Arbeidsrett for ledere utg 2 utdrag by Fagbokforlaget

Rekruttering • Lønn • Overtid • Arbeidstid • Ferie • Innbokskontroll

Se de ansatte • Medarbeidersamtalen • Gjør de ansatte stolte • Klar tale • Kommunikasjonstrappen • Irettesettelse – eller advarsel • Firmafester DEL III: OPPFØLGING OG ENDRING Midlertidig ansettelse og ulike livsfaser • Sykefravær og dødsfall • Omorganisering • Virksomhetsoverdragelse • Vennetjeneste eller korrupsjon? • Varsling • Innleie av arbeidskraft

Arbeidsrett for ledere henvender seg til ledere og forklarer arbeidslivets regler på en enkel måte. Blant temaer som tas opp, er rekruttering, arbeidstid, sykefravær, omorganisering, overvåkning, virksomhetsoverdragelse, innleie av arbeidskraft, arbeidsmiljøspørsmål, sosiale medier og varsling. Boken kommenterer virkelige hendelser i norsk yrkesliv, skisserer de arbeidsrettslige sidene og gir praktiske råd om hvordan en leder best bør opptre. Boken er skrevet for ledere og mellomledere i private og offentlige virksomheter samt studenter innen økonomi- og organisasjonsfag.

DEL IV: ARBEIDSMILJØET Overvåke de ansatte? • Sikkerhet • Ansatte på sosiale medier • Arbeidsmiljøundersøkelser • Teamutvikling og personlig utvikling • Mobbing på arbeidsplassen DEL V: EN VERDIG AVSLUTNING Oppsigelse og permittering • Avskjed og suspensjon • Når de beste sier opp

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-2045-8

,!7II2E5-acaefi!

ARBEIDSRETT FOR LEDERE

DEL II: KOMMUNIKASJON OG STYRING

Hvorfor blir noen sjefer? Ofte bare fordi de er flinke i jobben sin. Mange får personalansvar uten å ha spesielle kunnskaper eller ambisjoner om å lede andre. Hvordan skal de da kunne løse lederens små og store utfordringer i hverdagen?

Elin Ørjasæter Birgitte Stenberg Kravik Trond Stang

DEL I: ARBEIDSFORHOLDET

Elin Ørjasæter Birgitte Stenberg Kravik Trond Stang

ELIN ØRJASÆTER er førstelektor i HR på Høyskolen Kristiania og kommentator på egen blogg http://orjas.no. Hun er tidligere hodejeger, personaldirektør og forhandler i fagforening og har utgitt flere bøker.

ARBEIDSRETT FOR LEDERE Personalledelse i norske virksomheter

BIRGITTE STENBERG KRAVIK har i mange år jobbet med arbeidsrettslige problemstillinger, primært som rådgiver for arbeidsgiversiden, først som advokat i Advokatfirmaet Schjødt AS, og nå som ansatt i NHO Service, en landsforening i NHO.

TROND STANG er advokat og partner i Advokatfirmaet Schjødt AS, der han har ledet arbeidslivsavdelingen i en årrekke. Han har omfattende erfaring med forhandlinger og tvister for domstolene.

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

FORORD Hvorfor blir noen sjefer? Som regel bare fordi de er flinke på jobben. Mange opplever å få personalansvar uten at de verken kan noe om det eller har særlige ambisjoner om det å lede andre. Så hvordan skal de da vite hvordan alle hverdagens små og store utfordringer skal løses? Det hjelper å lese om andres erfaringer og å få forklart reglene på en enkel måte. Denne boka henvender seg til både ledere med personalansvar og studenter innen økonomi, administrasjon og ledelsesfag. Dette er en revidert utgave av Bedre ledelse som kom ut første gang i 2013, som igjen bygget på Lederboka, hodejegerens beste tips som kom i 2008. Den utgaven du holder i hånden er revidert sommeren 2015. Endringene i arbeidslivet skjer raskere enn noen gang. Siden bokens første utgave er det blitt større flyt av arbeidskraft og kapital inn og ut av Norge. Prosess- og produktteknologi forandres raskt, og det har ført til at ikke bare varer, men også tjenester er blitt globale. Dette skaper store og helt nye utfordringer for aktørene i arbeidslivet. I denne utgaven illustreres disse trendene, og vi viser hvordan utfordringene bør håndteres praktisk og juridisk. Historiene i boka spenner fra helt tilbake i 1980-årene og frem til 2015, de er fra alle typer bransjer, og de er endret slik at ingen berørte kan gjenkjennes. Unntaket er der historiene er hentet fra offentlig tilgjengelige kilder, men også der er historien noen ganger anonymisert, av hensyn til dem det gjelder. Hvert kapittel er delt i to: første del er skrevet av Elin Ørjasæter. I andre del, advokatenes kommentar, er Birgitte Stenberg Kravik hovedforfatter og Trond Stang medforfatter. Forfatterne takker Magnus Lütken, Jeppe Songe-Møller og Vidar Riksfjord som er advokater i Schjødt og har bidratt med tekstarbeidet. Christine Ulrichsen har vært en verdifull samtalepartner i de tekstene som handler om personvern. Takk også til alle andre som entusiastisk har bidratt i diskusjoner om temaene i boka underveis. Oslo, mars 2016 Birgitte Stenberg Kravik, Trond Stang, Elin Ørjasæter

INNHOLD

DeL 1 ARBeIDSFORHOLDeT 1 2 3 4 5 6

REKRUTTERING ...........................................................................11 LØNN ..........................................................................................31 OVERTID .....................................................................................43 ARBEIDSTID ................................................................................53 FERIE ...........................................................................................63 INNBOKSKONTROLL ...................................................................71

DeL 2 KOMMUNIKASJON OG STYRING 7 8 9 10 11 12 13

SE DE ANSATTE ...........................................................................83 MEDARBEIDERSAMTALEN ...........................................................93 GJØR DE ANSATTE STOLTE .........................................................103 KLAR TALE .................................................................................111 KOMMUNIKASJONSTRAPPEN ....................................................119 IRETTESETTELSE – ELLER ADVARSEL..........................................127 FIRMAFESTER ............................................................................137

DeL 3 OPPFØLGING OG eNDRING 14 15 16 17 18 19 20

MIDLERTIDIG ANSETTELSE OG ULIKE LIVSFASER .......................151 SYKEFRAVÆR OG DØDSFALL .....................................................169 OMORGANISERING ...................................................................199 VIRKSOMHETSOVERDRAGELSE .................................................225 VENNETJENESTE ELLER KORRUPSJON? .....................................237 VARSLING – HELTEMOT ELLER SMÅLIG HEVN ............................245 INNLEIE AV ARBEIDSKRAFT .......................................................265

DeL 4 ARBeIDSMILJØeT 21 22 23 24 25 26

OVERVÅKE DE ANSATTE?...........................................................279 SIKKERHET ................................................................................293 ANSATTE PÅ SOSIALE MEDIER ...................................................307 ARBEIDSMILJØUNDERSØKELSER ................................................ 323 TEAMUTVIKLING OG PERSONLIG UTVIKLING ............................331 MOBBING PÅ ARBEIDSPLASSEN ................................................341

8 innhold

DeL 5 eN VeRDIG AVSLUTNING 27 OPPSIGELSE OG PERMITTERING ...............................................363 28 AVSKJED OG SUSPENSJON .........................................................393 29 NÃ&#x2026;R DE BESTE SIER OPP ............................................................407 KILDER OG LITTERATUR ...................................................................421 REGISTER ........................................................................................429 FORSIDE NOU 2016: 1 .....................................................................435

