Trabajo 1.3 La Gestión del Conocimiento y de la Calidad David Alessandro García López, Fátima Abigail Porras Noriega IRIC 901
Trabajo 1.3 La Gestión del Conocimiento y de la Calidad. Instrucción: Conclusión sobre los puntos mencionados acerca de la Gestión del Conocimiento: El concepto del conocimiento podría llevarnos a un amplio análisis ya que se pueden presentar distintas opiniones. No obstante, se podría decir que el conocimiento es el conjunto de información almacenada mediante la experiencia, el aprendizaje, la introspección o la comprensión teórica o práctica de algún asunto referente a la realidad. Se pueden distinguir dos tipos de conocimiento, el explícito (información estructurada que puede ser codificada, normada y registrada como procedimientos) y el tácito (una serie de elementos intangibles que muchas veces no se pueden expresar o explicar). El conocimiento es un recurso generador de valor que se halla en las personas y en los objetos que utilizan, pero también en las organizaciones a las que pertenecen, en los procesos y en los contextos de estas. De ahí radica la importancia de capitalizar el conocimiento, ya que ayuda en la mejora de los procesos agregando valor en todas las áreas de la organización y la organización puede identificar sus recursos de valor intelectual, capturarlos y luego proveer acceso abierto a estos en forma sistematizada, al capitalizarlo, se permite que el conocimiento fluya en todas las direcciones de la empresa y rentabiliza todo aquello que saben hacer los empleados para mejorar los procesos y las prácticas. El conocimiento genera valor, es por eso por lo que constituye hoy en día el activo principal de las empresas, el conocimiento es un activo intangible para la empresa porque se produce cuando un individuo de esta hace uso de lo que sabe y de la información que tiene disponible para la resolución de un problema o el desarrollo de un proyecto. De esta manera, el conocimiento como activo intangible podría medir el capital, centrándose en la conversión del conocimiento explícito en la medición de los beneficios monetarios que se derivan del desempeño y la aplicación de ese conocimiento, y gracias al conocimiento fluyen beneficios económicos presentes y futuros en la organización, finalmente, el saber hacer propio de cada organización, el “cómo se hacen las cosas”, el “cómo se mejoran” o “cómo se hacen más rápido”, constituyen la gran mina de oro que permite que una empresa se diferencie de otra. Otro punto importante es el modelo de creación de conocimiento de Nonaka y Takeuchi, el cual se fundamenta en el supuesto de que hay una interacción social y un intercambio entre el conocimiento tácito y el explícito durante las actividades creativas de las personas. El modelo de Nonaka y Takeuchi para gestionar conocimiento está orientado específicamente a la creación de conocimiento dentro de las organizaciones y parten de la creencia de que en las organizaciones no solamente se procesa, sino que también se crea. Existen cuatro modos de conversión del conocimiento, esto se da a través de una conversión entre el conocimiento tácito y el explícito, los cuales buscan captar la idea de que el conocimiento tácito y explícito se complementan y pueden expandirse a lo largo del tiempo a través de un proceso de interacción mutua: Tácito-Tácito: Socialización. Consiste en el intercambio de conocimientos a través de las interacciones sociales, los individuos comparten experiencias, se crea conocimiento tácito que se comparte como modelos mentales y habilidades técnicas. Se puede conseguir mediante observación, imitación y práctica; Tácito-Explícito: Externalización. Consiste en codificar o estructurar el conocimiento tácito para convertirlo en explícito. Es el proceso clave de la creación de conocimiento y sus gestiones, se consigue mediante el uso de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o modelos, y se desarrolla mediante el dialogo y la reflexión colectiva; ExplicitoExplicito: Combinación. Consiste en recombinar piezas de conocimiento explícito en una nueva forma. A través de este paso no se crea nuevo conocimiento, sino que se mejora lo que ya se conoce. Se consigue mediante reuniones, mesas redondas y conversaciones telefónicas; Explícito-Tácito: Internalización. Consiste en difundir e incorporar nuevos conocimientos adquiridos y consolidados, se relaciona con el “aprender haciendo”. El conocimiento explícito es interiorizado y convertido en conocimiento tácito para su uso dentro de las labores de organización. Para conseguirlo es necesario documentar el conocimiento para ayudar al individuo a ponerlo en práctica e interiorizarlos. Otro punto importante es la gestión del conocimiento, el cual es el uso del conocimiento como herramienta en la mejora de los procesos agregando valor en todas las áreas de la organización para la producción del bien o servicio, se refiere más a la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o mejorar el que existe, por así decirlo, consiste en facilitar la búsqueda, codificación, sistematización y difusión de las experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organización, para convertirlas en conocimiento globalizado, de común entendimiento y útil en la realización de todas las actividades de la misma, el cual permita generar ventajas sustentables y competitivas en un entorno dinámico. La gestión del conocimiento se ocupa de gestionar tanto el conocimiento tácito como el explícito con dos propósitos: volver a utilizar el conocimiento existente y crear nuevo conocimiento. Gestionar el conocimiento implica, entre muchas cosas, obtener lecciones aprendidas al final del proyecto, a fin de utilizarlo en los proyectos futuros. En la gestión de proyectos se entiende por lecciones aprendidas “todo aquel conocimiento adquirido a través de experiencias, exitosas o no, en el proceso de realización de un proyecto, con el fin de mejorar ejecuciones futuras”. También podemos definirlas como el conjunto de errores y éxitos que el líder y el equipo de proyecto han logrado manejar durante la realización del propio proyecto. La funcionalidad de las lecciones aprendidas es ayudar al equipo a compartir el