Hvordan organisasjoner fungerer smakebit by Fagbokforlaget

JACOBSEN + THORSVIK HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER

Dag Ingvar Jacobsen er dr.philos., professor ved Universitetet i Agder og professor II ved Universitetet i Tromsø. Han har gjennomført flere store empiriske undersøkelser, og publisert både bøker og artikler om organisasjon og ledelse, statsvitenskap og metode. Han er en mye brukt foredragsholder i Norge og resten av Norden.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1445-7

,!7II2E5-abeefh!

4. utgave

Jan Thorsvik er dr.philos. og professor ved Universitetet i Agder. Han er også professor II ved Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU). Han har publisert bøker og artikler om organisasjon og ledelse, planlegging, offentlig politikk og administrasjon. Han har i mange år vært fast gjesteforeleser ved universiteter og høyskoler, og er etterspurt som foredragsholder i de nordiske land.

JACOBSEN THORSVIK

HVORDAN ORGANISASJONER

FUNGERER 4. utgave

Boken gir en grundig innføring i de mest sentrale temaene og perspektivene innen organisasjonsteorien. Teksten er rik på eksempler, og den vil stimulere leseren til å reflektere omkring egne erfaringer i lys av teori. Det er også lagt vekt på å holde et kritisk perspektiv ved å drøfte hva slags empirisk støtte ulike teorier har, og hva som kjennetegner den faglige debatten omkring ulike teorier. Boken vil også, gjennom sine rike henvisninger til litteraturen, fungere godt som en innfallsport til fordypning innenfor fagområdet. Gjennom de tre foregående utgavene er boken blitt den mest brukte læreboken i organisasjonsteori i Skandinavia. I denne fjerde reviderte utgaven er det faglige innholdet betydelig oppdatert, samtidig som bokens anerkjente perspektiv er beholdt, og den pedagogiske fremstillingen er blitt enda bedre. Den faglige fremstillingen tar utgangspunkt i en helhetlig modell som gir en samlet oversikt over hvilke temaer som behandles, og hvor de behandles.

Hvordan organisasjoner fungerer 4. utgave

Dag Ingvar Jacobsen og Jan Thorsvik

Hvordan organisasjoner fungerer 4. utgave

Copy right © 1997 by Vig mostad & Bjørke AS All Rights Reserved 2. utgave 2002 3. utgave 2007 4. utgave 2013 4. opplag 2016 ISBN: 978-82-450-1445-7 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget

Spørsmål om denne boka kan rettes til: Fagbok forlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet et ter åndsverk loven. Uten uttryk kelig samtyk ke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller av tale med Kopinor.

Til vĂĽr gode venn og kollega professor Paul G. Roness som dĂ¸de 17. mai 2013.

FORORD

7 k apit tel 1–12

forord

Organisasjons- og ledelsesfaget er i kontinuerlig utvikling. Gjennom empiriske studier av hvordan organisasjoner fungerer og forandres over tid, reflekterer faget hvordan teknologisk utvikling, endringer i arbeidsog samfunnsliv, politikk og sosiale og kulturelle forhold påvirker både organisering og ledelse av ulike typer virksomheter. Denne fjerde revisjonen av «Hvordan organisasjoner fungerer» gjenspeiler denne utviklingen. Tilbakemeldinger fra dere som bruker boken, har også gjort oss mer sikre på at grepet knyttet til bokens helhetlige modell og dens systemtenkning er riktig, både faglig og pedagogisk. I denne 4. utgaven har vi forsøkt å gjøre både det faglige og det pedagogiske enda bedre enn i tidligere utgaver. Det faglige er oppdatert med den nyeste forskningen internasjonalt som preger fagtidsskrift og bøker verden over. Samtidig er vi opptatt av hva som skjer her i våre land. Derfor har lagt spesiell vekt på å få fram det spennende som skjer i faget i Skandinavia. Det pedagogiske er også blitt bedre både gjennom en bedre struktur i presentasjon av stoffet, et klarere språk, og bruk av flere eksempler for å illustrere faglige poeng. Det er også nytt i denne utgaven at vi har presisert læringsmål etter hvert kapittel, slik at du kan «stoppe opp», og tenke gjennom hva du har lært når du leste kapitlet. Som tidligere er en revisjon av en omfattende bok som dette, et omfattende arbeid. Da er det viktig å få kommentarer fra kolleger som kjenner spesielle tema og detaljer bedre enn oss. Vi vil rekke en særlig takk til (i alfabetisk rekkefølge) følgende personer: Vi vil – i alfabetisk rekkefølge – rette en særlig takk til: Rune Assmann, Svein Bergum, Kjell Caspersen, Alf Håvard Dahl, Erik Døving, Dorthe Eide, Gunnar Ekman, Rune Glomseth, Tore Hafting, Hans Abraham Hauge, Hans-Einar Hem, Inge Hermanrud, Helge Hernes, Tore Hillestad, Jonny Holbek, Ragnhild Holm, Jan Inge Jensen, Idar Johannessen, Kirsten Horrigmo Johansen, Steinar Johansen, Åge Johnsen, Torben Beck Jørgensen, Rudi Kirkhaug, Brita Kleivan, Pål Klethaugen, Bård Kuvaas, Gro Kvåle, Per Lægreid, Einar Marnburg, Turid Moldenæs, Knut Brostrup Muller, Flemming Hviid Nilsen, Paul G. Roness, Magnus Pettersson Roos, Per-Harald Rødvei, Rune Rønning, Kjell Arne Røvik, Hans Petter Saxi, Jan A. Solheim, Bernt Krohn Solvang, Torodd Strand, Atle Svendal, Signe

Syrrist, Nils Tarberg, Fredrik Thele, Dag Olaf Torjesen, Jarle Trondal, Hilde Marie Vikan og Inge Vinje. Vi er imponert over deres engasjement, og over kvaliteten på kommentarene. Boken hadde ikke vært den samme uten deres hjelp. Og igjen har forlagsredaktør Knut Ebeltoft gjort et fantastisk arbeid. En stor takk også til forlagets Maria Marczuk og hennes medarbeidere for uvurderlig hjelp.

JAcObSEN + THORSVIk

HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER

TIl DEG SOm STUDENT

Vi vet at det er mange av dere som skal arbeide med denne boken i ett eller flere semestre. Noen vil sikkert finne boken lettlest og grei, mens andre vil slite med å finne mening og sammenheng i alle de ukjente begreper og teorier som behandles. Som en slags «leserveiledning» har vi noen tips til deg. For det første: Boken inneholder en stor mengde med referanser til ulike bøker, rapporter og artikler. Dette er ordnet slik at du finner dem i sluttnoter for hvert kapittel. Vår anbefaling til deg er at du i første omgang ikke bryr deg så mye om alle fotnotene. Det mest sentrale står i teksten. Fotnotene er først og fremst rettet mot dem som ønsker å fordype seg i et mer avgrenset tema. Dette vil antakeligvis først bli aktuelt for deg når du skal skrive en semesteroppgave eller lignende, og da kan denne boken fungere som en innfallsport til mer detaljert og empirisk forskning. For det andre: ha hele tiden bokens helhetlige modell i bakhodet når du leser. Boken inneholder mange teorier og innfallsvinkler, og det er lett å miste oversikten. Forsøk først å forstå hovedelementene i den helhetlige modellen. Dernest kan du begynne å fylle på med utdypende detaljer, og å fordype deg i mer spesifikke teorier. Til slutt: når du har lest et kapittel, test din egen kunnskap mot de læringsmål og spørsmål som du finner i Arbeidsboken som er laget til denne boken, og mot de «multiple choice»-spørsmålene som finnes på nettet (www.fagbokforlaget.no/organisasjoner). Stadig testing av egen kunnskap og diskusjoner med medstudenter vil forsterke læringen. Lykke til. Kristiansand, mai 2013 Dag Ingvar Jacobsen Jan Thorsvik

innHold

kapittel 1 bokens overordnede perspektiv

1.2

Hva er en orga nisasjon? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

1.3

orga nisasjoner som produksjonssy stemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.4

orga nisasjoner – like og forskjel lige . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1.5

en evidensbasert til nærming . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1.6

