Økonomi 2 (2022) BM (9788211042842) by Fagbokforlaget

Bokmål

Økonomi 2 består av tre deler. Del 1 «Ledelse og bærekraftig utvikling» tar for seg ledelse av virksomheter som kan bidra til en god økonomisk, miljømessig og sosial utvikling. Videre handler det om virksomhetens evne til å tilpasse seg de endringene som skjer i omgivelsene. Del 2 «Økonomisk virksomhet» viser hvordan virksomheter setter opp produktkalkyler, vurderer risiko ved produkter og hvordan virksomheten bør tilpasse seg for å oppnå en tilfredsstillende lønnsomhet. Det handler også om hvordan økonomiske beslutninger i virksomheten påvirker sosiale og miljømessige forhold i samfunnet. Del 3 «Investering og finansiering» tar for seg hvordan virksomheter budsjetterer for hva en investering vil koste og hvordan den kan finansieres på en tilfredsstillende måte. Videre ser vi på hvordan virksomheten kan vurdere om investeringen er lønnsom ut fra de kravene som settes til avkastning, og hvor stor risikoen er for at investeringen blir ulønnsom. Boka Økonomi 2 sammen med nettressursen Økonomiportalen inneholder et stort utvalg av oppgaver på alle nivåer.

ISBN 978-82-11-04284-2

Næringslivsøkonomi, økonomi og ledelse

Økonomi 2 tar for seg grunnleggende begreper og framgangsmåter i programfaget økonomi og ledelse i videregående skole, studie forberedende utdanningsprogram. Boka er skrevet etter ny læreplan gjeldende fra august 2022.

Økonomi 2

Fagbokforlagets Økonomiske Programfag består av læremidler for de tre program fagene entreprenørskap og bedriftsutvikling, næringslivsøkonomi og markedsføring og ledelse samt den tverrfaglige nettressursen Økonomiportalen.

Riana Steen Margaret Smørholm

Bokmål

Økonomi 2 Næringslivsøkonomi, økonomi og ledelse

Riana Steen og Margaret Smørholm

Økonomi 2 Næringslivsøkonomi, økonomi og ledelse Bokmål

Copyright © 2022 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave / 1. opplag 2022 ISBN: 978-82-11-04284-2 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Grafisk design: Mari Oshaug, Workhorse Omslagsdesign: Mari Oshaug, Workhorse Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Innhold

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Begrepsliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Del 1

6 7

Ledelse og bærekraftig verdiskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Kapittel 1 Organisasjon og ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Organisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Organisasjonskultur og arbeidsmiljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Tre typer organisasjonskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Ledelse og ledelsesstiler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 14 18 20 22 25 31

Kapittel 2 Bærekraftig verdiskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Verdiskapingsprosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Konkurransekraft og konkurransefortrinn . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Lean . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

32 33 36 45 51

Kapittel 3 Virksomheters tilpassingsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Tilpassingsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Resiliensstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Målstyring. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Balansert målstyring (BMS) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

53 53 55 63 64 75

Innhold

Del 2 Økonomisk virksomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Kapittel 4 Kostnadsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Kostnadsklassifisering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Totale kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Grensekostnad og differansekostnad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.5 Kostnadsoptimal mengde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

80 80 82 90 91 93 95 97

Kapittel 5 Markeds- og inntektsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 5.1 Etterspørsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 5.2 Tilbud . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5.3 Likevekt i markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 5.4 Markedsformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 5.5 Virksomhetens inntekter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 5.6 Priselastisitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Kapittel 6 Pris og produktkalkyler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 6.1 Tre sentrale faktorer ved fastsettelse av pris . . . . . . . . . . . . . . . 131 6.2 Kostnadsbasert prissetting. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 6.3 Tjenesteytende virksomheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 6.4 Produksjonsvirksomheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 6.5 Valg av kalkylemetode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Kapittel 7 KRV-analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 7.1 Bidragskalkyle og resultat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 7.2 Dekningsgrad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 7.3 Nullpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 7.4 Sikkerhetsmargin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 7.5 Følsomhetsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 7.6 Vurderinger for å bedre lønnsomheten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 7.7 KRV-analyse ved flervareproduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Innhold

Kapittel 8 Markedstilpassing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 8.1 Optimal tilpassing – prisvariabel etterspørsel . . . . . . . . . . . . . . . 190 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 8.2 Optimal tilpassing – prisfast etterspørsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 8.3 Tilpassing ved svikt i etterspørselen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 8.4 Endringer i kostnads- og inntektskurvene . . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 8.5 Eksempel − Tilleggsordre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224 8.6 Prisdifferensiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Del 3 Investering og finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 Kapittel 9 Kapitalbehov og finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 9.1 Kapitalbehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 9.2 Finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 9.3 Valg av finansiering – nøkkeltall . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 9.4 Kostnader ved finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Kapittel 10 Investeringsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 10.1 Penger har tidsverdi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 10.2 Investeringskalkyle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 10.3 Ulike metoder for investeringsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 10.4 Beslutningsregler for valg mellom ulike investeringer . . . . . . . . 287 10.5 Følsomhetsanalyse − vurdering av risiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 10.6 Eksempel − Investeringsanalyse for ByMs fabrikkutsalg . . . . . . 292 10.7 Eksempel − sammenheng mellom kapitalbehov, investering og finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299 Stikkordregister. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Kilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308 Bilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

Forord Økonomi 2 er skrevet i henhold til ny læreplan i økonomi og ledelse, programfaget næringslivsøkonomi for studiespesialiserende utdanningsprogram. Læreverket egner seg både for selvstudium og for undervisning i klasserom. Bokas hensikt er å legge til rette for at elevene kan fordype seg i teoriene som er knyttet til organisasjonskultur, ledelsesrolle, konkurransekraft og verdiskapingsprosess. Den bedriftsøkonomiske teorien består av diverse temaer, modeller og konsepter som legger til rette for å øke ferdigheten for gjennomføring av kostnads- og inntektsanalyse, samt finansieringsanalyse. Faget økonomi og ledelse handler om å utnytte og balansere menneskelige og materielle ressurser, slik at virksomheter kan være både økonomisk lønnsomme og samfunnsmessig bærekraftige. Virksomheter har et forvalteransvar utover sin egen lønnsomhet, noe som betyr at de må tenke på helse, miljø og sikkerhet både internt i virksomheten, for lokalsamfunnet og samfunnet ellers. Ofte er det utfordringer fordi beslutninger som tar vare på miljøet eller er mest lønnsomme for samfunnet, ofte krever tiltak og investeringer som reduserer virksomhetens lønnsomhet. Dette er et fagområde som handler om samspillet mellom økonomi, teknologi og miljø. Denne boka tar for seg mange relevante bedriftsøkonomiske temaer, samt metoder og formler som kan benyttes til å løse diverse oppgaver. Boka har fokus på aktiv læring og setter elevene i sentrum. Elevsentrert læring handler om at elevene skal være aktive, reflekterte og ansvarlige deltakere i egen læring, og komme med kreative løsninger på problemstillingene. Økonomi 2 har som formål å gi en undervisningsplattform hvor elevene skal engasjere seg i undervisningen både fysisk og kognitivt. Vi tror at på denne måten kan læringen grunnfestes. Vi har derfor lagt vekt på to sentrale forhold: •

relevante eksempler og oppgaver knyttet til praktiske, dagsaktuelle temaer som skal gi elevene forståelse av realistiske problemstillinger i en rekke ulike bransjer

•

refleksjonsspørsmål og oppgaver som utfordrer elevene til en proaktiv læring gjennom gruppediskusjoner og samarbeid.

Boka er skrevet slik at man ikke nødvendigvis skal lese den fra perm til perm, det vil si at hvert kapittel er selvstendig. Du skal også kunne løse oppgaver både ved hjelp av modeller, Excel og penn og papir. Til faget og eksamen er det lagt opp til utstrakt bruk av IKT og ferdigmodeller. Modeller og andre ressurser for elever og lærere finnes på Økonomiportalen https://okonomiportal.fagbokforlaget.no. Mai 2022 Riana Steen og Margaret Smørholm, forfattere

Begrepsliste B Bærekraftig utvikling

Bærekraftig utvikling er en utvikling som imøtekommer dagens behov uten å ødelegge mulighetene for at kommende generasjoner skal få dekket sine behov.

D Dekningsgrad

Dekningsgraden er dekningsbidraget i prosent av prisen eller salgsinntekten.

Differanseenhetsinntekt

Differanseenhetsinntekten (DEI) er virksomhetens gjennomsnittlige inntektsøkning per enhet når den øker salget med en bestemt mengde.

Differanseinntekt

Differanseinntekten (DI) er inntektsøkningen virksomheten får når den øker salget med en bestemt mengde.

Differansekostnad

Differansekostnad (DK) er endringen i de totale kostnadene når man ser på mengdeintervaller.

Direkte kostnader

Direkte kostnader er kostnader som kan spores direkte til et bestemt produkt eller en ordre.

E Etterspørsel

Etterspørsel er mengden av et produkt som forbrukere ønsker å kjøpe.

Etterspørselskurve

Etterspørselskurven viser hvor mye forbrukerne ønsker å kjøpe av et produkt ved ulike priser.

F Faste kostnader

Faste kostnader (FK) er kostnader som ikke varierer med produksjonsmengden innenfor en gitt kapasitet.

Finansiering

Sum egenkapital og gjeld på kreditsiden i balansen er virksomhetens finansiering.

Følsomhetsanalyse

En følsomhetsanalyse kartlegger hvor følsomt et produkt eller prosjekt er overfor endringer i de forutsetningene analysen bygger på. Det vil si at vi analyserer hvordan endringer i én og én variabel påvirker lønnsomheten til varen eller prosjektet.

G Grenseinntekt

Grenseinntekten (GI) for en enhet er den inntektsøkningen virksomheten får ved å selge en enhet ekstra.

Grensekostnad

Grensekostnad er kostnadsøkningen som følger av at man øker produksjonen med én enhet. Dette kalles marginalbetraktning eller grensebetraktning.

Begrepsliste

I Indirekte kostnader

Indirekte kostnader er alle kostnader som er felles for flere produkter eller ordrer.

Internrente

Internrenten angir investeringens faktiske avkastning i prosent.

Investeringskalkyle

En investeringskalkyle gir grunnlag for å vurdere lønnsomheten ved en investering. Den inneholder oversikt over investeringens kontantstrøm og beregning av investeringens kalkulasjonsrente.

K Kalkulasjonsrente

Kalkulasjonsrenten er den avkastningen man krever å få av en investering.

Kapitalbehov

Sum eiendeler på debetsiden i balansen er virksomhetens kapitalbehov.

Konkurransefortrinn

Et konkurransefortrinn er ofte enten egenskaper ved produktet eller fordeler i produksjonsprosessen som er vanskelige for konkurrentene å kopiere.

Konkurransekraft

For en virksomhet er konkurransekraft summen av virksomhetens ressurser og evner.

Kostnad

En kostnad er forbruk av ressurser målt i penger.

Kostnadsoptimal mengde

Kostnadsoptimal mengde er den produksjonsmengden hvor sum enhetskostnad (SEK) er lavest.

Kostnadsoptimum

Kostnadsoptimum er der den gjennomsnittlige sum enhetskostnader (SEK) er lavest.

Kritiske suksessfaktorer (KSF)

Kritiske suksessfaktorer er betegnelsen på betingelser som må være på plass for at en virksomhet skal nå målene sine.

M Marked

Et marked består av kjøpere og selgere, det har en etterspørselsside og en tilbudsside.

Målstyring

Målstyring dreier seg om utvikling, tilrettelegging og anvendelse av ressurser for å nå virksomhetens mål.

N Nullpunkt

I nullpunktet er dekningsbidraget akkurat stort nok til å dekke de faste kostnadene, men ikke stort nok til å gi overskudd. Resultatet = 0.

Nåverdimetoden

Nåverdimetoden brukes for å finne verdiskapingen i et investeringsprosjekt. Nåverdien i kroner er et uttrykk for den verdiskapingen investeringen gir.

O Organisasjonskultur

Organisasjonskultur er felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i medlemmenes handlinger og holdninger på jobben. (Bang, 2013)

Begrepsliste

Organisasjonsplan

En organisasjonsplan er en oversikt over rollefordelingen i organisasjonen.

P Posisjonering

Posisjonering er å skape en bestemt oppfatning av et produkt, et varemerke eller en virksomhet i folks bevissthet på en slik måte at en skiller seg ut fra konkurrentene.

Priselastisitet

Priselastisiteten viser hvor følsom etterspørselen er for prisendringer.

Produksjonsfaktor

Produksjonsfaktorer er ressurser som er nødvendige for å produsere et produkt.

Produkt

Produkter er alt som tilbys på markedet for å dekke et behov hos forbrukeren. Et produkt er en vare eller tjeneste.

S Scenarioplanlegging

Scenarioplanlegging består normalt av en analyse av store interessenter, et definert tidspunkt og et kart over grunnleggende trender. Gjennom å zoome ut og se langt inn i framtida prøver vi å danne oss et bilde av hvilke endringer, hvilken utvikling og hvilke trusler og muligheter som vil kunne påvirke virksomheten lenger fram i tid.

Strategi

En strategi eller strategisk plan er en langsiktig overordnet plan for hvordan virksomheten skal nå de strategiske målene. «Langsiktig» betyr her mer enn ett år, og «overordnet» betyr her at planen gjelder for hele virksomheten.

Strategikart

Et strategikart er en grafisk (visuell) årsak/virkning-framstilling av de faktorene som er sentrale i virksomhetens verdiskapingsprosess for en valgt strategi. (Gjønnes og Tangenes, 2012, s. 811)

T Tilbakebetalingsmetoden

Tilbakebetalingsmetoden viser hvor lang tid det tar å tjene inn igjen investeringsutgiften.

Tilbudet

Tilbudet i et marked er den mengden av et produkt som virksomhetene ønsker å selge.

Tilbudskurve

Tilbudskurven viser hvor mye produsentene ønsker å tilby av et produkt ved ulike priser.

Tilleggskalkyle

En tilleggskalkyle deler opp tillegget for indirekte kostnader i forhold til i hvilken avdeling i virksomheten kostnadene oppstår.

U Utgift

En utgift er en betalingsforpliktelse målt i kroner.

V Variable kostnader

Variable kostnader (VK) er kostnader som varierer med produksjonsmengden i virksomheten.

Vinningsoptimum

Vinningsoptimum er det punktet hvor resultatet er størst.

Del 1 Ledelse og bærekraftig verdiskaping

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Kapittel 2 Bærekraftig verdiskaping . . . . . . . . . . . . . . . . . .32 Kapittel 3 Virksomheters tilpassingsevne . . . . . . . . . . . . . .53

Del 1

Ledelse og bærekraftig verdiskaping Del 1 gir deg kunnskap om disse delene av læreplanen: Ledelse og bærekraftig verdiskaping Kjerneelementet ledelse og bærekraftig verdiskaping handler om ledelse av virksomheter som vil kunne bidra til en god økonomisk, miljømessig og sosial utvikling innenfor etiske rammer. Videre handler det om virksomhetens evne til omstilling, og forståelse av hvordan og hvorfor virksomheter bør utvikle seg til å være bærekraftige nå og i framtiden. Bærekraftig utvikling I næringslivsøkonomi handler det tverrfaglige temaet bærekraftig utvikling om å forstå hvordan virksomheter skal ta ansvarlige økonomiske valg og handle etisk og miljøbevisst. Det handler også om hvordan innovasjoner og nye forretningsmodeller kan bidra til bærekraftige virksomheter, og over at ny teknologi kan løse problemer, men også skape nye. Bærekraftig utvikling handler om hvordan økonomiske beslutninger i virksomheten påvirker sosiale og miljømessige forhold i samfunnet. Kompetansemål: • vurdere ulike organisasjonsteorier og drøfte hvordan struktur og kultur kan påvirke virksomheters arbeidsmiljø og lønnsomhet • utforske ledelsesteori og ledelse som funksjon, og vurdere hvordan ulike måter å utøve ledelse på kan påvirke arbeidsmiljø, bedriftskultur, effektivitet og bærekraft Ledelse og bærekraftig verdiskaping handler om ledelse av virksomheter som kan bidra til en god økonomisk, miljømessig og sosial utvikling innenfor etiske rammer. Det er viktig for utviklingen av samfunnet vårt at vi i fremtiden har et bærekraftig næringsliv.

