Expansión diciembre: Kavak - El unicornio de los autos usados. by ExpansionPublishing

GRUPO

PRESIDENTE

EL NUEVO BENCHMARK DEL ÍNDICE IC500

Págs. 87-111

DOS BOCAS UNA APUESTA A CONTRACORRIENTE

CLAVES

PARA LA RELACIÓN CON

JOE BIDEN

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Pág. 116

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PULSO

PORTADA

UNICORNIO MEXICANO En poco más de cuatro años, Kavak rompe la barrera de los 1,000 mdd y emprende la expansión fuera del país.

MISCELÁNEA FISCAL 2021

A GARANTIZAR EL GASTO El plan del gobierno para incrementar la recaudación.

POLÍTICA

01-DICIEMBRE-2O20 21

SEGUNDO INFORME

SALDO DEUDOR El presidente aún está lejos de terminar con la violencia.

NEGOCIO 31

MÁS ALLÁ DE LAS COMPRAS

MEXICANAS EN EL MUNDO

REINVENTAR EL ESPACIO Grupo Sordo Madaleno le da un giro a Plaza Satélite. Los pasos de FEMSA para seguir creciendo en Chile.

VALOR VALOR. La compañía

que dirige Carlos García Ottati reacondiciona unos 8,000 autos al mes.

DERIVADOS FINANCIEROS

DINERO INTELIGENTE

PREVER LA VOLATILIDAD ¿Por qué subió la demanda de futuros en tipo de cambio? Consejos para hacer de tu aguinaldo un aliado hacia 2021.

IDEAS

18 116

ESPECIAL: OBRA DEL AÑO

DESAFÍO PARALELO

GESTIÓN DEL TALENTO

CONVERSACIÓN CREATIVA

Las claves de la comunicación de IKEA en México.

FUTURO

NUEVA RELACIÓN BILATERAL

EL EFECTO JOE BIDEN

Implicaciones para México de la victoria demócrata en la contienda presidencial de Estados Unidos.

HOME OFFICE INTEGRAL El reto de las empresas para equilibrar el trabajo remoto.

CRECER EN LA PANDEMIA

TEC REVIEW

Así es el Bitúnel del Tren Interurbano México-Toluca, ganador de la Obra del Año.

161

EL EFECTO ENCIERRO El año que cimbró, para bien, las empresas tecnológicas. Razones para pensar que no estamos solos en el universo.

EL ARTE DE REGALAR

TEMPORADA INOLVIDABLE Una curaduría de obsequios y experiencias de lujo.

FOTOS: EDGARD GARRIDO / REUTERS, ACERVO HISTÓRICO FUNDACIÓN ICA, JOE RAEDLE / AFP Y CORTESÍA

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LA VOZ DE

¡ADIÓS, 2020!

os economistas, al igual que los epidemiólogos, pasan de un pronóstico a otro este año. Posiblemente, terminaremos 2020 con la misma incertidumbre que teníamos en marzo: en semáforo rojo, a la espera de que llegue la ansiada vacuna para la covid-19 y con opiniones divididas sobre las medidas para paliar esta crisis. Las economías del mundo seguirán paralizadas, cebándose con los sectores de servicios y de bienes no esenciales, mientras las alarmas siguen prendidas en sus sistemas de salud. Las noticias no son mejores para nuestro PIB, que puede caer por encima del 10%, según los cálculos más pesimistas, ni para el peso mexicano, al que no veremos por ahora bajar de los 20 dólares. La pandemia, entre otras cosas, se ha llevado por delante las aspiraciones de reelección de Donald Trump, algo que no necesariamente es una buena noticia para el gobierno de López Obrador. Tampoco, para los populismos emergentes del planeta. La próxima presidencia de Joe Biden plantea nuevos retos para las relaciones bilaterales, especialmente, en asuntos laborales y medioambientales. Mientras que por la parte diplomática, México mantuvo cautela frente a unos resultados “fraudulentos”, según el presidente estadounidense, y silencio hasta el recuento final de los votos. Eso puede ser un balde de agua fría para unas relaciones que aún no comienzan con la nueva administración. Tras dos años de mandato morenista, entre el gobierno y la mayoría de los empresarios del país sigue predominando la desconfianza. A las solicitudes de aplazamientos de impuestos y otros estímulos que solicitaba el sector privado como respuesta ante la pandemia y forma de mantener el empleo, la administración federal hizo caso omiso, centrando sus esfuerzos, que

lectores@expansion.com.mx

@ExpansionMx

son más bien discursos, en ayudar a las personas con una situación económica más precaria. Mientras tanto, sus prioridades siguen siendo el petróleo, cuyo precio para la mezcla mexicana no alcanza los 40 dólares por barril (al cierre de esta edición); una refinería, Dos Bocas, que se hunde –curiosamente, ese fue uno de los argumentos para cancelar el NAIM–; y las empresas productivas del Estado, Pemex y CFE, que quieren regresar a sus recetas del pasado, pero con unos pronósticos muy negativos debido a la improductividad, la deuda y la corrupción. Y, por supuesto, el Tren Maya, la gran obra de ingeniería del sexenio, que podría esperar mejores tiempos. Por la parte de la inversión privada, ya empezamos a pagar las consecuencias de la pandemia, pero también de una política que no genera certidumbre jurídica. Un reciente análisis de BBVA apunta que la inversión se encuentra 21% por debajo del nivel precovid y con caídas interanuales significativas. En el tercer trimestre, alcanzó -28.4%. Sin inversión, la economía no crecerá. Para eso, los especialistas recomiendan la instrumentación de apoyos fiscales y monetarios, medidas contracíclicas que impulsen la inversión interna. Eso, por ahora, parece poco o nada probable. Pese a un cierre de año tan retador, todavía hay buenas noticias en el mundo de los negocios. Una de ellas es que la empresa mexicana Kavak, cuyos fundadores fueron reconocidos por esta publicación como ‘Emprendedores del Año’ en 2018, consiguió levantar su tercera ronda de inversión –liderada por SoftBank–, por un monto de 385 millones de dólares, y convertirse en el primer unicornio (empresas valoradas en más de 1,000 mdd) de este país. Ahora podrá comenzar su expansión por América Latina, donde la tecnológica no tiene una gran competencia. Sin duda, es la gran noticia de negocios del año.

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EN LA MIRA

A ‘ABROCHARSE LOS CINTURONES’ Los efectos de la pandemia obligan a un replanteamiento continuo de los negocios, dice Kevin Sneader, socio director global de la consultora McKinsey & Company. POR: Alberto Bello

uando un golpe externo mueve el tablero y los jugadores se preguntan qué sigue, es cuando las firmas de consultoría encuentran su razón de ser. McKinsey acaba de cumplir 50 años en México en medio de la mayor sacudida de la historia reciente con la pandemia del covid-19. “Mi consejo para los líderes es: ‘Abróchense los cinturones’”, dice Kevin Sneader, Managing Partner global de McKinsey & Company, un escocés que dirigió las operaciones de la consultora en Asia. “Habrá fusiones, adquisiciones, refinanciamientos, restructuras. Ya estamos en ese momento, no es que vaya a suceder, ya está aquí”, dijo a Expansión en teleconferencia, como no podía ser de otro modo, para celebrar cinco décadas de la apertura de las oficinas mexicanas de la consultora fundada en 1932, la primera fuera de Estados Unidos y Europa. McKinsey ha vivido todas las crisis mexicanas desde 1970, y ha jugado un papel en 21 industrias, con peso en telecomunicaciones, energía, servicios financieros, consumo y comercio minorista, entre otras. “Cuando miramos hacia adelante debemos pensar solo en la oportunidad, y enfrentar los retos”, afirma Sergio Waisser, Managing Partner de la firma en México, para quien hay dos grandes oportunidades aquí: la posibilidad de consolidar cadenas de suministro en México alternativas a las de China, y el talento y la alta productividad.

EXPANSIÓN: ¿Cuál es el balance entre las eficiencias e innovaciones que están surgiendo y el sufrimiento que viven las empresas ante la crisis? KEVIN SNEADER: El impacto en los sectores comercial, hospitalidad, viajes, entretenimiento, es muy diferente de cómo ha afectado a los grandes sectores industrial, tecnológico o electrónico, así que es muy difícil hacer una afirmación general. Pero si tuviera que hacerlo, hay dos cosas que, en general, son verdad: la disrupción de los negocios por el covid pro-

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MISIÓN. La firma que lidera Sneader se ha enfocado en apoyar la digitalización de los negocios y repensar las industrias.

años cumplió McKinsey & Company en México. Su líder local, Sergio Waisser, afirma que algunos sectores saldrán fortalecidos tras la crisis.

movió una rápida innovación. Una parte es cómo la gente trabaja. No solo está el hecho del trabajo remoto. La mayor parte de la gente va a tener que volver a ir a algún lugar para trabajar, pero, incluso así, veremos una innovación enorme en cómo hacer que permanezca sana, en cómo mantiene el contacto y en cómo conservar la integridad en la cadena de proveduría para que sea consistente. Ahora bien, no sabemos si eso se va a convertir en nuevos productos, nuevas oportunidades. Habrá cambios significativos en la estructura de las industrias. Como ocurrió en la crisis financiera global de 2008, donde vimos que quien emergió de esa crisis salió más fuerte. Lo que no se dice tanto es que las compañías que lideraban sus sectores al comienzo de esa crisis, ya no lo hacían cuando concluyó. Este es un momento en el que la disrupción es tal que cambia la manera en que las empresas operan y algunas de ellas saldrán más fuertes, otras no, y las pequeñas diferencias en el portafolio [de negocios] darán lugar a diferencias importantes en los resultados. Habrá varias respuestas, si deciden hacer fusiones y adquisiciones, si intentan cortar costos, si cambian sus portafolios, y eso afectará el resultado. (…) El test mayor será donde las compañías no descansan en el apoyo de los gobiernos o de otras partes, y deben encontrar, por tanto, formas de preservar el efectivo de manera eficiente, y ahí es donde tienen que encontrar eficiencias. SERGIO WAISSER: Esta es una crisis terrible desde el punto de vista de salud y económico, pero estamos viendo a muchas

FOTO: SIPHIWE SIBEKO / REUTERS

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compañías que estaban muy atrasadas en trabajo digital y remoto, y las nuevas formas de trabajo, ahora no tuvieron más opción que tomarlo. Esto significa una modernización profunda... Ahora, con la nueva forma de trabajo puedes encontrar talento fuera de los centros urbanos y alguien podrá trabajar en grandes corporaciones desde Guanajuato, algo que no harías antes. No digo que esto sucederá seguro. E: En 2008 hubo un cisne negro; ahora hay incertidumbre de salud y económicas, geopolíticas... ¿Qué le dicen ustedes a los líderes de los negocios? KS: Lo que le diría a los líderes es “abróchense los cinturones”, vamos a enfrentarnos a una disrupción permanente, de la cual no todo son cisnes negros, una parte podrás preverla, pero además tendrás que resolver lo que no estaba previsto. Y este creo que es el reto que enfrentamos: un periodo en el que el ritmo de cambio es más alto de lo que lo ha sido jamás, y no se va a desacelerar. Hubo un tiempo en que podías enfocarte en el final: vamos a prepararnos para cuando esto termine, para cuando volvamos al punto en el que estábamos antes. No lo compro. Yo le diría a los líderes que empiecen a hacer músculo para tratar con la disrupción, para manejar una época en la que las cosas van a estar cambiando constantemente. Para hacer eso necesitas un doble camino: grupos de personas que estén trabajando en el día a día de manera muy dedicada, en los retos inmediatos, y también necesitas gente que esté mirando hacia adelante, viendo escenarios diferentes, porque no es una época en el que la planeación tradicional vaya a funcionar. E: México es uno de los países en los que no hay efectivo y las compañías tratan de sobrevivir. ¿Hay caminos para el crecimiento en este entorno? KS: Lo importante es preguntarnos: dónde desaparece la demanda porque el virus ha suprimido las oportunidades de ofrecer el servicio que previamente se necesitaba, y cuándo va a regresar, y cómo, si será de manera diferente. Lo digital va a volverse mucho más importante. Las compañías que no tengan oferta digital van a sufrir, eso es seguro. Las empresas que tengan

oferta digital lista, la pregunta será con qué velocidad la pueden llevar al mercado, si puede buscarse un atajo por medio del cual puedan sobrevivir y construir para el futuro. No digo que no haya oportunidades, solo que el reto es gigantesco. Por eso creo que veremos fusiones, adquisiciones, refinanciamientos, restructuras, y ya estamos en ese momento, no es que vaya a suceder, ya está aquí.

HABRÁ FUSIONES, ADQUISICIONES, RESTRUCTURAS, YA ESTAMOS EN ESE MOMENTO, NO ES QUE VAYA A SUCEDER, YA ESTÁ AQUÍ. Kevin Sneader, Managing Partner global de McKinsey & Company.

SW: Hay algunas ventajas de México que si logramos aprovechar algunos sectores, saldrán fortalecidos. Por ejemplo, dado el contexto geopolítico, tener una cadena de suministro con más resiliencia se ha vuelto más importante. Si [como empresa] quieres ser más resiliente, quizás estés dispuesto a pagar más por tenerla cerca de casa, por ejemplo, más cerca de Estados Unidos. Eso puede ser una oportunidad en la que podemos sumarnos... Tenemos una increíble fuente de talento, jóvenes, dispuestos y preparados, si sabemos dar el salto, y si ves las plantas que tenemos, son más productivas que las japonesas. E: ¿Qué lecciones serán las más importantes de este periodo? KS: Algo sobre la relación entre trabajo y vida. La pandemia nos ha enseñado que podemos ser más flexibles. No creo que vayamos a tener 100% trabajo desde casa o 100% en la oficina, habrá un equilibrio. Y ese equilibro será capaz de sostener nuevas formas de trabajo, y uno de los efectos puede ser, quizás, incluir más gente en la fuerza laboral, mujeres y otros que no han sido capaces de beneficiarse por la forma en que se ha trabajado antes. Esa flexibilidad puede ser positiva si sabemos hacerla posible. Otro cambio es una mayor apreciación del tema de la salud mental y física. Una comprensión mayor de la distancia y la realidad, aunque el mundo sea más pequeño por la tecnología, muchas barreras se están levantando. SW: En el contexto de nuestra celebración de 50 años, vemos que nos hemos vuelto un jugador relevante en México, adaptándonos a un país dinámico y que ha cambiado a gran velocidad, creo que es imposible mirar a los próximos 50 sin pensar en un compromiso por el doble. Sabemos que hay montes que escalar, pero hemos estado en eventos muy difíciles, sismos, las crisis financieras, la turbulencia económica, cuando miramos hacia adelante debemos pensar solo en la oportunidad, y enfrentar los retos. Y estar en el centro de la transformación económica y social del país ,y estaremos ahí para nuestros clientes, y para que logremos una sociedad más inclusiva para más gente, no hay forma de darle la vuelta a esto. UNA VERSIÓN COMPLETA DE ESTA ENTREVISTA SE PUBLICARÁ EN

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EFICACIA. El SAT debe

ser cuidadoso con su fiscalización para no afectar a los contribuyentes cumplidos.

GARANTIZAR LA RECAUDACIÓN El fisco perfecciona su mirada y sus métodos para el cobro de impuestos a empresas a través de la miscelánea fiscal que aplicará a partir del año próximo. POR: Dainzú Patiño

FOTO: SHUTTERSTOCK

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vasallado por las crisis sanitaria y económica que provocarán la menor llegada de ingresos a las arcas públicas, el gobierno federal, a través del Servicio de Administración Tributaria (SAT), perfecciona su mirada y sus métodos para el cobro de impuestos en 2021, sobre todo, con las empresas con adeudos fiscales de años anteriores. De hecho, desde el inicio de la administración actual, la autoridad ha puesto especial atención en la eficiencia para la tributación, particularmente, al cobro de impuestos de grandes contribuyentes, también en reforzar y judicializar acciones para evitar actos ilícitos, como la emisión de facturas por actos simulados

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o inexistentes a través de empresas fantasma o fachada, conocidas como ‘factureras’. Desde 2014, incluso, el SAT publica las listas negras con los nombres y datos fiscales (RFC) de los contribuyentes que, supuestamente, han emitido facturas sin tener los activos para brindar el servicio o los bienes registrados en dichas facturas, o que no han sido localizados en su domicilio fiscal, explica Guillermo Mendieta, miembro de la Comisión de Auditoría Fiscal del Colegio de Contadores Públicos de México (CCPM). La aprobación de la miscelánea fiscal que radica en reformas y adiciones controversiales a las leyes del IVA, ISR, IEPS y el Código Fiscal Federal para 2021, refleja la continuidad que el gobierno federal quiere dar a estas acciones y su perfeccionamiento.

CONTRA OPERACIONES SIMULADAS

A inicios de noviembre, el Congreso de la Unión aprobó la propuesta de la Secretaría de Hacienda para modificar la fracción III del artículo 40 del Código Fiscal de la Federación para dar la facultad al SAT de embargar, precautoriamente, bienes o de la negociación de los contribuyentes, a terceros relacionados con un contribuyente deudor, incluyendo clientes, proveedores y empleados que se resistan a cooperar con el fisco para el ejercicio de sus atribuciones. Al argumentar la medida que entrará en vigor en 2021, la dependencia justificó que entre los terceros que se oponen generalmente al ejercicio de las atribuciones de la autoridad fiscal, están aquellos que realizaron presuntas operaciones con contribuyentes, que se

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MANO DURA. El fisco mantendrá en 2021 su estrategia para agilizar el pago de impuestos de los grandes contribuyentes.

GRANDES CONTRIBUYENTES REVISADOS

665

En los primeros nueve meses de este año se ha incrementado el número de evaluaciones a personas morales por parte del SAT.

680 652 624 596 568

Número de empresas

RECAUDACIÓN DE GRANDES CONTRIBUYENTES El monto de lo obtenido por esta 'recaudación secundaria' aumentó en 53,666 mdp durante los primeros nueves meses de 2020 respecto del año pasado.

82,211

540

545

512 484

491

456 428

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FUENTE: SAT. Datos de enero a septiembre de cada año.

clasificaron como empresas que facturan operaciones simuladas (EFOS o factureras), así como los que recibieron ingresos exorbitantes como presuntos asimilados a salarios. “Si te vas al tema de EFOS, la forma en que ellos no aprueban y deducen para no pagar impuestos es que tienen empresas de un mismo grupo. La medida es para asegurar activos dentro de la misma operación del grupo”, explica Mendieta, del CCPM. Otra medida aprobada fue cancelar los sellos digitales a los contribuyentes que se encuentren en las listas negras del SAT y que no aclaren su situación ante la autoridad; pero también autorizó que los contribuyentes interesados en esclarecer su situación fiscal lo puedan solicitar hasta 40 días hábiles después de salir publicado. A partir de esta solicitud se podrá restablecer el uso del sello digital. Y en sintonía con endurecer las medidas para erradicar los delitos fiscales, se autorizó

‘20

21,701

400

‘18

28,545

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82,211 MDP cobró el SAT a grandes deudores del fisco de enero a septiembre. El monto es

2.8 VECES más que lo recaudado en el mismo periodo de 2019.

que las donatarias puedan perder su autorización si más del 50% de sus ingresos no está relacionado con su objetivo original. De acuerdo con la jefa del SAT, Raquel Buenrostro, estas figuras han sido utilizadas para el manejo ilícito de recursos y lavado de dinero. “Las donatarias se prestan para operaciones que pueden

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ser como las de las factureras y también pueden ser presuntivas de lavado de dinero, y ahorita, con la pandemia, se ha hecho un abuso de estas”, dijo la jefa del SAT, en reunión virtual con senadores previo al análisis y votación de la miscelánea fiscal en el pleno de la cámara alta. Además de las acciones enfocadas a combatir los delitos fiscales, se prevé que, el siguiente año, el SAT continúe con la aplicación de estrategias persuasivas para el cobro de créditos fiscales a las grandes empresas, a partir de una mayor comunicación con los contribuyentes a través del buzón tributario y otros medios de contacto. Salvador Rotter, académico de la Facultad de Empresariales de la Universidad Panamericana y contador público certificado, explica que los cambios propuestos van enfocados a la fiscalización: “Se ve más la persecución al contribuyente que la corrección de algunos errores”.

FOTO: ANDRII YALANSKYI / SHUTTERSTOCK, GRÁFICO: OLDEMAR GONZÁLEZ

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NUEVA ETAPA NUEVOS RETOS La elección de Joe Biden está lejos de garantizar una relación tersa entre México y Estados Unidos. Estas son las razones. POR: José Ávila

a llegada de Joe Biden a la presidencia de Estados Unidos cambiará la relación entre la principal economía del mundo y México, pero eso no quiere decir que todo vaya a mejorar. Los expertos consultados por Expansión coinciden en que, a partir de enero de 2021, cuando se tiene programado que el político demócrata tome posesión como el cuadragésimo sexto presidente de Estados Unidos, la relación bilateral no cambiará de fondo, pero sí de forma. Aribel Contreras, coordinadora del Programa de Negocios Internacionales de la Universidad

ARISTAS DE LA ESTRATEGIA

Iberoamericana, por ejemplo, reconoce que México se verá favorecido por el cambio de política migratoria. Lo anterior, dice, reducirá la presión que ejerció la administración Trump y permitirá enfocar los esfuerzos en temas como la seguridad interna, pero aclara que el relevo en la Casa Blanca no significa que la relación con México “vaya a ser una luna de miel”. José Carlos Rodríguez Pueblita, doctor en Economía por la Universidad de Pensilvania y director de la consultora Pondera, coincide en que la transición favorecerá el cambio de enfoque para ver cómo podemos trabajar juntos: “No vernos como

países independientes, sino converger cada vez más a vernos como el sector comercial más importante del mundo”. Sin embargo, hay temas que ya empie1 zan a crear ruido para la relación bilateral: la política laboral de México, el cuidado del medioambiente y los cambios en el sector energético a partir de la nueva política del presidente López Obrador. “Aumentarán las presiones para que haya cambios. México ha decidido volver al modelo basado en hidrocarburos y va a generar una llamada de atención sobre cuál es la validez y la conveniencia de seguir por este camino”, dice el académico.

NUEVA DIPLOMACIA. Rodríguez Pueblita opina que será necesario un reacomodo de personajes y posiciones 2 estratégicas del lado mexicano. “Va a haber necesidad de un cambio de embajador, de canciller, de subsecretario de América del Norte para tratar de renovar esa relación”.

ENTRAR EN ESCENA. En la agenda del nuevo mandatario hay muchos otros protagonistas: China, Rusia, la Organización del Tratado del Atlántico Norte (OTAN) y la Organización Mundial del Comercio (OMC), por citar algunos. “El reto para la Casa Blanca de Biden, para el Departamento de Estado o el de Comercio será definir las prioridades y ver dónde encaja México”, señala Juan Carlos Baker, exsubsecretario de Comercio Exterior de México y académico de la Universidad Panamericana.

OLA BURSÁTIL.3 El cambio en Estados Unidos supone un efecto positivo para los mercados financieros, que estarán atentos a conocer el rumbo que tomen las propuestas de Biden, en especial, el plan para aumentar los impuestos corporativos. Esto hará que los mercados emergentes, por ejemplo, puedan tener flujos de los mercados de Wall Street.

FOTO: ANGELA WEISS / REUTERS

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Hoy, la clave del trabajo de un CFO está en el uso de la tecnología, para agilizar sus funciones.

LAS 4 FUNCIONES DEL CFO ANTE LA CRISIS DEL COVID-19 Frente a la drástica reducción de la economía, el papel del CFO ha cobrado relevancia para proteger a sus organizaciones y a sus trabajadores. Por Gustavo Méndez, Socio Líder de Servicios Financieros en Deloitte Spanish Latin America.

E FOTO: CORTESÍA

l distanciamiento social para frenar el contagio del COVID-19 ha reducido drásticamente la actividad económica en todo el mundo. La pandemia está teniendo profundos efectos en la sociedad y los negocios, y si bien algunos de ellos pueden ser desafiantes, otros representan oportunidades para que algunas organizaciones destaquen entre sus principales competidores y logren un crecimiento futuro. En este escenario, en el que el desarrollo de la contingencia sanitaria está tomando una velocidad e impacto inimaginabes, el papel de los Chief Financial Officers (CFO’s) toma una especial relevancia para proteger a sus organizaciones y a sus trabajadores, e, incluso, para aprovechar las posibles oportunidades que surjan en el camino. De manera general, consideramos que un CFO tiene, en el contexto actual, cuatro roles y funciones principales que debe asumir y ejecutar, de una manera integral y equilibrada: 1. Guardián y custodio de los bienes de la organización Será fundamental que el CFO realice esta función de una manera eficiente, verificando y supervisando que toda la operación que realice la compañía esté reflejada, correctamente, en sus estados financieros.

2. Operar con eficiencia El área de Finanzas de cualquier empresa es, sobre todo, un área de servicio y, como tal, tiene que operar de una manera eficiente. ¿Qué quiere decir esto? Que el CFO debe entregar la información de la que es responsable en el menor tiempo posible y utilizando la menor cantidad de recursos posible. ¿Cómo lograrlo? La clave está en el uso de la tecnología. A través de ella, el CFO puede ejecutar sus funciones de una manera más rápida, asertiva y con menor esfuerzo. 3. Catalizador del negocio No se trata únicamente de asumir un papel de guardián y operador. El rol del CFO va más allá. Se debe enfocar en entender qué operaciones o áreas generan o destruyen valor para la organización. Este es uno de los aspectos más esenciales que tiene a su cargo. ¿De qué forma puede hacerlo? A través de los datos que recopila e integra, y que no se limitan solo a la información financiera, sino también a la comercial, a la proporcionada por la dirección general e incluso por el área de recursos humanos. El CFO es el único que puede traducir esta información en números tangibles que puedan ayudar al director general de la organización a entender cómo o en dónde enfocar esfuerzos y

mejorar procesos. Para convertirse en un verdadero catalizador, el entendimiento que tenga del ciclo del negocio, en general, será relevante. 4. Estratega ¿Qué sigue una vez que se ha aterrizado toda la información a la que el CFO tiene acceso, y se han identificado las áreas de oportunidad que la organización tiene? Definir los planes de acción que permitirán a la empresa, por ejemplo, obtener recursos o financiamiento de una mejor manera, o ser más competitivos, ya sea en cuanto a precios o márgenes de ganancia. En todas estas acciones, el CFO asume un papel estratégico, más que operativo. Actuando con información que dista mucho de ser perfecta, los CFO’s se encuentran guiando a sus organizaciones a través de esta crisis derivada del COVID-19, la cual aún es incierto cuándo y cómo termine. Aquellos líderes financieros que puedan demostrar una mayor claridad y seguridad en la toma de decisiones, en todos los aspectos, desde la interrupción de la cadena de suministro hasta el bienestar de los empleados, por mencionar algunos ejemplos, inspirarán a sus organizaciones a perseverar y posicionarse para que, una vez que la crisis actual desaparezca, puedan prosperar.

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DOS AÑOS LEJOS DE LA META DE PACIFICAR EL PAÍS

En el primer tercio de su sexenio, el presidente aún está lejos de la meta por acabar con la violencia en México: 2019 fue el año con más muertes violentas en la historia y 2020 se enfila a romper esa marca.

POR: Lidia Arista

FOTO: ANDREA MURCIA / CUARTOSCURO

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POLÍTICA

EL RETO DE LA PACIFICACIÓN

Desde 2018, López Obrador prometió “pacificar al país” e, incluso, fijó plazos, aunque los ha tenido que recorrer. En abril de 2019, afirmó que en seis meses disminuiría la violencia, pero en octubre de ese año, cuando se vencía el plazo, hubo 2,952 asesinatos. En enero pasado, puso el 1º de diciembre de 2020 como nueva fecha, pero las cifras aún no bajan. “Con relación a la [administración] de Vicente Fox, los homicidios dolosos aumentaron un 37%; con relación a los de Felipe Calderón, un 27%, y con Enrique Peña

DIC ‘18-’19

2020* 220,000

90%

de los delitos no son denunciados, de acuerdo con Impunidad Cero.

Trata de personas

FUENTE INEGI.

200,000

9,000

180,000

8,000

160,000

7,000

140,000

6,000

120,000

5,000

100,000

4,000

80,000

3,000

60,000

2,000

40,000

1,000

20,000

*Datos hasta septiembre. FUENTE: Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública.

Robo a casa habitación

de la población adulta consideró que vivir en su ciudad es inseguro.

10,000

Violencia familiar

67.8%

Tipo de delito

Extorsión

El gobierno de Andrés Manuel López Obrador llega a su primer tercio con más oscuros que claros en seguridad, uno de los principales problemas del país y en el que el presidente prometió más resultados. En este periodo, México acumula más de 63,000 homicidios dolosos y 1,700 feminicidios, lo que hace de los primeros dos años de la llamada “cuarta transformación” los más violentos en la historia reciente. Además, este primer tercio se cumple con un relevo en la Secretaría de Seguridad y Protección Ciudadana (SSPC), de la que Alfonso Durazo se fue en octubre para poder competir por la gubernatura de Sonora. Como su remplazo fue nombrada Rosa Icela Rodríguez, una antigua aliada de López Obrador. En su último informe como secretario, Durazo aseguró que el país había llegado a “un punto de inflexión” en inseguridad, pero expertos advierten que los resultados son casi nulos. “Ha sido una gestión gris que estaría más cercana a una tonalidad oscura, porque bajo su gestión se dio el avance de la militarización del país y por el abandono de los policías locales”, dice David Ramírez, investigador de México Evalúa. Entre diciembre de 2018 y septiembre de 2020 se registraron 65,574 muertes violentas: 63,792 homicidios dolosos y 1,782 feminicidios. Tan solo 2019 fue el año más violento de la historia, con 34,669 muertes violentas. Antes de dejar el cargo, Durazo reconoció que entre enero y agosto de 2020 hubo un alza de 1% en homicidios dolosos y de 0.4% en feminicidios respecto de 2019, por lo que, de seguir la tendencia, se alcanzaría otro año con máximo histórico.

Estos son los delitos que el gobierno federal señala que han ido a la baja, mientras que expertos los cuestionan por el menor número de denuncias que hay en algunos de ellos.

Secuestro

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A la baja

Nieto, un 16%. Estamos en un promedio de 99 asesinatos al día, lo cual es altísimo”, dice María Elena Morera, presidenta de Causa en Común. El gobierno contrapone que se observan bajas en robo de vehículos, secuestro y extorsión, aunque expertos piden tomar esto con cautela, debido a que puede deberse al confinamiento y también esconder una alta cifra negra.

LA MILITARIZACIÓN

Con López Obrador, la seguridad se desincorporó de la Secretaría de Gobernación y se creó la SSPC. A Durazo se le dio la responsabilidad de coordinar las tareas, se implementó la reunión diaria de seguridad a las 6:00 horas y se formó la Guardia Nacional. Pero desde que se anunció que la nueva corporación tendría a miembros de las Fuerzas Armadas, organizaciones civiles lo rechazaron, al considerar que se mantendría la estrategia fallida de militarizar la seguridad.

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PRESUMIR COMO UN ÉXITO QUE HAY UN DESCENSO EN DELITOS COMO SECUESTRO Y EXTORSIÓN ES CUESTIONABLE, PUES SABEMOS QUE HAY UNA CIFRA NEGRA DEL 95% EN ESOS DELITOS . David Ramírez de Garay, coordinador del Programa de Seguridad de México Evalúa. MANDO MILITAR. El

pasado 6 de octubre, la Secretaría de la Defensa asumió el mando operativo de la Guardia Nacional.

EL RELEVO. Rosa Icela

Rodríguez será la primera mujer en estar al frente de la seguridad en el país.

La Guardia Nacional inició operaciones el 30 de junio de 2019 y pronto desplegó elementos en todo México. Sin embargo, la violencia no bajó: un año antes de su creación, en promedio había 2,956 asesinatos al mes; para septiembre, el promedio subió a 2,980. A esto se suman las críticas por el peso de las Fuerzas Armadas en la corporación. El pasado 6 de octubre, la Secretaría de la Defensa asumió su mando operativo. “Nos mintió diciendo que iba a ser una guardia civil; en realidad, lo único que tenía de civil es que en la Constitución se establece que es de carácter civil”, advierte Morera.

LA PRIMERA MUJER AL FRENTE La promesa y los resultados

El presidente se fijó el 1o de diciembre de 2020 como plazo para bajar la violencia en el país, la realidad se ha impuesto y no ha podido cumplirlo. Homicidios dolosos y feminicidios en la administracion de AMLO 3,000 2,920 2,840

2,729 SEPT

‘18 ‘19 ‘20 TOTAL DE HOMICIDIOS DOLOSOS: 63,792

SEPT

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2,680

90 80 70

‘18 ‘19 TOTAL DE FEMINICIDIOS: 1,782 FUENTE: Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública.

FOTOS: GUILLERMO ARIAS / AFP, GRACIELA LÓPEZ / CUARTOSCURO

2,760

100

EL PROBLEMA DE LA INSEGURIDAD NO LO VAMOS A RESOLVER DE UN DÍA PARA OTRO, SE EQUIVOCA QUIEN PRETENDA QUE SEA EN ESOS TÉRMINOS. Alfonso Durazo, exsecretario de Seguridad y Protección Ciudadana.

Pero la detención del exsecretario de la Defensa Salvador Cienfuegos, acusado de de narcotráfico por autoridades estadounidenses, puede tener un efecto para frenar la militarización que se estaba dando en distintos sectores del país. El 17 de octubre de 2019, el gabinete de seguridad enfrentó su primera crisis, cuando en un operativo para detener a Ovidio Guzmán, hijo de Joaquín ‘el Chapo’ Guzmán, grupos armados tomaron calles de Culiacán y obligaron a las autoridades a liberar al hombre reclamado por Estados Unidos. Dos semanas después, otro episodio golpeó al gobierno: el multihomicidio de nueve integrantes de las familias LeBarón y Langford en Bavispe, Sonora. A raíz de ambos hechos, políticos de oposición exigieron cambios, pero López Obrador respaldó a su secretario. “Ha hecho un buen trabajo de coordinación en el gabinete, hemos trabajado de manera conjunta”, dijo.

‘20

El relevo se concretó un año después, cuando Durazo renunció y López Obrador nombró en su lugar a Rosa Icela Rodríguez, quien fuera secretaria de Gobierno de la Ciudad de México y tuviera un breve paso como coordinadora de Puertos y Marina Mercante. Rodríguez es la primera mujer que llega al cargo y, si bien expertos reconocen su experiencia política, dudan de que tenga las capacidades operativas necesarias. “[López Obrador] quiere seguir siendo el que controle las decisiones totales del gabinete de seguridad, pues si hubiese querido a una persona capaz de ser un contrapeso, hubiera nombrado a un técnico”, advierte Francisco Rivas, director del Observatorio Nacional Ciudadano. Analistas, como Eduardo Guerrero, opinan que Rodríguez será los ojos del presidente en las coordinaciones regionales para garantizar que nadie esté con la delincuencia. Por lo pronto, la nueva secretaria no solo tiene el reto de garantizar avances en seguridad para que el presidente pueda cumplir sus promesas más importantes, pues es sabido que, sin seguridad, no habrá “cuarta transformación”.

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POLÍTICA

ANTONIO GARZA

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EXEMBAJADOR DE EU EN MÉXICO

“DIFÍCIL QUE BIDEN SE INVOLUCRE EN UN AJUSTE DE CUENTAS”

En los próximos cuatro años, no solo habrá un cambio de tono en la relación bilateral, también, de mentalidad para atender la inmigración, el tráfico de armas y de drogas. POR: Lidia Arista

l exembajador de Estados Unidos en México Antonio Garza advierte que es difícil que el gobierno de Joe Biden se involucre en un ajuste de cuentas con el presidente Andrés Manuel López Obrador, quien en plena campaña electoral viajó a Washington para reunirse con Donald Trump. Garza, quien ocupó la embajada de 2002 a 2009, considera que si bien no faltarán voces que sugieran un congelamiento de temas claves para el gobierno mexicano, Biden estará demasiado ocupado en reposicionar a Estados Unidos. “La verdad es que Joe Biden sabe lo importante que es la relación de Estados Unidos con México y es mucho más probable que tome una perspectiva constructiva, y con miras al futuro de nuestros retos y la necesidad de trabajar en conjunto”, sostiene. En la agenda bilateral, el también consultor de White & Case, Ciudad de México, considera que Biden verá en México no solo a un socio económico y comercial, sino a un aliado crítico para abordar la inmigración, el tráfico de armas y de drogas, y la prosperidad económica de Norteamérica, en los que prevé un cambio no solo de tono, sino de mentalidad.

EXPANSIÓN: ¿Cómo leer los resultados de las elecciones presidenciales desde México? ANTONIO GARZA: A pesar de todo, el escándalo poselectoral y de algunas demandas pendientes, queda claro que Joe Biden será el próximo presidente de Estados Unidos. En general, pienso que México estará

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VIEJO CONOCIDO. Antonio Garza fue embajador de 2002 a 2009 y dice que Biden conoce muy bien a México.

muy bien posicionado para ser parte de los esfuerzos de Estados Unidos para volver a comprometerse con América Latina y posicionar a Norteamérica como la plataforma económica más competitiva y estratégicamente relevante. E: ¿Cómo prevé que sea la relación entre el presidente Andrés Manuel López Obrador y Joe Biden en los próximos cuatro años? AG: Honestamente, pienso que será una buena relación. No hay que olvidar que Biden conoce bien a México y que dirigió la mayoría de las iniciativas del expresidente Obama, no solo aquí, sino de igual manera en América Latina. Personalmente, me siento motivado por algunas de sus propuestas acerca de inmigración y comercio. Y hay que reconocer que aún hay mucho trabajo por hacer en conjunto en cuestiones como la pandemia, la implementación del T-MEC y nuestra seguridad mutua. Así que no hay tiempo que perder.

BIDEN Y LAS PERSONAS CERCANAS A ÉL ESTARÁN DEMASIADO OCUPADAS TRATANDO DE REPOSICIONAR A ESTADOS UNIDOS, (...) POR LO QUE ES DIFÍCIL QUE SE INVOLUCREN EN PEQUEÑECES, COMO EL AJUSTE DE CUENTAS. Antonio Garza, exembajador de Estados Unidos en México.

FOTO: CORTESÍA

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POLÍTICA

LA INMIGRACIÓN, TRÁFICO DE ARMAS Y DROGAS SON TODAS AMENAZAS TRANSNACIONALES QUE ES MEJOR ABORDAR DE UNA MANERA COORDINADA Y BILATERAL.

MIGRACIÓN, DROGAS Y ARMAS, LOS ÍTEMS COMPLICADOS MÉXICO Y ESTADOS UNIDOS ATENDERÁN ESTAS PROBLEMÁTICAS MÁS COMO VECINOS QUE COMO ALIADOS, ADVIERTEN EXPERTOS.

La agenda bilateral entre México y Estados Unidos no cambiará en la relación bilateral y al menos hay tres temas que preocupan a ambos países: disminuir el trasiego de drogas, específicamente, de fentanilo, el ingreso ilegal de armas y la migración centroamericana.

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Antonio Garza, exembajador de Estados Unidos en México.

E: ¿Afectará el apoyo de AMLO a Trump en la relación bilateral con Joe Biden? AG: No veo que eso sea un problema. Puede haber algunos partidarios de Biden que quieran sugerirlo, pero imagino que Biden y las personas cercanas a él estarán demasiado ocupados tratando de reposicionar a Estados Unidos con sus aliados y amigos, por lo que es difícil que se involucren en pequeñeces, como el ajuste de cuentas. La verdad es que Joe Biden sabe lo importante que es la relación de Estados Unidos con México y es mucho más probable que tome una perspectiva constructiva, y con miras al futuro de nuestros retos y la necesidad de trabajar en conjunto. E: ¿Prevé un cambio en la forma en que se han abordado temas como migración, tráfico de armas, narcotráfico? AG: Sí, creo que no solo se verá un cambio en el tono, sino en la mentalidad. La inmigración, tráfico de armas y drogas son todas amenazas transnacionales que es mejor abordar de una manera coordinada y bilateral. No se puede ser efectivo ni eficiente al abordar los problemas de esa forma si la intención es tratar de culparse uno al otro. Pero eso también significa que ambas partes tendrán que trabajar muy fuerte para reforzar la confianza en la relación, y ser muy claros al expresar cuáles son sus objetivos en estos temas. E: ¿Qué papel considera tendrá México en la agenda del presidente Biden? AG: Como lo ha hecho en el pasado, el presidente Biden verá a México como aliado y vecino, y lo reconocerá no solo por lo que es, un socio económico y comercial, sino también como aliado crítico en abordar los difíciles asuntos relacionados a la inmigración, seguridad regional y la prosperidad económica de Norteamérica. No hay duda de que hay mucho trabajo por hacer y poco tiempo que perder. Estoy seguro de que Biden tendrá deseo de enfrentar los retos de la mano con México.

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DEJAR DE SER EL MURO DE EU En el inicio de la administración de Joe Biden la migración ocupará uno de los primeros lugares en la agenda. “La migración tiene intereses diferenciados: mientras que para México es importante por el tema humanitario, para Estados Unidos es importante presionar más para que su vecino del sur sea un tercer país seguro”, señala Eunice Rendón, exdirectora del Instituto

de los Mexicanos en el Exterior. Bajo la administración de Donald Trump, el flujo migratorio centroamericano disminuyó 74% al pasar de 144,116 a 36,200 de mayo a diciembre de 2019. La política migratoria no cambiará de fondo, pero el viraje debe venir desde México dejando de ser el muro fronterizo de esa nación, dice Daniella Burgi-Palomino, de Latin America Working Group.

