Diagramación sapf

TRANSICIÓN GENERACIONAL EN LAS EMPRESAS FAMILIARES DE REPÚBLICA DOMINICANA Análisis del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte 1

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“…las empresas, las personas, se ponen viejas cuando dejan de aprender, mientras te mantienes activo, abierto a aprender, el cuerpo se puede poner viejo, pero la mente se vuelve sabia” -Gabriel José García Segunda generación y Gerente General Centro Médico San Rafael, Tenares, Salcedo.

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Presentación

1. Introducción 2. Para cruzar el puente: el papel de los consultores Impacto del Proyecto 3. Un tejido empresarial diverso 4. Un hecho y muchos caminos: la transición generacional 4.1 Empresa y familia: dos dimensiones en tensión 4.2 Ustedes y nosotros 4.2.1 El rol de la futura 4.2.2 El rol de la generación gobernante 4.3 La transición generacional según los protocolos firmados 4.3.1 Cantera de sucesores 4.3.2 La selección del sucesor/a 4.3.3 Sucesión y entrada en vigencia 4.4 Nueve claves del éxito en la transición generacional 4.5 Ocho aspectos o temas que dificultan la transición generacional 4.6 Lecciones aprendidas en el Proyecto 4.6.1 Generales 4.6.2. Para las empresas familiares involucradas

Bibliografía

Anexo: Listado de actores consultados mediante entrevistas, grupos de discusión y panel.

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 1: Distribución de las empresas Proyecto BID/FOMIN-AIREN Por rango de facturación reportada Gráfico 2: Distribución porcentual de las empresas de acuerdo a su tamaño por número de empleados Gráfico 3: Distribución porcentual por sector de las empresas beneficiadas en el proyecto BID/FOMIN-AIREN Gráfico 4: Duración del proceso de transición en familias empresarias del Proyecto BID/FOMIN-AIREN

ÍNDICE DE CUADROS Cuadro 1: Componentes del Proyecto Cuadro 2: Cantidad de empleos por número de empresas y provincias Cuadro 3: Cantidad de empleos formales generados por sector empresarial Cuadro 4: Énfasis sistemas empresa y familia Cuadro 5: 20 Elementos del proceso de protocolo de empresa familiar Cuadro 6: Responsabilidad de selección del sucesor en las empresas familiares del Proyecto

BID/FOMIN-AIREN

Cuadro 7: Algunos aportes enumerados por los participantes atribuidos al proyecto BID/FOMIN-AIREN

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Milton Tejada Cruz.

Graduado de Filosofía y Ciencias Religiosas del Pontificio Seminario Santo Tomás de Aquino. Diplomado en Comunicación Estratégica por el Tecnológico de Monterrey, y en Habilidades Gerenciales por el IRG. Asesor de comunicaciones de diversas instituciones empresariales (BARNA, Asociación de Industrias).

Como consultor independiente figuran entre sus trabajos los siguientes: Estrategia de Comunicación del DR-CAFTA (Ministerio de Industria y Comercio); Estudio comparativo de publicidad legal en medios escritos dominicanos; Sistematización de la experiencia de trabajo educativo del CEPAE; Evaluaciónsistematización de la experiencia educativa del GRIPAC; Violencia Familiar y Drogas en La Zurza, para el IDDI; Diagnóstico de la Realidad Socio-Económica Dominicana, para OXFAM-Inglaterra; Condición de la Mujer Haitiana en Batey Palmarejo, para MUDHA; “Impacto socio-económico de las Asociaciones sin Fines de Lucro en República Dominicana” (Alianza ONG); “Estudio exploratorio sobre el aporte y características del voluntariado en la sociedad dominicana” (Alianza ONG); “Estudio de caso implementación modelo de franquicia en 40 empresas de República Dominicana” (Cámara de Comercio y Producción de Santiago), entre otras.

Actualmente es director ejecutivo del Grupo de Consultoría Pareto, institución en la cual ha participado en diversos estudios entre ellos: “Necesidades de Capacitación del sector exportador” (ISPRI-CEI-RD); Planificación Estratégica FUNDAPEC (incluyendo satisfacción de usuarios); “Cultura de cocción en comunidades del Sur de República Dominicana” (Sur Futuro); “Definición Línea Base Distrito Escolar 03-02 – Padre Las Casas, Azua” (Sur Futuro), entre otros.

