Expansión julio: Las 500 empresas más importantes de México.

JOSEPH STIGLITZ

NOBEL DE ECONOMÍA

“Esta es una crisis que no podemos desperdiciar”.

MBA LOS MEJORES

Por qué se resisten a ser completamente en línea (Pág. 183) ADEMÁS

¿CUÁL ES EL

WHISKY

DEL BUEN INVERSIONISTA?

LAS 500 EMPRESAS MÁS IMPORTANTES DE MÉXICO

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LAS

EMPRESAS IMPORTANTES

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GRUPO BIMBO NADA LO TOMA POR SORPRESA.

GRUPO MODELO DE LO ESENCIAL A LO CONVENIENTE.

AEROLÍNEAS

UNA INDUSTRIA QUE HAY QUE RESCATAR.

1269

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JULIO, 2020

DE MEXICO

El COVID-19 no afecta a todos por igual. Esta es la temperatura de los principales negocios en el país.

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MAS

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110

ILUSTRACIÓN: ALBERTO CAUDILLO

RIVALIDAD. El empresario chino sigue al frente de la tecnológica, líder mundial en 5G y dispositivos móviles, bajo la constante sospecha de supuestos actos ilícitos en favor de su gobierno, en medio de una guerra comercial entre las dos principales potencias económicas.

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“ESTADOS UNIDOS ME GOLPEÓ TAN DURO QUE TUVE QUE SEGUIR TRABAJANDO”. REN ZHENGFEI,

FUNDADOR DE HUAWEI.

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PORTADA

A SUPERAR LA CRISIS

La pandemia borró de tajo todas las proyecciones de crecimiento para 2020 y las secuelas ahora dibujan un panorama retador para ‘Las 500 empresas más Importantes de México’.

CONTENIDO JULIO—2020

INVERSIONISTA. IEnova, listada en el lugar 142, tiene cerca de 1,000 MW de capacidad instalada en proyectos renovables.

183

201

LOS MEJORES MBA 2020

LIFE & STYLE /

Expansión presenta el ranking anual con las mejores opciones para cursar una maestría en Administración de Negocios.

Tres restaurantes icónicos con motivo de su aniversario: 60 años de Nicos, 20, de Pujol y 10, de Amaranta.

LA ÉLITE

FOTOS: CORTESÍA

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GASTRONOMÍA

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VALOR

EN LA MIRA 10

ENTREVISTA CON JOSEPH STIGLITZ

Un virus para recrear la economía.

39

42 44

16

EL ORDEN DE LOS FACTORES

MÁS ALLÁ DEL PIB México está reprobado en sus indicadores de bienestar. ‘CATARRITO’ EN CAMINO

La crisis de Estados Unidos lejos está de terminar y México lo sabe.

UN PORTAFOLIO A LA EUROPEA

Las bondades de los ETF UCITS en épocas de alta volatilidad. DINERO INTELIGENTE

Opciones para proteger a la familia y consolidar el patrimonio.

IDEAS

PULSO 13

ALTERNATIVA FINANCIERA

ORO LÍQUIDO El whisky como instrumento de inversión con o sin COVID-19.

49

GESTIÓN EN LA CRISIS

52

POTENCIAR EL TALENTO

54

CONVERSACIÓN CREATIVA

COMUNICAR EN LA PANDEMIA Mensajes claves para acompañar a distancia a los colaboradores. Los tips para saber cuándo y cómo elegir a un coach. DW Entertainment & Media y sus influencers regresan a lo básico.

FUTURO 59

POLÍTICA 19

EN BUSCA DE LA SEGURIDAD A un año de la Guardia Nacional.

62 64

GOOGLE COMO ACTOR DE CAMBIO

PYMES RESILIENTES Las soluciones que la firma tecnológica ofrece a las pequeñas empresas. JUECES DE LA VERDAD

Facebook alista un consejo que pretende evitar la infodemia. TEC REVIEW

Gobiernos de todo el mundo esperan que la ciencia resuelva la pandemia.

NEGOCIO 31

UNA APUESTA POR EL FRÍO

DESAFÍO EN LA PANDEMIA La fórmula de Qualianz para atender la demanda de alimentos frescos.

34

BLACK TIE

La estrategia de la hotelería de lujo para recuperar la demanda.

2 JULIO —2020

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REFLEXIÓN

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La reconfiguración de las universidades.

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abello@grupoexpansion.com EXPANSIÓN®, es una publicación de Expansión, S.A. de C.V. Revista mensual, Nº 1269, julio 2020. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No.: 04-1972-000000000287-102; Certificado de Licitud de Título No. 884, Certificado de Licitud de Contenido No.: 520. EXPANSIÓN® es una publicación editada y publicada por Expansión, S.A. de C.V., con domicilio en Avenida Constituyentes No. 956, Colonia Lomas Altas, Delegación Miguel Hidalgo, C.P. 11950, Ciudad de México. Editor responsable: Eladio González Vizcarro. Esta publicación fue impresa por Quad Graphics Reproducciones Fotomecánicas, S.A. de C.V., con domicilio en Duraznos No. 1, Colonia Las Peritas, Delegación Xochimilco, C.P. 16010, Ciudad de México. Distribuida por Expansión, S.A. de C.V., Alfesa Comercialización y Logística, S.A. de C.V., Intermex, S.A. de C.V. y por la unión de voceadores a través del despacho Everardo Flores Serrato, S.A. de C.V. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido, fotografías, ilustraciones, colorimetría y textos publicados en este ejemplar sin la previa autorización de Expansión, S.A. de C.V. Las opiniones y puntos de vista de las colaboraciones publicadas en esta revista no necesariamente reflejan la opinión de EXPANSIÓN® y quedan bajo la responsabilidad de los autores. Todos los derechos reservados © 2020, Expansión, S.A. de C.V. Consulta el aviso de privacidad de datos en la siguiente dirección https://expansion.mx/aviso-legal-y-de-privacidad. Registro Postal: PP09-0198

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LA VOZ DE

UN FUTURO MÁS CERCANO

na pandemia impredecible aceleró el cambio sin retorno hacia la conectividad, la digitalización y la disrupción. Quien no lo entienda está condenado a quedar atrás. A finales de 2019, México tenía por simplificar dos realidades, un México insertado exitosamente en la globalización y otro asentado en el siglo XX, con sus zonas de crecimiento estancado muy dependientes del presupuesto gubernamental, una visión rentista de cierto empresariado –incluyendo al mismo Estado como administrador de dos de las mayores empresas del país– y, pese a la apertura de la economía, un temor ante el cambio ligado a las nuevas tecnologías. Hoy vemos sectores en transformación. El costo terrible de vidas, empresas y economía familiar del COVID-19 tiene un lado esperanzador que aguarda en el no tan mediano plazo. El salto en productividad de nuestra economía será notable en la próxima década. Las pequeñas empresas que no sabían cómo vender en línea, cómo ordenar sus cobros y pagos de manera digital, se volcaron en una modernización sin precedentes para sobrevivir a la crisis más profunda desde la Revolución. Los ciudadanos rehúyen el efectivo y buscan métodos de pago electrónico para evitar aglomeraciones y contagio. Las empresas empiezan a ver que la organización en torno a escritorios en hilera no puede competir con la productividad que permite internet. Sectores como el de los restaurantes, el inmobiliario, el comercio minorista o el de logística se reinventan para hacer frente a un cambio en el comportamiento del consumidor que, difícilmente, volverá a su origen. Ante la desaparición del apoyo federal, los estados han tomado un papel central en la reactivación, con

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lectores@expansion.com.mx

@ExpansionMx

recursos muchas veces escasos; pero con una vocación que revitalizará, para bien, la alianza entre gobiernos, sociedad y empresas. Si 2019 fue el año del desencanto y el crecimiento frustrado, y las 500 empresas principales del país detuvieron inversiones y reestructuraron su operación, 2020 puede denominarse el de la lucha por la supervivencia y la innovación cotidiana por encontrar nuevas fórmulas para hacer la operación eficiente y alcanzar al consumidor allá donde estuviera. El reto es doble en un país en el que el gobierno decidió negar apoyo a la mayoría de quienes estuvieran ahogados por la falta de liquidez y que derivó del desplome de la actividad económica, tanto consumidores como empresas. En Expansión nos pusimos por meta entender que no sirve de nada lamentar lo que no existe, y que está en manos de las compañías sacar adelante la economía. Esta edición de ‘Las 500’ es un hito dentro de una cobertura en el sitio Expansion.mx en busca de ‘Cómo reactivar México’. Desde febrero indagamos para nuestra audiencia, las fórmulas de las empresas mejor gestionadas del país, para hacer frente a la situación. Desde los difíciles acuerdos con proveedores y empleados para salir adelante, la búsqueda de soluciones de salud para todos ellos y su entorno, la reinvención de los negocios ante la desaparición total de sectores completos. El listado de ‘Las 500’ de 2020, que recoge primordialmente los datos de 2019, sirve, por tanto, como fotografía de un mundo que inicia una transformación irreversible. Nadie se sorprende ante previsiones que establecen la recesión de este año y una caída de 10% del PIB. Pero aún hay mucho que podemos hacer. Aprender y reinventar para que lo que queda del año y 2021 nos encuentre con la actitud y las herramientas adecuadas para reactivar México.

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EN LA MIRA

UNA PANDEMIA DE ENSUEÑO

Joseph Stiglitz sostiene que la crisis sanitaria es una oportunidad de oro para recrear la economía desde sus cimientos. POR: Fernanda Hernández

oseph Stiglitz es uno de los críticos más conocidos de Adam Smith –precusor de la economía moderna– y de su teoría de la “mano invisible” que autorregularía los mercados y la distribución de la riqueza en las sociedades. Para Stiglitz, no existe esa mano, y por ello, defiende la necesidad de la intervención del Estado en la economía, con el objetivo de promover un desarrollo más “justo”. El execonomista jefe del Banco Mundial regresa en un momento en el que mundo enfrenta su peor crisis económica desde la Gran Depresión de 1929. El premio Nobel de Economía de 2001 considera que esto representa una oportunidad para recrear la economía desde sus cimientos y tener un capitalismo más sustentable, en una era de desencanto con el sistema. El título de su más reciente libro lo remarca: Capitalismo progresista, la respuesta a la era del malestar (Taurus, 2020). Stiglitz afirma que sí es posible otro capitalismo y que, de hecho, la pandemia global de coronavirus da una oportunidad de oro para conseguir un cambio significativo del sistema. No es algo sencillo, sobre todo, tras la reacción a la pandemia de parte del gobierno de Donald Trump, quien ha “desperdiciado” la oportunidad de lanzar una economía “más solidaria y más verde”, con beneficios para todos los estadounidenses. Stiglitz considera que el modelo capitalista reinante ha mostrado su ineficacia desde la crisis de 2008, y con el malestar creciente en sociedades como la europea y la estadounidense. “Parece que

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SENTENCIA. El premio Nobel de Economía advierte que, de seguir impulsando los hidrocarburos, se aniquilará el planeta.

ESTOY ASUSTADO POR LA MANERA EN QUE EL GOBIERNO HA ABORDADO LA CRISIS. ME TEMO QUE EN ESTADOS UNIDOS HABRÁ UNA MAYOR DESIGUALDAD.

evolucionamos de manera resuelta hacia una economía y una democracia del 1%, por el 1% y para el 1%”, menciona en su libro. De hecho, la pandemia de coronavirus demuestra la desigualdad que ha traído consigo el actual sistema. “Una de las debilidades que han sido expuestas ahora, pero que estaba ahí desde hace mucho, es la enorme desigualdad económica que existe. Porque el COVID-19 es un virus que afecta, principalmente, a la gente que tiene una salud pobre”, explica Stiglitz en entrevista con Expansión. Pone como ejemplo a Estados Unidos, el país más rico del mundo que, sin embargo, ha sido uno de los más afectados por la pandemia. “Una de las razones por las que Estados Unidos está sufriendo tanto es porque tenemos mucha gente cuyas condiciones de salud no son buenas, porque tenemos mucha desigualdad. En general, tenemos mayor desigualdad y peor acceso a la salud. Países como Alemania, que tienen menos desigualdad y mayor acceso al cuidado de la salud, obviamente, lo han llevado mejor”, menciona. Sin embargo, el gobierno de Trump, que ya anunció varios paquetes billonarios de rescate financiero, no ha dado una respuesta que pueda derivar en un mayor balance de la economía. “Treinta millones de personas han perdido sus trabajos”, señala el también profesor de la Universidad de Columbia.

FOTO: ULF ANDERDSEN / AFP

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Para recuperar esos empleos una vez que la crisis sanitaria termine, será necesaria una mayor participación gubernamental. Las personas necesitarán “sistemas de protección de la salud y de seguridad social más robustos”, dice Stiglitz, quien considera que este era el momento para invertir en ciencia y no en planes que laceran el futuro del planeta. En abril, por ejemplo, poco después del desplome en los precios del crudo, el gobierno de Trump ordenó un programa de apoyo para las firmas petroleras y que desincentiva la producción de energías renovables.“Esta es una crisis que no podemos desperdiciar. Podríamos utilizar el dinero para ayudar a la economía estadounidense a volverse más verde, más amable, y no estamos haciendo eso. Estamos

5.2% es la caída estimada por el Banco Mundial para el PIB global en 2020. En Latinoamérica prevé una baja de 7.2% y de 7.5% en México.

empeorando todos los problemas”, afirma Stiglitz, al tiempo que reconoce que cambiar el sistema político es imposible, pero invita a los jóvenes a pelear por crear una nueva sociedad y firmar un “nuevo contrato social”. “Ellos pueden, de hecho, crear una economía con nuevos y elevados estándares de calidad de vida para todos y compartir la prosperidad. Pero esto no pasará sin un cambio político radical”. Es por ello que confía en que los electores de Estados Unidos no permitirán una reelección de Donald Trump en noviembre. “El último presidente republicano nos legó la crisis de la burbuja del sistema financiero. Este presidente republicano nos dejará la crisis del COVID-19. Ojalá que los estadounidenses recuerden que hay otro camino”, concluye el economista.

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HÁBITAT. En 2018, el 19.8% de la población tenía acceso a servicios básicos para garantizar la salud.

MÁS ALLÁ DEL PIB

El presidente de México propone un índice alternativo que mida el crecimiento económico, el bienestar y la felicidad, pero cambiar indicadores no modificará la cruda realidad que viven millones de mexicanos. POR: Dainzú Patiño

FOTO: GUILLERMO ARIAS / AFP

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PULSO

l paro de actividades por el COVID-19 en México impidió a Mari Muñoz, empleada doméstica, seguir trabajando. Su esposo es diabético y le asusta contraer el virus en el transporte público y contagiarlo. Para recortar gastos decidió mudarse con su hermana, que renta un cuarto en Puebla. Ahora serán seis personas viviendo en el lugar, situación considerada como hacinamiento o sobrepoblación por casa habitación, es un indicador de carencia social y que la OCDE contempla en su índice ‘¿Cómo va la vida?’, que mide el bienestar; un concepto que el presidente de México desea que sustituya al PIB para medir el nivel del progreso que tiene el país.

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PULSO

“Estoy trabajando un índice para medir el bienestar, un índice alternativo al llamado PIB, (...) va a medir, sí, crecimiento, pero también bienestar, grados de desigualdad social. Y otro ingrediente: (...) la felicidad del pueblo”, afirmó el presidente López Obrador, en mayo. El indicador, dijo, buscará “aceptar si hay crecimiento y menos desigualdad, y saber si realmente hay bienestar”. Las reacciones a la propuesta no se hicieron esperar. “Un nuevo indicador como el que se propone para México no cambia ni cambiará la cruda realidad que viven los mexicanos”, lanza Alfredo Coutiño, director de Moody’s Analytics desde su cuenta de Twitter. Datos del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Coneval) indican que, en 2018 (últimos datos disponibles), el 11.1% de la población mexicana tenía vivienda de calidad. El 19.8% tenía acceso a los servicios básicos, como luz, gas y agua, que son indispensables para condiciones de salud. “Decir que no sirve medir el PIB o el crecimiento sería tan absurdo como decir que no sirve medir en pesos, cuánto ingresa a la casa o a tu familia”, considera Luis Mauricio Torres, economista y coordinador del Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco). El PIB mide el crecimiento económico de una nación, y se concibe como el valor monetario del total de bienes y servicios finales que se producen en un país o comunidad determinada, en determinado tiempo. “Si hay crecimiento económico y bienestar, podemos decir que hay desarrollo, ambas mediciones deben ser complementarias”, afirma Marcelo Delajara, economista

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REPRUEBA. México presenta indicadores poco alentadores en seguridad, acceso a la salud, empleo y educación de calidad.

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Crecimiento anual

El crecimiento económico no ha sido el mejor desde desde los últimos trimestres de 2019. Derivado de ello, se prevé más pobreza y desigualdad, factores que influyen en la medición del bienestar.

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3.2 1T

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‘18

PIB trimestral, cifras en porcentajes

‘19

0 ‘20 -1 -2

1T -2.4

-3

FUENTE: INEGI.

Con malestar

Solo México destaca en los índices subjetivos, como la felicidad, factor que se quiere incluir en la medición alterna al PIB. México vs promedio OCDE

Ingreso familiar promedio neto (dólares per cápita) 16,300 Población en hacinamiento 34% Esperanza de vida (años) 75.4 Tasa de empleo (PEA) 68.9% Población que trabaja más de 50 horas/semana 28.7% Habilidades de los estudiantes en ciencias 419 Exposición a la contaminación del aire exterior 99.6 Satisfacción con la vida 8.0 Homicidios, por cada 100,000 hab. 21.3 Falta de apoyo social 14.9 Participación electoral 63%

28,000 12% 80.5 76.5% 7.0% 489 62.8 7.4 2.4 8.8 69%

FUENTE: '¿Cómo va la vida?', 2020, OCDE.

y director del Programa de Crecimiento Económico y Mercado Laboral en el Centro de Estudios Espinosa Yglesias (CEEY), quien afirma que el concepto se relaciona más con la producción. Desde el punto de vista de la gestión pública, es imposible tener un solo indicador que refleje PIB, bienestar y desigualdad: “El PIB no es perfecto, pero es útil e integra información que permite desarrollar políticas públicas y tomar decisiones a favor del bienestar, tener un indicador que mida todo es muy complejo”, considera Ángel García-Lascurain, presidente del IMEF.

¿EL INDICADOR IMPORTA?

Pero si se dejara de utilizar la medición del PIB para determinar el bienestar de la población mexicana y nos basáramos en otros indicadores, el país también saldría reprobado. “Si no queremos medir el PIB, veamos algunas variables de bienestar. En seguridad tampoco nos va bien, acceso a la salud, desempleo, hay otras variables que podríamos estar tomando, como la educación, su acceso y su calidad. Dentro de todas las cosas que queremos medir para el bienestar, tampoco hay una donde nos vaya bien”, comenta Luis Mauricio Torres.

Indicadores como el de la OCDE pretenden medir el concepto de bienestar, que, a diferencia del PIB, es más cualitativo: “Plasmarlo busca probar si hay una correlación entre el crecimiento y el sentimiento de bienestar”, dice Francisco J. Orozco, director del Departamento de Contabilidad y Finanzas de la Escuela de Negocios del Tec de Monterrey. La OCDE identifica 11 temas esenciales para las condiciones y la calidad de vida, y en los que México, mayormente, sale reprobado. Además, por índices de pobreza e informalidad, el país no para. En 2018, el 41.9% de la población estaba en situación de pobreza, 7.4%, en pobreza extrema, y 6.9% era vulnerable por ingresos, es decir que tienen salarios bajos. El 29.3% es vulnerable por carencias sociales y solo el 21.9% de la población entraba en la categoría no pobre ni vulnerable, refiere el Coneval. Curiosamente, en los indicadores subjetivos, a México le va bien, pues en su nivel de satisfacción con la vida (felicidad) tiene una calificación promedio de 8.00, de un total de 10 puntos, muy cerca del 8.1 de Finlandia. Además, tiene el menor índice de la población que expresa más sentimientos negativos que positivos, en un día típico, con un índice de 0.08, señala la OCDE. Pero, más allá del indicador, lo cierto es que la realidad nos sigue superando: “Las cifras no van a cambiar por cambiar metodologías, el consenso para tener las cifras, tampoco”, considera el directivo del IMCO.

FOTO: ALFREDO ESTRELLA / AFP, GRÁFICOS: OLDEMAR

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PULSO

EL PRESAGIO DE OTRO ‘CATARRITO’ Los efectos de la crisis de COVID-19 en la economía más grande del planeta pone en alerta a su principal socio comercial. Estos son algunos de los motivos. POR: Luz Elena Marcos

a crisis de coronavirus no discrimina a las naciones del mundo y muestra de ello es el deterioro que padece la economía más grande del orbe y el principal socio comercial de México: Estados Unidos. El país gobernado por Donald Trump vive una crisis económica que no se veía desde la Gran Depresión de 1929. Hasta junio registraba poco menos de 20 millones de personas desempleadas y caídas históricas en la manufactura y el sector servicios, además de una gran incertidumbre sobre la contracción que tendrá el producto interno bruto (PIB) este año. Jessica Roldán, directora de Análisis Económico de Finamex

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TODO DEPENDE DE QUE LAS ACCIONES DE REACTIVACIÓN VAYAN CON PROTOCOLOS, PORQUE SI ESTO NO PASA, TENDREMOS VARIOS AÑOS PERDIDOS DE CRECIMIENTO. Jessica Roldán, directora de Análisis Económico de Finamex Casa de Bolsa.

SIGNOS. Los sectores

Casa de Bolsa, estima que el sector productivo se contraerá 6%, mientras que los economistas de BBVA México prevén una caída de hasta 7%, ante lo que describen como “niveles extraordinarios de incertidumbre”. De acuerdo con la economista, todo apunta a que en el tercer y cuarto trimestres de este año habrá cifras de repunte mucho más rápido debido a la reanudación de las actividades productivas. Sin embargo, advierte que estas buenas noticias serán opacadas por la llegada de nuevos brotes y el avance lento de una vacuna contra el COVID-19. Para evitar un mayor deterioro, la Reserva Federal (Fed) ha recortado su tasa de interés a cerca de 0% y ha establecido una amplia red de programas para asegurar que los mercados financieros sigan funcionando durante la pandemia. Mientras tanto, el Congreso considera aprobar billones de dólares en asistencia adicional para ayudar a los estados e incrementar el pago a trabajadores esenciales que están realizando labores más arriesgadas. Roldán señala que si se tomaran en cuenta a las personas que dejaron de trabajar de manera temporal, el porcentaje de desempleo ascendería hasta 20%. Los sectores más afectados serán servicios y transportes, aunque también se espera un DATOS. La producción industrial de Estados Unidos creció 1.4% en mayo tras caer 2.5% en abril, según la Fed, que prevé una baja de 6.5% del PIB de ese país en 2020.

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de servicios y de manufactura de Estados Unidos han registrado caídas nunca antes vistas, a causa de la pandemia.

cambio radical en el consumo a partir de las restricciones en el gasto habitual de las personas. La baja en la actividad económica, particularmente, en el sector de servicios, la disminución de los precios de los activos y la tardanza en la presentación de impuestos implican reducciones significativas en los ingresos fiscales, según BBVA Research. Para algunos estados, como Nevada, Tennessee, Nueva York, Colorado y Florida, la contracción en la industria de las artes, el entretenimiento y la recreación generará considerables déficits de flujo de efectivo. Nevada y Florida se verán afectados por una menor actividad en servicios de alojamiento y alimentación, junto con otros estados, como Hawai, Vermont y Maine, detalla el reporte de BBVA. Frente a este escenario, ¿qué queda para 2021? Lo único seguro es que la incertidumbre no se disipará, pero los expertos esperan que Estados Unidos llegue a repuntar hasta 5%. “Por eso, es tan importante que haya buenas noticias en salud. El año que entra vamos a ver una actividad no tan vigorosa, pero todo depende de que las acciones de reactivación se den de la mano con protocolos. Si esto no pasa, el riesgo es altísimo y lo que va a hacer es que tengamos varios años perdidos en términos de crecimiento”, advierte Roldán.

FOTOS: REBECCA COOK / REUTERS

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SIN RECLUTAMIENTO. El grupo de seguridad está compuesto, en su mayoría, por militares.

POLITICA.EXPANSION.MX

GUARDIA NACIONAL,

¿EN CAMINO AL FRACASO?

Los malos resultados y la polémica han marcado los primeros 12 meses de la corporación creada por el presidente Andrés Manuel López Obrador, que, en la ley, es civil, pero, en la práctica, es militar

POR: Lidia Arista

FOTO: JOSÉ LUIS GONZÁLEZ / REUTERS

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POLÍTICA

POLITICA.EXPANSION.MX

U Una tarde del pasado mes de abril, en plena pandemia por el coronavirus, elementos de la Guardia Nacional fueron invitados a comer a un restaurante del municipio de Venustiano Carranza, ubicado en la sierra norte de Puebla. Los ocho miembros del nuevo cuerpo de seguridad visten uniforme del que destaca, en su brazo derecho, las iniciales GN y en el izquierdo, la bandera de México. Detienen por un momento la ingesta de sus mariscos para mirar hacia la cámara. Debe haber una foto para el recuerdo. La imagen capturada se convertiría en un documento que sembraría la duda en el nuevo cuerpo de seguridad: uniformados conviviendo con miembros de la familia Valencia Ávila, señalada por ser parte de una estructura de robo de combustible en el estado. La nueva Guardia Nacional con protagonistas del ‘huachicol’, un delito contra el que ha peleado, desde el inicio, el gobierno del presidente Andrés Manuel López Obrador. La foto de la reunión le costó el cargo al director general de Vigilancia y Supervisión Interna de la Unidad de Asuntos Internos de la corporación, y luego, el hecho se olvidó. La Guardia Nacional arrastra vicios de las instituciones que le dieron origen, como la Policía Federal y el Ejército, por eso no es una sorpresa que algunos de sus elementos se hayan visto involucrados en polémicas, señala Eduardo Guerrero, consultor y especialista en temas de seguridad.

EL CAMINO DE LA GUARDIA NACIONAL

15 DE NOVIEMBRE, 2018

Como presidente electo, Andrés Manuel López Obrador presentó su Plan Nacional de Paz y Seguridad, en el que se incluye la creación de la Guardia Nacional.

UN AÑO ES MUY PRONTO PARA DECIR QUE FRACASÓ, PERO NO ES MUY PRONTO PARA DECIR QUE VA EN EL CAMINO A FRACASAR COMPLETAMENTE. Jaime López Aranda, especialista en seguridad pública.

20 DE NOVIEMBRE, 2018

El grupo parlamentario de Morena presenta la iniciativa para crear la Guardia Nacional que sería integrada por policías militares, navales y elementos de la Policía Federal.

“Han estado registrándose eventos que dejan ver que la Guardia Nacional no solo no se ha consolidado, sino que está, probablemente, ya penetrada en varias entidades por el crimen organizado”, advierte. Pasado un año de su puesta en marcha, la simulación, la opacidad y, sobre todo, los pocos resultados son el saldo de esta nueva corporación en 12 meses de despliegue por el país, coinciden especialistas en la materia.

LEJOS DE PACIFICAR EL PAÍS

Como candidato a la presidencia, Andrés Manuel López Obrador prometió que regresaría al Ejército a los cuarteles, pero, luego de su triunfo, informó que para enfrentar la inseguridad y la violencia, su gobierno impulsaría la creación de la Guardia Nacional, 21 DE FEBRERO, 2019

El pleno del Senado aprueba, por unanimidad, la reforma constitucional para la creación de la Guardia Nacional, luego de modificar la propuesta de Diputados.

20 JULIO —2020

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MULTITAREAS. Los elementos han sido asignados a diversas labores, como el resguardo de hospitales.

90,091 elementos están desplegados en el país.

como parte de su Plan Nacional de Paz y Seguridad. Pero a un año de su entrada en operación, no ha disminuido la violencia en el país. Ni con el confinamiento social a causa de la pandemia del COVID-19 se logró reducir el número de homicidios. En marzo y abril, se reportaron 6,098 asesinatos, es decir, en promedio, 99.9 por día. En sus primeros dos años, el presidente acumuló dos indicadores récord en la materia: junio de 2018 como el mes con más asesinatos (3,076) y 2019 como el año con las cifras más altas de este delito (34,582). El experto en seguridad pública Jaime López Aranda considera que es un error creer que para pacificar el país bastaría una corporación con la dimensión de la Guardia Nacional, pues, dijo, por sí sola ninguna

87,946 son elementos de la GN.

1,920

policías militares en apoyo.

225

policías navales en apoyo.

nueva institución de seguridad puede dar esos resultados, lo cual ni siquiera se ha logrado teniendo poco menos de 500,000 elementos policiales municipales y estatales. “Un año es muy pronto para decir que fracasó, pero no es muy pronto para decir que va en el camino a fracasar completamente”, afirma. Tampoco en los estados donde más elementos de la Guardia Nacional se desplegaron ha habido una disminución en el número de homicidios. El Estado de México pasó de 232 asesinatos en junio de 2019 a 250 en mayo de este año y Guanajuato, de 248 a 369 en los mismos meses. Pero la incapacidad de la Guardia Nacional y del Ejército para atajar la violencia también quedó de manifiesto en el operativo que se implementó el 17 de octubre de 2019 para cumplimentar una orden de aprehensión y de extradición en contra de Ovidio Guzmán, hijo del narcotraficante Joaquín el ‘Chapo’ Guzmán. “Dile a tu gente que pare todo. Ovidio, dile a tu gente”, pidieron elementos de la Guardia Nacional a Guzmán López, luego de que en Culiacán, Sinaloa, se registraran balaceras, bloqueos y quema de vehículos, cuando se realizaba la detención del hijo del narcotraficante mexicano, al que, finalmente, “se le dejó ir”. Para Francisco Rivas, director del Observatorio Nacional Ciudadano, el no

11 DE ABRIL, 2019

26 DE ABRIL, 2019

11 DE JUNIO, 2019

30 DE JUNIO, 2019

El general Luis Rodríguez Bucio es nombrado comandante de la Guardia Nacional.

Aún sin leyes secundarias, 300 elementos de la Guardia Nacional son desplegados en Veracruz y Oaxaca.

Elementos de la GN son enviados a la frontera sur de México para contener el cruce de migrantes centroamericanos y africanos.

El presidente Andrés Manuel López Obrador da el banderazo de salida a la Guardia Nacional en una ceremonia en Campo Marte.

FOTOS: JOSÉ LUIS GONZÁLEZ / REUTERS, JOSÉ PASOS / AFP

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POLÍTICA

DESPLIEGUE.

POLITICA.EXPANSION.MX

Más de 90,00 elementos están desplegados en las 32 entidades del país.

3 DE JULIO, 2019

Elementos de la Policía Federal protestan por su incorporación a la Guardia Nacional, a la par que se evidencia la precariedad en las instalaciones y los uniformes de la nueva corporación.

22 JULIO —2020

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SIN BAJA EN HOMICIDIOS A dos años de la puesta en marcha de la Guardia Nacional, la cifra de muertes intencionales no ha disminuido en el país. Datos 2018-2020.

JUN JUL AGO

2,847 3,158 3,016

SEPT

3,045

OCT

2,933

NOV

2,796

DIC

2,992

ENE

2,940

FEB

2,887

MAR

2,948

ABR

2,812

MAY

2,989

JUN

3,076

JUL

3,062

AGO

3,045

SEPT

2,933

OCT

2,952

NOV

2,999

DIC

2,977

ENE

2,893

FEB

3,078

MAR

2,858

ABR

3,020

MAY

2,968

PU ES T A EN MA R CH A DE L A G N

reportar avances en materia de seguridad no es completamente culpa de la Guardia Nacional, sino la falta de estrategia de gobierno del presidente Andrés Manuel López Obrador. “La Guardia no tiene la culpa de que no le dieron los recursos necesarios, no tiene la culpa de que la sacaron a la calle cuando aún no estaban capacitados. El problema no es la Guardia, el problema es que no hay un plan de trabajo claro contra la violencia e inseguridad desde la misma Secretaría de Seguridad Pública”, destaca. La nueva corporación nació sin presupuesto propio, pero obtuvo para su primer año de operación 70,000 millones de pesos, los cuales procedieron de una reasignación de recursos de la Policía Federal, que fue desaparecida, la Marina y la Semar. Sin embargo, para 2020, el presupuesto de la Guardia tuvo una caída de 95%. En el Presupuesto de Egresos de la Federación se le asignaron 3,842.2 mdp, pues los sueldos y gastos siguen saliendo del presupuesto de las fuerzas armadas. “El 80% de los elementos cobran sueldo y tienen plaza en las fuerzas armadas de México. La compra de equipo de la Guardia Nacional la hacen las fuerzas armadas, la obra civil para dotarla de infraestructura la realiza la Sedena”, señala el especialista en seguridad Alejandro Hope.

JUN ND FUENTE: Sistema Nacional de Seguridad Pública.

17 DE OCTUBRE, 2019

Un fallido operativo de la Guardia Nacional y el Ejército terminan con la liberación de Ovidio Guzmán, hijo del exlíder del cártel de Sinaloa Joaquín el ‘Chapo’ Guzmán, luego de haber sido capturado en Sinaloa.

SIN COMPOSICIÓN CIVIL

El artículo 21 de la Constitución establece que la federación contará con una institución policial de carácter civil denominada Guardia Nacional, pero, en los hechos, este cuerpo de seguridad tiene mandos 100% militares y casi el 80% de sus elementos proceden de las fuerzas armadas. Su comandante, Luis Rodríguez Bucio, es un general de Brigada en retiro y él fue el encargado de nombrar a los 32 coordinadores estatales, quienes también proceden del Ejército. De acuerdo con datos oficiales, en el país hay desplegados 90,091 elementos, la mayoría son militares. Un reporte de abril, refería que de los 76,773 integrantes, 52,553 eran policías militares y navales, 18,240 expolicías federales y 5,980 más correspondían “al préstamo” que hace la Secretaría de la Defensa Nacional para apoyo a las tareas de seguridad. Para el general en retiro Francisco Gallardo, la Guardia Nacional se inició con militares y así se ha mantenido, por lo que considera que decir que se trata de un cuerpo civil es una mentira. “Esto ha sido una simulación. El 30 de junio en Campo Marte, yo conté 20 batallones que iniciaron oficialmente de entre 500 y 800 personas, y se suponía que esa era la Guardia Nacional. Eso es imposible porque nunca se reclutó a nadie, en realidad vistieron a militares de Guardia Nacional y la instituyeron”, asevera.

20 DE ENERO, 2020

Se suscitan agresiones por parte de integrantes de la GN a migrantes en la laderas del río Suchiate, por las que la CNDH emitió un exhorto.

FOTOS: LUIS ANTONIO ROJAS / BLOOMBERG, ALFREDO ESTRELLA / AFP, GRÁFICO: OLDEMAR

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POLÍTICA

A LA FRONTERA.

POLITICA.EXPANSION.MX

Elementos de la GN fueron desplegados en la Frontera Sur para contener el paso de migrantes.

FALTA DE TRANSPARENCIA

La opacidad ha sido otra constante en este nuevo cuerpo de seguridad, en todo el 2019 no figuró en la Plataforma Nacional de Transparencia como sujeto obligado, por lo que la Secretaría de Seguridad y Protección Ciudadana (SSPC) era la institución facul- tada para responder cualquier petición de acceso a la información. De acuerdo con el estudio “Información oficial sobre seguridad: no hay, no quieren, o no entienden”, realizado por la organiza- ción Causa en Común, el 87% de las solici- tudes de información que se realizaron a la SSPC, a la Secretaría de la Defensa Nacional o a la Marina sobre la Guardia Nacional tu- vieron como respuesta inexistencia, incom- petencia, o sencillamente no sustentaron con evidencias los dichos por los encarga- dos de seguridad respecto a la integración y operación de la corporación. Como parte de ese estudio, por ejemplo, se pidió, vía solicitud de transparencia, saber cuál era el salario de los elementos que la integran, a lo que la SSPC declaró incompetencia.

REFUERZO CONTRA EL CRIMEN

LA GUARDIA NACIONAL NUNCA RECLUTÓ A NADIE, EN REALIDAD VISTIERON A MILITARES Y LOS INSTRUYEROM. Francisco Gallardo, general en retiro y catedrático en la UNAM.

15 DE ABRIL DE 2020

11 DE MAYO 2020

Para para brindar seguridad a instalaciones de IMSS y al personal médico durante la contingencia sanitaria por coronavirus, fueron enviados elementos de la Guardia Nacional a diversos hospitales de país.

A través de un decreto, el presidente ordena a las Fuerzas Armadas llevar a cabo tareas de seguridad pública de manera extraordinaria.

24 JULIO —2020

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En medio de la pandemia, un decreto presidencial marcó lo que para muchos fue el reconocimiento del gobierno que su plan no salió como se pensaba: López Obrador ordenó a las Fuerzas Armadas llevar a cabo tareas de seguridad pública de manera extraordinaria para respaldar las tareas de la GN. El secretario de Seguridad Ciudadana, Alfonso Durazo negó que se militarice al país como ocurrió en gobiernos anteriores, pero reconoció que los resultados en seguridad están por debajo de las metas. En realidad todos los sabíamos que la Guardia Nacional era entrenado por el Ejército, reclutado por el Ejército, pagado por el Ejército, equipado por el Ejército, pero con una etiqueta que decía Guardia Nacional”, aseguró el investigador del Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE) y especialista en seguridad pública, Alejandro Madrazo Lajous. Para el especialista, si esta administración quisiera corregir la estrategia de los últimos tres lustros, debería estar fortaleciendo a las policías municipales y estatales y enviando a sus cuarteles al Ejército. La constitucionalidad de esta medida deberá ser determinada por la Suprema Corte de Justicia de la Nación, a la cual ya han llegado controversias constitucionales contraviniendo el decreto presidencial. Pero el presidente ha insistido en que las fuerzas armadas deben ayudar en tareas de seguridad, “estoy convencido de que es necesario”.

FOTOS: AFP, ALFREDO ESTRELLA / AFP

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Damian Gona, director Latinomérica y el Caribe de Zendesk, habla de la transformación tecnológica empresarial.

DE LA DIGITALIZACIÓN AL MUNDO DIGITALIZADO El mundo ha cambiado su contexto y las empresas deben seguir el mismo camino.

FOTO: CORTESÍA

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ás que una tendencia tecnológica, la digitalización es el concepto que mejor describe el mundo actual. Hay más smartphones que habitantes en el mundo, las personas acceden a infinidad de servicios a través de aplicaciones y, prácticamente, todo el mundo interactúa en las redes sociales. El sector empresarial no puede mantenerse ajeno a esta realidad. Para Damian Gona, director Latinoamérica y el Caribe de Zendesk, la tecnología dejó de ser el gran diferenciador y, para mantenerse vigente en cualquier industria, ahora es una necesidad implementar soluciones digitales. El ejecutivo afirma que las nuevas generaciones impulsan la digitalización de las compañías, incluso las más renuentes a invertir en nuevas soluciones. Así, al integrarse a la vida laboral, promueven la practicidad de interacción a la que se han acostumbrado con sus dispositivos móviles.

Cada vez son más los jóvenes que llegan a puestos de toma de decisiones, ya sean CEO, CTO, gerentes o vicepresidentes de negocio, por ello, las organizaciones están más susceptibles a las tecnologías que surgen y pueden integrar para ser más eficientes. Además, al comunicarse con las marcas de su preferencia, buscan hacerlo a través de canales digitales, que les son más naturales. Gona considera que más que sumar tecnología a los procesos, se trata de reinventarse para encontrar nuevas formas de acercarse a los clientes y afirma que: “este cambio de paradigma define el concepto de digitalización”. Con seis años en México, Zendesk ha podido entender las costumbres de los consumidores actuales. Por ejemplo, las llamadas telefónicas no son la primera opción para contactar con una marca, ya sea para solicitar información o adquirir un servicio. La gente prefiere vías de contacto que son más prácticas y naturales, como la mensajería digital. En particular los

El COVID-19 acelera la digitalización La aparición del nuevo Coronavirus nos ha enfrentado a una crisis sin precedentes. Durante la pandemia, las herramientas tecnológicas se volvieron vitales para la continuidad de los negocios y la comunicación entre colaboradores, proveedores y clientes. Al respecto, el directivo de Zendesk explica que las organizaciones se han movido a una nueva forma de colaborar, en un tiempo récord, al adoptar tecnologías sin tener momentos de ajuste y acelerando la curva de aprendizaje. El cambio de paradigma de las empresas ha sido extremadamente rápido. “El COVID-19 ha sido un agente de aceleración en la transformación digital y apresuró el proceso de adopción tecnológica en las industrias. Las implementaciones que se planeaban a dos años, las compañías las están haciendo en un par de meses”, expresa.

mexicanos utilizan entre tres o cuatro canales de comunicación. En el “Estudio Zendesk Benchmark: el impacto de COVID-19 en la experiencia del cliente” se explica que el uso del teléfono como medio de contacto registra un declive de doble dígito y el uso de WhatsApp para comunicarse con las empresas se incrementó 100%, desde marzo. El chat aumentó 34%, mientras que redes sociales y mensajes SMS, 30%. Gona afirma que esto se debe a que los humanos son omnicanal y las empresas deben transformarse para serlo. La plataforma CRM de Zendesk trabaja con este principio, ayudando a organizaciones e industria a evolucionar y centralizar sus canales de contacto en una plataforma, para mejorar la experiencia del cliente. Zendesk se vuelve un gran aliado no sólo por su tecnología, también por el conocimiento que posee con más de 160,000 clientes globales que están atravesando este proceso de transformación digital.

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REFLEXIÓN

PANDEMIA, CORRUPCIÓN E INFORMACIÓN as terribles circunstancias del COVID-19 generaron dinámicas inéditas de comunicación político-social, con incontables conferencias de prensa en las que el gobierno informa el estado de la pandemia y explica las acciones para enfrentarla. Sin embargo, ello ha revelado vicios gubernamentales sospechados y poco deseables en un país que, dice, lucha frontalmente contra la corrupción: opacidad y falta de autonomía de dependencias y órganos técnicos. En enero, poco antes de que se desatara en México el caos político, social y económico de la emergencia sanitaria, Transparencia Internacional publicó su famoso Índice de Percepción de la Corrupción, en el que obtuvimos la vergonzosa calificación de 29 puntos sobre 100 (en una escala en la que 0 es mayor percepción y 100, menor percepción), ubicándolo en el lugar 130 de 180 países sujetos a evaluación. Tan solo cuatro meses después y en plena crisis de salud pública, en mayo de 2020, la Encuesta Nacional de Calidad e Impacto Gubernamental elaborada por el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) reveló un aumento de 7.5% en la tasa de prevalencia de corrupción. Dio a conocer también que tenemos 15,732 víctimas de corrupción (tanto directas como indirectas) por cada 100,000 habitantes, dato que muestra un panorama gris; más aún, si tomamos en cuenta la evasión y la confusión con que el gobierno ha informado el número de muertos e infectados a causa de la epidemia; pues siempre que se confronta al presidente con datos de algún tema o política pública, responde con su extraviado estribillo: “Somos diferentes, ya no hay corrupción…”. Total que ni una ni la otra. En junio, Americas Society: Council of theAmericas, en colaboración con la prestigiosa firma estadounidense Control Risks, publicó los resultados del Índice de Capacidad para Combatir la Corrupción, ejercicio que evalúa los mecanismos reales que tiene un país para prevenir, detectar y erradicar la

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lectores@expansion.com.mx

corrupción; tales como la normativa SALVADOR O. anticorrupción vigente y la implemenNAVA GOMAR tación efectiva de políticas públicas específicas. México obtuvo 4.55 de 10 Doctor en Derecho, puntos posibles, quedando en octavo socio fundador de lugar de entre 15 países latinoamericaDerecho, Política, nos que fueron evaluados. Transparencia y El resultado se explica fácil: autonoAnticorrupción. mía dudosa de órganos públicos regu@salvadoronava ladores o encargados de la procuración de justicia, falta de consolidación del Sistema Anticorrupción a nivel estatal y municipal, así como deficiencias en los mecanismos de revelación de intereses de los servidores públicos, especialmente, de los integrantes del grupo en el poder. En resumen, hay poca transparencia y casi nula independencia de quienes deben pugnar por la rendición de cuentas, defectos –todos ellos– reflejados en la imagen pública que nuestros gobernantes construyen en sus conferencias informativas. La pandemia trajo consigo cambios sociales radicales e inesperados y una terrible incertidumbre económica. Una crisis de esta magnitud es un caldo de cultivo para la corrupción, pero también para el discurso político que necesitará ejemplos emblemáticos para demostrar que está trabajando. Al presidente le gusta controlar, no que lo controlen; le gusta señalar y perseguir, no que lo señalen y, mucho menos, verse acorralado. Sin embargo, se está desesperando y ya busca reflectores sin sentido. El terrible caso del Consejo Nacional para Prevenir la Discriminación (Conapred) lo confirma: el presidente dijo ignorar qué era cuando había cedido la palabra a su titular en la mañanera y, recientemente, se hizo el nombramiento de la directora que, por la descalificación presidencial, terminó renunciando. Así, los mecanismos del Sistema Nacional Anticorrupción se pondrán en marcha con más ferocidad y a todo motor. Si tu empresa no tiene un programa de Compliance, podría ser un conejillo de Indias para mejorar las estadísticas públicas. Cuidado, viene lo peor.

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BAJÍO

EL ANTES Y DESPUÉS PARA LA OPERACIÓN LOGÍSTICA DE OCCIDENTE

De cara al gran crecimiento de las principales ciudades del país, la ubicación se vuelve un punto clave para las empresas.

CDMX

MANZANILLO

Roberto Álvarez, director del Centro Logístico Axis, decidió transformar la logística en Jalisco, a través de un parque industrial que ofrece conexión inmediata y cercanía.

E

l crecimiento de diversas industrias en el país, los cambios y adaptaciones a las nuevas maneras de producción y distribución y la creciente demanda de bienes y servicios han provocado que los centros logísticos tengan que adaptarse para dar respuesta a las nuevas necesidades del sector. El Centro Logístico Axis se localiza en el cruce de la autopista a Zapotlanejo y el Nuevo Periférico Oriente, en la Zona Metropolitana de Guadalajara, Jalisco. Esto lo convierte en un punto

de conectividad entre el puerto de Manzanillo, el Aeropuerto Internacional de Guadalajara, el Bajío y la CDMX, así como con el interior del propio estado. Adicionalmente, se encuentra fuera del polígono de restricción horaria para el transporte de carga (de 06:00 a 09:00 horas, de lunes a domingo), que aplica en la Zona Metropolitana de Guadalajara a partir de este 2020. Sin duda, es una conexión inmediata con las principales aduanas de la región y permite a las empresas gestionar

EL CENTRO LOGÍSTICO AXIS TIENE TODO PARA CONVERTIRSE EN EL EJE DE LA LOGÍSTICA DEL OCCIDENTE Y CENTRO DE MÉXICO. EN SUS INSTALACIONES, OFRECERÁ UN ÁREA COMERCIAL CON HOTELES Y SERVICIOS ESPECIALIZADOS, COMO GASOLINERA, LOS CUALES DARÁN UN NUEVO SENTIDO DE EFICIENCIA EN LA LOGÍSTICA DE DISTRIBUCIÓN.

sus importaciones y exportaciones, de manera efectiva. Igualmente, les brinda la posibilidad de optimizar tiempos y costos en todos sus procesos de distribución. Esto último cobra mayor relevancia en el contexto actual, donde las compañías de e-commerce han tenido un crecimiento acelerado, cambiando así el comportamiento del consumidor. “Quienes hacen compras en línea esperan recibir sus paquetes lo antes posible, por lo tanto, la ubicación es nuestra fortaleza, que además disminuye costos y aumenta la productividad de las empresas”, menciona Roberto Álvarez Silva, socio y director del Centro Logístico Axis. Además, señala que el proyecto está dividido en dos fases: la primera consta de 16 hectáreas de zona industrial, hotel, gasolinera y área comercial. Esto facilita que los transportistas realicen sus rutas sin detenerse por abastecimiento y, lo más importante, que optimicen tiempos y recursos. Precisamente, la primera etapa estará disponible a partir de enero de 2021 y dispondrá de terrenos desde 1,500 hasta 15,000 metros cuadrados, con bodegas tanto en venta como renta. La segunda fase está proyectada para ser concluida en diciembre de 2021, la cual contará con 36 hectáreas más, para un total de 300,000 metros cuadrados techados para el mercado logístico que opera en México. “Gracias a su ubicación estratégica de última milla, la plusvalía de la inversión está asegurada en el Centro Axis”, concluye su director.

