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Fundada por alunos da Faculdade de Administração e Economia da UFJF, a CAMPE Consultoria Jr. possui 20 anos de uma história de busca pela excelência e desenvolvimento de lideranças. Tanto na sua atuação no mercado em Juiz de Fora quanto no Movimento Empresa Júnior (MEJ), a empresa é referência pela sua excelência. Tem como missão “Transformar universitários em empreendedores capazes de criar soluções para as organizações”. Reconhecida como empresa pioneira no MEJ, foi a primeira empresa júnior no mundo a obter a certificação ISO 9001, ganhando projeção nacional devido a este feito. Desde então, destaca-se pela cultura de inovação e por seu modelo de gestão. Através da prestação de serviços de consultoria organizacional, a CAMPE sempre prezou pela capacitação de seus membros e pela satisfação de seus clientes, com uma postura ética e socialmente responsável. Paralelamente, atuou no desenvolvimento do MEJ mineiro e nacional desde sua chegada ao Brasil. Empresa altamente premiada, a CAMPE conquistou, entre outros, o Prêmio Mineiro da Qualidade (PMQ), nas faixas bronze e prata, respectivamente, em 2008 e 2009 e o prêmio de melhor empresa na categoria Serviços no Prêmio de Competitividade para Micro e Pequenas Empresas (MPE – Minas Gerais). No MEJ é a empresa que mais apresentou cases no Junior Enterprise World Conference (JEWC), apresentando dois cases em Eindhoven (2006), quatro em Porto (2008) e três em Milão (2010), além de representação nas duas últimas edições do Summer JADE Meeting e do ENEJ. Além disso, esteve presente no top 20 do Sistema de Medição de Desempenho (SMD), da Brasil Júnior, em todas as edições até o ano de 2011, sendo a terceira colocada no ano de 2010. A contribuição da CAMPE para o MEJ também é percebida na FEJEMG, em que ocupou os cargos de Presidência do Conselho (de 1999 a 2005), Presidência (2006, 2007, 2009, 2010 e 2012), Diretoria Administrativo-Financeira (2008) e Diretoria de Desenvolvimento (2009 e 2010).
Ryoichi Oka Penna Administração – 8º período Universidade Federal de Juiz de Fora – UFJF 2 anos e 9 meses ryoichi.penna@gmail.com e ryoichi@campe.com.br (32) 8404-5722 ryoichiop
Maio/2011 a Setembro/2012: Coordenador de Conteúdo e Programação
Janeiro a Dezembro/2011: Conselheiro Fiscal
Julho a Dezembro/2011: Conselheiro Deliberativo Julho a Dezembro/2010: Assessor de Relacionamento Governamental
Julho a Dezembro/2011: Diretor Presidente Janeiro a Junho/2011: Diretor de Finanças Janeiro a Dezembro/2010: Gerente de Relações Internacionais e Analista de Finanças
JEWC: 2010 e 2012 (organizador) ENEJ: 2010 e 2011 EMEJ: 2010 e 2011 Prêmio FEJEMG: 2010 e 2011 EFEJ: 2011 Summer JADE Meeting: 2011 JADE Spring Meeting: 2012
Muito se diz sobre a necessidade de se pensar fora da caixa – enxergar as situações de perspectivas diferentes das visões comuns – em busca de novas inspirações e lapsos criativos para quaisquer tipos de problema. Ok, isso já estamos cansados de saber. O que acontece, no entanto, é que as atividades que nos são atribuídas normalmente não permitem que reflexões importantes sejam feitas em momentos críticos, colocando-nos num ciclo vicioso muito conhecido como “apagar incêndios”. Nos últimos quinze meses, tive a oportunidade de organizar o JEWC 2012 (Conferência Mundial de Empresas Juniores) coordenando todo o conteúdo e desenhando a programação do evento. Sob a perspectiva de alguém que acabara de concluir um ciclo na empresa júnior, pude perceber que muita coisa que acontece externamente ao MEJ possui semelhanças com o Movimento de forma que não conseguia imaginar antes. Ademais, a CAMPE enquanto empresa júnior de forte apego à FEJEMG se vê, mais uma vez, preparada para retribuir e continuar construindo um Movimento cada vez mais forte e mais sinérgico. Desta forma, após uma série de constantes epifanias, me vi na condição de oferecer à FEJEMG uma massa de aprendizado que até então julgava não ser possível. Aliado a todo o meu entusiasmo e paixão pelo MEJ, a decisão da candidatura foi natural sob o ponto de vista da continuidade do desenvolvimento de uma visão ousada e de valores sólidos. Assim, se o importante é pensar fora da caixa, fico feliz de ter estado fora da caixa por um tempo, pois enquanto estive lá, pensei muito. Agora, é hora de fazer.
