Raketter og rebeller utdrag

Kapittel 1 Merkevarer i vår tid

Denne boken om merkevarestrategi inneholder nye

POSISJONERING En merkevare blant mennesker og ting Kapittel 2 Kategori – døren inn i folks hoder Kapittel 3 Rolle Kapittel 4 Differensiering – kampen om å

eie en plass i folks hoder

metoder og verktøy som er tilpasset vår tid. Bruk dem når du vil posisjonere en merkevare så den står tydelig frem på konkurransearenaen. Gi merkevaren en personlighet folk kan identifisere seg med. Gi folk gode grunner til å bli lojale støttespillere som heier på merkevarens prosjekt. En sterk merkevare er mer lønnsom, gjør det lettere å rekruttere de flinkeste

IDENTITET Identiteten styrker relasjonen mellom merkevaren og folk

INTEGRASJON Det vanskelige er ikke å legge en strategi, det vanskelige er å huske hvor du har lagt den Kapittel 7 Styringspyramide Kapittel 8 Strategisk manus

dem som synes det er verdt å grave litt dypt for å sikte skikkelig høyt.

Strategi for ledere og andre som vil bygge merkevarer folk bryr seg om

Kapittel 6 Identitetsprismet

høyere. Dette er en fagbok og en verktøykasse for

Monna Nordhagen er strategidirektør i Scandinavian Design Group, fagbok-lesoholiker og seriegründer.

Hun har en MBA fra BI og har jobbet i over 30 år med forretningsstrategi, merkevarebygging, salg og ledelse.

Hun er foredragsholder og kursleder både for kunder og andre som brenner for innovasjon, merkevare og entreprenørskap.

Monna Nordhagen og Kirsti Rogne

Kapittel 5 Arketyper

folkene, og fører til at virksomheten verdsettes

RAKETTER OG REBELLER

RAKETTER OG REBELLER

Monna Nordhagen og Kirsti Rogne

INNHOLD

Strategi for ledere og andre som vil bygge merkevarer folk bryr seg om

Kirsti Rogne er filolog med hovedfag i engelsk fra Universitetet i Oslo. Hun har jobbet internasjonalt med merkevarer – i skjæringspunktet mellom forretningsutvikling og kommunikasjon – siden 2000, senest som rådgiver og tekstforfatter i Scandinavian Design Group. Hun jobber som frilansskribent i Oslo.

RAKETTER OG REBELLER

Strategi for ledere og andre som vil bygge merkevarer folk bryr seg om

RAKETTER OG REBELLER Monna Nordhagen og Kirsti Rogne

Copyright © 2017 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-2176-9 Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen Sats og ombrekking: Scandinavian Design Group Omslagsdesign: Scandinavian Design Group Omslagsillustrasjon og illustrasjoner i boken: Vegard Aspelund, Oliver Riches og Truong Vu Pham

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 E-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven.

Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord Denne boken er et samarbeidsprosjekt, og mange har bidratt. Den har to forfattere: Monna Nordhagen og Kirsti Rogne. Monna er hovedforfatter og bokens forteller (de som kjenner henne, skal kjenne henne igjen).

Skriveprosessen har vært omtrent som følger: Monna skriver et utkast på tjue sider, Kirsti kutter det ned til ti, legger til to, og så skrives alt om igjen et par ganger til. Underveis har våre kjære holdt ut, feiret med oss når det har vært lett og støttet når det har gått trått.

Det har vært heftige diskusjoner rundt faglig innhold, struktur, eksempler, avgrensning og er det nå egentlig slik eller slik. Helen Holthe, med sin klokskap, empati og integritet, har vært uunnværlig i disse diskusjonene. Jørgen Helland, Jon Haukaas og Lill-Hege Sæther har stilt spørsmål, pekt retning, delt innsikt og heiet på at denne verktøykassen skulle bli til. Takk for det!

Vår redaktør, Sven Barlinn, har hjulpet oss å navigere mellom de formelle kravene til en fagbok og vårt ønske om å være så hverdagslig til nytte som mulig. Takk for at vi fikk utforske det farvannet og for at du fikk oss i havn.

Vi har lært så mye av ledere, ledergrupper og markedsfolk som har delt vårt ønske om å jobbe faglig og metodisk, som har bakset med nye og til dels uvante verktøy for å skape energi og fremdrift i organisasjonene sine. Vi kan ikke nevne alle ved navn, men hver og en av dere vet hvem dere er. En spesiell takk til dem som i boken deler sine erfaringer (frustrasjoner og oppturer) rundt det å bruke verktøyene i sitt merkevarearbeid. Det er raust gjort!

Jøran Orstad Johnsens engasjerte tilbakemelding på et prøvekapittel kick-startet skrivearbeidet. Uten Cecilie Staudes og Elisabeth Falks første entusiasme ville boken heller aldri blitt til. Underveis har fagkonsulenter gitt oss akkurat nok ros til at vi har orket å fortsette, og masse ris som har bidratt til å løfte boken til et nivå vi er ganske stolte av i dag.

Og mens vi er inne på løft: Et lag med kreative og inspirerende designere har laget skisser, redesignet og kjempet for sine versjoner av modeller, illustrasjoner og layout med enorm tålmodighet i løpet av det halvannet året det har tatt å skrive ferdig boken. Oli Riches, Vegard Aspelund, Truong Vu Pham, Petter Tangen og Nick Bilmes har æren for at den ser ut som den gjør, og forfatternes evige takknemlighet.

Oslo, januar 2017

Monna Nordhagen

Kirsti Rogne

We shape our tools and then our tools shape us Father John Culkin

A schoolman’s guide to Marshall McLuhan

Innholdsfortegnelse I begynnelsen

Merkevarebyggere trenger også verktøy Hvilke verktøy og hvorfor?

Bokens oppbygning

Kapittel 1 Merkevarer i vår tid

Hva har skjedd?

Kunder er blitt den viktigste markedsføringskanalen Innovasjonstakten er høyere, og konkurrentbildet er uoversiktlig Derfor får merkevaren en ny rolle – og en ny definisjon I nye tider er det behov for nye verktøy SWOT-er, verdikart og prototyper Beslutningsreisen er den nye salgstrakten Fra statiske til dynamiske strategier Og nå endelig til selve verktøykassen

13 15 16 18

21 21 21 24 25 28 29 31 33 34

POSISJONERING

En merkevare blant mennesker og ting

Kapittel 2 Kategori – døren inn i folks hoder

41

Merkevarer slik hjernen ser det Kongen av kategorietablering Kategoriegenskaper og merkevarens egne egenskaper Å sette navn på en kategori Kategori og konkurransearena Tre mulige valg Å bestemme hva kategorien handler om

43 44 46 47 49 50 51 52

Intervju: Mari Velsand, Amedia

55

Kapittel 3 Rolle

To tydelige roller – og én mulighet til Markedslederen Utfordreren Pioneren Hvordan bestemmes merkevarens rolle?

Kapittel 4 Differensiering – kampen om å eie en plass i folks hoder Differensieringsraketten Først hva, så hvordan Differensiering er også i konstant endring Komme opp av bakken – skulle bare mangle-kriterier Veien til destinasjonen – differensierende kriterier Komme til målet – det unike Differensiering og rolle i markedet Arbeidet med differensieringsraketten Jobb aktivt med raketten Intervju: Bente Holm og Synne Myhre, VisitOSLO

61 63 67 70 73 76

79 81 83 83 85 88 90 93 93 97 101

IDENTITET

Merkevarens opprinnelse og oppgaver

Kapittel 5 Arketyper

Arketyper hjelper merkevarer å bygge relasjoner Hva er en arketype?

Hva arketypene representerer Og så for å gjøre bildet litt vanskeligere – men også litt mer anvendelig Og ikke nok med det …

Bruken av arketyper i merkevarearbeidet En god start En kort presentasjon av de 12 arketypene Intervju: Olav Grøndahl og Vikki De La Cruz, Svea Finans

Kapittel 6 Identitetsprismet

108

111 112 113 115 119 120 121 123 123 149

Kommunikasjon Identitetsprismets oppbygning Prosess Bruk i hverdagen Forenklet prisme

155 157 159 167 169 171

Intervju: Hanne Lill Johnsen, FINN.no

173

INTEGRASJON

Det vanskelige er ikke å legge en strategi, det vanskelige er å huske hvor du har lagt den Fra brennende plattformer til store muligheter Endring er som å ri en elefant

Kapittel 7 Styringspyramide

180 181 183

Broen mellom forretningsstrategien og merkevareplattformen Elementene i pyramiden Misjonen på toppen Verdigrunnlag og verdier Overordnede mål Strategier Visjon Hvordan gjør du det?