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Presentación Las empresas familiares constituyen la mayor parte del tejido empresarial de la Región Norte de República Dominicana. Al igual que otras empresas, no están exentas de las dificultades propias del entorno económico y social en que se desarrollan y asumen, como las demás, el aprovechar las oportunidades de un mercado cada vez más abierto y competitivo.

Sin embargo, por su naturaleza, las empresas familiares tienen riesgos y virtudes que le son propias. Su continuidad no es un tema de simple transición de la propiedad de un accionista a otro, sino que implica elementos de sucesión generacional en la dirección de algunos de sus órganos de gobierno que le imprimen una mayor vulnerabilidad. Además, al ser “construcción” de uno o varios emprendedores, estos imprimen estilos que no siempre se ajustan a los cambios constantes que sufre el marco de negocio e incluso expresan bajo desarrollo institucional.

Entre sus virtudes podemos afirmar que las mismas han mostrado mayores probabilidades de sobrevivir en tiempos de crisis, la familia y/o el fundador suele imprimirle un conjunto de valores

que la distinguen, se constituyen en espacio de desarrollo profesional para los descendientes de los fundadores y crean vínculos sólidos con las comunidades en las que se encuentran ubicadas que son, generalmente, las comunidades de sus fundadores.

Su permanencia, por lo tanto, tiene dos puntos neurálgicos que se requiere trabajar: la organización oportuna de la transición generacional y el incremento de sus niveles de profesionalización (incluyendo el diseño y desarrollo de sus órganos de gobierno).

Ante estos elementos, la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) solicitó y recibió financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la implementación del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte, con el convencimiento de que fortalecer el tejido de estas empresas significa incrementar su profesionalización (especialmente sus órganos de gobierno, pero no exclusivamente) y afrontar

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el tema de la sucesión de un modo planificado y oportuno.

Ha sido un rico proceso que generó una participación entusiasta de más de 114 familias involucradas en la propiedad de 114 empresas.

Sentó a generaciones diferentes en la mesa del diálogo, permitió trabajar intensamente elementos organizativos al interior de cada una de las empresas, facultó a fundadores y sucesores en el manejo de los órganos de gobierno y generó una corriente de optimismo entre las generaciones sucesoras en cuanto a la sostenibilidad de las empresas, el sentido de pertenencia y de compromiso, que es inapreciable como garantía de que es posible que sus unidades productivas permanezcan.

En esta publicación se recogen los elementos claves –en términos de concepto, más que de proceso- del eje de la transición generacional.

En el proceso de su elaboración, la consultoría contratada abordó 59 actores, especialmente fundadores y potenciales sucesores de las empresas beneficiarias (ver Anexo), mediante entrevistas a profundidad (colectivas e individuales), grupos de discusión y la realización de un panel en el que participaron tres fundadores y tres potenciales sucesores en un cara a cara sobre diversas cuestiones con el título de “Encuentro de Generaciones” (con presencia de más de cien invitados).

En nombre de la AIREN, deseamos agradecer profundamente la confianza depositada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la ejecución de este Proyecto.

El aprendizaje obtenido es un legado que permanece en las familias empresarias, en los consultores que participaron con sus servicios a las empresas y en la propia Asociación de Industriales, y tiene un valor que trasciende el Proyecto, abriendo puertas a continuar este proceso con otras empresas de la región y del país.

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Agradecemos a las empresas participantes que confiaron en un servicio novedoso. Se comprometieron intensamente, a pesar de las exigencias de una cotidianidad que por momento les hacía difícil mantener el ritmo a muchas de ellas. Aportaron económicamente, aportando parte del valor de la consultoría que se les brindaba y, sobre todo, lograron involucrar a las familias empresarias dándoles un mayor sentido de unidad y de pertenencia a las mismas.