LA DROGA MÁS LETAL El fentanilo tiene en alerta roja a Estados Unidos, pues se calcula que cada día pierden la vida alrededor de 130 personas por sobredosis de esta sustancia, que es 50 veces más potente que la heroína. Para Joe Biden, será esencial la cooperación de México para reducir la entrada de fentanilo a territorio estadounidense. “Estados Unidos asume que la respuesta es el control de la oferta y no de la demanda, y si México es lugar de origen del fentanilo, la expectativa es que aquí se controle el trasiego”, advierte Mónica Serrano, experta en crimen de El Colegio de México.

ARMAS Y VIOLENCIA Cada año entran 200,000 armas a territorio mexicano, de las que 70% proviene de Estados Unidos, de acuerdo con cifras de la Defensa Nacional. En lo que va de 2020, de los 26,955 homicidios dolosos en el país, 70% fue por arma de fuego. El escenario para que ambos países puedan trabajar coordinadamente en temas de seguridad se vio afectado

por la detención del exsecretario de la Defensa Nacional Salvador Cienfuegos, en la que el gobierno estadounidense mostró poca confianza a su par, al no avisar de la operación. “Será difícil ver una colaboración profunda por la desconfianza que ya impera en las agencias de EU hacia México”, dice Andrés Sumano, profesor de El Colegio de la Frontera Norte.

FOTO: OMAR MARTÍNEZ / CUARTOSCURO

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La cervecera entregará botellas y sachets de gel antibacterial para repartir entre los clientes y colaboradores de la aerolínea.

AEROMÉXICO Y GRUPO MODELO SE UNEN POR LA SALUD DE LOS VIAJEROS Las compañías lanzaron la campaña “Si te cuidas tú, cuidas a México”, con el objetivo de dar a conocer el trabajo conjunto que realizan para reforzar las medidas de higiene durante la emergencia sanitaria. El gel es fabricado con alcohol extraído del proceso de elaboración de la cerveza Corona Cero, que es parte de las 46 marcas nacionales del grupo. Este producto cumple con todas las normas sanitarias mexicanas al garantizar una concentración del 70% de alcohol para desempeñar su función como medida preventiva de contagios. Como parte de la campaña “Si te cuidas tú, cuidas a México”, presentada por ambas compañías, los artículos estarán disponibles tanto en tierra (en los aeropuertos) como para los pasajeros y tripulantes a bordo de todos los vuelos.

Aeroméxico también ha ejecutado otras acciones durante la pandemia, por ejemplo el traslado y entrega de casi 250 toneladas de insumos médicos esenciales (sin costo), en coordinación con la Secretaría de Relaciones Exteriores, así como la repatriación de personas, en conjunto con la Cancillería de México y las embajadas.

FOTOS: CORTESÍA

esde el surgimiento de la pandemia por el COVID-19, Aeroméxico puso en marcha su Sistema de Gestión de Salud e Higiene (SGSH) para garantizar la seguridad en todas las etapas del viaje (durante el embarque, a bordo y desembarque). En seguimiento a este compromiso, la aerolínea estableció una alianza con Grupo Modelo, a través de la cual la cervecera más importante de México entregará casi cinco millones de sachets y más de 15,000 botellas de gel antibacterial para los clientes y colaboradores de Aeroméxico.

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SISTEMA DE GESTIÓN DE SALUD E HIGIENE

Estas son algunas de las estrategias que Aeroméxico implementa para cuidar a sus pasajeros y tripulación en todas las etapas de su viaje: Sanitización de cada aeronave, instalaciones, mobiliario y equipaje, utilizando desinfectantes antivirales. Experiencia libre de contacto, ya que el personal no toca ni manipula la documentación, tarjetas bancarias, pases de abordar impresos o en los dispositivos móviles de los viajeros. Es obligatorio el uso de cubrebocas durante todo el vuelo. Asimismo, la tripulación porta elementos de protección. Protocolos de identificación de casos. Todos los aviones están equipados con filtros HEPA, que son capaces de eliminar del ambiente el 99.99% de partículas, como virus y bacterias.

“Este acuerdo con Grupo Modelo es ejemplo tangible de generación de alianzas entre empresas que priorizamos la seguridad de nuestros clientes y colaboradores”, aseguró Andrés Conesa, director general de Grupo Aeroméxico. Igualmente, Conesa afirmó que la aerolínea mantendrá la aplicación de su SGSH que incluye los mejores protocolos de seguridad y limpieza en las diferentes etapas del viaje, avalados por un comité de expertos reconocidos. Cassiano De Stefano, presidente de Grupo Modelo, manifestó que esta iniciativa va en línea con los valores y la responsabilidad de la compañía que lidera, la cual ha buscado impactar positivamente en el entorno desde que fue fundada hace 95 años. “Celebramos esta importante alianza con Aeroméxico que no solo busca promover la salud e higiene de las personas en una situación extraordinaria, sino seguir sumando esfuerzos con

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El gel se fabrica con alcohol extraído de la elaboración de la cerveza Corona Cero. Aeroméxico mantiene la aplicación de su Sistema de Gestión de Salud e Higiene.

grandes aliados para contribuir a la recuperación económica de México”, agregó el directivo. Según un estudio realizado por la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés) se ha registrado un caso de COVID-19 por cada 2.7 millones de pasajeros en aviones. Sin duda, esta cifra confirma que la tecnología de las aeronaves modernas y los protocolos de higiene que han implementado las aerolíneas son efectivos para garantizar la seguridad al viajar, un objetivo que Aeroméxico y Grupo Modelo continuarán apoyando. Ambas empresas sostenibles están comprometidas con el desarrollo del país, el cuidado del medio ambiente y la participación en las comunidades donde operan. Durante la contingencia, Grupo Modelo creó el movimiento #PorNuestroMéxico, cuya misión es ayudar en la prevención y contención del virus, así como mitigar sus efectos sociales y económicos.

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EL CAMBIO QUE SALVARÁ EL CENTRO COMERCIAL

Las personas buscan en los malls experiencias más allá de las compras. Es la premisa que siguió Grupo Sordo Madaleno para transformar Plaza Satélite. POR: Diana Zavala

NEGOCIO

ADAPTACIÓN. Javier y Fernando Sordo Madaleno conciben el centro comercial como un espacio de convivencia.

FOTOS: MARÍA JOSÉ ALÓS

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NEGOCIO

L Los inmuebles comerciales han vivido una espiral descendente que parece no tener fin este año. La pandemia de coronavirus golpeó fuertemente al sector y cambió el panorama por completo. En los centros y corredores comerciales de las ciudades con mayor movimiento económico en México –como la capital del país y Monterrey–, al pasar los meses se han visto cada vez más locales con las cortinas abajo, espacios vacíos en donde antes se apiñaban los artículos a la venta y desarrolladores creando estrategias para poder retener a sus clientes y sobrevivir. En la Ciudad de México había 850 locales comerciales en renta antes del covid-19 y para septiembre, el número se sextuplicó y ascendió a 5,000. En la capital de Nuevo León esta cifra se incrementó 24 veces, al pasar de 150 unidades disponibles a 3,615, indican datos de la consultora inmobiliaria 4S Real Estate. Al sector le afectaron varios elementos que, al conjugarse, derivaron en un panorama casi crítico: la Jornada de Sana Distancia implementada por el gobierno federal no permitió que este tipo de lugares operara durante tres meses, ya que el aglutinamiento de personas representa un riesgo para la salud al facilitar la propagación del coronavirus. Las compras se trasladaron al e-commerce, en donde dos de cada 10 empresas han tenido un crecimiento mayor a 300%, dice la Asociación Mexicana de Venta Online (AMVO). También se detuvo el trabajo de múltiples ramas productivas consideradas no esenciales, mientras que la tasa de desempleo se disparó. Más de un millón de puestos formales de trabajo se perdieron entre el primer y el segundo trimestre del año, lo que, además, provocó una caída en la economía que se espera sea de 9% al finalizar 2020, según indica el Fondo Monetario Internacional (FMI). En medio de la tormenta, las compras de artículos no esenciales cayeron por la incertidumbre económica en todo el mundo, y los desarrolladores, así como los fideicomisos, comenzaron a registrar caídas profundas en los espacios destinados al retail. “Nos ha golpeado a todo el mundo el problema de la seguridad sanitaria, la distancia entre personas, la prohibición de reuniones públicas… todo ha sido completamente real y la afectación ha sido grande”, comenta Javier Sordo Madaleno Bringas, presidente del Grupo Sordo Madaleno, que opera 10 centros comerciales en el país. El sector inmobiliario comercial ha registrado caídas debido a que durante las restricciones en la apertura de los centros comerciales no se cobró renta

CONCEPTO. El mítico centro comercial diseñado hace 50 años se abrió más hacia el exterior.

a los locatarios. Como estrategia de retención y apoyo a los clientes, el sector intentó frenar el cierre definitivo de tiendas al brindar apoyo a los negocios y, así, asegurar su regreso y continuidad en los pagos en cuanto fuera permitido. Cuando el día de reapertura llegó, el 8 de julio, las plazas pudieron volver a operar, aunque con protocolos rígidos para no empeorar la situación sanitaria del país: el aforo tendría que ser máximo de 30%, uso de cubrebocas en todo momento, sin permiso para probadores de ropa y distancia mínima de 1.5 metros entre cada persona, entre otros requerimientos.

EL VALOR DE LAS EXPERIENCIAS

Los primeros días, a pesar de la crisis económica mundial, la gente esperó durante horas para poder entrar a los comercios. Pero ¿por qué tanta afluencia a los negocios si existía la posibilidad de comprar por internet? Javier Sordo Madaleno tiene la respuesta: la experiencia. “Nada cambia el poder tocar la tela de una prenda, comer con un amigo, estar con la familia, pasear un rato y comprar. Aunque esto se puede resolver en casa, no socializas, no sales, estás encerrado y creo que, por eso, esta experiencia es insustituible”, dice. Esta es la razón por la que, junto a Fernando Sordo Madaleno, director de Arquitectura de GSM, ha decidido evolucionar sus centros comerciales y enfocarlos no solo en el consumo, sino en brindar espacios recreativos para la población, tendencia que se percibía antes de la pandemia, pero que la llegada de la contingencia sanitaria aceleró y que, ahora, podría salvar a la industria que tiene una recuperación lenta. Lo muestran con Parque Plaza Satélite, un nuevo espacio al aire libre en el emblemático centro comercial diseñado por Juan Sordo Madaleno –fundador de GSM– hace 50 años. El inmueble ha sido muestra de la transformación de estos lugares a lo largo de las últimas décadas. Pasó de ser un sitio cerrado con un espacio en su mayoría ocupado por negocios, a ser ampliado, abrir sus

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LUZ. Las paredes de cristal permiten mantener las vistas al exterior y a las zonas arboladas.

CONVIVENCIA. La explanada que fungía como estacionamiento se transformó en áreas verdes.

corredores y ahora, albergar la azotea más grande del mundo. Esta transformación también muestra otros factores cada vez más populares en México y el extranjero, el wellness, que busca el bienestar de las personas que ocupan los inmuebles y la desincentivación del uso del automóvil. La nueva sección del centro comercial ubicado en Naucalpan, Estado de México, solía ser una plancha de concreto de 40,000 metros cuadrados que funcionaba como estacionamiento, pero desde hace poco más de un año se decidió transformarla en un área verde con acceso público y gratuito. “Quisimos regresarle algo a la comunidad, que puedan traer a sus niños, tener un espacio para pasear. También, en esta parte de la ciudad hay pocos restaurantes de buen nivel y los estamos trayendo, además de lugares para hacer ejercicio”, comenta Javier Sordo Madaleno. En el lugar se incluyeron 10 espacios comerciales de un solo nivel con paredes de cristal para no obstruir el paisaje, también se construyó un foro al aire libre, una pista de correr de 500 metros, fuentes y vegetación que crean un microecosistema y que provocan la sensación de estar en un parque y no en un centro comercial. Además, permite que en el contexto sanitario actual, las personas estén más seguras en el espacio abierto. “Muchas cosas cambiarán a partir de la situación actual. Creo que GSM va un paso adelante, porque incluimos arte en nuestros centros comerciales y lugares de esparcimiento abierto. Aquí estos elementos se van concentrando, hoy, Plaza Satélite se convierte en el centro cultural y abierto de Naucalpan”, afirma el presidente del grupo. Además, este beneficio para las personas significa también una mejor recuperación del inmueble comercial. Fernando Sordo Madaleno explica que al incrementar el flujo de la gente con este tipo de instalaciones, también aumentarán las ventas de los negocios, por lo que la mayoría de sus centros comerciales replica los espacios al aire libre y están en proceso de agregar más lugares de cultura y esparcimiento. Estas experiencias, considera el director de GSM, mantendrá la vigencia de los inmuebles de este tipo a pesar del crecimiento del e-commerce y problemáticas como la contingencia sanitaria. Aunque sus operaciones aún no vuelven a los niveles prepandemia, la firma sigue confiada con los proyectos planteados antes del covid-19, como la ampliación de Antara, la construcción de la torre Reforma Colón y el hotel Park Hyatt en la Ciudad de México. “Siempre hemos tenido la inquietud de darle lo mejor que podemos a la gente, al lugar donde trabajamos, proyectamos, creemos que nos volvemos parte de la comunidad. Siempre hemos sentido que en donde llegamos estamos y ahí nos quedamos, como aquí, en Satélite, en donde vamos a cumplir 50 años y van a ser muchas generaciones de Sordo Madaleno que estarán ligadas a este gran lugar”, comenta el director del grupo.

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NEGOCIO

EL NUEVO ROSTRO DE CRUZ AZUL Víctor Velázquez y José A. Marín asumieron el liderazgo de la cooperativa con la misión de sanear la empresa y darle proyección global, aun a pesar de la pandemia. POR: Diana Zavala

a Cooperativa La Cruz Azul ha tenido un 2020 de claroscuros. El equipo directivo cambió luego de que, a fines de julio, se levantó una orden de aprehensión en contra de Guillermo Álvarez, quien lideró la empresa durante 32 años, debido a que la Unidad de Inteligencia Financiera (UIF) lo acusó de desvío de fondos y crimen organizado. Al mes siguiente, José Antonio Marín y Víctor Velázquez se convirtieron en los presidentes del consejo de administración y vigilancia de la compañía, de forma respectiva. A partir de ese momento, emprendieron estrategias de saneamiento financiero y exportación del negocio, pero el camino a su actual responsabilidad no ha sido sencillo. Comenzó dos años atrás, cuando en una asamblea general fueron elegidos para los puestos. “Teníamos conocimiento de muchas cosas anormales que habían sucedido y empezamos a tratar de hacer políticas para el buen funcionamiento de la empresa. A Guillermo Álvarez no le gustó, por lo que mandó a tres o cuatro socios a impugnar esa asamblea y empezó el lío jurídico”, cuenta Marín. Posteriormente, fueron suspendidos de la cooperativa junto con 51 socios más, hasta que, en 2020, el juez Alejandro Dzib Sotelo levantó las medidas cautelares y les dio la titularidad. Ahora, entre la posición a favor y en contra de su gestión –dadas por las fracciones en las que está dividida internamente la cooperativa–, pretenden llevar a Cruz Azul a la siguiente etapa: limpiar las finanzas y ser una firma internacional en cuanto la pandemia dé oportunidad de mayor certidumbre. El primer paso fue tomar las cuentas de la empresa para recortar gastos que consideraban innecesarios, como pagar abogados para representación personal, lo que ha contribuido a aumentar los ingresos de los más de 700 socios de la compañía, según los directivos. También continuarán con las líneas de producción comenzadas por la anterior administración: una en

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MISIÓN. Velázquez y

Marín tratarán de conciliar con todos los socios y diseñar la estrategia que seguirá la cooperativa.

PARAR ESOS PROYECTOS [EN HIDALGO Y OAXACA], QUE YA VAN BASTANTE AVANZADOS, SERÍA ALGO ILÓGICO. José Antonio Marín, presidente del consejo de administración de Cruz Azul.

Ciudad Cruz Azul, en Hidalgo, y la segunda en Lagunas, Oaxaca. “Había cierta incertidumbre de qué iba a pasar, pero parar esos proyectos, que ya van bastante avanzados, sería algo ilógico. Ya se han aplicado bastantes recursos al respecto, y lo que nosotros queremos es que, en la medida de lo posible, se terminen”, aclara Marín. Ambos directivos confían en que la solidez de la empresa ayudará a cumplir con las metas trazadas a pesar del contexto en el que se desarrolla y de haber sido “saqueada” durante la gestión de Guillermo Álvarez, cuyo paradero, hasta el cierre de la edición, se desconoce. “De 2013 a la fecha, la cooperativa ha tenido crecimientos en sus ingresos de más del 80%, al igual que en sus ventas, y hemos ido penetrando mucho más rápido en el mercado. Ser el segundo lugar después de Cemex es muy loable, ya que en capacidad instalada somos el tercer lugar, pero en participación somos el segundo. Eso nos da la confianza de que somos una marca sólida a nivel nacional”, considera Víctor Velázquez, quien coincide con Marín en que uno de los retos más significativos hacia adelante será conciliar con los 500 socios el rumbo y la estrategia a seguir para inyectarle nuevos bríos a la Cooperativa Cruz Azul.

FOTO: JESÚS ALMAZÁN

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NEGOCIO

MEXICANAS EN EL

MUNDO CHILE

UN GIGANTE EN CONSTRUCCIÓN

Con la compra de la cadena OK Market, Oxxo quiere convertirse en el líder del mercado en Chile. POR: Gustavo Stok

i siquiera la crisis global más grave de las últimas décadas detuvo los planes. Con el acuerdo que Oxxo alcanzó a inicios de octubre para comprar la cadena chilena OK Market, por unos 55 millones de dólares, la empresa decidió acelerar su crecimiento en Chile. De confirmarse la operación por parte de la autoridad regulatoria del país sudamericano, la firma subsidiaria de FEMSA Comercio sumará las 123 tiendas de OK Market a su actual portafolio de 91. Es un paso más en su avance en un mercado con potencial. “El factor principal de la compra de OK Market es facilitar el crecimiento en un mercado maduro con cierta escasez de locaciones atractivas, al menos, prepandemia”, dice Marcel Goic, director del Centro de Estudios del Retail (CERET) de la Universidad de Chile, en Santiago. “A eso se suma que las locaciones de OK Market son algo más céntricas, por lo que la

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MILLONES DE DÓLARES desembolsará FEMSA Comercio para hacerse con la cadena chilena.

compra podría mejorar la cobertura en barrios más residenciales”. Oxxo ingresó al mercado de tiendas de conveniencia de Chile en 2016 mediante la adquisición de la cadena Big John, por 40 millones de dólares. La reconversión de esos 49 locales y la apertura de tiendas propias le permitieron captar el 11% del mercado que tiene en la actualidad. Si finalmente se aprueba la compra de OK Market, la participación trepará al 26%. “Oxxo adquiriría al líder del mercado y se distanciaría mucho de sus competidores, que tienen locales más pequeños y ubicados solo en gasolineras”, destaca Christian Oros, director de Research de la consultora Kawésqar Lab,

también en Santiago. “Quedaría en una posición muy dominante para poder optimizar sus tiendas y la negociación con sus proveedores”. FEMSA no quiso hacer comentarios para este artículo, dado que la operación aún está en proceso de autorización por parte de las autoridades chilenas. Pero las sinergias que puede alcanzar Oxxo en Chile no se limitan a las tiendas de OK Market, sino también a las otras marcas que FEMSA tiene en el país. En 2015, la empresa regiomontana adquirió por cerca de 1,000 millones de dólares la participación mayoritaria en Grupo Sofocar, operador de la cadena de farmacias Cruz Verde, líder del mercado chileno. “El mayor volumen de Oxxo también le permitiría a FEMSA alcanzar sinergias con su negocio farmacéutico”, dice Oros. “Se convertiría en un actor mucho más relevante al momento de negociar condiciones de arrendamiento, un factor clave que podría impulsar los niveles de rentabilidad de todas sus operaciones en Chile”.

ILUSTRACIÓN: BLAIR FRAME

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NEGOCIO

SIN MIEDO A CRECER

En un momento en el que la industria aérea se mantiene cautelosa, American Airlines pretende aumentar su presencia en destinos claves en México, incluso superando la capacidad de 2019. POR: Juan Tolentino

ablar de crecimiento es un lujo que pocas aerolíneas pueden darse en este momento, pero, en México, este es el caso de American Airlines. “En este momento, la capacidad que estamos ofreciendo en el mercado se está acercando a la que teníamos antes de la pandemia”, afirma José María Giraldo, director regional de la aerolínea en México, Centroamérica, Colombia y Ecuador. En el país, American Airlines –como la mayoría de las compañías estadounidenses– no ha cesado vuelos en ningún momento de la pandemia. El dominio de las líneas aéreas del país vecino del segmento internacional en México ha sido constante, pero, a partir de la pandemia, cobró más fuerza. Mientras entre enero y septiembre de 2019 concentraban un promedio de 44% de este mercado, en el mismo periodo de 2020 su participación se disparó a una media de 55%.

En este contexto, American Airlines quiere incrementar su presencia en el país sumando dos nuevos destinos hacia México, con la mira puesta, específicamente, en destinos de playa claves en Quintana Roo –donde el Consejo de Promoción Turística del estado espera un 20% más de vuelos en fin de año desde Estados Unidos– y en Baja California, donde aprovechará los vuelos de corta distancia. EXPANSIÓN: Aun en el peor momento de la crisis, American Airlines no dejó de operar en el mercado mexicano, ¿por qué decidió la aerolínea mantener sus vuelos en el país?

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JOSÉ MARÍA GIRALDO: Al igual que todas las aerolíneas, se presentó una reducción en la demanda con una afectación inicial muy fuerte en el tráfico de descanso, pero vimos también lo que eran las necesidades de los pasajeros locales, de trabajo y, para poder mantener vivos los negocios y esa conectividad, se tomó la decisión de mantener las operaciones a todas las ciudades donde estamos operando en el país. En este momento, la capacidad que estamos ofreciendo en el mercado se está acercando a la que teníamos antes de la pandemia, sobre todo, en los destinos de playa, como Cancún, Cozumel, Puerto

CONFIANZA. José María

Vallarta y Los Cabos, ciudades en las que con mayor velocidad ha regresado la capacidad, e, incluso, para este final de año estamos contemplando en algunas ciudades no solo tener la misma capacidad del año pasado, sino incluso un poco más de esa oferta, dada la demanda. En Cancún vamos a tener incluso a partir del 17 de diciembre, nuevas rutas desde Estados Unidos operando desde Columbus, Ohio, e Indianápolis, Kansas City y St. Louis en adición a rutas que ya tenemos desde Nueva

30%

menos pasajeros prevé transportar American Airlines durante 2020, en comparación con el año anterior.

Giraldo señala que muchas de las medidas sanitarias y de seguridad al viajar se mantendrán una vez controlada la pandemia.

York, Miami, Phoenix y Dallas. El 17 de diciembre vamos a inaugurar dos nuevas rutas en el país, incorporando nuestros destinos 25 y 26, que son La Paz y Loreto, en Baja California, dos ciudades que vamos a empezar a operar con vuelos desde Phoenix y Dallas E: ¿Qué están observando en su análisis de mercado? ¿Qué les dice que esta demanda se mantendrá para seguir incrementando sus planes de vuelo en el país? JMG: Los pasajeros están buscando destinos que ofrezcan las características que tiene México con sus playas, y que sean relativamente cercanos a su país de origen. Desde

FOTO: CORTESÍA, GRÁFICOS: OLDEMAR GONZÁLEZ

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GANAN MERCADO Durante 2019, las aerolíneas estadounidenses concentraron un promedio de 44% del mercado internacional en México, una proporción que comenzó a escalar a partir de la pandemia, y que en el mismo periodo de 2020 pasó a una media de 55%. Porcentaje del mercado 70

LOS PASAJEROS ESTÁN BUSCANDO DESTINOS CON LAS CARACTERÍSTICAS DE MÉXICO: CON SUS PLAYAS Y QUE SEAN CERCANOS. José María Giraldo, director regional de American Airlines en México, Centroamérica, Colombia y Ecuador.

Estados Unidos a México, podemos hablar de un promedio de vuelo de no más de tres horas. Los protocolos de bioseguridad que han manejado los aeropuertos y la política que tenemos en la empresa también han hecho que sea un destino que las personas ven con agrado. E: ¿Cómo considera que se diferenciará la recuperación entre México y Estados Unidos, en comparación con otros mercados internacionales? JMG: Los lazos que existen entre México y Estados Unidos son muy fuertes, y no solamente estamos hablando de pasajeros que vienen por motivos de descanso o de vacaciones, sino que el tráfico étnico y local es muy fuerte. La manera en como se han logrado mantener abiertas las fronteras y los protocolos que se han venido siguiendo hacen que se haya podido

mantener este flujo de pasajeros. Esto lo vemos en muchas zonas cercanas a Estados Unidos, como Centroamérica y el Caribe. Y sí hay otras rutas internacionales que tomarán mucho más tiempo en recuperarse, lo que nosotros llamamos de long hall, rutas europeas y asiáticas, que tienen una mayor afectación.

60 50 40

SEPT.

30 20 10 0 FUENTE: SCT.

2019

E: ¿Hay alguna previsión de cómo va a cerrar 2020 la aerolínea, en cuestión de número de pasajeros respecto a las cifras del año pasado? JMG: La proyección que tenemos en este momento es que vamos a estar de un 30 a 35% por debajo del año pasado. Pero si comparamos enero y febrero de 2019 contra 2020, cuando todavía la situación era normal, veníamos teniendo un crecimiento importante al inicio del año. Todo esto que estamos previendo para el cierre del año, planeamos mantenerlo para los primeros meses de 2021. Seguimos convencidos de que este mercado va a seguir fortaleciéndose y que, en la medida en que todos sigamos aportando para ser

RECUPERANDO TERRENO Entre enero y septiembre, la compañía había perdido 49% del flujo de pasajeros transportado en el mismo periodo de 2019, con la expectativa de reducir esta contracción hasta 30% para el cierre del año. Número de pasajeros 500,000

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400,000 SEPTIEMBRE

300,000

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200,000 100,000 0 FUENTE: SCT.

2019

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disciplinados en los controles sanitarios, vamos a poder seguir mirando con optimismo. E: A nivel estructural, ¿considera que la industria aérea tendrá algún cambio a largo plazo, algo que llegó para quedarse a partir de la pandemia? JMG: Creo que cada vez que tenemos un hecho de tanta relevancia, como ha sido esta pandemia, se generan cambios importantes de comportamiento: las medidas sanitarias que se toman y de seguridad, estoy seguro de que habrá muchas que no van a ser temporales. A nivel negocios, debemos estar siempre abiertos al cambio, enfrentar las cosas de manera muy positivas, ser muy flexibles y mirar cómo vamos haciendo cambios. Vamos a ser una aerolínea de menor tamaño en número de aviones, eso es claro, después de que pusimos en tierra definitivamente aviones como los 767 y los 757 o los Embraer 190. Estamos hablando de más de 100 aviones que quedaron en tierra, pero, a su vez, también de ir con los equipos que tenemos, con algunos aviones que ya estaban llegando, y lo que esperamos que sea una próxima entrada del MAX nuevamente al servicio a final de año.

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NEGOCIO

UNA INVERSIÓN POR LA EQUIDAD

American Express destinará 1,000 mdd para impulsar a clientes y proveedores, dice Robert Childs, vicepresidente ejecutivo de la Oficina de Inclusión Empresarial, Diversidad y Compromiso Comercial de la empresa. POR: Eladio González

i algo ha caracterizado este año, además de la pandemia, han sido los movimientos sociales impulsados por mujeres de todo el mundo y el Black Lives Matter, en Estados Unidos. Estas manifestaciones no solo apelan a la inacción de los gobiernos para garantizar la igualdad en asuntos raciales y de género, sino a todas las estructuras de la sociedad. Las empresas no escapan a esta realidad. En este sentido, American Express anunció un plan de 1,000 mdd para promover la equidad racial, étnica y de género para colegas, clientes y comunidades en todo el mundo. Para desarrollar y ejecutar esta estrategia, la empresa creó, a principios de año, la Oficina de Inclusión Empresarial, Diversidad y Compromiso Comercial, que se ocupará de implementar una serie de programas enfocados en estos segmentos de la población y de medir su progreso en función de los objetivos trazados. Entre esos objetivos están: mantener la equidad salarial para todos sus colaboradores a nivel mundial, que ya alcanzaron este año; duplicar el gasto con proveedores diversos; ampliar el acceso a capital para empresas propiedad de minorías; y aumentar los recursos asignados a organizaciones comunitarias que promuevan la igualdad racial y la justicia social. Robert Childs estará al frente de esta serie de iniciativas, así como de los recursos para impactar en la representación de la diversidad y la igualdad de oportunidades en Estados Unidos, donde la empresa tiene su sede principal, y en las diferentes partes del mundo donde tiene operaciones. Aquí algunos detalles.

EXPANSIÓN: ¿De dónde surge esta iniciativa? ROBERT CHILDS: Como todas las empresas, queremos que nuestra marca siga siendo relevante. Ese es el origen de este proyecto. American Express existe desde hace 170 años, y para conseguir eso tenemos que seguir evolucionando. No podemos pensar que el éxito que hemos tenido puede continuar para siempre, porque muchas cosas están cambiando. Así que reflexionamos sobre los motivos de nuestro éxito, con todo lo que hemos hecho en temas de diversidad, inclusión y equidad. Nos preguntamos si podíamos hacer más en ese terreno y la respuesta fue sí. Eso nos llevó a formar el grupo que ahora lidero y a tomar las acciones que comunicamos como parte de nuestro compromiso.

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SI NO TIENES DIVERSIDAD E INCLUSIÓN, SI NO HAY EQUIDAD ENTRE TUS COLABORADORES, NUNCA PODRÁS CONSEGUIR LO QUE QUIERES PARA TU EMPRESA Y NO CONSEGUIRÁS TUS METAS DE CRECIMIENTO.

E: ¿Tiene algo que ver esta iniciativa con movimientos sociales como Me Too o Black Lives Matter? RC: Esos son sucesos externos de los que somos conscientes, pero no han sido nuestro motor. Tiene más que ver con nuestros valores como empresa. Creemos que debemos ayudar a las comunidades en las que vivimos y con las que trabajamos. Lo que pasó este verano en Estados Unidos estaba fuera de nuestro control, pero nos generó muchas preguntas sobre si podíamos hacer más. Entonces, descubrimos que había algunas oportunidades. Siempre hay que pensar en la forma de volverse más fuerte. (...) Se trata de ser lo mejor que puedas y eso fue lo que nos guió. E: Empezarán con este programa en Estados Unidos, pero ¿cuánto tiempo les llevará implementarlo en el resto de los países donde la compañía está presente? RC: Empezamos en Estados Unidos, ya que los datos mostraban que teníamos una oportunidad más inmediata de hacer un cambio. Vimos que podíamos hacer más por nuestros clientes, especialmente, en la comunidad negra e hispana de negocios. En el contexto de la pandemia, detectamos una necesidad de créditos e información sobre cómo manejar los negocios; y, en la comunidad, la falta de acceso a la educación superior, de acceso económico, de equidad, de justicia. Esas se convirtieron en las áreas donde nos queremos enfocar.

FOTO: CORTESÍA

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VALOR. Childs asegura que las empresas que son más inclusivas y diversas encuentran mayores retornos de sus inversiones.

Eso nos servirá como modelo para otras partes del mundo. Hay equivalencias en México, por ejemplo, en temas de discriminación, de personas a las que no se les da un acceso igual ya sea a la información, la educación, al trabajo, al salario, etc. No tengo una respuesta precisa sobre cuándo lo lograremos implementar en todo el mundo, pero no puedes llegar a eso a menos de que empieces a hacerlo. Y decidimos empezar ahora. E: ¿Cuál es el retorno que esperan, ya que no es solo algo justo, sino inteligente desde el punto de vista de negocios? RC: Necesitamos comunidades ‘sanas’ para que los negocios progresen. La gente debe tener acceso a trabajos, a ingresos para poder sobrevivir. En American Express, nos enfocamos en temas que están dentro de nuestro negocio, no vamos a tratar de ser algo que no somos. Por eso, nos enfocamos en ayudar a crear más working capital en las pequeñas empresas. Por ejemplo, hacemos negocios con nuestros proveedores

1,000

millones de dólares invertirá la compañía en fondear empresas propiedad de minorías y más.

y, además, podemos ayudarlos a crecer económicamente. Eso ayuda a la comunidad, pero también a nosotros. Obtenemos los servicios que necesitamos, dándole la oportunidad a empresas más pequeñas y diversas que no siempre tienen el acceso. Se trata de hallar el equilibrio correcto entre crecer nuestro negocio y ayudar a las comunidades a progresar. No puedes hacer negocios si no tienes a nadie allá afuera con quien hacerlos. E: ¿La equidad salarial es una realidad en American Express en todo el mundo? RC: Sí. Nos fijamos en nuestros equipos, nos referimos a ellos como colegas, y pensamos en cómo podíamos ser un lugar de trabajo más inclusivo y equitativo. Una respuesta es la equidad de salarios. Muchas empresas están pensando en la paridad, que es la norma, pero nosotros fuimos un paso más allá, y decidimos que queríamos igualdad. Esa es una práctica que vamos a seguir desarrollando y que es global.

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NEGOCIO

“AMAZON DEBERÍA SER REGULADO”

Porter Erisman fue parte del equipo líder que hizo de Alibaba una de las mayores empresas del mundo. Ahora es un autor y conferencista que afirma que México tiene todo para generar un nuevo Alibaba. POR: Alberto Bello

n la revolución digital hay quienes han sido protagonistas y hay quienes la cuentan. Porter Erisman es de los primeros. Es autor de algunos de libros claves para entender el comercio electrónico, China y los retos de la digitalización, como Alibaba’s World y Seis mil millones de compradores, y director de la película Un cocodrilo en el Yangtsé. Pudo hacerlo porque entre 2000 y 2008 fue vicepresidente de Alibaba, el gigante del e-commerce fundado por Jack Ma, que tiene más de 50% del mercado chino. Dirigió la web y en las áreas de marketing internacional y asuntos públicos. En una reciente visita a México platicó con Expansión sobre la oportunidad digital del país.

EXPANSIÓN: ¿Cómo ves a la región tras el cambio del ecosistema digital luego del covid? PORTER ERISMAN: Si hubiera querido lanzar una empresa de e-commerce hubiera elegido América Latina. Cinco años atrás, quizá, cuando se decía que “la gente no confía en los demás”, y todo eso. Ahora, obviamente está despegando, y este covid terrible también trae oportunidades para América Latina, y México puede dar un salto de rana cinco años hacia el futuro, lo que es bueno para las pymes... La logística y los pagos también [crecieron]. Los pagos móviles van a despegar, y este es el punto de inflexión clave. Cuando estuve en México anteriormente muchos hablaban de pagos por Oxxo. Ahora todo será por celular. E: En México hay una baja penetración de servicios financieros... PE: Cuanto mayor es el reto,

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mayor es la oportunidad. China tenía mucha penetración bancaria, y la mayoría de la gente tenía cuentas de banco. Pero cuando ibas a pagar algo, tenías que ir al banco y hacer una fila de 45 minutos y enviar el dinero por transferencia. Era muy ineficiente. En México hay una mayor oportunidad. Ahora, la gente no quiere efectivo, querrán hacer pagos móviles. Cuando eso sucede, las pequeñas empresas y los individuos se sienten cómodos. El siguiente paso es de pagos móviles a banca. Imagina en México cuando la gente empiece a usar pagos móviles, el siguiente paso es que les ofrezcas fondos a cambio de interés. Porque los bancos no tienen buena información de crédito de las pequeñas empresas y consumidores, y cuando tienes todo este flujo de transacciones móviles, de repente tienes información de crédito. Y data, y puedes empezar a dar préstamos. Así

CITA. Erisman participó

pasó en China, en India o en Indonesia... El problema es que la industria bancaria es, probablemente, la más regulada del mundo. Por eso, para México tiene que haber regulaciones que promuevan la innovación. E: ¿Puede el marketplace ser sustituido por el comercio por redes sociales? PE: El modelo de marketplace será el dominante. Amazon no empezó así, pero ahora más de la mitad de sus ventas son de marketplace [por el que Amazon da acceso a terceras empresas a utilizar su plataforma comercial y de pagos]. Si miras en Amazon, tienen unas plataformas muy sobrias. Facebook quiere llenar ese vacío yendo a mercados emergentes. (...) Tendremos un híbrido. Imagino que las plataformas internacionales deberían ser más sociales para tener éxito en México, o las plataformas sociales podrían hacerse más

en el Encuentro Iberoamericano de REGAR 2020, que reunió a proveedores de garantías de la región, como Bancomext.

plataformas de e-commerce para México... Me gustaría ver una compañía crecida localmente que llene la necesidad del mercado. E: ¿Qué piensas del dominio de Alibaba, Amazon, etc.? PE: Quizás Amazon debería ser regulado y, por ejemplo, que no le estuviera permitido vender productos propios, solo poner su plataforma al servicio de terceros. Hacen las cosas medio furtivas y crean sus propias marcas, y son dueños de marcas, pero les ponen nombres diferentes. Creo que Amazon es demasiado poderoso. Son geniales y es admirable esa capacidad de innovar, pero necesitamos que esté bajo escrutinio de la autoridad antimonopolios.

FOTO: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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BULOVA MARCA LA HISTORIA EN EL TIEMPO En 2020, la casa de alta relojería presentó tres nuevos modelos, una edición especial para la entrega de los Latin Grammy® y celebró el décimo aniversario de la introducción de uno de sus relojes icónicos: Precisionist .

Sutton

FOTOS: CORTESÍA

a calidad, innovación y excelencia son los pilares que han sostenido a Bulova desde hace 145 años. Todos sus relojes conservan la herencia artesanal que conlleva a la precisión y que los ha convertido en objetos valiosos y memorables para los conocedores y amantes de la relojería. Ese legado se imprime en las colecciones que la firma lanzó este año, donde sobresale la edición que conmemora el aniversario 10 de su emblemático modelo Precisionist, considerado el más exacto del mundo, con un segundero de movimiento continuo y un cuarzo de alto rendimiento con frecuencia vibratoria de 262 kHz. El festejo incluye un modelo de edición limitada con recubrimiento de oro de 18K y dos modelos con opciones en correa de piel y brazalete. Con atractivos insertos con acero de Damasco y cristal de zafiro, ambos ostentan estilizadas combinaciones: negro y verde o café y oro rosa.

Marine Star

Latin Grammy®

En este viaje en la historia, Bulova también retomó la tradición del reloj Surfboard, una gloria de la década de los años 60. Su diseño actualizado, que resiste hasta 200 metros bajo el agua, presenta una correa de caucho microperforada, disponible en tres modelos comerciales y en una exclusiva edición limitada. Por su parte, la colección Marine Star fue creada a la medida de los amantes de la aventura y su look marino, con resistencias al agua por más de 200 metros. Sus nuevos diseños destacan por el atractivo adicional de contar con movimiento mecánico de cuerda automática. El contraste para la caja de acero inoxidable en acabado PVD dorado se lo brinda la correa de caucho negra con revestimiento rojo. Para el perfil más clásico, la colección Sutton siempre será la mejor opción. Su carátula abierta permite observar el funcionamiento del reloj a detalle, mientras que el toque de elegancia lo da

la caja de acero inoxidable con acabado PVD en oro rosa, en combinación con una correa de piel azul y broche tipo hebilla de tres piezas. Finalmente, 2020 también estuvo marcado por el lanzamiento de un reloj para caballero que celebra los Latin Grammy®, con una caja estilo tonneau y cristal encajado de borde a borde con detalles en oro rosa. Bulova es patrocinador oficial de esta entrega de galardones, cuyo logo está grabado en la tapa trasera y en la correa de caucho negra de este nuevo modelo. Sin duda, la marca que inició como una boutique de joyería en Manhattan, en Nueva York, es la única del mercado que cuenta con tres tecnologías: cuarzo, mecánicos de cuerda automática y cuarzo de alto rendimiento. Con ello cumple con el objetivo que estableció su fundador, Joseph Bulova, desde 1875: crear relojes de calidad suprema para un entorno dinámico y en constante cambio.

NATIVE AD

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Experiencias, perspectivas y retos de la contingencia

La experiencia vivida: el bienestar común como principio rector

Sin duda, el COVID-19 marcó la pauta para un nuevo inicio en la educación. Lo que mucho se había pronosticado como promesa de desarrollo educativo, se develó, de la noche a la mañana, como una realidad obligada para todas las instituciones educativas. La intempestiva llegada de la emergencia sanitaria a las aulas generó la coyuntura para analizar las experiencias, perspectivas y retos, que a la distancia, esta situación ha heredado en el mundo de la educación. La Universidad del Valle de Atemajac (UNIVA), preocupada siempre por el desarrollo humano y el bienestar de su comunidad, recoge su vivencia y se posiciona como una institución que observa en este reto mundial la oportunidad de participar propositivamente en las transformaciones, que se habían pronosticado para el futuro y que hoy están presentes.

El día 17 de marzo fue imposible para la comunidad UNIVA asistir a los espacios físicos en los que día a día se establecían prácticas, acuerdos y estrategias con el objetivo de formar profesionalmente a miles de estudiantes. El proceso educativo debía seguir, y sólo lograrían salir avante las Instituciones de Educación Superior (IES) que contaran con una vasta experiencia en el campo educativo, acceso a infraestructura de alto nivel y, sobre todo, con una amplia capacidad de adaptación por parte de los miembros de las diferentes comunidades académicas. La UNIVA, con 58 años de experiencia en el campo educativo, y como una de las pioneras de la educación privada y la educación virtual en Guadalajara, tenía una clara ventaja para asegurar el bienestar educativo a sus alumnos, profesores y demás personal académico. Responsable con el cuidado de la persona, pudo también mantenerse como fuente de empleo de miles de personas. Académicamente, la intervención no se hizo esperar. Se pusieron en operación protocolos de emergencia, se introdujeron a la práctica diaria tecnologías educativas que antes se ofrecían como recursos opcionales y se brindaron, en un solo mes, más horas de capacitación docente que todo lo que se tenía planeado para el primer semestre del año. De manera especial, se atendieron las necesidades de los estudiantes, activando un Fondo Económico para Contingencias que le permitió a la Universidad, no sólo mantener al 54% de sus estudiantes como beneficiarios de algún tipo de beca o apoyo financiero, sino que le fue posible aumentarlo. A diferencia de lo que tuvieron que hacer numerosas instituciones en América Latina, UNIVA pudo sostener íntegramente los sueldos de docentes, administrativos y personal de apoyo, buscando siempre el bienestar de las familias UNIVA. Responsable con la sociedad tapatía y mexicana, la UNIVA colaboró con distintos niveles de gobiernos para llevar a cabo diversas acciones de contención, emprender estudios científicos y poner a su disposición infraestructura y equipamiento para su uso en actividades de interés público.

