André Ferreira do Nascimento Proposta de Candidatura para Vice-Presidência e Presidência da FEJEMG
1 Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG - sala 1032 Av. Antônio Carlos, 6627 Pampulha - Belo Horizonte - MG
Abril, 2012
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SUMÁRIO 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
DADOS DA EMPRESA ............................................................................................ 3 APRESENTAÇÃO ................................................................................................... 4 DADOS DO CANDIDATO ....................................................................................... 5 HISTÓRICO DE MEJ .............................................................................................. 6 JUSTIFICATIVA DA CANDIDATURA ...................................................................... 7 FOCO DE ATUAÇÃO............................................................................................... 8 DESDOBRAMENTO DOS PLANOS......................................................................... 10 7.1. Diagnóstico organizacional ......................................................................... 10 7.2. Vice-Presidência.......................................................................................... 12 7.2.1. Negócios............................................................................................... 12 7.2.2. Relacionamento Institucional ............................................................... 13 7.2.3. Código de Ética (Manual de Relações Institucionais) ............................ 14 7.3. Presidência ................................................................................................. 16 7.3.1. Excelência em Gestão ........................................................................... 16 7.3.1.1. Gestão à Vista ................................................................................. 16 7.3.1.2. Plano de Melhorias .......................................................................... 18 7.3.1.3. Escritório de Processos.................................................................... 18 7.3.2. Pessoas ................................................................................................ 19 8. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 21
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1. DADOS DA EMPRESA A UCJ é a empresa júnior da Faculdade de Ciências Econômicas da UFMG. Ela abrange os cursos de Administração, Ciências Econômicas, Ciências Contábeis, Controladoria e Finanças e Relações Econômicas Internacionais. A empresa funciona com uma forte orientação para projetos externos, tendo neles o principal canal para o desenvolvimento de seus membros. Somos uma empresa com uma cultura e um histórico de MEJ bastante fortes. Por meio de diversos cargos de assessoria, gerência, direção e participação de grupo gestores, a UCJ conta com uma participação significativa, tanto em âmbito regional (Núcleo), estadual (FEJEMG), quanto a nível nacional (Brasil Júnior). Além disso, temos uma experiência relevante com o MEJ europeu, não só no que diz respeito ao exercício de cargos de embaixadores da Brasil Júnior, mas também de intercâmbio com empresas juniores europeias e participação em eventos da JADE (Confederação Europeia de Empresas Juniores), como o JEWC Milão 2010 e o Summer Jade Meeting 2011. Além disso, a empresa vem sido reconhecida por seus stakeholders externos pela qualidade de seus serviços. Participamos do projeto piloto da Brasil Júnior em parceria com o Itaú Unibanco, com o Clube Nacional da Indústria, conquistamos premiações em todas as categorias do VII Prêmio FEJEMG, fomos selecionados para o projeto piloto da ProBR (ONG formada para disseminação de métodos de gestão no meio júnior e em organismos governamentais de pequeno porte), além de termos práticas reconhecidas por diversos estados do país. Também damos muito valor aos nossos ex-membros e reforçamos cada vez mais nosso contato com eles. Entendemos que não há prova melhor que cumprimos a nossa missão do que eles trabalharem nas empresas que escolheram estar. Cada vez mais trabalhamos para alcançar projetos melhores e incubar mais talentos, e esse reconhecimento por stakeholders é respaldo disso.
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2. APRESENTAÇÃO Este documento tem como objetivo apresentar minha proposta de candidatura para ocupar o cargo de Vice-Presidente da FEJEMG no segundo semestre de 2012, e o posterior cargo de Presidente no primeiro semestre de 2013. Ele estará estruturado da seguinte maneira: depois da minha apresentação pessoal, citarei quais acredito serem as prioridades estratégicas da FEJEMG dentro dos três anos que norteiam seu Planejamento Estratégico, depois farei um breve diagnóstico da situação atua da federação, então entrarei nas áreas que permeiam o trabalho da Vice-Presidência e da Presidência da Federação, a saber: Negócios, Relacionamento Institucional, Excelência em Gestão e Pessoas.
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3.