185 188 189 190 192 200 203 207 209

Intervju: Sandra Riise og Bjørn Myhrvold, Regnskap Norge

213

Kapittel 8 Strategisk manus

Gi alle mulighet til å engasjere seg i merkevareprosjektet Den gode historiens byggesteiner Utgangspunkt for strategiske manus Hvilken historie er den riktige?

219 219 225 231 246

Ni gode råd til merkevarebyggere

249

Takk for følget

255

Referanser

259

Stikkordsliste

265

I begynnelsen Den første bemannede måneferden så jeg som 6-åring sammen med klassekamerater på en sort-hvitt-TV. Sekundene da astronautenes stemmer ble borte idet de rundet månen og forsvant på baksiden, kommer jeg aldri til å glemme. Musestille satt vi og holdt pusten til det begynte å sprake igjen. Mennesker hadde sett månens bakside. Vi kan dra hvor vi vil og få til hva vi vil.

Måneferden hadde ikke vært mulig uten en visjonær president, men den hadde heller ikke lykkes uten forskere og praktikere som benyttet det beste moderne teori og tenkning tillot, for både å spille med og utfordre naturlovene.

Nå er ikke merkevarebygging akkurat det samme som romforskning, men det er ikke strategi, ledelse, organisasjon eller systemutvikling heller.

Likevel finnes robuste teorier, rammeverk, verktøy og prosesser for disse disiplinene som hele tiden utfordres og forbedres, til bruk for ambisiøse ledere og organisasjoner.

Ikke minst har dette vært sant de siste 10-årene. Det digitale skiftet har kullkastet mange etablerte sannheter. For eksempel har den høye innovasjonstakten gjort det nødvendig å endre metoder og verktøy for prosjektledelse. Tidligere var verktøyene tilpasset årelange utviklingsløp.

Nå må metodene støtte iterative og smidige prosesser som egner seg for kontinuerlig forbedring i produkt- og tjenesteutvikling.

Det samme skiftet påvirker merkevarebygging. Fra å ha vært forvaltet av en spesialistfunksjon er merkevaren i dag et anliggende for alle ledere. Og fra å utøve merkevarebygging hovedsakelig gjennom design og kommunikasjon må nå hele organisasjonen bidra. De modellene og prosessene som fungerer godt i samarbeidet mellom markedsførings- og kommunikasjonsavdelingene og deres leverandører, fungerer ikke like godt når merkevaren skal forstås og leveres av alle.

Fordi dette er noe jeg brenner for, som gründer, rådgiver og fag-nerd, har jeg forsøkt å holde meg oppdatert etter hvert som ny innsikt og tenkning rundt merkevarer har dukket opp. Sammen med kunder og kolleger har det vært lest og tenkt, diskutert og justert. Slik har det som har fungert, blitt tatt i bruk og alt annet kassert. Etter hvert som porteføljen av verktøy har vokst, har også ambisjonen om å utvikle en mer helhetlig verktøykasse meldt seg.

Denne boken er således et resultat av 15 års arbeid med å lete frem og ta i bruk det beste og mest nyttige av de nye modellene, metodene og den nye kunnskapen om merkevarebygging.

Målgruppen er praktikere, av den sorten som synes jobben med å grave litt dypere er verdt det, for å kunne sikte litt høyere. Boken er for folk som vil bruke merkevaren til å ta ut hele potensialet i virksomheten de jobber i, med eller for, enten det er som leder, spesialist, rådgiver eller student.

For ledere som ikke har markedsføringsbakgrunn, håper jeg boken kan være en innføring i hvordan merkevarer kan bidra til å skape suksess i virksomheten de leder.

For markedsførere håper jeg boken vil motivere til å utvikle solide merkevareplattformer, være en hjelp i hverdagen og inspirasjon til å slåss for at markedsfunksjonen skal ha en større rolle.

For rådgivere håper jeg boken blir et springbrett til å ta i bruk de verktøyene de finner nyttige, og til å finne flere verktøy for områdene denne boken ikke dekker.

For designere og andre kreative hadde det vært fantastisk om boken kunne bidra til gode underlag og briefer som stimulerer til modige løsninger kunder sier ja takk til.

For studenter ønsker jeg aller mest å inspirere, og gi en innføring i gode verktøy slik at de er best mulig rustet til å bygge fremtidens merkevarer, uansett hvilken rolle de går til i arbeidslivet.

14

I begynnelsen

Merkevarebyggere trenger også verktøy Vi håper boken plukkes opp av alle som ser merkevarer som en viktig strategisk ressurs og vil utnytte den for alt den er verdt.

I Strategiboka (Lien mfl. 2016) fant jeg en god definisjon av strategi, nemlig at strategi er «det minste settet av beslutninger som er tilstrekkelig for å gi retning til alle andre beslutninger for en bedrift» (Van den Steen 2012:1). Hvis jeg oversetter den tanken til merkevarer, og forsøker meg på en definisjon som har å gjøre med merkevarestrategiens bidrag til å realisere organisasjonens formål, blir det omtrent slik: Merkevarestrategi er det minste settet av beslutninger som er tilstrekkelig for å gi retning til alle andre beslutninger for merkevaren. Satt på spissen er forretningsstrategien en slags arbeidstegning for hvordan virksomheten skal bygges «i virkeligheten», og merkevarestrategien tilsvarende arbeidstegningen for hva som skal bygges i «folks hoder». De henger tett sammen, men er likevel ikke det samme.

I denne boken finner du en verktøykasse, eller en samling av verktøy som er nyttige både når du skal ta og kommunisere disse beslutningene.

Verktøyene er modeller og teorier som kan brukes for å sortere innsikt, strukturere tanker og diskusjoner, samt prosesser som bidrar til at du kan ta gode merkevarebeslutninger og kommunisere dem på en god måte, og som gjør det enklere å se konsekvensene av dem.

Utover i boken finner du både ting å ta stilling til – som kategori, differensiering og identitet – og modeller som skal hjelpe deg å ta stilling – som en pall, en differensieringsrakett og et arketypehjul. Både det å ta stilling og modellene du bruker for å involvere og informere organisasjonen, er verktøy til den store jobben, nemlig å bygge sterke merkevarer. Slik jeg har strukturert det, er kapitlene delt inn i det du skal ta stilling til, og så presenteres modellene og prosessene du trenger for å gjøre det, inne i kapitlene.

15

Hvilke verktøy og hvorfor?

Det finnes ingen allmenngyldig standard for hvordan sluttresultatet av en merkevarestrategi skal se ut eller hva den skal inneholde. Nå er ikke merkevarebygging en eksakt vitenskap. Dermed kan vi kanskje ikke forvente oss noen eksakt formel heller. Det som imidlertid ville vært nyttig, er et helhetlig system som ender opp i en arbeidstegning. Et slikt system har jeg, på tross av å ha lest mange fagbøker, enda flere fagartikler og sett mange selskaps og produkters merkevaredefinisjoner, ikke klart å finne samlet på ett sted.

Samtidig er det forsket, beskrevet og utviklet mye som både er innsiktsfullt, forståelig og praktisk å ta i bruk. Det som har endt opp i verktøykassen i denne boken, er kunnskap, modeller og prosesser som har bevist sin verdi i praksis. Jeg har forenklet en del komplisert teori, men de som kjenner kildene, skal kjenne seg godt igjen.

For å kunne snakke med alle i en organisasjon om hvor den vil med merkevaren, og hjelpe alle å se hvordan deres bidrag passer inn, trengs praktiske modeller og verktøy som folk kan forstå og jobbe med. Det trengs et felles språk og prosesser som kan brukes på tvers av hele organisasjoner.

