Trabajo 3.2 Cierre de Proyecto
Trabajo 3.2 Cierre de Proyecto García López David Alessandro Porras Noriega Fátima Abigail IRIC 901
Enlista y define las principales razones por las que un proyecto puede concluir de manera anticipada. En general, los proyectos finalizan cuando han tenido éxito o cuando han fracasado. El éxito implica que se han cumplido los objetivos marcados en tiempo, resultados y coste. El fracaso se da cuando se han sobrepasado las expectativas de tiempo y coste, cuando los resultados no son tan satisfactorios como se esperaba o cuando los objetivos ya no tienen sentido empresarial en un contexto o situación que ha cambiado. Cerrar un proyecto antes de su finalización es la decisión más dura y difícil de la gestión de proyectos. Sea como sea, muchas veces los proyectos terminan antes de cumplir todas las actividades e hitos que se habían marcado. Las principales razones para la terminación anticipada de proyectos incluyen: • El proyecto sobrepasa los objetivos de coste y tiempo previstos para los hitos. • El proyecto ya no tiene un encaje estratégico u operativo en el futuro de la organización. • La estrategia de la organización ha cambiado y se ha reducido la necesidad de la solución que se proponía. • El principal impulsor (patrocinador) del proyecto ya no está, y los resultados del proyecto son ahora menos prioritarios. • Existe un deseo de reducir los recursos destinados a un proyecto y destinarlos a otro. • El tiempo de puesta en el mercado (time to market) se ha retrasado u otros competidores han actuado más rápido y han reducido el impacto del proyecto en el mercado. • Los adversarios del proyecto dentro de la organización han ganado posiciones y han creado una corriente de opinión negativa. • Incapacidad para entregar el producto. • Una desviación de presupuesto. • Falta de los recursos requeridos. Redacta una metodología para la documentación de Lecciones aprendidas, en la que expongas qué consideraciones se deben tomar en cuenta en su redacción. Las lecciones aprendidas son el aprendizaje conseguido a lo largo del proyecto, donde todos los involucrados pueden hacer su aportación para realizar una mejora en la operativa del equipo de trabajo. Todos los aprendizajes son de utilidad, hayan traído consecuencias positivas o negativas, ya que, el aprendizaje de una práctica que trajo una consecuencia positiva se podrá potenciar y aprovechar de mejor manera en los siguientes proyectos, mientras las prácticas o acciones que trajeron consecuencias negativas servirán como experiencia para evitar en el futuro. Es de suma importancia hacer el registro de las lecciones aprendidas lo más pronto posible, ya sea al término de un procedimiento, proceso o incluso el proyecto completo, ya que, si se pospone este registro, los detalles importantes como los desafíos, problemas, riesgos y oportunidades se pueden ir olvidando así como la descripción de la situación. Hacer el registro de las lecciones aprendidas es un proceso que no es complicado pero que sí requiere de prestar mucha atención para tener la información registrada de la manera más clara posible y sea de utilidad para las consultas en el futuro. Una metodología para el registro de las lecciones aprendidas que se puede seguir es la siguiente: 1. Identificar: Se trata de identificar los comentarios y recomendaciones para futuros proyectos, esto se puede lograr reuniendo a los involucrados en sesiones para que puedan discutir sobre las inquietudes y aprendizajes nuevos que han transcurrido. Se puede preparar previamente a estos con una encuesta organizada por categorías como administración, recursos, procesos, requerimientos, diseño, implementación, etc. En la que puedan expresar sus opiniones respecto a lo que salió bien, lo que salió mal y qué necesita ser mejorado. Una vez completada esta encuesta será posible para el facilitador saber a dónde dirigir la sesión para obtener la mayor información posible y ayudar a los participantes a concentrarse y pensar durante la discusión. 2. Documentar: Una vez identificadas las lecciones aprendidas, es necesario documentarlas, incluyendo su categoría, descripción de la situación, impacto, recomendaciones y acciones propuestas con la situación, además de los desafíos, problemas, riesgos y oportunidades. Este conocimiento se puede almacenar en documentos, videos, imágenes, audios u otros medio que aseguren la eficiencia de la interpretación. Una vez documentadas, se podrán reportar a los interesados del proyecto.
