Sheconomy bla by Fagbokforlaget

For Bloomberg News, gender balance is a business and editorial focus. Success is not just a matter of having a certain percentage of female leaders, it’s also that these female leaders have the chance to combine their careers with having a family. Matt Winkler, Editor in Chief, Bloomberg News

Gloria Moss, Professor of Marketing and Management

Mens vi i det forrige århundret opplevde hvilken forandring det var for både staten, markedet og samfunnet at kvinnene kom ut på arbeidsmarkedet, vil vi i det neste århundret være vitne til resultatet av det neste skrittet i denne utviklingen, nemlig hva det betyr når kvinnene blir likeverdige medspillere på maktens og pengenes arena. Derfor er SHEconomy din, min og vår business! Boken bør leses av alle nåværende og fremtidige beslutningstakere i private og offentlige virksomheter, politiske partier og medier, som vil være med på å konkurrere om vår tids største ubrukte potensial – nemlig kvinnene. Benja Stig Fagerland er økonom, med mastermodul i Strategisk Ledelse og Service Management. Hun har mottatt flere internasjonale priser for sitt arbeid. Benja arbeider som SHEconomy-strateg, rådgiver og foredragsholder. Hun er anerkjent for sitt arbeid for mangfold og kvinner i styrer og ledelse og er en erfaren kommentator og mediedebattant, nasjonalt og internasjonalt. Benja er også kjent for sitt arbeid med NHOs suksessprosjekt: «Female Future − Mobilisering av talent». (Du kan lese mer om Benja på: http://benjastigfagerland.com/benja/) Ingvill Bryn Rambøl er utdannet cand.mag. fra Universitetet i Oslo og har en MA fra University of Southampton. Ingvill er journalist med mange år bak seg i NRK, der hun bl.a. jobbet som vaktsjef og produsent for Nyhetene og som journalist i Brennpunkt. De siste årene har hun jobbet som frilanser og levert reportasjer til bl.a. A-magasinet, Tara, Mamma og Fagbladet.

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1576-8

,!7II2E5-abfhgi!

SHECONOMY

Benja Stig Fagerland and Ingvill Bryn Rambøl are rightly emphasising the critical role of women in our society both economically and politically since women make 83 % of all purchases and constitute slightly over half of citizens. Their book is a must-read, showing the difference that proper targeting of this group will make to the bottom line and pointing the way to improving business, policies and practice. With predictions that women will control two-thirds of the consumer wealth in the US over the next ten years and that more women as leaders means a strengthened bottom line, ignoring the messages in this book is not an option.

Boken peker på at kvinner er big business. De som innser det, kan virkelig flytte markedsandeler, vinne stemmer, skape verdier og styrke bunnlinjen. Kvinners voksende økonomiske og politiske makt kommer til å innovere måten vi tenker forretninger, produkter og politikk på.

Benja Stig Fagerland og Ingvill Bryn Rambøl

SHEconomy – din, min og vår business handler om det forretningspotensialet som ligger i kvinnelig lederskap, og om å ta kvinnene på alvor som forbrukere og en politisk maktfaktor. Boken viser hvordan kvinnene stemmer og bestemmer – og hvordan man best kan utnytte dette til å bedre konkurranseevnen og lønnsomheten samt håndtere viktige samfunnsutfordringer.

Benja Stig Fagerland Ingvill Bryn Rambøl

SHE

CON OMY – din, min og vår business

Benja Stig Fagerland og Ingvill Bryn Rambøl skriver knallgodt og overbevisende om at kampen for å få flere kvinner inn i ledelse ikke handler om «kvinnekamp», men om lønnsomhet og verdiskaping – i vid forstand. Linda Lai, professor i ledelse og organisasjonspsykologi ved Handelshøyskolen BI SHEconomy er en ambisiøs bok og løfter norsk likestillingsdebatt opp til et nytt nivå. Det er ikke lenger kun en moralsk debatt, men oppmerksomhet rettes mot hvordan vi skal få tak i de beste talentene, både kvinner og menn, og gi dem like muligheter til å utvikle seg. Som boka flere ganger påpeker: Dette vil være lønnsomt for næringslivet. Berit Svendsen, konserndirektør i Telenor og administrerende direktør i Telenor Norge Da jeg startet på NHH i 1975, var det 9,6 % kvinner på kullet. I 2012 var 48 % av studentene kvinner. I GK har vi for lengst innsett kraften i SHEconomy og betydningen for ledelse og forbruksmønstre. Alle som vil forstå denne megatrenden, må lese denne fagboken. Hans Geelmuyden, seniorpartner og sjef i Geelmuyden.Kiese Gruppen

SHEconomy – din, min og vår business!

BEnja Stig FagErland og ingvill Bryn ramBøl

SHEconomy – din, min og vår business!

Copyright © 2015 by Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved ISBN: 978-82-450-1576-8 Grafisk produksjon: John Grieg AS Omslagsdesign ved forlaget Benja Stig Fagerland har mottatt støtte fra Norsk Faglitterær forfatter- og oversetterforening. Bildet av Benja Stig Fagerland er tatt av Nina Ruud

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf.: 55 38 88 00 Faks: 55 38 88 01 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

[S TA R T d e l]

Those who don’t jump will never fly.

Leena Ahmad Almashat, Harmony Letters

Til mine elskede døtre, mine tre Pippi-pirater, Vilde Sofie, Alma Kristine og Ella Kamilla, som jeg dedikerer denne boken til.

takk Takk til mitt livs store kjærlighet, min mann Tore, for å stå ved min side, stadig støttende, kjærlig, klok og sterk. Takk til min mor som oppdro meg til å tro på min stemme, til å bruke min stemme, og ikke minst til å ta et ansvar for de som ikke har noen stemme. Takk til alle mine gode og kloke venner og nettverk, som jeg lytter til, lærer og bygges av, hver eneste dag. Takk til min redaktør, Hilde Kristoffersen, som hadde troen på SHeconomy-visjonen og løftet den. Og ikke minst en stor takk til min medforfatter, Ingvill, som med sin evig skarpe, smarte og sterke penn sikret at et mangeårig arbeid gikk fra en drøm til et resultat – til denne bok. Benja Stig Fagerland

F o ro r d mak tE n S ki FtE r kj ø n n

den største sosiale revolusjonen i forrige århundre skjedde da kvinnene gikk fra hjemmesfæren til utesfæren. det vet jeg mye om, for jeg er født i 1955 og tilhører sånn sett den første generasjon nordmenn som er født inn i velferdssamfunnet og kvinnefrigjøringens tegn. Skjønt, de sju første årene i mitt liv var med hjemmeværende mor og arbeidende far. det Norske Arbeiderparti hadde sin storhetstid. Statsminister einar Gerhardsen arbeidet aktivt for at arbeiderklassehusmødrene, på lik linje med middelklasse- og overklassemødrene, skulle slippe å nedverdige seg til å ta lønnsarbeid. Velferdssamfunnet skulle bygges. det var lønnsomt å låne penger, for inflasjonen spiste opp mesteparten av folks lån. Omtrent samtidig med at jeg ble født, ble også ungdommen «oppfunnet». Massekulturens ikoner var elvis og James dean. Vi fikk TV, westernfilmer, singelplater i vinyl og ukeblader. Men jeg var fremdeles et barn og skjønte lite av det som foregikk. Jeg vokste opp i Fana utenfor Bergen, et typisk middelklassestrøk. Mor var hjemmeværende. det var også mine venners mødre. Familiene i nabolaget bestod av en forsørgerfar, en hjemmeværende husmor (som fikk husholdningspenger av forsørgerfar) og to barn. Abort var ulovlig. Prevensjon var tabu. På de fleste skoler var det kjønnsdelte klasser, og guttene var i stort flertall blant dem som tok eksamen artium. Så begynner det å skje noe. På sekstitallet blir det gode tider. Industrisamfunnet når sitt høydepunkt. det blir mangel på arbeidskraft. Mødrene ser seg om etter en jobb. det private forbruk stiger

SHEconomy

med utrolige fem prosent gjennom hele tiåret. Kjønnsrollemønsteret endrer seg sakte og sikkert. Massekulturen og populærmusikken brer om seg, anført av Beatles og Stones. Så kommer syttitallet. Olje og gass gir enorme inntekter til Norge. Folk får bedre råd. det blir vekst og velstand, og Norge får den høyeste økonomiske vekst i europa. To inntekter pr. husholdning blir mer og mer vanlig. Vi får livsstilsendring, radikalisering og jenteband som synger om kvinnefrigjøring. de unge drar på Interrail (togferie i europa). Vi får arbeidende mødre og matlagende fedre, anarkistiske bokollektiver, barne-tv med pedagogiske barnehageonkler i fotformsko, lykkelige skilsmisser, Nei til eeC, rødegardister, Kvinnefronten, rødstrømpene, nyfeministene, åpenhet om seksualitet og prevensjonsundervisning. Velferdsstaten når nye høyder, og Fremskrittspartiet blir etablert. Alt dette preger vår kollektive bevissthet og velferdsstatens monumenter. Min generasjonskultur føler seg som deltakere i et stort frigjøringsprosjekt. Jentene begynner for alvor å gå lenger på skole enn før. det er forbundet med lavstatus å bli burhøns, det vil si tidlig gift og husmor. Samtidig vokser det frem en egen ungdomskultur. Fra USA kommer teenagerkulturen. Rockemusikk blir stadig viktigere. det samme blir likestilling. Men fremdeles er det kvinnefrigjøring som er det fremste målet for unge kvinner. Vi får kvinnedagen 8. mars, hvor parolene lyder: «Selvbestemt abort» og «Ingen klassekamp uten kvinnekamp». Vi får kvinnefestivaler, informasjonskampanjer for kvinners kropp og seksualitet, kvinnehus hvor bare kvinner har adgang og krisesentre for mishandlete kvinner. Gro Harlem Brundtland blir alle kvinnesakskvinners store ikon, og 30. mai 1978 blir loven om selvbestemt abort vedtatt. På åttitallet blir Gro Harlem Brundtland statsminister. Hun skaper verdenssensasjon ved å utnevne syv kvinnelige statsråder. Vi får verdens første «kvinneregjering», og det kommer krav om kjønnskvotering i styre og stell. Brundtland får ikke mindre enn tre perioder som statsminister, først i 1981, så fra 1986 til 1989 og igjen fra 1990 til 1996. det bygges barnehager som aldri før, for at kvinner skal bli like uavhengige og frie som sine menn.

