ANTOLOGIA 2

ANTOLOGIA TALLER DE EJERCICIO PROFESIONAL SEGUNDA SEMANA: La educación inter disciplinaria

L.P FÁTIMA ISABEL JUÁREZ JIMÉNEZ

Contenido

PREÁMBULO TEMÁTICO .................................................................................. 2 2.1 El trabajo colegiado y equipos de trabajo ................................................. 3 2.2 Limitaciones en el trabajo colaborativo .................................................. 13 2.3 Estrategias para un trabajo en equipo exitoso ....................................... 19 NFORMACIÓN COMPLEMENTARIA ............................................................... 27 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................. 28

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PREÁMBULO TEMÁTICO Dentro de cualquier institución o campo laboral en el que estemos insertos siempre vamos a encontrarnos con diferentes experiencias relacionadas con las forma de relacionarnos con otras personas al momento de trabajar sobre algún asunto. Esta semana es importante retomar este punto, ya que el trabajo multidisciplinario es algo muy común en la vida cotidiana laboral, y sin embargo muchas veces nos olvidamos lo que esto implica, por ejemplo, las acciones que llegan a cumplir o no con las expectativas al “integrarse” a un nuevo equipo de trabajo, la forma de organización, las costumbres contextuales, es mas, simplemente nos olvidamos de lo que implica la palabra equipo.

Con las siguientes lecturas podrás ahondar en este tema, con el que millones de personas luchan cada día, y que muchas veces llega a ser el factor de rendimiento de una persona.

No olvidemos que nuestra condición humana nos domina el mayor tiempo, y por lo tanto nuestros sentimientos, personalidad, ideología, estados de ánimo, etc., van a influir en nuestro desarrollo y desenvolvimiento profesional, y también en el de los demás.

Lo anterior, generalmente se llega a percibir en quienes nos rodean , y muchas veces esta impresión es la que se queda en la mente de las personas , sin ser lo ideal , llegando al grado de etiquetar a las personas por lo que creemos es su manera de ser, y como consecuencia nos predisponemos a pensar que una persona siempre es así y solo así, o que quienes tengan rasgos similares deben ser iguales a quienes ya conocemos con estas características.

Ahora veamos las diversas dinámicas de colaboración que se llegan a dar en el mundo educativo y cómo trabajar sobre ello.

Cordialmente Fátima Juárez Jiménez

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2.1 El trabajo colegiado y equipos de trabajo Al hablar de trabajo colegiado se puede decir que generalmente se da en instituciones de educación, idealmente en todos los niveles educativos y modalidades. A diferencia del trabajo colegiado, los equipos de trabajo se dan en diversas organizaciones, no solo en instituciones educativas. Así mismo, hay otras denominaciones para referirse a esta área de la interacción humana, entre ellas: trabajo grupal, trabajo colaborativo, células de trabajo, unidades, entre otras.

La SEP menciona que La riqueza del trabajo colegiado se fundamenta en la participación activa, entusiasta y organizada de los docentes que manifiestan en sus iniciativas la planeación, ejecución y evaluación de proyectos destinados a fortalecer la calidad educativa que México necesita. Por ello, el desempeño académico y la profesionalización docente no se deben limitar sólo al trabajo en el aula, ni a la participación en programas de formación y actualización de docentes, sino también, debe considerar el trabajo colegiado, el cual es una estrategia de consulta, reflexión, análisis, concertación y vinculación entre los profesores de una institución educativa.

En México el trabajo colegiado se fundamenta en el Programa Sectorial de Educación 2007-2012 (PROSEDU), en el Plan de Trabajo Institucional y en el quehacer educativo centrado en el estudiante basado en el desarrollo de competencias y tiene como eje la idea de impulsar actividades académicas de una disciplina o campo de conocimiento. Todo ello basado en el diagnóstico institucional.

El trabajo colegiado es un medio fundamental para conformar un equipo académico capaz de dialogar, concertar, compartir conocimientos, experiencias y problemas en torno a asuntos y metas de interés común en un clima de respeto y tolerancia, con la finalidad de lograr un sistema educativo valioso en la adopción y el desarrollo de actitudes, así como valores para la vida en sociedad. Ello se reflejará en una mejor atención a las necesidades educativas de los alumnos, generando el aprovechamiento académico y la disminución en los índices de deserción, así como en el desarrollo de las competencias docentes, fomentando la reflexión, la implementación de acciones de mejora y el trabajo en equipo.

El trabajo colegiado pretende: Promover y fomentar la participación del total de los docentes en las sesiones de trabajo colegiado que se desarrollen en los planteles de las instituciones coordinadas por el .

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bachillerato general, a partir de acciones de planeación, seguimiento y evaluación curricular. (A corto plazo).

Aumentar la eficiencia en el funcionamiento de los grupos de trabajo colegiado para posibilitar el análisis, la reflexión y el intercambio académico, sobre la ráctica docente. (A mediano plazo).

Constituir al trabajo colegiado como espacio para la realización de investigación y propuestas pedagógicas innovadoras que permitan fortalecer el proceso educativo del bachillerato general.(A largo plazo).

Algunas de las finalidades del trabajo colegiado es el intercambio de información, la toma de acuerdos y decisiones, que generen un impacto proactivo en el ambiente académico, por lo que es importante que en este espacio se integren no sólo los profesores, sino también directivos, así como los orientadores educativos y responsables de las Actividades Artístico-Culturales y Deportivo- Recreativas. La participación de todos los involucrados en las reuniones será útil para conocer las experiencias que se van obteniendo al instrumentar los programas de estudio actualizados y las actividades que coadyuvan en el desarrollo de competencias de los alumnos, para tomar de ellas algunas sugerencias que permitan contribuir a la integración de los rasgos del perfil de egreso de los jóvenes.

De las recomendaciones por la SEP se propone que los directivos de los planteles promuevan la práctica de la creatividad de los docentes y encaucen los conocimientos en el trabajo colegiado, considerando las siguientes líneas de acción: Cada grupo de trabajo colegiado se constituye con el conjunto total de profesores que imparten la o las asignaturas que integran las materias disciplinarias o las capacitaciones para el trabajo, según sea el caso por: academia, disciplina, actividad o componente referido.

Para su operación los integrantes del grupo de trabajo colegiado nombran un jefe de academia y un secretario. El primero asumirá la coordinación general del grupo de trabajo yel segundo será responsable del seguimiento y la organización operativa.

Los nombramientos de jefe de academia y secretario deben ser rotativos, siempre por consenso del grupo de trabajo y deben ser del conocimiento del responsable del área académica del plantel.

Los jefes de academia deben ser profesores de asignatura por área de conocimiento, con características de liderazgo capaces de impulsar y dirigir el trabajo colegiado que permita dar organización y armonía a las indispensables tareas que requiere la puesta en marcha del enfoque educativo para el desarrollo de las competencias genéricas, disciplinares y extendidas.

Los grupos de trabajo colegiado sesionarán periódicamente de acuerdo a las necesidades propias de cada plantel, por lo que es indispensable establecer reuniones previas al inicio de cada semestre, con el propósito de planear el trabajo a desarrollar y evaluar los logros del semestre anterior. .

