Vekst (2022) BM (9788211042729)

Kåre Håkonsen

Vekst

Entreprenørskap og bedriftsutvikling 2

Bokmål

Copyright © 2023 by Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved

2. utgave / 1. opplag 2023

ISBN 9788211042729

Grafisk produksjon: John Grieg, Bergen

Grafisk design: Mari Oshaug, Workhorse Omslagsdesign: Mari Oshaug, Workhorse Ombrekking: Vatori – Jolanta Stachowiak

Spørsmål om denne boken kan rettes til: Fagbokforlaget Kanalveien 51 5068 Bergen Tlf. 55 38 88 00 e-post: fagbokforlaget@fagbokforlaget.no www.fagbokforlaget.no

Materialet er vernet etter åndsverkloven. Uten uttrykkelig samtykke er eksemplarfremstilling bare tillatt når det er hjemlet i lov eller avtale med Kopinor.

Forord

Denne boka handler om hvordan virksomheter vokser og utvikler seg. «Vekst» er et problematisk ord i den verden vi lever i nå. Vi kan ikke lenger fremme et ideal om økt vekst og forbruk. Vi kan heller ikke lenger forbruke ressurser i den takten vi har gjort. I stedet må næringsliv og virksomheter gjøre sin del av jobben med å redusere forbruket av ikkefornybare ressurser, og skape produkter som kan brukes lenge, repareres, gjenbrukes og resirkuleres.

Men nettopp her, for de virksomheten som skal være med og redde oss, er vekst og utvikling viktig. Disse virksomhetene må ha verktøy, det vil si modeller og teorier som kan hjelpe når gode ideer skal videreutvikles til virksomheter som skaper fornybar energi uten utslipp av klimagasser, som finner nye løsninger som reduserer behovet for å bruke ikke-fornybare ressurser og som skaper bærekraftige produkter.

Jeg tror at de som tar med seg kunnskapen fra denne boka, er noen av dem som vil være med på å skape en bærekraftig fremtid for oss alle.

Jeg vil benytte anledningen til å takke dem som har bidratt med hjelp til å realisere denne boka, som jeg håper vil være til nytte for lærere i det beste og mest framtidsrettede faget i norsk skole – entreprenørskap og bedriftsutvikling.

Takk til lærere i faget som jeg har truffet underveis i arbeidet med boka, og som har vært levende opptatt av hvilke teorier og modeller som skulle inkluderes. Takk til elevene mine som tålmodig har akseptert å bli undervist ved hjelp av utkastene til de ulike kapitlene, og en stor takk til redaktøren av boka, Anne Berrefjord, som denne gangen har fått tålmodigheten sin prøvd mer enn godt er i arbeidet med boka.

November 2022 Kåre Håkonsen

Innhold

Begrepsliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Til deg som skal bruke Vekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Læreplanen i Vekst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

1 Virksomhetsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

1.1 Vekst og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

1.2 Strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1.3 Endring og omstillingskompetanse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 1.4 Samfunnsansvar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.5 Bærekraft . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

2 Bakgrunn for strategiske valg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

2.1 Visjon, forretningsidé og verdier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 2.2 Overordnede mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.3 Situasjonsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

3 Strategiske valg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

3.1 Strategiske valg for vekst og utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 3.2 Konkurransestrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 3.3 Vekststrategier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 3.4 Gjennomføring av strategiene . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86 3.5 Markedsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

4 Innovasjon – nytt og nyttig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

4.1 Hva er innovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

4.2 Grader av innovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

4.3 Forretningsmodellinnovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

5

Hvordan skape innovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136

5.1 Kilder til innovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

5.2 Betydningen av innovasjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138

5.3 Innovasjon er risikabelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

5.4 Innovasjonsprosesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

6

Internasjonalisering

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

6.1 Internasjonal forretningsdrift . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

6.2 Internasjonalisering i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171

6.3 Steg 1  Hvorfor internasjonalisere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 6.4 Steg 2  Egne forutsetninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 6.5 Steg 3  Internasjonaliseringsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 6.6 Steg 4  Valg av marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 6.7 Steg 5  Valg av internasjonaliseringsmetode. . . . . . . . . . . . . . . . 187 6.8 Steg 6  Valg av tidspunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 6.9 Internasjonal forretningskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201

7 Ledelse og organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204

7.1 Ledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205 7.2 Ledere påvirker utviklingen av virksomheten . . . . . . . . . . . . . . . . 213 7.3 Medarbeidere påvirker utviklingen av virksomheten . . . . . . . . . . 215 7.4 Behov for organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 218 7.5 Organisasjonsutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 7.6 Vurdere resultatet av organisasjonsutviklingen . . . . . . . . . . . . . . 236 Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237

8 Endring og videreutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 8.1 Prosess og prosjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 240 8.2 Prosjektmetode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 8.3 Teamsamarbeid . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 8.4 Prosjektfinansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 8.5 Finansieringskilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Oppgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Case . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268

Stikkordregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 269

Kilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Bilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 278

Virksomhetsutvikling

Fra læreplanen Fagets relevans og sentrale verdier:

 Innsikt i etablering og videreutvikling av virksomheter  Teoretisk og praktisk forståelse av hvordan mennesker og virksomheter påvirker utviklingen av næringsliv og samfunn  Skape nye og utvikle eksisterende arbeidsplasser

Kjerneelementer:

 Strategi og virksomhetsutvikling  Verdiskaping og bærekraft

Kjerneelementet «Strategi og virksomhetsutvikling» skal gi kunnskap om hvordan virksomheter startes, drives og utvikles. For å forstå hvordan vekst og utvikling skjer i etablerte virksomheter, er det nyttig å ha en oversikt over hvordan rekkefølgen i en vekst- og utviklingsprosess kan være. Strategiprosessen i en virksomhet omfatter planlagt vekst, utvikling eller endring og gir et godt grunnlag for å skaffe seg denne oversikten. Dette første kapitlet inneholder en oversikt over strategiprosessen, samt sentrale begreper som er viktige å forstå.

Samfunnets mål om en bærekraftig utvikling er en utfordring. Kapitlet inneholder også nødvendig teori for å forstå denne utfordringen og hvordan virksomheter gjennom å ta samfunnsansvar kan bidra til å nå dette målet.

Overgangen til en bærekraftig utvikling er en utfordring for samfunnet.

Fra idé til virksomhet

Ideer Konsept Etablering Bekreftelse Etablert virksomhet

Figur V1.1 Fasene i utviklingen av en virksomhet.

