Plan de innovación de Factoría Cultural Contenido Presentación.................................................................................................................................. 2 Introducción .................................................................................................................................. 2 Creación de valor por medio de nuevos modelos de negocio ...................................................... 3 Programa de Innovación de Factoría Cultural............................................................................... 6 Pilares del programa ................................................................................................................. 7 Estructura del programa de innovación .................................................................................... 9 Procesos asociados.................................................................................................................. 11 Beneficios, resultados, etc. ......................................................................................................... 12 Referencias .................................................................................................................................. 13
Presentación Actualmente, las “Industrias Culturales y Creativas, están comenzando a ocupar un papel dominante en las políticas de crecimiento económico de los países gracias a su carácter dinámico y a su contribución estructural a la producción y empleo (aportando un 4,2% al PIB del conjunto de la UE – 3,5% en España – y concentrando más de 7 millones de puestos de trabajo en Europa – algo más de 510.000 en España -), y a su capacidad y potencial de crecimiento en los próximos años. Pero además del componente económico, las ICC son cruciales como vehículo de la transmisión del concepto de “identidad cultural”, como elemento central de la diversidad cultural de una región o país. Por ello, desde la última década se ha impulsado con creciente interés el desarrollo de políticas específicas orientadas a la promoción de las industrias creativas y culturales. La evolución de las cifras en los últimos años sugiere no solo una cierta capacidad del sector para resistir en momentos económicos adversos, sino también su potencial para seguir creando empleo en periodos de dificultad. No obstante, la globalización y la democratización de las tecnologías de la información ha provocado un cambio en el comportamiento del consumidor. Esto está derivando en la necesidad de que el propio sector de las ICC deba aprovechar no sólo todas las sinergias que aparecen entre los actores tanto a nivel intra como inter sectorial, apostando decididamente por la formación a empresas y emprendedores, para ayudarlos a transformar los modelos de negocio actuales y evolucionarlos hacia modelos digitales, alineados con las necesidades y tendencias del mercado. Es por ello que en Factoría Cultural, hemos apostado por el desarrollo de un programa de innovación que ayude a nuestras empresas y emprendedores, a ocupar el lugar que les corresponde en el mercado y que compitan con garantías en este escenario económico global. Este programa, combina contenidos teóricos orientados a la adquisición de competencias y conocimientos en los diferentes ámbitos de la generación de modelos de negocio, con contenidos prácticos mediante un conjunto de tutorías personalizadas en las que se van trabajando todos los bloques que componen el modelo de negocio de la empresa o el emprendedor. Rosina y Lucía
Introducción El espíritu empresarial consiste en perseguir oportunidades más allá de los recursos disponibles. Es un estado mental que integra alcanzar un deseo junto con una pasión por el cambio y para hacer que las cosas sucedan. Los emprendedores son pioneros e innovadores construyendo nuevas empresas desde la nada, o trabajando como intraemprendedores en Organizaciones para crear nuevas oportunidades. Al igual que ocurre en el resto de sectores productivos donde se crean empresas, en las ICC no todas las empresas están en el mismo estadio de desarrollo. Por tanto, definir el tipo de empresa que será foco de del Plan de Innovación de Factoría Cultural, es clave. Dentro de los cuatro perfiles empresariales "tipo", nos centramos en el perfil pre-gacela como target de empresa, teniendo como objetivo acelerarlas hasta convertirse en Gacelas.
Figura 1. Empresas objetivo a las que va dirigido el programa de innovación de Factoría Cultural
Los modelos de negocio en las industrias culturales y creativas La irrupción de los nuevos modelos de negocio en las industrias culturales y creativas está facilitando la complicada relación existente entre la cultura y el arte con el mundo de los negocios. Son muchas las organizaciones culturales y creativas que reaccionan negativamente al mundo de los negocios, sin embargo necesitan una suficiencia económica para realizar las actividades presentes y futuras que tienen planificadas. La ventaja que aporta el concepto de modelo de negocio es que se centra en la creación, entrega y captura de valor. Estas componentes son aplicables tanto a emprendedores, empresas privadas, sociales u organizaciones sin ánimo de lucro. De esta manera el concepto de modelo de negocio rompe el discurso de que la actividad principal de las empresas culturales y creativas no es ganar dinero sino crear riqueza en forma de arte y cultura. De hecho, de acuerdo con Teece (2009) el diseño de nuevos modelos de negocio es en sí un arte y en la práctica el mundo de los negocios ha adoptado una serie de metodologías y herramientas concretas que se enseñan en Factoría Cultural.