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

no ter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 l æringsmål ka pit tel 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

kapittel 2 mål, strategi og effektivitet i organisasjonen 2.1

Hvorfor studere mål og strate gier? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2.2

Hva er mål? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

2.3

dimensjoner ved må lene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

2.4

Hva er strate gi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

2.6

effek ti vi tet i orga nisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

2.7

sen tra le problemer kny t tet til mål og strate gi . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

2.8

virksomHetsst y ring og bedrif ters samfunnsansvar . . . . . . . . . . . . . 61

2.9

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

no ter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 l æringsmål ka pit tel 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

kapittel 3 organisasjonsstruktur 3.1

Hvorfor studere orga nisasjonsstruk tur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3.2

Hva består formell orga nisasjonsstruk tur av? . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3.3

struk turel le konfigurasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

3.4

Hva påvirker orga nisasjonsstruk turen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

9 kapittel 1–12

Hvorfor studere orga nisasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

innhold

1.1

3.5

informasjons tek nologi og struk tur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .116

3.6

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 l æringsmål ka pit tel 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

kapittel 4

jacobsen + tHorsvik

Hvordan organisasjoner fungerer

organisasjonskultur 4.1

Hvorfor studere orga nisasjonskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

4.2

Hva er orga nisasjonskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

4.3

kulturel le t y per . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

4.4

kulturell enHet el ler kulturelt mangfold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .141

4.5

Hvordan ut vik les orga nisasjonskultur? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

4.6

Hvordan ut vik les subkultur og kulturelt mangfold i orga nisasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151

4.7

orga nisasjonskultur og etikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

4.8

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159

no ter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 l æringsmål ka pit tel 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

kapittel 5 makt og konflikt i organisasjoner 5.1

innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

5.2

Hvorfor studere makt og konflikt i organisasjoner? . . . . . . . . . . . . 164

5.3

Hva er makt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

5.4

maktbaser – Hvem Har makt i organisasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . .174

5.5

makt og autoritet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

5.6

maktt ypologier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180

5.7

kjønn, makt og organisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

5.8

Hva er konflikt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

5.9

Hvordan virker konflikt?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187

5.10

mot en ny maktfordeling? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189

5.11

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 l æringsmål ka pit tel 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

kapittel 6 organisasjon og omgivelser 6.1

innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

6.2

Hvorfor studere omgivelsene? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198

6.3

Hva er omgivelser? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199

6.4

tekniske omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

organisasjoner og de tekniske omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205

6.7

organisasjoner og de institusjonelle omgivelsene . . . . . . . . . . . . . 214

6.8

interorganisatoriske relasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224

6.9

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232

noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 l æringsmål ka pit tel 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236

kapittel 7 motivasjon og y telse (Hrm) 7.1

innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

7.2

Hvorfor studere Hrm? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240

7.3

Hva er Hrm? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242

7.4

tiltak for å tiltrek ke seg og ut vik le personer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244

7.5

tiltak for å mo ti vere ansat te . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248

7.6

jobbut forming for å fremme bedre y t el se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 260

7.7

Hvordan Hol de på de bes te medarbeiderne? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

7.8

Hrm-sy stem for Høy y t el se . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

7.9

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271

no ter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 l æringsmål ka pit tel 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

kapittel 8 kommunikasjon i organisasjoner 8.1

Hvorfor studere kommunikasjon?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

8.2

Hva er kommunikasjon? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280

8.3

kommunikasjonsprosessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282

8.4

kommunikasjonska na ler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284

8.5

kommunikasjon og struk tur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289

8.6

små prat, ryk ter og sladder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 296

11 kapittel 1–12

institusjonelle omgivelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202

6.6

innhold

6.5

8.7

eks tern kommunikasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 299

8.8

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

no ter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302 l æringsmål ka pit tel 8 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304

kapittel 9

jacobsen + tHorsvik

Hvordan organisasjoner fungerer

beslutningsprosesser i organisasjoner 9.1

Hvorfor studere beslut ninger? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306

9.2

Hva er en beslut ning? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 308

9.3

mennesket som beslut nings ta ker – ideer om rasjona li tet . . . . . . . . 309

9.4

fra indi vid til beslut nings ta king i orga nisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . 313

9.5

Hvordan påvirker orga nisasjonsmessig kon tekst beslut ningsat ferd? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315

9.6

orga nisatoriske beslut ningsmodel ler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326

9.7

sti av HengigHet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340

9.8

iverkset ting av beslut ninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 343

9.9

oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346

no ter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 l æringsmål ka pit tel 9 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 349

kapittel 10 l æring og innovasjon 10.1

Hvorfor studere l æring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

10.2 Hva er l æring i orga nisasjoner? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 10.3 teorier om indi viduell l æring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 10.4 l æring i orga nisasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 361 10.5 l æring og inno vasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366 10.6 Hva kjenne tegner en l ærende orga nisasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . 368 10.7 makt og l æring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 10.8 oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 no ter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 380 l æringsmål ka pit tel 10 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382

kapittel 11 endring av organisasjoner 11.1

Hvorfor studere endring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 384

11.2

Hva er endring? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 385

11.3

planlagt og Hierarkisk st yrt endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387

motstand mot endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391

11.6

strategier for endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 396

11.7

organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 401

11.8

forutsetninger for vellykket endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 404

11.9

organisering som fremmer innovasjon og endring . . . . . . . . . . . . . . 405

11.10 er all endring planlagt og Hierarkisk st yrt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 11.11 oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .411 noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .412 l æringsmål ka pit tel 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .414

kapittel 12 ledelse i organisasjoner 12.1

innledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .416

12.2 Hva er ledelse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .416 12.3 lederroller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 12.4 gode ledere – personligHetstrekk og ferdigHeter . . . . . . . . . . . . . . 427 12.5 teorier om lederstil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433 12.6 institusjonell eller verdibasert ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 12.7 ledelsesforskningen på 2010-tallet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 451 12.8 ledelsens innfly telse og substitutter for ledelse . . . . . . . . . . . . . 456 noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 461 l æringsmål ka pit tel 12 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 464

litteraturliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 467

stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 539

personregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 548

13 kapittel 1–12

beHov for endring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 388

11.5

innhold

11.4

boKens overordnede

perspeKtiv Kapittel 1

1.1

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

HvorFor stUdere orGAnisAsJoner?

