Hjernemysterier (9788245026993) by Fagbokforlaget

Valgene vi gjør, styres av hjernen. Om hjernens fotavtrykk var synlig for oss, ville vi se et mønster som hadde gjort det enkelt å ta smarte valg. I dag vet vi at endring er mulig hele livet og at det aldri er for sent å gå opp nye hjernespor.

Hjernemysterier er spesielt rettet mot prosjektledere, endringsagenter og konsulenter som arbeider med endring, utvikling og innovasjon i offentlig og privat sektor. Boken vil også være interessant for studenter innen helse- og velferdsfag og i økonomi- og administrasjonsfag som er opptatt av læring og utvikling.

H J E R N E MYS T E R I E R

I Hjernemysterier får du vite mer om: • Hjernens nøkkelrolle i daglig ledelse av oss selv og andre • Hvordan vi kan bruke oss selv for å endre atferd og nå målene vi setter oss • Hvordan vi kan bruke kunnskap om hjernen til å motivere og få til bedre kommunikasjon og samarbeid • Hvorfor kommunikasjon er viktig og hvorfor følelser og handling må gå hånd i hånd • Hva som må til for å få til læring og atferdsendring i et ledelses- og organisasjonsperspektiv

Kari J. Kværner

Hjernemysterier. Å lede seg selv og andre handler om hjernens nøkkelrolle i ledelse. Om hvordan hjernen får oss til å fungere – som ledere, medarbeidere og i team. Kunnskap om hjernen gjør det mulig å forstå hvorfor vi selv og andre omkring reagerer og handler som vi gjør.

Kari J. Kværner

Kari Kværner er lege, leder, gründer og Norges første kvinnelige professor i øre-nese-hals-medisin. I dag er hun senterdirektør for et stort forskningsog innovasjonssenter ved Oslo universitetssykehus, og professor i helseinnovasjon ved Handelshøyskolen BI.

H J E R N E MYS T E R I E R Å lede seg selv og andre

ISBN 978-82-450-2699-3

,!7II2E5-acgjjd!

Kari J. KvĂŚrner

H J E R N E MYS T E R I E R Ă&#x2026; lede seg selv og andre

Copyright © 2020 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave / 1. opplag 2020 ISBN: 978-82-450-2699-3 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: Shutterstock – © GarryKillian (hjerne), © Anastasiia Guseva (bakgrunn) Omslagsdesign ved forlaget Illustrasjoner: Shutterstock – © di Bronzino, © grebeshkovmaxim, © Jane Kelly, © Nsit, © Blamb (s. 277), © Sudowoodo, © Alhovik, © hunthomas, © davooda, © flower travelin’ man, © Kroster, © Taleseedum Boken er utgitt med støtte fra Kunnskapsdepartementet ved Lærebokutvalget for høyere utdanning. Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord Hvor vidunderlig bar ikke fantasien meg av sted? Med lommelykt og bok under dyna i lange, hemmelighetsfulle netter og klart under radaren for hva mamma og pappa fikk med seg, innviet Helen Keller, Martin Luther King og Mozart meg i livets hemmeligheter og det umuliges kunst. Nysgjerrigheten, det grenseløse motet, kilingen i magen. Alt var mulig – og hjernen ennå ubegrenset formbar. Mens hvem jeg skulle bli, ennå var en gåte. Før jeg forsto at i hjernen befinner tanker, følelser, fornemmelser og minner seg. Der har drømmer sin plass og det legges planer for dagen og strategier for fremtiden. Men hva skjer når vekstsonene lukkes, kravene øker og alvoret titter fram? Om nysgjerrigheten vedvarer, hvor blir rytmen, leken, gleden av? Når problemer erstatter det eventyrlige og forundringen, hvorfor blir endring så vanskelig? Jeg har alltid undret på hvordan hjernens hemmeligheter kan hjelpe meg å forstå hvorfor jeg er som jeg er og handler som jeg gjør. Som nyutdannet lege tok jeg min oppgave om å hjelpe alvorlig. Så lenge jeg kan huske, fra lillesøsters bekymring over at 4-årige ben tapte spurtdueller med eldre søsken, har jeg vært fluepapir for andres utfordringer. Starten på samvittighetsfulle forsøk som andres problemløser. I den årelange jakten på hjernens mysterier har jeg fylt alle roller, fra selvhjelpsjunkie til fagfyrste på hjernekunnskap. For mine barn var det helt naturlig at mammaer fylte feriebagasjen til randen med hjernebøker. I letingen etter faglige svar ble hjernen det naturlige utgangspunktet for dypdykket med min bakgrunn som lege og professor, leder og veileder. Min jakt på hjernens mysterier var i gang. Gjennom medisinen tok det mange år før jeg lærte meg at å «lege» folk helt og fullt, det er ikke mulig. Medisinsk riktig behandling er det