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En este rubro, la universidad diseñó y difundió campañas con enfoque didáctico, brindó apoyo psicológico profesional para el cuidado de la salud mental ante los riesgos derivados del aislamiento social y participó en la recolección y entrega de alimentos a poblaciones en situación de vulnerabilidad.

La perspectiva de docentes y alumnos UNIVA: resultados que nos comprometen con el futuro La UNIVA, como pocas IES en México, anticipó su experiencia en el campo de la educación virtual ante la contingencia sanitaria. El Pbro. Francisco Ramírez Yáñez, Rector del Sistema UNIVA, citó: “Se generó en UNIVA la conciencia de fortalecer un fuerte compromiso ante la contingencia, en el que asumimos, ahora de manera virtual, la formación de nuestros universitarios como personas sensibles a los problemas y que contribuyan con convicción a impulsar el desarrollo sustentable de México”.

Ante la contingencia, la UNIVA estableció que los procesos de enseñanza y aprendizaje se atenderían de manera virtual y que, de manera similar a lo que se realiza en el modelo presencial, se evaluaría constantemente la experiencia vivida. En la última consulta realizada participaron 1,113 docentes y 4,706 alumnos del Sistema UNIVA, quienes con su evaluación pusieron en evidencia dos aspectos importantes, el profesionalismo docente y la amplia capacidad de adaptación de la comunidad estudiantil. Se encontró que, según el 83% de los consultados, no se generó un retraso en la cobertura de los contenidos temáticos programados para cada curso educativo. También se identificó que los docentes tuvieran la capacidad de desarrollar experiencias de aprendizaje virtual y no sólo presencial. Según los resultados de la consulta, el análisis de casos reales, las propuestas de solución de problemas, los proyectos aplicados y los ejercicios virtuales, dejaron atrás otras prácticas de aprendizaje tradicional, tales como el desarrollo de ensayos y la exposición prolongada de contenidos.

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“Fue una experiencia retadora para todos. De un día para otro, nuestra casa se convirtió en el salón de clases. Lo previsto en las planeaciones para desarrollar los contenidos de manera presencial, ya no era suﬁciente al momento de estar frente a la computadora. Como maestros asumimos la responsabilidad de generar una experiencia signiﬁcativa de aprendizaje” (Mtra. Yadira Robles Irazoqui, docente y coordinadora de Proyectos de Investigación del Sistema UNIVA).

• Guadalajara • La Piedad • Zamora • Puerto Vallarta • Lagos • León • Colima • Querétaro • Uruapan • Tepic • UNIVA Online

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Ante los escenarios virtuales, el 99% de los docentes se calificó como un profesionista capacitado en el uso de recursos tecnológicos para dar respuesta a la emergencia. Por su parte, el 93% de las valoraciones estudiantiles se concentraron en los rangos de lo adecuado respecto a la guía y orientación generada por sus docentes para el aprendizaje del contenido de sus materias, en esto que sería la nueva forma generalizada para enseñar y aprender. “Como estudiantes, entendimos que era responsabilidad de cada uno de nosotros el aprovechar la clase y el buscar hacerla lo más amena posible; siendo participativos, interrogando, aportando habilidades y sugiriendo dinámicas que pudieran ayudar al grupo en general” (Paulina Pérez Rulfo de Alba, estudiante de la Licenciatura en Psicología del campus Guadalajara).

Al igual que para muchas organizaciones a nivel mundial, el panorama de UNIVA ante la crisis sanitaria fue en sus inicios algo incierto. A diferencia de muchas de ellas, se transformó en algo alentador para posicionarse luego como un escenario académicamente comprometedor. “En el momento de la contingencia teníamos claro que la única certeza del momento era la no certeza, pero también sabíamos que no éramos nuevos en procesos educativos llevados en la virtualidad. Esta situación nos ha otorgado mayor experiencia y fuerza; estamos sumamente comprometidos con la conservación de lo logrado, pues la entrega de nuestros profesores y estudiantes, así como sus expectativas nos obligaron a ello” (Salvador Cervantes Cervantes, Director General Académico del Sistema UNIVA).

Docentes, alumnos y directivos UNIVA tejieron una realidad que permitió visualizar los compromisos necesarios para seguir autoconstruyéndose como una comunidad educativa integrada por personas que se caracterizan por su creatividad, responsabilidad, compromiso, solidaridad y competitividad. Por todo lo vivido y mencionado anteriormente, la UNIVA, inspirada en el cambio, asume que la educación ha entrado en un nuevo paradigma en el que la flexibilidad es la única vía para moverse acorde a las exigencias del tiempo, con la garantía de conservar su propósito inicial. La UNIVA continúa y seguirá firmemente comprometida con la calidad educativa y con la formación integral de sus estudiantes, siempre fiel a su lema: “Saber más, para ser más”.

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BLINDAJE CONTRA LA VOLATILIDAD

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La inestabilidad económica que trajo la pandemia y el proceso electoral de EU impulsaron la demanda de los futuros del tipo de cambio. ¿Qué esperan en 2021? POR: Rosalía Lara

FOTO: SHUTTERSTOCK

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as vacunas y los seguros, al igual que los derivados financieros tienen algo en común: sirven para proteger. Los derivados del tipo de cambio permiten a los inversionistas cubrirse ante una depreciación del peso, especialmente, ante periodos de volatilidad en los mercados, como el actual. Los derivados son instrumentos financieros cuyo valor se basa en el precio de algún activo (divisa, commodity, índice accionario, acciones). Hay diferentes tipos de derivados, los más comunes son los futuros y las opciones. Los futuros permiten comprar o vender el activo en un precio y fecha previamente determinados, de ese modo, quienes adquieren el instrumento pueden fijar ese costo y así blindarse. Las opciones, como indica el nombre, dan la alternativa –una vez concluido el plazo acordado– de ejercer o no alguna operación. Su función es más parecida a un seguro al que se le paga una prima.

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VALOR Coberturas al alza

En septiembre, el volumen de las operaciones del derivado del tipo de cambio alcanzó su nivel más alto desde finales de 2016, tras la elección de Donald Trump como presidente de Estados Unidos. 2,000,000 1,747,987 1,301,162

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500,000

0 DIC ’16 ENE ‘17 FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC ENE ‘18 FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC ENE ’19 FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT OCT NOV DIC ENE ‘20 FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEPT

En periodos de mayor volatilidad, la demanda por los derivados aumenta porque no se sabe “cómo van a reaccionar los mercados y los inversionistas ante el miedo o la incertidumbre”, dice Janneth Quiroz, subdirectora de Análisis en Monex. En el mercado mexicano, los futuros de tipo de cambio son los más usados. El año pasado, estos instrumentos representaron alrededor de 40% del volumen promedio diario operado del mercado de derivados (que incluye otros instrumentos, como las opciones y swaps, que tienen como subyacentes índices, acciones y tasas de interés), según datos de la Bolsa Mexicana de Valores (BMV). De acuerdo con Lucía Cárdenas, directora del área de Estudios Económicos de Citibanamex, los inversionistas prefieren el mercado de futuros porque al ser más líquido y profundo, es más sencillo realizar las operaciones. En septiembre de 2020, el valor y el volumen de los contratos de futuros del tipo de cambio alcanzaron su nivel más alto desde diciembre de 2016, de acuerdo con la BMV. Algo similar se observa a nivel internacional. En los últimos seis meses, el dólar se ha debilitado debido a que los estímulos por parte de los bancos centrales (como la compra de bonos y la baja en las tasas de referencia) han inyectado liquidez al mercado, es decir, hay una sobreoferta de dólares y como en todos los activos, ante una mayor oferta, el precio tiende a

Derivados, tipo de cambio. Volumen total de operaciones. FUENTE: BMV.

Tipo de cambio El peso mexicano no ha recuperado el terreno perdido a partir del inicio de la pandemia. 25

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Peso por dólar FUENTE: Bloomberg.

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bajar. En el mismo lapso, el índice dólar de Bloomberg –que mide la divisa estadounidense frente a una canasta de 10 monedas– ha caído alrededor de 6%; aunque para el cierre del año, los analistas pronostican que la moneda recupere lo perdido tras el resultado electoral en Estados Unidos. “Los inversionistas, al ver tanta volatilidad en las monedas, quieren asegurar sus posiciones a un tipo de cambio ya fijo, por eso, el aumento en los contratos a futuros precisamente en fechas electorales”, explica César Corte, Sales Trader de CMD, firma especializada en operación de instrumentos financieros. En diciembre de 2016, por ejemplo, el triunfo de Donald Trump en la elección estadounidense provocó una oleada de coberturas. Esa vez, “el peso se debilitó y vimos un aumento en la necesidad de fijar un tipo de cambio hacia adelante. Y con razón, Trump mantenía una retórica antagónica contra México”, dice Quiroz. El peso es una de las 10 monedas más líquidas y negociadas entre las emergentes, según el Banco Internacional de Pagos. El que un activo sea líquido quiere decir que los inversionistas pueden comprarlo y venderlo fácil y rápidamente. Esa característica hace que el peso mexicano sea

usado para cubrirse del riesgo en otras monedas emergentes. “Muchos inversionistas cubren su exposición en moneda extranjera utilizando el peso y cuando esto ocurre se observa mucha volatilidad en el tipo de cambio”, señala Cárdenas.

¿ADIÓS A LA VOLATILIDAD?

Para 2021, aun con el factor de la elección en Estados Unidos superado, los analistas no descartan nuevos periodos de volatilidad debido al efecto que puedan tener las políticas implementadas por el presidente entrante en el país vecino, en el tipo de cambio y en la relación comercial con México. La expectativa de la recuperación económica a nivel global es otro factor. Para los especialistas, hay una relación importante entre los movimientos del tipo de cambio y la recuperación económica, principalmente, de Estados Unidos y China. “En la medida en que aumente el sentimiento positivo sobre la recuperación veremos una mejora en las monedas emergentes”, augura Quiroz. En cuanto a temas locales, el mercado estará atento al tema de la debilidad fiscal, el deterioro de las finanzas públicas o una falta importante de ingresos para 2021, así como las elecciones intermedias en el país, factores que podrían generar mayor volatilidad, según Cárdenas.

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VALOR

Y DESPUÉS DE LA EUFORIA...

El rumbo de las plazas bursátiles del mundo en 2021 aún depende de las medidas fiscales aplicadas para incentivar la economía global y de la vacuna y tratamientos para el covid-19.

ALERTA. Un Congreso dividido pone

en riesgo un eventual acuerdo sobre la ayuda fiscal que requiere la economía estadounidense, según los especialistas.

POR: Rosalía Lara

in duda, la pandemia echó por tierra todas las proyecciones de este año y cimbró hasta las economías más avanzadas. El impacto llevó a los bancos centrales en el mundo a intervenir, de forma nunca antes vista, hasta modificar el rumbo de los mercados bursátiles más importantes del orbe, según Javier Molina, analista de eToro, una plataforma de inversión. La liquidez ‘inyectada’ generó un buen ánimo en el mercado de capitales, y evidenció, como nunca, la divergencia entre la economía y las plazas bursátiles. Los analistas esperan que ese ánimo continúe en 2021, aunque difícilmente lo hará con la misma fuerza que ha llevado a los índices Dow Jones y S&P 500 a recuperarse –hasta antes de las elecciones de Estados Unidos– 55.87% y 60.16%, de forma respectiva, desde sus puntos mínimos del 23 de marzo, según Banco Base. Para 2021, se espera que las ganancias de las empresas que conforman el S&P 500 –el principal índice bursátil del país vecino– crezcan en promedio hasta 30%, señaló en un reporte Carlos Ponce, socio fundador de SNX, firma de inversión y estrategia bursátil.

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NO PODEMOS PENSAR QUE VAMOS A SEGUIR CRECIENDO COMO LOCOS. ESO HAY QUE INCLUIRLO EN LA VALORACIÓN DE LAS EMPRESAS EN BOLSA. Javier Molina, analista de eToro.

Hasta ahora, los sectores favorecidos por la crisis sanitaria (farmacéutica, plataformas on demand, e-commerce) han impulsado los mercados; pero todo tiene un límite y las compañías que anotaron buenos números han bajado su ritmo, impactando con ello el apetito de los inversionistas. En el primer semestre del año, Netflix, por ejemplo, sumó 26 millones de nuevos usuarios, casi lo mismo que anotó en todo 2019 (28 millones de usuarios), pero en el tercer trimestre, la compañía solo añadió 2.2 millones de usuarios. Como resultado, sus acciones cayeron casi 10%.

Montaña rusa

Luego de una de las peores caídas en décadas, el mercado no solo se recuperó, alcanzó nuevos máximos. 3,500

3,500

3,000

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DIC 2019

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S&P 500. Datos en puntos. FUENTE: Bloomberg.

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A esta ‘normalización’ se añadirá el efecto esperado de las medidas y políticas que tome el nuevo presidente de Estados Unidos, Joe Biden, para aliviar la situación económica en empresas de sectores defensivos, como el de consumo. Otro factor a favor es el impacto que tendrá la disponibilidad eventual de vacunas y tratamientos para el covid-19 hacia la primera mitad de 2021, de acuerdo con Ed Moya, analista senior de Mercados de la firma OANDA. Pero ante todo, el primer escollo por librar en la expectativa bursátil del siguiente año será la conclusión del proceso electoral estadounidense. De inicio, la mayoría de los mercados financieros reaccionó positivamente, según un reporte de CI Banco que recuerda que aún está pendiente el recuento final de votos y que todo parece indicar que el Congreso quedará dividido y el Senado seguirá controlado por los republicanos. Así, “crece la especulación de que no habrá una rápida aprobación del gran paquete de estímulos económicos-fiscales... pero también se reduce la posibilidad de agresivas subidas de impuestos a las grandes empresas o regulaciones antimonopolio propuestas en el plan de campaña de Biden”.

FOTO: REUTERS

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A CONTINUACIÓN, TE PRESENTAMOS ALGUNOS CONSEJOS PARA SACARLE EL MAYOR PROVECHO A TU AGUINALDO:

HAZ RENDIR TU AGUINALDO

Hoy más que nunca, en un año con una crisis económica, cuidar estos recursos toma mayor relevancia.

1. NECESIDADES BÁSICAS:

2. ADIÓS GASTOS HORMIGA:

Antes de recibir esta prestación es preciso hacer un presupuesto para cubrir las necesidades básicas: alimentación, vestido, salud y vivienda.

Ahora, con la pandemia, hay que apretarse el cinturón y armar ‘un colchón financiero’ que permitirá sortear la cuesta de enero y febrero, que va a venir muy fuerte.

POR: José Ávila

ada fin de año hacemos la misma pregunta: ¿Cómo sacarle el mejor provecho al aguinaldo? Algunos destinan ese dinero extra para los regalos de Navidad, otros más, a un viaje o para comprar o reparar lo que haga falta en el hogar. Este año, marcado por la pandemia del coronavirus y la crisis económica derivada del cierre de actividades productivas, es más importante tener un buen manejo de este dinero que te llega año con año. Por cuestiones sanitarias, un viaje o alguna salida es poco probable y, de hecho, lo ideal es destinar recursos a un gasto inteligente que permita enfrentar los vaivenes económicos que se avecinan durante el año próximo, comenta Elvira Méndez, especialista de la Facultad de Negocios de la Universidad La Salle. “Busquen productos de ahorro eficientes que puedan retribuir un rendimiento aceptable; evitar métodos prehistóricos y riesgosos, como tandas, la flor de la abundancia y demás formas empíricas que no generan ningún rendimiento”, sugiere la especialista.

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3. LIQUIDAR DEUDAS: Es un buen momento para pagar algunas deudas, “sobre todo, cuando traemos un CAT muy alto –por arriba del 24%–. Ese tipo de intereses van a estar mermando la parte económica”, comenta Méndez.

Este se obtiene de restar los egresos a los ingresos. Ese sobrante puede ayudarte a soportar la difícil cuesta de enero.

4. FLUJO DE EFECTIVO:

5. CAPACIDAD DE PAGO:

6. PREVENCIÓN: Una opción

Esta será de aproximadamente un 30% del flujo de efectivo, en caso de que se quiera contratar un crédito o hacer una compra a meses sin intereses.

es destinar parte del aguinaldo a la adquisición de seguros de gastos médicos o paquetes de servicios funerarios.

7. INVIERTE: Lo ideal es hacerlo en

8. LIQUIDEZ: Se puede elegir un fondo

productos financieros que dan una tasa igual a la que ofrece el gobierno federal, que es la tasa de Cetes.

de inversión de deuda que tenga liquidez inmediata y en el que, diariamente, el recurso se reinvierta. Así, el dinero puede ‘cubrirse’ en contra de la inflación.

ÍCONOS: OLDEMAR GONZÁLEZ

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La especialista en bebidas espirituosas del agave, Laura Noguera Barranco, encabezó el jurado de este certamen. Evita el exceso · Para mayores de 18 años

ANTES QUE TERMINE 2020, YA SABEMOS CUÁLES SON LOS MEJORES MEZCALES Con gran participación se dieron a conocer los resultados de la primera edición de los Premios Agavit 2020, reconociendo lo mejor del mezcal, a lo largo y ancho del territorio nacional.

FOTOS: CORTESÍA

os Premios Agavit 2020, en su primera edición, no fueron diferentes del resto del mundo en pandemia: utilizaron todos los recursos digitales (incluyendo catas online) para lograr su anticipado objetivo de reconocer a lo mejor en mezcal en México, como seguirán haciéndolo año tras año, esperando poder concretar el esperado evento, de manera presencial, en 2021. Diez fueron las categorías premiadas en esta edición, incluyendo al Mezcal del Año, obtenido por Santo Gusano. Originario de San Dionisio Ocotepec en Tlacolula, Oaxaca, fue el ganador por preferencia de sabor en cata a ciegas, obra del trabajo con el Maestro Mezcalero Don Arturo Martínez. Bajo la dirección de la investigadora y especialista en bebidas espirituosas del agave, Laura Noguera Barranco, y un notable grupo de 25 expertos, chefs, sommeliers y amantes del mezcal (entre los que participaron Aquiles Chávez del restaurante Sotero, José Manuel Baños del

restaurante Pitiona, Ricardo Muñoz Zurita del restaurante Azul, Marco Beteta, crítico gastronómico, y Teresa González, editora de la sección Buena Mesa en el periódico Reforma, entre otros) se evaluaron más de 100 marcas del destilado de México, resultando ganadores los siguientes mezcales: • Mezcal del Año: Santo Gusano • Mezcal Ensamble: Convite • Mezcal Silvestre: El Viejo Manuelón (Mexicano joven) • Mezcal Reposado: Mezcal María • Mezcal Abocado: Gracias a Dios (Mezcal de mango) • Mezcal revelación: Santo Gusano • Mejor Diseño de Etiqueta: Ojo de Tigre (Reposado) • Mejor Diseño de Botella: El Silencio (Mezcal Espadín) • Mejor Nombre de Mezcal: Ilegal • Mejor Mezcalería: In Situ (Oaxaca) A cada catador se le hicieron llegar, a sus lugares de residencia, botellas nume-

radas y sin marcas; mediante un intenso y elaborado proceso de coordinación de agendas, se realizaron cada una de las catas online bajo las mismas reglas, completándose los formularios digitales donde se evaluaron todos los mezcales. Posteriormente se unificaron los resultados en una sola base de datos que arrojó a los primeros diez ganadores de estos Premios. Los frutos de este esfuerzo fueron dados a conocer por la Guía Mezcalier, en su página web: www.guiamezcalier.com.

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INNOVACIÓN EN UNA INDUSTRIA NACIENTE L En la fabricación de productos perecederos es muy importante la identificación de los lotes de producción y fechas de caducidad.

Equipo Inkjet Ax150i de Domino.

Zahini impulsa el crecimiento de la categoría de productos plant-based/ veganos en México.

a industria de los alimentos es muy amplia y diversa por lo que, en los últimos años, se ha visto sorprendida por la irrupción de propuestas innovadoras. Una de ellas es Zero Lácteo con su marca Zahini, que desde 2016 destaca por sus yogurts 100% libres de lactosa, elaborados a base de coco e ingredientes orgánicos. Esta empresa mexicana ha logrado abrirse camino en un mercado altamente competido, al enfocarse en atender una necesidad muy particular: producir un yogurt apto para consumidores intolerantes a lactosa o veganos, pero sobre todo, con una gran propuesta de sabor. Paola Rebollar, cofundadora de Productos Zero Lácteo, afirmó que las personas son más conscientes de la calidad de los alimentos que consumen. “Cada vez vemos más productos en piso de venta que son veganos o plant-based. Esta tendencia es muy fuerte en Europa y Estados Unidos desde hace ya varios años, por lo que es cuestión de tiempo que crezca más en México”.

Una industria de muchos retos

FOTOS: CORTESÍA

Pese a tener solo cuatro años de existencia, la marca ha demostrado la capacidad de superar los grandes

Las ventajas que brinda Domino Printing respaldaron el lanzamiento de nuevos productos.

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Paola Rebollar y Dirk Priebe, cofundadores de la empresa Productos Zero Lácteo S.A de C.V.

CÓDIGOS IMPRESOS CON EL EQUIPO INKJET DOMINO, QUE FACILITA LA TRAZABILIDAD DE LOS PRODUCTOS desafíos de la industria de alimentos. Para Paola, el mayor de los retos ha sido la producción. En un inicio, Zero Lácteo trabajaba con un maquilador, pero esto no permitía el control adecuado de los alérgenos, además se complicaba la protección de la fórmula y la propiedad intelectual. Por ello, en 2019 se realizó una importante inversión para la construcción de una planta. En la actualidad, sus instalaciones tienen una capacidad de fabricación de una tonelada diaria y están preparadas para duplicar o triplicar su operación fácilmente. También, han sabido superar la dificultad de empatar el suministro de materia prima con la producción. Además, al no emplear conservadores en la elaboración de los yogurts, se complica la gestión de la vigencia de los pedidos. “Nuestros ingredientes son de corta vida por lo que hay que sincronizar todo el proceso de operación para entregar con la mayor frescura”, aseguró la cofundadora de la compañía.

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Este proceso contempla acciones de control en cada una de sus etapas, desde la elección de los proveedores, recepción de materia prima, hasta el envasado y la distribución. Como agregó Rebollar, al ser una empresa dedicada a los alimentos, la calidad e inocuidad son determinantes para su desarrollo y crecimiento, por lo que mantienen un compromiso muy importante con los consumidores.

Su solución de codificado

Al trabajar productos perecederos es importante la identificación clara y permanente de cada lote fabricado. De esta forma, es posible hacer una rotación eficaz de las existencias, así como identificar cualquier producto, en caso de alguna emergencia relacionada con la seguridad alimentaria. Es por ello que en la inversión en su planta, la empresa también consideró las mejores tecnologías. Al integrar un equipo Ax150i de Domino Printing a su línea de producción, Zero Lácteo

puede contar con un procedimiento eficaz para la identificación de todos sus lotes y la colocación de fechas de caducidad. Este dispositivo ha permitido que el proceso de codificado se realice de manera eficaz, facilitando los cambios de sabores en la producción y agilizando así, los procesos de envasado. “Cuando maquilábamos en otra planta, siempre había problemas de codificado y en ocasiones no era posible liberar el lote. Ahora, con la solución de Domino, no tenemos que pensar en esta problemática”, explicó. Los equipos Domino les brindan la seguridad y confianza de que sus productos llegarán con la mejor calidad al consumidor final, aún después de pasar por periodos de refrigeración. Sin duda, un procedimiento eficaz para la identificación de lotes brinda la tranquilidad de que cada artículo puede ser rastreado, desde el inicio de la cadena de producción, hasta su comercialización.

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HOME OFFICE: TRABAJO + VIDA PERSONAL

No solo se trata de ofrecer cursos y talleres, sino de analizar las necesidades de cada equipo de trabajo. POR: Alejandra Espinoza

ILUSTRACIONES: SHUTTERSTOCK

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inguna relación se ha fortalecido tanto como la que han mantenido los trabajadores con las plataformas de comunicación, redes sociales y dispositivos tecnológicos durante la situación sanitaria por el covid-19. Los mexicanos ahora pasan cerca de 94 horas semanales conectados a internet, según datos de Nielsen, pero esta conexión permanente ha generado ‘tecnoestrés’ en al menos 75% de las personas, de acuerdo con estimaciones de la Facultad de Psicología de la UNAM. “Además del tiempo frente a la pantalla, es la falta de actividades gratificantes que no estamos programando y que podrían ayudar a equilibrar la respuesta emocional ante las circunstancias”, dice Raymundo Calderón, director nacional de Psicología de la UVM.

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EL TRABAJO en casa desdibujó la barrera entre la jornada laboral y el tiempo personal y eso ha afectado la productividad.

Aunque el trabajo desde casa incrementó 28% la productividad de los empleados en los primeros meses de la pandemia, el desdibujamiento de la jornada laboral ha empezado a generar entre las personas estrés constante, agotamiento mental, desgaste emocional, problemas de salud físicos y un menor rendimiento. Nuria Jiménez trabaja en un call center de un autoservicio. Aunque es consciente de que la empresa tiene programas de bienestar físico, consulta psicológica y una cultura que busca evitar las juntas a deshoras, la carga de trabajo le impide aprovechar estos programas. “Sabemos que cuando vemos malas prácticas de los jefes tenemos una línea telefónica de denuncia. Un grupo de compañeros y yo llamamos. Nos dijeron que iban a investigar la situación, pero aún no tenemos respuesta”, dice. Una estrategia de balance laboral requiere algo más que una línea de ayuda que nadie contesta o un buzón de sugerencias que no se lee. Cuando la contingencia sanitaria comenzó a prolongarse, la empresa tecnológica Citrix empezó a involucrar a sus colaboradores en el concepto digital wellness. Más allá de ofrecer clases de yoga o asistencia psicológica, se enfocó en que sus colaboradores concilien su vida personal con el trabajo, mediante un uso más eficiente de la tecnología durante la jornada laboral. La firma aplicó la misma solución que utiliza para sus clientes: un espacio de trabajo digital que minimiza el tiempo de intercambio entre todas las aplicaciones que se abren a lo largo del día para trabajar. A ella se sumó el impulso a la cultura corporativa para ejecutar acciones como evitar las juntas en viernes, limitar el uso de smartphones en reuniones o impulsar la desconexión cuando acaba la jornada de trabajo. “A veces, se cae en la tentación de poner reuniones a deshoras solo porque se está en casa”, comenta José Luis Martínez, Country Manager de la firma para México. Esto se ha traducido en una percepción de mayor compromiso en el trabajo, satisfacción, productividad y menos estrés.

Para Valeria Gladztein, directora regional de Recursos Humanos de Henkel en América Latina, la comunicación ha sido el arma más fuerte. Cada empleado decide en qué horarios no estará disponible o si su jornada laboral será interrumpida por un asunto personal. Su estrategia se basa en lograr que cada uno encuentre un balance y lo dialogue con su supervisor. “No buscamos un liderazgo que imponga y, por ello, trabajamos en ayudarlos y darles herramientas, como webinars de liderazgo y entrenamiento a colaboradores sobre desarrollo personal enfocado en trabajo a distancia, para que ellos encuentren cómo lograr

A VECES, SE CAE EN LA TENTACIÓN DE PONER REUNIONES A DESHORAS SOLO PORQUE SE ESTÁ EN CASA.

José Luis Martínez, Country Manager de Citrix.

el balance. Nuestro rol fue el de proveer las herramientas”, dice. El home office también cambió el esquema de la armadora Daimler. El respeto a los horarios siempre ha sido parte de su cultura, pero al comenzar a trabajar en casa, los colaboradores recibían llamadas a cualquier hora y aumentaron sus jornadas. Todo parecía urgente. Los líderes se dieron cuenta y establecieron reglas para no buscar a los equipos fuera de horario, bloquearon los horarios de comida o de pausas y emprendieron una estrategia para que los jefes priorizaran unos proyectos sobre otros, afirma Marcela Barreiro, directora de Recursos Humanos de la automotriz. “Tenemos juntas donde ponemos sobre la mesa el porcentaje de trabajo que ha aumentado. Con ello, revisamos los proyectos e hicimos reuniones con cada área para conocer qué parte del trabajo podrían reducir y recalendarizar”, señala. La prioridad, apunta, es hoy, más que nunca, la retención y la salud de los colaboradores.

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IDEAS

B U E N O S R E S U LTA D O S

EVALUACIONES DE DESEMPEÑO PARA EXPERTOS

Crear objetivos no es cosa sencilla. Tres especialistas ofrecen las claves para llegar con éxito a la meta. POR: Alejandra Espinoza

res errores son los que a menudo cometen las áreas de Recursos Humanos al crear sus estrategias para la evaluación de desempeño: falta de comunicación transparente que le diga a los colaboradores qué objetivos deben cumplir en un tiempo determinado; no establecer un sistema de recompensa-penalización, y la desconexión entre el trabajo de cada persona con los objetivos de la empresa para mantener el desempeño financiero, la operación natural, el desarrollo del capital humano y el cumplimiento de la sostenibilidad. “Las evaluaciones deben tener una conexión de los objetivos de un puesto y los resultados que busca una organización”, afirma Marco González, socio de People Advisory Services-Performance de la consultora EY México. El mercado mismo es la pauta para establecer objetivos generales que ayudarán a crear las metas específicas de cada posición. Tanto líderes como ejecutivos deben estar conscientes de que son alcanzables a través de una cultura organizacional fuerte. “Cuando la alineación no tiene explicación lógica de las

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Los especialistas coinciden en algunos consejos para que las áreas de Recursos Humanos establezcan planes claros y exitosos de evaluaciones de desempeño.

1. OBJETIVOS CLAROS

Una forma de establecerlos es a través de la metodología SMART, que involucra hacerlos: Específicos para la función de cada persona, Medibles en porcentajes que cumplir, Alcanzables, Relevantes para el objetivo del negocio y Temporales, para cumplirse en cierto plazo.

3. COMUNICACIÓN

circunstancias del mercado, la gente empieza a dejar de creer que es una buena oportunidad para ganar tanto a nivel profesional, como empresarial”, afirma Héctor Cobián, director ejecutivo de Compensaciones de Willis Towers Watson México. El éxito de una estrategia de evaluaciones depende de que también se consideren los planes de carrera, a fin de que los trabajadores sientan que si cumplen con las metas, el resultado se verá reflejado en su crecimiento profesional, dice Olivia Segura, líder de Capital Humano de KPMG México.

Es necesario crear mecanismos que documenten las métricas logradas y los canales de retroalimentación. Los líderes no solo deben comunicar aciertos y deficiencias a los colaboradores, sino también preguntarles cómo se han sentido, qué consideran que hicieron diferente o en qué se les puede ayudar.

5. CASTIGOS Y BENEFICIOS

Este sistema permitirá a los colaboradores conocer cuáles son las consecuencias de ayudar con su trabajo individual al cumplimiento de los objetivos de la empresa. Esto detecta al talento de alto desempeño para crear estrategias que permitan retenerlo, pues son ellos los que crecerán junto con la firma.

2. DESDE ABAJO

La comunicación es clave en este momento, por ello, es indispensable capacitar a los colaboradores y líderes sobre los objetivos generales de la empresa para que ellos mismos determinen sus metas por cumplir. Establecerlos significa hacerlo de abajo para arriba, a fin de crear compromiso y lealtad.

4. MIRAR AL FUTURO

Las evaluaciones no solo califican el desempeño pasado de la plantilla en un tiempo establecido, también es necesario tener en cuenta el potencial de la persona. Es decir, debe considerarse todo lo que aprendió en el periodo y cómo le va a servir para su desempeño en el futuro.

ILUSTRACIÓN: ISTOCK

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Los expertos. (De Izq. a der.) Francisco Santana Núñez, Javier López de Obeso, Fernando Cevallos, David Kivilevic y Lorena Sotomayor.

LA INVESTIGACIÓN FORENSE ENFRENTA LA CORRUPCIÓN, LOS ROBOS Y FRAUDES

or desgracia, las empresas y organizaciones de cualquier tipo, tamaño y sector están expuestas a diferentes escenarios negativos donde se pueden llegar a eludir las leyes o normas, incluyendo: fraudes, actos de corrupción, crímenes corporativos, lavado de dinero, terrorismo, siniestros, así como discrepancias entre socios o accionistas. Esto tiene un impacto directamente a la reputación, potenciales daños financieros, que también repercuten en el programa de integridad de la empresa. No obstante, las empresas no están desamparadas para enfrentar estos hechos, pues la investigación forense está para ayudarlas a encontrar la causa raíz, tanto en la clarificación de

lo sucedido, como en las áreas de auditoría interna, legal y compliance, así como tomar acciones subsecuentes ante departamentos policiales, fiscales, judiciales e, incluso, para anticiparse. Ahora bien, ¿Por qué realizar una investigación forense? Para: · Identificar y demostrar fraudes o actos ilícitos: orígenes, efectos, cuantías, autores y tipificaciones. · Recopilar evidencias sustentables. · Diseñar un programa preventivo. · Fortalecer estructuras y sistemas internos. · Hacer nuevas propuestas de lucha contra el fraude y la corrupción. Y, todo esto, integrando conocimientos criminalísticos, contables, jurídicos, procesales y financieros de la mano de:

· Un equipo multidisciplinario: legal, contable, financiero, informático, grafotécnico, ingenieril y de cualquier otra rama que se requiera. · Diferentes técnicas: oculares, escritas, verbales, documentales, físicas e informáticas. · 5 etapas esenciales que incluyen: Indagación, observación, inspección, confirmación y análisis y recálculo. Así, la investigación forense no solamente puede ser una herramienta de inteligencia empresarial detectiva, sino también preventiva, pues fortalecerá los procesos de calidad y compliance de cualquier organización, incluso, la suya.

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MERCADOTECNIA ENTREVISTA

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CON ENFOQUE ESCANDINAVO

El diseño creativo y sostenible, entre los pilares de comunicación de IKEA en México; pero también el precio, según la Country Marketing Manager de la firma sueca. POR: Zyanya López

la medianoche del 12 de octubre, los fans de IKEA en México se apropiaron de las redes sociales. Algo estaba por suceder con la marca, pues su sitio web presentaba cambios, pero ninguno tenía la certeza de lo que se trataba. La conversación era monitoreada por el equipo de marketing de la firma sueca. Finalmente, era un hecho: la tienda online de IKEA iniciaba operaciones en el país. Antonia Banuelos-Leon, Country Marketing Manager de IKEA México, explica que el recibimiento de los mexicanos superó sus expectativas.

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“Los fans nos ‘stalkearon’ desde la medianoche”, recuerda la ejecutiva, que lleva 18 años en la empresa de muebles y artículos para el hogar. La directiva siempre había tenido un objetivo en mente: traer IKEA a México. Además de tener un motivo profesional, lo que la movía era su origen: estadounidense de padres mexicanos, siempre quiso volver a casa. “Es un sueño hecho realidad”. EXPANSIÓN: ¿Por qué México es un mercado valioso para IKEA? ANTONIA BANUELOS-LEON:

Desde que inició mi carrera en IKEA, siempre me preguntaba

por qué no estábamos en México. Llegar al país siempre fue mi siguiente paso profesional. No era posible que no estuviéramos aquí, somos una marca que embona, a la perfección, con los valores de los mexicanos. Vamos a llenar un nicho que estaba desatendido en el país, por eso llegamos con la promesa de cumplir cualquier expectativa de los clientes, tanto en los artículos como en el tiempo de entrega. Nos estamos asegurando que los consumidores estén realmente satisfechos con nuestro servicio. Hemos trabajado tres años para lograrlo. El

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BREVES

IDENTIDAD. Antonia

LIDERAZGO

Banuelos-Leon señala que la marca mantendrá su estrategia irreverente en México.

covid-19 nos retrasó un poco, pero no queríamos dejar de cumplir nuestra promesa de llegar en otoño, por eso lanzamos la tienda online. E: ¿Qué necesidades de los mexicanos van a satisfacer? ABL: Hicimos un estudio de mer-

cado antes de aterrizar en el país. Hemos ido a visitar más de 100 hogares mexicanos. Literalmente, entramos hasta la cocina y abrimos los cajones para identificar qué necesitan los consumidores, cuáles son sus frustraciones. La vida de todos ha cambiado a raíz de la pandemia, así que el hogar se convirtió en un lugar de pertenencia, que tiene que ser más flexible porque ahora también es un restaurante, salón de clases, una oficina y hasta un gimnasio. Muchas familias en el país no tienen lujos, en la Ciudad de México los espacios para vivir son pequeños, en promedio miden entre 80 y 100 m2, ahí viven dos, cuatro, seis o más personas. Nuestro objetivo es asegurarnos de que su espacio sea multifuncional y que se adapte a sus necesidades. También por eso decidimos que nuestra primera tienda física estuviera en la delegación Venustiano Carranza, donde la mayoría de las personas pertenecen a clase media y media baja. Queremos democratizar el diseño, por eso no vamos a estar en Santa Fe o en Polanco. E: ¿Cuáles son los puntos fuertes de la estrategia de comunicación? ABL: En nuestro de plan de democra-

tizar el diseño, primero tenemos que cumplir con una estrategia de cinco pilares. Primero, el estilo, que es lo que atrae visualmente a los consumidores; después, la función, es decir, que el producto cumpla con lo que promete. El tercer punto es la calidad,

JUAN CARLOS TAPIA ES EL NUEVO CEO DE SAATCHI & SAATCHI Y MARCEL queremos que el artículo se use para lo que fue diseñado. La cuarta es la sostenibilidad, esto es, que todo está integrado en la cadena de valor de IKEA. Finalmente, el precio, que debe ser accesible. En IKEA diseñamos a partir de este valor, eso nos hace muy creativos en cuanto a los procesos de fabricación, a los materiales y a las colecciones que creamos. Por ejemplo, tenemos una lista de artículos hechos con plásticos recolectados de los mares de España. Es una forma ingeniosa, inteligente y sustentable de usar materiales. Esto es lo queremos que la gente conozca de nosotros. E: ¿En qué consiste su plan de marketing y publicidad? ABL: Es parte de nuestro ADN des-

tacarnos en nuestra creatividad. Somos una marca que nos lo tomamos muy en serio, que vemos lo que está pasando en el mercado y lo traemos a nuestra conversación, pero siempre de una forma sencilla y creativa. Nunca vamos a ser Coca-Cola en cuanto al dinero que invertimos en medios, creemos en que hay maneras más creativas de sobresalir. Con ayuda de una agencia que tenga carta abierta a realizar acciones diferentes y que nos permita burlarnos un poquito de nosotros mismos, vamos a sobresalir. En Estados Unidos se trabajaba con siete agencias, pero en México, todas nuestras acciones de marketing y comunicación serán desarrolladas por un mismo grupo, Interpublic Mexicana (al que pertenece McCann), porque queremos hacer todo el trabajo bajo una óptica de omnicanalidad, bajo un solo techo para que todo esté alineado. Creemos que esta es la forma en la podemos mantener esa sonrisita cada vez que hacemos creatividad.

El ejecutivo mantendrá sus responsabilidades como CEO de Publicis WW México.

MARCAS

WALMART EXPRESS SUSTITUYE A SUPERAMA Para satisfacer las necesidades de una experiencia de compra práctica, segura y omnicanal, la cadena de supermercados lanzó un nuevo concepto de tiendas en el país. AGENCIAS

OVER INICIA OPERACIONES EN ESTADOS UNIDOS Los mexicanos Fernando Famanía, Carlos Tornell y Leopoldo Rissotto llegan a Los Ángeles para atender a las marcas en la ‘nueva normalidad’.

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millones de dólares vale Apple, la firma más valiosa del mundo, según el ranking ‘Best Global Brands 2020’, de Interbrand.