Du har sik kert ikke tenkt så mye over det, men du har allerede tilbrakt det meste av livet ditt i organisasjoner, fra du begynte i barnehagen til du nå er student eller i jobb. Organisasjoner er en viktig del av livet til oss alle, og viktig for hvordan vi har det, både som leder, ansatt, bruker eller kun de. Kort sagt; vi lever i et gjennomorganisert samfunn. Det betyr igjen at det er viktigere enn noen gang å forstå hvordan organisasjoner fungerer. Organisasjonsteorien hjelper oss å forstå, og også med å forklare hvorfor organisasjoner fungerer slik de gjør. Ambisjonene i organisasjonsteorien er imidlertid større enn å forstå og forklare hvordan organisasjoner fungerer. Målet er å peke på hvordan ting kan gjøres bedre, og hvordan man kan skape noe nytt. Organisasjonsteori er rik av eksempler på hvordan vi kan lære av dem som lyk kes.1 Hva er det for eksempel som gjør Apple så utrolig suk sessrikt? Hvordan har Google klart å bli et av verdens mest verdifulle selskap? Og hva var det som gjorde at Nokia gikk fra å være en av verdens mest suk sessrike mobiltelefonsel skaper til nesten å gå konkurs? Det er slike spørsmål organisasjonsteorien blant annet set ter seg som mål å besvare. Organisasjonsteori kan sammen lig nes med en verktøykasse. I denne verktøykassen finner vi ikke skrujern og hammer, men begreper, kategorier og modeller. Ved hjelp av disse kan vi oppnå følgende: (1) Forståelse

◗

Vi må ha noen verktøy for å kunne analysere organisasjoner. Disse verktøyene består av spesielle begreper og teorier. Det er disse som gjør oss i stand til å kun ne sammenlig ne ulike måter å organisere på, og besvare spørsmål av ty pen: «Er det forskjell i innovasjon mellom bedrift 1 og bedrift 2?», «Hvor motiverte er lærere i grunnskolen?», og «Hvilke forskjeller er det i strategi mellom bank 1 og bank 2?». For å svare på det første spørsmålet må vi ha noen begreper og teorier om innovasjon, det andre spørsmålet kan bare besvares når vi vet hva som menes med motivasjon, og det siste spørsmålet krever at vi kan defi nere hva strategi egent lig er.

(2) Forklaring

◗

Dette innebærer at vi antar at ulike fenomener og hendelser henger sammen i en årsak–virk ningsammenheng. La oss ta et eksempel. Vi finner ut at lærerne på en skole sliter med mye lavere motivasjon og

høyere fravær enn lærerne på en annen skole. Spørsmålet som med en gang duk ker opp, er: Hva kan forskjellen i motivasjon mellom skolene skyldes? Organisasjonsteorien kan hjelpe oss å finne mulige forklarin ger i måten skolene er organisert på, ved å gi oss teorier om hva som påvirker motivasjon. (3) Forbedring

◗

1.2

HvA er en orGAnisAsJon?

I daglig tale omtaler vi gjerne en bedrift eller et sykehus som «en organi sasjon», men vi ville ikke bruke denne betegnelsen om en familie eller en vennekrets. Når vi intuitivt skiller mellom organisasjoner og andre sosiale grupper, tenker vi på hva som er formålet med at man er sammen, og hvor dan deltakernes aktivitet er koplet sammen. Det som er bestemmende for om vi kaller en gruppe for «en organisasjon», er om deltakerne har felles

k apit tel 1

Organisasjonsteoriens ambisjoner er høye. Den sikter mot både å forstå og forklare hva som skjer i organisasjoner, og å bruke denne kunnskapen til å forbedre. Det dreier seg om å forstå de forholdene du skal tilbringe det meste av ditt liv under, og om å kunne påvirke og endre dem.

17 bokens overordnede perspektiv

Hvis vi konkluderer med at den lave motivasjonen til lærerne skyl des måten skolen er organisert på, vil det være naturlig å endre på organiseringen. For å kunne endre må vi vite hva som skal endres, hva som i vårt tilfelle sannsynlig vis vil skape høyere motivasjon. Slik kan også organisasjonsteorien bidra til forbedring i måten organisa sjoner fungerer på. Organisasjonsteorien kan dermed anses å være en arkitektonisk og konstruktiv vitenskap. Med arkitektonisk mener vi at vi forsøker å bygge huset slik at det er best mulig tilpasset de krav byggherren set ter til huset. Og at hvis et bygg ikke fungerer slik det var tiltenkt da det ble bygd, så får man endre på bygget, pusse opp, flytte vegger eller bygge på. Slik tenker man også med organisasjoner. Hvis under visningen i et kurs på det lærestedet du går, ikke fungerer, så kan lærestedet skif te ut foreleseren, omgjøre under visningen slik at flere forelesere får et delt ansvar, eller sørge for ekstra under vis ning. Når vi tenker slik, blir organisasjonsteorien også en konstruktiv vitenskap, i den forstand at man antar at kunnskap man tilegner seg, kan brukes til å skape noe nytt og forhåpent lig vis bedre.

oppgaver og mål som knytter dem sammen, og om det ek sisterer prosedy rer eller ret ningslinjer som samordner arbeidet til deltakerne mot realise ring av disse felles målene. Mer teoretisk kan vi si at en organisasjon er et sosialt system som er bevisst konstruert for å løse spesielle oppgaver og realisere bestemte mål.2 La oss se nær mere på de sentrale elementene i denne definisjonen.

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

«sosialt»

Begrepet viser til at organisasjoner består av mennesker som samhandler med hverandre. En organisasjon er ikke noe vesen eller en enhet lig aktør med en egen bevisst het. Ingen av oss har håndhilst på en organisasjon. Men mange av oss har håndhilst på en representant – et menneske – for en organisasjon. Den personen du da håndhilser på, har dermed fått et ansvar for å representere organisasjonen i ak kurat den situasjonen. En organisa sjon er dermed relasjoner som er etablert mellom mennesker, ved at de har inngått kontrakter som gjør at de samlet utgjør et sosialt system der man samarbeider for å realisere bestemte mål. Det te forteller oss at når vi stu derer organisasjoner, må vi vinne innsikt i den grunnleggende sosiale og menneskelige karakteren ved organisasjonen.3 «system»

Dette viser til at man er avhengig av ressurser fra omgivelsene for å kunne opprettholde virksomheten. Enhver organisasjon vil i varierende grad være avhengig av å samarbeide med andre organisasjoner for å skaffe seg tilgang til de ressurser (råvarer, kapital, arbeidskraft) som er nødvendige for virk somheten. Likeledes vil enhver organisasjon være avhengig av at det fin nes noen i omgivelsene (kunder, klienter eller brukere) som har nytte av de resultatene som organisasjonen produserer, og er villig til å betale, slik at organisasjonen kan skaffe seg inntekter for å opprettholde virksomheten. «Løse oppgaver»

Med det te mener vi at årsa ken til at orga nisasjonen i det hele tatt er opp ret tet, er at man ser at det te er en ef fek tiv måte å løse en oppgave på. Å bygge en motor vei er ikke mu lig å gjøre alene, man trenger flere men nesker som arbeider sam men på en struk tu rert måte. Kjer nen i en hver orga nisasjon er alt så oppgaveløsning, van lig vis ut fra et ønske om at opp gaven løses på beste måte (kvalitet) med minst mu lig bruk av ressurser (kost nad).

