Nasjonal prestasjonskultur by Fagbokforlaget

Ved hjelp av sin lange og brede erfaring i toppidrett og næringsliv peker forfatterne på hva næringslivet kan finne av overføringsverdier fra presta sjonskulturen i toppidretten. Blant annet fremheves det hvor viktig det er å trene systematisk på å utvikle egen atferd.

I denne praktisk orienterte boken legger forfatterne stor vekt på personlige erfaringer og opplevelser, og forsøker å knytte disse opp mot relevant teori og forskning. Spørsmålet forfatterne stiller seg, er om man i Norge kan finne felles elementer i verdensklasse, på tvers av idrett, kultur, næringsliv og offentlig virksomhet, som kan heve prestasjonsnivået. Boken er nyttig for alle som er interessert i å heve prestasjonsnivået i sin egen organisasjon.

ISBN 978-82-450-2485-2

,!7II2E5-aceifc!

Nasjonal prestasjonskultur

Ledelse og prestasjoner henger tett sammen. Når ledere ikke har et klart bilde av sine medarbeideres enkeltprestasjoner, vil de heller ikke kunne bidra til å gjøre dem i stand til å levere og gjenskape dem på en god måte. Derfor viser forfatterne hvordan man kan få en oversikt over atferd på alle nivåer som er nødvendig for å etablere en slik prestasjonskultur, og gir deg en «oppskrift» på hvordan dette kan oppnås. For å markere at en prestasjons kultur må bygges «stein på stein», har forfatterne valgt å ta utgangspunkt i det de kaller «byggesteiner for prestasjonskultur».

Mange forbinder ordet prestasjonskultur med store idrettsprestasjoner, men det kan like godt være når en butikkmedarbeider på vei ut etter en lang arbeidsdag, velger å stoppe opp for å justere noen varer som ikke står perfekt plassert i hyllen.

Bjørge Stensbøl, Yngve Tvedt

Bokens tittel Nasjonal prestasjonskultur springer ut av forfatternes ønske om å skape en felles mental modell for hvordan man briefer, gjennomfører og debriefer en oppgave når man er på sitt beste. Denne felles modellen for oppgaveløsning kan brukes i både privat og offentlig sektor, samt i kultur og idrett.

Bjørge Stensbøl

er tidligere toppidrettssjef ved Olympiatoppen på Toppidrettssenteret i Oslo. Han ledet Olympiatoppen gjennom gullalderen frem til han begy nte som HRdirektør i SAS Braathens i 2004. Fra 2007 ledet han arbeidet med å få OL til Tromsø i 2018. I dag driver Stensbøl som selvstendig konsulent med ledertrening og organisasjonsutvikling i næringslivet, der han aktivt bruker toppidrettens tenkning og verktøy. Stensbøl er også en etterspurt foredragsholder, og i 2003 ble han utnevnt til Ridder av 1. klasse av Den Kongelige Norske St. Olavs Orden.

Bjørge Stensbøl Yngve Tvedt

Yngve Tvedt

er utdannet sivilingeniør i 1987 og har lang og omfattende erfaring som leder innen oljeindustrien, herunder som leder for operativt trenings senter og plattformsjef. Han var initiativtaker til et større kulturprosjekt kalt Astandard, som i dag benyttes på en rekke oljeinstallasjoner. Tvedt har spesielt stor interesse for operasjonelt lederskap og praktisk endringsledelse, noe som også er kommet til uttrykk gjennom å være tett på toppidrettsmiljøer i Norge.

Bjørge Stensbøl Yngve Tvedt

Copyright © 2018 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave / 1. opplag 2018 ISBN: 978-82-450-2485-2 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: © Shutterstock.com / Luis Louro, © Shutterstock.com/Nerthuz

