Entrepreneuriat social: quels sont les moyens de lancement utilisés par des jeunes PME

Haute École Groupe ICHEC – ISC St - Louis - ISFCS

Enseignement supérieur de type long de niveau universitaire

Entrepreneuriat social: quels sont les moyens de lancement utilisés par des jeunes PME désireuses de créer un nouveau marché relatif à leur cause?

Mémoire présenté par Laurence VANDENHOEKE

Pour l’obtention du diplôme Master en Gestion de l’Entreprise Année académique 2015 – 2016 Promoteur Madame Isabelle CHOQUET

Boulevard Brand Whitlock 2 – 1150 Bruxelles

Entrepreneuriat social: quels sont les moyens de lancement utilisés par des jeunes PME désireuses de créer un nouveau marché relatif à leur cause?

Remerciements Je tiens tout d’abord à remercier ma promotrice Madame Isabelle Choquet qui m’a épaulée, conseillée et inspirée tout au long de mon parcours. Sa patience, sa disponibilité et son aide m’ont permis d’évoluer sur le plan académique mais aussi sur le plan personnel. Merci de m’avoir encouragée et guidée!

Je tiens à remercier de tout cœur les personnes ayant pris le temps de répondre à mes questions. Il ne s’agit pas seulement des entrepreneurs mais également de l’équipe de Nyuko, grâce à qui j’ai pu découvrir de manière plus approfondie l’entrepreneuriat social à Luxembourg. Toutes ces personnes m’ont impressionnée par leur engagement, leur passion et leur foi en la mission pour laquelle ils ont décidé de se lancer dans l’aventure de l’entrepreneuriat social. Leur contribution a été cruciale à l’élaboration de ce mémoire et je leur en suis très reconnaissante.

Parmi les personnes interrogées figurent Madame Claudine Schmitt, mon maître de stage. Elle m’a non seulement permis de profiter d’un stage diversifié et rempli de belles rencontres, mais elle m’a également servi d’exemple de femme entrepreneur dynamique, assertive et collaborative. Merci pour cette expérience enrichissante et inspirante!

Merci également aux académiques et chercheurs Monsieur Frédéric Dufays, Madame Catherine Dal Fior et Madame Christina Constantinidis qui ont pris le temps de débattre et échanger avec moi sur mon sujet, mes hésitations et mes avancements. Ils ont été une formidable source de remise en question constructive et ont indéniablement contribué à l’évolution de ce mémoire.

Finalement, je désire remercier profondément mes proches qui m’ont épaulée sans relâche durant la conception de ce mémoire, qui ont été à mon écoute et m’ont permis de mener à bien ce projet. Un énorme merci donc à Maman et Marraine, à Tatie, à mes quatre grands-parents, à Sophie, Caroline et Camille, à Julie, Anna et Yves et tout particulièrement à Lars.

Merci à tous !

Table des matières 1.

2.

Introduction ............................................................................................................................................... 1 1.1.

Motivation du choix du sujet ........................................................................................................... 1

1.2.

Question de départ............................................................................................................................ 4

1.3.

Hypothèse .......................................................................................................................................... 4

1.4.

Intérêt du problème .......................................................................................................................... 4

1.5.

Méthodologie ..................................................................................................................................... 6

1.5.1.

Récolte de données ................................................................................................................... 6

1.5.2.

Choix de l’échantillon ............................................................................................................... 8

1.5.3.

Analyse des données ...............................................................................................................10

Contexte théorique autour de l’effectuation et de l’entrepreneuriat social ....................................12 2.1.

2.1.1.

L’effectuation...........................................................................................................................12

2.1.2.

« The Lean Approach » ..........................................................................................................14

2.1.3.

La théorie des liens faibles .....................................................................................................16

2.1.4.

La théorie du vide structurel .................................................................................................17

2.1.5.

Les incubateurs et leur rôle dans les réseaux des entrepreneurs ......................................18

2.1.6.

L’entrepreneuriat social ..........................................................................................................18

2.1.7.

Liaison de l’entrepreneuriat social à l’effectuation .............................................................20

2.2.

3.

État de l’art .......................................................................................................................................12

Contexte théorique et son application .........................................................................................24

Les apports du terrain ............................................................................................................................26 3.1.

La scène de l’entrepreneuriat social ..............................................................................................26

3.2.

La collecte de données empiriques à travers des entretiens qualitatifs ....................................30

3.2.1.

L’Analyse de la phase de création .........................................................................................30

3.2.2.

L’Analyse de la phase de développement ............................................................................49

3.2.3.

L’Analyse du réseautage .........................................................................................................55

4.

Les éléments de réponse ........................................................................................................................74

5.

Conclusions .............................................................................................................................................80

6.

5.1.

Rappel des objectifs et synthèse des résultats de la recherche..................................................80

5.2.

Limites de la démarche et recul critique.......................................................................................80

5.3.

Questions non traitées et perspectives .........................................................................................82

5.4.

Mot de la fin .....................................................................................................................................84

Glossaire ...................................................................................................................................................85 6.1.

Entrepreneuriat................................................................................................................................85

6.1.1.

Venture .....................................................................................................................................85

6.1.2.

Opportunité .............................................................................................................................85

6.1.3.

Proposition de valeur .............................................................................................................86

6.2.

Entrepreneur ....................................................................................................................................86

6.2.1.

Risque .......................................................................................................................................86

6.2.2.

Incertitude ................................................................................................................................86

6.3.

L’incertitude de Knight ..................................................................................................................87

6.4.

Création de marché .........................................................................................................................87

6.5.

Moyens de lancement .....................................................................................................................87

6.6.

PME ..................................................................................................................................................88

6.6.1.

6.7.

Business Model Canvas ..................................................................................................................89

6.7.1.

7.

Jeune PME ...............................................................................................................................89

Business plan ...........................................................................................................................90

6.8.

Causes liées à l’entrepreneuriat social ...........................................................................................91

6.9.

Impact social ....................................................................................................................................91

Bibliographie............................................................................................................................................92 7.1.

Articles de revues scientifiques......................................................................................................92

7.2.

Mémoires, Syllabus..........................................................................................................................93

7.3.

Brochures internes, Rapports, Communiqués de presse ...........................................................93

7.4.

Ouvrages ...........................................................................................................................................94

7.5.

Sites internet .....................................................................................................................................94

7.6.

Documents électroniques...............................................................................................................96

7.7.

Vidéos web diffusées ......................................................................................................................97

7.8.

Entretiens .........................................................................................................................................97

7.9.

Expérience pratique et informations récoltées durant le stage .................................................98

7.10.

Bibliographie des Annexes.........................................................................................................98

Annexes ............................................................................................................................................................... 1 1.

2.

Réflexions préalables à la rédaction du mémoire............................................................................. 1 1.1.

Moyens de lancement ................................................................................................................... 1

1.2.

La dynamique de l’effectuation ................................................................................................... 2

Questionnaire ........................................................................................................................................ 2 Questions sur la phase de création ......................................................................................................... 2 a. Quel est le problème que vous tentez de résoudre ? ............................................................... 2 b.

Quelle solution attenante proposez-vous ? ........................................................................... 2

c. Quels moyens avez-vous utilisé pour lancer votre activité sociale ?...................................... 2 Questions sur la phase de développement ............................................................................................ 3 d.

Comment procédez-vous au développement de votre activité ? ....................................... 3

e. Quels sont les principaux obstacles à votre développement ? ............................................... 3 f.

Comment gérer-vous la « double bottom line » propre aux entreprises sociales ?.............. 3

Social Mapping : l’analyse de réseaux ..................................................................................................... 3 2.1.

Eis Epicerie Zolwer ...................................................................................................................... 4

2.2.

microStart ....................................................................................................................................... 7

2.3.

OUNI............................................................................................................................................10

2.4.

Les Paniers de Sandrine .............................................................................................................13

2.5.

Terra ..............................................................................................................................................16

2.6.

Nappilla ........................................................................................................................................19

2.7.

Les Ateliers du Tricentenaire.....................................................................................................21

2.8.

Microlux........................................................................................................................................24

2.9.

Wellbeing at Work (Entreprise de stage) .................................................................................27

2.10.

Mamie et Moi...........................................................................................................................30

Introduction

1. Introduction 1.1.

Motivation du choix du sujet

Le choix du sujet de ce mémoire prend son origine dans la première période de stage que j’ai effectuée en juillet 2015. Ayant un intérêt particulier pour la création d’entreprise ainsi que les causes environnementales, sociales et sociétales, j’ai porté mon choix de stage sur la PME Wellbeing at

Work établie au Luxembourg.

L’entrepreneuse Madame Claudine Schmitt a créé Wellbeing at Work en 2010 dans le but d’améliorer le bien-être des travailleurs en entreprises, que celles-ci soient privées ou publiques. Madame Schmitt aborde des thèmes allant du stress au travail, le sens au travail, la responsabilité sociale en entreprise, la sécurité et la santé au travail, jusqu’à l’absentéisme et le burnout. L’activité principale de Wellbeing at Work est la réalisation de « diagnostics sociaux » (Schmitt, 2015), à savoir l’analyse de situations courantes et problématiques en entreprise. Suite à ces analyses, Madame Schmitt établit un diagnostic ainsi qu’un plan d’action pour améliorer la situation ou remédier à un problème posé.

A côté de cette activité, Wellbeing at Work propose également des séances de coaching pour les managers de manière individuelle mais également en équipe. Un troisième volet de l’activité de la PME comporte des cours de luxembourgeois ainsi que des workshops et des formations sur les thèmes cités ci-dessus.

Suite aux enrichissantes discussions menées avec Madame Schmitt, je me suis rendue compte du défi que représente le lancement de l’activité des « diagnostics sociaux ». En effet, malgré un accroissement de la prise de conscience de l’importance du bien-être au travail à travers le monde (International Labour Organization, 2015), Madame Schmitt pense que de nombreuses entreprises luxembourgeoises n’ont pas encore conscience de la valeur cruciale de l’investissement en leur capital humain. Ceci l’a amenée à effectuer, un travail de sensibilisation des entreprises parallèlement au lancement de Wellbeing at work.

En outre, en ce qui concerne les entreprises ayant un certain souci d’amélioration des conditions de travail de leurs collaborateurs, le travail à fournir n’est pas forcément plus aisé.

1

Introduction En effet, durant ma première période de stage au mois de juillet 2015, j’ai eu la chance de pouvoir assister à certaines rencontres avec des clients actuels et potentiels. Ces rendez-vous ont permis de mettre en exergue un réel besoin de la part de ces entreprises : en effet nombre d’entre elles exprimaient implicitement le défi de faire face à des situations conflictuelles au niveau des ressources humaines ou le souci de vouloir proposer un environnement de travail plus adapté pour les employés.

Dans certains cas, ces demandes émanaient directement des collaborateurs. La proposition de valeur de Wellbeing at Work semble donc répondre à un réel besoin. Cependant, mes observations ont attiré mon attention sur une certaine complexité : le terrain étant neuf pour beaucoup d’entreprises, peu d’entre elles avaient une idée précise de l’angle dans lequel elles désiraient aborder les tensions aux niveaux des ressources humaines. Certaines, semblaient même ne pas avoir concrètement défini les points à corriger, à améliorer ou à changer.

Suite à ces observations de terrain, je me suis posé de nombreuses questions : A quels outils les PME pionnières dans leur domaine et actives dans l’entrepreneuriat social pourraient-elles faire appel afin de réussir leur lancement ? Ces outils ont - ils tous la même importance dans le lancement d’une entreprise qui défend une cause particulière ?

Sur bases de ces réflexions et en concertation avec ma promotrice Madame Choquet Isabelle, j’ai poursuivi mes réflexions sur la problématique.

Tout d’abord, la création d’une entreprise1 est un projet fascinant. Cependant, celui-ci demande une approche efficace et pertinente afin de pouvoir créer une entité viable et surtout durable. La théorie de l’effectuation (Sarasvathy, 2010), le Business Model Canvas (Osterwalder et Pigneur, 2009) ainsi que la « lean approach2 » (Ries, 2011) m’ont permis d’approcher la création d’entreprise sous un angle pratique. En effet, les auteurs de ces outils et théories défendent un processus d’entrepreneuriat étroitement lié au terrain en opposition au « Business plan » classique. Ce dernier reflète une approche prédictive de la création d’entreprise, à savoir l’établissement d’un plan financier précis, de la stratégie marketing, de la composition du produit et de l’analyse du marché avant même de débuter une quelconque activité.

1

Précision du terme dans la section 6. Glossaire – 6.1. Entrepreneuriat

2

Définition du concept dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.2. « The Lean Approach »

2

Introduction En revanche, les théories mentionnées ci-dessus s’engagent pour un lancement quasi immédiat d’un prototype du produit final permettant de tester son efficacité et de récolter des informations sur le marché cible à travers la pratique, selon la doctrine « fail fast, fail cheap ». M’intéressant à cet angle de vue sur la création d’entreprise, je me suis posée la question suivante : les PME tentant d’introduire une solution innovante et peu répandue, comme l’a fait Madame Schmitt avec Wellbeing at Work, ontelles intérêt à faire appel au mode de fonctionnement « lean » et à la méthode suggérée par la théorie de l’effectuation ? Je me suis également demandé quels étaient les moyens précis à la disposition des PME pionnières dans leur domaine qui leur permettraient d’ouvrir un nouveau marché et de sensibiliser les consommateurs potentiels à leur cause ? Plus précisément, me suis-je interrogée sur le rôle des parties prenantes de l’entreprise et leur contribution à l’atteinte des objectifs de celle-ci ?

C’est en me posant ces questions que le terme de « sensibilisation » s’est davantage profilé dans ma réflexion. Au-delà de mon intérêt pour une méthode de création d’entreprise à orientation pratique, mon attention s’est particulièrement dirigée vers les entreprises s’engageant pour la société ainsi que l’environnement. Apporter une contribution positive à notre système et devenir un agent du changement (Ashoka, 2015) sont des buts extrêmement nobles à mes yeux. C’est dans ce contexte que la notion d’entrepreneuriat social est venue compléter mon projet de mémoire.

Je me suis donc concentrée sur différents apports pour composer une proposition de sujet de mémoire. Ces différents apports sont : 1. La création d’entreprise sous un angle de lancement rapide, prototypique et proche du terrain.

2. Les moyens concrets permettant aux PME de se lancer dans l’ouverture de nouveaux marchés.

3. Le cadre d’entrepreneuriat social pour définir le type de PME sélectionnées pour l’analyse.

Les sections suivantes feront part de la question de départ ainsi que de l’hypothèse y attenant. Ensuite, je préciserai également l’intérêt du problème posé.

3

Introduction

1.2.

Question de départ

Entrepreneuriat social: quels sont les moyens de lancement utilisés par des jeunes PME désireuses de créer un nouveau marché3 relatif à leur cause4?

1.3.

Hypothèse

Si les PME agissant dans le domaine de l'entrepreneuriat social5 font appel aux moyens de lancement dans l'optique de l'approche effectuale6 alors le réseautage leur permettra de compenser leurs lacunes dans les autres moyens.

1.4.

Intérêt du problème

Les actualités sociétales, comme la crise des réfugiés, sociales, comme les conséquences traînantes de la crise financière, et environnementales, comme le réchauffement climatique, sont telles que la contribution des Etats et des organisations sans but lucratif ne suffit plus pour apporter des solutions innovantes à tous les défis qui se posent. Une contribution individuelle de tous les membres de la société est nécessaire afin de faire évoluer le contexte actuel et augmenter l’impact des actions qui doivent être mises en place. C’est dans cette logique que le monde entrepreneurial a vu apparaître des agents du changement, prêts à relever le défi de la « double bottom line » (DBL) (Clark et al., 2004). La DBL caractérise un défi double qui se pose aux entreprises sociales : non seulement faut-il assurer la viabilité financière de son entreprise, mais il est également primordial d’assurer l’accomplissement de sa mission sociétale, sociale ou environnementale.

Ayant développé un intérêt profond pour l’économie sociale, je suis passionnée par la phase de création de ces structures hybrides qui, si viables financièrement et dégageant un impact social, contribuent à une amélioration de notre système tout en étant compétitives sur les marchés.