DADOS DO CANDIDATO Nome: André Ferreira do Nascimento Curso: Relações Econômicas Internacionais Período na faculdade: 5º IES: Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) Domicílio: Belo Horizonte, Minas Gerais Empresa Jr.: UFMG Consultoria Jr. (UCJ) Data de entrada do MEJ: 2010/1 Cargos na UCJ:
Trainee – 2010/1
Analista (execução de projetos externos) – 2010/2
Consultor (execução de projetos externos) – 2010/2
Gerente de Relacionamento Corporativo (gerência ligada a marketing) – 2011/1
Coordenador do Núcleo MEJ da UCJ – 2011/1
Presidente da UCJ – Atual
Cargos no Núcleo UFMG Jr.:
Coordenador da Setorial da Presidência – 2010/2
Cargos na FEJEMG:
Assessor de Gestão – 2010/2
Conselheiro – 2011/1, 2011/2, 2012/1
E-mail: presidencia@ucj.com.br Telefone: (31) 8535-1516 Skype: andrefn2010
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4. HISTÓRICO DE MEJ Ingressei na UFMG no primeiro semestre de 2010 no curso de Relações Econômicas Internacionais. Nesse mesmo semestre, ingressei na UCJ e, já como trainee, passei a frequentar as reuniões presenciais da FEJEMG. Em contato com grandes personalidades do MEJ mineiro e incentivado pela minha EJ, entrei no processo seletivo 2010/2 de assessores da FEJEMG e fui nomeado para assessor de gestão, cargo vinculado à presidência da Federação. Neste cargo juntamente com a Paula Baccaglini, presidente da FEJEMG na época, fui responsável por formular o primeiro treinamento para o corpo executivo (assessores e gerentes) da federação, a primeira versão da avalição de desempenho com seu modelo de feedbacks, e documentei o ciclo do planejamento estratégico 2009 – 2011 da federação, assim como os fatores que deram origem a sua formulação. Também em 2010/2, ocupei o cargo de Coordenador da Setorial da Presidência do Núcleo UFMG Jr., o que me deu a oportunidade de conhecer a rotina de presidentes de empresas juniores e as demais EJs da UFMG. No final de 2010 fui escolhido pelos membros do Núcleo MEJ da UCJ para ser o seu coordenador em 2011/1. Como coordenador, atuei como um articulador do Núcleo UFMG Jr., da FEJEMG, e da Brasil Júnior dentro da minha EJ, o que me exigiu uma grande carga de estudo de MEJ e um entendimento de como disseminar o movimento e seus conceitos para outros empresários juniores. Ainda em 2011/1, participei do conselho deliberativo da FEJEMG, analisando a FEJEMG de uma forma mais crítica e monitorando constante sua atuação. Durante meu tempo como empresário júnior, participei de vários eventos do MEJ. Isso me deu um parâmetro comparativo grande de como as federações e as EJs trabalham em outros estados, além de me fornecer uma boa visão dos pólos da FEJEMG, através dos eventos de caráter mais regional. Tive um contato próximo com outras federações, com destaque para RioJunior, FEJESP (Federação de Empresas Juniores do Estado de São Paulo) e Concentro (Federação do Distrito Federal). Isso se deve principalmente às pessoas que conheci nos eventos e os INTEJs (Intercâmbio entre empresas juniores) que realizei e ajudei a receber, a saber: fiz um INTEJ na Fluxo Consultoria, e tive a oportunidade de visitar outras 7 empresas da RioJunior; também fui para a AD&M Consultoria, e conheci outras empresas de Brasília; além do que tive um grande contato com FEA Jr. USP quando este realizaram um INTEJ com a UCJ.
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5. JUSTIFICATIVA DA CANDIDATURA Mais do que acreditar no MEJ, aprendi a amar este movimento. A paixão que tenho pela FEJEMG é o que sempre me motivou durante minha trajetória de assessor e depois conselheiro da federação. Acredito que precisamos cada vez mais de foco em resultados, e que é fundamental nos balizarmos por valores como profissionalismo, comprometimento, ética e transparência. Entendo que são os desafios que enfrentamos que nos fazem crescer como pessoas e como profissionais. Tenho claro para mim que dentro desses três anos que seguem temos grandes desafios tanto de continuidade de gestão como de melhoria da mesma. Além disso, algo que me motiva é imaginar uma FEJEMG muito mais forte e representativa, trazendo um retorno muito mais visível para nossas empresas. Gostaria, assim, de construir o futuro da federação juntamente com todas as pessoas que hoje trabalham por ela.