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El jefe de academia propone la distribución de funciones como las del secretario que son indispensables para el funcionamiento del grupo de trabajo, las cuales se pueden realizar de manera individual y/o grupal, considerando el consenso por parte de los miembros del grupo correspondiente.

Al desarrollar estas líneas de acción, la finalidad del trabajo colegiado es el establecimiento y la organización de actividades que fortalecen la vida académica con la integración de grupos heterogéneos de docentes que compartan y seconstruyan en forma personal, un conjunto validado y legitimado socialmente de conocimientos, habilidades, actitudes y valores; todo ello fundado en los componentes claves de la colegialidad7 tales como consulta, comunicación, continuidad, coordinación y coherencia, con el fin de evitar la fragmentación laboral del trabajo docente.

TRABAJO GRUPAL

La educación en la actualidad requiere del trabajo de grupo. En las actividades de enseñanza aprendizaje, el trabajo colaborativo o cooperativo (términos utilizados indistintamente) conforma uno de los principales elementos. Los proyectos innovadores que usan técnicas de enseñanza aprendizaje involucran esta modalidad de trabajo en la que el ser que aprende se forma como persona.

En el proceso de enseñanza tradicional, el aprendizaje se ha tomado como la transmisión de conocimientos; en los últimos tiempos el paradigma ha cambiado sustentado en la transferencia de conocimientos. Los procesos que los alumnos utilizan son de adecuación, como se plantea el constructivismo. La comunicación con los pares abre la percepción de la persona, desarrolla habilidades cognitivas y de trabajo en grupo, respondiendo a las necesidades que se conciben para esta época.

EL AULA DURANTE EL TRABAJO COOPERATIVO Se convierten en espacios de expresión oral y comunicación, entre compañeros estudiantes, así como entre los profesores y alumnos.

Las actividades son dispuestas, para que los alumnos expongan y compartan sus ideas acerca del tema en estudio al interior del equipo, lo que investigan y aprenden; pueden jugar diferentes roles .

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como: Abogado del diablo, secretario, supervisor, motivador, administrador de materiales, observador, reportero, controlador del tiempo. Pueden intercambiarlos si sienten ser mejores para otro papel; existe una permutación de ideas y se apoyan mutuamente. Los resultados serán del trabajo grupal, no del individual.

APRENDIZAJE COLABORATIVO Esta técnica se refiere a la actividad que efectúan pequeños grupos de alumnos dentro de las aulas de clase; éstos se forman después de las indicaciones explicadas por el docente. Durante el inicio de la actividad y al interior del grupo, los integrantes intercambian información, tanto la que activan (conocimientos previos), como la que investigan. Posteriormente trabajan en la tarea propuesta hasta que han concluido y comprendido a fondo todos los conceptos de la temática abordada, aprendiendo así a través de la cooperación. Si se comparan los efectos que se logran al aplicar esta técnica, contra la tradicional, se puede afirmar que las personas aprenden de manera significativa los contenidos, desarrollan habilidades cognitivas (razonamientos, observación, análisis, juicio crítico, etc.), socializan, toman seguridad, se sienten más aceptados por ellos mismos y por la comunidad en que se desenvuelve.

Las tres estructuras que forman el trabajo colaborativo son: la competencia, mediante la cual los alumnos tratan de alcanzar las metas, mismas que sólo se consiguen cuando el grupo en su totalidad lo hace, (si yo gano tu ganas), por medio de la cooperación, los alumnos ejercitan la interdependencia positiva, logran un crecimiento personal y social. El individualismo a diferencia de la primera, proporciona solamente un crecimiento individual o personal, pero el alumno tiende al aislamiento, lo que le puede provocar daños permanentes en su interioridad.

Los cinco componentes del aprendizaje cooperativo, son “la interdependencia positiva, la responsabilidad individual, la interacción fomentadora cara a cara, las habilidades interpersonales, y el procesamiento por el grupo” (FUENTES, 2003).

TIPOLOGÍAS DE EQUIPOS DE TRABAJO

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Círculos de control de calidad Entre los múltiples beneficios que han aportado, está el testimonio claro y contundente de que la inteligencia está ampliamente repartida por Dios o la naturaleza, en todos los niveles de la organización. Estos pequeños grupos son entrenados en el manejo de técnicas de creatividad, de priorización de problemas, en medición estadística, en análisis de problemas, en cómo hacer presentaciones ejecutivas, así como en el manejo de juntas, liderazgo, hablar en público y trabajo en equipo.

Hoy, más de dos millones de personas pertenecen a círculos de calidad en Japón y muchos más en todo el mundo. Estos grupos de seis o siete personas están demostrando que pueden influir en cambios trascendentales de sus organizaciones, desde incrementos en la producción, en los procedimientos, en la calidad de los productos y servicios, hasta en cambios tecnológicos sustanciales.

Sus aportaciones a las organizaciones modernas son enormes en términos económicos. En México, baste señalar como ejemplo a algunos equipos de calidad que fueron finalistas en el IV Congreso Nacional de Círculos de Control de Calidad de 1993 que presentaron ahorros millonarios, modificaciones importantes en tecnología, estrategias de ahorro de energéticos y una nueva forma de trabajo y compromiso humanos.

Pero sin duda, su aportación más importante la están haciendo en el campo de las ciencias administrativas y en las ciencias humanas. Los resultados y experiencias de los círculos de calidad nos han llevado a entender que el ser humano, incluyendo los niveles operativos, son sujetos de cambio y de la capacitación, y que pueden tener niveles de desarrollo humano y técnico, que nunca sospecharon las organizaciones tradicionales. De hecho, las organizaciones tradicionales con sus gigantes estructuras piramidales fueron separando y dicotomizando las organizaciones por niveles y por áreas, en donde los niveles directivos se fueron cargando de poder, a costa de los grupos inferiores. Los hombres y mujeres de la línea quedaron sin posibilidades de pensar, de tomar decisiones, de influir en su mundo de trabajo. Se les denominó “mano de obra” y se les consideró como prolongación de la máquina.

Los círculos de calidad vinieron a demostrar que la participación de todos en el compromiso de la producción y de los servicios redunda en una mayor productividad, en mayor innovación y motivación. Los niveles inferiores resuelven más efectivamente los problemas del área a la que pertenecen mando se dan las condiciones laborales adecuadas.

Cuando el directivo se convierte en mi apoyo y promoción de todas las áreas y niveles, en vez de ser un “controlador” que centraliza las decisiones y se adjudica exclusivamente la capacidad de pensar y tomar decisiones, entonces resurge el talento de toda la organización y se dinamiza la actividad de todos los miembros.

La productividad se define en función de la utilización de todo el talento posible. Una institución será más productiva en la medida en que los problemas se resuelvan en el lugar donde se originan y en el lugar más bajo posible. El poder y el liderazgo se comparten en todos los niveles, y la forma .

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común de trabajar es en equipo, en constante diálogo, en una generación permanente de ideas de mejora, de nuevos proyectos y de una adaptación continua al medio competitivo a través de todas las células de la organización. Desde luego, este proceso es un camino largo que se va alcanzando sobre la base de la educación y la capacitación permanente. Desde incrementos en la producción, en los procedimientos, en la calidad de los productos y servicios, hasta en cambios tecnológicos sustanciales.