Forord

en hel generasjon av barnehagebarn fra 1980-tallet får på 2000-tallet dyptgående innflytelse på den måten man lærer å omgås andre, enten det er jevnaldrende eller autoriteter. Barnehagene blir gjennom 1980-tallet en stadig viktigere sosialiseringsinstitusjon hvor barna sosialiseres inn i en tid hvor likestilling og frihet blir et grunnvilkår. For dem som ble født på min tid (fra 1955 til 1965) representerer vår foreldregenerasjons kjønnsrollekultur tvangen vi måtte frigjøre oss fra. Min generasjonskultur forlot, gjennom de tiårene jeg har beskrevet, den rigorøse, harde, autoritære og maskuline maktutøvelse, og gikk i stedet inn i en tid preget av den bløte, anti-autoritære og feminine maktutøvelse. Boken du nå holder i hånden og er i ferd med å lese, starter på mange måter der. Felles for den oppvoksende slekt idag, er at den ikke lenger får utlevert et prefabrikkert manuskript som bestemmer hvordan man skal innrette seg som Kvinne eller Mann. de stive og rigorøse kjønnsrollene er for alvor i ferd med å bli avviklet hva angår hva slags utdannelse vi skal ta, og hva slags yrker og bransjer vi passer inn i. de sosiologiske kjønnsrollene forvitrer, og makten er like gjerne feminin som den er maskulin. Selvfølgelig har alt dette gjort vondt på den tradisjonelle kjønnsrolleidentiteten hos mange menn. I denne boken viser forfatterne at kvinner er kommet for å bli (for ikke å si overta) i ledelse, business, kultur, utdanning, økonomi, kommunikasjon, makt, forbruk og som kilder i nyhetsbildet. Men de fremhever også et annet viktig poeng, nemlig at det ikke nødvendigvis handler om likestilling og kjønnskvotering lenger. Tvert om handler det om hvordan man får tak i de aller beste talentene, enten det er en kvinne eller en mann. Forfatterne viser hvordan kvinner kan flytte markedsandeler, vinne stemmer ved valg, skape verdier og styrke bunnlinjen i business. Men OBS! OBS! Ikke tro at boken er en typisk businessbok for feministiske kvinner av den grunn. Oslo, januar 2015 Trond Blindheim (rektor, sosiolog og dosent ved Høyskolen Campus Kristiania)

i nnH o l d innledning .......................................................................................13 Historien bak ................................................................................. 22 Nye spørsmål – nye svar .................................................................. 24 Ordets makt ..................................................................................... 27 Fra ord til handling..........................................................................30 Effektiv, men ikke smittsom ........................................................... 32 «Look to Norway» ............................................................................ 36 Hvor blir kvinnene av? ....................................................................40 Pengene........................................................................................... 45 Kvinner vil ha mer! .......................................................................... 47 «Pink it and shrink it»...................................................................... 54 Om Mars og Venus, striper og prikker ............................................60 Kvinner på det blå hav..................................................................... 61 Det lønnsomme kjønn .....................................................................66 Makten............................................................................................ 70 Hvor står vi? ......................................................................................71 Nye ord – ny debatt ......................................................................... 75 Tallenes uklare tale ..........................................................................81 Arven fra Gutteklubben grei ...........................................................84 Fakta og fordommer ........................................................................ 86 Hinderløypa..................................................................................... 91 Hvilken vei skal vi gå? ................................................................... 108 steMMene....................................................................................... 117 Nakne kvinner og menn i dress ..................................................... 118 Et land uten stemme ......................................................................122 Hvem skaper overskriftene?.......................................................... 124 Kvinnelige ledere og mannlige fedre .............................................132 Troll og tause kvinner ....................................................................133

SHEconomy

Stillhetsspiralene ............................................................................135 MĂĽ kvinnene bli tĂ¸ffere? .................................................................136

etterord ...................................................................................... 143 Takk ................................................................................................145

litteratur til tekst av Jane Horan ....................................... 146 Forskningsmeldinger .....................................................................147 litteratur ................................................................................... 148 Intervjuer/bidrag ........................................................................... 149 Andre kilder ................................................................................... 150

Likestilling i forretningslivet er et spørsmål om big business!

I nnl e d nI ng SHEconomy1. Lær deg like gjerne ordet med en gang. Det er ikke en nisjepreget, økonomisk teori vi snakker om. SHEconomy er blitt utropt til en internasjonal megatrend2 som kommer til å forandre hele forretningsverdenen slik vi kjenner den.

SHEconomy beskriver først og fremst et mulighetsbilde. Et vindu inn i en nær fremtid der det potensialet som ligger i kvinner som forbrukere, talenter, velgere og beslutningstakere er bedre utnyttet, og der produktene, bedriftene og samfunnet vårt er forandret. Vi tror det er et vindu til en litt bedre verden. Selve ordet er satt sammen av she og economy, og er rett og slett beskrivelsen av kvinners økende makt og innflytelse i arbeidslivet og økonomien. I det amerikanske konsulentselskapet Intuits 2020 Report står «Sheconomy» som nummer 3 på listen over 20 trender som vil forme det neste tiåret: «Women, especially those in emerging markets, will be a dominant force in the global market – taking increased leadership responsibilities across business, government and education.» 3

1 2 3

SHEconomy er vår skrivemåte. Når vi av og til skriver «sheconomy» er det fordi vi siterer andres bruk av bregrepet. Senest i NRK Ekko 20.11.2014 http://radio.nrk.no/serie/ekko-hovedsending/ MDSP25023114/20-11-2014 http://http-download.intuit.com/http.intuit/CMO/intuit/futureofsmallbusiness/ intuit_2020_report.pdf

SHEconomy

SHEconomy er beskrivelsen av en økonomisk omveltning som vi står midt i − akkurat nå. Men ideen er eldre enn ordet. Allerede i 1995 laget Chrysler en rapport der de redegjorde for det potensialet kvinners kjøpekraft utgjorde for bilfirmaet, og kalte det for «Womenomics». I 1999 kom så den banebrytende rapporten Womenomics, ført

We have to convince the Japanese people that running a marathon with one leg is going to take a very long time.4 Kathy Matsui

i pennen av pioneren Kathy Matsui, Goldman Sachs’ Japan-direktør. Matsui så kvinner som løsningen på Japans problemer med minkende arbeidsstokk og en aldrende befolkning. Japan skiller seg ut blant industrinasjonene med en forholdsvis lav yrkesdeltakelse blant kvinner, og særlig blant kvinner med små barn. Hvis dette store, ubrukte potensialet ble tatt i bruk, ville det føre til en betydelig verdiskaping, mente Matsui. Japans

brutto nasjonalprodukt ville øke med hele 15 % hvis kvinner yrkesdeltakelse ble like høy som menns. 5

Ordets makt Første gang jeg6 så ordet «Sheconomy» svart på hvitt var i november 2010, i en artikkel i The Times Magazine: The Rise of the Sheconomy.7 Den beskrev kvinner som den nye motoren for økonomisk vekst, og slo fast at amerikanske kvinner nå kontrollerte over halvparten av den private formuen og over halvparten av de høytlønte jobbene. Jeg husker at begrepet ga meg en lettelse, en følelse av at alt falt på plass. Det var en omfavnelse av hele den retorikk og argumentasjon jeg hadde brukt i et tiår allerede, som for eksempel i dette intervjuet fra Dagbladet Magasinet i 2003: «Likestillingsansvarlig Benja Stig Fagerland i NHO håper vi i framtida kan slippe å diskutere kjønn. At vi kan få et samfunn der mennesker har

4 5 6 7

http://www.bloomberg.com/news/2014-01-21/goldman-s-matsui-turns-abe-towomenomics-for-japan-growth.html Kilde: TEDx Tokyo, 21.05.2011. Bokens jeg-person er Benja Stig Fagerland http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,2030913-3,00.html