mulig å gi, men å etterleve behandlingsråd må hver og en ivareta. Kronisk syke har ydmykt vist meg at å mestre sin livssituasjon er den komplette lederutfordring, det krever at man selv ansvarsfullt tar tak. Stipendiater, medarbeidere og venner har lært meg at evnen til å lytte er viktig. At jeg ikke har fasiten, i beste fall evnen til å hjelpe andre å finne veien. I min første lederjobb var en av hovedoppgavene å bidra til endring av arbeidsrutiner gjennom ny teknologi og tjenester som skulle leveres på en ny måte. I min naivitet og med bakgrunn som lege trodde jeg denne oppgaven var like enkel å få gjennomslag for som nye medisinske behandlingsprosedyrer. Men nei, jeg undervurderte hjernens, og dermed mine kollegers, iboende motstand mot endring. Det ble raskt klart for meg at jeg måtte formidle behovet på en slik måte at jeg fikk medarbeiderne mine på lag. Jeg oppdaget at det var lettere å få gjennomslag for tanker og ideer når jeg tok utgangspunkt i hva som var viktig for den jeg kommuniserte med. Viktighet var overraskende ofte begrunnet med erfaring; «slik har vi alltid gjort det»-resonnementet. Jeg begynte å lete etter svar på hvorfor og hvordan det var mulig at vi kunne vurdere en utviklingsmulighet så forskjellig. I jakten på forklaringer endte jeg opp med hjernen. Dette er bakgrunnen for mitt dype engasjement i at ledere, ansatte og gjerne alle mennesker forstår at for å få andre forpliktende med, så må vi evne å formidle hvorfor, hva som skal til og hvordan hver og en kan bidra. Og spiren til denne boken om hjernens mysterier. Mysterier der mange har hjulpet meg, så takk til min søster Elisabeth Kværner, Hanna Sedal, Petter Ingebrigtsen, Kjartan Berge, Astri Lindberg, Linn Støme og min kjernefamilie. Det er ingen hemmelighet at dette har vært et langt bok-svangerskap der tilblivelse må tilskrives uendelig tålmodige Knut Ebeltoft og forløsende Sven Barlinn fra Fagbokforlaget. Min ambisjon med boken? At du skal tenke «å lede med hjernen – gjerne det» når du har lest bokens siste side. God hjernereise. Oslo, 1. august 2019 Kari J. Kværner

Innhold Samspill, nettverk og mysterier ............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Vår ufullendte hjerne – har du tenkt over dette? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Del 1

Hjernens nøkkelrolle

Kapittel 1 Å lede med hjernen .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Å tenke på nye måter ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Kreativitet og mot til å tenke nytt............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 Nettverkenes tidsepoke ........................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Kapittel 2 Hjernen i innovasjon og ledelse ............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Nytt blikk på hjernen i ledelse .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hjernen i innovasjon ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vår tredelte hjerne .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelse og hvordan hjernen reagerer .... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

30 33 34 36

Kapittel 3 Nevroledelse og vår unike hjerne.......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Vår fantastiske hjerne ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Fra erfaring til evidens med hjerneskanning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Hjernen og kommunikasjon ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Del 2

Hjerneinnsikt

Kapittel 4 Nye hjernespor ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Nye hjernespor......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hjernens tilpasningsevne ........................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Historisk tautrekking om nye hjerneceller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hjernen er plastisk ................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nye hjernespor og varig endring av vaner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hjernens kjemi .......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

58 61 61 65 66 69

Innhold

Kapittel 5 Om hjernen som sosialt organ og vår intuisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Speilnevronenes oppdagelse .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Følelser må håndteres ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vår mangelfulle rasjonalitet ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vi vurderer informasjon på en feil måte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vi tar beslutninger på feil grunnlag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74 76 80 81 82