Del 1

Ledelse og bærekraftig verdiskaping

Videre handler det om virksomhetens evne til å tilpasse seg de endringene som skjer i omgivelsene. Økt tilpassingsevne styrker en virksomhets motstandsdyktighet i møte med disse utfordringene. For å få konkurransedyktige og lønnsomme virksomheter trengs en ledelse som motiverer de ansatte til å imøtekomme utfordringer og bidra til stadig å finne nye og bedre måter å løse oppgaver på. Ledelsen må være strategiorientert, framoverlent og ha evne til å skape gode relasjoner med medarbeiderne for å skape en god bedriftskultur og et godt arbeidsmiljø.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse Organisasjon og ledelse er et bredt fagområde. Temaene på dette området belyser ulike sider ved livet i en organisasjon, for eksempel ledelsen og dens rolle i innovasjon, organisasjonskultur og dens påvirkning på arbeidsmiljøet. Kapitlet formidler disse temaene og vurderer hvilken betydning de har for arbeidstrivsel, læring og utvikling, samt bærekraft, effektivitet og lønnsomhet.

En leder motiverer og styrer medarbeiderne mot organisasjonens mål.

1.1 Organisasjon

Organisasjoner

Organisasjoner spiller en svært viktig rolle i moderne samfunn. De er kilde til mange ulike former for verdiskaping i samfunnet. En organisasjon består av en gruppe mennesker som samhandler med hverandre og arbeider mot ett eller flere felles mål. Organisasjonen fungerer som et sosialt system med en rekke klart definerte funksjoner. Eksempler på slike funksjoner er salg og service, IT, økonomi, menneskelige ressurser (HR), innkjøp og teknologi. En virksomhet er en organisasjon.

Kapittel 1

Menneskelige ressurser − HR

Ulike funksjoner

Organisasjon og ledelse

Menneskelige ressurser, kalt HR fra Human Resource på engelsk, handler om ledelse av de menneskelige ressursene i organisasjonen. HR omfatter aktiviteter som planlegging, rekruttering, utvikling og permittering av menneskelige ressurser i organisasjonen. Hvert medlem i organisasjonen utfører én eller flere funksjoner. Funksjonene utfyller og støtter hverandre og må virke sammen for å oppnå organisasjonens mål. For å lykkes må organisasjonen også ha tilgang til økonomiske og teknologiske ressurser, og er dessuten avhengig av infrastruktur og ressurser fra omgivelsene. 1.1.1 Mål og visjon De fleste organisasjoner har en visjon. Det vil si et bilde av en ideell framtidig situasjon. Visjoner beskriver det vi ønsker å oppnå med det vi holder på med. En godt formulert visjon vil motivere medlemmene i organisasjonen til å jobbe mot felles mål. Eksempler på slike visjoner er: • • • • •

Konkrete mål

Sammen skaper vi verdens beste markedsplass. − FINN.no Skape en bedre hverdag for menneskene. − IKEA Skape verdier gjennom kunsten å møte kunden. − DNB Sammen skaper vi ekte matopplevelser folk vil ha. − Tine Alle skal ha råd til å fly. − Norwegian

I hver av disse visjonene finner vi et nøkkelbegrep som gir føring til organisasjonens målsettinger. Visjonen gir det store bildet av hva organisasjonen arbeider mot på lang sikt. Men for å realisere visjonen må det opprettes konkrete mål. La oss ta Norwegians visjon om å gi alle råd til å fly. Norwegians organisasjon må her fokusere på å tilby kundene lave priser, konkurransedyktig service og effektive rutiner. Dette kan vi derfor anse som målene for Norwegians virksomhet.

Mål D

VISJON

Mål B

Mål C

Mål A

Figur Ø2-1.1

En organisasjon kan ha flere mål på veien for å nå visjonen sin.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

1.1.2 Formelle, uformelle og frivillige organisasjoner Organisasjoner har ulike målsettinger. Målet kan for eksempel være å oppnå størst mulig overskudd, lage de mest miljøvennlige produktene, skape de beste arbeidsplassene, og så videre. Målene er avhengig av hvilken type organisasjon det er, om det er en formell, uformell eller frivillig organisasjon. Formelle organisasjoner Formelle organisasjoner styres av diverse regelverk og prosedyrer. De har faste etablerte hierarkier (rangordninger) og målsettinger. Medlemskap i en formell organisasjon er vanligvis regulert i en arbeidskontrakt. En kommune, et sykehus eller en økonomisk virksomhet er eksempler på formelle organisasjoner. Uformelle organisasjoner Uformelle organisasjoner oppstår ut fra sosial praksis og utvikler seg naturlig. Medlemmer i uformelle organisasjoner kommer sammen gjennom felles tro eller behov, for eksempel som medlemmer i en kirke eller i en syklubb. Frivillige organisasjoner Frivillige organisasjoner er knyttet til bestemte kulturelle, humanitære, idrettslige eller politiske interesser og verdier. Foreninger som skal fremme ett eller flere formål, er frivillige organisasjoner. Formelle og uformelle grupper

I en organisasjon kan det være formelle og uformelle grupper. Formelle grupper er grupperinger som er planlagte, for eksempel en ledergruppe eller en teknisk gruppe. Uformelle grupper er personlig orienterte grupperinger, for eksempel en vennskapsgruppe. Et annet eksempel kan være ansatte i en formell organisasjon som har felles holdninger eller interesse, for eksempel interesse for korsang. De vil da kanskje danne en korgruppe for kolleger som ønsker å synge sammen.

Hvilken type organisasjon er et fotballag? Hvilken funksjon skal fotballaget være med og oppfylle?

Rollefordeling

1.1.3 Organisasjonsplan For å gjøre samarbeidet mellom ansatte eller medlemmer i en organisasjon mest mulig effektivt og konfliktfritt trenger den en plan som beskriver arbeidsfordeling og funksjoner. Dette kaller vi rollefordeling, og blir ofte illustrert i en organisasjonsplan, som også kalles organisasjonskart.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

En organisasjonsplan er en oversikt over rollefordelingen i organisasjonen.

Organisasjonsplanen viser organisasjonens struktur, ansvarsfordeling, delegering av oppgaver og hvem som er leder for hvem. Ved å lese organisasjonsplanen kan vi finne ut hvilke rapporterings- og kommandolinjer som gjelder i organisasjonen. Styret har det øverste ansvaret for alt som skjer i organisasjonen, og de delegerer oppgaver til daglig leder. Daglig leder rapporterer til styret, og delegerer oppgaver til avdelingslederne. Avdelingslederne rapporterer til daglig leder, og delegerer oppgaver til de ansatte i sine avdelinger. De ansatte i avdelingene rapporterer til sin avdelingsleder.

Styre

Daglig leder

Avdelingsleder 1

Avdelingsleder 2

Avdelingsleder 3

Avdelingsleder 4

Ansatte i avdeling 1

Ansatte i avdeling 2

Ansatte i avdeling 3

Ansatte i avdeling 4

Figur Ø2-1.2 En organisasjonsplan viser rollefordelingen i organisasjonen. Styret har det øverste ansvaret for alt som skjer i organisasjonen, og de delegerer oppgaver til daglig leder. Daglig leder rapporterer til styret, og delegerer oppgaver til avdelings lederne. Avdelingslederne rapporterer til daglig leder, og delegerer oppgaver til de ansatte i sine avdelinger. De ansatte i avdelingene rapporterer til sin avdelingsleder.

Hvordan vil et organisasjonskart for skolen se ut? Tegn kartet med definerte roller og ansvarsfordeling.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

Avstanden mellom styre og ansatte bestemmes av strukturen i organisasjon. Hvor stor denne avstanden er, kan påvirke virksomhetens arbeidsmiljø. En flatere organisasjon, det vil si en organisasjon som har relativt få ledere mellom daglig leder og ansatte på laveste nivå, har ofte en mer effektiv bruk av medarbeidernes fagkompetanse. Slike organisasjoner har større kapasitet for personlig utvikling og effektivisering, noe som kan føre til kvalitetsforbedringer (Nesheim, 2018) og dermed til økt lønnsomhet.

1.2

Organisasjonskultur

Om man jobber i en offentlig virksomhet som for eksempel et sykehus, eller i en privat virksomhet, som en bank, vil organisasjonskulturen være viktig for alle ansatte. Den påvirker måten vi tenker på og hvordan vi jobber sammen. Organisasjonskulturen omfatter blant annet tankeganger, holdninger, symboler, verdier, etikk og adferd.

Organisasjonskultur er felles verdier, normer og virkelighets oppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene sam handler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i medlemmenes handlinger og holdninger på jobben. (Bang, 2013)

Normer, verdier og virkelighetsoppfatninger omhandler det som anses å være sant eller usant, det som tolkes som bra eller dårlig, farlig eller trygt, akseptable eller ikke akseptable holdninger, handlinger og adferd. Dette kan være både skrevne regler som for eksempel står i arbeidskontrakten, og uskrevne forventninger til ansatte fra ledelsen og kolleger. Til sammen viser verdier, normer og virkelighetsoppfatninger hvordan ting henger sammen i en organisasjon.

Eksempel organisasjonskultur Du er sikkert kjent med FINN.no, nettsiden vi bruker for diverse formål som for eksempel å kjøpe en flybillett, bestille hotellrom eller selge en sofa. I gjestebloggen til Great Place To Work skrev daværende HR-direktør i FINN: «Vi er ikke helt A4, og miljøet er heller ikke typisk corporate. Likefullt er vi opptatt av presisjon og pasjon i det vi gjør, slik at vi sammen kan gjøre FINN litt bedre dag for dag. […] I FINN jobber vi med å venne oss til å være i konstant endring. Hver eneste dag

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

og hver eneste uke jobber vi for å bli en smartere, tryggere og morsommere markedsplass for brukerne og kundene. […] Vi er konkurranseutsatt fra eksempelvis Facebook og Google. Skal du ha fart, må du ha medarbeidere som tar ansvar og beslutninger – og gir jernet på den ekstra mila. […]» (Hammer, 2016) Teksten peker på tre kjerneverdier knyttet til kulturbegrepet. Kulturen som beskrives inneholder normer (presisjon og pasjon) som presiserer hvordan man bør oppføre seg og hva man bør gjøre (streber for å bli en smartere og tryggere markedsplass). I tillegg finner vi en del av en virkelighetsoppfatning (vi er konkurranseutsatt).

1.2.1 Utvikling av kulturen i en organisasjon Kulturen i en organisasjon utvikler seg på tre nivåer: antakelser, verdier og normer og artefakter.

Artefakter

Verdier og normer

Antakelser Organisasjonskultur Figur Ø2-1.3 Antakelser

Tre nivåer av kulturdannelse i en organisasjon. (Schein, 1985)

Antakelsene er det grunnleggende elementet i en kultur fordi de former måten vi ser verden på. De er knyttet til virkelighetsoppfatningen som er felles i kulturen. Antakelsene er det vi tar som et selvsagt utgangspunkt, det vi tar for gitt at eksisterer. For eksempel er taushetsplikt for en advokat et selvsagt utgangspunkt. Schein (1985) presiserer at erfaringene våre påvirker antakelsene vi har. Det vi lærer av erfaringene danner et nytt utgangspunkt for å definere

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

hva som er bra og dårlig, og for eksempel hvilke arbeidsmetoder som fungerer best. Verdier og normer

Artefakter

Antakelsene vi har om verden rundt oss påvirker normene og verdiene våre. Når vi får nye antakelser, kan dette føre til endring i normer og verdier. Artefakter er de elementene i organisasjonskulturen som er synlige. Dette kan blant annet være språk, kleskode, lokalenes utforming og seremonier.

Hvilke antakelser, verdier og normer og artefakter består kulturen ved skolen din av?

1.3

Organisasjonskultur og arbeidsmiljø

Organisasjonskulturen påvirker det psykiske arbeidsmiljøet i en virksomhet, som igjen påvirker hvordan det daglige arbeidet blir utført og virksomhetens evne til tilpassing og innovasjon.

Organisasjonskultur

Påvirker arbeidsmiljøet Psykisk arbeidsmiljø Trivsel og trygghet

Påvirker virksomheten Virksomhetens daglige arbeidsoppgaver, tilpassingsevne og innovasjonskapasitet

Figur Ø2-1.4

Organisasjonskulturen påvirker arbeidsmiljøet, som igjen påvirker

virksomhetens egenskaper.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

Trygt psykisk arbeidsmiljø Organisasjonskulturen påvirker i hvilken grad ansatte opplever arbeidsmiljøet som trygt. Et trygt arbeidsmiljø handler om et sosialt fellesskap hvor hvert individ har en følelse av tilhørighet. I et slikt miljø tør ansatte å dele tanker og uttrykke følelser. Eksempler på følelser inkluderer en opplevelse av stress, glede, interesse, nysgjerrighet, bekymringer eller skuffelse. Synergieffekt

Gikultur

Å ha et trygt psykisk arbeidsmiljø har en egenverdi. Det skaper såkalte synergier. «Synergi» betyr samspill mellom flere faktorer som forsterker hverandre slik at den kombinerte effekten blir større enn summen av de enkelte faktorenes bidrag.1 Kort sagt, helheten er større enn summen av delene. I denne forbindelsen bruker Berg og Karlsen (2017) begrepet «en gi-kultur». Det er en kultur der ansatte er flinke til å bistå hverandre uten å forvente å få noe igjen, og den skaper grobunn for kreativitet. På den ene siden støtter de ansatte hverandres ideer, og på den andre siden utfordrer de hverandre der det trengs. Gode kolleger utfordrer hverandre med respekt og empati. En gi-kultur bidrar dermed til en gjensidig avhengighet hvor ansatte kan stole på hverandre i gjennomføringen av de daglige arbeidsoppgavene.

Hvordan kan skolen utvikle en gi-kultur som fører til trivsel, læring og utvikling?

Tilpassingsevne En organisasjonskultur som skaper et trygt arbeidsmiljø i forhold til det som foregår i og mellom mennesker, er avgjørende for å utvikle et arbeids- og læringsmiljø hvor ansatte tar aktive grep for å utvikle hensiktsmessige tilpassinger. Et inkluderende og mangfoldig arbeidsmiljø vil påvirke virksomhetens evne til tilpassing og omstilling. Behov for tilpassing og omstilling kan for eksempel oppstå på grunn av økende krav om bærekraftighet, digitalisering og likestilling. «Mangfoldig» som begrep i organisasjonsteorien er rettet mot ansatte med ulikt kjønn, bakgrunn, opprinnelse eller funksjonsevne. Effekt på innovasjonskapasiteten Til daglig bruker vi begrepet «innovasjon» når vi snakker om å utvikle noe nytt, enten et nytt produkt, en ny idé eller nye måter å gjøre jobben på. 1

https://snl.no/synergi

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

Vi kan skille mellom innovasjon som et sluttresultat og innovasjon som et tankesett. Et sluttresultat kan være et produkt med endrede egenskaper. Som et tankesett er innovasjon knyttet til organisasjonskulturen. Innovasjonskapasiteten til en virksomhet er avhengig av at de ansatte blir motivert til å være innovative. Det vil si at de oppmuntres til å tenke utenfor boksen og utvikle nye ideer eller metoder for å gjennomføre arbeidsoppgavene sine. Kulturinnholdet, det vil si verdier og normer, må skape et arbeidsmiljø hvor ansatt tør «å ta sjanser» og hvor de føler seg trygge på å prøve ut nye ideer. Et arbeidsmiljø preget av tillit og åpenhet oppmuntrer ansatte til å utvikle ferdigheter.