3. Analizar: Se decide qué hacer y cómo utilizar el conocimiento adquirido de las lecciones aprendidas, es decir, se toma la decisión respecto a si solo se desea exponerla con otros miembros del equipo durante una reunión, para mejoras en el proceso, entrenamientos y/o como documentación de consulta para el personal para futuros proyectos. Así como también se categorizan (etiquetándolas con palabras clave) para su posterior consulta. 4. Almacenar: Se almacenan las lecciones aprendidas directamente en un repositorio dedicado, como una librería del proyecto actual, el cual puede ser accedido para la consulta de otros miembros del equipo. Explica cuál es el objetivo de generar un Acta de cierre de proyecto, y qué contenidos debe llevar El PMI define el proceso de cerrar el proyecto o fase, como el finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos para completar el proyecto o una fase de este, teniendo como resultado la finalización formal del trabajo del proyecto, autorizando la documentación de lecciones aprendidas y liberación de los recursos. De esta manera pude entenderse el objetivo de generar un acta de cierre de proyecto, ya que para dar forma a este proceso nos podemos apoyar de este documento, el cual será revisado y firmado por los patrocinadores. El objetivo principal de esta acta es dejar evidencia de que se ha completado y aceptado por los interesados el producto del proyecto, o también, en caso de que el proyecto o alguno de sus entregables sea cancelado antes de su culminación, el acta de cierre de proyecto puede hacer referencia a esta situación, describiendo las razones, y de esta forma documentando y autorizando la cancelación. Los contenidos que debe llevar un acta de cierre de proyecto los dividiremos en cuatro secciones que a su vez incluyen contenido específico para cada una de ellas, estas secciones incluyen: • Información del proyecto: En donde se debe especificar la organización o empresa que ejecuta el proyecto, el título del proyecto, el gerente o líder de proyecto asignado, los patrocinadores, el cliente del proyecto y la fecha en que se preparó el acta, resumen de las actividades o principales hitos realizados, si existieron desviaciones, las causas de estas, las actividades realizadas indicando al personal involucrado y el tiempo de trabajo, los productos generados, documentos, etc., actuaciones o incidencias de interés tales como cambios en el equipo de trabajo. • Razón de cierre: Especifica las razones del cierre del proyecto o fase, que puede ser, cierre porque se entregaron todos los componentes del producto, cierre con algunos componentes entregados y otros cancelados, o cancelación de todos los entregables, o terminación anticipada. • Aceptación de los productos o entregables: Se completa un cuadro con referencia a los entregables, pudiendo ser estos los componentes del producto o documentación del proyecto. • Aprobaciones: En esta sección los patrocinadores del proyecto firman en señal de aprobación. Con esta firma se autoriza el cierre del proyecto o fase. • Lecciones aprendidas. Indicar lo que se ha sacado en claro del proyecto, tanto desde el punto de vista de las desviaciones producidas como del trabajo bien hecho. Describir cómo se han desarrollado las relaciones del Cliente con nosotros a lo largo del proyecto. El objetivo es que no se cometan los mismos errores en otros proyectos de características similares y que se apliquen las medidas que hayan beneficiado la marcha de este. Sintetiza en qué consiste el Handover en la Dirección de proyectos, y por qué es importante gestionarlo adecuadamente, así como qué actividades lo componen. Handover significa “the giving of control of or responsability for something to someone else.” Lo cual se traduce como “ceder el control” o “traspasar la responsabilidad” del algo (en este caso del resultado final de un proyecto) a otros. De esta manera y tal cual se menciona en la definición, el handover consiste en el traspaso de la responsabilidad sobre un determinado producto de un equipo para otro, lo cual suele ocurrir, por ejemplo, en los cambios de fases dentro del ciclo de vida del proyecto, o bien, al finalizarlo, en estos casos, quien recibe la responsabilidad debe comprobar y certificar que está recibiendo toda la información necesaria para poder asumir esta responsabilidad con garantías, liberando de esta al equipo anterior. Por lo tanto, el handover podría ser entendido como un tipo concreto de aceptación del entregable. De esta forma, se puede establecer que es importante gestionar el handover adecuadamente ya es lo que permitirá tanto al jefe de proyecto como al equipo de proyecto, crear productos con un inicio y un final establecidos, además, desde que el proyecto arranca se deben cumplir las necesidades del cliente y una vez constituido el producto final, este debe ser transferido a él para que lo utilice. Es por eso por lo que es importante, porque desde un principio el equipo se prepara para esa transferencia de responsabilidades, ya que está implícita en la solicitud del proyecto y por ello se debe tener en cuenta y planificarla con detalle desde el principio, ya que en cierto sentido, con el handover es donde todo el trabajo se
