Proposta de Candidatura Vice-PresidĂŞncia Brasil JĂşnior
Gustavo Valverde Rezende
Setembro de 2012
Sumário 1.
Apresentação da Federação .............................................................................................................................3
2.
Objetivos da Candidatura .................................................................................................................................3
3.
Diretor Exclusivo ...............................................................................................................................................4 3.1. Dados do Candidato ......................................................................................................................................4 3.2. Histórico de MEJ ............................................................................................................................................5
4.
Contexto Atual da Brasil Júnior ........................................................................................................................6
5.
Resultados Esperados .................................................................................................................................... 10 5.1. Estrutura Confiável de Governança ............................................................................................................ 10 5.2. Diretrizes para a Comunicação Assertiva de Conceitos, Objetivos e Resultados ....................................... 12 5.3. Inserção de Método na Gestão .................................................................................................................. 13
6.
Considerações Finais ..................................................................................................................................... 15
1. Apresentação da Federação Fundada em 1995, a FEJEMG é uma federação que, desde sua criação, contribui para o desenvolvimento do MEJ nacional. É, atualmente, a maior do país em número de empresas juniores, e este ano deve atingir duas marcas históricas: 50 empresas juniores federadas (47 atualmente federadas e mais de cinco em avançado processo de federação) em dez diferentes cidades. A FEJEMG demonstra-se alinhada com a Brasil Júnior de muitas maneiras. Seu planejamento estratégico possui marcos estratégicos voltados para cada uma das cinco funções das instâncias do MEJ, e possui grande coerência com as diretrizes compartilhadas. Desde o surgimento da BJ, a FEJEMG atuou na indicação de bons representantes para cargos na Confederação, contando com mais de cinco representantes na diretoria até 2012, além de mais de 10 integrantes no corpo executivo da Confederação em 2012, incluindo o atual Vice-Presidente. Ainda, destaca-se pela organização de eventos grandiosos, como o ENEJ-BH (2009), que teve mais de 90% de aprovação dos congressistas, e do JEWC 2012, em conjunto com a RioJunior. Com uma estrutura robusta, tendo mais de cinquenta membros em seu corpo executivo, a FEJEMG tem peculiaridades que trazem desafios semelhantes aos enfrentados pela Brasil Júnior. Trabalhando em dez cidades e sete núcleos, a FEJEMG lida com diferentes interesses, diferentes regiões e níveis de desenvolvimento econômico. Por todos estes fatores e por acreditar no trabalho realizado atualmente na Vice-Presidência, a FEJEMG tem capacidade de dar suporte ao diretor no caso de uma reeleição para o cargo.
2. Objetivos da Candidatura A motivação para a candidatura da FEJEMG á Vice-Presidência da Brasil Júnior tem duas frentes: organizacional e pessoal. Como objetivos da organização, tem-se como primeiro ponto a crença no trabalho realizado na atual gestão. A FEJEMG acredita no trabalho que desempenha na VicePresidência da Brasil Júnior, através de Heitor Moreira Alves. Esta crença vem da ideia de que podemos gerar grandes ganhos para a rede (o que inclui a FEJEMG e as EJs Mineiras) e estamos no caminho certo para tal. Tal caminho é convergente com o trilhado pela
FEJEMG, que na sua missão afirma o compromisso com o crescimento do Movimento Empresa Júnior (não só de Minas Gerais). Obviamente, os objetivos organizacionais sozinhos seriam insuficientes para a candidatura. Motivações pessoais compõem uma importante parte da decisão. As principais motivações são relacionadas à possibilidade de geração de resultados de grande impacto, com uma equipe de alto desempenho. Falar em sentimento de retribuição, crescimento pessoal e networking no MEJ é ressaltar o óbvio. São todos motivos que existem, e são intrínsecos à candidatura de quase todos os empresários juniores para suas federações. Entretanto, existe outra fonte de motivação para esta candidatura: o desejo de superação. Por muitas vezes, vivi momentos de provação durante a minha história no Movimento Empresa Júnior. Portanto, a soma entre objetivos da organização e pessoas criaram as condições necessárias para a candidatura e para a dedicação em 2013.