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REFLEXIÓN GROWTH INSTITUTE

EL EQUIPO CORRECTO PARA ESCALAR TU EMPRESA n el mundo de los negocios solemos decir, de forma irónica, que nuestro sueño como empresarios es tener una empresa donde solo nos encontremos nosotros y no tengamos que lidiar con empleados y clientes. Y es que en las compañías lo que más genera drama son las personas. Pero aunque hay momentos en que nos encantaría estar solos, la realidad es que ningún líder de negocios ha logrado nada por sí solo. Nuestras empresas necesitan un equipo bien articulado, alineado, entrenado, inteligente, saludable para operar y ser exitoso. Las personas impulsan o estancan el escalamiento, el problema es que es más fácil decirlo que lograrlo, cuántas veces no he escuchado: “Si pudiera, los despediría a todos”, “estoy cansado de los pleitos y conflictos”, “no debí contratar a estas personas”, “mi equipo está desmotivado”. Como líderes debemos saber gestionarlo para que no drene nuestra energía y perjudique a otras áreas cruciales. El CEO no es necesariamente el más inteligente en su equipo, sino que cuenta con personas más inteligentes que él, sabe cómo atraerlas, identificarlas, entrenarlas y apoyarlas. Ese es el reto para los líderes empresariales: tener a las personas correctas, con la mentalidad correcta, haciendo las cosas correctas. La pandemia ha traído nuevos retos para lograr un equipo fuerte y saludable, pero si tu empresa tiene claro su propósito y cada quien sabe qué le corresponde hacer, entonces no debería importar que tu equipo opere de forma remota –si el giro de tu empresa lo permite–. En mi caso, dirijo las operaciones de mi empresa desde Canadá y mi equipo está en varias partes de México y de Estados Unidos. Mientras un equipo esté cohesionado y alineado a un mismo objetivo, las empresas podrán salir mejor de la tormenta actual. Patrick Lencioni, uno de los autores más destacados en gestión de equipos, describe en su libro Las cinco disfunciones de un equipo, una serie de cinco

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comportamientos que permiten tener un equipo inteligente y saludable. El primero es ‘Confianza’, pero el tipo de confianza basada en vulnerabilidades que le permite a un equipo abrirse y DANIEL externar lo que siente, en donde está cómodo para decir: “No sé la respuesMARCOS ta”, “necesito ayuda”, “me equivoqué”. Emprendedor en Cuando las personas pueden ser emoserie, experto en cionalmente transparentes, todo camescalamiento, bia; lo que no excluye al CEO, pues si asesor de negocios. no puede ser vulnerable –algo común Fundador y CEO en las empresas–, entonces el resto del de Growth Institute. equipo no tiene por qué serlo. El segundo comportamiento es ‘Conflicto’, ya que los mejores equipos construyen relaciones fuertes al ser capaces de entrar en conflictos apasionados con suficiente confianza y sin temor a perjudicar su relación; el conflicto permite generar ideas y tomar mejores decisiones. Los buenos equipos están en constante desacuerdo, pero se respetan entre sí en el proceso. El tercero es ‘Compromiso’, y este se puede lograr como líderes al permitir que todos participen y se sientan escuchados. Sí, estamos ahí para tomar la decisión, pero luego de considerar todos los puntos de vista y evitar la disconformidad. El cuarto es ‘Rendición de cuentas’, pero no una rendición de cuentas a los líderes, sino entre los mismos compañeros de equipo; en los mejores equipos las personas no quieren defraudar a sus compañeros, el CEO es el último al que se le rinde cuentas. El quinto elemento es ‘Resultados’, lo que implica transmitir claramente a tu equipo lo que se espera de ellos y darles toda las herramientas para lograrlo. Cuando tienes un gran equipo lo agradeces, pues disfrutas compartir con otros el mismo objetivo. Una vez que atravesemos la crisis actual, esas organizaciones con equipos ejecutivos fuertes emergerán con mayor ventaja que aquellas sin un equipo inteligente y saludable.

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En México, AstraZeneca produce cerca de 25 millones de medicamentos al año y su Centro Global de Tecnología (GTC) brinda servicio a todo el mundo.

ASTRAZENECA DESARROLLA LOS MEDICAMENTOS DEL FUTURO La compañía biofarmacéutica anglo-sueca es un socio de salud confiable y guiado por la ciencia, que brinda soluciones innovadoras para favorecer el acceso a la atención médica de calidad, en beneficio de los pacientes.

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as líneas de AstraZeneca son contundentes, haciendo frente a los principales desafíos que engloba el sistema de salud. A través de un enfoque holístico, que abarca desde la prevención hasta el postratamiento y el bienestar de las personas, posee uno de los portafolios más robustos de la industria para la creciente carga de enfermedades no transmisibles (ENTs) en México. Su concepto holístico está respaldado en su constante esfuerzo por ser un excelente lugar para trabajar, al organizar los espacios para un equipo inclusivo y diverso que cree en lo que la ciencia puede transformar. La cultura corporativa de la compañía establece que sólo podrán consolidarse como socio confiable para sus aliados en México (gobierno, instituciones, asociaciones, autoridades sanitarias y regulatorias, entre otros) haciendo lo correcto y teniendo un impacto positivo en la sociedad civil. Las áreas terapéuticas de AstraZeneca, en la actualidad, están enfocadas en estas especialidades:

Oncología

Este padecimiento es la principal causa de muerte a nivel mundial por lo que la biofarmacéutica trabaja para redefinir el paradigma del tratamiento del cáncer de mama, de ovario, de próstata y de

pulmón. Las terapias han presentado resultados sin precedentes de sobrevida libre de progresión superiores a tres años en etapa metastásica. También promueven programas de apoyo en el diagnóstico e identificación de bio-marcadores para terapias oncológicas personalizadas y medicamentos de próxima generación.

Cardio-Renal Metabólica

Estas enfermedades, que causan la muerte anual de hasta 20 millones de personas en el mundo, constituyen una de las principales áreas de la compañía, debido a que la ciencia continúa descubriendo aspectos comunes entre el metabolismo, la insuficiencia cardíaca, las arteriopatías y las enfermedades renales. De esta forma, analizan los compuestos entre las enfermedades cardio-renal metabólicas para crear nuevos caminos en la exploración clínica. Igualmente, son pioneros en el campo de regeneración de órganos, un futuro que ya no parece tan lejano.

Respiratorio e Inmunología

Su especialidad se centra en el desarrollo de medicamentos inhalados y biológicos, en combinación con innovadores dispositivos. En México han replicado el programa global Healthy Lung, con el que fue posible el diagnóstico de pacientes con enfermedades respiratorias, desde 2018.

Programa de Salud Joven (Young Health Program)

La prevención debe jugar un rol central para abordar las enfermedades no transmisibles (ENTs), ocasionadas por diversas conductas de riesgo que inician en la juventud, como: el tabaquismo, la falta de actividad física, una dieta poco saludable y el consumo excesivo de alcohol. Con esta iniciativa global, AstraZeneca busca cuidar la salud de los jóvenes (de entre 12 a 24 años) y con ello, reducir la carga de las ENTs para los sistemas de salud, todo con la prevención como bandera, a través de educación, investigación y la puesta en marcha de proyectos sociales. En México, el programa se presentó en 2019, en conjunto con la organización internacional Project HOPE y la asociación mexicana Yo Quiero Yo Puedo. Actualmente se implementa en Iztapalapa en la CDMX y, a partir de 2020, se están integrando las alcaldías Iztacalco, Azcapotzalco y Gustavo A. Madero, para beneficiar a cerca de 46,000 jóvenes en los próximos tres años. Además de abordar comportamientos relacionados con las ENTs más comunes (cáncer, diabetes, enfermedades cardiovasculares y respiratorias) se fomentará la educación en temas de salud sexual y reproductiva, equidad de género y salud mental entre las nuevas generaciones.

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FUTURO

LA PANDEMIA LE SIENTA BIEN

A inicios de 2020, el panorama para el sector de las TI era alentador, pero la súbita digitalización que se vio en hogares y comercios superó la expectativa. POR: Eréndira Reyes

ILUSTRACIONES: DIANA MENÉNDEZ

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l 2020 será recordado por las empresas ligadas a las tecnologías de la información con un sabor agridulce debido a que el aumento en la demanda de sus equipos y soluciones estuvo impulsado por la contingencia sanitaria. Este sector cubre distintas necesidades de negocio y personales que aumentaron con la llegada de la pandemia, pero, aun antes, el sector ya amenazaba con ser uno de los protagonistas del año a partir del anuncio de Microsoft en torno al despliegue de nuevos data centers en México. Aunque el lugar específico es un misterio por cuestiones de confidencialidad, la marca anunció que parte de los 1,100 millones de dólares que invertirá en el

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FUTURO

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aumentó el mercado de cloud en el segundo trimestre del año.

es el ingreso anual estimado para las empresas dedicadas al segmento. FUENTE: Synergy Research Group.

EL MERCADO YA NO SE MIDE EN EL NÚMERO DE PC POR HOGAR; MÁS BIEN, LA DINÁMICA HA CAMBIADO HACIA UNA PC POR PERSONA. Mikako Kitagawa, analista de Gartner.

país se focalizará en el crecimiento de este tipo de infraestructura. Era el augurio de un buen comienzo para un año en el que la industria ha mostrado varios repuntes a nivel comercial. En el tercer trimestre, los envíos de PC crecieron a pesar de la desaceleración económica, según las consultoras IDC y Gartner. La primera indicó que las ventas del mercado de PC crecieron 11%, las Chromebook y enfocadas en tareas educativas subieron 49% y las de laptops empresariales, un 58%. Las razones por las que el mercado ha vendido más unidades están en la necesidad de trabajar desde casa y seguir estudiando. “Entre marzo y junio hubo un incremento en las ventas de laptops, resultado de la pandemia y de las medidas de aislamiento que tuvieron que adoptar los usuarios, y esperamos que las ventas sigan creciendo; por ello, estamos buscando fortalecer las alianzas con retailers”, precisa Carlos Aguilar, director de Ventas en Retail de Dell México. La expectativa no es gratuita. El fabricante de computadoras y móviles Lenovo presentó una encuesta que incluyó a México sobre el cambio de prioridades de los usuarios. Esta reveló que 85% de los entrevistados se siente más dependiente de sus propios portátiles ahora –a diferencia de lo que sentían cuando iban a la oficina–, y un 52% indica que mantendrá el trabajo en casa el mayor tiempo posible porque ha visto beneficios en su productividad. Un reporte de la firma de análisis Statista precisa que, durante el tercer trimestre de 2020, Lenovo logró envíos de 16,200 millones de laptops, mientras que HP se quedó en segundo lugar, con 16,170 millones de unidades vendidas. El tercer puesto de este mercado lo ocupa Dell, con 10,650 aparatos vendidos. En México, las ventas de unidades no son cifras que compartan las empresas, pero el dinamismo no dista mucho de lo ocurrido en otros mercados, como el de Estados Unidos, donde las ventas subieron 11% con respecto al año anterior, según Gartner e IDC. El comportamiento en equipos tuvo un efecto positivo en la demanda de servicios de videoconferencia,

AUGE. La digitalización

de hogares y comercios ha impulsado la venta de dispositivos y de servicios en la nube.

de cloud y de e-commerce, sobre todo, por parte de las pequeñas y medianas empresas. Antes de la pandemia, solo un 17% de los micronegocios había invertido en un servicio de internet, según reportes de 2018 del INEGI, mientras que desde la aparición del nuevo coronavirus la adopción digital aumentó aproximadamente un 50%. La tendencia ha beneficiado a empresas de servicios tecnológicos. Huawei Cloud, uno de los servicios que hay en la región, indicó que ya suma más de 1,900 usuarios en América Latina, los cuales llegaron a través de 600 socios capacitados y más de 50 carriers. “Una de las prioridades que ha tenido la mayoría de las empresas es la parte de trabajo remoto. Muchos presupuestos de las compañías se redireccionaron para este fin. Hemos visto una demanda creciente para habilitar infraestructura de nube, sobre todo, en call centers de retailers, donde vimos mucho este tipo de casos de uso. Los hemos notado desde marzo, pero se ha mantenido esta tendencia”, señala Fernando Zambrana, gerente general de Nutanix México, firma enfocada a brindar soluciones de nube para empresas. Si bien es difícil dimensionar el crecimiento del mercado de TI en el país debido a que existen muchos factores y verticales que lo configuran, lo cierto es que el repunte experimentado con la digitalización de hogares y comercios ha impactado favorablemente a segmentos de computadoras, servicios cloud y en la necesidad de tener más infraestructura de data centers. Todo, con la finalidad de que el nivel de conectividad de la mayoría sea lo más estable posible y así transitar hacia una tendencia que persistirá en la ‘nueva normalidad’.

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LA MODESTIA ALCANZA EL COSMOS

¿Somos los únicos? Para Avi Loeb, profesor de Ciencia de Harvard, es arrogante pensar que el ser humano está solo en el universo. POR: Aminetth Sánchez

a roca en forma de cigarro fue detectada el 19 de octubre de 2017 en un telescopio en la Universidad de Hawái. A primera vista, los científicos pensaron que se trataba de un cometa. Luego rectificaron, era un asteroide. Pero no era ni uno ni otro. Por sus 400 metros de largo, su color rojizo, su forma de brillar y la rapidez con la que se acercó a un cuarto de la distancia entre el Sol y la Tierra, la Unión Astronómica Internacional creó una categoría especial para definir el objeto: Oumuamua, un visitante interestelar que atraviesa el sistema solar. Durante años, los científicos desarrollaron decenas de teorías sobre los objetos interestelares, Oumuamua fue la primera evidencia de su existencia. La confirmación generó todo un debate acerca de su origen. Avi Loeb, profesor de Harvard, sugirió que se trataba de una vela ligera creada por una civilización alienígena. ¿Un profesor titular de Harvard que habla de tecnología extraterrestre? Sí. Su artículo, publicado en The Astrophysical Journal Letters, generó escepticismo. El investigador no descarta su hipótesis basada en la “modestia cósmica”, esa que indica que es arrogante pensar que el ser humano está solo en el universo.

FOTO: CORTESÍA AVI LOEB / SHAWN G. HENRY

LOGRO. Loeb

presidió el Departamento de Astronomía de Harvard.

TEC REVIEW: ¿Qué es el universo para usted? AVI LOEB: El universo incluye todo lo que podemos observar. Los datos que recopilamos son la base de nuestra comprensión de la naturaleza.

“TIENES QUE GUIARTE POR LA EVIDENCIA CIENTÍFICA Y POR TU BRÚJULA INTERNA, NO POR LOS ‘ME GUSTA’. Avi Loeb, profesor de Ciencia de Harvard

TR: Cada día surgen nuevas características del universo. ¿Algún día terminará de estudiarse? AL: La ciencia es un esfuerzo sin fin porque nuestro conocimiento es una isla en un océano de ignorancia. Es un juego de suma infinita (todos ganan con más conocimiento), a diferencia de la economía, que, a menudo, se trata de un juego donde unos ganan y otros pierden. TR: Es una persona influyente en la ciencia espacial, ¿cómo lo ha logrado? AL: El principio más importante es guiarte por la evidencia científica y por tu brújula interna, no por los “me gusta” en Twitter. En las últimas décadas hubo muchos casos en los que defendí una idea que fue ridiculizada por los científicos convencionales y luego fue adoptada.

Por ejemplo, hace dos décadas, sugerí que es probable que la masa de los agujeros negros se correlacione con la velocidad de dispersión de las estrellas en los núcleos de las galaxias. Lo descartaron, pero cuando vieron la evidencia en sus datos se pelearon entre sí por el mérito del descubrimiento, olvidando que yo lo sugerí. Casi al mismo tiempo dije que un punto brillante podría estar orbitando el agujero negro en el centro de la Vía Láctea, lo que nos permite investigar la teoría de la gravedad de Einstein. La idea fue ridiculizada, pero el año pasado descubrieron evidencia de tales puntos. Hace siete años di una conferencia sobre astrofísica de ondas gravitacionales. Otro ponente se puso de pie y preguntó: “¿Por qué están haciendo perder el tiempo a estos estudiantes? Este tema no será relevante para ellos”. Dos años después, se anunció la primera fuente de ondas gravitacionales, marcando el comienzo de una nueva era de la astrofísica. Además de guiarse por la evidencia científica, recomiendo colaborar con los jóvenes porque no cargan con un bagaje de prejuicios y tienen la mente abierta.

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EN PORTADA

KAVAK EL PRIMER LA EMPRESA DE COMPRAVENTA DE AUTOS ALCANZÓ UNA VALUACIÓN DE 1,150 MDD EN SOLO CUATRO AÑOS. ASÍ ES COMO LO LOGRÓ.

POR: IVET RODRÍGUEZ FOTO DE PORTADA: ANYLÚ HINOJOSA-PEÑA

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ME XICA NO

CARLOS GARCÍA OTTATI CEO Y FUNDADOR DE KAVAK

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EN PORTADA

Era medianoche y el chat de WhatsApp de Kavak no dejaba de sonar. Los socios de la empresa, Carlos y Loreanne García Ottati y Roger Laughlin, intercambiaban mensajes, atentos a la vez a las pantallas de sus teléfonos y computadoras. Eran los primeros minutos del primer día de octubre. Cuarenta y cinco días antes, los socios habían cerrado su tercera ronda de inversión, con lo que el equipo ya sabía lo que estaba por pasar. Pero, aun así, los nervios estaban ahí. “México tiene su primer unicornio”. La noticia se regó como la pólvora. Kavak, la start-up mexicana especializada en la compraventa de autos seminuevos fundada en 2016, alcanzó una valuación de 1,150 millones de dólares, con lo cual se convirtió en la primera empresa mexicana en lograr el estatus de unicornio, una preciada categoría a la que solo ingresan las empresas que superan la valuación de 1,000 millones de dólares en su etapa inicial. Kavak es un ecosistema tecnológico y financiero alrededor de la industria de la venta de autos usados, con un modelo de negocio basado en algoritmos que permiten hacer predicciones con respecto a los precios, a la demanda de los modelos en el mercado, al desempeño mecánico de los autos, a los patrones de búsqueda y al comportamiento de pago de los clientes para poder autorizar un financiamiento en menos de un minuto. Este modelo de negocio ha logrado atraer más de 400 millones de dólares en capital respaldado por inversionistas como Softbank, Greenoaks, DST Global,

LA RUTA DEL UNICORNIO AGO. 2016

Desde el primer auto vendido hasta su expansión internacional. Así ha crecido Kavak:

RONDA SEMILLA.

La firma levantó 3.3 mdd en su primera ronda de capital liderada por Mountain Nazca.

OCT. 2016

LANZAMIENTO. La plataforma inició con una oferta de tres vehículos: un Mini Cooper, una camioneta Ford y un Jetta.

MAR. 2017

CENTRO DE REACONDICIONAMIENTO.

Kavak deja el pequeño estacionamiento en la colonia Roma y se muda a una nave de 5,000 m2 en Lerma, Estado de México.

NOV. 2017

JUL. 2018

EXPANSIÓN. La empresa

SEGUNDA RONDA.

suma una segunda nave a su centro de reacondicionamiento en Lerma para hacer frente al rápido crecimiento. Abre cinco hubs en la CDMX.

Kavak levanta una ronda de inversión Serie A de 10 mdd liderada por Kaszek Ventures.

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KAVAK HA LOGRADO ATRAER MÁS DE 400 MILLONES DE DÓLARES EN CAPITAL RESPALDADO POR INVERSIONISTAS COMO SOFTBANK, GREENOAKS, DST GLOBAL, KASZEK VENTURES, QED INVESTORS Y GENERAL ATLANTIC, ENTRE OTROS. LA EMPRESA UTILIZARÁ EL FINANCIAMIENTO DE SU ÚLTIMA RONDA PARA INICIAR SU EXPANSIÓN HACIA SUDAMÉRICA.

JUL. 2020

GUADALAJARA.

La firma invierte 32 mdp para abrir un centro de acondicionamiento y showroom en el segundo mayor mercado de autos seminuevos en México.

AGO. 2020

EXPANSIÓN INTERNACIONAL.

Kavak invierte 10 mdd para expandir su negocio de autos seminuevos a Argentina.

SEPT. 2020

OCT. 2020

Kaszek Ventures, QED Investors y General Atlantic, entre otros. Un monto con el que, aseguran los fundadores de la empresa, sus inversionistas y otros fondos de inversión, Kavak consiguió en octubre un valor superior a 1,000 millones de dólares en sus primeros cuatro años, convirtiéndose en “una de las compañías tecnológicas que más rápido han alcanzado esta valuación en América Latina”, comenta Nico Berman, socio de Kaszek Venture, uno de los fondos que participaron en esta última ronda de inversión. La empresa, que ya suma 1,500 empleados, decenas de sucursales y cuatro centros de reacondicionamiento, utilizará el dinero de la última ronda en su expansión hacia Sudamérica. Empezará con Argentina, donde anunció una fusión con la local Checkars, fundada en 2018 y que en su primer año de operaciones alcanzó una facturación de 8 mdd y 1,500 transacciones. Luego seguirá Brasil. “Vemos un potencial enorme para que, a partir de esta última ronda, Kavak se convierta en la plataforma donde cada persona de América Latina pueda comprar o vender su auto”, dice Berman.

EL MODELO DE NEGOCIO Kavak no comenzó como un negocio tradicional de venta de autos. Los fundadores, los hermanos García Ottati y Roger Laughlin, lo iniciaron sin puntos de venta físicos y sin vendedores. Toda la idea giraba en torno al desarrollo de una plataforma en la que los clientes pudieran comprar o vender un auto, de forma fácil y segura, desde su teléfono o computadora. Cinco personas trabajaron día y noche en el desarrollo de la plataforma. “Afortunadamente, yo pude sumar a este proyecto a talento muy bueno con el que había

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1ER. TRIMESTRE, 2021

TERCERA RONDA.

MONTERREY.

PUEBLA.

Levanta una ronda de inversión Serie B de 385 mdd liderada por SoftBank.

Kavak invierte 365 mdp para abrir un centro de acondicionamiento y showroom.

Invierte 215 mdp para abrir un centro de acondicionamiento y showroom.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL.

Kavak incursionará en Brasil, el mayor mercado de compra y venta de autos seminuevos en Latinoamérica.

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EN PORTADA trabajado cuando fundé Linio. Al principio, no teníamos ni cómo pagarle a los empleados. En ese momento solo les podíamos ofrecer la promesa de que esto sería algo grande”, dice Carlos García Ottati. La plataforma inició operaciones en octubre de 2016. “Estuvimos por horas mirando la pantalla para ver qué pasaba”, cuenta García Otatti. Unas semanas después, cuando todos estaban dormidos, ocurrió la primera venta: a las 3:00 am un cliente le dio clic al botón de ‘comprar’ desde su smartphone. Esta primera transacción fue completamente diferente al proceso tradicional que hasta entonces se seguía en México para vender o comprar un auto. Normalmente, ocurría entre particulares, en espacios físicos, ya sea en un lote, en la calle, en el estacionamiento de alguna plaza comercial o en la casa del propietario. El pago se hacía en efectivo –con el riesgo asociado– o con una transferencia o cheque –que podía no tener fondos–. Con un poco de suerte, el vehículo no tendría problemas mecánicos ni adeudos o multas. Era un mercado inmerso en una serie de matices de informalidad. En México circulan poco más de 30 millones de automóviles y cada año seis o siete millones de estos cambian de dueño. El negocio de los seminuevos, según cálculos de Kavak y de Kaszek Venture, genera transacciones por un valor de hasta 60,000 millones de dólares. Pero en 2016, ni los distribuidores de las marcas –que entonces estaban volcados en la venta de vehículos nuevos más que en la de seminuevos–, ni los lotes de autos ni los sitios de clasificados ofrecían una solución integral a los clientes, que incluyera oferta de financiamiento, garantía y atención posventa. “Hasta antes de Kavak, los competidores trataban de capturar una porción del mercado sin preocuparse mucho por

8,000

AUTOS KAVAK

REACONDICIONA CADA MES.

entregar valor al consumidor final’’, dice Berman, de Kaszek Venture. Gonzalo Torres, gerente de seminuevos del concesionario de Volkswagen Ola Polanco, explica que hasta hace cinco años el costo financiero de un auto seminuevo que se ofrecía en los concesionarios era mayor que el de un auto nuevo. “Antes era más complicado otorgar un crédito para alguien que quería un modelo usado: había más exigencias, las tasas eran más altas y el porcentaje de enganche era mayor”, dice. Pero para convertirse en este ecosistema tecnológico y financiero dentro de la industria de la compraventa de autos usados, los fundadores tuvieron que tocar las puertas de varios fondos de inversión. El monto mínimo promedio de inversión que requiere una start-up para alcanzar la categoría de unicornio es de 300 millones de dólares, una cantidad difícil de levantar en México debido a que, en general, “a los inversionistas institucionales locales no les gusta mucho el venture capital, por falta de conocimiento y también por una tremenda aversión al riesgo”, dice Álvaro Rodríguez Arregui, socio director y cofundador de Ignia. “En México hay muy poco fondeo para este tipo de proyectos. Mientras que los inversionistas institucionales fuera de México tienen 5% de su capital invertido en venture capital, en México apenas tienen el 0.15%. Aún les llaman la atención las industrias del siglo XX, como bienes raíces, infraestructura, energía”. Por eso, en México, antes de 2017, un emprendedor no levantaba más de 20 millones de dólares en venture capital. “Tenían que salir para levantar rondas de capital superiores a este monto”, dice Jaime Zunzunegui, socio director de Mountain Nazca, firma de capital de riesgo enfocada en inversiones tecnológicas en Latinoamérica, que participó en la primera ronda de inversión de Kavak. Esto provocó que México se quedara atrás, con respecto a otros mercados de la región, como Brasil o Argentina, como proveedor de unicornios. Brasil, por ejemplo, tiene siete en su lista.

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¿INICIARÁ LA OLEADA? Varias compañías están en la ruta para convertirse en unicornio. El primer unicornio mexicano ha generado expectativa entre los inversionistas en el país, que esperan que la noticia dinamice el ecosistema, inspire a nuevos emprendedores e impulse una oleada de más unicornios tecnológicos en el corto plazo. Entre los nombres que ya se barajan están Konfío, Clip y Jüsto. “México no es un mercado que adopte nuevas tecnologías rápidamente, pero la pandemia ha acelerado, por lo menos en cinco años, los negocios

digitales. El 2020 ha sido un año bastante sólido. El comercio electrónico y la banca digital se han adelantado”, dice Jaime Zunzunegui, socio director de Mountain Nazca. El especialista espera que noticias similares a esta llamen la atención de cada vez más grandes fondos de venture capital –como Softbank, Sequoia o Tencent, entre otros–, que desde hace algunos años tienen en la mira a Latinoamérica, así como la de inversionistas institucionales, que

hasta ahora han estado enfocados más en proyectos de energía e infraestructura. “Nosotros somos un fondo de capital de riesgo, que apuesta a empresas tecnológicas, y una de las preguntas principales que nos hacen los inversionistas institucionales es si hay ‘salidas reales’ a su inversión dentro del venture capital”, dice Zunzunegui. “En la medida en la que el mercado demuestre que hay historias de éxito y que estas empresas están resolviendo problemas

reales, pues habrá más que le quieran”. Eduardo Clavé, socio director de Dila Capital, coincide con esta visión. “El hecho de tener el primer unicornio ayuda al ecosistema porque da más confianza a los fondos internacionales”, dice. “Todos los fondos estamos buscando este tipo de inversiones: empresas que tengan la capacidad de regresar 10 veces nuestro capital. Pero, hasta ahora, pocas tomaban el riesgo de invertir en estos proyectos”, añade.

ILUSTRACIONES : DIANA MENÉNDEZ

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EN PORTADA

LA BÚSQUEDA DEL CAPITAL La primera reunión ocurrió a principios de 2017. Carlos y un grupo de inversionistas de Kaszek Venture –Nico Berman, entre ellos– quedaron para desayunar en el restaurante del hotel W, en la Ciudad de México. El emprendedor llegó con una presentación en PowerPoint y empezó a explicarles el modelo de negocio de la empresa. Los inversionistas le hicieron cuestionamientos de todo tipo, desde que calculara el valor del auto de Nico Berman hasta preguntas de macroeconomía mexicana y del sector automotriz en general. “Cada penal que le tiraba lo atajaba. Conocía los números de la industria, la tecnología, cómo operaba el mercado...”, dice Berman. “Hubo un clic inmediato. Kavak ofrecía un modelo de negocio que entregaba valor al consumidor y un equipo que tenía la pasión necesaria para lograr el ambicioso plan”. De cada 1,000 empresas que Kaszek Venture estudia, solo invierte en ocho. Previo a Kavak, el fondo de inversión había visto algunos emprendimientos que también pretendían entrar al segmento de autos seminuevos, pero ninguno los había convencido para invertir en él. “En algunos casos sentimos que el modelo de negocio que nos ofrecían no entregaba tanto valor al consumidor y a nosotros nos gusta invertir en compañías que realmente lo hagan. En otros casos, nos dio la impresión de que el equipo no tenía lo que se requería –experiencia y pasión–, para poder triunfar en un negocio tan complejo”, explica Berman. En agosto de 2016, dos meses antes de que la empresa comenzara sus operaciones, Kavak cerró su primera ronda de inversión por 3.3 millones de dólares. Estuvo liderada por el fondo latinoamericano Mountain Nazca, al que llegaron gracias a otro emprendedor conocido de Carlos de cuando había trabajado en Linio. El dinero levantado se destinó, principalmente, al fortalecimiento del equipo directivo, la ampliación del catálogo de vehículos en venta y a la creación de un centro de tecnología, que ahora suma 200 personas, entre ingenieros en sistemas y expertos en ciencia de datos. Fueron tres los elementos que motivaron a Mountain Nazca a invertir en la empresa: las habilidades de liderazgo y toma de decisiones de equipo; el tamaño y la fragmentación del mercado, donde el competidor más dominante posee alrededor de 1% del sector, y el modelo de negocio. Mountain Nazca mantuvo su capital en Kavak durante cinco años. En abril, su participación en la empresa fue adquirida por General Atlantic y el banco japonés SoftBank, que destinó a la firma una parte de su fondo exclusivo para América Latina, de 5,000 millones de dólares. Con esta desinversión y la de Creze –una fintech que ofrece créditos a las pymes–, Mountain Nazca se convirtió en el primer fondo en México en regresar 100% de su capital destinado, preferente y de rentabilidad adicional.

UN MERCADO AL ALZA.

En México circulan poco más de 30 millones de autos y, cada año, seis o siete millones de ellos cambian de dueño.

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EMPLEADOS

TIENE KAVAK, CON UNA EDAD PROMEDIO DE 29 AÑOS. FOTO: EDGARD GARRIDO/REUTERS

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EN PORTADA

UN BOOM INESPERADO En el centro de reacondicionamiento de Lerma, en el Estado de México, hay más ajetreo que en la mayoría de los pisos de venta de autos nuevos. Minis, Chevrolets, Volkswagens, Mazdas, Kias… una fila de unos 10 automóviles que fueron comprados por Kavak en las 24 horas previas esperan para entrar y ser reparados, antes de pasar a otra nave aledaña que funciona como showroom, donde ya hay clientes haciendo fila. Aunque en los últimos cuatro años han surgido nuevos competidores dentro del mercado de los autos seminuevos –Kia, por ejemplo, abrió en 2017 una unidad de negocio llamada Kia Konfidence para atender, específicamente, a este mercado–, tener un canal digital robusto, que el mercado ya conocía, permitió a Kavak capitalizar la demanda de modelos seminuevos que surgió en medio de la pandemia y que se mantiene hasta ahora. “La pandemia ha acelerado, por lo menos en cinco años, los negocios digitales. El 2020 ha sido un año bastante sólido para las tecnológicas. El comercio electrónico y la banca digital se ha acelerado”, dice Zunzunegui, de Mountain Nazca. Gracias a la creación de una fintech que le permite financiar la mitad de sus ventas de forma directa o a través de aliados, Kavak pudo captar tanto a las personas que querían vender su auto para tener liquidez, como a las que pretendían comprar uno a crédito. “El volumen de personas que quiso vender su auto en Kavak aumentó muchísimo en los últimos seis o siete meses, más de 10 veces lo que teníamos contemplado”, dice Roger Laughlin, cofundador y director de Expansión de Kavak. “En los primeros meses del confinamiento, fuimos la única alternativa para comprar un auto seminuevo desde casa y recibirlo en casa transportado en alguna de nuestras plataformas rodantes”, añade García Otatti.

EXPANSIÓN INTERNACIONAL Tras haber concluido su última ronda de inversión, que, según datos de Crunchbase, sumó 385 millones de dólares, y en la que participó SoftBank, Greenoaks Capital y Kaszek Venture, la empresa prepara su expansión en mercados claves de México, como Guadalajara, Monterrey y Puebla, y también de Sudamérica.

3 RONDAS

DE INVERSIÓN

HA LEVANTADO KAVAK EN SUS PRIMEROS CUATRO AÑOS.

“Las oportunidades que vemos [para crecer en el mercado de compra y venta de autos seminuevos] en México, Brasil y Argentina son mejores que las que vemos en cualquier otro lado, mejores que en Estados Unidos, China o Europa, debido a que en los mercados latinoamericanos no hay mucha competencia y a que el problema que estamos resolviendo es realmente grande”, dice Shu Nyatta, socio director de SoftBank. “Ellos han probado que lo han hecho realmente bien en México en circunstancias muy complicadas, como lo ha sido la pandemia de coronavirus, y creemos que podrán hacerlo muy bien en América Latina. Creemos que es el momento correcto, porque la gente está siendo muy cauta en la inversión y Kavak llegará con un plan muy agresivo”, añade. Los inversionistas confían en que esta expansión le dará a Kavak el tamaño y la proyección necesarios para que, en el mediano plazo, pueda posicionarse como el mayor competidor en los mercados latinoamericanos a los que se expanda e, incluso, llegar al mercado de valores. “A nosotros nos encantaría que, eventualmente, Kavak pudiera hacer su IPO. Sería un nuevo hito. Compañías de tecnología de América Latina que lo hayan logrado, las podemos contar con los dedos de las manos”, dice Berman, de Kaszek Venture.

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BIOMSK TIENE EL USO MÁS PRÁCTICO DE LA NANOTECNOLOGÍA Es único en el mercado, pues es lavable, reutilizable y está tratado con un recubrimiento que protegerá a su personal de los patógenos más nocivos.

ara las oficinas que deben estar trabajando de manera presencial, así como para los comercios que deben estar activos al cierre de año, por tratarse de temporada alta, la protección de sus equipos de trabajo resulta prioritaria. Para ellos BIOMSK es una solución integral. Se puede hablar de una multifuncionalidad en esta pieza, ya que por una parte contribuye a la protección de los seres humanos, al funcionar como una barrera de distintos patógenos, que incluyen, por ejemplo, los que suelen presentarse durante el invierno, con lo que se disminuye la probabilidad de contagio de gripes, influenza y el virus SARSCov-2, que causa COVID-19. Pero, bajo el diseño de los cubrebocas BIOMSK se alcanzan otros beneficios que tienen que ver con la higiene, la economía, el negocio y el ambiente institucional. Esta es la multidimensionalidad a la que nos referiremos.

Sanidad colectiva

Información de la Sociedad Mexicana de Salud Pública señala que el uso constante y adecuado de los cubrebocas ayuda a: 1) Disminuir la propagación de las infecciones, pues retiene la expulsión de gotitas infectadas de individuos infectados, sintomáticos y asintomáticos, con lo que se evita la intensidad de los nuevos contagios. 2) Debilitar la necesidad de endurecer las medidas de cuidado y nuevos confinamientos, que afectan a todas las economías.

El diseño institucional de BIOMSK refleja seriedad corporativa para su empresa.

Estas características han sido comprobadas en su eficacia especialmente en países asiáticos como Corea del Sur, Japón y China, lugares en los que la población hace un estricto uso de esta pieza, aunado a medidas de seguridad como distanciamiento social e higiene, con lo que han podido evitar rebrotes agudos. Los cubrebocas de BIOMSK, diseñados por Grupo Textil Providencia, cumplen con todos

los requisitos para constituirse como una barrera sanitaria: Son tricapa y con orillas termoformadas, lo que los constituye como sólidos filtros. Usan nanopartículas Nbelyax®, que protegen contra algunos de los agentes patógenos que más afectan a la humanidad. Sus telas son suaves y cómodas, por lo que permiten el uso prolongado de esta pieza, sin incomodar al portador.

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Versatilidad y comodidad. Sus telas suaves facilitan portar el cubrebocas durante varias horas.

BIOMSK, EL ÚNICO CUBREBOCAS DISEÑADO CON NANOPARTÍCULAS NBELYAX® QUE TE PROTEGEN CONTRA ALGUNOS DE LOS VIRUS Y BACTERIAS MÁS COMUNES Y PELIGROSOS, COMO EL DE LA INFLUENZA H1N1 Y LOS ESTREPTOCOCOS. Son 100% reutilizables; se lavan en casa sólo con agua, y tiene un escudo protector hasta por 10 días, es por eso que una persona necesita sólo tres cubrebocas para todo un mes, ayudando así al medio ambiente y a la economía familiar.

FOTOS: CORTESÍA

Oportunidad corporativa

La Ley Federal del Trabajo, en su artículo 132, indica que los patrones deben: “Cumplir con las disposiciones que en caso de emergencia sanitaria fije la autoridad competente, así como proporcionar a sus trabajadores los elementos que señale dicha

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autoridad, para prevenir enfermedades en caso de declaratoria de contingencia sanitaria”. En este caso, de acuerdo con la Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) las empresas deberán brindar equipo de protección que resguardará a su personal, a sus clientes y a sus proveedores. Esta es una oportunidad no solamente de acatar las medidas preventivas, sino también de proyectar una sólida imagen corporativa. Durante los próximos meses, la portación del cubrebocas seguirá siendo una exigencia. Las empresas pueden volverlo parte de sus uniformes,

así como de un mensaje de compromiso con el bienestar general. De ahí que BIOMSK pueda personalizarse para las empresas: puede incluir desde un logo o marca, hasta mensajes o gráficos de acuerdo a las necesidades del cliente. La cultura de prevención debe de permear en todos los sectores, no sólo para la protección de las familias mexicanas, sino para la protección de empleados, empresas de servicios y organizaciones gubernamentales. BIOMSK es la solución que se necesita.

BIOMSK es apto para ser usado por familias, corporativos e instituciones gubernamentales. Más información en www.biomsk.com

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RANKING 2020

CORRUPCIÓN

Por primera vez en cuatro años, una empresa logró todos los puntos posibles en la evaluación a la información pública de Las 500 empresas más importantes de México: Grupo Presidente, lo que demuestra el interés del sector privado por ser corresponsable del combate a la corrupción. Sin embargo, aún prevalecen pendientes, en especial, la prevención del fraude interno y el lavado de dinero.

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EXPANSIÓN, MEXICANOS CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD Y TRANSPARENCIA MEXICANA 87

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E S P EC I A L

INTEGRIDAD CORPORATIVA: CUATRO AÑOS DE AVANCES QUE OBLIGAN A NUEVAS METAS

POR: Rosa Castañeda y Carla Crespo / MCCI y Transparencia Mexicana

exicanos Contra la Corrupción y la Impunidad y Transparencia Mexicana llevamos cuatro años dando seguimiento al comportamiento de las empresas por cuanto hace a sus políticas de integridad corporativa, a través del ejercicio de Integridad Corporativa 500. La razón de ser de nuestro trabajo es reconocer el papel fundamental que juega el sector privado en el control de la corrupción. Cualquier estrategia anticorrupción que pretenda ser exitosa debe incluir la participación activa y decidida de las empresas, que, sin duda, inicia por la publicación, abierta y formal, de sus políticas de integridad corporativa. La premisa de la que partimos en el desarrollo del IC500 es que la existencia y publicidad de políticas de integridad es solo el primer paso para formar una cultura de integridad y coadyuvar en el control de la corrupción. En estos cuatro años hemos visto buenos avances en la incorporación de reglas que buscan fijar los estándares de integridad que regirán a las 500 empresas más grandes de México. Por primera vez en cuatro años una empresa, que además es mexicana, obtuvo el total de puntos posibles en el IC500 y el promedio general fue de calificación aprobatoria (61 de 100 posibles). Este año suma un avance de tres puntos respecto de la calificación promedio del año anterior.

ES NECESARIO REFINAR LAS VARIABLES QUE COMPONEN EL IC500 PARA EMPEZAR A HABLAR DE LA CALIDAD DE LAS POLÍTICAS DE INTEGRIDAD CORPORATIVA.

Estos resultados indican que, en términos de la calificación más alta, nos tomó cuatro años pasar de 92 puntos a los 100 posibles y en cuatro años hemos avanzado 24 puntos en la calificación promedio. Sin duda, este año hay avances que reconocer. Entre las variables analizadas resaltan los avances de empresas que incluyen en su normatividad un sistema de denuncia (+3%), un compromiso anticorrupción (+6%), el respaldo de sus directivos (+7%), reglas para las contribuciones políticas (+4%) y reglas para las contribuciones sociales (+6%). A pesar de estos avances, vemos que mientras algunas compañías han tratado de mejorar sus políticas de integridad, otras siguen sin publicar documento alguno relacionado con integridad corporativa: 20% de las empresas analizadas no hacen público el código de conducta, 30% carece de un programa anticorrupción y alrededor de 60% no publica normas contra fraude interno ni lavado de dinero. Este año, nos planteamos la pregunta sobre lo que debe seguir en materia de integridad corporativa. De entrada, es necesario refinar el ojo en las variables que componen el IC500 para empezar a hablar de la calidad de las políticas de integridad corporativa y luego, entrar en el ámbito de su aplicación. Además de eso, hay que ampliar el espectro a otras problemáticas que están relacionadas con el control de la corrupción, en particular, con los efectos negativos que se ven potenciados por razón del género. Este trabajo ya empieza a dibujar su camino en el informe 2020 que elaboramos Transparencia Mexicana y Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad. Esperamos que junto con el sector privado podamos abrir una brecha más clara sobre cómo una política de integridad se configura en el ejercicio necesario para controlar la corrupción.

