Operativ psykologi by Fagbokforlaget

Denne tredje utgaven av boken er vesentlig revidert. De fleste av kapitlene er omarbeidet og oppdatert med ny forskning, eksempler og illustrasjoner. Boken benyttes som anbefalt litteratur ved flere universiteter og høyskoler. Det er derfor lagt inn studiespørsmål og illustrasjoner som vil gjøre det enklere å tilegne seg fagstoffet i boken.

Boken gir en oversikt over hvordan psykologiske grunnfenomener kan komme til å påvirke samspill og problemløsning i innsatsgrupper og organisasjoner som skal løse krevende oppgaver under tidspress og usikkerhet. Den operative psykologien omfatter nivåene fra grunnleggende psykologisk teori og metode via seleksjon, trening og utdanning til gjennomføring av operasjoner. Ledere og innsatspersonell kan påvirkes av en rekke miljømessige og psykologiske belastninger som kan influere deres evne til å bearbeide informasjon, samhandle med andre og fatte beslutninger i krevende situasjoner. Boken er redigert av professor Jarle Eid (dr.psychol.) og professor Bjørn Helge Johnsen (dr.psychol.) ved Universitetet i Bergen. Begge har lang erfaring fra forskning, kriseberedskap og innsats i operative sammenhenger.

OPERATIV PSYKOLOGI

De siste årene har vi sett et økt fokus på samfunnssikkerhet og sårbarhet. Norsk kriseberedskap bygger på at den enkelte virksomhet som har ansvaret for en sektor, også er ansvarlig for egne beredskapsforberedelser og krisehåndtering. Oppdatert kunnskap om menneskers evne til å forebygge og håndtere kritiske situasjoner vil derfor være sentralt både for private og offentlige virksomheter.

JARLE EID BJØRN HELGE JOHNSEN (red.)

Operativ psykologi utkom første gang i 2005 og er en fagbok som presenterer nyere norsk og internasjonal forskning om betydningen av menneskelige faktorer i operative situasjoner der liv, helse eller grunnleggende verdier er truet.

3. UTGAVE

ISBN 978-82-450-2521-7

,!7II2E5-acfcbh!

JARLE EID & BJØRN HELGE JOHNSEN (red.)

OPERATIV PSYKOLOGI 3. UTGAVE

OPERATIV PSYKOLOGI

JARLE EID & BJÃ&#x2DC;RN HELGE JOHNSEN (red.)

OPERATIV PSYKOLOGI 3. UTGAVE

Copyright © 2018 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved 1. utgave 2005 2. utgave 2006 3. utgave / 1. opplag 2018 ISBN: 978-82-450-2521-7 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Sats: Vision Plus

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord

Hensikten med operativ psykologi er å gjøre utøveren bedre i stand til å utføre sitt viktige arbeid. Operativ psykologi skal gi «systematisk kunnskap om individuelle og kontekstuelle faktorer som påvirker menneskers atferd i operasjonelle miljøer og operative situasjoner der liv, helse eller grunnleggende verdier kan være truet». Hva ligger i operativt? Operativt settes ofte i sammenheng med militære operasjoner. Parallellen til blålysetatene (helse, politi og brann) og andre grupper som har viktige roller i håndtering av ulykker eller krig og terror (eksempelvis frivillige organisasjoner), er også nærliggende. I operative sammenhenger er ofte beredskap samt trening og øving dominerende, men samtidig er evnen til profesjonelt å kunne håndtere det uønskede, uventede og uavklarte en suksessfaktor. Operativ psykologi kan lære deg å gjøre en bedre jobb ved å utnytte moderne psykologisk viten. Målgruppen er utøverne blant innsatspersonell. Metoden er kunnskapsheving for å gjøre en bedre innsats. Herværende bok er tredje utgave av boken, og gjennom mange år er det bygget opp et særegent fagmiljø for de mange som gjør en viktig jobb i innsatsstyrker, militære som sivile. En god operatør må arbeide for å få skaffe seg best mulig forståelse for egen virksomhet. Forståelse av de faktorer som påvirker operasjoner, vil gi fagpersonell økt yteevne i kritiske situasjoner. Kunnskap innen operativ psykologi vil gi utøveren større trygghet i sin rolle. Til sammen vil lærdom om operativ psykologi gjøre deg til en bedre operatør. I innsatsmiljøene har operativ psykologi vist sin nytte i mange år. Fagmiljøet har gitt direkte og forskningsbasert nyttig effekt i den virkelighet som møter våre innsatsstyrker hver dag. Jan Sommerfelt-Pettersen Kontreadmiral (p) Lege og spesialist i samfunnsmedisin

Innhold Kapittel 1

Introduksjon til operativ psykologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Jarle Eid, Bjørn Helge Johnsen og Jon Christian Laberg

Menneskelige faktorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kommando og kontroll (K2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Operativ ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Sårbarhet og sikkerhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Forskningsmetoder innen operativ psykologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppbygging av boken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

14 17 20 21 25 29 29

Kapittel 2

Fysiologiske prosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Trond Myhrer

Sentralnervesystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Det autonome nervesystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Stress og organiske reaksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Kjemisk påvirkning av sentralnervesystemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 40 43 47 53

Kapittel 3

Læringspsykologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Bjørn Helge Johnsen

Hva er læringspsykologi? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Ulike former for læring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73 Kapittel 4

Eksekutive funksjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Anita Lill Hansen

Historikk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Implikasjoner av tidlige modeller og utvikling av nye begreper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Faktorer som påvirker eksekutive funksjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Oppsummering og konklusjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

77 79 82 85 86

OPERATIV PSYKOLOGI

Kapittel 5

Persepsjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Jarle Eid

Sansning og oppmerksomhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Oppmerksomhetsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95 Menneskets sansesystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Perseptuelle fenomener og prosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Hva påvirker vår persepsjon?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Samspill mellom sanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Personpersepsjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Kapittel 6

Motivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Evelyn-Rose Saus og Per Sjöberg

Grunnleggende behov. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Kapittel 7

Emosjoner, stress og mestring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Jarle Eid og Anette Harris

Emosjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 Stress . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Kapittel 8

Individuelle forskjeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Bjørn Helge Johnsen

Hva menes med individuelle forskjeller? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Intelligens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 Personlighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Kapittel 9

Sosialpsykologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Jon Christian Laberg, Bjørn Helge Johnsen, Roar Espevik og Jarle Eid

Bakgrunn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Utvikling av operativ identitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Normer og roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Sosial atferd og sosial innflytelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199 Sosial identitetsteori . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208

InnhOLd

Sosial kognisjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 Kommunikasjon – psykologisk grunnlag for holdningsendring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Kapittel 10

Grupper og operative team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Roar Espevik, Bjørn Helge Johnsen og Jarle Eid

Grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 230 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 Kapittel 11

Beslutningstaking i operative situasjoner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Bjørn Helge Johnsen

Hva menes med beslutningstaking? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Kapittel 12

Søvn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Janne Grønli

Hva skjer når vi sover? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269 Det å måle søvn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 Søvnen gjennom en natt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275 Hvor mye søvn er nødvendig? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 Søvnregulering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277 Døgnrytmehormonet melatonin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 280 Lys . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 281 Drømmer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282 Søvnsykdommer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283 Når døgnrytmer og søvn er i utakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 Søvn og skiftarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Jetlag (døgnvillhet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Søvndeprivasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Søvnighet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 298 Avsluttende kommentar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300 Kapittel 13

