EXAME PME- Edição 35

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a

dos pequenos e médios negócios

o manual do pequeno e do médio empresário

março 2011 edição 35

e x a m e p m e - p e q u e n a s e m é d i a s e m p r e s a s | março 2011

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Sucessão

As histórias de jovens empreendedores que deram um novo impulso aos negócios da família Pessoas

Como escolher quem promover a um cargo estratégico

Finanças

Os riscos que os bancos avaliam antes de financiar uma pequena ou média empresa

Fabiana e Paula, da Mundo de Oz: fim dos descontos para melhorar as margens

28 Fabiana Decnop e Paula Novaes, da Mundo de Oz: elas dizem nรฃo aos descontos

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fotos marcelo correa

Sumรกrio

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Capa Preços Sete estratégias para aumentar a rentabilidade e evitar erros comuns ao definir quanto uma empresa pode cobrar por seus produtos e serviços

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Inflação Uma pesquisa exclusiva mostra como os pequenos e médios empresários lidaram com os frequentes reajustes nos preços dos fornecedores nos últimos 12 meses EmprEsas Inovação A Lowçucar, do paranaense Amaury Couto, faturou 30 milhões de reais em 2010 vendendo adoçantes e alimentos dietéticos

48

EspECial Sucessão Como cinco empreendedores deram novo impulso à expansão dos negócios da família ao aprimorar o que seus pais faziam

70

livros Globalização A jornalista americana Sarah Lacy traça um perfil dos empreendedores que mais crescem nos mercados emergentes

82 85

Empreendedorismo Em Startup Brasil, dez empresários brasileiros contam como as experiências que tiveram na infância os ajudaram a construir empresas milionárias

sEçõEs 21 Para Começar

52

Perfil O empreendedor pernambucano Francisco Severino da Silva encontrou sua vocação ao criar a Santa Clara, que cresce vendendo poltronas para cinemas

44 Grandes Decisões A carioca Touch Watches faturou 42 milhões de reais no ano passado vendendo relógios para jovens.

Agora seus sócios não sabem se é o momento de lançar outros produtos

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59 Para Pensar Os conceitos e valores mais importantes para um empreendedor são os ligados à convicção

Internet Os sócios da ClearSale montaram um negócio que faturou mais de 17 milhões de reais no ano passado ao combater fraudes no comércio eletrônico

mundo Tecnologia O americano Scott Crump começou a fazer impressoras 3D no fim dos anos 80 e hoje é dono da Stratasys, que faturou 120 milhões de dólares no ano passado

56

FazEr mElhor Pessoas Como escolher entre os funcionários quem pode ser promovido — e como prepará-los para ocupar cargos estratégicos

64 68

Finanças Os riscos que os bancos avaliam numa empresa antes de aprovar um financiamento

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60 FABIANO ACCORSI

8 Carta ao Leitor 10 Rede Social Exame PME 12 Portal Exame PME 16 Cartas

Kogi Fugita, da Fugini: um negócio que veio da roça

60 Eu Consegui Kogi Fugita, fundador da Fugini 63 Na Prática Por que o empreendedor não deve deixar seus vendedores cercarem o consumidor com excesso de gentileza 78 Plano de Negócio A Leven, que dá aulas de ginástica individuais para quem não gosta de academias, precisa descobrir como continuar a crescer 80 Inovação&Tecnologia 86 Por Dentro da Lei 88 Onde Encontrar 90 Abaixo dos 40

44 Di Giorgio e Amado, da Touch Watches: é hora de lançar novos produtos?

CAPA | Foto Marcelo Correa

3/4/11 10:49:34 PM

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3/4/11 9:04:25 PM

Carta ao lEitor as mulheres, os preços e três lições preciosas F az algum tempo que queríamos pôr uma mu­ lher na capa de Exame pmE. Nada mais justo.

Uma pesquisa recente mostrou que, em 2009, pela primeira vez havia mais mulheres do que homens empreendendo por opção no Brasil — 53,4% ante 43,6%. A oportunidade de mostrar empreendedoras na capa da revista surgiu agora, com as cariocas Fabiana Decnop, de 32 anos, e Paula Novaes, de 37, donas da confecção Mundo de Oz. Ao lado, elas se preparam para a sessão de fotos na sede da empresa, no Rio de Janeiro. Na reportagem de capa, Fabiana e Paula contam como conseguiram aumentar a rentabilidade ao negar os descontos que a maioria dos clientes pede — quase que por dever de ofício — para fechar negócio. Fabiana e Paula preferem mudar as características do produto para torná-lo mais barato a abrir mão do preço que julgam correto. Como os demais protagonistas de nossa reportagem de capa, elas descobriram que precificar talvez seja a grande ciência dos negócios — algo determinante para o sucesso e a saúde financeira das empresas.

1

Gladinston silvEstrini

2

Fabiana e Paula (1) e Carla (2): a ciência dos preços e dos riscos do negócio

ALEXANDRE BATTIBUGLI

mento econômico como o que estamos vivendo no Brasil.

O bem-vindo crescimento econômico dos últimos anos traz enormes desafios para os pequenos e médios empresários de todos os setores. Três desses desafios são abordados em reportagens publicadas nesta edição. A primeira mostra como lidar com um cenário de inflação em alta — a pressão por reajustes dos fornecedores vem aumentando desde o terceiro trimestre do ano passado, como mostra uma pesquisa exclusiva realizada pela consultoria Deloitte. A segunda aborda a crescente disputa entre empresas por profissionais qualificados. Num ambiente propício às mudanças nos quadros, torna-se vital saber como selecionar e preparar funcionários para assumir cargos estratégicos. Por fim, a jornalista Carla Aranha assina uma reportagem sobre o que os bancos avaliam antes de emprestar recursos a pequenos e médios empresários. Ao conhecer os critérios, mesmo quem não precisa de financiamento agora pode compreender melhor quais são os principais riscos que a empresa corre e aprender como evitá-los. Boa leitura — e bons negócios.

foTos MARcELo coRREA

as lições oferecidas por gente como Fa­ biana e paula são ainda mais vitais num mo-

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www.redeexamepme.com.br Entre na rede social Exame PME e conecte-se a milhares de pequenos e médios empresários que estão se ajudando para expandir os negócios

Metas Distribuição

Empreendedores na sala de aula

Como serão as aulas do Curso Exame PME? O que levar? O que mudou em relação ao ano passado? Como chegar ao lugar do evento?

Está aberto um fórum para tirar as dúvidas sobre o curso, que ocorrerá nos dias 4 e 5 de abril, no Centro de Convenções Frei Caneca, em São Paulo.

Quem quiser também pode contar como a edição do ano passado ajudou nos negócios.

A inscrição custa 518 reais, mas membros da rede têm 25% de desconto.

Mais informações no site www.cursoexamepme.com.br.

Preços Livros Custos Inovação Funcionários Exportação

Rumo à periferia

Dono da fábrica de cosméticos Vivá, o cearense Antonio Carleagno pediu aos participantes da rede sugestões para aumentar as vendas de seus produtos para pequenos varejistas.

Uma das ideias que mais o agradaram foi a de negociar com distribuidoras que atendam clientes com esse perfil, como mercadinhos de bairro.

Agenda Treinamento

Vídeos Internet

Twitter Tecnologia Crédito

A importância da informação compartilhada

A discussão sobre o uso da internet para compartilhar informações com funcionários, clientes e fornecedores gerou interesse.

Segundo a maioria das pessoas que opinaram, as redes sociais podem ser ferramentas poderosas para trocar ideias e estimular a inovação em produtos e serviços.

Discussões Marketing Estratégia

Proposta decente

Quantas páginas uma boa proposta comercial precisa ter para conquistar um comprador? O empreendedor Cesar de Paula, da paulista Rental Tech, começou uma discussão sobre o assunto que movimentou a rede e gerou bastante debate. A maioria dos membros respondeu que não considera o tamanho da proposta o mais importante, desde que ela contenha as informações essenciais para apresentar os pontos fortes dos produtos ou dos serviços oferecidos e mostre por que eles vão ajudar o possível cliente.

Marcas Vendas

Escambo Sócios Cobrança Franquias e-commerce

Briga com gigantes

O empreendedor Abner Almeida é dono de uma pequena fábrica de produtos de limpeza de Curitiba. Ele perguntou qual a forma mais eficiente para disputar espaço com marcas famosas e que já têm muita tradição no mercado. Qual a melhor estratégia para enfrentar esse tipo de concorrente e conquistar novos clientes? Dê sua sugestão.

Agronegócio

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www.exame.com.br/pme Encontre os complementos desta edição e dos números anteriores no endereço www.exame.com.br/pme/recursos

O preço ideal

Saber qual o valor correto que se deve cobrar pelos produtos ou serviços para que os negócios possam crescer com rentabilidade é um dos grandes desafios que um empreendedor pode enfrentar no comando de sua empresa.

Veja um conjunto de estudos feitos pela consultoria McKinsey que mostra quais as melhores formas de definir as margens de lucro e algumas alternativas que pequenos e médios empresários podem buscar para conseguir manter preços competitivos no mercado.

Eles conseguiram

No livro Startup Brasil, Pedro Mello conta a história de dez empreendedores.

Alguns já apareceram na seção Eu Consegui, de Exame PME. Leia depoimentos como o de Daniel Mendez, da Gran Sapore.

Shopping em São Paulo: mercado em crescimento

Veja no site uma lista das áreas em que há ótimas oportunidades de negócios com a expansão dos shopping centers em várias cidades — e o que uma pequena ou média empresa precisa ter para conseguir atrair clientes entre as construtoras, as gestoras e as incorporadoras dos centros comerciais que têm surgido no Brasil.

Mendez, da Gran Sapore: trajetória de expansão

rogério albuquerque

divulgação

Vitrine de oportunidades

Tudo em família

Conflitos familiares podem atrapalhar a expansão de um negócio. Uma reportagem de Exame PME mostra histórias como a dos irmãos Juliano e Leandro Mantovani, da gaúcha Keko, que aprenderam a separar a gestão dos laços de família.

Veja a versão completa da enquete realizada pela consultoria Deloitte em parceria com a revista Exame PME, que mostra como os pequenos e médios empresários estão lidando com um cenário de alta na inflação.

Fraudes online

As perdas com fraudes no pagamento podem chegar a 4% do faturamento de uma loja na internet. Um estudo da Cyber Source, consultoria especializada em comércio eletrônico, mostra como os golpistas podem causar tantos prejuízos ao varejo online.

TaMires Kopp/prinT MaKer

Para lidar com a inflação

Juliano Mantovani e seu irmão Leandro: conflitos sob controle

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Cartas muito mais que dinheiro

Pequenas e médias empresas tendem a se tornar mais profissionalizadas quando recebem investimentos (Dinheiro! E Muito Mais, fevereiro). Empreendedores que passam por esse tipo de experiência normalmente precisam aprender a prestar contas, manter uma série de indicadores financeiros transparentes sobre a saúde do negócio e se acostumar a compartilhar esse tipo de informação com seus sócios, tornando isso parte da rotina de administração da empresa.

Roberto di Cillo Di Cillo Advogados — São Paulo, SP

Franquias

Ao fazer seus franqueados competir entre si para ver quem administra melhor, Marcel Magalhães, dono da UNS (Honra ao Mérito, fevereiro), encontrou uma forma de estimular o crescimento contínuo do grupo.

Leopoldo Nunes | Eximtag — Fortaleza, CE

A estratégia da UNS é um incentivo para que todas as unidades melhorem seus processos.

Assim, fica fácil descobrir os pontos fracos e os fortes de cada escola. A competição gera bons resultados para todos.

Paula Walesko | WWR — Porto Alegre, RS

O ambiente competitivo entre os franqueados pode ser produtivo, desde que o sistema seja bem gerenciado. Mais importante do que a disputa em si é o que se aprende com ela, como boas práticas de administração, técnicas de vendas e gestão de pessoas.

Denis Augusto Branco | La Pasta Gialla — Goiânia, GO

Brigas

Agressões entre sócios (Cervejas e Sopapos, Para Começar, fevereiro) acontecem quando não existe respeito por quem pensa de forma diferente e não se consegue abrir mão de algumas ideias próprias. Numa sociedade, devem-se buscar, acima de tudo, o diálogo e o entendimento.

Wagner Sarchis | Duduxo Alimentos — Juiz de Fora, MG

A maior dificuldade para administrar uma sociedade é ter de lidar com interesses e formas de pensar diferentes. Por mais que os objetivos profissionais sejam os mesmos, os interesses pessoais dos sócios muitas vezes podem ser conflitantes.

Wilson Giglio | Empreender Para Todos — Guarulhos, SP

Descontrole

Os adeptos da gestão por resultados dificilmente se perdem em meio aos indicadores de desempenho (Um Pouco de Descontrole,

Para Pensar, fevereiro). Eles sabem manusear essas informações de maneira eficiente, sem gastar muito tempo na análise de dados.

Renato Caillaux | Hotelmovel — Belo Horizonte, MG

Gostaria de parabenizar o colunista Sidney Santos pela forma como tratou o tema do excesso de controle em sua última coluna. O exemplo do piloto de corrida foi bastante feliz. Atualmente existem muitas ferramentas para monitorar o que acontece nos negócios.

Algumas vezes, no entanto, o excesso de informação acaba resultando em informações que não têm utilidade para o empreendedor.

Erick Damasceno | Odds&Actions — Brasília, DF

Competição

Acredito que a “bolha” dos sites de compra coletiva (Tudo a Preço de Banana, fevereiro) vai estourar em curto espaço de tempo. Para mim, está claro que apenas os competidores mais fortes e estruturados vão conseguir

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prosperar. Descobrir o que tem de ser feito para colocar sua empresa entre as sobreviventes é o principal desafio para quem faz negócios nesse setor.

sário para poder continuar seu trabalho.

Acredito que a persistência deva ser encarada por todo pequeno e médio empresário como seu maior guia.

Ingo Porto | HiperDot — Recife, PE

Leandro da Silva | Sold — Canoas, RS

Acompanho de perto o mercado de compras coletivas no Brasil e vejo que esse tipo de serviço praticamente inexiste nas cidades menores. Os sites locais tendem a se tornar representantes das empresas que sobreviverem à consolidação.

Ronaldo Carneiro Leão | On-Help — Recife, PE

Comunicação

Quando se fala na escolha de um modelo de comunicação interna (Para Que Todo Mundo Saiba, fevereiro), é preciso estar atento que, qualquer que seja o veículo adotado pela empresa, é fundamental garantir que a informação chegue a todos.

José Alexandre de Araujo | Pontual — Mococa, SP

Nas empresas em que a maioria do pessoal não conta com acesso a computadores e internet, o jornal mural — bem localizado, organizado e atraente — ainda parece ser a opção mais eficiente para se comunicar com todos os funcionários.

Flavio Bardoni | Rosa Arrais — São Paulo, SP

Ativos

Ao abordar a questão dos ativos intangíveis, a reportagem sobre os balanços (Manobras Contábeis, fevereiro) veio em um bom momento. Em minha editora, tínhamos dúvidas sobre como deveríamos tratar os direitos autorais em nossos balanços, e o texto ajudou a esclarecer a questão.

Victor Moreira Barreto | 2AB Editora — Teresópolis, RJ

FOTOS Daniela TOvianSky

Desafios

Qualquer pessoa que batalha no comando de uma empresa certamente já passou, em algum momento da carreira, por grandes situações de confronto, como aconteceu com o paranaense Jeroslau Pauliki (O Empreendedor Que Vendia Fiado, janeiro). Nessas horas, o empreendedor normalmente reflete muito sobre o esforço que será neces-

oportunidades

É impressionante o desenvolvimento por que têm passado diversas cidades do Centro-Oeste (Cerrado Fértil, janeiro). Boa parte das oportunidades que surgem na região é resultado direto das políticas de incentivo fiscal, gerando muitos benefícios para a economia local, como a criação de novos empregos e a inclusão social.

Viviane Fortes | Brasil Essencial — Cuiabá, MT

Criatividade

Copiar o que já foi feito (Recorte e Cole, dezembro) não deve ser encarado como a melhor solução. Podemos estudar processos de outros negócios e implantá-los, mas jamais como uma cópia. Cada empresa tem sua identidade e suas próprias necessidades. Ao simplesmente repetir o que já é feito por outros, o empreendedor pode perder algo muito importante: a cultura interna. Ângela Patrícia Paulo | Conectmais — Pedro Leopoldo, MG

Correção

• O nome do escritório do advogado Bruno

Moury Fernandes (Com Atraso, o Salário Custa Mais Caro, Por Dentro da Lei, fevereiro) é Lopes & Moury Fernandes.

No Brasil ou na China?

A reportagem sobre a fabricante de elevadores Villarta, de São Paulo, mostrou um dilema que vem se tornando muito comum entre os donos de pequenas e médias empresas. Com o mercado da construção civil aquecido, seu dono, o engenheiro Jomar Cardoso, precisa aumentar a produção, mas estava em dúvida sobre o melhor caminho a seguir — ampliar a fábrica que já tem no Brasil ou importar elevadores de fornecedores chineses? Muitos leitores escreveram para comentar o assunto e falar de suas próprias experiências ao fazer negócios na China. Foi o caso da empreendedora Ling Wang, da paulista Win Education, que costuma assessorar empresas brasileiras interessadas em aproveitar as oportunidades no mercado chinês. “A melhor alternativa é buscar uma empresa chinesa do mesmo setor e fazer uma parceria”, disse ela. Maurício Carlos Colin, que recentemente importou máquinas chinesas para sua empresa, a Daicast, de Guarulhos, na Grande São Paulo, recomenda importar só parte dos elevadores. “A Villarta pode importar apenas algumas de suas linhas, mantendo a produção de outras no Brasil”, afirmou.

Cardoso, da Villarta: elevadores em ascensão

Março 2011 | exame pme | 17

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para comEçar notícias, idEias E tEndências para o EmprEEndEdor

Edição |gladinston silvEstrini

Eckmann, da Colt: receitas multiplicadas

aviação

Daniela Toviansky

Negócios nas nuvens

O carioca Alexandre Eckmann, de 37 anos, encontrou uma forma de multiplicar o faturamento a cada negócio fechado pela Colt, empresa de táxi aéreo, venda e fretamento de aviões. Sempre que vende uma aeronave, Eckmann oferece ao comprador um contrato de manutenção e gerenciamento. “Posso fornecer a tripulação e manter o avião num dos dois hangares

da Colt em São Paulo”, diz. Eckmann faz ainda uma segunda proposta — se o dono quiser, nas horas vagas os jatinhos ou aviões bimotores podem ser incorporados à frota de táxi aéreo da Colt, que paga uma comissão cada vez que a aeronave decolar. No ano passado, as receitas da Colt chegaram a 35 milhões de reais, 35% mais que em 2009.

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para comEçar

rogério silveira

minha solução

cazuza pErEira makallu — Sombrio, SC

A ideia Dona da confecção Makallu, de Sombrio, no interior catarinense, a empreendedora Cazuza Pereira não estava satisfeita com as fotos de suas roupas nos catálogos enviados aos clientes. “Eu achava que os lojistas não conseguiam enxergar direito os detalhes das peças”, diz. Em 2010, Cazuza começou a estudar como publicar um catálogo com imagens em 3D, que foi lançado no início deste ano.

Pró A empresa poderia pedir aos lojistas que deixassem o catálogo exposto para atrair a atenção das consumidoras com as imagens tridimensionais.

Contra Não havia certeza se as imagens teriam qualidade suficiente para mostrar os detalhes das peças.

Resultado Após o lançamento do catálogo, as vendas da coleção de inverno aumentaram 40% em comparação com a coleção anterior.

Topel, da NetMovies: mercado em consolidação lia lubaMbo

Conteúdo em profundidade

VídEos

Nem tudo saiu como planejado

No fim do ano passado, a locadora online NetMovies foi vendida para o fundo de investimento americano Tiger Global Management, em mais uma etapa do processo de consolidação pelo qual passa esse setor no Brasil. Antes, a empresa fundada em São Paulo pelo físico Daniel Topel tinha como principal investidor a holding Ideiasnet. Há dois anos, uma reportagem da edição 16 de Exame PME contava a história de cinco pequenos e médios negócios que acreditavam que o futuro desse mercado estava na internet. Nem tudo saiu como eles planejavam.

Foi o caso da 2001 Vídeo, que abandonou os planos da loja online e voltou a concentrar recursos na abertura de novas unidades em São Paulo. Entre as empresas que continuaram na web, a NetMovies se sobressaiu, absorvendo as concorrentes. Veja o que ocorreu até agora.

NetMovies O que planejava Atender os estados do Sul e do Nordeste e oferecer o sistema de download de filmes O que ACONteCeu Após adquirir os principais concorrentes, tornou-se líder do setor, atuando em sete estados, do Sul, Sudeste e Centro-Oeste

Pipoca Online

100% Vídeo Flix

top Movie

2001 Vídeo

O que ACONteCeu Não conseguiu aumentar sua área de atuação.

No fim de 2009, foi vendida para a NetMovies.

A marca será descontinuada aos poucos

O que ACONteCeu O acervo e a base de clientes foram incorporados pela NetMovies em abril de 2009. Logo após, a marca foi desativada

O que ACONteCeu A marca foi descontinuada.

De acordo com pessoas próximas ao mercado, o acervo e a base de clientes foram vendidos para a NetMovies

O que ACONteCeu Adiou os planos de reforçar a atuação pela internet. No começo deste ano, abriu a sétima loja da rede na cidade de São Paulo

O que planejava Atender o Rio de Janeiro e o interior de São Paulo e oferecer download de filmes

O que planejava Passar a atuar nas regiões Sul e Nordeste e oferecer o serviço de download de filmes

O que planejava Oferecer download de filmes com cartões prépagos, vendidos no varejo em todo o país

O que planejava Prestar o serviço de download de filmes. Não havia planos de abertura de novas lojas

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o QuE acoNtEcEu

REdEs sociais

Memória virtual

pital de risco americano Y-Combinator e de um grupo de investidoresanjo. Os sócios da 1000Memories acreditam que o mercado seja bastante promissor. Só no ano passado, 1 milhão de usuários do Facebook morreram, segundo estimativas da comScore, empresa especializada em medição de audiência online. “O Facebook não sabe o que fazer com o perfil de toda essa gente”, afirma Adler. “Outras redes sociais tampouco têm uma solução para esse tipo de problema.”

Por enquanto, o 1000Memories é gratuito, mas em breve os sócios pretendem criar ferramentas pelas quais o usuário terá de pagar — como a possibilidade de imprimir numa espécie de livro de memórias as homenagens publicadas no site.

O carioca Marcelo Marzola, de 33 anos, foi um dos 15 empreendedores finalistas da primeira edição do Prêmio Endeavor & Exame PME e apareceu na reportagem de capa da edição da revista de dezembro de 2007. Fundador da Predicta, de São Paulo, seu negócio é monitorar e avaliar os resultados das campanhas de publicidade na internet.