materializa y marca la finalización de la entrega y el inicio de la etapa de cierre del proyecto. Para terminar, caben mencionar las actividades que lo componen, las cuales dividiré en tres etapas: Etapa previa a la entrega: Actividades previas al traspaso, las cuales pueden incluir documentar los roles y responsabilidades para el traspaso, preparar a los usuarios que utilizarán los activos para la transferencia (p.ej. con capacitaciones), preparar a las partes interesadas para el traspaso, poner en marcha el proyecto y todos los procesos o tecnologías para pruebas por adelantado para asegurar que tantos usuarios como sea posible tengan la oportunidad de probar el producto, configurar la formación para todos los usuarios, crear un plan de comunicaciones para comunicar el proceso de traspaso a todas las partes interesadas, planificar y ejecutar la prueba de aceptación final, completar toda la documentación de prueba y puesta en servicio y preparar la documentación de traspaso. Etapa de traspaso: Actividades durante el traspaso, las cuales pueden incluir programar la reunión de traspaso con todos los miembros del equipo y usuarios adecuados, firmar la documentación de traspaso, realizar informes de consultores y contratistas, entregar toda la documentación del proyecto (p. ej. papeleo de aceptación, manuales operativos, procedimientos y plantillas de mantenimiento, registros de mantenimiento, problemas pendientes, acciones de seguimiento, documentación contractual, reporte de aceptación, registros de gestión de configuración o control de versiones, documentación de los entregables, repositorios de conocimiento, lecciones aprendidas, etc.) y actualizar sistemas y registros. Etapa posterior a la entrega: Actividades posteriores al traspaso, las cuales pueden incluir realizar acciones de seguimiento/enganches, documentar cualquier cambio posterior a la transferencia en el registro de administración de la configuración, entre otras. Explica cómo y basada en qué, se podría realizar la evaluación del desempeño de personal del proyecto, y por qué es importante realizarla. Una vez que se tienen los objetivos del proyecto y cronograma, es posible definir las metas para el equipo de trabajo según las responsabilidades, experiencia, fortalezas y debilidades de cada uno, ya sea de manera individual o grupal, es decir las expectativas del rendimiento que se tienen al respecto. Se puede crear un marco de referencia con métricas o indicadores clave para evaluar el diseño individual o grupal, también conocidos como KPI´s, que a lo largo del proyecto permitirán el conocer el rendimiento real a comparación de la expectativa (algunos ejemplos de indicadores clave pueden ser el tiempo promedio para realizar un proceso, puntualidad, aprovechamiento del material, accidentes, quejas, entre otros). Evaluar el desempeño del personal a lo largo del proyecto tiene distintos propósitos, los cuales están enfocados tanto como al desarrollo del proyecto como al desarrollo profesional de las personas, ya que al conocer el desempeño actual del personal, permitirá recalcular las estimaciones tanto en tiempo, costo, calidad y alcance y tomar las mejores estrategias para la operativa, mientras que se pueden identificar los esfuerzos y áreas de oportunidad para el personal, para así reconocer su trabajo mediante promociones y bonos o mejorar comunicación escuchando sus inquietudes, retroalimentando su trabajo y mostrando áreas de oportunidad.
Fuentes bibliográficas • • • • •
Rowe, S. F. & Sikes, S. (2006). Lessons learned: taking it to the next level. Documento presentado en el PMI® Global Congress 2006—North America, Seattle, WA. Newtown Square, PA: Project Management Institute. FreshBooks. (s.f.). Project Management Institute, Inc. (2017). La guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (Guía del PMBOK). Project Management Institute Inc. Rodríguez, J., y Jové, P. (s.f.). Cierre del Proyecto. [PID_00153558]. Universitat Oberta de Catalunya. Aranda, A. (2017). La importancia del “handover” en la gestión de proyectos. Recuperado de https://netmind.net/es/la-importancia-del-handover-en-la-gestion-de-proyectos/