Innledning

muligheter og kan bli vinnere uavhengig av kjønn. – For næringslivet er det vesentlig at alle medarbeidere får mobilisert mest mulig av sitt talent og sine ressurser, uavhengig av kjønn, sier Fagerland. Hun påpeker at det likevel er viktig å fremme kvinner til ledelse og styrer der de er underrepresentert. Da får vi en større balanse i innflytelsesrike posisjoner, noe som er i samsvar med de erfaringer og den kompetanse både dagens og morgendagens kvinner og menn besitter.»8 Her var det SHEconomy jeg snakket om – jeg hadde bare ikke den merkelappen å sette på det den gangen. «Womenomics» Sometimes you var et begrep jeg brukte i mange år, blant annet i min egen faste gotta create what spalte for Ukeavisen Ledelse. Men «womenomics» var et vanyou want to be a skelig begrep, både å skrive, uttale og forklare, og det fungerte part of. aldri optimalt. Det gjorde derimot SHEconomy, og ordet bidro Geri Weitzman til å forene de kreftene som hadde jobbet med dette temaet fra ulike hold. Når ens pasjon ikke bare får et navn, men det rette navnet, skjer det noe. Plutselig tilhører man en gruppe, får internasjonale kollegaer og muligheter til å bygge og utveksle kunnskap og informasjon, og til å løfte frem et budskap. Det var da dette ordet kom inn i mitt liv at jeg begynte å få kontakt med og samarbeide med pionérene innenfor dette feltet: Gloria Moss, Marti Barletta, Kathy Matsui og organisasjonen Catalyst mfl. Etter 2010 har Sheconomy-begrepet blitt ganske utbredt internasjonalt, selv om det ikke er så godt kjent i Norge, foreløpig. Det er innebygget i mange bedrifters markeds- og kommunikasjonsstrategi, og særlig i USA vokser det ene markeds- og PR-byrå etter det andre opp, med fokus på å rådgi bedrifter som vil ha tak i den gruppen som er driveren bak den nye verdensøkonomien – nemlig kvinnene. Vi har også sett det i de to siste amerikanske valgkampene, der det avgjørende slaget har stått om de kvinnelige velgerne. Valgdeltakelsen blant kvinner er høyere enn blant menn i USA, og mange mener at

Dagbladet, 01.06.2003. http://www.dagbladet.no/magasinet/2003/05/31/370012. html

SHEconomy

Obama vant presidentvalget i 2012 nettopp fordi han lyktes med å fri til kvinnene. 56 % av kvinnene stemte på ham, mot 46 % av mennene.9 Betingelsen for suksess, både i forretningslivet og i politikken, er altså en erkjennelse av at det er kvinnene som stemmer og bestemmer. SHEconomy er beskrivelsen av mangfoldets muligheter, mener vi. Av hva som skjer når potensialet i 100 % av befolkningen – og ikke bare i femti – blir brukt fullt ut. I det 20. århundret opplevde vi den store forandringen det var for både staten, markedet og sivilsamfunnet at kvinnene kom ut på arbeidsmarkedet. I det 21. århundret vil vi være vitne til det neste skrittet i denne bevegelsen – nemlig at kvinnene blir likeverdige medspillere på maktens og økonomiens arena og er med på å endre disse arenaene fra innsiden. Når man vet at kvinner står for mesteparten av innkjøpene i husholdningene, er det innlysende at det er penger å hente ved å ta kvinnene på alvor som forbrukere. Det handler om å innse at det eksisterer «et annet kjønn» som faktisk utgjør minst 50 % av markedet. Brukersentrisk innovasjon er stikkordet her – og det gir absolutt ingen mening hvis halvparten av markedet er utelatt. Når vi samtidig vet at kvinnene er i rungende mindretall i styre og ledelse i de samme bedriftene som skal tjene penger på produkter rettet mot kvinner, er det også lett å se at det er et potensial for å bedre kommunikasjonen med denne kundegruppen. Derfor er det god business å investere i kvinnene både som forbrukere og som verdifulle medarbeidere og ledere. Dét er SHEconomy-tankegangen som presenteres i denne boken. Det internasjonale næringsliv har for lengst innsett at det er «big business» å få flere kvinner opp og frem. På et toppmøte i Northern Future Forum i 2012 diskuterte ni stats- og regjeringssjefer fra Norden, Baltikum og Storbritannia hvilken betydning kvinner kan få som motor for økonomisk vekst. Ingen har sagt det mer tydelig enn statsminister David Cameron gjorde i forbindelse med møtet: «The evidence is that there is a positive link between women in leadership and business performance so, if we fail to unlock the potential of 9

http://www.gallup.com/poll/158588/gender-gap-2012-vote-largest-gallup-history. aspx

Innledning

women in the labour market, we’re not only failing those individuals, we’re failing our whole economy.»10 Noen vil sikkert etterspørre isolerte bevis for at kvinner alene – i kraft av sitt kjønn – styrker bunnlinjen. Men slike bevis finnes naturligvis ikke. For hvordan skal man isolere kjønn fra business-strategi, marked, konkurranse og den helheten som skaper dynamikk, verdiskaping og fremdrift i en bedrift? Å fremføre et slikt bevis er heller ikke poenget med SHEconomy eller med denne boken. Boken handler om at SHEconomy, som strategi, veivalg og tankegang, vil skape verdi, dynamikk og lønnsomhet. SHEconomy er en positiv mulighet. Hvis styret eller ledelsen velger å se bort fra det, vil det få negative konsekvenser for bunnlinjen. I kapittelet Pengene beskriver vi hvordan kvinner jobber mer, tjener mer og tar flere forbrukerbeslutninger for hvert år som går. Kvinner står for mellom 70 og 80 % av forbrukskjøpene, men er samtidig de minst fornøyde kundene. Kvinner utgjør rett og slett et enormt, uutnyttet marked. Den markedsmakten som ligger i kvinner som forbrukere, velgere, eksperter og investorer, er den ene siden av SHEconomy. Den andre siden er kvinner som ledere, styremedlemmer og uutnyttet talent. Og som Belinda Luscombe konkluderte i Sheconomy-artikkelen vi nevnte innledningsvis: «If women can’t get a place in the corporate inner sanctum, then they’re just going to start running companies from the outside — where the money is.»11

SHEconomy er altså et synonym for det voksende – og dårlig utnyttede − økonomiske potensialet kvinner representerer, både som ledere og arbeidstakere og som forbrukere. Etter finanskrisen ble dette spørsmålet mer aktuelt enn noen gang.

10 11

http://www.bbc.co.uk/news/uk-politics-16955242 http://content.time.com/time/magazine/article/0,9171,2030913-3,00.html

SHEconomy

Plutselig ble det mer legitimt og interessant å diskutere hvordan kvinner kunne være motor for økonomisk og verdimessig vekst. I Goldman Sachs’ rapport Gender Inequality, Growth and Global Ageing fra 2007 ble det slått fast at «encouraging more women into the labour force has been the single biggest driver of Eurozone labour market success, much more so than conventional labour market reforms.»12 Her hjemme blir tidligere statsminister Jens Stoltenberg hyppig sitert på at den økende bruken av kvinners arbeidskraft har hatt mye mer å si for norsk økonomi enn oljen. Men fortsatt er det et stort uutnyttet potensial i halvparten av befolkningen, både i Norge og internasjonalt. Hvis sysselsettingsgapet mellom kvinner og menn tettes igjen, vil det bety en økning i BNP på 13 % i EU og på 9 % i USA.13 Med slike tall i bakhodet er det lett å konkludere som Litauens president Dailia Grybauskaite: «Gender equality is often viewed as costly. But the cost of inequality is much higher.»14 Trolig kommer vi til å se tilbake på begynnelsen av dette århundret og anerkjenne at det var et vippepunkt: tidspunktet da likestilling ble en forretningsmessig strategi og et globalt, økonomisk spørsmål. Da kvinnene, for første gang, utgjorde flertallet av arbeidsstyrken i land som USA og Australia. Da økonomiske kriser ødela vår tillit til det kapitalistiske meritokratiet, utviklet og ledet nesten utelukkende av menn. Og da alle aktører i næringslivet begynte å fatte interesse for kjønnsperspektivet. Kvinners betydning som forbrukere, velgere, medarbeidere, ledere og styremedlemmer er i ferd med å bli anerkjent som et uttrykk for forretningsmessig sunnhet, modenhet og økonomisk levedyktighet. Men samtidig virker det som om debatten om kvinner i næringslivet har stagnert, i alle fall her i landet. Når det gjelder kvinnelige toppledere, er både mangelen på dem i seg selv og debatten om denne mangelen tydelige bevis på at vi fortsatt har en lang vei å gå. Det er på

13 14

Goldman Sachs: Gender Inequality, Growth and Global Ageing , 2007 (http://www. womenandtechnology.eu/digitalcity/servlet/PublishedFileServlet/AAAATKMI/ Gender-inequality-Growth-and-Global-Aging.pdf) Goldman Sachs, 2007. https://agenda.weforum.org/2014/10/afford-ignore-gender-gap/

Innledning

høy tid å løfte blikket og bringe debatten opp på et nytt nivå. Vi må slutte å stå og stampe i gamle begreper, sliten kjønnskamp og stereotypiske fremstillinger. I denne boken ønsker vi å bringe noen ord inn i debatten, noen ord som kan drive den opp og fremover. Ett av dem er «hinderløypa» vi lanserer i kapittelet Makten. I stedet for det litt utslitte glasstaket, som mange mener kvinner stanger mot på veien mot toppledelse, snakker vi om en løype besatt av hindre. Hindrene vil være ulike fra kvinne til kvinne og fra bedrift til bedrift, men felles for dem er at de kan kartlegges, forseres eller fjernes. Hinderløypa er et begrep som inviterer til handling. For først når vi anerkjenner at hindrene finnes (for noen, ikke for alle) og undersøker hva de består i, kan vi få en god debatt om hvordan de kan overvinnes. Et annet begrep vi introduserer i boken er CDR – Corporate Diversity Responsibility. CDR er en ny parameter for sunn økonomisk vekst og for det vi kaller for «mangfoldig bærekraft». En bedre utnyttelse av de menneskelige ressursene og et bredere tilfang av talenter vil gi en mer bærekraftig, robust organisasjon. Mangfold gir bedre innovasjon og endringsevne og større motstandsdyktighet mot kriser. På samme måte som Corporate Sociale Responsibility, CSR, handler

Until women take their

CDR om noe en virksomhet kan gjøre,

rightful place in leadership

ikke om hva den må gjøre. Et konsept

and begin to help shape the

der bedriften integrerer mangfoldsas-

debate and make decisions,

pektet inn i sin virksomhet på frivillig

we’re going to be less

basis. Men det vil være en parameter

wellserved — and it’s really

bedriftene blir målt på og vurdert

that simple.