Det vil hjelpe folk til å ta beslutninger i det daglige, og ledelsen kan bruke dette språket og disse prosessene til å sikre at merkevaren defineres og utvikles like systematisk som resten av virksomheten.

16

I begynnelsen

Dette er kravene til det faglige fundamentet for verktøyene: Innsikt og metoder skal være godt dokumentert.

Når det ikke er mulig å knytte et verktøy til én eller noen få konkrete bøker eller fagartikler, har jeg tillatt meg en litt bredere bukett av kilder og metoder som jeg anser som allment anerkjent, og som jeg har erfart fungerer.

Verktøyene skal bidra til å forenkle komplekse sammenhenger, slik at verden fremstår enklere, innsiktene tydeligere og valgene klarere.

Det betyr ikke at det ikke krever mental innsats å anvende verktøyene.

Det enkleste er ikke bare det beste, men ofte også det vanskeligste.

Bruk av verktøyene må være etisk forsvarlig.

En merkevare påvirker til handling, og det er en glidende overgang fra påvirkning til manipulasjon. Det finnes også innsikt og verktøy for å manipulere, spesielt basert på ny kunnskap i hvordan hjernen vår fungerer.

De finner du ikke i denne boken.

Verktøyene skal gi resultater.

Ikke alltid i den forstand at de kommersielle resultatene er åpenbare med en gang, men det skal være lettere å se de konsekvenser forskjellige valg får for utviklingen av merkevaren, og handle deretter.

Som med alle verktøy er heller ikke disse bedre enn de som bruker dem.

Og som det ofte er må verktøyene læres og jobbes med i praksis før de virkelig kommer til sin rett. De virker, men de virker ikke av seg selv.

17

Bokens oppbygning Bokens første kapittel beskriver det virkelighetsbildet som legges til grunn. Deretter følger tre deler. Den første handler om posisjonering av merkevaren. Del to er viet merkevareidentitet. Siste og tredje del handler om hvordan kommunikasjonen av merkevarestrategien kan integreres i kommunikasjonen av forretningsstrategien. Helt til slutt får du noen gode råd å ta med videre i merkevareprosjektet ditt, hva det enn måtte være.

Det er minst tre måter å lese boken på: • Du kan lese den fra A til Å som en innføring eller oppdatering om hvordan merkevarer bygges.

• Du kan lese enkeltkapitler og ta hvert enkelt verktøy i bruk når du trenger det.

• Du kan lese kapitlene som en introduksjon til noen av de teoriene og bøkene du er nysgjerrig på.

Uansett hvilken fremgangsmåte som passer for deg, så håper jeg du lærer noe du får bruk for, og at du koser deg underveis.

18

Kapittel 1

Merkevarer i vår tid

Hva har skjedd?

To store endringer gjør at merkevareutvikling har gått fra å være noe markedsavdelingen driver med, til å bli et overordnet, strategisk spørsmål som hele organisasjonen må være opptatt av, hele tiden.

Kunder er blitt den viktigste markedsføringskanalen Alle kan dele sine opplevelser med hele verden, umiddelbart. Potensielle kunder søker aktivt informasjon før de tar sine kjøpsbeslutninger, og de blir eksponert for mye mer informasjon om merkevarene fra andre folk enn fra dem som offisielt kommuniserer på vegne av merkevaren. I tillegg er det andre sier, mer troverdig og påvirker i større grad (Court mfl. 2009). Merkevarer må altså arbeide steinhardt for å motivere folk til å snakke positivt om dem.

“a big lump of metal” Aug 23, 2007 deenkies (17 reviews) ireland Now, i’m not being picky here. I like to give fair, often kind reviews, BUT…what an eyesore!!!

Looked uglier than in the pictures and wouldnt impress my easily-impressed great granny!

Boring and expensive with alot of wheeler-deelers around the base Needless to say i remain unimpressed with the eiffel tower Helpful?

2

Thank deenkies

Merkevarer i vår tid

Dermed er alle folks opplevelser med merkevaren potensielt med på å bygge den. De farger også inntrykkene av merkevarens egen kommunikasjon. Det gjelder helt fra første vurdering til kjøp, bruk, eventuell retur, hjelp og oppfølging til resirkulering og nye kjøp. Det betyr at alle som jobber i en organisasjon, må forstå merkevaren de representerer og handler på vegne av, slik at de kan levere en konstant merkevareopplevelse.

Siden eksisterende kunder er blitt så viktige for å tiltrekke nye kunder, velger flere som har ansvar for ledende merkevarer å flytte store deler av markedsinnsatsen fra tradisjonell markedsføring som skal treffe folk før kjøp, til styrking av kundeopplevelsen i etterkant.

En av de første globale aktørene som tok konsekvensen av dette, var Nike.

Kostnadene til utvikling, produksjon og markedsføring av den første digitale aktivitetsmåleren, Nike FuelBand, ble for eksempel tatt fra – og slukte nesten – ett års markedsføringsbudsjett. Nike FuelBand fikk folk til å registrere seg på Nike + med alle de fordelene det innebar for dem og for Nike. Hos Nike selv kunne de høste data om hvordan folk trener, ha direkte dialog med hver enkelt bruker og heie på alle kundene ut fra deres egne forutsetninger.

Lett er det ikke. For at kundene skal snakke positivt om merkevaren, må de begeistres. Det virker kanskje urettferdig at man får så lite igjen for å gjøre alt riktig og innfri basisforventningene, men se hva du finner på TripAdvisor. Det er de veldig fornøyde og de veldig misfornøyde kundene som skriver anmeldelser. Opplevelsene i ytterkantene mobiliserer til handling. For å utløse reaksjoner må man altså overraske. Helst positivt.

Som da DNB lanserte Vipps – en utrolig enkel tjeneste der alle kan sende penger til alle. Når de hadde fått de første ivrige brukerne, kunne de overlate mye av den videre spredningen av tjenesten til dem.

«Har du Vipps? Last ned så sender jeg over pengene med en gang.»

«Så enkelt?»

«Jepp!»

23

Samme med Netflix. Nye kunder registrerer seg når folk diskuterer TV-serier, for folk diskuterer ikke abonnement. Har du ikke sett den eller den serien? Plutselig er du ikke lenger med i samtalen, eller en del av fellesskapet. For å forsterke forskjellen mellom det å være på innsiden og det å være på utsiden produserer Netflix egne serier. Er seriene gode nok, kan Netflix trygt overlate salgsjobben til de mest engasjerte kundene.

Innovasjonstakten er høyere, og konkurrentbildet er uoversiktlig Den andre store endringen handler om tempo, bransjeglidning og innovasjon. Merkevareutvikling og markedsføring har tradisjonelt vært våpen i krigen om markedsandeler på en konkurransearena med relativt stabile produkter og tjenester, kundegrupper og konkurrenter. Cola og Pepsi har konkurrert i generasjoner om forbrukernes gunst. De to viktigste virkemidlene var markedskommunikasjon og distribusjonsmakt. Det samme gjorde avisene, bankene, bilprodusentene og mobiltelefonprodusentene, alle med sine relativt stabile konkurransemidler.

Nå er dette bildet mer utydelig. Tjenester som tidligere ble levert av én type merkevare, kan nå komme fra uventet hold, som for eksempel bankkort fra flyselskapet Norwegian eller biler fra Google. Nye produktkategorier lanseres og forsvinner, og dukker opp igjen. Lenge etter at vinylplaten ble erklært død og begravet, har den gjenoppstått som hipsterartefakt og statussymbol for nerder og musikkelskere.

Før snakket man om et merkevareløfte, eller at merkevaren representerte et sett med assosiasjoner. Dessverre kan disse assosiasjonene fort bli irrelevante når bransjen endres. En gang for ikke så lenge siden hadde alle tydelige assosiasjoner til Kodak. De var gule og røde, og ble assosiert med eskene med film og lommene med bilder folk fikk tilbake fra fremkalling. Kodak eide øyeblikk som var verdt å huske – a Kodak moment. Likevel er Kodak konkurs. Bilder er ikke lenger bare for de uforglemmelige øyeblikkene i album eller ramme på veggen, men en kommunikasjonsform som er blitt en naturlig del av hverdagen.

