MANUFACTURA: ESTRATEGAS

S U P L E M E N T O

E S P E C I A L Número

LÍDERES

Vicepresidentes de Manufactura comparten la estrategia que prevén en sus respectivos negocios a raíz de la pandemia.

E S T R A T E G A S

www.manufactura.mx

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NISSAN MEXICANA

REVOLUCIÓN EN LA PLANTA Para lograr cero fallas, el plan de la armadora japonesa en México es avanzar en la electrificación y gestionar la crisis de semiconductores y la baja demanda.

POR VÍCTOR LOMELÍ

ILUSTRACIÓN: BLAIR FRAME

J

Joan Busquets no esconde la emoción que le provoca hablar de Industria 4.0. El vicepresidente de Manufactura de Nissan Mexicana sabe bien que las nuevas tecnologías y el aprovechamiento de los datos, en particular, son claves para aumentar la competitividad de la firma japonesa ante los retos que conllevan la electrificación automotriz, la escasez de semiconductores y la lenta recuperación de la demanda de vehículos.

“El que sepa manejar los datos llegará a un punto antes que los demás… el análisis y la ingeniería de datos, junto con la matemática y las soluciones de aplicación automática, son los temas del futuro”, señala Busquets, quien antes de su llegada a México fungió como vicepresidente regional de Manufactura en Nissan África, unidad de negocio que atiende a 42 mercados de la región subsahariana y 37 naciones de ese continente, e incluye las plantas de Egipto y de Sudáfrica.

Busquets Vallonhart es ingeniero industrial eléctrico por la Universidad Politécnica de Cataluña, en su natal España. Llegó a México en marzo de 2021 FOTOS: CORTESÍA

en sustitución de Armando Ávila, quien lideró las operaciones de la compañía desde 2005. Bajo su mando, la compañía llegó a producir 863,000 vehículos (2016) y más de medio millón de motores para exportación, por mencionar un par de hitos reconocidos dentro y fuera del país.

Para su sucesor, estos logros no representan una presión adicional; por el contrario, lo incentivan para seguir trabajando por alcanzar la excelencia operativa. “En el mundo industrial todos buscamos el 100% de la eficiencia, hay marcas que tienen tecnologías más básicas o evolucionadas, pero el tema es acercarnos a ese 100%”, dice Busquets al señalar que la base para lograrlo está en el aprovechamiento de los datos y la creación de modelos predictivos que permitan anticipar y erradicar fallas, empezando por la manufactura del tren motriz. La razón: la tecnología que ya tiene permite extraer muchos datos.

Eso, sin olvidar que la evolución del tren motriz es crucial en la visión de la compañía sobre una movilidad inteligente, misma que tendrá un nuevo episodio en la segunda mitad de 2022, con la llegada al país de la tecnología e-POWER. Esta integra un motor totalmente eléctrico, pero incorpora un pequeño motor de combustión que genera ener-

A finales del 2022, la planta de motores de Nissan en Aguascalientes cumplirá 40 años de operaciones.

Joan Busquets, vicepresidente de Manufactura de Nissan Mexicana, prevé iniciar con un modelo predictivo en la configuración del tren motriz.

gía suficiente para recargar la batería del vehículo mientras está en marcha, lo que evita preocupaciones sobre el rango de autonomía de la batería y “elimina la necesidad de cargadores eléctricos especiales”, según resaltó la compañía en septiembre. “Será un reto apasionante al que entraremos en 2022”, señala Busquets.

Pero no será el único: “El mundo industrial asumirá retos importantes de suministro, de tecnología

4.0… Ahí es donde tenemos que trabajar. Hay mucha oportunidad con el big data, la industrialización con las nuevas tecnologías, los conceptos que vendrán en la electrificación”.

MANUFACTURA: ¿Cómo has enfrentado el entorno de baja demanda de autos y el freno a la producción por la crisis de semiconductores?

JOAN BUSQUETS: En la industria hay que ser flexible.