Utviklingen av en virksomhet kan beskrives gjennom disse fasene:

Ideer

Noen har en idé til et produkt eller en virksomhet. Ideen vurderes og blir til en forretningsmulighet.

Konsept

Forretningsmuligheten blir videreutviklet til et konsept. Konseptet beskriver forretningsideen, forretningsmodellen og produktet. Det blir foretatt beregninger som viser hvor mye kapital som er nødvendig for å starte virksomheten, og det blir funnet løsninger for å finansiere kapitalbehovet.

Vekst

Etablering

Virksomheten blir registrert med eiere, navn og foretaksform.

Bekreftelse

Det første året går ofte med til å få på plass organisasjonsstrukturen og nødvendige systemer, samt til å teste om de antakelsene som var gjort om produkt og forretningsmodell før etablering, holder mål.

Vanlig drift

De første årene med vanlig drift viser om virksomheten har livets rett. Et sted mellom tre og fem år etter etablering går virksomheten over til å være en vanlig etablert virksomhet. Det er denne typen virksomheter – de etablerte, som Vekst handler om.

Etablert virksomhet

Virksomheten har holdt på en stund (minst tre år). Når virksomheten er etablert, endrer fokus seg fra å være opptatt av om virksomheten klarer seg, til å lage planer for lengre tidsperioder. De fleste av disse planene dreier seg om hvordan virksomheten kan vokse og utvikle seg.

En forretningsmodell er en metode en virksomhet bruker for å bygge opp og sette sammen ressurser for å tilby kundene større verdi enn konkurrentene og samtidig tjene penger på det. Forretningsmodellen beskriver hvordan virksomheten tjener penger nå og på lang sikt.

1.1 Vekst og utvikling

Vekst måles vanligvis i

• vekst i omsetning (salgsinntekt)

• vekst i markedsandel

• vekst i antall ansatte

En markedsandel beskriver hvor stor del av markedet virksomheten har. Markedsandel er oftest oppgitt i prosent av det totale markedet.

Utvikling kan være

• nye produkter

• nye markeder

• samarbeid eller integrasjon med andre virksomheter

• intern utvikling av egen virksomhet.

Både vekst og utvikling inngår i betegnelsen virksomhetsutvikling eller bedriftsutvikling.

1.1.1 Forskjellen på entreprenørskap og virksomhetsutvikling

Entreprenørskap er i dette faget fasene fra ideer til virksomheten har vært i drift i fra tre til fem år. I denne perioden er det viktigste å finne innovative ideer som kan bli til en virksomhet, etablere virksomheten, teste at ideen fungerer i markedet, og starte salg av produktet. Entreprenørskapsfasene er preget av innovasjon, kreativitet og risikovilje.

Virksomhetsutvikling foregår derimot i etablerte virksomheter. Etablerte virksomheter selger produkter og har opparbeidet seg en andel av ett eller flere markeder. Utvikling er ikke lenger et spørsmål om å finne en idé og teste den, men handler i stedet om hvordan virksomheten skal utvikle seg og vokse.

Etablerte virksomheter har som oftest fokus på

• langsiktig planlegging

• videreutvikling av prosesser

• rutiner og systemer som gjør det enklest mulig å drive virksomheten

• systematisk planlegging av hvordan vekst og utvikling skal skje

• bruk av prosjekter som verktøy for å utvikle virksomheten

1.1.2 Ulike forutsetninger for virksomhetsutvikling

Det er viktig å forstå at etablerte virksomheter har ulike forutsetninger for vekst og utvikling.

Store virksomheter kan ha egne forsknings- og utviklingsavdelinger med mange ansatte som har som heltidsjobb å utvikle nye produkter eller nye produksjonsmetoder. Det er også vanlig med egne ansatte eller team som planlegger strategi og virksomhetsutvikling.

Utvikling

Entreprenørskap

Virksomhetsutvikling

Store virksomheter

Små virksomheter

Små virksomheter, derimot, har kanskje en leder pluss en ansatt som både jobber med økonomi og bruker litt av tiden på å tenke framover. Dette skjer vanligvis midt i travle arbeidsdager der de er opptatt med alle små og store arbeidsoppgaver som inngår i den daglige driften.

Størrelse har dermed også noe å si for hvilke typer av vekst og utvikling som er aktuelle. Små virksomheter er som oftest mest opptatt av nye produkter og nye markeder, mens større virksomheter oftere bruker virkemidler som oppkjøp av virksomheter i hjemlandet og i andre land.

En annen forskjell mellom små og store virksomheter er at utvikling i små virksomheter oftest skjer som enkeltprosjekter, mens i store virksomheter skjer utviklingen oftere som følge av grundig planlegging som ender opp i mange prosjekter.

EUs definisjoner av virksomhetsstørrelse

AnsatteOmsetningEiendeler (balanse)

Stor virksomhet 251 … ansatte50 … mill. euro43 … mill. euro Mellomstor virksomhet 51250 ansatte1050 mill. euro1043 mill. euro

Liten virksomhet 1150 ansatte210 mill. euro210 mill. euro Mikrovirksomhet 110 ansatte02 mill. euro02 mill. euro

Tabell V1.1

Virksomhetsstørrelsen fastsettes ved først å se på antall ansatte og deretter sjekke at ett av de to andre kriteriene er oppfylt. For eksempel vil en virksomhet med 11 ansatte, 5 millioner euro i omsetning, men bare 1 million euro som eiendeler, likevel havne i kategorien «liten virksomhet» fordi antall ansatte og omsetning tilsier at virksomheten skal plasseres her. European Commission)

SMB  små og mellomstore bedrifter

Norge har ikke noen tilsvarende definisjoner av virksomhetsstørrelse. I denne boka anvender vi derfor EUs definisjoner. Alle virksomheter med færre enn 250 ansatte kalles med et samlebegrep SMB  små og mellomstore bedrifter.

1.2 Strategi

En strategi eller strategisk plan er en langsiktig overordnet plan for hvordan virksomheten skal nå de strategiske målene. «Langsiktig» betyr her mer enn ett år, og «overordnet» betyr her at planen gjelder for hele virksomheten.

Å lage en plan for hele virksomheten for en lengre tidsperiode for å nå viktige mål kalles å lage en strategi. Den strategiske planen er enkelt sagt den planen som virksomheten lager for å nå de målene den har satt seg.

Strategien for hele virksomheten beskrives i en strategisk plan. Den strategiske planen dekker en lengre tidsperiode, for eksempel fem år, og har med alle viktige veivalg og gjennomføringsplaner for prosjektene som skal gjøre strategien mulig.

