Comment mesurer les coûts associés aux RH

COMMENT MESURER LES

COÛTS ASSOCIÉS AUX RH :

CE QUE TOUT DIRIGEANT FINANCIER DEVRAIT SAVOIR

LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

REMERCIEMENTS Nous tenons à remercier les répondants au sondage et les participants au forum qui ont déployé des efforts et se sont absentés du travail pour participer à cet exercice. Nous sommes particulièrement reconnaissants envers Ceridian, notre partenaire dans la recherche, sans lequel la présente étude n'aurait pas été possible.

Christian Bellavance Vice-président, Recherche et communications FEI Canada Copyright Canadian Financial Executives Research Foundation (CFERF), 2014.

Peu importe le but, aucune partie de cette publication ne peut être reproduite, stockée dans un système de recherche documentaire ou transmise sous quelque forme ou de quelque manière que ce soit, électronique ou mécanique, ni photocopiée ou enregistrée, sans l'autorisation préalable de l'éditeur.

Ce rapport vise à fournir des renseignements exacts sur le sujet abordé. Il est entendu que l'auteur et l'éditeur ne sauront être tenus responsables de toute erreur, inexactitude ou omission contenue dans la présente publication et que, en diffusant cette publication, l'auteur et l'éditeur n'ont pas le mandat d'offrir des services-conseils ou tout autre service professionnel au destinataire en ce qui a trait à un sujet précis.

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Publié pour la première fois en 2014 par la CFERF. 170, av. University, bureau 1201 Toronto (Ontario) M5H 3B3 ISBN 978-1-927568-13-2

TABLE DES MATIÈRES Sommaire / 2

Méthodologie / 4

Participation accrue des dirigeants financiers aux affaires touchant les RH / 5 Suivi des coûts de traitement de la paie et de rémunération / 7 Mobilisation des employés / 11 Gestion du rendement / 14 Gestion des effectifs / 16 Gestion du recrutement et du capital humain / 18 Critères de mesure de nature financière / 20 Suivi des dépenses des RH associées aux employés horaires Conclusion / 24 Annexe A : Participants au forum / 25 Annexe B : Données démographiques / 26

/ 22

LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

SOMMAIRE Autrefois, dans la plupart des entreprises, les dirigeants des ressources humaines et des finances exerçaient leurs activités dans des sphères distinctes. Mais la mondialisation rapide a amené de nombreuses entreprises à se concentrer plus intensivement sur les coûts de main-d'œuvre et sur le capital humain, et non seulement sur leur mandat qui consiste à conférer de la valeur pour les actionnaires. « Nous assistons à une tendance où les RH s'harmonisent de plus en plus avec les secteurs financiers au sein de l'entreprise », affirme Susan Gartner, directrice principale de produits, Renseignements d'affaires, de Ceridian. « Les finances et les RH ont énormément de rapports à produire, étant donné que les employés constituent la plus grande dépense. Par ailleurs, la planification des revenus et des dépenses, de même que la planification budgétaire, sont des points de convergence. Dans certaines entreprises, les RH relèvent directement des finances. Dans d'autres, il s'agit d'une relation indirecte ou essentiellement parallèle. Mais, c'est sans aucun doute une relation beaucoup plus soutenue que par le passé. » En fait, de nombreux dirigeants financiers jouent un rôle de plus en plus actif dans la supervision des divisions de la paie et des RH. Mais tandis que le chevauchement organisationnel de ces deux unités fonctionnelles prend de l'importance, les dirigeants financiers recherchent des moyens plus efficaces de mesurer et d'évaluer les dépenses associées aux RH et au traitement de la paie, et pour cela, ils doivent s'en remettre à un large éventail de critères de mesure des RH et apprendre à les interpréter.

La Canadian Financial Executives Research Foundation (CFERF), division de recherche de FEI Canada, a interrogé des hauts dirigeants financiers pour obtenir leurs points de vue, puis a colligé les résultats d'un sondage en ligne pour ensuite incorporer les perspectives recueillies à l'occasion de tables rondes. On a demandé aux dirigeants de donner leur point de vue sur l'importance relative d'une gamme de mesures et de ratios clés des RH. L'objectif consistait à établir les types de mesures auxquels les dirigeants financiers se fient le plus, et s'il est possible que des entreprises élaborent d'autres critères de mesure utiles. Quelques constatations importantes s’imposent : •

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Les répondants affirment qu'ils portent plus d'attention au coût moyen des jours de maladie payés par l'employeur, des congés mobiles et d'autres dépenses du genre, alors que 73 % indiquent dans leur analyse que ces dépenses liées aux RH sont de moyennement importantes à très importantes.

SOMMAIRE

•

Près de quatre répondants sur cinq indiquent se fier largement à une formule de calcul « par tête » pour évaluer la gestion du rendement, ce qui comprend le suivi des revenus, des coûts, des bénéfices, de l'excédent brut d'exploitation ou du rendement du capital investi par équivalent temps plein (ETP).

Par contre, notre sondage révèle également que de nombreux dirigeants financiers accordent une importance relativement moindre aux mesures plus granulaires relatives aux RH et à la paie portant sur des aspects tels que l'absentéisme, le roulement, le recrutement et les coûts de gestion du capital humain : •

•

Alors que certains participants indiquent que le critère de mesure du rendement des investissements en capital humain doit être mieux défini, bon nombre d'entre eux affirment qu'ils recherchent une mesure tout aussi générale, et 53 % signalent qu'elle est de moyennement importante à très importante.

Dix-huit pour cent des répondants affirment qu'ils n'accordent aucune attention aux données sur le départ volontaire des employés performants, alors que seulement 10 % d'entre eux croient que ces données sont essentielles.