3

Précision du terme dans la section 6. Glossaire – 6.4. Création de marché

4

Précision du terme dans la section 6. Glossaire – 6.8. Causes liées à l’entrepreneuriat social

5

Précision du terme dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.6 L’entrepreneuriat social

6

Précision du terme dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.1. L’effectuation

4

Introduction Cependant, c’est un fait, 90% des créations d’entreprises, de tous types confondus, sont vouées à l’échec (Forbes, 2015). En entrepreneuriat social, d’autres défis viennent s’ajouter à ce taux d’échec peu encourageant. Entre autres, ces entreprises ayant une DBL à respecter (Clark et al., 2004, p.1) sont conçues dans une optique de gestion participative (OCDE, 2015). Ceci implique la prise en considération de multiples parties prenantes représentant des intérêts qui ne coïncident pas nécessairement. En outre, les entreprises sociales poursuivent des missions qui ont pour particularité d’offrir des solutions à des défis d’intérêt public (OCDE, 2015) qu’aucun entrepreneur « classique » n’a tenté d’introduire sur le marché. Dans la plupart des cas, cela est dû au manque d’attractivité du rapport risque – rendement. Ces deux éléments donnent donc un aperçu de la complexité de la tâche des entrepreneurs sociaux, que je tâcherai de développer davantage dans la section 2.1. État de l’art.

La discipline étant relativement récente, les recherches effectuées sur les éléments qui influencent la création mais également la durabilité des entreprises sociales ne sont pas très nombreuses (Ohlsson, 2013). Désirant allier l’entrepreneuriat social à la théorie de l’effectuation (Sarasvathy, 2001), je retiens trois raisons qui justifient l’intérêt de ce mémoire.

Premièrement, ces entreprises à la forme hybride combinant des éléments de structures sans but lucratif avec des éléments d’entreprises classiques, orientées profit uniquement, méritent une attention toute particulière. En effet, Ohlsson (2013) nous rappelle que si les marchés, dans lesquels s’aventurent les entreprises sociales, n’ont pas encore été pris d’assaut par les entreprises classiques, l’explication réside dans le fait que les risques liés au lancement sont élevés par rapport à la rentabilité attendue. Une connaissance approfondie des composantes qui influencent le lancement et la durabilité des entreprises sociales, contribuera à l’atténuation des risques propres à ce type de structure.

Deuxièmement, la théorie de l’effectuation de Sarasvathy (2001) a été initialement conçue pour les entrepreneurs classiques et n’a pas encore été extensivement étudiée dans le cadre de l’entrepreneuriat social (Ohlsson, 2013). Il est donc particulièrement intéressant de complémenter la théorie traitant de l’entrepreneuriat social en faisant appel à l’approche effectuale. La suite de ce mémoire, me permettra de développer et détailler mes apports théoriques illustrés de données qualitatives empiriques.

Finalement, le choix de la théorie de l’effectuation comme base théorique pour ce mémoire se justifie par mon intérêt pour l’économie sociale et mon désir de tenter d’aider humblement les entrepreneurs sociaux à débuter leur activité. Comme détaillé dans la section 1.1. Motivation du choix du sujet, c’est lors 5

Introduction de ma première période de stage que je me suis rendue compte du défi que représente le lancement d’une entreprise sociale. De plus, l’histoire du lancement de Wellbeing at Work m’a amené à l’intuition suivante : rares sont les entrepreneurs sociaux, qui en débutant leur activité, ont des compétences de gestion acquises en cursus scolaire et comprenant des disciplines comme la stratégie, la gestion financière ou le marketing. J’en ai conclu, à priori, que l’approche effectuale et itérative pourrait s’avérer être une direction naturelle prise par les entrepreneurs sociaux.

La suite de ce mémoire me permettra d’approfondir le sujet et de vérifier si mon intuition s’avère correcte ou non. Avant de rentrer dans le vif du sujet, je souhaite présenter la méthodologie qui a structuré le développement de ce mémoire.

1.5.

Méthodologie

1.5.1. Récolte de données Ayant pour premier objectif l’analyse des moyens de lancement par l’approche effectuale, j’ai premièrement effectué une catégorisation de ces différents moyens de lancement7. Sur base d’une recherche théorique préalable, j’ai catégorisé les moyens par l’approche effectuale de la manière suivante : 1. Les apports financiers 2. L’utilisation d’un business plan 3. Le réseautage 4. La stratégie marketing 5. L’acquisition et l’utilisation de compétences et connaissances J’ai développé cette catégorisation sur base de différents apports. Premièrement, je me suis basée sur les connaissances que j’ai acquises à l’Institut Catholique des Hautes Études de Commerce (ICHEC) à Bruxelles ainsi qu’à la Copenhagen Business School (CBS) à Copenhague. Deuxièmement, je me suis inspirée de divers ouvrages et théories dont principalement l’ouvrage Business Model Generation d’Osterwalder et Pigneur (2009), de l’ouvrage The Lean Startup d’Eric Ries (2011) et de la théorie de l’effectuation de Sarasvathy (2001). Troisièmement, une source d’inspiration conséquente émane de

7

Tableau reprenant les moyens dans les Annexes – 1.1. Moyens de lancement

6

Introduction mes observations accomplies lors de ma première période de stage en juillet 2015 chez Wellbeing at Work. C’est sur base d’observation et de questions posées à Madame Claudine Schmitt que j’ai finalisé la catégorisation des moyens de lancement telle qu’elle est décrite ci-dessus.

Suite à cette catégorisation, j’ai développé le questionnaire8 destiné à conduire les entretiens qualitatifs auprès d’entrepreneurs sociaux luxembourgeois prioritairement. Ce questionnaire comprend trois parties : 1. La phase de création de l’entreprise sociale 2. La phase de développement de l’entreprise sociale 3. L’analyse du réseau de l’entreprise sociale Premièrement, la partie « phase de création » reprend l’enquête du problème posé et de la solution y attenant. Ensuite, la « phase de création » inclut également la catégorisation des moyens de lancement selon l’approche effectuale. Ceci m’a permis de poser des questions ciblées par rapport aux cinq catégories identifiées afin d’obtenir davantage de détails pratiques à leur sujet et contingents à la situation de chaque entreprise interrogée.

Deuxièmement, la partie « phase de développement » traite du développement passé ainsi que des projets de développement futurs de l’entreprise sociale interrogée. En outre, cette partie inclus également la question des obstacles et les défis qui se posent aux projets de développement futurs de l’entreprise.

Finalement, la troisième partie « analyse du réseautage » reprend un exercice d’analyse du réseau des entreprises sociales interrogées. En me basant sur un entretien avec le professeur Frédéric Dufays du Centre d’Économie sociale de l’université de Liège, j’ai constitué un modèle d’analyse de réseau simplifié et adapté aux besoins de ce mémoire. Il en ressort un modèle analysant trois types de relations entretenues par les entrepreneurs sociaux avec leurs parties prenantes, qu’il s’agisse de structures ayant une personnalité juridique/non ou de personnes physiques. Les trois types de relations que j’ai désiré étudier sont :

8

Contenu précis du Questionnaire dans les Annexes – 2. Questionnaire

7

Introduction 1. Les relations critiques : qui sont vitales et sans lesquelles l’entreprise sociale ne pourrait pas exister ou survivre.

2. Les relations de support : qui représentent pour l’entreprise sociale un soutien, qu’il se manifeste sous forme de conseils, de coaching, de mentoring mais aussi de soutien moral, logistique ou en matière de compétences.

3. Les relations désirées : qui représentent pour l’entreprise sociale des relations futures importantes au développement de l’activité de l’entreprise sociale.

A ces trois types de relations s’ajoute une précision sur le sens de celles-ci. En effet, chaque relation a été complétée par une ou deux flèches indiquant respectivement que la relation est « à sens unique » ou « réciproque ». En outre, les parties « La phase de création » et « La phase de développement » du questionnaire m’ont permis de compléter l’analyse de réseau au niveau de la nature des relations et de leur importance tout au long de la création et du développement des entreprises sociales interrogées.

1.5.2. Choix de l’échantillon Suite à aux critères présents dans ma question de recherche à savoir la concentration sur les jeunes PME9, j’ai premièrement sélectionné des entreprises sociales dont la date de création n’est pas antérieure à 2010.

Deuxièmement, j’ai sélectionné les entreprises sociales de manière à constituer un échantillon représentatif des trois catégories d’engagement en entrepreneuriat social à savoir, les causes sociales sociétales et environnementales10.

Troisièmement, j’ai tenté de diversifier autant que possible les secteurs desquels les entreprises sociales sélectionnées sont issues. Ainsi les secteurs de la finance, du commerce de détail aussi bien pour l’alimentation que d’autres produits, de l’agriculture ou encore des services aux entreprises sont représentés.

Afin d’établir un bref aperçu de l’échantillon, voici les dix entreprises sociales interrogées et regroupées par secteur d’activité :

9

Précision dans la section 6. Glossaire – 6.6. PME

10

Précision dans la section 6. Glossaire – 6.8. Causes liées à l’entrepreneuriat social

8

Introduction

Secteur Financier

Année de création

Cause

Activité

microStart

2012

Sociétale

Microfinance

Microlux

2016

Sociétale

Microfinance

Agriculture

Année de création

Cause

Activité

Les Paniers de Sandrine

2012

Environnementale

Agriculture Commerce de détail

Terra

2014

Environnementale

Agriculture

Commerce de détails Année de création

Cause

Activité

Eis Epicerie Zolwer

2012

Sociale

Épicerie soutenant les personnes à bas revenus

Nappilla

2014

Environnementale

Commerce de couches lavables

OUNI

2016

Environnementale

Épicerie sans emballages

Artisanat, imprimerie Année de création & services

Cause

Activité

Les Ateliers du

2010

Sociale/Sociétale

Emploi de personnes en situation de handicap (chocolaterie, imprimerie et services aux entreprises)

Mamie & Moi

2012

Sociale/Sociétale

Tricot de vêtements pour bébé par des dames retraitées

Formation continue

Année de création

Cause

Activité

Wellbeing at Work

2010

Sociale

Formations et coaching sur le bien-être au travail

Tricentenaire

La taille de l’échantillon est au nombre de dix entreprises sociales qui sont toutes luxembourgeoises à l’exception de microStart qui est une entreprise belge. Il s’agit donc ici d’une étude qualitative menée 9

Introduction sur base d’un petit échantillon, à savoir moins de 29 répondants. L’utilisation d’un petit échantillon est majoritairement due à une contrainte temporelle. Ceci impliquera un certain recul critique quant à la généralisation des résultats obtenus durant cette étude.

La section suivante permettra de détailler le procédé de l’analyse des données récoltées lors des entretiens qualitatifs.

1.5.3. Analyse des données Après avoir conduit les entretiens avec chacune des entreprises sociales nommées ci-dessus j’ai procédé à l’analyse des données. Ayant déjà mené les entretiens selon une structure bien précise, que j’ai détaillée dans la section 1.5.1. Récolte de données, j’ai également suivi cette structure pour mon analyse.

En effet, j’ai mis en commun et comparé les réponses des entreprises interrogées avec pour but d’en dégager des tendances et des éléments frappants. La structure de l’analyse de données débutera donc par l’analyse de la phase de création qui sera divisée suivant les cinq catégories de moyens de lancement identifiés. Ensuite, l’analyse se fera au niveau de la phase de développement pour se terminer par l’analyse du réseautage. Cette dernière partie de l’analyse sera subdivisée en différentes parties qui permettront de lier le réseautage à la théorie de l’effectuation, de faire état des spécificités liées à l’entrepreneuriat social, de détailler le degré d’échange avec les parties prenantes ainsi que la nature des liens.

Suite à ces analyses je dégagerai des conclusions en m’appuyant sur le bagage théorique, qui sera développé dans la section 2.1 État de l’art. Ces apports théoriques existants permettront de poser le cadre précis dans lequel les données ont été analysées.

Mes conclusions me permettront de revenir vers ma question de départ pour y apporter des éléments de réponse qui s’inspireront aussi bien des apports théoriques que des apports du terrain.

Ce mémoire se terminera par des un recul critique et pistes d’approfondissements.

Comme déjà mentionné dans certaines notes de bas de page, ce mémoire dispose un glossaire contenant des explications ou définitions supplémentaires qui seront utiles à la compréhension complète et correcte du mémoire.

10

Introduction Finalement, tous les détails sur le questionnaire ainsi que les entretiens qualitatifs seront joints dans les annexes du mémoire. Celles-ci comprennent par entreprise interrogée : les données générales sur l’entreprise, l’analyse de réseau et les réponses au questionnaire synthétisées sous forme de tableau.

Ceci conclut la première partie de ce mémoire qui a permis d’introduire le sujet. La prochaine partie traitera des apports théoriques existants qui poseront le cadre de l’analyse des données empiriques.

11

Contexte théorique État de l’art

2. Contexte théorique autour de l’effectuation et de l’entrepreneuriat social Je vais à présent entrer dans le cœur de ce mémoire en débutant par un aperçu théorique. Je désire ainsi préciser dans la section 2.1. État de l’art les apports théoriques déjà existants qui m’ont permis de développer mon analyse. Ensuite, la section 2.2. Contexte théorique et son application me permettra de lier, parmi les théories avancées, les concepts les plus pertinents pour l’application pratique.

2.1.

État de l’art

Dans cette section je tâcherai de dresser un tableau de l’état de l’art théorique concernant ma question de recherche.

Je commence par la théorie de l’effectuation sur laquelle je base ce mémoire. L’effectuation ayant été initialement développée pour l’étude du mode de lancement d’entrepreneurs « classiques »11, je me restreindrai, à ce stade, à l’expliquer sous son angle original. Plus tard, dans le point 2.1.7. Liaison de l’entrepreneuriat social à l’effectuation je ferai état des apports qui ont déjà étudié la combinaison de ces deux thématiques.

2.1.1. L’effectuation La théorie de l’effectuation a été développée par Saras Sarasvathy, célèbre professeur en entrepreneuriat. Sarasvathy (2001) part du principe que les entrepreneurs ne créent pas leur entreprise selon la rationalité causale mais la rationalité « effectuale ». La distinction entre ces deux rationalités est relativement simple : la rationalité causale part du principe que l’entrepreneur sélectionne un effet qu’il désire produire et suite à ce choix, opte pour différents moyens qui lui permettront de causer l’effet désiré. A l’inverse, la rationalité « effectuale » énonce que l’entrepreneur prend en compte les moyens dont il dispose initialement et sélectionne un objectif parmi les différents effets qu’il pourra produire en conséquence (Sarasvathy, 2001).

11

Précision dans la section 6. Glossaire – 6.2. Entrepreneur

12

Contexte théorique État de l’art Silberzahn (2008) ajoute que la théorie de Sarasvathy se réfère à un ensemble de stratégies nonprédictives. Comme mentionné ci-dessus, l’entrepreneur fixe son point de départ aux moyens dont il dispose au moment présent. Les buts et effets à produire ne sont pas présents dès le début du processus, mais se définissent et se construisent en conséquence de l’engagement progressif de plus en plus de parties prenantes (Silberzahn, 2008). Il s’agit donc d’un processus d’élaboration progressive du produit et du marché final. C’est en procédant par de modestes progrès mais qui reposent sur des engagements et des moyens concrets, que les entrepreneurs arrivent à créer de nouveaux produits et conquérir de nouveaux marchés (Silberzahn, 2008).

Notons que la théorie de l’effectuation voit une preuve de succès non pas dans la capacité de prévoir et d’exécuter un projet, mais bien plus dans la capacité de tenir compte des informations obtenues en cours de route et de savoir faire pivoter les plans initiaux en conséquence (Silberzahn, 2008).

Ceci a pour effet que le produit ou le marché initial peuvent être altérés au fil du processus (Sarasvathy, 2001).

En revenant aux « means », les moyens dont parle Sarasvathy (2001), l’auteur note qu’un entrepreneur part des certitudes suivantes : ils savent qui ils sont, ce qu’ils savent et qui ils connaissent. Ceci veut dire que les entrepreneurs sont conscients de leurs capacités mais aussi de leurs préférences.

Finalement, ils savent estimer leur niveau de connaissances et exploiter leur réseau social (Sarasvathy, 2001). Ces certitudes constituent le principe « bird-in-hand », selon lequel l’entrepreneur débute son parcours selon les moyens dont il dispose initialement. L’opposition avec la rationalité causale réside ici dans le fait que l’entrepreneur ne pose pas de buts au préalable.

Sarasvathy (2001) ajoute à ces certitudes, quatre principes complétant la base de la théorie de l’effectuation.

