IAE 22 by Fabian Canosa

EDITORIAL Revista Antiguos Alumnos Julio 2011 STAFF Directores Guillermo Fraile Ernesto Ruete Güemes Consejo Editorial Revista IAE Lucas Méndez Trongé, Tristán Rodríguez Loredo

Edición Tristán Rodríguez Loredo Coordinación Melisa Rombaldoni Tomás Timistit Redacción Matías Fuentes, Gustavo Sencio, Tomás Timistit, Pedro Ylarri Arte y Diseño Fabián Gustavo Canosa Fotos IAE, Alexandra Monges Ilustraciones Dolores Okecki Departamento Comercial Dolores Z. de Baliero dbaliero@iae.edu.ar Impreso en: FP Compañía Impresora Consejo de Dirección del IAE Marcelo Paladino (Decano), Alejandro Carrera, Rubén Figueiredo, José María Corrales, Fernando Macario, Virginia Sarría Allende y Diego Donnelly Presidente Asociación de Antiguos Alumnos Luis Schvimer Revista de Antiguos Alumnos IAE es una publicación periódica del IAE Business School, Universidad Austral, Buenos AIres, Argentina. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos en cualquier forma y medio sin autorización escrita. Registro de la Propiedad Intelectual en trámite. © IAE 2004. Mariano Acosta s/n y Ruta Nac. 8 (1629) Pilar, Buenos Aires, Argentina. Tel.: +54.2322.48.1000

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En busca del bien común administrarla, en cambio, ¿Son las personas quiea la segunda hay que sanes ocupan el sitio más ber construirla. A veces, relevante en la vida social? nos concentramos mucho Ellas deberían ser el objeen la felicidad accidentivo de todas las acciones, tal, gastamos demasiadas la preocupación principal energías por alcanzarla, y de gobiernos y empresas, no somos conscientes de el eje de cada decisión reque allí jamás encontralevante. Y para que la perremos las soluciones de sona pueda desarrollarse fondo. sanamente en la sociedad Por Guillermo M. Fraile La sociedad –que es es preciso que tenga seguDirector Académico una especie de dinámiridad y libertad, dos conde Antiguos Alumnos ca permanente entre las diciones básicas que depersonas, las ideas y la bería brindarle la vida en común. Sólo aquellos que se sepan libres interacción– hace que configuremos una se sentirán seguros y podrán transmitirlo identidad que se necesita y es imprescindia otros. Saberse libres es vivir con paz ble para alcanzar el bien común. Ese bien de todos, y de cada uno, es clave para teinterior, a pesar de las dificultades. Una organización es lo que son sus ner instituciones fuertes. Ahora, el fin de dirigentes. Por lo que si somos mejores la vida social es ser felices, y esa meta sólo personas, tendremos mejores organi- se conseguirá si trabajamos en conjunto y zaciones; y no sólo más eficientes, sino con esfuerzo por dar libertad y seguridad. En esta búsqueda constante de la felicitambién más humanas. Los latinoamericanos sufrimos una especie de contrarie- dad, algo nos da confianza y plena certeza dad, entre la felicidad de estar viviendo de que estamos por el buen camino: la esen esta región tan desafiante y un fasti- peranza. Y nuestro fin último como emdio por no conseguir los objetivos que presarios es transmitirla, aunque no todo nos planteamos como países. Esto sucede marche bien. A veces, vivimos desesperanporque con nuestra capacidad de gobierno zados, pero no tenemos derecho a estarlo, no logramos llegar donde nos gustaría y al- porque somos privilegiados. ¿Quién diría canzar nuestras metas ni hacer los cambios lo contrario? En este nuevo número de la Revista, y que quisiéramos realizar. ¿Cuál es el fin que tenemos como seres luego de la Asamblea Anual de Antiguos humanos? ¿Cuál es la meta máxima que Alumnos, queremos subrayar el rol funqueremos alcanzar? La felicidad es siempre damental que tiene el empresario dentro nuestro objetivo más importante. Pero hay de la sociedad actual. Para ello, ponemos dos tipos de felicidad: la accidental y la el foco en la persona latinoamericana, sustancial. La accidental es aquella que nos en su ser, tan complejo y apasionante a puede dar ganar la lotería, mientras que la la vez, como también en las promesas y sustancial es aquella de fondo, la profun- oportunidades de crecimiento que tiene da, la que se alcanza con la persecución del la región. En la esperanza, en definitiva. bien común. A la primera hay que saber Hasta la próxima.

IAE BUSINESS SCHOOL

SUMARIO

El IAE Hoy 10. Nota de tapa: La gestión del entorno La relación con otras compañías a través de las cámaras, con los sindicatos, los medios y con el público en general; claves para mejorar el posicionamiento de la compañía. El rol protagónico y proactivo de la empresa en el escenario futuro. 16. Fortalecer el claustro académico Con 49 profesores full-time en su claustro, que dan el 85% de las clases, el IAE tiene como objetivo continuar con la formación de docentes, para lo que destina una importante inversión cada año. 20. Identidad regional El 19 de mayo se realizó, en la sede del IAE, la 26.a Asamblea Anual de Antiguos Alumnos. Participaron panelistas de talla internacional y de notoriedad local. 24. El Ciclo, con nueva sede Desde inicios de 2011, el Ciclo Económico y de Actualidad Regional se realiza en el Campus del IAE en Pilar. Hasta el momento, hubo tres encuentros, con destacados oradores y un gran éxito de convocatoria.

54. La “paradoja de Allais” ¿Influye la psicología en los razonamientos económicos? Por mucho tiempo, la respuesta a la pregunta hubiera sido “no”; hoy las cosas cambiaron. 58. Reflexiones sobre la competitividad en la Argentina Un estudio exhaustivo del Foro Económico Mundial muestra las fortalezas y debilidades de nuestra región y del mundo. ¿Cómo podemos mejorar para empezar a crecer? 62. Nuestros profesores en el mundo académico internacional Un repaso por lo generado en estos últimos meses en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos. 64. Dilemas multinacionales: tres modelos de estructura regional en América Latina Las multinacionales que quieran innovar y reducir costos a nivel regional deberán enfrentar importantes trade-offs a la hora de escoger su modelo organizacional. El Valor Humano de la Empresa

26. Un consejo internacional En 2010 se creó el International Advisory Board, cuyo fin es colaborar con las estrategias del IAE para que pueda cumplir con las metas propuestas. 28. Un lugar en el mundo El Centro de Entrepreneurship del IAE Business School amplía sus fronteras de acción y adquiere un protagonismo mayor en la región y en otros puntos del planeta. Desde el Campus 34. Los mercados emergentes y la internacionalización de las empresas El desembarco de las compañías multinacionales en los mercados emergentes requiere de distintas estrategias de management para lograr una adaptación exitosa. Gabriel Sánchez Zinny y Fernando Fragueiro, dan su mirada al respecto. 38. Generación de talento: una perspectiva regional Realizamos un ranking en el que ubicamos a los países de la región según sus capacidades y actitudes respecto del desarrollo y la promoción del talento. 44. El impacto de la revolución digital El CIMEL investigó la relación de las sociedades de la región con las nuevas tecnologías.

76. Un manager con actitud El coraje, la constancia y la pasión por los resultados, definen a un directivo exitoso. 80. El trabajador incansable El sábado 11 de abril de 1987, en Buenos Aires, el Papa Juan Pablo II habló a los empresarios argentinos. 82. La difícil tarea de ser padres Maritchu Seitún de Chas reflexiona sobre las actitudes que los padres toman frente a sus chicos.

Antiguos en Red 88. Un argentino global jugando de local en España Leandro Sigman dirige Grupo Chemo, con presencia en 30 países y 2.800 empleados, y está convencido de que el talento argentino puede hacer un buen papel en el exterior. 92. Los guardianes de la democracia Agustín Etchebarne y Javier Buitrago, ambos EMBA 2003, lanzaron Soy Fiscal, ONG que busca garantizar la transparencia en cada elección. 96. Noticias de Antiguos En este espacio damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumnos.

46. Competencias directivas en clave femenina ¿Se puede hablar de un liderazgo empresarial diferente si quien dirige es un varón o una mujer? ¿Cuál es el valor diferencial del autentico liderazgo de la mujer?

102. Viajamos por los Clubes Regionales En todas partes del mundo, los Antiguos Alumnos siguen reuniéndose para mantener vivas las raíces que los unen.

50. Desafíos empresarios y propuestas públicas: cooperación pública-privada en el sector pyme ¿Qué desafíos enfrenta una pyme? ¿Qué respuestas existen desde el sector público?

106. Las múltiples sedes del IAE El IAE tuvo varias sedes, porque desde su fundación no cesa de crecer, tanto en cantidad de alumnos como en calidad educativa.

ÍNDICE JULIO 2011

Lady Gaga PERSONAS

Lerner, Diego Macri, Mauricio

Alicorp

Arcos dorados

20, 22

Grupo Médico Domingo Savio.

Grupo OdemScappino

Harvard Bussines School

Iese

Iusacell

Laboratorios Elea

Lamborghini

LAPTV

Naciones Unidas

Agallano, Ángel

Maddona

Aseguradora Federal Argentina

Allais, Maurice Félix Charles

Mauborgne, Renee A.

Audi

Miguel Gutierrez

Bahia inversiones

Argüelles, Marcelo

Molinaro, Gerardo

Banco mundial

Arias, Antonio

Mora y Araujo, Manuel

Bentley

Bakker, Luis

Motta, Carlos

Boston consulting group

Barbosa, Fabio

Moyano, Ángel

106

Barcia, Pedro Luis

Novegil, Daniel

Bargach, Claudio

Cámara empresarial Argentina en España

Odebrecht, Marcelo

Becerra, Jorge

Carriers

Orestano Ramos, Sergio

Beltranena, Enrique

Casas Bahia

Bergero, Néstor

Paats, German

Cencosud

106

Paladino, Marcelo

Centro de Investigación ENOVA Thinking

Papa Juan Pablo II

Pelizzari, Gustavo

92, 93

Guillermo Perkins

Pettigrew, Andrew

Pierce, Leslie

Berisso, Juan Carlos Bettini, Carlos Borges, Jorge Luis Buitrago, Javier Bunge, Paula Carrió, Elisa

45 20, 22, 92

Cervantes, Miguel de

Pinkola Estés, Clarissa

Chlimper, Jose

Puelch, Olivier

Chu, Michael

Rosener, Judy

Coase, Ronald

Roure, Juan

Cornejo, Magdalena

Ruete Güemes, Ernesto

Crespo, Ricardo

Sánchez Zinny, Gabriel

24, 34

Cristobal Colón

78 106

Seitún de Chas, Maritchu

Curat, Fernando de Torres Carbonell, Silvia

Sigman, Hugo

Sigman, Leandro

Dr. Mönckerberg,

Staton, Woods

Eigen, Peter

Stegmann, Santiago

Estrella, Rafael

Steinberg, Saul

Centro de Investigación Guía Laboral (CIGLA)

Centro de Investigación para la Industria de Medios & Entretenimiento en Latinoamérica

CEOP

Clarin

Claro

Constructora N. Odebrecht

Disney America Latina

Nokia

45,66, 68, 70, 72

O Globo

OPS

Patagonik films

Pronaca

Radio Disney

Said B.S., Oxford University

Santander

Sidus

Skoda

Sony Music Soy fiscal

45, 70, 72

22, 26

Seat

72 92, 93, 94

Tata Consulting Services

Dolce & Gabbana École Nationale Supérieur des Mines

Telcel

Telefonica

Econometric Society

Telefónica

Ecopetrol

Televisa

Egon Zehnder International

Temaikén

Ternium

The New Yorker

Etchebarne, Agustin

92, 93

Tannen, Deborah

Fragueiro, Fernando

21, 34

Timerman, Héctor

Tversky, Amos

Egon Zehnder International

The Rohatyn group The Walt Disney company

69, 73

Unión Industrial Argentina

Universidad de Buenos Aires

Volaris

Fraile, Guillermo

Gabriel Rozman

Unamuno, Miguel de

Elektra

Ghemawat, Pankaj

W. Chan Kim

Wilde, Oscar

Escuela de Negocios de la Universidad de California

Zemborain, Martín

Falabella

Fibertel

Fondo monetario internacional

Gold, Silvia Gómez López Egea, Jose Luis

106

Gutierrez, Javier

J. Cárdenas, Emilio

Juez, Luis

Kahneman, Daniel

Keynes, John Maynard

EMPRESAS E INSTITUCIONES

Kleinhempel, Matthias

Aceitera General Deheza

Klima, Victor

Agrokasa

Foro Económico Mundial 90 26

Garbarino Gol Grupo Chemo

58,59,60

Volkswagen

68, 70

Wal Mart

69, 70

Warner

YPF

88, 89

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EL IAE hoy

La gestión del entorno La relación con otras compañías a través de las cámaras, con los sindicatos, los medios y con el público en general; claves para mejorar el posicionamiento de la compañía. El rol protagónico y proactivo de la empresa en el escenario futuro.

Fortalecer el claustro académico Con 49 profesores full-time en su claustro, que dan el 85% de las clases, el IAE tiene como objetivo continuar con la formación de docentes, para lo que destina una importante inversión cada año. Claves de un plan que se inició hace diez años y que se proyecta para que en 2020 llegue a su “madurez”.

Identidad regional El 19 de mayo se realizó, en la sede del IAE, la 26.a Asamblea Anual de Antiguos Alumnos. En ella participaron panelistas de talla internacional como el Dr. Peter Eigen, fundador de Transparency International, y de notoriedad local como el Ing. Mauricio Macri y la Dra. Elisa Carrió.

Un consejo internacional En 2010 se creó el International Advisory Board, cuyo fin es colaborar con las estrategias del IAE para que pueda cumplir con las metas propuestas.

Un lugar en el mundo El Centro de Entrepreneurship del IAE Business School amplía sus fronteras de acción y adquiere un protagonismo mayor en la región y en otros puntos del planeta. Las claves de una estrategia que se sustenta en incentivar el espíritu emprendedor.

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EL IAE HOY

La gestión del entorno

La gestión estratégica del contexto puede ser tan importante como la realizada puertas adentro. La relación con otras compañías a través de las cámaras, con los sindicatos, los medios y con el público en general; claves para mejorar el posicionamiento de la compañía. El rol protagónico y proactivo de la empresa en el escenario futuro.

os mejores procesos de optimización de recursos muchas veces se estrellan contra un enemigo tan implacable como impersonal: la realidad. Como las personas y el resto de las organizaciones, las empresas nacen, crecen, se multiplican y desaparecen. 10

Estos procesos pueden llevar décadas pero guardan poca relación con los pronósticos lineales. En medio de esta vitalidad está la relación con el medio en el que se desenvuelven. Y si nos referimos en concreto a los escenarios regionales en que les toca jugar a las empresas,

podemos entender mejor que la capacidad de adaptación proactiva se transforma en una capacidad competitiva clave. Las empresas interactúan en un mundo complejo, en el que las “variables” que alteran los equilibrios son interdependientes entre sí. Pero sobre todo, los escenarios son inestables, el cambio parece ser la norma. No hablamos de fenómenos naturales, sino de procesos sociales que alteran las reglas de juego y los acuerdos trabajosamente logrados. Esta relación de la empresa con su “entorno” se entronca con el concepto de “stakeholders”: o los interesados en su propia actividad, no son necesariamente sus “shareholders” (accionistas). Aquí enumeramos, siguiendo un nivel de involucramiento: empleados (sindicatos); proveedores, clientes (muchas veces otras empresas en una cadena de valor); competidores; cámaras empresariales respectivas; organismos regulatorios; poder político (local, provincial y nacional; ejecutivo y legislativo); asociación de consumidores; medios y opinión pública (espontánea u organizada). Como se ve, un sinnúmero de intereses con dificultad para colmar todas las expectativas generadas. Puertas adentro.

Quizás el primer escollo en los modelos de gestión prolijamente elaborados con objetivos mensurables y pasos cronometrados, sea el de los propios trabajadores. Su relación con la dirección va más allá del mero vínculo con un factor de producción. Sobre todo en un país que, desde 1983, fue gobernado 25 años por un partido (Justicialista) que reconoce al sindicalismo como su columna vertebral. A juicio de Carlos Escobar, que actualmente es el director de Recursos Humanos de Volkswagen en su planta de Landaben (Navarra, España) pero que con anterioridad ocupó ese rol en México y en la Argentina, “el sindicalismo argentino ha tenido siempre un rol protagónico en la vida política del país a diferencia de los directivos de las empresas argentinas que, al menos en los últimos tiempos, no han querido o no han podido comprometerse con el tema o bien han entendido que la actividad política no estaba dentro de sus temas”. También agrega algo que encuentra eco en directivos con rodaje internacional: la falta de unidad o capacidad de coordinación de las distintas cámaras

empresariales. “Necesitamos imperiosamente construir consenso. No podemos seguir avanzando en una cultura de confrontación”, apunta Escobar. Para eso, sostiene que es elemental tener una visión de futuro compartida, una visión de largo plazo del sector y del país al que se aspira. “La competitividad y la productividad hoy son desafíos que nos plantean la globalización y la competencia feroz. El desafío es poder reconciliar valores que están aparentemente en conflicto y lograr atraer inversiones al país para al mismo tiempo dar más y mejor empleo”, concluye. Para el investigador y profesor de la Universidad Torcuato Di Tella, Carlos Gervasoni, hay un legado de la tradición política argentina que explica la tradicional fuerza política de los sindicatos: “La legislación favorece a los sindicatos con representación monopólica, ingresos garantizados, el manejo de las obras sociales (y sus millonarios ingresos), etc. La larga proscripción del PJ entre 1955 y 1973 los convirtió en representantes centrales del principal movimiento político argentino”, sentencia. Sin embargo, el politicólogo arriesga la hipótesis sobre la debilidad del empresariado: la larga vigencia del capitalismo de Estado. “Hay sectores que dependen fuertemente de las compras del Estado o sus regulaciones y tienden a buscar su protección, más que agruparse en cámaras auténticamente independientes”, detalla. Esta dificultad de los empresarios por encontrar consensos entre sus pares para sinergizar su intensa actividad en pos de un objetivo común se cristaliza en empresas más fuertes que su sector frente a otros pero más débiles de lo que

Daniel Dessein

“La cantidad y la calidad de la información que obtengan los consumidores y los empresarios tienen una relación directa con sus decisiones. Contar sólo con una versión oficial es conspirar contra la inversión y toda apuesta que requiera previsibilidad”. Daniel Dessein

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EL IAE HOY

“Para tener una gestión exitosa ya no es suficiente con acertar el próximo plan de negocios. También está dentro de sus tareas directivas la de gestionar y conocer el entorno donde su empresa hace negocios”. Carlos Escobar

pudieran serlo si primara un interés común. En el sector del seguro, por ejemplo, las empresas tienen claro que ninguna podrá ganar mercado a costa de hundir al resto. Según Francisco Astelarra, Presidente de la Asociación Argentina de Compañías de Seguro (AACS), “en términos generales a los sectores empresarios argentinos les cuesta encarar acciones colectivas comunes que incluyan a todas las empresas del sector, como es la ausencia de campañas de difusión institucional en la cual podamos comunicar a los ciudadanos y empresas el valor que agregamos a la sociedad”. Según Astelarra es posible consensuar los objetivos y las acciones necesarias para enfrentar los problemas, “objetivo que se logra a través del diálogo permanente en las comisiones técnicas, entre las afiliadas y miembros de nuestra Junta Directiva”, subraya. Daniel Posse, Gerente de Asuntos Públicos de Unilever, también enfatiza la necesidad de las cámaras como vehículo de relacionarse con el entorno. “Nos permite tener lugares de discusión de la industria, compartir preocupaciones, intereses, novedades y benchmark con diferentes actores de un sector determinado”, agrega. También enumera como virtudes la de homogenizar la información y mantener un nivel de actualización en diversas áreas. Incluso, dice que muchas compañías se benefician directamente del know-how de otras en los diferentes ámbitos de la actividad. “Son lugares de intercambio de información, de puesta en común de problemáticas del sector que cumplen el rol de unificar y representar a una industria”, comenta en contraposición a la atomización de los actores que hace difícil encontrar un interlocutor.

Para Pablo Vaquero, vicepresidente de Monsanto y de la Asociación de Semilleros Argentinos, es un logro tener una agenda común y que haya una regulación de parte del Gobierno para que la reglamentación (en este caso de la biotecnología) sea clara y estable, porque “normalmente fallamos a la hora de establecer y respetar las reglas de juego y necesitamos la libertad para operar”, aclara. La otra cuestión que preocupa al sector es la mirada que los actores políticos tienen sobre la producción en general y el funcionamiento de las compañías multinacionales en particular. “Cuando hablamos con ciertos sectores políticos, entienden. Pero a veces se cruzan con la necesidad de mandar ciertos mensajes a algunos grupos, en una clara incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace, que si bien es de vieja data, ahora está un poco más acentuada”, explica. Lobbying: no se dice, pero se hace.

Si existe una palabra con mala prensa es justamente el antiquísimo lobbying. De hecho, su nombre obedece en inglés, a la actividad de los representantes de empresas y organizaciones para hacerse oír y conseguir favores o al menos para que sean contemplados sus puntos de vista a la hora de legislar o decidir. La relación entre la esfera pública y privada, es tan rica en posibilidades de cooperación como de prácticas corruptas. Para el diputado Fernando Iglesias (CC-CABA) el lobbying tiene una connotación negativa por la práctica habitual de muchos actores “y en especial por los cultores del anticapitalismo discursivo, que terminan alentando el capitalismo de amigos”. El camino debería ser

EL ENTORNO EMPRESARIAL

Elecciones

CONSUMIDORES

Apoyo financiero

VP GOBIERNO

JUDICIAL

Leyes

Regulación

C Estrategias legales

Presión Social

ONG

Autoregulación

CÁMARAS EMPRESARIALES

EMPRESAS

Influencia

POLÍTICO PÚBLICO

POLÍTICO PRIVADO

el de dar a conocer sus intereses y puntos de vista impulsando la reglamentación de la actividad del lobbying como en aquellos países que luchan contra prácticas corruptas. El Centro para la Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento (CIPPEC) elaboró varios proyectos vinculados a esta temática, desde el Programa de Justicia y Transparencia, en el área de Fortalecimiento de las Instituciones (Regulación del lobby. Modificación del reglamento de la Cámara de Diputados de la Nación y del Senado; y sobre Régimen de publicidad de la gestión de intereses, publicidad de las agendas de los legisladores -todos del 2010-). No extraña la iniciativa de una entidad no vinculada con un partido político determinado. Es lo que en la jerga an-

glosajona se denomina un “think tank”, que se puede dar el “lujo” de pensar en temáticas de largo aliento y en abordajes multidisciplinario que los propios partidos o incluso los organismos del Gobierno no pueden, no saben o no quieren destinar recursos y compromiso. Justamente, para el Presidente y Director Ejecutivo de Centro para la Apertura y el Desarrollo para América Latina (CADAL), Gabriel Salvia, el rol de los think tanks consiste básicamente en influir en la política, ya sea a través de los “policy makers” o de la opinión pública. Para las empresas competitivas puede tener un impacto positivo o negativo, de acuerdo cpn el objetivo de la organización. Es decir, uno promercado o más neutral pero que contribuya a mejorar la calidad institucional del país, sería

“Las empresas deberían priorizar su responsabilidad política, pues si no hay cambios económicos e institucionales de fondo, la situación de la empresa se complicará en el futuro y las condiciones sociales empeorarán”. Gabriel Salvia

Estrategias más allá del mercado Las empresas pueden mejorar su desempeño económico básicamente a través de estrategias de posicionamiento, que permiten capturar valor a través de la diferenciación de productos (este es el ámbito de la estrategia que se preocupa de la demanda) o mediante estrategias de liderazgos en costos, en las que el valor proviene de eficiencias en la producción (el ámbito que se concentra en la oferta).

los beneficios de las empresas (o lo que los economistas llaman excedentes y rentas), y que los motivos de esas interacciones pueden ser distributivos o morales. En el entorno de las empresas participan actores ajenos al mercado que pueden afectar su posicionamiento competitivo mediante acciones que modifiquen su valor percibido, sus precios o sus costos. Esos actores pueden actuar a través del entorno político-público o del privado.

Profesor Ariel Casarín El posicionamiento de una empresa puede también ser afectado (positiva o negativamente) por acciones que provienen del entorno más allá del mercado. Esas acEn el entorno político-público, tanto los actores del mercado ciones pueden originarse tanto en participantes del mercado como como los del entorno que tienen intereses opuestos a los de la emen otros que provienen del entorno más allá de él. presa intentarán hacerlos prevalecer mediante estrategias que se El entorno más allá del mercado comprende las interacciones apoyan en la ley o en el orden público. Estas son, básicamente, las voluntarias como involuntarias entre la empresa, los grupos de in- legales (cuándo litigar, ir a un arbitraje o acordar, y por cuánto) y las terés, el público, las instituciones y los medios que conllevan cam- de influencia, como las de provisión de información y recursos, y bios en la distribución del valor capturado por los consumidores y las de movilización.

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EL IAE HOY

“En la cámara, nuestra principal enseñanza fue entender que para lograr los objetivos en común propuestos, primero tenemos que trabajar para lograr consensos internos duraderos”. Carlos Vaquero

“En la Argentina actual, deberíamos decir también que existe una necesidad de sostén de la vida institucional que no era necesaria ni imaginable años atrás, relacionada con necesidades básicas de la vida democrática que hoy luce alterada aunque se hagan esfuerzos de apariencia formal”. Enrique Morad 14

positivo para favorecer el clima de negocios. Contrariamente, un think tank que promoviera alguna de las diversas formas opuestas a una democracia de mercado no contribuiría al desarrollo empresarial. Enrique Morad, Director de Relaciones Institucionales de Loma Negra y Director Ejecutivo de su Fundación, según el tipo de producto y la situación del mercado estudiamos de qué manera la opinión pública se articula con nuestra necesidades tanto de posicionamiento como de contribución al clima general de negocios. Y en la Argentina actual, deberíamos decir también que existe una necesidad de sostén

de la vida institucional que no era necesaria ni imaginable años atrás. Y que se relaciona con necesidades básicas de la vida democrática que hoy luce alterada aunque se hagan esfuerzos de apariencia formal. El Director de Comunicaciones y Marketing de IBM, Ignacio Vaca de Osma sostiene: “no sabría decir cuánto impactan los medios en la conformación de la opinión pública, pero sin duda tienen influencia en el desarrollo y éxito de las empresas, ya que los medios divulgan de forma masiva y generan opinión tanto de las cosas positivas o de las negativas”. ¿La fórmula? “Trabajando abiertamente con periodistas y medios de comunicación, intentando facilitar la información que ellos requieren, siendo proactivos y creativos en sus estrategias de comunicación. Y sobre todo, tener planes de posicionamiento de medio y largo

plazo, ya que el cortoplacismo no existe para generar opinión”. Medios y fines

En la óptica de Daniel Dessain, Presidente de la Asociación de Entidades Periodísticas Argentinas (ADEPA), la cantidad y la calidad de la información que obtengan los consumidores y los empresarios tienen una relación directa con sus decisiones. “Si solamente cuentan con una versión oficial de la situación económica e índices manipulados, la oscuridad de ese horizonte conspira contra la inversión y contra toda apuesta que requiera previsibilidad”, enfatiza. En primer lugar, juegan los factores que confieren interés periodístico a una noticia: actualidad, magnitud, proximidad, trascendencia; y luego los intereses propios de cada audiencia. Los periodistas y los editores son quienes deben detectar esos factores. Por su parte, José del Rio, Director de la Revista Apertura y Director Adjunto de El Cronista, sostiene que las empresas en general tienen infinidad de formas de gestionar los temas de su agenda, desde iniciativas proactivas con el envío de la información sobre lo que están haciendo a los medios nacionales y locales, hasta respondiendo a las consultas de los periodistas al momento de referirse a los proyectos que encaran. “Por un lado los medios actúan como espejos de lo que las empresas hacen. Reflejan conforme a sus respectivas líneas editoriales proyectos, inversiones, iniciativas, posicionamientos, estrategias y demás iniciativas influyendo en las distintas actividades”, acota. Sin perder de vista que los medios, son justamente eso, una vía de comunicación cada vez con menos posibilidades de escaparse de la realidad, refractándola y recreando un mito o un cuento fantástico y amplificando los desequilibrios internos que tarde o temprano llegarán al público. El último eslabón de una cadena de incongruencias o aciertos que terminarán por moldear en la opinión pública el activo más preciado en la sociedad de la información: la reputación corporativa. Sin magia, con realismo, planificación y con un camino crítico iluminado por los valores que animan la vida corporativa y fijan los objetivos comunes por lograr. Tristán Rodíguez Loredo

EL IAE HOY

Fortalecer el

claustro académico

Con 49 profesores full-time, que dan el 85% de las clases, el IAE tiene como objetivo continuar con la formación de docentes, para lo que destina una importante inversión cada año. Claves de un plan que se inició hace diez años y cuya “madurez” se proyecta para 2020.

a misión del IAE está grabada a fuego: “Contribuir al desarrollo del conocimiento y a la formación de los hombres y mujeres de empresa, tanto en las capacidades de gestión, como en las virtudes humanas necesarias para el ejercicio de la dirección”. Para cumplir con ese objetivo organizacional, de formar empresarios y directivos con la visión de ser líderes para la sociedad y reconocidos por su expertise en economías emergentes (en especial, las de América Latina), una de las iniciativas estratégicas de expansión del IAE pasa por el desarrollo de su claustro de profesores. En todas las escuelas de negocios, el cuerpo de profesores es considerado un activo distintivo fundamental que, por lo tanto, requiere de una constante inversión económica. “Las universidades en general, y las escuelas de negocios en particular, que quieren tener un verdadero liderazgo en su sector y 16

en su disciplina, están obligadas a estar permanentemente invirtiendo en temas de muy largo plazo. Por ejemplo, en formar a sus profesores”, subraya Marcelo Paladino, decano del IAE. Por este motivo, la escuela apunta a contar con un claustro de carácter full-time y formado en las mejores universidades, lo que requiere de un continuo esfuerzo económico por parte de la institución para solventar los estudios de los profesores y la formación de los candidatos. De la misma manera, el IAE decidió apoyar al claustro con los recursos necesarios para promover la investigación y, también, innovar en técnicas de teaching que mejoren la calidad de los programas que se dictan. “El IAE cuenta con una importante estructura que se fue desarrollando a través de los años. En la actualidad, somos 49 profesores con dedicación exclusiva. La Escuela tiene en la actualidad ocho personas en el exterior estudian-

do en distintas escuelas de negocios europeas y norteamericanas”, explica Alejandro Carrera, miembro del Consejo de Dirección del IAE. En esa extensa lista en la que se capacita el claustro, se pueden mencionar casas de estudio como Oxford, Insead, Henley, Wharton, Cornell, Columbia, Bath y Lyon, entre otras. Sin embargo, esto no es casual, sino la consecuencia de que el IAE está terminando un período de expansión de su staff docente, a través de un proyecto que se inició allá por el año 2000. “Fueron diez años de desarrollo de claustro. Estamos culminando con este ciclo, que se hará más moderado, y en el que habrá un proceso de reposición. En 2020, proyectamos que el cuerpo de profesores llegará a su madurez. En ese estadio, la visión que tenemos es que el claustro tendrá 55 profesores a tiempo completo y siempre contará con tres o cuatro estudiando afuera”, cuenta Carrera. Este proceso del desarrollo del profesorado demanda una inversión anual estimada en los US$650 mil, mientras que la cifra para sostener el proyecto global asciende a US$3,25 millones. Todo esto apunta al objetivo del IAE, que se enmarca en un intenso proceso orientado a desarrollar conocimiento genuino de interés académico y empresarial, con foco en el contexto regional y en las economías emergentes. De esta manera, busca aportar la solución de los problemas directivos de las empresas que actúan en la región y, a la vez, hacerlo con un rigor académico de excelencia. Mirada a futuro

“El proceso de formación de un profesor en el exterior se calcula que dura entre cuatro y cinco años. Pero la formación total lleva un tiempo mayor, unos ocho años en total”, indica Carrera. Entonces, un futuro integrante del claustro pasa cuatro temporadas para hacer su doctorado, dos más en el IAE como colaborador científico y, finalmente, tres años de reinserción cuando regresa al país. “Después de casi diez años, tenemos un profesor, lo que significa una importante inversión que hay que seguir manteniendo”, destaca. Los números de la inversión que realiza el IAE para sostener esta estrategia no dejan margen para la duda. Una persona que estudia en el exterior cuesta alrededor de 400 mil dólares en toda su carrera, monto que se cubre con donaciones de empresas. Para explicar cuán estratégico es el correcto diseño del cuerpo de profesores para el IAE, como parte de su misión del desarrollo de capacidades

y virtudes humanas, basta con observar que el 85% de las clases son dadas por profesores con dedicación exclusiva. “Si bien hay otro grupo de docentes, de más de 30, con dedicación simple, que desarrollan otras actividades y que vienen a enseñar al IAE, sólo se encargan de dar el 15% de las sesiones. Son especialistas que aportan su experiencia y que cuentan con una vinculación cercana con la realidad. Es enriquecedor el complemento entre ambos profesores”, indica Carrera. Claro que las proyecciones indican que, de cara al futuro, el desarrollo de los profesores será más lento. “Creceremos un 10%, mientras que, en los últimos diez años, el incremento fue mucho mayor, en torno al 80%. Pasamos de ser unos 30 profesores a unos casi 50. Nos aproximamos a una escala de autosustentabilidad, lo que nos permitirá, también, comenzar el proceso de internacionalización del claustro, vincularnos con el exterior; haciendo que los profesores lleven a cabo investigaciones y trayendo extranjeros al IAE”, agrega Carrera. Fronteras afuera

Este es otro de los aspectos claves para tener en cuenta. Porque, de esta manera, la intención apunta a incorporar docentes de otros países que, si bien no se instalen definitivamente en el país, lo hagan por un lapso menor, de dos o tres meses. “Queremos generar un grupo rotativo de cinco a diez profesores del exterior, pues esto favorecerá a mejorar nuestras relaciones con otras escuelas, a través del vínculo de los claustros”, amplía Carrera. Así se diseñó esta estrategia, que ya comenzó a ser implementada en 2010 y cuyo objetivo es que se fortalezca en los próximos años. “Nuestro foco está puesto ahora en mantener en régimen el desarrollo del claustro y, al mismo tiempo, avanzar en el proceso de internacionalización. Por ejemplo, los incentivamos para que estudien portugués, ya que también cerramos alianzas con escuelas de Brasil, así como de México. Además, ya estamos yendo a Bolivia y a Paraguay”, señala Carrera. Esto tendrá su impacto en la red de contactos que establecerán los integrantes del claustro del IAE. Al haberse formado en diferentes universidades del mundo y con la tendencia a profundizar en su mirada regional y global, más que local, la intención es la de enriquecer los conocimientos y, por lo tanto, la formación de los profesores de la escuela. Además, este año comienza el programa doctoral para formar profesores para otras escuelas

Marcelo Paladino

“En todas las escuelas de negocios, el cuerpo de profesores es considerado un activo distintivo fundamental, que por lo tanto requiere de un constante desarrollo y de una importante inversión económica”.