Cuando el mercado sube, tú tienes que subir lo más rápido posible para cubrir la necesidad… El mercado está ahí y tú tienes que responderle, no es que tienes una fábrica y la pones a toda máquina para que el mercado te compre [todo] lo que fabricas… por tanto, si la demanda crece, vamos con ella y si se reduce, nos ajustamos; LOS AUTOMÓVILES Y CAMIONES esa es la fórmula ideal; pero LIGEROS PRODUCIDOS POR LA FIRMA NIPONA EN también tengo que decir que MÉXICO EN 2021, 2.8% MÁS QUE EL AÑO PREVIO. hemos ajustado por el tema de los semiconductores… La marca está fuerte y los clientes quieren nuestros vehículos, por lo tanto, estamos ajustando la producción por el tema de los chips, que es un tema global y en el que se está trabajando LA PARTICIPACIÓN DE MERCADO DE NISSAN EN 2021. EL AÑO muy fuerte para tener el abasto PREVIO VENDIÓ 20.5% DE LOS VEHÍCULOS EN EL PAÍS. de estos chips. Hay que recordar que hay un déficit global

536,323

20.1% FUENTE: AMDA.

porque la demanda de chips, por el efecto covid, ha crecido demasiado.

MAN: ¿Cuál es la estrategia implementada desde tu actual responsabilidad, para enfrentar la escasez de componentes críticos?

JB: Junto con las áreas de diseño y compras estamos intentando trabajar mucho con los proveedores suministradores de chips, para que tengamos lo que necesitamos, ver la necesidad del mercado que tenemos y alinear toda esa petición de chips a los proveedores. Realmente, es una dificultad que estamos sobrellevando… En septiembre se presentó una situación en Malasia por un alza en los contagios de covid (se estima que el mercado mueve un 7% del comercio mundial de semiconductores); pero una vez se reduzcan, en automático, la capacidad de producción será mayor mucho… El covid es un tema que aparece y desaparece y que va dando inputs en zonas industriales importantes, ese tema, hay que seguirlo trabajando. La estrategia es ir al día a día, ver qué podemos conseguir para salir de Joan Busquets, esta situación, que la capacidad vicepresidente de Manufactura se alinee a la demanda global. de Nissan Mexicana.

“El mercado fue restringido por el covid.

Hoy tenemos el tema de los chips y hay que adaptarnos y seguir al mercado más rápido que los demás, si es posible”.

MAN: ¿Cuál es la estrategia para garantizar el suministro a largo plazo?

JB: No podemos compartir tanto sobre la estrategia a futuro; pero sí es verdad que hay que alinear nuestras necesidades con las capacidades. Hay que arreglar este tema con los proveedores y un poco, abrir la demanda a otros países o el suministro desde otras regiones, pero esto es un poco más estratégico. Para mi trabajo está más el lograr salir día a día. Luego está la estrategia global de la compañía y que ahí ya la iremos viendo… Pienso que en el asunto de los semiconductores hay dos temas: la estrategia a futuro y la estrategia del presente que implica manejar la necesidad con la demanda.

MAN: Respecto a la Industria 4.0, ¿cuáles son los retos para la compañía?

JB: Es un tema apasionante. Es una herramienta para lograr una revolución industrial en donde primero se parte de ver la necesidad y luego, utilizar esa herramienta. El 4.0 pasa por lograr que el producto llegue a una situación ideal a través de la tecnología, que puedas monitorear procesos, desde la tecnología, y que los procesos no tengan ningún tipo de error o dispersión; que se concentren en el estándar 100%.

Ese es el gran reto.

Es un tema muy apasionante que, llegado el momento, podamos controlar procesos electrónicamente y que podamos anticipar cualquier falla para que no lleguen a producirse, ¿no? Es como el chequeo médi-

co que haces cuando vas al doctor y este te ausculta, te pide exámenes de sangre y demás, y antes de que tengas un problema ya estás poniendo el remedio.

Ese es un reto muy relevante que me apasiona...