24

Merkevarer i vår tid

En assosiasjon er altså ikke tilstrekkelig. I dag må vi ha et mål om å etablere en merkevare kunden opplever å ha en relasjon til. Da er også merkevaren mindre utsatt ved bransjeendringer, så lenge den makter å levere det den skal i tråd med kundens endrede forventninger.

Jo tettere forhold mellom kunde og merkevare, jo bedre. Som i mellommenneskelige forhold kan assosiasjonene og løftene til en person endre seg. Nabogutten går fra bare å være venn til å bli kjæreste og videre til studiekamerat, ektefelle og far. Assosiasjonene kan endre seg, relasjonen utvikler seg og består. Tilsvarende vil en merkevare der hele organisasjonen forstår relasjonen folk er villige til å ha til den, kontinuerlig kunne lete etter nye måter å styrke den relasjonen på.

Tenk på hvordan Schibsted etablerte merkevaren FINN allerede i internetts barndom for å beholde sitt tilnærmede monopol på rubrikk.

Dette gjorde de ved først å bygge merkevaren FINN i avis, og så flytte aktiviteten gradvis over på nettet i takt med kundene. Med nye egenskaper, nye forretningsmodeller og en digital identitet fristilt fra de enkelte avisene etablerte FINN en ny relasjon til brukerne. Du kan lese mer om hvordan FINN jobber med merkevaren sin, på side 173.

Ved å ta konsekvensen av at merkevaren er en relasjon mer enn et enkelt løfte eller sett med assosiasjoner, er netthandelsgiganten Alibaba blitt verdens største bank, og kaffekjeden Starbucks er blitt USAs største kredittkortselskap.

Derfor får merkevaren en ny rolle – og en ny definisjon Erkjennelsen av kundenes nye makt har altså påvirket definisjonen av hva en merkevare er. Definisjonen av merkevare har vært oppdatert før i tråd med merkevarens oppgaver, og det er nå på tide å oppdatere den igjen. Den allment etablerte definisjonen har som tidligere nevnt vært den amerikanske merkevareguruen Kellers fra 1998: «En merkevare er et sett av assosiasjoner i folks hoder.» Europas ledende autoritet på merkevarer, Jean-Noël Kapferer (2012, s. 11), har foreslått en ny definisjon:

25

En merkevare er et navn med kraft til å påvirke Jean-Noël Kapferer

The New Strategic Brand Management

Merkevarer i vår tid

«En merkevare er et navn med kraft til å påvirke.» I sin bok The New Strategic Brand Management slår han fast at det er merkevarenes evne til å påvirke enkeltpersoner og hele markeder over tid som gjør dem relevante og sterke.

Merkevarer som Tesla, Nike og FINN.no er sterke merkevarer også etter gårsdagens definisjon, men det er evnen til å endre vår atferd og få lov til å ha en rolle i folks liv som er disse merkevarenes viktigste styrke.

Denne nye definisjonen ligger også til grunn for min påstand om at relasjonen til brukere og kunder er det nye fundamentet for en merkevare. Ingen lar seg påvirke i særlig grad av folk de ikke kjenner og liker, og overhodet ikke av folk de ikke liker (Cialdini 2006). Derfor har evnen til å bygge og utvikle en relasjon blitt en helt nødvendig forutsetning for å lykkes i markedet.

Hvis FINN hjelper meg til å bli kvitt noe jeg ikke trenger, eller tjene penger på litt ekstraarbeid, så blir jeg litt mer glad i FINN. Og hvis jeg blir glad i FINN og synes at FINN hjelper meg til å lykkes, så vil jeg gjerne fortelle om det til dem jeg kjenner. Det sier noe positivt om meg, og det hjelper folk jeg er glad i.

I november i 2015 publiserte Harvard Business Review sin første artikkel fra en 8 år lang studie som har tatt for seg over 30 bransjer, 400 merkevarer og en milliard datapunkt. Den første konklusjonen fra denne studien er ikke overraskende at kunder som har et sterkt emosjonelt forhold til merkevaren – en positiv relasjon – er i snitt 52 prosent mer verdifulle enn de som bare er meget tilfreds. Mest fordi de som har et emosjonelt forhold til merkevaren, i større grad påvirker andre enn det de som bare er fornøyd, gjør.

Merkevarers evne til å påvirke er dermed i stor grad avhengig av evnen til å bygge og vedlikeholde relasjoner med kunder, brukere, talentmarkedet og andre interessenter.

27

I nye tider er det behov for nye verktøy Merkevarebygging har lenge vært en forretningskritisk kompetanse.

Det er godt dokumentert i utallige studier og årlige rangeringer at sterke merkevarer skaper lojalitet, gir mulighet til å ta en høyere pris og rekruttere de flinkeste folkene. En sterk merkevare er med andre ord ett av flere virkemidler for å gjøre virksomheter mer lønnsomme eller på andre måter oppfylle sin misjon. Noen lykkes bedre med investeringene i merkevarebyggingen enn andre, og min påstand er at ny innsikt og nye verktøy kan bidra til at sannsynligheten for å lykkes øker.

For på tross av at måten virksomheter jobber med merkevaren i det daglige, har endret seg, har ikke det samme skjedd med modellene som deles på tvers av bransjer, funksjoner og ledernivåer. Det jeg har sett dokumentert i løpet av de siste 15 årene som rådgiver, ser slik ut: • Markedsmiksen (McCarthy 1960) brukes ofte, spesielt for beskrivelser på produkt-/tjenestenivå.

• Salgstrakten, eller AIDA-modellen (Lewis 1903) er vel det nærmeste vi har et slags felles fundament. De fleste større merkevarer måler kunnskap, kjennskap og preferanse.

• USP-en (Unique selling point) (Levitt 1986, men visstnok opprinnelig definert på 40-tallet) som begrep er også et slags felleseie, og de aller fleste merkevarer jeg har sett underlag fra, har en eller annen variant av denne.

• Identitetsprismet (Kapferer 2012). Denne modellen dukker opp med jevne mellomrom, men vanligvis er merkevarers identitet definert gjennom personlighetstrekk eller analogier.

• Modeller som skal hjelpe merkevarebyggere med å definere en komplett merkevare. Som Kotler & Kellers mfl. Brand equity model (Kotler og Keller mfl. 2015), Aaker & Joachimstalers Brand Identity Planning Model (Aaker og Joachimstaler 2000) og Unilevers Brand Key. Det er imidlertid sjelden disse sees i bruk på annet enn rene konsumentmerkevarer.

28

Merkevarer i vår tid

SWOT-er, verdikart og prototyper Innen andre forretningskritiske områder finnes et langt rikere og mer omfattende rammeverk som de fleste ledere og fagfolk innen sine områder vil kjenne igjen. Det kan være godt etablerte modeller og metoder som verdikjeder, SWOT-analyser og BCG-matriser, eller nyere varianter som Business Model Generation (Osterwalder og Pigneur 2010), strategikart (Kaplan og Norton 2004) eller Design Thinking (Brown 2009). Likeså har det å holde seg oppdatert på metode vært et fortrinn i konkurransen om viktige roller i virksomhetene, om jobber i arbeidsmarkedet, og om oppdrag i leverandørmarkedet.

Det å beherske metode har ikke vært like viktig og dermed heller ikke hatt den samme anseelsen innenfor markedsføringsfunksjonen. Det er kanskje fordi merkevarebygging har vært så tett knyttet til kreative kampanjer og prisvinnende reklamefilmer?

Men tiden da markedsfunksjonen allierte seg med et eller flere byråer for å forvalte merkevaren relativt uavhengig av resten av virksomheten, er definitivt over.

I den nye virkeligheten må merkevaren knyttes tett til forretningsstrategien, og hele ledelsen må stå inne for og bidra til å forvalte den. Og siden det først og fremst er i daglig drift merkevaren bygges, så må hele organisasjonen engasjeres og motiveres til å dra i samme retning. Markedsfunksjonen bør fortsatt være navet, men i dag må merkevaren etableres, utvikles og forvaltes av mange og hele tiden. Derfor er behovet for et felles språk, en felles metode og felles verktøy et helt annet i dag enn for bare 10–15 år siden.