Kapittel 6 Stress, hukommelse og hjernens utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 Stress, hukommelse og balanse ........ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stressmestring og multitasking .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stress forstyrrer søvn ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hjernens modning påvirker senere atferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

88 90 91 95

Kapittel 7 Tenkning påvirker følelser.................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Tanker og følelser ............................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Meditasjon påvirker hjernestrukturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Kapittel 8 Tanken kan trenes ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Nye tenkemåter................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Historisk tankeskift ............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Viljestyrke og selvkontroll .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Del 3

Lederutfordringen

Kapittel 9 Ledelse ...................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Lederens signatur ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Ledelsesforskning ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forskningsevidens og den enkelte leder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Personlighet.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva er god ledelse, og hvordan få det til . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

130 131 133 135 138

Kapittel 10 Selvledelse ............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Selvledelse .......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Atferdsstrategier – fra behov til løsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kognitive strategier ............................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Lederens rolle i selvledelse ............... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hjerneforskning og ledelsesforskning – ny viten. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

142 148 149 151 155

8|9

Innhold

Kapittel 11 Hjernens rolle i omstilling ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 Hjernen i omstilling.................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hjernen og transformasjonsledelsens i-er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppmerksomhetsblindhet ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medbestemmelse ...................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Aktiv tilrettelegging .................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tankesett for vekst og egenutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Konkurrerende forpliktelser ........... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . «Neste gang får vi det til»-holdning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

158 162 164 165 168 169 171 173

Kapittel 12 Ledelse og emosjoner .............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175 Emosjoner .......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Metakognisjon .......................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sokratisk tilnærming ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mentalisering ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Medarbeidermangfold .............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Leder–medarbeider-relasjonen – aller viktigst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

176 180 180 181 183 184

Kapittel 13 Samspill i ledelse ....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 Tilknytning................................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Om å forankre forståelse og aktivt motivere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommunikasjon ................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Verktøy for å fremme motivasjon ... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Veiledning – motivasjon og valg .............. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Læring og motivasjon ...................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Motiverende samtale ....................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Del 4

188 192 192 194 196 196 200

Endringsverktøy

Kapittel 14 Atferdsendring ........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Skreddersy planer .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nøkkelvaner....................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Etterlevelse ........................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Vaners kretsløp ................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Endre vaner.............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Triks ................................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

208 210 211 214 215 215

Innhold

Kapittel 15 Mental styrke og habituering............ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Mental styrke ...................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Psykologiske faktorer påvirker læring og prestasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Grunnteknikker for mentale ferdigheter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Mentale ferdigheter under press ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Habituering........................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tilvenning kan læres ................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tre prinsipper .............................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Del 5

224 225 225 226 230 231 231

Nevroledelse i team

Kapittel 16 Innovasjon og endringsvillighet ....... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Endringskompetanse .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Designtenkning og akseleratorprogrammer – et paradigmeskifte . . . . . . . . . . . . . . . . . . Digitalisering og omstilling .................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Omstilling i helse ......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Evne og vilje til tilpasning.................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

240 243 245 248 250

Kapittel 17 Nevroledelse i organisasjoner .......... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Hjerners plastisitet og organisasjoners smidighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det store bildet – oss selv utenfra ...... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kulturell omstilling tar tid og må ledes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Nevroledelse og team .......................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

256 257 259 263

Hjernen vår.............................................. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 Litteraturliste ........................................ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 279 Stikkordregister .................................... . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

Samspill, nettverk og mysterier Fra mitt ståsted som leder, lege og forsker og i lys av egne ledererfaringer er mitt mål å inspirere deg. Jeg brenner for å dele hjernekunnskap som kan hjelpe oss å forstå ledelse, medarbeiderskap og endring, det er min motivasjon for boken. For meg har det hjulpet å forstå hvorfor jeg reagerer som jeg gjør og hvorfor jeg lykkes den ene gangen og feiler den neste selv om jeg har samme strategi for å få det til. Selv hadde jeg behov for å forstå samspillet mellom hjerne og kropp bedre da det røynet på. Varig endring er mulig og handler om vedvarende innsats for å automatisere rutiner og etablere vaner. Heldigvis har hjernen stor endringskapasitet. Det betyr at det er mulig å lede oss selv og andre på nye måter, det har jeg selv erfart. Den viktigste oppgaven er å skape mening i situasjoner slik at beslutninger lar seg gjennomføre, ikke beslutningen i seg selv. Hjerneforskningen er i rivende utvikling, og de siste 10–20 årene har gitt oss mye kunnskap om hjernen. Hjernemysterier er en bok om hvordan hjernen får oss til å fungere, som ledere, medarbeidere og i team på arbeidsplassen. Boken handler om hjernen og ledelse i samspill, og er ment for deg som har interesse for hvordan du kan gjøre ting bedre, er nysgjerrig og interessert i hjernens rolle i ledelse og medarbeiderskap enten du er leder, ansatt eller privatperson. Den er for deg som er opptatt av endring, utvikling og nytenkning, enten det er fra et fagperspektiv, i utdanningsøyemed eller