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NEGOCIO UNA APUESTA POR EL FRÍO

El incremento de la demanda de alimentos frescos retó las capacidades de Qualianz, que da servicio a Sigma Alimentos, Pilgrim’s y Walmart. POR: Ivet Rodríguez

ario Coronado, un ingeniero biomédico de 32 años, vivió su propia experiencia al estilo Shark Tank en 2017. Tras concluir un MBA en la Universidad de Stanford, levantó varios millones de dólares entre inversionistas interesados en invertir en negocios con alto potencial en el mercado mexicano. Entonces, él y su socio Alejandro González, un exgraduado del MBA en Harvard, a quien conoció cuando ambos trabajaban en la consultora PCG, iniciaron la búsqueda de negocios donde poder inyectar el capital levantado. Encontraron su oportunidad en la industria del almacenamiento de alimentos frescos. “Esta cadena, que empieza en el campo y termina en los anaqueles de los detallistas, siempre ha sido esencial, las personas tenemos que comer. Y eso le da seguridad al negocio”, dice Coronado.

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OPORTUNIDAD. Mario

Coronado y su socio, Alejandro González, apostaron por el segmento de alimentos frescos.

FOTO: DANIEL TAMEZ

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NEGOCIO

Entraron a este segmento con la adquisición de Iresa, una empresa familiar que contaba con 15 almacenes refrigerados en la Ciudad de México y el Estado de México. El fondo de capital privado Olmo Capital, fundado por Coronado y González, adquirió la compañía a principios de 2017. “La estuvimos operando un año y, a partir de ahí, nos dimos cuenta de que la oportunidad real estaba en crecer la operación a través de alianzas y fusiones”, dice Coronado. En 2018, Olmo Capital adquirió Basal, con presencia en el norte del país, y este año completó la compra de Ecofrío, con almacenes en el Estado de México. Así se formó Qualianz, una empresa con alcance nacional que suma 190,000 posiciones –de las que 100,000 son para productos que requieren refrigeración– distribuidas en 30 almacenes en Ciudad de México, Estado de México, Querétaro, Monterrey y Tijuana. Pero la visión que tenía Coronado de su negocio hace dos meses ha cambiado radicalmente. La explosión en la demanda de alimentos, ocasionada por las compras de pánico en medio de la pandemia del coronavirus, llegó a los almacenes de Qualianz a través de clientes como Sigma Alimentos, Pilgrim’s, Bimbo y Walmart, que veían volar sus productos de sus anaqueles. Walmart, por ejemplo, incrementó sus ventas 12.9%, hasta los 171,334 millones de pesos, durante el primer trimestre del año, debido a la demanda “inusual” de alimentos frescos, abarrotes y artículos de limpieza en marzo. “Las ventas y resultados que obtuvimos no corresponden a un curso ordinario de nuestro negocio, sino que son producto de la alta demanda de un servicio esencial durante la emergencia”, dijo en conferencia con analistas, a finales de abril, Guilherme Loureiro, presidente ejecutivo y director general de Walmart de México y Centroamérica. Hasta antes de este pico, Olmo Capital había invertido 70 millones de dólares para incrementar la capacidad de Iresa y de Basal. Así es que cuando los clientes buscaron sobreinventariarse, a fin de garantizar el abasto de alimentos, Coronado creyó que tendrían capacidad de sobra para responder. “Pero fui algo ingenuo pensando que ya estábamos listos”, dice. Tras una demanda desbordada por parte de los supermercados, que compensó el freno que tuvo el segmento restaurantero,

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ESTA PANDEMIA HA DESTAPADO MUCHAS VERDADES DEL MERCADO Y HA RESALTADO LA NECESIDAD Y LA FALTA DE CAPACIDAD QUE EXISTE EN MÉXICO. Mario Coronado, CEO de Olmo Capital.

A FUTURO. La pandemia

reveló que, a pesar de las inversiones realizadas por la empresa antes de la crisis sanitaria, será necesaria mayor capacidad de almacenamiento.

Qualianz tuvo un incremento en la ocupación de entre 20 y 30%, dependiendo de la semana, durante los meses de cuarentena. “En todas nuestras ubicaciones ahorita tenemos un volumen que, típicamente, a estas alturas del año, no veíamos”, cuenta Coronado, quien es el CEO de Olmo Capital. Gracias a las inversiones hechas en los meses previos y a la adquisición de Ecofrío, la empresa pudo hacer frente a los meses de la cuarentena. No obstante, la pandemia desveló la falta de capacidad de almacenamiento de la que aún carece el sector para garantizar los inventarios de alimentos frescos en los anaqueles de los supermercados y tiendas de barrio. “Los inventarios siempre se han tratado de mantener en un nivel óptimo para no tener

almacenaje de más, pero los jugadores grandes de esta industria se están dando cuenta de que, a lo mejor, no eran suficientes”, agrega. “Nosotros pensamos que este incremento en el volumen que vimos al principio de la pandemia sería algo pasajero, debido a las compras de pánico, pero la realidad es que se ha mantenido”. José Ambe, CEO de la consultora Logística de México (LDM), considera que la mayoría de las empresas, nueve de cada 10, según un estudio de la firma, reaccionó sobre la marcha en medio de la emergencia, sin un plan previo que les permitiera prever irrupciones en la cadena de suministro. “En este momento, todas las empresas deben estar concentradas, pensando no solo en cómo van a sortear la pandemia, sino en los planes de recuperación de corto y mediano plazos que pondrán en marcha una vez que superemos la crisis sanitaria”, dice. Coronado reconoce un reto hacia adelante: la necesidad de nuevas inversiones para robustecer la infraestructura. “Creo que esta pandemia ha destapado muchas verdades del mercado y ha resaltado la necesidad y la falta de capacidad que existe en México”, dice. “Nosotros estaremos desenvolviendo capital en los próximos meses para incrementar el almacenamiento, pero también para aumentar nuestra habilidad de congelación rápida. Todo para poder cumplir con nuestra misión: seguir operando sin importar lo que suceda a nuestro alrededor”, asegura Coronado.

FOTOS: CORTESÍA

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TIENDAS PREPARADAS EN ESTA COYUNTURA

EL EXPERTO EN ESTE REGRESO A CLASES Office Depot cuenta con la mejor propuesta comercial para atender a los millones de familias mexicanas que afrontarán un reto doble al surtir, este año, su lista escolar.

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ffice Depot México está listo para refrendarse como el destino de preferencia de los mexicanos en el Regreso a Clases, esperando a los ocho millones de familias que, en promedio, recurren a la marca para surtir sus listas escolaress. Office Depot México, una empresa de Grupo Gigante, se ha convertido en el principal centro de compras al inicio de cada ciclo escolar gracias a una combinación de estrategias: surtido (tanto de artículos tradicionales como de tecnología ideal para los estudiantes), precios

competitivos y venta omnicanal. En cada una de esas vertientes ofrece diversos servicios y todo puede conseguirse en una sola ubicación. Un claro ejemplo está en este atípico Regreso a Clases, en donde los padres de familia combinarán la compra de artículos tradicionales, con básicos de tecnología educativa pues deberán continuar con las clases en casa y, posteriormente, en las aulas físicas. En Office Depot encontrarán los artículos escolares de todos los niveles educativos: desde cuadernos, lápices, plumones, mochilas, estuches, carpetas y marcatextos, hasta las herramientas para estudiar en casa, laptops, tablets, mouse y teclados. También pueden contar con una amplia variedad de muebles para construir un área para estudiar en casa. Si a todo lo anterior se suman las ventajas de sus precios competitivos, jornadas de descuentos y que sostienen alianzas con diversas tarjetas bancarias para ofrecer pagos diferidos sin intereses, se entiende por qué Office Depot se ha convertido en el principal punto de abastecimiento para las familias en el Regreso a Clases.

Gracias a su estrategia omnicanal, maneja distintas posibilidades de entrega de mercancía: Entrega a domicilio sin costo Recoger en tienda Entrega en auto, sin que las personas tengan que salir de su vehículo. Quienes opten por asistir a las tiendas encontrarán todas las medidas de higiene y seguridad: Gel antibacterial a la entrada y estaciones adicionales para constante desinfección de manos. Mercancía y carritos en constante sanitización. El personal se protege con cubrebocas, careta y guantes. Puestos con medidas de sana distancia marcadas, en las filas de cajas y su Servicentro, así como acrílicos para evitar el contacto directo.

FOTOS: CORTESÍA

El personal está listo para atender, con máxima higiene, todos los surtidos de las listas escolares.

Office Depot cuenta con 256 tiendas, distribuidas en todo el país. Todas y cada una están listas para recibir a los consumidores. Por supuesto, su tienda electrónica funciona a plena capacidad para registrar todas las compras de esta temporada.

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NEGOCIO

BLACK TIE LUJO

EL VALOR DE LA EXPERIENCIA

La hotelería de lujo tiene un gran potencial de recuperación, pero, para mantenerlo, deberá fortalecer sus estándares para satisfacer a un huésped más exigente que nunca. POR: Juan Tolentino

a lenta reactivación de la industria turística inicia con algunos segmentos a la delantera. Es el caso del nicho de lujo que, si bien como parte del sector hotelero no salió ileso del paro total a raíz del COVID-19, sí tiene potenciales huéspedes con una mayor intención de viaje, aunque con altos niveles de exigencia. Antes del coronavirus, los hoteles de lujo registraban la ocupación más baja entre todos los segmentos (de apenas 4.8%) en México, según un informe de la consultora STR. La buena noticia para estos complejos es que un estudio de la firma entre potenciales usuarios angloparlantes mostró que, frente a los hoteles estándar y de rango medio, los de lujo son los que menos sufrirían la reducción de la intención de viajar para la segunda mitad del año. Borja Escalada, CEO de RLH Properties –operadora de complejos como el Four Seasons de la Ciudad de México–, considera que el segmento es más defensivo en entornos de crisis económicas, mientras que el general está más condicionado a la recuperación. “Una crisis financiera como la que estamos viviendo, con una desgraciada situación en la que se están destruyendo millones de empleos, nos va a afectar a todos, pero tiende a afectar más al segmento del turismo más masivo”, explica. Parte de esta fortaleza tiene que ver con el tipo de complejos y experiencias que ofrecen los hoteles de esta categoría. “En un mundo pos-COVID-19, las

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RESISTENTE. El segmento de lujo, alejado de la masificación, podrá recuperarse antes.

LOS USUARIOS NO TE PAGAN POR LA INSTALACIÓN, SINO POR LA PUESTA DE SOL Y EL PAISAJE. Alberto Ramírez, CEO de Hamak Hotels.

características únicas que distinguen a los alojamientos serán más importantes que nunca en cómo se determina la demanda”, refiere la consultora STR. Alberto Ramírez, CEO de Hamak Hotels, da cuenta de esta tendencia y señala que el nicho de lujo ya estaba en busca de experiencias que le permitieran un mayor contacto con la naturaleza y las comunidades. “Los usuarios no te pagan por la instalación, sino por la puesta del sol y el paisaje. Obviamente, siempre buscan que todo sea cómodo y tenga lo necesario para una estancia agradable, pero no es solo el tamaño de la habitación, es mucho más, la experiencia. La tendencia ya estaba y esto lo acelerará un poco”, refiere. Con algunos destinos claves para este segmento reactivándose, como Los Cabos y Cancún, el reto será transmitir certeza a mercados como el estadounidense y el canadiense, los dos mayores emisores de turistas internacionales hacia México. “Será importante la labor del marketing. México compite con todos los destinos, como Costa Rica, el Caribe y Sudamérica, por lo que habrá que hacer un esfuerzo importante, pues viajar no deja de ser una manera de consumir”, concluye Escalada.

FOTOS: CORTESÍA / CHRISTIAN HORAN

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CHEP ES LÍDER EN LA ECONOMÍA CIRCULAR

Con el pooling, ofrece un servicio integral que apoya a las empresas para transportar sus productos eficientemente.

FOTOS: CORTESÍA

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a cadena de suministro cuenta con grandes ventajas gracias a lo que CHEP ha demostrado a través del pooling para trasladar mercancías en plataformas compartidas (conocidas también como pallets) y lograr la nueva visión de negocios sustentables en el mundo. CHEP es una empresa inherentemente sustentable de Grupo Brambles —con presencia en 60 países— y aporta un modelo de negocio alineado con la economía circular, afirma en entrevista Jorge Montaño, Mexico Country General Manager & Head of Supply Chain CHEP LatAm. “Nuestros productos son pallets que los clientes usan sin la necesidad de comprarlos, los comparten prácticamente en renta; entonces es una manera sumamente eficiente porque no estamos agotando recursos naturales, sino que las compañías están compartiendo estas plataformas y, dentro de la cadena de suministro, éstas dan vueltas una y otra vez para entregar los productos a los consumidores al esquema de retail. Esto se llama pooling”, explica. CHEP brinda servicios a clientes de los sectores de bienes de consumo, productos frescos, bebidas, tiendas minoristas y fabricación en general. Al utilizar el servicio integral, los clientes no sólo reducen costos y desperdicios, también se eficienta el sistema de carga, la manipulación de los productos, la gestión del transporte, sus sistemas logísticos, el monitoreo de sus procesos y la cadena de suministro en general, asegura Montaño. Con este esquema, CHEP cuenta en América Latina con pallets que provienen de bosques sustentables, con certificación, e incluso si algún pallet llega a dañarse, se repara. El esquema de sustentabilidad va más allá, pues tiene que ver

Gracias al modelo de CHEP, a escala global se ha...

EVITADO

la tala de 1.7 millones de árboles

DISMINUIDO

1.3 millones de toneladas de desperdicio

AHORRADO

2 millones de toneladas de emisiones de CO2

(Izq) Jorge Montaño, con el transporte colaborativo al Mexico Country identificar rutas vacías, compartir General Manager & espacios y con ello acortar los kiHead of Supply Chain lómetros recorridos y bajar hasta CHEP LatAm, que dos millones de emisiones de CO₂. gestiona, transporta “Nos sentimos muy orgullosos y provee millones de plataformas porque hemos sido reconocidos por compartidas. varias entidades como un jugador fundamental, como una compañía sustentable. Así mismo, las marcas más importantes del mundo confían en CHEP para transportar los productos esenciales de la vida de manera más eficiente, segura y sustentable —lo que es mejor no sólo para los negocios, también para el planeta”, concluye Montaño.

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NEGOCIO

UNA PELÍCULA EN STAND BY

MEXICANAS EN EL

MUNDO BRASIL

La expansión del coronavirus ha frenado los planes de crecimiento de la cadena Cinépolis en Brasil. POR: Gustavo Stok

a pandemia del coronavirus obligó a Cinépolis a poner en pausa sus planes en Brasil. Lejos de las proyecciones de crecimiento para este año, la cadena está intentando, como el resto de competidores del sector, disminuir los daños en su principal mercado sudamericano. “Ante el cierre de salas por las medidas de distanciamiento social aplicadas en las principales ciudades de Brasil desde mediados de marzo, Cinépolis y el resto de las cadenas de exhibición están negociando con los shoppings la reducción de los alquileres, entre otras medidas, para bajar sus costos fijos”, explica Paulo Sérgio Almeida, director de Filme B, el mayor portal sobre el mercado brasileño de cines, en Río de Janeiro. El imprevisto cambio de escenario echa por tierra la estrategia de crecimiento que había delineado la cadena de cines en Brasil. Con 430 salas, la empresa contaba, al cierre del año pasado, con el 14.4% del mercado de exhibición en el país. No obstante, la expansión, que había sido vertiginosa desde la primera apertura en 2010, se fue ralentizando en los últimos años. ¿La razón? “Cinépolis entró tarde al mercado brasileño”, afirma Marcelo Ikeda, profesor de Cine y Audiovisual de la Universidad Nacional de Ceará. “Al ingresar 13 años después que Cinemark –la cadena líder del mercado en Brasil–, no pudo quedarse con las salas de mayor demanda y debió conformarse con expandirse mediante aperturas en ciudades del interior del país”. Para romper ese techo, Cinépolis viene negociando, desde fines del año

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NUEVO PATIO DE BUTACAS.

Ranking de exhibidores

Al cierre de 2019. Salas

Porcentaje de mercado

646

Cinemark Cinépolis Kinoplex

430 208

Araujo

156

UCI

114

Cinesystem FUENTE: Filme B.

160

14.4

26.9

La situación sanitaria también modificará la forma en la que asistimos al cine, con cambios en las salas y en la atención a los espectadores.

pasado, la compra de la cadena Kinoplex que, con 208 salas, tiene 9.5% del mercado y es líder en ciudades claves, como Río de Janeiro y Brasilia. “Como la situación económica de los últimos cuatro años fue mala, no hubo aperturas de nuevos shopping centers”, dice Almeida. “En ese marco, la única manera de crecer para Cinépolis sería una adquisición y Kinoplex le agregaría mucho valor”, añade. La cadena de cines no respondió a una solicitud de entrevista. Este nuevo escenario obligará a cambiar las estrategias para todos los competidores del mercado: mientras que en México hay una pantalla de cine cada 20,300 habitantes, en Brasil hay una cada 67,600. “El mercado del cine en Brasil tardará varios meses en reaccionar, incluso después de que pase la pandemia”, expone Paulo Sérgio Almeida. “En ese marco, las cadenas de exhibición solo tienen el foco puesto en mitigar el impacto”, reconoce.

FOTO: CÉSAR SANDOVAL MANJARREZ, GRÁFICO: OLDEMAR

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LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL EN LA INDUSTRIA DE LA SALUD El mundo está viviendo una reconfiguración a raíz de la emergencia sanitaria por el COVID-19. Los servicios de los proveedores de la salud también han tenido que evolucionar con apoyo de herramientas tecnológicas, como la medicina virtual.

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FOTO: CORTESÍA

rindar atención médica a distancia parecía lejano a la realidad hasta que la pandemia transformó muchos de los procesos que eran parte de la atención tradicional. Evitar aglomeraciones en consultorios y hospitales fue prioritario, por lo que los profesionales médicos encontraron en dispositivos, como los smartphones, una vía para estar en contacto con sus pacientes. Esta transformación también está conduciendo a que las aseguradoras hagan un replanteamiento de los servicios que ofrecen. En línea con la demanda del mercado, en abril de 2020, Bupa México se convirtió en pionero en ofrecer atención para sus clientes mediante medicina virtual. “Para otorgar el beneficio de consultas por videollamada, hemos digitalizado nuestros procesos y podemos ofrecer este servicio gratuito, incluido en nuestros productos. La tecnología de audio y video de los smartphones, tablets o computadoras nos ha permitido brindar herramientas a nuestros asegurados para que sigan cuidando su salud en momentos difíciles de confinamiento”, afirma Luk Vanderstede, director general de la compañía. Este desarrollo, con el objetivo de ofrecer multicanalidad, es parte de la inversión de 220 millones de pesos que Bupa México ha realizado y que tiene el potencial de que, a través del diagnóstico remoto, se brinde seguimiento a la recuperación e incluso rehabilitación de los pacientes en casa. “La situación mundial actual nos ha llevado a ser más creativos, a reaccionar y a movernos más rápido. Sin embargo, durante el confinamiento, las consultas médicas virtuales no sólo han sido por temas de salud física, 25% de los pacientes (de varios rangos de edad) requirieron consultas

psicológicas. Los padecimientos psicológicos y mentales también necesitan ser atendidos, durante el distanciamiento social, como un proceso integral. Nuestro propósito es ayudar a las personas a tener vidas más largas, sanas y felices”, agrega. Este beneficio de su nuevo producto Nacional Plus es el primero de varios específicamente establecidos para el mercado mexicano, donde las oportunidades son muchas para la cobertura de eventos de salud. Lo anterior considerando que 92% de las personas del país tiene que hacerse cargo de los gastos que implican estos sucesos y sin contar con un seguro de gastos médicos.

Bupa México se sumó a la iniciativa de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS) para ofrecer seguros de vida a los profesionales del sector de salud pública. La aportación de fondos beneficia a 1.6 millones de personas que se mantienen, en primera línea, en la lucha contra el COVID-19.

Desde hace cinco años, Luk Vanderstede lidera las operaciones de Bupa en México.

Incluso, expone Vanderstede, las empresas consideran los productos para corporativos, con coberturas nacionales e internacionales, como una prestación que contribuye a retener a su talento. Sin duda, entre las ventajas competitivas de Bupa (multinacional que inició operaciones en el país desde hace más de 15 años), destacan la libre elección de médicos y hospitales para recibir atención, pago directo, la posibilidad de una segunda opinión médica así como la suma asegurada sin tope para cada año de renovación de póliza. Y durante la pandemia, la operación en México ha sido respaldada por 240 colaboradores trabajando remotamente, con el mismo nivel de servicio.

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TRIADA. La información

de la producción, la rareza y su escasez son las tres claves al momento de invertir en whisky.

ORO LÍQUIDO

El whisky no solo es un bebida para disfrutar, también puede ser una gran inversión y su demanda va en aumento. POR: Rosalía Lara.

FOTOS: CORTESÍA

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VALOR

l oro es, por excelencia, un activo al que recurren los inversionistas en tiempos de crisis. A diferencia de otros, como las acciones o los bonos, el valor del oro tiene como respaldo los lingotes físicos. Por ello, el precio de este metal tiende a subir en tiempos difíciles, pero hay un mercado que tiene un brillo mucho mayor: el del whisky. Una bebida destilada de cereales, como cebada, trigo y maíz, cuya historia se remonta al siglo XV –aunque hay indicios de que se destilaba mucho antes–, y que actualmente está presente en todo el mundo. Si bien para Carlos Martín del Campo, Prestige

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VALOR

Sin freno En solo unos meses, el precio en subasta de algunas botellas aumentó más de 30%. Precio subasta (febrero)

Botella

Sales Manager de Edrington, compañía promotora de marcas de destilados de lujo, muchos de los participantes entran a este mercado por pasión a esta bebida, pero no solo es su peculiar sabor o la riqueza de su historia lo que atrae cada día a más inversionistas, sino los rendimientos que ofrecen algunas de esas botellas. “Los whiskys raros van al alza y estos encabezan la lista de productos de lujo. En tiempos de crisis, el whisky sigue siendo uno de los pocos productos que su precio sigue subiendo, y los compradores se refugian en estos factores: se ha conjugado una recesión y la estabilidad y potencial alza del precio del whisky”, señala Manuel González, director de Operaciones de Morton Subastas. The Macallan es una de las destilerías más importantes cuando se habla de inversión en whiskys. De esta marca proviene 40%, en valor, de las subastas de esta bebida. Además, la firma escocesa tiene el récord mundial por la botella de whisky más cara del mundo, la Macallan 1926 Fine & Rare Collection se subastó por 1.9 millones de dólares. Este producto se vendió hace casi 20 años en 20,000 dólares, es decir, su valor se multiplicó 95 veces. En el mismo periodo, el precio del oro se multiplicó seis veces, nada despreciable, pero considerablemente menor comparado con la botella.

Precio subasta Variación (abril)

Laphroaig, Cairdeas Port Wood

150

160

7%

Springbank, 9 year old Local Barley

120

160

33%

Yamazaki, 18 year old Limited Edition

600

700

17%

Johnnie Walker, Ghost and Rare Port Ellen

210

260

24%

1,550

1,500

-3%

Pappy Van Winkle, 23 year old FUENTE: Whisky Hammer.

NO NECESARIAMENTE LAS BOTELLAS QUE SE AÑEJARON HACE MUCHOS AÑOS SON LAS MÁS COSTOSAS. Carlos Martín del Campo, Prestige Sales Manager de Edrington.

“El mejor mercado para encontrar botellas raras de whisky es en una casa de subastas, donde tienes el plus de la seguridad y la garantía que les damos”, dice González, de Morton Subastas. Existen tres diferente modalidades de subasta: presencial, por teléfono y en línea. El coronavirus y la necesidad de quedarse en casa para evitar contagios, lejos de frenar las subastas, les ha dado un impulso, especialmente, al canal online, que, para Morton Subastas, ha llegado a representar entre 50 y 60% de las ventas en algunos remates. Este auge ya se refleja en los números: tan solo en dos meses, se ha registrado un aumento del 16% promedio del valor de martillo (precio pagado en subastas) al completar pujas referentes al destilado. Una de las ventajas de acudir al mercado de subastas es la seguridad que ofrecen. González explica que, en Morton Subastas, se cuenta con especialistas que valoran y analizan cada detalle de las botellas para darles un precio, pero también para asegurar y dar la certeza a los participantes

REFERENTE. Los productos de la destilería The Macallan aportan 40% del valor de las subastas de esta bebida elaborada a base de cereales.

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¿CÓMO ACCEDER A ESTE MERCADO?

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COMPRA. Las botellas de whiskys prestigiosos pueden encontrarse en algunas cadenas especializadas o en las páginas de internet de las propias marcas. Estas botellas son recientes, por lo que deberás conservarla en buenas condiciones algunos años antes de venderla.

2

Atractivo Algunas botellas de whisky dan un rendimiento superior al de otros activos. Variación en 20 años 10,000 8,000

9,400%

6,000 4,000

2,821%

2,000

519%

0 The Macallan Acción Amazon 1926 Fine & Rare Collection

Oro

129% NASDAQ

FUENTES: The Macallan y Bloomberg.

VENTA. El consignante (quien la

vende) lleva la botella a la casa de subastas, junto con la documentación que avale la misma, como los certificados.

3

INVESTIGACIÓN. Una vez firmado el contrato, el consignante deja la botella y la casa de subastas comienza el proceso de investigación para determinar si no es una pieza robada, que no haya sufrido daños, que esté en buen estado, etcétera.

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PRECIO. Una vez firmado el contrato,

el consignante deja la botella y la casa de subastas comienza el proceso de investigación para determinar que no sea una pieza robada, que no haya sufrido daños, que esté en buen estado, etcétera.

5

SUBASTA. Se agrega al catálogo

que se comparte con los potenciales clientes y se pone en subasta. Si alguien adquiere la botella, la casa de subasta se hace cargo del cobro y la asignación del producto.

sobre el estado y la autenticidad del producto. Además, se analiza si la botella no estuvo expuesta a la luz directa por largo tiempo, si se mantuvo de pie y no acostada o reclinada, que lleve el corcho y que tenga todos los sellos.

PENSANDO A LARGO PLAZO

Información, rareza y escasez son las tres palabras claves al momento de invertir en whisky. La información es poder, estar sumergido en este mundo, le permitirá al inversionista identificar las oportunidades que se encuentran en los otros dos adjetivos: entre más escasa y más rara sea una botella se vuelve más cara, asegura el ejecutivo de Edrington. Es cierto que entre más antigua sea una botella, más cara suele cotizarse, pero no solo tiene que ver con el tiempo de añejamiento, explica Martín del Campo, sino con la escasez y es una de las grandes ventajas de este mercado. “Cada vez va haber menos botellas por la razón que quieras, las botellas las abren, se rompen, y cada vez hay más demanda”, comenta. Los coleccionistas son los que impulsan los precios hacia arriba. Por ejemplo, si una botella que puede estar valorada en 3,000 dólares, alguien la compra en 4,500 solo por el gusto de tenerla, explica el experto, lo que hace es cambiar el comportamiento de cómo lo está viendo la gente, y eso va creciendo y se va haciendo una bola de nieve gigante.

Otra de las cosas que se debe tomar en cuenta en cada botella es la destilería de donde proviene, la edad del whisky, aunque “no necesariamente las botellas que se añejaron hace muchos años son las más costosas, existen algunas producidas en cierta época relevante de la historia que hace que incremente su valor”, señala Martín del Campo. También hay que prestar atención a la etiqueta, si está desprendida o completa, si la caja está dañada o no. El país de donde fue importado también puede ser crucial para evaluar su costo, lo mismo con el número de botellas por edición, y hasta la cantidad de líquido en ellas (si son de 750 ml –más raras– o de 700 ml). En Estados Unidos, dentro del mercado de whisky scotch premium, el 25% del consumo es single malt (que son los más prestigiosos, como Macallan, Laphroaig, Talisker, Highland Park), en Taiwán es más del 50%, mientras que en México es de 2%. “En México esto está en pañales, entonces el que se quiera meter a este hobby o negocio tiene mucha ventaja, porque hay mucho de donde”, asegura el el ejecutivo de Edrington.

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VALOR

LA VOLATILIDAD LES SIENTA BIEN Los ETF UCITS ganan adeptos por ser instrumentos con cobertura cambiaria y facilidades impositivas.

ATRACTIVOS. Cada vez

más inversionistas de Latinoamérica apuestan por estos instrumentos.

POR: Rosalía Lara

l mantra de la gran mayoría de los inversionistas es la diversificación de portafolios, misión que no está exenta de riesgos. Por ejemplo, si un inversionista en México invierte en activos del mercado estadounidense asume las variaciones en el tipo de cambio y las tasas impositivas. Para disminuir estos costos existen algunas alternativas como los ETF UCITS, fondos de inversión cotizados (Exchange-traded funds, en inglés) domiciliados en Europa. Las siglas UCITS (Undertakings for Collective Investment in Transferable Securities) hacen referencia a la regulación europea que especifica en qué clase de activos puede invertir un fondo. Es una protección para tenedores de productos que tienen propiedad múltiple, según explica Benjamin Souza, director y estratega de Renta Fija para Latinoamérica de BlackRock. Se crearon hace 20 años para ser más amigables con los inversionistas europeos que se rigen por tener normas trasnacionales flexibles. “Por ejemplo, cuando compras un producto americano hay ciertas fricciones de impuestos que Europa no considera, porque está diseñado específicamente para cruzar fronteras”, afirma.

Además de esta facilidad impositiva, los ETF UCITS se pueden cubrir ante las variaciones del tipo de cambio. Así, el inversionista solo accederá a los rendimientos que otorgue el instrumento en la moneda en la que opere, sin impacto por la fluctuación de las divisas. Esta característica es atractiva en periodos de alta volatilidad, como el actual, y que, según analistas de Citibanamex, continuará en el corto plazo debido, en parte, a que la pandemia de COVID-19 no ha llegado a su punto máximo en México y por el “poco estímulo del gobierno”. Lo anterior explica el alza en la tasa de adopción de ETF UCITS entre inversionistas de América Latina. Entre 2018 y

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18%

la depreciación del peso frente al dólar durante los primeros cinco meses del año.

Diversificación Este instrumento permite a los inversionistas tener exposición a una amplia gama de empresas globales en 23 países desarrollados. Euros por título 6

5.62

5.21

5 4 3 2 1

ENERO 2020

FUENTE: Bloomberg.

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO 2020

IWLE. ETF UCITS core MSCI World.

2019 creció 64%, de 17 billones de dólares a 27.9 billones, según datos de BlackRock. En México, 183 de los 410 ETF disponibles en el mercado son ETF UCITS y están disponibles a través del Sistema Internacional de Cotizaciones (SIC), la plataforma que permite a los inversionistas aquí acceder a productos listados en otros países. Los ETF UCITS representan 11,287 millones de pesos hasta abril de 2020 y han crecido 165% en los últimos tres años. De acuerdo con Souza, la inestabilidad por la que atraviesa el mercado y la economía global está lejos de desalentar el apetito de los inversonistas por estos fondos, pues la transparencia con la que se manejan estos instrumentos los anima a acceder a este mercado. Esto, dice, ha generado un aumento de liquidez en el mercado, algo que también buscan los inversionistas en épocas difíciles. Aclara que los ETF UCITS no aseguran un rendimiento mayor al de otros instrumentos y, al igual que cualquier otro activo bursátil, están expuestos a los riesgos del mercado. “La regulación lo único que intenta hacer es que las reglas sean justas y que estés invirtiendo en un instrumento relativamente seguro, desde el punto de vista de la estructura”, dice Souza.

FOTO: DANIEL SORABJI / AFP

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CAMINO HACIA LA INNOVACIÓN

Adaptarse al cambio e impulsar el crecimiento de las empresas, son los objetivos de CompuSoluciones.

FOTO: CORTESÍA

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on 35 años de experiencia, CompuSoluciones se ha convertido en un importante aliado para las empresas que buscan abrirse camino en la transformación digital. En palabras de su director general, Juan Pablo Medina Mora, esto se ha logrado brindando herramientas que fomenten una mayor competitividad en las organizaciones. De esta forma, el mayorista diseña y ofrece soluciones de Tecnologías de la Información (TI) a medianas y grandes empresas, a través de una cadena de distribuidores y alianzas con organizaciones complementarias. Actualmente tiene presencia en las 32 entidades de la República Mexicana y cuenta con más de 400 colaboradores en sus tres oficinas ubicadas en Guadalajara, México y Monterrey. Su modelo de negocio contempla cuatro áreas: hardware, software, servicios y asociados, colaborando así en el desarrollo profesional empresarial y comercial en todo el país. Sus servicios y productos están basados en plataformas de marcas líderes como HP, Inc, HPE, Apple, IBM, Microsoft, McAfee, Lenovo y Amazon Web Services, entre otros. Una de sus fortalezas es adaptarse al cambio, cualidad que se fortalece con su programa CompuSoluciones Ventures. “Este tiene dos componentes, el primero es el Laboratorio Emprende, en donde las ideas de negocio de los colaboradores son escuchadas y evaluadas con una metodología desarrollada in-house para validar su desarrollo y aplicación”, asegura Medina Mora. El segundo es el fondo Corporate Venture Capital, que tiene el objetivo de invertir en startups relacionadas con Tecnologías de Información y Comunicaciones, e impulsar su crecimiento mediante capital financie-

Juan Pablo Medina Mora (director general) y José Medina Mora (fundador). Aliados de las empresas en la era digital.

CompuSoluciones nace en 1985 en Guadalajara. Cuenta con más de 2,000 distribuidores locales y representa a más de 20 marcas líderes.

ro, red de distribuidores, capital humano, infraestructura tecnológica y network en la industria. Desde su creación, la empresa ha apoyado al crecimiento personal y laboral de sus colaboradores. También ha fortalecido sus valores y principios día con día, por lo que ha sido nombrada una Súper Empresa en 2018 y 2019, y en 2016 recibió la distinción de Empresa Socialmente Responsable, por sexto año consecutivo. Gracias a un portafolio con productos de última generación, entre los que se encuentran más de 20 marcas de clase mundial, y con más de 2,000 distribuidores a nivel nacional, CompuSoluciones está preparado para responder a las necesidades de cualquier sector, y así contribuir al crecimiento de las empresas mexicanas.

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ALTERNATIVAS FINANCIERAS EN LA CONTINGENCIA La crisis que atraviesa el país ha obligado a las autoridades financieras a diseñar productos que protejan la salud y el patrimonio del personal médico y de servicios.

CRÉDITO INFONAVITFOVISSSTE

POR: José Ávila

a crisis generada por el COVID-19 significa un riesgo serio para los trabajadores dedicados al sector salud y de servicios, lo que motivó a las autoridades y organismos financieros a diseñar dos productos orientados a dar certeza al personal y su familia, y a mejorar su patrimonio. El primero fue implementado entre el Infonavit y el Fovissste, y el segundo, por la Secretaría de Hacienda y la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS). En el primer caso, los dos institutos para la vivienda de los trabajadores que cotizan para el ISSSTE y el IMSS podrán obtener, a través del programa llamado ‘Fovissste-Infonavit Individual’, un financiamiento hipotecario individual. Para este año,

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estiman la colocación de 500 créditos por 800 millones de pesos, en promedio, mientras que para los años 2021 y 2022 serán hasta 1,000 financiamientos por 1,600 millones, según el Fovissste. El Infonavit señala que el monto máximo que prestará será de 1.8 mdp con una tasa de interés anual fija de 12%. Se prevé que este nuevo producto, que entrará en vigor el segundo semestre del año, beneficie, principalmente, a médicos, enfermeras y maestros. En materia de seguros, Hacienda y la AMIS prevén entregar en promedio 50,000 pesos a los familiares de médicos, residentes, enfermeras, pasantes y auxiliares de enfermería, personal profesional y técnico, camilleros, intendentes y afanadores, que hayan perdido la vida por causa directa del coronavirus.

SEGURO DE VIDA

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Presentar acta de defunción que establezca que la causa de muerte fue el coronavirus.

Constancia emitida por la Secretaría de Salud que establezca que el fallecido estaba designado a la atención de pacientes de COVID.

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El cónyuge será el primer beneficiario de este seguro.

4

En caso de no presentarse, el monto corresponderá a hijos y padres del fallecido.

5

La protección será retroactiva con una vigencia del 1º de abril al 31 de agosto de 2020.

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Ser trabajador activo y cumplir con los criterios de elegibilidad.

Relación laboral vigente y ser cotizante de ambas instituciones.

Tener nueve bimestres de cotización en el Fovissste.

Cumplir con los 116 puntos y la evaluación crediticia del Infonavit.

Ejercer por primera vez un crédito tanto del Fovissste como del Infonavit.

No estar en proceso de retiro.

No presentar descuentos que impidan amortizar el crédito.

Presentar la carta de autorización.

Tramitar el avalúo e iniciar la gestión notarial.

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LA REACTIVACIÓN ECONÓMICA EN “LA NUEVA NORMALIDAD”

Ofrecer soluciones financieras tradicionales y digitales, contribuir a que las empresas continúen operando con gran nivel de servicio y promover la inclusión, son los objetivos de Libertad para la era post-COVID-19.

FOTOS: CORTESÍA

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a emergencia sanitaria mundial está demandando una reinvención en la forma de operar para todos los agentes económicos, desde la forma de atender a clientes y proveedores, hasta la forma de interactuar dentro de las instituciones, con modelos de trabajo innovadores y flexibles. Ante la reducción de actividades y el confinamiento de millones de personas, existen proyectos empresariales y de particulares que quedaron pendientes y requerirán de un impulso para realizarlos y/o para mantenerse en operación, con necesidades de financiamiento, agilidad en sus operaciones, coberturas de seguros, etc. Como señala Sergio Cruz Fernández, director general de Libertad (entidad de servicios financieros con 60 años en el mercado), el gran reto es apuntalar la reactivación de la economía nacional desde el sector financiero popular. “Antes de las implicaciones que el COVID-19 ha impuesto, los servicios financieros se encontraban en evolución, a la par de las nuevas tecnologías y la demanda de simplificación, adaptándolos a las necesidades y medios de contacto actuales. Estamos en el umbral de una nueva realidad y aceptamos el reto de establecer una relación más cercana con clientes actuales y potenciales”, asegura. Por ello, desde que recientemente asumió la dirección general de Libertad, Cruz Fernández tiene el objetivo de mantener el liderazgo de la compañía en el sector financiero popular, estableciendo nuevos estándares de calidad y eficiencia operativa. A lo anterior se suma la ampliación de los canales de atención para adquirir productos y servicios que contribuyan a impulsar la inclusión financiera, con un fuerte enfoque en las alternativas digitales. Para lograrlo, fundamentan su estrategia en tres ejes principales: optimizar el equilibrio de ingresos y gastos, mejorar la experiencia e interacción con sus clientes, así como fomentar la profesionalización y cultura de excelencia entre sus colaboradores. En la adaptación a “la nueva normalidad”, la entidad se ha enfocado en el desarrollo de proyectos de innovación tecnológica bajo el conceptual de

Sergio Cruz Fernández, director general de Libertad, financiera con 60 años en el mercado.

Como parte de su responsabilidad social, Libertad donó 5,000 cubrebocas reutilizables de algodón lavable a la Secretaría de Salud del Estado de Querétaro, 2,500 a la Policía Estatal y 2,500 a instituciones de asistencia social.

Entre los servicios que ofrece la entidad están los rubros de: crédito, ahorro, seguros e inversión.

Libertad Digit@l. Como explica el directivo, están encaminados a lograr una experiencia más simple y funcional para el usuario final. Este es el caso de la adición de la funcionalidad PIN offline para la Libercuenta, que incrementa la seguridad de sus tarjetas de débito y agiliza el proceso de pago en establecimientos. Igualmente, con la innovación como valor, se facilitarán las operaciones en línea en Liber App, a través de un tóken móvil, lo cual permitirá domiciliar pagos y realizar compras en sitios web. “Nuestra oferta de productos y servicios evoluciona constantemente, con base en las necesidades de nuestros clientes. Nos mantenemos siempre atentos, abiertos a la innovación y a la evolución, siempre con sentido humano y con el foco en nuestra misión: ofrecer soluciones de vida”, concluye Sergio Cruz Fernández.

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GINgroup.com Sencilla-Doble ua.indd 2

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Aún en la distancia, tu talento vale CAPACITACIÓN SEMINARIOS EN LÍNEA RECOLOCACIÓN DE TALENTO SEGURO DE GASTOS MÉDICOS AMPLIA RED DE DESCUENTOS ASISTENCIA FUNERARIA (CÓNYUGE E HIJOS, EXTENSIVO A PADRES) ACCESO A CRÉDITOS PERSONALES Y PYMES

GINgroup, Humanos muy humanos

LÍDER EN LA ADMINISTRACIÓN INTEGRAL DEL TALENTO HUMANO

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uando la representación en China de la firma de tecnologías de la información KIO advirtió a México sobre los primeros contagios de COVID-19, en enero, comenzaron los simulacros para implementar el home office. El departamento de Comunicación y Estrategia inició su logística para mantener informados, cuidados, cohesionados e, incluso, entretenidos, a sus más de 2,400 colaboradores. Este equipo se enfrenta a un reto sin precedentes y sabe que cualquier contenido que emita debe impactar a su activo más importante: la gente. La apuesta por crear contenido que mantenga comunicada y con una percepción de cercanía a toda la plantilla llevó al equipo a hacer sinergia con las áreas de Recursos Humanos, Diseño y Relaciones Públicas. KIO ha realizado cápsulas de video, webinars, entrevistas con especialistas, mensajes grabados del equipo directivo,

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LA NUEVA ESTRELLA DE LA EMPRESA

Con miles de empleados trabajando en casa y el establecimiento de nuevos protocolos de operación, el área de comunicación ha ganado protagonismo. POR: Alejandra Espinoza

ILUSTRACIONES: JAVIER IBÁÑEZ

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IDEAS

PAR A QUE TODOS E S T É N ‘ C O N E C TA D O S ’ Consejos para estar más cerca a pesar de la distancia. una plataforma interna, encuestas y llamadas de vigilancia del estado de ánimo. La estrategia le ha hecho recibir comentarios de los empleados que señalan que nunca habían sentido la empresa tan cerca como ahora que están a distancia. Los correos y comunicados de texto se convirtieron en videos y el trabajo con Relaciones Públicas se intensificó, porque el público general también quiere saber sobre ciberseguridad o tecnología en la nube. “Todo lo que siempre quisimos hacer ahora es una realidad, y lo tuvimos que hacer de la noche a la mañana. El reto es que el colaborador se sienta tranquilo emocionalmente, no debe preocuparse de que su organización esté inestable”, dice Érika Domínguez, directora de Comunicación y Estrategia de KIO. Con gran parte de las plantillas trabajando en casa, la lejanía física llevó a reconfigurar estrategias. En los contextos de crisis, una organización debe combatir la informalidad y evitar el ‘radiopasillo’ o los chismes, sobre todo, cuando las personas trabajan vía remota y están sobreexpuestas a toda clase de información, afirma Emilio Díaz, socio líder de Marca, Marketing y Comunicación de EY Latinoamérica Norte. “La comunicación va a existir aunque no hayan líneas corporativas. Es como el agua, siempre va a correr y lo importante es que se establezcan los canales apropiados”, dice. La importancia de este departamento radica en hacer llegar la información a los colaboradores sobre decisiones relevantes, mantener motivados a los equipos y conocer sus necesidades, todo, de forma creativa a través de los canales adecuados. Por ello debe trabajar en estrecha colaboración

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1 2 con todas las áreas. Sin embargo, suele estar relegado debido a que no se encarga de tomar decisiones críticas. Su tarea se basa en ayudar a comunicar el porqué de estas y su impacto. “La recomendación es que esté presente en la toma de decisiones y en los órganos de alta dirección, como en los comités directivos o consejos de administración, para que conozca el origen de cualquier decisión. Eso ayudará mucho a transmitir ese mensaje de forma correcta”, puntualiza Díaz.

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No dar por hecho el acceso a internet, la empresa debe ofrecer las herramientas de trabajo. Planear reuniones telefónicas con los jefes de equipo para conocer inquietudes o sugerencias. Hacer llamadas para vigilar el estado de salud físico y emocional de la persona, con el fin de saber sus necesidades. Enviar mensajes de texto con la información esencial sobre la continuidad de operaciones en la organización.

UN PROGRAMA PARA TODOS

Mundo Cuervo, la firma de servicios turísticos de la marca tequilera, mantuvo sus operaciones en pausa y no todos sus trabajadores podían trabajar desde casa. “Se diseñó un mensaje para la compañía explicando la situación. Para quienes no pueden hacer home office se crearon programas de capacitación en nuestra plataforma interna, con el fin de que pudieran mejorar procedimientos de trabajo. Se hicieron conferencias y sesiones donde el director general respondía preguntas directas”, explica Genoveva García, gerente de Marketing y Comunicación de Mundo Cuervo. A ello se sumó el apoyo emocional y el seguimiento con especialistas para quien lo necesitara. Más de 450 colaboradores han sido impactados con

esta estrategia y, para medir el éxito, se implementó un sistema de retroalimentación para recibir comentarios sobre mejoras e ideas ante el regreso a las operaciones. Una encuesta realizada por la consultora Mercer reveló que 35% de 290 empresas consultadas en México no sabía cuál era el sentir de sus trabajadores. En una crisis sin precedentes, el área de Comunicación permite mantener unidos y motivados a los equipos, a través del análisis de sus perspectivas, sentimientos y sugerencias. Esta preparación para el regreso requiere reuniones a nivel ejecutivo para determinar líneas y esquemas. En todas debe estar una persona de Comunicación, porque es quien dará las ideas y recomendaciones. Los equipos deben estar informados sobre las medidas, de lo contrario, se genera angustia e incertidumbre. “La gente tiene que estar preparada e informada sobre los nuevos protocolos, sobre qué debe hacer y cómo hacerlo”, afirma Díaz.

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EL COMPROMISO SE FORTALECE Aeroméxico ha destinado parte de su flota para la repatriación de personas y el traslado de insumos médicos a distintas entidades de la República Mexicana.

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a crisis sanitaria por el COVID-19 ha representado un reto para varios sectores y actividades en todo el mundo. Uno de los que ha mostrado mayor impacto fue el transporte de carga, que se volvió esencial para las personas que necesitaban llegar a sus destinos y también para la entrega de insumos médicos. Ante este escenario, Aeroméxico comenzó a utilizar su flota para la repatriación de personas y traslado de los artículos, demostrando, una vez más, su compromiso de responsabilidad social al contribuir con diversas causas en momentos complicados.