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LA GENERACIÓN DE INFORMACIÓN PARA IDENTIFICAR LAVADO DE DINERO

POR: Lucía Petersen / Transparencia Mexicana

ablar sobre el lavado de dinero es referirnos a una serie de técnicas que pretenden impedir rastrear la ruta del dinero. Su objetivo es imposibilitar la distinción entre aquel que se generó de forma lícita y en apego a la ley, de aquel que se produjo de forma ilícita y, muy probablemente, por actividades criminales, incluidos actos de corrupción. Pretende quitarle las ‘manchas’ o las ‘señales’ que indican que este dinero fue generado a partir de un crimen. Las técnicas de lavado de dinero son varias. Evolucionan y cambian para evitar que sean identificadas. Una vez que la autoridad detecta un mecanismo o técnica, las redes criminales y de corrupción que las utilizan deben encontrar otras formas de quitarle las ‘manchas’ al dinero para evitar dejar rastro. Las redes de corrupción combinan distintas técnicas para que, además de ‘borrar’ el rastro, sea difícil –o imposible– encontrar nombres y responsables de quienes cometieron los delitos y de quienes los encubren y forman parte de las redes de protección. Cuentas bancarias, empresas fantasma, facturas falsas, fideicomisos, testaferros y mezclar el dinero ilícito con dinero lícito, transacciones de dinero aisladas de montos pequeños –o grandes– son parte del entramado que permite el lavado de dinero. El ejercicio ilícito del servicio público, el abuso de autoridad, la coalición entre servidores públicos con actores privados,

ES FUNDAMENTAL ASEGURAR QUE LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN –PÚBLICOS Y PRIVADOS– REGISTREN LAS TRANSACCIONES FINANCIERAS Y JURÍDICAS Y NO PERMITAN BORRAR LAS MARCAS QUE DISTINGUEN EL DINERO LÍCITO DEL ILÍCITO.

el cohecho, las funciones de legisladores y legisladoras en la aprobación del presupuesto, la malversación de fondos o la omisión, ocultamiento o destrucción de información por parte de las instituciones bancarias y financieras, son otros actos y delitos que se cometen para que las redes de corrupción sigan operando. El objetivo siempre es el mismo, dar la ilusión de que el dinero ilícito es lícito, utilizar los vacíos legales y las asimetrías de información para que el dinero no contenga las ‘manchas’ y parezca limpio. El lavado de dinero se compone de un entramado de servicios financieros, contables y jurídicos que solo están disponibles para quienes cuentan con las redes necesarias de protección. Estos servicios trascienden fronteras, facilitando borrar las huellas y haciendo cada vez más difícil identificar a las personas involucradas. Cada vez que se cruza una frontera, se cambia de jurisdicción o de país, se vuelve más complicado seguir la ruta por la diferencia en leyes y reglas, así como entre los sistemas que registran y resguardan la información de estas transacciones. El lavado de dinero se comete en entornos de asimetrías de información. Precisamente por ello, es fundamental asegurar que los sistemas de información, –públicos y privados– registren las transacciones financieras y jurídicas y no permitan borrar las marcas que distinguen el dinero lícito del ilícito. Una de estas marcas es el registro preciso de propiedad, saber quién es la persona que, al final, goza de los beneficios de ese dinero. La beneficiaria real. La efectividad de las regulaciones antilavado depende del diseño de procesos e incentivos para la producción de información necesaria para evitar e investigar casos de lavado de dinero. Es fundamental que la regulación facilite el flujo de la misma para procesos de investigación internos de las propias empresas, las instituciones bancarias y las investigaciones a cargo de las autoridades públicas.

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E S P EC I A L

TENEMOS QUE HABLAR DE GÉ NERO

POR: Leonor Ortiz Monasterio / MCCI

l 8 de marzo, antes de que se declarara una emergencia sanitaria de covid-19, las mexicanas salieron a protestar por la desigualdad, la violencia y la vulnerabilidad que enfrentamos las mujeres en el país. Después llegó la pandemia y afectó, desproporcionadamente, a las mujeres. Algunos tipos de violencia, como la violencia familiar, los asesinatos y las llamadas de auxilio se intensificaron con la pandemia, además de que surgieron otros contextos de violencia que afectan, de manera diferenciada y desproporcionada, a las mujeres. Los altos niveles de estrés, la inseguridad económica y el desempleo aumentaron significativamente los niveles de violencia contra las mujeres en el ámbito doméstico e incrementaron sustancialmente las barreras para salir de los círculos de violencia o activar redes de apoyo. Además, las mujeres son las más afectadas por el desempleo. Unos 3.2 millones de mexicanas perdieron sus trabajos de marzo a agosto, lo que representa el 64% del total de empleos perdidos. Esto, sin contar cómo ha incrementado la carga de trabajo relacionada con el cuidado y la atención a las personas, casi siempre no remunerado, que recae principalmente en las mujeres. Por eso debemos todos, desde nuestras trincheras, hablar de género y ver qué podemos cambiar o aportar. En el marco de IC500, toca pensar en el ámbito laboral y cómo afecta la corrupción a las mujeres. La corrupción se interpone en el camino de la igualdad de género. Si bien muchas formas de corrupción afectan tanto a las mujeres como a los hombres, la corrupción daña desproporcionadamente

LAS POLÍTICAS DE INTEGRIDAD DE CUALQUIER EMPRESA DEBEN CONSIDERAR LA SEXTORSIÓN COMO UNA PRÁCTICA QUE SERÁ RECHAZADA DEFINITIVAMENTE Y QUE NO SOLO CONSTITUIRÁ UN DELITO SEXUAL, SINO TAMBIÉN UN DELITO DE CORRUPCIÓN.

a las poblaciones vulnerables y, especialmente, a las mujeres. En su papel tradicional como cuidadoras, las mujeres tienen más contacto con actos de corrupción en su vida diaria, ya que se enfrentan regularmente a la corrupción cuando acceden a servicios públicos, como salud o servicios de agua y luz. Además, se ven obligadas a pagar sobornos por servicios básicos que pueden representar un porcentaje mayor de sus ingresos en comparación con los hombres, reforzando el círculo vicioso de la pobreza. También es menos probable que las mujeres denuncien abusos, ya que, a menudo, son menos conscientes de sus derechos, lo que las convierte en objetivos más fáciles para la corrupción. Si dentro de las empresas se replican las percepciones que hay en el país, las mujeres enfrentarán condiciones de mayor vulnerabilidad en el entorno laboral, y no creerán en los sistemas de denuncia si estos no son anónimos o no reportan los resultados esperados. Desde 2019 se toma en cuenta la extorsión sexual, o ‘sextorsión’, como una de las formas más significativas de corrupción basadas en el género, en las que los favores sexuales se utilizan como moneda de cambio en prácticas corruptas. Así, las políticas de integridad de cualquier empresa deben considerar la sextorsión como una práctica que será rechazada definitivamente y que no sóolo constituirá un delito sexual, sino también un delito de corrupción. Es una oportunidad para que el sector privado ponga un granito de arena. Adecuar las políticas de integridad corporativa con un enfoque de género hará que estas tengan un mayor impacto y alcance, además de reflejar la realidad que se vive en México y las acciones que toman las empresas. Recordemos que estas también tienen un rol esencial en el combate a la corrupción. Para generar estrategias exitosas y mostrarse a la vanguardia deben tomar en cuenta las diferencias que hay entre hombres y mujeres cuando se habla de corrupción y aplicarlas, tanto en sus políticas internas, como en sus comunicaciones con el resto de la sociedad.

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CONTRIBUCIONES SOCIALES O SUBTERFUGIOS DE MALA CONDUCTA

POR: Carla Crespo / Transparencia Mexicana

o es extraño que el sector privado destine recursos para apoyar a comunidades, causas, sectores de la población u otra área de atención; ya sea porque está alineada con los valores de la empresa, porque responde a una decisión de retribuir socialmente o, simplemente, porque atiende a una situación de emergencia en la que se desea ayudar. No extraña la idea de que estas cantidades destinadas por las empresas puedan disfrazarse como contribuciones sociales cuando en realidad se trata de transferencias de dinero, bienes, servicios u obras, a cambio de otros ‘favores’, contratos, facilitación de trámites u otros negocios, cuyo cauce natural hubiera sido distinto si no se hubiera dado tal contribución. Este escenario tan propenso a la interpretación de lo que es legal y lo que podría ser ilegal, obliga al sector privado a repensar sus estrategias para contribuir a la sociedad, tratando de encontrar un balance entre una aportación estratégica que garantice que se hace en condiciones de integridad y que no persigue otros fines ocultos, que generalmente son ilegales. La respuesta, como siempre, suele ser evidente: atender el llamado a la transparencia como mecanismo de rendición de cuentas. La razón por la que los ejercicios de transparencia han sido recomendados en los instrumentos internacionales, puestos en práctica en los gobiernos y demandados por la sociedad, es porque implican la voluntad de quien es dueño de la información a compartirla con todos, y esto evoca

57% DE LAS EMPRESAS EVALUADAS PARA IDENTIFICAR LA EXISTENCIA Y PUBLICIDAD DE LAS POLÍTICAS DE INTEGRIDAD CORPORATIVA NO TIENEN REGLAS SOBRE CONTRIBUCIONES SOCIALES.

un sentido de integridad y consistencia entre lo que la empresa declara que se hará, lo que se dice que se hizo y lo que efectivamente ocurrió. En el sector privado, esto apenas es un ejercicio incipiente. Si bien con más frecuencia vemos información pública sobre la operación de las empresas, hay espacios en donde los avances deberían ser más evidentes. Uno de ellos es el relativo a las contribuciones sociales. En 2020, los resultados del ejercicio realizado por Transparencia Mexicana y Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad para identificar la existencia y publicidad de las políticas de integridad corporativa entre las 500 empresas más importantes de México señalan que las empresas aún no están poniendo atención a este tema. Aunque algunas procuran tener reglas sobre las contribuciones sociales, solo se cuentan 215 (43%). Es decir, no sabemos cuáles son las reglas de comportamiento esperado entre las otras 285 compañías cuando realizan alguna contribución social o si esto sirve como subterfugio para la mala conducta y para cometer algún acto ilícito. No se trata de especular sobre la licitud de las contribuciones sociales. El sector privado tiene una herramienta a la mano para demostrar su compromiso con la integridad: dar información detallada sobre las contribuciones sociales. Hay datos específicos que son fáciles de consolidar y transmitir al público para que no haya duda sobre que las aportaciones o contribuciones sociales de la empresa tienen un sentido retributivo y no son una treta para ocultar malas conductas o acciones ilegales. Los datos que se pueden publicar para mostrar la integridad en la materia responden a las siguientes interrogantes: ¿En qué consiste la contribución? ¿A quién beneficia la contribución? ¿Por qué contribuimos a esa causa/persona/comunidad/área de atención? ¿Por qué medio se entregó la contribución? La pelota queda en tu cancha: ¿tu empresa se hace estas preguntas?

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EL RANKING

N Nueva (primera vez en el listado) || = Misma posición o mismo puntaje || NA: No aplica (sin evaluación) RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

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Grupo Presidente / MX

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Aleatica / AUS

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Bayer de México / ALE

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Fresnillo PLC / MX

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Gentera / MX

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Grupo Bimbo / MX

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Grupo Financiero BBVA Bancomer / ESP

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Grupo Palacio de Hierro / MX

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0.0

Holcim México / SUI

98.0

0.0

Pensiones BBVA Bancomer / ESP

98.0

3.9

Ryder de México / EU

98.0

0.0

Seguros BBVA Bancomer / ESP

98.0

9.8

Valores Mexicanos Casa de Bolsa / MX

98.0 96.1

2.0

Afore Profuturo GNP / MX

15.7

Alsea / MX

96.1

2.0

Citibanamex Afore / EU

96.1

2.0

Citibanamex Casa de Bolsa / EU

96.1

2.0

Citibanamex Seguros / EU

96.1

2.0

Concesionaria Mexiquense / AUS

96.1

0.0

Grupo Comercial Chedraui / MX

96.1

2.0

Grupo Financiero Citibanamex / EU

96.1

5.9

Grupo Modelo AB-InBev / BEL

96.1

2.0

Grupo Profuturo / MX

96.1

2.0

IEnova México / EU

96.1

2.0

Profuturo GNP Pensiones / MX

96.1

0.0

AXA Seguros / FRA

94.1

0.0

Banco Azteca / MX

94.1

2.0

Coca-Cola FEMSA / MX

94.1

66.7

El Puerto de Liverpool / MX

94.1

3.9

Farmacéuticos Maypo / MX

94.1

0.0

General Motors de México / EU

94.1

0.0

GNP / MX

94.1

0.0

Grupo Elektra / MX

94.1

3.9

Grupo Gigante / MX

94.1

0.0

Grupo Salinas / MX

94.1

0.0

Industrias Peñoles / MX

94.1

0.0

Linde México / ALE

94.1

0.0

MetLife México / EU

94.1

0.0

Novartis México / SUI

94.1

3.9

Office Depot de México / MX/EU

94.1

Restaurantes Toks / MX

94.1

5.9

Sam's Club / EU

94.1

2.0

Seguros Sura / COL

94.1

0.0

Tiendas Elektra / MX

94.1

0.0

Afore Sura / COL

92.2

11.8

Arca Continental / MX

92.2

13.7

AT&T México / EU

92.2

5.9

Avon Cosmetics México / EU

92.2

2.0

Cemex / MX

92.2

3.9

Daimler México / ALE

92.2

INTEGRIDAD CORPORATIVA 500 (IC500)

ES UNA INICIATIVA CONJUNTA DE MEXICANOS CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD, Y TRANSPARENCIA MEXICANA, QUE CONSTATA LA EXISTENCIA Y EVALÚA LA CALIDAD DE LAS POLÍTICAS ANTICORRUPCIÓN DE LAS 500 EMPRESAS MÁS IMPORTANTES DE MÉXICO.

El IC500

no revela si una empresa es o ha sido más o menos proclive a la corrupción ni es garantía de que no violen sus propios códigos de conducta. El IC500 no revisa ni califica la implementación o el cumplimiento de las políticas de integridad, sino su publicidad, y, con base en ello, califica si dichas políticas son adecuadas a partir de criterios utilizados por Transparencia Internacional. Por lo tanto, no es un índice sobre el nivel de corrupción al interior de las empresas ni otorga certificación alguna en materia de integridad.

96 01— DICIEMBRE —2020

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 96

11/18/20 6:34 PM

RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

0.0

FEMSA / MX

92.2

0.0

FEMSA Combustibles / MX

92.2

0.0

FEMSA Comercio (Oxxo) / MX

92.2

0.0

FEMSA División Salud / MX

92.2

0.0

Flextronics Manufacturing México / SING

92.2

33.3

GAP (Grupo Aeroportuario del Pacífico) / MX

92.2

5.9

Grupo Financiero HSBC / RU

92.2

3.9

Grupo GIA / MX

92.2

3.9

HSBC Seguros / RU

92.2

2.0

J.P. Morgan Grupo Financiero / EU

92.2

2.0

Newmont Goldcorp de México / EU

92.2

0.0

Pan American Silver Corp. / CAN

92.2

0.0

Telefónica México / ESP

92.2

2.0

Consubanco / MX

90.2

0.0

FCA México / HOL

90.2

5.9

Fibra Danhos / MX

90.2

5.9

Grupo Celanese / EU

90.2

0.0

Grupo Financiero Scotiabank Inverlat / CAN

90.2

3.9

Grupo Lala / MX

90.2

0.0

Grupo Peñafiel / EU

90.2

2.0

Naturgy México / ESP

90.2

0.0

Peña Verde / MX

90.2

2.0

Philip Morris México / EU

90.2

0.0

Reaseguradora Patria / MX

90.2

0.0

Scotia Inverlat Casa de Bolsa / CAN

90.2

9.8

Seguros Banorte / MX

90.2

7.8

3M México / EU

88.2

3.9

Absormex CMPC Tissue / CHL

88.2

Banregio / MX

88.2

5.9

Bolsa Mexicana de Valores / MX

88.2

0.0

Christus Muguerza / MX

88.2

3.9

Danone de México / FRA

88.2

9.8

Grupo Aeroméxico / MX

88.2

5.9

Johnson Controls México / EU

88.2

0.0

Merck México / ALE

88.2

9.8

Plexus Electronica / EU

88.2

2.0

PPG Comex / EU

88.2

3.9

Rockwell Automation de México / EU

88.2

-2.0

Sandvik Mexicana / SUE

88.2

27.5

Softtek / MX

88.2

3.9

Ternium México / LUX

88.2

0.0

Walmart de México / EU

88.2

0.0

Adelnor Grupo Empresarial / MX

86.3

0.0

Agnico Eagle México / CAN

86.3

0.0

América Móvil / MX

86.3

0.0

Arcos Dorados México / ARG

86.3

0.0

ASUR (Grupo Aeroportuario de Sureste) / MX

86.3

-3.9

Autoliv México / SUE

86.3

3.9

Bank of America México / EU

86.3

Be Grand / MX

86.3

GRÁFICOS: OLDEMAR GONZÁLEZ

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 97

POR PRIMERA VEZ UNA EMPRESA LOGRÓ TODOS LOS PUNTOS POSIBLES:

GRUPO PRESIDENTE −DE HOTELERÍA Y TURISMO− PASÓ DE LA POSICIÓN 11a. EN 2019 A LA 1a. EN 2020.

COMPAÑÍAS MEXICANAS SE ENCUENTRAN DENTRO DEL TOP 10 DEL LISTADO.

EMPRESAS MEXICANAS SE UBICAN DENTRO DEL TOP 50 DEL LISTADO.

11/18/20 6:34 PM

RANKING

RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

3.9

Bio PAPPEL / MX

86.3

2.0

Crédito Real / MX

86.3

0.0

Global HITSS / MX

86.3

5.9

Grupo Financiero BASE / MX

86.3

3.9

Grupo Financiero Santander México / ESP

86.3

80.4

Grupo Financiero Ve por Más / MX

86.3

2.0

Hoteles City Express / MX

86.3

0.0

Jabil Circuit de México / EU

86.3

2.0

Kimberly-Clark de México / MX/EU

86.3

2.0

Laureate Education México / EU

86.3

11.8

Mabe / MX

86.3

9.8

Manpower México / EU

86.3

5.9

Pensiones Banorte / MX

86.3

3.9

Sanofi México / FRA

86.3

2.0

Schneider Electric México / FRA

86.3

Shell México / HOL/RU

86.3

2.0

Unilever de México / RU/HOL

86.3

3.9

Veolia México / FRA

86.3

0.0

Vista Oil & Gas / MX

86.3

7.8

Volkswagen Leasing / ALE

86.3

121

7.8

ABB México / SUI/SUE

84.3

121

5.9

Banco del Bajío / MX

84.3

121

0.0

Bausch Health México / CAN

84.3

121

2.0

British American Tobacco México / RU

84.3

121

3.9

Cinépolis / MX

84.3

121

7.8

Comisión Federal de Electricidad / MX

84.3

121

5.9

Diageo México / RU

84.3

121

2.0

Grupo Financiero Inbursa / MX

84.3

121

7.8

Grupo Herdez / MX

84.3

121

3.9

Grupo México División Transportes / MX

84.3 84.3

121

11.8

Herbalife Internacional de México / EU

121

3.9

Inversora Bursátil Casa de Bolsa / MX

84.3

121

2.0

Magna International México / CAN

84.3

121

0.0

McDermott de México / EU

84.3

121

7.8

Morgan Stanley Casa de Bolsa / EU

84.3

121

3.9

Mota-Engil México / PT

84.3

121

0.0

PepsiCo Alimentos México / EU

84.3

121

5.9

PolyOne / EU

84.3

121

5.9

Rassini / MX

84.3

121

-2.0

Roche México / SUI

84.3

121

Seguros Azteca / MX

84.3

121

5.9

Seguros Inbursa / MX

84.3

121

9.8

Superior Industries de México / EU

84.3

121

0.0

Techint Ingeniería y Construcción / ITA/ARG

84.3

121

43.1

Unifin Financiera / MX

84.3

146

2.0

Accenture / IRL

82.4

146

5.9

AES México / EU

82.4

146

3.9

Codere México / ESP

82.4

146

7.8

GE México / EU

82.4

146

0.0

Grupo Cementos de Chihuahua / MX

82.4

MAYORES SUBIDAS EN PUNTAJE 80.4 74.5 72.5 66.7 62.7 60.8 58.8 56.9

GRUPO FINANCIERO VE POR MÁS

CORPOVAEL INMOBILIARIA

RLH PROPERTIES

EL PUERTO DE LIVERPOOL

FORD DE MÉXICO

GRUPO GP

GRUPO MEXICANO DE SEGUROS

RUBA INMOBILIARIA

98 01— DICIEMBRE —2020

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 98

11/18/20 6:35 PM

RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

146

2.0

Grupo Cuprum / MX

146

5.9

Grupo Inditex México / ESP

82.4

146

7.8

Heineken México / HOL

82.4

146

Hershey's México / EU

82.4

146

5.9

Interjet / MX

82.4

146

0.0

Kellogg Company México / EU

82.4

146

0.0

Minera Frisco / MX

82.4

146

3.9

P&G México / EU

82.4

146

0.0

Petróleos Mexicanos / MX

82.4

146

7.8

Pfizer México / EU

82.4

146

7.8

Servicio Panamericano de Protección / EU

82.4

146

5.9

Tenneco México / EU

82.4

146

Union Pacific de México / EU

82.4

146

3.9

Volkswagen de México / ALE

82.4

165

0.0

Afore XXI Banorte / MX

80.4 80.4

165

13.7

Assa Abloy México / SUE

165

0.0

AstraZeneca / RU

80.4

165

2.0

Brembo México / ITA

80.4

165

0.0

Casa de Bolsa Banorte Ixe / MX

80.4

165

CHEP México / AUS

80.4

165

0.0

Chubb Seguros México / EU

80.4

165

0.0

Cooper-Standard Automotive de México / EU

80.4

165

74.5

Corpovael Inmobiliaria / MX

80.4

165

0.0

Dow Química Mexicana / EU

80.4

165

3.9

Enel México / ITA

80.4

165

0.0

Genomma Lab Internacional / MX

80.4

165

0.0

Grupo Desc / MX

80.4

165

0.0

Grupo Financiero Banorte / MX

80.4

165

3.9

Grupo Industrial Saltillo / MX

80.4

165

0.0

Grupo México / MX

80.4

165

0.0

Grupo Posadas / MX

80.4

165

9.8

Médica Sur / MX

80.4

165

2.0

Meliá Hotels International / ESP

80.4

165

11.8

OMA (Grupo Aeroportuario del Centro Norte) / MX

80.4

165

0.0

Robert Bosch México / ALE

80.4

165

Upfield México / HOL

80.4

165

5.9

Valeo México / FRA

80.4

188

0.0

Adient México / IRL

78.4

188

2.0

American Axle Manufacturing de México / EU

78.4

188

5.9

American Tower México / EU

78.4

188

2.0

Americas Mining Corporation / MX

78.4

188

0.0

Argonaut Gold de México / EU

78.4

188

13.7

Autotransportes de Carga Tresguerras / MX

78.4

188

0.0

Bancomext / MX

188

7.8

BorgWarner México / EU

78.4

188

0.0

Braskem Idesa SAPI / MX/BRA

78.4

188

2.0

Compañía Minera Autlán / MX

78.4

188

15.7

Corporación Moctezuma / ITA/ESP

78.4

188

FCA Financial / MX

78.4

188

2.0

Gestamp Holding México / ESP

78.4

LAS QUE MÁS MEJORARON SU POSICIÓN VS RESULTADOS 2019 500º

400º

300º

200º

100º

374°

26°

1º

EL PUERTO DE LIVERPOOL 500º

400º

300º

200º

1º

100º

412°

93°

GRUPO FINANCIERO VE POR MÁS 500º

400º

300º

200º

412°

1º

100º

165°

CORPOVAEL INMOBILIARIA 500º

400º

300º

200º

412°

100º

1º

100º

1º

100º

1º

100º

1º

100º

1º

224°

RLH PROPERTIES 500º

400º

358°

300º

200º

237°

UNIFIN FINANCIERA 500º

400º

300º

306°

200º

229°

SOFTTEK 500º

400º

300º

314°

200º

269°

GRUPO AEROPORTUARIO DEL PACÍFICO 500º

400º

300º

200º

11°

1° GRUPO PRESIDENTE

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 99

11/18/20 6:35 PM

RANKING

RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

188

0.0

Goldman Sachs Casa de Bolsa / EU

78.4

188

0.0

Gruma / MX

78.4

188

0.0

Grupo P.I. Mabe-Ontex / BEL

78.4

188

Hydro Aluminium México / NOR

78.4

188

7.8

Inmuebles Carso / MX

78.4

188

Lumentum México / EU

78.4

188

3.9

Nexteer Automotive México / EU

78.4

188

3.9

RHI Magnesita de México / AUT

78.4

188

72.5

RLH Properties / MX

78.4

188

11.8

The Chemours Company Mexicana / EU

78.4

211

Acciona México / ESP

76.5

211

3.9

AIG Seguros México / EU

76.5

211

0.0

Banobras / MX

76.5

211

2.0

BMW de México / ALE

76.5

211

2.0

Bridgestone de México / JAP

76.5

211

0.0

Coeur Mining Mexicana / EU

76.5

211

7.8

Elementia / MX

76.5

211

0.0

Ferrero de México / ITA

76.5

211

3.9

Grupo GICSA / MX

76.5

211

2.0

Henkel Mexicana / ALE

76.5

211

0.0

Iberdrola México / ESP

76.5

211

5.9

México Proyectos y Desarrollos / MX

76.5

211

17.6

Nissan Mexicana / JAP

76.5

211

5.9

Penske México / EU

76.5

211

-5.9

Stanley Black & Decker México / EU

76.5

211

5.9

Wabtec de México / EU

76.5

211

2.0

Zurich México / SUI

76.5

211

7.8

Zurich Santander Seguros México / SUI/ESP

76.5

229

0.0

Alamos Gold / CAN

74.5

229

3.9

Alpek / MX

74.5

229

2.0

Axalta Coating Systems México / EU

74.5

229

2.0

Axtel / MX

74.5

229

21.6

Bonatti México / ITA

74.5

229

Cummins México México / EU

74.5

229

5.9

Grupo Ortiz México / ESP

74.5

229

0.0

Grupo Televisa / MX

74.5

229

3.9

Ingredion México / EU

74.5 74.5

229

0.0

Invex Grupo Financiero / MX

229

5.9

Kansas City Southern de México / EU

74.5

229

0.0

Lear Corporation México / EU

74.5

229

-3.9

LyondellBasell de México / EU/RU

74.5

229

-5.9

Orbia Advance Corporation / MX

74.5

229

Plastic Omnium México / FRA

74.5

229

3.9

Playa Hotels & Resorts México / HOL

74.5

229

0.0

Sacyr México / ESP

74.5

229

2.0

SAP México / ALE

74.5

229

7.8

Siemens México / ALE

74.5

229

5.9

Stabilus México / LUX

74.5

229

0.0

Televisa Contenidos / MX

74.5

229

0.0

Televisa Telecomunicaciones / MX

74.5

GRUPO BAL DESTACA EN EL IC500

EN LOS ÚLTIMOS AÑOS, LAS EMPRESAS DE GRUPO BAL HAN ESCALADO POSICIONES. ACTUALMENTE, TODAS LAS COMPAÑÍAS QUE CONFORMAN EL HOLDING DE ALBERTO BAILLÈRES SE UBICAN ENTRE LOS 26 PRIMEROS LUGARES CON UN ELEVADO PUNTAJE. 500º

400º

300º

200º

100º

2°

200º

100º

2°

1º

98 PTS FRESNILLO PLC 500º

400º

300º

1º

98 PTS GRUPO PALACIO DE HIERRO 500º

400º

300º

200º

100º

2° 1º

98 PTS VALORESMEXICANOS CASA DE BOLSA 500º

400º

300º

200º

100º

14°

100º

14°

1º

96.1 PTS GRUPO PROFUTURO 500º

400º

300º

200º

1º

96.1 PTS PROFUTURO GNP PENSIONES 500º

400º

300º

200º

100º

26°

1º

94.1 PTS INDUSTRIAS PEÑOLES

100 01— DICIEMBRE —2020

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 100

11/18/20 6:35 PM

EMPRESAS DE CARLOS SLIM RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

229

2.0

The Home Depot México / EU

74.5

252

15.7

Boehringer Ingelheim México / ALE

72.5

252

9.8

Cinemex / MX

72.5

252

Great Panther Mining México / CAN

72.5

252

0.0

Grupo ACS México / ESP

72.5 72.5

252

0.0

L'Oréal México / FRA

252

5.9

MAPFRE México / ESP

72.5

252

0.0

Navistar International de México / EU

72.5

252

2.0

Sigma Alimentos / MX

72.5

252

5.9

Solvay México / BEL

72.5

252

0.0

TPI Composites México / EU

72.5

252

3.9

Vitro / MX

72.5

263

15.7

Altos Hornos de México / MX

70.6

263

2.0

CICSA / MX

70.6

263

7.8

Dana de México Corporación / EU

70.6

263

5.9

Fonacot / MX

70.6 70.6

263

2.0

Grupo Carso / MX

263

52.9

Grupo Collado / MX

70.6

263

2.0

Grupo Condumex / MX

70.6

263

0.0

Grupo Sanborns / MX

70.6

263

2.0

Javer / MX

70.6

263

2.0

Johnson & Johnson México / EU

70.6

263

2.0

La Comer / MX

70.6

263

Mercado Libre de México / ARG

70.6

263

7.8

Mondeléz México / EU

70.6

263

0.0

Nemak / MX

70.6

263

0.0

Rotoplas / MX

70.6

263

33.3

Seguros Monterrey New York Life / EU

70.6

TC Energy México / CAN

70.6

263

0.0

Volaris / MX

70.6

281

-2.0

Alfa / MX

68.6

281

Arauco México / CHL

68.6

281

Banco del Bienestar / MX

68.6

281

-2.0

Banjército / MX

68.6

281

0.0

Conservas La Costeña / MX

68.6

281

0.0

Corporación First Majestic / CAN

68.6

281

0.0

Essity México / SUE

68.6

281

0.0

Fovissste / MX

68.6

281

2.0

GMD (Grupo Mexicano de Desarrollo) / MX

68.6

281

0.0

Grupo Urrea / MX

68.6

281

0.0

Grupo Vasconia / MX

68.6

281

Kimball Electronics México / EU

68.6

281

2.0

Organización Soriana / MX

68.6

281

0.0

Red de Carreteras de Occidente / MX

68.6

281

9.8

ThyssenKrupp de México / ALE

68.6

281

-11.8

Whirlpool México / EU

68.6

297

0.0

Continental México / ALE

66.7

297

-2.0

Farmacias Benavides / EU

66.7

297

0.0

Fibra Macquarie México / MX

66.7

297

60.8

Grupo GP / MX

66.7

DE LAS SIETE COMPAÑÍAS DEL MAGNATE MEXICANO QUE FIGURAN EN LA BMV, SOLO IDEAL NO SUPERA LOS 50 PUNTOS EN EL IC500. 500º

300º

400º

200º

AMÉRICA MÓVIL: 86.3 PTS

100º

1º

93°

121°

GPO. FINANCIERO INBURSA: 84.3 PTS

146°

MINERA FRISCO: 82.4 PTS

263°

GRUPO CARSO: 70.6 PTS

263°

GRUPO SANBORNS: 70.6 PTS

343°

TELESITES: 56.9 PTS

412°

IDEAL: 5.9 PTS

CUENTAS PENDIENTES

CUATRO DE LAS SIETE FIBRAS DEL RANKING OBTUVIERON MÁS DE 50 PUNTOS, EL RESTO SE ENCUENTRA EN LA PARTE BAJA. 500º

300º

400º

200º

FIBRA DANHOS: 90.2 PTS

100º

1º

64°

297°

FIBRA MACQUARIE MÉXICO: 66.7 PTS

306°

FHIPO: 64.7 PTS

318°

FIBRA UNO: 62.7 PTS

360°

FIBRA TERRAFINA: 49.0 PTS

385°

FIBRAHOTEL: 27.5 PTS

412°

FIBRA PROLOGIS: 5.9 PTS

101

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 101

11/18/20 6:35 PM

RANKING

RESULTADOS DEL GOBIERNO RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

297

2.0

Grupo Lamosa / MX

66.7

297

2.0

LG Electronics México / COR

66.7

297

0.0

Sears México / MX

66.7

297

54.9

Smurfit Kappa México / IRL

66.7

297

-2.0

Tupperware Brands México / EU

66.7

306

3.9

Atento México / EU

64.7

306

21.6

CompuSoluciones / MX

64.7

306

11.8

Consorcio ARA / MX

64.7

306

Fhipo / MX

64.7

306

62.7

Ford de México / EU

64.7

306

58.8

Grupo Mexicano de Seguros / MX

64.7

306

-2.0

H&M México / SUE

64.7

306

3.9

Kenworth Mexicana / EU

64.7

306

-2.0

Mazda Motor de México / JAP

64.7

306

0.0

Metalsa / MX

64.7

306

-2.0

Qualtia Alimentos / MX

64.7

306

7.8

Tupy México / BRA

64.7

318

3.9

Allianz México / ALE

62.7

318

-7.8

Brown-Forman Tequila México / EU

62.7

318

7.8

Costco de México / EU

62.7

318

2.0

Fibra Uno / MX

62.7

318

19.6

Fortuna Silver Mines México / CAN

62.7

318

39.2

Grupo Bafar / MX

62.7

318

13.7

Nafin / MX

62.7

318

Paccar Financial México / EU

62.7

318

56.9

RUBA Inmobiliaria / MX

62.7

318

0.0

Samsung México / COR

62.7

318

27.5

SuKarne / MX

62.7

329

-5.9

Actinver Casa de Bolsa / MX

60.8

329

-9.8

Caminos y Puentes Federales (Capufe) / MX

60.8

329

-5.9

Grupo Financiero Actinver / MX

60.8

329

2.0

Grupo Pochteca / MX

60.8

329

0.0

Grupo Xignux / MX

60.8

329

0.0

Sanmina-SCI de México / EU

60.8

335

3.9

ArvinMeritor de México / EU

58.8

335

0.0

Cydsa / MX

58.8

335

-7.8

Emerson Electric de México / EU

58.8

335

-2.0

Grupo Bepensa / Yuc. / MX

58.8

335

3.9

HDI Seguros / ALE

58.8

335

3.9

Interceramic / MX

58.8

335

17.6

Quálitas Controladora / MX

58.8

335

2.0

Werner de México / EU

58.8

343

-13.7

Aeropuertos y Servicios Auxiliares / MX

56.9

343

Despegar.com México / ARG

56.9

343

Gentex Automotive México / EU

56.9

343

0.0

Grupo Adecco México / SUI

56.9

343

2.0

Grupo Financiero Aserta / MX

56.9

343

5.9

Infonavit / MX

56.9

343

5.9

Peugeot México / FRA

56.9

343

21.6

Telesites / MX

56.9

TRECE DE LAS 19 EMPRESAS DEL GOBIERNO EN EL LISTADO TIENEN UN PUNTAJE POR ENCIMA DE 50. 0

100

84.3 CFE

82.4 PETRÓLEOS MEXICANOS

78.4 BANCOMEXT

76.5 BANOBRAS

70.6 FONACOT

68.6 BANCO DEL BIENESTAR

68.6 BANJÉRCITO

68.6 FOVISSSTE

62.7 NAFIN

60.8 CAMINOS Y PUENTES FEDERALES

56.9 AEROPUERTOS Y SERVICIOS AUXILIARES

56.9 INFONAVIT

52.9 LOTERÍA NACIONAL

45.1 DICONSA

45.1 FINANCIERA RURAL

43.1 SISTEMA DE TRANSPORTE COLECTIVO

41.2 LICONSA

39.2 PRONÓSTICOS PARA LA ASISTENCIA PÚBLICA

35.5 SOCIEDAD HIPOTECARIA FEDERAL

102 01— DICIEMBRE —2020

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 102

11/18/20 6:35 PM

RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

351

3.9

ArcelorMittal México / LUX

351

Grupo Ceres / MX

54.9

351

2.0

Monex SAB / MX

54.9

351

-13.7

Nestlé México / SUI

54.9

351

3.9

Provident México / RU

54.9

351

2.0

Renault México / FRA

54.9

357

47.1

Banco Sabadell México / ESP

52.9

357

-3.9

Lotería Nacional para la Asistencia Pública / MX

52.9

359

-21.6

TV Azteca / MX

51.0

360

0.0

Fibra Terrafina / MX

49.0

360

-2.0

Monex Casa de Bolsa / MX

49.0

362

0.0

Eli Lilly de México / EU

47.1

362

-2.0

Huawei México / CHN

47.1

362

9.8

Sungwoo Hitech de México / COR

47.1

365

11.8

Diconsa / MX

45.1

365

-2.0

Financiera Rural / MX

45.1

365

45.1

First Cash / EU

45.1

368

25.5

CIBanco / MX

43.1

368

37.3

Sistema de Transporte Colectivo / MX

43.1

370

7.8

CMR / MX

41.2

370

-5.9

Liconsa / MX

41.2

372

-7.8

GM Financial de México / EU

39.2

372

3.9

Grupo Pinsa / MX

39.2

372

-21.6

Pronósticos para la Asistencia Pública / MX

39.2

372

Universal Scientific Industrial de México / CHN

39.2

376

-3.9

Industrias Martinrea de México / CAN

37.3

376

0.0

Mars México / EU

37.3

378

29.4

Caffenio / MX

35.3

378

0.0

Honda de México / JAP

35.3

378

-2.0

Sociedad Hipotecaria Federal / MX

35.3

378

Teleperformance México / FRA

35.3

382

BUPA México / RU

33.3

382

-25.5

Viakable / MX

33.3

384

-13.7

Leggett & Platt de México / EU

29.4

385

0.0

Banco Ahorro Famsa / MX

27.5

385

21.6

Cetelem / FRA

27.5

385

15.7

Corp. Interamericana de Entretenimiento / MX

27.5

385

27.5

FibraHotel / MX

27.5

385

-3.9

Suzuki Motor de México / JAP

27.5

390

5.9

Jose Cuervo / MX

23.5 21.6

391

2.0

Dish de México / MX/EU

391

-2.0

Promotora Ambiental / MX

21.6

391

11.8

Vinte Inmobiliaria / MX

21.6

394

0.0

Empresas Cablevisión / MX

19.6

394

13.7

Yakult / JAP

19.6

396

-2.0

Intercam Casa de Bolsa / MX

17.6

396

-2.0

Intercam Grupo Financiero / MX

17.6

396

0.0

Toyota Financial Services México / JAP

17.6

399

15.7

Grupo Royal Holiday / MX

15.7

400

-3.9

Coconal / MX

13.7

90.0 87.3 86.3 83.1 82.4 81.3 81.1 79.8 79.4 78.4

LOS SECTORES MEJOR CALIFICADOS EN PROMEDIO

AFORES

TABACO

PETRÓLEO Y GAS

ENERGÍA

CUIDADO PERSONAL

QUÍMICA FARMACÉUTICA

MINERÍA

PRODUCTOS DE CONSUMO

RESTAURANTES

SERVICIOS AEROPORTUARIOS

103

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 103

11/18/20 6:35 PM

RANKING

CON 0 PUNTOS EL NÚMERO DE EMPRESAS RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

401

5.9

Afirme Grupo Financiero / MX

402

FM Global de México / EU

9.8

402

-21.6

SKF de México / SUE

9.8

11.8

402

Viva Aerobus / MX

9.8

405

Aguakan / MX

7.8

405

0.0

JK Tornel / IND

7.8

405

-9.8

KIA Motors México / COR

7.8

405

-3.9

Megacable Holdings / MX

7.8

405

-2.0

Pilgrim's Pride México / EU

7.8

405

0.0

Pinfra / MX

7.8

405

-5.9

Sky / MX/EU

7.8

412

Almidones Mexicanos - Tate & Lyle / RU

5.9

412

-3.9

American Express Bank México / EU

5.9

412

-3.9

AMResorts / EU

5.9

412

0.0

Autobuses IAMSA / MX

5.9

412

0.0

BanCoppel / MX

5.9

412

0.0

Bansí / MX

5.9

412

0.0

Best Day Travel / MX

5.9

412

0.0

Caja Popular Mexicana / MX

5.9

412

Carrier Enterprise México / EU

5.9

412

0.0

Casa Ley / MX

5.9

412

5.9

Circle K México / EU

5.9

412

0.0

Cooperativa La Cruz Azu / MX

5.9

412

0.0

Corporativo Fragua / MX

5.9

412

0.0

Corporativo GBM / MX

5.9

412

0.0

Crown Envases México / EU

5.9

412

-5.9

Cultiba / MX

5.9

412

0.0

DeAcero / MX

5.9

412

0.0

Empeño Fácil / EU

5.9

412

0.0

Fábrica de Papel San Francisco / MX

5.9

412

0.0

Farmacias del Ahorro / MX

5.9

412

Fermaca / MX

5.9

412

0.0

Fibra Prologis / MX

5.9

412

0.0

Finamex Casa de Bolsa / MX

5.9

412

0.0

Financiera Independencia / MX

5.9

412

3.9

Ford Credit México / EU

5.9

412

0.0

GINgroup / MX

5.9

412

0.0

Grupo Accel / MX

5.9

412

0.0

Grupo Altex / MX

5.9

412

0.0

Grupo Ángeles Servicios de Salud / MX

5.9

412

0.0

Grupo Axo / MX

5.9

412

0.0

Grupo CEMZA / MX

5.9

412

-3.9

Grupo Coppel / MX

5.9

412

0.0

Grupo Empresarial Ángeles / MX

5.9

412

0.0

Grupo Famsa / MX

5.9

412

0.0

Grupo Financiero Multiva / MX

5.9

412

0.0

Grupo Gayosso / MX

5.9

412

0.0

Grupo IAMSA / MX

5.9

412

0.0

Grupo IUSA / MX

5.9

412

0.0

Grupo La Moderna / MX

5.9

CON 0 PUNTOS, SIN PÁGINA PÚBLICA CON ALGÚN DATO SOBRE SU COMPROMISO ANTICORRUPCIÓN, AUMENTÓ DE SEIS A 14, CON RESPECTO A 2019. Alimentos CANEL'S DULCES DE LA ROSA GRUPO MINSA Automotriz y autopartes POSCO MÉXICO GRUPO SURMAN Comercio autoservicio SUPER DEL NORTE Construcción GRUPO INDI Holding GRUPO AUTOFIN MÉXICO GRUPO PREMIER Hotelería y turismo GRUPO PUEBLO BONITO GRUPO REAL TURISMO Medios de comunicación IMAGEN MEDIOS Servicios financieros GRUPO FINANCIERO MIFEL Siderurgia y metalurgia GRUPO VILLACERO

EMPRESAS NUEVAS EN EL RANKING DENTRO DEL TOP 100 500º

400º

300º

200º

100º

1º

26°

LINDE MÉXICO: 94.1 PTS

45°

NEWMONT GOLDCORP DE MÉXICO: 92.2 PTS BANREGIO: 88.2 PTS

77° 93°

ADELNOR GRUPO EMPRESARIAL: 86.3 PTS BEGRAND: 86.3 PTS SHELL MÉXICO: 86.3 PTS

93° 93°

104 01— DICIEMBRE —2020

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 104

11/18/20 6:35 PM

RK 2020

CAMBIO EN EMPRESA / PAÍS PUNTAJE

IC 500 2020 BASE 100

412

0.0

Grupo Marítimo Industrial / MX

5.9

412

0.0

Grupo Multisistemas de Seguridad Industrial / MX

5.9

412

0.0

Grupo MVS / MX

5.9

412

-7.8

Grupo Omnilife / MX

5.9

412

0.0

Grupo Senda / MX

5.9

412

0.0

Grupo Simec / MX

5.9

412

0.0

Grupo Traxión / MX

5.9

412

0.0

Grupo Vidanta / MX

5.9

412

0.0

Grupo Witt Automotriz / MX

5.9

412

-51.0

H-E-B México / EU

5.9

412

0.0

Helvex / MX

5.9

412

0.0

IDEAL / MX

5.9

412

0.0

Industrias Bachoco / MX

5.9

412

0.0

Industrias CH / MX

5.9

412

0.0

Kaluz / MX

5.9

412

0.0

Katcon Global / MX

5.9

412

0.0

Malta Cleyton México / FRA

5.9

412

Marzam / MX

5.9

412

Molymex / CHL

5.9

412

0.0

NR Finance México / MX

5.9

412

0.0

Pascual Boing / MX

5.9

412

0.0

Ruhrpumpen / MX

5.9

412

-72.5

Seguros Argos / MX

5.9

412

-3.9

Seguros Atlas / MX

5.9

412

0.0

Tiendas 3B / MX

5.9

412

Tiendas Neto / MX

5.9

412

0.0

Value Casa de Bolsa / MX

5.9

412

-11.8

Vector Casa de Bolsa / MX

5.9

479

-64.7

Alpura / MX

3.9

479

-9.8

Seguros Afirme / MX

3.9

481

-5.9

Grupo Jumex / MX

2.0

481

-3.9

Hyundai Motor de México / COR

2.0

481

-13.7

INTERprotección / MX

2.0

481

-3.9

Totalplay / MX

2.0

481

-11.8

Toyota Motor Sales de México / JAP

2.0

486

-5.9

Canel's / MX

486

-5.9

Dulces de la Rosa / MX

486

-5.9

Grupo Autofin México / MX

486

-5.9

Grupo Financiero Mifel / MX

486

-5.9

Grupo Imagen Medios de Comunicación / MX

486

-23.5

Grupo Indi / MX

486

-7.8

Grupo Minsa / MX

486

-5.9

Grupo Premier / MX

486

-5.9

Grupo Pueblo Bonito / MX

486

-5.9

Grupo Real Turismo / MX

486

Grupo Surman / MX

486

-11.8

Grupo Villacero / MX

486

0.0

Posco México / COR

486

-9.8

Super del Norte / MX

Grupo BAL / MX

INCREMENTOS Y BAJAS

EN VARIABLES REVISADAS EN EL IC500 2020 0

-10

Agradecimientos y regalos Código de conducta Programa anticorrupción

3% 4% 5% 6%

Compromiso anticorrupción Canal de denuncia

-5%

7% Prevención de lavado de dinero

DE LAS EMPRESAS NO CUENTA CON UNA NORMATIVIDAD PÚBLICA CONTRA EL FRAUDE INTERNO.