Samspill, nettverk og mysterier

som foreldre, besteforeldre, pårørende og venner. Valgene vi gjør styres av hjernen, og samspillet mellom nerveceller gjør oss til den vi er. Hjerneskanning lar oss studere hva som skjer i hjernen mens vi utfører oppgaver. I dag behøver vi ikke lenger å tro, med hjerneskanning ser vi bokstavelig talt hvilke valg hjernen gjør. Det har gitt oss verdifull innsikt og lar oss stille spørsmål ved psykologiske, pedagogiske og markedsføringsteoretiske sannheter. Den nye kunnskapen kan hjelpe oss, ikke bare til å forstå, men med hvordan vi skal omsette ny kunnskap til nytte. Hvordan vi kan bruke hjernen best mulig, for oss selv og i dialog. Den lar oss forstå hvorfor kommunikasjon er viktig, hvordan læring foregår og hva som skal til for å omsette teori til praktisk nytte i innovasjon og ledelse. Hjernemysterier kan hjelpe oss å forstå hvorfor strategi og iherdighet må suppleres med en organisasjon som er i stand til å fornye seg. Det er hjernesamspill i praksis.

Kjøpsbeslutninger bestemmes av noe annet enn det vi er oss bevisst Vi står overfor en ny æra i markedsforskning. Sanntidsregistrering i markedsundersøkelser av hvordan hjernen fungerer, gir ny innsikt. Eksperter trenger ikke lenger stole på forbrukeres feilutsatte og upå litelige forklaringer på hvorfor de velger det ene produktet i stedet for det andre. En ny brilleteknologi kan i dag registrere direkte hva slags produkt informasjon kunder tiltrekkes av i reklameskjermer og i annonser. Det skjer ved å kartlegge grad av interesse for ulike produkter i hjernens område for synsinformasjon. Faktisk er det nå mulig for teknologi å fastslå at en person har gjort en beslutning før personen selv blir seg erkjennelsen bevisst.1

Soon C.S., He A.H., Bode S., Haynes J.-D. Predicting free choices for abstract intentions. Proceedings of the National Academy of Sciences. 2013;110(15):6217–22.

12 | 13

Samspill, nettverk og mysterier

Nevroledelse er kunnskap om hjernen satt i et ledelsesperspektiv og baserer seg på kunnskap om hvordan hjernen og samspillet mellom hjerner og mennesker fungerer. Moderne nevrovitenskap har gitt oss «hjernens mikroskop». Når vi med hjerneskanning og nye metoder kan studere hjernen mens vi gir folk oppgaver, kan vi se hva som skjer mens aktivitetene utføres, enten det gjelder hva som påvirker våre handlevaner, idrettsprestasjoner eller hvordan makt utøves i situasjoner under press. I praksis handler nevroledelse om å øke bevisstheten hos ansatte og ledere om hva som skjer mellom mennesker i organisasjoner. Vi vet at samspill er viktig, og hvordan vi kan få folk til å arbeide bedre sammen. Forandring skaper redsel og usikkerhet hos mange av oss, et paradoks i vår digitale tid. Nå er det tilpasningsdyktige ansatte og ledere som står fjellstøtt, vi trenger. Forandring kan aktivere vår underliggende usikkerhet for ikke å mestre nye arbeidsoppgaver. Det er fordi våre eldste hjernedeler reagerer med redsel på forandring, å ha det som før signaliserer trygghet til hjerne og kropp.

Utfordre hjernen

HJERNEMYSTERIER

Trene tanken

Skreddersy planer

Bygge viljestyrke

Endre vaner

VARIG ENDRING ER MULIG

Figur 0.1

Du må skreddersy planer for å endre vaner. Slik får ny kunnskap ben å gå på.

