Psykologi i organisasjon og ledelse smakebit by Fagbokforlaget

Boken er forskningsbasert, og teoretiske kunnskaper blir koplet til og illustrert gjennom viktige praktiske problemstillinger som motivering av medarbeidere, mellommenneskelig samspill og teamarbeid, arbeidsmiljø, jobbtilfredshet, jobb- og lederstress, konflikter og konflikthåndtering, mobbing, varsling av klanderverdige forhold i organisasjonen, metoder til å fremme problemløsnings- og beslutningskvalitet, organisasjonsendringer, god og dårlig ledelse, kvinner og ledelse o.l.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1449-5

,!7II2E5-abeejf!

5. UTGAVE

Boken er skrevet for studenter i økonomiske og administrative fagområder, men med sin brede tilnærming passer den for studier som har organisasjonspsykologi på planen. Den vil også passe for andre interesserte som ønsker en innføring i emnet.

KAUFMANN & KAUFMANN

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

5. UTGAVE

KAUFMANN & KAUFMANN

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

«Konkret vil vi dele inn stoffet i fem hoveddeler: psykologi og organisasjonen, dynamiske prosesser, kognitive prosesser, sosiale prosesser, og ledelses- og innflytelsesprosesser. De mest sentrale teorier og forskningsresultater innenfor disse områdene vil bli belyst, og praktiske implikasjoner for sentrale problemområder innenfor arbeidsliv, organisasjonsatferd og ledelse vil bli diskutert.»

I denne femte utgaven har forfatterne forsterket de anerkjente faglige og pedagogiske grepene som har gjort boken til den mest brukte innføringsteksten i organisasjonsatferd i Skandinavia. Forfatterne har i denne utgaven videreutviklet og oppdatert innholdet i boken, slik at den nå gir et representativt bilde av kunnskapstilstanden på feltet slik det fremstår i dag.

KAUFMANN & KAUFMANN

Denne boken gir en bred og grundig innføring i organisasjons- og ledelsespsykologi. Forfatternes utgangspunkt er, som i tidligere utgaver, å gi en grundig innføring i fagpsykologiske prinsipper av stor betydning for å forstå oss selv og andre bedre når vi utfolder og utvikler oss i arbeidslivet. Slik setter den leseren i stand til å forstå og håndtere praktiske problemer i arbeidslivet på en selvstendig måte.

Geir Kaufmann er dr.philos. og professor emeritus i organisasjonspsykologi og ledelse ved Handelshøyskolen BI, og har tidligere vært professor i ledelse ved Norges Handelshøyskole og professor i kognitiv psykologi ved Universitetet i Bergen. Han har vært gjesteprofessor ved bl.a. Unversity of California og Yale University, og mottok i 2005 den internasjonalt prestisjetunge «Emerald Citation of Excellence» innen ledelsesforskning.

Astrid Kaufmann er dr.philos. og har vært førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI (BI Bergen), og har tidligere vært førsteamanuensis ved Norges Handelshøyskole og Universitetet i Bergen. Hun har også vært gjesteforsker ved Yale University. Astrid Kaufmann er spesialist i klinisk psykologi, NPF, og har stor praktisk erfaring fra arbeidspsykologisk virksomhet og lang erfaring som underviser i organisasjonspsykologi og ledelse. I 2005 mottok hun undervisningsprisen Bronsesvampen som beste underviser ved NHH.

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Omslagsdesign ved forlaget Omslagsfoto: ©iStockphoto/mediaphotos Tekst i kapitlene 3, 4, 7 og 14 ble bearbeidet fra forfatterens engelske manus av Ane Sjøbu

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er ver net etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

FORORD Da de første utgavene av denne boken ble utgitt, var det andre tider enn i dag. Økonomien blomstret, og aksjemarkedene sprudlet. Man fløt på en begeistringens bølge. Mange trodde kanskje at denne gangen vokste faktisk treet inn i himmelen! Kanskje var denne optimismen også ledsaget av tanken om at det ikke var så stort behov for psykologi. Å holde den positive psykologien oppe var vel det de fleste ønsket. Så sprakk den berømte boblen, og løven dot.com ble til skinnfellen dot.konk. og så fikk vi oppleve den største finanskrisen siden den store depresjonen. Slike massive endringer i økonomi og stabilitet i arbeidsmarkedene vil naturligvis slå sterkt inn i psykologien i forbindelse med organisasjonsliv og atferd. Kravene til god ledelse blir også skjerpet under slike omstendigheter. Vi ser hvor fort tidene kan endre seg, og hvordan helt nye praktiske problemstillinger av psykologisk karakter kan bli aktualisert i løpet av kort tid. De grunnleggende psykologiske prinsippene er imidlertid meget stabile. I denne revisjonen har vi derfor valgt å holde på vårt grunnleggende utgangspunkt. Det går ut på å gi leseren en grundig innføring i de sentrale fagpsykologiske prinsippene som er av betydning for å forstå seg selv og andre bedre, når man opptrer på organisasjonsarenaen og utfolder og utvikler seg i arbeidslivet.Vår tese er at det å formidle innsikt i fagpsykologiske grunnprinsipper vil gjøre leseren i stand til å tenke mer selvstendig, systematisk og nyansert omkring praktiske problemer i arbeidslivet. Dette er viktig blant annet for å kunne finne egne løsninger som passer til den formen problemene fremtrer i på ens egen arbeidsplass. Ikke minst tror vi at det vil gjøre en i bedre i stand til å forstå nye problemer som oppstår, og til å møte de skiftende variasjoner av konkrete psykologiske utfordringer som så raskt kan melde seg. I forrige utgave foretok vi en omfattende revisjon, hvor vi i enda sterkere grad løftet fremstillingen oppover i mikromakrodimensjonen – fra individ til gruppe til organisasjon, med ledelse som en overordnet og koordinerende funksjon. Flere nye kapitler kom til. I den foreliggende revisjonen har vi valgt å holde på den nye strukturen og bestrebe

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

oss på å videreutvikle og oppdatere innholdet, slik at vi nå kan gi et representativt bilde av kunnskapstilstanden på feltet som det fremstår i dag. I forrige utgave fikk vi med oss at psykologen Daniel Kahneman i 2002 mottok Nobelprisen i økonomi for sin forskning sammen med kollegaen Amos Tversky. De trakk opp viktige forbindelser mellom bedømmelsespsykologi og økonomisk beslutningsteori, og utvidet med dette horisonten for både psykologi og økonomi. Denne forskningen har gitt støtet til den nye grenen atferdsøkonomi, som raskt vinner nytt terreng innenfor både økonomifaget og psykologifaget. Et nytt og fruktbart grunnlag for konstruktivt samarbeid mellom økonomer og psykologer har her oppstått. I kapittel 7 har vi fulgt opp denne utviklingen, som har tatt nye, uventede og svært spennende vendinger siden siste utgave av boken. I tråd med dette har utviklingen i det nye området ledelses- og organisasjonskognisjon (managerial and organizational cognition) fortsatt, og mye nytt stoff har blitt tatt inn her i kapitlene om kognitive prosesser. Særlig er kapitlet om læring betydelig omskrevet og fornyet, med bl.a. grundige diskusjoner om utvikling av ekspertise og læringsfellesskap (learning communities) som nye innslag. Nye problemstillinger om psykologien som ligger til grunn for organisasjonens strategiske oppfatninger av sine omgivelser er tatt inn i kapittel 6 om persepsjon. Det har også vært en meget betydelig utvikling innen for området emosjoner og organisasjonsatferd. Sterke ord som «affektrevolusjonen» er blitt tatt i bruk for å understreke betydningen av dette nye forskningsprogrammet. Kapitlet om emosjoner er derfor vesentlig omskrevet og mange nye og viktige tema er kommet til, som for eksempel emosjonell regulering og emosjonell smitte. Videre har vi inkludert nye begreper om helse og velbefinnende (well-being) og styrket fremstillingen av den nye, viktige trenden som kalles positiv psykologi. Ny forskning om jobbengasjement er diskutert i kapittel 9. Kapittel 5 om personlighet er utvidet til også å omfatte evne og intelligens som del av personligheten og betydningen av ulike former for intelligens for jobbytelser blir diskutert. Interessen for teamarbeid og teamorganisering har økt ytterligere. Dette temaet er derfor utvidet både i kapittel 2 om organisasjonsformer og kapittel 10 om grupper.Vi har spisset den generelle diskusjonen om holdninger ytterligere, og utvidet diskusjonen om psykososialt arbeidsmiljø. I tillegg til oppdatering av tema om mobbing og antisosial atferd i arbeidslivet, samt problematikken omkring varsling av uetiske og andre klanderverdige forhold i organisasjoner har vi utvidet fornyet fremstilling av temaet yrkesbasert stress.Vi har dessuten funnet plass til utvidet diskusjon av organisasjonskultur, organisasjonsendringer og endringsledelse i forbindelse med omstilling og nedbemanning. I kapitlet om ledelse har vi tonet ned fremstillingen av klassiske teorier om ledelse til fordel for mer omfattende diskusjoner av nyere teorier om transformasjonsledelse og lederskapsutvikling basert på leder-medarbeiderutveksling.

FORORD

Vi har lagt mye arbeid i å møte utfordringen som ligger i å kombinere en lett og flytende språklig fremstilling med et høyt faglig nivå. Som ledd i disse bestrebelsene har vi styrket funksjonen med løpende definerte margord i teksten. Sideformatet og teksttypen er endret for å øke lesbarheten enda mer. Alle figurer er tegnet om, med særlig vekt på ytterligere klargjøring av spesielt viktige prinsipper, modeller og problemstillinger. Nok en gang vil vi takke Fagbokforlaget ved den alltid tilgjengelige og inspirerende redaktøren vår, Knut Ebeltoft, samt eierne, Arnstein Bjørke og Arno Vigmostad, for deres gode forståelse av betydningen av å ha et støtteapparat som kan gi konkret hjelp og stimulering til å løse store og små praktiske problemer som melder seg underveis i alle faser av prosjektet. Det praktisktekniske arbeidet med fremstillingen av en slik bok er langt større enn de fleste er klar over, og vi er svært takknemlige for den helhjertete jobben Polenkontoret ved forlaget har gjort. Maria Suchy har som vanlig gjort en strålende jobb! En stor takk retter vi også til til stud.psyk. Nilei Kattarina Huang for det intrikate arbeidet hun utførte med litteraturreferansene. Dessuten står vi i takknemlighetsgjeld til de mange kolleger som underviser ved Handelshøyskolen BI og andre høyskoler og universiteter, samt alle studentene, som i flere år har bidratt med gode råd og en godt balansert dosering av kritiske og konstruktive kommentarer. Til slutt vil vi takke Thomas for hans tålmodighet og aktive interesse for arbeidet vårt med dette bokverket i de første, skjellsettende fasene, da han fremdeles fikk lov å være med oss. Han er alltid i tankene våre som bilde på den unge og faglig engasjerte studenten som vi først og fremst ønsker å nå frem til med boken vår. Denne boken er tilegnet ham. Oslo, mai 2015 Geir Kaufmann Astrid Kaufmann

INNHOLD DEL I GRUNNPERSPEKTIVER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE ............................................. 23 KAPITTEL 1 PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN .................................................................................................... 25 Psykologi og atferdsfag .............................................................................................................................................. 25 Psykologi som studiet av det mentale liv ................................................................................................................... 27 Psykologi som studiet av atferd ................................................................................................................................. 27 Krisen i atferdspsykologien – nye idéstrømninger ................................................................................................... 28 Atferd utløst av sosial situasjon? .............................................................................................................................. 28 Psykologi i arbeidslivet ............................................................................................................................................... 29 Det økonomiske perspektiv ........................................................................................................................................ 30 Medspillere i psykologien .......................................................................................................................................... 31 Menneskelig-relasjonsbevegelsen ............................................................................................................................. 31 Den sosiale dimensjonen i arbeidslivet..................................................................................................................... 32 Menneskelige relasjoner og gruppedynamikk .......................................................................................................... 32 Det kognitive perspektivet.......................................................................................................................................... 33 Sjelens vekst og fall – og vekst igjen........................................................................................................................ 33 «Mentale aktiviteter» i maskiner ............................................................................................................................... 33 Tolkning som psykologisk kjernefenomen ................................................................................................................ 34 Kognitiv psykologi og organisasjonen ....................................................................................................................... 35 Ledelses- og organisasjonskognisjon ....................................................................................................................... 36 Kognitiv psykologi og økonomi.................................................................................................................................. 37 Grunntrekk ved menneskelig intuisjon og dens betydning for økonomisk atferd ................................................... 37 Alternative perspektiver ............................................................................................................................................. 38 Sosial kognitiv teori og organisasjonspsykologi ....................................................................................................... 38 Sosial konstruktivisme .............................................................................................................................................. 38 Sosial identitetsteori .................................................................................................................................................. 39 Psykoanalyse i arbeidslivet ....................................................................................................................................... 40 Jobbtilfredshet og yteevne ........................................................................................................................................ 41 Jobbatferd i organisasjoner: nye perspektiver ......................................................................................................... 42 Kontraproduktiv organisasjonsatferd ......................................................................................................................... 45 Fravær ........................................................................................................................................................................ 46 Gjennomtrekk ............................................................................................................................................................ 47

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Helse, trivsel og velbefinnende .................................................................................................................................. 48 Minussider ved arbeidslivet....................................................................................................................................... 49 Pluss-sider ved arbeidslivet ...................................................................................................................................... 49 Den endelige avregningen......................................................................................................................................... 52 Etikk og psykologi ...................................................................................................................................................... 53

KAPITTEL 2 ORGANISASJONERS STRUKTUR OG DESIGN .................................................................................................. 55 Organisasjonsarenaen ................................................................................................................................................ 55 Det store mangfoldet .................................................................................................................................................. 56 Organisasjon – definisjon ........................................................................................................................................... 57 Organisasjonsteori ...................................................................................................................................................... 57 Metaforer i beskrivelsen av organisasjoner ............................................................................................................... 58 Mangfoldet av organisasjonsutviklingen .................................................................................................................... 58 Organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign ......................................................................................................... 60 Samspill mellom struktur og miljø ............................................................................................................................ 62 Grunnleggende strukturdimensjoner ........................................................................................................................ 62 Historiske linjer i studiet av organisasjoner ............................................................................................................... 66 Typologier for organisasjonsstruktur og -design........................................................................................................ 68 De vanlige formene for organisasjonsdesign ........................................................................................................... 70 Moderne organisasjonsformer ................................................................................................................................... 71 Funksjonsbasert struktur........................................................................................................................................... 72 Markedsbasert struktur ............................................................................................................................................. 72 Matrisestruktur (internt nettverk) .............................................................................................................................. 73 Moderne arbeidsliv og fremvoksende organisasjonsformer .................................................................................... 75 Psykologiens plass i ulike organisasjonsformer ........................................................................................................ 78 Er situasjonen «noe for seg selv»? ............................................................................................................................ 79 Eksisterer personen i et vakuum?............................................................................................................................. 79 Et omforent perspektiv .............................................................................................................................................. 80 Nye trender i synet på organisasjoner ....................................................................................................................... 81 Linjene videre i boken ................................................................................................................................................ 82

DEL II DYNAMISKE PROSESSER ............................................................................................................................. 85 KAPITTEL 3 EMOSJONER ............................................................................................................................................ 87 «Affektrevolusjonen» .................................................................................................................................................. 87 Kan vi tenke helt uten følelser?................................................................................................................................. 89 Kjerneeffekter – atomene i følelseslivet vårt ............................................................................................................ 89 Tanke og følelse ......................................................................................................................................................... 91

INNHOLD

Emosjoner og kontekst .............................................................................................................................................. 91 Emosjoner i arbeidslivet ............................................................................................................................................. 91 Positive emosjoner og atferd i organisasjoner ........................................................................................................... 92 Positive emosjoner og oppgaveprestasjoner ............................................................................................................ 93 Når alt klaffer – flytsonen ........................................................................................................................................... 94 Perfekt klaff: Når oppgavekrav og kompetanse klaffer .............................................................................................. 94 Positive emosjoner og mellommenneskelige relasjoner .......................................................................................... 96 Positive emosjoner og forhold til andre .................................................................................................................... 97 Konsekvenser for den positive medarbeider ............................................................................................................ 98 Konsekvenser for organisasjoner: Negative emosjoner og jobbprestasjoner .......................................................... 99 Ekstrarolleatferd ........................................................................................................................................................ 99 Negative emosjoner og organisasjonsatferd .............................................................................................................. 99 Kontraproduktiv atferd på jobb................................................................................................................................ 100 Angst og jobbprestasjoner....................................................................................................................................... 101 Depressive tilstander og organisasjonsatferd......................................................................................................... 102 Emosjonell regulering og emosjonelt arbeid ............................................................................................................ 105 Emosjonell intelligens i arbeidslivet ......................................................................................................................... 107 Emosjonell smitte ..................................................................................................................................................... 109 Emosjonell smitte fra leder...................................................................................................................................... 110 Emosjonell smitte på høyt plan ............................................................................................................................... 111 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 112