Plusieurs participants aux tables rondes ont exprimé l'opinion que les dirigeants financiers devraient assurer un suivi des critères de mesure des RH, mais croient que le fait de mesurer en soi était secondaire par rapport à l'importance de fixer des objectifs d'amélioration compréhensibles et clairs.

TABLEAU 1 : À QUEL POINT ÊTES-VOUS RENSEIGNÉ AU SUJET DE LA FONCTION DES RH? (SUPERVISION ET RESPONSABILITÉS) 1% 9%

43 %

2% 11 %

Extrêmement bien renseigné

34 %

Très bien renseigné Bien renseigné Renseigné Pas très bien renseigné S. O.

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

MÉTHODOLOGIE DU SONDAGE Un sondage en ligne a été transmis aux hauts dirigeants financiers entre le 6 février et le 10 mars 2014. Quatre-vingt-seize (96) personnes ont rempli le sondage; celles-ci occupent toutes un poste de cadre supérieur des finances et assument une part de responsabilité et de supervision des RH. Parmi ces personnes, celles qui exercent les fonctions de directeur financier forment la plus importante catégorie professionnelle (39 %), suivie des vice-présidents aux finances (22 %) et des directeurs des finances (13 %). L'échantillon regroupait aussi des PDG, des contrôleurs et des propriétaires fondateurs.

En ce qui concerne les organisations représentées, près des deux tiers des répondants travaillent dans une entreprise privée, tandis que 13 % d'entre eux occupent des postes de direction soit dans une société cotée en bourse, soit dans une entreprise du secteur public ou un organisme à but non lucratif.

Plus de six répondants sur dix travaillent pour une entreprise déclarant des revenus de moins de 100 millions de dollars, tandis que 29 % travaillent pour une entreprise dont les revenus se situent entre 100 millions et 1 milliard de dollars. Neuf pour cent d'entre eux occupent un poste dans une entreprise dont le chiffre d'affaires est d'au moins 1 milliard de dollars.

Les dirigeants financiers prenant part à l'étude proviennent d'un large éventail de secteurs, notamment la construction, les finances, l'assurance, la fabrication, les services professionnels, techniques et scientifiques, le commerce de détail et l'immobilier. Pour obtenir plus de détails à ce sujet, consultez l’annexe B.

Outre les résultats du sondage, le rapport se fonde sur des perspectives et des discussions issues de tables rondes de dirigeants, tenues le 5 mars 2014, à Toronto, à Calgary et à Montréal, où les participants étaient reliés grâce à la technologie de vidéoconférence numérique. Voir l'annexe A.

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PARTICIPATION ACCRUE DES DIRIGEANTS FINANCIERS AUX AFFAIRES TOUCHANT LES RH

PARTICIPATION ACCRUE DES DIRIGEANTS FINANCIERS AUX AFFAIRES TOUCHANT LES RH De toute évidence, les hauts dirigeants financiers interviennent de plus en plus dans la gestion et la supervision des fonctions liées aux ressources humaines, telles que la gestion de la paie, du recrutement, du capital humain, de la formation, des avantages sociaux et des primes. Le sondage révèle que 61 % des répondants ont assumé davantage de responsabilités à l'égard de ces fonctions au cours des cinq dernières années, et plus du tiers d'entre eux s'attendent à augmenter la supervision des RH et de la paie dans les cinq prochaines années.

TABLEAU 2 : AVEZ-VOUS ASSUMÉ DAVANTAGE DE TÂCHES DE SUPERVISION ET DE RESPONSABILITÉS À L'ÉGARD DES RH ET DE LA PAIE AU COURS DES CINQ DERNIÈRES ANNÉES?

39 %

61 %

Oui Non

/5

LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

TABLEAU 3 : ASSUMEREZ-VOUS DAVANTAGE DE TÂCHES DE SUPERVISION ET DE RESPONSABILITÉS À L'ÉGARD DES RH ET DE LA PAIE AU COURS DES CINQ PROCHAINES ANNÉES? 9%

35 %

56 %

Ces tâches et responsabilités m'incombent déjà Oui, mes fonctions sont appelées à s'étendre Non

Malgré l'expansion de leur sphère de responsabilité, les personnes interrogées affirment, dans une proportion relativement importante, qu'elles sont moyennement renseignées sur les fonctions de RH; les trois quarts indiquent que leurs propres compétences dans ce domaine se situent à 2 ou à 3 sur une échelle de 1 à 5, tandis que seulement 11 % se décrivent comme étant extrêmement bien renseignées (voir le tableau 1). Certains dirigeants aimeraient être mieux renseignés sur la manière de gérer les coûts liés au personnel. « À l'heure actuelle, nous ne disposons pas de réelles mesures de la productivité », observe un vice-président adjoint d'un cabinet de services financiers en plein essor. « Nos ressources augmentent, mais sont-elles suffisantes pour faire le travail, ou peut-être sont-elles trop nombreuses? » Les résultats donnent à penser que le fossé des compétences se creuse chez les hauts dirigeants financiers qui supervisent de plus en plus des fonctions liées aux RH et à la paie.

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SUIVI DES COÛTS DE TRAITEMENT DE LA PAIE ET DE RÉMUNÉRATION

SUIVI DES COÛTS DE TRAITEMENT DE LA PAIE ET DE RÉMUNÉRATION Les répondants affirment que, sur le plan des facteurs des dépenses liées à la paie, ils portent plus d'attention au coût moyen des jours de maladie payés par l'employeur, des congés mobiles et d'autres dépenses du genre, alors que 73 % indiquent que ces dépenses des RH sont de moyennement importantes à très importantes (voir le tableau 4). En revanche, les répondants ont tendance à accorder moins d'importance aux coûts associés à la vérification des erreurs de paie, ou même à la rémunération des heures supplémentaires. Quatre-vingt-dix pour cent d'entre eux affirment que les coûts liés aux heures supplémentaires sont sans importance, et 17 % d'entre eux accordent cette même importance à la vérification des erreurs de paie.