Hay gente que aún no concibe el 4.0. Tenemos millones de datos, pero el valor está en cómo los usamos y en cuáles necesitamos para ver el camino a seguir: el que sepa manejar los datos llegará a un punto antes que los demás. El análisis y la ingeniería de datos, junto con la matemática y las soluciones de aplicación automática, son los temas del futuro.

MAN: ¿Cómo están transitando este viaje hacia la Industria 4.0?

JB: Tenemos un equipo fuerte, trabajando en temas de Industria 4.0… Para migrar de la manufactura tradicional a la 4.0 hay que creer en ella 100% y para eso

Se prevé que los autos basados en el concepto e-POWER serán de las plataformas que mayor interés despertarán entre los consumidores.

hay que dedicar recursos; es invertir hoy para recoger frutos en el futuro... No es un camino fácil porque hay que hacer mucha ingeniería, entender procesos y dedicar muchas horas que a veces no dan un resultado inmediato; pero sí que vemos muchas cosas que ya no tenemos que revisar porque, automáticamente, se ponen en su camino y tú te olvidas, porque el proceso está totalmente automatizado; es inteligente por sí mismo.

Ese es el camino y el valor que añaden las compañías porque, al final, comprar instalación todo mundo lo puede hacer, pero el recurso humano y el know how, eso solo lo podemos crear dentro de la industria… Ese es el valor que podemos añadir y que estamos trabajando con los gobiernos y universidades.

15 millones LOS MOTORES FABRICADOS POR NISSAN EN SU PLANTA DE AGUASCALIENTES, UBICADA EN EL COMPLEJO A1, DESDE NOVIEMBRE DE 1982 HASTA JULIO DE 2021.

1 motor CADA 18 SEGUNDOS

LA CAPACIDAD QUE TIENE LA PLANTA GRACIAS A SUS CUATRO LÍNEAS DE PRODUCCIÓN. AL DÍA ENSAMBLA MÁS DE 3,000 UNIDADES.

MAN: ¿Qué fallas has detectado en la operación que se pueden reducir con la predictibilidad?

JB: En el mundo industrial todos buscamos el 100% de la eficiencia… Hay marcas que están más altas o bajas o que tienen tecnologías más evolucionadas, pero el tema es acercarnos a ese 100% y evitar, por ejemplo, fallas de un motor que se para por sobrecalentamiento o monitorear el consumo de un motor de 20 amperios, entender por qué rebasa el límite y poder anticiparse. Ahí está el inicio y luego lo puedes transferir a procesos

más complejos tanto de manufactura, de fundición, de soldadura, de pintura, de logística, etcétera. Mi idea es empezar en la parte de powertrain, que ya tiene mucha tecnología.

Todas las máquinas tienen controles numéricos donde las puedas interconectar y sacar mucho dato.

Ahí estamos muy avanzados ya en el 4.0, pero hay procesos más complejos en los que hay que sacar la información de todo el proceso y diseñar dónde hay que tener datos y que esos datos te sirvan para retroalimentar.

A inicios de 2021, Nissan decidió cerrar la línea 1 de la planta de Morelos y migrar la producción del Versa al complejo de Aguascalientes.

Sergio Rodríguez, vicepresidente de Manufactura de Heineken México.

HEINEKEN MÉXICO

ALGORITMOS CERVECEROS FOTOS: CORTESÍA

La digitalización es el eje de la estrategia de Heineken para reducir la huella de carbono, eliminar los cuellos de botella en la producción y mejorar la seguridad de los colaboradores en las siete plantas que tiene en el país.

POR VÍCTOR LOMELÍ

En la industria cervecera, el dióxido de carbono es casi tan crucial como la cebada o el lúpulo. Está presente en la fermentación de la levadura, proceso durante el cual un compresor de baja presión suministra oxígeno a las bacterias del mosto –líquido dulce que resulta de mezclar agua con la cebada triturada y malteada– creando alcohol y también CO2. Parte del gas permanece en el líquido carbonatado y otra se libera al ambiente. Es algo que no sucede al azar, pues una menor presencia de CO2 en la cerveza puede generar problemas a la espuma, y una mayor, una sobrecarbonatación.