Ivaretakelse av operativt personell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 307 Jarle Eid og Bjørn Helge Johnsen

Reaksjoner etter potensielt traumatiserende hendelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 310 Andre alvorlige problemer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312

OPERATIV PSYKOLOGI

Tidlig identifisering av utsatte individer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 313 Personellomsorg i operative avdelinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 317 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 327 Kapittel 14

Operativ ledelse – en introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Olav Kjellevold Olsen og Jarle Eid

Hva er operativ ledelse?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 334 Hurtig omstillingsevne som mål for operativ ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336 Desentralisert oppdragsbasert ledelse – for bedre omstillingsevne . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337 Noen byggeklosser for oppdragsbasert ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 God operativ lederatferd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 340 Avslutning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

Forfatteromtaler. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 Stikkord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Kapittel 1

Introduksjon til operativ psykologi Jarle Eid, Bjørn Helge Johnsen og Jon Christian Laberg

Den 3. juli 1988 patruljerte den amerikanske krysseren USS Vincennes i Persiabukta. En av oppgavene var å eskortere skip gjennom Persiabukta og ut i Hormuzstredet. Vincennes var en rakettbasert krysser utstyrt med et meget sofistikert kommando- og kontrollsystem (AEGIS-systemet) som skulle beskytte fartøyet mot angrep fra luften. Samme dag tar en Airbus fra Iran Air med 290 passasjerer av fra Bandar Abbas International Airport i Iran. I kontrollrommet på USS Vincennes blir det sivile flyet feilaktig identifisert som et iransk angrepsfly av typen F-14. Operatørene på Vincennes oppfatter det slik at flyet er på en nedadgående kurs – det vil si at de er i angrepsmodus på vei mot Vincennes – selv om flyet faktisk befant seg på en oppadgående kurs. Flyet sender ikke ut signaler om at det er et sivilt passasjerfly, og besvarer ikke anrop over radio. USS Vincennes skyter ned flyet, og alle om bord omkommer. (Collyer og Malecki 1988)

I granskningsrapporten etter denne tragiske hendelsen blir det pekt på flere forhold som kan ha medvirket til at besetningen på USS Vincennes handlet som den gjorde i dette tilfellet. Konklusjonen i rapporten var at skipssjefen hadde handlet korrekt basert på den informasjonen han hadde fått, men at besetningen hadde misoppfattet vesentlige sider ved situasjonen. Granskningen konkluderte med at stress, fiksering på oppgavene og ubevisst fordreining av tilgjengelig informasjon hadde bidratt til å skape en forventningseffekt der tilgjengelig informasjon ble tolket inn i et gitt scenario – nemlig angrep fra fiendtlig fly (Fogarty 1988). Granskningsrapporten gikk dermed langt i retning av å antyde at hendelsen skyldtes menneskelig svikt – i dette tilfellet ved at besetningens fortolkning av tilgjengelig informasjon og påfølgende handlingsvalg kan ha blitt påvirket av deres egne forventninger og forkunnskap. I fagpsykologiske termer kan vi forstå eksemplet ovenfor som uttrykk for såkalte forventningseffekter. Allerede i 1968 dokumenterte psykologene Rosenthal og Jacobson at (falske) positive eller negative forventninger om elevers mentale evner kan påvirke

OPERATIV PSYKOLOGI

lærernes atferd overfor elevene. Lærernes behandling av elevene viste seg å være sterkt påvirket av deres (feilaktige) oppfatning av elevenes evnenivå. Lærerne forventet at de antatt flinke elevene skulle gjøre det godt, og at de antatt mindre ressurssterke elevene skulle gjøre det tilsvarende dårligere, hvilket de også gjorde. Organisasjonspsykologen Adrian Furnham (1997) har pekt på forskning i arbeidslivet som viser at forventningseffekter i stor grad også vil påvirke ansattes og lederes jobbatferd:

• Lederes forventninger til sine medarbeidere og den behandlingen de får, bestemmer • • •

for en stor del medarbeidernes atferd og karriereutvikling. Et typisk kjennetegn ved dyktige ledere er at de er flinke til å etablere forventninger hos sine medarbeidere om at de vil kunne oppfylle høye produktivitetsmål. Mindre effektive ledere klarer i mindre grad å etablere slike forventninger hos sine ansatte, med det resultat at ytelsen til medarbeiderne blir lavere. Medarbeidere handler ofte i overensstemmelse med det de antar er andres forventninger til dem.

Går vi tilbake til situasjonen om bord på USS Vincennes, peker Collyer og Malecki (1988) på en rekke forhold i den aktuelle situasjonen som kan ha bidratt til å skape såkalte forventningseffekter:

• Besetningen på USS Vincennes hadde mottatt etterretningsrapporter om at det var •

planlagt et angrep mot amerikanske mål i området i tiden omkring den 4. juli 1988. Kort tid før flyet ble skutt ned, hadde Vincennes vært i konflikt med iranske kanonbåter som opererte i Persiabukta.

• Flyet tok av fra en flyplass i Iran som både ble brukt av sivile og militære fly av typen F-14. Til sammen er dette informasjon som i en sjømilitær kontekst kan bidra til en feilaktig situasjonsoppfatning om at et iransk angrepsfly av typen F-14 er på vei mot fartøyet. Siden flyet ikke responderte på anrop eller sendte ut signaler om at det var et sivilt passasjerfly, fikk man heller ikke korrigert situasjonsbildet før det var for sent. I dette tilfellet måtte man fatte en beslutning i løpet av et meget begrenset tidsrom. Fra flyet tok av og til det ble skutt ned, tok det bare syv minutter. Tidsfaktoren var derfor en vesentlig stressfaktor i denne situasjonen. Dessverre er ikke dette eksemplet enestående.

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

Hendelsen med USS Vincennes føyer seg inn i en rekke av lignende hendelser der menneskelige feilhandlinger, misforståelser eller rutinesvikt har ført til fatale uhell (for en oversikt, se for eksempel Reason 1997, Strauch 2002). Etter denne ulykken etablerte amerikanerne et forsknings- og utviklingsprogram for å studere beslutningstaking i operative situasjoner. Programmet fikk navnet Tactical Decision Making Under Stress (TADMUS) (Cannon-Bowers og Salas 1998) og skulle se nærmere på hvordan menneskelige faktorer påvirker beslutningstaking under stress, og hvordan utdanning, seleksjon og trening av operative enheter kan videreutvikles. I arbeidet med den første utgaven av boken Operativ psykologi i 2005 ble det raskt klart at det var et stort behov for en systematisk oversikt over norsk og internasjonal forskning med relevans for fagfeltet operativ psykologi. Forskergruppen i Operativ psykologi ved Universitetet i Bergen har gjennom mer enn 20 år studert individuelle og strukturelle forhold som påvirker samhandling, operativ ledelse og sikkerhet. Forskergruppen har blant annet studert maritime virksomheter (Bergheim, Nielsen og Eid 2015),

Bilde 1.1 Moderne broløsninger på fartøy. © donvictorio / Shutterstock.