3. Diretor Exclusivo 3.1. Dados do Candidato Nome: Gustavo Valverde Rezende Curso: Administração de Empresas Período: 9º (de 9) IES: Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF) EJ: CAMPE Consultoria Jr. Federação: FEJEMG Tempo de MEJ: 3 anos e 4 meses (desde maio de 2009) E-mail: gustavovrezende@gmail.com Skype: gustavovrezende Telefone: (32) 8467 5785
3.2. Histórico de MEJ O interesse pelo MEJ vem do Ensino Médio. Um dos principais fatores que me levou à escolha do curso de Administração de Empresas na UFJF foi uma visita que fiz à CAMPE. Desde então, passei por diversas experiências no movimento, sendo as mais relevantes:
Gerente de Negócios da CAMPE
Diretor de Finanças da CAMPE
Diretor Vice-Presidente da CAMPE
Assessor por dois semestres e Conselheiro Deliberativo da FEJEMG
Diretor Vice-Presidente e Presidente da FEJEMG (Conselheiro da Brasil Júnior)
Coordenador de Parcerias do JEWC 2012
Embora a exposição dos cargos seja importante, é fundamental que sejam destacadas experiências vividas nestes cargos. Os trechos que seguem são retirados da carta de recomendação da CAMPE, minha EJ de origem, para a minha candidatura à VicePresidência da FEJEMG. As informações abaixo são retiradas da própria carta, que foi atualizada pelo seu redator, Ryoichi Oka Penna, Coordenador de Programação do JEWC, Vice-Presidente eleito da FEJEMG e à época Presidente da EJ. “Pois, para os que ainda não o conhecem, ele é acostumado com as derrotas. Mas é maior que elas, o que o torna acostumado a superá-las também. Dentro do MEJ, já tentou ser Presidente da CAMPE, Diretor da FEJEMG, Assessor e Embaixador da Brasil Júnior. Também foi coordenador de parcerias do JEWC 2012. Curiosamente, não logrou em nenhuma. No final de 2011 foi, enfim, eleito Presidente da FEJEMG. E tem feito um excelente trabalho. Todavia, de cada um desses tombos ele soube tirar o melhor e é hoje, uma pessoa preparada e cada vez mais engajada com o Movimento. Além disso, conquistou competências que hoje serão fundamentais no seu trabalho da Brasil Júnior, caso eleito. Muitas delas, provou através de seu excelente desempenho enquanto Vice-Presidente e Presidente na FEJEMG, no qual me espelho muito atualmente.”
4. Contexto Atual da Brasil Júnior Antes de tratarmos sobre problemas, temos que reconhecer que a Brasil Júnior, apesar de estar aquém do seu potencial como organização, demonstra avanços significativos e alguns resultados bastante positivos nos últimos anos. Ocorreram avanços relevantes em diversas áreas, como o exemplo do % de EJs que permanecem federadas.
Tais resultados demonstram avanços claros em regulamentação da rede. Paralelamente, o número de EJs não parou de crescer, sendo que atingimos a marca de 200 EJs em 2012. Ainda
tivemos
grandes
avanços com relação a receitas. Especialmente
a
captação
de
recursos através da coordenadoria de negócios possibilitou que a BJ realizasse investimentos em projetos e processos de grande relevância para a rede e para si própria, enquanto organização.
Conseguimos inferir, a partir destas e outras informações, que temos uma rede fortalecida, em expansão e temos grandes possibilidades de impacto. A captação de recursos permite que sejam realizados projetos inviáveis em outros tempos. Em crescimento parelho ao das possibilidades, temos os desafios. Cada vez maiores, temos, mesmo após quase dez anos de trabalho em rede, grandes dificuldades de articulação.
Além dos problemas conhecidos vividos em 2012 (desalinhamento de expectativas com relação à utilização da rede entre federações e BJ), temos outras evidências das nossas dificuldades de articulação. Uma delas é a adesão ao SMD Federações em 2011-2: somente sete de catorze federações participaram. Isto se torna um problema devido ao cálculo de indicadores como Exposição na Mídia e Número de Projetos realizados serem extraídos deste programa. Se a adesão das federações é problemática, é possível inferir que as dificuldades de articulação com empresas juniores. Neste sentido, encontra-se o primeiro grande desafio da Brasil Júnior, e talvez o principal deles: a gestão da rede. É preciso que sejam definidas diretrizes para a interação entre as instâncias e seus órgãos, de forma a eliminar total ou parcialmente os problemas apontados. A Brasil Júnior, ao ser criada, chamou para si a responsabilidade pela gestão da rede no país. Para que isso possa acontecer, é necessário que a Confederação consiga gerar resultados para a rede e comunica-los. Isso será possível através de estratégias eficazes comunicação de objetivos e resultados. Neste ponto, tem-se outro grande desafio da BJ. A rede não tem claros os seus objetivos e seus princípios. Temos evidências claras disto, como o exemplo de ações irresponsáveis de empresários juniores no JEWC. Outros resultados corroboram com este ponto, como os Índices de Alinhamento Estratégico e Conceitual (com EJs).