KAPITTEL 4 MOTIVASJON ......................................................................................................................................... 113 Motivasjon og motivert atferd .................................................................................................................................. 113 Motivasjonskvartetten .............................................................................................................................................. 113 Behovsteorier ........................................................................................................................................................... 114 Maslows behovshierarki.......................................................................................................................................... 114 Holder Maslows teori? ............................................................................................................................................. 116 McClellands kortliste over behov: prestasjon, makt og tilhørighet ........................................................................ 118 Reguleringsfokus: promoterings- og prevensjonsstrategier .................................................................................. 119 Kognitiv motivasjonsteori ......................................................................................................................................... 120 Kognitiv forventningsteori........................................................................................................................................ 121 Målsettingsteori ....................................................................................................................................................... 124 Ikke for brød alene? Kognitiv evalueringsteori ....................................................................................................... 128 Sosiale motivasjonsteorier ....................................................................................................................................... 132 Likeverdsteori .......................................................................................................................................................... 132 Rettferdighetsteori ................................................................................................................................................... 135 Situasjonsteorier....................................................................................................................................................... 137 Herzbergs tofaktorteori............................................................................................................................................ 138

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Et banebrytende norsk bidrag ................................................................................................................................. 140 Jobbkarakteristikamodellen og sentrale positive jobbkarakteristika ..................................................................... 141 En helhetsmodell for motivasjon og ytelse............................................................................................................... 144 Syntesemodell for motivasjon og ytelse i arbeidslivet ........................................................................................... 145 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 147

KAPITTEL 5 PERSONLIGHET OG EVNE ........................................................................................................................ 149 Individet på organisasjonsarenaen ........................................................................................................................... 149 Personlighetspsykologi definert ............................................................................................................................... 149 Hvordan er vi like, og hvordan er vi forskjellige? ..................................................................................................... 151 Femfaktorteorien for personlighet ............................................................................................................................ 151 Ekstroversjon ........................................................................................................................................................... 152 Nevrotisisme ............................................................................................................................................................ 153 Omgjengelighet........................................................................................................................................................ 154 Samvittighetsfullhet ................................................................................................................................................. 154 Åpenhet .................................................................................................................................................................... 154 Er femfaktorteorien om personlighet for generell?................................................................................................. 155 Trekk, evne og personlighetsprofiler ........................................................................................................................ 155 Evnetrekk, intelligens og jobbprestasjoner ............................................................................................................. 156 Lederegenskaper – et eksempel på personlighetsprofil ........................................................................................ 158 Kreativ personlighet................................................................................................................................................. 159 Proksimale versus distale personlighetstrekk.......................................................................................................... 161 Type A-atferdsmønster: den oppkavede personligheten ........................................................................................ 161 Indre og ytre kontrollplassering .............................................................................................................................. 162 Selv-begrepets betydning i personlighetspsykologien............................................................................................. 162 Selvovervåking ........................................................................................................................................................ 163 Hva har selve jobbsituasjonen å si for jobbytelsen? ................................................................................................ 163 Person versus situasjon........................................................................................................................................... 164 Trekkaktivering ........................................................................................................................................................ 166 Er våre personlige egenskaper uforanderlige? ........................................................................................................ 167 Nyere forskning om stabilitet og foranderlighet i personlige egenskaper ............................................................. 168 Personlige egenskapers relative betydning ............................................................................................................. 171 Forklaringer på betydningen av personlighetstrekk ............................................................................................... 173 Karriere og personlighet ........................................................................................................................................... 174 Yrkesinteresser, karriere og jobbprestasjoner ........................................................................................................ 174 Samsvar mellom personlighet, interesser og jobbatferd hos personer ................................................................. 176 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 177

INNHOLD

DEL III KOGNITIVE PROSESSER ............................................................................................................................ 179 KAPITTEL 6 PERSEPSJON......................................................................................................................................... 181 Ser vi virkeligheten slik «den er»? ........................................................................................................................... 181 Hva er persepsjon? ................................................................................................................................................... 183 Fysisk og sosial persepsjon...................................................................................................................................... 184 Ovenfra- og nedenfrastyring .................................................................................................................................... 184 Teorier om persepsjon .............................................................................................................................................. 185 Hva påvirker vår persepsjon? ................................................................................................................................... 186 Biologi ...................................................................................................................................................................... 187 Skjema ..................................................................................................................................................................... 187 Motivasjon................................................................................................................................................................ 188 Affekt........................................................................................................................................................................ 188 Kontekst og persepsjon ........................................................................................................................................... 189 Grunnmekanismer i menneskelig persepsjon .......................................................................................................... 190 Stimulusreduksjon ................................................................................................................................................... 190 Stimulusseleksjon.................................................................................................................................................... 193 Stimulusorganisering............................................................................................................................................... 193 Stimulussupplering .................................................................................................................................................. 195 Sosial persepsjon ..................................................................................................................................................... 196 Glorie- og horneffekten ........................................................................................................................................... 196 Stereotypier ............................................................................................................................................................. 197 Funksjoner ved stereotypier .................................................................................................................................... 198 Kan vi overvinne stereotypier? ................................................................................................................................ 198 Førsteinntrykkseffekten........................................................................................................................................... 199 Kontrasteffekter ....................................................................................................................................................... 200 Likhetseffekter ......................................................................................................................................................... 200 Perseptuelt ankerfeste ............................................................................................................................................ 200 Figureffekten............................................................................................................................................................ 201 Attribusjon av årsaker til handlinger: vurdere med bakgrunn i handlinger.............................................................. 201 Fra handling til egenskap: Korresponderende slutninger ....................................................................................... 202 Tolkninger av årsaker til konkrete handlinger ........................................................................................................ 203 Indre og ytre attribusjon .......................................................................................................................................... 203 Kelleys attribusjonsteori .......................................................................................................................................... 204 Betydning i arbeidslivet ........................................................................................................................................... 206 Systematiske attribusjonsfeil .................................................................................................................................. 206 Strategisk persepsjon............................................................................................................................................... 208 Strategiske stimuli – trusler eller muligheter? ....................................................................................................... 209 Persepsjon eller beslutning? ................................................................................................................................... 211

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Oppsummering og konklusjon.................................................................................................................................. 212

KAPITTEL 7 BESLUTNINGER ..................................................................................................................................... 213 Organisasjonen som arena for beslutninger ............................................................................................................ 213 Beslutninger under usikkerhet ................................................................................................................................. 214 Jakten på den ideelle beslutning ............................................................................................................................. 214 Grunnpilarene i rasjonalitet ..................................................................................................................................... 215 Premisser og prosedyrer i normativ beslutningsteori............................................................................................. 216 Fra idealer til realiteter ............................................................................................................................................ 216 Jakten på «gode nok» beslutninger ......................................................................................................................... 218 Begrenset rasjonalitet.............................................................................................................................................. 218 Problemredigering ................................................................................................................................................... 219 Prospektteori............................................................................................................................................................ 221 Prospektteori og irrasjonelle finansbeslutninger .................................................................................................... 223 Strategier og fordreininger i bedømmelser .............................................................................................................. 224 Representativitet...................................................................................................................................................... 225 Tilgjengelighet ......................................................................................................................................................... 226 Samsvarsheuristikk ................................................................................................................................................. 227 Justering og ankereffekten ..................................................................................................................................... 227 Bekreftelsesfellen .................................................................................................................................................... 229 Et dilemma ............................................................................................................................................................... 231 Rasjonalitet i den virkelige verden ........................................................................................................................... 231 Kan vi gjøre det raskt og enkelt? ............................................................................................................................ 232 Gjenkjenning og verdien av mangel på kunnskap.................................................................................................. 232 Raskhetsmetoden .................................................................................................................................................... 235 «Ta den beste» ......................................................................................................................................................... 235 Prioriteringsmetoden ............................................................................................................................................... 236 Å forstå menneskelig rasjonalitet og beslutningsprosesser ................................................................................... 237 Jakten på rettferdige løsninger ................................................................................................................................ 238 Når rasjonelle mennesker får sin straff .................................................................................................................. 239 Bevisste og ubevisste brudd på etiske regler ......................................................................................................... 241 Problemredigering og uetiske beslutninger ............................................................................................................ 241 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 242

KAPITTEL 8 LÆRING ............................................................................................................................................... 245 Former for læring...................................................................................................................................................... 245 Hva mener vi med læring? ....................................................................................................................................... 247 Kredittkorteksperimentet......................................................................................................................................... 247 Læringsmekanismer i klassisk betinging ................................................................................................................. 248 Generelt om klassisk betinging i arbeidslivet ......................................................................................................... 248

INNHOLD

Operant læring .......................................................................................................................................................... 249 Forsterkningsbegrepet ............................................................................................................................................ 250 Læring gjennom selvkontroll og egenmestring ........................................................................................................ 254 Læring og mestringstro ........................................................................................................................................... 255 Kognitiv læring i organisasjoner ............................................................................................................................... 256 To typer kunnskap og utvikling av ekspertise ........................................................................................................ 261 Fra nybegynner til ekspert ...................................................................................................................................... 263 Medaljens bakside................................................................................................................................................... 267 Sosial læring ............................................................................................................................................................. 267 Grunnbetingelser for observasjonslæring ............................................................................................................... 268 Mentorlæring ........................................................................................................................................................... 269 Læring i praksisfellesskap....................................................................................................................................... 270 Organisasjonslæring ................................................................................................................................................. 272 Enkelkrets og dobbelkretslæring............................................................................................................................. 273 Den adaptive læringssyklusen ................................................................................................................................ 275 Grunntrekk ved lærende organisasjoner ................................................................................................................. 276 Utnyttelse og utforsking som læringsstrategier ...................................................................................................... 277 Kunnskapsledelse..................................................................................................................................................... 279 Eksplisitt og taus kunnskap .................................................................................................................................... 280 Organisasjonslæring og kunnskapsledelse – frigjøring eller undertrykking? ........................................................ 282 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 284

DEL IV SOSIALE PROSESSER ................................................................................................................................ 285 KAPITTEL 9 JOBBHOLDNINGER OG PSYKOSOSIALT ARBEIDSMILJØ .................................................................................. 287 Holdningsbegrepet ................................................................................................................................................... 287 Holdningers tre ansikter .......................................................................................................................................... 288 Holdninger, stereotypier og fordommer .................................................................................................................. 289 Nyere perspektiver i holdningsfaget: eksplisitte og implisitte holdninger ............................................................. 290 Jobbholdninger ......................................................................................................................................................... 291 Jobbtilfredshet.......................................................................................................................................................... 291 Innholdsteorier ......................................................................................................................................................... 292 Fasett-teori om jobbtilfredshet ................................................................................................................................ 293 Prosessteorier .......................................................................................................................................................... 293 Jobbforpliktelse ........................................................................................................................................................ 296 Variasjoner i jobbforpliktelse ................................................................................................................................... 297 Psykologisk kontrakt ............................................................................................................................................... 299 Arbeidsmiljøets betydning i organisasjoner ............................................................................................................. 299 Belastningsperspektivet på arbeidsmiljø ................................................................................................................. 300

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Psykologisk stress og jobbstress ............................................................................................................................ 300 Positivt og negativt stress ....................................................................................................................................... 301 Stressmodeller......................................................................................................................................................... 302 Reaksjonsmåter på stress ....................................................................................................................................... 303 Utbrenthet ................................................................................................................................................................ 303 Stressorer i arbeidsmiljøet – stressfremkallende faktorer ..................................................................................... 304 Belastninger på den sosiale arenaen ....................................................................................................................... 309 Jobbkonflikter .......................................................................................................................................................... 309 Konfliktnivåer ........................................................................................................................................................... 313 Negative, men også positive virkninger av konflikter?........................................................................................... 313 Konfliktstadier .......................................................................................................................................................... 314 Konflikthåndtering .................................................................................................................................................... 315 Nye måter å håndtere konflikter på ........................................................................................................................ 315 Antisosial atferd på jobben ....................................................................................................................................... 316 Tyveri på arbeidsplassen ......................................................................................................................................... 317 Vold på arbeidsplassen............................................................................................................................................ 317 Mobbing og arbeidsmiljø ......................................................................................................................................... 317 Mobbingens uttrykksform ....................................................................................................................................... 318 Mobberen og mobbeofferet..................................................................................................................................... 318 Til slutt: Skal en varsle om belastende faktorer i arbeidsmiljøet? ......................................................................... 319 Berikelsesperspektivet på arbeidsmiljø ................................................................................................................... 319 Jobbengasjement i stedet for jobbstress? ............................................................................................................... 320 Positiv versus negativ psykologi ............................................................................................................................. 321 Jobbengasjement .................................................................................................................................................... 321 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 323

KAPITTEL 10 GRUPPER OG TEAM ............................................................................................................................... 325 Hva er en gruppe? .................................................................................................................................................... 325 Antall personer......................................................................................................................................................... 325 Gjensidig innflytelse ................................................................................................................................................ 326 Ansikt til ansikt ........................................................................................................................................................ 326 Felles interesser over lengre tid .............................................................................................................................. 326 Felles normer ........................................................................................................................................................... 326 Synlig medlemskap ................................................................................................................................................. 326 Individer kommer og går, gruppen består............................................................................................................... 327 Gruppens funksjoner ................................................................................................................................................ 327 Sosiale behov........................................................................................................................................................... 327 Sosial identitetsteori: Hvem er du egentlig? ........................................................................................................... 328 Sosial sammenlikning ............................................................................................................................................. 329

INNHOLD

Kilde til ros, status og vennskap ............................................................................................................................. 329 To hoder tenker bedre enn ett ................................................................................................................................. 330 Vanlige gruppetyper ................................................................................................................................................. 330 Primær- og sekundærgrupper ................................................................................................................................. 330 Uformelle og formelle grupper ................................................................................................................................ 331 Planlagte og spontant fremvoksende grupper........................................................................................................ 332 Medlemsgrupper og referansegrupper ................................................................................................................... 333 Team ......................................................................................................................................................................... 333 Hva er forskjellen på arbeidsgrupper og team? ..................................................................................................... 335 Nøkkelrollene i et typisk team................................................................................................................................. 338 Hvor effektive er egentlig team? ............................................................................................................................. 340 Gruppestruktur ......................................................................................................................................................... 342 Roller ........................................................................................................................................................................ 342 Rolledifferensiering.................................................................................................................................................. 343 Rolleproblemer ........................................................................................................................................................ 344 Status og prestisje i grupper ................................................................................................................................... 345 Normer ..................................................................................................................................................................... 346 Faser og forløp i dannelse av grupper...................................................................................................................... 347 Like barn leker best? ............................................................................................................................................... 349 Gruppesamhold (kohesjon)...................................................................................................................................... 349 Gruppeprosesser og gruppedynamikk ..................................................................................................................... 350 Sosial fasilitering ..................................................................................................................................................... 351 Sosial loffing ............................................................................................................................................................ 352 Holdningspolarisering .............................................................................................................................................. 353 Gruppedynamikk og makt ....................................................................................................................................... 353 Kreativ problemløsning i grupper ............................................................................................................................. 354 Positive krefter i gruppen ........................................................................................................................................ 354 Nedbrytende krefter i gruppen ................................................................................................................................ 356 Mangfoldighet og konflikt som virkemidler i toppledergrupper ............................................................................. 360 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 361

KAPITTEL 11 ORGANISASJONSKULTUR OG ORGANISASJONSENDRINGER ............................................................................ 363 Verdier i organisasjonslivet ...................................................................................................................................... 363 Verdier som individualpsykologisk størrelse........................................................................................................... 364 Verdiers funksjon ..................................................................................................................................................... 364 Verdisystemer .......................................................................................................................................................... 365 Spesifikt om jobbverdier.......................................................................................................................................... 365 Forholdet mellom indre og ytre verdier................................................................................................................... 366 Verdier som kollektiv størrelse ................................................................................................................................. 366

