IAE 24 by Fabian Canosa

EDITORIAL Revista Antiguos Alumnos Diciembre 2011

Sólo con la justicia no es suficiente

STAFF Directores Guillermo Fraile Ernesto Ruete Güemes Consejo Editorial Revista IAE Tristán Rodríguez Loredo

Edición Tristán Rodríguez Loredo Maricruz Barcia Coordinación Melisa Rombaldoni Tomás Timistit Redacción Matías Fuentes, Gustavo Sencio, Tomás Timistit, Juan Eugenio Ussher, Victoria Girona Acevedo y Pedro Ylarri Arte y Diseño Fabián Gustavo Canosa Fotos IAE Ilustraciones Dolores Okecki Departamento Comercial Dolores Z. de Baliero - dbaliero@iae.edu.ar María Florencia Fleitas - ffleitas@iae.edu.ar Impreso en: FP Compañía Impresora Consejo de Dirección del IAE Marcelo Paladino (Decano), Alejandro Carrera, Rubén Figueiredo, José María Corrales, Fernando Macario, Virginia Sarría Allende y Diego Donnelly Presidente Asociación de Antiguos Alumnos Luis Schvimer Revista de Antiguos Alumnos IAE es una publicación periódica del IAE Business School, Universidad Austral, Buenos AIres, Argentina. Queda prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos en cualquier forma y medio sin autorización escrita. Registro de la Propiedad Intelectual en trámite. © IAE 2004. Mariano Acosta s/n y Ruta Nac. 8 (1629) Pilar, Buenos Aires, Argentina. Tel.: +54.2322.48.1000

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cia debe ser una virtud caos recordaba hace racterística del hombre de pocos días, un buen empresa, la caridad debe amigo decidido a ser lo que identifique hoy terminar con la desnutrición al dirigente de la sociedad, infantil, una anécdota ocusea político, empresario, rrida hace poco tiempo en sindicalista. En definitiva, la un país muy importante. Se virtud diferencial del líder. desarrollaban en una ciudad, Tiempo atrás, una inunas olimpíadas escolares de vestigación realizada por chicos con capacidades espeel profesor Jim Collins, ciales. La prueba a competir Por Guillermo M. Fraile que estudiaba el tema del era una carrera de cien meDirector Académico liderazgo, profundizó sotros donde participaban vade Antiguos Alumnos bre el desempeño de varias rios chicos con síndrome de empresas en los últimos 30 Down. Al escucharse la orden de partida todos ellos, con gran espíritu de- años del siglo pasado. De las quinientas comportivo y gran convencimiento, se lanzaron a pañías preseleccionadas, el número se redujo a la búsqueda de la meta inmediatamente. Una menos de 100 luego de un minucioso proceso niña, al poco de partir, se cae por su poca ca- de análisis que sugería una performance exitopacidad de mantener el equilibrio en esas cir- sa en ese período. Sin embargo, había 11 que cunstancias, y el golpe y la frustración la ponen llamaban especialmente la atención, porque a llorar. Sus adversarios en la prueba olímpica, tenían un comportamiento sustentable en en justicia, podrían haber seguido la carrera todo ese período de estudio. A pesar de que hasta comprobar quién era el más veloz, pero fueran de distintos sectores, su rendimiento al escuchar esos llantos, simultáneamente se se comportaba de manera más estable que la dieron vuelta y volvieron inmediatamente, volatilidad de los mercados donde operaban. sin dudarlo, en ayuda de su compañera caí- El profesor Collins decidió buscar la razón da. Todos juntos, de la mano, terminaron la de este comportamiento en las características carrera simultáneamente ante el arrollador del liderazgo de esas compañías. Todas tenían aplauso del público que observaba con emo- características comunes en quienes llevaban ción este desenlace inesperado. Nadie ha- adelante los destinos de cada una. Primera bía ganado la carrera, o mejor dicho, todos cualidad: no eran líderes socialmente muy habían ganado esa carrera, no sólo quienes conocidos. La calidad de liderazgo tenía que participaban sino por sobre todos quienes la ver con la modestia y la humildad, porque los disfrutaban desde la tribuna. ¡Cuánto tene- buenos líderes son, según comentaba el autor, quienes apenas se hacen notar y siempre están mos que aprender de los chicos! Esta anécdota puede perfectamente rela- pendientes del desarrollo de los que tienen al cionarse con nuestra necesidad de actuar pro- lado. Segunda cualidad: la firmeza. Eran peractivamente en búsqueda de los más necesita- sonas firmes y decididas. Sabían que tenían dos. En justicia que hagamos nuestro trabajo un poder que debían administrar y ofrecían con seriedad y responsabilidad, ya es un gran proyectos exigentes, siempre con amabilidad aporte a esta sociedad. Pero con la justicia, hoy y con afecto. Mansedumbre y firmeza en las no es suficiente. Nuestra capacidad de liderar decisiones, dos cualidades del líder, como debe llegar a todos, especialmente a los más esos pequeños que nos dieron un ejemplo de postergados haciendo un uso cada vez más cómo debemos comportarnos en esta socieevidente de la caridad. Así como la pruden- dad tan necesitada de afectos. IAE BUSINESS SCHOOL

SUMARIO

El IAE Hoy 10. Nota de tapa: Del crecimiento al desarrollo Hacia una relación armónica entre empresa, Gobierno y organizaciones de la sociedad civil para sostener el esfuerzo en el tránsito camino a una sociedad inclusiva, justa y sustentable. 16. Siempre a la vanguardia Con el lanzamiento de este Programa Doctoral, el IAE se convierte en una de las primeras escuelas de negocio que lo ofrece y se posiciona como líder en América Latina. 18. Festejamos el esfuerzo y la dedicación Más de 300 Antiguos Alumnos presenciaron la apasionante Jornada Aniversario en el Campus de Pilar. 24. Contribuir con la educación El IAE cuenta con un departamento de Desarrollo Institucional cuyo objetivo es lograr el compromiso y el aporte de la comunidad empresarial.

62. El mercado del talento en América Latina Una estimación sobre las reservas de talento de las ciudades más grandes de nuestra región. 68. Nuestros profesores en el mundo académico internacional Un repaso por lo generado en estos últimos meses en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos. 70. Sobre una investigación que intenta capturar la dimensión del coaching en la región y entender cómo se hace Alberto Franichevich y Michel Hermans, profesores del Área Comportamiento Humano del IAE, analizaron e investigaron el coaching en la región y, en esta nota, exponen las conclusiones de su investigación.

El Valor Humano de la Empresa

28. El primer eslabón en la cadena de favores En 2011 se registró un récord de becas y préstamos otorgados a alumnos meritorios, que lograron saltar así la barrera económica y continuar con su capacitación.

76. Comunicación fluida: enseñanza y aprendizaje Un buen líder sabe escuchar y comprender, lo que le permitirá potenciar el desempeño de sus empleados y guiar a la empresa al éxito, huyendo de los caprichos personales.

32. La mira puesta en el interior El IAE presentó el primer EMBA en la ciudad de Rosario, mientras que, por otra parte, brindó el Programa de Gobierno en la provincia de Jujuy.

80. Es necesaria una autoridad financiera global La Santa Sede, en un comunicado dirigido a los líderes mundiales que se reunieron en el G-20, pide la reforma del sistema financiero internacional.

34. El desafío de apostar por Internet Cómo funcionan la publicidad y el marketing online, y cuáles son los modelos de negocios que triunfan en la red.

84. Paternidad y maternidad redefinidas Adrián Dall’Asta, director ejecutivo de la Fundación Proyecto Padres, habló acerca del rol que tienen el varón y la mujer en la familia y las percepciones equivocadas que podemos tener al respecto.

Desde el Campus 40. Silenciosos titiriteros Como silenciosos titiriteros, los Sesgos Inconscientes se inmiscuyen en nuestra vida y afectan nuestras decisiones, nuestras acciones, nuestros juicios, nuestras relaciones, y hasta nuestra capacidad de aprendizaje y autoconocimiento. 46. El mundo en crisis, ¿por qué? Recuerdo y análisis de un escrito del economista checo Joseph Schumpeter sobre la crisis de la ciencia económica, que 80 años después sigue teniendo vigencia. 48. De la Responsabilidad Social Empresaria al Desarrollo Integral Local Los autores proponen criterios y preguntas para la reflexión y acción a fin de pasar de la responsabilidad social empresaria al desarrollo integral local.

Antiguos en Red 90. Claro como el petróleo Eduardo Gómez Naar empezó con una estación de servicio en la provincia de Salta y terminó construyendo uno de los principales distribuidores de combustibles de YPF en el NOA. 94. El arte de volar (sin alas) Más de cien Antiguos Alumnos del Club Regional NOA escucharon en Salta la historia del Padre Chifri, un encuentro que quedará grabado en la memoria de todos. 98. Noticias de Antiguos En este espacio damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumos.

54. Mayor competitividad como objetivo estratégico del tercer período Hoy, suenan muy inoportunas las ideas de final de ciclo y de poskirchnerismo. Quizá la economía explique buena parte del voto oficialista.

104. Reencuentros y encuentros multitudinarios En los últimos meses los Clubes Regionales estuvieron muy activos, organizaron eventos de los cuales participaron gran número de personas.

58. Emociones, ¿aliadas o enemigas? Una persona del área de Marketing teme hablar con los de Ventas y un director financiero no mide el impacto de sus palabras filosas. ¿Podemos identificar nuestros ‘botones emocionales’?

106. Al alcance de un click La Biblioteca del IAE, única totalmente especializada en Management de la Argentina, comenzó a funcionar con la llegada al campus de Pilar en 1998.

ÍNDICE DICIEMBRE 2011

Mc Lean, Leonardo PERSONAS

CEOP

Méndez, Marina

20, 22 36

Champion Technologies

Mezzadra, Florencia

CIPPEC

Alegre, Pablo

Mora, Alejandro

Citibank

Bachelet, Michelle

Muro, Joaquín

Combustibles del Norte

Bamberg, Alejandro

28, 29

Navia, Patricio

12, 14

Blasco Funes, Diego

Nightingale, Florence

Pablo VI

Brunori, Padre Pedro Bullrich, Esteban

13, 14

Cadopi, Armando

Calvert, Gemma

Cardenal Turkson

Cárdenas, Emilio J.

Caride, Eduardo

Carrera, Alejandro

Casarín, Ariel

Castleton, Florencia

Chesterton, Gilbert Keith

Clemenceau, Georges

Collins, Jim

3, 18

Crespo, Ricardo

Dall’Asta, Adrián

84, 85, 86

Dantur, Gabriel

Del Bosco, Paola

Denari, Eugenia

Diaz Quijano, Lorena

35, 36

Dostoyevski, Fiódor

Familia Neuss

Fernández Boll, Andrea Fernández, Roque Ferraro, Franco Fracchia, Eduardo Fraile, Guillermo Gómez López Egea, José Luis Gómez Naar, Eduardo

28, 30 54 28, 29 54

Juan Pablo II

11 3

Kliksberg, Bernardo

10, 11

Kovadloff, Santiago

104

Llach, Juan Luchi, Liliana Mandela, Nelson

18, 19, 22, 25, 32, 48, 105

Paolini, Florencia

Pérez Companc, Gregorio

Rasore, Pablo

Rivarola, Rodolfo

Roces, José Luis

Rocha, Héctor

14, 17, 48

Rodriguez Loredo, Tristán

Rojo, Raquel

Ruete Güemes, Ernesto

22, 25

Sarría, Virginia

16, 17

Schumpeter, Joseph

46, 47

Schvimer, Luis Sen, Amartya

25 11, 12

28, 29 33 106 40, 41

Marchiori, Eugenio Andrés

Martínez de Hoz, José Alfredo

Mauborgne, Renee A.

CONEAU

Despegar.com

Dridco

eBay

Equant

ESPN Latinoamérica

Frubis

Fundacion Alfarcito

Fundación Pérez Companc

Fundación Proyecto Padres

84, 86

Fundación Santa Rafaela María

Gas del Norte

Golfstar

Google

35, 42, 49, 106

Grupo Peirano

Harvard

19, 46, 47, 62, 76, 106

Hewlett-Packard

Hospital Saint Thomas

Tamer, Alejandro

HSBC

Tramutola, Carlos

IESE Business School

Tramutola, Carlos (h)

Informix

104

Intel

16, 17, 18, 52

ITBA

Marcom

MercadoLibre.com

Urtubey, Juan Manuel Vassolo, Roberto W. Chan Kim Yunus, Muhammad Zerboni, Fernando

76 11, 50 35, 37, 94, 95, 97, 104

76 90, 91, 92 40

Leiva, Victoria

Paladino, Marcelo

11, 84 94, 95, 96, 97, 104

18, 19

Jackson, Jesse

Kadafi, Muammar

Padre Chifri

90, 92

EMPRESAS E INSTITUCIONES

Andesat Arcor Banco Mundial

13 26 44, 54

BBC

Boehringer Ingelheim

Cámara Argentina de Comercio Electrónico

Centro de Conciliación Familia y Empresa

Centro de Empresas Familiares

Centro de Gobernabilidad y Transparencia

62 19, 91

Microsoft

Ministerio de Educación de la Ciudad de Buenos Aires

13, 14

Movistar

ONU

Palacio de La Moneda

Pontificio Consejo Justicia y Paz

Santa Sede

Siemens

Strat

Techint

14, 26

Telecom

Universidad de Warwick

Universidad Nacional de Quilmes

Visa Argentina S.A.

World Economic Forum YPF

54 90, 91, 92

IAE BUSINESS SCHOOL

EL IAE hoy 10

Nota de tapa: Del crecimiento al desarrollo Hacia una relación armónica entre empresa, Gobierno y organizaciones de la sociedad civil para sostener el esfuerzo en el tránsito camino a una sociedad inclusiva, justa y sustentable. El rol de la iniciativa individual y la educación como forjadora de valores.

Siempre a la vanguardia Con el lanzamiento de este Programa Doctoral, el IAE se convierte en una de las primeras escuelas de negocio que lo ofrece y se posiciona como líder en América Latina. Cuáles son los objetivos, sus principales características y el target de los alumnos.

Festejamos el esfuerzo y la dedicación Más de 300 Antiguos Alumnos presenciaron la apasionante Jornada Aniversario por los 33 años del IAE en el Campus de Pilar.

Contribuir con la educación Para alcanzar las 5 iniciativas estratégicas propuestas con miras a 2015, el IAE cuenta con un departamento de Desarrollo Institucional cuyo objetivo es lograr el compromiso y el aporte de la comunidad empresarial.

El primer eslabón en la cadena de favores Cuando este año termine y haya que trazar un balance de los doce meses que pasaron, en el IAE habrá un motivo más para estar orgullosos y desear ir por más: 2011 registró un récord de becas y préstamos otorgados a alumnos meritorios, que lograron saltar así la barrera económica y continuar con su capacitación. En total, desde 2003 fueron entregados 121 beneficios, poco más de la mitad de ellos a alumnos argentinos y gran parte del resto a profesionales de América Latina.

La mira puesta en el interior Como parte de su estrategia de expansión, el IAE presentó el primer EMBA en la ciudad de Rosario, mientras que, por otra parte, brindó el Programa de Gobierno en la provincia de Jujuy.

El desafío de apostar por Internet Cuáles son las principales variables para tener en cuenta antes de meterse de lleno en el mundo de la web. Cómo funcionan la publicidad y el marketing online, y cuáles son los modelos de negocios que triunfan en la red.

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EL IAE HOY

Del

crecimiento al desarrollo

La búsqueda de una relación armónica entre empresa, Gobierno y organizaciones de la sociedad civil para sostener el esfuerzo en el tránsito hacia una sociedad inclusiva, justa y sustentable. El rol de la iniciativa individual y la educación como forjadora de valores.

a realidad está allí, casi incontrastable. América latina es la región más desigual del planeta. No la que alberga mayor cantidad de pobres sino en la que la brecha entre los que más y los que menos tienen es mayor. El economista argentino Bernardo Kliksberg, experto en aspectos de la pobreza y en la 10

formulación de las políticas públicas, en su desarrollo de las diez falacias sobre los problemas sociales en la región (ver recuadro) encabeza este curioso decálogo con la de “La negación o minimización de la pobreza”. Es decir no querer, no poder o no saber ver esta lacra en la sociedad llevará inevitablemente a errores de

diagnóstico y luego de toma de decisiones en el ámbito privado y público. Nadie mejor que un latinoamericano, entonces, para entender en carne propia que ni la lucha contra la pobreza es algo lineal y mágico como también que su enfoque y el tratamiento posterior de políticas públicas o bien las iniciativas de las empresas y organizaciones de la sociedad civil no darán resultado sostenible alguno sin un enfoque multidisciplinario. Pero también que las soluciones no se alcanzan de un día para otro: se tratan de aproximaciones a un óptimo, a una utopía que es operativa si oficia justamente de eso, de señuelo de las acciones coordinadas de toda la sociedad. Ya desde la década de 1980 la economía comenzó a estudiar el fenómeno del círculo vicioso de la pobreza estructural. Es decir, aquellas condiciones que hacían que naufragaran las políticas que en otro lugar habían sido el puntapié del crecimiento económico. Por aquellos años, la distribución de los beneficios del desarrollo se vio concentrada en la parte más rica de la sociedad. Surgieron entonces conceptos como: “desarrollo sustentable”, “Desarrollo socio-institucional”, y “desarrollo humano”, este último definido por quien luego sería Premio Nobel de Economía 1998, Amartya Sen (1933-) como “la expansión de la libertad humana para vivir el tipo de vida que la gente juzga valedera”, libertad que es alcanzada por la expansión de las capacidades de las personas y medida en términos de indicadores económicos, sociales y humanos, como el ingreso real per cápita; las tasas de alfabetización, de expectativa de vida y de salud. En su libro Desarrollo y Libertad, en el que propone la democracia como un sistema en el que el proceso de desarrollo tiene su dimensión específica. El fenómeno del desarrollo es un desafío que surge como respuesta a la realidad de la pobreza planetaria: dos tercios de los 7.000 millones de la población mundial. Otro Premio Nobel Muhammad Yunus, de la Paz 2006, afirma que esta “no es la fórmula para la paz”, recordando la propuesta de Pablo VI de ver al desarrollo como “el nuevo nombre de la paz” (Populorum Progressio, 1967) Una cuestión de términos

El salto disruptivo que hubo en el tratamiento por parte de la economía fue el de intentar distinguir las nociones de crecimiento económico con el de desarrollo. Es decir, considerar que el aumento del ingreso, no siempre equivale a un nivel más elevado de desarrollo. Porque en

“El origen moral de la prosperidad resulta claro en el curso de la historia. Este se encuentra en una constelación de virtudes: laboriosidad, competencia, orden, honestidad, iniciativa, sobriedad, ahorro, espíritu de servicio, fidelidad a las promesas, audacia: en resumen, amor a un trabajo bien hecho. Ningún sistema o estructura social puede resolver, como por arte de magia, el problema de la pobreza sin estas virtudes; a la larga, tanto los programas cuanto el funcionamiento de las instituciones reflejan estos hábitos de los seres humanos, que se adquieren esencialmente en el proceso educativo dando vida a una auténtica cultura del trabajo”. (Juan Pablo II, Discurso 3-IV-87, en Insegnamenti, vol X-I, 1987, p.1016) definitiva, el desarrollo implica una dimensión cualitativa, algo que va más allá de la cantidad de bienes y servicios a disposición de la gente; que exige modificaciones en el contexto, la organización y las capacidades de la economía. Para José Luis Roces, Vicerrector del ITBA, “el desarrollo requiere cambios en la estructura de esos factores, o sea sus relaciones y capacidades. Además el desarrollo debe ligarse a la equidad social, que se basa en la igualdad de oportunidades”. Las mentadas propuestas del Consenso de Washington focalizadas en el incremento del PBI per cápita en la década del ‘90, difiere, por ejemplo, con los objetivos de “Desarrollo del Milenio” propuestos por los líderes mundiales en 2000 (desde una disminución cuantitativa de la pobreza hasta las alianzas para el desarrollo). También es clave distinguir las distintas dimensiones y paradigmas del desarrollo. Una es la visión material: casi como algo automático, un efecto derrame desde los sectores más ricos hacia Las 10 falacias sobre los problemas sociales en América Latina I. La negación o la minimización de la pobreza. II. La falacia de la paciencia. III. Con el crecimiento económico basta. IV. La desigualdad es un hecho de la naturaleza y no obstaculiza el desarrollo. V. La desvalorización de la política social. VI. La maniqueización del estado. VII. La incredulidad sobre las posibilidades de aporte de la sociedad civil. VIII. La participación; si, pero no. IX. La elusión ética. X. No hay otra alternativa. Fuente: Kliksberg, Bernardo: Título Idem, Washington 2000.

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EL IAE HOY

“El desarrollo humano es la expansión de la libertad humana para vivir el tipo de vida que la gente juzga valedera”. Amartya Sen (1933-), Premio Nobel de Economía 1998

los más desfavorecidos; mientras que quienes lo identifican con el desarrollo humano centran la atención en la persona, y, dada la evidencia de fallas del mercado para derramar desarrollo desde los más hacia los menos desfavorecidos, muestran la necesidad de un esfuerzo cooperativo entre las personas y organizaciones involucradas en el proceso de desarrollo. Desde el punto de vista macroeconómico, las “nuevas teorías sobre el crecimiento” aspiran a hacer endógeno el proceso técnico con la incorporación de algunos de estos mismos efectos, haciendo hincapié a la vez en a) la educación; b) en el aprendizaje con la práctica y c) en la investigación y desarrollo. La tercera vía: organizaciones no gubernamentales

Sin terciar en el debate acerca de si la planificación gubernamental o el orden espontáneo del mercado, es el que mejores armas produce

para la lucha contra la marginación en pos del desarrollo, hay otro actor estelar que cada vez va adquiriendo más y mejores pergaminos: el tercer sector. Estas organizaciones ejercen un rol protagónico en el monitoreo, el diseño y la ejecución de acciones para cerrar la brecha que constituye “el escándalo de la pobreza” como definiera el Papa Benedicto XVI continuando la línea argumentativa de la Iglesia basada en dos principios que deberían conjugarse: el destino universal de los bienes y el derecho a la propiedad privada. Muchas veces, hacer converger estos dos principios es una tarea ímproba. De allí que la creatividad, la constancia y el compromiso personal supera con creces la planificación de laboratorio con que mágicamente se quisiera superar. En la actualidad, la relación Estado-ONGs está determinada por las prácticas de gobierno habituales en los estados latinoamericanos, los cuales en gran medida han optado por utilizar el enfoque de políticas públicas para abordar los problemas desarrollo de sus países. Anto en el ámbito de la pobreza, sino a casi la totalidad de las políticas que abordan temas de desarrollo. Sin embargo, las ONGs enfrentan un desafío adicional al de la propia realidad que quieren transformar: su fragilidad para subsistir como entes autónomos y la tentación de depender de los recursos públicos o privados condicionados para funcionar. Por parte de las empresas, la relación es peculiar: muchas veces las realidades que convocan son llevadas a la mesa de decisiones por causas cercanas a los directivos o a las circunstancias que rodean a la propia actividad de la compañía.

El alumno modelo Desde hace 20 años, Chile fue visto siempre como el ejemplo de una transición ordenada a la democracia pero, una vez instalado el gobierno de centroizquierda de la Concertación, cómo puede coexistir el crecimiento económico sostenido con la mejora en todos los indicadores sociales. El país transandino pasó a encabezar los rankings de Desarrollo Humano de América Latina. Sin embargo, desde el año pasado con el cambio de guardia en el Palacio de La Moneda, se aceleró una protesta estudiantil que ya era incipiente en la época de Michelle Bachelet. El milagro chileno pareció haber encontrado un techo y la contrapartida era, justamente, la Argentina, otro país vecino que había protagonizado una época de crecimiento reciente pero con altibajos pronunciados y una desigual performance en los indicadores sociales. Patricio Navia, profesor de Ciencia Política de la Universidad Diego Portales y de Estudios Latinoamericanos de la New York

University, subraya que las comparaciones entre la Argentina y Chile son complejas. “Argentina ha crecido mucho desde 2001, pero si consideramos la tendencia desde 1980, a Chile le ha ido mejor”. A su juicio, es clave mirar las tendencias históricas y más especialmente en el caso argentino. “La economía de la Argentina en los últimos 30 años ha sido como una montaña rusa, con períodos de rápido crecimiento y momentos de fuertes caídas. Pero la tendencia allí no es buena: de hecho, Chile ha experimentado tasas de crecimiento más sostenidas y permanentes en el tiempo”, argumenta. “Cuando la economía se comporta como una montaña rusa -concluye-, al final sufren más los más pobres, que no tienen buenas redes de protección estables, que andan sin cinturones de seguridad y terminan cayéndose de los carritos de ese juego”.

Criterios como el de proximidad o la identificación con los valores que encierra la marca o bien con los que movilizan a sus clientes habituales, también son tenidos en cuenta a la hora de fijar prioridades y asignar recursos para actividades filantrópicas o de responsabilidad social. Es el caso de Pablo Rasore, gerente general de Andesat, una empresa de telecomunicaciones que presta servicio en Chile, Perú y la Argentina. Hoy puede hablar en primera persona del desafío que plantea el abordaje de temáticas sociales desde una ONG. Durante una década, Rasore fue vocal, tesorero y luego Presidente de la Fundación Santa Rafaela María, una entidad que recibe niños en situación de riesgo en tres hogares situados en Beccar, provincia de Buenos Aires. “Si uno entiende la razón última de una empresa, que es que la gente viva mejor, la brecha con lo que significa una ONG no es tan grande”, explica. Claro que para eso, hay que vencer prejuicios y entender mejor otras dimensiones de las organizaciones que en las compañías muchas veces se desprecian. “Luego de todo ese tiempo, uno cree que deja algo pero se lleva mucho más: no soy la misma persona que entró un día por la puerta de la Fundación. Cambia la visión de las personas, se incorporan una mayor complejidad y lo humano gana en amplitud. Hoy que se habla de la responsabilidad social empresaria, para mí nuca puede ser un término abstracto”, acota. Carlos Tramutola, es Presidente de Strat y fundador de la ONG Cimientos, que busca efectivizar la igualdad de oportunidades a jóvenes con problemas económicos para que no dejen sus estudios. Su visión es la de un empresario comprometido con una causa que lo desvela desde hace años y que encontró en una asociación civil su vehículo idóneo. “El capital

humano es esencial para un sano desarrollo del sistema productivo y por lo tanto para que un país se desarrolle económicamente. La evolución hacia la producción de bienes de mayor valor y la obtención de mayores salarios por parte de los trabajadores están en directa relación con la calidad de los recursos humanos”, explica. A su juicio, si bien los trabajadores de todas las categorías reciben su formación de muchas maneras, la educación formal que hayan recibido en su período escolar condiciona todo lo otro que se pueda hacer por lo que la educación es realmente una herramienta clave para el desarrollo económico. Y concluye con la enumeración de dos ejes principales en los que hay que cree que hay que trabajar para que la educación contribuya al crecimiento económico sostenible de una economía: a) la inclusión: combatir a fondo la deserción escolar; y b) calidad educativa. Alejandro Tamer, cofundador de Despegar. com y vicepresidente de Marketing, también ve en la educación un punto a mitad de camino entre lo que se hizo (aumento del presupuesto) y lo que falta: “hacer más eficiente ese gasto y trabajar mucho con el esquema actual de

Esteban Bullrich

“Hay una relación casi perfecta entre el origen económico de un chico y su éxito escolar: 90%. Importa dónde nacés. Ni era así ni debe ser así”. Esteban Bullrich, Ministro de Educación, GCBA

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EL IAE HOY

Como célula básica de la sociedad, la familia está llamada a ser la primera y principal comunidad educativa. Por ello cada vez más, los gobiernos deberán desarrollar políticas cada vez más proactivas para la consolidación de la vida familiar.

maestros y sus sindicatos, para lograr un claro compromiso de los mismos en la mejora de la enseñanza, pensando en el bien de los alumnos y del país”, argumenta. Por su parte el abogado y consultor Emilio J. Cárdenas, ex embajador argentino ante la ONU, sostiene que las empresas deberían adoptar políticas de empleo que se conozcan, en las que premien a los mejores promedio y que sus directivos se acerquen a los claustros para tener un diálogo constante acerca de las urgencias que enfrentan y dialogar acerca de cómo resolverlas. “La educación es absolutamente un tema de todos. Al Estado le corresponde escuchar a todos los rincones de la sociedad antes de tomar decisiones, lo que no suele hacer”, subraya. Educar al soberano

El enfoque de formación de capacidades para la superación de la pobreza e impulsar el desarrollo ha adquirido mayor importancia en los últimos años, pero no es el único. Recientemente la organización CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas Equidad y Crecimiento) elaboró una radiografía exhaustiva de la educación en el país, planteando un lugar en la agenda de discusión pública que rara vez excede el tema salarial o las violencia escolar. Florencia Mezzadra, coordinadora del Programa de Educación de CIPPEC, comenta que si bien en los últimos años el Gobierno Nacional y las provincias instrumentaron políticas sustantivas en torno a la educación y la inversión en el área creció del 4% al 6% del PBI en el marco de la Ley de Financiamiento Educativo, quedan aspectos pendientes. “Argentina tiene uno de los

puntajes más bajos en el examen PISA y además los resultados dan que hay muchas desigualdades entre clases sociales. Por eso hay que darle una vuelta de tuerca y seguir mejorando en un contexto de más inversión”, subraya. A juicio de Roces, “es imprescindible la acción del Gobierno generando los marcos de convergencia nacional para asegurar que la educación sea una componente que apalanque el desarrollo. Esto no significa que toda la acción educativa esté en manos de organismos públicos. La Argentina tiene una larga tradición en combinar lo público y lo privado. La clave es asegurar la calidad educativa en forma homogénea en ambos sectores, eso también es función del Gobierno. Carlos Tramutola (h.), Gerente de Programas Educativos de Organización Techint mira al mismo problema de la vereda de enfrente, la de una empresa que “demanda” personal y que vive en una sociedad con la que intenta comprometerse. “Hoy hay más consenso en qué sistema educativo se debe tener, hay una visión compartida. Pero la educación debe producir mejores resultados, Argentina tiene resultados claramente inferiores a los de Chile, México y Uruguay. Ya nos está superando Brasil, y nos va alcanzando Colombia. Y todos muy lejos de los países europeos. Argentina ha hecho un esfuerzo razonable de inclusión, pero la calidad es una materia pendiente”, remata. En su óptica, la educación tiene que tener vinculación con el mundo laboral. “Desde la Organización Techint realizamos diferentes iniciativas para reducir la brecha entre la formación con la que egresan los jóvenes del nivel secundario y el perfil requerido por el mercado industrial. Dentro de nuestros programas de Desarrollo Social, y en correlación con la importancia que le damos a la educación cono área de acción prioritaria, este año estamos focalizando nuestros esfuerzos para contribuir a mejorar la educación técnica en los distintos países en los que operamos”, detalla. El ministro de Educación de la Ciudad de Buenos Aires, Esteban Bullrich, no duda en afirmar que una educación de calidad es el nombre del desarrollo en el siglo XXI, como también duda del verdadero compromiso que los gobiernos tienen con el tema. “Cuando hablamos con un empresario, por ejemplo, nos dicen que el principal problema es la educación. Nosotros creemos que sí es clave; un elemento vital en la construcción social y comunitaria. No se tiene

una educación sana sin un sistema educativo que funcione”, explica. Hoy, subraya Bullrich, hay una relación casi perfecta entre el origen económico de un chico y el éxito escolar (un 90%). “Importa dónde se nace. Pero ni eso funcionaba así hace mucho tiempo en nuestro país ni es cómo debería funcionar”, enfatiza. Cuando la disparidad social es tan grande, la escuela debería ayudar a cerrar y no a ampliar la brecha. El corazón de nuestra política es el cómo hacerlo. Para ellos, explica que desde su gestión se apuntaron a cuatro objetivos simultáneos, pilares de una reforma educativa: a. El maestro, debe ser eje de la política; revalorizarlo salarial y profesionalmente b. Apoyo al docente; infraestructura y mantenimiento; capacitación docente en nuevas tecnologías, en situaciones pedagógicas complejas; pedidos de libros de texto “a la carta”, etc. c. Énfasis en las dos puntas del sistema: la educación inicial y la formación para el trabajo. d. Involucramiento de la sociedad y la familia. Que las familias respeten al sistema educativo en general. Desde la percepción que algo no funciona a la necesidad del desarrollo integral. De la conciencia de que la participación de todos los sectores es la llave para sus sustentabilidad a la formas de colaborar en la tarea. Y la educación como el vehículo por excelencia para cerrar la brecha social y la aberrante desigualdad de oportunidades. Una tarea tan compleja como valiosa. Como célula básica de la sociedad, la familia está llamada a ser la primera y principal comunidad educativa. Por ello cada vez más, los gobiernos deberán desarrollar políticas cada vez más proactivas para la consolidación de la vida familiar. De poco valdrán grandes planes de desarrollo si no se focaliza en cuidar lo más importante que debe tener un país próspero, que son familias sanas. Parafraseando a Georges Clemenceau, que concluía que “la guerra era demasiado importante para dejarlo en manos de los militares”; el rol de la educación es de tal magnitud que no puede cargar sobre las espaldas de un Gobierno y menos sólo de los docentes. Necesita de todos los sectores porque los beneficios también serán para todos. Y porque el premio es demasiado valioso para dejar pasar la oportunidad de alcanzarlo. Tristán Rodriguez Loredo

Entre la pobreza y la solución Por Héctor Rocha

Hay poderosas razones para considerar que el objetivo fundamental de la actividad humana es el desarrollo humano y no el crecimiento económico. El crecimiento promueve el desarrollo humano a medida que la base de recursos se amplía, en tanto que un mayor desarrollo humano genera más crecimiento a medida que una población más sana y educada contribuye a mejorar el desempeño económico. El comportamiento de los países confirmaría la necesidad de dar prioridad al desarrollo humano para alcanzar un ciclo virtuoso de crecimiento y más desarrollo humano. El “progreso económico” tiene una conexión intermitente con el “progreso político”. El crecimiento económico es una noción mucho más limitada que la de desarrollo. Sólo hace referencia a variables económicas –generalmente el PIB o la renta nacional-, dejando fuera otras variables sociales que el concepto de desarrollo incorpora o que pretende incorporar. Para cumplir con la primera Meta de Desarrollo del Milenio (erradicar la pobreza extrema y el hambre), los países latinoamericanos tendrán que elevar en forma sustantiva sus ritmos de crecimiento económico durante el período 2012-2015. En América latina, 221 millones de personas vivían en condiciones de pobreza, 97 millones en indigencia (44% y 19% del total, respectivamente). Estancamiento desde 1997. En los países de la OCDE hay 4.000 ONGs comprometidas con el trabajo de desarrollo y 20.000 en los países emergentes. El porcentaje promedio de PNB canalizado a la ayuda externa a países emergentes declinó a un 0,22% en 2011, lo que significa menos de una tercera parte del 0,7% que se considera como meta. Si la línea de la pobreza fuera de 2 dólares diarios, por ejemplo, el número de personas que viven por debajo de ella es un 40% de los 7000 millones del planeta. Las ONG no son ni partidos políticos, ni movimientos sociales de base. Su crisis de identidad se basa en el hecho de que han tomado un papel en la función, en parte por la crisis de los primeros, y en parte por la naturaleza de los segundos.

