SEJA SINGULAR!
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Jacob petry & valdir r. bĂźndchen
SEJA
SINGULAR
!
as incrĂveis vantagens de
Ser diferente
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Dedicamos este livro a vocĂŞ, leitor, por ser uma obra singular do Universo
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SINGULAR – Incomparável,
ímpar, sem-par, um, uno, único, individual, distinto, notável, espantoso, extraordinário, original.
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SUMÁRIO
Prefácio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 INTRODUÇÃO
O paradoxo de Fitzgerald . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 PARTE I • A TEORIA DA MENTALIDADE CAPÍTULO 1
O resto do mundo nas costas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 CAPÍTULO 2
A impotência induzida. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 CAPÍTULO 3
O ponto cego da história. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 CAPÍTULO 4
O círculo vicioso da mente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 PARTE II • INTELIGÊNCIA PRÁTICA CAPÍTULO 5
A adversidade desejada. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 CAPÍTULO 6
Inteligência prática . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
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CAPÍTULO 7
O equívoco de Aristóteles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 CAPÍTULO 8
A descoberta de John Kotter. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 PARTE III • VANTAGENS OCULTAS CAPÍTULO 9
A hipótese da pirâmide invertida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 CAPÍTULO 10
O segredo do Alquimista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 CAPÍTULO 11
As vantagens do azar (e as desvantagens da sorte) . . . . . . . . . . . . 209 CAPÍTULO 12
A síndrome de Freud. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Agradecimentos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243 Notas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
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PREFÁCIO
Um dia, sentei com o Valdir e praticamente obriguei‑o a escrever este livro. Queria que mais pessoas tivessem o privilégio de ter acesso a essa fonte de sabedoria da qual eu estava me beneficiando há quase duas décadas. Ao longo desse período, através de incontáveis horas de discussão, análise e debate, passei por um processo de orientação e acompanhamento profissional que mudou radicalmente meu modo de pensar e, por consequência, os resultados práticos que obtive na vida. Costumamos chamar esse tipo de acompanhamento de vários nomes. Para mim, entretanto, a palavra certa é mentor. Conheci o Valdir em 1994, logo após ter saído do ensino médio. Foi também, nessa época, que o scouter Dilson Stein descobriu o talento e a genialidade de Gisele Bündchen, filha do Valdir. Depois disso, nunca mais deixamos de nos falar. E, ao longo desses anos, através do Valdir, também pude acompanhar o passo a passo do desenvolvimento da carreira dela. E colhendo informações daqui e dali, fui moldando um novo caráter, crescendo a cada passo do processo. E contra todas as expectativas, os exemplos, lições e orientações que tive, me transformaram 11
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de um menino pobre do interior, num autor e pesquisador reconhecido em várias partes do mundo. Quando insisti com o Valdir para escrever esse livro, meu desejo era fazer com que outros indivíduos, pessoas simples como eu, tivessem a oportunidade de aprender e usar esses princípios e criar uma vida melhor para si e para as pessoas a sua volta. Mas, mais que isso, ansiava por poder sintetizar e ordenar esse poderoso processo, e deixa‑lo como legado para todos que desejam um guia para explorar o melhor de si e coloca‑lo a serviço do universo. Depois de enfim conseguir o sim do Valdir, ao longo de três anos, primeiro delineamos o que seria a parte teórica e prática desse livro. Dividimos o conteúdo em três partes — a mentalidade (o modo de pensar), a inteligência prática (o que nos faz agir) e as vantagens ocultas (o papel do ambiente). Em seguida, enquanto eu elaborava os textos, Valdir lia, revisava e me direcionava quanto à estrutura e ordem do conteúdo. Por isso, para os que tem curiosidade sobre como se escreve um livro à dois, acredito que é justo dizer que a narrativa é minha, mas o conteúdo e os conceitos práticos apresentados em cada capítulo, em grande parte, são do Valdir. Espero, sinceramente, que você leitor, consiga tirar dos princípios abordados nesse livro os mesmos benefícios que eu consegui. Para isso, não apenas leia o livro. Adote‑o como um mapa para sua vida, e percorra todos os caminhos que traçamos nele. Se você fizer isso, garanto, que em pouco tempo, estará apto a criar o estilo de vida que desejar. JACOB PETRY LOGAN, UTAH PRIMAVERA DE 2018