Creación de valor por medio de nuevos modelos de negocio La creación de valor por medio de nuevos modelos de negocio está cambiando la mentalidad y la forma de abordar los negocios. Una encuesta global realizada por Economist Intelligence Unit entre más de 4.000 altos directivos encontró que el 54% prefería desarrollar nuevos modelos de negocio antes que desarrollar nuevos productos y servicios como fuente de ventaja competitiva futura (Amit and Zott, 2012). Un estudio global realizado por IBM entre más de 750 líderes de los sectores públicos y privados observó que las organizaciones cuyos márgenes de explotación habían crecido más rápido que sus competidores durante los últimos cinco años eran dos veces más propensas a enfatizar nuevos modelos de negocio, en lugar de productos o la innovación de procesos. (Amit and Zott, 2012). Un argumento clave que explica esta transformación se basa en el nuevo papel adoptado por los clientes, los usuarios o la audiencia en general, en una tendencia general de la sociedad hacia un comercio mundial más abierto (Teece, 2010). Al mismo tiempo que los usuarios
finales tienen muchas opciones y están mucho más desagregados, las cadenas de suministro han crecido de forma global y son mucho más transparentes. Por lo tanto, la transformación de los modelos de negocio se convierte en una dimensión clave de la forma en que las organizaciones compiten en los mercados de hoy en día. Las organizaciones tienen que satisfacer las nuevas necesidades de los clientes inteligentes y para ello centran sus esfuerzos en desarrollar nuevos modelos de negocio y en la creación de valor por medio de nuevos productos, servicios y experiencias. De acuerdo con Teece (2010), el principal reto para las organizaciones es cómo transformar la vieja lógica impulsada por la oferta de la era industrial a nuevos marcos de propuestas de valor para el cliente en la economía del conocimiento, y cómo identificar nuevos segmentos de cliente objetivo, usuarios y audiencias que se ajusten a su propuesta de valor. El concepto de modelo de negocio tiene dos funciones principales, comprender cómo las organizaciones capturan valor y al mismo tiempo crean valor para el cliente. Si lo comparamos con la estrategia, son diferentes (Teece, 2010). Mientras que la estrategia está más relacionada con la inteligencia empresarial y el amplio análisis de las ventajas competitivas, el modelo de negocio se basa en la comprensión de la arquitectura organizativa y financiera de la empresa (Chesbrough, 2006a; Teece, 2010). También se relaciona con un sistema de actividades interconectadas e interdependientes y cómo estas actividades están vinculadas en un patrón complejo (Amit y Zott, 2012). Los modelos de negocio también se han adaptado al mundo del emprendimiento con metodologías más ágiles. El proceso de innovación se suele caracterizar por una serie de etapas o fases. El profesor Dr Carlos Osorio explica que las fases y etapas iterativas del proceso de innovación empiezan por un desafío de innovación que intenta resolver un problema u oportunidad. Por ello, es importante empezar identificando las necesidades latentes del desafío de innovación. Posteriormente se trabaja en las fases iterativas de entendimiento, observación, descubrimiento, generación de ideas, prototipos y pruebas, implementación, lanzamiento y explotación. Durante todo el proceso se va aprendiendo y mejorando el proceso de innovación. La lógica de los procesos actuales de innovación coincide con movimientos como Design Thinking, Modelos de Negocio y Lean Startup que resumimos a continuación: El reto de innovación: Partimos de un punto clave. ¿Vas a iniciar el reto de la innovación desde el principio, o te vas a saltar parte del proceso? Expertos en innovación advierten que el 75% de los fallos se producen al saltarse parte del proceso de innovación. Los éxitos suelen empezar enfocados a oportunidades, anomalías o problemas que merecen la pena. Si es posible, se debería comenzar desde el reto de la innovación que significa encontrar una oportunidad, anomalía o problema con potencial de negocio. Design Thinking: A continuación, se iniciará un proceso que alterna entre el pensamiento divergente y convergente. Durante el pensamiento divergente se pueden utilizar una gran variedad de metodologías y herramientas de análisis para ofrecer diferentes ideas que resuelvan el reto de innovación. Una vez que dispongamos de cientos de ideas posibles para resolver el reto de innovación es el momento de utilizar el pensamiento convergente para encontrar la solución que mejor encaje. Podemos fijarnos por ejemplo en el grado de novedad, utilidad y viabilidad de la solución. Modelo de Negocio: A continuación trabajaremos el pilar central del proceso de innovación. Hemos escogido una solución y empezaremos a trabajar sobre hipótesis de negocio. Hoy en día se están utilizando mucho dos herramientas de modelos de negocio para estructurar la