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iene un diseño único en Latinoamérica, con la idea de darle un valor diferencial al alumno y permita al IAE cerrar el circuito de generación de conocimiento. “Es la frutilla del postre. Con ella, el IAE termina de consolidar la inversión de años que se hizo para entrenar profesores en el exterior”, sintetiza Roberto Vassolo, director del nuevo Programa Doctoral (PHD) del IAE. Inspirado bajo el concepto de un producto de similares características que ofrece Havard Business School (“por la combinación de rigor y relevancia que allí se brindan”, según define el propio Vassolo), el flamante programa está pensado para una escala reducida –en total, serán unos 15 alumnos los que lo cursarán, a razón de cinco por año-, este PHD se diferencia del resto por su carácter de fulltime. “Creemos que no existe un producto igual en la Argentina ni en la región”, agrega Vassolo. Virginia Sarría, profesora del Área Académica Dirección Financiera, considera que, en primer lugar, “no existe” un programa doctoral que prepare a un “académico”, un profesor e investigador, para “entender, abordar y enseñar” la problemática propia de los mercados emergentes. “Todas las grandes teorías del Management han sido desarrolladas fundamentalmente en el mundo desarrollado y para él. Su relevancia y adecuación al caso particular de los

mercados emergentes es una tarea de gran importancia que requiere de mucho trabajo para desarrollar”, agrega. Razones de fondo

En esta línea, el doctorado del IAE pretende formar académicos que entiendan la empresa y el Management, no solo a escala global, sino con una amplia bajada a la problemática específica de la región. “Mercados más chicos, poco profundos, con monedas frágiles, con alta volatilidad, con cierta fragilidad institucional… Y, también, con muchas cosas positivas, específicas: con gran capacidad de desarrollo, con importante talento humano, etc.”, se explaya Sarría. ¿Qué es este programa? ¿De qué se trata? El PHD entrena profesores. Así como los masters capacitan a directivos, este nuevo producto del IAE está apuntado a preparar a los profesores, formar formadores con fuerte impronta de investigación. ¿Por qué? Lo responde el propio Vassolo: “El programa doctoral está en la razón de ser de toda universidad seria. Es sobre la base de este tipo de programas que realmente se genera conocimiento diferencial”. Sin dudas, el año 2011 quedará en la historia del IAE como aquel en el que se creó este PHD, luego de que se recibiera la aprobación oficial de la CONEAU (Comisión Nacional de Evaluación y Acreditación Universitaria). “Con esa aprobación, lo estamos lanzando”, cuenta Vassolo. Desde adentro

¿Cuáles son sus principales características? Se trata de un programa de tres años, full-time, donde hay una intensa relación mentor-alumno. El primer año está destinado a los cursos, mientras que las restantes dos temporadas son para la tesis. El foco apunta a que los cursantes entiendan la problemática de las economías emergentes, con un fuerte sesgo en el fenómeno de estudios. “Investigación rigurosa y relevante”, sentencia Vassolo. Un dato que no pasó inadvertido para los impulsores de este programa es que, luego de un relevamiento del mercado en general, surgió el diagnóstico de que en América Latina se estaban empezando a crear doctorados. Además, había una “enorme demanda” del mercado, como consecuencia del crecimiento que vienen registrando las matrículas en las escuelas de negocio de la región, “y no hay suficientes programas doctorales en la re-

gión para atender esa demanda”, explica Vassolo. Esta fue otra de las razones que potenciaron la idea de lanzar este programa. ¿Qué ofrece el IAE como valor diferencial respecto del resto de la oferta? Lo responde Héctor Rocha, profesor del Área Académica Política de Empresa: “Un enfoque antropológico anclado en las virtudes. Es la combinación de lo permanente –los clásicos tanto en las distintas áreas- con lo nuevo –últimos enfoques en cada tema-. Además, este programa brinda la aplicabilidad a América Latina y un claustro de profesores multidisciplinario y con conocimiento y formación local, regional e internacional”. Ahora bien, ¿qué se espera de los alumnos? En primer lugar, el target de este tipo de programas apunta a aquellos profesionales que tengan “una gran ilusión” por desarrollar investigaciones de mucho nivel y “por entender” la problemática de un profesor en América Latina, de acuerdo con la descripción de Vassolo. “Investigación y docencia se interrelacionan. Entre los requisitos formales, está el de tener un muy buen inglés y de cumplir con el proceso de admisión. Y se debe contar con plena disponibilidad durante los tres años de duración”, agrega. Para ello, habrá apoyo del IAE, con el objetivo de que los alumnos puedan mantenerse económicamente, para lo cual ya cuenta con becas doctorales. “El perfil: en general, para gente de no mucho más de 30 años, que haya realizado másters.”, señala Vassolo. “Otro de los objetivos de este programa apunta a hacer sinergia con todos los esfuerzos que la Escuela está haciendo para desarrollar e impulsar la investigación. Un programa doctoral permite potenciar la investigación de todo el faculty. Para este PHD, el IAE cuenta con un claustro de profesores que está considerado como “único en América Latina” en investigación sobre economías emergentes y formación antropológica, como valor diferencial frente al resto de los programas de la región. Para el final, una definición de Vassolo que resume la importancia del PHD para el IAE: “Con este programa, cerramos un círculo. Tenemos todo lo que necesitamos para cumplir fielmente con nuestra misión. Había algo que le faltaba al IAE que era esto”. Y Sarría cierra: “El programa doctoral permitirá al IAE alcanzar su misión de desarrollar capacidades y conocimiento directivo, con una visión trascendente de la persona y el trabajo humano, no solo a nivel gerencial, sino formando formadores que luego tengan un efecto multiplicador en este sentido”.

Virginia Sarría

“El programa doctoral permitirá al IAE alcanzar su misión de desarrollar capacidades y conocimiento directivo, con una visión trascendente de la persona y el trabajo humano, no sólo a nivel gerencial, sino formando formadores que luego tengan un efecto multiplicador en este sentido”. Virginia Sarría

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Festejamos el esfuerzo y la dedicación Más de 300 Antiguos Alumnos presenciaron la apasionante Jornada Aniversario.

l viernes 28 de octubre se llevó a cabo la Jornada Aniversario del IAE y más de 300 Antiguos Alumnos de diversas camadas y programas presenciaron la celebración. Algunos de ellos no se veían desde aquella vez que transitaron por las aulas y muchos intercambiaron tarjetas personales para no perder el contacto. “El IAE busca conectar gente y ser parte de una amplia red del mundo académico y empresario”, aseguró Marcelo Paladino, decano del IAE. Dentro del Edificio Auditorio se dio inicio al encuentro. Precedido de una acogedora re-

cepción para agasajar a los invitados, el aula Auditorio se fue poblando lentamente. Guillermo Fraile, director académico de Antiguos Alumnos, dio unas agradables palabras de bienvenida. “Estamos muy felices. Estas son las fechas del año que esperamos con ansiedad y con alegría para volver a encontrarnos, charlar y vivir el IAE”, aseguró. Haciendo referencia a una investigación del prestigioso investigador de los Estados Unidos, Jim Collins, Fraile habló de las características de un buen liderazgo. Destacó que todos somos líderes en algún ámbito de

nuestras vidas: “Somos líderes por sobre todo en casa, en la familia, en la empresa y en el ambiente social”, y agregó: “Los líderes realmente son los que transforman y los que nos ayudan a tener sociedades esperanzadas”. A través de ejemplos y una vasta experiencia en el tema, Fraile enumeró las cualidades de un liderazgo llevado a la práctica de manera exitosa. “La modestia es la clave fundamental de un liderazgo bien entendido”, admitió y continuó: “La virtud del líder, es la virtud de la humildad: aquellos que apenas se hacen notar y que están pendientes del desarrollo de los que tienen al lado.” En la misma línea advirtió que, según Collins, la firmeza y el uso de poder de manera efectiva permiten no solo conseguir logros, sino reducir conflictos. “Debemos saber cuál es el área donde debo ejercerlo y delegar en el resto para que tengan sus propios espacios de poder. Cuando uno ejerce poder en un espacio, a esa gente le da seguridad y libertad y esos son los dos dotes más importantes que puede tener una persona dentro de una compañía, dentro de una empresa, dentro de una familia y dentro de una sociedad.” Por otro lado, agregó que un buen líder conoce perfectamente la vida en comunidad como también tienen en claro sus defectos y cualidades. De esta manera, el director académico de Antiguos Alumnos remarcó que la misión del IAE es empujar a los líderes, para que las personas de nuestra comunidad puedan tener la dicha de vivir con seguridad y libertad, e internamente con paz y alegría. Formar una sociedad mejor

Luego llegó el turno de Marcelo Paladino, decano del IAE, que contó la historia de la Escuela de Negocios y todo lo ocurrido a lo largo de estas últimas tres décadas. “Cuando nos piden definiciones de qué es el IAE, a mí me gusta decir que simplemente hay que mirar a los Antiguos Alumnos. El IAE no es publicación de libros, es el impacto que tienen esos conocimientos transformando personas. Los Antiguos Alumnos son el IAE”, admitió Paladino. Por otro lado, remarcó la importancia y el desafío de relegitimar el rol de la empresa y el empresario en una sociedad que puso en crisis esos lugares. “Relegitimar que también

quiere decir redefinir paradigmas. Las empresas son creadores de determinada cultura y determinada forma de vida dentro de la sociedad”, aseguró. A su vez, trajo al encuentro una cálida anécdota ocurrida en el año 1998, cuando el IAE se mudó a Pilar. En ese momento, cuando toda la estructura de la institución cabía en una sola aula, los directivos se debatían acerca del futuro y hablaban de Harvard, del IESE Business School y una serie de establecimientos prestigiosos como meta. Sin embargo, en ese momento, Gregorio Pérez Companc, quien cooperó con la obra del Campus de Pilar, enunció unas palabras que jamás se olvidarán: “He puesto recursos confiando en que van a desarrollar su propia identidad, que van a descubrir su manera de ayudar a la Argentina, tomando mucho de lo bueno de esos modelos. Ustedes tienen que ser ustedes.” Y así fue como el IAE, poco a poco, fue forjando su propia identidad y su propia manera de legitimarse. A lo largo de 33 años de esfuerzo y trabajo se crearon el Centro de Conciliación Familia y Empresa, el Centro de Gobernabilidad y Transparencia y el Centro de Empresas Familiares, entre otros, que ayudaron al desarrollo personal y laboral de quien pasara por sus aulas y aseguraron un ámbito para el progreso y el acompañamiento de las organizaciones De esta manera, Paladino se despidió con

“Cuando nos piden definiciones de qué es el IAE, a mí me gusta decir que simplemente hay que mirar a los Antiguos Alumnos. El IAE no es publicación de libros, es el impacto que tienen esos conocimientos transformando personas. Los Antiguos Alumnos son el IAE”. Marcelo Paladino

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un pedido especial para los Antiguos Alumnos: “Renovar permanentemente el compromiso de poder hacer entre esta comunidad de Antiguos y el IAE una institución que mejore personas para formar una mejor sociedad, que en el fondo es la esencia para lo cual la Escuela fue creada”. El liderazgo en situaciones extremas, preparando al equipo para desafíos en momentos de incertidumbre

Así se tituló la charla de Leonardo Mc Lean , el primer latinoamericano en animarse a desafiar los picos más majestuosos del globo. Logró las siete cumbres más altas de los continentes. Por otro lado, también fue Director Comercial de Golfstar y actualmente es el Director Senior de ventas de ESPN Latinoamérica. Se trata del líder en altura Leonardo McLean, quien relató su increíble historia en la Jornada Aniversario del IAE. “Quería hacer un cambio en mi vida”, admitió McLean cuando comenzó con su historia y continuó: “Este es mi otro yo; el de la montaña”. De esta manera, acompañado de un video con fotos y filmaciones, el alpinista mostró a todos los presentes el desafío que conlleva escalar una montaña y admitió que esta actividad le otorgó la estabilidad personal que buscaba. A los 44 años, se propuso llegar a la cumbre del Aconcagua en Mendoza, junto a cuatro escaladores y un guía. Se trataba de un estadounidense, un vietnamita, un alemán y McLean, el empresario inexperto que atravesaba por primera vez una expedición de estas dimensiones. “Era un mundo nuevo”, aseguró. El liderazgo en tiempos de crisis El liderazgo en momentos de crisis puede ser juzgado en una familia, en una empresa o en una comunidad. Pero cuando se trata de un liderazgo a más de cinco mil metros de altura, Leonardo McLean es quien toma la palabra. “En las crisis está primero la supervivencia de cada uno. Sin lugar a dudas, el ejemplo está en la disciplina, en la motivación y en la inspiración. Un verdadero líder sabe inspirar tranquilidad y reconocer cuáles son los roles de cada uno.” El empresario convertido en alpinista, asegura que lo primero que hay que hacer cuando uno se enfrenta a un problema es mantener la calma y volcar todas las energías en los objetivos a corto

plazo. “Hay que llevar a cabo lo que se planeó en situaciones cuando uno estaba bien y saber que siempre hay una segunda o tercera oportunidad”, afirma. Por otro lado, McLean asegura que en la montaña es sumamente importante conocerse a sí mismo para poder trabajar en equipo y saber escuchar la voz interior que nos habla y nos aconseja: “Lo que importa no es el suceso (la cumbre) si no el proceso”. Sin lugar a dudas, estas experiencias aprendidas en situaciones extremas de montaña pueden volcarse a la vida cotidiana como lemas a seguir para poder sobrellevar esas pequeñas dificultades y salir adelante airosos.

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“Renovar permanentemente el compromiso de poder hacer entre esta comunidad de Antiguos y el IAE una institución que mejore personas para formar una mejor sociedad, que en el fondo es la esencia para lo cual la Escuela fue creada”. Marcelo Paladino

Los 7 mil metros de altura del Aconcagua le enseñaron a tener paciencia y a dar cada paso con inteligencia y determinación. Explica McLean: “La montaña no debe ser abordada de golpe. Hay que realizar una planificación previa. Muchas veces pensamos que podemos avanzar rápido pero no nos damos cuenta que ella tiene sus momentos”. Este aprendizaje también podemos volcarlo a la vida cotidiana, donde cada etapa tiene su momento, y no debemos saltearlas para llegar antes a la meta, porque muchas veces quedaremos en el camino. Así fue como Leonardo McLean fue el único del grupo en llegar a la cima, ya que por distintos motivos los otros integrantes debieron desistir de lograr su objetivo. “Cuando escalaba solo hacia la cumbre encontré ese silencio que es tan difícil encontrar en la vida, y eso fue una de las cosas que más me gustó de aquella montaña”, afirmó emocionado. Luego de esa cumbre vinieron las otras seis; el Kilimanjaro, en África; el Elbrus, en Rusia; el Vision, en la Antártida, el Carstensz, en Papua Nueva Guinea y, por último, el imponente Everest, en Nepal. Cada expedición fue única e irrepetible, presentó sus propios desafíos y dejó sus motivadoras enseñanzas. En la Antártida, McLean aprendió que en la montaña todo recae en el arduo trabajo en equipo, donde la confianza es el valor prin-

cipal para poder seguir adelante. “Yo estaba encargado del agua y otros armaban la carpa comedor y el campamento en cada base”, relató. El compañerismo lo es todo en altura. A su vez, también remarcó la importancia de conocer nuestros propios defectos y cualidades en situaciones extremas. La montaña adorada por el Tibet, de más de ocho mil metros de altura, le dio más trabajo de lo que esperaba. Dos intentos fueron necesarios para poder llegar a la cima. Finalmente, el 21 de mayo de 2011 a las 8.45 am, Leonardo McLean alcanzó la cumbre del Everest, convirtiéndose en el primer latinoamericano en lograr la Seven Summit, sin embargo admitió con una sonrisa: “La verdadera cumbre es volver sano a casa”. Tras escuchar la apasionante historia de las siete cumbres del globo, Ernesto Ruete Güemes, director ejecutivo de Antiguos Alumnos, invitó a aquellos que cumplían sus 25 años de finalizado su programa, a pasar al frente a recibir sus medallas y sacarse una foto junto a toda la camada. Felices, los alumnos elevaron sus medallas para la foto. Sesiones paralelas

Alrededor del mediodía se dio inicio a las “Sesiones Paralelas” del encuentro, donde distintos profesionales debatieron y expusieron un tema en particular en diferentes aulas del IAE. Los Antiguos Alumnos tuvieron la posibilidad de elegir entre tres opciones, según sus gustos e intereses. El profesor Pablo Alegre dio pautas sobre cómo manejar el equipo de ventas de manera exitosa y cómo lograr ser un eficiente Director del área. Por su parte, el profesor Alejandro Carrera habló del sistema empresario de alimentos dentro de la cultura argentina y Armando Cadopi ejemplificó la sesión con su novedoso emprendimiento: “Carne de Búfalo Delta del Paraná.” Por último, el profesor Eduardo Fracchia expuso sobre el estado actual de la economía Argentina. Sin lugar a dudas, se trato de un encuentro apasionante, donde los Antiguos Alumnos pudieron vivir en carne propia de las vivencias de McLean y disfrutar de las sesiones paralelas dictadas por expertos. Un momento para reencontrase, escuchar, vivir y compartir el IAE una vez más.

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Contribuir

con la educación

Para alcanzar las cinco iniciativas estratégicas propuestas con miras a 2015, el IAE cuenta con un departamento de Desarrollo Institucional cuyo objetivo es lograr el compromiso y el aporte de la comunidad empresarial.

lo largo del extenso y fructífero camino recorrido, el IAE contó con el apoyo invalorable de un número de empresas y personas con las cuales está muy agradecido. Sin su ayuda hubiese sido imposible el desarrollo y crecimiento de la Escuela de Negocios como hoy la conocemos. “Para Movistar es muy valioso apoyar la labor del IAE. Principalmente, por el aporte que realiza a la educación de los dirigentes empresarios para que sean verdaderos líderes con valores que mejoren el país y la región. Asimismo, es importantísimo la investigación y el desarrollo de conocimiento que genera su claustro de profesores, por el gran impacto que tiene en la mejora de las prácticas empresarias, y por la contribución a la economía y a la sociedad en su conjunto”, explica Eduardo Caride, presidente del Grupo Telefónica.

En la actualidad, sin embargo, el gran desafío que tiene el IAE es que las acciones llevadas adelante por estas empresas y personas constituya un ejemplo a seguir. Colaborar con la Escuela de Negocios es una oportunidad única de trascendencia, ya que contribuye a la educación ejecutiva, cuyo fin es el de conformar un país más próspero y justo. “Conocer y entender el funcionamiento de una empresa es la única forma de lograr un crecimiento sólido y sustentable a largo plazo. Tomando como fundamento esa premisa, considero indispensable colaborar con el programa de investigación del IAE. Es necesario acompañar a las instituciones educativas en el desarrollo de un conocimiento auténtico y consciente, que resulte de interés teórico y empresarial. Invertir en educación es ganar en calidad y capacidad de trabajo”,

opina Luis Schvimer, presidente de Visa Argentina S.A. El espíritu que inspira al IAE promueve el trabajo como una actividad que dignifica a la persona humana, tanto en el desarrollo del conocimiento como en la adquisición de las habilidades y las virtudes que la proyectan hacia su dimensión trascendente. El equipo

El Departamento de Desarrollo Institucional cuenta con los responsables para alcanzar el objetivo propuesto: conseguir los aportes necesarios para impulsar el crecimiento del IAE. A través de sus esfuerzos, buscan que personas -entre las que se encuentran los Antiguos Alumnos- y empresas se comprometan con la misión del la Escuela, que intenta por medio de la educación generar un cambio cultural positivo en la sociedad. Porque cada año, más de 6000 ejecutivos de empresas multinacionales, regionales y locales pasan por las aulas del Campus universitario de Pilar para realizar diferentes programas de formación profesional. Y son ellos, finalmente, quienes volverán al mundo para cambiarlo, para empujarlo hacia el bien común. El equipo está integrado por Marcelo Paladino, decano del IAE; Diego Blasco Funes, director de Desarrollo Corporativo; y Ernesto Ruete Güemes, director de Antiguos Alumnos. “Trabajamos a diario para que cada vez más empresas tomen conciencia de la importancia de invertir en educación y se comprometan a acompañar al IAE en su proceso de crecimiento”, explica Diego Blasco Funes. Por su parte, Marcelo Paladino define: “La evolución de un proyecto educativo a largo plazo tiene cuestiones fundamentales que abordar para que las buenas decisiones perduren y tengan Continuar la obra emprendida Desde el inicio, el IAE siempre invirtió pensando en el futuro y en el desarrollo necesario para lograr la excelencia que su misión impone (La misión del IAE es contribuir al desarrollo del conocimiento y a la formación de los hombres y mujeres de empresa, tanto en las capacidades de gestión como en las virtudes humanas necesarias para el ejercicio de la dirección). Así, los profesores, el campus, la investigación y la calidad de la organización son nuestro punto de referencia. Pero aspiramos a mucho más, porque el país y la región lo demandan.

Podemos hacer esto posible, en tanto y en cuanto, concretemos el apoyo explícito de personas y empresas que nos permita incrementar los recursos disponibles, para la inversión que requiere el continuo desarrollo de profesores, la consolidación del programa doctoral y más investigación regional y global. Pero, por sobre todo, para poder seguir formando líderes con valores, que es lo que nuestra sociedad necesita. Carta de Marcelo Paladino (Decano del IAE Business School)

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efecto en el tiempo. Nuestra vista está puesta en el futuro y en cómo vamos a seguir creciendo y generando conocimiento que tenga un impacto positivo en la sociedad y que trascienda hacia las nuevas generaciones.” Con vistas al futuro próximo, uno de los mayores retos que tiene por delante la Escuela para financiar las siguientes iniciativas estratégicas, es lograr que su presupuesto anual sea 80% proveniente de matrículas y 20 % de donaciones y renta del fondo de endowment. Para hacer posible este proyecto de crecimiento a largo plazo, necesitamos la colaboración de toda la comunidad empresaria. Así, el objetivo que persigue esta área es lograr que la comunidad empresarial y de Antiguos Alumnos, brinde su apoyo y se comprometa con el desarrollo del IAE Business School.

Trabajamos juntos por el IAE Como Antiguo Alumno tu aporte es fundamental para mantener vivo el espíritu de nuestra Escuela de Negocios. El aporte individual o grupal, a través de tu promoción, significa una contribución esencial para la formación de profesores y de líderes con valores que contribuyan a mejorar la sociedad, investigación, becas, y para el crecimiento de una red de networking global.

Categoría

Descripción

Aporte

Grandes donantes para fines específicos

Consiste en el aporte, por una única vez, para un proyecto determinado del IAE.

USD 500.000

Grandes Donantes

Empresas que cooperan con las iniciativas estratégicas del IAE en general, con una contribución anual.

USD 100.000

Centros de Investigación

Se desarrolla un tema de interés definido, en general dentro de un sector o área específica, a través de un plan de investigación.

USD 50.000

Empresas Patrono

Cooperan con el IAE en el desarrollo de proyectos a largo plazo a través de diferentes iniciativas de crecimiento.

Entre USD 30.000 y 50.000

GEAs

Empresas que contribuyen con el crecimiento del IAE, impulsando diferentes iniciativas. Asumen un compromiso de continuidad durante 3 años.

Entre USD 10.000 y 30.000

Donantes Empresa

Brindan su apoyo al desarrollo del IAE por una única vez y para una iniciativa específica.

A partir de USD 10.000

Donantes personales

Contribuciones anuales de personas en carácter individual que desean impulsar la labor del IAE.

A partir de USD 500

Donantes Fundacionales

Personas y empresas que contribuyeron en el proyecto de la construcción y el desarrollo del Campus de Pilar durante 1997 y 1998.

Desde USD 100.000

Las 5 iniciativas estratégicas son1: 1. Desarrollo, crecimiento e internacionalización del claustro de profesores. 2. Profesores para la región. 3. La formación integral de líderes para la sociedad. 4. El fortalecimiento de la investigación y del publishing. 5. Infraestructura y Tecnología. La historia

Desde sus inicios, el IAE contó con el invalorable apoyo de personas y empresas que no dudaron en brindar su generosa colaboración, lo que le permitió existir y crecer. La Fundación Pérez Companc impulsó fuertemente el proyecto del IAE y, en 1997, donó el campus universitario ubicado en Pilar. Luego, continuó apoyando al IAE a lo largo de los años, porque creyó que cambiar el país es posible, que la educación es la solución y que los hombres de empresas, gobiernos y ONG pueden dar el empuje necesario para conseguirlo. Fue también muy importante el aporte de empresas como Arcor, Grupo Peirano, Telecom, Siemens, Techint, Informix, Intel, Equant, y de la familia Neuss. Las iniciativas fueron desarrolladas minuciosamente en la sección “Expansión del IAE” de las últimas 5 ediciónes de la Revista de Antiguos Alumnos. Para más información, visitar el siguiente sitio: http://www.iae.edu.ar/ iaehoy/di/Paginas/Razones.aspx.

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El primer eslabón

en la cadena de favores

Cuando este año termine y haya que trazar un balance de los doce meses que pasaron, en el IAE habrá un motivo más para estar orgullosos y desear ir por más: 2011 registró un récord de becas y préstamos otorgados a alumnos meritorios, que lograron saltar así la barrera económica y continuar con su capacitación. En total, desde 2003 fueron entregados 121 beneficios, poco más de la mitad de ellos a alumnos argentinos y gran parte del resto a profesionales de América Latina.

os destinos de Victoria Leiva, Alejandro Bamberg y Franco Ferraro no se hubieran cruzado en las aulas del MBA 2011 de no ser por un detalle peculiar: el programa de becas y préstamos del IAE. Los tres llevan consigo altas calificaciones o pasión emprendedora, méritos suficientes para superar la barrera económica y poder continuar con su capacitación profesional a través de los beneficios de la institución. No son los únicos, ya que en total 28 alumnos se hicieron en 2011 con algún tipo de impulso financiero, un récord histórico. 28

“El próximo año se cumplen 10 años desde que el IAE lanzó sus primeras becas para apoyar a los postulantes al MBA full-time. Ese año, el primero, 4 alumnos fueron beneficiados; y desde aquel entonces a hoy suman 121 los que en ocho años han recibido algún tipo de ayuda, ya sea una beca o un préstamo. En este último año se otorgaron 22 becas y 6 préstamos”, explica Andrea Fernández Boll, Directora Ejecutiva del MBA. Tanto las becas como los préstamos cubren un porcentaje de la matrícula. “En el caso de las becas, puede llegar al 50%, mientras que los

préstamos alcanzan al 70%”, añade. La diferencia es que las primeras no exigen su devolución, mientras que los segundos requieren el reintegro del monto otorgado como ayuda. “El promedio de ayuda de los últimos dos años fue del 32% sobre la matrícula”, detalla Fernández Boll. La clave de los programas es que no sólo beneficia al que recibe la ayuda, sino que además enriquece la “arquitectura” de las clases. Los idearios del MBA explican que el IAE se propone alcanzar una determinada “arquitectura del aula fomentando perfiles específicos que enriquezcan el aprendizaje diario”. Por ello, se diseñaron ayudas que apuntan a los mejores promedios, jóvenes emprendedores, jóvenes con conciencia social, con trayectoria en la función pública u otros con buen desempeño en la admisión y una clara necesidad económica. Testimonios de la cadena

Las historias personales de los becarios reflejan ese interés por diversificar los puntos de vista y multiplicar las perspectivas. Victoria Leiva, por ejemplo, aplicó a la Beca Jóvenes Emprendedores: “No contaba con los medios económicos para estar un año sin trabajar, y siendo que tenía un emprendimiento que en ese entonces tenía un año de vida entendí que la beca daba con mi perfil. Sin esa ayuda de 50% de la matrícula, mi destino hubiera sido otro”. Victoria destaca: “El proceso de postulación para la beca fue muy simple, y la gente de Admisiones estuvo siempre allí para guiarme. Consiste en presentar una carta de un mentor que me haya visto en acción en mi emprendimiento y presentar un resumen ejecutivo y defenderlo ante un jurado”. Este jurado tiene en cuenta “la pasión emprendedora, los desafíos que tuvimos que enfrentar en el camino, qué proyección tiene uno y el emprendimiento a futuro”. El relato de Franco Ferraro, en cambio, es otro: “En 2010 me decidí a hacer el MBA y entonces me pregunté qué disponibilidad de fondos tenía para el año que venía... y no me alcanzaba”. Entonces, preguntó qué becas había. “Me fijé cuál se ajustaba mejor a mi perfil, y apliqué a la destinada a los mejores promedios.” Recibió un beneficio de 25% de la matrícula. Alejandro Bamberg también fue beneficiado por sus altas calificaciones: “Me otorgaron un 25% que me permitió financiarme por mi propia cuenta”, sintetizó.