1.4

Tre typer organisasjonskultur

En viktig del av en organisasjonskultur er hvordan ledere og ansatte deler informasjon og innovative ideer og tanker med hverandre. Vi skal se på tre ulike typer organisasjonskulturer som tar utgangspunkt i informasjonsdeling: den patologiske, den byråkratiske og den generative (Westrum, 2014).

Hvordan informasjon, tanker og ideer deles er en viktig del av organisasjonskulturen.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

1.4.1 Patologisk organisasjonskultur Den patologiske organisasjonskulturen er maktorientert og preget av frykt og trusler. Lederne som sitter med makt i organisasjonen, fokuserer på sine personlige interesser. Informasjonen er ofte holdt skjult og kommer derfor ikke hele organisasjonen til gode. Den som kommer med informasjon straffes, og nye ideer er ikke velkomne. Ansattes rolle er å gjennomføre arbeidsoppgavene sine, ikke stille spørsmål ved arbeidsmetoder eller lederes holdninger. Feil blir straffet eller dekket over og holdt skjult. I en patologisk organisasjonskultur går man aktivt inn for å unngå nye ideer og endringer, og samarbeid er ikke ønsket. Normene og verdiene er rettet mot egen interesse. Ansatte i en slik organisasjon opplever ikke arbeidstrivsel og psykologisk trygghet, de føler seg ikke frie til å ytre seg. Manglende engasjement, kommunikasjonsflyt og oppdatert informasjon hindrer ansattes utvikling og læring. 1.4.2 Byråkratisk organisasjonskultur Den byråkratiske organisasjonskulturen er kontrollorientert. Hverdagen er preget av mange rutiner og faste arbeidsprosesser med lite rom for fleksibilitet. Ansatte må følge regler og gjennomføre arbeidsoppgavene sine etter faste rutiner og instrukser. Rapportering er en del av arbeidshverdagen. Organisasjonsstrukturen er hierarkisk med mange nivåer. De høyere nivåene kontrollerer arbeidsoppgaver og prestasjoner av ansatte på lavere nivå i hierarkiet. I en byråkratisk kultur er hovedfokuset å skape stabilitet og forutsigbarhet i hverdagen. Feil og mangler i en byråkratisk organisasjonskultur skjules ikke, de korrigeres. Allikevel oppmuntrer ikke kulturen de ansatte til å komme med nye ideer og tanker. Nye ideer blir sett på som et problem som skaper utfordringer for stabiliteten. Hvis det kommer et behov for endring, må det kommuniseres gjennom hele organisasjonshierarkiet. Det vil si at hvis en ansatt på laveste nivå i organisasjonen vil foreslå en endring, må forslaget gis til den nærmeste lederen. Denne lederen gir det igjen til sin nærmeste leder, og slik fortsetter det oppover i hierarkiet til forslaget når det nivået som kan ta en beslutning. Når en beslutning er tatt, sendes den tilbake i organisasjonen via det samme hierarkiske systemet. Av denne grunn anses byråkratiske organisasjonskulturer for å være reaktive.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

Å være proaktiv handler om å være villig til og forberedt på å tilpasse seg før man blir tvunget til å gjøre det. En proaktiv kultur er framtidsorientert, og oppmuntrer til å tenke kreativt med hensyn til problemløsning, før eventuelle problemer oppstår. Å være reaktiv er det motsatte. Hvis man ikke er forberedt, kan det være for seint å løse utfordringer, eller det vil kreve mye arbeid å imøtekomme dem i en hektisk arbeidshverdag.

Hva vil det si for deg å være proaktiv versus reaktiv i forbindelse med gjennomføring av eksamen?

Fordi den byråkratiske organisasjonskulturen legger stor vekt på oppfølging av prosedyrer, kontroll og rapportering, vil eventuelle endringer i organisasjonen skje langsomt. Det betyr at tilpassingsevnen og muligheten for utvikling og læring er begrenset i byråkratiske organisasjoner. Fordeler med byråkratisk organisasjonskultur er at slike organisasjoner er stabile og forutsigbare, noe som kan føre til økt effektivitet. For ansatte i slike organisasjoner er det ganske tydelig hva som forventes av dem. Eksempler på byråkratisk organisasjonskultur finner vi i helsevesenet, NAV og politiet. Dette er hierarkiske organisasjoner med flere nivåer og som er preget av en sterk oppfølging og kontroll. 1.4.3 Generativ organisasjonskultur En organisasjon med generativ kultur har flat struktur. Dette betyr at det er liten grad av hierarki og prosedyrer slik vi finner i byråkratiske kulturer. Lederne i generative kulturer er mest opptatt av å skape et arbeidsmiljø med tillit og samarbeid framfor kontroll. Å tilegne seg kunnskap og ferdigheter, fellesskap, samt langsiktig utvikling av ansatte er blant organisasjonens normer og verdier. Samarbeid og mellommenneskelige forhold står sentralt i generative kulturer. I motsetning til i patologiske og byråkratiske kulturer søker de ansatte i generative kulturer aktivt etter informasjon. Informasjonen flyter fritt i organisasjonen. Ansatte blir oppmuntret og trent til å si sin mening og dele tanker og ideer.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

En generativ kultur er proaktiv i å finne feil og mangler i organisasjonen. De stiller for eksempel spørsmål som: Hvordan kan vi unngå forsinkelser? Hva kan gjøre at vi får et produksjonsavbrudd? En proaktiv holdning og kontinuerlige undersøkelser setter organisasjonen i stand til å håndtere problemer, justere arbeidet og lære av erfaringer. Dette øker organisasjonens fleksibilitet og tilpassingsevne, samt kvaliteten på arbeidet. En generativ kultur fører også til utvikling av innovasjonsevnen i organisasjonen. For eksempel må organisasjoner som driver med forskning og utvikling ha en generativ organisasjonskultur for å lykkes. Patologisk kultur

Byråkratisk kultur

Generativ kultur

Informasjonen er skjult, ansatte vil ikke vite mer

Finner det ikke ut

Søker aktivt etter informasjon

Budbringeren «skytes»

Budbringeren blir lyttet til/tolerert (hvis de følger tjenestevei)

Budbringere blir oppmuntret og trent

Ansvaret unngås

Ansvaret smuldrer bort

Ansvaret blir delt

Sammenkopling av ressurser blir frarådet

Sammenkopling av ressurser blir tillatt, men ikke oppmuntret

Sammenkopling av ressurser blir belønnet

Feil blir straffet eller dekket over, Man gjør så godt man kan, orgaholdes skjult nisasjonen er rettferdig og nådig

Aktive og kontinuerlige undersøkelser/gransking og endringer

Nye ideer blir aktivt nedlagt

Tabell Ø2-1.1

Nye ideer blir sett på som et Nye ideer er ønskelig, og de er problem som skaper utfordringer velkomne

Oppsummering av kjennetegn ved de tre formene for organisa

sjonskultur. (Basert på Westrum, 2004)

1.5

Ledelse og ledelsesstiler

Hvordan organisasjonskulturen utformes til å være patologisk, byråkratisk eller generativ, er sterkt knyttet til ledelse og ledelsesstil. I en virksomhet er ledelse et samlebegrep for styringsprosesser av virkemidler for å oppnå bestemte mål. Målet kan være å maksimere verdiskapingen og øke lønnsomheten. Et annet mål kan være å skape et godt arbeidsmiljø og få medarbeiderne til å yte etter sine beste evner. Den personen som styrer denne prosessen, er den såkalte lederen. Ledelsesstil handler om hvordan lederen bruker sin autonomi, det vil si sin beslutningsmyndighet, til å styre organisasjonen. Måten en leder delegerer arbeidsoppgaver og kommuniserer med ansatte på, påvirker arbeidsmiljøet og dermed ansattes motivasjon og samarbeidsvillighet. Ledelsesstilen påvirker også måloppnåelsen i fellesskapet, og dermed virksomhetens verdiskaping.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

Ansatte – Kommunikasjon – Tillit – Delegering av oppgaver

– Motivasjon – Samarbeidsvillighet

– Verdiskaping – Lønnsomhet Resultat og måloppnåelse

Leder

Figur Ø2-1.5

Lederens væremåte påvirker de ansatte, som igjen påvirker

måloppnåelsen.

Det finnes et mangfold av teorier om ledelsesstil som forklarer hvordan ledelsesadferd som er rettet både mot oppgaveløsning og relasjoner, påvirker måloppnåelsen i en virksomhet. Oppgaveorienterte ledere som er knyttet til en autoritær ledelsesstil, har oppmerksomheten rettet mot at ansatte gjennomfører arbeidsoppgavene sine innen tidsfrister. Mens menneskeog relasjonsorienterte ledere har fokus rettet mot å skape et samarbeidsmiljø som blant annet øker jobbtilfredsheten til de ansatte. Disse lederne har en mer demokratisk ledelsesstil. Basert på disse to dimensjonene, oppgave- og relasjonsorientert ledelsesstil, har Aasland sammen med sine kolleger ved Universitetet i Bergen utviklet en mer omfattende modell for ledelsesstil som består av fem forskjellige væremåter.

Destruktiv ledelsesstil Illojal lederadferd

–

Oppgaveorientert

Menneskeog relasjonsorientert + Destruktiv ledelsesstil La det skure-ledelse

Konstruktiv og effektiv ledelsesstil Transformasjonsledelse Coachende lederadferd +

Oppgaveorientert

– Destruktiv ledelsesstil Avsporet lederadferd

Figur Ø2-1.6

Menneskeog relasjonsorientert

Destruktiv ledelsesstil Tyrannisk lederadferd

Fem forskjellige ledelsesstiler, avhengig av hvor sterkt lederen er

opptatt av virksomhetens oppgaver versus medarbeidernes trivsel. (Basert på Aasland mfl. 2007)

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

1.5.1 Konstruktive og effektive ledelsesstiler Konstruktiv og effektiv ledelsesstil er rettet mot en demokratisk lederstil. Denne lederstilen utvikler en generativ organisasjonskultur. Begrepet «konstruktiv» betyr her at lederen har en positiv relasjon til de ansatte, samt sørger for at arbeidsoppgaver blir utført i rett tid.

Figur Ø2-1.7

En leder med en konstruktiv og effektiv ledelsesstil støtter og

hjelper sine ansatte.

Den konstruktive og effektive lederstilen er preget av informasjon og medvirkning slik at de ansatte føler ansvar og tilhørighet. Ledere i denne kategorien har følgende kjennetegn: • • • • • • • •

støtter sine underordnede i selvledelse sørger for at ansattes behov blir imøtekommet legger til rette for kompetanseutvikling viser omtanke, empati og forståelse legger til rette for kontinuerlig flyt av informasjon i organisasjonen er opptatt av innovasjon reduserer egen innflytelse, makt og kontroll setter søkelys på å øke teamarbeid blant medlemmene

En menneskeog relasjonsorientert ledelsesstil innebærer at lederen engasjerer de ansatte i alle beslutninger som blir tatt i organisasjonen, som for eksempel utvikling av produkter, endring i arbeidsprosessen eller satsing på nye kundegrupper.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

Disse lederne er opptatt av å styrke tilliten og de langsiktige relasjonene mellom de ansatte og organisasjonens ledere. Videre oppfordrer lederne de ansatte til å være kreative. De oppmuntrer ansatte til å forfølge egne initiativ, samt være selvstendige i sine arbeidsoppgaver. I en organisasjon med denne lederstilen krever de ansatte høy grad av støtte i form av trygge arbeidsplasser og muligheter for opplæring og utvikling av nye ferdigheter (kompetanseutvikling). Når ledere i en organisasjon legger til grunn et menneskesyn basert på antakelsen om at ansatte er engasjerte, motiverte og glade for å jobbe, vil dette øke effektiviteten i organisasjonen. Nivået på de ansattes selvstendighet og innovasjonsevner vil øke. Dette gir økt konkurransekraft. Med fokus på å styrke relasjonene mellom de ansatte og lederen, og samtidig satse på de ansattes kompetanseutvikling og opplæring, vil organisasjonen utvikle en mer dedikert, lojal og permanent arbeidsstyrke. To eksempler på konstruktiv og effektiv ledelsesstil er transformasjonsledelse og den såkalt coachende lederadferden. Transformasjonsledelse Transformasjonsledelse kjennetegnes ved at lederen oppmuntrer til at organisasjonens medlemmer stiller spørsmål ved tingenes tilstand og utfordrer til å tenke nytt, samtidig som lederen også viser omtanke for hvert individs unike behov. Coachende lederadferd Coachende lederadferd innebærer at lederen tar på seg en veilederrolle. Som veileder hjelper lederen sine medarbeidere til å utvikle kompetanse og ferdigheter som kan bidra til at de når sine mål. (Berg og Karlsen, 2017) 1.5.2 Destruktive ledelsesstiler Destruktiv ledelsesstil inkluderer både tyrannisk, illojal og avsporet lederadferd, og såkalt la det skure-ledelse. Tyrannisk lederadferd Tyrannisk ledere har en ekstremt autoritær væremåte. Som figur Ø2-1.6 illustrerer, er en tyrannisk leder mer opptatt av arbeidsoppgaver enn ansatte. Selv om et fokus på arbeidsoppgaver kan føre til bedre resultater, som for eksempel høyere lønnsomhet, har ledere i denne kategorien et destruktivt forhold til sine underordnede. En tyrannisk lederadferd passer best i en patologisk organisasjonskultur. Lederen gir ordrer og kontrollerer.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

Figur Ø2-1.8

Tyranniske ledere er kun opptatt av å oppnå egne og organisasjo

nens målsettinger, uansett måter og uavhengig av ansattes interesser og velvære. De bruker ofte dominerende og manipulerende kommunikasjonsmåter for å oppnå målene.

Illojal lederadferd Illojale ledere er selvhevdende. De er ikke opptatt av organisasjonens målsettinger. Illojalitet innebærer at lederen utfører handlinger som kan være skadelige for organisasjonen. Skaden kan være omdømmemessig eller økonomisk. Eksempler på denne væremåten kan være ledere som foretar underslag eller svindel. Et annet eksempel er når ledere snakker nedsettende om egen organisasjon eller ikke følger opp arbeidsoppgaver som gjennomføres av underordnede. Manglende oppfølging kan føre til tap for organisasjonen. Illojale ledere kan også gi ansatte flere fordeler og frynsegoder enn de har krav på. Frynsegoder er fordeler som en ansatt har i tillegg til vanlig lønn, for eksempel fri bil, eller tilgang på firmahytte og feriehus.