Team Building Los círculos de control de calidad no son el único método de trabajo en grupo. Existen muchos más. Aquí analizaremos uno comúnmente usado en las organizaciones con mayor cultura gerencial. El título de este método es más afortunado en inglés que en español: team building, porque describe el proceso de ir construyendo, creando y diseñando un verdadero equipo de trabajo.

Esta herramienta es una de las más utilizadas por quienes practican el Desarrollo Organizacional (DO), que concibe a las organizaciones como un sistema compuesto por equipos de trabajo y no como un conjunto de individuos. La dirección general está integrada estructural y dinámicamente a cada una de las direcciones que le reportan. Estas, a su vez, se integran con los equipos del siguiente nivel gerencial y así sucesivamente.

El DO concibe a la organización como un conjunto dinámico y sistemático de equipos que se relacionan y que interdependen unos de otros. El liderazgo es concebido más como una función del equipo que del individuo. Entre más fuertes y capaces sean estos equipos, mayor fuerza tendrá la organización. Entre más liderazgo compartido exista dentro de cada unidad, mayor dinamismo, madurez y efectividad. El proceso de integrar un equipo conlleva un sistema planeado para involucrar a todos en la misión; en la definición conjunta de los objetivos y estrategias; en la responsabilidad de todos y cada uno de los, miembros de la unidad sobre la motivación, el compromiso y el desempeño de la misma. La dinámica de grupos y los teóricos del DO estudian y proponen distintos esquemas conceptuales y herramientas específicas para ir ogrando esta tarea.

El DO, ya sea formalmente o de manera informal, ha pasado a ser parte de las ciencias administrativas modernas, a tal grado que, posiblemente, todas o casi todas las organizaciones más grandes del mundo utilizan estas herramientas de trabajo en equipo.

El liderazgo en estos grupos es el pivote sobre el cual se basa el buen funcionamiento de cada equipo y la interacción entre las diversas áreas. En el análisis de la efectividad de cada grupo se define que todas las intervenciones de cada uno de los miembros influyen directa o indirectamente sobre los demás miembros del equipo; es decir, todos en mayor o menor medida se influyen ya sea de manera positiva o negativa en las áreas o en la motivación del grupo.

Lo que hacen o dejan de hacer los participantes de la unidad tiene, un efecto en los demás. Un miembro lleno de cariño y pasión por la tarea, contagia a los demás; así como uno que derrama .

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apatía afecta a otros. El liderazgo se concibe como se explicó en el capítulo 2, como funciones o influencias ya sean del “jefe” formal o no. Todos se influyen míos a otros. Todos pueden ejercer funciones de tarea que coadyuvan a la consecución de los productos o servicios que genera el equipo; o pueden tener funciones de mantenimiento que son las que influyen sobre la motivación, el consenso, la unidad o la comunicación del equipo.

Equipos de choque (Task Force) Los equipos de choque son equipos que se forman en función de un problema específico, normalmente grave, que no puede ser resuelto rápidamente en las circunstancias normales de trabajo. Este método de trabajo en equipo se utiliza para generar en un tiempo relativamente corto un nuevo proyecto o producto; o para resolver un cuello de botella que impide la productividad de la organización, o para encontrar soluciones a problemas o a retos complejos en un tiempo relativamente corto.

En la empresa acerera que ya hemos mencionado, se recibió una petición del gobierno federal de buscar caminos para ahorrar energéticos. Una empresa de este tipo consume una cantidad enorme de ellos, así que los ahorros podrían ser interesantes. En 1983 se creó un equipo de choque. Se reunió un grupo de ingenieros que tuvieran contacto directo con el consumo de energéticos. Se les citó en un hotel y se les proporcionó una sala adecuada para su misión. No volverían a su trabajo normal hasta que no salieran con ideas precisas y proyectos para ahorrar energéticos.

El equipo puso manos a la obra y se abocó a resolver la tarea. Durante 15 días sesionó más de doce horas diarias.

Hubo oportunidad de consultar con los especialistas necesarios. Se proporcionaron algunas herramientas de los círculos de calidad y se tuvo un trabajo inicial de integración como el que describimos en el apartado anterior (team building).

Salieron muchas ideas, entre otras el cambio de equipos de combustión de gas a combustóleo, que resultaba más económico. Sin embargo la idea más efectiva fue la siguiente: los altos hornos, que son edificios enormes y de mucha altura, consumen como principal energético, gas natural; éste es inyectado en cantidades fabulosas a los hornos y conjuntamente con el coque y los materiales de fierro, producen una fusión de la que se desprende un gas: gas de coque. Este se escapa por un ducto en la parte superior del horno y se quema.

El equipo sugirió y llevó al cabo la idea de reciclar el gas de coque, en vez de quemarlo. Se instaló la tubería necesaria y funcionó. El ahorro fue de 72 millones de pesos antiguos de 1983. La tarea estaba cumplida y los miembros del equipo regresaron a sus diversas áreas de trabajo. Esto muestra algo muy común: muchas de las ideas de los equipos de trabajo o de los círculos de calidad no son “geniales” o “extraordinarios”, sino que son fruto de la observación, el análisis o la .

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iniciativa “normal” humana de quien conoce su trabajo y su empresa. Lo que sucede es que los altos directivos de las instituciones no conocen a fondo ni perciben otros niveles de la organización que son percibidos y experimentados por los niveles correspondientes. Por tanto, no se les ha “ocurrido antes” porque ni tienen toda la atención para observar ese nivel, ni son “superhombres”.

Grupos multidisciplinarios A medida que se inician y multiplican los equipos en una organización, se aprende que existen límites a la solución de problemas dentro del mismo grupo. Es necesario pasar a resolver problemas entre áreas o conjuntamente con los proveedores o con los clientes. A éstos les llamamos equipos multidisciplinarios. El origen del nombre indica que se trata de un grupo compuesto por personas de diversas especialidades y, a veces, de distintos niveles.

Me invitaron a participar en una sesión de trabajo, en la que una empresa de software se reunió con su principal cliente en una sesión de trabajo de tres días completos. El lugar fue en un hotel colonial fuera de la ciudad. Por parte de la compañía de software asistió la directora general, su director de servicio y mantenimiento y el personal de ventas. Por parte de la empresa cliente, asistieron el director de informática y todos los miembros de esa área que tenían la función de aplicar tales programas a toda la organización. En total, 18 personas de diferentes profesiones, niveles y responsabilidades.

La primera parte del evento se dedicó al conocimiento personal, a la integración del equipo y a crear un lenguaje y criterios comunes. La segunda etapa consistió en el análisis y estudio de todas las dificultades del software en su aplicación, así como en la detección de todas las fallas de servicio por parte del proveedor. En la tercera parte se establecieron compromisos y programas para resolver todos esos problemas planteados.

A los pocos meses todos los compromisos fueron cumplidos en los tiempos convenidos. Como dato interesante, la empresa cliente duplicó sus pedidos de ese año. Este es un grupo multidisciplinario. De nuevo podemos observar que el diseño y utilización de estas herramientas implica un nuevo tipo de liderazgo abierto al cambio, flexible, facilitando la labor de los equipos, más que “mandándolos”, confiando en la participación de todos.