Samspill, nettverk og mysterier

Kapitlene i denne boken inviterer deg inn til å se hjernen og ledelse i sammenheng og gir deg smakebiter på kunnskap som viser hvorfor endring er mulig, for enkeltpersoner og team. Kanskje kan Hjernemysterier inspirere og motivere til å se ting på nye måter og gripe fatt i noe du har tenkt lenge på. For hjernen kan trenes til å gå opp nye spor, ved systematisk å trene tanker, bygge vilje og automatisere nye rutiner ved hjelp av gode planer. Om hjernens fotavtrykk var synlig for oss, ville vi se at mønsteret er et direkte resultat av våre beslutninger, ferdigheter og handlinger gjennom livet. Din hjerne bruker med andre ord hjernebarken til aktiviteter som er viktige for deg. Den styrker forbindelser som fremmer atferd vi prioriterer, og svekker det vi velger bort. Hjernen speiler bokstavelig talt livet vi har levd. Den voksne hjerne har bevart mye av plastisiteten, eller endringsevnen, til barnehjernen. Den kan reparere skadde områder, iverksette ny nervevekst og la nye områder av hjernen overta spesialiserte oppgaver. Den kan styrke og svekke nerveforbindelser og nervebaner som har med hva vi husker, føler, tenker, innbiller oss og drømmer. Men det at hjernen har en lang utviklingshistorie, kan gjøre det komplisert å forstå hvorfor vi reagerer som vi gjør. De eldste delene styrer fortsatt våre handlinger når følelsene tar overhånd. Overlevelse er stikkord og forklaring. Så samme hvor gode intensjonene dine er om å gjøre ting på en annen måte i morgen, inkludere mer, tenke mer langsiktig og ikke reagere raskt og overilt på det som kommer opp i en travel hverdag, du må på lag med både gamle og nye hjernedeler for å få til det du ønsker.

14 | 15

Samspill, nettverk og mysterier

Stress gjør vondt verre Frykt, kamp og flukt er vår gamle hjernes forsvarsvåpen

Tenkning kan påvirke følelser Oppmerksomhet og meditasjon

Underbevisstheten Det du ikke vet er der det skjer

Tilknytning Påvirker alle våre relasjoner

Hjernen – et sosialt organ Designet for kommunikasjon

Visualiser Påminnelser En venn

Arbeidsplan

Balanse

Cognition*

Driv

Entusiasme

Ferdighet

* (Det engelske ordet for kognisjon er brukt for å lage huskeregel av alfabetets seks første bokstaver. Det er hva du trenger for å lykkes i å endre en vane)

Figur 0.2

Vi vet mye om hva som skal til for å lykkes med endring. Jo mer konkret og etterprøvbart målet er, jo enklere er det å nå.

På samme måte som at kroppen trenger regelmessig trening for å holde seg i form, må hjernen brukes og trenes for å endre, automatisere og nå nye mål. En grunnregel gjelder: for hjernen er det enkle det beste. Enkle mål, å fokusere, prioritere, trene regelmessig og gjennom det endre vaner. Vi vet mye om hva som skal til for å lykkes med endring, alfabetets første bokstaver hjelper deg langt på vei. En plan og litt struktur, balanse i prioriteringer, tenke på riktig måte. En god dag skaper flere muligheter for deg om du har de nødvendige ferdigheter som skal til. Dette gjelder på individ- og gruppenivå. I tillegg kan visualisering, egne påminnelser og det å dele målet ditt med andre, hjelpe deg. Det kan du lese mer om i kapittel 15 og 17.

Samspill, nettverk og mysterier

Del 1

Del 3

Del 5

Hjernens nøkkelrolle Nevroledelse = hvorfor vi reagerer som vi gjør og at vi kan gå opp nye spor

Lederutfordringen Selvledelse og læring får større plass, det samme gjelder klima for vekst og læring

Nevroledelse i team Gruppedynamikk og samspill, hva må vi ta hensyn til da?

HJERNEMYSTERIER

Figur 0.3

Del 2

Del 4

Hjerneinnsikt Vi sanser og tolker, speilnevronene gjør at vi deler verden, og det meste skjer ubevisst

Endringsverktøy Atferdsendring, nye vaner og automatisering

Bokens fem deler.