Les données sur les coûts généraux regroupés liés aux RH suscitent davantage leur attention. En effet, il y a consensus parmi les répondants quant à l'importance de deux critères de mesure de la rémunération : le coût de la rémunération globale des employés en tant que proportion du revenu ou en tant que coût total pour l'entreprise. Dans le cas de ces deux mesures, 72 % des personnes interrogées les classent comme étant importantes ou très importantes (voir le tableau 5).

Lorsqu'on approfondit la question, on constate que les entreprises faisant partie de l'échantillon trouvent qu'il est plus important de mesurer la rémunération en tant que proportion du revenu ou en tant que coût total pour l'entreprise plutôt que de faire appel à des valeurs de référence basées sur des médianes (voir le tableau 6).

Les dirigeants interrogés signalent aussi que, lorsqu'il s'agit de gérer le coût des avantages sociaux, ils privilégient son suivi en tant que pourcentage de l'ensemble de la rémunération plutôt qu'une mesure fondée sur la médiane – ou le coût moyen des avantages par employé. Cinquante et un pour cent des répondants croient que cette dernière mesure est importante ou très importante, tandis que 58 % accordent ce classement au coût de l'ensemble des avantages sociaux par rapport à la rémunération totale.

Ces choix donnent à penser que les dirigeants financiers ayant des responsabilités de supervision des RH considèrent les mesures basées sur des valeurs de rémunération regroupées comme étant plus pertinentes que les ratios basés sur des moyennes, ce qui ne donne pas nécessairement de perspective à propos des effets sur les résultats de l'entreprise.

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

TABLEAU 4 : QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE DES COÛTS DE TRAITEMENT DE LA PAIE? 13 % 20 % 21 %

Coûts liés à la rémunération des heures supplémentaires

16 % 19 %

28%

11 % 11 % 32 % 30 %

Coût moyen des jours de maladie payés par l'employeur, des congés mobiles, etc.

Très important

17 % 9%

Important

20%

1%

Moyennement important

11 % 26 %

Somme consacrée aux demandes d'indemnisation des accidentés du travail

Plutôt important

13 % 19 % 17 % 14 %

Sans importance S. O.

11 % 23 % Vérification des erreurs de paie et coûts connexes

16 % 30 % 17 % 3%

0%

/8

5%

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

SUIVI DES COÛTS DE TRAITEMENT DE LA PAIE ET DE RÉMUNÉRATION

TABLEAU 5 : QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE DES COÛTS DE MAIN-D'ŒUVRE (REVENUS ET DÉPENSES)?

34 % 38 % Coût de la rémunération globale des employés en tant que pourcentage des revenus

15 % 6%

Important

3%

Moyennement important

4% 33 % Coût de la rémunération globale des employés en tant que pourcentage du coût total pour l'entreprise

Très important

39 % 18 % 6%

Plutôt important Sans importance S. O.

3% 1%

0%

5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %

Si quelqu'un proposait un critère de mesure du rendement du capital «humain, je crois que cela profiterait grandement non seulement à l'équipe des RH, mais aussi à l'ensemble de l'entreprise. Si nous disposions d'un critère de mesure que nous pouvions tous utiliser dans le domaine des RH, cela constituerait un apport important dans la prise de décisions. Ce serait génial de pouvoir compter sur un critère de mesure défini et reconnu du rendement du capital humain.

Victoria Davies, directrice financière, Knightsbridge

»

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

TABLEAU 6 : QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE DES COÛTS DE RÉMUNÉRATION? 36 % 30 %

Coût de la rémunération des employés en tant que pourcentage des revenus 6 % 2% 6%

20 %

Très important

30 % 42 %

Coût de la rémunération des employés en tant que pourcentage du coût 6 % total pour l'entreprise 2 % 2%

Important

18 %

Moyennement important Plutôt important

21 % 29 % 28 %

Rémunération moyenne par ETP

Sans importance

13 %

S. O.

5% 4% 15 % 28 % 29 %

Ratio de rémunération moyenne

16 % 7% 5%

0%

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

Nous sommes toujours à l'affût de critères de mesure simplifiés, mais «efficaces; cependant, il y a beaucoup de choses dont il faut tenir compte et cela peut se compliquer assez vite. La plupart de nos employés se sentiraient dépassés. Ce que nous aimerions vraiment, c'est que les critères de mesure des RH soient fondés sur une approche simplifiée.

John Forester, directeur financier, DBG Metal Manufacturing /10

»

MOBILISATION DES EMPLOYÉS

MOBILISATION DES EMPLOYÉS De nombreux dirigeants des RH au Canada veulent accroître la mobilisation des employés afin d'améliorer le rendement, la cohésion du milieu de travail et la fidélisation. Par contre, selon un récent sondage mené auprès d'un peu moins de 400 gestionnaires des RH au Canada1, près de 7 répondants sur 10 sont d'avis que le manque de mobilisation des employés est perçu comme un problème au sein de leur entreprise.