En los pasillos del IAE, se cuentan decenas de historias de éxito de becarios que lograron superar las barreras económicas con los programas y, gracias a eso, hoy ocupan lugares de importancia en empresas e instituciones. “Le dicen cadena de favores; para muchos, las becas son el primer eslabón”, dicen algunos. Un caso recordado es el de Florencia Castleton (MBA 2005), quien recibió una beca del 50% sin la cual hubiera sido muy difícil alcanzar sus estudios en el IAE. Hoy es Regional HR Manager para Latin America de la empresa Champion Technologies y previamente tuvo a su cargo responsabilidad también regional de Recursos Humanos en General Electric. Los detalles

La Directora Ejecutiva del MBA explica que las becas “son para la formación de líderes”, que cuenta con cerca del 60% de alumnos extranjeros, un promedio de edad de 28 años y una media de 5 de experiencia laboral. El programa se cursa en español e inglés, y tiene una duración de 11 meses. Los préstamos, además, pueden aplicar también al máster part-time. Fernández Boll amplía los detalles del programa. - ¿Cómo se devuelven los préstamos IAE? - Los nuevos préstamos lanzados este año son en dólares y ofrecen un plazo de hasta 5 años para ser devueltos, con una tasa de interés preferencial. Se han diseñado de tal manera que no sean una carga para quienes resultan beneficiados. Por eso, está previsto un período de gracia que abarca todo el estudio y hasta tres meses más, luego de graduado. De esta manera, se permite que el alumno se acomode laboralmente hasta poder empezar a devolver el dinero.

En los pasillos del IAE se cuentan decenas de historias de éxito de becarios que lograron superar las barreras económicas con los programas y gracias a eso hoy ocupan lugares de importancia en empresas e instituciones.

– ¿Quiénes son los principales destinatarios? – Los principales destinatarios de los nuevos préstamos y las becas son postulantes al MBA full-time. Se trata de jóvenes de 24 a 32 años que demuestran un potencial directivo y que hayan alcanzado una buena experiencia laboral. Todos muestran una clara vocación directiva en el mediano y largo plazo, pero necesitan ayuda para concretar su sueño de estudiar full-time. IAE BUSINESS SCHOOL

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– ¿De dónde vienen los beneficiarios del exterior del país? – La procedencia es muy variada, aunque hay un fuerte peso de los aspirantes de América latina. Según nuestras estadísticas, más de la mitad de los beneficiados –un 55%– son de la Argentina. Gran parte del resto de los que reciben las becas y préstamos –un 45%– son de América latina, y solamente el resto, un 2%, provienen de países fuera de la región. Los principales países son Colombia, Perú y Ecuador. Pero también existen beneficiarios de naciones como Venezuela, Costa Rica, El Salvador, República Dominicana e, incluso, Brasil. La clave de los programas es que no sólo benefician al que recibe la ayuda, sino que enriquece la arquitectura del aula, mejoran aún más el aprendizaje diario.

– ¿Qué virtudes y condiciones deben cumplir los aspirantes para acceder a cada una de las becas? – Los postulantes deben como primer paso estar admitidos al MBA full-time.Primero deben reunir las condiciones que tiene la totalidad de los alumnos del máster. Luego, en el caso de los programas de becas, en algunas de ellos se requiere que los aspirantes presenten un ensayo personal y cartas de recomendación. También es fundamental que estos aspirantes en todos los casos tengan un mejor puntaje que el promedio en el test de admisión que se realiza a todos. Por otra parte, en el caso de los préstamos, se requiere la presencia y presentación de un fiador y la firma del mismo préstamo. – ¿Participan empresas, asociaciones u otras entidades en el financiamiento de los programas de becas y de los préstamos? – Tanto los programas de becas como los préstamos se financian con aportes conjuntos del

IAE, Antiguos Alumnos, Empresas Patrono y Donantes Particulares que apuestan al futuro de jóvenes líderes en la región y el mundo. – ¿Cree que es necesario que otras entidades se sumen a los programas? – Es clave que más donantes sigan sumándose a esta iniciativa para que las ayudas se extiendan a más y mejores postulantes. – ¿Por qué creen que las becas y préstamos terminan enriqueciendo al conjunto de los alumnos y, en definitiva, a los cursos? – El sistema de ayuda estimula la llegada al MBA full-time de perfiles de personas proactivas, preocupados por su contexto social y con una buena trayectoria de compromiso con sus estudios universitarios y su trayectoria laboral. Como decíamos, se premia a jóvenes emprendedores y a los profesionales universitarios con mejores promedios, pero también a jóvenes con vocación social y pública. Y todo ello, en definitiva, redunda en un aula más dinámica, diversa y con gran potencial para el futuro de la región y sus organizaciones. – ¿Qué rol cumplen los Antiguos Alumnos en el plan de becas y préstamos? – La comunidad de Antiguos Alumnos es uno de los ejes principales del desarrollo del IAE y precursora de aquellos que recién comienzan. Muchos beneficiarios han llegado al IAE por referencia del cuerpo de Antiguos Alumnos. También es importante el aporte de los Antiguos Miembros, que a través de la cuota de la membresía colaboran con este proyecto.

El sueño: duplicar la ayuda El otorgamiento de préstamos y becas para el MBA full-time del IAE viene aumentando en los últimos años casi en forma ininterrumpida. Desde los primeros cuatro becarios del MBA 2003, se llegó a los 22 en la edición de este año. Además, a partir del año 2009 se sumaron otros seis alumnos beneficiados por año con el financiamiento del curso, que en este caso también puede utilizarse para los máster de medio tiempo. La meta es seguir creciendo. ¿El sueño? “Estimamos para los próximos años continuar multiplicando la ayuda actual. Queremos duplicar los préstamos”, explica Andrea Fernández Boll, Directora Ejecutiva del MBA. En el caso de las becas, la idea es mantenerlas en 22, que es el número más alto desde que se implementó el programa hace nueve años.

En 2010, los beneficiados habían sido 14, y en 2009, nueve. Las metas y deseos hacia el futuro no solo incluyen aumentar el número de becas y préstamos, sino incrementar el monto del beneficio que se da a cada uno. La idea de las autoridades del máster es hacer crecer “el porcentaje promedio de ayuda al 40%”. Entre 2010 y 2011, el porcentaje estuvo entre el 31 y el 33%. También es clave para las autoridades mantener los beneficios tanto para alumnos locales así como para extranjeros, lo que permite sumar diversidad a las clases y seguir posicionando a la Escuela en la región. Para tener en cuenta: Más del 50% de quienes se perfilan a componer el cuadro de honor en 2011, está compuesto por alumnos becados o beneficiados por los préstamos IAE.

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La mira puesta en el interior

Como parte de su estrategia de expansión, el IAE presentó el primer EMBA en la ciudad de Rosario, mientras que, por otra parte, brindó el Programa de Gobierno en la provincia de Jujuy. “Durante 2011 seguimos trabajando sólidamente en nuestra estrategia de expansión con muy buenos frutos. La nueva sede en Rosario ya está dictando dos programas: el Executive MBA (EMBA) y el Programa de Dirección de Empresas (PDE)”. Marcelo Paladino

a estrategia regional está en marcha. El IAE avanza sobre el concepto de ampliar sus límites formativos, a través de programas que brinda en diferentes provincias de la Argentina. Esto quedó reflejado en el reciente comienzo del EMBA en Rosario y del Programa de Gobierno que presentó en Jujuy. Por un lado, Rosario fue la ciudad elegida, pero las fronteras de la estrategia del IAE van mucho más allá. Es que este primer EMBA, cuyas clases comenzaron el pasado 5 de agosto, apunta a satisfacer una demanda de profesionales, ejecutivos y empresarios del interior en general, ya que está especialmente adaptado al mercado local y a su zona de influencia. Así, hoy asisten alumnos que provienen, entre otras, de las provincias de Corrientes, Córdoba, Entre Ríos y Santa Fe (de Sunchales y Rafaela, por ejemplo). Este EMBA, que se lanzó recientemente en Rosario, se transformó en el primer formato que

se lleva a cabo fuera de la sede de Pilar. “Durante 2011 seguimos trabajando sólidamente en nuestra estrategia de expansión con muy buenos frutos. La nueva sede en Rosario ya está dictando dos programas: el Executive MBA (EMBA) y el Programa de Dirección de Empresas (PDE)”, cuenta Marcelo Paladino, decano del IAE. El EMBA tiene una duración de 15 meses y se cursa los viernes completo, los sábados hasta el mediodía y cuenta con cinco semanas intensivas. Hoy la cantidad de alumnos llega a los 27, pero sus creadores aspiran a llegar a los 35. ¿Cuál es el objetivo? Capacitar a los alumnos con herramientas y actitudes personales para ser mejores profesionales. Formar líderes y personas. Este programa, que se hará todos los años, está dirigido a dueños y gerentes generales de empresas. Por caso, en Rosario son muchas las pequeñas y medianas compañías establecidas, por lo que se descuenta el éxito de la estrategia.

Aterrizaje en Jujuy La estrategia regional del IAE también incluyó la presentación, en Jujuy, del Programa de Gobierno para el Desarrollo de Líderes de Comunidades Locales. “El objetivo del programa es la formación de una nueva dirigencia, capaz de trabajar con excelencia para mejorar la gestión de lo público en provincias y municipios”. De esta manera, Juan Llach, del IAE, define los alcances del programa, que contiene dos acciones centrales: 1) la creación de un Centro de Estudios y Formación en Gobierno, Ciudadanía y Capital Social, y 2) el lanzamiento de un Programa de Formación en Gobierno y Desarrollo de Comunidades Locales. Cabe destacar que el Centro de Estudios del IAE cuenta con un banco de mejores prácticas que tiene como finalidad establecer benchmarks de gestión en distintas áreas del sector público. A partir de la misma, donde los participantes del programa vuelcan sus experiencias exitosas, el IAE la utiliza como fuente de consulta para la implementación de iniciativas similares en aquellas realidades que así lo permiten. “También incluye legislación provincial y municipal”, agrega Llach. El programa se dicta en dos semanas intensivas de residencia en el IAE, separadas por un mes intermedio en el que los participantes trabajan en el diseño de un proyecto de política pública. La modalidad de cursada está pensada para permitir la participación de gente que cumple funciones públicas. Esta iniciativa tiene su historia. Porque, durante septiembre y octubre de 2002, se llevó a cabo la primera edición que contó con 65 participantes provenientes de 23 municipios, 10 ministerios y secretarías provinciales y 10 empresas y ONG. Hoy, luego de nueve años, se calcula que, al término de 5 años, se habrán realizado 15 ediciones en las que se formarán 1.000 líderes sociales, políticos y empresariales. Fenómeno global

¿Hay una tendencia mundial que potencia el dictado de este tipo de programas? Llach no tiene dudas al respecto: “Hay una tendencia mundial hacia el fortalecimiento de lo local. Cada vez se da más importancia a las comunidades locales, a las ciudades, a las regiones y las provincias. Esto se debe a que para me-

jorar la competitividad de la economía y para construir una sociedad más equitativa, es cada vez más importante el rol de las comunidades locales”. ¿A quién va dirigido este programa? ¿Cuál es el target de los asistentes? El programa apunta a funcionarios provinciales o municipales de los tres poderes –esencialmente intendentes y altos funcionarios–, ciudadanos que tengan un rol de liderazgo y potencial para constituirse en dirigentes de la sociedad civil, y empresarios comprometidos con el crecimiento de sus respectivas comunidades. “Es de carácter intensivo porque está dirigido a gente con responsabilidad en la gestión, que no tiene tiempo para cursar una maestría”, subraya Llach. Por otra parte, una de las cuestiones que el IAE se propone mejorar con esta iniciativa apunta a facilitar la coordinación entre los líderes del sector privado y del sector público. De esta manera, también poder permitir “una mejor planificación estratégica del desarrollo regional”, agrega Llach. Además, desde este programa del IAE se promueven valores individuales y organizacionales y estilos de gestión más transparentes, requisitos que son considerados como “indispensables para el éxito y la solidez de la reforma política que la Argentina necesita”, subraya el director del programa. Asimismo, la propuesta académica apunta, principalmente, a brindar conocimientos teórico-conceptuales y herramientas de Management público; desarrollar habilidades de gestión; generar proyectos de mejora que puedan ser aplicados en las comunidades involucradas y construir una red institucional donde los antiguos participantes del programa puedan volcar sus experiencias de reforma. Algunos de los temas que se abordan en el curso –a través del método del caso– son, entre otros: Gobierno por Resultados, Calidad Total, Diseño y Gestión de Procesos, Liderazgo, Competitividad, Nuevas Formas de Participación Ciudadana, Planeamiento Estratégico, Comunicación Pública y Marketing Político, Presupuesto, Política Ambiental, Impuestos, Educación, Alianzas Estratégicas Público-Privado, etc. Por último, este programa no está orientado hacia la salida laboral de los participantes, sino al mejoramiento de sus capacidades de gestión, ya que en su mayoría se trata de funcionarios públicos.

Juan Llach

“Hay una tendencia mundial hacia el fortalecimiento de lo local. Cada vez se da más importancia a las comunidades locales, a las ciudades, a las regiones y las provincias. Esto se debe a que para mejorar la competitividad de la economía y para construir una sociedad más equitativa, es cada vez más importante el rol de las comunidades locales”. Juan Llach

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El desafío de

apostar por internet

Cuáles son las principales variables para tener en cuenta antes de meterse de lleno en el mundo de la web. Cómo funcionan la publicidad y el marketing online, y cuáles son los modelos de negocios que triunfan en la red.

la hora de analizar el fenómeno de internet, lo primero que suele ponerse sobre la mesa son los beneficios, soluciones –y también los peligros– que representa para los usuarios. Sin embargo, para las empresas, la red implica afrontar nuevas oportunidades y desafíos. Y no se trata solo de un canal más de interacción con los usuarios o un nuevo medio para realizar 34

campañas publicitarias. Para las compañías, la web es una nueva plataforma de negocios. Un nuevo mundo al que deben adaptarse y del que difícilmente puedan escapar. Por ello, el último Ciclo Económico y de Actualidad Regional, organizado en septiembre pasado por el IAE Business School para sus Antiguos Alumnos, profundizó sobre la temática de internet en los negocios y cómo

las empresas pueden integrar sus operaciones en el mundo offline con una actividad online eficiente y rentable. “Buscamos plasmar las bases de los modelos en la web y aquellos apalancados por la tecnología”, explica Fernando Zerboni, profesor del Área Dirección Comercial del IAE y organizador de la jornada. Uno los aspectos principales remarcado por los oradores es que, más allá de la simpleza de la premisa, no es lo mismo hacer negocios en internet que en el “mundo real”. “No es ‘business as usual’. Es un mundo completamente distinto que tiene sus propias reglas”, suma el académico. Y Lorena Diaz Quijano, directora ejecutiva de la Camara Argentina de Comercio Electrónico (CACE), completa: “El principal problema es querer aplicar la misma lógica sobre una herramienta distinta”. ¿Por qué las estrategias tradicionales ya no funcionan en internet? La respuesta abarca múltiples aspectos y disciplinas. Pero uno de los puntos más relevantes es el cambio en el comportamiento de los usuarios que impacta no solo en el mundo online, sino también en las góndolas. “Los usuarios llegan mucho más informados que antes al punto de venta y eso se da gracias a la información que buscan y obtienen en la web”, señala Eugenia Denari, marketing manager de Google en la Argentina. El país muestra la mayor penetración de internet de la región, con un 64% de la población; además, en el mix de consumo de medios, los usuarios argentinos invierten un 37% de su tiempo (más de tres horas y media por día), frente al 25% que se lleva la TV. De todos modos, Denari aclara que otros medios no son una competencia, sino que se complementan. De hecho, el 45% de los usuarios realiza las dos actividades al mismo tiempo. Es así que desde Google identificaron una nueva instancia en el proceso de decisión de compra de los usuarios. Al tradicional “Primer Momento de la Verdad” o el instante en el que los usuarios deciden finalmente qué producto van a comprar, se suma ahora el “Momento Cero de la Verdad” (o ZMOT, por sus siglas en inglés), que abarca todo el proceso de investigación previo a la compra. Y en la gran mayoría de los casos, los usuarios llegan al punto de venta –ya sea tradi-

cional o virtual– con la decisión tomada, lo que obliga a todas las compañías a cambiar la forma en la que trabajan y se relacionan con sus clientes. Denari detalla que para las empresas, además de reconocer esta nueva instancia, es necesario que tomen cartas en el asunto. Y para ello Google recomienda siete pasos clave: 1. Poner a alguien a cargo de la estrategia. 2. Encontrar momentos ZMOT en su categoría. 3. Responder las preguntas de sus consumidores. 4. Optimizar la estrategia ZMOT. 5. Moverse rápido. 6. No olvidarse del video. 7. Quizá lo más importante: animarse a comenzar.

“Los usuarios llegan mucho más informados que antes al punto de venta y eso se da gracias a la información que buscan y obtienen por la web”. Eugenia Denari, marketing manager de Google en la Argentina.

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“La gente quiere todo ya y allí es donde Internet juega un rol fundamental”. Lorena Diaz Quijano, directora ejecutiva de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico.

Claro que dar ese primer paso puede representar un importante desafío para las compañías. Pero de la misma manera que internet beneficia a los usuarios, también tiene sus ventajas para las empresas. “No son necesarias las grandes campañas. Con una inversión inicial relativamente baja y una campaña bien dirigida, puede alcanzarse a una gran cantidad de público, pero especialmente a las personas a las que la empresa quiere hablarles”, dice Marina Méndez, de Marcom.

Pero además de la posibilidad de hipersegmentación, la web se diferencia de los medios tradicionales en otros dos aspectos: la posibilidad de contabilizar en forma efectiva el impacto de las campañas y, quizá lo más importante, la capacidad de generar una interacción inmediata con los usuarios. Joaquín Muro, fundador de Frubis, explica que existen tres sistemas fundamentales de compra de medios en la web. El costo por 1.000 impresiones, o CPM, que es el que más se asemeja a la publicidad tradicional; el costo por clic, más conocido como CPC, en el que el anunciante paga por cada vez que un usuario clickea sobre su anuncio, y, finalmente, el costo por acción o lead (CPA o CPL), en el que se paga solo cuando el consumidor realiza una determinada acción, como completar un formulario o descargar un software, entre otras. “Es una gran diferencia, porque le da a las empresas un poder enorme”, dice Muro. Cada sistema tiene su costo y su nivel de riesgo –tanto para el anunciante como para el espacio– de acuerdo con su efectividad y su alcance. “Los resultados son más fieles y mucho más concretos. Se puede llegar al tipo de usuario que las empresas buscan en forma directa y efectiva”, completa Méndez. Un medio en desarrollo

Para Gabriel Dantur, cofundador y managing director de Dridco y lanacion.digital, la deuda pendiente de internet para los anunciantes se encuentra en el terreno del branding. “Todavía no se ha resuelto la for-

Comercio electrónico... e instantáneo Los cambios en el comportamiento de los consumidores permitieron no solo que estén más informados, sino también que busquen la inmediatez. “La gente quiere todo ya, y allí es donde internet juega un rol fundamental”, dice Lorena Diaz Quijano, directora ejecutiva de la Cámara Argentina de Comercio Electrónico. Sin embargo, a pesar de la alta penetración de internet en el país, hasta el año pasado solo unos pocos players se habían animado a meterse de lleno en el mundo digital y permitirles a sus clientes realizar sus compras íntegramente por la web. De hecho, muchos todavía investigan online, pero a la hora realizar la operación regresan a los métodos tradicionales. De todos modos, el comercio electrónico está avanzando a grandes

pasos en el país y cada vez son más las marcas que dan el salto digital. “Lo que ayudó muchísimo al desarrollo fue el avance de los medios de pago electrónicos, que facilitan mucho las compras”, remarca Diaz Quijano. Y aquí, la tarjeta de crédito sigue siendo el medio preferido. Además, en el plano logístico, las compañías de envíos también están adaptando sus negocios para satisfacer las demandas del nuevo consumidor con propuestas desarrolladas para el comercio electrónico. Las buenas noticias son que todavía queda mucho camino por recorrer. Si bien el 32% de los usuarios de internet en la Argentina afirma realizar compras online, el 45% lo hace solo una vez por año, por lo que el potencial para seguir creciendo es enorme.

ma en que el mundo online puede generar reconocimiento y valor para una marca”, explica el ejecutivo. Por ello, él ubica a la publicidad online dentro de los modelos de negocios que todavía se encuentran en desarrollo. En cambio, entre la lista de los que ya alcanzaron cierto grado de madurez, el especialista señala a los sitios de subastas online, como ebay o MercadoLibre.com; los clasificados online; el comercio electrónico y, por supuesto, las búsquedas. Y en la lista de los que todavía están ajustando las variables de sus modelos aparecen la venta de productos o servicios virtuales, el contenido y los sitios de ofertas diarias, con Groupon como su máximo exponente. Queda claro entonces que internet sigue siendo un medio en desarrollo en el que las empresas tienen mucho terreno por recorrer y mucho para ganar. Según la CACE, solo el año pasado se comercializaron un total de $7.755 millones por la web, y el pronóstico de crecimiento del 43% para este año ya se quedó corto, afirma Diaz Quijano (ver recuadro). A esto hay que sumarles los incontables millones que genera la publicidad. Pero también tiene sus desafíos particulares. Zerboni explica que, entre otros aspectos, la web requiere de otros tiempos de reacción por parte de las compañías. “Si están esperando para entrar, puede que ya hayan llegado tarde. Hay que estar y hay que estar ahora, porque las nuevas tecnologías están completamente integradas con los negocios”, dice el profesor, y completa: “Posiblemente, el que no comprenda esto rápido se quede afuera”.

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El mundo en crisis, ¿por qué? Recuerdo y análisis de un escrito del economista checo Joseph Schumpeter sobre la crisis de la ciencia económica, que 80 años después sigue teniendo vigencia.

De la Responsabilidad Social Empresaria al Desarrollo Integral Local Los autores proponen criterios y preguntas para la reflexión y acción a fin de pasar de la responsabilidad social empresaria al desarrollo integral.

Mayor competitividad como objetivo estratégico del tercer período El Gobierno reinventó su liderazgo después de la derrota que sufrió en las elecciones de mitad de término. Hoy, suenan muy inoportunas las ideas de final de ciclo y de poskirchnerismo. Quizá la economía explique buena parte del voto oficialista.

Emociones, ¿aliadas o enemigas? Una persona del área de Marketing teme hablar con los de Ventas y un director financiero no mide el impacto de sus palabras filosas. ¿Podemos identificar nuestros ‘botones emocionales’?

El mercado del talento en América Latina Una estimación sobre las reservas de talento de las ciudades más grandes de nuestra región.

Nuestros profesores en el mundo académico internacional Un repaso por lo generado en estos últimos meses en cuanto a material académico, material pedagógico para el aula e innovación en cursos.

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Silenciosos titiriteros Como silenciosos titiriteros, los Sesgos Inconscientes se inmiscuyen en nuestra vida y afectan nuestras decisiones, nuestras acciones, nuestros juicios, nuestras relaciones, y hasta nuestra capacidad de aprendizaje y autoconocimiento. Sus efectos se sienten tanto en el nivel personal como organizacional. Reconocerlos a tiempo puede ayudarnos a evitar costosos errores.

“No hay nada más doloroso para mí que caminar por una calle, escuchar pasos y pensar en un robo, para luego mirar alrededor y, al ver alguien blanco, sentirme aliviado”. Jesse Jackson1

Por Eugenio Andrés Marchiori Profesor del Área Comportamiento Humano en la Organización del IAE emarchiori@iae.edu.ar

La sentida confesión del señor Jesse Jackson, un famoso defensor de los derechos de las personas de color en los Estados Unidos, expresa el estupor que causa advertir cuando los sentimientos –en especial, aquellos que aborrecemos– escapan a nuestro control. Algo similar cuenta el señor Nelson Mandela, ex presidente de Sudáfrica, sobre un episodio ocurrido durante un viaje en avión en 1962, antes de ser encarcelado: “Hicimos una breve escala en Khartoum, donde cambiamos a Ethiopian Airways, para dirigirnos hacia Addis. Aquí experimenté una sensación bas-

tante extraña. Cuando abordaba el avión vi que el piloto era negro. Nunca antes había visto un piloto negro, y en el instante que lo vi, debí reprimir mi pánico. ¿Cómo puede un hombre negro pilotear un avión? Pero un momento más tarde lo advertí: había caído en la mentalidad del apartheid”. Nelson Mandela2 Ambos ejemplos muestran la manera en que actúan los Sesgos Inconscientes, disparando sentimientos que, al ser traídos a la consciencia, nos hacen avergonzar de nuestros pensamientos. Pero no es necesario ser un famoso líder político al traicionar lo más caro, que son sus principios, para caer víctima del influjo de los Sesgos Inconscientes. Hace algún tiempo, aguardaba en la sala de espera de un laboratorio para que me extrajeran una muestra de sangre que sería utilizada en un análisis de rutina. Aunque no soy particularmente susceptible, reconozco que ese ambiente

me produce cierta sensación que podríamos catalogar como “de suspenso”. La inminente perforación que sufrirá mi querido cuerpo se me ocurre suficiente justificativo. A la sala, confluían varias puertas, de las cuales asomaban cada tanto, las personas encargadas de las extracciones. Todo transcurría con normalidad, hasta que noté que de una de las aberturas emergía un “señor” enfermero. “¿Cómo es eso? ¿Un enfermero?”, me pregunté entre sorprendido e inquieto, mientras que, como el señor Mandela, intentaba controlar el temor adicional que me producía la posibilidad de que fuera un hombre el encargado de clavar la aguja en mis venas. “¡Espero que me toque alguna de las mujeres!”, pensé, inconscientemente reclamando una buena dosis de “sensibilidad femenina” para el tratamiento de mi adorado brazo. Pronto descubrí que había sido víctima de un Sesgo Inconsciente, referido a un oficio asumido socialmente como “de mujer”. Después de todo, al menos a priori, ¿con qué elementos objetivos contamos para suponer que una mujer es mejor que un hombre para la práctica de la enfermería, o viceversa? Decidí que el tema merecía ser profundizado. Mi historia tuvo un final feliz: me atendió el enfermero, quien resultó ser una persona sumamente capaz en su trabajo. Le comenté mi reacción inicial al verlo, y me respondió que estaba acostumbrado, que yo no era la primera persona a la que le había pasado. “¡Si hasta en el cine se aprovechan del estereotipo del ‘enfermero’ para hacer comedias bromeando acerca de nuestra profesión!”, me recordaba, en referencia a una conocida saga de películas3.

La raíz de los Sesgos Inconscientes La sola mención de que algo que reside en el inconsciente puede tener influencia efectiva en nuestros actos sin que siquiera lo advirtamos es suficiente para producir una mezcla de sensaciones que oscilan entre el desamparo, la angustia, la incertidumbre y hasta el miedo. Los Sesgos Inconscientes son mecanismos de “protección” automáticos que tienen origen tanto psicológico como sociológico. Nuestro cerebro ha ido evolucionando de manera tal de poder responder rápido ante un peligro inminente. Para resultar efectiva, este tipo de reacción instantánea debe saltear cualquier razo-

namiento consciente, relativamente mucho más lento. Según la teoría tradicional, los sectores más antiguos del cerebro son los dedicados a intervenir rápido frente a los estímulos del entorno. La consciencia racional, de la que se nutre el comportamiento social y cultural, coincide con el desarrollo cerebral más reciente. No siempre la pausada evolución biológica alcanza a mantener el desenfrenado ritmo del desarrollo cultural, cosa que resulta evidente al considerar que la tecnología es uno de los mayores aportes de la cultura. Este desfasaje de ritmo evolutivo entre ambas manifestaciones humanas (el desarrollo individual biológico y el desarrollo cultural social) sirve para explicar por qué, inconscientemente, intentamos aplicar habilidades individuales, que resultan óptimas para la supervivencia inmediata (y en las que descollamos), a procesos sociales en los que el empleo de la razón suele dar respuestas más apropiadas. La serie de desarrollos biológico-culturales sucesivos están en sintonía con la manera en que fue evolucionando nuestro cerebro. La profesora Gemma Calvert es una reconocida neurocientífica de la Universidad de Warwick, que durante años aplicó sus conocimientos en procesamiento de imágenes cerebrales al marketing y a la producción. En una entrevista realizada para la BBC de Londres4, la señora Calvert dijo: “Gran parte de nuestras conductas están conducidas por procesos cerebrales que operan por debajo de nuestra consciencia”, lo que justifica que hagamos ciertas cosas de manera inconsciente. Nuestro sistema nervioso se desarrolló para que mejoráramos, primero, en respirar, comer y reproducirnos. Lo que explica por qué ciertas cosas como comer, por ejemplo, son placenteras. Estas actividades se realizan en el sistema límbico del cerebro (la región instintiva/emocional más antigua), donde se producen sentimientos como el enojo, el miedo, el placer, el dolor y el deseo. Más adelante, se desarrolló el Sistema Frontal y el Neocortex (pensamiento de alto nivel), donde se asienta el intelecto racional. “No se equivoquen”, espetó la señora Calvert. “Por mucho, esta parte racional aún está al servicio de la más antigua emocional. Podríamos describir a estos dos como el títere y el titiritero”, concluye y nos deja bastante incómodos con la metáfora. Más allá de consideraciones de otra índole, y parafraseando al Management, tomar decisiones rápidas con poca información es una competencia distintiva, porque genera una de las ventajas com-

La sola mención de que algo que reside en el inconsciente, puede tener influencia efectiva en nuestros actos sin que siquiera lo advirtamos, es suficiente para producir una mezcla de sensaciones que oscilan entre el desamparo, la angustia, la incertidumbre y hasta el miedo.