1. Le calcul de la perte acceptable plutôt que du retour sur investissement attendu utilisé par la rationalité causale : plutôt que d’attendre un rendement, l’entrepreneur développe une compréhension aguerrie de ce qu’il pourrait perdre. Ce principe implique de tester ses hypothèses tout en faisant appel à des moyens restreints.

2. Viser les alliances stratégiques plutôt que d’établir une analyse de la concurrence : Contrairement aux théories classiques à caractère d’opposition comme celle de Porter, 13

Contexte théorique État de l’art Saravathy (2001) conseille de se concentrer sur les alliances et partenariats avec des parties prenantes qui permettront de réduire l’incertitude.

3. Au lieu de se baser sur des connaissances acquises et d’éviter tout type de surprise, il est préférable de favoriser une approche contingente, tirant parti des éléments se rajoutant en cours de route de manière spontanée.

4. Dans un contexte de futur incertain : se concentrer davantage sur les éléments qu’on peut contrôler plutôt que de tenter de prédire et de rendre certain un futur incertain.

En conclusion, l’effectuation est un processus plus interactif et social comparé à la rationalité causale qui elle, est davantage statique et individuelle. Comme mentionné précédemment, je développerai une approche orientée davantage sur l’entrepreneuriat social dans la suite de ce mémoire.

Je me tourne à présent vers un apport théorique que je considère comme complémentaire à la théorie de l’effectuation est celui de la « lean approach ».

2.1.2. « The Lean Approach » Dans son livre « The Lean Startup » Eric Ries (2011), nous propose de porter un regard différent sur le développement d’innovations. Il encourage un processus fonctionnant par de nombreuses, mais rapides itérations de développement du produit ou service. Pour ce faire, la « lean approach » repose sur les « customer insights », à savoir les apports que les échanges avec les consommateurs peuvent fournir sur leurs connaissances, préférences et peurs (Ries, 2011). Le but est donc d’inclure au fur et à mesure les éléments extérieurs qui contribuent aux améliorations successives du produit ou service initialement pensé par l’entrepreneur.

L’idée d’évolution constante est tempérée au niveau de la vision de l’entrepreneur. En effet, Ries (2011) se réfère à un prisme dont la base, la vision générale de l’entrepreneur est statique. La stratégie, que l’auteur place en deuxième position, est susceptible changer tandis que le produit qui se trouve à la pointe du prisme évolue de manière constante.

14

Contexte théorique État de l’art

Dans son livre, Ries (2011) porte une attention particulière à l’apprentissage « validé » qu’il nomme « Validated Learning ». L’auteur utilise l’adjectif « validé » pour caractériser la forme d’apprentissage qu’il promeut. En effet, au départ l’entrepreneur développe un prototype de son produit ou service sur base d’hypothèses qu’il émet. C’est uniquement en expérimentant concrètement ses idées, qu’il peut confronter ses hypothèses à la réalité (Ries, 2011). « Apprendre », c’est donc surtout tester si le produit ou le service correspond aux hypothèses que l’entrepreneur a construit sur base d’un problème qu’il a identifié.

Comment fonctionne ce mécanisme plus précisément ? A la base, l’entrepreneur identifie un problème auquel fait face le consommateur. Sur base de cette opportunité, l’entrepreneur imagine une solution à partir de plusieurs hypothèses faites au sujet des préférences, des envies et des peurs des consommateurs. Cependant, ces hypothèses sont incertaines, tout comme les nombreuses conditions dans lesquelles l’entrepreneur doit établir sa « solution », à savoir son produit ou service.

C’est ce que Ries (2011) nomme les « Leap of faith », les hypothèses. Ce sont ces hypothèses que l’entrepreneur devra tester empiriquement. Ries (2011) propose de réaliser les tests en confrontant un « Minimum Viable Product », produit minimum viable, rapidement aux consommateurs. Le feedback généré par cette confrontation pratique sera la base des mesures. En effet, les hypothèses développées initialement sont idéalement traduites en indicateurs mesurables. La comparaison de l’évolution de ceux-ci permettra des itérations successives d’amélioration et d’adaptation du produit ou service proposé. Ces itérations généreront de nouvelles mesures qui impliqueront un nouvel apprentissage ainsi que de nouvelles itérations. L’auteur nomme cette boucle « The feedback loop ».

15

Contexte théorique État de l’art L’idée générale sur laquelle Ries désire attirer l’attention des lecteurs, est l’importance de tester son produit, peu importe l’état d’avancement et de perfection dans lequel il se trouve. L’auteur suggère aux entrepreneurs d’éviter de construire un business plan théorique, complexe, prédictif et qui risque de ne pas correspondre à la réalité vu toute la complexité, l’incertitude et le changement constant dans lequel nous vivons.

La « lean approach » d’Eric Ries (2011) s’aligne en grande ligne avec la théorie de l’effectuation, comme par exemple avec le principe de l’approche contingente et de la perte acceptable de Sarasvathy (2001).

En outre, l’approche d’Eric Ries suggère une structuration et une formalisation du processus afin de pouvoir établir des comparaisons et de procéder de manière ordonnée.

En complément aux deux théories expliquées ci-dessus, je vais à présent m’attarder quelque peu sur des théories reprenant des aspects d’interaction entre les parties prenantes et l’entrepreneur.

2.1.3. La théorie des liens faibles Au vu du développement futur de ce mémoire, il est intéressant de s’attarder quelque peu sur la théorie des liens faibles de Granovetter (1973). L’auteur défend le fait que nos liens faibles nous offrent davantage de bénéfices et de connections que nos liens forts. Par liens faibles, Granovetter (1973) entend les liens que nous entretenons avec des personnes situées en dehors de notre cercle familial et d’amis proches. Il s’agit donc plutôt de nos connaissances, de nos relations professionnelles ou de personnes rencontrées lors d’évènements de réseautage.

Pourquoi les liens faibles seraient-ils plus avantageux pour nous ? Granovetter (1973) justifie sa théorie par le fait que les liens faibles ont une probabilité plus élevée d’évoluer dans des cercles bien différents de notre propre cercle. A l’opposé, les liens forts sont par définition dans notre cercle proche et nous ouvrent, par conséquent, moins la porte à d’horizons différents.

La théorie des liens faibles est particulièrement d’actualité suite à l’apparition des réseaux sociaux.

Christine Vaufrey (2013), co-fondatrice du réseau d’e-learning « Massive Open Online Courses » et Cie (MOOC et Cie), soutient le fait que les réseaux sociaux constituent un outil indéniable pour entretenir nos liens faibles de manière rapide et aisée. En effet, Vaufrey (2013) affirme qu’il ne faut souvent pas plus qu’un intérêt, une activité ou un problème en commun pour pouvoir se connecter à 16

Contexte théorique État de l’art une personne inconnue. Dans d’autres cas, une personne populaire peut nous aider à nous mettre en contact avec son réseau (Vaufrey, 2013).

2.1.4. La théorie du vide structurel Afin de préciser l’apport théorique autour des réseaux, je souhaite prendre en considération la contribution de Ronald S. Burt (2015) qui analyse le rôle des entrepreneurs dans les réseaux sociaux12.

Burt (2015) considère les entrepreneurs comme des courtiers en matière de réseautage. En effet, l’auteur voit en eux des personnes liant les vides structurels existants dans les réseaux sociaux. Tout d’abord, à quoi correspondent des vides structurels ? Selon Burt (2015), il s’agit de liaisons inexistantes entre des clusters ou des groupes de personnes qui sont relativement homogènes en leur sein. Les entrepreneurs étant exposés à des opinions et des comportements très diversifiés, ces derniers sont susceptibles de détecter des combinaisons d’informations potentiellement productives. Dans ce sens, Burt (2015) illustre ses pensées de la manière suivante : les vides structurels s’apparentent à une connexion manquante entre des îlots. Les « courtiers », à savoir les entrepreneurs, ont une vue systémique des îlots et peuvent donc détecter des vides qui, comblés, pourraient être précieux pour une action future. C’est ainsi que les courtiers construisent les ponts qui lient les îlots.

Dans son étude, Burt (2015) retient également que les « courtiers de réseau » sont récompensés socialement ou matériellement. Alors quelles sont les caractéristiques des réseaux des courtiers ?

Burt (2015) en nomme quatre : -

Premièrement, la densité du réseau des courtiers est faible, ce qui implique que les courtiers affectionnent majoritairement des liens avec des acteurs dont ils n’approfondissent pas énormément la relation. Ceci m’amène à établir un parallèle avec la théorie des liens faibles de Granovetter (1973).

-

Deuxièmement, les réseaux des courtiers sont plats, larges et éparpillés. Selon Burt (2015), ces réseaux ne sont donc pas supervisés par un acteur principal qui hiérarchiquement se trouverait à un échelon plus élevé que les autres membres du réseau.

12

Au sens sociologique du terme, à ne pas confondre avec la notion influencée par les Nouvelles Technologies de l’Information et la Communication se référant aux médias sociaux

17

Contexte théorique État de l’art -

Troisièmement, les courtiers possèdent un réseau dont les contacts sont non-redondants.

-

Finalement, les courtiers bénéficient d’un accès exclusif à de nombreux vides structurels, ce que Burt (2015) nomme « betweenness ».

Ayant évoqué les vides structurels, je vais évoquer à présent un autre type d’acteur qui est susceptible de combler les vides structurels que les entrepreneurs eux-mêmes ne sont pas capables de combler.

2.1.5. Les incubateurs et leur rôle dans les réseaux des entrepreneurs Sans trop m’attarder sur le sujet, je désire attirer l’attention sur le travail réalisé par Chabaud, Ehlinger et Perret (2003), qui, en se basant sur les travaux de Burt, ont mis en exergue l’importance des incubateurs et pépinières dans la construction de ponts entre les vides structurels. En effet, les incubateurs contribuent à élargir, diversifier et étoffer de manière pertinente le réseau des entrepreneurs désirant se lancer dans une activité (Chabaud, Ehlinger et Perret, 2003).

Les leçons tirées des notions de vides structurels, de liens faibles et du rôle des incubateurs nous seront utiles dans les prochaines sections de ce mémoire.

D’abord et suite aux précisions données sur l’effectuation dans son contexte classique et original ainsi que sur les réseaux sociaux13, il est à présent important de s’intéresser aux apports théoriques traitant de l’entrepreneuriat social.

2.1.6. L’entrepreneuriat social Comme son nom l’indique l’entrepreneuriat social est une forme d’entrepreneuriat et répond donc forcément à des caractéristiques similaires.

13

Au sens original du terme, à ne pas confondre avec la notion influencée par les Nouvelles technologies de l’Information et la Communication

18

Contexte théorique État de l’art Comme mentionné précédemment, Martin et Osberg (2007) considèrent que la différence entre l’entrepreneuriat « classique » et l’entrepreneuriat social ne réside pas dans la motivation de base de l’entrepreneur mais plutôt dans la proposition de valeur14.

Les auteurs expliquent cette affirmation comme suit : l’entrepreneur répond rarement à une motivation uniquement pécuniaire. En effet, rares sont les entrepreneurs qui réussissent à bâtir un empire leur rapportant une fortune. La motivation des entrepreneurs émane bien plus de l’opportunité qu’ils identifient et de la volonté d’y proposer une solution qu’ils auront développée eux-mêmes. Cette perception de la motivation s’applique également pour les entrepreneurs sociaux.

Toujours selon Martin et Osberg (2007), la différence résiderait donc davantage dans la proposition de valeur. La proposition de valeur en entrepreneuriat « classique » prend en compte le profit qu’elle se devra de générer pour les investisseurs. Elle s’adressera donc à fortiori aux consommateurs capables de s’offrir le produit ou le service y étant lié. Au contraire, la proposition de valeur en entrepreneuriat social est prioritairement dédiée à une cause sociale, sociétale ou environnementale. Dans ce contexte, la proposition de valeur se dirige vers un groupe de consommateurs négligés ou désavantagés qui fait face à une situation injuste, le marginalisant ou lui causant une souffrance quelconque.

Dans la conférence « Tedxtalk » donné par Marquis Cabrera (2014), le fondateur de Foster Skills encourage les entrepreneurs sociaux à formuler clairement leur proposition de valeur en tenant compte de l’impact que celle-ci aura sur notre société. Marquis Clabera (2014) émet ici l’idée d’une activité ayant un impact à grande échelle et s’engageant pour des améliorations futures du système de notre société dans son ensemble.

En revenant aux auteurs Martin et Osberg (2007), je me suis aperçue que cette notion « d’impact à grande échelle » prenait une place primordiale dans leur définition de l’entrepreneuriat social. En effet, ces auteurs ne désirent pas reconnaître des entrepreneurs comme entrepreneurs sociaux, si l’impact de leur activité ne contribue pas à la transformation d’un déséquilibre, touchant une grande

14

Précision du terme dans la section 6. Glossaire – 6.1.3. Proposition de valeur

19

Contexte théorique État de l’art partie de la société, à un nouvel équilibre améliorant la situation courante. Dans le cas où l’envergure de l’activité serait plus restreinte, les auteurs préfèrent utiliser le terme d’« entreprise à service social ».

Je reconnais la différence mise en évidence par Martin et Osberg (2007). Cependant, le terme d’entrepreneuriat social étant utilisé de manière courante, j’en ferai également usage durant ce mémoire. Dans mon utilisation du terme, celui-ci reprendra l’entrepreneuriat social de même que le concept d’« entreprise à service social » tels compris par Martin et Osberg. Je considérerai donc que la caractéristique principale de l’entrepreneuriat social se résume à proposer une « solution innovante contribuant à un changement positif de notre société » (Ashoka, 2015) peu importe la largeur de sa portée.

2.1.7. Liaison de l’entrepreneuriat social à l’effectuation Ayant analysé les concepts centraux du mémoire de manière séparée, je vais à présent traiter les apports théoriques liant l’entrepreneuriat social à l’effectuation.

Avant même de se lancer, les entreprises sociales font face à un contexte d’incertitude de Knight15 (Thompson, 2012). Comme mentionné ci-dessus, si les entreprises classiques n’ont pas encore développé un marché pour un produit ou service c’est majoritairement à cause du ratio disproportionné entre le risque et le retour sur investissement potentiel. Thompson (2012) fait référence à divers facteurs de risque comme par exemple le marché lui-même, le prix, les coûts, les infrastructures, la gouvernance, la technologie, la réponse concurrentielle ou encore les objectifs et les résultats. A ces risques, Thompson (2012) ajoute une observation : depuis 2008, une baisse des financements en faveur des organisations sans but lucratif a été observée. En extrapolant aux entreprises sociales, ceci implique la nécessité croissante de pouvoir démontrer de manière concrète et tangible l’impact social16 aux investisseurs potentiels, actuels et également toute autre partie prenante (Thompson, 2012).

15

Précision dans la section 6. Glossaire – 6.3. L’incertitude de Knight

16

Précision dans la section 6. Glossaire – 6.9. Impact social

20

Contexte théorique État de l’art Vansandt, Sud et Mamé (2009) appuient également l’importance de la mesure adéquate des résultats (outcomes) de l’activité afin d’acquérir une légitimité accrue. Les auteurs ajoutent qu’au-delà de la légitimité envers les parties prenantes, les indicateurs de mesure adéquats permettent aux entrepreneurs sociaux de garder une vision claire du but qu’ils se sont fixés. Vansandt, Sud et Mamé (2009) citent Nietzsche pour illustrer le danger commun de perdre de vue sa vision de départ. « The most common form of human stupidity is forgetting what we were trying to accomplish » (cité par Vansandt, Sud, Mamé, 2009, p.425).

Tout comme Eris Ries (2011), Vansandt, Sud et Mamé (2009) évoquent un cycle en boucle qui pour ces derniers est composé de trois phases : la reconnaissance d’opportunités, la création d’une impulsion (momentum) et l’exécution. En décortiquant les trois phases de la boucle de manière plus précise nous apprenons que la reconnaissance d’opportunités comporte une évaluation par l’entrepreneur de ses propres compétences ainsi que de ses forces et ses faiblesses. Ensuite, la phase de création d’impulsion consiste à créer un « momentum » comme l’exprimeraient les anglophones.

Durant cette phase, l’entrepreneur social mobilise diverses ressources telles les médias ou l’aide gouvernementale pour attirer l’attention sur son projet, le faire connaître et se faire aider de quelque moyen qu’il soit pour assurer un meilleur lancement. Finalement, la dernière phase de la boucle est l’exécution et sert à produire un feedback afin de maximiser l’impact (Vansandt, Sud, Mamé, 2009).