METODOLOGÍA Este estudio se basa en la revisión de información pública, principalmente de los sitios de internet de cada empresa que forma parte de “Las 500 empresas más importantes de México”. Los elementos de evaluación son: 1) existencia de una página web, 2) existencia de una página web con contenido en español, y 3) existencia de una página web para México. Para procesar la información se diseñó un cuestionario basado en el componente de publicidad de las políticas anticorrupción del estudio Transparencia de la Información Corporativa (TRAC, por sus siglas en inglés) de Transparencia Internacional. Las 28 preguntas utilizadas para la evaluación se agrupan en cuatro ejes: (1) Publicidad de los elementos de una política anticorrupción integral; (2) Alcance y socialización de la política anticorrupción; (3) Sistema de monitoreo, denuncia y sanciones; y (4) Accesibilidad de la información. La mayoría de los reactivos fueron calificados de manera binaria (0 o 1), aunque en algunos casos se admitieron respuestas parciales o subóptimas. Los valores obtenidos por las empresas en cada variable se sumaron de manera lineal, sin ninguna ponderación adicional. El puntuaje máximo para una empresa es 25.5 puntos y el valor obtenido fue normalizado para expresarse en una escala de 0 a 100, donde 25.5=100. NOTA: 500 Frente a la Corrupción: Integridad Corporativa (IC500) no es un índice sobre la corrupción en las empresas. Es una evaluación de los compromisos públicos de las empresas más importantes del país en favor de las políticas de integridad, NO de su cumplimiento. Para más información visitar: www.integridadcorporativa500.mx

FUENTE: EXPANSIÓN, MEXICANOS CONTRA LA CORRUPCIÓN Y LA IMPUNIDAD, Y TRANSPARENCIA MEXICANA.

105

EXP-1274-REPORT_RK_500vsLaCorrupción.indd 105

11/18/20 6:36 PM

GRUPO PRESIDENTE

SIN CAER EN LA CACERÍA DE BRUJAS Grupo Presidente acompaña sus políticas anticorrupción con mecanismos que dan certeza a los colaboradores.

POR: Juan Tolentino

En medio de una de las peores crisis que ha atravesado el turismo, Grupo Presidente –como todo el sector hotelero– ha realizado un fuerte recorte de costos en lo que va del año, pero también tiene muy claras sus prioridades, entre las que se encuentra su programa de anticorrupción. Desde enero de 2019, la compañía empezó el diseño de un esquema que se sumó a los códigos de ética y de conducta de la empresa, y que originó 14 políticas anticorrupción que rigen las operaciones entre trabajadores, con proveedores e, incluso, con clientes. Daniel Camargo, director financiero de Grupo Presidente, explica que las políticas

de la empresa contemplan prácticas para la prevención de fraudes internos, la incorporación de una cláusula anticorrupción en todos los contratos y convenios comerciales e, incluso, medidas antilavado de dinero, que se implementan a través de un comité de ética. Este comité está integrado por seis personas, desde la dirección general hasta el área de auditoría, finanzas, operaciones, recursos humanos y el área legal. Este grupo sesiona cada cuatrimestre o cada vez que se requiera. Las políticas de la empresa van acompañadas del programa Tips Anónimos, donde la compañía –a través de la firma Deloitte– recibe denuncias anónimas de colaboradores, proveedores e, incluso, de clientes, a las que se les da seguimiento por medio del área de auditoría interna. “Hemos recibido cerca de 160 denuncias en este periodo, más de la mitad de ellas, por temas de hostigamiento y negligencia laboral, que concentran entre 70 y 80% de las denuncias que han surgido”, indica Camargo. Las sanciones contempladas para malas prácticas van desde una amonestación escrita y una acta administrativa hasta una separación laboral e, incluso, una denuncia penal, algo que, a la fecha, no ha ocurrido en la empresa, pero que destaca la necesidad de que haya una investigación exhaustiva detrás de cada denuncia. “No por el hecho de denuncia se sanciona. (…) Cuidamos mucho el aspecto de

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revisar bien todo, de que a la gente se le dé un buen seguimiento y que no sea una ‘crucifixión’ por el simple hecho de que cualquiera le denuncie”, explica el directivo hotelero.

LA IMPORTANCIA DE LAS FORMAS

FIRME. Daniel Camargo

asegura que, pese al entorno complejo, no escatimarán recursos para implementar el programa anticorrupción.

FOTO: CORTESÍA

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EL 80% DE LAS DENUNCIAS DE LOS COLABORADORES SE HACE POR MEDIO DE UN PROGRAMA ANÓNIMO A TRAVÉS DE LA CONSULTORA DELOITTE.

A partir de la implementación de sus 14 políticas, Grupo Presidente ha visto que 80% de las denuncias enviadas por los colaboradores –a las que se suman las realizadas ante el área de Recursos Humanos, por ejemplo– proviene del sistema de Tips Anónimos, y con una tendencia que ha venido a la baja, lo que Camargo considera como un buen resultado, producto de una amplia labor de informar sobre el programa anticorrupción. “El área de Recursos Humanos procura que haya un respeto de los derechos humanos, laborales y que la gente tenga un derecho de réplica, lo que ha ayudado a que la gente se sienta tranquila”, afirma. Otro de los resultados que ha tenido la compañía ha sido en términos económicos, concretamente, por malas prácticas en el ámbito financiero. “Ha habido un par de casos que recibimos de malos manejos de recursos, uno en un tema de inventarios. Se auditó en el caso de un hotel, se encontraron diferencias importantes de mercancía e inventarios y así se confirmaron las salidas de la empresa. Logramos tener, a su vez, un mejor control con el área de Auditoría y Contraloría para tener y disminuir ese tipo de quebrantos”. Esto también se ha visto reflejado en el ranking de Expansión y Mexicanos Contra la Corrupción y la Impunidad, pues la empresa pasó de estar en el lugar 393 en 2018, al número 11 el año pasado y al primer lugar en el listado de la edición de 2020. El programa anticorrupción requirió una inversión de alrededor de 1.5 millones de pesos, y aunque son tiempos de vacas flacas, no se harán recortes en su implementación e, incluso, se buscará fortalecerlo. “Nuestra industria ha sido de las más golpeadas por la pandemia, no vamos a recortar, pero sí vamos a negociar para reducir los gastos. No se va a sacrificar el alcance del programa”, concluye Camargo.

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LIVERPOOL

UNA TAREA DE CADA DÍA Liverpool ha dado un salto exponencial en el listado de este año. Esta fue su estrategia para conseguirlo.

POR: Mara Echeverría

El Puerto de Liverpool, la cadena de tiendas departamentales, aumentó sus niveles de transparencia en el último año, estos resultados permitieron que se posicionara en el escaño 26 desde el 374 del ranking de Integridad Corporativa, de Expansión. La compañía que dirige Graciano Guichard González acrecentó sus niveles de transparencia y atención a la corrupción después de hacer públicos sus protocolos, mismos que están alineados con estándares internacionales. Jacobo Apichoto Palermo y Octavio Zúñiga Fayad, director Jurídico y subdirector de Normativa y Cumplimiento, respectivamente, comparten cómo ha sido el proceso de adopción de estas metodologías y sus resultados al interior de la organización.

EXPANSIÓN: ¿Qué acciones y estrategias ha implementado Liverpool para tener mejores prácticas de transparencia y evitar los casos de corrupción? OCTAVIO ZÚÑIGA: Hemos aplicado las mejores prácticas en materia de cumplimiento e integridad desde hace tiempo, sin embargo, recientemente publicamos nuestro Código de Integridad a la par de nuestro Código de Ética, el cual tuvo algunas reformas y se sumó a este esfuerzo el Código de Conducta e Integridad. Este tiene tres apartados. El primero considera un mensaje de nuestro director general en donde declara, entre otras cosas, cero tolerancia a los actos de corrupción. También se encuentran parte de los comportamientos que nosotros esperamos de nuestros colaboradores, accionistas y proveedores. También estamos haciendo diversas declaraciones respecto de aspectos contables, gastos, relaciones con terceros, conflicto de intereses y la utilización de los recursos. Tenemos enunciada en nuestra política de integridad diversas políticas de cero tolerancia a la corrupción y al soborno, un apartado de políticas de prevención del lavado de dinero, de donaciones a causas sociales, pago a externos, relación con gobiernos, de regalos y agradecimientos, de viajes e invitaciones y la política de cero tolerancia con socios comerciales. Adicionalmente, viene un capítulo y un apartado de cuáles son las sanciones por la violación a nuestros códigos y la línea de denuncia. E: ¿Cómo ha sido la elaboración de manuales y la implementación al interior de la organización y con sus colaboradores externos? JACOBO APICHOTO: Durante nuestra historia hemos implementado manuales y protocolos que han sido parte de nuestra cultura de cumplimiento e integridad. Lo realizamos apegados a nuestra metodología de documentación, difusión, capacitación e implementación de códigos y procedimientos que

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RESPONSABLE. El director jurídico, Jacobo Apichoto, preside el Comité de Integridad y Cumplimiento de la compañía.

garanticen el cumplimiento y su actualización en el tiempo. Tenemos un canal de denuncia que nos permite identificar cualquier incumplimiento, además de tener una plataforma interna para la consulta de todos los códigos y políticas y otra para la capacitación y reforzamiento de las mismas. E: ¿A qué acciones consideran que responde su escalada en el ranking de Integridad Corporativa? JA: Hicimos mejoras para transparentar estas políticas que ya teníamos, porque aunque siempre hemos tenido políticas de cumplimiento, no habíamos puesto el enfoque en transparentarlas. Este año nos enfocamos en hacer pública nuestra declaración de cero tolerancia, así como nuestro Código de Conducta de Integridad. De forma adicional, al interior de la empresa se echaron a andar otras prácticas, como las compras responsables con los proveedores, y estamos aplicando algunas certificaciones para adaptar las normas internacionales a nuestros principales proveedores y así evitar prácticas como que den empleo a menores de edad y el incumplimiento a ciertas políticas de temas sociales. E: ¿Cómo ha sido la implementación de los códigos y manuales con sus colaboradores? OA: Liverpool trabaja con cuatro valores: la productividad, la innovación, la integridad y el trabajo en equipo, entonces lo que hemos hecho es reforzar nuestra campaña de comunicación en relación con estos valores, haciendo énfasis en el tema de integridad. Durante el primer trimestre de este año se consolidó la formalización de nuestra área de Cumplimiento que apoya a las diferentes divisiones de negocio que tienen cumplimiento legal en sus operaciones, además de reforzar los programas de capacitación.

FOTO: CORTESÍA

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E: ¿Qué resultados han tenido con la implementación de estas prácticas? JA: Tenemos testimoniales de colaboradores de distinto nivel en donde comparten su experiencia al trabajar con estos códigos. Ha sido un trabajo de muchos años que nos ha permitido que la integridad sea parte del ADN de los colaboradores, lo cual hemos transmitido a nuestros principales socios comerciales. Obviamente, el combate a la corrupción es una tarea constante, no nos podemos quedar sentados pensando que ya lo logramos. Es una tarea de todos los días para reforzar y llegar desde los directivos de las diferentes divisiones de negocio y de ahí, al resto de los equipos. Nuestra estructura de cumplimiento está basada en un principio de embajadores, que son los directores de las distintas divisiones, quienes con sus equipos se encargan de identificar los riesgos a los que están expuestos para después trabajar en la elaboración de estos programas y protocolos, en la capacitación y en difundirlos. Sabemos que si esto no se adopta desde los más altos niveles directivos es muy difícil que una empresa incorpore esto como parte de su ideología. E: ¿Cuánto han invertido en la adopción de estos códigos y protocolos? JA: Es difícil cuantificar porque lo hemos hecho con el esfuerzo adicional de varias áreas. Restructuramos el área de normatividad y la de cumplimiento. En la de comunicación dimos más énfasis a estos temas. Todo lo hemos hecho con mucha pasión y conscientes de la relevancia que implica el combate a la corrupción, obviamente, impulsado desde el director general, quien ha sido el principal impulsor de los cambios y de formalizar el tema de cumplimiento. Hoy por hoy, cada división de negocio estaba muy consciente de sus obligaciones normativas y cómo cumplirlas y le quisimos dar una estructura para encaminar nuestros esfuerzos a pasos muy puntuales. Esto es un trabajo constante, que nunca va a terminar y vamos a tener a toda la compañía en el tema de políticas de integridad y cumplimiento y en actualizarlas constantemente, mantener la capacitación con todos los que forman parte y los que se vayan adicionando a la familia Liverpool.

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BANREGIO

SISTEMATIZAR LA INTEGRIDAD La estrategia de Banregio para reducir, al máximo, el riesgo de caer en prácticas de corrupción dentro y fuera de la empresa.

POR: Luz E. Marcos

Combatir la corrupción es una batalla que en el sector privado es continua y debe permear en todos los colaboradores, incluyendo a quienes se suman a la organización. Esa ha sido parte de la base con la que Banregio trabaja desde hace décadas para salvaguardar su integridad corporativa, la cual ha perfeccionado gracias al uso de tecnología y el diseño de procesos ágiles. Este año, la institución financiera debutó en el ranking de ‘Las 500 empresas contra la corrupción’. Lo hizo con buenos números. La firma de origen regiomontano se ubicó en el lugar 77, la única de su sector entre las seis empresas nuevas que ingresaron en el top 100 del listado.

Héctor Cantú, director general de la compañía, comenta que parte del resultado obedece a que desde la creación se adoptaron las mejores prácticas del sistema financiero para evitar este tipo de delitos dentro del banco. “Desde la primera generación se incorporaron grandes banqueros de mucha trayectoria en Monterrey, Nuevo León; banqueros de 40 años de servicio en la banca y que dejaron un legado de honestidad y valores dentro de la institución”, afirma. Con presencia en 22 estados del país y 145 ciudades, Banregio capacita periódicamente a sus más de 5,000 empleados de todos los niveles para detectar y evitar delitos como el fraude o el lavado de dinero. “Este año hicimos un curso del código de conducta donde participó 97.87% de los colaboradores. El de prevención de lavado de dinero es regulatorio, entonces fue para 100% de los 5,200 empleados y en el curso de control interno participó 99.18% de los colaboradores”, explica el directivo. Cada vez que la empresa contrata nuevo personal y el empleado firma su contrato, se le entrega un código de conducta y ética con el que se debe comprometer a cumplirlo. Pero no se trata solo de capacitar al personal, sino de hacerlo presente en las actividades diarias. Por ello, según Cantú, también implementaron un buzón de transparencia, una línea telefónica y un comité especial que recibe capacitación continua. “Hay sistemas de alerta donde salen a relucir las anomalías. También hay

98%

de los colaboradores participó en el curso del código de conducta de Banregio impartido este año.

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Pero no solo se clasifican los malos comportamientos, la tecnología ha permitido al banco tener una capacitación continua en el tema. El director de la institución reconoce que la capacitación vía e-learning contribuye a llegar a todos los niveles, sobre todo, en estos momentos de pandemia. Cuando existe el registro de incumplimiento en las normas, ya sea de forma interna o externa, se canaliza con la diligencia dentro del banco para que la controversia se resuelva en el menor tiempo posible. “Regularmente, las que son aclaraciones o de ambiente laboral son resueltas prácticamente en días, y cuando llegan a ser de asuntos especiales lleva su tiempo hasta no aclarar totalmente la situación en particular”, dice.

TAREA COMPARTIDA

AVANCE. Cantú resalta que, gracias a cursos en línea, la institución ha continuado en su lucha contra la corrupción durante la pandemia.

otras que son las denuncias de clientes o de empleados”, detalla. Una vez que reciben una denuncia o queja, ya sea de un cliente o del personal del banco, se revisa el sistema de consecuencias y en caso de que el inculpado no esté de acuerdo con la acusación se lleva a un Comité de Conducta institucional. Este órgano está formado multidisciplinariamente por distintas áreas del banco: Recursos Humanos, Auditoría y Contraloría, las cuales deliberan y deciden el rumbo que tomará el caso.

EL PLUS DE LA DIGITALIZACIÓN Banregio tiene sistematizados los posibles actos o ‘síntomas’ de corrupción dentro de la institución, por lo que es más fácil saber cuál es la clasificación y la posible sanción para el inculpado. “La tecnología ayuda mucho en el combate a la corrupción, el hecho de tenerlo sistematizado contribuye a llevar la institución bajo control”, comenta Cantú.

SIEMPRE QUE TRATAMOS DE HACER ALGUNA ALIANZA O ACUERDO, REVISAMOS A CABALIDAD CON QUIÉN NOS ESTAMOS ALINEANDO O TRATANDO DE HACER NEGOCIO. Héctor Cantú, director general de Banregio.

FOTO: CORTESÍA

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Procurar la integridad corporativa es una tarea que va más allá de analizar el rastro de las acciones de colaboradores dentro y fuera de las oficinas –los viáticos de los trabajadores durante sus viajes de negocios, por ejemplo– y evitar las malas prácticas con los clientes del banco. Requiere implementar un código de conducta para proveedores, con el fin de evitar sobornos. Para vigilar que se cumpla a cabalidad esta normativa, Banregio revisó los marcos legales nacionales, como la Ley General de Responsabilidades Administrativas y la Ley de Prácticas Antisoborno en el extranjero. También se analizaron las mejores prácticas de la Cámara de Comercio Internacional. “Hemos ido adaptando esas prácticas y el año pasado integramos estas prácticas y políticas de anticorrupción”, añade Cantú. La institución trabaja constantemente para mantener actualizadas las políticas con las que pretende eliminar la corrupción y reforzar la colaboración con otras empresas con las que se hacen acuerdos comerciales. “A nuestro parecer [la corrupción] es uno de los males más arcaicos del país y valoramos muchísimo que todas las empresas tengan este tipo de manuales y los hagamos valer”, comenta el directivo. “Siempre que tratamos de hacer alguna alianza o acuerdo revisamos a cabalidad con quién nos estamos alineando o tratando de hacer negocio. Tanto por el lado de proveedores o, incluso, desde las mismas aperturas de cuentas pasan por un filtro muy fuerte de ‘chequeo’”, remarca.

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COMPLIANCE: UNA VACUNA NECESARIA PARA LAS EMPRESAS “Los retos del combate a la corrupción se han intensificado en tiempos de pandemia”

l nuevo marco regulatorio en nuestro país establece una serie de exigencias que, en los hechos, convierten a las personas morales en aliados del Gobierno en la lucha por erradicar la corrupción. No se trata de algo opcional, el incumplimiento de tales medidas puede acarrear sanciones jurídicas graves tanto para las empresas, como para sus dueños, directivos y empleados. Hablamos de este tema de interés para el sector empresarial con Salvador Nava Gomar, doctor en Derecho y socio director de Derecho, Política, Transparencia y Anticorrupción (DPTA), despacho especializado en la creación de programas de compliance anticorrupción hechos a la medida de las necesidades jurídicas de las personas morales, en función de las particularidades de su operación y del sector en que llevan a cabo sus actividades comerciales. Al respecto, el experto señaló que a partir de 2016 las empresas mexicanas se han ido involucrando paulatinamente en la cultura del compliance —concepto que surgió originalmente del derecho anglosajón, pero que se ha extendido en buena parte del mundo como una herramienta poderosa para fomentar las mejores prácticas de gobernanza corporativa— para estar en condiciones de cumplir adecuadamente con las nuevas obligaciones que al respecto establece la legislación nacional. En ese sentido, detalló que cada día es más frecuente ver que empresas nacionales

o extranjeras que operan en nuestro país invierten los recursos económicos, humanos y técnicos necesarios para poder contar con un programa de compliance que comprenda órganos, normas y procedimientos aptos para alinear sus prácticas comerciales a los estándares y buenas prácticas internacionales en materia anticorrupción. Esto, como una de las características indispensables en las empresas con estándares corporativos globales. Por cuanto hace a dicha circunstancia, el doctor Nava afirmó que: “El gremio está cambiando y al parecer ha comenzado a entender que las consecuencias de no tomar medidas preventivas, enérgicas y demostrables para combatir la corrupción en un mundo tan globalizado puede repercutir de modo significativo en daños a su reputación, a las ventas y hasta en el valor de las propias empresas”. En particular, hizo énfasis en que la actual situación de pandemia constituye probablemente la primera gran prueba para medir la eficacia de los programas de compliance que han implementado las empresas en los últimos años. Desde su perspectiva, es razonable esperar que en la medida en que se agudice la crisis económica en la que ya estamos inmersos serán mayores las tentaciones o los incentivos para que las empresas cometan actos de corrupción. Lo cierto es que, si sus mecanismos para prevenir y detectar tales irregularidades no

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SALVADOR NAVA.

FOTO: GUSTAVO ALCÁNTARA

Los empresarios deben fomentar políticas de integridad corporativa.

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funcionan, una sanción a cargo de nuestras autoridades por incurrir en actos de corrupción podría ser el último clavo en el ataúd. Por lo anterior, en palabras de dicho especialista, no es momento de tirar la toalla en la lucha de combate a la corrupción del sector privado, sino que considera que los empresarios deben redoblar la apuesta por fomentar una auténtica cultura de integridad empresarial. Hoy no solo se trata de cumplir con ciertos requisitos legales, sino de evitar que la falta de mecanismos internos de debido control ponga en peligro la supervivencia de algunas empresas. Por ende, recomienda echar mano de elementos adicionales de compliance que pueden contribuir a incrementar el umbral de protección de los empresarios frente a los riesgos señalados. Por ejemplo, habló de la posibilidad de que las empresas confeccionen políticas y mecanismos enfocados en la prevención del lavado de dinero, en la protección de datos personales en posesión de particulares o en la prevención de fraude interno. Finalmente, sostuvo que además de las bondades inmediatas que la implementación de tales medidas puede tener en la prosperidad de una organización (por ejemplo, ocho de cada diez empresas en nuestro país son víctimas de esquemas de fraude interno por no contar con elementos adecuados para evitarlo), dicho actuar deja evidencia del compromiso de la empresa con el combate a la corrupción, lo que, ante alguna eventualidad, puede ser de gran ayuda para la mitigación de sanciones.

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GANADOR

TRIUNFO. La obra

desarrollada por ICA atraviesa la sierra de las Cruces. Su construcción tomó cuatro años e implicó un reto constante.

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TENER PROYECTOS DE MOVILIDAD, COMERCIALES Y DE VIVIENDA QUE OFREZCAN CONDICIONES DE SALUD Y BIENESTAR A LA POBLACIÓN ES UNA NECESIDAD QUE SE HA VUELTO MÁS EVIDENTE EN 2020. CON ESTA VISIÓN, OBRA DEL AÑO RECONOCE A LOS DESARROLLOS QUE, AUN PREVIO A LA CONTIGENCIA, DESTACAN POR LA VISIÓN INTEGRAL CON LA QUE FUERON CONCEBIDOS A FAVOR DE LA CALIDAD DE VIDA.

INTRODUCCIÓN En Obras y Expansión, como cada año, hemos querido premiar los mejores de estos proyectos, los más innovadores, emblemáticos, modernos, funcionales y sustentables. A pesar de la crisis, este año recibimos postulaciones de casi 200 construcciones, inauguradas entre 2019 y junio de 2020, y divididas en seis categorías: infraestructura,

edificación, turismo, vivienda económica, vivienda residencial e interiorismo. De todas ellas, 80 pasaron a la fase final ante un jurado que eligió al ganador y a los finalistas de cada segmento. Posteriormente, entre los 16 proyectos que pasaron a la fase final, los suscriptores y los lectores de Obras votaron por su favorito, y de ahí salió la ‘Obra del Año

2020’, que te presentamos en estas páginas. También te mostramos cuáles fueron los ganadores de cada categoría, escogidos por los expertos de la industria. En su conjunto, hubo una gran variedad de proyectos: jardines, estadios deportivos, carreteras, puentes, guarderías, oficinas, hoteles y viviendas de todo tipo. Sin embargo, los siete galar-

donados comparten varias características en común: en especial, la voluntad de innovar y cambiar las formas tradicionales de la industria con proyectos que sean a la vez funcionales, accesibles y atractivos desde el punto de vista del diseño, siempre con el foco en el usuario. La industria, pese a la crisis, sigue mirando al futuro.

PRESENTADO POR:

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GANADOR OBRA DEL AÑO BITÚNEL DEL TREN INTERURBANO MÉXICO-TOLUCA

SALIR DEL TÚNEL

El Bitúnel del Tren Interurbano México-Toluca empleó una técnica novedosa en el país que le permitió resolver la imprevisible geología de la zona. Para ICA, es un símbolo de la nueva etapa de la empresa.

POR: Gonzalo García

l ingeniero Luis Clemente del Ángel, que lleva 30 años trabajando en ICA, reconoce que la empresa ha pasado por una época “muy difícil, demasiado difícil”. La constructora más emblemática del país, la escuela práctica de miles de profesionales, responsable de 11 de las 12 líneas del metro de la Ciudad de México, de la autopista del Sol, el estadio Olímpico Universitario, el estadio Azteca y la nueva Basílica de Guadalupe cayó en 2017 en concurso mercantil porque no podía pagar sus deudas. Sus acciones, que en 1997 costaban más de 150 pesos, habían pasado a valer menos de 2. Las razones fueron muy variadas: el excesivo crecimiento, la crisis generalizada de la industria, el desplome de los contratos de obra pública –que dejó de ganar durante el gobierno de Enrique Peña Nieto–, una mala sucesión y la escasa flexibilidad operativa y financiera. Del Ángel recuerda que fue un periodo en el que los retos se multiplicaron, pues “había obras que estaban en construcción, pero la situación económica afectó sus programas”. Entre ellas, estaba el Bitúnel del Tren Interurbano México-Toluca, cuyos trabajos habían iniciado en junio de 2015. “Pero, a pesar de todo, nunca paramos ninguna obra. En ICA, jamás hemos dicho: ‘Oye, ya no puedo, ahí lo dejo y ya me voy’”, añade el ingeniero, gerente de Proyectos de la empresa. Para él, la conclusión de este túnel, en 2019, es una muestra de que la compañía “siempre ha salido adelante”, y también una forma de mandar un mensaje: “Estamos resurgiendo y todavía estamos presentes a nivel nacional”.

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GANADOR ENFRENTAR LO IMPREVISIBLE

OBRA. Cada túnel

tiene 4.7 km y un diámetro de 7.50 m, que incluye el anillo formado por seis dovelas y una cuña de ajuste.

ICA ganó la licitación para este proyecto a mediados de 2014. Según el fallo publicado en Compranet, obtuvo la puntuación más alta y presentó la propuesta más baja, por 2,855 millones de pesos. El encargo: construir un bitúnel –es decir, dos túneles paralelos– de 4.7 kilómetros bajo la sierra de las Cruces, por el que, en un futuro, correrá el tren México-Toluca. Para realizar los trabajos, la empresa encargó a la marca alemana Herrenknecht dos tuneladoras, las primeras de su tipo en México, con 8.57 metros de diámetro de corte de excavación. “Las tuneladoras fueron fabricadas especialmente para este proyecto, para atender la solución de esta infraestructura, que se proyectó como dos túneles gemelos con interconexiones a través de 24 galerías de tipo de evacuación y cinco galerías técnicas, donde va a ir instalado el equipamiento eléctrico para el tren”, explica Del Ángel. Los túneles excavados se completaron con la fabricación en serie y la colocación de 6,350 dovelas de concreto armado para el revestimiento definitivo. En México, esta técnica de las tuneladoras solo se había probado en los suelos blandos sobre los que se sitúa la capital. Esta fue la primera vez que se empleó en roca. El tipo de suelo, de hecho, fue el principal problema que afrontaron unos trabajos que, cada día, se topaban con una sorpresa nueva. Según Del Ángel, el perfil geológico que se había previsto desde la licitación fue muy diferente al que luego se encontró sobre el terreno. “No se pueden hacer

BITÚNEL DEL TREN INTERURBANO MÉXICO-TOLUCA Creadores: ICA. Ubicación: Sierra de las Cruces (Estado de México y Ciudad de México). Inauguración: 2019

FOTOS: BITÚNEL TREN INTERURBANO MÉXICO-TOLUCA, 20192020. COLECCIÓN ICA, ACERVO HISTÓRICO FUNDACIÓN ICA.

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GANADOR OBRA DEL AÑO

RETO. Según Del

Ángel, el perfil geológico que se encontró en el terreno fue muy diferente al previsto en la licitación.

sondeos a cada metro, es imposible, no es práctico y es demasiado costoso. Cada día era un reto descubrir qué es lo que teníamos que excavar. Planeábamos para excavar cierto tipo de material y encontrábamos otro”, señala. La realización del proyecto necesitó la elaboración de más de 12,000 planos. Para Jorge Antonio Pereyra, coordinador de Ingeniería de ICA, fue un reto constante. “Nos encontramos con una condición muy heterogénea de suelos, unos cambios muy súbitos en cuanto a la geología incluso entre los dos túneles, a pesar de estar a una distancia de solo 20 metros de separación en paralelo. Cada uno tenía sus fallas geológicas y condiciones que nos hicieron estar al día a día con ese proyecto, dándole un seguimiento intenso en todos los aspectos tanto operativos como de la máquina y de las cuestiones geológicas. Pero superamos el desafío que representaba la construcción de esta infraestructura y nos ha dejado muy satisfechos”, comenta. El otro gran problema fue el manejo del agua. En ese cerro hay muchos manantiales, y por tanto, una considerable presencia de agua. La empresa se encontró con “columnas de 70 metros”, dice Del Ángel. “Estábamos trabajando como si fuéramos en un submarino, a 70 metros abajo del

nivel freático del agua, y teníamos además flujos de 5.5 metros cúbicos por minuto. Fue una condición muy desfavorable y manejarla fue un reto, también a la hora de no afectar los manantiales que se encontraban allí”, añade. Para no desperdiciar por completo el agua que había que desalojar, se instalaron plantas de tratamiento para reciclarla y utilizarla en el enfriamiento de las tuneladoras. Además, el material de la excavación se empleó para fabricar bordos en el río Lerma y evitar las inundaciones que, cuando se desborda, afectan a la población cercana de San Pedro Tultepec en cada temporada de lluvias. En este tema de la sustentabilidad, Pereyra también destaca que las tuneladoras permitieron lograr una intervención mínima sobre el terreno, en comparación con los sistemas de excavación que se emplean habitualmente en México. Como únicamente hay un punto de entrada y otro de salida, y no es necesario afectar el área de los túneles, es más sencillo controlar los mantos freáticos y es menos agresivo con el medioambiente. Para el coordinador de ingeniería, el haberlo logrado en una distancia larga, de 4.7 kilómetros, demuestra la eficacia de la técnica, que puede convertirse en un modelo a seguir para el resto de la industria en el país.

DATOS CLAVE NUMERO DE

TÚNELES:

4.7 4 LONGITUD:

TIEMPO DE LA OBRA:

AÑOS

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Además, las tuneladoras permitieron moverse más rápido. Según Del Ángel, con el método tradicional –“me refiero al mecanizado con máquinas que van, por decirlo así, rascándole al área del túnel para ir avanzando, pero, al mismo tiempo, tienes que ir protegiendo con marcos y concreto lanzado para que no se te colapse el túnel– se consiguen avances de cerca de tres metros por día, aunque se opere las 24 horas. Con la tuneladora multimodo, a pesar de la complicación de los suelos, el promedio fue de nueve metros diarios, y hubo días en que se alcanzaron los 14. “Eso reduce tiempos y además es más seguro. Conforme vas excavando, vas colocando un revestimiento con anillos de concreto que evita el colapso que a veces se produce con los métodos tradicionales”, señala el ingeniero. A pesar de esta velocidad, la geología cambiante obligó a modificar los planes para que las tuneladoras pudieran excavar sin descanso y cumplir los plazos de la obra. La empresa había previsto realizar el proyecto con dos turnos de ocho horas. Ahora, calculaba que ese ritmo ampliaría el plazo previsto de construcción en 245 días. Para evitarlo, implementó un sistema de 6x3: seis días de trabajo y tres de descanso para los empleados, divididos en tres grupos, de manera que se pudiera operar 24 horas y los siete días de la semana. En la etapa más crítica, durante 2018, hubo hasta 1,000 trabajadores en la obra. Y los ingenieros destacan que no sufrieron accidentes durante la excavación. La imprevisibilidad del terreno también aumentó en 50% los costos previstos al inicio. “Para ninguna de las partes, ni nuestro cliente –la Secretaría de Comunicaciones y Transporte (SCT)– ni nosotros, era previsible esa situación de la geología, y la misma ley que nos rige para la construcción permite hacer las revisiones que correspondían para modificar los precios originales”, explica Del Ángel.

millones de pesos. Finalmente, llegó a un acuerdo que significó una quita de 90.9% para los acreedores, quienes son ahora dueños de cerca de 60% de la compañía, mientras que casi el otro 40% está en manos del fondo Fintech, del regiomontano David Martínez, ya el mayor accionista de la empresa. A pesar de todos estos cambios, nunca dejó de estar activa, y afronta esta nueva etapa como siempre lo ha hecho: con obras emblemáticas. Por fin, después de muchos retrasos –y un sobrecosto de 200%–, se terminó el Túnel Emisor Oriente, uno de los mayores proyectos hidráulicos del mundo, que ayudará a evitar las inundaciones en la capital mexicana; también inauguró en 2019 el puente La Unidad, el segundo más largo del país, en Campeche, donde pasa sobre el mar para conectar Ciudad del Carmen e Isla Aguada; y ahora trabaja en el Tren Maya. Pero el bitúnel es el trabajo concluido que recibió una mejor valoración por parte del jurado de Obra del Año, y también es el proyecto que –con amplia diferencia– recibió más votos por parte de nuestros suscriptores y lectores. Por ello, es la ‘Obra del Año 2020’. Para Pereyra, “lo especial es que, a pesar de que ha sido una técnica nueva en unas condiciones no experimentadas, con dificultades en cuanto a la geología, las cargas hidráulicas, y tener que implementar turnos para que la máquina trabajara sin parar las 24 horas y los siete días de la semana, no solo se ha logrado, sino que se ha conseguido con rendimientos bastante buenos”.

CARACTERÍSTICAS DE LAS TUNELADORAS: DIÁMETRO EXCAVADO:

8.57 M 12 M

LONGITUD TBM:

LONGITUD TOTAL CON TREN DE SERVICIO:

135 M PESO TOTAL:

1,667 TON ACCESO. El portal

oriente del túnel está en la Ciudad de México a un costado de la autopista de cuota México-Toluca.

EL FUTURO EXISTE ICA salió del concurso mercantil en marzo de 2018, siete meses después de haberse acogido a esta figura legal, y tras una restructura operativa y financiera liderada por su nueva directora general, Guadalupe Phillips, que venía de trabajar en la transformación de Televisa. La empresa empleó gran parte de ese tiempo en renegociar con sus acreedores pagos pendientes por alrededor de 66,000

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GANADOR INFRAESTRUCTURA JARDINES CENTRALES DE JOJUTLA

RECUPERAR EL ESPACIO

El estudio de arquitectura MMX transformó la plaza central de Jojutla, Morelos, que resultó dañada tras el sismo de septiembre de 2017, en un área funcional. POR: Ivet Rodríguez

INTEGRACIÓN. La firma

mezcló estructuras típicas de la región y elementos arquitectónicos modernos.

u cercanía con el epicentro dejó Jojutla, municipio ubicado en el sur de Morelos, prácticamente en ruinas. El sismo de 7.1 grados del 19 de septiembre de 2017 que se registró en las afueras de Axochiapan –en el mismo estado y a 120 kilómetros de la Ciudad de México– afectó especialmente las poblaciones aledañas. Un grupo de arquitectos del Estudio MMX, liderado por Jorge Arvizu, Ignacio del Río, Emmanuel Ramírez y Diego Ricalde, decidieron, días después del sismo, viajar a Jojutla desde la capital del país. Sería el primero de muchos otros desplazamientos, con la idea de ayudar a la reconstrucción de las viviendas. Entonces, tanto el gobierno federal como los estatales habían anunciado la entrega de monederos electrónicos, con hasta 120,000

pesos, para ayudar en este objetivo. “Sabíamos que en Jojutla había muchas casas de adobe [que se han convertido en parte del patrimonio cultural e histórico de los pueblos], y nosotros pensábamos ir y decirles: ‘No demuelan todo, pueden aprovechar parte de lo que ha quedado en pie para rescatar ese patrimonio y hacer un mejor uso del dinero’”, cuenta Emmanuel Ramírez, uno de los arquitectos que participaron en el proyecto de reconstrucción de la plaza central del municipio morelense. Pero el grupo de arquitectos se dio un golpe contra la pared. Al caminar por las calles no encontraron esas casas de adobe, tan pintorescas y típicas de los climas cálidos que esperaban ver, sino decenas de viviendas de autoconstrucción, con graves errores estructurales, que habían convertido la imagen urbana de Jojutla en una especie de ‘frankenstein’ de concreto FOTOS: CORTESÍA

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TESTIGOS. Un elemento

y varillas expuestas. “Nos dio una crisis a los que estábamos ahí”, cuenta Ramírez. El grupo regresó a la Ciudad de México y le dio la vuelta a la idea original. “Nuestra oficina decidió no arrancar haciendo proyectos específicos de arquitectura, sino un plan estratégico para todo Jojutla”, dice el arquitecto.

que continúa en la zona son los árboles, que sobrevivieron al sismo y que MMX quiso mantener.

GENERAR IDEAS Un mes y medio después ya había 80 propuestas para la recuperación del municipio, a corto, mediano y largo plazos, pensadas en conjunto con hidrólogos, economistas e ingenieros civiles, en la oficina del Centro de Investigación para el Desarrollo Sostenible (CIDS) del Infonavit. Había planteamientos de todo tipo, algunos que sí tenían que ver con la reconstrucción y otros que no, como la limpieza del río Apatlaco, que tiene un índice considerable de contaminación debido a la descarga de desechos de un ingenio azucarero vecino. “Pensamos que era una oportunidad para llevar el dinero que se iba a recaudar en una dirección que no solo fuera la de restaurar construcciones dañadas por el sismo, sino para recuperar la imagen urbana de la ciudad”, señala Ramírez. ¿Pero por dónde empezar? El CIDS revisó la viabilidad de todas las propuestas presentadas e hizo una cartera de 20 proyectos factibles, de acción inmediata, que se echaron a andar con fondos de la Fundación Hogares, que entonces había recaudado dinero, cuyo propósito inicial era la reconstrucción y el mejoramiento del espacio público del municipio. Entre la veintena de proyectos aprobados, que incluían la reconstrucción de la alameda, de la iglesia y de la escuela, MMX decidió hacerse cargo de la plaza central y los espacios aledaños, que hasta entonces estaban fragmentados, llenos de estructuras subutilizadas y sin ninguna armonía visual.