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord Det finnes tusenvis av bøker om ledelse og kultur. Mange av dem er svært gode. Utfordringen er at de ofte beskriver den perfekte lederen og den perfekte kulturen, og de finnes ikke! Det er få bøker som forteller oss hvordan ledere gjennom observerbare handlinger kan bygge en prestasjonskultur. I denne boken beskriver vi hvordan en prestasjonskultur kan utvikles, gjennom dreiebøker i hvert kapittel. En prestasjonskultur definerer vi i denne boken som en kultur der det skapes en indre motivasjon i organisasjonen for å mestre og prestere på et stadig høyere nivå. En prestasjonskultur kjennetegnes av leveranser av fremragende kvalitet, og av at organisasjonen stadig søker forbedringer. Gjennom vår lange og brede erfaring i toppidrett og næringsliv ønsker vi i boken også å peke på og belyse hva næringslivet og offentlig virksomhet kan finne av overføringsverdier fra prestasjonskulturen i toppidretten. Blant annet fremhever vi hvor viktig det er å trene systematisk på å utvikle egen atferd, sette seg ambisiøse mål, stille krav, følge opp og gi tilbakemeldinger på utførte prestasjoner. Videre peker vi på hvor viktig det er for en leder både å utfordre og å bli utfordret av sine medarbeidere mens man bygger kultur. Vi legger i boken stor vekt på personlige erfaringer og opplevelser, og forsøker å knytte disse opp mot teori og forskning. I arbeidet med boken har vi trukket store veksler på Hilde Kristoffersen i Fagbokforlaget. Det hadde aldri blitt noen bok uten Hilde, og vi har vært helt avhengig av hennes kompetanse, tålmodighet, kreativitet og tilretteleggelse. Vi takker professor Jan Rosenvinge og Åge Sørsveen for nyttige innspill og Petter Syverud som ofret deler av ferien sin for å gjøre teksten enda mer leservennlig. Videre retter vi en takk til Øystein Flatmo i Marine Harvest og Øystein

Michelsen i Equinor, som er representert med hver sin «storytelling» i boken, der de deler sine erfaringer med noen av de kulturelementene vi har skrevet om i boken. Vi vil også takke Stig Inge Bjørnebye, Tina Ødegård og Sigmund Apold Aasen for gode innspill. God lesning! Oslo/Bergen, desember 2018 Bjørge Stensbøl og Yngve Tvedt

Nasjonal prestasjonskultur

Innhold Innledning ...................................................................................................................................................... 11 En nasjonal prestasjonskultur ......................................................................................................................11 Hva er den perfekte lederen og den perfekte kulturen?...................................................................13 Storytelling ..........................................................................................................................................................17

Kapittel 1 Å erkjenne at endring er nødvendig, er starten på enhver vellykket forbedring .............................................................................................................................. 25 Hvorfor er en slik erkjennelse nødvendig? .............................................................................................25 Hvorfor er en slik erkjennelse viktig?........................................................................................................28 Betydningen av komplementære team?..................................................................................................31 Hva – Atferd på alle nivåer når en viser «ekte erkjennelse» ...........................................................33 Hvordan skape erkjennelse? ........................................................................................................................34

Kapittel 2 Visjon og felles mål ............................................................................................................................... 49 Hvorfor er det viktig å etablere visjon og felles mål? .........................................................................49 Hva menes med visjon, mål og mestringsstrategier?.........................................................................52 Hvordan få visjon, mål og mestringsstrategier ut i observerbar atferd i ytterste ledd i organisasjonen? .................................................................................................................55

Kapittel 3 Viktige lederskapsprinsipper og atferdsmønstre for å bygge en sterk prestasjonskultur .............................................................................................................. 75 Hvorfor er atferdsmønstre og lederskapsprinsipper viktig å dyrke frem når man skal bygge en prestasjonskultur? ...............................................................................................................75 Prestasjonsledelse ...........................................................................................................................................77 Andre viktige elementer i et prestasjonsledelsessystem .................................................................80

Hva innebærer lederskapsprinsippene på alle nivåer og mønstrene i observerbar atferd for å skape en prestasjonskultur? .....................................................................81 Hvordan bygge en sterk prestasjonskultur? ..........................................................................................81 Observerbar atferd på alle nivåer i en prestasjonskultur ................................................................85 Observerbar atferd når en utøver transformasjonsledelse på alle nivåer i en organisasjon........................................................................................................................................................88 Hvorfor er det viktig med riktig kommunikasjon på alle nivåer i en organisasjon, og å trene på dette? .........................................................................................................................................89 Observerbar atferd på alle nivåer når kommunikasjonen fungerer optimalt i en prestasjonskultur:.....................................................................................................................................92 Hva kjennetegner en vinnerskallementalitet .........................................................................................93 De er autonome – tar egne valg .................................................................................................................99 Hva kjennetegner et mestrings- og resultatklima? ...........................................................................109 Mestring gir jobbsuksess ............................................................................................................................111 Seks råd for å skape et mestringsklima ................................................................................................112

Kapittel 4 Hvordan løser vi oppgaver og tar beslutninger når vi er på vårt beste? .............................................................................................................................................................. 123 Hvorfor er det viktig å etablere en felles mental modell for oppgaveløsning? .....................123 A-standard handlingsmønster for en konkret oppgave..................................................................128 Felles forståelse .............................................................................................................................................131 A-standard handlingsmønster for beslutningstaking ......................................................................135 Øystein Michelsen, tidligere øverste leder av Statoils aktiviteter på norsk sokkel: Erfaringer med innføring av sikkerhetskulturprosjektet A-standard handlingsmønster ...140 Hvordan skape den ultimate kundeopplevelsen – slik at kundebehandler kan gis karakteren A? ...................................................................................................................................145