información en nueve bloques. La primera es el lienzo de modelo de negocio de Alexander Osterwalder y la segunda es una versión derivada de la primera que ha desarrollado Ash Maurya con un enfoque mejor para proyectos de emprendimiento. Lean Start-up: Después empezaremos a testear la solución con clientes y usuarios hasta llegar a un producto mínimo viable. En esta fase la clave es trabajar un proceso iterativo para aprender y mejorar la solución en base al interés y reacciones de los clientes. Lo que buscamos es fallar rápido y barato para mejorar nuestra solución hasta el punto que encaje con el mercado objetivo. En esta fase buscamos en primer lugar descubrimientos y validaciones con los clientes. Después buscaremos generar clientes.
La evolución hacia modelos de negocio digitales Sobre la base de la identificación del canal empleado para la prestación de servicios, Sousa y Voss (2006) reconocen dos tipos de prestación de servicios, el servicio físico y el servicio virtual. Los autores definen el servicio físico como "la parte de una experiencia al servicio del cliente proporcionada de forma no automatizada, lo que requiere un cierto grado de intervención humana, ya sea a través de un canal virtual (por ejemplo, el servicio al cliente de chat en vivo) o un canal físico" (Sousa y Voss 2006, p. 357). Por lo tanto, los servicios físicos se llevan a cabo por personal de la empresa (por ejemplo, un cajero humano de una sucursal bancaria). Por el contrario, los servicios virtuales se definen como "componentes puros de información de una experiencia proporcionada de forma automatizada durante el servicio a un cliente (sin intervención humana) a través de un canal virtual dado" (Sousa y Voss 2006, p. 358). La provisión de información como una dimensión de servicio al cliente constituye el objetivo principal del servicio virtual. Estos servicios se producen sin la intervención directa de los empleados (por ejemplo, la banca online) (Surprenant y Solomon 1987; Zeithaml and Bitner, 2003). Otra forma de identificar los tipos de servicios es mediante la interacción personal entre un empleado del servicio y el cliente. En los servicios personales la producción y el consumo de servicios están estrechamente vinculados con el empleado que presta el servicio (Schultze 2004). En este caso, la posibilidad de personalizar el servicio es muy alta debido a la interacción personal entre el cliente y el empleado y su intercambio de información en el momento de la prestación de servicios es fluido (Rust y Chung 2006). Por lo tanto, en situaciones de servicios personales, los clientes pueden influir en el proceso y en el resultado directamente a través de la interacción con el empleado (Svensson 2006). Además, el comportamiento del personal de primera línea, así como la interacción entre ellos y los clientes son muy importantes para la imagen de la empresa (Harris y Ogbonna 2006), particularmente en el caso de un fallo en el servicio. A medida que el empleado de la empresa presta el servicio, un fallo podría ser atribuido al empleado (Bitner et al., 1994). Por otro lado, existen oportunidades para la recuperación del servicio debido a que el empleado y el cliente interactúan directamente (Yen et al., 2004). El cliente puede mostrar su decepción en tiempo real si el nivel de servicio prestado no cumple con sus expectativas y el empleado humano tiene la oportunidad de reaccionar en consecuencia para corregir la situación (Swanson y Kelley, 2001). Esto es muy importante, ya que se ha encontrado que una eficaz recuperación del servicio aumenta los niveles de percepción de calidad que tiene el cliente de la empresa en comparación con situaciones en las que no se han producido fallos en el servicio (Bitner et al., 1990). Sin embargo, ya que cada vez es menos viable que una empresa ofrezca servicios personales a toda su base de clientes, los empleados humanos se suelen dedicar por lo general sólo a los segmentos de clientes más rentables (Lacey et al. 2007). Por otra parte, las investigaciones han encontrado que mientras
que algunos clientes perciben la interacción con los empleados humanos algo agradable, otros clientes conscientemente tratan de evitar los encuentros con empleados humanos (Meuter et al., 2000; Dabholkar y Bobbitt et al 2003). Es cada vez más frecuente que los clientes, usuarios y la audiencia en general realicen por sí mismos grandes partes del servicio y experiencia. La prestación de servicios impersonales, donde una organización combina la tecnología con los aspectos personales de la prestación de servicios no es un fenómeno nuevo y las industrias culturales y creativas deben explorar nuevos modelos de negocios tecnológicos y digitales.
