ALSTOM
La francesa que pretende adjudicarse el Tren Maya.
BITSO
Extiende sus fronteras por América Latina.
LAS AEROLÍNEAS
REGIONALES ENCUENTRAN SU MEJOR OPORTUNIDAD.
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C L AV E S PA R A AT R A E R A LO S
EXPANSION.MX
HEADHUNTERS
INFORME
RANKING
ENERGÍA
OBRAS100
UNA INDUSTRIA QUE HA PERDIDO EL NORTE EN MÉXICO.
LAS MAYORES EMPRESAS DE LA CONSTRUCCIÓN HABLAN DEL FUTURO DEL SECTOR.
LA REVOLUCIÓN DE LAS EMPRESAS
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ÁNGELES CAÍDOS BUEN MOMENTO PARA INVERTIR, PESE A LOS RIESGOS.
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LA PANDEMIA DE COVID-19 CAMBIÓ POR COMPLETO LA FORMA DE TRABAJAR. PARA MUCHAS COMPAÑÍAS, ESTE SERÁ EL INICIO DE UNA TRANSFORMACIÓN DEFINITIVA.
AGOSTO, 2020
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DE LAS EMPRESAS
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AGOSTO, 2020 • AÑO LI • NÚM. 1270 • ISSN 0185-2728
LA REVOLUCIÓN
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LA REINVENCIÓN DE LAS EMPRESAS SÚPER EMPRESAS 2 0 2 0
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CONTENIDO
AGOSTO—2020
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LA NUEVA FORMA DE TRABAJAR
SÚPER EMPRESAS 2020
Galderma, Fairmont y Nestlé comparten los retos y oportunidades que la pandemia trajo a sus organizaciones, que hoy lideran el ranking de las ‘Súper Empresas 2020’, de Expansión y TOP Companies.
REALIDAD. La contingencia sanitaria llevó a las ‘Súper Empresas’ a revalorar el home office en sus operaciones.
105
121
132
A RECOMPONER EL CAMINO
SOBREVIVIR A LOS CAMBIOS
LA ‘NUEVA NORMALIDAD’
¿Cómo enfrentan las constructoras e inmobiliarias más importantes del país el desafío de la pandemia?
El desafío continúa para los pequeños productores de energía solar y los proveedores de Pemex.
Las aerolíneas que atienden el mercado interno buscan aprovechar la oportunidad del turismo local.
RANKING: OBRAS100
4 AGOSTO —2020
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ENERGÍA 360
AVIACIÓN REGIONAL
FOTOS: ISTOCK, CORTESÍA, LEONHARD FOEGER / REUTERS, ISTOCK, CORTESÍA
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IDEAS
PULSO 11
14 16
RENOVAR EL SISTEMA
UN MEJOR RETIRO La transformación que viene para las Afores. LA INFLACIÓN MANDA
Los precios al consumidor atan de manos a Banxico. REFLEXIÓN
El camino a la extinción del dinero en efectivo.
53 56 58
MARCAS CONSCIENTES
CAMBIAR EL CHIP El valor de una producción sustentable e inclusiva. CAZAR AL RECLUTADOR
Cinco claves para llamar la atención de headhunters. CONVERSACIÓN CREATIVA
Inbrax y el valor de la marca personal en la publicidad.
POLÍTICA 19
24
LA EDUCACIÓN POSCOVID
GENERACIÓN REZAGADA El efecto de la suspensión de clases en la competitividad.
FUTURO
UNA CRÍTICA CONSTRUCTIVA
Así son los yerros de los pilares de la política social del gobierno.
65
INTERNET DE LAS COSAS
NEGOCIO
68
EMPRENDIMIENTO ELITISTA
29
EL REGRESO DE LA TV
70
TEC REVIEW
32
UN NEGOCIO SIN AULAS
33
APOSTAR A LO COMPLEJO
34
MOVILIDAD PUERTA A PUERTA
42
BLACK TIE / RÉMY MARTIN
AUDIENCIA DE PAPEL El aislamiento elevó el rating pero no atrajo anunciantes.
48 50
Los estereotipos limitan el potencial de las start-ups. La nueva generación de argonautas del espacio.
Las razones de BIC para no temer la ‘nueva normalidad’. La estrategia de Takeda para crear fármacos de mayor valor.
ESTILO
Entrevista a Maite Ramos, la nueva jefa de Alstom en México. El coñac de alta gama apuesta a la creación de experiencias.
VALOR 45
UN VINO MÁS SMART La digitalización busca su lugar en la vitivinicultura.
137
LA NUEVA HOSPITALIDAD
REDESCUBRIR MÉXICO Alternativas para reconectar los destinos con las nuevas exigencias de los turistas.
INVERTIR CON SENTIDO
EL MERCADO DE LAS ESR Los inversionistas las quieren socialmente responsables. ‘CHATARRA’ CON VALOR
El lado atractivo y peligroso de los bonos basura. DINERO INTELIGENTE
Priorizar el gasto, una clave de la estrategia anticrisis.
144
REFLEXIÓN
JUAN SALDÍVAR
¿Dónde vivirás los siguientes 10 años?
5
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EDITOR GENERAL PRINT Eladio González eladio.gonzalez@grupoexpansion.com
DIRECTOR COMERCIAL Diego Alejo
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DIRECTOR COMERCIAL DE RELACIONES INSTITUCIONALES Fernando Ceballos
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DIRECTORA GENERAL BLANCA JUANA GÓMEZ MORERA EDITOR EN JEFE ALBERTO BELLO
abello@grupoexpansion.com EXPANSIÓN®, es una publicación de Expansión, S.A. de C.V. Revista mensual, No. 1270, agosto 2020. Reserva de Derechos al Uso Exclusivo No.: 04-1972-000000000287-102; Certificado de Licitud de Título No. 884, Certificado de Licitud de Contenido No.: 520. EXPANSIÓN® es una publicación editada y publicada por Expansión, S.A. de C.V., con domicilio en Avenida Constituyentes No. 956, Colonia Lomas Altas, Delegación Miguel Hidalgo, C.P. 11950, Ciudad de México. Editor responsable: Eladio González Vizcarro. Esta publicación fue impresa por Quad Graphics Reproducciones Fotomecánicas, S.A. de C.V., con domicilio en Duraznos No. 1, Colonia Las Peritas, Delegación Xochimilco, C.P. 16010, Ciudad de México. Distribuida por Expansión, S.A. de C.V., Alfesa Comercialización y Logística, S.A. de C.V., Intermex, S.A. de C.V. y por la unión de voceadores a través del despacho Everardo Flores Serrato, S.A. de C.V. Se prohíbe la reproducción total o parcial del contenido, fotografías, ilustraciones, colorimetría y textos publicados en este ejemplar sin la previa autorización de Expansión, S.A. de C.V. Las opiniones y puntos de vista de las colaboraciones publicadas en esta revista no necesariamente reflejan la opinión de EXPANSIÓN® y quedan bajo la responsabilidad de los autores. Todos los derechos reservados © 2020, Expansión, S.A. de C.V. Consulta el aviso de privacidad de datos en la siguiente dirección https://expansion.mx/aviso-legal-y-de-privacidad. Registro Postal: PP09-0198
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LA VOZ DE
EL AÑO EN QUE TODO CAMBIÓ
uando el gobierno decretó la alerta sanitaria en México, en marzo, el entorno laboral como lo conocíamos cambió de la noche a la mañana –quizá, para siempre–. De pronto, nos dimos cuenta de la mayor o menor “esencialidad” de nuestra actividad profesional, cuando la seguridad y la salud pasan a un primer término. Entendimos, como nunca antes, el valor de tener equipos comprometidos, resilientes e innovadores. Y, de forma colectiva, le dimos mayor significado a la solidaridad y la colaboración en las empresas. La tecnología abrió la puerta a un entorno laboral virtual que, con sus pros y sus contras, nos ha mantenido comunicados y productivos, derribando mitos sobre el presentismo laboral como garantía de resultados. Muchos procesos y jerarquías han quedado en entredicho en este nuevo esquema, que favorece la creatividad y la determinación de los colaboradores por encima de otras habilidades más valoradas en entornos sociales o presenciales. En muchos casos, con el reto añadido de no tener condiciones óptimas de trabajo y la coexistencia con las responsabilidades familiares y domésticas. Desde hace 15 años, en Expansión realizamos el ranking de Súper Empresas, que mide el clima laboral de las compañías que participan y cuyos resultados se obtienen gracias a una metodología que aplicamos junto con la consultora TOP Companies. Eso nos permite conocer las últimas tendencias en temas de liderazgo y cultura organizacional. En ediciones anteriores de esta encuesta, hemos destacado en nuestra portada la importancia de la flexibilidad laboral –incluido el home office–, de la inclusión y de la responsabilidad familiar compartida,
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lectores@expansion.com.mx
@ExpansionMx
entre otros muchos. En este número, todo eso de lo que venimos hablando por años se ha vuelto una necesidad ineludible para cualquier organización y sus colaboradores. Nunca había estado tan claro como hoy lo que representa ser una Súper Empresa. Tras meses de trabajo con las compañías del listado, por primera vez en muchos años, decidimos recorrer la publicación de los resultados. Teníamos que hacer algunas averiguaciones adicionales para conocer cómo se habían comportado estas organizaciones durante los meses más críticos de la contingencia. Esta crisis, sin duda, nos ha demostrado qué es ser líder y el valor de esa frase que muchos utilizan: “Para mi empresa, los colaboradores son lo primero”. En México, el gobierno federal aún no toma medidas para ayudar a las empresas a conservar o generar empleos, mantener los salarios de los trabajadores ni muchos de los beneficios adicionales que tiene laborar en una Súper Empresa. Sin embargo, muchas de estas organizaciones han asumido estas responsabilidades como una batalla individual por garantizar el ingreso a sus colaboradores y su bienestar físico y psicológico. Apenas han pasado unos meses desde que todo cambió en las empresas. Nos falta la perspectiva sobre los resultados que todas estas acciones pueden tener y por cuánto tiempo las podrán mantener. Sin embargo, estamos convencidos de que ya podemos hablar de un cambio de era en las compañías, las relaciones laborales y el clima organizacional. Los efectos de la pandemia de COVID-19 permanecerán por mucho tiempo entre nosotros, y justamente el tiempo nos dirá quién estuvo y quién no en el lado correcto de la ecuación. Por ahora, las Súper Empresas están demostrando estar a la altura de lo que esperamos de ellas.
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SEGURIDAD FINANCIERA Y EL MERCADO INMOBILIARIO Grupo VEQ logra seguridad financiera para sus clientes, gracias a su equipo de trabajo, sus procesos, la fuerza de trabajo mexicana y a la naturaleza del ramo inmobiliario.
FOTOS: CORTESÍA
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l reto comenzó hace 19 años, cuando Jack Levy desarrolló, en Guadalajara, el edificio de mayor altura en esa época. En aquel momento, la misión del joven visionario era impactar al mercado e innovar con la altura y vivienda vertical en Guadalajara. Levy menciona que madurar ha cambiado las prioridades de la empresa y ahora crean desarrollos que cuidan el patrimonio de los clientes e inversionistas, procurando que las comunidades que establecen mejoren la calidad de convivencia y vida de las personas. Hoy en día, la empresa destaca por la solidez financiera y confianza que ofrece a sus clientes, inversionistas y proveedores. Esto es gracias a sus alianzas estratégicas y colaboración con responsables y honestos proveedores mexicanos, haciendo equipo también con empresas del ramo financiero y con los inversionistas. Los resultados se fundamentan en pilares firmes, con base en la experiencia y el cariño que muestran los colaboradores de la empresa. Lo anterior aunado a la confianza que genera haber entregado, consistentemente y durante casi 20 años, miles de unidades terminadas y escrituradas, en más de 20 desarrollos concluidos y que hoy son hogares mexicanos. Al respecto, Jack Levy comenta que la gran responsabilidad de los empresarios como generadores de bienes y servicios es de liderazgo, del ejemplo que brindan y de reconocer cómo están influenciando a las personas a su alrededor, a su país y al mundo; todo esto tomando en consideración cómo quieren atender sus negocios, tratar a sus colaboradores, clientes y proveedores. “Todos somos parte de un sistema al que impactamos de forma positiva o negativa dependiendo de nuestras acciones, así que el papel de las empresas y los empresarios es dar un ejemplo de lo que debe de ser en un microcosmos, para así afectar al macro”, afirma Levy. Agrega que Gandhi, un gran ejemplo, dijo: ‘sé el cambio que quieres ver en el mundo’ y Grupo VEQ tiene definido cómo quieren ser como personas. El mercado inmobiliario en México ha crecido, sostenidamente, y es una de las opciones más sólidas de inversión, así que el qué hacer ya está claro para la compañía.
1 1. Jesús Sainz y Jack Levy, director general y presidente de Grupo VEQ, respectivamente. 2. Coordenada Lafayette en Guadalajara, Jalisco. 3. Meridiano 101 en León, Guanajuato.
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En el país, la tendencia creciente de desarrollo vertical es evidente y el compromiso de Grupo VEQ es preciso al distinguirse como una empresa que no sólo protege la inversión, sino que garantiza una mejora en la calidad de vida del comprador, cuidando la administración de los desarrollos inmobiliarios y la convivencia de todas las familias que los conforman.
“Es necesario tener claro qué valores te interesa que tu empresa represente. Contamos con un equipo de profesionales, cuyo objetivo es crear bienestar para nuestra sociedad, líderes expertos en: inteligencia comercial, finanzas, legal, construcción, administración y diseño. Buscamos representar a nuestros inversionistas con responsabilidad y congruencia, valoramos su confianza y la de nuestros clientes”, comparte Levy.
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PULSO
UN RETIRO CON MAYOR PLUSVALÍA
El Sistema de Ahorro para el Retiro atraviesa por una racha de importantes cambios que pretenden mejorar su eficiencia financiera y dar beneficios a los trabajadores del país. POR: Luz Elena Marcos
FOTO: BRIANA JACKSON / ISTOCK
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on 23 años de existencia, las Afores son de los instrumentos de inversión con mejor rendimiento en el mercado nacional; pero aún enfrentan retos complejos, sobre todo, si es que pretenden consolidarse entre las opciones más atractivas de ahorro. Desde finales del año pasado, las Administradoras de Fondos para el Retiro experimentaron un gran cambio con la llegada de los fondos generacionales, los cuales, según especialistas, darán mayores rendimientos a los cotizantes. “Les va a permitir (a las Afores) administrar los recursos de los trabajadores de forma más eficiente pensando en los años que faltan”, dice Juan Hernández, CEO del fondo de inversión Vanguard en
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PULSO
La iniciativa federal también busca reducir, gradualmente, las comisiones de las Afores, que están en niveles inferiores a 1%. Estos son los datos: Afore
Por ahorro voluntario y tipo de Siefore
PensionISSSTE
0.79%
0.79%
Básicas
Citibanamex
0.88%
0.88%
Citibanamex de AV Plus (LP)
XXI Banorte
0.88%
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XXI Banorte Ahorro individual (SIAV), XXI Banorte Previsión 1 (SPS1), XXI Banorte Previsión 2 (SPS2).
Inbursa
0.92%
0.92%
Básicas
0.92%
1.4, 1.3, 1.25%
Sura
México. Vanguard es el segundo proveedor de Exchange-traded fund (ETF) en el mundo, es decir, fondos de inversión cotizados y que pueden replicar el comportamiento de acciones listadas en el extranjero. Hasta 2019, los ahorros de los mexicanos registrados en el Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) se distribuían en cinco Siefores, los cuales cambiaban conforme a la edad de las personas hasta jubilarse. Con la reforma, ahora son 10 Siefores las que operan en el país y el dinero permanece en una de ellas durante toda su vida. Con la edad, “antes cambiabas de una Siefore a otra (...) y te tenían que vender tus títulos y comprar en otra nueva Siefore. En ese movimiento podrías tener una pérdida”, refiere Edgar Arenas, gerente de Estrategias de Inversión de CIBanco. Con el nuevo esquema, dice, se permite madurar el portafolio de inversión a lo largo de mucho tiempo y mitigar cualquier volatilidad. Pero este cambio es insuficiente para que los trabajadores logren un mejor retiro. Para contribuir a la meta, el 22 de julio, el gobierno federal anunció una iniciativa de reforma
Por administración
SURA AVI1, SURA AVI2, SURA AVI3
Profuturo
0.92%
1.25%
Corto y largo plazos
Principal
0.97%
0.97%
Básicas
Azteca
0.98%
0.98%
Básicas
Coppel
0.98%
0.98%
Básicas
Invercap
0.98%
0.98%
Básicas
FUENTE: Consar
26.3%
creció el ahorro voluntario en el SAR en junio de 2020 con respecto a igual mes del año pasado, hasta llegar a 71,239.5 millones de pesos.
al SAR, con la cual pretende elevar en 40%, en promedio, el pago de pensión de los trabajadores cotizantes, reducir las semanas de cotización de 1,250 a 750 y elevar la aportación patronal de 5.15 a 13.87% en los siguientes ocho años. Aunque positiva, la propuesta va dirigida al sector formal que cotiza en el IMSS y que tiene una Afore, y deja de lado a los ‘informales’, de acuerdo con Enrique Díaz Infante, director del Programa del Sector Financiero y Seguridad Social del Centro de Estudios Espinosa
Yglesias (CEEY). “Es una reforma que sigue siendo un parche, es patear el bote en vez de resolver de manera integral”. Carlos Noriega, jefe de la Unidad de seguros, pensiones y seguridad social de la Secretaría de Hacienda, explica que, en la propuesta, se plantea una revisión cada 10 años para que se evalúe el beneficio a los trabajadores y que se pueda mejorar. El Congreso tiene contemplado debatir la iniciativa en septiembre, pero coincidirá con el inicio del análisis del Paquete Económico de 2021, que se prevé enviará Hacienda.
APUNTALAR EL SISTEMA
Con la llegada de la crisis del coronavirus, el coordinador de los diputados de Morena, Mario Delgado, propuso que los trabajadores puedan retirar hasta 13,300 pesos de su cuenta sin que se les descuenten semanas de cotización; pero la Amafore ha dicho que la propuesta es riesgosa porque una cuenta
CAMBIO. La iniciativa federal busca un alza gradual en la tasa de contribución del salario del individuo desde 6.5 a 15%.
12 AGOSTO —2020
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en una Afore tiene en promedio 70,000 pesos, por lo que eliminaría de tajo el 19% del dinero destinado para el retiro. Juan Hernández, de Vanguard México, sugiere, en cambio, revisar el límite de valores extranjeros en las Afores, ya que, actualmente, 80% de la cartera de las administradoras está invertida en México. El directivo explica que uno de los instrumentos favoritos de las Afores son los ETF. “Hay más de 800 ETF listados en México y representan el 50% de la operatividad diaria de las dos bolsas en México”, añade. Más aún, el experto considera necesario fomentar el ahorro voluntario, ya que las aportaciones voluntarias representan solo 2% de todo el dinero que hay en el sistema. La iniciativa del gobierno pretende dar un paso en ese sentido toda vez que incluye la posibilidad de que los trabajadores mexicanos elijan que se les descuente de manera opcional y automatizada entre 3 y 5% de su sueldo para obtener una pensión más grande. Bernardo González, presidente de la Amafore, explica que se trata de un esquema conocido como enrolamiento automático creado con base en diseños de teoría del comportamiento. En México se empezaría con las personas que ganan entre tres y cinco salarios mínimos con un descuento del 2% de su sueldo; quienes ganen entre cinco y 10 salarios mínimos se les descontará 3.5% y a quien gane más de cinco salarios mínimos, el descuento será de 5%.
FOTO: ALEX LINCH / ISTOCK
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PULSO
LA INFLACIÓN REBELDE
La inflación subyacente no cede terreno y limita a Banxico para tomar decisiones de política monetaria que incidan en la recuperación del consumo. POR: José Avila
l Banco de México ha tenido que echar mano de todas las herramientas a su alcance para tratar de evitar un mayor deterioro de la economía a causa de la crisis del COVID-19; sin embargo, la flexibilización de la política monetaria enfrenta algunos obstáculos que, hasta ahora, impiden mayores bajas en la tasa de interés del banco central. Banxico trata de estimular el consumo vía el relajamiento de su tasa de interés, que es su principal instrumento de política monetaria; sin embargo, para hacerlo es necesario que la inflación esté en niveles bajos, situación que parece complicarse cada vez más. En la primera quincena de julio, el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) se ubicó en 3.59% a tasa anual, un dato mayor al 3.50% registrado en la primera mitad del mes previo. Y dentro de este índice, la inflación subyacente –que excluye los bienes y servicios cuyos precios son más volátiles– llegó a 3.84%.
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EFECTO. El aumento
en los precios de los alimentos se debe, en parte, a la reasignación en el gasto de los hogares.
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“La pandemia ha traído efectos en la economía, no solo en términos de actividad, sino de precios”, señala Iván Arias, director de Estudios Económicos de Citibanamex. Ni una caída cercana al 10% en el producto interno bruto (PIB) ha logrado que la inflación baje del 3%; tampoco ha hecho bajar el índice subyacente, señala por separado, Alfredo Coutiño, director de Moody’s Analytics. En la minuta de su última reunión de política monetaria,
4.5%
es el pronóstico de los analistas para la tasa de interés de Banxico al cierre del año, y de hasta 3.10% para la inflación.
publicada en junio pasado, la Junta de Gobierno de Banxico destaca que el repunte en la inflación obedece a choques de oferta y demanda provocados por la pandemia, los cuales han causado una recomposición de los precios. “En lo referente a la inflación subyacente, la mayoría de los integrantes de la Junta resaltó el aumento en los precios de las mercancías alimenticias por posibles problemas de suministro y por una reasignación en el gasto de los hogares ante la emergencia sanitaria”, señala la minuta, sin especificar el nombre de los funcionarios. En la segunda quincena de junio, los alimentos, las bebidas y el tabaco –considerados dentro del índice subyacente– siguieron en ascenso. “Este año, con el IEPS para bebidas azucaradas y cigarros, hubo un
repunte en ese componente de la inflación. Motivado por el COVID-19, hemos visto un incremento considerable. Por ejemplo, el dato estuvo muy movido por aumentos importantes en los precios de la cerveza, justo porque no había. Si no hay, vas a pagar más por ella”, explica Jessica Roldán, directora de Análisis Económico de Finamex Casa de Bolsa.
AL FINAL DEL TÚNEL
El cierre de fábricas en todo el mundo provocó que se interrumpieran las cadenas de suministro, lo que derivó en que algunos productos terminados escasearan en el mercado. “El problema adicional que tenemos ahorita es que estos tiempos extraordinarios hacen que ciertos componentes de la inflación estén siendo más afectados o sensibles a cuestiones de oferta y demanda, que no puede controlar la política monetaria”, agrega Roldán. “Son cambios atípicos que, en gran medida, serían temporales y pasando este periodo de restricciones a la actividad económica, observaríamos una tendencia más clara de disminución de la inflación subyacente”, prevé, por su parte, Arias, de Citibanamex. Lo cierto es que aún se desconoce cuándo ocurrirá esto, pues el número de contagios de coronavirus va en aumento conforme las personas regresan a la ‘nueva normalidad’.
FOTO: MOISÉS PABLO / CUARTOSCURO
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REFLEXIÓN
LA MALDICIÓN DE LOS BILLETES uchos nos hemos preguntado en estos meses: ¿me contagiaré de coronavirus al usar este billete de 100 pesos? La respuesta, como en todo en esta epidemia, es estadística y nos dice con un margen razonable que, al parecer, no mucho, y que, por si acaso, hay que lavarse las manos. Los mexicanos tradujeron esto por un “mejor pago de otro modo”. No nos lo han puesto fácil para que decidamos romper la alcancía. Durante meses ha sido casi imposible utilizar nuestro guardadito en ciudades donde la mayoría de los comercios y servicios han permanecido cerrados. La consecuencia es que las transacciones digitales se dispararon. Alejandro Valenzuela, director general de Banco Azteca, nos comentaba en entrevista que su grupo financiero, que tiene un enfoque de banca popular, registró un 40% adicional de transacciones durante la pandemia. “Cuatro de cada 10 de nuestros créditos se dan por la vía digital, y en este 2020 pasamos de siete millones de descargas de la aplicación a 10 millones”, contaba. La cifra es muy similar al incremento de operaciones que registran otros bancos dirigidos a otros segmentos de la población. La digitalización bancaria ha avanzado cuatro años en tres meses, un motivo de celebración por lo que implica en inclusión financiera. Y en reducir lo que el economista Kenneth Rogoff llamó “la maldición del efectivo”, ese mal por el que se evaden impuestos y se financian el crimen organizado y la corrupción. En un país en el que dos terceras partes de la economía funcionan en la informalidad, cualquier noticia en esta dirección es positiva. Un caso fascinante es el de Clip, ese dispositivo que permite a establecimientos que no tienen terminal bancaria cobrar pagos con tarjetas de débito y de crédito. La cifra de aumento de transacciones es semejante a la de Azteca, “aunque los montos promedio son menores (que los del año pasado)”, explica Adolfo Babatz, fundador y director de Clip. Su compañía tiene un magnífico flujo de datos para entender los segmentos de pequeñas
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lectores@expansion.com.mx
y medianas empresas fuera de las estadísticas tradicionales de los bancos, algo que entendió Banxico, que ya está recibiendo un reporte para orgullo de Babatz, un emprendedor convencido de que la inALBERTO BELLO clusión financiera pasa por la tecnología. Esta es la historia que llevo escuchando Editor en jefe meses: la gente, tanto en las privadas más de Expansión. exclusivas como en las colonias más poabello@grupoexpansion.com pulares, prefiere evitar las monedas. La sorpresa es que si uno va a los datos del banco central, los billetes y monedas en manos del público sumaron, a finales de junio, la cifra más alta registrada por Banxico en la historia reciente, 1.7 billones de pesos (millones de millones), un crecimiento de 15% con respecto al año pasado. Hay muchas más operaciones digitales de pagos, pero el saldo total de efectivo creció en la economía. Podemos conjeturar algunas causas para explicar la paradoja: el pánico, las ayudas gubernamentales, el desempleo masivo. El pánico. Los economistas nos dicen que las crisis generan una preferencia por el efectivo en la población. Aunque el que puede paga con tarjeta, muchos prefieren tener los ahorros en papel, “bajo el colchón”, como diría el clásico. Las ayudas. También es posible que los programas gubernamentales, tanto los créditos a empresas como los de asistencia en zonas donde no hay penetración bancaria lleguen en efectivo. Al fin y al cabo, el Banco del Bienestar quería abrir 1,320 sucursales antes de fin de año y lleva 53 a cinco meses de la Navidad. El desempleo. Los 12.5 millones de personas que se han quedado sin vías fijas de ingreso viven al día y, obviamente, agarran lo que pueden aquí y allá, muchas veces, en efectivo. El saldo final lo notaremos cuando termine la epidemia y veremos si uno de los efectos positivos, ligado a la aceleración de la digitalización, es una mayor bancarización y uso de medios digitales de pago. Como país, sería algo que celebrar.
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AULAS CON REZAGO Y DESIGUALDAD:
EL COSTO DEL COVID-19 EN LA EDUCACIร N La epidemia por el virus SARS-CoV-2 tendrรก impactos en los estudiantes en cuanto vuelvan a las aulas y hasta su vida adulta. Serรกn la generaciรณn del covid. POR: Ariadna Ortega
FOTO: BENEDICTE DESRUS / REUTERS
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POLÍTICA
uando el secretario de Educación, Esteban Moctezuma, anunció que se adelantaría el periodo vacacional de Semana Santa y que, al regreso, las clases se tomarían desde casa por la epidemia de COVID-19, Matías Solares estaba jugando en su hogar, y aunque no sabía bien qué significaba, al alumno de siete años de una primaria privada, le gustó la idea. A más de cuatro meses del anuncio, la incertidumbre de cuándo será seguro regresar a las escuelas crece a la par que los días perdidos de clases, mientras la falta de lecciones ya comienza a dejar ver las repercusiones que se tendrán. De acuerdo con el Banco Mundial, el cierre de escuelas provocará rezagos en el aprendizaje, aumento de la deserción escolar y mayor desigualdad, lo que tendrá un costo a largo plazo sobre el capital humano y el bienestar de los alumos. El virus SARS-CoV2 provocó que más de 30 millones de alumnos de educación básica se retiraran de las aulas en México y empezaran a recibir lecciones a través de la televisión, la radio y quienes tuvieron la oportunidad, vía internet. Pero el aprendizaje en casa se vivió de manera diferenciada: mientras Matías tomaba lecciones vía ‘Classroom’ y asistía a videoconferencias, docentes de la Escuela Primaria Educación para Todos, en la Ciudad de México, optaron por el WhatsApp como la vía de comunicación oficial para poder llegar a más estudiantes, considerando que muchos de los alumnos no tenían acceso a estas tecnologías. Según la Encuesta Nacional sobre Disponibilidad y Uso de Tecnologías de la Información en los Hogares (ENDUTIH) 2019, 45% de los estudiantes no tiene un dispositivo, como computadora, laptop, tableta o teléfono inteligente en el hogar con acceso a internet, por ello, el nuevo ciclo escolar que comenzará el 24 de agosto se hará vía televisión abierta, en tanto no se pueda regresar a las aulas. Para Jennifer O’Donoghue, directora general de Xaber, una organización civil dedicada al tema educativo, habrá un impacto inequitativo en los estudiantes, pues sus papás no cuentan con las condiciones necesarias para poder acompañarlos en su proceso de aprendizaje desde casa, tendrán
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C
7 ACCIONES POSPANDEMIA EN LAS ESCUELAS
1. HACER UN DIAGNÓSTICO Y REFORZAR LOS APRENDIZAJES DE CASA. 2. FOCALIZAR ESTRATEGIAS DE ACUERDO CON ÁREAS PRIORITARIAS (ESPAÑOL, MATEMÁTICAS Y CIENCIAS). 3. IMPULSAR MODELO HÍBRIDO DE APRENDIZAJE EN CASA Y AULAS. 4. MODERNIZAR LOS TEMARIOS ESCOLARES: MÁS CONTENIDOS ESENCIALES Y MENOS MATERIAS. 5. FORTALECER EDUCACIÓN EMOCIONAL.
ATRASO. Se ampliará la brecha de desigualdad entre los alumnos al no haber las mismas oportunidades de aprendizaje.
pérdidas más grandes. “Cuando regresemos, lo que vamos a ver es que la pandemia no impactó igual a todos”, dice. De acuerdo con la organización, 10.2 millones de niños están en mayor situación de riesgo por esta circunstancia, mientras que 3.9 millones (menos de 16%) tienen las mismas posibilidades que Matías, quien posee los insumos tecnológicos y tiene el apoyo de sus padres para seguir lecciones y hacer tareas.
EL REZAGO Y LA DESERCIÓN ESCOLAR
La pérdida de clases se traduce también en los aprendizajes. Un ejemplo de ello es el caso del terremoto en Pakistán, en 2005, que dejó escuelas cerradas por tres meses. El efecto de esos niños, cuatro años después, significó el equivalente a 1.5 años de escolaridad, un retraso mucho mayor que los tres meses sin clases, de acuerdo con un artículo de Michelle Kaffenberger, del programa Research on Improving Systems of Education (RISE), de la Universidad de Oxford. David Calderón, director de la organización Mexicanos Primero, señala que el golpe que sufrió esta generación en su aprendizaje se verá reflejado en las pruebas estandarizadas, como PISA, de la OCDE, en las que, seguramente, registrará un retroceso. Esta evaluación
6. APOYAR A LOS DOCENTES. 7. MAYOR INVERSIÓN EDUCATIVA.
DISTANCIA. Ante la pandemia, el ciclo escolar iniciará el 24 de agosto con clases a través de televisión abierta.
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POLÍTICA
EL RIESGO MÁS GRANDE EN EL SECTOR EDUCATIVO ES QUE NOS OLVIDEMOS QUE ES LA BASE PARA EL DESARROLLO SOCIAL Y ECONÓMICO.
Aulas abandonadas
Desde el año 2000 hasta 2019, la deserción escolar se ha concentrado en el nivel medio superior. Porcentaje de deserción por nivel y ciclo escolar
Primaria Secundaria Media superior Superior
Jennifer O’Donoghue, directora general de Xaber.
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5 0
2000/2001
2005/2006
2010/2011
2015/2016
Competencias de los estudiantes La prueba estandarizada PISA reveló rezago en los conocimientos de los estudiantes mexicanos. 489
487
2018/2019 OCDE* México Latinoamérica*
489
Con esto coincide David Calderón, quien vislumbra un alza en el porcentaje de abandono escolar, sobre todo, en los más pobres y los de edades mayores, quienes durante la pandemia tuvieron que salir a buscar sustento. En los últimos años, se ha logrado disminuir el porcentaje de deserción en primaria y secundaria. En nivel medio superior sigue estando el reto.
LA GENERACIÓN DEL COVID-19 420
407
419
409
403
388 Lectura
Matemáticas
Ciencias
Niveles de riesgo ante la pandemia De acuerdo con la organización Xaber, el impacto de la epidemia será diferente, dependiendo de las características de los hogares. Acceso a internet
Escolaridad padres
Disponibilidad padres
Nivel de riesgo
Suficiente
Bajo
Suficiente
Medio
Insuficiente
Medio alto
Baja
Poca
Alto
FUENTES: INEGI/PISA 2018, OCDE.
se hace cada tres años en alumnos de secundaria y los resultados más recientes revelaron que el 56% de los estudiantes no alcanza los conocimientos suficientes en Matemáticas, el 47%, en Ciencias, y el 45%, en Lectura. La próxima edición se aplicará en 2021 y, según el especialista, será “uno de los elementos para descubrir prácticas más efectivas durante la pandemia”. En el estudio ‘Mitigando el impacto del COVID-19 sobre los aprendizajes’, de Xaber, se plantea que una reducción de 10 días de clases en primaria está asociada con una disminución de 4 puntos en los resultados de matemáticas y español, de la extinta prueba ENLACE, por lo que la pérdida de más de 60 días efectivos de clase significa una reducción de 24 puntos en la prueba, y posteriormente en la tasa de graduación. “Seis años después, el impacto del covid sobre los aprendizajes reduciría casi tres puntos porcentuales la tasa de graduación en Educación Media Superior; y, 10 años después, disminuiría significativamente los salarios de esa misma generación”, alerta el reporte realizado por Rafael de Hoyos, socio fundador de Xaber.
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Número de estudiantes 3,977,400 912,971 10,008,836 10,218,583 *Promedio
LOS EFECTOS (DE LA PANDEMIA) SERÁN PREVISIBLEMENTE MÁS GRANDES PARA NIÑOS CON CONTEXTOS DE DESIGUALDAD MARCADA. David Calderón, director de Mexicanos Primero.
Si bien, los primeros efectos de la epidemia en los estudiantes se verá cuando regresen a las aulas, el impacto de esta generación también se verá reflejado en su vida adulta. El estudio de la OCDE ‘Educación superior en México: Resultados y relevancia para el mercado laboral’ señala que uno de cada dos egresados trabaja en un empleo que no requiere educación superior, y uno de cada cuatro trabaja en la economía informal, pero “paradójicamente” –dice el secretario general Ángel Gurría– más de la mitad de las empresas reporta dificultades para cubrir vacantes en sus puestos de trabajo por falta de capacidades. Para Alejandro Enríquez Torres, académico de la Universidad La Salle, la educación es motor de desarrollo y una inversión hacia el futuro porque se contará con personas más preparadas y señala que la principal característica de esta generación será la “capacidad de adaptarse muy rápido” para hacer frente a cualquier contingencia. “No debemos ver la pandemia como una crisis, sino como una oportunidad”, afirma. Los especialistas urgen a tomar medidas inmediatas para mitigar los efectos que tendrá la pandemia en la educación. En primera instancia, señalan que se debe hacer una evaluación de los avances que se tuvieron durante el confinamiento e implementar acciones focalizadas, dependiendo de las necesidades de cada uno, coinciden en que es primordial atender la salud emocional de los estudiantes y, sobre todo, no bajar la guardia y seguir invirtiendo en educación, porque, a la larga, es una llave para el crecimiento económico de los países.
GRÁFICO: OLDEMAR GONZÁLEZ
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POR QUÉ MARS ES UNA DE LAS SÚPER EMPRESAS DE EXPANSIÓN Para esta compañía los asociados son la clave en su desarrollo, por lo que sus estrategias están enfocadas en un ambiente interno más eficaz.
FOTO: CORTESÍA
L
a confianza de los asociados — como les llaman en Mars a quienes trabajan en la compañía— ha logrado que en los últimos cuatro años se posicione en el top 3 del ranking de Súper Empresas, pues 86% respondió un cuestionario sobre las prácticas laborales, lo cual es una señal de que en Mars México están haciendo las cosas bien y eso les llena de orgullo. “Creo que la razón principal es porque la cultura de nuestra compañía está basada sobre un marco que llamamos los cinco principios: calidad, responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad”, asegura Francisco Fernández, director general de Mars Pet Nutrition México. Estos principios han permitido que la empresa dedicada a producir chocolates, dulces, alimentos para mascotas y hospitales veterinarios, se coloque por varios años en los primeros lugares del listado. La reciprocidad, por ejemplo, la contemplan en su relación con los clientes, proveedores, asociados y, por supuesto, con el cuidado al medio ambiente. La empresa se ha preocupado por ser más sustentable cada vez: “Actualmente, 99% de nuestro consumo de energía eléctrica proviene de fuentes renovables, eso es maravilloso, y obviamente queremos seguir trabajando para que nuestra cadena de valor completa, desde el proveedor hasta que llegamos al consumidor, sea lo más sustentable posible”, destaca Francisco Fernández. En cuanto a libertad, al tratarse de una compañía privada les facilita tomar más riesgos y decisiones en el marco de los cinco principios que la rigen. Por eso el entrevistado menciona que en la compañía valoran la
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Francisco Fernández, director general de Mars Pet Nutrition. Por cuarto año consecutivo Mars queda en el Top 3 del ranking de las Súper Empresas.
“La cultura de nuestra compañía está basada sobre un marco que llamamos los cinco principios: calidad, responsabilidad, reciprocidad, eficiencia y libertad”. Francisco Fernández, director general de Mars Pet Nutrition México
diversidad de género y de pensamiento. Actualmente, 42% de sus asociados son mujeres y esperan llegar a un balance del 50% en los próximos años. Al considerar a los asociados como clave en el desarrollo del negocio, incluso desde antes de la contingencia por el COVID-19, ya habían integrado algunas medidas como filtros sanitarios, alcohol en gel, home office en algunos casos, y ahora se ha incluido el uso de cubrebocas. Lo primero fue proteger a sus más de 4,000 asociados, luego hacer lo posible para prevenir el contagio fuera de las instalaciones y, en tercer lugar, la continuidad del negocio, lo cual debido a que Mars es una empresa internacional, tuvo como base el aprendizaje en otros países.
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POLÍTICA SIN TRANSPARENCIA. El que los padrones de beneficiarios de los programas no sean públicos es un falla que debe subsanarse.
LA POLÍTICA SOCIAL, CON FOCOS DE ALERTA
Las fallas en 17 programas sociales en marcha que evidenció el Coneval prendieron alertas sobre si, al final del sexenio, se podrán cumplir los objetivos para los que fueron creados. POLITICA.EXPANSION.MX
POR: Ariadna Ortega
or el bien de todos, primero los pobres”, prometió el presidente Andrés Manuel López Obrador desde su campaña y así, sin titubear inició su política social dirigida a los más pobres, que en México superan los 50 millones de personas. En su paquete de proyectos prioritarios, borró apoyos pasados y delineó 17 programas nuevos. Así nacieron Sembrando Vida, Jóvenes Construyendo el Futuro, Tandas para el Bienestar y varios más. A un año de su implementación, se sabe que su nacimiento se dio sin que hubiera un trabajo cuidadoso de diagnóstico ni claridad en los problemas por resolver. El Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (Coneval) evidenció deficiencias en el diseño y planeación de esos programas. “(Los hallazgos) hablan de un fracaso temprano de la política social”, advierte Rodolfo de la Torre, del Centro de Estudios Espinosa Yglesias (CEEY), al explicar que si de entrada partieron de “bases débiles”, esto será más evidente cuando se evalúe su impacto. De acuerdo con el Centro de Investigación Económica y Presupuestaria (CIEP), del año 2000 a 2020, el presupuesto para este rubro pasó de 1.24 a 5.08% del gasto total neto. Si bien es notable la importancia que esta administración da a la política social, a decir de expertos, le hace falta claridad y transparencia. Para Graciela Turuel, directora del Instituto de Investigaciones sobre Desarrollo Sustentable y Equidad
“P
Social (EQUIDE), un ejemplo de falta de transparencia es el Censo de Bienestar con el que se hizo la selección de beneficiarios de programas sociales, pues no es público. “Es muy grave porque es el marco muestral del cual parte el gobierno”, señala al explicar que al no saber quiénes lo integran, tampoco se conoce con qué criterios de calidad se conformó y cuál es el diagnóstico inicial. Sunny Villa, directora de Gasto del CIEP, señala que a diferencia de sus símiles en el pasado, los apoyos actuales carecen de condicionalidad, requisitos específicos que deben cumplir para recibir los recursos, lo que da libertad a los beneficiarios de usarlos de acuerdo con sus necesidades inmediatas, pero no garantiza que se traduzca en acciones para reducir la pobreza a largo plazo. “Con esta nueva política social, estamos del otro lado del péndulo: hay pocos requisitos, pero no nos asegura que los recursos se ejerzan a donde deben”, indica. Para los expertos, es primordial que se tomen en cuenta las recomendaciones del Coneval para encauzar la política social, sobre todo, en estos momentos, en los que la pandemia de COVID-19 dejará serios problemas económicos y sumará a la pobreza a casi 10 millones de mexicanos, según ha proyectado la Cepal.