OPERATIV PSYKOLOGI

offshorenæringen (Sandhåland, Oltedal, Hystad og Eid 2017), politi (Johnsen, Espevik, Saus, Sanden, Olsen og Hystad 2017), kirurgiske team (Johnsen, Westli, Espevik og Wisborg 2017) og militært personell (Bartone, Johnsen, Eid, Hystad og Laberg 2017). Denne forskningsbaserte kunnskapen er grunnlaget for denne boken og det som i dag er et etter- og videreutdanningskurs (EVU) på 15 studiepoeng ved Universitetet i Bergen. EVU-kurset i operativ psykologi var det første norske kurs av sitt slag og er siden starten i 2006 blitt gjennomført for mer enn 200 personer fra ulike operative miljøer.

Menneskelige faktorer Operativ psykologi søker å gi en oversikt over hvordan psykologiske grunnfenomener og grunnprosesser påvirker samspill og problemløsning i arbeidsgrupper og organisasjoner som skal løse krevende oppgaver under tidspress og usikkerhet. Psykologisk fagkunnskap omhandler både vår forståelse av oss selv og andre, i tillegg til hvordan vi oppfatter kritiske forhold i våre omgivelser. Men psykologi handler også om hva som motiverer og stresser oss, hvordan vi lærer, husker og løser problemer på egen hånd eller i samspill med andre. Operativ psykologi vil i denne sammenheng særlig ta for seg hvordan mennesker mestrer møtet med en radikalt endret kontekst. Vi er derfor opptatt av å kartlegge hvilke forhold som påvirker menneskers evne til å oppfatte og handle korrekt i operasjonelle situasjoner lik den vi har beskrevet om bord på USS Vincennes. Hensikten med et fagfelt som operativ psykologi er å bidra til økede prestasjoner fra innsatspersonell involvert i operative situasjoner. Ved bruk av normalpsykologisk kunnskap vil psykologien som fagfelt være en «styrkemultiplikator» for de involverte. Operativ psykologi handler også om å gjennomføre systematiske og kontrollerte studier av atferd på individ-, gruppe-, organisasjons- og samfunnsnivå som bidrar til ny kunnskap om operative forhold. Systematiske studier av beslutningstaking, samhandling og problemløsning i reelle og krevende situasjoner vil også kunne generere ny psykologisk fagkunnskap om forhold som vanskelig kan studeres i et laboratorium. Forskning innenfor operativ psykologi kan derfor også tilføre ny kunnskap til psykologi i sin alminnelighet. Teoretisk henter den operative psykologien kunnskaper fra basale områder innen moderne psykologi. Dette kan være områder som personlighetspsykologi, kognitiv psykologi, sosialpsykologi og den fysiologisk orienterte psykologien. Erfaringskunnskap kommer fra klinisk og organisasjonspsykologisk praksis i operative miljøer som

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

for eksempel Forsvaret, politiet, AMK samt brann- og redningstjenesten. I denne boken har vi valgt å definere operativ psykologi slik: Operativ psykologi gir systematisk kunnskap om individuelle og kontekstuelle faktorer som påvirker menneskers atferd i operasjonelle miljøer og operative situasjoner der liv, helse eller grunnleggende verdier kan være truet. Operativ psykologi er relevant i militære sammenhenger, men vil også omhandle psykologiske forhold som påvirker operasjoner og samhandling i typiske innsatsyrker innen politiet, sivilforsvaret, brann- og redningstjenestene og humanitært innsatsarbeid. Imidlertid vil det også være andre yrker hvor situasjonsbevissthet, problemløsning og menneskelig samhandling foregår under risikofylte og komplekse forhold, eller hvor feilhandlinger og rutinesvikt kan ha ødeleggende eller fatale konsekvenser. Det kan inkludere menneskelig samhandling i kontrollrom, på bro, installasjoner offshore, i flyets cockpit eller situasjoner der mennesker aktivt må intervenere for å sikre liv, helse eller verdier. Kunnskap om psykologiske forhold som påvirker situasjonsbevissthet, beslutningstaking, læring og samhandling i operasjonelle sammenhenger, vil derfor være av stor betydning både i militære og i sivile sammenhenger (Matthews 2014). Operativ psykologi blir derfor også en viktig del av anvendt psykologi, med særlig fokus på forhold som påvirker vår evne til ledelse og mestring i kritiske situasjoner (Eid, Johnsen og Laberg 1996a). Personell i innsats- eller beredskapsyrker som har gjennomgått formell seleksjon, utdanning og trening med sikte på å oppfylle bestemte profesjonelle standarder og/eller sertifikatkrav, vil i denne boken bli betegnet operatører. Operatører er ofte satt sammen til operative team som igjen er satt sammen til operative avdelinger. Det som kjennetegner operative avdelinger, er at de fungerer som utøvende ledd for en gitt organisasjon. Operatører i slike avdelinger må derfor inneha et høyt kompetansenivå og god evne til å håndtere uforutsette situasjoner under utførelse av oppdrag. Operativ psykologi legger derfor vekt på å beskrive typiske trekk ved kompetente og effektive operatører. Operasjoner vil ofte ha karakter av koordinert innsats mot et felles mål – eller med andre ord teamarbeid. Den enkelte operatør vil imidlertid alltid utgjøre en kritisk faktor, enten vedkommende fungerer på egen hånd eller inngår som del av en større enhet. Utfallet av en gitt operasjon, enten dette er en redningsaksjon eller en humanitær operasjon, vil derfor alltid avhenge av at man lykkes i å koordinere og samle tilgjengelige menneskelige og materielle ressurser for å løse et gitt oppdrag. Det blir derfor viktig å beskrive kritiske sammenhenger mellom individuelle og kontekstuelle

OPERATIV PSYKOLOGI

forhold i krevende situasjoner der informasjonsbildet bygges opp gradvis og det kreves en høyintensiv punktinnsats etter kort forberedelsestid. I denne boken vil vi presentere grunnleggende psykologisk kunnskap om tema av stor relevans for operativ innsats. I Operativ psykologi II: Anvendte aspekter vil vi gå nærmere inn på forskning og eksempler på anvendte aspekter ved operativ psykologi. Boken er derfor bygd opp slik at vi først presenterer grunnleggende psykologisk kunnskap. Dernest redegjør vi for sentrale psykologiske tema som påvirker yteevne og samhandling i operative settinger som beslutningstaking, ivaretakelse, søvn, motivasjon og ledelse. De enkelte kapitlene avsluttes med relevante studiespørsmål. Operativ psykologi blir således en viktig innfallsport til systematiske studier av menneskelige faktorers betydning for lederes evne til å ta kommando og kontroll samt avdelingers evne til å løse oppdrag i operasjonelle situasjoner. Kunnskap om forhold som påvirker motivasjon og yteevne under internasjonale operasjoner, kan for eksempel benyttes for å tilrettelegge øvelser og retrening av personell under oppdraget. Dette kan være et viktig bidrag til å opprettholde avdelingens evne til å løse oppdrag (Johnsen, Eid, Eriksen og Sommerfelt-Pettersen 2004). Operativ psykologi kan derfor utgjøre et viktig faglig og metodisk grunnlag for å videreutvikle situasjonsbevissthet, samhandling og innsatsfaktorer i operative enheter.