Il n'y a pas de pénurie de conseils éclairés à propos des moyens d'augmenter la mobilisation dans les entreprises. Le « Globe and Mail », par exemple, a récemment dressé une liste2 de principes généraux, tels que la responsabilisation en matière de gestion, le suivi et les échanges positifs. « Acceptez le fait que la mobilisation est un processus dynamique, écrit Bill Howatt, conseiller en RH. Il n'y a pas de ligne d’arrivée, c'est une cible mouvante qui nécessite constamment de l'attention, de l'engagement et de l'action. Cependant, les retombées sont énormes. »

D'après le sondage, les dirigeants financiers chargés de superviser des gestionnaires des RH et des programmes de mobilisation des employés utilisent une gamme de critères de mesure pour évaluer l'efficacité des efforts déployés en ce sens. Dans une vaste proportion, les répondants croient que les mesures les plus importantes de la mobilisation sont la productivité et les coûts de main-d'œuvre. Soixante-dix pour cent d'entre eux classent ces mesures comme étant importantes ou très importantes (voir le tableau 7).

Bien entendu, les gestionnaires des RH recueillent une foule d'autres données qui peuvent les éclairer sur l'efficacité des efforts de mobilisation. Celles-ci comprennent des mesures liées à la planification de la relève, telles que la profondeur du capital humain, l'embauche à l'interne et les taux de promotion. Un peu plus de la moitié des personnes interrogées croient qu'il s'agit de données importantes ou très importantes (voir le tableau 7). De même, 54 % des répondants de l'échantillon signalent que les données associées au roulement – départs volontaires ou fondés sur l'ancienneté – ont de l'importance (c.-à-d. important ou très important) au titre de la mobilisation des employés.

D'autres valeurs de référence se révèlent moins pertinentes pour les dirigeants financiers, même si elles font la lumière sur la structure de coûts de leur entreprise.

http://www.psychometrics.com/docs/engagement_study.pdf (nd)

1.

http://www.theglobeandmail.com/report-on-business/careers/careers-leadership/tips-to-boost-employee-engagement/article13575801/

2.

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

TABLEAU 7 : QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE DE LA MOBILISATION DES EMPLOYÉS? 29 % 42 % Productivité : coût de main-d'œuvre

20 % 3% 4% 2% 21 %

Départs : taux de roulement attribuables aux départs volontaires, à l'ancienneté, aux cotes de rendement, etc.

17 % 17 %

36% 33 % Très important

10 % 2%

Important 17 %

Planification de la relève : profondeur et utilisation du capital humain, taux de promotion

Moyennement important

35 % 30 %

Plutôt important

14 % 3% 1%

Sans importance

9%

S. O.

24 % 29 %

Utilisation de programmes de récompenses

21 % 8% 9% 8%

Étendue des responsabilités de la direction et couches organisationnelles

32 % 36 %

16 % 7% 1%

0%

/12

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

MOBILISATION DES EMPLOYÉS

Plus de six répondants sur dix affirment que les données sur les couches organisationnelles et l’étendue des responsabilités sont moyennement importantes ou importantes pour évaluer la viabilité des efforts de mobilisation des employés. Près de 60 % d’entre eux ont accordé un niveau de pertinence semblable au taux d’utilisation de programmes de récompenses (voir le tableau 7).

Je ne suis pas d'accord avec l'argument selon lequel il est difficile de mobiliser les employés lorsque «l'entreprise ne se porte pas bien. Je crois qu'une communication et un leadership honnêtes et francs, tant dans les bons moments que dans les mauvais, ont une plus grande incidence sur la mobilisation des employés que des facteurs comme le rendement de l'entreprise, que la plupart des employés ne peuvent maîtriser ou influencer sur le plan individuel. Selon mon expérience, les équipes et les personnes se sentent plus efficaces et mobilisées si elles se concentrent sur les domaines où elles peuvent exercer une influence et une maîtrise. Des domaines comme la planification d'une carrière réaliste, le perfectionnement des compétences, le professionnalisme et la prise en charge des responsabilités qui leur sont confiées. Souvent, dans les moments difficiles, les équipes se serrent les coudes, ce qui favorise leur apprentissage.

»

Niall Cotter, contrôleur financier, SAP Canada

Nous procédons annuellement à un exercice d'étalonnage avec tous les membres de «l'entreprise.

Mais c'est une démarche quelque peu démotivante pour notre personnel.

Nous avons mené quelques sondages d'analyse comparative. Nous savons que la rémunération de notre personnel faisant partie d'une unité de négociation est supérieure au marché. Nous savons que la rémunération de notre personnel de direction est inférieure au marché. Comment pouvons-nous faire en sorte que notre personnel demeure motivé lorsque nous ne pouvons pas leur accorder une rémunération au rendement?

Dirigeant financier

»

Pour être mobilisés, les employés ont besoin de comprendre la «stratégie de l'entreprise et de savoir qu'ils comptent. Ils peuvent “emprunter” l'autorité de la direction pour prendre des décisions parce qu'ils suivent exactement le même processus décisionnel, et je crois que c'est l'une de leurs principales motivations.

»

Rob Rose, vice-président, Gestion de produits, Ceridian

/13

LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

faire preuve d'une grande prudence «pourIl fauts'assurer que les personnes qui sont tenues

GESTION DU RENDEMENT

»

Des petites entreprises du secteur privé aux grandes sociétés cotées en bourse et organismes gouvernementaux, les dirigeants financiers chargés de superviser les RH veulent recourir à des techniques précises pour mesurer le rendement de leurs effectifs.

de s'illustrer exercent une influence et une maîtrise sur les mesures connexes.

Niall Cotter, contrôleur financier, SAP Canada

La majorité des répondants au sondage indiquent se fier largement à une formule de calcul « par tête » et assurer le suivi des revenus, des coûts, des bénéfices, de l'excédent brut d'exploitation ou du rendement du capital investi par équivalent temps plein.