Kapittel 5 Kartlegging og kontinuerlig forbedring av en organisasjons beste praksis og arbeidsprosesser for sine aktiviteter ...................................................... 149 Hvorfor er det viktig å kartlegge prosesser og kontinuerlig forbedre disse? ........................149 Hvordan organisere laget?.........................................................................................................................152 Atferd for å kartlegge, bruke og forbedre arbeidsprosesser og beste praksis .....................156 Hvordan .............................................................................................................................................................157

Kapittel 6 Organisering ............................................................................................................................................. 161 Innledning .........................................................................................................................................................161 Nærmere om de ulike organisasjonsformene ....................................................................................162 Observerbar atferd på alle nivåer ...........................................................................................................165

Nasjonal prestasjonskultur

Kapittel 7 Hvem er kundene, og hvilket marked orienterer en seg mot nå og fremover?............................................................................................................................................. 169 Hvorfor er det viktig å vite? ........................................................................................................................169

Kapittel 8 Bemanningsfilosofi ............................................................................................................................. 173 Hvorfor bemanningsfilosofi? .....................................................................................................................173

Kapittel 9 Hvilke kompetanser skal være et konkurranse- eller forretningsmessig fortrinn? ......................................................................................................... 177 Hvilken kompetanse (kunnskap, ferdigheter, evner og holdninger) skal organisasjonen eller selskapet ha, og hva skal den kjøpe? ..........................................................177 Bruksanvisning for å definere kjernekompetansen .........................................................................178

Etterord ......................................................................................................................................................... 181 Hvor viktig er det å ha et profesjonelt styre? ......................................................................................181 Hvorfor? .............................................................................................................................................................182 Atferd på alle nivåer......................................................................................................................................183

Litteratur....................................................................................................................................................... 185

Innhold

Innledning En nasjonal prestasjonskultur Ledelse og prestasjoner henger tett sammen. Vil vi i Norge kunne finne felles elementer i verdensklasse på tvers av idrett, kultur, næringsliv og offentlig virksomhet som kan heve prestasjonsnivået? Grunnlaget for Romerrikets suksess var måten de styrte verdensriket på, og deres kultur. Mange av de strukturelle og kulturelle elementene er fremdeles en viktig bit av vår siviliserte verden i dag. Deres historie er vår historie, og den har gjort oss til de vi er. Vår felles fortid påvirker oss – på samme måte som genene som ble overlevert oss fra våre forfedre, kan spores i våre etterkommere lenge etter at vi er borte. Ledelse er den fellesnevneren som skal binde alle intelligenser, kompetanser og innsatsområder sammen og som skal utgjøre Danmarks eksistensgrunnlag. (Hildebrandt 2012:23)

Er det mulig å utvikle en fellesnevner for norsk ledelse og corporate governance som representerer verdensklasse? Den vil i så fall måtte være i kontinuerlig utvikling. En definisjon på corporate governance kan være eierstyring og selskapsledelse, men den vil nok være preget av dem som lager den, så enkelte vil også kunne definere dette som styrearbeid. I hvilken grad er de som sitter i et styre oppmerksom på hvordan de påvirker og har et ansvar for å ha en strategisk tilnærming til atferden og kulturen i ytterste ledd? Ofte blir slike prestasjonsutviklingsprosesser satt i gang av en observerbar trigger, en lederskapshandling fra styre eller daglig leder.

I de siste årene har de norske mediene satt søkelys på styrer og styring av norsk idrett, spesielt idrettsforbundet sentralt, men også de store særforbundene for ski, fotball og håndball. Mediene, spesielt VG, men også Kulturdepartementet, har presset idretten til større åpenhet. Prosessen har foruten å vektlegge åpenhet, blant annet bidratt til å belyse ledelsesdominans, topplederkompensasjon og høye lønninger til styrelederne og medarbeiderne ute i organisasjonene. Det er i tillegg satt søkelys på sammenblandingen av å styre og å lede, bl.a. detaljgrader av involvering fra styreleder, i de tilfellene hvor styreleder har sitt daglige kontor tett på daglig leder og er fulltids engasjert som styreleder. Det har også blitt skrevet om maktkamper i og utenfor styrerommet og styreansvar i forbindelse med manglende oppfølging av styreverv. Idretten er styrt gjennom demokratiske prosesser hvor kretser og forbund velger sine tillitsvalgte. Spørsmålet er om den enorme økonomiske utviklingen i idretten, som krever en annen form for corporate governance enn tidligere, har blitt reflektert i styresammensetningene og i utviklingen av styrearbeidet. Kan det være at styremedlemmer som blir valgt inn fra særforbund og kretser, bør operere mer som i næringslivet, som om forbundene og kretsene var en type «aksjonærer» i NIF sentralt? I et styre kan det være konflikter om beslutninger. Disse konfliktene kan være blant grupper av styremedlemmene, mellom ulike interessenter, med hensyn til hva som er best for organisasjonen, og om hvordan man skal oppnå det som er best for organisasjonen, samt om styrets arbeids- og beslutningsformer. Disse ulike sidene ved beslutningstakingen har Morten Huse sammenfattet med at den kan preges av: • • • •