Operasjoner

Mestringsfølelse gjennom trening og simulering

Seleksjon

Utdanning

Operativ psykologi (teori og metode) Figur 1.1 Forholdet mellom operativ psykologi og operasjoner.

Daglige rutiner, vedlikehold

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

Forholdet mellom operativ psykologi og operasjoner er illustrert i figur 1.1 nedenfor. Her ser vi at kunnskap fra operativ psykologi for eksempel kan benyttes for å utvikle bedre seleksjonsprosedyrer og treningsmetoder til operative miljøer. Kunnskap om grunnleggende menneskelige og miljømessige forhold som påvirker situasjonsbevissthet, utholdenhet og ytelse i operative miljøer, vil i denne sammenheng være viktig basiskunnskap. Sist, men ikke minst vil også kunnskap om trening, simulering og utvikling av individuelle og kollektive ferdigheter være av betydning for å øke operative enheters evne til praktisk problemløsning i mer virkelighetsnære situasjoner.

Kommando og kontroll (K2) Kommando og kontroll representerer to sentrale forhold i operasjonelle situasjoner. Kommando kan defineres som den formelle myndighet en operativ sjef er tildelt for å styre, koordinere og kontrollere tilgjengelige innsatsfaktorer. Kontroll kan defineres som den formelle myndighet en operativ sjef har til å iverksette ordrer eller direktiver også over deler av virksomheten til egne underliggende enheter, eller andre enheter som vedkommende normalt ikke har kommando over. Kommando og kontroll (K2) innebærer derfor en persons myndighet til å lede og samordne definerte ressurser for å løse gitte oppdrag. Kommando og kontroll handler om å koordinere personell, materiell, prosedyrer og øvrige innsatsfaktorer som en leder kan anvende for å nå et gitt mål. Vi kan med andre ord si at kommando og kontroll innebærer å etablere en felles intensjon om å koordinere innsats mot et felles mål. Operativt lederskap innebærer utøvelse av kommando og kontroll. Det vil derfor være avgjørende for ledelse og teamorganisering at man lykkes med å etablere en felles forståelse om hvordan oppdraget skal løses og hvilke mål man skal nå. Eksplisitte intensjoner kan komme til uttrykk i form av skriftlige eller muntlige ordrer som angir mål eller hensikt med et bestemt oppdrag. Eksplisitte intensjoner vil ofte bli gitt innledningsvis, med mindre oppdraget har en rutinemessig karakter og inngår som del av avdelingens standardiserte operasjonsmønster. I mer komplekse og risikofylte situasjoner vil vi imidlertid også se at intensjoner klargjøres eller korrigeres underveis. Men eksplisitte intensjoner er bare toppen av isfjellet. Det kan i tillegg eksistere implisitte (personlig og kulturelt innforståtte) intensjoner med forventninger til hvordan oppdrag skal løses. Intensjoner kan følgelig ses på som et hierarki av forventninger til hvordan et oppdrag skal utføres. Dette er illustrert i tabell 1.1 på neste side.

OPERATIV PSYKOLOGI

Tabell 1.1 Eksplisitte og implisitte intensjoner etter Pigeau og McCann (2000). Eksplisitt intensjon (offentlig uttalt)

Ordrer, spørsmål og svar

Implisitt intensjon (ikke uttalt)

Personlige forventninger: Basert på stil og egne erfaringer Operative forventninger: Basert på trening, prosedyrer, avdelingens tradisjon og verdier Kulturelle forventninger: Basert på samfunnsmessige verdier, moral, etikk

Implisitte intensjoner refererer til forventninger om at visse latente sammenhenger kan ha ulike konsekvenser for gjennomføringen av oppdraget. Læring og erfaring spiller ofte en viktig rolle for etablering av implisitte intensjoner. Tidligere erfaring kan for eksempel føre til at politibetjentene under utrykning til husbråk er forberedt på å møte en rekke ulike eventualiteter. De er med andre ord forberedt på at det bak betegnelsen husbråk kan ligge en rekke latente sammenhenger som kan få konsekvenser for hva de skal og kan gjøre i den aktuelle situasjonen. Hvis de ved ankomst får informasjon om at det befinner seg en beruset og bevæpnet person i bygningen, vil dette følgelig få helt andre konsekvenser for gjennomføringen av oppdraget enn om husbråket skyldes en litt for høylytt ungdomsfest. En operatørs personlige erfaringer vil således være et uttrykk for vaner, erfaringer, antakelser og verdier som er resultat av tidligere læring og erfaring. I denne boken vil vi beskrive generelle læringsmekanismer i kapittel 3. Basert på personlige forventninger vil målet med oppdraget kunne oppfattes ulikt av ulike operatører. Implisitt intensjon reflekterer også mye av det som ligger i begrepet taus kunnskap eller det faktum at mennesker vet mer enn vi er i stand til å gi aktivt uttrykk for (Polanyi 1967). Avdelingens kollektive hukommelse, skrevne og uskrevne handlingsregler samt enkeltpersoners erfaringer rommer viktig informasjon om hvordan fremtidige mål skal nås. Ut over dette vil den samfunnsmessige og kulturelle kontekst også påvirke implisitte intensjoner gjennom å utgjøre en viktig ramme for hva som er akseptabelt, forsvarlig og forventet i en gitt situasjon. Nærvær av presse og medier eller at operasjoner gjennomføres i det offentlige rom, kan i visse sammenhenger innebære at informasjon må holdes tilbake eller legge spesielle føringer for hvordan oppdraget skal utføres. Kommando og kontroll av operative team innebærer følgelig at man i størst mulig grad forsøker å etablere felles delte intensjoner. For å etablere en felles intensjon

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

mellom to eller flere parter er det nødvendig at det a) er etablert et felles språk, b) at alle parter behersker språklige koder, forkortelser og faguttrykk, og c) at det er etablert et tilfredsstillende kommunikasjonsmedium. Selv om dette kan synes elementært, er kommunikasjon i seg selv ingen enkel prosess. I operative situasjoner kan man i tillegg også stå overfor risikofylte situasjoner, tidspress, kulturelle forskjeller og personer med redusert fysisk eller psykisk yteevne som ytterligere kan vanskeliggjøre kommunikasjon. Utdanning og trening av operative team i realistiske og virkelighetsnære situasjoner vil derfor være viktig for å etablere felles delte intensjoner i operative team. En god forståelse av hvilke ytre og indre forhold som vil kunne påvirke grupper og team, er derfor essensielt for en operativ leder. En viktig oppgave i denne sammenheng vil være lederens bidrag til utvikling av felles mentale modeller som kan øke muligheten for at en leders intensjoner oppfattes og følges. Dette er noe vi vil komme tilbake til senere i boken. En skjematisk oversikt over forholdet mellom kommando og kontroll og de konseptuelle elementene som inngår i operative situasjoner, er vist i figur 1.2 nedenfor:

Situasjonsbevissthet

Identifisere kritiske faktorer i nåtid, deres innbyrdes sammenheng og hva de kan tenkes å føre til i nær fremtid

Samhandling

Utveksling av informasjon, vurdering av situasjonen og beslutningstaking innenfor en gitt operasjonell kontekst

Kommando og kontroll Innsatsfaktorer

Effekter

Operatørenes handlingsrepertoar, innlærte skjemaer og prosedyrer for å sikre kvalitet og optimal ytelse under krevende forhold Utfallet av operasjoner

Figur 1.2 Kommando og kontroll av operative innsatsfaktorer.