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6. FOCO DE ATUAÇÃO Queremos ser a melhor do mundo. Para tal, devemos nos focar em algumas ações em detrimento de outras, e, sem sombra de dúvidas, o passo inicial é definir que prioridades seriam essas. Entendo que, hoje, elas sejam quatro: 1. Alcançar sustentabilidade jurídica e financeira 2. Alinhar o Planejamento Financeiro à estratégia 3. Consolidar melhorias de longo prazo direcionadas pela estratégia 4. Fortalecer a rede Empresa Júnior Explicarei um pouco melhor cada um dos quatro pontos, de forma a esclarecer porque devemos trabalhar fortemente por eles e disseminá-los para nossas EJs. (1) Para que a FEJEMG exista, é necessária uma série de burocracias jurídicas, sem as quais estaríamos vulneráveis a problemas com a lei. Tivemos diversos contratempos com a ata de gestão no ano passado, e a conturbada gestão da diretoria Administrativo-Financeira de 2011 teve problemas em responder às demandas de nosso conselho fiscal, além de termos passado por diversas dificuldades no processo de responder ao Selo Federações. Caso não conseguíssemos nos adequar a este último, poderíamos ter nossas EJs desconfederadas da Brasil Júnior, o que seria algo muito negativo para todos os envolvidos. Não podemos nos submeter a riscos desta natureza. Uma vez garantidos os termos legais que permitem que a federação exista, precisamos garantir que ela consiga um faturamento condizente com a sua realidade – além de termos gastos diversos, como custeio do envio de nossos conselheiros na BJ para as reuniões presencias em São Paulo, Dia D, pagamento de multas relativas à área de regulamentação jurídica, etc... queremos bancar projetos suficientemente agregadores as nossas empresas juniores, queremos maximizar o desempenho delas – e muitos desses projetos poderiam ser viabilizados se contássemos com um orçamento maior. (2) Entretanto, para que realmente maximizemos os resultados de nossas EJs, para alavancar
seu
número
de
projetos,
faturamento,
e
aumentar
o
nível
de
desenvolvimento de seus membros, precisamos gastar dinheiro da forma correta. Isso quer dizer investir no que realmente gera valor para a FEJEMG e para as empresas
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mineiras, contemplado suas necessidades, levando em consideração as peculiaridades de seus mercados e de suas Instituições de Ensino. Precisamos alinhar nosso planejamento financeiro à nossa missão. (3) Assim, pensamos no longo prazo. Garantimos que existiremos em conformidade com a lei e que vamos gerar fluxo de caixa para alcançar todos os marcos do Planejamento Estratégico em cada um dos três anos. O que nos resta, desta maneira, para concretizar nossas expectativas, é consolidar um dos principais Planos de Ação da Presidência – o Plano de Melhorias. Ele garante que vamos entregar resultados, consistentemente, a cada semestre. E mais, ele garante que os resultados gerados em 2012 vão dar suporte aos resultados que vamos potencializar em 2013, e assim consecutivamente. (4) Assumindo que as melhorias consigam ser custeadas no nosso Planejamento Financeiro, através de uma eficiente estrutura de geração de negócios, estamos destinados a fortalecer cada vez mais a rede Empresa Júnior, e a marca EJ em Minas Gerais. Esse ganho é claro para todos os envolvidos, e passa por dois pontos principais: Fortalecer nossa Rede é prover Suporte e Desenvolvimento para as empresas federadas e estabelecer um relacionamento de valor com nossos principais stakeholders (EJs, Confederação, Núcleos Regionais, Micro e Pequenas Empresas, Parceiros e Potenciais Parceiros, Instituições Governamentais e Instituições de Ensino Superior). Assim, legitimamos o papel de representação que temos frente ao interesse das empresas juniores federadas, e garantimos um crescimento sustentável e contínuo.
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7. DESDOBRAMENTO DOS PLANOS 7.1.
