UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO “MANUEL BELGRANO” PROYECTO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL
La Gestión de la Dirección de la Escuela Superior de Comercio Manuel Belgrano – Diciembre 2012Diciembre 2015 -
Candidatos: Dirección: Francisco Alejandro Ferreyra Vicedirección Académica: Raquel Carranza Vicedirección Administrativa: Lucas Albano
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Córdoba, octubre de 2012 -
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Índice 1. Introducción .................................................................................................................................... 1 2. Diagnóstico institucional ................................................................................................................. 4 3. Dimensiones de análisis ................................................................................................................ 10 3.1 Gestión institucional: Desde una gestión fragmentada a una gestión en equipo .................. 10 3.2 Dimensión académica: Lo académico como eje de formación, capacitación e inclusión....... 15 3.3 La dimensión comunidad y universidad: la construcción de puentes entre la escuela y la comunidad. Intervención e inclusión. ........................................................................................... 20 3.4.La gestión administrativa como apoyo de la actividad académica ......................................... 22 3.4.1.De la Vicedirección Administrativa: Líneas generales programáticas ......................... 25 3.4.2.Deber de publicidad y transparencia. Presupuesto: Recursos propios. Digesto electrónico-Documentos administrativos................................................................................ 28 3.4.3.Recursos humanos: Planta docente y no docente........................................................... 30 3.4.4.Infraestructura.................................................................................................................. 32 4.Bibliografía ..................................................................................................................................... 33
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1. Introducción
Este proyecto titulado “La Gestión de la Dirección de la Escuela Superior de Comercio Manuel Belgrano” pretende mostrar los lineamientos básicos para la Dirección de la Escuela, como espacio particular y específico de la Institución. Estos lineamientos se posicionan en el presente, para analizar lo actual, pero fundamentalmente dirigen una mirada sobre la tarea por realizar. En ese sentido, proponemos una serie de ejes de reflexión y discusión sobre el modelo de institución para el período 2013 -2015. Consideramos la Dirección como un espacio de la Gestión en relación con lo que ocurre en la escuela actualmente, sin olvidar cómo fueron concebidos los planes de estudios que estuvieron vigentes y cómo fue imaginada desde lo edilicio, y sin dejar de pensar su proyección institucional. Se trata de delinear acciones concretas que vayan encaminadas hacia la concepción de la Escuela que pensamos, queremos y podemos concretar. Consideramos la Dirección como el espacio donde se perfilan los ejes de la política institucional que permiten, a quienes nos encontramos formando parte de la Institución, saber hacia dónde nos encaminamos. Ese “norte” institucional es una construcción que debemos trazar con transparencia, consenso y la articulación de la mirada de todos. Queremos pensar este espacio de la Dirección dentro de un Equipo de Conducción. Pensar en equipo implica reconocer en sus integrantes su papel vital dentro del funcionamiento de la escuela. Cuando hablamos de Equipo de Conducción pensamos, además de la Dirección, en las dos Vice-direcciones (Académica y
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Administrativa) y en las Regencias como partes vitales de los dos niveles educativos de nuestra Institución, que tienen funciones bien diferenciadas pero que integran un mismo proyecto institucional. Reconocemos en las Regencias el nexo natural con los docentes y con todo el claustro académico, por lo que es fundamental su papel en el Equipo de Conducción. Por eso, consideramos que es esencial que las políticas de la Dirección sean consensuadas en el interior del Equipo de Conducción. Es fundamental considerar también la mirada de los Consejos Académicos (en los dos niveles) y del Consejo Asesor (desdoblado en sus dos niveles). Los miembros de estos diferentes cuerpos, que intervienen en los cuadros medios y superiores de la Institución, permiten a la Dirección contar con una mirada más integral de lo que sucede en la Escuela. La Dirección debe tener la capacidad de escuchar y por lo tanto, producir sus acciones en función de lo que se va construyendo en colectivo. Es nuestra prioridad la necesidad de construir consenso en las decisiones y en las acciones. Pensamos que una escuela que se construye a partir de brindar herramientas y posibilidades para el debate y para la búsqueda de consenso, es la escuela que se quiere y se sueña. En función de lo anterior, podemos pensar que la institución escolar, como espacio donde comparten sus intereses, deseos y problemáticas diferentes actores (estudiantes, docentes, no docentes, directivos), tiene que: •
Producir estrategias que permitan priorizar el eje de la formación y capacitación.
•
Producir consenso sobre las decisiones necesarias para implementar dichas estrategias.
•
Producir consenso sobre las acciones necesarias que implican a todos los actores de la institución, en función de las decisiones tomadas.
•
Construir reconocimiento de los diferentes actores entre sí.
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•
Generar un espacio de encuentro y de reconocimiento entre la conducción y la comunidad educativa que viabilice y legitime las decisiones tomadas.
•
Recuperar la sensación de bienestar del personal dentro de la institución, bienestar por sentirse acompañado y parte del colectivo.
Las demandas sectoriales deben ser resueltas para poder atender demandas colectivas de la Institución que es una sola. Ese es un desafío: poder priorizar el bien común de todos respecto a los intereses de cada área y de cada uno de los niveles de la escuela. No se trata de inventar soluciones mágicas para un sector cuando estas dañan y perjudican al resto. Debemos poder encontrar lo que nos une y deslindar los elementos superfluos que nos dividen. Entre las ideas que nos unen: •
La idea primaria de escuela pública preuniversitaria que debe incluir a diferentes sectores sociales. Una escuela pensada en relación con la comunidad en términos de formadora de conocimiento y también en términos de posibilidad de intervenir e incluir a sectores postergados.
•
La concepción de una escuela inclusiva en la necesidad de pensarse nuevamente como escuela piloto en una realidad diferente que debe poder dar respuestas a otras realidades educativas y sociales.
•
Una escuela que pueda rescatar y pensarse desde un hoy pero sabiendo que otros han contribuido a construirla. La escuela y los equipos que la forman tienen que poder pensarse en un trabajo continuo de sus miembros y en una recuperación de las acciones de otros, presentes pero también pasados. Una escuela que pueda recuperar la memoria de lo mejor de sí y de aquello que le dio su propia identidad. Una identidad que tiene que reconstruirse a partir 3
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de que cada miembro sea reconocido y reconozca la existencia de los demás. Una memoria colectiva e institucional. •
Una escuela que brinde formación de calidad a los jóvenes y adultos en carreras de formación profesional no universitaria. Una formación
de
calidad garantizada
por los
docentes
y la
infraestructura brindada. Una formación reconocida por la comunidad por sus nexos de articulación con otras instituciones educativas y por su salida laboral.
A partir de las concepciones expuestas, planteamos este Proyecto de Gestión en varias dimensiones: Gestión institucional, Asuntos académicos, Comunidad y Universidad y Gestión administrativa. Realizaremos previamente un diagnóstico institucional y, al final del apartado correspondiente a cada dimensión, una serie de propuestas para desarrollar en la Institución en el período 2013-2015.