Engasjement og forberedelser Konflikter Sjenerøsitet og åpne, kritiske holdninger til ledelsens forslag Kreativitet (Huse 2004)

Monks og Minow (2004) legger til grunn at corporate governance er samspillet mellom ulike aktører for å styre og lede en virksomhet. Blant de viktigste aktørene er aksjonærer, ledelsen og styret samt andre interessenter.

Nasjonal prestasjonskultur

Vi tenker at en god definisjon på ledelse er å få flest mulig til å ville arbeide for en felles visjon/mål samtidig som en får flest mulig av organisasjonens medlemmer til å bli en best mulig utgave av seg selv.

Hva er den perfekte lederen og den perfekte kulturen? Mange forbinder ordet prestasjonskultur med store idrettsprestasjoner, men det kan like godt være når en butikkmedarbeider på vei ut etter en lang arbeidsdag, velger å stoppe opp for å justere noen varer som ikke står perfekt plassert i hyllen. Det er kanskje ingen tilfeldighet at en av forfatterne observerte nettopp dette i den butikken som ble kåret til årets Rema 1000 butikk i 2011. Vi snakker i boken om prestasjonskultur og prestasjonsledelse. Å bygge en prestasjonskultur og å forbedre prestasjoner forutsetter god ledelse. For å bygge en prestasjonskultur må en del byggesteiner være på plass, og disse benevnes i boken som prestasjonsbyggesteiner, og er delt inn i kapitler. Mange ledere har ikke et helt klart bilde på hvilken atferd vi ser i ytterste ledd når en medarbeider er på sitt beste. Når vi setter sammen alle slike gode enkeltprestasjoner, og spesielt ute i ytterste ledd, der nyskapingene og verdiskapingen skjer, mener vi det er bl.a. dette som beskriver en god prestasjonskultur. Når ledere oppover i organisasjonen ikke har et klart bilde av sine medarbeideres enkeltprestasjoner, vil de heller ikke kunne være tydelige på sitt eget lederskap for å sette organisasjonen i stand til å levere gode enkeltprestasjoner – og gjenskape dem. I denne boken tar vi sikte på å hjelpe deg med å få en oversikt over atferd på alle nivåer som er nødvendig for å etablere en slik prestasjonskultur, enten det dreier seg om privat eller offentlig virksomhet, et idrettslag, en ideell organisasjon osv., og gi deg en «oppskrift» på hvordan dette kan oppnås. Det handler om å skape gode prosesser og utvikle kompetanse i alle ledd. Godt ledet gir det en prestasjonskultur. De enkelte kapitlene i boken er ikke ment å gi en uttømmende beskrivelse av de enkelte temaene, men å belyse temaer som er nødvendige for å oppnå en prestasjonskultur. I hvert av kapitlene omhandles: – hvorfor det er viktig å få gjennomført det som hvert kapittel omhandler, for eksempel erkjennelse, visjon, brief osv.