Les auteurs entendent par-là que le feedback des parties prenantes et les indicateurs de mesure de l’efficacité de l’activité permettront aux entrepreneurs sociaux de fermer la boucle afin d’introduire des améliorations et de repasser par les trois phases à nouveau pour les mettre en place.

Vansandt, Sud et Mamé (2009) nous ayant donné un aperçu complémentaire du cycle de lancement et développement en boucle, je me tourne à présent vers Katre et Salipante (2012), qui se concentrent davantage sur les premières activités de lancement des entreprises sociales de manière très pratique.

Les auteurs observent plus particulièrement que lors de la phase de création des entreprises sociales, une importante partie du temps est consacrée à l’acquisition de compétences au-delà des obligations légales nécessaires d’inscription de sa société au registre du commerce ou la planification des activités et la prise d’informations auprès des consommateurs potentiels.

Yusuf et Sloan (2013) évoquent un manque de compétences en gestion caractéristiques pour une large partie des entrepreneurs sociaux. Les auteurs argumentent que ce manque de compétences est en 21

Contexte théorique État de l’art partie compensé par la caractéristique coopérative de l’économie sociale. Yusuf et Sloan (2013) se réfèrent au capital social qui selon eux représente un cycle vertueux capable d’attirer de plus en plus de ressources non seulement humaines mais également physiques et financières.

A côté du manque de compétences, Yusuf et Sloan (2013) font également référence à la vision des entrepreneurs sociaux qui est très souvent nébuleuse et adaptable en cours de route. Yusuf et Sloan (2013) ajoutent que l’externalité positive de cette vision modulable est précisément la capacité de faire face à des résultats (outcomes) inattendus et d’en dériver des opportunités pour créer de la valeur. Cette philosophie d’évolution par itération s’aligne avec la théorie de l’effectuation de Sarasvathy (2011).

Cependant, Yusuf et Sloan (2013) s’attardent davantage sur la certitude de « qui il [l’entrepreneur social] connait » de Sarasvathy (2011). Les auteurs nous apprennent que l’entrepreneur social peut gagner un certain contrôle sur le développement de son activité en choisissant les parties prenantes à son entreprise sociale. Paradoxalement, ce réseau va également être un influenceur constant et amener des nouvelles pistes de développement de l’entreprise sociale mais également de son marché.

Ohlsson (2013) va plus loin en considérant les parties prenantes des entrepreneurs sociaux non seulement comme des contributeurs, mais surtout comme des maillons indispensables de la chaîne qui permettra d’assurer la durabilité de l’entreprise sociale. En parlant des moyens dont les entrepreneurs sociaux disposent pour le lancement de leur activité, Ohlsson fait référence à deux éléments. Le premier est composé des compétences et connaissances des entrepreneurs sociaux, ce qui correspond au « ce qu’il sait » chez Sarasvathy (2011). Le deuxième élément est la capacité à convaincre d’autres à le joindre dans un processus de co-création. Ce deuxième élément, déjà mentionné par Yusuf et Sloan (2013) et dont j’établis le parallèle avec le « qui il connait » chez Sarasvathy (2011), est considéré par Ohlsson comme la pierre angulaire de l’entrepreneuriat social, sans laquelle celui-ci se heurte à une impasse (deadend).

Ainsi, Katre et Salipante (2012) affirment, que durant la phase de création des entreprises sociales, la diversification des contacts sociaux est caractéristique. En effet, cette diversification sert à plusieurs fins dont : le feedback sur le projet, l’étude de marché, le volontariat auprès d’organisations sans but lucratif afin d’interagir avec les consommateurs et/ou bénéficiaires potentiels, l’inspiration gagnée 22

Contexte théorique État de l’art grâce aux échanges avec les leaders d’associations et autres entreprises sociales, la création d’un « story telling » riche en contribution ainsi que l’attraction potentielle d’investisseurs pour le projet. Les apports de Katre et Salipante rejoignent donc l’idée du cercle vertueux du capital social de Yusuf et Sloan (2013) qui servirait à divers buts dans le cadre du lancement d’une entreprise sociale.

En guise de parenthèse et dans le cadre du développement des technologies actuelles, Vansandt, Sud et Mamé (2009) notent qu’il est important de reconnaître le rôle crucial que jouent les nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC) dans le développement du capital social des entreprises sociales. En effet, les NTIC permettent aux entreprises sociales d’élargir leurs possibilités de sources de financement mais aussi de rallier une communauté autour de leur cause et de tenir les investisseurs informés de l’évolution de l’entreprise sociale dans laquelle ils ont investi.

Vansandt, Sud et Amé (2009) soulignent ainsi l’importance de la circulation de l’information aux parties prenantes qui, peu importe les ressources investies, désirent avant tout être tenues informées du développement de l’entreprise sociale. Les auteurs donnent l’exemple des investisseurs financiers qui pour la plupart sont prioritairement demandeurs d’informations avant le retour de leur investissement en termes financiers. Finalement Vansandt, Sud et Mamé (2009) font également référence aux évolutions informatiques permettant de faciliter le monitoring du business model en citant notamment le monitoring des coûts.

23

Contexte théorique et son application

2.2.

Contexte théorique et son application

Ayant dressé un large cadre théorique allant de l’effectuation à l’entrepreneuriat social en passant par quelques précisions sur les interactions des acteurs dans un réseau, le tableau suivant a pour objectif de préciser les différents concepts théoriques qui seront utilisés suivant le contenu des sections suivantes.

La phase de création Thèmes La définition des 5 moyens de lancement17

Auteur(s)

Concepts

Sarasvathy (2001)

Les 3 certitudes et les 4 principes

Martin, Osberg (2007)

La définition de l’entrepreneuriat social

Les apports financiers

Sarasvathy (2001)

Le principe de la perte acceptable

Le business Plan

Sarasvathy (2001)

Le principe de l’approche contingente

Le réseautage

Granovetter (1973)

La théorie des liens faibles

Katre, Salipante (2012)

La diversification des liens sociaux

Vaufrey (2013)

Les réseaux sociaux et les liens faibles

Sarasvathy (2001)

Le principe des alliances stratégiques

Sarasvathy (2001)

Le principe de l’approche contingente

Eric Ries (2011)

Le produit minium viable

Katre, Salipante (2012)

L’acquisition des compétences durant la phase de création

Yusuf, Sloan (2013)

Les compétences de gestion chez les entrepreneurs sociaux

Clark et al. (2004)

La « double bottom line »

La stratégie marketing

Les compétences et connaissances

17

Les concepts théoriques utilisés pour cette définition serviront également de cadre pour les autres thèmes de la phase

de création

24

Contexte théorique et son application Sarasvathy (2001)

La certitude de « ce qu’il connaît »

La phase de développement Thèmes Les obstacles, défis et outils utilisés lors de la phase de développement

Auteur(s)

Concepts

Sarasvathy (2001)

Les 3 certitudes et les 4 principes

Martin, Osberg (2007)

La définition de l’entrepreneuriat social

Clark et al. (2004)

La « double bottom line »

L’Analyse du réseautage Thèmes

Auteur(s)

Réseautage et effectuation

Sarasvathy (2001)

Spécificités liées à l’entrepreneuriat social

Ohlsson (2013)

Le degré d’échange avec les parties prenantes La nature des liens

Concepts Le principe des alliances stratégiques Le principe de l’approche contingente Le principe du futur incertain La certitude « qui il connaît » Les parties prenantes indispensables à la durabilité de l’entreprise sociale Le concept de co-création

Katre, Salipante (2012)

La diversification des liens sociaux

Eric Ries (2011)

La « feedback loop » (boucle de feedback)

Granovetter (1973)

La théorie des liens faibles

Burt (2015)

Le vide strucutrel

Vansandt, Sud, Mamé (2009)

Les NTIC et le développement du capital social

Les concepts théoriques repris dans les tableaux ci-dessus seront complétés par d’autres apports théoriques utilisés de manière ponctuelle dans le but d’étoffer la justification de mes raisonnements.

25

Les apports du terrain La scène de l’entrepreneuriat social

3. Les apports du terrain L’État de l’art étant terminé, tournons-nous à présent vers les apports du terrain que j’ai récolté grâce à des entretiens qualitatifs avec dix entreprises sociales.

Avant de se pencher sur la collecte de données empiriques, cette section passera brièvement en revue les développements récents de la scène de l’entrepreneuriat social au niveau international mais aussi plus précisément au Luxembourg. Ensuite, les données empiriques seront décortiquées dans le but de dégager des éléments de réponse à la question de départ.

3.1.

La scène de l’entrepreneuriat social

L’entrepreneuriat social est apparu récemment aux Etats-Unis (Huens, 2014) et a été introduit par deux mouvements. Le premier est lancé par les familles fortunées et entreprises privées ayant un intérêt particulier pour les causes environnementales, sociales et sociétales. Un exemple connu est celui de Bill Drayton qui a créé Ashoka, une structure offrant un soutien aux entrepreneurs sociaux.

Le deuxième mouvement émane d’initiatives regroupées sous la mention de « social business » comme la Grameen Bank initiée par Muhammed Yunus (Huens, 2014).

Comme mentionné dans les sections précédentes, ces structures hybrides qui privatisent l’intérêt général (Huens, 2014) font face à de nombreux obstacles potentiels18.

Au-delà des entrepreneurs sociaux, divers acteurs offrant un support aux entrepreneurs sociaux, se sont établis à travers le monde. Voici quelques exemples d’incubateurs soutenant les entreprises sociales dans les pays voisins du Luxembourg et à travers le monde :

France

Belgique

Allemagne

Monde

Makesense

SocialImpact

Ashoka

https://www.makesense.org/

http://socialimpact.eu/ https://www.ashoka. org/

18

Explications notamment détaillées dans la section 1. Introduction – 1.4. Intérêt du problème

26

Les apports du terrain La scène de l’entrepreneuriat social France

Belgique

Allemagne

Monde

La Ruche

Coopburo

H/drei

Skoll

http://la-ruche.net/

http://www.coopburo.be/fr/

http://h-drei.org/

http://skoll.org/

Alter’Incub

FeBISP

Stiftung München

Schwab

http://www.alterincub

http://www.febisp.be/view/f

http://www.stiftung-

http://www.schwabf

.coop/

r/index.html

muenchen.org/

ound.org/

Au niveau du Luxembourg, de manière générale la notion d’entreprise sociale a gagné en visibilité et surtout en importance au Grand-Duché (Ministère du Travail, de l’Emploi et de l’Économie sociale et solidaire (MTEESS), 2015). Le portail des statistiques au Luxembourg, le STATEC, a révélé que le nombre d’entreprises sociales a doublé depuis 10 ans et que ces dernières représentent près de 10% des entreprises luxembourgeoises (STATEC, 2015). Ensuite, l’introduction d’un projet de loi sur une nouvelle forme juridique pour les entreprises sociales, à savoir les sociétés d’impact social (SIS), permet de faire reconnaître les entreprises sociales officiellement. En outre, le choix de créer une structure sous la forme juridique de SIS engendre des obligations en matière de transparence, de gouvernance, de viabilité financière mais aussi de respect de la finalité sociale (MTEESS, 2015). La forme juridique de SIS aura pour but d’encourager l’esprit entrepreneurial et de ce fait réduire la dépendance aux dons des entreprises sociales (Commission Européenne, 2014).

Il est important de mentionner qu’au Luxembourg les associations sans but lucratif (ASBL) sont également considérées comme des entreprises sociales. Dans le cadre de ce mémoire, je me suis concentrée sur des entreprises sociales alliant un but de lucre à une mission sociale. Ceci a pour conséquence que je n’intègrerai pas les ASBL dans mon analyse, bien qu’un rapport de la Commission Européenne en 2014 énonce que la majorité des entreprises sociales luxembourgeoises possèdent la forme juridique d’une ASBL. Les autres formes courantes d’entreprises sociales sont les coopératives, les mutualités et les fondations (Commission Européenne, 2014).

Le rapport de 2014 de la Commission Européenne sur les entreprises sociales et leur écosystème au Luxembourg dresse un aperçu des acteurs qui soutiennent les entreprises sociales dans leur phase de création. En 2014, la Commission a relevé entre autres les acteurs majeurs suivants :

27

Les apports du terrain La scène de l’entrepreneuriat social

Union Luxembourgeoise de l’Économie Sociale et Solidaire (ULESS) : http://uless.lu/fr/ Activité : défendre – promouvoir – fédérer – représenter les acteurs du secteur de l’économie sociale et solidaire.

Nyuko : http://nyuko.lu/ Activité : incubateur d’entreprises sociales et innovantes, programmes d’accompagnement tels 1,2,3 GO social.

Etika : http://etika.lu/ Activité : promouvoir de financements alternatifs, accorder des prêts aux entreprises sociales.

Bien que le rapport de la Commission énonce l’ULESS comme l’unique réseau ayant pour ambition de fédérer les entreprises sociales luxembourgeoises, mes entretiens qualitatifs ainsi que mes observations de terrain, m’ont plutôt orienté vers Nyuko. En effet, cette structure semble être la plus visible en matière d’aide à la création d’entreprises sociales à Luxembourg. Cette initiative, émanant du secteur public et privé, organise chaque année depuis 2011 le concours « 1,2,3 GO social » qui a pour but l’accompagnement d’entrepreneurs sociaux à Luxembourg (Nyuko, 2016). Comme mentionné ci-dessus, le rôle des incubateurs est non seulement de guider les entrepreneurs dans la structuration de leur démarche mais aussi de leur permettre d’acquérir des compétences de gestion si besoin. En outre, les incubateurs sont également des « courtiers en réseaux » (Burt, 2015) qui établissent les liens nécessaires aux entrepreneurs pour le lancement de leur activité, qu’il s’agisse de sources de financement, de compétences supplémentaires ou autres.

Un autre groupe d’acteurs émergeant parallèlement à l’avènement de l’entrepreneuriat social est celui des investissements à impact social. Crée en 2009, le Global Impact Investment Network (https://thegiin.org/) organise un réseau mondial autour de la thématique. Une initiative européenne similaire est basée à Luxembourg, à savoir European Impact Investing Luxembourg (http://www.impact28

Les apports du terrain La scène de l’entrepreneuriat social investing.eu/). D’autres initiatives locales existent également, comme Climate Change Capital (http://www.climatechangecapital.com/) en Angleterre, Kois Invest (http://www.koisinvest.com/) en Belgique ou encore Tiime (http://www.tiimeisnow.org/) à Luxembourg. En outre, Martine Pinville la secrétaire d’État chargée de l’économie sociale et solidaire en France a annoncé récemment l’instauration de « titres à impact social » (Husson, 2016). Ces titres sont originaires de la Grande Bretagne et fonctionnent de la manière suivante : la période d’investissement est fixe, tandis que le rendement ne l’est pas. En effet, le rendement dépend d’objectifs sociaux atteints ou non. Les titres à impact social ont pour vocation d’aider les gouvernements à investir dans des projets à impact social conjointement avec des initiatives privées (Rockefeller Foundation, 2016).

A côté des États, des institutions publiques, des associations, des organisations sans but lucratif, des entrepreneurs sociaux ainsi que des bénéficiaires, d’autres parties prenantes (clients, fournisseurs, banques, investisseurs, structures d’accompagnement, …) émergent continuellement et viennent renforcer les chances de réussite et durabilité de l’entrepreneuriat social.

En considérant à présent les facteurs négatifs liés à l’entrepreneuriat social au Luxembourg, le rapport de 2014 de la Commission Européenne nomme un facteur restreignant l’élan des entreprises sociales luxembourgeoises : le manque de prise de conscience du grand public en matière d’entrepreneuriat social. La Commission Européenne (2014) insiste sur le fait que les sources de financement, qu’elles soient publiques ou privées, ne manquent pas, mais qu’un intérêt accru du grand public serait nécessaire pour apporter une visibilité supplémentaire aux entreprises sociales.

Après avoir établi une image générique de la scène de l’entrepreneuriat social, l’analyse des entretiens qualitatifs que j’ai menés dans le cadre de ce mémoire va me permettre d’examiner plus précisément les entrepreneurs sociaux et les entreprises sociales sous la loupe de l’effectuation tout en tenant compte des multiples parties prenantes avec lesquelles elles interagissent.