Heldigvis er det nok å ta av. Men før jeg kommer til de konkrete verktøyene som behandles i denne boken, er det to grunnleggende innsikter som er verdt å ta med seg. Den første handler om kundereisen, og den andre om et mer dynamisk strategi-paradigme.

29

Gammel og ny modell for kundens beslutningsprosess

Salgstrakten

Kunnskap

Kjennskap

Vurdering

Kjøp

Preferanse

Beslutningsreisen Evaluering

Relasjon

Start here

Kjøp

Vurdering

Vareprat

Opplevelse

Kilde: McKinsey 2009

Merkevarer i vår tid

Beslutningsreisen er den nye salgstrakten I 2009 publiserte McKinsey den første artikkelen om kundens beslutningsreise, hvor de kategorisk slo fast at den gamle måten å tenke markedsføring på står i veien for å bygge varige kunderelasjoner.

Den gamle modellen ser kundens beslutningsprosess som en trakt.

Tanken var at når en potensiell kunde vurderer å kjøpe noe, har de et sett av alternativer de kjenner til som de kan vurdere. I løpet av kjøpsprosessen vil de i denne modellen gradvis eliminere den ene etter den andre og til slutt treffe sitt valg basert på funksjonelle og emosjonelle kriterier.

Dette er grunnlaget for tradisjonen med emosjonelle, merkevarebyggende kampanjer som lever uavhengig av de salgsutløsende. Den ene typen kampanjer har fokus på å komme på listen, den andre er for å kick-starte en kjøpsprosess.

Men dette er altså ikke lenger en hensiktsmessig måte å se kjøpsprosessen på. Vi vet at potensielle kunder ikke har en ferdig liste med merker de vil vurdere fra de begynner kjøpsprosessen.

Alternativer kommer inn og ut av prosessen helt frem til endelig valg.

Det er en fordel å være med fra begynnelsen, men folk søker aktivt etter alternativer helt frem til kjøpsbeslutningen. Egne og andres erfaringer betyr betydelig mer for folks vilje til å kjøpe enn tradisjonell markedsføring. Allerede i den første store undersøkelsen fra 2009 kunne McKinsey dokumentere at to tredjedeler av informasjonen folk fikk før kjøp, var fra andre kilder enn merkevarens egne.

Senere oppdateringer av McKinseys undersøkelser rundt beslutningsreisen viser at venner påvirker oss mest, og at folk lar seg påvirke mer i forbindelse med sine første kjøp, før de har gjort seg egne erfaringer med merkevaren.

Nå er kanskje ikke dette skjellsettende nytt, vareprat har alltid vært viktig. Det nye er omfanget, tilgjengeligheten og systematiseringen av varepraten og folks stadig mer pragmatiske holdning til å skifte merke.

Reiselivet er kanskje den bransjen som kjenner dette mest på kroppen med TripAdvisor, Yelp og andre plattformer for brukervurdering.

31

Kapferers relasjonsbaserte posisonjering

A

B

En viktig grunn til å eksistere - en fanesak eller kamp den kjemper på vegne av alle.

Merkevarens «hvorfor finnes vi»?

Er opptatt av å være meningsfylte mer en bare relevante for kundene

C

D

Høye mål eller ambisjoner som skiller seg fra eller hever seg over konkurrentenes

Kompromisser ikke, men tar sine verdier og det de står for på blodig alvor

Kapferer (2012), s. 154-164

Merkevarer i vår tid

Den eneste fornuftige konsekvensen av denne utviklingen er å fordele markedsføringsmidlene over hele beslutningsreisen. Fra et ensidig fokus på markedsføring for å vinne oppmerksomhet til ett hvor man bruker markedsføring som et virkemiddel til å bygge attraktivitet og styrke relasjonen gjennom hele kundeopplevelsen.

McKinseys modell ble videreutviklet i 2015 da de kunne vise til hvordan de dyktigste merkevarebyggerne nå jobber systematisk for å bygge relasjon til potensielle kunder allerede før de har handlet første gang. Merkevarer som folk har et forhold til, enten de er kunder eller ikke, har åpenbare fortinn i en kjøps- eller valgsituasjon. Uber og Airbnb er eksempler på merkevarer som mange har en relasjon til uten å være kunder. De fleste har foreløpig verken kjørt med eller for Uber, leid hos eller leid ut med Airbnb, men den dagen det blir aktuelt, vil aktører folk allerede har et forhold til, ha en stor fordel fremfor konkurrentene.

Fra statiske til dynamiske strategier Verdens ledende strategiteoretiker, Michael Porter, har for lenge siden konstatert at tiden for en statisk tilnærming til strategi er forbi. Til det er dynamikken i markedene for stor. Han argumenterer derfor for å erstatte den statiske tilnærmingen med en mer dynamisk og selskapsspesifikk tilnærming (Porter 1996).

Under dette paradigmet er også merkevaren i konstant utvikling og fornyelse. Det stiller nye krav til de verktøyene som brukes og måten de brukes på. I denne boken er det ikke plass til å si så mye om strategi generelt, men Strategiboken (Lien mfl. 2016) som jeg har referert til tidligere, gir en grundig oppdatering for dem som vil lære mer om dette.

I denne boken konsentrerer vi oss om merkevarestrategi.

For merkevarer beskriver Kapferer (2012, s. 154–164) skiftet fra statiske til dynamiske strategier gjennom det å legge hvorfor merkevaren finnes og hva den vil oppnå, til grunn for en mer sosial posisjonering. Dette er et godt utgangspunkt for å bygge relasjoner, og det å bygge påvirkningsmakt.

33

Fokus i merkevarearbeidet flytter seg med det også fra å være mest opptatt av hva merkevaren er, til å bli mer fokusert på hva den vil.

En ofte brukt modell stiller følgende krav til posisjonering av en merkevare: • • • •

Den skal være relevant for kundene Troverdig i kategorien Differensiert i forhold til konkurrentene og Realiserbar for merkevaren

I dag må merkevarebyggere tenke litt bredere, og mer engasjerende, hvis målet er påvirkningskraft og sterke kunderelasjoner. Her har du en oppdatert sjekkliste for hva en god posisjonering består av: • En viktig grunn til å eksistere – en fanesak eller kamp merkevaren kjemper på vegne av alle. Merkevarens «hvorfor finnes vi»?

• Høye mål eller ambisjoner som skiller seg fra eller hever seg over konkurrentenes • Er opptatt av å være meningsfylte mer enn bare relevante for kundene • Kompromisser ikke, men tar sine verdier og det de står for på blodig alvor

Og nå endelig til selve verktøykassen Verktøyene i denne boken bygger på den nye definisjonen av merkevarer og den nye innsikten i hvordan kunder bygger relasjoner til merkevarer.

Utgangspunkt for verktøykassen er Kapferers definisjon av det han kaller en merkevareplattform (2012, s. 156). Den består av to ting: merkevarens identitet og den posisjoneringen som er valgt for at merkevaren skal ha best mulig sjanse til å vinne i sitt marked.

34

Merkevarer i vår tid

Posisjoneringsverktøyene definerer hva merkevaren er og hvordan den er: • Hvilken kategori merkevaren befinner seg i eller vil etablere i folks hoder.

• Hvilken rolle merkevaren spiller i kategorien sin. (Leder den kategorien, er den en utfordrer til lederen, eller er den i ferd med å redefinere hva en kategori handler om eller hvilke regler som gjelder?)

• Hvordan merkevaren differensierer seg i forhold til sine konkurrenter.

Identitetsverktøyene definerer hvem merkevaren er ved å undersøke: • Hva som motiverer folk til å relatere seg til den.

• Merkevarens personlighet, hva merkevaren og dens kunder deler, og hvordan relasjonen påvirker kundenes egen identitet.

For at kommunikasjonen om merkevarestrategien skal bli en integrert del av hvordan den overordnede forretningsstrategien diskuteres, og bidra til å mobilisere alle i organisasjonen, har vi funnet to verktøy til.

Disse har vist seg å være svært nyttige når ledelsen skal gi klar melding om hvordan merkevarebyggingen blir en del av det alle gjør, og ikke noe som kan overlates til en enkeltfunksjon: • En styringspyramide som består av kjente komponenter fra forretningsstrategi som misjon, visjon, mål, strategier og verdier, men i dette tilfellet definert fra et merkevareperspektiv. Riktig definert er styringspyramiden broen mellom merkevareplattformen og forretningsstrategien. Her får du hele selskapets retning og ambisjoner oppsummert på én side.