Insumos médicos

Como resultado de este apoyo, la Secretaría de Relaciones Exteriores ha logrado realizar 22 vuelos en el puente aéreo con China, transportando más de 190 toneladas, más de 2,000 metros cúbicos de material y sumando más de 700 horas de vuelo. Estas acciones han contado con la participación de aproximadamente 290 miembros de la tripulación y equipo técnico. La aerolínea no recibe utilidad por los vuelos y absorbe parte del costo operativo, mientras que la otra parte recae en la dependencia federal. De igual forma, la colaboración con el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) ha permitido el traslado de insumos médicos a tres estados del país, sin costo. Mientras que la Cruz Roja Mexicana ha empleado la flota de la aerolínea para repartir 6,100 kilos entre 18 entidades, acumulando acerca de 36,000 kilómetros recorridos.

Más de 1,800 mexicanos han regresado al país.

Los insumos médicos transportados son destinados al INSABI y al IMSS.

El Centro Nacional de Apoyo para Contingencias Epidemiológicas y Desastres, A.C (Cenaced) también ha unido fuerzas a través del envío y asistencia, de forma gratuita, de técnicos especialistas en instalación de módulos médicos. Para reforzar estas medidas, Aeroméxico realizó un donativo a la Secretaría de Salud de 1,000 kits de viaje (tapones y antifaz) para un mejor descanso de los pacientes hospitalizados en la unidad temporal para atender casos de COVID-19, ubicada en el Centro Citibanamex de la CDMX.

FOTOS: CORTESÍA

Repatriación

En coordinación con la Cancillería de México y embajadas, se han realizado vuelos chárter para la repatriación de personas. Cerca de 1,800 mexicanos han podido regresar al país y más de 3,400 extranjeros han sido colocados en vuelos hacia Perú, Corea del Sur, Guatemala, República Dominicana, Honduras, Panamá, Argentina, Ecuador, Colombia, Aruba, Barbados, Brasil, China y España. A pesar de los momentos complicados, la visión de Aeroméxico es apoyar a la sociedad mexicana, con acciones que contribuyan al bienestar y salud.

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IDEAS

4 TIPS PARA ELEGIR COACH PARA QUÉ SIRVE Este tipo de preparación resulta muy útil para talento clave con alto potencial, cuya carrera quiere impulsar la organización en la que trabaja o que quiere prepararse para algún nuevo reto, como una nueva posición. También es, en el otro extremo, para personas con bajo desempeño, pero que pueden dar más de sí. “El coaching da oportunidad de desarrollar habilidades, la más elemental, la social. El coach se convierte en un copiloto, porque quien está al volante es quien va a lograr los cambios. El coach no dice por dónde, pero ayuda a identificar las preguntas para saber por dónde se va, cuál es el camino”, explica Mucharraz y Cano.

CÓMO ELEGIR AL MEJOR No hay una receta única y hay muchos tipos de metodologías, explica González. Para la académica del IPADE, lo mejor es tener a alguien de la propia empresa, porque conoce la cultura de la organización y el sistema, pero, para algunas posiciones, como la alta dirección, es más fácil hablar con alguien externo. “El coaching hace vulnerable a un líder, porque tiene que compartir las dificultades que enfrenta y, culturalmente, no se suelen mostrar esta debilidades”, apunta. El mejor coach, sostiene González, es el que sabe hacer las preguntas correctas, que hacen pensar en el futuro. Y, sobre todo, tiene que haber química entre ambos.

En momentos inciertos, el coaching puede ayudar en el camino para crear la mejor estrategia de negocio. Estas son las claves para tener el mejor resultado. POR: Puri Lucena

iez minutos permiten a Juan Alberto González saber si alguien está listo para un proceso de coaching. El cofundador y CEO de Irradiate More señala así el principal factor para comenzar con este proceso de guía: entender qué es lo que se busca y que realmente sea una decisión voluntaria, “porque luego nos llega gente que ‘mandaron’ al coaching y no necesariamente funciona así”, explica el también exdirector general de Microsoft México. Con la crisis derivada de la pandemia de coronavirus, las empresas y sus líderes enfrentan el cambio constante y el apoyo puede ser necesario. “Durante una crisis o contingencia, un coach es oro molido. No es un psicólogo, no se dedica a resolver situaciones muy arraigadas con raíces en el pasado, el coach se enfoca en el presente y construye hacia el futuro. Y en un momento de crisis, es muy importante para lograr la resiliencia”, afirma Yvett Mucharraz y Cano, coach y profesora del área de Dirección de Personal del IPADE.

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CUÁNTO DURA EL PROCESO Los especialistas señalan que lo ideal son seis meses, aunque González sostiene que hay quienes lo alargan porque sienten que es un espacio seguro para hablar de temas de negocios. Para Mucharraz y Cano, hay que ser cuidadosos en no generar dependencia y preparar a la persona para volar sola. “Alguien puede volver a contactar a su coach ante un reto nuevo o buscar uno nuevo para aprender nuevas habilidades, pero sesiones cada 15 días durante cinco años indican que no se ha logrado el proceso de independencia donde el directivo puede liberar todo su potencial”. La especialista del IPADE apunta que, en caso de requerir demasiado tiempo, lo que se necesita es otro tipo de intervención, como terapia.

CÓMO MEDIR LA EFECTIVIDAD Lo mejor es tener indicadores de desempeño que muestren cuál es el punto de partida, las expectativas de ambas partes y cuál fue el resultado, si se llegó al deseado o no. Desarrollar nuevas habilidades toma tiempo, pero es importante identificar elementos adecuados de mediciones. “Recomendaría que, desde el principio del proceso, exista esta apertura a decir ‘vamos a probar’. En la primera sesión te das cuenta, normalmente, si dos personas van a poder trabajar bien juntas y que haya química para generar un entorno de confianza”, dice Mucharraz y Cano.

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EL IMPACTO DEL COMPLIANCE EN LOS NEGOCIOS Cuando se establezcan la integridad y ética como los ejes centrales de cualquier negocio, será más fácil implementar nuevos desarrollos tecnológicos, acciones y tendencias.

Lic. Mario Peña, Director Jurídico Mtra. Adriana Peralta, CEO Arq. Iván Peralta, CFO

FOTO: CORTESÍA

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demás de identificar casos de corrupción, violaciones a las normas y fraudes, el objetivo principal es crear un ambiente laboral sano y estable para que las compañías se adapten a nuevos retos y ejerzan el liderazgo que se espera de ellas. Es fundamental tener claro que el propósito central no es sólo evitar multas o escándalos mediáticos, sino hacer lo correcto en todo momento. Más que una moda efímera, es una cultura que se fortalece con el tiempo a través de medidas que a veces pueden resultar incómodas, pero que son esenciales para construir un mejor presente y caminar hacia el futuro, con pasos más sólidos. Los programas de Compliance no son una meta, son un camino para establecer cimientos más firmes, que perduren y hagan crecer a las organizaciones. Su tarea es infinita, ya que éstas últimas son proyectos a largo plazo y se mantienen en constante evolución, lo cual las encamina a competir no necesariamente con el exterior, sino con ellas mismas.

El Compliance se transformará en un estilo de vida y en la única forma de hacer y aceptar nuevos negocios. Una vez que se establezcan la integridad y la ética como ejes centrales, será más fácil apostar por nuevos desarrollos tecnológicos, acciones y tendencias comerciales. De esta forma, el Compliance será un estilo de vida y la única forma de hacer y aceptar nuevos negocios. Hoy atravesamos un momento de incertidumbre económica. Pérdida de empleos, locales cerrados, distanciamiento y aislamiento social generan incomodidad y preocupación, pero desde ahí debemos

tomar fuerza para reconstruirnos y regresar con una actitud basada en la integridad. Es una oportunidad para volver con una visión renovada y los programas de cumplimiento normativo serán clave para la planeación, capacitación, prevención y liderazgo organizacional. La corrupción no está en los genes, es algo aprendido y es posible eliminarla si luchamos contra ella cada día. Así es como el Compliance se convierte en la mejor herramienta para sobrevivir y trascender. @ecb_mx

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MERCADOTECNIA ENTREVISTA

REGRESAR A LO BÁSICO

@ExpansionMx

/Revista-Expansion

El Covid-19 impidió que los influencers de la agencia DW Entertainment continuaran con su contenido tradicional. Por eso, tuvieron que reinventarse y generar nuevos proyectos. POR: Zyanya López

ras cuatro años de liderar el mercado mexicano, la empresa dedicada al management y a la representación de creadores de contenido DW Entertainment & Media decidió cruzar fronteras y migrar a Estados Unidos. Todo marchaba conforme al plan. Pero llegó 2020 y con él, la pandemia de COVID-19. La situación sanitaria detuvo el proyecto y eliminó la posibilidad de generar ingresos de la forma en que el talento de la firma estaba acostumbrado: viajando, asistiendo a eventos, grabando proyectos audiovisuales e interactuando con la gente. Brenda Tubilla y Cristina Aguilar, cofundadoras de la empresa, tuvieron que reunirse con los 18 influencers que manejan –como Juanpa Zurita, Luisito Comunica, Juca, BerthOh, Rix, Pam Allier y Gisselle Kuri– para explorar nuevas ideas. Al final, decidieron volver a lo básico.

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CAMBIO. Cristina Aguilar, cofundadora de la firma, señala que la pandemia llevó a muchas marcas al mundo digital.

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EXPANSIÓN: ¿En qué consistió la estrategia para enfrentar la contingencia? BRENDA TUBILLA: Teníamos

que adaptarnos. En el momento en que Luisito Comunica ya no pudo hacer contenido sobre viajes o que

a Pamallier le impidieron asistir a eventos de moda, la decisión fue volver a lo básico y regresar al lugar donde iniciaron sus carreras: su casa. Algunos decidieron cocinar, otros hicieron reseñas de productos que pedían por internet y unos más se pusieron a escribir. Esto fue algo muy bueno para ellos, pero también para su audiencia, ya que aumentó su nivel de credibilidad. Los unió más con su público, ya que al final demostraron que son seres humanos, con las mismas preocupaciones y necesidades de quienes los observan. La audiencia recibió este cambio muy bien, tanto, que muchos duplicaron vistas, interacciones y alcances (el talento de DW representa, actualmente, más de 400 millones de seguidores y más de 950 millones de impactos mensuales). E: ¿Cómo se modificó la relación con las marcas? CRISTINA AGUILAR: No hubo

tantos cambios, en realidad. Los proyectos digitales que ya teníamos continuaron. De hecho, hasta incrementaron, ya que las marcas entendieron que debían apostarle a estas plataformas. Los trabajos más

FOTOS: CORTESÍA, SIMON DAWSON / REUTERS

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BREVES

PREMIOS

E: ¿De qué forma cambió la manera en que hacen negocios? CA: El incremento de consu-

SOLUCIONES. Brenda

Tubilla dice que la audiencia de los influencers premió la estrategia de vuelta a lo básico.

tradicionales, como la grabación de series, programas de televisión y comerciales, solo se pospusieron. Donde sí tuvimos que ajustarnos un poco fue en toda la parte comercial de medios tradicionales, como la televisión, pues evaluamos la posibilidad de grabar el anuncio con un equipo pequeño o, incluso, desde casa. E: ¿Qué proyectos han surgido durante la contingencia? BT: Aislados: un documental

en cuarentena, un proyecto protagonizado por Juanpa Zurita y Luisito Comunica, en el que se mostró la forma en que diferentes países vivieron la contingencia sanitaria. Decidimos crear este producto especialmente durante la pandemia para contar las experiencias de diferentes personas alrededor del mundo. Les dimos voz al contrastar muchas realidades. Este documental, que salió en junio en YouTube Originals, es un ejemplo de cómo nos adaptamos a la situación. Más de 50 personas estuvimos involucradas y jamás nos vimos, fue complejo, pero salió increíble. También hubo otros proyectos personales de los influencers.

mo del medio digital durante los meses de contingencia ayudó a que las marcas reaccionaran y se movieran al mundo online. Algunas, que no estaban tan seguras, tuvieron que hacerlo y ahora parece que no se van a salir de ahí. Esto da un auge importante a la industria del influencer marketing o a las estrategias de mercadotecnia que se realizan a través de las redes sociales. Muchos de los anunciantes que todavía eran muy burocráticos y cautelosos respecto a internet ahora están más animados a tener presencia digital. Además, hay plataformas para todo. Durante la contingencia, todas las redes sociales tuvieron su relevancia, así que cualquiera puede elegir la que más le convenga. E: ¿Cuál es el plan para retomar la expansión? BT: Ya tenemos una oficina

en Los Ángeles, así que nuestra prioridad es tener presencia en Estados Unidos. También estamos trabajando en el cruce de talento con agencias americanas. Luisito ya firmó con William Morris Endeavor –que entre sus filas tiene a actores como Ben Affleck o Christian Bale–, Juanpa y Gisselle, que ya viven en Los Ángeles, están con Creative Artists Agency –junto a George Clooney, Tom Cruise o Tom Hanks–. A Juca le estamos buscando agencia, él se fue a inicio de año a Estados Unidos, aunque con el coronavirus se regresó a México. Pero el plan continúa.

MCCANN FUE NOMBRADA RED DEL AÑO EN WEBBY La firma obtuvo el máximo galardón de la Academia Internacional de Ciencias y Artes Digitales a lo mejor de la publicidad en internet. AGENCIAS

NACE LA FIRMA DENTSUMCGARRYBOWEN El holding Dentsu Aegis Network anunció el lanzamiento de la agencia, que combina servicios creativos y soluciones de marca a escala global. COMPRA

S4CAPITAL ADQUIERE LA TECNOLÓGICA DIGODAT El grupo de Martin Sorrell anunció la fusión de la compañía argentina con la consultora de medios MightyHive.

89%

de los mexicanos consumiría una marca tras la contingencia si esta le ofrece alguna promoción o descuento, según Kantar.

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REFLEXIÓN GROWTH INSTITUTE

NADIE TE PREPARA PARA SER UN CEO os líderes de negocios enfrentamos una de las crisis económicas más profundas de la historia contemporánea debido a la propagación del COVID-19. En los próximos seis meses, la economía global se podría contraer un 3%, según el FMI, y el PIB en México, según los analistas, podría caer más de 10%, lo que será un fuerte golpe para las empresas. Sí, es una situación sin precedentes como emprendedores. No, no estás solo. Como CEO que experimentó la quiebra de una empresa hace 12 años –pero que ha logrado escalar exitosamente otras dos–, quiero compartir mi experiencia y mis principales errores para que tú y ningún otro líder de negocios tenga que atravesar por eso. En el año 2008 dirigía un banco hipotecario en Estados Unidos, con 120 trabajadores, cuando Lehman Brothers se desplomó. Me encontraba en la industria menos indicada para afrontar la crisis. En poco tiempo caí en bancarrota y terminé con una deuda millonaria. El mercado fue muy agresivo y realmente yo no tenía el liderazgo necesario y mi empresa carecía de una estructura sólida para enfrentar la crisis. Dentro de mi empresa existían graves problemas: una deficiente planeación estratégica, había poco control del flujo de efectivo, no tenía el mejor equipo, faltaba una comunicación exitosa y disciplina en la ejecución de los planes, de ahí que, con frecuencia, se cometían errores que costaban tiempo y dinero. Además, no se fijaban prioridades claras ni métricas para medir los resultados, todo esto provocaba mucho drama, incluso, antes de la crisis. Como CEO me sentía solo y abrumado, pues siempre debía tener la respuesta correcta, mostrarme fuerte y positivo aun cuando las cosas no marcharan bien, todo el trabajo y el éxito del negocio eran mi responsabilidad y no tenía a quién recurrir que entendiera mi posición como líder. Nada me había preparado para eso.

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lectores@expansion.com.mx

Tras la quiebra decidí continuar aprendiendo y fortalecer mi liderazgo y gracias a una recomendación llegué al programa Birthing of Giants, del MIT, el cual –puedo decir– ha sido la DANIEL mejor educación empresarial que he recibido. Ahí encontré metodologías e MARCOS ideas de negocios fundamentales que Emprendedor en me permitieron entender mis errores; serie, experto en encontré una comunidad con experiescalamiento, mentados emprendedores de todo el asesor de negocios. mundo que se apoyaban a través de su Fundador y CEO experiencia, sus luchas, dudas e insede Growth Institute. guridades; también encontré mentores que me guiaron e impulsaron más allá de lo que yo podría haber logrado por mi cuenta. Todo esto me permitió entender que salir de una crisis es, primero, una cuestión de mentalidad, luego viene la disciplina en la ejecución para lograrlo. La crisis actual es una gran oportunidad para que los líderes potencien su liderazgo al continuar aprendiendo a tiempo completo, se rodeen de una comunidad de líderes para conocer la perspectiva, las acciones y las decisiones de otros emprendedores y mentores que les permitan seguir creciendo. Es una gran oportunidad para fortalecer la estructura de tu empresa con un eficiente flujo de efectivo y procesos contables, un gran equipo, una estrategia simple, poderosa y adaptable que se pueda ejecutar rápido; así como sistemas y procesos replicables que no generen drama, un drama que no necesitas hoy. Las empresas tienen un rol fundamental para la recuperación económica, ya que luego de la crisis financiera de 2008 e, incluso, de la Gran Depresión, el desarrollo económico provino del sector empresarial. Está en tus manos sacar adelante tu empresa, pero encontrarte hasta arriba no tiene por qué ser solitario. Ahora más que nunca si una empresa falla, fallamos todos. La crisis económica es inevitable, pero tienes la opción de salir fortalecido de ella. ¿Estás preparado para ser el CEO que tu empresa necesita?

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Suman fortalezas para ofrecer especialización en diversos servicios de tecnología y comunicaciones.

HO1A Y METROCARRIER, INNOVACIÓN EN TI Y TELECOMUNICACIONES Conectividad y tecnologías de la información para fortalecer la transformación digital del país. Un esquema para todas las empresas.

FOTO: SHUTTHERSTOCK

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ara brindar servicios de telecomunicaciones y Tecnologías de la información (TI), MetroCarrier y ho1a Innovación, divisiones de Megacable Holdings –empresa 100% mexicana– se especializan en dar soluciones integrales a los sectores privado y público. Con 20 años de experiencia, MetroCarrier ofrece servicios de conectividad a través de una red de más de 84,000 km de fibra óptica con una capacidad actual redundante de más de 10.6 terabytes por segundo (Tbps). Brinda servicios de internet seguro administrado Premium, Non Stop Internet (su servicio con redundancia), soluciones wifi, telefonía y redes privadas virtuales inteligentes SD WAN, así como servicios de televisión en HD y Xview para el mercado de hospitalidad, con más de 250 canales.

En cuanto a tecnología e infraestructura de red, ho1a Innovación tiene más de 30 años de experiencia –forma parte de Megacable desde 2013– se especializa en servicios administrados, comunicaciones unificadas, redes empresariales (switching, routing, cableado estructurado y wifi), Cloud & Data Center, Seguridad Física y Lógica, Videovigilancia inteligente, Internet de las cosas (IoT) y soluciones de TI. En conjunto, MetroCarrier y ho1a Innovación tienen como objetivo el resguardo de la información y la protección ante ataques cibernéticos, contando con sistemas de conectividad y seguridad para monitorear y controlar la red de las empresas las 24 horas del día, los 365 días del año. En 2019, atendiendo el constante crecimiento de las empresas mexicanas, MetroCarrier y ho1a Innovación inauguran su Data Center. Un sitio con tecnología

de clase mundial y más de 2,200 metros cuadrados (m²) de piso blanco con certificaciones TIER III e ICREA 4, que acreditan beneficios para la infraestructura de datos. Gracias a este Data Center se tiene una disponibilidad del 99.99%, que garantiza los protocolos de operación con una continuidad de negocio vigilada con seguridad física de primer nivel y coloca a MetroCarrier y ho1a Innovación como un proveedor completo en servicios de colocación y resguardo de la información. Este año, MetroCarrier y ho1a Innovación dan un paso más, acercando sus servicios a las empresas de Baja California Sur mediante el cable submarino de fibra óptica de Megacable de 250 km –única empresa mexicana en contar con uno en la región– conectando la península de Baja California con Sinaloa y el resto del país, con una capacidad de 192 Tbps.

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P R E S E N TA

ELPRIMER PODCAST DE MODA EN MÉXICO PODCAST TO D O S LO S MA R T E S E N

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PROBADO. Los clientes dan más rápido con el local de una pyme cuando está dada de alta en Google Maps.

GOOGLE QUIERE PYMES RESILIENTES

Uno de los enfoques más fuertes de la firma de Mountain View en México es cerrar la brecha digital de las pymes y hacerlas más competitivas a través de publicidad digital y otras herramientas tecnológicas. POR: Gabriela Chávez

FOTO: SHUTTERSTOCK

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FUTURO

ace 21 años años, el término ‘googlear’ no significaba nada; sin embargo, esas ocho letras mutaron en uno de los verbos más usados actualmente para despejar dudas cotidianas en internet o bien, hallar productos y servicios ofertados por empresas de todos los tamaños, especialmente, las más pequeñas. Durante los últimos 15 años en los que la firma de Mountain View –en Santa Clara, California– ha estado presente en el país, uno de sus objetivos ha sido digitalizar las micro, pequeñas y medianas empresas. Esa misión creó una gran oportunidad de crecimiento debido a la baja presencia de las empresas en la red y hoy, esa oportunidad se mantiene más viva que nunca.

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FUTURO

NEGOCIOS ‘GOOGLEADOS’ MENSUALMENTE POR LOS CIBERCONSUMIDORES

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millones

600 millones

Los negocios de alimentos que cerraron para evitar contagios, por ejemplo, aumentaron la capacidad de sus portales de comercio en línea e implementaron chatbots para dar respuesta a sus clientes. Entre abril y mayo, dice, la firma implementó proyectos que propusieron hace años. “Como era opcional, no lográbamos que los clientes las adoptaran. Hemos visto una aceleración a la fuerza”, comenta. Trinder, de Google, agrega que con la pandemia algunas de sus iniciativas de digitalización también se aceleraron, entre ellas, la apertura de herramientas de aprendizaje en línea, de trabajo colaborativo y de las plataformas para usar la red como el nuevo escaparate. “Hemos dado prioridad a generar más contenido que le pueda servir a las empresas, a las escuelas y al público en general para que afronten esta nueva realidad con herramientas y conocimiento”, comparte.

FONDEAR LA TENDENCIA POS-COVID. Richard Trinder prevé que el comportamiento de los consumidores estará marcado por la omnicanalidad.

El cierre de negocios debido a la pandemia aumentó la necesidad de estas unidades productivas de tener tecnologías que les permitieran seguir operando. Actualmente, en México solo 10% de las pymes tienen presencia en la red, según datos del INEGI, y aunque el e-commerce ha crecido un 30% anual desde hace tres años, la digitalización de los negocios –más allá de la contingencia sanitaria– aún es una tarea pendiente que firmas como Google quieren aprovechar. “Empresas, de todos los tamaños, y emprendedores, ya comenzaban a pensar en la implementación de estrategias digitales, pero aún era algo lento. Cerca del 50% de las pymes no tenía una página web antes de esta contingencia, por ejemplo. Ahora es un buen momento para actualizarse”, afirma en entrevista Richard Trinder director de Soluciones para Pymes de Google México. Reconoce que la contingencia por el COVID-19 fue un empujón para que negocios y consumidores se animaran a ser más online. En eso coincide Saúl Chrem, vicepresidente de Marketing de Xertica, firma proveedora de soluciones tecnológicas para empresas de Colombia, Ecuador, Perú y México.

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1,000 millones

3,000 millones

5,000 millones

El distanciamiento social hizo que las pymes voltearan a ver el e-commerce como una vía para reactivar y reinventar sus negocios, y la tendencia, de acuerdo con Trinder, está lejos de menguar. Espera que este segmento, que en 2019 facturó 631,700 millones de pesos, según datos de la Asociación Mexicana de Internet, prevalecerá aun cuando el confinamiento termine. Las personas, dice, ya comprobaron que este tipo de compras funcionan, y es muy probable que repitan más adelante al grado de que comprar en línea se vuelva algo cotidiano.“Es claro que el comportamiento de compra de los mexicanos se está modificando y que la búsqueda será más marcada por la omnicanalidad, que se refiere a investigar en línea y comprar en tienda o viceversa; o bien, a comparar precios en distintas páginas”, precisa. En marzo, Google anunció 800 millones de dólares destinados a apoyar a las pymes, organizaciones, gobiernos y trabajadores de la salud que enfrentan la crisis sanitaria a nivel global. De estos, 340 millones son de créditos de Google Ads, disponibles para todos los pequeños negocios con cuentas activas en el último año. En 2019, Google México anotó ingresos de 47,000 millones de pesos por empresas que usan su buscador, servicios de publicidad y donaciones o grants. (Con información de Eréndira Reyes y Víctor Lomelí.)

FOTO: CORTESÍA, ÍCONOS: OLDEMAR

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UNA NUEVA FORMA DE VIAJAR

Los aviones cuentan con filtro HEPA, que elimina el 99.99% de virus y bacterias.

Desde el inicio de la contingencia sanitaria, Aeroméxico ha implementado varias medidas para cuidar la salud de sus pasajeros.

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l regreso a “la nueva normalidad” viene utiliza desinfectantes aprobados por autoridades acompañado de nuevas medidas de higiesanitarias y realiza nebulización constante en el ne e interacción que impactarán no sólo interior de las aeronaves. Para mayor tranquilidad el ámbito social y laboral, sino también la de los usuarios, ha reforzado la limpieza en las forma en cómo viajamos y exploramos el mundo. instalaciones, mobiliario, mostradores, kioscos, Como ejemplo destaca el nuevo Sistema de sillas de ruedas y depósitos de equipaje. Gestión de Salud e Higiene que implementó Aeroméxico desde el inicio de la Protocolo en aeropuertos contingencia sanitaria, convirtiéndose en Además de hacer obligatorio el uso de la primera aerolínea en establecer procubrebocas antes del embarque, durante tocolos para brindar mayor seguridad el vuelo y en el descenso, se realiza una a sus pasajeros. evaluación médica a la tripulación y días se retira El sistema se aplica durante toda la personal en aeropuertos. Los posibles del servicio la experiencia del viajero, desde su llega- tripulación o hasta casos de contagios en pasajeros son da al aeropuerto hasta el aterrizaje en que dé negativo detectados a través de un escaneo de el destino. Además, forma parte de las temperatura y cuestionarios de anteceen las pruebas. inversiones y estándares de seguridad dentes de salud y viajes. A tal efecto, si para las operaciones en tierra y aire. alguien presente síntomas, se notifica a las autoridades correspondientes. Medidas de sanitización Por otro lado, se establecen unifilas para documentar y abordar, se separan los mostradores Los aviones cuentan con filtro HEPA, que elimina el y desaparece la espera en Jetway y pasillos. 99.99% de virus y bacterias. También, la compañía

FOTO: CORTESÍA

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A bordo

La lista de pasajeros es compartida con las autoridades y, dentro del avión, los sobrecargos se ocupan de realizar un monitoreo para identificar posibles casos. Si alguno de los viajeros presenta síntomas durante el vuelo, se le brinda una mascarilla N95 (de uso sanitario exclusivo) y se da aviso para realizar las pruebas necesarias. Dentro de los protocolos, la tripulación usa caretas, cubrebocas y guantes en todo momento. Por su parte, la repartición de gel antibacterial a cada cliente es una de las prioridades, así como el evitar las aglomeraciones en sanitarios, pasillos y desembarque. De igual forma, los alimentos y bebidas se entregan en presentaciones individuales y algunos artículos, como los audífonos que se usan a bordo, se reparten sellados y sanitizados Con este nuevo Sistema de Gestión de Salud e Higiene, Aeroméxico brinda una nueva forma de viajar, más segura y cómoda para todos sus pasajeros y tripulación.

NATIVE AD AEROMÉXICO

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FUTURO

EN BUSCA DE LA VERACIDAD

Así será el nuevo Consejo de Vigilancia auspiciado por Facebook, que fungirá como tribunal ante contenidos polémicos en la red social. ¿Pueden ser jueces y no parte? POR: Gabriela Chávez

as publicaciones de Donald Trump en redes sociales no siempre son las más afortunadas y tienen un efecto que traspasa lo digital. Algunas han evidenciado la facilidad con las que una publicación que no es del todo cierta o que incita a la violencia puede provocar acciones en las calles. Pero no solo lo que publica el presidente estadounidense provoca la propagación de fake news. Los usuarios que se dejan llevar por el clic e, incluso, medios creados para difundir noticias falsas, son lo que han provocado la urgencia de combatir lo que la Organización Mundial de la Salud (OMS) llama infodemia y lo que impulsó a Facebook, a crear el Oversight Board o Consejo de Vigilancia, un órgano que sirva de mediador y como la última instancia cuando haya un caso polémico de desinformación dentro de la plataforma. El grupo estará integrado por 40 expertos internacionales de distintas disciplinas, con 20 de los 40 miembros contemplados hacia fines de 2021. La representación es variada: un 25%, de Estados Unidos y Canadá; 10%, de Latinoamérica y el Caribe; 20%, de Europa; 10%, de Medio Oriente y África del Norte; 10%, de África subsahariana; 10%, de Asia central y 15%, de Oceanía y Asia Pacífico. Además, habrá cuatro concejales principales que elegirán y guiarán al resto, entre los que destacan Ronaldo Lemos, abogado brasileño experto en propiedad intelectual y medios, y Michael McConnell, exjuez de circuito de Estados Unidos.

1 11 1 1. Aparece una publicación dudosa 1 en FB o en IG.

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2. Los algoritmos 22 de FB/IG la 2 dudosa o los detectan como usuarios la identifican como dudosa.

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3: Los fact-checkers 33 de FB verifican 3 su veracidad.

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4. En caso de no ser veraz se 4 etiqueta como ‘cuestionable’ o bien, 4 de la leyenda: 4 ‘falsa’ y acompañada 4 “Léase bajo su4 propio riesgo”.

5. Las publicaciones 5 ‘falsas’ o ‘cuestionables’ 5 que 5 siguen virales y 5 son ‘llevadas’ traen consecuencias ante el consejo,5 incluyendo posts de campañas políticas.

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De acuerdo con la red social más grande del mundo, los miembros del consejo tienen las credenciales para tomar acciones sobre el tema. El organismo supera el alcance de las herramientas que los usuarios tienen para denunciar contenidos sospechosos o falsos, y del equipo de fact-checkers y algoritmos que ayudan a Facebook a detectar fake news. Brent Harris, director de Gobernanza y Global Affairs de Facebook, explica que el consejo será una instancia última y superior a esta cadena y sus decisiones serán inapelables, incluso, ante Mark Zuckerberg, CEO de la firma. “No hay una apelación que Mark pueda hacer a las decisiones. (...) El consejo es la última instancia, pues es una autoridad que se alza por encima del sistema que ya existe”, dice Harris en entrevista con Expansión. La iniciativa obtuvo 130 millones de dólares como fondeo por parte de Facebook para su funcionamiento, lo que levanta dudas sobre su imparcialidad con todo y que la firma reitera que el funcionamiento del consejo será independiente de la plataforma.

CUESTIÓN DE LÍMITES

Facebook aclaró que las decisiones del consejo respetarán los derechos humanos, la libertad de expresión, y las guías, decisiones y acciones serán acatadas cuidando que no se viole la ley de ningún país. León Felipe Sánchez, abogado experto en Derecho Digital, considera que antes de imponer más controles, tanto del gobierno para limitar la libertad de expresión, como de las firmas tecnológicas para contener la infodemia, es

ÍCONOS: OLDEMAR

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preciso abrir la discusión y hacerla lo más incluyente posible para transitar hacia un panorama en el que, tal vez, las reglas de internet deban cambiar y contar con mecanismos que eviten la desinformación. “La época de libertad absoluta para las plataformas de internet está cerca de llegar a su fin. Pero el punto crítico es cómo le damos fin a esa época”, argumenta. Actualmente, Facebook es la red social más usada del mundo y la de mayor alcance, con 2,600 millones de usuarios globales, y al menos, en México, 90% de las personas con acceso a internet refieren que usan esta red social para informarse, según la Asociación Mexicana de Internet. Este hábito es relevante toda vez que un reporte de la consultora especializada

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7. Decide ‘bajar’7 o no la información 7 y multar al responsable según las 7 del ‘posteo’. leyes del país-origen

8. La decisión es final e inapelable,8 incluso, para el 8 mismo Mark Zuckerberg.*

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Avaaz destaca que el porcentaje de fake news en esta y otras redes sociales es cada vez mayor, y pese a que ha sido detectado por usuarios, prevalece. El reporte menciona que de las top 20 de las noticias falsas más compartidas en 2019 todas eran virales en Facebook y seguían arriba en el sitio pese a haber sido identificadas. Pero ya sean publicaciones fake o que inciten a la violencia, lo cierto es que la necesidad de que la información que circula en redes sociales sea vista y verificada es cada vez mayor.

*No hay precedente aún porque apenas en este verano comenzarán a tomar los primeros casos.

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6 hasta 90 días 6. El consejo tiene para el análisis6 y la deliberación sobre el contenido y los involucrados.

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FUTURO

El mundo atraviesa por otro brote: la circulación virulenta de fake news para socavar la autoridad científica. POR: Federico Kukso

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ILUSTRACIÓN: JULIÁN ARDILA

ES MOMENTO DE CREER EN LA CIENCIA

a sala de reuniones está llena. En la mesa no queda ni un asiento libre. Son las 3:00 de la tarde y nadie faltó a la cita. Ni los CEO de compañías farmacéuticas, como Novavax, Gilead Sciences, CureVac e Inovio Pharmaceuticals, ni directivos de Pfizer, Sanofi y Johnson & Johnson. Tampoco los funcionarios de salud pública. La crisis mundial desatada por el nuevo coronavirus lo ameritaba. Uno a uno, los invitados cuentan qué están haciendo sus empresas para combatir la pandemia de Covid-19. Un hombre de corbata roja escucha. “Señor presidente –señala en un momento Anthony Fauci, director del Instituto Nacional de Alergias y Enfermedades Infecciosas de Estados Unidos–. Pasará al menos un año y, probablemente, 18 meses antes de que se pueda aplicar una vacuna contra el coronavirus”. Pero Donald Trump no parece contento. “Me gustará más si es en un par de meses, si debo ser honesto”, responde. E insiste: “Háganme el favor, aceleren los procesos”. Ahí estaba, a comienzos de marzo pasado, el presidente de Estados Unidos, un hombre que sistemáticamente ha despreciado la ciencia, pidiéndole a los científicos que se apuren. Si bien la Organización Mundial de la Salud (OMS) declaró el 11 de marzo pasado que el coronavirus ya era oficialmente una pandemia, desde hace más de una década el mundo atraviesa por otro tipo de brote que se volvió global. En este caso no producido por una amenaza biológica invisible, como el SARS-CoV2, sino por la circulación virulenta de fake news, desinformación y ataques de trolls dirigidos a socavar la autoridad científica. Vivimos en una época en la que los argumentos de negadores del cambio climático, terraplanistas, antivacunas, astrólogos y demás charlatanes se esparcen a gran velocidad.

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LAS

EMPRESAS IMPORTANTES MAS

DE MEXICO

No hay industria que escape a los efectos de la pandemia, ni empresa que no busque cómo superarla.

ARTE DE PORTADA: RAFAEL MENDOZA GRÁFICOS: OLDEMAR GONZÁLEZ

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SOBREVIVIR A LA RECESIÓN En medio de la recesión económica más fuerte en por lo menos 10 años, ‘Las 500 empresas más importantes de México’ batallan para tener crecimientos y no caer en el grupo –cada vez más amplio– de las que registraron pérdidas. POR: Dainzú Patiño

‘Las 500 empresas más importantes de México’ sortean una de sus peores crisis económicas de la era moderna tras la propagación del COVID-19 por el mundo, una situación que agravó el entorno de negocios que se desdibujó el año pasado. En 2019, las empresas enfrentaron un primer año de gobierno de un nuevo presidente, cambios en proyectos de inversión, un mundo más proteccionista, una guerra arancelaria entre Estados Unidos y China, y bajos crecimientos en indicadores macroeconómicos. “Vimos una serie de medidas proteccionistas que afectaron el comercio global; generó mucha incertidumbre en todo el año, hizo que disminuyera la confianza por parte de los inversionistas, además, provocó una debilidad y menor actividad económica a nivel global”, refiere Carlos González Tabares, director de Análisis y Estrategia Bursátil de Grupo Financiero Monex. Eso, sin contar el ruido que causó el juicio político al presidente Trump en el Congreso estadounidense a finales de año. Este tipo de acontecimientos remarcaron la tendencia negativa entre ‘Las 500 empresas más importantes de México’, mientras que cada año se ven menos compañías que logran crecer a doble dígito. En 2019, cayeron los ingresos de 141 empresas, cifra mayor a las 77 en 2018 y a las 53 en 2017. En contraparte, solo 145 compañías crecieron más de un dígito, en contraste con 236 firmas en 2018.

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Las empresas que menos incrementaron sus ventas fueron las pertenecientes a los sectores químico y petroquímico, armadoras automotrices, siderurgia y metalurgia. Las compañías con crecimientos mayores a dos dígitos se concentraron en los sectores de servicios financieros, seguros y fianzas, autopartes, logística y transporte.

REMAR A CONTRACORRIENTE El saldo negativo de las compañías va en línea con el rumbo que tomó la economía. El PIB se contrajo 0.3%, después de un crecimiento anual de 2% en 2018, de acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). El pronóstico para el cierre de 2020 tampoco pinta bien. El banco central mexicano prevé una caída mínima de -4.6% para la economía nacional y una máxima de hasta 8.8%. La recuperación no será sencilla y se dará en función del regreso a las actividades y del cumplimiento de las empresas de protocolos sanitarios para sus operaciones. No obstante, recuperar el ritmo previo a la crisis no será en el corto tiempo ni tan fácil, por la pérdida de empleos y una capacidad restringida para lugares como restaurantes, hoteles, estadios o cines, explica Marco Oviedo, economista en jefe para América Latina de Barclays. A mediano plazo, la entrada en vigor del T-MEC juega a favor del panorama nacional, pero para sacar su verdadero potencial es necesario que México impulse una serie de acciones que abonen a la atracción de inversiones y desarrollar una política industrial. González Tabares, de Monex, admite que, el año pasado, el deterioro mayor se dio en el tema de inversión y gasto público. “Hubo señales encontradas que no ayudaron a la inversión productiva y eso contribuyó a que la economía en 2019 tuviera un desarrollo económico deteriorado”. Este año, la atracción de inversiones luce difícil, pero algunas empresas ya ven en el T-MEC y en la diversificación, una oportunidad para sortear los efectos de la recesión que viene.

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ARAS: una constelación de oportunidades

ARAS es una firma de captación de capital privado: sus clientes otorgan en préstamo su capital a la empresa. Con esa aportación, ARAS efectúa operaciones de compraventa de minerales preciosos —como el oro y la plata—. También lo usa para adquirir bienes raíces de diversos remates bancarios, para después ofrecerlos en venta a particulares. ARAS trabaja con contratos, en los que se estipulan los réditos que recibirá el cliente cada mes, así como la duración del contrato y el regreso del capital aportado inicialmente por el cliente.

ES OTRA FORMA DE OBTENER BENEFICIOS. Si te interesa esta forma de diversificar tu portafolios, contacta a sus asesores.

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LOS CONTRASTES DE LA INTEGRIDAD EMPRESARIAL

La integridad corporativa gana terreno entre las 500 empresas más importantes del país, y el contexto actual requiere no dar marcha atrás a las políticas anticorrupción. POR: Leonor Ortiz

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ste 2020 representa el cuarto año que Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad y Transparencia Mexicana publicamos IC500: una evaluación de la calidad de las políticas de integridad de las 500 empresas más importantes de México, según Expansión, a partir de la información disponible en sus páginas de internet. La última edición de IC500 tiene buenas noticias. Hay un avance relevante en la calidad de las políticas anticorrupción de las 500 empresas más importantes: la calificación promedio y el porcentaje de compañías que tiene mejores políticas de compliance siguen creciendo. Desde la primera edición del índice en 2017, el puntaje promedio ha avanzado de 37 a 61 puntos sobre 100. Además, en 2020 la mitad de las empresas recibió 74.5 puntos o más (mediana), es decir, que 50% de las empresas tienen una calificación igual o superior a este puntaje. Esto contrasta con los datos de 2017, cuando menos del 10% de las compañías tenían una calificación superior a 70 puntos. Con la crisis de COVID-19, las empresas enfrentan múltiples retos y riesgos no contemplados. Ahora más que nunca se debe garantizar el uso adecuado de los recursos, la protección y el apoyo a sus empleados

SOBRE IC500

y proveedores. Las políticas de integridad corporativa y anticorrupción son, aún más, una pieza clave en la responsabilidad corporativa de las empresas. Por esto, es vital seguir empujando la publicación de políticas de integridad corporativa de calidad.

LOS ALTIBAJOS A pesar de los avances, persisten dos tipos de empresa: las que año con año muestran una mejora en la calidad de sus políticas anticorrupción y las que tienen calificaciones cercanas a cero, es decir que no hacen público ningún documento relacionado con integridad corporativa. Esto muestra que, una vez que las empresas empiezan a publicar su compromiso anticorrupción, es relativamente sencillo alcanzar buenas puntuaciones en IC500. Por ejemplo, este año 76 empresas obtuvieron 90 puntos o más y 112 empresas tuvieron entre 80 y 90 puntos. A pesar de los avances de 2017 a la fecha, la calificación más frecuente en IC500 2020 es de apenas 5.9 puntos sobre 100 (67 compañías). Además, si contamos todas las empresas que suman menos de 10 puntos, llegamos a 98. Generalmente, cuando las grandes firmas obtienen calificaciones bajas en el Índice, se debe a una de tres razones: no hacen público ningún documento

relacionado con integridad corporativa por razones gerenciales, tienen un documento de muy limitado alcance en sus plataformas públicas, o las ‘ligas están rotas’ y no es posible revisar los documentos, lo cual denota –en el mejor de los casos– el poco interés que tienen en hacer público su compromiso anticorrupción. Hay que señalar que el compromiso anticorrupción de las 500 empresas más importantes de México tiene un efecto dominó en sus cadenas de valor, por lo que constatar que aún son muchas las empresas que no publican información sobre integridad corporativa en sus páginas web es un foco rojo que debe llamar la atención de todos, pero, principalmente, de sus directivos. Es importante recordar que por cada escándalo de corrupción en el gobierno, hay una o varias empresas involucradas que permiten y facilitan el desvío del dinero público a las cuentas de algunos funcionarios corruptos (y la Unidad de Inteligencia Financiera lo sabe).

La labor de IC500 consiste en mostrar el alcance del compromiso anticorrupción de las grandes empresas en México. Su metodología mide únicamente la presencia de elementos mínimos en las políticas de compliance de las 500 y los criterios que utiliza son públicos. Por lo tanto, todas las empresas pueden mejorar su desempeño en el índice de un año a otro. La base de datos de años anteriores se puede encontrar en www.integridadcorporativa500.mx. Próximamente presentaremos el estudio completo de 2020, así como los datos de este año.

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PEMEX

H I S T O R I A S

SECTOR PETRÓLEO Y GAS

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LA AGONÍA DE UNA PETROLERA ENFERMA Los días frenéticos que vivió el sector petrolero en abril cambiaron la estrategia de muchas empresas energéticas. Pero no la de Pemex.

POR: Édgar Sígler

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FOTOS: DANIEL BECERRIL / REUTERS

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EL GOLPE. En abril,

Pemex se convirtió en el mayor ángel caído de la historia de los mercados bursátiles medido por su nivel de deuda.

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PEMEX

SECTOR PETRÓLEO Y GAS

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Los ojos de medio mundo estaban vueltos hacia México. La pandemia de coronavirus había orillado a que la reunión virtual de los países miembros y aliados de la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) se realizara a través de pequeñas ventanas en la pantalla de una computadora. Y en una de ellas estaba Rocío Nahle, líder del equipo energético del gobierno de Andrés Manuel López Obrador. Ajena a las críticas, la secretaria de Energía salía con bríos, el 9 de abril, de la histórica reunión donde las mayores potencias exportadoras de petróleo del mundo pretendían frenar lo que era ya una hemorragia de casi un mes, desde que Rusia y Arabia Saudita decidieron declararse la guerra al abandonar un recorte en la producción que, quizás, habría acelerado el inevitable freno a la extracción mundial de crudo por la caída en la demanda. Nahle puso una barrera ante las exigencias del reino saudita y se negó a rebajar en 400,000 barriles promedio diario la extracción de Pemex. Es el buque insignia al que la administración ha apostado miles de millones de pesos en inyecciones de recursos directos, reducciones fiscales y el incremento de su presupuesto, para recuperar el anhelado ideal de la llamada ‘soberanía energética’. Con la repetida promesa del gobierno de incrementar la producción, era difícil aceptar una propuesta que tiraba la estrategia. El gobierno cantó victoria cuando la organización decidió que México aportara una cantidad menor, 100,000 barriles promedio diario y solo entre mayo y junio, cuando el acuerdo para los demás miembros y aliados de la OPEP implicaba mayores recortes según su propia extracción, y por un plazo de 18 meses. La administración ganó su particular batalla el 12 de abril, sin mirar la tormenta que se venía a la vuelta.

FIRME. Pese a la

caída mundial en los precios y la demanda del petróleo, Pemex no cambió su apuesta por la mayor producción y refinación.

IGUAL

Pemex perdió el preciado grado de inversión apenas cinco días después de la reunión. La calificadora de riesgo Moody’s rebajó su nota a la zona donde aguardan las empresas con una situación financiera difícil, aunque quizá ninguna similar a la de la petrolera estatal, que acumula pérdidas anuales por 1.97 billones de pesos, según cifras de la auditoría independiente de KPMG sobre las cuentas de 2019 de la compañía. Pemex había perdido sus alas y se convirtió en el mayor ángel caído de la historia de los mercados bursátiles medido por su nivel de deuda, más de 105,000 millones de dólares, frente a los 41,200 que reportaba Petrobras, cuando perdió el grado de inversión en 2015. Fitch había tirado su nota desde mediados de 2019 y, ese mismo 17 de abril, la había hundido aún más en la zona conocida como de bonos basura o especulativa. “Los portafolios que siguen a emisores de grado de inversión tienen reglas que les impiden invertir en emisores que cuenten con dos agencias calificando al bono con grado especulativo”, explica Víctor Gómez Ayala, subdirector de Análisis Económico de Casa de Bolsa Finamex.

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El torbellino de la crisis en los mercados petroleros –que respondieron de forma negativa al acuerdo de la OPEP– causado por la crisis sanitaria, tumbaba el frágil mástil en el que ondeaba el grado de inversión de la compañía que dirige, desde diciembre de 2018, Octavio Romero Oropeza. López Obrador y su equipo, al ver la tormenta, decidieron meter más combustible a la maquinaria de producción de Pemex, sin importar que los mercados fueran a vivir el día más bizantino de su historia. Las pizarras de los mercados estadounidenses donde cotizan los contratos del WTI se desplomaban con tal velocidad que, en un momento de la mañana, el negocio del petróleo se volcó 180 grados, y quienes vendían barriles en menos de 10 dólares a inicios de la jornada del 20 de abril debieron pagar más de 30 dólares para que alguien se hiciera cargo de esos contratos que ellos no podían, físicamente, cumplir con su entrega, debido a que el lugar donde se recogen una vez que vence su plazo, llamado Cushing, en Oklahoma, estaba casi al tope de su capacidad. “Los inventarios en Cushing estaban a más del 70% de su capacidad, incluso pensando que hubo especuladores en el mercado que impulsaron esos movimientos”, dice Lourdes Melgar, exsubsecretaria de Hidrocarburos de la Sener. Pemex cerró aquella jornada con lo que ahora es su menor precio de la historia, -2.37 dólares por barril, y con un precio promedio

BAJAR GASTOS. La petrolera informó que recortará 40,500 mdp su presupuesto en exploración y producción este año, además de buscar ahorros por 5,000 mdp en otras áreas.