DEL I

ARBEIDSFORHOLDET

1 ReKRUTTeRING

Hun uttalte Gyldendal galt. Med en tydelig «G», som i goudaost. Ikke som en «J», slik det skal gjøres. Verken hodejegeren eller konsernsjefen fortrakk en mine. Hun gjentok det flere ganger, «Gyldendal har jo lyktes bedre med ARK enn Aschehoug har med Norli». Innholdet i setningen var helt korrekt, men uttalen fikk henne til å virke totalt malplassert. De satt i en empire-salong, omgitt av dyprød lintapet på veggene der det hang portretter av forlagets store forfattere fra mellomkrigstiden, malt av datidens mest kjente malere. Kulturen satt bokstavelig talt i veggene. Kandidaten var rundt førti år og i avslutningsintervjuet for en økonomidirektørstilling i et av landets største forlag. Hun kom med skarpe og gode analyser av forretningsmodellene i bransjen. Og det til tross for at hun kom fra næringsmiddel industrien og aldri hadde jobbet i verken kultur eller media tidligere. Hvilket var åpenbart da hun klarte å uttale navnet på en av bransjens største aktører feil. Og så var det noe med henne, noe stramt liksom. Hun stilte litt for mange spørsmål rundt internkontroll og IT-systemer. Konsernsjefen ønsket ikke stramme damer. Hun ville ikke gå særlig godt inn i miljøet, tenkte han. Den andre kandidaten i sluttfasen hadde en mindre imponerende CV. Men han virket mer avslappet, og lo da konsernsjefen fleipet om Karl Ove Knausgårds forhold til svenske feminister. Der hvor kvinnen også hadde nevnt Knausgård, men med fokus på inntektene han brakte forlaget sitt, der virket den mannlige kandidaten mer kompetent når det gjaldt det litterære. Han kommer til å samarbeide godt med de redaksjonelle miljøene, tenkte konsernsjefen. Så dermed var det han som fikk jobben som økonomidirektør. Han som kunne uttale Gyldendal korrekt og le på de rette stedene.

Dette er en sann historie, lett omskrevet og anonymisert. Mannen var en klar feilansettelse. Til tross for riktig humor var han ute av bedriften ett år senere, med halvannen årslønn i bagasjen etter bitre sluttforhandlinger.

12 del i: arbeidsforholdet

En feilansettelse koster mye.1 På dette stillingsnivået snakker vi om tre-fire millioner kroner i direkte lønnskostnader og tapt tid. Men bare å foreta en ansettelse koster, i en Fafo-rapport anslås den kostnaden til 600 000.2 Å være for opptatt av personkjemi og irrelevante forhold er en av de vanligste feilene i rekrutteringsprosesser. Kandidaten kunne diskutere Knausgårds forhold til svenske feminister, noe som ikke er viktig i jobben som økonomidirektør. Norske sjefer ansetter dem de liker, ikke de som kan løse oppgavene best. Kvinnen i historien forsto forretningsmodellene, stilte gode spørsmål rundt økonomisjefens arbeidsansvar og hadde en bedre CV. Men hun ble opplevd som en miljømessig risiko. Etter flere intervjurunder og rapporter fra hodejegerens testbatteri tok altså konsernsjefen en beslutning der magefølelsen gjorde utslaget. Begrepet magefølelse kan like gjerne kalles «kriterier som ikke angår jobben». Denne kandidaten skulle jobbe som leder av en økonomiavdeling, ikke som leder av en redaksjon. Det var ikke en del av kravspesifikasjonen å kjenne bokbransjen, langt mindre å ta poengene i Knausgård-anekdoter. Men det ga likevel trygghet for arbeidsgiver, og den tryggheten endte med å veie tyngre enn mer relevante kriterier for jobbkompetanse. Humor og sosial intelligens avgjør rekrutteringsprosessen. Da to Fafo-forskere fulgte en rekke rekrutteringsprosesser som «flue på veggen», ble de overrasket over hva som gjorde utslaget. «I et jobbintervju handler det om å finne den som passer best inn, ikke nødvendigvis den faglig sterkeste», sa Jon Rogstad til nrk.no. Feil klær og humor som ikke treffer kan gjøre deg uaktuell for en jobb, forklarte han3. Rekrutteringsprosessen består av flere faser. Først det som kalles arbeidsanalysen, der du som leder må tenke gjennom og skrive ned hvilke arbeidsoppgaver som skal utføres. Deretter må du vurdere om det kan løses på andre måter enn ved en nyansettelse. Kan oppgavene rokkeres internt? I så fall skal du kanskje rekruttere en junior for å erstatte den interne som tar jobben? Eller bør behovet løses ved innleie? Og er det noen internt i bedriften som har fortrinnsrett, fordi de har gått lenge som midlertidige eller på deltid? Dersom bedriften nedbemannet for mindre enn et år tilbake, kan det også være at noen av de oppsagte har fortrinnsrett. Du bør altså se på hele personalsammensetningen før du går til det skritt å ansette en ny i fast stilling.

1 rekruttering 13

Når du har bestemt deg for hva du vil ha, må du finne ut hvordan du skal få flest mulig kandidater til å søke. Deretter starter seleksjonen, altså utvelgelsen av kandidater. Rekruttering og utvelgelse er et eget fag, og det finnes flere lærebøker i feltet4. Forskningslitteraturen om rekruttering internasjonalt er omfattende, og den gir overveldende støtte til argumentasjonen over: at «personlig kjemi» ikke er et godt kriterium for utvelgelse, selv om det er vanlig. I bedrifter av en viss størrelse vil du kunne få hjelp av en personalsjef eller HR-avdeling ved rekruttering, og disse vil ofte ha rutiner du med fordel kan lene deg på. For stillinger der det er vanskelig å få søkere, må du også vurdere om du skal bruke et byrå (se nedenfor). Større bedrifter har ofte retningslinjer for hvilke byråer linjelederne kan bruke, fordi de har inngått faste avtaler etter anbudskonkurranser.

NETTBASERTE REKRUTTERINGSTJENESTER Det sosiale mediet LinkedIn har på få år blitt en av de mest interessante databasene for rekruttering, og den er helt åpen. Hvem som helst kan kjøpe seg proff-tilgang til LinkedIn, og flere rekrutteringsselskaper bruker LinkedIn på en god måte. Men man finner jo ikke alle der. Ofte vil de beste kandidatene være ganske kortfattede på LinkedIn. De beste har verken tid til eller behov for egenpromotering. LinkedIn er en relevant database for de jobbene som passer i databaser, altså stillinger der man kan være veldig konkret om hva som trengs av kompetanse. Innen IT-funksjoner er det for eksempel vanlig å definere hvilke programmeringsspråk kandidaten skal kunne, forkortelser som er «helt greske» for folk utenom IT-bransjen. Mange store arbeidsgivere og rekrutteringsselskaper krever at kandidaten legger inn sine egne data i starten av rekrutteringsprosessen. Dermed får de kandidaten inn i sitt eget system. Dette har bredt om seg som en farsott, og også for nøkkelstillinger som krever spisskompetanse, er kravet at kandidatene skal sitte «timevis» over pc-en og skrive inn sine data om alt fra videregående skole til om hvorvidt de har førerkort. Er det særlig lurt å tvinge alle kandidater til dette? Joda, man får en effektiv og strømlinjeformet søknadsadministrasjon, det er jo det leveran-

14 del i: arbeidsforholdet

dørene av systemene lokker med. Men de gode kandidatene gidder ikke å sitte og knote over pc-en! De har det jo bra i den jobben de har, eller de er i mange prosesser samtidig. En typisk feil er altså å bruke noen hundretusener på stillingsannonsering, for så å miste 90 prosent av kandidatene fordi de ikke gidder å knote seg gjennom et system som ber om irrelevante opplysninger. Du risikerer definitivt å miste de beste, fordi de ofte har det bra der de er, eller har flere muligheter enn å jobbe for akkurat deg.