Del 1 presenterer begrepet nevroledelse og inviterer deg til å bli med på å forstå hjernens nøkkelrolle i våre daglige gjøremål, i ledelse av oss selv og andre. Del to gir deg innsikt i hvordan kunnskap fra moderne hjerneforskning gir oss nye måter å forstå menneskelige handlinger, motivasjon og endring på. Del tre presenterer bidrag fra ledelsesforskning og handler om ledelse av oss selv og andre. Del fire tar for seg hva som må til for å endre atferd og etablere nye vaner. Det vi vet om hjernen, utfordrer oss til å utøve ledelse på helt nye måter, det handler bokens femte del om. Hjernekunnskap diskuteres i et ledelses- og organisasjonsperspektiv og viser hvordan både synet på ledelse og kunnskapen om hjernen har endret seg over tid og hvilke konsekvenser dette har.

Vår ufullendte hjerne – har du tenkt over dette? •

Hjernen er fantastisk, men kommer med rusk i maskineriet. For eksempel tror den at det den kan fra før, er riktig livet gjennom. Motstand mot endring er hjernens førstevalg. Hvorfor er det slik?

Samspill, nettverk og mysterier

•

Sannheter har kort holdbarhet, det gjelder også hjernen. Vi vet i dag mye om hvordan hjernen fungerer, og vi får stadig mer kunnskap. Med hjerneskanning behøver vi ikke lenger ha en teori om hvordan folk foretar valg, vi kan ganske enkelt observere hjernens reaksjoner. Hvordan bruker vi det i ledelse av andre og oss selv? Utsettes vi for stress, fungerer vi dårligere, kommer lettere ut av balanse og tar dårligere beslutninger. Har du tenkt over når du er kreativ og i flytsonen, og hva som stopper deg når det butter imot? Vi tenker, snakker og handler forskjellig. Det hjelper å forstå hvordan hjerner er forskjellige. Når forstår jeg hva du mener, og når er vi på ulik bølgelengde? Viktigst av alt – det som skjer i hjernen, skjer ikke ett sted, men er et resultat av millioner av koblinger og møter mellom nerveceller som snakker sammen. Koblingene og møtene avsetter fysiske spor i hjernen vår. Disse sporene vil alltid være der, men som vi vil vise i denne boken, er det gjennom tanketrening og viljestyrke mulig å avsette nye spor i hjernen. Vi kan da sammenligne det med skigåing i natur uten løyper og metaforisk si at vi kan gå opp nye spor i hjernen, slik vi går opp nye spor i ren snø. Hva skal til for å lykkes med det?

• •

•

• •

Dette får du vite mer om i boken Motstand mot endring er naturlig, og vi vet hvorfor. Med det vi vet om hjernen, vet vi hvordan vi skal forstå endringer og få dem til å skje – i organisasjoner og på det personlige plan. Nevroledelse (å bruke ny kunnskap om hjernen i et leder perspektiv) gir kunnskap om hvorfor transformasjonsle delse er effektivt og hva som må til. Endring er sentralt når man skal lykkes med innovasjon og endring. Det å tenke på en ny måte endrer fysisk hjernestrukturer, det krever fokus og mental innsats.

16 | 17

Samspill, nettverk og mysterier

•

• • • • •

På samme måte som kroppen trenger trening for å holde seg i form, må hjernen trenes for å yte – for de områdene i hjernen som samarbeider mest, knyttes sterkere sammen. Det er mulig å gå opp nye spor, i dag kan vi se hvilke hjer neområder som er i bruk når vi tenker og utfører oppgaver. Tanker kan trenes og vilje styrkes slik at det å prioritere og fokusere mot egne mål blir mulig. Vilje fungerer som en muskel; den styrkes ved trening og svekkes ved overtrening. Det viktigste er ikke problemene du står overfor, men hvor dan du forholder deg til dem – for det kan du gjøre noe med. Godt trent viljestyrke øker selvkontroll, men det tar tid å for andre seg og tålmodigheten settes på prøve – kanskje må vi erfare at det å feile av og til er mest verdifullt.