2. Diagnóstico institucional
Un proyecto debe comenzar por analizar el estado de la cuestión, una diagnosis de la situación en que se encuentra la Escuela antes de la aplicación del Proyecto de Gestión. Para poder tomar decisiones, una institución necesita de insumos y de información. Esas decisiones tienen que partir de un diagnóstico institucional en el que confluyan las diferentes miradas de los distintos actores de la comunidad. Entendemos que toda medida política o académica en nuestra institución debe ser la resultante de la discusión de los dos niveles educativos. Es por ello que buscaremos obtener de la comunidad una mirada integral de lo que nos pasa y hacia dónde
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queremos avanzar, tomando como punto de inicio las virtudes y los logros frente a los problemas existentes. Pensar sobre la nueva escuela, implica que la comunidad tiene que permitirse soñar e imaginar qué quiere como colectivo. Nuestros deseos sobre la escuela que hemos tenido vuelven sin avisarnos. Para soñar, necesariamente tenemos que recuperar nuestra memoria institucional. Volver hacia atrás para poder mirar adelante. No se trata de recuperar la escuela del pasado. Decimos fundamentalmente que para saber a dónde ir, debemos saber de dónde venimos. Nuestra memoria institucional debe poder reconocer esos pequeños o grandes momentos que nos hicieron sentir parte y coautores de lo que se decidía, poder identificar los logros de distintas generaciones que se mantienen en el presente: el trato diferenciado y personalizado que muchos docentes tienen con los alumnos; la participación estudiantil (Centro de estudiantes, Consejo Asesor, Grupo Juvenil, Cuerpo de Delegados); la elección del Director y Vicedirectores a través de la opinión y participación de la comunidad educativa; los espacios de la institución destinados a la participación y a la memoria histórica; los trabajos de extensión comunitaria; las experiencias de intercambio con alumnos de otros países y de otras provincias; los viajes curriculares; la continuidad de los trabajos en equipo; la confección de materiales didácticos; la construcción de espacios nuevos de producción y construcción académica; la capacidad de adaptación y cambio frente a problemáticas emergentes; la existencia de un gabinete psicopedagógico que nuclea a un equipo de profesionales en la materia; un área de salud con médicos, odontólogos y nutricionistas; un área de trabajo social; un departamento de medios audiovisuales; la imprenta donde los materiales didácticos producidos por los equipos se transforman en los materiales para todos los alumnos; la biblioteca como espacio elegido y preferido por los alumnos para estudiar, leer, jugar al ajedrez y también como espacio elegido por la comunidad barrial; el octavo año reconocido por muchos de los
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egresados como una nota distintiva y cardinal en su formación; el archivo como un espacio también para la memoria; “El Submarino” como un medio de comunicación estudiantil; la sostenida y activa participación de alumnos en las escuadras deportivas, en las olimpíadas matemáticas y en concursos literarios organizados por distintas instituciones, etc. Un rasgo que también ha definido a nuestra escuela es la continua dinámica de discusión y revisión de su propuesta pedagógica. En los últimos años, la reforma de los planes de estudio ha ocupado a docentes y alumnos. En el nivel terciario, la discusión acerca de la oferta académica que ofrecen sus carreras ha constituido el eje del debate; en el nivel secundario, el eje ha sido la necesidad de enmarcar la propuesta curricular a la nueva Ley de Educación. En el caso del nivel secundario, este proceso ha implicado varios años de trabajo. Desde el año 2007 al año 2010, profesores de distintos departamentos y estudiantes desarrollaron un proceso de autoevaluación, a partir de encuestas, entrevistas y grupos focales, que desembocó en un informe que dio cuenta de las opiniones y aportes más recurrentes de la comunidad. En los dos últimos años, se viene trabajando en función de los lineamientos de la nueva ley, con el fin de encuadrar la propuesta de nuestra escuela a los marcos legales. Como todo proceso de cambio, ha generado fuertes discusiones, temores e inseguridades en los equipos docentes. En función de ello, se constituyeron varias comisiones para estimular la participación libre de los docentes, con el fin de discutir y hacer propuestas vinculadas con los ejes que se consideraron relevantes del plan. Las comisiones, luego de algunos meses, dejaron de funcionar sin que se cerraran formalmente las discusiones. Un grupo menor, aunque sin dudas representativo, quedó a cargo no solo de la redacción sino de definiciones correspondientes al contenido de la nueva propuesta. La pérdida de los espacios de discusión y la concentración en una comisión redactora, produjo en los docentes la sensación de pérdida de la posibilidad de participación. 6
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El trabajo docente, en todas las instancias que se permitan y se necesiten, es la garantía del proceso que se realiza. La participación genuina de los docentes en los espacios es fundamental para la implementación de la propuesta de Plan, pero fundamentalmente es esencial para construir y desarrollar el clima de confianza de lo que se propone desde la gestión. En ese sentido, será necesario estimular y abrir los canales de participación para discutir y producir propuestas sobre estos temas y sobre otros que impliquen decisiones, con el objetivo de que los proyectos y su puesta en ejecución cuenten con el acompañamiento de toda la comunidad. Los tiempos de la reforma del Plan de estudios tienen que adaptarse a los tiempos que el proceso interno de la escuela vaya marcando. Reforma y proceso de construcción interna tienen que ir de la mano para potenciarse mutuamente. La institución necesita la modificación de su plan de estudios y la propia reforma necesita el compromiso y la participación de todos. La participación se construye desde el deseo y voluntad de sus actores, pero, fundamentalmente, desde la confianza que estos tienen respecto a la escucha que recibirán de sus opiniones, inquietudes, propuestas y necesidades futuras. Otro aspecto relevante de este diagnóstico se vincula con lo edilicio. El Plan Nuevo de los años 70 se nutrió de la propuesta arquitectónica que delineó su edificio: espacios abiertos, espíritu crítico, participación, ámbitos de encuentro, diversidad de aulas, diversidad de aprendizajes, patios amplios, espacios colectivos. La Escuela ha estado, en los últimos años, en continuas obras de construcción, modificación o refacción. Esto ha generado, durante muchos años, problemas en el dictado de las clases y una constante exigencia en términos de las condiciones de trabajo. Los alumnos se encuentran, aún hoy, en un entorno no totalmente adecuado para el estudio y encuentran en él una razón más para la falta de continuidad y para el descrédito de la tarea de estudiar. A esto hay que sumarle la precariedad de las condiciones en las que deben trabajar los docentes en los sectores próximos a la obra. El docente, en muchos casos, pierde su espacio natural para dar clase; esto interfiere 7
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en el normal desenvolvimiento de la tarea y produce malestar. Sabemos que esta etapa es transitoria pero produce cambios en la actividad cotidiana: falta de aulas adecuadas, los espacios colectivos y recreativos limitados. Tenemos que poder pensar en conjunto estas situaciones que producen huella en el día a día. Es innegable el fuerte impulso dado desde el Rectorado y desde el Gobierno Nacional para mejorar el edificio de la Escuela pero creemos que debemos volver a pensar la propuesta de la Institución también en función del edificio que la contiene. Para ello, es necesario retomar el proyecto originario del edificio. En el presente, esta conexión entre lo edilicio y el perfil de nuestros alumnos no se puede perder, por eso, son fundamentales los pasos que se han dado en ese sentido: ampliación de cantina, laboratorios, arreglos de patios y refaccionamiento de las áreas de Educación Física implican mejores espacios para la enseñanza y el aprendizaje, mejores posibilidades para el desarrollo de las capacidades físicas y mejores áreas de esparcimiento y lugares para que permanezcan en la Escuela los actores de la toda la comunidad. Pero aún queda mucho trabajo por realizar, sobre todo en función de la readecuación y refuncionalización de los espacios ya existentes. Otro eje primordial, puesto que se relaciona con lo que otorga parte de su identidad a nuestra institución, es su pertenencia a la Universidad Nacional de Córdoba. La Escuela, como unidad académica perteneciente a la Universidad, ha realizado un recorrido de identificación progresiva con los pilares que sostienen la vida universitaria. Es un espacio de docencia, en el que las propuestas didácticas son construidas y revisadas permanentemente por los propios actores y los materiales didácticos se diseñan en equipo, a partir de los lineamientos curriculares definidos por los mismos profesores. Asimismo, es un ámbito en el que los criterios e instrumentos que rigen la selección y evaluación de sus docentes (concurso público y abierto de antecedentes y oposición y mecanismo de control de gestión, vigente hace varias décadas) son los mismos que rigen en el ámbito universitario. La Escuela,