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petitivas que necesitamos para prevalecer sobre el resto de las especies con las que compartimos el mundo. Aunque la razón y Napoleón5 indiquen que la prisa es mala consejera, en muchas ocasiones la rapidez ayuda a salvar vidas, incluyendo la propia. Por otra parte, como implicaba la reflexión del Gran Corso, el lado oscuro de las decisiones rápidas es su mayor probabilidad error.

Construyendo estereotipos: el caso de las enfermeras Es difícil descubrir en qué momento la sociedad determinó que las mujeres eran más idóneas para las tareas de apoyo, servicio y asistencia, pero el caso de las enfermeras y el de las secretarias en el mundo empresarial son paradigmáticos en ese sentido. Así como en el ambiente de la medicina rige el mudo convencimiento de que los cirujanos “deben” ser hombres (aún hoy es dificilísimo encontrar a una mujer cirujana), parecería que las enfermeras “deben” ser mujeres. Para justificarlo se suele emplear una serie de argumentos. El primero es que “los hombres son más fuertes”, lo que sería una competencia distintiva en el caso de los cirujanos. La fuerza y el tamaño mayor de los hombres (en promedio y dentro de una misma raza) son una de las pocas diferencias auténticamente “objetivas” que existen entre los géneros, por eso (junto con la maternidad), es la “evidencia” de descalificación preferida por los detractores femeninos. Aunque no soy un especialista, el hecho de que la fuerza constituya una ventaja competitiva para practicar la cirugía despierta, por lo menos, mi escepticismo. Hasta ahora no he visto ninguna evidencia objetiva al respecto. Sin embargo, me he enterado de casos de mujeres que se desempeñan muy bien en tareas alguna vez incuestionablemente “de hombres” por “cuestiones físicas”, como aquellas que incluyen las líneas de soldadura en la industria automotriz. Desde que Arquímedes inventara la palanca, las herramientas han contribuido a que la fuerza física fuera perdiendo su condición de competencia distintiva. Otra argumentación que escuché es la que se sustenta en la creencia popular que sostiene que “los hombres son más fríos”, condición que parecería ser una cualidad esencial para practicar la cirugía. Los mismos “opinólogos” suelen sostener que la “sensibilidad y calidez” femeninas resultan ideales para la enfermería. Ignoro qué pensará el lector pero, por mi parte, desearía que alguien que va a realizar profundos cortes en mi cuerpo mien42

tras me encuentro dormido, sea tan empático y sensible como el que va a cuidarme durante el período posterior a la operación, si no más. Mi primera aproximación para investigar el sesgo de la enfermera (tal vez un tanto elemental, pero no por eso menos efectiva), fue googlear las palabras “enfermera” y “enfermero”6. El buscador arrojó “aproximadamente 14 millones” de coincidencias para “enfermera” en 0,12 segundos y algo menos de 3 millones para “enfermero” en 0,19 segundos. Es decir que, en las bases de datos de Google, se encontraron casi 5 veces más coincidencias para la palabra “enfermera”, aunque empleó un 60% más de tiempo para buscar “enfermero”. Podríamos decir que en el caso de la enfermería hasta Google está sesgado. Para profundizar un poco más, recurrí a otra herramienta (bastante potente como se verá) que Google ofrece a los investigadores. Se trata del Google ngram viewer7. Un “n–grama” es una secuencia de “n” caracteres cualesquiera, por ejemplo, una palabra. El buscador rastrea y cuenta en “un montón de libros”, desde el año 1800 hasta el 2000, la cantidad de veces que aparece ese ngrama y calcula, en base a eso, la probabilidad de que el próximo n-grama sea el seleccionado. De esta manera, se pude graficar la tendencia de aparición del n-grama, corregida según los últimos datos obtenidos por el conteo. Al introducir los términos “enfermero” y “enfermera”8, el Google ngram viewer me devolvió el gráfico de la figura (ver gráfico 1). El diagrama permite hacer varias consideraciones. Ante todo, en los libros escaneados es 8 veces (0.0004%/0.00005%) más probable que aparezca la palabra “enfermera” que “enfermero”. Lo que podría estar indicando que por cada enfermero con el que nos cruzamos podremos encontrar ocho enfermeras. Con una brecha tan grande, es solo cuestión de tiempo para que el inconsciente entienda como “normal” y hasta “natural”, encontrarse solamente con enfermeras. Otros sesgos intervendrán para reafirmar esta creencia, comenzando por el Sesgo de Confirmación. En el caso de médicos y enfermeros, el Sesgo de Confirmación es la tendencia a asumir que todo señor vestido de verde o blanco con el que me cruce en el pasillo de un hospital debe ser un médico. Desestimando –inconscientemente– la posibilidad de que sea un enfermero. Estaré así corroborando mi creencia implícita mediante un mecanismo de “profecía autocumplida”. Otra cosa interesante que se observa en el n-

grama es que no siempre las enfermeras fueron mayoría. En 1820 la proporción de enfermeros vs. enfermeras era aproximadamente 8 a 1, casi la inversa a la de hoy. Si le hubiéramos preguntado a alguien de esa época, probablemente nos hubiera dicho que era “normal” que la enfermería fuera un oficio de hombres. ¿Quién hubiera concebido entonces la imagen de una frágil mujer recorriendo trincheras y tiendas de campaña en un campo de batalla? Como se ve en el gráfico, se produce un fuerte crecimiento que coincide con la Primera Guerra Mundial, momento histórico que suele señalarse como el comienzo del ingreso masivo de la mujer al “trabajo”. (Refiriéndose al trabajo formal “fuera de la casa”, ya que las mujeres siempre trabajaron realizando –y aún realizan, en mayor medida que el “primer sexo”– las tareas del hogar.). Por entonces, las enfermeras comenzaron a superar a los enfermeros, en una tendencia que se iría fortaleciendo con el correr de los años. El déficit de hombres producido por la Primera Guerra Mundial hizo que las organizaciones recurrieran a las mujeres, en general para tareas de asistencia, ya que las de “mayor jerarquía” seguirían reservadas para el “sexo fuerte”. El pico de enfermeras que se observa hacia la década de 1860 coincide con la creación de la escuela de enfermería en el Hospital Saint Thomas de Londres, que fuera fundada por la recordada enfermera y estadística inglesa Florence Nightingale9, cuya actuación durante la Guerra de Crimea permitió salvar muchas vidas. Se cuenta que, además de llevar prolijos registros estadísticos de sus observaciones, recorría las tiendas de campaña llevando su lámpara durante las noches. Un paradigma comenzaba a dejar lugar a otro. En su tiempo, Florence fue cuestionada y resistida. Sin embargo, la profunda marca que dejó en

la sociedad de la época probablemente haya servido de telón de fondo para que la convocatoria al reclutamiento de enfermeras, que se daría años después durante la Segunda Guerra Mundial, resultara masivamente aceptable.

Los cirujanos y el “sexo fuerte” Realicemos ahora una especulación un tanto materialista. Supongamos que pertenecemos a un grupo que, desde tiempos inmemoriales, efectúa una tarea relativamente rentable en forma corporativa. Con suficiente tiempo, conseguiremos que la sociedad termine aceptando que, para hacer determinada tarea, se debe pertenecer a ese grupo. Para ejemplificarlo, imaginemos por un momento que para ser un buen fabricante de vinos se debe ser francés. No sabemos muy bien el porqué, pero el ser francés y las habilidades requeridas para la vitivinicultura aparecen íntimamente correlacionadas en nuestra mente. Desde el punto de vista de una persona francesa, no es una ventaja menor ser considerado buen viñatero simplemente por cuestiones nacionales. Los franceses hasta podrían caer en la tentación de reservarse el derecho exclusivo a usar el nombre de ciertas regiones para sus vinos. Sería una manera rápida y efectiva de dejar fuera del mercado, por definición, a la mayor parte de la competencia, más allá de la calidad de sus vinos. Este mecanismo de “discriminación positiva”10 es una conducta social de la que se podrían citar infinidad de ejemplos. Dentro de la medicina, históricamente la cirugía ha sido dominada por hombres, una de las actividades médicas “casualmente” mejor remuneradas. ¿Qué cirujano no tendría la tentación, consciente o inconsciente, de dejar fuera de la carrera a la mitad de la com-

En las bases de datos de Google, se encontraron casi 5 veces más coincidencias para la palabra “enfermera”, aunque empleó un 60% más de tiempo para buscar “enfermero”. Podríamos decir que en el caso de la enfermería hasta Google está sesgado.

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Sería absurdo negar las diferencias que existen entre los sexos, tanto las obvias biológicas como las más sutiles percibidas socialmente. El punto es que estas diferencias deben ser aprovechadas como fuentes de diversidad para agregar valor a la organización y a sus miembros.

petencia simplemente por ser mujer? Explicaciones y racionalizaciones abundan. Como vimos, convenientemente, resultan ser la otra cara de las que señalan a la enfermería, una de las actividades peor remuneradas, como la más apropiada para la mujer.

Cosas de mujeres Aunque ha habido cambios en los últimos 20 o 30 años, las mujeres parecerían destinadas a realizar “ciertas tareas”. Esta observación es ampliamente confirmada por un informe del Banco Mundial de septiembre de 201111, que indica lo difícil que resulta desterrar la desigualdad de trato por cuestiones de género. El efecto concreto es que, en el mundo, las mujeres ganan entre un 10 y un 30% menos que los hombres cuando realizan tareas tradicionalmente “femeninas”. Las justificaciones son variadas, pero el resultado es el mismo. Los trabajos de hombres y mujeres difieren tanto a través de sectores, industrias, ocupaciones o tipos de tareas, como de compañías, pero en todas las áreas las mujeres parecen destinadas a hacer “cosas de mujeres”. En un pasaje del informe citado se sostiene: “En todo el mundo las mujeres parecen estar concentradas en trabajos de baja productividad… Están sobre representadas entre los trabajadores familiares no remunerados y el sector informal. Y rara vez acceden a posiciones de poder en el mercado laboral”12 Las evidencias indican la persistencia de la creencia social implícita que considera al trabajo de los hombres “más importante” que el de las mujeres. Existe consenso en apreciar a la mayoría de las “características típicamente masculinas”, como más aptas para el liderazgo y los puestos de alta dirección13. Modificar estas y otras opiniones igualmente sesgadas es una tarea que requiere muchos años de concientización social. El tema del género es mucho más complejo que lo que permite una nota de estas dimensiones. Hace varios años que lo venimos investigando y aún no deja de sorprendernos. Solo diremos que sería absurdo negar las diferencias que existen entre los sexos, tanto las obvias biológicas como las más sutiles (y, por ende, más susceptibles a la acción de sesgos inconscientes) percibidas socialmente. El punto es que estas diferencias deben ser aprovechadas como fuentes de diversidad para

agregar valor a la organización y a sus miembros, no como argumentos para limitar a priori las posibilidades profesionales de los individuos por pertenecer a un género determinado. El ejemplo de la enfermera es la punta del iceberg de los Sesgos Inconscientes que, actuando silenciosamente en el lugar del trabajo, ayudan a relegar a las mujeres a puestos de menor jerarquía. Pero los sesgos también se manifiestan de muchas otras formas. Están detrás de los modelos mentales, de los paradigmas, de los estereotipos, de los prejuicios… Al develar los Sesgos Inconscientes, ayudamos a debilitarlos. Es una forma de contribuir a formar comunidades de trabajo más justas y equitativas. La frase, muy citada por el periodismo, fue dicha en un mitin de la Operación PUSH en Chicago, el 27 de noviembre de 1993. 2 Citado en http://www.usnews.com/usnews/opinion/ articles/960318/archive_010008.htm Mandela, Nelson. A Long Way to Freedom, 1995 (página 292). 3 Se trata de la saga que comenzó con Meet the Parents (La familia de mi novia), en la que Ben Stiller representa a un enfermero cuyo suegro es un ex agente de la CIA. La primera película de la saga, realizada en el año 2000, fue dirigida por Jay Roach. 4 Ver BBC Secrets of Superbrands, conducido por el periodista Alex Riley. Traducción propia. http://www.bbc.co.uk/ programmes/b011fjbp 5 Una célebre expresión, generalmente atribuida a Napoleón Bonaparte, es “Vísteme despacio que tengo prisa”. 6 Lo hice nuevamente mientras escribo esta nota. Los resultados son del 21.9.2011 a las 17. 7 http://ngrams.googlelabs.com 8 No dio resultado cuando intenté con los términos en inglés, ya que “nurse” no indica el género y se le debe adosar la palabra “male” o “female”, según se trate de un hombre o una mujer, respectivamente. 9 Florence Nightingale, hija de una familia inglesa de clase alta, nació en Florencia, Italia. De allí su nombre. Fue una rebelde para su época. 10 Toda discriminación es positiva para un grupo y negativa para otro, ya que es siempre relativa. 11 “Gender Equality and Development”. Wold Development Report (WDR) 2012. Buscar en http://econ.worldbank.org. Para aquellos interesados en profundizar el tema, el estudio es muy amplio y ofrece gran cantidad de evidencias sobre las diferencias de trato y de oportunidades entre hombres y mujeres en el mundo. 12 WDR; 2011:198. 13 En ese sentido contamos con investigaciones propias y de terceros. Trabajando en colaboración con la empresa IpsosMora y Araujo, el profesor Alberto Franichevich y yo hemos desarrollado un producto destinado a medir específicamente esos sesgos. 1

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RETROSPECTIVAS

El mundo en crisis,

¿por qué? Recuerdo y análisis de un escrito del economista checo Joseph Schumpeter sobre la crisis de la ciencia económica, que 80 años después sigue teniendo vigencia1.

Por Ricardo Crespo Profesor del Área Economía del IAE rcrespo@iae.edu.ar

n la edición de agosto de 2009 de la Revista de Antiguos Alumnos, ofrecí una reseña sobre la vida de Joseph Schumpeter. En esta oportunidad, me referiré solo a un breve escrito suyo Pero antes, repasemos algunos datos generales de relevancia. Joseph Alois Schumpeter (1883-1950) nació en Triesch, por aquel entonces parte del Imperio Austro-Húngaro, actual República Checa. Estudió Economía en la Universidad de Viena y, en su carrera, alternó la cátedra universitaria (en las universidades de Czernowitz, Graz, Bonn y Harvard) con puestos públicos y privados. La obra cumbre de Schumpeter es la Historia del análisis económico, de una erudición y profundidad envidiables. A 55 años de su publicación póstuma, sigue siendo uno de los mejores tratados que existen sobre este tema. Además, se ocupó de estudiar la teoría económica, así como sus ciclos y el desarrollo económico. Este último, entendido como algo más que crecimiento económico, ya que no sólo se refiere al que se ha producido por causas externas, sino también al crecimiento que se origina desde dentro. 46

Asimismo, Schumpeter incursionó en aspectos más prácticos de la economía. En La teoría del desarrollo económico (1934), otorga un papel clave al empresario: él es el motor del desarrollo económico. Según el economista, son las grandes corporaciones quienes arriesgan su capital, empujan la innovación, el cambio tecnológico y, finalmente, la economía de un país. Otra obra clave de Schumpeter fue Capitalismo, socialismo y democracia (1942), un tratado en el que se funden conocimientos de historia, filosofía política, economía y sociología. Schumpeter sostuvo siempre que el capitalismo tendía a la autodestrucción, y propone dos géneros de posibles causas de su deterioro. Las primeras son externas, ya que nadie, según su opinión, puede querer al capitalismo, un sistema intrínsecamente antipático que ha generado una atmósfera adversa. El segundo grupo de causas son las internas. Una es la que él llama “Evaporación de la sustancia de la propiedad privada”. En la empresa capitalista moderna, se difumina la propiedad, lo que podría conducir a un cambio de actitud de los empresarios, que ya no dueños de la empresa, se convertirían en unos burócratas que solo atenderían a sus intereses personales. Otra causa interna de la autodestrucción capitalista señalada por Schumpeter es la desintegración de la familia burguesa debida al primado de la utilidad. De este modo, el capitalismo caería en una especie de “destrucción creativa”. Lo que seguiría al capitalismo, según Schumpeter, es lo que, de hecho, ha pasado ya en muchos países: la implantación de un estado de bienestar con fuerte presencia estatal y control de las empresas. Sin embargo, el que haya realizado este diagnóstico no significa que Schumpeter lo propiciara.

El pasado describe al presente Hasta aquí este repaso. Ahora, paso a reseñar ese escrito muy breve de Schumpeter, que me parece muy oportuno para los tiempos que estamos viviendo. La recurrencia reciente de crisis económicas ha instalado un clima de desconfianza en la ciencia que debería preverlas y evitarlas: la economía. Aún siendo profesor de la Universidad de Bonn, Schumpeter dictó un curso de un semestre en Harvard, en 1930. Al finalizarlo, emprendió su regreso a Alemania vía Japón, donde ofreció una serie de conferencias y seminarios. Loring Allen, también economista y biógrafo de Schumpeter, encontró un manuscrito entre sus papeles guardados en los archivos de la Universidad de Harvard, que tituló “La crisis en la ciencia económica”. La circunstancia histórica tiene similitudes con la nuestra; el mundo vivía una fuerte recesión, y la ciencia económica estaba en la picota. Schumpeter lo expresa al comenzar el trabajo: “En mi país, hay una impresión general entre la gente culta y aun entre los mismos economistas de que nuestra ciencia no tiene métodos o resultados aceptados universalmente o dignos de serlo, que consiste en una cantidad indefinida de sistemas en conflicto (…) en suma, que su estado es simplemente caótico y está inmersa en una crisis permanente”. A continuación, Schumpeter reconoce que, dado su objeto, la ciencia económica puede enfrentar dificultades serias. Sin embargo, los mismos economistas, por su preparación científica imperfecta, tienen la culpa principal de esta impresión generalizada. Muy particularmente, es responsabilidad de los economistas “opinólogos” –la denominación es mía–, que mezclan inconscientemente ideas científicas con preferencias políticas, sociales o personales. La ciencia tiene un método que debe respetarse, es algo serio. En algún momento histórico, la economía era sentido común sistematizado y refinado. Hoy es más que esto, sostiene Schumpeter. Lo prioritario para elaborar una teoría es seguir un proceso que tiene sus reglas. Ese tipo de teorías no puede ser juzgado parcialmente, sino entendido en el cuerpo teórico más amplio al que pertenece. En segundo lugar, según sus palabras, “lo que uno debe aprender es cómo trabajar con esas teorías, cómo analizar situaciones concretas y resolver problemas con estas. Si no se hace, las teorías permanecen sin vida y estériles, pero la prioridad –repite– es del necesario equipamiento teórico. No alcanza solo con conocer algo de matemáticas; por el contrario, las matemáticas son solo algo auxiliar, aunque son importantes. Es la teoría misma lo que el economista futuro necesita para entrenarse en el arte de construir y usar conceptos y teoremas, y capturar los hechos con estos”. No niego, y tampoco Schumpeter, el carácter local de la legitimidad de las conclusiones económicas. Pero esto no significa que podamos ahorrarnos el trabajo teórico que

Lo que seguiría al capitalismo, según Schumpeter, es lo que de hecho ha pasado ya en muchos países: la implantación de un estado de bienestar con fuerte presencia estatal y control de las empresas. permite llegar a esas conclusiones “locales” legítimas. La dificultad del objeto de estudio reclama, por el contrario de lo que a veces sucede, una mayor rigurosidad teórica. Hace poco, el director de un doctorado en Economía me contó que había tenido que poner un examen de ingreso con varias materias teóricas, no solo para los que habían cursado una licenciatura, sino también para aquellos que habían hecho un máster. Su argumento era muy simple: “No pueden aspirar a ser doctores en Economía si no saben economía; y necesito comprobarlo”. La economía es algo serio, y si está en crisis, es en primer lugar porque los economistas no se la toman tan en serio como deberían. Este es el mensaje de Schumpeter. El escrito de Schumpeter que aquí se comenta está recogido en el Journal of Economic Literature, Vol. XX, septiembre de 1982, pp. 10491059. Nota: Un artículo interesante para profundizar en este tema es “The economics profession, the financial crisis, and method” de David Colander. Se encuentra publicado en el Journal of Economic Methodology, Vol. 17, No. 4, December 2010, 419–427. Si quiere, lo puede solicitar al autor de esta nota a rcrespo@iae.edu.ar 1

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De la Responsabilidad Social Empresaria al Desarrollo Integral Local Preguntas para la reflexión y acción en la cooperación público-privada Los autores proponen criterios y preguntas para la reflexión y acción a fin de pasar de la responsabilidad social empresaria al desarrollo integral local a través de una relación más sinérgica entre las empresas, las organizaciones gubernamentales y no gubernamentales.

Por Héctor Rocha

Por Marcelo Paladino

Profesor del Área Académica Política de Empresa del IAE

Profesor del Área Académica Empresa, Sociedad y Economía del IAE Decano del IAE

hrocha@iae.edu.ar

mpaladino@iae.edu.ar

ue las personas y las organizaciones persiguen fines y tienden a lograr resultados es un dato de la realidad. Esto también es válido para la relación entre organizaciones, realidad que irrumpe con fuerza en el escenario actual y que es comunicada con frases “responsabilidad social empresaria”, “cooperación pública-privada” y “pacto social” para el crecimiento económico. Sin embargo, tanto la experiencia de los autores en el trabajo con organizaciones gubernamentales, empresarias y no gubernamentales como la revisión de la literatura sobre cooperación 48

pública-privada muestran tres necesidades a satisfacer en el logro de objetivos a través del trabajo conjunto entre los sectores público y privado. Primero, si bien hay una conciencia incipiente de que el logro de los propios objetivos son función de la relación de los mismos con aquellos de las organizaciones de otro sector, esta conciencia aun no está a la altura del potencial de desarrollo que tiene la cooperación público- privada. Esto tiene relación con “ver”. Segundo, es necesario el establecimiento de modelos y procesos claros para potenciar las capacidades de cooperación que se están

desarrollando. Esto tiene relación la responsabilidad social empresaria Para poder potenciar el con “hacer”. Tercero, y como conseal desarrollo integral local. logro de los fines de la cuencia, existe un enorme potencial para el logro de resultados organizaLograr: necesidad de un propia organización, es cionales a través de la cooperación integrador de los necesario revisar y ampliar objetivo fines gubernamentales y público-privada. Esta necesidad se los supuestos tanto de empresarios relaciona con el “lograr”. La idea central de este artículo es los fines propios de los que, para poder potenciar el logro de ¿Cuáles son los temas clave relasectores empresarial, los fines de la propia organización, cionados con los objetivos buscados es necesario revisar y ampliar los por el sector público y el empregubernamental y no supuestos tanto de los fines propios sario? Desde el sector público se gubernamental, como de los sectores empresarial, gubernamencionan realidades tales como los fines perseguidos en mental y no gubernamental, como producto bruto interno, inflación, los fines perseguidos en la relación pobreza, educación, inclusión sola relación entre estos entre estos sectores. cial, corrupción, distribución de la sectores. Y para esta mirada más amplia es riqueza y salud, entre otros. Desde necesario partir de una realidad más el sector empresario, se resaltan reaamplia, que incluye pero no se limita a la mirada desde lo lidades que tienen que ver con los beneficios tales como el empresario (responsabilidad social empresaria)1 o desde lo EBITDA, el ROE y el valor de las acciones. Sin embargo, también se empiezan a escuchar cada vez con más fuerza gubernamental (crecimiento económico). En esta línea, surge como tendencia, desde el sector em- indicadores como el “triple bottom line”, es decir, resultados presario, el “ser local” (becoming indigenous), como una en lo económico, social y ecológico. Estos objetivos, valiosos en sí mismos, son muy diversos etapa que incluye y por lo tanto supera la etapa de la globalización. Desde el sector gubernamental, surge con fuerza y exigen el complemento de un objetivo unificador que les la tendencia hacia el desarrollo, que incluye y por lo tanto dé sentido y coherencia. De lo contrario, se cae en incoherencias prácticas, como creer que crecimiento del PBI es supera al concepto de crecimiento económico. Si se vinculan estas dos tendencias, la empresaria y la gu- sinónimo de desarrollo, o que maximizar la rentabilidad bernamental, surge la idea de desarrollo local (DL) o regio- del accionista es la principal responsabilidad social de la nal, como un objetivo de la cooperación público-privada. empresa. El desarrollo es algo más que una variable económica; la Mucho se ha hablado sobre el DL y su importancia para las responsabilidad social de la empresa es también algo más empresas y para las regiones en las que estas operan. Mucho se ha hablado sobre DL y su importancia tanto que rentabilidad. Suponer que el desarrollo es simplemente para las empresas como para las regionales en las que operan. una cuestión de capital es desconocer otros factores vitales Una simple búsqueda en Google arrojaba, hacia septiembre del desarrollo humano y social. Tomar la RSE como medio de 2011 y sólo en castellano, 4,6 millones de respuestas po- para la rentabilidad deja de lado, entre otros factores, el sitivas, mientras que la cifra era de más de 30,000 artículos desarrollo de los miembros de la organización y el cuidado académicos en scholar.google.com.ar. También abundan del medio ambiente como fines. Un análisis de la situación ejemplos de cómo ciertas regiones lograron insertarse com- actual permite concluir que estas confusiones existen en la petitivamente en el mundo sobre la base de un ambiente práctica de quienes estamos involucrados en conseguir tales de confianza, de promoción de las capacidades humanas y objetivos. Surge así la primera pregunta para la reflexión y productivas propias de la región y de colaboración público- la acción: ¿Cuáles son los objetivos o propósitos buscados con la privada. Todos estos son elementos característicos del pro- cooperación pública-privada (CPP)? ceso ascendente, “de abajo hacia arriba”, del DL. En síntesis, con la transición de la responsabilidad social Hacer: necesidad de modelos y prácticas de empresaria al desarrollo integral local, proponemos ampliar cooperación público-privada sustentables la mirada y potenciar la acción público-privada desde el territorio, en el marco de la globalización, con un papel Pasemos ahora al proceso para conseguir objetivos en el preponderante de las empresas en estos procesos de trans- ámbito de la relación público-privada. Desde el ámbito púformación colaborativos. En lo que sigue, plantearemos blico, surgen propuestas tales como pacto social, concerexperiencias y criterios a lo largo del continuo “ver-hacer- tación social, transversalidad. Desde el privado, una de las lograr” en la cooperación público-privada, a fin de formular propuestas más mencionadas es la de responsabilidad social preguntas para la reflexión y acción que permitan pasar de empresaria. IAE BUSINESS SCHOOL

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nal. En efecto, un estudio de 146 reEstas propuestas tienden a crear Es preciso para el des concluye que los vínculos entre un puente de acercamiento entre lo desarrollo sostenible, organizaciones públicas y privadas público y lo privado, pero la expeexisten, pero son débiles3. riencia muestra que no son suficienen consecuencia, contar tes. Por qué? Tenemos que buscar la En el mundo, la relación entre lo con otro modelo de respuesta a distintos niveles: subnapúblico y lo privado se encuentra motivación, racionalidad cional, nacional, latinoamericano y hoy bajo la influencia del paradigma global. de que las empresas deben sacrificar y relación, donde la La experiencia en el ámbito subperformance financiera en pos de sus cooperación deje de ser nacional es alentadora. Tanto invesobligaciones para con la sociedad. tigaciones de casos locales como más Sin embargo, la evidencia empírica sólo un medio y pase a ser de 50 experiencias de interacción y los nuevos trabajos académicos un fin en sí mismo, bajo un de participantes de los tres sectores, muestran el surgimiento de una objetivo intrínsecamente agrupados regionalmente en sesiones nueva tendencia que alinea los obdel Programa de Gobierno del IAE, necesario y común como lo jetivos empresarios con el desarrollo muestran que existen actitudes y casocial. Esta tendencia es denominaes el desarrollo integral pacidades de cooperación en el nivel da “ser o arraigarse localmente” (belocal, lo que redunda en un desarrocoming indigenous)4 y, desde el punlocal. llo integral. to de vista empírico, se puede ver La conclusión parece ser distinen iniciativas para alinear la perforta en lo nacional. Una investigación preliminar realizada mance empresaria con necesidades de la sociedad, como el en forma conjunta entre el IAE Business School y CEOP innovador housing para sectores pobres de CEMEX, entre muestra que la cooperación público-privada nacional es casi muchos otros5. Los académicos y consultores empezaron a inexistente. En efecto, el estudio preguntaba a cada sector desarrollar modelos de cooperación público-privada, como cuál era su función y cuál su definición de la función de los estrategias verdes para la satisfacción de necesidades amotros dos sectores, que llamamos “efecto espejo”. El diag- bientales (Hart y Milstein, 2003; Yunus, 2003; Prahalad, nóstico arrojó dos resultados sorprendentes en este punto. 2005; Rocha, 2006, 2008). Primero, existe una desconfianza mutua entre los tres secLa Figura 1 muestra el patrón de cooperación públicotores. Segundo, no hay intersección entre los objetivos y privada sobre la base de la evidencia empírica en los niveles funciones de los tres sectores2. analizados. Al igual que en el caso de los objetivos buscados en la coEn Latino América, las redes público-privadas concentradas geográficamente, llamadas clusters, son un punto in- operación público-privada, surge nuevamente la necesidad termedio de lo que sucede en el nivel subnacional y nacio- de contar con criterios que permitan guiar dicho proceso F1: CÓMO ES LA RELACIÓN PÚBLICO-PRIVADA? UNIR CON UNA FLECHA

INTERNACIONAL

SECTOR PÚBLICO

SECTOR PRIVADO TERCER SECTOR

LATINOAMERICANO A NIVEL SUB-NACIONAL

SECTOR PÚBLICO

SECTOR PRIVADO TERCER SECTOR

NACIONAL

SECTOR PÚBLICO

SECTOR PRIVADO TERCER SECTOR

SUB-NACIONAL

SECTOR PÚBLICO

SECTOR PRIVADO TERCER SECTOR

de cooperación, lo cual da lugar a la segunda pregunta para la reflexión y acción: ¿Cómo pasar de una postura reactiva ante los desafíos creados por las propias empresas y gobiernos a una postura proactiva centrada en el desarrollo integral local a partir de la cooperación público-privada?

objetivos, es necesario explicitar los fundamentos y supuestos subyacentes en la relación público-privada, lo que da lugar a la tercera pregunta para la reflexión y acción: ¿Cuáles son los supuestos o paradigmas necesarios para que la CPP y los resultados que de ella se desprendan sean sustentables?