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Definisjoner av begrepet organisasjonskultur ........................................................................................................ 367 Organisasjonskultur og organisasjonsklima ........................................................................................................... 367 Grunnleggende dimensjoner i organisasjonskultur ................................................................................................ 368 Kulturens funksjoner ................................................................................................................................................ 370 Hvordan oppstår og utvikles organisasjonskultur?................................................................................................. 371 Hvordan holdes kulturen ved like og i live? ............................................................................................................ 372 Hvordan formidles kulturen? ................................................................................................................................... 374 Endring av organisasjonskulturer............................................................................................................................ 375 Organisasjonsendringer ........................................................................................................................................... 376 Begrepet organisasjonsendring .............................................................................................................................. 377 Hvilke krefter er i sving når det må foretas omstillinger? ...................................................................................... 377 Hvordan forløper endringene?................................................................................................................................. 378 Organisasjonsendring i en ny tid............................................................................................................................. 380 Meningsskaping og iscenesettelse ......................................................................................................................... 380 Generell modell for organisasjonsendring................................................................................................................ 381 Endringsledelse ....................................................................................................................................................... 382 Endringer og motstand ............................................................................................................................................ 382 Ledelse av endringsarbeid ...................................................................................................................................... 384 Kreativ problemløsning som lederverktøy ................................................................................................................ 384 Problemløsningsteknikker ....................................................................................................................................... 385 Brainstorming (idémylddring) .................................................................................................................................. 385 Skille mellom idéutvikling og idéevaluering ........................................................................................................... 386 Dialektikk ................................................................................................................................................................. 387 Digitale møter .......................................................................................................................................................... 387 Lederens spesielle rolle for organisasjonskulturen .................................................................................................. 388 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 389

DEL V LEDELSES- OG INNFLYTELSESPROSESSER .................................................................................................. 391 KAPITTEL 12 KOMMUNIKASJON ................................................................................................................................. 393 Hvorfor er kommunikasjon viktig? ........................................................................................................................... 393 Hvor mye tid bruker vi på kommunikasjon? ........................................................................................................... 394 Hva menes med kommunikasjon? ........................................................................................................................... 394 Teoretiske tilnærminger til kommunikasjon............................................................................................................ 395 Kommunikasjonsprosessens faser ........................................................................................................................... 397 Komponenter i kommunikasjon .............................................................................................................................. 398 Det skrevne og det muntlige ord .............................................................................................................................. 400 Språklig kommunikasjon ......................................................................................................................................... 400

INNHOLD

Informasjonsteknologi og kommunikasjonen ........................................................................................................ 403 Ikke-verbal kommunikasjon: Formidling uten ord .................................................................................................. 404 Kommunikasjonens funksjoner ................................................................................................................................ 407 Kommunikasjonsretninger........................................................................................................................................ 408 Nedover-kommunikasjon ........................................................................................................................................ 408 Oppover-kommunikasjon ........................................................................................................................................ 409 Lateral kommunikasjon ........................................................................................................................................... 409 Formell og uformell kommunikasjon ........................................................................................................................ 410 De skjulte nettverkene............................................................................................................................................. 410 Kommunikasjonsnettverk i organisasjoner .............................................................................................................. 412 Nettverkstyper i ulike organisasjoner ..................................................................................................................... 413 Grunnleggende kommunikasjonsmønstre................................................................................................................ 413 Kommunikasjonsmønstre og gruppeytelse............................................................................................................. 414 Kommunikasjonsnettverk og tilfredshet ................................................................................................................. 416 Barrierer i kommunikasjon ....................................................................................................................................... 416 Psykologiske hindringer .......................................................................................................................................... 417 Brudd i kommunikasjonssambandet ...................................................................................................................... 420 Andre barrierer: Organisasjonsnivå ......................................................................................................................... 420 Hvordan kan kommunikasjon forbedres? ................................................................................................................ 421 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 423

KAPITTEL 13 INNFLYTELSE, PÅVIRKNING OG MAKT ....................................................................................................... 425 Organisasjonen som interessearena ........................................................................................................................ 425 Sosial innflytelse, påvirkning og makt...................................................................................................................... 426 Klassiske studier av innflytelse og ettergivenhet ..................................................................................................... 428 Når individet stoler mer på gruppen enn på sansene sine..................................................................................... 429 Hva skjer når vanlige folk blir presset til lydighet?................................................................................................. 430 Blind underkastelse eller aktiv sosial identifisering? ............................................................................................. 432 Nyere studier av prinsipper for sosial innflytelse og påvirkning .............................................................................. 433 Cialdinis seks lover................................................................................................................................................... 434 Å gi og ta: Gjensidighet............................................................................................................................................ 434 Har du sagt A, må du si B: Forpliktelse og konsistens ........................................................................................... 434 Jeg tror det når andre ser det: Sosiale bevis .......................................................................................................... 435 Gode venner blir enda bedre venner = Like-effekten ............................................................................................ 435 «Du veit doktor’n hæin skjønne det bære hell du!»: Autoritetseffekten ................................................................. 436 Høyt henger de, og søte er de: Knapphetseffekten ................................................................................................ 437 Makt og organisasjonsatferd .................................................................................................................................... 437 Men hva er makt?.................................................................................................................................................... 438 Makt og politikk i organisasjoner ............................................................................................................................ 438

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Organisasjonspolitikk .............................................................................................................................................. 438 Hva foranlediger organisasjonspolitikk? ................................................................................................................. 439 Maktbruk i organisasjoner........................................................................................................................................ 441 Typer av makt .......................................................................................................................................................... 441 Virkninger av ulike typer maktbruk ......................................................................................................................... 442 Innflytelse og innflytelsestaktikk ............................................................................................................................. 444 Konsekvenser av organisasjonspolitikk ................................................................................................................... 447 Konstruktiv organisasjonspolitikk............................................................................................................................ 447 Destruktiv organisasjonspolitikk ............................................................................................................................. 447 Konklusjon ................................................................................................................................................................ 448

KAPITTEL 14 LEDELSE I TEORI OG PRAKSIS ................................................................................................................ 451 Ledelse og administrasjon ....................................................................................................................................... 451 Formell og uformell ledelse ..................................................................................................................................... 452 Sosial utveksling ...................................................................................................................................................... 453 Lederens roller ......................................................................................................................................................... 454 Klassiske teorier om ledelse .................................................................................................................................... 456 Ledelse som direkte påvirkning ............................................................................................................................... 456 Trekkteorier.............................................................................................................................................................. 456 Atferdsteorier om ledelse ........................................................................................................................................ 457 Indirekte teorier: Samspillet mellom leder og situasjon ........................................................................................... 460 Fiedlers teori om tilpasning mellom lederens og situasjonens egenskaper .......................................................... 460 Hersey & Blanchards teori om situasjonsbestemt ledelse ..................................................................................... 462 Ny giv i ledelsesforskningen .................................................................................................................................... 463 Grunnelementer i karismatisk ledelse .................................................................................................................... 463 Konstruktive og destruktive karismatikere ............................................................................................................. 465 Transformasjonsledelse ............................................................................................................................................ 467 Fullspektrumsteorien ............................................................................................................................................... 468 Forskningsresultater ................................................................................................................................................ 471 Teorien om leder–medarbeider-utveksling (LMX) .................................................................................................... 473 Ledelse i vertikale dyader ....................................................................................................................................... 473 Leder–medarbeider-utveksling og organisasjonens effektivitet ............................................................................ 473 Lederskapsutvikling versus lederutvikling .............................................................................................................. 474 Hva er den empiriske forskningens dom? .............................................................................................................. 475 Hva er sammenhengen mellom transformasjonsledelse og LMX-lederskap? ...................................................... 476 Kvinner og ledelse .................................................................................................................................................... 477 Er menn simpelthen bedre ledere enn kvinner?..................................................................................................... 477 «Glasstaket»............................................................................................................................................................. 478 Er kvinnene en fare for bedriften – eller er bedriften en fare for kvinnene? ......................................................... 479

INNHOLD

Kjønnsforskjeller i personlighet? ............................................................................................................................. 480 Sjefer kvinner best?................................................................................................................................................. 481 Tillit som hjørnestein i lederfunksjonen ................................................................................................................... 482 Hva mener vi så mer presist med tillit? .................................................................................................................. 482 Kjerneelementer i tillit ............................................................................................................................................. 483 Hva sier forskningen om virkningen av tillit på organisasjonens bunnlinje? ......................................................... 484 Autentisk lederskap .................................................................................................................................................. 485 Epilog ........................................................................................................................................................................ 486

LITTERATUR .......................................................................................................................................................... 489 Kapittel 1 .................................................................................................................................................................. 489 Kapittel 2 .................................................................................................................................................................. 490 Kapittel 3 .................................................................................................................................................................. 492 Kapittel 4 .................................................................................................................................................................. 495 Kapittel 5 .................................................................................................................................................................. 497 Kapittel 6 .................................................................................................................................................................. 499 Kapittel 7 .................................................................................................................................................................. 501 Kapittel 8 .................................................................................................................................................................. 502 Kapittel 9 .................................................................................................................................................................. 505 Kapittel 10 ................................................................................................................................................................ 510 Kapittel 11 ................................................................................................................................................................ 512 Kapittel 12 ................................................................................................................................................................ 513 Kapittel 13 ................................................................................................................................................................ 515 Kapittel 14 ................................................................................................................................................................ 517

STIKKORD ............................................................................................................................................................. 521

DEL I

GRUNNPERSPEKTIVER I STUDIET AV PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

I denne første delen ønsker vi å plassere psykologi som et atferdsfag; som en partner i samvirke med andre atferdsfag, og gi et første bilde av hvilken rolle psykologi kan ha i studiet av organisasjonsatferd og ledelse.Vi vil også forklare skillet mellom atferdsfag og administrasjonsfag, og peke på den arbeidsdelingen som eksisterer mellom disse fagene, på den ene siden, og bedriftsøkonomiske fag på den annen side. Vi skal så ta deg med på en kort, liten rundreise i den diskusjonen som har vært omkring definisjon av psykologi som vitenskap, og hvorfor vi har endt opp med den moderne definisjonen av psykologi som studiet av mentale prosesser og atferd, som er den vi nå arbeider utfra, både i teoretisk-vitenskapelige og i praktiske sammenhenger. Tre grunnperspektiver har drevet mesteparten av forsknings- og utviklingsarbeidet innenfor det psykologiske studiet av organisasjonsatferd og ledelse. Vi kaller disse tre perspektivene for, a) det økonomiske perspektiv, b) menneskelige-relasjonsperspektivet og c) det kognitive (informasjonsbehandlings-) perspektivet. I tillegg har det i senere tid kommet til noen nye retninger som legger større vekt på individet som del av et sosialt fellesskap. Vi gir deg en kort innføring i alle disse grunnperspektivene, og legger vekt på hvordan de kan utfylle hverandre i studiet av psykologi i arbeidslivet. Vi tar også for oss de mest sentrale problemområdene innenfor organisasjons- og arbeidsliv som psykologisk forskning og utviklingsarbeid henvender seg til, og skisserer kort hvilke typer bidrag psykologi kan gi for å løse viktige praktiske problemer i arbeidslivet. Her diskuterer vi det tradisjonelle begrept jobbproduktivitet, men vi

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

legger også vekt på den arenaen som er knyttet til helse og velbefinnende (well-being) i arbeidslivet, under tema som jobbtilfredshet, jobbforpliktelser og jobbengasjement.Til slutt tar vi for oss «baksiden» i form av det som kalles for kontraproduktiv jobbatferd. Dette handler om atferd som er egnet til å underminere organisasjonens interesser og mål, slik som antisososial organisasjonsatferd av ulike typer. Kapittel 2 handler om organisasjoners struktur og design. Her forsøker vi å klargjøre premissene for valg av ulike modeller for oppbygging og utforming av organisasjoner. Først beskriver vi elementene som utgjør byggesteinene i utviklingen og utformingen av ulike organisasjonsformer. Her skisserer vi også de historiske linjene som har ført frem til det store mangfoldet av modeller for organisasjonsstruktur og organisasjonsdesign som benyttes i organisasjonslivet i dag.Vi legger vekt på at begrunnelsen for valg av organisasjonsutforming ofte er å finne i de funksjoner organisasjonen skal tjene, og de strategiske målsettinger som ligger til grunn for virksomheten.Vi peker også på en trend i retning av stadig mer fleksible og åpne organisasjonsformer når vi beveger oss fra industriøkonomi til moderne kunnskapsøkonomi, som blant annet gir de ansatte mer spillerom for individuell utfoldelse. Nye trender innen det temaet som handler om kunnskapsoverføring og kunnskapsdeling blir presentert og drøftet. I den sammenheng drøfter vi også hvilken betydning dette har for psykologiens plass i moderne organisasjonsforskning og organisasjons- og lederutvikling. Spørsmålet om hvordan psykologiske forskningsresultater som benyttes i vår sammenheng blir til, finner du på www.fagbokforlaget.no/psykorg. Her beskriver vi hovedprinsippene for tre hovedtyper av forskningsmetoder, hvilke muligheter og begrensninger de har for å gi oss mest mulig sikker viten om psykologiske fenomener, og hvordan de er egnet til å utfylle hverandre i den totale forskningsprosessen. Hovedsiktemålet er å gi leseren kompetanse til å foreta en elementær, kritisk vurdering i lesningen av psykologisk faglitteratur.

APITTEL 1 PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN Denne boken handler om psykologiske grunnfenomener og grunnprosesser, som vår forståelse av oss selv og andre, hvordan vi oppfatter omgivelsene våre, hva som motiverer oss og stresser oss, og hvordan følelseslivet virker inn på tankene våre. Psykologi handler også om hvordan vi lærer, husker, løser problemer og tar beslutninger, hvordan vi samhandler med andre i grupper, og hvordan vi kommuniserer med hverandre, bare for å nevne noen av de viktigste problemområdene. Vi vil anvende de viktigste teorier og forskningsbaserte kunnskaper vi har om disse psykologiske fenomenene på sentrale spørsmål i ledelse, organisasjonsatferd og i arbeidslivet generelt. Hvordan kan vi bruke disse psykologiske kunnskapene til å øke produktivitet og effektivitet, trivsel og arbeidsglede, helse og velbefinnende, samt finne dekning for behov for personlig utvikling gjennom å realisere våre egenskaper og talenter til glede for oss selv, medarbeidere og organisasjonen vi arbeider for?

Psykologi og atferdsfag

I økonomisk-administrativ sammenheng er psykologi en del av den faggruppen som kalles atferdsfag. Vi kan definere atferdsfag som alle fagdisipliner som har til oppgave å gjennomføre systematiske, kontrollerte studier av atferd på individ-, gruppe-, organisasjons- og samfunnsnivå. Grunndisiplinene i atferdsfag er først og fremst psykologi, sosiologi, antropologi og statsvitenskap. Disse fagene er hovedleverandører for anvendte atferdsfag, ofte kalt administrasjonsfag.

ATFERDSFAG fagdisipliner som gjør systematiske og kontrollerte studier av atferd på individ-, gruppe-, organisasjons- og samfunnsnivå.

ADMINISTRASJONSFAG anvendte atferdsfag.

EVIDENSBASERT PRAKSIS praksis som er grunnlagt på forskningsbasert evidens.

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

De viktigste er organisasjonsvitenskap, organisasjonspsykologi, ledelse, markedsføring og foretaksstrategi. De anvendte atferdsfagene trekker på moderfagenes faglige ressurser i sine bestrebelser på å utkrystallisere disse kunnskapene. Dette skjer i form av handlingsmodeller og forskningsdata som kan medvirke til en bedre forståelse av slike fenomener som persepsjon av omgivelser, informasjonssøking, vurderinger og beslutninger, problemløsning og kreativitet, motivering av medarbeidere, gruppefunksjoner, konflikter, kommunikasjon, organisering av enheter og systemer, verdier og bedriftskultur, for å nevne noen av de viktigste. Disse problemstillingene viser at oppmerksomheten i disse fagene er rettet mot personer, grupper, organisasjon/organisering og ledelse. Professor Kjell Grønhaug1 ved Norges Handelshøyskole fremholder at bedriftsøkonomiske fag og atferdsfag representerer svært ulike grunnsyn på bedriften. Derfor er en integrert forståelse og faglig samhandling nødvendig for å ivareta målsettingen om å fôre bedriften med mest mulig relevante, vitenskapelig baserte kunnskaper om hvordan bedriften best kan realisere sine målsettinger i lys av den situasjonen den befinner seg i. Dette gir grunnlaget for det vi kaller for evidensbasert praksis. Grønhaug peker mer spesifikt på at i et bedriftsøkonomisk perspektiv blir bedriften betraktet som et system som i vesentlig grad handler om økonomiske konsekvenser av beslutninger og handlinger som ofte er knyttet til innkjøp, produksjon og salg. En av konsekvensene av dette perspektivet er at man kan komme i skade for å betrakte de menneskelige aktørene i organisasjonen som «objekter», for eksempel som «lønnskostnader». Da kan man lett komme til å miste viktige perspektiver, for eksempel på hva det er som skaper motivasjon, engasjement og interesse for arbeidet og for bedriften, og hva dette igjen betyr for «tallene». Grønhaugs grunntese er at det å ha kunnskaper om menneskelig

Figur 1.1 Grønhaugs modellfremstilling av forholdet mellom atferdsfag og bedriftsøkonomiske fag

Atferdsfag

Bedriftsøkonomiske fag

Individer, grupper, organisasjoner:

Økonomiske størrelser, beslutninger:

Persepsjon Kultur

Samarbeid

Verdisetting

Motivasjon

FOKUS

Konflikt

Investeringer

FOKUS

Tolkning

Inntekter

Læring

Kostnader Over-/underskudd

Strukturering

BEDRIFTENS YTEEVNE

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

atferd i organisasjoner er av grunnleggende betydning, ikke bare for å kunne gi organisasjonsmedlemmene muligheter for trivsel, behovstilfredsstillelse og egenutvikling, men at det er også viktig for å forstå og iverksette aktiviteter som fremmer bedriftens yteevne. Nå har du sannsynligvis opparbeidet deg en viss nysgjerrighet på hva vi egentlig mener med «psykologi» i mer vitenskapelig forstand. Det har vært en stor og intens debatt om hvordan man best skal definere psykologifaget for å holde det innenfor rammen av vitenskapelige fag.Vi skal nå kort ta for oss noen av de mest sentrale forslagene, og se på hvilken type definisjonsforslag vi har havnet på i dagens moderne psykologi.