A través de los grupos multidisciplinarios se han resuelto problemas de gran magnitud, tanto de calidad del producto, como de logística en transporte, de innovaciones tecnológicas, de integración y motivación del personal, reducción de costos, contaminación ambiental, etcétera. Este método diseñado por esta empresa mexicana en 1982 fue enriquecida posteriormente con círculos de calidad para los niveles de trabajadores de línea.

Hoy, para esta organización, el trabajo en equipo es una forma permanente de ser.

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Equipos multidisciplinarios en una dependencia de gobierno En uno de los gobiernos de los estados de la República Mexicana que tienen mayor crecimiento se implantó n sistema de calidad total y se han desarrollado un gran número de equipos que trabajan en detección de problemas o áreas de oportunidad para ser resueltos en grupo. A medida que se implantaron equipos en cada una de las secretarías y comenzaron a resolver problemas, descubrieron que muchos obstáculos no podían ser resueltos con equipos de trabajo exclusivos de una dependencia.

Especialmente uno de estos grupos decidió invitar a participar a la Contraloría, a Finanzas, la Secretaría de Planeación y Desarrollo así como a Concertación Social, con el objeto de asegurar que la obra pública no se riera entorpecida con la burocracia tradicional. Al reunirse este equipo hubo, al principio, ataques de unos a otros. Los de la Contraloría se quejaban de que no se respetaban las normas; los de Obra Pública, que sólo recibían trabas y dilaciones, etc. Se dieron cuenta de que unos tenían que aprender de los otros y que todos formaban un solo equipo de gobierno que pretendía lo mismo. En este equipo se reunieron ingenieros, arquitectos, abogados, contadores, administradores, promotores sociales, etcétera.

Desde luego, para que tenga éxito un grupo como el anterior, es necesario sembrar las bases de una misma misión, mismos valores, un ambiente de confianza y honestidad, y un entrenamiento en relaciones humanas y negociación.

El modelo biológico La práctica del trabajo del trabajo en equipo aplicada tanto al desarrollo de ejecutivos como a resolver problemas de productividad, fueron validando los procesos de capacitación y entrenamiento en las organizaciones y se fue creando una nueva forma de concebirlas como un fenómeno socio técnico. Es decir, las organizaciones son sistemas humano-administrativos que interactúan entre sí para lograr resultados de producción o servicios.

La organización es un organismo vivo interactuante, compuesto de células interdependientes en donde el objeto de estudio no es el individuo, sino la organización como un ente con identidad y destino; con Historia, con fuerzas y debilidades, con carencias y necesidades. En otras palabras, la organización está formada por diversos equipos interactuantes. La célula básica de la organización es el equipo.

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Este organismo humano, para tener una alta vitalidad y resultados, debe tener una gran integración de sus células básicas (equipos) y en conjunto tener una identidad. De aquí que es importante para la organización el haber elaborado una misión u objetivo general, una filosofía que explique y clarifique los conceptos fundamentales sobre el ser humano, el trabajo, la ética de los negocios, las actitudes básicas hacia los productos y servicios y la trascendencia social y económica. A este organismo vivo lo podemos concebir como sujeto de experiencia e historia, como sujeto capaz de ser moldeado por la educación y su propia capacidad de autodirigirse. En otras palabras, como todo ser vivo capaz de tener un desarrollo propio.

Para las organizaciones les es más fácil, conceptual y prácticamente, dirigir y coordinar equipos, que un sinnúmero de individuos aislados.

De este enfoque biológico y sistémico surgen los conceptos de cultura organizacional; es decir, este organismo viviente con su filosofía, su historia, fuerzas y debilidades, tiene una serie de características que le dan unicidad y diferenciación de otras organizaciones. Posee una serie de normas, políticas y prácticas que fortalecen la integración y unificación de sus miembros; posee un grado de preparación y educación como cualquier organismo viviente. Así también podemos hablar de la vitalidad o falta de energía; de su capacidad de adaptación o su rigidez; de su salud o enfermedad.

REFERENCIAS: - Casares, D. (1994) LIDERAZGO capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica. (Páginas 133 a 144).

-Glinz Férez, P. (2005). Revista Iberoamericana de Educación . Recuperado el 03 de Octubre de 2012, de Un acercamiento al trabajo colaborativo: http://www.rieoei.org/deloslectores/820Glinz.PDF - Secretaria de Educación Pública. (2007). Dirección General de Bachilleratos. Recuperado el 11 de Septiembre de 2012, de http://www.dgb.sep.gob.mx/informacion_academica/materialdeapoyo/consideraciones_tca_riems_vf.pdf

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2.2 Limitaciones en el trabajo colaborativo Para comprender este proceso, es necesario determinar un rango de conceptos que sobre el conflicto se han planteado.

El término «conflicto» proviene de la palabra latina conflictus que quiere decir chocar, afligir, infligir; que conlleva a una confrontación o problema, lo cual implica una lucha, pelea o combate. Como concepción tradicional, el conflicto es sinónimo de desgracia, de mala suerte; se considera como algo aberrante o patológico, como disfunción, como violencia en general, como una situación anímica desafortunada para las personas que se ven implicadas en él. Este también surge cuando personas o grupos desean realizar acciones que son mutuamente incompatibles, por lo cual la posición de uno es vista por el otro como un obstáculo para la realización de su deseo; en este caso, el conflicto no se presenta de manera exclusiva por un enfrentamiento por acceder a unos recursos, sino por una indebida percepción del acceso a los mismos.

Al conflicto también se lo define como un estado emotivo doloroso, generado por una tensión entre deseos opuestos y contradictorios que ocasiona contrariedades interpersonales y sociales, y en donde se presenta una resistencia y una interacción reflejada muchas veces en el estrés, una forma muy común de experimentarlo. El conflicto, además, puede aparecer como resultado de la incompatibilidad entre conductas, objetivos, percepciones y/o afectos entre individuos y grupos que plantean metas disímiles.

Desde otro punto de vista, Marinés Suares (1996) lo considera como un proceso interaccional que, como tal, nace, crece, se desarrolla y puede a veces transformarse, desaparecer y/o disolverse, y otras veces permanece estacionado. Según Suares, el conflicto se construye en forma recíproca entre dos o más partes que pueden ser personas, grupos grandes o pequeños, en cualquier combinación; en esta situación predominan interacciones antagónicas sobre las interacciones cooperativas, llegando en algunas ocasiones a la agresión mutua, donde quienes intervienen lo hacen como seres totales con sus acciones, pensamientos, afectos y discursos. Suares identifica, .

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de esta manera, la conducta y el afecto como elementos esenciales del conflicto.Por otra parte, Ezequiel Ander-Egg (1995) sostiene que el conflicto es un proceso social en el cual dos o más personas o grupos contienden, unos contra otros, en razón de tener intereses, objetos y modalidades diferentes, con lo que se procura excluir al contrincante considerado como adversario. Así mismo, la Fundación Progresar (2000) lo concibe como una disputa entre dos o más partes interdependientes que perciben metas incompatibles, recursos escasos o sentimientos.