Diagnóstico organizacional
Antes de começar a abordagem dos planos propriamente ditos, farei uma breve apreciação do atual contexto da FEJEMG, as forças e fraquezas da instituição e suas implicações em termos de ações corretivas (que justificarão os planos apresentados a seguir, nos tópicos de VicePresidência e Presidência). Em um primeiro momento, temos um grave problema, não temos conseguido levantar o montante de recursos financeiros planejado. Como eu disse nos focos, acredito que essa seja uma prioridade, porque disso depende nossa sustentabilidade financeira. Se analisarmos o passado, tivemos um resultado melhor em 2009 e 2010 do que o de 2011. Se dividirmos o processo de geração de recursos em captação de parcerias (identificação, negociação e fechamento do contrato) e gerenciamento (garantia de que ambas as partes superem as expectativas do planejamento), o histórico nos mostra que no ano de 2011 houve problemas nas duas. Nossas parcerias anteriores não foram renovadas e não houve captação de novas - parte disso pode ser atribuída ao gerenciamento das parcerias, que não foi efetivo. Tínhamos muitos parceiros que já tinham um relacionamento de valor com a FEJEMG, bastando mantê-los para alcançar resultados aceitáveis. Entre as parcerias que perdemos, poderia citar algumas que integralizavam uma quantia grande de dinheiro e tinham seus contratos atendidos sem muita dificuldade, tais quais a Mercedes Benz, a True Experience, a FCA/Vale, a SindiLojas, a SindiMetal. Em 2009 captamos R$ 2500 provenientes de parceiros, em 2010 captamos R$ 11500, R$ 1000 no primeiro semestre e R$ 10450 no segundo, em 2011 não captamos nada. Precisamos garantir que uma vez fechada uma parceria teremos insumos para mantê-la, prover benefícios para o parceiro e continuar tendo ele como fonte de receita em respaldo ao nosso Planejamento Financeiro. Para tal, é necessário pensarmos no processo de parcerias desde sua base, começando pelo treinamento e preparação de nossa equipe para lidar com parceiros, até a parte ferramental, que consiste em como traduzimos nossas obrigações contratuais em ações que, no final das contas, geram a satisfação desses parceiros. Quanto à captação, temos que considerar as peculiaridades de Minas Gerais frente às fontes de integralização de recursos. Não conseguimos trabalhar isso da mesma forma que Rio de Janeiro e São Paulo, porque nesses estados circula mais dinheiro e, portanto, há maiores chances de prover sustentabilidade financeira somente captando recursos via parcerias. Isso
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indica que uma das nossas alternativas seria otimizar nossa captação por meio da diversificação do portfólio da área de negócios da Vice-Presidência (criando novos serviços e produtos que sejam atraentes para patrocinadores em potencial). Vale a pena ressaltar aqui que tínhamos parcerias com dois sindicatos: SindiLojas e SindiMetal. Esse tipo de associação engloba uma série de empresas diferentes (que poderiam ser potenciais clientes de EJs mineiras), e também carece de visibilidade e divulgação de sua marca para crescerem. Tudo isso leva a crer que poderíamos explorar melhor os benefícios mútuos que conseguimos através de parceiros, e fortalecer nossa estrutura de geração de negócios através de vinculações com outras instituições. Vale lembrar que nossas iniciativas para gerar negócios para as empresas juniores federadas ainda é modesta, e, salvo pequenos avanços que tivemos via ProBR, ainda temos muito o que trabalhar dentro desta perspectiva. Diversificar nossa atuação nas mais cidades englobadas pela Federação através de sindicatos e órgãos de representação seria um bom caminho. Passando para a perspectiva da gestão, é notável que o gerenciamento da informação se apresenta como uma necessidade de melhoria. A FEJEMG é reconhecidamente forte em integração: nossas reuniões são muito frequentadas, conseguimos que as EJs interajam entre si e criamos mais recentemente o SAEJ que é um excelente canal para promoção de suporte e alinhamento. Apesar disso, nossa comunicação com as Empresas Juniores federadas ainda é precária. Fato é nosso indicador estratégico “Ruído de Comunicação”, cujo objetivo é “avaliar através do conselho se as informações estão chegando de forma favorável aos interessados” (empresários juniores mineiros). O resultado desse indicador foi baixíssimo no segundo semestre de 2011 (alcançamos um resultado de 54,5% no primeiro semestre do ano e 25,8% no segundo), o que traduz nossa dificuldade em alinhar nossa rede para o mesmo fim, e comunicar as ações da própria federação, o que acaba gerando prejuízos em outras vertentes. Um deles, que serve facilmente de exemplo, é a adesão aos projetos da Diretoria de Desenvolvimento, que, em geral, não chegam a alcançar nem 50% de todo as nossas EJs. Temos deficiências até mesmo com o registro de informações de anos mais recentes. Somamse a isso problemas de transparência apontados pelo conselho a respeito da diretoria Administrativo-Financeiro e da Presidência no ano passado. Sendo assim, precisamos começar a criar bancos de dados confiáveis e melhorar o formato como esses dados são repassados e comunicados, pois isso é um ponto crucial para fortalecer nossa gestão do conhecimento, para prestar contas a nosso conselho, e para o próprio reconhecimento e feedback do trabalho que as nossas diretorias executam.