Psykologi som studiet av det mentale liv

Hva er mer naturlig enn å definere psykologi som «det vitenskapelige studiet av det mentale liv»? Handler ikke psykologi nettopp om det vitenskapelige studiet av bevisstheten, tankene, følelsene og forestillingene våre? Dette var også langt på vei den definisjonen man startet ut med da det vitenskapelige studiet av psykologi ble lansert under den tyske professoren Wilhelm Wundt i 1879. På den tiden hadde man begrenset tilgang til vitenskapelige metoder for å kunne realisere en slik målsetting. Man benyttet seg hovedsakelig av en metode som ble kalt introspeksjon. Den gikk ut på å trene opp forsøkspersoner til å rapportere hva som foregikk i bevisstheten deres når de utførte forskjellige typer oppgaver, som enkle sammenlikninger av ulike sanseinntrykk eller mer komplekse mentale aktiviteter som inngikk i løsningen av kompliserte problemoppgaver. Her var det mange skjær i sjøen, og denne tidlige psykologien grunnstøtte bl.a. på at den ikke oppfylte det grunnleggende vitenskapelige kravet om intersubjektivitet. Observasjoner gjort under de samme betingelser, men i forskjellige laboratorier skulle ikke gi forskjellige resultater. Men det gjorde de. Så hvem skulle man da tro på? Tvilen på at det var mulig å studere subjektive mentale størrelser ved hjelp av anerkjent vitenskapelig metode, hadde fått et alvorlig skudd for baugen.

INTROSPEKSJON metode til å studere mentale tilstander og prosesser ved å «skue inn i» og rapportere bevissthetstilstander under kontrollerte forsøksbetingelser.

INTERSUBJEKTIVITET prinsipp om at ulike observatører må kunne observere det samme under samme forsøksbetingelser.

SUBJEKTIVE MENTALE

Psykologi som studiet av atferd

Slike problemer ble grepet med begjær av den amerikanske psykologen John B.Watson (1878–1958), som hevdet at det var umulig å utvikle en vitenskap basert på subjektive mentale størrelser som ikke kan direkte observeres, slik som tanker, forestillinger, sansninger og emosjoner. Han hevdet at den eneste forsvarlige plattformen for en vitenskapelig psykologi var objektive studier av atferd. I 1912 la Watson frem et manifest

STØRRELSER mentale tilstander og aktiviteter som bare er direkte tilgjengelig for observasjon av det opplevende individ.

BEHAVIOR atferd.

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

for den nye psykologien, som ble definert som studiet av observerbar atferd. Denne formen for psykologi ble kalt behaviorisme

BEHAVIORISME retning som hevder at psykologi må studere ytre, observerbar atferd.

OPERANT ATFERD organismen, individet, opererer aktivt, problemløsende i omgivelsene.

FORSTERKNING konsekvensen av atferd vil bestemme om atferd får økt eller redusert sannsynlighet for å forekomme ved samme eller liknende situasjon.

Krisen i atferdspsykologien – nye idéstrømninger Denne retningen dominerte psykologien i en hel generasjon. Av særlig betydning for anvendelse av atferdspsykologi på organisasjons- og ledelsesarenaen var det atferdspsykologiske begrepsapparatet som ble bygd opp av Burrhus F. Skinner (1904–1990). Skinner utvidet området for psykologi ved å fokusere på det han kalte operant atferd. Her tenker man seg at individet møter ulike situasjoner og opererer aktivt og problemløsende i situasjonen. Den responsen eller handlingen som fører til god problemløsning i situasjonen, blir lært. Sannsynligheten for at individet skal gi samme respons eller utføre samme handling når det igjen kommer i en liknende situasjon, vil øke. Det sentrale begrepet her er prinsippet om forsterkning. Atferd som gir positive konsekvenser, vil bli forsterket i den forstand at sannsynligheten for gjentakelse av denne atferden vil øke i fremtidige liknende situasjoner. Omvendt skulle vi forvente at negative konsekvenser fører til minsket sannsynlighet for den aktuelle atferd, men her er forholdene mer komplekse. Denne formen for atferdspsykologi har gitt viktige bidrag til analyse, utvikling og endring av organisasjonsatferd. Disse har satt spor etter seg, og vi skal komme tilbake til de viktigste prosedyrene i kapittelet om læring. Etter hvert som forskningen skred frem, ble det imidlertid klart at en rendyrket atferdsforskning ble både for enkel og for komplisert! For enkel i den forstand at man neglisjerte slike begivenheter som individets tanker, følelser, håp, ønsker, forventninger og liknende. For kompleks fordi en ren katalogisering og oppramsing av myriader av spesifikke stimulus– respons-forbindelser ville gjøre at en mistet fullstendig oversikten, og «ikke så skogen for bare trær». I 1960-årene begynte det å utvikle seg en regulær krise-tilstand for atferdspsykologien på grunn av dens sterilitet, livsfjerne forklaringer på menneskelig atferd og vansker med å finne interessante, praktiske former for anvendelse i viktige avsnitt av faget.

Atferd utløst av sosial situasjon? SOSIALPSYKOLOGI den delen av psykologien som omhandler hvordan personer oppfatter, tenker, føler og handler i ulike sosiale situasjoner, og hvilke faktorer som bestemmer reaksjons- og væremåte.

I atferdspsykologien så vel som i den tradisjonelle sosialpsykologien har det helt frem til våre dager vært en tendens til å se menneskers atferd som mer eller mindre direkte forårsaket av de omgivelser de befinner seg i. Dette har vist seg å bli et for snevert perspektiv. Vi mennesker er tenkende vesener som på en aktiv måte tolker det som skjer i omgivelsene. Ulike individer kan således komme til å tolke samme situasjon på forskjellige, til dels dramatisk forskjellige måter, avhengig av ulikheter i erfaring, behov, interesser og verdier. «Vi ser det vi vil se», sier vi ofte. Dette hadde man egentlig registrert nokså tidlig i organisasjonspsykologien. Et

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

eksempel er kvinnen som i 15 år hadde utført akkurat samme arbeidsoperasjon hele dagen. Den besto i å pakke glasskupler inn i papir, ca. 13 000 per dag. På spørsmål fra forskere oppga hun at hun syntes arbeidet var «meget interessant og variert». Hun oppdaget stadig nye måter å gjøre det på, og var svært tilfreds med innholdet i jobben. Andre som hadde ledende og presumptivt utfordrende jobber, oppga i sterk kontrast at de syntes jobben var «kjedelig» og bød på lite variasjon. Hvis vi skal forstå menneskelig psykologi, kommer vi altså ikke utenom den delen som handler om tolkning av det som foregår i en selv og i omgivelsene rundt. Det er med utgangspunkt i den individuelle tolkning, dvs. hvordan man forstår situasjonen, at man handler, ikke direkte som en refleks på en ytre stimulus. Dette grunnprinsippet har også preget utviklingen av den nye sosialpsykologien fra tidlig på 1980-tallet og frem til i dag, under «merkelappen» sosial kognisjon. Resultatet av denne nyorienteringen har blitt at det vitenskapelige studiet av mentale prosesser og atferd i dag er den mest vanlige måten å definere psykologi på. Med mentale prosesser mener vi her alle psykologiske aktiviteter som inngår i tanker, behovsbaserte drivkrefter og følelser. I psykologien er man fremdeles interessert i å studere menneskers atferd som sådan, og ikke minst i å kunne gjøre gode forutsigelser av hvordan folk vil handle under bestemte omstendigheter. Det er likevel riktig å si at i den nye psykologien er observasjoner av atferd først og fremst en kilde til å forstå den grunnleggende natur og funksjon i de bakenforliggende mentale tilstander og/eller prosesser som kan forklare den observerte atferden. Vi kunne for eksempel tenke oss at vi observerte at en leder gjorde en fatal strategisk feilbeslutning. For psykologen blir det da viktig å finne frem til hvilke overveielser som lå til grunn for denne feilbeslutningen, og om disse overveielsene er uttrykk for et mer generelt prinsipp om hvordan ledere tenker under press og høy usikkerhet. Hvis vi kan nå frem til slik kunnskap, kan vi i neste omgang finne ut hvordan vi kan gardere oss mot å gjøre liknende feilslutninger i andre situasjoner av samme type. Dette er et godt eksempel på det vi mener med evidensbasert kunnskap.

Psykologi i arbeidslivet

Psykologi kan nå se tilbake hundre år som partner i studiet av atferd i arbeidslivet, og et mylder av spørsmål har utviklet seg i denne tiden. På tross av denne store mangfoldigheten kan vi likevel si at psykologer har nærmet seg svarene på de mange ulike spørsmål hovedsakelig ut fra tre grunnperspektiver. Som Haslan2 peker på, stiger disse frem i historien i følgende rekkefølge: det økonomiske perspektiv, det menneskelige relasjonsperspektiv (human relations) og det kognitive perspektiv. Vi skal kort beskrive hovedtrekkene i disse tre grunnperspektivene. Så vil vi peke på noen begrensninger ved de rådende forskningsprogrammer, og kort skissere noen nye interessante trender som synes å tre frem i moderne organisasjonspsykologi.

TOLKNING gi mening til et fenomen, måte å forstå et fenomen på.

SOSIAL KOGNISJON retning innen sosialpsykologi som legger vekt på tolkning av egen og andres atferd i sosiale situasjoner (kognisjon etablere kunnskap gjennom tolkning og informasjonsbehandling)

MENTALE PROSESSER samlebetegnelse for alle mentale aktiviteter som tenkning, behovsbaserte drivkrefter og emosjonelle aktiviteter.

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Det økonomiske perspektiv DET ØKONOMISKE PERSPEKTIV retning innen ledelse og administrasjon som legger vekt på å maksimere effektivitet gjennom systematisk organisering av jobbatferd og systematisk seleksjon av ulike personer til ulike oppgaver.

VITENSKAPELIG BEDRIFTSLEDELSE ledelse basert på vitenskapelig analyse av arbeidsprosesser og jobbrelaterte personlige egenskaper.

KOLLEKTIV UNDERYTELSE reduksjon av den enkeltes effektivitet når individer jobber sammen i grupper.

SOSIAL LOFFING

Det økonomiske perspektiv er intimt forbundet med ingeniøren Frederick Taylors banebrytende arbeid i begynnelsen av forrige århundre. Taylor slo til lyd for intet mindre enn en revolusjon i hvordan ledere burde tenke omkring styring og organisering av arbeidet, med sikte på å kunne yte mest mulig, være mest mulig effektiv og oppnå størst mulig produktivitet. For å klare dette mente han at man måtte gjøre bedriftsledelse (management) til en eksakt vitenskap, hvor psykologi inngikk som en viktig medspiller. Vitenskapelig bedriftsledelse (scientific management) av arbeidsprosessene skulle oppnås ved å analysere seg frem til grunnkomponentene i hver enkelt type jobb, og å finne frem til den optimale måten å utføre denne jobben på, som så skulle standardiseres. Videre skulle man systematisk og på vitenskapelig grunnlag velge ut dem som var best skikket til å utføre den aktuelle jobben, og gjennomføre systematiske opplæringsprogrammer for arbeiderne slik at de lærte seg å gjøre jobben på den mest effektive måten. Dette mente han kunne gjøres ved bruk av eksakte vitenskapelige metoder. Uformell læring på egen hånd hadde Taylor liten tro på. Taylor var meget opptatt av det han betegnet som kollektiv underytelse. I en arbeidsgruppe vil det normalt foregå en del produktivitetstap på grunn av problemer med å koordinere sosiale relasjoner, og ikke minst på grunn av det vi kaller sosial loffing. Dette betyr at enkelte ikke yter sitt maksimale når de er med i en gruppe, og lar andre dra lasset, og blir «gratispassasjerer». For å bøte på dette problemet mente Taylor at man måtte

redusert ytelse når det er flere som er med på arbeidet, «gratispassasjerer».

• gjøre et skjønnsomt utvalg av dem som var best skikket for å gjøre jobben, og kvitte seg med lofferne, • basere seg på individuell bonus- eller prestasjonsbasert lønn, og • relatere seg til arbeideren som enkeltindivid, fordi egeninteresse er en mye sterkere drivkraft enn kollektive interesser. Taylors utprøving av sitt vitenskapelige styringssystem ved stålkompaniet Betlehem Steel ble viden kjent og meget omdiskutert. På den ene siden kunne han dokumentere til dels forbløffende økning i arbeidsproduktivitet. På den andre siden førte de kompromissløse utvalgsprosedyrene til at 460 av de 600 arbeiderne ved fabrikken mistet jobben sin! Den store arbeidsløsheten som fulgte, gjorde at omsetningen ved flere andre virksomheter som bedriften eide i byen, gikk så mye ned at det oppsto tvil om nettoresultatet for bedriften var gevinst eller tap! Men mange var imponert av det Taylor klarte å oppnå på produktivitetssiden, og hans system fikk stor oppmerksomhet og utbredelse.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Medspillere i psykologien Taylors system var et rendyrket teknisk konsept, og kan i sin kompromissløse utforming kanskje virke nesten umenneskelig sett med vår tids øyne Det er likevel riktig å påpeke at svært mange av Taylors prinsipper har overlevd frem til i dag. Det gjelder for eksempel • • • • • •

insentiver som produktivitetsfremmende virkemiddel individualisert prestasjonsbasert avlønning rekruttering og seleksjon gjennom psykologiske tester og headhunting systematisk jobbanalyse for å avdekke grunnkomponentene i en jobb standardisering av prosedyrer for jobbutførelse effektiv opplæring i jobbutførelse

Taylors modell har således hatt stor innvirkning på den måten man også i dag forsøker å styre arbeidsprosesser på for å oppnå best mulig effektivitet og produktivitet. I den tidlige psykologien, som var svært akademisk i sin utforming, ble det nå lagt viktige grunnsteiner for videre utvikling av faget over mot organisasjonsarenaen. Mest betydningsfull var uten tvil Hugo Münsterberg (1863–1916), som var en svoren tilhenger av Taylors vitenskapelige styringsmodell. Han var den første som eksplisitt formulerte betydningen av psykologiske målinger av personlige egenskaper for å kunne oppnå en effektiv utnyttelse av de menneskelige ressursene i bedriften. Münsterberg publiserte i 1913 boken Psychology and Industrial Efficiency, og fremstår med dette som organisasjonspsykologiens fremste pioner.

Menneskelig-relasjonsbevegelsen

I tillegg til å være teknisk produktivitetsorientert var Taylors system sterkt individsentrert. Som nevnt nærte Taylor en dyp skepsis til grupper og kollektiver, som han mente var en trussel mot den produktiviteten man kunne hente ut av folk når man forholdt seg til dem enkeltvis og spilte på personens egeninteresser. Som alternativ skulle det utvikle seg en ny retning, som er blitt kalt menneskeligrelasjonsbevegelsen. Taylorismen skulle få et alvorlig skudd for baugen etter en omfattende serie av studier utført i tidsrommet 1927 til 1932 ved Hawthorne-avdelingen til Western Electric Company i Chicago, under ledelse av Elton Mayo som da var professor ved Harvard-universitetet. Til slutt omfattet studien om lag 20 000 deltakere. Utgangspunktet for disse studiene var det tradisjonelle tayloristiske konseptet om å gjennomføre nitide, kontrollerte studier av alle viktige sider ved de fysiske arbeidsforholdene som kunne virke inn på arbeidseffektiviteten. Siktemålet var å finne de beste måtene å fremme effektiviteten på. Her undersøkte man for eksempel belysningsforhold,

INDIVIDSENTRERT fokus på enkelt individ som produksjonsenhet

MENNESKELIGRELASJONSBEVEGELSEN retning innen ledelse som legger vekt på de sosiale relasjonene på arbeidsstedet, samt på verdien av tilfredsstillelse av psykologiske behov.