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INTRODUÇÃO
O PARADOXO DE FITZGERALD
“Nenhum problema pode ser resolvido pelo mesmo estado de consciência que o criou.” ALBERT EINSTEIN FÍSICO
1. Na década de 1990, a Blockbuster dominava o mercado de videolocadoras nos Estados Unidos. Fundada em 1985, a empresa se expandiu rapidamente pelo mundo. Em pouco mais de uma década, estabeleceu quatro mil lojas no território americano e cerca de 2.500 nos demais 17 países onde iniciou as operações. Em tempo recorde, passou a ser considerada a maior rede de locadoras de filmes e jogos de videogames do planeta. Seu sucesso parecia não ter limites. Uma estratégia agressiva de mercado oferecia uma ampla variedade de filmes e jogos exclusivos. Seu forte sistema de parceria com produtoras e distribuidoras de filmes fazia com que o cliente encontrasse qualquer lançamento várias semanas antes que nas concorrentes. Essa exclusividade, porém, tinha um custo elevado. Por isso, exigia uma dinâmica intensa no sistema de locação de filmes. Para manter essa dinâmica, o cliente precisava alugar o filme e devolvê‑lo o mais rápido possível à locadora. Para que, assim, ela pudesse colocá‑lo à disposição de outro cliente outra 13
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vez. E como viabilizar essa dinâmica? A estratégia encontrada pela Blockbuster era locar os lançamentos por apenas 24 horas, e cobrar multas elevadas pelo atraso na devolução. Para se ter uma ideia, apenas 30% dos lucros da empresa eram provenientes das taxas de aluguel. Os outros 70% vinham das multas pagas pelos clientes que não devolviam suas locações dentro do prazo. Em 1996, Reed Hastings, um empreendedor da Califórnia, alugou o filme Apollo 13 numa loja local da Blockbuster. Assistiu‑o à noite e, pela manhã, saiu cedo para uma viagem de negócios. Ficaria fora de casa por pelo menos dois dias. Durante a viagem, lembrou que havia se esquecido de devolver o filme. Mas já não havia como retornar para devolvê‑lo. Quando finalmente entregou‑o para a locadora, alguns dias depois, teve que pagar 40 dólares de multa. Considerou o valor abusivo. E a partir daquele momento, uma aguda curiosidade o perturbava: será que não haveria um modo de tirar proveito dessa situação? Será que não haveria um sistema mais eficaz, justo e, ao mesmo tempo, lucrativo para locar filmes e jogos? Conta-se que Hastings estava a caminho da academia quando refletia sobre essas questões. E foi quase inevitável não comparar os dois sistemas. O da academia, concluiu, era muito melhor. Ele pagava uma taxa mensal e podia usar todos os equipamentos quando e pelo tempo que quisesse. E de súbito, teve uma ideia. E viu que, talvez, ali, nessa ideia, estaria o futuro.
2. Não muito tempo atrás, dois psicólogos, Daniel Simons, da Universidade de Illinois, e Christopher Chabris, da Universidade de 14
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Harvard, realizaram uma experiência que de imediato se tornou conhecida no mundo inteiro. Eles gravaram um vídeo de trinta segundos no saguão de um dos prédios da universidade. No vídeo, aparecem seis estudantes, divididos em dois grupos. Um deles vestia camisetas brancas e o outro, pretas. Cada grupo tinha uma bola de basquete que passavam, ao mesmo tempo, de um colega para o outro. O espaço no saguão era relativamente pequeno, e os estudantes estavam bem próximos um do outro. Durante a gravação, em certo momento, uma pessoa fantasiada de gorila entra na cena. O personagem passeia por entre os jogadores, para no meio deles, olha para a câmera, bate com as duas mãos no peito e sai. A presença dele dura cerca de nove segundos. Quase um terço da duração completa do vídeo. Na segunda etapa da experiência, Simons e Chabris mostraram o vídeo para vários grupos de alunos, atribuindo‑lhes uma missão específica: contar o número de passes feitos pelos estudantes de camiseta branca. Em nenhum momento, eles citaram a presença do gorila. Apenas pediram aos alunos para contarem quantos passes o time de camiseta branca fazia entre eles ao longo da gravação. Quando os alunos haviam concluído a contagem, os pesquisadores perguntaram quem havia visto um gorila atravessar a cena. O resultado parece inacreditável: 56% dos estudantes não tinham visto a pessoa fantasiada.