Innledning

– ønsket atferd på alle nivåer – fra styret og ut i ytterste ledd. (The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership Powered Company, Charan, Drotter & Noel, 2011) – dreiebøker for å få ønsket atferd på de forskjellige nivåer. Dreiebøkene bør alltid være i prosess med kontinuerlige forbedringer og justeringer. Kapitlene beskriver hva som er viktigst for å oppnå en presentasjonskultur, men trenger ikke gjennomføres kronologisk. For å markere at en prestasjonskultur må bygges «stein på stein», har vi valgt å ta utgangspunkt i det vi i boken kaller «byggesteiner for prestasjonskultur». Dette er byggesteiner vi mener er nødvendige for å kunne oppnå en prestasjonskultur, se figur 0.1. Disse byggesteinene har vi valgt å dele i to – de strukturelle og de kulturelle. Se også McKinsey-7-S Framework model. Eksempler på strukturelle byggesteiner er kartlegging av arbeidsoppgaver, arbeidsprosesser og organisasjonsstruktur, mens visjon, A-standard handlingsmønster og lederskapsfilosofi er eksempler på kulturelle byggesteiner. De strukturelle byggesteinene er ikke beskrevet i detalj fordi det er mange andre bøker som gjør dette. Vår erfaring er at mange organisasjoner har noen av byggesteinene på plass, og da særlig de strukturelle. Ofte ser vi også at organisasjoner endrer og utvikler de strukturelle byggesteinene, mens de gir de kulturelle byggesteinene mye mindre oppmerksomhet. Årsaken til dette kan være at de kulturelle byggesteinene blir sett på som vanskelige å utvikle, og man må gjerne ha en langsiktig strategi for å forsterke dem, slik at de gir varig effekt. Derfor vil vi i boken legge mest vekt på de kulturelle byggesteinene. En prestasjonskultur er som vinden. Den er usynlig, men effekten av den vil føles og blir sett i prestasjoner. Når den blåser i din retning, får du en myk seilas mot gode prestasjoner. Blåser den imot deg, får du som oftest dårlige resultater og det meste er vanskeligere. Å bygge kultur kan sammenlignes med når bonden setter poteter eller sår korn – det tar tid før de spirer og enda lengre tid før de «modnes», og underveis må de gjødsles og vannes. Boken er bygget opp i tråd med hvordan vi tenker oss at en prestasjonskultur bør utvikles, og kapittel 1 legger vekt på forutsetningen for å endre, nemlig å etablere en erkjennelse av at endring er nødvendig – og at det haster.

Nasjonal prestasjonskultur

I kapittel 1 om erkjennelse berører vi organisasjoner som leverer godt og som forventet – det vi kaller «godt nok». Ofte er vår erfaring at slike organisasjoner har en overvekt av personer som er detaljorienterte, logiske og effektive. Disse organisasjonene har ofte lite rom for personlighetstyper som ønsker utvikling og å løfte organisasjonen til et nytt prestasjonsnivå. Det mest typiske eksemplet her er Kodak som hadde personer som tok initiativ og hadde den beste kunnskapen innen digital fotografering, men Kodak som organisasjon var veldrevet mot fotograferingsteknikker på papir. Kodak gikk etter hvert konkurs, bl.a. fordi de ikke klarte overgangen til digitale foto. I kapittel 2 beskriver vi hvordan man etablerer en visjon, hvorfor det er viktig å ha en visjon – drømmen om en ønsket fremtid – og hvordan vi knytter konkret leder- og medarbeideratferd opp mot visjonen gjennom tre mestringsstrategier. Fra disse mestringsstrategiene utleder en observerbar atferd på alle nivå av organisasjonen. Kapittel 3 beskriver de viktigste lederkunnskapene og -ferdighetene som kreves for å bygge en prestasjonskultur. Trening utvikler ferdigheter. Vår erfaring er at trening er noe mange ledere ikke trives med å gjøre. De må oftest «tvinges» til det, og motstanden mot trening oppleves av oss som økende jo høyere en kommer oppover i organisasjonene. Vi tror de fleste ledere kan utvikles til å bli gode på lederferdighetene forutsatt at de trener tilstrekkelig på å forbedre sin lederatferd. Vi beskriver gode måter å forsterke atferd på og hvordan en kan skape indre motivasjon i organisasjonen opp mot visjonen – «å leve visjonen». Det betinger at man har etablert en spenstig, men realistisk visjon, som er noe å strekke seg etter. Mange organisasjoner har visjoner som få medarbeidere husker fordi de kan være helt urealistiske og således vanskelig å tro på og ta alvorlig, og da har visjonen ingen verdi. Lederstøtte og coaching av lederne for å skape en prestasjonskultur er en viktig del når man bygger en slik kultur. I kapittel 4 beskriver vi hvordan et lag briefer, gjennomfører og debriefer en plan og en konkret oppgave når det er på sitt beste og gis beste karakter. Mange liker å kalle det A-standard handlingsmønster. Vi beskriver også hvert av stegene i dette handlingsmønstret, samt hvordan A-standard henger sammen med styringssystemet, risikostyring. Hele metoden for innføring av A-standard handlingsmønster i en organisasjon er beskrevet i dette kapitlet. Vi beskriver også hvordan et beslutningshandlingsmønster ser ut, når man er på sitt beste.