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además, es también un espacio, en cierto sentido, de investigación, de continua reflexión, crítica y reformulación, por parte de los equipos docentes, sobre sus propuestas pedagógicas. Finalmente, nuestra Escuela se interroga permanentemente sobre su inserción y su compromiso con el entorno. Es un espacio de generación de acciones que procuran proyectar los conocimientos y experiencias desarrollados en su seno a la comunidad, con el fin de nutrirse también de los saberes que esta le brinda. En definitiva, es un ámbito en el que la extensión universitaria, a través de propuestas de capacitación, de apoyo escolar destinado a alumnos de escuelas públicas de la zona desarrollado por estudiantes de la Escuela, de cursos de idiomas, de la apertura de la biblioteca a la comunidad y de otras actividades, forma parte de su actividad cotidiana. Por otra parte, el Consejo Asesor, de manera análoga a los Consejos Directivos de las Facultades, constituye un lugar de participación y de representación de todos los estamentos de la Institución y un ámbito para el ejercicio democrático, que permite compartir distintas miradas sobre los problemas de la comunidad y aconsejar al Director, en función de los acuerdos construidos. Creemos, por todo lo expuesto, que la pertenencia a la Universidad no es solo formal sino que ha impreso en nuestras prácticas rasgos que nos moldean y nos configuran identitariamente. Sin embargo, como toda identidad, está en permanente construcción. Constituye un desafío seguir fortaleciendo nuestra pertenencia a la universidad, a través de propuestas innovadoras que respondan a las demandas de una sociedad en permanente cambio. Para ello, se hace necesario establecer vínculos con otras unidades académicas con el fin de que los conocimientos que se generan en ellas nutran nuestras propuestas didácticas a la vez que lo que sucede en nuestras aulas aporten elementos para su reflexión. La Escuela tiene una identidad propia, su forma de mirar y de mirarse es particular respecto de otras escuelas. Es su mirada (la del presente) la que deberá
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poder conciliarse con la mirada de los otros, con los de afuera y con los que la integramos. Se trata de construir Escuela con todos los actores de la comunidad, de ampliar el concepto de comunidad y de poder y querer reconocer y reconocerse en el otro. Simplemente eso. Para ello, se necesita reconstruir las redes entre los diferentes actores y sujetos que hacen a la vida institucional. Pensarse distinto y ser mirado en su real importancia. Valorar las fortalezas y potencialidades y proyectarse en un futuro que rescate lo mejor del accionar en el pasado y supere las debilidades, para continuar siendo una Escuela con aspiraciones, deseos y propósitos diferentes.
3. Dimensiones de análisis
3.1 Gestión institucional: Desde una gestión fragmentada a una gestión en equipo
Esta dimensión atañe a la capacidad de conducir y administrar la institución educativa. Entendemos que la conducción debe concebirse desde la idea de que la gestión es el producto de equipos. Esto permite la discusión y la aceptación de diferentes miradas que enriquecerán la opinión y la toma de decisiones de la Dirección. Construiremos las decisiones principalmente a partir del consenso e involucramiento de la comunidad y la definición clara de los ejes que la Dirección plantea como horizontes de trabajo. En ese sentido, las propuestas de gestión se orientan a fortalecer los espacios de participación de toda la comunidad, a mejorar los canales de comunicación entre sus miembros, a revisar las normativas de la Escuela
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para adecuarlas a los requerimientos y al bienestar de sus integrantes y a difundir toda la información necesaria para un adecuado funcionamiento de la Institución. Avanzaremos sobre la conformación de un Equipo de Conducción que pueda y deba comunicar propuestas claras de una política para la institución orientadas al trabajo cotidiano. Esto lo concretaremos si la coherencia (entre la práctica y el discurso para dentro y fuera de la institución) y el consenso se hacen visibles para todos los sectores involucrados. Si bien se han realizado algunos avances vinculados con la democratización para el acceso a algunos cargos, como la modalidad de elección de los coordinadores de área y de asignatura, es fundamental seguir optimizando los mecanismos de selección docente con el fin de que se ajusten a criterios de igualdad y de calidad académica exigida por la función. Por otro lado, la gestión debe poder mirar el Nivel Terciario como parte esencial de la Institución y darle, por lo tanto, la importancia que merece. Una gestión acorde con ese sentido no puede realizarse frente a la división que existe entre las partes de la escuela. Se necesita trabajar para encaminar una gestión que entienda la problemática del nivel, pueda consensuar líneas futuras de acción y provoque un reconocimiento de todas las partes sobre su permanencia y acción en la escuela. Se debe bregar para crear un cargo que tenga funciones y responsabilidades de vicedirección para dicho nivel, teniendo en cuenta que se trata de un espacio de formación de Nivel Superior destinado a la capacitación profesional de alumnos, que presenta sus especificidades respecto a las del nivel secundario. De esta forma, se podrán mejorar las relaciones con la Dirección, al descentralizar las responsabilidades y acciones sobre este espacio particular. En relación con la dimensión gestión, presentamos las siguientes propuestas:
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• Realizar una gestión de “puertas afuera”, de modo que los directivos recorran la escuela como verdadero apoyo a la actividad escolar, no como ente fiscalizador. Este recorrido cotidiano por la Escuela tenderá a restablecer los vínculos de la conducción con los actores de la Institución, posibilitará recuperar la escuela como lugar de encuentro y el rol de la Conducción como mediadora en situaciones conflictivas; permitirá también escuchar las críticas y sugerencias de modo de poder corregir el rumbo, si fuera necesario. • Realizar reuniones periódicas con las Vice-direcciones y las Regencias para la discusión y la definición de prioridades institucionales. Estas prioridades deberán consensuarse en el interior del equipo de conducción para poder comunicar a los miembros de la Institución una línea clara y reconocible de acción. • Generar el proceso necesario para la conformación de una vicedirección del nivel terciario. En un primer momento, se planteará la conformación de un cargo docente que realice las funciones de dicha vicedirección. Para ello, se presentará al Consejo Asesor del nivel terciario la propuesta para que sea discutida y acordada por todo el nivel. Se pedirá a la UNC la creación formal de dicha vicedirección. • Rediscutir la estructura del Consejo Asesor de la Escuela, buscando particularmente la incorporación de los egresados tanto del nivel secundario como del terciario, quienes pueden proporcionarnos una mirada fundamental sobre nuestra propuesta pedagógica, en función de las demandas del medio. • Jerarquizar la función del Consejo Académico como espacio de discusión con los coordinadores generales y de carrera. En los aspectos inherentes a él, darle el carácter de órgano resolutivo. Las cuestiones que tengan que ver con lo académico deben dirimirse en ese Cuerpo.