ANNONSERING Før du betaler for avis- og nettannonser, må du jo vite hva som skal stå i annonsen. Også der er det mye sløv tenkning i norske bedrifter. «Kunden kommer gjerne med en gammel annonse, stillingsbeskrivelsen fra forrige gang de skulle fylle denne stillingen. Men det er jo gjerne sju år siden!», forteller Guri Larsen, direktør i Adecco Search & Select. Du bør altså bruke tid til å tenke gjennom og diskutere med ledergruppen, tillitsvalgte og egen sjef hva du egentlig trenger i denne nye jobben. I noen bransjer er det jo gitt, men svært ofte kan stillingen og behovene ha utviklet seg siden sist. Dette er viktig for å vite hva dere ser etter. Men skill mellom dette (kravspesifikasjonen) og annonsen. Kravspesifikasjonen skal være til intern bruk, og den kan gjerne være grundig. Annonsen derimot er en salgsplakat for jobben, og her er faktisk overskriften viktigst. Velg en overskrift som får de rette til å lese videre! På nett må overskriften være helt konkret, som «rørlegger med fagbrev», både fordi det er det du har plass til (mange leser på en liten mobilskjerm), og fordi overskriften tas tak i av søkemotorer. Da må det altså stå «rørlegger» og ikke «Vil du jobbe sammen med oss?». Det siste kan derimot fungere bra i print med et hyggelig bilde av arbeidslaget. Et tilsvarende bilde vil bare se rart ut på mobilskjerm. Hvis du i det hele tatt skal bruke annonser på papir, så utform disse annerledes enn annonsene på nett. De som selger annonseplassen, både på papir og på nett, bør ha kunnskap om dette.

1 rekruttering 15

REKRUTTERING PÅ LAVE STILLINGSNIVÅER Hvis du ønsker hjelp fra et rekrutteringsbyrå, ber du selskapene om å presentere seg på ditt kontor, ett og ett. Det koster ingenting og er vanlig praksis for byråer på alle stillingsnivåer og bransjer. Det gir deg et godt inntrykk av både pris og kompetanse når du snakker med flere. Konkurransen i dette markedet er såpass hard at det er liten sjanse for at du blir lurt, altså at de priser seg veldig høyt fordi du er uerfaren med å kjøpe slike tjenester. Si at du snakker med flere selskaper, men ikke oppgi hvilke, da er sjansen størst for at de går ned i pris for å få oppdraget. Når du så endelig velger selskap, velg uavhengig av pris. Unngå selskaper som tilbyr «No cure – no pay». Det høres jo flott ut, at du bare betaler dersom du får ansatt noen. Men i det norske markedet er «No cure – no pay» som regel synonymt med useriøse aktører. De føler ingen forpliktelse overfor deg (du har jo ikke betalt noe), og de kan lett skape kaos og misforståelser. Oppskriften på en mislykket prosess er å sette i gang en tre–fire slike selskaper samtidig. Hva med dem som tilbyr «try & hire»? Tja. Dette betyr at du bruker bemanningsforetak som skaffer kandidaten, og så ansetter du hvis du er fornøyd med denne «vikaren» etter noen måneder. Byrået tar da en ekstra sum som «finder’s fee», i tillegg til det du betalte ordinært for vikartjenesten. Dette er faktisk ofte ulovlig. Det er nemlig ikke lov å ha folk i midlertidig stilling («vikariat») dersom det er en jobb det er permanent behov for å utføre. Byrået føler sjelden noe ansvar for lovligheten av det du gjør, selv om det er de som lanserer ideen og metoden.

INTERN REKRUTTERING Vær nøye med ikke å overse interne kandidater. Det er mye gull i norske bedrifter. Flinke folk som kanskje ikke gjør så mye av seg, og som aldri blir oppfordret til å avansere. I noen bransjer er det sedvane eller det følger av tariffavtale at stillinger skal utlyses internt, og at tillitsvalgte skal delta i utvelgelsesprosessen. Utlys stillinger internt og be gjerne enkeltpersoner om å søke, men orienter deres egen leder først om at du vil ringe dem. At en avdelingsleder i en bedrift kontakter en medarbeider i en annen avdeling for å få

16 del i: arbeidsforholdet

vedkommende over, er omstridt i alle store selskaper. Ofte vil personalavdelingen ha utarbeidet retningslinjer. Undersøk dem før du kaster deg over medarbeidere i samme konsern. Gjør det klart for dem du oppfordrer til å søke at du selvfølgelig ikke kan si noe om den endelige beslutningen i forkant. Alle interne og eksterne kandidater må få være konfidensielle hvis de ønsker det. Hvis ikke det er mulig, bør de få sjansen til å trekke seg ut av prosessen før de blir kjent som søkere. (I offentlig sektor gjelder egne regler for offentliggjøring av navnene, og de praktiseres også litt ulikt. Du er uansett mer bundet til å følge bestemte prosedyrer enn i privat sektor.) Du skal altså gjøre alt mulig kreativt – eksternt og internt i bedriften – for å få inn flest mulig kandidater i trålen. Selv om utlysingen bør si noe om kvalifikasjoner, må du ikke være for streng. Tenk bredt!

NÅR SØKNADENE ER KOMMET INN Dersom du kjører hele ansettelsesprosessen selv, siler du søknader og intervjuer kandidater etter søknadsfristens utløp. Du har selvfølgelig bedt alle om å søke på e-post, hvis du ikke allerede har et søknadsadministrasjonssystem de må inn i. Nå må du ha satt av tid i kalenderen på forhånd! Intervjuer tar masse tid, og intervjudager må derfor planlegges i god tid. Det samme gjelder forresten utformingen av annonseteksten: Å sette opp en kontaktperson i annonsen som er utilgjengelig når annonsen står på trykk, er en typisk feil. Det samme er å oppgi en e-postadresse som svarer med en fraværsmelding: «Jeg er på ferie til 8. august», når søknadsfristen er 1. august. Husk at logistikken ved ansettelsesprosessen er viktig, fordi svikt her gir et dårlig inntrykk av bedriften. Når du så har samlet kandidatene, er det på tide med orden og struktur. Kall inn de mest interessante på jobbintervju, og send avslag til de andre med en gang. Ikke lov mer enn du kan holde når kandidater spør om når det skal tas beslutning, da får du bare mange telefoner når datoen er overskredet. Her er et forslag til avslagsbrev: «Vi viser til din søknad (eventuelt henvendelse, hvis vedkommende bare har sendt CV) om stilling som kundebehandler ved NorSalg. Vi har nå innkalt et utvalg kandi-

1 rekruttering 17

dater til intervju, og beklager at du ikke ble en av dem. Ta gjerne kontakt igjen dersom du ser at vi har stillinger av interesse for deg. Takk for tiden du har brukt på oss.» Som du ser, er tonen ganske høflig. Det er det minste man kan gjøre når folk får seg en skuffelse. Først nå er det på tide å møte kandidatene.