Innledning

Erkjenne at endring er nødvendig – og at det haster Kapittel 1 Visjon Kapittel 2

Lederskapsfilosofi og prinsipper Kapittel 3

Forretningsmessig fortrinn basert på kompetanse Kapittel 9

Bemanningsfilosofi Kapittel 8

A-standard handlingsmønster

Kunder og marked

Kapittel 4

Kapittel 7

Kartlegging av arbeidsprosesser og beste praksis Kapittel 5

Figur 0.1:

Organisasjonsformer Kapittel 6

Kapitteloversikt vist som prestasjonskulturbyggesteiner

Kapittel 5 gir en nærmere beskrivelse av hvordan kartlegging av arbeidsprosesser, intensjon og beste praksis i en organisasjon bør skje. Dette kapitlet viser også hvordan arbeidsprosessene må knyttes opp mot hvilken organisasjonsform en velger. I kapittel 6 beskriver vi, på et overordnet nivå, de fire mest brukte organisasjonsformene, og fordeler og ulemper med disse. Vi beskriver også hvordan dette må knyttes opp mot arbeidsprosessene som er beskrevet i kapittel 5. Kapittel 7 beskriver hvor viktig det er at en organisasjon har et bevisst forhold til hvem som er kundene, nå og i fremtiden. Vi gir også en kort bruksanvisning for å bevisstgjøre organisasjonen på hvem som er kundene. Kapittel 8 beskriver hvorfor det er viktig for en organisasjon å ha en bemanningsfilosofi. Dette gjelder både i forhold til hvilke oppgaver en ønsker å gjøre

Nasjonal prestasjonskultur

selv, og hva en ønsker andre skal gjøre. Det bør avklares hva som skal være et forretningsmessig fortrinn. Vi beskriver også hvorfor bemanningsfilosofi er viktig sett opp imot hvilke lederskapsprinsipper en har. Kapittel 9 beskriver hvilke kunnskaper og ferdigheter som er et forretningsmessig fortrinn nå og i fremtiden. Hvilken kompetanse skal organisasjonen ha? Hvilke kompetanser skal en kjøpe? Figur 0.1 side 16 viser en oversikt over de enkelte prestasjonsbyggesteiner og forholdet mellom disse, som også er utgangspunktet for oppbygging av boken. De strukturelle byggesteinene er i grønt, og de kulturelle i hvit.

Storytelling Forfatterne har drevet ledelsesutvikling i Marine Harvest i flere år. Selskapet er delt i tre regioner, og Øystein Flatmo er driftsleder på Slåttvika i Velfjorden, ikke langt fra Brønnøysund. Selv med en litt «trang inngang» i prosessen – noe han forteller om selv nedenfor – viste han seg tidlig å være en nysgjerrig, innovativ, modig leder med stor gjennomføringskraft. Her er hans historie fra han tok over som driftsleder: I januar 2012 tok jeg over som driftsleder av oppdrettsanlegget på Slåttvika, inne i Velfjorden. Da hadde jeg vært formann ved lokaliteten siden sommeren 2007. Jeg hadde da ingen form for lederutdanning, ei heller noe ledererfaring, og det fulgte heller ikke med noe tilbud om opplæring av hvilke basisferdigheter som var grunnlaget for å drive god ledelse. Det skulle da også vise seg at det var mange utfordringer som stilte seg i kø, både for meg og for teamet mitt. Vi hadde jobbet sammen over tid og kjente hverandre godt, men å drive ledelse for gode kompiser var mer utfordrende enn jeg hadde sett for meg. Det som ble den store utfordringen, var å finne og å ta lederrollen, fordi jeg opplevde at jeg ikke hadde forutsetninger for å definere meg selv inn i en lederrolle. Derfor slapp jeg ikke taket på å være driftstekniker – fagpersonen som kunne «faget» – og rømte derfor inn i faget fremfor å drive ledelse. For som driftstekniker kjente jeg rollen min, og det faget kunne jeg. Dette førte til at driftsteknikerne ikke fikk den ledelsen de fortjente. I lederfunksjonen var jeg usikker på hva som var mine viktigste arbeidsoppgaver, og når jeg så at de jeg skulle lede hadde store operasjoner

Innledning

å utføre, ville jeg ikke la arbeidspresset på driftsteknikerne bli for stort, så da falt jeg tilbake på den gamle jobben − den jeg var trygg på. Dette resulterte selvfølgelig i dårlig organisering, dårlig kommunikasjon, misforståelser og lite motivasjon, både hos meg og dem jeg skulle lede. Vi hadde utfordringer i produksjonen, bl.a. med mye lakselus. Det førte til mer arbeid i produksjonen enn vi hadde forventet. Teamet gjorde en god jobb, men de merket mot slutten av generasjonen med laks at de trengte ledelse. Det var dette jeg måtte ta tak i før neste generasjon med laks i 2014 skulle begynne. Sommeren 2014 erkjente jeg at jeg måtte jeg gå i meg selv og finne ut hva jeg skulle gjøre i forhold til den rollen jeg skulle bekle som leder. Jeg forsto at jeg måtte endre måten jeg jobbet på, måten vi hadde organisert oss på – rett og slett forsøke å implementere en endringskultur. Jeg satte meg ned for å utarbeide en plan på hvilke grep jeg som leder måtte ta. Jeg evaluerte det jeg/vi hadde gjort på forrige generasjon laks, og tok da tak i alle forbedringspunktene jeg hadde notert på en liste, og laget en handlingsplan: –

Det første jeg tok for meg, var skiftene. Vi måtte styrke kunnskapen på tvers av teamet. Jeg hadde en filosofi på at de jeg satte på skift sammen, ikke nødvendigvis burde ha de samme personlige egenskapene, men alle hadde noe viktig å bidra med opp mot hverandre.