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7.2.
Vice-Presidência
A Vice-Presidência tem um papel fundamental no alcance de nossa sustentabilidade financeira e no nosso relacionamento com stakeholders chaves. Vou dividir esses tópicos em três desdobramentos: Negócios, Relacionamento Institucional e Código de Ética. 7.2.1. Negócios A área da FEJEMG que se refere à parcerias de captação de recursos é classificada como Negócios. Tivemos diversos Planos de Ação no último semestre para estruturação e posterior reestruturação desta área – grande parte devido às complicações referentes às duas quebras de gestão dentro da diretoria que tivemos no ano de 2011. Podemos fortalecer nossa atuação hoje com pontos essencialmente simples – se nossas táticas de prospecção estiverem alinhadas à nossa estratégia de captação de recursos, conseguiremos melhorar o processo de negociação com parceiros em eficácia e em velocidade, que são características crucias para o sucesso de nossas empreitadas. Basicamente, se para a equipe estiver bem estabelecido o montante a ser captado, o prazo, a meta de geração de caixa (estratificado por mês conforme nossas pretensões de investimentos) e o método que usaremos para isso, teremos formado uma equipe capaz de gerar os resultados planejados. Podemos fazer isso com poucos mecanismos – o primeiro deles, evidentemente, é a capacitação de nosso pessoal. A Brasil Júnior usa algumas metodologias bastante eficazes para negócios – tais quais o “Como Chegar ao Sim”, método da Escola de Negócios de Harvard, e a UCJ utiliza o método Spin Selling, da franquia Huthwaite, ambos bastante eficazes. Em um segundo momento, após determinar as diretrizes de captação, capacitar nossa equipe e criar nosso banco de dados de parceiros, reuniremos isso em uma ferramenta centralizadora, formando um modelo padronizado de gerir nossos parceiros e prezando pela gestão do conhecimento. Podemos também pensar em ampliar nosso portfólio de atuação na área de negócios. A BDSU (Confederação de empresas juniores da Alemanha) possui uma revista de edição trimestral e circulação nacional. Com artigos escritos por alunos e membros da Confederação Europeia (a maioria em alemão), e representantes do MEJ europeu (estes em inglês), eles conseguem vender cada exemplar pelo preço de 8 euros. A revista também conta com propagandas voltadas ao público universitário/MEJ, em sua maioria divulgação de empresas a procura de
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jovens talentos. Imagino que somente a propaganda em si deve levantar fundos expressivos, já que a própria revista é cara o suficiente para se bancar. Acredito que replicar tal prática para a FEJEMG seja uma excelente ideia, porque, essencialmente, é um trabalho com grandes retornos e demanda um esforço mediano. Com edições com periodicidades espaçadas, seria viável a própria Federação produzir o conteúdo MEJ, e encontrar potenciais interessados nas cotas de propaganda, pensando nos empresários juniores como público alvo. Potencialmente, poderíamos sugerir e realizar o projeto via Brasil Júnior, escalando a circulação de tal material para nível nacional (e tornando-o ainda mais interessante em termos de captação de recursos), de forma que a FEJEMG seja responsável pela parte da produção/edição e também tenha direito de integralizar grande parte da verba proveniente do resultado final. Antes de fazer esse projeto de expansão do portfólio, seria sensato desenvolvermos um Estudo de Viabilidade Econômica a respeito dele. Algumas de nossas EJs têm um bom conhecimento nesse tipo de Estudo, sendo possível realizá-lo através de grupo gestores ou mesmo assessores selecionados. Com isso chegaríamos a respostas importantes, tais quais: Será que a revista seria algo rentável e atrativo para o público MEJ? Como viabilizaríamos isso? Mesmo que tenhamos inclinações a pensar em formatos iniciais, como fazer uma revista a preço de custo (vendendo ela por uma quantia muito pequena, sendo que a FEJEMG só iria integralizar a renda proveniente dos patrocínios); usar ela como canal para o fornecimento de suporte e desenvolvimento para nossas EJs (como alternativa para divulgação de práticas de sucesso, cases, e para o Portfólio de