapé das farmácias

contrar medicamentos mais baratos pela internet. Ele é dono do Consulta Remédios, site de comparação de preços nas farmácias, num modelo bastante parecido com o do Buscapé. “Durante anos, fui responsável por comprar os medicamentos que a minha avó usava”, diz ele. “Sentia falta de uma ferramenta que me permitisse encontrar o melhor preço sem ter de bater perna, de farmácia em farmácia.” Pelo site, é possível comparar os preços de 57 000 farmácias e drogarias, entre as quais as unidades de grandes redes, como Onofre e Ultrafarma. As receitas da empresa vêm de uma mensalidade paga pelos estabelecimentos cadastrados. CaRla aRanHa

paulo Vion — 28 anos Consulta REmédios — Curitiba, PR Site de comparação de preços e entrega de remédios em domicílio Conquista Redes como Onofre e Ultrafarma estão cadastradas no site Receita 3 milhões de reais(1) 1. Em 2012

RAPHAEL GÜNTHER

o paranaense paulo Vion, de 28 anos, construiu um negócio que faturou 3 milhões de reais em 2012 ajudando os consumidores a en-

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