562,000

mdp fue la pérdida neta que registró Pemex en el primer trimestre del año, una cifra histórica y mayor a los 346,000 MDP de todo 2019.

de 11.95 dólares durante abril, frente a los más de 60 dólares de hace un año. La apuesta de Pemex, sin embargo, no se movió un centímetro. La compañía aceleró su apuesta por extraer petróleo y refinó más gasolinas, aunque la demanda interna se desplomó cerca de 50% por las medidas del confinamiento, según muestran sus cifras más actualizadas hasta abril. “Pemex está perdiendo dinero en producir y, luego, lo fuerzas a refinar con márgenes de ganancia negativos, para venderlo en un mercado deprimido. Esta parece la guía de lo que no se debe hacer en la industria petrolera”, dice Pablo Medina, vicepresidente de la consultora Welligence Energy Analytics. La petrolera anticipaba a los mercados que iba a recortar 40,500 millones de pesos de su presupuesto de este año, enfocado a la exploración y producción; además de buscar otros 5,000 mdp en otras áreas, con el fin de amortiguar la caída en sus ingresos, un recorte inferior a la mayoría de sus pares a nivel internacional, señala Medina. La compañía llegaba a su reporte del primer trimestre con esta cifra bajo el brazo, pero poco pudo hacer para contener lo que venía. Lo peor del cuarto mes del año esperaba como un letrero de salida en luz neón roja. Pemex anunciaba una pérdida neta histórica de 562,000 mdp en el primer trimestre de 2020, una cifra mayor que los 346,000 mdp que arrastraba de todo 2019. Los datos se vieron magnificados por las

PARECE LA GUÍA DE LO QUE NO SE DEBE HACER EN LA INDUSTRIA PETROLERA. Pablo Medina, vicepresidente de la consultora Welligence Energy Analytics.

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PEMEX

SECTOR PETRÓLEO Y GAS

IGUAL EN CAÍDA. El sector energético ha vivido un inicio de año complejo, que llevó a los países de la OPEP a recortar la producción de crudo.

DEUDA AL ALZA Y PRECIOS EN CAÍDA

Datos de 2020 para pérdidas netas corresponden al primer trimestre del año, y las cifras del precio promedio a abril de este año. Cifras en millones de pesos, precio promedio por barril en dólares. 800,000

562,130

86

600,000

100 80 60

400,000

265,543

40

200,000

20

32.83

0

‘14 FUENTE: Pemex.

‘15

‘16

‘17

‘18

‘19

llamadas pérdidas por tipo de cambio, por casi 500,000 mdp, y que la administración de Pemex defendió como “pérdidas virtuales”, dado que no generan salidas de flujo de efectivo durante ese periodo, y que se debe a la valuación que deben presentar en pesos sobre su deuda en dólares, algo que pasa con cualquier empresa que siga las normas financieras internacionales. Pero los números de Pemex en los primeros tres meses del año dejó expuestos los primeros boquetes en el navío insignia de la administración de López Obrador. El rendimiento de la operación, antes de pasar por la terracería de la deuda, se desplomó 50% y sus ventas cayeron 20%, mientras que su costo de ventas se elevó 25.4% –el gasto total cayó 14.9%–, pero también beneficiado por una partida virtual llamada reversa de deterioro de pozos, ductos y propiedades. El negocio de la refinación, una de las apuestas personales de la titular de la Sener, se derrumbó en el trimestre mostrando pérdidas brutas de 34,051 mdp, es decir, le costó más producir que vender sus productos; mientras que su margen de refinación cerró el trimestre en menos 12.50 dólares, o sea, perdió por cada barril que pasó por su sistema. Los analistas anticipaban el sangriento cierre financiero de Pemex durante estos primeros tres meses de 2020, pero también advierten que lo más duro está por presentarse en el segundo trimestre, como lo anticipan

0

‘20

las primeras cifras operativas de abril, y como también lo prevé la propia compañía. “Pemex estima que la baja en el precio del petróleo crudo, la disminución en la actividad económica provocada por la pandemia del COVID-19 y la volatilidad de los tipos de cambio incrementen su déficit de balance financiero presupuestal en 30,000 mdp por el ejercicio 2020”, según el reporte de la auditoría independiente de KPMG. La estimación implica que Pemex espera que su déficit aprobado por el Congreso alcance, al menos, los 93,000 mdp para finales del año. Las calificadoras anticipan que el contagio de esta crisis económica, energética y sanitaria –Pemex contabilizaba 11,448 casos sospechosos, 3,194 confirmados y 373 muertes de trabajadores activos y jubilados causa de esta enfermedad, al 1 de julio– impactará con fuerza en las finanzas de la compañía, por lo que aún requerirá apoyo importante del gobierno. “Esta acción toma en consideración nuestra expectativa de que la empresa generará flujos de caja negativos por un periodo extendido, y por la necesidad de financiamiento externo, a pesar de los esfuerzos de la empresa por ajustar sus costos e inversiones a los bajos precios del petróleo”, dijo Nymia Almeida, vicepresidenta de Moody’s, el 17 de abril. Pemex ha perdido sus alas, aunque el gobierno le puso una reja para evitar que contrate nueva deuda desde que entró la nueva administración, por lo que usar esa vía para financiarse en realidad nunca estuvo en los planes de López Obrador. Y si hoy quisiera retractarse, tampoco podrían hacerlo porque las tasas para una empresa con grado de inversión basura suelen ser prohibitivas o, al menos, poco atractivas. Las economías ansían reabrirse a la ‘nueva normalidad’, pero en pocos meses se conocerán los demás agujeros que ha dejado la primera oleada sobre Pemex, el buque insignia de López Obrador.

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AMÉRICA MÓVIL

H I S T O R I A S

SECTOR TELECOMUNICACIONES

IGUAL

RENOVARSE YA NO ES OPCIONAL América Móvil se consolida en la región y guarda cautela sobre el despliegue de 5G, Sanborns se adapta a una realidad sin tiendas y Cicsa capitaliza los proyectos adjudicados en 2019 y va por más.

POR: Fernanda Hernández

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FOTO: LUIS CORTÉS / REUTERS

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Nº

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DIVERSIDAD. América Móvil y Grupo Carso representan 65% de la fortuna de Carlos Slim y 74% de las ventas de todas sus empresas.

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AMÉRICA MÓVIL

SECTOR TELECOMUNICACIONES

L

Los efectos de la pandemia de COVID-19 permean en todos los sectores productivos de México y el mundo, y las empresas, aun las más grandes, no escapan a ellos, incluso si son de Carlos Slim. En 2019, América Móvil y Grupo Carso representan 65% de la fortuna del empresario y 74% de los ingresos de todas sus empresas registraron resultados mixtos. Los ingresos de la firma de telecomunicaciones bajaron 3%, pero la utilidad neta aumentó 28.8%, mientras que Grupo Carso anotó un crecimiento en ventas de 6% y una caída de 17.7% en su utilidad neta. A seis meses, los resultados han quedado opacados por los primeros impactos visibles de la pandemia en el desempeño de ambas compañías durante el primer trimestre, los cuales auguran diversos retos que pondrán a prueba su solidez y capacidad financiera. Detentar el 72% de los usuarios de telefonía móvil en México es apenas una de las cartas fuertes de América Móvil para sortear este año. En 2019, la compañía afianzó su presencia en la mayoría de los mercados de América Latina donde opera, lo que contribuyó a impulsar los ingresos a 67,731 millones de pesos, un alza anual de 28.8%. “Al operar en diversos mercados, su riesgo disminuye. Siempre sigue la misma filosofía y eso la vuelve poderosa”, señala Jorge Fernando Negrete, presidente de Digital Policy and Law. La compra de Nextel Brasil demuestra la estrategia. Con la adquisición, que se cerró en diciembre, América Móvil fortalece su presencia en el mercado de pospago en las ciudades más grandes de ese país: São Paulo y Río de Janeiro. “Eso lo hace el operador móvil más grande en América Latina”, dice Negrete. Ese movimento dio a la empresa 3.5 millones de suscriptores de telefonía móvil con lo que llegó a 58.6 millones de usuarios en ese país, e implicó ingresos adicionales por 593 millones de reales, según el informe del primer trimestre. Pero la firma no esquivó los efectos de la pandemia. En el periodo tuvo una pérdida neta de 29,381 millones de pesos, debido a “las pérdidas cambiarias derivadas de la devaluación del peso mexicano y otras monedas latinoamericanas frente al dólar estadounidense y el euro”, dice el documento. Paula Bertolini, editora de la agencia mexicana de información en telecomunicaciones DPL News, asegura que la incertidumbre económica por el coronavirus hace

IGUAL

48% de las líneas de telefonía móvil que la empresa tenía registradas hasta el primer trimestre del año estaban en Brasil y en México.

poco probable que América Móvil continúe su estrategia de expansión en el continente. En su informe, la empresa declaró que si bien no hay claridad sobre la duración y la magnitud que tendrá la pandemia, “es claro que la crisis económica en varios de los mercados en los que operan, principalmente, en América Latina, es inminente”. En febrero, cuando aún los efectos económicos del coronavirus no parecían tan graves para el país, América Móvil anunció sus planes para abrir las primeras zonas de cobertura con la tecnología 5G. “En México sí creo que vamos a lanzar al final de este año. En Brasil aún no sabemos, porque habrá la licitación de espectro”, afirmó, en ese entonces, Daniel Hajj, CEO de la empresa en una conferencia con analistas. Meses después, Hajj fue menos optimista. En otro encuentro con analistas para discutir los resultados del primer cuarto del año, el directivo admitió que la crisis económica global esperada hacia el tercer trimestre genera mucha incertidumbre sobre los pasos que tomará la compañía. Detalló que algunos proyectos para fortalecer la atención en línea avanzarán más rápido de lo que se venía realizando, pero otras iniciativas quizá se detendrían según el panorama. “Necesitamos ver realmente cuál será el final de esto y cuál será el tráfico y luego tomaremos la decisión”. A decir de Bertolini, aunque el calendario de despliegues se vea afectado por el impacto de la crisis sanitaria, sin duda, México será uno de los países que liderará la llegada del 5G a América Latina. En ese desarrollo, afirma, “América Móvil va a jugar un papel fundamental”.

LÍNEAS DE TELEFONÍA MÓVIL

América Móvil ha aumentado la cantidad de usuarios de telefonía celular en casi todos los mercados donde está presente. En Estados Unidos y en Perú, la firma perdió poco más de un millón de usuarios.

Datos a partir de 2018.

Dic. ’18

México 75,448 56,416 Brasil Colombia 29,681 Argentina, Paraguay y Uruguay 24,264 Austria y Europa del Este 21,029 Estados Unidos 21,688 Centroamérica 14,364 Perú 12,098 Ecuador 8,246 Chile 6,707 El Caribe 5,887

LÍNEAS FIJAS Hasta el primer trimestre del año, América Móvil tenía 81.3 millones de líneas fijas, un 0.1% adicional respecto de diciembre de 2019.

Dic. ’19

76,918

Mar. ’20

77,212

54,488

58,671

31,104

31,244

24,634

24,667

21,296

21,306

20,876

20,704

15,488

15,469

11,611

11,543

8,493

8,465

6,873

6,966

6,244

6,312

Colombia Centroamérica El Caribe Otros

+282.5 millones de líneas de telefonía móvil.

33,808 22,039

Brasil México Austria y Europa del Este

Hasta 2019, la compañía tenía registradas

7,760 6,131 4,408 2,516 4,712

Otros: incluye Perú, Chile, Argentina, Paraguay, Uruguay y Ecuador. FUENTE: Reportes trimestrales de América Móvil. Datos en miles de usuarios.

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AMÉRICA MÓVIL

SECTOR TELECOMUNICACIONES

IGUAL HACIA UNA REALIDAD SIN TIENDAS

Uno de los sectores que resintió de inmediato los efectos de la pandemia fue el retail, que, obligado por el cierre de las tiendas departamentales y centros comerciales –entre fines de marzo y hasta inicios de junio– reorientó su modelo de negocio hacia lo digital. En el primer trimestre, Grupo Sanborns, al igual que otros participantes del sector, resintió los primeros estragos de la pandemia. Entre enero y marzo, la empresa anotó una baja de 1.4% en las ventas, debido a una disminución en el flujo de clientes a los pisos de venta durante la segunda quincena de marzo, justo cuando las tiendas comenzaron a cerrar a causa del COVID-19. “La recomendación de ‘Quédate en casa’ para reducir los riesgos de contagio originaron que el gasto de los consumidores se centrara –las últimas dos semanas de marzo– en artículos de consumo básico, disminuyendo las ventas de moda, perfumería, discos y accesorios en Sears y Sanborns”, señaló la empresa en su informe trimestral. A inicios de abril, la compañía informó que cerraría las puertas de sus tiendas Sears y Saks así como la suspensión de actividades de Sanborns Café y en los centros comerciales Loreto y Plaza Inbursa. El efecto de las restricciones a la movilidad también llegó a la cadena de artículos asiáticos Miniso, otra firma que tiene inversión de Slim. La marca japonesa, en la que Grupo Sanborns tiene puestas sus esperanzas de crecimiento, tenía un agresivo plan que implicaba doblar su tamaño en México a 2023, no sólo en número de tiendas –que se estimaba llegaría a 400 unidades–, sino también en la capacidad de su centro de distribución, ubicado en Tepozotlán, Estado de México, y en el número de productos de sus tiendas. Marisol Huerta, analista de consumo de BX+, advierte que la reapertura parcial de los Centros Comerciales en la Ciudad de México, que al cierre de la edición estaba programada a partir de julio, no garantiza una recuperación de las ventas. “Las tiendas

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INGRESOS GENERADOS AL CIERRE DE CADA PERIODO

Promotora Musical fue el único negocio del grupo que en el primer trimestre de 2020 registró mayores ingresos con respecto a igual periodo de 2019. Cifras en millones de pesos.

12,607.9 12,569.8

‘18

‘19

25,815.3 25,853.8

9,798.5

‘18

11,258.7

‘19

‘18

‘19

Sanborns

iShop y Mixup

Sears

2,905.8 2,778.3

2,318.4 2,632.5

5,413.2 5,162

1T ‘19

1T ‘20

1T ‘19

1T ‘20

1T ‘19

3,533.7

3,606.1

‘18

‘19

Otros*

1T ‘20

841.0

749.8

1T ‘19

1T ‘20

Datos al primer trimestre.

La caída en -1.40% ventas respecto del primer trimestre de 2019.

164

Sanborns UNIDADES DE GRUPO SANBORNS

54 Otros

-43.20%

97 Sears 136 iShop y Mixup

La caída en la utilidad neta con respecto a 2019.

*DAX, Sanborns Café, Saks Fifth Avenue, Sears y Sanborns en Centroamérica, tarjetas de crédito Sanborns y Mixup, Plaza Loreto y Plaza Inbursa. FUENTE: Reportes trimestrales de Grupo Sanborns.

IMPACTO. En el primer trimestre, Grupo Sanborns obtuvo ingresos por 11,300 mdp, ligeramente inferior a lo registrado en el periodo de 2019.

departamentales en físico se encontrarán con el temor (a contagio) que experimentará el consumidor al llegar a las tiendas, así como a una crisis económica que, seguramente, hará que el consumo caiga”. Para detener la caída, Sanborns, Sears y Miniso, así como otras tiendas departamentales, redoblaron su apuesta por el comercio electrónico, al grado tal que en los útimos meses “muchas empresas de retail en México vivieron un desarrollo equivalente al que esperaban en cinco años y, en algunos casos, de 10 años”, según Huerta. Miniso, por ejemplo, adelantó el lanzamiento de su plataforma de comercio electrónico en México, inicialmente previsto para el tercer trimestre de 2020. “La pandemia ha hecho que tengamos que acelerar nuestros procesos. Lo que queríamos desarrollar en cuatro o cinco meses, resultó que lo tuvimos que implementar en cinco semanas”, mencionó Arturo Tishman, vicepresidente comercial

FOTO: SUSANA GONZÁLEZ / BLOOMBERG

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AMÉRICA MÓVIL

SECTOR TELECOMUNICACIONES

IGUAL ASÍ ES EL NEGOCIO DE GRUPO CARSO

Ingresos por división en 2019 y primer trimestre de 2020. Cifras en millones de pesos. % Diferencia porcentual año anterior

Dato anual 2019

Trimestre 2020

53,288.50

131.10 31,746.60 19,538

11,322.60

8,225.50

51.6 5,213.30

‘19

‘20

‘19

‘20

‘19

‘20

‘19

‘20

3.0

-1.4

2.6

4.3

26.0

26.2

-28.7

836

Grupo Sanborns

Grupo Condumex

24.8

miles de millones de pesos, los ingresos acumulados de las divisiones de Grupo Carso en el primer trimestre de 2020.

Carso Infraestructura y Construcción

Carso Energy

5.20%

aumentaron los ingresos del Grupo, una tasa similar al incremento anual de 6% de 2019.

de Miniso para Latinoamérica, en un comunicado publicado por la empresa el 20 de mayo. Días después, Sanborns y Sears activaron en sus plataformas en línea la opción de enlazar a los consumidores con los vendedores de piso a través de mensajería en línea sin salir de la tienda virtual. Este tipo de herramientas son de gran utilidad para mejorar la experiencia del usuario por lo que Huerta llama a las empresas a capacitar a su personal para poder dar la atención esperada y asegurar la experiencia de compra.

CICSA: EL PESO DE LA DIVERSIFICACIÓN

El sector de construcción, en el que grupo Carso participa con Carso Infraestructura y Construcción (Cicsa) es unos de los más afectados de la economía mexicana, incluso previo a la llegada del COVID-19 al país. “La industria en México ya estaba estancada y antes de la pandemia no se veía ningún catalizador en el corto plazo que la pudiera ayudar. Para 2020 las expectativas eran muy bajas e, incluso, se esperaba una contracción pequeña o marginal”, señala Alejandra Vargas, analista bursátil de BX+. Tras la contingencia sanitaria, la expectativa negativa aumentó. Pero Cicsa, que tiene operaciones en instalación de ductos, fabricación y servicios para la industria química y petrolera, proyectos de infraestructura y construcción civil y vivienda, parece tener un panorama menos turbulento, en especial, por la cercanía que ha tenido con el gobierno. En agosto de 2019, el dueño de Grupo Carso fue uno de los empresarios con quienes el presidente anunció que su gobierno y la iniciativa privada alistaban un plan de infraestructura con 1,600 proyectos. Meses después, Slim informó que prevía inversiones superiores a los 100,000 millones de pesos por parte de Grupo Carso durante este sexenio solo en infraestructura, en caso de ganar proyectos, como un tramo del Tren Maya.

El cálculo le ha salido bien. Un consorcio integrado por Cicsa y FCC Construcción, ambas de su propiedad, se adjudicó la licitación para construir el tramo 2 del Tren Maya, que va de Escárcega a Calkiní, en Campeche, con una propuesta económica de 18,553 millones de pesos, de acuerdo con información dada por Fonatur en abril de este año. En el primer trimestre de 2020, los ingresos de Cicsa en el sector infraestructura disminuyeron 34.7% debido a que en el primer trimestre de 2019 se consideraron ingresos extraordinarios por recuperación de costos, indicó Grupo Carso en el reporte presentado a la BMV. No obstante, los resultados de todo Cicsa crecieron 26.2% gracias a un alza de 43.8% en instalación de ductos y de 64.6% en la división de Fabricación y Servicios para la Industria Química y Petrolera. En el periodo, esta división continuó con la construcción de las plataformas marinas MALOOB-E-I para Pemex –contrato que ganó junto con la compañía Permaducto en octubre de 2019–, y “registró mayor actividad en perforación direccional de pozos de geotermia y servicios de cementación de pozos petroleros”, según indica el informe trimestral. Las obras para Pemex se realizan en la sonda de Campeche, por un monto de 2,418 millones de pesos más 191.7 millones de dólares, de los cuales 1,442 millones de pesos corresponden a Cicsa, según un comunicado enviado a la Bbolsa. Vargas, de BX+, considera que estos proyectos estratégicos ya estaban descontados por la industria, por lo que si se espera que haya un rebote de la construcción en México, necesitaría nuevas inversiones. De ahí que la empresa de Carlos Slim quiera incrementar su participación en otras latitudes. “Hemos buscado la diversificación de negocios con nuevos proyectos en Sudamérica con FCC, específicamente, carreteras en Panamá y Nicaragua”, explicó Grupo Carso en el primer reporte trimestral de 2020.

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GRUPO BIMBO

SECTOR ALIMENTOS

VISIÓN. La preservación y la generación de efectivo serán la prioridad, asegura Javier González.

LA FORTALEZA DEL GIGANTE Nº

H I S T O R I A S

11 Los diferentes modelos de negocio y la flexibilidad de sus operaciones, entre las fortalezas que permiten a Grupo Bimbo sortear la desaceleración económica.

POR: José Ávila

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¿Por qué Bimbo ha podido salir avante en tiempos tan complicados para la economía mundial? Una primera respuesta general sería porque forma parte del sector de alimentos. Pero si se observa más a detalle, se aprecian factores por los que esta empresa ha encontrado la fórmula para tener éxito en los 33 países de América, África, Asia y Europa, donde tiene presencia. “En cada uno de ellos nuestra operación es diferente, de acuerdo con las características del país y su cultura”, comparte Javier González Franco, director general adjunto de Grupo Bimbo. “Estamos muy enfocados en satisfacer las necesidades del mercado local en cada lugar en el que operamos”. “Elaboramos un portafolio de productos para consumo en el hogar o individual, pero también tenemos una unidad de negocio llamada Bimbo QSR (Quick Service Restaurant) dedicada exclusivamente a abastecer a cadenas de comida rápida”, precisa. Esa diversificación regional permitió a la compañía equilibrar su resultado global durante 2019, año marcado por la guerra arancelaria entre China y Estados Unidos. Ese año, las ventas de Bimbo sumaron 291,926 millones de pesos, cifra ligeramente mayor a los 289,320 mdp de 2018. “El tema del ingreso 2018-2019 fue bajo, un crecimiento de 0.9%. Estados Unidos tuvo un desempeño de 0%. La parte de

FOTOS: CORTESÍA / DUILIO RODRÍGUEZ

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BAJA 1 Latinoamérica cayó 4.2%; Brasil y Argentina –los principales mercados donde está Bimbo– tuvieron un menor desempeño, destacando la operación en Chile y Perú”, menciona Marisol Huerta, analista de Consumo de Grupo Financiero Ve por Más (BX+). Europa, en cambio, presentó un crecimiento de 2.9% en ingresos. “Aquí ayudó la adquisición que hizo de Iberia y el mejor desempeño de sus operaciones en Europa”, detalla. Parte del comportamiento en Estados Unidos, coinciden analistas, tuvo que ver con el tipo de cambio: en 2019, la cotización más alta del dólar fue de 20.15 pesos por unidad. “El país vecino representa cerca de 50% de los ingresos para la compañía”, recuerda Huerta. En marzo de este año, el dólar alcanzó los 23.35 pesos en el mercado spot, lo que impactó positivamente los ingresos de Bimbo. En el primer trimestre, las ventas en Estados Unidos y en Canadá aumentaron 9.8%, gracias al beneficio del tipo de cambio y a un buen desempeño en el volumen, según el reporte trimestral de la empresa. Los analistas señalan que la divisa estadounidense cerrará 2020 en 23 pesos, un factor que puede ayudar a Bimbo, en un año que, hasta ahora, se prevé complicado en materia económica debido a la pandemia de coronavirus.

ESTRATEGIA. La empresa ya instauró medidas para preservar la salud de sus colaboradores que están en contacto con los negocios.

SOLIDEZ EN LA INCERTIDUMBRE

Este año ha sido complicado para Grupo Bimbo debido, principalmente, a la

LAS CLAVES DEL ÉXITO QUE HEMOS TENIDO ES EL APRENDER DE LA CULTURA Y LAS COSTUMBRES DE NUESTROS MERCADOS Y HACER LLEGAR UNA ADECUADA OFERTA DE VALOR A LOS CONSUMIDORES.

incertidumbre por la pandemia de COVID-19, que inició a finales de diciembre de 2019 en la ciudad china de Wuhan, donde la empresa tiene una de sus plantas. Tras el cierre temporal de este complejo vinieron las restricciones a la movilidad y, con ello, una menor demanda por parte de las cadenas de comida rápida, segmento al que la compañía panificadora atiende a través de la unidad de negocio llamada Bimbo QSR (Quick Service Restaurant). “Sí tuvimos que cerrar temporalmente algunas plantas, por causa de una disminución en la demanda (ya que están dedicadas a abastecer el negocio de QSR) o bien por los llamados cierres operativos”, añade González Franco. En paralelo, la compañía estrechó la comunicación con sus proveedores y realizó compras anticipadas de materias primas que son clave para garantizar la continuidad de la producción. “De la mano con ellos (los proveedores), hemos alineado el abastecimiento de acuerdo con los riesgos y tendencias actuales”, sostiene. José Antonio Cebeira, analista de consumo de Actinver, estima que la estrategia adoptada en materia de coberturas sobre las materias primas y el tipo de cambio contribuirán para que la compañía tenga un desempeño estable en lo que resta del año. De acuerdo con Huerta, de Ve Por Más, al inicio de año, las compras de pánico ayudaron muchísimo a aumentar las ventas en Canadá y, particularmente, en Estados Unidos. Hacia la segunda mitad del año, según Cebeira, de Actinver, la compañía podría ver una desaceleración, pero estima que “los márgenes no van a tener ninguna afectación por esta estructura (de coberturas) que implementaron a finales de 2019”.

Javier González Franco, director general adjunto de Grupo Bimbo.

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GRUPO BIMBO

SECTOR ALIMENTOS

BAJA 1 Ventas netas Cifras en millones de pesos

Activos totales Cifras en millones de pesos

Pasivos totales

25,899 26,655 36,468 35,072 10,485 10,107

‘18 ‘19 ‘18 ‘19 ‘18 ‘19

‘18 ‘19 ‘18 ‘19 ‘18 ‘19

‘18 ‘19 ‘18 ‘19 ‘18 ‘19

Norteamérica

México

Latinoamérica

Europa, África y Asia

63,569 68,556

‘18 ‘19 ‘18 ‘19 ‘18 ‘19

50,100 64,830

28,341 27,144 22,387 23,494 8,776 10,993

109,854 115,749

100,327 102,688

143,968 144,005 142,161 153,634

Cifras en millones de pesos

FUENTE: Informe anual 2019 Grupo Bimbo.

Y a pesar de los retos que se ven para este año, tomando en cuenta las caídas observadas en el PIB de los países donde la empresa tiene presencia, los analistas prevén que Bimbo tendrá buenos resultados. “El 2020 es un año muy retador para la industria, Bimbo va a ser una de las empresas altamente defensivas, y podría sacar provecho para que los inversionistas vean con buenos ojos los resultados”, señala el analista de Actinver. Las acciones del grupo iniciaron el año por arriba de los 35 pesos en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), en marzo bajaron a menos de 27 pesos (26.95), pero, para principios de junio, superaban los 36 pesos. “Los inversionistas reconocieron que habían sobrecastigado a la compañía y ahora está recuperando sus números. Para el resto del año creo que va a ser positivo, no con balances fuertes, pero puede mantenerse”, dice Huerta, la analista de Ve Por Más. Agrega que si bien la empresa tuvo un impacto por el cierre en China y el confinamiento, en un entorno complicado como este, el segmento de los alimentos tiene un comportamiento defensivo. “Lo que menos vamos a hacer es dejar de comer. Los segmentos afectados son otros, no la parte de alimentos”. “Como empresa de alimentos tenemos una gran responsabilidad y un gran compromiso, también, de mantener la disponibilidad y el abasto de nuestros productos”, afirma, por su parte, el director general adjunto de Grupo Bimbo.

categorías que integran su portafolio y mantener la estabilidad financiera. “Estamos priorizando la generación y preservación de efectivo, para asegurar una mayor flexibilidad en el entorno actual y a un futuro que es incierto para todos”, agrega González Franco. Los analistas de Ve Por Más y Actinver coinciden en que las inversiones y estrategias implementadas, previamente, para reducir la huella de carbono y mejorar la estructura de sus productos en algunos países son factores que refuerzan la expectativa para Bimbo. De acuerdo con el director general adjunto de Grupo Bimbo, la empresa ha adaptado productos que tienen éxito en ciertos mercados, a otros lugares. El Pan Artesano, por ejemplo, que nació en Colombia –desarrollado por los equipos de innovación y de marketing–, es uno de los productos disponibles en otras partes del mundo. Cebeira, de Actinver, recuerda que la firma ha invertido mucho en energías verdes y ha desarrollado toda una flota de camionetas eléctricas para transportar sus productos. En suma, dice, “es una de las compañías que puede tener de los mejores resultados en el sector consumo”.

PARTE DE LA ESTRATEGIA

En el corto plazo, la compañía prevé continuar con la consolidación de operaciones en los países y regiones donde tiene presencia, crecer en las diferentes

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CONSUMO / GRUPO ELEKTRA

SECTOR CONSUMO

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H I S T O R I A S

EL RIESGO CRECIENTE EN LA BASE DE LA PIRÁMIDE La crisis económica se ceba con la población de menores ingresos. Las empresas que atienden a este segmento están en apuros.

POR: Mara Echevarría

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El largo camino hacia lo que se ha llamado la ‘nueva normalidad’ ha cobrado sus primeras víctimas. La duración de la emergencia sanitaria hizo que Famsa se convirtiera en la primera empresa en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) en recurrir al Capítulo 11 para hacer frente a la pandemia de coronavirus. El pasado 26 de junio, la compañía anunciaba que había pedido acogerse a la ley de bancarrotas en Estados Unidos, para poder reestructurar sus bonos que vencieron en junio. Famsa, Elektra y Coppel atravesaron un duro primer semestre que golpeó al sector, a causa de los cierres decretados por el gobierno federal el 31 de marzo para todas aquellas empresas que no realizaran actividades esenciales (y el comercio de bienes que no fueran de primera necesidad no lo eran). Sus operaciones financieras les permitieron mantener abiertas algunas sucursales hasta el 11 de mayo. Pero no fue suficiente para Famsa. La situación de la empresa, que continúa con la operación de sus establecimientos, ya se vislumbraba compleja. En abril, con las tiendas operando a un 80% de su capacidad, Humberto Garza Valdez, director general

ILUSTRACIÓN: DIANA MENÉNDEZ

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SUBE 2

del grupo, reconoció en su reporte financiero del primer trimestre que el escenario era complejo, dado que las expectativas sobre el crecimiento de la economía global a finales de 2019 y principios de 2020 se han desvanecido por el COVID-19. El impacto del bajo consumo en sus ingresos del trimestre le llevó a ajustar sus inversiones en mantenimiento, renegoció condiciones con proveedores y canceló su guía de resultados para este año. Entre enero y marzo, los ingresos de Grupo Famsa cayeron 4.9%, a 4,573 millones de pesos, según información del reporte financiero a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Su flujo operativo (EBITDA), sin embargo, creció 14.1%, a 703 mdp. La empresa ahora enfrenta una tormenta y tendrá que encarar el reto de la reestructura; además, con la suspensión de Banco Ahorro Famsa, que dejó de operar el 1º de julio después de que las autoridades reguladoras del sistema financiero mexicano le revocaran la licencia debido a una gestión inapropiada de riesgos, operaciones y créditos otorgados por encima de los límites regulatorios e incumplimiento recurrente de varias disposiciones normativas. Mientras tanto, los ingresos de Elektra se elevaron 15% durante el primer trimestre, a 31,164 millones de pesos, aunque el flujo operativo de la compañía de Ricardo Salinas Pliego cayó 87%, a 742 millones de pesos en el mismo periodo. Coppel no cotiza en la BMV, por lo tanto, no está obligada a difundir sus resultados financieros. No obstante, forma parte de la Asociación Nacional de Tiendas de Autoservicio y Departamentales (ANTAD), que reportó una baja de 72.7% durante abril en el segmento de departamentales. Para especialistas consultados por Expansión, estas compañías, cuyo modelo de negocio está orientado a atender a la base de la pirámide socioeconómica, podrían continuar con afectaciones en el corto plazo, en caso de no definir una estrategia que les permita mantener sus ventas y la colocación de créditos, pero sin aumentar su cartera vencida. Juan Carlos Arroyo, jefe de Banca Digital de Banco Azteca, reconoce que este es un año atípico para la compañía, no obstante, se muestra optimista respecto de los resultados que Grupo Elektra registrará en los siguientes meses ante el dinamismo de sus ventas y la demanda de créditos al consumo. “Este año va a ser retador para la compañía y en Grupo Elektra somos realistas positivos. Vamos a tener que usar nuestras capacidades de innovación y la tecnología, además de reajustar o reinventar nuestra oferta de productos y servicios en lo que resta del año”, afirma el directivo. Al respecto, Manuel Ostos, socio líder para la Industria de Retail en Consultoría de Deloitte México, apunta que es posible que las empresas de consumo enfocadas en la población de menor poder

FOTO: EDGARD GARRIDO / REUTERS

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10%

aumentaron las solicitudes de crédito a través del canal digital de Banco Azteca durante la contingencia, en comparación con su crecimiento histórico de 3%.

adquisitivo logren sortear las dificultades económicas que se proyectan, siempre y cuando adecúen sus modelos de negocio y mantengan la adopción de canales digitales, tanto para las tiendas como para los servicios financieros. Ostos destaca que tienen a su favor que no todas sus categorías han resultado impactadas, ya que la venta de motocicletas y electrodomésticos mantiene sus avances, además de que han logrado vender algunos productos relacionados con el COVID-19, como cubrebocas. A esto se suma que, aunque su base de clientes pudiera verse impactada por el desempleo y un menor dinamismo en la expansión de la economía, son la población que tiene acceso a los apoyos sociales del gobierno federal. “Una de sus ventajas es que tienen una presencia muy importante y están en poblados en donde otras tiendas no llegan. A esto se suma las ventas por internet”, señala Ostos.

LA CARRERA DIGITAL

El desarrollo de los canales digitales es uno de los elementos que harán la diferencia entre las empresas que lograrán superar la contingencia y las que no. Las

CAMBIOS. Al migrar a lo digital, las empresas tendrán la oportunidad para considerar el cierre de algunas tiendas.

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GRUPO ELEKTRA

SECTOR SERVICIOS FINANCIEROS

SUBE 2 ÍNDICE DE MOROSIDAD

La cartera de crédito vencida como proporción de la cartera total en porcentaje. Cifras en porcentaje.

Cartera total

Tarjeta de crédito

Personales

Nómina

30

25

25

20

20

15

15

10

10

5

5

Ene

Feb

Mar

Ene

2019

Feb

Mar

Ene

Feb

2020 Banco Azteca

Mar

Ene

2019

Feb

Mar

2020 BanCoppel

FUENTE: CNBV.

ventas digitales tuvieron crecimientos relevantes durante la etapa de confinamiento, por tanto, será primordial que las minoristas mantengan el desarrollo de las plataformas de comercio electrónico. Además, estos portales les ofrecen la ventaja de atraer a clientes que no necesariamente aprecian el crédito de las tiendas, sino que tienen la capacidad de realizar los pagos con sus tarjetas de crédito. Famsa inició este año con la transformación digital y, desde el año pasado, realizó inversiones en tecnología y capital humano para cerrar la brecha en el desarrollo de su tienda online y su estrategia omnicanal, adelantó Alejandro Gómez Montenegro, director comercial de Famsa Digital, en una conversación con Expansión en marzo pasado. Elektra, por su parte, inició su transformación digital en 2017 con el lanzamiento de su tienda en línea, con lo que dio los primeros pasos hacia al omnicanalidad. “El comercio electrónico es una oportunidad para que las minoristas revisen sus cadenas de suministro y nuevas directrices, podrán replantear la ubicación de sus centros de distribución y la logística y hasta considerar si pueden cerrar algunas tiendas”, opina Ostos.

RESULTADOS TRIMESTRALES Crecimiento anual. Cifras en porcentaje.

14.10 Famsa

15 Elektra

-4.60

EL PESO DE LA CARTERA VENCIDA

El negocio de estas empresas está diversificado, ya que también ofrecen servicios financieros, con una variedad de productos que van desde créditos al consumo hasta las tarjetas de crédito. El riesgo de este segmento de negocio durante los próximos meses es el aumento en la cartera vencida, por lo que tendrán que ser más minuciosas con la entrega de los créditos, además de implementar nuevas estrategias para mejorar sus sistemas de cobranza, coinciden expertos. Los préstamos que realizan los brazos financieros de estas compañías se colocan entre los trabajadores de menores ingresos, quienes suelen ser los primeros en perder el empleo durante una recesión, pero

Flujo operativo Ingresos totales

FUENTE: BMV.

-87

también son los primeros en reintegrarse al mercado laboral, explica Luis Alfonso Alvarado, analista del Mercado de Capitales de Banco Base. “La morosidad puede aumentar de manera significativa. Las principales calificadoras han dicho que es un riesgo latente y se espera que los siguientes trimestres sean complicados para estas empresas”, afirma Alvarado. El índice de morosidad (IMOR), que es la cartera de crédito vencida como proporción de la cartera total, de estas compañías ha tenido ligeros repuntes durante los primeros meses del año. En marzo, el IMOR de la cartera total de consumo de BanCoppel se ubicó en 17.30% y el de Banco Azteca, en 5.27%, de acuerdo con datos de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV). En el caso de Famsa, debido a la gestión inapropiada, la empresa deberá reintegrar los depósitos a sus ahorradores. Para evitar que este porcentaje aumente durante los próximos meses, será común ver que estos bancos reduzcan los montos de créditos personales. Además de que pueden utilizar a favor los servicios que ofrecen en banca digital para expandir su base de clientes y echar mano de esta tecnología para eficientar y endurecer sus sistemas de cobranza, considera Siegfred Seedorf, profesor emérito de la Escuela de Negocios de la Universidad La Salle. “Los departamentos de crédito van a ser más rigurosos y el trabajador deberá demostrar que no fue despedido durante la contingencia. Van a tener que ser más estrictos y cambiar sus sistemas de cobranza”, afirma Seedorf. Para Banco Azteca, el uso de la banca digital ha crecido con la contingencia para alcanzar más de 9.2 millones de clientes, en tanto que las solicitudes de crédito a través de este canal crecieron 10% en su comparación mensual cuando su crecimiento histórico era de 3%, comparte Arroyo. “El segmento que atiende Banco Azteca sigue demandando créditos de una forma habitual. No hemos visto caídas en la demanda. El impacto negativo tiene que ver con la afluencia de los clientes en piso de venta, pero el canal digital nos ayuda en esa parte”.

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El desafío que las organizaciones enfrentamos en esta época nos hace valorar mucho más a nuestro recurso más importante:

los colaboradores. Werfen en México como empresa dedicada a la salud mantiene como misión mejorar la salud de los mexicanos brindando soluciones especializadas de vanguardia para el Diagnóstico In Vitro (IVD) con un excelente servicio.

En esta época de crisis todos y cada uno de los colaboradores hacen un esfuerzo extraordinario para cumplir con esta misión, ya sea coordinando desde casa o trabajando en campo, esto nos compromete cada día más a generar acciones e iniciativas que impulsen su desarrollo continuo, generando ambientes de trabajo desafiantes y motivadores que les permitan sentirse orgullosos de la organización a la que representan. Generar una cultura de pertenencia y bienestar para todos es un reto muy importante en nuestra época, tenemos que buscar nuevas formas de trabajo para incrementar la satisfacción de nuestros colaboradores, el trabajo en equipo en esta era digital, y la productividad simplificando los procesos y haciendo todo más eficiente. Convertirse en una empresa donde las personas se sientas felices, comprometidas, satisfechas y exitosas no es fácil, es un camino que se construye día a día y con iniciativas donde se involucren a todas las personas y poniendo siempre como prioridad su bienestar.

Werfen mantiene su estandarte en alto, con su motor más importante: su equipo, avanzando fuerte y cosechando nuevos éxitos juntos.

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FORD DE MÉXICO

SECTOR ARMADORA

SMART. La producción de autos eléctricos en Cuautitlán implicará adoptar nuevas tecnologías, como la inteligencia artificial.

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H I S T O R I A S

MÉXICO SE QUEDA LA PRODUCCIÓN DE ELÉCTRICOS Tras asignar la producción de su primer modelo eléctrico de la historia a una planta mexicana, el fabricante construye una nueva cadena de proveedores. POR: Ivet Rodríguez

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LOS DIRECTIVOS DE FORD en México tienen un tono sereno al otro lado del teléfono. Marcos Pérez, director de Desarrollo de Producto, y Enrique Araiza, director de Manufactura, son parte del equipo que tiene en sus manos la misión de dar un giro de 180 grados a las plantas mexicanas del fabricante estadounidense, para producir vehículos que respondan a las necesidades del mercado regional y a la visión de la firma de transformarse en otra con la misión de ofrecer soluciones de movilidad. Esta reconfiguración no tendría que ser diferente a otras que han realizado en el pasado, durante sus más de 30 años en la compañía, salvo porque ahora ocurre en medio de una pandemia, un desplome global en las ventas de vehículos, el cambio en las tendencias de consumo y la entrada en vigor del nuevo acuerdo comercial entre México, Estados Unidos y Canadá, el T-MEC. “Obviamente, los efectos de todo esto han sido tremendos, pero la compañía continuará por el camino que se ha establecido”, dice Araiza, quien pasó abril y mayo avanzando en la reconfiguración de las dos plantas de

FOTOS: CORTESÍA

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BAJA 4

autos, la de Sonora y la del Estado de México, a través de videollamadas con los empleados, desde sus casas. Durante los últimos ocho años, Ford invirtió varios miles de millones de dólares en sus plantas mexicanas para producir modelos subcompactos y compactos, como el Fiesta, Fusion y Lincoln MKZ. Pero tras la explosión en la demanda de crossovers y SUV en Norteamérica, y la necesidad de acelerar el desarrollo de híbridos y eléctricos para cumplir con las normas de emisiones en Estados Unidos y Europa, principalmente, vuelve a abrir el grifo en México para nuevas líneas de vehículos. Uno de ellos es el Bronco Sport, un SUV desarrollado sobre la plataforma de Escape que dará batalla al Jeep Renegade, y cuya producción fue asignada a la planta de Hermosillo, Sonora, donde también se ensamblará la próxima generación de la furgoneta Transit Connect, así como un volumen reducido de los modelos Fusion y Lincoln MKZ, tanto en sus versiones a gasolina como híbridas. Pero quizás el proyecto más retador que enfrenta la filial mexicana ocurre a unos 2,000 kilómetros de Hermosillo, en la planta de Cuautitlán, elegida para producir el primer modelo eléctrico de la marca. A principios de 2018, Ford anunció que invertiría 11,000 millones de dólares para lanzar 40 nuevos modelos híbridos, híbridos enchufables y eléctricos hacia 2022, incluida una versión eléctrica de su icónico F-150 y un crossover eléctrico derivado de su submarca Mustang, denominado MachE. Este último está en el centro de la inversión de Ford. La producción del primero de 16 modelos totalmente eléctricos se había asignado a una planta de Michigan, pero en el camino hubo un cambio de planes y el proyecto finalmente se asignó a México. “El país es ideal para mantener un costo de manufactura competitivo dentro de la región. Podrías lograrlo también en India, pero está muy lejos de Estados Unidos, que es uno de los principales mercados para el modelo”, dice Pérez.

CAPITAL. A inicios de 2018, Ford anunció que invertiría 11,000 mdd para crear 40 modelos híbridos, híbridos enchufables y eléctricos hacia el año 2022.

Total de empleados de Ford:

10,197 1,000

trabajadores en la planta de Estampado y Ensamble de Cuautitlán (CSAP).

La planta de Cuautitlán, construida en los años 60, ha producido desde camiones de la serie F hasta el subcompacto Fiesta. Pero la transición de una planta tradicional de coches a una 4.0 que fabrica eléctricos ha implicado la adopción de tecnologías que parecen sacadas de una película de ciencia ficción: inteligencia artificial capaz de detectar averías y evitar paros de línea, impresoras 3D que agilizan y abaratan la producción de piezas, drones que sobrevuelan los patios de almacén para hacer los inventarios y exoesqueletos que les facilitan las tareas de montaje a los trabajadores. Una centena de ingenieros mexicanos, de los 2,000 que laboran en el Centro de Ingeniería de Cuautitlán dirigido por Pérez, participaron en el desarrollo de algunos módulos para este vehículo. Han seguido trabajando en el proyecto desde sus hogares en medio de la pandemia, que ha mantenido a la mayoría del personal fuera de las oficinas y laboratorios de desarrollo. Para Araiza, el Mustang Mach-E es como el Ford T de nuestra generación. Mientras que el modelo centenario fue el primero producido en serie, en una fábrica completamente integrada y a un costo accesible, el Mach-E será el que abrirá la brecha hacia una producción de modelos de baterías a precios asequibles. Reducir el costo de producción de la batería es, quizás, ahora el mayor reto para lograrlo. “El punto de inflexión será cuando se encuentre la forma de producirla a un costo inferior de 100 dólares por kilowatt hora”, dice Pérez, quien calcula que cuando se cruce esa barrera, el costo de producir un eléctrico va a ser prácticamente el mismo que el de uno a combustión interna. “En ese momento empezaremos a ganar dinero con los vehículos eléctricos. Tesla, por ejemplo, lleva años perdiendo dinero, apenas empezaron a hacer algo en el último cuarto de 2019, pero les ha costado sangre, sudor y lágrimas, porque para que sea un negocio rentable hay que lograr escalas muy grandes. Nosotros ya nos estamos aproximando a ese punto”, añade. Para avanzar en este frente, Ford ha hecho alianzas, una de ellas, con Volkswagen.

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FORD DE MÉXICO

SECTOR ARMADORA

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EL PAÍS ES IDEAL PARA MANTENER UN COSTO DE MANUFACTURA COMPETITIVO DENTRO DE LA REGIÓN. Marcos Pérez, director de Desarrollo de Producto de Ford.

EN LA CARRERA

Tras 95 años de presencia en el mercado mexicano, Ford está incursionando en una nueva era: la de la movilidad eléctrica.

1925

El 23 de junio se crea Ford Motor Company en la Ciudad de México, la primera automotriz que se instala en el país. Edsel Ford era el presidente del consejo de administración y Adrián Lajous, vicepresidente y director gerente.

1932

Pese a las dudas de invertir en México, por la inestabilidad económica que dejó la Revolución mexicana, en agosto inicia la construcción de la planta de La Villa, en el norte de la Ciudad de México, con una capacidad de 100 unidades diarias.