Desenvolvimento, que não pode ser impresso neste semestre devido a problemas financeiros), como mídia para a divulgação de grandes projetos (como o SMD), etc... Somente um estudo mais específico poderia nos fornecer informações precisas a respeito de quão viável seriam projetos desse tipo. 7.2.2. Relacionamento Institucional Em termos de parcerias institucionais, temos diversas frentes de atuação que geram benefícios à FEJEMG. Eles vão desde parcerias que agregam a gestão da federação, até parcerias que facilitam projetos e articulações estratégicas para as EJs. Dentro deste contexto, minha experiência em prospecção e gerenciamento de parcerias deste tipo sempre foi melhor quando ligada a pós-juniores. Dado isso, temos que a Federação hoje consta com 44 empresas juniores, com ex-membros muitíssimo bem alocados no mercado de
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trabalho. Muitos deles, inclusive, ansiosos para colaborar com o MEJ, que fez tanto pelo início de suas carreiras profissionais. Pós-juniores são um público excelente para fortalecimento de relacionamento: eles entendem a realidade do meio júnior e facilitam potenciais parcerias e contatos por livre vontade. Em conjunto com o projeto de “Banco de Talentos” da Diretoria de Desenvolvimento, podemos entender quais empresas hoje que poderiam estabelecer uma relação de benefícios mútuos com a FEJEMG (desde consultorias de mercado, até companhias de TI e treinamento). Em um futuro próximo, aumentando o número de parceiros em prospecção, podemos gerar benefícios diretos, como treinamento para nossas EJs e orientação para a equipe da FEJEMG. Fora isso, temos que pensar em pontos fundamentais: como aumentar o número de projetos executados pelas EJs mineiras? Como aumentar o desempenho das mesmas para que elas possam desenvolver melhor seus membros? Temos várias oportunidades ainda inexploradas. Uma delas, como citado no diagnóstico organizacional, é a aproximação com órgãos representativos, tais quais câmaras de comércio e associações comerciais. As associações buscam melhorar os serviços das empresas vinculadas a elas (em geral, micro e pequenos empresários) por meio da facilitação de serviços. As câmaras de comércio reúnem uma boa quantidade de negócios business to business (empresas prestadoras de serviços que são potenciais clientes umas das outras). Por exemplo, levemos em consideração uma empresa que
produz
artes
gráficas.
Quem
é
potencial
cliente
dela?
Literalmente
qualquer
pessoa/empresa. Nessa perspectiva, empresas juniores funcionam de uma maneira muito semelhante: temos uma gama gigantesca de potenciais clientes ainda não explorada. 7.2.3. Código de Ética (Manual de Relações Institucionais) A FEJEMG está ganhando cada vez mais expressividade em Minas Gerais. Visivelmente evoluímos em termos de representatividade e amplitude dentro do Estado, fato constatado de diversas maneiras, como a federação de muitas EJs de São João del Rei, do primeiro EMEJ a ser sediado em Uberlândia, etc. A Vice-Presidência, que é responsável pela representatividade externa da federação, entretanto, ainda tem um corpo pequeno. Muitas vezes somos limitados em termos de alcance físico, mesmo que a federação esteja em diversos mercados de cidades de diferentes, muitos deles em franca expansão. Quão bom seria se cada empresário júnior de cada EJ da Federação fosse capaz de defender os ideais da FEJEMG aos nossos principais públicos (dentro os quais alunos, empresas seniores, faculdade, entes representativos, sociedade)? Poderíamos fazer isso por meio da criação de
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um Código de Ética, que serviria de orientação como os membros federados se portariam perante aos mais diversos stakeholders, de tal forma que consigamos trabalhar alinhados para o fortalecimento da marca Empresa Júnior dentro de Minas Gerais, e consequentemente, da Rede Brasil Júnior. Tão importante como o Código em si seria sua disseminação (visto que esse é seu principal propósito). Nesse sentido contaríamos não apenas com um documento formal, mas também com workshops nas reuniões presenciais, e possivelmente, alinhamento via nossas mídias sociais e fórum.
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7.3.