«realisere mål»

Samtidig setter organisasjoner mål de ønsker å oppnå i fremtiden, enten det er kortsiktige mål («tjene penger») eller mer langsiktige («bli markeds ledere i løpet av de neste ti årene»). «bevisst konstruert»

orGAnisAsJoner som prodUKsJonssystemer

Denne læreboken tar utgangspunkt i en helhet lig modell. Dette innebæ rer at vi, i én modell, setter sammen innsikter og kunnskaper fra mange ulike ret ninger og «skoler» i organisasjonsteorien. Som alle modeller er også denne modellen en sterk forenk ling av virkeligheten. Hensikten med modellen er først og fremst pedagogisk, ved at du som leser kan få noen «knagger» å henge den mer detaljerte kunnskapen på, og ved at du kan se hvordan det antas at de ulike elementer i modellen henger sammen. Bokens utgangspunkt er å betrakte organisasjoner som produksjonssy stemmer. Dette betyr at alle organisasjoner må produsere et eller annet, det være seg et produkt (for eksempel en vaskemaskin), en tjeneste (for eksem pel under visning) eller beslut ninger (for eksempel of fent lig for valt ning, som produserer regler og vedtak om hvordan noe skal fordeles). Bare i den grad noen mener at man har så stor nyt te av de resultater som organisasjo nen produserer, at de er villige til å betale for det, kan organisasjonen skaf fe seg de inntekter som er nødvendige for å opprett holde virk somhe ten. Denne sammenhengen er i modellen i figur 1.1 uttrykt ved linjen kalt «tilbakemelding» som knytter sammen «resultater» (out put) med tilgang på nye «ressurser» (input). Dette er en kjensgjerning som i dag er like vir kelig for organisasjoner i of fent lig sektor og frivillige organisasjoner som for private bedrif ter i et marked. Begrepet «ressurser» angir at alle orga nisasjoner må hente inn noen ressurser fra omgivelsene (for eksempel

k apit tel 1

1.3

19 bokens overordnede perspektiv

Organisasjoner er utformet på en måte som noen tror er den mest ef fektive måten å løse oppgaven på. Det settes formelle mål, og det ut meisles stra tegier som svært ofte nedfelles i skrift lige dokumenter. Oppgaver fordeles til ulike avdelinger, det lages et mønster av ansvarsforhold (for hvem som avgjør hva), det lages rutiner for hvordan enkeltsaker skal håndteres, osv. Og man forsøker å etablere visse uformelle regler og ret ningslinjer som sier noe om hva man mener er ak septert i organisasjonen («Hos oss sier vi god morgen til hverandre når vi tref fer hverandre på morgenen»).

medarbeidere, råvarer, halvfabrikata eller informasjon), behandle disse res sursene og omdanne dem til resultater som føres tilbake til omgivelsene.

Ressurser

Transformasjon

Resultater

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

Tilbakemelding

Figur 1.1

organisasjoner som produksjonssystemer.

Det sentrale i boken er nettopp hvordan selve behandlingen av ressursene til ferdige produkter og tjenester foregår, det vi kaller «transformasjon». Det er i denne prosessen at organisasjonen skaper verdier ved at råvarer omdannes til ferdig produkt, tjeneste eller beslut ning. Transformasjons prosessen er en kjede av aktiviteter som skaper verdier,4 der mennesker anvender et sett redskaper for å løse en oppgave. Organisasjonsteorien set ter fokus på menneskene som utfører oppgavene, og dermed blir mennes kers at ferd det sentrale studieobjektet. Organisasjonsteorien kalles derfor en atferdsvitenskap.

det vi ønsKer å ForKLAre: At Ferd

På et overordnet nivå kan vi si at atferd inneholder to elementer: mennes kers holdninger (hva de mener og tror) og deres handlinger (hva de gjør). En slik definisjon er likevel alt for generell. Når vi skal studere at ferd i organisasjoner, er det derfor hensiktsmessig å inndele atferd i ulike ty per eller kategorier. Vi har valgt å fokusere på fire sentrale atferdsprosesser, og omhandler dem i hvert sitt kapittel. Disse at ferdsprosessene er følgende: a)

motivasjon og ytelse (kapittel 7)

◗

Hva er det som motiverer mennesker, og får dem til å begynne i en organisasjon? Hva får dem til å yte mens de arbeider i organisasjo

nen, og hvorfor velger enkelte å forlate organisasjonen? Hva er det som gjør at noen organisasjoner virker mer attraktive enn andre? Hva er det disse organisasjonene vekt legger slik at de fremstår som gode arbeidsplasser for deg?

Organisasjoner består ikke bare av enkelt mennesker som handler, men også av mennesker som må samarbeide og samhandle. Dette gjør det viktig å forstå hvordan mennesker i en organisasjon kommunise rer med hverandre. Her prø ver vi å besvare spørsmål knyttet til for eksempel hvorfor det oppstår misforståelser mellom mennesker, og hvorfor det å sende en melding via epost er noe helt annet enn å snak ke ansikttilansikt med en person.

beslutninger (kapittel 9)

◗

I alle organisasjoner finner det også kontinuerlig sted det vi kan kal le beslut ningsprosesser, enten det dreier seg om mer overordnede beslut ninger om organisasjonens mål og strategi, eller mer daglig dagse beslut ninger om hva man skal gjøre og hvordan man skal gjøre det. Her forsøker vi å besvare spørsmål knyt tet til for eksempel hvor for noen fat ter en feil beslut ning, eller hvorfor noen unnlater å ta tak i et problem.

d) Læring (kapittel 10)

◗

I et samfunn der innovasjon, endring og omstilling blir stadig vikti gere, øker også interessen for hvordan læring skjer i organisasjoner. Her stiller vi spørsmål knyttet til hvorfor noen organisasjoner ser ut til å være flinkere enn andre til å tilpasse seg endringer i omgivelsene, og til å ligge i front av produkt ut vik lingen.

Boken velger alt så ut fire sentra le at ferds ty per – moti va sjon, kom mu ni ka sjon, be slut ninger, læ ring – og gir en grundig inn fø ring i teori og empi risk forsk ning om dis se at ferds pro ses sene. Men kom mu ni ka sjon er jo noe vi foretar oss daglig, i alle ty per sam men hen ger. Det sam me kan sies om be slut nin ger, moti va sjon og læ ring. Hva er det da som skil ler at ferd i orga ni sa sjoner fra at ferd generelt sett? Hva skil ler den måten vi opptrer på i jobben, fra den måten vi opptrer på i and re sam men henger?

21 k apit tel 1

Kommunikasjon (kapittel 8)

bokens overordnede perspektiv

◗

orGAnisAsJon som ForKLArinGsFAK tor

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

Bokens utgangspunkt er at atferd i organisasjoner er delvis forskjellig fra at ferd i andre sammenhenger. Atferd formes av konteksten eller den situa sjonen den finner sted i. Du opptrer høyst sannsynlig svært forskjellig i et familieselskap og i en fest med venner. Forskjellig kontekst skaper for skjellig at ferd. For å forstå hva som er spesielt med at ferd i organisasjoner, må vi derfor forstå hva slags kontekst organisasjoner er, og hvordan denne konteksten påvirker atferden. For enkelt hets skyld har vi delt en organisa sjon inn i to hovedelementer: for melle og ufor melle. De formelle elementene er bevisst besluttet og ofte nedfelt skrift lig blant annet i planer, organisasjonskart og stillingsinstruk ser, og består i hovedsak av to komponenter: 1) mål og strategi (omhandles i kapittel 2)

◗

Mål angir hva ansatte i en organisasjon skal jobbe mot, mens strate gier angir hvordan man skal oppnå målet. Både mål og strategi kan variere i innhold, ambisjonsnivå og klarhet.

2) Formell organisasjonsstruktur (omhandles i kapittel 3)

◗

Den består av to hoveddimensjoner, nemlig: a) arbeidsdeling og spe sialisering som kan begrense de ansattes handlefrihet i arbeidet, eller omvendt gi de ansatte stor handlefrihet til selv å bestemme hva de skal gjøre, og b) styring og koordinering av arbeidet, som kan legge begrens ninger på utførelsen av arbeidsoppgavene, eller omvendt delegere beslutningsmyndighet til de ansatte, slik at det er opp til den enkelte å bestemme hvordan eget arbeid best kan tilpasses arbeidet til andre.