Ver: necesidad de explicitar los supuestos sobre la naturaleza y relaciones humanas para potenciar la cooperación públicoprivada para el desarrollo

De la responsabilidad social empresaria al desarrollo integral local: síntesis de preguntas para la reflexión y acción

Las preguntas para la reflexión y la acción, y los objetivos Finalmente, así como los resultados por lograr son en perseguidos con sus respuestas para lograr la transición de función de los procesos que se implementarán para alcan- la responsabilidad social empresaria al desarrollo local se zarlos, ambos dependen de los supuestos subyacentes en presentan en el siguiente cuadro: la cooperación público-privada. Por ejemplo, los resultados de la cooperación público-privada en lo nacional hacen que Proceso Pregunta Objetivo uno se plantee la pregunta de si existe un conflicto permaClarificar los objetivos Lograr ¿Cuáles son los objetivos nente entre la racionalidad gubernamental y la empresaria, de la relación públicoo propósitos buscao si es solo un problema coyuntural. privada. dos con la cooperación pública–privada (CPP)? Explicitar los supuestos detrás de la relación entre los sectores gubernamental y empresarial es clave. La endeblez Dar a las empresas, Hacer ¿Cómo pasar de una cooperativa entre esos sectores da la pauta de que subyacen organizaciones gubernapostura reactiva ante los mentales y no gubernadesafíos creados por supuestos de relación insatisfactorios. Estos oscilan entre mentales criterios para las propias empresas y una lógica meramente instrumental, donde se da prioridad la reflexión y acción al gobiernos, a una postura al interés propio, sea directa o indirectamente, y una lógica momento de analizar y proactiva centrada en el comprometerse proactidesarrollo integral local a altruista, donde la cooperación público-privada supone vamente en acciones de partir de la cooperación resignar el interés empresarial, lo que se torna insostenible cooperación públicopúblico-privada? desde el punto de vista empresario. privadas. En síntesis, los paradigmas prevalentes en nuestras soExplicitar los paradigmas Ver ¿Cuáles son los supuestos ciedades consideran que solo hay cooperación cuando es subyacentes en las diso paradigmas necesarios tintas formas de relación para que la CPP y los posible el cumplimiento de la aspiración particular o, bien, público-privada. resultados que de ella se cuando la fuerza del estado o del mercado obliga a asumir desprendan sean susten6 actitudes colaborativas . Con esta forma de pensar, difíciltables? mente se logre una cooperación público-privada genuina, sino que tendrá principalmente una motivo extrínseco7. El camino por recorrer propuesto en este artículo para alBajo estos modelos, por tanto, la cooperación en sí misma no tiene valor. Lo adquiere cuando genera un beneficio ex- canzar la transición de la responsabilidad social empresaria al trínseco o cuando forzadamente es generada por las fuerzas desarrollo integral local está delimitado por tres criterios: del estado o del mercado. Desde el punto de vista contextual y geográfico, el foco Es preciso para el desarrollo se encuentra en lo local, en el nivel sostenible, en consecuencia, contar subnacional. La experiencia y la rePara esta mirada, es con otro modelo de motivación, ravisión de la literatura empírica y teócionalidad y relación, donde la corica muestran que el ámbito local es necesario partir de una operación deje de ser solo un medio la arena para el descubrimiento de realidad más amplia, que y pase a ser un fin en sí mismo, bajo criterios y el desarrollo de prácticas un objetivo intrínsecamente necesapara potenciar los logros de la relaincluye pero no se limita rio y común8, como el desarrollo inción público-privada. a la mirada desde lo tegral local. Desde el punto de vista organiempresario (responsabilidad zacional, el foco se encuentra en la Por lo tanto, una vez clarificados los objetivos perseguidos con la corelación entre los sectores empresasocial empresaria) o operación público-privada y los cririo, gubernamental y no gubernadesde lo gubernamental terios subyacentes en los procesos mental en general, y entre el gobierimplementados para el logro de esos no y la empresa en particular. (crecimiento económico). IAE BUSINESS SCHOOL

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Desde el punto de vista del continuo “ver” (premisas), “hacer” (procesos) y “lograr” (resultados), el foco se encuentra en las premisas o paradigmas y su impacto en los procesos y resultados. La Figura 2 esquematiza el foco de este artículo para la transición de la responsabilidad social empresaria al desarrollo integral local.

Good Management Practices”, Academy of Management Learning & Education, vol. 4, nº 1. Nahapiet, Janine; Gratton, Lynda; Rocha, Héctor. “Knowledge and relationships: when cooperation is the norm.” European Management Review. Nro. 2. EURAM Palgrave Macmillan Ldt. 2005, Reino Unido, pp. 3 a 14. HART, S.L. (2005), Capitalism at the Crossroads: The Unlimited Business Opportunities in Solving the World’s Most Difficult Problems, Wharton School Publishing, New Jersey. PALADINO, M. La responsabilidad de la empresa en la sociedad. Construyendo la sociedad desde la tarea directiva. IAE Press. Emecé. Buenos Aires. Argentina. 2004. ROCHA, H.O. (2008), “Las teorías y la práctica del management son una fuerza para el bien. La contribución de Sumantra Ghoshal”, Empresa y Humanismo, vol. XI, nº 2. ROCHA, H. O. (2006), “The Entrepreneurship and Cluster Foundations of Development: Theoretical Perspectives and Latin American Empirical Studies”, en Cooper, A., Álvarez, S., Carrera, A., Mezquita, L. y Vassolo, R. (eds.), The New Entrepreneurs: Emerging Market Strategies, Blackwell, Strategic Management Society Book Series, London. ROCHA, H.O. y GHOSHAL, S. (2006), “Beyond Self-Interest Revisited”, Journal of Management Studies, vol. 43, nº 3.

w 3 Ver ROCHA, H. O. (2006), “The Entrepreneurship and Cluster Foundations of Development: Theoretical Perspectives and Latin American Empirical Studies”, en Cooper, A., Álvarez, S., Carrera, A., Mezquita, L. y Vassolo, R. (eds.), The New Entrepreneurs: Emerging Market Strategies, Blackwell, Strategic Management Society Book Series, London. 4 Ver Hart, 2005; Rocha, 2006; 2008. 5 Ver Hart,2005; Lazlo, 2005; Rocha, 2006. 6 Rocha and Ghoshal (2006). 7 Gratton, Nahapiet and Rocha (2005). 8 Rocha, H.O. y Ghoshal, S. (2006), pp. 585-619. Referencias: GHOSHAL, S. (2005), “Bad Management Theories Are Destroying 1

F2: DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL AL DESARROLLO LOCAL: FOCO

SOCIEDAD

SECTOR PÚBLICO

4 TERCER SECTOR

FAMILIA

PERSONA

DESARROLLO

FUNCIONES:

- PROPIAS

- DE LOS OTROS 2 SECTORES

PUENTES O VÍNCULOS:

- ACTUALES

- PROPUESTOS

???

INTERNACIONAL

Ámbitos geográficos para el desarrollo

Lentes para la reflexión y acción

Protagonistas del proceso de desarrollo

SECTOR PRIVADO

Desarrollo Áreas clave para el diagnóstico y propuestas

REGIONAL NACIONAL LOCAL PERMISOS Y CRITERIOS REALIDAD

VER

HACER

LOGRAR

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Mayor competitividad como objetivo estratégico

del tercer período El Gobierno reinventó su liderazgo después de la derrota que sufrió en las elecciones de mitad de término. Hoy, suenan muy inoportunas las ideas de final de ciclo y de poskirchnerismo. Quizá la economía explique buena parte del voto oficialista.

Por Eduardo Fracchia Director del Área Economía del IAE efracchia@iae.edu.ar

e abre por primera vez en nuestra historia un tercer período consecutivo del mismo proyecto político. Se presenta la tentación de continuidad sin ajustes, en medio de la expansión (algo vimos de esto en el año 1997), y también de profundizar los rasgos populistas del modelo, si es que este existe todavía como tal. Es una oportunidad, por otra parte, para encontrar, con una política más moderna y más progresista, un nuevo modelo con equilibrios más sólidos. Se aspira a alcanzar mayor credibilidad interna y externa para insertarnos en el mercado internacional de crédito, recrear el valor del peso y bajar el riesgo país, aprovechando un contexto envidiable para países emergentes con recursos naturales, que parece que nos acompañará por cierto tiempo. La competitividad puede ser un vector que actúe como catalizador de este proceso de desarrollo. Los tiempos internacionales son complicados. Para la Argentina, el impacto adverso externo de la crisis internacional viene potencialmente del lado del precio de la soja (recordemos el año 2009) y, por otra parte, de la actividad económica de Brasil. El país fronterizo de habla portuguesa entra a esta fase complicada del ciclo internacional, ya bastante frío. Su PBI pasó de crecer 7,5% en 2010, a 3% en 2011. La Argen54

tina exporta 20% de su total a este país y 40% de la exportación de sus manufacturas. No estamos blindados frente a un shock. A pesar de tener un sistema financiero pequeño, un descenso de los términos de intercambio sería perjudicial. Volviendo al punto inicial, en todos los rankings de competitividad o equivalentes (ej: WEF, IMD, Banco Mundial), la Argentina está mal posicionada. En el World Economic Forum (WEF), por ejemplo, ocupa el puesto 85 de 134 países. No parece que esto sea una conspiración internacional; hay factores que dejan que desear en el campo institucional, en el funcionamiento del Gobierno y de los mercados. La competitividad sistémica mira el largo plazo y nuestra economía se desempeña mejor en el corto plazo. Existe una dimensión de la competitividad que es cambiaria. No es la fundamental, pero no se puede ignorar: principios de los ´80 (Martínez de Hoz) y fines de los ´90 (Roque Fernández), dos complejas experiencias de retraso cambiario de final poco feliz. Nuevamente estamos frente a un escenario cambiario complicado. Se echa en falta mayor competitividad, sin caer en la devaluación como solución mágica. Desde el inicio de la era kirchnerista, la formación de activos externos (fuga de divisas) equivale a medio Plan Marshall (70.000 millones de dólares). La fuga se ha intensificado últimamente, y no es solo por retraso, sino por incertidumbre y falta de activos alternativos. El tercer trimestre de este año equivale en monto al primer semestre y en octubre la fuga fue de 3.600 millones de dólares. Es la preocupación central del corto plazo. “Blue” y “Contado con liqui” son expresiones cotidianas en la city. Pareciera que los agentes esperan otro dólar de equilibrio. El dilema está planteado: o baja fuerte la inflación o sube el dólar o seguimos perdiendo reservas o nos endeudamos para sostenerlo. El dólar futuro es la vedette, junto a rumores negados por el oficialismo de desdoblamiento

cambiario. El lugar común de los Algunos aspectos que hacen a la “Se aspira a alcanzar mayor analistas, que tiene cierto consenso competitividad sistémica, que en escredibilidad interna y como solución, es comprar dólares tas líneas no podemos profundizar, con superávit fiscal genuino que no externa para insertarnos en tienen que ver con el sistema de inalimenten la inflación. El objetivo es novación, la calidad del sistema eduel mercado internacional salir cuanto antes de esta suerte de cativo y la empresarialidad. de crédito, recrear el laberinto en el frente cambiario en A modo de ejemplo, mencionaque está metido el Gobierno. mos otros temas de agenda de polítivalor del peso y bajar el En la industria, se ve nítido el aucas públicas. El esquema de subsidios riesgo país, aprovechando mento de los costos laborales. La falta instalado como política de Estado es de competitividad cambiaria se peranticompetitivo, porque retira fondos un contexto envidiable cibe en que la balanza comercial de que podrían utilizarse para investigapara países emergentes con manufacturas no tradicionales (MOI) ción y desarrollo, tecnología, infraesrecursos naturales, que es deficitaria en 20.000 millones de tructura y fomento productivo, entre dólares. El sector energético compleparece nos acompañará por otros fines. La recaudación tributaria menta este cuadro con un déficit de en términos del PIB está al nivel de cierto tiempo.” 3.500 millones de dólares. Se ve claro Brasil, al tope de la región, lo que el aporte de la agricultura y, en conpuede asfixiar la rentabilidad de las creto, la contribución de la soja para firmas y afectar la competitividad. compensar y dejar un saldo todavía favorable, en la balanza coLos votos del 23 de octubre ofrecen una oportunidad esmercial total. Pensemos en una suerte de ejercicio comparado: pectacular para reinventar el modelo. El Norte de una mayor si los precios de los commodities fueran los de la década del ‘90, competitividad para 2015 puede ser una buena orientación la cuenta corriente de 2011 estaría, en vez de prácticamente en para la clase política, acompañada por el liderazgo empresacero como está hoy, con un déficit de 4% del PIB. rial y de la sociedad civil.

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Emociones, ¿aliadas o enemigas? Una joven profesional chilena se frustra porque su par brasilero se comporta como un machista y la trata mal. Un gerente le grita a sus subordinados porque no se hacen cargo. Una persona del área de Marketing teme hablar con los de Ventas y un director financiero no mide el impacto de sus palabras filosas. En mi tarea como profesor, consultor y coach, me he encontrado con personas que se quejan de este tipo de situaciones. ¿Podemos identificar nuestros ‘botones emocionales’?

Por Rodolfo Rivarola Profesor del Área Comportamiento Humano en la Organización del IAE rrivarola@iae.edu.ar

uando perdemos el control de nosotros mismos, dejamos de pensar y reaccionamos, como si nos hubieran apretado un botón o un gatillo emocional. Son situaciones en las que parece que se desencadena una secuencia de comportamientos que concluye con un arrepentimiento tardío. Una discusión con un proveedor difícil o una conversación tensionante con un par pueden llevarnos a una pelea de la cual no encontramos salida ni forma de retroceder. Los ‘botones emocionales’ son una construcción cristalizada de un juicio previo sobre una conducta de otra persona. Por ejemplo, si en una discusión, la contraparte eleva el tono de voz mientras hace una pregunta, y esto me irrita, es probable que yo piense que la subida del tono de voz al hacerme preguntas sea una forma de cuestionar mi integridad profesional, una manera de invalidar mis ideas y que, por ende, yo juzgue esa conducta como un ataque a mis ideas y a mi persona. Este es un mecanismo casi inconsciente y automático de juzgar dichos comportamientos como un ataque, y me moverá a enojarme. 58

Si la contraparte realmente tiene la intención de atacarme, mi irritación será la reacción emocional correcta. Pero habrá muchas otras situaciones, donde mi juicio previo será erróneo. Así, es posible seguir el camino de la curiosidad antes que el de la certeza, un camino que me lleve a cuestionar mi juicio previo antes de tomarlo como dado. De esta forma, podríamos evitar reaccionar como si nos hubieran apretado un botón. ¿Podemos identificar cuáles son aquellas situaciones que nos llevan a reaccionar en forma automática? ¿Hay personas, ámbitos, temas, momentos ante los cuales perdemos el control de nosotros mismos? ¿Qué tipo de emoción es la que nos toma en dichos instantes? No todas las emociones se comportan de la misma manera. La ira nos mueve a reaccionar con quien comete una injusticia; a veces, somos nosotros mismos nuestro peor enemigo. El temor nos mueve al silencio, a frenar o atacar. El entusiasmo nos empuja a buscar lo que anhelamos. La tristeza nos mueve a hacer un duelo por el proyecto perdido y agradecemos a quienes nos dan una sorpresa agradable. Es importante que podamos identificar qué tipo de emoción nos hace perder nuestro autogobierno. En mi experiencia, el enojo es un aspecto siempre presente en las situaciones difíciles. El temor es otra emoción que aparece mucho en los ámbitos organizacionales. Usualmente lo recordamos asociado a situaciones negativas y le echamos la culpa de dichos problemas. Pero no es la emoción la culpable, sino nuestro propios prejuicios, ya que son estos quienes disparan las reacciones emocionales. Luego de haber identificado cuáles son las situaciones en las cuales las emociones ”nos

tienen” y nos empujan a un desenlace repetitivo e inefectivo, es necesario que reflexionemos sobre cuáles son los juicios involucrados en dichas situaciones. Recuerdo a un joven gerente que se encontraba ante la disyuntiva de contradecir a su jefe. Por un lado, sentía que para ser fiel a sí mismo debía decir lo que pensaba, aunque fuera en contra de lo que planteaba su jefe. Por otro lado, sentía que debía ser cuidadoso porque podría perder el afecto y apoyo de su jefe si le contradecía. En el fondo, sentía entusiasmo para compartir sus ideas, pero a la vez sentía temor ante un desenlace negativo. Eligió el silencio. Y el problema lo encontró luego, cuando repetidas veces frente a situaciones similares, se encontró ante la misma disyuntiva, pero cada vez con mayor tensión emocional. Parecía que con un pie apretaba el acelerador y con el otro el freno, entre el “sincericidio” y la obsecuencia. Este comportamiento se fue esclerotizando y repitiendo, y la tensión emocional entre el entusiasmo y el temor fue dando paso a un enojo que oscilaba entre su jefe “esperando que este cambiara de opinión o al menos le preguntara su punto de vista” y su persona “reprochándose por no decir lo que pensaba”. Esta situación es difícil de sostener, ya que esa tensión emocional hará presión por ser expresada, ya sea fuera del ámbito pertinente –por ejemplo, quejándose de su jefe en los pasillos, explotando en su familia con alguien más débil– o fuera de timing, vía un exabrupto con su jefe fuera de lugar.

Contar hasta 10 no es suficiente Ante el enojo, para evitar la reacción, aprendimos a contar hasta diez. Es un recurso válido, pero incompleto si queremos ser más efectivos. El contar hasta diez requiere de una fuerte voluntad para no dejar salir lo que pasa dentro de mí, ya que somos conscientes de que podrá afectar negativamente la relación con la otra persona involucrada. Pero el error está en dirigir el esfuerzo a callar, cuando deberíamos ponerlo en comprender por qué llegamos a ese estado, muchas veces, en forma tan apresurada, siguiendo el camino de la certeza y no el de la curiosidad. Para seguir el camino de la curiosidad y no el de la certeza, será necesario agregar una pregunta a cada uno de los números del 1 al 10. Si seguimos en el ejemplo del joven gerente, contar hasta diez cuando su jefe opinaba diferente a él, solo pospone y agranda su tensión emocional interior. ¿Cómo puedo agregar una pregunta luego de cada número? Hagamos el ejercicio: 1. ¿Por qué estoy enojado? Porque a mi jefe no le interesa mi punto de vista. 2. ¿Por qué no le interesa mi punto de vista? Porque solo le importa lo que él piensa y los que piensan como él. 3. ¿Qué evidencias tengo de que este juicio es así? Nunca me pide opinión cuando estoy en silencio y sí lo hace cuando opino como él.

4. ¿De qué manera mi jefe puede saber que estoy en desacuerdo? Debería darse cuenta de que hay reuniones en las que estoy en silencio, y otras en las que participo mucho. 5. ¿Qué he hecho yo para que se diera cuenta? Mis silencios y mis caras deberían ser suficientes. 6. ¿Qué más puedo hacer ya que eso no ha sido efectivo? Alguna vez voy a explotar y voy a dar mi punto de vista aunque lo contradiga. 7. ¿Cuál es el problema de que lo contradiga? Le voy a hacer pasar un mal momento y no me seguirá apoyando. 8. ¿Cómo sabes que él no quiere que lo contradigas? Nadie desea ser contradicho. 9. ¿Qué evidencias tengo de que nunca quiere ser contradicho? Me imagino que será como cualquier persona normal, a mí no me gustaría que me contradigan, y menos frente a mis otros colaboradores. Podemos seguir avanzando con las preguntas, pero ya aparecen algunos juicios previos –“Nadie desea ser contradicho”–, que nos serán útiles. Este tipo de juicios, que incluyen palabras absolutas como ‘todos’, ‘nadie’, ‘siempre’ y ‘nunca’, son los que nos llevan a conductas de reacción automática. Está claro que a un jefe no le es fácil que lo contradigan en público frente a sus reportes, pero esto no es ‘siempre’ así. Además, esta persona podría hablar con su jefe en privado para preguntarle: ¿Qué te parece que haga cuando tenga ideas encontradas con las tuyas? ¿Me las guardo? ¿Te las digo en privado? ¿En público? Y realmente chequear si su jefe nunca querrá ser contradicho. Probablemente encuentre situaciones, temas, o formas en las que no tendrá problemas. El juicio previo del gerente joven tiene una historia efectiva. En su puesto anterior, antes de ascender a gerente, se desempeñaba en un área totalmente nueva para él, por lo que necesitaba que su superior le explicara todo lo referido a su tarea y su responsabilidad. De este modo, fue construyendo una actitud de escuchar y obedecer ante quien sabía. No le era difícil obedecer, ya que su inexperiencia no le daba fundamentos para pensar diferente de su jefe. Por otro lado, su ascenso a gerente se debió al apoyo que recibió de su jefe por demostrar mucha capacidad de escucha y aprendizaje. La situación ahora es diferente, pero el gerente joven sigue aplicando las conductas que le fueron efectivas anteriormente. Cuando seguimos por el camino de la certeza en vez del de la curiosidad, ocurre muchas veces lo peor: la profecía de autocumplimiento. En el ejemplo anterior, si la persona se sigue cargando y resintiendo contra su jefe, cuando llegue a expresar su desacuerdo probablemente lo haga de tal manera, o con un timing tan inadecuado, que terminará ocurriendo lo que él temía: que su jefe se ponga mal y deje de darle apoyo. Por eso es necesario seguir el camino de la curiosidad, preguntándonos y preguntando a los demás, tratando de decodificar si nuestros juicios previos están apoyados en evidencia o en una historia previa bajo contextos diferentes a los actuales, IAE BUSINESS SCHOOL

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y que en el tiempo presente es necesario desafiar, cuestionar y adaptar al nuevo contexto.

Nos traen información muy valiosa

“El contar hasta diez requiere de una fuerte voluntad para no dejar salir lo que pasa dentro de mí, ya que somos conscientes de que podrá afectar negativamente la relación con la otra persona involucrada. Pero el error está en dirigir el esfuerzo a callar, cuando deberíamos ponerlo en comprender porqué llegamos a ese estado.”

Las emociones tienen mayor velocidad para traernos información en forma sintética. Se manifiestan en cambios corporales. Percibimos un nudo en la garganta cuando estamos apenados. Nos sudan las manos ante el temor. Sentimos palpitaciones y agitación en las manos cuando estamos cargados de bronca. Nos embriaga una sensación placentera y de excitación cuando algo nos entusiasma. Un gran avance será reconocer estos cambios físicos y, en vez de luchar con ellos, buscar la forma de aprovecharlos, intentando decodificar por qué nos está pasando eso. Es como si el cuerpo fuera un mensajero que habla otro idioma que necesitamos aprender. Si nos sudan las manos, decodificamos miedo. Seguir a la certeza puede llevarnos por mal camino, ya que quizá dejemos de pensar sobre el porqué de dicha reacción y nos empantanemos en diálogos internos que suelen ser rígidos y repetitivos. Conviene comenzar a cuestionarse por qué sentimos temor, que pensar que no deberíamos estar así, que no es muy masculino, o cualquier otro falso justificativo. El camino de la curiosidad, en cambio, podrá llevarnos a tratar de entender los motivos que nos hacen sentir temor, y por ende sudar nuestras manos. El temor nos avisa que algo valioso para nosotros está bajo amenaza. Pensar qué es lo valioso y porqué juzgamos que está bajo amenaza nos permitirá ampliar nuestras posibilidades de acción: chequear si es real la amenaza o es una exageración de nuestros juicios previos, tomar consideración de cuán valioso es eso que está bajo amenaza y finalmente, si es así, poder expresarlo a quién está con nosotros para que el peligro culmine.

¿Qué verbo usamos para relacionar a las emociones con la razón? A veces nos encontramos en problemas con las emociones, porque el vínculo que usamos para relacionar razón y emoción, es el del control que la primera ejerce sobre la segunda. Si la razón debe controlar las emociones, el comportamiento habitual cuando estas alcanzan un nivel elevado sería reprimirlas. Es así que nuestros esfuerzos se dirigen a frenar lo que sentimos, poniéndole freno de mano, quedando con una sensación superficial de superación, pero sin generar reflexión 60

ni aprendizaje: la causa del problema sigue sin haber sido resuelta. La contraparte de la represión es la explosión emocional. Si solo controlamos nuestras emociones, mejor dicho nuestras reacciones emocionales, se llegará a situaciones de descontrol y explosión –y estas no suelen darse en momentos oportunos, sino en las situaciones o con las personas que menos conviene–. Otra forma menos vista en los ámbitos organizacionales, es aquella en que la razón canaliza o gobierna las emociones. Es una vía más madura de que la razón conduzca las reacciones emocionales, aunque hay que tratar de hacerlo con cuidado. Si sentimos temor ante una amenaza, conviene expresarlo a quien está con nosotros del mejor modo posible, abriendo el campo a una posible discusión tensa. Mi propuesta, al menos la mejor que he encontrado hasta el día de hoy, es la del diálogo entre emoción y razón. Podemos dejar que la emoción nos traiga información relevante, para que la razón (no los juicios previos) pueda analizar si dicha respuesta es la mejor de cara al contexto y situación que enfrentamos. En este diálogo, lo importante es poder identificar cuáles son los juicios que subyacen a la reacción emocional, para tratar de ver si son ajustados con la situación y el contexto particular. Por ejemplo, si en una calle oscura me encuentro frente a dos personas que me piden la billetera con un cuchillo en la mano, y mi reacción es la de contra-atacar con violencia, esto es gracias al miedo y la bronca, que me mueven a cuidar algo valioso para mí y restablecer una situación de injusticia. El problema es si tengo la misma reacción de contra-ataque ante un comentario de algún par durante una discusión por el presupuesto del año siguiente. Es allí cuando la reacción emocional está desajustada con la situación y el contexto, y eso se puede deber a que el juicio que hago de mi par es pensar que casi es un ladrón.

Emociones: aliadas ante los grandes desafíos El diálogo que lleva a ajustar mis reacciones emocionales ante las situaciones que enfrento es cada vez más importante, pues los desafíos de mañana serán más demandantes que los de hoy, ya que crecerán la complejidad, la necesidad de velocidad y el cambio. Todo esto requiere de mejores respuestas emocionales, de entusiasmo y manejo ante la incertidumbre, ante la ambigüedad y ante la tensión. Es un panorama extenso y riquísimo ante el cual, con curiosidad, podremos ir cimentando un trabajo inteligente de las emociones y una reflexión emocionante.

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El mercado del

TALENTO en américa latina Gentileza de la revista Harvard Business Review América Latina Octubre de 2011

Una estimación sobre las reservas de talento de las ciudades más grandes de nuestra región.

Por Ariel A. Casarin Profesor del Área Empresa, Sociedad y Economía del IAE acasarin@iae.edu.ar

anako Games, el desarrollador de videojuegos fundado en Santiago de Chile en 2002, creó Assault Heroes, nombrado el “Juego del año” por Microsoft Xbox Live, en 2006. En 2009, Infosys, un líder mundial en el sector de la tecnología de la información, abrió un centro de desarrollo en Belo Horizonte, Brasil, el tercero que tiene en la región (después de los dos que posee en Monterrey, México), fortaleciendo así su presencia en América Latina. Más recientemente, HP abrió su centro de servicios globales en Medellín, Colombia, diseñado para ofrecer capacidades multifuncionales incluyendo tecnología de la información, soporte de back 62

office y servicios de ventas. Además de las empresas de tecnología de la información, multinacionales farmacéuticas (como Boehringer Ingelheim), conglomerados financieros (como Citi, HSBC) y corporaciones de biotecnología (como Dow) también han abierto nuevas operaciones de servicio en la región, esperando beneficiarse del potencial de talento latinoamericano para agregar valor. ¿Casualidad? No, en absoluto. La creciente importancia del conocimiento como un activo clave en la creación de valor, junto con el aumento de la interconexión global, implican que algunas actividades basadas en el conocimiento hayan empezado a crecer en el fértil entorno ofrecido por ciertos puntos de nuestra región. Algunas ciudades se han convertido así en centros internacionales de excelencia en campos especializados, como Santiago en el sector del desarrollo de juegos y Ciudad de Panamá en los servicios financieros, una tendencia que ha revivido la preocupación respecto de dónde se instalan las firmas multinacionales. Estamos viendo que, aparte de la ampliamente practicada tercerización de las actividades de manufactura a países de costos más bajos, existe otra no tan difundida pero de rápido crecimiento: la tercerización de actividades del conocimiento de alto valor agregado. ¿Cuán preparada está América Latina para ofrecer el ta-

con las habilidades y calificaciones lento que requieren esas actividaCada vez más las empresas apropiadas para ser empleados en des? En este artículo examinamos el se nutren globalmente multinacionales de clase mundial; posicionamiento de América Latina en otros países para en particular, jóvenes (entre 25 y de cara a este nuevo desafío al cuan34 años) formados como ingenietificar la oferta de talento en las 35 satisfacer su demanda ros, matemáticos, físicos y especiaciudades más grandes de la región, por talento. Uno de los listas en computación y con hasta cubriendo una gama de trabajos eje10 años de xperiencia (para más cutables a distancia. Nos enfocamos objetivos primarios de sobre la metodología, vea el recuaen la contabilidad y las finanzas, las la gestión de talento dro “Sobre la investigación”). Al ciencias exactas y naturales, la inconsiste en conseguir, concentrar nuestra evaluación de la geniería y la tecnología de la inforreserva de talento latinoamericana mación y después, relacionamos la atraer y reclutar a a nivel de la ciudad, asumimos que composición por habilidades de las candidatos calificados con las firmas multinacionales buscan ciudades latinoamericanas con los talento en las ciudades bien equipaniveles de salarios. Así logramos un formaciones competitivas. das con servicios de infraestructura, retrato cuantitativo de la oferta de como aeropuertos internacionales talento en la región. Al lograr esto, podemos medir el atractivo de América Latina para alojar importantes. Dado que el talento inalcanzable e inmóvil no constitrabajos de servicio de alto valor agregado, lo que debería ayudar a las multinacionales a tomar mejores decisiones tuye una fuente potencial eficaz de trabajadores para las de localización y a los gobiernos locales a desarrollar po- multinacionales, nos enfocamos en la reserva de talento líticas que atraigan inversiones y eleven el valor de sus disponible en las grandes ciudades de la región. Las 35 ciudades más populosas de América Latina (con comunidades. más de un millón de habitantes) se dispersan en 11 países, los que en conjunto tienen una población de 440 milloLa reserva de talento nes. Estos 11 países representan aproximadamente 80% en América Latina de la población total de América Latina; aproximadamenCada vez más las empresas se nutren globalmente en te 115 de estos 440 millones de individuos habita en una otros países para satisfacer su demanda por talento. Uno gran ciudad (de acuerdo con nuestro hito poblacional). de los objetivos primarios de la gestión de talento consiste Las ciudades tienen muchos jóvenes. Cerca de 21 de los en conseguir, atraer y reclutar a candidatos calificados con 115 millones (casi 18%) están entre los 25 y los 34 años. formaciones competitivas. Examinamos cuantitativamen- Ahora bien, estimamos que el total de ingenieros, matete cuán bien está posicionada América Latina para lidiar máticos, físicos y especialistas en computación con hasta con el creciente apetito de las multinacionales por indivi- 10 años de experiencia en los 11 países es de 5,76 miduos capacitados. Definimos talento como los individuos llones (vea el gráfico “La reserva de talento en América G1: LA RESERVA DE TALENTO EN AMÉRICA LATINA

5760*

Jóvenes con títulos universitarios

752

Graduados aptos para trabajar en una multinacional Talento disperso en ciudades más pequeñas

372

Reserva de talento apto en las 35 ciudades más grandes

377 356

Talento apto después de la fuga de cerebros Demanda actual de talento de las empresas locales Reserva de talento restante

170 186

En miles *no está a escala IAE BUSINESS SCHOOL

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Latina”). En promedio, esas profesiones representan poco más que 40% del total de graduados en las universidades. Ahora bien, no todos los graduados universitarios desarrollan habilidades para desarrollarse en el ámbito de una multinacinal. La educación superior en la región suele ser deficiente (en comparación con los países más ricos) por la obsolescencia e irrelevancia para el mercado de los programas de estudio y porque en ella se filtran las falencias de las educaciones primaria y secundaria. Por otra parte, nuestras estimaciones indican que el manejo de otros idiomas, en especial del inglés, es el principal factor que reduce la reserva de talento. La falta de las habilidades para las labores de servicio y las deficiencias en manejo de idiomas conspiran para reducir la reserva de los graduados universitarios aptos para trabajar en las multinacionales, desde 5,76 millones a 752.000 en los 11 países. El gran tamaño de algunos países –como Brasil y Argentina– y su consiguiente descentralización permite que una parte importante de su talento se disgregue en las múltiples ciudades de su territorio, las que en su mayoría no están entre las 35 urbes estudiadas. Naturalemente que países como Uruguay o Panamá no tienen ese problema. Los datos sugieren que en los países más pequeños los estudiantes migran a las grandes ciudades, donde están las universidades, mientras que las universidades en los países más grandes se instalan cerca de donde están los posibles estudiantes. Esta dispersión geográfica dentro de los países reduce la reserva de talento disponible para ser contratados por las multinacionales a 377.000. Finalmente, las firmas que desean establecer operacio-

nes basadas en el talento en América Latina no son las únicas que buscan talento en la región. La competencia es interna y externa. Todos los años la emigración se lleva una porción significativa de la población mejor educada. Esta fuga de individuos calificados erosiona la base de conocimientos de la región y reduce recursos ya escasos. Además, las economías locales están creciendo con energía; el trabajo en una gran firma local, muchas de las cuales ya son multilatinas, ofrece atractivas oportunidades para los jóvenes graduados. La competencia doméstica, que varía en cada país, es más dura en Brasil, pero menos intensa en Ecuador, Panamá y Costa Rica. El impacto de la competencia es significativo; mientras la fuga de cerebros disminuye la reserva de talentos en 21.000, la competencia de las firmas que ya operan en la región reducen la reserva de graduados aptos en 170.000. Quedan entonces 186.000.