Soixante-dix-huit pour cent d'entre eux classent cette famille de mesures comme étant importante ou très importante (voir le tableau 8).

Presque la même proportion de répondants (73 %) croient que les mesures fondées sur la rémunération – rémunération variable, prime de rendement et différentiel d'augmentation salariale selon la cote de rendement – constituent des indicateurs de moyennement importants à très importants pour évaluer le rendement global au sein des effectifs.

Sept répondants sur dix affirment que les mesures sur l'utilisation de programmes de perfectionnement professionnel sont de moyennement importantes à très importantes, alors qu'un nombre relativement moins élevé Nous trouvons simplement que nous avons besoin d'entreprises attribuent ce genre de pondération aux de plus de leadership et de responsabilisation à données telles que les taux de départ ou de promotion.

«

mon avis, Canadian Tire a mis en place un véritable système «deÀgestion du rendement. Dans sa déclaration annuelle de

renseignements, elle communique ses objectifs pour l'entreprise, qui visent tous les paliers, jusqu'à celui de la haute direction. Voilà une entreprise qui énonce clairement ce qu'elle entend faire et qui est prête à être évaluée par rapport à ces objectifs.

»

Victor Wells, président, CFERF et directeur général

l'égard des données issues des mesures, plutôt que de nous concentrer entièrement sur les critères en soi. Je me contenterais de les atteindre à 80 % et de consacrer plus de temps à créer un plan d'implémentation qui définirait précisément comment exécuter ce qui est dicté par les mesures.

Derek Petridis, directeur financier, Shikatani Lacroix Design Inc.

»

Nous examinons divers indicateurs : taux de roulement des employés, coût lié au personnel par employé et valeur « ajoutée par rapport au coût lié aux employés. Nous examinons les ratios de recherche et développement par employé.

Donc, cela dépend principalement de l'objectif et de la priorité. » /14

Markus Weiss, directeur des services partagés, Amérique du Nord, et contrôleur financier, Rheinmetall

GESTION DU RENDEMENT

TABLEAU 8 : QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE DE GESTION DU RENDEMENT? 30 % 27 %

Revenus, coûts et bénéfices EBE (excédent brut d'exploitation)/RCI (rendement du capital investi) par ETP 4 %

21 % 11% 1 3% 7% 19 %

Rémunération : rémunération variable, prime de rendement, différentiel d'augmentation salariale selon la cote de rendement

35 % 19 %

Très important Important

17 % 6% 4%

Moyennement important Plutôt important

9% 29 % 33 %

Utilisation des programmes de perfectionnement professionnel

Sans importance

18 % 11 %

S. O.

0% 4% 19 %

Cotes de rendement : départs, taux de promotion, ratios de comparaison

32 % 24 % 16 % 5%

0%

5%

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

GESTION DES EFFECTIFS Lorsque les dirigeants financiers tentent d'évaluer l'efficacité de la gestion des effectifs, ils peuvent utiliser une gamme de mesures, notamment le facteur de Bradford, un indicateur fondé sur l'absentéisme chez les travailleurs et le nombre total de jours de travail perdus par année.

Les entreprises au sein de l'échantillon ont tendance à accorder autant d'importance aux mesures telles que le facteur de Bradford ou les taux de départ et d'embauche qu'aux données de suivi des heures productives (voir le tableau 9).

Plus de 50 % des répondants estiment que le facteur de Bradford n'est pas important ou est moyennement important dans leur analyse de la gestion des effectifs. Ils accordent dans une proportion semblable une importance relativement faible à la mesure du pourcentage d'employés admissibles à la retraite. Près de quatre répondants sur dix indiquent que les données permettant de mesurer les absences chez les employés en fonction de divers facteurs (poste, emplacement, etc.) sont plus ou moins pertinentes.

Cependant, 71 % d'entre eux affirment que le suivi des heures productives est de moyennement important à très important.

« En matière d'absentéisme, l'un des défis est la collecte de données.

Toutes les entreprises veulent que leurs employés soient plus efficaces, mais la collecte des données des feuilles de présence peut contribuer à l'inefficacité. De plus, l'absentéisme n'est pas une mesure juste dans le cas des employés qui consultent leurs courriels à la maison.

De nombreuses méthodes de mesure traditionnelles ne s'appliquent pas aux technologies et aux défis organisationnels des entreprises d'aujourd'hui, et de nouveaux outils d'évaluation sont nécessaires pour le personnel non rattaché à la production.

»

Victoria Davies, directrice financière, Knightsbridge

/16

GESTION DES EFFECTIFS

TABLEAU 9 : QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE DE GESTION DES EFFECTIFS? 16 % 32 % 23 %

Suivi des heures productives

10 % 13 % 6% 4% Absences des employés selon différents facteurs (poste, gestionnaire, emplacement, groupe démographique des employés, etc.)

16 % 39 %

Très important

28 % 8% 5%

Important Moyennement important

3% 20 % 23 % 19 %

Moyen de mesurer l'absentéismechez les travailleurs

15 %

Plutôt important Sans importance

20 %

S. O.

3% 20 % 23 % 22 % 25 %

Pourcentage des employés admissibles à la retraite

7% 2% Taux de départ et d'embauche selon les facteurs démographiques générationnels

11 % 24 % 26 % 28 % 9%

0%

10 %

20 %

30 %

40 %

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

GESTION DU RECRUTEMENT ET DU CAPITAL HUMAIN Le recrutement et la fidélisation sont des préoccupations prioritaires pour bon nombre d'entreprises, surtout dans le secteur des services professionnels, entre autres secteurs qui comptent sur certaines catégories de travailleurs à forte intensité de savoir-faire.