Del 1

Hjernens nĂ¸kkelrolle

Denne delen introduserer begrepet nevroledelse og inviterer til refleksjon. At endring er mulig vet vi, men de fleste av oss nøler med å sette i gang og strever med å få til varig endring. Hjernens motstand mot endring påvirker oss i hverdagen, både som enkeltperson og i grupper. Med trening kan vi gå opp nye hjernespor. I innovasjon er gode nettverksegenskaper avgjørende. Nevroledelse er kunnskap om hjernen sett i et ledelsesperspektiv. Mens hjerneforskning forteller hvordan hjernen reagerer, er nevroledelse opptatt av hvorfor vi reagerer som vi gjør og hvordan vi kan benytte kunnskap om hjernen til å motivere oss til handling og samspill. Det er i samspill med andre hjernen endrer seg mest. De beste betingelsene er trygge rammer og tillit, for følelser vil alltid påvirke våre oppfatninger.

Kapittel 1

Å lede med hjernen De fleste av oss forholder oss til verden på en enkel måte, vi er trygghetssøkende og foretar bare justeringer innenfor komfortsonen. Tilsvarende gjelder organisasjoner, de søker stabilitet. Skal vi endre tankemåter, må noen gå foran og vise at fremtiden ser bedre ut ved å ta det nye i bruk. Med andre ord, forslaget må presenteres slik at du og jeg inspireres og forstår, først da motiveres vi. Hvordan får vi folk med oss? Hjerneforskning har lært oss hvordan ubevisste prosesser i hjernen styrer mange av våre valg, enten vi leder eller blir ledet. Følelsene har en særlig viktig rolle. Selv når vi tror vi har kontroll på dem, får de oss til å gjøre raske og ugjennomtenkte valg. Større bevissthet om egne følelser og innsikt i hvorfor vi reagerer som vi gjør, kan hjelpe oss.

Kapittel 1: Å lede med hjernen

Å tenke på nye måter

Nye rutiner krever hjernens endringsvilje Nysgjerrig og dristig ledelse

Å lede med hjernen

Kreativitet og mot til å tenke nytt

Kreative hjerner knytter nettverk Kultur formes med dine mennesker Det meste skjer i nettverk

Nettverkenes tidsepoke Vår konservative hjerne og utvikling God hjernereise

Figur 1.1

Hjernen er komplisert – alt vi lærer fester seg der

Temaer i kapittel 1.

Lederens viktigste oppgave er å skape mening i situasjoner slik at beslutninger lar seg gjennomføre. Rammen for denne boken er å sette begrepet nevroplastisitet; hjernens tilpasningsevne, i sammenheng med lederutfordringer og evidensbasert kunnskap om lederatferd, innovasjon og transformasjon. Effektivitet handler om å forstå andres og egen atferd. Om hvordan syn, hørsel og følelser påvirker tillit og indre motivasjon, og om verdien av å lytte på tilbakemeldinger. Følelser kan ikke argumenteres mot, de må ganske enkelt erkjennes og håndteres. Innovasjon i form av ny, skalerbar teknologi forutsetter dyptgripende endring og påvirker arbeidsforhold og organisering for å bli nyttig. Da utfordres det bestående, og vi tvinges ut av komfortsonen – både som privatpersoner, ansatte og ledere.

Å tenke på nye måter Noen ledere får omstilling til bedre enn andre. De hentes i det stille fra en organisasjon og over i neste. Det tar tid, og man ser ikke at mye skjer før bedriften er i endring. Og når man ser nøye etter, er ikke bare fasaden endret, men også grunnarbeidene gjort. En tidligere kollega er et forbilledlig eksempel på hvordan transformasjon kan gi grunnlag for innovasjon. Fra å være en konservativt drevet virksomhet med forvaltningskunder