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Les apports du terrain La collecte de données empiriques

3.2.

La collecte de données empiriques à travers des entretiens qualitatifs

La collecte de données empiriques s’est faite en trois temps. Premièrement, la section 3.2.1. L’Analyse de la phase de création comprendra le passage en revue de cinq catégories de moyens de lancement inspirés de la théorie de l’effectuation de Sarasvathy (2001). Deuxièmement, la section 3.2.2. L’Analyse de la phase de développement fera état des obstacles et défis auxquels les entreprises sociales de l’échantillon ont ou font face, mais aussi des outils à leur disposition pour y répondre. Finalement, la section 3.2.3. L’Analyse de réseaux étudiera les réseaux et leur utilité.

3.2.1. L’Analyse de la phase de création Avant de passer en revue les cinq catégories de moyens de lancement inspirés de la théorie de l’effectuation, mon questionnaire débute par des interrogations sur le problème auquel l’entreprise sociale désire apporter une solution19.

L’ensemble des PME avec lesquelles j’ai conduit un entretien énonce une problématique liée à une cause environnementale, sociale ou sociétale principalement au Luxembourg mais aussi en Belgique pour le cas de microStart. Diverses causes sont énoncées telles la réduction des déchets, la culture biologique, le soutien de l’économie par l’entrepreneuriat ou encore la réinsertion dans le monde du travail des personnes en situation de handicap. Les solutions sont plus ou moins innovantes : parmi les plus innovantes pour le Luxembourg je retiendrai les exemples de la coopérative OUNI, la première épicerie sans emballages du pays, Eis Epicerie Zolwer, l’épicerie bio accessible aux clients de l’Office social20 et Mamie et Moi pour la réalisation de vêtements pour bébés tricotés par des dames retraitées.

Le tableau 1 reprend pour chaque entreprise le problème identifié ainsi que la solution qu’elle y propose. De plus amples détails et des informations complémentaires sur les projets menés par les entreprises interrogées se trouvent en annexe.

19

Précisions des questions posées dans les Annexes – 2. Questionnaires – Questions sur la phase de création

20

Précisions sur le terme dans les Annexes – 2. Questionnaires – Eis Epicerie Zolwer

30

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Entreprise

Problème identifié

Solution proposée

Eis Epicerie Zolwer

Les bénéficiaires de l’office social n’ont pas les moyens de financer une alimentation équilibrée et de qualité.

Épicerie solidaire proposant des prix réduits pour les bénéficiaires de l’office social.

OUNI

Au Luxembourg le nombre de déchets par personnes s’élève à 650kg par personne par an.

Une épicerie vendant des produits sans emballages ou dans des emballages consignés.

Les Paniers de Sandrine

Les fruits et légumes consommés manquent de qualité, de goût et parcourent souvent de nombreux kilomètres avant d’arriver chez nous.

Culture et vente de fruits et légumes locaux et qualitatifs.

Terra

Le cycle alimentaire et l’exploitation des terrains agricoles manquent de durabilité.

Un modèle économique local et durable pour l’agriculture dans le but de favoriser la consommation de fruits et légumes saisonniers et locaux.

microStart

Les personnes ayant été écartées du circuit de prêts bancaires et voulant débuter une activité nécessitent un soutien financier.

Prêts jusqu’à 15.000 euros et l’accompagnement à la création d’entreprise.

Microlux

Les personnes ayant été écartées du circuit de prêts bancaires et voulant débuter une activité nécessitent un soutien financier.

Prêts jusqu’à 25.000 euros et l’accompagnement à la création d’entreprise.

Nappilla

Les couches jetables causent de nombreux déchets et contiennent plus de 50 produits chimiques.

La vente et la location de couches lavables ainsi que des ustensiles y attenant.

Wellbeing at Work Le bien-être au travail est encore trop souvent traité uniquement par l’aspect physique. La santé mentale et sociale doit également être prise en compte.

Offrir des formations, du coaching, des diagnostics et des conseils pour une meilleure prévention de la santé et du bienêtre au travail.

Les Ateliers du Tricentenaire

Les personnes en situation de handicap ne peuvent pas toujours être intégrées dans des structures de travail conventionnelles.

Création d’ateliers dont le lieu de travail est adapté aux travailleurs en situation de handicap.

Mamie & Moi

Les personnes retraitées désirant rester actives afin de conserver une vie sociale ou de compléter leur retraite ne trouvent pas aisément des solutions adaptées à leur condition physique ou leur apportant du plaisir.

Utiliser les talents de tricotage des mamies afin de leur offrir une possibilité de gagner un complément de retraite tout en pratiquant une activité qui leur fait plaisir.

Tableau 1. Visualisation des problèmes identifiés par les entreprises de l’échantillon et les solutions qu’elles y proposent.

31

Les apports du terrain La collecte de données empiriques LES APPORTS FINANCIERS La première partie de mon questionnaire reprend d’abord les apports financiers. Le tableau 2 reprend les différents types d’apport financier auxquelles les entreprises interrogées ont majoritairement fait appel. Ces apports sont entre autres liés à la forme juridique choisie.

Entreprise

Type d’apport

Wellbeing at Work

Société à responsabilité limitée : Financement propre de la fondatrice

Nappilla

Société en nom propre : Financement propre de la fondatrice, recherche d’investisseurs

Les Paniers de Sandrine

Société en nom propre : Financement propre, prêt et bonification d’intérêts

Mamie & Moi

Société en nom collectif : financement par les deux fondatrices

OUNI

Société coopérative : financement par les membres

Terra

Société coopérative : financement par les membres

Les Ateliers du

Société coopérative : financement par divers Ministères luxembourgeois

Tricentenaire

et la Caisse nationale de Santé Luxembourgeoise

microStart

Société coopérative à finalité sociale: membres majoritaires BNP Paribas Fortis et Fond d’Investissement Européen (FIE)

MicroLux

Société Anonyme : actionnaires majoritaires BGL BNP Paribas, ADA, FIE, ADIE

Eis Epicerie Zolwer

Société coopérative : Financement principal par la commune de Sanem (L), recherche d’investisseurs

Tableau 2. Visualisation des types d’apports financiers pour les entreprises interrogées.

Comme l’indique le Tableau 2, le recours au financement propre exclusivement ne semble pas faire l’unanimité. En effet, les entreprises interrogées ont majoritairement fait appel à des acteurs extérieurs qu’il s’agisse de financements émanant du domaine public ou privé. Au sein de l’échantillon j’ai relevé la caractéristique assez « conventionnelle » des sources de financement, à savoir l’appel aux investisseurs privés et publics, les prêts bancaires ou les formes de sociétés coopératives.

Des modes moins conventionnels comme le « crowdfunding » ne sont pas encore très répandus au Luxembourg et aucune plateforme luxembourgeoise n’existe à ce jour. Voyant que la coopérative 32

Les apports du terrain La collecte de données empiriques OUNI est à la recherche de membres afin d’atteindre l’objectif de 180.000 euros de capital jusqu’en octobre 2016 pour pouvoir débuter l’activité, j’ai émis l’idée de faire appel au crowdfunding. La réponse de la fondatrice Caroline Lam a été positive, mais la croissance actuelle des membres de la coopérative présage que l’objectif fixé pourra être atteint. L’option du crowdfunding serait un dernier recours en cas de manque de financement.

Ensuite, l’échantillon ne comporte pas d’entreprises sociales qui auraient fait appel à un prêt accordé par une institution de microfinance. Par contre, certaines entreprises de l’échantillon ont bénéficié de coups de pouce financiers qu’ils s’agissent de prix gagnés, de prêts, de bonifications d’intérêts ou de dons.

Aides financières Prix « Tremplin » de la Fondation du Terra : 10.000 euros en 2015 Luxembourg

Eis Epicerie Zolwer : 10.000 euros en 2016

Prêts Etika (promotion de financements Les Paniers de Sandrine : alternatifs, en collaboration avec la Prêt de 55.000 euros en 2012 Banque

et

Caisse

d’Épargne

Luxembourg)

de Prêt de 50.000 euros en 2013 Ligne de crédit de 5.000 euros en 2014 (durée indéterminée) Bonifications d’intérêts

Prix Etika pour les projets durables

Mamie & Moi : 2.000 euros en 2014

Prix Seed your idea (Conseil Supérieur Mamie & Moi : 3.000 euros en 2013 du Développement durable, LU) Tableau 3. Visualisation des aides financières obtenues par trois entreprises de l’échantillon.

Outre ces aides, les 6 entreprises ayant participé au concours 1,2,3 GO social ont eu l’opportunité de présenter leur projet durant la soirée de clôture du programme qui rassemble chaque année des investisseurs désirant contribuer au développement de l’entrepreneuriat social à Luxembourg.

En ce qui concerne les aides accordées par l’État, les entreprises sociales interrogées ont émis certaines réticences, notamment à cause des contraintes administratives mais aussi des restrictions 33

Les apports du terrain La collecte de données empiriques plus générales que ces aides engendrent. Les Paniers de Sandrine auraient pu bénéficier d’une aide étatique pour jeunes agriculteurs. Cependant, les aides ne sont accordées qu’à des exploitations de 60 hectares alors que Les Paniers de Sandrine n’exploitent « que » 4 hectares. De plus, la documentation administrative à remplir est telle que la fondatrice, sous contrainte de temps, y a renoncé.

Dans le cas d’OUNI, l’entreprise sociale n’a pas identifié d’aide étatique luxembourgeoise. Bien qu’OUNI ait conscience de l’existence d’aides au niveau européen, ses fondatrices ont également reculé devant la lourdeur administrative du processus.

J’ai ensuite porté mon attention sur la forme juridique nommée « société coopérative ». Les conditions légales requises au Luxembourg pour mettre en place ce type de structure s’avèrent être relativement flexibles. Par exemple, aucun minimum ou maximum n’est requis au niveau du capital et le nombre de membres est fixé à un minimum de 7, sans nombre maximum (Gouvernement du Grand-Duché de Luxembourg, 2016). En prenant l’exemple d’OUNI, cette forme de société permet à l’entreprise sociale de fixer le prix de ses parts à 100 euros. Ceci résulte en une contribution accessible pour un nombre important de potentiels membres au capital. Rappelons-nous de l’un des principes de l’effectuation énoncé par Sarasvathy (2001) : la perte acceptable. En multipliant le nombre d’apports financiers, l’entrepreneur peut diviser par autant de membres le capital nécessaire au fonctionnement de l’entreprise sociale. Le principe de la perte acceptable, considéré ici sous l’aspect financier, peut donc être aisément appliqué dans le cas de sociétés coopératives qui permettent non seulement la création d’une communauté autour de la cause défendue, mais qui en plus permettent de diviser le risque pris par chacun des membres.

Il en est de même pour Terra qui est entièrement financé par ses membres et a atteint en 2015 son seuil de rentabilité. Le financement par les membres qui sont en même temps les clients a un avantage particulier : l’apport financier se fait parce que les membres croient en l’initiative, sont prêts à acheter le produit ou service offert et ont le désir de faire évoluer l’entreprise. Ce type de financement ne représente donc pas une opération « one shot » et qui pourrait se trouver détachée de la gestion quotidienne et du développement de l’entreprise sociale, mais est le gage d’un engagement bien plus holistique dans l’entreprise.

34

Les apports du terrain La collecte de données empiriques

Pour conclure, les apports financiers sous forme de structures coopératives semblent être avantageux pour les entreprises sociales. En effet, leur but étant de mobiliser une communauté de consommateurs autour d’une cause environnementale, sociale ou sociétale, les coopératives à parts sociales accessibles au plus grand nombre s’avèrent être une formule intéressante. Si le nombre de membres nécessaires au lancement de l’entreprise est acquis, deux avantages sont à retenir : premièrement, le financement est réalisé sans prêt et donc sans intérêts à rembourser.

Deuxièmement, ce financement émanant de personnes ayant un intérêt pour la cause permet de confirmer de manière plus ou moins certaine le soutien de futurs clients au lancement du projet.

Des initiatives modernes comme le « crowdfunding » sont certes intéressantes, mais risquent d’être davantage une source de financement limitée dans le temps plutôt que durable.

L’UTILISATION D’UN BUSINESS PLAN Le canevas de mon questionnaire nous mène à présent à l’interrogation sur l’utilisation d’un business plan. La réflexion de cette partie s’inscrira dans le principe de l’approche contingente21 de Sarasvathy (2001).

Utilisation d’un business plan

Entreprise(s) interrogée(s)

Oui

microStart, Microlux

Non

Terra, Les Paniers de Sandrine, Wellbeing at Work

Suite à l’aide d’un Incubateur

OUNI, Eis Epicerie Zolwer, Les Ateliers du Tricentaire, Napilla, Mamie & Moi

Tableau 4. Visualisation de l’utilisation d’un business plan par les entreprises interrogées.

Le Tableau 4 montre que parmi les entreprises interrogées, une minorité d’entre elles s’est effectivement attelée à la rédaction d’un business plan conventionnel.

21

Précisions sur le terme dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.1. L’effectuation

35

Les apports du terrain La collecte de données empiriques D’abord, prenons en considération les entreprises ayant rédigé un business plan à priori de leur lancement. Parmi celles de l’échantillon, il s’agit des deux entreprises ayant une activité dans la microfinance et celles-ci ont rédigé un business plan principalement pour deux raisons. Premièrement, le business plan s’est avéré être une étape cruciale dans l’établissement de ces entreprises, car ces dernières doivent rendre des comptes à leurs structures mères. En outre, l’enjeu financier de ce type de projet est considérable. Malgré l’approche prévisionnelle, aussi bien microStart que Microlux ont été initialement conçues comme projet pilote. L’organisme de microfinance belge microStart a en effet évolué par itération au cours des trois premières années du projet pilote, ce qui témoigne d’une certaine flexibilité quant au business plan initial. Microlux, suivra une démarche similaire.

La fondatrice de Wellbeing at Work n’a pas établi un business plan au sens conventionnel du terme vu que le business plan initial ne contenait pas de données chiffrées. Ce « business plan » initial est donc davantage à considérer comme un croquis du business model suivant plutôt la logique du Business Model Canvas22. La fondatrice Madame Claudine Schmitt a en effet débuté l’activité de l’entreprise en donnant des cours de luxembourgeois. Cette activité a permis à Wellbeing at Work de s’implanter dans le secteur de la formation continue. Ensuite, les observations de terrains et le réseautage ont permis à la fondatrice de mettre en place des formations liées à proprement parlé au bien-être au travail et d’offrir des services tels du coaching, du diagnostic et du conseil.

Deux des entreprises interrogées ont été assez catégoriques dans leur réponse en affirmant ne pas avoir élaboré de business plan. Les deux entreprises, Terra et Les Paniers de Sandrine, sont actives dans le secteur de l’agriculture. Elles ont communiqué que leur activité était consommatrice de temps et était plus importante que la rédaction de prévisions formalisées dans un business plan. On pourrait donc se poser la question si le besoin ressenti de concevoir un business plan est tributaire du type de secteur dans lequel une entreprise sociale se meut.

Même si l’un des fondateurs de Terra a participé au programme d’accompagnement au lancement « 1,2,3 GO social » de l’incubateur luxembourgeois Nyuko, les autres ont continué à développer l’initiative parallèlement. La rédaction d’un business plan avec Nyuko ne semble pas avoir représenté un tournant ou un changement de trajectoire pour Terra.

22

Précision dans la section 6. Glossaire – 6.6. Business Model Canvas

36

Les apports du terrain La collecte de données empiriques L’entreprise Les Paniers de Sandrine n’a pas non plus été conçue après élaboration d’un business plan, même si un document, long de trois pages, de description de l’activité a été rédigé pour l’obtention d’un prêt ainsi qu’une bonification d’intérêt.

Une partie importante des entreprises interrogées n’a pas pensé le lancement de son activité immédiatement dans le cadre d’un business plan mais a été amenée à le faire suite à la participation au programme d’accompagnement de 1,2,3 GO social de Nyuko. Deux cas de figure sont à distinguer : les entreprises dont l’activité avait déjà débuté avant de la participation au concours et celles qui ont lancé leur activité suite à la participation au concours.