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de negocios de la región. “Esto hace a la madurez institucional. Si sos capaz de hacerlo, es porque tenés profesores para dictarlo. La nueva camada se hará cargo. Si bien nos demandará mucha inversión en tiempo y dinero, es clave, porque estamos logrando que esa gente que viene investigue en el IAE y genere conocimiento en un ambiente de research. Sin dudas, nos hará dar un enorme paso

adelante”, afirma Carrera. Y cierra, entusiasmado: “Formaremos doctores que se desempeñarán en otras escuelas y tendremos, de esa manera, socios, que serán nada menos que los propios estudiantes. Si se logra promover que haya cuatro o cinco doctorandos estudiando afuera, a un cálculo de cinco por año, para 2020 podemos llegar a tener un network mucho mejor”.

RECUADRO: Categorías donantes IAE Business School Nombre categoría

Alcance

Aporte

Grandes donantes para fines específicos

Consiste en el aporte, por una única vez, para un proyecto determinado del IAE.

Desde 500.000 dólares

Asociación de la marca al proyecto específico. Participar en actividades de formación Antiguos Alumnos para directivos de la empresa; Salidas profesionales (MBA career services y consulta profesores); Nominación de aula. Presencia destacada en la web del IAE. Participación en encuentro especial de empresas donantes Presencia de marca Folleto Desarrollo Institucional. Presencia en Informe anual del IAE. Presencia marca en carteles ingreso edificios.

Grandes donantes

Empresas que cooperan con el IAE en sus iniciativas estratégicas en general.

Desde 100.000 dólares

Participar en actividades de formación Antiguos Alumnos para directivos de la empresa; Salidas profesionales (MBA career services y consulta profesores); Nominación de aula Presencia destacada de la marca en la WEB del IAE. Participación en encuentro especial de empresas donantes Presencia de marca Folleto Desarrollo Institucional. Presencia en Informe anual del IAE. Presencia marca en carteles ingreso edificios.

Fundación Perez Companc Movistar

Centros de investigación

Está dirigido por un Profesor Titular del IAE e integrado por un grupo de profesores y asistentes de investigación que desarrollan un tema de interés definido, en general dentro de un sector o área específica, a través de un plan de investigación y desarrollo a largo plazo. Puede colaborar un conjunto de empresas

Desde 50.000 dólares

Por 3 años o más.

Acceso a los estudios realizados; Participación en eventos específicos en los que se presentan los estudios; Visibilidad de marca en el espacio asignado al centro de estudios en la web del IAE y en los diferentes documentos producidos por el centro

PwC; Disney; Guía Laboral; LAP TV; Movistar; Siemens; Standard Bank; Temaikén; Nokia; Telefónica

Empresas Patrono

Empresas que cooperan con el IAE en el desarrollo de proyectos a largo plazo a través de diferentes iniciativas de crecimiento.

Entre 30.000 y 50.000 dólares

Entre 3 años o más

Participar en actividades de formación Antiguos Alumnos para directivos de la empresa; Salidas profesionales (MBA career services y consulta profesores); Acceso al resultados de investigaciones realizadas en el IAE; Acceso a biblioteca; Uso de instalaciones 2 días de reunión por año. Participación con conferencistas Participación en encuentro especial de empresas donantes. Red de escuelas asociadas al IAE; Presencia destacada en Web del IAE; Artículo revista IAE; Presencia de marca Folleto Desarrollo Institucional. Presencia en Informe anual Presencia marca en carteles ingreso edificios.

Prosegur; VISA; Cepas Argentinas; MSU Agro; Volkswagen; Enrique M. Bayá Casal; Kimberly-Clark

GEAs

Empresas que cooperan con el IAE en el desarrollo de proyectos a largo plazo a través de diferentes iniciativas de crecimiento.

Entre 10.000 y 30.000 dólares

Compromiso continuidad por 3 años

Acceso a la información de las distintas líneas de investigación. Nominación de una sala de equipo. Presencia en la Web del IAE como empresa asociada en este proyecto. Encuentro anual del grupo de empresas asociadas.

Donantes empresas

Empresas que cooperan con el IAE en el desarrollo de proyectos a largo plazo a través de diferentes iniciativas de crecimiento.

Más de 10.000 dólares

Por única vez

Actividades para Antiguos Alumnos.

Donantes personas

Tiempo

Características del vínculo

Membresías

Contribución de antiguos alumnos

Mensual

Actividades para Antiguos Alumnos.

Particulares

Contribuciones específicas de personas.

De 500 dólares en adelante

Anual

Actividades para Antiguos Alumnos.

Promoción

Contribución adicional a la membresía por parte de miembros de una promoción de antiguos alumnos del IAE para ser asignado a proyectos específicos como becas al MBA.

De 10.000 dólares en adelante

Anual

Actividades para Antiguos Alumnos. Encuentros específicos para la promoción con profesores del IAE.

Donantes fundacionales

Son consideradas aquellas empresas o personas que contribuyeron en el proyecto de construcción y desarrollo del Campus del IAE

Desde 100.000 dólares

Por única vez en ocasión de construcción del Campus en Pilar (1997/98).

Dependiendo de la contribución se les asignó visibilidad en placas en distintos espacios de los edificios como la Nominación de aulas.

Empresa/ personas

Bertolaccini; Dash; Protección Mutual de Seguros; Pago Fácil; Agro Uranga S.A.; Cormorán S.A.; Gas Natural; Bimbo; General Mills; Dannon; American Express; Arcos Dorados; La Nación; Sintermetal S.A.I.C.; Pablo Quaranta; Alicorp; Akian Gráfica Editora; Limansky; Frigorífico Paladini S.A

Fundación Perez Companc; Arcor; Grupo Peirano; Telecom; Siemens; Informix; Intel; Equant; Familia Neuss.

EL IAE HOY

lrededor de 1.500 Antiguos Alumnos se reunieron para celebrar la Asamblea Anual, que este año se organizó bajo el lema “Identidad regional: oportunidades y amenazas en un mundo inestable”. Los disertantes, desde distintos puntos de vista y áreas de investigación, trataron de explicar la situación de la Argentina en particular, y de Latinoamérica en general, en el contexto global. “La sociedad, que es una especie de dinámica permanente entre las personas, las ideas y la interacción, hace que tengamos una identidad que es imprescindible para alcanzar el bien común. El bien de todos, y de cada uno, es clave para tener instituciones fuertes”, aseguró Guillermo Fraile, Director Académico de Antiguos Alumnos, durante la apertura del encuentro.

Marcelo Paladino, Decano del IAE, puso el eje en el corazón de la crisis mundial y regional: “Lo más importante es reconocer que la crisis de la que se habla hoy, y que afecta principalmente al mundo de la empresa, tiene un trasfondo moral. Hay una cantidad de implicaciones, producidas por ese trasfondo moral, que nos llevan a pensar seriamente qué se entiende por ser un buen dirigente empresario. La calidad de nuestras decisiones puede ser mucho más importante que la cantidad. Trabajar como empresario es un problema moral, porque hay cosas que están bien y cosas que están mal”. La Argentina en el mundo

El actual presidente del Consejo de Supervisión de Transparency International, Peter Eigen, y el

moderador del panel y profesor del Área Académica Política de Empresa, Matthias Kleinhempel, subieron al estrado. Bajo la consigna “Programas de Lucha Anticorrupción en América Latina o Compliance y Transparencia en Mercados Emergentes: Problemas y Desafíos”, el Dr. Eigen comenzó su disertación refiriéndose al fracaso actual de la gobernabilidad y al rol fundamental que, según él, tendrá la sociedad civil en el futuro de cada país. “Es miserable que la gobernabilidad fracase, porque su resultado es inaceptable. Hoy tenemos un mundo regido por catástrofes, ya que las formas actuales de gobierno naufragaron. La corrupción es consecuencia de ello”, explicó Peter Eigen, y planteó una solución: “Hay un triángulo que describe las fuerzas que actúan en cada país. En sus aristas, están el Gobierno, el sector privado y la sociedad civil. Lo que hay que entender es que, sin la sociedad civil, es imposible luchar contra la corrupción”. Luego del primer break del día –en el que profesores y Antiguos pudieron reencontrarse y recordar anécdotas de su paso por el IAE–, llegó el panel “Argentina en el mundo. Dilemas culturales en conflicto”. Emilio J. Cárdenas, director de la revista Agenda Internacional; Manuel Mora y Araujo, director de la consultora Ipsos-Mora y Araujo; Pedro Luis Barcia, presidente de la Academia Argentina de Letras; y el moderador Ricardo Crespo, profesor del Área Académica Economía, trataron de explicar la Argentina, ubicándola en el contexto regional y mundial. Cada uno dio su punto de vista, según su área de estudio, y todos con la precisión que los caracteriza. “Hoy estamos en un mundo donde no hay liderazgos demasiado claros, en ningún país. También, toda la estructura multilateral del planeta está en evolución, y aunque el Fondo Monetario Internacional y el Banco Mundial han avanzado un poco en este campo, las Naciones Unidas están empantanadas sin alcanzar la relevancia que les correspondería”, opinó Emilio Cárdenas. El doctor Barcia, remarcó la falta de mirada hacia el futuro de los argentinos: “No hay en la Argentina gobernantes con visión aquilina, que hagan despliegue de alas y que anden por el aire. Acá todo es siempre para mañana. O peor, aquello que decía Oscar Wilde: ‘No dejes para mañana lo que puedes hacer pasado mañana’. Por lo tanto, lo que desaparece es la planificación y esto genera la muerte de la cultura del proyecto que hemos tenido en la Argentina y se ha ido espaciando. Este es un país guiado por el lazarillo del presente”. Finalmente, para cerrar el

Peter Eigen, presidente del Consejo de Supervisión de Transparency International.

panel, Manuel Mora y Araujo describió, mediante encuestas realizadas por su consultora, la realidad política del país: “Vemos a la sociedad argentina dividida, básicamente, en tres grandes segmentos. Hay un poco menos de un tercio de este país que vive sumergido en la pobreza. Por otro lado, hay una Argentina que forma parte del mundo actual y está inserta en el mundo de producción. Y en el medio, una Argentina poco productiva y que tiene miedo del mundo actual. Desde el punto de vista político, son tres países distintos”. Una mirada política

Antes del almuerzo, se realizó el panel “En busca de un orden social (Parte 1)”, en el que el profesor del Área Académica Política y Empresa, Fernando Fragueiro, presentó al Jefe de Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, Mauricio Macri, quien habló de la situación política y económica actual del país y recalcó la diferencia entre invertir y gastar: “El gasto no genera una oportunidad futura, la inversión sí. En la Argentina falta infra-

“Es miserable que la gobernabilidad fracase, porque su resultado es inaceptable. Hoy tenemos un mundo regido por catástrofes, ya que las formas actuales de gobierno naufragaron. La corrupción es consecuencia de ello”. Dr. Peter Eigen

Gracias al apoyo de los Antiguos Ernesto Ruete Güemes, Director Ejecutivo de Antiguos Alumnos, destacó la importancia de las escuelas de negocios en un país desarrollado y agradeció a los Antiguos por su constante apoyo: “En la actualidad existen 36 Clubes Regionales, y ellos están ayudándonos a fortalecer el networking entre la comunidad e incluso brindándonos su apoyo económico”. No tengo más que agradecerles”.

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“Hay que doblarles la apuesta a los corruptos. La sociedad argentina cree que los valores no son importantes. Sin embargo, la libertad se funda en una ley; si no, no existe tal libertad”. Elisa Carrió

estructura, producto de que los presupuestos municipales, provinciales y nacionales han derivado todo al gasto”. Macri también analizó el conflicto de trabajar con el Gobierno Nacional, y concluyó con un mensaje esperanzador y convocante: “Se puede gobernar aunque no vengas de la política, no hay que tener miedo de meterse y luchar para mejorar las cosas”. El cierre de la Asamblea contó con la segunda parte del panel “En Busca de un Orden Social”, moderado por Fernando Fragueiro y con la exposición de Elisa Carrió, candidata a Presidente de la Nación por la Coalición Cívica. Haciendo referencia a la charla del Dr. Mönckerberg (ver recuadro), Carrió habló de la “Desnutrición moral de los nutridos”. “Hay que doblarles la apuesta a los corruptos. La sociedad argentina cree que los valores no son importantes. Sin embargo, la libertad se funda en una ley; si no, no existe tal libertad. Y la Argentina de hoy es la muestra de la ausencia de ley. Hay que democratizar el Estado, para mejorar la distribución del ingreso”, declaró Elisa Carrió.

El problema de la desnutrición El doctor Fernando Mönckerberg, Fundador y Director del Instituto de Nutrición y Tecnología de los Alimentos de Chile, en su ponencia, se refirió a la desnutrición que existía a principios del siglo pasado en su país; cómo se atrofia el cerebro de la persona desnutrida y las muchas generaciones que lleva recuperarlo. “Ustedes, los argentinos, nunca tuvieron este problema en la escala en que lo sufrimos nosotros, los chilenos. Sin embargo, y gracias a Dios, el crecimiento de mí país y el cambio que se produjo hasta hoy cambió la situación por completo”, explicó Mönckerberg.

La mirada puesta sobre América Latina

Por la tarde, el panel que trató sobre los negocios en Latinoamérica, y los mitos y las realidades de su integración al mundo fue moderado por Silvia de Torres Carbonell, Directora Ejecutiva del Centro Entrepreneurship del IAE. Ángel Agallano, PAD 2006 y Vicepresidente del Banco Santander S.A. en Brasil, dijo que el país donde le toca trabajar tiene una gran densidad de población y muchas diferencias culturales con la Argentina. “Los brasileños piensan en grande, ellos no tienen proyectos pequeños. Y eso, para los argentinos o personas que venimos de otros países, requiere de una adaptación importante. Mi percepción es que los argentinos nos acostumbramos a atar con alambre, lo que creo que es consecuencia de nuestras reiteradas crisis, y de ahí el miedo que tenemos a invertir”, expone Agallano. Luego, Gerardo Molinaro, PDD 1994 y Gerente de Finanzas Corporativo de Cencosud, reflexionó sobre las características del contexto chileno y afirmó: “Es un país ordenado que está exprimiendo su potencial. Cada vez cuentan con más empresas grandes y eficientes”. Para concluir, Néstor Bergero, PAD 2002 y Chief Technology Officer de Iusacell, comentó que México es un país donde hay “buenas ideas”, pero como es aún muy patriarcal, es difícil llevarlas a la práctica. “A pesar de tener uno de los productos brutos per cápita más alto de Latinoamérica, conviven en el territorio zonas tan ricas como las de los países más avanzados y tan pobres como las de los países menos desarrollados. Además, la actividad económica depende en gran medida de su comercio con Estados Unidos, que consume el 85% de las exportaciones de México y da empleo al 10% de la población”, comentó Bergero.

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El Ciclo, con nueva sede Desde inicios de 2011, el Ciclo Económico y de Actualidad Regional, que tradicionalmente se realizaba en el Centro de Exposiciones La Rural, en la ciudad de Buenos Aires, fue trasladado al Campus del IAE, en Pilar. Hasta el momento, hubo tres encuentros, con destacados oradores y un gran éxito de convocatoria. del IAE. A partir de este año, los encuentros comenzaron a llamarse Ciclo Económico y de Actualidad Regional, y cuentan con una estructura renovada. Se realizan en el transcurso de una mañana y participan reconocidos empresarios, académicos y políticos.

Además, se efectúan en el Campus de Pilar, porque se consideró que es el ámbito académico más adecuado para tratar estos temas, y una buena oportunidad para regresar al IAE, reencontrarse con los profesores, compañeros de camada y de otros programas, además de mantenerse informados de forma más completa para tomar mejores decisiones. Los temas abordados en los encuentros realizados esta primera parte del año fueron “Ampliando el rol del empresario”; “La inon ánimo de progreso, innovación y de fluencia de la agroindustria en las economías mantener a los Antiguos Alumnos actua- y el desarrollo del Mercosur” y “El papel de los lizados de forma participativa en la evolu- ejecutivos en la relación público–privada”. Toción de la economía regional, se realizó un cambio dos fueron moderados por profesores del IAE en el formato tradicional de los Ciclos que forman y contaron con la participación de panelistas parte de las actividades de Formación Continua expertos en el tema.

La representación empresaria 17 de marzo: Primer encuentro Moderador: Guillermo D’Andrea, profesor del Área Dirección Comercial. Panelistas: Rosendo Fraga, consultor y analista político; Fernando Straface, director ejecutivo del CIPPEC; Héctor “Toti” Flores, Diputado de la Nación y fundador del Movimiento de Trabajadores Desocupados de la Matanza y de la Cooperativa Barrio La Juanita; Juan Manuel Collado, cofundador y director general del Grupo Tapebicuá/Celulosa Argentina; y Santiago del Sel, director general de Zurich Financial Services. 14 de abril: Segundo encuentro Moderador: Alejandro Carrera, profesor del Área Política de Empresa. Panelistas: Javier González Fraga, asesor económico-financiero, con-

ferencista y productor agropecuario; Enrique Seminario, extensionista; Juan José Llach, profesor del Área Economía; Pablo Adreani, consultor; y Gerardo Bartolomé, presidente de Don Mario. 9 de junio: Tercer encuentro Moderador: José Luis Gómez López Egea, profesor Emérito del Área Empresa, Sociedad y Economía. Panelistas: Roberto Lavagna; ex Ministro de Economía de la Nación; Alberto Abad, miembro del Consejo de Administración de CIPPEC y ex presidente de la AFIP; Luis Betnaza, director corporativo del Grupo Techint; Guillermo Dietrich, secretario de transporte de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires; Rafael Magnanini, director del Banco Macro; y Jorge Páez Allende, capitán (R) VGM.

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Un consejo internacional En 2010 se creó el International Advisory Board, cuyo fin es colaborar con las estrategias del IAE para que pueda cumplir con las metas propuestas.

esde el año pasado el IAE tiene metas de expansión regional e internacional que lo llevaron a realizar variadas y múltiples acciones. Entre ellas, se encuentra la creación del

International Advisory Board (IAB), integrado por CEO regionales de empresas multinacionales y multilatinas, que se reúnen una vez al año con el Consejo de Dirección de la Escuela, para colaborar con su visión del mercado latinoamericano y, al mismo tiempo, evaluar qué es lo que desde el IAE se puede y se debe aportar a través de la generación de conocimiento relevante y ayudar en el diseño de una propuesta de formación innovadora. El board colabora con el IAE en su estrategia de trabajo, basada en las 5 líneas estratégicas (Formación de líderes, Programa doctoral del IAE, Desarrollo de Profesores, Creación de Conocimiento, Infraestructura y Tecnología) y el avance de sus proyectos de cara a la regionalización, a través del intercambio de perspectivas de reconocidos empresarios locales e internacionales que componen el consejo. Con esta iniciativa, se busca ir más allá de las aulas para tener el pulso de la realidad empresaria.

MIEMBROS

PUESTO

COMPAÑÍA

PAÍS

MARCELO ARGÜELLES

Presidente

SIDUS

ARGENTINA

DANIEL NOVEGIL

CEO

TERNIUM

ARGENTINA

MARCELO ODEBRECHT

Presidente

CONSTRUCTORA N. ODEBRECHT

BRASIL

ENRIQUE BELTRANENA

CEO

VOLARIS

MÉXICO

GABRIEL SANCHEZ ZINNY

New York Managing Partner & U.S. Co-Head

EGON ZEHNDER INTERNATIONAL

ESTADOS UNIDOS

JUAN ROURE, PhD

Intl Advisory Board IESE & Profesor

IESE

ESPAÑA

ANDREW PETTIGREW, PhD

Profesor

SAID B.S., OXFORD UNIVERSITY

INGLATERRA

WOODS STATON

CEO

ARCOS DORADOS

ARGENTINA

JOSE CHLIMPER

CEO

AGROKASA

PERÚ

MICHAEL CHU

Profesor

HARVARD BUSINESS SCHOOL

ESTADOS UNIDOS

LUIS BAKKER

Presidente

PRONACA

ECUADOR

SERGIO ORESTANO RAMOS

General Director

GRUPO ODEM-SCAPPINO

MÉXICO

GABRIEL ROZMAN

Executive Vice Presidente

TATA CONSULTING SERVICES

URUGUAY

JORGE BECERRA

Senior Partner & Managing Director

BOSTON CONSULTING GROUP

CHILE

JAVIER GUTIERREZ

President

ECOPETROL

COLOMBIA

MIGUEL GUTIERREZ

Founding Partner

THE ROHATYN GROUP

URUGUAY

LESLIE PIERCE

General Manager

ALICORP

PERU

FABIO BARBOSA

Presidente

SANTANDER

BRASIL

CARLOS MOTTA

Presidente

BAHIA INVERSIONES

PANAMÁ

EL IAE HOY

“ “En América latina, a pesar de que existe una conciencia sobre la importancia del emprendimiento y la innovación, como vehículos para el desarrollo, no se han logrado a la fecha resultados con impacto regional o global”. 28

El objetivo en 2011 es fortalecer al Centro de Entrepreneurship del IAE como referente a nivel regional y global en el tema Entrepreneurship. Para ello, entre otras acciones, se propone hacer crecer la participación de nuestros alumnos, del MBA y el EMBA, en competencias de negocios internacionales”, declara Silvia de Torres Carbonell, Directora del Centro. Quienes en 2010 obtuvieron el segundo lugar en la categoría “Idea de Negocio” en la competencia NAVES, Fernando Faggetti, Javier Otaegui, Marcelo Corcilli, Alexis Rodriguez y Javier Schwartz; ex alumnos del EMBA Regional, fueron elegidos, entre 60 planes de negocio presentados a escala global, para participar en Bangkok de la competencia internacional “The mai Bangkok Business Challenge®”. Entre el 24 y el 26 de febrero, ellos exhibieron su emprendimiento DivertiQA, una empresa de servicios de Quality Assurance para videojuegos, y compitieron con proyectos de Alemania, Indonesia, China, Australia e India. Creada en 2002, esta es la primera competencia del mundo asiático de carácter global y completamente desarrollada en inglés. Su objetivo es animar a los estudiantes de postgrado de Administración de Empresas de Tailandia y de Asia a ser más emprendedores.

Otra de las iniciativas que ubica al Centro de Entrepreneurship en el campo internacional es la competencia Latin Moot Corp, organizada por Getulio Vargas Foundation’s Entrepreneurship Center. El Centro envía desde el año 2004 proyectos de negocios para participar de la competencia regional, que se lleva a cabo en la ciudad de San Pablo y el proyecto ganador participa de la final en Houston, Texas. El equipo de Almacenes Plásticos integrado por: Nicolas Zubieta (EMBA Lunes 2010), Enrique Terraneo (EMBA Viernes 2010), Matias de Gregorio (EMBA Viernes 2010), Francisco Perez Brena (EMBA Viernes 2010), Johanna Moreno Andrade (EMBA Viernes 2010), fue seleccionado para participar de la competencia Regional de Latin Moot Corp en Marzo del 2011 y fue acompañado por Juan Martin Rodriguez, (MBA 2006) quien es el Director Ejecutivo de NAVES. Los últimos equipos de Antiguos Alumnos que participaron de este certamen fueron: Logistics Terminal (2010), Taurus (2009) y Procria (2008). En Febrero de este año el Centro, representado por Aranzazu Echezarreta, MBA 2009, quien hoy trabaja como Coordinadora del Centro, participó de un viaje a Silicon Valley organizado por el Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires con el objetivo de llevar emprendedores tecnológicos que fueron seleccionados por un Jurado, del que formó parte la Prof. Torres Carbonell, a una experiencia de inmersión en el ecosistema de Silicon Valley, teniendo contacto con inversores, incubadoras, académicos, emprendedores de alto potencial y empresas reconocidas como Google, Linkedin entre otras. Uno de los proyectos seleccionados fue Empreware que nació durante el 2008 en la Materia NAVES del EMBA, formado por Agustín Badano y Fernando Aguilar ambos antiguos del IAE. El otro fue el de Antón Chalbaud, Altodot quien también pasó por el IAE en el programa DPME en el 2006.

También en sus funciones de Investigación, el ámbito de acción del Centro de Entrepreneurship del IAE no se limita a la geografía local. Durante 2011, además de realizar el 12avo ciclo del estudio GEM (Global Entrepreneurhsip Monitor) en Argentina, fue convocado por la Universidad de St. Gallen de Suiza para liderar el proyecto de investigación GUESSS (Global University Entrepreneurial Spirit Students’ Survey). Esta iniciativa se focaliza en los siguientes objetivos: Relevar el espíritu, las intenciones y la actividad emprendedora de los estudiantes universitarios en el mundo. Investigar la efectividad de los programas en entrepreneurship de las universidades, lo que permite hacer benchmarks internacionales. Identificar obstáculos y dificultades para seguir la carrera emprendedora. Permitir definir recomendaciones y propuestas, para prácticas y políticas públicas. Contribuir a la comunidad científica y académica, con información valiosa y estandarizada a escala internacional. La metodología de análisis consiste en encuestas on line a estudiantes universitarios. El Centro ha convocado a todas las universidades de Argentina y ya hay más de 20 que confirmaron su participación. Este es el tercer ciclo del estudio y son tres los países de LATAM que participan, México, Chile y Argentina. Los resultados nos permitirán hacer una comparación internacional muy valiosa. Por otra parte, entre el 27 y el 29 de abril, y bajo la consigna “La década latinoamericana”, se llevó a cabo en Rio de Janeiro una nueva edición del World Economic Forum Latin America. La Profesora Torres Carbonell, quien también es Board Member de Endeavor Argentina, fue una de las invitadas a debatir, junto con otros líderes de la región, sobre la importancia de la educación emprendedora para promover el desarrollo económico y social en nuestros países. Asimismo, en la Argentina, el Centro de Entrepreneurship del IAE, entidad Miembro del World Entrepreneurship Forum, organizará en conjunto con la Universidad Austral el primer Junior World Entrepreneurship Forum, división del WEF que convoca a estudiantes alrededor del mundo para discutir y proponer ideas sobre el desarrollo y la actividad emprendedora. Este foro se realizará por primera vez entre el 8 y 10 de setiembre, luego del WEF - Capítulo Argentina en el que el Centro tendrá también una participación relevante. Asimismo en noviembre la Profesora Torres Carbonell

participará de la Edición Internacional del World Entrepreneruship Forum a realizarse en Singapur. Por otro lado, en representación del Club de Business Angels de Antiguos del IAE, creado en el 2005 como iniciativa de un grupo de Antiguos y del Centro de Entrepreneurship la Prof. Torres Carbonell participó de la Conferencia Anual del World Business Angel Association (WBAA), en Boston. En ese marco se desarrolló también la reunión anual de ALIA, la Asociación Latinoamericana de Redes de Inversionistas Ángeles, de la cual es uno de los miembros fundadores, creada en el 2010 con la misión de promover la inversión en la etapa temprana de emprendimientos, mediante el desarrollo de redes que contribuyan al fortalecimiento de una cultura emprendedora para el desarrollo económico, la generación de empleo y la creación de riquezas en los países de la región. “En América Latina, a pesar de que existe una conciencia sobre la importancia del emprendimiento y la innovación como vehículos para el desarrollo, no se han logrado aún resultados sostenibles con impacto regional o global. El factor que potenció el desarrollo de empresas de alto potencial en el mundo fue la inversión privada en sus etapas tempranas. La forma en que se materializó la inversión en los emprendimientos dinámicos fue a través de inversionistas privados llamados comúnmente Inversionistas Ángeles que, además de capital, aportan su experiencia y contactos a las empresas”, indica. A propósito, en la Argentina, el Club de Business Angels de los Antiguos Alumnos del IAE, creado en 2005, fue pionero al constituir la primera red de inversores ángeles del país. De esa manera, comenzó a crearse una cultura que promueve la actividad emprendedora, habiendo concretado hasta la fecha 20 inversiones, por un monto superior a los US$ 3 millones. Otra actividad en la que participó el Club es en un evento de InfoDev, en Helsinki, con el apoyo del Banco Mundial, donde se presentaron proyectos innovadores del mundo. Entre ellos fue seleccionado el proyecto Wisibee.com, ganador de NAVES 2010. Asimismo hace apenas dos semanas, la Prof. Torres Carbonell asistió al Evento de Red Innova en Madrid, donde uno de los 5 proyectos seleccionados entre más de 300 de todo el mundo iberoamericano fue Junar, que a fines de 2010 recibió una inversión conjunta de tres inversores ángeles del Club de Antiguos del IAE, dos ángeles de Chile, uno

Silvia Torres Carbonell

““Este año, el 63% de los emprendimientos en etapa temprana están motivados por la oportunidad, un marcado incremento respecto al 50% de 2009. Aquellos motivados por la necesidad disminuyeron del 43% en 2009, al 36% en 2010”.

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“Está comprobado que, en el mercado local, la actividad emprendedora es sumamente dependiente del contexto”.

de Uruguay, uno de Costa Rica y de dos fondos de capital de riesgo de Chile. En Estocolmo, donde la Prof. Torres Carbonell participó recientemente de la reunion del Board Internacional de GERA (Global Entrepreneurship Association), institucion que dirige el GEM a nivel global, y del cual ella es miembro desde enero de este año, se analizó como fomentar las politicas públicas para promover la actividad emprendedora en los distintos paises, a través de analizar las buenas prácticas y compartir experiencias. Otra de las iniciativas regionales que el Centro lleva adelante en el área de Formación de emprendedores es una alianza estratégica con IBM es la realización de Talleres de Formación para los Business Partners de IBM, con el objetivo de fortalecer su cadena de valor. Hasta el momento, se llevaron a cabo cuatro ediciones durante 2010 (México, Perú, Argentina y Brasil), en tanto que, para 2011, se ha comenzado a desarrollar la primera etapa en Colombia y México. Para fomentar el espíritu emprendedor en los universitarios de Argentina y la región, el Centro de Entrepreneurship del IAE representa y coordina en Argentina el Desafio SEBRAE, un juego simulación de gestión de empresas dirigido a estudiantes de carreras de grado creado por el SEBRAE (Servicio Brasileño de Apoyo a las Pequeñas y Medianas Empresas). El objetivo planteado a los participantes es obtener los mejores resultados en la gestión de su “compañía virtual”, atravesando complejos escenarios económicos que exigen la toma de decisiones rápidas y precisas, y que colocan a prueba el conocimiento conceptual de los alumnos y sus habili-

dades para gerenciar un negocio. El juego utiliza un software exclusivo y tiene como objetivo perfeccionar los conocimientos del área de negocios de todos los participantes, independientemente de la carrera que estén cursando. “La edición 2011 contará con la particularidad que los gobiernos de Buenos Aires, Chaco, Chubut, Jujuy, Salta y Santa Fe becarán el costo de inscripción de los equipos que quieran participar. Se espera la participación de más de 5.000 estudiantes”, señala Gastón Maglione, Coordinador del juego en Argentina. El equipo ganador obtendrá una beca para todos los miembros del equipo para realizar el Programa de Jóvenes con Alto Potencial en la escuela de negocios del IAE, una pasantía rentada en la firma PricewaterhouseCoopers y un viaje a Río de Janeiro para conocer incubadoras de empresas y representar al país en la Final Internacional del juego. “El Desafío Sebrae es una herramienta de capacitación fundamental que deberían aprovechar los estudiantes de nuestro país para estar mejor preparados al momento de insertarse en el mercado empresario al mismo tiempo que desarrollan el espíritu emprendedor.”, destaca Silvia Torres Carbonell. Seguramente, todas estas acciones continuarán persiguiendo el mismo objetivo. “Estamos convencidos que la actividad emprendedora es un fenómeno global que va a modelar el mundo del 2050. Los emprendedores en todos los ámbitos serán claves para enfrentar los enormes desafíos que presenta la humanidad, y podrán transformar las amenzas en oportunidades y las oportunidades en valor. Por eso debemos estar insertos en el mundo”, afirma Torres Carbonell.