Mål, strategi og organisasjonsstruktur legger ret ningslinjer for og begrens ninger på de ansattes handlefrihet i arbeidet. Når du arbeider som ansatt i en hvilken som helst organisasjon, så for ventes det at du arbeider mot de mål organisasjonen har satt opp, prioriterer oppgaver i tråd med strate gien, opptrer slik stillingsinstruk sen sier, og utfører de oppgavene som det for ventes at du skal utføre. I organisasjonslitteraturen bruker man ofte begrepet «organisasjonsde sign» for å beskrive hvordan man ut vik ler formell struktur i organisasjoner gjennom fordeling og gruppering av arbeidsoppgaver, hierarkisk organi sering av autoritet, og bruk av administ rative ordninger for sty ring, koor dinering og kontroll.5

Men organisasjoner består ikke bare av formelle elementer, de utgjør bare en ramme, en form for et skjelett. Innenfor disse rammene er det også flere uformelle elementer som påvirker at ferden i organisasjoner. Dette er elementer som i mindre grad er vedtatt, men som heller har vokst frem i organisasjonen over tid. Spesielt to slike sentrale trekk kan være av stor betydning for de ansattes at ferd:

◗

Består av verdier, gruppenormer, sosialt samhold og gruppepress, for eksempel uttrykt gjennom uformelle regler for hva slags atferd som ak septeres i en organisasjon («Slik gjør vi det ikke hos oss!»). Dette kan også være dy pere etiske ret ningslinjer for hva som er god og riktig atferd i organisasjonen.

2) maktforhold (omhandles i kapittel 5)

◗

Består av at individer og grupper ofte har private mål knyttet til egen interesser. Noen er mer interessert i personlig opprykk og høy lønn enn i å sik re at organisasjonen som helhet gjør det godt. Og ulike grupper kan være uenige om hva en organisasjon bør prioritere. Hvordan makt forholdene er, vil i høy grad bestemme utfallet av slike konflikter.

De uformelle elementene kan både styrke og svek ke ef fekten av de for melle elementene på de ansattes atferd. For eksempel kan det i en orga nisasjon ut vik le seg et sett uformelle regler (normer) som går på tvers av det organisasjonen ønsker. Men det kan også være slik at uformelle og formelle elementer støtter opp under hverandre. ◗

Ledelse (som omhandles i kapittel 12) står også helt sentralt som forklarings faktor. Ledelse er å påvirke mennesker direkte, for eksempel gjennom sam taler, ulike former for ordrer og direktiver, eller gjennom å støtte og inspi rere medarbeidere. Men ledelse er også å påvirke atferd indirekte gjennom å være sentral ut utforming av mål, strategier og formelle strukturer (orga nisasjonsdesign) og i å påvirke kultur og håndtere uformelle maktforhold.

orGAnisAsJoner i en større Kon teKst: omGiveLser

Ved å anlegge systemperspektivet på organisasjoner kommer det klart frem at alle organisasjoner må inngå i et samspill med sine omgivelser. Orga

23 k apit tel 1

organisasjonskultur (omhandles i kapittel 4)

bokens overordnede perspektiv

nisasjoner må ta hensyn til kunder og brukere, til of fent lige reguleringer, til konkurrenter og mange andre ting. Dermed står sjelden organisasjoner helt fritt til å velge mål, strategi og struktur. Samtidig vil organisasjons kultur og uformelle maktforhold ofte henge tett sammen med den kultur og de maktforhold vi finner i omgivelsene. Tre forhold er spesielt viktige når vi snak ker om forholdet mellom organisasjon og omgivelser.

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

Avhengighet

◗

En bedrift kan være svært avhengig av en underleverandør, en frivillig organisasjon kan være svært avhengig av støtte fra kommunen, og en importør av vin vil være svært avhengig av Vinmonopolet. Avhengig het kan begrense organisasjoners handlefrihet, og i enkelte tilfeller kan det tenkes at organisasjoner faktisk blir tvunget av omgivelsene til å gjøre ting de ikke ønsker (for eksempel at en bedrift pålegges å installere dyre miljørenseanlegg). Det er derfor for ventet at organi sasjoner vil forsøke å tilpasse seg strategisk slik at man (om mulig) unngår situasjoner hvor man er sterkt avhengig av eksterne aktører.

2) Usikkerhet

◗

Organisasjoner har som regel relativt liten kontroll over det som skjer utenfor dens grenser. Når man er avhengige av kunder, leverandører, samarbeidspart nere og andre, vil man alltid måtte stille seg spørsmål som: «Får jeg leveransene mine i dag?», «Vil kundene kjøpe produk tet?» og «Hva finner konkurrenten på i dag?». Jo større usik kerheten blir, desto mer arbeid må organisasjoner legge i å fange opp sig naler fra omgivelsene, og forsøke å tilpasse seg dem.

3) press

◗

Organisasjoner er under et stadig press fra samfunnet rundt seg. Det kan være et normativt press, knyttet til hvilke normer og verdier som gjelder i omgivelsene, for eksempel knyttet til en tanke om at bedrifter ikke bare bør tenke på å tjene penger, men at de også bør ta et samfunnsansvar. Det kan være et politisk press, knyttet til for eksempel at organisasjoner gjen nom lov vedtatt i Stortinget blir pålagt å innføre nye revisjonssystemer eller til å lage nye pensjonssystemer til sine ansatte. Og det kan være et slags konformitetspress, det vil si at man føler at man må tilpasse organisasjonen til det som er «moderne» eller det som «alle de andre gjør». Eksempelvis kan en organisasjon innføre et nytt belønningssy

stem fordi man ser at flere organisasjoner i samme bransje har innført slike systemer.

boKens overordnede modeLL

Formelle trekk: • Mål og strategi (kap. 2) • Organisasjonsstruktur (kap. 3)

Uformelle trekk: • Organisasjonskultur (kap. 4) • Maktforhold (kap. 5)

LEDELSE (kap. 12)

Ressurser

Organisasjonsatferd og prosesser: • Motivasjon og ytelse (HRM) (kap. 7) • Kommunikasjon (kap. 8) • Beslutninger (kap. 9) • Læring (kap. 10) • Endring (kap. 11)

Resultater

TILBAKEMELDING

Figur 1.2 modell for bokens helhetlige og overordnede perspek tiv.

k apit tel 1

Omgivelser (kap. 6): • Avhengighet • Usikkerhet • Ytre press

25 bokens overordnede perspektiv

Bokens hovedperspektiv er som sagt å betrakte organisasjoner som produk sjonssystemer (se figur 1.1). Dernest ble det presisert at fokuset vil bli rettet mot selve produksjonen, der menneskers atferd er det som vies mest oppmerksom het. Så påpekte vi at atferd blir påvirket av den organisatoriske konteksten, og at organisasjoner også inngår i en større kontekst som vi kalte omgivelser. I figur 1.2 integreres det te i en hel het lig modell som gir oss et bilde av hvil ke forhold som er av betyd ning for hvordan orga nisasjoner fungerer.

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

Hvert element i modellen har en kapittelhenvisning, slik at modellen også gir oss en oversikt over hvor i boken de enkelte elementer tas opp. Legg merke til at pilene mellom organisasjonsatferd på den ene siden og ledelse, formelle og uformelle trekk går begge veier, og ikke bare fra ledelse, formelle og uformelle trekk til organisasjonsatferd. I det te ligger det at modellen ikke er determinert, dvs. at elementene kan påvirke hver andre gjensidig, og at en endring i ett forhold ikke alltid og under alle betingelser vil følges av en endring i et annet forhold. Det betyr for eksem pel at man kan forandre på målformuleringer, strategi eller struktur uten at dette fører til noen forandring i organisasjonsatferden. Vi vil hevde at alle sosiale systemer er indeterminerte.6 Med det mener vi at det alltid vil være rom for at enkelt mennesker og grupper «bry ter ut» av en etablert struktur eller kultur og arbeider for å endre disse ramme betingelsene. Selv om mye av det vi gjør, bestemmes av omkringliggende forhold som mål, struktur, maktforhold og kultur, vil vi alltid i varierende grad ha muligheten for å foreta handlinger som «bry ter» med disse ram mene. Dessuten kan mennesker gjennom ulike former for at ferd påvirke både mål og strategier, formelle strukturer, maktforhold og kulturer, og i enkelte tilfeller også forhold i omgivelsene som organisasjonen virker innenfor. Det er i slike tilfeller at endring oppstår, et tema vi tar opp i kapittel 11.