etter. Mange bedrifter har i dag et slags likestillingsregnskap i sine årsrapporter. Men CDR er mer enn det. CDR som

Senator Kirsten E. Gillibrand, New York

suksessfaktor handler ikke bare om opptelling av antallet kvinner (og minoriteter av alle slag) i bedriften og ledelsen. Det handler om hvordan bedriften stimulerer og involverer kvinnelig lederskap, og om hvordan de ansatte oppfatter sin balanse mellom jobb og privatliv. Å ta bedre i bruk kvinnelige talenter handler ikke om å løse et likestillingsproblem eller å tilfredsstille

SHEconomy

et mål om kjønnsbalanse. Det handler om å utnytte en forretningsmulighet og om å innovere kulturen og systemene. Flere kvinner inn i beslutningsrommene kan gi utdaterte systemer en etterlengtet «detox» og legge grunnlaget for økt økonomisk vekst. I starten presenterte vi SHEconomy som et mulighetsbilde. For å utnytte det, er vi avhengige av at både kvinnene og bedriftene gjør en innsats for å ta ut det ubrukte potensialet som ligger der. En annen aktør som også har et ansvar, er media. Mye av vår oppfatning av verden rundt oss og våre rolle i den blir formet av det vi leser, ser eller hører på skjermene vi omgir oss med. Der kan vi finne forbilder og se muligheter. I kapittelet Stemmene viser vi hvordan dagens mediebilde i stor grad henger igjen i stereotype fremstillinger av kvinner, og at kvinner som meningsbærere i offentlig debatt fortsatt er en underutnyttet ressurs. Vi trenger flere, mer mangfoldige kvinnestemmer i mediene, akkurat som vi trenger flere, mer mangfoldige kvinnelige aktører i toppen av norsk næringsliv. Det er vårt håp at denne boken vil åpne lesernes øyne for hvilket forretningspotensial som ligger i SHEconomy. Det ligger et åpent hav av muligheter for den som klarer å tiltrekke seg kvinnelige talenter, ledere, spesialister, styremedlemmer, medarbeidere, velgere, forbrukere og investorer. Likestilling i forretningslivet er rett og slett big business! Det er på tide å bryte med tanken på at

The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence, it is to act with yesterday’s logic. Peter Drucker

«kvinner må bli mer som menn», og heller se verdien av et balansert lederskap med flere kvinner rundt beslutningsbordet som likeverdige, men samtidig forskjellige, partnere. Vi trenger en ny måte å tenke på, vi trenger nye ord i debatten, og vi trenger å gå fra ord til handling. Denne boken forsøker å inspirere til alle disse tre tingene. Boken er basert på Benja Stig Fagerlands

femten år lange erfaring og arbeid med SHEconomy og kvinner i ledelse og styrer, og historiene i «jeg»-form er fullt og helt hennes

Innledning

opplevelser av hendelsene. Boken er ført i pennen av journalist Ingvill Bryn Rambøl, som også har foretatt de fleste kildeintervjuene og samlet inn det norske, statistiske materialet. Med våre ulike og komplementære kompetanser håper vi at vi har laget en bok som både vil inspirere og informere deg som ønsker å ta skrittet inn i den nye verdensøkonomien kalt SHEconomy. SHEconomy handler verken om idealisme eller om kvinnekamp, men om realisme og en kamp om talenter, verdier og vekst. Det er strictly business. Og det er din, min og vår business.

Kunne du være snill å fortelle meg hvilken vei jeg burde gå? Det kommer helt an på hvor du ønsker å ende opp, sa katten.

Lewis Carroll, Alice i Eventyrland

H I stO rI e n ba k Oslo, november 2002 Den sene høstluften var rå og fuktig, og selv om klokken nærmet seg åtte om morgenen, var det fortsatt mørkt. Faklene sto tett i tett langs stien ned mot Bymuseet på Frogner, og mens jeg gikk der i stillheten og tente dem, tenkte jeg at det som skulle skje inne i museet om noen minutter, ville bli starten på noe nytt og annerledes. I mange år hadde likestillingsdebatten ligget i mørke, både i Norge og internasjonalt. Feminisme var blitt gammeldags og utrendy, og flammen hadde sluknet hos mange. I akademiske kretser snakket man om «likestillingsslitasje». Det var på høy tid å tenne lyset på nytt. «Velkommen til NHOs bakgård. Dette er ikke noe tradisjonelt NHO-arrangement», sa tidligere administrerende direktør Finn Bergesen noen minutter senere. Hans store smil, det utradisjonelle lokalet, forventningen som lå i luften – alt vitnet om fornyelse og forandring. Tiden skulle vise at Female Future heller ikke skulle bli et tradisjonelt NHO-prosjekt. Da næringsminister Ansgar Gabrielsen hadde invitert til høring om kjønnskvotering i styrene 8. mars det året, satt jeg på første rad, sammen med kvinner som Irmelin Drake, Anne Grethe Solberg og Manuela Ramin-Osmundsen. I rommet var det 115 kvinner og 12 menn – en kjønnsbalanse som tilsvarte den i et vanlig norsk bedriftsstyre, bare med motsatt fortegn. Ansgar Gabrielsen hadde allerede sluppet katta ut av sekken. Han hadde sagt at han var lei av at Gutteklubben grei fikk styre næringslivs-Norge. Lei av å sitte stille og se

Historien bak

på at kvinneandelen på 6 % blant styremedlemmene i selskapene på Oslo Børs ikke vokste. Han ville ha andelen opp på 40 %. Hvis ikke selskapene klarte det frivillig, ville de bli pålagt det ved lov. Trusselen om en lovendring var ment som en pisk. Gulroten var å slippe en kvoteringslov hvis målet ble nådd frivillig. Men uten en pisk ville det ta altfor lang tid, mente Gabrielsen. Han var næringsminister, han var mann, og han var fra et parti der motstanden mot kvotering var stor. Likevel var han, som han selv sa, «villig til å ta i bruk sterke virkemidler for å tvinge frem full likestilling i bedriftene».15 Men vi som satt i salen klarte ikke helt å la oss rive med av Gabrielsens kvinnedags-show. Vi ville jo ikke bli kvotert inn! Vi ville være endringen, den nye vinen, de nye kvinnene som gjorde kvoteringsloven unødvendig. Applausen var halvhjertet. Begeistringen begrenset. På den tiden var jeg aktiv i nettverket Råstoff, som jeg hadde startet sammen med Anita Krohn Traaseth, og der Hege Yli Melhus, Camilla Viken, Håkon Haugli, Preben Sander, Line S. Efraidsen og Siri Tandberg var med. Irmelin Drake var en av mentorene for nettverket. Spørsmålet som kom øverst på vår agenda nå, var dette: Hvordan finne alternativer til en kvoteringslov? I samarbeid med NHO arrangerte Råstoff et debattmøte i NHOs lokaler med dette spørsmålet som overskrift. Resultatet av møtet ble en tipunktsliste over tiltak bedriftene kunne iverksette for å få tak i flere kvinner, og en tilsvarende liste over hva kvinnene selv kunne gjøre. Listen ble siden brukt som bakteppe for Female Future-prosjektet og vedlagt i Female Future-rapporten. Et annet resultat av Råstoff-initiativet var at jeg ble engasjert som rådgiver i NHO. Min oppgave var blant annet å sørge for at NHOs medlemsbedrifter fikk flere kvinner inn i styrene. Engasjementet var tidsbegrenset – jeg hadde to år på meg til å gjøre jobben. (Engasjementet ble senere utvidet.)

VG, 22.02.2002, side 4

SHEconomy

Og nå sto jeg her, tre måneder ut i mitt tidsbegrensede engasjement, midt i en lysende sti av fakler og med begynnelsen på løsningen i veska. En rykende fersk undersøkelse med tittelen «Hvor ligger hun(den) begravet i norske styrer?» Ingen kan hjelpe Alice i Eventyrland med å fortelle henne hvilken vei hun skal velge, hvis hun ikke vet hvor hun har tenkt seg. Derfor var det viktig først å spørre NHOs medlemsbedrifter hvor de ønsket å ende opp. Så, i et forsøk på å finne ut av det, hadde NHO sendt ut et spørreskjema til sine medlemsbedrifter. Svarene viste at 84 % av bedriftene var positive til å ta inn flere kvinner i styret og ledelsen. 61 % av de spurte lederne sa seg helt eller nokså enig i påstanden om at kvinner i ledelsen ville bidra til bedre effektivitet og høyere kvalitet. De ønsket å få flere kvinner inn − de visste bare ikke hvordan de skulle få tak i dem. Kvinnene var rett og slett ikke i de nettverkene styrerepresentantene ble rekruttert fra. Slik var bakteppet for NHO-initiativet Female Future.

nye sp ø r små l – n y e sva r I mange år hadde man stilt spørsmål om hva som var galt med kvinnene, siden de ikke søkte og oppnådde posisjoner. Nå snudde vi om på spørsmålet: Hva var galt med bedriftene, kulturen og måten de drev rekruttering på, siden de ikke klarte å tiltrekke seg kvinnene? Hvordan kunne vi sørge for brobygging mellom virksomhetene og kvinnene, slik at de rette talentene kom inn i styrene og opp i ledelsen? Vi var allerede i oppstarten tydelige på at det ikke var kvinnene som skulle forandres, men økosystemet rundt. For å få til det, måtte det en felles dugnad til – mellom NHO, medlemsbedriftene og kvinnene selv. Oppgaven var ikke bare å finne kvinnene som hadde kvalifikasjoner og lyst til å tre inn i styrerommene, men også å lage møteplasser – både fysiske og virtuelle − der bedriftene kunne treffe disse kvinnene. Dette var før Facebook og Twitter. NHO laget derfor en database der kvinnene selv kunne legge inn sin CV og kompetanse og presentere seg slik de ønsket. På samme måte var det opp til medlemsbedriftene selv å definere