Programa de Innovación de Factoría Cultural A la hora de plantear un proceso de incubación de una empresa de la industria creativo cultural, es necesario conocer en detalle la realidad del sector y los elementos inherentes al mismo. Por ello, en el proceso de emprendimiento pueden darse las siguientes etapas, según la madurez de la idea de proyecto: • •
•
Pre-incubación: En esta etapa, el objetivo que se persigue es preparar la idea de negocio de la empresa para que pueda pasar con garantías a la fase de incubación. Incubación: Esta etapa persigue pasar de la idea de negocio a un modelo de negocio que pueda culminar con la constitución de la empresa y su entrada en el mercado. En esencia, se persigue desarrollar la idea para que se convierta en un proyecto de innovación viable. Aceleración: El objetivo se centra en impulsar a la empresa para acelerar su desarrollo en el mercado.
Cada estado requiere una aproximación y herramientas diferentes, por lo que a la hora de desarrollar un proceso inclusivo que reconozca el grado de desarrollo de una idea y la encaje en el viaje, es necesario considerar todos los ámbitos tangenciales que es necesario trabajar, y el correcto decalaje temporal asociado, de forma que sea posible que ideas en diferente velocidad y con diferente grado de madurez, puedan realizar el programa de innovación.
Figura 2. Programa de innovación de factoría cultural. Detalle del proceso global de incubación / aceleración.
Pilares del programa Una vez analizados los diferentes proyectos que se presentan a las diferentes becas de Factoría cultural, se lleva a cabo una primera tutoría con todos los participantes becados para el análisis de la situación inicial de su proyecto. En dicha tutoría presencial, se analizan fundamentalmente dos aspectos fundamentales:
Grado de madurez del proyecto: determinando si está aún en idea o por el contrario ya ha comenzado el proceso de desarrollo o de consolidación. Análisis del promotor / equipo promotor del proyecto, al objeto de identificar si está equilibrado y si reúne las características necesarias para el desarrollo del proyecto.
Aquellos proyectos que están en fase de pre-incubación, es decir, que no están lo suficientemente maduros para poder acometer con garantías el proceso de incubación propuesto, se envían a lo que se denomina pre-incubadora. Aquí los proyectos reciben asesoramiento de Factoría cultural para conocer el proceso de generación de un modelo de negocio, y trabajarán su idea de forma que generen un primer prototipo con el que puedan evaluar la viabilidad de su idea. Una vez adquiridas las competencias necesarias, pasarán al proceso de incubación. Proceso de incubación / aceleración En esta fase de incubación se plantea consolidar y potenciar las capacidades innovadoras de las empresas, para implantar una cultura innovadora, y responde de forma general a cómo debemos generar cambios en la organización a través de la innovación. Para ello, el proceso de innovación se centra en la transformación del modelo de negocio de la empresa, ayudándola a generar nuevas oportunidades de negocio. Esto es, transformando ideas en planes de negocio. Para ello, el programa de innovación se desarrolla durante tres meses de duración, en los que cada empresa participante recibe 24 horas de formación / capacitación presencial en aspectos clave para el desarrollo del negocio, estructuradas en cuatro bloques o fases (excluido el seguimiento y monitorización), tal y como se muestra en la figura:
Figura 3. Circuito de innovación seguido en Factoría Cultural
A continuación, se detalla el trabajo a realizar en cada uno de los bloques: 1. Contextualización de los proyectos Para poder desarrollar el asesoramiento con garantías de éxito, será necesario conocer en profundidad a las empresas y el entorno donde se desarrolla su actividad y condiciones de
mercado actuales, a fin de tratar de identificar aquellas que pueden ser controladas por la empresa o emprendedor, y aquellas que resultan impuestas y sin posibilidad de actuación. Para ello se abordará el estudio de las ideas de negocio y las tendencias del sector, con las que se identificarán todos aquellos factores que inciden en su competitividad (tanto a nivel interno como externo). De igual forma, se estudiarán cómo afectan dichos factores a la capacidad de innovación de la empresa. La dinámica que se sigue es la siguiente: 1. Cada emprendedor debe presentar su idea de negocio en 1 minuto al resto de equipos (empresas).