Fordeler ved strategisk planlegging

For de fleste virksomheter vil en god strategi føre til at de på sikt tjener mer penger. Forskningsprosjekter har funnet at fortjenesten ofte øker når virksomheten har tatt seg tid til å lage en strategi. George, Walker & Monster, 2019

Det å lage en strategisk plan har også andre fordeler:

• Systematisk overvåking

Det å lage en god strategisk plan krever at virksomheten hele tiden følger med på hva som skjer med kunder, konkurrenter, markeder, teknologi og samfunnet.

• Intern utvikling

Prosessen med å lage en strategisk plan øker kunnskapen om hva virksomheten er god til, og hvilke svakheter den har. Dette gjør at virksomheten kan drive systematisk internt utviklingsarbeid for å bli bedre.

• Bedre utnyttelse av ressursene

Den strategiske planen gjør at virksomheten kan utnytte ressursene på den best mulige måten. Når virksomheten har en plan, vil det være langt lettere å sørge for at ressursene brukes der de gir best uttelling.

Den strategiske planen blir til i en prosess.

1.2.1 Strategiprosessen

Etablerte virksomheter har prosesser og rutiner som beskriver det meste som skjer i virksomheten i løpet av året.

En prosess er noe som gjøres ofte, og der de forskjellige delene som inngår i prosessen, gjennomføres i samme rekkefølge hver gang for å nå et mål.

Eksempler på prosesser er regnskapsprosessen, som beskriver alt som foregår i forbindelse med å føre regnskap gjennom året, og produksjonsprosessen, som beskriver hvordan virksomhetens produkter blir produsert. På samme måte har store virksomheter en prosess for å utvikle en strategisk plan - strategiprosessen.

Visjon, forretningsidé og verdier Overordnede mål Situasjonsanalyse Strategialternativer og strategivalg

Plan for gjennomføring –implementering Kontroll og oppfølging

Figur V1.2 En vanlig måte å beskrive strategiprosessen på er å dele den opp i ulike steg.

1.3 Endring og omstillingskompetanse

Å ha en strategisk plan kan gi virksomheten store fordeler, men det kan også skape problemer. Hvis planen følges altfor strengt uten å ta hensyn til at omgivelsene endrer seg, kan virksomheten ende opp med å gå glipp av muligheter som oppstår fordi teknologi, markeder, konkurrenter, kunder og samfunnet har endret seg så raskt at grunnlaget for den strategiske planen er endret.

1.3.1 Behov for endring

Det kan oppstå behov for hurtige endringer når virksomheter står overfor omgivelser som endrer seg svært raskt, som for eksempel som følge av utviklingen innenfor

• automatisering

• roboter

• globalisering

• kunstig intelligens og maskinlæring

• bioteknologi eller annen teknologi

• globale klimaendringer

Bærekraftig forretningsdrift

I slike tilfeller kan det være bedre å bruke tid på å prøve ut hvordan virksomheten kan bruke de nye teknologiene, framfor å holde fast på den planlagte strategien. Når omgivelsene endrer seg raskt, er virksomhetens evne til å gjennomføre endring og omstilling viktigere enn det å lage store planer.

Mange bransjer opplever at endringer skjer raskere nå enn før. Det skyldes blant annet at plattformteknologier som Facebook, AliBaba og Amazon, søketeknologi som Google og kommunikasjonsteknologi som Zoom og Teams på kort tid har fått veldig stor innflytelse på hvordan virksomheter fungerer. Endringer kan skje på så kort tid at det kan være vanskelig for etablerte virksomheter å tilpasse seg.

Bransje beskriver de konkurrentene som selger den samme typen produkter på den samme måten.

En annen viktig årsak til at endringer skjer raskt, er omstillingen til bærekraftig forretningsdrift. Bærekraftig forretningsdrift innebærer at det ikke forbrukes ressurser som ikke kan erstattes. For Norge betyr dette blant annet en overgang til fornybare energikilder og overgang til produksjonsmetoder som slipper ut minimalt med CO2.

En fornybar ressurs er en naturressurs som hele tiden dannes på nytt i naturen, den blir ikke brukt opp.

1.3.2 Omstillingskompetanse

Det finnes mange eksempler på virksomheter som ikke har overlevd fordi de ikke har vært i stand til å gjennomføre raske endringer og omstillinger.

Omstilling

Med omstilling av næringslivet menes den endringen i aktivitet som bedrifter, næringer og næringslivet som helhet må gjennomføre med jevne mellomrom for å kunne opprettholde og styrke konkurranseevne og beholde og øke antall arbeidsplasser. Isaksen, 2018

Det finnes verktøy og metoder som kan hjelpe til med endring og omstilling i virksomheter. Bruken av disse verktøyene inngår i begrepet omstillingskompetanse.

Omstillingskompetanse er kunnskap om metoder for å endre virksomhetens mål, strategier og arbeidsmåter og ferdigheter i å anvende metodene.

Kilde: (NHO, 2021

Virksomheter som er flinke til å omstille seg, har fordeler når det skjer raske endringer i omgivelsene. Omstillingskompetanse består av flere deler:

• Overvåking av omgivelsene

• Situasjonsanalyse

• Endringsledelse

• Metoder for å gjennomføre endringen

Overvåking av omgivelsene

Den beste forutsetningen for å klare omstilling er så tidlig som mulig å bli klar over at noe må gjøres. Mange store virksomheter overvåker derfor omgivelsene systematisk for å fange opp endringer som kan ha betydning for dem.

Figur V1.3 Systematisk overvåking av virksomhetens omgivelser gir et grunnlag for omstilling.

Situasjonsanalyse

For SMB-er som ikke overvåker omgivelsene systematisk, er situasjonsanalysen et verktøy som kan brukes til dette formålet. For eksempel kan en liten virksomhet sette av tid til å gjennomføre en situasjonsanalyse en gang i året.

Hvordan situasjonsanalysen foregår, finner du i kapittel 2.

Endring

Når virksomheten skal gjøre store endringer, må den være i stand til å gjennomføre endringen i praksis. Både ledere og medarbeidere er viktige når virksomheten må endre seg gjennom videreutvikling. Mer om dette finner du i kapittel 7.

Metoder for å gjennomføre endringen

Det vanligste er å gjennomføre endringer som et prosjekt. Det finnes flere prosjektmetoder, og en av disse blir beskrevet i kapittel 8.