Finalmente, queremos agradecer al equipo de consultores y a al personal de la AIREN. Los primeros recibieron un entrenamiento que constituye un valor a su desarrollo profesional, pero también mostraron esa capacidad de dar “la milla extra” propia del compromiso con causas que bien valen la pena. Los segundos, han hecho de este proyecto una causa de todos los días.

Las empresas familiares son el futuro del tejido empresarial en la región. Apostamos a esto.

Micro, pequeñas, medianas y grandes; de producción de bienes y servicios; en todas las regiones; algunas en su primera generación, otras presentes por varias generaciones. Se trata de las empresas familiares, las cuales en República Dominicana constituyen el tejido económico básico –exceptuando aquellas grandes empresas que provienen, en su mayoría, de la inversión extranjera-.

En ellas confluyen dos dimensiones: la familiar y la empresarial. En lo empresarial, como toda empresa, han de enfrentar temas del entorno, adaptaciones, problemas de competitividad, dificultades jurídicas, aprovechamiento de oportunidades, entre otros aspectos que pueden amenazar su sobrevivencia. Otros elementos son propios de la dinámica interna de las empresas, entre ellas se destaca la necesidad de organización de sus instancias de gobierno corporativo.

Una empresa familiar es aquella en que: • Una o más familias tienen el control de la propiedad.

• Uno o más de los integrantes de la(s) familia(s) propietarias(s) tienen una relación laboral con la empresa, con responsabilidades directivas, generalmente en la alta gerencia.

• Existe el claro deseo de transmitir la propiedad y/o la dirección a un miembro de la siguiente generación .

Sin embargo, la permanencia de la dimensión empresarial también está supeditada, en muchos casos, a la incorporación de la familia –especialmente los descendientes- como ente continuador del esfuerzo original de los fundadores. Ahí fracasan muchas, se estancan otras, se fragmentan, gran parte de ellas perece en el tránsito de una generación a otra. Pocas logran sobrevivir. Se trata, por lo tanto, del problema de la sucesión.

Para República Dominicana no existen estadísticas confiables sobre la vida y muerte de las empresas familiares. Las cifras dadas –tanto a nivel global como para determinados países- pueden considerarse alarmantes. Un reciente reporte de prensa afirmaba que “en el mundo entre el 60% y el 90% de las empresas son familiares, sin embargo, hay una gran cantidad que desaparecen

en el camino. En promedio, solamente el 30% de las empresas superan el traspaso de la primera a la segunda generación, y solo el 5% supera la tercera” . No hay ninguna razón para sospechar o asumir que la realidad dominicana sea distinta.

Ante esta realidad, la Asociación de Industriales de la Región Norte (AIREN) solicitó y recibió financiamiento del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) a través del Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) para la implementación del Proyecto de Implantación de Protocolo de Familia y Ámbitos de Gobierno en PYMES Dominicanas de la Región Norte, con el convencimiento de que fortalecer el tejido de estas empresas implicaba establecer órganos de gobierno corporativo, los cuales responden a los tres subsistemas que forman una empresa familiar: familia, empresa y propiedad, y de que es también fundamental para su permanencia en el tiempo afrontar el tema de la sucesión de un modo planificado y oportuno.

Para las empresas familiares, el gobierno corporativo constituye un sistema que permite que el negocio o negocios de la familia sea dirigido y controlado por ella, estableciendo obligaciones y derechos entre todos los involucrados: propietarios, consejeros, accionistas, administradores, y estableciendo también los procesos (reglas y procedimientos) para la toma de decisiones.

Se establecen, como ya se ha señalado, tres subsistemas interconectados, pero con objetivos y formas de proceder distintas: órgano de familia, órgano de propiedad y órgano de gestión de la empresa. Este ha sido una contribución fundamental del Proyecto (sea que consolide dichos órganos o que los cree), permitiendo entre otros los siguientes beneficios: • Que fundadores, sucesores y otros familiares conozcan los derechos y deberes por ser parte de una familia empresaria.

• Que puedan diferenciar los roles empresariales de los roles familiares.

• Que haya una estructura que ayude a mantener la empresa como familiar a lo largo de siguientes generaciones.

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