El impacto local del emprendedorismo La actividad emprendedora en la Argentina presenta características únicas, comunes al resto de los países que integran la región y con ciertos rasgos particulares producto de sus condiciones propias. Aunque la región presente un mediano nivel de desarrollo, su diversidad económica y cultural es enorme. Los expertos consultados para el GEM (Global Entrepreneurship Monitor*) en la Argentina destacan que el mercado local presenta ciertas dificultades estructurales para promover la actividad emprendedora. ¿Cuáles son? “La volatilidad de su economía, la deficiente distribución del ingreso y la debilidad institucional y política que condicionan el contexto. Todo esto, sumado al reducido tamaño del mercado de valores respecto a otros de la región”, aclara Silvia Torres Carbonell, Directora Ejecutiva del Centro de Entrepreneurship del IAE y miembro del Board entre los años 2006, 2008 y a partir del 2010 hasta el 2012.

Por otra parte, considera que, en la Argentina, ser un emprendedor exitoso es sinónimo de “estatus y respeto”. “Naturalmente, tenemos una cultura empresarial de aversión al riesgo y, en general, los empresarios manifiestan seguridad en poseer el nivel adecuado de conocimientos y habilidades para iniciar un nuevo negocio. El miedo al fracaso no les impide iniciar su emprendimiento”, agrega. El acceso al capital, el contexto y el ambiente para los negocios, junto con la previsibilidad, son el obstáculo más importante para los emprendedores, de acuerdo con la visión de los expertos. *El GEM es el estudio más grande sobre actividad emprendedora realizado a nivel mundial; cuyo objetivo es analizar la relación existente entre la actividad emprendedora y el crecimiento económico en todos los países del mundo.

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Los mercados emergentes y la internacionalización de las empresas El desembarco de las compañías multinacionales en los mercados emergentes requiere de distintas estrategias de management para lograr una adaptación exitosa. Gabriel Sánchez Zinny y Fernando Fragueiro, dan su mirada al respecto.

Generación de talento: una perspectiva regional Realizamos un ranking en el que ubicamos a los países de la región según sus capacidades y actitudes respecto del desarrollo y la promoción del talento.

El impacto de la revolución digital El Centro de Investigación para la Industria de Medios & Entretenimiento en Latinoamérica, investigó la relación de las sociedades de la región con las nuevas tecnologías.

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Dilemas multinacionales: tres modelos de estructura regional en América Latina Las multinacionales que quieran innovar y reducir costos a nivel regional deberán enfrentar importantes trade-offs a la hora de escoger su modelo organizacional. IAE BUSINESS SCHOOL

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entre-vistas

Los mercados emergentes y la internacionalización de las empresas

El desembarco de las compañías multinacionales en los mercados emergentes requiere de distintas estrategias de management para lograr una adaptación exitosa. Por este motivo, consultamos a dos expertos en el tema, Gabriel Sánchez Zinny, New York Managing Partner & U.S. Co-Head de Egon Zehnder International, y al profesor Fernando Fragueiro, Director del Centro de Investigación ENOVA Thinking, para que nos dieran su mirada sobre el tema.

Qué tipo de adaptación deberían tener las empresas multinacionales para ingresar en mercados emergentes? GSZ: El primer dilema o problema que tienen que enfrentar y resolver, es el nivel de delegación. Las compañías multinacionales suelen ser bastante estructuradas y con procesos de toma de decisión burocráticos. Y para operar en mercados emergentes tienen que aprender su dinámica, que muchas veces exige una velocidad de decisión y 34

una originalidad o una diferenciación en estrategias, políticas y procesos, que implica para las compañías que lo miran muy de arriba un acto de confianza importante en la persona a quien se asigna la responsabilidad. Pero eso choca con la necesidad, la costumbre, la forma de trabajar de estas compañías, que de alguna manera coordinan o alinean las operaciones mundiales a partir de políticas establecidas previamente, que no tendrán nada que ver con la capacidad de adaptar-

se a los nuevos mercados. Entonces, la primera aclimatación importante es conseguir el balance adecuado entre la necesidad de seguir coordinando y alineando, y tener políticas consistentes en el mundo con la latitud que le tienen que dar a la persona encargada de la geografía o de la región, para poder responder con inmediatez a las oportunidades del mercado, cosa que sus competidores locales llevan como ventaja. En el caso de las empresas latinoamericanas, vienen del proceso inverso. Ellas tienen un conocimiento más cercano del mercado, de las necesidades del cliente, aunque quizá cuentan con menores recursos para poder responder. Además, en muchos casos cuentan con un menor desarrollo tecnológico. De alguna manera, es la diferencia que hay entre un gran ejército desplegado en orden de batalla y la guerra de guerrillas. Creo que las compañías locales son mucho más ágiles y mucho más responsive a las necesidades de su mercado, pero casi siempre les falta escala y coordinación para poder desplegar un esfuerzo regional.

es que algunos de los iconos de empresas enormemente exitosas en el mundo , están replanteando su estilo de gestión, de uno más top down hacia algo más orientado al business entrepreneur. El problema es serio, porque no es una cuestión de cambio de procesos o de organigramas, no es un tema organizacional, es mucho más profundo, es la cultura y es el tipo de gente que selecciona y que desarrolla la compañía. Con respecto a las empresas latinas, es lo mismo pero al revés. En realidad, si ellas consiguen ser líderes en su mercado local, ya tienen posicionamiento regional y están aspirando a competir globalmente, es porque hay una suficiente capacidad directiva de emprendedores que lo está haciendo posible. Lo que necesitan, probablemente, es entender cómo entrar a otros mercados. El gran desafío es saber si van solas o con socios. Si apuntan al crecimiento orgánico o si apuntan a asociarse con otros. En la realidad hay de los dos casos, unos y otros han encontrado que la alternativa, cualquiera sea, puede ser la más adecuada.

FF: coincido totalmente con él en el tema de la agilidad que necesitan las empresas multinacionales. De hecho, en ENOVA thinking, descubrimos que existen dos estilos de gestión totalmente distintos, que son dos extremos. Hemos visto empresas cuyos managers claves, que pueden ser el CEO regional o los country managers, son verdaderos business entrepreneurs. Es gente que está ahí para desarrollar nuevos negocios. Que si tiene que cambiar el modelo de gestión, cambia el modelo de gestión. Avanza, innova y va descubriendo nuevos horizontes. De algún modo, la compañía en el nivel global aprende de lo que va ocurriendo, a partir de lo que consigue en los mercados locales y/o regionales, en este caso Latinoamérica. Este es un extremo, el del business entrepreneur. Del otro lado, en cambio, se da el prototipo de las compañías multinacionales exitosas, en donde el rol de lo que sería el CEO regional, y también de los country managers, es más bien ser fieles interpretadores y ejecutores, –por supuesto, con iniciativa propia y valor propio–, de lo que ha hecho en otras regiones del planeta aquella compañía. Por tanto, lo que tienen que mostrar es que van a hacer más de lo mismo, pero de modo más eficiente, generando sinergias, coordinando mejor. Y no hago juicios de valor, no quiero decir que uno es mejor que el otro. Lo que sí estamos viendo, desde ENOVA thinking, con el grupo de cincuenta y tantas empresas con las que estamos trabajando,

– ¿Cuáles son los desafíos que enfrenta un CEO regional? GSZ: Esto depende muchísimo del nivel de conocimiento de la historia de la compañía en la región, ya que una cosa es una empresa que llega por primera vez a la región y otra muy diferente aquella que tiene una historia en la región y que vuelve a tomarla como una prioridad de crecimiento dadas las condiciones de mercado, la importancia de ciertos países o las políticas económicas más favorables a la inversión externa. En fin, depende mucho de cuál es el punto de partida de la compañía. Pero, independientemente de ello, el primer desafío que tiene el CEO es su credibilidad, para pasar los mensajes correctos respecto de las oportunidades que el mercado ofrece, de las inversiones que son necesarias y de los modelos de competencia para poder entrar en ese mercado. O sea que, cuanto mayor es la credibilidad, mayor es la ascendiente, y eso se consigue a través de un track record de experiencias exitosas. Entonces, la persona más apta podrá conseguir los recursos para llevar adelante la estrategia. Ese es el primer desafío, el desafío de la credibilidad. El segundo desafío, que está ligado al primero, es el del conocimiento de los mercados. Sabemos que la región no es una unidad, sino que son varios países distintos, con situaciones de partidas distintas, con potenciales distintos, incluso con políticas económicas distintas. Hay que saber di-

“Las compañías locales son mucho más ágiles y mucho mas responsive a las necesidades de su mercado, pero casi siempre les falta escala y coordinación para poder desplegar un esfuerzo regional”. Gabriel Sánchez Zinny

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característica, en el caso particular de los mercados emergentes y de América Latina, que los consumidores son muy distintos de los habituales de los mercados desarrollados, porque están evolucionando en su capacidad de consumir. En muchos casos, además, están pasando de un nivel de subsistencia a un nivel de consumo de otro tipo de bienes y servicios a los que antes no accedían. Por lo tanto, tener el entendimiento de lo que esa gente necesita y de cómo facilitarles el acceso a esa oferta de bienes y servicios, es quizá la mayor demanda y desafío de innovación.

“Las empresas latinoamericanas necesitan entender cómo entrar a otros mercados. El gran desafío es saber si van solas o con socios. Si apuntan al crecimiento orgánico o si apuntan a asociarse con otros”. Fernando Fragueiro

ferenciar y segmentar las estrategias en función de esas realidades diferentes, no se puede tomar a la región como un todo. Entonces, hace falta conocimiento del mercado y también un determinado nivel de estadista, para definir en cada situación cuáles son las políticas correctas. El tercer punto es muy importante, ya que es el de los recursos. Hay que saber elegir a la gente adecuada para cada país; cómo evaluar el liderazgo correcto en función de la cultura, del momento histórico, económico y político. Es una tarea muy difícil, dadas las situaciones relativamente heterogéneas, evaluar la portabilidad de una experiencia, o la portabilidad de un talento de un país a otro. Una persona que funcionó bien en la Argentina no necesariamente funciona bien en Brasil, o viceversa. Tampoco hay talentos tan fungibles, que uno pueda decir que los puede desplegar con igual resultado en cada uno de los mercados. Además, el talento, que siempre es escaso, y más cuando los mercados crecen, tiene que estar disponible. El cuarto es, me parece a mí, la capacidad que tiene esta persona a cargo de la región de hacer que sus gerentes compartan las prácticas exitosas más relevantes, para que uno se enriquezca con la experiencia del otro. Hacer de eso un ejercicio constante que enriquezca el todo. – ¿Qué innovaciones detectan en las empresas que están en proceso de regionalización? FF: Lo que se enfoca, particularmente, es investigación que se llama reversa. Innovación desde los consumidores. Y aparece el mayor entendimiento, lo que llaman “intimidad con los consumidores”, como la clave para comprender dónde están realmente sus necesidades y, por lo tanto, dónde están las oportunidades para esa empresa. Con la

GSZ: Una tendencia bastante perceptible es el peso de los países, sobre todo de los ricos, respecto de las estructuras regionales. Las estructuras regionales solían ser estructuras más pesadas, con esquemas de coordinación más potentes. En la medida en que aparecen países como Brasil o México, y aún países menores pero con altas tasas de crecimiento como Colombia o Perú, resulta muy difícil manejarlas de forma remota. Entonces, las decisiones de negocios se volvieron visibles y, aunque seguramente habrá alguna coordinación en algunas funciones como pueden ser la financiera, la tecnológica, o la compliance, en la medida de lo posible hay una tendencia a delegar en los encargados de la geografía, de los países, los recursos y las decisiones. Y reducir al mínimo necesario la coordinación. Con lo cual, el papel del regional, se transforma más en un animador, en un catalizador, en una especie de árbitro, de tratar de sinergizar la región, pero no en una persona que toma decisiones de negocios a los cuales pudiera deliberar al responsable del país. FF: Creo que hay que mirar en estos temas la perspectiva no sólo hacia el país, sino hacia la casa matriz. Y coincido con Gabriel en que hoy, con esta necesidad de entender mejor a los consumidores, y a los consumidores emergentes en particular, los países, los mercados, pasan a ser prioritarios. Pero, de nuevo, la casa matriz suele quedar muy lejos. Entonces, de algún modo, se está dando un poco lo inverso de lo que sucedía antes, es decir que la oficina regional, cumple de cierta manera el rol de una casa matriz más cercana. Además, Latinoamérica, para las multinacionales representa todavía una porción muy pequeña de sus ventas, está en el 10% más o menos de sus ventas globales, con lo cual muchas veces la casa matriz está demasiado lejos. Quizá ese sea otro rol de la oficina regional.

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Generación de talento: una perspectiva regional Después de haber estudiado la región latinoamericana en distintos aspectos que influyen en el desarrollo y la promoción del talento, realizamos un ranking en el que ubicamos a los países según sus capacidades y actitudes hacia el tema.

bilidades de generar ingresos genuinos l ranking de talento regional del se ven limitadas, se produce un círculo Centro de Investigación Guía Lavicioso que retroalimenta las tenues posiboral (CIGLA) del IAE Business bilidades de crecimiento y, por ende, de School, provee un insight hacia la región, desarrollo del capital humano. lo que les permite a los países comparar Aquellos países que tengan sus fundasus performances con respecto a sus pares. mentos económicos más consolidados poEn este sentido, el talento es medido en drán contar con una mejor performance, función de seis áreas que lo propulsan, una mayor abundancia relativa de talento. que cuantifican las posibilidades de geneLa situación general plantea desafíos imración, realización y retención que tiene portantes si lo que se pretende es generar, cada país. atraer y retener al talento necesario para El estudio de los indicadores empleados permitir el crecimiento y el desarrollo. dentro de cada área propulsora del talento Un buen comienzo sería focalizarse en sirve a gobiernos, empresas e individuos Por Andrés Hatum inversiones públicas en infraestructura, cuando tienen que evaluar temas claves de forma tal que se acreciente la inversión de educación, inversiones y crecimiento, Profesor del Área Comportamiento extranjera que permitirá mejorar la proentre otros aspectos. La primera edición Humano en la Organización del IAE ductividad y la competitividad regional. de este ranking coincide con un escenario ahatum@iae.edu.ar Una política monetaria y cambiaría mundial en el que la crisis financiera de orientada a fomentar las inversiones a lar2008 sigue latente, motivo por el cual el Investigadora Asociada go plazo y a facilitar la expansión de la caestudio sirve como punto de partida para al Proyecto Barómetro: pacidad productiva, y medidas para evitar dirigir acertadamente los recursos de los Lic. Mariana Sartoris. la fuga de capitales también contribuiría a países y planificar una recuperación de construir una competitividad más genuimanera exitosa. El barómetro 2010 evalúa el talento desde una perspectiva na. Las economías regionales también deberían fortalecer las regional, lo que requiere un profundo análisis de cada tierra instituciones nacionales, reconociendo su importante contriy de sus particularidades; se trata, entonces, de un estudio bución a la inversión privada y la movilización de ahorros, cuantitativo y cualitativo de todas las variables en juego. La como así también robustecer los sistemas educativos. particularidad que tiene cada una de las economías regionales –la mayoría de ellas, en desarrollo– es que requiere la Metodología: ejecución de medidas distintas respecto a las de otros países áreas propulsoras y sus indicadores más avanzados, en pos de la generación de talento. Desde un punto de vista macroeconómico, el mayor El barómetro 2010 considera al talento desde un punto problema que se le plantea a la región a la hora de generar de vista macroeconómico, como un producto elaborado y talento es la movilización de los recursos financieros que determinado por una serie de factores intrínsecos a cada país tanto necesita. El acceso al crédito, la infraestructura y la estudiado. Este ranking trabaja con una visión tridimensioeducación resultan condiciones fundamentales para estas nal: el talento nace en un país; bajo condiciones favorables, economías en distintos niveles de desarrollo. Si las posi- se nutre o se desarrolla, y se lo puede atraer de otras regiones 38

si el entorno es relativamente favorable. Está inﬂuenciado por distintas variables explicativas, que explican el potencial de los países para: a. Generar talento o “hacerlo nacer”. b. Permitir el desarrollo del talento. c. Retener el talento dentro de la región o atraerlo del exterior (hacerlo migrar a la región). DIAGRAMA 1: las 3 dimensiones del talento

Desarrollo Generación

Migración

TALENTO

propulsora. De esta forma, se obtienen puntajes de 0 a 100 como indicador de cada una de ellas; 100 es la calificación más alta. Como segundo paso, se pondera cada indicador de acuerdo con su incidencia relativa en la generación y el desarrollo del talento, lo que permite obtener, también, un puntaje de 0 a 100 para cada área propulsora. Finalmente, la performance ponderada de cada país en las distintas áreas propulsoras permite determinar el ranking de talento de la región. A continuación, la tabla da cuenta de las distintas áreas evaluadas y de sus respectivas variables explicativas. Área propulsora Demografía

Tamaño de la población económicamente activa (15 a 64 años) Tasa de crecimiento PEA

Sistema Educativo

Porcentaje del PBI destinado a la educación obligatoria Ratio de alfabetización de adultos (% de población de más de 15) Número de escuelas de negocios rankeadas entre las top 100 del mundo: EMBA Ranking 2010 Financial Times Número de universidades rankeadas entre las top 500 del mundo AMRU RANKING Inscripciones en primaria, secundaria y educación terciaria (UNDP- Human Development Index)

Desarrollo económico y entorno para el bienestar humano

PBI per capita (PPP, US$) Costo de vida Crecimiento del PBI real PBI (PPP, US$) Human Development Index (UNDP)

Apertura económica y atracción de IED

Enablig Trade Index Apertura comercial / importancia del comercio internacional (exportación + importación como % del PBI) Existencia promedio de IED como % del PBI

Entorno político y de calidad de las instituciones

Libertades civiles Libertades políticas Corrupción Libertad comercial, de inversión, derechos de propiedad

Entorno Laboral

Técnicos en I&D (por millón pob), Investigadores dedicados a I&D (por millón pob), Investigadores por cada mil integrantes de la PEA Gasto en ciencia y tecnología como % del PBI Gasto en I&D como % del PBI Sistemas legales y protección a derechos de propiedad intelectual Libertad de trabajo Regulación del mercado laboral

Para captar estas tres dimensiones del talento, nuestro barómetro queda dividido en seis áreas propulsoras: demografía, sistemas educativos, apertura económica y de atracción de inversión extranjera directa, entorno laboral, entorno político y de calidad de las instituciones, y entorno económico y de bienestar humano. DIAGRAMA 2: las 6 áreas propulsoras del talento

Desarrollo

Sistema Educativo

Apertura Comercial y IED

Entorno Laboral

Entorno Político e Instituciones

Desarrollo Económico y Bienestar Humano

Desarrollo Generación

Migración

TALENTO

Dentro de cada área propulsora, se evalúan distintas variables que, en su conjunto, permiten obtener la performance relativa de cada país. La selección de estas variables explicativas tiene su fundamento tanto en teorías económicas como en la experiencia y expertise de especialistas regionales, para captar los factores más representativos en la generación y el desarrollo del talento local. El primer paso para la confección del ranking consiste en homogeneizar las variables explicativas de cada área

Indicador/variable

Ranking regional: principales hallazgos Los colores utilizados en la tabla para el ranking 2010 muestran los distintos subgrupos en materia de talento. Parte del rojo IAE BUSINESS SCHOOL

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al celeste, a medida que se hace más escaso y, por ende, decrece en la puntuación obtenida. Los países en los que las tres dimensiones del talento son impulsadas con mayor notoriedad son Chile, Brasil y México. A pesar de la incidencia negativa del factor demográfico, Chile se posiciona en el primer lugar, ya que su desempeño es favorable en todas las áreas analizadas. Lidera a la región en materia de desarrollo económico, apertura, entorno laboral, y entorno político y de calidad de sus instituciones. Por otro lado, el desempeño de Brasil es impulsado, principalmente, por las buenas condiciones de su sistema educativo y por el factor demográﬁco. Y el de México, también, por su buena performance en materia educativa. No muy lejos vienen Uruguay y la Argentina, con desempeños favorables en la mayoría de las áreas. Uruguay, debido a la calidad de sus instituciones y su apertura comercial, posee uno de los entornos más facilitadores para atraer talento y permitir su desarrollo. Los puntos fuertes de Perú, por otro lado, son su entorno laboral y la eficacia de sus instituciones. Tanto Perú como Colombia obtuvieron desempeños más modestos para la mayor parte de los indicadores evaluados y se posicionaron detrás de los países ya mencionados en materia de desarrollo económico y bienestar humano. Bolivia, Venezuela y Paraguay son los más rezagados, por poseer desempeños relativamente bajos en la mayor parte de las áreas examinadas. Ocupan las últimas posiciones del grupo.

TABLA 3: Área propulsora demografía, ranking 2010

TABLA 2: BARÓMETRO DE TALENTO País

Performance

Chile

66,39

Brasil

63,39

México

60,35

Uruguay

57,38

Argentina

55,85

Perú

54,76

Colombia

52,97

Bolivia

47,37

Venezuela

46,33

Paraguay

45,54

Rank

Evaluación por área propulsora: principales hallazgos Esta sección del informe se focaliza en la performance relativa de los distintos países según cada una de las áreas propulsoras del talento, consideradas en sus tres dimensiones: generación, atracción y desarrollo. 1. Área propulsora: demografía Si bien los países de la región presentan muchas similitudes en cuanto a su situación demográﬁca, una mirada más 40

cauta permite observar ciertas heterogeneidades. Mientras que algunos se encuentran dentro de una etapa moderada del proceso de transición demográﬁca, otros están en una etapa más avanzada. La Argentina y Uruguay, por ejemplo, se enfrentan desde el comienzo de la década a los desafíos que impone el envejecimiento en materia poblacional, lo que afecta directamente a la generación de talento. Los países deberían tomar e identificar iniciativas específicas, que aborden el reclutamiento tanto como la calificación entre puestos cruzados y traslados, para disminuir los inconvenientes que el riesgo demográfico implica. Brasil ocupa el primer lugar en el ranking regional para esta variable, seguido por México, debido principalmente a que posee el mayor tamaño de población económicamente activa. Paraguay es el país con mayor tasa de crecimiento poblacional en edad productiva, y a continuación se acerca Bolivia. Sin embargo, ambos ocupan una posición incipiente dentro del ranking, debido al tamaño de su población económicamente activa. Uruguay y Chile, últimos en el ranking, son afectados por los bajos índices de crecimiento y tamaños relativos de su población en edad joven. En términos relativos, si bien Venezuela tiene una alta tasa de crecimiento de la población productiva, ocupa una posición más intermedia dentro del ranking, junto con Colombia, la Argentina y Perú, producto de su tamaño poblacional.

País

Performance

Rank

Brasil

México

Colombia

28,3

Argentina

24,2

Venezuela

23,5

Perú

22,6

Bolivia

17,8

Paraguay

17,3

Chile

16,6

Uruguay

4,8

2. Área propulsora: sistema educativo El impacto de los sistemas educativos de la región queda plasmado a través de la medición de distintas variables como la eﬁciencia, y el acceso y la calidad de la educación en todos sus niveles. En este sentido, Brasil también lidera el ranking, principalmente debido a la calidad de sus universidades y escuelas de negocios. Lo siguen la Argentina y México, no muy por detrás. Los países más rezagados son Perú, Paraguay y Colombia, que no alcanzan los 60 puntos, debido a la menor calidad de las instituciones universitarias y escuelas de negocios, y la baja inversión y tasa de inscripción general en educación.

TABLA 4: Área propulsora SISTEMA EDUCATIVO, ranking 2010 País

Performance

Rank

Brasil

83,5

Argentina

80,8

México

77,9

Venezuela

68,3

Chile

65,1

Uruguay

60,6

Colombia

59,6

Paraguay

58,6

Perú

58,2

Bolivia

3. Área propulsora: apertura económica y atracción de inversión extranjera directa Esta área evalúa varios indicadores relacionados con la apertura comercial y la inversión extranjera directa hacia la región. Nuestro barómetro considera esta área por su importancia a la hora de permitir el crecimiento y el bienestar de los países facilitadores del libre comercio,

lo que mejora el entorno de los negocios para la generación y el desarrollo del talento local. Los indicadores aquí evaluados sirven para explicar también la apertura relativa del mercado laboral y la capacidad de los países para atraer talento del exterior. En este aspecto, el ranking está liderado por Chile, debido a su participación activa en acuerdos y a las acciones del gobierno para facilitar el intercambio internacional. Tiene el nivel más bajo de tarifas de la región y posee uno de los regímenes aduaneros más eficientes y transparentes del grupo. En la alta performance de Chile, incide también su capacidad para atraer inversión extranjera directa. Uruguay, Perú y México siguen, en ese orden, al primero de la lista. Uruguay obtuvo una muy buena puntuación relativa, en materia de acceso al mercado doméstico e internacional y respecto de su entorno para los negocios. Dentro de un rango no muy lejano para esta variable, se ubican Colombia, Brasil, la Argentina, Bolivia y Paraguay. En el caso argentino, restan principalmente a su puntaje general las altas barreras no arancelarias al comercio internacional. Entre las fortalezas del país, se destacan su infraestructura para el transporte y la comunicación orientada al comercio internacional.

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TABLA 5: Área propulsora apertura económica y atracción de inversión extranjera directa, Ranking 2010 País

Performance

Rank

Brasil

83,5

Argentina

80,8

México

77,9

Venezuela

68,3

Chile

65,1

Uruguay

60,6

Colombia

59,6

Paraguay

58,6

Perú

58,2

Bolivia

4. Área propulsora: entorno político y calidad de las instituciones Al evaluar el marco institucional y de libertades ciudadanas, debido a su incidencia en la creación de un entorno favorable para permitir el desarrollo del talento, nos encontramos con tres grandes categorías de países. Los primeros puestos son para Chile y Uruguay. A más de 10 puntos de distancia, siguen Perú, México, Brasil, Colombia, la Argentina, Paraguay y Bolivia; todos ellos dentro de un rango muy cercano. Muy por debajo, y último en la lista, se encuentra Venezuela. Chile lidera al grupo en todos los indicadores evaluados: libertades civiles, políticas, económicas y sistemas anticorrupción. Uruguay, junto con Chile, está primero en libertades civiles y políticas, pero ocupa el segundo puesto en materia de libertades económicas y sistemas anticorrupción. El punto más débil para los países ubicados en el rango medio del ranking se reﬁere a sus endebles sistemas anticorrupción. En Colombia, por ejemplo, pese a las mejoras notables en la lucha contra la corrupción y el narcotráfico, se mantiene la preocupación sobre la influencia de las organizaciones criminales en la policía, el ejército y en los niveles más bajos de la administración pública. En la Argentina, existe la corrupción en el gobierno y en el sector privado. El lavado de dinero, el tráfico de estupefacientes, el contrabando y la evasión fiscal son algunos de los temas más preocupantes para el sistema judicial. TABLA 6: Área propulsora entorno político y calidad de las instituciones, Ranking 2010 País

Performance

Chile

82,22

Uruguay

78,58

Perú

61,41

México

60,26

Brasil

59,41

Colombia

57,68

Argentina

55,07

Paraguay

53,16

Bolivia

51,09

Venezuela

39,49

Rank

5. Área propulsora: entorno económico y de bienestar humano La inclusión de esta área resulta fundamental a la hora de medir el talento, pues a mayor bienestar de los países, mejor tenderá a ser la calidad del entorno para permitir que se desarrolle, retenga y no migre hacia otro más atractivo. La posición más destacada en esta área del ranking es ocupada por Chile, que obtuvo un desempeño parejo y favorable en todos los indicadores evaluados. La Argentina y México lo siguen detrás, en ese orden, con un desempeño muy similar. A México lo favoreció su bajo costo de vida, mientras que el caso argentino no fue así. Colombia, Bolivia, Venezuela y Paraguay ocupan las últimas posiciones en este ranking, principalmente debido a su bajo PBI per cápita, y por poseer los desempeños menos favorables en materia de desarrollo humano. TABLA 7: Área propulsora entorno económico y de bienestar humano, Ranking 2010 País

Performance

Rank

Chile

69,94

Argentina

68,61

México

68,16

Brasil

66,79

Perú

66,67

Uruguay

66,02

Colombia

63,73

Bolivia

56,75

Venezuela

56,74

Paraguay

56,74

6. Área propulsora: entorno laboral En esta área, se evalúan las regulaciones y los sistemas laborales de cada país con el objeto de ver si las condiciones del entorno son facilitadoras o no de la creación y el desarrollo del talento. Chile lidera el ranking, seguido por Uruguay y Perú. Su performance fue la mejor en la mayoría de las variables consideradas, sobre todo en materia de libertades de trabajo, regulación salarial, y sistemas legales y de protección de los derechos de propiedad intelectual. Tanto Perú como Uruguay registran un desempeño favorable para la mayoría de los subindicadores evaluados. En cuanto al gasto en investigación y desarrollo, predomina Perú sobre Uruguay; sin embargo, el desempeño uruguayo en sistemas legales y protección a la propiedad intelectual, supera a su par peruano. Además, en ambos países las regulaciones de trabajo son relativamente flexibles, el costo no salarial de contratar a un trabajador es bajo y despedir a un empleado es relativamente fácil. Sin embargo, las regulaciones sobre el número de horas de trabajo no son tan elásticas. Por su parte, detrás vienen Colombia, México, Brasil y la Argentina. En Brasil y en la Argentina, las inflexibles

regulaciones de la mano de obra obstaculizan la creación de empleo y el crecimiento de la productividad, el costo no salarial de contratar a un trabajador es alto, y despedir a un empleado puede ser costoso. Para el resto de los subindicadores, tienen un performance relativamente buena. En las últimas posiciones para esta variable, se encuentran Venezuela, Bolivia y Paraguay, países que en general tienen muy baja puntuación en todos los indicadores analizados.

Área propulsora

TABLA 8: Área propulsora entorno LABORAL, Ranking 2010 País

Performance

Chile

69,94

Rank 1

Argentina

68,61

México

68,16

Brasil

66,79

Perú

66,67

Uruguay

66,02

Colombia

63,73

Bolivia

56,75

Venezuela

56,74

Paraguay

56,74

Demografía

Los países deberían tomar iniciativas para disminuir el riesgo demográfico e identificar iniciativas específicas que aborden el reclutamiento tanto como la calificación entre puestos cruzados y traslados.

Sistema Educativo

Los países deberían contar con un fuerte sistema de educación básica, un consolidado sistema de educación técnico y universitario, y procesos de aseguramiento de la calidad de la educación y programas de mejoramiento educativo.

Apertura económica y de atracción de inversión extranjera directa

Los países deberían fomentar el establecimiento de reglas internacionales en materia de inversión, promoviendo la IED y fomentando la diversidad de orígenes de la misma. Los países deberían fomentar y profundizar una estructura abierta para el comercio regional identificando vías para profundizar la integración regional, concertando tratados de libre comercio, reduciendo o eliminando los obstáculos que impiden la inversión y el comercio de bienes y servicios en la región. Los países deberían promover la cooperación en materia de la facilitación del comercio en la región, permitiendo el intercambio de experiencias en torno a las mejores prácticas relacionadas a una inserción competitiva en los mercados internacionales.

Entorno laboral

Una perspectiva a futuro: recomendaciones en materia de talento La integración global de las economías y de las empresas tuvo un avance verdaderamente acelerado en los últimos años y enfrenta, en la actualidad, un nuevo reto: la globalización del talento. Muchos autores hablan del nuevo contexto en los negocios a partir de la década del 90, caracterizada por los cambios acelerados a nivel macroeconómico, social, tecnológico, político y demográfico. Sin embargo, el nuevo escenario mundial tras la crisis financiera y económica de 2008 y 2009 puede resultar un buen punto de partida para que se plantee y planifique en forma seria una estrategia de gestión de talento en el nivel macroeconómico en América Latina, a efectos de generar, realizar y retener el talento en la región. Para lograr un desarrollo rentable y sostenible en el tiempo, las economías latinoamericanas deberán apostar al largo plazo, mejorando su competitividad y fortaleciendo variables estratégicas en la generación, desarrollo y retención de talento, como sus capacidades de investigación y desarrollo. Las economías emergentes se caracterizan por ser una fuente de mano de obra barata y hoy están asomándose como fuertes rivales frente a las economías más desarrolladas. Por ello, como resultado de esta primera evaluación de los factores que inciden en el talento regional, hemos elaborado una guía general de recomendaciones para los distintos agentes económicos.

Recomendación

Los países deberán promover programas de formación y de fomento de capacidad, tomando acciones para mejorar la competitividad, promoviendo la ciencia, la tecnología, la innovación y la protección de los derechos de propiedad intelectual. Los países deberán fomentar el diálogo intergubernamental y la ejecución de programas de cooperación técnica en esferas como la ciencia y la tecnología, el transporte y la facilitación del comercio, y otros campos que apoyan la innovación. Tanto los países como así también las empresas, deberían adoptar un enfoque global del mercado laboral, garantizando condiciones de igualdad laboral, un entorno seguro y saludable, posibilidades de desarrollo económico, posibilidades de capacitación continua de los trabajadores, flexibilidad y existencia de remuneración al mérito.