Os resultados destes indicadores demonstram lacunas cada vez maiores com relação às suas metas. Apesar de formarmos uma rede fortalecida e em crescimento, somos uma rede ainda desalinhada. Isso é causado pela dificuldade de comunicação de conceitos e
objetivos com toda a rede, o que advém principalmente da complexidade com que o PE em Rede é comunicado. É este o próximo grande desafio visualizado no MEJ Nacional. A própria Brasil Júnior (Assembleia Geral, Conselho de Administração, Diretoria Executiva e Corpo Executivo) não enxerga e não gerencia claramente a sua estratégia e a estratégia da rede. Isso é proveniente de necessidades de desenvolvimento estruturais da gestão da Brasil Júnior enquanto organização (o que reflete diretamente na capacidade de gerenciar a rede). Hoje é demandado da equipe o alcance de metas gerenciais não relacionadas claramente com a estratégia e exige-se o preenchimento de ferramentas de controle que são usadas exclusivamente para o repasse de informação. Isso gera incoerência entre ação e discurso e investimento de horas desnecessárias com processos de controle (suporte) que seriam mais bem empregadas em processos finalísticos. Disso, extrai-se que a gestão da Brasil Júnior gera um custo muito grande, para um benefício aquém do que pode gerar. Evidências disso são os resultados do indicador Percentual de Metas Estratégicas e Operacionais Atingidas, que vem em queda desde 20101, conforme o gráfico a seguir. A destes
própria números
confiabilidade é
algo
que
demonstra o quanto a gestão da Brasil Júnior carece de melhorias. Em três anos, o indicador teve sua fórmula
de
cálculo
alterada
diversas vezes, fazendo com que fosse inviável uma análise temporal do resultado. Ao evidenciado no gráfico, somam-se relatos de integrantes da equipe Brasil Júnior com relação à ausência de diretrizes e o elevado número de desligamentos na Brasil Júnior (quinze neste ano). Existem dados da Pesquisa de Clima da Brasil Júnior que corroboram com esta análise. O primeiro deles é o grau de concordância com a afirmativa “Tenho os recursos necessários para fazer meu trabalho”. Segundo pode-se observar, existe um alto grau de discordância com relação a esta afirmativa: 42% do total de pessoas que responderam à
pesquisa. O segundo é relativo aos processos (a falta deles). Uma avaliação do gráfico informa que 56% das pessoas concordam (parcial ou integralmente) que faltam processos delimitados em sua área. Concomitantemente, 63% concordam (parcial ou integralmente) que a falta destes processos é determinante para falhas no desenvolvimento das atividades.
Estes dois gráficos analisados em conjunto colocam em pauta a capacidade de geração de resultado da equipe. Embora o Corpo Executivo da BJ seja formado por pessoas reconhecidamente diferenciadas, a Confederação não consegue fornecer os meios nem procedimentos para a execução dos trabalhos. Com isso, tem-se uma equipe de grande potencial, mas que não consegue gerar resultados sistematicamente. A compreensão e análise dos pontos citados permite a colocação de que, embora a Brasil Júnior, juntamente com o MEJ, tenha crescido e se fortalecido, ainda há desafios grandiosos que devem ser enfrentados com racionalidade e seriedade. Os planos abordados neste documento possuem simplicidade na sua concepção e execução ao mesmo tempo em que visam ao tratamento das causas expostas. Em resumo, os desafios norteadores da concepção dos planos abordados no tópico seguinte são três:
Estrutura subdesenvolvida de Governança Corporativa
Falha em comunicação (de conceitos e objetivos) e articulação com a rede
Gestão onerosa e de eficácia questionável
5. Resultados Esperados Inicialmente, é fulcral a compreensão de que os resultados satisfatórios alcançados na Brasil Júnior (e em qualquer organização) são fruto da execução de processos bem definidos (ou pela superação das pessoas que os executam). Os projetos surgem como iniciativas que visam resultados a médio e longo prazo, que trazem melhorias estratégicas para a federação quando seus resultados são incorporados aos processos. Para isso, temos dois exemplos claros: primeiro o processo de prospecção na Brasil Júnior, que proporciona o alcance de metas. Segundo, na FEJEMG, o processo de federação de novas EJs (que é o melhor definido na organização), leva ao cumprimento sistemático da meta de Número de EJs Federadas. Tendo isto em mente, o foco do trabalho será a execução e melhoria de processos na Vice-Presidência e em outras diretorias. Estas iniciativas são muitas e demandam estudos aprofundados, juntamente com especialistas de cada área, por isso é inviável a listagem delas neste plano de candidatura. A compreensão disto permite adotar a perspectiva de que o principal resultado esperado neste processo é a melhoria do alcance dos resultados estratégicos através do aprimoramento dos processos existentes. Partindo-se deste ponto, são propostos resultados esperados para cada um dos três pontos mencionados no tópico “Contexto Atual da Brasil Júnior”.