Na época, a Predicta tinha receitas anuais de 10 milhões de reais — Marzola pretendia ampliar o faturamento ao expandir a área de atuação do negócio para outros países da América Latina. “Eu acreditava que essa seria a melhor forma de internacionalizar a empresa”, diz ele. Veja o que aconteceu desde então.

dEZ 2007

DaniELa ToviansKY

No ano passado, os americanos Jonathan Good, Rudy Adler e Brett Huneycutt queriam transformar o perfil no Facebook de um colega morto numa espécie de memorial em homenagem a ele, quando descobriram que isso dificilmente daria certo. “Muita gente se incomoda ao ver que há movimentação na página de uma pessoa que já morreu”, diz Good.

“Por isso esses perfis acabam sendo bloqueados pelos administradores da rede.” Eles decidiram criar uma rede social onde parentes e amigos de quem morreu pudessem colocar fotos, vídeos e textos sobre a pessoa. A ideia deu origem a uma empresa, batizada de 1000Memories. Desde que foi criada, a rede já recebeu 3 milhões de dólares em investimentos do fundo de ca-

a EstRatégia

Marzola chegou a pensar em abrir filiais em alguns mercados que considerava estratégicos, como Argentina, Chile e México. Para diminuir a necessidade de investimentos, ele optou por outra estratégia: antes de abrir uma estrutura local para prospectar novos clientes, decidiu atender primeiro as operações internacionais de empresas que a Predicta já atendia no Brasil, como o portal Terra.

os Riscos

A Predicta teria de entrar em mercados onde os negócios com a internet ainda estavam num patamar inferior ao do Brasil. Caso não houvesse grandes campanhas de publicidade online nesses países, suas metas de expansão poderiam não ser atingidas.

o REsultado

Os mercados onde a Predicta entrou não estavam maduros para sustentar os negócios. “Decidi concentrar os recursos da empresa no Brasil”, diz Marzola. Em 2010, a Predicta conquistou grandes clientes, como GM e TAM, que ajudaram a empresa a faturar 18 milhões de reais.

DREW KELLY

o futuRo

Good, Adler e Huneycutt, da 1000Memories: uma rede para quando o pior acontece

Marzola pretende se preparar para abrir unidades da Predicta nos Estados Unidos e na Europa. Para isso, criou uma nova ferramenta para analisar e traçar os perfis de usuários que acessam sites de comércio eletrônico. “O produto ainda está em fase de testes, mas já tem chamado a atenção de grandes empresas”, diz Marzola. Uma delas é a Amazon, que está utilizando o sistema para conhecer melhor seus consumidores.

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pArA ComEçAr

Daniela Toviansky

Mariana, Rosana e Bel, da OQVestir: inspiração nos editoriais de moda

ComérCio ElEtrôniCo

Uma ajuda para não errar no figurino As sócias Mariana Medeiros, de 36 anos, e Rosana Sperandeo, de 34, encontraram um jeito simples de atrair mais consumidoras para a OQVestir, loja online de roupas femininas que elas criaram há dois anos. Inspiradas nos editoriais de moda de revistas especializadas, elas criaram uma área no site onde sugerem às clientes como combinar algumas das peças à venda para diferentes ocasiões, como festas ou reuniões de trabalho, por exemplo. “A ideia surgiu a partir das

dificuldades que enfrentávamos em nosso próprio dia a dia”, diz Mariana.

“Não é fácil cuidar dos filhos e do trabalho e ainda se manter sempre bonita e bem vestida.” No site, é possível separar as peças por tendência da estação, ter uma consultoria de moda online e receber indicações de qual peça usar de acordo com o tipo de corpo.

Hoje, a OQVestir tem mais de 100 000 usuárias cadastradas. As vendas de roupas e acessórios de marcas famosas,

como Iódice e Isabella Giobbi, e de coleções de estilistas iniciantes renderam à empresa receitas estimadas em 5 milhões de reais no ano passado. No site, também existem opções masculinas e infantis para as mulheres que compram roupas para toda a família. Recentemente, a empresa ganhou dois novos sócios — a paulistana Bel Humberg, de 42 anos, e o fundo de investimento Tiger Global Management. O valor do investimento não foi revelado.

Se não existissem chefes sociopatas, quem se arriscaria a deixar o emprego para empreender?

— Scott Adams, cartunista, criador do Dilbert

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tributos

Um arquivo para a nota fiscal eletrônica

Guardar cópias das notas fiscais eletrônicas emitidas costuma ser um problema para os empreendedores. De acordo com a legislação tributária, esses documentos precisam ser armazenados por pelo menos cinco anos, caso a empresa precise apresentá-los numa fiscalização. Para facilitar, existem no mercado empresas especializadas no arquivamento das notas. Veja quais são os serviços oferecidos.

Elas já foram pEquEnas ontEm

Software arquivista

Como funCiona Programas como o da empresa Megadoc vasculham o computador em busca das notas e as armazenam num data center. As empresas por trás de serviços como esses acompanham também a validação das notas na Secretaria da Fazenda e remetem as vias dos compradores por e-mail. aCesso Todos os arquivos podem ser acessados pela internet.

Para quem é reComenDaDo Empresas que emitem muitas notas fiscais e que precisam acessá-las com certa frequência.

hojE

Custo Mensalidade de 50 reais a cada 6 000 notas arquivadas.

Por e-mail

Como funCiona Basta enviar os arquivos das notas por e-mail para empresas como a NFemail, que presta esse tipo de serviço. Estão incluídos no pacote gráficos analíticos que mostram, por exemplo, o ranking dos clientes mais assíduos.

aCesso Os arquivos podem ser localizados nos e-mails enviados ou no site da prestadora, com o uso de login e senha.

Para quem é reComenDaDo Empresas que precisam organizar as notas, mas não podem gastar muito com esse serviço.

Custo Mensalidade de 29 reais a cada 5 000 notas arquivadas.

Gerenciamento completo

Como funCiona Baixa-se um programa, como o NotaSoft ou o NotaNet, que deverá ser usado para a emissão das notas fiscais.

Depois da emissão, a empresa manda cópias por e-mail aos clientes e armazena as notas fiscais pelo prazo de cinco anos. aCesso As cópias das notas ficam armazenadas em um data center e o acesso a esses documentos é feito pela internet.

Para quem é reComenDaDo

Empresas com recursos para terceirizar desde o envio até o armazenamento de notas.

Custo Paga-se por lotes de notas armazenadas.

Por exemplo: 99 reais, uma única vez, para 100 notas arquivadas.

Há casos em que a cobrança é como numa conta de telefone.

Há uma mensalidade de 104 reais para 80 notas emitidas ou recebidas no mês, e cobram-se 85 centavos para cada nota extra.

tigrE nos anos 50 E hojE — dos pentes aos tubos Maior fabricante de tubos e conexões de PVC do país, a Tigre nasceu em 1941, em Joinville, no interior de Santa Catarina. Na época, seus principais produtos eram pentes e cachimbos feitos com chifres de boi.

Na década de 50, a empresa começou a fabricar artigos de plástico, como bonecas, leques, copos e pratos.

O grande salto de crescimento começou em 1958, quando o fundador, João Hansen Júnior, viu tubos e conexões de PVC numa feira na Holanda e percebeu uma nova oportunidade de negócios. Mais leve e barato do que o metal, o encanamento de PVC poderia ganhar o mercado e substituir as peças de ferro galvanizado que se costumava usar nas instalações hidráulicas das construções. Atualmente, a Tigre tem fábricas no Chile, no México, nos Estados Unidos, no Uruguai e em outros cinco países. A empresa faturou 2,7 bilhões de reais no ano passado e tem planos para dobrar de tamanho até 2014, ao aproveitar as oportunidades decorrentes da expansão do mercado para construção civil e das obras de infraestrutura no Brasil.

— Com reportagem de Carolina França, Cecília Abbati, Christian Miguel, Gabriel Ferreira e Milena Nandi

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CApA Vendas

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Em busca do mElHor prEço sete estratégias para aumentar a rentabilidade e evitar erros comuns ao definir quanto cobrar pelos produtos e serviços de sua empresa Hugo Vidotto

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CApA Vendas

e

É preciso que as vendas rendam o bastante para cobrir os custos. Mas, ao mesmo tempo, os ganhos não podem significar a perda de competitividade diante da concorrência.

Não é de estranhar que a maioria dos empreendedores tenha dificuldade em descobrir qual é, afinal, o melhor preço a cobrar por aquilo que fazem. Precificar é quase uma ciência, algo que vai muito além da mera intuição empresarial.

Segundo a consultoria internacional McKinsey, de todas as variáveis ao alcance do empreendedor, o preço é aquela em que uma pequena variação pode trazer os melhores resultados. Um estudo realizado com 1 000 grandes empresas americanas mostra que um aumento de 1% nos preços leva a lucros operacionais 8% maiores. “Para encontrar e cobrar o preço ideal, é preciso conhecer os custos do negócio em detalhes, saber quanto o cliente está disposto a pagar e acompanhar os passos dos competidores”, diz o consultor de finanças Márcio Iavelberg. Nas próximas páginas, oito empreendedores contam como cometeram enganos comuns ao definir seus preços e de que forma conseguiram reagir para recuperar a rentabilidade de seus negócios.

Na Lata

ncontrar o preço cer­ to para os produtos e serviços é um de­ licado exercício de equilíbrio.Não se po­ de cobrar caro de­ mais a ponto de es­ pantar a clientela.

Nem tão barato a ponto de corroer as margens de lucro.

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sem medo de cobrar mais caro uitos empreendedores gostam de dizer aos clientes que

M

otto Nogueira Jr. Vogler São Bernardo do Campo, SP Insumos para indústrias de alimentos Receitas 70 milhões de reais(1)

desafio

Convencer os clientes a pagar um preço maior que os cobrados pelos concorrentes

o que faz

Oferece serviços extras, como apoio no desenvolvimento e no registro de novos produtos

resultado

Os 1 500 clientes da carteira pagam preços até 10% mais altos do que a média do mercado(2) 1. Em 2010 2. Estimativa de mercado

seus preços estão entre os mais competitivos do mercado. Mais raros são os que sustentam com orgulho a fama de cobrar mais caro, como é o caso de Otto Nogueira Jr., de 57 anos. Nogueira é dono da Vogler, distribuidora paulista que faturou 70 milhões de reais no ano passado vendendo ingredientes que grandes empresas, como Nestlé, Unilever e Ambev, usam para colorir doces, deixar a massa de pães e bolos fofinha e a espuma da cerveja mais cremosa. “Temos preços mais altos do que a média”, afirma Nogueira. Estima-se que alguns produtos da Vogler custem até 10% mais que os da concorrência.

Para conseguir cobrar mais, Nogueira transformou sua empresa numa espécie de laboratório de testes. Com frequência, funcionários da Vogler passam dias nos laboratórios da empresa pesquisando receitas de alimentos que levam na composição algum ingrediente novo para apresentá-los aos concorrentes. Nogueira também faz com que sua equipe — formada por engenheiros, químicos e nutricionistas — ajude a clientela nos processos de registro de novas receitas em órgãos como a Agência Nacional de Vigilância Sanitária. “São serviços que não aumentam muito meus custos, mas que servem de argumento na hora da negociação”, afirma.

Graças aos serviços que presta aos clientes, a Vogler vem conseguindo manter preços mais altos em setores como o de alimentos e bebidas, nos quais a competição entre os fabricantes gera uma pressão imensa para a redução de custos. “Muitas pequenas e médias empresas abrem mão da rentabilidade por acreditar que cobrar mais é uma espécie de heresia”, diz Roberto Nascimento, professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing, de São Paulo. “Mas muitos clientes concordariam em contratar fornecedores mais caros desde que os custos maiores trouxessem algum retorno para seus negócios.”

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CApA Vendas

fabiana decnop e paula novaes Mundo de Oz Rio de Janeiro, RJ

Confecção

Receitas 2 milhões de reais(1)

desafio

Resistir à pressão dos clientes por descontos que corroem a rentabilidade

o que faz

Sugere alterações em componentes do custo — como o tipo de tecido — e volumes que permitam preços melhores

Resultado

O número de vendas com descontos caiu de 30% para 5% em cinco anos 1. Em 2010

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Elas dizEm não para quEm pEdE dEscontos

Marcelo correa

O

uvir a choradeira de clientes pedindo descontos faz parte da rotina

das cariocas Fabiana Decnop, de 32 anos, e Paula Novaes, de 37, desde que elas abriram a Mundo de Oz, no Rio de Janeiro, há quase oito anos. Seus principais clientes são pequenas grifes de vestuário que contratam os serviços da empresa para criar e confeccionar novas coleções. “Não faz muito tempo, achávamos muito difícil dizer não para quem pedia para pagar menos”, diz Fabiana. “Quase sempre cedíamos com medo de perder o negócio.”

Como muitos empreendedores, as sócias da Mundo de Oz passaram um bom tempo acreditando que dar um descontinho para fechar uma venda era algo normal, sem perceber que, de pechincha em pechinha, estavam criando uma espécie de vício que as impedia de cobrar o preço cheio. Dado o desconto, é difícil que o cliente aceite pagar mais na próxima compra. É nesse ponto que os descontos podem se tornar especialmente danosos. Cada centavo que deixa de entrar na empresa corrói a rentabilidade — o que, no médio prazo, significa menos recursos para reinvestir no negócio e um perigo em potencial de problemas financeiros.

Fabiana e Paula conseguiram escapar da armadilha ao perceber que poderiam exigir algo em troca dos descontos que os clientes queriam. Hoje, diante de um pedido de abatimento, elas propõem trocar o tecido por outro, mais barato, ou um volume em que é possível vender com preço menor. “Antes de negociar preços, elaboramos uma lista de alternativas do que podemos oferecer caso o cliente queira pagar menos”, diz Paula.

Diferentemente do que elas temiam, dizer não para os descontos não prejudicou as vendas. Em 2010, as receitas da Mundo de Oz chegaram a 2 milhões de reais, dez vezes mais do que há cinco anos. No mesmo período, o número de contratos que envolviam algum tipo de desconto caiu de 30% para 5%. “Dar descontos indiscriminadamente é um erro muito frequente nos pequenos e médios negócios”, diz Maurício Galhardo, sócio da Praxis Education. “É mais saudável para as finanças tentar entrar em acordo com o cliente para encontrar formas de reduzir os custos.”

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MARcElo AlMEidA

CApA Vendas

umA tréguA nA guerrA de preçoS

D

urante mais de 40 anos, a indústria de alimentos Stival, de

Campo Largo, no Paraná, tratou suas margens de lucro sem piedade. “Eu queria ter os preços mais baixos do mercado para vender em grandes volumes”, diz Alexandre Stival, de 47 anos, filho do fundador da empresa. Para piorar a situação, a Stival não era a única empresa em seu setor que mantinha o comportamento camicase.

“Vivíamos em guerra com os concorrentes”, afirma Stival. Há pouco mais de um ano e meio, ele percebeu as cicatrizes que as batalhas pelo menor preço haviam causado ao negócio da família. A rentabilidade despencara e a empresa enfrentava dificuldades.

“Raramente sobrava dinheiro para investir em novos produtos ou comprar máquinas novas”, diz ele. Foi quando Stival decidiu que

a queda de braço com os concorrentes havia chegado ao limite. Sua decisão foi abandonar a estratégia do menor preço e passar a competir com os produtos mais caros do mercado. Para isso, por exemplo, mudou as embalagens e ampliou a linha de arroz, lançando alimentos mais caros, como arrozcateto — uma variedade integral rica em fibras — e arroz arbóreo, usado em receitas de risoto. Após a mudança, a empresa viu as vendas de arroz cair 25%, mas quatro meses depois o faturamento retornou ao patamar anterior, com margens de lucro 50% maiores. “Há situações em que é aceitável baixar os preços durante certo tempo para ganhar mercado”, diz Sérgio Simonetti, da Anima Consultoria, contratada pela Stival para reposicionar suas marcas. “Mas a empresa não pode se tornar refém disso.”

AlexAndre StivAl Stival Campo Largo, PR Fabricante de alimentos Receitas 80 milhões de reais(1)

deSAfio

Aumentar a rentabilidade de seus produtos, que estavam posicionados junto a marcas mais baratas, em meio a uma guerra de preços

o que fez

Reposicionou sua marca de arroz para concorrer com produtos premium e, com isso, reduzir a pressão por preços

reSultAdo

Em quatro meses, as vendas de arroz caíram 25%, para, em seguida, se recuperarem com margens de lucro 50% maiores do que antes 1. Em 2010

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RogéRio RamiRez Femme São Paulo, SP Laboratório de diagnósticos Receitas 14 milhões de reais(1)

Desafio

Manter os preços dentro da faixa aceita pelos planos de saúde sem sacrificar a rentabilidade

o que faz

DAnielA ToviAnsky

Combate o desperdício de tempo a fim de aumentar o número de atendimentos diários — e, com isso, diluir os custos em mais exames

ResultaDo

A rentabilidade do laboratório aumentou 17,2% em dois anos sem que fosse preciso reajustar os preços 1. Em 2010

sem tempo a peRDeR paRa melhoRaR os ResultaDos

N

o início de 2008, o médico Rogério Ramirez, de 42 anos,

deparou com um problema. Sócio do Femme, laboratório paulista especializado em saúde feminina, ele fizera um diagnóstico das finanças. A empresa havia crescido 90% no ano anterior — e, se houvesse qualquer descuido, os custos poderiam disparar. Aumentar os preços — a primeira tentação que surge diante de um empreendedor numa situação dessa — poderia ter efeitos colaterais desastrosos. Boa parte das pacientes do Femme tem convênio com planos de saúde, que, em 2010, responderam por 80% dos 14 milhões de reais em receitas da empresa. “No nosso negócio, as operadoras dizem quanto estão dispostas a pagar pelos exames”, diz Ramirez. “Elas poderiam me descredenciar se eu aumentasse os preços.”

Casos como o do Femme são comuns entre pequenas e médias empresas, que muitas vezes se encontram na posição desconfortável de quem sofre a pressão dos fornecedores por reajustes, enquanto os clientes não se mostram dispostos a pagar mais caro. “Num mercado competitivo, é

muito difícil que o empreendedor transfira para o cliente todos os aumentos nos custos”, diz Márcio Iavelberg, da Blue Numbers, consultoria especializada em finanças para pequenas e médias empresas. “Nesses casos, é preciso descobrir como se tornar mais eficiente para manter as margens.”

Ramirez não queria cortar pessoal nem prestar menos serviços, duas medidas que poderiam proporcionar um vultoso corte de custos, mas que prejudicariam o atendimento. “Nossas clientes não aceitariam esse tipo de economia”, diz. Como, então, fazer com que receitas e despesas fechassem novamente? Ramirez percebeu que, para manter seus preços sem perder dinheiro, era preciso ser mais ágil. “Vi que muitos dos exames que fazíamos tomavam mais tempo de nossa estrutura do que o necessário. Essa era a nossa principal fonte de ineficiência.”

Cada vez que os funcionários do laboratório demoravam mais do que deviam para fazer um exame, perdiam o tempo em que poderiam atender outro paciente. Perdiam, assim, a chance de contribuir com mais receitas e de diluir os custos. Trata-se de uma lógica

parecida com a das companhias aéreas, que deixam de ganhar dinheiro cada vez que um avião decola com assentos vazios — no caso do Femme, era como se cada cliente ocupasse o lugar de mais alguém, diminuindo a capacidade da empresa de gerar novas receitas.

Em busca de uma solução, Ramirez passou a registrar cada passo de seus funcionários no laboratório para descobrir onde os atrasos aconteciam. Ele descobriu, por exemplo, que poderia acelerar o atendimento substituindo equipamentos que demoravam demais para concluir um diagnóstico. Ocorriam também problemas no agendamento dos pacientes — num mesmo momento, poderia haver uma fila de clientes esperando para fazer um exame com um especialista enquanto em outro ponto do laboratório havia capacidade ociosa e funcionários de braços cruzados.

Ao corrigir essas distorções, Ramirez conseguiu elevar a rentabilidade em quase 18%, o que permitiu manter as finanças da empresa saudáveis sem precisar aumentar o preço dos exames. “Hoje conseguimos atender mais pacientes sem que os custos tenham crescido na mesma proporção”, diz ele.

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DaniEla Toviansky

CApA Vendas

Carlos Watanabe Termitek São Paulo, SP

H

Dedetização

Receitas 1,5 milhão de reais(1)

Desafio

Descobrir por que a empresa não faturava o bastante para ser rentável

o que fez

Revisou todos os contratos e descobriu custos que estavam sendo desconsiderados e que esmagavam as margens. Reajustou os preços em até 15%

resultaDo

Em 2009, a Termitek voltou a crescer com lucro após passar dois anos no vermelho. Em 2010, o lucro líquido foi de 20% sobre as receitas 1. Em 2010

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o exterminaDor De Custos invisíveis á pouco mais de três anos, o engenheiro agrônomo Car-

los Watanabe passou a temer pelo futuro de sua empresa, a exterminadora de cupins Termitek, de São Paulo.

“Estávamos trabalhando com prejuízo e precisando de empréstimos bancários para pagar as contas”, diz ele. Watanabe passou a investigar as causas do mau desempenho.

Mas, por mais que tentasse, não conseguia descobrir onde estava o ralo por onde escoava sua rentabilidade.

Como muitos empreendedores, ele sofria de uma espécie de miopia em relação aos próprios custos. Ao calcular as margens para formar o preço de seus serviços, Watanabe ignorava itens que chegavam a representar 10% dos gastos. Um dos custos escondidos estava relacionado às despesas para

substituir, de tempos em tempos, os equipamentos que seus funcionários usavam. Ao calcular quanto devia cobrar pelos serviços, Watanabe também não levava em conta o tempo que seu pessoal ficava parado no trânsito a caminho da casa ou do escritório do cliente. “Os congestionamentos paulistanos eram o que mais encarecia nosso atendimento sem que eu percebesse”, diz. Refeitas as contas, os preços da Termitek precisaram ser reajustados em até 15%. “Perdi alguns clientes, mas os contratos que ficaram hoje são rentáveis”, diz Watanabe. Antes da mudança, a Termitek chegou a pagar 60 000 reais em juros por ano para cobrir empréstimos tomados para recompor o caixa. Depois de dois anos com prejuízos, em 2010 o lucro líquido da empresa foi de 20% sobre as receitas de 1,5 milhão de reais.

3

4

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quer pagar quanto?

1

2

Políticas de precificação mais adequadas em quatro situações frequentemente vividas por empreendedores

Muitos concorrentes em um mercado em baixa ExEmplo

o quE Evitar

o quE fazEr

Quando muitas empresas disputam poucos clientes com preços cada vez menores, dificilmente uma delas consegue aumentar as vendas o suficiente para que os ganhos de escala compensem os descontos.