Le premier cas de figure est celui des entreprises ayant déjà lancé leur activité avant de prendre part au concours. Eis Epicerie Zolwer et Les Ateliers du Tricentenaire ont participé au programme d’accompagnement aux entreprises sociales prioritairement pour acquérir des compétences en gestion. L’entreprise Mamie & Moi a lancé son activité parallèlement à la participation à 1,2,3 GO social, mais n’a pas attendu la fin du parcours pour lancer son activité. L’élaboration du business plan a permis aux deux fondatrices de dégager une vision stratégique claire et de la formaliser.

Cependant, leurs efforts n’ont pas été exclusivement dirigés vers la rédaction du business plan.

Le deuxième cas de figure est celui des entreprises ayant débuté leur activité suite à leur participation au programme d’accompagnement, à savoir OUNI et Nappilla. Le business plan de Nappilla, qui est maintenant active depuis 2 ans, a changé de manière significative depuis sa rédaction, dû au fait de l’apparition d’une concurrence accrue dans la vente de couches jetables. Ceci témoigne de la difficulté pour une entreprise de se tenir à la version initiale d’un business plan et de la nécessité de conserver une flexibilité ainsi qu’une approche contingente malgré les planifications faites en début de parcours. Il est important de garder en tête que le business plan initial pourrait ne plus être d’actualité dans les mois ou années qui suivent l’établissement de l’entreprise.

OUNI reconnait que la rédaction d’un business plan a permis d’apporter davantage de clarté au projet qui avait uniquement été basé sur un dossier d’opportunité jusque-là. L’utilité du business plan a été d’apporter de l’ordre dans un projet qui à son début paraissait complexe et qui implique la gestion d’un apport financier considérable. En outre, le business plan a également permis de poser des chiffres sur les différents investissements nécessaires. Cette formalisation prend toute son importance dans la recherche d’un local pour l’épicerie afin de pouvoir communiquer sur les dépenses en 37

Les apports du terrain La collecte de données empiriques ameublement et autres. OUNI reconnait l’importance d’avoir établi ce business plan antérieurement au lancement de l’activité, car les fondatrices n’auraient plus le temps de s’y consacrer maintenant que la recherche de nouveaux membres, d’un local et de fournisseurs est une priorité.

L’incubateur Nyuko ne travaille pas exclusivement avec un business plan conventionnel mais fait également usage du Business Model Canvas de Osterwalder et Pigneur (2009). Ceci témoigne d’une approche soucieuse de la visualisation des interactions de l’entreprise avec ces parties prenantes, de l’importance de la proposition de valeur et du désir d’obtenir un tableau synthétique et cohérent du projet. Le Business Model Canvas permet également de maintenir une certaine flexibilité dans le processus de réflexion sur le business model. En effet, le tableau a été conçu dans une optique de modification et d’adaptation suite aux apports de l’environnement extérieur et des fondateurs.

Finalement, même si l’exercice s’avère compliqué, Nyuko motive les entreprises sociales participantes à inclure la mesure de leur impact social23 dans leur proposition de valeur.

En conclusion, il semble que la rédaction business plan traditionnel soit encore de vigueur lorsque l’investissement financier qu’implique le lancement d’une activité est important. Cependant, même si la formalisation du projet constitue une aide au lancement de l’entreprise, il est important de ne pas considérer le business plan comme un document sacré auquel l’entreprise est tenue de se référer sans en questionner sa pertinence compte tenu du contexte actuel dans lequel elle se situe.

La flexibilité, la remise en question et l’échange avec son environnement vont permettre à l’entreprise de faire évoluer ce document régulièrement. Ceci justifie l’utilisation d’un Business Model Canvas qui est facilement adaptable vu sa conception synthétique ainsi que sa focalisation sur la proposition de valeur qui représente l’horizon vers lequel tend l’entreprise.

LE RÉSEAUTAGE Dans la logique du canevas du questionnaire établi pour l’étude qualitative, je vais à présent me tourner vers la constitution et l’utilisation d’un réseau. Celles-ci s’ancre dans la certitude de « qui ils [les

23

Précisions dans la section 4. Glossaire – 4.8. Impact social

38

Les apports du terrain La collecte de données empiriques entrepreneurs sociaux] connaissent » mais aussi du principe des alliances stratégiques 24, deux concepts développés dans la théorie de l’effectuation de Sarasvathy (2001).

N’ayant à priori pas eu l’intention de me pencher plus précisément sur le réseau des entrepreneurs, c’est au cours des entretiens qualitatifs que mon attention a été retenue par l’utilité des liens existants entre les entreprises interrogées et avec différents acteurs. Certes, nombreux sont les entrepreneurs sociaux interrogés qui ont participé au programme d’accompagnement 1,2,3 GO social de l’incubateur luxembourgeois Nyuko. Cependant, même les entrepreneurs n’y ayant pas participé se sont révélés être interconnectés ou avaient établi un lien à travers d’autres moyens avant leur participation au programme 1,2,3 GO social. De plus, j’avais également déjà pu observer durant ma première période de stage chez Wellbeing at Work que la constitution d’un réseau était l’un des outils les plus utilisés par sa fondatrice pour soutenir le développement de son activité.

Au-delà de la constitution d’un réseau pour assurer le développement de leur activité, les entrepreneurs interrogés ont témoigné d’échanges collaboratifs. A titre d’illustration, Sandrine Pingeon des Paniers de Sandrine est en contact régulier avec l’un des fondateurs de Terra afin d’échanger des conseils au niveau de la culture des fruits et légumes. Les Paniers de Sandrine sont également en contact régulier avec l’entreprise luxembourgeoise de réinsertion sociale Colabor qui est active dans le jardinage, la vente d’outils et qui possède une pépinière. Cet échange comprend non seulement des conseils mais aussi des prêts de machines agricoles si besoin.

Du côté d’OUNI, le désir a été émis de collaborer avec d’autres entreprises sociales, dont Nappilla mais aussi l’entreprise sociale Mamie & Moi, afin d’organiser des workshops autour de différentes thématiques et de créer d’autres synergies.

Eis Epicerie Zolwer propose une place sur ses étalages à diverses entreprises sociales, entres autres Nappilla et Les Ateliers du Tricentenaire, ainsi qu’à des entreprises luxembourgeoises confectionnant des produits locaux. De plus, l’entreprise est également en contact avec l’entreprise de réinsertion Colabor.

Durant le questionnement sur le réseau des entrepreneurs sociaux, les notions d’ « entre-aide » et de « collaboration » ont été évoquées de manière récurrente. Les entrepreneurs interrogés justifiaient ces

24

Précisions sur le terme dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.1. L’effectuation

39

Les apports du terrain La collecte de données empiriques phénomènes en m’indiquant que l’esprit collaboratif relevait de la nature même de l’entrepreneuriat social et que, compte tenu des difficultés de la création et du développement d’une entreprise sociale, il était fondamental d’être ouvert à la collaboration. Celle-ci peut notamment contribuer à la création d’un écosystème. C’est ainsi que l’épicerie sans emballages OUNI projette par exemple de se meubler grâce aux créations de l’entreprise sociale luxembourgeoise Öko-Konzept Atelier, qui réalise des meubles à partir de matières recyclées. Pour OUNI, il ne s’agit pas uniquement de réduire les emballages lors de l’achat de produits alimentaires ou ménagers. L’entreprise souhaite surtout inscrire son activité, en collaboration avec d’autres acteurs, dans un ensemble holistique de mesures, d’actions et de philosophies qui traduisent son engagement primaire.

A ce stade, il est important de mentionner que la collaboration et la constitution d’un réseau n’est pas uniquement un luxe auquel les entreprises sociales peuvent choisir de s’adonner. En effet, la constitution d’un réseau autour de leur activité est souvent une nécessité pour les entrepreneurs sociaux qui, seuls, ne possèdent pas toutes les compétences ni tous les moyens financiers pour pouvoir mener à bien leur projet. Il ne s’agit pas ici de ternir l’image des entrepreneurs sociaux en laissant entendre que ceux-ci ne possèderaient aucunement les compétences ou les moyens financiers nécessaires à la création et au développement de leur entreprise. Cependant, des entretiens qualitatifs ressort la constatation que peu d’entrepreneurs sociaux interrogés ont effectué des études de gestion ou ont une expérience en création d’entreprise. La raison récurrente pour laquelle les entrepreneurs sociaux se sont lancés dans l’aventure de création d’une entreprise sociale est la passion pour une cause environnementale, sociale ou sociétale. Les champs de compétences des entrepreneurs interrogés vont de sage-femme à maraichère en passant par interprète et employé dans le secteur social.

A titre illustratif, la mise à contribution de bénévoles chez microStart démontre l’utilité que peut avoir un réseau. Grâce au réseau professionnel de la BNP Paribas Fortis ainsi qu’à l’effet du bouche à oreille, microStart a réussi à mettre en place un important réseau de bénévoles qualifiés – contribuant surtout à l’accompagnement des porteurs de projet – pour faire fonctionner son activité de microcrédit en Belgique. De son côté, Nappilla s’est vu offert la possibilité de présenter un pitch devant des investisseurs privés grâce au réseau que l’entreprise s’est constitué lors de sa participation au programme d’accompagnement 1,2,3 GO social de l’incubateur Nyuko.

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Les apports du terrain La collecte de données empiriques En revenant à OUNI mais aussi à Terra, la forme même de ces entreprises sociales, qui sont des coopératives sans actionnaires contribuant majoritairement au capital, requiert un réseau très large de personnes ayant un intérêt particulier pour la cause défendue par l’entreprise. Ces membres contribuent au projet de manière financière mais également en nature. Chez OUNI, les membres non-actifs ne contribuent que financièrement tandis que les membres actifs s’engagent en plus à dédier deux heures par mois de leur temps au projet. OUNI fait fortement usage du réseau social25 « Facebook » pour créer un effet de buzz pour sensibiliser les habitants luxembourgeois à la nécessité de diminuer les emballages lors des achats alimentaires et ménagers. Terra, qui est également une coopérative, bénéficie de l’apport financier de ces membres et les met également à contribution sur ses plantations. En outre, l’entreprise organise des « Open Sundays » durant lesquels tout un chacun est libre de venir mettre la main à la pâte.

Les deux derniers exemples sont ceux de Wellbeing at Work et de Mamie & Moi. Premièrement, la fondatrice de Wellbeing at Work s’est attelée à la création d’un réseau de professionnels dans le secteur de la prévention de la santé et du bien-être au travail. Le but primaire de ce réseau est d’offrir une visibilité accrue et mutuelle aux membres du réseau en offrant des formations réalisées par eux mais sous le nom de Wellbeing at Work. En outre, les opportunités de synergies entre les différents membres du réseau ont pour objectif de leur permettre d’augmenter leurs connaissances puisque leurs domaines de spécialisation sont complémentaires. Deuxièmement, les fondatrices de Mamie & Moi sont à la recherche de bureaux de type « open space » dans le but de pouvoir créer un « cluster » d’entrepreneuriat social qui va leur permettre de faciliter la création de partenariats et de synergies avec d’autres entreprises sociales. Une des fondatrices, Mme Cristina Picco, a évoqué l’importance de l’entre-aide et de la collaboration entre entreprises sociales dont les défis se différencient de ceux des entreprises classiques (Picco, 2016).

Ces diverses illustrations à travers les entretiens qualitatifs me permettent de mettre en exergue l’importance de la théorie des liens faibles de Granovetter (1973)26. L’auteur nous apprend que ce sont les liens faibles qui, grâce à leur caractère hétérogène, nous permettent d’augmenter la portée de

25

A comprendre ici comme « média social »

26

Précisions dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.3. La théorie des liens faibles

41

Les apports du terrain La collecte de données empiriques nos actes. Actuellement, les réseaux sociaux jouent un rôle d’amplificateur des liens faibles (Vaufrey, 2013) qui, comme l’exemple d’OUNI l’illustre, peuvent contribuer en grande partie au succès d’un projet.

Dans ce contexte, ne pourrions-nous pas enrichir la théorie de Granovetter (1973) en évoquant des liens « très » faibles ? En effet, les réseaux sociaux semblent réduire l’intensité des liens à son minimum. Un simple intérêt commun suffit à réunir des personnes qui ne se sont, dans certains cas, jamais rencontrées ailleurs que par le biais du réseau social (Vaufrey, 2013). La magie se dégage du fait que, malgré ce contact rudimentaire, ces personnes originaires d’univers différents sont liées grâce aux réseaux sociaux et contribuent à la mise en place de projets divers et, dans le cadre de ce mémoire, de projets contribuant à l’intérêt public.

Afin de rentrer davantage dans les détails de la thématique, la section 3.2.3. Analyse du réseautage étudiera de manière plus approfondie les réseaux des entrepreneurs sociaux et l’utilité des nouvelles technologies de l’information et de la communication.

LA STRATÉGIE MARKETING La théorie de l’effectuation m’a également inspirée pour la prochaine partie du questionnaire qualitatif : la stratégie marketing. Par stratégie marketing j’entends les actions et les processus permettant de transformer un concept en un produit ou service et d’amener celui-ci au consommateur (Business Dictionary, 2016).

42

Les apports du terrain La collecte de données empiriques

Source : Sarasvathy, S., Dew N. (2005). Entrepreneurial logics for a technology of foolishness. Scandinavian Journal of Management. 21(4), p. 389

Dans leur article sur le marketing en situation d’incertitude Read, Dew, Sarasvathy, Song et Wiltbank (2009) ont opposé le processus de détermination de la stratégie marketing d’entrepreneurs confirmés et de managers n’ayant pas de connaissances pratiques approfondies. Les auteurs opposent la logique effectuale à la logique causale que Sarasvathy et Dew (2005) ont illustrée pour le graphique ci-dessus.

En se basant sur ce-dernier Read, Dew, Sarasvathy, Song et Wiltbank (2009) partagent les découvertes suivantes : -

Les entrepreneurs confirmés ont tendance à rejeter les pratiques de marketing tirées de la littérature conventionnelle,

-

Ils sont davantage sceptiques par rapport aux données d’études de marché et préfèrent se baser sur leur propre expérience pour prendre des décisions, 43

Les apports du terrain La collecte de données empiriques -

Concernant les « 4 P’s », à savoir « place », « product », « price » et « promotion », les entrepreneurs confirmés vont résoudre les problèmes posés de manière holistique et non pas isoler les différents éléments. En outre, ils auront tendance à rechercher des marchés alternatifs au lieu de s’adapter au marché existant. Finalement, ils fixeront généralement des prix plus hauts pour un segment de clientèle bien spécifique et une stratégie focalisée sur un canal de vente en utilisant les partenariats.

Toutes ces affirmations se basent sur le fait que les entrepreneurs « confirmés » sont des entrepreneurs ayant une expertise en la matière et dans le domaine dans lequel ils ont lancé leur activité. Cependant, parmi les entreprises sociales de l’échantillon de ce mémoire, très peu d’entre elles ont été créées par des entrepreneurs confirmés. Des parallèles apparents dans le mode de procéder des entrepreneurs sociaux interrogés par rapport aux entrepreneurs « confirmés » existent. Cependant, certaines différences sont à noter.

Parmi les parallèles, il est intéressant de mentionner la tendance à ne pas suivre à la lettre les processus conventionnels de la stratégie marketing. Au lieu de mener une étude de marché fastidieuse, coûteuse et longue, les entreprises interrogées se sont soit basées sur des expériences passées ou ont déployé des actions dans le but de développer leur produit ou leur clientèle de base. La stratégie pour Les Paniers de Sandrine a été mise en place suite à l’expérience que sa fondatrice avait acquise auprès de l’entreprise sociale Colabor pour laquelle elle gérait la distribution de paniers de fruits et de légumes.

Du côté de Mamie & Moi, deux séances « test » ont été organisées afin de confronter les produits minimum viables à des clients potentiels. Pour Terra, la diffusion d’un questionnaire a non seulement permis de rassembler des informations pour la stratégie marketing, mais a également contribué à la naissance d’un réseau autour de l’« agriculture soutenue par la communauté » (ASC). De manière plus générale, les entreprises ayant été suivies par un incubateur ont participé à divers exercices en termes de stratégie marketing, comme par exemple le positionnement.

En ce qui concerne les « 4 P’s », les entreprises interrogées répondent toutes à un segment de marché bien spécifique pour lequel elles ont identifié une niche. Ainsi, Les Ateliers du Tricentenaire cible une clientèle qui accorde non seulement une importance à la qualité des produits, mais qui désire également soutenir les travailleurs en situation d’handicap et qui est donc prête à payer un surplus, surtout pour les produits de l’atelier phare : la chocolaterie. Eis Epicerie Zolwer cible des clients ayant un budget 44

Les apports du terrain La collecte de données empiriques confortable leur permettant de payer pour des produits bio, locaux, artisanaux et qui de ce fait permettent à l’épicerie d’offrir ces mêmes produits à prix réduits aux bénéficiaires de l’Office social.