1.4 Samfunnsansvar

Hvilken strategi virksomheter velger, har betydning for mer enn bare virksomheten selv. De valgene som blir tatt, påvirker leverandører og kunder, andre virksomheter, virksomhetens lokalmiljø og samfunnet rundt, det globale fellesskapet og naturmiljøet på planeten vår.

Virksomheter har lenge konsentrert seg om å tjene mest mulig penger. Tanken var at virksomhetene kun hadde betydning for samfunnet gjennom å skape overskudd. Dette overskuddet kunne staten beskatte, og skatteinntektene kunne deretter fordeles til mange gode formål, for eksempel sykehus, skoler og veier. Så lenge virksomhetene holdt seg innenfor gjeldende lover og regler, behøvde de ikke ta andre hensyn i jakten på overskudd.

God drift

Milton Friedman

Den tradisjonelle måten å forstå virksomheters ansvar på kommer fra den nobelprisvinnende økonomen Milton Friedman. Han mente at virksomheter kun har et ansvar for å tjene mest mulig penger så lenge de holder seg til gjeldende lover og regler.

There is one and only one social responsibility of business - to use its resources and engage in activities designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to say, engages in open and free competition without deception fraud.

Milton Friedman, New York Times, 1970  «the Friedman doctrine» Friedman, 1970

I dag er det vanlig å mene at virksomheter har et ansvar utover det å tjene penger. Dette kalles virksomheters samfunnsansvar (Corporate Social Responsibility – CSR på engelsk).

Å ta samfunnsansvar innebærer at virksomheten tar ansvar utover de lover og regler som ellers gjelder for virksomheten.

Noen virksomheter har det å utøve samfunnsansvar som en del av sine verdier eller sin forretningsmodell. For dem er det naturlig å ha dette som en del av den daglige driften. For å ivareta samfunnsansvaret må alle virksomheter spesielt vurdere hvilke følger strategien de velger har for samfunnsansvaret, og om strategien fører til en bærekraftig forretningsdrift.

Det finnes flere beskrivelser av hva samfunnsansvar er, men alle tar med disse tre hoveddelene: god drift av virksomheten, sosiale hensyn og miljømessige hensyn.

God drift av virksomheten innebærer dette:

• God utførelse av alle aktivitetene: produksjon, ledelse, økonomi, markedsføring, produktutvikling osv.

• God virksomhetsstyring. Dette omfatter formelle møter som generalforsamling og styremøter. Lovlig gjennomførte valg av styreleder og styremedlemmer. Gode interne rapporteringsrutiner, for eksempel daglig leder til styre, og gode eksterne rapporteringsrutiner til eiere, det offentlige og til resten av samfunnet.

• Følge lover og regler.

• God behandling av ansatte, leverandører, kunder og andre interessenter.

• God integrering av ansvaret for sosiale og miljømessige forhold.

Samfunnsansvar

En generalforsamling er et møte for alle aksjonærene i et aksjeselskap. Som regel holdes det generalforsamling en gang i året.

Sosiale hensyn innebærer ansvar for ansatte, ansattes familier, lokalsamfunnet der virksomheten holder til, og ansvar for andre som blir berørt av virksomheten.

Miljømessige hensyn innebærer ikke bare ansvar for ikke å forurense, men også ansvar for ikke å forbruke ikke-fornybare ressurser, for ikke å bidra til utslipp av klimagasser som CO2 og for å ta ansvar for utviklingen i naturmiljøet generelt.

Definisjoner av samfunnsansvar

En mye brukt definisjon finner vi i Stortingsmelding nr. 10 20082009 «Næringslivets samfunnsansvar i en global økonomi» Regjeringen, 2009

… samfunnsansvar (…) innebærer at bedrifter integrerer sosiale og miljømessige hensyn i sin daglige drift og i forhold til interessenter. Samfunnsansvar innebærer hva bedriftene gjør på en frivillig basis utover å overholde eksisterende lover og regler i det landet man opererer.

En annen definisjon kommer fra ISO 26000  Standard for samfunnsansvar (ISO 26000  Standard for samfunnsansvar, u.d.):

Samfunnsansvar – Ansvar en organisasjon har for virkningene som dens beslutninger og handlinger har på samfunnet og omgivelsene, og som utøves gjennom gjennomsiktig og etisk atferd som:

• bidrar til en bærekraftig utvikling, også med hensyn til helse og miljø;

• er i overensstemmelse med relevante lover og i samsvar med internasjonalt aksepterte normer for god forretningsdrift;

• tar hensyn til forventninger og behov hos dem som berøres (interessenter), og

• er integrert gjennom hele organisasjonen og praktisert overfor den forbindelser

En standard er en beskrivelse av hva som inngår i et spesielt begrep, eller den er en beskrivelse av den beste måten å gjøre noe på. ISO standarder blir utviklet av eksperter fra mange land i fellesskap. Normer beskriver hva som er rett atferd.

Sosialt ansvar Ansvar for miljøet

1.4.1 Interessenter

Interessenter er alle som har et forhold til eller blir berørt av virksomhetens aktiviteter. Det er viktig å ha oversikt over interessentene fordi virksomheten som en del av samfunnsansvaret har ansvar for disse. Oversikt over interessenter får man ved hjelp av en interessentanalyse.

Interessentanalyse

Grupper, personer og organisasjoner som har interesse av en virksomhet og virksomhetens valg og handlinger, er interessenter.

Noen av interessentene kan ha stor innflytelse på hva virksomheten foretar seg, eller hvilke valg den tar. Det har vært mange eksempler på at interessenter har påvirket på en slik måte at det har endret strategien eller virkemidlene til en virksomhet. I forbindelse med virksomhetens samfunnsansvar er det også viktig å vite hvilke interessenter som er berørt av virksomhetens aktiviteter. Er for eksempel urbefolkningen i Indonesia noen av interessentene til det norske konsernet Orkla ASA?

Kilde: (Aftenposten, 2021

En interessentanalyse kan bestå av en liste over alle som er identifisert som personer, grupper, organisasjoner eller andre som har interesse av virksomheten.

For bedre å kunne vurdere hvordan interessentene skal ivaretas eller tas hensyn til, er det nyttig å dele dem inn i kategorier i henhold til hvor stor påvirkningsmulighet de har, og hvor stor interesse de har i virksomheten. Denne inndelingen kan så brukes til å vurdere hvordan virksomheten skal forholde seg til de forskjellige gruppene. Noen interessenter er det nok å holde informerte, mens de som både er svært interesserte i virksomheten, og som har sterke muligheter til å påvirke, bør man involvere i beslutningene.