Entorno político y de calidad de las instituciones

Los países deberían mejorar y fomentar las políticas e instituciones que se ocupan de la IED, desarrollando maniobras para ayudar a los inversores extranjeros, proveyendo soporte tanto a nivel local como estatal, ofreciendo políticas guías y colaborando en el acceso al sistema legal. Los países deberían fomentar y profundizar una estructura política y económica que garantice los derechos de propiedad y la libre competencia, y otras instituciones eficaces que se encarguen del cumplimiento y control de las mismas.

Entorno económico y de bienestar humano

Los países deberían adoptar una política industrial eficaz que contemple inversiones públicas y una coordinación estratégica de los actores privados, minimizando el daño ambiental, el agotamiento de recursos naturales no renovables y procurando una equitativa distribución del ingreso.

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El impacto de la revolución digital

El Centro de Investigación para la Industria de Medios & Entretenimiento en Latinoamérica, investigó la relación de las sociedades de la región con las nuevas tecnologías y analizó las diferentes actitudes de los ciudadanos hacia los medios tradicionales y digitales, como Internet y los celulares. Cuáles son sus principales hallazgos.

ecir que la tecnología ya forma parte de la vida cotidiana es casi un obviedad. La revolución digital atraviesa todos los aspectos de la sociedad, desde el empleo y el consumo hasta la sociabilidad y la educación. Sin embargo, no todas las personas tienen la misma relación con la tecnología, y los nuevos medios de comunicación y entretenimiento que de ella se desprenden. Y no se trata solo de las redes sociales e Internet. Incluso los medios 44

más tradicionales, como la televisión y los diarios, están adaptándose a esta nueva realidad. Es por ello que desde el Centro de Investigación para la Industria de Medios & Entretenimiento en Latinoamérica del IAE (CIMEL), se propusieron investigar cuáles son los diferentes perfiles actitudinales de la población latinoamericana respecto de la tecnología, y analizaron cómo estos cambios están modificando el entorno sociocultural. “El objetivo era clasificar

y comprender el vínculo que las personas tienen con este sector que está tan influenciado por la era digital”, dice Paula Bunge, directora ejecutiva del CIMEL. Entre sus principales hallazgos, el relevamiento, que contempló tanto técnicas cuantitativas como cualitativas -y fue realizado junto con la consultora CEOP en diferentes ciudades de la Argentina, Brasil y México entre personas de 12 a 55 años-, develó tres segmentos claramente diferenciados entre los ciudadanos en cuanto a sus usos y actitudes: aquellos ajenos a la tecnología, personas que la consideran como un medio y finalmente quienes están inmersos completamente en el mundo digital. La distinción se realizó en base a las propias frases que los entrevistados utilizaron en la etapa cualitativa para definir su posición frente a los desarrollos, con conceptos como “trato de tener el celular más moderno”, “Internet es beneficiosa para la humanidad” o, en el otro extremo, “las nuevas tecnologías deshumanizan”. Luego, un análisis más profundo de estas tres grandes categorías permitió identificar y definir siete subsegmentos, que describen los diferentes matices que se encuentran en cada grupo. Por ejemplo, entre quienes están ajenos a los avances se distinguen aquellos que ni siquiera se sienten atraídos, quienes reconocen algún impacto, y los que tienen algún grado de dependencia de la tecnología. Por su parte, los utilitaristas se separan entre moderados y apasionados, y finalmente, entre quienes están inmersos en los desarrollos, se distinguen aquellos que no muestran una dependencia absoluta y los denominados “tecnoholics”. El análisis cualitativo registró cierta ambivalencia respecto del impacto que generan las nuevas tecnologías entre los ciudadanos. Durante el relevamiento, se descubrió que muchas personas creen que -también en sus propias palabras- “los avances facilitan la socialización pero deshumanizan”, “expanden las fronteras pero aíslan” y “dan comodidad pero generan adicción”; principalmente en el caso del celular. “Lo cierto es que la gente reconoce la influencia, pero muchos no tienen en claro hasta qué punto son positivos o negativos”, explica Martín Zemborain, director académico del centro. Estos datos fueron utilizados como punto de partida para el posterior análisis cuantitativo, en el que se descubrió que esa ambivalencia existe en

determinados segmentos, mientras que otros tienen muy en claro los alcances del impacto. Paula Bunge explica, por otra parte, que decidieron poner el foco en el aspecto actitudinal del vínculo, para obtener un marco de referencia más amplio y general que la mayoría de los estudios sobre medios y tecnología, que usualmente se centran sobre el uso. “Los usos son muchos más volátiles y pueden cambiar rápidamente. Por eso encontramos matices entre los segmentos, pero la actitud que cada uno manifiesta y que los ubica dentro de esos grupos es más permanente”, señala. Por otro lado, y a diferencia de la creencia generalizada, otro de los descubrimientos del estudio fue que no existe una relación directa ni excluyente entre la edad de de los ciudadanos y la tecnología. “Encontramos muchos adultos con una vinculación altísima con los desarrollos, y jóvenes que no se sienten tan atraídos”, completa Zemborain. Desde el CIMEL, buscan que el conocimiento de sus investigaciones ayude a sus socios (Disney Latin America, Nokia, Telefónica de Argentina, LAPTV y Temaikén), a las organizaciones y a toda la sociedad a comprender los cambios que la revolución digital está imprimiendo sobre los ciudadanos y el nuevo entorno que se genera a partir de los avances tecnológicos. “El valor del centro es promover conocimientos para generar un impacto positivo en toda la industria”, explica la coordinadora, y agrega que es por ello que buscan que sus estudios sean multidisciplinarios y, también por ello, que interactúan con diversas organizaciones que busquen los mismos intereses.

El objetivo del estudio es comprender el vínculo que las personas tienen con los medios y las nuevas tecnologías.

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Competencias directivas

en clave femenina ¿Se puede hablar de un liderazgo empresarial diferente si quien dirige es un varón o una mujer? ¿Cuál es el valor diferencial del autentico liderazgo de la mujer?

filo, porque genera rivalidad y discrepancias uando se habla de liderazgo, se lo que alejan a las personas de cualquier objerelaciona con ciertas características tivo común. asociadas a comportamientos proLa mujer pierde mucho cuando, dejándopios de los varones, como cumplimiento de se llevar por una pretendida igualdad mal enobjetivos, orientación a los resultados, comtendida, deja de ser “mujer” para adoptar aipetitividad, poder y niveles jerárquicos, habires o modalidades masculinas. En estos casos, lidad para controlar emociones, entre otros. no hay que olvidar que “la igualdad no es un Ahora bien, ¿se trata de verdaderas caracteatributo aplicable a las personas, entre otros rísticas masculinas o será que ellas son las motivos y no el menos importante, porque competencias acordes con las posiciones de no la necesitan para nada. Cada persona es dirección y, debido a que tradicionalmente un absoluto, que vale absolutamente y cuya dichos puestos han sido ocupados por varoexclusiva misión es ser alguien que está desnes, se califican esos comportamientos como tinada a ser. Esto lleva consigo un desarrollo masculinos? ¿Tiene la mujer competencias Por Patricia Debeljuh acabado de su masculinidad para el varón y específicas que contribuyen desde una persel cumplimiento más cabal de su feminidad pectiva distinta? Profesora en Prácticas de Dirección del para la mujer, que son las maneras respectivas Es verdad que abunda la literatura focaliÁrea Comportamiento Humano en la como uno y otra pueden alcanzar la plenitud zada al liderazgo que asocia dichos comporOrganización del IAE personal.”1 Vale recordar aquí aquel consejo tamientos a los varones, dando casi por senpdebeljuh@iae.edu.ar tado que si una mujer pretende dirigir debe de Unamuno a un escritor novel que se conasumirlos. Sin embargo, para que una mujer sideraba poco considerado por la crítica: “No lidere una organización de manera eficiente, no es necesario que te creas más ni menos ni igual que otro cualquiera, que no somos actúe como un hombre. Lamentablemente, hay que hacer esta los hombres cantidades. Cada cual es único e insustituible; en aclaración, porque muchas veces cuando las mujeres llegan a serlo a conciencia pon todo tu empeño.”2 puestos de dirección se “masculinizan”, disfrazan su feminidad, adoptando un estilo de dirección incluso más rígido e inflexible Mujeres al frente de un equipo que el de los varones. Cuando la mujer deja de lado su ser femenino en el ambienLo mejor que puede hacer una mujer es aportar al mundo te laboral, comienza a competir por ser la mejor empresaria, la laboral lo que le es propio e insustituible, sin olvidar que muchas mejor secretaria, la mejor ejecutiva. Puede llegar a plantearse su veces se le exigirá una demostración de lo que sabe hacer. En efeccarrera profesional como una competencia de supervivencia y de to, la discriminación implícita o velada a la que se enfrentan las ascensos continuos. Esto puede llevar a que pierda una de sus mujeres en el ámbito laboral lleva a que, aunque sus méritos sean grandes fortalezas: el sentido de colaboración. Sin él, no puede importantes, estén obligadas a desarrollar sus tareas mejor que los haber unión, y cuando ésta falta se cae necesariamente en la com- hombres si realmente quieren triunfar profesionalmente. Esto se petencia. Es evidente que el mundo de los negocios está regido acentuará si llegan a liderar un equipo de trabajo. En realidad, por la competencia, pero también es verdad que cuando se pierde todos ponen a prueba a sus nuevos jefes, pero si quien ocupa el el sentido del trabajo, la competencia se vuelve un arma de doble cargo es una mujer, más todavía. Y ni digamos si el equipo de tra46

bajo está integrado por varones. La experiencia de muchas ejecutivas indica que existe una cierta reticencia por parte de los varones a ser dirigidos por mujeres. Sin embargo, se percibe también que algunos hombres manifiestan no estar disconformes con esa situación. Cuanto más confiado sea un varón, más aprobará la presencia de mujeres en cargos directivos, ya que aceptan –especialmente las nuevas generaciones– con más naturalidad que las mujeres están en igualdad de condiciones. Más allá de que existen varios mitos al respecto –en muchos casos, asociados al machismo–, la realidad indica que las mujeres triunfan en las empresas gracias a –y no a pesar de– sus tradicionales características femeninas. Esto lleva a abordar cuáles son esas competencias propias del liderazgo femenino que posibilitan a la mujer no resignar lo que tiene de único y original para aportar. A la vez, este análisis permite entender cómo se deben flexibilizar las culturas corporativas para que sepan aprovechar todo su potencial. Si bien la historia muestra que han sido los hombres quienes diseñaron las reglas en el mundo profesional, hoy podemos ver cómo la mujer aporta un estilo de liderazgo que enriquece el funcionamiento de las organizaciones. Ahora bien, no hay que olvidar que el aporte de la mujer ha de ser complementario al del varón, porque ambos estilos son enriquecedores para la empresa. Cada uno tiene sus puntos distintivos para sumar; igualarlos o pretender homologarlos sería hacer un reduccionismo de la naturaleza femenina y masculina. No es un tema de quién es más o quién es menos, sino cómo ayudar a que se complementen con las competencias de unos y de otros. Para eso, es preciso analizar el rol complementario del liderazgo femenino y las potencialidades de la mujer aplicadas al mundo laboral sin hacer menos las del hombre, ya que los valores de la feminidad no han de prevalecer, sino ser complementarios y convivir armónicamente en la empresa y en la vida social con los atributos de la masculinidad. Numerosos estudios muestran que el estilo femenino es diferente al masculino en relación con la forma de comunicar, de resolver conflictos, a la hora de tomar decisiones y de establecer estrategias para el logro de los objetivos, etc. Ambos son diferentes y complementarios, y en la interrelación entre estos dos estilos se da una modalidad de liderazgo que responde a las tendencias más innovadoras de las nuevas culturas organizacionales. No hay que olvidar que “la complementariedad entre ambos es dinámica. La presencia de la mujer despierta en el varón cualidades que, sin ella, quedarían adormecidas, lo mismo que, sin el amor masculino, la feminidad no lograría su pleno desarrollo.”3

El liderazgo femenino Es mucho lo que una mujer tiene para dar a las organizaciones. Aún corriendo el riesgo de simplificar la cuestión y sin ánimo de fijar estereotipos, se analizarán las características propias y positivas del liderazgo femenino, teniendo en cuenta que estos aspectos pueden estar también presentes en el liderazgo de los

varones. Se trata, precisamente, de capacidades que de manera innata tiene la mujer. Esto no significa que los hombres carezcan de ellas. De hecho, cada vez más varones cuentan con ellas. En otras palabras, aquellos valores que se consideran propios de lo femenino no tienen que ser vistos en modo alguno como privativos ni exclusivos de la mujer, sino que hay que considerarlos como igualmente indispensables en el varón.4 En líneas generales, puede afirmarse que la mujer tiene una visión global de las cosas y, al mismo tiempo, no deja pasar ningún detalle. Esta mirada no tan focalizada como la del varón le permite estar abierta ante lo desconocido, sin prejuicios racionales que la condicionen. Aquí se fundamenta su capacidad de innovación, alimentada por el deseo de escuchar y de preguntar. Valoran la creatividad y la opinión contraria. Dicen abiertamente y sin complejos cuando algo no lo saben. No tienen miedo a equivocarse y, por eso, suelen ser audaces y flexibles. La intuición está en su naturaleza, pero no son improvisadas. La intuición es la facultad que permite hacer juicios claros y precisos sin necesidad de mucho análisis. Se habla del “genio” de la mujer y con frecuencia se lo asocia a una delicada sensibilidad frente a las necesidades y requerimientos de los demás. La mujer tiene una capacidad casi innata de captar los posibles conflictos y comprenderlos. Muestra mayor tacto para afrontarlos y resolverlos con iniciativa y espíritu de superación, tal vez porque está más acostumbrada a tener que vencer resistencias. Todo esto la convierte también en una gran negociadora: saber tratar los temas y enfocarlos de manera tal que todos ganen, y nadie se sienta herido, derrotado o vencido. Es ésta una de sus fortalezas a la hora de negociar. En la mujer se destaca esa habilidad para estar en varias cosas a la vez y alcanzar muy buenos logros. El varón está más pendiente del resultado sin detenerse demasiado en el procedimiento, tiene un conocimiento más secuencial, una cosa tras otra. La mujer, en cambio, tiene un conocimiento más abarcativo que le permite asumir varias cosas al mismo tiempo. Tiene algo así como instinto natural para planificar, gerenciar y distribuir responsabilidades. Sabe organizarse de manera más efectiva y rápida. Esta capacidad va unida a la gestión del tiempo para llegar a todo, intentando no agobiarse. Varios estudios revelan que, ante situaciones límites, la mujer demuestra mayor resistencia al estrés.***5*** Sin embargo, la mujer tiene que cuidar que esa multifuncionalidad y ese pensamiento lateral que la hacen más creativa y la convierten en una “mujer orquesta” no se transformen en dispersión. Generalmente, la mujer es más cercana, y esto se nota por esa capacidad de mostrar el amor o el interés por las personas o problemas de un modo concreto, estando en los detalles. Ese gestionar con cercanía no implica que sea menos rigurosa o que esté menos orientada a resultados. Esa proximidad hace referencia al desarrollo natural de la empatía que le permite hacerse cargo de las necesidades de los demás y generar relaciones interpersonales más confiables y creíbles. Así como durante el embarazo la mujer experimenta una cercanía única hacia un nuevo ser humano, su naturaleza también favorece el vínculo afectivo con quienes IAE BUSINESS SCHOOL

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la rodean. “En las relaciones interpersonales, la mujer se orienta mejor al mundo de los demás, es empática, diestra en captar los mensajes que nos transmite el lenguaje corporal, lo que le permite encontrarse más próxima a cuanto las personas piensan, desean y sienten.”6 Esta capacidad de ponerse en el lugar del otro dota a la mujer de una sensibilidad característica que la predispone al servicio de los demás. Esta habilidad hace que las mujeres sean especialmente competentes en todo lo relativo a la gestión y dirección de personas y a los puestos vinculados directamente con los clientes, a la vez que se muestran eficaces en profesiones en las que el servicio es el foco principal (medicina, enfermería, docencia, etc.) Esta apreciación se ve confirmada en el “Report of Women’s Leardership Conference of the Americas”, el que devela que la participación mayoritaria de las mujeres se da en áreas como Recursos Humanos, Marketing, Administración, Control de Calidad y Servicio al cliente. Otros sectores como Finanzas, Operaciones, Planeación Estratégica y Sistemas son ocupados en su gran mayoría por varones.7 La sensibilidad de la mujer está presente en su estilo de dirigir y constituye un verdadero aporte para humanizar las relaciones dentro de las organizaciones. A la hora de liderar un equipo, lo hace contagiando entusiasmo. Puede decirse que trata de imponer menos y persuadir más y que, a veces, es más contenedora con sus empleados que los varones. En un puesto directivo, la mujer suele confiar más en la cooperación que en la competencia. Para eso, necesita descubrir a cada persona, conocer sus talentos, confiar en ellos y en el aporte que cada uno puede dar al grupo. Se dice que su estilo de liderazgo rompe el anonimato y toma en cuenta las preocupaciones y expectativas de los demás, mostrándose solidaria y buscando alternativas, sin olvidar que las personas son más importantes que las cosas o que los resultados.

Creadoras de consenso A la mujer le gusta fomentar el trabajo en equipo entre sus compañeros, más aún, ellas mismas trabajan mejor mancomunadamente. La experiencia indica que con frecuencia los equipos de trabajo a cargo de mujeres suelen funcionar más armónicamente, porque ellas son naturales creadoras de consenso y saben comprometer a la gente con su trabajo. Para lograr esto, tienden a distribuir la información con sus colegas y se muestran más conciliadoras a la hora de tomar decisiones y fijar prioridades. A diferencia de muchos hombres, las mujeres no ven la participación y la delegación como una amenaza a su autoridad, sino como una parte integral de su responsabilidad como directivas. Todo esto requiere grandes dotes para motivar a las personas. Con frecuencia, los hombres consideran que el propio interés de sus subordinados es el único estímulo eficaz, por eso suelen utilizar incentivos económicos para quien trabaja mejor y recurren a las sanciones cuando alguien no realiza bien su tarea. Según Judy Rosener, profesora de la Escuela de Negocios de la Universidad de California, “las mujeres procuran transformar el interés indi48

vidual de los trabajadores en preocupaciones por objetivos más amplios: el éxito global de la empresa es parte de su propio éxito profesional y éste, condición de aquél.”8 Por estar más dedicada a la educación de los hijos, la mujer suele mostrar mayor sensibilidad hacia el cultivo de los valores. “Las mujeres representan los rasgos de la modernidad traducidos en un mayor pragmatismo, y a la vez inclinadas al humanismo, son más tolerantes y menos dogmáticas, y con un rigor ético superior.”9 Esto está asociado a que la integridad es un pilar en la construcción de redes interpersonales confiables y es condición para la cooperación entre los hombres. Ya hemos hecho referencia a ese sentido de colaboración y a esa capacidad de generar vínculos interpersonales que tienen precisamente las mujeres. Al ejercer un liderazgo más cercano, la mujer tiende a conseguir con mayor facilidad una buena reputación, ya que ésta consiste precisamente en gozar del reconocimiento de los demás, fundado en la confianza y en la rectitud de intención y avalado por la transparencia y la honestidad en las acciones. Otra competencia clave de la mujer, que no necesita demasiada comprobación, es la mayor capacidad de comunicación. No es difícil encontrar en compañías dirigidas por mujeres canales abiertos de comunicación que reciben sugerencias de los empleados y posibilitan una mayor participación en los asuntos de la empresa. Los académicos analizan los diversos modelos de comunicación que hombres y mujeres siguen de manera predominante, y llegan a constatar que la diferencia entre ambos remite, en última instancia, a una diversa forma de conectar el discurso con el poder. Deborah Tannen, una experta norteamericana, señala que, entre algunos rasgos diferenciales del modo de comunicación femenino, las mujeres tienden a manifestar los problemas para compartir experiencias y no necesariamente para pedir consejo. Que no siempre que dicen “lo siento” se están disculpando, ni siempre que dicen que sí están manifestando su acuerdo. La mayor parte de las veces, con estas expresiones, están manteniendo el vínculo que, según ellas, cualquier conversación instaura.10 Tannen postula que éstas y otras peculiaridades discursivas revelan la manera, diversa de los hombres, que tienen las mujeres de percibir la vida social. “En el ámbito público el hombre se entiende como un sujeto que se enfrenta a un orden social jerárquico, tiene como ideal la independencia y entabla con los demás relaciones asimétricas: guiadas por la competencia y el conflicto. La mujer, en cambio, se entiende como un sujeto en medio de una red de conexiones, aspira al fortalecimiento de unas relaciones que generalmente percibe como simétricas: entre semejantes.”11 Otro fenómeno corrobora esta apreciación. Es sabido que las mujeres tienden a hablar a la vez y entenderse, porque visualizan la conversación como una construcción colectiva en la que todas participan. En esto también la mujer se diferencia del varón. Ellos suelen focalizarse en un tema hasta acabarlo; precisamente las interrupciones suelen estar a cargo de los hombres, que son los que generalmente cambian abruptamente de tema. Las mujeres, en cambio, “no suelen interrumpir, sino yuxtaponerse al

habla del otro en forma solidaria, para apoyar su punto de vista o para mostrar empatía, es decir, no para ejercer un poder como los hombres, sino para establecer una relación guiada por su gran compromiso con la palabra ajena.”12

El poder para los hombres y para las mujeres Como hemos visto, estas competencias se ponen también en juego a la hora de la construcción del poder. También aquí surgen diferencias importantes. En primer lugar, el varón tiende a concebir el ejercicio del poder, ya sea en el nivel social o empresarial, como una contienda en la que se pone a prueba la fortaleza de cada uno contra los que quieren imponer su voluntad. De ahí que el poder, según la mirada del varón, provenga de la acción individual contra otros. “Para las mujeres, en cambio, la comunidad es la fuente de poder. Una comunidad que se construye con la comunicación como lo revela la raíz común de estas palabras. El aporte femenino al discurso, pues, no consiste en replicar en el dominio público el discurso del hombre: confrontar, discutir, gritar, litigar, son formas masculinas de empobrecer la función de las palabras en el armado de la sociedad.”13 Estas diferencias se perciben ya desde pequeños, por ejemplo, a la hora de las actividades recreativas: las nenas no juegan a matar, tienen juegos más inclusivos, mientras que los varones suelen elegir aquellos en los que uno gana y otro pierde. Tal vez por eso ellos están más focalizados a las metas, a ser competitivos y, por supuesto, a ganar. Si esto se lleva al ámbito laboral, se percibe que la mujer está motivada a actuar por algo que va más allá de los resultados o del cargo. No se focaliza tanto en el poder, sino más bien tiene una tendencia marcada a la creación de estructuras descentralizadas que evitan el autoritarismo. Sin embargo, un peligro que acecha el ejercicio del poder de las mujeres se relaciona con los prejuicios de algunos hombres, que a veces se sienten inseguros y se escudan detrás de esos prejuicios para defenderse. De ahí que una misma situación puede ser interpretada de diferente manera si el protagonista es una mujer o un varón. Por ejemplo, cuando ella adopta una posición firme frente a algún tema, se dice que es una mujer complicada mientras que, ante la misma decisión, si fuera un varón sería un hombre de carácter. El desafío

de las mujeres es conservar los aspectos femeninos en el poder y no pretender ejercerlo de manera masculina. La mujer en el ámbito profesional tendrá siempre que demostrar su valor profesional, intelectual y humano. Pero si sabe utilizar su “genio” femenino en todo su potencial, tendrá más posibilidades de convertir la competencia en cooperación y de transformar la confrontación en diálogo. No hay que olvidar que el estilo esperable de los líderes del nuevo milenio es aquel que escucha, participa a otros, comunica, comparte poder e información, busca consenso y luego decide. Por lo tanto, la mujer, poseedora por naturaleza de esas habilidades, no requiere imitar al varón en su estilo, sino que ha de saber aprovechar al máximo sus condiciones naturales. Y el varón ha de prepararse para contar con ellas. Melendo, Tomás: “Feminizar el mundo: una revolución silenciosa”, Revista Itsmo, año 50, n. 4, México, 2008, p. 68. 2 Unamuno, Miguel de: “¡Adentro!” en VVAA: Obras selectas, Plenitud, Madrid, 1965, p. 186. 3 Melendo, Tomás: “Feminizar el mundo: una revolución silenciosa”, Revista Itsmo, año 50, n. 4, México, 2008, p. 61. 4 Cfr. Aparisi, Ángela y Ballesteros, Jesús: “Por un feminismo de la complementariedad”, EUNSA, Pamplona, 2002, p. 22. 5 Alluisi, E. A., & Fleishman, E. A.: “Human performance and productivity. Stress and performance effectiveness”, Hillsdale, N.J, 1982; Lawrence Erlbaum. Beehr, T. A., & Bhagat, R. S. “Human stress and cognition in organizations: an integrated perspective”, New Cork, 1985; Buendía Vidal, J., & Ramos, F.: “Empleo, estrés y salud”, Pirámide, Madrid, 2001; CIMOP: “El estrés en las mujeres trabajadoras: sus causas y sus consecuencias”, Instituto de la Mujer, Madrid, 2000. 6 Pérez, José Luis: “Valores socioculturales que afectan a la gestión de las personas y la competitividad de las empresas”, CESTE, octubre, 1998, p. 15. 7 “Report of Women’s Leardership Conference of the Americas”, abril 2005. 8 Cfr. Rosener, Judy: “Differences Make A Difference”, The Healthcare Forum Journal, September-October 1992, vol 35, 5. 9 Pérez, José Luis: “Políticas orientadas a la dirección de personas”, Universidad de Deusto, Bilbao, 1999, p. 439. 10 Cfr. Tannen, Deborah: “You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation”, William Morrow, New York, 2006. 11 12 13 Fernández Pedemonte, Damián: “El discurso público de las mujeres”, La Nación, 28 de mayo de 2007, p. 17. 1

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Desafíos empresarios y propuestas públicas: cooperación públicaprivada en el sector pyme ¿Qué desafíos enfrenta una pyme? ¿Qué respuestas existen desde el sector público? En este artículo se analizan los desafíos de las pymes y se presentan instrumentos de política pública en la Argentina, para que el lector tome decisiones a partir del vínculo entre sus desafíos y las propuestas públicas.

n una nota anterior1 se resaltaba la importancia de una visión integrada del desarrollo, la cual incluye realidades económicas, ecológicas, socioinstitucionales y humanas. El desarrollo no es tarea de un sector en particular, sino de la acción cooperativa de los sectores privado, público y de organizaciones no gubernamentales o tercer sector. Esta nota se focaliza en la intersección público-privada para el desarrollo de un segmento del sector privado que, en la Argentina, representa el 99% de las empresas y el 74% de personas empleadas: las PYMES2. Antes de meternos de lleno en tema, comparto con el lector algunos comentarios típicos de empresarios pyme:

—“¿Senge? ¡¡García!! ¿Sabés cómo hace? Él tiene matadero propio y al que un día le corta menos reses le pregunta: “¿Cuántas reses cortaste hoy? ¿Así que 10? Bueno, mañana cortá 9”. Pasado, le dice 8 y así hasta que llega a 1 y lo raja. Y como lo tiene en negro no le paga indemnización. Así es como toma y comunica sus decisiones. ¡Otra que participación de los empleados!” —“¡Je! A mí me vienen a comprar, yo no vendo”.

Si usted, lector, es empresario o directivo de una pyme, estas realidades Por Héctor Rocha le serán familiares. Son comentarios de colegas suyos que nos sitúan en la realiProfesor del Área dad en la que viven, nos introducen en Política de Empresa del IAE su pensamiento, sus desafíos y sus forhrocha@iae.edu.ar mas de encararlos. El objetivo de esta nota es conocer las — “Mirá, en las últimas dos semanas se me fueron tres operarios y un administrativo, y además sigo necesitan- características y desafíos de las pymes, tanto a través de do al ingeniero mecánico para el negocio de bombas de inyección. los comentarios directos de sus dueños como por medio El negocio crece, pero no tengo en quién delegar temas. La nena de un análisis de datos organizacionales, sectoriales y reestá en la empresa, pero todavía es chica. Además, tengo que hacer gionales, para luego presentar algunos instrumentos de mejoras en la planta para no tener tanto desperdicio. Hace unos política pública disponibles en la Argentina. En los casos minutos que terminé de hablar con el psicólogo y me recomendó en que fue posible, se indican los links a las fuentes de que coma mejor, haga deporte, rece un poco y trabaje menos. ¿Ten- información para que el lector cuente con una base actualizada de información. drás un rato para encontrarnos y charlar?” 50

¿Cómo son las pyme en la Argentina? Visión económico-organizacional, sectorial y regional3. Desde el punto de vista económico-organizacional, las pymes tienen las siguientes características: Antigüedad: en promedio, tienen 23 años de antigüedad Rentabilidad: medida como margen sobre ventas, la rentabilidad de las pymes paso del 2,42% en 1997-1999 a 7,24% en el período 2003-2006 Exportaciones: las pymes exportan, en promedio, el 20% de sus ventas, número que haciende al 30% en el caso de las pymes industriales. Regionalmente, existen marcadas diferencias, con un rango que varía entre el 0% (Catamarca, Chaco, Formosa y Salta) y el 29% (C.A.B.A). Financiación: la principal fuente de financiación de la pyme son los recursos propios: más del 60%; le sigue el financiamiento bancario (15%) y luego el financiamiento de proveedores (11%). Inversión: Hubo un incremento de la dinámica inversora de las pymes. En promedio, la proporción de pequeñas y medianas firmas que realizaron inversiones pasó, de algo más del 10% en 2001-2002, a cerca del 20% en 2003-2004, y a más de 25% en 2005-2006. Articulación industrial: las pymes muestran falta la articulación de actividades productivas bajo la forma de subcontratación entre empresas, a excepción de la industria automotriz. Otras características: Comparando las pymes con empresas de mayor tamaño, un estudio realizado en nuestro país arroja las siguientes conclusiones: A mayor tamaño de la empresa, A mayor tamaño de la empresa, mayor: menor: Antigüedad de los empleados

Empleo part-time

Años de educación

Cantidad de horas trabajadas

Salario

Costo del crédito

Antigüedad de la empresa

Limitación para acceder al crédito

Uso del crédito bancario

Uso de capital propio para un mismo volumen de negocios

Productividad media del trabajo

Relación capital de trabajo/ventas

Productividad media del capital

Tasa de crecimiento del empleo

Porcentaje de ventas al exterior Tasa de crecimiento de la productividad del trabajo Cantidad de fuentes de asistencia tecnológica

Desde el punto de vista sectorial, la participación de las pymes en los distintos sectores de la economía muestra lo siguiente: Las pymes se desagregan según el sector de actividad de la siguiente manera:

Industria

24,6%

Comercio

33%

Servicios

42,4%

Hoteles

3,8%

Restaurantes

11,6%

Transporte

7,9%

Resto de servicios

19,1%

Total

100%

La productividad media del capital y la relación capital/ trabajo muestra que las pymes son trabajo-intensivo, no en virtud del tamaño, sino sobre la base de los sectores industriales a los cuales pertenecen. Finalmente, desde el punto de vista regional, la distribución geográfica y características regionales de las pymes muestra lo siguiente: Distribución geográfica: Se observa una gran concentración de establecimientos industriales en la región pampeana, principalmente en las provincias de Córdoba y Santa Fe4. Pampeana

47.735

47%

Centro

25.179

25%

NOA

8.294

Cuyo

8.126

NEA

7.748

Patagonia

5.326

Total país

102.408

100%

Concentración geográfica: La tendencia al aislamiento que caracteriza al empresario de las pymes no ha impedido el desarrollo incipiente en núcleos regionales de este tipo de empresas. A Diciembre de 2010, en el país funcionan 235 parques industriales, conformados en un 90% por pymes. Además, están en proceso de creación otros 59. En ellos, hay 6.500 empresas que emplean a 200.000 personas.

¿Qué necesitan las pymes y qué desafíos enfrentan? Visión contextual y directiva. Los comentarios de directivos pymes y las características presentadas en la sección anterior nos introducen a los desafíos empresarios que enfrenta este sector. Como seres humanos y directivos, tenemos un gran potencial de desarrollo pero también solemos mirar hacia afuera al buscar la causa de los desafíos que enfrentamos. Por estos dos motivos, dividimos estos desafíos en externos (contexto) e internos (capacidades, actitudes y conocimiento de información). IAE BUSINESS SCHOOL

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Entre las necesidades relacionadas con restricciones del contexto, las más relevantes son las siguientes:

“Esta nota se focaliza en la intersección público-privada para el desarrollo de un segmento del sector privado que, en la Argentina, representa el 99% de las empresas y el 74% de personas empleadas: las PyMES.”

¿Cuáles son las propuestas públicas ante los desafíos empresarios?

Altos costos de transacción: se refiere a los costos relacionados con el acceso al crédito, el acceso a tecnología y el acceso a nuevos mercados y negocios. Mayores requerimientos de capital de trabajo por unidad de ventas, unido a un mayor costo del crédito bancario. Esto hace que buena parte de la financiación sea propia, lo que limita su crecimiento. Regulaciones laborales que afectan negativamente a las pequeñas y medianas empresas, dada la pequeña escala relativa de estas empresas.