Presidência
Dividirei a apresentação da Presidência nos tópicos Excelência em Gestão e Pessoas, sendo que o primeiro contém sub-tópicos relacionados aos desdobramentos dos planos nele contidos. 7.3.1. Excelência em Gestão Em termos de gestão, temos que pensar em nossas prioridades, o que atuar primeiro para poder conseguir entregar resultados no curto, médio e longo prazo. Vejo que uma das prioridades hoje, como citado no diagnóstico, é certamente comunicação: como transmitir nossa visão para as EJs mineiras e garantir que todas estejam rumando para o mesmo lugar. Outras iniciativas necessárias dizem respeito ao triênio do Planejamento Estratégico, em termos de plano de melhorias, e a forma como conseguimos trabalhar nossas falhas críticas, garantindo que a gestão dê suporte aos resultados da Federação. Sendo assim, este tópico contém três planos de ação: gestão a vista; plano de melhorias; e escritório de processos. 7.3.1.1.
Gestão à Vista
Transparência é um dos valores centrais da FEJEMG. Além disso, a comunicação com nosso conselho é vital para tudo o que fazemos – é o conselho que direciona a federação, é ele quem articula o MEJ dentro das Empresas Juniores do estado. Precisamos melhorar a forma como as informações chegam até as EJs e também para o nosso corpo executivo, dado que são os assessores que executam os planos de ação das diretorias. Neste contexto, proponho que a Federação adote um modelo de gestão à vista, expondo os resultados de forma prática e visual. Isso permitirá não só que o conselho tenha um acompanhamento mais efetivo do trabalho da FEJEMG, como também fornecerá aos conselheiros uma noção histórica de resultados e uma noção de prioridades, deixando muito claro o que é factível em termos de metas e o que não é. Essa estrutura permitirá que criemos uma cultura de paixão por resultados.
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Um exemplo de gestão a vista, adaptado a nossa realidade, seria algo como a figura abaixo:
Figura 1: Evolução de Visita às EJs no primeiro semestre do ano Basicamente, o projeto passaria por três etapas: definição das informações importantes para acompanhamento mensal do conselho, criação da base de dados de suporte para elas e aprimoramento da estrutura de repasse mensal. Com os avanços de parcerias institucionais da Vice-Presidência, poderíamos alavancar serviços de TI fornecidos por elas, e ter uma plataforma online dentro do próprio site da FEJEMG (como uma intranet) onde essas informações relevantes poderiam ser acessadas a qualquer hora, por qualquer empresário júnior, e atualizadas em tempo real. Entretanto, o projeto pode ser facilmente viabilizado por meio de outras ferramentas, tais quais: dropbox voltado unicamente para comunicação e armazenamento de arquivos para o conselho e corpo executivo; 4shared; fórum; além de relatórios que poderiam ser estruturados mensalmente ou trimestralmente.
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7.3.1.2.
Plano de Melhorias
O Plano de Melhorias é uma iniciativa que visa identificar quais ações a FEJEMG deve tomar ao longo do tempo para atingir seus marcos estratégicos. Seguindo a mesma ideia que comunicação é um ponto chave em nosso crescimento e no alinhamento com as EJs federadas, a forma como disporemos essa informação é de extrema importância. Pensando nisso, visualizei o seguinte formato:
Figura 2: Plano de Melhorias Isso significa que nossas melhorias devem estar em conformidade com o tempo de execução dentro dos meses apresentados na parte de cima da imagem, e que planos de ação que tem outros como pré-requisito devem estar dispostos em ordem cronológica (Exemplo: Para iniciar o Plano de Ação 11 seria necessário que o Plano de Ação 10 já tivesse sido executado e implementado). Tão importante quanto isso seria cada ação ter um responsável direto (uma diretoria) indicado pelas cores, e ter um vinculo com o planejamento do projeto destrinchado etapa a etapa. 7.3.1.3.