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

temperatur, luftfuktighet, hvilepauser, søvnlengde, kosthold, osv. Målsettingen var å finne noen relativt enkle og fundamentale forklaringer på produktivitetsforskjeller som kunne håndteres gjennom praktiske endringer. Undersøkelsen skulle vise seg å så tvil om den ensidige individorienteringen i taylorismen. Resultatene var først ytterst forvirrende. Nærmest uansett hvilke endringer man foretok i arbeidsforholdene, ga de seg utslag i produktivitetsøkning. Man kunne for eksempel endre belysningsforholdene ved å øke eller dempe dem, resultatet ble det samme – nemlig produktivitetsøkning! Sett fra et tayloristisk perspektiv fortonte dette seg som nokså uforståelig. For å gi mening til disse funnene ble det derfor naturlig å tenke nytt og ut fra et helt annet perspektiv.

Den sosiale dimensjonen i arbeidslivet Den forklaringen Hawthorne-forskerne etter hvert landet på, var at de rent psykologiske forhold, og særlig de som var knyttet til de sosiale relasjonene på jobben, var en svært viktig motivasjonsfaktor som kom i tillegg til de økonomiske insentivene som tidligere var blitt betraktet som de eneste betydningsfulle. Det gjaldt særlig relasjonen mellom leder og medarbeidere, som av deltakerne ble oppfattet som betydelig forbedret, og mindre formell og upersonlig. Etter at de ulike intervensjonstiltakene var prøvd ut, ble relasjonen mellom leder og medarbeidere nå mer oppfattet som et team som arbeidet mot et felles mål. Å få oppmerksomhet og anerkjennelse ble også oppgitt å være en viktig motivasjonsfaktor, likeledes følelsen av å ha større kontroll over egen arbeidssituasjon. Resultatene fra Hawthorne-studiene ga ikke bare nye perspektiver på hvilke faktorer som var av betydning for folks arbeidsinnsats på jobben. De førte også til økt oppmerksomhet om individets psykologi i jobbsituasjonen, så som de sosiale relasjonene på arbeidsplassen. Hawthorne-forskerne var pionerer i utviklingen av systematiske intervjumetoder for kartlegging av de ansattes opplevelse av sin arbeidssituasjon, noe som siden har kommet til å spille en viktig rolle i organisasjonspsykologisk utviklingsarbeid.

Menneskelige relasjoner og gruppedynamikk

GRUPPEDYNAMIKK hvordan ulike aktiviteter i gruppen virker gjensidig inn på hverandre.

I det tayloristiske verdensbildet fokuserte man altså på enkeltindividet som arbeidsenhet. De nye perspektivene som vokste frem, skiftet fokus til sosialpsykologiske prosesser i arbeidet med vekt på organisasjons- og ledelsesutvikling. I en lang periode etter andre verdenskrig var studier av gruppedynamikk et kjerneelement i organisasjonspsykologien. Her studerer man hvordan ulike aktiviteter i gruppen, for eksempel leders og medarbeiders samhandlinger, virker inn på hverandre og påvirker produktivitet og trivsel. Her er det også viktig å peke på at disse studiene gled naturlig inn i utviklingen av den nye retningen i psykologien som ble kalt humanistisk psykologi, som bl.a. fremhevet

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

menneskers behov for mer enn «brød alene», også i arbeidslivet. Behov for sosiale relasjoner, anerkjennelse, personlig utvikling og muligheter for selvrealisering var viktige poster på det humanistisk-psykologiske forskningsprogrammet.

HUMANISTISK PSYKOLOGI retning innen psykologi som legger vekt på betydningen

Det kognitive perspektivet

Som vi har sett, oppsto det etter hvert et betydelig trykk på den dominerende atferdspsykologien. Humanistiske psykologer understreket særlig dette teoriperspektivets tilkortkommenhet i forbindelse med spørsmål som var spesielt relevante for å forstå individet som en helhetlig fungerende person, og de utviklet teorier om selvet som den grunnleggende størrelsen i menneskets psyke. Et nytt og enda sterkere trykk kom fra den nye psykologien som vokste frem på 1960-tallet, og som kalles kognitiv psykologi. Ordet kognitiv kommer fra latinsk cognosco, som betyr «å vite», «erkjennelse». Her rettes perspektivet mot mennesket som informasjonsbehandler, og kognitiv psykologi handler derfor om de prosesser som ligger til grunn for registrering, læring, lagring og bruk av kunnskaper i tolkning av det som skjer i omgivelsene, og i tilpasning til omgivelsene i form av problemløsning, beslutninger og kreativitet.

av subjektiv opplevelse, rasjonelle valg og individet som organisert helhet.

SELVET den delen av personligheten vår som organiserer psykologiske delprosesser til en enhetlig helhet som gir opplevelse av personlig identitet.

KOGNITIV PSYKOLOGI retning innen psykologi som legger vekt på menneskelig

Sjelens vekst og fall – og vekst igjen

informasjonsbehandling.

I atferdspsykologien hadde man ansett bruken av mentale termer, som var knyttet til subjektiv tolkning og meningsdannelse, for å tilhøre en vitenskapelig utilgjengelig «sjelelig» dimensjon. Ifølge det tradisjonelle vitenskapelige syn kunne ikke denne dimensjonen brukes som basis for vitenskapelige studier. En helt ny utvikling skjedde innen datateknologien. Den kom til å få spesiell betydning for utviklingen av et konstruktivt alternativ til den sterile atferdspsykologien, og har etter hvert tatt deler av den humanistiske psykologien opp i seg.

«Mentale aktiviteter» i maskiner Det viste seg nemlig at det var vanskelig å beskrive det som foregikk i datamaskinen, uten å bruke mentale begreper som «beregninger», «hukommelse», «gjenfinning», «søking», «koding», osv. Men dersom man kunne beskrive en maskin i slike mentale termer, så måtte man jo saktens også kunne bruke et slikt begrepsapparat for å beskrive menneskets tankeprosesser og indre psykologi! En barriere var brutt, og denne utviklingen la også grunnlaget for det som kalles den kognitive «revolusjonen» i utviklingen av psykologifaget.

DEN KOGNITIVE REVOLUSJONEN utbredelsen av kognitiv psykologi til et mer generelt grunnperspektiv i studiet av psykologiske fenomener

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Denne formen for psykologi har også etablert seg i organisasjons- og ledelsespsykologi. Her går retningen under betegnelsen ledelses- og organisasjonskognisjon (managerial and organizational cognition). 3, 4

Tolkning som psykologisk kjernefenomen

MENTALE REPRESENTASJONER våre måter å forstå oss selv og omgivelsene våre på gjennom våre tanker, ønsker, håp, forventninger o.l.

SKJEMA organiserte kunnskapsstørrelser som er sammensatt av grunntrekkene ved fenomener og begivenheter.

En ny psykologi var i ferd med å bli dannet. Kjerneelementet i denne psykologien ligger i begrepet tolkning.5 Det er vår subjektive tolkning av det som skjer, og våre forventninger om hva ulike handlingsmuligheter vil føre til, som er grunnlaget for våre handlinger. Her står kognitiv psykologi og humanistisk psykologi på samme grunn. Denne tolkningsaktiviteten foregår ved hjelp av det som på fagspråket kalles mentale representasjoner, det vil si våre tanker, ønsker, håp, forventninger osv., som handler om tilstander og begivenheter i fortid, nåtid og fremtid. Vi kan kanskje si det slik: Vi blir presentert for noe som skjer i omgivelsene. Men dette utløser ikke, eller veldig sjelden, direkte handlinger. Først representerer vi det som presenteres for oss i de sosiale og fysiske omgivelser, gjennom våre tanker og gir begivenheten en tolkning. Denne tolkningen er den måten vi forstår det som skjer på. Dette gjelder også for vår forståelse av det som har skjedd og kommer til å skje. Det sentrale temaet for psykologien ble nå de grunnleggende spørsmålene om hvordan meninger om og oppfatninger av omgivelsene og oss selv blir konstruert, organisert, omformet og brukt av individet i målorientert, problemløsende atferd. Et hovedanliggende ved denne nye psykologien har således vært å kartlegge den grunnleggende, allmenne struktur og funksjon i slike mentale representasjoner. Et eksempel på et av de mest sentrale begrepene i denne sammenheng er begrepet skjema. Forskning viser at vi har en tendens til å feste oss ved de helt skjematiske grunntrekkene ved fenomener, og benytte dem som tolkningsgrunnlag når vi forstår hva som foregår. Slike skjema handler både om strukturen og funksjonen i fenomenene som vi interesserer oss for. Et skjema for en stol vil således inneholde elementer som «sete», «rygg», «ben», som går på strukturen, samt elementer som «å sitte» og «pryd», som er eksempler på funksjon. Slik er det også gjort studier av fenomener som «ledelse», hvor man kartlegger de skjematiske grunnelementene folk har om disse fenomenene, og hvordan de er satt sammen i en «kunnskapspakke» som utgjør vår forståelse av fenomenet ledelse. I slike organiserte kunnskapspakker foregår det også aktiviteter som gjør at vi kommer til å tenke om fenomener og begivenheter på en bestemt måte, avhengig av måten vi har organisert kunnskapene våre på. Det har utviklet seg mange forskningstradisjoner ut fra grunntanken om tolkning som det grunnleggende fenomen i den menneskelige tilværelse. Her vil vi nøye oss med å peke på to teoritradisjoner som har fått særlig stor betydning for studiet av menneskelig atferd i organisasjoner.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

• Tolkning gjennom attribusjoner. Den ene tradisjonen kalles attribusjonsteori,6 og den handler om hvordan vi tolker årsaker til vår egen og andres atferd. De mekanismene som ligger bak disse tolkningsprosessene, er i stor utstrekning automatisert og foregår uten at vi har bevisst tilgang til dem.Vi kan derfor lære mye om oss selv og andre menneskers atferd ved å forstå sammensetningen og funksjonene i de tolkningsskjemaene vi legger til grunn i vår forståelse av egen og andres atferd.Videreutvikling av denne type tenkning innenfor sosialpsykologi har ført den kognitive psykologien inn som en hjørnestein i nyere sosialpsykologi. Sosial kognisjon, dvs. hvordan vi fortolker og forstår våre sosiale omgivelser, har lenge vært en dominerende trend, og har en sentral plass i moderne organisasjonspsykologi. Særlig i kapittel 6 om persepsjon skal vi gå grundig inn på denne viktige formen for psykologi. • Begrensninger i menneskelig informasjonsbehandlingskapasitet. Av stor betydning for utviklingen av det kognitive perspektivet i organisasjonsteori og organisasjonspsykologi er de banebrytende arbeidene innenfor problemløsnings- og beslutningsprosesser som ble gjort av Herbert A. Simon ved Carnegie Mellon-universitetet i USA. Menneskelig informasjonsbehandling har vist seg å ha flere «flaskehalser». Det gjelder særlig begrenset arbeidsminne og relativt lang overføringstid fra korttidsminne til langtidsminne.7 Denne innsikten har store konsekvenser for hva mennesker gjør i situasjoner med kompleks informasjon, og har gitt opphav til et omfattende forskningsprogram i psykologi. Dette har særlig vært rettet mot å avdekke hvilke strategier folk benytter når de tar beslutninger under usikkerhet.

ATTRIBUSJONSTEORI teori om hvordan mennesker tolker årsaker til egen og andres atferd.

Kognitiv psykologi og organisasjonen I klassiske økonomiske beslutningsmodeller bygger man på en tese om at mennesker handler rasjonelt, eller i alle fall tilnærmet rasjonelt. Denne teorien forutsetter ideelt at individet har klare mål, har full tilgang til informasjon om alle mulige alternative løsninger, samt forstår konsekvensene av alternativene.Videre antas det at individet kan rangere den relative nytteverdien av alle alternativene, og at det endelige valg derfor vil lande på det alternativet som gir den beste uttelling for å nå målet. Dette kalles for prinsippet om maksimering av nytte. Herbert Simon kritiserte denne teorien om perfekt rasjonalitet som urealistisk og uegnet til å forstå det som skjer av beslutningsprosesser i organisasjoner. I praksis er det så sterke rammer for behandling av informasjon, både når det gjelder ressurser i omgivelsene (som tid) og individets psykologisk kapasitet til å behandle kompleks informasjon (for eksempel begrensninger i arbeidsminnekapasitet) at selv tilnærminger til en perfekt rasjonalitet er urealistisk. Begrepet om maksimering og perfekt rasjonalitet blir her erstattet med begrepet begrenset rasjonalitet. Med utgangspunkt i begrepet om begrenset rasjonalitet blir nå organisasjoner og bedrifter betraktet som systemer for behandling av informasjon hvor aktørene bestreber

MAKSIMERING AV NYTTE velge alternativ som gir best uttelling for måloppnåelse.

BEGRENSET RASJONALITET begrensninger i informasjonskapasitet og ressurser i individ og omgivelser som reduserer personens muligheter til å opptre med perfekt rasjonalitet.

SATISFIERING valg av første tilfredsstillende alternativ

ASPIRASJONSNIVÅ det nivå en ønsker å nå frem til gjennom en beslutning

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

seg på å opptre rasjonelt innenfor klare begrensninger med hensyn til informasjonskapasitet og informasjonstilgjengelighet.8 I stedet for maksimering ble ledetråden for beslutninger prinsippet om satisfiering, hvor individet velger en beslutning som er «god nok». I praksis betyr dette mer spesifikt at aktøren velger det første alternativet som tilfredsstiller aktørens aspirasjonsnivå. Du jakter på en ny jobb, og du har satt opp visse kriterier hvor hva som er tilfredsstillende, med hensyn til lønn, personlig utvikling, osv. Teorien sier her at du vil slå til på det første alternativet som tilfredsstiller kriteriene dine.

eller handling.

Ledelses- og organisasjonskognisjon

PROTOTYP mest typiske eksempel

FELLES MENTALE MODELLER en gruppes felles mentale bilde av virkeligheten

Et av de nyeste perspektivene i studiet av ledelse og organisasjonsatferd går under betegnelsen ledelses- og organisasjonskognisjon (Managerial and Organizational Cognition, MOC). Det sentrale siktemålet for forskerne på dette feltet er å utvikle gode modeller for hvordan ledere og organisasjoner forstår seg selv og sine omgivelser, ved bruk av begreper som er utviklet innenfor kognitiv psykologi. Slike begreper har forskjellige betegnelser. De viktigste er skjema og mentale modeller. Et skjema er som nevnt en «kunnskapspakke» i hodet vårt som på en oversiktlig og forenklet måte forteller oss hva som karakteriserer et objekt eller en situasjon. Ofte er slike skjema organisert rundt det vi kaller en prototyp. Dette er et representativt gjennomsnitt av de egenskaper som kjennetegner medlemmer av en bestemt kategori, f.eks. «konkurrent». Utgangspunktet for MOC-forskerne er antakelsen om at organisasjoner ikke reagerer mekanisk på sine objektive omgivelser. Omgivelsene gir seg ikke selv, men konstrueres aktivt gjennom tolkning. Et spennende forskningsspørsmål er da om vi med vitenskapelige metoder kan kartlegge en organisasjons skjemafortolkninger – også kalt felles mentale modeller eller kognitive kart – av sine strategiske omgivelser. Neste spørsmål blir hvilke konsekvenser slike fortolkninger kan ha for organisasjonens ytelser, for eksempel dens evne til å kapre markeder. I en skjellsettende studie utført av de amerikanske organisasjonspsykologene Joseph Porac og Howard Thomas9 ble det kartlagt hvilke mentale modeller topplederne i den skotske strikkevarebransjen hadde av sine konkurrerende omgivelser. Resultatene viste at de skjematiske fortolkningene deres var meget snevre og bl.a. egnet til å ekskludere dem selv fra meget store deler av det som kunne vært et naturlig internasjonalt forretningsmarked for bransjen. Disse studiene har banet vei for økt interesse for kognitive perspektiver innenfor ledelse og organisasjon.10

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Kognitiv psykologi og økonomi Tanken om begrenset rasjonalitet og satisfiering ble betraktet som et særdeles interessant alternativ til den økonomiske teoriens begrep om den superrasjonelle beslutningstaker. I 1978 fikk Herbert Simon nobelprisen i økonomi for sitt bidrag til å forstå grunnleggende begrensninger i klassisk økonomisk beslutningsteori. Disse innsiktene er egnet til å gi oss mer realistiske modeller av hvordan menneskelig psykologi styrer oss når vi tar viktige beslutninger under høy grad av usikkerhet.11

Grunntrekk ved menneskelig intuisjon og dens betydning for økonomisk atferd I forlengelsen av disse grunnleggende oppdagelsene har det oppstått helt nye psykologiske teorier om hvordan vi mennesker typisk går frem når vi søker etter informasjon, løser problemer og treffer beslutninger. Disse teoriene er utviklet på en slik måte at vi nå kan konkretisere og peke ut et knippe av grunnstrategier, som er forbundet med en rekke systematiske feilkilder i menneskelige bedømmelser. Disse kunnskapene har stor betydning for å forstå viktige sider ved beslutninger i organisasjoner. Det kan være alt fra personalansettelser til store og viktige strategiske beslutninger. Teoriene er viktige korrektiver og alternativer til økonomiske beslutningsmodeller som opererer med premisser om menneskelig rasjonalitet som fortoner seg som urealistiske i lys av forskning omkring muligheter og begrensninger i menneskelig informasjonsbehandling. De israelsk-amerikanske psykologene Amos Tversky og Daniel Kahneman førte denne forskningen et stort skritt videre ved å kartlegge mer konkret hvilke generelle strategier vi bruker når vi foretar skjønnsmessige, intuitive vurderinger.12 For dette arbeidet fikk Daniel Kahneman nobelprisen i økonomi i 2002 (Amos Tversky døde i 1996). Den teorien som har vokst frem i kjølvannet på denne forskningen, kalles gjerne for to-prosessteori (dual process). Grunntesen er at det er to grunnleggende former for tenkning, som ofte kalles for System 1 og System 2. System 1 er som regel førstevalget vårt og består i rask og ofte automatisert informasjonsbehandling som for en stor del også utspiller seg relativt uanstrengt uten opplevelse av viljeskontroll. Systemet har også nær kopling til følelsene våre og kalles ofte for intuitiv tenkning. System 2 er langsommere og foregår på det kontrollerte bevissthetsplan i ordnete sekvenser, og koples gjerne inn som «revisor» for å kontrollere det vi har gjort i System 1. System 2 er også viktig i uoversiktlige og komplekse situasjoner med høy grad av usikkerhet, og går under betegnelsen analytisk tenkning.13 I kapittel 7 om beslutninger går vi nærmere inn på hvordan disse tankesystemene tenkes å utfolde seg i organisasjonsatferd og ledelse.