Analizadas las características y los desafíos de las pymes, surge una última pregunta: ¿Cuáles son las políticas públicas diseñadas e implementadas para que las pequeñas y medianas empresas puedan encarar sus desafíos? 5 La ley pyme 24.467 prevé una multiplicidad de instrumentos de política orientados a facilitar cuatro áreas clave: la financiación, el asesoramiento, la generación de empleos y la asociatividad

Entre las necesidades relacionadas con las capacidades de gestión resalta la falta de alineamiento entre la necesidad de capacitación y la falta de percepción y dedicación de tiempo a capacitarse en gestión por parte del empresario pyme. Esto se ve agravado por el hecho de que la pequeña escala de la empresa dificulta contar con un equipo directivo profesionalizado.

Los desafíos de financiación son encarados por la ley con tres tipos de programas orientadoss a mejorar el acceso de las pymes al crédito:

Entre las necesidades relacionadas con actitudes del empresario pyme encontramos dos: Aislamiento del empresario. El aislamiento se traduce en una experiencia limitada del empresario a su propia empresa, la soledad a la hora de tomar decisiones, la ausencia de vínculos con el entorno y un estilo de dirección autoritario y paternalista que dificulta el desarrollo y la adaptación de la pyme a un contexto cambiante. Falta de articulación de actividades productivas bajo la forma de subcontratación. Consecuencia de la resistencia natural del empresario, para coordinar actividades con otras empresas y distribuir los costos fijos derivados de inversiones en tecnología y dirección. Finalmente, entre las necesidades relacionadas con el conocimiento de información relevante: Altos costos de información, los cuáles son de naturaleza fija. Desconocimiento de los programas de asistencia gubernamental. Los empresarios de las pymes manifiestan la falta de asistencia gubernamental para su desarrollo. Sin embargo, esto contrasta con la existencia de un importante número de proyectos e instituciones de asistencia tecnológica a las pymes puestos en marcha en nuestro país, como veremos a continuación. 52

Enfrentando los desafíos de financiación

Programa

Objetivo

Fonapyme

Créditos para estimular y consolidar proyectos productivos.

Régimen de Bonificación de Tasas

Créditos a corto y mediano plazo a tasas reducidas.

Sociedades de Garantías Recíprocas

Otorgamiento de garantías para mejorar el acceso al crédito.

Enfrentando los desafíos de asesoramiento y capacitación En lo que hace al asesoramiento, la capacitación y la consultoría, existen las siguientes líneas de acción: . Creación de un sistema de información MIPyME, que opera en forma regional y se encarga de la recolección y difusión de información comercial, técnica y legal. . Creación de un Registro de Consultores MIPyME, en el cual se inscriben los profesionales que deseen ofrecer servicios, mediante la utilización de instrumentos y programas de la Secretaría de la Pequeña y Mediana Empresa. . Fomento de la capacitación a través del Programa de Crédito Fiscal para Capacitación que ofrece la Sepyme, que permite obtener el beneficio de ver reintegrado hasta el 100% de los gastos incurridos por actividades de capacitación. . Fortalecimiento de herramientas tales como Programa Cambio Rural, Polos Productivos, Centros de Información pyme, Programa de Desarrollo de Proveedores,

Instrumentación de un PrograDe vuelta a casa: “Los empresarios de las desafíos empresarios ma Nacional de Capacitación pymes manifiestan la falta de y soluciones públicas. para los cuadros empresarios y ¿Existe relación? gerenciales de las pymes asistencia gubernamental para . Jóvenes pyme es una línea de programas de la Sepyme, desti- su desarrollo. Sin embargo, esto Llegamos al final del recorrinado a jóvenes de 18 a 35 años contrasta con la existencia de un do. Dejo al lector el siguiente que deseen desarrollar un emdesafío, esperando encuentre en prendimiento productivo o for- importante número de proyectos esta nota los criterios para potalecer una pyme existente 6. der enfrentarlo: los empresarios e instituciones de asistencia de las pymes manifiestan la fal. Gestión pyme tiene por objetivo colaborar en la elaboración tecnológica a las pymes puestos ta de asistencia gubernamental para su desarrollo. Sin embarde diagnósticos y soluciones de las problemáticas de las pymes, en marcha en nuestro país. ¿Cómo go, esto contrasta con la existencia de un importante númereintegrando una parte de la ingenerar el link?” ro de proyectos e instituciones versión que realicen en ello. de asistencia tecnológica a las . Desde 2007, se releva información cualitativa y cuantitativa a través del Mapa pymes puestos en marcha en nuestro país. ¿Cómo generar el link? ¿Cómo se puede seguir avanzando en la cooperapyme que desarrolla la Sepyme. . Desde 2008, el BID implementa un proyecto de ges- ción público-privada en el segmento de mayor impacto tión del conocimiento para aumentar la competitividad en términos de establecimientos (99%) y ocupación de de pymes agropecuarias. Además, tras un acuerdo con personas (74%)? la Unión Industrial Argentina, se crearon tres centros de desarrollo de pymes, cuyo objetivo es asesorar y ca- Agradecimiento: pacitar. El autor agradece la contribución de Magdalena Cornejo, en la actualización de los datos contenidos en este artículo. Enfrentando los desafíos de empleo La normativa legal contempla acciones para promover el crecimiento y el desarrollo de la pequeña empresa a través de dos estrategias: . Permitiendo la utilización de las modalidades contractuales promovidas por la Ley Nacional de Empleo con mayores facilidades. Modificando el régimen de preaviso, que establece el plazo único de un mes, con independencia de la antigüedad, y que comienza a regir al día siguiente de la comunicación por escrito. Enfrentando los desafíos de aislamiento Radicación de empresas: se destinaron créditos por 22 millones de pesos anuales con tasa subsidiada para financiar la radicación o ampliación de pymes en parques industriales. Asociatividad: La Sepyme, a través del programa AsociaPyme, conforma Grupos Asociativos que permiten la cooperación interempresarial para reducir costos, mejorar los volúmenes vendidos y mejorar las gestiones operativas y administrativas. El programa cuenta con 80 proyectos distribuidos a lo largo del país y entre los sectores primario, secundario y terciario.

Ver “Safari al Desarrollo”, Revista de Antiguos Alumnos número 21, página 48. 2 Estos porcentajes corresponden a las empresas que empleaban de 1 a 200 personas en el año 2007. Si se toma la encuesta de hogares de 1998, la contribución es del 84%. Desde el punto de vista legal, las PyMES son definidas a través de tres características: personal ocupado, ventas anuales y activos. 3 Las fuentes relevantes consultadas son: Secretaría PyME y DR, “El Mapa PyME. Resultados operativos 007”. El informe completo se puede consultar en http://www.emprendedorxxi.coop/ files/2010/02/091013informe_argentina_0071.pdf; Kulfas, M., “Las PyMEs argentinas en el escenario post convertibilidad. Políticas públicas, situación y perspectivas”. CE-PAL – Naciones Unidas, 2008; Observatorio MIPYME, 2003; Fundación Observatorio Pyme, Informe Anual 2005-2006 (ver además http://www.observatoriopyme.org. ar). 4 Fuente: INDEC. Censo Nacional Económico 2004/2005. 5 La ley PyME 24.467 fue modificada en 2009 en su artículo 34 mediante la ley 26.496 en relación a las Sociedades de Garantías Recíprocas (S. G. R). A su vez, en el año 2000 se promulga la ley 25.300 que tiene por objeto el fortalecimiento competitivo de las micro, pequeñas y medianas empresas. 6 www.sepyme.gov.ar 1

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Retrospectivas

La “paradoja de Allais” ¿Influye la psicología en los razonamientos económicos? Maurice Félix Charles Allais nació en París el 31 de mayo de 1911. Por mucho tiempo, la respuesta a la pregunta hubiera sido “no”; hoy las cosas cambiaron.

racionalmente, pero probemos igualmenn el último artículo de esta sección, te la teoría. Supongamos que tiene las sime referí a Ronald Coase, premio guientes alternativas: Nobel de Economía, con motivo de su cumpleaños número 100. Esta vez me Alternativa A ocuparé de Maurice Allais, quien conquisGanar $2.500 con una probabilidad de 0.33 tó el galardón en 1988 y que, de no haber Ganar $2.400 con una probabilidad de 0.66 fallecido el 9 de octubre de 2010, hubiera Ganar $0 con una probabilidad de .01 cumplido 100 años este 31 de mayo. QueAlternativa B rido lector, no por eso vaya a hacerse economista: mire que no todos son tan longeGanar $2.400 con certeza vos. John Maynard Keynes, por ejemplo, Elija. murió con sólo 63 años. Supongamos ahora que se le presentan Aunque Allais escribió trabajos volumiestas otras alternativas: nosos e hizo importantes aportes a la teoría Por Ricardo Crespo económica, es famoso por la paradoja que Alternativa C lleva su nombre. Ésta fue presentada en un Profesor del Área Ganar $2.500 con una probabilidad de 0.33 trabajo publicado en 1953 en EconometriEconomía del IAE Ganar $0 con una probabilidad de 0.67 ca, la revista académica de la Econometric rcrespo@iae.edu.ar Alternativa D Society. Expondré la paradoja de Allais, Ganar $2.400 con una probabilidad de 0.34 según la versión que presentaron Daniel Kahneman y Amos Tversky en un trabajo fundacional de Ganar $0 con una probabilidad de 0.66 Prospect Theory de 1979 (también publicado en EconomeVuelva a elegir. trica). El 82% de las personas elige la alternativa B en el primer La Prospect Theory o Behavioral Economics reintroduce la psicología en la economía. La primera había sido margi- caso, y el 83% la alternativa C en el segundo caso. Si eligió nada para intentar conferir a la segunda una especie de asep- así, usted es normal, pero no es racional en el sentido essia purista que no es realista. Kahneman y Tversky tratan de trecho de la economía. Este sentido económico de racional mostrar cómo el modo de presentar el problema influye so- incluye la condición de que las preferencias sean coherentes. bre nuestras decisiones; cambiamos de lógica con sólo mos- Si uno prefiere a A sobre B, no tiene sentido que, a continuación, opte B sobre A porque le hayan mostrado las opciones trarnos las cosas de un modo ligeramente distinto. Pensemos lo siguiente. Si uno prefiere como escritor a de otro modo. Sólo para evitar la muy mala suerte (probabilidad de 0.1) Cervantes, respecto de Borges, quizás dude cuando le pregunten: “¿Quién te gusta más: el ‘manco de Lepanto’ o Bor- de no ganar nada, la mayoría de la gente renuncia a los $100 ges?”. Es decir, no somos racionales en el sentido estrecho de diferencia en la primera elección. Pero después, en la sede la palabra (el usado por la economía convencional). Con gunda la mayoría de la gente toma ese riesgo. Es decir, se esta prevención, usted estará advertido y tratará de responder produce una “reversión de preferencias”. En un caso, la gente 54

cae bajo el “efecto certeza” y en el siguiente, “perdido por perdido”, apuesta. Sin embargo, bien analizadas las opciones, sus diferencias son iguales en ambos casos. ¿Significa que somos irracionales? No, sino que la racionalidad humana es más amplia que la definida por la economía. De este modo, Allais demostró que la psicología influye en la decisión humana. Lo sabe muy bien la gente que trabaja en comportamiento humano, marketing o finanzas. Hoy, gracias a Allais, Kahneman (también premio Nobel) y Tversky, entre otros, también comienzan a descubrirlo los economistas. Pero Allais ya lo decía en 1953. Fuente: http://allais.maurice.free.fr/

Nota del autor: si le costó comprender el ejercicio, puede acudir a su explicación en el libro de Adrián Paenza, Matemática, ¿estás ahí? Episodio 3.14, Siglo XXI Editores, Buenos Aires, 2007, pp. 161-162 y 233-234. Allais, Maurice, “Le Comportement de l’Homme Rationnel devant le Risque: Critique des Postulats et Axiomes de l’Ecole Americaine”, Econometrica, 21/4, 1|953, pp. 503-546. Kahneman, Daniel y Amos Tversky, “Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk”, Econometrica, 47/2, 1979, pp. 263-292.

Maurice Allais Economista francés, profesor en la Francia École Nationale Supérieur des Mines de París. Obtiene el Premio Nobel en Economía en 1988 por sus contribuciones pioneras a la teoría de los mercados y la eficiente utilización de los recursos. Cursó sus estudios en la École Nationale Supérieure des Mines de Paris. En 1936 comenzó a trabajar para la administración estatal de minas, y en 1937, con apenas 26 años, se hizo cargo de las minas de Nantes y del Servicio de Canteras. Durante la Segunda Guerra Mundial, de 1943 a 1948, se ocupó de la dirección del servicio de Documentación de Minas y Estadísticas de París.

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Reflexiones sobre la competitividad en la Argentina El país en cifras. ¿Qué se hizo bien en los últimos años? ¿Dónde aprieta el zapato? Un estudio exhaustivo del Foro Económico Mundial muestra las fortalezas y debilidades de nuestra región y del mundo. ¿Cómo podemos mejorar para empezar a crecer?

Fuente: INDEC 58

2010e

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

rápido a los cambios, para aprovechar egún cifras preliminares del interlas oportunidades que se plantean en el cambio comercial argentino, el país mundo. Del mismo modo, la participahabría exportado en 2010 bienes ción argentina en el comercio global ha por un valor de U$S68.500 millones, dejado de caer en este primer decenio, lo que marca una recuperación del 23% tras el medio siglo de retrocesos que se respecto a los niveles de 2009 y apenas inició tras la Segunda Guerra Mundial es superado por el nivel récord que se al(ver gráfico 1). canzó en 2008. El principal impulsor de Al hablar de inserción exportadora, este progreso en el sector externo ha sido es inevitable hacer mención al tipo de un panorama internacional favorable a cambio. Es cierto que las devaluaciones nuestra producción agropecuaria a causa permiten impulsar el sector externo, al de los elevados precios de los commodiPor Eduardo fracchia provocar un cambio sustancial en los ties. Sin embargo, la participación de las precios relativos a favor de la producción exportaciones en el producto a lo largo Director del Área doméstica. Pero las devaluaciones nomidel período kirchnerista no experimentó Economía del IAE nales son sólo una ventaja artificial que una dinámica creciente significativa. Por efracchia@iae.edu.ar tiende a disiparse en el tiempo, a medida el contrario, el ratio se mantuvo estable y que los precios se ajustan al nuevo pamostró que la estructura productiva argentina no ha sido capaz de adaptarse lo suficientemente trón de cambio. De modo que una inserción exportadora exitosa en el largo plazo no puede basarse en un tipo de gráfico 1: ratio exportaciones a pbi cambio subvaluado, sino en una competitividad genuina de los bienes locales que les permita ganar y sostener ni16% chos del mercado internacional. 14% Es conveniente, entonces, precisar esta noción de competitividad. Siguiendo la definición propuesta por el WEF 12% (Foro Económico Mundial, por sus siglas en inglés): “La 10% competitividad es el conjunto de instituciones, políticas y 8% factores que determinan el nivel de productividad de un país y, con ello, su nivel de prosperidad y tasas de crecimiento”. 6% Anualmente, el WEF elabora un Índice de Competi4% tividad Global, en el cual torna operativo el concepto y 2% lo traduce en un ranking; a través de una batería de indicadores relativos a la educación y a la salud de la po0 blación, las instituciones, la infraestructura, la estabilidad macroeconómica, la dotación tecnológica, etcétera. Estos

gráfico 2: impulsores del crecimiento económico según el índice de competitividad global

FACTORES

EFICIENCIA

INNOVACIÓN

Requisitos básicos

Mejoradores de Eficiencia

Factores de innovación

. Instituciones . Infraestructura . Estabilidad Macro . Salud y Educación Primaria

. Educación Superior y Training . Eficiencia en Mercados de Bienes . Eficiencia en Mercado Laboral . Sofisticación del Mercado Financiero . Disposición Tecnológica . Tamaño de Mercado

. Sofisticación de los Negocios . Innovación

gráfico 3: evolución argentina en el índice de competitividad global 0,90 0,80 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20

2010-2011

2009-2010

2008-2009

2007-2008

2006-2007

2005-2006

2004-2005

2003-2004

2002-2003

2001-2002

2000-2001

0,10 1999-2000

indicadores se obtienen de bases globales de “datos duros”, pero fundamentalmente de encuestas a ejecutivos de firmas que operan en el país. El IAE es el socio estratégico del WEF en la Argentina y se ocupa de la recolección de esta información. El índice se compone de 12 dimensiones, agrupadas a su vez en tres grupos; Requisitos Básicos, Mejoradores de Eficiencia y Factores de Innovación. Cada grupo recibe una ponderación diferente, según sea el estadio de desarrollo en el cual la economía se encuentra. De modo que en una economía pobre, los factores más importantes son los básicos, asociados a la estabilidad macroeconómica: la calidad de la salud y la educación primaria, la disponibilidad de infraestructura y las instituciones. Pero a medida que un país avanza en su sendero de desarrollo, los requisitos básicos se asumen como dados y crece el peso de los asociados con la eficiencia y la innovación.

Fuente: Global Competitiveness Reports.

Pero el aspecto más importante del índice del WEF es que provee una radiografía completa en materia de competitividad, al identificar debilidades y fortalezas, y proveer recomendaciones de política para corregir las carencias. A continuación, una breve discusión de los resultados por dimensión. gráfico 3: índice de competitividad de países latinoamericanos Ranking 2010

2009

País

Puntuación

Fuente: Global Competitiveness Report, 2010-2011.

Chile

4,69

Panamá

4,33

En general, la Argentina no ha tenido una participación destacada en este índice. De hecho, sólo una vez logró introducirse dentro del 50% de los países más competitivos. Fue en la edición 2005-2006 del reporte, cuando se obtuvo la posición 54, sobre 117 naciones incluidas en la muestra. Desde entonces, su participación ha sido mediocre, y los resultados de 2010 no fueron una excepción. Este año, la Argentina se mantuvo relativamente estable, retrocedió dos posiciones respecto al ranking previo y se ubicó en el puesto 87, de 139 posibles. Es decir, por detrás del 63% de los países relevados (ver gráfico 3). La comparación regional no favorece del todo a nuestro país. El grupo latinoamericano es liderado por Chile, que se encuentra en la posición número 30, escoltado por Panamá (53) y Costa Rica (56). Apenas un par de pasos detrás, se sitúa Brasil. En cambio, nuestro país está lejos del podio y más bien cerca del fondo, próximo al grupo integrado por la República Bolivariana de Venezuela, Bolivia y Ecuador.

Costa Rica

4,31

Brasil

4,28

Uruguay

4,23 4,19

México

Colombia

4,14

Perú

4,11

Argentina

3,95

105

Ecuador

3,65

108

120

Bolivia

3,64

120

124

Paraguay

3,49

122

112

Venezuela

3,48

Fuente: Global Competitiveness Report 2010-2011.

A la Argentina le va muy mal en la dimensión de eficiencia en el mercado de bienes, donde obtiene la posición 135. En efecto, sólo Bolivia, Burundi, Chad y Venezuela presentan mercados más distorsionados que los locales. Subsidios muy extendidos, controles de precios, presiones explícitas IAE BUSINESS SCHOOL

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e implícitas, tributos distorsivos (como ingresos brutos o el impuesto al cheque), retenciones, trabas al comercio exterior. Es claro que el Gobierno no puso particular empeño en esta dimensión. A lo que, además, debe agregársele la poca efectividad de las regulaciones antimonopólicas y las dificultades que acarrea comenzar un negocio. Otro aspecto de mal desempeño es el de instituciones. La Argentina quedó 132 en esta dimensión, tras obtener muy malos resultados en todos los factores considerados. Así, por ejemplo, el índice señala que sólo los políticos venezolanos tienen una peor imagen frente a la sociedad que los locales. Asimismo, quedan en evidencia la vulnerabilidad de los derechos de propiedad (134), el favoritismo en las decisiones del Gobierno (137), la ineficiencia por parte del sector público (134) y la ineficiencia del marco legal (137). Son señalados también la corrupción, la escasa independencia del poder judicial y la tendencia al comportamiento poco ético en el sector privado. No mucho mejor es el grado de eficiencia en el mercado laboral, que alcanzó el puesto 128. Se destacan las rigideces en la determinación de los salarios (135), la nula cooperación entre empleados y empresarios (134), las dificultades para contratar y despedir personal (134) y la baja relación entre salarios y productividad (133). También en esta dimensión, coexisten los problemas estructurales del país con el aporte de elementos coyunturales por parte de las administraciones recientes. Por caso, los sindicatos han sido entidades poderosas desde mediados de siglo pasado. Pero fue en este último tiempo cuando los costos de despido se multiplicaron y la judicialización de los conflictos se incrementó. gráfico 3: posición argentina por dimensión del índice de competitividad global (139 países en la muestra) REQUISITOS BÁSICOS Instituciones

132

Infraestructura

Estabilidad Macro

Salud y Educación Primaria

MEJORADORES DE EFICIENCIA Educación Superior y Training

Eficiencia en Mercados de Bienes

135

Eficiencia en Mercado Laboral

128

Sofisticación del Mercado Financiero

126

Disposición Tecnológica

Tamaño del Mercado

FACTORES DE INNOVACIÓN Sofisticación de los Negocios

Innovación

Fuente: Global Competitiveness Report 2010-2011. 60

Apenas un par de peldaños por encima, se halla la calificación en el rubro de sofisticación en el mercado financiero (126). Que el ratio crédito a PBI sea del 11% ya debería ser evidencia suficiente para entender este resultado. No sólo el mercado financiero local es poco profundo, sino que sus dimensiones se han vuelto casi insignificantes desde la desaparición de las AFJP. La capitalización bursátil local es apenas un 3,5% de la brasileña e, incluso, solo un 17,3% de la chilena. No es de extrañar, entonces, que las empresas tengan dificultades para acceder al financiamiento, si se considera que además la incertidumbre desincentiva a los bancos a prestar a largo plazo. Pero, a pesar de todas las debilidades, el país aún cuenta con algunas fortalezas que puede explotar. La mejor posición en términos de dimensiones se alcanza en tamaño de mercado (24). Esto se explica por la combinación de un mercado doméstico de magnitud interesante (22) y un acceso relativamente bueno a los mercados internacionales (39). Aunque tampoco es para dormirse en los laureles. La inserción en nuevos mercados debe ser adoptada como una prioridad diplomática, en especial, para con aquellos emergentes de marcada complementariedad estratégica con nuestra economía. En estabilidad macroeconómica, el resultado tampoco es malo. El puesto 54 se alcanza, en este caso, gracias al buen desempeño en materia de crecimiento de los últimos años y a que los equilibrios fiscales aún se mantienen. Sin embargo, la excepción en este punto viene dada por la inflación. Y, además, queda pendiente terminar de moderar el elevado riesgo país. Pero para eso hace falta la suficiente disciplina por parte del Gobierno para evitar medidas discrecionales; rápidamente vienen a la memoria la crisis con el campo, la estatización de los fondos de jubilación privados y la revocación de la licencia de Fibertel. Todas estas acciones dejaron su marca en el diferencial de riesgo de los bonos nacionales. En materia de servicios públicos, los resultados son mediocres, pero no tan adversos. La Argentina quedó 55 en el factor educación superior y training, y 60 en el de salud y educación primaria. Es cierto que estos resultados pueden parecer una aberración para un país que se hizo grande sobre la base de la inversión en capital humano. Pero no es menos notorio que estas políticas han venido en franco retroceso en las últimas décadas. Aún así, el país mantiene una ventaja comparativa significativa que le permite aspirar a consolidar su presencia en la producción de alto valor agregado. El mundo se halla inmerso en profundos cambios. El despertar de los gigantes asiáticos con sus demandas de alimentos y energías impone desafíos y amenazas para el resto de las naciones. Se trata del comienzo de una nueva etapa en el desarrollo económico global. Sólo los países que reaccionen a tiempo y ajusten sus estructuras competitivas en consecuencia podrán contarse entre los ganadores. Los que no verán pasar el tren desde lejos. Esperemos que ese no sea el caso argentino. Esperemos que, después de tantas décadas de retraso relativo, podamos volver a subirnos al tren del progreso.

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Working Knowledge

Nuestros profesores en el mundo académico internacional En los últimos años, el IAE se ha embarcado en un renovado impulso orientado a desarrollar un conocimiento genuino de interés académico y empresarial, con foco en el contexto regional. El desafío es generar conocimientos relevantes para la solución de los problemas directivos de empresas que actúan en la región y a la vez, que hayan sido obtenidos de un modo riguroso, para garantizar que se trata de verdadero conocimiento. Les presentamos, a continuación, parte de lo generado en estos últimos meses, en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos. Les recordamos que todo el material aquí anunciado se encuentra disponible para consultar en la Biblioteca del IAE. Artículos en Journals • El caso de estudio “The transformation process at AGD”, escrito por Andrés Hatum, fue publicado en el vol. 1 de 2011 del journal Emerald Emerging Markets Case Studies. • El trabajo “How much does country matter in emerging economies? Evidence from Latin America”, escrito por Francisco Diaz Hermelo y Roberto Vassolo, fue aceptado por el International Journal of Emerging Markets para su publicación.

Distinciones • El nuevo editor del journal Academy of Management Review, solicitó a Roberto Vassolo que continúe su labor como revisor en el Editorial Board por tres años más (hasta 2014).

Premios • El trabajo “Diversity and social capital of nascent entrepreneurial teams in business plan competitions”, escrito por Natalia Weisz, Roberto Vassolo y Luiz Mezquita, publicado en Management Research; y el trabajo “Key factors in global supply headquarters-subsidiary control systems”, escrito por Julio Sánchez Loppacher, publicado en el Journal of Manufacturing Technology Management; fueron seleccionados Outstanding Paper Award Winner en el Literati Network Awards for Excellence 2011. La editora Emerald, quien organiza los premios, recompensa y apoya a editores y autores, e invita a cada journal a seleccionar el mejor trabajo publicado durante el año.

ard Thomas -decano de Warwick Business School durante diez años, y actual decano en Singapore’s Lee Kong Chiang School of Business-, fue publicado por Cambridge University Press. El texto describe el rol clave que juegan los decanos como líderes de los procesos estratégicos en las escuelas de negocios.

Ponencias en Congresos Académicos • Fausto García; “The role of enablers for innovation in experience intensive services”. 18th International Annual EurOMA Conference, Cambridge. • Marcelo Pancotto; “The effect of problem population demographics on organizational learning”. INFORMS 2011 Annual Conference, Charlotte. • Héctor Rocha; “Sustainable alignments”. Special SMS 2011 Conference, San Diego. • Julio Sánchez Lopppacher; “Key decision criteria of Global Supply Strategy: An empirical cases study”. HICL 2011: Maritime Logistics and International Supply Chain Management, Hamburg. • Roberto Vassolo, Hernán Etiennot, Francisco Diaz Hermelo; “Sources of performance heterogeneity in the different nationals’ competitive landscapes”. 2011 Academy of Management Annual Meeting, San Antonio.

Libros

• Roberto Vassolo; “The evolution of competition and firm advantage in emerging markets and other economically unstable contexts”. 2011 Strategic Research Initiative Paper development Workshop (joint with ASQ), Annapolis.

• El libro Strategic Leadership in the Business School: Keeping one step ahead, escrito por Fernando Fragueiro junto con How-

• Natalia Weisz; “Empowering women through entrepreneurship”. PDW 2011Academy of Management Meeting, San Antonio.

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Dilemas multinacionales: Tres modelos de estructura regional en América Latina Las multinacionales que quieran innovar y reducir costos a nivel regional deberán enfrentar importantes trade-offs a la hora de escoger su modelo organizacional.

Gentileza de la revista Harvard Business Review América Latina.

urante la última década, varias empresas multinacionales (MNC, por multinacional companies) han adoptado una organización regional en América Latina. La razón es que esta estructura suele simplificar el reporte a la casa matriz, ahorra costos, genera masa crítica, permite mantener una infraestructura regional sofisticada, asegura una mejor atención de la alta dirección y ofrece una mayor capacidad de respuesta para minimizar y gestionar riesgos en un entorno inestable. Además, la homogeneidad cultural y las relaciones políticas constructivas entre los países de la región han permitido que las MNC cosechen los beneficios de la integración asociados con la regionalización del proceso de negocios. Por eso, ciudades como Bogotá, Buenos Aires, Miami, Santiago y Sao 64

Paulo hoy son sedes de casas matrices regionales de numerosas empresas multinacionales. Pero por otro lado, el comercio intrarregional representa apenas 25% de todas las exportaciones regionales, una interdependencia regional que no favorece que las MNC tengan una estructura regional para América Latina. Estas realidades simultáneas y disímiles se expresan de varias maneras en los diversos países y sectores, lo que explica también la variedad de formas organizacionales que una MNC puede adoptar en nuestra región. ¿De cuánta variedad estamos hablando? ¿Qué impacto tienen las diversas formas organizacionales regionales en la capacidad de innovar de las empresas? ¿Hay alguna forma organizacional que sea más aconsejable que las demás?

Sin embargo, la economización (es decir, la estrategia que busca la agregación o Por Roberto Vassolo el arbitraje) no es la única posibilidad para rvassolo@iae.edu.ar la estructura regional; la innovación es un Matthias Kleinhempel impulsor alternativo de creación de valor a mkleinhempel@ iae.edu.ar nivel regional. La posibilidad de innovar y Fernando Fragueiro surge de dos fuentes. La primera es la neceffragueiro@iae.edu.ar sidad de adaptación local. Sólo unos pocos productos o servicios pueden llegar inalterason profesores del Área Política de dos a los diferentes clientes globales. La neEmpresa en IAE Business School, en Buenos Aires cesidad de una adaptación local o regional implica el desarrollo de ciertas actividades Adrian Caldart de la cadena de valor que están más cerca adrian.caldart@aese.pt del cliente. La segunda fuente de valor asoes profesor de Política de Empresa ciada con una estrategia innovadora se halla en el AESE, en Lisboa, Portugal. en la posibilidad de crear ventajas específicas de la empresa que no estén atadas a un lugar geográfico, lo que es posible mediante la experimentación El valor agregado de la organización que en algún momento podría ser replicada en otras regiones regional: ¿economizar o innovar? del mundo por las MNC. Las MNC no pueden optimizar estas estrategias al mismo La región es una capa organizacional intermedia con interesantes particularidades. Por una parte, está mucho más cerca tiempo, deben realizar trade-offs fundamentales. La adaptación del cliente que la casa matriz global por lo que se parece a la or- local conspira contra la estandarización, por lo que se pierde ganización local. Por la otra, tiene una estructura organizacio- en economías de escala. Inversamente, escoger una ubicación nal mucho más compleja y parecida a la de la casa matriz que eficaz en costos para realizar una operación específica a gran la de sus subsidiarias locales. Por lo tanto, la estructura regional escala socavará la adaptación. La estrategia global de una empresa sirve como base para tiene un rol único en las MNC. Por ello, lo habitual es que las MNC empiecen a construir su estructura regional. Por ejemplo, una empresa con cuentas sus organizaciones regionales tras definir el alcance de la región. globales tiene una organización distinta de las que atienden a Determinar bien cuántas y cuáles organizaciones deberían clientes locales. Una empresa que siga principalmente estratepertenecer a una unidad regional es un proceso complejo que gias regionales para potenciar las ventas en regiones específicas involucra a una amplia gama de criterios, como las distancias tiene necesidades organizacionales diferentes que una firma que geográficas y culturales, el idioma, la infraestructura existente y se enfoca en minimizar sus costos. Un énfasis en la adaptación las capacidades de la fuerza de trabajo. Pero antes que nada, la local requiere un mayor foco estratégico y organizacional a nipregunta debería ser: ¿cuál es nuestra estrategia para esta región vel local, mientras que una mayor agregación requiere una organización más global y vertical. En otras palabras, la configuy qué objetivos persigue una organización regional? Para analizar este tema, es importante identificar claramente ración de una unidad regional refleja los trade-off estratégicos qué cosas impulsan el valor en una organización regional. El pri- específicos que deben hacer las empresas en su configuración mer impulsor tiene que ver con los aspectos netamente econó- global. Como resultado, algunas operaciones de la cadena de micos. Las ideas de agregación y arbitraje, elaboradas por Pankaj valor están organizadas a nivel país (como el servicio de posvenGhemawat, cobran importancia en este aspecto. Las MNC agre- ta), mientras que otras están organizadas regionalmente (como gan operaciones cuando el análisis de la cadena de valor indica la la producción e ingeniería) y otras lo están globalmente (como existencia de importantes economías de escala y de alcance. Por la I&D y el branding), según los resultados deseados. Son pocas las compañías en América Latina que se enfocan lo tanto, las empresas suelen optar por agregar estas actividades en ciertos lugares para lograr ventajas de costo. Los ejemplos tí- en la experimentación local con la intención de crear ventajas picos de este proceder son las muchas empresas que han concen- específicas que podrían replicarse fuera de la región. Sin embartrado las instalaciones de I&D y producción en un solo país. El go, como lo indican estos pocos casos, existe un potencial de otro elemento importante de estas economías a nivel de estruc- aprendizaje real en algunas unidades latinoamericanas. Ese potura regional resulta de la posibilidad de arbitraje, causada por tencial de aprendizaje es especialmente importante en vistas de grandes diferencias de precios en ciertas actividades de la cadena las iniciativas de negocios diseñadas para el contexto específico de valor. La disponibilidad y el costo de cierto recurso natural de los mercados emergentes, en particular mediante iniciativas o de una habilidad laboral podrían favorecer la localización de dirigidas al diseño de producto y al marketing para los clientes de la base de la pirámide socioeconómica. Un ejemplo: en el determinadas actividades en uno o más países. En los últimos cuatro años hemos estudiado detenidamente a más de 50 oficinas regionales de MNC en América Latina, con el fin de explorar sus patrones de evolución y su consiguiente capacidad innovadora. En el proceso identificamos algunos elementos clave a la hora de diseñar una organización regional; desarrollamos un marco para evaluar los trade-off estratégicos asociados con este proceso; identificamos tres modelos o configuraciones organizacionales que la mayoría de las MNC estudiadas ha implementado a nivel regional y extrajimos algunas lecciones a partir de los estudios de caso en profundidad con que ejemplificamos los tres modelos.