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• Estimular la participación de los estudiantes en las distintas organizaciones y espacios como el Centro de Estudiantes, la revista El Submarino, el Grupo Juvenil, el proyecto Punto de Encuentro, considerados ámbitos de ejercicio democrático y solidario que contribuyen a la formación del estudiante como ciudadano sensible y comprometido con su entorno. • Apoyar las actividades estudiantiles que contribuyan a promover el compromiso solidario, el ejercicio democrático, la promoción de la cultura y el deporte, el cuidado de la salud, la preservación del medio ambiente, el cuidado del espacio público, etc. • Estimular en el nivel terciario la organización de un Centro de estudiantes que permita canalizar las necesidades de los estudiantes. • Reconocer los espacios de participación gremial de docentes y no docentes y sostener su autonomía con respecto a los espacios de conducción. • Generar espacios y canales de comunicación para conocer las demandas de todos los sectores y darles respuesta. • Analizar, organizar y hacer conocer la normativa vigente en la Institución. • Promover la revisión y discusión de aquellas normativas que requieran modificación, siempre en función de adecuarlas a las demandas académicas y sociales y de consensuar parámetros justos para todos los miembros de la comunidad. • Continuar con la discusión del contrato de convivencia estimulando la participación de docentes y alumnos, con el fin de que las normas sean 13
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producto del consenso y se sustenten en fundamentos lógicos y de respeto al otro. • Establecer reglas claras e inequívocas para que sean aplicadas sin excepciones, más allá de a quienes perjudiquen o beneficien. • Discutir, justificar y comunicar las decisiones que afecten al cuerpo docente. • Favorecer los espacios colectivos para discutir los problemas planteados y generar las posibles discusiones. • Reforzar la función del preceptor en nuestra escuela. Será fundamental en este sentido, el diálogo que se establezca con las preceptorías. • Auspiciar reuniones de los preceptores con los profesores del curso y con el gabinete psicopedagógico para lograr una visión horizontal del grupo de alumnos. • Proponer un mecanismo de selección de preceptores que se ajuste a criterios de objetividad y transparencia. • Recuperar la imagen del no docente en la escuela generando canales para su participación en la vida institucional. • Difundir las actividades realizadas por distintos sectores de apoyo técnico (archivo, biblioteca, secretaría de extensión, trabajo social, medios audiovisuales, etc.). • Estimular el trabajo conjunto entre estos sectores, docentes y estudiantes. • Participar activamente en las reuniones de padres. Es importante que los directivos de la Escuela escuchen sus sugerencias y, de ser posible, 14
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establezcan objetivos conjuntos y cuantificables. Compartir con ellos las problemáticas concretas del alumnado y discutir las posibles soluciones. • Estimular la participación de los padres en las actividades del Grupo Juvenil y en otras actividades que requieran participación de adultos (viajes, fiestas, festivales, campamentos). • Realizar reuniones por curso a comienzo de año para dialogar y acordar cuestiones importantes sobre la dinámica escolar. Mantener de manera periódica esta convocatoria. • Redefinir la función de la cooperadora. Jerarquizar su existencia. • Gestionar la asistencia médica para docentes y estudiantes del nivel terciario durante el horario de cursado. • Gestionar la obra social para alumnos del nivel terciario sobre la base de los formatos que la Universidad ya ofrece para los estudiantes de las distintas facultades.