Depois pode ser difícil convencer o cliente a pagar mais pelo mesmo produto no futuro

O mercado de automóveis em momentos em que a economia desaquece, deixando os pátios das montadoras lotados de carros, que passam a ser vendidos com descontos cada vez maiores nas concessionárias Aumentar ao máximo a eficiência para reduzir custos e ganhar competitividade, em vez de sacrificar as margens para baratear o produto

Guerra de preços com a concorrência

por quê

Poucos concorrentes num mercado em alta ExEmplo

o quE Evitar

o quE fazEr

Cobrar a mais só porque faltam opções é uma estratégia que pode comprometer o negócio quando concorrentes chegarem com preços menores. O ideal é sustentar os preços com benefícios que cativem o cliente, como melhor atendimento ou insumos de melhor qualidade

O setor de turismo, no caso de destinos remotos, como praias de difícil acesso e estações de esqui, e de arredores de atrações turísticas, onde os gastos com alimentação, hospedagem, transporte e passeios podem ser muito maiores do que em grandes metrópoles

3

Aumentar os preços ao buscar um posicionamento premium para a marca

Aumento exagerado no reajuste apenas para aproveitar um momento de grande procura

por quê

Muitos concorrentes num mercado aquecido ExEmplo

o quE Evitar

o quE fazEr

Setores aquecidos geram grandes chances de ganhar participação no mercado sem sacrificar demais a rentabilidade da empresa.

Recomenda-se manter os preços dos principais produtos ligeiramente abaixo da média e aumentar um pouco o valor de itens secundários e, com isso, equilibrar as receitas

O mercado de telefones celulares. O aumento no poder aquisitivo dos consumidores de baixa renda e o crescimento das vendas atraem um número cada vez maior de fabricantes e importadores de aparelhos É possível reduzir os preços para aumentar a participação no mercado, desde que os ganhos de escala compensem os descontos

4

Manter os preços no mesmo patamar

por quê

Poucos concorrentes num mercado maduro ExEmplo

O mercado de lãs de aço, que enfrenta a concorrência de produtos de limpeza alternativos, cresce pouco a cada ano e é dominado por grandes fabricantes

o quE fazEr

Implantar uma política rígida de combate aos desperdícios para reduzir custos, tornar o negócio mais eficiente e melhorar a rentabilidade mantendo os preços estáveis

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o quE Evitar

Cobrar menos para aumentar as vendas

por quê

Reduzir os preços quando já há pouca procura pode não aumentar as vendas o suficiente para bancar o desconto. O contrário tampouco é uma boa opção — aumentar as margens pode espantar os clientes que restam. É o caso de analisar se o produto ou o serviço trazem resultados suficientes para mantê-los no mercado

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Luis ushirObira/VaLOr/FOLhaprEss

CApA Vendas

GilbertO leandrO Banca de Camisetas São Paulo, SP Lojas de camisetas Receitas 3 milhões de reais(1)

desafiO

Vender pela internet sem competir com os próprios franqueados

O que faz

Embora os custos na internet sejam menores, os preços cobrados nas vendas online são iguais aos das lojas

resultadO

O site e a rede de franquias tornaram-se complementares — Leandro usa as estatísticas do site para saber que tipo de camiseta vende mais ou em que mercados há espaço para abrir uma nova unidade 1. Em 2010

O mesmO preçO em diferentes canais

S

aber se uma loja online deve cobrar menos que o varejo

tradicional é uma dúvida recorrente entre os donos de pequenos e médios negócios que vendem das duas formas. Para o contador Gilberto Leandro, de 49 anos, a resposta é não. Ele é dono da Banca de Camisetas, empresa que vende camisetas e acessórios por meio de uma rede de dez lojas próprias e franqueadas e também por site na internet. Sua decisão foi cobrar o mesmo preço, ainda que os custos no comércio eletrônico sejam menores. “Eu não queria que o site se tornasse um concorrente de meus franqueados”, afirma Leandro. É possível que, numa situação semelhante, outros empreendedores concluam ser vantajoso ter preços diferentes nas lojas tradicionais e no varejo virtual. Mas o caso da

Banca de Camisetas é um bom exemplo do tipo de risco a evitar quando se atua em diferentes canais de venda. O principal temor de Leandro é que, cobrando menos no site, sua empresa tenha pouco a ganhar — os mesmos clientes deixariam de comprar nas lojas físicas para fazer pedidos pela web, sem que necessariamente o negócio ampliasse seu mercado.

Leandro decidiu fazer da loja virtual uma ferramenta para ajudar na expansão das franquias. O site permite à Banca de Camisetas chegar a consumidores em cidades onde a marca ainda não tem pontos de venda. Leandro tem utilizado dados obtidos com a loja virtual, como número de acessos e de pedidos, para apontar aos candidatos a franqueados quais regiões parecem mais promissoras para abrir uma unidade.

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Quando o preço complica

Edu MOntEIrO

A

marcelo Barcelos Arcon São Paulo, SP Segurança da informação Receitas 29 milhões de reais(1)

desafio

Simplificar o cálculo do preço dos serviços a cada orçamento a fim de reduzir o tempo de negociação

o Que fez

Identificou os custos que realmente mudam de acordo com o cliente e passou a recalcular somente esses a cada nova negociação

resultado

O ciclo médio de vendas caiu de nove para seis meses, acelerando o crescimento das receitas 1. Em 2010

té três anos atrás, o analista de sistemas Marcelo Barce-

los, de 47 anos, dava uma canseira em quem queria contratar os serviços de sua empresa, a Arcon, que faturou 29,2 milhões de reais em 2010 ao gerenciar sistemas corporativos de segurança da informação. Antes de fechar negócio, Barcelos submetia seus potenciais clientes a uma extensa sabatina. “Eu perguntava tudo”, diz ele. Os candidatos a cliente dos serviços da Arcon respondiam a um questionário com mais de 30 itens, que incluíam perguntas como quantas horas os computadores ficavam ligados por dia, quantos funcionários usavam a mesma máquina e quantos teriam contato com a central de operação da Arcon. Era um processo demorado, que emperrava as negociações.

“Alguns clientes até se intimidavam com o tamanho do questionário”, diz Barcelos. “Vários desistiram da compra antes de responder.”

Para deixar de espantar os clientes sem perder o sono pensando se havia cobrado o preço certo, Barcelos decidiu investigar se era mesmo preciso analisar tantas variáveis.

Após quase um ano de estudo, concluiu que havia apenas três custos que mudavam de um contrato para outro — a quantidade de computadores do cliente, a localização dos equipamentos (no caso de a empresa ter mais de uma unidade em cidades diferentes) e os serviços que eram contratados, como antivírus e monitoramento contra hackers.

O novo cálculo entrou em vigor em 2008.

Com a forma mais simples de calcular o preço, as negociações com os clientes, que antes chegavam a demorar até nove meses, caíram para seis meses, em média. “Passamos a fechar mais contratos depois da mudança”, diz Barcelos. “Desde então, as receitas têm crescido, em média, 70% ao ano.”

Barcelos passou um ano observando com lupa as operações em cada cliente. O mesmo procedimento pode ser útil para muitas pequenas e médias empresas que prestam serviços em diferentes setores. “Na área de prestação de serviços, é recomendável que o empreendedor faça uma avaliação a cada três meses para saber se os contratos continuam rentáveis”, diz o consultor Iavelberg.

— Com reportagem de Cecília Abbati e Katia Simões

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CApA Inflação

Receitas paRa ResistiR ˜ `a pRessao

Uma pesqUisa exclUsiva mostra como os reajUstes dos fornecedores afetaram os peqUenos e médios negócios nos últimos meses. saiba qUe medidas tomar para tentar conter os efeitos do aUmento nos cUstos ouve um tempo em que, por total falta de alternativa, tornou-se natural para os empreendedores brasileiros con-

H

viver com índices inimagináveis de inflação. Felizmente, esses tempos sombrios ficaram para trás. Ainda assim, certo incômodo vem rondando a economia brasileira nos últimos meses. Desde o início do ano, a expectativa de aumento dos preços acima da meta definida pelo Banco Central ganhou espaço nas previsões dos analistas. Para alguns deles, o IPCA, índice usado para medir a inflação, deve chegar a 6,44%, 1,94 ponto percentual acima do centro da meta estabelecida pelo BC. Para os pequenos e médios empresários, esta pode ser a hora de se precaver para enfrentar um cenário de preços em alta. Os dois primeiros meses deste ano foram o período em que os fornecedores mais pressionaram por reajustes desde 2009, segundo uma pesquisa feita pela consultoria Deloitte com empreendedores das 200 pequenas e médias empresas que mais crescem, um ranking produzido anualmente pela Deloitte e por Exame PME. Veja algumas medidas que podem ser tomadas agora para lidar com esse novo cenário.

1

Negociar agora com os fornecedores

Muitos empreendedores já estão tendo de lidar com aumentos de preços mais frequentes. Apenas 1% dos empresários que responderam à pesquisa da Deloitte disseram não ter sofrido reajustes de seus fornecedores nos últimos 12 meses. Em 43% dos casos, o aumento médio foi superior a 10%. Elaborar projeções de crescimento no volume de compras ajuda a barganhar preços mais baixos ou prazos mais longos com os fornecedores. “É preciso ser criativo nas negociações”, diz o consultor Artur Lopes, especialista em gestão para pequenas e médias empresas. Para evitar variações bruscas nos custos que com-

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Um novo cenário Como as pequenas e médias empresas estão sentindo os efeitos da inflação em alta Percentual médio dos reajustes praticados pelos fornecedores nos últimos 12 meses (em %)

8

Até 5%

48

De 5,1% a 10%

35

De 10,1% a 20%

8

Acima de 20% Não houve reajustes

1

Em que aspectos os empreendedores mais sofreram reajustes (em %)

41

39

35

27 17

Salários

Serviços

Matériasprimas nacionais

Aluguéis

Fretes

15

14

Energia

13

4

3

Componentes Outros importados

Componentes Matériasnacionais primas importadas

Período em que houve maior pressão por reajustes (em %)

Janeiro e fevereiro de 2011

4º trimestre de 2010

3º trimestre de 2010

2º trimestre de 2010

1º trimestre de 2010

2009

33

33

19

6

5

2

Nos últimos 12 meses, os aumentos de custos em sua empresa foram... (em %)

57

31

12

Até o fim de 2011, sua empresa pretende reajustar os preços... (em %)

19

até 5%

11

entre 10,1% e 20%

10

não será preciso reajustar repassados parcialmente

não foram repassados repassados integralmente

9

acima de 20%

51

de 5,1% a 10%

Fonte Deloitte/Questionário respondido por 103 companhias que participaram do estudo As 200 Pequenas e Médias Empresas Que Mais Crescem no Brasil de 2010, 2009, 2008, 2007

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CApA Inflação prometam a rentabilidade, empresas que tiverem dinheiro em caixa têm a opção de antecipar compras e fazer estoques das matérias-primas cujos preços têm mais probabilidade de subir, como é o caso das commodities. “Neste momento, também é importante evitar contratos de compra que sejam indexados pela inflação”, afirma Lopes.

2

Aumentar o rigor no combate à ineficiência

Um dos aspectos mais preocupantes dos reajustes frequentes nos preços das matériasprimas e dos serviços essenciais é seu impacto negativo sobre as margens de lucro. Num ambiente competitivo como se tornou o mercado brasileiro nos últimos anos, dificilmente será possível repassar todo o aumento de custos ao cliente. “É preciso reduzir custos para não correr o risco de perder rentabilidade caso os preços das matérias-primas continuem subindo”, diz o consultor Marcos Martins, professor do Ibmec, escola de negócios do Rio de Janeiro. “A combinação de inflação com descontrole nos custos pode ser catastrófica para os negócios.” Para adotar medidas de contenção de despesas sem comprometer a expansão do negócio, o primeiro passo é levantar informações e descobrir as áreas que concentram as maiores despesas e em quais estão as principais fontes de receitas. Com isso, é possível definir onde dá para cortar mais e preservar os recursos de atividades que geram caixa. Agora também é um bom momento para criar iniciativas que premiem os funcionários que economizam.

3

Revisar os preços periodicamente

Quando a economia está estável, é aceitável que uma empresa revise seus preços a cada quatro ou seis meses. Com a inflação subindo, a recomendação dos especialistas é que essa revisão seja mensal. O monitoramento mais frequente ajuda a evitar que seja necessário fazer grandes reajustes de uma vez só, quando os custos do negócio já tiverem subido demais. É fundamental que a empresa mantenha o controle sobre o que está acontecendo com suas margens para saber a cada

momento se sua operação continua rentável.

Nem sempre será possível repassar integralmente o aumento de custos para os clientes, embora negócios bastante capitalizados estejam em condições melhores para absorver parte do impacto da inflação. A atitude errada a tomar é ignorar os riscos e empurrar a necessidade de aumentar os preços com a barriga para não se desgastar com os clientes.

“Quem fizer isso estará criando um problema para o futuro”, diz o consultor Artur Lopes. “Se as margens caírem demais, será inevitável aumentar os preços e descontentar os clientes.”

res tendem a comprar menos, o que pode obrigar os empreendedores a rever suas metas para este ano”, diz Lopes.

6

Conter os aumentos na mão de obra

Como a necessidade de praticar reajustes frequentes pode desagradar aos clientes, o risco de perdê-los aumenta. Os negócios mais vulneráveis são os que concentram as receitas numa clientela reduzida. “Quem estiver nessa situação deve começar já a diminuir essa concentração para evitar problemas no futuro”, diz Roberto Amatuzzi, da consultoria Excelia. Uma regra geral diz que mais de 80% do faturamento não deve vir de menos de 20% dos clientes nem que 30% das receitas venham de contratos com empresas do mesmo setor.

Nos últimos 12 meses, o aumento nos salários foi um dos fatores que mais pesaram nos custos das pequenas e médias empresas ouvidas pela Deloitte. A escassez de mão de obra que afeta, em maior ou menor grau, vários setores é apontada pelos especialistas como uma das razões para a inflação da folha de pagamentos. “Faltam bons profissionais, há vagas sobrando no mercado e os empreendedores estão tendo de aumentar suas ofertas salariais para contratar”, diz Martins, do Ibmec. O que fazer se, mesmo depois de recalcular as projeções de crescimento para o ano, ainda for preciso recrutar mão de obra? Oferecer aos candidatos uma renda maior atrelada à participação nos resultados ou benefícios como bolsas de estudo e treinamentos, sobre os quais não incidem encargos trabalhistas, pode ser uma opção para atrair talentos sem inflacionar demais a folha de pagamentos.

Quem não precisar mais contratar deve fazer o possível para conter os aumentos, congelando vagas em aberto e promoções.

5

7

Monitorar o mercado a todo momento

4

Diversificar a clientela

Avaliar a suspensão dos investimentos

Empresas prestes a começar projetos que exigem grandes investimentos devem avaliar a possibilidade de deixar para depois — sobretudo se o empreendedor tiver de recorrer a empréstimos bancários para levar o planejamento adiante. Como o aumento da taxa básica de juro é a principal arma do Banco Central para conter a inflação, a tendência é que o custo do dinheiro continue subindo — no início de março, a Selic chegou a 11,75% ao ano, o maior índice desde janeiro de 2009. “Quem tem dinheiro em caixa deve poupar para preservar o capital de giro e diminuir o risco de ter de recorrer a um empréstimo no futuro”, diz o consultor Artur Lopes. Outro motivo para suspender investimentos é o impacto da alta dos juros sobre o consumo, capaz de afetar as receitas das empresas. “Os consumido-

Estar atento ao que acontece no mercado pode ser fundamental para que uma empresa consiga reagir rapidamente às mudanças repentinas. Uma iniciativa possível é destacar funcionários para formar uma espécie de grupo de pesquisa que traga informações que ajudem o empreendedor a tomar suas decisões com mais agilidade. Esse grupo pode ser encarregado de acompanhar as variações de preço dos fornecedores, reunindo dados que sejam úteis ao negociar a compra de insumos e matérias-primas — como médias de preços do mercado ou tendências de aumento na demanda. Também é importante monitorar a movimentação dos concorrentes para saber como eles reagem ao cenário da economia.

— Com reportagem de Carmen Nascimento

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grandes decisões

diversificar ou manter o foco num único produto?

A carioca Touch Watches vem crescendo ao vender relógios descolados para jovens e consumidores emergentes.

Agora seus sócios se perguntam se é o momento de lançar outros produtos, como óculos escuros e bijuterias

Di Giorgio e Amado: relógios que cabem no orçamento

Marcelo correa

carLa aranha

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1

Fabricar um único tipo de produto

VAntAgEM

Concentrar os recursos da empresa num negócio em que os sócios já têm bons resultados DEsVAntAgEM

Para crescer, pode ser preciso acelerar a abertura de lojas em mercados nos quais a marca é pouco conhecida

A

2 VAntAgEM

O DILEMA Diversificar a produção com acessórios

Vender mais para quem já compra os relógios da Touch Watches, aumentando a rentabilidade das lojas DEsVAntAgEM

A empresa ainda não domina o processo de produção de outros acessórios tão bem quanto o de relógios

primeira vez que os sócios Marcelo Di giorgio, de 42 anos, e Marcelo Amado, de 37, venderam relógios juntos foi no

começo dos anos 90. Recém­saídos da faculdade, eles passavam uma tem­ porada de intercâmbio na ilha de Mallorca, na Espanha, quando consegui­ ram um trabalho como representantes de uma pequena fábrica local que pertencia a um relojoeiro suíço. “Enchíamos um furgão com relógios e saía­ mos vendendo para as lojas à beira­mar”, diz Di Giorgio. “Eram peças bara­ tas que muitos turistas compravam como suvenir.” Quase duas décadas depois, Di Giorgio e Amado estão vivendo uma espécie de volta ao passado. Há dois anos, eles criaram a Touch Watches, fabri­ cante de relógios com sede no Rio de Janeiro. No ano passado, a empresa faturou 42 milhões de reais — suas vendas são feitas numa rede de 64 lojas franqueadas, a maioria em shopping centers. Com produtos que custam a partir de 60 reais, seu principal público é formado por jovens e consumidores emergentes, que veem na marca uma alternativa barata para comprar relógios descolados e colori­ dos — os produtos da Touch Watches são inspirados nas peças da suíça Swatch, uma das primeiras relojoarias a tentar unir preço baixo a design moderno. “Percebemos que estava surgindo no Brasil um perfil de consumidor parecido com o que encontrávamos quando vivíamos na Espanha”, diz Di Giorgio. “São consumidores ávidos por comprar, mas que, ao mesmo tempo, não encontravam reló­ gios bonitos e que coubessem em seu orçamento.”

Para produzir seus relógios, os só­ cios da Touch Watches montaram uma cadeia internacional de fornece­ dores. Os mecanismos que movem os ponteiros são comprados no Japão e enviados a Shenzen, na China, onde um fabricante chinês produz pulsei­ ras e mostradores e outro faz a monta­ gem completa do relógio. O design é feito por profissionais espanhóis que eles conheceram na década de 90, quando moravam em Mallorca e ven­ diam relógios pelas ruas. “Temos boa parte de nossa produção na China pa­ ra diminuir os custos”, afirma Amado.

Pelo menos uma vez por mês, um dos sócios viaja a Shenzen para acompa­ nhar de perto a montagem.

Agora os donos da Touch Watches vêm se preparando para começar uma nova etapa. Nos próximos me­

ses, eles vão inaugurar uma fábrica em Manaus, onde pretendem produ­ zir relógios mais caros, que devem chegar ao mercado com preços acima de 200 reais. “É possível ser competi­ tivo fabricando esse tipo de peça no Brasil graças aos incentivos da Zona Franca”, afirma Di Giorgio. “Mas as linhas mais baratas continuarão sen­ do montadas na China.”

Os sócios já investiram 6 milhões de reais na nova fábrica e agora pre­ cisam tomar uma decisão importan­ te para o futuro dos negócios. Para aproveitar melhor a capacidade de produção que terão em Manaus, eles avaliam se chegou o momento de di­ versificar seu catálogo, passando a fabricar outros tipos de acessórios, como óculos escuros e bijuterias.

Com mais produtos, Di Giorgio e

Os sócios investiram 6 milhões de reais numa nova fábrica — e agora precisam descobrir como tirar o máximo proveito

Amado acreditam que seria possível acelerar a expansão ao vender mais para quem já compra seus relógios.

Eles temem, no entanto, perder o fo­ co ao mudar agora o que está dando certo e dispersar energias. “A venda de relógios vai indo muito bem”, diz Di Giorgio. “Pode ser mais seguro concentrar nossos esforços num pro­ duto que já conhecemos bem.”

Deixar tudo como está e manter o foco nos relógios também tem seus riscos. O principal deles é deixar passar a oportunidade de lançar novos pro­ dutos num momento de mercado aquecido. Sem novos acessórios, os donos da Touch Watches temem ter de fazer um esforço maior para continu­ ar crescendo, acelerando a abertura de novas lojas e correndo o risco de co­ meçar a atuar em mercados nos quais sua marca ainda não é conhecida.

Para uma reflexão sobre as duas al­ ternativas, Exame PME ouviu Raul Randon, fundador da Randon — a empresa nasceu nos anos 50 produ­ zindo freios em Caxias do Sul, na Ser­ ra Gaúcha, e cresceu ao diversificar a produção de implementos rodoviá­ rios. Outro ponto de vista é do em­ preendedor Eduardo Casarini, dono da Flores Online, site de comércio eletrônico que começou vendendo flores e arranjos na internet para de­ pois ampliar sua linha de produtos com presentes e chocolates. Também deu seu parecer o consultor Sérgio Bernardes, sócio da Insight, empresa de consultoria do Rio de Janeiro. Veja o que eles disseram.

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grandEs dEcisõEs O diLEma

Joao KeHl

um único 1 Fabricar tipo de produto a produção 2 diversificar com acessórios

sOLuçãO

1 2

Eduardo casarini, dono da Flores Online

d

iversificar a linha de produtos é o tipo de de-

cisão que exige muita reflexão. Acho arriscado que uma empresa nova, como a Touch Watches, trilhe esse caminho agora. Para lançar outros produtos, seus donos provavelmente teriam de criar outras marcas e, com isso, podem dispersar recursos que seriam importantes para fortalecer o negócio principal. A Flores Online existe há 13 anos e só agora estamos pensando mais seriamente em explorar outros produtos além da entrega de flores em domicílio. Antes de lançar óculos escuros e bijuterias, acredito que Di Giorgio e Amado devem cuidar bem das vendas de relógios para manter a rentabilidade da empresa e fazer caixa. Assim, bem mais tarde, eles terão capital para investir no marketing de novos produtos, quem sabe até contratando artistas famosos para divulgar a marca.

sOLuçãO

1 2

sérgio Bernardes, sócio da consultoria Insight

avaliar os riscos primeiro

O

s donos da Touch Watches devem evitar

um tipo de atitude muito comum entre os empreendedores, que é o excesso de otimismo. Eles estão colhendo bons resultados com os relógios, mas isso não significa que vão alcançar o mesmo sucesso com os produtos que pretendem lançar. Cada mercado tem suas próprias características, e o que deu certo com os relógios pode não se repetir com óculos escuros e bijuterias. Antes de tomar uma decisão como essa, Di Giorgio e Amato precisam avaliar melhor quais são os riscos da diversificação e quem são os concorrentes que terão de enfrentar — algo que exige muito estudo e paciência. Já há

competidores importantes nesses setores, o que pode obrigar a Touch Watches a reduzir as margens, prejudicando a rentabilidade da empresa.Também seria necessário investir em design, como os empreendedores fizeram com os relógios, o que não custa pouco. Além disso, os investimentos em marketing para o lançamento de um novo produto teriam de vir das receitas que a empresa tem com os relógios — ou seja, seria preciso tirar dinheiro de uma atividade que já vem gerando caixa para investir em outra em que os resultados ainda são incertos. Diversificar pode ser uma boa oportunidade, desde que a empresa esteja muito bem preparada para seguir esse caminho.