Historien bak

hva et talent var i deres organisasjoner. Bedriftene ble også oppfordret til å drive det som vi i Female Future-prosjektet kalte for «perledykking». «Perledykking innebærer å finne frem til kvinner med relevant kompetanse og profil, men som tidligere ikke har vært oppdaget og satset på som ledere eller styrekandidater. På denne måten vil bedriftene bidra til å utvide tilfanget av lederkandidater i NHO bedriftene totalt sett, samtidig som de får utvidet oversikten over egen talentbase.»16 «Perlene» ble lagt inn i databasen, som fungerte som et intranett. Det var medlemsbedriftene og kvinnene selv som hadde adgang til databasen, som dermed ble et unikt nettverk av kvinner med høy kompetanse som var nominert av NHOs medlemsbedrifter. Female Future var altså ikke et program som skulle forandre på kvinnene og gjøre dem i stand til å fylle tradisjonelle «mannsoppgaver». Hele utgangspunktet for Female Future-prosjektet var forretningsmessig – et ønske om å mobilisere og tiltrekke seg de høyt utdannete og ettertraktede kvinnelige talentene for å skape vekst og balanse og for å styrke bunnlinjen. Det

var en kamp om de beste talentene – ikke en kjønnskamp. Det handlet om å redesigne systemene og kulturen og ta i bruk hele talentmassen, slik at bedriftene ble i stand til å kjøre for full maskin – ikke bare for halv. Kjønn er uinteressant som enkeltstående variabel, det er mangfold i kjønn, profil, kompetanser og erfaringer som skaper synergi, og som var målet for endringen. Female Future skulle bygge og løfte kvinnene, ja, men samtidig bygge selve rekrutteringsprosessen, endre dens mekanismer, kultur og inngrodde vaner. Kvinnene skulle være endringsagenter som måtte til for å innovere styrene og sikre verdier og vekst. Det var SHEconomy-tankegang, allerede da. Til forveksling lik måten dagens SHEconomy-agenter argumenterer på: «No one needs to be ‘fixed’. People are a part of an eco-system − and if that system doesn’t support change, then change won’t happen.»17

16 17

Irmelin Drake: Female Future, Mobilisering av talent, NHO 2003, s. 37. http://www.virgin.com/entrepreneur/stop-fixing-women-start-fixing-cultures

SHEconomy

kvinner i lederposisjoner – fordi vi trenger økt konkurransekraft Vi har et forretningsmessig utgangspunkt for vårt arbeid. Det vil si at vi ønsker å skape løsninger som fremmer verdiskaping og øker konkurransekraften hos medlemsbedriftene. Det er da særskilt viktig at man bringer sammen forskjellige talenter og perspektiver for å skape løsningene. Det betyr at det er i alles interesse å sørge for at tilgangen på fremragende individuell kompetanse er stor. Dersom det eksisterer kvinnerelaterte barrierer for slik tilgang av talenter må vi arbeide systematisk med å fjerne barrierene, samt iverksette tiltak som muliggjør at kvinnelige talenter akselererer i karrierestigene til våre bedrifter. Økt tilgang på ledertalenter og fremragende ledere vil øke virksomhetenes konkurransekraft. Når vi ser tilbake på de siste tre årene, synes det klart at også norske bedrifter trenger å styrke sitt lederskap. Da har vi simpelthen ikke råd til å skusle bort fremragende kvinnelige lederemner. Vi må synliggjøre dem og fjerne barrierer som hindrer dem i å innta nøkkelposisjoner. (…) Bedrifters hierarki, hvem som sitter i nøkkelposisjoner – fra ekspertstillinger til toppledere – skal være basert på talent, kompetanse og prestasjonsnivå. Et slikt system må være individbasert, det vil si at det er individuelle kvalifikasjoner som avgjør posisjon. Dersom alle personer, kvinner så vel som menn, i en virksomhet får de samme mulighetene til å delta fullverdig i virksomheten på en måte som styrker konkurransekraften til selskapet, har man også oppnådd reell likestilling. Vi må respektere individualiteten til hvert medlem og ikke sortere personer på basis av hvilken identitetsgruppe de tilhører. Dette innebærer at barrierer som forhindrer fremvekst av dyktige kvinner til leder- og styreposisjoner, må nøytraliseres. Når en kvinne med eksepsjonelle lederferdigheter ikke får brukt disse egenskapene, er det et tap for kvinnen, men også et tap for bedriften kvinnen jobber i. Vi har som utgangspunktet for vårt likestillingsarbeid at det skal bli en «vinn–vinn-situasjon» både for bedrifter og for dyktige kvinner. Vi er ikke interessert i å rekruttere kvinner inn i styrer for enhver pris. Det skal ikke være godt nok at man bare øker kvinneandelen i styrene. Målet må være å øke styrenes nivå og kompetanse gjennom å utvide

Historien bak

rekrutteringsgrunnlaget. Rent statistisk er det sannsynlig at dersom man utvider tilfanget av potensielle kandidater og disses muligheter, øker vi også nivået på styrene.18

O r d e ts ma kt «Bare begrepet Female Future gjorde meg lykkelig.» Vi snakker med Irmelin Drake, som i dag er førsteamanuensis ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold og har skrevet doktoravhandling om ledelse. Som nyutdannet siviløkonom studerte hun «Women and management» i USA, og vel hjemme i Norge i 1989 så hun etter en jobb innenfor dette feltet. Men hun oppdaget fort at kvinner og ledelse var et ikke-tema utenfor politikken her i landet. Derfor ble hun så glad da hun traff på begrepet Female Future for første gang i februar 2002. Hun forteller om det i sin nye Bok til moderne kvinner19: – Jeg har tenkt litt, begynte Benja, da vi hadde slått oss ned langs det ovale bordet. Hun, Anne Grethe20 og jeg var samlet på et stort møterom i et folketomt forretningsbygg en sen ettermiddag for å snakke om mulighetene for å gjøre noe sammen innenfor området kvinner og ledelse i organisasjoner. Vi hadde allerede hatt et møte tidligere og Anne Grethe hadde utfordret Benja til å tenke ut et konsept som kunne ha et forretningsmessig potensial. – Det er ikke så mye, men jeg har noen ideer, fortsatte Benja, mens hun hentet frem noen papirer fra vesken sin. Der var det skriblet ned noen få ord og setninger, tegnet opp i et såkalt mindmap. Ikke noen avhandling, altså. Hun snudde arket mot oss så vi kunne se.

18 19 20

Benja Stig Fagerland i forordet til Female Future, Mobilisering av talent, NHO 2003. Irmelin Drake: Bok til moderne kvinner, Om ambisjoner, drømmer, muligheter, moderskap og lederskap (Oslo, ID Media, planlagt utgitt 2015) Anne Grethe Solberg (red.anm.) som idag er forsker ved Arbeidsforskningsinstituttet.

SHEconomy

«Female Future» stod det på arket. Jeg måtte se igjen. «Female Future» stod det. Jeg kjente at det begynte å boble inni meg. Mmmmm… Jeg liker!! Tenkte jeg. Jeg liker!! Jeg så på ordene en gang til, og visste at jeg virkelig likte det jeg så. Forresten, «Female Friday» stod det også med litt mindre skrift. Dette smakte av fugl! Hva slags forklaring Benja kom opp med den dagen for at vi skulle forstå hva hun la i Female Future- og Female Friday-begrepene, husker jeg ikke så godt nå, men det er heller ikke det viktige. Det viktige er at hun med Female Future hadde skapt et begrep som jeg visste var gull verdt. Det var en begrep som gav akkurat de rette assosiasjonene – assosiasjoner til en satsing som ikke skulle være behengt med fortidens strids- og kampmetaforer for likestilling og kvinnesak, men som passet til den tiden vi var i nå. Dette var ord som gav bud om en offensiv og mulighetsorientert holdning til tematikken. Som hadde potensial til å få moderne kvinner og menn til å bli interessert, til å kjenne at dette var spennende. Og forhåpentligvis til å se poenget med å bli en del av den bevegelsen som trengtes for å få mobilisert flere kvinner i ledelse og styrer i norske virksomheter. Senere, da Drake ble konsulenten bak rapporten «Female Future – Mobilisering av talent» i 2003, tilla hun også valget av nettopp disse ordene stor vekt. «Det er ikke tvil om at terminologien knyttet til arbeidet med kvinner i ledelse har en belastet fortid», skrev hun i rapporten. «I mange organisasjoner har det vært forbundet med ‘likestillingskamp’, ‘kvinnesak’, ‘rødstrømper’ eller ‘feminisme’, som på sin side har vært for skjellsord å regne og i skarp kontrast til begrep som ‘god bedriftsøkonomi’, ‘effektivitet’ eller ‘verdiskapning’.»21 Det engelske begrepet Female Future ble valgt for å prøve å fri seg fra «fortidens kontroverser».

Irmelin Drake: Female Future, Mobilisering av talent, NHO 2003, s. 35.