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contexto de la innovación de producto, Danone desarrolló las “aguas saborizadas” en Argentina durante la grave crisis económica de 2001/2002. “Aguas saborizadas” se convirtió en una nueva categoría en el sector de las bebidas suaves, la que generó un tremendo crecimiento en ventas. Más adelante veremos más ejemplos. Probablemente sea un error escoger una forma organizacional basándose principalmente en razones geográficas. En un mundo (semi) globalizado, las empresas no deberían pensar en unidades geográficas dispersas y autocontenidas, más allá de si abarcan a un solo país o a una región. Las multinacionales no son la suma de unidades autocontenidas definidas por las fronteras de los países donde operan. Más bien se sostienen en la distribución más favorable posible de las actividades de la cadena de suministro, lo que lleva a esquemas complejos y supranacionales que requieren que los recursos humanos reporten a diversos jefes en diversos lugares. Esta noción lleva a una matriz de decisión con resultados que difieren de una actividad a la siguiente, tanto en un sector específico como en una cadena de valor. Mientras más alejada del cliente esté la actividad de la cadena de valor, mayor el potencial de beneficiarse con economías de escala. Por ejemplo, los Centros de Servicios Compartidos son creados para gestionar transacciones que “están muy lejos” de los clientes y requieren la mayor escala posible, es decir, América Latina como un todo o un área aun mayor. En estos tipos de actividades, las restricciones a la eficacia provenientes de la cultura, la calificación de los empleados locales o el idioma son casi inexistentes. Y a la inversa, podemos decir que mientras más cerca de un mercado local deba desarrollarse una actividad (adaptación), menos decisivos serán los efectos de volumen y más importantes se vuelven la cercanía cultural, el idioma y las redes sociales. Como resultado, no existe un patrón único para el diseño de las unidades regionales ni para sus formas de innovar. Sin embargo, podemos trazar algunas características comunes que discutiremos a continuación.

Las tres formas de organización regional La organización regional se ubica entre la casa matriz global y la subsidiaria local. Las organizaciones regionales que hemos analizado se hallan entre estos dos polos de fuerza. La casa matriz global presiona a la oficina regional para que adopte un diseño regional que permita la operación de las fuerzas globales en la región. Pero los países suelen reclamar más libertad. Las soluciones para esta tensión son múltiples, como ya lo dijimos. Sin embargo, durante nuestro estudio de las formas organizacionales adoptadas por más de 50 organizaciones regionales, observamos tres configuraciones genéricas que dan cuenta de la mayoría de los diseños regionales: (1) la estructura dual, (2) la estructura especular, (3) y la estructura de reloj de arena. Cada una de estas soluciones implica un conjunto diferente de prioridades estratégicas y determina el sendero de innovación que 66

seguirá la organización regional. Explicamos cada solución describiendo a una compañía que adopta este modelo y mostrando los diferentes tipos de innovación que generan. Vale la pena decir que ninguno de estos modelos es necesariamente superior a los demás sino más o menos apropiados para ciertos contextos estratégicos distintos. Todos tienen ventajas y desventajas. Creemos que es importante entender los aspectos sobresalientes de cada modelo y, además, las consecuencias prácticas que tienen las estrategias elaboradas en la casa matriz y su impacto en la innovación.

La estructura dual: Nokia La estructura dual refleja el caso en el que la estructura global penetra intensamente en la estructura regional. Este escenario suele ser más eficaz para las empresas que tienen una importante presencia de ventas en varias regiones, y que por lo tanto requieren una organización regional que responda rápidamente a las condiciones que presenta cada mercado. Estas firmas suelen lidiar con productos y servicios globales por definición, con poco espacio para la adaptación local. La unidad de negocios global ofrece bastante orientación a las organizaciones regionales. En estos entornos, las decisiones de los jefes regionales se relacionan más con la forma de trabajar y tratar con los clientes y los diferentes factores económicos de cada mercado que con la oferta de productos en sí. Los teléfonos celulares y los semiconductores son ejemplos de estos sectores. En América Latina, Nokia sigue una variante de este modelo. Nokia es el fabricante líder de celulares a nivel mundial, con una participación global de mercado de 40% a comienzos de 2010. Los teléfonos celulares son productos globales, pues son esencialmente parecidos, independientemente del país donde están siendo vendidos. El principal mandato estratégico para las subsidiarias es abordar a los clientes eficazmente, diferenciándose de los competidores, para así elevar su participación de mercado y las principales actividades estratégicas a nivel local están relacionadas con la comercialización. R1: la estructura dual

Vicepresidente de la unidad de negocios

CEO Regional

Gerente país Organización de la unidad de negocios Equipos locales

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En América Latina, los dos canales más importantes de comercialización son los operadores de Carriers (como Telefónica, Telcel o Claro) y las cadenas minoristas (como Casas Bahia, Elektra, Falabella y Garbarino). Un tercer canal incipiente de comercialización es la Nokia Store. Estos tres canales compiten entre ellos y generan importantes tensiones a la oficina regional. Los carriers están interesados en vender minutos de llamadas y preferirían no cobrar el costo del celular al cliente, asumiendo parcial o totalmente el costo del aparato. En cambio, la principal fuente de ingresos para los minoristas es el precio que pueden cobrar por el teléfono. Si Nokia ofrece un trato conveniente a uno o muchos carriers, enfrentará fuertes presiones de los minoristas y viceversa. Este problema se complica aun más con la presencia de la Nokia Store, que compite con los minoristas más importantes que además venden teléfonos Nokia. A nivel global, Nokia concentra su I&D en unos pocos países (Finlandia, EE.UU., Reino Unido, China, India y Suiza). Esto es consistente con una estrategia de agregación. Los principales clientes globales son atendidos por un gerente de cuentas a nivel global. El CEO regional tiene el objetivo estratégico de mantener y elevar la participación de mercado y enfrenta el particular desafío de gestionar las tensiones entre los diversos canales de distribución. La solución de Nokia para el diseño regional es el modelo dual. Consiste básicamente en una estructura de matriz dominada por dos bases de integración: la geografía y los canales. Puesto que el CEO regional es responsable por resolver las tensiones entre los diferentes canales, la estructura formal le da un predominio sobre los representantes globales de los diversos canales, aunque no tiene ningún poder para alterar el producto propiamente tal. El modelo dual es el que calza con más facilidad con la organización de matriz global. El principal desafío para el CEO regional es ir más allá de la estrategia global para evitar que lo perciban como un mero ejecutor de la estrategia global. Incluso bajo importantes restricciones globales, las regiones organizadas bajo este modelo tienen importantes grados de libertad para adaptar las prácticas al cliente local.

desarrollo de producto. En América Latina, Volkswagen implementó este modelo. Volkswagen es el segundo fabricante de autos más grande del mundo. Opera con marcas diferentes, desde aquellas con más prestigio como Lamborghini, Bentley o Audi hasta las más populares como Volkswagen, Skoda y Seat. Pero incluso dentro de cada marca hay diferencias entre sus clientes objetivo. Por ejemplo, en América Latina la línea de productos de Volkswagen incluye al popular Gol y al más sofisticado Passat. Aun cuando los diferentes autos comparten varias partes y sistemas, las diferencias en diseño y producción son importantes. Es más, si bien ciertos autos son vendidos en todos los mercados del mundo (como el Passat), otros se venden sólo en ciertos mercados. Por ejemplo, el Gol se vende sólo en las economías emergentes. Es fácil darse cuenta de que los desafíos organizacionales para VW son distintos de los de Nokia. El portafolio de productos incluye tanto a modelos regionales como globales. El sector automotor ofrece oportunidades para la agregación global a nivel de I&D. Sin embargo, también tiene oportunidades para la adaptación regional y local a nivel de I&D, con instalaciones para ese fin. Pero esta estrategia podría ser coordinada globalmente para sacar ventaja de la integración global. Además, el sector automotor presenta oportunidades para el arbitraje. Los diferentes costos de mano de obra a nivel global favorecen cierta descentralización de las instalaciones de producción. Esto también pasa a nivel regional. El objetivo principal es optimizar el uso de la capacidad y a la vez asegurar una producción eficiente en costos. El CEO regional de VW en América Latina tiene diversas variables estratégicas bajo su responsabilidad. Debe coordinar las actividades de I&D y lograr que esas actividades sean aprobadas para ser replicadas en otras regiones de economías emergentes. Debe mantener las plantas regionales funcionando a toda su capacidad, algo que por una parte depende de las ventas regionales y por otra de las decisiones de arbitraje a nivel global. R2: la estructura especular

La estructura especular: Volkswagen En este caso, la estructura regional duplica la estructura global pero a nivel regional. Por lo tanto, genera grados más altos de autonomía a nivel regional, aun cuando todavía tiene importantes injerencias a nivel de la unidad de negocios. Pese a la alta coordinación entre la casa matriz y la región, la integración es baja. Las economías de escala no son tan potentes como para optar por la concentración de las actividades de más arriba en la cadena en un solo país para todo el mundo. Esto permite que las organizaciones regionales disfruten de más libertad para adaptar localmente que con la estructura dual. Las organizaciones regionales entonces pueden introducir cambios bastante importantes en el producto e incluso asumir el liderazgo en el 68

RR.HH.

Presidente del consejo

Marketing y ventas

Representación regional

Dirección global en la casa matriz

Suministro Producción

Director de Finanzas

CEO regional RR.HH.

Dirección regional

Director de Finanzas

Suministro Marketing y ventas

Producción

La estructura escogida por Volkswagen para su diseño regional es la del espejo o especular. Replica en la casa matriz regional las mismas actividades existentes en la casa matriz global. Esta estructura especular facilita las comunicaciones y el entendimiento entre las casas matrices global y regional, aun cuando implica la duplicación de sus actividades. Esta estructura también da al CEO regional un mayor grado de libertad y una mayor influencia que bajo la estructura dual. Esa libertad para participar en más actividades creadoras de valor puede llevar finalmente al desarrollo en la región de ventajas específicas para la firma que pueden ser válidas para todo lugar, como lo demuestra el caso de la recientemente lanzada camioneta Amarok. Si bien la estructura especular da un mayor grado de libertad al CEO regional para que experimente e innove, conlleva la carga de tener más gastos generales así como más dificultades para alinear la estrategia regional con la global. Aun así, estas firmas asumen que ese costo mayor es el precio que hay que pagar por su “acto de fe” en la capacidad de la región de crear valor mediante los mayores márgenes asociados con sus iniciativas innovadoras.

La estructura de reloj de arena: The Walt Disney Company Al último modelo lo llamamos la estructura de reloj de arena. Es el que permite la máxima libertad regional para formular iniciativas estratégicas. Este modelo suele ser adoptado cuando la propuesta de valor de la firma debe ser diseñada a la medida del contexto local. De hecho, la mayoría de las MNC operaron mediante subsidiarias altamente autónomas durante sus eras de expansión geográfica. Esas organizaciones locales autónomas ayudaron a que los emprendimientos de las empresas ocuparan territorio de mercado, a pesar de pagar el costo de una menor eficiencia operacional debido a la duplicación de actividades o la falta de coordinación global. Sin embargo, además de este fenómeno bastante esperable y conocido, hemos encontrado casos de empresas que adoptaron esta forma organizacional a pesar de tener un portafolio global de productos. Las operaciones en América Latina de The Walt Disney Company son un buen ejemplo. Disney es uno de los líderes mundiales en entretenimiento, compitiendo en más de 35 sectores. Un paisaje competitivo tan complejo como éste encuentra su unidad en el proceso de generación de contenido y de comercialización. El proceso suele empezar en Burbank, California, con el desarrollo de diversas experiencias de entretenimiento. La explotación comercial de todo ese contenido viene de diversas fuentes, como ventas de entradas en los cines, merchandising (como camisetas, juguetes, y más), DVDs, contenido de TV, programas de radio, entre otros. Ese contenido compartido genera oportunidades de agregación en California de las actividades centrales relacionadas con el desarrollo de contenido. Si bien Disney compite

con diferentes productos en diferentes sectores, en muchos casos el mismo cliente compra varios productos distintos. Por ejemplo, Wal-Mart compra muchos DVD a la División de Entretenimiento de Estudio y también le compra camisetas a su División de Productos de Consumo. Disney sigue un modelo de negocios similar en todo el mundo, con algunas particularidades como cuando el contenido global central es complementado por las iniciativas locales. Disney compite en las industrias culturales, donde las particularidades locales son muy fuertes. Por ejemplo, a través de su participación en Patagonik Films, una empresa con sede en Argentina que produce películas, Disney ha participado en la creación de más de 40 filmes desde 1997. Estas películas, las primeras producidas por Disney fuera de Hollywood, apuntan al mercado iberoamericano, incluyendo algunas películas de animación basadas en personajes infantiles muy conocidos en la región y cuyas voces son dobladas por celebridades locales. Por lo tanto, la empresa necesita combinar el desarrollo de contenido global con las adaptaciones y desarrollos regionales y locales. Una peculiaridad de la marca Disney es que se encuentra asociada con niveles increíblemente altos de aspiracionalidad de los clientes, independientemente de sus niveles de ingreso. Cuesta imaginar muchas situaciones en las que el mismo personaje figure estampado en camisetas Dolce & Gabbana de US$ 2.000 y en otras de US$ 5, como ocurre con Mickey Mouse. Un importante desafío enfrentado por Disney en sus operaciones en mercados emergentes consiste en satisfacer al vasto universo de clientes potenciales que están ávidos de comprar los productos Disney pero que no pueden comprarlos a su precio normal. Dado que la lógica dominante de Disney se elaboró para mercados como EE.UU., Japón y Europa, caracterizados por tener grandes clases medias, en las economías emergentes el desafío estratégico consiste en atender también a la base de la pirámide. Por lo tanto, las organizaciones regionales en los mercados emergentes tienen el desafío no trivial de adaptar su modelo de negocios para atender a esos consumidores. R3: el modelo de reloj de arena

Unidad internacional

CEO regional

Diseño personalizado para América Latina

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Pero Disney enfrenta a nivel global otro desafío nada de trivial: la convergencia de las comunicaciones y la creciente importancia de las actividades de entretenimiento basadas en internet. Estas fuerzas están alterando drásticamente las fuentes de monetización de las empresas tradicionales de entretenimiento, entre ellas Disney. La importancia del contenido local disminuye de por sí el valor de implementar una matriz global en las oficinas regionales. El CEO regional no sólo necesita ayudar a que ocurra el arbitraje global sino que también necesita adaptar y desarrollar contenido local. Pero Disney necesita algo más: necesita experimentar con nuevos modelos de negocios para aprender a monetizar con los cambios tecnológicos. Estas necesidades explican en gran medida la solución organizacional de Disney en América Latina: el diseño de reloj de arena. El modelo de reloj de arena tiene dos particularidades. Da mucha autonomía al CEO regional y permite que la organización regional no tenga que seguir necesariamente a la organización global, y esto se refleja no sólo en la cantidad de actividades gestionadas en la región sino también en todo su diseño organizacional. De hecho, la estructura regional de Disney América Latina es diferente de la adoptada por Disney a nivel global. Aun cuando en lo formal las unidades de negocios mantienen los nombres que emulan a las unidades globales de negocios, en la práctica la organización de América Latina funciona de una manera muy integrada. Esa integración tiene dos grandes dimensiones. La primera es que la empresa no opera como una firma multidivisional compuesta por unidades de negocios autónomas, la forma organizacional clásica de Disney, sino bajo una lógica de integración comercial reflejada en la noción de “una voz, una visión”. Esta integración comercial demuestra su gran valor cuando se negocia con clientes como Wal-Mart o grupos regionales de multimedia como Televisa de México. La segunda dimensión de la integración es de tipo organizacional, pues la mayoría de las actividades de negocios están regionalmente centralizadas y también entre las unida-

des. Esa integración tiene un impacto formidable en los gastos generales de la organización, pues las antiguas estructuras replicadas de país en país y entre las divisiones que los integraban se convirtieron en estructuras regionales que atendían a todas las divisiones. La flexibilidad en el diseño también permite que la oficina regional experimente con diferentes organizaciones para lidiar con las nuevas tendencias tecnológicas. Disney América Latina adaptó su estructura para lidiar con la convergencia así como para lidiar con la consolidación de los principales grupos económicos en el mercado de los medios y el entretenimiento (ejemplos de estos grupos son Televisa en México, O Globo en Brasil y Clarín en Argentina). El modelo permite agregación a nivel regional. Disney instaló en Buenos Aires una unidad de desarrollo de contenido, un lugar que muestra ventajas competitivas en este aspecto debido a la existencia de un talento abundante a precios competitivos. El modelo del reloj de arena tiene su desafío más grande a nivel de la integración global. El modelo del reloj de arena es el más dramático en términos de los costos de coordinación entre las oficinas regionales y globales. La escasa coordinación formal entre la casa matriz y la organización regional puede crear el riesgo de que esta última no atienda necesariamente los intereses de la firma global, un tema bastante sensible en firmas caracterizadas por fuertes marcas corporativas como Disney. Lo habitual es que las casas matrices sientan la tentación de evitar este riesgo con controles más rígidos. Sin embargo, ese comportamiento podría llevar a una pérdida de autonomía que dañaría la capacidad de la empresa de adaptarse al contexto. La región opera con una estructura muy diferente y, mientras tenga éxito, la casa matriz global necesita tomar una decisión fundamental entre mantener su estructura global o ajustarla al nuevo modelo que emerge en ciertas regiones. De hecho, Disney tomó los principios de la agregación comercial

Nuestra metodología Nuestro estudio se basó en contactos personales con ejecutivos de MNC en los sectores farmacéutico, petrolero, de aceite comestible, de medios y entretenimiento, minorista, de electrodomésticos y de autopartes. Estudiamos a 50 organizaciones regionales de MNC en diferentes sectores y seleccionamos a tres para un análisis en profundidad. Nuestros criterios selección incluyeron calidad del contacto, disponibilidad de los datos y nuestra propia comprensión de la forma en que cada empresa tuvo éxito en la región a partir de su estrategia escogida. Organizamos más de diez reuniones con CEO regionales de las diversas compañías para conversar sobre sus desafíos a nivel regional y las diferentes soluciones organizacionales. También identificamos a lo menos una innovación importante en cada empresa.

Escogimos a Nokia, Volkswagen y The Walt Disney Company por las siguientes ventajas: Las tres empresas son líderes a nivel global y han sido sumamente exitosas en la región. Tuvieron éxito siguiendo formas organizacionales muy diversas y con patrones de innovación muy distintos. Los tres CEO regionales, Olivier Puelch (Nokia), Victor Klima (Volkswagen) y Diego Lerner (The Walt Disney Company), estuvieron dispuestos a hacer públicos los detalles de sus modelos de negocios y sus empresas fueron particularmente generosas con la amplia y profunda información compartida con nuestro equipo de investigación.

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explorados por toda su organización regional latinoamericana y los usó como plan inicial para ingresar a los mercados de China, India y otros más.

Cómo obtener ventaja competitiva a nivel regional Las diversas formas organizacionales discutidas más arriba generan diversos patrones de innovación. Algunos de ellos fueron replicados más allá del alcance de la organización regional, a veces incluso a nivel global. Otras, en cambio, son innovaciones atadas a un lugar que sólo beneficiaron a la región relevante. Las innovaciones van desde ajustes incrementales a productos o servicios hasta productos o servicios radicalmente nuevos o cambios sustanciales en las prácticas de gestión seguidas por la organización, como ocurrió con Disney América Latina.

Cambios moderados en productos y servicios El caso de Nokia es particularmente desafiante para la oficina regional. El sector donde compite Nokia probablemente sea uno de los más globales. Por ello hay muy poco margen para la innovación, al menos a nivel de hardware (una excepción a esta regla son los cambios en el teclado de los celulares chinos). La mayor parte de la innovación se da a nivel de software: las aplicaciones para Nokia y la plataforma Symbian. La compañía establece acuerdos diferenciados en este respecto con los desarrolladores regionales. Un caso exitoso es Nokia Gol, un software creado por un desarrollador argentino que permite ver los resultados de los diversos partidos de fútbol. El éxito a nivel nacional motivó a la oficina regional a expandir este software a otros países de América Latina. Hoy se ofrece el mismo software en inglés y está siendo usado en países como España y Alemania. Nokia también estableció un centro regional de I&D en Manaos, Brasil, llamado INDT (Instituto Nokia de Tecno-

logía). En este centro, cientos de investigadores desarrollan y personalizan software para América Latina que a veces es adaptado por otros países en desarrollo, como el Nokia Data Gathering, una solución que ayuda a las organizaciones a recolectar datos de manera rápida y precisa sobre temas importantes como brotes de enfermedades o ayuda para desastres a través de dispositivos móviles. Una particular innovación regional fue el establecimiento de acuerdos regionales con sellos discográficos globales como Sony Music y Warner. Bajo este acuerdo, Nokia ofrecía una plataforma regional para descargar música que combina a artistas globales (como Madonna o Lady Gaga) con artistas locales de estilos nacionales como la salsa, el merengue, la rumba y otros.

Desarrollo de nuevos productos El lanzamiento de la nueva camioneta de Volkswagen, la Amarok, es probablemente el ejemplo más notable de una innovación de producto en América Latina. La camioneta, desarrollada completamente en la región, fue concebida para el mercado global. En este proyecto de US$ 1.000 millones trabajaron ingenieros y científicos en Argentina y Brasil. Otro ejemplo de desarrollo de nuevos productos es Radio Disney, una iniciativa inédita dentro de The Walt Disney Company. Radio Disney permite que Disney América Latina llegue a los sectores más bajos de la pirámide social, pues es uno de los pocos productos de la empresa por los que el cliente no paga. Disney desarrolla un formato único para sus programas en la región y los replica en los diferentes países. En la mayoría de ellos, la radio está entre las cinco más escuchadas.

Cambio en el modelo organizacional El nuevo modelo organizacional de Disney América Latina se basó en una serie de criterios que generaron importantes lecciones organizacionales para The Disney World Company.

¿Cuál es el mejor modelo para su empresa? Estos tres tipos básicos de organizaciones regionales pueden encontrarse en versiones mezcladas. Los factores de éxito son –como siempre– el calce de la estrategia con la organización y, especialmente en América Latina, las personas con la mentalidad adecuada para la configuración organizacional. La naturaleza de la competencia en el sector, es decir, el grado de globalización y la estrategia global, ciertamente es una condición para la adopción de un modelo para la región, pero no es el único factor. La organización regional también refleja el estilo de liderazgo del CEO regional. Este último factor emerge como clave al momento de explicar el modelo regional.

Modelo

Tipo de empresa con el que modelo calzaría bien

DUAL

Empresas muy globales con diversidad de canales o actividades de servicio. Entre ellas, teléfonos celulares, semiconductores y computadoras.

ESPECULAR

Conglomerados con una mezcla de unidades de negocios globales, semiglobales y locales donde los modelos especular y de reloj de arena pueden coexistir.

RELOJ DE ARENA

Empresas con un foco en la optimización de la participación de mercado (adaptación); empresas enfocadas en el aprendizaje; empresas que tienen como prioridad el evitar riesgos.

Esas lecciones después empujaron la innovación organizacional en toda The Walt Disney Company para sus operaciones en los mercados emergentes y desarrollados. Tras cierta resistencia inicial, el modelo regional se legitimó en la casa matriz. En 2005, cuando Bob Iger era nombrado CEO, el modelo organizacional latinoamericano ganó legitimidad. Bajo su mandato, ese modelo primero fue replicado en otras economías emergentes como China, India y Rusia. El modelo fue “refinado” para cada región, permitiendo que la empresa global obtuviera importantísimas lecciones. Hacia 2009, el modelo empezó a ser implementado en Europa bajo el liderazgo de Diego Lerner, el CEO regional de América Latina que había sido nombrado CEO para Europa, Medio Oriente y África

con la idea de aplicar las lecciones de las economías emergentes en esa región. Pese a las múltiples crisis y a la inestabilidad que suele caracterizar a algunos países de la región, América Latina es una zona que las MNC no pueden ignorar. El crecimiento económico esperado de varios de sus países, su buen desempeño durante la crisis y la creciente demanda desde Asia por los commodities que produce, convierten a nuestro continente en un destino que no es aconsejable ignorar. Pero para crear el máximo valor en esta región, las MNC deben entender bien los trade-off que enfrentan y optar por el modelo que mejor se ajuste a lo que esperan lograr. Esperamos que las ideas mostradas en este artículo sirvan para ese fin.

Las lecciones de las oficinas regionales de América Latina Nuestro estudio permitió iluminar los roles de la oficina regional, un actor organizacional importante pero muy incomprendido. He aquí algunas lecciones que extrajimos de nuestro estudio. 1. La oficina regional podría ser un actor estratégico y no un mero contralor de la estrategia global. Las organizaciones regionales a veces son establecidas con el mero propósito de simplificar las rutinas de reporte de las MNC, mejorando el poder contralor de la casa matriz global. No obstante, nuestro trabajo reveló que las oficinas regionales pueden alejarse de ese rol meramente contralor, para convertirse en un importante actor estratégico para la empresa, capaz de contribuir a la forja de ventaja competitiva a nivel regional y global. 2. La mayoría de las organizaciones regionales siguen un patrón organizacional que calza con alguna de las tres configuraciones que ya describimos. La naturaleza de la oficina regional, como un nivel organizacional que actúa entre las actividades globales y locales, impone importantes condiciones para los modelos organizacionales generales. Hemos identificados una tipología de tres modelos (el modelo dual, el especular y el reloj de arena) que determinan el patrón evolutivo de la innovación regional. 3. Las empresas en América Latina pueden ser fuentes de innovación inversa. El modelo organizacional adoptado condiciona

severamente el tipo de innovación que surgirá en la región. Mientras el modelo dual favorece la adaptación de productos globales, los otros dos favorecen la innovación inversa, es decir, i.e., el desarrollo de innovación no atada a un lugar a nivel local o regional que podría ser lanzada a nivel global. 4. América Latina ofrece varias ventajas para las MNC como un entorno geográfico apropiado para la experimentación y la innovación local. América Latina ofrece un foco interesante para las MNC dispuestas a experimentar e innovar. Es la única región del mundo donde se encuentra una sociedad predominantemente caracterizada por los valores occidentales y un gran potencial de crecimiento derivado de la relativa falta de desarrollo de la mayoría de las economías locales. Creemos que esta característica, combinada con el escaso peso relativo que tienen las operaciones latinoamericanas en los portafolios de negocios de las MNC, permite que estas firmas usen la región como “área de juegos” para la exploración de innovaciones que podrían difundirse después a los mercados principales. De este modo, una MNC podría tratar de innovar con la lógica de las “opciones reales”, con un riesgo limitado de perjuicios (es decir, una caída en el desempeño de las operaciones en América Latina) y muchos beneficios potenciales (que surgen del despliegue de las innovaciones en los principales mercados de la firma).

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El Valor Humano en la Empresa

Un manager con actitud En la serie de notas propuestas por el autor sobre los hábitos que definen a un directivo eficaz, la segunda característica se resume en el coraje, la constancia y la pasión por los resultados.

El trabajador incansable El sábado 11 de abril de 1987, en Buenos Aires, el Papa Juan Pablo II habló a los empresarios argentinos. En su disertación, destacó la grandeza de nuestro país en cuanto a sus recursos naturales y humanos, y la responsabilidad que tienen los empresarios de administrarlos bien.

La difícil tarea de ser padres Maritchu Seitún de Chas, madre de tres hijos y psicóloga, reflexiona sobre las actitudes que los padres toman frente a sus chicos, porque ellos, desde muy pequeños, comienzan a absorber la visión de la realidad que tienen sus progenitores.

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EL VALOR HUMANO EN LA EMPRESA

Un manager con actitud

En la serie de notas propuestas por el autor sobre los hábitos que definen a un directivo eficaz, la segunda característica se resume en el coraje, la constancia y la pasión por los resultados. Por José Luis Gómez López Egea

ijimos, en la nota que salió en el número pasado de esta revista, que la primera virtud de un directivo era ver con la claridad que da la luz y tener la capacidad para proyectarla hacia cualquier objetivo empresarial. Pero una vez hecha la luz, se la debe ir modulando paulatinamente de diversas formas y concentrarla en determinados cuerpos luminosos los que, a su vez, irán generando otros 76

elementos de variada claridad. Algunos de ellos, no es sorpresa para nadie, están plagados de exigencias para el directivo. Demandas directas a su capacidad de acción rápida y efectiva. No alcanza con las ideas geniales

Es insuficiente ver claro el objetivo, aunque su enfoque preciso sea el disparador inicial. Hay muchos visionarios que no trascienden del momento de su visión o la dejan en manos de otros. Un antiguo adagio nos advierte:

“El cementerio de los fracasos está plagado de ideas geniales”. Las ideas del cerebro del directivo y las palabras de su boca cobran verdadero valor cuando se transforman en semilla vital de los hechos que de ellas se desprenden naturalmente. Y deben ser capaces de motivar positivamente a cada una de las personas que con él colaboran en la empresa. Cada objetivo que se va desgranando cobra vida propia y reclamará contar con unos pies y unas manos que lo acaricien. Exigirá, además, los im-

personas. Estudia y cavila antes de decidir. Pero después debe desarrollar otras capacidades: entra en la etapa del necesario contacto con la realidad, que le obliga a medir su habilidad para producir resultados. Eventualmente deberá ajustar sobre la marcha, tendrá que rectificar lo actuado para ponerlo a punto. Los clientes lo irán exigiendo.

pulsos adecuados que le den continuidad y aseguren su unidad dentro del conjunto de la empresa. Algo así como una criatura que reclama la atención permanente de su familia. Ningún objetivo puede ser abandonado a su propia inercia. Hace falta un seguimiento, estar detrás de cada una de las metas; hace falta seguir empujando. En caso contrario, se terminará extinguiendo, como ocurre con una hoguera a la no se realimenta con leña nueva.

Constancia y paciencia

Las virtudes necesarias para la acción

Al empresario se le supone una practicidad, condición de éxito para conseguir sus objetivos. Dice a sus colaboradores: “¡Vamos con todo para allá!, ¿me acompañan?”. De inmediato, la gente se agolpa a su alrededor y contesta, aún sin palabras: “¡Te seguimos!”. Porque se trata de un hábito contagioso. El empresario es claramente un realizador, un constructor, un dinamizador de ideas asumidas como propias, aunque eventualmente hayan sido heredadas. Sabe que lo esencial en una empresa es ser capaz de transformar una idea en un proceso complejo de producción de algo útil, para luego presentarlo a un cliente y que se interese por su adquisición. Se debe terminar por ofrecer algo beneficioso y muy concreto a personas determinadas. En el camino de la implementación, el directivo empresario debe ir desarrollando algunos hábitos que le permitan desempeñar esa función, a pesar de las dificultades que sobrevienen, y que no deben desanimarle. Él está siempre firme en su puesto, para hacer posible algo que, a los ojos de otras muchas personas, parece imposible. Estudio, reflexión, consejo

El empresario mira y define los detalles que aparecen como condición de éxito. Escucha los pareceres de otras

“Las ideas del cerebro del directivo y las palabras de su boca cobran verdadero valor cuando se transforman en semilla vital de los hechos que de ellas se desprenden naturalmente”.