1.4

orGAnisAsJoner – LiKe oG ForsKJeLLiGe

Bokens overordnede modell er basert i en grunnleggende antakelse om at alle virk somheter kan analyseres og forstås som «organisasjoner» som produserer et eller annet. Ulike virk somheter – uansett om det er en kles butikk, et direktorat eller et konsulent firma – har noen fellestrekk. I bunn og grunn er de systemer der mennesker samhandler for å nå mål og løse oppgaver, de har en formell struktur, en kultur og noen uformelle makt forhold, samtidig som de inngår i et sett omgivelser. Det er disse felles trek kene vi vier det meste av oppmerk somheten. Men samtidig er det viktig å være klar over at organisasjoner også er forskjellige. Politiet kan ikke direkte sammenlig nes med en bilprodusent, like lite som et universitet kan sammenlig nes med et reklameby rå. Det er mange ulike måter å skille mellom ulike organisasjoner på, men to svært viktige og vanlige skiller er mellom vareproduserende og tjenesteytende organisasjoner, og mellom of fent lige og private organisasjoner.

vAre- versUs tJenes teprodUserende orGAnisAsJoner

27 k apit tel 1

bokens overordnede perspektiv

Alle organisasjoner har det fellestrekk at de skal løse en eller flere oppga ver. Men der slutter ofte også lik heten. For oppgaver er svært forskjellige. Det å operere en pasient er svært forskjellig fra å analysere ak sjemarkedet. Likeledes er det å ut vik le løsninger for ehandel svært forskjellig fra det å produsere en motorsyk kel. Derfor kan vi for vente at organisasjoner som jobber med ulike ty per oppgaver, også vil se forskjellig ut, og følgelig fun gere på forskjellige måter. For å kunne si noe presist om denne sammen hengen må vi kunne skille mellom ulike ty per oppgaver. Et viktig skille mellom organisasjoner går mellom vare og tjeneste produk sjon. Etter siste verdenskrig har det vært en klar tendens at antall personer som er ansatt i tradisjonell vareproduk sjon, synker, mens andelen som driver med tjenesteyt ing, øker. Organisasjonen for økonomisk samar beid og ut vik ling (OECD) reg ner med at andelen arbeidsaktive som i nær fremtid vil jobbe i industrien, ikke vil være mer enn ca. 10 %. Men hva er hovedforskjellene mellom vare og tjenesteproduk sjon, og har disse for skjellene noen betydning for hvordan oppgavene bør organiseres? For det første består vareproduksjon i å lage fysiske ting. Det kan være et stereoanlegg, CocaCola, klær eller biler. Det er ting man kan ta på, se på og føle. Tjenester er derimot immaterielle, det vil si at de ikke er fysiske ting. Når du har fått et godt råd fra en konsulent, eller når du har hørt et spennende foredrag, er ikke dette noe som manifesteres fysisk. For det andre konsumeres tjenester samtidig som de produseres. Foredraget blir produsert av foreleseren, mens tilhøreren konsumerer det samtidig. En vare, derimot, kan produseres på et annet sted og til et annet tidspunkt enn der den konsu meres, og en vare kan lagres inntil noen ønsker å kjøpe den. En bil kan for eksempel produseres i Tysk land, fraktes til Norge, og stå i butik ken i flere måneder før den blir solgt. En tredje og vesentlig forskjell mellom varer og tjenester er at tjenesteproduksjon alltid innebærer sosial samhandling mellom tjenesteprodusenten og kunden eller brukeren. Tjenesteproduksjon skjer ofte ansikttilansikt. Vareproduksjon innebærer i mye mindre grad kontakt mellom mennesker, og sjelden direkte kontakt mellom dem som produserer varen, og kunden. Av dette følger det fjerde poenget, nemlig at tjenesteproduksjon som regel er arbeidsintensiv. Det er mennesker som pro duserer tjenester. Vareproduksjon baserer seg derimot i stor grad på maski ner, den er kapitalintensiv. Mennesker er viktige for å styre maskinene, men det er som regel maskiner som står for selve produksjonen. Disse fire sentrale forskjellene kan vi oppsummere i tabell 1.1.

tabell 1.1 Forskjeller mellom vare- og tjenesteproduksjon.

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

vareproduksjon

tjenesteproduksjon

produkt

Fysiske ting

immaterielle goder

Konsum

skjer uavhengig av produksjonen

skjer samtidig med produksjonen

relasjon mellom produsent og kunde

Avstand, upersonlig, ikke direkte kontakt

nærhet, direkte og personlig kontakt

viktigste faktor i produksjonen

maskiner, kapitalintensiv

mennesker, arbeidskraftintensiv, kunnskap

Vi ser at for tjenesteproduserende organisasjoner blir mennesker og sosial samhandling de viktigste faktorene. Vi ser også at tjenesteproduserende organisasjoner i større grad må være plassert der kundene befinner seg. Forskjellene mellom vare og tjenesteproduk sjon har flere konsekvenser med hensyn til hvordan slike virk somheter bør organiseres og ledes. Disse vil bli utdy pet etter hvert som du leser gjennom kapit lene i boken. Tjenesteproduk sjon kjennetegnes ved en direkte relasjon mellom men nesker der kunnskaper og ferdigheter settes i sentrum. Dette har gjort kunnskap stadig viktigere for organisasjoner. Dermed er tjenesteyt ing også tett knyttet til begrepet «profesjonalisering». Begrepet viser til at organisasjonen rekrut terer personer som gjen nom en lang varig formell utdan ning på et område har fått et helt eller delvis monopol på en viss type jobber.7 Tradisjonelle eksempler kan være jurister og leger. Det te er personer med høy kompetanse in nenfor et gitt fagom råde. Tjenesteproduk sjon, med sin direkte kontakt mellom mennesker, medfører også en sterkere vekt legging av det følelsesmessige innholdet i jobben. Innen organisasjonslitteraturen reflekteres denne ut vik lingen i begrepet «emosjonelt arbeid».8 Kort sagt dreier dette seg om at det å yte tje nester inneholder to elementer: 1) en faglig del der man for eksempel får råd i en bank om hvordan man skal spare pengene sine, og 2) en emosjonell del som går på hvordan kunden oppfatter selve relasjonen (om rådgiveren var hyggelig, smilte, lyttet osv.). I dag ser vi at den emosjonelle komponen ten blir stadig viktigere. Helt generelt kan vi også si at det er en sammenheng mellom hva slags type oppgaver organisasjonen arbeider med (vare eller tjenesteproduk