A FEJEMG, enquanto órgão representativo das Empresas Juniores de Minas Gerais, forma e integra uma rede, ficando sob sua responsabilidade atuar sobre ela buscando sempre o alcance de uma visão sólida e alinhada ao MEJ nacional. Tendo isso em vista, necessitamos de provocações constantes sobre qual é o nosso propósito e qual o produto disso. Ao longo desses quase três anos de atuação no Movimento, pude apurar a forma como enxergo isso e perceber que nosso principal produto são pessoas: líderes empreendedores capazes de causar impacto social e promover mudanças sustentáveis. Dessa forma, a análise seguinte sobre o contexto atual dos objetivos estratégicos da Vice-Presidência e da Presidência irá se alicerçar sobre a constante necessidade de se formar lideranças que compartilhem dos nossos valores e que saibam trabalhar com a missão e a visão de um empresário júnior, além do conceito de rede.
Figura 1 - Representação de uma rede hierarquizada
Quando se imagina a FEJEMG de forma visual, é comum vir à mente algo parecido com a Figura 1: existe uma centralização do fluxo de informações, conhecimento e valores que vai das EJs para a FEJEMG e da FEJEMG para as EJs. Entretanto, não podemos nos esquecer, muito menos desprezar, a importância do relacionamento entre as empresas juniores, uma vez que quando tal relacionamento atinge um grau de maturidade desejado, percebe-se a criação de valor por parte da Federação. Valor este que é potencializado pelo suporte oferecido pela FEJEMG, balizando e direcionando o desenvolvimento das EJs. Assim como as células de um tecido cardíaco, os componentes de uma rede interagem para a criação de uma ou mais funcionalidades específicas. No caso de um coração, é o bombeamento de sangue. No caso da FEJEMG, é o desenvolvimento e reconhecimento das empresas juniores e a formação de líderes.
Figura 2 - Criação de valor na rede
Para tanto, faz-se fundamental entender qual é o negócio da FEJEMG. Tal problema causa não só uma falta de uniformidade de imagem junto aos stakeholders, como também prejudica o trabalho de toda a equipe. Ferramentas como o Quadro de Modelo de Negócios (Figura 3) ilustram bem que alguns pontos carecem de atenção na gestão organizacional da FEJEMG.
Figura 3 - Quadro de Modelo de Negócios. Fonte: Business Model Generation (Alexander Osterwalder)
Quando se percebe a necessidade dessa criação de valor, fica fácil entender que a FEJEMG, enquanto organização gestora de uma rede, pode ser vista de duas formas diferentes: ao mesmo tempo em que ela é uma ORGANIZAÇÃO que depende de uma gestão eficaz, ela também deve sempre buscar por representar a REDE da melhor forma possível numa perspectiva de cooperação. Desta forma, os planos de ação aqui desdobrados se fundamentam em uma das duas ou em ambas as perspectivas, baseadas nas diretrizes do planejamento estratégico 2012-2014.
O trabalho como Vice-Presidente apresenta hoje uma série de demandas pouco atendidas com o último ciclo de planejamento estratégico. Para que consigamos uma atuação efetiva devemos, continuamente, entender o contexto externo e agir sobre as oportunidades criadas, além de desenvolver uma postura proativa e integrada com as outras áreas da FEJEMG.