El uso y la generación del dióxido de carbono está tan presente en la producción que las cerveceras ya exploran cómo capturar este gas para reinsertarlo en sus procesos.

Es una estrategia rentable si se considera que por cada hectolitro de cerveza se producen unos 4 kg de CO2 y que se requieren 3 kg para carbonatar la misma cantidad de cerveza, según información de Atlas Copco, proveedor de equipos industriales.

Sergio Rodríguez, vicepresidente de Manufactura de Heineken México, asegura que la cervecera de origen holandés analiza esta alternativa dentro de su estrate-

En 2020, la producción de cerveza de la marca Heineken a nivel global fue de 41.8Mhl, una cantidad similar a la de 2019.

gia para reducir las emisiones de carbono. Se trata de “capturar lo que generamos de CO2 y hacer una economía circular; ver cómo el CO2 derivado de nuestros procesos puede ser utilizado en otras cosas sin que se vaya al ambiente”.

La circularidad de este gas forma parte del plan de Heineken para descarbonizar sus operaciones hacia 2030, y la de toda su cadena de valor en 2040.

De cara a la primera meta, la firma trabaja para que 70% de la electricidad y de la energía térmica requerido en sus procesos provenga de fuentes renovables (solar, eólica o hidroeléctrica) y de fuentes alternativas (biogás y biomasa, etc.), pero también en lograr una alta eficiencia energética en todas las plantas, incluyendo

la maltería y las siete plantas que tiene en México; todas a cargo de Rodríguez.

“El objetivo es ser más eficientes… ver cuánta energía eléctrica en kilowatts o megajoules usamos para generar un hectolitro de cerveza y ver en dónde, por ejemplo, podemos usar calderas eléctricas con energía renovable o generar vapor a través de la energía solar –sin necesidad de quemar un hidrocarburo– en cervecerías como en la de Meoqui (Chihuahua) o la de Navojoa (Sonora), que tienen mucho espacio”, señala.

+ digitalización, + eficiencia

En el primer año de la pandemia, Heineken no escapó a los efectos de las restricciones a la movilidad y el bajo consumo. En 2020, último dato anual disponible, elaboró 221.6 millones de hectolitros (Mhl) de cerveza, unos 19.8 Mhl menos con respecto a 2019.

El consumo global de electricidad y de energía térmica también cayó. En el primer caso, la firma requirió 2,041 gigawatts hora (GWh), 5.8% menos, y en el segundo, 16.2 petajoules (PJ), 8.9% menos; de ahí que las emisiones de CO2 de ambas fuentes cayeron a 948 kilotoneladas desde las 1,060 de 2019, según el último informe de la compañía sobre el impacto ambiental de sus operaciones.

Además de su marca insignia, Heineken produce y comercializa en México marcas como Tecate, Bohemia, Sol, Indio, Carta Blanca y Dos Equis; y tiene plantas en Guadalajara, Jalisco; Meoqui, Chihuahua; Navojoa, Sono-

ra; Toluca, Estado de México; Tecate, Baja California.

Además de la de Monterrey, Nuevo León, y la de Orizaba, Veracruz, ambas son las plantas más relevantes en cuanto a producción y para la estrategia de eficiencia energética, según Rodríguez.

En el complejo neoleonés, por ejemplo, el consumo de electricidad se ha reducido un 25% y un 46% el consumo de energía térmica desde 2008, con lo que se ha evitado la emisión de más de 1,000 toneladas de CO2, según el informe anual de 2020.

Es “la planta más eficiente en energía eléctrica”, añade.

No es casualidad, pues se trata de la ‘planta bandera’ en la estrategia de digitalización que la compañía inició años atrás.

MANUFACTURA: ¿Cómo impacta la digitalización en la estrategia de sustentabilidad?

SERGIO RODRÍGUEZ: Hoy somos más eficientes en el

El 100% del suministro eléctrico de la planta de Meoqui proviene de fuentes renovables.

uso de energía y para ello usamos plataformas digitales.