L A M U E ST R A
Estas son algunas de las observaciones hechas por el Coneval a los programas sociales del gobierno morenista.
SEMBRANDO VIDA OBJETIVO: aumentar el nivel de bienestar de los hogares rurales y satisfacer necesidades de alimentación, a través de la autoproducción de alimentos y la comercialización de excedentes. PRESUPUESTO 2020: 28,504.9 mdp OBSERVACIONES: • Falta de claridad en las metas y los alcances que se busca obtener. • No se establece el incremento de la cobertura forestal ni la actualización de las poblaciones a las que va dirigido. • Carece de mecanismos para determinar el método apropiado de plantación y de un calendario de distribución que coincida con los ciclos agrícolas para evitar la muerte de las plantas. • Respecto del Fondo de Bienestar, al que se le destina una parte del apoyo económico mensual, no se encontraron documentos de su operación ni avances de este fideicomiso privado.
EN DUDA. A pesar de que
el programa Jóvenes Construyendo el Futuro ha ayudado a 1.3 millones de personas, este no ha contribuido a reducir el desempleo.
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Prioridad Estos son los recursos destinados a los 17 programas sociales prioritarios. Programa
PEF 2019 (mdp)
Dependencia
PEF 2020 (mdp)
Programa de apoyo para el bienestar de las niñas y niños, hijos de madres trabajadoras
Secretaría de Bienestar
No existía
2,192.4
Sembrando vida
Secretaría de Bienestar
15,000
28,504.9
Programa pensión para el bienestar de las personas con discapacidad permanente
Secretaría del Bienestar
8,348
14,197
Programa precios de garantía a productos alimentarios básicos
SADER
6,000
10,000
Programa crédito ganadero a la palabra
SADER
4,000
1,000
Programa fertilizantes
SADER
1,500
1,310
Programa producción para el bienestar
SADER
9,000
11,000
Programa agromercados sociales y sustentables
SADER
6,707
Desapareció
Universidades para el bienestar Benito Juárez García
SEP
1,000
987.4
Becas de educación básica para el bienestar Benito Juárez
SEP
68,540.1
30,475
Beca universal para estudiantes de educación media superior Benito Juárez
SEP
25,049.2
28,995.1
Programa jóvenes escribiendo el futuro 2019-2020
SEP
4,320
7,776.3
Programa nacional de reconstrucción
SEDATU
8,000
2,844
Programa de planeación urbana metropolitana y ordenamiento territorial del programa de mejoramiento urbano
SEDATU
37
Se sumó a otros
40,000
24,956
Jóvenes construyendo el futuro
STPS
Programa cultura comunitaria
Secretaría de Cultura
Programa de microcréditos para el bienestar
Secretaría de Economía
UNIVERSIDADES
PARA EL BIENESTAR BENITO JUÁREZ GARCÍA
OBJETIVO: instalar y operar 100 universidades en municipios de alta y muy alta marginación, que brinden servicios de educación superior gratuitos y de calidad a personas que no tienen posibilidades de ingresar a otras instituciones de educación superior. PRESUPUESTO 2020: 987.4 mdp OBSERVACIONES: • El programa entró en operación sin estatuto y/o normatividad específica, lo que provocó dificultades para ejercer los recursos aprobados. • Algunas carreras carecen de certificación y validez oficial, y que durante 2019 solo 82 sedes obtuvieron claves de autorización. • Falta de claridad de los criterios para la designación de recursos al proyecto, en los procedimientos para la compra de materiales y la contratación de personal.
600
600
3,033.2
2,500
JÓVENES
TRANSFERIR EFECTIVO TIENE IMPACTO INMEDIATO, PERO NO NECESARIAMENTE SIGNIFICA QUE EL BIENESTAR VA A AUMENTAR. Rodolfo de la Torre, Centro de Estudios Espinosa Yglesias.
BECAS
CONSTRUYENDO EL FUTURO
OBJETIVO: vincular a jóvenes de entre 18 a 29 años a espacios de trabajo para que puedan formarse, capacitarse e incorporarse al mercado laboral.
DE EDUCACIÓN BÁSICA PARA EL BIENESTAR BENITO JUÁREZ
PRESUPUESTO 2020: 24,956 mdp
OBJETIVO: dar apoyos de 800 pesos mensuales durante 10 meses del ciclo escolar a niños, adolescentes y jóvenes en condiciones de pobreza y marginación para que puedan continuar sus estudios.
OBSERVACIONES:
PRESUPUESTO 2020: 30,475 mdp
• Hasta finales de 2019, el programa no contaba con manuales de procedimientos concluidos ni con un plan de cobertura para el mediano y largo plazos.
OBSERVACIONES:
• Cambió su documento normativo de Lineamientos de Operación a Reglas de Operación cuando ya estaba en funcionamiento. • Se modificó el objetivo general del programa. De aumentar la inclusión en el mercado laboral de los jóvenes, pasó a incluir en las actividades productivas a jóvenes de 18 a 29 años que no estudian ni trabajan. • No da claridad sobre aspectos metodológicos ni cómo ayudará a resolver la problemática por la que fue creado.
• No tiene un diagnóstico oficialmente publicado, el cual debe ser el eje rector del diseño del programa. • Existen diferencias de la población objetivo: en el diagnóstico preliminar se establece que será para jóvenes de hasta 15 años, y en las reglas de operación, de entre 15 y 18 años. • No se ha presentado una meta sexenal ni una estrategia de cobertura. • El padrón de beneficiarios no es totalmente público ni incluye las características de los integrantes de las familias beneficiadas, lo que impide estudiar los logros del programa.
201,134.5 MDP 167,338.1 MDP PRESUPUESTO APROBADO PARA LOS 17 PROGRAMAS EN 2019.
PRESUPUESTO APROBADO PARA 2020.
INFO: Coneval.
FOTOS: JUAN PABLO ZAMORA, CUARTOSCURO
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REFLEXIÓN
¿PRUEBA O REQUISITO CONTRA LA CORRUPCIÓN? l Padrón de Integridad Empresarial representa un esfuerzo anticorrupción que concilia los objetivos del gobierno con los intereses de la sociedad mexicana y la iniciativa privada. El 25 de marzo, la Secretaría de la Función Pública (SFP) anunció la entrada en vigor del Padrón de Integridad Empresarial, mecanismo que constituye una iniciativa federal para disminuir la corrupción a partir de un esquema de incentivos y beneficios para las empresas, a cambio de que estas hagan públicas las acciones que realizan para enfrentar la corrupción. De acuerdo con el artículo 37 de la Ley Orgánica de la Administración Pública Federal, la SFP tiene a su cargo promover hacia la sociedad acciones que propicien la integridad, la transparencia y la rendición de cuentas en las relaciones entre el gobierno y la iniciativa privada, así como colaborar en la consolidación del Sistema Nacional Anticorrupción, mediante la implementación de acciones que hagan posible un mejor cumplimiento normativo. El empadronamiento permite obtener un distintivo de integridad con vigencia de dos años, busca fomentar buenas prácticas en materia de cumplimiento normativo y requiere que las empresas generen una cuenta de usuario para poder proporcionar información y registrar documentos. El registro de los datos y la documentación tiene el propósito de acreditar y hacer público el cumplimiento de múltiples nomas legales, vinculadas tanto con la regulación anticorrupción, como con seguridad social y laboral. En cuanto al combate a la corrupción, el padrón hace referencia y exige la existencia de una política de integridad que se aplique con eficiencia, como un elemento importante del adecuado gobierno corporativo. Así, dado que el nuevo mecanismo gubernamental parte de los componentes enunciados por el artículo 25 de la Ley General de Responsabilidades Administrativas,
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lectores@expansion.com.mx
los requisitos solicitados por la plataforSALVADOR O. ma para lograr el registro en el padrón NAVA GOMAR son: Manual de Organización y Procedimientos; Código de Conducta y/o Código Doctor en Derecho, de Ética; Sistema de Control, Vigilancia y socio fundador de Auditoría; un Sistema que fomente y dé Derecho, Política, trámite a denuncias anónimas; Política Transparencia y de Recursos Humanos en Materia de InAnticorrupción. tegridad y un Sistema de Entrenamiento @salvadoronava y Capacitación para todos los colaboradores de la organización. Si no los tienes, ya te tardaste. El distintivo de integridad, otorgado una vez que la autoridad verifica la información y la documentación y se ha cerciorado de su legalidad y su eficiencia como inhibidora de prácticas corruptas, es una especie de certificado cuyo emblema se colocará en las páginas de internet de las empresas que cumplan satisfactoriamente con lo solicitado, lo cual conlleva ciertas ventajas competitivas. La idea es que cualquiera pueda revisar el padrón y buscar ahí qué empresas se encuentran registradas, por lo que el distintivo será un aspecto diferenciador de mercado; otorgará confianza y credibilidad para potenciales socios comerciales, proveedores, empleados, clientes y, desde luego, representará un valor agregado al momento de competir en los procesos de contratación pública (licitaciones), ya que la propia autoridad ha manifestado que dicha circunstancia será tomada en consideración tanto por las unidades compradoras de las dependencias, como por la Oficialía Mayor de la SCHP, al momento de otorgar puntos y decidir en torno a la adjudicación de los contratos. Si tú eres uno de tantos que solo ve lo negativo del gobierno, aplaude esta iniciativa de la SFP, que, combatiendo la corrupción, brinda a tu empresa la oportunidad de ser más competitiva al fortalecer su ámbito ético y de integridad. Lo anterior, además –te lo digo como tu abogado anticorrupción–, te servirá de prueba si se te acusa de lo contrario.
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RETOS. Las televisoras
enfrentan desde antes de la pandemia una caída en las ventas de publicidad.
CUANDO EL RATING NO ES SUFICIENTE
La contingencia sanitaria generó un alza en la audiencia de la televisión abierta, pero los anunciantes no respondieron igual. ¿Qué esperar de estos nuevos cinco minutos de fama de la tv pública?. POR: Zyanya López
FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA
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NEGOCIO
n medio del aislamiento social para evitar la propagación del COVID-19, los mexicanos encontraron parte del entretenimiento que obtenían en la calle en la oferta de la televisión abierta. En las primeras cuatro semanas de la contingencia sanitaria –del 16 de marzo al 12 de abril–, el incremento en los niveles de audiencia de la televisión pública fue de 14% comparado con el mismo periodo de 2019. Esto significó que las personas dedicaron 37 minutos más al día a sintonizar canales de televisión abierta, según datos de Nielsen IBOPE. “Fue un momento atípico”, asegura Ana Laura Barro, directora de Cuenta de esta firma de investigación. “El crecimiento del medio fue importante, pasó
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de los consumidores cancelaron sus servicios de tele de paga durante las primeras semanas de contingencia, según Altman Vilandrie & Company.
de un incremento promedio de 5% en las primeras semanas del año a un 14%”. El auge se debió a factores como la reducción de movilidad, que, según la Secretaría de Salud, bajó 67%, en promedio, el primer mes de la contingencia; el trabajo remoto y la permanencia de los niños en el hogar. También a la necesidad de tener acceso a entretenimiento de bajo costo. “La tele abierta permitió divertirse de la forma más gratuita posible. En México, el periodo de encierro fue muy extenso, el golpe económico ha sido importante. La máxima ahora es ahorrar lo más que se pueda y eso implica eliminar gastos de entretenimiento”, explica Gustavo Quiroga, presidente de Quiroga Agencia de Medios. De acuerdo con datos de la consultora Altman Vilandrie & Company, cerca de 10% de los consumidores mexicanos aseguró haber cancelado los servicios de televisión de paga durante la contingencia.
LO QUE SE VIO
Pero más allá de los factores que favorecieron la migración a la televisión abierta, Barro analiza el auge desde el comportamiento de las audiencias. Lo relevante, dice, fue qué vieron, a qué hora y el tipo de público. Al principio de la pandemia, la gente estaba preocupada por la situación sanitaria y quería saber más del COVID-19. Por eso, entre el 16 y el 22 de marzo, el contenido noticioso creció de forma significativa. “La gente redescubrió el valor de volverse a informar por la televisión abierta. Ante una necesidad de liderazgo efectivo, vieron en este medio figuras relevantes que transmitían información real”, dice Enrique
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minutos más vieron los mexicanos la televisión abierta durante junio, en comparación con el mismo mes de 2019.
González, director del Instituto de Investigaciones Sociales de la consultora Extrategia Comunicación y Medios. Desde el 13 de abril, la saturación de información llevó a cambiar de género, y los mexicanos dieron mayor importancia a los contenidos religiosos. Pero el género favorito fue el dramatizado unitario. Hombres y mujeres, desde los seis hasta mayores de 55 años, optaron por programas de Televisa como La Rosa de Guadalupe o Como dice el dicho, que lograron superar en audiencia hasta en 276 y 639%, respectivamente, a su competencia, según Nielsen IBOPE. Dos géneros siempre se mantuvieron altos: gobierno
y deportes. Al primero, “se le dedicó mucho más tiempo de lo acostumbrado por los mexicanos de cualquier edad, pero se debe a que toda la familia se mantuvo atenta a las conferencias nocturnas de la Secretaría de Salud”, dice Barro. En cuanto a deportes, la cancelación de los partidos de futbol obligó a la Liga mexicana a implementar una estrategia que le permitiera trasmitir los juegos de forma digital. Así surgió la eLigaMX.
¿NUEVO AUGE?
Nada dura para siempre. En junio, la audiencia de la televisión abierta disminuyó 5%: el medio ahora se sintonizaba 30 minutos más respecto del año pasado. A pesar de esto, la audiencia sigue siendo alta, lo que debería significar una oportunidad para incrementar los ingresos publicitarios. Pero no fue así. La incertidumbre que ha provocado la pandemia detuvo la inversión. Los primeros meses de la
PLANO. La disminución
de anunciantes ha impedido a las televisoras capitalizar el aumento registrado en la audiencia.
contingencia, 52% de las empresas decidió poner pausa a este tipos de gastos, según la Federación Mundial de Anunciantes. Televisa y TV Azteca han sufrido las consecuencias. La televisora de Emilio Azcárraga reportó una caída en ventas netas de 7.8% en el segundo trimestre. “Dependemos, en parte, de la demanda de publicidad de las empresas centradas en consumidores y la pandemia del COVID-19 ha causado, y podría seguir causando, que los anunciantes reduzcan, pospongan o eliminen su gasto publicitario”, dijo la compañía en su reporte financiero. También sufrió afectaciones económicas por la cancelación de eventos deportivos y de entretenimiento de los que tiene derechos de transmisión. En este segmento, la pérdida en ventas fue de 67.1%. En TV Azteca, el temor de los anunciantes provocó una caída en ventas netas de 31% entre abril y junio. “Si bien la versatilidad y solidez en la oferta de contenido en las pantallas de TV Azteca lograron amplia presencia en los hogares mexicanos durante la emergencia sanitaria, la demanda de espacios publicitarios se redujo de manera considerable”, dijo Benjamín Salinas Sada, director general de TV Azteca, en su reporte. La clave, advierte Quiroga, es que ambas empresas puedan utilizar sus contenidos para sostener los niveles de audiencia el resto del año. “Esto les va a dar la posibilidad de capitalizar el incremento de espectadores. De no lograrlo, cuando vuelva la inversión por parte de las marcas y estas audiencias ya no existan, la televisión abierta dejará de ser atractiva”, dice.
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SALARIO EMOCIONAL: CLAVE PARA FIDELIZAR AL TALENTO La remuneración intangible motiva a la fuerza laboral al satisfacer necesidades emocionales, personales y profesionales.
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l programa de Salario Emocional establecido por INTERprotección es parte fundamental de su plan de compensaciones. La meta es fomentar la fidelidad de más de 600 colaboradores hacia la compañía, a la vez que se genera el compromiso por alcanzar el bien común. Este modelo representa una de las iniciativas de Gestión y Capital Humano que les ha permitido ofrecer y destacar los beneficios intangibles que proporcionan a su fuerza laboral. “Nuestro objetivo es hacer visible no sólo la parte clásica del paquete de prestaciones y beneficios, sino también todos los beneficios no monetarios tales como: oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, desarrollo personal y profesional, buen ambiente laboral, cultura y valores corporativos”, afirma Mariana Arreola, directora de Capital Humano de INTERprotección. De esta manera, las prestaciones intangibles mejoran la calidad de vida de los colaboradores. Con ellas se satisfacen necesidades personales, familiares y profesionales, por medio de actividades, eventos y programas de interés que vinculan a los equipos y a sus familias. A partir de su ingreso a la organización, los colaboradores son incorporados al programa de Salario Emocional y, como parte de ello, se les brinda más de una semana de inducción en la Universidad INTER (el esquema de capacitación y liderazgo creado por la misma compañía). Por otra parte, las instalaciones ofrecen todas las facilidades necesarias para laborar, además de fomentar una dinámica de trabajo relajada y divertida. Los integrantes del equipo disfrutan un tiempo en la cafetería o, incluso, hacen uso del tobogán para pasar de un piso a otro.
Con más de 40 años de trayectoria, INTERprotección es una empresa mexicana experta en corretaje de seguros.
Igualmente, se percibe un aroma especialmente diseñado para generar armonía entre los grupos de trabajo y procurar un ambiente laboral positivo en los espacios. El programa también involucra actividades para desarrollar la empatía entre los colaboradores y para fortalecer los lazos con sus familias. Por este motivo, el equipo de Capital Humano organiza eventos y activaciones durante todo el año, como: siembra de árboles, rehabilitación de
zonas públicas, competencias deportivas, noches de cine o visitas exclusivas a museos. “En INTER nos debemos a nuestra gente y es por eso que trabajamos todos los días para buscar diferentes beneficios que se ajusten a las necesidades de los colaboradores”, agrega Arreola, quien por más de seis años ha implementado el programa de incentivos de Salario Emocional, en colaboración con áreas internas como Marketing y la Fundación INTER.
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NEGOCIO
MÁS ALLÁ DE LAS AULAS
El inicio del ciclo escolar, aún de forma remota, da esperanzas a BIC para dejar atrás el impacto ocasionado por la pandemia en la actividad comercial y el cierre de puntos de venta.
PERSPECTIVA. Ricardo Ibarra prevé que, en el segundo semestre, el consumo sea similar al del mismo periodo de 2019.
POR: Víctor Lomelí
i había un interesado en saber qué pasaría con el regreso a clases en México, ese era Ricardo Ibarra, director general para BIC Latinoamérica. La compañía de origen francés es uno de los principales fabricantes de instrumentos de escritura y artículos de papelería a nivel mundial, según la consultora Technavio. Como responsable de la operación comercial de la compañía en México y Sudamérica, Ibarra sigue de cerca el rumbo que tome el nuevo ciclo escolar programado por la SEP, para finales de agosto, de forma remota en el país. Y es que las ventas por el retorno a clases, que tradicionalmente se dan entre julio y agosto, generan entre 40 y 50% de los ingresos anuales de la división de papelería de BIC en estos mercados. Esta vertical, una de las tres más grandes del grupo, anotó ventas por 167 millones de euros en el segundo trimestre del año, un 34% menos respecto de igual periodo de 2019. En su último informe trimestral destaca que el segmento de papelería ha sido el más afectado por la pandemia debido al cierre de escuelas y a la reducción de la actividad comercial en los principales mercados. México no fue la excepción. “En papelería tuvimos una ruptura porque los grandes mayoristas papeleros y sus clientes estuvieron cerrados por instrucción gubernamental, al igual que las tiendas en
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EL QUE LAS ESCUELAS HAYAN PARADO Y EL ESTUDIO SEA EN CASA, HA GENERADO CAMBIOS EN EL MERCADO Y OCASIONÓ QUE EN ALGUNOS PRODUCTOS LAS VENTAS INCREMENTARAN. Mario Berra, vicepresidente de Manufactura de BIC para América.
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millones de dólares es el valor estimado por Technavio, para el mercado global de productos escolares y papelería en 2024.
los centros comerciales”, dijo Ibarra en una entrevista en junio en la que recordó que las otras divisiones, rastrillos y encendedores, tienen un peso similar en los ingresos de todo el grupo, que en el primer semestre cayeron 19.2% a nivel global y 43.3% en la región. Enfatizó el dinamismo mostrado en la región a través de los supermercados y vía e-commerce –directo al cliente o a distribuidores (B2B)–, como resultado de la demanda que generó la continuidad de las actividades laborales y del pasado ciclo escolar, desde el hogar. “Dependiendo del país y el cliente, tuvimos incrementos de ventas (online) de entre 140 y 200%. Sin embargo, no alcanzó a compensar todo lo que cayó de la venta tradicional”. El regreso paulatino a la normalidad y el inicio del ciclo escolar –aún en su modalidad remota con ayuda de las televisoras– dibujan una mejor expectativa para la segunda parte del año. Lo cierto, dice, es que habrá una pérdida cuya magnitud aún es imposible conocer. El reto ahora es garantizar la distribución de los productos a través de los distintos canales. Para ello, la empresa ha negociado con sus clientes y distribuidores y ha realizado ajustes a la producción en la planta de Cuautitlán, en el Estado de México, considerada la más grande del mundo en la elaboración de productos de papelería, según Mario Berra, vicepresidente de Manufactura de BIC para América. La producción promedio es de ocho millones de unidades diarias y, al igual que otras empresas, ha visto mermada su capacidad de producción durante y después del periodo de confinamiento. Hasta junio, la firma operaba a 85% de su capacidad, tanto en la planta mexiquense como en la de Ramos Arizpe, en Coahuila, en la que BIC fabrica productos para afeitar.
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NEGOCIO
APOSTAR A LAS ENFERMEDADES COMPLEJAS
En medio de la pandemia, Takeda quiere consolidar su transformación en una compañía biofarmacéutica que incluya la reorganización de la producción global de medicamentos con mayor valor. POR: Víctor Lomelí
l último día de marzo, justo cuando la pandemia comenzaba a tomar fuerza en el continente americano, Takeda tenía motivos para festejar. Ese día, la farmacéutica japonesa, considerada la más grande de ese país, recibió la aprobación de la Agencia Europea de Medicamentos para comercializar la formulación subcutánea de vedolizumab, un tratamiento para la colitis ulcerativa y la enfermedad de Crohn. El padecimiento, aunque es de baja prevalencia, afecta gravemente la calidad de vida de las personas, según José Manuel Caamaño, director de Takeda México, Centroamérica y Caribe. Además, puede originar cáncer colorrectal, un mal que en 2018 causó la muerte a 7,000 personas en México, según la OMS. Las ventas del tratamiento registrado con el nombre de Entyvio generó a Takeda 347.2 billones de yenes –alrededor de 3,000 millones de dólares–, que corresponde al 50% de todos los ingresos de la división de Gastroenterología durante el año fiscal 2019. Incluso, por sí solas, las ventas de este medicamento son equiparables a las del segmento de inmunología –otra de las cinco áreas claves de la
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compañía– según su informe anual que mide el desempeño hasta marzo de 2020. La japonesa adquirió Entyvio al cerrar la compra de Millennium Pharmaceuticals, en 2008, por 8,800 mdd, un hecho que marcó el inicio de la transformación de una empresa de primary care con productos de venta libre (OTC), como el antiácido Riopan, a una biofarmacéutica con mayor capacidad para desarrollo de productos innovadores. Diez años después, la estrategia avanzó rumbo a su consolidación en 2025, tras adquirir por 62,000 mdd Shire, firma de origen inglés especializada en productos derivados de plasma y para enfermedades de baja prevalencia o también llamadas raras. Caamaño afirma
CAMBIOS. Como parte de su transformación, Takeda planea desinvertir 10,000 millones de dólares en activos no básicos y centrarse en áreas de alto valor.
que la fusión añadió productos de alta especialidad al portafolio y le dio a Takeda una mayor capacidad para desarrollar tratamientos con proteínas plasmáticas, un nicho que valdrá 36,800 millones de dólares en 2024, según un estudio de Market Data Forecast. El documento aún menciona a Shire como una de las principales farmacéuticas en ese mercado, junto a la australiana CSL Behring, la alemana Biotest AG y la suiza Octapharma.
MÉXICO EN LA ESTRATEGIA
Como parte de la transformación, la farmacéutica ha realizado desinversiones en áreas que ahora le representan menor valor. La última de ellas fue en marzo cuando acordó vender un portafolio de productos OTC y otros con receta, a Hypera Pharma, la farmacéutica más grande de Brasil, por 825 millones de dólares. Los ajustes permitirán a la compañía enfocarse en cinco áreas terapéuticas claves: gastroenterología, oncología, sistema nervioso central, enfermedades raras y terapias derivadas de plasma, y –según Caamaño– preparar el camino para ingresar, a futuro, en el mercado de las vacunas. Para la filial mexicana, la prioridad es cerrar la fusión de Shire en lo legal, para así operar como una sola entidad y, a largo plazo, traer parte de la producción a la planta de Takeda en el Estado de México. Esto, como parte del plan que existe a nivel global para reorganizar la producción. El objetivo, dice Caamaño, es ver utilizar “la tecnología que tenemos en México para las nuevas terapias que queremos traer”. Aclara que no necesariamente sería la producción del principio activo, pues en el complejo mexiquense se elaboran medicamentos para las áreas de gastro y metabólicos, y los productos de Shire son, en su mayoría, productos biotecnológicos. Pero al ser tecnologías distintas, el potencial para México estaría en la parte del producto terminado. El objetivo es “buscar la forma de aprovechar la planta para ver si podemos ser un centro de producción para otros países, (...) es un proyecto nuevo, no hay algo concreto”, menciona el directivo.
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NEGOCIO
TRANSPORTE. Maite Ramos, directora general de Alstom desde mayo, señala que hay que pensar la movilidad como un sistema puerta a puerta.
DE GUADALAJARA A YUCATÁN
El fabricante de trenes Alstom quiere darle un nuevo impulso a la movilidad en el país a través de la tecnología, y tiene en la mira obras como el Tren Maya. POR: Juan Tolentino
aite Ramos, la nueva directora de Alstom en México, parece tener una consigna clara: hablar de transporte es referirse a la movilidad en su conjunto, incluyendo los efectos sociales y económicos que un sistema de desplazamiento puede tener en una ciudad. Con 52 años de presencia en el país, desde la construcción del Sistema Metro de la Ciudad de México, la multinacional francesa busca solucionar los problemas de los sistemas de transporte masivo con un enfoque tecnológico, cada vez más interdisciplinario, y con el usuario en el centro. El Tren Ligero de Guadalajara es el ejemplo más inmediato de las propuestas de la compañía en México. Y tiene en la mira otras obras, como la modernización del metro en la capital del país, las sinergias con la compra de la unidad de trenes de Bombardier e, incluso, una participación en el Tren Maya.
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EXPANSIÓN: ¿Cuáles son sus objetivos al frente de Alstom? MAITE RAMOS: Hay que tomar en cuenta la cara humana de construir ciudades que contribuyan a la calidad de vida y que no estén centradas en los coches, sino en las personas y en el usuario. Esto es una señal cada vez más importante de cómo va avanzando el tema de movilidad, pero también el de ciudad. La sustentabilidad está en nuestro ADN y lo hemos demostrado desde que se lanzó la estrategia
de Alstom in Motion, que entre sus prioridades tiene la movilidad eléctrica, el diseño ecológico y la fabricación de trenes autónomos. Todo en un sentido de innovación, pero también amigable con el usuario, para mejorar la calidad de vida. E: ¿Alstom ya tiene un plan trazado para México? ¿Qué papel juega el país en su plan de desarrollo? MR: Parte de nuestro objetivo está en la línea 3 del Tren Ligero
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de Guadalajara, que se espera que pueda entrar en operación en agosto. Tiene 21 kilómetros y atravesará varios de los municipios de Jalisco, no solamente Guadalajara, sino también Zapopan y Tlaquepaque, lo cual es muy importante porque tendemos a solo enfocarnos en unas áreas de las zonas metropolitanas. Moverá alrededor de 230,000 pasajeros diariamente, pero tiene la capacidad para aumentar ese volumen. Va a ser operado por el Sistema de Tren Eléctrico Urbano y, solamente con la operación de esta línea –que además está construida para utilizar energía eólica–, se reducen hasta 17,000 toneladas de emisiones contaminantes al año. Son 18 trenes de la marca Metrópolis y la línea está programada para tener un intervalo mínimo de 120 segundos entre trenes. Este proyecto beneficia a la economía local de una forma eficiente, pero sobre todo, tiene un beneficio social, porque no podemos negar una realidad donde generalmente la gente que tiene menos recursos y que vive en estas periferias que se han hecho hacia fuera de la ciudad, es quien tiene más necesidades, menos recursos económicos para poderse mover, y quien tiene que invertir más tiempo y dinero para moverse. E: ¿Cómo logra la tecnología que el proyecto sea asequible tanto para el gobierno como para el usuario? MR: Tendemos a creer que los sistemas ferroviarios son muy caros y que solamente se pueden pagar en otros países, pero no es así. Obviamente, no cuesta lo mismo construir un BRT (el sistema de bus rápido, como el Metrobús) que un tren, pero muchas veces tendemos a comparar el precio pero no las condiciones. Hoy
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hay un déficit de transporte público masivo que realmente contribuya a la calidad de vida. Cuando comparas el tiempo que durarán los trenes y su costo de mantenimiento, con el beneficio de cuántas personas vas a mover, de la calidad de vida, creo que tanto el beneficio social como el costo económico, ya no necesariamente es tan distinto. E: ¿Qué busca resolver la propuesta de Alstom para modernizar el metro de la Ciudad de México? MR: Este sistema es la columna vertebral en la movilidad de la Ciudad de México y enfrenta muchos retos naturales. Fue construido hace 50 años y si comparas los trenes de hace 50 años con los Metrópolis hoy, la funcionalidad es completamente distinta. Tenemos que ver los sistemas puerta a puerta, no podemos verlos aislados, pensar en “yo voy en mi tren, tú, en el autobús”. No, hay que entender que la gente hace viajes de su casa a la oficina, al colegio y también de cuidado. Las condiciones son distintas y muchas veces no consideramos esto. E: En caso de que se confirme la adquisición de Bombardier,
EN EL MOMENTO EN QUE FONATUR PRESENTE LAS ESPECIFICACIONES DE MATERIAL RODANTE Y DE QUÉ MÁS SERÁ EL PAQUETE, PODRÍAMOS PARTICIPAR EN LA LICITACIÓN DEL TREN MAYA. Maite Ramos, directora de Alstom México.
MÁS VERDE. La línea
3 del Tren Ligero de Guadalajara supondrá una reducción de 17,000 toneladas de emisiones contaminantes al año.
¿México qué sinergias podría ver de la compra? MR: El proceso sigue adelante. Por como dictan este tipo de compras, tienes que pasar por las comisiones de competencia. En México hemos trabajado de cerca con la Cofece, que nos ha pedido información, y tenemos que pasar por un proceso de autorización de distintos países. Por las condiciones de este tipo de situación jurídica, nosotros no conocemos los detalles de Bombardier, no hemos intercambiado ningún tipo de catálogo de productos, más que lo que es de conocimiento público. No hay proyectos que se pierdan si no se concreta la compra, porque, al final, cada uno sigue participando de su lado, porque si hoy decimos que vamos juntos y mañana decimos que no, separarlo sería muy complicado. E: El gobierno tiene muy presente la infraestructura ferroviaria al sureste del país en obras como el Tren Maya, ¿quisieran participar? MR: A la fecha solo se han lanzado los tramos de obra civil, que solo incluyen hasta la vía, pero no licitaciones para material rodante. En el momento en que Fonatur presente las especificaciones de material rodante, y de qué más será el paquete, podríamos participar. Nosotros podemos hacerlo todo. Hay empresas de material rodante sin señalización, por ejemplo, o que no tienen la parte de telecomunicaciones; nosotros tenemos todo el paquete completo, y eso nos ayuda a que, si es un pedazo más pequeño o un requerimiento más robusto, podamos participar. Estamos abiertos para hacerlo, pero habrá que ver las características y los tiempos que determine el gobierno para el proyecto.
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ARAS FORTALECE TUS FINANZAS PERSONALES
Los ingresos extras y las posibilidades de capitalizarse en distintos sectores productivos resultan más estratégicos que nunca.
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a era del empleo asalariado como una fuente de ingresos segura ha quedado atrás y eso lo dejó muy en claro la economía que se ha creado a partir de la pandemia por COVID-19. Hoy, más que nunca, es importante establecer dos o tres fuentes de ingresos para lograr estabilidad en las finanzas personales, compartió Carlos Quiroz, director de Imagen y Comunicación del Grupo ARAS. “Hoy lo único seguro es el cambio (...) hoy es necesario contar con dos o tres fuentes de ingresos que nos permitan diversificar o tener un dinero extra para seguir ahorrando y generando dinero”, especificó Quiroz, directivo en la firma de asesoría e intermediación especialista en colocación de capital. Diversificar es la palabra favorita para quienes quieren generar más dinero e ingresos para prepararse para las contingencias de la vida. “Por eso es que la vocación de ARAS es explicar a nuestros clientes cómo es la colocación y posicionamiento de su capital en negocios diversificados, que
resulta en mayores utilidades y seguridad, confianza y tranquilidad. Eso, ganancias. Nuestra vocación es al día de hoy, no ha cambiado mucho: que nuestros clientes estén sacada vez que hay crisis e incertidumtisfechos, que logren sus sueños, bre en los mercados, muchos corren que alcancen sus metas”, apuntó. a asegurar su dinero en oro, porque Quienes se acerquen a ARAS es tangible y sólido (...) Además, los podrán entrar en contacto con esmetales preciosos se pueden heredar de pecialistas en finanzas personales que Carlos Quiroz, generación en generación, por eso es una de les ayuden a identificar oportunidades director de Imagen las opciones más fuertes que manejamos”, de diversificación, personalizadas. y Comunicación afirmó el directivo. “Debemos colocar el dinero en del Grupo ARAS Otro de los ejes de ARAS está en los donde genera más ganancias. Con comparte las bases bienes raíces, concretamente en la comde la diversificación. esta diversificación buscamos dejar a praventa de vivienda remodelada. nuestro cliente contento, satisfecho, “Hemos visto cómo la mayoría de los pero sobretodo seguro. Ése es el mayor beneficio”, magnates del mundo tienen parte de su fortuna señaló Quiroz. en bienes raíces. También nos han enseñado que, en cuanto nos sea posible, compremos nuestra Oro y techo seguro casa propia y, si es posible, después de ésa más Uno de los pilares de ARAS está en la comerciapropiedades. Esto es dinero constante y seguro”, lización de metales preciosos.“Desde los tiempos agregó Quiroz y dijo que, por eso, los bienes raíces más antiguos hemos visto que almacenar el oro da constituyen otro campo de diversificación.
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NEGOCIO
EL LUGAR EXACTO EN EL MOMENTO JUSTO
Bitso inició su expansión en Sudamérica por Argentina, un país donde aumentan las transacciones con criptomonedas. POR: Gustavo Stok
MEXICANAS EN EL
MUNDO
itso, la plataforma de compraventa de criptomonedas, aterrizó en Argentina, en el momento justo. Su llegada en febrero pasado coincidió con la aceleración del proceso de huida del peso argentino en un entorno de fuertes controles cambiarios. “Mientras en México se usa nuestra plataforma para arbitrar precios y pasarse de una cripto a otra, en Argentina, en cambio, los usuarios están más interesados en resguardar valor y ven las criptos como una opción para eso”, dice Nora Palladino, gerente de Lanzamiento de Producto de Bitso, en Buenos Aires. Luego de dos años de fuerte devaluación del peso, a fines de octubre pasado, Argentina impuso severas restricciones cambiarias al punto de que los ahorradores solo tienen permitido adquirir 200 dólares por mes para atesoramiento. En ese contexto, al que se suma un crecimiento vertiginoso de la emisión monetaria para intentar moderar los efectos económicos y sociales de la pandemia, ante el nulo acceso del país al mercado de deuda, las cotizaciones de los dólares alternativos que escapan a las restricciones saltaron un 50% desde comienzos de abril. “El contexto de necesidad de resguardar valor en medio de los controles cambiarios puede favorecer nuestro negocio y es una oportunidad para
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BITSO ESTÁ LLEGANDO A UN TIPO DE USUARIO QUE QUIERE DOLARIZAR ALGUNOS DE LOS SUBSIDIOS ENTREGADOS POR EL ESTADO DURANTE LA PANDEMIA. Franco Amati, cofundador de la ONG Bitcoin Argentina.
BITCOIN
RIPPLE
ETHEREUM
LITECOIN
GOLEM
TRUEUSD
que más gente empiece a conocer otro tipo de activos: de hecho, en mayo se triplicaron las transacciones en nuestra plataforma con respecto al mes anterior”, afirma Palladino. Si bien el mayor número de transacciones en la plataforma de Bitso en Argentina se da entre pesos argentinos y bitcoins, crece con fuerza la demanda de las criptomonedas que tienen paridad con el dólar, como DAI y TrueUSD. El interés por estos instrumentos promete continuar, dado que tienen la regulación de un bitcoin mucho menos restrictiva que la de la compra de divisas extranjeras en Argentina. “Bitso está llegando a un tipo de usuarios de criptomonedas que quieren
dolarizar, por ejemplo, algunos de los subsidios entregados por el Estado durante la pandemia”, explica Franco Amati, cofundador de la ONG Bitcoin Argentina, en Buenos Aires. “Es un público nuevo que está llegando a las criptomonedas por las particularidades de la economía argentina”. Con cerca de 900,000 usuarios entre México y Argentina, el próximo paso de Bitso es continuar con su estrategia de crecimiento en Sudamérica. “No está definida aún la fecha, dado el contexto global por la pandemia, pero, después de Argentina, nuestra expansión regional seguirá por Brasil, un mercado con alto potencial”, asegura Palladino.
ILUSTRACIÓN: OLDEMAR GONZÁLEZ
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NEGOCIO
BLACK TIE LUJO
DE VUELTA AL ORIGEN
Philippe Farnier, CEO de Rémy Martin, busca atraer a nuevos consumidores de coñac en un momento en el que el consumo se ha vuelto más racional y responsable. POR: Ivet Rodríguez
l desplome del consumo de artículos de lujo por la pandemia del coronavirus ha representado para Rémy Martin, la marca francesa de coñac, una caída de 45% en sus ventas. Pero Philippe Farnier, CEO de la empresa, asegura que la compañía no está enfocada en el volumen, sino en idear nuevas formas en las que los consumidores, particularmente, los más jóvenes, puedan experimentar la marca. “La generación joven busca autenticidad, artesanía y está ansiosa por saber de dónde proviene un producto. Y en Rémy Martin estamos dispuestos a brindarles todo eso dentro de una experiencia excepcional”, dice. La compañía ha lanzado en los últimos años exclusivas boutiques, además de solo vender botellas, ofrece experiencias de mixología para atraer a los consumidores más jóvenes, interesados por esta bebida a través de los cocteles. Reaccionaba así a una tendencia de mercado. Según un análisis elaborado por la consultora McKinsey, los millennials han optado por las experiencias y los ‘momentos de Instagram’ más que por los artículos en sí. Los baby boomers también se están moviendo en esta dirección, ya que han acumulado productos de lujo a lo largo de los años. Pero el coronavirus frenó todo cuando los principales proveedores de experiencias de lujo, como hoteles, cruceros y restaurantes de alta gama, cerraron para contener el avance del COVID-19. Los cierres de aeropuertos y de fronteras
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VIVENCIAS. Philippe
Farnier dice que la marca apuesta por la autenticidad y por crear experiencias.