1964

“Los dos estamos metidos en la misma tempestad y estamos buscando la manera de hacer vehículos eléctricos de una forma más asequible. La fórmula por la que hemos apostado va por buen camino”, señala Pérez. Pero reducir el costo de la batería es solo uno de los varios retos que ha traído el Mach-E, considerado uno de los tres modelos claves para la marca en 2020, además del Bronco y de un F-150 rediseñado, a la filial mexicana. Otro ha sido el desarrollo de proveedores nuevos, a fin de que el modelo eléctrico cumpla con una nueva regla de origen más estricta establecida en el nuevo T-MEC, que entró en vigor el 1º de julio. El Mach-E tiene un motor eléctrico, un transeje electrónico y una batería del tamaño de un colchón individual que ocupa todo el piso del vehículo. Para poder exportarlo a Estados Unidos y Canadá sin pago de arancel, la batería ahora debe estar ensamblada en la región, lo cual llevó a Ford a montar una línea en Cuautitlán. Ocho técnicos mexicanos viajaron a Dearborn, Michigan, para capacitarse y fueron los responsables de echarla a andar. Otro grupo de operadores tuvo 40 horas de entrenamiento teórico, antes de ponerse a armar y desarmar cerca de 30 prototipos de baterías durante tres días. El Mach-E estará disponible con opciones de batería estándar y de alcance extendido, que tendrá una autonomía máxima de 600 kilómetros. Pérez afirma que, por ahora, las pilas se ensamblarán con celdas producidas

Adolfo López Mateos publica un decreto para que los modelos ensamblados en el país incorporen componentes de manufactura nacional. Ford construye la planta de motores de Cuautitlán.

1983

Ford abre una nueva planta de motores en Chihuahua. Tres años después, en 1986, invirtió 6,500 millones de pesos para construir una planta de ensamble en Hermosillo, Sonora, con capacidad para producir 130,000 unidades al año.

2010

El 11 de mayo, Ford reinauguró la planta de Cuautitlán para producir el nuevo Ford Fiesta, luego de que se había considerado el cierre de la fábrica.

2015

En abril, anuncia una inversión por más de 2,500 millones de dólares para la ampliación de su planta de motores en Chihuahua y la construcción de una de transmisiones en Guanajuato.

2019

A mediados de año se detiene la producción del Fiesta en Cuautitlán y comienza la modernización de la planta para iniciar la fabricación del Mustang Mach-E, el primer eléctrico de la marca.

e importadas por LG, pero no descarta que, en el futuro, estas también se puedan fabricar en la región. “Parte de la asignatura pendiente es lograr una integración vertical. Imagina que en México pudieran fabricarse celdas de litio a gran escala”, dice. El litio se ha vuelto clave para el desarrollo de una cadena de proveeduría de baterías eléctricas y, según Luis Manuel Guerra, fundador y presidente del Instituto Autónomo de Investigaciones Ecológicas (Inaine), México tiene una de las reservas más grandes del mundo en Sonora, con 243.8 millones de toneladas, que será explotada por la firma británica Bacanora Lithium. “La mina tendrá una capacidad inicial de 17,500 toneladas por año, que llegará a las 35,000 en una segunda etapa”, dice Guerra, quien en 2014 colaboró con Nissan para la introducción del eléctrico Leaf a México. La disponibilidad de litio podría ser uno de los nuevos factores de competitividad para atraer inversiones, además de energía barata y limpia, incentivos a la I+D, y esquemas que permitan aumentar el valor agregado mexicano en los productos de exportación. “Hay que comenzar a pensar en la explotación de recursos que están empezando a ser altamente demandados por las industrias”, dice Ary Naïm, representante en México de la Corporación Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés). Mientras se alista el funcionamiento de la mina, previsto para este año, Ford afina detalles para la llegada del Mach-E a los pisos de venta de Norteamérica en el segundo semestre. Los ejecutivos han prometido continuar invirtiendo en los planes de electrificación, incluso cuando la compañía pierde miles de millones por la crisis del coronavirus. México se ha convertido el laboratorio de Ford para el ensamble de autos eléctricos a nivel global. Antes de la pandemia, había un grupo de ingenieros europeos aprendiendo en la planta. “Cuautitlán ya es un ícono dentro de la corporación”, comenta Araiza.

FUENTE: Flavio González, ingeniero y exjefe del Departamento de Powertrain de Ford de México.

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GRUPO MODELO AB-INBEV

SECTOR BEBIDAS Y CERVEZAS

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L H I S T O R I A S

La ventaja fue de 40 días. Antes de que se detectara el primer caso de COVID-19 en México, Grupo Modelo tuvo poco más de un mes para idear un plan de contención que permitiera mitigar los estragos de lo que, además de ser un problema sanitario, se convertiría en una crisis económica global. Desde que AB InBev –empresa a la que pertenece Grupo Modelo– mostró las primeras complicaciones operativas en China y Corea del Sur, los directivos en México se pusieron a trabajar en una estrategia para cuidar a sus colaboradores, continuar el negocio y asegurar el abasto de cerveza en el mercado nacional e internacional. “Tenemos el beneficio de ser parte de una empresa global. Desde enero estamos en contacto con la gente de China, esto nos ayudó a dibujar proyecciones y a instalar un comité del COVID-19 que se encargó de elaborar posibles escenarios”, explica Cassiano De Stefano, presidente y director general de Grupo Modelo. “Logramos minimizar, al máximo, todas las complicaciones”.

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FOTOS: RAMÓN RUIZ SAMPAIO

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ESENCIAL NO, PERO MUY ESPERADA Ni el paro de producción por la emergencia sanitaria ni el desabasto de cerveza impedirán a la compañía seguir creciendo en el mercado mexicano. POR: Zyanya López

MACRO. México es el principal exportador de cerveza y el cuarto productor a nivel mundial detrás de China, Estados Unidos y Brasil.

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GRUPO MODELO AB-INBEV

SECTOR BEBIDAS Y CERVEZAS

Chamoy, Modelo Trigo y Pacífico Suave. “Lo que hemos construido fue comprobado en los resultados del primer trimestre. Hemos aprendido a adaptarnos a cada cambio del mercado”, dice el ejecutivo.

#SEACABÓLACHELA

A finales de febrero, inevitablemente, el coronavirus llegó a México. Y con él, las medidas del gobierno federal para evitar su propagación. Una de ellas fue el paro de operaciones de sectores no esenciales, entre los que se encontraba el cervecero. El 2 de abril, Grupo Modelo informó que ese fin de semana completaría el proceso de suspensión de la producción y distribución de cerveza. Según el reporte financiero de AB InBev del primer trimestre de 2020, las ventas globales cayeron 9.3% en volumen y los ingresos lo hicieron 5.8%, pues aunque el inicio de año fue positivo, en marzo se aprobaron algunas acciones restrictivas en la mayoría de los mercados que terminaron repercutiendo en la operación de la empresa. Pero en México, la historia fue distinta. “Los ingresos aumentaron a doble dígito, los volúmenes crecieron por encima de los de la industria, lo que nos llevó a una participación de mercado récord, el EBITDA (flujo operativo) creció más de 20%. Además, estamos innovando en nuestras marcas y en desarrollar nuestra cartera, lo que nos ayudó a tener un buen desempeño”, dice De Stefano. El directivo señala que el resultado se debe al trabajo realizado en el último año. Entre la estrategia se encuentra la firma, a principios de 2019, de un contrato con la cadena de tiendas de conveniencia Oxxo para comercializar las cervezas del grupo, de manera gradual, en sus más de 17,000 establecimientos del país. Para enero de 2020, las marcas de la compañía ya estaban presentes en 6,000 tiendas. El objetivo es que, en 2020, estén disponibles en el resto. También ayudó el desempeño de marcas como Corona y Victoria, así como la línea premium –liderada por Modelo y Michelob Ultra–, que creció 30% el año pasado. Además de los nuevos lanzamientos, como Vicky

PANORAMA. Analistas

prevén que el cambio en los patrones de consumo hacia productos de primera necesidad mermará la recuperación del consumo de cerveza.

Ante el paro de operaciones, Grupo Modelo aseguró que contaba con el stock suficiente para cubrir la demanda de abril. El anuncio no convenció al consumidor, que decidió hacer compras de pánico. Según la firma de medición de mercados Nielsen, las bebidas alcohólicas alcanzaron un crecimiento en ventas de 63% entre el 5 y 11 de abril (Semana Santa), con respecto al mismo periodo del año anterior. La categoría de cerveza se convirtió en la segunda de mayor aportación a los supermercados, con un aumento de 83% en valor, solo detrás de la leche. “No producir y no distribuir de manera tradicional repercutió en el negocio, pero durante la primera semana de abril las ventas se incrementaron, esto ayudó a mitigar los estragos”, explica Pablo Terres, socio de Auditoría en mercados de consumo de KPMG México. Después de esto, los establecimientos se quedaron sin cerveza. Y los consumidores canalizaron su frustración en redes sociales: a finales de abril, se volvió viral el hashtag #SeAcabóLaChela. La situación afectó, principalmente, a las pequeñas tiendas, ya que, según la Alianza Nacional de Pequeños Comerciantes (ANPEC), la cerveza les permite incrementar hasta en 40% sus ventas durante la Semana Santa. “Varias ciudades del país se vieron afectadas por el desabasto a finales de abril y en mayo. La mayor parte del consumo de cerveza se da por el canal tradicional, así que aunque algunas empresas optaron por el digital, no fue suficiente para igualar los ingresos que se tienen en el punto de venta”, detalla Omar Troncoso, socio de Transacciones para la Industria de Consumo en EY. Grupo Modelo decidió implementar la estrategia #PorNuestroMéxico y enfocó sus recursos financieros y humanos para resolver los problemas de las personas durante la contingencia. Una de las iniciativas fue Tiendita Cerca, una plataforma digital que permitió a los consumidores tener acceso a un directorio con más de 15,000 tienditas y 3,000 Modeloramas en todo el país para hacer sus compras. Este

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63%

aumentó la venta de cerveza durante la semana del 5 al 11 de abril, correspondiente a la Semana Santa, en comparación con el año anterior, según Nielsen.

programa, además, aceleró la digitalización de los pequeños negocios. El freno de la producción generó dudas sobre las consecuencias que podría traer en la exportación, ya que el país es el principal exportador de esta bebida y el cuarto productor a nivel mundial, solo por debajo de China, Estados Unidos y Brasil, según datos de Cerveceros de México. “Claro que es una de las principales preocupaciones de los exportadores nacionales, pero esas empresas tienen un inventario de seguridad que les permite abastecer sus mercados durante al menos ocho o nueve semanas, no hay forma de que se agoten durante este tiempo”, indica Terres. “El reto, más bien, es llevar la cadena productiva a los niveles óptimos para alcanzar a redistribuir el inventario”. Marco Antonio Martínez, subdirector de Equity Research de Vector Casa de Bolsa, coincide. El analista especializado en el sector de consumo explica que el peso global que tiene la cerveza mexicana es algo que no se elimina fácilmente. “Puede que los gustos

ESTAMOS INNOVANDO EN NUESTRAS MARCAS, LO QUE NOS AYUDÓ A TENER UN BUEN DESEMPEÑO.

o preferencias del consumidor hayan tenido un cambio temporal, impulsado por la carencia de ciertas marcas, pero esto no se trata de un reemplazo permanente, no hay riesgo, quizá un mix de consumo, pero nada que afecte a los productos de Grupo Modelo”, afirma. De Stefano está consciente del impacto económico global que ha generado la pandemia del coronavirus. Sin embargo, confía en que el negocio regresará con fuerza a los lugares donde es líder. Además, que la cerveza Corona (la que más se distribuye en el extranjero) no solo se produzca en México da más flexibilidad para abastecer la demanda internacional. En octubre, AB InBev comenzó a producir esta cerveza en la filial de China. En ese momento, directivos de la compañía aseguraron que, en México, la capacidad de elaboración se había visto rebasada y la medida permitiría mantener el legado de la marca en el mundo. Fue una buena decisión. “Así logramos que Corona estuviera más cerca del consumidor, aseguramos su producción”, dice el ejecutivo, quien asegura que una de cada cuatro cervezas que se exporta en todo el mundo es mexicana. “Esto no va a disminuir. Nosotros nos preparamos bien para minimizar cualquier impacto que pueda traer el paro de las plantas”.

UNBUEN RESPALDO

La producción y la distribución de cerveza se normalizó en junio. Sin embargo, los analistas no están seguros de que la demanda mostrada a principios de abril se mantenga, ya que el consumidor estará afectado económicamente y su prioridad serán los productos de la canasta básica. “Habría que ver si la gente vuelve a considerar la cerveza como algo esencial, si se recupera ese nivel de consumo cuando 65% de las personas, aproximadamente, verán afectados sus ingresos por la crisis sanitaria. Los próximos seis meses veremos un escenario de recuperación, pero a 90% de los consumidores, en modo ahorro“, advierte Troncoso. Terres agrega que también hay que pensar en la pérdida de centros de consumo, como restaurantes que no pudieron sobrevivir a la pandemia, que implica la búsqueda de nuevos canales de comercialización. A pesar de esto, Marisol Huerta, analista senior del banco Ve por Más, no cree que el coronavirus vaya a afectar a Grupo Modelo, ni siquiera por la reducción de su producción, pues además de tener un plan de contención tiene el respaldo de una compañía global. “El desempeño de Grupo Modelo en el mercado, sumado a nuestra capacidad de innovar, a nuestra resiliencia y a la capacidad que tenemos de transformarnos es lo que nos permitirá salir bien librados de esto”, afirma De Stefano. “Tenemos una visión muy positiva del futuro”.

Cassiano De Stefano, presidente y director general de Grupo Modelo.

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TRANSPORTE AÉREO / AEROMÉXICO

SECTOR AEROLÍNEAS

CAMBIOS. Las consecuencias de la pandemia se verán, sobre todo, en el sector aéreo, con varias empresas en el mundo ya en proceso de reestructura financiera.

Nº

H I S T O R I A S

DEL CIELO AL INFIERNO EN 12 SEMANAS Las aerolíneas atraviesan el peor momento en su historia: algunas no sobrevivirán a la pandemia, mientras que otras librarán una batalla por adaptarse a un entorno desafiante. POR: Juan Tolentino

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Volver a un escenario pre-COVID-19 es una aspiración incierta para las aerolíneas. Tras las devastadoras caídas en los flujos de pasajeros, la reactivación de algunas operaciones ha comenzado, pero ahora el nombre del juego es recuperar la confianza de los usuarios en un mercado particularmente adverso, que ha empezado a cobrar sus primeras víctimas en el mercado nacional. Los primeros daños para la industria en México se vieron en marzo. El número de usuarios transportados por las líneas aéreas se contrajo 34%, una caída que para abril se profundizó hasta 94%, y para mayo ya había marcado un mínimo histórico de apenas 488,531 usuarios, restando casi ocho millones de pasajeros en el periodo y marcando el peor mes en la historia de las aerolíneas en el país. Recuperar estos números requiere un esfuerzo para las compañías aéreas equiparable al cambio de paradigma que hubo después del atentado a las Torres Gemelas, en 2001. Algunas medidas precautorias ya están en marcha, como la sanitización exhaustiva de

FOTO: JESÚS ALMAZÁN

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BAJA 3 La pandemia tomó mal parada la región latinoamericana, con tasas de crecimiento a la baja y una industria con bajos márgenes de rentabilidad, factores de los que México no se salva, afirma Carlos Ozores, analista de la industria aérea de la consultora ICF. En México, las dos aerolíneas con mayor riesgo son Interjet y Aeroméxico. Esta última terminó junio iniciando un proceso de reestructura financiera conforme el Capítulo 11 del Código de Bancarrota de Estados Unidos, con el fin de tener las condiciones apropiadas para saldar sus adeudos. Parte de la vulnerabilidad de estas dos compañías se explica por la importancia de las rutas internacionales, el segmento que más tardará en recuperarse. Mientras 37% de los pasajeros de Aeroméxico fueron internacionales en 2019, para Interjet estos usuarios representaron 31% del total, proporciones considerablemente alejadas de las de Volaris (18%) y Viva Aerobus (4%). A esto se suman las presiones financieras de cada compañía. Aeroméxico viene de un 2019 con pérdidas por 2,369 millones de pesos, lastimada por la falta de 14 aviones 737-MAX que se encuentran varados y sin entregar a causa de tres accidentes fatales a bordo de estos modelos, en los que fallecieron 346 personas en Indonesia y en Etiopía. A pesar del escenario, Aeroméxico se mantiene optimista sobre el proceso de reestructura, y su objetivo es dar un mayor énfasis en sus operaciones al segmento doméstico. “Este es un proceso legal que permite a las compañías fortalecer su estructura financiera y operativa, sin interrumpir operaciones. A través de este proceso se reorganizará la empresa bajo la supervisión de un

aeropuertos y aviones, el uso de cubrebocas a bordo y el distanciamiento entre personal aéreo y pasajeros, pero, aun así, la certidumbre tardará en regresar. “Uno de los más grandes retos que tenemos después de rebasar este periodo de contingencia será la recuperación de la confianza del pasajero. Algunos sondeos indican que 40% esperarán hasta seis meses para hacer un viaje”, dice Luis Osorio, exdirector general de la Cámara Nacional de Aerotransportes (Canaero). A nivel mundial, la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés) estima que las aerolíneas en mercados nacionales no podrán recuperar el dinamismo de 2019 hasta 2023, mientras que el mercado internacional podría demorar un año más. En el caso de México, la Canaero prevé que la industria no podrá volver a niveles de 100 millones de pasajeros anuales hasta 2024, con un escenario totalmente distinto.

LA RECONFIGURACIÓN DEL MERCADO

El cese de operaciones aéreas tendrá como consecuencia una industria sumamente debilitada financieramente. La IATA estima que las aerolíneas en México tendrán pérdidas por 8,130 millones de dólares, y que la crisis derivará en casi 150,000 empleos menos para el sector. “Esto va a suponer una reconfiguración por completo de la industria. Las líneas aéreas que queden lo harán, en principio, con menores capacidades instaladas, una menor flota”, considera Francisco Madrid Flores, director del Centro de Investigación y Competitividad Turística (Cicotur) Anáhuac.

CAEN PAREJO

Desde 2019, las cuatro principales aerolíneas del país habían tenido un flujo promedio de 1.2 millones de usuarios mensuales, pero en abril, el tráfico cayó a mínimos históricos, siendo Interjet la que presentó la mayor contracción, transportando apenas a 25,068 pasajeros, sin ningún vuelo internacional. Número de pasajeros

Aeroméxico

TOCAN FONDO

Con una caída de 94% en el flujo total de pasajeros, las compañías aéreas tuvieron la contracción más fuerte de su historia, perdiendo más de ocho millones de usuarios en un mes. Número de pasajeros

9’000,000

Volaris

8’000,000

1’800,000 7’000,000

1’600,000

6’000,000

4’400,895

Interjet

1’400,000

Enero

5’000,000

1’200,000

4’000,000

1’000,000

3’000,000

Viva Aerobus

800,000 600,000

2’000,000

509,441

400,000

Abril

200,000 0

FUENTE: SCT.

‘09 ‘19

‘10

‘11

‘12

‘13

‘14

‘15

‘16

‘17

‘18

‘19

1’000,000 0

‘20

‘20 FUENTE: SCT.

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AEROMÉXICO

SECTOR AEROLÍNEAS

BAJA 3 LAS RUTAS DE LA DISCORDIA

Los especialistas consideran que las rutas de mayor tráfico serán las primeras en reactivarse, aunque la industria busca que en las de menor flujo haya condiciones preferenciales para seguir operando ahí. Miles de pasajeros en 2019

Rutas nacionales México-Cancún

5,009

Monterrey-México

3,602

México-Guadalajara

3,387 2,151

Tijuana-México

PERDER CONECTIVIDAD Y ELEVAR COSTOS

1,851

México-Mérida

1,748

Tijuana-Guadalajara

1,386

Monterrey-Cancún

1,095

Puerto Vallarta-México

981

Tuxtla Gutiérrez-México

971

San José del Cabo-México 0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

Rutas internacionales México-Los Ángeles

1,045

Nueva York-México

1,037

Los Ángeles-Guadalajara

995 881

México-Madrid México-Bogotá

867

Houston-Cancún

857

Dallas-Fort Worth-Cancún

841

México-Houston

832 823

Toronto-Cancún

770

Miami-México 0

200

400

“Estamos convencidos de que nuestro modelo de negocios continua siendo viable; sin embargo, este entorno obliga a modificar diversos aspectos, entre ellos, estamos analizando cuál es el tamaño ideal de la flota, la red de destinos y, en general, el tamaño de la empresa”, afirma Conesa.

600

800

FUENTE: SCT.

tribunal. Optamos por el Capítulo 11 porque es un método probado que ha ayudado a muchas aerolíneas a sobrellevar periodos difíciles”, dice Andrés Conesa, CEO de la compañía. El panorama de Interjet es más sombrío. Hasta abril de este año, tenía un adeudo con el Servicio de Administración Tributaria (SAT) de casi 700 mdp, y las autoridades han advertido de otros compromisos pendientes con instancias como Seneam y ASA, esto, sin considerar las pérdidas que, hasta el primer trimestre de 2019, ascendían a 516 mdp. Aunque los especialistas consideran que la crisis presenta oportunidades para que las aerolíneas enfocadas en los mercados domésticos puedan incrementar su participación de mercado, esto no implica que tengan vía libre, pues se prevé que la baja demanda las orille a reducir su oferta de asientos, por lo que algunas rutas se suspenderán y la frecuencia de vuelos se reducirá. “Las aerolíneas que sobrevivan a la crisis –y esto depende de factores como la duración de las cuarentenas, el apoyo de gobierno y de sus acreedores– saldrán reducidas respecto de lo que eran antes del COVID-19”, enfatiza Ozores. Y de esto ya da cuenta el caso de Aeroméxico.

1,000

Este escenario llevará a las compañías a pensar dos veces las rutas que operen, priorizando aquellas con los tráficos más densos o de carácter prioritario. No obstante, la limitada capacidad con la que se reactiven conlleva algunos riesgos secundarios que podrían afectar a los usuarios, como una pérdida de conectividad al atender rutas de menor flujo y un alza en las tarifas aéreas. “Parte del modelo de éxito es atender las rutas con más tráfico, y en las de menor volumen vamos a tener lo que hay normalmente cuando hay pocas líneas aéreas o pocas frecuencias operando una ruta, que son precios altos”, afirma el director del Cicotur. La Canaero tiene identificadas 137 rutas que considera complicadas por su baja rentabilidad, pero que, a su vez, son clave por conectar a ciertos sectores, como el caso del aeropuerto de Lázaro Cárdenas, en Michoacán, de gran importancia para el sector portuario, o Saltillo, tratándose del giro industrial. De manera similar, hay rutas esenciales para el sector turístico que facilitan la conectividad directa hacia ciertos destinos, y que, de eliminarse, no dejarán otra alternativa a los viajeros más que hacer escala en la Ciudad de México. “La intención es que no quede ninguna parte del país desconectada. Además, ir hacia entidades como Chiapas y Veracruz desde algunos puntos vía terrestre es complicado. Estamos revisando la permanencia de cada ruta, ya que requerirán de un trato específico”, refiere Osorio. Para tener condiciones favorables en estas operaciones, la industria ha pedido el apoyo tanto de grupos aeroportuarios –con facilidades en el cobro de algunos costos de operación– como del gobierno federal, y aunque consideran que hay cierta voluntad de las autoridades de ofrecer apoyos, a la fecha no hay estímulos concretos. “Las medidas que puedan otorgar tendrán un eco específico en que una aerolínea pueda o no caer. A pesar de que todas venían con una condición expuesta, con la pandemia se recrudece”, concluye el exdirector general de la Canaero.

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VITRO

H I S T O R I A S

SECTOR VIDRIO Y ENVASES

BAJA 6

EN BUSCA DE OXÍGENO Reducir gastos, postergar una nueva línea de producción y hasta el cierre de plantas forman parte de la estrategia de Vitro para sortear los efectos de la pandemia.

POR: Víctor Lomelí

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FOTO: NACHO PONCE

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CAPITAL. En el predio de García trabajan 1,500 personas y, a nivel global, el negocio de Vidrio Arquitectónico tiene 3,500 colaboradores.

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VITRO

SECTOR VIDRIO Y ENVASES

U Una mezcla incandescente de arena sílica, dolomita y carbonato de sodio fluye dentro del horno lineal de Vitro, uno de los dos que el mayor fabricante de vidrio del país tiene en la planta de García, en Nuevo León. Esta especie de lava que da vida al vidrio avanza lenta al interior de una cámara con ocho grandes puertos. Cada uno tiene dos ‘quemadores’ que trabajan, alternadamente, en intervalos de 15 minutos. La temperatura de fundición máxima es de 1,600 grados y la mezcla pierde calor conforme el proceso avanza. “El 80% de la materia prima se convierte en vidrio y el resto se va al ambiente en forma de gas”, detalla Miguel Ángel Sánchez, ingeniero de procesos de vidrio flotado. El nombre de la producción está vinculado a una fase en la que el vidrio, aún en estado semilíquido, se desplaza sobre una cama de estaño líquido, que al ser más denso permanece debajo y genera una ilusión óptica de que el vidrio flota. “Son como agua y aceite”. El horno funciona con gas y nunca, nunca se detiene. El único motivo por el que frena su producción es para recibir mantenimiento profundo, lo que sucede cada 15 o 17 años, según el equipo. Los refractarios para fundir las materias primas y para flotado del cristal, literalmente, se derrumban y se rehacen por completo, comenta Lázaro Lozano, director general de Vitro Vidrio Arquitectónico México & Latinoamérica, unidad de Vidrio Plano, división que es dueña de las plantas y que atiende, principalmente, los sectores de la construcción y el automotriz. La compañía tiene 10 hornos, tres en México y siete en Estados Unidos, los cuales adquirió tras la compra, en 2016, de la división de vidrio plano de PPG por 755 millones de dólares. Reparar cada horno requiere entre 30 y 40 millones de dólares, razón por la cual el monto se prevé con años de antelación en los planes de inversión de capital y de atención al mercado, aclara Fernando Diez, gerente de Mercadotecnia de Vitro.

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ACTIVOS. La planta

de García, en NL, tiene dos hornos de vidrio flotado y una planta de procesos de valor agregado: recubrimientos, espejos, mateados y templados.

Entre 2017 y 2018, la compañía reparó dos hornos en Estados Unidos y este año era el turno para uno de los hornos de la planta de García, pero la pandemia de COVID-19 cambió el plan, mermó la perspectiva y la operación del negocio y dejó en pausa una nueva línea de producción.

REACCIÓN EN CADENA

7.1%

fue la caída en ventas en el segmento de vidrio arquitectónico durante el primer trimestre de 2020, debido a un menor volumen en Estados Unidos. En México, las ventas de la unidad bajaron 0.9% debido a un menor dinamismo en el sector automotriz y de la construcción.

Vitro está conformado por la división de Vidrio Plano, que genera 90% de los ingresos, según el informe del primer trimestre de 2020. El resto proviene de la división de Envases, que atiende el sector de cosméticos, fragancias y farmacéuticos. Las principales unidades de Vidrio Plano son Vitro Automotriz, que provee a armadoras y autopartistas, y Vitro Arquitectónico, que fabrica y distribuye productos para el sector constructor y como materia prima para el sector automotriz. Ambas representan 45 y 35% de las ventas de esta unidad, de forma respectiva, y que también es dueña de las plantas que producen el vidrio plano o flotado. En 2019, Vitro cumplió 110 años de existencia, pero el festejo no fue redondo. El retraso en el desarrollo de proyectos inmobiliarios, el menor dinamismo de la economía mexicana que afectó las ventas

FOTOS: NACHO PONCE

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BAJA 6 del sector automotriz e, incluso, la histórica huelga de GM en el último cuatrimestre del año, mermaron el negocio. Ese año, la compañía registró ventas por 2,180 millones de dólares, 2.6% menos con respecto a 2018. En la división de Vidrio Plano, la caída fue de 2.1%.“Fue un año positivo considerando que la industria de la construcción, nuestro principal mercado, decreció 7%”, agrega Lázaro Lozano, de Vidrio Arquitectónico. En una charla previa al cierre de año, confiaba en un crecimiento de casi el doble de lo esperado para el PIB, y que, a septiembre, la Secretaría de Hacienda calculaba en, al menos, 2%. El coronavirus cambió de golpe la expectativa, a tal grado que Banxico espera una contracción anual mayor a 8.8%. “La nueva perspectiva repercutirá en los resultados, ya que hay un impacto evidente en la demanda y las cadenas de valor que es ineludible y ajeno a Vitro”, afirma Lozano. El impacto de la pandemia ya obligó a la compañía a cerrar dos plantas de producción de vidrio automotriz en Estados Unidos –en Michigan e Indiana–, en un intento por equilibrar el exceso de capacidad y la baja demanda de vehículos a causa de la crisis, y a establecer una estrategia centrada en la preservación del flujo y el recorte de gastos no esenciales, entre ellos, el mantenimiento del horno de la planta

RETO. La restauración

de un horno implica una inversión de 40 mdd y requiere alrededor de tres meses desde su enfriamiento gradual hasta que reinicia operaciones.

CAPACIDAD. De acuerdo con Lázaro Lozano, la división produce 1.2 millones de toneladas de vidrio al año, para todos los segmentos, de las cuales 500,000 son en México.

de García, programado para el tercer trimestre del año a una fecha aún por definir. De enero a marzo, las ventas de Vidrio Plano cayeron 10.6% con respecto al mismo periodo de 2019, a causa de los efectos de la desaceleración económica en Estados Unidos, Europa y, particularmente, en México, donde Vitro, al igual que otras firmas ligadas a la construcción y al sector automotriz, se vio afectada por la suspensión de actividades consideradas como no esenciales, decretada en marzo por el gobierno. Sin embargo, el horno no paró. Detener las operaciones ‘de golpe’, según Lozano, no es financieramente viable y es operativamente muy delicado. La firma, que detenta 45% del mercado de vidrio plano, redujo la producción para ajustarse a la demanda actual e impulsó una gestión adecuada de inventarios. “La particularidad de la industria del vidrio es que el horno no deja de funcionar por 17 años y, o vendes el vidrio o lo almacenas o lo recirculas. No hay opción. Lo que se fabrica se tiene que vender o almacenar”, dice. Lo que sí se detuvo fueron los planes para echar a andar una nueva línea de producción de vidrio templado, a inicios de año. Se trata de un horno continuo para producir vidrio arquitectónico de mayor seguridad, cuenta Arturo Lamshing, responsable de la operación de procesos de la planta El Fraile, que forma parte del complejo de García. “Podremos procesar vidrios desde tres milímetros hasta ocho milímetros de espesor, de vidrio claro y con recubrimiento”, menciona. La línea requirió 6 millones de dólares en inversión y se prevé que, en los próximos meses, comience a operar. La producción inicial estimada era de 3.8 millones de metros cuadrados aunque esta se recalculará según la demanda de la ‘nueva normalidad’. El mensaje de la empresa es claro. Los planes de crecimiento a largo plazo y las iniciativas estratégicas prevalecen, pero justo ahora pretenden tomar un respiro para garantizar que los hornos sigan trabajando. “El enfoque inmediato es administrar el negocio en estos tiempos difíciles”, asegura Claudio del Valle, director general de Administración y Finanzas.

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HUAWEI MÉXICO

SECTOR ELECTRÓNICA DE CONSUMO

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H I S T O R I A S

110 Huawei apuesta a la inversión en investigación y desarrollo de tecnología propia para asegurar el crecimiento del negocio, dejar atrás el bloqueo de Estados Unidos y mitigar los efectos de la pandemia. POR: Gabriela Chávez

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CON LA TRIPLE OBLIGACIÓN DE INNOVAR Casi dos años después de que el gobierno de Donald Trump inscribió a Huawei en la lista negra de empresas que están vetadas para hacer negocios con firmas estadounidenses por motivos de seguridad nacional, el propio mandatario emitió una nueva regla para disminuir las tensiones causadas por esta sanción. Y aunque actualmente la compañía china ya tiene permitido desarrollar tecnologías alrededor de 5G con empresas del país vecino, la ruptura permitió a Huawei, establecer –en este periodo– una nueva estrategia de competencia. A partir de la crisis, la nueva misión de la firma china se ha tornado en una basada en mayor capital para investigación y desarrollo y el aprovechamiento de mercados que no la hagan depender del vecino país del norte. Si bien hace un par de años la bandera estratégica de Huawei, dentro y fuera de China, eran colocarse como la firma líder en el despliegue de redes 5G y como el fabricante número uno de smartphones del mundo, el bloqueo comercial le costó

ILUSTRACIÓN: DRAGONFLY STUDIO

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SUBE 11

romper relaciones con Google, por lo que ya no puede usar el sistema operativo Android en sus equipos. Pese a ello, en el terreno de 5G, la firma tiene actualmente 90 contratos comerciales, un avance desde los 50 que registró hasta el cierre de 2019, una amplia participación de mercados –ajenos al estadounidense– un crecimiento de 19% en ingresos en el primer trimestre de 2020, año contra año, y un sólido segundo sitio global como participante del mercado de teléfonos inteligentes. Al analizar el tiempo transcurrido, Joaquín Saldaña, director de estrategia de Huawei México, comenta que la fricción con el gobierno estadounidense los ha afectado, pero también les obligó a replantearse una salida al problema. “Es totalmente real, los ataques que hemos recibido son reales y sí nos han afectado, (...) pero nos hemos defendido aumentando la inversión en investigación y desarrollo. Normalmente, se invertía 12% o 14%, y en el último año se elevó a 15.3%. La meta de este año (2020) es poner esta cifra cerca de 20%”, detalla en entrevista. “Nuestra mejor defensa ha sido el desarrollo de nuestra propia tecnología”, agrega desde la pantalla que usa para entrevistas y juntas durante la cuarentena causada por la contingencia por el COVID-19. Saldaña aprovecha para mencionar que toda la plantilla de la compañía en México ha realizado home office y solo algunos empleados encargados del servicio de redes trabajan en la calle. Tina Lu, analista de tecnología de la firma Counterpoint Research, advierte que dado que Huawei ha sido una de las firmas que más ha invertido en el desarrollo de la tecnología de 5G en sí misma, más allá

20% 15% de los ingresos destinará Huawei a la I+D en 2020.

es el crecimiento estimado en ventas durante 2019 para la firma tecnológica.

HUAWEI ¿ES EL REY DEL 5G?

De acuerdo con GrandView Research, al cierre de 2019, el mercado de infraestructura de 5G estaba liderado por: Huawei Technologies, Samsung Electronics, Nokia Corporation y Ericsson; juntos representan 50% del mercado global de redes 5G. Contratos comerciales de 5G hasta mayo de 2020.

90

79 63

Aún el número dos

Huawei continúa como el segundo fabricante de smartphones más grande del mundo, y pese a que sigue creciendo, analistas creen que las restricciones que mantiene en Estados Unidos le impedirán llegar al primer puesto de ventas pronto.

Samsung 21.2%

17.8%

13.3% Apple

del tendido de la red, junto con sus competidores Ericsson y Nokia, esto la coloca como un nombre clave en las discusiones globales alrededor de esta tendencia, sus negocios y oportunidades, lo cual incluso puede beneficiar a Estados Unidos, aunque no se le permita desplegar su red en dicho mercado. Lu estima que esta inversión le da a Huawei una mano más alta para negociar a futuro, aunque la postura de las agencias estadounidenses de comercio aún no tienen claro cómo será la convivencia entre Estados Unidos y Huawei. “Hay partes de la tecnología, del tendido de red, que es muy específica, sobre las que Huawei tendría patentes y que podrían beneficiar a las compañías de telecomunicaciones de Estados Unidos; pero da la sensación de que la FCC (Comisión Federal de Comunicaciones) no tuviera una política clara sobre el tema de Huawei. Esto hace difícil predecir qué es lo que se autorizaría. Puede ser que solo autoricen que puedan colaborar en temas protocolares, como en mesas de colaboración de 5G Américas”, explica la analista. A la par, la pandemia por el COVID-19 ha ralentizado los planes y objetivos que, globalmente, tenía la industria de tecnología en torno al despliegue de varios proyectos de 5G. En una conversación con Expansión a finales de 2019, Mohamed Madkour, vicepresidente de Soluciones Wireless para Huawei a nivel global, describió 2020 como el año en el que habrá una gran demanda de 5G en vista de que ya estaban definidos los protocolos y estándares para esta red. “Veremos cosas concretas en América Latina. No importa qué tipo de nación sea, el 5G es importante, y solo depende de la fase en la que se está”, dijo. Sin embargo, la pandemia de coronavirus cambió el panorama, pues, de acuerdo con el Instituto Federal de Telecomunicaciones (IFT) y analistas consultados, a pesar del avance en el desarrollo y despliegue

Huawei

10.7% Xiaomi Otros 28% Huawei Ericsson

9% Vivo

Nokia

FUENTE: Información de cada empresa/IDC Global. Datos al primer trimestre de 2020.

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HUAWEI

SECTOR ELECTRÓNICA DE CONSUMO

SUBE 11

PARALELO. Sin importar

lo que suceda con Estados Unidos, Huawei privilegiará la inversión realizada en el desarrollo de más tecnologías.

de la red 5G, la prioridad tanto de los países como de los operadores telefónicos, ha migrado al aprovechamiento de la red 4G y 4.5G antes que desplegar nuevas cosas. Saldaña admite que aunque la crisis sanitaria impulsó la transformación digital de los negocios en México, los carriers han cambiado el ritmo para entrar a 5G. “Sí se debería acelerar, pero lo que nos ha probado esta contingencia es que con servicios de LTE y de fibra es suficiente para soportar la pandemia. Eso deja variables para que los carriers decidan el ritmo de la operación con lo que van a desarrollar. Nosotros podríamos empezar mañana, pero no es prioridad”, afirma.

QUEDAR SIEMPRE SEGUNDO

El negocio de los smartphones es otro de los brazos fuertes de Huawei y aunque permanece en un sólido segundo lugar en el mundo, con 17.8% del mercado, según IDC Global –solo por detrás del 21.2% de Samsung–, la analista de Counterpoint Research estima que este sector es, tal vez, el más afectado por la ruptura de Huawei con Estados Unidos, pues al perder los derechos para usar el sistema operativo de Google, quedará por detrás de la competencia a largo plazo. Para Lu, la idea de convertirse en el fabricante de smartphone número uno del mundo, es algo que no sucederá: “(Huawei) va a seguir creciendo, pero si no se arregla ese punto no van a subir del segundo sitio”, proyecta. Globalmente, Lu vaticina que, para el resto del año, Samsung prevalecerá como la marca líder; Apple tiene una buena posibilidad de crecer y Huawei empezará a

112 JULIO —2020

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sufrir los efectos del bloqueo comercial con Estados Unidos, hacia fines de 2020 e inicios de 2021. “Apple está fuerte en ciertos mercados y si sale con precios accesibles puede llegar a ser más fuerte en el cuarto trimestre –si sale a fin de año con 5G más–; no obstante, Samsung va a seguir liderando este año y en 2021”, estima la analista en tecnología. A futuro, el director de Estrategia de Huawei México considera que si bien la compañía no dejará de buscar oportunidades de un acuerdo con Estados Unidos, el plan es construir una estrategia independiente de dicha medida comercial, que privilegie su tecnología y las inversiones realizadas por la firma en los sectores en los que se desempeña. “No nos podemos cruzar de brazos. En lo que más creemos es en el mercado y le tenemos que dar la opción a los usuarios para tomar su propias decisiones, no podemos estar a expensas de una decisión de negocio”, enfatiza Saldaña.

LOS ATAQUES QUE HEMOS RECIBIDO (DESDE EU) SON REALES Y SÍ NOS HAN AFECTADO, (...) PERO NOS HEMOS DEFENDIDO AUMENTANDO LA INVERSIÓN EN INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO. Joaquín Saldaña director de Estrategia de Huawei México.

FOTO: KEVIN LAMARQUE/REUTERS

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HUAWEI MÉXICO

SECTOR ELECTRÓNICA DE CONSUMO

SUBE 11 REN ZHENGFEI

EL EMPRESARIO QUE DESAFÍA A ESTADOS UNIDOS POR: Eladio González

En diciembre, Ren Zhengfei, fundador y presidente de Huawei, ofreció su primera entrevista a medios de habla hispana. Expansión fue uno de ellos. La situación en el mundo se veía entonces bajo un prisma diferente. Estados Unidos había declarado una guerra arancelaria a China y vetado por completo los productos de esta empresa en su territorio. La posición de la tecnológica en Canadá también estaba comprometida, tras la detención de la hija del empresario, todavía en arresto domiciliario por supuestos actos de fraude. Mientras, en México se reunían Chrystia Freeland, Jesús Seade y Robert Lighthizer para firmar las últimas modificaciones del T-MEC. Las respuestas del ingeniero chino siguen vigentes en un contexto internacional golpeado por la crisis de COVID-19. EXPANSIÓN: ¿Existe un nuevo “Muro de Berlín” digital entre Estados Unidos y China? REN ZHENGFEI: El Muro de Berlín tiene que ver con la fuerza dura, hoy estamos en un mundo digital, sin muros que nos separen. Si eso se hiciera realidad, sería especialmente inoportuno para Estados Unidos, porque sus empresas tecnológicas son líderes mundiales. Si no pueden comercializar sus productos y servicios, tendrán grandes pérdidas. Además, en el otro bloque serán reemplazadas. Compartimos la misma base en ciencia y tecnología para software. Los conocimientos no se pueden dividir, simplemente se crearán nuevos rivales, la competencia será más férrea, los precios bajarán y la calidad mejorará. E: Huawei enfrenta la sospecha de trabajar para el

AUTOSUFICIENTE. Ren

Zhengfei asegura que el desarrollo de tecnología propia permite a Huawei Technologies no depender de firmas como Google.

que no. México es un país muy competitivo. En AT&T, el operador estadounidense con presencia en México, el 90% de sus equipos son de Huawei, y quisieron también adquirirlos para Estados Unidos. Ahí fue que el gobierno estadounidense comenzó a prestarnos atención. En relación al T-MEC, creo que es una buena noticia. Estados Unidos y Canadá tienen sus limitaciones, sobre todo, en temas de manufactura. México tiene una gran fortaleza en este sentido y, con la ayuda de la inteligencia artificial, se puede desarrollar mucho más.

gobierno chino, donde existe control y censura sobre internet. ¿No sería la salida a bolsa una solución? RZ: Huawei cumple con la ley de este país y respeta todas las leyes de los países en los que opera. Si somos buenos o no, lo demuestran nuestros resultados, las acciones que tomamos y no necesariamente la cotización en bolsa. En China, podemos ser absolutamente independientes en términos de la gestión de las empresas, la ley nos concede ese estatus. Huawei provee equipos y eso no tiene mucho que ver con el control de internet, es como los coches y las autopistas. Nosotros construimos autopistas, no coches.

E: ¿Cuál es su ‘plan B’ si las relaciones con Estados Unidos se siguen deteriorando? RZ: Huawei no tiene una reserva tan grande de fondos como las empresas norteamericanas. Pero sin ser tan ricos, hemos sido capaces de desarrollar nuestros propios procesadores y chips para la inteligencia artificial. Nos hemos preparado durante más de 10 años. Sin Google, podemos seguir ofreciendo a nuestros clientes las mejores soluciones tecnológicas. Aún seguimos comprando a las compañías estadounidenses grandes cantidades de piezas. Estamos muy comprometidos con la globalización.

E: ¿Cree que la situación de Huawei en Estados Unidos y Canadá, principales socios comerciales de México, puedan comprometer sus operaciones en este país? RZ: No sé si los conflictos entre Huawei y Estados Unidos vayan a afectar nuestra operación en México, pero creo

E: ¿Qué le motiva a seguir liderando su empresa? RZ: Yo ya me quería retirar, pero el presidente de Estados Unidos me golpeó tan duro que eso me ha hecho seguir trabajando para la empresa, sobre todo, para la parte de relaciones públicas.

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FOTO: QILAI SHEN / BLOOMBERG

LA IMPORTANCIA DEL BREAK EN EL TRABAJO Buenas e innovadoras prácticas corporativas convierten a las compañías en lugares donde todos quieren trabajar.

L

1

as Súper Empresas son aquellas con las mejores prácticas laborales en México, las que buscan equilibrio entre la vida personal y profesional para sus colaboradores. Durante la jornada, los momentos de descanso o breaks favorecen la productividad, un concepto que la marca de chocolates KITKAT® ha impulsado desde hace décadas. Aquí, más razones para considerar que una compañía adopte una política breakfriendly:

NOM-035

En octubre de 2019 entró en vigor la NOM-035STPS-2018: Factores de riesgo psicosocial en el trabajo–Identificación, análisis y prevención, de la Secretaría del Trabajo y Previsión Social. La norma promueve un entorno organizacional favorable y es obligatoria para todas las empresas en México

5

PRODUCTIVIDAD

Si la gente consigue un balance entre el tiempo que trabaja y los intervalos de relajación, podrá aumentar su productividad, con beneficios económicos para ellos y para la rentabilidad de las empresas

2

SALUD

La OCDE señala que 43% de los mexicanos padecen estrés laboral, con consecuencias como: trastornos gastrointestinales, dolores musculares, migraña, insomnio, ansiedad o ausentismo. Si el ritmo de trabajo es muy demandante, tomar un break en el día es necesario

3

LEALTAD

Al tener un espacio de trabajo confortable, se fortalecen los lazos entre los colaboradores y la compañía

4

“Have a break, have a KITKAT®” es la filosofía de KITKAT® que propone momentos de descanso, para que las personas se relajen y regresen a su trabajo enfocadas y ¡con más energía!

FOTO: CORTESÍA

ENERGÍA

NATIVE AD KIT KAT

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QUÁLITAS CONTROLADORA

SECTOR SEGUROS Y FIANZAS

SALIR A BOLSA EN UN AÑO PARA LA HISTORIA Nº H I S T O R I A S

116 La aseguradora Quálitas acelera hacia una estrategia de negocios que le permitirá atraer nuevos inversionistas y ganar presencia en el extranjero. POR: Luz Elena Marcos

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La aseguradora de automotores Quálitas pisa el acelerador para acercarse a una mayor y mejor expansión en México, pese a la desaceleración de las ventas de autos en el país y al complicado panorama por la crisis generada por el coronavirus. Los esfuerzos que hizo la compañía en 2019 fueron claves para que este año la empresa llegara al club selecto de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), es decir, a estar entre las 35 compañías que conforman el principal índice accionario de ese mercado: el S&P/BMV IPC, lo que le permitirá atraer más inversionistas nacionales y extranjeros. En 2019, la empresa, que opera en el país desde 1994, registró una utilidad neta de 5,358 millones de pesos, cifra que representa 120.67% más comparado con el del año previo, debido, principalmente, a que hubo un menor número de siniestros hidrometeorológicos y de robo de vehículos. Pero lo retos persisten: Quálitas registró el año pasado un índice de robo de 20%, el doble de la industria; situación que la ha obligado a mejorar sus procesos para recuperar los autos robados. Bernardo Risoul, director financiero de la compañía, asegura que la empresa tiene mejoras en este objetivo gracias a la tecnología, sobre todo, la de rastreo. “Somos aliados de empresas tecnológicas que nos pueden ayudar a identificar con mecanismos de geolocalización. Tenemos la tecnología para prevenir robos

ILUSTRACIÓN: BLAIR FRAME

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SUBE 2 6.2

EL PULSO DEL ASEGURAMIENTO AUTOMOTRIZ EN MÉXICO

Al cierre del primer trimestre de 2020, Quálitas detentaba una participación de mercado de casi 30% y anotó un crecimiento superior al registrado por el mercado.