• Situasjonsbevissthet: Dette omfatter operatørens oppfatning av kritiske faktorer i omgivelsene, hvordan disse henger sammen, og hva de kan tenkes å føre til i nær fremtid. Den enkelte operatørs situasjonsbevissthet styres av individuelle

OPERATIV PSYKOLOGI

•

egenskaper, som personlighet, kognitiv og fysisk kapasitet, tidligere erfaring og kontekstavhengige forhold. Samhandling: Hvordan operatørene utveksler informasjon, vurderer situasjonen og fatter beslutninger innenfor en gitt operasjonell kontekst. Konteksten er dynamisk og påvirkes av operasjonene. Tidspress, risiko og ressurser vil kunne variere over tid og påvirke samhandlingen mellom operatørene. Et viktig aspekt i denne sammenheng er å bygge opp en kollektiv situasjonsbevissthet eller felles mental modell som kan lette samhandlingen mellom operatørene i teamet. Innsatsfaktorer: Omfatter i første rekke operatørenes handlingsrepertoar, herunder innlærte skjema, handlingssekvenser (drill) og etablerte prosedyrer for å sikre kvalitet og optimal ytelse, også under krevende forhold preget av ytre trussel, høyt tempo, stor informasjonsbelastning og knappe tidsfrister. Innsatsfaktorer innbefatter også disponering av ressurser, innhenting av oppdatert informasjon, korrigerende tiltak og kontinuerlig overvåking av kritiske faktorer som kan påvirke den aktuelle situasjonen. Effekter: Dette er utfallet av en aktuell operasjon. I de fleste tilfeller vil det være snakk om en serie utfall eller oppnåelse av delmål som indikerer at operasjonen forløper etter planen, eller at man gradvis nærmer seg en avklaring/målet. Utfallet av operasjonene kan i seg selv komme til å påvirke det videre forløp.

Operativ ledelse Ledelse er nært knyttet til kommando og kontroll. Lederskap foregår på ulike nivåer. Strategisk ledelse omfatter blant annet å utarbeide overordnede retningslinjer som skal følges i hvert enkelt tilfelle. På et strategisk ledelsesnivå vil dette for eksempel kunne være om norsk personell skal benyttes i en utenlandsoperasjon og hvilke føringer som skal gjelde. Eksempler vil være retningslinjer for når norske militære styrker skal kunne ta i bruk våpenmakt – såkalte Rules of Engagement (ROE). Nasjonalt vil strategisk ledelse være på politisk nivå (f.eks. Justisdepartementet og Forsvarsdepartementet). I tillegg vil beslutninger i NATO være på strategisk nivå for Forsvaret. Under dette nivået har en ledelse på operativt nivå. Nasjonale eksempler på operativt nivå er Forsvarets operative hovedkvarter og Politidirektoratet. Disse vil lede operasjoner basert på føringer fra strategisk nivå. Det laveste nivået er taktisk ledelse. Taktisk ledelse omfatter utvikling av prosedyrer, beredskapsplaner, strategier for å mestre ulike typer situasjoner og selve gjennomføringen av operasjoner. I en reell situasjon vil det taktiske ledelsesnivået ofte ha

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

en overordnet koordinerende rolle ut fra prinsippet om at den som er tettest på hendelsen, oftest vil ha best forutsetninger for å treffe optimale valg. Kunnskap fra fagfeltet operativ psykologi vil være en betydelig ressurs for å løse oppdrag på alle disse nivåene. Dette er særlig aktuelt ved for eksempel en større ulykke der ulike avdelinger og etater kan være involvert i søk eller redningsarbeid. I slike situasjoner vil ofte Hovedredningssentralen (HRS) i Stavanger eller Bodø kunne få en koordinerende rolle på et operativt ledelsesnivå. Selv om operativ ledelse er et eget nivå i ledelsesstrukturen, så er operativ psykologi et generisk begrep der en ser på medlemmene i en organisasjon som operatører. Dermed vil psykologisk fagkunnskap være valid for operatører på alle nivåer i ledelsesstrukturen. Operativ ledelse kan beskrives med utgangspunkt i struktur og prosess. Med struktur menes den formelle organisasjonen som den operative avdelingen er bygd opp av. Strukturen vil variere mellom ulike disipliner eller typer avdelinger. En vanlig organisering blant innsatspersonell er å ha en operativ sjef som øverste leder. Den operative sjef utøver kommando og kontroll over sitt personell. Under denne vil en ha en lokal (taktisk) ledelse av avdelingen for eksempel operativ uteleder i politiet eller en koordinator på (ulykkes)stedet ved redningsoppdrag. Den lokale ledelsen (on scene coordinator) utøver lokalt lederskap over sine ressurser ut fra den planen eller intensjonen som er gitt fra den operative stab. Neste nivå er ledelse av operative team. Slik ledelse ser en for eksempel på lagførernivå i Hæren eller hos eldste tjenestegjørende i en politipatrulje. Forskningsbasert kunnskap om slike typer ledelse er sterkt etterspurt. Nyere forskning og teori om operativ ledelse blir presentert i kapittel 14 i siste del av boken.

Sårbarhet og sikkerhet De fleste operasjoner innebærer en viss sannsynlighet for at noe kan gå galt. Utførelse av operasjoner vil ofte skje under usikkerhet og med risiko for at uforutsette hendelser kan true utfallet av operasjonen og/eller dem som skal gjennomføre den. Blir trusselen mot operatørene for høy, vil selve operasjonen stå i fare. Forholdet mellom operatørenes sikkerhet og utfallet av operasjoner kan i enkelte sammenhenger tilsi at man er villig til å akseptere en større risiko enn normalt. Dette kan være i gisselsituasjoner, militære operasjoner under søk og redningsaksjoner, eller for å redde liv under humanitære katastrofer. En trussel er person(er), innretninger, hendelser eller miljøforhold som med en viss sannsynlighet vil kunne påvirke utfallet av operasjoner. En realistisk trusselvurdering og

OPERATIV PSYKOLOGI

vurdering av risiko forbundet med oppdraget er derfor en viktig del av operativt lederskap. En trussel kan utløses av ytre fysiske forhold utenfor avdelingen eller av forhold i avdelingen selv. Dette innebærer at man ikke bare må vurdere aktuelle ytre trusler i en gitt operasjonell kontekst, men også ta stilling til om det foreligger eller kan oppstå indre forhold som truer oppgaveløsning og måloppnåelse. Eksempel på dette kan være mangelfulle kunnskaper eller ferdigheter, trøtthet og utmattelse, samhandlingsproblemer i teamet eller i ekstreme tilfeller destruktive interne krefter i den operative enheten. Indre eller ytre trusler mot planlagte eller pågående operasjoner kan være et resultat av bevisst handling eller tilfeldigheter. I militære operasjoner og politioperasjoner vil man ofte stå overfor en ytre fiende som kan ha en overlagt intensjon om å påføre motparten skade for selv å unngå å bli nøytralisert. Under de siste års militære operasjoner i Kosovo, Afghanistan og Irak har avdelinger fra Forsvaret stått overfor en rekke nye utfordringer knyttet til egen beskyttelse og sikkerhet. I de senere år har vi også i Norge sett flere eksempler på at kriminelle miljøer har tatt i bruk avansert kommunikasjonsutstyr, beskyttelsesutstyr og tyngre våpen. Ranet av Norsk Kontantservice (NOKAS) i Stavanger våren 2004 og terrorangrepet mot Regjeringskvartalet og Utøya i 2011 er eksempler på dette. Trusselbildet i Norge og Europa har endret seg vesentlig de siste årene, og skillet mellom militære operasjoner og sivile operasjoner er blitt mindre og mindre. En ser dette i økt antall bevæpningsoppdrag av norsk politi og nye handlingskrav til personell i brann- og redningsorganisasjoner. Tabell 1.2 Trussel mot operative enheter: uønskede hendelser og sårbarhet. Ulike former for trussel