JOBBINTERVJUET Det er viktig i intervjuer å starte møtet presis, stenge telefonen og i det hele tatt være litt formell og strukturert. De fleste du snakker med, vil ikke få jobben. Dersom du lot dem vente en halvtime i resepsjonen, sendte tekstmeldinger under intervjuet og for øvrig så ut som du kjedet deg, vil de garantert ikke snakke særlig pent om bedriften din etter å ha fått beskjed om at de ikke gikk videre. Et standard førstegangsintervju bør foregå slik: Intervjueren forteller litt om bedriften og jobben. Deretter ber han kandidaten presentere seg selv og si litt om sin egen bakgrunn, relatert til jobben. Intervjuet avsluttes ved at arbeidsgiver sier noe om hvor lang tid det vil ta før kandidaten får vite om han går videre, og hvordan prosessen i så fall vil skje. Den vanligste feilen i intervjuer er at intervjueren selv dominerer for mye. Husk at dette møtet er kandidatens eneste sjanse til å gjøre et godt inntrykk. La ham komme til orde. Grilling hører ikke hjemme på et førstegangsintervju, de vanskelige spørsmålene får komme senere når du er skikkelig interessert. En annen vanlig feil i intervjuer er å la seg sjarmere av kandidater man liker, og overse kandidater med mindre umiddelbar sjarm. «Jeg kaller dem intervju-løver», sier Guri Larsen, direktør i Adecco Search & Select. «De tar over hele intervjuet, og når de går sitter arbeidsgiver igjen med et veldig positivt inntrykk, uten at de helt vet hvorfor. De fikk jo ikke stilt de viktige spørsmålene.» De fleste liker folk som er utadvendte og mest mulig lik dem selv i bakgrunn og verdisyn. Intervjuet blir kjempehyggelig, og tiden går fort. «Mange sjefer glemmer at de ikke skal rekruttere en ny venn, men en god ansatt», sier Helene Tronstad Moe, førsteamanuensis på Markedshøyskolen og spesialist på rekruttering til Aftenposten.

18 del i: arbeidsforholdet

Den beste måten å sikre seg mot slike intervjuerfeil på er å følge et strukturert intervjuskjema. Det er ikke tåpelig å sitte med et skjema foran seg, det er profesjonelt. Det viser at du på forhånd har bestemt hva som er viktig å få svar på, og at du følger denne malen uansett. Dessuten – dersom du får inn en kandidat som virker fullstendig uaktuell allerede etter tre minutter (det skjer jo), så er det greit å ha et slikt skjema å klamre seg til. Minuttene skal jo fylles, noe annet ville være uhøflig. Her følger et forslag til avslagsbrev etter intervju: «Vi viser til hyggelig møte om stillingen som kundebehandler. Vi har besluttet å gå videre med et lite antall kandidater, og beklager at du ikke er en av dem. Ta gjerne kontakt igjen dersom du ser at vi har stillinger av interesse for deg. Takk for tiden du har brukt på oss.» Underskriv selvfølgelig med navn, men unngå å invitere til telefoner. Mange ringer likevel og vil vite hva de gjorde feil, og det er det vanskelig å svare på. «Det var en totalvurdering», pleide jeg å si, hvilket er ganske intet sigende, men erfaringen er at folk bare blir lei seg hvis man forteller dem hva de kunne gjort bedre. Du skal besette en stilling, og bør behandle alle kandidater ryddig og pent, men du er ikke forpliktet til å drive karriereveiledning. Send dette avslagsbrevet en dag eller to etter intervjuet. Å få det i e-postboksen to timer etter møtet er sårende for kandidaten, men å gå og vente en uke eller mer er verre, og fører bare til at han ringer deg så du må gi avslaget muntlig og på sparket. Slike samtaler blir gjerne for korte og uelegante, kanskje du ikke engang husker hvem kandidaten er når han ringer, full av håp og forventning. Rask og ryddig skriftlig behandling er bedre, det sparer deg for arbeid, og kandidaten for ydmykelser. Å besette en stilling på ledernivå bør medføre minst to intervjuer. I det første undersøker man kompetanse og lønnsforventninger og danner seg et inntrykk av personlighet. Det andre intervjuet går gjerne dypere. Ved flere intervjuer kommer kandidaten selv høyere på banen, både med å spørre og å stille krav. I prosesser med lederstillinger på toppnivå er gjerne rollene byttet helt om i sluttfasen, det er kandidaten som intervjuer styreleder for å finne ut mest mulig om situasjonen for selskapet.

1 rekruttering 19

TESTING Testing i rekrutteringssammenheng er blitt mer og mer vanlig de siste årene, og da som regel i sluttfasen. Det er slett ikke nødvendig, men kan gi verdifull tilleggsinformasjon. Gjør testing før referansesjekk. Testingen kan nemlig gi deg noen hypoteser som kan være greie å bruke i referansesjekken. Noen av fordelene ved personlighetstester er at de synliggjør andre egenskaper enn den umiddelbare sjarmen hos en kandidat. Derfor ser det, logisk nok, ut til at testing nå blir mer vanlig i starten av en rekruttering enn i finalen. Dette kalles gjerne screening. . Men foreløpig dominerer nok sluttfasetesting mer enn screening. Mange personalavdelinger i store selskaper har folk som er sertifisert på tester. Enkelte selskaper som leverer tester kan også gjøre jobben på enkeltkandidater. Rekrutteringsselskaper har gjerne testing som en del av prosessen (oftest i sluttfasen), men mange av dem leverer også «finalevurderinger», altså testing, dybdeintervju og referansesjekk, som et eget produkt. Det kan være nyttig hvis du selv har kommet frem til finalistene, men vil ha en erfaren konsulent å diskutere dem med. En veldig typisk feil på alle nivåer er å slurve med referansene. Husk å aldri kontakte referanser uten at kandidaten er innforstått med det. Men ta gjerne en diskusjon med kandidaten om hvem du kan ringe til, hvis det mangler folk på listen (tidligere sjefer) du synes er mer relevante enn de kandidaten selv har ført opp. Lag et skjema med spørsmål. Følg det, og noter ned svarene underveis. Referansesamtaler er nokså meningsløse hvis du ikke har ryddige notater etter dem. Vær klar over at noen referanser er verdiløse rett og slett fordi referansepersonen ikke er særlig dyktig eller pålitelig. I arbeidsmiljøer med mange unge mennesker har de ofte private relasjoner til hverandre, slik at gode referanser avtales mellom ikke bare tidligere sjef og ansatt, men også private venner (eller kjærester!), og tilsvarende kan enkelte gi dårlige referanser på syltynne grunnlag, som har med private forhold å gjøre.