–

Det neste var at vi måtte finne ut en enkel måte å gjøre kvalitetsarbeid på, så vi kunne løfte oss opp mange hakk slik at det ikke ble avvik på interne og eksterne revisjoner.

–

Vi la også om på fôringsstrategi. Den strategien vi hadde kjørt tidligere, var noe vi hadde kjørt over mange år. Nå var det på tide å gjøre noe nytt og ta steget videre i rett retning.

–

Jeg måtte også bevisstgjøre meg på min egen måte å lede på der jeg skilte mine oppgaver og driftstekniker på sine oppgaver. Jeg måtte prøve å finne plassen min som leder og utøve det ansvaret som mine overordnede forventet av meg.

Med disse grepene satte jeg meg et mål på at vi skulle se en endringskultur i teamet frem til årsskiftet. Tiltakene viste seg å fungere, og sakte, men sikkert, kunne jeg registrere en endring i kulturen. Driftsteknikerne var endrings- og utviklingsorienterte, og ikke

Nasjonal prestasjonskultur

minst interessert i å tilegne seg nye, bedre, måter å gjøre oppgavene på, og basis var lagt for å ha noe å bygge videre på. Senere på høsten startet region Nord opp en ledelsesutviklingsprosess, fasilitert av Bjørge Stensbøl. Det var noe helt nytt − og nyttig. I utgangspunktet var jeg imidlertid skeptisk. Det å skulle delta på ledelsesutvikling så ikke jeg for meg ville bidra til annet enn at jeg måtte bruke mye tid som jeg heller ville ha brukt på driftsteknikerne mine i Velfjorden. Jeg opplevde at jeg hadde fått orden på anlegget, og at nå gikk det utmerket. Hvorfor skulle jeg da ha ledertrening? Det gikk jo så bra, og vi hadde jo løst kabalen! Det er vel det jeg lærte om å drive god prestasjonsledelse som er den største endringsprosessen jeg noen gang har gjennomført. For etter hvert forsto jeg hva det innebar, ikke minst for atferd, å drive god ledelse. På samlingene med de andre driftslederne løste vi oppgaver som hadde direkte relevans for driftslederjobben vår, og med månedlig oppfølging fra vår nærmeste leder fikk vi tilbakemeldinger på treningsfremgangen vår. Dette opplevde jeg som veldig viktig og nyttig, og det ga meg trygghet som leder – det jeg hadde savnet tidligere. Men å bli trygg i rollen som leder og drive godt lederskap slik vi definerte godt lederskap på samlingene, var for meg en stor utfordring i starten. Jeg måtte virkelig gå i meg selv. Jeg ble opplært til å bruke et verktøy, X-modellen. Det hjalp meg veldig. Med det verktøyet fikk jeg kartlagt hvilke personlige egenskaper jeg hadde, hvordan jeg jobbet, hvilke rammebetingelser jeg hadde og hvilke mål jeg skulle oppnå. Alt dette skulle reflektere et personresultat. Alt har en rød tråd, det ene fører til det andre, og vi så at utviklingen gikk raskt i riktig retning. Organiseringen ble bedre, effektiviteten gikk opp, og alle ble generelt flinkere til å passe på hverandre og backe hverandre opp. Den enkelte fikk seg tildelt konkrete ansvarsområder, og vi gjennomførte gode forventningsavklaringer. I slutten av oktober 2015 kom Yngve Tvedt inn til oss og presenterte tanken på å lage et felles bilde på hvordan vi briefer, gjennomfører og debriefer en oppgave når vi er på vårt beste. Vi ble inspirert av Ken Blanchard og Gary Ridges bok Don’t Mark My Paper, Help Me Get an A og valgte også å kalle dette A-standard fordi: •

A-standard er et enkelt begrep, og en glemmer det ikke så lett.

Innledning

•

Alle har lyst til å være gode og få toppkarakteren A og bli sett av sin leder.

•

For å få kvalitet i hvert av stegene i A-standard må folk ha en indre motivasjon og et ønske om selv å få til gode, åpne samtaler som gir kvalitet i hvert av stegene.