Dos 2.000 empresários juniores participantes do JEWC 2012, cerca de 25% deles eram da FEJEMG. Aproximadamente 23% das empresas juniores confederadas à Brasil Júnior são federadas à FEJEMG. Quando levantamos números como esses, fica evidente que a representatividade da FEJEMG no MEJ nacional é altíssima. Com toda essa responsabilidade, no entanto, vem também a oportunidade de utilizar desses números para que consigamos um reconhecimento da sociedade sobre o MEJ mineiro. Sob a luz da visão de sermos a melhor federação do mundo e de formarmos líderes empreendedores capazes de transformar o Brasil, percebemos que a necessidade de reconhecimento está ligada à rede em si e às pessoas que essa rede oferece à sociedade, os pós-juniores. Tendo isso em vista, a proposta de atuação do Vice-Presidente e de sua equipe estará focada no relacionamento com o Governo de Minas Gerais através de órgãos chave, como o Conselho Estadual da Juventude (CEJ). Ao longo de minha atuação no MEJ, tive a oportunidade de desenvolver relacionamentos com pessoas expressivas no contexto político do estado de forma que um encontro com o Governador Antonio Anastasia já está sendo articulado com o objetivo conseguirmos uma cadeira no CEJ e algum reconhecimento formal, como uma carta de apoio ao Movimento. Além do reconhecimento enquanto rede formadora de jovens transformadores, uma cadeira no CEJ também nos ampara para futuras parcerias institucionais e/ou voltadas à captação de recursos. Numa visão de longo prazo, esse posicionamento favorece a articulação por leis de reconhecimento e benefícios fiscais para as empresas juniores, aumentando sua competitividade, o que facilita a geração de negócios e a gestão financeira sustentável. Ainda, é uma chancela que facilita o relacionamento com as IES (Instituições de Ensino Superior) e um consequente reconhecimento das EJs pertencentes a elas. Espera-se, então, que o relacionamento institucional da FEJEMG entregue valor para três importantes stakeholders, representando uma criação de valor numa rede externa, o que causa o consequente reconhecimento da Federação como órgão de impacto social.
Figura 4 – Criação de valor através da rede extra-MEJ
O relacionamento com o mercado deve ser feito através dessa definição clara de valor que sintetize os principais fatores de destaque do MEJ. Temos alguns produtos como os eventos (EMEJ, Prêmio FEJEMG e eventos de EJs) que são grande alavanca para potencializar tal relacionamento. Além disso, a aproximação de órgãos representativos (associações comerciais, sindicatos e câmaras de comércio e indústria) que possuem camadas não atendidas em uma séria de demandas nas quais a FEJEMG pode atuar e fazem com que a projeção do Movimento se dê em diferentes esferas (municipais ou estadual). Aliado a um plano de comunicação eficiente, é fundamental levarmos os resultados das EJs da FEJEMG aos órgãos midiáticos expressivos, o que possui grande potencial de geração de negócios para as EJs. Um exemplo de ação que gerou ótimos resultados foi a matéria veiculada na revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios em 2012 que disponibilizou o contato de vinte empresas juniores brasileiras. Em algumas delas, percebeu-se o aumento de mais de 30% na venda de projetos de consultoria, além da valorização direta da marca Empresa Júnior. Ainda, o relacionamento com as Instituições de Ensino Superior é de fundamental importância para o contínuo desenvolvimento das empresas juniores e para a consequente formação de líderes. Temos hoje 14 IES com EJs nas FEJEMG, o que faz com que planos de ação homogêneos não sejam eficientes. É preciso analisar a realidade de cada Instituição e, junto às EJs e núcleos pertencentes a ela, estabelecer planos de relacionamento adequados a cada situação. Porém, sabe-se que uma compilação de resultados já alcançados pelas EJs é fundamental para a criação de uma proposta de valor consistente aos objetivos de cada IES. Para isso, teremos uma equipe de Relações Institucionais que consiga fazer essa articulação.
Conceitua-se parceria como a associação de duas ou mais entidades para o desenvolvimento de ações conjuntas visando atingir um objetivo compartilhado. Por mais óbvio que pareça, devemos sempre nos lembrar das últimas duas palavras. Compartilhar um propósito é de extrema importância para uma parceria efetiva e deve ser parte chave de qualquer proposta de parceria. Com isso, é possível fazer um diagnóstico de empatia entre a FEJEMG e o universo de organizações sob o nosso alcance, buscando por parceiros necessários e compatíveis com os nossos objetivos.