UNNGÅ DISKRIMINERING «Har du tenkt å få barn?» Som innleid konsulent for et departement stilte jeg dette spørsmålet til en nyutdannet kvinnelig jurist på 29 år, samboer

20 del i: arbeidsforholdet

på tredje året. Avdelingsdirektøren, som hadde leid meg inn for å lære mer om intervjuteknikk, holdt på å kaste meg ut av vinduet der og da. «Det har du ikke lov til å spørre om», freste hun i forsvar for kandidaten, som altså ikke rakk å svare. Og jeg innså at hun hadde rett. Ikke i juridisk forstand, for den gang, i 2001, var ikke dette like klart som i dag. Men avdelingsdirektøren hadde også den gang rett i at spørsmålet var uklokt. Departementet skal gå foran som et godt eksempel, også i likestillingsarbeid. Denne typen spørsmål var ikke et godt eksempel. Etter en lovendring i 2006 er det blitt uttrykkelig forbudt å spørre slik. Noen faller likevel for fristelsen til å ta opp spørsmålet på en annen måte. I noen rekrutteringsselskaper holder hodejegeren en liten tale for kandidaten. Den lyder omtrent slik: «Nå skal jeg ta opp noe du ikke trenger å svare på. Du er i en alder der det er naturlig å tenke familieforøkelse. Dersom du planlegger å få barn, bør du vurdere om du heller bør bli i den jobben du har, der du har masse goodwill. Å starte en ny jobb med å bli gravid, betyr et langt fravær uten å ha fått opparbeidet seg slik goodwill.» Vær klar over at slike taler kan rammes av reglene om direkte og indirekte diskriminering i likestillingsloven. De aller fleste gravide kvinner blir borte i 35 uker eller mer ved fødsel. Legg til at mange kvinner blir sykmeldt under graviditeten. For arbeidsgiver betyr derfor en graviditet fravær over en lang periode. Når man ansetter nye folk, ønsker man at de skal være til stede på jobben. Det motsatte hadde jo vært rart. Men den enkelte arbeidssøker har et like legitimt behov for å planlegge familieforøkelse. Du får selv avgjøre hvordan du løser dette som arbeidsgiver. Bedrifter er jo også vidt forskjellige. For noen er et langt fravær hos en av nøkkelpersonene nesten en katastrofe, i andre bedrifter gir svangerskapspermisjoner velkommen rotasjon. Jeg tror uansett at vi er tjent med å diskutere fravær på grunn av graviditet og fødsel som det det er: fravær. Og fravær er alltid et praktisk problem, og må få praktiske løsninger. Mens dette med diskriminering av gravide av og til omtales i pressen, er det merkelig stille rundt en gruppe som står under et hardere press. Nemlig folk som har en kronisk sykdom. Denne situasjonen er vanligvis langt mer kri-

1 rekruttering 21

tisk for familieøkonomien enn en graviditet. En kronisk sykdom kommer ubedt, og kan påvirke karrieren på en helt annen og mer dramatisk måte. Som hodejeger spurte jeg inntil 2006 alltid både kandidaten og referansene om helse. Det førte nok til en del hvite løgner fra kandidatene; det var ikke måte på hvor mye de sprang i marka alle sammen når temaet helse kom opp. Med den nye § 9-3 i arbeidsmiljøloven skal man ha helt konkrete grunner til å spørre, og man kan heller ikke skaffe informasjonen på annen måte, slik jeg gjorde gjennom referanser. Du har altså fortsatt lov til å spørre om helse, så sant det gjøres på en måte som er relevant for jobbutførelsen. Ikke spør «er du mye syk?» eller «har du noen kroniske sykdommer?». Slike spørsmål er som regel lovstridige, og du vil uansett ikke få et ærlig svar. Relater spørsmålene direkte til jobben, for eksempel slik som dette, hvis du er barnehagebestyrer: «Vi har problemer med mye sykefravær, og det er viktig for oss å ha folk med stabilt oppmøte. Du må tåle støy, og du må kunne være ute med ungene i all slags vær. Er dette noe som passer for deg?» Dermed både begrunner du problemet – at det er mye fravær, og at nye folk derfor ikke bør være mye syke – og forklarer hva jobben krever helsemessig. En som får migrene av støy bør ikke jobbe med barn, mens det å ha diabetes ikke burde være noe problem.

TIDLIGERE ARBEIDSFORHOLD Et viktig spørsmål er hvorfor kandidaten ønsker å skifte jobb. Svært mange søker jo nettopp nye jobber når ting er blitt vanskelig der de er. Legg merke til om kandidaten snakker om tidligere arbeidsgivere på en positiv måte. Lojalitet er noe man sjelden snakker om, men som kanskje er det aller viktigste en arbeidsgiver ser etter. Det forsto ikke han som feide inn på kontoret mitt for å få stillingen som sjefredaktør i en avis. Han jobbet hos denne avisas hovedkonkurrent, og før det var gått fem minutter, hadde han avslørt alle tall om løssalgsutvikling, annonsebortfall (med navn på kundene det gjaldt, så vi kunne kaste oss over dem) og indre problemer hos sin nåværende arbeidsgiver. Opplysninger han regnet med ville være gull verdt for oss (og ja, jeg skal innrømme at vi merket oss dem med interesse). Som kandidat ble han uaktuell for oss, herfra til evigheten. En slik ansatt vil ingen ha, verken i ledelse eller i andre posisjoner.

22 del i: arbeidsforholdet

Mitt yndlingsspørsmål da jeg var hodejeger, var følgende: «Hvorfor sluttet du der?» Jeg satt altså med CV-en foran meg, og kandidaten fortalte sin yrkeslivshistorie. Og hver gang vi skulle over på en ny jobb, ville jeg ha et siste spørsmål om den gamle: «Hvorfor sluttet du der?» «Fordi sjefen var psykopat», sa en kandidat. Problemet var bare at det var det svaret hun ga på samtlige jobbskifter. I slike situasjoner er det vanskelig å holde seg alvorlig som intervjuer. Dette spørsmålet avslører altså ofte de som ikke evner å se seg selv i en større sammenheng. Noen mener jo alltid at alt er alle andres skyld. Og de går gjerne fem på ved et sånt spørsmål. Andre forklarer på troverdige og reflekterte måter hvorfor et arbeidsforhold skar seg. Mens atter andre skiftet jobb uten noen form for konflikter underveis. De fleste har hatt en konflikt eller to i sin karriere, eller opplevd å bli skuffet eller sviktet i en jobb. Men noen har konflikter overalt, og blir dypt skuffet på hvert eneste nye sted de er. Forbausende ofte forteller de om det på jobbintervju. Slike folk er det greit å unngå.

ADVOKATENES KOMMENTAR Rekruttering er en del av arbeidsretten vi advokater jobber nokså lite med. Det skyldes trolig at mange arbeidsgivere har god oversikt over bestemmelsene som gjelder for denne prosessen, og at disse reglene i langt mindre grad enn andre deler av arbeidsmiljøloven byr på vanskelige skjønnsmessige avveininger. En annen forklaring kan være at lovbrudd som skjer i forbindelse med en rekrutteringsprosess, sjelden blir fulgt opp av dem som utsettes for dem, og at det derfor ikke utvikler seg like mange tvister på dette stadiet som etter at arbeidsforholdet er etablert. Dessuten har lovgiver gitt den potensielle arbeidstakeren få virkemidler for å imøtegå arbeidsgivers beslutning om ikke å tilby ansettelse. Det er ikke så mye rettspraksis om brudd på diskrimineringsreglene i forbindelse med rekruttering. Hvorvidt dette skyldes begrensede muligheter til å angripe en beslutning om å gå videre med en annen kandidat eller frykten for å ødelegge egne karrieremuligheter, er ikke godt å si.