•

God kvalitet i hvert av stegene kan ikke beordres gjennom en bestilling og et fryktlederskap.

•

Folk må selv se nytten av å bruke A-standard når de løser oppgaver, og få en lystbetont bruk av A-standard.

Jeg skjønte tidlig at Yngve ikke var en hvem som helst, da vi satt og pratet. Han presenterte seg, men sa egentlig veldig lite om seg selv. Etter hvert som praten gikk, fikk jeg en veldig god forståelse for tankesettet hans, og han presenterte A-standard på en slik måte at dette fikk vi veldig lyst til å prøve. Det vi først skulle gå for, var: –

A-standard og operativt arbeidslederskap

–

Gjennomgang av hovedarbeidsoppgaven med tilhørende deloppgaver

–

Spisse budskapet om felles forståelse av roller og ansvar ved hjelp av åpne spørsmål.

Det som var viktig for meg som driftsleder her, var at vi skulle sørge for at teamet så nytten i å ha gode A-standard-samtaler i forkant av en arbeidsoperasjon. Vi skulle bli bedre, mer effektive og jobbe sikrere. –

Lederskap handler ikke om hva folket gjør når jeg er til stede, men hva de gjør når jeg ikke er til stede. Derfor var det viktig for meg å tydeliggjøre sammen med mannskapet mitt hvordan vi skulle briefe, gjennomføre og debriefe en arbeidsoppgave når vi var på vårt beste og ville gi oss selv toppkarakteren A.

Arbeidet med A-standard fortsatte. Vi i teamet ble piloter for forprosjektet − vi skulle teste det ut. Jeg hadde vanvittig dyktige folk i teamet mitt. De ville ta dette ett steg videre og jobbe seg opp mot noe som vi så fungerte optimalt for oss. Vi endte på å slakte ut neste generasjon laks med et stort løft fra forrige generasjon.

Nasjonal prestasjonskultur

I april 2016 fikk vi en ny områdeleder (min nærmeste leder) i område Sør, en krevende, men drivende dyktig, områdeleder (Anders Laugsand): •

som ga oss autonomi (sterkt utstrakt «selvstyre» i Velfjorden)

•

som stilte tøffe krav til oss – det var motiverende

•

som fulgte oss tett opp – det inspirerte oss at han «så» oss og brydde seg om oss

•

som var tydelig/krevende i sine tilbakemeldinger

•

som var utviklingsorientert og krevde at vi jagde forbedringer – kontinuerlig

En god leder å jobbe under og sammen med. Nå hadde jeg tilegnet meg grunnleggende kunnskap og ferdigheter som leder. Teamet var innarbeidet med A-standard, vi hadde lært effekten av god planlegging. Vi hentet oss inn på kvalitetsarbeid. A-standard var blitt en arbeidsrutine der vi gikk igjennom oppgavene uten at vi hadde de lange gjennomgangene, og vi så verdien. Produksjonen gikk godt, kvalitetsarbeidet ble en dagligdags ting, og vi vant HMS-prisen i region Nord! Det var stort for oss. Hva har ledelsestreningen i region Nord gitt meg: •

Gode basiskunnskaper om ledelse og lederrollen.

•

Forståelsen av hvor viktig det er å trene på mine utviklingsområder.

•

Nytten av månedlige oppfølgingssamtaler.

•

A-standard handlingsmønster i Velfjorden.

•

Hvor viktig tilbakemeldinger er, og hvordan de skal gis.

•

Hvor viktig det er å delegere slik at jeg kan utøve lederrollen. Mitt lederskap handler mer om hva folk gjør når jeg ikke er til stede, enn hva de gjør når jeg er til stede.

•

Å involvere før beslutninger tas.

•

Å sette ambisiøse mål.

•

Helhetsperspektivet som leder i en stor organisasjon.

Vi har sammen definert noen suksessfaktorer, fokusområder og ambisiøse, men forhåpentligvis realistiske måltall slik at vi har noe å strekke oss etter.

Innledning

Jeg må avslutningsvis si at jeg er veldig stolt av Team Velfjord og den jobben alle i teamet gjør. Resultatet taler for seg selv (i Marine Harvest): Slåttvika 2012 generasjonen 8. plass

Slåttvika 2014 4. plass

Slåttvika 2016 1. plass

Vi ser at produksjonskostnaden går ned når vi innarbeider rutiner, effektivitet, god ledelse, og god kommunikasjon.

Nasjonal prestasjonskultur

ISBN 978-82-450-2485-2

,!7II2E5-aceifc!

Nasjonal prestasjonskultur

Bjørge Stensbøl, Yngve Tvedt

Bjørge Stensbøl

Bjørge Stensbøl Yngve Tvedt

Yngve Tvedt