3.2 Dimensión académica: Lo académico como eje de formación, capacitación e inclusión
Académica: en el nivel secundario, uno de los temas que nos ocupará en estos años será la discusión, modificación e implementación de la reforma del plan de estudios. El plan de estudios se presenta como un esquema donde se plasman los ideales, propuestas y valores que la escuela, sus docentes y sus equipos han decidido brindar a sus alumnos. El debate en torno a este tema viene ocupando a la comunidad hace varios años. Se hace necesario generar mecanismos de participación real de los actores. Más allá de los espacios curriculares, de los contenidos, de las interesantes y
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renovadoras ideas del nuevo plan, la forma de construirlo, la escucha de las voces de las distintas áreas y la posibilidad de realizar aportes son mecanismos necesarios para generar consenso y responden a la dinámica de nuestra escuela. Si bien hay plazos establecidos desde instancias superiores para concluir el diseño de la propuesta, consideramos que debemos respetar los tiempos de reflexión, intercambio de ideas y construcción conjunta. Por otro lado, no se deben perder de vista los aportes que se vienen realizando hace varios años con el fin de ser respetuosos del trabajo comprometido de una porción importante de la comunidad. Otro tema sensible y que merece atención especial es la problemática de la articulación. El nivel secundario constituye un nivel intermedio para muchos de nuestros alumnos. Es un nivel que debe articular los conocimientos que el alumno trae de su escuela primaria con los que ofrece nuestra escuela y, a su vez, debe ofrecer los contenidos necesarios para poder proseguir estudios superiores. En ese sentido, primer año y octavo año merecen una atención particular, así como el año que funcione como bisagra entre la formación general y la formación orientada. La modalidad de ingreso a la Escuela todavía debe ser considerada por el H. Consejo Superior de la Universidad. Es fundamental señalar que, cualquiera fuera la modalidad aprobada, se hace preciso reforzar el carácter de período de adaptación que tiene el primer año, tal como lo establece el plan de estudios vigente. Esto supone trabajar con los distintos equipos con el fin de realizar un diagnóstico sobre los logros y dificultades que presentan los alumnos y proponer estrategias que les posibiliten transitar el inicio de sus estudios secundarios satisfactoriamente. El octavo año constituye una nota distintiva de nuestra Institución. Sus contenidos, metodología, bibliografía, formas de acreditación y modalidad de cursado se han diseñado y se discuten permanentemente con el fin de que constituyan una propuesta que signifique una transición entre las particularidades propias de la escuela secundaria y las características distintivas de la Universidad. El octavo año es
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uno de los elementos identitarios de nuestra Escuela y su existencia se sustenta en una mirada global de la historia escolar de nuestros alumnos. Así como el diseño del primer año debe representar un compromiso con su pasado, el octavo año representa un compromiso con su futuro. Nuestros egresados, además de valorar la formación recibida durante toda su formación secundaria, manifiestan que los aprendizajes del octavo año les resultan muy útiles en la Universidad. Sería provechoso, para poder ajustar nuestra propuesta, realizar sondeos, encuestas, investigaciones sistemáticas que nos aportaran información sobre estas apreciaciones, tanto de egresados como de docentes de la Universidad. Por otra parte, es preciso desplegar acciones en relación con la permanencia de los alumnos en la Institución. La Escuela debe proponer estrategias para poder realizar el acompañamiento de los alumnos con dificultades desde el comienzo del ciclo lectivo. Para ello, las tutorías internas constituyen una acción que permite acompañar a los alumnos en las dificultades que se les van presentando. En relación con la capacitación docente, la escuela y la UNC deben estimular a sus
docentes a la realización de cursos y de estudios continuos. Una discusión
importante sobre la formación es su financiamiento. Esta discusión es básica en la posibilidad de hacer efectiva la formación. El trabajo de la Dirección debe ir en camino de brindar las herramientas para la formación académica de sus docentes y miembros de la institución como así fijar como metas la conquista de los derechos, en cuanto a formación y perfeccionamiento, que otros docentes de la UNC tienen. En relación con esta dimensión, realizamos las siguientes propuestas: •
Potenciar los espacios del Consejo Asesor y Académico como ámbitos de discusión y de debate sobre el rol de la escuela, su perfil institucional y su papel en la sociedad.
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•
Crear conciencia sobre el cuidado del bien público, desde todos los ámbitos de formación.
•
Reforzar a través de las prácticas cotidianas en la escuela (en el aula, en los recreos, en el horario de almuerzo) el concepto de respeto entre los distintos miembros de la comunidad.
•
Producir informes sobre la situación del ingresante a la Escuela, en términos de su trayectoria escolar y escuela de procedencia.
•
Realizar, con los equipos docentes, un diagnóstico acerca de los saberes y acerca de las dificultades más recurrentes de los ingresantes.
•
Generar estrategias didácticas, a partir de los diagnósticos realizados, para que los ingresantes se adapten a las dinámicas y metodologías de la escuela secundaria.
•
Desarrollar acciones tendientes a la intervención escolar intra-institucional como el apoyo escolar continuo para alumnos de la propia institución.
•
Producir informes sobre la situación del egresado de la Escuela en términos de su continuidad educativa, su rendimiento universitario y su inserción laboral.
•
Organizar charlas y encuentros de los alumnos de octavo año con egresados con el fin de que puedan aportar sus experiencias y orientar a los futuros egresados.
•
Realizar encuestas a los egresados para contar con otros insumos para evaluar el plan de estudios y la propuesta pedagógica de la Escuela.
•
Generar espacios de formación docente a partir de las propuestas de los Departamentos Docentes.
•
Estimular la presentación de proyectos innovadores por parte de los equipos docentes, que serán evaluados académicamente y cuyo financiamiento será canalizado, en función de las prioridades, a través de la Cooperadora o a través de la gestión de subsidios.
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•
Organizar jornadas institucionales para compartir las experiencias realizadas por los distintos departamentos, con el fin de que todos los docentes conozcan globalmente la propuesta docente y puedan trabajar en proyectos conjuntos.
•
Generar espacios autónomos o dentro de las asignaturas para el desarrollo curricular de contenidos vinculados con los Derechos Humanos, en consonancia con el desarrollo de esta temática en las distintas unidades académicas de la Universidad.
•
Instrumentar acciones para abordar la prevención de adicciones en los distintos espacios curriculares de la Institución, utilizando los medios que ofrece la Universidad.
•
Promover un mayor conocimiento y conexión entre los docentes y las áreas de apoyo (biblioteca, medios audiovisuales, área TIC).
•
Integrar las TIC al departamento de medios audiovisuales con el fin de estimular el desarrollo de proyectos multimediales.
•
Desarrollar experiencias de aplicación de aulas virtuales en el nivel terciario con el fin de ofrecer formatos alternativos de aprendizaje y oportunidades de educación a distancia.
•
Instrumentar encuestas de los alumnos que no funcionen como mecanismos de control sino como instancias de autoevaluación del docente sobre sus prácticas.
•
Discutir y definir lineamientos en relación con las funciones de los adscriptos en la Institución.
•
Potenciar la participación de alumnos y egresados del nivel terciario en espacios de formación, como ayudantes alumno y como adscriptos, con el fin de fortalecer la formación de los estudiantes e incorporar experiencias de formación por parte de los docentes.
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3.3 La dimensión comunidad y universidad: la construcción de puentes entre la escuela y la comunidad. Intervención e inclusión.
Comunidad: es la dimensión que refiere a la relación de la escuela con su entorno. Generalmente, estas acciones se ejecutan desde la Secretaría de Extensión aunque también pueden canalizarse desde otros ámbitos. Creemos que las actividades desarrolladas por la Secretaría de Extensión deben estar ligadas a la política de la Dirección, por lo que trazaremos ejes de trabajo, producto de los lineamientos de la gestión y les daremos autonomía a las actividades que se vayan generando. Por otro lado, este espacio mantiene acuerdos con la Secretaría de Extensión de la Universidad lo que también provee la posibilidad de articular actividades con otros espacios de la Universidad. Podemos pensar la Extensión desde varias perspectivas. Extensión en términos de transferencia de conocimientos. Pensada así, podemos reconocerla como generadora de conocimiento y de formación, tarea que debe ser desarrollada por los docentes de la escuela o personal formado que, desde la institución, decide aportar a la comunidad sus conocimientos teóricos o prácticos sobre una temática específica. Pero también la extensión puede ser concebida como herramienta de intervención e inclusión. Extensión como nexo que relaciona a la UNC con la Sociedad. Saberes académicos y saberes populares en un intercambio de experiencias y miradas. Intervención desde muchos aspectos. Intervención en acciones directas hacia la comunidad e intervención en término de políticas que permitan la inclusión y contención de alumnos de escuelas primarias de la zona de influencia de la Escuela que cuentan con escasos recursos económicos y culturales. Con relación al nivel terciario, se buscará relacionar la oferta que se realiza desde las carreras de formación profesional con la demanda del mercado. Esta
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relación debe mostrarse en términos de la formación que se brinda, en cuanto al profesional que egresa y su inserción en la fuente de trabajo. En relación con esta dimensión, realizamos las siguientes propuestas: • Generar espacios de discusión sobre la relación de la Escuela con la comunidad. • Profundizar el programa Punto de Encuentro. •
Construir redes comunitarias con las instituciones de la zona con el objetivo de generar acciones tendientes a promover la inclusión.