Cependant, les répondants font un usage modéré des mesures conçues pour évaluer l'efficacité de la gestion du recrutement et du capital humain.

Dans le cadre du sondage, on demandait aux Nous tentons de mesurer, mais cela a toujours été ardu, car répondants de classer six critères de mesure : certains de nos vice-présidents ne consacrent pas assez de temps à la proportion de postes clés pourvus à l'interne, la prévision des besoins... et pas assez de temps à se demander s'il les départs de nouveaux employés, les coûts s'agit d'un besoin à court terme parce qu'il faut pourvoir un poste de recrutement, les délais de promotion, la dans l'immédiat, ou d'une personne susceptible de demeurer au diversité des membres de la direction et la sein de l'entreprise pour occuper un poste à temps plein. proportion d'employés très performants qui quittent volontairement l'entreprise.

Dirigeant financier

Parmi les dirigeants financiers qui ont participé au sondage, seulement 4 à 13 % d’entre eux croient que ces mesures sont très importantes pour la gestion de ce genre de programmes. Dans tous les cas, le nombre de personnes qui ont indiqué que ces mesures n'étaient pas du tout importantes était supérieur à celles qui ont dit qu'elles étaient très importantes. Par exemple, 18 % des répondants affirment qu'ils n'accordent aucune attention aux données sur le départ volontaire des employés performants, alors que seulement 10 % d'entre eux croient que ces données sont primordiales (voir le tableau 10).

Dans l'ensemble, les répondants estiment que ces mesures sont modérément pertinentes. Par exemple, 37 % d'entre eux affirment que les mesures de suivi du délai moyen de promotion sont plus ou moins importantes, et 35 % indiquent se fier dans la même mesure aux indicateurs du coût moyen de recrutement de nouveaux employés.

Les résultats donnent à penser que les dirigeants financiers accordent relativement moins d'attention analytique à l'incidence budgétaire du recrutement et aux dépenses associées à la gestion du capital Les dirigeants ont surtout pour objectif de faire avancer les choses, pas de humain, soit parce qu'ils concentrent leur attention les mesurer. Les mesures vont de soi. Si vous ne pouvez pas mesurer quelque et les ressources ailleurs, chose, vous ne pouvez pas le gérer. L'enjeu, c'est de comprendre comment soit en raison d'un ces mesures vous aident à dégager les occasions et les actions. Et par-dessus manque de confiance. tout, êtes-vous passé à l'action, avez-vous amélioré les choses?

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John Forester, directeur financier, DBG Metal Manufacturing

GESTION DU RECRUTEMENT ET DU CAPITAL HUMAIN

TABLEAU 10 : QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE DE RECRUTEMENT ET DE GESTION DU CAPITAL HUMAIN? 13 % 28 %

Coût moyen de recrutement et d'embauche par employé

35 % 15 %

8% 1% 10 %

28% 23 %

Pourcentage de départs volontaires des employés performants

27 % 16 % 18 % 6% 39%

7% Pourcentage de postes clés pourvus par des candidats internes

25 % 35 %

Important

22 % 3%

Moyennement important

8%

Plutôt important

5% 20 %

Pourcentage de départs volontaires des employés comptant plus d'une année de service

Sans importance

26 % 26 %

18 %

Très important

S. O.

5% 4% 11 %

Pourcentage de diversification des employés promus et délai moyen de promotion

37 % 21 %

26 %

1% 4% 16 %

Pourcentage des membres de la haute direction et des cadres qui sont considérés comme étant diversifiés

28 % 25 % 21 %

6% 0%

10 %

20 %

30 %

40 %

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

CRITÈRES DE MESURE DE NATURE FINANCIÈRE De toutes les formules qui permettent d'effectuer un suivi de l'incidence budgétaire du traitement de la paie et d'autres coûts associés aux RH, les répondants au sondage indiquent clairement ce qui, à leur avis, apporte l'avantage le plus important.

Quatre-vingt-cinq pour cent d'entre eux disent que l'évaluation des coûts de main-d'œuvre par équivalent temps plein (coût moyen de la main-d'œuvre par ETP) est de très importante à moyennement importante par rapport à la façon dont ils gèrent les dépenses de traitement de la paie (voir le tableau 11).

Il est intéressant de noter que, selon les participants, cette mesure axée sur la rémunération produit plus de données granulaires que les mesures de plus haut niveau, qui fournissent des ratios « par tête » fondés sur les revenus, les bénéfices bruts ou l'excédent brut d'exploitation (ceux-ci sont considérés comme étant de très importants à moyennement importants par 73 %, 63 % et 58 % des répondants, respectivement).

Alors que certains participants indiquent que le critère de mesure du rendement des investissements en capital humain doit être mieux défini, bon nombre d'entre eux affirment qu'ils recherchent une mesure tout aussi générale, et 53 % signalent qu'elle est de moyennement importante à très importante.

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CRITÈRES DE MESURE DE NATURE FINANCIÈRE

TABLEAU 11 : QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE DE NATURE FINANCIÈRE?

