4DX CASTILLO

Material para fines de capacitación interna en CASTILLO SA Todos los derechos reservados – Franklin Covey (LFCA)

Daniel Tissera Rodolfo Paparini

Fin en mente

Iniciar la implantaci贸n de una cultura de Enfoque y Ejecuci贸n de manera sostenible en CASTILLO S.A.

Guía para ser efectivos durante el taller 1.

2.

3.

4.

5.

Estar aquí y comprometernos más.

Escucharnos para entendernos.

Participar activamente.

Honestidad y sinceridad.

Disciplina: no a celulares, BB, interrupciones no programadas, etc.

6. DISFRUTAR EL TIEMPO JUNTOS.

4

VISIร N GENERAL 4Dx

Pรกgina 5

4

RESULTADOS

NO SE PUEDE CONTROLAR

SÍ SE PUEDE CONTROLAR

ESTRATEGIA

EJECUCIÓN

Página 6

Hay dos tipos de estrategias…

DE UN PLUMAZO  Inversión de capital  Expansión de personal  Cambio en políticas o programas  Adquisición estratégica

CAMBIO DE CONDUCTA  Mejor experiencia del cliente  Mayor participación  Servicios de más alta calidad  Respuesta más rápida  Consistencia operativa Página 6

¿Por qué es tan dificil la ejecución de una estrategia basada en conductas?

Porque requiere enfoque y disciplina con el tiempo para construir hábitos sólidos de ejecución.

5 ETAPAS DE ESTRATEGIA BASADA EN CONDUCTAS

Página 6

Ejecuciรณn que requiere un cambio de conducta 5 ETAPAS DE ESTRATEGIA BASADA EN CONDUCTAS

5 4 3 2 1

Hรกbitos Pertenencia individual Rendiciรณn de cuentas del equipo

ร nfasis en liderazgo Impulso para mejorar

Pรกgina 6

TORBELLINO (EL TRABAJO DEL DÍA)

METAS

(NUEVAS ACTIVIDADES)

URGENTE

IMPORTANTE

(ACTÚA SOBRE USTED)

(USTED ACTÚA SOBRE ELLAS)

Página 7

Gol

Gol

Pรกgina 7

Mover el centro

20%

DesempeĂąo sobresaliente

60% 60%

20%

Potencial

Bajo desempeĂąo (Resistencia)

20% 20%

PĂĄgina 8

Tres advertencias

1. Fácil decir, difícil de hacer.

2. Son contrarias a la intuición (counterintuitive).

3. Son consecutivas.

Página 8

Disciplina 1: Enfocarse en lo Crucialmente Importante

NÚMERO DE METAS

2-3

4-10

11-20

2-3

1-2

0

En adición al Torbellino

METAS LOGRADAS CON EXCELENCIA

Página 9

Disciplina 1: Enfocarse en lo Crucialmente Importante

Meta Crucialmente Importante

(MCI) Una meta que hace toda la diferencia y que fallar en lograrla hace los otros logros secundarios.

Pรกgina 9

Mantenimiento

REMOLINO

(EL TRABAJO DEL DĂ?A)

Impacto significativo

METAS

(NUEVAS ACTIVIDADES)

Meta crucialmente importante

Disciplina 1: Enfocarse en lo Crucialmente Importante

Metas Crucialmente Importantes

MCI

MCI

MCI

MCI

Mercadeo

Ventas

MCI

MCI

MCI

Región Este

Región Central

Región Sur

Operaciones

Aseguramiento Los resultados combinados “X a Y” de todas las MCI se establecen para asegurar el logro de la MCI de arriba Página 10

Disciplina 1: Enfocarse en lo Crucialmente Importante

X a Y en FECHA (Línea Final) “X”

“Y”

Cuándo

El valor inicial de la MCI

El valor final de la MCI

La fecha para cuando la MCI debe haber sido completada

Página 10

Disciplina 1: Enfocarse en lo Crucialmente Importante

– Siempre habrá muchas buenas ideas más que la capacidad que tiene para ejecutarlas – Ejecución 4:37

Guerra y Batallas GUERRA AUMENTAR LA SATISFACCION DE LOS CLIENTES POR LA CALIDAD DE NUESTROS SERVICIOS Y NUESTRA GENTE, LOGRANDO QUE UN 90% DE ELLOS NOS RECOMIENDEN

1) 2)

BATALLAS Averiguar que da satisfacción al cliente Alinear políticas y procesos críticos de la organización para aumentar la satisfacción de los clientes

Proceso de creación de las MCI del equipo Organizations That Execute

1. Lluvia de ideas

Operaciones

2. Ordenar por impacto

A;alsd;alkdjf ;a;ldkjfa;alksdjf

3. Pruebe sus elecciones:  ¿Alineado con la MCI de superiores?  ¿Son medible?

Seleccionar otra

;lajkfa;dfa;lskdj ;alkdjfa;lsdkjf

1

A;lsdjf;aldkjf ;alkdjf;aldkjf Alsdkfja;ldskfj A;lsdfj;alkfdlajfd Aldskf;lakdfj

XX

 ¿Logra compromiso con e 80% o ¿No? más de los miembros del equipo?