Bevisst handling

Vilkårlig hendelse

Indre trussel

Indre fiende (sabotasje)

Menneskelig svikt (trøtthet, rutinesvikt)

Ytre trussel

Ytre fiende (angrep, terrorisme)

Tilfeldig hendelse (ulykke, naturkatastrofe)

Tabell 1.2 peker på to viktige aspekter ved robusthet og sårbarhet i operative organisasjoner:

• Menneskelige, organisatoriske og teknologiske faktorer kan representere både trusler/ sårbarhet og robusthetsfaktorer. Det er menneskene, organisasjonen og teknologien

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

•

som skal bidra til den operative organisasjonens sikring mot de ytre trusler som eksisterer mot virksomheten og operatørenes sikkerhet. Samtidig vil menneskelige handlinger, alt fra tilsiktede til tilfeldige hendelser, også kunne true sikkerheten og øke avdelingens sårbarhet mot eksisterende trusler. For eksempel kan nye og mer kompliserte tekniske løsninger komme til å representere en økt sikkerhetsrisiko inntil operatørene behersker den nye teknologien. Uønskede hendelser kan kategoriseres fra bevisste handlinger til utilsiktede hendelser. I mange tilfeller vil vi imidlertid ha en gråsone mellom disse ytterpunktene. For eksempel kan hektiske arbeidsforhold føre til at operatørene i en gitt situasjon vil akseptere at man fraviker etablerte prosedyrer og sikkerhetsrutiner.

Internasjonalt har en i den senere tid brukt betydelige ressurser til å generere kunnskap om hvilken betydning menneskelige faktorer har for å bedre sikkerheten og yteevnen i operative sammenhenger. I operativ psykologi har forskere særlig vært opptatt av å etablere bedre kunnskaper om hvilke psykologiske mekanismer og prosesser som er sentrale i operatørers vurdering av risiko og sikkerhet (Kobbeltvedt et al. 2002). I denne sammenheng vil det for eksempel være aktuelt å kartlegge hvilke forhold som kan tenkes å påvirke operatørers identifisering (deteksjon) av kritiske stimuli, deres stresstoleranse og evne til å trekke ut samt prioritere relevant informasjon om risiko og sikkerhet. I denne boken vil vi derfor legge vekt på å redegjøre for psykologiske mekanismer som styrer persepsjon av farer, vurdering av trussel og beslutninger som følge av dette. I et samfunn preget av stadig mer sofistikerte teknologiske løsninger, høyt spesialiserte personellgrupper og et generelt høyere effektivitetspress, blir beslutninger stadig oftere fattet i team. I kritiske situasjoner vil ledere derfor ofte være avhengig av innspill fra ekspertteam med høyt spesialiserte medlemmer. Operativ psykologi fokuserer på dynamisk samhandling i operative team under realistiske forhold. Fremfor å studere rutinepregede situasjoner hvor hendelser håndteres på et innarbeidet og automatisert nivå, rettes oppmerksomheten mot de situasjoner hvor beslutninger må fattes under usikkerhet. Teamets felles problemløsning vil derfor ofte avgjøre utfallet av operasjonene (Eid, Johnsen og Laberg 1996b). Eksempel på problemstillinger innenfor operativ psykologi kan for eksempel være:

• Hva er det som karakteriserer den gode operatør? • Hva kjennetegner kommunikasjon, teamarbeid og ledelse i operative team?

OPERATIV PSYKOLOGI

• Hvordan kan vi utvikle mer effektive operative rutiner og samhandlingsmønstre? • Hvordan kan man tilrettelegge for læring, utvikling og oppfølging av operativt personell? Innenfor den operative psykologien trekker vi derfor store veksler på kunnskaper fra områder innenfor dynamisk beslutningstaking, systemdynamikk og krisehåndtering. Mye av forskningen på disse områdene har fokus på kognitive aspekter som operatørers evne til informasjonsinnhenting, prosessering og fortolkning av situasjonen, risikovurdering, problemløsning, beslutningstaking og eksekutivfunksjoner. Betydningen av kontekstuelle, sosiale og dynamiske aspekter ved operative team er i mindre grad studert. Det innebærer at kjennetegn ved gode beslutningsprosesser i team ofte blir

Input

Throughput

Output

Individuelle faktorer: personlighet evner ferdigheter kunnskap situasjonsbevissthet holdning motivasjon

Teamfaktorer: teamkarakteristika klima samhold felles mentale modeller

type oppdrag stress trussel konflikt tidspress kommunikasjon beslutninger fysisk miljø feilhandlinger

Avdelingsfaktorer: ledelse (k2) organisering ressurser

Feedback og erfaringsoverføring

Figur 1.3 Aktuelle forskningsområder i operativ psykologi.

ytelse trivsel tilfredshet tilhørighet skader

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

studert uavhengig av kultur og ytre situasjon. Problemer knyttet til kommunikasjon mellom aktører fra ulike sosioøkonomiske, historiske, politiske og religiøse sfærer blir viet mindre oppmerksomhet. For eksempel har tradisjonell militær trening og utdanning i liten grad forberedt deltakere i internasjonale operasjoner på de feil og misforståelser som kan oppstå som følge av at samarbeidspartnere fra ulike nasjoner tillegger hverandre ulik status og betydning for måloppnåelse. Figur 1.3 viser en skjematisk modell av forhold som inngår i operativ psykologi, og som kan være et utgangspunkt for forskning på dette området.

Forskningsmetoder innen operativ psykologi Forskningsmetoder er generelle tilnærminger for å skaffe seg kunnskap. Disse brukes også for å skaffe til veie relevant informasjon om operativ psykologi. Hensikten med forskning innen operativ psykologi er å skaffe mer kunnskap om forhold som bidrar til å utvikle operative avdelinger (se figur 1.3). Forskningsmetoder kan også benyttes som redskaper for å hente inn informasjon under komplekse eller langvarige operasjoner. Dette kan for eksempel omfatte vurdering av helsetilstand, måling av effekten av holdningskampanjer eller seleksjon av operativt personell.