Guido Bonilla (1998) considera el conflicto como una situación social, familiar, de pareja o personal que sitúa a las personas en contradicción y pugna por distintos intereses y motivos teniendo en cuenta que por contradicción se entiende la posición de dos o más personas o grupos étnicos, sociales y culturales, o la manifestación de incompatibilidades frente a algún asunto que les compete, y por pugna la acción de oponerse a la otra persona, la lucha que se presenta por la intención de su decisión. En este mismo sentido, Jares (2002) enuncia el conflicto como la esencia de un fenómeno de incompatibilidad entre personas o grupos y hace referencia tanto a los aspectos estructurales como a los personales, es decir, que el conflicto existe cuando se presenta cualquier tipo de actividad incompatible.

Desde el campo de la psicología, se enfatiza en la frustración, considerando que el conflicto se presenta cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte: «Por tanto el conflicto surge en cuanto las partes perciben que las actividades a desarrollar para la consecución de los objetivos se obstruyen entre sí).

Desde esta perspectiva también se hace hincapié enla percepción que del conflicto tienen las personas: «el conflicto consiste en una percepción distinta de intereses o en la creencia de que las aspiraciones actuales de las partes no pueden ser simultáneamente alcanzadas» (Pruitt y Rubin, 1986, citados por Jares, 2002: 45). Estas apreciaciones permiten ver el conflicto como algo negativo. Sin embargo, es precisamente a partir del conflicto que se genera una oportunidad muy importante para manejar procesos de aprendizaje que reflejan experiencias positivas, en las cuales los actores del conflicto interactúan y promueven oportunidades para plantear viabilidades o alternativas frente a la diferencia. Esta oportunidad puede convertirse, en algunas ocasiones, en un motor de desarrollo que consolida espacios que permitan satisfacer las necesidades e intereses .

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que presentan las personas, grupos o comunidades, y que desarrollan la capacidad de asumir y enfrentar el conflicto en la vida cotidiana.

El conflicto como una oportunidad de aprendizaje introduce un proceso continuo de construcción y reconstrucción del tejido social, cuando se replantean las relaciones colectivas que permiten el entendimiento y la convivencia, más aun si se tiene en cuenta que el conflicto está presente en la vida personal y familiar, en el ámbito educativo y laboral, en la situación económica y política, en el manejo de las relaciones interpersonales y en las relaciones internacionales.

Orígenes y raíces del conflicto Tal como se ha planteado, entonces, el abordaje del conflicto implica recurrir a su mismo punto de partida, por lo cual es necesario determinar los factores que a continuación se exponen.

La subjetividad de la percepción, teniendo en cuenta que las personas captan de forma diferente un mismo objetivo.

Las fallas de la comunicación, dado que las ambigüedades semánticas tergiversan los mensajes.

La desproporción entre las necesidades y los satisfactores, porque la indebida distribución de recursos naturales y económicos generan rencor entre los integrantes de una sociedad.

La información incompleta, cuando quienes opinan frente a un tema sólo conocen una parte de los hechos.

La interdependencia, teniendo en cuenta que la sobreprotección y la dependencia son fuente de dificultades.

Las presiones que causan frustración, ya que esta se presenta cuando los compromisos adquiridos no permiten dar cumplimiento a todo, generando un malestar que puede desencadenar un conflicto.

Las diferencias de carácter; porque las diferentes formas de ser, pensar y actuar conllevan a desacuerdos.

Componentes del conflicto Para definir una solución concertada al conflicto, es necesario analizar los componentes de éste. Además, los conflictos no son exactamente iguales; de allí que deban precisarse unos elementos comunes que permitan clarificar y estructurar la solución adecuada. Los componentes del conflicto son:

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Son los actores involucrados —personas, grupos, comunidades o entidades sociales— en forma directa o indirecta en la confrontación. Estos presentan determinados intereses, expectativas, necesidades o aspiraciones frente al hecho o nudo del conflicto. Para conocer cuáles son las partes principales en un conflicto, cabe preguntarse: ¿quién tiene interés en la situación? ¿quién será afectado por los cambios en tal situación? Cualquier persona o entidad que se enmarque en alguna de estas categorías puede ser una parte del conflicto. No obstante, dadas las variaciones y el nivel en que se involucren en el conflicto, las partes asumen diversos papeles: a) Las partes principales presentan un interés directo en el conflicto y persiguen metas activas para promover sus propios intereses. b) Las partes secundarias muestran interés en el resultado de un acuerdo, pero pueden o no percibir que existe un conflicto y, por ende, deciden si asumen un papel activo o son representados en el proceso de toma de decisiones. c) Los intermediarios intervienen para facilitar la resolución del conflicto y mejorar la relación entre las partes. Estos actores pueden ser imparciales y no presentar intereses específicos en un resultado en particular o pueden conservar el estatus de facilitadores.

El proceso. Comprende la dinámica y la evaluación del conflicto, determinadas por las actitudes, estrategias y acciones que presentan los diferentes actores.

Los asuntos. Son los temas que conciernen a las partes en un conflicto. La definición de los asuntos es el principal desafío de un profesional, ya que en ocasiones el conflicto está oculto o las partes están muy confundidas para verlo, en algunos casos porque son muy vulnerables.

También se puede presentar que las partes no estén de acuerdo con los asuntos que son la legítima fuente del conflicto, puesto que involucran intereses y valores.

El problema. Hace referencia a la definición de la situación que origina el conflicto, los objetivos de la disputa y sus motivos.

Los objetivos. Corresponden a las decisiones conscientes, condiciones deseables y los futuros resultados.

Niveles del conflicto Los niveles del conflicto están directamente relacionados con los gestos visuales, las discordias y las crisis. .

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Gestos visuales. Estos pueden tener origen en los hábitos, las peculiaridades personales y las diferentes expectativas.

Discordias. Se presentan cuando los gestos visuales se acumulan y crecen para convertirse en discordias. En este nivel, los argumentos son repetitivos acerca del mismo problema y se cuestiona la relación con los actores involucrados.

Crisis. Cuando los niveles de estrés o tensión aumentan, se sobrepasan comportamientos que pueden conducir, por ejemplo, al abuso de alcohol y se presenta una vulnerabilidad mocional, la cual puede llevar, en ocasiones, a la violencia verbal o física. En este nivel se requiere la intervención especial de un profesional.

Clases de conflicto Conflictos innecesarios: a) De relaciones. Cada una de las partes quiere algo distinto de un mismo objeto. b) De información. Cuando sobre un mismo problema se tienen versiones diferentes o la información se percibe de modos distintos.

Conflictos genuinos: a) De intereses.

- Sustantivos. Sobre las cosas que uno quiere.

- Sociológicos. Sobre la estima, la satisfacción personal.

- Procesales. Sobre la forma en que se hacen las cosas. b) Estructurales. Corresponden a los conflictos macro.

Efectos del conflicto Los efectos y repercusiones de un conflicto están relacionados con la forma como se desarrolle una negociación, así como con la actitud y los comportamientos que asumen los actores. De esta manera, un conflicto manejado en forma inadecuada se refleja en los siguientes aspectos:

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Se almacenan o concentran energía y presiones que conllevan a la violencia.

Se origina frustración y sentimientos destructivos.

Se genera ansiedad y preocupación que pueden ocasionar trastornos en la salud.

Se produce impotencia, inhibición y bloqueo.

Se presentan enfrentamientos y choques con la realidad.