Kapittel 1

Organisasjon og ledelse

Denne type ledelsesadferd kan føre til lavt engasjement og liten innsats hos de ansatte. Lederes illojalitet kan ha en smitteeffekt slik at ansatte følger lederens adferd og begår underslag og beriker seg slik lederen gjør. Avsporet lederadferd Den avsporede lederen er autoritær og opptrer destruktivt med hensyn til både arbeidsoppgaver og medarbeiderne sine. En leder med avsporet lederadferd kan både undergrave og sabotere virksomhetens mål og medarbeidernes motivasjon og trivsel. (Einarsen, Aasland og Skogstad, 2007) En slik ledelse oppfattes ofte som den mørke siden av ledelse, og bidrar til at virksomheten ikke når sine mål eller utnytter sine ressurser på en god og effektiv måte. La det skure-ledelse La det skure-ledelse er en destruktiv adferd som verken er opptatt av mennesker eller gjennomføringen av arbeidsoppgaver. Ledere med denne adferden er passive. De er ikke opptatt av å gi sine underordnede støtte eller å fokusere på måloppnåelse i virksomheten. Passive ledere tar heller ikke ansvar for å løse eventuelle konflikter på arbeidsplassen. Vedvarende konflikter kan ødelegge arbeidsmiljøet. I tillegg til å være skadelig for virksomhetens omdømme og økonomi kan dette også ødelegge ansattes motivasjon, teamarbeid, kreativitet og innovasjonsevne. La det skure-ledelse kjennetegnes også ved konfliktskyhet og ubesluttsomhet. Det vil si manglende evne til å fatte beslutninger. Ubesluttsomhet fører ofte til mye prat og lite handling. I organisasjonsteorien er dette knyttet til manglende gjennomføringsevne hos ledere. Ubesluttsomme ledere skaper et frustrerende arbeidsmiljø preget av et høyt nivå av usikkerhet.

Oppgaver Oppgave Ø2-1.1

Gjør rede for begrepet «organisasjonskultur» og utforsk hvordan patologisk, byråkratisk og generativ organisasjonskultur kan påvirke arbeidsmiljøet og effektiviteten i en organisasjon. Bruk eksempler.

Oppgave Ø2-1.2

Ta utgangspunkt i en skole. Drøft hvilken betydning ledelsesstilen til rektor har på lærernes motivasjon til å gjennomføre arbeidsoppgavene sine.

Oppgave Ø2-1.3

Hva forstår du med autoritær og demokratisk ledelsesstil? Bruk eksempler i forklaringen.

Oppgave Ø2-1.4

Drøft hvordan ledelsesstil kan påvirke jobbengasjementet hos ansatte på et sykehus?

Oppgave Ø2-1.5

Osland Bil AS har i den siste tiden hatt høyt sykefravær på verkstedet. Ledelsen har gjort noen undersøkelser og funnet ut at en medvirkende årsak til sykefraværet er verkstedlederen. Han oppleves som autoritær og kontrollerende. De har dessuten funnet ut at sykefraværet også skyldes ryggplager og en generelt stressende arbeidssituasjon. a) Hva er topplederens ansvar i denne situasjonen? b) Hvordan kan ledelsesstilen til verkstedlederen påvirke arbeidsmiljøet og organisasjonskulturen? c) Hvordan kan dette gå ut over effektivitet og lønnsomhet i virksomheten? d) Hva mener du kan bli konsekvensen dersom problemene ikke blir tatt tak i?

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping Næringslivet i dag er preget av store endringer. Det er et stadig økende fokus på hvordan næringslivet kan og bør omstille seg til mer bærekraftig produksjon og leveranse av varer og tjenester. Omstilling

Omstilling dreier seg om å gjøre endringer som fører til en positiv utvikling av virksomheten. Eksempler på slike endringer kan være å justere arbeidsmetoder eller endre bruken av ressurser i produksjonen. Bærekraftig omstilling handler om å skape endringer mot en mer bærekraftig verdiskaping, til nytte for virksomheten og samfunnet generelt. Dette kapitlet gir deg innsikt i bærekraftig verdiskaping og dens rolle som konkurransefortrinn for en virksomhet. Vi skal først se nærmere på verdiskapingsprosessen i en virksomhet. Deretter diskuterer vi en virksomhets konkurransefortrinn ut fra to ulike perspektiver, det ressursbaserte og det markedsbaserte perspektivet. Til slutt går vi gjennom Lean-filosofien som fremmer effektiviteten i arbeidsprosessene. Effektiv bruk av ressurser er i tråd med en bærekraftig verdiskaping.

Solvinge omstiller seg til en bedre dyrevelferd i matvareproduksjonen. Det kan gi dem et konkurransefortrinn.

Kapittel 2

Verdiskapingsprosessen

Verdiskapingen i en virksomhet er knyttet til aktiviteter i forbindelse med produksjonen av produkter, som igjen skaper verdi for virksomhetens kunder. Verdiskapingen er på den ene siden avhengig av at det skapes verdi gjennom produksjon og salg, og på den andre siden at det er kunder som setter pris på varene og tjenestene og er villige til å betale for dem.

(ik

+ 1

2.1

Verdiskaping for kundene

Ressurser

Virksomhetsstyring

Kunder

Produksjonsprosess Verdiskaping for virksomheten – betaling fra kundene

+ 1

Figur Ø2-2.1

Bærekraftig verdiskaping

Verdiskapingen handler om å skape verdi for kunder. Virksomheter

bruker sine ressurser som består av både menneskelige, teknologiske og øko nomiske elementer til å skape verdi for kundene. Verdiskaping for virksomheten kommer i form av betaling fra kundene.

Verdibærende aktiviteter Når vi definerer verdiskaping som en prosess som skaper noe kunden er villig til å betale for, betyr det at ikke alt som foregår i en virksomhet kan karakteriseres som verdiskapende. Kundene er for eksempel neppe villige til å betale for aktiviteter som regnskapsføring, markedsføringsarbeid og vedlikehold av virksomhetens lokaler. Samtidig er dette viktig arbeid som må gjennomføres. Slike aktiviteter kalles derfor «verdibærende aktiviteter», det er aktiviteter som er nødvendige for interne formål (Tangenes og Nordtømme, 2022, s. 370). 2.1.1 Bærekraftig verdiskaping I 1987 kom FN-rapporten Vår felles framtid. I denne ble begrepet «bærekraftig utvikling» brukt for første gang.

bæ

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Bærekraftig utvikling er en utvikling som imøtekommer dagens behov uten å ødelegge mulighetene for at kommende generasjoner skal få dekket sine behov.

I 2015 presenterte FN 17 bærekraftsmål. Målene bygger på definisjonen av bærekraft fra 1987. De 17 bærekraftsmålene skal gjøre det lett å forstå hva som må gjøres for å skape en bærekraftig utvikling. Det er global politisk enighet om bærekraftsmålene, og alle FN-land og mange virksomheter har nå forpliktet seg til å rette seg etter dem når de utarbeider planer for framtidig utvikling. Bærekraftig verdiskaping handler om å kunne bruke FNs 17 bærekraftsmål til å skape verdier for virksomheten, miljøet og samfunnet som helhet. Det som er mest lønnsomt for virksomheten, er ikke nødvendigvis det mest lønnsomme for samfunnet. Investering i bærekraftige arbeidsprosesser kan utgjøre høye kostnader for en virksomhet. Ved ikke å satse på miljøvennlige arbeidsprosesser kan virksomheter skyve kostnader over på samfunnet. Hvis en virksomhet for eksempel lar være å investere i et renseanlegg, kan den påføre samfunnet kostnader i form av oppryddingsarbeid og andre miljøtiltak.

FNs 17 bærekraftsmål.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Beslutninger som tar vare på miljøet, og som er mest lønnsomme for samfunnet, krever ofte tiltak og investeringer som kan redusere virksomhetens lønnsomhet på kort sikt. En virksomhet kan for eksempel stå ved et valg mellom å betale en miljøavgift eller å investere i et renseanlegg. Hvis det er billigst for virksomheten å betale miljøavgiften, vil den kanskje velge dette for å oppnå størst mulig lønnsomhet. Men i dag har virksomhetene et samfunnsansvar som betyr at de må ta hensyn utover sitt eget mål om lønnsomhet.

+ ON

Verdiskaping for samfunnet/planeten

Verdiskaping for kundene

Ressurser

Virksomhetsstyring

Kunder

Samfunnet og miljøet

Produksjonsprosess Verdiskaping for virksomheten – betaling fra kundene

Verdiskaping for virksomheten – samfunnsansvar og omdømme

Figur Ø2-2.2

Bærekraftig verdiskaping har tre dimensjoner. Først det som

den tradisjonelle verdiskapingen innebærer, nemlig verdiskaping for kunden og virksomheten. I tillegg er bærekraftig verdiskaping også rettet mot samfunnet og miljøet. Samfunnsmessig verdiskaping

Miljømessig verdiskaping

Samfunnsmessig verdiskaping har blant annet å gjøre med FNs femte bærekraftsmål: Likestilling mellom kjønnene. I en virksomhet handler likestilling om en rettferdig fordeling av ressurser, innflytelse og beslutningsmyndighet mellom kjønnene. Den miljømessige dimensjonen dreier seg om FNs tolvte bærekraftsmål: Sikre bærekraftig forbruks- og produksjonsmønstre. Dette handler blant annet om å gjøre mer med mindre ressurser, og effektivisering av

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

arbeidsprosesser er en del av dette. Det dreier seg om evnen til å produsere et planlagt produkt med minst mulig sløsing av ressurser. Det vil si å kunne produsere et bedre produkt som gir mer verdi, med færre ressurser.

2.2

Konkurransekraft og konkurransefortrinn

Med begrepet «konkurransekraft» vil de fleste tenke på en situasjon hvor man konkurrerer mot andre, og hvor vinneren i kampen har større konkurransekraft enn de andre. Konkurranse øker fokuset på effektiv bruk av tilgjengelige ressurser. For å oppnå konkurransekraft må en idrettsutøver trene tilstrekkelig og forberede seg godt. For å nå toppen av seierspallen må utøveren i tillegg kunne tilpasse bruken av energien sin til utviklingen i konkurransen. Som for idrettsutøvere handler konkurransekraft for virksomheter om forberedelse og å bygge opp nødvendige ressurser, både menneskelige, teknologiske og økonomiske. I tillegg må de kunne bruke disse ressursene effektivt. Med effektiv bruk av ressursene menes størst mulig måloppnåelse til en gitt kostnad. Benytter virksomheten sine ressurser og evner riktig, kan det skape store verdier og gi virksomheten konkurransekraft.

Marit Bjørgen vant tre gullmedaljer i OL i Sotsji i 2014, en olympisk triumf. «Det er ikke antall medaljer som driver meg. Det er stadig å utvikle meg,» sier Marit i et intervju med Norsk Telegrambyrå (2014).

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

For en virksomhet er konkurransekraft summen av virksomhetens ressurser og evner.

Det er flere måter å beskrive hvordan konkurransekraften oppstår på. Vi skal se på to ulike tilnærmingsmåter − markedsbasert og ressursbasert. Økt konkurransekraft

Markedsbasert forklarer konkurransekraft «utenfra og inn» Figur Ø2-2.3

Ressursbasert forklarer konkurransekraft «innenfra og ut»

To tilnærmingsmåter for å øke konkurransekraften − markeds

basert og ressursbasert. Når vi ser på konkurransekraft «utenfra og inn» betyr det at vi ser på hvordan virksomhetens omgivelser kan påvirke konkurransekraften. Virksomhetens omgivelser består blant annet av leverandører, konkurrenter og kunder. Når vi ser på konkurransekraft «innenfra og ut», dreier det seg om å finne ut hvordan interne ressurser, som menneskelige, teknologiske og økonomiske res surser, skaper verdi som gir varige konkurransefortrinn.

Markedsbasert tilnærming dreier seg om virksomhetens konkurranseposisjon i markedet. Den er også kjent som posisjoneringsskolen. Vi skal ta for oss femkraftsmodellen som tar utgangspunkt i markedsposisjonen og VRIN-modellen som har en ressursbasert tilnærming, internt i virksomheten. 2.2.1 Markedsbasert tilnærming − Femkraftsmodellen Femkraftsmodellen (5K-modellen) ble utviklet av Michael E. Porter i 1979. Selv om modellen ble introdusert for over førti år siden, er den fremdeles i bruk i praksis. Modellen anses som et enkelt, men effektivt verktøy for kunne å identifisere de mest kritiske konkurransekildene for en virksomhet. 5K-modellen tar utgangspunkt i posisjoneringen i markedet. Å posisjonere seg handler i denne sammenhengen om hvor en virksomhet står med hensyn til (1) kunder, (2) leverandører, (3) substituttprodukter, (4) nye virksomheter som etablerer seg i markedet og (5) konkurrenter. Disse fem kreftenes samlede innvirkning er avgjørende for å vinne konkurransen i markedet.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Kraft 1 Kunder Kundenes forhandlingsmakt

Kraft 4 Nyetableringer

Kraft 5 Konkurranse

Kraft 2 Leverandører

Trusler fra nye etableringer

Rivalisering mellom konkurrenter

Leverandørenes forhandlingsmakt

Kraft 3 Substitutter Trusler fra substituttprodukter Figur Ø2-2.4

I alle markeder finner vi interaksjoner mellom kjøpere og selgere

(kraft 1), mellom leverandører og virksomheten (kraft 2), mellom konkurrerende produkter (kraft 3), mellom eksisterende og nye virksomheter i markedet (kraft 4) og mellom virksomhetene som retter seg mot de samme kundene (kraft 5). Disse er kjernen i Porters 5Kmodell.

Tanken bak 5K-modellen er at ved å forstå kreftene som påvirker virksomheten, vil den kunne planlegge hvordan den kan utnytte muligheter og imøtekomme utfordringer. Ved å forstå hva som foregår rundt oss, øker muligheten til å kunne justere strategien, slik at man øker lønnsomheten. Dette vil skape økt konkurransekraft og konkurransefortrinn for virksomheten. Konkurransefortrinn Et konkurransefortrinn bygger på hvilke verdier en virksomhet skaper for kundene sine. Slike fortrinn kan utvikles ved først å finne ut hva slags verdi produktene våre gir kundene, for deretter å se hvordan vi kan skape overlegen verdi for kundene. Dette kan for eksempel gjøres ved å tilby bedre produkter i samme prisklasse, eller samme kvalitet, men med lavere pris.

Et konkurransefortrinn er ofte enten egenskaper ved produktet eller fordeler i produksjonsprosessen som er vanskelige for konkurrentene å kopiere.

Kapittel 2

Posisjonering

Bærekraftig verdiskaping

Markedet er i konstant endring. Endringer kan være med hensyn til kundenes behov, samt nye måter å produserer produktene på for eksempel ved bruk av nye teknologier. Ut ifra posisjoneringsskolen er det derfor viktig at virksomheten planlegger: • (Sp1) hvor man skal ligge i bransjen og hvordan man skal samhandle med interessenter i markedet • (Sp2) hvilke forventninger som skal skapes til produktet. Svarene på disse sentrale spørsmål for posisjoneringen skaper grunnlag for å ta beslutninger som påvirker virksomhetens lønnsomhet. Videre beslutninger handler blant annet om hvilke kanaler som skal brukes for å skape en relasjon med markedet (Sp1), og hvordan definerte produkter skal produseres (Sp2). I det følgende skal vi se nærmere på de fem elementene i 5K-modellen. Kundenes forhandlingsmakt Kundenes forhandlingsmakt setter søkelyset på etterspørselssiden i markedet. En analyse av kundenes forhandlingsmakt viser i hvilken grad kundene er i stand til å sette virksomheten under press med hensyn til blant annet prissetting og egenskaper ved produktet. For eksempel kan kundene kreve mer bærekraftige produkter. Internett har gjort det mulig for kundene å bli mer informert, og derfor har de fått mer indirekte forhandlingsmakt. Kunder kan enkelt sammenligne priser på nettet, få informasjon om et bredt utvalg av produkter og få tilgang til tilbud fra konkurrenter umiddelbart. For å redusere kundenes forhandlingsmakt kan virksomheten for eksempel iverksette lojalitetsprogrammer eller differensiere produktene sine med egenskaper som skiller seg ut i markedet.