Podemos seleccionar, por ejemplo, los compresores que requerimos para una determinada carga que anteriormente hacía un operador con base en su experiencia.

Ahora, con algoritmos, una plataforma nos ‘indica’ que para ser eficientes podemos prender el compresor 1 y el 5, y ya no el 1, 5 y el 3. Las plataformas digitales y algoritmos nos han ayudado a ser mucho más eficientes.

En refrigeración, por ejemplo, existe un intercambio de calor y dependiendo de la carga térmica se abre, o no, una válvula para poder regular qué tanto refrigeramiento metes. Si está 100% abierta es muy probable que falte mantenimiento al equipo para favorecer una transmisión más efectiva de calor. Nosotros revisamos constantemente las válvulas para ver cómo se está modulando la apertura y ver si hay alguna afectación en el mantenimiento. El tema de tecnología digital ha sido muy importante para nosotros.

MAN: ¿Cuánto tiempo tienen en esta transición tecnológica?

SR: Llevamos unos tres años y ahora todas las plantas ya están conectadas a una nube donde resguardamos la información. La cervecería insignia es la de Monterrey; muchas cosas se diseñan ahí y luego se llevan al resto. Es relativamente sencillo de replicar porque los sistemas [de las plantas] son muy similares.

MAN: ¿Qué inversiones tienen programadas para avanzar en la renovación de plantas o implementación de nuevas tecnologías que contribuyan a las metas?

SR: Tenemos un Capex (gasto en capital) asignado para temas de sustentabilidad muy claro –cuyo monto no podemos revelar–, así como una hoja de ruta de lo que tenemos que hacer año con año y cuánto nos cuesta para poder ir avanzando en temas de descarbonización, uso eficiente del agua, etcétera.

MAN: ¿Qué avances tienen en el tema de eficiencia hídrica y qué nuevas tecnologías o plataformas han implementado en las plantas para mejorar este indicador?

SR: Algo que nos ha ayudado mucho es el ‘reclamo’ del uso de tratamiento de aguas residuales. Esto es, que el agua residual que podemos tratar la usamos en servicios como la refrigeración de máquinas. Eso nos ha beneficiado a tener niveles de uso de agua por debajo de los dos litros por cada litro de cerveza producido, en la cervecería de Meoqui. Obviamente, ahí requieres inversión porque es un circuito independiente que estás manejando para enfriar la maquinaria a través de agua reciclada. Es una de las tecnologías más innovadoras que se tienen hoy en día… En términos hídricos, hemos implementado las mejores prácticas a través de muchos años. En la planta de Tecate, en Baja California, por ejemplo, donde el recurso es muy escaso, tenemos que ser muy creativos en ver cómo utilizamos mejor el agua. Esta cervecería era la número uno en uso de agua hasta que llegó Meoqui y se puso mayor tecnología ahí.

MAN: ¿Cuáles son los siguientes pasos a nivel producción para aumentar la eficiencia hídrica?

SR: Cuando llegas al número uno en consumo de agua

4.6 L

a nivel global tienes que empezar a ver otras plataformas que te ayuden a ser más eficiente, como las tecnologías digitales que hemos implementado para reducir la huella de carbono. Lo mismo estamos haciendo para los temas de agua, en temas de condensación, de cantidad de dosificación en los procesos. Eso es lo que ahora nos empieza a dar un boost cuando hablamos de consumo de agua.

Es el promedio de agua requerida para producir un litro de cerveza a nivel global.

2.6 L

El promedio de agua utilizada por cada litro de cerveza elaborado por Heineken.

2L

Es la cantidad de agua utilizada para producir un litro de cerveza en la planta de Meoqui.

MAN: ¿En qué plantas del país van a implementar esas tecnologías de condensación o de dosificación?

SR: Iniciamos siempre por cervecería Monterrey y la de Orizaba, que son las más grandes en cuanto a producción y, por ende, las de mayor impacto.