LA CATEGORÍA DE COÑAC ES MUY PEQUEÑA EN ESTOS MERCADOS (EMERGENTES). NO HEMOS ALCANZADO TODO EL POTENCIAL QUE PODRÍAMOS TENER. Philippe Farnier, CEO de Rémy Martin.
limitaron los viajes y la adquisición de artículos de lujo. Entre 20 y 30% de los ingresos de la industria del lujo son generados por consumidores que realizan compras fuera de su país. Con sus principales canales de comercialización cerrados, Rémy Martin tuvo que encontrar la manera de migrar sus exclusivas experiencias a las plataformas digitales. “Empezamos a acompañar la venta de nuestros productos con una clase de mixología en línea”, cuenta Farnier. Además, después de una gran crisis, los consumidores suelen apostar por compras más sostenibles y responsables. “Prestan más atención, al menos por un tiempo, a los elementos clásicos del lujo, como la artesanía y el legado, y menos, al brillo”, dice el análisis de McKinsey. Farnier, que ha pasado la mayor parte de su carrera en empresas de lujo, como LVMH, anticipa una recuperación “muy gradual” y ve oportunidades en Estados Unidos y en algunos mercados emergentes, como el mexicano. “La categoría de coñac sigue siendo muy pequeña en este tipo de mercados. No hemos alcanzado todo el potencial que podríamos tener. ¿Cuál es el límite? A mí me gusta pensar que es el cielo”.
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VALOR MÁS ALLÁ DEL DINERO
Los portafolios de inversión que incluyen empresas ‘socialmente responsables’ han resistido mejor los estragos financieros de la pandemia, avivando el interés del mercado en estos instrumentos. POR: Rosalía Lara
a verdadera riqueza de una nación se mide por su capacidad de brindar, de forma sostenida, altos niveles de vida a todos sus ciudadanos, o al menos así lo estipula el premio Nobel de Economía Joseph Stiglitz en su libro Capitalismo progresista: La respuesta a la era del malestar. Esta filosofía permea las empresas y, principalmente, a los inversionistas, quienes ahora voltean hacia instrumentos que cumplen con los lineamientos de Responsabilidad Social Corporativa, o también llamados ESG (por sus siglas en inglés de Environmental, Social y Governance). Este enfoque deja fuera todas aquellas empresas que no están alineadas con ciertos principios éticos, por ejemplo, aquellas que fabrican armamento, tabaco o que usan trabajo infantil, entre otras.
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ILUSTRACIÓN: ISTOCK
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VALOR
Lo más importante para los inversionistas
Mejor desempeño Aun en tiempos de crisis, los índices con criterios ESG suelen tener un mejor desempeño que los que no cuentan con ellos. Variación del primer trimestre. Datos en porcentaje. FUENTE: Bloomberg.
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-21.4
-20.0
S&P 500
-25.0 -20.0 -15.0 -10.0 -5.0
S&P 500 ESG Euro Stoxx 50 Euro Stoxx 50 ESG 0.0
22%
23%
Desigualdad económica
Compensación ejecutiva
Derechos de los accionistas
48%
Transparencia
Soborno y corrupción
27%
Igualdad de género
38% 29%
Prácticas laborales
Desigualdad económica
45%
Derechos humanos
Salud y seguridad del empleado
32%
Energía renovable
40%
33%
43%
60%
GOBIERNO CORPORATIVO
54%
Índice mundial MSCI ESG
-23.0
Uso del agua
45%
-20.1
-25.6
SOCIAL
FUENTE: Encuesta global de inversionistas individuales, Natixis Investment Managers 2018.
Índice mundial MSCI
-19.0
Residuos y reciclaje
Contaminación
En el primer trimestre de 2020, los fondos abiertos sustentables a nivel global (que suman fondos mutuos y ETF) captaron flujos por más de 40,000 millones de dólares en nuevos activos, un 40% más respecto de lo reportado un año antes, de acuerdo con datos de BlackRock. El salto obedece, en parte, al cambio generacional, según Edgar Guerra, director de Estrategia de Productos Bursátiles para Norteamérica de FTSE Russell. Los millennials “ahora manejan la riqueza que fue acumulada por sus padres y las decisiones de inversión recaen sobre ellos, quienes le dan mucho más peso a la inversión ESG”. Este tipo de inversión es muy conocida desde hace décadas, especialmente, en Europa, pero tomó mayor fuerza tras la crisis económica de 2008-2009. “Antes, como director de una empresa, tenías que ser rentable, ese era el objetivo, lo que los inversionistas buscaban. Hoy en día, hay una conciencia social y ambiental, y la rentabilidad no lo es todo”, señaló José-Oriol Bosch, director general de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) durante la presentación –en abril– del S&P/BMV Total Mexico ESG Index, un nuevo índice que utiliza criterios de selección basados en principios ambientales, sociales y de gobernabilidad. No es el único en su tipo. A inicios de año, la Bolsa Institucional de Valores (BIVA) instauró el FTSE4Good, que mide el desempeño de las empresas que demuestren prácticas sustentables en sus operaciones. La llegada de estos instrumentos demuestra el interés del mercado en este tipo de inversiones, sobre todo, en momentos en los que se busca tener opciones para un portafolio más seguro en el tiempo. A largo plazo, según Guerra, se espera que el
Cambio climático
52%
AMBIENTAL
desempeño de estos activos sea aún mejor, porque las empresas que comparten los lineamientos ESG “son más resilientes, son más transparentes, tienen mayor diversidad, una estructura corporativa más fuerte y eso le otorga una mayor visión a la empresa”. De acuerdo con Anne-Laurence Roucher, directora de Mirova, filial de Natixis IM, estas características son más valoradas en el contexto actual. La pandemia es una llamada de alerta, “no podemos seguir viviendo como vivíamos por tres razones principales: primero, hay problemas con el comercio y la economía globalizados. En segundo lugar, con nuestra relación con la naturaleza. Y tercero, nuestro modelo de sociedad”, comparte. Esto cambió la forma de pensar de muchas empresas y personas, lo que también se traslada a la gestión de activos y a una nueva definición del ESG, dice en un reporte Axel Christensen, director de Estrategia de Inversiones para América Latina de BlackRock. “Para los gobiernos, las empresas y los inversionistas, resulta esencial entender las fuentes de resiliencia durante estos últimos meses y cómo utilizarlas como la base para prepararse para futuras crisis”, señala.
MÁS RESISTENTES
A raíz de esta pandemia, según Guerra, de FTSE Russell, “nos estamos dando cuenta de la importancia de que las empresas tengan un buen manejo de flujo de efectivo, que estén menos apalancadas, que tengan regulaciones, políticas y procedimientos que las hagan más resistentes y que protejan a sus empleados, eso entra dentro de la parte de gobierno corporativo”. El comportamiento de los mercados financieros durante los primeros meses de la contingencia dan una idea de la resiliencia que tiene la inversión ESG. En el primer trimestre los principales índices de Estados Unidos –y del mundo–, el S&P 500 y el Dow Jones, tuvieron su peor trimestre desde 1987, con caídas de más de 20%. Los portafolios con elementos ESG, en cambio, sufrieron menos: la razón es porque se perciben como empresas con mayor fortaleza y, por ende, son más atractivas, lo que fortalece las palabras de Christensen: “Las empresas administradas con un enfoque en la sustentabilidad se están mostrando mejor posicionadas que sus pares menos sustentables para navegar condiciones adversas y beneficiarse de entornos de mercado favorables”.
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Nuevas aventuras están esperándote en los sitios a los que puedes volar con Aeroméxico.
HAY VIAJES QUE ESPERAN POR TI Aeroméxico sigue trabajando en la reapertura e incremento de vuelos para ofrecerte nuevas experiencias y acercarte con los que más quieres. Su red de rutas hace posible que explores destinos internacionales y revivas la emoción de viajar.
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ada se compara con descubrir la cultura, arte, historia y gastronomía de un país. Después de una larga pausa, se acerca el momento de retomar ese sentimiento y de explorar los sitios que tanto has deseado visitar. Constantemente, Aeroméxico actualiza su red de rutas con algunas reaperturas e incremento de frecuencias en varios destinos internacionales, para que tus ganas de viajar regresen con más fuerza que nunca. La lista de lugares obligados a conocer es larga, pero puedes empezar por algunas de las ciudades más icónicas de América Latina, como Santo Domingo o Sao Paulo. En la capital de República Dominicana, una de las ciudades más antiguas de América, encontrarás el ambiente ideal para relajarte, gracias a las espectaculares playas Punta Cana, Playa Bávaro, Playa Dominicus y Bayahíbe. Mientras que en la famosa metrópoli brasileña te esperan increíbles sitios arquitectónicos como el Parque do Ibirapuera, el Estadio Morumbi y el museo de arte Pinacoteca do Estado. También puedes dirigirte al norte e incluir a la ciudad de Chicago en
Como centro financiero, Sao Paulo destaca por el turismo de negocios.
República Dominicana es una de las ciudades más antiguas de América.
tu próxima aventura, famosa por la escultura Cloud Gate en el Millennium Park, el Museo de Arte Contemporáneo y por sus edificios con vistas panorámicas como Willis Tower y 360 Chicago. Si prefieres una urbe más tranquila pero con increíbles paisajes naturales, considera San Antonio, en Texas. Se trata de una de las ciudades más gustadas y visitadas, desde hace décadas, por mexicanos que viven en la frontera norte y también, por supuesto, del resto de la República. En San Antonio hay actividades para toda la familia, ya sea visitar el Museo de Arte y el Teatro Majestic o pasar una tarde llena de diversión en parques temáticos, acuáticos y su famoso zoológico. No te olvides de ir a River Walk, uno de los puntos turísticos más importantes en donde podrás recorrer los canales, a bordo de un bote, y luego disfrutar la variedad de restaurantes, tiendas y hoteles que ahí se encuentran. Nuevas aventuras están esperándote y Aeroméxico te ofrece una extensa variedad de destinos para elegir. Reserva tu próximo vuelo y revive la emoción de viajar.
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VALOR
APUESTA AL AZAR Los bonos considerados como basura corren el riesgo de caer en default, pero, mientras tanto, ofrecen atractivos rendimientos para los inversionistas más arriesgados. POR: Rosalía Lara
cudir al casino y apostar en las máquinas tragamonedas o en otros juegos y atracciones es comparable a invertir en bonos sin grado de inversión. Sí, es posible ganar, pero el riesgo de perder es alto. Los bonos chatarra (basura) o de los llamados ‘ángeles caídos’ pueden ser una gran oportunidad para los inversionistas a raíz de la crisis económica que se vive. Ya que no tienen el llamado grado de inversión (que considera que una empresa o país posee una capacidad de pago adecuada), tienen precios bajos y pagan rendimientos altos. De acuerdo con Jorge A. Martínez-González, director del Think Tank Financiero de la EGADE Business School, el diferencial entre el bono del Tesoro a 10 años (considerado uno de los más seguros) y los papeles corporativos triple C (sin grado de inversión) pasó de un promedio de 520 puntos base en 2017 a 1,900 puntos base este año. “Cuando hablas de invertir, los riesgos no son grandes o pequeños, los riesgos son mal
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CLAVE. Un portafolio diversificado ayuda a reducir un eventual impacto por default en bonos ‘chatarra’.
10%
es la tasa de default actual para los bonos triple C. En 2008 esta fue de 20%.
pagados o bien pagados. Es cierto que cuando te compras un papel triple C estás en un gran riesgo, pero si está muy bien pagado, valió la pena tomarlo”, comenta. Estos instrumentos son muy riesgosos porque puede que las empresas quiebren y no paguen. Esty Dwek, jefa de Estrategia Global de Mercados de Natixis IM, recomienda ser muy cauteloso, “ya que aún se desconoce el alcance del daño de la crisis y el riesgo de impago permanece. Además, los bancos centrales, probablemente,
van a favorecer la protección del grado de inversión por encima del alto rendimiento (sin grado de inversión)”. El mercado no es racional y tiende a sobrerreaccionar ante alguna amenaza. Si bien los papeles triple C son sumamente riesgosos, su tasa de default es de menos de 10% (cuando en 2008 la tasa de default era de casi 20%). “Entonces, el miedo está exagerado, la gente ha vendido de más los papeles triple C. En cambio, los bonos triple A (los más seguros) están muy caros, la gente está
FOTO: VICTOR MOUSSA / SHUTTERSTOCK
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Mejor desempeño Los bonos considerados más seguros son más caros y dan menos rendimientos que los considerados basura. Rendimiento Con grado de inversión Grado especulativo
Bono del Tesoro a 10 años Bono de Alemania a 10 años Bono de Microsoft a 2050 Bonos de Ford a 2023 Bonos de Argentina a cuatro años Bonos de Aeroméxico a 2025
Precio*
0.67% -0.43% 2.20% 5.76% 42.06% 53.50%
99.58 117.4 107 106.9 36.6 22.6
*Dólares El rendimiento es durante los primeros seis meses de 2020 y el precio, al 30 de junio. FUENTE: Bloomberg.
comprando casi todo ahí”, comenta Martínez-González. Al igual que los bonos chatarra, los ángeles caídos (bonos de firmas o países que tenían grado de inversión, pero que lo perdieron por dificultades financieras) son una oportunidad de obtener rendimientos altos, aunque el costo también es el riesgo. Sin embargo, aquí la gran diferencia es que el gobierno ha comprado parte de la deuda, por lo que es más difícil que estas empresas caigan en default. Este tipo de instrumentos ofrecen un rendimiento menor que el de los bonos chatarra, pero mayor que el de los bonos con grado de inversión.
De hecho, analistas de BlackRock Investment Institute ven los instrumentos de alto rendimiento global como una opción de inversión para los siguientes seis a 12 meses, evitando los instrumentos del sector de energía, que se ha visto afectado por la caída en los precios del petróleo. Una vez más, la diversificación es la clave para una estrategia exitosa. “Esto es ‘dinero estilo Las Vegas’, estamos hablando de especulación en este tipo de mercados, estás tomando un riesgo, pero está bien pagado, nada más hay que tener cuidado en cómo se diversifica el resto del portafolio”, advierte Martínez-González.
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1. CALCULA: ante todo tienes que saber cuáles son tus ingresos totales y, en algunos casos, reconocer tu nueva realidad en caso de que, derivado de esta emergencia sanitaria, recibas una cantidad menor a la habitual y tomar en cuenta por cuánto tiempo será.
2. PRIORIZA: enlista todos los gastos que realizas durante el mes, no importa si es una cantidad grande, mediana o pequeña. Luis Rubén Chávez, CEO de yotepresto.com, recomienda destinar hasta el 60% de tus ingresos al pago de vivienda –renta, hipoteca o mantenimiento–, alimentos, medicinas y servicios.
8. REESTRUCTURA: las instituciones bancarias e hipotecarias implementaron programas de diferimiento de pagos sin el cobro de interés u otras penalizaciones. En caso de necesitarlo. infórmate y revisa a detalle los esquemas de apoyo. Algunos tienen anclados seguros de desempleo que también pueden ser de utilidad.
UNA ESTRATEGIA CONTRA LA CRISIS Recalcular ingresos y priorizar gastos, entre las claves del plan para blindar las finanzas personales y familiares. POR: José Ávila
a peor cara de una crisis económica es el desempleo porque implica un deterioro en las finanzas de las familias que puede llegar a niveles muy graves si no se actúa de manera casi inmediata. A decir de especialistas en finanzas personales, la mejor manera de hacerle frente a una crisis es la prevención, pero es muy complicado porque no todas las personas tienen buenos hábitos para administrar el dinero en momentos en los que es necesario cuidar centavo a centavo. A continuación, te presentamos algunos consejos que te pueden ayudar para administrarte mejor en estos tiempos difíciles.
7. PREVÉ: crea un fondo de emergencia independiente del previsto para viajes o compras de fin de año, dice Mauricio Roca. Si tienes un crédito hipotecario, es recomendable contar con ‘un colchón’ de tres meses de sueldo o mensualidades para hacer frente a imprevistos, sugiere Mauricio Calva, académico de la Facultad de Empresariales de la UP.
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3. JERARQUIZA: Elimina, por un tiempo, gastos no relacionados con la satisfacción de las necesidades básicas (alimentación, vestido, casa y salud). “Hay dos preguntas básicas antes de hacer una compra: ¿lo necesito? y ¿me va a generar más ingresos o algún beneficio adicional?”, señala Mauricio Roca, autor del libro Money Sutra.
4. PLANEA: evita las salidas frecuentes a la ‘tiendita’ por cosas que necesitas e incurrir en ‘gastos hormiga’. Luis Andrade, investigador de la Facultad de Negocios de la Universidad La Salle, recomienda realizar, en cambio, una compra grande a la semana o a la quincena.
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6. AHORRA: ahora que están limitadas las opciones de entretenimiento y esparcimiento, no pienses en comprarte el último teléfono móvil u otro dispositivo de moda. Guarda ese dinero porque no se sabe cuánto durará esta crisis y la magnitud que alcanzará.
5. GASTA BIEN: si trabajas desde casa, evitarás pagar pasajes o gasolina, pero eso no representa un ahorro, pues es posible que destines esos recursos a pagar más en comida, luz, agua u otros servicios que necesites para realizar tus actividades, como más ancho de banda, expone Eduardo López, académico de la Escuela de Gobierno de la Universidad Panamericana (UP).
PICTOS: OLDEMAR GONZÁLEZ
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TRAXIÓN MARCA OTRO HITO EN PRODUCTIVIDAD
Las filiales de Traxión han conseguido la certificación de Súper Empresas 2020.
Amplio espectro. Su fuerza logistica ofrece soluciones innovadoras de movilidad a lo largo de toda la cadena de suministro.
FOTO: CORTESÍA
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raxión es hoy un referente de la industria logística del país, ya que no solo ofrece el portafolio de servicios más amplio de la industria, sino una solución integral de movilidad de personas y mercancias en México. Se posiciona como un vehículo para transportar historias, gente conectando a más gente, un impulso de varias industrias, y parte del motor que mueve el desarrollo de México. A través de siete marcas altamente reconocidas y lideres en su sector, Traxión ofrece un one-stopsolution logístico. Con su firma Lipu ofrece servicios de transporte de personal y escolar; Transportadora Egoba y Grupo SID le permiten brindar una logística integral, con servicio de almacenaje y servicios premium de transporte terrestre; MyM es su empresa dedicada a mudanzas y distribución nacional, y con Autotransportes El Bisonte ofrece transporte de carga especializada. Con Auto Express Frontera Norte (AFN) brinda servicios de carga internacional y puertos, entre otros; y con su sello Redpack se completa la cadena logística con servicios de mensajería, paquetería y entrega de última milla.
Hace tres años, Traxión se convirtió en la primera empresa de transporte y logística en cotizar en la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). Hoy, vuelve a marcar un hito al ser galardonadas todas sus empresas con el premio Súper Empresa 2020, que entrega Top Companies.
Talento humano, el pilar
En los últimos años, en Traxión han establecido políticas que promueven una cultura de compromiso y responsabilidad con ética e integridad en los negocios. Promueve una filosofía de empresa basada en una misión, perspectiva y valores corporativos, como visión de negocio, empuje, fortaleza, confianza y trabajo en equipo. Así han desarrollado una cultura de sostenibilidad, fomentando buenos negocios de largo plazo, cuidando al personal y al medio ambiente, y aportando a la sociedad. La clave del éxito ha sido reconocer a su personal como el recurso más valioso, y la base del crecimiento y desempeño de la empresa. La estrategia se basa en la atracción, selección y desarrollo del mejor talento, buscando su crecimiento profesional.
La capacitación constante juega un papel primordial, con programas de formación enfocados en conocimientos y habilidades que desarrollen competencias y generen valor a sus clientes internos y externos. Asimismo, procuran el bienestar de sus equipos de trabajo con salarios, prestaciones y beneficios competitivos, lo que los ha llevado a incrementar la satisfacción de sus colaboradores y a disminuir la rotación laboral. La empresa tiene claro que contar con personal altamente capacitado para la operación de la compañía, les permite aprovechar mejor las oportunidades del entorno y seguir incrementando los estándares de calidad, en favor de clientes y usuarios. Desde que ingresan los colaboradores a la compañía, se les ofrecen programas robustos de capacitación y desarrollo, enfocándos en temas de seguridad, calidad y servicio al cliente para todo el personal operativo de la empresa. Traxión y sus empresas buscan generar un clima transversal de crecimiento y excelencia al interior de cada organización, con el objetivo de seguir atrayendo al mejor talento, robustecer su cultura organizacional y continuar liderando el estándar laboral en la industria. NATIVE AD
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P R E S E N TA
ELPRIMER PODCAST DE MODA EN MÉXICO PODCAST TO D O S LO S MA R T E S E N
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MARCAS QUE BUSCAN CAMBIAR EL MUNDO La evolución en los ideales de los consumidores motiva a las empresas a desarrollar procesos y productos más sustentables e inclusivos. POR: Nancy Malacara
ILUSTRACIÓN: CÉSAR SANTILLÁN
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l cuidado del medioambiente ya no es tema exclusivo de los activistas sociales. El mundo de los negocios ha mostrado interés por teñirse de verde. Para las empresas, la innovación ambiental y el activismo se traducen en el compromiso y la confianza de los consumidores. Pero tomar una posición activista es un arma de doble filo. Emitir mensajes sustentables no es suficiente y las acciones superficiales por sumarse a una causa pueden terminar en la animadversión del consumidor. Las empresas que logren adaptarse más rápido a los cambios serán las que lleven la delantera. Es lo que pretende L’Oréal. La compañía francesa de productos de belleza sabe que para contribuir a resolver los problemas a los que se enfrenta el mundo es
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IDEAS
NATURAL. L’Oréal usa
1,600 materias primas procedentes de alrededor de 350 especies de plantas.
necesario contar con acciones de sustentabilidad más ambiciosas y progresistas. Su propuesta es ‘L’Oréal for the future’. El programa tiene como antecedente la iniciativa ‘Sharing Beauty with All’, lanzada en 2013. Desde entonces, construyó una base de innovación sustentable: redujo las emisiones de CO2 de sus fábricas y centros de distribución 78%, con respecto a 2005; aumentó 37% los volúmenes de producción durante el mismo periodo y mejoró el perfil medioambiental de 85% de sus productos. El consumidor y los desafíos medioambientales han cambiado. Alexandra Palt, directora global de Responsabilidad Corporativa y vicepresidenta ejecutiva de la Fundación L’Oréal, está convencida de que hoy se requiere una mayor responsabilidad que esté acompañada de compromisos más sólidos. “La verdadera transformación involucra a los centros de producción y distribución, a la cadena de suministro de materias primas y a los impactos indirectos, asociados con el uso de productos de los consumidores finales”, dice. El mensaje ya no es suficiente, los consumidores demandan acciones. En su ‘Informe predicciones y tendencias de los medios 2020’, la agencia de investigación Kantar advierte que las marcas deben ser, sobre todo, honestas con estas acciones, que deben estar siempre fundamentadas en su ADN. Mauricio Martínez, director general de Kantar Insights, señala que un activismo es auténtico cuando la marca es transparente y demuestra con acciones significativas que es congruente con cierto propósito a lo largo de su cadena de valor. “Cualquier comunicación sobre activismo sigue siendo publicidad, así que las marcas no deben intentar enmascararla como otra cosa. Además del activismo real, los consumidores esperan ser entendidos por las marcas y recibir un valor adicional”, dice.
UN PASO HACIA EL FUTURO
En 2009, el instituto de investigación independiente Centro de Resiliencia de Estocolmo (SRC, por sus siglas en inglés) estableció nueve límites planetarios que, si se cruzan, pondrán en peligro la idoneidad de la Tierra como hábitat para el desarrollo humano. La ONU y la comunidad científica internacional han respaldado estos límites.
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LA VERDADERA TRANSFORMACIÓN INVOLUCRA A LOS CENTROS DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN, A LA CADENA DE SUMINISTRO Y A LOS IMPACTOS INDIRECTOS. Alexandra Palt, directora global de Responsabilidad Social y vicepresidenta ejecutiva de la Fundación L’Oréal.
31%
de los mexicanos espera que las marcas sean más humanas y den solución a problemas sociales y medioambientales, según Kantar Insights.
Mantenerse dentro de ellos guía la nueva estrategia global de L’Oréal, y sus objetivos sustentables de cara al año 2030. El grupo reducirá en 50% –por unidad de producto terminado– las emisiones de gases de efecto invernadero vinculadas al transporte de sus productos, respecto de 2016. Sus proveedores estratégicos también reducirán sus emisiones 50%. En 10 años, L’Oréal quiere lograr la neutralidad de carbono en sus centros de distribución y plantas, mejorar la eficiencia con energía 100% renovable y reutilizar el agua en procesos industriales. Todos los ingredientes de base biológica para fórmulas y materiales de envasado serán trazables y sustentables. El propósito es que 95% de los ingredientes en fórmulas serán de base biológica y que sus envases sean reutilizables, reciclables o transformables en composta. “Hay que ser transparentes. Algunos productos no serán 100% renovables por temas de
inocuidad de las fórmulas y de seguridad”, señala Palt. Cada empaque –excepto las presentaciones de viaje– incluirá en la etiqueta el impacto medioambiental y social. Este sistema de etiquetado se prueba en Francia con la marca Garnier, y fue verificado por científicos y Bureau Veritas, un auditor independiente. En 2022, se aplicará en todo el grupo. Grace Sandoval, consultora independiente y especialista en innovación, aplaude la estrategia. Así los consumidores sabrán en qué condiciones de manufactura se elaboraron los productos y podrán tomar decisiones de compra más sostenibles e informadas. “Cuando la marca involucra al consumidor y le explica cómo va a apoyar al cuidado del planeta, es más probable que este decida comprar determinado producto”, dice. Si las marcas quieren seguir siendo relevantes para la nueva generación de consumidores, deben moverse rápido. Por eso, L’Oréal eliminó las palabras ‘blanqueadora’ o ‘aclarante’ en sus productos para el cuidado de la piel. También Unilever cambió el nombre de su crema aclaradora Fair & Lovely. “Las marcas que no comulguen con los ideales de los consumidores o que no se suban a la agenda 2030 de la ONU estarán en desventaja. Para estar en el juego deben innovar sobre temas que no puedan simplemente ignorar”, advierte Sandoval.
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UN CV DE IMPACTO
A LA CAZA DEL CAZADOR
Cinco pasos para atraer la atención de los headhunters, aun en tiempos revueltos. POR: Alejandra Espinoza
l ambiente al buscar empleo es similar al de una selva: cada uno quiere cazar a una presa y para atraerla hacemos una demostración de nuestras mejores habilidades. Tenemos siempre en la mira a la otra especie, la empresa con una vacante, pero no tomamos en cuenta que siempre habrá alguien más que también observa nuestras cualidades. Son los headhunters, ellos ven y analizan al mejor talento del ecosistema para atraparlo. “Los headhunters no suelen trabajar con vacantes operativas, ya que ese trabajo es más común de agencias especializadas en reclutamiento operativo”, explica Sergio del Moral, fundador de la agencia de reclutamiento global AmunTalent y headhunter internacional. Estos profesionales se adaptan a las competencias, habilidades y experiencia que busca el cliente que los contrata para cubrir una vacante. De ahí la importancia de que el candidato sepa armarse con todas las habilidades que puedan hacerlo más atractivo. Un reclutador de este tipo le dedica, en promedio, 50 segundos a leer y seleccionar el CV de un candidato y hasta cinco minutos en considerar los detalles, de acuerdo con Horacio Córdova, gerente de Outplacement de la firma especializada en Recursos Humanos HRM Consultings. Así que la primera impresión tiene más importancia que nunca. Estos son cinco tips para volverte más atractivo y lograr cazar a un headhunter.
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Todo empieza aquí, pues contiene toda la información que te hace valioso. “Debe tener máximo dos hojas. Es importante colocar tu objetivo y experiencia profesional con el nombre de la empresa, tu puesto, las funciones y logros expresados en números. Incluye tu formación académica, cursos y competencias, habilidades e intereses laborales”, comenta Córdova.
UN PERFIL LIMPIO DE LINKEDIN
Es necesario adecuar las principales características en las que se fijan los headhunters. “Se revisa el extracto con la información resumida de tu trayectoria y la imagen, que habla sobre quién eres. También tu actividad: si compartes información valiosa y con quién interactúas. Entre más trabajes tu red profesional tendrás mayor posibilidad de que se fijen en tu perfil y de aparecer entre las primeras búsquedas”, opina el especialista.
QUÉ LOS AHUYENTA
Del Moral señala que los primeros errores que detecta en los perfiles, tanto en redes sociales como en los CV, son “no poner fechas de entrada y salida de cada empleo o ver lagunas entre periodos sin explicación de lo que se estuvo haciendo en esas fechas”. No explicar las actividades de cada trabajo, faltas de ortografía e incluir información irrelevante o falsa también cancela un perfil, apunta.
NO TENGAS MIEDO A CONECTAR Se trata de crear redes, coinciden los especialistas. “Los headhunters vamos sumando muchos contactos en redes, como LinkedIn. Al recomendar a un profesional, la posibilidad de que las empresas te vean es mayor que con cualquier otra recomendación”, señala Del Moral.
APROVECHA SUS SERVICIOS
Los especialistas coinciden en que un headhunter no solo apoya a las empresas a encontrar perfiles, también ofrece consultoría para mejorar tus oportunidades laborales, por lo que puedes recurrir a asesorías con ellos para incrementar las posiciones a las que puedes acceder.
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MERCADOTECNIA ENTREVISTA
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EL PLUS DE LA CREATIVIDAD
La innovación y la perseverancia son claves, pero su permanencia en la industria publicitaria se debe a su marca personal, dice Pancho González, cofundador de Inbrax. POR: Zyanya López
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ace 25 años que Pancho González no utiliza su nombre de pila. Legalmente, todavía es Francisco, pero el cofundador y director creativo de la agencia Inbrax se ha encargado de construir su carrera profesional bajo la marca Pancho. Así lo conocen en la industria global del marketing y la publicidad y así lo han nombrado desde el escenario de los festivales más importantes del mundo cuando le entregan algún reconocimiento. Una marca personal sólida y su experiencia liderando equipos es lo que este chileno considera que le ha permitido coronar este año a su agencia como la mejor compañía independiente a nivel global en el Festival WINA (World Independent Advertising Awards). Para el creativo, nombrado tres años consecutivos por la comunidad
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Creativepool, uno de los 100 personajes más influyentes de la industria publicitaria del mundo, este tipo de reconocimientos son el parámetro para medir la creatividad, el trabajo y la perseverancia de una agencia. EXPANSIÓN: ¿Cómo repercute este tipo de reconocimientos en el negocio? PANCHO GONZÁLEZ: Nosotros,
desde hace 10 años que fundamos la agencia, siempre participamos en la mayor cantidad de festivales posible, con el firme convencimiento de poder mostrarle al mundo las cosas que hacemos y saber si estamos a la altura de lo que exige la industria. Estar en el ranking de WINA, de alguna manera, define nuestro estándar entre las agencias. Esto ha hecho que los clientes nos busquen, nos ha tocado varias veces que cuando estamos en
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BREVES
VISIBLE. Pancho
González reconoce que muchos clientes los buscan por su posición en rankings internacionales.
licitaciones, algunas empresas prestan mayor atención a nuestra posición en los rankings, así como lo hacen en el apartado de las buenas prácticas de la agencia, las cuentas con las que hemos trabajado, las normativas por las que nos regimos y el orden administrativo del negocio. Posicionarnos en los festivales nos ha permitido ganar cuentas grandes e importantes. E: ¿La forma de trabajo va enfocada a obtener premios? PG: Somos una agencia con propó-
sito, buscamos mejorar la sociedad a través de nuestro trabajo. Si esto merece un reconocimiento, vamos por buen camino. Como con lo de WINA, que nos postulamos y fue una sorpresa obtener el primer lugar. Además, llega en el momento en el que cumplimos 10 años y en el que decidimos cambiar la forma de liderar la agencia. Queremos que el talento que forme parte de la empresa, más allá de las capacidades técnicas, que son importantes, esté muy alineado con ciertos valores que tenemos y que compartimos con los clientes. Necesitamos agilidad y eficiencia, una reacción rápida y pasión. Esto nos lleva a repensar la forma de liderar: no somos los jefes, sino los guías. E: ¿Qué tan importante es esta competencia dentro de la industria publicitaria? PG: Muchos creativos no han
desarrollado esta habilidad, no la trabajan, por lo tanto, les falta inteligencia emocional. Hay muy buen talento en la industria, pero muchas veces termina abandonado en cualquier agencia porque no ha sabido ser líder, no se le reconoce porque no ha desarrollado una
estrategia de visibilidad e inspiración hacia el resto de los colaboradores. Aquí es donde la marca personal tiene gran importancia. El no apostar por esta habilidad trunca oportunidades, como el de formar una carrera en el extranjero. E: ¿Es necesario migrar para lograr el éxito? PG: Aquí tengo el corazón dividido
porque aunque trabajo en el mercado local, he realizado proyectos y me he desarrollado profesionalmente a nivel internacional. Creo que lo importante es la exposición que tengas y, como dije, la fortaleza de tu marca personal. Puedes trabajar en cualquier parte del mundo, pero si no eres activo, tu trabajo no va a ser conocido. Los profesionales tienen que enfocarse en visibilizar sus proyectos, convertirse en speakers, charlar, inspirar, trabajar junto a la gente, entender a las personas, desarrollar nuevos talentos, aportar a la sociedad. Ese es el impacto positivo que los hará obtener el reconocimiento sin importar el lugar en el que estén. E: ¿Qué ventajas tiene la mejor agencia independiente del mundo en la pandemia? PG: Aquí entra el valor agregado.
El conocimiento y la confianza que podemos dar a nuestros clientes es clave. Como equipo, estar siempre en la etapa temprana de las situaciones da claridad a las marcas con las que trabajamos, pues les ayudamos a reducir el impacto. Además, como independientes, tenemos la oportunidad de estar más cerca de nuestros clientes, cuidar su bolsillo y pensar en soluciones creativas que se adaptan a sus problemas. Nuestras respuestas son ágiles y rápidas y tenemos el conocimiento de diferentes sectores. Nuestra cartera (de 20 clientes) está diversificada: las marcas tradicionales han sido las más afectadas, pero todas las tecnológicas están creciendo. Nosotros tenemos de ambas, estos nos permite un equilibrio.
NEGOCIO
SERGIO ESCAMILLA LLEGA A CIRCUS El publicista se unió al equipo de directores que lideran las filiales de la agencia en cinco países y será el responsable de la oficina en México,
EMPRESA
LLEGA LA NUEVA DIVISIÓN MONTALVO ROAM La nueva unidad de negocios de Montalvo ofrecerá servicios de planeación, estrategia digital y consultoría. CUENTAS
MADE SUMA NUEVOS CLIENTES A SU CARTERA La agencia llevará la imagen digital de Jeep y Chrysler, la publicidad de Thor Urbana y de Grisi, y gestionará la compra de medios de Kavak.
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será la caída en inversión que experimentará la industria publicitaria en México en 2020, según eMarketer.
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IDEAS
LIBROS
PARA QUE DE VERDAD SEA OPORTUNIDAD Patricia Armendáriz editó, en tiempo récord, un manual para salir de la crisis, especialmente, para micro y pequeñas empresas. POR: Puri Lucena
i empresa quebró. ¿Qué voy a hacer?”. Este es el mensaje que más ha recibido Patricia Armendáriz en los últimos meses. Desde que la fundadora de Financiera Sustentable participa como ‘tiburón’ en el programa Shark Tank, le escriben muchos pequeños empresarios para pedirle consejos. Tiene experiencia en periodos complicados. Doctora en Economía por la Universidad de Columbia, fue vicepresidenta de Supervisión Bancaria de la Comisión Nacional Bancaria y de Valores (CNBV) durante la crisis bancaria de 1994. “En mi propia empresa estoy enfrentando la crisis. Dije, voy a explicar cómo lo hago yo”, señala. Empezó con unos videos en sus redes sociales, que la editorial Penguin Random House le propuso convertir en libro. Así nació, en solo dos semanas, el ebook Crisis. Sortéala y aprovecha sus oportunidades en tu pyme.
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CRISIS SORTÉALA Y APROVECHA SUS OPORTUNIDADES EN TU PYME.
PATRICIA ARMENDÁRIZ Conecta, 2020. Especial para: pequeños empresarios que buscan consejos y posibles estrategias para que su negocio no sucumba.
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EXPANSIÓN: En el libro señala que uno de los grandes problemas de los microempresarios, el 90% de las empresas del país, es la baja productividad. ¿Qué pueden hacer para mejorarla? PATRICIA ARMENDÁRIZ: El gran
problema de las microempresas es la escala. Si no tienes escala, no puedes tener una productividad importante. Por eso hay que aspirar a escalar, a crecer. Si creces 8% anual, que no parece gran cosa,
en 10 años triplicas tu tamaño. La única forma de tener mercado es que sepas que tus productos se van a vender y para eso debes tener técnicas de pivoteo y conocer a tus consumidores. E: ¿Destinar recursos para tener este tipo de información es fácil para las pequeñas empresas? PA: Lo pueden hacer como cual-
quiera. Puedes empezar desde chiquito, probar el producto y más ahora, con las herramientas que tenemos, para segmentar el mercado. El gran problema es la incertidumbre de si los hábitos van a ser los mismos después de salir del pantano. Yo creo que el consumidor va a ser más precavido, va a querer ahorrar más. E: ¿Cómo cree que será el mundo después del coronavirus? PA: Hay tres perspectivas. Una,
de comercio exterior: Estados Unidos se va a voltear a México y querrá que produzcamos aquí en lugar de en China, porque no confía en la cadena de distribución tan lejos. Tratar de sustituir estas importaciones es una gran oportunidad para los microempresarios en México. Por otra parte, habrá dos grandes vectores: el típico país capitalista donde se habla de producir consumo que ya no es tan básico, que es sofisticado, para seguir creciendo. Y, por otra parte, países que se posicionan en que si seguimos confiando en un consumo
suntuario nos volverá a pasar lo mismo. El consumo no básico fue el que colapsó. E: Pero tal vez una micro o pequeña empresa no cree que pueda aprovechar estas dinámicas, como la sustitución de importaciones de China. PA: La gran ventaja es que
tienes la oportunidad de aprovechar tus capacidades innovadoras, de reinventarte. Y eso te da una satisfacción humana profunda. Y los mexicanos para eso se pintan solos. Necesitan mucha investigación, qué productos creo que van a estar en el mercado y mucha preparación de ellos mismos para ser empresarios. Un empresario mexicano, el chiquito, no conoce sus números. Y si no conoces tus números, no tienes un timón, estás improvisando. El gran pilar es la educación, y no le damos a los alumnos el hábito de la concentración. Muchos microempresarios no se enfocan, parecen niños chiquitos en un salón de clases, no tienen la disciplina. Un día hago un producto, luego otro. No tienen la disciplina de ver por qué fallaron y ver cómo lo podrían arreglar. E: Siempre se dice que en toda crisis hay una oportunidad, pero cuando tu empresa no va bien, ¿cómo la encuentras?
PA: Es un ejercicio de dentro hacia fuera: de cuáles son mis facultades, pero, principalmente, mis pasiones. En mi caso, lo que me mueve es ayudar al empresario y a la gente. Imagínate que tuviera que cerrar mi empresa. Ok, ¿qué otras oportunidades veo para realizarme como individuo en mi pasión de ayudar a la gente? Yo ahora estoy estudiando a fondo el mercado de la base de la pirámide, para poder diversificarme y que la crisis de mañana me agarre no solamente con créditos para un sector.