Eksempel kundenes forhandlingsmakt Kundenes forhandlingsmakt i flybransjen er stor. Anta at Tore Tang planlegger å reise en tur til Berlin. Gjennom de mange online reisesøkemotorene og prissammenligningsnettstedene som Momondo, Skyscanner og Expedia kan Tore sjekke prisene til forskjellige flyselskaper raskt. For Tore er pris det viktigste når han skal velge mellom flyselskaper. Merkevarelojaliteten ser derfor ikke ut til å være så høy for Tore.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Nyttige spørsmål som kan stilles av flyselskaper i dette tilfellet er: • Hvor enkelt er det for Tore til å velge et annet flyselskap? • Hvor lett kan kunder som Tore bidra til å få ned billettprisene? • Hva kan man gjøre for å bevare Tores interesse for å reise akkurat med «oss»?

Leverandørenes forhandlingsmakt Leverandører leverer ressursene en virksomhet trenger for å produsere produktene sine. Ressurser kan være råvarer, utstyr og teknologiske løsninger, som for eksempel internett og digitale tjenester, og arbeidskraft. En analyse av leverandørenes forhandlingsmakt viser hvor stor påvirkningsmulighet og kontroll leverandørene har over virksomhetens mulighet til å øke lønnsomheten ved å kjøpe inn til en lavere pris, eller øke kvaliteten på produktet de produserer ved å kjøpe inn andre råvarer. Hvis det er vanskelig for en virksomhet å bytte leverandør, er leverandørenes forhandlingsmakt stor. Derfor er tilgjengeligheten på erstatningsleverandører en viktig faktor for å bestemme hvor stor leverandørenes forhandlingsmakt er. Jo færre leverandører det er, jo mer makt har de. Virksomheter er i en bedre posisjon når de har en rekke leverandører som kan benyttes ved behov.

Eksempel leverandørenes forhandlingsmakt Flyselskaper er avhengig av å få levert varer og tjenester fra flere leverandører. På den tekniske siden er det viktig at de får de flyene og flydelene som de trenger, fra flyprodusenter. Flyplassene er også en type leverandør som leverer tjenester ved å tilrettelegge alt som trengs for å få passasjerene inn på flyet, som for eksempel innsjekk og sikkerhetskontroll. I tillegg er de avhengige av å få kjøpt drivstoff som gjør flyvningene mulige. Når det gjelder fly finnes det bare to store leverandører; Boeing og Airbus. Disse leverandørene har derfor betydelig forhandlingsmakt. De fleste destinasjoner har bare én flyplass, og flyselskapene har derfor ikke flere leverandører å velge mellom når det gjelder flyplasstjenester. Det er flere leverandører som kan levere drivstoff, men prisen på drivstoffet er i stor grad utsatt for svingninger i det globale markedet for olje, og ikke noe man kan forhandle med leverandøren om.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Trusler fra substitutter Substitutter er produkter som har tilsvarende egenskaper og kan dekke kundenes behov på samme måte som vårt produkt. Tilgangen på substitutter kan redusere etterspørselen etter et produkt. Dette vil dermed påvirke virksomhetens konkurransekraft og lønnsomhet. Jo flere substitutter kundene kan velge imellom, jo mer sensitive er de på prisen og andre egenskaper ved produktet.

Eksempel trussel fra substitutter Når Tore skal reise til Berlin, finnes det ulike transportalternativer. Avhengig av hvor mye det haster, kan Tore også ta tog, båt eller kjøre med bil. Ved siden av alternative flyreiser er også dette substitutter for Tores transport til Berlin.

Trussel fra nye etableringer Nye etableringer er nye virksomheter som satser for å få markedsandeler. Nye etableringer øker produksjonskapasiteten og øker dermed tilbudet i markedet. En økning i tilbudet fører som regel til lavere priser i markedet. Dette vil påvirke prisnivået for tilsvarende produkter i markedet, og dermed også for lønnsomheten. Hvor stor trusselen fra nyetableringer er, er avhengig av barrierene for å komme inn i bransjen. Jo høyere inngangsbarrierene er, desto mindre er trusselen for eksisterende aktører. Store investeringer i markedsføring og produksjonsmidler, regelverk og begrenset tilgang til distribusjonskanaler er eksempler på inngangsbarrierer.

Eksempel trussel fra nye etableringer Trusselen fra nye aktører i flybransjen kan betraktes som lav. Det er flere grunner til dette. Det kreves for eksempel ganske store forhåndsinvesteringer for å etablere et flyselskap fordi fly er dyre å kjøpe. Videre trenger nye aktører lisenser, forsikringer, distribusjonskanaler og andre kvalifikasjoner som ikke er enkle å få tak i for nyetableringer i bransjen, som for eksempel kundesegmenter og tilgang til flyruter. Lavprisselskaper som RyanAir og EasyJet har lykkes med å komme inn i bransjen ved å introdusere innovative kostnadskuttende forretningsmodeller, og dermed har de kunnet konkurrere med eksisterende aktører som for eksempel SAS og KLM.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Rivalisering mellom konkurrenter Det siste elementet i Porters 5K-modell undersøker hvor intens den nåværende konkurransen er i markedet mellom konkurrenter som tilbyr lignende produkter til de samme kundegruppene. Konkurransen mellom aktørene i markedet påvirkes av antallet eksisterende konkurrenter og egenskapene ved produktene de tilbyr. Når rivaliseringen er høy, vil konkurrentene sannsynligvis aktivt delta i reklame- og priskriger. I tillegg vil rivaliseringen bli mer intens dersom virksomheter vanskelig kan trekke seg ut av markedet for eksempel på grunn av langsiktige låneavtaler og kontrakter. Da tvinges de til å forbli i bransjen selv om lønnsomheten avtar. Rivaliseringen mellom konkurrenter kan oppstå på følgende måter: • Pris Priskrig mellom konkurrenter for å tilby laveste pris for produkter med samme kvalitet. • Kvalitet Øke kvaliteten på produkter i samme priskategori. • Produktutvalg Tilby flere produktvarianter og øke valgmuligheten til kundene.

Eksempel rivalisering mellom konkurrenter Det er stor grad av rivalisering i markedet mellom flyselskaper i Norge. Vi har lavprisselskaper som først og fremst konkurrerer på pris, andre framhever seg ved å gi ekstra service, og noen tilbyr valg mellom 1. og 2. klasse på flyturene.

Bruk Porters 5K-modell og analyser musikkbransjen.

2.2.2 Ressursbasert tilnærming − VRIN-modellen I motsetning til den markedsbaserte tilnærmingen fokuserer den ressursbaserte tilnærmingen til konkurransekraft på interne elementer i en virksomhet. Den setter søkelyset på å kartlegge virksomhetens ressurser, samt kapasitet og evne til å utnytte de eksisterende ressursene i verdiskapingen.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Ved å analysere egenskaper ved ressursene, både menneskelige, teknologiske og økonomiske, kan konkurransekraften til virksomheten vurderes. Vurderingen gir et grunnlag for å kunne utvikle planer for en eventuell forbedring av ressursutnyttelsen, og derved forsterke konkurransefortrinnene i markedet.

Menneskelige ressurser

Teknologiske ressurser

– Kompetanse – Ferdigheter – Ekspertise

– Eksisterende – Utilgjengelige

Figur Ø2-2.5

Organisatoriske ressurser – Opplæring – Prosedyrer – Lover og regler

Økonomiske ressurser – Kapital – Fysiske gjenstander og eiendeler

Virksomheter bruker ulike typer ressurser for å produsere produk

tene sine.

Hvilke typer ressurser trengs for å kunne øke konkurransekraften i en virksomhet som selger IT-tjenester?

VRIN-modellen består av fire elementer som må være til stede for at ressurser og kompetanse skal være unike og mulige å bruke for å skaffe seg vedvarende konkurransefortrinn.

V – Valuable Verdifull

R – Rare Sjelden Figur Ø2-2.6

I – Inimitability Ikke-imiterbar

N – Nonsubstitutable Ikke-substituerbar

Vedvarende konkurransefortrinn

De fire elementene i VRINmodellen.

V – Valuable – verdifull Ressursen og kompetansen må være verdifull for virksomheten. Enten for å kunne utnytte en mulighet i markedet, eller for å kunne lage produkter som er verdifulle for kundene. R – Rare – sjelden For at ressursen og kompetansen skal være unik og nyttig, må den være noe som ikke konkurrentene har.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

I – Inimitability – ikke-imiterbar Hvis konkurrenten raskt kan kopiere ressursen og kompetansen, så vil den ikke være nyttig veldig lenge. N – Nonsubstitutable – ikke-substituerbar Det betyr at ressursene ikke kan erstattes av andre tilgjengelige ressurser. Eksempler kan være virksomhetens tillit hos kunder og innflytelse hos leverandører. Ikke-substituerbarhet svarer på følgende spørsmål: Kan noen av våre verdifulle, sjeldne og ikke-imiterbare ressurser erstattes av noe annet − muligens noe som er billigere og raskere? Unike ressurser kan gi svært store konkurransefortrinn, allikevel er det ikke sikkert at de skaper et bærekraftig og vedvarende konkurransefortrinn hvis de kan erstattes av andre tilgjengelige ressurser.

Eksempel VRIN-modellen DIGTIL AS er et IT-selskap som utvikler verktøy for å gjennomføre nettbaserte møter (lyd, video og skjermdeling). En av ressursene som brukes av DIGTIL AS er avanserte IT-programmer. Vi bruker VRIN-modellen for å vurdere om tilgang til avanserte IT-programmer kan skape et vedvarende konkurransefortrinn for DIGTIL AS. V – verdifull Er de avanserte IT-programmene verdifulle? JA

Tabell Ø2-2.1

R – sjelden

I – ikke-imiterbar

N – ikkesubstituerbar

Er IT-programmene Er det få konkurrenslik at de ikke kan ter som har tilgang til Er IT-programmene erstattes av andre tilsvarende avanserte vanskelige å kopiere? IT-programmer som IT-programmer? er mer effektive? JA

NEI

Bruk av VRINmodellen for avanserte ITprogrammer.

For å vurdere om DIGTIL AS’ avanserte IT-programmer er et vedvarende konkurransefortrinn, har vi stilt et spørsmål for hvert element i VRIN-modellen. Siste element i VRIN-modellen viser at selv om IT-programmene er verdifulle, sjeldne og ikke kopierbare, utvikles det allikevel stadig nye IT-programmer som er bedre. Nye programmer kan erstatte slike verdifulle ressurser på sikt. Av denne grunn har DIGTIL AS foreløpig et konkurransefortrinn, men analysen viser at det ikke er vedvarende. Ledelsen i DIGTIL AS må derfor jobbe kontinuerlig med verdiskapingen og satse på innovasjon for å kunne bevare konkurransefortrinnet.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Bruk VRIN-modellen og finn ut om Apple har noen konkurransefortrinn med smarttelefonen iPhone?

2.3

Lean

En av ledelsens hovedoppgaver er å fokusere på hvordan organisasjonen og medarbeiderne kan utvikle seg gjennom målrettet kompetanseutvikling. Ulike former for opplæring skaper et høyere kompetansenivå blant de ansatte. Dette vil ofte føre til høyere verdiskaping og vekst i en virksomhet. For å legge til rette for målrettet opplæring og kompetanseutvikling i virksomheten er det viktig å kjenne til hvilke typer uhensiktsmessige aktiviteter man har. Ikkeverdiskapende aktivitet

Med ikke-verdiskapende aktiviteter mener vi alle aktiviteter som ikke bidrar til verdiskaping, og som kundene heller ikke etterspør eller setter pris på. Eksempler på ikke-verdiskapende aktiviteter er å utarbeide rapporter eller dokumenter som ingen leser, eller når en restaurant lager for mye mat uten å ha bestilling på forhånd. Det er flere metoder, modeller og verktøy som i dag brukes for å øke verdiskapingen i en virksomhet. Lean er en av disse metodene. Ordet «lean» kommer fra engelsk og betyr egentlig å være (svært) slank. Men i vår sammenheng er Lean betegnelsen på en metode for å effektivisere arbeidsprosesser slik at de kan gjennomføres på kortere tid, med lavere kostnader, høyere fortjeneste og samtidig også bedre kvalitet.

En rapport fra FNs klimapanel (side 777) peker på at omtrent 20–40 % av mat produsert over hele verden kastes som avfall før det når markedet, eller blir kastet av husholdninger. Overproduksjon av matvarer er en uhensiktsmessig eller ikke-verdiskapende aktivitet.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Et hovedmål i Lean-tankegangen er å eliminere alle former for sløsing i arbeidsprosessene. Sløsing kan også defineres som enhver aktivitet som kunden ikke er villig til å betale for. Ville du vært glad hvis du fikk en restaurantregning som inkluderte et måltid du ikke hadde bestilt? Du vil heller ikke betale for et produkt hvis prisen inneholder kostnader som du synes er unødvendige, som for eksempel feilproduksjon. Men slike sløsinger er alltid inkludert i produktenes totale kostnader. Enten øker virksomheten prisen du betaler, eller kostnadene reduserer overskuddet. 2.3.1 Muda, mura og muri «Muda» er et japansk begrep. Det betyr sløsing, og er en fellesbetegnelse på aktiviteter som bruker ressurser, men ikke skaper verdier.

Figur Ø2-2.7

«Muda» er japansk og betyr sløsing. Muda er aktiviteter som for

bruker ressurser, men ikke skaper verdi for kunden. Åtte kilder til muda

Ifølge Lean-tankegangen er det åtte kilder til sløsing: • Overproduksjon Overproduksjon handler om å bruke ressurser til å produsere flere produkter enn kundene har behov for eller ønsker. • Ventetid Venting skjer når mennesker, deler eller systemer må vente på at et tidligere trinn i en tilvirkningsprosess skal bli ferdig. Ventingen kan skyldes at et arbeid ikke er utført i tide, eller at det eksisterer knapphet på innsatsfaktorer. • Unødvendig transport Ved dårlig planlagt arbeidsflyt mellom de ulike stegene i produksjonen kan det oppstå unødvendig transport. Eksempler er transport eller forflytning av deler og råvarer mellom produksjonsstasjoner som ikke er plassert hensiktsmessig i forhold til hverandre. • Overprosessering Overprosessering er å bruke unødvendig dyre ressurser når det finnes enklere alternativer med samme kvalitet. Et eksempel er at det produseres et produkt med flere egenskaper eller høyere kvalitet enn det kundene krever, eller at virksomheten har flere kontrollrutiner og kvalitetssjekker enn det som er nødvendig.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

• Unødvendig lager Større varelagre enn det som trengs for normal produksjon, er en sløsing med ressurser i form av arbeid og lagringskostnader. Et eksempel er mangelfulle innkjøpsrutiner som fører til opphopning av råvarer på lageret. • Feil og defekter Ved tilvirkning av et produkt har man spesifikasjoner for hvordan det skal se ut og fungere. Avviker produktet fra beskrivelsen, må det kasseres eller rettes opp igjen. Det fører til sløsing av arbeidstid og penger. • Unødvendig bevegelse Bevegelse av folk på arbeidsplassen eller mellom arbeidsplassene som ikke tilfører verdi til et produkt. Slike unødvendige bevegelser kan ta opp mye tid. Eksempler på slike bevegelser er gangavstand til kopimaskinen eller manuell løfting og bæring av tunge kasser. • Ubenyttet talent og energi Ubenyttet talent, energi og kreativitet på en arbeidsplass er en form for sløsing. Denne formen for muda kan skje når medarbeiderne ikke får myndighet til å forbedre arbeidsmetodene, eller bruker tid og energi som ikke er verdiskapende. Eksempel kan være å sitte i møter som ikke produserer konkrete resultater.

Overproduksjon 1 Ubenyttet talent og energi

Unødvendig bevegelse

Feil og defekter

4 5 Unødvendig lager

Figur Ø2-2.8

Ventetid

Åtte kilder til sløsing i Leanfilosofien.