JARDINES CENTRALES DE JOJUTLA

“Los espacios públicos son el patio exterior de las personas que viven en Jojutla. Pero de los casi 10,000 metros que conforman el centro del municipio, alrededor de 7,000 no se podían usar”, dice Ramírez.

ENTRE ÁRBOLES, ESTATUAS Y ARCOS Para la elaboración del proyecto ejecutivo, los arquitectos de MMX se zambulleron en los libros de historia de Morelos, en busca de ejemplos de sistemas constructivos y de estructuras que históricamente habían sido utilizadas en la región. A partir de esta amplia revisión bibliográfica, se percataron de que los arcos, por ejemplo, son un elemento importante para la comunidad. “Nuestro proyecto originalmente no los tenía. Habíamos diseñado portales rectos con columnas, pero nos dimos cuenta de que los arcos eran un elemento importante y modificamos el proyecto”, explica el arquitecto. El diseño de los nuevos espacios se hizo en conjunto con la comunidad. Así, por ejemplo, nació la idea de construir un área con sombra, en vez de la plaza sin árboles que se tenía hasta entonces, y en la que costaba estar cuando la temperatura supera los 30° centígrados. También surgió la propuesta de quitar un escenario cerrado y con un arcotecho, que ocupaba 300 metros, y al que los habitantes no podían acceder, sino cuando el municipio organizaba algún evento. Un jardín con un pabellón para poder correr o caminar, que tampoco aparecía en el proyecto original, surgió cuando miembros de la comunidad expusieron la necesidad de tener un área adecuada para jugar con los niños, quienes antes del sismo corrían por las banquetas y las calles. El proyecto final, al que los arquitectos dieron el nombre de Jardines Centrales de Jojutla, incluía

Creadores: Estudio MMX. Ubicación: Jojutla, Morelos. Inauguración: enero de 2019.

PRESENTADO POR:

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GANADOR INFRAESTRUCTURA

LOS ESPACIOS PÚBLICOS SON EL PATIO EXTERIOR DE LAS 19,000 PERSONAS QUE VIVEN EN JOJUTLA. Emmanuel Ramírez, arquitecto de MMX.

También se ideó un sistema de manejo de agua para evitar inundaciones, debido al desbordamiento del río que ocurre en cada temporada de lluvias. El terreno de casi 10,000 metros cuadrados está en pendiente, lo que hace posible conducir el agua naturalmente a un pozo de infiltración alrededor de las arcadas, que permite filtrarla a la tierra. Los arquitectos diseñaron, además, un sistema que posibilita aprovechar un ojo de agua que se encontró debajo de los jardines, para su riego. “Son estrategias sencillas, que no requieren mucha inversión, pero que son efectivas”, señala Ramírez. Los Jardines Centrales de Jojutla se inauguraron a principios de 2019. El proyecto tuvo un costo de 20 millones de pesos. Ramírez regresó hace poco a Jojutla. Pasó por ahí alrededor de las ocho de la noche, en auto, junto con otros compañeros del despacho de arquitectura. “El espacio estaba activo. Nos dio gusto ver que no quedó abandonado”, afirma.

múltiples zonas de encuentro, una plaza cívica y un foro al aire libre, construidos con materiales como ladrillo color ocre o piedra basáltica gris en los pavimentos.

PASADO Y PRESENTE El diseño giró en torno a los árboles, el único elemento que logró mantenerse en pie en medio del sismo. Su resiliencia inspiró a los creativos de la firma de arquitectura a convertirlos en la esencia del resurgimiento de este espacio público. “Todos los árboles se quedaron”, afirma Ramírez. El equipo de especialistas también rescató las esculturas, como la espiga de arroz, la de Ricardo Sánchez –quien impulsó la producción de arroz en el municipio– y la del héroe revolucionario Emiliano Zapata, que se habían perdido en medio del desordenado crecimiento urbano que tuvo la ciudad. “Empezaron a salir y a salir esculturas de diferentes personajes. Yo creo que muchas personas de Jojutla ni siquiera sabían que estaban ahí”, añade. MMX mezcló estructuras y materiales que históricamente han sido utilizados en la región, con sistemas constructivos modernos. La secuencia de arcos de la plaza central se construyó como se hacía hace 200 años, por compresión y sin uso de concreto, pero con un sistema de anclajes en la cimentación, que evitan que se muevan. “Una tecnología tradicional, con un pensamiento de ingeniería civil moderna”, precisa Ramírez.

20 MDP

COSTÓ EL PROYECTO DE LOS JARDINES CENTRALES DE JOJUTLA.

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GANADOR EDIFICACIÓN ESTADIO ALFREDO HARP HELÚ

EL TRIDENTE DE LA CIUDAD La casa de los Diablos Rojos del México mezcla la tradición y la modernidad para volverse un emblema de la capital del país.

POR: Diana Zavala

uando la grúa más grande del mundo elevó la gigantesca estructura de acero y textil en forma de tridente y colocó la cubierta del nuevo estadio Alfredo Harp Helú, destinado a ser la casa del equipo de beisbol de los Diablos Rojos en la Ciudad de México, el momento no solo le dio identidad al proyecto y demostró la ambición de la edificación, sino que marcó la consolidación de un largo sueño. Los arquitectos Francisco Pulido y Alonso de Garay lo recuerdan como “un día mágico”. Para ellos, fue el acto más representativo de su entrada al linaje de las grandes construcciones de la capital del país, que esperan que llegue a ser tan simbólica “como el estadio Azteca, el Museo de Antropología o Ciudad Universitaria”, cuenta Pulido. “Es un edificio que se creó para quedarse. Ya comienza a formar parte de la geografía de México, y eso me da una enorme satisfacción”. Los fanáticos y profesionales del deporte esperaron su construcción por más de dos décadas. El equipo de la Liga Mexicana de Beisbol jugó durante mucho tiempo en el estadio Parque del Seguro Social, ubicado en la colonia Narvarte, donde ahora se encuentra el centro comercial Parque Delta. De 1955 a 2000, fungió como el máximo recinto de beisbol del país hasta que fue vendido. Desde entonces, Alfredo Harp Helú, dueño del equipo, prometió construir un hogar permanente para el club. Pero el plan se hizo esperar y los Diablos Rojos se convirtieron en nómadas. Primero se mudaron al Foro Sol en Ciudad Deportiva, con gradas para 37,500 personas, hasta que en 2014 tuvieron que abandonarlo por el regreso de la Fórmula 1 al autódromo Hermanos Rodríguez en la misma zona. Como alternativa, usaron de estancia temporal el estadio Fray Nano en

la alcaldía Venustiano Carranza, con un aforo mucho más reducido de solo 5,000 butacas, y aunque fue suficiente para llevar a cabo las temporadas, los seguidores del equipo fundado en 1940 continuaban a la espera de un espacio nuevo.

LA NUEVA CARA DEPORTIVA DE LA CIUDAD Ese deseo comenzó por fin a materializarse en 2015, cuando Alonso de Garay, del despacho Taller ADG, tomó el plan e invitó a desarrollarlo a Francisco Pulido, de FGP Atelier. Los arquitectos se habían conocido al trabajar en conjunto para elaborar el proyecto del que hubiera sido el Nuevo Aeropuerto de la Ciudad de México, y entonces descubrieron que su filosofía sobre la arquitectura era similar. Por ello, decidieron juntar su conocimiento y su experiencia para crear un nuevo emblema para el deporte en México. Cinco años después, la promesa de Harp Helú se vio cumplida. En 2019, con 47,145 metros cuadrados de construcción y más de 20,000 asientos, se inauguró el

UN SUEÑO CUMPLIDO. Los arquitectos esperan que el edificio se convierta en un símbolo de la Ciudad de México.

FOTO: CORTESÍA

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estadio en el corazón de Ciudad Deportiva, en la Magdalena Mixhuca. El espacio fue más allá de cumplir su función beisbolista para convertirse en un sitio de convivencia de la sociedad. “Al final, las personas sí van a ver un partido, pero también van a vivir una experiencia, a estar con la familia y pasar el sábado o domingo, por lo que la parte exterior del estadio, las plazas y los jardines se presentan para tener esta vivencia”, dice De Garay. Para la dupla de arquitectos, los edificios deben ser parte de su entorno y tener utilidad para la sociedad, así que levantaron un lugar que puede ser aprovechado por los pobladores de la zona, al invitarlos a entrar y caminar por el corredor rojizo que rodea el recinto, y que fue totalmente diseñado para el peatón. Esta propuesta es parte de la evolución arquitectónica sobre cómo se conciben actualmente este tipo de espacios, consideran los arquitectos. “Hemos ido al estadio de Ciudad Universitaria, al Azteca, al estadio Azul, en donde la experiencia es similar, pero esto ha evolucionado, ha ido cambiando conforme pasaron los años. Tuvimos la oportunidad de poner aquí, en la Ciudad de México, esta experiencia de cómo son los estadios ahora y cómo interpretamos, él y yo, la experiencia de un estadio. No quisimos irnos con el preset de cómo son los estadios por todo el mundo. Entendimos que en México se vive de una forma, se piensa de una forma y, por lo tanto, la experiencia de ir a un estadio debería ser de esta forma, y, probablemente, no se vuelva a dar la oportunidad de hacer otro estadio en la ciudad en muchos años”, destaca De Garay. Las últimas obras de este tipo edificadas en la Ciudad de México hace medio siglo consisten en colosales construcciones que sobresalen de su entorno y que, en palabras de Alonso de Garay, fungen como contenedores que se utilizan una hora a la semana y que no propician la vida en comunidad más allá del partido. Esta manera de pensar llevó a plantear la obra bajo una premisa: la transparencia. Los arquitectos decidieron darle este atributo al estadio Alfredo Harp Helú para que muestre el entorno y realce el lugar donde se encuentra, pero sin perder la intimidad de los espectadores con el juego. Para lograrlo, proyectaron una disolución entre los límites del interior y del exterior. No se construyeron grandes muros para rodear

ESTADIO ALFREDO HARP HELÚ Creadores: Alonso de Garay, Taller ADG, y Francisco Pulido, FGP Atelier. Ubicación: Ciudad Deportiva, Magdalena Mixhuca, Ciudad de México. Inauguración: 2019

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GANADOR EDIFICACIÓN

la cancha, sino que las taquillas fueron formadas por celosías que permiten ver lo que sucede del otro lado de la pared, mientras que el resto del perímetro es bajo y no está cubierto por el tridente. Este nace en el interior del inmueble y llega hasta la explanada de entrada, en donde da sombra a los espectadores que ingresan al recinto. En el interior, aunque se crearon niveles VIP y asientos tradicionales, también se incorporaron localidades de bajo costo a nivel de cancha para no excluir a ningún sector de la población.

LO PREHISPÁNICO Y LO ACTUAL “¿Qué puede aprender el mundo de este proyecto? Es más bien, ¿qué le puede enseñar México al mundo después de este proyecto? Me gusta pensar que demuestra que un estadio sí puede diseñarse en función de una ciudad, una cultura, de una tradición. Un estadio sí puede tener raíces y cosas que te hagan sentir en el lugar en el que vives”, dice Alonso de Garay. Todo el recinto está impregnado de cultura mexicana. Los arquitectos no solo buscaron adaptar el lugar al entorno con su estructura transparente, sino que quisieron recordarle a toda persona que lo visite que se encuentra en un estadio mexicano. Este arraigo se muestra en los materiales utilizados y en el diseño de la obra. Sus seis bases trapezoidales pétreas, que funcionan como taquillas, se asemejan a la estructura de las pirámides prehispánicas; y este elemento se combina con la cubierta de acero y textil, que es una característica de la arquitectura moderna, por lo que el inmueble muestra, a primera vista, una simbiosis de las dos épocas en México. Esta idea se percibe desde la explanada de acceso, que invita a las personas a integrarse al lugar y que fue pensada a imagen de la solidez y la amplitud de los templos mesoamericanos. En el proceso de construcción también se adoptó esta corriente. “Encontramos a un contratista local que había trabajado en el Museo Internacional del Barroco en Puebla y que tenía experiencia en el modelado de superficies complejas, y aunque el edificio no era tan complejo en superficie, sí lo era en su ensamble”, cuenta Francisco Pulido. Este proceso fue clave en la innovación del proyecto.

SIMBIOSIS. El edificio combina la tradición mexicana con la modernidad en todos sus elementos externos e internos.

La sustentabilidad del edificio es un factor que no se puede dejar de lado, y en un inmueble tan grande como este era fundamental implementar medidas que lo hicieran amigable con el medioambiente, según cuentan los arquitectos. Con la cubierta del estadio y el sistema de desagüe es posible la recolección pluvial para después emplear el agua en el mantenimiento del campo y las descargas sanitarias. Además, para reducir la utilización del líquido, se instalaron 13,600 metros de césped artificial, con lo que se ahorran hasta 11,000 millones de litros al año. También se incluyó una planta de tratamiento que tiene la capacidad de procesar 2.2 litros de aguas negras por segundo. La edificación del estadio Alfredo Harp Helú también se fundamentó en un armado tipo mecano conformado por piezas prefabricadas, en el que muchos de los procesos estaban sistematizados. “Creo que en México en algún momento se exploró, pero se dejó de hacer. Este edificio retoma esas raíces de prefabricación que forman parte de la tradición de la arquitectura del movimiento moderno internacional, pero también del local”, finaliza Pulido.

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GANADOR TURISMO ZADÚN, A RITZ CARLTON RESERVE

EL DISRUPTOR DEL LUJO

Zadún, a Ritz Carlton Reserve, una marca de la que solo existen cuatro hoteles en el mundo, rompe con la ostentación habitual en el segmento para ofrecer un diseño integrado con el medioambiente. POR: Gonzalo García

l terreno se encontraba en un lugar de ensueño: entre el Mar de Cortés y dos grandes dunas del desierto, bajo un cielo donde casi siempre hace buen tiempo y rodeado por una vegetación endémica sorprendente. El propietario, el desarrollador Grupo Questro, llevaba cerca de una década planeando allí un hotel, en Puerto Los Cabos, pero por unas cosas o por otras no había encontrado el proyecto ideal. Hasta que llegó la oportunidad de traer a México la nueva marca Ritz Carlton Reserve, propiedad de Marriott International, que tenía un concepto diferente del alto lujo: la sencillez frente a la ostentación, la integración en la naturaleza frente a la construcción de “fortalezas” para turistas. La idea por fin estaba clara, ahora faltaba hacerla realidad. Para ello, Grupo Questro recurrió a un socio habitual con el que siempre había tenido buena relación: Abax Arquitectos. Esta firma ya conocía el predio de siete hectáreas, pues realizó varios análisis en el área cuando su cliente estudiaba qué tipo de proyecto llevar a cabo. Y se había enamorado del terreno. De hecho, a Pablo Blasco, socio de este despacho, se le acumulan los adjetivos al hablar de él. “La característica principal de este proyecto es que la arquitectura es

DESIERTO. Los

arquitectos afirman que el diseño y los colores del hotel son “un homenaje al desierto” en el que se sitúa.

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en realidad un homenaje al desierto. El desierto es el protagonista de este hotel. Tratamos de que la arquitectura se adaptara, emergiera del desierto, para que el huésped viera esa vegetación fabulosa, la vista espectacular al Mar de Cortés, las fantásticas dunas, la maravillosa luz. (...) Uno está acostumbrado a los hoteles de gran lujo basados en la sofisticación, en la sobreespecificación, en la sobreornamentación, y aquí el lujo tenía que basarse en el terreno mismo. La arquitectura casi tenía que ser un comparsa del terreno, pasar a un punto en donde no fuera la gran protagonista y dejara hablar al terreno”, añade. Y para dejar que el terreno hablara lo primero que hicieron los encargados del proyecto arquitectónico fue “hablar con él”. Según Blasco, esa primera etapa consistió en “caminar 1,000 veces el terreno, sintiendo la naturaleza, la luz, el desierto y tratando de entender qué nos quería decir. El terreno te habla, te dice cosas y, a partir de ahí, empezó la conceptualización”. El resultado, tras 27 meses de construcción y una inversión cercana a 200 millones de dólares, se inauguró, en noviembre de 2019, con el nombre de Zadún, a Ritz Carlton Reserve. Apenas es el cuarto hotel de la marca en todo el mundo. Tiene 115 suites dispersas por el paisaje en 42 edificios de dos niveles, clasificadas en 15 categorías. Destaca la Grand Reserve Villa, un espacio de 551 metros cuadrados con dos habitaciones grandes, alberca, jacuzzi, cocina privada, gimnasio y sala de estar. En el resort también hay tres restaurantes y un

ESPACIOS ABIERTOS. En

spa de 2,744 metros cuadrados con multitud de servicios. En septiembre, Abax recibió el premio internacional Global Future Design Award 2020, en la categoría de ‘Concepto de Hotelería’. Pero no fue por todos estos lujos, y tampoco Blasco habla de ellos. Su conversación se centra tanto en lo que hicieron como en lo que decidieron no hacer. “Generalmente, en la hotelería uno está acostumbrado a rehacer el paisaje y generar ambientes casi escenográficos. Y aquí teníamos un predio tan rico que nos preocupaba mucho afectarlo demasiado y perder sus características naturales. Eso implicó un reto que se resolvió planteando y construyendo cada uno de los edificios esparcidos por el terreno para preservar las vistas, la privacidad y el ambiente de cada una de las suites. Fue una construcción casi artesanal, edificio por edificio, pero erigidos con sistemas tradicionales, y en ese sentido implicaba poco riesgo o poca complicación”, afirma. Con este objetivo de respetar el medioambiente, la sustentabilidad siempre se mantuvo como el enfoque central. La vegetación endémica del lugar, por ejemplo, fue trasladada a un vivero y replantada después en el terreno cuando terminó la construcción. Las azoteas se trataron con grava, arena y vegetación desértica para “generar un colchón de aislamiento en las habitaciones y bajar la carga de asoleamiento”, explica el arquitecto. Y, como parte característica de la arquitectura, se colocaron unos grandes

lugar de ‘encerrar’ al huésped en un hotel aislado del entorno, este inmueble busca lograr que disfrute del paisaje.

ZADÚN, A RITZ CARLTON RESERVE Creadores: Desarrollador: Grupo Questro. Arquitectos: Abax Arquitectos. Ubicación: Puerto Los Cabos, BCS. Inauguración: noviembre de 2019.

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GANADOR TURISMO

volados en color negro, que también reducen el impacto del Sol y, por tanto, el uso del aire acondicionado. El principal reto de la obra apareció por esta intención de respetar el medioambiente: había un arroyo que partía el desierto a la mitad, y que por ello podía provocar que el hotel se dividiera en dos polos. “Había que unirlos de alguna manera. Entonces, propusimos que el lobby principal del hotel fuera un puente que cruza el arroyo, y que la alberca principal fuera otro puente que cruza el arroyo. Su construcción fue la más complicada en términos del proceso constructivo, porque había que afectar lo menos posible el cauce del arroyo que pasaba por abajo, la vegetación y las características naturales”, cuenta Blasco. Ahora, el diseño del hotel se ha convertido en una ventaja en esta época de pandemia que ha puesto en jaque al turismo. Al estar basado en la exclusividad y el distanciamiento, Zadún –que todavía tiene límites establecidos por el gobierno en su ocupación máxima– se ha ido

HAY QUE PENSAR EN LA HOTELERÍA DE UNA MANERA DISTINTA. EL ALTO LUJO NO DEBE ESTAR BASADO EN LA OSTENTACIÓN, SINO EN HABITAR Y DISFRUTAR EL ECOSISTEMA.

recuperando en los últimos meses. “Cada suite tiene 70 metros cuadrados en interiores, pero todas abren hacia una terraza de otros 70 metros. Estás viviendo en suites de 150 metros cuadrados, muy privadas y muy abiertas”, señala el socio de Abax. El hotel espera marcar la diferencia dentro del sector en México. Para empezar, rompe con la arquitectura habitual en Los Cabos, “muy californiana, dirigida mucho a un mercado internacional, y que no necesariamente habla del lugar”. También “plantea un nuevo paradigma en cuanto al turismo de alto lujo en el país”, asegura el arquitecto, por lo que puede atraer a un visitante poco habitual en la zona, como el europeo o el asiático. Y por último, espera marcar una tendencia –que Blasco ve creciendo en el país, con este y otros proyectos– que represente la hotelería de una manera distinta y el lujo no como ostentación, sino como forma de “habitar y disfrutar el ecosistema”.

27 MESES FUE EL TIEMPO QUE LLEVÓ EL PROCESO DE CONSTRUCCIÓN.

SIETE HECTÁREAS. Las construcciones se espaciaron por todo el predio para respetar el entorno y permitir una mayor intimidad.

Pablo Blasco, socio de Abax Arquitectos.

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Industrial

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GANADOR VIVIENDA ECONÓMICA IDÍLICA ORIENTE ETAPA 6

UN MODELO A SEGUIR

Este desarrollo en la alcaldía Iztacalco apuesta por ofrecer servicios y opciones de movilidad a sus habitantes.

POR: José Ávila

a vivienda económica y de interés social fue, durante demasiado tiempo, sinónimo de desarrollos inmobiliarios alejados del centro de las ciudades, realizados con un diseño anónimo y con los servicios mínimos. Poco a poco, eso ha ido cambiando gracias a proyectos de éxito, como Idílica Oriente, ubicado en la alcaldía Iztacalco de la Ciudad de México. Por ejemplo, su etapa 6, ejecutada por la empresa Procsa, ofrece una alternativa habitacional integrada con el exterior de la zona, bien conectada y cercana a numerosos locales comerciales. “Estamos a media cuadra de la calzada Ignacio Zaragoza, a media cuadra del metro, a unos metros de avenida Churubusco y a 10 minutos del Aeropuerto Internacional de la Ciudad de México. Es un lugar en el que las condiciones estaban dadas para hacer un tipo de vivienda que es muy escasa”, destaca José Luis Mier, director de Operaciones de Grupo Procsa, que nació en 1960 y en los años 80 se especializó en vivienda. “Y Oriente 6 es la joya de la corona de este desarrollo, porque fue una de las últimas etapas en las que ya, por el éxito que ha tenido tanto social como comercial, pudimos ofrecer nuevos servicios”, agrega. Idílica Oriente es un proyecto emblemático de las nuevas tendencias dentro de este segmento. Las políticas anteriores de vivienda de la Ciudad de México impulsaron desarrollos fuera de la capital del país, lo que dio pie a muchos problemas de movilidad para los habitantes, que gastaban demasiado tiempo en los traslados hacia sus centros de trabajo. Debido a ello, los dos últimos gobiernos de la capital vieron la necesidad de cambiar el rumbo, y comenzaron a apostar por densificar el centro de la ciudad,

aprovechando los servicios ya existentes. “En este proyecto en particular, la alcaldía Iztacalco nos brindaba cierta oportunidad, porque hay muchas áreas que se están tomando como reconversión industrial. Son zonas que, para la vivienda, tienen un potencial muy grande porque están muy cerca de todas las colonias importantes de la Ciudad de México, con servicios y, sobre todo, opciones de movilidad”, explica José Luis Mier. Así nació Idílica Oriente, con el objetivo de “integrar una comunidad dentro de otra comunidad y que las personas que buscan viviendas de interés social puedan tener una vivienda más que digna en una zona más que digna y muy cerca de los centros de trabajo”, asegura el ingeniero. Por ello, la arquitectura se pensó para integrarse al entorno. “Es una forma cilíndrica y larga a la vez, es un proyecto muy bonito, pero que no se pierde dentro del resto de la comunidad, sino que sobresale. Si pasas por las calles aledañas volteas a verlo. Y

ÁREAS COMUNES. En una

nueva tendencia en el segmento, el proyecto incluyó zonas que mejoran la habitabilidad y la calidad de vida.

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hacia el interior, no nada más son edificios, sino que hay áreas comunes que te hacen sentir que estás dentro de espacios abiertos, no cerrados”, destaca el directivo de Grupo Procsa. Oriente 6 tiene áreas verdes, gimnasio, ludoteca y áreas recreativas, además de una zona comercial que sirve tanto a los habitantes de este desarrollo como a los vecinos del rumbo. Los responsables del proyecto destacan que la colaboración con los habitantes del lugar fue clave para ofrecer una vivienda adaptada a sus necesidades. “Dentro de la integración al entorno, tanto social como en la parte de cómo íbamos a responder para que el desarrollo de Oriente considerara a la colonia, se tuvieron reuniones tanto con dependencias [de gobierno] como con vecinos. Se intentó hacer obras de aportación, de mejora en parques y zonas ajardinadas, tratando de hacer la recuperación en toda esta zona. Aportamos juegos infantiles y se volvieron a colocar vallas de seguridad con la intención de que todos estos espacios se fueran rehabilitando para que las familias tuvieran estas zonas de esparcimiento”, explica, por su parte, Jesús Barrón, director de Diseño de Procsa. “Los mismos vecinos participaban y estaban al pendiente de lo que necesitaban, nos ayudaban a ser parte de este entorno y potencializar las áreas que ya existían”, agrega. El interior de los departamentos se planeó con la meta de ‘explotar’ cada metro cuadrado de construcción, coinciden ambos directivos. “Dentro del espacio que tenemos en la sala comedor, se entregó una superficie mayor respecto a lo que normalmente se entrega en la Ciudad de México, con la oportunidad y la versatilidad de que el cliente lo pueda adaptar a sus necesidades. Hoy, este tipo de espacios vienen muy bien con lo que estamos viviendo con la ‘nueva normalidad’ y la pandemia del coronavirus, donde requieres un espacio adicional para poder trabajar dentro de tu departamento”, comenta Barrón. Este desarrollo representó una inversión cercana a 85 millones de pesos, dice José Luis Mier. “Fue una etapa que, aproximadamente, realizamos entre 10 y 11 meses y entre otros nueve y 10 meses para la comercialización. En todas las etapas, la comercialización ha ido a la par, incluso en una de ellas, las ventas

IDÍLICA ORIENTE ETAPA 6 Creadores: Grupo Procsa. Ubicación: Iztacalco, Ciudad de México. Inauguración: 2019

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iban por delante. Ha sido un producto muy exitoso. No hemos tenido ningún problema en cuanto a la obra o a que la comercialización bajara, incluso durante la pandemia”, afirma. El directivo destaca que Grupo Procsa tienen su propio equipo de ventas, es decir, no subcontrata esta parte del trabajo. “Parte de la labor que hacemos es asesorar a nuestros clientes, de acuerdo al tipo de trabajo e ingreso que tienen, sobre cuál es el mejor esquema de crédito que les conviene, incluso los ayudamos a tramitar créditos en el Infonavit, FOVISSSTE o con los bancos”, subraya. Los departamentos de 54 metros cuadrados de Idílica se comercializaron en 850,000 pesos. Los de la etapa 6 se situaron por encima de esa cifra, en 1.4 millones de pesos, porque son más grandes, de 65 metros cuadrados. “Y ya no hay”, asegura Mier. De hecho, dice, el éxito de Oriente 6 ha sido tal que “a raíz de nosotros, otros desarrolladores están tratando de imitar tanto el prototipo como las fachadas”, comenta el directivo de Procsa.

RETOS E INNOVACIÓN En la Ciudad de México, alcaldías con mucha población, como Iztapalapa e Iztacalco, enfrentan problemas con servicios, como el suministro de agua. Por ello, para obtener la licencia de construcción, Procsa tuvo que realizar algunas obras de mitigación. “El reto más difícil fue la parte de servicios. La parte del subsuelo no resultó tan complicada. Tuvimos algunos retos de ingeniería, pero nada que pudiera ser complicado. La parte del proceso constructivo fue un proceso tradicional con la nueva normatividad de la Ciudad de México (por los sismos de 2017)”, recuerda José Luis Mier. Explica que para lograr la autorización del proyecto, además del pago de derechos que corresponde a la actividad, se realizaron algunas medidas de mitigación. “No es dinero lo que damos los desarrolladores, sino que son obras por el valor de lo que tenemos que pagar”, añade. “Entonces, para que nos fueran dadas las facilidades, hicimos una serie importante de obras de drenaje sobre Ignacio Zaragoza y Río Churubusco, y

UN EJEMPLO. Los

responsables de la obra afirman que el proyecto se ha convertido en un modelo a seguir para la industria.

de sustitución de agua potable. Lo más importante es que compramos y donamos al gobierno de la Ciudad de México un terreno grande sobre Zaragoza e hicimos la perforación de un pozo para extraer agua potable”, detalla. En lo que respecta a la cimentación, el experto destaca el empleo de un sistema de compensación, sumando lo que era un muro Milán como protección a las colindancias. “Cada una de estas etapas iba desarrollándose cuidando y vinculando los elementos que teníamos y aprovechando los que existían para que fuera parte integral de nuestra cimentación”, explica el director de Diseño, Jesús Barrón. En cuanto al uso de la tecnología, todos los sectores de la industria buscan hoy integrar procesos sustentables y de cuidado ambiental en sus proyectos. Oriente 6 no fue la excepción. “Empezamos a implementar una práctica de cimbrado que era autoajustable, y eliminamos así el uso de cimbras de madera. También se empezó a implementar el reúso de materiales dentro de la obra para reocuparlos en el mismo proceso. Se buscó que fuera un proceso muy sistemático y bien controlado, logrando abatir tiempos y consiguiendo eficiencia en la propia construcción de la obra”, detalla el también arquitecto.

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IDÍLICA ORIENTE ETAPA 6 ganador en la categoría:

VIVIENDA ECONÓMICA Y DE INTERÉS SOCIAL

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CASA COVA ganador en la categoría:

VIVIENDA MEDIA Y RESIDENCIAL

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GANADOR VIVIENDA RESIDENCIAL CASA COVA

UN MARCO PARA EL MAR

Esta casa de descanso para dos familias enfrentó el desafío de lograr que su cercanía con la costa del océano Pacífico fuera un deleite y no un riesgo. POR: Fernanda Hernández

l mar de Puerto Escondido es solo para valientes. Este destino de la costa de Oaxaca es muy apreciado por los amantes del surf, quienes acuden a playas como Zicatela, para montar algunas de sus grandes olas que, al igual que en otros destinos del océano Pacífico, imponen respeto por su fuerza. Su movimiento marcó el diseño de Casa Cova, un proyecto residencial que se ubica justo a 70 metros de la costa en esta localidad mexicana. “Lo que era fuerte e impactante era tanto ver el poder del mar como oírlo. Entonces, lo primero que se nos vino a la

mente hacer fue enfatizar esta experiencia directa sensorial, tanto de la vista como del oído, y hacerle un homenaje”, explica el arquitecto Alfonso Jiménez, del despacho anonimous con sede en Querétaro. Casa Cova, que está pensada como una residencia de vacaciones para dos familias, se encuentra dispuesta en un terreno de 100 metros de largo por 35 de ancho. “Al tener un terreno tan largo, surgió la idea de enmarcar el mar. ¿De qué manera, a través de los diferentes espacios, podíamos enmarcar esas experiencias que se tienen con el mar?”, cuenta. Responder a la pregunta enfocó todo el trabajo realizado con este desarrollo.

ARQUEOLOGÍA MODERNA.

Las dos grandes inspiraciones de la casa fueron el sitio arqueológico de Mitla y una obra del japonés Tadao Ando.

FOTOS: CORTESÍA

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Y aunque esta cercanía con el mar ofrecía una vista espectacular, no venía sin riesgos. En Puerto Escondido ocurre un fenómeno llamado ‘mar de fondo’, que consiste en un oleaje largo y continuo generado por las tormentas y que se desplaza a lo largo del Pacífico. Esto causa olas muy grandes, un aumento del nivel del mar y marejadas, y puede provocar inundaciones y que las playas prácticamente desaparezcan por momentos. Ante esta situación, “hubo que subir el terreno un metro y medio”, explica Jiménez. Esta decisión se vio acompañada de dos estrategias más para contrarrestar el efecto en la entrada principal y el acceso. “Con el mar queríamos tener una relación más suave, más sutil con la arena. Eso nos permite que, con los muros que enmarcan el mar y la jardinería, que es totalmente endémica, se trabaje de una manera mucho más en talud”. Por ejemplo, para la entrada, y aprovechando que la vivienda está dividida para dos familias, se creó una doble entrada con escalinatas, “lo que permite una entrada más poderosa que enfatice el desnivel y que recuerda las construcciones prehispánicas”, destaca el arquitecto. La casa está dividida en dos partes principales: la primera es un área común central grande, y la segunda se compone de dos brazos paralelos ubicados al costado del terreno, y que albergan las suites privadas. Cada uno de los pabellones consiste en tres suites, y cada suite principal tiene su propia vista enmarcada del horizonte del Pacífico. “Toda la parte central la consideramos para que las familias se conectaran, y toda la parte frontal es esta alberca que se conecta (...) y que crea un gesto suave entre la división de los dos programas. Al final, rematamos con la palapa, que es la parte social”, detalla Jiménez. Para lograr que el espacio social, que se encuentra al aire libre, tuviera una temperatura confortable sin el uso de aire acondicionado, se emplearon dos estrategias. La primera fue el uso de la palapa, con un

INTEGRACIÓN. Los

arquitectos optaron por un diseño sustentable que utilizara los elementos de la zona.

CASA COVA Creadores: anonimous. Ubicación: Puerto Escondido, Oax. Inauguración: 2019

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GANADOR VIVIENDA RESIDENCIAL

sistema constructivo de cobertura regional hecho de hojas secas de palmera. Esto ayuda a bajar las temperaturas altas a solo 23 grados, proporcionando sombra y espacio para que el calor salga a través de la parte superior de la estructura. La segunda fue hacer perforaciones en el muro de concreto, lo que permitió además tener “una fachada más interesante”, de acuerdo con el arquitecto. Por último, cada uno de los dos pabellones fue diseñado con dos suites principales y una vista enmarcada hacia el mar. La tercera suite de cada división posee un patio privado que permite realizar otras actividades o pasar tiempo a solas en un espacio abierto.

TRADICIÓN Y VANGUARDIA Mitla, un sitio arqueológico mixteco y zapoteco localizado a 40 kilómetros de la ciudad de Oaxaca, fue una de las principales inspiraciones para el equipo que diseñó Casa Cova. “Nos enamoramos de los patios y de la profundidad que tienen los espacios, porque son muros muy largos, porque están contenidos”. La fuerza del muro interesó especialmente a los arquitectos, así como la relación con los patios exteriores. Otra característica de Mitla que les llamó la atención son los cambios de altura en las cámaras, unos de los pocos espacios interiores que siguen en pie en la construcción histórica. “Jugaban con las texturas de una manera muy interesante. Los basamentos de doble altura normalmente eran espacios con texturas mucho más suaves: del ojo hacia arriba, eran texturas con un trabajo increíble en piedra”, recuerda el arquitecto. Así, trataron de transportar este juego de texturas a Casa Cova, con la combinación de unas más sencillas y otras más expresivas. “Decidimos colar el concreto con cimbras de duela de pino de primera. De hecho, mezclamos duela de pino de primera y de segunda, para tener diferentes tipos de texturas y entonces enriquecer la textura del muro”. La casa también ‘copió’ de Mitla el cambio de alturas en las habitaciones principales. Y la luz de la playa, bastante intensa la mayor parte del año, también permite tener un juego de texturas muy rico, añade Jiménez. La otra inspiración principal fue la Casa Wabi, obra del arquitecto japonés Tadao Ando, premio Pritzker de

HOMENAJE AL MAR. El

diseño de la casa se planteó en función de su ubicación y del objetivo de resaltar la relación con el entorno natural.

Arquitectura en 1995, y localizada también en Puerto Escondido. “Allí, los muros también juegan un papel sumamente importante, aunque aquí el muro es paralelo al mar, entonces, las relaciones son diferentes”, dice Alfonso Jiménez. “Cuando nosotros lo trasladamos a la casa, quisimos hacer lo contrario: generar perpendiculares que te rescaten la relación que comentaba al principio, de engrandecer el mar, de hacerle un homenaje”. Los arquitectos no solo eligieron utilizar concreto por el tipo de texturas y acabados que otorga, sino por el bajo nivel de mantenimiento que requiere. Otro material que se utilizó en la construcción es el hueso de palma, habitual en las construcciones de las comunidades vecinas a Puerto Escondido. Se usó en dos sitios muy específicos: los patios privados de las habitaciones, donde están las regaderas exteriores; y un capuchón que se encuentra en el exterior de las habitaciones. El despacho anonimous se encargó del proyecto completo de la casa, que fue construida entre 2016 y 2019. Realizaron desde el diseño arquitectónico hasta el interiorismo, pasando por el paisajismo. En los dos últimos casos, también respetaron y emplearon los materiales de la zona. Finalmente, en el caso de la decoración interior, destacan los detalles de madera de parota, la madera típica de esa costa de México. Y para el paisajismo de los jardines, se utilizaron en su mayoría plantas endémicas, como la tortuguilla, y una parota que estaba en el terreno desde el inicio de la construcción.

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INNOVACIÓN EN LAS CADENAS DE SUMINISTRO FORTALECE LA ECONOMÍA GLOBAL Ante un 2020 retador, las tecnologías innovadoras se han posicionado como la pieza clave para la resiliencia de los centros de trabajo, desde los corporativos hasta los manufactureros.

L FOTO: SHUTTERSTOCK

a pandemia que enfrenta el mundo en la actualidad ha dejado varias enseñanzas para todas las empresas e industrias. Por ejemplo, el distanciamiento laboral ha evidenciado las ventajas de la transformación digital. Así lo aseguró Roland Busch, Deputy CEO de Siemens AG, durante su participación en el encuentro Industrial Transformation México (ITM). En su conferencia titulada “Tecnología, Personas, Mentalidad - Transformando el funcionamiento de las industrias”, el ejecutivo expuso que la necesidad de responder a la pandemia ha impulsando tendencias como el trabajo flexible y, con ello, se ha

acelerado la adopción de soluciones digitales en las empresas. En las fábricas, el reto implicó flexibilizar y digitalizar sus procesos para poder monitorear e inspeccionar, de manera remota, las máquinas del sitio. De este modo, las soluciones digitales de gestión remota y las herramientas de automatización juegan un papel importante para que los centros manufactureros mantengan sus operaciones. Un reto de para fortalecer la economía Busch resaltó la importancia de la resiliencia de la cadena de producción para la reactivación económica. Por ello, el nuevo desafío

“La pandemia nos demostró que nuestras cadenas de suministro son vulnerables y por ello, tenemos que pensarlas de una manera diferente”.

a considerar es romper los paradigmas que rigen en las manufactureras y sus líneas de suministro. En este punto, el líder Global de Siemens AG urgió a reorientar los propósitos de la adopción tecnológica. Consideró que es necesario pasar del enfoque de mera habilitación de conexión para los consumidores a poner en marcha soluciones que generan un impacto en las industrias y sus infraestructuras. Además del cambio de visión en el propósito de las soluciones, también se debe considerar el fortalecimiento de las cadenas de suministro mediante una producción local y cercana al cliente final. Busch explicó que otra enseñanza que deja la empresa a la industria es que no se puede depender de los productos que se producen en lugares únicos, por lo que: “Las naciones exportadoras fuertes, como México, necesitan un nivel aún mayor de flexibilidad, competitividad y una mayor integración de las tecnologías digitales”. NATIVE AD

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CATEGORÍA: INTERIORISMO JLL MÉXICO

CÁLIDO E INTELIGENTE

JLL México tenía una misión: reflejar en sus oficinas las tendencias globales de espacios corporativos, pero sin olvidar la satisfacción de sus colaboradores y de sus clientes. POR: Zyanya López

MATERIALES. El uso de madera y mármol dio un toque orgánico y cálido al espacio cuyo diseño es funcional e innovador.

uando las puertas del elevador se abren, un muro curvo de video atrae inmediatamente la mirada de los visitantes que arriban a la sede de JLL en la Ciudad de México. El espacio multimedia, en el que se muestran las oportunidades a las que pueden acceder quienes deciden hacer negocios con la firma, es parte de una pequeña sala de juntas que logra obtener privacidad al desplegarse una cortina plateada traslúcida. Este uno de los elementos que muestra la perfecta integración entre la tecnología y la funcionalidad que existe en las nuevas oficinas de la empresa de servicios inmobiliarios comerciales, un objetivo

que los directivos buscaron cumplir en 2017, cuando decidieron reflejar en su lugar de trabajo las tendencias mundiales de ocupación de los espacios corporativos. Jones Lang LaSalle (JLL) México querían mejorar y satisfacer las necesidades de los clientes y los colaboradores. Por eso, sus directivos levantaron el teléfono para contactar a Gensler, la compañía global de diseño y arquitectura que sobresale en el mercado por su experiencia y su conocimiento de las tendencias internacionales del mundo laboral, y por su capacidad de adaptarlas a las necesidades locales. “La razón por la que nos buscan es por la investigación que hemos hecho en todos los sectores de diseño de oficinas”, dice Arturo Beltrán, líder de proyectos de Gensler. “Para esta remodelación, ellos quisieron que nos enfocáramos en los diseños que se iban a volver tendencia”. Así, con ayuda de la firma de diseño, JLL México inició su camino en el desarrollo de un espacio que contribuyera al bienestar de los empleados y, a su vez, generara un impacto en el desarrollo de los negocios, promoviendo la colaboración y aumentando la productividad laboral.