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REFLEXIÓN GROWTH INSTITUTE
ORGANIZACIONES EXPONENCIALES as súper empresas son aquellas que tienen un impacto mundial. Empresas disruptivas que saben a dónde quieren llegar, cuentan con un plan que los lleva hacia ese objetivo, tienen claridad sobre el mercado que buscan dominar, utilizan las nuevas tecnologías a su favor y cuentan con un gran propósito transformador (MTP, Massive Transformative Purpose) que emociona e involucra a millones de personas (clientes, empleados y accionistas). En otras palabras, son organizaciones exponenciales. El “ser exponencial” puede asustar a líderes de negocios que lo consideran como algo exclusivo de las empresas tecnológicas o de internet, lo que es un error, pues ser exponencial no tiene que ver con una industria, sino con la forma en que se innova para impactar el mercado, se utilizan nuevas tecnologías exponenciales y se disrumpe en la misma industria. Ser exponencial comienza con la mentalidad de los líderes para incentivar y generar innovación, una mentalidad que les permita ver, entender, aprovechar las oportunidades y los cambios que hay en el mercado, sobre todo, en momentos de crisis. El desafío global que enfrentamos a raíz de la pandemia ha creado todo un conjunto de necesidades humanas y materiales que sirven como oportunidad para que las empresas se transformen con una mentalidad exponencial, utilicen nuevas tecnologías para ser más eficientes, entiendan las tendencias sobre lo que cambiará y lo que no, definan su propósito transformador que logre inspirar a las personas y, con ello, se vuelvan disruptivas y exponenciales. En unos años veremos grandes compañías con modelos exitosos e innovadores que surgieron o crecieron exponencialmente a partir de la crisis actual, así como en su momento la crisis hipotecaria de 2008 propició el surgimiento de gigantes como Airbnb –que aprovechó las grandes cantidades de venture capital que había en el mercado para financiar su
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crecimiento–, Groupon –que vio la necesidad de las empresas de publicitarse y ofrecer sus productos a un bajo costo en tiempos de incertidumbre–, entre otros casos, como WhatsApp, Uber, DANIEL Square o Slack. La crisis nos demostró que las comMARCOS pañías que se han adaptado mejor no Emprendedor en fueron, necesariamente, las más granserie, experto en des o con mayor capital y poder, sino escalamiento, las que fueron más ágiles, aquellas que asesor de negocios. entendieron el mercado, redefinieron Fundador y CEO su estrategia y la ejecutaron eficientede Growth Institute. mente, al mismo tiempo que aprovecharon nuevas tecnologías para seguir operando. Es decir, organizaciones con un modelo exponencial. En los últimos meses, muchos líderes han acelerado la transformación de sus negocios donde ya no solo quieren tener una página web o presencia en redes sociales, sino que buscan una transformación exponencial desde el núcleo. Esta transformación solo podrá ser posible con la mentalidad correcta –pues, a veces, quienes más se resisten al cambio son los líderes con una mentalidad lineal– y con una base operativa sólida, es decir, empresas con sistemas y procesos eficientes (que no generen pérdidas de capital y de tiempo); con un equipo alineado y productivo; con un estricto control del flujo de efectivo; con una estrategia que se logre ejecutar sin generar drama, etcétera. Como asesor, me he encontrado con empresas que tienen grandes ideas y planes de innovación, pero no tienen el músculo o la capacidad operativa para ejecutar estas ideas, lo que frustra su visión de transformación. Los cambios disruptivos seguirán sucediendo en los próximos años, los líderes deben avanzar continuamente en su aprendizaje y su crecimiento personal para mantenerse al día con estos cambios. Sí, los sistemas y las estructuras hacen avanzar a las empresas, pero es la mentalidad de sus líderes lo que las guiará en la dirección correcta.
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Las campañas de talent branding representan una gran oportunidad para las medianas y grandes empresas.
ESTRATEGIAS PARA CONECTAR CON EL TALENTO HUMANO El valor de una compañía va más allá de su equivalente monetario en el mercado e incluye factores como la percepción que mantienen sus colaboradores actuales y potenciales, una ventana para las campañas de talent branding.
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n un inicio, las empresas empleaban las plataformas digitales para dar a conocer sus productos o servicios. Al paso del tiempo, esas estrategias han ido evolucionando y ahora aprovechan el entorno digital para cumplir objetivos de negocio distintos, que incluso pueden enfocarse a departamentos específicos como el de Recursos Humanos. En este caso, más allá de la difusión de los perfiles corporativos y de las vacantes disponibles (mediante los diversos canales que la compañía administra) las campañas de talent branding han surgido con un enfoque tanto para el desarrollo del factor humano o como un complemento de los procesos de reclutamiento y selección de personal. Como explica, Rogelio Cázares Alcalá, director de la agencia de publicidad Akevia, a través de estas estrategias se incrementa el brand awareness, dejando ver cómo funciona una organización, los valores que representa y otros objetivos de comunicación.
De esta manera, cuando las personas busquen una oferta de trabajo, tendrán en mente a una compañía con la que se sienten identificados. “Cada vez son más los usos que las empresas le dan a las plataformas digitales. Cada una va contemplando de qué forma puede aprovechar su presencia en las redes sociales, por ejemplo, reconociendo las oportunidades y los beneficios que les aporta”, asegura el directivo. Brindar una mirada más profunda de las organizaciones es un factor determinante en la construcción de la reputación en los sectores en los que se desempeñan. Además, influye en la retención del capital humano, pues fomenta la lealtad, debido a que los colaboradores se identifican mejor con sus empleadores, se sienten reconocidos y lo proyectan. Por esta razón, expone el director de Akevia, lo más importante es la autenticidad y transparencia de la información, que sea consistente y congruente con la identidad y cultura corporativa.
Su enfoque es tanto para el desarrollo del factor humano en las organizaciones o como complemento de los procesos de reclutamiento de personal.
No se trata de mostrar una imagen falsa ni de “publicar por publicar, tienes que demostrarlo con hechos, ya que de nada sirve hablar de algo positivo si no existe un soporte. Las personas tienen que identificarse con lo que está comunicando una compañía”. Cázares Alcalá afirma que a las campañas de talent branding se les da el mismo tratamiento que a las publicitarias, donde las métricas son la herramienta principal para medir su alcance, por ejemplo, contra las estadísticas registradas en meses previos a su implementación. De igual forma, se hace la medición del engagement, del tráfico a las bolsas de trabajo o sitios corporativos y el logro de las metas propuestas, a través de la creación de contenido, con la definición de los temas que se abordan y las plataformas en las que se hacen las publicaciones. Específicamente, Akevia ha desarrollado campañas para clientes como British American Tobacco México (BAT), con presencia en diversos países de América Latina, un caso de éxito en el que la segmentación que ofrecen las redes sociales fue muy acertada para el cumplimiento de sus objetivos de comunicación. Es así que, como concluye Cázares Alcalá, las campañas de talent branding figuran como una oportunidad para las medianas y grandes compañías que son parte del ranking de las Súper Empresas 2020, para mantenerse en crecimiento constante y establecer el diálogo con todas sus audiencias. NATIVE AD
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CONECTADOS. Los industriales del vino aprovechan el IoT para mejorar la calidad del producto.
FUTURO UN VINO MÁS INTELIGENTE
Una nueva generación de vitivinicultores pretende aplicar el Internet de las Cosas para cosechar la uva y elaborar vinos que se acerquen al gusto del consumidor con base en el análisis de datos. POR: Gabriela Chávez
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FUTURO
FACTORES. Durante la
producción de vino, el factor humedad se vuelve crítico.
l despegue del Internet de las Cosas (en inglés, IoT llevó a empresas manufactureras y del retail a incorporar sensores y distintas tecnologías de medición en sus procesos para hacerlos más eficientes. En la agroindustria, su aplicación ha llegado hasta el cultivo de lechugas para hacerlas más frescas y ahora es la industria vitivinícola la que comienza a aplicar el IoT con el objetivo de elevar la productividad y la calidad de sus productos. Pero ¿cómo es un vino creado a partir de algoritmos y datos? José Moro, presidente de las bodegas Emilio Moro, comenzó a sentar las bases para contestar esta pregunta en 2012, cuando la firma española, fundada en 1932, introdujo sensores en su tierra por primera vez para empezar a monitorear los cultivos. Cuatro años después, la firma comenzó a utilizar drones para tener imágenes precisas de sus tierras y ver cómo evolucionaban los cultivos. Luego, en 2018, dieron un paso adelante con la instalación de un proyecto de monitoreo y sensores para agricultura de precisión, de la mano de la británica de telecomunicaciones Vodafone, del cual ahora ya se pueden ver resultados en botella.“Todo eso nos fue haciendo más inquietos”, explica Moro. “Tener datos nos ha permitido tomar decisiones no solo por intuición, sino basados en información. Ahora tenemos todos los datos necesarios para hacer vinos mejores. Ha sido una forma de contrastar los datos con la experiencia”, dice. El proyecto de IoT llamado ‘Sensor 4 Farming’ se desarrolla en la bodega, ubicada en Pesquera de Duero, en Valladolid, España. A través de este, es posible conocer y analizar factores como la capacidad de absorción de agua, el estado del terruño, la capacidad clorofílica de las vides, factores que permiten tomar decisiones sobre la cosecha y aprovechar al máximo la capacidad de la tierra y de una cepa en particular, tempranillo, en el caso de estas bodegas. “Lo importante es trabajar con el tiempo, con el histórico de datos y eso genera curvas que van a desembocar en una buena cosecha. Las condiciones climáticas son lo que da la añada y cada año es un mundo, pero con estos datos podemos tomar las decisiones. Por ejemplo, podemos saber si hacer la poda antes o después, si vendimiar antes o después. Vemos si damos más o menos fermentación, más o menos tiempo en la barrica y así vamos llegando a un producto que sea mejor al gusto del consumidor”, precisa Moro. Aunque la firma no desglosa el monto de inversión de este último proyecto en particular, entre 2013
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68%
de los productores o dueños de bodegas de vino dicen no conocer tecnologías para digitalizar sus operaciones.
PLUS. Hace cuatro años, bodegas Emilio Moro empezó a usar drones para tener imágenes precisas de sus tierras y ver cómo evolucionaban los cultivos.
y 2016, la empresa invirtió un millón de euros en el desarrollo de proyectos de innovación. José Moro refiere que el monitoreo que tienen hoy en campo ya lo han traducido también a las barricas y a la creación de ciclos de nuevos productos, aproximadamente, cada año y medio. A partir de los sensores, han podido adoptar mejores prácticas y tener mejores cuidados previo al producto final. Se recomiendan, por ejemplo, luces tenues y que no superen los 75 watts, y mantener una humedad de entre 60 y 80% en el lugar para no secar la barrica y consumir el vino. Si bien, por ahora, esta es una de las bodegas que más ha comunicado el uso de estas tecnologías, no es la única, pues cada vez más crece el interés por conectar estos procesos y participar de un mercado de 4,000 millones de dólares, según Alpha Brown, la consultora especializada en temas de agroindustria. Pago Aylés, también en España, es otra bodega que ha aplicado sensores a sus terruños y bodegas para mejorar la calidad de sus productos y reducir costos de producción. Esta bodega, ubicada en Aragón, en el noreste de España, trabajó con la firma de tecnología RemOT para incluir sensores en sus tierras y monitorear 25 variables de su proceso en 100 puntos a lo largo de este. De acuerdo con información de la empresa, aplicar esta tecnología se ha traducido en una reducción de costos de hasta 50%, dependiendo de la añada y
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TENER DATOS NOS HA PERMITIDO TOMAR DECISIONES NO SOLO POR INTUICIÓN, SINO BASADOS EN INFORMACIÓN. META. Entre 2013 y
2016, la empresa invirtió un millón de euros para desarrollo de proyectos de innovación.
4,000 MDD
José Moro, presidente de las bodegas Emilio Moro.
es el valor del mercado de IoT aplicado a la industria vitivinícola, según la consultora Alpha Brown.
considerando que esta bodega se dedica solo a la elaboración de vinos de pago, es decir, vino con una tierra certificada de acuerdo con su microclima, como una denominación de origen particular.
DE BRECHAS Y OPORTUNIDADES
Aunque el Internet de las Cosas aplicado a la agroindustria es una tendencia que ha ganando terreno a lo largo de los últimos años a nivel global, en sectores como el vitivinícola es algo relativamente nuevo. De acuerdo con Alpha Brown, el desconocimiento de estas herramientas es el principal factor que impide la digitalización de los procesos del vino como una tendencia masiva. Revela que un 68% de los productores o dueños de bodegas de vino ‘dice no conocer estas tecnologías’ y otro 12% declara que ‘las conoce, pero no tiene interés en utilizarlas’, lo cual puede restarles competitividad a las empresas y a la industria en general, al limitar el aprovechamiento de los datos en la producción y la diversificación de canales para la comercilización, incluso en tiempos apremiantes. La pandemia, por ejemplo, evidenció los ‘huecos’ de varias empresas afiliadas al Consejo Mexicano Vitivinícola (CMV), en temas de digitalización de sus canales de venta y en lo operativo, según Paz Austin, directora general del consejo. Es por ello que el organismo, que representa a 65 empresas del sector en México, buscó herramientas que permitieran a la
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12%
afirma que las conoce, pero no le interesa utilizarlas, y otro 5% está abierto a su uso, según Alpha Brown.
industria mantenerse competitiva durante el aislamiento social y aprovechar el auge del e-commerce. “Los apoyamos para desarrollar canales de comunicación con sus colaboradores y crear nuevos canales de mercadeo de sus productos”, señaló Austin en una entrevista con Expansión, en abril. Así, surgió la alianza con Rappi para implementar un botón sobre vino mexicano en la plataforma de la firma de delivery, a través del cual los consumidores podían acceder a productos de más de 10 bodegas. Además, en julio, el CMV lanzó, junto con la start-up mexicana Barricampo, una ‘cava online’ para que usuarios de la Ciudad de México y de Toluca puedan hacer pedidos de vinos de más de 30 etiquetas e, incluso, generar ‘experiencias gourmet’ a través de la plataforma. Pernod Ricard pretende implementar algo más evolucionado en uso de los datos y el IoT para crear experiencias para los amantes del vino. La firma dueña de marcas como Absolut, Chivas Regal o Beefeater tiene un laboratorio en el que quiere ‘conectar’ la botella –ya sea de vino o de un destilado– a diferentes dispositivos electrónicos en la casa del usuario para ‘activar automáticamente’ una lista de reproducción de música o crear un ambiente con las luces de la estancia en automático. Aunque esto es apenas un experimento, lo cierto es que la digitalización y el IoT en la industria vitivinícola tiene un abanico de opciones en lo comercial y en la producción, que apenas están por despegar.
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FUTURO
PASOS. El ecosistema aún no ha avanzado lo suficiente para lograr una mayor inclusión dentro de las nuevas empresas en México.
UN ECOSISTEMA EXCLUYENTE
La falta de conexiones y de oportunidades para acceder a fondos de capital limita el crecimiento de proyectos de alto impacto en México; pero también el no cumplir con el prototipo del emprendedor, empezando por el color de la piel. POR: Eréndira Reyes
uis Omar Guerrero es el fundador de ArteJoyas, firma de joyería que hace sus prototipos en impresoras 3D; pero, en ocasiones, finge no serlo. Particularmente, cuando las personas que llegan a su empresa no quieren hablar de negocios con él. “Te ven joven y como si no fueras el dueño. Y sí, enoja, pero en esos momentos prefiero no ser Lord Joyería y solo explico”, menciona. La experiencia no es nueva para el egresado del Tec de Monterrey. Desde muy joven aprendió a lidiar en un ambiente retador. Es de tez morena y su estatura es inferior a 1.80 metros, características que resaltaban entre “compañeros ‘güeritos’”, según reconoce. Para abrirse camino en el mundo de la moda, Guerrero decidió apostar a la imagen de la marca antes que a la personal. Esto, porque “el sector tiende a irse por la imagen prototipo de una modelo con belleza escandinava”, un fenómeno que permea en algunos negocios, incluso, antes de que sean una realidad.
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EL PESO DEL ESTEREOTIPO
De acuerdo con el informe de diversidad de Rate My Investor, en el que se evaluó la raza, el género y la edad de los emprendedores que están al frente de start-ups en Estados Unidos, indica que el 71% de quienes obtuvieron financiamiento entre 2015 y 2017 eran personas de tez blanca, un 17.7% era de origen asiático. Solo 1.8% de los financiamientos se destinó a emprendedores latinos y otro 1%, para afroamericanos. “Si analizamos quiénes son los que se llevan más rondas de financiamiento, son aquellos del statu
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CEO de start-ups fueron evaluados en el reporte Rate My Investor entre 2015 y 2017.
quo, son blancos, egresados de la misma escuela y con un estilo similar, es como un club, en el que si no encajas, no tendrás las mismas oportunidades de crecer tu negocio”, reconoce Alberto Lujambio, quien emprendió hace años con Novelistik, y que después se retiró del ecosistema para trabajar como director general de Narra Consultoría. Lujambio cuenta su experiencia cuando le ‘pitchó’ su idea a Dave McClure, fundador de la aceleradora de negocios del mismo nombre, en un evento de 500 Startups. Ahí sintió que evaluaban más allá del proyecto: “Preguntaban sobre dónde había crecido, dónde había estudiado, era como un perfil de reclutamiento muy marcado para ver si encajabas o no, para saber cosas ajenas al proyecto, pues no te preguntaban sobre los planes que tenías de él, estaban más interesados en saber de dónde venías”, comenta.
REALIDAD COMPARTIDA
El informe de Rate My Investor precisa que las empresas financiadas por capitales de riesgo están localizadas, en su mayoría, en el valle del Silicio, con 42.26% de las compañías, mientras que únicamente 0.53% está en América Latina. En México, el ecosistema emprendedor tiene sus propias reglas.
FOTO: ISTOCK
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Fernando Lelo de Larrea y de Haro, socio de ALLVP, admite que en México hay una vasta cantidad de emprendimientos de autoempleo y un gran número de iniciativas con proyección internacional que podrían ser buenos, pero que no crecen debido a la falta de oportunidades y conexiones para acceder a fondos de capital. El potencial de ambos segmentos se ve limitado al considerar factores como el nivel de preparación académica y el socioeconómico que llegan a tener algunos de los emprendedores. De acuerdo con un estudio de Oxfam México, titulado ‘Por mi raza hablará la desigualdad’, si eres un mexicano que habla una lengua indígena, de tez morena y estás dentro de un nivel socioeconómico vulnerable, es casi imposible conseguir financiamiento para un emprendimiento.
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SE PRIVILEGIA A LOS QUE FUERON A ALGUNAS ESCUELAS O SON DE CONTEXTOS SIMILARES, PUES A PARTIR DE ESTOS FACTORES SE VE UN PROGRESO EN SUS EMPRENDIMIENTOS. Alberto Lujambio, director general de Narra Consultoría.
Lujambio, de Narra Consultoría, admite que elementos como este influyen también en la configuración del ecosistema emprendedor mexicano y cuya apariencia no necesariamente refleja la participación de la juventud y a los universitarios del país. “Basta con ver una foto de la calle en Reforma y luego ver una foto de los que pertenecen al portafolio de una aceleradora de emprendedores, y te das cuenta de que los chavos de la aceleradora se parecen más a la publicidad que a los que están circulando por las calles de la ciudad”. Esta “exclusión silenciosa”, como la llama, se hace evidente cuando “se privilegia, se junta y se favorece a los que fueron a algunas escuelas o son de contextos similares”. A partir de estos factores, dice, se ve un progreso en sus emprendimientos y acceso a muchos de los financiamientos.
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FUTURO El AzTech Sat-1 es un nanosatélite administrado, diseñado y construido por un equipo de estudiantes de la Universidad Popular Autónoma del Estado de Puebla
DEMOCRATIZAR EL ESPACIO
Las puertas se abrieron para países en desarrollo, start-ups y universidades. Son los nuevos argonautas. POR: Ángela Posada-Swafford
ace seis décadas, la humanidad rompió la piel del cielo: con el esfuerzo conjunto de gobiernos y firmas multinacionales, elevó cohetes poderosos. Nos convertimos en una especie que podía examinar el planeta desde afuera y, al mismo tiempo, darnos la vuelta y espiar el espacio profundo. Nos zambullimos en ese nuevo océano y el mundo cambió para siempre. El costo, la osadía tecnológica y la logística de estas misiones eran tales que no es de extrañar que el marco legal de los primeros programas espaciales se centrara en gobiernos. Ni que, en 1967, Estados Unidos, la Unión Soviética y el Reino Unido firmaran el Tratado sobre el Espacio Ultraterrestre, para administrar actividades en esa zona que se extiende a partir de los 100 kilómetros de altura. Pero ninguna civilización puede denominarse espacial si el acceso más allá de la órbita del planeta madre solo lo poseen los grandes. Ahora, gracias a la evolución de la tecnología, la disponibilidad de pequeñas y potentes computadoras, los procesos
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NUEVA FILOSOFÍA Crear satélites de manera más rápida y a menores costos, gracias a la miniaturización, cada vez mayor, de los componentes electrónicos.
innovadores de fabricación y los creativos modelos de negocios para lanzar cohetes, este mar oscuro admite argonautas de cualquier tamaño. Desde países en desarrollo hasta pequeñas empresas y universidades emergen rápidamente. Solos, o en cooperación con los gigantes del espacio, diseñan cosas como constelaciones de satélites diminutos, que buscan cartografiar nuevas geografías. El caso del primer nanosatélite mexicano AzTechSat-1, lanzado en 2019 en colaboración con la NASA, es una muestra. “La NASA quería ver si era posible que satélites pequeños, como el nuestro, mandaran su información a satélites comerciales de comunicaciones que están en órbita geoestacionaria, como los de Global Star, y bajar los datos usando esa infraestructura”, explica Eugenio Urrutia, vicerrector de Investigación y Posgrado de la Universidad Autónoma de Puebla, y director general del AzTechSat-1. La prueba fue un éxito.
La fabricación de un CubeSats, como el AzTechSat-1, que por su tamaño es comparado con una cajita de Kleenex, requiere un hardware pequeño, fuerte y energéticamente eficiente, ya que sus paneles solares no pueden extenderse demasiado. Además, su interior necesita partes durables, delicadas y especializadas, por lo que los diseñadores recurren a la impresión 3D y la sinterización. El fabricante de un picosatélite no necesita moldes a la medida ni robots especializados. Esto reduce el costo por un factor de 10. “Satélites comerciales, como los Solidaridad, de México, cuestan 350 millones de dólares, pueden pesar 10 toneladas y viven entre 15 y 20 años”, detalla Urrutia. “En 15 años, la tecnología cambia. Imagínese que usted invirtió, los puso en el espacio y tiene que esperar los 15 años, o su inversión se va a la basura. Los nanosatélites cuestan menos, duran menos en órbita, y es barato y fácil estar actualizándolos”.
FOTOS: NASA / OFFICIAL SPACEX PHOTOS
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GRUPO PETROIL: CONSOLIDANDO UN MODELO DE NEGOCIOS Seis décadas de experiencia y especialización avalan su desempeño en el almacenamiento y distribución de combustibles.
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a semilla de lo que hoy es Grupo Petroil se siembra hace 60 años, en el Noroeste de México, justamente en el puerto de Mazatlán, Sinaloa. Es ahí donde surge una organización que encontró su propia fórmula para enfrentar el reto de crecer en medio de las diferentes caras de la incertidumbre. Hoy es por el COVID-19, antes lo han sido la economía, los cambios políticos y nuevas regulaciones. La estrategia es la misma: fortalecer su capacidad de transformación y seguir adelante. La historia de éxito de esta organización inició con la primera estación de servicio en Mazatlán, Sinaloa. Hoy, cuenta con 32 empresas que son soportadas por más de 1,400 colaboradores. Su giro principal es la distribución de combustibles refinados, pesados, importados y marinos al mayoreo y menudeo; llega a sus más de 700 clientes de mayoreo y 350 gasolineras suministradas a través de 300 unidades de reparto propias, con una flota de 2.5 años de antigüedad. Su infraestructura en 14 centros de distribución le confiere una gran capacidad de almacenamiento y de distribución a la mayoría de los estados de la República Mexicana. Aunado a ello, tiene bajo su propiedad 40 estaciones de servicio, en su mayoría abanderadas por la marca propia RedPetroil. El grupo, además, ha extendido su línea de servicios complementarios en los sectores de pesca, productos del mar, turístico, holding, financiamiento, como prestadora de servicios, desarrollo social e inmobiliario. Cabe destacar que la división de venta de combustible al mayoreo de Grupo Petroil celebra su 20 aniversario. Su principal fortaleza está en sus colaboradores, hecho que refleja en su filosofía: “Lo más valioso, tu persona”, esto le ha permitido obtener, con gran orgullo, la certificación de TOP Companies. Petroil también se distingue por contribuir al desarrollo de las comunidades donde tiene presencia, como hace con FODEN (Formación y Desarrollo de la Niñez), que beneficia a miles de niños en Sinaloa. Entre las claves de su éxito destacan su adecuación a las regulaciones energéticas que se han
PETROIL TIENE...
700 350 300 14 40
clientes de mayoreo
clientes-gasolineras
unidades de reparto propias
centros de distribución
Más fuerte que nunca. Amado Sabas Guzmán Reynaud, director general de Grupo Petroil, con presencia energética en todo el país.
Destaca por su gran capacidad de distribución de combustibles, al mayoreo y menudeo.
estaciones de servicio, la mayoría RedPetroil
dado en los últimos años, su apertura en la reforma energética, sus alianzas internacionales y, ante todo, conocer y adaptarse a las necesidades específicas de sus clientes. Todo ello ha permitido consolidar su modelo diversificado de negocios que hoy representan ventajas competitivas como la trazabilidad en sus procesos de distribución de combustibles. Además, claro, de su agilidad en la toma de decisiones fundamentales, como lo menciona su director general y socio mayoritario, Amado Sabas Guzmán Reynaud: “Hoy, no son las empresas más grandes las que ganan terreno a las de menor tamaño, son las más rápidas las que hacen lo propio con las más lentas”.
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Aranza Sandoval. Los empleados de Galderma comenzaron el home office el 13 de marzo.
SÚPER EMPRESAS EN PORTADA
2 0 2 0
LA NUEVA
FORMA DE TRABAJAR Las empresas aceleraron sus procesos de virtualización y han reaccionado sobre la marcha. Estos son sus aprendizajes y lo que quedará.
Faimont Mayakoba. La industria hotelera ha tenido que adaptarse a nuevas condiciones.
FOTOS: CORTESÍA
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REPORTAJE
EL TRABAJO EN LA NUEVA NORMALIDAD Las empresas han visto que pueden operar a distancia sin perder productividad ni cercanía con sus colaboradores. POR: Alejandra Espinoza
L
a computadora de los colaboradores del fabricante de autopartes Continental cambia de función una vez al mes. Las órdenes de compra, planes de producción y procesos se cierran y la pantalla se convierte en una ventana hacia los compañeros de trabajo. Casi como si fuera una hora feliz. No es una junta ni es obligatoria. Es una forma de mantener el contacto con el equipo que, hasta marzo, solía verse prácticamente todos lo días. Los encuentros de café en la cocineta, compartir la mesa del comedor o tomar unas cervezas a la hora de la salida para dar un respiro a la carga de trabajo se acabaron con la llegada del COVID-19. La rápida implementación del home office para continuar con las operaciones y cuidar la salud de los empleados no fue el único reto que debieron enfrentar las empresas, que tuvieron que ser creativas para restaurar costumbres que antes dibujaban la línea entre el trabajo y el tiempo personal, para hacer más humana la interacción aun en la distancia. “Ahora estamos más unidos porque todos vamos hacia el mismo lado. No hay imposiciones, hay cuidados hacia nosotros mismos y la familia. Hay más interés entre todos, aunque no estemos en la planta, y son experiencias donde todos estamos al pie del cañón. Los líderes están al pendiente de su gente, de quienes estamos con ellos”, dice Miriam Velázquez, líder de proyecto en la producción de tableros de Interface Hombre-Humano de Continental. La medida de la fabricante de autopartes entra en la estrategia integral que la empresa ha programado para mantener el bienestar físico y mental de los colaboradores. La pandemia intensificó las iniciativas de cuidado a través del acompañamiento con especialistas y a ellos se unieron estas reuniones que funcionan como un ‘pegamento’ para mantener unido al personal y aliviar parte del estrés que provoca la contingencia. “Estamos haciendo un esfuerzo para transformar en digital todo aquello que estábamos acostumbrados a hacer de forma presencial. Como ya nos acostumbramos, las medidas van a mantenerse y utilizaremos cada vez más medios que nos permiten hacerlo”, dice Marco Galluzzi, director de Recursos Humanos de Continental. Pero el trabajo a distancia también evidencia algunos hábitos negativos. Carlos Mejía Reyes, especialista en Sociología del trabajo y catedrático de la Universidad Autónoma del Estado de
78% DE LA PLANTILLA DE WALMART SEÑALA QUE ESTÁ SATISFECHO CON LAS MEDIDAS IMPLEMENTADAS POR LA EMPRESA.
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SÚPER EMPRESAS Hidalgo, señala que puede disminuir los vínculos colaborativos y, en muchas compañías, crece la competencia personal por mantener el trabajo sobre cualquier otro objetivo, individualizando los procesos. Corresponde entonces a las empresas corregir este fenómeno. “Cuando nos mandan a casa, la relación es menor porque nos vinculamos mediante la pantalla y se individualiza más el proceso de trabajo. Además, se desdibuja la idea clara de mantener la jornada laboral, porque no hay horarios específicos: a toda hora y todos los días parecen laborales. La distancia entre ocio y trabajo se pierde”, explica. Por eso, muchas empresas se han centrado en marcar límites. La cadena de autoservicios Walmart, por ejemplo, puso reglas para que se respetaran las horas de la comida y no se agenden juntas después de las 5 de la tarde ni antes del inicio de la jornada. Y el área de Recursos Humanos impulsó los cursos sobre manejo de ansiedad, preparación de alimentos, yoga y mindfullness. “Se promovió la socialización informal para poder sustituir, de alguna manera, la interacción física de la oficina”, explica Eduardo de la Garza, presidente senior de Recursos Humanos para Walmart de México y Centroamérica. Este tipo de acciones se ha traducido en que 94% de los colaboradores recomendaría la empresa como un buen lugar para trabajar, de acuerdo con la última encuesta realizada durante el periodo de emergencia sanitaria por Walmart, mientras que el 78% se dice satisfecho con las medidas implementadas.
DERRIBANDO MITOS
2020
Recursos Humanos estableció como meta mantener sus niveles de rotación y de compromiso de los empleados. Ahora, el foco cambió para guiar a los líderes a que logren que el personal cumpla sus metas a la distancia. “Tenemos el objetivo de cuidar el performance, de guiar a los líderes para hacer coaching con el talento y de hablar de lo que no funciona, porque el talento es responsable de generar los ajustes necesarios. Creamos estrategias grupales, abrimos canales de comunicación uno a uno para definir cinco líderes principales y le dimos la opción de decidir a qué equipos querían ‘coachear’”, explica Daniela Ruiz, gerente senior de Desarrollo de Talento de la firma. La empresa no tenía esquemas de trabajo flexible, pero la mayoría de los procesos internos se hacían de forma digital, por lo que el cambio no representó un descalabro para los trabajadores. Pero lo que sí vio nacer fueron comunidades informales a través de WhatsApp: se hicieron grupos con gustos y preferencias afines para compartirse recetas de cocina, clases de ejercicio o actividades recreativas. “Si no hubiera pasado esta situación, no lo habríamos pensado y ha sido buena la sensación de conectarnos y unirnos a pesar de la distancia”, agrega. En Walmart, los procesos se adaptaron a la lejanía e, incluso, esta modificación mejoró la productividad: los tours semanales de reconocimiento en tiendas y centros de distribución anteriormente llevaban horas y podían asistir un máximo 10 personas; hoy se hacen de forma virtual, visitando cuatro sucursales en dos horas y media con un aforo de hasta 75 personas. Y el entrenamiento de los nuevos empleados se hizo a través de plataformas virtuales que redujeron su tiempo de cinco a dos días. Mejía, de Deloitte, señala que ahora el área de Recursos Humanos debe enfocarse en comprobar que los colaboradores tengan y desarrollen las herramientas necesarias para trabajar de forma virtual. También le corresponde crear mecanismos que permitan analizar la relación entre equipos, ayudar a una colaboración óptima y crear redes con otros departamentos. “Los líderes entonces pondrán ojo en la productividad y que la gente tenga resultados, por eso tienen que estar siempre presentes, conscientes de decirle al equipo ‘estoy aquí, lo que te pase a ti me pasa a mí y le pasa a todos’”. Cuando se hicieron públicos los primeros contagios de COVID-19 en México y al ser considerado como población de riesgo, Víctor Pérez fue enviado a casa con todas las herramientas que necesitaba para continuar sus actividades como gestor de modelo comercial en la inmobiliaria Ruba. “Mis funciones no han mermado, al contrario, se reforzaron con las herramientas tecnológicas y de gestión que nos acercaron para trabajar en el hogar. Nos cuidan como si fuéramos bebés y no veo algo que me atrase o que se haya vuelto difícil. Me gusta cómo estoy trabajando, cumplo con mis objetivos y genero lazos más fuertes con mi familia”, asegura.
LOS GRUPOS DE WHATSAPP SE HAN CONVERTIDO EN UNA FORMA DE MANTENER EL CONTACTO INFORMAL CON EL EQUIPO.
La pandemia por el coronavirus abrió la puerta también a desmitificar la digitalización como una opción no viable de trabajo, afirma Orlando Mejía, socio líder de Capital Humano de la consultora Deloitte. “Antes, los líderes gestionaban a los equipos y se aseguraban de que las cosas se hicieran en momentos específicos. Ahora el foco está en los resultados. Que alguien esté sentado en un horario físico no sirve de nada y mucha gente no lo puede hacer desde casa. Tenemos que enfocarnos en productividad y resultados, no en el proceso; las personas deben tener flexibilidad para adecuarse a la ‘nueva normalidad’”, apunta. Es el objetivo de la firma de logística Europartners. A inicios de año, su área de FOTO: ISTOCK
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REPORTAJE
ASÍ RESPONDIERON LAS SÚPER EMPRESAS ANTE LA CONTINGENCIA SANITARIA Y SUS EFECTOS
La pandemia tomó por sorpresa a las compañías de todos los tamaños y sectores y sin respetar nacionalidad, ubicación geográfica o condición financiera; puso a prueba la capacidad de reacción y resiliencia de los líderes de la organización y sus colaboradores.
89
¿Qué medidas establecieron durante la contingencia sanitaria? Las respuestas no suman 100%, opción múltiple Cifras en porcentaje
Home office Establecer programas de comunicación continua empresa-colaboradores
79
Orientación y capacitación sobre medidas de seguridad
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Desinfectar periódicamente el espacio laboral
%
62
Capacitaciones y cursos para desarrollo profesional
60
Programas de salud emocional y control de ansiedad o depresión
52
Ajustes temporales a jornada laboral
38
Campañas de diversidad e inclusión y grupos de apoyo para comunidades vulnerables
26
Ajustes temporales a salarios
26
Ajustes a la plantilla laboral
23
Terapias ocupacionales
23
Paro de actividades
95
74
Reorganización de los lugares de trabajo
de las empresas tiene protocolos de actuación en caso de que algún colaborador se contagie.
13
¿Cuáles han sido las claves del liderazgo en la contingencia?
94.97% En caso de que algún colaborador se contagie, ¿cuentan con un protocolo para apoyarlo?
3.77% Sin respuesta 1.26%
55.3%
84%
68%
67%
Comunicación efectiva de objetivos
Apoyo a nivel personal
Medición de resultados
66%
48%
44%
Retroalimentación
Reuniones virtuales diarias
Dinámicas de equipo
¿Cómo apoyas a tus colaboradores para trabajar a distancia? Respuestas de opción múltiple, no suman 100% Cifras en porcentaje
87
87
44 7 Equipo de cómputo
Soporte técnico
92%
Software especial
Pago de servicios
61%
54%
Antes del COVID-19, ¿la empresa contaba con protocolos y planes de acción ante alguna contingencia?
43.4% Sin respuesta 1.3%
de las compañías con más de 3,000 empleados ya tenían protocolos y planes de acción ante alguna contingencia.
de las empresas de entre 500 y 3,000 colaboradores respondieron que sí tenían un plan de contingencia.
de las empresas de menos de 500 trabajadores dijeron NO tener algún protocolo o plan de acción.
82
%
afirmó que no tenía ninguna política de despido justificado en momentos de contingencia, y otro 23% realizó ajustes a la plantilla laboral.
METODOLOGÍA
Expansión . El ejercicio fue respondido por 159 empresas de las cuales: 84, el 53%, tiene menos de 500 colaboradores; FUENTE: TOP Companies. Cuestionario enviado a la base de Súper Empresas 2020 elaborado para 62, el 39%, tienn entre 500 y 3,000 colaboradores, y el resto, corresponde a compañías de más de 3,000 trabajadores, es decir, un 8% de participación. Los 15 sectores con mayor representación de las empresas que respondieron son comercio, servicios profesionales y financieros, logística, alimentos y bebidas, construcción, hotelería y turismo, química farmacéutica, telecomunicaciones y TI, agroindustria, electrónica de consumo, electrodomésticos y equipo eléctrico; energético, computación y servicios, cuidado personal y restaurantes.
DATA: OLDEMAR GONZÁLEZ
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Antes de empezar el día, los líderes en Ruba hacen una junta más informal con el personal para saber su estado de salud, sus condiciones de trabajo o la relación que llevan con su familia. “Así se mantiene la comunicación, lo que ha garantizado la productividad, porque ¿cómo nos explicamos que con todas las restricciones vendimos más viviendas? Hay estrategias de negocios, pero su instrumentación fue a través de los equipos y si ellos no tuvieran el compromiso ni hubieran asumido el liderazgo y no tuvieran las herramientas necesarias, no tendríamos buenos
LA EMPRESA DEBE CUIDAR QUE EL PERSONAL TENGA LAS HERRAMIENTAS PARA CUMPLIR SUS OBJETIVOS.
números”, afirma Jesús Sandoval Armenta, director general de la empresa. La compañía basa el éxito de sus acciones en el trabajo que ha hecho de comunicación y formación de cultura organizacional interna. Pero también se valió de plataformas tecnológicas que monitorearon tres objetivos principales: trabajo colaborativo, las actividades de cada persona –para que los líderes puedan estar al tanto sobre el desempeño– y la capacitación. “Siempre que cerramos el mes envío un comunicado a toda la empresa sobre los resultados y nuestra gente lo sabe todo. Las prácticas que hacíamos de integración las seguimos haciendo y solo cambió la forma”, puntualiza el directivo. Un esfuerzo por la comunicación que también lleva a cabo Banco Santander, en donde las reuniones llegan a ser de hasta 600 personas. Y también de confianza, señala Juan Ignacio Echeverría, director ejecutivo de Recursos Humanos del banco en México. La microgestión no es el estilo de liderazgo para la empresa, que fomenta la confianza de que colaborador realiza sus actividades conforme está marcado. “Hemos trabajado en una cultura de educación y liderazgo que ha acelerado las cosas que pensamos que llegarían después, como el trabajo en casa. No es que tengamos un control para saber si están conectados o no, partimos de la total confianza”, dice. La situación sanitaria ha llevado a escenarios que muchos no imaginaron, como la rotación de trabajo en casa con asistencia a las sucursales bancarias. Jesús Desachy, director del centro de negocio Select, de Santander, en Polanco, sabe que, además de la comunicación que reciben de los directivos del banco, las siete personas que tiene a su cargo en la sucursal deben permanecer motivadas a un nivel más personal. “Como líderes de una unidad de negocio tenemos que ser muy motivadores, llegar a trabajar con actitud y gestión, pero también comprendiendo la situación de los colaboradores. Eso va a fortalecer la armonía grupal e individual para lograr un buen servicio”, afirma.
LA EDUCACIÓN COMO BASE DE LA SALUD
ACELERADO. Muchas
compañías permitían tomar un día de home office a la semana, pero migrar todas las operaciónes a digital fue un reto.
El home office no es el único cambio que trajo la pandemia. Si bien las acciones de cuidado de la salud existían, ahora se han reforzado. Y no se trata solo de enviar a los trabajadores de riesgo a casa o poner filtros de control sanitario en la entrada de fábricas. Las empresas han apostado por la educación. “Contratamos a un asesor médico. Hacemos encuestas para detectar casos tempranos y, de inmediato, lo canalizamos con especialistas”, sostiene Sandoval Armenta. Desde marzo, el personal de Ruba se ha adaptado a cada una de las medidas,
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SÚPER EMPRESAS desde responder encuestas diarias y semanales que descubren cualquier afección hasta solicitar kits de medicinas si se necesitan. Walmart tiene también un Chief Medical Officer que orienta en la aplicación de las medidas sanitarias. Ningún asociado puede iniciar operaciones en tiendas físicas sin antes conocer los protocolos de cuidado, se estableció la mecánica 2/20/38 (2 metros de distancia, 20 segundos de lavado de manos y 38 grados de temperatura), especialistas médicos atienden las solicitudes de consulta emocional y física, y se pusieron en funcionamiento camiones de traslado de personal hacia centros de distribución. “Tuvimos que entrenarnos nosotros primero y tuvimos que reentrenar a los líderes de Recursos Humanos, a los líderes de tiendas, a los gerentes porque estamos en un proceso continuo de aprendizaje”, dice De la Garza. Cada compañía, como parte de su organigrama, debe contar con alguien que vigile medidas de seguridad, protección civil y salubridad, pero, a raíz de la contingencia, surgió la figura del Chief Covid Officer, que controla el cumplimiento de los protocolos de seguridad establecidos tanto por el gobierno como por las empresas. Se abrió la oportunidad de reclutar también a un oficial de cultura que se involucre con Recursos Humanos para lograr que los colaboradores se tatúen en la piel cada uno de los cambios, no solo como parte del cumplimiento de una normativa, sino como parte de una costumbre personal de cuidado.