Interesse

Informere

Involvere

Holde øye medLytte til

Påvirkningsmulighet

Figur V1.4 Interessentanalysemodell.

Noen virksomheter utøver samfunnsansvar kun fordi de har interessenter som presser dem til det, eller fordi de er redde for omdømmet sitt. Men for å være en virksomhet som på en troverdig måte tar samfunnsansvar, må det være integrert i alle deler av virksomheten.

STORMBERG AS  SAMFUNNSANSVAR SOM INTEGRERT DEL AV VIRKSOMHETEN

Fritidstøyprodusenten Stormberg AS er en virksomhet som har integrert samfunnsansvaret i den daglige driften. Om Stormberg, 2022

 En prosent av omsetningen (salget) skal brukes til samfunnsnyttige prosjekter.

 Hver fjerde ansatt skal være noen som har hatt problemer med å komme seg inn på arbeidsmarkedet.

 Stormberg AS var den første klesprodusenten som ble tatt opp som medlem i Etisk handel, som fremmer ansvarlig forretningsdrift i leverandørkjeden.

For internasjonale virksomheter er det viktig å utvise samfunnsansvar ikke bare i hjemlandet, men også globalt.

TELENOR  SAMFUNNSANSVAR LOKALT OG GLOBALT

Kilde: (Telenor, 2022

1.4.2 Rapportering av virksomheters samfunnsansvar Å integrere samfunnsansvaret i den daglige driften medfører mange utfordringer og er ikke enkelt. For å ha oversikt over hvordan virksomhetene arbeider med dette, er det utviklet flere måter å rapportere samfunnsansvaret på. Internasjonalt heter dette ESG-rapportering (Environment, Social and corporate Governance data).

I Norge ble det fra 2013 innført krav om rapportering på samfunnsansvarsområdet for store virksomheter, og dette står i regnskapsloven § 33 c.

Den vanligste måten å rapportere på er ved hjelp av en trippel bunnlinje som knyttes til tre P-er:

People – den sosiale bunnlinjen

Planet – den miljømessige bunnlinjen

Profit – den økonomiske bunnlinjen

Fra modellen for interessentanalyse (figur V1.4 kjenner virksomheten hvem som vil være interessert i å følge med på hvordan samfunnsansvaret utøves.

KONGSBERG GRUPPEN  RAPPORTERING TIL INTERESSENTER

Den store norske virksomheten Kongsberg Gruppen rapporterer for eksempel til disse interessentene:

Eiere og investorer

Kunder

Medarbeidere

Leverandører

Allianse- og samarbeidspartnere

Myndigheter og samfunn

Organisasjoner som Global Compact og Transparency International

& Syse, 2020

Trippel bunnlinje

1.4.3 Samfunnsansvar

for internasjonale virksomheter

For internasjonale virksomheter er det en utfordring å avgjøre hvor langt de skal ta samfunnsansvaret.

I en internasjonal virksomhet foregår en del av forretningsvirksomheten i andre land enn hjemlandet, for eksempel datterselskap i et annet land, eller virksomheten importerer fra eller eksporterer til andre land.

En virksomhet som kun produserer og handler i Norge, vil som oftest ha god oversikt over hvordan forholdene er hos underleverandører. I Norge er arbeidslivet strengt regulert med tydelige regler for virksomheters forurensning av omgivelsene og hvordan arbeidsforholdene skal være for de ansatte.

Men hva når en internasjonal virksomhet har leverandører i land der forholdene er veldig annerledes? Kanskje blir barnearbeid praktisert i disse landene selv om det ikke er lovlig, og underleverandøren kan forurense uten at det har noen konsekvenser.

Har en norsk virksomhet ansvaret for hvordan alle dens underleverandører driver virksomheten sin?

Fra regjeringen.no

Informasjon om næringslivets ansvar i utlandet (…) «Regjeringen forventer at norske selskaper skal opptre samfunnsansvarlig når de investerer ute. Dette kan være utfordrende i mange land.»

Informasjon om næringslivets samfunnsansvar i utlandet, 2019

Åpenhetsloven

Det er flere forhold det må tas hensyn til når man skal vurdere norske virksomheters samfunnsansvar i andre land.

• Store virksomheter må ta større ansvar enn små virksomheter. Det er fordi de kan bruke mer ressurser på å undersøke forholdene.

• Alle virksomheter må ta noe ansvar.

Det er lett å bruke en søkemotor for å undersøke forholdene i et annet land. Selv om man ikke får detaljinformasjon, kan generell informasjon hjelpe til med å vurdere om man skal samhandle med virksomheter i et land.

Det er også mulig å få hjelp til å kartlegge forholdene i ett land, også når det gjelder ulike forhold som kan være problematiske i forbindelse med samfunnsansvar, for eksempel menneskerettigheter, arbeidsvilkår, utnyttelse av naturressurser og forurensning. Innovasjon Norge og Utenriksdepartementet har oversikt over dette.

Norsk lov forbyr arbeid av barn under 15 år (arbeidsmiljølovens kapittel 11. Men hva hvis produktet som importeres, er fra et land der 13-åringer har lov til å arbeide og 13-åringens arbeid er med på å forsørge familien og sørge for at søsteren på 11 år kan fortsette på skolen? Skal norsk lov følges også i dette tilfellet?

Åpenhetsloven som trådte i kraft 1. juli 2022, setter krav til at større norske virksomheter har oversikt over leverandørkjeden sin og kartlegger risikoen for at det forekommer brudd på grunnleggende menneskerettigheter og anstendige arbeidsforhold. Virksomheter som finner at denne risikoen eksisterer, har et ansvar for å forsøke å stanse, redusere eller forebygge den negative påvirkningen.

Større virksomheter er i åpenhetsloven (Åpenhetsloven, 2022 definert som de som oppfyller minst to av disse kravene:

Salgsinntekt: 70 millioner kroner

Balansesum: 35 millioner kroner

Gjennomsnittlig antall ansatte i regnskapsåret: 50 årsverk

En leverandørkjede består av alle aktørene som er involvert i framstillingen av en vare, fra råvare til ferdig produkt.

1.5 Bærekraft

Virksomhetens samfunnsansvar er tredelt, der en av delene er naturmiljøet. En viktig del av hvordan vi forholder oss til naturmiljøet, handler om ressurser. Vi lever på en klode som har en begrenset mengde med naturressurser. Naturressurser er ferskvann, hav, trær, urørt natur, dyrkbare arealer, mineraler og metaller i jordskorpen, ren luft og mye annet som vi finner i naturen.