En ocasiones, el conflicto no permite clarificar ideas.

Los actores se revelan, eliminando el conflicto por completo.

Se busca darle salidas extremas al conflicto.

Se generan mecanismos de negación y desplazamiento.

Se inhibe la capacidad de negociar.

Se maneja un «diálogo de sordos».

Se confunde la discusión con la polémica.

Los actores ven las cosas como una tragedia.

REFERENCIAS: - FUQUEN ALVARADO, M. (21 de Octubre de 2003). Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca. Recuperado el 22 de Octubre de 2012, de Revista Tabularasa: http://www.revistatabularasa.org/numero_uno/Mfuquen.pdf

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2.3 Estrategias para un trabajo en equipo exitoso

ELEMENTOS PARA INCITAR UN APRENDIZAJE COOPERATIVO COOPERACIÓN. Los miembros se apoyan entre ellos para adquirir firmemente los conocimientos de la temática en estudio. Además de desarrollar habilidades de trabajo en equipo (socialización), comparten todos los recursos, logros, metas. El éxito individual, depende del éxito del equipo.

RESPONSABILIDAD. Los miembros del equipo son responsables del porcentaje del trabajo que les fue asignado por el grupo. Pero el grupo debe permanecer involucrado en la tarea de cada uno de los integrantes y se apoyan en los momentos de dificultades.

COMUNICACIÓN. Exponen y comparten la información recabada relevante, se apoyan en forma eficiente y efectiva, se retroalimentan para optimizar su trabajo, analizan las conclusiones de cada integrante y por medio de la reflexión buscan obtener resultados de mejor calidad.

TRABAJO EN EQUIPO. Todos aprenden juntos a resolver la problemática que se les presenta, desarrollando habilidades de comunicación, liderazgo, confianza, resolución de problemas y toma de medidas hacia un problema.

AUTOEVALUACIÓN. Cada grupo debe evaluar su desempeño, tanto sus aciertos como sus errores, para enmendarlos en la siguiente tarea a resolver. El equipo se fija las metas y se mantiene en continua evaluación para rectificar los posibles cambios en las dinámicas con la finalidad de lograr los objetivos.

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TIPOS DE APRENDIZAJE COOPERATIVO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS “Para que un grupo sea cooperativo, en el grupo debe existir una interdependencia positiva bien definida y los integrantes tienen que fomentar el aprendizaje y éxito de cada uno cara a cara, hacer que todos y cada uno sea individual y personalmente responsable por su parte equitativa de la carga de trabajo, usar habilidades interpersonales y en grupos pequeños correctamente y recapacitar (o procesar) cuán eficaz es su trabajo colectivo. Estos cinco componentes esenciales hacen que el aprendizaje en grupos pequeños sea realmente cooperativo” (JOHNSON, et al, 1995:36).

INFORMAL “El aprendizaje cooperativo informal consiste en exigir que los estudiantes trabajen juntos para lograr una meta de aprendizaje colectiva en grupos temporales especiales que duran desde unos cuantos minutos hasta todo un período de clase” (JOHNSON, et al, 1995:51). Este tipo es utilizado cuando el docente requiere que el alumnado, dirija sus habilidades hacia un tema determinando, y a conceptos que deben aprender; asimismo para lograr que se fomente el aprendizaje, dentro de un ambiente cordial al interior de los equipos, “para ayudar a organizar por adelantado el material que se abarcará en una sesión de clases, para garantizar que los estudiantes procesen cognitivamente el material que se está impartiendo y para proporcionar una conclusión a la sesión didáctica” (Ibid). Este tipo de grupos avalan la identificación y corrección de errores, falta de comprensión de algunos conceptos o relaciones. Propician el aprendizaje personalizado.

Asimismo pueden aplicarse en todo momento del proceso, pero son significativamente útiles, cuando el docente requiere hacer una exposición oral por la complejidad que represente la temática, o para la instrucción vertical. Garantiza que la información realmente sea procesada por el alumno, y no se conviertan en una colección de apuntes copiados del pizarrón durante la exposición del maestro. Mantiene a los estudiantes activos intelectualmente y el interés por la temática puede resultar motivador, propiciando que de manera personal y fuera del ámbito escolar se profundice en la temática en estudio.

FORMAL “En los grupos de aprendizaje convencional, los estudiantes trabajan juntos durante períodos que abarcan desde una hora de clase hasta varias semanas para lograr objetivos comunes de aprendizaje y completar tareas y asignaturas específicas” (JOHNSON, et al, 1995:38). Estos grupos formales, se pueden utilizar en diferentes formas, con finalidades siempre encaminadas a la

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adquisición de conocimientos, para adquirir nuevos conceptos, solucionar problemas, experimentos científicos, redacciones, etc.

El docente, aporta durante el proceso la enseñanza de conceptos, tipos de estrategias o métodos que facilitan el aprendizaje, observa de cerca la evolución y aprovechamiento de los grupos de trabajo, apoya a los alumnos cuando éstos lo necesitan. Evalúa el aprovechamiento del alumnado, según los criterios estipulados previamente, y “garantiza que los grupos procesen cuán eficazmente trabajaron juntos los integrantes” (Ibid). Los estudiantes piden apoyo al profesor, a sus compañeros, buscan la retroalimentación, para tener elementos que les evite cometer los mismos errores y aplicar los aciertos en futuros trabajos.

El maestro desempeña un papel de seis etapas en el aprendizaje cooperativo 1. Especificar los objetivos de la lección. Debe explicar claramente antes del inicio de la instrucción dos tipos de objetivos; el académico, el cual corresponderá al grado o nivel de los estudiantes; y el de habilidades sociales.

2. Tomar decisiones previas a la instrucción acerca de los grupos de aprendizaje, la distribuciónfísica del salón, los materiales didácticos y las funciones desempeñadas por los estudiantes dentro del grupo. Los grupos deberán conformarse de preferencia en binas y con un máximo de cuatro integrantes, siendo la tarea la que en realidad determine ese número. El tiempo es un factor importante, entre menor sea el tiempo el grupo deberá ser más reducido.

Existen diferentes estrategias para formar los grupos, mismas que el maestro debe conocer.

Organización física del salón. Debe ser ordenado de manera que el profesor pueda transitar con facilidad, pero sobretodo que los alumnos puedan trabajar cara a cara, que se encuentren lo suficientemente cerca para dialogar en voz baja y armónicamente. Selección de materiales didácticos. El maestro dependiendo del grado de madurez y habilidad de los alumnos distribuirá y asignará los materiales dentro del grupo o dejará de hacerlo cuando los integrantes tengan altos niveles de interdependencia personal.

Asignar funciones para garantizar la interdependencia. El maestro al planear la sesión debe de visualizar las funciones que desempeñarán los alumnos, pero cabe mencionar que entre ellos mismos, han reconocido las habilidades óptimas de cada uno, por lo cual les gusta jugar ese papel. El guía o habilitador deberá incitar a los integrantes de cada grupo para que se compruebe la comprensión del concepto o temática en cuestión, pueden encargarse todos de esta función o uno en específico.