EL FUTURO DEL TRABAJO La pandemia acabó con la creencia de que el trabajo a distancia no permite la continuidad de la operaciones y, en México, al menos 28% de entre 481 empresas encuestadas por la consultora Mercer considera para la entrada a la ‘nueva normalidad’ la opción de trabajar desde casa de forma indefinida si la función lo permite. Ahora parece una medida más sencilla de seguir dado que las organizaciones han tenido la oportunidad de construir este esquema en varios meses, pero lo cierto es que lo han hecho bajo sus propios criterios o con aprendizajes en otros países. En México no existe una regulación clara respecto al home office, por lo que debe dejar de ser visto como un privilegio. “Los cambios que se presentan nos dicen que debemos regresar a una normalidad, pero la normalidad es la precariedad laboral que se va a agudizar, porque nos piden trabajar en casa sin ninguna regulación, sin horario, condiciones o lineamientos más que las reglas de seguridad que se convierte en una normalidad”, opina Mejía Reyes. De ahí la importancia de que las empresas doten a los colaboradores de
2020
LA HORA DE LAS JUNTAS.
Marcar horarios ha sido fundamental para respetar los espacios personales de los colaboradores.
herramientas físicas que permitan el desarrollo del trabajo y la humanización del mismo. Como pendiente queda que las autoridades laborales planteen estos lineamientos de trabajo seguro y equitativo desde casa que incluyan la lógica de administración o gastos. “La Secretaría del Trabajo y Previsión Social debe ver el fenómeno para poder plantear un lineamiento. No dijeron la lógica de administración de tiempo y gastos o si nosotros debemos poner los insumos de trabajo que se requieren. No hubo regulación al respecto”, dice el sociólogo. El 10% de los trabajadores administrativos de Walmart se encontraban bajo el esquema de home office antes de la pandemia, hoy, el 100% ya está de forma virtual y, a corto plazo, se mantendrán así hasta que los contagios disminuyan. En un futuro, hasta 40% del personal irá a oficinas. Para asegurar el equilibrio entre quienes tienen trabajo en tienda, la firma optará por virtualizar sus procesos. A estas iniciativas se suman el uso de tecnología y plataformas de reclutamiento en línea que ayudan a identificar el talento en redes. “Todos los reclutamientos que hemos hecho en los últimos 70 días han sido de forma electrónica”, señala De la Garza. Más de 90% de la plantilla laboral de Europartners se encuentra laborando desde su casa y aun cuando ya pueden regresar a centros laborales, la pregunta que se hizo Recursos Humanos fue si realmente era necesario. “Si el equipo se siente a gusto o si los resultados suceden, evitamos el estrés prematuro de regresar”, dice Ruiz. La firma no volverá a las oficinas a corto plazo. “Las oficinas van a ser móviles y se tiene que repensar el trabajo presencial para que se conecte con el trabajo virtual. Se necesita que, de modo natural, un equipo con miembros en oficina y de forma remota puedan trabajar de manera eficiente. Hay que quitarle el foco a la parte tecnológica, que es necesaria, pero ya está estabilizada y debe fluir sin mayor inconveniente. Entonces, el foco se centra en el comportamiento y las actividades de los equipos”, apunta Mejía.
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SÚPER EMPRESAS 2020
GALDERMA
CERCANÍA EN LA DISTANCIA La clave en el negocio de Galderma es el contacto directo. La empresa adaptó sus procesos para que sus colaboradores y sus clientes no resintieran el aislamiento. POR: Puri Lucena
E
l WhatsApp de Corrado de Gennaro forma parte de un grupo muy especial desde mediados de marzo cuando Galderma, la farmacéutica especializada en tratamientos dermatológicos, implementó el esquema de home office. A través del grupo, el director general de la firma en México y líder para la región América del Norte ha podido conocer a los hijos, a las mascotas, el día a día y las inquietudes de los casi 100 empleados de la empresa. El último día de oficina en Galderma fue el 13 de marzo. Ese fin de semana era ‘puente’ y el martes siguiente todos los empleados comenzaron a trabajar desde casa. Al inicio no fue fácil. “Claramente, hay un componente muy importante que se llama confianza. Ha sido la oportunidad para demostrar que existe el compromiso por parte de los colaboradores”, explica.
EXPANSIÓN: ¿Cómo se tomó la decisión de implementar el home office? ¿Ya tenían este tipo de programas? CORRADO DE GENNARO: Si alguien APRENDIZAJES. Corrado de Gennaro dice que el home office mostró que si alguien tiene sus objetivos claros, el trabajo se hace en cualquier lugar.
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quería hacer home office, tenía la posibilidad de pedir con su jefe dos días al mes. Tenemos un comité de plan de continuidad del negocio que se puso a trabajar desde la primera semana que nos fuimos todos a casa. Desde entonces, se ha reunido todos los lunes,
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CUIDADOS. Como Aranza Sandoval, Financial Planning & Treasury Manager de Galderma, los empleados de la firma trabajaron desde casa.
LA REALIDAD NOS HA DICHO QUE TODAS LAS ÁREAS PUEDEN TRABAJAR EN HOME OFFICE. para hablar del estado de los colaboradores, de los sistemas y procesos. En enero implementamos un proyecto importante de multichannel y llegada virtual a los médicos, nuestros principales clientes. Afortunadamente, nos tomó muy preparados porque ya teníamos las cartas de consentimiento de los médicos de poderlos contactar de manera electrónica. Así que tuvimos la suerte de tener este proyecto andando. Eso nos permitió mantener la relación con ellos. E: ¿Aumentó la productividad al trabajar desde casa? CDG: Decir si la productividad aumentó o no es difícil porque
está ligada a la venta. Yo sí creo que la calidad del trabajo se ha mantenido y, en muchísimos casos, ha aumentado. Y nos ha obligado a muchos de nosotros a estar conectados más tiempo. Pero todo ha sido posible por la calidad, entrega y compromiso de los colaboradores de Galderma. Son ellos quienes con su resiliencia nos han permito sortear y navegar esta difícil situación. En realidad, el ‘distanciamiento’ y la confianza que nos han dado nos ha mantenido más cerca que nunca. E: ¿Cómo consiguen que el ‘distanciamiento’ no impacte en el bienestar del trabajador? CDG: Hemos mantenido cursos, pláticas y apoyos de balance de
vida, manejo de estrés con psicólogos, cómo manejar el tema del coronavirus con familiares, pláticas sobre ergonomía en casa… Incluso hemos tenido un personal trainer para explicarnos cómo mantenernos activos en casa. Yo, la primera semana le
GANADOR
MENOS DE 500 COLABORADORES
pedí a mi equipo de Recursos Humanos que creara un grupo de WhatsApp con todos los colaboradores de la compañía, en el que ‘habláramos’ de manera diaria. Obviamente, luego empieza a bajar la actividad. Pero hemos tratado de tener, al menos semanalmente, mensajes motivacionales con sus familias, vemos a sus mascotas, fotos trabajando con sus hijos y hemos sido flexibles con sus horarios, sabiendo que muchos tienen actividades escolares de sus hijos. Han podido adaptar sus horarios y hemos confiado en que entreguen los procesos que cada uno tiene que entregar. E: ¿Cuál ha sido la decisión más compleja en estos meses? CDG: El home office. Somos un equipo muy
unido, muy cercanos unos con otros. Nuestro relacionamiento con los médicos también es uno a uno y comunicarnos de manera virtual ha sido el mayor desafío. No somos los únicos que nos ha tocado esta experiencia y mucho de lo que hemos aprendido va a quedar cuando regresemos a la ‘normalidad’. Vamos a tener más flexibilidad con la gente que tiene que trasladarse, sobre todo, para las madres y padres y empleados que pueden pasar, fácil, cuatro horas al día al volante. Se ha roto el paradigma de que la gente sí puede trabajar de manera remota y en todas las áreas. Antes pensábamos que había áreas que podían hacerlo mejor que otras y la realidad nos ha dicho que todos pueden hacerlo. Por ejemplo, nuestra gente de calidad tiene que ir al almacén a liberar y revisar los productos y muchos pensábamos que era indispensable la presencia de todo el equipo. Y no. E: ¿Qué se quedará de este aprendizaje? CDG: Creo que 20 o 30% del tiempo tra-
bajaremos en home office. Habrá incluso personas que, por su condición familiar, lo puedan hacer más. El home office vino a decirnos que debemos confiar en la gente y que si los objetivos de cada quien están claros, independientemente de dónde, el trabajo se va a hacer. Ahora lo que está en la agenda es el regreso planeado, cuando el semáforo esté en amarillo. Tenemos el plan de acción y será en base a una práctica internacional, el 4x10: cuatro días a la semana en oficina y 10 en home office.
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FAIRMONT MAYAKOBA
CUANDO EL COLABORADOR ES TU HUÉSPED Cuando Fairmont Mayakoba cerró sus puertas, el hotel puso en marcha un programa para proteger a sus equipos frente a la pandemia. POR: Eladio González
GLOBAL. Grupo
Accor ha trabajado con sus socios para mantener los 665 empleos que conforman la plantilla de Fairmont.
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E
n la industria de la hospitalidad no se espera que la normalidad regrese pronto. El semáforo epidemiológico limita su capacidad de ocupación en función del nivel de alerta, y las estrictas medidas sanitarias para operar han requerido a las cadenas hoteleras adquirir diversas certificaciones, capacitar a su personal e invertir en equipamientos para garantizar la seguridad y la higiene para huéspedes y colaboradores. Cuando Farimont Mayakoba tuvo que cerrar sus puertas, quedando vacías sus 401 habitaciones, Robert-Jan Woltering, su gerente general desde finales de 2018, se enfocó en asegurar el bienestar de sus colaboradores, cerca de 700 personas. Como el resto de hoteleros, en sus más de 30 años de experiencia en marcas internacionales de lujo en cinco continentes, nunca había enfrentado una situación de esta magnitud. Aunque reconoce que en ningún momento ha actuado solo, quiso ser pionero dentro del Grupo Accor, empresa propietaria de varias marcas que suman más de 4,200 hoteles en 95 países, en poner en práctica los nuevos protocolos de seguridad, que incluyeron acoger a sus colaboradores y sus familias en sus instalaciones.
El hotel Fairmont Mayakoba fue la mejor empresa para trabajar en México dentro de su categoría en el ranking de ‘Súper Empresas’ de Expansión, en su edición de 2017. Este año, recibe la misma distinción en una situación completamente diferente y que forma parte de la evaluación de TOP Companies. Su gerente general nos explica algunas de las medidas que le han permitido obtener de nuevo este reconocimiento. EXPANSIÓN: ¿Cómo enfrentan el regreso a esta ‘nueva normalidad’? ROBERT-JAN WOLTERING: Esta ‘nueva
normalidad’ espero que nunca llegue a convertirse en la normalidad, ya que es una situación muy complicada para nuestra industria. Es muy difícil gestionar una empresa que se dedica a la hospitalidad, en estos momentos, ya que a la gente se le pide que no haga todo aquello a lo que nos dedicamos. Nos gusta recibir a nuestros huéspedes con una gran sonrisa, con contacto humano, y todos los protocolos que tenemos que aplicar ahora van en contra de eso. Es una situación muy extraña y espero que sea algo puntual. Pero nosotros nos apegamos a todos esos protocolos. Nuestra casa matriz en París hizo un acuerdo con Bureau Veritas, que es una empresa certificadora, y enseguida quise conocer todos los detalles, para convertirnos en un hotel ‘piloto’ para la región. Creo que es una manera ideal de mostrar a nuestra gente cómo podemos hacerlo de manera exitosa, no sóolo para generar confianza en nuestros huéspedes, sino también en nuestros colaboradores. Nos hemos reforzados, además, con otros protocolos, como el Cristal International Standards, el Ecolab y nuestro Accor All Stay Well, que incluso es usado por algunos
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SÚPER EMPRESAS 2020
GANADOR
500 A 3,000 COLABORADORES
PERFIL. Robert-Jan Woltering tiene 30 años de experiencia con marcas internacionales de lujo en los cinco continentes.
E: ¿En qué consiste el All Heartists Fund que pusieron en marcha a raíz de la pandemia? RJW: El Grupo Accor ha dispuesto 75
gobiernos como modelo a seguir. En Quintana Roo, debido al clima, no siempre es fácil llevar el cubrebocas, la careta, los guantes, lavarte continuamente las manos, pero es eso lo que hace la diferencia. E: ¿Cómo actuaron durante los meses de cierre total? RJW: Nosotros trabajamos bajo las
directrices de la marca Fairmont, del Grupo Accor, pero también tenemos socios. No todos los hoteles son propiedad de la cadena, muchos tienen un propietario que es nuestro socio, y gestionamos los hoteles por ellos. Junto a ellos, nos aseguramos de que todos nuestros colaboradores fijos estuvieran protegidos y fuimos capaces de mantener los 665 empleos que forman nuestra plantilla. Tuvimos que hacer algunos ajustes a los salarios, para asegurarnos de que nadie perdiera su empleo, pero les proporcionamos vales de despensa adicionales cada quincena. Durante el cierre de actividades, optamos por tener una brigada, un grupo fijo de colaboradores de 110 personas que se mudaron al hotel con sus familias. No solo les facilitamos la vida, sino que
los protegimos frente al covid, ya que estaban aquí en cuarentena. Hemos ofrecido conferencias sobre liderazgo, capacitaciones para todos nuestros colaboradores, algunos específicos sobre covid, sobre protocolos, etc. En general, ofrecimos desarrollo personal, seguridad y, al mismo tiempo, les garantizamos su empleo. Esas fueron tres medidas muy importantes que tomamos. Así generamos ese sentido de familia que queremos para nuestros colaboradores en Fairmont.
75 MDD TIENE EL FONDO QUE GRUPO ACCOR IMPLEMENTÓ PARA AYUDAR A SUS COLABORADORES EN LA PANDEMIA.
millones de dólares (1,600 millones de pesos) para nuestros colaboradores, a los que llamamos “Heartists”. Ese dinero está destinado para cubrir las necesidades de nuestra gente. Está disponible en caso de una reducción de su salario, o de contagio de covid o de algún familiar, o pérdida de algún familiar. Tuvimos más de 65 solicitudes aquí. Todos ellos obtuvieron los fondos que no tienen que devolver. E: ¿Cuál es la clave para mantenerse a flote en una situación de crisis como la actual? RJW: Ser una gran empresa consis-
te en tener a la mejor gente, y eso comienza por tener un gran departamento de talento y cultura. Ellos hacen un gran trabajo no solo en el proceso de selección, sino también de capacitación, de comunicación interna y generan engagement en nuestros colaboradores. Eso es algo que nuestro equipo hace extremadamente bien. He trabajado en muchos hoteles, en muchas áreas, en distintos continentes, y debo decir que aquí me ha tocado un equipo excelente.
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SÚPER EMPRESAS 2020
NESTLÉ
DECISIONES ACERTADAS Fausto Costa, presidente de Nestlé México, afirma que prepararse de forma anticipada le permitió a la empresa responder de manera adecuada en la contingencia.
I
POR: Puri Lucena
ntensos, movidos e inéditos. Fausto Costa, presidente ejecutivo de Nestlé México, define así los últimos cinco meses. La pandemia de coronavirus tomó a todo el mundo desprevenido, pero la empresa fue rápida en la reacción. Eso le permitió mantener sus operaciones, ya que por su actividad entraba dentro de los sectores esenciales que no pararon durante la emergencia sanitaria e, incluso, incrementó la productividad, el compromiso y la comunicación entre el equipo. Costa señala que la compañía se enfocó en tres ejes: cuidar la salud de sus colaboradores y sus familias, mantener la operación e impactar de forma positiva en la comunidad. “Nos adelantamos mucho y eso seguramente ayudó a preparar a nuestra gente, a dar todo el apoyo y fortalecer la comunicación. Creamos una línea directa con gente, además de líneas de apoyo emocional”, explica. La empresa, además de donar productos y hospitales de campaña al sistema de salud, generó un esquema de compras que permitía subir el volumen adquirido con los más de 100,000 agricultores con los que tiene relación la empresa. Si uno de ellos quería incrementar la producción comercializada con Nestlé, la compañía estaba lista para ello y para almacenar este volumen extra. “Con esto ayudamos a generar una derrama positiva en los pueblos”.
EXPANSIÓN: En estos meses en los que más que nunca era necesario responder rápido, ¿cuál fue la decisión clave para cuidar la empresa y a sus colaboradores? FAUSTO COSTA: Prepararnos. Tener
todos los equipos de protección, mascarillas, guantes, los procesos de sanitización de forma anticipada. Empezamos
SI LLEVAMOS CUATRO MESES CON REUNIONES VIRTUALES, ¿CÓMO VAMOS A VIAJAR EN AVIÓN PARA UNA JUNTA DE UNA HORA? mucho antes del anuncio de las autoridades y esto nos permitió tener los inventarios correctos: nunca tuvimos el problema de que un colaborador no tuviera el equipo disponible. Lo más difícil, pero creo que fue muy positivo, fue tomar la decisión de que todas las áreas administrativas fueran a un esquema de trabajo remoto. Nestlé tenía home office, pero un modelo con un día o dos a la semana. De un día para otro, cerca del 15 de marzo, antes de que el país entrara a la contingencia sanitaria, se dejó de ir a la oficina. La dificultad era cómo nos íbamos a adaptar, cómo iba a funcionar la compañía y si los sistemas iban a aguantar. Reaccionamos muy rápido, cada vez que
ÁGIL. Los
colaboradores de Nestlé, como Marco Cruz, jefe de Sustentabilidad e Innovación de la Vicepresidencia de Ventas, realizan todas sus juntas de forma digital.
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GANADOR
MÁS DE 3,000 COLABORADORES
RAPIDEZ. Fausto Costa, presidente ejecutivo de Nestlé, reconoce que la productividad ha aumentado con el trabajo remoto.
E: ¿La empresa redujo su plantilla? FC: No, al revés, hemos contratado. Con
detectábamos algún punto, lográbamos solucionarlo. Por ejemplo, empezamos a hacer todas nuestras reuniones con plataformas tecnológicas y, con el gran flujo de gente y demanda, hubo una sobrecarga y empezamos a tener fallas. En menos de una semana, ya habíamos desarrollado las plataformas adicionales con todas las necesidades de conectividad y seguridad. Hemos tenido más de 20,000 reuniones sin falla. Yo empecé con juntas de 30 o 50 personas, luego subimos a 100 y el otro día tuvimos una con equipo de ventas de 700 personas, todos hablando y respondiendo. Es el esfuerzo de mucha gente. E: De estas experiencias, ¿qué prácticas se mantendrán? FC: Yo creo que muchas. Todo proceso de
aprendizaje es evolutivo. Uno aprende y pasa a usar y, de ahí, va mejorando. Difícilmente vamos a volver a lo que era antes. Como el trabajo remoto: hay personas que prefieren el remoto y a otros les gusta más la oficina, lo vamos a tener en cuenta y analizar con ellos. La productividad ha subido con este tipo de trabajo. Y si llevamos cuatro meses con reuniones virtuales, ¿cómo vamos a viajar en avión o en auto para una hora? Somos una compañía mas ágil, más alineada. Trabajar remoto nos exige mejor preparación para las juntas, hoy son mas eficientes y rápidas: si antes tomaba dos horas, hoy la hacemos en una. Con eso estamos logrando un mejor balance entre vida laboral y trabajo. La capacitación es otro aprendizaje que va a quedarse, las horas de capacitación han sido
las más altas en la historia de Nestlé. No hay un colaborador que en esta pandemia no haya recibido capacitación. Hemos digitalizado nuestro programa de atención a jóvenes, de educación dual, y ahora, damos clase con los alumnos de Conalep, de forma virtual. E: Al trabajar en casa, es fácil que se desdibuje la línea entre trabajo y vida personal. ¿Cómo han logrado el balance? FC: Hemos creado formas distin-
tas, algunas muy sencillas. Algunos colaboradores nos decían que tenían problemas de espalda, la gente se fue a su casa y a lo mejor no tenía una silla o una mesa correcta para trabajar, así que cada uno se pudo llevar su equipo. Además, acordamos establecer horarios para agendar trabajos de equipo o juntas: de 9 am a 1pm y de 3 a 5 pm. No significa que ese sea el horario de trabajo, hay muchas personas que fuera de ese horario tienen que trabajar, pero sí es delimitar espacios para poder organizar aspectos familiares, por ejemplo, las comidas. El otro es estar cercano a la gente. Creamos la línea de apoyo a la salud y la línea de apoyo familiar, en la que el colaborador puede invitar a familiares que también tienen un terapeuta, un psicólogo está detrás de la línea. Imagina una persona que viva sola y que su forma de socializar era ir a comer con amigos, ir al gimnasio, hacer cursos… y que está sola tres meses sin salir. Eso puede generar ciertos temas emocionales.
todo el gran consumo en e-commerce y el aumento en la demanda en el punto de venta, buscamos también tener más gente para apoyar el abasto en anaqueles. Igual en las fábricas, porque había personas que no podían trabajar por temas de riesgo. Otro punto importante es que no hemos suspendido ninguna inversión de Nestlé. Estamos construyendo una nueva fábrica en Veracruz. Sigue su curso y solo paralizamos la obra en los tiempos en que las autoridades así lo señalaron. E: ¿Cómo trataron de contrarrestar la posible sensación de incertidumbre entre los colaboradores? FC: La mejor forma es una comunica-
ción muy frecuente, de manera muy abierta y muy transparente. Ese ha sido el sentido de liderazgo que ha mantenido Nestlé: cómo nuestro líderes orientan a sus equipos, cómo están cercanos, cómo entienden las necesidades de cada uno, cómo detectan si alguno está teniendo un problema emocional. Siempre con mucha transparencia. Yo he hecho reuniones con varios grupos de colaboradores, conversaciones fluidas, transparentes y sinceras; es natural que la gente tenga inquietud, angustia, que quiera saber cómo va la compañía. E: ¿La emergencia sanitaria ha cambiado el esquema de desarrollo de talento? FC: No, el plan de carrera que tenemos
definido, las sesiones de coaching, de feedback… han seguido y los hemos reforzado. Un punto importante es que hemos contratado gente y se ha reforzado el onboarding: cómo llega un gerente a Nestlé que hoy no conoce la oficina y que ya ingresó a la empresa. Las nuevas contrataciones fueron entrenadas y capacitadas, presentadas a sus equipos directos e indirectos y eso es algo que, para mí, hubiera sido imposible pensar hace un par de años, que ingreses a Nestlé con una posición senior y que no tuvieras que ir a la oficina.
FOTOS: CORTESÍA
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RA NK I NG 2020
Jornada laboral
Psicología positiva
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Dow México
Química y petroquímica
203
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Bristol Myers Squibb
Química farmacéutica
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2
4
Estrés laboral
Responsabilidad social
107
Química y petroquímica
Seguridad laboral
Diversidad e inclusión
Química farmacéutica
Covestro
SECTOR
Políticas de la empresa
Honestidad
Galderma México
EMPRESA
Actitud laboral
Formación-rol model
Motivación organizacional
Crecimiento laboral
1 2
P.
Resiliencia
Dinámica organizacional
Identificación con la empresa
CLIMA
Liderazgo
Nº DE COLABORADORES
EMPRESAS CON MENOS DE 500 COLABORADORES
CULTURA
5
Natura
Cuidado personal
125
7
5
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4
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4
4
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UCB
Química farmacéutica
184
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7
Interesse Agente de Seguros y Fianzas
Seguros y fianzas
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Avaya
Telecomunicaciones
297
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6
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9
Europartners Group
Logística y transporte
475
9
9
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13
9
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8
7
9
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9
9
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10
Grupo Tecno
Computación y servicios
125
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8
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7
10
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11
Sodexo Beneficios e Incentivos México
Servicios financieros
338
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10
12
AIG Seguros
Seguros y fianzas
362
12
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14
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12
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Atalait
Tecnología y servicios
106
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14
11
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10
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13
14
ACH Foods México
Alimentos
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14
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13
13
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10
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14
15
Grupo HL Consultores
Servicios profesionales
259
16
15
15
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13
15
17
16
15
15
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16
Bricos
Comercio especializado
278
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17
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Pesca Azteca
Alimentos
360
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16
18
Carvajal Tecnología y Servicios
Servicios profesionales
204
20
18
17
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16
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Clase Azul Spirits
Tequila
391
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18
19
19
18
18
19
19
19
19
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19
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20
20
BBDO
Servicios profesionales
229
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21
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20
20
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20
20
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20
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21
21
Becerril, Coca & Becerril
Servicios profesionales
157
19
19
20
21
21
22
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19
22
Osroca Corporativo
Inmobiliario
136
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22
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21
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25
23
Enable
Tecnologías de la información
145
25
23
23
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23
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23
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24
Hyatt Regency Andares Guadalajara
Hotelería y turismo
245
23
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26
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25
Grupo Prom
Servicios profesionales
102
24
24
24
30
25
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26
25
25
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23
26
Aceros Levinson
Comercio especializado
354
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26
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27
Marco Marketing México
Servicios profesionales
165
27
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28
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24
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28
Zurich Santander Seguros México
Seguros y fianzas
164
29
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29
Grupo Kipling
Servicios educativos
408
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30
Terra Regia
Servicios inmobiliarios
195
34
30
28
25
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29
30
30
34
30
30
29
30
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30
30
31
Western Union México
Servicios financieros
291
30
31
34
31
29
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31
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27
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32
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29
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31
32
Samsung Electronics México
Electrónica de consumo
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31
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33
37
37
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34
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32
33
Laboratorio Avi-Mex
Química farmacéutica
263
33
35
27
33
33
32
32
33
32
33
33
33
35
36
33
32
35
34
Distribuidora Química y Hospitalaria GAP
Comercio especializado
160
32
33
33
34
35
34
33
34
33
34
34
32
34
34
34
34
33
35
Compucad
Tecnologías de la información
164
35
34
36
36
34
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35
35
35
37
35
36
33
35
40
35
34
36
Puma
Retail
410
36
39
35
41
36
36
34
36
36
36
36
35
36
33
36
38
39
37
Cardif
Servicios financieros
220
37
36
38
37
39
37
40
32
37
35
37
37
37
37
37
37
36
38
Owen Group
Servicios profesionales
102
38
37
37
38
38
38
38
38
38
38
38
38
38
39
41
36
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39
Griffith Foods
Alimentos
384
39
38
40
35
37
39
39
43
39
40
39
39
39
38
39
39
38
40
Heichkey
Servicios profesionales
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SÚPER EMPRESAS 2020
Identificación con la empresa
Formación-rol model
Motivación organizacional
Actitud laboral
Políticas de la empresa
Responsabilidad social
Jornada laboral
Seguridad laboral
Estrés laboral
Psicología positiva
Compensación
Logística y transporte
276
42
42
41
39
41
41
36
44
41
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41
43
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38
41
42
Seguros y fianzas
232
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42
42
40
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46
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43
42
45
41
43
Grupo Construlita
Iluminación
289
49
43
44
43
44
43
43
39
45
43
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44
43
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43
43
43
44
Willscot México
Construcción
119
46
44
43
44
49
44
44
41
44
44
44
40
41
44
44
44
44
45
Interlatin
Computación y servicios
181
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46
45
45
45
45
45
45
43
45
46
45
45
48
45
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46
46
Caja CGV
Servicios financieros
379
47
45
50
46
46
46
48
46
46
42
45
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46
46
53
50
45
47
Canon Mexicana
Comercio especializado
312
44
47
49
47
47
49
47
52
47
47
49
47
47
45
47
47
47
48
MIT Mercadotecnia, Ideas y Tecnología
Soluciones de pago
187
45
48
47
48
48
48
46
48
49
48
48
51
48
47
48
48
51
49
Signify México
Iluminación
107
48
49
48
49
43
47
49
50
48
49
47
49
49
49
49
49
49
50
Sintec Consulting
Servicios profesionales
134
51
51
46
50
54
50
50
49
50
50
50
50
50
51
50
46
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Gilsa
Materiales para la construcción
380
50
50
51
51
51
51
51
51
52
51
51
48
51
52
51
51
50
52
Ripipsa
Comercio industrial
181
52
52
52
52
50
52
54
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51
52
52
52
52
50
52
53
53
53
Mazda Galerías
Automotriz
123
53
53
54
53
53
53
53
53
55
53
53
55
54
53
46
52
52
54
Grupo Ruz
Comercio especializado
206
54
57
53
54
52
54
52
54
53
54
54
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53
54
54
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55
Mezfer Crown
Agroindustria
215
58
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56
55
55
55
55
55
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60
55
53
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55
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Unified
Telecomunicaciones
198
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60
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56
57
Raloy Lubricantes
Química y petroquímica
308
57
56
58
57
60
57
57
56
57
57
57
57
57
57
59
57
55
58
mobi
Manufactura de muebles
369
55
58
59
58
58
56
60
58
63
58
58
58
67
58
58
58
62
59
Sheraton Mexico City Maria Isabel Hotel
Hotelería y turismo
363
59
59
61
59
59
60
65
59
59
55
59
56
61
59
57
64
59
60
Expo Guadalajara
Turismo de reuniones/ hospitalidad
281
62
60
60
56
57
59
58
60
62
61
60
60
59
60
60
60
60
61
Promologistics
Servicios profesionales
235
60
61
57
61
61
61
62
61
61
59
61
61
60
61
62
61
63
62
Gran Hotel Ciudad de México *
Hotelería y turismo
224
61
63
62
62
62
62
61
62
60
62
62
62
62
62
61
62
61
63
ISA Corporativo
Servicios profesionales
331
64
64
63
63
66
63
63
63
58
63
63
63
64
63
63
63
64
64
Crepes & Waffles México
Alimentos y bebidas
423
63
62
65
64
70
64
64
65
64
64
64
64
58
66
64
59
58
65
Damsa
Servicios profesionales
202
65
66
64
65
63
65
59
66
65
65
65
67
65
65
65
65
66 65
SECTOR
Diversidad e inclusión
Resiliencia
netLogistiK Sekura
EMPRESA
Honestidad
Dinámica organizacional
41 42
P.
Crecimiento laboral
Liderazgo
CLIMA
Nº DE COLABORADORES
CULTURA
66
Sener México
Ingeniería y construcción
430
67
65
66
66
65
66
66
64
66
66
66
66
66
64
70
66
67
ABC Leasing
Servicios financieros
231
66
67
69
70
67
67
67
67
68
67
67
65
63
67
67
67
67
68
Circle Gerencia
Construcción
126
69
68
67
68
68
68
68
68
67
69
71
68
68
68
69
68
68
69
Tamarindo
Comercio especializado
345
68
72
71
69
69
69
76
69
69
68
69
69
69
69
68
69
70
70
Grupo Hitec
Maquinaria y equipo
325
73
70
74
67
64
70
72
70
70
70
70
71
70
70
66
70
72
71
UPAX
Servicios profesionales
243
72
69
68
71
71
71
71
71
71
71
68
70
71
71
71
71
69
72
JYRSA
Comercializadora
170
71
71
70
72
72
80
70
72
72
72
72
72
72
78
72
72
71
73
Sofa Entertainment Group
Restaurantes
197
70
73
72
73
74
73
73
73
77
73
73
77
75
73
73
79
73
74
Próser Grupo Constructor
Construcción
350
74
79
73
76
73
74
74
74
74
75
74
73
74
74
74
75
74
75
Dachser de México
Logística-Forwarder
137
75
77
75
75
75
75
69
75
73
74
75
76
83
75
75
80
75
76
Carlson Wagonlit México
Hotelería y turismo
153
76
74
76
74
76
76
75
76
76
79
77
75
76
76
76
76
79
77
Yamaha Music de México
Comercial y servicios
140
78
76
77
77
77
72
77
77
75
77
76
74
77
77
77
77
81
78
Morphoplast
Industria textil
358
77
80
78
79
79
78
78
78
84
78
78
78
78
72
78
73
78
79
SSL Digital
Telecomunicaciones
173
79
75
79
78
78
79
79
79
79
76
79
79
80
79
79
78
77
80
Demek
Construcción
273
84
78
83
80
80
77
80
80
80
80
81
80
79
80
80
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CERTIFICADO POR: 89
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2020
Estrés laboral
Psicología positiva
Compensación
81
81
81
81
81
81
78
85
80
81
73
81
81
84
85
153
83
81
80
82
82
82
86
82
82
82
83
82
82
82
83
82
76
83
Toka Internacional
Servicios financieros
320
81
83
82
83
83
83
83
85
83
83
84
83
81
83
82
83
82
84
Zermat Internacional
Cuidado personal
337
82
82
86
84
84
84
84
84
81
84
82
84
84
84
84
81
83
85
Serviacero Worthington
Comercio especializado
345
87
88
85
86
85
85
85
83
85
81
85
85
85
88
85
87
84
86
Grupo Chufani
Construcción
206
85
86
84
85
86
86
82
86
90
86
86
87
86
86
86
88
86
87
Grupo Prodensa
Servicios profesionales
341
86
84
87
87
87
91
87
94
87
87
87
86
89
87
87
85
88
88
Promo Espacio
Servicios profesionales
120
89
87
89
88
88
88
88
88
88
88
89
88
88
85
88
86
87
89
Petrofigues
Energético
152
90
89
88
89
92
90
89
89
89
89
96
89
87
89
89
92
89
90
ATXK
Construcción
152
91
90
94
90
90
89
90
90
86
90
90
91
93
90
92
90
90
91
Laboratorios Tornel
Química farmacéutica
200
92
91
93
91
91
87
91
93
91
92
91
90
91
91
90
91
91
92
Grupo Gráfico Romo
Artes gráficas
264
88
92
91
92
89
92
92
92
92
91
92
92
94
92
91
89
92
Seguridad laboral
Políticas de la empresa
85
Logística y transporte
Jornada laboral
Diversidad e inclusión
80
Grupo TM**
Responsabilidad social
Honestidad
103
82
Actitud laboral
Dinámica organizacional
Motivación organizacional
Liderazgo
Comercio especializado
Formación-rol model
SECTOR
DVA Mexicana
Crecimiento laboral
EMPRESA
81
Resiliencia
P.
Nº DE COLABORADORES
EMPRESAS CON MENOS DE 500 COLABORADORES
CLIMA Identificación con la empresa
CULTURA RA NK I NG 2020
93
Hotel Marquis Reforma
Hotelería y turismo
394
93
93
90
94
93
94
93
91
93
93
93
96
90
95
93
93
93
94
LG Electronics
Electrónica de consumo
227
94
98
98
93
94
93
94
87
94
94
88
94
92
94
94
94
98 96
95
Runa
Servicios de tecnología
101
95
96
92
95
96
95
97
95
98
95
95
95
95
93
95
95
96
Fincamex
Inmobiliaria
318
97
97
96
96
95
96
100
96
96
96
94
93
96
96
96
96
97
97
La Latino Seguros
Seguros y fianzas
171
96
94
95
97
97
97
95
99
97
97
98
97
97
97
97
97
94
98
Voit
Comercio especializado
105 101
95
97
98
98
98
98
98
95
98
99
98
104
98
98
100
95
99
Randstad
Servicios profesionales
174
101
102
99
99
99
99
97
99
99
100
99
99
102
99
99
101
100 100 101
103 100 100 100 100
98
99
97
101 100
98
100 Chocolate Ibarra
Alimentos
230 100 100 106 100 105 100
96
101 Smile Pill
Servicios profesionales
116
101 104 101
102 Grupo Lefarc
Manufactura de pieles
103 Catorce Días
Servicios profesionales
104 Utility Trailers de México-Grupo GET
Comercio especializado
459 103 104 103 104 108 104 107 103 104 105 104 104 103 104 104 104 104
105 Grupo San Cristóbal Soluciones Creativas Capital 106 Humano
Inmobiliaria
219 105 105 105
Servicios profesionales
101 107
99
99
100 101
102
101
438 104 102
99
102
101
102 102 102 102 100 102 102 102
152 102 103
101
103 103 103 103
113
111
101
103 102
101
101 103
101 98
99
101
101
102 102 103
103 103 103 105
104 106 105 105 105 104 105 106 105 105 106 105
113
104 106 106 110 106 106 106 106 106 105 106 106 105 106 102
107 Incapital
Servicios profesionales
140 106 106 107
108 Kelly México
Servicios profesionales
451 108 107 108 108 100 108 108 108
109 Kata Software
Tecnologías de la información
177 112
110 Grupo Rosmar
Servicios profesionales
137 109 110 109 107
111
111
103
110
107 107 104 107 109 107 107 107 107 111
114
108 108 109 108 108
107 107 106 116
108 107
110 109 109 105 109 109 107 109 109 108 109 109 109 109 110 109 110
110
110
112
110
110
110
111
110
111
110
110
Servicios profesionales
197 110 108
111
105
111
111
111
111
108
111
111
113
111
110
111
111
108
112 Werfen
Salud
165 113
109
115
112
112
112
113
112
112
110
114
112
112
112
112
112
109
113 Surtidor Eléctrico
Comercio especializado
155
111
112
113
113
113
113
112
113
113
113
113
111
113
107
113
120
112
114 Corporativo Enciso
Servicios aduanales
249
117
119
112
114
114
114
114
116
114
114
112
114
114
113
114
114
119
115 Imperquimia
Materiales para la construcción
372 115
115
117
115
115
117
115
115
119
115
116
115
116
115
108
115
115
Autotransportes Miguel Meza 116 Sánchez
Logística y transporte
152 120
114
116
116
116
119
116
114
116
116
118
116
115
116
115
116
114 116
Grupo Asesores en Negocios
117 Grupo IPS, Especialistas en RH
Servicios profesionales
130 114
116
114
119
117
116
117
117
115
118
117
117
117
117
117
117
118 Ibushak
Comercio electrónico
101 116
117
120
118
118
118
119
118
118
117
115
118
118
118
118
113
117
119 Rompope Coronado
Alimentos
186 119
118
119
121
119
115
120
119
117
119
119
121
119
119
119
119
118
120 Farmacias San Isidro y San Borja
Comercio especializado
296 118
120
121
120 120 120
118
121
120
121
120 120 120 120
121
118
120
121 Transporte de Carga Grupo MyM
Logística y transporte
422 121
121
118
117
121
120
121
120
121
120
121
121
121
121
119
121
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Química farmacéutica
9
Linde
Química y petroquímica
10
Medix
11
Wizeline
2
1
2
1
2
1
3
1
1
1
1
1
1
2
1
2
3
3
2
2
3
2
2
Compensación
2
Psicología positiva
1 3
Estrés laboral
1 2
Seguridad laboral
1 2
Jornada laboral
1 3
Responsabilidad social
1 2
Políticas de la empresa
Honestidad
736 1,022
Diversidad e inclusión
Actitud laboral
Identificación con la empresa
Motivación organizacional
Hotelería y turismo Química farmacéutica
Formación-rol model
Fairmont Mayakoba Pfizer México
CLIMA
Crecimiento laboral
1 2
Resiliencia
SECTOR
Dinámica organizacional
EMPRESA
Liderazgo
P.