TO-PROSESSTEORI System 1: forenklet, rask, ofte institusjonsbasert form for tenkning System 2: langsommere, mer omstendelig, analytisk form for tenkning

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Alternative perspektiver Sosial kognitiv teori og organisasjonspsykologi

MESTRINGSTRO selvopplevd evne til å mestre en oppgave, eller type oppgaver.

En interessant utvikling innenfor kognitiv psykologi sprang også ut av den behavioristiske læringspsykologien. Albert Bandura ved Stanford-universitetet i USA utviklet en viktig ny teori som legger vekt på observasjon av andre og modell-læring. Denne psykologien har bl.a. funnet interessante muligheter for videreutvikling innenfor moderne ledelsesteori.14 I senere tid er denne teorien blitt videreutviklet innenfor rammen av den nye kognitive psykologien, og den kalles nå sosial kognitiv teori. Her har også Bandura trukket inn perspektiver fra humanistisk psykologi, og han har videreutviklet det vi kaller selvpsykologien på en interessant og viktig måte. Et av de mest sentrale begrepene i Banduras teori er «subjektiv mestringsevne», som nå gjerne går under betegnelsen mestringstro (self-efficacy). Dette begrepet refererer til den subjektive opplevelsen en person har av sin egen mestringsevne. Forskning viser at denne subjektivt opplevde mestringsevnen ofte kan være vel så avgjørende for prestasjonene som de rent objektive problemløsningsevnene man besitter.15 Selv om vi nå har beveget oss helt opp til dagens arena i faget, er det likevel riktig og viktig å peke på noen nye strømninger som er begynt å prege forskningen i økende grad, som vi også gir flere eksempler på i denne boken, og som kan komme til å få større betydning i den videre utvikling av organisasjonspsykologien.

Sosial konstruktivisme Et hovedankepunkt mot den tradisjonelle kognitive psykologien har vært at den er svært mekanisk og individsentrert.16, 17 Innenfor moderne organisasjonspsykologi utviklet sosialpsykologen Karl Weick et viktig alternativ til det tradisjonelle informasjonsbehandlingsperspektivet basert på den type informasjonsbehandling som foregår i datamaskiner.18 I informasjonsbehandlingsmodellen mottar organisasjonen informasjon i form av «input» fra omgivelsene. Hvis denne er problematisk, handler man for å tilpasse seg de nye omgivelsene – på mange måter som en termostat regulerer temperaturen opp eller ned. Weick utfordrer tanken om at omgivelsene representerer en objektiv størrelse som man bare delvis kan forstå, på grunn av begrenset rasjonalitet. Weick hevder her at beslutningstakerne i organisasjonen spiller en mye mer aktiv rolle. De sitter ikke bare passivt og registrerer «input», men griper inn i og skaper sine egne omgivelser ved egne tiltak som på vesentlige måter kan endre omgivelsene både for konkurrentene og for en selv.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Dette kalles gjerne for iscenesetting (enactment), og er en prosess hvor ny mening på en aktiv måte konstrueres i omgivelsene. Ofte skjer dette i fellesskap mellom de sentrale aktørene i organisasjonen. Derfor kaller vi dette for sosial konstruktivisme. I denne forbindelse har de amerikanske organisasjonsforskerne Theresa Lant og Zur Shapira foreslått et nyttig begrepsskille mellom beregningsbasert (computational) og fortolkningsbasert (interpretive) kognisjon i organisasjoner.19 Den første type informasjonsbehandling styres ovenfra og ned basert på forenklede regler og skjema eller «mentale modeller» av virkeligheten. Strategien er her å overvinne kognitive begrensninger og ta rimelig gode beslutninger under omstendighetene. Den andre, fortolkningsbaserte prosessen styres mer nedenfra og opp, basert på egenarten ved informasjoner som foreligger «på bakken», og er sentral i den sosiale konstruksjonen av organisasjonens realiteter. Slike begreper og synspunkter skal vi gå nærmere inn på senere, særlig i kapittel 6 om persepsjon og kapittel 11 om organisasjonskultur og organisasjonsendringer, samt kapittel 14 om ledelse.

ISCENESETTING rearrangere omgivelsene på en aktiv måte) og meningsskaping (sense making)

MENINGSSKAPING skape nye meningskonstruksjoner av omgivelsene

SOSIAL KONSTRUKTIVISME teori som fremhever at våre begreper og antakelser blir konstruert i fellesskapet gjennom sosiale interaksjoner.

Sosial identitetsteori Et annet perspektiv, som går under betegnelsen sosial identitetsteori, har mye til felles med sosial konstruktivisme, men har en litt annen vinkling på anvendelsen. Her kritiseres det individualistiske kognitive perspektivet, slik det også har kommet til uttrykk gjennom moderne sosialpsykologi de siste 25 årene.20

SOSIAL IDENTITETSTEORI teori om at vi definerer vår egen identitet gjennom de sosiale grupper vi er medlem av

Hvordan «vi» blir til «meg» Her er en opptatt av den problemstillingen som handler om hvordan det psykologiske og det sosiale gjensidig strukturerer hverandre. Det er riktig at individet konstruerer meningen i sine sosiale omgivelser gjennom sine erfaringer og kognitive, skjematiske tolkningssystemer. Men det er også riktig at sosiale grupper og organisasjoner ikke bare er «ytre» fenomener som personen møter og samhandler med. Grupper som står oss nær, og arbeidsplassen vi jobber på, blir «tatt opp» i oss og er på en viktig måte med på å gi oss en identitet og definere hvem vi er. Bare tenk på hvor mye det betyr for din selv-identitet og selvtillit at du er «BI-student», «NHH-student» eller «Telenor-mann». Dette teoriperspektivet har meget rike implikasjoner for å forstå viktige psykologiske og sosiale fenomener i arbeidslivet, og vi skal gå nærmere inn på grunntrekk i sosial identitetsteori i kapittel 10 om grupper.

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Psykoanalyse i arbeidslivet PSYKOANALYSEN retning innen psykologi som vektlegger aktive, ubevisste prosesser som de egentlige eller viktigste drivkrefter for våre tanker, følelser og handlinger

AKTIVE UBEVISSTE PROSESSER aktiviteter som foregår på det ubevisste plan, drevet av behov for tilfredsstillelse av grunnleggende behov/drifter

Psykoanalysen er på ingen måte noen nykommer på arenaen. Sigmund Freud (1856– 1939) utviklet denne teorien, og på mange måter er dette en helt annen form for psykologi enn den vi har presentert ovenfor. Freud kom inn i psykologien fra nevrologi og psykiatri. Fra sine studier av personer med ulike typer av nervøse lidelser trakk han den slutningen at disse lidelsene alltid var rotfestet i et ubevisst konfliktmateriale som ofte hadde sitt opphav i traumatiske (sjokkartede) opplevelser i tidlig barndom (for eksempel seksuelle overgrep). Slike kjernekonflikter ga seg så utslag i nevrotisk atferd, som er symptomer på den underliggende ubevisste konflikten. Konfliktene er ubevisste som et resultat av aktiv fortrengning, som fungerer som forsvarsmekanisme mot smertefulle, skremmende minner, følelser eller ønsker. Det er særlig teorien om aktive ubevisste prosesser og deres grunnleggende betydning for utforming av personligheten som er kjennetegnet for psykoanalysen.21 Kontrasten til den tidlige bevissthetspsykologien blir særlig tydelig i tesen om at menneskets bevissthet bare er toppen av isfjellet og i stor grad styres av underliggende ubevisste prosesser, rotfestet i opplevelser tidlig i livet. Ifølge Freud ville en psykologi som fokuserer på rasjonelle prosesser på det bevisste plan, være dømt til å bli en overflatepsykologi som ikke går inn på de egentlige, underliggende drivkreftene og determinantene for menneskers tanker, følelser og handlinger. Det som viser seg hos nevrotiske mennesker, er dermed ikke spesialtilfeller, men er mer å forstå som ekstreme utslag av de mekanismene som ligger bak alle menneskers tanker, følelser og handlinger. Psykoanalysen har hatt sin største innflytelse innenfor klinisk psykologi, som handler om psykiske lidelser og mentale helseproblemer. Den har bare i liten grad preget utviklingen av organisasjonspsykologien. I de senere år har imidlertid psykoanalysen gjennomgått store endringer, og vi ser klare tendenser til at dette perspektivet har kommet sterkere inn også i organisasjonsstudier. Dette henger kanskje også sammen med en økning i sykefravær på grunn av mentale helseproblemer som skyldes konflikter, stress og utbrenning i det moderne arbeidsliv. En annen viktig dreining i moderne psykologi er en sterkt fornyet interesse for emosjoner og ubevisste (implisitte) prosesser. Selv om disse begrepene har et vesentlig annet innhold i nye sosialkognitive og nevrovitenskapelige modeller, er røttene i psykoanalysens teorier også klare. I teksten fremover skal vi ta for oss problemstillinger av denne typen, og diskutere hvordan også psykoanalytisk inspirerte begreper kan bidra til å kaste lys over viktige problemstillinger i organisasjonsatferd, bl.a. knyttet til mentale helseproblemer, samt hvordan nevrotiske trekk ved ledere kan komme til å prege organisasjonskulturen i bedriften.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Jobbtilfredshet og yteevne Forfattere og forskere innen dette feltet er jamt over enige om at psykologiens praktiske oppgave på organisasjonsarenaen er å bruke kunnskaper og praktiske metoder fra feltet til å skape en mer effektiv organisasjon hvor ansatte også opplever trivsel og velbefinnende (well-being). I dag anses ikke dette for å være målsettinger som konkurrerer med hverandre.Tvert imot vil de aller fleste forskere og praktiske utøvere innen feltet hevde at økt effektivitet som regel også gir mer tilfredse og fornøyde medarbeidere. Mer tilfredse og fornøyde medarbeidere innebærer dessuten vanligvis også mer engasjerte og involverte medarbeidere som i sin tur øker produktiviteten. Idéen om at det er en klar sammenheng mellom jobbtilfredshet og jobbytelse var lenge svært omstridt, men flere undersøkelser og oppsummeringer av forskningen på feltet viser nå at det er en betydelig sammenheng her. Vi vil også hevde at jobbtilfredshet og velbefinnende ikke bør betraktes som mål som man bør investere i utelukkende ut fra instrumentelle betraktninger om økt produktivitet. Målet om trivsel og velbefinnende bør anses som et uavhengig mål som er viktig og verdifullt i seg selv. Selv om det ikke var noen sammenheng mellom tilfredshet og produktivitet, er det mye å vinne på å skape arbeidsforhold og miljøer som bidrar til tilfredshet og velbefinnende blant de ansatte – i hvert fall så lenge det ikke forutsetter tunge kompromisser eller slår uheldig ut på bunnlinjen.

Produktivitet og yteevne Gjennom psykologisk forskning ønsker vi å være med å bidra til økt produktivitet på alle nivåer i organisasjonen. Det gjelder identifikasjon av faktorer som henholdsvis fremmer og hemmer produktivitet på a) individnivå, for eksempel gjennom egnede motiveringsfremmende tiltak eller prosedyrer for god problemløsning; b) gruppenivå, gjennom kartlegging av faktorer som henholdsvis virker fremmende og hemmende på problemløsning i grupper, hva som hindrer, og hva som fremmer god kommunikasjon, hvilke betingelser som gir gunstige vilkår for forhandlinger, o.l.; c) organisasjonsnivå, for eksempel gjennom studier av hva som kjennetegner henholdsvis konstruktiv og destruktiv organisasjonskultur, og hvordan toppledelsen kan bedre sine strategiske beslutninger, for eksempel ved å unngå typiske feilkilder som forekommer i slike sammenhenger, osv.

JOBBTILFREDSHET forskjellen mellom mengden av belønning en mener en bør ha, og det en faktisk får

VELBEFINNENDE (well-being) å være frisk, lykkelig og framgangsrik

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Effektivitet og effisiens

EFFEKTIVITET evne til å nå målet, i.e. gjøre de riktige tingene

EFFISIENS gjøre tingene på riktig måte

JOBBATFERD samspillet mellom en rekke ytre og indre faktorer hos individet i organisasjonen

Når vi snakker om produktivitet på norsk, kan vi få vanskeligheter med å uttrykke en viktig distinksjon som er bedre ivaretatt på engelsk. Der skiller man mellom effective og efficient. Vi vil her bruke begrepene effektivitet og effisiens for å kunne uttrykke en forskjell som er vesentlig å ha klart for seg. Med effektivitet tenker vi på i hvilken grad et individ, en gruppe eller en organisasjon er i stand til å nå sine mål. Et sykehus er effektivt dersom det betjener alle sine pasienter og det ikke er noen vesentlig venteliste. Men dette er ikke det samme som «effisiens». Med dette begrepet refererer vi til de kostnadene som går med til å nå virksomhetens mål. Dersom vi klarte å oppnå de samme resultatene for eksempel ved at psykologer lærte opp personell med lavere helseutdanning til å gjøre en god del av det praktiske terapiarbeidet og kun tok de vanskeligste tilfellene selv, ville vi oppnå større effisiens. I personlighetspsykologien brukes også begrepene effektivitet og effisiens om personers produktivitet. Personer kan altså være effektive ved at de i det store og hele oppnår sine mål, men effisiensen kan variere. En person bruker gjerne langt mer tid og krefter på å gjøre en jobb enn en annen som gjør den på en mer økonomisk måte. Når personer karakteriseres som effisiente, men ikke særlig effektive, er det fordi de er mer opptatt av prosedyrene for å nå et mål, enn av målet i seg selv. En person som er effektiv, men lite effisient, greier å nå sine mål, men bruker svært mye tid og krefter på det. I psykologisk forskning er vi opptatt av produktivitet både i betydningen effektivitet og i betydningen effisiens.Vi vil bidra til å belyse hvilke psykologiske betingelser som skal til for at et individ, en gruppe eller en organisasjon skal kunne nå sine mål, og vi vil også bidra med kunnskaper som er egnet til å fremme måloppnåelse til lavest mulig kostnad.