Revenus par ETP

27 % 29 %

17 % 9% 10 % 8%

24 %

43 %

18 %

Coûts de main-d'œuvre par ETP

7% 6% 2%

Très important

21 % 26 %

Important

16 % 17 %

Bénéfices bruts et bénéfices par ETP

Moyennement important

11 % 9%

Plutôt important

17 % 21 % 20 %

Excédent brut d'exploitation par ETP

Sans importance

16 % 15 %

S. O.

11 % 9% 21 % 27 %

Coût des RH par employé/ETP 9%

18 % 16 %

8%

Rendement du capital humain

0%

24 % 21 % 17 % 15 % 15 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

SUIVI DES DÉPENSES DES RH ASSOCIÉES AUX EMPLOYÉS HORAIRES Lorsqu'on a interrogé les répondants à propos des mesures qu'ils utilisent pour surveiller le rendement des employés horaires, on a constaté l'absence d'un consensus quant aux critères de mesure les plus efficaces. Qui plus est, bon nombre des entreprises interrogées affirment que le suivi des employés horaires n'est pas pertinent dans le cadre de leur modèle de RH. Par exemple, 53 % d'entre eux signalent qu'il n'est pas nécessaire de mesurer les heures facturables, tandis Les critères de mesure sont faciles à établir, que près du tiers indiquent qu'ils ne calculent pas les mais pas les objectifs. ratios d'employés horaires par rapport aux salariés.

Rob Rose, vice-président, Gestion de Parmi ceux qui analysent les employés horaires, le produits, Ceridian sondage révèle que, pour 36 à 43 % des répondants, plusieurs critères de mesure sont importants ou très importants, notamment les dollars non productifs, les heures non productives, les heures productives et les pertes de temps par les employés horaires mesurées en heures ou en argent (voir le tableau 12).

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»

Nous sommes essentiellement une entreprise de projets, alors les deux tiers des employés sont «rémunérés à l'heure et un tiers d'entre eux sont salariés. Aussi, nous examinons, entre autres, les taux horaires, les sommes que nous déboursons et les heures supplémentaires que nous payons. Étant donné que la plupart de ces employés ne touchent pas un salaire élevé (moins de 20 $ l'heure), ils tentaient invariablement d'effectuer des heures supplémentaires; nous avons donc dû nous assurer que les superviseurs approuvaient toujours ces heures au préalable.

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Ross Corcoran, vice-président, Finances et administration, et directeur financier, Bantam Restaurant Group

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SUIVI DES DÉPENSES DES RH ASSOCIÉES AUX EMPLOYÉS HORAIRES

TABLEAU 12 : SI VOUS AVEZ DES EMPLOYÉS HORAIRES (PAR RAPPORT À DES SALARIÉS SEULEMENT), QUELLE IMPORTANCE VOTRE ENTREPRISE ACCORDE-T-ELLE À CES CRITÈRES DE MESURE? 21 % 23 % 16 %

Heures productives

6% 6%

28 % 17 % 23 % 19 %

Heures non productives

8% 5% 28 % 16 % 22 % 17 %

Dollars non productifs

Très important

9% 8% 28 %

Important

14 % 8% 8% 7% 10 %

Heures facturables

Moyennement important

Sans importance

24%

8%

Temps perdu par les employés horaires – heures

Plutôt important

53 % 31 % 15 %

S. O.

10 % 5% 31 % 8%

Temps perdu par les employés horaires – dollars

28 %

18 % 9% 6%

31 % 3% 11 %

Proportion d'employés horaires par rapport aux salariés

0%

28 % 13 % 14 %

10 %

31 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

CONCLUSION Les dirigeants des RH d'expérience savent qu'ils peuvent choisir parmi un large éventail de mesures – qui se comptent par dizaines – pour mieux évaluer l'efficacité de leurs effectifs, de leurs programmes d'avantages sociaux et de leurs outils de mobilisation des employés. Alors que les dirigeants financiers interviennent de plus en plus dans la supervision et la prise de décisions des RH le sondage de la CFERF indique que de nombreux hauts dirigeants n'ont pas l'information ou l'expérience nécessaire pour savoir utiliser bon nombre des techniques d'évaluation des RH et ont donc tendance à se fier davantage aux ratios établis à l’échelle de l’ entreprise qui comparent l'ensemble des dépenses reliées à la paie à des totaux, tels que les revenus, le coût total et l'excédent brut d'exploitation.

Si les entreprises et leur conseil d'administration désirent accroître la productivité en améliorant la collaboration entre les Services des finances et des RH, elles devraient faire ce qu'il faut pour aider les dirigeants financiers à saisir l'importance de bien connaître les divers critères de mesure des RH. Par ailleurs, selon certains participants à la table ronde représentant les RH, il importe tout autant pour les dirigeants des RH de développer un cadre financier solide afin d'évaluer la rentabilité des investissements consacrés à la main-d'œuvre.

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ANNEXE A : PARTICIPANTS AU FORUM

ANNEXE A : PARTICIPANTS AU FORUM Président du forum :

Victor Wells, président, CFERF et directeur général

Modérateurs :

Christian Bellavance, vice-président, Recherche et communications, FEI Canada Rob Rose, président, Gestion de produits, Ceridian Susan Gartner, directrice principale de produits, Renseignements d'affaires

Participants de Toronto :

Niall Cotter, contrôleur financier, SAP Canada Victoria Davies, directrice financière, Knightsbridge Talents stratégiques John Forester, directeur financier, DBG Canada Ltée Mireille Khayat, vice-présidente adjointe, Finances, Association Interac/Acxsys Corp.

Chad McCleave, directeur financier, Waterfront Toronto David McIsaac, directeur financier, Northern Trust Company, Canada Sandra Montague, ancienne vice-présidente, Finances, KCI Medical Derek Petridis, directeur financier, Shikatani Lacroix Design Inc. Pamela Steer, vice-présidente, Finances, CSPAAT

Participants Jacques Barrette, ancien directeur financier, Fujitsu Conseil (Canada) Inc. de Montréal : Ross Corcoran, vice-président, Finances et administration, et directeur financier, Bantam Restaurant Group

Kevork Kokmanian, vice-président, Finances, Samcon Participants de Calgary :

Marietje Bower, contrôleuse, Commerx Corporation Grant McNeil, associé principal, Ian Murray & Company Debbie Stein, vice-présidente principale et directrice financière, AltaGas Ltd.