•
Articular actividades con la UNC, con sus Direcciones y Secretarías.
•
Intensificar los lazos con el Colegio Nacional de Monserrat a través de proyectos que aúnen los dos establecimientos.
•
Articular con distintas Facultades para estimular el perfeccionamiento y la actualización docente.
•
Articular con la UNC en términos de las carreras de nivel terciario y búsqueda de un mejoramiento de la calidad educativa. Definición de los espacios de articulación de las carreras del nivel terciario para permitir la continuidad y perfeccionamiento de los estudiantes.
•
Diseñar un trayecto pedagógico para profesionales a realizarse en la Escuela con modalidad semi–presencial .
• Estimular la oferta de cursos de capacitación a partir de las experiencias desarrolladas en la Escuela. • Retomar los convenios con fundaciones y con la Provincia para el dictado de cursos de capacitación con producción editorial en capital e interior (experiencia Educando). •
Organizar congresos/jornadas de enseñanza de
diferentes disciplinas con
certificación.
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• Gestionar la posibilidad de realizar residencias de pediatría, de medicina general y de odontología en el Departamento Médico de la Escuela siempre con el acuerdo del área. • Diseñar curso de español como lengua extranjera para los intercambistas que no hablan español, para que acrediten Nivel Intermedio. •
Establecer vínculos con instituciones, organismos y centros de formación de otros países de la región con el fin de que los alumnos y egresados de nivel terciario realicen experiencias de formación y práctica.
• Realizar convenios interinstitucionales para la realización de las pasantías y prácticas del nivel secundario y terciario. • Revitalizar las delegaciones del nivel terciario, a través de convenios entre la Universidad y los Municipios del interior, cooperativas y asociaciones. • Promocionar iniciativas culturales entre los vecinos, como concursos literarios y murga barrial.
3.4. La gestión administrativa como apoyo de la actividad académica El Proyecto de Gestión Institucional referido particularmente a la Vicedirección Administrativa se enmarca esencialmente en la guía de los principios, valores y propuestas generales enunciados precedentemente en el Proyecto General de Gestión Institucional, y que en líneas generales, puede decirse que tienen su base y marca, en un estándar de ejemplaridad que es, en definitiva: la preeminencia del interés de la comunidad educativa del Belgrano por encima del interés personal (sectorial o corporativo), la objetividad, la responsabilidad, la transparencia, y la capacidad de decisión. Sin embargo, las funciones y atribuciones del ejercicio de
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la Vicedirección Administrativa amerita, por el tecnicismo y especialidad de sus tareas, que se detallen en forma particular y pormenorizada, las propuestas de gestión referidas a este ámbito. Caber recordar, que si bien en los últimos tres años han existido algunos cambios reglamentarios y propuestas académicas, debe decirse que el ejercicio de la función directiva y sus modalidades concretas de actuación, junto a procedimientos coyunturales, han generado diversos tipos de conflictos. En esta realidad de nuestro tiempo, hoy no sólo debe exigirse al administrador, conjuntamente con los miembros del equipo de conducción, que ajusten su comportamiento a las reglamentaciones y al derecho, y por lo tanto a una nueva concepción de la juridicidad, sino que además se les debe exigir que orienten su cometidos a los nuevos principios de celeridad, economía, sencillez, eficacia y eficiencia en pro de la mayor satisfacción de los intereses de la comunidad educativa de la Escuela. Por ello, uno de los fines prioritarios del Proyecto de Gestión para el ejercicio de la Vicedirección Administrativa es la de lograr, a través de las diferentes propuestas que se mencionan, un accionar cada vez más objetivo, rápido, eficaz y eficiente, satisfaciendo los intereses de la comunidad educativa del Belgrano, con plena sujeción a las normativas internas y al Derecho. Coexiste intrínsecamente en la espina medular del proyecto de gestión, el deber de restablecer el valor central de la confianza de los diferentes estamentos en las normativas y reglamentaciones que nos rigen y en el equipo de conducción que dirige, visto como una de las claves de bregar por un sistema pluralista de participación, y por otra parte, el valor de austeridad, la objetividad y la honestidad en el ejercicio de la función directiva.
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La participación de todos los sectores de la comunidad escolar en la formulación y construcción de políticas generales respecto a lo académico, administrativo, estudiantil y económico-financiero no está en crisis, sino que somos los integrantes de la comunidad escolar del Belgrano los que debemos entrar en un proceso de reformulación de nuestras conductas y valores. La participación democrática de todos los sectores no se construye con palabras ni con dogmas, sino con hechos, conductas y responsabilidades; hechos, conductas y responsabilidades que la comunidad educativa debe analizar periódicamente. Asumir este desafío de gestión y replanteo nos recuerda a Max Weber cuando afirma que en ese mundo no se consigue nunca lo posible si no se intenta lo imposible una y otra vez. La verdadera cuestión no es aceptar o rechazar los escándalos, las injusticias, lo errores, que marcan nuestra vida institucional, sino el ponernos de acuerdo sobre las prioridades y más profundamente, el encontrar la fuerza y la capacidad de actuar eficazmente para ponerles remedio. No hay riqueza mayor que las personas, decía Bodin en el siglo XVI. Es hora de volver a esta antaña sabiduría. El anhelo del presente proyecto de gestión administrativa es contribuir, dentro de modestos límites, a mejorar los canales de participación, en el convencimiento, que sólo a través del respeto y cumplimiento de los principios mencionados precedentemente, la Administración de la Escuela podrá asegurar la adecuada consideración de los derechos de los Docentes, No Docentes, Alumnos y
Padres por un lado, y de la Excelencia en la Educación
Preuniversitaria a cuya consecución está llamada, por el otro. En su cumplimiento y respeto radica la vocación inclaudicable del presente proyecto de gestión de la Administración de la Escuela para lograr un orden administrativoacadémico más justo.