Prima emitida Participación de mercado (%) Crecimiento (%)

79,951

4.4

0.9

34,248

6.2

15.9 12.9

6.9

15,288

12.9

9,004 T‘19

12,467

4,361

1T‘20

T‘19

1T‘20

29.8 28.1 Quálitas

13.3

20.0 GNP

5.3 5.3

10,464

4,141 T‘19

-8.4 2,919

1T‘20

T‘19

10.8 12,9 Chubb Seguros México

30,390

22,410

-2.5

0.9

-5.6

7,484

8,405

1,986

1T‘20

T‘19

9.1 9.1 AXA Seguros

1T‘20

6.5 6.2 HDI Seguros

T‘19

1T‘20

69.5 70.0 Cinco grandes

T‘19

1T‘20

26.4 26.2 Aseguradoras medianas

4.7

4.7

4,270

1,206

T‘19

1T‘20

4.1

3.8 Otras

Quálitas, GNP, Chubb, AXA y HDI Banorte, BBVA, Mapfre, Inbursa, Atlas, Zurich, Afirme, ANA, SURA y General de Seguros

FUENTE: Reporte sectorial primer trimestre 2020 y 2019, elaborado por Quálitas con base en información de la AMIS.

y accidentes; y en caso del primero, recuperar el auto lo antes posible”, asegura. Quálitas, que hasta el año pasado tenía 4.2 millones de vehículos asegurados, lideró el mercado de autos en el país con 29.8% de las primas, según datos de la Asociación Mexicana de Instituciones de Seguros (AMIS). En tanto, el índice de siniestralidad fue de 59.3%, menor al 66.2% de 2018. Pese a las bajas ventas de autos –que en 2019 disminuyeron 7.7% a nivel nacional– y el alza en el precio de las gasolinas, Risoul asegura que aún hay mercado por conquistar, ya que solo 30% de los automóviles que circulan en el país tiene seguro. El optimismo persiste aun en los inicios de la crisis causada por el coronavirus en México. “Creemos tener ciertas fortalezas que nos van a permitir navegar en este periodo”, destaca el directivo.

EL SIGUIENTE ESCALÓN

Quálitas está presente en México, Estados Unidos, El Salvador, Costa Rica y Perú y en todos ha registrado

79.40

EVOLUCIÓN DE LAS ACCIONES

Quálitas tuvo un sólido crecimiento de sus acciones en 2019. Este año, la empresa debutó en el índice de referencia de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV).

31 de diciembre 80

Pesos mexicanos por acción, 2019

75 70 65 60

42.81

aumentos en cuanto a la cantidad de unidades aseguradas, especialmente, en Perú, donde sumó 6,000 autos, consolidándose así como el tercer país más relevante para la compañía, según la información de sus reportes financieros. El primero es México y le sigue Costa Rica, con 65,000 unidades. En Perú cubre 37,000 vehículos. En México, la aseguradora mantiene el liderazgo del segmento con una participación de mercado de 28.1%, seguido de GNP y Chubb Seguros, con 13.6 y 12.9%, de forma respectiva. El ingreso de la compañía al principal índice accionario de la BMV, en marzo, representa otro “escalón en la senda del éxito” de los últimos meses, según el director financiero de Quálitas. Esto, reitera, permitirá a la empresa una mayor bursatilidad y penetración en los mercados nacional e internacional “Nos dimos a la tarea de garantizar y abrir a todos los inversionistas quién era Quálitas, su estrategia, su posicionamiento y, a través de esto, fuimos capaces de aumentar significativamente la bursatilidad de la acción en 2019”, cuenta Risoul. La empresa ocupaba el lugar 48 en el índice de bursatilidad y pasó al lugar 28 tras esta promoción entre los inversionistas. “Significó un gran brinco y siempre estuvo respaldado en resultados financieros sobresalientes”, señala el ejecutivo.

44

2 de enero

50 45

Ene Feb Mar FUENTE: Bloomberg.

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sept

Oct

Nov

Dic

40

117

EXP-1269-500-QUALITAS.indd 117

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IENOVA MÉXICO

SECTOR ENERGÍA

ELÉCTRICA. La firma que dirige Tania Ortiz tiene cerca de 1,000 MW de capacidad instalada en proyectos renovables.

LUZ A LARGO PLAZO, SOMBRAS EN EL CORTO Nº

H I S T O R I A S

142 A pesar del viraje en la política energética del país, IEnova mantiene firmes sus planes, consciente de que las inversiones en el sector son a largo plazo.

POR: Édgar Sígler

118 JULIO —2020

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La gigante energética mexicana IEnova sabe lo que significa ‘dialogar’ con la administración de Andrés Manuel López Obrador. Desde que tomó posesión, a finales de 2018, el presidente convirtió en una de las máximas de su gobierno “rescatar” al sector energético. Las empresas han tenido que mover sus estrategias al ritmo de esta nueva prioridad. La compañía ha sido de las pocas que ha enfrentado una tensa renegociación con la administración, con motivo de los contratos de los gasoductos firmados desde el sexenio anterior. Fue el primer ataque de la Comisión Federal de Electricidad (CFE), a cargo del experimentado político Manuel Bartlett, que argumentaba las condiciones poco favorables de estos contratos para la empresa estatal. Tras meses de un enconado conflicto, en agosto, gobierno y empresas (entre las que también se encontraban Grupo Carso, de Carlos Slim) firmaban la paz. “Sí, es una coyuntura muy diferente. Nos enfrentamos a la discusión entorno a los gasoductos, en la cual pudimos lograr un acuerdo equilibrado con el gobierno, dicho por el propio presidente”, dice Tania Ortiz, directora general de IEnova. Las compañías del ramo saben que sus proyectos tienden a dar frutos solo en el largo plazo. Los tiempos de construcción y puesta en marcha son de tres a cinco años,

FOTO: GREGORY ALLEN

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IGUAL UN CHOQUE ELÉCTRICO

Las acciones de IEnova se vieron afectadas por los cambios en el sector energético, como la política de confiabilidad de la Sener del 15 de mayo. Pesos por acción.

88.93

1 de enero 85 80 75 70

62.29

28 de mayo

65 60 55 50

Ene Feb FUENTE: Con información de IEnova.

Mar

Abr

para infraestructura que debe permanecer ágil y operativa por, al menos, tres décadas. Una vuelta al péndulo político es algo que se puede esperar para una empresa en este tipo de mercados, aunque esto no implica que la compañía no deba evaluar lo que pasa frente a sus ojos. “Efectivamente, es un panorama distinto y estamos evaluando con muchísima disciplina, y con mucho cuidado, cada una de estas nuevas disposiciones para entender si nos afecta. Y cómo eso, si acaso, requiere cambiar nuestra estrategia de negocios. Pero vamos evaluándolo caso por caso, llevamos muchos años en México y mantenemos la visión de largo plazo”, afirma la directiva. El nuevo giro que la compañía debe ahora analizar son los cambios empujados desde la Secretaría de Energía (Sener), a cargo de Rocío Nahle, que pueden impactar no solo los proyectos renovables de IEnova, que suma cerca de 1,000 MW entre solares y eólicos, sino todo su negocio en el mercado eléctrico, donde participa como generador y como suministrador de gas natural. “En nuestra opinión, el riesgo más relevante es un ambiente regulatorio restrictivo y el subsecuente impacto de la pandemia de COVID-19”, explicaron analistas de Barclays en una nota para inversionistas el 28 de abril. La Secretaría empujó hasta el límite la publicación de una nueva política que, en opinión del sector renovable y de varios analistas, va dirigido a cambiar las reglas del juego para todas las centrales con inversión privada, con el fin de favorecer los intereses de la eléctrica nacional. “No nos gusta el acuerdo, por varios motivos. Y lo que menos nos gusta es que usaran el pretexto de la pandemia para introducir los cambios, que a partir del capricho de la CFE le traten de dar un lugar en el mercado que no tiene por cuestiones de eficacia

May

3.4

millones de barriles de combustible será la capacidad de almacenamiento que tendrá el corredor de tres terminales que alista IEnova.

y economía”, afirma Julio Valle, vocero de la Asociación Mexicana de Energía Eólica (AMDEE). IEnova, por ahora, estudia el impacto que esta nueva política puede generar a sus negocios, pensando cómo debe verse su compañía más allá de estos cambios, y después de la crisis sanitaria. “Hacemos modelos de negocio de 30 a 50 años. A pesar de coyunturas específicas, a veces tan desafortunadas como la actual, o a veces positivas, las empresas de energía mantenemos el foco en el largo plazo”, dice Ortiz. Una de las tesis que terminarán por reforzarse tras la pandemia será la necesidad de tener una mayor capacidad de almacenamiento de combustibles. “Una economía que ha venido creciendo a tasas constantes, un país con un camino de industrialización muy claro, nos lleva a concluir que el suministro eficiente de energía es fundamental”, asegura la directiva. La empresa se alista para poner en marcha un corredor de tres terminales en Veracruz, Puebla y Valle de México, con capacidad para almacenar 3.4 millones de barriles de combustible. Este proyecto contribuirá a tener más inventarios fuera de la infraestructura de Pemex, pero, también, con más capacidad para aprovechar los bajos precios de las gasolinas en Estados Unidos. “Hace unas semanas todos vimos noticias de barcos con combustibles que estaban flotando en el golfo de México desde Estados Unidos, porque el producto no tenía a dónde ir. Esto hace evidente la importancia de contar con infraestructura”, dice Ortiz. El consumo de combustibles se desplomó más del 50% anual en algunas semanas de abril, y apenas vive un ligero repunte, con la expectativa de crecer un poco más conforme la sociedad salga del encierro, aunque aún no se sabe cuánto tardará en regresar a los niveles anteriores a la pandemia. Pero cuando eso suceda, IEnova quiere estar preparada para que sus otros proyectos de terminales cristalicen y la conviertan en uno de los mayores competidores en este segmento del negocio, después de Pemex.

119

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FIBRAS / FIBRA UNO

SECTOR SERVICIOS INMOBILIARIOS

CAUTELA. Analistas auguran un freno en la adquisición y desarrollo de nuevos proyectos tras la pandemia.

Nº

H I S T O R I A S

SOBREVIVIR A LA CONTINGENCIA Estrategias como negociación con clientes, recorte en los dividendos y retraso de inversiones son la principal arma de estos instrumentos inmobiliarios.

POR: Alejandra Espinoza

120 JULIO —2020

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183 Los Fideicomisos de Inversión en Bienes Raíces (Fibras) tuvieron un desempeño excepcional durante 2019, impulsado, en parte, por la baja en las tasas de interés del Banco de México, lo que provocó que fueran más atractivas entre los inversionistas y su deuda fuera más costeable. Pero la llegada del COVID-19 modificará el panorama. El índice que mide el rendimiento de las 10 Fibras con mayor liquidez en el mercado cerró el año pasado con un crecimiento de 31%, superior al registrado por el IPC de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV), que fue de 5%; sin embargo, a finales de mayo, la caída fue de 22% y la perspectiva descarta el mismo éxito de 2019. Al ser instrumentos que desarrollan y operan inmuebles comerciales, industriales y de oficinas, las principales afectaciones están relacionadas con el paro de actividades, pues la baja en el consumo afecta los ingresos de los inquilinos y el pago de

FOTO: ARCHIVO EXPANSIÓN

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SUBE 8 rentas, dice Julián Fernández, analista de Bursamétrica. “Las que tienen el componente industrial tienen más fortaleza”, asegura. En los próximos meses, se frenarán las adquisiciones de portafolios, estima Roberto Solano, analista bursátil de Monex. Mantener el efectivo será la prioridad. “Entrando 2020 traían un escenario de liquidez reflejado en sus balances, pasando la coyuntura quieren parar el tema de desarrollos. Hay algunos que ya se estaban ejecutando y es difícil detenerlos, pero los planes que este año se iban a implementar los van a posponer y hacer frente a sus responsabilidades financieras. Este tema es positivo, no vemos mayor riesgo”. Fibra Uno es de los principales instrumentos que impulsan el índice del sector. En 2019 llevó a cabo una de las adquisiciones más importantes del año con la compra del portafolio Titán, compuesto por 74 edificios industriales, por 841 millones de dólares. Ahora, la firma se dice mucho más precavida, pues prefiere mantener su liquidez antes de optar por otra adquisición en lo que resta del año. “Mantendremos nuestros planes cautelosos y estamos financieramente preparados. El pipeline que traíamos está en espera, pero también estamos cerrando todos los productos que teníamos, y lo llevaremos al segundo semestre donde ya tendremos oportunidades atractivas y para hacerles frente con la liquidez que tenemos”, dice Gonzalo Robina, director general adjunto de Fibra Uno. Con la llegada de abril y los primeros signos de crisis, la firma optó por disponer 50% de su línea de crédito revolvente

ÍNDICE FIBRAS

El brillo del rendimiento de las Fibras ha caído luego de un año excepcional. Puntos

192

225

28/05/20 200

175

150

187.12 31/12/18

D

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

E

F

‘19

M

A

M

‘20

CON LIQUIDEZ

En su mayoría, las Fibras cuentan con el activo suficiente para hacer frente a sus obligaciones en el corto plazo, al cierre de 1T20. Veces

1.18

Funo

42.18

2.06

8.43

2.18 1.11

2.31 1.22

1.16

Terrafina Prologis Macquire Danhos

Hotel

FINN

Monterrey

HD

comprometida, para garantizar la liquidez a corto plazo; la cifra ascendió a 6,750 millones de pesos y 205 mdd que mantendrán en efectivo. “Tenemos una solidez financiera y liquidez superior a los 12,000 mdp. (...) En el primer trimestre se tomó la decisión de distribuir el 50% del dividendo privilegiando la liquidez, porque consideramos que, en este momento, era crítico para la empresa. A final del año, se hará la compensación correspondiente”, explica el directivo. Fibra Uno llegó a acuerdos con sus inquilinos para ajustar las rentas. Al primer trimestre, la firma contabilizó 9,900 m² de área bruta rentable (ABR), con una ocupación del 94.5%. En desarrollo mantiene cuatros de los proyectos, entre ellos, Mítikah. Otro de los instrumentos en el índice del sector es Fibra Monterrey, que el año pasado rompió con una sequía de 14 meses sin emisiones en la BMV, con la colocación de certificados bursátiles fiduciarios por 3,900 mdp. Con esto alcanzó a adquirir el portafolio industrial Garibaldi. El plan era realizar otra operación en bolsa este año y la compra del portafolio de oficinas La Perla. “Este decidimos dejarlo en stand by porque no tenemos visibilidad de qué pueda pasar”, dice Jorge Ávalos Carpinteyro, director general de Fibra Monterrey. La Fibra cuenta con 708,520 m² de ABR distribuidos en 59 propiedades, entre oficinas, industrial y comercial. Al cierre del primer trimestre, la ocupación ascendía a 96%, 3,689 millones de pesos de efectivo para la continuidad de los negocios y un apalancamiento de 16%, de acuerdo con sus reportes financieros. “El efecto nos va a impactar en menos de 5% (de ingresos) por nuestro portafolio diversificado e inquilinos resilientes. Tenemos estructura sólida de ingresos, ya que el 70% de ellos está dolarizado”. Debido a estos factores, solo 39 de sus 120 inquilinos han recibido apoyo en cuanto al pago de renta, debido a que, por su giro de negocio, tuvieron problemas de liquidez. Además de que el reparto de dividendos se ha mantenido mensualmente, una estrategia que comenzó a implementar este año para generar mayor certidumbre entre los inversionistas.

0.11 FShop

FUENTE: BMV. Indicador de liquidez (activo corriente/pasivo corriente).

121

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GRUPO ALTEX

SECTOR AGROINDUSTRIA

BAJA 14

M H I S T O R I A S

Mientras miles de empresas detenían sus actividades a causa del coronavirus, Roberto y Mauricio Servitje –directores corporativo y comercial de la firma de productos alimenticios Grupo Altex– vivieron días de estrés por el motivo opuesto: enfrentaron un “brinco gigante, inusualmente grande” en la demanda de muchos de sus productos. Esta compañía procesa y prepara cítricos, verduras y frutas en conserva, frescas y congeladas, principalmente, para la exportación y para el canal del retail. Esta fórmula se reveló la más adecuada en esta crisis, pues los restaurantes cerraron, pero las tiendas y los supermercados permanecieron abiertos, y los consumidores optaron por alimentos saludables y fáciles de preparar para cocinar en sus casas. “El reto fue seguir consiguiendo los insumos, la materia prima, y encargarnos de las dificultades que hubo en algunos momentos en el transporte y la logística”, cuenta Roberto Servitje. “En algunas de

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FOTO: CORTESÍA

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Nº

278

LAS SEMILLAS DEL FUTURO El campo mexicano tiene el desafío de adaptarse a la pandemia, modernizarse para ser más competitivo y apostar por nuevos mercados. POR: Gonzalo García

MISIÓN. Desde sus

inicios, Grupo Altex fijó como uno de sus objetivos modernizar el campo y “generar riqueza para los agricultores”.

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GRUPO ALTEX

SECTOR AGROINDUSTRIA

BAJA 14

estas categorías, sobre todo, en la de congelados, el consumo contra el año anterior es de casi el doble. En nuestros principales mercados, que son Estados Unidos y Canadá, el repunte es increíble”, añade su hermano Mauricio. El caso de esta empresa no es único. La agroindustria –una actividad esencial durante la pandemia, que por ello mantuvo sus operaciones, con la excepción de las cerveceras– está entre las que mejor están resistiendo la situación actual. Esto recuerda la importancia de este sector, en el que el país ocupa el lugar 17 mundial en pesca y acuicultura, el 11 en producción de alimentos y cultivos agrícolas, y el 10 en exportaciones. Es una gran potencia, por ejemplo, en cerveza, aguacate, jitomate, tequila y berries. Sin embargo, el sector primario apenas supone menos de 4% del PIB. La industria tiene múltiples retos para explotar todo su potencial: principalmente, le falta modernizarse para dar un salto definitivo en productividad. Pero este es el mediano plazo. En el ‘ahora’, lo primero ha sido adaptarse a la ‘nueva normalidad’ de la pandemia.

CAMPO A DISTANCIA

Cuando comenzó la crisis, Corteva Agriscience –el spin-off agrícola de la fusión de Dow Dupont, que ofrece soluciones tecnológicas para cultivos– trazó un plan de cinco fases, cuenta Ana Claudia Cerasoli, presidenta para la región Mesoandina de esta compañía. La fase 1 consistió en cuidar de los colaboradores con medidas de distanciamiento para el personal de las plantas y del campo. La segunda se enfocó en mantener la relación con los clientes y asegurar la continuidad de la operación. La tercera se centró en “conservar el dinero”; y la cuarta, en “proteger a la empresa y conservar los recursos”. La última, dice, es el plan de reinicio, “ver cómo podemos salir de esto más fuertes”. Como Corteva, todas las empresas consultadas se han adaptado a la situación con dos objetivos en mente: proteger la salud de sus empleados y conservar la relación con los clientes, que han seguido trabajado en el campo. Para ello, han empleado la tecnología y han organizado webinars y otro

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PLAN. En 2020, Corteva

prevé acelerar su estrategia para traer al país soluciones que protejan los cultivos y tecnologías “más verdes”, además de más híbridos en maíz y sorgo.

tipo de eventos online para capacitar a los agricultores, han aplicado consultas y apoyo en línea e, incluso, han realizado evaluaciones ‘a distancia’. Cerasoli pone un ejemplo: con las restricciones de movimiento, en los últimos meses ha crecido el uso de drones para hacer análisis de los cultivos. La empresa Yara, de soluciones para nutrición vegetal y agricultura de precisión, también ha “digitalizado” el soporte técnico a los agricultores, destaca Gianni Canneti, su director regional. Celebró tres días de seminario online para dar capacitación técnica a los agricultores de maíz. “Tuvo una participación de más de 1,000 personas cada día, impactando a unas 800,000 hectáreas”, afirma. “También estamos haciendo soporte digital con herramientas que permiten monitorear una finca con fotos satelitales cada dos o tres días, y esto nos permite no salir al campo, pero dar indicaciones a los agricultores”, añade. Es un cliché mil veces repetido durante estas épocas: las crisis también representan oportunidades. Por eso, Cerasoli cree que de todo esto puede salir algo positivo. “El productor ya tiene la preocupación de fondo de cómo ganar productividad, cómo hacer más con menos”, dice la directiva.

CAMPO TECNOLÓGICO

La agricultura de subsistencia, que abunda en México, solo sirve para eso, para subsistir. No crea empleos o desarrollo. El sector debe modernizarse o se quedará atrás, coinciden las fuentes consultadas, y este es el enfoque específico de varias multinacionales con presencia en México. Una de ellas es Netafim, una firma de origen israelí y especializada en soluciones de riego, que en 2018 fue comprada por Mexichem (hoy llamada Orbia). Sus planes se resumen en tecnificar el campo. “El reto más grande para crecer de manera dramática es penetrar con la tecnificación de riego en los cultivos extensivos: maíz, alfalfa. Si la superficie agrícola en México son 22 millones de hectáreas, ocho millones

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GRUPO ALTEX

SECTOR AGROINDUSTRIA

BAJA 14

de ellas son de maíz, pero hectáreas tecnificadas de maíz en todo México no hay de más de 30,000”, dice Ricardo Medina, vicepresidente senior de Netafim para la región Norteamérica. Para penetrar en este sector que, por lo general, no tiene tanto acceso al financiamiento, la empresa ofrece tecnificación de riego “como una venta de servicio, con pagos mensuales por un contrato de seis o siete años”. Otro de los planes de Netafim es crecer en nuevas regiones del país donde hoy no tiene tanta presencia. Una de ellas es el sureste –Tabasco, parte de Chiapas y Campeche–, en cultivos tropicales, como la palma africana, que está sufriendo la sequía y la falta de agua. El otro lugar es el noreste –el norte de Veracruz, parte de Tamaulipas y Nuevo León–, donde también hay cultivos poco tecnificados y problemas de agua. ¿Tan importante es un regadío moderno? Medina asegura que Netafim desarrolló en la India unos proyectos comunitarios de irrigación, para tecnificar en conjunto las tierras de multitud de pequeños productores, que dispararon la productividad. Ahora quiere replicar la experiencia en México, en colaboración con el gobierno, con el que ya hay conversaciones avanzadas, pero el directivo supone que la crisis trastocará ese programa. Pese a ello, es optimista. “Aquí en México, el promedio de producción por hectárea de maíz es de tres toneladas. Con un riego tecnificado, puedes brincar fácilmente a 13 o 15 toneladas. El gobierno ha hablado mucho de la autosuficiencia en producción de maíz, y la respuesta es, justamente, la tecnología”.

CAMPO COMPETITIVO

PLAN. Netafim confía en echar a andar una estrategia similar a la que aplicó en India, de la mano del gobierno, para tecnificar a pequeños productores.

a productores medianos y grandes que también las necesitan. El representante de la industria, el Consejo Nacional Agropecuario (CNA) es mucho más tajante en sus críticas. “Tenemos 13 tratados de libre comercio con 50 países, ¿y qué hacen nuestos socios comerciales? Pues ayudar a sus agricultores y pescadores y ganaderos. Y las empresas medianas y grandes están compitiendo con empresas de otros países que reciben apoyos. Si no nos igualan las condiciones, ¿qué se va a lograr de todo esto? Un México más dependiente de las importaciones de productos”, asegura Bosco de la Vega, presidente de este organismo. Por ello, el CNA pide regresar al presupuesto que se tenía para la agroindustria en 2019, un 27% superior al actual. “Nos quitaron apoyos para la comercialización de cosechas, para el fomento ganadero… Eso se ha ido a los pequeños, que es una deuda histórica que tenemos, pero va a tener consecuencias en el campo mexicano”, agrega. Y este 1º de julio entró en vigor el renegociado tratado de libre comercio con Estados Unidos y Canadá (T-MEC), que va a poner presiones sobre la industria. Por un lado, ya hay inspectores laborales en México vigilando el cumplimiento de las normas, pues el tratado comercial establece nuevas condiciones para los trabajadores en el país. Y por otro, las empresas tendrán

¿CUÁNTOS DE LOS ALIMENTOS QUE CONSUME MÉXICO SE PRODUCEN AQUÍ?

La principal cuenta pendiente del país en cuestiones de seguridad alimentaria está en el sector de granos y oleaginosas. Datos en millones de toneladas métricas

Producción

70.7

Consumo

54.5 42.6 33.4

39.2

39 24.1

Hortofrutícola

Granos y oleaginosas

28.8

Pecuario

Agroindustrial

FUENTES: GCMA y CCE.

Las empresas lo dicen con la boca chiquita, porque prefieren no meterse en temas políticos, pero de todos modos coinciden: el presupuesto federal para el sector se ha reducido y el enfoque en apoyar a los agricultores más pequeños –que califican de “correcto” y “necesario”– ha dejado sin ayudas

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INGREDION

SECTOR AGROINDUSTRIA

BAJA 14

PLUSVALÍA. La adopción de tecnologías como big data, robots y blockchain, hará más competitiva la agroindustria mexicana frente a las de Estados Unidos y Canadá.

que adaptarse a varios cambios en las normas de exportación. Todo esto puede reducir la competitividad del campo mexicano, afirma De la Vega. Frente a todo esto, la solución es la misma que la que insisten todas las empresas: “Reinventarse, ser más eficientes, más competitivos, invertir en tecnología y trabajar en equipo con el gobierno”. Estos retos existen, pero no deben hacer pensar que el panorama para la industria viene lleno de nubarrones. Para mantener la competitividad en el mundo, no hay que caer en la autocomplacencia, pero México tiene mucho camino andado. Cerasoli, de Corteva, destaca el “potencial tremendo de exportación” que México ya tiene en numerosos productos, pero dice que falta un trabajo más coordinado entre el gobierno y la iniciativa privada para seguir creciendo y atender “mercados muy exigentes, como Europa y Japón”.

15

toneladas por hectárea es el potencial máximo que alcanza el maíz a partir del uso de riego tecnificado.

EN TODAS LAS MESAS DEL MUNDO

6,122

Las exportaciones de alimentos mexicanos se han disparado en las últimas décadas.

6,000

Cifras en millones de dólares.

5,000 4,000 3,000

815

Es otro cliché, pero es un hecho: la fortaleza de la agroindustria se refleja en que muchas multinacionales del sector siguen “apostando por México”. Canneti, de Yara, subraya que su firma mantiene la inversión de 12 millones de dólares en una planta de Altamira. “Vemos un potencial en México que sigue ahí”, dice. Otro ejemplo es el de Ingredion, empresa global de soluciones en ingredientes –edulcorantes, almidones y otros de origen vegetal, como el maíz, tapioca, arroz, sagú, papa y leguminosas– que lleva en México 95 años. Su presidente y director general en el país, Rob Ritchie, asumió el cargo en marzo de 2018 y, desde entonces, además de “disfrutar del clima y de la gente”, lidera el crecimiento de la compañía. Ante la crisis del coronavirus, el ejecutivo admite que ha cambiado la estrategia de corto plazo, pero que las inversiones y los planes se mantienen en un horizonte más largo. El año pasado, inauguró una planta de alulosa –un endulzante que se considera un azúcar sin calorías– en San Juan del Río, Querétaro, además de su segundo Idea Innovation Lab en el Estado de México y un centro compartido de servicios financieros para Latinoamérica en Guadalajara. “Hemos invertido más de 150 millones de dólares en México”, destaca. “En los últimos años, la comercialización de productos finales y sus derivados se ha convertido en uno de los principales motores de la economía mexicana, y por eso somos muy optimistas sobre el negocio de agroindustria en México”, añade. Ritchie comenta que varios de los obstáculos, como la negociación del nuevo tratado comercial, han quedado atrás, aunque las nuevas condiciones “requerirán un cierto nivel de alineación entre los productores de los tres países”. También afirma que “va a ser necesario un mayor uso de la tecnología en el sector de agronegocios: cosas como big data, blockchain, drones y robots que pueden mejorar los procesos y la productividad y hacer la agricultura de México más competitiva frente a otras opciones en Estados Unidos y Canadá”.

2,000 1,000 0

‘93

‘97

‘01

‘05

‘09

‘13

‘17

‘19

FUENTE: SIAP con datos del Banco de México.

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BANCA MÚLTIPLE

H I S T O R I A S

EN RIESGO DE CONTAGIO La primera caída del crédito al consumo en más de una década inquieta a los banqueros sobre el impacto que tendrá la crisis, misma que amenaza con opacar las promesas y logros de la banca en 2019. POR: Luz Elena Marcos

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La pérdida de dinamismo que ha venido registrando el sector bancario en México se recrudecerá este año a causa de la crisis económica desatada por la pandemia de coronavirus. Y es que ahora los bancos no solo deberán batallar con los efectos de menores inversiones y un bajo gasto gubernamental iniciado en 2019, sino que podrían sufrir impactos en la calidad de sus activos, en mayores costos crediticios y una baja en la cartera de crédito. Lo peor es que la gran incertidumbre que prevalece por el impacto de la pandemia hace imposible estimar el daño financiero. En un reporte de junio, la agencia calificadora de riesgo Ficth Ratings señala que los bancos en Mexico ya sufrieron recortes o revisiones a perspectiva negativa en sus notas crediticias, desvelando negocios altamente sensibles. “Los perfiles

ILUSTRACIÓN: XIMENA MARTÍNEZ

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financieros de los bancos enfrentarán presiones debido a la desafiante situación macroeconómica actual, la disminución de las tasas de interés y la falta de una respuesta fiscal considerable para apoyar el consumo en México que, junto con las medidas de distanciamiento social, continuarán reduciendo la actividad económica”, señala la calificadora. Como parte de una estrategia, la banca implementó programas de diferimiento de pago a sus deudores con el fin de limitar el impacto por el desempleo y la reducción de los ingresos en los clientes. El resultado es que se otorgaron 8.3 millones de refinanciamientos equivalentes a 709,000 millones de pesos, siendo las pequeñas y medianas empresas las que más solicitaron esta facilidad, con 3.3 millones de solicitudes, señalan datos de la Asociación de Bancos de México (ABM), que preside Luis Niño de Rivera. Las solicitudes para diferir los pagos en tarjetas de crédito ascendió a 2.8 millones, en créditos personales se pidieron 800,000 diferimientos, 757,000 en nómina, y 267,00 en crédito automotriz. En cuanto a los créditos hipotecarios, la banca aprobó 301,000 peticiones. Al ser cuestionado por los problemas que tendrá la banca para cobrar los créditos, Julio Carranza, vicepresidente de la ABM, dijo que los bancos planean la creación de reservas adicionales, sin dar una cifra concreta. Niño de Rivera, por su parte, advierte que la economía enfrentará 18 meses complicados. La banca ya lo resiente. El crédito al consumo tuvo en abril su primera caída en casi 10 años, al retroceder 1.9%.“Estamos viendo caídas significativas en crédito al consumo que se explican porque quien está perdiendo el empleo se ve obligado a reducir su consumo o quienes tienen su empleo bajan sus niveles de consumo y están teniendo una mayor precaución ante la inminente crisis económica”, dice Carlos Serrano, economista en jefe de BBVA México “La tasa de empleo es un indicador que nos podría mostrar mayor morosidad en la carteras. Al no tener un ingreso, el acreditado podría no llegar a cumplir sus obligaciones”, comenta Ángel García, subdirector senior de Instituciones Financieras de HR Ratings.

RUIDO EN EL SISTEMA

El último día de junio, la Secretaría de Hacienda y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) anunciaron la revocación de la licencia de Banco Famsa debido a una gestión inapropiada de riesgos, operaciones y créditos otorgados por encima de los límites regulatorios, entre otras irregularidades. El subsecretario de Hacienda, Gabriel Yorio, aseguró que la medida, efectiva a partir del 1 de julio, no tiene que ver con la contingencia sanitaria ni con el comportamiento de los clientes, como el índice de morosidad. “La liquidación del Banco Ahorro Famsa es resultado de recurrentes incumplimientos regulatorios sobre disposiciones normativas desde 2016”.

FOTO: GALO CAÑAS / CUARTOSCURO

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EMERGENTE. Miembros del sector consideran que el uso de medios de pago sin contacto, como el CoDi, aumentarán tras la pandemia.

ANTECEDENTE INELUDIBLE

El panorama del sector bancario era complejo, incluso antes de la pandemia. En 2019, la cartera total se desaceleró a consecuencia de la menor actividad económica que se registró, así como las menores inversiones y un bajo gasto gubernamental. Y es que es muy importante recalcar que el comportamiento financiero de la banca tiene una estrecha relación con el desempeño del producto interno bruto (PIB). El año pasado, el país sufrió una ligera contracción de 0.3%, por lo que era imposible que este sector no resintiera los efectos. El crédito al sector privado desaceleró su expansión a una tasa del 5% y el crédito a las empresas subió solo 2.9% como reflejo de la caída en la inversión fija bruta. Ángel García, de HR Ratings, señala que, en el corto plazo, los bancos tendrán que ser más selectivos en el otorgamiento de crédito para que su cartera sea sana y no exista incumplimiento.

COMPROMISO EN RIESGO

Los banqueros auguraban que este año fuera distinto a su antecesor, al grado tal que ya vislumbraban cambios a favor de los consumidores. A fines de marzo, la ABM se comprometió a que las comisiones

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BANCA

CRECIMIENTO DEL CRÉDITO EN 2019

El año pasado, el ritmo de colocación de créditos de la banca comercial tuvo una desaceleración, a excepción del financiamiento a la vivienda. Cifras en porcentaje.

Empresas

13.0 12

Vivienda

10.9

11.0

9 10.0

Sector privado

Consumo

6.7

5.4

6

5.0 3

2.9

0

E

F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

FUENTE: Asociación de Bancos de México (ABM).

que cobran los bancos a sus usuarios bajarían considerablemente. Hasta ahora, la realidad está lejos de este cambio: “Las comisiones se mantienen en niveles históricos de 3.4% derivado de que aún no ha habido cambios regulatorios en materia de comisiones”, señala la calificadora de riesgo HR Ratings en un reporte. La principal fuente de cobro de comisiones está relacionada a los créditos de consumo, especialmente, las tarjetas de crédito por las comisiones de primera anualidad y subsecuentes de tarjeta de crédito. La banca cobra entre 1,500 y 1,700 comisiones. Niño de Rivera, presidente de la ABM, dice que un número no menor de las instituciones bancarias alcanzará entre 350 y 200. La ABM señala que, en 2019, sus representantes se reunieron con legisladores, como Ricardo Monreal, para debatir la ley que regularía los cobros que se hacen a los usuarios, como la impresión de un estado de cuenta, la consulta de saldo y el uso de cajeros automáticos, pero, a la fecha, el tema sigue pendiente y los efectos de la pandemia amenaza con sepultarlo.

APOSTAR POR LO DIGITAL

Una de los grandes hitos que alcanzó la banca en 2019 fue la implementación del Cobro Digital, conocido como CoDi. Este se realiza con un teléfono celular y códigos QR, y opera con el mismo sistema que el Sistema de Pagos Electrónicos Interbancarios (SPEI). La iniciativa surgió de parte del gobierno federal y el Banco de México (Banxico) con el objetivo de bancarizar a más mexicanos y reducir el uso del efectivo. A ocho meses de su lanzamiento (el 30 de septiembre), aún son pocos los comercios en los que se permite esta forma de pago; sin embargo, las cifras

2.9

millones de cuentas validadas de usuarios tenían la aplicación para Cobro Digital (CoDi) de su banco, hasta junio de 2020, un incremento de 81% respecto de las cuentas registradas al cierre del año pasado.

de Banxico muestran un aumento de las transacciones, así como de los montos. Al cierre de 2019, había 1.6 millones de cuentas validadas que tenían la aplicación de su banco lista para usar CoDi o que habían descargado la app de Banxico para este fin. Hasta el 3 de junio de 2020, el número de cuentas aumentó a 2.9 millones, 81% más. Este repunte obedece, en parte, porque por ley, todos los bancos deben tener en su aplicación móvil la opción de pagos con CoDi. De enero a junio, el número promedio de operaciones realizadas creció 18% y el monto promedio creció 25% al pasar de 678 a 849 pesos. “El CoDi debería, en el tiempo, reemplazar el uso de plásticos, primero, porque es muy accesible en tiempo y en uso; segundo, porque no cuesta y, tercero, porque es la forma más eficiente de procesar pagos”, destaca Luis Niño de Rivera. Los expertos señalan que son los bancos los que deben hacer promoción de los pagos digitales con promociones que incentiven su adopción y su uso. Luis Olmedo, director de Strategic Value de la consultora Everis México, enfatiza la necesidad de que los bancos contribuyan a crear experiencias seguras para que los usuarios adopten las formas digitales de pago.

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GRUPO FINANCIERO INTERCAM

SECTOR SERVICIOS FINANCIEROS

CONFIANZA. Eduardo García

Lecuona reconoce que habrá clientes que “no sobrevivirán” al coronavirus, pero confía en que el grupo no tendrá mayores daños.

CÓMO GANARLE A LA VOLATILIDAD Nº

H I S T O R I A S

291 Grupo Financiero Intercam ha sorteado los efectos nocivos de la pandemia e, incluso, registra ganancias en estos tiempos en los que predomina la volatilidad. POR: Luz Elena Marcos

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Pese a ser una empresa joven, 25 años, Grupo Financiero Intercam ha ganado experiencia para sortear momentos críticos y espera que la contingencia actual no sea la excepción. La propuesta es simple pero efectiva: ir de la mano de los clientes para conocer y atender los riesgos y necesidades. Eduardo García Lecuona, director general del banco y presidente del consejo de administración del grupo, asegura que, a diferencia de otros bancos, Intercam tiene la posibilidad y la ventaja de atender uno por uno a sus clientes para renegociar los intereses de sus créditos: “Estamos administrando la crisis con buenos números y preparándonos para cuando se acabe el plazo que extendimos a algunos de nuestros acreditados”. La calificadora Fitch Ratings ha señalado que uno de los riesgos para la banca en México en la pandemia es la elevada morosidad que registrarán una vez que pase el plazo que dieron –de entre tres y seis meses– para el pago de los intereses de los créditos. El banquero prevé un panorama distinto para Intercam. “Hay bancos que todo su negocio es el crédito, pero, en Intercam, esto es una pequeña parte. Estamos más enfocados a la compraventa de divisas, los fideicomisos y la inversión”. Intercam tiene una participación de mercado menor a 1% en términos de

FOTO: CORTESÍA

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SUBE 47 créditos y depósitos de clientes, y tiene, en cambio, concentraciones relevantes en operaciones de intermediación cambiaria, lo que ha mantenido al banco con una posición relevante en este negocio, según Fitch. “Hemos podido seguir generando utilidades para crear las reservas que necesitaremos a futuro, para cubrir los créditos de los clientes ‘que no van a sobrevivir’ al coronavirus”, dice el ejecutivo.

ADICCIÓN A LA VOLATILIDAD

A fines de febrero, las autoridades sanitarias del país informaron sobre los primeros casos de coronavirus en México. Era la reconfirmación de la presencia de la pandemia en el continente, pero los efectos ya estaban latentes en todo el mundo. Un mes después, la crisis cimbró las bolsas de todo el mundo. Wall Street borró las ganancias de la era Trump y la Bolsa Mexicana de Valores no fue la excepción. Pese al escenario, Intercam dice que fue un momento ideal para surfear en los mercados financieros. “En Casa de Bolsa nos encanta la volatilidad: mercados de gran volatilidad dan grandes oportunidades”, destaca García Lecuona. Según Fitch, el modelo de negocio de Intercam tiene una diversificación menor respecto de otros bancos de tamaño y calificación similar debido a que sus ingresos dependen, en mayor medida, de las operaciones cambiarias. A junio de 2019, los ingresos de Intercam Banco por intermediación de divisas y negocios relacionados representaron 67% de los ingresos totales y 83% de los ingresos operativos, proporción similar a la de 2017 y 2018.

LOS MERCADOS DE GRAN VOLATILIDAD DAN GRANDES OPORTUNIDADES.

RESULTADOS DE INTERCAM A 2019 Cifras en millones de pesos.

Ventas netas

Utilidad neta

9,427

Grupo Financiero

508 8,993

Casa de bolsa

85 FUENTE: Intercam.

UNA PUERTA EXTERIOR

2,275 Los empleados que tenía el banco en 2019 y 187 en la casa de bolsa.

A fines de marzo, el gobierno federal determinó el cierre de actividades no esenciales como medida para contener la propagación de COVID-19. Con la pandemia también llegaron los temores por la liquidez: “Cuando hay crisis de liquidez es cuando se colapsan los sistemas financieros”, dice García Lecuona, sin embargo, confía en que el trabajo coordinado entre el Banco de México y la Comisión Nacional Bancaria y de Valores evitará una crisis en el mercado. Pero aun con las reservas que hicieron los bancos para proteger la morosidad, el directivo prevé una desaceleración en el sector. “Toda la industria financiera y bancaria tuvo un muy buen 2019. Estábamos creciendo y dando crédito, estábamos alineados con el nuevo gobierno. (...) En el negocio de crédito solo atendemos a empresas, principalmente, a exportadores e importadores, a los que les fue bien”. Es por ello que la entrada en vigor del Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC) y los programas de impulso que el gobierno estadounidense estableció para fortalecer a las empresas y la economía del vecino país juegan a favor de la institución financiera. El directivo lamenta que, pese a la incertidumbre que hay sobre la economía mexicana, no existan incentivos gubernamentales para las empresas. “El gobierno no nos va a ayudar, ya no le pidamos cosas al gobierno porque ya está muy claro que no va a ayudar a las empresas privadas como sí se hizo en muchos otros países”, concluye.

Eduardo García Lecuona, director general de Intercam.

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GRUPO POSADAS

SECTOR HOTELERÍA Y TURISMO

RECUPERACIÓN.

Enrique Calderón, vicepresidente de Operaciones de Grupo Posadas, señala que el turista estadounidense sigue pensando en México para sus vacaciones.

Nº

H I S T O R I A S

299 Para Grupo Posadas, tener la liquidez suficiente para mantenerse operativo ha sido la prioridad, aunque a costa de grandes sacrificios. POR: Juan Tolentino

136 JULIO —2020

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CÓMO SUPERAR EL ‘QUÉDATE EN CASA’ Hablar de certezas en la industria turística puede ser osado en un momento en el que los flujos de viajeros se han desplomado a causa de la pandemia de COVID-19, con un panorama económico que ya ha mostrado sus primeras señales de crisis. Pero Grupo Posadas prefiere ver más allá. “El desarrollo hotelero es un negocio a largo plazo”, señala Enrique Calderón, vicepresidente de Operaciones de la compañía. El plan de desarrollo de la empresa es ambicioso. Tras un año de 14 aperturas, su objetivo es construir 35 nuevos hoteles en 28 meses, con lo cual se busca incrementar en 27% el número de habitaciones, con una inversión de 25,814 millones de pesos. La contingencia sanitaria orilló a la compañía a cerrar 90% de sus hoteles y a detener la construcción de 20 complejos en el país, además de posponer el inicio de labores de otros en el extranjero, como el caso de un Live Aqua en Punta Cana, República Dominicana, cuya apertura pasará de junio a septiembre, y un Grand Fiesta Americana en la misma ciudad, que preveía iniciar su construcción entre marzo y abril, y se pospondrá hasta 2021. Aunque el directivo refiere que no se ha modificado ninguna de las inversiones –en las que Grupo Posadas participa con un 5% y 95% es aportado por

FOTO: FERNANDO MARROQUÍN TORRES

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SUBE 4 PERFIL DE DEUDA

La menor disponibilidad de efectivo y el crecimiento de la deuda al primer trimestre de 2020, incrementan la presión para Grupo Posadas, de cara a la 'nueva normalidad'. 8,039

Cifras primer trimestre, en millones de pesos

4,896 10.5

2,637 1,192 ‘19

‘20

-54.8%

Efectivo

‘19

‘20

64.2%

Deuda neta

4.6 ‘19

1.28

‘20

Apalancamiento*

Vencimientos

19.6

Año actual Hasta 1 año Hasta 2 años

6.7 28.9

Hasta 3 años Hasta 4 años Hasta 5 años o más FUENTE: Grupo Posadas.

9,105.0 34.6

EL SEGMENTO DE NEGOCIOS AYUDARÁ A TENER NIVELES SANOS DE OCUPACIÓN EN LAS CIUDADES. Enrique Calderón, vicepresidente de Operaciones de Grupo Posadas.

35.7 *Deuda neta/EBITDA, en veces

inversionistas independientes–, el intrincado escenario para la industria tras el abrupto cierre de complejos turísticos traza un camino difícil no solo para crecer, sino incluso para mantenerse operativos. De ahí que la compañía haya comenzado a hacer algunos sacrificios para intentar mantener la liquidez suficiente, lo que ha comenzado a hacer estragos en el cumplimiento de algunos compromisos, como el pago de 15.5 millones de dólares en intereses respecto de sus 7.785% notas senior. “Esta decisión tiene como objetivo priorizar el uso de los recursos en efectivo para las actividades operativas de la compañía, a fin de ayudar a mantener los elevados estándares de calidad que distinguen a los hoteles de Grupo Posadas, y para preservar sus relaciones y honrar los compromisos con sus clientes, agencias, colaboradores, proveedores y otros grupos de interés”, señaló la empresa en el comunicado que anunciaba la medida, enviado a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) el 25 de junio. Como consecuencia, la calificadora S&P recortó la nota de la empresa a ‘D’ desde ‘CC’. “El ajuste refleja nuestra opinión de que Posadas dejará de pagar una parte sustancial de sus obligaciones de deuda –dado que las senior notes representan más de 98% del total de la deuda– a su vencimiento, hasta que reorganice su estrategia operativa y reestructure su estructura de capital”, dijo en un comunicado la firma. Este incumplimiento es un reflejo del rápido deterioro en sus finanzas a causa de la caída en su ocupación, contrario a las expectativas del mercado, que preveía una mayor resiliencia con estrategias como la venta anticipada de servicios, considera Julián Fernández, analista

35

nuevos hoteles forman el plan de crecimiento de la firma hotelera para los próximos 28 meses, para aumentar 27% su número de habitaciones.

de Bursamétrica. “El incumplimiento de sus obligaciones nos está demostrando que esta estrategia no funcionó. Buscaban tener un flujo de efectivo y hacerle frente a sus obligaciones de corto plazo”, señala. A esto se suma la pérdida de rentabilidad de sus complejos. Durante el primer trimestre, la compañía observó una caída de su ingreso por habitación disponible (o RevPAR, por su sigla en inglés) de 17.4%, un indicador que S&P estima que caiga 20% durante el año. El recorte de calificaciones y una menor eficiencia operativa dan pauta a que la compañía tenga que reestructurarse financieramente, si bien no al grado de entrar a un concurso mercantil, sí a través de otros canales de financiamiento.“La única alternativa que tendrá será el crédito, que además será más caro debido al tema de la calificación crediticia”, agrega Fernández. Pese a este escenario, las oportunidades de crecimiento están sobre la mesa, y Grupo Posadas ya ha identificado cómo poder abordarlas.

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GRUPO POSADAS

SECTOR HOTELERÍA Y TURISMO

SUBE 4

EL PLAN DE BATALLA

Uno de los ejes que regirán la estrategia del operador hotelero en los siguientes meses es el segmento de negocios. Del inventario de habitaciones de la compañía, 81% atiende a este tipo de viajeros, que es donde comenzará la recuperación de los flujos de viajeros nacionales, considera la empresa. “Hay muchas cosas que se han pospuesto de proyectos. La industria automotriz, por ejemplo, cuando se les dio acceso a viajar y se consideró una actividad esencial, inmediatamente empezó a reactivar los viajes. Además, (personal de) empresas como las de alimentos siguen viajando”, explica Calderón. Gerardo Herrera, académico de la Universidad Iberoamericana, considera que la compañía tendrá una importante ventaja en los tres principales centros de negocios del país: Ciudad de México, Guadalajara y Monterrey, además de las ciudades aledañas debido a su mezcla de producto. “Todo lo que sea relativamente cerca de grandes ciudades tiene el potencial de reactivarse, como Querétaro, Puebla o Toluca. Habrá una gran preferencia por viajes de ida y vuelta, pero como las grandes ciudades implican ir y quedarte, tendrá efectos positivos en destinos cercanos”, afirma. De las siete marcas que Grupo Posadas opera, tiene la ventaja de poder atender al segmento de negocios con varias de ellas, señala Carlos Ávila, socio fundador y director de Operaciones de la firma Consultores Hoteleros.El especialista dice que cuando Posadas hizo la gama de los Fiesta Inn, buscaba que las personas ejecutivas encontraran todo lo que requerían, como un business center para reuniones y espacios para congresos, además de restaurantes y gimnasios, pero que también conviven con otros complejos, como los de la marca One.