Mais do que isso, é preciso priorizar a prospecção de parcerias. Temos hoje as vertentes de geração de negócios para as EJs e de captação de recursos para a FEJEMG. O trabalho nessas duas frentes deve ter o foco em resultados contínuos e sustentáveis, estabelecendo um patamar de receitas suficiente para a gestão da Federação e gerando negócios para as EJs de forma contínua e aplicável à realidade de cada uma. Para que as ações de prospecção gerem os resultados esperados, devemos criar uma proposta de valor adequada e, posteriormente, comunicar esse valor de forma efetiva aos prospects. Para a vertente de captação de recursos, temos excelentes contatos oriundos do JEWC que podem ser trabalhados com o mesmo propósito do evento, como a CZM (empresa mineira) e a Odebrecht, grupo que demonstrou grande interesse em continuar próximo ao MEJ. Ainda, devemos trabalhar tal captação desdobrada do planejamento financeiro e não contrário. Estabelecemos o planejamento tático e, com isso, criamos metas de captação que irão suprir as demandas das atividades da FEJEMG. Também aprendemos muito sobre a criação de valor para esses parceiros. Mais do que promover a interação deles com futuros funcionários, há que se pensar em formas de entregar valor através da própria federação, deixando tal entrega mais tangível e dinâmica, uma vez que a promessa de pósjuniores preparados para o mercado depende de tempo e não é totalmente controlável. Também foi identificado que um relacionamento próximo com a mídia e com as IES cria valor para eles e deve ser constante. Consequentemente, já adentramos a segunda vertente. Ao se conseguir parcerias que potencializam o valor criado pelas EJs, estamos trabalhando a geração de negócios de forma sistêmica e sustentável. Conforme já citado, a valorização da mídia sobre o MEJ pode render frutos de longo prazo. Para tanto, devemos trabalhar alinhados à equipe de comunicação e ter uma gestão da marca Empresa Júnior que vá ao encontro dos objetivos da FEJEMG. Importante ressaltar que, para que se tenha fluidez e eficiência nos trabalhos de prospecção, uma equipe de negócios tem fundamental importância nesse processo. Temos pós-juniores excelentes nesse quesito e que podem co-criar conosco metodologias de abordagem e entrega de valor, capacitando a equipe para tal atividade. Já a questão dos núcleos é trabalhada no item Parcerias pelo fato de que tal relacionamento se encaixa na descrição inicial desse item. Sempre vimos nos núcleos um alto potencial de disseminação da criação de valor da rede. O que cabe agora é trabalhar num alinhamento de expectativas de forma a conseguir o desenvolvimento de produtos que satisfaçam os objetivos de ambas as organizações. Assim, sabendo das idiossincrasias de cada núcleo, uma única proposta de parceria gera anomalias. Faz-se, portanto, fundamental entender a dinâmica de trabalho e o estágio de desenvolvimento de cada um, sabendo que eles constituem parte vital do MEJ e devem ser incluídos na rede de forma a criar valor ainda maior para as EJs. A formação da Comissão dos Núcleos possui grande potencial de agregação conjunta e, com uma estratégia clara, facilita a sinergia de propósitos.
Figura 5 - Potencialização através dos núcleos. A evolução 1 representa um estado inicial, onde a atuação dos núcleos aproxima as EJs de outras instâncias representativas (ex.: FEJEMG) de forma a criar valor para a rede. A evolução 2 representa o estado sustentável desejado, onde o valor é criado continuamente.
Para tanto, devemos ter uma visão de clara sobre o que se espera e o que se oferece aos núcleos. Apesar das diferenças de cada um, planeja-se uma voz cada vez mais ativa junto ao conselho deliberativo e um melhor trabalho da rede, com um possível desenvolvimento conjunto de produtos às EJs filiadas. Os núcleos, enquanto entidades representativas, podem catalisar o relacionamento com as IES, o que pode representar um grande passo no reconhecimento do MEJ pela sociedade.