ORGÁNICA, TECNOLÓGICA Y FUNCIONAL La labor de la firma de diseño corporativo consistía en remodelar el lugar de trabajo y convertirlo en un espacio elegante, funcional, tecnológico, innovador, original y en el que resaltara un aspecto orgánico y cálido. Por eso, de acuerdo con Beltrán, decidieron que la decoración estuviera hecha FOTOS: CORTESÍA

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de materiales naturales, como la madera y el mármol. “Como firma, uno de nuestros objetivos es buscar proveedores locales, incluso que sean de la misma ciudad, por temas de sustentabilidad. Aunque no nos limitamos, sabemos que si la disponibilidad de materiales en una zona específica no es la que necesitamos para el proyecto, entonces nos expandimos”, refiere. Para las oficinas de JLL México, la mayoría de los materiales que se utilizaron son nacionales. Sin embargo, casi todo el mobiliario es importado. La remodelación de las oficinas de la inmobiliaria tenía un objetivo: implementar el modelo llamado JLL Future of Work, un esquema de trabajo que ya estaba activo en el mercado global y que consiste en la creación de espacios laborales tecnológicos y ergonómicos que garanticen el confort de los colaboradores. Esto implicaba una buena iluminación, la instalación de pantallas para facilitar las actividades a distancia y la identificación de lugares especialmente destinados para el intercambio de ideas y el aumento de la productividad del equipo. “En cuanto a la tecnología, nos pidieron que usáramos lo que estuviera a la vanguardia en cuanto a los sistemas de reservación de salas de reuniones. En la iluminación, aunque no está automatizada, nos encargamos de que fueran lámparas ahorradoras de energía y que dieran la cantidad de luz necesaria para cada uno

JLL MÉXICO Creadores: Gensler. Ubicación: Ciudad de México. Inauguración: 2018

PRESENTADO POR:

CONTACTO. En un

contexto en el que la conectividad es clave, las salas de junta tienen equipos para facilitar las videollamadas.

de los espacios, lo mismo con la temperatura”, detalla Arturo Beltrán. El líder de proyectos de Gensler dice que, además del videomuro que se encuentra en la entrada de las oficinas, en las salas de junta también hay pantallas y equipos tecnológicos que permiten a los colaboradores hacer videollamadas con mayor facilidad. Otro elemento de innovación que se destaca en el inmueble está en las oficinas que conforman la fachada del edificio de JLL México. El deseo de los directivos de la firma inmobiliaria era mantenerlas pero darles vida, ya que 80% del tiempo están vacías debido a que sus inquilinos pasan la mayor parte de su horario laboral visitando clientes. “Fue un reto, pero logramos que estos espacios fueran multifuncionales”, cuenta Beltrán. En estas oficinas, los escritorios fueron sustituidos por mesas de trabajo para cuatro o seis personas, dependiendo del espacio disponible. Así, cuando los usuarios de los espacios están presentes, pueden trabajar ahí sin problema. Pero cuando se van, hay unas zonas en donde pueden guardar sus objetos personales. “Las puertas de estos muebles se cierran y, automáticamente, las oficinas se vuelven salas de juntas. Así, el espacio se aprovecha y, desde fuera, la actividad se puede visualizar constantemente”, explica el especialista.

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CATEGORÍA: URBANISMO

Lograr esta unión de tecnología y funcionalidad no fue sencillo. El representante de Gensler asegura que, como sucede con muchos de sus clientes, JLL México tenía claro que era importante implementar las herramientas tecnológicas más innovadoras del mercado. Pero elegir lo más puntero no siempre es lo más idóneo. Beltrán explica que, además de rebasar el presupuesto establecido por los clientes, lo más caro no siempre es lo más conveniente, ya que hay equipo que ofrece el mismo nivel de servicio, pero a precios más accesibles, lo cual significa un ahorro relevante que permite invertir en otros aspectos de la remodelación. “Ellos querían invertir más para ser más llamativos. Pero estábamos en un punto donde había que escoger materiales por costo, pues su procedencia salía del presupuesto”, menciona Beltrán. “El problema no es que inviertan, sino que, muchas veces, el cliente no lo aprecia porque no lo diferencia, entonces, se vuelve un gasto obsoleto”.

CONFIANZA EN EL EQUIPO La relación entre ambas compañías no es nueva. Gensler ha sido parte del portafolio de los despachos de arquitectura que ofrece la empresa inmobiliaria a sus clientes. Ahora, la sinergia era diferente. Sin embargo, la confianza y la comunicación que ya se había generado anteriormente facilitó el proceso de remodelación que inició con una reunión de trabajo. “Les pedimos que nos hicieran una lista de sus necesidades, necesitábamos entender cómo era su operación día a día y lo que querían modificar. Para nosotros, además de las tendencias, es importante entender las expectativas del cliente, así empatamos ambas cosas y entregamos un mejor resultado”, explica Beltrán. Después de un intercambio de ideas, el equipo creativo de Gensler se puso a trabajar en un par de propuestas, totalmente opuestas entre ellas: una con diseño más cosmopolita y otra apostando a lo orgánico. La segunda fue la elegida por JLL. Arturo Beltrán recuerda que, cuando presentaron los modelos de diseño, se llevaron una gran sorpresa, pues ese día –ya con el trabajo en mano–, los directivos de

la inmobiliaria externaron que estaban por experimentar un cambio de imagen y de branding en la empresa, y que su propuesta encajaba perfectamente con las modificaciones. “Esto nos sorprendió”, menciona el directivo. “Siempre es importante que [los clientes] nos den toda la información para trabajar, que nos muestren todos los cambios que quieren hacer. Este concepto encajó perfecto sin necesidad de que conociéramos su plan desde el día uno, pero pudo haber sido todo lo contrario. Afortunadamente, la confianza que hay en los equipos permitió que ellos nos dirigieran a tal grado de que nosotros lográramos plasmar lo que necesitaban”. Y funcionó. El proyecto final, que tuvo un costo de 1,500 dólares por metro cuadrado, ha sido reconocido nacional e internacionalmente. En 2019, las nuevas oficinas de JLL México –que llevaron 10 meses de trabajo– recibieron el premio de Diseño Latinoamericano que otorga la Asociación Internacional de Diseño Interior (IIDA, por sus siglas en inglés), debido

a que representan un alto nivel de creatividad y originalidad. Pero el reconocimiento más importante fue el que realizaron los mismos colaboradores. De acuerdo con Arturo Beltrán, las nuevas oficinas significaron un cambio de 180 grados en la cultura laboral, pues se fortaleció la unión y la colaboración entre el personal. El equipo desarrolló nuevas políticas de comportamiento y de uso de espacios. Además, al tener áreas más cómodas, la productividad se elevó considerablemente, aunque el directivo no señala cifras concretas. “Solo hemos recibido comentarios positivos por cómo quedó el lugar y la flexibilidad que otorga el espacio, la iluminación natural y artificial resolvió muchos problemas. Los colaboradores se han adaptado muy bien a la nueva manera de trabajar, pueden tener juntas o pueden estar en un espacio privado, todo en el mismo lugar. Además, la calidez de los materiales vuelve acogedor el lugar, lo que también agradecen los visitantes. El resultado final fue exitoso”, afirma el líder de proyectos de Gensler.

COLABORACIÓN. El equipo de Gensler realizó un proyecto con espacios funcionales, para trabajo individual y en equipo.

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EQUIDAD E INCLUSIÓN: PRIORIDADES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Con el programa B-NOW, Bristol Myers Squibb (BMS) está impulsando el liderazgo de las mujeres y fomentando el desempeño empresarial con una visión de diversidad de género.

FOTO: CORTESÍA

esde hace tres años, la biofarmacéutica puso en marcha la iniciativa Bristol Myers Squibb Network of Women (B-NOW) para promover que tanto mujeres como hombres cuenten con las mismas condiciones y oportunidades para su contratación y crecimiento profesional, una de las más grandes prioridades a nivel organizacional. Como explicó Sandra Ramírez, directora general de la multinacional, B-NOW forma parte del esquema People and Business Resource Groups, un compromiso con la cultura de equidad que fomenta el cumplimiento de la misión de la compañía en beneficio de los pacientes. “La brecha de género en el mercado laboral es todavía significativa. 45% de las mujeres en edad productiva trabajan, en comparación con el 77% de los hombres, una de las cifras más bajas entre los países de la OCDE. Y de acuerdo con el INEGI, dos de cada 10 mujeres ganan menos que los hombres. Estas cifras reflejan que todavía hay mucho por hacer”, afirmó la ejecutiva.

BMS México ofrece un programa de contratación y desarrollo para hombres y mujeres.

Por ello, agregó, en BMS México “estamos movilizándonos, de manera muy rápida y eficaz, para que más mujeres tengan oportunidades de ocupar posiciones de liderazgo”. Actualmente, su comité operativo está conformado por mujeres en un 56%. Además, la compañía ofrece un programa muy robusto de contratación y desarrollo, tanto a mujeres como hombres, en condiciones de igualdad de oportunidades de crecimiento profesional y beneficios como: horarios

“Estamos convencidos de que si queremos tener a las mentes más brillantes, creativas e innovadoras, es necesario promover y propiciar el crecimiento de todos”. Sandra Ramírez, directora general de Bristol Myers Squibb.

y vacaciones flexibles, home office y ausencia por maternidad extendida. Al respecto, Ramírez expresó que un espacio para trabajar diverso significa colaboradores felices, dificultades enfrentadas desde distintas perspectivas, múltiples caminos para la creatividad, nuevas visiones sobre las oportunidades y retos que se presentan, así como ingresos más altos debido a la innovación. “Continuar promoviendo la diversidad, equidad e inclusión es un compromiso de todos. Seamos congruentes en nuestras acciones en beneficio de la sociedad, celebrando la diversidad y reconociendo el valor de la inclusión, tanto en el ámbito personal como profesional. Nosotros fomentamos políticas laborales que eliminan cualquier acción de discriminación”, concluyó la directora general.

En México, las mujeres ocupan apenas el

7.5% de los Consejos de Administración en las empresas, debajo del 20% (promedio) en los países de la OCDE.

Fuente: World Economic Forum

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RECONOCIMIENTO: OBRA SOCIAL

OBRAS CON CAUSA

Tres iniciativas empresariales que permitieron atender la demanda creciente de servicios médicos durante la emergencia sanitaria. POR: Expansión

a pandemia de coronavirus ha transformado, radicalmente, la manera en la que vive y se relaciona la sociedad. En paralelo, los gobiernos, organizaciones y empresas han buscado la forma de contribuir a tratar a las personas contagiadas y apoyar al personal médico de salud que, a falta de una vacuna, dedica sus esfuerzos a aliviar los síntomas de la enfermedad en quienes la sufren para lograr que sobrevivan. Como parte de esta misión, alrededor del mundo se desplegaron iniciativas sin ánimo de lucro en las que se incluyeron la modificación de espacios o instalaciones médicas para dar mayor capacidad de atención al sector médico. En México destacaron algunas propuestas que, por su impacto, fueron reconocidas dentro del certamen de la ‘Obra del Año 2020’. La configuración del Centro Citibanamex en la Ciudad de México es una de ellas. En abril, el centro de eventos más grande de América Latina se convirtió en una unidad temporal de atención al covid-19 que, hasta inicios de noviembre, permitió atender a más de 3,400 pacientes y evaluar a 5,700 personas antes de que presentaran síntomas graves. Este esfuerzo permitió tener libres 37,000 camas en hospitales permanentes. Para lograrlo, unieron esfuerzos el grupo Sumamos X México, formado por Fundación Carlos Slim, Fundación Telmex-Telcel, Fundación Inbursa, CIE (Corporación Interamericana de Entretenimiento), Walmart, Bimbo, Barcel, Fundación Sertull, Citibanamex, Fundación Alfredo Harp Helú, Fundación Coca-Cola, Coca-Cola FEMSA, Codere, HSBC, Coppel, Grupo Infra y Takeda; en coordinación con las autoridades de salud de la Ciudad de México y la Facultad de Medicina de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM).

Juntos, en tan solo 20 días, lograron hacer desde los planos arquitectónicos para la instalación hasta la puesta en operación en los más de 53,000 metros cuadrados del inmueble. La infraestructura hospitalaria fue de 574 camas, áreas de terapia intermedia e intensiva, comedores, dormitorios y baños para personal médico, además de salones de capacitación. Grupo Modelo es otra compañía que realizó obras para ayudar durante la contingencia sanitaria. La empresa donó la construcción de un Módulo Hospitalario Temporal en Tijuana, Baja California, dentro del predio del Hospital General Regional Nº 1 del IMSS, con el objetivo de atender a pacientes contagiados de covid. La unidad fue diseñada con áreas de estabilización, hospitalización con capacidad para 60 camas y un espacio de servicios médicos atendido por personal de salud con especialidad en enfermedades respiratorias.

BANAMEX. En las zonas

de atención a pacientes se instalaron sistemas como lámparas con filtros UV dentro de los ductos de aire acondicionado para disminuir la propagación del virus.

FOTO: JON HALTY

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574 CAMAS

INTEGRARON

LA INFRAESTRUCTURA HOSPITALARIA EN EL CENTRO CITIBANAMEX.

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IKEA Foundation –el brazo social de la firma sueca que en octubre inició operaciones comerciales vía online en México–, en colaboración con la organización Better Shelter, donó 50 refugios temporales en el Estado de México y en la capital del país para que fueran operados atendiendo a necesidades específicas de la zona. Las unidades consisten en un modelo para armar que puede ser usado como sitio de descanso para profesionales de la salud, consultorios o módulos de primer contacto para personas contagiadas. La estructura fue entregada en dos paquetes planos que contienen todas las herramientas necesarias para su instalación, que requiere a solo cuatro personas para completar el armado en máximo seis horas, sin uso de electricidad. Cada uno mide 17.5 metros cuadrados y está fabricado con acero que se ancla al suelo, tiene un revestimiento de paneles de plástico semiligero que puede ser cortado para adaptaciones y recibe energía a través de un panel solar. Con estas iniciativas empresariales el diseño demuestra, más que nunca, su aporte a la sociedad en crisis como la que se vive en la actualidad.

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I N FO R ME ENERGÍA

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APUESTAS. La

refinería es uno de los proyectos estrella del gobierno. Otros países exploran nuevas tecnologías.

RESISTIRSE AL CAMBIO

ADEMÁS VOLVER A INVERTIR La pandemia afectó las inversiones de Naturgy, pero ya prepara nuevos proyectos. P. 158

El mundo mira hacia las energías limpias y la transición energética, pero México se aferra a Dos Bocas.

FOTO: ARCHIVO OBRAS / DIEGO MACÍAS

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I N F O R M E

EN DIRECCIÓN CONTRARIA

Mientras la construcción de la refinería de Dos Bocas, en Tabasco, sigue su curso, el mundo atraviesa una tendencia hacia el cierre de refinerías, agudizada por los efectos de la pandemia de covid-19 sobre la demanda global de petrolíferos. POR: Diana Nava

l gobierno de México parece no haber elegido el mejor momento para construir una nueva refinería. Mientras la construcción de Dos Bocas avanza, otros complejos de refinación a nivel mundial han comenzado a interrumpir sus operaciones de manera temporal o permanente. La baja demanda de hidrocarburos generada por la pandemia de coronavirus aceleró el proceso de transición energética y compañías internacionales –como las gigantes Shell y BP– han tomado la decisión de cerrar o transformar sus activos productores de gasolinas y otros petrolíferos. La holandesa Shell anunció en agosto el cierre permanente de una de sus refinerías ubicada en Singapur, uno de los dos únicos complejos de refinación que tenía el país asiático y que ya permanecía cerrado desde mayo pasado a falta de demanda. La petrolera decidió optimizar su cartera de activos como una medida de resiliencia financiera y como parte del proceso de transición energética. Shell convertirá el complejo en una terminal de importación, un proceso que la compañía había considerado, pero que fue acelerado por la pandemia de coronavirus. “Este movimiento fortalecerá aún más la capacidad de recuperación financiera de la compañía en medio de los cambios y desafíos significativos en la industria global de refinación y el cambio a la nueva normalidad provocada por la pandemia de covid-19”, señala un comunicado de la división de Shell en Filipinas.

DESBALANCE.

La pandemia ha mermado la demanda de hidrocarburos e incrementado los inventarios.

La mayor parte de las refinerías a nivel mundial han anunciado una baja en su capacidad de producción durante la pandemia, como respuesta a la fuerte contracción de los márgenes de refinación de los últimos años, que se agudizaron aún más con los bajos precios del crudo y la disminución histórica en la demanda de hidrocarburos, estimada en cerca de 30%. En octubre, la británica BP anunció el cierre de su refinería en Kwinana, en Australia. El complejo ya no era financieramente viable y los movimientos en el mercado internacional aceleraron el cese de las operaciones, según reportan medios locales. En su lugar construirá una terminal de importación que abrirá en 2022. También en Australia, la compañía Viva Energy ha comentado que su refinería ubicada en Victoria podría cerrar de manera permanente a raíz de las grandes pérdidas causadas por el colapso en las ventas tras las restricciones para contener los contagios de covid. El posible cierre de la planta ha dejado en duda el futuro de cerca de 700 trabajadores, lo que ha llevado a la compañía y al gobierno a negociar un posible acuerdo de coinversión y así evitar el cierre. Y todo indica que los cierres continuarán. La consultora Wood Mackenzie, especializada en energía, estima que casi 10% de las refinerías en Europa –que implica cerca de 1.4 millones de barriles de capacidad diaria– podrían finiquitar sus operaciones durante los próximos tres años. “Estamos en un periodo de baja demanda por el covid-19. No se espera que

FOTO: ALEXANDRE MENEGHINI / REUTERS

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I N F O R M E INVERSIÓN. El costo

de la refinería superará el presupuesto inicial de 8,000 millones de dólares.

la demanda de combustible para aviones regrese hasta 2024. Los márgenes de refinación están sufriendo. Por lo tanto, cerrarán pequeñas refinerías hasta que la industria se recupere por completo”, dice Yousef Alshammari, director de CMarkits, firma global de investigación de mercados petroleros con sede en Londres. La crisis de coronavirus está acelerando el proceso que ya habían iniciado algunas petroleras a nivel mundial en víspera de la transición energética, el mayor uso de energías provenientes de fuentes renovables y la probabilidad de que la demanda de petróleo e hidrocarburos toque su punto máximo en los próximos 20 años. La refinación, coinciden los especialistas consultados, nunca ha sido un negocio con altos márgenes de ganancia y la emergencia sanitaria le ha quitado aún más el atractivo: además de una baja en la demanda, la pandemia ha dejado un exceso de inventario. “Esto ya estaba ocurriendo [el cierre de refinerías] por temas de cambio climático y las condiciones de evolución tecnológica. Pero la pandemia está exacerbando esta condición y la está haciendo más intensa”, dice David Rosales, consultor especializado en temas de refinación y funcionario de la Secretaría de Energía durante la pasada administración federal.

Pese a esto, el gobierno actual ha defendido la construcción de la refinería en Tabasco, cuya puesta en marcha está programada para julio de 2022. En su última comparecencia ante senadores, el 26 de octubre, Rocío Nahle, la máxima responsable de la política energética, reiteró que con el nuevo complejo el país conseguirá tener más soberanía en combustibles, para así seguirles el paso a países como China, India, España, Japón y Estados Unidos. Pero compañías de estas naciones también están finiquitando las operaciones en algunas de sus plantas. “Ya se están cerrando refinerías en todo el mundo, eso le agrega una interrogante adicional de por qué el Estado mexicano va asumir riesgos en una actividad que está en declive y en potencial de obsolescencia”, afirma Francisco Monaldi, académico y director del Programa Latinoamericano de Energía del Instituto Baker de la Universidad Rice, en Texas. Marathon Petroleum, por ejemplo, cerrará de manera definitiva dos de sus plantas en Estados Unidos –una en California y otra en Nuevo México–, como parte de la estrategia de la compañía para aumentar su rentabilidad tras los estragos sufridos por la pandemia. También, en agosto, Phillips 66 anunció que en 2023

10%

DE LAS REFINERÍAS EN EUROPA PODRÍA CERRAR EN LOS PRÓXIMOS TRES AÑOS.

1.4

MILLONES DE BARRILES DE CRUDO SUMARÁ CHINA A SU CAPACIDAD ACTUAL DE REFINACIÓN.

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cerrará una de sus refinerías ubicadas en Santa María, California. Medios locales reportan que la decisión tiene como base los cambios recientes en las condiciones del mercado y la inviabilidad económica para continuar con el proyecto. En Japón, JXTG Nippon Oil & Energy, la compañía de energía más grande del país, cerrará las operaciones en una de sus refinerías ubicada en Osaka, en búsqueda de convertir el complejo en otro activo que empate más con su estrategia de negocio a largo plazo. Pero también hay otras naciones que, al igual que México, aún quieren sumar al negocio de producción de petrolíferos: China sigue con fuertes inversiones en nuevas sedes de refinación. Actualmente, ese país construye al menos cuatro proyectos que, en conjunto, sumarán una capacidad de procesamiento de 1.4 millones de barriles de crudo. Los analistas apuntan que la tendencia de cierre de estos complejos obedece a dos factores principales: algunas instalaciones se han topado con el fin de su ciclo de operación y compañías se han percatado de que no es viable continuar con la operación de ciertos complejos debido a la baja demanda, que podría no recuperarse hasta dentro de un par de años. Un factor importante en el cierre, dice Rosales, también ha sido el próximo desuso de algunos productos de la refinación, como el combustóleo. Y esta ola de cierres continuará, dicen los entrevistados, como parte de las medidas que impulsarán las compañías para fortalecer sus finanzas debilitadas por la

recesión económica global y para aumentar la resiliencia de sus activos.

¿TODO LISTO PARA 2022? El gobierno federal se ha puesto una meta muy alta para la construcción de lo que se ha convertido en el proyecto insignia del sexenio: la refinería debe quedar lista en julio de 2022 y sin sobrepasar el costo estimado de 8,000 millones de dólares. Esto último ya se rompió. En octubre, Octavio Romero Oropeza, director de Pemex, dio a conocer que el costo de la obra ya ascendió a 8,900 millones de dólares, debido a la adhesión de una planta eléctrica, transporte de gas y un acueducto. Con respecto al tiempo, la metas gubernamentales no empatan con ninguna de las estimaciones de analistas y consultoras. Fuentes consultadas coinciden en un punto: Dos Bocas estará lista al menos dos años después del plazo anunciado por la administración federal. La consultora IHS Markit estima que la refinería será concluida entre 2023 y 2024. S&P Global Platts prevé un plazo mayor, hasta 2026. “Los tiempos son extremadamente agresivos y esto se ha ido confirmando poco a poco”, advierte Lenny Rodríguez, analista en jefe de S&P Global Platts Analytics. “Primero, cuando salieron a hacer la licitación y ninguna de las empresas dio una propuesta satisfactoria para el gobierno, porque no estaban dando los tiempos ni el presupuesto que este marcaba. Desde ahí se prende el foco rojo. Nosotros no vemos que esta refinería se complete en los tiempos en los que avisó el gobierno”, remarca el experto. METAS. El gobierno

asegura que la refinería de Dos Bocas estará lista en 2022, aunque los analistas lo dudan.

FOTOS: CUARTOSCURO

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I N F O R M E PROYECTOS.

A TODO GAS

Alejandro Peón, Country Manager de Naturgy, dice que la inversión en 2021 será de 1,500 mdp.

La pandemia afectó las inversiones en México de la española Naturgy, pero la empresa que en el país dirige Alejandro Peón ya se prepara para acelerar de nuevo.

POR / Diana Nava

ste año será recordado por la pandemia de coronavirus y los efectos que ha tenido en la economía de las personas y en la mayoría de las empresas a nivel mundial: estas han visto mermada gran parte de sus planes y en todas ha reinado una prudencia mayor a la habitual a la hora de decidir dónde y cuándo desembolsar sus inversiones. Naturgy, que hasta 2018 llevaba el nombre de Gas Natural Fenosa, no es la excepción. La firma vio una ralentización en sus proyectos que la llevarán a no cumplir con la cifra de inversión prevista para este año, pero la española ya se prepara para retomar en 2021 su ritmo de crecimiento en el país. En enero, la compañía anunció para este año una inversión por 1,500 millones de pesos para ampliar su infraestructura de distribución de gas natural como parte de un plan estratégico hacia 2022, pero la emergencia sanitaria y los efectos derivados de esta mermaron sus planes a tal grado de que la empresa concluirá el año con una inversión de entre 900 y 1,000 mdp, un 35% menos de lo previsto. “Durante un periodo de este 2020 se ha tenido mucha más prudencia en la toma de decisiones, más que una cancelación de las cosas. Hubo una mayor prudencia en la toma de decisiones asociadas a inversiones, pero no lo ligaría a una decisión de corte legal o de un corte restrictivo o de una mejor conceptualización de dónde invertir el dinero”, comenta Alejandro Peón Peralta, quien en julio pasado –en plena emergencia sanitaria– tomó las riendas de la compañía en el país y se convirtió en el nuevo director de la empresa en México. La ralentización en las inversiones se debió, principalmente, a una pausa en los permisos –ya que muchos organismos a

nivel local y federal suspendieron actividades– y a un crecimiento más lento en los segmentos comercial e industrial, que representan una parte importante del crecimiento de la compañía. Pero la mayoría de los planes principales continuaron, dice Peón. Como la construcción de infraestructura para distribuir a edificios en reconstrucción que se vieron dañados con el sismo de 2017 en la Ciudad de México. A diferencia de otras empresas del sector, como las de venta de combustibles para auto, Naturgy se dedica a una línea de negocio más resiliente y que se vio blindada

“TENEMOS CONDICIONES PARA LLEGAR A LAS INVERSIONES DE LOS AÑOS PASADOS”. por el distanciamiento social y la decisión de muchas personas de quedarse en casa. La compañía ha visto una baja de solo 5% en el consumo de gas natural en los hogares, mientras que la disminución en sus clientes industriales y comerciales fue de hasta 35% entre abril y mayo. De manera acumulada, la caída en la venta del combustible durante el año ha sido de 25% y de 15% en sus ingresos. Pero ahora, nueve meses después de que se declaró la emergencia sanitaria en el país, la española prepara de nuevo la cartera para volver al ritmo de años anteriores e igualar en 2021 la inversión que ha desembolsado en otros años.

El 2020, difícil para todas las empresas del sector, fue utilizado por la compañía para concentrarse en todas las labores previas al ejercicio de las inversiones, dice Peón. “En estos momentos, ya estamos reactivando y preparando para arrancar un 2021 al ritmo de los años anteriores”, explica el Country Manager. “Tenemos condiciones para llegar a las inversiones de los años pasados. Ya tenemos el recurso previsto, autorizado, con la confianza en que podemos invertir en México del orden de esas cantidades. ¿De qué depende que podamos invertir? Del desarrollo del mercado más que de nosotros mismos. Nosotros estamos preparados para ejecutarlas”. Los recursos para el año próximo, que serán del orden de 1,500 millones de pesos, serán destinados por la española para ampliar su infraestructura de tuberías y estaciones de regulación y medición en sus tres principales mercados del país: Monterrey, el Bajío y Ciudad de México. En esta última, Naturgy quiere aumentar el acceso de gas natural en los hogares, pues hasta ahora aproximadamente siete de cada 10 consumen gas licuado de petróleo. En 2020, las empresas, sobre todo, del sector energético, han enfrentado no solo las condiciones adversas causadas por la pandemia, también un discurso gubernamental más cerrado a la iniciativa privada. Pero esto no genera ruido a Naturgy: “Lo que nosotros tenemos muy claro es que teniendo buena comunicación, haciendo las cosas de forma transparente, siempre en el entorno de la legalidad, el desarrollo de nuestras inversiones puede continuar de forma estable”, señala Peón. FOTO: CORTESÍA

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BACCARAT MONTBLANC HERMÈS TEQUILA HERRADURA THE RUG COMPANY CHANEL

FOTO: CORTESÍA

EL ARTE DE REGALAR

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NUEVAS COLABORACIONES, EDICIONES LIMITADAS Y UN CLÁSICO DE LA PERFUMERÍA FEMENINA INTEGRAN NUESTRA SELECCIÓN DE REGALOS PERFECTOS PARA LA TEMPORADA NAVIDEÑA. PÁG. 162

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REGALOS BACCARAT

NUEVA ESCULTURA ANIMAL La más reciente colaboración del español Jaime Hayón con Baccarat da vida a una tribu de seis animales salvajes de cristal bautizada como Faunacrystopolis. Texto: Pedro Aguilar Ricalde

espués de un par de exitosas colaboraciones con la mundialmente famosa marca de objetos de cristal Baccarat, el artista y diseñador español Jaime Hayón ha creado una nueva colección de piezas inspiradas en el universo de la fauna salvaje. La visión moderna de Hayón –que fusiona diseño, decoración y arte– dio vida a una alegre tribu de seis animales bautizada como Faunacrystopolis. Con siluetas redondas, decoradas con cortes profundos y detalles geométricos, Hayón ha dado un giro a la escultura animal, logrando un equilibrio entre el pasado y el futuro, la herencia y la creación, destacando el excepcional savoir-faire que la marca francesa ha desarrollado a lo largo de 250 años de trayectoria.

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Revisitando códigos existentes para inventar nuevas formas, el español recreó la personalidad de cada una de las especies elegidas: un búho, un zorro, un koala, una rana, un mono y un conejo. Colocadas sobre una base de mármol, cada criatura elaborada en cristal de un color distinto celebra la belleza de la naturaleza, mientras que, entre la fantasía y la emoción, reiteran la importancia de proteger el mundo que nos rodea. “¡El cristal es un material fascinante y sorprendente! Cortado, esculpido e iluminado gracias al talento de los artesanos de Baccarat, el cristal revela sus secretos”, asegura Hayón. La colección consta de 25 piezas limitadas y numeradas de cada animal, mismas que serán producidas sobre pedido a un precio de 43,000 dólares cada una.

Faunacrystopolis es una colección de esculturas de cristal de edición limitada creada por el artista español Jaime Hayón para Baccarat.

FOTOS: CORTESÍA

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MONTBLANC REGALOS

UN TRIBUTO AL REY Montblanc tiene un nuevo integrante en su magnífica colección Great Characters, y es uno que pide a little less conversation, a little more action. Texto: Fernanda López Díaz

lo largo de su historia, Montblanc ha hecho parte importante de su esencia el homenaje a personajes que han marcado el rumbo de la historia en distintas áreas de la vida, desde John Lennon hasta Moctezuma I. En esta ocasión, el músico Elvis Presley es el protagonista de una pluma –disponible en versiones fuente, ballpoint y rollerball– que promete ganarse un lugar especial en el corazón –y en el escritorio– del coleccionista melómano. La silueta de esta colección está inspirada en la bujía del modelo de motor V8, mismo que el rey del rock n’ roll mandó instalar en algunos de sus automóviles. En el capuchón y el depósito, los aficionados reconocerán una clara referencia al anillo de oro que Elvis usó durante el concierto “Aloha from Hawaii”. El clip, por su parte, retoma la influencia del motor, usado comúnmente en los autos Cadillac. En esta misma pieza descansa el detalle más emblemático: el grabado EP, tal como el músico lo usaba en sus lentes de sol.

La colección se complementa con una edición limitada, joya indiscutible de la serie, que retoma el diseño anterior, pero esta vez bañado en platino con elementos bañados en oro, así como un plumín rodiado de 18 quilates. Sin embargo, el detalle imperdible está en el capuchón: un águila laqueada, en referencia a la icónica capa del cantante. Este diseño está limitado a 1,935 piezas, en honor a la fecha de nacimiento de Presley.

La colección de plumas Great Characters de Montblanc suma una edición especial dedicada al legendario Elvis Presley.

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REGALOS HERMÈS

PASIÓN VEGETAL Hermès presenta una nueva vajilla diseñada por la artista de la laca Nathalie Rolland-Huckel e inspirada en la vegetación que protege la Tierra. Texto: Pedro Aguilar Ricalde

assifolia es el nombre de la nueva vajilla de Hermès diseñada por la artista de la laca Nathalie Rolland-Huckel. Las 30 piezas que la integran se colocan en el punto exacto en el que coinciden el arte y la tradición botánica, pues sus diseños son un homenaje a la vegetación que protege la Tierra, los colores que surgen de ella y el poder de las plantas. El hiperrealismo de los diseños es una poderosa declaración y reflejo de un edén en el que no existen trópicos ni cambios de temperatura, lo cual ayuda a la naturaleza liberarse de todas sus limitaciones. Esto permite que una palmera envuelva por completo una taza de café o que un plato de postre sea, al mismo tiempo, un exuberante arre-

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glo floral en el que se superponen los intensos colores de los pétalos y los tonos verdes de las hojas. Estos contrastes ayudan a resaltar la profundidad de los diseños de Rolland-Huckel aplicados a tazones y platos, teteras, tazas, charolas y floreros. Para reproducirlos, fue necesario que los más experimentados artesanos de la maison desarrollaran nuevas técnicas y habilidades que les permitieran incluso decorar algunas piezas en su parte interna. Los bordes dorados pintados a mano son un recordatorio del momento en el que el Sol se encuentra en su cenit, permitiendo con su luz que la belleza absoluta de la naturaleza deslumbre a quien se lleva una taza a la boca o posa la mirada en un platillo que está a punto de degustar.

La colección está integrada por 30 piezas pintadas a mano por los artesanos más experimentados de la respetada casa francesa Hermès.

FOTOS: CORTESÍA

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HERRADURA REGALOS

UN AÑEJO EXCEPCIONAL Casa Herradura celebra 150 años con su destilado más refinado y elegante hasta la fecha. Texto: Fernanda López Díaz

os toques amaderados y cálidos de los destilados añejos son el toque espirituoso que no puede faltar en una celebración decembrina. Casa Herradura trae una opción de una belleza extraordinaria con la que, además, celebra 150 años de su fundación. Se trata de Tequila Herradura Aniversario, una etiqueta añejada durante 100 meses en barrica de roble blanco americano, de una complejidad digna de explorarse y disfrutarse sorbo a sorbo. Casa Herradura siguió un proceso muy meticuloso para la producción de su tequila, cuidando la tradición técnica. Primero, se seleccionó el mejor agave azul del valle de Tequila y sus alrededores. Cada agave se cosechó a mano y se jimó hasta dejar solo las piñas, que después se hornearon en hornos de barro y se cocieron durante 26 horas. El jugo resultante se fermentó, se destiló y, finalmente, se añejó durante más de ocho años en barricas hechas a mano. Así, salió una producción limitada a 1,320 botellas para distribución en México.

El resultado sensorial es muy especial. A la vista, este tequila resalta por su color ámbar dorado profundo con matices rojizos. En nariz, se siente el toque a roble de una manera muy delicada, con matices de clavo, caramelo, canela y vainilla, que, a su vez, se complementan con aromas frutales, almendrados y de agave cocido. En boca, esto se traduce en un sabor tostado con destellos frutales, ligeramente especiado y con un toque dulce, con un final suave pero intenso.

La producción de esta edición especial que celebra los 150 años de Tequila Herradura está limitada a 1,320 botellas para México.

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REGALOS THE RUG COMPANY

DE HILOS Y CRISTALES The Rug Company y el escultor estadounidense Dale Chihuly trabajan de la mano en una colección de cinco tapetes de edición limitada. Texto: Pedro Aguilar Ricalde

i de tapetes de diseño contemporáneo y de colaboraciones que se vuelven objetos de deseo se trata, The Rug Company tiene mucho que enseñarle al mundo. Hace apenas algunas semanas, la marca inglesa anunció una nueva colección de cinco tapetes de edición limitada diseñada de la mano del artista estadounidense Dale Chihuly, famoso por las esculturas de vidrio soplado que ha creado para espacios como el Bellagio de Las Vegas o su jardín de cristal en Seattle.

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La colección representa el trabajo y la dedicación de grandes artistas y artesanos, empezando por Chihuly y su equipo de cristaleros en Seattle, Estados Unidos, y finalizando con los maestros tejedores de los talleres de The Rug Company en Katmandú, Nepal. Mostrando minuciosas observaciones de la icónica serie de Chihuly en vidrio, cada uno de los cinco diseños se limita a 250 unidades y representa una fiel traducción de la pieza de arte llevada al tapete, encapsulando la fluidez, la energía y el tremendo detalle en el trabajo del artista. Rosette, Harvest, Cylinder, Poplar y Pheasant son los cinco modelos que remiten a distintas series del trabajo de Chihuly plagadas de figuras concéntricas que parecen vibrar, formas que dan la impresión de derretirse y siluetas de conchas que simulan contorsionarse. En colores que van de los azules a los blancos desteñidos con acentos de rojo, verde, azul y amarillo, estos tapetes son elaborados totalmente a mano empleando materiales como la lana tibetana, cachemira e hilos de seda naturales.

La obra del escultor estadounidense Dale Chihuly fue la inspiración para esta serie de tapetes de edición limitada fabricada por The Rug Company.

FOTOS: CORTESÍA

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CHANEL REGALOS

CHANEL EN LA LUNA En vísperas de su centésimo aniversario, Chanel Nº 5 celebra la época navideña con un espíritu alegre y enamorado en un paseo por la superficie lunar. Texto: Fernanda López Díaz

l próximo año, el perfume Chanel Nº 5 –clásico indiscutible en la historia de la perfumería– celebrará sus primeros 100 años en el mercado. Así, esta fragancia se convierte en un regalo perfecto para las fiestas de fin de año, como antesala de uno de los aniversarios más importantes tanto de la maison como del mundo del estilo. Para cerrar el año, la firma ha llevado su icónico perfume a un escenario lunar, acompañado por la actriz Marion Cotillard –quien, por primera vez, presta su imagen para una campaña de perfumería– y el bailarín Jérémie Bélingard. La pareja nos guía, a través de un cortometraje dirigido por el sueco Johan Renck, por una noche de luna llena en París, una velada en la que todo puede pasar, incluso, bailar en la superficie lunar. Con un cover de la canción “Team”, de Lorde, inter-

pretado por Cotillard, Chanel presenta a la mujer fuerte, seductora, alegre y enamorada, una que durante años ha sido inmortalizada en la esencia de la fragancia que el perfumista Ernest Beaux creó en 1921. Con sus distintivas notas de ylangylang de las Comoras, jazmín y neroli de Grasse, flor de naranjo, madera de sándalo, vainilla, jazmín, rosa y vetiver –entre otros aromas–, así como el halo de elegancia, audacia y feminidad que se ha creado alrededor de este clásico, Chanel No. 5 es el acompañante ideal para deslumbrar durante las fiestas decembrinas.

Creado en 1921 por el perfumista Ernest Beaux, el Chanel Nº 5 celebra 100 años como uno de los aromas femeninos más exitosos de la historia.

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REFLEXIÓN

EL FIN DE LA PUBLICIDAD COMO LA CONOCEMOS ilenciosamente pero con una efectividad sorprendente, la publicidad digital está cambiando, de forma radical y permanente, la manera en que todas las marcas promueven sus productos y servicios. El impacto se ha notado ya con miles de despidos en medios de comunicación y agencias de marketing; tan solo en Estados Unidos se eliminarán 52,000 empleos antes del final de 2021. Es una situación paradójica que para muchos provoca vértigo, mareo y confusión. Por un lado, se pronostica que la industria de la publicidad seguirá creciendo en el mundo hasta alcanzar 760,000 millones de dólares para 2024 (un incremento del 11% respecto del valor en 2020). Por otro lado, casi todo el crecimiento se verá reflejado en el entorno digital alcanzando 64% en el país vecino. ¡Casi el doble que en 2017! A primera vista, esto podría interpretarse como un océano de oportunidades en la medida en que los medios tradicionales (revistas, periódicos, radio, televisión o espectaculares) construyan audiencias y servicios digitales robustos. A fin de cuentas, los consumidores ya dedican más de 64% de su tiempo a contenidos digitales en medios como Disney, Televisa, The New York Times, Vox, Vice o el periódico Reforma. Desafortunadamente, el control de las audiencias y su información está concentrada en pocas manos: Google, Facebook, Twitter, Amazon, Pinterest o Snapchat. El enorme poder de estas firmas emana de su inversión multimillonaria, dirigida, principalmente, a mejorar sus algoritmos para generar mejores resultados a sus anunciantes (personalización, targeting, optimización de creatividades, atribución de campañas). Además de este problema real, hay otra gran amenaza que se esparcirá como un cáncer de páncreas entre miles de integrantes de la industria de medios y marketing. En 2022, las marcas y los medios de comunicación habrán perdido valiosísimas fuentes de información acerca del consumidor, se verá trastocada

lectores@expansion.com.mx

su capacidad para seguir patrones de JUAN SALDÍVAR consumo y, debido a ello, verán reducida la efectividad de sus campañas. Consultor En otras palabras, estarán facturande negocios, do menos. Las principales causas: por inversionista y un lado, la eliminación de las cookies experto en medios y mercadotecnia. (identificadores únicos por visitante para seguir pautas de navegación) que @Juan_Saldivar tanto FaceBook como Google planean / Juan@sws.ms concretar en 2022. A esto habrá que sumar la llegada de nuevas reglas de navegación y uso de datos con el nuevo sistema operativo de Apple –iOS 14– en 2021, que tendrá un impacto similar en la industria. Otro competidor que representa una amenaza seria en el mundo de la mercadotecnia es Amazon que, por su tamaño, enfoque en el cliente, calidad de servicio y lealtad de sus consumidores, puede acercar sus productos y promociones hiperpersonalizadas, al tiempo que maximiza sus márgenes financieros. Existe una solución a la vista, que consiste en construir depósitos privados de información útil (digital identity wall gardens). Sin embargo, son muy pocas la firmas con el alcance suficiente para llevarlo a cabo. A nivel mundial, quizás empresas como Disney, Walmart, Amazon, Microsoft, Activision, Sony-PlayStation o The New York Times seguramente lo lograrán. En México, quizás un puñado de compañías con operaciones omnicanal de la talla de Televisa, América Móvil, ATT, Costco, Coppel, Uber, BBVA o Mercado Libre lo conseguirán, siempre y cuando centren su oferta en una plataforma de servicios de calidad y comunicación bidireccional, centrada en datos, insights y servicio posventa. Sí, el conocimiento, los procesos y servicios detrás de la identidad digital son el desafío más grande que enfrentará la mercadotecnia moderna. No atenderlo con inversiones inteligentes, alianzas, atracción de talento y enfoque podría resultar letal para esta industria en pocos meses.

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