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3.4.1. De la Vicedirección Administrativa: Líneas generales programáticas
La Vicedirección Administrativa de la Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano” de la Universidad Nacional de Córdoba es el órgano encargado de reemplazar al Director en caso de ausencia transitoria, licencia o impedimento del Vicedirector Académico. También reemplaza al Vicedirector Académico en las situaciones descriptas con el asesoramiento del Secretario Docente. Le corresponde elaborar el presupuesto anual de gastos de la Escuela y el informe de gastos al finalizar el año. Asesora a la Dirección sobre la temática económico-financiera y presupuestaria, así como sobre las situaciones de índole administrativa que se planteen en relación al personal. A su vez, debe supervisar las actividades y formas de cumplimiento de todas las tareas administrativas y de apoyo docente, evaluando anualmente el cumplimiento de las funciones de sus integrantes. Debe concurrir a las diversas dependencias del Establecimiento a fin de informarse del desenvolvimiento de las tareas del personal no docente. También participa como miembro informante, con voz y sin voto, de las deliberaciones del Consejo Asesor. Justifica las inasistencias del personal docente y no docente de acuerdo a las disposiciones reglamentarias al efecto, elevando a Dirección aquellos casos que eventualmente fueran pasibles de sanción disciplinaria. Forma parte de la junta de calificaciones que se reúne anualmente para evaluar las tareas desempeñadas por los secretarios y prosecretarios de la Escuela. Eleva anualmente a la Dirección un informe de lo actuado en las áreas de su dependencia. Determina los horarios de las actividades del personal no docente y las formas de registro de su cumplimiento de todo el personal del Establecimiento. Y por último, es el responsable conjuntamente con el Director, de los fondos económicos-financieros que por distintos medios dispone la Escuela. 25
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Cabe destacar preliminarmente, que el desempeño de una Vicedirección Administrativa implica inexorablemente, y debido a que una de sus funciones principales es la de asesorar a la Dirección sobre la temática económico-financiera y presupuestaria, así como sobre las situaciones de índole administrativa que se planteen en relación al personal docente y no docente, un conocimiento profundo de los procedimientos administrativos internos y propios de la gestión universitaria, como así también, de las normativas universitarias generales y las particulares aplicables a la Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano”, todo en el marco de los principios que rigen la Administración Pública Nacional, en razón que la actuación de la Universidad Nacional de Córdoba, como persona jurídica de derecho público, en el desenvolvimiento de la persecución del bien común y a cargo de la enseñanza superior universitaria, y por intermedio de la Escuela “Manuel Belgrano”, de la preuniversitaria, no está exenta de los controles financieros y administrativos del Estado Nacional y siempre se encuentra sujeta a la reglamentación del poder legislativo, dentro de los límites que la Constitución Nacional le impone al Congreso y sometidas al eventual control jurisdiccional. Allí residía la razón de ser por la que el anterior artículo 4° del Reglamento General de la Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano”, modificado por la Resolución del Honorable Consejo Superior N° 668/2009, preveía entre las condiciones especiales que debía contar el Vicedirector Administrativo, la de acreditar por lo menos diez años de ejercicio en la Administración Publica Nacional, Provincial o Municipal, de los cuales por lo menos cinco debían serlo en la Escuela. Debemos destacar que es a través de los mecanismos de procedimientos administrativos internos que la Escuela instrumenta sus trámites y decisiones en ejercicio de la función académico-administrativa, por ello, adelantamos de manera preliminar, que uno de los ejes y propuestas principales del proyecto de gestión de la Vicedirección Administrativa es el de establecer, mejorar y reorganizar los
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diferentes mecanismos o procedimientos administrativos internos llevados a cabo por el personal no docente y docente, para lograr en definitiva que el ejercicio de la actividad administrativo-académica sea llevado adelante de un modo más eficiente, transparente, eficaz y con el máximo respeto de las garantías individuales. No puede dejar de advertirse que algunas de las propuestas de gestión en referencia a la Vicedirección Administrativa que se exponen, superan las atribuciones y funciones otorgadas por el Reglamento de la Escuela a dicha área, sin embargo, resultan inherentes y relacionadas a su función, por ello se propone gestionar entre otras acciones, un espacio edilicio para el funcionamiento del cuerpo docente, la refuncionalización de la sala de profesores, Consejo Asesor, aulas y espacios verdes. Es dable reafirmar, que los proyectos que se pretenden gestionar están enmarcados
en
los
principios
de
transparencia,
igualdad,
publicidad,
participación, eficiencia, eficacia y control sobre los trámites administrativoacadémicos. Estos serán las premisas que guíen el desempeño del cargo. En el marco del cumplimiento de las citadas atribuciones y funciones será una permanente línea de acción bregar por la participación democrática de todos los sectores de apoyo, propiciando una comunicación fluida y con acceso irrestringido de la información, para que la toma de decisiones del quehacer cotidiano administrativo tenga su fuente y fundamento en la reglamentación, equidad y la justicia. En el contexto de las premisas enunciadas, será una permanente acción estimular la capacitación continua del personal no docente y docente, a los efectos que las áreas de gestión y apoyo, al servicio de la enseñanza
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preuniversitaria, alcancen calidad administrativa y niveles de excelencia en el cumplimiento de sus funciones.
3.4.2 .Deber de publicidad y transparencia. Presupuesto: Recursos propios. Digesto electrónico-Documentos administrativos
La publicidad y la consiguiente transparencia no son exigencias exclusivas del empleo público ni del procedimiento administrativo; por el contrario, hacen a la República misma. Entre nosotros, la publicidad de todos los actos de los “delegatarios de la soberanía” del pueblo ocupó ya la atención de Alberdi. Él la identificaba como la garantía de las garantías, y señalaba que el pueblo debe ser testigo del modo como ejercen sus mandatarios la soberanía delegada por él: “[…] con la constitución y la ley en sus manos, él debe llevar cuenta diaria a sus delegados del uso que hacen de sus poderes”1. Más allá que la publicidad puede verse limitada por determinadas razones que justifiquen la reserva y el secreto, partimos de la base de que la publicidad es el principio general (el libre acceso) y la reserva la excepción: ésta es, una facultad excepcionalísima de la administración. Dejando de lado esos supuestos excepcionales, hay un convencimiento de que la transparencia en la gestión y la rendición de cuentas es un medio para reforzar el carácter democrático de la institución educativa, la tan necesaria confianza de sus actores en la administración y el respeto con los principios republicanos de publicidad de los actos de gobierno.
1
Alberdi, Juan Bautista, Derecho Público Provincial Argentino, con prefacio de Martín García Mérou, “La Cultura Argentina”, Buenos Aires, 1917, p. 122 y sigs.