En los temas de digitalización tenemos tres años y estimamos que entre 2022 y 2023 tengamos implementadas todas… Es muy grato ver que somos los más eficientes entre las 200 cerveceras que integran el ecosistema Heineken en el mundo, pero cuando estás en la primera posición ya no puedes copiar o tomar como referencia algún modelo de otra cervecería. Ya no puedo ver si esa tecnología está dentro de mis posibilidades o Capex, de ahí que tenemos que empezar a ser creativos en otras cosas. Por eso estamos empezando a ver los temas digi-

tales porque es la única manera, es mejorar a través de algoritmos.

MAN: ¿Cómo aplican la digitalización en la gestión de talento?

SR: Estamos tratando de prevenir accidentes, a través de la digitalización. De cierta forma podemos saber, en una nube, el nivel de estrés de las personas y ver cómo se relaciona con la eficiencia de la máquina. Por ejemplo, si la eficiencia de la máquina empieza a bajar y el estrés empieza a subir, es una alerta que nos permitirá reaccionar y mandar un apoyo a ese operador.

Tenemos codificada esa información para usarla solo en temas de prevención de accidentes…

Como hoy en día toda la producción –las siete cervecerías– está conectada, podemos ver el desempeño de una etiquetadora, de una llenadora o de un compresor, y ver que cuando entra otro material el comportamiento de la máquina baja.

También hemos visto que el estrés de los operadores sube o baja en función de su experiencia y aunque no podemos decir que lo hemos prevenido o evitado, porque no hay forma de saberlo, se puede actuar con una alerta al gerente o al jefe, que le indica que alguna persona se está estresando por temas de máquina y mandar un soporte a dar seguimiento. Basta con un “¿Cómo vas, en qué te puedo ayudar? A ver, ¿cómo va la máquina?” para evitar un accidente. Estamos tratando de utilizar esta tecnología para ello.

Según ‘Checo’ Rodríguez, la empresa se inspiró en el monitoreo que las aerolíneas hacen a sus pilotos ante alguna emergencia, para medir el nivel de estrés y evitar accidentes en sus operadores.

MAN: ¿Cómo beneficiará la digitalización la operación en los siguientes años?

SR: El ADN de la gente de manufactura es siempre estar erradicando pérdidas constantemente. Mucho está en el tema de la flexibilidad, qué tan flexibles eres…

Hay cuellos de botella en todas las fases de producción que con temas digitales hemos podido desbloquear y con ello hemos hecho más eficiente el área logística.

Hace poco lo hicimos en nuestro sistema de filtración de cerveza. Tenemos una gran cantidad de tanques para filtrar cerveza –pasan por tres filtros y luego se van al área de bright beer tanks (tanques de almacenamiento)– y previamente el operador decidía qué cerveza se filtraba con base a la urgencia de la demanda: que Tecate, por ejemplo, urge más que Indio. Ahí teníamos una eficiencia de un 85%; pero ahora tenemos un algoritmo que nos dice cuál es la cerveza que más urge, con base en el programa de producción, y no tenemos ningún tiempo muerto. Hemos podido quitar ese cuello de botella de filtración con el algoritmo y ahora el transporte de cerveza es más eficiente. Interesante será cuando podamos tener todo el algoritmo completo, en toda nuestra operación, para poder optimizar transporte y producción, aún más eficiente de lo que tenemos.

BIC

FOTO: SHUTTERSTOCK

REFORMULAR LA PRODUCCIÓN El fabricante de artículos de escritura desarrolla productos reciclables para mantenerse competitivo en un mercado de 21,600 mdd, y atraer a consumidores más selectivos.

POR VÍCTOR LOMELÍ

Mario Berra desea poder viajar a India, Kenia o Sudáfrica y tener estancias prolongadas, tal como lo hizo hacia algunos países de Europa durante el año pasado. Su motivo, sin embargo, no está en conocer el Taj Mahal o el Museo del Apartheid, está en seguir muy de cerca los sitios de manufactura de BIC en esas naciones. Desde julio de 2020, Berra es el responsable de la producción de la división de rasuradoras y de papelería de la firma de origen francés. Lo hace desde Cuautitlán, en México, donde está la planta más grande de la empresa en artículos de papelería, aunque visita frecuentemente otras fábricas del mundo. “Estoy viajando a las diferentes regiones que ya se puede viajar porque a África e India aún no es posible ir por el tema de la pandemia”, comentó en una videollamada a finales del año pasado.