Unødvendig transport

Overprosessering

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

For å kunne eliminere muda (sløsing) trenger vi å vite hva som er årsaken til sløsingen, det vil si ikke-verdiskapende aktiviteter i arbeidsprosessene. I Lean-filosofien har vi begrepene «muri» og «mura» som forklarer årsaker til sløsing. Mura

Mura dreier seg om ujevnheter og uregelmessighet. Mura er årsaken til noen av de åtte typer av sløsinger. Med andre ord, mura fører til muda. For eksempel må produkter i en produksjonsprosess passere gjennom flere arbeidsstasjoner under monteringen. Hvis kapasiteten på den ene stasjonen er større enn de andre stasjonene, vil dette skape sløsing i form av overproduksjon, venting osv. Målet med et Lean-produksjonssystem er å jevne ut arbeidsmengden slik at det ikke blir ujevnheter i systemene, og dermed elimineres sløsing.

Figur Ø2-2.9

Mura dreier seg om ujevnheter og uregelmessighet. Hvis deler av

arbeidsprosessen ikke henger sammen i form av arbeidsmengde og krav som stil les, skaper det sløsing av ressurser. Et annet eksempel kan være produktkvalitet. Hvis virksomheter ikke satser på høy kvalitet i produksjonsprosessen, må det sei nere brukes ressurser på testing og justering av produktene. Muri

En annen kilde til sløsing er muri. Muri handler om overbelastning. Muri går ut på hvordan virksomheter tilrettelegger arbeidsprosesser og hvordan aktiviteten skal gjennomføres av ansatte. Overbelastning dreier seg om å bruke mer enn 100 % av ressursenes evne til å fullføre en oppgave. Muri over en periode kan føre til ansattes sykefravær, overbelastning og ødeleggelse av maskiner. Standardisering av arbeid kan bidra til å unngå muri ved å utvikle arbeidsprosessene slik at de fordeler arbeidsmengden jevnt og ikke overbelaster ressurser.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

Å presse noen utover normal kapasitet er muri og kan forårsake sløsing. Når mennesker eller utstyr er overbelastet, er de mer utsatt for å gjøre feil. Dette kan fører til ikke-verdiskapende aktiviteter.

Med utgangspunkt i Lean-filosofien, beskriv minst seks former for muda i skolehverdagen din. Er de mura eller muri?

2.3.2 Lean-filosofiens fem prinsipper Vi har så langt lært hva Lean-filosofien handler om, og de åtte viktigste typene sløsing. Vi skal nå se på hvordan denne filosofien implementeres i en virksomhet ved hjelp av det vi kaller de fem Lean-prinsippene. Prinsipp 1 Verdi Det første prinsippet handler om verdi, det vil si selve produktets egenskaper. Ut fra dette prinsippet må vi nøyaktig beskrive produktverdien kunden etterspør, og er villig til å betale for. Prinsipp 2 Verdistrøm Det neste Lean-prinsippet har søkelys på verdistrømmen, det vil si alle prosessene som inngår i produksjonen. Ut fra prinsipp 2 må verdistrømmen kartlegges så detaljert så mulig. Denne kartleggingen inkluderer alle handlinger som tar et produkt gjennom ett eller flere ledd i en total tilvirkningsprosess. Dette kan være prosess-steg i design, produksjon, innkjøp, HR, administrasjon, levering eller kundeservice. Hensikten er å lage en oversikt over hele produksjonsprosessen. Dermed kan vi også identifisere hvert trinn som ikke skaper verdi, og eliminere mulige sløsinger.

Kapittel 2

Bærekraftig verdiskaping

1. Verdi Definering av produktverdien som kunden er villig til å betale for

5. Perfeksjon Kontinuerlig forbedring

4. Pull-mekanismen Produksjonen baseres på et observert behov

2. Verdistrøm Detaljert kartlegging av verdistrømmen

3. Flyt Lage flyt ved å eliminere sløsinger Figur Ø2-2.10

De fem Leanprinsippene.

Prinsipp 3 Flyt Det tredje prinsippet dreier seg om å forenkle og effektivisere verdistrømmen ved å ta bort all mulig sløsing fra den. Etter at sløsing er fjernet fra verdistrømmen, er neste skritt å være sikker på at de øvrige trinnene i produksjonsprosessen flyter jevnt uten avbrudd eller forsinkelser. Prinsipp 4 Pull-mekanismen Ut fra det fjerde prinsippet må produksjonen baseres på et observert behov. Tankegangen er at virksomheten produserer et produkt som man vet at kunden ønsker, og har produktet ferdig når behovet oppstår. Dette kalles «pull». Prinsipp 5 Perfeksjon Det siste Lean-prinsippet handler om perfeksjon. Virksomheten må strebe etter uavbrutt å eliminere sløsing. På denne måten kan den øke verdiene. Dette kalles kontinuerlig forbedring. Lean-tankegangen framhever at «ytterligere forbedring i form av fjerning av litt mer sløsing alltid er mulig, selv om noe allerede fungerer godt, og selv om vi har fjernet all sløsing vi så langt kjenner til». Poenget er at fjerning av sløsing på ett sted i verdistrømmen som regel vil avsløre annen og hittil ukjent sløsing på andre steder.

Oppgaver Oppgave Ø2-2.1

Verdiskaping, konkurransefortrinn

Fem norske gründere startet Seflix AS i 2019. Virksomheten tilbyr en abonnementsbasert strømmetjeneste som gir medlemmene mulighet til å se dokumentarfilmer, spillefilmer og serier. Selskapet opererer for tiden kun i Norge. Siden starten har selskapet vokst betydelig i antall abonnenter. Styret i Seflix AS vurderer å utvikle virksomheten ved å gi Sverige og Danmark det samme tilbudet som i Norge. For å lykkes kreves det en del grundige analyser før de tar den endelige avgjørelsen. Med utgangspunkt i dette skal du svare på følgende spørsmål: a) Forklar begrepet verdiskaping sett fra Seflix AS’ ståsted. b) Redegjør for begrepene «verdiskapende», «verdibærende» og «ikkeverdiskapende». c) Finn tre eksempler på hva Seflix AS kan gjøre for å skape verdi for kunder, miljøet og samfunnet som helhet? d) Bruk Porters femkraftsmodell og foreta en fullstendig analyse av virksomhetens konkurransesituasjon i Norge. Ta nødvendige forutsetninger. e) Hvilke elementer i spørsmål d blir endret hvis Seflix AS utvider markedet sitt til også å inkludere Sverige og Danmark? f) Pek på fire ressurser som kan skape konkurransefortrinn for Seflix AS. g) Bruk VRIN-modellen og vurder om de fire ressursene kan skape et vedvarende konkurransefortrinn for Seflix AS. h) FNs bærekraftsmål nummer 16 handler om fred og rettferdighet. Hvordan kan gründerne i Seflix AS bevisst bruke dette målet i sin egen virksomhet?

Oppgave Ø2-2.2

Lean

Ta for deg en restaurant, og tenk igjennom prosessen fra en gjest kommer inn, til gjesten betaler og forlater restauranten. a) Hva er det gjesten er opptatt av, etterspør og er villig til å betale for? b) Tegn serviceprosessen fra gjestens ankomst, til bestilling, servering og betaling. Tegn alle aktivitetene i detaljer. c) Hvilke aktiviteter setter kunden pris på? Hvilke aktiviteter er absolutt unødvendige?

Kapittel 2

Oppgaver

d) Gjør rede for Lean-filosofiens fem prinsipper i forbindelse med matservering. e) Hvordan kan vi forstå begrepene «muri» og «mura» med utgangspunkt i matservering? f) Ta vekk alle unødvendige aktiviteter (sløsing), og tegn en alternativ prosess for serveringen. g) Vurder hvordan implementering av Lean kan øke den bærekraftige omstillingen i restaurantbransjen. h) Forklar hvorfor det kan være lønnsomt for en restaurant å ta et «grønt grep»? Hvilke utfordringer kan oppstå?

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne I dette kapitlet ser vi på en virksomhets tilpassingsevne. Skiftet i kundenes preferanser for eksempel mot bruken av mer miljøvennlige produkter, teknologiske endringer og stadig økende krav fra myndighetene om bærekraftig drift skaper store utfordringer for virksomheter. Økning av tilpassingsevnen styrker en virksomhet i møte med disse utfordringene. Et viktig spørsmål for en moderne leder er hvordan man utvikler virksomhetens tilpassingsevne.

3.1

Tilpassingsevne

Endringer skjer raskt både i arbeidslivet og i samfunnet generelt. For å være i stand til å møte endringer må virksomheter ha evne til å tilpasse seg. På lang sikt er virksomhetens tilpassingsevne nøkkelen til suksess. Endringer som en virksomhet må kunne tilpasse seg, inkluderer både økonomiske, sosiale og kulturelle samt politiske faktorer. De viser at virksomheter stadig står foran krevende og utfordrende situasjoner.

Kundene ønsker mer bærekraft. Tine tilpasser seg og informerer markedet om det.

Kapittel 3

Økonomiske faktorer

Sosiale og kulturelle faktorer

Politiske faktorer

Virksomheters tilpassingsevne

• Konkurransesituasjonen i et globalt marked som for eksempel krever riktig prisstrategi. • Nye teknologier som utvikles og er relevante for virksomheten. • Innkjøpsforhandlinger og eventuelt samarbeid med leverandører for å få best mulig kvalitet, pris og betalingsbetingelser. • Nye produkter og tjenester, med fokus på kundebehov. • Relasjoner og kommunikasjon med interessenter med ulik sosial og kulturell bakgrunn. • Samspill, samarbeid og samvirke mellom aktørene i markedet, som for eksempel leverandører og fagforum, det som kalles for klynger. • Etikk internt i virksomheten, og i forhandlinger med leverandører, konkurrenter og kunder. • Sosiale holdninger og forståelse av nye kundebehov, for eksempel butikker som tilbyr vegetarmat. • Endringer av lover og forskrifter som gjelder bærekraftige miljøkrav, arbeidsmiljøet og likestilling. • Skatte- og avgiftsregler som for eksempel avskrivingsregler og tollbestemmelser. • Internasjonale politiske endringer, for eksempel EU- og EØS-avtaler og direktiver. Begrepet «omstilling» innebærer at noe endres. Å endre noe krever både vilje og evne til å gjøre endring. Å kunne omstille seg innebærer at virksomheten må ha en langsiktig plan for hva de skal gjøre og hvordan det skal gjøres, samt ha kapasitet til å iverksette planene.

Eksplisitt kunnskap

Implisitt (taus) kunnskap

Kunnskap: Å vite om noe

Ferdigheter: Å kunne gjøre noe

KOMPETANSE

Evner og holdninger: Å ha talent, vilje og motivasjon

Figur Ø2-3.1

Kompetanse innebærer å ha både eksplisitt og implisitt kunnskap.

Egne erfaringer, evner, ferdigheter og holdninger vil avgjøre hvor dyktig du er til å utføre arbeidsoppgavene dine. Det er den implisitte kunnskapen som gjør at arbeid utført av forskjellige personer med samme formelle utdanning likevel kan ha ulik kvalitet.

Kapittel 3

Eksplisitt og implisitt kunnskap

Virksomheters tilpassingsevne

Endringsdyktige virksomheter må ha den nødvendige kompetansen og være innstilt på en bærekraftig omstilling. Kompetanse består av både eksplisitt og implisitt kunnskap. Den eksplisitte kunnskapen er den formelle kunnskapen vi har, mens den implisitte eller tause kunnskapen er våre ferdigheter, evner og holdninger. To metoder for å sikre en virksomhets tilpassingsevne er resiliensstyring og balansert målstyring.

3.2

Resiliensstyring

Når vi skal lære om hva tilpassingsevne betyr for en virksomhet, oppstår det imidlertid en rekke andre spørsmål. For eksempel hvordan fremtiden ser ut og hvilke muligheter og utfordringer som kan oppstå i fremtiden? Hvilke ressurser trengs for å tilpasse seg til endringene, og hvordan kan vi anskaffe dem? Disse spørsmål er knyttet til begrepet «motstandsdyktighet», det vil si resiliens. Resiliensstyring er en viktig strategi i virksomhetsstyringen. For å forstå hva det innebærer, må vi først se på hva resiliens er. 3.2.1 Resiliens Du har sikkert hørt historien om Robinson Crusoe, mannen som ble utsatt for skipbrudd og havnet på en øde øy. Han måtte klare seg gjennom utrolig mange utfordringer; alt fra sosial isolasjon og ensomhet, til manglende ressurser for å overleve på et ufruktbart, ugjestmildt og truende sted. Robinson måtte finne nye måter å tenke og leve på.

Robinson Crusoe i Daniel Defoes berømte roman fra 1719 strandet alene på en øde øy. Det var sikkert ikke noe han hadde planlagt og forberedt seg på. Men han var en resilient person, og klarte å overvinne mange utfordringer fram til han ble reddet.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Robinson Crusoe er ikke den eneste som har opplevd uventede hendelser i livet. Du kjenner sikkert til historier fra virkeligheten hvor mennesker har vært utsatt for store vansker, men allikevel har tålt motgangen og kommet seg tilbake til dagliglivet. Mange av dem har til og med klart å bygge seg et enda bedre liv ut fra de erfaringene de fikk i kampen mot hindringene. Resiliens

Både Robinson og mennesker som har klart seg godt gjennom uventede vanskeligheter i livet, har hatt evner i seg som vi betegner som resiliens. Vi kan snakke om resiliens på individ-, samfunns- og virksomhetsnivå. Resiliens på samfunnsnivå Fra Stortingsmelding 10 (2016–2017), 4.4 Motstandsdyktige samfunn: Begrepene resiliens og resiliente samfunn har de siste årene fått økende internasjonal oppmerksomhet. Resiliens brukes til å beskrive et samfunns evne til å tåle og håndtere store hendelser, gjenopprette viktige funksjoner etter at hendelser har funnet sted, og om nødvendig tilpasse seg til endrede forutsetninger. Diskusjonen om resiliens og resiliente samfunn favner bredere enn innsatsen fra det offentlige. Betydningen av sterke lokalsamfunn står sentralt. Sterke lokalsamfunn er viktig i håndteringen av hendelser og ved gjenoppbygging etterpå. Resiliens handler også om innbyggernes ansvar for egen sikkerhet og deres evne til å bidra når hendelser inntreffer. Ikke minst er man opptatt av hvordan det offentlige kan skape forutsetninger for at alle tar ansvar og bidrar med det de har å bidra med.

Resiliensstyring

3.2.2 Resiliens i virksomheter I en virksomhet handler resiliens om evne og kapasitet til å håndtere enhver form for uønskede hendelser som kan ramme den på ulike områder. Gjennom resiliensstyring trenes virksomheten til å se på utfordringer med nye øyne, håndtere usikkerheter og diskutere mulige endringer, selv om alt tyder på at omgivelsene er stabile.

En rapport fra FNs klimapanel (FN 2022, side 777) peker på at næringsmiddelindustrien står foran store utfordringer fordi matproduksjonen står for nærmere en tredjedel av de globale CO2utslippene. Hva betyr resiliens for en matprodusent?

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Oppnå ønskede resultater Nye strategiske planer

Håndtere usikkerhet

Forbedre daglige rutiner

Gjøre endringer

Lære av daglige aktiviteter og erfaringer Figur Ø2-3.2

Resiliensstyring: For å oppnå ønskede resultater handler det om

å kunne håndtere usikkerhet og tilpasse seg når endringer skjer. Det er en konti nuerlig prosess hvor læring fra erfaringer skal forbedre den daglige driften og de strategiske planene.