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PLANES. La contingencia llevó a la compañía a detener la construcción de 20 complejos, pero las inversiones se mantienen.

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hoteles tiene Grupo Posadas en todo el país. En total, suma más de 27,500 habitaciones entre sus diferentes marcas.

“Los One son para un nivel ejecutivo medio, donde únicamente el ejecutivo tuviera los servicios básicos. Incluso ahora lo que hace Grupo Posadas es crear estos hoteles cerca de un Fiesta Inn, con la finalidad de cobrar una tarifa más baja, pero con servicios básicos y de calidad, y si quieres en algún momento visitar el Fiesta Inn y comer ahí, pasar un momento agradable, está haciendo esta venta cruzada”, apunta. En este proceso también la marca Gamma podría tener un papel relevante por su diversidad de tarifas. A la par del énfasis en este mercado, la compañía está implementando medidas de sanitización que, además de las labores de limpieza, implica la adquisición de equipo protector, como cubrebocas, guantes y termómetros, que supone inversiones que van desde 150,000 pesos para los complejos más pequeños, hasta 1 mdp para los hoteles más grandes, como los de destinos de playa, donde la recuperación se prevé más lenta. “Vemos que hay una gran voluntad del cliente de Estados Unidos, que no va a viajar a Europa. Se estima que seis de cada 10 californianos (con la intención de viajar) irá a Los Cabos”, ejemplifica Calderón, quien agrega que la recuperación también dependerá de que las aerolíneas internacionales comiencen a reactivar sus frecuencias al país. Sobre este mercado, Herrera considera que aún existe potencial entre ciertos turistas mexicanos. “Ese turismo que hubiera sido internacional va a optar por ser regional, y como Grupo Posadas tiene varias marcas del segmento premium, podrán ofertarse de diferentes maneras”. A pesar del potencial de las marcas de la operadora, Calderón ve difícil recuperar los niveles de ocupación en el corto plazo. “El segmento de negocios nos ayudará a tener niveles sanos de ocupación en las ciudades. Estimamos que, entre julio y agosto, los complejos estén sobre 50% de ocupación, cuando antes teníamos 65%. Con una vacuna (para el COVID-19) es posible que se alienten niveles de antes de la pandemia”.

FOTO: CORTESÍA

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AQUÍ ESTÁ LA HERRAMIENTA QUE NECESITAS PARA FINANCIAR TU NEGOCIO La experiencia de Tasvalúo en valuaciones le ha permitido convertirse en un partner de sus clientes con asesoría integral.

FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

E

n esta época, un número importante de empresas requerirán de financiamiento, ya sea para reactivarse o bien para generar nuevos proyectos. En ambos casos, el control de activos será pieza estratégica para alcanzar la capitalización que necesitan. Eso lo identifica muy bien Tasvalúo. Originalmente, la firma se especializó en valuaciones, pero, con el tiempo, ha ampliado su campo de expertise y hoy no sólo ofrece valuación inmobiliaria, sino que abarca otras áreas como: maquinaria, aeronáutica, infraestructura portuaria, joyería y hasta obras de arte. “Con base en las noticias de nuestros clientes, y siendo la valuación otra de las necesidades dentro del financiamiento que existe en las empresas, estimamos que dentro de nuestra estructura, expertise y experiencia, podíamos facilitarles soluciones (...) que cubren necesidades en campos paralelos a la valuación. Esto nos permite una diferenciación horizontal”, asegura Antonio Fernández Miret, director general adjunto de Tasvalúo. De esta manera, expone que han pasado de ser un proveedor para sus clientes a convertirse en partner, al brindar asesoría en la aplicación y gestión de sus activos fijos. Fernández Miret manifiesta que: “El control de activos fijos es una cadena de servicios que se ofrecen a casi todas las industrias y giros. Este va desde un inventario de los activos a un servicio de etiquetado y plaqueo para tener mayor

control, hasta la valuación y conciliación de cada uno de esos activos”. Gracias a la competitividad de Tasvalúo, en un mundo globalizado, ofrecen a sus clientes la mejor forma para que conozcan y cuantifiquen el estado actual de sus activos, su ubicación y componente tecnológico, para que sean capaces de hacer un análisis contable, financiero y fiscal. Esto les permitirá tomar decisiones en cuanto a expansión, financiamiento, conciliación e inversión.

Ventaja competitiva

“Ofrecemos un valor agregado a nuestros clientes, en tres aspectos: experiencia y conocimiento; cobertura geográfica y especialización”, expone Fernández Miret. Esas tres variables reunidas les permiten prestar servicios como un partner en soluciones. El directivo agrega que, con la demanda de créditos que vendrán tras la pandemia, las instituciones financieras solicitarán garantías, más que planes de negocio. Por eso es importante que las empresas actualicen

el valor de sus activos, de su maquinaria, por ejemplo, pues son garantías que les permiten obtener financiamiento.

Estudios de mercado, un plus

Tasvalúo aporta servicios de acuerdo con las necesidades de cada cliente, partiendo de experiencias de valuación, estudios de mercado —para lo que tienen un departamento específico— y también de experiencias en la valuación integral de activos y control de activos. En el caso específico de las empresas de la construcción, un sector esencial para la economía, resultan vitales los estudios de mercado para hacer sus inversiones. “Para atestiguar ante un tercero la viabilidad y la bondad de cualquier proyecto y desarrollo, estos estudios son una parte fundamental”, afirma Antonio Fernández. Finalmente, la reactivación económica en México requerirá de empresas que logren poner en marcha este tipo de acciones, es por esta razón que Tasvalúo ofrece consultoría con beneficios especiales.

TASVALÚO ASESORA A LAS EMPRESAS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA Y LOS ACTIVOS CAPACES DE ATRAER MAYOR FINANCIAMIENTO. ESTOS SERVICIOS VAN A TENER GRAN REPERCUSIÓN Y RENTABILIDAD PARA SUS CLIENTES.

NATIVE AD TASVALÚO

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110 400

colaboradores propios

colaboradores externos integran su plantilla en todo el país

Antonio Fernández Miret, director general adjunto de Tasvalúo.

TASVALUO.COM

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MERCADO LIBRE

SECTOR COMERCIO ELECTRÓNICO

POSITIVO. En el primer

trimestre de 2020, la firma que dirige David Geisen obtuvo ingresos por 652.1 millones de dólares,

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H I S T O R I A S

LAS FASES DE UNA HISTORIA DE ÉXITO Con 20 años en el negocio de la comercialización por internet, Mercado Libre ha logrado mantener su crecimiento bajo la clave de cinco líneas de negocio. POR: Montserrat Valle

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404 La plataforma de comercio electrónico de origen argentino ha construido su negocio en internet resolviendo por sí misma los obstáculos en el camino, como los medios de pago o la logística. Al hacerlo ha provocado que su negocio esté diversificado en varias líneas y que no dependa solo del apetito del usuario por comprar en la red, incluso en medio de la pandemia de COVID-19. “Hemos observado incremento en la demanda en ciertas categorías, pero también disminución en otras, sin embargo, en el último mes hemos visto datos históricos, reflejo del impacto y la aceleración del COVID-19. Este primer trimestre lo cerramos con 81% de crecimiento en ingresos netos con respecto al año pasado”, afirma David Geisen, director general de Mercado Libre, a Expansión. Si bien los ingresos de la empresa, por su negocio de venta online crecieron en el primer trimestre del año, el ejecutivo relata cómo a cada fase de la pandemia

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MÉXICO ES EL PAÍS CON EL MAYOR CRECIMIENTO (DE E-COMMERCE) EN LA REGIÓN Y ESTE 2020 NO SERÁ LA EXCEPCIÓN. David Geisen, director general de Mercado Libre.

las búsquedas y el tipo de compras de los usuarios fue variado, lo que retó el inventario; pero también mantuvo a la empresa en continuo movimiento. Geisen cuenta que con el inicio de la fase 1, observaron un crecimiento del 67%, pero la frecuencia de compra disminuyó un 2% y el fenómeno de búsquedas de cubrebocas y gel antibacterial se hizo mucho más evidente. Más adelante, en la fase 2, la venta de artículos de salud y bebidas alcohólicas creció más y, finalmente, tuvo una nueva variación hacia la Ffase 3, en la que la frecuencia de compra se alzó 10% y se consolidaron varios segmentos. “Las categorías que se volvieron relevantes fueron las de salud y equipamiento médico, industrias, alimentos y bebidas, consolas y videojuegos, y de oficina. Todas alcanzaron crecimiento de dos, tres y hasta cuatro dígitos”, menciona. Sin embargo, destaca que más allá de la variación en las búsquedas, la firma logró compensar los movimientos de hábitos digitales debido a la adopción de nuevos negocios, como su vertical de créditos a comerciantes y consumidores de la plataforma. Esta división de la compañía, llamada Mercado Fondos, suma ya un manejo de cartera de 350 millones de dólares y 7.3 millones de usuarios en la región. En México, la firma estima que dará un millón de créditos en 2020, y, según el ejecutivo, el avance va conforme a lo planeado. “Los objetivos siguen siendo los mismos que teníamos al principio de año, nuestro foco está en Logística, Innovación Fintech y categorías clave, como Consumo Masivo. Este 2020, Mercado Libre va a invertir 420 millones de dólares en México como parte de los esfuerzos por escalar el desempeño del marketplace, de los servicios financieros y para reforzar nuestra operación

LOS NEGOCIOS DE MERCADO LIBRE

Una de las claves del crecimiento y la expansión de la firma argentina es la diversificación de sus negocios y la suma de nuevas aristas.

8,100 105.7 350 90.2 1,300 MERCADO PAGO

millones de dólares generados en 290.7 millones de transacciones. MERCADO LIBRE (E-COMMERCE)

millones de artículos vendidos que generaron 3,400 millones de dólares. MERCADO FONDO

millones de dólares administrados para 7.3 millones de usuarios. MERCADO ENVÍOS

millones de entregas.

POINT (TERMINAL MÓVIL DE PAGOS MPOS)

millones de transacciones.

DATOS AL PRIMER TRIMESTRE DE 2020.

NUEVA

logística. Este valor representa un incremento de más del 40% con relación a la inversión realizada en 2019”. De acuerdo con el directivo, el anuncio realizado a principios del año sigue en pie e, incluso, ya contribuyó a solventar algunos detalles operativos que surgieron durante la contingencia sanitaria: el corto alcance de ciertos recursos y los obstáculos que la sana distancia le puso a la firma en términos logísticos para entregar, en tiempo y forma, los artículos que los consumidores necesitaban. En este sentido, Geisen ve la logística como el mayor desafío durante la pandemia y el auge del e-commerce como la gran oportunidad. “Es un hecho que el comercio electrónico ha experimentado crecimientos nunca antes vistos, a raíz de la situación de emergencia ocasionada por el COVID-19. Sin embargo, todos los días hay cambios y nuevos comportamientos, por lo que es muy pronto para sacar conclusiones y, especialmente, proyecciones (sobre el efecto que tendrá en su resultado)”. De acuerdo con la consultora IDC, este año, el e-commerce en México crecerá 60%, lo que representa el doble del índice de crecimiento que tuvo el sector entre 2018 y 2019, según cifras de la Asociación Mexicana de Internet. Erick Pérez Grovas, presidente de la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO), comenta que si bien la expectativa deriva de un crecimiento con origen no deseado, la adopción forzada de modelos digitales y una exitosa experiencia de compra hará que los clientes sigan comprando por esta vía. “No tengo duda que estos compradores que ha traído el encierro se van a quedar”. Geisen coincide y espera que el comercio electrónico prevalecerá en la nueva normalidad como el nuevo gran brazo del sector comercio en México, sobre todo, para los micro y pequeños empresarios. Algunas nuevas cifras de su negocio, como la añadidura de tres millones de nuevos usuarios a la plataforma en el último trimestre, le hacen pensar en el auge que tendrá el comercio online. “Mi intuición personal, que comparto con muchos expertos de la industria, es que la adopción del comercio electrónico no tendrá retroceso. México ha sido el país con mayor crecimiento en toda la región y este 2020 no será la excepción”, concluye.

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BOLSA MEXICANA DE VALORES

SECTOR SERVICIOS FINANCIEROS

PLUSVALÍA. En el primer trimestre de este año, el importe de las operaciones al día en la BMV alcanzó un máximo histórico de 17,960 millones de pesos.

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H I S T O R I A S

ENTRE EL PÁNICO Y EL APETITO En medio del pánico del mercado bursátil, por el principio de la crisis económica, Grupo BMV logró tener operaciones (y ganancias) récord.

POR: Rosalía Lara

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467 Con 125 años de historia, son pocas las cosas que no se habían visto en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) hasta que llegó el coronavirus. El mercado cedió ante el miedo generado por la rápida propagación de la enfermedad y los inversionistas, presos del pánico, se deshicieron de sus activos considerados de riesgo, entre ellos, las acciones. El resultado: el principal índice de la BMV, el S&P/BMV IPC, tuvo su peor trimestre desde 1995, al caer 20.5%. En toda esa vorágine, Grupo BMV –la empresa que opera la bolsa de valores– salió airosa. De enero a marzo, los ingresos de la firma subieron 18%, a 996 millones de pesos, su flujo operativo (EBITDA) aumentó 25%, a 607 mdp, su margen EBITDA fue de 61% frente al 57% de un año antes y su utilidad neta creció 39%, a 457 mdp. Todos los montos son récord. El miedo desató las ventas en el mercado de capitales y también las compras de oportunidad.

FOTO: MANUEL VELÁSQUEZ / AFP

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BAJA 8

En el primer trimestre las operaciones en la Bolsa crecieron –Grupo BMV gana una parte de cada una de las operaciones que se realizan en el mercado. Los números son claros: en 2019, el promedio diario operado fue de 13,284 millones de pesos, en el primer trimestre fue de alrededor de 18,000 mdp, un incremento de 35% contra el promedio del año pasado. Los movimientos ayudaron, pero no fue lo único. La compraventa de capitales representa apenas un 8% de los ingresos totales de la empresa. Grupo BMV consolida diferentes compañías, entre ellas, Indeval y Asigna, que proporcionan servicios de custodia, compensación y liquidación para las operaciones, y Mexder, donde se operan derivados, negocios que también tuvieron un primer trimestre positivo. Los analistas prevén que el ritmo siga. “Se espera que los ingresos provenientes de las diversas líneas de negocio continúen con una tendencia al alza”, señala HR Ratings en un reporte de mayo, donde ratifica la calificación AAA para la empresa con una perspectiva estable. “La Bolsa tiene siete líneas de negocio e ingresos provenientes de servicio de arrendamiento de oficinas. Esto es un factor favorable, debido a que permite mitigar el riesgo de concentración en una línea en específico en una situación adversa”, detalla. La diversificación también está al interior de cada línea de negocio. En el mercado de capitales, la operación se divide en dos: el mercado nacional y el global. Ambos con desempeño positivo, pero el mercado global fue la joya. El monto operado por el primero aumentó 16% y en el mercado global, el alza fue de 60%. Es la primera vez en la historia que la operación del mercado global (a través del Sistema Internacional de Cotizaciones, SIC) supera al mercado nacional. No es para menos, el menú que ofrece el SIC es extenso: mientras en el local están disponibles las acciones de 145 empresas, en el global se tiene acceso a más de 2,000 firmas de diversos países. Al ampliar el menú de acciones, los inversionistas pueden diversificar su portafolio para reducir sus riesgos, aumentar rendimientos y aprovechar oportunidades, algo que siempre se busca, pero más en tiempos de crisis. Lo que atrae a los inversionistas a este mercado “no solo es la incertidumbre, son también las oportunidades de invertir”, dice José-Oriol Bosch, director general de Grupo BMV, y es que a través del SIC se puede acceder a sectores que no están en México y que se antojan atractivos para los inversionistas, como el tecnológico o el farmacéutico. Tan solo en los primeros seis meses del año ingresaron al SIC unas 100 empresas, entre ellas, destacan nombres como Zoom, Clorox, Natura y Revlon. De acuerdo con la información de la BMV, una de las acciones más demandadas en el SIC es la de Amazon, que están disponibles desde 2004. Esta empresa es de las pocas que, hasta ahora, ha salido bien librada

de la crisis y el mercado lo recompensa: el precio de sus acciones subió un 40% de enero a junio de este año, mientras que el NASDAQ –la Bolsa donde cotiza– avanzó únicamente 10%. “Entre las empresas que se ven favorecidas por la coyuntura de aislamiento propiciada por la pandemia, destaca Amazon”, indica Carlos Ponce, socio fundador de SNX, una firma de análisis, promoción e inversión bursátil, quien destaca que el tipo de cambio es una variable a considerar al invertir en acciones foráneas. Si bien al inicio de año se pronosticaba una depreciación del peso, la caída que ha tenido –de alrededor de 20%– rompió toda estimación, algo que jugó a favor de algunos inversionistas. “La manera tradicional para cubrirse del movimiento anticipado es la compra de dólares. Sin embargo, nuestro punto de vista es que participar en acciones internacionales ofrece un doble beneficio. A la ventaja de ser dueño de una empresa cuyas buenas expectativas se traducen en potenciales avances, se suma el beneficio de movimiento de la moneda”, explica Ponce.

DIVERSIFICACIÓN

Los ingresos de la BMV no solo vienen de listar acciones y de su operación. Participación porcentual en los ingresos totales.

28 Depósito Central de Valores

36

Ingresos por actividad del mercado

(Concertación y compensación de acciones, concertación y liquidación de derivados, mercado OTC)

15 Mantenimiento 15 Servicios de Información 4 Otros 2 Listado

FUENTE: BMV.

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BMV

SECTOR SERVICIOS FINANCIEROS

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La fascinación de los inversionistas por el SIC no es gratuita. La bolsa tuvo que mejorar varias cosas, como el tiempo de listado, haciéndolo más corto, bajando los costos –como las tarifas de custodia y los costos de conversión– hasta 50%, dice Bosch. El éxito del SIC es tal, que “algunas bolsas de otros países nos han estado preguntando mucho sobre la plataforma para replicar, en sus países, este modelo que nosotros desarrollamos hace ya poco más de 15 años”, asegura el directivo.

LOS RETOS DE AMPLIAR EL MERCADO

Si bien el mercado global vive desde hace unos años un auge, no es un secreto que el mercado bursátil mexicano es pequeño en relación al tamaño de la economía. De ahí que la BMV ha realizado esfuerzos para ser más accesible y ampliar el mercado. Entre esos esfuerzos está el desarrollo de nuevos productos, como los CKD, las Fibras inmobiliarias, las Fibras E para energía e infraestructura, los Cerpis, los SPACs e, incluso, en la parte deuda, se crearon los bonos verdes, los bonos sociales y los bonos sustentables. Y aunque en los últimos cinco años el número de empresas con emisión de acciones pasó de 137 a 142 (un alza de 3.6%), en el número total de emisoras, considerando estos nuevos productos, aumentó 21.7%, al pasar de 382 a 465 emisoras. “Afortunadamente, el número de productos ha crecido y creo que tener esa diversidad es también de las cosas que

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MULTIFACÉTICA. La BMV también realiza la promoción y ejecución de órdenes, liquidación de transacciones, custodia y compensación de valores, entre otras.

170%

ha aumentado el número de empresas listadas en el SIC desde 2017, mientras que en el mercado local hay una sequía de tres años.

51%

del importe promedio operado cada día en la BMV, durante el primer trimestre de 2020, se dio en el mercado global.

nos ha ayudado mucho como empresa”, comenta Bosch. La integración de los negocios de la BMV es uno de sus principales atributos. La compañía desempeña todas las actividades de promoción y ejecución de órdenes, liquidación de transacciones, custodia y compensación de valores, gestión de riesgos, así como la creación y análisis de información relevante del mercado en tiempo real y de valor agregado. Además, cabe señalar que en muchas de estas fases, la BMV es la única empresa en México que realiza dichas funciones”, señala Jimena Colín, analista de Monex. La infraestructura está puesta, el expertise, más que probado, “ahora viene la parte más complicada, que es que se comiencen a utilizar”, agrega Bosch. Y es que, pese a todo, el mercado aún es pequeño: en México, menos de 1% de la población adulta invierte en la bolsa, mientras que en países como Estados Unidos, más del 50% de la población lo hace. Una de las principales barreras, señala el directivo, es el desconocimiento. El mito de que cotizar en bolsa solo es para empresas grandes es de los que más pesan todavía, sin embargo, el mercado tiene opciones de financiamiento, cuyos requisitos son mínimos, como en el caso de los certificados bursátiles. También se desconoce mucho del mercado de derivados, en el que las empresas pueden cubrirse contra la volatilidad de materias primas, como el petróleo, o del tipo de cambio. Como parte de los esfuerzos para impulsar la educación financiera, Grupo BMV tiene la Escuela Bolsa Mexicana, donde se ofrecen alrededor de 80 cursos, y el Museo de la Bolsa (Mubo), inaugurado el año pasado. Hay mucho qué hacer por delante, Bosch no se desanima y ve en esta crisis una oportunidad. En tiempos económicamente difíciles, las empresas recurren al financiamiento para sortear la situación y la bolsa es una fuente que pueden explorar. “Lo que diferencia a los que son exitosos es ver las oportunidades en los momentos difíciles y que esos retos se transformen en logros”, señala.

FOTO: JIMENA ZAVALA

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GRUPO VASCONIA

SECTOR PRODUCTOS DE CONSUMO

EXPANSIÓN. La firma

que dirige José Ramón Elizondo alista la apertura de oficinas en Estados Unidos para atender mejor el mercado norteamericano.

Nº

H I S T O R I A S

UNA EXPANSIÓN A PRUEBA DE CRISIS Los cambios a la regla de origen en el T-MEC abren una puerta a Grupo Vasconia, que está por estrenar una planta, tras más de cuatro años de litigio.

POR: Rosalía Lara

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485 Las fichas comienzan a acomodarse para Grupo Vasconia, una empresa que, pese a la crisis económica, mantiene sus planes de crecimiento y ahora tiene el viento a favor. La firma tiene las divisiones Industrial y de Consumo, y en su interior está más diversificada. Produce y vende sartenes, baterías, moldes, ollas exprés, vajillas y hasta utensilios de cocina. Del lado industrial, la empresa elabora discos, rollos y hojas de aluminio, así como aluminio foil (papel aluminio) que surte a diversas industrias, como la farmacéutica. De hecho, Vasconia es el único fabricante en México que produce este papel, el cual le compran, incluso, sus competidores. Según la firma, surten el 50% del papel aluminio que se consume en México, factor que le permitió seguir operando durante la etapa más crítica de la contingencia sanitaria. “El hecho de que seamos proveedores de la

FOTOS: WALTER SHINTANI / ALEJANDRO NUTES

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BAJA 24 CRECIMIENTO SOSTENIDO En tan solo 10 años, los ingresos de Vasconia han aumentado 141%.

3,000

Ingresos, en millones de pesos.

3,074.39 2,500

2,000

1,276.12

1,500

1,000

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FUENTE: Vasconia.

industria farmacéutica y alimentaria nos permite tener las plantas operando, de otra suerte, hubiéramos detenido operaciones”, dice José Ramón Elizondo, presidente del consejo de Grupo Vasconia. “Lo más importante en la empresa es la diversificación. Eso le permite compensar, por ejemplo, las fluctuaciones tanto en el tipo de cambio como en el precio del aluminio”, dice José Luis Cano, director ejecutivo senior de Deuda Corporativa de HR Ratings. Así, la depreciación del peso merma la parte de consumo, porque algunos de los productos son importados; pero la venta de aluminio en el mercado internacional, en dólares, beneficia al segmento industrial. Un factor adicional para la estabilidad de la firma es Alucan, empresa con una planta en Veracruz que estuvo detenida tras una controversia con una compañía italiana con la que invirtió en proporción de 50-50. El proceso en una corte internacional de

comercio duró unos cuatro años, más un año de la ejecución del fallo. “La sentencia nos favoreció en todo, nos quedamos con el 100% de las acciones de Alucal, que ahora se va a llamar Almexa Veracruz. Es una compañía nueva de laminación de aluminio plano”, señala Elizondo. En la planta se laminarán aleaciones duras, un segmento de gran demanda en el sector automotriz, en el que Vasconia ya participa. “La planta está casi terminada. Estamos analizando qué es lo que tenemos que hacer para terminarla, con miras a tener producciones piloto a finales de año y a tener, el año que entra, una producción ya estable”, afirma el directivo. El plan es que toda la producción sea para exportación y la ratificación del Tratado de Libre Comercio (T-MEC) le viene bien. “El acuerdo comercial ofrece buenas oportunidades para México y, particularmente, para Almexa”, menciona HR Ratings en un reporte sobre la calificación de la empresa. Y es que todas las partidas de aluminio tienen arancel cero cumpliendo regla de origen.

NUBARRONES

FAVORABLE. Grupo Vasconia alista la producción de aleaciones duras, tras un litigio de más de cuatro años que tenía detenida una planta en Veracruz.

No todo es miel sobre hojuelas. La firma no está exenta de la crisis económica que se avecina tras la pandemia de COVID-19. En abril, Fitch Ratings ratificó las calificaciones en escala nacional de largo y corto plazo de Grupo Vasconia, pero revisó la perspectiva de la calificación a negativa desde estable. La calificadora estima que la firma encarará los efectos de la disminución prevista en la actividad económica. Grupo Vasconia ya enfrentaba escenarios adversos, explica Cano, de HR Ratings, como la desaceleración del sector automotriz, uno de sus principales clientes. Elizondo no se abruma. “Lo que estamos tratando es desactivar los problemas para ir navegando estas aguas hasta que logremos tener un panorama más estable. Si las cosas comenzarán a mejorar en la segunda mitad del año, pues estamos bien, podemos llegar ahí sin problema. Si la crisis se prolonga, habrá que ver cómo seguir navegando en aguas turbulentas”.

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RESTAURANTES / CMR

SECTOR RESTAURANTES

SOLUCIONES. CMR, la empresa que dirige Joaquín Vargas Mier y Terán, llegó a un acuerdo con Walmart para que contratase a parte de su plantilla y garantizar un ingreso durante la crisis.

EL SECTOR QUE PAGÓ LOS PLATOS ROTOS Nº

H I S T O R I A S

494 En nueve semanas, el COVID-19 causó una baja de 85% en la demanda de los consumidores y, con ello, la pérdida de unos 300,000 empleos, según la Canirac.

POR: Zyanya López

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El 19 de marzo, la bomba estalló en redes sociales. El hashtag #StarbucksMéxico llamaba a boicotear las marcas que opera el grupo restaurantero Alsea que, un par de días antes, anunciaba un programa para que sus colaboradores pudieran ausentarse 30 días sin goce de sueldo. La medida para hacer frente a la situación provocada por el COVID-19 generó una crisis de reputación. “Tras el revuelo, el mercado bursátil castigó a Alsea. La acción pasó de tener un precio de 43 pesos al inicio de marzo a terminar el mes en 14”, recuerda Marisol Huerta, analista senior de Ve por Más. En un contexto en el que la empresa tuvo que cerrar muchas de sus unidades alrededor del mundo, tenía que mover piezas para solventar sus gastos financieros y fijos. En 2019, los gastos laborales representaron alrededor de 47% del total de los gastos anuales (o 23% de las ventas). Mientras que las rentas significaron 18% (o 9% de las ventas). Al final, estos factores llevaron a Alsea a tomar acciones drásticas, pues aunque en México todavía había establecimientos abiertos (el país representa entre 30 y 35% de sus ingresos), las ventas no eran suficientes. “Las medidas eran las adecuadas para afrontar la crisis, lo que generó ruido fue la manera de manejar la información. Y más en un momento en el que las personas esperan que las marcas sean solidarias con

FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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CMR

SECTOR RESTAURANTES

CAE 10 empleados y clientes”, afirma Carlos Alberto González, director de Análisis y Estrategia bursátil de Monex. En CMR, la estrategia fue distinta. Durante marzo y abril, la empresa que opera marcas como Sushi Itto, Wings, Olive Garden o Nescafé solo vendió entre 10 y 15% de lo que comercializó los mismos meses del año anterior. Joaquín Vargas Mier y Terán, director general y presidente ejecutivo de CMR, explica que ante la crisis salieron a buscar empresas que necesitaran ampliar su plantilla y así encontraron a Walmart. El segmento de autoservicios estaba pasando por un pico alto de demanda y los directivos de ambas compañías acordaron que 2,000 colaboradores de la firma restaurantera (49.6% del total de sus trabajadores) fueran contratados por la cadena de supermercados. “Esto nos permitió ahorrar, pero, sobre todo, mantener a la gente”, menciona. Paulatinamente, estos colaboradores retomarán sus actividades en CMR. A pesar de estas iniciativas, que además incluyen la solicitud de préstamos bancarios y la cancelación de proyectos de inversión y expansión del negocio, ninguna de las empresas se salvó de experimentar pérdidas. El coronavirus derrumbó al sector. “Es la peor crisis que hemos vivimos en la industria”, afirma Germán González, presidente de Cadenas de restaurantes de la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y de Alimentos Condimentados (Canirac). En nueve semanas, 80% de los restaurantes en el país cerraron, cayó la demanda de los consumidores en 85%, más de 30,000 establecimientos bajaron las cortinas definitivamente y se perdieron alrededor de 300,000 empleos. Solo 15% de los negocios logró adaptar su servicio a domicilio. Alsea y CMR forman parte de esta estadística.

ESTA ES LA PEOR CRISIS QUE HEMOS VIVIDO EN LA INDUSTRIA. Germán González, presidente de Cadenas de restaurantes de la Cámara Nacional de la Industria Restaurantera y de Alimentos Condimentados (Canirac)

20% aumentaron las ventas de CMR durante el primer trimestre, que aún no ha visto los efectos negativos de la pandemia.

“El último mes y medio ha sido el más desafiante en los 30 años de la historia de Alsea”, dijo Alberto Torrado, presidente ejecutivo de Alsea, en la presentación de resultados financieros del primer trimestre, en el que los ingresos disminuyeron 11.5%. Para abril, Alsea ya había registrado una caída en ventas de 67% en México y 94% en Europa y Sudamérica, según Grupo Financiero Banorte. CMR aumentó sus ventas 20.4% en el primer trimestre del año. Sin embargo, el flujo operativo de la compañía (EBITDA) disminuyó 2.1% comparado con el mismo periodo del año pasado. Vargas Mier y Terán dice que durante la crisis sanitaria la empresa tuvo que detener la operación en diferentes sucursales por la baja demanda, así que activó su servicio a domicilio. “Esto nos hizo romper tabús, no teníamos tan desarrollado este canal y ahora es una parte importante del negocio”. Pero las 15 tiendas presupuestadas para abrir este año van a esperar. Y algunos de los establecimientos cerrarán definitivamente. “Estamos viendo cómo mantenernos después de la crisis”, afirma.

EL REGRESO A LA ‘NUEVA NORMALIDAD’ González, de la Canirac, estima que hasta diciembre se pueda recuperar entre 70 y 75% de las ventas. Será hasta el segundo trimestre de 2021 cuando los ingresos se estabilicen. “Hemos sufrido una crisis de liquidez que no se compara con ninguna. El regreso paulatino a la ‘nueva normalidad’ no nos permitirá recuperarnos rápidamente”, dice. En 2009, la crisis de la influenza AH1N1, que duró 17 días, redujo 30% el PIB restaurantero. La recuperación tomó 10 años. Además, el consumidor será más cauteloso. “Esperamos que las ventas de Alsea caigan 30.7% en 2020”, refiere Valentín Mendoza, subdirector de Análisis bursátil de Banorte. El presidente de CMR considera que en dos años y medio podrán llegar a niveles de ventas similares a los de 2019. El escenario para el sector continuará siendo retador. “Sin embargo, creemos que las medidas que ha adoptado para minimizar el daño a sus operaciones podrían ayudar a contrarrestarlo parcialmente”, asegura González, de Monex.

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21/01/20 5:25 p.m.

EMPRESAS MÁS IMPORTANTES

EXPANSION.MX

1-35

DE MÉXICO

VENTAS NETAS

R A N K I N G

RK 19

RK 18

EMPRESA / ESTADO

PAÍS

SECTOR

MILLONES DE PESOS

UTILIDAD DE OPERACIÓN

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

UTILIDAD NETA MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

1

1 Petróleos Mexicanos / CDMX a

MX

Petróleo y gas

1,401,971.2

-16.6

37,029.6

-89.9

-347,911.1

-92.8

2

2 América Móvil / CDMX a

MX

Telecomunicaciones

1,007,347.9

-3.0

154,840.5

11.0

67,731.0

28.8

3

3 Walmart de México / CDMX a

EU

Comercio autoservicio

646,846.4

4.9

54,003.0

4.7

37,897.8

3.1

4

4 Comisión Federal de Electricidad / CDMX p

MX

Energía

575,047.3

5.1

82,981.6

125.2

48,545.3

15.8 -15.2

5

5 FEMSA / NL a

MX

Holding

506,710.7

7.9

47,152.0

13.4

28,048.4

6

6 General Motors de México / CDMX p

EU

Armadora

441,176.0

5.5

nd

nd

nd

nd

7

9 FCA México / CDMX e

HOL

Armadora

341,056.1

-5.5

nd

nd

nd

nd

8

8 Alfa / NL a

MX

Holding

337,749.9

-7.8

23,594.0

-33.9

5,807.0

-55.8

9

7 Nissan Mexicana / CDMX e

JAP

Armadora

333,125.6

-9.2

nd

nd

nd

nd

292,276.0

8.8

78,008.0

7.2

57,001.0

8.3

10

12 Grupo Financiero BBVA Bancomer / CDMX a

ESP

Servicios financieros

11

10 Grupo Bimbo / CDMX a

MX

Alimentos

291,925.8

0.9

20,418.7

10.3

7,375.4

8.3

12

11 Cemex / NL a

MX

Cemento y materiales

252,889.1

-8.7

18,984.1

-30.6

3,439.7

-69.4

13

13 Volkswagen de México / Pue. p

ALE

Armadora

222,121.3

5.4

1,968.7

-85.0

nd

nd

14

17 Grupo Financiero Citibanamex / CDMX a

EU

Servicios financieros

220,005.0

18.7

39,903.0

31.6

29,229.0

5.2 -29.3

15

15 Grupo BAL / CDMX e,1

MX

Holding

212,662.6

6.0

9,498.1

-44.9

11,725.1

16

16 Grupo Financiero Banorte / NL p

MX

Servicios financieros

212,403.1

9.8

48,115.8

12.8

37,036.6

15.9

17

14 Grupo México / CDMX a

MX

Holding

205,709.3

1.9

83,884.6

39.1

51,392.2

55.2

18

18 Coca-Cola FEMSA / CDMX a,2

MX

Bebidas y cervezas

194,471.9

6.7

26,970.0

3.7

12,630.6

-16.2

19

22 Grupo Coppel / Sin. p

MX

Comercio departamental

185,259.0

12.8

nd

nd

nd

nd

20

20 FEMSA Comercio (Oxxo) / NL p,2

MX

Comercio autoservicio

184,810.0

10.4

17,572.0

24.8

nd

nd

21

27 Honda de México / Jal. e

JAP

Armadora

175,696.6

17.2

nd

nd

nd

nd

22

24 Infonavit / CDMX a

MX

Servicios financieros

174,005.7

10.5

87,382.5

2.0

24,923.0

22.2

23

19 Kaluz / CDMX e,3

MX

Holding

171,020.6

-2.3

16,623.0

-20.5

4,939.0

-47.3

24

23 Arca Continental / NL a

MX

Bebidas y cervezas

165,041.0

3.8

20,199.6

8.8

11,744.0

8.5

25

21 Ford de México / CDMX a

EU

Armadora

159,099.0

-3.9

nd

nd

nd

nd

26

25 Organización Soriana / NL a

MX

Comercio autoservicio

155,744.2

1.5

9,214.0

14.2

3,266.9

-11.9 54.5

27

26 Americas Mining Corporation / CDMX p,4

MX

Minería

153,417.6

1.1

50,383.6

-4.6

26,993.2

28

30 Toyota Motor Sales de México / CDMX e

JAP

Armadora

153,000.0

9.3

nd

nd

nd

nd

29

32 Grupo Financiero Santander México / CDMX a

ESP

Servicios financieros

152,052.0

10.3

28,688.0

14.1

21,332.0

8.9

30

35 Grupo Salinas / CDMX e,5

MX

Holding

147,905.0

14.5

13,973.6

-19.6

17,762.5

19.2

31

33 El Puerto de Liverpool / CDMX a

MX

Comercio departamental

144,233.5

6.4

22,204.6

9.7

12,823.1

9.6

32

28 KIA Motors México / CDMX e

COR

Armadora

142,000.0

-3.4

nd

nd

nd

nd

33

31 Orbia Advance Corporation / Méx. a,6

MX

Holding

134,573.1

-2.8

15,851.4

-11.9

6,296.1

-32.2

34

36 Sam's Club / CDMX a,7

EU

Comercio autoservicio

131,880.8

5.7

nd

nd

nd

nd

35

39 Grupo Comercial Chedraui / Ver. p

MX

Comercio autoservicio

129,442.6

11.6

5,576.1

22.6

1,537.0

-25.0

154 JULIO —2020

EXP-1269-500-RANKING.indd 154

7/7/20 8:20 PM

23.9

Caerá entre 0.1 y 5%

1.1

Las medidas implementadas para contener la propagación de la pandemia afectarán al país.

Crecerá entre 0.1 y 1%

¿EN CUÁNTO ESTIMA EL ALZA/CAÍDA DEL PIB DE MÉXICO EN 2020?

47.7 Caerá entre 5.1 y 10%

3.4

Se quedará en alrededor de 0%

Porcentaje de respuestas totales

23.9

Caerá más de 10.1%

500 MILLONES DE PESOS

PASIVOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

CAPITAL VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

UTILIDADES COMO % DE… VAR. % 19/18

VENTAS CAPITAL ACTIVOS

INTEGRIDAD CORPORATIVA

EMPLEOS

ÍNDICE BASE 100 2020

ESTRELLAS

SITIO WEB

RK 19

1,918,448.0

-7.6

3,915,656.4

10.8

-1,997,208.4

-36.9

-24.8

nd

-18.1

125,735

82.4

pemex.com

1

1,531,933.7

7.2

1,305,026.8

10.3

226,906.9

-7.7

6.7

29.8

4.4

191,522

86.3

americamovil.com

2

349,172.3

13.9

181,027.5

27.8

168,144.8

2.0

5.9

22.5

10.9

238,972

88.2

walmex.mx

3

2,185,544.5

9.6

1,540,403.7

17.0

645,140.8

-4.8

8.4

7.5

2.2

88,134

84.3

cfe.mx

4

637,541.0

10.6

311,790.3

29.5

325,750.7

-2.9

5.5

8.6

4.4

314,656

92.2

femsa.com

5

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

20,000

94.1

gm.com.mx

6

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

16,200

90.2

fcamexico.com

7

339,709.0

-8.1

244,783.0

-9.9

94,926.0

-3.4

1.7

6.1

1.7

83,400

68.6

alfa.com.mx

8

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

17,000

76.5

nissan.com.mx

9

2,363,030.0

4.2

2,124,678.0

3.6

238,352.0

9.9

19.5

23.9

2.4

37,167

98.0

bbva.mx

10

279,081.0

6.0

200,770.0

12.3

78,311.0

-7.4

2.5

9.4

2.6

133,815

98.0

grupobimbo.com

11

553,774.7

0.2

349,648.2

5.0

204,126.5

-7.0

1.4

1.7

0.6

40,640

92.2

cemex.com

12

113,839.8

-11.4

87,531.1

-10.8

26,308.7

-13.5

nd

nd

nd

14,695

82.4

vw.com.mx

13

1,416,296.0

0.6

1,225,424.0

0.5

190,872.0

1.5

13.3

15.3

2.1

38,183

96.1

citibanamex.com

14

450,858.5

10.3

317,225.8

15.9

133,632.7

-1.1

5.5

8.8

2.6

37,653

82.4

bal.com.mx

15

1,580,009.9

-2.5

1,384,011.5

-4.3

195,998.4

12.3

17.4

18.9

2.3

30,167

80.4

banorte.com

16

548,140.4

3.8

258,775.9

4.5

289,364.5

3.2

25.0

17.8

9.4

30,263

80.4

gmexico.com

17

257,840.7

-2.3

128,154.4

-2.9

129,686.3

-1.6

6.5

9.7

4.9

82,227

94.1

coca-colafemsa.com

18

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

133,417

5.9

coppel.com

19

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

197,410

92.2

oxxo.com

20

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

8,000

35.3

honda.mx

21

1,579,571.2

10.6

1,335,500.5

10.4

244,070.7

11.4

14.3

10.2

1.6

4,530

56.9

portalmx.infonavit.org.mx

22

320,921.5

0.0

233,651.3

3.1

87,270.2

-7.4

2.9

5.7

1.5

30,000

5.9

238,447.0

0.2

97,060.0

-1.4

141,387.0

1.3

7.1

8.3

4.9

63,498

92.2

kaluz.com

23

arcacontal.com

24

83,997.0

10.7

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

9,904

64.7

ford.mx

25

145,701.0

9.9

81,696.0

15.5

64,005.0

3.4

2.1

5.1

2.2

96,355

68.6

organizacionsoriana.com

26

nd

nd

nd

nd

nd

nd

17.6

nd

nd

nd

78.4

gmexico.com

27

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

12,000

2.0

toyota.mx

28

1,411,994.0

2.2

1,273,299.0

1.4

138,695.0

10.3

14.0

15.4

1.5

19,975

86.3

santander.com.mx

29

383,464.6

23.0

279,516.9

26.4

103,947.7

14.9

12.0

17.1

4.6

92,375

94.1

gruposalinas.com

30

200,561.9

14.9

91,487.3

23.8

109,074.5

8.3

8.9

11.8

6.4

77,741

94.1

liverpool.com.mx

31

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

7,437

7.8

kia.com/mx

32

189,676.5

-4.1

131,316.0

-3.0

58,360.6

-6.3

4.7

10.8

3.3

22,123

74.5

orbia.com

33

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

30,000

94.1

sams.com.mx

34

87,391.9

28.1

59,981.6

55.1

27,410.3

-7.3

1.2

5.6

1.8

50,894

96.1

grupochedraui.com.mx

35

GRÁFICOS: OLDEMAR

ACTIVOS

FRENTE A LA CORRUPCIÓN

155

EXP-1269-500-RANKING.indd 155

7/7/20 8:20 PM

EMPRESAS MÁS IMPORTANTES

36-77

DE MÉXICO

R A N K I N G

EXPANSION.MX

VENTAS NETAS RK 19

RK 18

EMPRESA / ESTADO

PAÍS

SECTOR

MILLONES DE PESOS

UTILIDAD DE OPERACIÓN

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

UTILIDAD NETA MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

36

38 Sigma Alimentos / NL p,8

MX

Alimentos

124,497.9

2.1

9,147.8

23.0

3,551.8

24.2

37

34 Alpek / NL p,8

MX

Química y petroquímica

119,685.3

-11.0

12,361.1

-41.7

7,524.5

-49.6

38

40 Grupo Elektra / CDMX p,9

MX

Holding

119,010.4

15.0

11,892.8

-20.9

16,150.7

8.6

39

29 Goldman Sachs Casa de Bolsa / CDMX a

EU

Servicios financieros

115,308.0

-21.2

649.0

0.5

566.0

-12.4

40

37 Ternium México / NL a

LUX

Siderurgia y metalurgia

104,832.2

-14.4

9,052.2

-60.7

6,760.3

-58.3

41

43 Grupo Carso / CDMX p

MX

Holding

102,477.6

6.0

11,453.2

-0.9

9,035.6

-11.3

42

42 LG Electronics México / NL e

COR

Electrónica de consumo

102,200.0

3.2

nd

nd

nd

nd

43

41 Grupo Televisa / CDMX p

MX

Holding

101,492.2

0.2

17,209.0

-15.0

6,202.8

-18.5

44

45 Cinépolis / Mor. e

MX

Entretenimiento

100,000.0

11.1

nd

nd

nd

nd

45

49 Grupo Modelo AB-InBev / CDMX e

BEL

Bebidas y cervezas

90,459.0

7.7

46,178.0

18.2

nd

nd

46

52 Continental México / CDMX e

ALE

Automotriz y autopartes

87,704.2

17.4

nd

nd

nd

nd

47

50 Flextronics Manufacturing México / Jal. a

SING

Electrónica

87,421.1

4.2

nd

nd

nd

nd

48

61 Jabil Circuit de México / Jal. a

EU

Electrónica

87,179.5

28.2

nd

nd

nd

nd

49

48 Industrias Peñoles / CDMX p,10

MX

Minería

86,129.7

2.2

3,633.5

-71.3

2,164.0

-73.8

50

55 Grupo Financiero HSBC / CDMX p

RU

Servicios financieros

83,562.0

14.7

11,942.0

24.2

8,999.0

23.4

51

47 Magna International México / Coah. a

CAN

Automotriz y autopartes

82,702.4

-6.9

nd

nd

nd

nd

52

59 Banobras / CDMX a

MX

Servicios financieros

82,009.0

17.3

4,813.0

67.0

4,354.0

107.4

53

53 PepsiCo Alimentos México / CDMX e

EU

Alimentos

80,699.4

8.2

nd

nd

nd

nd

54

57 Heineken México / NL e

HOL

Bebidas y cervezas

78,000.0

9.9

nd

nd

nd

nd

55

54 Gruma / NL p

MX

Alimentos

77,387.7

4.5

9,282.0

-1.5

4,836.0

-2.7

56

44 Nemak / NL p,8

MX

Automotriz y autopartes

77,362.8

-14.4

4,964.2

-36.5

2,492.7

-28.0

57

46 Samsung México / CDMX e

COR

Electrónica de consumo

76,000.0

-15.6

nd

nd

nd

nd

58

51 Grupo Lala / Dgo. a

MX

Alimentos

75,784.0

0.5

5,194.0

-4.0

1,851.3

-7.2

70,000.0

1.4

nd

nd

nd

nd

69,131.0

-5.0

16,860.0

-22.5

12,957.0

-24.3 -26.1

59

60 Metalsa / NL e

MX

Automotriz y autopartes

60

56 Grupo Financiero Inbursa / CDMX p

MX

Servicios financieros

61

58 Grupo Aeroméxico / CDMX p

MX

Aerolíneas

68,766.0

-2.1

2,774.4

32,273.4

-2,368.9

62

67 GNP / CDMX p,10

MX

Seguros y fianzas

68,082.0

12.8

-1,307.0

52.1

4,435.0

37.2

63

69 Mabe / CDMX a

MX

Electrónica de consumo

63,374.9

7.0

3,278.5

31.9

2,040.3

143.3

64

74 Corporativo Fragua / Jal. p

MX

Comercio de medicamentos

61,884.2

16.0

3,027.6

18.1

1,710.1

11.6

65

71 Nestlé México / CDMX a

SUI

Alimentos

61,800.0

10.4

nd

nd

nd

nd

66

66 Industrias Bachoco / Gto. p

MX

Alimentos

61,658.6

1.0

3,922.8

3.0

3,168.4

-8.0

67

68 AT&T México / CDMX a

EU

Telecomunicaciones

61,593.5

3.3

nd

nd

nd

nd

68

75 Grupo Financiero Scotiabank Inverlat / CDMX a

CAN

Servicios financieros

60,331.0

14.8

8,540.0

-2.9

6,036.0

-22.4

69

79 FEMSA División Salud / NL p,2

MX

Comercio de medicamentos

58,922.0

13.9

nd

nd

nd

nd

70

64 Lear Corporation México / Son. a

EU

Automotriz y autopartes

58,908.6

-5.4

nd

nd

nd

nd

71

89 Alsea / CDMX p

MX

Restaurantes

58,154.6

28.3

4,570.9

-28.2

1,084.7

-9.0

72

81 Banco Azteca / CDMX p,11

MX

Servicios financieros

57,655.0

13.1

2,734.0

-32.3

2,156.0

-25.8

73

65 MetLife México / CDMX a

EU

Seguros y fianzas

55,152.9

-10.9

449.3

49.7

6,675.4

-26.1

74

73 Iberdrola México / CDMX a

ESP

Energía

54,986.0

2.8

14,732.0

12.9

10,384.0

14.2

75

82 SuKarne / Sin. p

MX

Alimentos

53,754.7

6.3

3,113.5

108.3

1,492.4

262.5

76

78 Grupo Sanborns / CDMX p,12

MX

Comercio departamental

53,288.5

3.0

4,699.2

-10.0

3,089.6

-21.5

77

83 Grupo Empresarial Ángeles / CDMX e,13

MX

Holding

53,000.0

6.0

nd

nd

nd

nd

156 JULIO —2020

EXP-1269-500-RANKING.indd 156

7/7/20 8:21 PM

97.7 Hotelería y turismo

¿CUÁLES SERÁN LOS SECTORES MÁS AFECTADOS?