Kapittel 1: Å lede med hjernen

som ga forutsigbarhet i oppdrag og inntjening, møtte denne bedriften en ny hverdag som resultat av politisk restrukturering i bransjen. At bedriften i dag er førende for bruk av ny teknologi og nye metoder, skyldes et lederskap som har takhøyde, ivaretar primadonnaer og ikke minst har gjennomføringsevne. Dette er nevroledelse, å lede med hjernen. Strategisk langsiktighet i rekruttering og nedbemanning og oppmerksomhet mot informasjonsbehov i egne linjer. Endringen som skulle til, forutsatte at avdelingslederne lærte seg å informere og kommunisere mer ensartet. Ledergruppen fikk et felles ansvar for å finne løsninger, og dette ble fast møtepost. Lederen lyktes i å få forskjellige kulturer til å møtes gjennom en felles måte å informere de ansatte på, uavhengig av avdelinger. Mangfold er organisasjoners styrke og problem. Forskjellighet kan være vanskelig å gripe tak i, at vi liker ulike typer oppgaver og kan ha vanskelig for å forstå andres handlemåter. Det handler ikke bare om personlighet, men også om hvem vi er, hvilken erfaring vi har med andre og vårt utgangspunkt. Tilknytningsformer vi har utviklet som barn, bringer vi med oss. Hvordan kan vi som ledere legge til rette for selvledelse, følge opp individer og team på en slik måte at vi ivaretar forskjellighet og samtidig arbeider mot felles mål. Det gjelder å forstå hva som skjuler seg bak høylytte protester, hvilket behov i organisasjonen det er uttrykk for. Designtenkning er en trend i tiden. Det handler om at selv om vi tror vi vet hva behovet er, er det god grunn til å sjekke med brukerne selv om våre antakelser er riktige. Det gjelder også på det menneskelige plan. Den kjenner hvor skoen trykker som har den på. Kjernen i designtenkning handler om at å kjenne behov er en forutsetning for å løse problemer. I 2007 fikk en gruppe Stanford-studenter oppgaven å designe en spedbarnsinkubator for bruk i utviklingsland. Bakgrunnen var høy spedbarnsdødelighet og et opplest og vedtatt behov for flere kuvøser. Studentene reiste til Katmandu, Nepal. De observerte da at problemet ikke var mangel på kuvøser, men snarere at kvinnene ikke rakk til lokalsykehuset før de fødte. Det var behov for noe som kunne holde varmen i for tidlig fødte barn på bussen til lokalsykehuset. Resultatet av arbeidet ble utvikling av

22 | 23

Kapittel 1: Å lede med hjernen

en varmepose for å holde barna varme, Embrace-inkubatoren.2 Den ser ut som en sovepose og holder barnet varmt i opptil fire timer. Ved å forenkle babytransport til sykehus har inkubatoren redusert spedbarnsdødeligheten. Den er rimelig og kan «lades opp» i kokende vann. Det å tenke på en ny måte endrer hjernestrukturer. Det krever fokus og mental innsats. De områdene i hjernen som samarbeider mest, må trenes til å knyttes sterkere sammen. Det er mulig å gå opp nye spor. I dag kan vi se hvilke hjerneområder som er i bruk når vi tenker og utfører oppgaver. Tanker kan trenes og vilje styrkes slik at det å prioritere og fokusere mot egne mål blir mulig. Vilje styrkes ved trening og svekkes ved overtrening. Det viktigste er ikke problemene du står overfor, men hvordan du forholder deg til dem. For det kan du gjøre noe med. Godt trent viljestyrke øker selvkontroll. Men det tar tid å forandre seg, og tålmodigheten settes på prøve. Kanskje må vi erfare at det å feile av og til er mest verdifullt. Det gjør det mulig å finne ut hva akkurat du må gjøre for å få til det som for naboen tilsynelatende går helt av seg selv. Som å komme seg ut på søndager, skifte lyspærer før kjøkkenet er mørklagt eller ganske enkelt være etterrettelig og møte opp til avtalt tid. Hjernekunnskap har gitt oss større forståelse for hvorfor vi finner implementering av det nye vanskelig. For det er et kunststykke å skape trivsel i et miljø med konstante krav til omstilling der det å håndtere usikkerhet og problemer er en del av hverdagen. Ledelse krever evne til å omsette kunnskap, dirigere samspill, koordinere prestasjoner og bruke egne erfaringer. Ledelse av innovasjon har elementer av kunst i seg, det innebærer å forstå oppgavens utfordringer og ha kreativitet til å tenke nytt når det trengs. Det har toppidrettens krav til ytelse, krever systematisk tilnærming og maksimal ytelse samtidig som det uforutsette skal håndteres. Lederen har ansvaret for gruppens ytelse, men det starter med hvert enkelt individ. I dag vet vi hva som skal til for endring, kunsten er å omsette det til noe nyttig.

Bernstein M., Linsky M. Leading change through adaptive design. Change. 2016;49.

H J E R N E MYS T E R I E R

Kari J. Kværner

H J E R N E MYS T E R I E R Å lede seg selv og andre

ISBN 978-82-450-2699-3

,!7II2E5-acgjjd!