BIC es una empresa familiar que cotiza en la bolsa de París y posee 23 fábricas alrededor del mundo en las que produce encendedores, rastrillos y artículos escolares y para oficina. Ahí laboran unas 9,000 personas, de las cuales 8,000 conforman el equipo liderado por Berra. Se desempeñan en 18 plantas, cuatro de ellas dedicadas exclusivamente a la elaboración de rastri-

Mario Berra es el VP Global de Manufactura de BIC para papelería y rastrillos, y es el líder de las áreas de Salud, Seguridad y Medio Ambiente.

llos ubicadas en Brasil, Francia, Grecia y en Ramos Arizpe, Coahuila, con una producción anual de 2,300 millones de unidades.

Las otras 14 plantas son para elaboración de artículos de papelería: cuatro están en Francia, cuatro en el clúster de África (Kenia, Nigeria, Túnez y Sudáfrica), tres en la India y dos en Brasil, además de la planta del Estado de México. Estas producen 4,500 millones de unidades anualmente, principalmente, bolígrafos.

Sortear la inestabilidad

‘El año (2021) fue más alto, en volumen, de lo que planeamos...

Eso nos generó retos con proveedores de materiales que traemos de distintos países y algunas materias primas locales”.

Berra, Para el vicepresidente global de Manufac- Mario vicepresidente global tura de BIC, la pandemia ha traído varios de Manufactura de BIC. retos, como mantener la operación sin

descuidar la salud de los trabajadores, la escasez de algunas materias primas y, por supuesto, el manejo de inventarios y la producción en medio de una demanda aún impredecible.

A lo largo de la contingencia, la firma, como gran parte del ecosistema empresarial del orbe, ha padecido los estragos de la suspensión de actividades presenciales, particularmente, en escuelas y oficinas.

En 2020, BIC facturó 575.6 millones de euros (mde) en su división de papelería, la de mayor ingreso hasta 2019 cuando sumó ventas por 774.4 mde.

En México, donde las escuelas permanecieron cerradas y donde entre 40 y 50% de las ventas dependen del regreso a clases, la baja fue de 18.4%, según datos del informe 2020 de BIC. Para 2021, el panorama no era tan halagüeño. Por esa razón, la empresa previó una menor demanda y una menor producción a nivel global. Para todo el año, el pronóstico era de 4,180 millones de unidades en papelería; pero hacia finales del año rondaba ya los 4,500 millones, un incremento de 10% a nivel global. “Si vemos solo México, es un 19% y se acentuó aquí porque la planta de Cuautitlán exporta a 47 mercados y particularmente, a Estados Unidos”, menciona Berra.

Para cubrir esa demanda inesperada, la firma negoció con proveedores y realizó contrataciones extraordinarias.

En México, la mayor demanda ocurre en la primera mitad del año y decae en el segundo semestre, ra-

VALOR. De enero a septiembre de 2021, la división de papelería de BIC generó ventas por 530.7 mde, un 16.5% más que en el periodo 2020.

21,600 MDD

Es el valor del mercado de productos de escritura a nivel global en 2021, según Persistence Market Research.

4,500 millones Las unidades producidas por el negocio de artículos de papelería de BIC, principalmente, bolígrafos.

zón por la cual entre noviembre y diciembre la firma contrata a personas que laboran de enero a julio; pero en 2021 tuvo que añadir más personal con el fin de recuperar el nivel de inventario que en algunos casos se fue más abajo de su ‘inventario estratégico’.

“Tuvimos que preparar una cantidad adicional de personas respecto al plan inicial y también movimos materias primas para poder producir”, señala Berra, quien es ingeniero industrial por el IPN.

No fue el único inconveniente. En 2021, la operación en el complejo de Manaos, en Brasil –en la que converge la producción de las tres divisiones– se vio afectada por el alto índice de contagios que se registraba en ese país sudamericano.