A;lskdjf;aldkjf

 ¿Es parte del juego del equipo o del líder?

A;lskdjf;alkdsjf

2

A;lskdjf;aldkjf A;lkdsjf;alksdjf

3

;alksdjf;lakdjfa;lskdfj

Página 23

4DX Review Formato de MCI del equipo

VERBO:

Mejorar

QUÉ:

Puntuación de experiencia de llegada

DE:

X

A:

Y

Para:

31 de diciembre de 2011 Página 24

Disciplina 2 โ Tomar acciรณn sobre las mediciones de predicciรณn Metas Crucialmente Importantes

Mediciรณn histรณrica (X a Y en Fecha)

Mediciรณn histรณrica (X a Y en Fecha)

Mediciรณn histรณrica (X a Y en Fecha)

Mediciรณn histรณrica (X a Y en Fecha)

Mediciรณn histรณrica (X a Y en Fecha)

Mediciรณn histรณrica (X a Y en Fecha)

Mediciรณn histรณrica (X a Y en Fecha)

Mediciรณn de Predicciรณn

Mediciรณn de Predicciรณn

Quรฉ Roca Cรณmo Palanca Pรกgina 11

Disciplina 2 – Tomar acción sobre las mediciones de predicción

MEDICIÓN HISTÓRICA

Mide el logro de la meta

MEDICIÓN DE PREDICCIÓN

- Mide algo que conduce al logro de la meta - Algo que podemos influenciar

Página 11

Disciplina 2 – Tomar acción sobre las mediciones de predicción

MEDICIÓN HISTÓRICA

Mide el logro de la meta

MEDICIÓN DE PREDICCIÓN

- Mide algo que Predice conduce al logro de la meta - Algo que Influenciable podemos influenciar

Página 12

4DX ReviewMCI del equipo Desarrollar

Pensar “¿Qué?” No “¿Cómo?”

Incrementar la producción general de X a Y para 31/12/2011

Aumentar la disponibilidad de las máquinas de X a Y para 31/12/2011

Realizar 95% de todo el mantenimiento preventivo a tiempo cada semana

¿Qué?

¿Cómo?

Página 22

Disciplina 2 – Tomar acción sobre las mediciones de predicción

MCI (Medición Histórica)

Compromisos semanales

Mediciones de Predicción

Disciplina 1

Disciplina 2

Impulso: Mediciones de Predicción llevan a Mediciones Históricas

Disciplina 4 Página 12

Mediciones de predicción – Dos niveles Pequeños resultados  Más difícil de lograr.  Mayor impacto.  Deben traducirse en conductas del equipo.  Permiten a cada persona elegir su propio enfoque semanal para el logro.

Conducta reforzada  Más fácil de lograr.  Menos impacto (individual).  Conductas claras que se implementan explícitamente.  Crean enfoque semanal consistente y predefinido para todas las personas.

Si tiene alguna duda sobre la habilidad de su equipo para triunfar en un “pequeños resultados” comience con “conductas de alto impacto”.

Página 27

Formato de Mediciones de Predicción: 4 Componentes

Saludar a 20 clientes por asociado todos los días con un saludo amable y ofrecer ayuda

Verbo • Establece la orientación de la acción

Enfoque • Establece objetivo explícito del resultado o conducta

Consistencia • ¿Frecuencia?

• ¿Quién?

• ¿Para quién?

Calidad • ¿A qué nivel?

• ¿Estándar?

• Mejor práctica Página 31

CONVINCENTES TABLEROS DE RESULTADOS DE LOS JUGADORES El propósito fundamental de un tablero de resultados es motivar a los jugadores a ganar.  Son sencillos.  Son fácilmente actualizables.  Están claramente visibles para los jugadores.  Tienen las mediciones de predicción e históricas correctas.

 Nos dice de inmediato si estamos ganando o perdiendo.

Página 13

Disciplina 3: Llevar un convincente tablero de resultados

MCI Mejorar satisfacción del clientes de X a Y para 31/12/10

Y

X

1 2 3 4 5 6 7 8

Medición de Predicción Recibir a 95% de huéspedes con un saludo amable y cálido

95%

Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do

Medición de Predicción Asegurar 95% de órdenes disponibles para las 3:00 pm

95%

Lu Ma Mi Ju Vi Sa Do

Página 13

Disciplina 4: Establecer una Cadencia de Rendición de Cuentas

¿Cuáles son 1 ó 2 cosas más importantes que yo puedo hacer esta semana para impactar el desempeño del equipo en el tablero de resultados?