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3. Explicar la estructura de tarea y objetivos. Explicar la tarea académica. Primero el maestro explicará la tarea a realizar y que se espera obtener con ésta lección. Posteriormente, definirá los objetivos específicos de la lección, los cuales giran alrededor de la temática, debe activar los conocimientos previos, de manera que los alumnos tengan la oportunidad de traerlos a la memoria y enlacen la nueva información, con la finalidad de modificar las estructuras mentales, y propiciar el aprendizaje significativo.

“Cuando estén aclarados los procedimientos y objetivos, entonces puede tener lugar la enseñanza directa de conceptos, principios y estrategias” (JOHNSON, 1995:43). También deben ser explicados con claridad los criterios de evaluación así como la conducta deseada o esperada por parte de los grupos durante el proceso, se incluyen aquí las expectativas de aprendizaje al interior del grupo (todos deben dominar el tema). Debe también incitar al grupo a participar activamente, aportando, cuestionando, y criticando (los conceptos, no a los compañeros). Los estudiantes deben tener funciones diferentes dentro del trabajo cooperativo, sin embargo es necesario que ejerciten en repetidas ocasiones el mismo papel, para que se dé un cambio de conducta y pueda ejecutarlo en forma natural.

1. Poner en marcha la lección cooperativa. El maestro debe configurar estructuras para que se dé la interdependencia positiva, y lograr por otro la responsabilidad individual. Existen guiones que han diseñado estudiosos de la materia, como el de Donald Dansereau, para estructurar la interdependencia de los estudiantes. Entre los más acreditados se encuentra el de MURDER, cuya traducción quiere decir: movilizar, entender, recordar, detectar, expandir, revisar); agrupados en binas, los alumnos se preguntan y corrigen mutuamente, hasta comprobar que se ha dado el aprendizaje.

Existen otros tipos como el Co - op. Co – op, donde cada grupo tiene un minitema, por interés común comparten los conceptos, estructuran y planean conjuntamente. El rompecabezas, donde cada alumno estudia una parte, misma que expone ante el grupo, y el grupo conjuntamente hace su síntesis o resumen. El paquete de estudios TGT, donde realizan un torneo de equipos y juegos, el maestro realiza la exposición, y posteriormente se realizan .

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concursos, cada equipo será heterogéneo, con un estudiante de nivel alto, otro de nivel medio y uno de bajo rendimiento. El TAI (enseñanza asistida por el grupo), aplicado en equipos de cuatro o cinco personas, donde cada uno trabaja solo, comparten su experiencia de aprendizaje, se examinan entre ellos, comprueban el progreso; la evaluación es realizada por el profesor de manera individual. Otro tipo es CIRC (lectura y composición integradas y cooperativas), ésta técnica utiliza materiales que garantizan que el aprendizaje del grupo sea aplicado a la lectura; se implica durante el proceso la decodificación fónica y las habilidades de comprensión, además del significado, la evaluación es individual.

2.

Vigilar eficacia de los grupos de aprendizaje cooperativo, intervenir cuando se requiera. El docente deberá mantenerse atento y observador a cualquier cambio de conducta que presenten los estudiantes, su progreso y desarrollo de habilidades, así como de los valores adquiridos; puede valerse para este tipo de seguimiento de un anecdotario, o instrumentos diseñados por él mismo. Su observación debe ser metódica, anecdótica y descriptiva; además de vigilar la sociabilidad de los alumnos, e intervenir cuando se requiera.

Evaluar el aprendizaje y la interacción de procesamiento. El profesor debe propiciar que al finalizar la lección se realice una conclusión del tema, debe intervenir al detectar carencias.

Puede asimismo realizarla él. Se evaluará la calidad y cantidad de aprendizaje de los estudiantes, sin olvidar los criterios que se determinaron en cada caso o para el curso, debe recordar que evaluar no es calificar.

GRUPOS BASE COOPERATIVOS Este tipo de grupos de aprendizaje cooperativo, está formado por “un número fijo de miembros cuyas responsabilidades principales son ayudar a los estudiantes a brindarse apoyo, estímulo y asistencia mutuos para completar tareas y compartir responsabilidad de esforzarse por aprender”). Éste tipo de grupo es heterogéneo, se reúnen en forma periódica; su duración varía entre una sola clase, hasta un semestre o la carrera completa. Sus funciones son sobre todo de apoyo, tanto académico como social, entre las tareas que realiza se encuentran las rutinarias, las de apoyo personal. Estos grupos deben tener su identidad particular, para su fácil identificación, son un gran sostén para los integrantes del grupo, sobre todo porque todo lo que tiene que ver con la tarea, queda implícito. Otro beneficio que se obtiene al pertenecer en grupo de éste tipo, es que aprenden a sostener relaciones largas, perdurables, y mantienen un equilibrio entre los intereses personales y los del grupo.

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Estos grupos pueden ser aprovechados e insertados en tareas de aprendizaje cooperativo formal e informal; mediante los cuales los alumnos fortalecen lo aprendido en clase, comprueban su apreciación y comprensión de los contenidos estudiados y de las tareas, además establecen lazos de amistad más fuertes con sus compañeros.

Las actividades de aprendizaje en grupos cooperativos, deben aplicarse a lo largo de cualquier curso. Tienen la bondad de propiciar el desarrollo de habilidades cognitivas en los alumnos, tales como: Aprender a procesar la información, analizar, sintetizar, además de socializar, lo que conduce a la comprensión de que mediante el trabajo grupal los resultados que se obtienen, alcanzan mayor amplitud por la interacción cognitiva de los integrantes y aumenta la visión de la realidad de todo estudiante y profesionista.

Los individuos que lo practiquen en forma constante, desarrollarán su potencial, aprenderán a aprender en forma autónoma, adquirirán las habilidades y valores necesarios para enfrentarse al reto que representa la subsistencia del individuo de la época actual.

TRES REGLAS DEL TRABAJO Albert Einstein nos legó tres reglas del trabajo. Son las siguientes: 1. En la confusión, encuentra la simplicidad.

2. En la discordia, encuentra la armonía.

3. En medio de la dificultad encuentra la oportunidad.

La primera regla implica el reconocimiento de un ideal específico que deseamos alcanzar. Gandhi trabajó por el sencillo ideal de la no-violencia, y su vida estuvo dedicada a esa sola causa. Tal era el poder de esa causa que permitió a un solo hombre enfrentarse al imperio más grande de la Tierra. La búsqueda de un ideal Significa establecer contacto con el anhelo más profundo de nuestra naturaleza.

Necesitamos entender cuáles son las cosas que apreciamos profundamente. ¿Qué queremos engendrar a través de nuestro trabajo? El trabajo que no está vinculado a un principio rector degenera en una tarea fútil y pierde su significado. Imaginemos el sufrimiento de Nelson Mandela, que pasó varias décadas de su vida en las cárceles de Sudáfrica. Si su vida no hubiese estado regida por la búsqueda de la libertad para sí mismo y sus compatriotas, hombres y mujeres, se habría derrumbado mentalmente después de todos esos años de confinamiento.

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Nuestra vida en el trabajo diario está llena de mil prioridades que compiten entre sí. Cuando estamos mentalmente ocupados con todas esas prioridades, nos estresamos hasta el límite y nuestra energía psicológica se disipa. Cuando tenemos un ideal claramente grabado en nuestra conciencia, todas nuestras prioridades tienden a organizarse en relación con ese ideal claro y sencillo. Un ideal es como una banda magnética en torno a la cual se organizan espontáneamente múltiples filamentos de hierro.