La reserva de talento de cada ciudad Los cerca de 186.000 jóvenes ingenieros, matemáticos, físicos y especialistas en computación dispersos en las 35 ciudades más grandes de América Latina forman una reserva de talento calificado atractivo para las firmas multinacionales. Si bien puede parecer pequeña, esta cifra representa cerca de 2,8% de la fuerza laboral de las 500 empresas más grandes de la región y 4% si excluimos las empresas intensivas en mano de obra, como las firmas minoristas y de la construcción. También representa casi 30% del personal de gestión de esas firmas. A priori, el

BOGOTÁ

0,4

LIMA GUAYAQUIL QUITO

0,6

0,2

0,0 Tamaño de la reserva de cada ciudad 64

CARACAS

SAN JOSÉ

BRASILIA

BUENOS AIRES

CIUDAD DE JUÁREZ LEÓN

RIO DE JANEIRO

SANTIAGO

PUEBLA

GOIANIA TIJUANA BELÉN GUARULHOS

MONTERREY

MARACAIBO

CIUDAD DE PANAMÁ

MONTEVIDEO

SAO PAULO

RECIFE ROSARIO CÓRDOBA

GUADALAJARA

0,8

BARRANQUILLA CALI MEDELLÍN MANAOS SALVADOR CURITIBA FORTALEZA BELO HORIZONTE

1,0

CIUDAD DE MÉXICO

G2: LA RESERVA DE TALENTO DE CADA CIUDAD

reclutamiento de talento en la región no debería limitar las inversiones de las multinacionales. Si bien la reserva de talento es grande, su magnitud difiere entre las distintas ciudades (vea el gráfico “La reserva de talento de cada ciudad”). Ciudad de México y Buenos Aires, dos de las ciudades más grandes de América Latina, ofrecen la reserva más grande de jóvenes graduados en las profesiones que estudiamos. San José de Costa Rica y Santiago, que ofrecen las siguientes reservas más grandes, presentan altas tasas de graduación, una elevada aptitud de sus jóvenes profesionales y poca dispersión del talento dentro del país. El atractivo de estas reservas de talento se contrapone con los altos niveles de los sueldos en dólares, los que están entre los 10 más altos de la región (los altos sueldos en dólares pueden deberse a diversas causas, como T1: Las ciudades con más población y con más reserva de talento de América Latina Las más pobladas

Las mayores resrvas de talento

Ciudad de México

Sao Paulo

Buenos Aires

San José

Lima

Bogotá

Santiago

Rio de Janeiro

Ciudad de Panamá

Santiago

Sao Paulo

las fuerzas del mercado laboral o la apreciación de la moneda local). Los salarios en estas cuatro ciudades son, en promedio, 22% más altos que el promedio de la región. En el otro extremo, la combinación de una respetable reserva de talento y bajos salarios convierten a Bogotá en el lugar más atractivo para las multinacionales que buscan talento. La reserva de talento de Bogotá es de un tamaño parecido a la de Santiago, pero los salarios promedio de la capital colombiana son 55% de los de su par chilena. Las otras tres grandes ciudades colombianas también son atractivas en términos de salarios, pero sus reservas de talento son mucho menores. Lo mismo se aplica a Lima y a las dos ciudades principales de Ecuador: sus salarios son los más bajos, pero su reserva de talento es moderada en comparación con las otras ciudades latinoamericanas. Sorprendentemente, la reserva de talento de las ciudades brasileñas parece ser pequeña y por más de un factor. Por un lado, la proporción de jóvenes graduados en Brasil y su potencial, especialmente por su manejo del inglés, está por debajo del promedio de la región (aunque crece rápidamente). Los graduados en Brasil también están más dispersos por diversas ciudades que en otros países de la región. Por otro lado, la competencia por el talento es feroz. Si bien Brasil aporta un poco más de 10% de los graduados más talentosos de la región, el país tiene cerca de la mitad de las 500 empresas más grandes del continente, muchas de ellas ya multilatinas que en conjunto demandan 50% de los profesionales jóvenes de América Latina. Estas fuerzas reducen el tamaño de la reserva de talento disponible en las ciudades brasileñas.

G3: LA DEMANDA Y OFERTA DE TALENTO EN EL FUTURO (EN MILES) BOGOTÁ

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Si bien la reserva de talento de la reUna mirada más de cerca a la reTodos los años la gión es considerable, la búsqueda de serva de talento descrita en el gráfico emigración se lleva una jóvenes profesionales capaces puede ilustra la correlación positiva entre la porción significativa de la crear una escasez de talento. Las ecopoblación de una ciudad y su reserva nomías locales están creciendo vigorode talento (un coeficiente de correlapoblación mejor educada. samente y las empresas locales contración de Spearman 0,56 es estadísticaEsta fuga de individuos tarán una gran parte de los graduados mente significativo y con el máximo nivel de confianza). Pero debido a calificados erosiona la base disponibles para trabajar en multinacionales. las diferencias en aptitud de los grade conocimientos de la En los últimos cinco años, el empleo duados para trabajar exitosamente en región y reduce recursos ya en las 500 empresas más grandes de la empresas multinacionales, algunas región aumentó en 7,9% (casi 6,8 miciudades más pequeñas se convierten escasos. llones de trabajadores). Si la demanda en atractivas fuentes de talento (vea la por fuerza de trabajo sigue creciendo a tabla a la izquierda). Por ello es que San José de Costa Rica es la 25ª ciudad más esa tasa, predecimos que hacia 2025 las empresas más grandes poblada pero aloja a la tercera reserva más grande. Ciudad de la región requerirán otros 370.000 profesionales jóvenes y de Panamá, la ciudad más pequeña que examinamos, ofrece aptos para empleo multinacional. Las ciudades que examinala sexta reserva más grande de talento. Bogotá, que tiene casi mos probablemente producirán 200.000 graduados aptos para la misma población que Lima, tiene una reserva de talento el trabajo en una multinacional durante el mismo periodo. El actual exceso de oferta de talento (186.000 como ya vicuatro veces más grande. Por lo tanto, la población no siempre es un indicador apropiado de la oferta de mano de obra mos) puede verse limitado en 2025, a medida que las grandes firmas emplearán ellas solas a la mayor parte de los graduados apta. en un plazo de 15 años, incluso antes de que entren nuevas firmas. Las mayores reservas de talento para cada La oferta y la demanda necesariamente se equilibrarán meprofesión y las tendencias a futuro diante los salarios. Sin embargo, al trazar un mapa de la deEn vez de basarse en el tamaño de la población de una manda probable con la oferta vemos que los mercados labociudad, las empresas multinacionales deberían enfocarse es- rales latinoamericanos pueden no estar equilibrados eficientepecíficamente en la reserva de talentos para las categorías de mente. Por ejemplo, proyectamos estimaciones de la demanda agregada de talento de las firmas existentes con la oferta de trabajo específicas. Claramente existen desequilibrios en los mercados labo- trabajadores aptos para emplearse en multinacionales en Borales. Algunas disciplinas producen grandes cantidades de gotá (una reserva de 34.000 graduados) y en Santiago (25.000 graduados a pesar de la poca demanda en la economía, lo graduados). La contratación de talento en estas dos ciudades está entre que hace que ciertas ciudades sean más atractivas que otras para las multinacionales. Caracas tiene más ingenieros por las más altas de la región, igualada sólo en Lima y en unas pocada 1.000 habitantes que Medellín, mientras que Monte- cas ciudades brasileñas. Sin embargo, las empresas grandes en rrey cuadruplica la cantidad de profesionales en contabilidad Santiago ya se apropiaron de buena parte de esa reserva, pero y finanzas que hay en Montevideo; esta última, en cambio, ése no es el caso de Bogotá (confirmado por las estadísticas de tiene tres veces más especialistas en computación per cápita desempleo). Dadas las tasas actuales de crecimiento en la conque Fortaleza. La tabla ordena por tamaño las reservas de tratación y en la oferta de talentos, Santiago podría enfrentar una escasez de profesionales bastante más pronto, tal vez una talento de diversas profesiones. G2: LA DEMANDA Y OFERTA DE TALENTO EN EL FUTURO Ciencias económicas

Ciencias físicas y exactas

Ingeniería

Ciencias de la computación

Ciudad de México

Bogotá

Santiago

Bogotá

San José

Ciudad de México

Buenos Aires

Santiago

Sao Paulo

Ciudad de Panamá

Ciudad de México

Buenos aires

Monterrey

Buenos Aires

Monterrey

Ciudad de Panamá

Buenos Aires

San José

Ciudad de Panamá

década, que Bogotá (vea el gráfico “La demanda y oferta de talento en el futuro”), lo que significa que los salarios deberían crecer más rápido y a mayor ritmo en la primera ciudad que en la segunda. Si los aumentos de los salarios de estos talentos superan el crecimiento promedio de los salarios de los trabajadores de servicios, eso sería un buen indicador del comienzo de la escasez de oferta. Por lo tanto, la estimación de la oferta de talento a nivel de ciudad permite predecir la tendencia de los futuros niveles de salarios. En la práctica, las empresas que entren a nuevos mercados buscando talento suelen seguir a otras firmas hacia las ciudades que han demostrado tenerlo en abundancia. La concentración de las empresas en lugares apetecidos tiene ciertos efectos positivos, desde externalidades de red y clustering a la aceleración de las mejoras en infraestructura. Esta conductade rebaño también genera una demanda concentrada, lo que a su vez eleva los sueldos a nivel local. Las guerras por el talento benefician a los individuos calificados, y las locaciones atractivas para la inversión multinacional pueden perder muy rápidamente su ventaja en talento. No es extraño que las ventajas del primer entrante también aplican en el mercado del talento. Por cierto, las limitaciones en la oferta se basan en nuestras estimaciones de las tasas de crecimiento de la fuerza apta para

trabajar en las multinacionales, que varían de 4,5% a 6,4% (nuestras estimaciones superan las tasas de graduación universitaria e implícitamente consideran el crecimiento de la población, los patrones de inmigración y las mejoras percibidas en la aptitud laboral). Si los países implementan más medidas para que más de sus graduados puedan tener empleos de clase mundial (por ejemplo, mejorando la educación de idiomas) y la oferta crece con mayor rapidez, lo más probable es que estos escenarios cambien. Por ejemplo, si los graduados en ciencias físicas y exactas de Quito alcanzaran las tasas de aptitud de los graduados en Montevideo, la oferta de talento de Quito en esta profesión (la más baja en la región) sería casi el triple, de 200 a 600 individuos. Si bien no es nada fácil elevar la aptitud de los graduados, es posible coordinar mejoras si se trabaja de cerca con empresas para desarrollar las habilidades prácticas y de manejo de idiomas para liberar el potencial de talento. Si los diversos países de la región quieren evitar una escasez de talento y mantener su crecimiento económico, deben producir más graduados aptos para el trabajo en firmas de clase mundial. El aumento de la cantidad de graduados y la mejora en sus habilidades prácticas y de idiomas impulsará a las economías de la región hacia un futuro donde los trabajos de valor agregado tendrán un lugar protagónico.

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Working Knowledge

Nuestros profesores en el mundo académico internacional Investigación Publicaciones académicas con referato Casarin, A. El mercado del talento en America Latina. Una estimación sobre las reservas de talento en las ciudades más grandes de nuestra región. Harvard Business Review America Latina. Octubre 2011:68-75. Hatum, A. La generación del milenio. Quiénes son y cómo atraerlos y reclutarlos. Harvard Business Review America Latina, Noviembre 2011:66-76. Sanchez Loppacher, J. Key dimensions of global Supply Strategy: A Model of Interrelated Decision. International Journal of Procurement Management. Vol. 4, Issue 5, 2011:455-482.

Distinciones El Strategic Management Journal ha invitadoaRobertoVassoloaformarpartedesu Comité Editorial. Roberto participará en la revisión de trabajos presentados a esta revista, que se encuentra dentro del listado realizado por el Financial Times de las 40 mejores revistas del mundo.

Libros Corrales, J.M., Frias, P.J., Lobo, I. La información como soporte de la dirección II. Buenos Aires: Editorial Temas-Colección IAE 30 años. Lagos, M., Llach, J., Fracchia, E., Marull, F. Claves del retraso y del progreso de la Argentina. Buenos Aires: Editorial Temas. 68

Ponencias en congresos académicos Alegre, P. IDE Business School. NACRA 2011 Annual Meeting, San Antonio. Crespo, R. A teleological causal mechanism for economics: Socio-economic machines. XVII Jornadas de Epistemología de las Ciencias Económicas, UBA, Buenos Aires. Crespo, R. Consecuencias no deseadas, explicaciones de tipo mano invisible e individualismo metodológico. Simposio de la Sociedad Iberoamericana de Metodología de la Economía, Helsinki. Crespo, R. The increasing role of practical reason in the “Human Development Report”. IX INEM Conference, Helsinki. Crespo, R. Turning back to the economy. I Simpósio Internacional de Filosofia da Economia, Universidade Federal da Bahia, Salvador de Bahía. De Stefano, A. Afrontamiento del conflicto trabajo-familia y su influencia en el estrés laboral. Congreso Latinoamericano Sostenibilidad, Cuidado y Vida cotidiana, Bogotá. Garzón de la Rosa, T., Luchi, R. The inter-organizational interface in open innovation schmes in an emerging economy- an exploratory approach. Asamblea Anual CLADEA 2011, San Juan de Puerto Rico. Franichevich, A., Hermans, M., Rodriguez, B. Enhancing organization-

level effectiveness of executive coaching in Latin America. Iberoamerican Academy of Management, 7th International Conference, Lima. Llorente, A., Zamprile, A. La Licencia Social para operar como conditio sine qua non: Lecciones del conflicto entre la Comunidad Sarayaku y la Petrolera Argentina Compañía General de Combustibles. Asamblea Anual CLADEA 2011, San Juan de Puerto Rico. Noussan, G. La gestión del patrimonio de Andrés Martinez Estrada. NACRA 2011 Annual Meeting, San Antonio. Silva, J., Zerboni, F., Prado, M. Tarjeta Naranja –A Story with an Orange Spirit. NACRA 2011 Annual Meeting, San Antonio. Silva, J., Calatrava, G., Barale, M. Tía Maruca: Rethinking go-to-market strategies. NACRA 2011 Annual Meeting, San Antonio. Zemborain, M., Optigen in Argentina. NACRA 2011 Annual Meeting, San Antonio.

Publicaciones Publicaciones académicas sin referato Crespo, R. Una nueva lógica para la economía. Persona y Cultura. Número 8, Año 8. Arequipa: Universidad Católica de San Pablo.

Crespo, R. Broadening Economic Rationality. Subsidiarity and Institutional Polyarchy- Studies of Social Market Economy in contemporary democracies Yearbook 2011: 1. Epistemology and economics. Milano: Centro Studi Tocqueville Acton. Fay, P. Un verdadero rompecabezas: La cultura de las organizaciones y una aproximación a la realidad de América Latina. Nuevas Tendencias, N°81. Navarra: Instituto de Empresa y Humanismo. Ravier, A. Un austriaco aristotélico. Entrevista a Ricardo Crespo (1956-). La escuela austríaca desde adentro Vol. II. Historias e ideas de sus pensadores. Madrid: Unión Editorial. Publicaciones Profesionales Dambra, L. Sustentabilidad, una oportunidad para innovar en Latino-

américa. Comments-Año 9-N°3-JulioAgosto 2011:6.

Compact PRME Global Compact Annual Meeting, Brussels.

D’Andrea, G. Ampliar o papel dos empresários para o próximo bilhão. Next Billion Brazil. 9 Mayo 2011.

Preve, L. Setting The Tone: Tendencias Y Escenario En El Cono Sur. Panelista. ERM Gestión de riesgos corporativos Conos Sur-2011, Buenos Aires.

Kleinhempel, M. 2011. Whistleblowing. Not an easy thing to do. Effective Executive Julio 2011: 44-50. Preve, L. 2011, La Vida Empresaria no es Independiente del Riesgo Político. Conocimiento y Dirección, 88, México DF., México, May 2011.

Ponencias en Congresos Profesionales Kleinhempel, M. Incorporating into academic activities and curricula the values of global social responsibility as portrayed in international initiatives such as the United Nations. Global

Preve, L. Workshop C: Medición y cuantificación del riesgo. ERM Gestión de riesgos corporativos Cono Sur-2011, Buenos Aires. Willi, A. CSR in Latin America. EABIS Webinar Guest Presenter- European Academy of Business in Society, June 9 2011.

Seminarios Crespo, R. Enseñanzas aristotélicas para la economía contemporánea. Seminario Especial Aristóteles y el pensamiento económico, Universidad de Navarra

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Sobre una investigación que intenta capturar la dimensión del coaching en la región y entender cómo se hace Alberto Franichevich y Michel Hermans, profesores del Área Comportamiento Humano del IAE, analizaron e investigaron el coaching en la región y, en esta nota, exponen las conclusiones de su investigación. ¿Qué es el coaching? ¿Existen distintos tipos? ¿Cómo se aplican en cada caso? Un interesante repaso por este trabajo, realizado en conjunto con Betina Rama (Center for Creative Leadership, Estados Unidos), Rafael Sosa (IPADE, México), Monica Fix (Humani Institute, Brasil) y Jose Martinho (Humani Institute, Brasil).

Por Alberto Franichevich

Por Michel Hermans

Profesor del Área Comportamiento Humano del IAE

afranichevich@iae.edu.ar

mhermans@iae.edu.ar

n la investigación sobre coaching 182 compañías de Latinoamérica, de mediano y gran tamaño, fueron tomadas como muestra y se llegó a diferentes conclusiones. Una de ellas ha sido que el coaching, como práctica de desarrollo ejecutivo, ha experimentado un gran crecimiento en los últimos 20 años. Sin embargo, ambos especialistas coinciden en que el coaching tiene una historia más larga. Alberto Franichevich: El coaching, entendido como la profesión de ayudar a otros a crecer o a mejorar, estuvo siempre instalado en la cultura humana, desde la Antigua Grecia e incluso más en el pasado aún. De hecho, es conocida la historia del rol del mentor, similar al del 70

coach: el ‘méntor’ de la Odisea. El coaching estuvo siempre instalado, pero en los últimos 20 años tomó mucha más relevancia.

Coaching en el IAE El origen del coaching en el IAE tiene distintas vertientes. Según los investigadores, la iniciativa surgió hace varios años, cuando observaron que era una tendencia. En el último año y medio, a raíz del trabajo conjunto con la institución norteamericana Centre for Creative Leadership, llegaron a la conclusión de que no había en América Latina ningún trabajo que indicara cuál era el estado del

coaching en la región. “A partir de eso, decidimos hacer una investigación regional. Una tarea difícil, porque había que pedir a muchas organizaciones y a sus clientes internos que nos dieran respuestas”, afirma Alberto Franichevich. Sin embargo, lograron tener una réplica altamente positiva en las empresas: 182 organizaciones de México, Chile, Brasil y la Argentina colaboraron en el trabajo.

“La ventaja de utilizar el coaching en las organizaciones va directo a la problemática específica o a ayudar a la persona en un ámbito en particular donde esa persona necesita mejorar o desarrollar capacidades”. Alberto Franichevich

Teniendo en cuenta que su investigación toma muestras en organizaciones de distintos tamaños, ¿qué relación hay entre el tamaño de la empresa y el coaching? ¿Y dónde interviene esta metodología?

Michel Hermans: Observamos que en compañías de más grandes hay mayor probabilidad de que usen el coaching como práctica para el desarrollo de sus directivos. Alberto Franichevich: El coaching es la forma de transferir capacidad y conocimientos a la gente para que pue-

dan resolver los problemas reales lo más cerca del mercado posible. Y eso depende de la industria: hay algunas que son muy técnicas, con un marcado perfil de proceso, donde el coaching solo involucra los directivos. También hay otras donde influye a otras ramas de la organización. ¿Entonces las empresas más grandes tienen más necesidad de esta práctica?

Michel Hermans: Uno podría decir que, considerando los distintos tipos de coaching descritos (ver recuadro), vemos que en las empresas más grandes las demandas a los directivos son mayores. Y también diferentes, porque al haber mayor número de personas, el directivo necesita delegar, comunicar y formar equipo. En lugar de desarrollar técnicas, el desafío es más bien de comportamiento y de conducta, y para ello se pueden contratar coaches.

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Según el relevamiento, ¿hay alguna diferencia en el desarrollo del coaching entre los países desarrollados y los menos desarrollados? Michel Hermans: No distinguiría entre países desarrollados y no desarrollados; hablaría más que nada del tipo de organización independientemente de donde funcione. La necesidad lleva a la práctica. Es cierto que la formalización, las plataformas, las escuelas e, incluso, las metodologías más articuladas se han producido en mayor medida en Norteamérica y Europa, pero también en América Latina existen escuelas que hace varios años están en funcionamiento y conciben al coaching como un enfoque válido y útil. ¿Qué ventajas posee el executive coaching?

“No distinguiría entre países desarrollados y no desarrollados. (…) Es la necesidad la que lleva a la práctica. Es cierto que la formalización (…) y las metodologías más articuladas se han producido en mayor medida en Norteamérica y Europa, pero también en América Latina existen escuelas que hace varios años están en funcionamiento y conciben al coaching como un enfoque válido y útil”. Michel Hermans

Alberto Franichevich: Las personas, dentro y fuera de las organizaciones, tienen necesidades de desarrollo personal, particulares y diferentes. La ventaja de utilizar el coaching en las organizaciones se concentra tanto en la problemática específica, como en ayudar a la persona en un ámbito en particular donde necesita mejorar o desarrollar capacidades. Comparado con la capacitación que normalmente se hace a grupos de personas, el coaching resulta más personalizado. Dentro de las capacitaciones existen diferentes percepciones: por un lado están los que piensan que el mensaje que allí se transmite es tremendamente novedoso y los ayuda, y por otro los que tienen un sentimiento neutro y para quienes es aburrido, porque ya lo escucharon muchas veces. El coaching es mucho más personalizado y, por lo tanto,

más atractivo para el ejecutivo con poco tiempo. Va directo al punto, es personalizado, tiene seguimiento y asegura, en la medida en que funcione, mejorar una capacidad específica que fue identificada. En el área local, ¿cómo es el avance del coaching en nuestro país? ¿Cómo se ve la Argentina con respecto a Latinoamérica? Michel Hermans: En la investigación que hicimos, vimos una gran difusión del coaching ejecutivo, alrededor del 85% de las compañías afirmó utilizarlo como herramienta. Según nuestro resultado, Chile, por ejemplo, es el país de la región en donde más se ha difundido el coaching, seguido por la Argentina. Sin embargo, las diferencias no son significativas; todos están alrededor de ese porcentaje.

¿Qué relación tiene con la valoración que se le da a la práctica? Alberto Franichevich: El hecho de que se utilice el coaching como herramienta no significa que sea valorado como algo altamente efectivo. Por eso, no solo investigamos si la gente usaba o no el coaching como práctica, sino también para qué tipo de cosas la usaba y qué impacto tenía. Michel Hermans: Y aunque el 85% lo use, no significa tampoco que la mayoría de las empresas lo debiera utilizar. El 15% restante que no lo usa tenía razones altamente identificadas y fundamentadas como para decidirlo. Lo tuvieron en consideración, pero eligen con razones claras no utilizar esta herramienta de desarrollo ejecutivo.

Los distintos tipos de coaching Según Michel Hermans y Alberto Franichevich, existen diferentes tipos de coaching, aparte del Executive coaching. Coaching de feedback: La persona llega con una problemática específica y a lo mejor con un instrumento específico. Entonces el coach ayuda a interpretar la información que le llegó de sus colaboradores, compañeros y autoevaluaciones y, a partir de allí, saca un plan de acción. Es una intervención puntual o tal vez con uno o dos seguimientos como mucho, sobre qué hacer sobre aquello que se acaba de descubrir.

Behavioral coaching: Es un coaching de comportamiento. Es mucho más largo en el tiempo porque cambiar comportamientos lleva más tiempo. El proceso puede llevar de 6 meses a 1 año. Performance coaching: Se aplica más a la problemática de negocio, como puede ser la mejora en el desempeño de la fabricación en una compañía. El coach es más un especialista en la problemática y no tanto en un especialista en ayudar a cambiar comportamientos.

El Valor Humano en la Empresa

Comunicación fluida: enseñanza y aprendizaje La motivación es un factor clave del trabajo en equipo. Un buen líder sabe escuchar y comprender, lo que le permitirá potenciar el desempeño de sus empleados y guiar a la empresa al éxito, huyendo de los caprichos personales.

Es necesaria una autoridad financiera global La Santa Sede, en un comunicado dirigido a los líderes mundiales que se reunieron en el G-20, pide la reforma del sistema financiero internacional, que debe hacerse en el marco de una autoridad global, como único horizonte compatible con las necesidades del hombre.

Paternidad y maternidad redefinidas Como broche de oro para un año de destacados Ciclos de Familia, Adrián Dall’Asta, director ejecutivo de la Fundación Proyecto Padres, habló acerca del rol que tienen el varón y la mujer en la familia y las percepciones equivocadas que podemos tener al respecto.

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Comunicación fluida:

enseñanza y aprendizaje

La motivación es un factor clave del trabajo en equipo. Un buen líder sabe escuchar y comprender, lo que le permitirá potenciar el desempeño de sus empleados y guiar a la empresa al éxito, huyendo de los caprichos personales. Por José Luis Gómez López Egea

“¿Por qué dos ruedas hechas con radios idénticos difieren en fortaleza? Porque una rueda no está hecha solo de radios, sino de los espacios y los nexos que existen entre ellos. Su fuerza depende de la armonía con la que está diseñada la rueda.” (W. Chan Kim y Renee A. Mauborgne, “The parables of Leadership”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1992). 76

n esta cita, se sintetiza un aspecto de la labor directiva que, lejos de ser inocua, explica la necesidad de comprender que toda acción termina por ser interacción entre personas o grupos humanos. Con este artículo, culminamos la serie de notas acerca de los hábitos del directivo. Y llegó la hora de referirme a los condicionamientos, que coinciden con una necesidad muy humana en la organización empresarial, porque determinan la eficacia de la tarea directiva: la coordinación y la subordinación mutua entre un conjunto de seres hu-

manos. Me refiero a la capacidad del líder para relacionarse positivamente con: 1. Las personas a las que sirve (clientes y accionistas). 2. Aquellos a quienes solicita su colaboración (proveedores) en la acción productiva. 3. Aquellos a quienes coordina con su acción directiva propiamente dicha: la gente que, se supone, responde incondicionalmente a sus órdenes (los constitutivos internos de la empresa). Si bien conducir una empresa su-

pone la adquisición de ciertos hábitos previos, de los que me ocupé en ediciones anteriores de esta misma serie, con ellos solos no alcanza. ¿Por qué? Porque es preciso comunicar tanto la visión como la motivación a muchos otros actores y, al mismo tiempo, permitirse ser motivado por otras personas. Por ello es que se ha definido con frecuencia la tarea directiva como coordinación, motivación, impulso hacia el equipo, control colectivo de los resultados y experiencia conjunta para mejorar. El que manda dedica una buena parte de su tiempo a coordinar o a dirigir seres humanos y, como se sabe, a ellos no se les puede manipular como si fuesen robots. Por lo tanto, no parece prudente entrenarse o ejercitarse en técnicas y formulas manipulativas hacia el personal, con las que solo se recogerán resultados en el corto plazo. Lo que sí hay que hacer es mostrar al grupo lo que se pretende llevar a cabo y lo que, de hecho, se está realizando hoy. Siempre dejando la puerta abierta a que puede mejorar como resultado del esfuerzo conjunto de todo el equipo. Es cierto que el personal tiene la obligación de cumplir órdenes, pero las debe acatar de acuerdo con la conformación interna de su propia naturaleza. Es decir, incluyendo el uso tranquilo y habitual del conjunto de sus capacidades. Solo de esa manera cada cual aprende y crece como persona, y colabora con gusto y se siente responsable y comprometido con lo que hace.

Primero que todo, comunicar es escuchar. Sin oír no se puede entender qué hay que hacer y mucho menos cómo hacerlo. Por tanto, sería vano tomar decisiones que proceden exclusivamente de los propios caprichos.

Si se oye a quien procede en cada caso, se siembra y se recoge el gran activo de una empresa: la confianza, condición elemental para el funcionamiento efectivo de toda organización. Para comunicar, hay que conocer previamente a cada uno de los que se relacionan con la empresa, porque recién entonces termina conociéndose el directivo a sí mismo. El directivo ideal conoce quién es la gente a la que se dirige, a quién coordina, es decir, el carácter y las posibilidades de cada persona a la que enseña y de la que también se aprende. Es bueno saber de lo que cada uno es capaz y, al mismo tiempo, detectar lo que cada cual puede llegar a ser mediante el aprendizaje adecuado. El directivo debería saber que lo que en el fondo motiva a la gente, más allá del estímulo económico, es sentirse libre, actor, responsable y autor. Comunicar es convencer

Es preciso hablar y comportarse para ser merecedor de una confianza que solo se infunde cuando se tiene muy acendrado el hábito de la veracidad. Es algo que se difunde cuando se confía plenamente en la palabra del otro. La sinceridad es consecuencia del respeto habitual por la verdad, y es imprescindible para granjearse o merecer la confianza de alguien.