Se me ocurre sellar este hábito de “tirar para adelante”, con el nombre de “Constancia, Continuidad, Coraje y Paciencia”. La energía que precisa el directivo es algo así como una corriente continua de agua, aire o electricidad. Hay que estar siempre presentes y disponibles, aun cuando no se le pida una atención efectiva. El Directivo desarrolla el hábito o la obsesión sana por seguir siempre empujando la realidad hacia una situación favorable, sabiendo que las circunstancias son cambiantes por definición. A veces, el viento es favorable. Otras, hay que atravesar borrascas o huracanes. Con su empeño, es capaz de superar el puro azar, por eso intenta colocarse por encima de los razonamientos chatos de los promedios estadísticos, y goza superando las ideas deterministas de quienes se agotan en una mirada fatalista. A esto le llamo adoptar una actitud dinámica y constructiva que, además, implica estar permanentemente “detrás del mostrador”, pero con la mirada puesta en el cliente y en la propia organización. Coherencia y energía

Una vez que se está en algo, hay que ser consecuente con lo que se programó, lo que se ordenó, lo que se comenzó a implementar y no abandonarlo en la primera dificultad. Con ello, no se descartan los cambios estratégicos de rumbo cuando se creannecesarios, o el ajuste de las políticas, aunque hay IAE BUSINESS SCHOOL

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que analizarlos, justificarlos y formalizarlos. Rectificar es de sabios, pero ello no implica justificar con facilidad; el vicio del abandono es sólo coherente con el capricho o el simple cansancio. Por otro lado, en cualquier negocio se requiere energía para desarrollar el impulso inicial. En ese momento, el Directivo se parece al sembrador, que esparce la semilla sobre la tierra con fuerza, optimismo y generosidad. Se precisa energía para observar lo que se sembró y luego actuar de formas diversas al compás de las circunstancias y, de esa forma, la semilla no se pierda, sino que se desarrolle y dé su fruto. El Directivo debe tener la paciencia de esperar activamente a que llegue el momento de la cosecha y, para ello, necesita armarse de una fuerza que es empuje y aguante al mismo tiempo, pero que no se agota en puro voluntarismo. “Considera la corriente del río. Comienza siendo un delgado flujo de agua en lo alto de las montañas. A veces discurre lento. De repente, forma un remanso. Se esconde, luego aparece en un rápido, acomodando su curso al suelo que descubre a fuerza de arrastrarse con humildad. Casi no oyes su ruido. Si lo tocas, apenas la corriente toma conciencia de tus dedos”; W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne, The Parables of Leadership, Harvard Business Review, julio-agosto de 1992. Así es como el río consigue convertir en vergel cualquier desierto por el que pasa. Con fuerza, con vigor, sin detenerse jamás. Buscando siempre la salida de los atolladeros. Se hace así, de a poco, más y más caudaloso. Recibe con alegría los aportes de otros afluentes, y los usa para sumar a su propia fuerza, al tiempo que además acrecientan su caudal. Es generoso con quien se acerca a beber. Es un símbolo de la verdadera clave de la subsistencia: se adapta a nuevos estímulos y empuja con el propio carácter. No es como el fuego fatuo, que quema y destruye sin aportar nada. Aprende enseñando, enseña aprendiendo, y nunca se detiene. Forma parte de un proceso que se realimenta de conti78

“La energía que precisa el directivo es algo así como una corriente continua de agua, aire o electricidad. Hay que estar siempre presentes y disponibles, aun cuando no se le pida una atención efectiva”.

nuo, en la búsqueda incesante de nuevas y mejores realizaciones. Colón y su empresa americana. Pasión por los resultados.

Cristobal Colón no inventó la teoría acerca de la forma de la Tierra, pero fue el primero que afrontó el riesgo de ser consecuente con una tesis que circulaba desde hacía tiempo. Que la Tierra era redonda, se sabía, pero nadie lo había experimentado. Por supuesto, Colón era humano. Se equivocó en las distancias y creyó haber llegado a Asia, pero igual se consagró como el gran dinamizador de la historia moderna. Se arriesgó y ganó, aún, lo que nunca había podido proponerse ganar. Se confundió de continente, pero sus realizaciones superaron a sus sueños. Muchas eran sus limitaciones, materiales y morales, pero abundaba en la capacidad de ilusionarse con llegar, confiado en su buena estrella. Siguió adelante, a pesar de la presión de su propia tropa, decidida a volver, convencida de la inutilidad de sus esfuerzos con el paso de los días. Resumen: aprendizaje continuo.

“Sólo se es fuerte cuando, luego de proyectar, se permanece un día tras otro afrontando la rutina, siguiendo los acontecimientos de cerca, aprendiendo de ellos y rectificando, si se ve necesario”.

Sólo se es fuerte cuando, luego de proyectar, se permanece un día tras otro afrontando la rutina, siguiendo los acontecimientos de cerca, aprendiendo de ellos y rectificando, si se ve necesario. Hay que estar vigilantes en cualquier lugar, a cualquier hora y cualquiera sea la temperatura. Estar atentos a todo aquello que nos obliga a ajustar los planes. Bebiendo la realidad con una sed insaciable, para transformarla en algo más humano, más amable. En algo que permanece al servicio de mucha gente. En algo que se puede utilizar no sólo para satisfacer la imperiosa necesidad de muchas personas, sino también para el crecimiento interior de todos aquellos relacionados con la apasionante aventura en que consiste cualquier empresa.

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on motivo de la beatificación de Juan Pablo II, recordamos su rol de trabajador perseverante, tenaz, modelo. Desde el inicio de su pontificado, el Papa llevaba una gran carga de trabajo –unas 15 o 16 horas diarias– y solo ocho días de vacaciones al año. Un día, su secretario le dijo: “Santidad, ¿por qué no organizamos algo para que descanse un poco?”. Y el Papa le respondió: “No se preocupe, ya tendremos una eternidad para descansar”. De regreso de uno de los viajes transoceánicos más extenuantes, venían en el avión todos “agotados”. El portavoz se acercó a Juan Pablo II para hacerle una consulta de cierta urgencia y, al encontrarlo trabajando en la redacción de uno de sus escritos, se sorprendió y no pudo dejar de preguntarle: “Pero, Santo Padre, ¿no está cansado?”. Mirándolo con sencillez, Juan Pablo II le respondió: “No lo sé”. Ese trabajo intenso apoyado en su vida de oración ha hecho del Papa una persona alegre, feliz, con sentido del humor. Fragmentos del discurso del Papa Juan Pablo II a los empresarios argentinos en abril de 1987

Queridos empresarios argentinos: 1. (...) Sé que estoy ante un conjunto de personas especialmente cualificadas, de cuya importante actividad depende una parte considerable de la vida económica y, consiguientemente, del bienestar de muchas familias. 80

“La empresa no sólo acrecienta la riqueza material y es la gran promotora del desarrollo socio-económico, sino que también es causa de progreso personal que permite crear condiciones de vida más humanas”. Durante estos días en que he ido recorriendo el dilatado territorio de vuestra patria, he podido comprobar lo mucho que Dios ha favorecido al pueblo argentino. Por eso deseo señalaros, ante todo, vuestro primordial deber como personas de las que depende una buena parte de los abundantes recursos de este país: vuestro agradecimiento hacia Dios por los dones que ha puesto en vuestras manos. (...) No se me oculta que, junto a esa abundancia de recursos, en los últimos años os habéis visto afectados por dificultades económicas y financieras, a veces críticas. Pienso, en particular, en los graves problemas del mercado exterior para vues-

tros productos agropecuarios, así como en las repercusiones de esa situación para vuestra economía. Habéis experimentado hasta qué punto el progreso de las naciones depende en gran parte del orden internacional, lo cual hace necesario encontrar soluciones de verdadera solidaridad y cooperación entre los distintos pueblos, basándose en la conciencia de la fraternidad universal de los hombres. En los momentos de dificultad, se pone a prueba vuestro espíritu empresarial. Se precisan mayor esfuerzo y creatividad, más sacrificio y tenacidad, para no cejar en la búsqueda de vías de superación de esas situaciones, poniendo todos los medios legítimos a vuestro alcance, y movilizando todas las instancias oportunas. Como vuestra actividad tiene siempre una profunda dimensión de servicio a los individuos y a la sociedad –y de modo especial, a los trabajadores de vuestras empresas y a sus familias–, comprenderéis que os anime a ser especialmente magnánimos en esas difíciles circunstancias. En efecto, la supervivencia y el crecimiento de vuestros negocios o inversiones interesan a la entera comunidad laboral que es la empresa, y a toda la sociedad. Por eso, los tiempos de crisis suponen un desafío no sólo económico, sino sobre todo ético, que todos han de afrontar, superando egoísmos de personas, grupos o naciones. 2. (...) Dentro de este mismo contexto, dirigiéndome en una ocasión a hombres y mujeres dedicados a los negocios, a la empresa, a la banca, al comercio, les hacía notar que “el grado de bienestar del que goza hoy la sociedad, sería imposible sin la figura dinámica del empresario, cuya función

consiste en organizar el trabajo humano y los medios de producción para dar origen a los bienes y servicios” (Discurso a los empresarios milaneses, 22 de mayo de 1983). Efectivamente, vuestro cometido es de primer orden para la sociedad. Esa realidad se basa en que habéis recibido la “herencia” de un doble patrimonio, esto es, los recursos naturales del país y los frutos del trabajo de quienes os han precedido (Laborem exercens, 13). Independientemente de sus actuales titulares, se trata de un patrimonio de todos los argentinos, que nadie puede dilapidar ni desaprovechar. (...) Sentid, pues, la gran responsabilidad moral que os corresponde. Pensad que todos esos bienes son el puesto de trabajo de tantos hombres y mujeres, son el futuro de muchas familias, son los talentos que habéis de hacer rendir en bien de la comunidad. 3. Los recursos de capital, los bienes que constituyen el patrimonio de un país

–sea quien sea su titular– y de los cuales viven sus gentes, “no pueden ser poseídos contra el trabajo, no pueden ser ni siquiera poseídos para poseer, porque el único título legítimo para su posesión (...) es que sirvan al trabajo; de manera que, sirviendo al trabajo, hagan posible la realización del primer principio de aquel orden, que es el destino universal de los bienes y el derecho a su uso común” (Laborem exercens, 14). En este sentido, debéis contribuir a que se multipliquen las inversiones productivas y los puestos de trabajo, a que se promuevan formas adecuadas de participación de los trabajadores en la gestión y en las utilidades de la empresa, y a que se abran cauces que permitan un mayor acceso de todos a la propiedad, como base de una sociedad justa y solidaria. Tenéis en vuestras manos una heredad que ha de fructificar en bien de todos, y con la colaboración de todos. Necesitáis mucha audacia (...) para entregar a las próximas generaciones, mejorado y mul-

tiplicado, el patrimonio que habéis recibido. ¡Tened el sano orgullo de legar un futuro mejor a vuestros hijos, a los hijos de todos los argentinos! Un futuro que comprenda también el ejemplo de vuestra sacrificada dedicación al trabajo. Para hacer frente a esa responsabilidad, tenéis a vuestra disposición un elemento poderoso: la empresa. En ella, los empresarios, dirigentes, empleados y obreros, cooperan en una obra común. No son enemigos, sino hermanos. (...) Así entendidas, las empresas son expresiones legítimas de la libertad. Corresponden a la vocación emprendedora del hombre, a su iniciativa creadora, a las necesidades de la comunidad, y a las posibilidades que brindan las riquezas de la creación confiadas al ser humano. A esa comprensión solidaria de la comunidad empresarial se suma ciertamente la función subsidiaria del Estado, que siempre debe ver en ellas una leal y necesaria cooperación en orden al bien común.

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La difícil tarea

de ser

padres

Maritchu Seitún de Chas, madre de tres hijos y psicóloga, reflexiona sobre las actitudes que los padres toman frente a sus chicos, porque ellos, desde muy pequeños, comienzan a absorber la visión de la realidad que tienen sus progenitores.

“

No podemos cambiar el mundo, pero sí nuestro entorno: el clima en casa, la conducta en la calle, el trato a las personas que nos rodean, el cuidado del medio ambiente, de la salud, de la seguridad. De esa manera, paso a paso, ponemos nuestro granito de arena para que las cosas estén mejor.” Así comenzó su disertación Maritchu Seitún 82

de Chas, psicóloga e integrante del equipo pediátrico y de adolescencia del Grupo Médico Domingo Savio. Y continuó con una historia: A orillas del mar, en una playa californiana, hay un señor que se agacha y se levanta una y otra vez. Desde lejos, otro lo observa y decide acercarse para ver qué está

haciendo. Así, descubre que el señor levanta una estrella de mar y la tira al agua, otra estrella de mar y la tira al agua. Una, dos, tres veces. Entonces, anonadado, pregunta: –¿Qué está haciendo? El otro señor responde: –¿No ve que bajó la marea y todas estas estrellas se van a morir cuando se vaya el sol? –Señor, ¿usted me está cargando? En Estados Unidos hay 2000 km de playa. ¿Acaso cree que lo que hace sirve para algo? El hombre no se rinde, y sin prestar atención a su interlocutor, levanta otra estrella y la tira al agua. –Para esa estrella– y señala la que lanzó al aire- es distinto. La historia es una metáfora, y la estrella de mar representa cada uno de los hijos. Es preciso descubrir cómo les afectan las cosas, en qué medida el entorno es distinto para ellos. “La sociedad actual no nos ayuda a educar, las instituciones están desprestigiadas; los adultos no nos valoramos ni nos respetamos, los padres nos enojamos con los directores de los colegios, los ciudadanos discutimos con el policía que nos multa porque cometimos una infracción, y esto es lo que ven los chicos”, comenta Seitún de Chas. Muchas veces, carecemos de confianza, no tenemos esperanza en el futuro y olvidamos que los chicos nos están mirando. Si un adulto está desesperanzado y desconfía de todo, ¿qué ganas puede tener un hijo de crecer en este mundo o confiar en algo que genere un cambio positivo? Maritchu confiesa: “Yo me crié con padres que creían en la Argentina –confiaban en que los jueces y los policías eran gente honesta– y entendían que las cosas iban a ser buenas. Cuando me tocó ser madre, y hago mea culpa, fui una mamá desengañada, y con mi marido nos costó transmitirles la ilusión de que algo mejor es posible. Y lo digo con lástima, porque quizá hubiera

conseguido que alguno de mis hijos estuviera más comprometido con la realidad, se involucrara en política o cualquier otra actividad positiva, cosa que no hicieron porque compartieron aquella desilusión. Fue lo que les transmitimos”.

me gustaría imaginar que como papás estamos sostenidos no por una persona, sino por una pirámide de seres humanos. Un montón de gente que, de alguna manera, te cuida. Personas que te acompañan”. Aprender a escuchar

Apoyarse sobre los hombros de gigantes

En el libro Mujeres que corren con los lobos, su autora, Clarissa Pinkola Estés, narra un sueño. Ella cuentaque, en él, su mirada estaba dirigida hacia abajo, cuando descubre que una señora grande la llevaba a caballito. Sorprendida por ello, le sugiere: “Señora,

“Es bueno entender que los que invitamos a los medios y a las nuevas tecnologías a nuestras vidas somos nosotros, y que así les damos de comer”.

yo me bajo y usted se sube sobre mis hombros, ¿le parece?”. “No, está bien”, responde la señora. En ese momento, descubre que debajo había otra señora, y otra más debajo de aquella, casi hasta el infinito. “Vivimos en una época en la que no tenemos conciencia de verticalidad. Sin embargo, venimos de alguna parte, y las personas que están abajo (que no es abajo sino antes) nos sostienen y deberían seguir haciéndolo. Cometemos un gran error cuando creemos que los que estuvieron antes que nosotros no entienden nada, no saben nada, y que nosotros tendremos que inventar todo de nuevo”, aclara la psicóloga. Y continúa: “Más que la imagen de una arriba de la otra, a mí

Los padres, para poder ocuparse de sus hijos, primero tienen que cuidarse a ellos mismo. Tarea que, a veces, no resulta sencilla. “Una de las cosas que se puede hacer, por ejemplo, es tener encuentros con otros adultos. Hace años hago talleres para madres y los veo caminar solos. Lo que digo, lo que aporto, les sirve un montón, pero lo que más las sostiene es aquello que se dicen entre ellas: ‘Yo también lo quise tirar a Pedrito por la ventana, pero no lo tiré, quedate tranquila’. Muchas veces, cuando estoy por acogotar al adolescente, si en vez de abrir la puerta después del portazo, vuelvo a mi cuarto y llamo a una amiga para pedir consejo, puedo aprender de la experiencia ajena y hablar con el adolescente en vez de reaccionar. ¡Eso es lo que hay que hacer!”, recomienda la psicóloga. Y prosigue: “Encontrémonos entre nosotros, salgamos del aislamiento y la sensación de falta de recursos. Me impresiona cuando la gente viene a verme y está convencida de que sus hijos son los únicos que tienen problemas. Eso se da porque vivimos en una sociedad ‘exitista’, donde todos contamos y mostramos lo que los hijos son capaces de hacer, pero ni a palos decimos que se hacen pis en la cama. Creemos que los hijos de los demás son una maravilla y los nuestros, un desastre. La realidad es que todos tenemos hijos que tienen cosas mejores y cosas peores”. Escuchar sin interrupciones. Entre adultos y a los más chicos. ¿Por qué cuesta ver a la otra persona sufrir cuando estamos tratando de ayudarla? La mejor escucha es muda; es poner el hombro y el oído. “Cuando vemos a alguien en estado de emergencia, descontrolado, tendemos a mirar con cara IAE BUSINESS SCHOOL

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de reprobación y a pensar ‘pobrecito’. Al que está en desgracia le basta con sus propias críticas. Se aplica al padre que intenta bañar a sus hijos y las cosas se le van de las manos, como a la madre que les insiste para que hagan los deberes. Entonces, el que se acerca que lo haga con espíritu de ayudar, jamás de criticar”, explica Maritchu. La brújula que marca el Norte

Al elegir una institución (un colegio, un club), podemos trabajar en, por y para ella. Que sea parecidas a lo que deseamos. Las instituciones están hechas por personas, y en general tienen una estabilidad difícil de quebrar. No es tan sencillo de cambiarlas. “Tiene que haber alguien se anime a decir: ‘No estoy de acuerdo’. En la actualidad, existe un montón de gente trabajando para que las cosas estén mejor, sino miren lo que hacen los chicos de ‘Un Techo Para Mí País’, o los padres de ‘Divertirse Sin Alcohol’. ¡Despiértense y métanse en estas instituciones, para que cuando sus hijos tengan 12, 15 o 17 años, tengan más estructura, exista otro sostén. Así podremos estar tranquilos, saber que el club no es muy diferente de nuestra casa. De lo contrario, si voy a la puerta del colegio y lo dejo con cara de no estar de acuerdo, mi hijo se queda doblemente solo. En lugar de criticar, ¡hagamos! Sólo las personas podemos ayudar a Que los chicos sepan que cuentan con nosotros Seamos realistas en nuestro papel de padres. Cuando uno tiene hijos, tiene que acostumbrarse a que las notas en el colegio sean C y D. Si somos realistas, la vamos a pasar mejor nosotros y ellos. Ofrezcamos tiempo a nuestros hijos. A los 2 años, soy un juguete. A los 4, me convierto en una pelota. A los 14, me siento en la cama y escucho aquello que quiera compartir. O, quizá, lo miro mientras juega con los videojuegos. Y esto tiene que suceder todos los días. Seamos sensibles y tengamos en cuenta el estilo particular de cada uno; alguno será más torpe, otro más charlatán, y estará al que le costará más hacer la tarea. Trabajemos con ellos hacia la resolución de problemas. Tendemos a resolverles las cosas, sin embargo hay que ayudarlos a pensar. Está bueno que estén entrenados para correr riesgos, porque, si no, a los 14 van a hacer aquello que les dicen los amigos.

las instituciones a cambiar”, remarca la psicóloga. ¿Es el bienestar de nuestros hijos el principio organizador de la comunidad donde vivimos? Para alcanzar esta meta, es bueno aunar criterios. Primero, entre papá y mamá. Después, con los otros padres de la ‘salita’. Más adelante, con las personas del colegio y del club. Así, indefinidamente. Maritchu Seitún de Chas explica: “Adultos buenos son adultos malos, porque para ser una buena madre o un buen padre, no hay más remedio de que nuestros hijos estén enojadísimos con nosotros. No hay educación posible sin frustración o enojo de los chicos. No hay que tenerle miedo, porque ello los fortalece. Es importante que mientras crecen tengan con quién pelear. ¿Por qué? Imagínense que con 4 años mi hijo se acerque para pedirme de ir a dormir a lo de Andrés. Si lo dejo, seguramente a media noche me llame la mamá de Andrés para pedirme que lo pase a buscar, porque por alguna razón necesita volver a su casa. Es simple, no estaba en edad para quedarse. Ahora, si como mamá, le voy dando ‘los permisos’ progresivamente, cuando le dé el visto bueno para que vaya a lo de su amigo, va a querer quedarse”. Y concluye: “Recibo muchas consultas de chicos con miedo, y es porque fueron demasiado rápido para adelante. En este caso, lo mejor es volver para atrás. Enojarse no es sinónimo de dejar de querer. Es muy difícil, cuesta un montón, pero usemos firmeza y ternura, la que dice: ‘Con mucho amor, te pongo límites’. De la mano de la ternura y la certeza, lo que se agrega es capacitación emocional. Y la ternura vale cuando la madre se pone dentro del hijo, a pensar lo que pensaría. De esa manera, le va a ser más fácil ser firme sin enojarse. Con ternura y firmeza, los chicos crecen y saben lo que sienten, confían en lo que sienten y piensan, son adultos que saben desenvolverse bien. Y no hace falta ni gritar, ni pegar, ni enfurecerse para hacerse entender”.

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Un argentino global jugando de local en España Leandro Sigman dirige Grupo Chemo, con presencia en 30 países y 2.800 empleados, y está convencido de que el talento argentino puede hacer un buen papel en el exterior.

Los guardianes de la democracia Agustín Etchebarne y Javier Buitrago, ambos EMBA 2003, entre muchos otros, lanzaron Soy Fiscal, ONG que busca garantizar la transparencia en cada elección.

Noticias de Antiguos En este espacio damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumnos.

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Viajamos por los Clubes Regionales En todas partes del mundo, los Antiguos Alumnos siguen reuniéndose para mantener vivas las raíces que los unen.

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Las múltiples sedes del IAE El IAE tuvo varias sedes, porque desde su fundación no cesa de crecer, tanto en cantidad de alumnos como en calidad educativa.

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antiguos bajo la lupa

Un argentino global jugando de local en España

Leandro Sigman creció viendo cómo la empresa de sus padres se expandía por el mundo y siguió el mismo camino cuando le tocó su turno. Hoy dirige Grupo Chemo, con presencia en 30 países y 2.800 empleados, y está convencido de que el talento argentino puede hacer un buen papel en el exterior.

l mundo puede ser algo muy subjetivo. Cuando en 1976 la revista The New Yorker pidió al artista gráfico Saul Steinberg su “visión del mundo”, el ilustrador envió un boceto que dejó boquiabierta a la redacción: se trataba de la vista que tenía desde su departamento de la 9th Avenue, en donde se veían con mucho detalle algunas cuadras hacia el oeste, pero detrás del Hudson River, apenas se apreciaba una silueta de las montañas de Las Vegas y Los Ángeles; y, casi imperceptibles, más allá de un escueto Océano Pacífico, Japón, Rusia y China. En su mundo, no había espacio para mucho más.

Si pidiéramos hacer el mismo ejercicio a nuestro Antiguo bajo la lupa de este número, el resultado hubiera sido muy diferente: uno mucho más amplio, en donde la Argentina y España tendrían un lugar preponderante, pero el resto aparecería también en un espacio destacado en el lienzo. Es que Leandro Sigman, graduado del EMBA Viernes 2001 y director general de Grupo Chemo, una multinacional de 2.800 empleados, está convencido de que para crecer hay que mirar hacia afuera, explorar el mundo para potenciar el enorme talento que los argentinos, asegura, tenemos. En este pensamiento, tuvo que ver su historia personal. Nació en Buenos Aires, aunque de

chico, en 1977, sus padres Silvia Gold y Hugo Sigman mudaron la familia a Barcelona para fundar, en tierras europeas, la empresa. Terminó haciendo allí casi todo el colegio. Con 15 años, en 1987, volvió a la Argentina, estudió Economía en la Universidad de Buenos Aires y luego hizo el EMBA. Sus padres, mientras tanto, combinaron su residencia en la Argentina con el manejo de la compañía en España. Leandro creció en sintonía con la expansión de la empresa familiar. Vio abrir oficinas en unos 20 países. Pero no nació siendo Gerente. “Profesionalmente, tuve una etapa corta de periodista en paralelo con mi inicio en la actividad farmacéutica, en donde hice toda la cadena: empecé como promotor de farmacia, visitador médico, posiciones juniors de marketing y terminé siendo director de Laboratorios Elea, hoy el tercer laboratorio farmacéutico en la Argentina”, resume Sigman. En 2002 se mudó a España para asumir la dirección general del Grupo Chemo, que opera en varios mercados, en especial en el farmacéutico y el veterinario. – ¿Cómo se traslada tu visión del mundo a la práctica en Grupo Chemo? – En Chemo estamos trabajando activamente en ser un key player mundial en una serie de productos en la que somos competitivos y, en paralelo, internacionalizar la compañía armando filiales para comercializar marcas propias, sobre todo en el ámbito de la ginecología. Actualmente, estamos presentes con marca propia en 30 países. El año pasado dimos un gran salto comprando un laboratorio farmacéutico en EE. UU., otro en Brasil, y constituimos y lanzamos una filial en Alemania. – ¿Qué buenas prácticas surgidas del IAE ves reflejadas en tu trabajo? – Buenas prácticas son todas. En temas de calidad e investigación, somos pioneros. Tenemos una vocación familiar muy fuerte de investigación al negocio, tanto en temas de investigación como en excelencia industrial. Y buscamos tener los mejores profesionales; creemos mucho en la profesionalización de la compañía. La familia aporta valores, dirección estratégica. Pero la gestión está en manos de un grupo fuerte de profesionales, algunos Antiguos del IAE, como Gustavo Pelizzari (EMBA Viernes 2001). – ¿Cómo llegaste al IAE y que te ha dejado? – El IAE era conocido, siempre había tenido muy buenas referencias. Las experiencias que me dejó

Leandro Sigman junto a empresarios de la Cámara Empresarial Argentina en España, en el salón Libertador, ante la imagen del General San Martín.

fueron muy buenas; además del aprendizaje puntual, fue una etapa de reflexión. La interacción con los compañeros, las experiencias de vida a través de los casos y las clases en sí fueron un gran espacio de reflexión y aprendizaje. El IAE me dejó, además, amigos y excelentes profesionales. Pelizzari, compañero mío del EMBA, es actualmente quien dirige todo el negocio industrial en Chemo. Recuerdo con mucho cariño muchas anécdotas de Guillermo Perkins en temas de empresa familiar.

“Creo mucho en el potencial de las empresas argentinas, mucho. Porque en la Argentina hay talento. La potencialidad está en mirar afuera, en ver cómo podemos expandirnos.”

Exportar Argentina Leandro Sigman conoce el mundo, pero no esconde su admiración por el talento que encuentra entre los argentinos. Cree que allá afuera hay mucho potencial para quien se atreva a enfrentar nuevas oportunidades y que el contexto actual aporta beneficios a quien lo haga. “Creo mucho en el potencial de las empresas argentinas, mucho. Porque en la Argentina hay talento. La potencialidad está en mirar afuera, en ver cómo podemos expandirnos”, no se cansa de repetir. No niega que haya “cuentas pendientes” entre las empresas argentinas y su forma de ver y expandir los negocios, pero para el ejecutivo no son más que otros desafíos en el horizonte: “Siempre hay cuentas pendientes, pero la internacionalización también ayuda a la profesionalización, a la mejora, al aprendizaje”. Sigman está tan convencido de lo que dice que ha sido uno de los principales artífices de la flamante Cámara Empresarial Argentina en EsIAE BUSINESS SCHOOL

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La mirada en el largo plazo

Leandro Sigman junto a funcionarios y embajadores, durante la presentación de CEAES.

“Las crisis son cíclicas y, puntualmente en este momento, América Latina está pasando por un período dulce. Esto le permite invertir en tecnologías y proyectos para desarrollarse fuera de la región.”

paña (CEAES), que hoy dirige “por vocación” y que lanzó junto con dirigentes de empresas locales con proyección, tales como Aceitera General Deheza, YPF, Aseguradora Federal Argentina y OPS. Según definió, “la cámara busca incentivar inversiones argentinas en España, buscando alentar al talento argentino a que expanda sus negocios fuera de nuestro país”. La CEAES fue lanzada en marzo de 2011 en el Palacio San Martín de la Cancillería en Buenos Aires, en un acto al que asistieron el Canciller, Héctor Timerman; y los embajadores de Argentina en España, Carlos Bettini; y de España en Argentina, Rafael Estrella. En el acto, se presentaron más de 700 empresarios, argentinos y de España. – ¿Cómo surgió la idea de la Cámara y por qué es importante ayudar a otras compañías a expandirse? – Creo mucho en el talento argentino y en la potencialidad del mercado español como puerta de entrada a Europa. La Cámara busca unir esas dos puntas. Impulsar a empresarios y entrepreneurs argentinos a desarrollar su actividad fuera de la Argentina y, también, ayudar dando un marco de entendimiento del mercado para esos proyectos. – ¿Es factible explorar nuevos mercados en este contexto de recesión? – Las crisis son cíclicas y, puntualmente en este momento, América Latina está pasando por un período dulce. Esto le permite invertir en tecnologías y proyectos para desarrollarse fuera de la región. Europa es un mercado maduro, pero muy grande, ávida de proyectos diferenciadores. Ahí está la oportunidad.

El optimismo de Leandro Sigman se refleja en los primeros documentos de trabajo de la Cámara, en donde también se intentan superar algunas de esas cuentas pendientes de la comunidad empresaria, como el pensamiento a largo plazo, la sustentabilidad, más y mejor inversión en investigación y desarrollo, y la responsabilidad social, entre otros. “En un entorno internacional en que los propósitos de unión y ampliación van cobrando cada vez más fuerza, la actuación de la Cámara implica un aporte más a la gestión comprometida de superar soberanías para lograr un desarrollo sostenible de las empresas argentinas, que, cultivando su propia particularidad, se integren a un mundo más ampliado”, se lee en la carta de lanzamiento de la institución. Y añade: “Existe un universo lleno de retos para una nueva generación en la que la suma de esfuerzos es sinónimo de gran oportunidad. El desarrollo tecnológico actual y la búsqueda de vías que intensifiquen el uso del conocimiento aplicado a los avances invitan a afrontar el desafío de la competitividad y la innovación, en un marco de colaboración entre los sectores público y privado, y en un entorno en el que se compartirán experiencias de desarrollos comunes”. La forma de trabajo se le parece más a un debate de ideas en un entorno universitario, ya que “las empresas argentinas precisan formar parte de un foro en el que el intercambio de experiencias sea la llave para conocer y desarrollar habilidades en la construcción de modelos de internacionalización exitosos”. Modelos integrados por los tres componentes básicos de una competitividad de primera línea: “innovación, inversión y exportación”. Aclaran, además, que para eso no sólo buscan “incentivos comerciales y de inversión”, sino también como modo de fomentar los vínculos de “cooperación cultural” y de expandir las fronteras para que las creaciones argentinas se conozcan en el mundo. Por último, nada de medidas coyunturales o cortoplacistas. En cambio, buscan “un modo de actuación empresaria a largo plazo, como modo de crecimiento consolidado, ayudando al desarrollo sostenido y nutrido de los talentos particulares, en un ámbito de trabajo y de calidad, pensado en el mundo que viene.”

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Historias que trascienden

Los guardianes

de la democracia

Agustín Etchebarne y Javier Buitrago, ambos EMBA 2003, con otras personas, lanzaron Soy Fiscal, ONG que busca garantizar la transparencia en cada elección. Hace dos años comenzaron la ardua tarea de conseguir y capacitar a los fiscales de mesa, y en la actualidad forman parte de una red de más de una decena de organizaciones de la sociedad civil que instruyen a miles de personas por año.

“Soy Fiscal nació para desaparecer en cuanto exista una mejor alternativa para fiscalizar las elecciones y asegurar el voto del pueblo”. Agustín Etchebarne 92

ara algunos, democracia es ir a votar el día de la elección y ver los resultados por televisión en la noche. Pero para otros, se trata de algo más que eso, significa elegir y garantizar que todos puedan hacerlo, y para conseguir ese objetivo trabajan todos los días, haya o no elecciones. Javier Buitrago y Agustín Etchebarne están dentro de este segundo grupo, y por eso fueron parte de la creación de Soy Fiscal, una red de organizaciones sin fines de lucro en búsqueda de que las elecciones sean cada vez más transparentes. Dedican parte de su tiempo a capacitar a quienes deseen ser fiscales de mesa y en buscar y conseguir a los cerca de 70.000 mil voluntarios que necesitan para lograr su objetivo.