Resiliensstyring handler om en rekke aktiviteter som styrker virksomhetens evne til å forutse endringer og omstille seg. Vi kan knytte aktivitetene til fire egenskaper: • • • •

evne til å forutse evne til å overvåke omgivelsene evne til å respondere på endringer evne til å lære

I de følgende avsnittene forklarer vi hvordan disse fire egenskapene kan forstås, og hvordan de kan utvikle en virksomhets evne til å møte nye utfordringer. Evne til å forutse Hvordan ser framtida ut? Det er dette spørsmålet som stilles her. Det handler om evne til å forutse og forholde seg til endringer i virksomhetens omgivelser som vil påvirke fremtidige driftsforhold, både internt i virksomheten og eksternt i markedet. Vi vet ikke hva som kommer til å skje i framtida, og hva som blir resultatet. Derfor kan ikke virksomheter forutsi enhver mulig hendelse som kan påvirke dem, men de kan forsøke.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Figur Ø2-3.3

Evne til å forutse framtida er en av egenskapene som skaper

resiliens i virksomheten. Scenarioplanlegging

For å forutse framtidige hendelser og langsiktige trender kan virksomheten gjennomføre scenarioplanlegging basert på kjente fakta om framtida.

Vi kan bruke PESTEL-metoden til å se på og analysere sosiale, tekniske, økonomiske og politiske trender i virksomhetens omgivelser.

Fantastico

Fantastico er en italiensk matprodusent som etablerte seg i Norge for omtrent fire år siden. Virksomheten utvikler, produserer og selger kjøttprodukter av høy kvalitet til både det norske og det internasjonale markedet. Konkurransen i markedet er stor. Foreta en PESTEL-analyse for virksomheten.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

P politiske forhold

L lover og regler

E økonomiske forhold

Virksomheten

E miljømessige forhold

S samfunnstrender

T teknologisk utvikling Figur Ø2-3.4

PESTEL er et verktøy for situasjonsanalyse som kan brukes

i scenarioplanlegging og analyse av en virksomhets makroomgivelser. P: Political (politiske forhold); E: Economic (økonomiske forhold); S: Sosiocultural (sosiokultu relle forhold); T: Technological (teknologiske forhold); E: Environmental (miljømes sige forhold); L: Legal (juridiske forhold).

Evne til å overvåke omgivelsene Mens evnen til å forutse er knyttet til fremtidige endringer, gjelder evnen til å overvåke omgivelsene det som skjer her og nå. Det å være oppmerksom på hva som skjer rundt oss, er kjernen i å fange opp hvilke muligheter og utfordringer vi har foran oss. Hvordan kan vi styrke denne evnen? Resiliente virksomheter er stadig på jakt etter ny informasjon. De er oppmerksomme på signaler i markedet, og er opptatt av å finne ut hvordan konsekvensene kan påvirke dem. Å overvåke omgivelsene innebærer to grunnleggende steg: 1. å bestemme seg for hva man bør sette søkelyset på 2. å finne ut hvordan ny informasjon og signaler skal tolkes Når det gjelder å velge ut hva man skal samle inn informasjon om, er det flere områder det kan være viktig å sette søkelyset på. Utviklingen i teknologiske løsninger i de siste årene har gitt økte muligheter for

Fig

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

å samle informasjon. Ved bare å trykke på en knapp på mobilen, kan man finne ganske mye informasjon i dette digitale samfunnet. Endringer i markedspriser Endringer i kundenes behov og preferanse

Endringer i arbeidsmarkedet

Endringer i lover og regler

Endringer i tilgang til råvarer

Endringer i teknologiske løsninger Figur Ø2-3.5 Evne til å overvåke omgivelsene forutsetter at virksomheten bestem mer seg for hva den skal overvåke, og hvordan den skal tolke informasjonen den får.

En resilient organisasjon må kunne overvåke det som skjer i omgivelsene, både internt og eksternt, og erkjenne om noe endrer seg så mye at det kan påvirke organisasjonens evne til å utføre sine oppgaver. For å overleve på lang sikt må en organisasjon kunne overvåke både egen ytelse og utvikling i miljøet, og adressere potensielle utfordringer og muligheter før de blir virkelige. (Hollnagel, 2010) Det som er mest utfordrende, er å finne ut hvordan vi skal tolke og bruke den oppdaterte informasjonen. Det er akkurat dette som er avgjørende for å tilpasse seg endringer.

Fantastico

Å se på insekter som proteinkilde, et alternativ til kjøtt, anses å være en løsning for å skaffe nok mat til en voksende befolkning i fremtiden. Hvilke områder er det viktig for matprodusenten Fantastico å overvåke? Hvilken informasjon bør ledelsen være på jakt etter? Finn ut mest mulig oppdatert informasjon om det viktigste området.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Evne til å respondere på endringer Vi har sett på viktigheten av å forutse endringer og overvåke omgivelsene, og at det er viktig stadig å oppdatere informasjonen. Nå går vi et steg videre og ser på hva virksomheten skal bruke informasjonen til, og hvordan den skal respondere på endringene. Det som gjør det mulig for en virksomhet å skape seg konkurransefortrinn, er å være i stand til å respondere på det som skjer – enten det er en trussel eller en mulighet. Men det er ofte krevende å gjøre endringer, enten det er i selve organisasjonen eller i produksjonen. Å respondere på endringer krever tilstrekkelige ressurser, både teknologiske, økonomiske og menneskelige.

Figur Ø2-3.6

Evne til å respondere på endringer er avhengig av tilgang til tekno

logiske, økonomiske og menneskelige ressurser.

Eksempel Bruk av digitale verktøy i undervisningen er en trend som utviklet seg raskt i perioden med koronapandemi. For at lærerne skulle kunne bruke digitale løsninger i undervisningen, var det behov for både teknologiske ressurser som god infrastruktur (f.eks. tilgang til egne PC-er og til internett), økonomiske ressurser til innkjøp av utstyr og menneskelige ressurser. Med menneskelige ressurser mener vi både lærere med digital kompetanse og gode pedagogiske evner, og en ledelse som tilrettelegger.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Hvilke muligheter og trusler kan bruken av digitale plattformer i undervisningen skape? Hvordan kan skoleledelsen respondere effektivt på disse mulighetene og truslene?

Evne til å lære Egenskapen «evne til å lære» handler om hvordan virksomheten bruker erfaringene sine til å forbedre måten den jobber på. Det inkluderer å lære både av hva som skjer rundt oss nå, og å lære av tidligere suksesser og nederlag. Om virksomheten er lærende, er avhengig av følgende elementer: • intensjoner om å lære, det vil si at man er motivert og ønsker å tilegne seg nye ferdigheter, kunnskaper og kompetanse • evne til å stille spørsmål ved det som forgår rundt oss – både positive og negative hendelser • å ha en åpen dialog og refleksjon i organisasjonen mellom ansatte og ledere • lederens holdning til å skape rom for kreativitet og refleksjoner Resiliente virksomheter er opptatt av å lære av både positive og negative erfaringer. Tanken er at det er vel så mye å lære av hverdagens suksesser, som det er å lære av det som går galt. Tenk på alt du gjør i løpet av et år. Det er en mengde av riktige og suksessfulle daglige aktiviteter. Alt du gjør med skolearbeid, trening, det sosiale livet osv. viser at det er så utrolig mange gode resultater å hente erfaringer fra. Iblant møter du motgang, og resultatet blir ikke helt som du ønsket. Men – i de aller fleste tilfellene går det ganske bra. Hvis du tenker at du har 10 000 oppgaver i løpet av et år, går det ganske bra 9 990 ganger. Kun de siste 10 gangene kunne vært bedre. Resiliente virksomheter fanger opp lærdom både fra de 9 990 daglige aktivitetene som gikk bra, i tillegg til de 10 gangene som man kunne gjort det bedre. Det er akkurat dette som skiller resiliente virksomheter fra andre virksomheter, som har en tendens til kun å hente læring fra de negative erfaringene.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

9990 ganger går det bra 10 ganger er ikke resultatet bra nok

Figur Ø2-3.7

Det er mye å lære av alle de daglige aktivitetene som går bra, mer

enn bare å lære av negative erfaringer. (Bildet er inspirert av Hollnagel, 2012)

I årene med pandemi og delvis nedstenging av samfunnet møtte mange virksomheter store utfordringer, og mange klarte å gjøre de nødvendige endringene. Det er mye å lære av disse årene, spesielt med tanke på hvordan virksomheter klarte å endre måten de jobber på, som for eksempel bruken av hjemmekontor istedenfor å være i virksomhetens lokaler. Selv om vi har mange gode eksempler på hvordan vi begynte å jobbe sammen på en ny måte, altså digitalt, finnes det også noen områder der det ikke gikk så bra. En resilient virksomhet vil hente læring både fra de gode og de mindre gode erfaringene.

Fantastico

##Ill.

Fantastico åpner en restaurant i Bergen sentrum som satser på alternative proteinkilder. Den nye menyen inkluderer blant annet insektkjeks, gresshoppesuppe og iskrem der kremen er erstattet med insektfett. Hva kan restaurantledelsen i Fantastico lære av andre restauranter som allerede serverer mat basert på alternative proteinkilder?

3.3

Målstyring

I kapittel 1 kan du lese om at virksomheter har visjoner som beskriver det de ønsker å oppnå med det de holder på med, og at de setter seg konkrete mål for å oppnå visjonen. Her skal vi gå et steg videre å se nærmere på hvordan målstyringen kan gjennomføres.

Målstyring dreier seg om utvikling, tilrettelegging og anvendelse av ressurser for å nå virksomhetens mål.

##Ill.

mål –

Kapittel 3

Målkonflikt

Virksomheters tilpassingsevne

Når resiliente virksomheter forutser og overvåker endringer i omgivelsene og lærer av daglige aktiviteter, kan de respondere på endringer ved å utvikle, tilrettelegge og anvende teknologiske, økonomiske og menneskelige ressurser på en mest mulig effektiv måte for å nå målene sine. Fordi dette er ressurser som de fleste virksomheter har begrenset tilgang til, kan det oppstå målkonflikter i arbeidet med utviklingen av virksomheten.

Figur Ø2-3.8

Bruken av nye teknologier krever investeringer som kan innebære

store kostnader for virksomheten. Det kan da oppstå en målkonflikt mellom mål om utvikling og bruk av ny teknologi på den ene siden, og mål om økonomisk lønnsomhet på den andre siden.

Virksomheter trenger for eksempel å satse på utvikling av nye kundesegmenter og nye produkter. Det kan da oppstå en konflikt mellom virksomhetens mål om utvikling på den ene siden, og et begrenset budsjett på den andre siden. Vi må da finne en måte å balansere de ulike målsettingene mot hverandre på. Et verktøy som blir brukt til dette, er balansert målstyring.

3.4

Balansert målstyring (BMS)

Balansert målstyring, forkortet BMS, er blant de mest kjente og brukte verktøyene for prestasjonsstyring innen organisasjon og ledelse. Verktøyet ble først utviklet og lansert av Kaplan og Norton i en artikkel i Harvard Business Review i 1992. BMS er et verktøy som brukes for å iverksette virksomhetens planer, de såkalte strategiene. Det er også et verktøy for ledelsesinformasjon som setter søkelys på virksomhetens evne til å kommunisere fastsatte strategier innad i organisasjonen. Økonomiske og ikkeøkonomiske mål

En viktig egenskap ved BMS er at verktøyet tar hensyn til oppnåelse av både økonomiske og ikke-økonomiske mål. Dette er viktig fordi virksomheter består av både finansielle og ikke-finansielle elementer.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Det man ser: Suksess, konkurransedyktig organisasjon

{

Det man ikke ser: Underliggende elementer som skaper verdier

Figur Ø2-3.9

Finansielle elementer: Høy omsetning, god fortjeneste, lave kostnader, osv.

Ikke finansielle elementer: Hvordan ulike deler av organisasjonen fungerer og måten ansatte og ledere jobber på.

Både finansielle og ikkefinansielle elementer påvirker verdi

skapingen i en virksomhet.

For å forstå dette poenget, la oss gå tilbake i tid før BMS ble lansert, da ledelsen var mest opptatt av økonomiske mål, som for eksempel virksomhetens kostnader, salgsinntekt og fortjeneste. Gradvis utvikling av teknologier, endringer i markedet og økt konkurranse har etter hvert skapt krav om å se utover det rent økonomiske for å kunne å lede virksomheten på en effektiv måte. Ikke-økonomiske sider av virksomheten er blant annet knyttet til det som skaper trivsel, motivasjon og engasjement i arbeidsmiljøet. Vi ser at en virksomhet står foran ulike typer mål og hensyn, og BMS brukes for å balansere disse mot hverandre. For å iverksette BMS må vi stille tre spørsmål: • Hva er det viktigste for en virksomhet å satse på, det vil si bruke sine ressurser på? • Hvordan skal vi begynne i arbeidet med å løse målkonflikter? • Hvordan vet vi at vi er på rett vei mot måloppnåelsen? Før vi ser nærmere på disse spørsmålene, må vi se på noen viktige begreper som brukes innen BMS. 3.4.1 Nøkkelbegreper Sentrale begreper i arbeidet med balansert målstyring er: strategi, kritisk suksessfaktor og måleparameter. Strategi Det finnes mange ulike definisjoner av begrepet «strategi». I denne sammenhengen defineres strategi som en plan.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Strategien til en virksomhet forsøker å svare på følgende spørsmål (Tangenes og Nordtømme, 2022, s. 17): • hva ønsker vi å være? • hvorfor skal vi akkurat dit? • og hvordan skal vi klare å komme dit? Kritiske suksessfaktorer (KSF)

Kritiske suksessfaktorer er betegnelsen på betingelser som må være på plass for at en virksomhet skal nå målene sine.

Kritiske suksessfaktorer, forkortet KSF, kan for eksempel være kundetilfredshet, kvalitet ved virksomhetens produkter, markedsandel, kundeservice eller god kommunikasjon og godt samarbeid mellom ansatte. Måleparameter (KPI) Når en virksomhet setter seg et mål, bør den også ha en formening om hvordan den skal sjekke om målet er nådd. Vi trenger en måte å evaluere måloppnåelsen på. Et begrep som brukes for å evaluere måloppnåelse er «Key Performance Indicator», med forkortelsen KPI. På norsk omtaler vi det også som måleparameter eller indikator. Å måle kundetilfredsheten er relativt uproblematisk, men det kan være veldig vanskelig å måle andre KSF-er. Hvordan kan man for eksempel

Figur Ø2-3.10

Virksomheter bruker ofte smilefjes eller en tallskala for å få tilbake

meldinger fra kunder om hvor fornøyde de er med virksomhetens service og produkter. Dette er da virksomhetens KPIer, og de kan sette seg mål om en viss prosentandel smilefjes eller en viss gjennomsnittsverdi på tallskalaen.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

måle om ledelsen er god? Eller, hvordan kan man måle medarbeidertilfredshet? Det er ingen fasit, oppskrift eller fast metode for hvordan vi kan finne relevante KPI-er på en hensiktsmessig skala. To typer måleparametere – lag og lead Lag-parametere måler i hvilken grad KSF-ene er oppfylt. Hvis målet er å ha de mest fornøyde kundene i bransjen, kan for eksempel antall smilefjes vi oppnår når vi måler i hvilken grad kunden er fornøyd med produktet vårt, være en lag-KPI. Et annet eksempel kan være at antall reklamasjoner i garantitiden kan måle kvaliteten ved produktet. Antall dager sykefravær som KPI kan være lag-parameter for ansattes trivsel på arbeidsplassen. Antall negative eller positive omtaler av virksomheten i mediene kan være lag-parameter for virksomhetens omdømme. Lead-parametere måler hvordan målet ligger an til å bli oppfylt. Det vil si at lead-parametere gir tidlige indikasjoner på fremtidig ytelse/resultat. Disse parameterne «fører» til resultater ved å vise fremgangen mot målet. Eksempler på lead-parametere er antall timer brukt til opplæring av ansatte i virksomheten, eller antall ansatte som deltar på relevante kurs. Høye tall på disse parameterne vil vise at virksomheten er på god vei mot målet om ansatte med høy kompetanse. Lead-parameter Måler faktorer som påvirker framtidig resultat

Lag-parameter Måler ytelsen og oppnådd resultat

Figur Ø2-3.11

Lead og lagmåleparameter for KPIer.