3. Reed Hastings discutiu sua ideia com um amigo. Frequentemente, os dois iam juntos para o trabalho. Durante as viagens, 15
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esboçaram um plano e criaram algumas estratégias para colocá‑lo em prática. E depois de um período de testes, em 1997, a ideia oficialmente tornou‑se uma empresa. Ela oferecia um conceito novo de aluguel de filmes e jogos. Em vez de ir a um estabelecimento, o cliente acessava o site da empresa, fazia um cadastro e, depois de pagar uma taxa fixa mensal, estava pronto para escolher os dvd s de sua preferência. Em um ou no máximo dois dias, recebia‑os em sua casa. Havia diferentes opções de planos, que variavam de acordo com o número de filmes que o cliente desejava solicitar por vez. Não havia prazo para devolução nem multas por atraso. Mas enquanto a locadora não recebia a devolução da última locação, você não podia solicitar mais filmes. A empresa se chamava Netflix. A Netflix se espalhou rapidamente pelo país. Mas, em momento algum, chegou a preocupar a poderosa Blockbuster. Ela havia construído um império de bilhões de dólares. Havia adquirido suas principais rivais em poucos anos e, acima de tudo, continuava avançando, abrindo novas lojas e ampliando suas fronteiras pelo mundo. Não havia razões aparentes para mudar seu conceito de negócio por causa de uma iniciante. Ou havia? Em 2002, acumulando prejuízos anuais, Hastings e seu sócio elaboraram uma proposta e ofereceram a Netflix para a Blockbuster. Transformariam as duas empresas numa só. A Netflix seria um segmento da Blockbuster, que cuidaria das locações on‑line. Mas a gigante torceu o nariz para a oferta. Dois anos depois, a Netflix havia criado fôlego. Seu crescimento aumentou de forma extraordinária. Em 2003, faturou 272 milhões de dólares. Em 2005, despachava um milhão de DVDs por dia. E os lucros começaram a aparecer. Nesse momento, especialistas suspeitaram de que a Netflix poderia, sim, ameaçar o império criado pela Blockbuster. 16
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Mesmo assim, após analisar com cuidado o nicho que estava sendo criado pela concorrente, os diretores da Blockbuster concluíram que não havia motivos reais para ver a Netflix como uma ameaça. A conclusão foi de que a gigante abrangia vários nichos, enquanto a Netflix investia cada vez mais em um mercado específico: a locação de filmes pela internet. A Blockbuster continuou focada em sua estratégia inicial. Apenas quando a Netflix já era um sucesso consolidado, ela decidiu levar a concorrência a sério. No mesmo ano, iniciou um sistema de aluguel de filmes e jogos on‑line. Lentamente, também passou a se mover para o sistema de distribuição digital. Mas já era tarde demais. A Netflix já havia criado o momentum, e nada parecia poder impedi‑la de avançar cada vez mais. Em 2010, a Netflix fechou o ano com cerca de 24 milhões de assinantes e uma receita anual de 3,2 bilhões de dólares. No mesmo ano, a Blockbuster foi forçada a uma estratégia bem menos gloriosa: fechar grande parte das suas lojas. Os primeiros meses de 2011, porém, seriam ainda mais devastadores. Primeiro, ela decretou falência. Depois, sem alternativas de recuperação, foi comprada, em leilão, pela Dish Network e teve suas atividades encerradas em 2013.