conocimiento adquirido durante la ejecución del proyecto a través de la experiencia, para que la organización pueda beneficiarse de toda la información para que lo utilicen otros gerentes de proyecto en proyectos futuros similares. Además, este documento detalla qué salió bien con el proyecto y por qué, para que otros gerentes de proyecto puedan capitalizar estas acciones. El contenido de lecciones aprendidas puede variar, pero en general debe contener la categoría (tiempo, alcance, calidad, costos, riesgos, etc.) y la descripción de la situación a la que se debió enfrentar el equipo, la fase en la que ocurrió, el impacto, las acciones implementadas a la situación, los resultados obtenidos por las acciones implementadas (qué salió bien y qué salió mal), las recomendaciones de cara al futuro, qué repetir, que evitar y puede registrar desafíos, problemas, riesgos y oportunidades realizados, u otro contenido según corresponda. Documentar lecciones aprendidas significa registrar errores y aciertos de diversas actividades de la vida institucional para que puedan ser utilizados luego en la mejora continua de la institución. Para concluir es importante responder la pregunta ¿La gestión del conocimiento se puede normar? Debido a que la gestión del conocimiento es esencial para las organizaciones se debe tomar en cuenta la opción de normalizarla y para ello existe la norma ISO 30401:2018, la cual está basada en las normas ISO para los sistemas de gestión, que a su vez recoge el enfoque del ciclo PHVA, que promueve la mejora continua. El objetivo de la norma ISO 30401:201 es orientar a las organizaciones para que puedan implementar un sistema de gestión del conocimiento que les agregue valor a la propia entidad y a sus partes
interesadas, mediante la adquisición, transferencia, retención y aplicación del conocimiento, para alcanzar los objetivos estratégicos, además, dar soporte a las organizaciones en el desarrollo de sistemas de gestión que promuevan la eficacia y la creación de valor a través del conocimiento para todas las partes interesadas. Esta norma busca normalizar la gestión del conocimiento al contar con un sistema de gestión del conocimiento y gracias a este las organizaciones podrán identificar, crear, analizar, representar y distribuir el conocimiento asociado a sus procesos para generar valor. Por ende, podrán dar respuesta de manera rápida a los cambios del entorno. Investiga para ahondar más en el tema, y brinda una respuesta concreta para las siguientes cuestiones, referentes a la Gestión de Calidad: ¿Por qué es importante la definición de requerimientos? ¿Qué ayuda le aportan las historias de usuario? No se puede determinar una visión, enfoque, costo y cronograma hasta que se conocen los requerimientos del cliente, es decir, el rumbo del proyecto depende de que tan claro sea el cliente en lo que desea, por lo que, cada uno de los stakeholders debe tener y comunicar una expectativa clara y realista del producto final, ya que los requerimientos definidos con mayor precisión facilitarán el desarrollo de una mejor planeación y por consecuencia, habrá menores defectos, costo final será reducido y el producto brindará una mejor utilidad. Una técnica que facilita la identificación de requerimientos es la creación de historias de usuario, las cuales son descripciones sencillas de una característica dicha desde la persona que desea una funcionalidad, como un usuario o cliente del sistema. Por lo general, se escribe de la manera; Como [tipo de usuario], me gustaría [una meta] ya que [una razón], por ejemplo, Como almacenista, me gustaría que el sistema emitiera una alarma sonora cuando hay una inconsistencia durante el surtido de pedidos, ya que de esta manera se puede identificar la incidencia de una manera más rápida y precisa. Se pueden escribir en cualquier momento y cada una apunta a una discusión de los stakeholders para determinar el requerimiento preciso. Esta metodología ayuda a los interesados a describir sus intereses en el proyecto y justificarlos con la visión realista y práctica que se necesita. Explica qué es la adecuación funcional al desarrollar un proyecto, y por qué es importante cumplir con ésta, más allá de sólo enfocarse en la funcionalidad del producto obtenido. Se refiere a la capacidad de un producto de TI para satisfacer las necesidades del cliente en las condiciones específicas del entorno, como qué tantas tareas se pueden cumplir, qué tan precisos son los resultados y qué tan adecuadas son las funciones. Un ejemplo práctico se puede dar con un vaso, una taza, una jarra, una taza medidora y un biberón, todos estos proveen la funcionalidad de poder contener una bebida, pero cada uno sirve para casos y/o líquidos específicos (aunque pueda servirme café en un vaso de plástico y tomar de él no significa que mi experiencia sea la misma a la tomarlo en una taza). La adecuación funcional en los proyectos de TI se enfoca en proporcionarle al usuario un producto que sea fácil de usar, robusto y eficiente considerando las características de un entorno o persona. ¿Qué es el Gold Plating?, ¿Cómo se identifica y por qué se debe evitar? El término Gold Plating hace referencia a cuando se agregan nuevas características que no son parte del alcance del producto y sin previa autorización. Algunos de los motivos pueden ser que sea hecho con la intención de hacer al cliente feliz, demostrar la habilidad del equipo de trabajo, ganar créditos extra y distraer la atención de algunos defectos en funciones principales. Si bien, se busca aportar un extra, no siempre puede resultar de agrado para el cliente, ya que al no ser consultado puede poner en riesgo la aceptación del producto, o en caso contrario, puede que se acostumbre a recibir más de lo que el pidió, aumentando su nivel de exigencia, incrementando costos y retrasando el cronograma. Si bien, es una labor pesada supervisar al equipo de trabajo para que no caigan en estas trampas, hay algunos consejos para evitarlo, como nunca permitir a los miembros del equipo añadir nuevas características sin aprobación y establecer líneas de comunicación abierta dentro del equipo.
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