Cependant, un marché de niche n’est pas nécessairement synonyme de prix plus élevés. Certes, Nappilla cible les parents soucieux de l’environnement et de la santé de leur enfant. Néanmoins, l’achat de couches lavables permet une économie de 1000 euros par enfant comparé aux couches jetables (Siebenaller, 2016). Pour Nappilla, la caractéristique de niche réside plutôt dans le fait que, jusqu’il y a un an du moins, beaucoup de parents n’étaient pas encore convaincus du côté hygiénique et pratique des couches lavables. Pour microStart, se sont les personnes exclues du système de prêts bancaires traditionnels qui sont ciblées pour leur permettre de lancer leur activité. En outre, le ciblage se fait aussi au niveau des bénévoles qui permettent à microStart d’offrir des services accessibles aux démunis.

Les parallèles entre les entrepreneurs confirmés et les entrepreneurs27 interrogés atteignent leurs limites au niveau de l’expérience en matière de création et de gestion d’entreprise. En effet, les entreprises de l’échantillon ont été créées ou sont gérées par des entrepreneurs et porteurs de projets qui ne s’étaient pas prêtés à l’exercice avant. Les deux exceptions de l’échantillon sont microStart et Microlux qui bénéficient, d’une part de l’expertise de Madame Maria Nowak la fondatrice de l’ADIE pour microStart, mais également du soutien des institutions à l’origine de l’initiative. Le reste de l’échantillon est composé d’entrepreneurs et de porteurs de projet ayant une expertise dans leur domaine, mais qui ne leur permet pas nécessairement de développer une stratégie marketing cohérente et structurée. En outre, au-delà d’un éventuel manque d’expérience sur laquelle s’appuyer, les entrepreneurs sociaux doivent dans de nombreux cas de figure dissocier les clients des bénéficiaires.

Trois entreprises sur l’échantillon ont explicitement manifesté des défis plus ou moins grands au niveau de la définition mais également de la mise en pratique de leur stratégie marketing. La mise en pratique entre en jeu au niveau des actions menées pour réaliser la stratégie marketing une fois que celle-ci a été fixée. Il s’agit notamment des actions de communication vers le public cible.

Dans ce contexte, Nappilla a émis le souhait d’obtenir une aide compétente afin de développer une stratégie marketing davantage cohérente et unifiée. Eis Epicerie Zolwer a réussi à définir une stratégie cohérente mais désire également trouver une aide compétente afin de mener plus d’actions concrètes,

27

Les personnes interrogées ne sont pas tous des entrepreneurs, certains sont des porteurs de projet, voir section suivante

45

Les apports du terrain La collecte de données empiriques notamment en termes de communication. Finalement, Wellbeing at Work a récemment traversé un exercice de repositionnement en s’orientant aussi vers la branche « sécurité et santé au travail » et non plus uniquement sur le bien-être et la santé au travail. Ceci implique une adaptation du ciblage qui bouleverse quelque peu la stratégie marketing de Wellbeing at Work dans son ensemble.

Une équation comportant trois éléments se dessine à partir du raisonnement: la stratégie marketing résulterait d’une combinaison équilibrée entre un apport en expérience, une structuration adéquate et un lien permanent avec la réalité du terrain.

Stratégie marketing Apport en expérience

Structuration

Lien avec le terrain

Mentor, partenariat, échange, expérience personnelle

Formalisation minimale des actions afin de développer un plan cohérent et de mesurer les évolutions.

Confronter ses hypothèses au terrain pour obtenir un feedback et adapter sa stratégie en fonction.

Tableau 5. Equation de la stratégie marketing.

En conclusion, le tableau 5 met en évidence la nécessité de combiner trois éléments dont la formalisation minimale des actions menées. En effet, l’échantillon de ce mémoire est composé de personnes ayant la volonté d’entreprendre et de se lancer sur le terrain. La section suivante reviendra plus en détails sur ce trait de personnalité. Cependant, même si cette caractéristique est primordiale, il est judicieux de structurer les efforts de manière à dégager une logique d’action qui peut être perfectionnée grâce à un apport en expérience.

LES COMPÉTENCES ET CONNAISSANCES Ayant fait allusion à la palette de compétences et connaissances qu’engendre la création d’entreprise, il est intéressant de se pencher à présent sur deux des trois certitudes des entrepreneurs avancées par l’approche effectuale (Sarasvathy, 2001), à savoir « qui ils sont » et « ce qu’ils savent ».

46

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Les entrepreneurs se trouvent face à un degré de risque et d’incertitude important qui implique selon Busenitz et Barney (1997) qu’ils possèdent une personnalité de preneur de risques28. Parmi les entreprises sociales interrogées j’ai décelé des personnalités plus ou moins preneuses de risques (Tableau 6). Je fais notamment référence à la différence entre les entrepreneurs de l’échantillon qui se sont lancés suite à leur propre initiative et les entreprises sociales émanant d’initiatives prises par des structures déjà existantes. Pour ce deuxième groupe, une nuance existe entre les entrepreneurs ayant établi une première structure et en créent une seconde, et les personnes ayant mis en œuvre un projet initié par une structure existante. Ces dernières ne peuvent pas être considérées comme « entrepreneurs » comme défini par Busenitz et Barney (1997) et je les considérerai donc comme des « porteurs de projets », moteurs du lancement d’une structure au sein d’une entreprise existante (de Jong, 2016).

Personnalité Entrepreneur

Claudine Schmitt – Wellbeing at Work, Marko Anyfandakis et 2 autres

(à l’origine d’une structure)

fondateurs – Terra, Caroline Lam et 2 autres fondatrices – OUNI, Sandra Siebenaller – Napilla, Sandrine Pingeon – Les Paniers de Sandrine, Cristina Picco et Camille Alexandre – Mamie & Moi

Entrepreneur confirmé

Maria Nowak – microStart (fondatrice de l’ADIE)

(à l’origine de plusieurs structures)

Porteurs de projet

Jérôme Colon – Les Ateliers du Tricentenaire, Jos Piscitelli et Myriam Cecchetti – Eis Epicerie Zolwer

Tableau 6. Visualisation de la personnalité des entrepreneurs, identification des porteurs de projet29.

Il est naturellement tentant de croire que les porteurs de projet bénéficient d’un accès privilégié aux informations historiques de la structure à laquelle ils appartiennent, ce qui leur conférerait un certain

28

Précisions dans la section 6. Glossaire – 6.2. Entrepreneur

29

Microlux ne figure pas dans ce tableau : en attendant le lancement de son activité en juillet 2016 l’entreprise est gérée par

divers acteurs et non pas par une personne en particulier. Après le lancement de son activité, la gestion de Microlux sera confiée à deux gestionnaires.

47

Les apports du terrain La collecte de données empiriques avantage. Cependant, ces antécédents de compétences ne correspondent pas forcément aux besoins des porteurs de projet. C’est le cas pour Les Ateliers du Tricentenaire et Eis Epicerie Zolwer qui ont participé au parcours d’accompagnement 1,2,3 GO social de l’incubateur luxembourgeois Nyuko dans le but d’acquérir des compétences en gestion.

Il est intéressant de remarquer, que mis à part Wellbeing at Work, Les Paniers de Sandrine, mircoStart et Microlux toutes les autres entreprises sociales de l’échantillon ont sollicité l’accompagnement de l’incubateur Nyuko. En effet, mis à part Madame Maria Nowak, aucun entrepreneur ou porteur de projet des entreprises de l’échantillon ne s’était attelé à la création d’entreprise ou n’avait suivi une formation touchant à la gestion d’entreprise. La plupart des entrepreneurs interrogés possèdent une expertise dans leur domaine d’activité, telle l’agriculture, le métier de sage-femme, d’interprète ou de pédagogue. Les entrepreneurs ayant été accompagnés par un incubateur ont pu acquérir des compétences et connaissances par cette voie. D’autres, comme les fondatrices de Mamie & Moi ont également suivi des formations sur base de leur propre initiative. Pour la fondatrice des Paniers de Sandrine, sa position de gestionnaire des paniers de fruits et légumes pour l’entreprise Colabor lui a procuré une première expérience dans le domaine.

L’implication de cette partie est la suivante : il n’est pas suffisant pour un entrepreneur d’avoir une personnalité de preneur de risques, il lui faut également pouvoir accéder à une large palette de compétences. Il est donc nécessaire pour l’entrepreneur de combiner la certitude de « qui il est » avec celle de « ce qu’il sait » dans un but de déceler ses lacunes et de pouvoir remédier à celles-ci.

Ceci semble s’appliquer particulièrement aux entrepreneurs sociaux qui font face à une contrainte supplémentaire : leur désir de contribuer à l’intérêt public. Cette volonté de faire le bien et l’esprit collaboratif des entrepreneurs sociaux pourraient par exemple se trouver en conflit avec l’intransigeance commerciale et stratégique nécessaire au développement de l’entreprise sociale. Ceci rejoint la difficulté de trouver un équilibre entre la viabilité économique et les modes de fonctionnement équitables et solidaires, qui peuvent entre autres entraîner des contraintes de coûts supplémentaires. Nous rejoignons ici la difficulté exprimée par Clark et al. (2004) qui parlent

48

Les apports du terrain La collecte de données empiriques de la « double bottom line » (DBL)30 et les difficultés liées à la gestion de la mission parallèlement aux défis économiques ou de gestion. L’implication émotionnelle dans la mission des entreprises sociales peut certes constituer une motivation profonde pour mener à bien leur projet, mais celleci se retrouve indéniablement confrontée aux réalités qu’impliquent les obligations commerciales de ce type de structures.

Le point b. L’Analyse de la phase de développement me permettra d’illustrer les multiples obstacles et défis qui se posent aux entreprises de l’échantillon à côté de ceux qu’implique la DBL. Plus tard, le point c. L’Analyse de réseaux nous permettra de lier les trois certitudes de la théorie de l’effectuation en détaillant la troisième certitude, à savoir « qui [les entrepreneurs sociaux] connaissent » (Sarasvathy, 2001). Ceci permettra de mieux comprendre comment un réseau utilisé à bon escient peut complémenter le « qui il est » et « ce qu’il sait » dans le but d’aider les entrepreneurs sociaux à gérer correctement la DBL.

3.2.2. L’Analyse de la phase de développement Comme annoncé ci-dessus cette partie sur l’analyse de la « phase de développement » des entreprises sociales interrogées reprendra les obstacles et défis auxquels elles font face. Afin de visualiser la matière, voici un tableau synthétique dont les explications suivent ci-dessous.

30

Précisions dans la section 1. Introduction – 1.4. Intérêt du problème

49

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Entreprise Eis Epicerie Zolwer microStart OUNI Les Paniers de Sandrine Wellbeing at Work Terra Nappilla Ateliers du Tricentenaire Microlux Mamie & Moi

Apports financiers D

O D

Business plan/model O

OT

Stratégie Marketing D/O

D

OT OT OT

D

D/OT

D

D

OT OT OT

OT O

D/O D

OT OT

O D

D

Réseautage

Compétences, Connaissances OT D D D

D

Tableau 7. Catégorisation des obstacles (O) et défis (D) liés au développement des entreprises sociales interrogées. Les outils utilisés (OT) sont également indiqués.

Dans le tableau 7 la notion d’obstacle doit être comprise comme un élément qui pourrait mettre en danger le développement de l’entreprise sociale concernée s’il n’est pas traité. La notion de défi est moins radicale, puisqu’elle peut être comprise comme un élément auquel une attention particulière doit être portée pour assurer un développement optimal de l’entreprise sociale concernée. Les outils utilisés expriment les moyens qui sont mis en œuvre par les entreprises pour répondre, en partie ou totalement, aux obstacles et défis identifiés. Le tableau 7 indique sous quelle catégorie de moyens, identifiés dans la partie 3.2.1. L’Analyse de la phase de création, se situent les trois éléments.

Au niveau des obstacles, j’ai retenu 4 entreprises de l’échantillon qui doivent présenter des solutions dans un laps de temps plus ou moins restreint afin d’assurer la durabilité de leur entreprise. C’est ainsi qu’Eis Epicerie Zolwer doit se remettre en question au niveau de son business model qui prévoit que les clients non-inscrits à l’Office Social31 soient la source principale de financement afin de pouvoir faire bénéficier les clients inscrits à l’Office Social de prix réduits. Cependant, le pourcentage de clients

31

Précisions sur le terme dans les Annexes – 2. Questionnaires – 2.1. Eis Epicerie Zolwer

50

Les apports du terrain La collecte de données empiriques non-inscrits à l’Office Social n’est, à l’heure actuelle, pas assez élevé par rapport au pourcentage de clients inscrits à l’Office Social. La question suivante se pose : faut-il repenser le business model ou y aurait-il des actions à mener au niveau de la stratégie marketing, notamment pour le positionnement?

De cette question découlent les défis auxquels l’entreprise sociale doit répondre : Eis Epicerie Zolwer a émis le désir d’inclure une personne compétente et capable de remédier à la situation actuelle.

Rappelons-nous également du défi qui se pose à Eis Épicerie Zolwer au niveau de la mise en œuvre d’actions dans le but de soutenir la stratégie marketing. Ces objectifs nécessitent des apports financiers supplémentaires, pour l’obtention desquelles l’entreprise puisera dans son réseau existant ou élargira celui-ci.

OUNI se trouve devant un tout autre obstacle : Étant actuellement en phase de création l’entreprise sociale a atteint, mi-mai 2016, plus de 80%, soit approximativement 150.000 euros, de son financement nécessaire. La date limite pour obtenir le financement entier nécessaire au lancement d’OUNI est fixée à octobre 2016 sans quoi la création de l’entreprise ne sera pas menée à bien. Le lancement effectif d’OUNI permettra de mettre au défi le business model. Aussi est-il important pour OUNI de continuer à étendre son réseau, notamment en maintenant le « buzz » autour du projet sur les réseaux sociaux et grâce à des séances d’information. En effet, malgré le fait que la coopérative compte plus de 300 membres depuis fin avril 2016, le recrutement de nouveaux membres n’est pas terminé. En outre, une coordination et une utilisation efficace des compétences et connaissances des nombreux membres de la coopérative sera requise.

Du côté de Nappilla, les obstacles actuels se situent au niveau du financement mais également de la stratégie marketing. En effet, la fondatrice est actuellement employée à mi-temps en complément de son activité d’entrepreneuse sociale. Ceci implique un manque de temps pour se focaliser sur le développement Nappilla. Un apport financier est donc nécessaire pour pouvoir consacrer du temps à la résolution du deuxième obstacle : la stratégie marketing. En effet, Napilla fait face à une concurrence croissante, surtout pour l’e-shop, qui rend nécessaire un affinement de la stratégie marketing. Comme mentionné précédemment, cet affinement devra surtout se faire au niveau de la cohérence générale de la stratégie. Ayant accès à de potentiels investisseurs grâce à l’incubateur Nyuko, Nappilla va diriger ses efforts de réseautage dans l’optique de décrocher de nouveaux apports financiers.

51

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Finalement, Microlux se situe devant un obstacle potentiel concernant son business model. En effet, le concept de micro financement a été démontré en France, en Belgique et partiellement au Luxembourg.

Cependant, Microlux n’a pas encore la certitude que son business model portera ses fruits sur le marché luxembourgeois. En effet, la seule étude de marché ayant été menée jusqu’à présent est celle de la fondation luxembourgeoise « FUSE – Esprit d’entreprise » ne permet pas à Microlux de pouvoir affirmer son succès futur avec certitude. Finalement, afin de se mouvoir dans les cercles adaptés et de se donner toutes les chances d’atteindre son public cible, Microlux projette d’élargir son réseau.