Un exitoso hombre de negocios en la India tiene una impresionante placa colgada en la pared detrás de su mesa de trabajo. Letras doradas proclaman el ideal de su vida en el trabajo: El objetivo de mi trabajo no es el éxito. Es la perfección. ¿Cómo sirve este ideal al objetivo de un hombre en la vida cotidiana en la que el éxito es sólo la medida del desarrollo? El joven líder responde alegremente de la siguiente manera: Muchas personas me hacen esta pregunta, pero como sabéis, en la vida real, los éxitos van acompañados de fracasos. Por cada contrato que logro firmar, fracaso en tres.

Si el éxito fuera el único ideal de mi vida, los fracasos me deprimirían terriblemente y eso afectaría a mi vida laboral. Por lo tanto, cada vez que fracaso en mi trabajo, leo esas palabras y me digo: tengo que hacerlo mejor, porque la perfección es el único objetivo en mi mundo.

Es un sólido ideal. La fuerza de este ideal proviene no sólo de unas pocas palabras, sino también de las experiencias vividas.

Cuanto más profunda sea la percepción de nuestras vidas, mayor será la fuerza del ideal.

A gran profundidad, la vida se simplifica en una o dos leyes o principios básicos de la existencia.

Henry David Thoreau (Walden, 1854), con su certera intuición de la naturaleza humana, dijo en una ocasión: «Desperdiciamos nuestras vidas en detalles... simplifiquemos, simplifiquemos».

La segunda regla de Einstein es encontrar la armonía en la discordia. Se trata de una ampliación de la primera regla. El primer paso hacia la búsqueda de la armonía consiste en encontrar coherencia dentro del propio yo en el contexto del trabajo. Esto significa que mi cabeza y mi corazón deben unirse en el trabajo que realizo. Si eso no sucede, mi trabajo es una extensión de mi yo. En otras palabras, no amo aquello que hago. Hay informes publicados sobre el hecho de que numerosas personas en Estados Unidos mueren de crisis cardiacas en un día específico y en un momento concreto de la semana, a saber, el lunes a las nueve de la mañana. Ello demuestra que hay suficientes pruebas de las numerosas «muertes en vida» que experimentamos todos los lunes por la mañana cuando nos arrastramos hacia el trabajo.

Aquel momento fatal del lunes por la mañana, cuando sufrimos un ataque al corazón, no es más que una extensión de una serie de no-acontecimientos a los que sucumbimos en un trabajo vacío de sentido. El siguiente paso hacia la búsqueda de la armonía en el trabajo es la sincronización. Se .

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trata de alinear nuestro trabajo espontáneo con la demanda del entorno. El filósofo griego Aristóteles dijo: «Ahí donde se cruzan tus talentos y las necesidades del mundo está tu vocación».

Elegir la vocación no es fácil en una sociedad en la que esa elección está determinada por numerosas influencias ajenas, como el dinero, la seguridad y el prestigio social. Los trabajos soñados que aportan todo esto y que aun así son gratificantes escasean. Por lo tanto, la mayoría negociamos esta realidad, con lo cual ahogamos la voz interior que desea realizarse en otra cosa. Sin embargo, los líderes se inclinan precisamente por aquellas elecciones que son coherentes y que pueden brindarles la plenitud. Para empezar, puede que estas opciones no gocen de la aprobación popular, pero los líderes siguen sus convicciones internas y acaban siendo pioneros. Si Isaac Newton hubiese escuchado el consejo de su madre sobre lo que tenía que hacer en la vida, habría acabado ocupándose de la granja familiar. Entonces, el mundo no habría conocido a Newton, el científico que revolucionó el modo de concebir la realidad.

La tercera regla de Einstein es: en medio de la dificultad, se encuentra la oportunidad. Si analizamos claramente los elementos de cualquier situación difícil, llegamos a entender que el verdadero nudo de la dificultad reside más en nosotros mismos que en la situación externa. Un campeón de montañismo nos dirá que la mayor dificultad para alcanzar la cumbre no es la pared por la que asciende sino el temor de su propio corazón. Alguien que se dedique a las carreras de coches no se preocupa tanto por una curva difícil como por la serenidad de sus nervios.

Todas las dificultades exigen un mayor desgaste de energía en nuestro yo. Requieren una mayor participación. Las dificultades nos desafían para que afloren nuestras capacidades superiores de pensamiento y acción. A veces, frente a esto, una situación difícil puede parecer insuperable. Pero si somos capaces de confiar en nosotros mismos en medio de las dificultades, triunfaremos. El conocido dramaturgo inglés George Bernard Shaw escribió): «Las personas que tienen éxito en este mundo son aquéllas que se levantan y buscan las circunstancias que desean y, si no las encuentran, las fabrican».

REFERENCIAS: - Glinz Férez, P. (2005). Revista Iberoamericana de Educación . Recuperado el 03 de Octubre de 2012, de Un acercamiento al trabajo colaborativo: http://www.rieoei.org/deloslectores/820Glinz.PDF -Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica. (Páginas 87 a 90).

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NFORMACIÓN COMPLEMENTARIA Puedes encontrar más información de los temas en las siguientes páginas.

TEMAS El trabajo colegiado y equipos de trabajo

INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA –LINKS http://www.ts.ucr.ac.cr/binarios/pela/pl-000381.pdf http://www.santillana.com.mx/preescolar/doc/El%20trabajo%2 0colegiado%20como%20espacio%20de%20observacion.pdf

Limitaciones en el trabajo colaborativo

http://biblio.juridicas.unam.mx/libros/1/139/15.pdf http://www.qualityconsultant.com/gerentica/publicaciones/publicacion_008.htm

Estrategias para un trabajo en equipo exitoso

http://www.pymempresario.com/2012/01/mejora-el-trabajocolaborativo-en-tu-empresa/ http://education.ti.com/sites/LATINOAMERICA/downloads/pdf/ Aprendizaje_Colaborativo.pdf http://www.muypymes.com/2010/01/20/cinco-pasos-pararesolver-un-conflicto-laboral

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BIBLIOGRAFÍA FUQUEN ALVARADO, M. (21 de Octubre de 2003). Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca. Recuperado el 22 de Octubre de 2012, de Revista Tabularasa: http://www.revistatabularasa.org/numero_uno/Mfuquen.pdf Secretaria de Educación Pública. (2007). Dirección General de Bachilleratos. Recuperado el 11 de Septiembre de 2012, de http://www.dgb.sep.gob.mx/informacion_academica/materialdeapoyo/considerac iones_tca_riems_vf.pdf Glinz Férez, P. (2005). Revista Iberoamericana de Educación . Recuperado el 03 de Octubre de 2012, de Un acercamiento al trabajo colaborativo: http://www.rieoei.org/deloslectores/820Glinz.PDF -Chatterjee, D. (2001). El liderazgo consciente. España: Granica. (Páginas 87 a 90).

- Casares, D. (1994) LIDERAZGO capacidades para dirigir. México: Fondo de cultura económica. (Páginas 133 a 144).

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