Numa breve análise dos principais problemas enfrentados pela FEJEMG hoje, é possível perceber que praticamente todos eles esbarram no desenvolvimento de lideranças. O atual crescimento da Federação nos exige uma atuação frente a todos os stakeholders que seja baseada em valores sólidos e numa visão ousada. Para isso precisamos de líderes que consigam, além de atingir metas junto com a equipe, potencializar as conexões da rede, envolvendo EJs, conselho, diretoria executiva, equipe FEJEMG, núcleos, Brasil Júnior e pós-juniores. Doravante, a proposta para atuação na Presidência da FEJEMG se embasa em duas instâncias de visão: a representação e desenvolvimento de empresas juniores e a formação de líderes capazes de transformar a sociedade.
Figura 6 - Visão perene do MEJ
Quando se fala em alcance de resultados conjuntos, deve-se considerar que a co-criação de um ideal é inerente à rede. Assim, a formação de relacionamentos baseados na confiança e nos valores da FEJEMG torna-se requisito chave para o desenvolvimento de uma visão conjunta e consequentes resultados satisfatórios. Na FEJEMG, isso depende, a priori, dos seguintes fatores:
Conselho deliberativo preparado e atuante; Equipe trabalhando em sinergia e com metas claras; Gestão da rede englobando EJs, Núcleos, empresários juniores e pós-juniores.
Figura 7 - Framework de melhoria de diretrizes. Fornecido por: Michele Hunt
As propostas de trabalho com estes fatores desdobram-se nas duas esferas de atuação da presidência: Representatividade Interna e Excelência em Gestão.
Temos enfrentado uma série de problemas relacionados ao conselho que dependem de uma estrutura organizacional efetiva e de um processo de formação de lideranças eficaz. Porém, qualquer mudança nesse sentido deve ser sustentável e abarcar todos os fatores envolvidos, de forma a não se criar soluções que tragam novos problemas. A maior dificuldade, nesse caso, é entender as peculiaridades da FEJEMG e trabalhar com elas numa perspectiva de governança corporativa adequada à situação. Desta forma, para encontrar a melhor solução possível é necessário, primeiro, entender a realidade de cada EJ, trabalho este que deve ser feito por toda a diretoria executiva mais o presidente do conselho. O presidente, especificamente, deve buscar ser a referência da diretoria executiva, liderando um processo de co-criação de um novo modelo organizacional sustentável, que contemple não só a situação atual, mas a situação futura desejada por nós. Tal processo deve focar na sensibilização do problema, passando por uma posterior formação da solução através da participação de todos. Apesar das dificuldades de um corpo conselheiro grande, existe a oportunidade de causar impacto
positivo através de um relacionamento em rede e a tendência é que o processo vá sendo facilitado à medida que cada EJ seja sensibilizada para o desenvolvimento do MEJ mineiro. A atuação enquanto conselheiro na Brasil Júnior também compõe fator fundamental na representatividade do presidente junto à FEJEMG. Além de ser o nodo que facilita o fluxo de informações, conhecimento e valores entre a Brasil Júnior e a FEJEMG, os conselheiros (presidente executivo e presidente do conselho), devem saber levar pontos importantes levantados na Federação para a Confederação de forma que a nossa representatividade seja efetiva e que a rede interaja de forma harmônica, buscando com que tudo que seja feito em âmbito nacional tenha a participação ativa de todos os empresários juniores. Enquanto Conselheiro Fiscal, pude atuar na dinâmica de trabalho da Brasil Júnior e percebi que tal dinâmica se difere da aplicada na FEJEMG. Logo, o trabalho também é intenso no sentido de articular um relacionamento entre duas instâncias representativas de esferas de atuação e composição diferentes e deve ser feito com muita cautela, prezando sempre pela manutenção da imagem conquistada.