Det å forbruke ikke-fornybare ressurser, eller overforbruke fornybare ressurser fører til at vi etter hvert vil få mange og store utfordringer. For eksempel regner World Wildlife Fund (WWF med at to tredeler av verdens befolkning vil oppleve perioder med mangel på ferskvann allerede i 2025 på grunn av overforbruk, forurensning og klimaforhold. Water scarcity, 2022

Samtidig vet vi at kloden står overfor mange andre store og vanskelige utfordringer knyttet til naturmiljøet, blant annet global klimakrise, utslettelse av dyrearter i et høyere tempo enn på 66 millioner år, avskoging av regnskogene og luftforurensning.

Organisasjonen Global Footprint Network forsøker å måle hvor mye vi forbruker av klodens ressurser, og i dag (2022 forbruker vi ressurser tilsvarende 1,75 jordkloder. Ressurser fra én jordklode er det vi kan bruke uten å bruke opp ressursene for framtidige generasjoner. Measure what you treasure, 2022

Prøv å beregne ditt eget forbruk i forhold til hva jordkloden tåler. Gå inn på nettsiden til Global Footprint Network.

1.5.1 Bærekraftig utvikling

Begrepet «bærekraftig utvikling» kommer fra en rapport som ble laget for FN i 1987  Vår felles framtid – av Verdenskommisjonen for miljø og utvikling. Olerud, 2020

Bærekraftig utvikling er en utvikling som imøtekommer dagens behov uten å ødelegge mulighetene for at kommende gener asjoner skal få dekket sine behov.

Overforbruk

Sosialt Økonomi Miljø og klima

Bærekraftig utvikling

Figur V1.5 Bærekraftig utvikling handler om både miljømessige, økonomiske og sosiale forhold.

Mennesker og virksomheter er helt avhengige av naturen. Det er naturressurser som er grunnlaget for alt vi spiser og drikker, for alle produkter vi bruker i dagliglivet, og for det aller meste som virksomheter produserer og selger. Vi må ta vare på og forvalte naturmiljøet på en slik måte at vi ikke ødelegger mulighetene for kommende generasjoner.

1.5.2 FNs bærekraftsmål

I 2015 presenterte FN 17 bærekraftsmål. Målene bygger på definisjonen av bærekraft fra 1987. Målene skal gjøre det lett å forstå hva som må gjøres for å skape en bærekraftig utvikling. Det er global politisk enighet om bærekraftsmålene. Alle de 193 FN-landene har forpliktet seg til å ta hensyn til målene og jobbe målrettet for å nå dem nasjonalt og internasjonalt. I tillegg har virksomheter, kommuner og andre også sagt at de skal ta hensyn bærekraftsmålene når de utarbeider planer for framtidig utvikling. FNs bærekraftsmål, 2022

Verdiskaping

FNs bærekraftsmål fra 2015.

Tre av de viktigste målene for bærekraftig utvikling er å

• redusere overforbruket av jordens ressurser – det økologiske fotavtrykket

• redusere utslippet av klimagasser som driver den globale oppvarmingen

• redusere tapet av biologisk mangfold og økosystemer

Olsen & Syse, 2020

1.5.3 Bærekraftig verdiskaping

Miljøutfordringene må møtes ved å gå over til bærekraftig verdiskaping.

–

1KRONE

I økonomifaglig sammenheng betyr «verdiskaping» omforming av ressurser til produkter som direkte eller indirekte kan dekke behov, og måles i penger. «(… En virksomhets brutto verdiskaping er lik verdien av det ferdige produktet minus vareinnsats. Hvis en i tillegg trekker ifra kapitalslit, kommer en fram til netto verdiskaping.» Idsø, 2021 Kapitalslit er verdireduksjon av fysiske eiendeler som maskiner, lokaler, biler osv. som følge av bruk.

Alle virksomheter, uansett om de produserer varer eller tjenester, driver med verdiskaping så lenge de får solgt produktene sine for mer enn det det koster å produsere dem.

Økonomisk verdiskaping i virksomheter måles som salgsprisen på produktet minus ressursinnsatsen som er brukt til å lage produktet.

Verdiskaping er kanskje den viktigste samfunnsfunksjonen som en virksomhet utfører. Verdiskapingen deles mellom mange parter og fører til økt levestandard og livskvalitet i et samfunn:

• Staten i form av skatter og avgifter.

• Eierne i form av utbytte og annen avkastning på eierandeler i virksomheten.

• Ansatte i form av lønn.

• Leverandører i form av fortjeneste på salg til virksomheten.

• Kunder fordi det alltid er et verdioverskudd i produktet de kjøper. Verdioverskuddet innebærer at nytten for kunden er større enn den prisen man har betalt.

Som vi har sett, er samfunnet avhengig av verdiskaping. Men samtidig må vi sørge for at virksomhetenes verdiskaping også er bærekraftig. Hvis ikke, vil vi skape store problemer for oss selv.

Bærekraftig verdiskaping innebærer blant annet

• å gå over fra fossil energi til fornybar energi

• å gå fra en lineær økonomi til en sirkulær økonomi for å redusere det økologiske fotavtrykket

• kanskje også å gå fra et mål om kontinuerlig økonomisk vekst til en veksttakt som er mer i tråd med naturens tålegrenser enn den vi har i dag

Olsen & Syse, 2020

Ressurser som hentes fra naturen, kalles råvarer eller primærressurser. For eksempel er olje en råvare eller primærressurs. Når ressurser resirkuleres og kommer inn i økonomien for andre gang for å brukes i ny produksjon, kalles de sekundærressurser.

I dag er det meste av økonomien lineær. Det vil si at virksomheter henter ut ressurser fra naturen for så å omforme dem til produkter. Produktene blir deretter distribuert og solgt til forbrukere som til slutt kaster dem. Prieto-Sandoval, Jaca & Ormazabal, 2018

I den lineære økonomien er det et høyt forbruk av primærressurser, og det skapes store avfallsmengder.