4. A experiência com o gorila invisível mostra como muitas vezes coisas óbvias e evidentes fogem da nossa percepção. E a história da Blockbuster mostra as consequências desastrosas que isso pode ter na vida e nos negócios. Quando nos focamos num ponto, temos a tendência de ignorar tudo à nossa volta. Em função disso, não apenas deixamos de perceber os problemas 17
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que nos ameaçam, como também ignoramos grandes oportunidades de crescimento. Em termos gerais, esses exemplos nos ensinam duas coisas muito importantes. Por um lado, você precisa ter bases sólidas. Manter o olhar fixo no seu propósito e assumir uma postura firme diante da vida. Mas, por outro, não pode permitir que isso o cegue para os movimentos que acontecem ao seu redor. Isso pode parecer uma tarefa fácil. Mas não é. No caso da maioria dos estudantes que assistiu ao vídeo da experiência com o gorila, por exemplo, isso não funcionou. Ao se focar na tarefa de contar os passes dos jogadores com camisetas brancas, eles não foram capazes de perceber um gorila no saguão. O mesmo aconteceu com a Blockbuster. Ao se focar numa estratégia fixa que estava dando certo, ela foi incapaz de perceber as mudanças que aconteciam à sua volta. Em outras palavras, a ideia de que a empresa estava segura, que nasceu das conquistas passadas, impediu‑a de ver o perigo que ameaçava o seu futuro. O autor americano F. Scott Fitzgerald, considerado um dos maiores escritores do século xx , disse, certa vez, que “o teste de uma inteligência diferenciada é a capacidade de manter duas ideias opostas em mente ao mesmo tempo, e ainda manter a capacidade de raciocinar”. O que isso quer dizer? Que você possui um modo de pensar já estabelecido, que produz seus resultados. E se quiser mudar esses resultados, precisa desenvolver a habilidade de questionar seu modo de pensar. Esse paradoxo, muitas vezes, pode parecer um tanto complexo. É como estar atolado num poço de areia movediça, e ter que sair dele para poder socorrer a si próprio. Em outras palavras, você está imerso num modo de pensar, e precisa usar o próprio pensamento para sair desse modo de pensar. E essa é a razão pela qual as pessoas raramente mudam. 18
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Olhe a sua volta. Observe a vida dos seus pais, tios, irmãos, primos ou antigos colegas de escola. Faça uma retrospectiva dos últimos cinco ou dez anos. Como era o estilo de vida dessas pessoas? E como ele é hoje? Houve mudanças consideráveis? Alguém, por exemplo, morava num apartamento de dois quartos e hoje vive numa mansão com dezenas de cômodos e piscina térmica? Algum deles dirigia um carro popular e hoje é dono de uma Ferrari? Esse tipo de transformação, embora desejada pela maioria, é algo muito raro de acontecer na realidade. E qual é a razão disso? Como já dissemos, nossos resultados são criados pelo nosso modo de pensar. E se quisermos mudá‑los, precisamos sair desse modo mental que os criou. E isso, quase sempre, é um processo complexo. Por quê? Porque você precisa aprender a pensar sobre aquilo que você pensa. Em outras palavras, é preciso quebrar o hábito de ser quem você é. É claro que não estamos dizendo que você não precisa de um foco específico em sua vida. Isso é inquestionável. O que estamos afirmando é que você precisa, obrigatoriamente, ter um foco, mas que não pode permitir que esse foco crie uma cegueira em relação ao contexto à sua volta.
5. Este é um livro sobre o poder da singularidade. Mas também sobre o impacto que o nosso modo de pensar tem sobre nós. Sobre como ele molda a maneira como sentimos, experimentamos e percebemos o mundo e as coisas a nossa volta. E mais: sobre as consequências que isso tem sobre nossa vida. 19
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Este livro é dividido em três partes. A primeira parte, “A Teoria da Mentalidade”, examina nosso modo de pensar, como ele se forma, funciona e o impacto que ele produz na nossa vida. A segunda parte, “Inteligência Prática”, mostra como mudar seu modo de pensar. Vamos lhe entregar um passo a passo científico, mas simples e prático, para eliminar condicionamentos passados, pensamentos limitantes e feridas emocionais que impedem o seu crescimento atual. Nela, também vamos explorar Os Quatro Modelos de Mentalidade usados para superar adversidades, criar oportunidades, experiências significativas e prosperidade em sua vida. Por fim, a parte iii , “Vantagens Ocultas”, examina as raízes do sucesso, mostrando como pensam pessoas com desempenhos extraordinários. O que os motiva e como elas superam as adversidades do caminho. Todos os capítulos têm como base um argumento central: tanto a ideia de quem somos quanto os resultados que obtemos é definido pela mentalidade que cultivamos. E para mudar a ideia de quem somos, ou os resultados que obtemos, precisamos mudar a própria mentalidade. Para compreender esses dois conceitos, vamos analisar dezenas de histórias reais de pessoas comuns que construíram fortunas. Vamos examinar como elas pensam e agem, que tipos de mentalidade criam para si mesmas e como essa forma de pensar os diferencia das massas. Também vamos explorar as diferentes maneiras de como a família, a escola, os amigos e as pessoas que nos cercam impactam em quem nos tornamos. E quais lições podemos tirar disso. Você vai descobrir o segredo que fez com que astros como Justin Bieber e Jay‑Z rompessem uma infância pobre para se tornarem sucessos no mundo inteiro. Através do exemplo deles, mostraremos que, para melhorar a sua vida, você não precisa 20