Historien bak

«Female Future plasserte problemstillingen der jeg lenge hadde ment at den hørte hjemme – nemlig innenfor bedriftslivet og blant ledere med beslutningsmyndighet», sier Irmelin Drake i dag. «Benja fikk med seg kjente, sterke kvinnelige ledere. Dette var ikke et prosjekt hvor kvinner inntok offerrollen. De fremsto tvert imot som åpenbare ledertalenter med mulighetene foran seg. Samtidig var det utrolig viktig med de fremtidsrettede, mannlige ambassadørene som var med, slike som Jens Ulltveit-Moe og Helge Lund. Vi kommer ikke i mål med likestillingen i næringslivet før menn blir like interessert i dette som kvinner – fordi det er menn som sitter i mange av de viktigste posisjonene. Slik er det fortsatt, ti år senere.»22

Det største suksess-faktoren for Female Future var selvfølgelig kvinnene selv. Alle de som senere strømmet ut til styrerom over hele landet var ikke bare et resultat av prosjektet – de var selve prosjektet. Men de modige mennene som sto bak, var avgjørende for at prosjektet i det hele tatt kom i stand. Hadde det ikke vært for en mann som Finn Bergesen jr. (tidligere administrerende direktør i NHO), ville Female Future aldri blitt noe av. Hadde ikke tidligere NHO-president Jens Ulltveit-Moe, Paul Chaffey (tidligere adm. dir. i Abelia, Per Steinar Jensen (regiondirektør for NHO Buskerud) og bedriftsledere som Olaf Fjell og Helge Lund vært positive og sagt ja til å bli med allerede da Female Future bare var en skisse, ville det aldri blitt den suksessen det ble. Men bak de sterke mennene sto det sterke kvinner og pushet på. Erfarne ledere som Kaci Kullman Five, Eli Sætersmoen, Lena Musæus og Marianne Johnsen mfl. bidro ikke bare til å utvikle selve innholdet i programmet, men de talte også varmt for prosjektet og fikk de mannlige topplederne med. Ved å engasjere både kvinner og menn, og ved å snakke om lønnsomhet og mobilisering av talent, og ikke om likestilling, klarte man å vekke næringslivet og – sammen med NHOs medlemsbedrifter og kvinnene som ble med i programmet – å skape resultater. Allerede på lanseringen av Female Future 5. mars 2003 reiste Shell og Norske Skog seg og undertegnet intensjonsavtalen. Vi var i gang!

Irmelin Drake i intervju med Ingvill Bryn Rambøl, 10. januar 2014.

SHEconomy

Fr a O r d t Il H a n d l I n g Det kan være verdt å leke med tanken om hva som hadde skjedd hvis kvoteringsutspillet hadde kommet fra en likestillingsminister og ikke fra en næringsminister – og til og med fra en konservativ næringsminister, slik det gjorde. Fra Gabrielsens kontor var veien kort til NHO og til forankring i bedriftene. I flere andre land, som for eksempel Danmark og Storbritannia, der kvotering har vært diskutert i likestillingsdepartementet og som et likestillingsspørsmål − ikke som et næringspolitisk spørsmål − har det vært langt vanskeligere å få noe til å skje. Der har styrekvoteringen i stor grad blitt henvist til et liv i utredninger, rapporter og skrivebordsskuffer. I Norge ble «økt kvinneandel i styrene» mer enn en festtale. Man klarte å gå fra ord til handling, og fra handling til resultater. Female Future-satsingen ga resultater. Allerede i løpet av de første to årene fikk 25 % av kvinnene som var med i programmet, tilbud om styreverv, og NHOs medlemsbedrifter gikk fra å ligge under landsgjennomsnittet i kvinnerepresentasjon i styrene til å ligge godt over. Men målet om 40 % var fortsatt langt frem, og politikerne var ikke fornøyde med hastigheten utviklingen gikk i. Riset bak speilet − trusselen om lovendring for å sikre kjønnsbalanse − måtte tas frem. Om Gabrielsen egentlig hadde ment at det skulle gå så langt som til en endring av selskapsloven, er det ingen som vet sikkert, men det som er sikkert, er at det ble en lang dragkamp for å få loven gjennom Regjeringen. «Det var ingen lett prosess, fordi det var uenighet mellom departementene om hvordan dette skulle gjøres», forteller Arni Hole23, ekspedisjonssjef i Barne- og likestillingsdepartementet og den som fikk i oppdrag å lede arbeidet med å utforme selve loven. «Det er ingen hemmelighet at det var likestillingsminister Laila Dåvøy som drev loven gjennom Regjeringen. Utfordringen var å finne et forslag alle de berørte departementene (Næringsdepartementet,

Arni Hole i intervju med Ingvill Bryn Rambøl 27.05.2014

Historien bak

Justisdepartementet og Barne- og Likestillingsdepartementet) kunne samle seg om. Gabrielsen og Dåvøy må dele æren for at loven ble en realitet, og en samlet regjering fortjener honnør for å vise mot til nyskapende lovgivning», mener Arni Hole. «Det hadde lenge vært diskutert hvordan man skulle få til en bedre kjønnsbalanse i næringslivet. Norge hadde fått kritikk fra mange hold for å henge etter med likestillingen i næringslivet, selv om vi var i verdenstoppen når det gjaldt kvinner i politikken. Et forslag om et likestillingskrav til bedriftsstyrene lå klart etter de foregående likestillingsminstrene Valgjerd Svarstad Haugland og Karita Bekkemellom, og mange prosesser var i gang lenge før Gabrielsens berømte utspill i media. Derfor er det litt flaut at vi henger fast i den myten om at det måtte en mann til for å få til dette», sier Hole. Gabrielsens utspill var trolig bare det lille puffet som skulle til for å få snøballen til å rulle. Og når den først hadde rullet seg stor og tung, var den umulig å stoppe – selv for den som hadde satt det hele i gang. Når det endte opp med en lov som krevde 40 % representasjon av begge kjønn i noen selskapstyper, men ikke i alle, var det altså resultat av en lang tautrekking i Regjeringen. Det var der slaget sto, for alle visste at så snart lovforslaget kom til Stortinget, ville det få flertall. Både Arbeiderpartiet og SV var positive til en kvoteringslov. Loven om «likestilling i styrer i statsaksjeselskaper, statsforetak, allmennaksjeselskaper mv.» ble vedtatt av et bredt flertall i Stortinget i 2003 – bare Fremskrittspartiet stemte imot – og bedriftene fikk tre år på seg til å oppfylle kravene. Nå skjøt utviklingen fart. Andelen kvinnelige styrerepresentanter i ASA-selskapene, som var den ene selskapsformen som var omfattet av loven om kjønnsrepresentasjon, steg langsomt fra 6 til 12 % fra 2002 til 2005, men fire år senere var den oppe i den lovpålagte førtiprosentsandelen. Female Future-satsingen, som var innført som et tiltak for å unngå kvotering, ble nå et redskap bedriftene brukte for å klare å fylle lovens krav. Uten loven er det vanskelig å se at utviklingen ville gått så raskt, men uten at det lå en vilje til endring og et redskap for handling klart til å gjøre jobben, er det ikke sikkert at lovens krav ville blitt oppfylt så effektivt. Kun å

SHEconomy

innføre en lov om kjønnskvotering ville vært som å ta slankepulver og sette seg i sofaen og vente på at det skulle virke. Uten handling, uten en endring i livsstil, vil ikke pulveret ha noen effekt. På samme måte ville ikke loven hatt den ønskede effekt uten at bedriftene hadde hatt eierskap til prosessen og selv staket ut kursen. Det springende punktet her var at lønnsomhetsargumentet hele tiden lå til grunn for målet om økt kvinneandel. Både politikerne og bedriftene forsto at kvinner utgjorde en uutnyttet ressurs, som det ville være lønnsomt å få fatt i. Allerede i invitasjonen til debattmøtet 8. mars 2002 skrev Ansgar Gabrielsen: «Min oppfatning er at norsk næringsliv, og gjennom det også vi som er avhengig av denne verdiskapningen, går glipp av store verdier ved ikke å bedre unytte den ressurs som ligger i kvinnelige ledere og styrerepresentanter.»

Spørsmålet ble derfor ikke om næringslivet hadde tid til å vente på at utviklingen skulle gå av seg selv, men om de hadde råd til det.

eFF e kt Iv, me n Ik k e s m I t ts Om For ti år siden var optimismen stor når det gjaldt smitteeffekten av kvoteringsloven. Bedriftene skulle bli mer lønnsomme, og kvinnene skulle bli flere også i andre lederposisjoner. Female Future-rapporten kalte det en «vinn–vinn-situasjon både for bedrifter og dyktige kvinner. (…) Målet må være å øke styrenes nivå og kompetanse gjennom å utvide rekrutteringsgrunnlaget».24 I odeltingsproposisjonen sto det blant annet at «det er gode grunner til å tro at forslaget vil bedre kvinners innflytelse og muligheter i næringslivet». Man hadde troen på at når alle disse dyktige damene fikk vise seg frem i styrerommene, ville det automatisk føre til flere

Benja Stig Fagerland i forordet til Female Future, Mobilisering av talent, NHO 2003.