Nº DE COLABORADORES
EMPRESAS DE 500 A 3,000 COLABORADORES
CULTURA
879
3
2
3
3
2
3
3
3
3
4
1
2
1
3
2
3
3
1,140
4
5
4
6
4
5
4
4
4
3
4
4
4
5
4
5
4
505
6
4
5
5
5
4
5
5
6
5
6
5
5
4
5
4
5
1,170
5
6
6
4
6
6
6
7
5
6
5
6
6
6
6
6
7
585
8
8
7
7
7
8
7
6
7
7
7
8
9
7
7
8
6
1,675
7
7
9
8
8
7
8
8
9
8
8
7
7
8
8
7
8
2,233
9
9
8
9
9
9
10
10
8
10
9
9
8
9
11
9
9
Química farmacéutica
647
10
10
10
10
11
11
9
9
10
9
11
10
10
10
10
11
10
Servicios profesionales
500
11
11
11
12
10
15
11
11
11
11
10
11
11
12
9
10
11
12
INTERprotección
Seguros y fianzas
660
12
13
12
13
13
10
12
12
13
13
12
12
15
11
12
12
12
13
Grupo Urrea Herramientas
Comercio especializado
1,287
14
12
13
11
14
13
13
13
12
12
13
13
13
13
13
13
14
14
Grupo Aeroportuario del Pacífico
Servicios aeroportuarios
1,113
13
14
14
14
12
16
14
14
14
14
14
14
12
16
20
14
13
15
ManpowerGroup
Servicios profesionales
1,634
16
15
15
17
16
14
15
15
15
15
15
19
18
15
15
15
15
16
Franklin Electric Linares
Manufactura
746
15
16
16
16
15
12
16
16
16
16
17
16
14
14
17
16
16
17
Siegfried Rhein
Química farmacéutica
1,221
17
18
17
15
17
17
17
21
19
18
16
17
17
17
16
19
17 18
18
HDI Seguros
Seguros y fianzas
1,561
18
17
18
18
18
20
18
17
18
17
19
15
19
19
18
18
19
Perfetti Van Melle México
Confitería
503
19
19
19
19
19
19
19
18
17
19
18
18
16
18
19
17
19
20
Cristal Joyas
Comercio especializado
568 20
21
21
20
20
18
25
19
20
22
20
20
20
20
14
20
20
21
Zurich México
Seguros y fianzas
1,245
22
20
20
21
21
21
21
20
21
21
23
21
21
21
22
21
23
22
Grupo Petroil
Energético
1,360
24
23
22
22
22
23
22
23
23
20
22
22
22
22
21
22
22
23
Grupo Financiero Mifel
Servicios financieros
1,286
23
22
23
24
23
22
23
22
22
23
21
23
23
23
23
24
21
24
Premier Automotriz
Comercio automotriz
1,894
21
24
27
23
26
26
24
26
24
24
24
24
24
25
24
23
24
25
Intercam Banco
Servicios financieros
2,585
25
29
25
25
24
27
20
25
25
25
26
26
28
24
25
25
25
26
Grupo Brisas
Hotelería y turismo
2,350
26
26
26
26
25
25
26
24
26
26
25
25
35
26
29
26
26
27
Grupo Givaudan
Saborizantes y fragancias
502
27
25
29
30
27
30
27
28
28
27
27
27
25
27
27
27
27
28
Grupo Witt
Comercio automotriz
815 30
28
28
28
28
28
29
27
27
28
28
28
27
32
28
29
28
29
INVEX Grupo Financiero
Servicios financieros
919
29
27
24
29
29
29
28
31
29
29
29
30
29
29
26
28
29
30
Iké Asistencia
Servicios profesionales
844
28
30
30
27
30
24
30
33
31
30
30
29
30
30
30
31
30
31
AARCO, Agente de Seguro y de Fianzas
Seguros y fianzas
529
31
32
31
31
33
31
31
29
30
31
31
31
26
31
31
30
32
32
CompuCom México
Tecnologías de la información
1,270
32
31
32
33
32
32
32
30
32
32
33
32
32
28
32
33
31
33
Tupperware Brands
Comercio especializado
1,187
33
33
34
32
31
33
33
35
34
33
32
33
33
33
33
32
33
34
Adelnor Grupo Empresarial
Agroindustria
694
34
35
33
34
34
34
35
32
33
34
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35
34
92 AGOSTO —2020
EXP-1270-ADP_Lista_SE.indd 92
8/4/20 8:10 PM
SÚPER EMPRESAS 2020
35
34
34
35
36
36
34
31
35
35
34
35
36
36
36
38
35
35
37
39
36
34
36
36
1,200
37
38
39
37
39
41
37
39
36
37
37
36
37
39
37
37
37
932 40
37
38
38
38
37
38
38
37
40
38
38
38
37
38
38
38
37
The Dolphin Company
Entretenimiento
38
Salles Sainz Grant Thornton
Servicios profesionales
Compensación
35 36
Psicología positiva
35 36
Estrés laboral
35 36
Seguridad laboral
Responsabilidad social
34 36
Jornada laboral
Políticas de la empresa
35 36
Actitud laboral
653 1,571
Formación-rol model
Tecnologías de la información Agroindustria
SECTOR
Crecimiento laboral
Gonet México Ingredion
EMPRESA
Resiliencia
35 36
P.
Liderazgo
Diversidad e inclusión
CLIMA
Honestidad
Motivación organizacional
Identificación con la empresa
Dinámica organizacional
Nº DE COLABORADORES
CULTURA
39
PetStar
Reciclaje
1,079
39
39
37
40
37
38
39
37
39
39
39
39
36
38
39
39
39
40
Brose
Automotriz
990
38
40
40
39
41
40
40
40
43
38
40
41
42
40
40
40
41
41
Praxis
Servicios profesionales
989
41
41
45
41
40
39
45
45
41
41
41
40
44
41
41
41
40
42
GINgroup
Servicios profesionales
571
42
45
42
42
43
43
42
41
42
42
44
42
40
42
42
42
45
43
Allianz Partners
Seguros y fianzas
757
43
42
43
44
42
42
43
43
40
43
43
43
43
43
44
43
42
44
UPS México
Logística y transporte
2,000
44
44
44
43
44
46
44
42
44
44
42
44
51
44
43
46
44
45
WEG México
Equipo eléctrico
2,568
45
43
46
45
45
45
41
44
48
48
45
45
45
48
45
45
43 46
46
J. García López
Servicios funerarios
715
47
46
41
46
46
44
47
46
45
46
47
46
46
46
46
44
47
Hyatt Regency Mexico City
Hotelería y turismo
710
46
47
47
48
47
47
46
47
47
49
46
47
47
49
47
48
47
48
Grupo Nicxa
Restaurantes
2,067
48
48
48
47
48
54
48
48
46
45
48
49
48
45
48
47
49
49
SGS de México
Servicios profesionales
633
49
49
53
50
49
48
49
49
49
47
49
48
49
47
49
50
56
50
Grupo Safi
Hotelería y turismo
613 50
58
51
49
51
50
50
50
50
50
50
50
41
50
53
49
48
51
dportenis
Artículos deportivos
1,944
51
52
49
51
50
51
51
53
51
51
51
52
50
51
50
51
51
52
Universidad Tres Culturas "UTC"
Servicios educativos
934
52
50
50
52
52
52
53
52
53
52
52
51
52
52
52
53
50
53
Recórcholis / Kataplum
Entretenimiento
1,636
53
53
52
53
53
53
52
51
52
53
53
54
55
53
51
52
53
54
Wingstop
Restaurantes
877
54
51
54
54
56
49
54
54
55
55
54
53
54
54
55
54
52
55
Chevez Ruiz Zamarripa
Servicios profesionales
531
55
55
55
56
55
56
55
55
54
54
56
57
53
55
54
55
55
56
Inmobiliaria Vinte
Construcción
953
56
54
56
55
54
55
56
56
56
56
55
56
56
59
56
56
54
57
Corporate Travel Services World Wide
Hotelería y turismo
610
57
56
57
57
59
57
59
57
58
57
57
55
57
57
58
57
58
58
Grupo Kuroda
Materiales para la construcción
773
58
57
59
58
58
59
58
59
57
58
58
58
58
58
57
59
57
59
Naturgy México
Gas y electricidad
845
59
59
58
59
57
58
57
58
59
59
59
59
59
56
59
58
59
60
Grupo Vigia
Holding
1,533 60
61
60
62
62
60
60
60
60
63
62
60
60
62
60
60
60
61
Grupo ampm
Logística y transporte
1,922
62
60
61
63
60
61
61
61
62
61
61
62
61
69
61
62
61
62
Carvajal Empaques
Manufactura y comercialización
1,508
63
62
62
60
65
62
63
62
61
62
60
61
62
67
62
61
62
63
Tienda de Descuento Arteli
Comercio autoservicio
2,315
61
64
63
61
63
63
62
65
63
60
63
63
63
63
64
63
63
64
Finvivir
Servicios financieros
1,466
64
63
65
64
61
64
64
63
64
67
64
64
64
64
63
72
65
65
PriceTravel Holding
Hotelería y turismo
970
65
66
64
65
64
65
65
64
65
65
65
66
65
60
65
64
64
66
Agrana Fruit México
Agroindustria
606
66
65
66
66
67
66
72
66
69
66
67
65
66
66
66
66
66
67
Amstar DMC
Turismo
831
67
67
67
70
70
71
67
67
68
64
66
67
67
61
68
65
67
93
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2020 RANKING 2020
68
69
66
68
69
68
70
67
69
67
70
Compensación
70
70
Psicología positiva
69
Estrés laboral
68
Seguridad laboral
70
Jornada laboral
68
Responsabilidad social
68
Políticas de la empresa
69
Diversidad e inclusión
796
69
Honestidad
1,909
Autopartes
68
CLIMA
Actitud laboral
Logística y transporte
Benteler de México
Motivación organizacional
Transportes LIPU
70
Formación-rol model
69
Crecimiento laboral
2,233
Identificación con la empresa
Servicios profesionales
Resiliencia
SECTOR
Eficasia
Dinámica organizacional
EMPRESA
68
Liderazgo
P.
Nº DE COLABORADORES
EMPRESAS DE 500 A 3,000 COLABORADORES
CULTURA
69
67
68
68
69
68
68
67
68
68
68
70
69
69
68
69
65
69
69
69
70
66
70
70
71
70
70
71
67
70
71
Organización Reynera
Comercio especializado
864
71
71
71
72
80
69
71
71
71
71
72
70
71
73
70
71
71
72
Redpack
Logística y distribución
1,288
72
72
72
71
72
73
66
73
72
72
71
73
76
72
72
70
72
73
Schindler México
Construcción y servicio
757
75
73
74
73
73
72
74
72
75
73
73
72
73
71
73
73
73
74
Apotex México
Química farmacéutica
595
74
75
73
74
76
75
73
74
74
74
74
74
72
74
75
75
74
75
BDO Castillo Miranda
Servicios profesionales
812
73
74
75
75
75
74
75
76
73
75
75
77
75
75
74
79
75
76
Bebidas Refrescantes de Nogales
Bebidas
512
76
76
76
77
74
78
76
75
76
76
79
76
78
76
79
77
76
77
Mobil San Luis
Comercio de combustibles
591
77
79
77
78
77
77
77
78
79
79
77
75
74
79
77
74
77
78
Vitalmex
Comercio especializado
894
78
80
78
80
71
76
78
77
78
78
78
78
77
78
78
76
78
79
Prosa
Tecnología financiera
624
79
77
79
79
79
79
79
79
77
77
76
79
79
77
76
78
79
80
Bticino México
Equipo eléctrico
921 80
78
80
76
78
88
80
90
85
80
84
80
80
80
80
80
80
81
Universidad Latinoamericana
Servicios educativos
698
85
81
81
82
81
81
81
80
80
86
80
81
81
81
81
81
82
82
Grupo Lomas
Hotelería y turismo
816
82
82
82
81
89
80
82
81
82
81
83
82
82
83
82
82
81
83
Prime Communications
Retail
694
83
83
83
83
82
82
83
82
83
83
82
83
83
82
85
84
83
84
Grupo Morsa de México
Comercio especializado
972
84
85
84
84
83
83
84
84
84
85
81
84
84
84
83
86
84 85
85
Grupo Cuadritos
Alimentos
86
Dormimundo
Comercio especializado
87
Minsa
Alimentos
88
Grupo Settepi
89
G4S Private Security Services
90
Saljamex
Industria alimenticia
867
91
Grupo SID Logística
Logística y transporte
1,423
92
Autotransportes El Bisonte
Logística y transporte
1,616
81
84
85
88
85
85
85
83
81
84
85
85
86
85
84
85
697
86
86
86
86
86
84
86
86
86
82
92
86
85
89
86
83
87
1,643
87
89
87
87
87
87
87
85
87
89
86
88
87
86
88
87
86
Logística y transporte
2,475
88
90
88
90
88
86
88
91
88
87
88
87
89
88
87
88
88
Servicios de seguridad privada
1,400 90
87
89
89
90
89
89
89
90
88
87
89
88
87
89
89
89
89
88
90
85
84
90
90
88
89
92
90
90
90
90
91
90
90
91
91
91
91
92
91
91
87
92
90
89
91
91
92
90
92
91
806
92
92
92
92
91
92
92
92
91
97
91
92
93
91
92
91
92
93
Transportadora Egoba
Logística y transporte
815
94
93
95
95
93
94
96
93
93
93
93
93
92
93
93
93
94
94
KONE México
Ingeniería industrial o mecánica
897
93
94
94
94
95
93
94
95
96
94
94
94
94
94
94
95
96
95
Transportes SUVI
Logística y transporte
926
95
95
93
93
94
95
95
94
95
95
95
95
96
96
95
94
95
96
Almer
Servicios especializados
1,305
96
96
96
96
96
96
93
97
94
96
96
97
95
95
96
96
93
97
Excelencia en Transporte Escolar y de Personal
Logística y transporte
1,936
97
98
97
99
97
97
99
96
97
91
97
96
97
97
98
97
97
98
Grupo Gramosa
Agroindustria
603
98
97
99
98
98
98
97
98
98
98
99
99
99
98
97
98
98
99
Auto Express Frontera Norte
Logística y transporte
566
99
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97
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Para los que alientan esperanzas Tu hogar es más que una casa o un lugar de residencia. Es donde experimentas tu vida, tu familia, conexión, crecimiento. Tu hogar debería ser tan excepcional como lo eres y lo serás. Para llevar un estilo de vida inspirado en tu propio potencial, sólo Sotheby’s International Realty.
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2020
CULTURA
Actitud laboral
Honestidad
Diversidad e inclusión
Políticas de la empresa
Responsabilidad social
Jornada laboral
Seguridad laboral
Estrés laboral
Psicología positiva
Compensación
12,739
Motivación organizacional
Alimentos
Formación-rol model
Nestlé México
Crecimiento laboral
1
Identificación con la empresa
SECTOR
Resiliencia
EMPRESA
Dinámica organizacional
P.
Nº DE COLABORADORES
EMPRESAS CON MÁS DE 3,000 COLABORADORES
CLIMA
Liderazgo
RA NK I NG 2020
1
1
1
2
1
2
1
1
1
1
1
2
2
3
2
1
1
2
McDonald´s México
Restaurantes
3,303
2
2
3
1
2
1
2
3
2
2
2
1
1
2
1
2
3
3
Mars
Alimentos
3,817
3
4
2
4
3
3
3
4
3
4
4
3
3
1
3
3
2
4
AMResorts
Hotelería y turismo
12,551
5
3
4
3
6
4
4
2
4
6
3
4
4
4
4
4
5
5
Playa Hotels & Resorts
Hotelería y turismo
6
Walmart de México
Comercio autoservicio
7
Softtek
Computación y servicios
8
KPMG en México
Servicios profesionales
9
Banco Santander México
Servicios financieros
10
Grupo Financiero Citibanamex
Servicios financieros
38,695
11
Essity
Cuidado personal
3,000
12
Palace Resorts
Hotelería y turismo
9,563
13
Fuller Cosmetics
Cuidado personal
14
Liverpool
Retail
15
Grupo Presidente
Hotelería y turismo
4,161
4
5
5
7
5
5
5
6
6
5
6
5
5
5
5
5
4
195,452
6
6
6
6
4
6
6
5
5
3
5
6
6
7
6
6
6
7,479
8
7
7
5
7
7
7
8
7
9
7
7
7
6
7
7
7
3,780
7
9
9
10
8
8
9
7
8
8
8
8
9
8
9
8
8
22,000
9
8
8
9
10
9
8
9
9
7
9
9
8
9
8
9
9
11
11
10
8
11
10
10
10
10
11
10
10
10
11
10
10
11
12
10
11
12
9
11
11
13
11
12
11
11
11
10
11
11
10
10
12
12
11
14
12
12
12
12
10
12
12
12
12
13
13
12 13
3,543
13
13
14
13
13
14
15
11
14
13
13
13
13
14
12
12
55,222
14
15
13
14
12
13
14
14
13
16
14
14
14
13
14
15
14
3,816
16
14
15
16
15
16
13
16
15
15
15
15
16
15
16
14
15
16
Continental Automotive México*
Automotriz y autopartes
13,567
15
16
16
15
16
15
16
15
16
14
16
16
15
16
15
18
16
17
EY México
Servicios profesionales
3,291
18
18
17
19
17
17
17
18
17
17
17
17
17
19
17
16
18
18
Cinépolis
Entretenimiento
28,577
17
17
18
18
19
18
18
17
18
18
18
18
18
18
19
17
17
19
Penske
Logística y transporte
3,134
19
19
19
17
18
19
19
19
19
19
20
19
19
17
18
21
20
20
Santa Fe Grupo Hotelero
Hotelería y turismo
3,233
21
21
20
20
20
21
21
20
20
21
19
20
22
20
20
20
19 22
21
Grupo Bafar
Alimentos
10,992 20
20
21
21
21
20
20
23
21
20
21
21
21
21
21
19
22
Harman de México
Electrónica de consumo
6,058
23
22
22
22
23
22
22
22
22
22
24
22
20
23
23
22
21
23
BIO PAPPEL
Industria del papel
11,100
22
23
24
23
22
24
23
21
23
23
23
24
23
22
22
23
23
24
La Costeña
Alimentos
3,266
24
25
23
24
26
25
25
24
24
25
22
26
24
24
24
24
24
25
Telvista
Servicios profesionales
6,155
25
24
25
25
25
23
24
25
25
24
25
23
26
26
25
25
25
26
Grand Palladium Hotels & Resorts en México y TRS Yucatán Hotel**
Hotelería y turismo
3,000
26
26
26
26
24
26
26
26
26
28
26
25
25
25
26
29
29
Electrodomésticos
19,022
28
27
27
29
30
29
27
27
28
27
27
27
27
27
28
26
26
3,641
27
28
28
28
29
30
28
28
27
26
28
28
28
30
27
27
28
23,758
27
Mabe
28
Autotransportes de carga Tresguerras Logística y transporte
29
Bachoco
Alimentos
29
29
29
27
28
27
30
29
29
29
30
30
29
29
29
28
27
30
Hoteles City Express
Hotelería y turismo
3,757 30
30
31
30
27
28
29
30
30
30
29
29
30
28
31
30
30
31
Sodexo México On Site Services
Servicios profesionales
3,715
31
31
30
31
32
31
32
31
31
32
31
31
31
33
30
31
31
32
BRP
Automotriz y autopartes
6,459
32
32
32
33
33
32
31
32
33
31
32
32
33
32
32
32
33
33
Sandos Hotels & Resorts
Hotelería y turismo
3,010
33
33
33
32
31
33
33
33
32
33
33
33
32
31
33
33
32
*Continental Las Colinas, Silao; Continental FIPASI, Silao; Continental Nogales; Continental Periférico Guadalajara; Continental Tijera Guadalajara; Continental Santa Anita Guadalajara; Continental Querétaro; Continental Automotive San Luis Potosí. **Grand Palladium Hotels and Resorts en Riviera Maya, TRS Yucatan Hotel y Grand Palladium Vallarta Resort & Spa
METODOLOGÍA El ranking de los lugares donde todos quieren trabajar es desarrollado anualmente por TOP Companies, la firma especializada en medición y consultoría de cultura y
clima organizacional. Este proceso está basado en dos instrumentos de medición: primero, un cuestionario de 102 preguntas diseñado para entender la vivencia cultural de los colaboradores al
interior de las organizaciones, esto equivale al 80% de la calificación final. Un segundo instrumento, que implica la revisión y la evaluación de las políticas, prácticas y programas
que la compañía ofrece a sus colaboradores y equivale al restante 20% de la calificación final. La convocatoria se hace a nivel nacional y todas aquellas empresas que quieran
participar se inscriben a través de TOP Companies, que los acompañará en todo el proceso de evaluación. La evaluación no tiene ningún costo, y todas las empresas están protegidas con un
convenio de confidencialidad que se firma con TOP Companies y únicamente son publicadas aquellas que tienen las características culturales de una Súper Empresa.
Para más información escribe a inteligencia@grupoexpansion.com y contacto@thetopcompanies.com 96 AGOSTO —2020
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LAS OPORTUNIDADES DE MARY El modelo de negocio ha permitido cada vez a más mujeres alcanzar su
FOTO: MARY KAY
E
ntre los logros de esta compañía de belleza se encuentra, por una parte, ser icónica en la cultura pop desde los años 80 y, al mismo tiempo, mantenerse en la vanguardia de la cosmética de alta gama, accesible tanto a las consumidoras como a la fuerza laboral que las maneja: Mary Kay destaca hoy, nuevamente, por las oportunidades que ofrece a sus consultoras de belleza independientes, así como por la calidad de sus productos, alineados a las tendencias de actualidad. A escala global, la fuerza productiva femenina, más empoderada que nunca, sigue encontrando en Mary Kay una vía de autorrealización, que le permite manejar sus propios horarios. Nada ha podido detenerlas, ni el confinamiento: la compañía ha construido los canales adecuados para que puedan continuar con su labor, a distancia. “Hemos aprovechado la parte tecnológica y digital para que puedan hacer su negocio independiente a distancia”, menciona Paul Van der Linden, director general de Mary Kay México. “Brindamos la oportunidad de negocio más accesible para que las mujeres inicien su propio negocio y sean consultoras de belleza independientes en Mary Kay”. Como líder en el mercado global, Mary Kay tuvo una visión internacional temprana de las condiciones sociales en las que se desarrollaría la pandemia de COVID-19. Así que desde su central en México pudo programar, incluso antes del inicio oficial del confinamiento, el modelo de home office, con el cual integraron recomendaciones de higiene, la sanitización en los centros de distribución y en las oficinas centrales. “Nuestro foco ha sido cuidar el bienestar y la salud de nuestro staff”, señala Eduardo Pérez, vicepresidente de Recursos Humanos de Mary Kay México. Sus centros de distribución y su fuerza logística también ajustaron, de forma temprana, todas sus actividades a los nuevos criterios de higiene. Alejandro Garza, vicepresidente de Operaciones y Manufactura de Mary Kay México, afirma que se mantuvieron operando para dar servicio a las consultoras independientes y sus clientes, al considerar todas las medidas de seguridad, de distanciamiento y de higiene para garantizar que el producto llegara en perfectas condiciones a su destino. Asimismo, para ayudar a frenar la propagación de la pandemia, Mary Kay comenzó a fabricar gel desinfectante para manos. Tan sólo en México
se entregaron 50,000 botellas de gel antibacterial a personal de primera línea y a comunidades vulnerables.
Negocios con libertad
Mary Kay es una compañía que se considera como una familia, por lo que siempre están reunidos, cercanos y apoyándose. Eduardo Pérez destaca: “Nos debemos a nuestras consultoras de belleza, entonces, lo que hacemos es que todos los que trabajamos en el staff estamos cercanos a ellas, buscamos entender sus necesidades y cómo despertamos el espíritu del emprendimiento”. Por otra parte, Fernanda Curcó, directora de Comunicaciones de Mary Kay México, declara que siempre buscan poner su marca en alto y hablar de que Mary Kay tiene el mejor producto, la mejor oportunidad y están presentes en cualquier Servando Almaguer, gerente senior de Mercadotecnia.
lugar de México. Esto ayuda a que las consultoras independientes tengan negocios fructíferos. “La oportunidad de negocio de Mary Kay se refiere a que las mujeres pueden empezar un negocio independiente en el que pueden encontrar independencia económica y hacer realidad sus sueños”, comenta Nancy Ramírez, vicepresidente de Ventas de Mary Kay México. El modelo de desarrollo de la firma de alta cosmética puede ser recorrido como una carrera de especialización ascendente o como un negocio independiente de ingresos complementarios. En este sentido, Hernán Garza, vicepresidente de Finanzas & IST de Mary Kay México expresa que este modelo de negocio es para que las mujeres puedan emprender, lograr sus sueños, tener un negocio independiente y desarrollar capacidades de liderazgo en sus comunidades, y algo muy
Alejandro Garza,
vicepresidente de Operaciones y Manufactura.
Fernanda Curcó, directora de Comunicaciones.
NATIVE AD MARY KAY
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KAY: MÁS VIGENTES QUE NUNCA independencia económica, al tiempo que equilibran sus sistemas de vida. importante, aprenden a tener y vivir su historia de éxito con productos excelentes. Así, Ana Rico, gerente senior de Educación y CMS, revela que cada mujer tiene una historia de éxito distinta: “Mary Kay Ash decía que creer en el éxito es el único ingrediente esencial de las personas exitosas. Ella siempre invitó a las mujeres a creer en grande, a creer en ellas para poder sobresalir y lograr todo lo que se propongan”. Para que las mujeres puedan tener un negocio en crecimiento, Mary Kay les brinda productos de gran calidad, afirma Servando Almaguer, gerente senior de Mercadotecnia de Mary Kay México, ya que se cuenta con altos estándares de calidad en sus productos de Cuidado de la Piel, que son lo mejor en el mercado, siendo así la marca #1 de Cosméticos en México, según Euromonitor International Limited, edición 2020. Paul Van der Linden, director general.
EXP-1270-MARYKAY.indd 175
Eduardo Pérez,
Mary Kay México tiene un modelo de negocio diseñado para que las mujeres puedan emprender, lograr sus sueños, tener un negocio independiente y desarrollar capacidades de liderazgo en sus comunidades, y algo muy importante, aprenden a tener y vivir su historia de éxito con productos excelentes.
vicepresidente de Recursos Humanos.
Nancy Ramírez,
vicepresidente de Ventas.
Hoy en día, en Mary Kay buscan continuar: “Su misión de enriquecer la vida de las mujeres” y así lograr empoderarlas, comenta Paul Van der Linden. Eso, continúa su líder en México, continuará ejerciéndose, porque a través de los años, desde que empezó la compañía en Estados Unidos, en 1963 y hace más de 30 años aquí en México, han seguido, cada día, el espíritu de esa iniciativa. Además, Mary Kay es una empresa con propósito a través de sus esquemas de Responsabilidad Social que benefician a comunidades enteras. Por ejemplo, a través del programa “El Rosa Cambia Vidas”, en noviembre de este año entregarán un donativo a dos organizaciones que trabajan a favor de una vida libre de violencia para las mujeres y sus familias, lo cual coincide con el propósito de excelencia holística de Mary Kay. Ana Sofía Rico, gerente senior de Educación y CMS.
Hernán Garza,
vicepresidente de Finanzas & IST.
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SÚPER EMPRESAS 2020
EL TOP DE
EMPRESAS La paleta KITKAT® de Helados Nestlé en alianza con TOP Companies da a conocer las mejores empresas cuyo ambiente laboral, dentro y fuera de la oficina, facilita que los colaboradores “se desconecten para volver a conectarse” y retomen la perspectiva.
BREAK FRIENDLY PRESENTADO POR:
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8/4/20 8:24 PM
SÚPER EMPRESAS 2020
LA PLUSVALÍA DE UN BREAK
La paleta KITKAT® de Helados Nestlé, en alianza con TOP Companies, presenta el ranking de las 15 mejores empresas break friendly para reconocer a las compañías que, aun en estos tiempos retadores, generan el ambiente propicio para que sus colaboradores logren un equilibrio dentro y fuera de su horario laboral. POR: Redacción Expansión
L
La nueva realidad que enfrentamos cambió de tajo la forma en que las personas se interrelacionan en sus esferas más íntimas y llevó a las organizaciones a replantear sus estrategias para acercarse a los colaboradores, todo, con el objetivo de hacerlos sentir indispensables, aun en estos tiempos de cambio para el negocio. Una etapa como esta implica un reto que solo las ‘súper empresas’ pueden lidiar con éxito, sabiendo, ante todo, que los efectos de la contingencia y el estrés en el trabajo pueden causar agotamiento mental, como lo reconocen los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades (CDC) de Estados Unidos. El organismo sugiere hacer pausas breves durante la jornada laboral para equilibrar el estado de ánimo y renovar las ideas. Por ello, la paleta KITKAT® de Helados Nestlé, fiel a su campaña break friendly, se dio a la tarea de buscar y reconocer, a través de TOP Companies, a las
mejores empresas cuyo ambiente laboral, dentro y fuera de la oficina, facilita que los colaboradores “se desconecten para volver a conectarse”. Se trata de un ejercicio que reconoce al top de 15 empresas break friendly presentado en tres listados: el primero agrupa al top 5 de las empresas de menos de 500 colaboradores; el segundo, al top 5 de las compañías que tienen de 500 a 3,000, y el tercero, al top 5 de las empresas que tienen más de 3,000 colaboradores. Para dar con el top de empresas break friendly, TOP Companies evaluó 11 elementos de las compañías consideradas en el listado de ‘Súper Empresas 2020’, de Expansión. Entre los factores que se consideraron están la jornada y el estrés laboral, el balance de vida que permite la empresa, la salud y la seguridad emocional de los colaboradores, entre otros. KITKAT®, una de las marcas de chocolates más reconocidas a nivel mundial –originaria de Reino Unido–, ha basado sus principios en incentivar y disfrutar el break en periodos breves durante el trabajo para que las personas descansen y se reincorporen a sus actividades con una mente más tranquila y enfocada. La filosofía de KITKAT® parte de su eslogan “Have a break, have a KITKAT®”.
DIMENSIONES Factores y escalas consideradas en el cuestionario enviado a colaboradores para encontrar al top de 15 empresas break friendly. PSICOLOGÍA POSITIVA Insiste en la construcción de competencias y en la prevención, y busca lo mejor del ser humano, las cosas buenas que hacen que florezca su potencial. La psicología positiva es una rama de la psicología que trata de comprender, a través de la investigación científica, los procesos que subyacen en las
cualidades y emociones positivas del ser humano, durante tanto tiempo ignoradas por la psicología tradicional. El objetivo de este interés no es otro que aportar nuevos conocimientos acerca de la psique humana, no solo para ayudar a resolver los problemas de salud mental que adolecen los individuos, sino también para alcanzar una mejor calidad de vida y bienestar; todo ello, sin apartarse nunca de la más rigurosa metodología científica propia de toda ciencia de la salud.
PERSONA POSITIVA Es aquella enfocada en el desarrollo de fortalezas personales, el optimismo, la creatividad y las experiencias en las que “ni siquiera sentimos el tiempo”. Actualmente, lleva sus investigaciones al campo organizacional dando un enfoque diferente a la intervención de la psicología en la empresa. ORGANIZACIÓN POSITIVA Es un enfoque de la psicología industrial y organizacional, centrado en el estudio del
funcionamiento óptimo de las personas en el contexto laboral. ESTRÉS LABORAL El estrés en el trabajo aparece cuando las exigencias del entorno superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control. No es una enfermedad, pero, si se sufre de una forma intensa y continua, puede provocar problemas de salud física y mental: ansiedad, depresión, enfermedades cardiacas,
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TOP 15 EMPRESAS BREAK FRIENDLY NOMBRE
NÚMERO DE SECTOR COLABORADORES
1
COVESTRO
327
2
DOW MÉXICO
203
3
INTERESSE AGENTE DE SEGUROS Y FIANZAS
126
4
GALDERMA MÉXICO
107
5
ATALAIT
106
PUESTO
1
WIZELINE
2 3
ITALMEXMEGALABS FAIRMONT MAYAKOBA
4
PFIZER MÉXICO
1,022
5
MEDIX
647
MÁS DE 3,000
NOMBRE
Química y petroquímica Química y petroquímica Seguros y fianzas Química farmacéutica Tecnología y servicios
NÚMERO DE SECTOR COLABORADORES
V
ENTRE 500 Y 3,000
MENOS DE 500
PUESTO
500 505 736
Servicios profesionales Química farmacéutica Hotelería y turismo Química farmacéutica Química farmacéutica
NÚMERO DE SECTOR COLABORADORES
PUESTO
NOMBRE
1 2
MCDONALD´S MÉXICO BANCO SANTANDER MÉXICO
3
ESSITY
3,000
4
WALMART DE MÉXICO
195,452
5
SOFTTEK
7,479
3,303 22,000
Restaurantes Servicios financieros Cuidado personal Comercio autoservicio Computación y servicios
JORNADA ESTRÉS PSICOLOGÍA BALANCE ROLES DE SEGURIDAD PERSONA ORGANIZACIÓN SALUD PRESIÓN COMPAÑERISMO LABORAL LABORAL POSITIVA DE VIDA TRABAJO EMOCIONAL POSITIVA POSITIVA 1
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5
METODOLOGÍA El ranking Break Friendly de la paleta KITKAT® de Helados Nestlé, pretende posicionar el break friendly como una plataforma que reconoce a las organizaciones que permiten a sus colaboradores “desconectarse para conectarse”. El listado toma como base el universo de compañías certificadas como ‘Súper Empresas 2020’ y no considera las del sector de consumo debido a que este ranking es realizado por una marca del mismo sector. La evaluación se basó en un cuestionario para colaboradores, con un valor de 80%, y el Inventario de
gastrointestinales y músculo- esqueléticas. Actualmente, el estrés se identifica como uno de los riesgos laborales emergentes más importantes. BALANCE DE VIDA Es hacer del sitio de trabajo, un lugar cuyas prácticas, procedimientos, políticas, decisiones y cultura propendan a brindar posibilidades para que sus empleados puedan tener un equilibrio entre su vida laboral y personal, con lo
Política, Prácticas y Programas (IPPP), con un valor de 20%. Para obtener la calificación de este ranking, TOP Companies tomó del cuestionario los siguientes factores y escalas, de los cuales los tres primeros: Psicología positiva, Persona positiva, Organización positiva, equivalen al 60%, y el resto: Jornada laboral, Estrés laboral, Balance de vida, Roles de trabajo, Seguridad emocional, Salud, Presión, Compañerismo, equivalen al 40%. La calificación del IPPP se obtuvo promediando las calificaciones de los siguientes factores: integración (eventos, convivencias familiares), compañerismo, clima
que esta última involucra: el aspecto profesional, familiar y social. SEGURIDAD EMOCIONAL La organización se encarga de proteger habilidades tales como el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la empatía y la agilidad mental. Se le otorga al colaborador la capacidad de confiar en el entorno y en sí mismo, teniendo seguridad en su lugar de trabajo.
organizacional, descripciones de puesto, horarios escalonados, horarios flexibles, trabajo desde casa, flexsite, roles de trabajo, balance de vida, estabilidad laboral, salud (wellness), más vacaciones que las señaladas por ley y días administrativos. Este listado es generado por TOP Companies en conjunto con KITKAT® y Helados Nestlé. La metodología evalúa con imparcialidad y, por dicha razón, no participan las empresas de la industria de consumo para evitar conflictos de intereses. Para cualquier consulta o comentario, puedes escribir a contacto@thetopcompanies.com.
JORNADA LABORAL Se refiere al tiempo durante el cual el colaborador está a disposición para prestar su trabajo, se fija la duración de la jornada laboral, sin que pueda exceder de los máximos legales. COMPAÑERISMO Acciones que la compañía ha desarrollado para fomentar, en cada una de las áreas y/o departamentos, el trabajo en equipo y el espíritu de colaboración.
ROLES DE TRABAJO Son las características que están determinadas por el puesto que cada miembro de la organización ocupa. SALUD Comprende el estado de bienestar físico, mental y social de cada individuo. PRESIÓN Coacción que se hace sobre una persona o un grupo de colaboradores.
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SÚPER EMPRESAS
2020
LÍDER, UN HÉROE EN TIEMPOS DE CRISIS LAILA CHARTUNI,
E
PRESIDENTA DE TOP COMPANIES
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En Occidente, relacionamos al héroe como una figura mítica que emprende una epopeya en la cual enfrenta batallas y que, a la postre, le permiten hacer un bien a la comunidad. Es un arquetipo que ha acompañado al ser humano a lo largo de su historia, un símbolo que se encuentra en el inconsciente colectivo. Sin embargo, situaciones como la pandemia que enfrentamos nos recuerdan que una persona común puede ser un héroe con sus acciones, con su arrojo para enfrentar peligros, con su entereza para guiar a los demás, con su inteligencia para solucionar y con su experiencia para prever. Mujeres y hombres que brindan atención médica durante esta crisis son héroes, pero también, aquellos que desempeñan
alguna otra actividad esencial, quienes son un engrane que permite que la producción de una industria no pare, quienes son el soporte para que no se pierdan empleos, quienes logran que las empresas sigan funcionando aun a la distancia. Las organizaciones también tienen héroes, personas que ejercen liderazgo y que la contingencia actual les ha exigido poner a prueba sus capacidades y enfrentar retos nuevos. Las Súper Empresas han tenido una mejor solvencia gracias a que, desde antes de la contingencia, han brindado a sus líderes más herramientas y han desarrollado en ellos habilidades blandas e inteligencia emocional, características que hoy son indispensables. Los datos que nos reflejen el impacto de la pandemia y su medición los veremos en posteriores evaluaciones, debido a que el ranking de Súper Empresas que presentamos en esta edición es fruto de más de un millón 200,000 cuestionarios que aplicamos hasta el mes de marzo del presente año, justo antes de que iniciara el confinamiento. Es un ranking maravilloso que mide lo que éramos antes del covid, con cifras e información de gran valor histórico. Nos va a ayudar a entender qué tan preparados estábamos para hacer frente a una crisis, si teníamos plenamente desarrolladas las competencias como empresas y como líderes. Este listado será muy útil para todas las empresas que participaron, ya que muestra las fortalezas y debilidades de sus líderes, la conexión emocional que tenían con sus colaboradores, su ejemplaridad, la impecabilidad en su actuar, su empatía, su resiliencia. Para mí, este ranking de Súper Empresas es, posiblemente, el último vestigio de lo que éramos, un documento que nos dejará ver, de manera clara, cómo es que las organizaciones prepararon a esos seres humanos que hoy se han consolidado como líderes, como héroes. Sobra decir que su labor no queda ahí, ahora tendrán que identificar los ajustes que requiera su organización, replantear objetivos, cuestionar estructuras, impulsar cambios, emprender estrategias, transformar la cultura y pisar otros terrenos para establecer nuevos caminos. Aunque de eso ya tendremos oportunidad de hablar más adelante. FOTO: ESPECIAL
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¿Por cuánto tiempo considera que su empresa tiene suficiente flujo de efectivo para soportar la crisis?
93.5%
considera que la empresa tiene el flujo de efectivo suficiente para soportar la crisis.
53.3
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+3
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meses
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mes
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¿Qué opciones de financiamiento planea explorar o consolidar su empresa en los siguientes 12 meses, para fortalecer sus actividades?
90%
considera que los programas de inversión en infraestructura anunciados hasta el momento no contribuirán de forma efectiva al crecimiento del sector.
Infraestructura educativa
Accionistas, leasing , proveedores
Vivienda
METODOLOGÍA
30.0
Banca de desarrollo Emisiones de la BMV
26.7 6.7
19.8
19.8
18.6
17.4
12.8
11.6
Condonación de impuestos.
Facilidades para acceder a financiamientos a tasa preferencial.
Aumentar el gasto en infraestructura.
Establecer un plan de rescate financiero para el sector.
Impulsar proyectos de asociación público-privada.
Trabajar junto con la banca un programa de apoyo para el refinanciamiento de pasivos.
8.1%
Carreteras y caminos rurales
17.1%
Infraestructura para la salud
5.7%
Puertos y logística
4.9% 4.9%
36.6
Socios privados o empresariales
¿Qué medidas cree que debe implementar el gobierno para asegurar la continuidad del sector?
¿Qué sectores requieren mayor inversión del gobierno federal ante la situación actual?
9.8%
1
Prevención de desastres y protección civil
Los datos se desprenden de una encuesta realizada por Expansión a las compañías que aparecen en el ranking de Obras100.
4.1%
Vías férreas
16.3%
Seguridad
11.4% Energía
4.9% 5.7%
Aeropuertos
Transporte urbano e interurbano
4.1%
3.3%
Telecomunicaciones
Infraestructura hídrica
El ejercicio fue respondido entre el 4 de mayo y el La encuesta fue diseñada para conocer el contexto y la 30 de junio de 2020, por directivos y ejecutivos situación actual que enfrentan las empresas de construcción, de 33% de las firmas participantes. servicios inmobiliarios, infraestructura y afines.
NOTA: Algunos datos podrían no totalizar 100% debido al redondeo.
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PA N O R A M A
LAS CONSTRUCTORAS E INMOBILIARIAS MÁS GRANDES DE MÉXICO
APUESTA. Este año, Fibra Mty prevé continuar enfocándose en los sectores corporativo e industrial.
UN CAMINO MAS SINUOSO POR / Diana Zavala
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FOTO: CORTESÍA
Las 100 empresas relacionadas con el sector de la construcción y los servicios inmobiliarios más grandes de México sobrevivieron a un 2019 geopolíticamente complejo, pero la prueba de fuego apenas comienza.
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EL SECTOR INMOBILIARIO: TENDENCIAS Y OPORTUNIDADES La desarrolladora inmobiliaria Global Businesses Inc. enumera los prometedores segmentos que detecta en el futuro inmediato de esta industria.
Federico Cerdas Ortiz, CEO de Global Businesses. Movimientos favorables al sector.
FOTO: CORTESÍA
H
ay dos elementos innegables en el actual contexto de la industria inmobiliaria: la transformación que vivió bajo la irrupción de la pandemia por COVID-19 y el crecimiento que está por venir. Conforme la economía se reactive habrá mucho trabajo para las empresas de bienes raíces. Esto es más que un conjunto de buenos deseos. Es una realidad que ha expuesto, en varios foros, Federico Cerdas Ortiz, CEO de Global Businesses Inc., una desarrolladora inmobiliaria con gran expertise en CDMX, acumulado desde 2006. Federico Cerdas Ortiz es reconocido como uno de los expertos del sector y, especialmente, de la complejidad del ecosistema de bienes raíces en la capital mexicana. Un líder que, además, durante el confinamiento supo sostener a su equipo de trabajo y orientarlo hacia las oportunidades que el mercado ofrece desde ahora y a mediano plazo.