• Et strategisk manus for merkevarens neste store historie. I en verden der det er menneskene som skaper merkevaren, må alle forstå hvilken historie de er med å spille en rolle i. Det bør være intuitivt for alle hvilke konsekvenser den overordnede historien har for hver enkelts arbeidsoppgaver.

35

It’s not the tools that you have faith in - tools are just tools. They work, or they don’t work. It’s people you have faith in or not.

Steve Jobs

Roling Stone Magazine, 1994

Merkevarer i vår tid

Posisjonering og styringspyramide hører til i strukturen, og det vil være ledelsens ansvar å peke ut retning og mål for hele organisasjonen.

Endringene kan være dramatiske eller små, og de kan komme fort eller mer gradvis. Det er uansett ledelsen som setter retning og fart, og alle må forholde seg til dette enten de vil eller ikke.

Identiteten og det strategiske manuset tilhører imidlertid kulturen og dermed alle. Kultur er noe som endrer seg sakte. Det er kulturen som bestemmer hvilke verdier og handlinger som er ønsket og akseptable, og det er kulturens helter og historier som i praksis bestemmer hva kundene opplever i relasjonen.

Summen av handlingene definert av strategien og realisert av kulturen er det som bygger merkevaren og former historiene, holdningene og relasjonen til den viktigste markedsføringskanalen – nemlig kunden.

37

Posisjonering Kategori Rolle Dierensiering

Merkevarer bor i hodene våre

Nyheter

Interiør

Seiling

Friluftsliv

Sosiale medier

Teknologi

Noen merkevarer får en plass i bevisstheten vår. Der organiserer vi dem blant annet etter de egenskapene vi tillegger dem, i relasjon til andre merkevarer og hvor mye vi identifiserer oss med dem.

En merkevare blant mennesker og ting Ingen merkevarer eksisterer i et vakuum, de lever alltid i konkurranse, symbiose eller parallelt med andre. Du finner dem på tradisjonelle konkurransearenaer hvor de konkurrerer om markedsandeler, eller på andre arenaer hvor de konkurrerer om opinionens og politikernes aksept, om synlighet og tyngde på meningsmarkedet, eller de konkurrerer om folks tid, oppmerksomhet eller anerkjennelse.

Metodeverket i denne boken dekker ikke arbeidet med forretningsstrategi som sådan. Vi ser likevel på merkevarene i et konkurranseperspektiv, og da er det som skjer på konkurransearenaen, viktig å ha med.

Uten en solid forretningsstrategi eller et tydelig samfunnsoppdrag i bunnen er en god merkevarestrategi nærmest utenkelig. Jeg har til gode å se en sterk merkevare hvor ikke forretningsstrategien ligger i bunnen som et trygt og stabilt fundament. Det er derfor nyttig også for merkevarebyggere å ha et godt forhold til strategiutvikling og strategiområdets modeller og metode. Lien mfl. (2016, s. 80–83) bruker begrepene rivaler og substitutter for å avgrense konkurransen. Det å se på rival-merkevarer som truer rollen merkevaren din har i kategorien (for eksempel markedslederskapet), og substitutt-merkevarer som rykker inn for å gjøre selve kategorien til merkevaren din irrelevant fra kundens ståsted, er nyttig og viktig. For merkevarer defineres konkurransearenaen ut fra hvordan potensielle kunder ser på en gitt merkevare sammenlignet med alle dens aktuelle alternativer. Posisjonering handler altså om å finne den kategorien, rollen og differensieringen som gir merkevaren det beste utgangspunktet for å spille en rolle i folks liv.

Kapittel 2

Kategori – døren inn i folks hoder Noen ganger ser folk litt rart på meg når jeg insisterer på å begynne en merkevareprosess med å snakke om hvilken kategori merkevaren hører til. Kan dette virkelig være nødvendig? Ja, i dagens dynamiske markeder er det kanskje det viktigste spørsmålet av alle. For hvis vi ikke forstår merkevarens kategori 100 prosent, så er all annen merkevarebygging så godt som bortkastet.

La oss begynne med begynnelsen – et par millioner år tilbake i tid.

Tenk deg at du er en apelignende Homo habilis og befinner deg et sted på de store afrikanske savannene. Hjernen din er krympet til omtrent halvparten av den du har nå. Sammen med de andre jegerne går du med et spyd. Dere beveger dere stille i det høye gresset.

I sidesynet ditt blir du oppmerksom på noe som beveger seg. I løpet av et øyeblikk skal den lille hjernen din ta en livsviktig beslutning: Er det halen til et villsvin (= middag)? Er det halen til en løve (= vi er middag)? Eller er det bare gresset, en kvist eller noe annet ufarlig?

“

Hvis vi ikke forstår merkevarens kategori 100 prosent, så er all annen merkevarebygging så godt som bortkastet.

Valget ditt vil avgjøre om flokken blir spist, får spise eller må gå sulten til en ny mulighet for mat dukker opp.

Kategoriseringen må skje lynraskt, men trenger ikke å være så veldig detaljert. Evnen til å kategorisere og skille for eksempel villsvin, løve og gress er en av de tidligste jobbene hjernen vår lærte seg, hundretusenvis av år før vi utviklet vår «moderne» hjerne.

Slik har det seg at evnen til å kategorisere befinner seg i den eldste delen av hjernen vår. Mer sofistikerte funksjoner som å karakterisere, vurdere, snakke om, sammenligne og etablere preferanser finnes i den nyeste delen av hjernen.

Merkevarer slik hjernen ser det Det som virkelig er nyttig for oss som merkevarebyggere, er i imidlertid ganske ny kunnskap om hvor fundamentalt viktig kategori faktisk er. Når forskerne Antzoulatos og Miller (2011) skannet og så inn i apehjerner mens apene jobbet med å lære seg å sortere ting, kunne de konstatere at kategori er helt sentralt i å forstå hvordan vi forholder oss til alt rundt oss.

Før trodde man at hjernen vår oppfatter noe ved først å se det, så vurdere det og så gi det en kategori. Tvert imot, sier hjerneforskerne. Ting må gjennom den delen av hjernen som kategoriserer, før vi kan vurdere dem.

44

Posisjonering – Kategori

Kategorisering handler om å se så mange instanser av noe at hjernen sorterer det ut som en type ting å forholde seg til. Derfor tar det tid og oppmerksomhet for hjernen å etablere nye kategorier. Når kategorien først er etablert, vil imidlertid hjernen ekstremt effektivt kunne sortere hvert enkelt tilfelle. Selv en ettåring vil med ganske stor presisjon kunne ta en bunke med bilder av katter og hunder i alle størrelser og former og skille ut hva som er katter og hva som er hunder. Det å ikke tilhøre en kategori har derfor store ulemper da det krever mye mer av folk. I verste fall vil folk være «blinde» for en merkevare fordi den ikke sorteres inn i en kategori og de ikke har nok motivasjon til å lære seg en ny.

Ta følgende eksempel: Folk diskuterer TV-serier i lunsjen. Du føler deg litt utenfor siden du må vente til TV-kanalene du har hjemme, sender de seriene folk snakker om. Man kunne tenke seg at du nå tenker at det er på tide å kjøpe abonnement på Netflix eller HBO. Dermed går du i gang med å vurdere fordeler og ulemper, priser og prioriteringer av hva du skal kjøpe, før du tar et valg. Hvorpå det demrer for deg at dette er noe helt annet enn «lineære» TV-kanaler, og du kategoriserer disse nye tilbudene som strømmetjenester. Du kjenner deg kanskje ikke helt igjen? Det er heller ikke slik det går for seg. Før folk kan begynne å vurdere hvilken strømmetjeneste som passer, må de ha strømmetjenestekategorien på radaren.