5.1. Estrutura Confiável de Governança Definições claras sobre a interação das instâncias da rede e de seus órgãos são fundamentais para a Brasil Júnior. Temos um Movimento em expansão, com número crescente de empresas, federações e empresários juniores. Portanto, a definição e formalização da interface entre cada ator da rede é vital para a manutenção da saúde das relações entres eles. No Documento do Planejamento Estratégico em Rede existe uma descrição da relação entre federações, EJs e Confederação, resumida no quadro abaixo.
Tal matriz deve servir de base para a elaboração do plano. O intuito é desdobrar o que fora concebido em 2009, determinando diretrizes claras para interface entre estes atores, tanto para Federações como para a Brasil Júnior. Será importante ainda expandir esta formalização para outros atores da rede, como os empresários juniores e núcleos. Apesar de aparência simples, o plano tem inputs complicados. O primeiro passo será a definição de atores relevantes da rede e qual é o valor trocado entre eles. É fundamental que cada um dos atores saiba o que esperar dos demais ao se relacionar com eles. Por exemplo (fictício):
Stakeholders EJ's e Núcleos Corpo Executivo Federações Sociedade
Proposta(s) de Valor Desenvolvimento indireto e Representação Nacional Crescimento Profissional Suporte Formação de transformadores
Os desdobramentos desta tabela tem potencial para direcionar e balizar a forma como os atores se relacionam. Isto se faz fundamental para que sejam definidas boas práticas no relacionamento entre instâncias dentro da nossa rede. Para viabilizar estas definições e o sucesso do projeto será necessária a aquisição de conhecimentos escassos no MEJ. Estudo de casos correlatos, como os de AIESEC, CNI, Confederações Esportivas e Federações representantes de segmentos econômicos, como a Febratel (Federação Brasileira de Telecomunicações), serão fundamentais para balizar o
plano. Além disso, uma coleta de expectativas com a própria rede, desde o empresário júnior até as Federações. Um dos fatores de sucesso do PE em Rede (que foi concebido em 2009 e direciona ações do MEJ até hoje) foi a forma como foi executado. A mesma perícia será usada para este projeto, para que os resultados sejam igualmente relevantes. Essencialmente, é importante que haja uma etapa extensa de estudo e embasamento conceitual. Para isso, podemos nos utilizar de cadernos sobre Governança do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa). Em resumo, o conteúdo da proposta é:
Método: Extenso embasamento teórico, aplicação de entrevistas e estudo de casos correlatos.
Produtos: Stakeholders da BJ e propostas de valor, valor gerado entre as instâncias do movimento, diretrizes (boas práticas) para o relacionamento na rede.
Resultado Esperado: Clareza no relacionamento entre os atores, crescimento sustentável.
5.2. Diretrizes para a Comunicação Assertiva de Conceitos, Objetivos e Resultados Segundo o Professor Vicente Falconi, “a comunicação de ideias nas organizações é geralmente um desastre”. Em seu livro “O Verdadeiro Poder”, ele discorre sobre a importância da comunicação nas organizações, e como falhas na comunicação (mesmo entre executivos experientes) gera problemas. Se isto é tido como verdadeiro, podemos inferir que no Movimento Empresa Júnior, problemas causados por comunicação crescem exponencialmente à medida que são transmitidos dentro da rede, especialmente para grandes audiências. Ao
mesmo
tempo,
temos
em
nossa
missão
o
compromisso
de
formar
empreendedores comprometidos e capazes de transformar o Brasil. Isso significa que, além de formar pessoas capazes de causar impacto, precisamos de engajamento. A capacidade isolada não irá causar o impacto que queremos no país. Esta é a origem da importância do alinhamento na estratégia da Confederação.