Et gjennomgangstema i organisasjonsteorien har vært eventuelle forskjel ler mellom of fent lige og private organisasjoner.10 Of fent lige organisasjoner er «eid» av det of fent lige (stat lige eller lokale myndigheter) og formelt sett styrt av valg te politikere. Private organisasjoner er eid og styrt av private investorer.11 Det vil selv følgelig kunne finnes mange mellomformer ut fra en slik definisjon, men vi skal ikke gå inn på disse her.12 Enkelte argumenterer for at of fent lige organisasjoner er så spesielle at de trenger en egen organisasjonsteori.13 For det første argumenteres det for at of fent lige organisasjoner er spesielle fordi de ledes av folkevalg te repre sentanter. Dette innebærer at of fent lige organisasjoner må forholde seg til demokratisk valg te grupper. For det andre hevdes det at of fent lige organi sasjoner er spesielle fordi de er multifunk sjonelle, noe som betyr at de må ta hensyn til flere og muligens motstridende hensyn. Of fent lige organisa sjoner skal ivareta sentrale demokratiske verdier som flertallssty re, vern av permanente minoriteter og representativitet. Samtidig skal de drive med mest mulig ef fektiv produk sjon av varer og tjenester, og de skal ivareta sen trale rettsstatsverdier som likebehandling, for utsigbarhet og of fent lighet. Og for det tredje er of fent lige organisasjoner spesielle fordi de ikke opererer i et marked; de selger ikke sine varer og tjenester, og får dermed ikke den tilbakemelding fra markedet som private organisasjoner får.

k apit tel 1

oFFent LiGe versUs privAte orGAnisAsJoner

29 bokens overordnede perspektiv

sjon), og hvor vidt oppgavene kan rutiniseres. Rutinisering innebærer at det kan etableres faste ordninger, rutiner eller regler for hvordan en oppgave skal utføres, og at oppgaven løses på en relativt lik måte fra gang til gang.9 Dette for utsetter imidlertid at oppgavene er forholdsvis like over tid. Det motsatte vil innebære at oppgavene skif ter og varierer over tid, slik at hver enkelt oppgave er unik. Tjenesteproduk sjon, avhengig som den er av den unike og spesifik ke relasjonen mellom tjenesteyter og tjenestemottaker, er generelt sett van skeligere å rutinisere enn vareproduk sjon. Det betyr ikke at all varepro duk sjon lar seg rutinisere. Noe vil alltid være «skreddersøm» eller «hånd verksproduk sjon». Når en skredder lager en enkelt kjole på bestilling fra en enkelt kunde, er ikke det te mulig å standardisere. Man må ta individu elle mål av kunden, lytte til kundens ønsker, og lig nende. Det er det hel ler ikke når en kunde ber om å få installert et helt spesielt kjøk ken fra en kjøk kenleverandør.

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

Mot et slikt syn kan det hevdes at of fent lige og private organisasjoner ikke er grunnleggende eller kvalitativt forskjellige, men heller at det er snakk om gradsforskjeller.14 Også private organisasjoner sty res av repre sentanter for ulike grupper, og disse gruppene kan ofte ha svært ulike mål og preferanser. Også private organisasjoner må ta hensyn til permanente minoriteter, og rette seg etter lover, regelverk og of fent lige vedtak. Mange private organisasjoner kan også være multifunk sjonelle ved at de ikke bare produserer for et marked, men også ivaretar sentrale samfunnsverdier, som å være en «hjørnesteinsbedrift» eller å skape verdier for samfunnet. Og mange private bedrif ter opererer i høyst imperfekte markeder, der det ofte er vanskelig å få klare tilbakemeldinger. Samtidig kan det hevdes at of fent lige og private organisasjoner i stadig større grad blir likere hverandre, ikke minst gjennom alle de reformer som of fent lig sektor har gjennomgått de siste 20 årene.15 Of fent lige orga nisasjoner underkastes i stadig sterkere grad ef fektivitetskrav, utsettes for konkurranse, og kan gå «konkurs». På den annen side ser vi at private organisasjoner i stadig større grad for ventes å ivareta hensyn utover det å tjene penger. Samfunnsansvar («Corporate Social responsibility») er blitt et sentralt begrep for mange bedrif ter, der de for ventes å ta hensyn til mil jø, arbeidsforhold og lokalsamfunn utover det som er krevd i lover og reg ler.16 Videre viskes skillet mellom of fent lig og privat ut gjennom et stadig mer formalisert samarbeid mellom of fent lige, private og frivillige organi sasjoner.17 Dette har medvirket til at of fent lige og private organisasjoner har blitt stadig likere, og at sektortilhørighet (of fent lig versus privat) anta kelig vis betyr stadig mindre.18 Fremdeles viser empiriske studier at det finnes forskjeller mellom of fent lige og private organisasjoner, for eksempel at of fent lige organisasjo ner er mer by råkratiske (har mer regler og rutiner) enn private,19 at de har mer komplek se mål,20 og at kulturen er mindre preget av risiko.21 Mange av disse forskjellene forsvinner likevel når vi kontrollerer for slike variab ler som organisasjonens størrelse, alder og oppgaver. I denne boken vil vi i stedet for å trek ke frem en spesiell teori for private og en for of fent lige organisasjoner, trek ke inn skillet mellom of fent lig og privat som en av fle re faktorer som kan forklare forskjeller mellom organisasjoner. Samtidig åpnes det for at «of fent lighet» heller kan betraktes som en skala enn som et klart skille (enten/eller). Dermed åpnes det for at noen of fent lige orga nisasjoner kan være svært like private organisasjoner, og omvendt, mens andre organisasjoner vil være svært forskjellige.22

1.5

en evidensbAsert tiLnærminG

31 k apit tel 1

bokens overordnede perspektiv

Alle bøker, også lærebøker, representerer en tilnærming til virkeligheten. Vi har valgt å kalle denne bokens tilnærming for evidensbasert.23 Et grunn prinsipp i en evidensbasert tilnærming er at teori er ut vik let på grunnlag av stadig konfrontasjon med empiri. Organisasjonsteorien er ut vik let på grunnlag av empiriske studier av hvordan mennesker, grupper og organi sasjoner tenker og handler. Men organisasjonsvitenskapen må ikke sammenlig nes direkte med natur vitenskapen. Organisasjonsteorien kan ikke ha ambisjoner om å kom me frem til absolutte og evige sannheter om hvordan mennesker handler, eller hvorfor de handler som de gjør.24 Det kan ikke utarbeides generelle og universelle lover, det vil si at vi ikke kan påstå at noe er sant på tvers av alle ulike kontekster og uforanderlig over tid. Men det te betyr ikke at det er umulig å si noe generelt om hvordan mennesker handler i organisa sjoner. Heller enn å snak ke om «lover» snak ker vi om sannsynligheter og regularitet. En type organisatorisk kontekst øker sannsynligheten for at en spesiell type atferd skal finne sted, men dette vil ikke gjelde for alle til all tid. For eksempel vet vi godt at mennesker som får ansvar og myndighet, i all hovedsak er mer tilfreds med jobben sin enn dem som bare ut fører ordrer gitt av andre.25 Men det betyr ikke at alle har det slik. Enkelte kan reagere med frykt når de får ansvar, noe som vil føre til lavere jobbtilfreds het for ak kurat disse personene. Hovedpoenget er at flertallet reagerer på én måte, og det er et mindretall som av viker fra det generelle. Vi må også være åpne for at kunnskapens grad av sannhet endrer seg over tid. Mennesker lærer, og tilpasser seg nye forhold. For 100 år siden var det for eksempel helt utenkelig at arbeidere i en organisasjon skulle ha muligheten til å bestemme over sin egen arbeidstid. Flek sitid var ikke oppfunnet. I dag tar de fleste av oss dette for gitt. Å påpeke at kunnska pen er tidsavgrenset, betyr selv følgelig ikke at vi til enhver tid må ut vik le ny kunnskap fra bunnen av. En evidensbasert tilnærming er basert på at kunnskap ut vik let gjennom empirisk forsk ning til en viss grad er kumula tiv, det vil si at vi kan bygge vår innsikt om hva som skjer i dag, på hva som er gjort av tidligere forsk ning. Det er innlysende at vi ikke kan overføre direkte kunnskap fra studier gjort i engelske kullgruver på 1950tallet til et norsk sykehus eller et norsk mediehus i 2013. Men vi kan ta med oss sen trale innsikter fra kullgruvestudiene, for eksempel at ulike måter å orga nisere produk sjon på har stor betydning for sosiale relasjoner mellom de ansatte, og at dårlige sosiale relasjoner kan føre til lav produktivitet uan sett hvor fornuf tig organiseringen av produk sjonen er i tek nisk forstand.