1 rekruttering 23

OVeRSIKT OVeR ReGeLVeRKeT I PRIVAT SeKTOR Uansett er det viktig for arbeidsgiver å kjenne det regelverket som styrer rekrutteringsprosessen. I dag er bestemmelsene spredt i flere forskjellige lover, men det er likevel nokså greit å få oversikt. Stikkordet når det gjelder rekruttering, er «vern mot diskriminering». De av arbeidsmiljølovens bestemmelser som omhandler rekruttering, er spredte og gjelder ulike temaer, slik som plikt til å informere om ledige stillinger, jf. § 14-1, fortrinnsrett til ansettelse, jf. § 14-2, § 14-3 og § 14-4, innhenting av helseopplysninger ved ansettelse, jf. § 9-2, medisinske undersøkelser av arbeidssøkere og arbeidstakere, jf. § 9-4 og opplysningsplikt om andre søkere, jf. § 13-7. I tillegg er mange av reglene i arbeidsmiljølovens kapittel 13 aktuelle for rekrutteringsprosessen. Bestemmelsen i arbeidsmiljøloven § 13-1 om forbud mot diskriminering inneholder en oppramsing av hvilke andre lover som gjelder ved ulike former for diskriminering, og man kan derfor gå til § 13-1 for å få en oversikt over de lovene man må passe på å overholde i rekrutteringsprosessen. Bestemmelsen er inntatt i sin helhet nedenfor.

§ 13-1. Forbud mot diskriminering (1) Direkte og indirekte diskriminering på grunn av politisk syn, medlemskap i arbeidstakerorganisasjon eller alder er forbudt. (2) Trakassering og instruks om å diskriminere personer av grunner nevnt i første ledd anses som diskriminering. (3) Bestemmelsene i dette kapittel gjelder tilsvarende ved diskriminering av arbeidstaker som arbeider deltid eller er midlertidig ansatt. (4) Ved diskriminering på grunn av kjønn gjelder likestillingsloven. (5) Ved diskriminering på grunn av etnisitet, religion og livssyn gjelder diskrimineringsloven om etnisitet. (6) Ved diskriminering på grunn av nedsatt funksjonsevne gjelder diskriminerings- og tilgjengelighetsloven. (7) Ved diskriminering på grunn av seksuell orientering, kjønnsidentitet og kjønnsuttrykk gjelder diskrimineringsloven om seksuell orientering. Reglene i likestillingsloven, diskrimineringsloven om etnisitet, diskriminerings- og tilgjengelighetsloven og diskrimineringsloven om seksuell orientering er bygget over samme lest, slik at både oppbyggingen av loven og inn-

24 del i: arbeidsforholdet

holdet i mange av bestemmelsene er like. Dette er jo også naturlig, ettersom formålet i de ulike lovene er det samme, nemlig å forby diskriminering. Alle lovene har en såkalt «generalklausul» som uttrykkelig forbyr direkte og indirekte diskriminering som skjer på grunn av kjønn, etnisitet, nasjonal opprinnelse, avstamming, hudfarge, språk, religion, livssyn, funksjonsevne, seksuell orientering, kjønnsidentitet og kjønnsuttrykk. En annen og trolig mindre kjent regel som også er nedfelt i alle disse lovene, er den aktivitets- og rapporteringsplikt som er pålagt alle arbeidsgivere i offentlig sektor og arbeidsgivere i privat sektor som har mer enn 50 ansatte, og som innebærer et ansvar for å arbeide aktivt, målrettet og planmessig for å fremme den aktuelle lovens formål innenfor virksomheten til bedriften. I en tvist om hvorvidt det har forekommet diskriminering eller ikke, kan det at arbeidsgiver ikke har vært klar over eller ikke kan bevise å ha gjort en innsats for å unngå diskriminering, få betydning når det gjelder spørsmålet om det har skjedd en diskriminering. I likhet med bestemmelsene om varsling, jf. kapitlet «Varsling – heltemot og smålig hevn», har også diskrimineringslovene regler om forbud mot gjengjeldelse og spesielle regler om bevisbyrde. Bevisbyrdereglene etter disse bestemmelsene innebærer at dersom arbeidstakeren klarer å bevise at det er grunn til å tro at det har skjedd et brudd, går bevisbyrden over på arbeidsgiver, som da må bevise at diskriminering likevel ikke har skjedd. Slike bevisbyrderegler er veldig skjønnsmessige, og det vil alltid avhenge av en helt konkret vurdering hva domstolene vil falle ned på. At det er viktig at virksomhetene er klar over sitt lovpålagte ansvar for å arbeide mot diskriminering, blir enda klarere i lys av disse spesielle bevisbyrdereglene. En annen generell regel som også virker lite kjent, er bestemmelsen om at søkere som mener seg forbigått pga. en eller flere av diskrimineringsgrunnene, kan kreve at arbeidsgiver skriftlig opplyser om hvilken utdanning, praksis og andre klart konstaterbare kvalifikasjoner for arbeidet den som ble ansatt har, jf. aml. § 13-7, likestillingsloven § 19, diskrimineringsloven om etnisitet § 18, diskriminerings- og tilgjengelighetsloven § 22 og diskrimineringsloven om seksuell orientering § 17. Denne regelen er ment å gjøre det lettere å vurdere om en søker er utsatt for ulovlig diskriminering. Arbeidsgiver må derfor ha en ryddig saksbehandling og orden i papirene, men er ikke forpliktet til å utlevere vurderinger av andre kandidater eller å fortelle hvorfor en annen enn søkeren ble ansett å være bedre kvalifisert.

1 rekruttering 25

Det er Likestillings- og diskrimineringsombudet i første instans og Likestillings- og diskrimineringsnemnda som klageinstans, som er tilsynsmyndighetene for likestillingsloven, diskrimineringsloven om etnisitet, diskriminerings- og tilgjengelighetsloven og diskrimineringsloven om seksuell orientering. Vedtak fra nemnda er forvaltningsvedtak som kan overprøves av domstolene dersom klageren tar ut søksmål i tide. I tillegg til de reglene som fremgår av arbeidsmiljøloven, likestillingsloven5, diskrimineringsloven om etnisitet6, diskriminerings- og tilgjengelighetsloven7 og diskrimineringsloven om seksuell orientering8, er det gitt en rekke regler i forvaltningslovforskriften9 som gjelder partens rett til å gjøre seg kjent med deler av dokument som inneholder opplysninger om parten selv, samt rett til å gjøre seg kjent med søknader fra og innstillinger av andre kandidater. Reglene i forvaltningsloven gjelder kun for rekrutteringsprosesser som skjer i stat og kommune. For ansettelser i offentlig sektor gjelder det i tillegg et ulovfestet kvalifikasjonsprinsipp, som innebærer at den best kvalifiserte søkeren til en stilling skal tilbys ansettelse. Arbeidsgivere i privat sektor er ikke bundet av dette prinsippet, og kan dermed velge fritt blant de aktuelle kandidatene så lenge valget ikke strider mot noen av diskrimineringsforbudene. En arbeidsgiver i det private behøver ikke engang å utlyse den ledige stillingen, men står fritt til å ansette sin arbeidsledige fetter selv om han egentlig ikke er kvalifisert. Dersom stillingen derimot blir utlyst, og både fetteren og hans polske venn søker, kan ikke arbeidsgiver velge bort polakken fordi han er polakk. Men han kan velge bort polakken så lenge valget av fetteren er begrunnet i andre forhold enn polakkens etnisitet, språk, alder osv. Vær for øvrig klar over regelen i arbeidsmiljølovens § 14-1, som fastslår at arbeidsgiver skal informere både ansatte og innleide arbeidstakere om ledige stillinger i virksomheten. NOeN UTVALGTe ReGLeR