Marcelo correa

manter o foco nos relógios

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sOluçãO

1 2

Raul Randon, fundador da Randon

Diversificar para crescer

jeferson Bernardes

O

s empreendedores da Touch Watches estão

abrindo uma fábrica, e essa é a hora certa de diversificar a produção. Se eles pensam em fabricar óculos escuros, que o façam. O Brasil é um país ensolarado e tenho certeza de que vai vender bastante. Sou sempre a favor de quem tem coragem de lançar novos produtos e entrar em mercados em que ainda não atua, porque foi o que eu fiz e deu certo. A Randon nasceu em 1949 como uma pequena oficina mecânica. Em pouco tempo, comecei a fabricar eixos para caminhões e reboques. Mas a empresa só deu um salto de crescimento quando decidi explorar mercados relacionados, exatamente como pretende fazer a Touch Watches. Hoje, a Randon fatura mais de 3 bilhões de reais ao ano produzindo equipamentos e veículos para transporte de carga. Isso só foi possível porque diversificamos a produção. Costumo dizer que o negócio da Randon é produzir tudo que tenha rodas. Di Giorgio e Amado devem fazer o mesmo, nem que precisem buscar recursos fora da empresa para sustentar os investimentos, como eu mesmo fiz nos anos 70, quando tomei empréstimos para fazer a Randon crescer. Acredito que essa será uma decisão melhor do que deixar a fábrica ociosa. Caso os empreendedores decidam vender só relógios, vai chegar o dia em que esse mercado ficará saturado e não haverá mais como crescer. Di Giorgio e Amado precisam pensar no futuro e, desde já, começar a montar as estratégias para um dia transformar a Touch Watches em uma grande empresa. Eu confio tanto no poder da diversificação que levo isso até para meus investimentos fora da Randon — tanto que hoje sou sócio de vários outros negócios, como vinícolas e um laticínio onde produzo queijos do tipo grana padano na Serra Gaúcha.

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EmpRESAS Inovação

Ao gosto do freguês

Nos anos 80, Amaury Couto pesquisava um substituto para o açúcar. Hoje ele é dono da Lowçucar, que faturou 30 milhões de reais em 2010 vendendo adoçantes e alimentos dietéticos BRuNo VIEIRA FEIjó

Q

uando o engenheiro químico Amaury Cou-

to, de 60 anos, fundou a Lowçucar, em Marialva, no interior do Paraná, boa parte dos consumidores dos adoçantes produzidos pela empresa era diabética ou seguia recomendações médicas para perder peso. “Não se falava tanto em alimentação saudável como hoje em dia”, diz Couto. “Só quem tinha algum problema de saúde pensava em cortar o açúcar da dieta.”

Pouco mais de 20 anos depois, o cenário é outro — de acordo com uma pesquisa do instituto Nielsen, 40% dos brasileiros usam adoçante diariamente em seu cafezinho ou em outros tipos de alimento. Hoje, a Lowçucar vende mais de 150 tipos de alimentos diet e light em grandes redes, como Pão de Açúcar e Walmart, para um perfil de consumidor cada vez mais comum, no qual se encaixa uma multidão de pessoas que se sentem culpadas diante de um prato cheio de calorias. Graças a essa expansão do mercado, no ano passado a empresa faturou 30 milhões de reais, um crescimento de 30% em relação a 2009. Couto assumiu o risco de mudar seu negócio para aproveitar esse novo cenário, o que nunca é uma decisão fácil de tomar.

Mercados em transformação — como é o caso do setor de alimentação — representam ao mesmo tempo oportunidades e ameaças.

Como identificar e acompanhar as mudanças de comportamento do consumidor?

Qual o melhor momento de inovar? Como abordar o mercado com as novidades? Em que ocasiões vale a pena expandir a linha de

produtos para conquistar novos consumidores? “A diversificação sem foco traz grandes riscos”, diz Graham Wallis, diretor da consultoria Datamark, especializada em análise do mercado de bens de consumo e alimentos. “Muitos empreendedores erram a mão ao lançar produtos que nada têm a ver com o negócio original.”

A receita da Lowçucar

Alguns aspectos do modelo de negócios da empresa

1 2 3

Novos produtos

A Lowçucar investe 5% de seu faturamento em pesquisa para lançar entre cinco e oito novos produtos por ano.

O objetivo é conquistar novos consumidores e aumentar as receitas com quem já consome seus adoçantes e alimentos

Distribuição diversificada

A Lowçucar procura nichos de mercado nos quais a competição com grandes marcas é menor, como o pequeno varejo.

Neste ano, montou uma rede de representantes para aumentar os pontos de venda e atender mercadinhos e farmácias

mais clientes

Há cinco anos, criou um departamento para aumentar suas vendas para fabricantes de alimentos e empresas de refeições coletivas — uma alternativa para crescer fora do varejo tradicional.

Hoje, esses clientes já representam 12% do faturamento

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Entre 1990 e 2008, o setor de alimentos dietéticos cresceu mais de 30 vezes e passou a movimentar por ano 10 bilhões de reais, segundo estimativas da Associação Brasileira da Indústria de Alimentos Dietéticos.

Trata-se de um cenário bem diferente do que Couto encontrou quando começou a Lowçucar, no final dos anos 80. Na época, ele trabalhava como professor do curso de engenharia química da Universidade Estadual de Maringá, no Paraná. “Eu procurava uma alternativa ao açúcar e às fórmulas de adoçantes que existiam na época”, diz ele.

“Foi quando descobri a estévia.” A estévia é uma planta nativa da América do Sul que Couto conheceu numa viagem à região da fronteira do Brasil com o Paraguai, num pedaço de mata verdejante próximo às margens do rio Paraná. De volta ao laboratório, duas características da planta chamaram sua atenção. “O adoçante feito de estévia deixava um gosto amargo na boca”, diz ele. “Apesar disso, ao contrário do que acontece com outros adoçantes, seu sabor não muda quando os alimentos são aquecidos, o que permite usá-lo em receitas de forno.”

Um adoçante feito de estévia foi o primeiro lançamento da Lowçucar. A diversificação só começou algum tempo depois,

Quando fundei a empresa, não se falava tanto em alimentação saudável. Só quem tinha problemas de saúde usava adoçante

BruNO MeNdes

— AmAury couto na metade dos anos 90, quando Couto passou a pesquisar como trocar o açúcar pelo adoçante sem que o sabor dos alimentos fosse muito alterado. Couto montou um laboratório para testar várias receitas com diversos tipos de adoçante até chegar a um resultado satisfatório. Das experiências, saiu a primeira linha de sobremesas da Lowçucar, que incluía misturas para manjares, pudins e musses. Desde então, são lançados de cinco a oito itens diferentes por ano. Hoje, 5% das receitas anuais são aplicadas em pesquisa e desenvolvimento de produtos que antes dificilmente seriam encontrados nas prateleiras de produtos diet e light de supermercados, como leite condensado e cappuccino em pó, além de adoçantes próprios para ser utilizados em pratos feitos no forno.

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germano lüderS

EmpRESAS Inovação

Farmácia em São Paulo: as mudanças na legislação abriram um novo canal de vendas para os alimentos dietéticos

Com mais produtos para vender, a Lowçucar espera aumentar as receitas com quem já comprava seus adoçantes. A empresa também ganhou espaço nas prateleiras dos supermercados. “No passado, eu só tinha uns vidrinhos de adoçante para mostrar”, afirma Couto. “Hoje, tenho uma linha ampla, o que ajuda a divulgar a marca no varejo.” A maior exposição da marca significou o início de um embate direto com grandes fabricantes, como Nestlé, Danone e Kraf Foods. Com a disputa cada vez mais acirrada no varejo, há cinco anos Couto decidiu abrir uma segunda frente de expansão. “Há menos gente fazendo as refeições em casa, e essas pessoas também querem alimentação saudável quando comem fora ”, diz ele. Por isso, a Lowçucar

criou um departamento de vendas específico para atender restaurantes, empresas de refeições coletivas e confeitarias, para os quais oferece seus produtos em pacotes maiores para uso industrial e adoçantes em sachês.

No ano passado, 12% das receitas vieram desse tipo de cliente. “Até 2013, essa participação deve aumentar para 20%”, diz Couto.

Ele também está empenhado em levar os produtos da Lowçucar para o pequeno varejo. “Nesses pontos de venda, a competição com grandes companhias é bem menos acirrada”, diz ele. Recentemente, Couto tem insistido com os 200 distribuidores da empresa para que deem mais atenção a mercados de bairro e lojas especializadas em produtos naturais. Os distribuidores também

receberam a missão de levar os alimentos da marca para farmácias — um canal de vendas que recentemente se abriu para a Lowçucar, desde que a Agência Nacional de Vigilância Sanitária permitiu que produtos alimentícios dietéticos sejam vendidos nesses estabelecimentos. A estratégia conta, por outro lado, com o interesse dos próprios donos de farmácias, que já há algum tempo vêm diversificando os itens presentes nas prateleiras, como cosméticos e produtos de higiene pessoal, para compensar as margens apertadas obtidas apenas com a venda de remédios. “A ideia é aproveitar nossa experiência para levar todo tipo de produto ao maior número de clientes possível”, diz Couto.

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EmprEsas perfil

roteiro com final feliz Francisco Severino Silva saiu de Pernambuco para trabalhar em São Paulo — e encontrou sua vocação ao criar a Santa Clara, que cresce vendendo poltronas para cinema Chris martinEz

C

ada vez que um novo shopping center come-

ça a ser construído, o pernambucano Francisco Severino Silva, de 52 anos de idade, procura saber quantas salas de cinema vão abrir. Em cada novo projeto — há dezenas em andamento no país —, existe um negócio em potencial para sua empresa, a estofaria Santa Clara, de São Paulo. No ano passado, Chiquinho, como é mais conhecido, produziu mais de 40 000 poltronas para cinema, o que deu à sua empresa uma receita estimada em 8 milhões de reais. “Já tenho a produção dos próximos três meses toda vendida”, diz. “Para crescer, vou precisar investir pelo menos 10 milhões de reais para ampliar a fábrica.”

A Santa Clara mostra como a expansão dos shoppings tem sido capaz de gerar oportunidades para empreendedores de quase qualquer setor. Há alguns anos, uma empresa com suas características teria bem poucas perspectivas de crescimento — seu mercado era pulverizado e os clientes quase não investiam na expansão ou na reforma das salas de

cinema. Ao se adaptar às mudanças do mercado nos últimos anos, Chiquinho conseguiu fazer de sua estofaria um negócio promissor.

Em 1979, época da fundação da Santa Clara, os cinemas de rua eram maioria e as empresas exibidoras eram pequenas. Chiquinho costumava negociar diretamente com os proprietários desses estabelecimentos. Hoje ele vende para grandes redes, como Cinesystem, PlayArte, Araújo e Severiano Ribeiro.

Depois que esses grandes grupos chegaram, Chiquinho percebeu que o conceito de produto tinha de ser mais amplo. “Eu não podia mais oferecer somente a poltrona”, diz. “Para tornar o negócio mais lucrativo, percebi que tinha de entregar ao cliente a sala montada.”

Além de vender as poltronas, a Santa Clara passou a comprar de outras empresas carpete, cortinas, luzes e projetores. “Entrego o cinema pronto para funcionar”, afirma ele.

Em alguns casos, o empreendedor cede as poltronas e parte dos equipamentos em troca de uma participação como investidor, recebendo um percentual da bilheteria. Hoje, Chiquinho é sócio de 13 salas de cinema espalhadas por todo o país.

Para tornar o negócio mais lucrativo, comecei a entregar o cinema montado, pronto para funcionar — FranCisCo sEvErino silva

Em boa medida, o dono da Santa Clara tem uma história parecida com a de muitos nordestinos que deixaram a terra natal nos anos 70 em busca de trabalho. Chiquinho saiu de Belo Jardim, no interior de Pernambuco, aos 14 anos, para morar em São Paulo.

Ao chegar, conseguiu trabalho como ajudante de feira livre. Foi operário em metalúrgicas e estofador numa tapeçaria, onde aprendeu a fabricar poltronas. Saiu do emprego para abrir sua empresa. O primeiro contrato envolvia a produção de poltronas para um cinema em Porto Velho, em Rondônia. “Fechei negócio e nunca mais saí desse mercado”, afirma.

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ALEXANDRE BATTIBUGLI

No escurinho do cinema Três fatores que explicam as receitas da Santa Clara

1

Redes de cinema

A Santa Clara vende poltronas e outros equipamentos para salas de cinema de grandes cadeias de exibição que crescem com a expansão dos shoppings

Por que tem boas perspectivas

Os clientes da empresa devem seguir abrindo novas salas de cinema nos shoppings que estão para ser inaugurados nos próximos anos

2

projetos residenciais

A Santa Clara faz projetos e vende equipamentos de salas de cinema residenciais e para condomínios de alto padrão, normalmente com até 18 poltronas

Por que tem boas perspectivas

Nas grandes capitais, como São Paulo e Rio de Janeiro, a expansão dos edifícios e das residências de luxo abre um novo mercado

3

Sociedade com exibidores

O dono da Santa Clara muitas vezes troca poltronas por uma participação na bilheteria das salas de cinema, o que traz receitas recorrentes para o negócio

Por que tem boas perspectivas

No último ano, as receitas de bilheteria nos cinemas brasileiros cresceram quase 30% — e a tendência é que o público continue aumentando

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EmprEsas Internet

Detetives virtuais Os sócios da ClearSale criaram um negócio que faturou mais de 17 milhões de reais no ano passado ao combater as fraudes nas vendas online GabrIEl FErrEIra

Lustosa e Chiamulera: fator humano na análise das fraudes virtuais

a

trajetória dos sócios pedro Chiamulera,

de 46 anos, e Bernardo Lus­ tosa, de 34, é um bom exem­ plo de como as melhores oportunidades de crescimento podem ser descobertas ao dar um pouco mais de aten­ ção às necessidades dos clientes. Eles são do­ nos da ClearSale, que ajuda grandes empre­ sas, como Magazine Luiza, Gol e Claro, a combater fraudes nas vendas online. Há três anos, Chiamulera e Lustosa perceberam que

muitos de seus clientes estavam insatisfeitos com os sofwares usados para avaliar o risco de fraudes nos pedidos feitos pela internet.

Os sistemas interpretavam qualquer peque­ no erro do consumidor — um problema de digitação ao preencher o cadastro, por exem­ plo — como um sinal de fraude, o que costu­ mava gerar constrangimentos. “Muitas ven­ das deixavam de ser fechadas”, diz Chiamule­ ra. “As empresas precisavam de programas antifraudes mais inteligentes, que não sacrifi­ cassem o bom cliente por excesso de zelo.”

No mesmo ano, a ClearSale passou a ofere­ cer um novo serviço. Para separar o que eram erros inocentes das tentativas de fraude, eles treinaram funcionários para avaliar os casos duvidosos. Desde então, o número de em­ presas atendidas quadruplicou. As receitas aumentaram quase dez vezes, chegando a 17,1 milhões de reais em 2010.

A solução da ClearSale toca num ponto crítico do comércio eletrônico. Um estudo da CyberSource, consultoria americana es­ pecializada em pagamentos pela internet,

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a evolução da clearSale Os principais indicadores da empresa

Número de clientes

Faturamento

(em milhões de reais)

17,1

648

7,8 0,6 2007

314

1,8 46 2008

2009

2010

2007

139 2008

2009

2010

Fabiano accorsi

Fonte Empresa

turamento devido ao excesso de controle.”

O risco de criar filtros cada vez mais rígidos para manter os fraudadores distantes é afugentar também os clientes honestos. “Cancelar a compra de um bom sujeito por suspeita de fraude é péssimo para a imagem da empresa”, afirma Marcelo Ribeiro, diretor da divisão de vendas pela internet da Máquina de Vendas — holding formada pela fusão entre as redes Insinuante, da Bahia, e Ricardo Eletro, de Minas Gerais –, um dos principais clientes da ClearSale. É para evitar que o bom pagador seja punido pelo comportamento dos fraudadores que a ClearSale coloca seus detetives em ação. O trabalho de seus analistas é verificar os pedidos, cruzar os dados da compra

mações, o operador da CyberSource analisa o histórico de compra do cliente para ver se o tipo de mercadoria e o valor do pedido estão de acordo com seu perfil.

Mensalmente, a empresa analisa mais de 1 milhão de transações de 648 companhias — e 18% desse total segue para averiguação de um funcionário. Segundo a ClearSale, em apenas um de seus clientes, o número de vendas canceladas por suspeitas de fraude caiu de 18% para pouco mais de 4% do faturamento, enquanto as vendas aumentaram 16%.

Formado em estatística, Lustosa conheceu Chiamulera em 2001, quando eles trabalhavam juntos no desenvolvimento de sofwares antifraudes na rede de lojas C&A. A expansão do comércio eletrônico levou-os a abrir o

Nossos clientes precisavam de um software antifraudes mais inteligente, que não sacrificasse uma venda para um bom cliente por excesso de zelo — pEdro chiamulEra

apontou que, no ano passado, o prejuízo do e-commerce nos Estados Unidos e no Canadá com fraudes foi de 2,7 bilhões de dólares. “No Brasil, as operadoras de cartões de crédito estimam que perdas desse tipo podem chegar a 4% do faturamento de uma loja virtual, dependendo do setor”, afirma Lucio Vargas, coordenador do Comitê de Meios Eletrônicos de Pagamento da Câmara Brasileira do Comércio Eletrônico. “As empresas apertam o cerco ao cliente para evitar prejuízos, mas acabam perdendo fa-

com as informações disponíveis num banco de dados e apontar onde existem riscos de fraude. “Só recomendamos ao cliente que ele rejeite o pedido depois que a operação é analisada por um de nossos 150 funcionários”, diz Lustosa. Na maior parte das vezes, o sistema eletrônico atribui alto risco a compras de grandes valores — sobretudo de produtos eletroeletrônicos e passagens aéreas — ou quando existe uma inconsistência no preenchimento de dados. Nesses casos, para checar a veracidade das infor-

próprio negócio. Segundo estimativas da consultoria e-bit, o setor movimentou quase 15 bilhões de reais em 2010, 40% mais que em 2009 — e não para de crescer. Chiamulera e Lustosa acreditam que também podem expandir a atuação para fora da internet. Um dos projetos para este ano é oferecer os serviços da ClearSale a bancos e redes de varejo com lojas físicas que precisam definir riscos para a concessão de crédito. “Uma ferramenta como a nossa tem utilidade para empresas de diferentes setores”, diz Chiamulera.

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mUndo Tecnologia

Uma nova dimensão O americano Scott Crump criou uma fábrica de impressoras 3D no final dos anos 80, quando pouca gente sabia o que seria desse setor. Hoje ele é dono da Stratasys, que faturou 120 milhões de dólares no ano passado

U

m dos grandes desafios de quem em-

preende em setores muito inovadores é atravessar o período em que seu mercado ainda não está maduro. O americano Scott Crump, de 58 anos, passou por essa situação. Há 23 anos, Crump fundou a Stratasys, fabricante de impressoras 3D que imprimem objetos de plástico derretido ou metal com base em um desenho ou projeto feito no computador. Naquela época, ninguém sabia exatamente qual poderia ser a utilidade de uma máquina como essa.

“Quando paro para pensar em como começamos, me surpreendo em ver que o tempo passou rápido e quanto a nossa tecnologia avançou”, diz. “É difícil de acreditar como nossos primeiros dias foram difíceis.”

Com sede na cidade de Minneapolis, a Stratasys vendeu no ano passado 2 500 impressoras e faturou 117 milhões de dólares, quase 20% mais que em 2009. Meses atrás, Crump deu um passo decisivo ao firmar um acordo com a gigante Hewlett Packard, que passou a distribuir suas impressoras 3D. Foi um feito considerável para uma empresa que, até o ano 2000, patinou. A história mudou quando sua equipe de engenheiros conseguiu desenvolver uma máquina confiável, de pequeno porte e relativamente barata. “O progresso de um negócio é evolutivo e raramente acontece aos saltos”, diz Crump. “O mais comum é que uma nova tecnologia se desenvolva lentamente.”

Quando Crump começou, o melhor que o dono de uma empresa como a Stratasys poderia esperar era desenvolver uma tecnologia capaz de interessar grandes empresas com

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Protótipos do Urbee, carro movido a energia solar ou etanol: carroceria impressa

dinheiro para investir centenas de milhares de dólares numa máquina para imprimir uns poucos protótipos de engenharia. Não se conhecia ainda o conceito de “cauda longa”, que surgiu para explicar como a internet foi capaz de viabilizar economicamente a venda de itens em menor escala — a própria internet, na época, era uma pequena rede restrita a uns poucos centros de pesquisa americanos.

A multiplicação dos mercados de nicho e o interesse das companhias em produzir bens de consumo quase personalizados puseram as impressoras 3D no centro das atenções.

O crescimento da Stratasys coincidiu com a expansão do mercado de impressoras 3D, que, a partir de 2003, ganhou contornos promissores. A tecnologia existe há várias déca-

uma empresa de pesquisa especializada nesse tipo de negócio. Ele prevê que, até 2020, 50% dos trabalhos impressos em 3D serão produtos finais — hoje, uma das aplicações mais corriqueiras é a impressão de maquetes de construções, móveis, ferramentas e objetos de arte. Para especialistas como Wohlers, trata-se de uma revolução comparável à invenção da máquina a vapor. Pode ser puro exagero. Mas cada vez mais técnicos acreditam que, no futuro, muitas fábricas poderão ter impressoras 3D operando ao lado de

realidade. Cada máquina tinha o tamanho de uma geladeira e usava uma tecnologia rudimentar para o padrão atual. Para montar as primeiras unidades, Crump vendeu 35% da empresa para investidores. As máquinas custavam 300 000 dólares — e os primeiros clientes foram companhias como a General Motors e a 3M. A meta de Crump era reduzir o preço e o tamanho das impressoras para torná-las acessíveis a clientes como desenhis-

Quando paro para pensar como começamos, fico surpreso em ver que o tempo passou rápido e quanto a nossa tecnologia avançou

— Scott crump

das e vem ajudando engenheiros e designers a fazer protótipos, com custo baixo e em poucas horas, antes de se aventurarem a produzir o objeto de verdade. Recentemente, as impressões em 3D ganharam espaço com o desenvolvimento de novos sofwares e o uso de materiais mais duráveis, como o titânio.

Com isso, empresas começaram a produzir não só protótipos mas também produtos finais personalizados. Mais de 20% dos objetos impressos em 3D hoje em dia são produtos prontos, ante quase 80% de protótipos, segundo o consultor Terry Wohlers, que dirige

equipamentos tradicionais, como fresadoras, prensas, equipamentos de fundição e moldagem por injeção de plástico.