Jobbatferd i organisasjoner: nye perspektiver Hva mener vi når vi snakker om ytelse, produktivitet og effektivitet med hensyn til organisasjonsatferd? I den tradisjonelle arbeids- og organisasjonspsykologien har man vært svært opptatt av den individuelle arbeidstaker og konkrete jobber, eller til og med konkrete arbeidsoppgaver som inngår i jobben. Målinger av jobbytelse på dette grunnlaget dreier seg om den konkrete kompetansen som ligger til grunn for utførelsen av konkrete arbeidsoppgaver. Den aktuelle kompetansen ble her stort sett ganske smalt definert som kyndighet i utførelsen av en eller flere oppgaver som inngikk i den konkrete jobben, og gikk aldri langt utover den formelle jobbeskrivelsen. En klar fordel med dette er at i jobber med eksplisitte og presise beskrivelser av jobbkrav kan innholdet i jobben beskrives formelt og defineres relativt presist. Dette gir igjen den fordel at ytelse kan evalueres

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

og administreres mer utvetydig og presist.Videre gir det en svært konkret ramme for hvilke ferdigheter som er relevante med tanke på opplæring og målrettet trening. Denne tilnærmingen blir mindre og mindre vesentlig i den moderne økonomiske virkeligheten i dagens arbeidsliv som i økende grad er kunnskapsbasert. Det er faktisk grunn til å lure på om denne tilnærmingen noensinne har vært tilstrekkelig for å forstå ytelsesrelaterte problemstillinger slik de faktisk utfolder seg i det virkelige arbeidslivet. Amy Wrzesniewski og Jane Dutton hevder i en toneangivende artikkel at en medarbeider som regel selv utformer sin stilling ved å endre på både kognitive, oppgaverelaterte og relasjonelle rammer for jobben sin, slik at den er bedre tilpasset egne behov, evner og sosiale relasjonskontekster. Wrzesniewski og Dutton undersøkte blant annet renholdsarbeidere, og fant slik «jobbpynting» (job crafting) faktisk også i svært avgrensede og rutinepregede jobber. Dette kan forklare tilsynelatende underlige forskningsresultater hvor man finner forbausende liten sammenheng mellom medarbeiderens beskrivelse av sin stilling og den formelle, standardiserte beskrivelsen i offisielle jobbfortegnelser, for eksempel den amerikanske Dictionary of Occupational Titles.22 Uansett er det en klar erkjennelse i arbeids- og organisasjonspsykologien at det mangler noe vesentlig i slike fortegnelser, ettersom de snevre kategoriseringene en finner her, på ingen måte evner å favne hele spekteret av muligheter som ligger i en typisk jobb i dagens arbeidsliv. Flere nye begreper er foreslått i et forsøk på å bøte på problemet. Blant de mest fremstående nye begreper er ekstrarolleatferd, situasjonsbestemt atferd, adaptiv atferd, personlig initiativ og proaktiv atferd.23 Dette åpner for en rekke tilføyelser til den tradisjonelle og jobbspesifikke forestillingen om hva som menes med kyndighet i jobben. Disse begrepene er imidlertid delvis overlappende og ikke forankret i noe overordnet rammeverk, noe som gjør at vi kan behandle dem under ett på en systematisk måte, slik Mark Griffin, Andrew Neal og Sharon Parker nylig påpekte i en viktig artikkel.24 De har utarbeidet et slikt rammeverk som gir oss et nytt og langt mer åpent og perspektivutvidende begrepsapparat for å kunne forstå og måle kompetanse i flere viktige dimensjoner. Modellen tar utgangspunkt i to overordnede begreper som gjør det mulig å skille mellom ulike typer ytelse som inngår i en jobb. Disse begrepene er usikkerhet og gjensidig avhengighet. Usikkerhet dreier seg om endringsnivået i rammene for jobben, og bestemmer i hvilken grad en medarbeider kan utføre jobben tilfredsstillende ved å holde seg til en formell stillingsbeskrivelse. Gjensidig avhengighet dreier seg om hvor mye en stilling er knyttet til andre stillinger i en større sammenheng, og bestemmer om en jobb kan utføres alene, eller om arbeidsoppgavene forutsetter at man engasjerer seg i en større del av organisasjonens aktiviteter. Stor usikkerhet i form av ny konkurranse, teknologiske endringer eller stadig nye kundekrav fra omgivelsene gir liten forutsigbarhet og mindre mulighet til å formalisere stillingskrav. Det motsatte er tilfellet ved lav usikkerhet. Høy grad av gjensidig avhengighet betyr at jobben påvirker og blir

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

påvirket av det som skjer på andre nivåer i organisasjonen, for eksempel i og mellom arbeidsgrupper i organisasjonen. Lav grad av gjensidig avhengighet betyr at jobben kan betjenes fullt ut av individet selv. Forfatterne beskriver videre tre typer kompetanse og tre nivåer av innflytelse. Her skiller de mellom kyndighet, adaptasjon og proaktiv atferd. De tre nivåene er individ, gruppe og organisasjon. Som vist i tabell 1.1 gir dette en tabell med 3 x 3 klassifiseringer av jobbytelse på en dimensjon som rangeres ut fra stillingskrav med høy til lav struktur fordelt på tre nivåer fra mikro til makro.

Tabell 1.1 Modell for positiv rolleatferd

Individuell jobbrolleatferd

Individuell oppgaveatferd Atferd som bidrar til individuell effektivitet

Teammedlem Atferd som bidrar til teameffektivitet

Organisasjonsmedlem Atferd som bidrar til organisasjonens effektivitet

KYNDIGHET innfri stillingskrav

ADAPTASJON mestrer endring innenfor gitt ramme

PROAKTIV ATFERD tar initiativ til endringer, innovasjon

Kyndighet

Adaptivitet

Proaktivitet

Fyller stillingskrav

Håndterer, støtter endringer

Initierer endringer, fremtidsorientert

Individuell kyndighet f.eks. gjør jobben skikkelig

Individuell adaptivitet f.eks. tilpasser seg nye oppgaver, teknologi

Individuell proaktivitet f.eks. initierer forbedringer, forandringer

Kyndighet, teammedlem f.eks. samordner med teamkolleger

Team adaptivitet f.eks. tilpasser seg teamendringer, nye medlemmer

Team proaktivitet f.eks. utvikler nye kommunikasjonsmønstre

Kyndighet, org.medlem f.eks. snakker positivt om organisasjonen

Organisasjons-adaptivitet f.eks. tilpasser seg endringer i strategi

Organisasjons-proaktivitet f.eks. forslag til forbedringer i organisasjonseffektivitet

På det mest strukturerte oppgavenivået finner vi kyndighet, som hovedsakelig dreier seg om å innfri foreskrevne stillingskrav. På neste nivå har vi adaptasjon, som er relevant hvis jobben krever at man mestrer ulike former for endring, dog innenfor klart opptrukne grenser. Det minst strukturerte oppgavenivået går under betegnelsen proaktiv atferd, som handler om egeninitierte aktiviteter rettet mot håndteringen av fremtidige utfordringer. Tanken er at disse formene for jobbatferd kan bidra til bedre effektivitet på individuelt nivå, bedre funksjon i grupper og bedre ytelse i organisasjonen som helhet. Aktiviteter med ulik grad av struktur på ulike nivåer utelukker hverandre gjensidig når vi betrakter dem som rene kategorier. I den praktiske utførelsen vil imidlertid oppgavene ofte gli naturlig over i hverandre. Det betyr at den enkelte medarbeider kan i jobben sin være involvert i ulike aktiviteter (rutine, adaptivitet, proaktivitet) på forskjellig nivå (individ, gruppe, organisasjon), og engasjementet i ulike kategorier kan også variere i løpet av organisasjonens livssyklus.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Denne modellen gir oss også et kart over det psykologiske terrenget vi dekker i denne boken, og vi vil henvise til modellen når vi beskriver psykologiske prinsipper og forskning på tvers av de ulike områdene vi kommer inn på. Med dette utgangspunktet kan vi ta for oss et rikt og variert sett problemstillinger, så som rekruttering og utvalgsarbeid, motivering for og anerkjennelse av godt arbeid, styring av ytelse, opplæring og utvikling samt beslutninger, problemløsning og kreativitet.Vårt hovedanliggende vil være 1) å klarlegge hvilke psykologiske prosesser og mekanismer som kan være involvert i og bestemmende for utforming og utføring av de tre typer aktiviteter, slik de utfolder seg på de ulike nivåene i organisasjonen, og 2) bruke denne kunnskapen til å beskrive og diskutere praktiske metoder som kan benyttes for å realisere organisasjonens målsettinger i det område vi her har definert som arena for psykologi.

Kontraproduktiv organisasjonsatferd

Vi har nå sett på grunnelementene i positiv og produktiv atferd i organisasjoner. Men i det totale balanseregnskapet må vi også ta med fradragene på bunnlinjen, både mht. ytelse og trivsel og velbefinnende. Da snakker vi om kontraproduktiv atferd. Prinsipielt kan vi si at kontraproduktiv atferd i organisasjoner er alle former for atferd som går på tvers av organisasjonens mål. Slik atferd kan forekomme med overlegg, men kan også være indirekte og utilsiktet. Kontraproduktiv atferd kan altså være direkte eller mer indirekte relatert til ytelse. På individnivå kan et eksempel på det første være unnasluntring basert på opportunisme og rene egeninteresser. Denne typen kontraproduktiv atferd har en fremtredende rolle i økonomiske organisasjonsteorier, så som transaksjonskostnadsøkonomi.25 Kontrollsystemer og tett oppfølging er tiltak som anbefales for å motvirke slik opportunistisk atferd. Et problem som er nært forbundet med dette, har vi i det tidligere omtalte fenomenet gratispassasjerer, hvor individet henger seg på kolleger og bevisst yter mindre enn sin rimelige andel av oppgavene. Dette er en av skyggesidene ved samarbeid i grupper og team, og problemene her kan være alvorlige, og kreve handling og intervensjon fra ledelsen. Videre ser vi også at det kan utvikle seg gruppenormer som går på tvers av målet om full ressursmobilisering. Dette kan bunne i et ønske om å finne en gunstig avregning på forholdet mellom produktivitet og innsats, for eksempel ved ikke å gjøre mer enn det som strengt tatt er nødvendig for å utføre oppgavene til et minimumsnivå. Økonomiske teorier om transaksjonskostnader, tar ofte utgangpunkt i at vi bør regne med at de ansatte motiveres av ønsket om maksimal godtgjørelse for lavest mulig innsats. Dette kan føre til at folk som står på ekstra, kan bli møtt med kritikk eller straffetiltak fra kolleger fordi de «ødelegger akkorden». Dette kan så friste ledelsen til å insistere på nødvendigheten av sterk styring og stramme administrative kontrollsystemer. I sin

KONTRAPRODUKTIV ATFERD atferd som går på tvers av organisasjonens mål

UNNASLUNTRING målbevisst unndragelse fra egne arbeidsplikter

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

tur vil dette gjerne føre til misnøye, uproduktiv atferd og noen ganger direkte opposisjonell virksomhet. Som du gjerne husker, var spørsmålet om regulering og kontroll av arbeidstiden den tikkende bomben i arbeidskonflikten mellom lærerne og arbeidsgiverne i Kommunenes Fellesforbund i fjor. Et eksempel fra forskningssiden ser vi i undersøkelser som viser betydelig lavere produktivitet blant FoU-ansatte ved høy grad av administrativ innblanding og liten frihet til å ta egne og selvstendige beslutninger.26 Disse temaene skal vi komme nærmere inn på i kapittel 4 om motivasjon og kapittel 10 om grupper og team. Kontraproduktiv jobbatferd forbindes vanligvis med antisosial atferd og kan noen ganger gå over i ren kriminalitet i form av tyveri, svindel og underslag. Aggresjon og vold på arbeidsplassen er også dramatiske eksempler på kontraproduktiv atferd av det mer alvorlige slaget. I denne boken skal vi imidlertid konsentrere oss om den varianten av aggresjon som manifesterer seg i form av mobbing eller plaging på arbeidsplassen. Dette problemet får stadig mer oppmerksomhet i dagens arbeidsliv. Mobbing skjer når et offer systematisk blir utsatt for plaging over lang tid. Mobbing kan opptre i flere varianter og komme til uttrykk i fysiske handlinger eller verbale former som sårende og krenkende uttalelser. I den senere tid har vi også sett en utvidelse av arenaen for mobbing til også å omfatte Internett, f.eks. Facebook. I kapittel 9 diskuterer vi ny forskning om mobbing på arbeidsplassen, og vi drøfter hvilke tiltak som kan iverksettes for å håndtere problemet. Kontraproduktiv atferd kan gi direkte negative kostnader i form av redusert ytelse og produktivitet. Kanskje enda mer alvorlig er de mer indirekte effektene i form av redusert effektivitet, trivsel og velvære.To av de viktigste indikatorer på omfanget av problemer som ofte følger av kontraproduktiv atferd, er fravær og gjennomtrekk på arbeidsplassen.

Fravær

PSYKOSOSIALT ARBEIDSMILJØ de psykologiske og sosiale kvalitetene ved arbeidsmiljøet

Først er det viktig å understreke at når folk er borte fra arbeid, har det vanligvis en naturlig forklaring – som regel skyldes det sykdom eller legitime personlige eller sosiale årsaker. Når fraværet er unormalt høyt, kan det imidlertid være grunn til å se nærmere på organiseringen av arbeidet og arbeidsforholdene i organisasjonen som er rammet. Undersøkelser viser gjennomgående at et ugunstig psykososialt arbeidsmiljø ofte er forbundet med høyt fravær. En viktig oppgave for organisasjonspsykologer er å bidra til å redusere fraværsprosenten på en arbeidsplass når denne ligger klart i overkant av det normale og rimelige. Hvordan vi kan bruke god psykologi i dette arbeidet, er et sentralt tema i kapittel 9 om jobbholdninger og arbeidsmiljø. Høyt fravær kan bli en svært tung kostnadsfaktor i organisasjonens samlede budsjett, og det kan gi alvorlige utslag på bunnlinjen. Høyt fravær kan også være en indikator på at trivsel og helse/velbefinnende på en arbeidsplass ikke er slik det bør være.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Gjennomtrekk Med gjennomtrekk mener vi hvor lenge en person gjennomsnittlig er ansatt i organisasjonen. I motsetning til fravær er gjennomtrekk ikke alltid en ulempe. I litteraturen skilles det mellom optimalt gjennomtrekk og dysfunksjonelt gjennomtrekk. Når ansatte med lav ytelse slutter, kan det selvfølgelig være en fordel for både organisasjonen og arbeidsplassen. Det kan også være en fordel for den som slutter, som kanskje finner en annen jobb hvor hun eller han kan få bedre uttelling for sin kompetanse og sine interesser. Det har også vært hevdet at fra et rent kostnad-nytte synspunkt kan det strengt tatt være en fordel når ansatte med høy ytelse slutter, fordi kostnadene ved å holde på dem overgår fordelene ved å ha dem på lønningslista. Tenk deg at en dyktig forsker forteller sin sjef at han har fått tilbud om en jobb på et utenlandsk universitet hvor han får kr 400 000 mer i lønn i året. Han sier han er villig til å bli hvis arbeidsgiver kan møte dette tilbudet. Konklusjonen kan fort bli å la medarbeideren gå, ikke bare på grunn av lønnskostnaden i seg selv, men også fordi man må regne med at kolleger ikke godtar en slik lønnsøkning, og blir demotivert til redusert ytelse, eller i verste fall oppmuntret til konflikt med ledelsen og arbeidsgiver. Men stort gjennomtrekk kan også være et alvorlig signal. Gjennomtrekk medfører store kostnader forbundet med rekruttering og utvelgelse av nye medarbeidere. Enda mer sviende kan kostnadene forbundet med hyppig opplæring og sosialisering av nye medarbeidere bli. I kunnskapsøkonomien har dette problemet vist seg å gi mye mer alvorlige utslag enn tilfellet var i den gamle, industrielt baserte økonomien, hvor arbeidskraft ofte var lett substituerbar. Når det var enkelt å erstatte og bytte ut medarbeidere, var parolen gjerne at «hvis du slutter, finner vi bare en ny en». Det kan diskuteres om dette egentlig medførte riktighet, selv i gamle dager. Uansett er det ingen tvil om at bedriftens kunnskapskapital i den nye, kunnskapsbaserte økonomien har blitt eller er i ferd med å bli bedriftens viktigste aktivum, og i dag ofte utgjør det fremste grunnlaget for konkurransedyktighet og konkurransefortrinn.27 Kunnskapen som kreves for å kunne utføre en jobb i dagens arbeidsliv, er ofte kostbar, kompleks, udefinerbar, abstrakt, kreativ, og forutsetter normalt omfattende utdanning og profesjonell opplæring i tillegg til lang praksis.Trond Giske sa i NRK28 at han var for obligatorisk videregående skole, slik de går inn for i Sverige. Begrunnelsen var at det snart ikke er mange jobber igjen for dem som ikke har videregående utdanning. I økende grad har det nå blitt slik at den ansatte ofte har mer detaljert operasjonell kjennskap til jobben sin enn sjefen har. Poenget er at den kunnskapen som er relevant, ofte i stor grad er subjektiv, kontekstavhengig og basert på såkalt taus kunnskap. Taus kunnskap kan ofte ikke uttrykkes klart, men kan likevel være svært avansert; den er operativ og effektiv, men befinner seg i et kunnskapsrom som er vanskelig tilgjengelig eller kanskje til og med helt utilgjengelig for toppnivået i bevisstheten vår. Derfor er den også ofte vanskelig eller umulig å sette ord på og forklare for andre. Ta bare en dreven aksjemegler. Han eller hun kan være aldri så flink, og vise til gode resultater.