Fordeling av verdiskapingen

Bærekraftig verdiskaping

Råvarer, primærressurser Lineær økonomi

1.5.4 Sirkulær økonomi

Ved overgangen til en sirkulær økonomi er målet å redusere uttaket av råvarer fra naturen. De viktigste virkemidlene i den sirkulære økonomien er å

• bruke sekundærressurser i ny produksjon

• resirkulere materialene i produkter som ikke kan brukes lenger

• utnytte restråstoffer fra produksjonen

• redusere forbruket av produkter gjennom reparasjon og gjenbruk

Den lineære økonomien kan tegnes som en linje som starter med uttak av råvarer og ender i avfall. I den sirkulære økonomien gjøres prosessen med å bruke ressurser for å lage produkter om til en sirkel. Det som i den lineære økonomien blir avfall, går i den sirkulære økonomien inn som sekundærressurser i ny produksjon. Restråstoff og avfall får dermed en verdi og blir en ressurs.

Resirkulering

Redusert uttak av råvarer fra naturen

Forbruk  Reparasjon  Gjenbruk

Produksjon med  Restråstoff  Resirkulerte ressurser  Nye råvarer

Figur V1.6 Fra lineær til sirkulær økonomi. Målet med den sirkulære økonomien er å redusere uttaket av råvarer fra naturen.

Sirkulær økonomi har spesielt betydning for virksomheter som produserer og selger fysiske produkter. Sirkulære produkter lages etter prinsippene RRR

• Reduce – redusere bruken av produktet

• Reuse – gjenbruke produktet

• Recycle – resirkulere råvarene

Sekundærressurser

Uttak av råvarer fra naturen Produksjon Forbruk Avfall

Allerede i designfasen tenker man ut hvordan hele eller deler av produktet skal kunne brytes opp i mindre deler, smeltes om eller lignende, slik at materialene kan resirkuleres og inngå i nye produkter.

Med jevne mellomrom kartlegges størrelsen på den sirkulære økonomien. Globalt var 8,6 prosent av økonomien sirkulær i 2019, mens bare 2,4 prosent av den norske økonomien var sirkulær. Samtidig er norske forbrukere blant dem i verden som har det høyeste forbruket, med hele 44,3 tonn i året. FIVE YEARS of the Circularity Gap Report, 2022

Ved å ta i bruk prinsippene fra sirkulær økonomi kan vi redusere forbruket av ikke-fornybare ressurser og redusere avfallsmengden som vi ender opp med hvert år.

Oppgaver

Oppgave V1.1 Virksomhetsutvikling

Beskriv de viktigste fasene i en virksomhets livssyklus. Fasene er i denne sammenhengen det samme som en periode som kjennetegnes ved et sett med aktiviteter. Livssyklus er de ulike stadiene etter hverandre fra start til slutt.

Oppgave V1.2 Vekst, utvikling

Analyser og presenter forskjellen på vekst og utvikling.

Oppgave V1.3 Virksomhetsstørrelse

Drøft hvorfor det er viktig å forstå forskjellen på ulike virksomhetsstørrelser.

Oppgave V1.4 Strategi, strategisk plan

Presenter en oversikt over hva strategi er, hvilke deler som inngår, og hvilke fordeler og utfordringer det gir for virksomheter. Du kan for eksempel bruke en virksomhet du kjenner, som grunnlag for oversikten.

Oppgave V1.5 Omstillingsevne

Drøft hvorfor omstillingsevne er en av de viktigste evnene en virksomhet må ha i dag. Ta gjerne utgangspunkt i utfordringene som du kjenner fra bærekraft og samfunnsansvar eller fra de store teknologiske endringene som skjer nå.

Oppgave V1.6 Bærekraftig verdiskaping

Lag en presentasjon som illustrerer hva bærekraftig verdiskaping er. Presentasjonen bør redegjøre for både bærekraft og verdiskaping først og deretter hva det innebærer å sette sammen disse to begrepene til bærekraftig verdiskaping.

Oppgave V1.7 Lineær økonomi, sirkulær økonomi

Utforsk begrepene lineær og sirkulær økonomi. Beskriv og presenter eksempler på virksomheter som representerer henholdsvis lineær og sirkulær økonomi.

Oppgave V1.8 Samfunnsansvar

Why corporate social responsibility is BS

Dette er en overskrift fra den anerkjente engelske avisen The Guardian 26. september 2021, skrevet av Robert Reich. BS  Bullshit.

Drøft overskriften og presenter argumenter for og imot.

Oppgave V1.9 Interessenter

Utforsk en virksomhet i nærmiljøet. Kartlegg virksomhetens interessenter og plasser interessentene inn i modellen for interessentanalyse (figur V1.4. Hvis du ikke finner noen virksomhet, kan du ta for deg skolen din i stedet.

Oppgave V1.10 Samfunnsansvar, interessenter Vurder og beskriv sammenhengen mellom samfunnsansvar, det å tjene penger og interessenter.

Oppgave V1.11 Samfunnsansvar

Beskriv hvordan virksomheter rapporterer samfunnsansvar.

Oppgave V1.12 Samfunnsansvar

Les intervjuet med Siri Engesæth som du finner i Økonomiportalen/ Vekst/Kapittel 1/Teori til fordypning.

Drøft utfordringen med hvor stort ansvar en virksomhet har for underleverandørene. Tenk på om det kun er underleverandøren som det er viktig å følge med på, eller om det også er underleverandørens underleverandør. Over hvor mange ledd strekker ansvaret seg?

Case

Kari Lunde Maas var oppgitt. Frokosten, som pleide å være en liten fristund i den ellers travle hverdagen, var blitt til en rettssal. Og påtalemyndighetens advokater var hennes egne to barn. Den ene gikk i tiendeklasse og den andre i vg2. «Mamma, hvordan kan dere markedsføre nye klær til vår aldersgruppe når de fleste vi kjenner, allerede har klesskapet fullt? Vet du ikke at verden står overfor en miljøkrise der vi bruker ressurser fortere enn de kan fornyes? Og det er alle dere gamle … unnskyld, middelaldrende som har skylden!»

Kari sukket, så opp i taket og fortsatte å drikke kaffe - Fairtrade-kaffe selvfølgelig. Visste ikke ungene hvem som hadde betalt for klærne deres? De dyre dunjakkene som alle på skolen gjerne ville ha, de dukket ikke opp av seg selv. De måtte betales, og noen måtte tjene pengene som skulle brukes til å betale med.

Riktignok tjente Kari ok. Hun hadde fått betaling for den risikoen hun tok sammen med kameraten hun hadde truffet på videregående. Den gangen gikk de begge på studiespesialisering og så for seg studier innen entreprenørskap og økonomi på en høyskole eller et universitet. Men det var bare Kari som hadde fortsatt den veien. Petter dro på folkehøyskole, og da han kom tilbake, hadde han bestemt seg for å bli skredder. «Klær – folk kommer alltid til å ha behov for klær. Skredder er veien til en sikker jobb.» Petter var sikker i sin sak, tok en toårig utdanning og startet egen virksomhet – skreddersydde klær for kunder som var villige til å betale litt mer for å få noe spesielt.