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Aun cuando la transparencia es principalmente estudiada como principio del procedimiento administrativo, se debe destacar que también se trata de un concreto deber del agente público, que tiene su correlato con el derecho a la información pública de los ciudadanos, y que está expresamente previsto en algunos ordenamientos constitucionales, legales y reglamentarios. Tal es el caso, de la Ley N° 26.097, que aprueba la Convención de las Naciones Unidas contra la Corrupción, y entroniza la transparencia como un principio fundamental del obrar administrativo, y puede decirse, como un deber del agente público. Más específicamente lo hacen los regímenes sobre ética pública. Basados así, en el principio fundamental de transparencia y publicidad será una política de gestión presupuestaria gestionar procesos de informatización que permitan a la comunidad escolar acceder a la información presupuestaria y contable de la Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano”. En dicho sentido, se propondrá la publicación en un digesto electrónico de todas las resoluciones de dirección relacionadas con el Área Económica-Financiera y se informará periódicamente la evolución del presupuesto asignado. Será una constante acción ante las autoridades universitarias bregar por un presupuesto de recursos propios acorde a las reales y actuales necesidades de la institución educativa, estableciendo una política de administración de los recursos racional para un aprovechamiento eficiente y equitativo. En el marco de las acciones presupuestarias mencionadas, será una línea de acción, afianzar el sistema informático existente en el área económica-financiera de ingresos, egresos y distribución de los recursos propios en las diferentes áreas académicas y de apoyo de la dependencia, estableciendo pautas objetivas de distribución en relación a las particularidades de cada una de ellas.
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Se pretende bajo los principios mencionados, impulsar la creación de un digesto electrónico administrativo que publicite todas las resoluciones dictadas por la Dirección del establecimiento, incluidas como se mencionara precedentemente las relacionadas con el uso de los recursos propios de la dependencia. En dicha dirección, se pretende impulsar en la página web de la Escuela un apartado referido al sector de gestión administrativa, donde tenga presencia el digesto electrónico interno, las diferentes áreas administrativas y de apoyo que componen la administración con una breve descripción de sus tareas y una explicación de trámites a realizar con sus respectivos documentos, para facilitar a la comunidad educativa celeridad y eficacia. Se propone publicar diferentes tipos de documentos que contengan los datos esenciales que necesita la administración para facilitar su confección a los docentes, no docentes, padres y alumnos, como formularios de solicitud de licencias, renuncias por razones personales o para acogerse a los beneficios de la jubilación, solicitud de bonificaciones por antigüedad, solicitud de licencias anuales ordinarias, solicitud de certificaciones de servicios y haberes entre muchos otros.
3.4.3. Recursos humanos: Planta docente y no docente
No puede dejar de advertirse, en la realidad de nuestro tiempo, que la planta docente, y en particular la no docente de la Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano” dedicada a las tareas de apoyo para el desenvolvimiento de la actividad académica, en forma paulatina, que han sufrido un deterioro y disminución en el número y estructura del personal.
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No es propósito del presente proyecto de gestión indagar sobre las diferentes causas que motivaron el citado deterioro y disminución de personal afectado a las diferentes tareas de apoyo, pero sí resulta necesario dejar establecido que las consecuencias de un número insuficiente de personal repercute en una administración ineficiente y lenta lo que provoca un constante malestar entre el personal y, consecuentemente, un clima laboral adverso. Debemos precisar que la mayor parte de las funciones del personal de apoyo no se encuentran claramente detalladas en sus atribuciones y responsabilidades, ya que ellas se han ido moldeando con el tiempo, provocando también, un desconcierto en el personal, que desconoce cuáles son los límites y responsabilidades de las funciones que ejerce. Estas circunstancias obligan a incrementar la imaginación creativa que impulse una reforma administrativa interna a nivel estructural y funcional, con nuevos diseños de procedimientos internos que garanticen una mayor celeridad y eficacia. Por ello, se hace necesario precisar las funciones y responsabilidades del personal no docente y docente dentro del organigrama administrativo, técnico, asistencial y de mantenimiento y producción con el objeto de eliminar superposición de roles y optimizar los recursos humanos y financieros. En dicha dirección, será también una propuesta permanente, la re funcionalización y mejoramiento de los espacios físicos y condiciones laborales de acuerdo a las necesidades de cada departamento y área. El marco de la Comisión Paritaria No Docente a Nivel Local permite, a través de una de sus actas, transformar los cargos vacantes o crear nuevos para una mejor organización de las dependencias. Este contexto nos lleva a proponer a la autoridad rectoral contar en un futuro con cargos vacantes que no entorpezcan la carrera no
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docente, la creación de nuevas áreas o refuerzo para las ya existentes, para adecuarlas a las misiones institucionales. 3.4.4. Infraestructura
Respecto a la infraestructura edilicia, cabe destacar, que toda intervención que se proponga sobre el edificio no alterará su originalidad. Reforzando las premisas ya manifestadas en el proyecto en general respecto a la infraestructura, en el sentido que aún queda mucho trabajo por realizar sobre todo en función de la readecuación y refuncionalización de los espacios ya existentes, se propone gestionar: •
La refuncionalización de la sala de Profesores ejecutando una división con
paños vidriados para crear un recinto propio para el Consejo Asesor, con su correspondiente mobiliario, y desplazamiento del tabique de ingreso a la sala de Profesores para compensar la superficie que le resta la sala del Consejo. •
Ejecución de vivero en el sector del Patio de la Memoria restando mínima
superficie al lugar de esparcimiento. •
Reconstrucción del Patio de la Memoria como espacio para el intercambio
cotidiano de los alumnos con mesas y sillas urbanas con estilo semejante al de Ciudad Universitaria. •
Recuperación del paso paralelo a la Costanera (lado norte de la Escuela) como
zona de recreación. •
Ejecución de jaulas bajo la escalera que desemboca sobre lado norte de la
Escuela, creando lugares de guardado y dando mayor seguridad, al eliminar las áreas de sombra que esta arroja. •
Colocación de pasto sintético sobre la cancha de fútbol.
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•
Ejecución de nuevo piso en el patio exterior del sector de cantina, con su
correspondiente nivelación. •
Ejecución de una nueva superficie de aproximadamente 630 m2 (en una sola
planta) sobre la denominada “cancha roja”, donde se ubicarán los Departamentos docentes, áreas de coordinación, regencia y gabinete psicopedagógico, contando con una sala de reuniones. •
Refuncionalización de las aulas donde funcionan los gabinetes de ciencias como
salas de proyección y volviendo su forma y equipamiento a su situación original.
4. Bibliografía
DEVRIES, O. y otros (1993) ¿Es posible mejorar la educación? -
Fundamentos y
experiencia de una gestión educativa. Buenos Aires: Troquel Educación. FRIGERIO, G., POGGI, M. y otras (1992) Las instituciones educativas – Cara y Ceca. Buenos Aires: Troquel Educación. ROMERO, C. (compiladora) 2009) Claves para mejorar la escuela secundaria- La gestión, la enseñanza y los nuevos actores. Buenos Aires: Noveduc Libros. SANDER, B. (1996) Gestión educativa en América Latina. Argentina. Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano” (2000) Educar para el futuro 2000. Córdoba, Argentina: Universidad Nacional de Córdoba.
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