Página 14

Disciplina 4: Establecer una Cadencia de Rendición de Cuentas

1. Reportar sobre los compromisos de la semana pasada.

REUNIÓN DE MCI

2. Revisar y actualizar el tablero de resultados.

3. Hacer compromisos para la siguiente semana.

Página 14

Pregunta clave para determinar los compromisos semanales

¿Cuáles son 1 ó 2 cosas más importantes que puedo hacer esta semana para ¿Qué determina un compromiso de alta calidad? impactar el desempeño del equipo en el Tablero de resultados?

Específico

Alineado

Oportuno

 Compromiso personal.  Fija como objetivo un individuo o resultado específico.  Puede incluir duración/día/hora.

 Se relaciona directamente con mover el tablero de resultados.  Capacitación.  Mejores prácticas.  Despejar el camino.

 Se puede completar esta semana.  Impacta al equipo en el corto plazo.

Página 49 4

Ejemplos de compromisos semanales de bajo impacto

• Reuniones con resultado no • Tareas realizadas siempre específico. al mismo nivel / de la • Revisar reportes, estudiar misma manera. datos no relacionados con el • Repetir compromisos (más de 3 semanas consecutivas). tablero de resultados.

• Completar las responsabilidades “torbellino”.

Específico  Compromiso personal  Se dirige a una persona o un resultado específico  Puede incluir duración/día/tiempo

Alineado  Se relaciona directamente con mover el tablero de resultados  Capacitación  Mejores prácticas  Despejar el camino

Oportuno  Puede completarse esta semana  Impacta al equipo en el corto plazo

Página 49 4

3 fuentes valiosas para los compromisos semanales

Tres fuentes valiosas (pero no exclusivas) para los compromisos semanales…

Capacitación

Desempeño

 Se dirige a una persona o un equipo específico  Incluye “Mejores prácticas”  Fija el estándar

 Identificar “Mejores prácticas”  Optimizar mediciones de predicción  Auditar apego a CLT  Despejar el camino

Reconocimiento  Reconocimiento sincero y público para el alto desempeño  Puede aplicarse a equipos o personas Página 50 4

Los compromisos deben forzarse en el Torbellino

BrĂşjula del trabajo Lunes

Martes

MiĂŠrcoles

Objetivo 1

Objetivo 1

Jueves

Objetivo 1

8:00 Objetivo 2 9:00

10:00 Objetivo 3

11:00 12:00 1:00

2:00 3:00 4:00

Objetivo 2 Objetivo 3

Viernes

Sesiones de MCI – Características clave 1. Mismo día, misma hora, mismo lugar.

2. 15 a 20 minutos.

3. Acciones + resultados.

REUNIÓN DE MCI

4. Enfoque en el tablero de resultados.

5. NOS rendimos cuentas unos a otros.

6. Ejecutar a pesar del remolino.

7. Despejar el camino.

Página 50 4

Tres pasos para garantizar la rendición de cuentas Demostrar respeto Reforzar la rendición de cuentas

Fomentar el desempeño 3 componentes para mantener la rendición de cuentas

Página 52 4

Tienda 334 Discipline 4: Create Cadence of Accountability

Tienda WIG 334

Sessions

Revisión de Tienda 334 1. ¿Cuál era la Meta Crucialmente Importante de la Tienda 334?

2. ¿Qué eligieron como su Medición de Predicción?

3. Yolanda, la gerente de panadería, tiene un reto – ¿cuál es?

4.

Al principio hay una disciplina que no están llevando a cabo – ¿cuál es?

5. ¿Cuál compromiso hace Yolanda en la Sesión de MCI? ¿Por qué es un buen compromiso?

6. ¿Qué está mal en el compromiso de Ted del Especial de langosta?

7. ¿Cómo manejó Jim Dixon la corrección del compromiso de Ted? Página 15

Implementación ¿Qué no funciona?

Inscripción abierta – Capacitación basada en eventos

¿Qué sí funciona?

1. Tiene que ser un proceso, no un evento.

2. Trabajar con equipos /unidades de negocio intactos.

3. Certificar líderes para que lleven esto a sus equipos.

- Credibilidad del equipo - Compromiso del líder - El líder verdaderamente aprende el proceso

Página 16

Proceso de Certificación de gerentes en 4D Lla- Sesión de Cert. de mada Lanzamiento gerentes previa y Coaching Día 1

1

Cert. de gerentes Día 2

Cert. de gerentes Día 3

Lanzamiento de la ejecución de equipos

Revisión del lanzamiento

5 etapas para incrementar resultados (con Coaching)

1

5 4

2

3

2 2 3 semanas

2

6 a 12 meses

Cumbre del campeón trimestral

T4

T3 T2 T1

Esquema de las 4Dx Execute Procesos de lasOrganizations 4 Disciplinas deThat la Ejecuci贸n

P谩gina 3

4

MODELO: VER – HACER - LOGRAR La manera cómo vemos el mundo. . .

Paradigmas

Resultados

lo que, en consecuencia, crea los resultados que logramos.

Conductas

determina lo que hacemos. . .