Intervju En viktig metode for å skaffe slik kunnskap er å intervjue nøkkelpersonell. Intervjuer kan være åpne, det vil si at en stiller spørsmål med utgangspunkt i forhold som blir avdekket under intervjuet, eller de kan være strukturert. Strukturerte intervjuer innebærer at en på forhånd har bestemt seg for hvilke spørsmål en skal ha svar på, og stiller disse til intervjuobjektet. I tillegg har en semistrukturerte intervjuer, som er en kombinasjon av disse to formene. Her tar en utgangspunkt i enkelte kjernespørsmål som stilles intervjuobjektet, men det er mulig å la seg styre av informasjonen som kommer frem gjennom intervjuet. Fordelen med intervjuet er at det gir dybdekunnskap om et individs opplevelse av en situasjon. Situasjonen beskrives med det begrepsapparatet som er naturlig i miljøet intervjuobjektet fungerer i. Metoden kan også fange opp en del ikke-verbal informasjon (smil, pauser, kroppsspråk osv.) som de fleste andre metoder ikke fanger opp. Metoden har også en fordel i at en kan få kunnskap om hendelser som opptrer svært sjeldent, noe som karakteriserer mange av de kritiske hendelsene som er av interesse innen operativ

OPERATIV PSYKOLOGI

psykologi. Intervjumetoden har også sine svakheter. Den største svakheten er at en ikke kan fastslå om funnene en rapporterer, er allmenngyldige. Intervjuobjektets opplevelser er subjektive og kan forvrenges ved tolkninger. For eksempel kan intervjuobjektet fremstille seg selv i et bedre lys eller mer sosialt ønskverdig. Dermed blir kunnskapen som presenteres, mindre korrekt. Både intervjueren og intervjuobjektet kan gjøre slike feiltolkninger.

Eksperimentet Eksperimentelle studier har som utgangspunkt at en skaper en situasjon der en har stor grad av kontroll over forhold som kan påvirke resultatet av undersøkelsen. Størst grad av kontroll har man ved dyrestudier. Slike studier kan derfor i enkelte sammenhenger gi meget verdifull informasjon om psykologiske og biologiske virkningsmekanismer knyttet til biologiske og kjemiske våpen, med sikte på å utvikle hensiktsmessig beskyttelsesutstyr. I eksperimentelle studier ønsker man ideelt sett å holde alle faktorer konstant, for så å manipulere en eller flere forhåndsbestemte faktorer, slik at en kan måle effekten av disse. Dersom en ser en endring som et resultat av manipulasjonen, kan en slå fast at manipulasjonen forårsaket den observerte endringen. Dermed blir eksperimentet den eneste metoden som kan fastslå årsak–virkning-forhold. Innen all psykologisk forskning er det en motsetning mellom kravene om kontroll over forskningsbetingelsene og kravet om å kunne generalisere sine eventuelle funn ut over den situasjonen som var skapt for eksperimentet. Derfor er det ofte benyttet felteksperimentelle og kvasieksperimentelle studier. Felteksperiment innebærer at en gjennomfører et eksperimentet i omgivelsene der fenomenet man ønsker å studere, opptrer. Man kan undersøke effekten av søvnmangel under militære øvelser (felteksperiment) eller i et laboratorium (ekte eksperiment). Kvasieksperiment innebærer at man ikke har full kontroll over manipulasjonen som blir utført. Man kan for eksempel studere effekten av søvnmangel ved å sammenligne en gruppe som er blitt hindret å sove, med en gruppe som har sovet normalt. Dersom man ikke vet om gruppene er like med hensyn til viktige forhold ved søvnmangel (som for eksempel antall timer hvile siste uken, skiftarbeid, osv.), har man en kvasieksperimentell design. Dersom man vet at gruppene er like, eller man ved tilfeldighet har trukket gruppene, så har man et ekte eksperiment. Både felteksperimentet og kvasieksperimentet gir forskeren dårligere anledning til å utøve kontroll over faktorer som kan påvirke utfallet av undersøkelsen. Utviklingen av simulatorer har resultert i forskning der en kan ivareta kravet om kontroll uten at dette har gått ut over realismen

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

i studiene. Dette har gitt økte muligheter for å generalisere funnene ut over en kunstig situasjon skapt i et laboratorium. Et typisk eksperiment vil innebære å kontrollere, manipulere og måle. Vanligvis registreres selvrapportering av et fenomen (for eksempel opplevd stress), fysiologiske responser til fenomen (for eksempel fysiske stressresponser) eller prestasjoner (for eksempel reaksjonstider i en stressituasjon). Fordelen med den eksperimentelle metoden er at den kan slå fast årsak–virkningforhold. Gjennom systematiske manipulasjoner kan en undersøke forhold som for eksempel øker eller minsker yteevnen til operatøren eller effekten av ulike treningsprogram. Metoden innebærer liten grad av tolkning og gir et tallmessig uttrykk for effekten av manipulasjonen. Ulempen er at en skaper en kunstig situasjon som i enkelte tilfeller ikke reflekterer det fenomenet som skal studeres. Metoden gir ikke mulighet for dybdeinformasjon om den enkeltes tolkning, vurdering og beskrivelse av hendelser. Det gir mindre mulighet for å fange opp variasjon og kreative handlingsmønstre.

Kartlegginger Dersom en ønsker å undersøke egenskaper ved en organisasjon, benyttes ofte kartlegging (survey). Kartlegging kjennetegnes ved at det ofte er et relativt stort antall respondenter, og den gjennomføres ved bruk av spørreskjema. Vanligvis omfattes en hel avdeling av undersøkelser av dette slaget. Typiske forhold som studeres ved hjelp av denne forskningsmetoden, er helse-, miljø- og sikkerhetsundersøkelser samt kartlegging av holdninger, normer og verdier i en avdeling. Dersom en kun skal gjennomføre undersøkelsen i deler av en organisasjon, er det viktig å benytte et representativt utvalg fra organisasjonen. Et representativt utvalg skal ha samme fordeling av sentrale egenskaper som organisasjonen en skal studere. Kartlegginger kan benyttes som redskap for å utvikle, endre eller påvirke sentrale holdninger og verdier i en organisasjon. Gode arbeidsmiljø med klare holdninger og verdier sikrer rekruttering og at avdelingen beholder medlemmer som allerede er i organisasjonen. En rekke studier har vist at egenskaper som samhold og tillit øker en avdelings evne til å løse sitt oppdrag (se Bartone, Johnsen, Eid, Brun og Laberg 2002 for en oversikt).

Personlighetsvurdering Ved rekruttering av personell til operative avdelinger gjennomføres en seleksjon av søkere. Seleksjonen kan gjennomføres som en identifikasjon av personer med egenskaper