A análise combinada destes dois fatos permite a conclusão de que a comunicação dentro da rede é ao mesmo tempo vital e falha. Existem muitos ruídos, especialmente na comunicação entre Brasil Júnior e empresas e empresários juniores. Um indício claro são os próprios resultados dos indicadores de alinhamento, mencionados anteriormente, e que demonstram gaps crescentes. Neste caso, as complexidades da rede e do problema contrastam com a simplicidade do plano, que embora de simples concepção, tem alto potencial de geração de impacto. Neste ponto, não são feitas proposições sobre ferramentas de comunicação, mas sim sobre o conteúdo transmitido. A comunicação da rede deve ser centrada em dois pontos: primeiro no alinhamento conceitual, para a geração de engajamento com a transformação do país. Segundo, na comunicação dos resultados relevantes para cada parte interessada. Isso terá como etapa fundamental a clarificação do valor gerado pela BJ para cada ator da rede, conforme mencionado no plano anterior. A definição clara de qual é o valor gerado para a Brasil Júnior para cada público tende a aumentar a assertividade da comunicação, na medida em que cada stakeholder só receberá a informação que for relevante para si (o que além de enxugar a comunicação tende a gerar maior interesse por parte do receptor). Mas especialmente, desta maneira permite-se a dedicação de maior tempo para o ponto mais complexo: o engajamento. Resumidamente, o plano é:
Método: Definição do valor gerado para cada stakeholder. comunicação centrada na proposta de valor e para geração de engajamento.
Produtos: Diretrizes para a comunicação com cada stakeholder.
Resultado Esperado: Aumento no alinhamento conceitual e estratégico, maior engajamento com a causa, maior absorção da dimensão compartilhada do PE.
5.3. Inserção de Método na Gestão A gestão na Brasil Júnior, conforme mencionado é onerosa e está aquém do seu potencial. Hoje existe foco em repassar informações para o conselho, quando o objetivo da gestão deveria ser gerar dados para a tomada de decisão estratégica, de forma a fornecer
insumos para que o corpo executivo consiga executar processos e formatar planos para o alcance dos resultados determinados. O ideal é que a gestão da Brasil Júnior seja direcionada pelo propósito, orientada por resultados e gerida por processos.
Este fluxo demonstra que o alcance de resultados é dado através da execução de processos, que por sua vez são desdobrados dos objetivos estratégicos. Os OEs, por sua vez, são formulados tendo como base o propósito de formar empreendedores comprometidos e capazes de transformar o país. Disso depreende-se que o alcance dos objetivos depende da execução dos processos, que devem ser constantemente avaliados, melhorados e adequados à estratégia. Neste contexto, os projetos não visam ao alcance de resultados diretamente, mas sim à incorporação de melhorias em políticas e processos, que irá gerar uma melhoria em resultados. Portanto, é fundamental que a Brasil Júnior seja gerenciada por processos. A garantia da conformidade e eficácia dos processos significa a garantia do alcance de resultados em nível estratégico. Estes processos são executados por pessoas, que se utilizam de ferramentas para tal. Tem-se então um tripé de trabalho para a gestão: processos, pessoas e ferramentas.
Para garantir a eficácia dos processos, será necessário: a) rever constantemente processos e medir resultados relativos a estes; b) valorizar as pessoas; c) aprimorar ferramentas. A conclusão que se chega é a de que a Brasil Júnior precisa de gestores em todas as áreas (pessoas que alcancem resultados sustentáveis com a equipe). Além do trabalho da equipe de gestão em melhorias em processos, será fundamental que nossos Coordenadores e Diretores saibam valorizar pessoas, aprimorar ferramentas e avaliar a eficácia dos processos. Para isso, dois pontos serão importantíssimos: primeiro, transformar, através de treinamentos (presenciais), Coordenadores e Diretores em gestores. Segundo, atuação da equipe de TI, de maneira a aperfeiçoar as nossas ferramentas, especialmente de comunicação interna e fluxo de informação. É fundamental reiterar de que a orientação deve ser pelos resultados estratégicos. Este será o principal ponto de monitoramento e repasse de informações. Entretanto, será desenvolvido o papel de gestão de órgão de suporte ao alcance de resultados. Sucintamente:
Método: Implementação de método na gestão, valorização de pessoas, aprimoramento de processos e ferramentas.
Produtos: Pessoas excelentes, processos e ferramentas eficazes, resultados extraordinários.
Resultado Esperado: Geração sistemática de resultados através das pessoas e processos.
6. Considerações Finais É importante destacar que, embora este Plano de Ação seja bastante objetivo, o motor para o desenvolvimento dos trabalhos será a crença no propósito do MEJ e na capacidade transformadora do empresário júnior. Por isso, tem-se a ideia de que a continuidade do trabalho desempenhado pela FEJEMG e pelo Heitor Moreira Alves tem grande potencial de geração de resultados para a Brasil Júnior, para que ela seja cada vez mais capaz de potencializar o MEJ como agente formador de empreendedores capazes de transformar o país.