Etter at vi har funnet gyldige og pålitelige måleparametere, må vi etablere måleskalaer. Måleskalaer skal vise kriteriene for god, mellomgod og svak ytelse for hver KSF. Vi kan bruke flere typer målnivå. I en kvantitativ skala kan vi tallfeste en score for eksempel fra 1 til 5. I en kvalitativ tilnærming kan vi for eksempel bruke skalaen: Svært tilfreds − Litt tilfreds − Verken tilfreds eller utilfreds − Litt utilfreds − Svært utilfreds

Hvordan kan en skole måle lærernes trivsel og motivasjon?

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

3.4.2 Fire perspektiver Ideen bak BMS er at verdiskaping er en årsak/virkning-prosess (Gjøness og Tangenes, 2016, s. 34), den skjer gjennom samspill mellom alle de interne arbeidsprosessene. For å kunne skape økonomiske resultater må vi forstå hvordan alle delene av virksomheten fungerer og hvordan de ulike prosessene påvirker hverandre. Hvis for eksempel det økonomiske målet er å øke salgsinntekten, må dette blant annet sees i sammenheng med virksomhetens produktkvalitet, kunderelasjoner og omdømme i markedet. For å få gode kunderelasjoner må virksomheten ha motiverte salgsmedarbeidere, og et godt omdømme får virksomheten blant annet gjennom effektive arbeidsprosesser og god kvalitetssikring av produktene. I balansert målstyring har vi fire ulike perspektiver på det som foregår i virksomheten: • • • •

infrastruktur, vekst og læring interne prosesser marked og kunder finansielt.

Perspektiv på infrastruktur, vekst og læring Målsettinger innenfor bl.a. kompetansebygging og ledelse

Perspektiv på interne prosesser Målsettinger innenfor bl.a. kvalitet og leveringsdyktighet Balansert målstyring

Perspektiv på det finansielle Målsettinger innenfor bl.a. lønnsomhet Figur Ø2-3.12

Perspektiv på marked og kunder Målsettinger innenfor bl.a. kundetilfredshet og omdømme

Fire perspektiver i balansert målstyring.

Infrastruktur, vekst og læring Perspektivet på infrastruktur, vekst og læring anses som verdidriveren i balansert målstyring. Det fokuserer på interne forhold i virksomheten. Her ser man generelt på de organisatoriske sidene ved en virksomhet, for eksempel ledelsesstil, kultur, ansattes kunnskap, ferdigheter og kompetanse, IKT-systemer, rutiner og regler og organisatoriske rammebetingelser.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

De kritiske suksessfaktorene i dette perspektivet kan utledes fra følgende spørsmål (Gjønnes & Tangenes, 2016, s. 59): • Hvilke systemer og rutiner trenger vi? • Hvilken kultur, adferd, holdning og kompetanse må finnes hos ledere og medarbeidere? • Hvilken organisering og hvilke lover, regler og prosedyrer trenger vi? • Hvilke ressurser må vi ha til rådighet? Interne prosesser Perspektivet på interne prosesser har fokus på effektiviteten i hele verdikjeden. Ved å studere de interne prosessene kan vi finne ut hvordan hele produksjonsprosessen skal utformes, og hvilke elementer som kan øke kvaliteten på det vi produserer. Verdikjede

Et nøkkelbegrep her er «verdikjeden». Verdikjeden er en virksomhets verdiskapingsprosess. Den inkluderer alle aktiviteter som inngår i produksjonsprosessen, som innkjøp av råvarer, selve produksjonen, markedsføring og salg, samt kundeservice etter salg. Dette perspektivet tar sikte på å svare på hvilke aktiviteter som må settes i gang for å nå de kunde- og økonomirelaterte målene. De kritiske suksessfaktorene i dette perspektivet kan utledes fra følgende spørsmål (Gjønnes & Tangenes 2016, s. 54–59): • Hvordan skal verdikjeden vår se ut? • Hvilke interne prosesser trenger vi? • Hvordan skal prosessene utformes slik at de blir effektive og av god kvalitet? • Hva skal kjennetegne prosessene for at vi kan oppfylle kundenes krav og nå de markedsmålene vi har satt oss? Kunder og marked Perspektivet på kunder og marked handler om posisjoneringen i markedet, det vil si hvordan vi må framstå i markedet for å oppfylle visjonen vår. Det dreier seg om hvordan virksomheten vil skille seg fra konkurrentene for å tiltrekke seg og beholde kundene.

Posisjonering er å skape en bestemt oppfatning av et produkt, et varemerke eller en virksomhet i folks bevissthet på en slik måte at en skiller seg ut fra konkurrentene.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Dette perspektivet tar hensyn til kundenes preferanser og behov med hensyn til for eksempel pris, kvalitet, produktfunksjonalitet og sortiment. Dette er det eksterne perspektivet som måler suksessen i markedet sett fra kundens side. De kritiske suksessfaktorene i dette perspektivet kan utledes fra følgende spørsmål (Gjønnes & Tangenes 2016, s. 51–54): • Hvordan må vi agere i markedet? • Hvilke kundebehov må oppfylles? • Hvilke markedsmål må oppfylles?

Hvordan kan vi sikre oss at ledere og ansatte følger de planene som er lagt for å oppnå virksomhetens fastsatte mål? Hvilke typer målkonflikter kan oppstå mellom perspektivet på interne prosesser og perspektivet på kunder og marked?

Finansielt I det finansielle perspektivet ligger hovedfokuset på å tilfredsstille eiernes og andre interessenters forventninger til avkastning. Det handler både om virksomhetens økonomiske robusthet og risikoen som aksjonærer og investorer tar ved å investere i virksomheten. Kritiske suksessfaktorer i dette perspektivet kan være utnyttelse av inntektspotensialet, rett kapitalstruktur, høy lønnsomhet, kostnadseffektivitet og økt produktivitet. Til dette perspektivet ligger følgende spørsmål til grunn (Gjønnes & Tangenes 2016, s. 47–51): • Hvordan må vi framstå i eiernes øyne for å tilfredsstille deres forventninger til avkastning? • Hvilke finansielle mål må vi sette for virksomheten? 3.4.3 Strategikart Så langt har vi sett at det er flere elementer som må være på plass for at en virksomhet skal kunne oppnå målene sine. Disse elementene er knyttet til de fire perspektivene i balansert målstyring. Kritiske suksessfaktorer

For å kunne identifisere de kritiske suksessfaktorene må virksomheten sette søkelyset på det som er viktigst for å lykkes med de planlagte aktivitetene og målene som er satt.

Kapittel 3

Fantastico

Virksomheters tilpassingsevne

Eksempel kritiske suksessfaktorer og strategikart Restauranten Fantastico har disse kritiske suksessfaktorene, som inkluderer både finansielle og ikke-finansielle delmål: • • • • • • • • • • • •

høy medarbeidertilfredshet en solid inntektsbase lavt matsvinn gode opplæringsrutiner for ansatte god kvalitet på maten gunstige priser utmerket kundeservice stor markedsandel (restaurantbesøk) rask levering av bestilt mat høy lønnsomhet byens beste kundetilfredshet god ledelse av restauranten

##Ill.

Vi kan sette disse tolv kritiske suksessfaktorene (KSF) i en årsak/ virkning-struktur, organisert i BMS sine fire perspektiver. Dette kalles et strategikart. En solid inntektsbase

Finansielt

Kunder og marked

Interne prosesser

Infrastruktur, vekst og læring

Stor markedsandel (restaurantbesøk)

Utmerket kundeservice

Byens høyeste kundetilfredshet

Rask levering av bestilt mat

Gode opplæringsrutiner for ansatte

Høy lønnsomhet

Gunstige priser

Lavt matsvinn

Høy medarbeidertilfredshet

God kvalitet på maten

God ledelse av restauranten

Figur Ø2-3.13 Strategikart for Fantastico. Tolv kritiske suksessfaktorer (KSF) i en årsak/virkningstruktur organisert etter perspektivene i balan sert målstyring.

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Et strategikart er en grafisk (visuell) årsak/virkningframstilling av de faktorene som er sentrale i virksomhetens verdiskapingsprosess for en valgt strategi. (Gjønnes og Tangenes, 2012, s. 811)

Strategikartet kan benyttes som et verktøy til å kommunisere strategien (altså virksomhetens planer), samt for å identifisere flere av virksomhetens kritiske suksessfaktorer, de såkalte KSF-er. Hovedpoenget i balansert målstyring og videre i utviklingen av strategikartet er at målstyringen skal være balansert. Begrepet «balansert» vil si at styringen skal basere seg på alle relevante mål, gjennom hele virksomhetens verdiskapingsprosess. Dette står i motsetning til et rent økonomisk (ubalansert) utgangspunkt for styring som begrenser seg til å måle og følge opp resultatet av den totale verdiskapingen.

Måleparameter − KPI

3.4.4 Måling av virksomhetens fremgang Ledelsen i virksomheten trenger å vite i hvilken grad aktiviteter som foregår, er i tråd med de fastsatte målene. Derfor må virksomheten i tillegg til å kartlegge de kritiske suksessfaktorene finne måleparametere, KPI-er som gjør det mulig å måle fremgangen. Hvis målet for eksempel er å øke arbeidstrivselen hos de ansatte, hvordan kan vi måle det? Hvis en betingelse for å ha høyere lønnsomhet er et lavt matsvinn, hvordan kan vi måle det? Svarene på slike spørsmål kan bidra til å justere prioriteringer og eventuelt fastsette forbedringstiltak.

Eksempel måleparametere (KPI-er)

Fantastico

Du er på restauranten Fantastico en lørdagskveld og spiser sammen med vennene dine. Servitøren informerer dere om at Fantastico har en app som dere kan laste ned gratis og melde dere som Fantastico-venner. Som en Fantastico-venn får du en del fordeler. For eksempel kan du være med i et lojalitetsprogram hvor du får spesialtilbud og rabatt ved bestillinger. Vilkåret er å delta i en undersøkelse etter hvert restaurantbesøk. De to første spørsmålene i undersøkelsen er som følger: • På en skala fra 1 til 5 (hvor 5 er best), i hvilken grad var servitøren din vennlig og rask nok? • På en skala fra 1 til 5 (hvor 5 er best), hvor fornøyd var du med kvaliteten på maten?

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Svarene fra kundene viser en tallfestet (kvantifiserbar) score som etter hvert kan samles og evalueres av ledelsen. Hvis resultatet viser at en stor andel av kundene mente at servitøren ikke var rask nok, bør ledelsen sette i gang tiltak, for eksempel ansette flere servitører eller gi nødvendig opplæring.

Målekort

Siste steg i utvikling av balansert målstyring er rapportering av de målte resultatene. En slik rapport kalles for målekort. Et målekort viser de identifiserte kritiske suksessfaktorene og tallfestet score på måleparameterne. Målekortet inkluderer også ofte tiltak for å oppnå målet dersom scoren ikke er tilfredsstillende, status som viser hvordan situasjonen er i øyeblikket, og trend som viser i hvilken retning utviklingen går.

Hvilke måleparametere (KPI-er) kan restauranten Fantastico bruke for sine tolv kritiske suksessfaktorer (se side 71)?

Oppsummering Til slutt samles all informasjonen i en oversikt som viser hele BMS-rammeverket (figur Ø2-3.14). Denne oversikten gir grunnlaget for anvendelsen av BMS som et ledelsesverktøy. Perspektiv på det finansielle Hvordan må vi framstå for å tilfredsstille eiernes forventninger om avkastning? KSF

KPI

Perspektiv på marked og kunder Hvordan må vi handle og framstå i markedet og overfor våre kunder for å oppfylle vår visjon? KSF

KPI

Måling Trend Status Tiltak

Visjon og strategi

Måling Trend Status Tiltak

Perspektiv på interne prosesser Hvilke interne prosesser må vi satse på for å oppfylle våre kunders og eiernes krav? KSF

KPI

Måling Trend Status Tiltak

Perspektiv på infrastruktur, vekst og læring Hvordan opprettholder og tilpasser vi vår evne til endring og forbedring for å oppnå vår visjon? KSF

Figur Ø2-3.14

KPI

Måling Trend Status Tiltak

Fire perspektiver i balansert målstyring (Basert på Kaplan 2010)

Kapittel 3

Virksomheters tilpassingsevne

Figur Ø2-3.14 viser at virksomhetens visjon og strategi er kjernen i utviklingen av forretningsmål, det vil si kritiske suksessfaktorer (KSF). Som vi har vært inne på, er målene kategorisert i fire grupper. For å vurdere utviklingen over tid måler vi KSF-ene i henhold til KPI-er, det vil si måleparametere. Hvis resultatet ikke er tilfredsstillende, kan virksomheten finne noen tiltak for forbedring. Målekortet viser også om målingen peker mot det ønskede resultatet. Dette kan gi oss en trend når vi sammenligner målingene over tid.

Oppgaver Oppgave Ø2-3.1

Tilpassingsevne

Mediebransjen er en omfattende bransje som tilbyr mange ulike typer varer og tjenester. Bransjen består for eksempel av bøker, aviser, tidsskrifter, TV-kanaler og radiokanaler med og uten reklame. Ta utgangspunkt i denne bransjen og svar på følgende spørsmål. a) Forklar hva tilpassingsevne vil si for et bokforlag. b) Kompetanse består av både eksplisitt og implisitt kunnskap. Ta utgangspunkt i mediebransjen og en nyutdannet journalist som vil jobbe som nyhetsreporter i en avis. Hvilke typer eksplisitt og implisitt kunnskap er nødvendige i denne jobben? c) Foreta en PESTEL-analyse for din lokale avis.

Oppgave Ø2-3.2

Tilpassingsevne

Målstyring er viktig for virksomheter. Det kan også oppstå situasjoner der man opplever målkonflikter. Tone og Tore driver virksomheten T&T AS, hvor de importerer og utvikler utstyr for bruk på hjemmekontor. Siden 2019 da de startet virksomheten, har de hatt en god vekst i omsetningen. Men det siste året har veksten stoppet opp. De har nå bestemt seg for å gjøre en del endringer i virksomhetens produktutvalg hvor de ser for seg å satse mer på egenutviklede produkter. Dette krever en betydelig investering. a) Uten å bruke tall, redegjør for hvilke typer målkonflikter som kan oppstå. b) Hva betyr resiliens for Tore og Tones nye strategi. c) Forklar fire grunnleggende egenskaper ved resiliensstyring og gi eksempler for T&T AS. d) Ta utgangspunkt i balansert målstyrings fire perspektiver. • Identifiser tre kritiske suksessfaktorer i hvert perspektiv. • Lag et strategikart for T&T AS. • Definer KPI-er for hver av de identifiserte KSF-ene. e) Tore og Tone er opptatt av innovasjon samt bærekraftige produkter. Forklar hvordan virksomheter kan måle innovasjon og kreativitet?

Bokmål

ISBN 978-82-11-04284-2

Næringslivsøkonomi, økonomi og ledelse

Økonomi 2

Riana Steen Margaret Smørholm

Bokmål

Økonomi 2 Næringslivsøkonomi, økonomi og ledelse