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

I prak sis betyr ikke evidensbasert noe annet enn at boken tar utgangs punkt i den kunnskapen som har fått støt te gjennom empirisk forsk ning. Noe av kunnskapen virker sik rere enn andre deler, men denne boken for søker likevel å sile ut rene «moteret ninger» (for eksempel den generelle antakelsen om at «avby råkratisering er alltid ef fektivt»26), og stille kri tiske spørsmål til «etablerte sannheter» (for eksempel at «ak sjeopsjoner til ledere får ledere til å arbeide hardere for at eierne skal få høyere avkast ning»27). Spekulasjoner er bra, men de bør alltid konfronteres med empi riske fakta. En innføringsbok som denne vil også i all hovedsak fokusere på de mest generelle funnene, og dermed vil mye av de nyanser som finnes i empirisk forsk ning, forsvinne. Men muligheten til å fordy pe seg i detaljene er absolutt til stede, og interesserte lesere kan benytte de rik holdige refe ransene i denne boken inn i et fascinerende univers av empirisk forsk ning. I tillegg til å være evidensbasert er bokens tilnærming også pragmatisk.28 Det betyr at boken ikke foretrekker en viss type teorier, en viss type empiriske data, eller en viss type forskning. Boken trekker på teorier fra så ulike disipliner som ingeniørvitenskap, historie, psykologi, antropologi, sosiologi, statsviten skap, økonomi og selvfølgelig fra disiplinene organisasjonspsykologi og orga nisasjonsteori. Leseren vil også finne referanser til teoretikere og forskere som arbeider med svært ulike vitenskapsteoretiske og metodiske innfallsvinkler. Utgangspunktet for en slik pragmatisk tilnærming er at ulike disipliner, typer forskning og data gjør at vi kan betrakte fenomenene organisasjon og organisering fra mange ulike synsvinkler. Hvert perspektiv gir en ny innfalls vinkel til å forstå virkeligheten, noe som igjen kan gi oss en rikere og bedre forståelse av hva organisering og organisasjoner er, og hvordan dette fungerer.29

1.6

oppsUmmerinG

Utgangspunktet for boken er at organisasjoner betraktes som produk sjonssystemer, det vil si enheter som er avhengig av ressurser fra omgivel sene, og som må produsere noe som er ønsket og etterspurt i omgivelsene. Videre har kapittelet klargjort at det som vi først og fremst ønsker å forstå, er menneskers tenkning og atferd i organisasjoner, og hvordan man påvir kes av det vi har kalt den organisatoriske konteksten. Den organisatoriske konteksten delte vi inn i to hovedelementer: for melle og uformelle. De formelle elementene er mål og strategi, samt det vi kalte formell organisasjonsstruktur. De uformelle elementene ble betegnet som organisasjonskultur og maktforhold. Alle disse elementene er viktige for å forklare ulike ty per atferd i organisasjoner. I tillegg er ledelse truk ket

Se for eksempel Collins og Hansen (2011).

17 Bogason 2001; Rhodes 1997; Stoker 1996.

Etzioni 1982.

18 Poole et al. 2006.

Coase 1937; Williamson 1975; Alchian

19 Bozeman 2000.

& Demetz 1986.

20 Lan & Rainey 1992.

Por ter 1985, se også Por ter & Millar

21 Bozeman & Kingsley 1998.

1985; Colbjørnsen 1992.

22 For en til nær ming som lig ner den ne,

Miller et al. 2009.

og som også viser at det er en fruktbar

Crozier & Friedberg 1977.

empirisk til nær ming, se Antonsen &

Torgersen 1972, 1994.

Hochschild 1979; Wharton 1993; Fineman 2000.

Mintzberg 1979a.

10 Allison 1979; Bozeman 1987.

BeckJørgensen 1997. 23 Pfef fer & Sut ton 2006; Rousseau 2005. 24 Argu mentet er inspirert av Ghosal 2005.

11 Heffron 1989.

25 Spector 1997.

12 Se Fottler 1981.

26 Rø vik 2007.

13 Christensen et al. 2004.

27 Ferraro et al. 2005.

14 Bozeman 1979; Jacobsen 2005b, 2013;

28 En filosofisk ret ning som går helt

Johnsen 2005. 15 Busch & Gustavson 2008; Pollitt & Bouckaert 2000; Sah lin 2009. 16 Whetten et al. 2002.

tilbake til Aristoteles, og som i dag kanskje best er representert gjen nom arbeidene til Karl Popper. 29 Bak ken & Her nes 2006.

k apit tel 1

noter

33 bokens overordnede perspektiv

inn som et eget element. Videre ble det påvist hvordan organisasjoner inngår i et avhengighetsforhold til sine omgivelser, noe som skaper usik kerhet og muligheter for at aktører i omgivelsene kan legge press på organisasjonen. Bokens utgangspunkt er at det er hensiktsmessig å analysere alle ty per organisasjoner ved hjelp av de elementer som er skissert ovenfor, og som er presisert i figur 1.2 Modell for bokens overordnede perspektiv. Både en skole og et skipsverft vil ha et sett mål og strategier, de vil ha strukturert arbei det på en fast og systematisk måte (formell struktur), de vil ha sin spesi elle organisasjonskultur, og de vil bestå av ulike grupper med ulik grad av makt og innfly telse. Og begge inngår i omgivelser som de er avhengige av. Samtidig er skolen og skipsverf tet også svært forskjellige. Noen av de viktige grunnene finner vi i at skolen er en of fent lig eid tjenesteprodusent, mens skipsverf tet er en privat produsent av fysiske varer. Organisasjoner er både like og ulike.

L æ rinGs måL K A pi t t eL 1 Etter å ha lest dette kapittelet skal du kunne følgende:

JAcobsen + tHorsviK

HvordAn orGAnisAsJoner FUnGerer

◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗ ◗

gjengi bokens definisjon av en organisasjon beskrive hva det innebærer å betrakte en organisasjon som et produk sjonssystem. redegjøre for hvilke elementer som kjennetegner en organisasjon definere hva som menes med begrepet «organisasjonsatferd» redegjøre for de fire sentrale ty pene organisasjonsatferd som boken fokuserer på redegjøre for hvilke forhold som kan påvirke organisasjonsatferd og prosesser forklare skillet mellom formelle og uformelle trekk ved en organisa sjon redegjøre for hva som menes med organisasjoners omgivelser redegjøre for forskjellene mellom tjenesteproduk sjon og vareproduk sjon drøf te hva som er de viktigste forskjellene mellom of fent lige og pri vate organisasjoner forklare hva som menes med en evidensbasert tilnærming i organisa sjonsteorien beskrive i detalj bokens helhetlige og overordnede perspektiv

JACOBSEN + THORSVIK HVORDAN ORGANISASJONER FUNGERER

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1445-7

,!7II2E5-abeefh!

4. utgave

JACOBSEN THORSVIK

HVORDAN ORGANISASJONER

FUNGERER 4. utgave