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deixar de ser quem você é; só precisa adotar um conjunto de princípios que mudarão a finalidade das suas ações, e vamos mostrar como isso poderá ser feito. Vamos ver como Steve Jobs chegou até a ideia do iPod, uma das invenções mais lucrativas dos últimos tempos. E examinar como, usando os mesmos princípios, você pode tornar‑se uma pessoa extremamente ousada e criativa. Vamos explorar também como a Swatch, uma poderosa marca de relógios suíços, ameaçada pela invasão do relógio digital japonês no final da década de 1970, deu a volta por cima e se tornou ainda mais poderosa. Analisando essas estratégias, vamos apresentar uma fórmula para criar esse tipo de mudança em sua vida, nas áreas em que você achar necessário. Veremos o que faz com que empresas como a Starbucks, que cobra até cinco dólares por um copo de café, se mantenham no mercado, e que tipo de estratégia é usada para motivar os funcionários e atrair cada dia mais clientes. E entender os princípios que causam a motivação, que você pode utilizar para perseguir os sonhos que quiser. E enquanto estivermos examinando a vida, as atitudes, a personalidade e as conquistas dessas pessoas, não iremos, necessariamente, lhe prescrever uma fórmula exata e mágica para o enriquecimento fácil. Em vez disso, vamos lhe ensinar como pensar — sobre si mesmo e o mundo a sua volta — para que você possa entender as decisões essenciais que o levarão a uma vida muito melhor.
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PARTE I
A TEORIA DA MENTALIDADE
Por que seu modo de pensar é mais importante que sua inteligência, seu talento e suas oportunidades?
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CAPÍTULO 1
O RESTO DO MUNDO NAS COSTAS
Para mim, nossa sociedade caiu em um sistema piramidal, segundo o qual certas pessoas estão relegadas à base da pirâmide e outras se sentem no direito de estar em seu topo.” ICE CUBE ATOR E RAPPER
1. Sara Blakely teve a grande ideia de sua vida por puro acaso. Na época, nada nela a distinguia das demais pessoas — era uma moça comum, que suava para pagar as contas. E então, certa noite, num estalo, uma ideia apareceu — e fez dela uma das empresárias mais bem‑sucedidas dos Estados Unidos. Oprah Winfrey, a todo‑poderosa apresentadora de t v norte‑americana, referiu‑se à ideia de Sara como um movimento que revolucionou a vida das mulheres. Lewis Howes, escritor e apresentador de um talk show, chamou‑a de lenda viva. A revista Forbes refere‑se a ela como uma das poucas mulheres bilionárias da história que conseguiram construir uma fortuna do zero. Tudo começou em 1998. Sara queria sair para uma balada, e optou por usar uma calça branca justa. Mas havia um problema: todas as lingeries que ela experimentou marcavam o tecido. Após inúmeras tentativas frustradas, Sara resolveu substituir a lingerie por uma meia‑calça. Deu certo. Além de não 25
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marcar, a meia‑calça tinha um reforço na barriga que escondia imperfeições e deixou a silhueta perfeita. Mas na hora de calçar o sapato, Sara se deu conta de outro problema. Ela queria usar calçados abertos, e a ponta da meia cobrindo os dedos estragava tudo. Após pensar um pouco, ocorreu‑lhe que passar a tesoura na meia‑calça, recortando a parte que cobria os pés, poderia funcionar. E funcionou, naquele momento. Mas durante toda a festa, a meia‑calça se enrolava e subia pelas pernas. E aquele incômodo a deixou intrigada: como ninguém ainda inventara uma meia‑calça sem ponta nos pés?! Sete meses depois daquela noite, Sara deu início a uma pequena produção de meias‑calças modeladoras feitas de náilon e lycra em seu próprio apartamento. Ao longo desse período, ela estudara e pesquisara todos os tipos de lingeries existentes no mercado, garimpara bons tecidos e desenvolvera um produto que escondia imperfeições do corpo, criando silhuetas perfeitas, mas que, ao mesmo tempo, era confortável e prático. Em 2000, depois de encontrar um produtor que fabricasse suas meias‑calças em grande escala, Sara oficialmente fundou sua empresa, a Spanx. E assim ela deu início à produção de roupas íntimas modeladoras que revolucionariam o mercado e a tornariam bilionária.