Historien bak

kvinner i styrene i de bedriftene som ikke var omfattet av loven, og i næringslivets toppledelse generelt. Fasit ti år etter lovvedtaket er at kvinneandelen i styrene i de selskapene som er omfattet av loven, bare akkurat oppfyller kravene. I de selskapene som er organisert som AS, og som altså ikke er omfattet av loven, ligger den stabilt på rundt 17 %. 80

Kvinner i styrer i AS og ASA (%)

70 60 50 36

30 20

2007

2008

2009

2010

2011

0 2002

2004

2005

2006

Private limited companies (AS)

Public limited companies (ASA)

Kilde: Mari Teigen, Institutt for Samfunnsforskning

15 % av de daglige lederne i AS-ene er kvinner, og bare 6 % i ASA-selskapene. Åtte av ti daglige ledere i AS-ene er menn, ni av ti daglige ledere i ASA-selskapene er menn, og selv om kvinnene har erobret styrerommene i disse selskapene, har de ikke rykket helt opp til toppen av bordet. Andelen kvinnelige styreledere har bare økt fra 3 % i 2003 til 7 % i 2013.25 Slike tall er årsaken til at et magasin som Newsweek i august 2014 publiserte en lang artikkel i sin business-seksjon, under tittelen «Why Has Norway’s Attempt to Break the Glass Ceiling Failed?».26 Artikkelen

25 26

Kilde: SSB, juni 2013 http://www.ssb.no/bedrifter-foretak-og-regnskap/statistikker/ styre/aar) http://www.newsweek.com/2014/08/22/why-has-norways-attempt-break-glassceiling-failed-264303.html

SHEconomy

tok utgangspunkt i en ny studie av kvoteringsloven, og viste til at lovendringen har hatt liten effekt på kjønnsbalansen i de selskapene den omfattet, bortsett fra i selve styrerommet. Den samme studien lå til grunn for Aftenpostens forsideoppslag noen dager senere, med tittelen «Kvinnekvote styrket damene på toppen». Studien, som er utført av NHH i samarbeid med amerikanske forskere, viste nemlig at noen av selskapene ikke bare fikk flere kvinner i styret, men også flere kvinner blant de best betalte lederne etter reformen. De bedriftene som hadde 5 % kvinner i styret før reformen, mer enn doblet antallet kvinner i de fem best betalte lederstillingene etter reformen. Hvordan kunne samme studie tolkes så ulikt? «De har rett og slett valgt å fokusere på ulike ting. Vi har noe små, positive funn når det gjelder smitteeffekten av kvoteringsloven», sier Sissel Jensen27, som er førsteamanuensis ved Norges Handelshøyskole og ansvarlig for studien i Norge. «De selskapene som hadde lav kvinneandel i styret før reformen, og som altså måtte få flere kvinner inn, fikk også flere kvinner inn i lederposisjoner. Vi finner ingen smitteeffekt lenger ned i organisasjonene, eller generelt i næringslivet, men likevel gir vår studie grunn til en forsiktig optimisme. Vi mener det er gode grunner for å gjøre nye studier av langtidseffekten av loven om noen år.»

Merete Lütken har mange års erfaring som styremedlem i selskaper innenfor helse, media, teknologi og industri. Hun har skrevet om sine erfaringer som styreleder før og etter kvoteringsloven i dette bidraget til boken: Som styremedlem og styreleder gjennom fjorten år mener jeg kvoteringsloven har bidratt positivt i styrene og gitt kvinner makt i næringslivets høyeste beslutningsorganer. Jeg tror kvoteringsloven var nødvendig for å få selskapets eiere og valgkomiteer til å legge merke til kvinner og tenke på nye måter. Fordelen ved å øke rekrutteringsbasen med 50 % av befolkningen burde være innlysende.

Intervju med forfatter Ingvill Bryn Rambøl 21.08.2014

Historien bak

Min erfaring er at kvoteringsloven har økt den generelle bevisstheten om at det finnes en rekke dyktige kvinnelige styremedlemmer. Jeg opplever at synet på kvinner i styrene har endret seg, og at flere eiere og styrer ser det som positivt og naturlig med kvinnelige styremedlemmer. Undersøkelser viser da også at kvinnene er blitt godt mottatt og føler at de reelt bidrar. Debatten om betydningen av kvinners bidrag i styrene blusser opp med jevne mellomrom − i kjølvannet av nye studier. Resultatene av disse studiene spriker i ulike retninger. Jeg tror grunnen til det er at det er vanskelig å isolere kjønn som eneste faktor. Hvor godt styret fungerer, er i stor grad avhengig av styrelederen. Det krever modenhet, erfaring og musikalitet å styre samspillet mellom styret, administrasjonen og eierne innenfor rammen av god corporate governance. Styrelederen må være i stand til å dirigere det økte mangfoldet i styrerommet til en harmonisk helhet, ikke en skjærende dissonans. Polariseringen mellom kjønnene er etter mitt syn en avsporing fra hva det egentlig handler om: utviklingen av et lederskap som verdsetter og klarer å gjøre bruk av verdens talenter, enten de er menn eller kvinner. Etter min mening koker mye av motstanden mot kvoteringsloven ned til holdninger og motstand mot endring. Plutselig må styret og eierne forholde seg til kvinner de ikke kjenner, som stiller kritiske spørsmål og endrer dynamikken i styrerommet. Men etterspørselen etter mangfold er ikke noe som kommer til å forsvinne. Tvert imot. I en globalisert verden vil behovet for større mangfold i form av nasjonalitet, bakgrunn og kultur presse seg frem. Dette er en utvikling som ikke lar seg stoppe. Behovet for mangfold gjelder ikke bare i styrerommet, men på alle områder i næringslivet. Dessverre har ikke kvoteringsloven hatt den smitteeffekten man hadde håpet på med tanke på kvinnelige toppledere i næringslivet. Jeg mener likevel kvinner i styrene gir en positiv signaleffekt angående kvinners kompetanse og muligheter. Styret er ofte involvert i HR-strategier og ansettelse av administrerende direktør. Min erfaring er at kvinnelige styremedlemmer er opptatt av å fremme kvinner både som styrekollegaer og i lederposisjoner. Gjennom sine nettverk bidrar kvinnelige styremedlemmer med forslag til kandidater som ellers hadde falt utenfor radaren.

SHEconomy

« lO O k tO nO rway» «Det er litt pinlig at vi ikke har høyere kvinneandel i ledelsen i de selskapene som er omfattet av loven», mener ekspedisjonssjef Arni Hole. «Men jeg er likevel ikke tvil om at det har blitt ringvirkninger. Kvinner har blitt mer synlige i norsk næringsliv, selv om de fortsatt er i mindretall helt i toppen. Da vi arbeidet med loven, hadde vi en viktig rettesnor: Det er ingen menneskerett å sitte i et styre fordi du er født som kvinne eller mann. Men det er en menneskerett å bli sett med din kompetanse selv om du er kvinne. Du skal ikke bli diskriminert fordi du er kvinne. Og dét mener jeg vi oppnådde med loven. Derfor er det feil å kalle det en kvoteringslov. Det er en lov om kjønnsbalanse i styrene – en lov som pålegger selskapene å speile det samfunnet de er en del av, og å unnlate å diskriminere det ene kjønn når de velger styrerepresentanter.» «Kvoteringsloven» har vært og er fortsatt en vanlig betegnelse på lovendringen som ble innført i 2003, og mye av debatten omkring den har handlet om kjønnskvotering som verktøy. I stedet for å diskutere hvordan vi skulle få flere kvinner inn i ledelse, brukte vi masse tid på å diskutere for og imot kvotering som verktøy. Kvotering oppfattes

som et slags frikort for kvinner til å oppnå posisjoner, mens det egentlig er et verktøy for å sikre at begge kjønn får sin rettmessige plass. Lovendringen var en akselerator som sikret en hurtigere utvikling i en ønsket retning. Den traff et problem og leverte en løsning. Så enkelt er det. Og vi var mange som skiftet syn på kvotering underveis. Som Finans Norges direktør Jan Sverre Asker sa til danske KVINFO: «Med kvinnene i styrerommene og på topposter i næringslivet er norsk næringsliv blitt mye mer konkurransedyktig på globalt plan.»28 Likevel er «kvotering» fortsatt et fy-ord i mange deler av næringslivet. I Danmark er det veldig tydelig hvordan motstanden mot kvotering stikker kjepper i hjulene for hele diskusjonen om hvordan

http://webmagasin.kvinfo.dk/artikler/topleder-koenskvoter-har-styrket-norges-konkurrence-dygtighed

Historien bak

man kan få flere kvinner i ledelse. Der snakker man om at «kvoter er for fisk», og gir dermed hele diskusjonen et negativt utgangspunkt. Kanskje kan vi slippe noe av støyen og avsporingen av debatten hvis vi lar være å bruke ordet «kvotering» og heller kaller det for «kjønnsbalanse» eller «kjønnsrepresentasjon?». Én tydelig smitteeffekt har i alle fall loven om kjønnsbalanse hatt, og den har vært tydelig utenfor landets grenser. Norge har rett og slett fått et nytt, populært eksportprodukt. Vi har, som Finn Bergesen uttalte på Final Female Future-arrangementet i 2005, gått fra «nasjonal undring til internasjonal beundring». Loven var kontroversiell da den kom, og kunne blitt en parentes i historien. I stedet ble den forsidestoff i Time Magazine, Newsweek og Der Spiegel. Den har vært mønster for land som Spania og Nederland, som ganske raskt etter Norge vedtok en nokså lik lov som vår. Frankrike innførte en lov om kvinneandel på 20 % i styrene innen 2014 og 40 % innen 2017, og også en lovgivning for å øke antallet kvinnelige toppsjefer. Italia, Belgia og Tyskland har også vedtatt ulike varianter av kjønnskvotering.