Innhenting av ulike opplysninger i forbindelse med ansettelse For at vernet mot ulike former for diskriminering skal bli reelt, har lovgiver innført bestemmelser som forbyr arbeidsgiver «i utlysning eller på annen måte» å be om at søkerne gir opplysninger om seksuell orientering, religiøs overbevisning osv., eller «iverksette tiltak for å innhente slike opplysninger på annen måte», jf. aml. § 13-4, likestillingsloven § 17 og § 18 og diskriminerings-

26 del i: arbeidsforholdet

loven om etnisitet § 1710. Dette forbudet rammer åpenbart annonser som setter en bestemt alder og/eller kjønn eller etnisitet som vilkår for å komme i betraktning, og forbyr også direkte spørsmål om noen av diskrimineringsgrunnene11. Men forbudet favner også mye videre ettersom arbeidsgiver heller ikke kan «iverksette tiltak for å innhente slike opplysninger på annen måte». I en tid hvor bruk av sosiale medier blir stadig mer utbredt og «alle er venner med alle» på Facebook, og Twitter blir brukt som kanal til å ytre seg om både dette og hint, kan det oppstå vanskelige spørsmål om hvordan arbeidsgiver har fått kjennskap til informasjon som loven setter forbud mot å innhente. Hvor grensene går, er uklart, men de spesielle bevisbyrdereglene som gjelder på dette området, gjør at arbeidsgiver må trå varsomt og alltid tenke igjennom hvordan opplysningene har blitt kjent for virksomheten. I likestillingsloven er forbudet mot å innhente opplysninger i strid med loven spesifisert når det gjelder graviditet, adopsjon eller familieplanlegging, jf. regelen i § 18 som fastslår at «En arbeidsgiver må ikke i ansettelsesprosessen, herunder under intervju eller på annen måte, innhente opplysninger om graviditet, adopsjon eller planer om å få barn». Dersom en arbeidsgiver, til tross for dette forbudet, likevel stiller spørsmål om disse temaene under et intervju, vil bevisbyrdereglene gjøre at arbeidsgiver i en tvist må sannsynliggjøre at det ikke var opplysninger om en graviditet eller familieplanlegging som var årsaken til at en mannlig kandidat fikk jobben. Med mindre det foreligger klart konstaterbare forskjeller i kandidatenes kvalifikasjoner, vil arbeidsgiver ha en dårlig sak. En arbeidsgiver som bryter loven på denne måten, risikerer også å få et omdømmemessig problem. Arbeidsgivere må dessuten være klare over regelen i likestillingsloven § 20 som uttrykkelig fastslår at arbeidstakere som har vært eller er i foreldrepermisjon, har rett til å vende tilbake til samme, eventuelt tilsvarende stilling, etter permisjonen, og dessuten skal nyte godt av forbedringer av arbeidsvilkårene som vedkommende ellers ville fått under fraværet. En praktisk viktig regel er bestemmelsen i § 20, første ledd, bokstav c) som fastslår at arbeidstakere i foreldrepermisjon kan fremme lønnskrav og bli vurdert i lønnsforhandlinger på samme måte som de øvrige arbeidstakerne i virksomheten. Når det gjelder innhenting av helseopplysninger i forbindelse med rekruttering (og for så vidt også etter at arbeidstakeren har tiltrådt stillingen), er det mange som trår feil. Dette gjelder særlig i internasjonale konsern som

1 rekruttering 27

har virksomhet i Norge, og som ofte bruker en standardisert og «globalisert» ansettelsesavtale. I slike ansettelsesavtaler finner man ikke sjelden klausuler der det f.eks. står at det er en forutsetning for ansettelsen at arbeidstakeren er frisk, eller at arbeidstakeren forplikter seg til å gi løpende opplysninger om sin helsetilstand underveis i ansettelsesforholdet. Den klare hovedregelen i norsk rett er at det ikke er tillatt å be om helseopplysninger, verken før eller etter at ansettelsesforholdet er etablert, med mindre slike opplysninger er nødvendig for å vite om vedkommende kan utføre arbeidsoppgavene i stillingen, jf. aml. § 9-3. En dom fra Oslo tingrett fra 199712 viser at «nødvendighetskriteriet» som er videreført fra den gamle arbeidsmiljøloven, er ment å tolkes strengt. Saken gjaldt en HIV-positiv anestesisykepleier som ikke fikk tilbud om ansettelse ved et offentlig sykehus fordi sykehuset mente hennes helsetilstand var uforenlig med de arbeidsoppgavene som lå i stillingen som anestesisykepleier. Dette fikk sykehuset ikke medhold i, og i dommen er dette begrunnet med de sakkyndiges uttalelser om smittefare (som de sakkyndige altså mente var svært liten). Det skal altså mye til før en arbeidsgiver lovlig kan be om helseopplysninger.13 Når det gjelder medisinske undersøkelser er reglene enda strengere, ettersom en slik pålagt undersøkelse er et mye mer belastende og inngripende tiltak. Adgangen til å foreta medisinske undersøkelser er derfor begrenset til de tilfellene der det foreligger hjemmel i lov eller forskrift for å gjennomføre undersøkelsen, der det er snakk om stillinger som innebærer en særlig risiko, og når det etter arbeidsgivers vurdering er nødvendig for å verne liv eller helse, jf. aml. § 9-4. Et typisk eksempel på stillinger som innebærer en særlig risiko, er ulike stillinger offshore. Foreligger det mistanke om at en offshorearbeider er ruspåvirket, kan det etter en konkret vurdering være anledning til å ta en blodprøve og/eller urinprøve av vedkommende. Det er altså ingen automatikk i at slike undersøkelser er lovlige selv om det er snakk om en stilling som innebærer en særlig risiko. Et eksempel på en situasjon der hensynet til liv eller helse gjør det nødvendig med medisinske undersøkelser, kan være en pilot som blir syk. Det er viktig å være klar over at arbeidstaker ikke kan samtykke til at arbeidsgiver innhenter opplysninger eller foretar undersøkelser i større grad enn det loven tillater. Arbeidsgiver og arbeidstaker kan derfor ikke lovlig avtale seg bort fra det vernet loven gir søkere og arbeidstakere.

28 del i: arbeidsforholdet

Referanser En del av rekrutteringsprosessen som kan gi mye verdifull informasjon, er bruk av referanser. Ut over diskrimineringsregelverket som forbyr virksomheten å stille referansene slike spørsmål som kan avdekke en søkers seksuelle legning, politiske overbevisning osv., finnes det ingen lovbestemmelser om referanser. Det hersker derfor en del forvirring rundt hva en referanse har lov til å si, og hva som skjer hvis referansen sier noe som ikke er riktig. Utgangspunktene er imidlertid veldig enkle. Når en arbeidsgiver kontakter en referanse, vil det som regel være slik at det er søkeren selv som har oppgitt vedkommende referanse, og man kan derfor gå ut fra at referansen er forespurt på forhånd og har fått tillatelse til å uttale seg om kandidaten. Når man kontakter en referanse, bør det likevel alltid undersøkes om vedkommende er orientert på forhånd, og man bør også spørre om referansen har anledning til å snakke, eller om det passer bedre på et annet tidspunkt. Arbeidsgiver må deretter være nøye med ikke å stille spørsmål som kan anses som forsøk på å finne ut av forhold ved søkeren som rammes av diskrimineringsforbudene, men ut over dette gjelder det ingen regler for hvordan arbeidsgiver kan bruke den informasjonen som mottas. For å sikre en god saksbehandling bør imidlertid opplysningene fra referansen skrives ned og dateres. Referansen på sin side står av og til i et dilemma når det gjelder hva og hvor mye som skal fortelles om kandidaten. Dette gjelder særlig hvis søkeren fremdeles er ansatt hos referansen, og referansen har enten en interesse i å beholde vedkommende eller en stor interesse i å avslutte arbeidsforholdet. Svaret er likevel såre enkelt: En referanse skal alltid snakke sant. Dersom referansen bevisst har tilbakeholdt relevante opplysninger om kandidaten eller snakket usant, kan dette være erstatningsbetingende dersom den nye arbeidsgiveren blir skadelidende pga. en uriktig referanse.