La presentación debe ser tal que permita que otro emprendedor o empresa pueda percibir tanto la idea del negocio, la ventaja competitiva, el cliente al que va dirigida y la estructura de ingresos asociada. Posteriormente, se recibe feedback en forma de discusión por parte del dinamizador del proceso de incubación.
2. Finalmente, se abre un proceso de discusión general acerca de las diferentes ideas de negocio expuestas por los diferentes equipos (empresas/emprendedores) participantes. 2. Análisis del mercado El primer mes se trabaja el módulo de perspectivas de mercado, haciendo especial énfasis en cómo se analiza el mercado, el análisis del cliente y cómo el cliente percibe la oferta de valor de una empresa. El desarrollo del trabajo se hace como sigue:
Análisis de mercado. Sesión teórica donde se explica el modelo de planificación estratégica Outside-in, que concentra esfuerzos en determinar qué hace el mercado con los mensajes que comunica cada organización. Es decir, el modelo trata de identificar aquellas necesidades manifiestas de los clientes objetivo en el mercado, el comportamiento del mercado, de las organizaciones que operan en el mercado, cómo están dando respuesta a las necesidades de los usuarios (si están siendo satisfechas o no), y medir cómo cambia el comportamiento del mercado. Visión de cliente. Sesión teórico-práctica en la cual el tutor explica el modelo Customer Centric Approach, centrado en la búsqueda del valor para el cliente mediante el análisis de sus motivaciones, patrones de compra, etc. Para ello, posteriormente los equipos discuten la pertinencia de la oferta a los stakeholders/clientes del grupo objetivo compradores. Se retroalimenta la respuesta de los clientes.
3. Estructuración de una oferta competitiva El segundo mes de trabajo está diseñado para trabajar el módulo de construcción de la oferta de valor, haciendo especial énfasis en el análisis de la competencia y la propuesta de valor. El desarrollo del trabajo se hace como sigue:
Análisis de la competencia. Sesión teórica donde se explican diferentes aproximaciones al análisis de la competencia (DAFO, Diamante de competitividad de Porter, etc.), así como la matriz de competitividad de la empresa. A través de esta
matriz es posible posicionar a la empresa comparada con la oferta de los competidores. Cada empresa/emprendedor analiza tanto a su competencia como un primer análisis de la competitividad de su oferta en base a la que ofrece la competencia para un determinado cliente o grupo de clientes). Propuesta de valor. Sesión teórica donde se explica el modelo Lean Startup y en concreto la matriz de propuesta de valor, al objeto de dar a los emprendedores y empresas, una herramienta para la conceptualización de la propuesta de valor. Se trabaja el concepto de Mínimo Producto Viable (MPV), así como diferentes herramientas disponibles para la configuración y generación de MPV de manera rápida y adaptada al contexto concreto de la empresa. Pricing. Sesión téorica donde se explican diferentes modelos de establecimiento de precios para adaptar en el modelo de negocio a desarrollar.
4. Salida al mercado Una vez desarrollado el modelo de negocio en la etapa anterior, ahora es el momento de trabajar aspectos vinculados al branding de la empresa, establecer una estrategia de marketing que permita no sólo construir y fortalecer la marca de la nueva empresa, sino también el approach al mercado, establecimiento de los timings asociados, así como las actuaciones a desarrollar. Branding & Marketing. El tutor explica conceptos sobre branding y marketing para aplicar en el plan de negocio. Plan de salida al mercado. Se trabaja en la elaboración de un documento que recoja todos los conceptos necesarios para el éxito en la salida al mercado (clientes, segmentos, oferta, etc.). Así mismo, se establecen los costes de producción, de distribución, marketing, etc. al objeto de establecer los diferentes hitos temporales que se deben ir cubriendo para asegurar el cumplimiento del plan desarrollado. Presentación y financiación. Una vez finalizado todo el trabajo, cada equipo expone la presentación final a los tutores y al resto de compañeros, a fin de contrastar el plan de negocio y poder enriquecerlo con sus comentarios y sugerencias.