2. Numa noite fria de outubro de 2012, uma semana após o furacão Sandy ter deixado grande parte de Nova York e muitas outras cidades sem energia elétrica, tive um encontro com um amigo, diretor executivo de uma companhia americana que 26
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parte i • a teoria da mentalidade
vinha expandindo sua atuação no Brasil. Falamos sobre negócios, empresas e pessoas do mundo corporativo. Um tanto melancólico com a destruição que vira naquela semana, perguntei ao diretor: “Na sua opinião, o que separa as pessoas que criam um impacto no mundo das demais?”. Nós caminhávamos pela Quinta Avenida. Eu olhava para a cidade vazia e escura, com os prédios altos contrastando com o céu intenso e estrelado — algo raro de se ver naquela parte da cidade. Meu amigo, olhando para o mesmo cenário, demorou um pouco para responder. “É a inteligência. Não tenho dúvida disso”, ele afirmou, de supetão. Em seguida, fez outra pausa e concluiu: “Se você analisar a situação friamente, verá que há uma minoria de privilegiados, com uma inteligência superior, que carrega o resto do mundo nas costas”. Pessoas com inteligência diferenciada? Sério? Naquele momento, fiquei surpreso com a resposta do meu amigo. Mas depois, pensando sobre o assunto, percebi que essa noção não é estranha a nenhum de nós. Se pensarmos sobre o que impulsiona o sucesso de indivíduos como Sara Blakely, por exemplo, ou se sairmos por aí conversando com as pessoas a respeito, não será difícil concluirmos que, quando se trata de sucesso, a ideia da inteligência superior predomina na mente de quase todos. Digamos que lhe pedíssemos para vasculhar suas convicções mais profundas em busca do motivo pelo qual a maioria das pessoas não tem o estilo de vida que gostaria de ter. O que você iria encontrar? É bem provável que descobrisse fortes indícios de que grande parte das frustrações, das derrotas, dos medos e até mesmo a falta de ousadia nascem de um secreto sentimento de incapacidade. E de onde vem esse sentimento? Da ideia de que nos falta inteligência. 27
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Não importa o quanto tentemos esconder ou disfarçar — no íntimo, todos nós vivemos sob o temor de não termos a inteligência necessária para fazer parte dessa minoria que carrega o mundo nas costas. E essa concepção, de certa forma, confirma que acreditamos nessa ideia. E se ela for verdadeira, se de fato aqueles com uma inteligência superior carregam a grande maioria nas costas, então, podemos dizer que Sara Blakely é um deles. Ou não?
3. Suponha que a inteligência fosse medida numa escala com índices de 1 a 10, onde 1 seria o nível mais baixo e 10, o mais alto. E se lhe pedíssemos para marcar, na escala a seguir, o índice que você considera estar de acordo com seu nível de inteligência? Que índice você atribuiria a si mesmo? ()1()2()3()4 ()5()6()7()8 ( ) 9 ( ) 10
Como ficou? Não é tão difícil adivinhar. Poucos marcam um índice inferior a 6 ou superior a 8. Então, se você é como a maioria, possivelmente marcou o número 6 ou 7. Mas, para nosso propósito aqui, o índice em si não importa muito. Ele não é o objeto da nossa reflexão. Nossa intenção é outra. Queremos que você pense sobre como esse número lhe ocorreu. Se refletir um pouco, perceberá que ele apareceu sem muito esforço. Você não precisou fazer cálculos, responder a questionários ou resolver um quebra‑cabeça para chegar até ele. Na 28
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