71.6 Transporte de pasajeros 60.2 Automotriz y autopartes 45.5 Comercio al por menor 37.5 Construcción 31.8 Textil y vestido 17.0 Alimentos y bebidas 15.9 Energía

90.9

Respuesta múltiple, el total no suma 100%

6.8 Minería 6.8 Servicios financieros

Restaurantes

77.3

Porcentaje de respuestas totales

6.8 Logística y transporte 4.5 Agropecuario 3.4 Industria química, petroquímica, metálica, maquinaria y equipo

Entretenimiento

1.1 Telecomunicaciones

500 ACTIVOS MILLONES DE PESOS

PASIVOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

CAPITAL VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

UTILIDADES COMO % DE… VAR. % 19/18

VENTAS CAPITAL ACTIVOS

FRENTE A LA CORRUPCIÓN

INTEGRIDAD CORPORATIVA

EMPLEOS

ÍNDICE BASE 100 2020

ESTRELLAS

SITIO WEB

RK 19

36

98,928.9

-1.5

81,728.4

-2.0

17,200.5

0.8

2.9

20.6

3.6

45,000

72.5

sigma-alimentos.com

102,793.8

-14.3

57,735.4

-24.8

45,058.4

4.4

6.3

16.7

7.3

5,842

74.5

alpek.com

37

348,106.2

25.5

250,309.5

29.8

97,796.8

15.6

13.6

16.5

4.6

88,883

94.1

grupoelektra.com.mx

38

52,213.0

7.2

42,774.0

7.3

9,439.0

6.4

0.5

6.0

1.1

26

78.4

goldmansachs.com

39

123,382.1

7.7

50,790.0

13.0

72,592.1

4.3

6.4

9.3

5.5

9,030

88.2

ternium.com.mx

40

151,432.4

9.8

55,809.4

24.8

95,623.0

2.6

8.8

9.4

6.0

77,655

70.6

carso.com.mx

41

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

66.7

lg.com/mx

42

290,422.4

-2.3

184,922.1

-4.0

105,500.2

0.9

6.1

5.9

2.1

42,948

74.5

televisa.com

43

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

44,328

84.3

cinepolis.com

44

471,208.0

2.2

304,668.0

1.5

166,540.0

3.4

nd

nd

nd

30,993

96.1

gmodelo.mx

45

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

26,000

66.7

continental-corporation.com/es-mx

46

10,127.8

-12.2

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

25,800

92.2

flex.com

47

7,895.6

56.9

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

22,200

86.3

jabil.com

48

154,401.0

0.8

69,759.3

9.2

84,641.6

-5.3

2.5

2.6

1.4

14,182

94.1

penoles.com.mx

49

808,980.0

1.4

736,402.0

0.8

72,578.0

8.4

10.8

12.4

1.1

15,800

92.2

hsbc.com.mx

50

24,272.8

-5.8

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

30,150

84.3

magna.com

51

893,906.0

6.0

831,258.0

5.5

62,648.0

13.8

5.3

6.9

0.5

1,030

76.5

gob.mx/banobras

52

31,420.8

13.9

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

43,163

84.3

pepsico.com.mx

53

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

18,000

82.4

heinekenmexico.com

54

66,619.0

7.7

40,677.6

13.8

25,941.5

-0.3

6.2

18.6

7.3

20,785

78.4

gruma.com

55

88,743.7

-4.8

54,800.3

-4.1

33,943.5

-6.0

3.2

7.3

2.8

23,466

70.6

nemak.com

56

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

9,000

62.7

samsung.com/mx

57

74,048.6

-2.3

51,465.7

2.5

22,582.9

-11.7

2.4

8.2

2.5

40,316

90.2

lala.com.mx

58

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

12,000

64.7

metalsa.com

59

486,095.0

-4.6

338,263.0

-6.3

147,832.0

-0.4

18.7

8.8

2.7

11,500

84.3

inbursa.com

60

100,892.9

31.4

95,116.2

46.1

5,776.7

-50.4

-3.4

-41.0

-2.3

16,660

88.2

aeromexico.com

61

172,050.0

13.8

157,404.0

14.3

14,646.0

8.6

6.5

30.3

2.6

7,222

94.1

gnp.com.mx

62

50,098.1

2.2

39,281.7

1.7

10,816.4

4.0

3.2

18.9

4.1

17,635

86.3

mabe.com.mx

63

30,048.0

16.4

16,118.7

21.1

13,929.3

11.4

2.8

12.3

5.7

44,057

5.9

farmaciasguadalajara.com.mx

64

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

16,000

54.9

55,763.0

5.7

15,493.6

7.0

40,269.3

5.2

5.1

7.9

5.7

28,218

5.9

nestle.com.mx

65

bachoco.com.mx

66

70,260.5

3.1

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

18,000

92.2

att.com.mx

67

598,404.0

13.2

540,821.0

13.7

57,583.0

8.3

10.0

10.5

1.0

11,118

90.2

scotiabank.com.mx

68

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

27,606

92.2

femsa.com

69 70

13,203.9

8.9

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

50,400

74.5

lear.com

76,412.2

44.0

64,869.7

61.8

11,542.6

-10.9

1.9

9.4

1.4

81,126

96.1

alsea.net

71

191,722.0

17.3

170,304.0

18.9

21,418.0

5.9

3.7

10.1

1.1

53,767

94.1

bancoazteca.com.mx

72 73

127,135.1

-13.4

108,661.3

-16.3

18,473.8

8.0

12.1

36.1

5.3

1,500

94.1

metlife.com.mx

139,364.0

7.4

86,351.0

24.6

53,013.0

-12.3

18.9

19.6

7.5

1,314

76.5

iberdrolamexico.com

74

32,331.8

10.2

17,389.5

10.0

14,942.3

10.5

2.8

10.0

4.6

12,750

62.7

sukarne.com

75

56,692.1

1.0

23,535.8

2.0

33,156.3

0.3

5.8

9.3

5.4

48,192

70.6

sanborns.com.mx

76

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

30,000

5.9

grupoempresarialangeles.com

77

157

EXP-1269-500-RANKING.indd 157

7/7/20 8:21 PM

EMPRESAS MÁS IMPORTANTES

78-119

DE MÉXICO

EXPANSION.MX

VENTAS NETAS RK 19

RK 18

PAÍS

SECTOR

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

UTILIDAD NETA MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

78

80 Adient México / Pue. a

IRL

Automotriz y autopartes

52,175.3

1.6

nd

nd

nd

nd

79

72 Grupo Villacero / NL e

MX

Siderurgia y metalurgia

52,000.0

-3.7

nd

nd

nd

nd

80

62 Altos Hornos de México / Coah. p

MX

Siderurgia y metalurgia

50,682.9

-24.1

-6,734.6

-542.0

-7,055.9

-943.2

81

77 Grupo Xignux / NL p

MX

Holding

50,231.5

-3.5

3,548.7

39.0

1,099.8

265.8

82

86 Costco de México / Méx. e

EU

Comercio autoservicio

50,000.0

4.2

nd

nd

nd

nd

EU

Electrónica

48,473.4

21.8

nd

nd

nd

nd

48,000.0

9.1

nd

nd

nd

nd

47,852.0

2.0

nd

nd

nd

nd

83

102 Sanmina-SCI de México / Jal. a

84

93 Grupo Inditex México / CDMX e

ESP

Comercio departamental

85

87 FEMSA Combustibles / NL p,2

MX

Petróleo y gas

86

88 Grupo México División Transportes / CDMX p,14

MX

Logística y transporte

47,687.8

5.0

13,348.4

8.6

7,962.8

-11.0

87

101 Seguros BBVA Bancomer / CDMX a,15

ESP

Seguros y fianzas

47,054.4

16.9

-701.5

-136.0

5,861.2

22.2

88

76 Daimler México / CDMX a

ALE

Armadora

46,675.1

-10.6

nd

nd

nd

nd

89

104 Kenworth Mexicana / BC a

EU

Armadora

45,645.9

18.6

1,877.8

38.3

2,510.8

18.4 nd

90 91 92

R A N K I N G

EMPRESA / ESTADO

UTILIDAD DE OPERACIÓN

84 American Axle Manufacturing de México / Gto. a 105 Tiendas Elektra / CDMX p,11 92 Grupo Desc / CDMX a,16

EU

Automotriz y autopartes

45,320.7

-7.5

nd

nd

nd

MX

Comercio departamental

44,996.0

17.0

nd

nd

nd

nd

MX

Holding

44,511.0

0.7

3,680.0

-15.2

2,381.0

-0.3

93

sp Union Pacific de México / CDMX a

EU

Logística y transporte

44,279.3

-7.9

nd

nd

nd

nd

94

63 Aeropuertos y Servicios Auxiliares / CDMX p

MX

Servicios aeroportuarios

44,226.9

-31.0

2,176.6

227.4

1,476.6

384.6 22.2

95

97 Kimberly-Clark de México / CDMX p

MX/EU

Productos de consumo

43,499.8

6.0

8,997.0

19.8

5,148.2

96

91 DeAcero / NL e

MX

Siderurgia y metalurgia

42,000.0

-5.4

nd

nd

nd

nd

97

95 P&G México / CDMX e

EU

Productos de consumo

42,000.0

0.0

nd

nd

nd

nd

98

100 The Home Depot México / NL e

EU

Comercio especializado

42,000.0

4.0

nd

nd

nd

nd

99

103 Casa Ley / Sin. e

MX

Comercio autoservicio

42,000.0

8.8

nd

nd

nd

nd

100

94 Vitro / NL p

MX

Vidrio y envases

41,991.7

-2.5

2,775.9

-45.9

1,236.5

-60.3

101

98 Nafin / CDMX a

MX

Servicios financieros

41,935.0

2.4

-2,224.0

-172.5

-2,276.0

-189.8

102

111 Televisa Telecomunicaciones / CDMX p,17

MX

Telecomunicaciones

41,702.0

15.1

17,797.6

16.3

nd

nd

103

99 Fresnillo PLC / CDMX p,10

MX

Minería

40,823.5

0.9

3,306.9

-66.1

3,963.7

-41.1

104

107 AXA Seguros / CDMX a

FRA

Seguros y fianzas

40,802.0

8.6

-1,467.0

-79.3

1,494.0

-22.6

105

70 Mazda Motor de México / CDMX e

JAP

Armadora

40,000.0

-32.2

nd

nd

nd

nd

106

151 Citibanamex Seguros / CDMX a,18

EU

Seguros y fianzas

39,965.8

64.0

-6,184.5

-638.4

3,998.6

167.8 nd

107

108 Valeo México / Qro. e

FRA

Automotriz y autopartes

38,876.2

3.8

nd

nd

nd

108

117 GINgroup / Méx. p

MX

Holding

38,865.0

12.3

776.6

8.7

nd

nd

109

112 Grupo Bepensa / Yuc. e,19

MX

Holding

38,500.0

6.9

nd

nd

nd

nd

110

121 Huawei México / CDMX e

CHN

Electrónica de consumo

38,000.0

15.2

nd

nd

nd

nd

111

96 Industrias CH / Méx. p

MX

Siderurgia y metalurgia

37,779.3

-8.3

3,483.8

-25.4

-827.3

-121.9

112

110 Caminos y Puentes Federales (Capufe) / Mor. a

MX

Servicios públicos

37,703.2

3.5

nd

nd

nd

nd

113

106 ArcelorMittal México / NL a

LUX

Siderurgia y metalurgia

37,383.7

-1.4

nd

nd

nd

nd 318.2

114

113 Morgan Stanley Casa de Bolsa / CDMX a

EU

Servicios financieros

37,098.0

3.7

137.0

1,622.2

276.0

115

122 Farmacias del Ahorro / CDMX e

MX

Comercio de medicamentos

37,000.0

12.1

nd

nd

nd

nd

116

118 Quálitas Controladora / CDMX a

MX

Seguros y fianzas

36,196.4

4.9

4,409.8

154.3

5,358.1

120.7 -10.1

117

116 Grupo Palacio de Hierro / CDMX p,10

MX

Comercio departamental

35,610.2

2.6

3,839.4

-14.6

2,699.1

118

124 H-E-B México / NL e

EU

Comercio autoservicio

35,000.0

9.4

nd

nd

nd

nd

119

109 Televisa Contenidos / CDMX p,17

MX

Medios de comunicación

34,795.5

-4.6

12,632.1

-6.0

nd

nd

158 JULIO —2020

EXP-1269-500-RANKING.indd 158

7/7/20 8:21 PM

17

22

Caerán entre 0.1 y 5%

25.0

¿DE CUÁNTO ESTIMA QUE SERÁ EL AUMENTO/CAÍDA DE LOS INGRESOS DE SU EMPRESA ESTE AÑO?

3

Caerán más de 51%

Caerá entre 10.1 y 50%

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

CAPITAL VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

Subirán entre 5.1 y 10%

8

Se mantendrán igual

8

Subirán entre 0.1 y 5%

500 PASIVOS

10

Porcentaje de respuestas totales

6

Subirán entre 10.1 y 50%

ACTIVOS

Caerán entre 5.1 y 10%

UTILIDADES COMO % DE… VAR. % 19/18

VENTAS CAPITAL ACTIVOS

FRENTE A LA CORRUPCIÓN

INTEGRIDAD CORPORATIVA

EMPLEOS

ÍNDICE BASE 100 2020

ESTRELLAS

SITIO WEB

RK 19

adient.com

78

villacero.com

79

70.6

ahmsa.com

80

60.8

xignux.com

81

62.7

costco.com.mx

82

20,000

60.8

sanmina.com

83

5,897

82.4

inditex.com

84

3,338.2

5.5

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

2,400

78.4

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

9,000

0.0

57,803.5

-10.8

46,219.2

1.5

11,584.4

-40.0

-13.9

-60.9

-12.2

18,354

47,209.7

23.3

38,638.7

21.1

8,571.1

34.2

2.2

12.8

2.3

25,466

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

10,400

4,000.0

8.8

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

7,862

92.2

femsa.com

85

111,375.5

3.1

52,168.8

7.9

59,206.6

-0.8

16.7

13.4

7.1

nd

84.3

gmexico.com

86

119,927.0

27.0

111,153.0

27.9

8,774.0

16.4

12.5

66.8

4.9

nd

98.0

bbva.mx

87

65,776.2

-17.5

50,057.3

-24.7

15,718.9

19.2

nd

nd

nd

8,022

92.2

daimler.com.mx

88

33,563.1

4.5

15,328.3

-3.7

18,234.8

12.6

5.5

13.8

7.5

2,762

64.7

kenworth.com.mx

89

21,074.2

-4.1

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

5,600

78.4

aam.com

90

119,908.0

30.5

61,618.0

29.6

58,290.0

31.3

nd

nd

nd

nd

94.1

elektra.com.mx

91

55,306.0

6.7

37,932.0

6.9

17,374.0

6.3

5.3

13.7

4.3

24,614

80.4

desc.com.mx

92

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

82.4

up.com

93

17,774.5

8.2

5,115.2

-35.2

12,659.2

48.2

3.3

11.7

8.3

2,450

56.9

gob.mx/asa

94

41,682.2

1.2

36,509.3

2.5

5,172.9

-7.7

11.8

99.5

12.4

8,680

86.3

kimberly-clark.com.mx

95

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

7,500

5.9

deacero.com

96

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

6,500

82.4

pg.com

97

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

16,500

74.5

homedepot.com.mx

98

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

22,000

5.9

casaley.com.mx

99

52,691.7

-3.2

25,716.7

0.5

26,975.0

-6.5

2.9

4.6

2.3

15,036

72.5

vitro.com

100

550,930.0

-5.5

511,417.0

-6.3

39,513.0

6.5

-5.4

-5.8

-0.4

978

62.7

nafin.com

101

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

74.5

televisa.com

102

91,115.5

-2.5

29,278.8

-8.5

61,836.6

0.6

9.7

6.4

4.4

5,482

98.0

fresnilloplc.com

103

85,815.0

8.3

71,514.0

7.8

14,301.0

11.1

3.7

10.4

1.7

4,000

94.1

axa.mx

104

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

10,000

64.7

mazda.mx

105

131,324.1

24.7

122,513.5

22.9

8,810.6

56.6

10.0

45.4

3.0

nd

96.1

segurosbanamex.com.mx

106

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

13,500

80.4

valeo.com

107

5,588.0

17.0

715.3

4.2

4,872.7

19.1

nd

nd

nd

195,000

5.9

gingroup.com

108

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

14,300

58.8

bepensa.com

109

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

2,000

47.1

huawei.com/mx/

110

53,308.3

-4.1

12,091.4

-3.6

41,216.9

-4.2

-2.2

-2.0

-1.6

5,270

5.9

industriasch.com.mx

111 112

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

4,350

60.8

gob.mx/capufe

26,554.9

16.2

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

8,000

54.9

corporate.arcelormittal.com

113

22,533.0

-27.9

18,892.0

-32.2

3,641.0

7.9

0.7

7.6

1.2

47

84.3

morganstanley.com

114

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

22,000

5.9

fahorro.com

115

63,041.0

11.3

49,476.6

4.1

13,564.4

49.0

14.8

39.5

8.5

5,275

58.8

qualitas.com.mx

116

43,729.4

9.6

19,823.9

17.3

23,905.5

4.0

7.6

11.3

6.2

11,420

98.0

elpalaciodehierro.com

117

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

13,500

5.9

heb.com.mx

118

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

74.5

televisa.com

119

159

EXP-1269-500-RANKING.indd 159

7/7/20 8:21 PM

EMPRESAS MÁS IMPORTANTES

120-161

DE MÉXICO

EXPANSION.MX

VENTAS NETAS

UTILIDAD NETA

RK 18

120

138 Volaris / CDMX p

MX

Aerolíneas

34,752.7

27.3

4,355.4

714.4

2,639.1

379.9

121

114 Grupo Simec / Jal. p,20

MX

Siderurgia y metalurgia

34,171.1

-4.2

2,887.5

-28.7

-1,306.8

-139.5

EMPRESA / ESTADO

PAÍS

SECTOR

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

122

115 AMResorts / QR p

EU

Hotelería y turismo

34,090.2

-2.4

11,767.9

-9.4

nd

nd

123

120 Grupo Gigante / CDMX p

MX

Holding

32,445.6

-2.2

2,939.0

16.9

629.1

-49.8

124

123 Johnson Controls México / NL e

EU

Automotriz y autopartes

32,000.0

-0.1

nd

nd

nd

nd

125

125 Grupo Condumex / CDMX p,12

MX

Equipo eléctrico

31,747.0

2.6

3,837.0

-4.4

2,461.0

-10.6

126

90 LyondellBasell de México / Tamps. a

127

128 Bancomext / CDMX a

MX

128

119 Viakable / NL p,21

129

129 Seguros Monterrey New York Life / CDMX a

130 131

Química y petroquímica

31,470.8

-29.1

nd

nd

nd

nd

Servicios financieros

30,913.0

3.2

-1,455.0

-722.0

-1,131.0

-2,506.4

MX

Equipo eléctrico

30,580.0

-11.1

nd

nd

nd

nd

EU

Seguros y fianzas

30,258.9

4.1

-2,642.0

-870.3

3,146.8

-3.8

134 Grupo Ángeles Servicios de Salud / CDMX e,22

MX

Servicios de salud

30,000.0

7.1

nd

nd

nd

nd

133 Jose Cuervo / CDMX p

MX

Bebidas y cervezas

29,704.8

5.5

5,410.1

-2.4

3,717.9

-7.8

132

126 Schneider Electric México / CDMX e

FRA

Equipo eléctrico

29,277.0

-5.0

nd

nd

nd

nd

133

139 Danone de México / CDMX a

FRA

Alimentos

28,609.1

5.1

nd

nd

nd

nd

134

127 Naturgy México / CDMX p

ESP

Energía

28,341.0

-6.1

7,970.0

35.6

4,867.0

44.7

135

135 Telefónica México / CDMX p

ESP

Telecomunicaciones

28,216.0

2.3

-13,254.4

-18.0

-26,779.4

-18.3

ESP

Seguros y fianzas

28,164.1

78.0

414.7

537.8

286.4

149.5 nd

136 203 MAPFRE México / CDMX a

R A N K I N G

UTILIDAD DE OPERACIÓN

RK 19

137

136 Mondeléz México / CDMX a

138

131 Hyundai Motor de México / CDMX e

EU/RU

EU

Alimentos

27,951.0

2.2

1,502.0

8.4

nd

COR

Armadora

27,500.0

-3.5

nd

nd

nd

nd

139 140 Robert Bosch México / CDMX e

ALE

Holding

27,000.0

1.7

nd

nd

nd

nd

140

150 Cinemex / CDMX e

MX

Entretenimiento

27,000.0

10.7

nd

nd

nd

nd

141

143 Pilgrim's Pride México / Qro. a

EU

Alimentos

26,746.6

2.0

2,388.2

3.8

nd

nd

142

142 IEnova México / CDMX p

EU

Energía

26,564.5

0.9

10,794.7

-11.1

9,007.6

8.7

143

146 Seguros Banorte / NL a,23

MX

Seguros y fianzas

26,550.6

3.6

3,622.1

13.3

5,565.7

17.9

144

149 Kansas City Southern de México / CDMX a

EU

Logística y transporte

26,434.4

6.6

nd

nd

nd

nd

FRA

Automotriz y autopartes

26,305.1

39.8

nd

nd

nd

nd

MX

Servicios financieros

26,254.0

16.1

7,660.0

13.7

5,607.0

10.5

145

sp Plastic Omnium México / SLP a

146

158 BanBajío / Gto. a

147

130 GE México / CDMX e

EU

Tecnología diversificada

26,000.0

-10.0

nd

nd

nd

nd

148

141 Bio PAPPEL / CDMX a

MX

Papel y cartón

25,936.8

-1.9

4,002.7

0.1

2,034.4

-9.7

149

137 Elementia / CDMX a,6

MX

Cemento y materiales

25,906.5

-5.2

-121.4

-106.1

-2,020.1

-239.0

150

145 Sears México / CDMX p,24

MX

Comercio departamental

25,854.0

0.1

nd

nd

nd

nd

151

144 Office Depot de México / CDMX e,25

MX/EU

Comercio especializado

25,307.6

-2.2

nd

nd

nd

nd

152

219 INTERprotección / CDMX p

MX

Seguros y fianzas

25,206.0

77.1

nd

nd

nd

nd

153

154 Interjet / Méx. e

MX

Aerolíneas

25,200.0

6.0

nd

nd

nd

nd

COR

Automotriz y autopartes

154

152 Posco México / Tamps. e

155

148 Unilever de México / Méx. e

156

159 Grupo IUSA / Méx. e

MX

157

164 Afirme Grupo Financiero / NL p

25,038.0

4.3

nd

nd

nd

nd

25,000.0

0.0

nd

nd

nd

nd

Holding

25,000.0

11.1

nd

nd

nd

nd

MX

Servicios financieros

24,847.8

15.1

1,267.5

0.0

933.9

-2.6

RU/HOL Productos de consumo

158

147 Grupo Autofin México / CDMX p

MX

Holding

24,803.7

-3.1

3,079.6

9.0

241.0

-9.6

159

160 Gentera / CDMX p

MX

Servicios financieros

24,069.2

7.7

4,571.3

14.5

3,309.0

10.7

160

132 Philip Morris México / CDMX e

EU

Tabaco

23,000.0

-19.3

nd

nd

nd

nd

161

155 Fovissste / CDMX p

MX

Servicios financieros

22,866.8

-3.2

903.7

-69.7

903.7

-69.7

160 JULIO —2020

EXP-1269-500-RANKING.indd 160

7/7/20 8:21 PM

70.5

¿CUÁL ES LA PRINCIPAL PREOCUPACIÓN QUE AFRONTARÁ SU EMPRESA EN LOS SIGUIENTES SEIS MESES?

22.7 Aumento de costos 20.5 Falta de liquidez

Caída en ventas

19.3 Continuidad de las operaciones

45.5 Medidas gubernamentales

6.8 Impago a proveedores 5.7 Acceso y costo del financiamiento

31.8

Respuesta múltiple, el total no suma 100%

4.50 Ninguna

Impago de clientes

Porcentaje de respuestas totales

3.30 Salud y seguridad de los empleados, ajuste de capacidades a desarrollo de los mercados

500 ACTIVOS MILLONES DE PESOS

PASIVOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

CAPITAL VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

UTILIDADES COMO % DE… VAR. % 19/18

VENTAS CAPITAL ACTIVOS

FRENTE A LA CORRUPCIÓN

INTEGRIDAD CORPORATIVA

EMPLEOS

ÍNDICE BASE 100 2020

ESTRELLAS

SITIO WEB

RK 19

volaris.com

120

63,276.8

11.5

57,827.2

6.8

5,449.6

107.6

7.6

48.4

4.2

4,950

70.6

46,380.9

-3.8

13,139.8

0.9

33,241.0

-5.5

-3.8

-3.9

-2.8

4,201

5.9

gsimec.com.mx

121

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

29,072

5.9

amresorts.com

122

48,829.6

12.8

26,265.0

23.9

22,564.7

2.1

1.9

2.8

1.3

25,505

94.1

grupogigante.com.mx

123

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

10,000

88.2

johnsoncontrols.com

124

nd

nd

nd

nd

nd

nd

7.8

nd

nd

10,500

70.6

condumex.com.mx

125

4,795.7

-3.9

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

74.5

lyondellbasell.com

126

414,542.0

3.0

382,718.0

3.0

31,824.0

3.0

-3.7

-3.6

-0.3

565

78.4

bancomext.com

127

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

4,675

33.3

viakable.com

128

120,066.2

11.2

104,434.9

9.1

15,631.3

27.9

10.4

20.1

2.6

1,563

70.6

mnyl.com.mx

129

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

21,000

5.9

grupoempresarialangeles.com

130

70,724.9

6.0

22,132.7

17.5

48,592.2

1.5

12.5

7.7

5.3

6,836

23.5

ircuervo.com

131

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

9,396

86.3

se.com/mx

132

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

6,500

88.2

grupodanone.com.mx

133

62,708.0

-4.7

25,785.0

-4.2

36,923.0

-5.0

17.2

13.2

7.8

877

90.2

naturgy.com.mx

134

47,107.6

-30.2

38,077.9

-27.3

9,029.7

-40.1

-94.9

-296.6

-56.8

1,798

92.2

telefonica.com.mx

135

41,465.3

27.6

38,021.0

29.7

3,444.3

7.8

1.0

8.3

0.7

1,157

72.5

mapfre.com.mx

136

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

6,000

70.6

mx.mondelezinternational.com

137

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

12,000

2.0

hyundai.com.mx

138

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

16,000

80.4

bosch.com.mx

139

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

15,000

72.5

cinemex.com

140

17,234.5

2.1

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

11,000

7.8

pilgrims.com.mx

141

180,160.3

4.6

86,666.8

9.9

93,493.5

0.1

33.9

9.6

5.0

1,299

96.1

ienova.com.mx

142

53,609.6

4.1

30,975.3

9.1

22,634.3

-2.0

21.0

24.6

10.4

nd

90.2

segurosbanorte.com.mx

143

63,565.7

-1.7

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

4,100

74.5

kcsouthern.com

144

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

74.5

plasticomnium.com

145

237,830.0

6.2

206,168.0

5.5

31,662.0

10.8

21.4

17.7

2.4

5,316

84.3

bb.com.mx

146

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

11,800

82.4

ge.com/latam

147

36,339.3

21.8

20,275.1

31.6

16,064.2

11.4

7.8

12.7

5.6

11,763

86.3

biopappel.com

148

48,557.9

-6.9

26,222.3

-2.5

22,335.6

-11.6

-7.8

-9.0

-4.2

6,314

76.5

elementia.com

149

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

20,845

66.7

sears.com.mx

150

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

8,000

94.1

officedepot.com.mx

151

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

668

2.0

inter.mx

152

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

5,000

82.4

interjet.com

153

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

0.0

poscomexico.com.mx

154

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

6,853

86.3

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

12,500

215,153.0

19.1

205,884.0

19.6

9,269.0

10.3

3.8

10.1

0.4

82,230.9

5.7

22,792.0

7.3

59,438.9

5.1

1.0

0.4

0.3

56,639.9

9.8

36,118.7

7.8

20,521.2

13.5

13.7

16.1

5.8

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

200,590.8

6.1

199,687.1

7.3

903.7

-69.7

4.0

100.0

0.5

unilever.com.mx

155

5.9

iusa.com.mx

156

3,374

11.8

afirme.com

157

9,487

0.0

grupoautofin.com

158

22,726

98.0

gentera.com.mx

159

1,800

90.2

pmi.com

160

850

68.6

gob.mx/fovissste

161

161

EXP-1269-500-RANKING.indd 161

7/7/20 8:22 PM

EMPRESAS 162-203

MÁS IMPORTANTES

DE MÉXICO

R A N K I N G

EXPANSION.MX

VENTAS NETAS

UTILIDAD DE OPERACIÓN

UTILIDAD NETA

RK 19

RK 18

162

156 Aleatica / CDMX p

AUS

Construcción

22,710.5

-3.6

18,878.4

-5.6

11,629.5

-7.5

163

167 Grupo Herdez / CDMX p

MX

Alimentos

22,420.4

6.9

2,989.9

-0.2

2,224.0

-8.2

164

169 Alpura / Méx. p

MX

Alimentos

22,048.0

8.1

nd

nd

nd

nd

165

196 Bayer de México / CDMX e,26

ALE

Holding

22,012.2

32.6

nd

nd

nd

nd

166

157 Siemens México / CDMX e

ALE

Tecnología diversificada

22,000.0

-4.3

nd

nd

nd

nd

167

175 Megacable Holdings / Jal. p

MX

Telecomunicaciones

21,604.7

10.6

6,124.6

0.0

4,336.9

-4.5

Comercio autoservicio

21,591.4

12.9

1,117.3

6.7

1,036.1

-4.9

Telecomunicaciones

21,347.1

-3.0

9,121.2

-6.6

nd

nd

EMPRESA / ESTADO

PAÍS

SECTOR

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

168

179 La Comer / CDMX a

169

162 Sky / CDMX p,17

170

165 Johnson & Johnson México / CDMX e

EU

Tecnología diversificada

21,000.0

-0.9

nd

nd

nd

nd

171

153 Dow México / CDMX e

EU

Química y petroquímica

21,000.0

-12.0

nd

nd

nd

nd

172

168 Ingredion México/ Jal. a

EU

Agroindustria

20,704.5

0.9

nd

nd

nd

nd

173

173 Grupo Famsa / NL p

MX

Comercio departamental

20,534.8

3.3

1,574.4

35.8

490.2

218.9

MX MX/EU

174

178 Rassini / CDMX e

MX

Automotriz y autopartes

20,500.0

7.0

nd

nd

nd

nd

175

176 Chubb Seguros México / CDMX a

EU

Seguros y fianzas

20,123.5

3.6

733.2

236.8

922.2

52.5

176

180 BorgWarner México / Jal. a

EU

Automotriz y autopartes

20,030.4

6.4

nd

nd

nd

nd

177

185 Mars México / Qro. e

EU

Alimentos

20,000.0

11.1

nd

nd

nd

nd

178

201 Industrias Martinrea de México / Coah. a

CAN

Automotriz y autopartes

19,675.4

23.2

nd

nd

nd

nd

179 207 CICSA / CDMX p,12

MX

Construcción

19,538.0

26.0

2,121.0

28.6

1,557.0

28.1

180

172 Seguros Inbursa / CDMX a,27

MX

Seguros y fianzas

19,389.0

-2.7

1,527.0

-19.0

3,689.0

27.4

181 206 Grupo Profuturo / CDMX p,10

MX

Servicios financieros

19,386.7

24.6

3,246.3

18.8

2,365.0

18.2

182

174 Cooperativa La Cruz Azul / CDMX p

MX

Cemento y materiales

19,363.1

-1.7

5,654.2

71.2

2,393.7

101.3

183

191 Fibra Uno / CDMX a

MX

Servicios inmobiliarios

19,189.1

11.5

14,315.1

11.8

18,725.0

8.4

184

187 Nexteer Automotive México / Chih. a

EU

Automotriz y autopartes

19,131.4

7.6

nd

nd

nd

nd

185

170 Sociedad Hipotecaria Federal / CDMX a

MX

Servicios financieros

19,013.0

-6.3

1,697.0

-12.8

1,010.0

-35.8

186

184 Smurfit Kappa México / Méx. a

IRL

Papel y cartón

18,920.9

5.0

nd

nd

nd

nd

187 202 Banregio / NL p

MX

Servicios financieros

18,897.8

18.5

5,092.4

15.3

3,674.6

14.9

188

183 Grupo Bafar / Chih. a

MX

Alimentos

18,782.4

3.6

1,504.9

4.9

948.9

10.0

189 205 Grupo IAMSA / CDMX e,28

MX

Logística y transporte

18,734.3

20.1

nd

nd

nd

nd

190

MX

Hotelería y turismo

18,500.0

11.1

nd

nd

nd

nd

MX

Servicios financieros

18,499.0

19.6

1,217.0

20.7

869.0

20.4

192 263 Tenneco México / Ags. a

EU

Automotriz y autopartes

18,470.3

76.8

nd

nd

nd

nd

193

193 Grupo Cementos de Chihuahua / Chih. a

MX

Cemento y materiales

17,991.1

5.9

3,535.4

8.2

2,248.4

79.7

194

195 Grupo Vidanta / Nay. e

191 208 Casa de Bolsa Banorte Ixe / CDMX a,23

188 Grupo Lamosa / NL p

MX

Materiales y herramientas

17,927.9

1.1

2,812.1

3.0

1,427.0

5.3

195 204 Qualtia Alimentos / NL p,21

MX

Alimentos

17,844.6

13.5

nd

nd

nd

nd

196

177 Holcim México / CDMX a

SUI

Cemento y materiales

17,789.8

-8.0

nd

nd

nd

nd

197 267 Softtek / NL e

MX

Computación y servicios

17,600.0

70.2

nd

nd

nd

nd

198

161 Grupo ACS México / CDMX a

ESP

Construcción

17,541.7

-21.0

1,069.7

-23.1

nd

nd

199

190 ThyssenKrupp de México / Pue. e

ALE

Maquinaria y equipo

17,500.0

1.1

nd

nd

nd

nd

200

199 Seguros Atlas / CDMX p

MX

Seguros y fianzas

17,462.8

8.7

-340.7

-1,377.2

797.8

124.9

201

211 IDEAL / CDMX p

MX

Construcción

17,226.5

15.0

7,909.1

6.3

1,405.9

-76.5

202

189 Grupo Industrial Saltillo / Coah. p

MX

Holding

17,129.1

-2.6

600.2

-44.2

892.1

28.4

MX

Bebidas y cervezas

17,000.0

6.0

nd

nd

nd

nd

203 200 Grupo Jumex / CDMX e

162 JULIO —2020

EXP-1269-500-RANKING.indd 162

7/7/20 8:22 PM

31.4

Sí, más de 1 año

¿CONSIDERA QUE SU EMPRESA TIENE EL FLUJO DE EFECTIVO SUFICIENTE PARA SOPORTAR LA CRISIS? Y ¿POR CUÁNTO TIEMPO?

32.6 Sí, de 3 a 6 meses

26.7

Sí, de 6 meses a 1 año

8.1

Sí, de 1 a 3 meses

Porcentaje de respuestas totales

1.2 No

500 ACTIVOS MILLONES DE PESOS

PASIVOS

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

CAPITAL VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

UTILIDADES COMO % DE… VAR. % 19/18

VENTAS CAPITAL ACTIVOS

FRENTE A LA CORRUPCIÓN

INTEGRIDAD CORPORATIVA

EMPLEOS

ÍNDICE BASE 100 2020

ESTRELLAS

SITIO WEB

RK 19

162

185,553.0

7.0

70,710.9

5.5

114,842.1

7.9

51.2

10.1

6.3

1,472

98.0

aleatica.com

33,081.4

11.6

14,833.8

30.2

18,247.7

0.0

9.9

12.2

6.7

10,477

84.3

grupoherdez.com.mx

163

8,722.0

11.2

6,061.9

18.2

2,660.1

-1.9

nd

nd

nd

5,309

3.9

alpura.com

164

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

3,566

98.0

bayer.mx

165

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

6,484

74.5

new.siemens.com/mx/es.html

166

43,308.4

9.4

12,334.2

12.6

30,974.1

8.1

20.1

14.0

10.0

21,262

7.8

28,903.3

11.0

5,886.2

45.9

23,017.0

4.6

4.8

4.5

3.6

12,200

70.6

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

7.8

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

70.6

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

500

80.4

mx.dow.com

171

6,469.0

3.5

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

1,700

74.5

ingredion.mx

172

59,991.1

23.5

53,691.0

26.1

6,300.0

5.4

2.4

7.8

0.8

18,792

5.9

grupofamsa.com

173

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

6,300

84.3

rassini.com

174

39,278.4

11.0

33,872.1

9.6

5,406.3

20.4

4.6

17.1

2.3

3,978

80.4

chubb.com/mx

175

4,658.4

6.3

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

1,031

78.4

borgwarner.com

176

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

3,817

37.3

mex.mars.com

177

8,457.9

21.6

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

5,300

37.3

martinrea.com

178

megacable.com.mx

167

lacomer.com.mx

168

sky.com.mx

169

jnjmexico.com

170

nd

nd

nd

nd

nd

nd

8.0

nd

nd

10,500

70.6

ccicsa.com.mx

179

67,498.0

-7.0

52,353.0

-6.4

15,145.0

-9.3

19.0

24.4

5.5

nd

84.3

inbursa.com

180

profuturo.mx

181

cementocruzazul.com.mx

182

69,041.1

18.7

59,305.6

19.9

9,735.5

12.2

12.2

24.3

3.4

5,410

96.1

50,928.6

16.4

20,985.8

50.6

29,942.8

0.5

12.4

8.0

4.7

2,100

5.9

282,782.0

16.5

115,325.6

36.2

167,456.4

5.9

97.6

11.2

6.6

946

62.7

funo.mx

183

5,285.2

14.2

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

78.4

nexteer.com

184

143,330.0

9.4

119,218.0

12.8

24,112.0

-4.7

5.3

4.2

0.7

437

35.3

gob.mx/shf

185

4,200.0

1.4

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

66.7

smurfitkappa.com.mx

186

141,900.3

10.7

122,213.6

10.5

19,686.7

11.4

19.4

18.7

2.6

5,335

88.2

regional.mx

187

17,337.7

10.3

9,290.0

16.1

8,047.7

4.2

5.1

11.8

5.5

13,066

62.7

grupobafar.com

188

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

26,000

5.9

grupo-iamsa.com.mx

189

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

17,000

5.9

grupovidanta.com

190

188,934.0

-11.5

185,231.0

-11.9

3,703.0

12.2

4.7

23.5

0.5

nd

80.4

banorte.com

191

5,224.2

11.2

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

82.4

tenneco.com

192

38,806.3

3.8

18,541.2

1.4

20,265.1

6.1

12.5

11.1

5.8

2,765

82.4

gcc.com

193

23,246.9

2.0

13,150.1

-2.2

10,096.8

8.2

8.0

14.1

6.1

6,725

66.7

lamosa.com

194

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

13,194

64.7

qualtia.com.mx

195

19,560.0

6.4

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

3,000

98.0

holcim.com.mx

196

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

15,500

88.2

softtek.com

197

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

5,713

72.5

grupoacs.com

198

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

500

68.6

thyssenkrupp.com

199

28,965.0

12.1

23,963.0

13.7

5,002.0

5.3

4.6

16.0

2.8

nd

5.9

segurosatlas.com.mx

200

135,700.8

-0.3

98,788.2

-0.9

36,912.6

2.4

8.2

3.8

1.0

2,996

5.9

ideal.com.mx

201

23,836.3

-7.9

11,300.0

-17.8

12,536.3

3.4

5.2

7.1

3.7

6,539

80.4

gis.com.mx

202

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

nd

5,300

2.0

grupojumex.mx

203

163

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EMPRESAS 204-245

MÁS IMPORTANTES

DE MÉXICO

EXPANSION.MX

VENTAS NETAS RK 19

EMPRESA / ESTADO

PAÍS

SECTOR

MILLONES DE PESOS

UTILIDAD DE OPERACIÓN

VAR. % 19/18

MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

UTILIDAD NETA MILLONES DE PESOS

VAR. % 19/18

204 209 ASUR (Grupo Aeroportuario del Sureste) / CDMX a

MX

Servicios aeroportuarios

16,821.6

9.2

8,481.3

9.0

5,683.6

205

EU

Maquinaria y equipo

16,632.9

-10.8

nd

nd

nd

nd

16,371.0

0.9

nd

nd

nd

nd

sp Cummins México / SLP e

11.0

206

198 PPG Comex / CDMX e

EU

Química y petroquímica

207

210 Conservas La Costeña / Méx. e

MX

Alimentos

16,255.4

5.6

nd

nd

nd

nd

208

221 GAP (Grupo Aeroportuario del Pacífico) / Jal. p

MX

Servicios aeroportuarios

16,226.0

14.9

8,017.2

10.7

5,454.7

6.2 22.4

209 222 BanCoppel / Sin. a,29

MX

Servicios financieros

16,085.0

14.4

3,291.0

27.4

2,380.0

210

EU

Vidrio y envases

16,062.8

9.4

nd

nd

nd

nd

MX

Automotriz y autopartes

16,059.9

-3.7

nd

nd

nd

nd

MX

Hotelería y turismo

16,024.3

-5.8

38.2

36.0

-40.4

89.2

MX

Comercio de medicamentos

16,000.0

8.8

nd

nd

nd

nd

15,737.0

-4.8

4,423.0

211.5

3,109.0

190.8

211 212 213

R A N K I N G

RK 18

216 Crown Envases México / CDMX a sp Grupo Surman / Coah. p 192 Best Day Travel / QR a sp Marzam / Chih. e

214

197 NR Finance México / CDMX p

MX

Servicios financieros

215

214 Allianz México / CDMX a

ALE

Seguros y fianzas

15,443.8

5.1

-2,141.6

-18,226.0

696.8

35.7

216

166 Vector Casa de Bolsa / NL a

MX

Servicios financieros

15,350.0

-27.0

174.0

172.8

125.0

172.3

217

212 Henkel Mexicana / Méx. a

ALE

Tecnología diversificada

15,231.5

3.4

nd

nd

nd

nd

218

163 Braskem Idesa SAPI / CDMX p

MX/BRA Química y petroquímica

15,219.3

-29.9

2,536.5

-66.3

-4,158.2

-560.8

219 254 Tiendas 3B / CDMX p

MX

Comercio autoservicio

14,681.0

32.2

nd

nd

nd

nd

220 226 Empresas Cablevisión / CDMX p,17

MX

Telecomunicaciones

14,465.5

8.0

1,673.3

16.5

1,085.9

2.2

221 232 Finamex Casa de Bolsa / CDMX a

MX

Servicios financieros

14,338.0

12.3

-220.0

-401.0

-134.0

-294.8

222

RU

Agroindustria

14,179.9

-0.4

1,314.6

-5.1

926.7

-7.2

EU

Automotriz y autopartes

13,929.4

-5.1

nd

nd

nd

nd

224 239 Sanofi México / CDMX a

FRA

Química farmacéutica

13,658.0

11.0

619.0

85.3

1,268.0

3,270.0

223

sp Almidones Mexicanos - Tate & Lyle / Jal. a 215 Cooper-Standard Automotive de México / Ags. a

225 256 Invex Grupo Financiero / CDMX p

MX

Servicios financieros

13,635.0

24.0

1,039.1

13.2

804.4

33.1

226 225 Farmacias Benavides / NL p

EU

Comercio de medicamentos

13,616.9

-0.2

191.0

208.6

-135.1

55.6

227 242 L'Oréal México / CDMX a

FRA

Cuidado personal

13,600.0

13.3

nd

nd

nd

nd

228 257 Monex SAB / CDMX a

MX

Servicios financieros

13,283.8

21.9

1,912.2

25.2

1,380.4

23.7

229

186 Navistar International de México / CDMX a

EU

Armadora

13,250.9

-26.2

nd

nd

nd

nd

230 252 Volkswagen Leasing / CDMX p,30

ALE

Servicios financieros

13,198.9

16.3

2,526.5

-0.7

1,617.4

-10.7

231 273 Grupo Axo / CDMX p

MX

Comercio departamental

13,186.6

29.9

1,220.2

25.3

315.3

-12.0

232 235 Grupo Financiero Multiva / CDMX e,22

MX

Servicios financieros

13,162.0

4.0

319.0

-44.4

230.0

-53.7

233 274 Viva Aerobus / CDMX p,31

MX

Aerolíneas

12,874.0

27.8

606.0

149.4

234.0

149.7

234 224 TV Azteca / CDMX p,9

MX

Medios de comunicación

12,814.5

-6.3

1,525.1

-7.4

1,050.5

261.2

235 220 Corporación Moctezuma / CDMX p

ITA/ESP Cemento y materiales

12,788.0

-9.8

4,832.3

-19.5

3,398.6

-21.9

MX

Telecomunicaciones

12,783.6

0.0

773.8

11.3

-13.9

-101.3

237 229 Grupo Cuprum / NL a

MX

Holding

12,779.0

-1.6

1,238.4

-0.2

nd

nd

238 246 Genomma Lab Internacional / CDMX p

MX

Química farmacéutica

12,755.9

8.2

2,435.0

5.8

986.7

-11.1

239 238 Laureate Education México / CDMX a,32

EU

Servicios profesionales

12,573.8

1.1

nd

nd

nd

nd

240 247 GM Financial de México / NL p,33

EU

Servicios financieros

12,447.5

6.8

1,511.1