Un caso similar se dio en 2020, pero, en esta ocasión, la firma anticipó el paro que regularmente hacen con motivo de las vacaciones de verano para permitir a los empleados resguardarse en su casa. “Paramos en el momento más crítico de contagios… Lo planeamos

Al cierre del año pasado, BIC esperaba un nulo crecimiento en artículos de papelería y ligeros incrementos en rastrillos y en encendedores.

con semanas de anticipación y decidimos parar e ir revisando el inventario, producto por producto, con el fin de no afectar a ninguno de los clientes y ver cómo será la reactivación”.

Entre mayo y julio del año pasado, los casos confirmados en la ciudad de Manaos representaron entre 50 y 70% de los nuevos casos en todo el estado del Amazonas, según datos del Ministerio de Salud estatal.

“Regresamos a operar cuando terminó la ola y prácticamente no fallamos en las entregas”, enfatiza Berra.

Consumo selectivo

En México, las ventas de plumas, marcadores y otros productos para escritura, por ejemplo, se han visto afectadas por el cese de actividades en las aulas y oficinas. Tan solo la comer“La creciente cialización de bolígrafos arrastraba una conciencia sobre caída de 7.3% de enero a noviembre de 2021 –último dato disponible del los materiales INEGI– respecto a igual lapso del año biodegradables y anterior y un 18.5%, sobre el periodo de 2019. Se trata de una merma de casi respetuosos con el 600 millones de pesos sobre las ventas medioambiente está prepandemia y de unos 210 millones revolucionando la respecto a 2020.

No obstante, la compañía tuvo un buen preferencia de los desempeño, lo que, a decir de Berra, fabricantes y los obedece a la relación costo-beneficio clientes”. que ofrece la marca.

Y es que el costo es un atributo que Persistence Market determina la elección de compra. “CuanResearch..

do se trata de elegir un bolígrafo, los consumidores consideran el precio como el segundo factor más importante, siendo el primero el tono de la tinta”, según un reporte de Persistence Market Research, en el que destaca como factor clave la disponibilidad del producto.

Berra admite que tener las escuelas cerradas sin duda afecta las operaciones de BIC, pero el hecho de que los consumidores sean más selectivos juega a favor de la compañía y de su estrategia de innovación.

“El consumidor hoy busca una relación más fuerte valor-costo. El precio no lo es todo, ya no solo es que salga barato… El tema del propósito, de la sustentabilidad, es importante”, señala.

Los mercados serán cada vez más selectivos hacia compañías enfocadas en entregar valor a la sociedad, según el líder manufacturero de BIC.

Otro informe elaborado por Persistence Market Research, que cifra en 21,600 millones de dólares el valor del mercado de instrumentos de escritura en 2021, le da la razón. El análisis establece que hay una tendencia entre los fabricantes de crear bolígrafos hechos con PET reciclado y con materiales biodegradables como es la participación prevista de la parte de una estrategia que les ayuda energía renovable en el suministro a “obtener una ventaja competitiva en eléctrico de BIC hacia 2025, según sus metas en sustentabilidad. el mercado y a atender la demanda de los consumidores por los productos sostenibles y biodegradables”.

En 2018, BIC reconfiguró su agenda de sustentabilidad que establece, entre otras cosas, el desarrollo de una cadena de suministro, de productos y de empaques sustentables. De ahí que la compañía trabaja para eliminar el PVC y PET y pasar a materiales de cartón reciclado, algo que ya está en camino para el empaque del bolígrafo cristal, un producto tradicional de la marca que en 2021 cumplió 70 años.

Con ese motivo, la firma desarrolló una versión metálica que es recargable y que tiene una tapa elaborada en un 96% con plástico reciclado.

Adicionalmente, la empresa también cambió familias completas de rasuradoras que se hacían con blister de polietileno, a caja de cartón reciclable, y desde mayo del año pasado presentó un rastrillo con mango hecho de bambú, un producto hasta ahora disponible solo en el mercado sueco.

80%