Arbeidsavtalen Når rekrutteringsprosessen er avsluttet og kandidaten har takket ja til tilbud om ansettelse, følger det av arbeidsmiljøloven § 14-5 at arbeidsgiver er forpliktet til å inngå en skriftlig arbeidsavtale med arbeidstakeren snarest mulig, og senest én måned etter at arbeidsforholdet begynte14. Bestemmelsen i § 14-6 første ledd, bokstav a) til m) angir hva som er minimumskravene til innholdet i arbeidsavtalen, og beskriver helt konkret hva som skal være

1 rekruttering 29

regulert i arbeidsavtalen. Regelen er en såkalt «ordensforskrift», dvs. at en arbeidsavtale som ikke inneholder det loven krever, likevel vil være gyldig. Dersom det oppstår uenighet om hva som er avtalt, enten fordi arbeidsavtalen ikke inneholder de punktene den skal, eller fordi det som står der er uklart skrevet, vil imidlertid arbeidsgiver som den sterke part alltid ha bevisbyrden for at det er deres forståelse som er riktig. Det er derfor viktig å gjøre et ordentlig stykke arbeid når arbeidsavtalen skal lages. Altfor mange arbeidsgivere slurver med dette, og det skaper unødvendig mange tvister. En praktisk viktig regel som arbeidsgivere fra og med 1. juli 2015 må være særlig oppmerksomme på, er bestemmelsen i § 14-6, første ledd, bokstav e) om at det for midlertidige ansettelser må spesifiseres hva som er grunnlaget for at arbeidstakeren er midlertidig ansatt. Dette kravet har sammenheng med bestemmelsene om at midlertidig ansatte kan kreve fast ansettelse etter 3 eller 4 års sammenhengende midlertidig ansettelse for samme arbeidsgiver15.

OPPSUMMERING

•

Tenk først nøye gjennom hvorvidt du trenger en ny person i det hele tatt, og om det i så fall kan rekrutteres internt. Vurder også muligheten for innleie.

•

Inviter flere selskaper til å presentere seg dersom du vil bruke rekrutteringsbyrå. Fortell dem at du snakker med flere.

•

Velg selskap uavhengig av pris når du først har bestemt deg. Det er viktigere å velge et godt selskap enn å få tjenesten billig.

•

Vær formell og ryddig når du starter intervjufasen. Gi avslag raskt til dem som ikke er aktuelle.

•

Bruk et fast intervjuskjema for førstegangs intervju. Hvis ikke blir du et lett bytte for «intervju-løvene».

•

Tenk på at de fleste du intervjuer ikke vil få jobben. De skal likevel ha et godt inntrykk av bedriften etterpå.

•

Det er ikke lov å spørre om graviditet eller familieplanlegging på noe trinn i rekrutteringsprosessen.

•

Det er som hovedregel heller ikke lov å spørre om sykdom, med mindre loven gir hjemmel for å innhente helseopplysninger i forbindelse med ansettelsen.

30 del i: arbeidsforholdet

• • •

Ta referansene alvorlig. Følg et skjema du har laget på forhånd. Sett deg inn i diskrimineringsregelverket. Dersom du blir kontaktet om referanser, må du snakke sant. Skjønnmaling eller løgn kan i ytterste konsekvens være erstatningsbetingende.

•

Lag alltid en skriftlig ansettelseskontrakt og sørg for at den er signert – av begge parter!

NOTER: REKRUTTERING 1 2 3

4 5 6 7 8 9 10

12 13 14 15

Se f.eks. Proffice-rapporten Pama nr. 4/2006. Se Fafo-rapport «Mangfold og likestilling i arbeidslivet» (2010). http://www.nrk.no/norge/sosial-teft-avgjor-jobbintervjuet-1.11897824 . Refeanse på forskningsrapporten er: Rogstad, Jon, Erika Braanen Sterri: Kulturelt betinget naturlig beskjedenhet, En studie av jobbintervjuets muligheter og begrensninger, FAFO 2014, 91 s. Se for eksempel Iversen, Ole. I: Rekrutterings- og intervjuteknikk, Om bruk av effektive rekrutteringsmetoder. Fagbokforlaget 2015. LOV-2013-06-21-59, Likestillingsloven. LOV-2013-06-21-60, Diskrimineringsloven om etnisitet. LOV-2013-06-21-61, Diskriminerings- og tilgjengelighetsloven. LOV-2013-06-21-58, Diskrimineringsloven om seksuell orientering. FOR-2006-12-15-1456, forskrift til forvaltningsloven, LOV-1967-02-10. Det er gjort unntak fra denne hovedregelen i alle de aktuelle lovene dersom arbeidsgiver har en saklig begrunnelse for å få informasjon som ellers ville være forbudt å innhente. F.eks. vil det være lovlig å be kandidaten opplyse om sin religiøse overbevisning ved ansettelse i prestestilling. Dette ble senest slått fast av Høyesterett i den såkalte «Gate Gourmet»-saken (HR-20112393-A), der det ble konstatert brudd på aml. § 13-4 etter at virksomheten hadde bedt om opplysninger om fagforeningstilhørighet og foretok ansettelser på bakgrunn av hvilken fagforening søkerne var medlemmer i. Dommen er ikke publisert, men har referanse TOSL-1997-06-02. Jf. Katrine Rygh Monsens uttalelser i note 10 til § 9-3 på www.arbeidsrett.no Dette kravet gjelder bare for ansettelsesforhold som har en samlet varighet på mer enn én måned, jf. aml. § 14-5, annet ledd. Se mer om denne bestemmelsen og reglene for oppnåelse av stillingsvern som fast ansatt i kapitlet «Midlertidig ansettelse og ulike livsfaser».

Rekruttering • Lønn • Overtid • Arbeidstid • Ferie • Innbokskontroll

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-2045-8

,!7II2E5-acaefi!

ARBEIDSRETT FOR LEDERE

DEL II: KOMMUNIKASJON OG STYRING

Elin Ørjasæter Birgitte Stenberg Kravik Trond Stang

DEL I: ARBEIDSFORHOLDET

Elin Ørjasæter Birgitte Stenberg Kravik Trond Stang

ARBEIDSRETT FOR LEDERE Personalledelse i norske virksomheter

TROND STANG er advokat og partner i Advokatfirmaet Schjødt AS, der han har ledet arbeidslivsavdelingen i en årrekke. Han har omfattende erfaring med forhandlinger og tvister for domstolene.