Comunicar es escuchar

Primero que todo, comunicar es escuchar. Sin oír no se puede entender qué hay que hacer y, mucho menos, cómo hacerlo. Por tanto, sería vano tomar decisiones que proceden exclusivamente de los propios caprichos. Tampoco esas decisiones tendrían la fuerza moral suficiente y necesaria para ser cumplidas. IAE BUSINESS SCHOOL

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Las palabras, el idioma exterior, el tono que el otro escucha, el gesto, tienen que responder siempre a la realidad de lo que las cosas son y, en segundo lugar, incluir también lo que uno piensa pero que es opinable, cuáles son los sentimientos de quien habla y por dónde circulan sus afectos. El directivo tiene que asegurarse a sí mismo que está hablando de realidades y no de pinturas voluntaristas o trucos, para inducir al resto de las personas a que hagan algo solo porque él lo dice con independencia de su justificación.

Si se oye a quien procede en cada caso, se siembra y se recoge el gran activo de una empresa: la confianza, condición elemental para el funcionamiento efectivo de toda organización.

acción colectiva, un aprendizaje personal y un aprendizaje colectivo. El trabajo en equipo solo es posible o eficaz cuando se les ha dado a todos la oportunidad de participar, de alguna forma, en la discusión de las decisiones y en su puesta en práctica. La realización plena de un objetivo depende de la acción y de la motivación consiguiente de todas las personas que están implicadas en el proceso, a un tiempo técnico y prudencial con el que pasan de los planes a su realización concreta.

La motivación se inspira

La acción empresarial es una acción integral humana

Cuando alguien se coloca al frente de un equipo no puede ignorar que la gente se siente motivada hacia la acción solamente cuando el líder está de verdad convencido y vibra con lo que quiere y con lo que hace. El directivo hábil sabe que, para llegar a buen puerto, no es suficiente con conocer o dominar una técnica externa o una receta escueta, sino que se requiere, fundamentalmente, de un acto interno humano, mezcla de voluntad libre y de inteligencia perspicaz. Y esta actitud se facilita y procura cuando quien decide está verdaderamente motivado. No es fácil conseguir que los otros hagan lo que uno pretende, lograr que funcione un equipo conformado por personas que se complementan en su función y que, además, persigan un mismo objetivo. En toda organización, hay una acción personal y una

Y llegamos así al estacionamiento final de los hábitos directivos. Se trata, nada menos, que de un área afín al verdadero mundo en que habita el total de las personas: el sitio de lo humano, de lo ético. Porque he hablado en estos artículos de las actividades humanas en el contexto empresarial que, si bien incluyen lo económico como un aspecto relevante, no se agotan exclusivamente en lo utilitario material, sino que reclaman un contexto humano abarcativo, integral. Porque la acción empresarial es de tipo humana y global, no cabe instalarla dentro de un casillero meramente económico, de un marco que tiene validez solamente especulativa, sino que corresponde a un enfoque realista y complejo que incumbe a un verdadero líder, al que es capaz de interesarse por el ser y por la persona.

El trabajo en equipo solo es posible o eficaz cuando a todos se les ha dado la oportunidad de participar, de alguna forma, en la discusión de las decisiones y en su puesta en práctica.

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Es necesaria una autoridad

financiera global

La Santa Sede, en un comunicado dirigido a los líderes mundiales que se reunieron en el G-20, pide la reforma del sistema financiero internacional, que debe hacerse en el marco de una autoridad global, como único horizonte compatible con las necesidades del hombre.

Por Padre Pedro Brunori Capellán del IAE - pbrunori@iae.edu.ar Con la colaboración de Florencia Paolini Profesora del Área Dirección Financiera fpaolini@iae.edu.ar

l 24 de octubre, mientras intentaba terminar de darle forma a un artículo para este nuevo número de Antiguos, el Pontificio Consejo “Justicia y Paz”1 dio una conferencia en la Sala de Prensa de la Santa 80

Sede. Se presentó, entonces, una nota titulada: “Para una reforma del sistema financiero internacional en la perspectiva de una autoridad pública de competencia universal”. En la presentación se hacía referencia a la sexta reunión de los Jefes de Gobierno del G-20, que tuvo lugar los días 3 y 4 de noviembre en Cannes (Francia), para abordar cuestiones relativas a la economía y a las finanzas mundiales. “El Santo Padre y la Santa Sede –dijo el Cardenal Turkson, presi-

dente del Pontificio Consejo– siguen estas cuestiones con mucha atención, exhortando y alentando constantemente no sólo ‘una acción de conjunto’, sino una acción basada en una ‘visión clara de todos los aspectos económicos, sociales, culturales y espirituales’. Con este espíritu de discernimiento, la Santa Sede, a través de la nota del Pontificio Consejo Justicia y Paz, ofrece y comparte su aporte que puede ser útil para las deliberaciones del G-20”.

Los capítulos de la nota son : “I. Desarrollo económico y desigualdades”; “II. El rol de la técnica y el desafío ético”; “III. El gobierno de la globalización” y “IV. Hacia una reforma del sistema financiero y monetario internacional que responda a las exigencias de todos los Pueblos”. El obispo Toso –secretario del Consejo– explicó que la nota “quiere proponer una reflexión sobre los posibles caminos a recorrer –en línea con el más reciente magisterio social de los pontífices–, para alcanzar políticas e instituciones financieras y monetarias eficaces y representativas a nivel mundial, y orientadas a un desarrollo auténticamente humano de todas las personas y pueblos”. “Al afrontar la cuestión de la actual crisis del sistema monetario y financiero, la Iglesia no desea adentrarse en cuestiones técnicas, sino que se mueve en el plano de su competencia ética y religiosa. Así, señala como causas de la crisis no sólo las de carácter ético, sino más específicamente, las ideológicas. Tras el ocaso de las viejas ideologías, han surgido nuevas, no menos peligrosas para el desarrollo integral de la familia humana. Esas han influido negativamente sobre el sistema monetario y financiero internacional y globalizado, provocando desigualdades a nivel del desarrollo económico sostenible, así como graves problemas de justicia social, sometiendo a duras pruebas sobre todo a los pueblos más débiles. Se trata de ideologías neoliberales, neoutilitaristas y tecnocráticas que, al tiempo que marginan el bien común en favor de dimensiones económicas, financieras y técnicas absolutas, ponen en riesgo el futuro de las instituciones democráticas mismas”. En la conferencia se aseguró que es necesario superar esas ideologías mediante un nuevo humanismo global, abierto a la trascendencia, según el cual la primacía del ser sobre el tener lleve a una ética más “amiga de la persona”, es decir, a una ética de la fraternidad y de la solidaridad, así como a la subordina-

“Tras el ocaso de las viejas ideologías, han surgido nuevas, no menos peligrosas para el desarrollo integral de la familia humana. Esas han influido negativamente sobre el sistema monetario y financiero internacional y globalizado, provocando desigualdades a nivel del desarrollo económico sostenible, así como graves problemas de justicia social”.

ción de la economía y las finanzas a la política, responsable del bien común. El Pontificio Consejo se refiere a las vías de solución y propone, retomando el magisterio social de los pontífices -especialmente de Juan XXIII y Benedicto XVI-, “que la globalización sea gobernada mediante la constitución de una autoridad pública de competencia universal”. También sugiere reformar las actuales instituciones internacionales “para que gocen de mayor autoridad y sean más democráticas, subrayando que deben ser expresión de un acuerdo libre y compartido entre los pueblos; más representativas; más participativas; más legitimadas; que involucren a todas las sociedades políticas y civiles”. Esas instituciones “deben ser super partes, al servicio del bien de todos, capaces de ofrecer una guía eficaz y, al mismo tiempo, de permitir que cada país exprese y persiga el propio bien común, según el principio de subsidiariedad en el contexto del bien común mundial. Solo así las instituciones internacionales conseguirán favorecer la existencia de sistemas monetarios y financieros eficientes y eficaces, o sea, mercados libres y estables, disciplinados por un adecuado cuadro jurídico, dirigidos al desarrollo sostenible y al progreso social de todos, inspirados en los valores de la caridad en la verdad.”. “La Autoridad mundial deberá entender su facultad de orientar y decidir, así como de sancionar sobre la base del derecho, como un ponerse al servicio de los varios países miembros, para que crezcan y posean mercados eficientes y eficaces”. Para que todo ello sea posible, es preciso recuperar “el primado de lo espiritual y de la ética y, con ello, el de la política responsable del bien común”. Leonardo Becchetti, profesor de economía política y expositor de esta conferencia de prensa, a su vez, subrayó que este documento vaticano se centra en dos aspectos fundamentales: a) construir un marco de reglas para la global governance que sirvan de enIAE BUSINESS SCHOOL

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cuadre para la acción de instituciones globales; b) reformar el sistema financiero internacional con una serie de propuestas específicas. En relación a la global governance, afirma que es urgente y necesaria para superar la asimetría de la globalización de mercados globales e instituciones, y reglas que son prevalentemente nacionales. La globalización hace que seamos más interdependientes, por lo que es prácticamente imposible desinteresarse de los problemas de otros países, que tiempo atrás parecían tan lejanos. En este sentido, enuncia seis ejemplos clave de interdependencia entre sistemas económicos y financieros: 1) la crisis de la deuda norteamericana; 2) la crisis de la deuda griega y la probable caída del valor nominal de sus títulos públicos; 3) la presencia de una enorme masa de pobres y desheredados a nivel mundial dispuestos a trabajar a salarios muy bajos; 4) la salida del euro (comportaría daños gravísimos); 5) la falta de coordinación de los bancos centrales; 6) la ausencia de coordinación de las políticas de los países en déficit y de aquellos en superavit. En lo relativo al segundo aspecto –las reglas de los mercados financieros-, dice Becchetti que es fundamen82

“Es necesario un nuevo humanismo global, abierto a la trascendencia, según el cual la primacía del ser sobre el tener lleve a una ética más “amiga de la persona”, es decir, a una ética de la fraternidad y de la solidaridad, así como a la subordinación de la economía y las finanzas a la política, responsable del bien común”.

tal reconducir las finanzas al servicio de la economía real; para lo cual sería necesario: a) reducir el apalancamiento de los bancos demasiado grandes; b) adoptar la llamada ‘regla de Volcker’, que impide a los bancos hacer trading por su cuenta con los depósitos de los clientes; c) reglamentar de modo más estricto el mercado de los derivados que nacen como instrumentos de cobertura; d) instituir una tasa sobre las transacciones financieras. Me parece interesante cerrar citando unos párrafos de las Conclusiones de la Nota: “Pablo VI ha subrayado la fuerza revolucionaria de la ‘imaginación prospectiva’, capaz de percibir las posibilidades inscritas en el presente y de orientar a los hombres hacia un futuro nuevo. Liberando la imaginación, el hombre libera su existencia. Mediante un empeño de imaginación comunitaria es posible transformar, no sólo las instituciones sino también los estilos de vida, y suscitar un porvenir mejor para todos los pueblos”. “En un mundo en vía de rápida globalización, la referencia a una Autoridad mundial llega a ser el único horizonte compatible con las nuevas realidades de nuestro tiempo y con las necesidades de la especie humana. (…) La imagen de la Torre de Babel nos advierte también que es necesario cuidarse de una “unidad” solo de fachada, en la cual no cesan egoísmos y divisiones, porque los fundamentos de la sociedad no son estables. En ambos casos, Babel es la imagen de aquello que los pueblos y los individuos pueden llegar a ser cuando no reconocen su intrínseca dignidad trascendente y su fraternidad”. El Consejo busca promover en el mundo la justicia y la paz, siguiendo el Evangelio y la Doctrina social de la Iglesia. Se empeña en profundizar y difundir la doctrina, especialmente en todo lo que se refiere al mundo del trabajo. Recoge noticias e informaciones sobre cuestiones de justicia y paz, sobre el desarrollo de los pueblos y las violaciones de los derechos humanos.

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Paternidad y maternidad

redefinidas

Como broche de oro para un año de destacados Ciclos de Familia, Adrián Dall’Asta, director ejecutivo de la Fundación Proyecto Padres, habló acerca del rol que tienen el varón y la mujer en la familia y las percepciones equivocadas que podemos tener al respecto.

“

¿Qué es esto de la paternidad y la maternidad redefinida? Es simple, lo que le es propio al padre y lo que le es propio a la madre dentro de una familia. Lo que significan estos roles complementarios y, a la vez, únicos. Porque el rol paterno o el rol materno nos permiten ser más hombre y más mujer.” De esta 84

manera, atípica y sin filtros, valiente, comenzó su disertación Adrián Dall’Asta, licenciado en Ciencias Sociales y Humanidades por la Universidad Nacional de Quilmes y director de la Fundación Proyecto Padres. Y con estilo propio, pero demostrando su calidad de orador experimentado, aclaró: “Es decir, si el padre ejerce su

rol de padre, la mujer es más mujer. Por eso, justamente, cuando los roles se dan entre pares se producen confusiones propias de la naturaleza humana. ¡Y no es una problemática ideológica! La mujer que pretende ser más mujer, con un símil, deja de serlo. Porque en ese contexto no hay nadie que le permita ser si misma.”

“¿Qué es esto de la paternidad y la maternidad redefinida? Es simple, lo que le es propio al padre y lo que le es propio a la madre dentro de una familia. Lo que significan estos roles complementarios y, a la vez, únicos. Porque el rol paterno o el rol materno nos permiten ser más hombre y más mujer”.

La redefinición tiene que ver con algo que está muy instalado en la sociedad, que es que las madres trabajan y que los padres están todo el día afuera. Claro, esta información no es novedosa, pero hay que poner las cosas en orden. “A la mujer, cuando el trabajo es excesivo, le produce angustia, porque en la mujer se da algo que no se da en el hombre. Cuando él se va a trabajar, si los chicos tienen fiebre, seguramente se olvidará que están en la cama. La mujer no. ¿Acaso el marido es malo? No, no lo es; es hombre”, explica Dall’Asta. Los opuestos se atraen, y se complementan

¿Cómo somos? ¿En qué lugar nos podemos complementar para que esas expectativas que tenemos del otro, muchas veces no dichas, se cumplan? Porque en el fondo eso es la familia, el sitio donde una persona nace, se desarrolla y muere. La familia es la constante.

“Quizá Chesterton encontró la mejor manera de describirla: ‘La famiilia es un trabajo en el cual hay problemas’. Porque a pesar de que en la foto familiar de cualquiera se vea que todos están sonrientes, seguramente no sean los Ingalls -serie televisiva norteamericana de fines de los años ’70, en la que se narra la vida de una familia en la frontera occidental estadounidense del siglo XIX-. Todos ponemos esfuerzo por que se nos vea naturales, entonces se nos ve así, pero seguramente si uno se fija con atención descubra al hijo menor avergonzado, a la madre cansada y a la hija mayor ansiosa porque saquen la fotografía de una vez. Pero todos los días no es así: yo me peleo con los adolescentes, con sus pelos, con sus salidas y sus noche, mi mujer trata de lidiar con la organización de sus cosas, las del hogar, las mías y las de los chicos. Sin embargo, cuando para resolver los problemas de la familia lo que se ataca es a la familia, los problemas se agrandan. Porque es en

la familia, y en la complementariedad de los roles paterno y materno, donde encontramos el origen, el principio y el fin de la formación humana. Entonces, cuando la familia se disuelve o se ataca, el problema crece. Nunca se resuelve. Independientemente de lo que a veces pueda pasar, soy hijo de padres separados y no tengo ninguna historia con el tema, pero evidentemente no es lo mejor para los chicos”, precisa el director de Proyecto Padres. Es importante poner las bases

No existen cosas nuevas por descubrir en este sentido, se deben poner la paternidad y la maternidad en contexto con respecto a la expectativa actual, con lo que la sociedad espera de un padre y/o de una madre. Adrián Dall’Asta hace alusión al título de la charla, y de esta nota, en base al cual se estructura su pensamiento respecto de este tema: “La redefinición empieza por entender lo IAE BUSINESS SCHOOL

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“A la mujer, cuando el trabajo es excesivo, le produce angustia, porque en la mujer se da algo que no se da en el hombre. Cuando él se va a trabajar, si los chicos tienen fiebre, seguramente se olvidará que están en la cama. La mujer no. ¿Acaso el marido es malo? No, no lo es; es hombre”. Reflexionamos sobre los Ciclos Paola Del Bosco Las Actividades de Extensión se proponen ofrecer a los Antiguos Alumnos, y a sus conocidos, un espacio de reflexión de muy buen nivel, sobre dos vertientes de interés: la familia y la educación de los hijos por un lado -Ciclos de Familia-, y por el otro, los temas de actualidad tratados desde una perspectiva enriquecedora -Ciclos de Reflexión-. En 2011, como era un año electoral, pensamos en centrar la reflexión sobre el compromiso cívico de cada ciudadano, a través del testimonio de tres protagonistas de la responsabilidad cívica (Hilda Molina, Amparo Medina y Alan Clutterbuck). Para los temas de educación vinieron, además de Adrián Dall’Asta, la psicóloga Maritchu Seitún y un experto en temas de informática. En general, los oyentes se interesan muchísimo por los temas y les encanta tener a disposición a oradores tan calificados, de modo tal que hay una sobre mesa de muchísimas preguntas. Estamos trabajando para programar el 2012, pero todavía no hemos decidido los pasos a tomar.

La familia se ha unido Fundación Proyecto Padres es una organización que trabaja hace 9 años en la Argentina y persigue “el liderazgo social de los padres”. Busca que los papás y las mamás tengan un protagonismo activo y social en el cambio de las comunidades. Cree que los padres son el agente motor más poderoso que tiene una sociedad, que pueden transformar todo, y también la Argentina. En la palabras de su director: “Si se ponen a pensar en las temáticas más importantes de la Argentina en los últimos tiempos, van a encontrar que normalmente hay padres. ¿Por qué? Porque, también, siempre hay muertos. El nuestro es un país de corto plazo y necrológico. Solamente responde cuando hay muertos o lo tocan el bolsillo. Y cuando hay muertos, normalmente hay padres que se movilizan y generan cambios importantes”.

que desde siempre esta en la naturaleza humana. Por eso, una de las cosas que más me gusta decir de los padres es que son buenos generadores de recuerdos. Esa es una buena delimitación de lo que es ser padre y ser madre. La generación de recuerdos. Dice Fiódor Dostoyevski que ‘si alguien genera buenos recuerdos en sus hijos, estos se salvan para siempre’. Es justamente lo que nosotros hacemos, generamos recuerdos. Y sino, piensense como hijos.” ¿Por qué repetimos el modelo de los padres? Porque uno aprende a ser padre como aprendió a ser hijo. Obviamente, hay muchos aspectos distintos y otros tantos similares. “Normalmente, cuando somos hijos, queremos ser todo lo contrario a nuestros padres. Después, cuando somos padres, nos damos cuenta que nuestros viejos no estaban tan equivocados. Pero esa es la historia de la humanidad. Ahora bien, ¿cuales son los postulados más comunes en torno a la función paterna y materna? ¿Los prejuicios? Generacionalmente, la cosa fue mutando, había épocas en la que los varones ni tocaban a los chicos, mientras que hoy los bañan y comparten las tareas del hogar con la mujer. Pero, me pregunto, ¿hasta dónde llega la función materna, como para dar lugar al rol paterno? ¿Y al revés? La redefinición no tiene que ver con el descubrimiento de nada nuevo, sino con el cómo vivimos los roles hoy. Porque hay muchas cosas para volver a pensar, sobre las cuales reflexionar. La mujer en el mundo laboral tratando de equilibrar su vida, el hombre más ‘sensible’: ¿nada más podemos rescatar de las figuras de los padres? ¿Acaso el cuidado es el único fin de ser madre? Porque de esta manera la mamá que busca un lugar en el mundo desde el trabajo siente culpa, y este varón más ‘agarrero’ olvida el resto de sus funciones. Ambos casos requieren claridad, para ver dónde nos complementamos y dónde hacemos rica la familia. Porque la realidad es que, si bien es cierto que la mujer es clave en la familia, somos dos los que educamos”, concluye Adrián Dall’Asta.

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Claro como el petróleo Eduardo Gómez Naar empezó con una estación de servicio en la provincia de Salta y terminó construyendo uno de los principales distribuidores de combustibles de YPF en el NOA. Su vida laboral es la industria petrolera, pero todo a su alrededor parece claro como el agua. Sin título universitario, temía pisar los pasillos del IAE, pero se animó y ahora es un líder nato, inspirador y emprendedor. Bienvenidos al mundo del “sí, se puede”.

El arte de volar (sin alas) El Padre Chifri se sentía en su plenitud porque combinaba lo que más amaba hacer: volar y evangelizar. Pero una correntada de aire lo tumbó de su parapente e hizo realidad su peor pesadilla. Más de cien Antiguos Alumnos del Club Regional NOA escucharon en Salta el final de la historia, un encuentro que quedará grabado en la memoria de todos.

Noticias de Antiguos En este espacio damos a conocer las noticias más importantes de la comunidad de Antiguos Alumos.

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Reencuentros y encuentros multitudinarios En los últimos meses los Clubes Regionales estuvieron muy activos, ya que además de fortalecer los lazos entre Antiguos, profesores y amigos, se organizaron eventos de los cuales participaron gran número de personas.

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Al alcance de un click La Biblioteca del IAE, única totalmente especializada en Management de la Argentina, comenzó a funcionar con la llegada al campus de Pilar en 1998. El desarrollo de la colección, los servicios a ofrecer, las normas de funcionamiento y las diversas políticas estuvieron a cargo de su directora, Liliana Luchi. Tiempo después se sumó al staff de la bibliotecaria María Fernanda Cid de Pedernera. IAE BUSINESS SCHOOL

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antiguos bajo la lupa

Claro como el

petróleo

Eduardo Gómez Naar empezó con una estación de servicio en la provincia de Salta y terminó construyendo uno de los principales distribuidores de combustibles de YPF en el NOA. Su vida laboral es la industria petrolera, pero todo a su alrededor parece claro como el agua. Sin título universitario, temía pisar los pasillos del IAE, pero se animó y ahora es un líder nato, inspirador y emprendedor. Bienvenidos al mundo del “sí, se puede”.

duardo Gomez Naar (DPME II 2005), nuestro Antiguo Bajo la Lupa de este número. Presidente de Combustibles del Norte, está inmerso en la industria del petróleo y es uno de los distribuidores líderes de YPF en el noroeste argentino. La historia comienza en 1991, cuando Gómez Naar y un socio inauguran en Salta la estación de servicio El Chango, que pronto se convertiría en una de las de mayor venta de la 90

provincia. Los socios buscaron calidad desde el primer momento, tal es así que El Chango fue una de las primeras del país en ser reconocidas con el sello “+YPF”, por su desempeño y calidad en servicio e imagen. Cuando el negocio se consolidó, lanzaron el grupo Combustibles del Norte (CN), con el que desde 1995 iniciaron la distribución de gas oil. Un año después, ya coordinaban la distribución de lubricantes en la provincia.

En 2000, CN inauguró en el departamento salteño de Las Lajitas una nueva estación y un año más tarde se hizo cargo del negocio de fertilizantes de YPF para Salta. El campo no era un territorio extraño para Eduardo, quien desde los 18 años trabajaba en el campo de su padre. Hoy el sector representa el 78% de la facturación de CN. Pero no se quedaron allí, ya que en 2003, cuando YPF reorganiza su red de distribuidores de gas, CN lanza Gas del Norte y se hace cargo de la representación oficial en la provincia de Salta “por su capacidad de gestión, solidez patrimonial y financiera y permanente alineamiento a las innovaciones propuestas por la empresa”, según un documento interno de la petrolera. Le siguieron Agroquímicos y bolsas para silos en 2006, una planta de acopio y proceso de fertilizantes en 2009 y, desde este año, la representación en el NOA de los combustibles para la aviación. Es allí cuando Eduardo se detiene y empieza a contar los secretos de su éxito: — En CN buscan crecer, pero no de cualquier manera: diversificar el negocio parece ser un medio y un fin en sí mismo. ¿Cuál es la importancia de diversificar? — Siempre tuvimos el fuerte objetivo de crecer. En este caso, YPF nos dio esa posibilidad y pudimos participar en los diferentes negocios de la compañía, que hoy son sumamente amplios. Siempre aceptamos rápidamente las nuevas propuestas y desafíos de la compañía. Buscamos entender sus mensajes y alinearnos a las políticas que impulsaban. Creemos que la mayor ventaja de la diversificación ha sido la de no depender de un solo producto o de un solo mercado, logrando que los diferentes negocios aporten un poco, atomizando los ingresos y los riesgos al mismo tiempo. — ¿Cómo se logra un espíritu emprendedor como el que se vive en la empresa? — Crecer está fuertemente relacionado con emprender, por lo menos siempre ha sido así en nuestra empresa. Además, pensamos que innovar es también tener la capacidad de observar qué funciona o es válido en otras organizaciones o negocios, y adaptarlos a la realidad de los nuestros e implementarlos, que quizás sea lo que más cuesta.

— A veces, se piensa que la innovación tiene que salir de uno mismo, que copiar no es innovar y que innovar es solo para grandes empresas. CN destierra las tres ideas. ¿Por qué algunos buscan esa innovación, y otros nunca quieren cambiar? — Justamente, creemos que la innovación no solo es inventar cosas nuevas, sino también tener la capacidad de encontrar cosas válidas en otros negocios, la humildad de reconocerlas como tales y la determinación de ponerlas en práctica dentro de nuestra organización. Con cada cambio grande o pequeño, nuestra empresa creció, se afianzó y consolidó, por ello creemos que esto es importante y buscamos en forma permanente de qué manera podemos mejorar lo que somos capaces de hacer como grupo de trabajo.

En equipo El éxito de Gómez Naar tiene otro condimento: el trabajo en equipo. Y no solo es una cuestión dentro de la empresa, sino que también intentan salir a debatir propuestas e ideas incluso con la competencia. Así nació “una especie de grupo CREA” entre CN y otras dos empresas, Petroban (de Santiago del Estero) y Petroarsa (de Tucumán). “Intercambiamos información y mejores prácticas, vemos cómo maneja cada uno su negocio y sacamos lo mejor de cada uno”, explica Eduardo. “Si miramos desde el 2000 hasta hoy, las tres empresas han crecido muchísimo”. “Como provengo de la producción agropecuaria, pude participar con anterioridad de diferentes reuniones de los grupos CREA y, de este modo, ver cómo resultaba enriquecedor este tipo de reuniones donde diferentes empresas compartían información con el resto del grupo. Así surgió la idea de juntarnos con los colegas, compartir información, problemas y buscar entre todos las mejores prácticas

“Innovación no solo es inventar cosas nuevas, sino también tener la capacidad de encontrar cosas válidas en otros negocios, la humildad de reconocerlas como tales y la determinación de ponerlas en práctica”.

Junto al IAE en Madrid “Este año pude participar de un programa superador, el Global CEO, que dictó en España el IAE junto al IPADE de México y el IESE de Madrid. Esto me permitió refrescar conceptos e ideas, y compartir una experiencia nueva con profesores y alumnos de otros países”, cuenta Eduardo Gómez Naar. Global CEO es un programa orientado a Antiguos Alumnos que se desempeñen en la Alta Dirección del mundo corporativo.

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fundamentales en el rugby, y hoy es algo que distingue a nuestro grupo de trabajo.

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“Al no haber tenido una formación universitaria, busqué armar mi equipo con personas que me complementaran en este punto, brindándoles mi confianza y apoyo para que juntos se desarrollen y así fuimos potenciando nuestra empresa”.

o benchmarking”, abundó. Para ello, dispusieron de un “moderador” que visitaba las distintas empresas y homogeneizaba la información, para luego reunirse y, en conjunto, buscar las mejores prácticas. “Un ejemplo claro de esto fue la implementación de un sistema de gestión que mejoró sustancialmente la información y el consecuente manejo y crecimiento de nuestras empresas”, ejemplificó. — Formar equipos y guiarlos parece ser lo que mejor sabe hacer… — Creo que este punto es mi mayor fortaleza. En gran parte, el rugby, mi deporte favorito, me enseñó muchas cosas, entre ellas, saber elegir el mejor equipo y coordinarlo para llegar al éxito. La motivación y el buen clima son

En el camino hacia el crecimiento, Eduardo llegó al IAE para complementar lo que había aprendido en el día a día. Si bien fue el único de cinco hermanos que no hizo una carrera universitaria, considera que la capacitación es clave en esta historia de éxito. “Al no haber tenido una formación universitaria, busqué armar mi equipo con personas que me complementaran en este punto. Fui muy exigente al buscar jóvenes de alto potencial; les brindé mi confianza y mi apoyo para que se desarrollen y, así, fuimos potenciando nuestra empresa”, explica Eduardo. Y agrega: ““La capacitación es fundamental. Afortunadamente, y también de la mano de YPF, tuve mi revancha, y pude conocer al IAE. Allí, en 2004, realicé mi primer programa”. — Cuéntenos su experiencia en el IAE… — El programa Dirigiendo Personas me resultó sumamente enriquecedor en su momento. Luego me animé a hacer un programa más importante, para desarrollar más integralmente mis aptitudes y así cursé un DPME en el año 2005. Aunque diferentes profesores me brindaron su aporte desde sus distintas áreas de especialidad, sin lugar a dudas, un lugar muy importante lo tiene José María Corrales, con quien comparto desde ese momento hasta hoy la planificación estratégica de Combustibles del Norte, y quien es partícipe de sus decisiones trascendentales. Además, nos vincula una excelente amistad.

No hay que ser grande para ayudar Combustibles del Norte no es una gigantesca multinacional, pero aún así tiene su propio programa de Responsabilidad Social Empresaria. Raquel Rojo y Alejandro Mora pueden dar cuenta de ello. Raquel tiene Síndrome de Down y se desempeña como colaboradora en la cafetería de la estación de servicio El Chango. Alejandro es estudiante secundario y afronta problemas graves de visión, pero eso no le impide trabajar en la parte administrativa de la empresa. Eduardo Gómez Naar describe las dos cuestiones que fueron “determinantes” para estos programas: “Por un lado, escuchar a Agustín Lamarca, responsable de la Fundación YPF, a quien conocemos y valoramos no solo como profesional, sino también como persona. Siempre nos inspiró y guió en estos nuevos desafíos. Por el otro, la colaboración, interés y apoyo de mi mujer, quien siempre tuvo una fuerte predisposición a desarrollar esta área de la empresa”. Asegura: “Si bien esto fue el detonante, hoy puedo agregar que este programa enriqueció muy favorablemente el equipo, contribuyendo al clima laboral y motivando de una manera adicional a nuestros colaboradores.”

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Historias que trascienden

El arte de volar (sin alas)

El Padre Chifri se sentía en su plenitud porque combinaba lo que más amaba hacer: volar y evangelizar. Pero una correntada de aire lo tumbó de su parapente e hizo realidad su peor pesadilla. Más de cien Antiguos Alumnos del Club Regional NOA escucharon en Salta el final de la historia, un encuentro que quedará grabado en la memoria de todos.