Vår lille situasjon i kantinen blir da omtrent slik: Folk sitter og diskuterer TV-serier. Det går opp for deg at tiden er moden for at du må forholde deg til strømmetjenester for film og serier på samme måte som du for en stund siden måtte vurdere om du skulle fortsette å kjøpe CD-er, musikk på iTunes, eller om du skulle hoppe inn i det ukjente og abonnere på musikk i stedet for å kjøpe. Så må du vurdere hvilken av strømmetjenestene du skal abonnere på. Du vil jo henge med.

Det virker kanskje ikke som den helt store forskjellen, men det er det.

Forskere sier at uten å gå via kategori så vil hjernen vår rett og slett ikke forholde seg til ting. For å sette det på spissen: Hvis merkevaren din ikke befinner seg i en tydelig kategori, så eksisterer den ikke i folks hoder. Så før du går videre i arbeidet med en merkevare, pass på at du kan svare klokkeklart på spørsmålet: Hva er den for noe?

45

Kongen av kategorietablering Apple-grunnlegger Steve Jobs forsto betydningen av kategori bedre enn de fleste. Når man har som ambisjon å put a dent in the universe, holder det ikke å lage bedre produkter enn alle andre. Man må lage produkter som er helt nye. Det innebærer å gjøre to ting på en gang: introdusere en ny kategori, og introdusere produktet som skal være referanseproduktet i kategorien.

Steve Jobs gjorde det med sin one more thing, hvor det operative ordet er thing. Det var et signal om at nå kommer noe som er noe helt nytt. Steve Jobs måtte i løpet av noen få minutter etablere en ny kategori og forklare hvorfor vi skulle forholde oss til den. Så kunne han begynne jobben med å selge produktet så godt at vi var villige til å stå i kø for å få det.

Her er noen eksempler på hvordan han gjorde det: • iPod: «Music player. […] With iPod, Apple has invented a whole new category of digital music player that lets you put your entire music collection in your pocket and listen to it wherever you go.»

(Apple 2001) • iPhone: «The ultimate digital device. […] It is a revolutionary mobile phone, a widescreen iPod with touch controls and a breakthrough Internet communications device.» (Apple 2007) Dette er vel den eneste kategorien han ikke fikk døpe. The ultimate digital device ble nok for pompøst, og Apple måtte akseptere bransjens godt etablerte kategoribenevnelse, nemlig smarttelefon.

• iPad: «A tablet. […] Our most advanced technology in a magical and revolutionary device at an unbelievable price.» (Apple 2010)

46

Posisjonering – Kategori

Kategoriegenskaper og merkevarens egne egenskaper I tillegg til behovet for å komme inn i folks hoder er det en stor fordel til ved å være en del av en tydelig kategori. Da vet folk en del ting om merkevaren uten at det er nødvendig å fortelle dem om det. Selve kategorien skaper forventninger og tillegger merkevaren egenskaper. Dermed vil de som skal bygge en merkevare, kunne ha fokus på hvordan de skiller seg ut i kategorien, og slipper å bruke energi på å fortelle om det folk allerede forventer seg.

Det er lurt å huske på, for det er overraskende mange aktører som bruker mye tid på å fortelle om det opplagte. Gå for eksempel inn på nettsidene til et advokatkontor. Du skal ikke lete lenge før du finner vakre formuleringer om å forstå klientenes forretning, om etikk og om juridisk kompetanse. Dette burde være helt unødvendig å fortelle om. Si heller noe om hvordan din merkevare er annerledes, eller hvordan akkurat ditt advokatselskap gjør disse tingene på en annen måte.

Her er en «om oss»-tekst fra et av de ledende norske forretningsadvokatselskapene: Vi er eksperter på alle forretningsjuridiske områder. Vi forstår klientens forretningsvirksomhet og bransje. Sammen finner vi de beste løsningene. Våre råd er tydelige, velfunderte og praktiske.

Her har forretningsadvokatene BA-HR valgt en tydeligere posisjonering ved å være fokuserte på hva som er deres måte å være forretningsadvokater på: Small teams for big matters og BA-HR er rådgiveren du jobber tett sammen med når store transaksjoner skal gjennomføres, når viktige tvister skal løses, og når kompliserte juridiske spørsmål skal utredes.

Det BA-HR har gjort, er å fortelle at de tilhører en type forretningsadvokater som jobber i effektive team med de store sakene. De gjør mye mer, men det er dette de vil vi skal huske.

47

Category kings take it upon themselves to design a great product, a great company and a great category at the same time.

Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead and Kevin Maney

Play Bigger

Posisjonering – Kategori

Å sette navn på en kategori Vi vet at kategori er nødvendig for å komme inn i folks hoder. Det vi også vet, er at vi tillegger kategorier egenskaper, som i løve = livsfarlig og villsvin = overlevelse. Dette kan være svært nyttig for merkevarer, spesielt for dem som har eller tar oppgaven med å gi kategorien et navn.

«Monstermast» er et godt eksempel på at den som navngir kategorien – i dette tilfellet motstandere av store strømmaster – også får være med å definere hvilke egenskaper som gjelder for alle ting som tilhører kategorien.

Muligheten til å gi kategorien navn er det største privilegiet til den som er først i folks hoder med å etablere en kategori. Om noen husker WAP (Internett på mobil i dens spede begynnelse), er det et paradeeksempel på hvordan man ikke gjør det. Det var uhyre få som var interessert nok i selve teknologien bak mobilt internett. Dermed ble jobben med å fylle forkortelsen for Wireless Application Protocol med innhold for tung i møte med folk som bare ville bruke mobilen sin til å gjøre ting på nettet. Et tilsvarende godt eksempel er Google som har kalt kategorien biler-uten-sjåføren-bak-rattet for selvkjørende biler og ikke robotbiler.

Selvkjørende biler høres herlig ut. Man kan slappe av og trygt overlate navigeringen til en datamaskin med god kartnavigering, sensorer som kan se alt, og som aldri blir trett. Mens robotbiler høres ut som noe som kan hackes, henge seg opp, ha feil i programvaren og i verste fall kjøre av gårde med barna våre. Så vi tåler robotgressklipper og robotstøvsuger, men robotbil – nei takk!

For merkevarer er det slik at den merkevaren som først etablerer kategorien i folks hoder, også får bestemme hvilke egenskaper som hører til kategorien. Det er den som klarer å etablere kategorien som kan ta eierskap til det valgkriteriet de mener vil bli viktigst i kategorien, og la alle andre konkurrere om de andre områdene. Telenor har dekning, SAS har punktlighet. Konkurrentene må matche, overgå eller finne sin egen måte å levere på.

49

Kategori og konkurransearena En av naturlovene for merkevarer (Ries og Ries 2002) slår fast at den som er først til å etablere en kategori i folks hoder, vinner den. Det holder altså ikke å være først i markedet. Merkevaren må være den første som blir kjent i kategorien.

Se bare på hvordan store selskap og merkevarer ofte velger å være fast followers (altså snare til å følge etter de mest innovative) og overlater rollen som first movers (de som tar jobben med å introdusere noe nytt i markedet) til mindre aktører og/eller gründere. Når den nye kategorien virker lovende og har fått en passe stor gruppe av brukere, kjøper de store aktørene opp de mindre, eller trer inn på konkurransearenaen med sitt eget produkt. De store aktørene har allerede relasjoner til forbrukerne, og med sine større markedsførings- og distribusjonsmuskler gjør de kategorien mer synlig, trygg og relevant for de store massene. Mindre aktører som ikke er blitt kjøpt opp, må finne seg en nisje for å overleve. Med mindre de store aktørene sover i timen, og kommende giganter ser sitt snitt til å ta over fullstendig. I det perspektivet er det interessant at gjennomsnittsalderen for verdens 100 mest verdifulle merkevarer sank med 16 år – fra 84 til 68 – mellom 2006 og 2012 (Millward Brown, 2012).

Et godt eksempel på dette er ulike betalingsløsninger for mobil. Både i Norge og internasjonalt er det en enorm innovasjonstakt på dette området, med mange store og små tilbydere av tjenester. Men hvor mange av oss hadde egentlig gjort vennebetaling via mobil før markedsleder DNB lanserte Vipps for et oppvarmet massemarked?

50

Posisjonering – Kategori

Tre mulige valg En merkevare har følgende alternative valg når det kommer til kategori.