Participants Carl Bruner, directeur financier, CaseWare par téléphone : Mark Donaghy, directeur principal, Initiatives stratégiques, Financement de gros, RBC

Laura Pacheco, directrice des finances, St. Christopher House

Rod Poultney, vice-président, Finances, et directeur financier, Masterfeeds

Helene Vukovich, doyenne intérimaire, Collège George Brown

Markus Weiss, directeur des services partagés, Amérique du Nord, et contrôleur financier, groupe Rheinmetall Observateurs :

Laura Bobak, responsable de la recherche et des communications, FEI Canada Andrea Cooney, gestionnaire d'événements, FEI Canada Asha Girdhar, directrice principale, Segment de marché, Ceridian John Lorinc, rédacteur, FEI Canada Éric Poirier, directeur des ventes, région de l'Est, Montréal, Ceridian Rosa Silvestry, dirigeante des ventes du segment Grandes entreprises, Calgary, Ceridian

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

ANNEXE B : DONNÉES DÉMOGRAPHIQUES POSTE OCCUPÉ 2%

12 % Directeur financier

5%

REVENUS

Vice-président aux finances

39 %

7%

4%

Directeur des finances Contrôleur

5%

7%

Chef de la direction

13 %

Propriétaire/fondateur

13 %

Autre

22 %

43 %

9%

TYPE D’ENTREPRISE 2%

19 %

3%

5% 13 %

13 %

64 %

49 M$ ou moins

500 M$ à 999 M$

Privée

50 M$ à 99 M$

1 G$ à 9,99 G$

Publique

100 M$ à 249 M$

Plus de 10 G$

Secteur public/ sans but lucratif

250 M$ à 499 M$

Société d'État Gouvernement Autre

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ANNEXE B : DONNÉES DÉMOGRAPHIQUES

CLASSIFICATION PAR ACTIVITÉ ÉCONOMIQUE 14 % 14 %

Fabrication Services professionnels, scientifiques et techniques

9% 7% 7% 6%

Commerce de détail Construction Soins de santé et aide sociale Immobilier et location

5% 4% 4%

Assurances Télécommunications Transport et entreposage

4% 4% 3% 3%

Services publics Technologie de l'information/logiciels Finances Information et activités culturelles Exploitation minière, pétrolière et gazière Hôtellerie et services alimentaires Services éducatifs Commerce de gros Services administratifs et de soutien, gestion des déchets et services d'assainissement Services bancaires

3% 2% 2% 2% 1% 1%

Gestion de placements Administration publique Autre 0%

1% 1% 4% 3%

6%

9%

12 %

15 %

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

CFERF (Canadian Financial Executives Research Foundation) est l'institut de recherche sans but lucratif de FEI Canada. La fondation a pour mandat de faire progresser la profession et les pratiques de gestion financière grâce à la recherche. La CFERF entreprend des projets de recherche objectifs correspondant aux besoins des 1 700 membres de FEI Canada en vue de promouvoir l'efficacité des entreprises au Canada. Des renseignements complémentaires se trouvent à l'adresse suivante : www.feicanada.org.

FEI CANADA est une association professionnelle intersectorielle de hauts dirigeants financiers. Elle compte 11 sections régionales réparties dans l'ensemble du Canada et 1 700 membres auxquels elle offre des services liés au perfectionnement professionnel, un leadership éclairé et des services de consultation.

Les membres de l'association, comprenant des directeurs financiers, des directeurs de comité de vérification et des hauts dirigeants financiers, des contrôleurs, des trésoriers et des conseillers en fiscalité, représentent un nombre important d'entreprises canadiennes parmi les plus influentes et les plus prospères. Des renseignements complémentaires se trouvent à l'adresse suivante : www.feicanada.org. Suivez-nous sur Twitter @feicanada CERIDIAN CANADA fait partie du groupe d'entreprises de Ceridian. Ceridian est un chef de file de la gestion du capital humain qui compte plus de 100 000 clients dans le monde entier. Elle fournit des résultats éprouvés et une technologie transformative.

Ceridian offre Dayforce HCM, une application infonuagique primée, le programme MieuxVivre, la solution Powerpay et une solution internationale de gestion de la paie.

Ceridian transforme le monde du travail. Pour obtenir de plus amples renseignements à propos des solutions de Ceridian, visitez le site www.ceridian.ca ou communiquez avec nous au 1 800 237-4342.

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CANADIAN FINANCIAL EXECUTIVES RESEARCH FOUNDATION

ENTREPRISES DONATRICES : OR (10 000 $ et plus) : Bell Canada Husky Energy Inc. ARGENT (5 000 $ à 10 000 $) : Agrium Inc. Brookfield Partners Foundation Groupe CGI Inc. Compagnie Pétrolière Impériale Ltée BRONZE (1 000 $ à 5 000 $) : Altagas Banque Canadienne de l'Ouest Intact Corporation financière OpenText Corporation PotashCorp Shikatani Lacroix Design

ÉQUIPE DE RECHERCHE DE FEI CANADA : Michael Conway, président et chef de la direction Christian Bellavance, vice-président, Recherche et communications Laura Bobak, responsable de la recherche et des communications John Lorinc, rédacteur

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LE COÛT DES RESSOURCES HUMAINES : CE QUE LES DIRECTEURS FINANCIERS DOIVENT SAVOIR

170, avenue University, bureau 1201 Toronto (Ontario) M5H 3B3 Tél. : 416 366-3007 Téléc. : 416 336-3008 www.feicanada.org