Como citado no início, a gestão da equipe deve também estar baseada nas perspectivas de ORGANIZAÇÃO e REDE, de forma que os resultados esperados para cada uma sejam claros. Uma colocação de Steve Blank se faz necessária aqui: “Não devemos enxergar as pequenas organizações como miniaturas de grandes organizações”. Em suma, organizações como a FEJEMG e as EJs, normalmente compostas por equipes reduzidas, não podem ser geridas com o mesmo grau de detalhamento que uma grande empresa, pois isso irá gerar duas anomalias graves. A primeira é a dificuldade de trabalho de objetivos claros, o que desmotiva a equipe ao passo que o papel de cada um não é visto de forma clara e acaba por prejudicar os resultados alcançados. A outra é a paralisia por análise, causada por uma gestão recheada de indicadores que acabam por não ilustrar de forma clara a atual situação da FEJEMG e acaba por enviesar as discussões estratégicas. Enquanto organização de aprendizado, a FEJEMG pode utilizar de alguns princípios da gestão de startups de forma a entender o seu cenário de atuação e criar valor de forma clara para seus clientes. Para tanto, precisamos de uma equipe focada na geração de resultados contínuos e aplicáveis à realidade das EJs.
Figura 8 - Processo de Customer Development. Enquanto responsável por entregar valor para as EJs e empresários juniores, a FEJEMG pode utilizar de técnicas de gestão voltadas à criação de valor escalável tendo em vista o constante crescimento do número de EJs federadas. Fonte: The Startup Owner’s Manual (Steve Blank)
Ainda, a gestão da FEJEMG pode ser alavancada utilizando do nosso principal produto e recurso de alto valor: os pós-juniores. Enquanto maior federação do Brasil, a FEJEMG desperta o sentimento de paixão nos empresários juniores de EJs mineiras de forma ímpar, fazendo com que os que por ela passam levem consigo os valores da Federação. Porém, levam também uma carga de conhecimento e experiência importante e que deve ser integrada à rede. Para isso, propõe-se o desenho de um programa de mentoria. Começando com poucas EJs (que desejem), podemos criar a aproximação desses pós-juniores junto a conselheiros e diretores, de forma a desenvolver aspectos de liderança e gestão focada em resultados. Continuamente, espera-se líderes melhor preparados, o que leva a uma maior integração da rede e consequente melhora dos resultados conjuntos. Tudo isso, entretanto, deve ser feito de forma orgânica, entendendo a realidade de cada um e criando processos que catalisem os resultados esperados.
Figura 9 - Expansão da rede através dos Pós-Juniores
Importante ressaltar que a constância de propósitos foi diretriz chave para a construção desse plano. A continuidade é o caminho para a sustentabilidade da gestão e do alcance de resultados perenes e confio muito na perspectiva de uma evolução gradual de forma que nossos objetivos sejam alcançados cada vez melhor, mais eficientemente e que sejam cada vez mais ousados. Todas as propostas foram fundamentadas em teorias e bibliográficas existentes e práticas reconhecidas, cabendo destacar obras como o Planejamento Estratégico da FEJEMG e da Brasil Júnior, nos livros Business Model Generation (Alexander Osterwalder), DreamMakers (Michele Hunt) e The Startup Owner’s Guide (Steve Blank), além da Teoria das Redes Complexas e da Teoria dos Sistemas. Além disso, os valores da FEJEMG representam muito do nosso espírito e estão em cada entrelinha desse documento. Só conseguiremos atender a todas as nossas necessidades enquanto empresários juniores quando tivermos a certeza de que a confiança na rede é total e que caminhamos juntos. Acima de tudo, gostaria de agradecer a todos aqueles que co-criaram esta proposta comigo e/ou vivenciaram comigo experiências únicas que me permitem hoje uma candidatura madura e preparada. Primeiramente, a toda a equipe organizadora do JEWC, que me fez acreditar no impossível, representada na figura de Marcus Barão, um grande amigo e líder, sem me esquecer da equipe de conteúdo e programação: Carolina Frade, Catherine Imia, Joana Peixoto e Saulo Tonin e dos coordenadores: Daniel Faleiro, João Paulo Raia, Lívia Barbosa, Yaro Carvalho e Ubirajara Ribeiro. Aos amigos da CAMPE, empresa que me lançou ao MEJ, me proveu oportunidades únicas e hoje represento com orgulho, representada nas figuras de Gustavo Valverde, Marcelo Gaio e Marina Belarmino. Aos amigos que encontrei na FEJEMG, minha casa e o caminho que escolhi para mudar o mundo. À minha família, que é prova viva de que dá para viver na medida do impossível e é muito mais do que eu mereço.
Obrigado, Ryoichi Penna Candidato à Vice-Presidência e à Presidência da FEJEMG