1. Å akseptere markedsleders eksisterende kategoridefinisjon Det er jo strålende hvis du selv er markedsleder. Da er jobben å passe godt på å beholde definisjonsmakten i kategorien. Det innebærer blant annet å bruke kategorinavnet hyppig, forvalte ordene som hører til kategorien, og historiene kategorien skal handle om. Som utfordrer må du normalt akseptere den definisjonen som er satt. Leiv Vidar er i pølsekategorien, og de hører ikke hjemme i noen tydelig underkategori som gourmetpølser, spesielt-sunne-pølser eller vegetarpølser. De må derfor akseptere de kriteriene som gjelder for pølsekategorien, og utfordre markedsleder ved å være et tydelig merkevarealternativ.

2. Dele kategorien ved å definere en tydelig underkategori Dette skjer i alle kategorier etter hvert som de vokser og antall aktører, produkter og tjenester øker. Når en bransje vokser, blir det etter hvert økonomisk lønnsomt å spesialisere seg. Det kan foregå omtrent slik: Først kommer det en treningskjede, så kommer det en utfordrer. Etter hvert som det blir fullt i kategorien, vil det dukke opp spesialister, som ubemannede treningskjeder (= billig) eller treningskjeder for dem som egentlig bare vil på spa (= luksus).

3. Etablere en egen selvstendig kategori I vår tid med nesten konstante teknologiske omveltninger, og nye forretningsmodeller, oppstår også muligheten – eller behovet – for å definere helt nye kategorier. Regelen for å etablere en ny kategori kan se ut til å være at det dukker opp et tilbud som er så annerledes at det ikke passer inn i eksisterende bransjedefinisjoner. Airbnb passer dårlig inn i en underkategori av hotell. Privathotell høres ikke så forståelig ut, og korttidsleie er heller ikke særlig sexy. Navnet spiller derimot på Bed and Breakfast, hvor private leier ut et eller flere rom og serverer frokost i eget hjem. Navnet var opprinnelig AirBed & Breakfast, et spontant lykketreff av et navn laget av to studenter som i pengenød leide ut en luftmadrass i leiligheten sin. Og med ett ble en gammel kategori gjenoppfunnet

51

i et nytt format. Dette er et kjent grep for innovatører. Red Bull ble lansert som en brus som gir deg vinger, ikke som brus med energi (som er sportsdrikk). I dag, mer enn 20 år etter, er fortsatt sportsdrikk og energidrikk to ulike kategorier.

Å bestemme hva kategorien handler om Når man jobber med kategori, er det viktig å holde beina trygt plantet på bakken. Fordi merkevaren vil være innovativ og representere noe nytt, kan det være fristende å definere seg inn i en kategori eller underkategori som ingen skjønner. Det kan derfor være et like godt eller bedre alternativ å differensiere seg tydelig innenfor en eksisterende kategori som folk allerede har et sett med forventninger og assosiasjoner til.

Ta for eksempel elbil-kategorien. Til å begynne med betød elbil små, rare biler, som verken var særlig gode å kjøre eller spesielt sikre i trafikken.

Liten, stygg og risikoutsatt var dermed assosiasjoner som heftet ved elbilkategorien. Da Tesla lanserte sin første elbil, Roadsteren, ble den lansert først og fremst som en sportsbil. Kategorien sportsbiler innebærer et annet sett med forventninger til utseende, kjøreegenskaper, pris og sex-appeal som Roadsteren måtte levere på. At sportsbilen hadde elektrisk motor, ble differensierende, ikke kategoridefinerende. Slik kunne Elon Musk fremheve en rekke egenskaper som kommer med el-motor-teknologien i kontekst av forventningene til en sportsbil. Alternativet hadde vært å lansere den som en oppgradert elbil og kombinere kulhetsfaktoren med samfunnsengasjement, som også ville gitt mange en god unnskyldning for å kjøpe seg en sportsbil.

Tesla beskrives fortsatt som en elbil, men det spørs om ikke bilkategorien skal samme veien som telefonkategorien. Først var det bare telefon, så hadde vi telefon og mobiltelefon, så snakket vi om fasttelefon og mobiltelefon, og nå er vi tilbake til bare telefon – som selvfølgelig er mobil.

52

Posisjonering – Kategori

Det er klokt å være edruelig i sine ønsker om å endre folks kategoriforståelse. Det krever oftest store ressurser både i form av penger og tid, og produktet eller tjenesten skal være så unik at det faktisk representerer noe helt nytt. Men at det kan være lurt, er Ryanair et velkjent eksempel på. Ved å etablere underkategorien lavprisflyselskap i Europa har de i mange år konkurrert i en egen kategori, mens de tradisjonelle flyselskapene har måttet etablere lavprisdatterselskap og gjennomført bølge etter bølge av kostnadskutt. I lavprisflyselskapkategorien er det Ryanair som har beholdt definisjonsmakten i Europa, i likhet med Southwest Airlines som etablerte kategorien i sin tid og fortsatt dominerer den i USA. Når vi skal være med å navngi en ny (under)kategori, skal det tenkes veldig godt rundt hva kategorien bør hete. Noen ganger er det enkelt fordi merkevaren fokuserer på en konkret målgruppe (barneklær), valgkriterium (lavprisfly), kvalitetsnivå (gourmetmat), størrelse (mini-SUV) eller annet.

Andre ganger er det et mer grunnleggende kategoriskifte, og da kan letteste vei til mål være et grep som kalles anchor and twist, eller feste og vri om. Det betyr å henge seg på noe som allerede er kjent i en kategori, og vri det til noe nytt. «Vi er som Airbnb, bare for biler», eller «Vi er Spotify for bøker».

Kategorier er altså helt grunnleggende for merkevarebygging. Det burde være forbudt å jobbe med differensiering og identitet for en merkevare før man er helt bombesikker på at kategorien er riktig. Kategoridiskusjonen må basere seg på hvilke posisjoner som er attraktive for fremtiden i lys av endringene på og rundt merkevarens konkurransearena.

53

Kapittel 1 Merkevarer i vår tid

Denne boken om merkevarestrategi inneholder nye

POSISJONERING En merkevare blant mennesker og ting Kapittel 2 Kategori – døren inn i folks hoder Kapittel 3 Rolle Kapittel 4 Differensiering – kampen om å

eie en plass i folks hoder

metoder og verktøy som er tilpasset vår tid. Bruk dem når du vil posisjonere en merkevare så den står tydelig frem på konkurransearenaen. Gi merkevaren en personlighet folk kan identifisere seg med. Gi folk gode grunner til å bli lojale støttespillere som heier på merkevarens prosjekt. En sterk merkevare er mer lønnsom, gjør det lettere å rekruttere de flinkeste

IDENTITET Identiteten styrker relasjonen mellom merkevaren og folk

INTEGRASJON Det vanskelige er ikke å legge en strategi, det vanskelige er å huske hvor du har lagt den Kapittel 7 Styringspyramide Kapittel 8 Strategisk manus

dem som synes det er verdt å grave litt dypt for å sikte skikkelig høyt.

Strategi for ledere og andre som vil bygge merkevarer folk bryr seg om

Kapittel 6 Identitetsprismet

høyere. Dette er en fagbok og en verktøykasse for

Monna Nordhagen er strategidirektør i Scandinavian Design Group, fagbok-lesoholiker og seriegründer.

Hun har en MBA fra BI og har jobbet i over 30 år med forretningsstrategi, merkevarebygging, salg og ledelse.

Hun er foredragsholder og kursleder både for kunder og andre som brenner for innovasjon, merkevare og entreprenørskap.

Monna Nordhagen og Kirsti Rogne

Kapittel 5 Arketyper

folkene, og fører til at virksomheten verdsettes

RAKETTER OG REBELLER

RAKETTER OG REBELLER

Monna Nordhagen og Kirsti Rogne

INNHOLD

Strategi for ledere og andre som vil bygge merkevarer folk bryr seg om

Kirsti Rogne er filolog med hovedfag i engelsk fra Universitetet i Oslo. Hun har jobbet internasjonalt med merkevarer – i skjæringspunktet mellom forretningsutvikling og kommunikasjon – siden 2000, senest som rådgiver og tekstforfatter i Scandinavian Design Group. Hun jobber som frilansskribent i Oslo.