TAUS KUNNSKAP kunnskap som er operativ og effektiv, men vanskelig å beskrive

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

Men like fullt kan hun være ute av stand til å forklare for andre mindre vellykkede aksjemeglere hva slags innsikt og kunnskap de gode resultatene egentlig bunner i. Hun kan ikke engang forklare det for seg selv! Ut fra denne drøftingen kan vi slå fast at den klassiske tesen om at en arbeidstaker lett kan byttes ut med en annen, er mindre sann i den nye økonomien. Problemet med gjennomtrekk fremstår dermed også i et nytt lys. Å beholde kompetanse blir enda mer avgjørende for alle organisasjoners konkurransekraft i dagens forretningsliv og i organisasjoner generelt. Vi påpekte tidligere at fravær ofte er nært forbundet med kvaliteten på det psykososiale arbeidsmiljøet. Det samme ser ut til å være tilfellet for problemer knyttet til dysfunksjonelt gjennomtrekk. Dette leder oss naturlig over til neste tema, som dreier seg om helse, trivsel og velbefinnende på arbeidsplassen.

Helse, trivsel og velbefinnende

HEDONISK PSYKOLOGI retning som er opptatt av hvordan mennesker velger handlinger som gir subjektiv velvære og personlig vekst

Vi har konkludert med at psykologi bør og kan brukes i bedrifter og organisasjoner for å fremme to formål: for det første for å bidra til økt effektivitet i organisasjonen, og for det andre for å sikre økt trivsel og velbefinnende blant organisasjonens medarbeidere. Heldigvis har vi pålitelige metoder for måling av effektivitet på ulike nivåer. Men hva nøyaktig mener vi mer presist med «velbefinnende»? Må vi nøye oss med å dempe problemer forbundet med dårlig helse og mistrivsel, eller vil vi mer? Søker vi noe i retning av «lykke»? Det skal innrømmes at litteraturen på dette feltet ikke er veldig stringent. Dette kan lett bygge opp under påstander om at «velbefinnende» er et vagt begrep som det ikke er mulig å enes om, og som man derfor lett kan avvise til fordel for harde og målbare fakta som lett kan uttrykkes i tall som vi kan enes om. Men faktum er at både nyere lykkeforskning og det nye fagfeltet hedonisk psykologi begge er seriøse forskningsfelt som innfrir vitenskapelige krav.29, 30 Dette er nye fagfelt som foreløpig kun kan tilby en begrenset mengde forskningsbasert evidens om betydningen av trivsel og velvære på jobben. Plattformen for vår diskusjon om begrepsområdet helse og trivsel/velbefinnende på arbeidsplassen baserer seg på en totrinnsmodell. Én dimensjon dreier seg om «minusets pluss», det vil si fordelen ved å være relativt fri for problemutløste spenninger og belastninger som medfører svekket fysisk og psykisk helse, som skyldes jobbrelaterte krav og problemtilstander. Denne vinklingen har klart vært den som har ligget nærmest hovedengasjementet til organisasjonspsykologer. I den senere tid har vi imidlertid sett en stigende interesse for ny forskning rettet mot «plussets pluss». Begrepet viser til fremveksten av fagfeltet positiv psykologi, som har som mål ikke bare å gjøre mørke sider lysere, men også å bygge opp og videreutvikle livets positive sider. La oss starte med å skissere noen av de viktigste minusfaktorene som trenger å dempes, før vi går nærmere inn på arbeidslivets positive aspekter som kan bidra til personlig berikelse og utvikling.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Minussider ved arbeidslivet Feltet helse og sikkerhet er omfattende og berører mange aktører på andre fagfelt enn psykologi, så som medisin og sosiologi. Her skal vi konsentrere oss om de områdene som er mest relevante for psykologifeltet, og spesielt ta for oss to av dem.

Stress Stress er en tilstand hvor kravene som stilles til et individ, overgår individets mestringsevne. Høyt stressnivå på jobb kan være svært krevende for den ansatte. I verste fall kan dette gi alvorlige helseplager, som for eksempel angstlidelse eller klinisk depresjon som krever psykologisk og medisinsk hjelp. Det er også vist at alvorlig stress over lengre tid kan undergrave immunsystemet og øke faren for alvorlige helsetilstander som hjertesvikt og slag. Stress på arbeidsplassen har mange årsaker, men betydningen av psykososiale faktorer i arbeidsmiljøet står langt opp på listen over kritiske årsaksfaktorer, og her har psykologi en nøkkelfunksjon både når det gjelder å forstå årsaksforhold og å utvikle virkemidler til å motvirke stressbetingelser i arbeidsmiljøet.

Utbrenthet Utbrenthet er en alvorlig tilstand som er forbundet med stress.Vanlige symptomer er emosjonell utmattelse og en opplevelse av eksistensiell meningsløshet. Man evner ikke lenger å se meningen med den jobben man en gang hadde et så entusiastisk forhold til, og det kjennes som man trekkes inn i et «svart hull». Man møter den beryktede veggen, og i verste fall er man ikke lenger i stand til å utføre arbeidsoppgavene sine. De psykologiske forhold som forårsaker de ubehagelige og helsetruende tilstandene som gjør seg gjeldende ved stress og utbrenthet, er hovedtema i kapittel 9 om jobbholdninger og arbeidsmiljø.

Pluss-sider ved arbeidslivet Det er åpenbart en svært viktig oppgave å forstå og takle psykologisk vanskelige faktorer i arbeidshverdagen. Den globale økonomiens skjerpede krav til konkurranseevne gjør at bedriftene legger stadig økende press på sine ansatte for å overleve i konkurransen på markedet. Også støttesystemene i offentlige organisasjoner merker dette presset. Men det er også slik at disse utfordringene innebærer den fordelen at folk får tilgang til flere av de positive verdiene de fleste jakter på i jobben sin: mer autonomi i utførelsen av svært interessante oppgaver samt mulighet til å jobbe med varierte arbeidsoppgaver, til å bruke den kreative kraften vi har i oss, og til å nyte mer frihet i form av fleksible arbeidstidsordninger. Lærerstreiken i fjor var som nevnt en påminnelse om hvor høyt

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

slike goder henger i det moderne arbeidsmarked, særlig blant kunnskapsarbeidere. Kort sagt inviterer den moderne jobbarena i stadig større grad til oppfyllelse av mer sofistikerte menneskelige behov som selvrealisering og personlig vekst. Jobben er ikke bare en jobb, og heller ikke bare en karriere. For stadig flere mennesker fremstår jobben mer som noe som likner på det man med et vidløftig ord pleide å omtale som et kall. Jobben er ikke bare gøy. Jobben blir en sentral del av livet vårt og en viktig bestanddel i opplevelsen av vår egen identitet. Hva er de grunnleggende ankerfestene for disse lyse sidene ved arbeidslivet?

Jobbtilfredshet Her går vi inn i et av de forskningsfeltene i organisasjonspsykologien som har fått mest oppmerksomhet i organisasjonspsykologisk forskning. Det har også vært et av de mest kontroversielle med hensyn til betydning. Enkelt sagt dreier begrepet «jobbtilfredshet» seg om den ansattes holdning til jobben sin, beskrevet ut fra en dimensjon som rangerer fra positiv til negativ. En årsak til kontroversen rundt begrepet er tvetydigheten vi møter så snart vi trer ned fra det generelle definisjonsplanet ovenfor. De aller fleste vil hevde at jobbtilfredshet kan representere en tilstand preget av positiv tilfredshet med jobben som i sin tur skaper engasjement og en opplevelse av forpliktelse overfor arbeidsplassen og dens målsettinger. Her tror en at disse energiserende forhold vil forplante seg videre til økt effektivitet i utførelsen av arbeidsoppgavene og dermed føre til økt produktivitet på organisasjonsplanet. Men det er ikke vanskelig å se at jobbtilfredshet også kan gjenspeile en form for slakk tilfredshet med tingenes tilstand, hvor man ikke utfordres til å trå utenfor egen komfortsone, og derfor involverer et lavt forbruk av energi og innsats i forhold til potensialet. En høy skår på en jobbtilfredshetsskala kan derfor være tvetydig, og vi trenger mer avanserte analyser for å fange opp essensielle og viktige nyanser ved arbeidslivets positive side.Vi trenger også flere begreper som kan hjelpe oss i å gjøre disse nyanseringene.

Forpliktelse En person kan være fornøyd med jobben sin, men er dette basert på et genuint forpliktende engasjement overfor organisasjonens overordnede mål i den forstand at vi kan forvente innsats som bunner i noe utover snever egeninteresse? Det er vanskelig å si bare ut fra rangeringen av jobbtilfredshet på en normal skala. Begrepet «forpliktende organisasjonsengasjement» tar oss ett steg høyere opp på stigen. Her måler vi individets grad av identifikasjon med og engasjement for organisasjonen han eller hun er knyttet til. Dette introduserer klart en ny dimensjon. Interessant nok er det slik at mens jobbtilfredshet er klart forbundet med lavt fravær, er forpliktende organisasjonsengasjement i tillegg også sterkt forbundet med lavt gjennomtrekk.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Men vi kan fortsatt hevde at også dette begrepet er tvetydig. En følelse av forpliktelse kan bunne i et sterkt og aktivt engasjement rettet mot å fremme organisasjonens mål og mening. Men den kan også ganske enkelt skyldes en opplevelse av forpliktelse som gjenspeiler strategisk lojalitet. Også her er det viktig å kunne gjøre raffinerte målinger som gjør det mulig for oss å pakke ut innholdet i begrepet.

Jobbengasjement Hva med det reelle engasjementet som bunner i en positiv indre drivkraft i utførelsen av arbeidsoppgavene? En slik holdning innebærer en arbeidsglede som skyldes en indre motivasjon for arbeidet, og den er ikke fullt ut drevet av opplevelsen av en avtalefestet plikt kombinert med betraktninger om riktig lønn for innsatsen. I den senere tid har vi sett en sterk interesse for å forstå det psykologiske grunnlaget for jobbengasjement.31 Idéen om engasjement representerer enda et steg opp på stigen når det gjelder positivt motiverende krefter i arbeidsprosessene. Det er ikke bare knyttet til selve jobben, men omfatter også en mer overordnet positiv og tilfredsstillende jobbrelatert mental tilstand som anses å bestå av tre hovedkomponenter: vitalitet (energi), entusiasme (engasjement) og absorpsjon (evne til å bli oppslukt av arbeidsoppgavene).32 Jobbengasjement regnes gjerne som den direkte motpol til utbrenthet.

«Blomstring» Du har gjerne spurt en bekjent om hvordan det går med en felles venn. Og kanskje var svaret: «Jo, hun blomstrer for tiden.» I jobbsammenheng snakker vi her om den kvaliteten som ligger i læring og personlig utvikling som frukter av arbeidet. Begrepet «blomstring» (thriving) har klare likhetstrekk med begrepet «engasjement», herunder både vitalitet og absorpsjon. Men i tillegg kommer altså den positive velfølelsen som springer ut av opplevelsen av læring, økt mestring og personlig utvikling på jobben.33

Flyt Kan vi forestille oss et enda høyere nivå av positive følelser bak engasjement og læring enn der vi er nå? Det ser ut til at vi kan svare ja på dette spørsmålet. Mihaly Csíkszentmihályi er kjent for sin utforskning av opplevelsen av flyt.34 Flytbegrepet beskriver den intenst positive følelsen ved engasjement i en arbeidsoppgave som beskrives som en «toppopplevelse» (peak experience). Flyt kjennetegnes av at man er fullstendig oppslukt av oppgaven, og manifester seg typisk i optimal oppmerksomhet rettet mot oppgaven, slik at vi både mister tidsfornemmelsen og oppmerksomheten omkring andre utenforliggende og irrelevante elementer der oppgaven utføres. Problemløsning

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

i en slik bevissthetstilstand er som regel kreativ og gir rask og effektiv læring. Hva sier toppidrettsutøvere når de blir spurt om hvordan de tror det kommer til å gå i en konkurranse? Mange ganger har du sikkert hørt den samme melodien. «Jeg tenker ikke på resultatene, bare på arbeidsoppgavene jeg skal utføre. Og så er jeg ute etter å ha det gøy!» Dette er en bevisst holdning for å legge forholdene best mulig til rette for å komme i «flytsonen». Dette viktige begrepet skal vi komme nærmere tilbake til i kapittel 3 om emosjoner. Vi startet med å definere stress som en tilstand der oppgavekravene overgår individets mestringskapasitet. Interessant nok hevdes flyttilstanden å være det punktet hvor det er optimal balanse mellom oppgavekrav og mestringsevne, noe som understreker sammenhengen i det spekteret av psykologiske tilstander som vi har beskrevet her, alt fra den negative stresstilstanden til den positive flyttilstanden.

Den endelige avregningen La oss nå forsøke å analysere begrepskomplekset helse og tilfredshet/velvære med utgangspunkt i det rammeverket vi har skissert ovenfor. Når vi snakker om helse på arbeidsplassen, er vi først og fremst opptatt av fravær av negative helsetilstander, som stress, angst, utbrenthet og depresjon. Poenget vårt er at det ikke er nok å definere disse begrepene i negativ forstand, som fravær av negative jobbrelaterte faktorer knyttet til stress og helseproblemer. På en moderne arbeidsplass er tilstedeværelsen av positive faktorer som jobbtilfredshet, forpliktelse, engasjement, trivsel og flyttilstander stadig viktigere faktorer som må tas med i regnestykket når man skal evaluere bedrifters konkurransekraft samt organisasjoners bærekraft i videre forstand. Det at forholdene ligger til rette for at de ansatte har mulighet til å oppleve reell velfølelse på jobben, er klart et stadig sterkere krav blant jobbsøkere, og det kan bli mer og mer avgjørende for at organisasjonen skal oppfattes som attraktiv på arbeidsmarkedet. I en tid hvor menneskelig kapital kanskje er blitt den moderne arbeidsplassens viktigste aktivum, kombinert med det faktum at arbeidstakerne ikke lenger så lett kan erstattes av andre, er meldingen klar til bedrifter og organisasjoner som ønsker å investere mer på området strategisk ledelse av menneskelige ressurser. I boken Lønnsomhet gjennom menneskelige ressurser beskriver professorene Bård Kuvaas og Anders Dysvik inngående hvordan suksessbedrifter som Southwest Airlines og Starbucks er stjerneeksempler på pionerer som har forstått verdien av å skape attraktive og inspirerende arbeidsplasser. Det foreligger overbevisende dokumentasjon for at de har fått mye igjen for investeringene i så måte.35 Psykologi er derfor blitt en stadig viktigere aktør blant profesjonelle disipliner som kan hjelpe organisasjoner med å håndtere sin strategiske, menneskelige ressursledelse på den moderne arbeidsplassen.

PSYKOLOGI PÅ ORGANISASJONSARENAEN

Etikk og psykologi

De dramatiske bedriftsskandalene som rullet ut én etter én etter Enron-kollapsen, var viktig for å sette etikk i næringslivet lenger opp på agendaen både blant aksjonærer og i den bredere offentlighet. Mye av dette oppstusset, og også det som fulgte i kjølvannet etter finanskrisen i 2007, var drevet av forestillingen om at alle mennesker dypest inne sett er motivert av sin egeninteresse. Vi skal se at denne grunnleggende tankegangen har møtt sterk og konsistent motbør i nyere forskning innenfor atferdsvitenskapene og – i økende grad – også innenfor nyere evolusjonsbiologi.36 Denne nye forskningen har mye å si for slike sentrale tema som synet på hva som er rimelig og rettferdig. En dominerende oppfatning har vært at slike etiske problemstillinger først og fremst dreier seg om verdipreferanser som ikke kan vurderes på empirisk grunnlag. Du har dine verdier, og jeg har mine.Vi kan diskutere disse problemstillingene, men vi kan ikke plassere dem på den empiriske arenaen som hypoteser som kan testes opp mot hverandre, og vente å få et tydelig svar på hva som er «riktig» og hva som er «galt». Det er selvfølgelig en viktig kjerne av sannhet i denne påstanden. Men like sant er det at viktige problemstillinger knyttet til oppfatningen av hva som er rimelig og rettferdig, av hva som regnes som umodne og modne moralske resonnementer, samt statusen til oppleste og vedtatte påstander om hva som er primære drivkrefter for menneskets atferd, alle har møtt kritikk på empirisk grunnlag.37 Denne forskningen belyser en rekke viktige problemstillinger knyttet til hva som er rimelig og rettferdig, og hva man kan vente når folk stilles overfor dilemmaer hvor egen-interesser stilles opp mot andre-interesser. I denne boken behandler vi etiske problemstillinger i all hovedsak i lys av slik relevant empirisk psykologisk forskning. De viktigste arenaene for denne diskusjonen er kapittel 3 om motivasjon, kapittel 7 om beslutninger, kapittel 11 om organisasjonskultur, kapittel 13 om innflytelse, påvirkning og makt, og kapittel 14 om ledelse.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1449-5

,!7II2E5-abeejf!

5. UTGAVE

KAUFMANN & KAUFMANN

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

5. UTGAVE

KAUFMANN & KAUFMANN

PSYKOLOGI I ORGANISASJON OG LEDELSE

KAUFMANN & KAUFMANN