Escritório de Processos
A Presidência é a principal responsável pela gestão da FEJEMG, mas ela não é o único departamento da federação que trabalha com gestão (todas as diretorias fazem isso). Entretanto, é requerido um maior conhecimento técnico da Presidência, devido à natureza de
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seu trabalho. Poderíamos ter ganhos expressivos expandindo esse conhecimento para as demais diretorias, e uma boa forma de fazer isso é criando cargos de assessoria dentro da Presidência que componham uma espécie de escritório de processos, ou célula de inovação. Essa assessoria teria como função aplicar o conhecimento específico de processos contido na Presidência às demais diretorias, promovendo melhorias nas atividades da FEJEMG como um todo. Essas melhorias irão conseguir desde diminuir o tempo gasto em certas atividades (como, por exemplo, diminuir o tempo necessário para formulação de um Planejamento Financeiro, dando maior tempo ao conselho para analisa-lo e adaptá-lo), até o aumento da qualidade dos produtos de atividades rotineiras (tal qual a qualidade do treinamento para EJs aspirantes à federação; a quantidade de contatos de potenciais parceiros que conseguimos levantar dentro de um mês, etc), entre diversas outras oportunidades de melhoria contínua. Temos diversas facilidades que fazem com que o “Escritório de Processos” seja algo factível e que gere resultados. Uma delas é o contato próximo que a FEJEMG desenvolveu com a EloGroup, consultoria sênior de processos que tem um corpo executivo formado por pósjuniores e chegou a abrir vagas de um curso de Melhoria e Inovação em Processos para a FEJEMG no início deste ano. 7.3.2. Pessoas Pessoas são parte vital de qualquer organização – ainda mais no MEJ, onde principal foco é formar universitários com espírito empreendedor e vontade para transformar o país. Levando em consideração que o Movimento tem uma característica inerente – a rotatividade – precisamos mitigar os prejuízos que ela proporciona (muito conhecimento perdido ao longo do tempo, menor qualificação técnicas dos empresários juniores mais recentes) e aproveitar os benefícios advindos dela (novas ideias, maior número de pessoas formadas, com consequente aumento no número de pós-juniores no mercado). Já citei neste documento diversas fontes que poderíamos usar para aproveitar os benefícios da alta-rotatividade, agora gostaria de me concentrar em como mitigar seus prejuízos. Para revertê-los, temos que trabalhar cada vez mais para aumentar e acumular experiência dentro da FEJEMG. Isso pode ser feito de duas maneiras: diminuindo o nível de desistência e saída de nossos assessores; e fornecendo capacitações para o corpo executivo e conselho. Para diminuir a saída de assessores temos que trabalhar focados em um bom clima organizacional, que além de garantir que a FEJEMG atinja suas metas, preze pelo desenvolvimento pessoal dos empresários juniores que trabalham em prol da federação. Além disso, se conseguirmos manter pessoas motivadas de maneira sustentada, elas podem se prontificar a passar pelo processo seletivo mais uma vez, garantindo que teremos uma pessoa
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com já um semestre de experiência dentro do cargo em questão (o que poderia ser muito bom, por exemplo, na área de negócios, onde faz muita diferença quando o contato principal do parceiro muda). Dentro do nosso segundo ponto – capacitações – temos ampla gama de oportunidades. Capacitando o corpo executivo, nossos planos de ação gerarão mais resultados para nossas empresas juniores, conseguiremos federar mais EJs por semestre, prover mais suporte, trabalhar melhor os benefícios mútuos de relacionamento com os Núcleos Regionais, entre diversos outros pontos. Capacitando o conselho, teremos articuladores mais engajados e preparados para expandir a imagem da FEJEMG dentro de suas EJs e dentro de Minas Gerais, além de ter pessoas com melhor análise crítica e capacidade de cobrança. Então a pergunta passa a ser: qual seria a fonte das capacitações? Cito mais uma vez a mesma carta, por acreditar em seu potencial: pós-juniores. Eles têm muito conhecimento após anos de mercado e estão dispostos a compartilhá-lo. Mas eles também não são a única maneira através da qual poderíamos articular essas capacitações: temos muitas EJs com conhecimentos específicos muito interessantes, que podem ser disponibilizados através SAEJ, que é uma ferramenta que se mostrou extremamente eficiente para canalizar o suporte e integração de conhecimento entre Empresas Juniores mineiras.
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8. CONSIDERAÇÕES FINAIS Gostaria de agradecer a todos aqueles que marcaram minha trajetória no MEJ até o presente momento, e todos aqueles que direta ou indiretamente colaboraram na formulação desta proposta. Por indiretamente, me refiro à paixão que enxergo nos olhos daqueles que conheci dentro da FEJEMG, da UCJ e da Brasil Júnior, paixão esta que realmente me inspira e faz com que eu queira continuar a trabalhar por este Movimento. Tenho para mim que o MEJ é um conceito, uma ideia e um movimento que vale a pena acreditar, e que, essencialmente, todo empresário júnior tem aspirações e valores comuns. Seja distância física, diferenças de cultura entre cidades/estados/países, diferenças de mercados, diferenças de graduação universitária – todas essas diferenças conseguimos superar com nosso espírito empreendedor, e nosso ideal comum de criar um futuro melhor. Sendo assim, para finalizar este documento, pego emprestado a frase que serve de emblema ao JEWC 2012: “One world, one network”
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