OPERATIV PSYKOLOGI

en ikke ønsker (negativ seleksjon) eller personell med egenskaper en ønsker er til stede hos søkeren (positiv seleksjon). Ofte vil seleksjonsprosedyrene bestå av en kombinasjon av intervju, observasjon og testing. Intervju av søkere kan baseres på strukturerte eller ustrukturerte (åpne) intervjuguider (se ovenfor). Et problem med bruken av intervju under seleksjon er at intervjueren ikke alltid er i stand til å vurdere den som blir intervjuet på en objektiv måte. For eksempel kan en mislike eller like personer basert på forhold som utseende eller alder, noe som kan påvirke vurderingen av søkerne. En måte å unngå dette på er å benytte et intervjupanel, der flere personer intervjuer søkeren. Personlighet kan også kartlegges ved hjelp av observasjon. En observasjonsmetode kalles for situasjonell testing. Dette innebærer at søkeren plasseres i en situasjon konstruert av observatøren, der personen skal utføre ulike typer oppgaver (for eksempel samarbeide med andre for å løse en oppgave, diskutere et tema med andre, ta beslutninger eller lede en gruppe). Andre personer kan ha blitt plassert i samme situasjon, og en kan dermed sammenligne søkerne basert på de observerte handlingene. Denne formen for seleksjon ble utviklet under den andre verdenskrig og rendyrket gjennom såkalte vurderingssentre (assessment centers). Fordelen med metoden er at en kan observere søkerne i en situasjon som er relevant for avdelingens funksjon. Ulempene er at testene kan ta lang tid, og personen kan innse at situasjonen er konstruert og dermed endre sin atferd i forhold til hvordan han eller hun vanligvis opptrer. En hyppig brukt metode for å kartlegge personligheten er bruk av personlighetstester. En personlighetstest består av et sett med ledd (ord, uttalelser eller påstander) som beskriver karakteristika og atferd. Personen som kartlegges, tar selv stilling til i hvor stor grad leddene i testen beskriver ham/henne eller ikke (selvrapport). Fordelen med slike tester er at de er normerte. Dette innebærer at man har data fra representative grupper i befolkningen som man kan sammenligne søkerens svar med. De mest vanlige feilkildene ved testing er responstilbøyeligheter. Dette innebærer at testene kan ha et potensial for å lede personen som skal vurderes, til å svare på bestemte måter. Det finnes en rekke slike responstilbøyeligheter, og de vanligste er forårsaket av at testen favoriserer et av kjønnene eller personer med en spesifikk kulturbakgrunn. En annen feilkilde er responssett (eng. response sets), som innebærer at testen er konstruert slik at noen mennesker har en tendens til på feilaktig grunnlag å være enig eller uenig i de fleste spørsmål som blir stilt.

KAPITTEL 1: InTROduKSjOn TIL OPERATIV PSYKOLOGI

Oppbygging av boken Operativ psykologi redegjør for moderne forskning vedrørende psykologiske aspekter som påvirker operative enheters gjennomføring av kritiske operasjoner. Den operative psykologien omfatter nivåene fra grunnleggende psykologisk teori og metode via seleksjon, trening og utdanning til gjennomføring av operasjoner. Denne linjen har vi forsøkt å følge i boken. Derfor omfatter første del av boken en gjennomgang av relevante psykologiske teorier. Teorigrunnlaget i boken omfatter kunnskap om nervesystemets funksjoner via mentale funksjoner som persepsjon, hukommelse og læring, til individet slik det fremstår for seg selv og andre, representert ved differensialpsykologien. I de påfølgende kapitlene belyser vi hvordan individer samhandler og påvirkes i sosiale systemer og hvordan ulike psykologiske faktorer påvirker operativ innsats og ledelse av operasjoner. Etter hvert av de påfølgende kapitlene i boken er det lagt inn studiespørsmål og diskusjonsoppgaver.

Referanser Cannon-Bowers, J.A. og Salas, E. (red.) (1998). Making Decisions under Stress: Implications for Individual and Team Training. Washington, D.C.: American Psychological Association. Collyer, S.C. og Malecki, G.S. (1988). Tactical Decision Making under Stress: History and Overview. I: J.A. Cannon-Bowers og E. Salas (red.), Making Decisions under Stress: Implications for Individual and Team Training (s. 3–15). Washington, D.C.: American Psychological Association. Bartone, P.T., Johnsen, B.H., Eid, J., Brun, W. og Laberg, J.C. (2002). Factors Influencing Small Unit Cohesion in Norwegian Navy Officer Cadets. Military Psychology, 14: 1–22. Bartone, P.T., Johnsen, B.H., Eid, J., Hystad, S.W. og Laberg, J.C. (2017). Hardiness, avoidance coping and risky drinking in stress-exposed military personell: A mediation study. Stress and Health, 33: 498–507. Bergheim, K., Nielsen, M.B. og Eid, J. (2015). The relationship between psychological capital, job satisfaction, and safety perceptions in the maritime industry. Safety Science, 74: 27–36. Eid, J., Johnsen, B.H. og Laberg, J.C. (1996a). Militærpsykologisk forskning og praksis: aktuelle bidrag til utviklingen av psykologisk fagkunnskap. Tidsskrift for Norsk psykologforening, 33(1): 3–10. Eid, J., Johnsen, B.H. og Laberg, J.C. (1996b). Beslutningstaking under stress. Norsk Militært Tidsskrift, 111: 12–17. Fogarty, W.M., Jr. (1988). Formal investigation into the circumstances surrounding the downing of a commercial airliner by the U.S.S. Vincennes (CG 49) on 3. July 1988. Unclassified letter Ser. 1320 of 28. July 1988, to Commander in Chief, U.S. Central Command. Furnham, A. (1997). The Psychology of Behaviour at Work. London: Psychology Press.

OPERATIV PSYKOLOGI

Johnsen, B.H., Eid, J., Eriksen, B. og Sommerfelt-Pettersen, J. (2004). Mental beredskap under internasjonale operasjoner: Erfaringer fra 21. MTB-skvadrons deployering i Gibraltar. Norsk Militært Tidsskrift, 173(5): 4–8. Johnsen, B.H., Espevik, R., Saus, E.R., Sanden, S., Olsen, O.K. og Hystad, S.W. (2017). Hardiness as a Moderator and Motivation for Operational Duties as Mediator: The Relation between Operational Self-Efficacy, Performance Satisfaction and Perceived Strain in a Simulated Police Scenario. Journal of Police and Criminal Psychology, 32: 331–339. Johnsen, B.H., Westli, H.K., Espevik, R. og Wisborg, T. (2017). High-performing trauma teams: Frequency of behavioral markers of shared mental models displayed by team leaders and quality of medical performance. Scandinavian Journal of Trauma, Resuscitation and Emergency Medicine, 25: 109. doi: 10.1186/s13049-017-0452-3 Kobbeltvedt, T., Brun, W., Johnsen, B.H., Eid, J., Solberg, O.A., Hansen, A.L. og Laberg, J.C. (2002). Risiko og sikkerhet under internasjonal tjeneste i Kosovo. Norsk Militært Tidsskrift, 171: 8–10. Pigeau, R. og McCann, C. (2000). Redefining Command and Control. I: R. Pigeau og C. McCann (red.), The Human in Command: Exploring Issues in Military Social Science (s. 163–184). Canada: Plenum Press. Polanyi, M. (1967). The Tacit Dimension. London: Routledge & Kegan Paul. Reason, J. (1997). Managing the Risks of Organizational Accidents. Burlington, VT, USA: Ashgate Publishing Limited. Rosenthal, R. og Jacobson, L. (1968). Pygmalion in the Classroom. New York: Holt, Rinehart & Winston. Sandhåland, H., Oltedal, H.A., Hystad, S.W. og Eid, J. (2017). Effects of leadership style and psychological job demands on situation awareness and the willingness to take a risk: A survey of selected offshore vessels. Safety Science, 93: 78–186. Strauch, B. (2002). Investigating Human Error: Incidents, Accidents, and Complex Systems. Burlington, VT: Ashgate Publishing Limited.

OPERATIV PSYKOLOGI

JARLE EID BJØRN HELGE JOHNSEN (red.)

3. UTGAVE

ISBN 978-82-450-2521-7

,!7II2E5-acfcbh!

JARLE EID & BJØRN HELGE JOHNSEN (red.)

OPERATIV PSYKOLOGI 3. UTGAVE