Men da Kari traff ham igjen etter ti år, så hun raskt at han ikke så særlig lykkelig ut. Jo, han solgte fremdeles skreddersydde klær, men det var ikke så mange kunder som han hadde forestilt seg, så han tjente ikke særlig mye. Kari, derimot, hun hadde først tatt bachelor i entreprenørskap og deretter en master i bærekraftig forretningsdrift. Etterpå hadde det gått fort – jobb etter første jobbintervju i en kleskjede, og hun steg raskt i gradene i virksomheten. Hun ble først teamleder, deretter avdelingsleder, og hun var allerede blitt assisterende direktør da hun og Petter satte seg ned for å drikke kaffe sammen for første gang etter videregående. «Husker du russetiden?» spurte Petter. Kari rødmet lett og sa at ja, hun husket kanskje den … før hun raskt gikk videre i samtalen.

Hun fant fort tonen med Petter, kanskje ikke den samme tonen som under russetiden, men de var fremdeles enige om forbausende mye. «Husker du vi drømte om å starte vår egen virksomhet når vi var ferdige med studiene? Det ble det ikke mye av.» Kari hadde smilt av de gamle drømmene, men Petter hadde rynket pannen og foreslått å gjøre det nå.

Og slik hadde det blitt. Nå, ti år etter kaffekoppen var Kari direktør i «Herre- og dameekvipering AS». Til tross for det gammeldagse navnet var det en moderne virksomhet med 55 ansatte som hadde spesialisert seg på «Very fast fast fashion». Det dobbelte «fast fast» betydde at ikke bare var de raske med å komme med nye modeller når moten skiftet, men de var også raske til å kjøre ut produktene som kundene bestilte på nettsiden deres. Levering samme dag som bestillingen kom inn, var det de lovet, og de klarte som regel å holde det løftet.

Foreløpig tilbød de «Very fast fast fashion» bare i Oslo og Bergen, men Kari var sikker på at det var vekstmuligheter for virksomheten, enten i Norge eller kanskje i utlandet.

Hun og Petter hadde derfor blitt enige over den daglige kaffekoppen som de drakk sammen, om at det var på tide å utvikle en plan for vekst og utvikling av «Herre- og dameekvipering AS».

«En strategiplan»  Petter syntes ordet strategiplan hørtes litt voldsomt ut, men Kari insisterte. «Det er det vi har behov for. Vi har penger og mange flinke folk. Vi må finne ut hvordan vi kan bruke disse ressursene best mulig, og da er en strategiplan den rette veien å gå.»

«Jeg er mer opptatt av hvordan verden endrer seg.» Petter brukte tid på å lese nyhetene hver morgen. Kanskje brukte han litt tid på sosiale medier også selv om han ikke var så villig til å innrømme det. Mest nyheter selvfølgelig. Han var oppdatert på det meste av utviklingen innen automatisering av klesproduksjon, men var usikker på hvordan roboter,

kunstig intelligens og selvkjørende elektriske transportmidler kom til å virke inn på virksomheten.

«Og hva med økonomien? Kommer kundene våre til å få mer eller mindre penger til å kjøpe klær? Vi vet ikke mye om dette i dag, men det kommer til å være avgjørende for hvordan vi skal utvikle virksomheten videre.»

«Mer kaffe?» Kari, som var avhengig av kaffe, merket at konsentrasjonen sviktet litt, men snart var hun også i gang med å tenke høyt: «Hva med samfunnsansvaret vårt? Ungene mine kjeftet på meg under frokosten i dag fordi virksomheten vår er en del av problemet med overforbruk av ressurser? Hvordan kan vi endre oss på dette området? Og hva må vi skaffe oss kunnskap om for å være bedre rustet til omstilling?»

Caseoppgave VC.1

Prøv å skaffe deg oversikt over hvilke endringer i samfunnet som kan påvirke framtiden til virksomheten.

Caseoppgave VC.2

Forestill deg at du skal sende ut en e-post til alle som er ansatt i virksomheten, til kunder og leverandører og til samarbeidspartnere der du forklarer hvordan virksomheten vil gå fram for å bli bedre til å ivareta samfunnsansvaret.

Caseoppgave VC.3

Lag en interessentanalyse for virksomheten.

Caseoppgave VC.4

Du skal forberede de ansatte på at det vil bli endringer i hvordan virksomheten driver. Tenk på hvordan medarbeiderne vil reagere, og hva du kan si for å få de ansatte til å forstå at endringene både er nødvendige og vil føre til bedre resultater for alle som er interessenter i virksomheten.

Den andre utgaven av Vekst er en nyskrevet lærebok for entreprenørskap og bedriftsutvikling 2 i tråd med intensjonene i fagfornyelsen.

Vekst dekker kompetansemålene i faget entreprenørskap og bedriftsutvikling 2. Den handler om strategiprosessen i en etablert virksomhet, det vil si arbeidet med å utvikle langsiktige planer for virksomheten. En oversiktlig struktur viser hvordan virksomheter vokser og utvikles.

Kapitlene om innovasjon dekker grunnleggende teori og begreper. I tillegg beskrives flere innovative metoder og prosesser. Det er lagt vekt på å inkludere nyere metoder som viser hvordan innovasjon drives i dagens næringsliv.

Kjerneelementet «Verdiskaping og bærekraft» og det tverrfaglige temaet «Bærekraft» er både integrert i de øvrige temaene og har egen grunnleggende teori og begreper beskrevet i boka.

Oppgavene i Vekst er utformet slik at du selv får prøve deg på å drive utforsking av hva som skjer i næringslivet, og vurdere om du er enig i det du finner.

Forfatteren av boka, Kåre Håkonsen, er utdannet MBA og Master of Science – Strategy fra Heriot-Watt University. Han har konsulenterfaring fra blant annet data- og telekommunikasjon og fra energibransjen og som rådgiver om bruk av netthandel i små og mellomstore bedrifter. Videre har han vært initiativtaker og deltaker i flere oppstartsbedrifter og har siden 2008 undervist på en businesslinje i videregående skole.

Fagbokforlagets Økonomiske Programfag består av læremidler for de tre programfagene entreprenørskap og bedriftsutvikling, næringslivsøkonomi og markedsføring og ledelse samt den tverrfaglige nettressursen Økonomiportalen ISBN 978-82-11-04272-9