A Stratasys está acompanhando essa evolução. Em seu portfólio de clientes, há empresas dos ramos aeroespacial, educacional e automotivo — a grande vitrine é uma parceria com a canadense Kor Ecologic, para quem a Stratasys vai imprimir a carroceria de um carro híbrido, o Urbee, projetado para rodar movido a energia solar ou etanol.

As primeiras impressoras que saíram da fábrica da Stratasys estavam bem longe dessa

tas industriais, escolas de engenharia e empresas menores interessadas em fazer protótipos de produtos que gostariam de testar.

Quem se lança muito cedo num mercado inovador tem a vantagem de chegar antes de todo mundo para aproveitar as melhores oportunidades — mas, ao mesmo tempo, corre o risco de ver seu espaço invadido repentinamente por grandes empresas com mais recursos para desenvolver uma tecnologia concorrente. Crump tomou esse susto em 1992, quando a IBM anunciou que estava desenvolvendo uma Março 2011 | Exame pmE | 57

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NYT/THe New YOrk TIMeS/lATINSTOCk

mundo Tecnologia

Maquetes de conjuntos residenciais dos Estados Unidos impressas em 3D: uso corriqueiro da tecnologia

impressora 3D de pequeno porte com um mecanismo bastante parecido com o que a Stratasys havia patenteado.

Com medo de ficar para trás, ele procurou a IBM oferecendo parte de sua empresa. A IBM aceitou e investiu 500 000 dólares na Stratasys. As primeiras 300 máquinas, batizadas de Genesys, já custavam perto de 55 000 dólares cada uma, tornando-se, assim, mais acessíveis a clientes menores. As dificuldades de manutenção, porém, continuavam a ser um obstáculo para o crescimento da empresa — devido aos defeitos frequentes na impressão dos objetos, a IBM e a Stratasys tiveram de suspender a produção das impressoras por duas vezes num período de cinco anos. Em 1998, Crump fez uma revisão completa do projeto, substituindo os materiais utilizados nas impressoras por outros, mais resistentes. Não foi o bastante. Em 2001, a produção foi interrompida novamente.

A saída foi simplificar a tecnologia. Um dos principais problemas estava relacionado ao material plástico usado para “imprimir os objetos”. O projeto desenvolvido com a IBM utilizava pequenos discos de plástico, que eram aquecidos até derreter e então expelidos por um bico. Ora o bico entupia, ora o carregador dos discos emperrava. Crump então teve a ideia de subs-

negócio em evolução Três momentos da trajetória da Stratasys

1988

A primeira impressora 3D fabricada pela Stratasys tinha o tamanho de uma geladeira. Os custos de manutenção eram altos e só grandes empresas podiam comprar Custo do equipamento 300 000 dólares

1992

Crump se uniu à IBM para criar uma versão menor e mais barata.

As impressoras, no entanto, tinham custos altos de manutenção porque quebravam com frequência Custo do equipamento 55 000 dólares

tituir esse sistema por carretéis de uma espécie de linha, o que eliminou componentes caros. Além de imprimir melhor, as máquinas ficaram bem mais baratas, em torno de 25 000 dólares. A confiabilidade aumentou a ponto de o equipamento funcionar sem falhas por até 3 000 horas — seis vezes a performance do modelo anterior.

Crump fundou a Stratasys pouco depois de sair da faculdade de engenharia. “Herdei a verve empreendedora do meu pai, criador de oito empresas tecnológicas, entre as

2009

A Stratasys lançou um modelo mais econômico e eficiente, capaz de funcionar até 3 000 horas sem falhas e que ganhou mercado ao ser distribuído pela HP Custo do equipamento 15 000 dólares

quais uma fabricante de equipamentos de diagnóstico ocular e aparelhos para filtrar água”, afirma. Segundo suas contas, existem 1,7 milhão de computadores no mundo que utilizam programas CAD (sigla em inglês para computer-aided design), sofwares usados pela engenharia, geologia, geografia, arquitetura e design para facilitar o projeto e o desenho técnicos. “Se apenas um em cada 20 usuários comprar uma impressora 3D, há um mercado de 2 bilhões de dólares a ser explorado”, diz ele.

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para pensar sidney santos | É empreendedor, escritor e palestrante — não necessariamente nessa ordem

Faça a coisa certa

Os conceitos e valores mais importantes para um empreendedor são aqueles que você carrega simplesmente por convicção

G

randes lições podem ser encontradas

do um cliente que lhe dava muito trabalho e pouco retorno. Achei fantástico. Passei a demitir todo cliente que não dá lucro ou não acrescenta nenhuma perspectiva ao negócio.

nos livros. Uma inspiração pode surgir ao assistir a uma palestra ou a um filme.

Mas, para um empreendedor, os conceitos mais importantes são forjados na própria vida. São aquelas ideias e valores que você carrega simplesmente por convicção. Eis aqui alguns princípios e práticas que passei a adotar — e que recomendo.

Segui minha intuição.

Pulei o muro dos fundos da fábrica e flagrei os não seja mais rico funcionários que a empresa dormindo Nunca tive um mentor ou em quem me espelhar. Então tentei aprender um pouco com cada pessoa com que negociei ou convivi. Certa vez, ao visitar uma grande fábrica, percebi que o bem mais valioso ali dentro era o carro do dono. Não me pareceu um bom sinal. Daquele dia em diante, coloquei na cabeça que eu jamais seria mais rico do que a minha empresa.

Faça reuniões em pé Antigamente, eu perdia horas em reuniões longuíssimas. Não sabia como resolver o problema. Li numa revista sobre um executivo que tirou as cadeiras da sala para obrigar o pessoal a ser mais objetivo. Coloquei a ideia imediatamente em prática na minha empresa. Hoje, as nossas reuniões não passam de 10 minutos, mesmo quando estamos sentados. demita clientes problemáticos Há algum tempo li que o publicitário Washington Olivetto havia dispensa-

z

z

siga sua intuição Uma vez desconfiei que a produtividade estava baixa porque os funcionários (eram nove) faziam corpo mole. À tarde, disse que iria visitar um cliente distante. Dei a volta no quarteirão, pulei o muro dos fundos da fábrica e flagrei o pessoal dormindo.

Foram todos para o olho da rua. não tenha medo de ficar só Sempre dá para recomeçar a empresa do zero, sem funcionário nenhum.

Aliás, é mais fácil do zero do que com três ou quatro pessoas ruins, que só atrapalham. É por isso que não busco um substituto para poder demitir quem não presta. Demito primeiro e depois procuro um funcionário novo.

z

não dê más notícias às sextas Uma vez, perdi um contrato importante numa sexta-feira. Estragou meu fim de semana. Por que não me falaram na segunda? Determinei, então, que, na minha empresa, ninguém recebe notícias tristes às sextas. Notícias boas, como uma promoção, aí, sim, devem ser adiadas para sexta. O funcionário tem direito a passar um fim de semana feliz com a família. atenda o telefone Sempre fiz minhas ligações telefônicas e também atendo o telefone da empresa. Acho um absurdo os empreendedores que, assim que a empresa cresce um pouquinho, contratam logo uma secretária particular para cuidar do telefone. Eles acham que o tempo deles é mais caro que o seu? não pare de sonhar Houve um tempo em que meu grande objetivo era comprar uma moto para arranjar namoradas. Depois, quis ter um carro para não tomar chuva. Já sonhei até em ter um fax, no tempo em que esse equipamento era uma grande novidade. Depois de visitar uma feira fora do Brasil, passei a sonhar em ter uma filial nos Estados Unidos. Consegui tudo isso. Continue sempre querendo, buscando — e, claro, agindo para realizar o sonho.

Não seja nem um eterno insatisfeito com tudo nem um eterno feliz.

Adote o que diz aquela música de Renato Russo: tenha um contentamento descontente.

• sidney@sidneysantos.com.br Março 2011 | exame pme | 59

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Eu consEgui Kogi Fugita | Fundador da Fugini

o empreendedor que veio da roça Filho de japoneses, Kogi Fugita cultivava cebola, milho e goiaba quando decidiu abrir uma fábrica de molhos, doces e conservas. Assim nasceu a Fugini, que no ano passado faturou mais de 250 milhões de reais

lhar ainda pequeno no sítio de seus pais em Monte Alto, no interior paulista. No campo, Fugita fez uma trajetória que o levou a criar a Fugini, fabricante de alimentos que no ano passado faturou mais de 250 milhões de reais vendendo doces, conservas e molhos. Nos últimos anos, a Fugini aproveitou as oportunidades que surgiram com a expansão da renda das famílias de menor poder aquisitivo, hoje seus principais consumidores. “Nossa fábrica parece até um canteiro de obras”, diz ele. “Faz quase quatro anos que sempre temos alguma ampliação em andamento.” Neste depoimento a Exame PME, Fugita conta como construiu a empresa e quais são seus planos para o futuro. sou filho de um casal de imigrantes japoneses. Meus pais chegaram ao Brasil nos anos 30 e trabalharam em fazendas de café até conseguirem juntar dinheiro para comprar um pequeno sítio na cidade de Monte Alto, onde havia uma colônia japonesa.

Era uma propriedade pequena, onde eles começaram a plantar cebolas. Foi nessa fazendinha que nasci. ainda pequeno comecei a ajudar meus pais na lavoura. Passei boa parte da infância trabalhando mais do que estudando. A escola ficava longe de casa, e lá havia uma professora que não gostava de mim. Quando eu não tirava boas notas, ela me batia e me chamava de burro. Saí da escola depois de completar o 4o ano.

Éramos sete irmãos e nem sempre a colheita dava dinheiro suficiente para manter a casa. Meu irmão mais velho era um bom aluno e havia entrado na faculdade de engenharia.

Achávamos que era uma obrigação da família sustentá-lo durante os estudos para que um de nós pudesse ter um diploma. Foram tempos difíceis e meu pai precisou fazer dívidas para manter a fazenda. No começo dos anos 60, ele ficou doente e não conseguiu mais trabalhar. Eu tinha 17 anos quando tive de assumir os negócios.

Foi nessa época que conheci mi-

nha mulher, Emiko. Namoramos por um tempo e nos casamos. Nem tive tempo de viajar para a lua de mel. Trabalhava duro para manter a família e

guardar dinheiro para reinvestir. Aos poucos, fui comprando terras e, em 1976, já produzíamos 5 000 toneladas de cebola, 50 vezes mais do que quando assumi o sítio. Também comecei a cultivar milho e goiaba, vendidos para fabricantes de conservas e doces. nos anos 80, plantar cebola passou a ser um bom negócio. A produção no Brasil aumentava num ritmo menor que o consumo, e por isso os preços subiam sempre. Lembro que em 1985 a cebola chegou a ficar mais cara que o filé. Eu já cultivava mais de 11 000 toneladas de cebola por ano.

Ganhei muito dinheiro, consegui pagar dívidas e comprei tratores e camionetes. Muita gente em Monte Alto dizia que eu era o rei da cebola. os negócios iam tão bem que eu nem pensava em fazer outra coisa.

Até que, em 1984, um fornecedor veio me procurar com um problema.

Ele armazenava grandes quantidades de cebola na época da colheita para vender na entressafra, quando os preços subiam. Um defeito na refrigeração fez com que todo o estoque apodrecesse, e por isso ele não tinha como pagar o que me devia. Em troca

FAbiAno Accorsi

c

omo muitas crianças que cresceram na roça, o empreendedor Kogi Fugita, de 67 anos, começou a traba-

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Fugita: “A Fugini não pode ser um cabide de emprego para a família.

Cada sócio só pode trazer um parente para a empresa”

Agosto 2010 Setembro Março 2010 2011| ||exame Exame Examepme pmE pmE| |61 |61 61

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Eu consEgui da dívida, eu me tornaria sócio num negócio que vendia alface, cebola e tomate picados para as lanchonetes do McDonald’s. Decidi aceitar.

A nova empresa cresceu rápido.

Descobri que beneficiar alimentos dava mais dinheiro do que cultivar. O problema é que eu não queria sair de Monte Alto, e os negócios com o McDonald’s exigiam cada vez mais a minha presença em São Paulo. No começo dos anos 90, saí da sociedade, pensando em abrir uma fábrica de alimentos no interior de São Paulo.

os númEros dA

Fugini 149,4 115,2 81

Eu já vendia goiaba para algu-

mas indústrias, e decidi abrir uma fábrica de goiabada. Assim nasceu a Indústria Alimentícia Fugita, em 1996.

Investi quase todas as minhas economias nessa empreitada. Pouco tempo depois, fechei contrato para produzir goiabada para a Cica, marca que na época pertencia à Unilever. os negócios começaram bem.

Em 2000, a Unilever me fez uma proposta para que eu assumisse toda a produção de doces, como goiabada e marmelada. Parecia uma boa oportunidade, mas logo aprendi que negociar com grandes empresas nem sempre é fácil. Em determinado momento, a matriz da Unilever deu ordens para diminuir a produção de doces com a marca Cica. Eu tinha um contrato de exclusividade e não podia vender para mais ninguém. Com a Unilever comprando menos, ficou impossível cobrir os custos da fábrica.

Precisei vender parte das minhas terras para cobrir os prejuízos. no final de 2002, a fábrica chegou a um momento crítico. A Unilever avisou que encerraria a produção da Cica e propôs que eu ficasse com o direito de explorar a marca por cinco anos, como compensação pelo contrato que eu tinha com eles. Eu continuaria produzindo doces, mas teria de assumir todo o negócio, do marketing à distribuição no varejo.

Era um mundo desconhecido pa-

ra mim, que até então só me preocupava com a produção. Eu teria nas

257,7

fAturAmento (em milhões de reais)

26 2003

2005

2007

2009

2010

Produção (em mil toneladas) 2007 2008 2009

37 49,7

2010

67,8 83,3 funcionários

mãos uma marca muito conhecida, mas não sabia como aproveitar todo o seu potencial. Perdi o sono por várias noites pensando no que fazer. Até que, alguns dias depois, fui procurado pelo empresário Auro Ninelli, que era sócio de uma fábrica de molhos e doces do interior paulista. Ninelli estava vendendo sua parte na empresa e viera me perguntar se podíamos fazer negócios juntos. Com sua experiência no mercado, ele podia me ajudar a enfrentar os novos desafios. Achei que era coisa do destino. Convidei-o para ser meu sócio e ele aceitou. o conhecimento de Ninelli foi valioso para o negócio. Foi dele a ideia de produzir molho de tomate, hoje um de nossos principais produtos.

Nas viagens que fazia ao exterior, meu sócio também viu molhos e extratos de tomate vendidos em sachês, e não

1055

2 fáBricAs

em Monte Alto (SP) e em Cristalina (GO) Fonte Empresa

em latas ou vidros, como no Brasil.

Descobrimos que isso diminuiria nossos custos em 30%, tornando nosso produto mais competitivo. Fizemos a mudança na embalagem e as vendas deslancharam. Também mudamos o nome da empresa para Fugini. Achamos que a sonoridade italiana da nova marca daria um ar mais tradicional a nossos produtos. Por isso, antes mesmo de encerrar o prazo para explorar a marca Cica, rebatizamos todos os produtos de Fugini.

Em julho de 2010, inauguramos uma fábrica em Cristalina, no interior de Goiás, numa região que produz muito milho, ervilha e grão-de-bico, que vendemos em conserva. Nos últimos anos, aumentamos bastante nossa linha de produtos. Hoje, a Fugini produz pratos prontos, como feijoada, lasanha e sopas. Recentemente, lançamos um creme de avelã e um molho de tomate com 30% menos calorias do que o produto tradicional. A Fugini cresce, em média, 25% ao ano. Nosso negócio se beneficia do aumento no poder aquisitivo da população, que está consumindo mais alimentos.

Aos poucos estou deixando o dia

a dia dos negócios. Há três anos, transferi para minha filha mais velha, Cristina, minhas responsabilidades como executivo. Hoje, ela e Ninelli administram a empresa. Os filhos do meu sócio ainda são adolescentes e apenas um trabalha aqui como estagiário, mas já decidimos que a Fugini não vai virar cabide de emprego. Temos um acordo de que cada sócio só pode trazer um parente para o negócio.

Quando cristina assumiu o meu

lugar, fiquei com muito tempo livre.

No começo, aproveitei para pescar bastante — até enjoei de tanto peixe.

Agora, nas horas vagas também planto mogno numa das minhas fazendas em Monte Alto. Disseram-me que de uma única árvore pode-se extrair 7 000 reais em madeira. Pena que o mogno demore 40 anos para crescer.

Quero plantar ao menos 1 000 árvores. É uma boa herança para meus netos e bisnetos, não?

— Com reportagem de Bruno Vieira Feijó

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na prática

rEnato romEo | É sócio da SaleSolution e autor do livro Vendas B2B — Como Negociar e Vender em Mercados Complexos e Competitivos

Deixe o cliente em paz

É função dos empreendedores não deixar que seus vendedores persigam o consumidor com gentilezas excessivas e cumprimentos artificiais

ra o estudo do comportamento humano. Há exemplos de funcionários que vão além do cumprimento do dever — e também casos em que parece que a última coisa que o vendedor quer é vender. Outro dia, uma amiga me contou uma história que se encaixa na segunda categoria. Ela e um colega marcaram uma reunião de trabalho no lobby de um conhecido hotel paulistano. O local foi escolhido por seu ambiente acolhedor, com disponibilidade de internet e garçons que servem café, bebidas e salgadinhos. Demorou 40 minutos para o garçom passar e deixar o cardápio. Nunca voltou. Custo do hotel: salário do garçom, ar-condicionado, instalações. Receita: zero.

No outro extremo, estão os vendedores que não deixam o cliente em paz. Você mal entra na loja e já começa a abordagem: “Posso ajudar? O senhor deseja algo? Se precisar, meu nome é tal”. Você percorre a loja e o vendedor inicia uma perseguição. Logo ele vai perguntar: “Já escolheu?”

O crescimento das pequenas e médias empresas depende de vendedores determinados. Mas não se deve confundir iniciativa com perseguição disfarçada de gentileza. Quase sempre pegar no pé irrita e afugenta o cliente — e, como no caso do garçom de má vontade, o efeito é igualmente deletério para a empresa.

Os empreendedores que permitem esse tipo de coisa em suas empresas deveriam lembrar que o ser humano tende a rejeitar comportamentos artificiais. O que afugenta o cliente não é a abordagem ou a atenção em si, mas o

ilustração PEDro HaMDaN

a

área de vendas é um ótimo campo pa-

modo forçado com que a coisa acontece. Conheço gente que não gostava de frequentar uma grande rede de locadoras por causa do “Boa tarde, senhor! Pois não, senhor! Obrigado, senhor” que os funcionários repetiam como robôs. (A rede, aliás, fechou.)

Ninguém gosta de insistência, seja de pedinte de rua, de namorada que telefona demais ou de vendedor grudento. Se a abordagem for inoportuna, tudo o que está sendo oferecido tende a ser indesejado. É por isso que muita gente não suporta receber ligações de telemarketing e torpedos promocionais, mesmo se a oferta for boa.

Cabe ao empreendedor zelar para que o papel do vendedor seja sempre muito claro: uma vez que determinado produto ou serviço tenha despertado a atenção de um cliente, a tarefa de quem vende é demonstrar como aquilo lhe poderá ser útil. Isso depende de dar ao vendedor um treinamento não

Quando a abordagem é inoportuna, tudo o que está sendo oferecido tende a ser recebido como algo indesejado

apenas sobre detalhes técnicos do que está sendo vendido, mas que o habilite a se colocar no lugar do cliente.

Não é tão complicado assim. Muito tempo atrás, eu estava numa cidadezinha do litoral paulista e precisei comprar uma bermuda. Entrei numa loja onde encontrei uma calça comprida com a parte de cima exatamente como eu queria. Fui conversar com o vendedor. Infelizmente, não havia uma bermuda no mesmo estilo. “O senhor quer que eu transforme essa calça numa bermuda?”, perguntoume o vendedor. No mesmo dia, ele mandou a peça para uma costureira e, mais tarde, passei lá para apanhar a encomenda. Vejam que comprei uma bermuda pelo preço de uma calça — e com muita satisfação. Não fui perseguido nem bombardeado com cumprimentos. O vendedor entendeu minha situação e resolveu meu problema — é apenas isso que o cliente quer.

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fazEr mElhor pessoas

o próximo da fila Como escolher entre os funcionários quem pode ser promovido — e como prepará-los para ocupar cargos estratégicos Christian miguEl

n

o ano passado, o em­ preendedor Alan James,

de 35 anos, reuniu-se com três sócios e oito coordenadores da Biruta, empresa carioca de ações de marketing em ruas e redes sociais, para encarar uma tarefa diferente daquelas a que estava acostumado. Em vez de discutir ideias sobre como expor melhor as marcas de clientes como Alpargatas, Nestlé e Banco do Brasil, eles precisavam criar um plano para organizar a sucessão nos cargos estratégicos da empresa. “Queremos ter certeza de que, caso algum funcionário vá embora, exista outro dentro de casa para substituí-lo rapidamente”, diz James.

A Biruta ainda não havia sofrido nenhuma grande baixa em seu quadro de funcionários, mas James queria se antecipar a um problema cada vez mais comum no país — a escassez de mão de obra. No ano passado, o Brasil registrou a menor taxa de desemprego desde 2002. A renda mensal dos trabalhadores também foi a maior desde 2003.

“Com mais gente trabalhando e com salá-

rios maiores, encontrar um bom profissional tornou-se um grande desafio para as empresas”, diz o sócio-diretor da Ernst & Young Terco Marcelo Gonçalves.

Nos últimos anos, o ritmo de crescimento do país provocou aumento no número de vagas de trabalho em diferentes setores e em empresas de todos os tamanhos — mas são os pequenos e médios negócios que têm mais com o que se preocupar. Com mais oportunidades nas grandes corporações, a rotatividade nos negócios menores tende a aumentar. “É mais difícil uma pequena ou média empresa ter fôlego financeiro para fazer uma contraproposta salarial robusta caso um funcionário talentoso seja convidado para trabalhar em outro lugar”, diz Gonçalves. “O risco de perder profissionais é maior nos negócios emergentes.”

No caso da Biruta, a reunião convocada por James serviu para criar o que ele batizou de Comitê de Promoção. Trata-se de um grupo formado pelos sócios e coordenadores da empresa com o objetivo de manter atualizada uma linha sucessória para cada

Alan James, da Biruta

Listas de candidatos a uma promoção para cada função estratégica

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MARCELO CORREA

um dos cargos estratégicos. “Quero evitar que tarefas importantes fiquem sem um responsável caso alguém que ocupa um cargo estratégico saia da empresa”, diz James. A cada seis meses, cada um dos coordenadores da Biruta tem de apresentar uma avaliação de desempenho de seus subordinados.

Para cada um deles, o coordenador acrescenta informações como, por exemplo, para qual vaga a pessoa poderia ser promovida naquele momento caso todas estivessem em aberto. “Não queremos perder tempo com processo de seleção e com recrutamento interno caso algum funcionário nos troque pela concorrência”, diz James. “Um curto período sem a pessoa certa para desempenhar determinadas funções pode comprometer a expansão dos negócios.” Em 2010, a Biruta cresceu 50%, chegando a receitas de 15 milhões de reais.