Qué haría si su temor más profundo se vuelve realidad? Esa sería una buena pregunta para hacerle al Padre Sigfrido Maximiliano Moroder –más conocido como Padre Chifri– y a los más de cien Antiguos Alumnos del Club Regional NOA que se encontraron a fines de agosto en Salta

para escucharlo y conocer su historia. La iniciativa fue tomada por el profesor Fernando Zerboni, y el Centro de Convenciones Provincial de Salta sirvió de marco para que el Padre Chifri diera su respuesta personal. Pero ya no fue una pregunta retórica ni en potencial, sino en presente: ¿Qué hizo el Pa-

dre cuando su miedo más hondo se volvió realidad? Cuenta la historia que el Padre Chifri nació en Buenos Aires en 1965 y su vocación religiosa se despertó cuando cursaba el último año del secundario, en el Colegio Guadalupe de los Misioneros del Verbo Divino. En 1984, ingresó en el Seminario. Ordenado sacerdote, en 1994 se ofreció como misionero y, en esa condición, llegó en 1999 a Salta, donde fue destinado a la Quebrada del Toro. Amante del rugby y de los deportes en general, supo ingeniárselas para llegar a los caseríos en medio de las sierras del departamento de Rosario de Lerma, una zona muy desolada y casi inaccesible: llegar volando, en parapente. El Padre arribaba volando a los pueblos de Campo Quijano, La Silleta, El Mollar, Santa Rosa de Tastil y El Alfarcito, entre muchos otros. “El parapente, como sacerdote, era un compañero ideal. ¡Qué sensación estar en vuelo, solo, en silencio, contemplando la belleza de la creación de Dios! ¡Fascinante! ¡Increíble! Rezar, escuchar el silencio, volar con las águilas y cóndores, contemplar. ¡Cómo agradecía a Dios poder volar! Me parecía un regalo increíble que Él me había hecho”, recuerda ahora el Padre en su libro Después del abismo. Entonces, en plena crisis de comienzos del milenio, los más jóvenes migraban a las ciudades de la zona con la esperanza muchas veces infructuosa de un mejor porvenir. Por eso, la primera tarea del Padre fue intentar convencer a los jóvenes de unas 25 comunidades de no marcharse de sus pueblos. “Había que hacer algo para que amen su tierra y generen una identidad”, cuenta Chifri. El profesor Fernando Zerboni ya conocía la historia, pero otra vez lo escuchaba atentamente, al igual que el centenar de Antiguos Alumnos del noroeste argentino. Para unir a los pueblos, montó una emisora de radio capaz de oírse en las 18 escuelas serranas que hasta ese momento estaban incomunicadas, sin señal de celular y aisladas de los pueblos. Chifri continuó con su misión como mochilero y en paramente, y comenzó a mejorar la vida de la gente con colectas y armando talleres de costura para reparar las prendas donadas. Pero quería más; no le interesaba que los pueblos sean sometidos al “asistencialismo”, sino que pretendía

para ellos una “salida productiva”, un emprendimiento que los ocupe y les sumara la dignidad del trabajo. Y allí radica la esencia del encuentro en el Centro de Convenciones Provincial de Salta. “Chifri es un emprendedor social”, define el profesor Zerboni, “una persona que dedica su vida a la construcción de una sociedad mejor y lo hace muy bien”. El Padre Chifri contó entonces que creó Expocerros, una feria de artesanías locales itinerante con los que los habitantes de la zona ganaban un sustento. Consiguió becas escolares e, incluso, puso a funcionar “el colectivo de los sueños”, que recorría las sierras con música y juegos. Fundó la Fundación Alfarcito, en la ciudad

Cayó desde 40 metros de altura sin poder hacer nada más que someterse a su destino. Golpeó el suelo. Se quebró la primera vértebra lumbar. “No vas a volver a caminar”, dijeron los médicos.

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homónima, y todo era felicidad en la misión. Hasta que un día de 2004, su vida cambió para siempre.

La caída Un remolino de aire le jugó una mala pasada. El Padre Chifri no era ningún improvisado. Tenía un excelente estado físico y más de 200 vuelos de experiencia, pero ese día, mientras atravesaba la zona serrana, el remolino envolvió el paramente y su conductor perdió el control. Cayó desde 40 metros de altura sin poder hacer nada más que someterse a su destino. Golpeó el suelo. Se quebró la primera vértebra lumbar. “No vas a volver a caminar”, le dijeron sin ningún reparo los médicos, tras ser operado. Había quedado parapléjico. “Lastimarme la médula había sido uno de mis miedos de la infancia en más de una oportunidad, cuando jugaba al rugby”, cuenta ahora el Padre. “¡No lo podía creer! Jesús disponía eso para mí. Quedar en la silla me era terrible. Solo una súplica, solo un querer: ‘Dios bueno, devuélveme las piernas…’”, cuenta el Padre con más o menos palabras. La caída del Padre fue mucho más que del aire y en la sierra. Fue una caída espiritual, un “abrupto derrumbamiento” personal “que parecía no tener fin, era continuo y en todos los aspectos de mi vida, mis músculos menguaban; veía afinarse cada vez más mis piernas y mi tronco y descendía de escalón en escalón hacia menos movilidad”. Por eso, Salud, educación y cultura serrana La Fundacion Alfarcito aglutina todas las actividades de la obra del Padre Chifri, que son muy variadas. Además de la gestión del colegio serrano, existen varios programas sanitarios para los niños de la zona que son sostenidas por ONG y el gobierno provincial. Las actividades relacionadas con el desarrollo productivo y de sustento son Exposolidaria, donde se compra y vende productos artesanales de más de 150 grupos de la zona; y el Proyecto Comunitario Papa Andina, que fomenta y coordina la producción.

La fundación recibe donaciones de personas, empresas y otras organizaciones civiles. La gestión de los recursos y su impacto positivo en la vida de la gente llevó a la fundación a ganar varios concursos y beneficios de empresas, como de Fundación Vida Silvestre, Coca-Cola y Canal 13. De todas formas, las donaciones familiares de indumentaria, juguetes y útiles escolares, entre otras, son las que más se destacan. En la página web de la fundación (fundacionalfarcito.org.ar) hay más detalles de las actividades que se realizan y de cómo ayudar.

el accidente le fue “desconcertante”, cuenta el Padre en Después del abismo. “¡Dios! ¡¿Qué me has hecho?! ¿Por qué lo has querido así? Quedé sumido en el misterio”. “Mi espacio quedó reducido a una cama que se me hizo altar de sacrificio. Era mi lugar. No tenía otro mejor. Con inmenso pesar, iba cayendo en la cuenta de lo que significaba el golpe en la médula. Lamentablemente la cuestión no es solo no poder mover ninguna extremidad. Todo está comprometido. La parálisis se va haciendo sentir. Interiormente estaba quebrado, profundamente dolorido, casi desesperado”. Pero de la impotencia, del “no puedo”, de la dependencia, y de la tristeza y la angustia, el Padre Chifri supo levantarse. En cuanto pudo y los médicos en Buenos Aires lo dejaron, volvió con su gran familia de las sierras salteñas, aprendió a manejarse en silla de ruedas y ejercitó más de cinco horas diarias durante casi tres años en la misma iglesia en la que daba misa, enseñaba a chicos y adultos, organizaba emprendimientos sociales y diseñaba su proyecto de escuela. En la localidad de El Alfarcito, fundó la primera escuela secundaria albergue de montaña, abrió talleres y galpones, lanzó un sistema de trueque comunitario y reorganizó la vida de las sierras, a donde muchos ahora eligen quedarse en vez de migrar. No es difícil reconocerlo entre las sierras: no puede caminar, pero gracias a un donante puede andar entre piedras y arbustos en un cuatriciclo rojo. Aprendió que no se necesitan alas para poder volar.

Las enseñanzas El profesor Zerboni explica entonces la razón de por qué llamó al Padre Chifri a que cuente su historia: “Desde su caída, emprendió un largo y penoso camino de recuperación al que contribuyó su condición de deportista. Su experiencia física y emocional de rehabilitación lo inspiró a escribir con el propósito de transmitir Fe, espíritu de lucha y fibras humanas tocadas por el dolor, la esperanza y la pasión por el bien.” “Su historia es una historia de logros, a pesar de todas las dificultades que sufrió tanto personales como lo que viene del entorno. Chifri se accidentó y a pesar de su delicada salud y convalecencia, obtuvo resultados increíbles.

Con un grupo de voluntarios, construyó un colegio modelo en la montaña a fuerza de voluntad y tesón”, añadió el profesor. Zerboni resumió en cuatro títulos los capítulos de la historia del Padre Chifri y por qué deberían ser tenidos en cuenta por todos: La construcción de una sociedad mejor. La perseverancia a pesar de las dificultades. El foco en la educación como la promoción de las personas. Las claves del liderazgo social. Pero “lo que más moviliza es la pasión por hacer el bien”. Algo que se nota y notaron los miles de argentinos que lo eligieron el Abanderado de la Argentina Solidaria 2010. El profesor Zerboni sabe que no se equivocó en llevarlo al Padre, y responde dos últimas consultas que lo reflejan:

“Su experiencia física y emocional de rehabilitación lo inspiró a escribir con el propósito de transmitir Fe, espíritu de lucha y fibras humanas tocadas por el dolor, la esperanza y la pasión por el bien”, destacó el profesor Fernando Zerboni.

– ¿Qué preguntas hicieron los Antiguos tras el relato del Padre? – Los participantes quedaron muy impactados con su exposición, solo se preguntaban: ¿Cómo puedo ayudar? – ¿Qué fue los que más les impactó a los Antiguos Alumnos y se llevaron consigo? – La coherencia, la coherencia entre sus dichos y su vida. IAE BUSINESS SCHOOL

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Los Antiguos son noticia Este espacio de la Revista de Antiguos Alumnos del IAE pretende dar a conocer las noticias que considerás relevantes para los compañeros de tu promoción y para toda la comunidad de Antiguos Alumnos. Animamos a todos los Presidentes y Secretarios, como representantes de cada una de las promociones, a que difundan esta sección entre sus compañeros.

PAD

PDD

PAD 1983

PDD II 1999

Enrique Bustillo falleció en el mes de septiembre. Nuestras condolencias a toda su familia. Lo recordamos con unas palabras del presidente de la promoción, Ramón Masllorens: “Era una persona extraordinaria, con una envidiable grandeza de espíritu, digna de imitación, y no dudo que todos los que lo conocimos apreciamos sus convicciones y nos beneficiamos con su amistad”

Daniel Chinelatto ahora se desempeña como Gerente de la red de sucursales del Banco Itaú. Miguel Ángel Piperno es, desde mayo de 2011, el Director de Servicios de Recursos Humanos de tgestiona Argentina (empresa de servicios compartidos del Grupo Telefónica).

PAD 2009 Desde el 1 de mayo de 2011, Pablo Querol es el nuevo Vicepresidente de Asuntos Corporativos de LAN Airlines. Allí tiene el desafío, junto con su equipo, de liderar la estrategia de comunicaciones y relaciones gubernamentales del holding de líneas áreas más importante de Latinoamérica.

PDD I 2002 En septiembre de 2011, la empresa Honeywell promocionó a Leonardo Gimeno a South Cone Business Leader en la división de Project Automation and Solutions. Con responsabilidad de Profit & Lose para la Argentina, Chile, Uruguay, Paraguay, Perú y Bolivia, la empresa tiene puesto el foco en el crecimiento de nuevos negocios. PDD III 2006

PAD 2010 Falleció Alejandro Bossotto. Nuestras condolencias a toda su familia. 98

Marc Herzfeld fundó Alea Broker de Seguros S.A. y ac Santos Doncel Jones fue promovido a Gerente de Producto y Planificación de Ventas en Volkswagen Argentina. Cristian Otero fue promovido a Gerente General de Posventa de Dietrich. Lucas García fue nombrado Gerente de Ingeniería y proyectos en Massalin Particulares. Fernando Pesce fue ascendido a Gerente General de G4S – División Tecnología. Javier Cereseto se desempeña como Gerente Comercial de la marca SPS en Syngenta. Jorge de Lucio cambió de compañía y ahora se desempeña como Director de Asuntos Legales y Corporativos de Microsoft. Marcelo Ianicelli fue nombrado IT Project & Vendor Management en Nextel Communications Argentina S.R.L.

PDD II 2008 Analía Magdalena de Bruni pasó de Gerente de Recursos Humanos para el Cono Sur a Global Roll Out Manager de Boehringer Ingelheim. PDD IV 2008 Martin Ceballos Paz es, actualmente, Asistente Ejecutivo de la Dirección de Recursos Humanos de Ternium. Laura Poletti inauguró su nuevo estudio de Asesoramiento Jurídico Integral para Empresas en la ciudad de Sunchales, Santa Fe. Además, culminó el posgrado sobre Derecho de Responsabilidad Contractual y Extracontractual cuyo título es otorgado por la Univerisdad degli Studi di Bari en conjunto con la Universidad de Entre Ríos. PDD 2010 Neuquén Esteban Andrés fue papá de Fermín, su primer hijo. Nació el 6 de septiembre con un peso de 2,580 kg. Tanto él, como la mamá, están muy bien. ¡Felicitaciones!

A fines de julio, un grupo de Antiguos del PDE Salta 2010 se reunió con la comisión directiva del Club NOA. En la casa del presidente del Club, Juan Collado, y con cena de por medio, organizaron el segundo encuentro. A la velada asistieron Martín Baldi, Lucila Bonzi, Luis Salinas, Adriana Cantarero, Pedro Arias, Gonzalo Martínez, Fernando Fortuny, Alberto Caro, Flavia Royón y Ramiro Cornejo Cabanillas, además de Luis Lozano (MBA 2001), Eduardo Gómez Naar (DPME 2005) y Patricia Cerrizuela (EMBA XV 2007). Queremos agradecer, especialmente, a todos los Antiguos que participaron como sponsors en el 2do. Encuentro del Club NOA, dándonos su apoyo y trabajando para que sea un éxito: Pedro Arias, Lucila Bonzi, Gonzalo Martínez, Juan Esteban Romero, Juan Manuel Lavallén, Fernando Fortuny, Alberto Caro y Flavia Royón.

DPME DPME 2000 Víctor Jablonka lanzó una nueva empresa de software, ITmasmas S.R.L., que surge de la escisión de la original JET Consulting S.R.L. Carlos Conforti fue designado, por la Universidad del Salvador (de la sede de Pilar), como docente en nuevas materias: Comercio Internacional I y Comercio Internacional II de la Licenciatura en Comercialización. Jorge Macri ganó las elecciones de octubre de 2011 y será el nuevo Intendente de Vicente López. DPME 2002

PDD I 2010 Graciela Racca lanzó, junto a dos socios, un emprendimiento turístico en Mendoza, su provincia natal. Se trata de una posada ubicada en el corazón de la Ruta del Vino en Coquimbito, Maipú. PDD I 2011 Gerardo Tabakman pasó de Gerente de Sistemas de Pampa Energía a Gerente de Sistemas de Información y Telecomunicaciones en Edenor. PDE Salta 2010 Pedro Uriburu se desvinculó de Adecco Agro para desarrollar proyectos personales ligados al sector. ¡Muchos éxitos!

El 19 de octubre falleció Ramiro Prodan. Nuestras condolencias a toda su familia. Adrian Brcic, Secretario de la camada, lo recuerda con las siguientes palabras: “Fue una persona apasionada por la vida y los nuevos proyectos, un emprendedor empedernido, un optimista nato, y por sobre todo, un curioso insaciable. Un trabajador incansable que, a pesar de su edad, seguía muy activo en su vida laboral y como Presidente de la Cámara CADIEEL, desde donde defendía el crecimiento de la industria nacional. Se fue un amigo, un gran empresario y dirigente nacional, un hacedor de los que no abundan, dejando un legado importante para su familia y todos los que pudimos conocerlo.” DPME II 2007 Laura Tesoriero comenzó a desempeñarse como parte del Consejo Directivo de la Academia Latina de la Grabación (Latín Grammy), entidad internacional que premia la música latina. La entidad sólo tiene 12 miembros, de los cuales tres son argentinos. ¡Felicitaciones! IAE BUSINESS SCHOOL

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Rosana Ridolfi cuenta que 2011 fue un año de reconocimientos para la empresa MICRO. Obtuvo el primer puesto -categoría Pyme- en la VI edición del “Premio a la Innovación en Recursos Humanos”. Además, fue distinguida con el “Sello de Buen Diseño” otorgado por la Subsecretaría de Industria (Ministerio de Industria de la Nación), por sus equipos para tratamiento del aire comprimido. También, obtuvo el “Premio Eikon” a la Excelencia en la Comunicación Institucional 2011, en la categoría Publicaciones Institucionales/Multimedia. ¡Felicitaciones!

se presentan en las empresas familiares. Maximiliano Marques, su Presidente, contó que “el encuentro estuvo teñido de grandes recuerdos y nostalgias por los días vividos en el IAE. Sobraron los abrazos y alegrías del reencuentro. Todo esto es el reflejo de un grupo de personas que se ayuda mutuamente y que de a poco se va consolidando como un equipo de trabajo y de amigos.”

DPME II 2008 Alex Maymo, Director General de Ventas de María Rivolta, nos informa que la marca abrió un nuevo punto de venta en el Mall of America de Bloomington Minnesota, considerado el shopping más grande de los Estados Unidos. El arribo fue con un modelo innovador de góndola diseñado por la prestigiosa firma de arquitectos Gabellini/Sheppard. DPME I 2006 Matías Castaños se encuentra, desde 2008, viviendo en la provincia de Salta. Actualmente se desempeña como Gerente General de IKBA, desarrolladora inmobiliaria en el Noroeste Argentino, perteneciente al Grupo Dinar. Además, está haciendo un EMBA en el IAE y le queda 1 año, que supone será muy duro pero enriquecedor. DPME III 2010 Fabián Fiorito, Secretario de la promoción, cuenta que a partir del aprendizaje y la unión generada por el DPME III 2010, los compañeros de camada se comprometieron para accionar en la mejora social. El año pasado entregaron 408 juguetes a personas carenciadas y en 2011 se convirtieron en el principal sponsor de un proyecto contra el abuso sexual. “Fuimos al IAE a buscar Management y nos quedamos con mucho más”, comenta Fiorito. Focalizados en las adolescentes víctimas del abuso y que por silenciar su problemática no reciben ningún tratamiento, la camada participó en la producción de un video clip que promueve que las jóvenes reciban ayuda psicológica. A raíz del asesoramiento de psicólogos y comunicadores sociales, en este clip, cantado por Ivonne Guzmán (ex solista del grupo Bandana) y dirigido por Juan Martín Ezratty (DPME I 2011), de Dígito, se insiste en que “al contar lo que te pasa encontrás la libertad”. ¡Queremos agradecer especialmente a los compañeros del DPME III 2010 que participaron y lo hicieron posible!

EMBA EMBA 1990 Alberto Cogut fue contratado como Asesor de la Oficina de Asistencia Técnica del Departamento del Tesoro de los Estados Unidos, donde por los próximos años ayudará a coordinar las tareas del Grupo de Financiamiento e Infraestructura. Este ente provee apoyo a gobiernos de diversos países en sus esfuerzos para desarrollar infraestructura, en particular bajo esquemas de asociaciones público-privadas. Además, Alberto continúa al frente de Environment Three, LLC. EMBA 1995 La promoción se reunió en la casa de Rigoberto Mejía, donde compartió un asado riquísimo. Estuvieron presentes: Pablo Brottier, Diego Villegas, Toto Zamora, Alfredo Weber, Sandra Gotelli, Alejandro Anzivino, Alejandro Razzotti, Pablo Petinaroli, Luis Alvarez Poli, Hernán Gonzalez, Mariano Klappenbach, Graciela Schvartzman, Ignacio Beltramo y Florencia Bravo.

DPME Regional 2010

EMBA Viernes 2002

El grupo se reunió, el 6 y 7 de septiembre de 2011 en la ciudad de Rosario, para discutir los problemas y las oportunidades que

Mariano Zavala y su mujer adoptaron a Sawens (18 meses) y a Jean (2 años). Luego de varios meses en Haití y de

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luchar durante un año por la adopción, finalmente podemos felicitar a ambos por este enorme acto de amor.

Leandro Brito Peret pasó de la industria automotriz al real estate, dado que desde junio es el nuevo Gerente de la División Industrias de L.J. Ramos Brokers Inmobiliarios. David Goytia continua como Director de TecPeople, empresa dedicada a la selección y capacitación de técnicos de alta perfomance para la industria. Alejandro Brau fue designado Global Planning Head para la Division de Novartis Animal Health, y para todas las actividades que realiza Novartis a nivel mundial relacionadas con la Responsabilidad Social. Edsel Aeschlimann pasó de Nextel Brasil a Nokia Siemens Networks Global con sede en Brasil. Además, fue papá el 1 de Junio de Andrés. Javier Tiburzio es el nuevo Gerente de Tarjetas de Crédito en Banco Macro. Eduardo Lagreca se desempeña actualmente como Director de Estrategia para Motorola Mobility, basado en Buenos Aires pero con responsabilidad sobre la Argentina, Brasil y otros países más pequeños de la región. Cristian Magnalardo es, desde hace un año, el Director de Marketing de Motorola para Latinoamérica. Ludovico Martín, el presidente de la camada, regresó de Brasil para ocupar la posición de Vicepresidente de Recursos Humanos en Volkswagen Argentina. EMBA Viernes 2004

Arriba, de izquierda a derecha: Tomas Bahillo, Mariano Funes, Eleonora Bauer, Martín Guerrieri y Elisabeth Schneider. Debajo, de izquierda a derecha: Santiago Elizondo y Gastón Sanchez.

Eleo Bauer asumió el cargo de Latam Leadership Development Regional Manager en el Citibank. ¡Felicitaciones! Raúl Romero Krause está trabajando para el lanzamiento comercial de Nextel en Chile. Muy bien adaptado, se junta cada tanto a comer con los Antiguos del país vecino, entre los cuales ha hecho muy buenos amigos. Darío Musolino fue papá otra vez. Mateo nació en marzo de 2011. ¡Felicitaciones! Muchos éxitos a Gastón Sanchez, que hace cinco meses ocupa el cargo de Gerente de Marketing y Sell Out en Positivo BGH. Santiago Elizondo, presidente de la camada, fue papá por tercera vez. ¡Bienvenida Guadalupe! Andrés Robledo se casó el 14 de octubre de 2011. ¡Le deseamos mucha felicidad en esta nueva etapa! EMBA Lunes 2007 Federico Tortora fue papá de Sofía, su segunda hija, el 29 de junio de 2011.

EMBA XV 2009 El 1 de Septiembre de 2011 nació Francisco Rodolfo, hijo de Rodolfo Zimmermann.

Martín Frigerio es el nuevo Business Development Manager de Rojas y Asociados, consultores mineros en la proIAE BUSINESS SCHOOL

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vincia de Mendoza. Además, anuncia su boda con Jorgelina Iermoli, que se realizará el 24 de marzo de 2012. A partir del mes de diciembre de 2011, Dardo Lizárraga, actual Gerente de Planta Zárate, asumirá la posición de Crop Protection Global Planning Lead en Saint Louis, Estados Unidos, hacia donde se trasladará con su familia en los próximos meses. El 5 de septiembre nació Sofía, hija de Guadalupe Cura, y pesó 2,900 kg. ¡Felicitaciones a la nueva mamá!

EMBA XV 2010

El 4 de octubre nació Sofía, hija de Brenda y Martín Córdoba.

Alejandro Maluf y familia regresan al país luego de un período de expatriación en Perú y Chile, a través de Techint Ingeniería. Ivan Gottberg fue nombrado Expert Business Manager for Vegetable Oil & Biodiesel Applications dentro de Alfa Laval S.A.: es responsable de la venta de proyectos a gran escala y de componentes para esta aplicación. Su nueva posición tiene base en Brasil. El 10 de septiembre Marcelo Carnero se casó con Samanta. ¡Felicidades! EMBA Viernes 2010 El 8 de septiembre nació Joaquín, hijo de Diego Serantes. Pesó 3,000 kg.

Rodolfo Dietl fue nombrado Gerente de Operaciones en Edelflex S.A. Bárbara Uslenghi se unió a Taranto como Gerente de Gestión Comercial OEM. El 24 de agosto nació Faustina, hija de Vanina y Juan Pablo Sambartolomeo. ¡Felicidades!

Nancy Martínez lanzó un emprendimiento propio, Little’s Choice, de ropa para bebés de 0 a 2 años. ¡Ahora las mamás pueden hacer sus compras desde su casa o la oficina! 102

El 1 de octubre nació Isabel, hija de Hernán Correa Garlot alias “El Tintorero”, a las 5 y media de la mañana. El 4 de octubre nació Emilia, hija de Ignacio Monteverde. Pesó 3,200 kg. y, en palabras de su padre, ¡es una divina! Christian Dedeu se radicó en Costa Rica para desempeñarse como Gerente General de Construcorp Internacional SA. ¡Felicitaciones!

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España Madrid

Paraguay Argentina NOA Córdoba Cuyo

Reencuentros y encuentros

multitudinarios

En los últimos meses los Clubes Regionales estuvieron muy activos, ya que además de fortalecer los lazos entre Antiguos, profesores y amigos, se organizaron eventos de los cuáles participaron gran número de personas.

26 de agosto, encuentro Club Regional NOA El viernes 26 de agosto el Club Regional NOA organizó un evento al que asistieron más de 250 empresarios. Entre los panelistas estuvieron el profesor Fernando Zerboni, quien habló sobre ”La función social de las empresas hoy”, el Dr. Santiago Kovadloff y el Padre Chifri, fundador de la Fundación Alfarcito. El encuentro lo cerró el Gobernador de la Provincia de Salta, Juan Manuel Urtubey.

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23 de septiembre / Club Regional Madrid ¡Felicitaciones a los Antiguos de Madrid que volvieron a juntarse! Esta vez se reunieron para visitar el Colegio Nuestra Señora del Pilar, un edificio neogótico de principios del siglo XX, donde se entrevistaron con el Secretario de la Asociación de Antiguos Alumnos del colegio. Luego, como no podía faltar, se fueron a comer por ahí. Participaron del evento Alejandro Fernandez, Miguel Bruni, Mariano Ferrari, Jorge María Serra, Ennio Fattiboni y Francisco Vidal Hamilton. Y ya pusieron fecha para la próxima convocatoria: el 2 de diciembre de este año. 5 de octubre / Club Regional Paraguay El miércoles 5 de octubre, frente a un auditorio de 65 personas, tuvo lugar el encuentro del Club Regional Paraguay, donde el profesor Guillermo Perkins dio una charla sobre Empresas Familiares.

13 de octubre, encuentro Club Regional Cuyo El jueves 13 de octubre el Club Regional Cuyo, junto con el Foro VALOS, organizaron un evento bajo el lema “De ser habitantes a ser Ciudadanos” del cual participaron más de 200 personas. Entre los oradores se encontraba el Decano del IAE, profesor Marcelo Paladino, y Raúl Zavalía Lagos, Antiguo Alumno (DPME 1994) y director ejecutivo de la Fundación Pro Vivienda Social. 31 de octubre / Club Regional Córdoba El lunes 31 de octubre se realizó el encuentro del Club Regional Córdoba, donde el profesor Javier Silva disertó sobre un caso local: Tarjeta Naranja. En el encuentro estuvo presente el fundador y actual presidente de la empresa, David Ruda. Fue una jornada exitosa, de la que participaron los Antiguos Alumnos de Córdoba y sus invitados. Alfredo Blanco (DPME Arcor 2008) dijo al respecto: “Quería felicitar a todos los docentes del IAE que participaron del evento, porque salió espectacular. Fue una oportunidad única, un privilegio, contar con David Ruda”. Por su parte, Juan Marcos Richard (DPME II 2004) opinó que: “El encuentro de Antiguos en Córdoba, en el que se analizó el caso de Tarjeta Naranja, fue espectacular. Y todas las personas con las que hablé me transmitieron el mismo entusiasmo.” IAE BUSINESS SCHOOL

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DEL PASADO AL PRESENTE

Al alcance de un click La Biblioteca del IAE, única totalmente especializada en Management de la Argentina, comenzó a funcionar con la llegada al campus de Pilar en 1998.

esde sus comienzos, se decidió que la Biblioteca tendría la modalidad de “estantería abierta”, lo que significa que todo su material impreso está al alcance de los usuarios. Por otro lado, también se buscaba que el acceso al material que se encuentra en forma electrónica fuera fácil y amigable. Siguiendo las políticas de desarrollo, se fueron completando las colecciones a través de compras, donaciones y canjes. “Hoy, después de más de 10 años, contamos con un acervo de 18.000 volúmenes que cubren todas las áreas de la gestión de empresas y la economía. También tenemos una colección de Espiritualidad y Formación Integral”, cuenta Liliana Luchi, directora de la Biblioteca del IAE. Todos los alumnos, Antiguos Miembros, académicos y personal del IAE pueden acceder a los servicios de la Biblioteca. Además, la Biblioteca del IAE forma parte de varias redes de cooperación informativa, como por ejemplo los Centros de Información de CLADEA (Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración) y el EBSLG (European Business Schools Librarian’s Group). A partir del año que viene, como resultado de un plan de trabajo cooperativo, se pondrá en funcionamiento la red Unio formada por la Biblioteca del IAE, la Biblioteca de la Universidad de San Andrés, la Biblioteca de la Universidad Torcuato Di Tella y la Biblioteca de la UADE. A través de esta red se tendrá acceso interuniversitario a las Bibliotecas y sus servicios. Es decir, los alumnos de posgrado y graduados socios, profesores, investigadores y staff

activo de todas estas unidades de información, podrán acceder a los servicios de cualquiera de las 4 bibliotecas como si fuera la de su institución. La directora de la Biblioteca del IAE aclara: “El proyecto es inédito a nivel país”.

Consultá información de calidad ¿Sabías que la próxima vez que quieras investigar sobre un tema tenés acceso a fuentes más específicas y confiables que Google? Si sos alumno o Antiguo Miembro, a través de la Biblioteca del IAE y desde tu casa, oficina o donde quieras tenés acceso a las mejores bases de datos internacionales. Estas bases, a las que la Biblioteca suscribe anualmente, reúnen miles de publicaciones de diferentes editoriales. En ellas podés encontrar journals, revistas de divulgación, información financiera, datos sobre mercados e industrias, además de reportes y análisis de empresas. ¡Y toda la información se actualiza a diario! ¿Qué material podés encontrar? Por ejemplo, la Harvard Business Review (todos sus números desde 1922 a junio de 2009), con los artículos en pdf, que los podés imprimir, guardar, enviar por mail. Otras publicaciones: Business Week, The Economist, Newsweek, Wall Street Journal, etc. Tenemos alrededor de 25.000 títulos que podés consultar”, explica Luchi. Como algunas de las bases son multidisciplinarias vas a encontrar también publicaciones sobre diferentes ciencias: medicina, computación, agricultura, psicología y ciencias sociales.

Servicios disponibles en la Biblioteca del IAE Colección de libros electrónicos. Colección de libros especializados en Management. Colección de libros de Formación Integral y Espiritualidad. Journals académicos y revistas de divulgación de Management. Préstamo de materiales. Espacio con WiFi para trabajar. Capacitación continua a usuarios. Buzón para devolución de préstamos.

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Catálogo online. DSI (Diseminación Selectiva de la Información). Libre acceso al material en estanterías. Consultas en sala. Servicio de referencias. Visitas guiadas. Consultas online. Auto-renovación de préstamos.