Suministro regional. El Tratado entre México, Estados Unidos y Canadá (T-MEC)abrirá oportunidades a un sinfín de productos y servicios, que ahora cobran un mayor peso pues el intercambio en la región norteamericana se intensificará, toda vez que se realineará el aprovisionamiento que antes se hacía desde Asia, concretamente desde China. Oficinas, bienes raíces industriales y de vivienda se verán beneficiados en esa oleada. Nuevos esquemas laborales. Hacer home office se convertirá en una vertiente más en la escala productiva del país. De tal manera que influirá en la demanda del tipo de vivienda, al igual que en el estilo de los centros de trabajo. No desplaza un formato a otro, sino que se complementan. Tecnología al servicio de la productividad. Detrás de cada operación inmobiliaria habrá sistemas para
la administración del inventario de bienes raíces, hasta llegar al usuario final: personas que podrán recorrer, contratar (y hasta pagar la renta) a través de aplicaciones. Plataformas como Building Information Modeling —empleada por Global Bussinesses— permiten la eficiencia máxima en el diseño, modelado y planificación de los proyectos. Social media en las ventas. Avances como la realidad aumentada y el uso de drones dan una aproximación real a las obras y permite acercarlas al usuario y a prospectos, a través de redes sociales e, incluso, de plataformas de comercio electrónico. Las oportunidades en el sector inmobiliario se multiplicarán a través de estas tendencias, fuerza que ya forma parte del equipo de Global Businesses Inc.
Edifica tu patrimonio. Contacta a Global Businesses Inc. en www.gbinc.mx NATIVE AD
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centrada en la flexibilidad, la austeridad y la diversificación como fuente para sostener a las compañías y, en general, a la industria. El auge de espacios industriales, por ejemplo, fruto de la apuesta de los negocios que buscan estrechar la relación comercial con Estados Unidos desde México, permitió equilibrar la caída en otros segmentos, como la vivienda, y la baja de contrataciones para desarrollo de infraestructura carretera, por ejemplo.
20%
BAJÓ EL DESARROLLO DE VIVIENDA EN 2019. CANADEVI
OTROS BUENOS TIEMPOS
Durante 2019, el sector de la construcción profundizó el descenso que acarreaba desde finales de 2018. El cambio de gobierno y la incertidumbre por la firma del T-MEC abonaron a que la industria y sus ramas sufrieran la peor caída desde 2001. La transición de la administración pública llevó más tiempo de lo esperado y cuando parecía que la situación política comenzaba a estabilizarse, la pandemia de SARS-CoV-2 golpeó la economía mundial y la nacional. Durante el segundo trimestre de 2020, México sufrió una caída de -18.9% en el PIB, según el Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI). El panorama económico arrastró a la industria. En mayo, el valor de producción tuvo una contracción de -34.25% en comparación con el mismo mes de 2019 y la consultora Forecastim estimó que el sector tendrá este año una caída total de 30%, la más profunda desde 1995. El actual contexto ha obligado a las empresas a crear estrategias para cumplir con objetivos de sobrevivencia: conservar su plantilla de trabajadores, reducir costos e idear planes eficientes de reactivación. En contraste, el año pasado, la estrategia estuvo
Para los Fideicomisos de Infraestructura y Bienes Raíces (Fibras), a pesar de la incertidumbre del sector en inversiones y construcción de establecimientos, 2019 resultó ser un año positivo en levantamiento de capital. Fibra Hotel, que ocupa el lugar 19 del ranking de las 100 constructoras e inmobiliarias más grandes del país, tuvo su primer bono en los mercados de capitales, con el que levantó 2,500 millones de pesos para financiar proyectos existentes. En la misma vertiente se hizo camino Fibra Mty, con una colocación de capital que, aunque fue su mayor éxito, también representó un gran desafío. “El mayor reto fue realizar una colocación en un mercado en donde no había operaciones. Habían sido muy cautelosos al respecto, y nosotros nos lanzamos a hacer la transacción más grande desde que hicimos nuestra oferta pública inicial, levantamos 3,900 millones de pesos”, refiere Jaime Martínez Trigueros, director de Administración y Finanzas (CFO) de Fibra Mty. En materia de adquisiciones, la empresa sumó a su portafolio un complejo de más de 38 hectáreas en Apodaca, Nuevo León, perteneciente a Whirlpool. Estos
BLINDAJE. La estrategia de capitalización implementada en 2019 ha permitido a Fibra Mty sortear los efectos de la pandemia.
Estimación de crecimiento/decrecimiento de los ingresos de la compañía para 2020 El 30% de las empresas ligadas a la construcción que respondieron a la encuesta de Expansión prevé una caída de sus ingresos de 5% hasta 25% en este año, a causa de los efectos de la pandemia en la industria.
Subirán
Caerán
20% 16.7% 13.3%
13.3% 10%
6.7%
6.7%
6.7%
3.3%
3.3% 0%
Se mantendrán
de 0.1 a 5%
de 5 a 10%
de 11 a 25%
de 26 a 50%
más de 51%
FUENTE: Encuesta Expansión a las empresas que participan en el ranking Obras 100.
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ESTRATEGIA. GIA
se enfocó, en 2019, a consolidar el desarrollo y la operación de proyectos concesionarios, entre estos, cuatro hospitales.
EL LASTRE DE LA INFRAESTRUCTURA
27%
DE LAS EMPRESAS AFIRMA QUE LA POCA CANTIDAD DE CONTRATOS ES LA PRINCIPAL PREOCUPACIÓN PARA LOS SIGUIENTES 12 MESES.
12.4%
ASEGURA QUE EL TEMA PRINCIPAL SERÁ LA MENOR INVERSIÓN PÚBLICA EN INFRAESTRUCTURA. 110 AGOSTO —2020
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movimientos contribuyeron a que, en 2020, Fibra Mty tenga mejores elementos para enfrentar la pandemia “con holgura”, como lo califica Martínez, ya que tienen 18% del valor de sus activos, lo que da espacio para realizar otras adquisiciones. El financiamiento ha ayudado a amortiguar el impacto generado por la pandemia en el sector inmobiliario, que afectó, en mayor medida, las ramas de hotelería, oficinas y comercial, por la suspensión de labores; caso contrario de almacenamiento e industrial, beneficiados por el aumento del e-commerce. Pero este mix no fue suficiente para que la industria replanteara sus planes a futuro y se atuviera a la incierta evolución del mercado.“Nuestro objetivo a largo plazo es seguir buscando edificios de calidad que nos permitan mejorar el flujo que reciben nuestros inversionistas, dice Martínez. Uno de los retos más importantes es definir cuál es el precio de esos activos”. Cuando existen movimientos financieros tan importantes, eso te dice que los precios son diferentes y es difícil llegar a una conclusión de manera tan prematura”, añade. Actualmente, Fibra Mty está en una evaluación de todos los activos para decidir en cuáles aumentar participación.
Las empresas relacionadas con el desarrollo de infraestructura resienten directamente los cambios de gobierno debido a la reasignación del presupuesto a este rubro. Para 2019, se planteó un recorte de 24.4% para el desarrollo, conservación y eficiencia de la infraestructura carretera, monto que se redujo un 18% para el año 2020. Esta nueva repartición de los recursos marcó el desempeño de Gluya, empresa constructora especializada en infraestructura que opera, principalmente, en el norte del país. “El presupuesto para la Secretaría de Comunicaciones y Transportes se vio reducido y cambió la dinámica. Los estados del centro y del norte tenían una inversión un poco mayor en obras, y ahora vemos que la decisión de este gobierno es fortalecer el sur y sureste del país”, afirma Santiago René Gluyas, director operativo de la compañía. A inicios del año, la empresa adelantó la firma de contratos para desarrollar obra, hasta que llegó la pandemia y frenó, prácticamente, todos los contratos. “Cuando pasó la contingencia se activaron 56% de las obras, pero hay dos proyectos mineros importantes en Cananea y Cucurpe, en Sonora, uno de ellos con Grupo México, que no han reiniciado”, agrega Gluyas, quien explica que el siguiente paso para la compañía es replantear cuáles operaciones son poco productivas para cortarlas mientras la industria reanuda operaciones.
A CONTRACORRIENTE La diversificación y la flexibilidad fue la clave para que las empresas constructoras sobrevivieran y crecieran en 2019, año en el que la industria sufrió una caída en el valor de la producción y que precede a la crisis que enfrenta, actualmente, por la pandemia mundial. Pero estas virtudes han cobrado más sentido durante la actual crisis. GIA, constructora que el año pasado creció 2% con el desarrollo de líneas de negocio en gestión de servicios y construcción de naves industriales, augura una evolución del sector.
FOTOS: CORTESÍA
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Medidas implementadas por las empresas de la construcción para mitigar los efectos de la crisis: Replantear gastos no esenciales para la operación.
3.5% Otros Reducir plantilla laboral.
11.6% 32.6%
12.8%
18.6%
20.9%
Adquirir nuevas líneas de crédito. Renegociar contratos con proveedores.
No realizar inversiones o reducirlas drásticamente.
FUENTE: Encuesta Expansión a las empresas que participan en el ranking Obras 100.
CLAVE. Vinte tiene un
portafolio de inmuebles que van desde los 400,000 pesos, lo que le permitió mantener el volumen de ingresos durante el año pasado.
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“Las condiciones del mercado han cambiado y, por ello, concentramos buena parte de nuestra energía en reforzar el plan de negocios con proyectos del sector privado en México, mientras trabajamos en nuestra expansión internacional en Centro y Sudamérica”, dice Hipólito Gerard Rivero, presidente de la empresa. La división de los esfuerzos en varios sectores también es una estrategia protagónica de Grupo Indi, además del cuidado de los gastos, fundamental para los cambios de gobierno y las épocas de incertidumbre: “Diversificar es importante. En infraestructura tenemos inversiones en el sector privado, lo que permite no depender totalmente del gobierno. Sobre todo, ahora que vemos que las circunstancias externas llegan y tener una variación brinda más estabilidad”, explica Diana Muñozcano Félix, CFO de la constructora. Pero el enfoque en la obra privada también tuvo sus contrastes, como lo atestigua Grupo GP: “Hubo una animadversión realizada en la inversión el año pasado causada, por un lado, por incertidumbres en el mercado y, por el otro, sobre si se firmaba el T-MEC o no”, dice José María Garza Treviño, presidente del grupo. “Este 2020 pintaba mejor, pero suspendimos obras durante casi tres meses, por lo que nuestra producción será el equivalente a nueve meses y no 12, así que cerraremos con 25% menos de realización”, agrega. Detalla que ante el desconocimiento
de cómo se desenvuelve la pandemia, su actual estrategia es enfocar las labores a través de plataformas tecnológicas.
ESTRATEGAS INMOBILIARIOS El retiro al subsidio en vivienda en 2019 significó un golpe para el sector desarrollador de este tipo de inmuebles. Durante el primer trimestre del año pasado, la Cámara Nacional de la Industria de Desarrollo y Promoción de Vivienda (Canadevi) reportó una caída de 31% en las ventas de casas y departamentos económicos. Esto provocó trabas para todas las compañías del sector, como Vinte, ya que a pesar de que solo 5% de sus operaciones se realizaban a través de este esquema, la decisión del gobierno tuvo repercusiones en la banca: “El dinero que se prestaba para poder construir se dio a proyectos, en lugar de empresas. Lo que lleva a poner líneas de crédito muy sólidas, por lo que el obstáculo más grande de 2019 fue el financiamiento”, explica Sergio Leal Aguirre, presidente ejecutivo de la compañía. De momento, la empresa ha salido bien librada de las secuelas de la pandemia e, incluso, generó un flujo de efectivo que marcó récord histórico para la viviendera, con 198 millones de pesos, en el segundo trimestre de 2020. ¿La clave? Poca deuda, gran cantidad de inventario y una línea de crédito fuerte, dijo Leal en la presentación del reporte trimestral. Sin embargo, aún es pronto para cantar victoria, toda vez que la Canadevi calcula un -20% en la colocación de vivienda. En tanto, Vesta, enfocada al rubro industrial, lanzó cuatro parques industriales y se encargó de asegurar operaciones futuras con la compra de terrenos por alrededor de 706.7 metros cuadrados en Guanajuato, Guadalajara, Tijuana y Monterrey. Este año ha variado su estrategia para suavizar el impacto de la pandemia, empezando por suspender el desarrollo de nuevos edificios especulativos y priorizar la gestión de activos. Tras un ajuste de su presupuesto 2020, la empresa redujo 13.8% los gastos administrativos del segundo trimestre. “Además, retiramos los 40 millones de dólares restantes de nuestra existente línea revolvente”, señaló Lorenzo Dominique Berho, CEO de la compañía, en su reporte del segundo trimestre del año.
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La obra en León tendrá un tanque para captar agua de lluvias torrenciales, por medio de 3 líneas de 3,000 mm y 2 líneas de 2,700 mm de tubería de PRFV 100% hermética.
SOLUCIONES EN INFRAESTRUCTURA HIDRÁULICA DE O-TEK Uno de los proyectos emblemáticos donde esta empresa aporta suministros es el Sistema de retención de aguas pluviales Timoteo Lozano, en León.
FOTOS: O-TEK
L
a industria de la construcción requiere de productos que permitan mayor agilidad a la hora de aplicarse. Por ello, O-tek ofrece soluciones en ingeniería hidráulica, con tuberías hechas de Poliéster Reforzado con Fibra de Vidrio (PRFV), un material ligero que logra un traslado, manipulación e instalación de las piezas de una manera más sencilla. O-tek es una empresa internacional con tres plantas de producción ubicadas en Colombia, México y Argentina. Cuenta con más de 25 años de experiencia en la fabricación de tuberías, postes y accesorios para obras de infraestructura, que distribuye en el continente americano bajo el aval de la tecnología Flowtite, lo que garantiza altos estándares de calidad. Las tuberías ofrecen varias ventajas: poseen un amplio rango de diámetros que varía cada 100 mm, a partir de los 300 hasta los 3,000 mm; facilitan hacer una deflexión angular en las
Al final de las líneas de conducción habrá un desagüe controlado a través de un tubo de 1,800 mm de diámetro.
uniones, y son más rentables en altas presiones nominales, por lo que son muy útiles en obras como acueductos, colectores pluviales, distritos de riego, centrales hidroeléctricas y aplicaciones industriales. En 2019 O-tek proveyó más de 50 km de tubería para 25 proyectos ejecutados en la República Mexicana y en Estados Unidos. Durante 2020, O-tek ha entregado suministros en un proyecto emblemático que ejecuta la constructora Urbanizadora Cardona & Cardona, bajo la dirección y supervisión del Sistema de Agua Potable y Alcantarillado de León (SAPAL). Se trata del “Sistema de retención de aguas pluviales Timoteo Lozano”, ubicado en León, Guanajuato, que beneficiará a más de 300,000 personas. En esta obra se ocuparán 4.7 km de longitud de tuberías de PRFV y se conseguirá almacenar en un tanque un volumen pluvial de hasta 30,956 m³, lo cual reducirá la posibilidad de inundaciones para salvaguardar a más de 40 colonias.
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RANK ING
LAS CONSTRUCTORAS E INMOBILIARIAS MÁS GRANDES DE MÉXICO UTILIDAD DE OPERACIÓN
VENTAS RK 19
RK 18
1
UTILIDAD NETA
EMPRESA / ESTADO
PAÍS
ESPECIALIDAD
FUNDACIÓN
1
Aleatica / CDMX p,1
AUS
Infraestructura
2005
22,710.5
-3.6
18,878.4
-5.6
11,629.5
-7.5
2
4
CICSA / CDMX p,2
MX
Construcción
1999
19,538.0
26.0
2,121.0
28.6
1,557.0
28.1
3
3
Fibra UNO / CDMX a
MX
Servicios inmobiliarios
2011
19,189.1
11.5
14,315.1
11.8
18,725.0
8.4
4
2
Grupo ACS / CDMX a
ESP
Construcción
1983
17,541.7
-21.0
1,069.7
-23.1
nd
nd
5
9
ALDESA México / CDMX e,3
ESP
Construcción
2007
17,252.8
69.9
nd
nd
nd
nd
6
5
IDEAL / CDMX p,1
MX
Construcción
2005
17,226.5
15.0
7,909.1
6.3
1,405.9
-76.5
7
8
Pinfra / CDMX p,1
MX
Construcción
1980
11,873.9
3.4
6,432.5
-3.4
6,644.5
11.4
8
7
México Proyectos y Desarrollos / CDMX p,4
MX
Construcción
1942
11,220.4
-6.8
3,045.9
-2.5
908.4
-0.3
MDP
VAR. % 19/18
MDP
VAR. % 19/18
MDP
VAR. % 19/18
9
11
Red Vía Corta / Jal. a,1
MX
Infraestructura
2007
9,634.0
8.0
6,097.9
4.7
1,219.5
-23.4
10
12
RUBA / Chih. a
MX
Edificación
1980
9,008.5
6.4
1,286.9
15.1
842.9
3.9
11
6
Acciona México / CDMX a
ESP
Infraestructura
1978
8,306.4
-40.0
1,415.8
nd
nd
nd
12
16
Grupo GIA / CDMX p
MX
Construcción
1996
8,225.2
2.0
1,583.7
0.0
694.9
17.7
13
14
Casas ARA / CDMX a
MX
Edificación
1977
7,678.5
-6.5
839.2
-12.9
706.1
-14.5
14
25
Omega CORP / CDMX e
MX
Construcción
1982
7,407.0
52.8
nd
nd
nd
nd
15
13
Javer / NL a
MX
Edificación
1973
7,374.8
-11.4
811.9
-14.3
8.5
-96.3
16
20
Grupo Indi / CDMX e
MX
Construcción
1977
7,187.3
23.9
116.3
-55.8
414.6
22.0
17
10
Grupo GP / NL p
MX
Construcción
1966
7,027.0
-23.2
864.8
-61.8
373.7
-78.1
18
18
Inmuebles Carso / CDMX p
MX
Edificación
2011
6,706.3
-14.5
4,637.9
-14.6
2,577.5
-38.2
19
29
Fibra E / CDMX p
MX
Infraestructura
2017
6,367.3
50.7
6,277.3
50.7
6,277.3
50.7
20
22
Grupo Ortiz México / CDMX a
ESP
Edificación
1961
6,170.8
9.4
nd
nd
nd
nd
21
28
Coconal / CDMX p
MX
Infraestructura
1950
5,872.2
29.5
1,619.7
1,888.5
103.3
215.3
22
21
Grupo GICSA / CDMX a
MX
Edificación
1998
5,802.6
2.0
5,334.5
-32.7
2,826.8
-53.3
23
24
Fibra Danhos / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2013
5,794.5
12.4
3,946.8
15.2
4,104.8
5.5
24
19
Sacyr México / CDMX a
ESP
Edificación
2008
5,383.7
-9.8
nd
nd
nd
nd
25
17
Mota-Engil México / CDMX p
PT
Infraestructura
2008
5,248.2
-34.1
343.9
-34.5
211.7
-45.7
26
15
Techint Ingeniería y Construcción / CDMX a
Construcción
1954
5,086.7
-38.0
69.7
-92.1
-18.5
-102.3
27
34
RLH Properties / CDMX a
MX
Servicios inmobiliarios
2013
4,832.7
27.2
-115.5
79.7
-577.7
25.4
28
27
Corpovael Inmobiliaria / QR p
MX
Edificación
2001
4,585.2
-0.9
1,045.8
11.2
886.8
6.9
29
30
Fibra Hotel / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2012
4,372.0
6.4
690.6
-0.5
317.1
-48.4
30
35
McDermott de México / Tamps. a
EU
Infraestructura
2000
4,160.2
13.2
nd
nd
nd
nd
31
32
Grupo Mexicano de Desarrollo / CDMX a
MX
Infraestructura
1975
4,138.4
5.3
1,091.0
10.9
562.2
18.8
32
31
Fibra Terrafina / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2013
4,042.5
1.1
2,843.6
-2.3
2,894.6
96.6
33
36
Fibra Prologis / Jal. a
MX
Servicios inmobiliarios
2013
3,824.8
4.1
3,301.2
3.2
2,159.2
-27.4
34
37
Arcosa / Tab. a
EU
Infraestructura
2018
3,815.4
4.1
nd
nd
nd
nd
35
39
Inmobiliaria Vinte / CDMX p
MX
Edificación
2002
3,744.6
10.1
749.2
1.6
522.9
2.9
36
38
Fibra Macquarie México / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2012
3,657.6
2.6
2,882.2
2.9
536.3
-72.4
37
26
Bonatti México / CDMX a
ITA
Infraestructura
1946
3,609.9
-22.4
195.3
16.6
148.9
228.6
38
46
Be Grand / CDMX p
MX
Edificación
1997
3,227.4
34.8
1,107.8
145.7
474.6
472.6
39
41
Grupo Lar México / CDMX e
ESP
Edificación
2004
3,000.0
9.8
nd
nd
nd
nd
40
40
Fhipo / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2014
2,946.0
-0.7
280.7
-71.2
280.7
-71.2
41
43
Walbridge de México / Méx. p
EU
Edificación
1916
2,851.4
11.7
nd
nd
nd
nd
42
44
Vesta / CDMX a
MX
Edificación
1996
2,799.5
9.7
2,255.3
6.3
2,592.6
53.9
IT/ARG
43
45
FCC Construcción / CDMX e
ESP
Construcción
2000
2,500.0
0.0
nd
nd
nd
nd
44
63
Fibra Educa / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2018
2,442.8
138.0
2,150.1
810.7
2,641.1
421.9
45
42
CITAPIA / Hgo. a
MX
Construcción
1997
2,133.8
-17.1
383.4
6.4
328.0
6.3
46
33
Enel México / CDMX p
ITA
Infraestructura
1962
2,052.3
-46.0
nd
nd
nd
nd
47
48
Grupo Azvi México / CDMX e,5
ESP
Construcción
2002
2,000.0
2.4
nd
nd
nd
nd
48
54
Grupo Dine / CDMX p
MX
Edificación
1978
1,987.2
28.7
163.3
53.2
85.8
-52.1
49
23
CAF México / CDMX a
ESP
Construcción
1917
1,956.5
-64.0
nd
nd
nd
nd
50
61
Próser Grupo Constructor / Yuc. p
MX
Construcción
1990
1,937.7
60.0
-149.9
-228.5
56.3
304.4
114 AGOSTO —2020
EXP-1270-OBRAS-RANK.indd 114
8/4/20 4:57 PM
En 2019, los ingresos acumulados por las 100 empresas más grandes de construcción, servicios inmobiliarios, edificación e infraestructura crecieron 1.3%, muy por abajo del 15.8% que registraron el año previo. Las secuelas de la crisis sanitaria auguran un panorama desafiante para el sector.
BACKLOG MDP
ACTIVO
VAR. % 19/18
MDP 185,553.0
UTILIDADES COMO PORCENTAJE DE:
PATRIMONIO
VAR. % 19/18 7.0
MDP 114,842.1
VAR. % 19/18 7.9
VENTAS 51.2
ACTIVOS 6.3
PATRIMONIO
EMPLEADOS
PÁGINA WEB
RK 19
aleatica.com
1
ccicsa.com.mx
2
nd
nd
10.1
1,472
nd
nd
nd
nd
nd
nd
8.0
nd
nd
282,782.0
16.5
167,456.4
5.9
97.6
nd
nd
10,500
6.6
11.2
946
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
135,700.8
-0.3
36,912.6
2.4
8.2
nd 1.0
nd
nd
72,724.4
32.6
51,823.4
17.7
56.0
nd
nd
45,002.4
-3.6
23,068.2
1.7
8.1
9.1
12.8
2,823
2.0
3.9
nd
nd
nd
57,593.6
-1.1
3,768.5
-71.5
12.7
nd
nd
12,637.3
11.0
7,632.3
11.2
9.4
2.1
32.4
1,442
redviacorta.mx
9
6.7
11.0
1,169
ruba.com.mx
10
nd
nd
30,350.9
9.5
nd
nd
nd
nd
nd
2,023
acciona-mx.com
11
nd
nd
16,864.5
15.8
2,478.6
46.3
8.4
4.1
28.0
5,840
gia.mx
12
nd
nd
20,884.6
3.1
13,492.7
2.3
9.2
3.4
5.2
5,489
consorcioara.com.mx
13
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
grupo-omega.com
14
funo.mx
3
5,713
grupoacs.com
4
nd
2,000
aldesa.com.mx
5
3.8
2,996
ideal.com.mx
6
pinfra.com.mx
7
gmexico.com
8
15,304.0
3.3
8,837.3
5.6
2,025.6
1.2
0.1
0.1
0.4
1,702
javer.com.mx
15
37,332.8
92.5
17,086.1
-1.2
5,119.5
-12.4
5.8
2.4
8.1
880
grupoindi.com
16
nd
nd
21,785.5
1.5
13,119.7
1.4
5.3
1.7
2.8
4,233
grupogp.com.mx
17
nd
nd
76,411.9
3.2
54,820.7
4.9
38.4
3.4
4.7
1,455
inmueblescarso.com
18
nd
nd
25,529.6
9.1
25,529.4
9.1
98.6
24.6
24.6
nd
cfecapital.com.mx
19
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
grupoortiz.com
20
nd
nd
21,355.5
168.2
7,533.6
15.1
1.8
0.5
1.4
2,251
coconal.com
21
nd
nd
72,670.7
13.2
31,136.5
22.9
48.7
3.9
9.1
1,075
gicsa.com.mx
22
nd
nd
65,447.8
0.6
57,698.6
2.7
70.8
6.3
7.1
220
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
10,615.2
25.1
1,347.6
18.6
4.0
2.0
15.7
965
nd
nd
4,218.9
-30.9
1,657.9
-29.7
-0.4
-0.4
-1.1
4,275
nd
nd
25,707.7
0.8
14,389.9
0.0
-12.0
-2.2
-4.0
169
rlhproperties.com.mx
27
nd
nd
10,030.6
6.8
5,171.4
10.9
19.3
8.8
17.1
4,886
caduinmobiliaria.com
28
nd
nd
17,746.4
3.7
12,631.4
-3.5
7.3
1.8
2.5
29
fibrahotel.mx
29
nd
nd
3,394.8
-10.0
nd
nd
nd
nd
nd
nd
mcdermott.com
30
16,924.0
9.2
9,417.8
2.6
4,976.4
9.4
13.6
6.0
11.3
1,806
gmd.com.mx
31
nd
nd
48,420.0
-0.6
27,568.4
-3.4
71.6
6.0
10.5
65
terrafina.mx
32
nd
nd
44,926.4
-5.7
29,914.4
-2.6
56.5
4.8
7.2
nd
fibraprologis.com
33
nd
nd
3,813.5
-4.8
nd
nd
nd
nd
nd
1,800
arcosa.mx
34
nd
nd
7,860.8
22.7
3,545.8
24.5
14.0
6.7
14.7
2,447
vinte.com.mx
35
nd
nd
42,644.9
-2.5
26,550.4
-3.3
14.7
1.3
2.0
70
fibramacquarie.com
36
nd
nd
1,599.2
-10.4
620.5
-19.0
4.1
9.3
24.0
1,328
bonatti.it
37
nd
nd
10,414.9
0.1
2,135.3
67.6
14.7
4.6
22.2
150
begrand.mx
38
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
grupolar.com
39
nd
nd
26,925.4
-3.8
9,636.4
-8.8
9.5
1.0
2.9
nd
fhipo.com
40
nd
nd
2,614.2
0.4
917.4
nd
nd
nd
nd
1,050
wamexico.com.mx
41
nd
nd
39,492.8
0.8
20,961.0
1.2
92.6
6.6
12.4
91
vesta.com.mx
42
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
fccco.mx
43
nd
nd
28,223.0
1.0
28,155.2
0.8
108.1
9.4
9.4
nd
fibraeduca.com
44
nd
nd
2,686.9
19.5
2,082.4
18.7
15.4
12.2
15.8
1,100
citapia.com.mx
45
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
384
enel.mx
46
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
azvi.es
47
nd
nd
5,387.8
-19.1
3,421.6
-2.3
4.3
1.6
2.5
48
dine.com.mx
48
nd
nd
5,269.6
61.3
470.6
-0.1
nd
nd
nd
400
812.0
nd
983.0
42.7
107.8
-78.0
2.9
5.7
52.2
12,859
FUENTE: Inteligencia Expansión.
EXP-1270-OBRAS-RANK.indd 115
fibradanhos.com.mx
23
sacyr.com
24
mota-engil.com
25
techint-ingenieria.com/es
26
caf.net/es
49
proser.com.mx
50
1-50
115
8/4/20 4:57 PM
RANK ING UTILIDAD DE OPERACIÓN
VENTAS RK 19
RK 18
EMPRESA / ESTADO
PAÍS
ESPECIALIDAD
FUNDACIÓN
MDP
VAR. % 19/18
MDP
VAR. % 19/18
UTILIDAD NETA MDP
VAR. % 19/18
51
47
Fibra Inn / NL p
MX
Servicios inmobiliarios
2013
1,922.3
-6.7
-144.9
54.3
-344.4
30.1
52
50
Constructora y Perforadora Latina / BC p
MX
Infraestructura
1947
1,883.1
3.5
-525.1
-5.2
-328.3
-17.7 385.6
53
81
MAREN / CDMX p,6
MX
Infraestructura
1967
1,845.6
398.8
215.2
411.3
142.7
54
60
Consorcio Aristos / CDMX a
MX
Edificación
1955
1,841.8
49.8
230.7
-5.2
56.6
-5.5
55
55
Carvid / Méx. a
MX
Edificación
1990
1,778.4
17.5
65.9
35.3
49.0
63.5
56
53
Gigante Grupo Inmobiliario / CDMX a,7
MX
Edificación
2008
1,735.7
10.1
nd
nd
1,243.6
6.4
57
57
Fibra Shop / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2013
1,600.0
14.6
1,028.6
2.2
1,862.6
70.5
58
56
Planigrupo Latam / CDMX a
MX
Edificación
1975
1,511.3
7.2
1,136.3
44.3
388.1
123.7
59
64
Cyusa. Edificando el Presente / CDMX a
MX
Edificación
1996
1,281.0
28.6
1,241.9
28.6
39.1
28.6
60
59
Constructora Chufani / Qro. a
MX
Construcción
1991
1,245.2
-0.5
129.2
434.9
24.5
128.7
61
65
Fibra Mty / NL p
MX
Servicios inmobiliarios
2014
1,213.5
28.3
947.3
-15.6
574.3
-48.3
62
67
Anáhuac Organización Constructora / NL e
MX
Edificación
1972
1,200.0
37.1
53.0
182.7
46.6
693.3
63
62
Homex / Sin. p
MX
Edificación
1989
1,181.8
10.0
-380.3
-133.3
517.6
-39.9
64
51
Gaya Sinergia Constructiva / CDMX p
MX
Edificación
1986
1,054.4
-35.6
53.8
-76.2
43.7
-70.9
65
58
Elecnor México / CDMX a
ESP
Infraestructura
1992
991.8
-21.1
nd
nd
nd
nd
66
52
MECANO / Méx. e
MX
Construcción
1991
804.1
-50.0
691.5
-50.0
112.6
-50.0
67
49
Duro Felguera de México / CDMX a
ESP
Construcción
1858
802.1
-58.3
nd
nd
nd
nd
68
66
Subsea 7 México / Camp. a
RU
Infraestructura
2008
724.3
-19.6
nd
nd
nd
nd
69
69
Grupo Fortezza / NL e
MX
Edificación
2012
700.0
9.4
210.0
31.3
95.0
26.7
70
70
Grupo VEQ / Jal. a
MX
Edificación
2005
662.0
5.2
545.3
26.0
12.1
-32.2
71
91
Fypasa / CDMX a
MX
Infraestructura
1983
643.7
199.1
-62.4
61.6
-89.4
51.7
72
73
GL Diseño y Construcción / Chih. a
MX
Edificación
2001
599.8
11.0
9.8
11.0
9.3
10.0
73
75
Fibra HD / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2015
583.9
15.4
387.3
12.5
211.1
157.1
74
71
BTS Development / CDMX e
MX
Servicios inmobiliarios
2010
577.8
0.1
nd
nd
0.8
239.5 30,177.8
75
100 Fibra Upsite / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2018
576.2
nd
525.5
1,732.0
545.0
76
68
Gluyas Construcciones / Son. e
MX
Infraestructura
1989
553.5
-24.2
nd
nd
nd
nd
77
72
Grupo Casgo / Jal. p
MX
Edificación
1993
498.4
-8.2
1.1
21.6
4.9
-41.8
78
74
Constructora Virgo / Son. a
MX
Infraestructura
1996
473.9
-9.5
6.4
-45.0
1.9
-27.4
79
78
Fibra Nova / Chih. p
MX
Servicios inmobiliarios
2017
472.3
7.2
425.5
7.2
508.3
22.1
80
86
Procsa (Idílica) / CDMX e
MX
Edificación
1960
451.0
51.3
nd
nd
nd
nd
81
77
Urbi, Vida Residencial / BC p
MX
Edificación
1981
439.4
-3.5
-1,386.5
-458.2
-1,411.4
-428.6
82
80
D’Labra Constructora / Jal. e
MX
Construcción
2005
391.9
5.1
27.4
6.1
4.3
-10.8
83
76
CIMSA / Jal. p
MX
Construcción
1995
362.6
-21.9
24.9
-4.2
11.3
-33.8
84
79
Grupo Balper / Méx. p
MX
Edificación
1995
356.5
-14.2
6.5
-35.8
2.8
-38.3
85
85
CM2 / CDMX a
MX
Edificación
2012
332.7
7.0
nd
nd
nd
nd
86
82
Grupo Constructo / Ver. p
MX
Edificación
1977
318.2
-7.4
-11.8
-205.7
5.8
1.6
87
84
T4 Construcciones / CDMX a
MX
Construcción
2010
308.4
-6.5
9.2
-17.4
8.5
-14.0
88
87
VIACOCONSA / Coah. p
MX
Edificación
1998
303.5
13.8
29.5
-6.4
18.1
-14.8
89
93
KAINSA / Méx. e
MX
Edificación
2005
276.0
89.5
nd
nd
nd
nd
90
90
Copasa / CDMX e
ESP
Construcción
1985
216.2
-4.7
nd
nd
nd
nd
91
88
GISOL / CDMX a
MX
Construcción
1979
205.9
-18.2
7.0
101.5
4.1
260.6
92
94
Grupo Empresarial Coyatoc / Chis. a
MX
Infraestructura
1989
178.9
47.2
176.5
48.9
2.4
-20.2
93
83
SUNTAK Project Management / NL P
MX
Edificación
1999
169.0
-50.4
13.9
-87.7
9.8
-61.5
94
97
Grupo Empresarial San José / CDMX a
ESP
Construcción
1975
163.7
130.0
35.5
nd
nd
nd
95
89
Fibra Storage / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2008
150.3
-39.6
78.3
-69.7
641.9
270.8
96
96
Grupo Necaxa / SLP p
MX
Infraestructura
1970
135.6
18.4
4.1
82.7
-0.5
83.7
97
99
Levy Holding / Jal. p
MX
Edificación
2015
119.8
868.5
-108.5
-63.5
-110.0
-64.3
98
95
EIICSA / Gto. a
MX
Infraestructura
1996
107.2
-10.6
1.5
129.9
0.9
229.6
99
98
Fibra PLUS / CDMX p
MX
Servicios inmobiliarios
2016
106.7
52.9
36.4
191.2
4.7
-98.5
100
92
Astec Industries de México / CDMX a
EU
Infraestructura
1972
102.1
-44.9
nd
nd
nd
nd
Notas: a auditado // p preliminar // e estimado 1 Incluye ingresos por rubros no relacionados a la construcción y los servicios inmobiliarios. 2 Subsidiaria de Grupo Carso. 3 En diciembre de 2019, China Railway Construction Corporation compró 75% de las acciones del grupo español Aldesa. 4 División de infraestructura de Grupo México. 5 En México sus filiales son: Construcciones Urales y Cointer México. 6 Subsidiaria de Grupo Cemza. 7 Subsidiaria de Grupo Gigante.
METODOLOGÏA Obras100 es un ranking que considera empresas de construcción, servicios inmobiliarios, edificación, infraestructura y afines, con fines de lucro, que ofrecen un bien o servicio y que reportan ingresos o ventas. Pretende ofrecer un panorama general del ámbito de la construcción y los servicios inmobiliarios, así como reconocer a sus empresas más destacadas. Para
116 AGOSTO —2020
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8/4/20 4:58 PM
BACKLOG MDP
ACTIVO
VAR. % 19/18
MDP
UTILIDADES COMO PORCENTAJE DE:
PATRIMONIO
VAR. % 19/18
MDP
VAR. % 19/18
VENTAS
ACTIVOS
PATRIMONIO
EMPLEADOS
PÁGINA WEB
RK 19
nd
nd
11,928.5
0.3
7,820.2
-9.5
-17.9
-2.9
-4.4
nd
fibrainn.mx
51
nd
nd
11,406.5
-2.2
3,402.4
-6.4
-17.4
-2.9
-9.6
nd
cplatina.com
52
nd
nd
1,356.0
613.5
159.1
866.6
7.7
10.5
89.7
nd
marenenergy.mx
53
nd
nd
6,813.6
16.8
4,373.7
-0.4
3.1
0.8
1.3
527
consorcioaristos.org
54
750.0
0.0
181.0
-31.4
119.7
24.6
2.8
27.0
40.9
335
carvid.com.mx
55
nd
nd
20,868.1
9.9
nd
nd
71.6
6.0
nd
nd
ggi.com.mx
56
nd
nd
20,702.3
7.0
11,865.5
11.3
116.4
9.0
15.7
412
fibrashop.mx
57 58
nd
nd
14,649.6
3.5
5,932.4
7.1
25.7
2.6
6.5
313
planigrupo.com
182.4
61.1
1,139.5
28.6
758.2
28.6
3.1
3.4
5.2
588
cyusa.com.mx
59
1,688.1
nd
1,265.3
43.0
247.1
7.8
2.0
1.9
9.9
210
chufani.com
60
nd
nd
17,696.7
23.2
12,396.8
39.9
47.3
3.2
4.6
29
fibramty.com
61
1,100.0
nd
534.6
29.9
74.2
169.7
3.9
8.7
62.8
1,800
anahuac.com.mx
62
homex.com.mx
63
gaya.mx
64
nd
nd
3,756.3
-6.7
-1,937.1
21.0
43.8
13.8
-26.7
1,173
646.6
2.8
754.5
5.4
71.1
-51.8
4.1
5.8
61.5
197
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
86
elecnor.mx
65
nd
nd
2,135.8
-13.0
1,437.4
-16.7
14.0
5.3
7.8
850
mecano.mx
66
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
dfdurofelguera.com
67
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
subsea7.com
68
350.0
75.0
850.0
70.0
795.0
39.5
13.6
11.2
11.9
755
fortezza.mx
69
244.0
1.2
1,437.8
17.6
302.6
-12.6
1.8
0.8
4.0
1,246
grupoveq.com
70
nd
nd
2,488.2
9.7
639.8
-17.2
-13.9
-3.6
-14.0
nd
364.6
nd
494.5
30.0
254.7
38.8
1.6
1.9
3.7
275
nd
nd
6,821.8
15.0
3,696.8
-3.9
36.2
3.1
5.7
nd
nd
631.2
579.2
618.0
579.9
0.1
0.1
0.1
nd
nd
1,697.8
114.6
1,594.2
102.3
94.6
32.1
34.2
fypasa.com.mx
71
gldis.com.mx
72
nd
fibrahd.com.mx
73
14
www.btsd.com.mx
74
nd
fibra-upsite.com/
75
gluyasconstrucciones.com
76
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
600.0
-45.5
495.7
25.9
312.9
1.6
1.0
1.0
1.6
3,647
300.0
102.2
320.3
19.0
197.5
31.2
0.4
0.6
1.0
355
nd
nd
6,120.5
11.9
4,809.7
2.5
107.6
8.3
10.6
7
fibra-nova.com
79
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
idilica.com.mx
80
nd
nd
3,830.7
-25.8
1,499.9
-47.3
-321.2
-36.8
-94.1
120
176.0
-15.2
69.4
4.8
45.2
4.1
1.1
6.2
9.5
1,765
grupocasgo.com
77
pcvirgo.com
78
urbi.com
81
dlabra.com
82
nd
nd
290.3
32.2
150.7
18.1
3.1
3.9
7.5
420
cimsaconstructora.com
83
48.0
nd
84.3
-31.6
32.6
-40.0
0.8
3.3
8.6
357
balper.com.mx
84
cm2.mx
85
grupoconstructo.com.mx
86
109.2
-59.6
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
40
163.0
8.7
225.6
-0.8
160.5
3.8
1.8
2.6
3.6
609
2.0
nd
86.0
3.5
47.7
21.7
2.8
9.9
17.8
48
tcuatro.com.mx
87
128.5
nd
345.9
16.9
132.2
15.8
6.0
5.2
13.7
261
viacoconsa.com
88
280.0
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
28
kainsa.com
89
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
copasagroup.com
90
116.0
-45.1
225.8
0.1
170.3
2.5
2.0
1.8
2.4
227
gisol.com.mx
91
nd
nd
122.4
-3.9
105.8
10.8
1.4
2.0
2.3
768
gecoyatoc.com
92
nd
nd
240.9
-3.0
215.8
0.5
5.8
4.1
4.6
215
nd
nd
166.9
32.7
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
4,443.1
109.9
3,871.8
125.4
427.2
14.4
16.6
nd
359.0
nd
70.4
-14.6
25.0
-12.8
-0.4
-0.7
-2.1
179
414.8
nd
436.2
11.5
138.2
-33.7
-91.8
-25.2
-79.6
238
levyholding.com
97
nd
nd
48.9
-8.2
10.1
28.8
0.8
1.8
8.8
540
eiicsa.com.mx
98
nd
nd
7,532.2
4.7
6,749.9
0.6
4.4
0.1
0.1
16
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
nd
400
desarrollarlo se invitó, a través de convocatoria abierta, a más de 500 empresas, públicas y privadas, mexicanas y trasnacionales, solicitando información general y datos financieros resumidos, que se incluyen en el listado. Las empresas aparecen en el listado en orden descendente según sus ingresos netos. Para las compañías mexicanas se consideran las operacio-
nes en el país y en el extranjero, y para las trasnacionales, solo lo generado por sus operaciones en territorio nacional. La información se indica auditada, preliminar o estimada. La información estimada se refiere a información que no se obtuvo directamente de las empresas, sino de otras fuentes, o información que por políticas de revelación de datos financieros, las mismas empresas decidieron entregar como
aproximada. Asimismo, la información de 2018 no fue actualizada ni recalculada por inflación, ventas, fusiones o adquisiciones, se presenta original al informe anual dictaminado en ese año. La posición ocupada por las empresas en 2018 fue recalculada con base en las compañías que participan este año. Por esta razón, la posición que obtuvieron en la edición 2019 podría no coincidir.
suntak.com.mx
93
grupo-sanjose.com
94
fibrastorage.com
95
gruponecaxa.com.mx
96
fibraplus.mx
99
astecindustries.com
100
51-100
TIPO DE CAMBIO: Para los datos financieros compartidos en otras monedas, se utilizó el tipo de cambio promedio para los estados de resultado y el tipo de cambio al 31 de diciembre para el balance general. Para el dólar, el tipo de cambio fue 19.26 y 18.86 pesos en 2019, y 19.24 y 19.65 para 2018, respectivamente.