Estructura del programa de innovación El viaje propuesto por Factoría Cultural consta de 8 estaciones tal y como se muestra en la figura siguiente:
Ilustración 1. Itinerario del proceso de incubación / Aceleración
El programa consta de los siguientes elementos:
Jornada de presentación (inicio y evaluación). Es una jornada de presentación del programa de innovación y de toma de contacto con los emprendedores y empresas beneficiarias de becas en Factoría. Esta jornada sirve para evaluar los diferentes proyectos ganadores y establecer el nivel de partida en el que se posicionan dentro del programa de innovación. Talleres temáticos. Comenzando por el análisis de mercado (taller 1), recorren el circuito descrito del proceso y trasladan al emprendedor / empresa los conocimientos y herramientas necesarias para desarrollar un modelo de negocio viable. Sesiones con asesores y expertos. Dada la heterogeneidad de las ICC, es necesario incorporar un elemento que permita personalizar el proceso a la realidad y casuística de cada emprendedor / empresa en particular. Por ello, además de contar con expertos en materias comunes como Financiación, Tecnología, Asesoría Legal, etc., existe la figura del asesor, que proviene del subsector específico en el que el emprendedor desarrolla su idea (artes escénicas, libro, moda, etc.). Tutorías generales. Sesiones de tutorías personalizadas con el emprendedor / empresas, en las que un tutor personal trabaja cada concepto que se ha trabajado en el taller temático concreto. El papel del tutor en el programa es la clave del éxito de Factoría como agente incubador y acelerador de proyectos en las ICC. Es el elemento vertebrador del proceso. Trabajo personal tutorizado. Entre tutorías, se establece un periodo en el que el emprendedor / empresa, trabaja aquellos conceptos que se han desarrollado en la
tutorĂa con el tutor, de forma que se vaya avanzando en el proceso de desarrollo del plan de negocio.
Procesos asociados
Beneficios, resultados, etc. El programa de innovación desarrollado es un programa intensivo de desarrollo de capacidades empresariales. Con una orientación eminentemente práctica, durante un breve periodo de tiempo los emprendedores adquieren las competencias esenciales que les permitan desarrollar modelos de negocio de éxito, trabajando conceptos como producto mínimo viable, metodologías de desarrollo de clientes, iteración y pivotaje en un entorno de innovación que facilita el proceso de polinización cruzada (maximización de oportunidades). De manera específica, el programa de a innovación de Factoría, genera los siguientes beneficios:
Solidaridad y acompañamiento. El propio entorno que genera Factoría Cultural ayuda a facilitar el proceso de emprendimiento.
Existencia de asesores, expertos temáticos y mentores. El programa desarrollado por Factoría, mezcla tres tipos de actores que intervienen en el proceso de innovación del emprendedor: el experto temático a disposición del emprendedor para resolver cuestiones específicas del segmento de negocio al que se enfoca la idea de negocio (moda, artes escénicas, etc.), el asesor que apoya en cuestiones de desarrollo de negocio, logísticas, etc., y el tutor. Esta figura es esencial en el desarrollo y éxito del programa porque es la figura que acompaña al emprendedor durante todo el viaje y se asegura del correcto desarrollo y asimilamiento de los conceptos y herramientas que el emprendedor debe aplicar para innovar en su modelo de negocio.
Cross-fertilization. Mediante el trabajo grupal y exposición de los modelos de negocio de los diferentes emprendedores del programa, facilita la búsqueda de sinergias. Ver a otras empresas trabajando y adquirir sus conocimientos, metodologías y aplicarlos a la empresa de uno, es una forma de mejorar el camino emprendedor propio. Encontrar socios que te permitan mejorar la idea de negocio. A menudo, los propios emprendedores se dan cuenta de que es más sencillo acudir a otros emprendedores para dar respuesta a las necesidades que tienen en su modelo de negocio, lo que facilita enormemente el proceso de iteración y pivotaje de los productos y servicios que desarrollan, obteniendo de manera más rápida el mejor feedback calificado.
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