«norsk likestilling som eksportvare» var overskriften da den konservative danske avisen berlingske tidende i juni 2005 skrev om Female Future-prosjektet. Der uttaler Gry Tina Tinde, som var spesialrådgiver for FNs høykommissariat for flyktninger (UNHCR) i spørsmål om likestilling, følgende: – Principperne i NHOs Female Future-program, der er udviklet af Benja Stig Fagerland, er imidlertid så gode, at de efter min vurdering burde kunne stå alene. Eksperter, jeg har mødt i mangfoldigheds- og ligestillingsspørgsmål, bøjer sig i støvet for det koncept – især fordi det skærer igennem og fokuserer på kompetencer frem for på ligestilling. Det er da også på tide, at vi, frem for at se på hinanden i jobmæssige sammenhænge som mænd og kvinder, ser på hinanden som mennesker og det potentiale, det indebærer.29

Berlinske Tidende, 18. juni 2005. Link: http://www.business.dk/diverse/norsk-ligestilling-som-eksportvare

SHEconomy

I EU har debatten om kjønnskvotering til styrene vært både heftig og langvarig, og den har lånt mye av sitt innhold fra den norske. «Jeg er ikke fan av kvoter, men jeg liker resultatene de skaper», sa kommisær Viviene Reding da hun foreslo å innføre en lov etter norsk modell i november 2012. Ett år senere gikk forslaget gjennom i EU-parlamentet, men i skrivende stund gjenstår fortsatt medlemslandenes godkjenning. «Det har vært en enorm interesse ute i verden», sier Arni Hole. «Jeg har reist i mange land, både i og utenfor Europa, og snakket om dette, og interessen er fortsatt stor. Men de fleste politikerne jeg snakket med, er vel så opptatt av Norges familiepolitikk og arbeidsmarked. Vi er et av landene i Europa med høyest andel kvinner i arbeidslivet, og vi har en familiepolitikk som gjør at både kvinner og menn kan velge både familie og karriere. Loven om kjønnsrepresentasjon hadde ikke vært effektiv hvis det norske arbeidslivet ikke allerede var fullt av høyt kvalifiserte kvinner.»

Fiks systemet, ikke kvinnene! I en hel måned hadde jeg reist rundt i Australia og holdt foredrag og deltatt i debatter. Siste stopp var National Australian Bank i Sydney. Idet jeg kom ut av heisen i bankens høyhus, så jeg rett ut på det store operahuset som er tegnet av en dansk arkitekt. Det fikk meg til å tenke, med et smil, at jeg nå var på reise med et nytt, kontroversielt skandinavisk eksportprodukt. Nemlig kvinner i ledelse og styrer. Under lunsjen etter foredraget ble jeg sittende ved siden av konsernets toppsjef. Han var veldig engasjert i temaet og opptatt av å få flere kvinner inn i ledelsen i banken. Han spurte meg: «Hva skal vi gjøre for å tiltrekke oss de rette, kvinnelige talentene?» Da visste jeg med en gang at han kom til å lykkes. Fordi han stilte det rette spørsmålet. Han hadde forstått at det ikke handlet om å «gjøre noe med» eller «forandre på» kvinnene, men om å gjøre noe med og forandre på kulturen, systemene og prosessene – ren SHEconomy-tankegang.

Historien bak

Forskningsleder Mari Teigen ved Institutt for samfunnsforskning har studert virkningene av loven om kjønnsrepresentasjon. Hun er enig med Arni Hole i at smitteeffekten har vært tydeligst i utlandet. «Den norske loven har løftet opp en debatt på europeisk eller til og med verdensnivå om hvem som forvalter den økonomiske beslutningsmakten. Verden har sett at Norge har klart å gå fra 6 % til 40 % på få år, og det har blitt et tydelig symbol på at det finnes endringsmuligheter», sier hun.30 Samtidig er det et paradoks at mens debatten om en jevnere fordeling av den økonomiske beslutningsmakten går varm ute i Europa, mye takket være den norske loven, har den stilnet veldig her hjemme. «Her er jo loven innført, og det er ikke så mye å diskutere lenger. I resten av Europa gjør også virkningene av finanskrisen at det har blitt en økt bevissthet omkring hvordan økonomiske beslutninger blir tatt, og koblingen mellom politiske og økonomiske beslutninger har blitt tettere. Det har gitt nye argumenter i debatten om fordelingen av makt – også mellom kjønnene», mener Teigen. Både i Europa og i USA har betydningen av kvinnelig eierskap og lederskap fått stor plass i debatten etter finanskrisen. Professor Linda Scott oppsummerer det slik: «I økonomien etter 2008 må regjeringene forbedre tilliten, gjennomsiktigheten og styringen av privat sektor, i tillegg til å redusere risiko – forskning viser at alle disse tingene kan oppnås ved å sette flere kvinner inn i ledelsen.»31

radhika balakrishnan er professor ved rutgers University i Usa og leder Center for women’s global leadership samme sted. Hun går så langt at hun snakker om en egen feministisk økonomi. «Verden trenger flere feministiske økonomer», sier hun. Vi traff henne på konferansen «Women, Power and Politics» som markerte avslutningen på

30 31

Intervju med Ingvill Bryn Rambøl 28. april 2014. http://www.forbes.com/sites/forbeswomanfiles/2014/04/15/why-we-all-should-care-about-the-womens-economy/?ss=forbeswoman

SHEconomy

stemmerettsjubileet i Oslo i november 2013. Vi spurte henne om hun mener at kvinnene kan redde verdensøkonomien. – Kvinner kan ikke redde verden noe mer enn menn kan. Det er jo ikke slik at politikken blir bedre bare fordi du får kvinner inn. Jeg vokste opp med Indira Ghandi som statsminister, så jeg vet hva jeg snakker om! Men når jeg sier at verden trenger flere feministiske økonomer, mener jeg økonomer som tar vare på kvinners interesser. Da ville vi få en økonomi som sluttet å absorbere hele verdens makroøkonomiske sjokk på ryggen til kvinnene. Da ville vi snakke om verdig arbeid som den økonomiske motoren, ikke bare vekst. Hele vitsen med å ha en økonomisk politikk er jo å gjøre folks liv bedre, ikke bare gjøre en liten gruppe mennesker rike, slik som tilfellet er nå for tiden. Jeg er helt enig i at vi trenger flere kvinner inn overalt hvor det tas beslutninger, men vi trenger også radikal politisk endring. Og det skjer bare hvis vi får et ideologisk skifte, ikke kun et numerisk skifte i kjønnsrepresentasjon.

H vO r blIr kv Inne n e av? I Norge har ikke debatten om kvinnelige lederes rolle i å «snu» økonomien etter finanskrisen tatt så mye plass som den har gjort internasjonalt. Kanskje er det slik at loven om kjønnsrepresentasjon har blitt en slags sovepute? «Nå kommer kvinnene», har vi sagt i årevis. Men hvor blir de egentlig av? Fortsatt er kvinnene en liten minoritet på toppen av norsk næringsliv. Vi lever i en boble av antakelser om at vi har hatt og har fokus på kvinner i ledelse, men det er egentlig en myte. Det vi har hatt fokus på de siste tretten årene, er kvinner i styrene. Der har vi kjørt i venstre fil på motorveien og kommet oss et godt stykke frem. Når det gjelder kvinner i toppledelse, har vi kjørt inn i busslommen og stått stille siden starten på 2000-tallet. Dette er et element i det norske likestillingparadokset. Både vi her hjemme og folk ellers i verden tror at Norge er verdensmestere i likestilling og dermed også i kvinnelig lederskap. Vi har stått her på bjerget og

Historien bak

slått ut med armene og fortalt hvor flinke vi er. Se på oss − vi har 40 % kvinner i styrene! Se − vi har 50 % kvinner i regjeringen! Derfor blir det ofte pinlig stille når jeg deltar på internasjonale konferanser om kvinner i ledelse og forteller at Norge faktisk har en lavere andel kvinnelige toppledere enn både USA og Storbritannia. Hva? Og så Norge som har så gode vilkår for kvinner som ønsker å gjøre karriere, og så mange kjente rollemodeller fra politikken! Hva er det som gjør at det stopper opp? spør folk. Det eneste svaret som er mulig å gi på det spørsmålet, er at kjønnsbalanse ikke er noe som kommer av seg selv, ikke engang i Likestillingens Høyborg. Så hvorfor førte ikke Female Future-satsingen og loven om kjønnsrepresentasjon til at et kobbel av nye, talentfulle kvinner ble oppdaget og ansatt i toppstillinger i næringslivet? Hvorfor har ikke flere kvinner i styrene gjort at mange flere har blitt inspirert og rekruttert? Hvorfor har ikke et vellykket kvinnerekrutteringsprosjekt i næringslivet stilnet debatten om hvorvidt kvoter virker eller ikke? Hvorfor har ikke erfaringen fra de siste ti årene brakt oss et sjumilssteg eller to videre? Det enkle svaret på det er at utviklingen går veldig langsom når den er overlatt til seg selv, og at det må drastiske tiltak til for å få fart på den. Vi tror også noe av svaret ligger i selve debatten rundt kjønn og ledelse og måten den blir ført på her til lands. Den til tider heftige kvoteringsdebatten som herjet landet både før og etter stortingsvedtaket i 2003, hadde fokus på selve verktøyet. Alt handlet om hvorvidt man var for eller imot kvotering, for eller imot verktøyet. Selve målet for arbeidet ble litt borte i diskusjonen om verktøyet. Vi diskuterte om vi hadde lyst til å gjøre noe med problemet med dårlig kjønnsbalanse, i stedet for å spørre om vi hadde råd til å la være. Slik kan man si at likestilling og kjønnsfokus på mange måter har stått i veien for en skikkelig debatt om det dette egentlig handler om: å få tak i de beste talentene, uavhengig av kjønn, og om å utvikle bedrifter preget av mangfold og innovasjon. Om å stille de rette spørsmålene for å finne de rette svarene, og om å fikse på systemet – ikke på kvinnene. Denne boken er et forsøk på å lose debatten inn på riktig spor igjen.

SHEconomy

Historien bak

SHEconomy

Gloria Moss, Professor of Marketing and Management

www.fagbokforlaget.no ISBN 978-82-450-1576-8

,!7II2E5-abfhgi!

SHECONOMY

Benja Stig Fagerland og Ingvill Bryn Rambøl

Benja Stig Fagerland Ingvill Bryn Rambøl

SHE

CON OMY – din, min og vår business