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I N FOR M E ENERGÍA
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EN BUSCA DE UN SANTUARIO
Las modificaciones que quiere hacer el gobierno frenarían la producción de energías renovables.
SOBREVIVIR A LOS CAMBIOS
El sector eléctrico y el de hidrocarburos enfrentan una situación compleja, entre cambios de políticas y la crisis que enfrenta Pemex.
Los pequeños generadores fotovoltaicos tratan de dar la batalla en el nuevo ‘tablero’ que la Secretaría de Energía quiere establecer en el sector eléctrico. P. 122
LAS DEUDAS DE PEMEX Los proveedores de servicios petroleros de Pemex temen que la crisis económica desatada por el coronavirus los arrastre. P. 126
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I N F O R M E
EN BUSCA DE UN ‘SANTUARIO’ ANTE LA OLA DE CAMBIOS
Los pequeños generadores fotovoltaicos tratan de sobrevivir a la reconfiguración de las reglas en el sector eléctrico. POR ÉDGAR SÍGLER
l sector eléctrico tiene asumido que la reforma energética tiene puesto el freno de mano. Las subastas para que nuevos generadores de energía renovable entraran al mercado mexicano para pelear de tú a tú contra las centrales más antiguas de la Comisión Federal de Electricidad (CFE) ahora se ven muy lejanas en el horizonte, en un terreno que se volvió estéril y hostil para su presencia. Las renovables disputan su futuro inmediato a la sombra de los juzgados y tribunales especializados en materia de competencia económica, que han visto elevar su carga de trabajo desde mayo, a pesar de que la pandemia los tiene trabajando bajo fuertes restricciones. El gobierno de Andrés Manuel López Obrador, en especial, la Secretaría de Energía (Sener) a cargo de Rocío Nahle, decidió que el mejor momento para impulsar su agenda de cambios era la crisis sanitaria del COVID-19. El panorama se ha cerrado para los proyectos fuera de las subastas de largo plazo del sexenio pasado y los proyectos privados tampoco parecen avanzar, como el de las subastas privadas que planeaba lanzar la empresa Bravos Energía.
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Pero hay alguien que sí sobrevive a la tormenta de cambios regulatorios. Los pequeños generadores fotovoltaicos ven, a pesar de todo, un campo fértil para aumentar su presencia entre la industria y comercios para ofrecerles energía solar desde sus techos. “El mercado y las empresas se está educando y ven las energías fotovoltaicas para reducir su gasto en electricidad”, dijo Horacio Duhart, director general de Exel Solar, en una videoconferencia organizada por Solar Power en México, a finales de julio.
LILIPUTIENSES SOLARES CRECEN EN LA CRISIS A pesar de las modificaciones regulatorias impulsadas desde la Sener, como la política de confiabilidad del sistema eléctrico, la generación distribuida aún se presenta como una oportunidad atractiva para desarrollar proyectos, afirma Santiago Morales, socio fundador de Kiwapower. Esta compañía busca invertir en instalaciones solares para empresas en México, de la mano de la japonesa Marubeni y la mexicana Becquerel Capital, con un esquema en el que tanto la instalación como el mantenimiento se pagarán a través del cobro de una tarifa eléctrica de lo que se consuma cada mes. “No es
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Bosch y Bosch Rexroth ofrecen soluciones que vinculan software, inteligencia descentralizada y automatización en toda la cadena de valor.
TRAZABILIDAD COMPLETA A LO LARGO DE TODA LA CADENA LOGÍSTICA Los robots inteligentes y las soluciones de software modular crean transparencia y conservan los recursos.
FOTO: CORTESÍA
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hora, los procesos de producción se pueden rastrear digitalmente, de una manera altamente efectiva, al enlazar la automatización a los sistemas de TI. La nueva plataforma ctrlX AUTOMATION de Bosch Rexroth facilita este procedimiento. Por primera vez, la arquitectura del software utiliza tecnología de aplicaciones para manejar sistemas que reducen el gasto de ingeniería hasta en 50%. Así, con ctrlX AUTOMATION se puede programar prácticamente en cualquier idioma y admite más de 30 estándares y protocolos de TI. Los vehículos automáticos guiados (AGV), como el ActiveShuttle, se encargan ventas@boschrexroth.com.mx Tel: +52 55 5747-0800 www.boschrexroth.com/es/mx
del transporte interno de mercancías en estos procesos. El sistema de gestión ActiveShuttle (AMS) es el corazón del sistema general y crea mapas dinámicos del área de operación de forma independiente. El software detecta los cambios en la infraestructura, calcula la ruta alternativa y se comunica con otros vehículos de la flota. El localizador de Bosch Rexroth es un componente de software para el posicionamiento y la orientación confiable de vehículos en entornos cambiantes. Este hecho es posible gracias a un algoritmo de alto rendimiento que detecta y mapea el entorno natural automáticamente, al utilizar un sensor láser en el vehículo.
De esta manera, Bosch Rexroth localiza los robots móviles con la máxima flexibilidad y facilidad de uso. Para máquinas móviles fuera de carretera, Bosch proporciona el sistema de cámaras múltiples para las diferentes aplicaciones del cliente. Se pueden implementar los equipos en menos de 25 minutos, incluso, en diferentes tipos de vehículos. Igualmente, Rexroth guía el camino para los sistemas de asistencia que aumentan la productividad en máquinas móviles, como carretillas elevadoras y camiones industriales, con soluciones electrohidráulicas conectadas para sistemas de accionamiento y sistemas hidráulicos de trabajo. @BoschRexrothenMexico company/bosch-rexroth
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un crédito, arrendamiento ni renta para instalar el equipo, esto es un contrato de suministro de energía. Nosotros cobramos por kilowatt hora generado, como lo hace CFE”, explica Morales. La compañía espera instalar 50 MW en los siguientes 12 a 24 meses en México, con una inversión de casi 50 millones de dólares. La generación distribuida creció 40% anual en 2019 al agregar 282 MW de capacidad a través de techos solares y, de estos, la mitad se instaló para empresas, un cambio de tendencia frente a otros años cuando este tipo de tecnologías se enfocaba, sobre todo, en el sector residencial. Pero este tipo de proyectos aún se encuentran muy lejos de ser relevantes para el mercado eléctrico, ya que no llegan ni al 1% de la generación total del país.
EL REGRESO DEL TITÁN ELÉCTRICO La oportunidad de tener grandes proyectos por ahora recae en la intención de la CFE, a cargo de Manuel Bartlett, de regresar a su papel de operador de nuevas centrales eléctricas, una actividad donde cede terreno desde la década de los 90. El problema es que la firma no ha encontrado la forma de fondear estas aspiraciones de volver a ser el centro gravitatorio del sector eléctrico nacional.
Una producción cara La CFE tiene la generación más costosa entre las centrales que forman parte del mercado eléctrico. Cifras en pesos por MWh Ciclo combinado Termoeléctrica Hidro gran escala Eólica Solar Geotérmica
2.6k 2.4K 2.2K 2K 1.8 K 1.6 K 1.4 K 1.2 K 1K 0.8 K 0.6 K 0.4 K 0.2 K 0
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*Productores Independientes de Energía FUENTE: ENIX con información de la CRE.
SUBASTA
La CFE canceló, a mediados de julio, cuatro licitaciones en un proceso que llevaba meses de trabajo y que juntas iban a implicar inversiones superiores a 1,500 millones de dólares, debido a las complicaciones para financiar los proyectos por la crisis del COVID-19, según dijo la empresa a mediados de julio. “Lo que realmente hizo la comisión fue un cambio en la modalidad. En lugar de ser proyectos de tipo Pidiregas (Proyectos de Inversión Diferidos en el Gasto Público), las plantas van a ser estructuradas de una manera diferente. Ya se anunció un paquete bastante importante de plantas en diferentes regiones”, dice José Aparicio, presidente y director general de Siemens Energy México. La empresa participaba en los concursos para construir las centrales de Salamanca, en Guanajuato, y San Luis Potosí, ambas de ciclo combinado, ahora canceladas. “Si bien hay algo de retraso, también hay una claridad de que hay una serie de proyectos, de dónde se van a construir esos proyectos, y que están en las áreas de demanda. Son áreas que requieren refuerzo, como en Baja California, Yucatán. (…) Desde el punto de vista hay que ajustarse a las nueva necesidades, porque estábamos enfocados al de Salamanca y San Luis (Potosí)”, dice Aparicio. La CFE asegura que quiere continuar con su plan de elevar su poderío de generación eléctrica y su consejo de administración aprobó la creación de un nuevo fideicomiso ligado a la Fibra E, un instrumento lanzado en 2018 para invertir en la FOTO: JIMENA ZAVALA
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RED. La CFE alista un fideicomiso ligado a la Fibra E para invertir en la transmisión y distribución.
40% CRECIÓ LA GENERACIÓN DISTRIBUIDA EL AÑO PASADO.
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infraestructura de transmisión y distribución eléctrica. La compañía ahora quiere enfocarse en la construcción de cinco plantas y abre la puerta a comprar algunas “estratégicas” en operación. Pero aún no se definen las reglas de cómo va a operar este nuevo vehículo ni a qué se refiere con ‘estratégicas’, aunque varios analistas consultados apuntan a que la empresa puede intentar adquirir plantas construidas justo bajo el modelo de Pidiregas, lo que no añadirá nueva capacidad al sistema. La creciente demanda eléctrica en el país va a requerir de 66,912 MW de capacidad adicional entre 2018-2032, lo que representa una inversión de 1.7 billones de pesos, según cifras de la Secretaría de Energía durante la anterior administración.
La oportunidad está ahí, pero sin la definición del exmonopolio eléctrico, nada se mueve por ahora. La crisis sanitaria y económica le dan algo de tiempo a la CFE, aunque retrasa todo el avance de la inversión en infraestructura que se va a requerir una vez que se reactive el mercado. “Para que la oferta de generación tenga sentido económico, requerimos que haya una demanda e, irremediablemente, la demanda va a estar aminorada y disminuida por la cuestión económica”, dice Armando Llamas, catedrático del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Las empresas privadas saben que habrá demanda, pero aún no les queda claro qué ‘santuarios’ quedarán protegidos para avanzar, incluso si tiene que ser bajo el mando de la CFE.
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PENDIENTES. Los proveedores de Pemex dicen que les pidieron hasta 180 días para cobrar los pendientes.
LA CRISIS VUELVE A PEMEX Y A SUS PROVEEDORES Las empresas con contratos con la petrolera estatal señalan retrasos en los pagos en una situación que empeora debido a la pandemia de coronavirus. POR ÉDGAR SÍGLER
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os proveedores de servicios petroleros de Pemex temen que la crisis desatada por la pandemia de coronavirus en el mundo los arrastre a un escenario similar al que vivieron hace casi seis años, con el
derrumbe de los precios del petróleo, a pesar de que la compañía que dirige Octavio Romero Oropeza presuma, en cada aparición, que se ha cumplido con los pagos a una industria que reclama lo contrario. La crisis de los precios del petróleo entre 2014 y 2016, en la que el valor del barril pasó de más de 100 dólares a menos de 30, arrasó con un sector que vivía buenos años de gastos y proyectos. Pero el derrumbe en el mercado energético condujo a todas las petroleras y sus prestadores de servicios a una serie de recortes para sobrevivir a este vórtice abierto por la baja en los precios. Pemex no fue la excepción y de gastarse 277,156 millones de pesos en 2014, tuvo que reducir a 203,307 MDP al siguiente año, y precipitarla hasta los 96,762 MDP en 2018, una tercera parte que cuatro años antes. La herida abierta que dejó la petrolera durante el sexenio pasado arrasó con pequeños, medianos y algunos grandes proveedores de la firma que tenían una relación particular con Pemex: la estatal era prácticamente su único cliente. Una parte sobrevivió gracias a la apertura del mercado impulsada por los ganadores de las rondas petroleras, lo que les permitió abrir, por primera vez, su cartera de clientes fuera del presupuesto de Pemex. Pero la llegada del gobierno de Andrés Manuel López Obrador FOTOS: VÍCTOR RUIZ GARCÍA / REUTERS
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rompió con esa nueva dinámica, que apenas comenzaba a gestarse, y los prestadores de servicio esperaban regresar a la sombra de la petrolera mexicana, con la promesa de que este gobierno quería ‘rescatar’ a la empresa productiva del Estado. La inversión de Pemex dio un salto a 111,127 MDP durante 2019, y otro más para llegar a 220,000 MDP en 2020, con proyectos para desarrollar decenas de pozos en agua y tierra. Pero la pandemia de COVID-19, con los fatídicos efectos que ha dejado en la economía nacional, combinado con la caída del precio del petróleo hasta el terreno negativo durante abril, tienen a las empresas de servicios petroleros formados a las puertas de las oficinas de Pemex y de la Secretaría de Energía (Sener) para negociar más de 150,000 MDP en cuentas por pagar. “A pesar de vivir una de las crisis más profundas de las que se tenga memoria en la industria petrolera, gracias a una oportuna intervención de la administración y a una correcta planeación financiera, Pemex no suspendió actividades ni pagos a proveedores ni contratistas, y cumplió, puntualmente, con sus obligaciones financieras de pago del servicio de su deuda”, subraya la petrolera en su reporte a la Bolsa Mexicana de Valores (BMV) para el segundo trimestre del año. Pero los proveedores de la compañía tienen una versión distinta, y aseguran que les han pedido esperar hasta 180 días para cobrar los pendientes. “Desde hace 45 días nos han pedido ir a reuniones para negociar los plazos de pago y posibles descuentos a
PEMEX BUSCA RENEGOCIAR LAS TARIFAS DE ALGUNOS SERVICIOS PARA HACER FRENTE A SUS PROVEEDORES.
La crisis no frena el gasto Pemex espera incrementar en casi 70,000 mdp su inversión para este año, pero buena parte de este aumento se está dirigiendo a la refinación. ☛ Cifras en millones de pesos 277,156 253,456
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FUENTE: con información de Pemex.
las tarifas. Esto parece que va a afectar a todo el sector, donde, además, nos están pidiendo cobrar las cuentas pendientes hasta 2021”, dice un contratista de Pemex, que habló bajo condición de anonimato. La petrolera nacional ha admitido que busca renegociar las tarifas de algunos servicios, como parte de su plan para hacer frente a sus deudas con proveedores y, en general, para cuadrar las cuentas para este año. “Pemex está trabajando de manera conjunta con la banca de desarrollo y la banca comercial para que en lo que resta del año, se pueda potenciar el programa de cadenas productivas, en apoyo a sus proveedores y contratistas”, señala el reporte financiero de la empresa. Pero este retraso viene desde 2019, cuando se empezaron a detener los pagos con la excusa de que se estaban revisando los contratos heredados de la anterior administración. “Aquí seguimos secos. PEP (Pemex Exploración y Producción) no nos ha pagado nada. Apenas tuvimos una reunión con el director general de PEP y prometieron pagarnos algo”, dice otro proveedor, que pidió no ser identificado. La estatal ha prometido a otros pagar 30% de los servicios este año, pero la pandemia ha complicado la comunicación, dice un tercer proveedor de Pemex consultado por Expansión. “Se están anunciando restricciones en las plataformas de nuestro principal cliente, que es Pemex, y sobre todo, que existe un gran retraso en los pagos que se tienen con nosotros”, dijo Antonio Juárez, director de la Asociación Mexicana de Empresas de Servicios Petroleros (Amespac), durante una conferencia organizada por el Programa de Energía y Fondo de Prosperidad del Reino Unido en México (EPI Energía). Ampespac, que reúne a 350 empresas del sector de servicios petroleros en México, ha visto cada vez más retrasos en los pagos hacia los proveedores por parte
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SOSPECHAS. Pemex detuvo parte de los pagos en 2019, al señalar que revisaría los contratos del sexenio anterior.
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de la petrolera estatal, y esto ha puesto en riesgo las operaciones de algunos de sus miembros. El gremio también se mostró preocupado por la indefinición por parte de las autoridades, algo que ha afectado el ánimo por invertir en el país. “Vemos en el corto y mediano plazo una indefinición sobre nuevas inversiones para la industria petrolera local. (….) Hemos visto muchas medidas encontradas que no están incentivando la inversión de largo plazo en la industria”, agregó Juárez. Pemex ha prometido que buscará opciones para el financiamiento de sus contratistas, como créditos a través de la banca de desarrollo y con Agencias de Crédito a la Exportación (ECA). Pero sus resultados del segundo trimestre muestran que está generando flujos negativos de caja de su operación y, aun así, del recorte de 40,500 MDP a la exploración y producción, está dirigiendo cerca de 11,000 MDP para la rehabilitación de sus refinerías. La petrolera invertirá este año 178,329 MDP, casi 70,000 más que hace un año, incluso con los recortes previstos por la pandemia. Desde el golfo de México, sus proveedores no ven claro dónde está ese dinero.
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PANORAMA AEROLÍNEAS
L A C O M P E T E N CI A I N T E R N A U E V E N D R A Aunque las aerolíneas regionales ven una oportunidad de volar a capacidades que sus competidores no pueden permitirse, la situación de la industria podría desatar una mayor competencia al interior del país.
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FOTO: JESÚS ALMAZÁN
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POR / Juan Tolentino
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ontraerse ha sido la respuesta de las aerolíneas frente al mayor desafío de su historia, tanto en los asientos que ofertan como en la capacidad a la que operan, derivado del freno aéreo por la pandemia de COVID-19. Pero hay un segmento que, habituado a operar a bajos niveles, ve una oportunidad de ganar mercado en este arduo escenario: el de las compañías regionales. Este segmento de la aviación comercial se ha caracterizado por volar rutas de menor volumen o de carácter secundario, que, en ocasiones, las aerolíneas tradicionales –o troncales– no operan por su baja demanda, y que está integrado por compañías como Aeromar, Magnicharters, TAR Aerolíneas y Aeroméxico Connect. Aunque el mercado de las líneas aéreas regionales se ha reducido en participantes, ha aumentado el número de pasajeros transportados. Mientras que a inicios de los 90 se tenían identificadas 17 compañías operando en esta categoría, el número se redujo a medida que empresas como Aeromonterrey y Aerovías Oaxaqueñas fueron suspendiendo operaciones. De forma paralela, antes de la pandemia, este segmento alcanzó un máximo histórico de 11.1 millones de pasajeros anuales en 2018, un flujo
que se contrajo a 10.5 millones en 2019, casi una sexta parte de los 59.4 millones que concentraron las aerolíneas troncales. Sin embargo, el COVID-19 ha comenzado a reconfigurar el mercado llevando a las principales aerolíneas nacionales a irse a la segura, volando en las rutas de más flujo –como las que parten de la Ciudad de México–, lo que dejará desatendidos algunos destinos secundarios, que ya han llamado la atención de algunas compañías regionales. “Es una opción para comunicar los diferentes puntos del país, sobre todo, porque tenemos una concentración en el centro del país de casi todos los vuelos. Una vez reactivada la operación de diferentes sectores, la aviación regional juega un papel importantísimo, porque permitirá conectar varios puntos hasta ahora desconectados, y evitar aglomeraciones en otras terminales, como la Ciudad de México, Monterrey y Guadalajara”, considera Fernando Gómez Suárez, analista de la industria. Una de estas compañías ha sido Aeromar, que tiene en la mira algunos destinos del centro y norte del país, cuando antes de la pandemia el plan era abrir nuevas rutas en el sureste. “Tenemos un plan de continuidad de negocio que, por un lado, involucra cancelar unas estaciones en el sureste, y vamos a reactivar proyectos para iniciar operaciones en cinco rutas en la zona centro y norte del país, donde hay condiciones creadas recientemente para que Aeromar sea exitosa y competitiva ante un mercado contraído, y que con nuestra flota representa una oportunidad”, explica Danilo Correa, director general de la empresa. La flota es una parte crucial de este segmento, ya que a aviones más grandes, mayores factores de ocupación se necesitan para mantener operaciones que dejen utilidades, refiere Roberto Montalvo, académico de la Universidad Iberoamericana. “Para que se vuelva rentable cada vuelo, se necesitan bajos costos operativos, porque, al final, en un mercado tan frágil cualquier cosa te truena”. Un ejemplo de esto son los aviones de fuselaje ancho, que tienen costos operativos por pasajero de hasta 200 dólares con una ocupación de 80%, mientras que los equipos utilizados en operaciones internas, como
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los Embraer 190 o DHC-8-400, de Bombardier, mantienen costos operativos de entre 60 y 80 dólares por pasajero con el mismo factor de ocupación, según datos de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés). Pese a esta brecha de costos, la competencia en el mercado interno no se descarta, pero tampoco se prevé que persista. “Nuestro modelo financiero predice que los tres primeros meses –de julio a septiembre– serán de mucho estrés competitivo y en tarifas, pero, a mediano plazo, para las aerolíneas grandes no es sostenible, porque un avión de 200 asientos que cuesta 7,000 dólares por hora volar, respecto a un ATR que cuesta 1,500 dólares, se va comiendo la rentabilidad aceleradamente. (…) Aviones de 200 asientos para mercados de 50 personas es pérdida absoluta para las aerolíneas grandes”, considera Correa. Parte de la historia de crisis anteriores apunta a que cuando las aerolíneas regulares caen, el segmento regional repunta, como en 2009, cuando el flujo de pasajeros de las compañías troncales disminuyó 22% mientras que en líneas aéreas regionales el indicador subió 27%. Sin embargo, cuando las troncales se recuperaron 10% en 2011, las regionales cayeron en 26%. “Va a surgir algo similar, porque eso nos ha enseñado la experiencia en el pasado. Sí es una tendencia esa proporción inversa de recuperación de mercados. Son escenarios donde se van reconformando
Dinámicas inversas Ante crisis como la de 2009, mientras las aerolíneas troncales disminuyeron en 22% el número de pasajeros transportados, las regionales repuntaron su flujo en 27%. Sin embargo, un par de años después, la tendencia volvió a revertirse. Aerolíneas troncales
Aerolíneas regionales 59,417
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20,000 10,000 0
E L C O V I D -1 9 R E C O N F I G U R A EL MERCADO: LAS PRINCIPALES AEROLÍNE A S O P E R A N L A S R U TA S D E M AY O R F L U J O Y D E J A N D E VOLAR A OTROS DESTINOS Q U E L L A M A N L A AT E N C I Ó N DE LAS REGIONALES.
10,520 2,706 ’01 ’02 ’03 ’04 ’05 ’06 ’07 ’08 ’09 ’10 ’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’16 ’17 ’18 ’19 FUENTE: SCT. Datos en miles de pasajeros.
los mercados, en los que la demanda dicta la ocupación”, afirma Gómez Suárez.
REINGENIERÍA DE COSTOS
A pesar de que sus bajas capacidades juegan a su favor, las aerolíneas regionales no están exentas de ajustarse a la situación del mercado. Con una contracción de 47% del flujo de pasajeros –que incluso se tradujo en niveles inferiores a los 1,000 pasajeros mensuales para algunas empresas en abril–, la reingeniería de costos se ha vuelto una obligación. En el caso de Aeromar, ha optado por buscar fuentes de ingresos extraordinarios, como operaciones de carga y servicios de mantenimiento y reparación a terceros, además de una negociación con acreedores y proveedores que le ha ganado a la compañía un plazo de tres meses de sostenibilidad financiera, previendo que el mercado comience a recuperarse hacia septiembre. Por ello, estas empresas tendrían que plantearse ya un nuevo nivel de ajuste de costos operativos, para lo cual podrían considerar los esquemas que se están dando en otras regiones del mundo. “RyanAir y Easy Jet, por ejemplo, están implementando ciertas restricciones, como los vuelos sin equipaje, prácticamente de ida y vuelta. (…) Aun podrían ajustar más sus precios y, sobre todo, el modelo de negocios, porque todavía son vuelos caros en algunos casos”, señala Montalvo. El rubro tarifario, sin embargo, podría verse mitigado por las conexiones que ofrezca este segmento, ya que los pasajeros optarán, ahora más que nunca, por rutas directas, sin tener que conectar con la capital del país para llegar a su destino. A menos que no exista otra opción.
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ADEMÁS DE CASA CUIXMALA, los visitantes de este resort pueden elegir alojarse en sus casitas o en las villas privadas distribuidas en una reserva natural de más de 120 kilómetros cuadrados.
FOTO: TANYA CHÁVEZ
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VACACIONES SIN SALIR DE LA CIUDAD DE MÉXICO. P. 142
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HOTELES
NATURALEZA
UNA APUESTA NATURAL A la orilla del mar o en medio de la selva, estos tres hoteles permiten reconectar con el entorno. Texto: Pedro Aguilar Ricalde
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lgo de lo que México puede presumir sin ningún reparo es de las maravillas naturales que abundan por todo su territorio. Lugares tan diferentes como las accidentadas playas del Pacífico o las de arena blanca del Caribe, las selvas bajas de Yucatán o los desiertos de los estados del norte, son los escenarios donde se han establecido algunos de los mejores hoteles del país. Y es justo en los tiempos que corren –durante los cuales el distanciamiento social y el contacto con la naturaleza han adquirido una renovada importancia–, que algunos de los refugios vacacionales más exclusivos resurgen como alternativas ideales para desconectarnos del mundo, aunque solo sea por unos días. Hace unas semanas, durante una entrevista en la que reflexionaba sobre las tendencias que la pandemia de COVID-19 generaría en la industria turística, Simon Mayle, director de eventos de las ferias de turismo de lujo ILTM, señalaba que los viajeros mostrarían un mayor interés en entornos naturales para descansar con sus familias, parejas o amigos. “Lo primero que querremos hacer es reconectar con nuestras perso-
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nas más queridas, de modo que pasar tiempo con ellas en lugares donde podamos convivir lejos de las multitudes será importante”, aseguró. Mayle también destacó el posible auge de los destinos nacionales. En esta categoría se destacan tres propiedades, cada una con una personalidad única, rodeadas de una enorme diversidad de flora y fauna. Cuixmala, localizado en la Costa Alegre de Jalisco, es, además de un exclusivo e imponente resort, una reserva natural en la que habitan cebras, cocodrilos, jabalíes y tortugas marinas, entre muchas otras especies. Banyan Tree Cabo Marqués trae a Acapulco la riqueza de las tradiciones y la impecable hospitalidad asiática gracias a una propiedad construida sobre los acantilados de la Zona Diamante de este destino de Guerrero. Finalmente, Chablé Yucatán es un hotel que, a partir del rescate de los vestigios de una exhacienda productora de henequén, ha creado un oasis en el que no faltan los cenotes, los sabores de la comida yucateca y la garantía de máxima privacidad.
FOTOS: TANYA CHÁVEZ Y DAVIS GERBER
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1, 2 y 3. Cuixmala
4. Banyan Tree Cabo Marqués
5. Chablé Yucatán
De Manzanillo o Puerto Vallarta se puede llegar
Un total de 45 villas con piscina privada y
Treinta y ocho casitas y dos villas conforman
a este resort que el magnate James Goldsmith
vistas a la bahía de Puerto Marqués conforman
este hotel que, desde su apertura, ha
construyó originalmente como su lugar de
este hotel que resulta ideal para una escapada
acumulado una gran cantidad de premios que
descanso. Además de Casa Cuixmala, los
romántica de fin de semana. Su spa es un
reconocen su arquitectura y su diseño, así como
visitantes pueden hospedarse en alguna de las
verdadero santuario para los sentidos, y su
su oferta culinaria y de bienestar. Además de la
casitas o las villas, todas dentro de una reserva
oferta gastronómica incluye tanto comida
máxima privacidad, Chablé brinda un relajante
natural de más de 120 kilómetros cuadrados.
tailandesa como mexicana.
y sanador contacto con la naturaleza.
@cuixmala
@banyantreecabomarques
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FOTOS: CORTESÍA
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HOTELES
WELLNESS
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MISIÓN: MÁXIMO BIENESTAR Con completas propuestas de wellness, estos pacíficos refugios son una apuesta segura de desconexión. Texto: Pedro Aguilar Ricalde
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l bienestar ya era una de las tendencias más fuertes en la industria turística antes del surgimiento de la pandemia, y la COVID-19 ha confirmado que la salud es y seguirá siendo uno de los factores que pueden contribuir a la recuperación de esta actividad económica. El segmento de turismo de bienestar estaba valuado en 639,000 millones de dólares antes del inicio de las cuarentenas y de la implementación del distanciamiento social a nivel global, según datos del Global Wellness Institute. Como explica Emmanuel Arroyo, director regional de Bienestar de Rosewood Hotels & Resorts, “el wellness tiene cuatro pilares –mental, físico, emocional y espiritual– y, a pesar de ser independientes, están interconectados. Idealmente tenemos que nutrir todos esos pilares y el reto es que esto sea algo a largo plazo”. Por suerte para los viajeros, son muchos los hoteles en México que se han dedicado a diseñar y desarrollar ofertas de bienestar que cubren cada uno de estos pilares y que van mucho más allá de contar con un spa.
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Desde luego que un masaje, un tratamiento facial o una consulta de medicina tradicional pueden contribuir a mejorar la salud o el estado de ánimo, pero los programas actuales incorporan una visión más holística, que incluye planes de alimentación y de ejercicio, aromaterapia, sesiones de meditación, amenidades creadas para los huéspedes que buscan alternativas más saludables e, incluso, mayordomos especializados en el tema. Si de spas con instalaciones impecables se trata, basta volver la vista hacia Los Cabos y familiarizarse con el concepto de hoteles como Grand Velas y One&Only Palmilla. Además de circuitos de hidroterapia, tratamientos inspirados por las tradiciones e ingredientes locales, y un personal altamente capacitado, su oferta incorpora clases de yoga, menús saludables y espacios que favorecen la calma. Por su parte, Rosewood Mayakoba presentó este año sus ocho wellness suites en la misma isla que el spa de la propiedad y que, entre otras cosas, cuentan con alberca privada de agua salada, pabellón de meditación y fuente de reflexología.
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6. One&Only Palmilla Más allá de las cómodas habitaciones y los restaurantes y bares que hacen las delicias de los huéspedes, el spa de este hotel pionero de Los Cabos es una parada obligatoria. El ritual del temazcal, guiado por un chamán, ayuda a desintoxicar el cuerpo al mismo tiempo que se realizan ejercicios de conciencia e introspección. El bienestar está garantizado. @oneandonlypalmilla 7. Rosewood Mayakoba Para ofrecer una experiencia transformadora, este hotel de la Riviera Maya creó las wellness suites que tienen amenidades únicas: lámparas de luz circadiana, almohadas de microfibra, alberca de agua salada, pabellón de meditación, fuente de reflexología, ducha con aceites esenciales y snacks saludables, entre otras. @rwmayakoba 8. Grand Velas Los Cabos Uno de los mayores atractivos del spa de este hotel todo incluido de Los Cabos es su circuito hidrotermal. Aprovechando el poder curativo del agua, sus creadores idearon siete estaciones que, gracias a las distintas temperaturas, generan sensaciones que llevan a la relajación total.
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FOTOS: CORTESÍA E ILÁN RABCHINSKEY
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UN ESCAPE URBANO Para quienes desean un paréntesis sin salir de la ciudad, estos hoteles lo tienen todo. Texto: Pedro Aguilar Ricalde
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veces, los horarios, los compromisos ya adquiridos o, simplemente, la logística que implica salir de la ciudad nos detienen de planear una escapada de un par de días. Sin embargo, también existe la posibilidad de cambiar la perspectiva y volvernos turistas en las calles y los sitios en los que nos movemos habitualmente. Esa es la premisa principal que encierra el término staycation, acuñado por los estadounidenses, y que muchos hoteles de la capital mexicana promueven ante las condiciones actuales. Estamos seguros de que salir de casa con las maletas hechas para habitar un nuevo espacio y dejar que los expertos equipos de servicio se hagan cargo de todo, así sea por unos cuantos días, es
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una idea que emociona a más de uno. Saber que los hoteles han implementado nuevos protocolos de desinfección y seguridad para cuidar de los huéspedes y de sus propios equipos, hace que el plan sea aún más atractivo. Y si a eso añadimos la posibilidad de disfrutar de algunas de las mejores vistas de la Ciudad de México, probar las creaciones de los chefs en la comodidad de nuestra habitación, tomar un relajante baño de tina o tener un momento de silencio para reanudar la práctica de la meditación, la fórmula se vuelve irresistible. Entre nuestras opciones favoritas está el Sofitel Mexico City Reforma, inaugurado en noviembre de 2019 y el primero que esta cadena francesa de hospitalidad abre en nuestro país. Con
vistas espectaculares de la ciudad, las habitaciones son perfectas para trabajar, descansar o simplemente admirar el paisaje en un día despejado, mientras se disfrutan algunas de las especialidades preparadas por sus chefs. The St. Regis Mexico City, localizado frente a la fuente de la Diana Cazadora, es otro gran contendiente gracias al programa “Redescubre lo local”, que incluye actividades como sesiones de meditación digital, baños de burbujas, cenas románticas y clases de cocina, entre otras. Finalmente, Círculo Mexicano, la creación más reciente de Grupo Habita, ofrece una visión del México contemporáneo y de los mejores exponentes de la gastronomía, la moda y el diseño nacional, en una restaurada vecindad del siglo XIX localizada en el corazón de la capital del país.
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9. The St. Regis Mexico City Una de las ubicaciones más buscadas por los turistas que llegan a la capital, este hotel es una referencia en la escena turística mexicana. Su servicio de mayordomo las 24 horas hace que los huéspedes se olviden de cualquier pendiente. Por su parte, el nuevo restaurante Bloom ofrece un menú farm to table en medio de un jardín urbano albergado en el tercer piso del hotel. @stregismexicocity 10. Sofitel Mexico City Reforma Una torre de 40 pisos con 275 habitaciones es la adición más reciente al skyline de Paseo de la Reforma gracias a la cadena francesa Sofitel. Con vistas privilegiadas, sus habitaciones, restaurantes, bares, alberca, gimnasio y spa son perfectos para admirar la ciudad y hacer una pausa de la rutina. @sofitelmexicocity 11 y 12. Círculo Mexicano Grupo Habita recurrió al estudio de arquitectura Ambrosi Etchegaray para convertir una vecindad del siglo XIX en un hotel de 18 habitaciones y siete suites. El mobiliario es obra de La Metropolitana y su espacio central funciona como un mercado con propuestas como Contramar y Simple by Trista.
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FOTOS: CORTESÍA Y SERGIO LÓPEZ
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REFLEXIÓN
¿DÓNDE VIVIRÁS LOS SIGUIENTES 10 AÑOS? o cabe duda de que 2020 será, por fin, el año en el que millones de personas se enfrentarán a una pregunta ya impostergable: “¿Dónde me conviene vivir?”. La prolongada pandemia amasó una combinación de fuerzas cuya influencia minimizamos. A la posibilidad de trabajar de forma remota, la proliferación de opciones de movilidad y la conectividad casi generalizada, se sumaron el distanciamiento social y el cierre o reestructuración de miles de negocios. El impacto romperá con décadas de hacinamiento y autocomplacencia que nos cegaron ante la posibilidad de mejorar, sustancialmente, nuestra calidad de vida. Este año también nos dejó desnudos ante el espejo. El reflejo nos enfrentó con –y puso a prueba– nuestras fortalezas, relaciones, destrezas, capacidad económica y, sobre todo, nuestro juego de cintura para quebrar la incertidumbre cotidiana y hacia el futuro. Paradójicamente, son precisamente estos atributos los que necesitamos para ponderar dónde y cómo queremos vivir. Estamos, pues, ante un punto de ruptura que nos ofrece esa deseada opción de hacer “borrón y cuenta nueva”. Lo cierto es que, aun con la determinación de encontrar nuevos horizontes, resulta difícil iniciar la búsqueda. Y aquí la pregunta: ¿Qué tres lugares elegirías en tu lista de opciones? Sin duda, ponderarías variables que atropellan raíces familiares, costumbres, relaciones y la serenidad que nos otorga el “no moverle” y otras que te benefician. Apuesto a que una mayoría está decidida a vivir mejor, pero pocos tienen (o tenemos) la inteligencia emocional, la valentía y el pragmatismo que se requieren para hacer que suceda. Por eso celebro a aquellos amigos que tomaron la decisión y ya se mudaron a Mérida, Tulum, San Miguel de Allende, San Francisco o a Los Ángeles. También merecen reconocimiento los empresarios que incorporan ya el trabajo remoto
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a su modelo operativo y valoran a sus JUAN SALDÍVAR colaboradores en función de su productividad, su calidad del trabajo y su Consultor compromiso de largo plazo. de negocios, La opción de migrar ha ido cobraninversionista y do interés en lo personal y en lo famiexperto en medios y mercadotecnia. liar, en especial, ante nuestra percepción de la ausencia de un plan claro @Juan_Saldivar para mejorar la situación económica, / Juan@sws.ms social, educativa, de salud y cultural para los habitantes –incluidos los que menos tienen– tanto de México como de la Ciudad de México. Cada uno tiene sus propias prioridades. Sin embargo, dentro del caldo de variables para decidir dónde echar raíces, distingo algunas indispensables de otras deseables. En principio, mi lugar debe cumplir con tres aspectos básicos: acceso a internet, buena conectividad y seguridad. Cubiertos estos cimientos, podemos incluir otros detonadores para decantar opciones e incorporar temas asociados a hobbies, pasiones, acceso a cultura o a la naturaleza, calidad de la comunidad, buenas escuelas, oferta culinaria, diversidad y globalidad de su sociedad. Otras variables que incluiría tocan la capacidad de un destino para planear y administrar su futuro; el sentido de orgullo de sus habitantes; el balance entre el crecimiento industrial y la protección al medioambiente, y su oferta diferenciada (comida, arquitectura, arqueología, diseño, etcétera). Lo cierto es que hoy estamos más dispuestos que nunca a sacrificar ingresos, raíces y carreras profesionales en aras de perseguir un mejor destino a largo plazo para nosotros y nuestros hijos. Presiento que la suerte nos sonríe en este lance, en la medida en que se abren o se cierran oportunidades debido a la interminable crisis sanitaria y la profunda transformación industrial, que no ha hecho sino acelerarse. Apostemos a mejorar radicalmente nuestra calidad de vida. ¿Te atreves?
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