James entendeu que a melhor opção para ocupar uma vaga em aberto poderia estar dentro de casa depois de uma tentativa frustrada de buscar no mercado um novo coordenador de inovação da Biruta, há dois anos. “Contratei quatro pessoas diferentes e nenhuma apresentou os resultados esperados”, diz. “Meses depois, acabei promovendo uma antiga estagiária ao cargo.” Deu certo. “Como já conhecia a empresa, ela se adaptou melhor ao trabalho”, afirma.

Negócios como a Biruta têm sido particularmente sensíveis ao assédio de concorrentes aos funcionários. A maioria de seus 60 profissionais são jovens recém-formados em marketing ou ciência da computação na faixa dos 25 anos de idade — justamente o tipo de profissional que vive em busca de novos desafios e não gosta muito da ideia de esquentar a cadeira por um longo tempo no trabalho onde está. Como, nesses casos, nem sempre é possível convencer um funcionário a permanecer no mesmo emprego por muito tempo, é importante ter um plano B para saber o que fazer em caso de perda.

A tarefa de buscar dentro da empresa um bom candidato para um cargo que ficou vago não é simples. Muitos empreendedores fracassam ao tentar encontrar entre seu pessoal alguém que tenha exatamente as mesmas habilidades do profissional perdido. “Muitos donos de pequenas e médias empresas tendem a ficar procurando um sósia de quem pediu demissão, e isso é impossível de achar”, diz Melka Madjar, consultora em recursos humanos para pequeMarço 2011 | Exame pmE | 65

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fazEr mElhor pessoas

Maurício Simões, da Qualidados

Treinamento para preparar os funcionários que podem assumir mais responsabilidades

nas e médias empresas. Outro erro comum é esperar que, num piscar de olhos, apareça alguém com todas as habilidades necessá­ rias para o cargo. “Nenhum profissional, por mais talentoso que seja, é completo”, afirma Humberto Steinberg, da consultoria Mesa, especializada em recursos humanos e governança corporativa. “Tão essencial quanto selecionar bem é saber treinar pes­ soas para tarefas importantes.”

Mapear as funções que serão especial­ mente estratégicas para a expansão dos ne­ gócios é uma das primeiras medidas para ajudar a decidir quem pode ficar na fila à es­ pera de uma promoção. “A melhor hora para cuidar desse tipo de assunto é nas revisões periódicas que as empresas costumam fazer de tempos em tempos no seu planejamento”, diz Vicente Picarelli Filho, sócio da Deloitte e responsável pela área de gestão do capital

humano da consultoria. “Um funcionário tem muito mais chance de dar certo ao ser promovido a uma função de maior respon­ sabilidade se puder ser preparado com pelo menos 12 meses de antecedência.” Empresas que atuam em setores em que a disputa por profissionais tem sido mais intensa — como construção civil, serviços e tecnologia — precisam se precaver e planejar as promo­ ções com mais antecedência. É isso que vem fazendo a Qualidados, em­ presa de Salvador que emprega 345 funcio­ nários, entre engenheiros e técnicos em en­ genharia. No ano passado, a Qualidados obteve um faturamento de 32 milhões de reais — 52% mais que em 2009 — atendendo clientes como Gerdau, Petrobras, Vale e Ambev. “Nosso mercado está muito aqueci­ do”, diz o engenheiro mecânico Maurício Si­ mões, de 46 anos, um dos sócios da Quali­

dados. “Seria um risco depender exclusiva­ mente de profissionais externos na hora de preencher as vagas em aberto.”

No ano passado, o número de obras mo­ nitoradas pela Qualidados mais que do­ brou. Para dar conta dessa expansão, Si­ mões e seus sócios tiveram de distribuir as funções na empresa e passaram a depender cada vez mais dos gerentes — são dez no to­ tal. “O gerente, além de monitorar pessoal­ mente o andamento das obras, é um porta­ voz importante da Qualidados junto aos clientes”, afirma Simões.

Desde 2008, para não correr o risco de dei­ xar em aberto uma função que pode ser mui­ to importante para o andamento dos negó­ cios, a Qualidados criou um plano que vem sendo seguido à risca. A empresa montou uma lista com as aptidões que um profissio­ nal precisa ter para assumir uma de suas ge­

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Sucessão interna Um passo a passo para selecionar candidatos a uma promoção

1 2 3 4 5

planejamento

Pelo menos uma vez ao ano, o empreendedor precisa avaliar quais os cargos mais estratégicos para o crescimento da empresa e onde os riscos de perder funcionários talentosos para a concorrência são maiores por quE é importantE? Para identificar as áreas do negócio nas quais é mais necessário ter profissionais preparados para uma promoção

avaliação do pessoal

os funcionários das áreas em que preparar candidatos a uma promoção for mais urgente devem ter seu desempenho avaliado para saber quem tem condições de assumir responsabilidades maiores por quE é importantE? Para saber se existem bons candidatos a uma promoção ou se é necessário procurar talentos fora da empresa

Distribuição de responsabilidades

as pessoas que forem avaliadas com o melhor desempenho em sua área devem receber tarefas de maior responsabilidade para que a empresa possa saber como elas se saem ao lidar com novos desafios por quE é importantE? Para ter uma ideia melhor sobre a atitude de cada funcionário em relação a problemas reais e pressões maiores na empresa

Definição da linha sucessória

Com base no desempenho de cada um à frente das tarefas mais importantes, é preciso estabelecer uma ordem de quem está mais preparado para ser promovido quando uma vaga for aberta por quE é importantE? Para saber quem, embora não ocupe um cargo estratégico, merece ser mais protegido do assédio dos concorrentes

Fernando ViVas

preparação do candidato

aos poucos, o próximo da fila para uma promoção deve começar a frequentar reuniões e ser informado de assuntos mais estratégicos para que possa se preparar para assumir funções mais importantes por quE é importantE? Para tornar menos traumático o processo de sucessão para cargos que são considerados estratégicos para o negócio Fontes Deloitte, Ernst & Young Terco, Mesa e Human Business

rências. Com a ajuda dos profissionais da área de recursos humanos da empresa, Simões e seus sócios definiram qual a capacidade técnica de um candidato a gerente, quantos anos de experiência são necessários para o exercício da função e se o funcionário tem o comportamento adequado para concorrer à promoção. “Partimos de um modelo ideal”, diz Simões. “A partir daí buscamos os perfis mais próximos do desejado e traçamos o roteiro de treinamento para cada caso.”

Em 2010, os técnicos e engenheiros da Qualidados que foram considerados mais aptos à promoção passaram por curso de gestão pago pela empresa. Os investimentos em treinamento para melhorar o desempenho aumentaram, em média, 45% ao ano desde 2008. “Investir em treinamento é mais econômico do que ficar esperando uma vaga ser preenchida”, diz Simões.

O esforço empreendido pelos donos da Qualidados tem sido especialmente importante nos últimos meses. O setor de construção civil é um dos que mais sofrem com o chamado “apagão de talentos”. A Confederação Nacional da Indústria estima que, ao final de 2012, haverá 150 000 vagas de engenheiro não preenchidas. “Não queríamos ser reféns da guerra por talentos”, diz Simões.

Ele sabe bem o que é perder um bom funcionário numa função estratégica. No final de 2007, Simões foi surpreendido com o pedido de demissão de um dos gerentes da empresa. O profissional estava a caminho de uma vaga melhor na concorrência e não houve contraproposta capaz de dissuadi-lo.

“Fiquei completamente sem chão”, diz Simões. “Na época, ele era um dos poucos funcionários com autonomia para falar com nossos principais clientes.”

Sem ninguém na Qualidados preparado para ocupar o lugar da pessoa que estava saindo — e sem condições de pagar mais para trazer alguém do mercado —, Simões se viu obrigado a acumular tarefas com seus sócios. Assim, entre reuniões de planejamento, almoços e eventos para prospecção de clientes, os donos da Qualidados tinham de conciliar visitas a canteiros em diferentes regiões do Brasil, coordenar equipes responsáveis por vasculhar focos de desperdício ou baixa produtividade em obras com quilômetros de extensão, como canteiros de polos petroquímicos ou usinas de papel e celulose. O programa de treinamento surgiu dessa experiência. “Não há como evitar que um bom funcionário deixe a empresa”, diz Simões. “Mas pelo menos dá para diminuir o risco de que sua saída se transforme num pesadelo para os donos.”

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fazEr mElhor finanças

riscos sob controle O que os bancos avaliam antes de financiar uma pequena ou média empresa — e por que conhecer as fragilidades de um negócio pode ser bom até para quem não precisa tomar dinheiro emprestado Carla aranha

B

ancos e instituições financeiras

costumam ser rigorosos com os pedidos de empréstimos e financiamentos de empresas que precisam de recursos para investir. Um dos pontos mais críticos desse tipo de análise é a avaliação dos riscos a que um negócio está exposto. “Entender o que é capaz de atrapalhar o crescimento da empresa é uma das grandes preocupações de uma instituição financeira antes de emprestar dinheiro”, diz João Consiglio, diretor do banco Santander. “Muitas vezes, os empreendedores não fazem ideia dos riscos que correm.” Na maioria dos casos, os bancos esperam que o empreendedor demonstre conhecer os perigos que o rondam e tenha planos para enfrentar o pior — quem está mais bem preparado quase sempre tem condições de negociar linhas de crédito com taxas de juro menores e prazos de pagamento mais longos. Exame PME ouviu especialistas em crédito para saber quais são os principais riscos que os bancos levam em conta antes de conceder financiamento — e por que conhecê-los é importante até para quem não pretende tomar um empréstimo.

1

Dependência do empreendedor Empreendedores que centralizam demais as decisões podem pôr a perder as perspectivas de expansão de seus negócios. Para a maioria dos bancos, pequenas e médias empresas demasiadamente dependentes da presença dos donos têm menos chance de manter uma trajetória de crescimento caso algo inesperado aconteça — como uma desavença entre sócios ou um problema de saúde que afaste seu fundador do trabalho por um longo período.

Pode ser Pior se... O dono não abrir mão nem de tomar conta das pequenas decisões cotidianas do negócio, como autorizar condições de negociação para cada cliente e fornecedor ou controlar todas as despesas com as quais a empresa precisa arcar, sem delegar tarefas a ninguém. o que fazer Mesmo negócios que estejam em seus estágios iniciais, quando

é natural que os empreendedores se responsabilizem por quase tudo na empresa, podem ter uma avaliação de risco mais favorável caso seja possível apresentar um planejamento sobre como descentralizar o comando. Isso pode ser feito, por exemplo, apresentando um cronograma em que o dono se comprometa a contratar funcionários ou gerentes para cuidar das finanças e de outras áreas quando a empresa atingir determinado patamar de faturamento. Nos casos em que há mais de um empreendedor, outro documento importante é o acordo de acionistas, que geralmente prevê regras para solucionar conflitos e determinar o que acontece se um dos sócios quiser abandonar a sociedade.

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Receitas concentradas em poucos clientes É comum encontrar pequenos ne­ gócios que obtêm boa parte de suas receitas de poucos e grandes clien­ tes. O risco nessa situação é lidar com quedas abruptas nas receitas caso um deles decida comprar do concorrente ou passe por dificulda­ des. O empreendedor também se sujeita a pressões por descontos e prazos de pagamento excessivos.

Pode ser Pior se... A em­ presa fechar contratos de curto prazo, o que a torna mais vulnerá­ vel aos riscos de perder um cliente importante. Deixar o comprador muito à vontade para romper o acordo — não impondo penalida­ des de rescisão, por exemplo — também aumenta a insegurança em torno das finanças da empresa.

3 Ter poucos fornecedores

Quanto menos alternativas para com­ prar insumos e matérias­primas, mais vulnerável a empresa fica a um reajus­ te de preços abusivo. Negócios assim também ficam sujeitos a enfrentar gargalos que podem barrar uma traje­ tória de expansão. Se um grande for­ necedor enfrentar imprevistos, fica mais complicado manter a produção e cumprir contratos com os clientes.

Pode ser Pior se... A empre­

sa tiver contratos de longo prazo com um único fornecedor, ou tiver assina­ do acordos garantindo exclusividade na compra de determinados compo­ nentes e matérias­primas. o que fazer Nos casos em que

é muito difícil encontrar novos for­ necedores, é possível reduzir os ris­ cos incluindo nos contratos regras claras tanto para os reajustes de insu­ mos e matérias­primas quanto para definir as responsabilidades caso um imprevisto interrompa o forne­ cimento dos materiais.

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4

o que fazer A empresa preci­

sa demonstrar o que está fazendo para ampliar a carteira de clientes — como planos para abertura de filiais e a criação de equipes para prospec­ tar novos mercados. Ao renegociar contratos, é importante tentar firmar prazos mais longos com o cliente — e estipular punições caso o compra­ dor queira rescindir o contrato.

Crescer sem planejamento

A falta de planeja­ mento costuma ser um indicador de uma empresa sem rumo definido. Um bom plano de negócios serve de guia para a expansão.

Nele, são traçadas as estratégias de mer­ cado e as projeções de receitas e despe­ sas ao longo do tempo — e é a esse do­ cumento que o empreendedor deve recorrer, periodicamente, para avaliar se tudo está saindo como planejado ou se há algum aspecto da empresa que precisa ser revisto. Projetos inconsis­ tentes sinalizam que o empreendedor não sabe exatamente quanto o capital investido numa empresa vai dar de re­ torno, pondo em dúvida até sua capa­ cidade de manter em dia as prestações de um financiamento bancário.

5

Pode ser Pior se... Não existir

um planejamento mínimo, ainda que apenas uma planilha com projeções de receitas e despesas. Para os analis­ tas de crédito, é melhor ter um plano simples, que preveja pelo menos os aspectos mais básicos do negócio, do que não planejar nada.

o que fazer Elaborar um plano

de negócios que inclua um estudo so­ bre o mercado de atuação da empre­ sa, além de metas de expansão e pra­ zos para atingir os objetivos traçados.

Nesse planejamento, é importante deixar claro quais os investimentos que podem ser necessários para sus­ tentar a expansão — como a abertura de filiais e a construção de fábricas e de centros de distribuição.

Descontrole no caixa Além de se arriscar a ter as finanças estranguladas, muitas vezes o caixa mal administrado é um sintoma de problemas mais graves na gestão da empresa, como índices de inadimplência acima da média do mercado ou custos maiores que os dos concorrentes.

Pode ser Pior se... A empresa já estiver enfrentando pro­ blemas de liquidez e atrasando as contas e o pagamento de salários. o que fazer Apresentar aos bancos um plano de corte de despesas com o objetivo de conter as perdas e aumentar o rigor na concessão de crédito e descontos aos clientes.

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EspEcial sucessão

Cinco empreendedores contam como deram novo impulso à expansão dos negócios da família ao abrir mercados, lançar novos produtos e aprimorar o que seus pais faziam Katia simõEs

a

passagem de gerações num negócio familiar é

sempre um momento crítico.

Não são poucas as histórias de empresas que tiveram a expansão prejudicada ou foram levadas à beira do abismo por desavenças entre os empreendedores e seus sucessores. Muitas vezes, no entanto, a troca de comando acaba servindo para dar uma nova injeção de ânimo — principalmente no caso de pequenas e médias empresas cujos donos perdem o ímpeto para a expansão acelerada, tão comum nos estágios iniciais do negócio, quando ainda se está desbravando o mercado. “É comum encontrar empresas que voltam a crescer depois que os filhos ou netos do fundador assumem funções de maior responsabilidade”, afirma Josenice Blumenthal, sócia da Mesa Corporate Governance, consultoria especializada em governança familiar. “Esse tipo de situação tem sido ca-

da vez mais comum, na medida em que mais famílias se preocupam em preparar bem seus herdeiros.” O resultado é uma geração que tem mais conhecimentos sobre gestão, finanças e mercado que seus predecessores.

Exame PME ouviu quatro jovens empreendedores que trouxeram um novo impulso às empresas criadas por seus pais. São casos como o da paulista Paula Gomes, que abriu um novo mercado para a Impec ao transformar a fabricante de palmilhas fundada por seu pai numa marca de sapatos. Ou o do gaúcho Celso Kiperman, que fez da editora de livros técnicos e científicos da família uma das concorrentes mais agressivas do mercado.

Completam as próximas páginas as histórias do paulistano Moisés Sirvente, criador de um site de comércio eletrônico que hoje responde por um terço das receitas da rede de revendas de autopeças que seu pai fundou, e do carioca João Pedro Menezes, responsável por descobrir que o varejo era o melhor mercado para a fabricante de pastilhas para purificação de água Acuapure.

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DAnIelA TOvIAnsky

impeC | Fabricante de palmilhas e calçados — Franca, SP Como era A Impec produzia palmilhas e as vendia para fabricantes de calçados e no varejo

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o que foi feito

A empresa lançou uma coleção de sapatos femininos e infantis

resultado Os calçados já representam 25% das receitas, que foram de 15 milhões de reais em 2010

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EspEcial sucessão

Com os pés confortáveis

N

os últimos meses, a paulista paula Gomes, de 23 anos, esteve à frente da

abertura de uma nova fonte de receitas para a Impec, fabricante de palmilhas e acessórios para calçados que seu pai, o empreendedor Orlando Gomes, fundou no começo dos anos 90 em Franca, importante polo calçadista do interior de São Paulo. Após dois anos de estudo, a Impec lançou sapatos infantis e femininos, que hoje representam um quarto do faturamento mensal. “A Impec fazia quase tudo que era preciso para fabricar calçados”, diz Paula. “A maior dificuldade era convencer meu pai que montar um sapato completo podia ser um bom negócio.” Em 2010, as receitas da Impec chegaram a 15 milhões de reais. Os novos produtos podem ajudar a empresa a atingir o objetivo de crescer 40% neste ano.

Uma das primeiras funções de Paula na Impec foi vender. Ela passava dias fora de casa visitando sapatarias, lojas de confecção, farmácias e outros pequenos

diversificar os negócios, no final de 2009 Paula o convidou a acompanhá-la numa série de visitas a clientes.

“Pedi a ele que viajasse comigo para ouvir o que eles tinham a dizer sobre os meus planos”, diz Paula. “Foi a forma que encontrei para tentar amolecê-lo.” Deu certo. Depois das visitas aos clientes no interior, Gomes autorizou a filha a seguir adiante com seus planos.

Nos meses seguintes, Paula precisou defender seu projeto nas reuniões com o pai e os irmãos, que juntos formam um conselho de família responsável por tomar as decisões estratégicas da Impec. Paula é a segunda dos quatro filhos de Gomes — suas duas irmãs e seu irmão também trabalham na empresa e teriam de se transformar em aliados para que seus planos dessem certo. “Comecei na Impec aos 17 anos de idade, e desde então passei boa parte do tempo cuidando das vendas da empresa no varejo”, afirma. “Tive de elaborar dezenas de planilhas de custos e análises com projeções de mercado para demonstrar que fabricar sapatos era um negócio promissor.”

Após convencer a família, ela pôde começar a tirar os projetos do papel. A fábrica em Franca foi ampliada

Convencer o fundador a aceitar uma mudança nos negócios é uma das principais dificuldades que os jovens empreendedores encontram numa empresa familiar varejistas que compravam as palmilhas e outros acessórios fabricados pela empresa de seu pai. Paula teve a ideia de transformar a fábrica de palmilhas numa marca de sapatos justamente durante suas andanças pelo interior paulista, em conversas com os clientes. Sobretudo nas pequenas cidades, os lojistas frequentemente se queixavam das dificuldades que enfrentavam para negociar com as grandes indústrias.

Uma das principais reclamações frequentes estava relacionada ao desinteresse dos fabricantes de calçados infantis em atender lojas menores. Os clientes também diziam que estava ficando cada vez mais complicado encontrar fornecedores de sapatos femininos baratos, sem design, de couro e sola de borracha — um tipo de produto muito procurado por mulheres do interior, mais preocupadas com o conforto do que com a estética. “Percebi, ali, que havia uma oportunidade para nós”, afirma Paula. “Poderíamos entregar exatamente o que o mercado estava buscando.”

Sua animação, porém, esbarrou no ceticismo do fundador. Para convencer o pai, que resistia à ideia de

e, no final do ano passado, os primeiros pares de sapatos foram produzidos. Aos poucos, Paula espera que os calçados passem a ser o principal produto da Impec. Hoje, boa parte das receitas da empresa ainda vem de palmilhas e outros acessórios, vendidos no varejo ou para outros fabricantes de sapatos. Para ela, abrir uma nova linha de produtos pode ser estratégico para que o negócio de sua família mantenha boas perspectivas de crescimento. “A Impec já produz palmilhas há 17 anos”, diz. “Não há muito o que inovar nesse mercado e as oportunidades de crescimento rápido para uma empresa como a nossa parecem ficar cada vez mais limitadas.”

Perder espaço para os concorrentes chineses era um dos riscos que a Impec poderia correr caso os Gomes decidissem continuar produzindo somente palmilhas. “Hoje, os produtos asiáticos chegam ao Brasil por uma pequena fração do custo das palmilhas nacionais”, afirma a empreendedora. “O mercado mudou muito nos últimos anos, e era preciso que acompanhássemos as transformações.”

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TAmires Kopp/prinT mAKer

Grupo a | Editora Como era Fundada nos anos 70, a Grupo A tinha uma atuação pouco agressiva no mercado

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de livros técnicos e científicos — Porto Alegre, RS o que foi feito Com recursos de investidores, a empresa comprou dois concorrentes em 2010

resultado Após as aquisições, a Grupo A faturou 100 milhões no ano passado

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EspEcial sucessão

Sucessão com conteúdo

O

s últimos meses têm sido agitados na Grupo a, editora de livros técnicos e

científicos com sede em Porto Alegre, no Rio Grande do Sul. Desde o começo do ano passado, a empresa, fundada no início da década de 70 pelo paranaense Henrique Kiperman, comprou dois concorrentes — a editora paulista Artes Médicas e o site Medicina.net, especializado em publicações científicas.

Recentemente, a Grupo A também fechou um acordo para assumir as operações brasileiras da editora americana McGraw Hill. Juntos, esses novos negócios ajudaram a empresa a faturar 100 milhões de reais no ano passado, 20% mais que em 2009.

Parte da responsabilidade pelo novo impulso à expansão se deve ao gaúcho Celso Kiperman, de 44 anos, filho mais velho do fundador da Grupo A. Em 2009, ele foi o responsável por negociar pela família a venda de 12,5% do negócio para dois investidores — o

de livros em formatos digitais que possam ser lidos em leitores eletrônicos, como o Kindle, ou em tablets, como o iPad, pode ser fundamental para as perspectivas de futuro. Hoje, a Grupo A tem em catálogo aproximadamente 2 000 títulos, dos quais apenas 150 estão em formato eletrônico. “Ao assumir as operações da McGraw Hill no Brasil, fizemos um acordo para receber da matriz americana novas tecnologias para livros digitais”, afirma Kiperman. “Por isso, esse foi um dos negócios mais importantes que fechamos.”

Atualmente, Kiperman divide o comando da Grupo A com a irmã, Adriane Rojas, de 41 anos, que é diretora editorial da empresa. Os dois começaram sua trajetória nos negócios da família no início dos anos 90.