La idea surgió en 2009 cuando el Gobierno decidió anticipar las elecciones legislativas al mes de junio, relata Etchebarne, para quien además se le sumaron dos factores: “Las denuncias de fraude que había efectuado la fundadora del ARI, Elisa Carrió, en el año 2007, y la fragmentación y desorganización de los partidos políticos”. Según afirma, existen en la Argentina más de 800 partidos políticos, 60 de ellos con presencia nacional, pero “ninguno” es capaz de organizar la fiscalización en todo el país… con excepción del oficialismo. “Entonces, en lugar de criticar a los partidos decidimos ayudarlos”. Buitrago suma otro dato que preocupa, que es la denuncia de analistas políticos que entienden

que el fraude electoral alcanza en algunos lugares del país -como La Matanza- al 6 por ciento del total de electores. “Un número muy importante” en elecciones difíciles como fue la de Luis Juez en Córdoba, o la más reciente de Chubut, donde hubo inconvenientes por la paridad entre los candidatos o inclusive una segunda vuelta electoral. Fueron todos motivos suficientes para intentar buscar una solución. – ¿Cuál es la visión y misión de Soy Fiscal? – Agustín Etchebarne (AE): Nos une un objetivo común: “Elecciones limpias y transparentes”. Luego agregamos otros dos objetivos adicionales, que son el de promover el voto entre los jóvenes y quienes votan por primera vez, e impulsar el ejercicio responsable del derecho a elegir a nuestros representantes. - Javier Buitrago (JB): En lo operativo, el objetivo de la Red Soy Fiscal es el de capacitar a los fiscales de mesa para que el día de las elecciones, haya una persona preparada que sea capaz de controlar que no haya fraude electoral. Queremos que se respete el voto del pueblo. No aceptamos ni permitimos que siga existiendo el fraude electoral. Algo que pregonamos en Soy Fiscal es que, gane quien gane, debe hacerlo de la forma correcta. Creemos que la única bandera que tenemos que llevar con orgullo es la Argentina. – ¿Cómo lograron llevar la idea a la práctica en un contexto en el que hay cierta apatía por la política en gran parte de la población? – AE: Colaboramos con los partidos políticos invitando a los ciudadanos a participar como fiscales y brindamos capacitación para cualquier persona que quiera ser autoridad de mesa o fiscal. Hoy, la Red Nacional por la Transparencia Electoral –tal es el nombre de la red- ha crecido de manera tal, que la representan más de 17 organizaciones de la sociedad civil. – JB: Unimos fuerzas. Invitamos a todos a participar. Sean ciudadanos, ONG, empresas u otros. Esta tarea no la puede hacer nadie solo. Una elección nacional se desarrolla en 23 provincias, abierta en 10.000 escuelas y en 70.000 mesas electorales. Lo que implica un desafío enorme de control para cualquiera. ¿Qué partido político tiene 70.000 fiscales? – Las elecciones son su horizonte ¿Qué pasa en el día a día durante el año? – AE: Cada uno sigue sus propias actividades en

sus respectivas organizaciones. Soy Fiscal nació para desaparecer en cuanto exista una mejor alternativa para fiscalizar las elecciones y asegurar el voto del pueblo. Asombra la vocación de Javier y Agustín, más sabiendo que Soy Fiscal funciona “a pulmón” y no recibe financiamiento. Además, se juntan en la sede de la organización Libertad y Progreso, una de las fundadoras del proyecto. Ellos colaboran sobre todo en la difusión –una de las patas esenciales de la red– y están a cargo de las actividades de coordinación de Soy Fiscal. No están solos. Santiago Stegmann (DPME, 2006) es miembro de Foro Republicano y colabora también en la iniciativa. Pero son muchos más los antiguos del IAE que se ofrecen como voluntarios en la fiscalización de las elecciones. – ¿Cuántas personas participan en Soy Fiscal? – AE: En 2009, calculamos que entrenamos directamente unos 3.500 fiscales, pero luego muchos fueron a capacitar al interior del país y no llevamos la cuenta. Pero para mencionar un ejemplo, Claudio Bargach, Jefe de Fiscales de la Coalición Cívica, calculó que ese partido recibió unos 20.000 voluntarios y mencionó que la Red Soy Fiscal tuvo mucho que ver con ese éxito. Sin embargo, debemos decir que en el año que corre observamos mayor apatía en la sociedad, lo cual nos da cierta preocupación.

“El clientelismo no es un fenómeno nuevo, pero ha penetrado hasta el último rincón de la República, desde Luracatao, un pueblito en la cordillera salteña, hasta Villa Regina, en el sur del país”. Agustín Etchebarne

– ¿Cómo deben hacer los interesados para formar parte? – AE: Los invitamos a registrarse en www.soyfiscal.org y a seleccionar un día para venir a las capacitaciones semanales. – JB: También los invitamos a que difundan nuestra red poniendo el link de nuestra página en su página web, colaborando con la organización de las actividades de la Red Soy Fiscal, difundienIAE BUSINESS SCHOOL

momento de anotar el telegrama del correo, y el robo u ocultamiento de boletas, entre otras”. Para Javier Buitrago no es chiste, ya que “la gravedad del problema es de tal magnitud, que en las elecciones legislativas de 2009 la Coalición Cívica solicitó con carácter de ‘urgente’ a la Cancillería, que se convoque formalmente a la Organización de Estados Americanos para que envíe veedores que puedan ‘garantizar la transparencia del acto electoral’”. Para evitar aquello nació Soy Fiscal, aunque no es una tarea fácil.

do el proyecto en la empresa y entre empleados, o inclusive invitándonos a tu casa o empresa para capacitar a los que quieran participar en las elecciones como fiscales.

Historia en pañales

“Unimos fuerzas. Invitamos a todos a participar. Sean ciudadanos, ONG o empresas. Esta tarea no la puede hacer nadie solo. Una elección nacional en 10.000 escuelas y 70.000 mesas electorales, implica un desafío enorme de control ¿Qué partido político tiene 70.000 fiscales?” Javier Buitrago

En diciembre de este año se cumplirán 28 años de democracia sin interrupciones en la Argentina, aunque para los coordinadores de Soy Fiscal “falta mucho por hacer”. Habituados a tratar con partidos políticos y dirigentes, se cruzan a diario con historias que reflejan las idas y vueltas del sistema, con anécdotas que motivan y otras que desalientan. Entre las buenas historias, destaca que “lo más interesante es observar que la gente que ha participado no se arrepiente; por el contrario, luego de ese día de arduo trabajo la alegría no puede ser más notable”, cuenta Etchebarne. Pone de ejemplo a German Paats, un empresario agropecuario de Tapalqué que se encargó de entrenar y dirigir a 784 fiscales en La Matanza. “La gente que participó con él cuenta lo bien que se sintieron ‘fiscalizando por la patria’”. El abogado porteño Antonio Arias, es otro protagonista de las historias de la joven ONG, aunque en la otra vereda: “Vivió experiencias difíciles, varios fiscales no pudieron ejercer su función siendo echados por patotas de algunas escuelas o por los autodenominados ‘jefes de escuela’, vinculados a un partido político”. Otra anécdota “divertida”. Muchas de las típicas formas de fraude les fueron descriptas por un ex fiscal de un importante partido político que, arrepentido, contó las formas que utilizan para realizar el fraude: “El voto cadena, el cambio de urnas, el desvío de cédulas de invitación de Autoridades de Mesa, la distracción organizada (simulación de pelea), la alteración de las cifras en el

– ¿Cómo hacen para estar en cada una de las ciudades de Argentina? – AE: La red se extiende a ONG del interior, pero no llegamos a todos lados. De modo que solicitamos a quienes tengan oportunidad de colaborar, especialmente con organizaciones sociales del interior del país, que se sumen a la iniciativa. – ¿Qué falló en Chubut en las últimas elecciones? ¿Se podría haber evitado? – AE: No tuvimos observadores en Chubut. Pero sí podemos decir que muchos de los problemas se resolverían fácilmente con el voto electrónico (preferentemente la “boleta electrónica”), como se utiliza parcialmente en la provincia de Salta. O por lo menos, con la boleta única, como fue utilizada en Santa Fe. – ¿El clientelismo político ha crecido en los últimos tiempos? – AE: El clientelismo no es un fenómeno nuevo, pero ha penetrado hasta el último rincón de la República, desde Luracatao, un pueblito en la cordillera salteña, hasta Villa Regina, en el sur del país. Es un fenómeno que viene acompañado con el incremento de la pobreza, el inmenso crecimiento de los planes sociales y la utilización de los servicios del Estado a través de punteros políticos. – ¿Qué papel juegan los “punteros” el día de la elección? – AE: El puntero político se ha transformado en el benefactor social por excelencia; reparte planes sociales, conoce a su “clientela”. Por su propia naturaleza está plagado de corrupción. El día del voto es sólo un eslabón más en la cadena. La relación entre el puntero y su clientela es casi personal. La única forma de superar este modelo es la institucionalización, mejoramiento y automatización de los servicios públicos.

ANTIGUOS EN RED

Los Antiguos son noticia Este espacio de la Revista de Antiguos Alumnos del IAE pretende dar a conocer las noticias que considerás relevantes para los compañeros de tu promoción y para toda la comunidad de Antiguos Alumnos. Animamos a todos los Presidentes y Secretarios, como representantes de cada una de las promociones, a que difundan esta sección entre sus compañeros.

PAD PAD 79 Benjamín Cosentino publicó el libro Testimonios de tiempos difíciles 1955-1979. Es un ensayo histórico testimonial de 6 capítulos que comprende actividades relacionadas con las dos vertientes de su vida profesional: Capitán de Navío (R) y Licenciado en Relaciones Internacionales. PAD 2008 La camada realizó su encuentro anual el 12 y 13 de mayo en la Estancia de Ignacio Uranga, quien una vez más recibió con mucha calidez a sus compañeros. El motivo del encuentro fue compartir un momento agradable entre amigos, como los muchos pasados durante el programa, y aprovechar para intercambiar opiniones acerca de la actualidad de la Argentina.

MBA MBA 2003 El 9 de abril se casó Sebastián Fracchia con Luz Abaroa. MBA 2007 Ignacio Nualart se vinculó recientemente al Grupo Gildemeister, donde se desempeña como Gerente de Desarrollo. El 24 de febrero, en Medellín (Colombia), nació Salomé, primera hija de Luz Patricia González y José Julián Duque. Gabriel Sánchez nació en octubre de 2010 en Lima, Perú, hijo de Luis Miguel Sánchez y su esposa Evelyn. Es el cuarto miembro de la familia. MBA 2010 El primer encuentro oficial de los Antiguos del MBA 2010, se realizó en el casamiento de Macarena Carballo.

Desde abril de 2011, Gonzalo Aguirre se desempeña como Ingeniero de Reservorios en el Área de Auditoría Interna de Reservas de YPF. Rodrigo Tellería ahora trabaja en el área de Logística de Zenda Leather - Marfrig Group, Uruguay. Francisco Lobbosco ahora se desempeña como Responsable de Finanzas para Europa Central y del Este en Nike European Headquarters. Jesús Alberto Lizarraga Hernández ahora trabaja en Fortna, Venezuela. Gonzalo Rausei ahora trabaja en KPMG como Consultor Senior del Area Performance & Technology. José Molina se desempeña como Responsable de Planeamiento y Control de Gestión en Accenture. Teófilo Bustingorri ahora trabaja en BASF - KAM Grandes Cuentas AGRO, Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia. Leandro Rossi es Adscripto al Directorio General del Holding Prosegur como Responsable de Nuevos Negocios y Tecnología.

PDD PDD I 1998 Ramón Ponce Gil, Director Corporativo de Comunicación e Imagen de Telefónica, fue distinguido en noviembre del año pasado con el prestigioso premio Jerry Goldenberg, dentro de la categoría Profesional del Área de Relaciones Públicas.

venes puedan incorporarlos como forma de vida llevando adelante eventos emblemáticos con un mensaje sano. PDD I 2004

Ramón Ponce Gil recibió la distinción de manos de María Marta Llosa, Directora de Asuntos Públicos y Comunicaciones de la División Sur de América Latina de Coca-Cola. PDD II 1999 A partir de enero de 2011, y luego de 16 años en Consultoría IT, Gustavo Javier Brusco se incorporó como Jefe de Servicios SAP en la Gerencia de Desarrollo Core del Banco Hipotecario S.A. PDD I 2002 Silvana Zivelonghi acaba de lanzar, como coautora junto a otros docentes de la Universidad de Buenos Aires, el libro Bueno, bonito y barato. Es un texto orientado al arte y la técnica de la toma de decisiones multiobjetivo. Carolina Ciancio está en la dulce espera de Amanda, que nacerá en el mes de agosto. Mercedes Cordeyro asumió hace unos meses como Directora Comercial de Way2net. Además, es responsable de edición de “Gallaretas”, un medio de comunicación gráfico y un portal de contenidos para la comunidad de Nordelta y sus alrededores. PDD I 2003

Desde fines del año pasado, Diego Wolheim se está desempeñando como Gerente de Administración y Finanzas de Montes del Plata, un joint venture entre Stora Enso y Arauco, establecida en Uruguay y dedicada al sector forestal. Roberto Schulzen y Enrique Gebert crearon una empresa que comercializa autoelevadores y apiladores, eléctricos y manuales. El nombre de la marca es Union Bull. Raul Spinassi, luego de vivir casi 6 años en Brasil, volvió a la Argentina en diciembre de 2010, de la mano de Roch (Productora de Petróleo y Gas), para desempeñarse como Gerente de Gas y Energía. Durante su estadía en Brasil, se sumaron a la familia Matías (5 años) y Camila (3 años). Además, añadió a su carrera profesional un MBA en Finanzas del IBMEC de Rio de Janeiro. PDD III 2005 Hernán Zini está a cargo de Allure of the Seas, el nuevo barco de la compañía Royal Caribbean. PDD I 2006 Matías Ezcurra fundó su propia agencia de marketing, Be Singular, la cual da servicios de Planificación Estratégica, Marketing Digital, Marketing Relacional (CRM & Loyalty), Activación de Marcas (Eventos y Promociones) y Planificación de Medios. ¡Grande Matías! Billy Pierazzoly cambió de compañía. Ahora se desempeña como Regional Sales Director de Avanzit S.A., una empresa del grupo Ezentis de España. ¡Felicitaciones Billy! Gabriela Sneider fue mamá de Bautista. ¡Felicitaciones a Gabi y a su papá, Gabriel Rosignoli (PDD1 2001)!

Gabriel Dattilo se desempeña como Director de Compras y Logística del Comité Ejecutivo Acindar ArcelorMittal. Marcelo Rodríguez Ponti estrenó, en marzo de 2011, un nuevo cargo en Transener, empresa del Grupo Pampa. Juan Carlos Blanco, desde que terminó el PDD, no deja de tener aventuras. Después de 4 años en Estados Unidos, 3 huracanes y 2 hijos, regresó a la Argentina a fines de 2008. Trabajó 2 años y medio en Buenos Aires como Director de Negocios para Western Union-Pago Fácil y, en marzo de 2011, fue trasladado a Lima, donde se desempeña como Gerente General de Western Union Perú. Luis Etchenique es el nuevo Director Ejecutivo de Fundación Rugby Sin Fronteras, institución cuya misión es la de difundir, predicar y defender la práctica del rugby formativo, sus valores y principios, para que niños y jóIAE BUSINESS SCHOOL

ANTIGUOS EN RED

EMBA EMBA 1994 Desde 2011, Walter Coronel dicta el primer posgrado en Abastecimiento Estratégico de Argentina en la UADE. EMBA Viernes 2001 Omar Testa Respecto fue promovido en octubre de 2010 a Director de Estrategia y Desarrollo de Negocios en Metalsa VL Internacional. Sus responsabilidades incluyen la Argentina, Australia, Inglaterra y Venezuela. Ian Moore Acosta pasó, en diciembre de 2010, de ser Gerente de Planta a Gerente de Suministros en Molinos Río de La Plata. EMBA Viernes 2005 Ernesto Ferreiros pasó de Regional Medical Director Southern Cone en Wyeth Pharmaceuticals a Regional Medical Director Latin America en Sanofi-Aventis. Ernesto está viviendo en Panamá, sede de Sanofi-Aventis para Latinoamérica. Andrés Emmerich se va de viaje a fin de mes, el destino aún no está definido, pero su idea es recorrer un año, quizás dos. Pablo Campana pasó de Jefe de Planeamiento Comercial y Regulatorio en Transportadora de Gas del Norte S.A. a la empresa Pluspetrol. Marcos Elewaut pasó de Socio-Gerente en Vlozon Tech SRL a Regional Manager Sports & Entertainment en The Topps Company. Daniel Cicilia pasó de Planning and Partner Managment Director a Director Country Licensee en Levi Strauss & Co México. Mauro Mambretti pasó de VP System Manager en Merrill Lynch Argentina S.A. a Chief Technology Officer at Bank of America México S.A. Andrew Mitchell pasó de General Manager de la Vegetable Division Argentina, Uruguay y Paraguay en Monsanto Argentina a Customer Operations Lead Southamerica en Monsanto Chile S.A. Sebastián Pérez Olgiati se mudó en septiembre de 2010 a Beijing, China, con su familia. Se fue con una expatriación como Gerente de Planeamiento, Desarrollo e Ingeniería de Retail para Shell por los próximos 4 años. María Julia Centeno pasó de Manager Sales Strategy a Manager Consumer Insights Argentina en Philip Morris International. Hernán Cappelletti pasó de Category Accountant Manager Hair a Marketing Operations Senior Finance Manager Americas en Unilever. 98

Adilson Montaneira pasó de Business Unit Director Primary Care a Business Unit Director Established Products en Pfizer Brasil. Martín Musitano pasó de Director de Ventas a Gerente General en BIC Argentina y Uruguay. Gabriel Praino pasó de Software Development Manager & Technical Leader a High Performance Computing Studio Technical Partner (CTO) en Globant. Archibaldo Salvador pasó de Vegetables Manager Argentina & Uruguay en Syngenta Agro a Sunflower Brand Manager Argentina en Syngenta. Hernán Tabah pasó de CIO and CRM Manager para Argentina, Uruguay & Paraguay a Regional Head Commercial IT and IT Strategy/Planning Americas en British American Tobacco. Mauro Zoladz pasó de Planning and Performance Manager a Long Term Savings Business Manager en Zurich Financial Services. Martín Angeletti pasó de CIO en Tipoiti a Co-Founder de Andimol y Partner en CHResidents. Pablo Bocalandro fundó W2Analytics, una compañía de marketing en internet. Sergio Castro fundó CASE Consulting. “Somos un grupo de profesionales con variada experiencia en Recursos Humanos y Gestión de Negocios. Un equipo comprometido con la efectividad de los procesos humanos y con capacidad para ayudar a las organizaciones a alcanzar sus objetivos.” Sebastián Chamas está participando de un proyecto de Consultoría en Comercio Exterior Industrial. Matías Garber fundó Gamaca, una empresa desarrolladora de Real Estate. Sebastián García Belmonte fundó dos empresas, en las que actualmente se desarrolla como Director Comercial: Wapi -Quesos de cabra y vaca- y Zafira Design -Muebles de alta gama-. EMBA Viernes 2006 Leonardo Vidal Dubra dejó de trabajar como Gerente de Comercio Exterior en Finning CAT y emprendió su actividad independiente como Consultor en Comercio Exterior. El 1 de diciembre de 2010 nació Bautista, hijo de Juan Pablo Gozio y Esmeralda Rodríguez. Además, en agosto de 2010, Juan Pablo creó Emerald Resources, una empresa de desarrollo de negocios en la industria del petróleo y del gas en Latinoamérica. Alejandro Barrera se desempeña, en la actualidad, como Gerente de Sistemas en GeoPark. En Diciembre de 2010, Claudio Méndez pasó de Controller a CFO en Village Cinemas. Hoy tiene a su cargo toda el área de Administración y Finanzas de la empresa, además de las áreas de IT, RRHH y Compras.

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Nicolás Lódola fue transferido, de CFO de Teva Mexico a General Manager de Teva Brasil. Desde el 15 de marzo, Osvaldo A. Ferrari se desempeña como Strategic Procurement Manager del equipo Supply Chain Managment de Chevron/Gulf of Mexico Business Unit, que tiene base en Lousiana, Estados Unidos. El 26 de abril nació Josefina, hija de Iván Caderosso. EMBA XV 2006 Sergio Estivill se mudó con su familia a Río de Janeiro, Brasil, para ocupar el cargo de Gerente de Impuestos para Latinoamérica de Schlumberger. Nicolás Muszkat será el Director y Representante Legal de la segunda oficina latinoamericana de Shimano, que abrirá sus puertas en la Argentina. Actualmente, ocupa el cargo de Gerente Comercial de Shimano Latin America, con sede en Brasil, puesto que mantendrá. EMBA Lunes 2009 El 14 de abril nació Lorenzo, hijo de Alejandro García Estebarena. Romina Bracco se incorporó a KPMG, cambio que le permitirá seguir creciendo y trabajando en lo que más le gusta. Javier Giangrande se incorporó a SAP como Industry Marketing Manager para SSSA (Spanish Speaking South America). Gran desafío el de Javier, que ingresa a un ambiente complejo y desafiante. Marcelo Lancelotti asumió la Dirección de Logística del Grupo Mirgor, constituido por las empresas Mirgor S.A., IATEC e Interclima S.A. Fe de Erratas: Enrique Ohaco cambió de Pepsico a AGD. El cambio salió mal publicado en la edición de abril de 2011. EMBA Viernes 2009 Leandro Sobrino fue papá. Nicolás Martín nació el 14 de mayo y pesó 3.25k. ¡Felicitaciones a toda la familia! Mariano Ferrero es el nuevo Gerente General de Pehuen Consulting, firma especializada en representar a fábricas textiles del Oriente en la Argentina. Bruno Maguiña, desde febrero de 2011, es el nuevo Jefe de Tesorería de la Empresa Municipal de Administración de Peajes de Lima, Perú. Diego Camps corrió la última versión de la Maratón de la Ciudad de Buenos Aires (42 km) y llegó en la posición N°1050, entre más de 7000 corredores. Eric Bas fue papá de Joaquín. ¡Felicitaciones! Fernando German se mudó el 1 de febrero con su familia a Uruguay, para desempeñarse dentro del Área de Compras de un laboratorio farmacéutico que tiene sus oficinas centrales en Montevideo. 100

Fernando Pedernera, desde fines de 2010, es el nuevo Gerente de Sucursal del Área de Operaciones de la firma Securitas Argentina. Germán Greco, luego del spin off del 4 de enero, en el que Motorola pasó a denominarse Motorola Mobility Inc., pasó a ocupar la posición de Director Regional de Producto con nuevas responsabilidades/soporte regionales para la cuenta de Telefónica Internacional. Guillermo Bracciaforte continúa en San Pablo, Brasil, aunque desde principios de año se desempeña en Double Click Rich Media como Campaign Manager para Latinoamérica. Joaquín Muro y Matías O’Keefe comenzaron a trabajar juntos en Frubis Tech, la unidad técnica de Frubis que se dedicará al desarrollo de software, con foco en Facebook (juegos, aplicaciones, etc.), y de tecnología (sitios web, etc.). El 12 de enero nació el primer hijo de Juan Martín Dedeu, Joaquín. En lo profesional, Juan Martín está incursionando en el e-commerce, a través de la venta de productos para bebés. El 2 de diciembre Karina Cerchis fue mamá de Santiago. El 30 de octubre Leo Masri se casa con su novia Geraldine Salem. María Luján Peña se casó con Federico Gamiz. Patricia Mota fue mamá de su segundo hijo en abril. Santiago Paz se casó (¡Sí, el mismo día que Malu!) con Alejandra Hirschler, en la Parroquia Santa Teresita. El 1 de marzo, Vítor Rosa Gregorio asumió, en Brasil, como Director de Ventas para Latinoamérica en la División de Herramientas Eléctricas de Bosch. El 3 de abril, Antonio Calabrese se casó con Emi Delgado. ¡Felicitaciones chicos! Desde el 25 de abril, Diego Martínez es el nuevo Director de Administración y Finanzas de la cadena de Hoteles Fën. En marzo de 2010, Diego Recalde fue transferido a la sede central de The Coca Cola Company en Atlanta, Estados Unidos, a donde se mudó con toda su familia. Actualmente, ocupa el puesto de Senior Brand Manager para la marca Sprite.

EMBA Viernes 2010 Christian Boero Grassi ingresó al Grupo Autopartista RB, para desempeñarse como CFO de una de las empresas del grupo Dada S.A., y dejó su puesto como Controller del Grupo Logístico Andreani. Gabriel Spinazzola se incorporó como Gerente de Administración y Finanzas en Alltech Biotechnology S.R.L., la filial local de Alltech Inc. En Alltech Argentina, Spinazzola reporta al Gerente General Gabriel Gualdoni (EMBA 2005). El 16 de abril se casaron José Astelarra y Luciana Bianco. Johanna Moreno Andrade fue promovida a Financial Operations Leader en Dow. Ignacio López Gay, también conocido como “El Presi”, cambió de rol dentro de Cisco. Ahora se desempeña como Partner Account Manager. Los clásicos almuerzos capitalinos se mudaron de fecha. Ahora son los viernes, para intentar cubrir el hueco que dejó el IAE ese día.

DPME DPME III 2010 El viernes 25 de marzo se casó Nicolas Vincenti. El jueves 31 de marzo 3 la promoción realizó el primer Encuentro de 2011. DPME I 2004 Laura Lerner publicó el libro “Chaquiras, vivir y acompañar”, que fue editado en diciembre de 2010 por la Nueva Editorial Universitaria de la Universidad Nacional de San Luis.

DPME III 2010 En diciembre del año pasado, en ocasión de la Navidad, la camada organizó una colecta y entrega de juguetes para niños de diferentes escuelas y hogares de la zona de Pilar. Agradecemos a todos los que colaboraron, a Gabriel Cozzitorto que dio la idea e hizo de Papa Noel, a Fabián Di Mare que proveyó los juguetes, y a Romina Camoia, que también hizo de Papa Noel. El 31 de marzo se realizó el primer encuentro de la camada de 2011. Comenzó con una charla sobre finanzas personales y coyuntura, dada por Fabian Fiorito, y finalizó en eI Fresh Market, donde fueron agasajados por Sandra Perelmuter, que los esperaba con un delicioso menú. Nicolas Vincenti se casó en marzo con Silvana Ruberto. ¡Felicidades! Gustavo Gleizor fue papá de Uriel. ¡Felicitaciones Gustavo! Marcela Prim Schmidt fundó una trading en Hong Kong. Proaoriente Ltd. presta servicios comerciales y de asesoramiento en Asia a empresas latinoamericanas.

ANTIGUOS EN RED

Viajamos por los

Clubes Regionales En todas partes del mundo, los Antiguos Alumnos siguen reuniéndose para mantener vivas las raíces que los unen. La visita de un profesor o algún evento de la ciudad de residencia son algunas de las excusas que encontraron para juntarse.

4 de febrero, Perú El año comenzó con la reunión del Club Regional de Perú, donde 5 Antiguos compartieron una cena con sabor local, junto a los profesores Raúl Medina Fernández, Natalia Weisz y Alberto Willi. El clima fue de cordialidad y compromiso. “Un gustazo compartir ese rato con ustedes y, encima, poder saborear una rica comida peruana”, comentó Gabriel Rodríguez Roca, presidente del Club.

25 de febrero, España Continúa el networking en el Club Regional de España. Luis Bassas, Javier Brill, Juan Manuel Loustau, Manuel Marín, Fernando Di Menna y Marisa Tonezzer, Antiguos que residen en Barcelona, se reunieron en un restaurante argentino “para comer carne de primera”, en la que llamaron “La noche de los famosos en Barcelona”. En simultáneo, el grupo de Antiguos que reside en Madrid también se reunió con una cena.

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3 de marzo, Francia El Grupo de Residentes de París se reunió en una cena cordial, de la que participaron 9 Antiguos Alumnos: Alejandro Bozovich, Daniel Buzaglo, Etienne Grallien, Christophe le Gorju, Juan Raggio, Xavier Brusset, Anne-Christine Brusset, Laura Palmeiro y Yann Tisserand. Laura Palmeiro, Finance Director de NATURE, confiesa: “Quisiera agradecer a todos, y especialmente a Anne-Christine por haberlo organizado. Me encantó enterarme que hay gente acá, en París, con quien comparto aquellas raíces: el IAE y la Argentina. Queda entonces pendiente, para la próxima, una “Empanada Party” en el 18° Chez Moi”.

15 de marzo, Neuquén El Club Regional de Antiguos de Neuquén, junto con el Gobierno de aquella provincia y Key Energy Services, organizó una charla con el Dr. Abel Albino, quien disertó sobre “La desnutrición infantil y la guerra del hombre contra el hambre”.

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ANTIGUOS EN RED

12 de abril, Colombia El martes 12, el profesor Javier García Sánchez se reunió en una cena cordial con el grupo de Antiguos Alumnos residentes en Bogotá: Camila Sáenz, Christian Sturla, Elkin García Rueda y Sebastián Lara.

29 de abril, Madrid El grupo residente de Antiguos en Madrid se encontró para recorrer “CaixaForum Madrid”, un centro cultural y social de la Obra Social “la Caixa”; “HUB Madrid”, un lugar de innovación social y coworking; y “La Tabacalera”, un centro social autogestionado en el que, la tarde de un viernes, había muchas actividades y cerca de 400 personas que participaba de ellas. Luego, se fueron a cenar, para terminar a eso de la medianoche. Animamos a todos los Antiguos que vivan en España a sumarse a estos encuentros.

5 de mayo, Chile Con motivo de la visita del profesor Lorenzo Preve, los integrantes del Club Regional Chile organizaron una cena de la que participaron: Raúl Romero Krause, Miguel Bilat, Mauricio Carrillo Caballero, Luis Cuezzo, María Marta de Aguirre, Heleen Devos, Raúl Frias, Ariel Lorenzo, Juan Maciel, Aldo Mayuli, Jorge Minteguiaga, Alejandro Montoya, Daniel Umaschi y Ricardo Rodríguez Marengo.

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DEL PASADO AL PRESENTE

Las múltiples sedes del IAE El IAE tuvo varias sedes, porque desde su fundación no cesa de crecer, tanto en cantidad de alumnos como en calidad educativa.

lgunas tareas se desempeñan con dinero o… por él. Ninguno de estos fue el caso del IAE. Ni había dinero, ni se lo buscaba. Pero eso no quiere decir que no hacía falta. La primera actividad de la Escuela fue el PAD 78, en el que los profesores fueron “prestados” –aunque no gratis– y los diplomas, firmados por el IESE de Barcelona. El lugar fue cedido por…, en una de las zonas más soñadas de Buenos Aires: el Palacio Duhau, ubicado en Alvear y Rodríguez Peña. Un aula improvisada, pero excelente. Grandes halls y salones estupendos. Sin embargo, no pertenecían al IAE. Los únicos recursos con los que se contaba eran las cuotas de los participantes del Programa de Alta Dirección. “Cuando terminó el Programa, éramos solo los dueños de una idea y de una primera experiencia. Por suerte, terminamos entusiasmados y dispuestos a poner en marcha un novedoso experimento educativo”, comenta José Luis Gómez López Egea, profesor Emérito del Área Empresa, Sociedad y Economía y uno de los fundadores del IAE. Por su parte, Fernando Curat, graduado de la primera promoción, cuenta: “La familia Duhau, de gran nobleza y generosidad, cedió una importante porción de su excepcional mansión: la recepción, el aula, el comedor y tres habitaciones con vista al jardín, que nos permitían realizar las reuniones del pequeño grupo, uno de los cuales tuve la gran fortuna de ‘capitanear’.” Y continúa, describiendo las instalaciones: “El aula en su origen, y hasta que se transformó, había sido un gimnasio que tenía incluso un ring de boxeo. Atento a las indicaciones que se recibieron del IESE, se transfiguró en un aula ‘último modelo’; con pizarrones muy grandes, que con poleas se subían y bajaban; y las butacas para el alumnado, muy amplias y cómodas, con una mesada que se podía retirar a un costado. Todo ello en tres niveles, para permitir una visión perfecta. Para esa época, las instalaciones eran un avance técnico realmente desconocido en nuestro medio”. La casa había sido cedido sólo para celebrar las clases y en días previamente prefijados. No se podía hacer pie ahí como una sede estable. “Uno de los primeros alumnos, Ángel Moyano, nos animó a que viésemos una casa en venta que le habían ofrecido a él. Además, ofreció ayudarnos a firmar el boleto y nos otorgaba un crédito a 15 días para pagar la 106

seña. Tenía 600 m2 cubiertos. Agüero 2468, pequeña, pero linda”, recuerda Gómez López Egea. El boleto fue firmado en diciembre de 1978 y, ni bien inició el verano, se tomó posesión del inmueble. El personal se abocó al plan de decoración. La ambientación era mínima, pero digna. El IAE tenía su primera sede propia. Un crédito bancario a 10 años sirvió para pagar el precio establecido, pensando sólo en pagar los intereses y seguir refinanciando el capital. El pasivo quedaba ampliamente respaldado con la nueva sede, teniendo en cuenta cómo subían en esa época el valor de los inmuebles en dólares. A partir de ahí, el crecimiento anual era modesto, pero continuo. Sin vuelta atrás, siempre adelante. “Podría calificar a esta sede como de histórica, la que más duró, la que presidió y alentó calladamente nuestros primeros 20 años. Donde se inició el Programa Máster. La que contempló los primeros esfuerzos en los que se cimentaron las bases de esta institución”, cuenta el profesor. Aunque, nuevamente, la casa quedó pequeña. Contaba con una sola aula y los despachos de los profesores eran, a su vez, las salas de equipo. Y llegaron otros inmuebles, que fueron todos alquilados. Agüero 2454, Laprida 2373. El departamento de la planta baja de Laprida y Gutiérrez; otro, en Laprida al 2400. Más 3 departamentos en el edificio aledaño para la función administrativa, más Gorriti, más Ocampo… Todos fueron quedando para la historia, a partir del anhelado traslado definitivo hacia Pilar. Juan Carlos Berisso, compañero de Fernando Curat y también graduado de la primera promoción del IAE, narra: “Conocí sólo tres sedes del IAE: la primera, la mansión generosamente cedida por la familia Duhau; la segunda, de la calle Agüero y Las Heras; y la actual, de Pilar. La primera constituyó un marco de excelencia a los primeros pasos en las actividades en la Argentina. La segunda compuso un esfuerzo ponderable, ya que era ‘la primera casa propia’. Y la tercera, la fantástica sede actual, es la jamás imaginada por quienes conformamos la primera promoción. Desde esa visión, se confirma el constante crecimiento del IAE. En todo sentido. Tanto en la excelencia académica y humana, como con sus sedes, que avanzan en ese camino ascendente que ha ubicado al IAE entre las más destacadas Escuelas de Negocios del mundo. Un orgullo”, narra.