“Meu filho sempre teve um temperamento mais agressivo no trabalho”, diz o fundador, Henrique Kiperman, hoje presidente do conselho de administração.

Uma das primeiras iniciativas de Celso Kiperman na empresa foi criar uma divisão para publicar livros nas áreas de ciências exatas, sociais e aplicadas, que na época recebiam pouca atenção na editora e hoje representam 25% das receitas. Em 2003, ele contrariou a vontade do

A passagem de gerações no comando pode trazer um novo fôlego e abrir perspectivas mais amplas para o crescimento de uma pequena ou média empresa BNDESPar, braço de participações do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, e o fundo de investimento gaúcho CRP. Os novos sócios investiram na empresa o dinheiro que agora está sendo usado para financiar as aquisições.

A compra dos concorrentes faz parte de um plano para levar as receitas da Grupo A a um patamar de 350 milhões de reais até 2015 — caso as metas traçadas pela família sejam atingidas, o resultado será um negócio muito diferente daquele assumido há pouco mais de dez anos por Celso Kiperman, quando o grupo ainda se chamava Artmed. “Meu pai construiu uma boa base, mas nosso mercado está mudando muito rápido e temos de acompanhar as transformações”, diz ele. “Meu objetivo para os próximos anos é fazer com que a Grupo A deixe de ser apenas uma editora para se transformar numa empresa de educação, capaz de distribuir conteúdos nos novos formatos digitais que estão surgindo.”

Um dos principais objetivos de Kiperman é trazer para a empresa de sua família novas tecnologias — encontrar um modelo de negócios rentável para a publicação

pai ao se associar a investidores argentinos e criar uma nova unidade, a Artmed Panamericana, para explorar cursos de atualização para médicos — um negócio que faturou 30 milhões de reais no ano passado. “O desempenho da Artmed Panamericana foi importante para demonstrar que a Grupo A não precisava ser apenas uma editora”, diz Celso Kiperman. “Já começava a ficar claro que havia grandes oportunidades para aproveitar.”

Para mecânicos de fim de semana

m

uitas vezes uma ideia simples pode abrir novas perspectivas

para um negócio. O desafio do empreendedor, nessas horas, é permitir que as coisas sejam feitas de forma diferente. Foi o que aconteceu com a Jocar, revenda de autopeças de São Paulo. No final de

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DAniElA ToviAnsky

JoCar | Revenda de autopeças — São Paulo, SP Como era As duas lojas da Jocar atendiam principalmente mecânicos e donos de oficinas

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o que foi feito

A empresa criou um site com foco nas vendas para o consumidor final

resultado Em 2010, mais de 30% dos 10,8 milhões de reais em receitas da Jocar vieram da internet

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EspEcial sucessão 2006, o engenheiro Moisés Sirvente, de 36 anos, achou que poderia aumentar um pouco as vendas da empresa, fundada no começo dos anos 70 por seu pai, o economista João Sirvente, se abrisse um site de comércio eletrônico na internet. “Queria saber como era ter uma loja online, e decidi experimentar”, afirma. Os Sirvente resolveram arriscar. E o projeto, que começou de modo despretensioso, respondeu por um terço dos 10,8 milhões de reais faturados pela Jocar no ano passado. Desde que o site foi criado, as vendas vêm crescendo num ritmo mais acelerado na internet do que nas lojas tradicionais. Em 2010, as receitas da empresa no comércio eletrônico cresceram 83%, seis vezes mais que a expansão do faturamento das três lojas físicas, localizadas em São Paulo.

O site permitiu que a Jocar tivesse acesso a um tipo de cliente que raramente aparece em suas unidades tradicionais. “Quem frequenta o varejo de autopeças são mecânicos e donos de pequenas oficinas, que compram peças para consertar os carros de seus clientes”, afirma Sirvente. “Na internet, mais de 95% das vendas são feitas para o consumidor final.” É o caso,

que compravam o produto para que os soldados pudessem purificar a água quando ficassem longos períodos em patrulhas ou treinamentos em regiões remotas, como a floresta Amazônica. “Para mim, aquilo era um absurdo”, diz João Pedro Menezes, de 31 anos, filho do fundador da Acuapure. “Eu via um enorme potencial para vender as pastilhas no varejo, mas meu pai e o sócio dele só pensavam em vender para o Exército.” É comum que os sucessores de um empreendedor tragam para o negócio as próprias ideias. É muito comum, também, que essas ideias sejam vistas com certo ceticismo pelas gerações anteriores. João Pedro Menezes encarava isso como uma frustração — a Acuapure existia havia mais de 15 anos, mas enfrentava dificuldades para crescer, com receitas que dificilmente superavam 700 000 reais por ano. Em 2004, ele formou um grupo de representantes para levar as pastilhas da empresa para o varejo. As primeiras tentativas foram desanimadoras. Depois de bater às portas dos compradores de grandes supermercados, Menezes não encontrou ninguém interessado. “Diziam que o produto era praticamente desconhecido e que a embalagem pare-

É comum que os sucessores de um empreendedor tragam para o negócio uma visão diferente sobre as oportunidades que a empresa pode aproveitar por exemplo, de colecionadores de automóveis, que procuram peças para recuperar modelos antigos. “São clientes que compram itens mais simples, que não exigem muito conhecimento técnico para que possam ser instalados”, afirma Sirvente.

Uma nova vocação para os negócios

D

urante muito tempo, a carioca acuapure padeceu de um mal comum

entre empresas que nascem para explorar um negócio inovador — a dificuldade de seus donos para transformar ideias em resultados. Fundada no começo dos anos 90 pelo empreendedor João Marcos Cabral Menezes, a Acuapure produz um tipo de pastilha que mata germes e bactérias da água, tornando-a potável.

Até 2005, seu principal cliente eram as Forças Armadas,

cia de remédio”, afirma. “A situação só mudou depois que decidi fazer panfletos explicativos sobre as pastilhas e contratei uma promotora para ficar nos supermercados apresentando o produto aos clientes”. Um ano depois, as vendas no varejo já respondiam por 30% das receitas da Acuapure. Desde então, o negócio começou a crescer mais rápido. “Antes crescíamos no máximo 5% ao ano, e agora nossa expansão supera os 20% anuais”, diz Menezes. Em 2010, as receitas da Acuapure atingiram 3 milhões de reais.

Com as vendas no varejo crescendo, Menezes entrou em acordo com o pai e assumiu o comando dos negócios. “Ele preferiu se afastar do dia a dia e acompanhar a empresa como conselheiro”, diz. Hoje, a linha de produtos que a Acuapure vende em supermercados é a principal fonte de receita da empresa. “Demorou, mas provei que eu estava certo”, afirma Menezes. “Conseguimos descobrir a verdadeira vocação para os negócios da Acuapure.”

— Com reportagem de Arlete Lorini e Camilla Ginesi

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MARCELO CORREA

aCuapure | Pastilhas para purificação de água — Rio de Janeiro, RJ Como era O principal cliente dos produtos da Acuapure eram as Forças Armadas

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o que foi feito

A empresa desenvolveu novas linhas para vender em supermercados

resultado As receitas crescem em média 20% ao ano, chegando a 3 milhões de reais no ano passado

3/4/11 11:17:54 PM

plano de negócio Vitor Barrella, pedro Torteli e marco camarneiro leVen — São Paulo, SP o que é Academia de ginástica Receita 200 000 reais(1) conquista O índice de evasão dos alunos é de 5% ao mês — um quarto da média do mercado

negócios em forma A Leven conquistou clientes com aulas de ginástica individuais para quem não gosta da agitação das academias. O objetivo agora é descobrir como crescer mais com esse modelo Raquel gRisoTT0

n

os últimos anos, a academia de ginás­

tica Leven vem crescen­ do ao atender clientes que não se preocupam em fazer exer­ cícios apenas para melhorar a aparên­ cia. “Nossos alunos não malham para ter um corpo atlético”, diz Marco Ca­ marneiro, de 30 anos, um dos funda­ dores. “Eles tampouco gostam do am­ biente agitado de academias.” Boa par­ te dos alunos da Leven quer melhorar o condicionamento físico por reco­ mendação médica, para tratar uma lesão muscular ou dores na coluna.

Em 2010, a Leven faturou 200 000 reais. Para atrair um tipo de cliente que muitas vezes quer distância das acade­ mias, Camarneiro e seus dois sócios — os professores de educação física Vitor Barrella e Pedro Torteli, ambos de 27 anos — criaram um ambiente onde massa muscular em excesso não é bem­vinda. “Não contratamos pro­ fessores marombados”, diz Camarnei­ ro. “Nossos alunos não ficam à vonta­ de com gente forte demais.”

A Leven se especializou em dar au­ las individuais. Na sala de treinamen­ to entram apenas seis alunos por vez.

Os sócios da Leven conseguiram criar um ambiente onde massa muscular em excesso não é bem-vinda

Cada um tem à disposição um profes­ sor exclusivo por 1 hora, como se fos­ se um personal trainer. Esse tipo de atendimento ajudou a Leven a supe­ rar um dos obstáculos para o cresci­ mento das academias de ginástica — o índice elevado de alunos que abando­ nam o treinamento. Numa academia tradicional, a média mensal de alunos que param de ir às aulas chega a 20% ao mês, segundo estimativas do setor.

Na Leven, essa taxa é de 5%.

Agora, os sócios tentam descobrir como continuar crescendo sem abrir mão de ter apenas um aluno por pro­

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próximos passos stEvEn BEggs

Edgard corona

sEvEn — São Paulo, SP

Bio ritmo — São Paulo, SP

Faturamento 20 milhões de reais(1) (2)

Faturamento 85 milhões de reais(1)

Rede de academias de ginástica

Daniela Toviansky

Aproveitar melhor os horários ociosos

fessor. Em alguns horários, sobretudo no período da noite, a atual estrutura já não comporta mais novos alunos.

“Neste início de ano, tivemos de re­ cusar matrículas”, diz Camarneiro.

Abrir uma nova unidade pode ser prematuro — os donos ainda não se sentem seguros para lidar com a ges­ tão de duas unidades. Edgard Corona, dono da rede de academias Bio Rit­ mo, e Steven Beggs, um dos fundado­ res da Seven, rede de escolas de idio­ mas que tem experiência em dar aulas particulares aos alunos, apontam al­ gumas possibilidades.

• Perspectivas As aulas individuais atraem o aluno de maior poder aquisitivo que não quer ser tratado como mais um na multidão. É uma clientela rentável, que raramente abandona um contrato no meio do caminho. Na Seven, a evasão dos que fazem aulas particulares é bem menor que a verificada nas turmas maiores.

• Oportunidades No futuro, a Leven pode expandir por meio de franquias.

Antes desse passo, os sócios devem abrir uma segunda unidade própria, no final de 2012, quando o negócio estiver mais maduro. Até lá, é preciso manter a marca em evidência e aumentar o lucro, atraindo alunos para o período da tarde, quando a academia está mais vazia.

• O que fazer É preciso atrair clientes que possam frequentar a academia durante a tarde, aumentando as receitas sem necessidade de ampliar a estrutura. Uma maneira de chegar ao público com esse perfil, como as donas de casa, é fazer convênios com salões de beleza e clínicas de estética.

ricarDo correa

Fabiano accorsi

Rede de escolas de idiomas

Oferecer serviços especializados

• Perspectivas O Brasil possui mais de 15 000 academias de ginástica e não é fácil se destacar. Os sócios da Leven escolheram bem ao decidir prestar um atendimento mais personalizado. Muitos consumidores não se importam de pagar mais por aulas individuais, desde que enxerguem que podem melhorar sua condição física mais rapidamente do que no treino tradicional.

• Oportunidades Se a proposta da Leven é não se parecer com outras academias, os sócios precisam fazer do lugar um centro de excelência em alguma especialidade, atendendo um único tipo de cliente, como os obesos, as gestantes ou os idosos.

• O que fazer Para crescer com esse modelo, os sócios precisam definir um perfil preferencial de clientes e montar uma equipe especializada para atendê-los. Também seria interessante ampliar a oferta de serviços, contratando nutricionistas, por exemplo. Assim, dá para aumentar as receitas com os mesmos alunos.

1. Em 2010 2. Estimativa de mercado

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inoVação &tecnologia edição | Bruno Vieira Feijó

minha solução

holograFia

daniela toviansky

Imagens quase reais

ricardo Fulano de alVes tal griletto empresa——Indaiatuba, Cidade, ES SP

Cardápio interativo

O problema O paulista Ricardo Alves, de 39 anos, procurava uma forma de alterar rapidamente os preços do cardápio de cada um dos 55 restaurantes da rede Griletto. “Consigo acompanhar as vendas de cada unidade em tempo real”, diz Alves.

“Queria conseguir fazer promoções relâmpago quando o movimento fica abaixo da média.”

O que foi feito Há nove meses, Alves começou a instalar televisores de LCD nos restaurantes para exibir o cardápio.

Pela internet, ele consegue modificar o preço dos pratos sempre que considerar necessário fazer uma promoção para tentar aumentar as vendas.

Resultado As receitas dos 13 restaurantes onde as TVs já foram colocadas subiram de 10% para 15% nos últimos nove meses.

A personagem Hatsune Miku: holograma que canta

A tecnologia das imagens holográficas está se revelando um bom negócio para pequenas e médias empresas. É o caso da paranaense Dreamackt, que usa projetores especiais para criar imagens em 3D de edifícios para construtoras e imobiliárias, substituindo as maquetes tradicionais. “O custo é o mesmo de uma maquete tradicional, mas atrai mais a atenção dos clientes por ser uma novidade”, diz o empreendedor Fernando Salmon, da Dreamackt. A tecnologia é semelhante à utilizada no Japão para criar a personagem Hatsune Miku, uma cantora-holograma que atrai centenas de adolescentes para os shows em que sua imagem é projetada nos palcos. Outra aplicação prática e acessível desse tipo de imagem é na fabricação de selos e lacres antipirataria. “É quase impossível copiar um holograma impresso”, diz o paulista Eduardo Salles, da Digital Hologram, empresa que produz etiquetas holográficas para clientes como Johnson&Johnson, Samsung e Embratel.

coneXão

Plano B para a internet Perder a conexão com a internet pode ser uma dor de cabeça para muitos empreendedores, que podem ficar horas sem conseguir emitir notas fiscais eletrônicas e sem trocar informações online com clientes e fornecedo-

res. Para não correr o risco de ter os negócios paralisados, os especialistas recomendam que as empresas tenham um contrato mais econômico com um segundo provedor que ofereça uma tecnologia de acesso diferente da prin-

cipal — via rádio, ADSL, cabo ou 3G. “Uma conexão de velocidade menor, para ser usada apenas nas emergências, pode custar menos de 100 reais por mês”, diz Flavio Xandó, consultor de tecnologia em pequenas empresas.

— Com reportagem de Camila Ginesi e Cecília Abbati

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ESCRITÓRIO REdES SOCIaIS

Muitos donos de pequenas e médias empresas estão usando sites de relacionamento e microblogs para se comunicar com seus fornecedores e consumidores. Uma pesquisa recente apontou quais são as redes sociais preferidas pelos empreendedores e o que eles procuram nesse tipo de site. Veja os resultados redes sociais mais usadas pelos empreendedores (em %)

O que mais atrai pequenas ou médias empresas para uma rede social

A evolução das canetas

Conheça modelos de canetas capazes de gravar conversas, digitalizar o texto que está sendo escrito à mão e enviá-lo para um PC ou celular (1)

78

Twitter

75

30

LinkedIn

22

WordPress

13

Flickr

11

Tumblr

10

Blogger

42% 27% Serviços que agregam comentários sobre a empresa postados em outras redes sociais

Ferramentas que permitem acesso a todo tipo de comentário feito sobre o negócio

13% Disparo automático de e-mails sempre que algo é dito sobre a empresa

7%

Ferramentas para agendar atualizações automáticas de promoções e comunicados

Echo Smartpen Livescribe, R$ 350

Tem microfone embutido para gravar o som da conversa em sicronia com aquilo que se está tomando nota

11%

Possibilidade de se comunicar com os clientes de modo mais ágil e a menor custo

Fonte Postling/Pesquisa com base no cadastro de 50 000 clientes da empresa em 40 países

manuTEnçãO

Faxina nos micros

penIT

Anoto/Maxell, R$ 280

Carrega um sistema de identificação para impedir alterações indevidas nos textos transmitidos para o PC

Com o passar do tempo, os computadores costumam ficar mais lentos e travar com frequência devido ao acúmulo de lixo na memória, como restos de programas desinstalados incorretamente e o histórico de páginas acessadas na web. Para resolver esse tipo de problema, é possível recorrer a softwares disponíveis gratuitamente na internet que ajudam a localizar e a excluir os arquivos inúteis que ocupam espaço e prejudicam a velocidade de processamento das máquinas. Conheça abaixo alguns desses softwares

Lixo virtual

Alguns programas que apagam arquivos inúteis do computador

FerraMenta

O qUe Faz

O’pen

WinUtilities

Desativa softwares que se instalam automaticamente no computador a partir da internet

ashampoo WinOptimizer

Apaga arquivos que não são utilizados, protege documentos por criptografia e faz backup

CCleaner

Localiza restos de softwares desinstalados que permanecem no computador

Pode digitalizar o texto e enviá-lo para um smartphone, fazendo do aparelho uma biblioteca de anotações

Makem, R$ 250

1. Preços colhidos em fevereiro de 2011 Fonte empresas

Facebook

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LIVROS Globalização

Admirável mundo novo Em Brilliant, Crazy, Cocky, a americana Sarah Lacy traça um perfil dos empreendedores que mais crescem nos mercados emergentes

D

e qualquer ponto de vista, o brasilien­

se Marco Gomes, de 23 anos, tinha pouquíssi­ mas perspectivas de futuro na sua in­ fância. Foi criado numa favela da ci­ dade­satélite do Gama, no Distrito Federal, onde vivia com a mãe e o pai, um viciado em drogas que gastava tu­ do o que tinha para sustentar o vício.

Gomes largou a escola aos 6 anos de idade e só foi aprender uma profissão na adolescência, quando trabalhou com um tio que contrabandeava computadores do Paraguai para Bra­ sília. Foi quando ele aprendeu a pro­ gramar e a fazer sites na internet. Aos 19 anos, criou com o sócio, Marcos Tanaka, a boo­box, agência de publi­ cidade focada em mídias sociais que já recebeu investimentos de dois fun­ dos de capital de risco — em 2007, a empresa recebeu 300 000 dólares do Monashees e, recentemente, foi sele­ cionada pelo americano Intel Capital como uma das 18 empresas emergen­ tes de 11 países que vão repartir 77 milhões de dólares de investimento.

Donos de negócios nos países emergentes parecem mais dispostos a ousar e arriscar

Histórias como a de Gomes atraí­ ram a atenção da jornalista america­ na Sarah Lacy, que, há mais de 15 anos, escreve sobre as empresas do Vale do Silício, na Califórnia, para publicações como a revista Business Week e o site de notícias sobre tecno­ logia Techcrunch. Ela queria conhe­ cer empreendedores de países emer­ gentes que, como o dono da boo­box, criaram com poucos recursos negó­ cios de sucesso com grande potencial de crescimento. O resultado está no livro Brilliant, Crazy, Cocky — How the Top 1% Entrepreneurs Profit from Global Caos (“Brilhantes, loucos, convencidos — como 1% dos melho­ res empreendedores lucram no caos global”, numa tradução livre).

Sarah passou 40 semanas viajando por Ásia, América Latina e África em busca de boas histórias. Em Ruanda, na Indonésia, no Brasil e em outros países emergentes, ela visitou não só os centros financeiros das metrópo­ les como também as favelas na peri­ feria para conversar com gente capaz de empreender e inovar em alguns

ALEXANDRE BATTIBUGLI

ChRIS mARtInEz

dos ambientes mais hostis para quem começa um negócio. “Essas pessoas estão criando a nova riqueza do mundo”, diz Sarah.

No livro, ela reúne as histórias de alguns desses empreendedores e faz uma radiografia dos países que visi­ tou, com sua crônica falta de infraes­ trutura básica, má distribuição de renda, baixo investimento em educa­ ção e excesso de violência nas ruas.

Ainda assim, Sarah traça um retrato

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Marco Gomes (à esq.) e seu sócio, Marcos Tanaka: força de vontade forjada nas dificuldades do cotidiano

favorável dos empreendedores que conheceu e de sua capacidade de superar obstáculos. Vê nos donos de negócios da América Latina, da Ásia e da África um tipo de vibração que estaria sendo esquecida no mundo desenvolvido. Num momento em que as principais economias do planeta ainda tentam encontrar soluções para retomar o crescimento econômico, a autora enumera as principais vantagens de quem faz negócios nos países emergentes — entre as quais a força de economias impulsionadas por uma multidão de novos consumidores, a facilidade cada vez maior para atrair capital e conhecimento dos países mais desenvolvidos e uma força de vontade forjada nas dificuldades do cotidiano.

A primeira dessas vantagens está relacionada à transformação de países como Brasil, Rússia, China e Índia em economias robustas e dinâmicas, fortalecidas pelo poder aquisitivo crescente de enormes faixas da população. Cada um desses países vive, a seu modo, os efeitos da ascensão de uma nova classe média, de maneira bastante semelhante à ascensão da classe C brasileira. Juntos, os novos consumidores formam um mercado poderoso, mas muitas vezes difícil de ser compreendido para quem é estrangeiro. “A verdade é que ninguém é capaz de conhecer tão profundamente um mercado quanto os empreendedores que nasceram e cresceram no local”, afirma Sarah.

Para ela, os empreendedores nos países emergentes se beneficiam de um mundo globalizado. Há legiões de jovens — principalmente asiáticos

poder emergente

As três forças que impulsionam os pequenos e médios empresários na América Latina, na Ásia e na África

1

Terreno fértil para os negócios

A tendência de crescimento da economia em países emergentes, como o chamado Bric (Brasil, Rússia, Índia e China), está gerando uma nova classe média com poder aquisitivo maior para consumir e aquecer os negócios

2

Investidores ávidos por risco

Com poucas alternativas para bons investimentos nos Estados Unidos e na Europa, gestores de fundos de capital de risco passaram a direcionar bilhões de dólares para financiar empreendedores em países emergentes, como o Brasil e a China

3

Oportunidade de ascensão

Para muitos latino-americanos, asiáticos e africanos, abrir o próprio negócio é a melhor oportunidade para ascender socialmente e melhorar seu padrão de vida — para eles, vale a pena correr o risco mesmo em ambientes hostis Fonte Brilliant, Crazy, Cocky

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— deixando os países emergentes para trabalhar e estudar em faculdades conceituadas nos Estados Unidos e na Europa. A trajetória típica desses empreendedores é parecida com a do chinês Robin Li, criador do site de buscas Baidu, uma espécie de Google da China. Filho de operários chineses, ele saiu de Pequim na juventude para estudar ciências da computação nos Estados Unidos e trabalhou em empresas de informática em Nova York e na Califórnia antes de voltar para casa e abrir o próprio negócio, hoje com receitas superiores a 330 milhões de dólares ao ano. Quando alguém como Li retorna ao lar e abre um negócio com potencial de crescimento, é bem provável que seja acompanhado de perto pelos gestores de fundos de capital de risco, que têm cada vez mais recursos para investir nos mercados emergentes.

A última vantagem de quem abre um negócio em um país emergente é, para Sarah, a mais difícil de quantificar. Nos países menos desenvolvidos, encontram-se empreendedores que não têm nada a perder e, por isso, estariam mais dispostos a ousar e arriscar mais. Para muitas dessas pessoas, abrir o próprio negócio é a principal chance de subir na vida.

Talvez por isso a maioria das empresas selecionadas por Sarah para entrar no livro tenha sido construída por jovens com uma infância difícil no currículo, como é o caso de Marco Gomes. Alguns têm histórias de vida dramáticas, como o indonésio Ciputra (ele só usa um nome, como muitos habitantes da Indonésia). Hoje com quase 90 anos, Ciputra ficou conhecido como o “Walt Disney da Indonésia” por ter construído um parque de diversões que deu origem a um dos maiores conglomerados empresariais da Indonésia, com negócios que vão da indústria do entretenimento ao sistema financeiro e ao mercado imobiliário. Os pais de Ciputra foram mortos durante a ocupação japonesa na Segunda Guerra Mundial. Mantido prisioneiro num campo de concentração, era torturado frequentemente pelos carcereiros.

Ciputra projetou seu grande parque de diversões quando ainda esta-

AFP Photo

LIVROS Globalização

O chinês Robin Li, fundador do site de buscas Baidu: experiência nos Estados Unidos

Pessoas capazes de fazer negócios e inovar num ambiente hostil estão criando a nova riqueza no mundo

va na faculdade. Na época, decidiu enviar uma carta a Walt Disney propondo uma sociedade. Disney remete-lhe uma resposta de duas linhas, nas quais dizia que jamais investiria em Jacarta e pedia ao empreendedor que não copiasse seu nome no parque que estava projetando.

Mesmo diante da negativa, Ciputra não desanimou. Construiu o parque de diversões sozinho, do jeito que foi capaz. Hoje, ele trabalha num projeto para desenvolver a cultura de empreendedorismo entre os jovens indonésios.

Outra história inspiradora é a do empreendedor Jean de Dieu Kagabo, de Ruanda. Órfão, ele ficou sem dinheiro quando seus dois irmãos desperdiçaram parte dos bens da família.

Kagabo tinha 18 anos ao decidir que teria o próprio negócio. Foi então que começou a fabricar produtos básicos, como papel higiênico, até então importados. Ele aprendeu mandarim sozinho e foi para a China procurar equipamentos de fabricação. Com um começo assim, Kagabo construiu um dos principais fabricantes de bens de consumo da África.

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LIVROS Empreendedorismo

O sucesso vem do berço Eduardo Knapp/folhaprEss

Em Startup Brasil, dez empreendedores brasileiros contam como as experiências da infância — e muito trabalho — os ajudaram a forjar empresas milionárias CaROLIna FRança

Desenvolver a habilidade para fazer negócios é como aprender um idioma.

Quanto mais cedo, melhor

Ivonaldo alExandrE/valor/folhaprEss

cios? Para o empreendedor Pedro Mello, é preciso começar cedo. No livro Startup Brasil, com lançamento previsto para maio, ele e a jornalista Mariana Vidigal publicam o depoimento de dez empreendedores que já consolidaram uma trajetória de expansão em suas empresas. Em comum, a maioria deles trabalha desde que era criança ou adolescente. “Desenvolver as habilidades para fazer negócios é como aprender um novo idioma”, afirma Mello. “Quanto mais cedo se começa, mais fácil fica.”

O livro traz histórias contadas em primeira pessoa pelos próprios empreendedores. A lista inclui gente como Alexandre Costa, da Cacau Show; Romero Rodrigues, do site de comparação de preços BuscaPé; e Mauricio de Sousa, criador da Turma da Mônica. Miguel Krigsner, do Boticário; Gilberto Mautner, da Locaweb; e Daniel Mendez, da rede de restaurantes coletivos Gran Sapore, também falam sobre suas experiências. Completam a obra os depoimentos de Vasco de Oliveira Neto, da AVG Logística; Marcus Andrade, da gráfica Horizon; e Elói D’Avilla, fundador da agência de viagens Flytour.

Ao tomar os depoimentos para o livro, Mello e Mariana deram desta-

GErMano lüdErs

C

omo surge o talento para fazer negó-

Mauricio de Sousa, da Turma da Mônica; Miguel Krigsner, do Boticário; e Gilberto Mautner, da Locaweb: lições de negócios

que ao início da carreira dos empreendedores e às experiências que acabaram se mostrando importantes para os negócios. O uruguaio Daniel Mendez, fundador da rede de restaurantes para empresas Gran Sapore, lembra como eram as tardes em que, aos 12 anos, ajudava o pai a servir mesas num pequeno restaurante da família. “Desde garoto eu ouvia as reclamações e os elogios dos clientes”, diz Mendez. “Usei essa experiência em muitos momentos importantes de minha carreira.” Em 2010, a Gran Sapore faturou 900 milhões de reais.

Em Startup Brasil, os empreendedores contam como superaram momentos difíceis em seus negócios.

Muitos deles afirmam ter recorrido, em algum momento, à ajuda de profissionais mais experientes para sustentar a expansão e a continuidade dos negócios. Ao final, a leitura de Startup Brasil leva o leitor a concluir que mesmo as pessoas tidas como talentosas precisam de muitas horas de trabalho e treinamento antes de alcançar um bom desempenho. Ou seja, sem obstinação raramente se chega ao sucesso.

Março 2011 | Exame pmE | 85

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por dentro da lei edição | gladinston silvestrini

curtas Empresas no tribunal

Plataforma da Petrobras em alto-mar: benefícios iguais para os terceirizados

GERMANO LÜDERS

O Tribunal de Justiça de São Paulo criou uma câmara especializada em conflitos entre empresas. Sua tarefa será dar agilidade aos julgamentos em segunda instância dos processos envolvendo assuntos como Lei das Sociedades Anônimas e concorrência desleal.

No ano passado, mais de 2 500 ações desse tipo tramitaram na Justiça paulista.

petróleo

Benefícios em cadeia

Um sossego para o Leão

Donos de pequenos e médios negócios não poderão mais ser processados por sonegação enquanto estiverem negociando suas dívidas com o Fisco, conforme uma lei aprovada no final de fevereiro no Congresso.

O objetivo da nova legislação é conter o Leão — recentemente, o Ministério Público abriu processos contra empresas que ainda tentavam parcelar o pagamento de impostos atrasados.

Empreendedores interessados em aproveitar as oportunidades que têm surgido na cadeia do petróleo precisam ficar atentos aos custos trabalhistas. É comum a Petrobras exigir que fornecedores da área de construção que prestam serviço em refinarias e plataformas de petróleo paguem a seus funcionários planos de saúde e odontológico equivalentes aos recebidos pelos empregados da estatal — trata-se de uma exigência prevista nos acordos que a Petrobras fechou com os sindicatos de trabalhadores. “Antes de entrar numa licitação é importante avaliar muito bem o impacto desses custos na folha de pagamentos para não ter prejuízos mais tarde”, afirma o advogado Rui Meier, do escritório Tostes e Associados.

saúde

Trabalhar faz mal

No final do ano passado, o Tribunal Superior do Trabalho proibiu a fabricante de cigarros Souza Cruz de contratar funcionários para testar seus produtos.

Motivo: fumar faz mal à saúde. Para Mihoko Kimura, sócia do escritório TozziniFreire, a decisão do TST abre precedentes para proibir contratações para outras funções pouco saudáveis, como provadores de bebidas alcoólicas e chefs de cozinha, que podem engordar ao experimentar os pratos do cardápio.

— Com reportagem de Débora Pinho

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ACORdOs

CERTO Ou ERRAdO

Negociação com ternura

mentar a jornada de trabalho. Os juízes entenderam que os empregados só aceitaram trabalhar mais porque houve ameaças veladas de que, sem o acordo, haveria demissões. “A Justiça do Trabalho tem decidido que, com pressão, o acordo não vale”, diz o advogado Júlio César de Oliveira. fabiano accorsi

Donos de negócios que costumam ser duros ao negociar acordos com os funcionários precisam tomar cuidado para que suas atitudes não sejam interpretadas como uma forma de pressão. Recentemente, a Justiça derrubou uma negociação que duas empresas paranaenses haviam fechado para au-

EfiCiênCiA

Menos processos

Ações eM quedA

O Supremo Tribunal Federal fechou 2010 com menos de 90 000 processos em tramitação — o menor número desde 1999. Entre as causas para a diminuição está a presença maior de processos eletrônicos, cujo andamento é mais ágil que o das ações tradicionais. Os processos eletrônicos dão mais velocidade aos tribunais. “É especialmente importante que isso aconteça no Supremo, onde são julgadas questões de direito tributário”, diz Omar Kaminski, especialista em direito informatizado.

Número de processos em tramitação no STF (em milhares)1

98,1

Eduardo Arruda Alvim,

Processos eletrônicos ajuizados (em %)

13,82

88,7

do escritório Arruda Alvim e Thereza Alvim

É proibido bisbilhotar

Uma empresa pode investigar a vida dos funcionários ou de candidatos a um emprego?

Não. Investigar

1,43 2009

2010

2009

2010 (1) Em 31 de dezembro

sAláRiOs

É salário ou não é?

É comum que empreendedores prefiram pagar abonos aos funcionários em vez de reajustar salários, numa tentativa de diminuir os encargos trabalhistas. Mas quase sempre a Justiça entende que o pagamento extra deve ser incorporado ao salário. “O abono não pode ser habitual, a ponto de o empregado esperar receber como parte de seus rendimentos”, diz Maria Lucia Benhame, da Benhame Advogados. Veja algumas situações em que há encargos sobre o abono, e o pagamento extra deve contar como salário.

Extras mais caros

Alguns casos em que incidem encargos trabalhistas sobre o abono pago aos funcionários

Situação

Incidem encargos porque...

O abono é pago mensalmente

...o recebimento torna-se habitual para o funcionário, que passa a contar com o valor extra como parte de seus rendimentos

O pagamento é atrelado à produtividade

...o abono é considerado parte da remuneração variável dos empregados e por isso passa a ser considerado parte do salário

É pago em períodos determinados do ano

...mesmo não sendo mensal, o funcionário passa a esperar o recebimento extra para compor sua renda

a vida pessoal é uma violação dos direitos à intimidade e à privacidade, que são garantidos pela Constituição. Há casos de empresas condenadas a pagar indenizações por pesquisar antecedentes criminais, trabalhistas ou o histórico de crédito dos empregados ou de candidatos a um emprego. Atualmente, tramita na Câmara dos Deputados um projeto de lei que prevê multas de até 1 milhão de reais para quem consultar cadastros de consumidores inadimplentes antes de contratar um novo funcionário. No entanto, há certos tipos de investigação que podem ser feitos, como controle de e-mails no trabalho e revista pessoal, desde que ninguém seja submetido a situações vexatórias ou humilhantes.

Fonte: Benhame

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ondE Encontrar Acuapura (p. 70) www.clorin.com.br

(21) 2201-5855 O que faz Fabrica produtos

químicos para higienização de alimentos e de água Funcionários 20 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Comércios atacadista e varejista Fornecedores Indústria química, gráficas e fabricantes de embalagens plásticas Responsável João Pedro Cabral de Menezes (diretor)

Arcon (p. 28) www.arcon.com.br

(21) 3293-1000 (11) 3525-1800 O que faz Presta serviços

de segurança da informação, como detecção de spams e redes vulneráveis a hackers Funcionários 103 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais Belém (PA) e São Paulo (SP) Clientes Instituições públicas, indústrias de diversos setores, bancos e empresas de telecomunicações Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Marcelo Barcellos (presidente)

Banca de Camisetas (p. 28) www.bancadecamisetas.com.br

(11) 3831-5531 (11) 3034-6061 O que faz Vende camisetas

e acessórios numa rede de lojas e também pela internet Funcionários 15 Sede São Paulo (SP) Franquias Fortaleza (CE), Brasília (DF), Teresina (PI), Palhoça (SC), Campinas e Piracicaba (SP) Cliente Consumidor final

Fornecedores Indústria

têxtil, armarinhos e fabricantes de embalagens Responsável Gilberto Leandro (sócio)

Bernauer (p. 70) www.bernauer.com.br

(11) 5070-4802 O que faz Fabrica ventiladores

industriais, equipamentos de aspiração e filtragem de ar Funcionários 125 Sede São Paulo (SP) Filial Capivari (SP) Operações BA, MG, PA, PE, PR, RJ e SC Clientes Fabricantes de cimento, mineradoras e madeireiras Fornecedores Fabricantes de motores e equipamentos elétricos e caldeirarias Responsável Rodolfo K. Bernauer (diretor-presidente)

Biruta (p. 64) www.biruta.com.br

(21) 3233-0016 O que faz Campanhas de marketing nas ruas e na web Funcionários 65 Sede Rio de Janeiro (RJ) Filiais Fortaleza (CE) e São Paulo (SP) Clientes Órgãos do governo, indústrias automobilística e alimentícia, instituições de ensino e financeiras Fornecedores Revendedores de hardware e software Responsável Rômulo Groisman (sócio-diretor)

ClearSale (p. 54) www.clearsale.com.br

(11) 3728-8788 O que faz Presta serviços

de detecção de fraudes e de risco de crédito em pequenas e médias empresas que trabalham com vendas pela internet

Funcionários 186 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércio varejista,

companhias aéreas, empresas do setor de telecomunicações, eletrônico, automotivo, de instrumentos musicais, esportivo e de beleza Fornecedores Fabricantes de hardware e software, como os que permitem consultas a dados de créditos de pessoas físicas e jurídicas Responsáveis Pedro Chiamulera e Bernardo Lustosa (sócios-diretores)

Colt Aviation (p. 21) www.coltaviation.com.br

(11) 5584-7779 O que faz Presta serviços de táxi aéreo e consultoria na compra e venda de aeronaves Funcionários 100 Sede São Paulo (SP) Operações Jundiaí e São Paulo (SP) e Rio de Janeiro (RJ) Clientes Empresas e executivos que precisam alugar ou comprar aeronaves Fornecedores Fabricantes de aeronaves e prestadores de serviços de manutenção Responsável Alexandre Eckmann (presidente)

Femme (p. 28) www.laboratoriodamulher.com.br

(11) 3050-9043 (11) 3889-9043 O que faz Presta serviços de diagnóstico médico, exames e análises clínicas nas áreas de ginecologia e obstetrícia Funcionários 130 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final e operadoras de planos de saúde Fornecedores Indústria farmacêutica Responsável Rogério Ciarcia Ramires (sócio-diretor)

Grupo A (p. 70) wwwgrupoaeditoras.com.br

(51) 3027-7074 O que faz Edita livros técnicos e científicos para várias áreas do conhecimento, como medicina, pedagogia e educação física Funcionários 141 Sede Porto Alegre (RS) Filiais BA, CE, PR, RJ, SP e Lisboa (Portugal) Clientes Livrarias, lojas virtuais, distribuidoras de livros, instituições de ensino e consumidor final Fornecedores Empresas de tradução e revisão de texto, editoras e gráficas Responsável Celso Kiperman (presidente executivo)

Impec (p. 70) www.impec.com.br

(16) 3713-7444 O que faz Fabrica acessórios para calçados, como palmilhas, munhequeiras, massageadores e protetores de calosidade Funcionários 216 Sede Franca (SP) Clientes Drogarias, lojas especializadas em saúde e bem-estar, casas ortopédicas e consumidor final Fornecedores Indústria têxtil e fabricantes de borracha, espuma e fios sintéticos Responsáveis Orlando Gomes e Theresinha Gomes (diretores)

Jocar (p. 70) www.jocar.com.br

(11) 3797-0700 O que faz Comercializa acessórios e peças para automóveis Funcionários 145 Sede São Paulo (SP) Clientes Consumidor final, seguradoras de veículos e oficinas mecânicas

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Fornecedores Distribuidores

e fabricantes de peças, como amortecedores, faróis e parachoques, e de acessórios, como capas para banco e estepe Responsável Moisés Sirvente (diretor executivo)

Leven (p. 78) www.institutoleven.com.br

(11) 5051-1748 O que faz Oferece aulas de condicionamento físico, pilates e fisioterapia Funcionários 11 Sede São Paulo (SP) Cliente Consumidor final Fornecedores Fabricantes de equipamentos de musculação, aeróbicos e de pilates Responsáveis Marco Aurelio Camarneiro, Vitor Vieira Barrella e Pedro Mendes Tortelli (sócios-fundadores)

Lowçucar (p. 48) www.lowcucar.com.br

(44) 3232-8182 O que faz Fabrica alimentos diet e light, como preparados para bolos, doces, gelatinas, bolachas e achocolatados Funcionários 222 Sede Marialva (PR) Clientes Comércio varejista, empresas de alimentação coletiva, restaurantes, hotéis, hipermercados e hospitais Fornecedores Indústrias química e alimentícia e fabricantes de embalagens Responsável Amaury César Cruz Couto (presidente)

Mundo de Oz (p. 28) www.ozcollection.com.br

(21) 2270-1556 O que faz Fabrica camisetas, mochilas e uniformes Funcionários 40 Sede Rio de Janeiro (RJ) Clientes Lojas de roupas multimarcas e empresas que precisam de uniformes Fornecedores Indústria têxtil e armarinhos em geral Responsável Fabiana Decnop (diretora executiva)

Qualidados (p. 64) www.qualidados.com.br

(71) 3339-2600 O que faz Presta serviços de

gerenciamento de obras, como gestão de estoque, controle de custos, avaliação de propostas comerciais e elaboração de relatórios técnicos Funcionários 342 Sede Salvador (BA) Filial Lauro de Freitas (BA) Operações AM, AL, CE, ES, MA, MG, PE, PB, PR, RN, RJ, SE e SP Clientes Indústrias siderúrgica, metalúrgica, petrolífera, de papel e celulose, química, agrícola, fabricantes de bebidas, construtoras e incorporadoras, instituições públicas e empresas de mineração Fornecedores Fabricantes de hardware e software, além de distribuidores de materiais de proteção, como luvas, botas e óculos Responsável Maurício Netto Simões (diretor)

S7 Study (p. 90) www.s7study.com

(51) 2108-7171 O que faz Organiza viagens

de intercâmbio para Austrália, Nova Zelândia e Canadá Funcionários 27 Sede Porto Alegre (RS) Filiais Rio de Janeiro (RJ), São Paulo (SP) e Sydney (Austrália) Operações Auckland (Austrália) e Christchurch (Nova Zelândia) Cliente Consumidor final Fornecedores Empresas de turismo, instituições de ensino, companhias aéreas, hotéis, seguradoras e gráficas Responsáveis Cristiano Simões, Sandro Saltz e Cesar Hanke (sócios)

Santa Clara (p. 52) www.santaclarapoltronas.com.br

(11) 2965-0366 (11) 2028-6138 O que faz Fabrica poltronas

e outros acessórios para salas de eventos, como sinalizadores de piso, carpetes, cortinas e sistemas de som Funcionários 93 Sede Santa Isabel (SP) Operações São Paulo (SP) Clientes Instituições públicas, teatros, igrejas, universidades, escolas e cinemas Fornecedores Indústrias têxtil, siderúrgica, madeireiras, gráficas e fabricantes de espumas e plásticos Responsável Francisco Severino da Silva (presidente)

Stival (p. 28) www.stival.com.br

(41) 2106-2466 (51) 4063-7243 O que faz Processa alimentos

como arroz, feijão, cereais, farinhas, misturas para bolo, condimentos, além de ração para cães e gatos Funcionários 290 Sede Campo Largo (PR) Filiais PR, RS e SC Clientes Comércios atacadista e varejista, hipermercados, hotéis e pet shops Fornecedores Produtores rurais, fabricantes de matéria-prima para a indústria alimentícia e fabricantes de embalagens plásticas Responsável Alexandre José Stival (diretor comercial)

Substância (p. 21) www.substancia.com.br

(51) 3343-1000 O que faz Fabrica alimentos light, como massas, risotos, carnes, sopas e biscoitos Funcionários 50 Sede Porto Alegre (RS) Filial São Paulo (SP) Franquias DF, GO e RJ Clientes Hipermercados, lojas de conveniência e de produtos naturais, academias e spas Fornecedores Indústria alimentícia, fabricantes de bebidas e de embalagens Responsável Helena Jonetto (diretora de novos negócios)

Termitek (p. 28) www.termitek.com.br

(11) 5581-8500 (11) 3786-8500 Skype carloswatanabe_termitek

O que faz Presta serviços de dedetização especializada no controle de pragas Funcionários 18 Sede São Paulo (SP) Clientes Comércios atacadista e varejista, fabricantes de bebidas, indústria alimentícia, hospitais, condomínios e instituições de ensino Fornecedores Indústria química Responsável Carlos Massaru Watanabe (diretor)

Touch Watches (p. 44) www.touchwatches.com.br

(21) 3433-7558 O que faz Vende relógios

por meio de uma rede de lojas Funcionários 400 Sede Rio de Janeiro (RJ) Franquias Em todos os estados brasileiros Operações Itajaí (SC) e Barcelona (Espanha) Cliente Comércio varejista Fornecedores Fabricantes de relógios e acessórios Responsável Marcelo Di Giorgio (diretor)

Vogler (p. 28) www.vogler.com.br (11) 4393-4400 O que faz Importa e distribui

ingredientes alimentícios, como aromas, emulsões, corantes, xaropes e vitaminas Funcionários 45 Sede São Bernardo do Campo (SP) Clientes Fabricantes de bebidas, indústrias alimentícia e farmacêutica e fabricantes de ração para animais Fornecedores Fabricantes de matérias-primas para o setor de alimentação Responsáveis Otto V. Nogueira Júnior (diretor comercial) e João Viveiros (diretor administrativo) Março 2011 | Exame pmE | 89

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abaixo dos Na era do estudante global

os gaúchos Cristiano simões e sandro saltz, de 37 anos, passaram os últimos meses pesquisando quais são os me­

sandro sclovsky saltz e Cristiano Reis simões — 37 anos s7 study — Porto Alegre, RS Agência de intercâmbio Receitas 11 milhões de reais (1) 1. Em 2010

TaMires Kopp/prinT MaKer; agradeciMenTos inovaTTe/porTo alegre

lhores bairros para morar em algumas das principais cidades ame­ ricanas. Eles são sócios da gaúcha S7 Study, que, no ano passa­ do, faturou 11 milhões de reais organizando viagens de intercâm­ bio. No segundo semestre, os Estados Unidos serão incluídos na lista de destinos da empresa, que já conta com Austrália, Canadá e Nova Zelândia. “Precisamos saber tudo sobre as cidades on­ de nossos clientes vão morar no exterior”, diz Simões. “Eles nos perguntam até onde ficam as melhores padarias.” Em 2010, a S7 Study embarcou 1 500 estudantes para o exterior. Para chegar até eles, os sócios utilizam redes sociais como Twitter, Facebook e Orkut, muito frequentadas por jovens de 17 a 28 anos, que são o principal público da empresa. alERtE loRiNi

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