Concernant les entreprises de l’échantillon qui n’ont pas encore été évoquées jusqu’à présent, elles se trouvent plutôt face à des défis que des obstacles. L’homologue belge aîné de Microlux, à savoir microStart a pour ambition de recruter davantage de bénévoles pour l’accompagnement des porteurs de projets. Il est donc primordial pour l’entreprise de microfinance d’élargir son réseau de bénévoles compétents en la matière. A ceci s’ajoute l’ambition de microStart de gérer ce nombre plus important de bénévoles à effectif constant. L’entreprise désire relever ce défi en améliorant son organisation actuelle, ce qui requiert une mobilisation optimale des compétences de son effectif actuel. Finalement, microStart s’engage également pour faire évoluer les conditions de création d’entreprise en Belgique. Cet objectif nécessite également la mobilisation du réseau de l’entreprise afin d’assurer une amélioration de la situation pour les entrepreneurs futurs.

Dans le cas des Paniers de Sandrine le défi est posé au niveau des liquidités en début de saison. En effet, après les mois d’hiver, le coût de relance des cultures est élevé et n’a pas été précédé de rentrées de liquidités. En outre, Les Paniers de Sandrine vend actuellement 150 paniers de fruits et légumes par mois, un nombre que la fondatrice désirerait augmenter jusqu’à 200 paniers par mois. Ceci contribuerait également à l’amélioration des liquidités, mais nécessite l’embauche d’une personne supplémentaire. Même si la fondatrice ne désire pas trop élargir son réseau de clients afin de rester dans l’esprit local, un léger élargissement de sa clientèle sera sans doute nécessaire.

Le défi auquel Wellbeing at Work est actuellement confronté est la modification de son business model.

En effet, l’entreprise, dont les revenus sont actuellement majoritairement basés sur les formations, désire inclure les diagnostics sociaux dans ses sources principales de revenus. Il est donc important de revoir la structure du business model afin de poser les nouvelles priorités stratégiques. En effet, les formations représentent des sources de revenus à court terme tandis que les revenus liés aux 52

Les apports du terrain La collecte de données empiriques diagnostics sociaux se situent sur le moyen voire long terme. Ceci est dû au fait que les diagnostics sociaux sont des projets de longue haleine comprenant une phase de concertation avec les parties concernées, une phase de diagnostic et une phase de rapport des résultats. Des réflexions sur le ciblage et la commercialisation doivent également être menées afin de pouvoir mettre en place une stratégie marketing cohérente avec le business model repensé. En outre, les diagnostics sociaux ne sont pas l’unique ajout effectué : le repositionnement vers « la sécurité et la santé au travail », au lieu d’un positionnement uniquement axé sur le bien-être et la santé au travail, doit également être intégré.

Finalement, Wellbeing at Work est en cours de création d’un réseau de formateurs, ce qui implique l’élargissement continu du réseau ainsi que la coordination de ces derniers.

De son côté, Terra mène actuellement une réflexion stratégique émanant de son projet d’offrir un service de consultance aux agriculteurs et tout autre personne passionnée par l’« Agriculture Soutenue par la Communauté » (ASC)32. En effet, Terra regrette le manque de simplicité administrative et juridique quant à la mise en place d’une entreprise, surtout lorsque l’entrepreneur ne dispose pas de compétences en gestion d’entreprise ou autres. Tout comme pour Wellbeing at Work cet ajout d’activité nécessitera une réflexion sur le business model afin de déterminer les détails de cette activité. Cet ajout entraînera également l’adaptation de la stratégie marketing, notamment en termes de positionnement et de ciblage. De plus, l’acquisition de compétences adéquates sera nécessaire afin de pouvoir offrir un service de consultance de qualité aux fermiers et personnes intéressées. Pour dénicher les agriculteurs dans le besoin et attirer de nouvelles compétences dans l’entreprise, Terra pourra aussi s’appuyer sur son réseau ou élargir celui-ci.

Pour l’entreprise Mamie & Moi, les défis sont posés au niveau du financement et du business model.

Premièrement, un financement supplémentaire permettrait d’accélérer le processus de développement de l’activité. Cependant, les fondatrices ne sont pas convaincues d’avoir développé leur concept de manière assez poussée que pour pouvoir solliciter le support financier d’investisseurs privés pour le moment. Ensuite, Mamie & Moi désire s’orienter vers une offre de service, s’apparentant à des workshops et ateliers. Ceci implique l’ajout d’une activité de services qu’il faudra gérer parallèlement et de manière cohérente avec l’activité de vente actuelle. De plus, Mamie & Moi devra

32

Précisions dans les Annexes – 2. Questionnaires et ses sous-sections – 2.5. Terra

53

Les apports du terrain La collecte de données empiriques prévoir le recrutement de mamies supplémentaires afin de pouvoir assurer les workshops et ateliers en même temps qu’une production constante. Ces deux défis nécessitent la mobilisation et l’élargissement du réseau de Mamie & Moi afin de pouvoir dénicher une source de financement et davantage de mamies.

Finalement, le défi que se lancent Les Ateliers du Tricentenaire est de dégager des bénéfices suffisants afin de pouvoir investir dans le développement de l’activité mais également de rembourser les apports financiers qui ont été accordés à la coopérative au moment de son lancement. En effet, certains fonds accordés par les différents ministères sont sujet à remboursement dans le cas où un bénéfice serait dégagé de l’activité. Afin d’augmenter les bénéfices, Les Ateliers du Tricentenaires désireraient accroître les quantités vendues. Pour cela les ateliers devront non seulement élargir leur réseau clientèle, mais également augmenter le nombre de travailleurs en situation de handicap et de partenaires commerciaux.

En conclusion de cette partie, il est intéressant de mettre en évidence deux points. Premièrement, il ressort de cette partie l’interdépendance des catégories identifiées. J’entends par là que les lacunes ou forces des entreprises au travers des diverses catégories peuvent avoir une incidence sur les autres catégories. En outre, il est impossible de définir, pour l’échantillon choisi, une ou plusieurs catégories qui poseraient un obstacle ou un défi de manière systématique pour chaque entreprise. Il existe néanmoins une catégorie récurrente pour toutes les entreprises, à savoir le réseautage. Ce dernier est présent non seulement en tant que défi mais surtout en tant qu’outil pour répondre aux obstacles et aux défis qui se posent au développement des entreprises de l’échantillon. Pour aller plus loin dans l’étude de ce phénomène, je propose donc une analyse de du réseautage et du réseau des entreprises interrogées.

54

Les apports du terrain La collecte de données empiriques 3.2.3. L’Analyse du réseautage

RÉSEAUTAGE ET EFFECTUATION Dans cette partie nous nous intéressons à la certitude de « qui ils connaissent » de la théorie de l’effectuation (Sarasvathy, 2001). Parmi les principes de l’effectuation33, les alliances stratégiques sont construites une fois que les ressources qui sont à disposition de l’entrepreneur ont été identifiées et en fonction desquelles celui-ci va déterminer ses objectifs. Dans cette logique, les alliances stratégiques sont à la base d’interactions qui permettent aux entrepreneurs de mettre en place un processus de co-création avec leurs parties prenantes. Pour cela, les entrepreneurs doivent identifier les parties prenantes qui deviendront des partenaires stratégiques et incluront ceux-ci au processus de développement de leur activité afin de bénéficier de leur « input ». Ensuite, les alliances stratégiques induisent idéalement un engagement des parties prenantes qui vont devenir les défenseurs du projet et vont contribuer à l’évolution de ce dernier (University of Virginia, 2011). En effet, le principe effectual implique de considérer que toute surprise ou apport survenant en cours de route sont des éléments que l’entrepreneur ne doit pas nier, mais plutôt utiliser pour améliorer son parcours. Dans ce sens, l’entrepreneur aura tout intérêt à être ouvert et à prendre en considération les suggestions des parties prenantes qui lui permettront d’appréhender son environnement de manière plus holistique.

Sarasvathy et Kotha (2001) ajoutent à cela que les partenariats sont également des moyens pour diminuer l’incertitude et les barrières à l’entrée. C’est précisément le « pré-engagement » des parties prenantes qui permet d’atteindre ces objectifs (Sarasvathy, Kothar, 2001) surtout lorsque les partenaires stratégiques s’engagent au travers d’apports concrets ou tangibles.

Parmi l’échantillon des entreprises interrogées dans le cadre de ce mémoire, deux entreprises sont en cours de création, à savoir l’épicerie sans emballages OUNI et l’organisme de microfinance Microlux.

Au-delà de ses membres et ses clients, OUNI a également défini les fournisseurs comme partenaires stratégiques34. La coopératives a sélectionné des fournisseurs en ligne avec leur philosophie de proposer des produits les plus locaux possibles et dont les contenants impactent de façon minimale l’environnement. Ce pré-engagement avec les fournisseurs permet à OUNI d’augmenter les certitudes 33

Précisions dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.1. L’effectuation

34

Visualisation de l’analyse de réseau dans les Annexes 2.3. OUNI – Social Mapping

55

Les apports du terrain La collecte de données empiriques liées au projet. Cependant, les listes de produits des fournisseurs ne sont pas sous le contrôle unilatéral d’OUNI. Ce sont les fournisseurs qui communiquent la liste des produits vendus, qui elle, est tributaire d’éléments extérieurs tels les conditions météorologiques. Fin février 2016, OUNI disposait du trois quart des listes produits de ses fournisseurs.

Du côté de Microlux, dont le lancement est prévu à l’été 2016, les partenaires stratégiques ont déjà été identifiés35. A la mi-mars 2016, les partenariats n’avaient pas encore été officialisés, mais le but pour Microlux est également d’augmenter les certitudes liées au lancement du projet. Je pense notamment aux partenariats avec les autres banques luxembourgeoises auxquelles l’organisme de microfinance propose de reprendre temporairement les clients qui ne répondent pas aux critères d’obtention d’un prêt conventionnel.

Les entreprises restantes de l’échantillon, qui ont passé la phase initiale du lancement, n’ont pas abandonné pour autant la mise en place de partenariats et sont continuellement à la recherche de partenaires stratégiques qui pourraient contribuer au développement de leur projet.

En conclusion, le réseautage joue un rôle indéniable dans le processus de création sous l’approche effectuale. En effet, les entrepreneurs qui sont face à une situation caractérisée par l’incertitude de Knight auront tout avantage à obtenir un pré-engagement de partenaires stratégiques afin de solidifier les éléments qu’ils peuvent contrôler. Attention toutefois à tempérer cette notion de contrôle : il est clair que des partenaires stratégiques permettront à l’entrepreneur de pouvoir gagner des certitudes quant au lancement futur de son projet. Cependant, comme mentionné ci-dessus les partenaires stratégiques peuvent eux aussi être source d’apports et de surprises que l’entrepreneur ne peut pas forcément contrôler ni prévoir.

SPÉCIFICITÉS LIÉES À L’ENTREPRENEURIAT SOCIAL Ayant rappelé les liens du réseautage et de l’effectuation, il est également intéressant de compléter le tableau en y ajoutant les spécificités liées à l’entrepreneuriat social. En effet, Dacin, Dacin et Matear 35

Visualisation de l’analyse de réseau dans les Annexes 2.8. Microlux – Social Mapping

56

Les apports du terrain La collecte de données empiriques (2010) ont mis en évidence une tendance naturelle en entrepreneuriat social, notamment celle de l’entre-aide et de la collaboration plutôt que la concurrence. Selon les auteurs, l’entrepreneuriat social serait donc un milieu dans lequel la collaboration, avec des initiatives déjà mises en place par les gouvernements et d’autres acteurs du secteur, serait préférée à une approche concurrentielle et d’opposition. Les raisons encourageant cette dynamique sont d’une part assez conventionnelles comme l’accès à davantage de ressources et aux canaux de communication pour accroître la visibilité. D’autre part, le secteur de l’économie sociale et solidaire requiert également des efforts en matière de légitimité et contre la résistance au changement (Dacin, Dacin, Matear, 2010).

Premièrement, les initiatives prises par les entreprises sociales se doivent d’être reconnues comme légitimes, c’est-à-dire ayant une raison d’exister dans le sens où elles permettent effectivement d’apporter une solution efficace à un problème environnemental, social ou sociétal d’intérêt public.

Deuxièmement, une légitimité reconnue facilitera la diminution de la résistance au changement des acteurs que l’entreprise sociale cherche à inclure dans son projet. En effet, les entreprises sociales proposent majoritairement des solutions innovantes à des problèmes d’intérêt public par rapport auxquels une certaine réticence pourrait se faire sentir.

Un exemple flagrant parmi les entreprises sociales de l’échantillon et celui de Wellbeing at Work. Bien que la thématique du bien-être au travail devienne de plus en plus populaire dans les entreprises, cellesci ne sont pas encore prêtes à s’atteler à ses penchants plus délicats. Le burnout, les risques psychosociaux ou encore les obligations légales en matière de sécurité et de santé au travail ne sont pas pris en compte systématiquement par les entreprises. Wellbeing at Work fournit donc des efforts en vue de légitimer les causes pour lesquelles l’entreprise s’engage et faire diminuer la résistance à l’évolution en mobilisant des partenaires stratégiques tels les institutions publiques.

De manière générale, la tendance à créer des partenariats afin d’accroître la légitimité des projets a pu être isolée grâce à l’analyse de réseau réalisée pour l’échantillon de ce mémoire36. Il a en effet été intéressant de remarquer que toutes les entreprises sociales de l’échantillon se sont ou désirent s’allier avec des organismes reconnus, des institutions publiques, des ministères ou des communes.

Précisions sur le processus dans la section 1.5. Méthodologie – Analyse de données. Visualisation des analyses de réseaux dans les Annexes – 2. Questionnaire - sous-sections : Social Mapping 36

57

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Par organismes reconnus, j’entends les structures auxquelles est accordée une légitimité par l’État ou par l’opinion publique grâce à leur expertise et les partenariats qu’elles ont-elles-mêmes mis en place. Par exemple, le « Center for Ecological Learning Luxembourg » (CELL) est un organisme qui soutient un réseau pour l’ASC et qui est reconnu au Luxembourg pour son expertise en la matière. Ses nombreux partenariats, avec notamment des alliances d’ONG, le service national de la jeunesse au Luxembourg ou encore le réseau européen des communautés locales ECOLISE, accordent euxmêmes de la légitimité à CELL. Ensuite, les structures telles l’Office Social, les organismes de soutien aux immigrés ou la commission d’orientation et de reclassement professionnel sont considérées comme institutions publiques.

Le tableau 8 fait un état des partenariats que les entreprises sociales de l’échantillon ont conclu avec des organismes reconnus, des institutions publiques ou encore des ministères et des communes.

Entreprises sociales

Organismes reconnus

Institutions publiques

Ministères & communes

Eis Epicerie Zolwer

X

X

X

microStart

X

X

X

OUNI

X

X

Les Paniers de Sandrine

X

X

Terra

X

Nappilla

X

Les Ateliers du Tricentenaire Microlux

X

X

X

X

X

X

Wellbeing at Work

X

X

X

Mamie et Moi

X

X

X

X X

Tableau 8. Visualisation des partenariats des entreprises sociales dans le but d’accroître leur légitimité.

Pour compléter les données du tableau 8 il faut noter que Les Paniers de Sandrine, Nappilla, OUNI et Microlux n’avaient pas encore mis en place tous ces partenariats au moment de l’entrevue. Ces entreprises ont alors catégorisé ces relations comme « désirées », ce qui signifie que la volonté de coopération existe.

58

Les apports du terrain La collecte de données empiriques

En conclusion, cette section a permis de remarquer que le secteur public offre des possibilités de coopérations aux entreprises sociales. En effet, celles-ci apportent une contribution à l’amélioration de causes d’intérêt public, ce qui est encouragé par des aides et des collaborations du côté public.

Cette relation est donc « gagnant – gagnant » et permet d’alléger la pression exercée sur le gouvernement tout en créant une dynamique entrepreneuriale au sein du pays.

Au-delà des partenariats mis en place dans un souci d’acquérir de la légitimité, les entreprises sociales tissent également des liens avec d’autres parties prenantes telles les autres entreprises sociales, les acteurs des canaux de distribution, les partenaires financiers, les fournisseurs, les incubateurs et surtout les personnes pour lesquelles le projet a vu le jour, à savoir les clients et les bénéficiaires.

La section suivante va traiter de l’intensité des échanges entre les entreprises sociales interrogées et leur écosystème respectif de parties prenantes.

DÉGRÉ D’ÉCHANGE AVEC LES PARTIES PRENANTES Pour Eric Ries (2011), la réussite de l’approche « lean »37 réside dans la boucle de feedback ou « feedback loop » en anglais. Il s’agit de développer un produit minimum viable (PMV) qui va servir de base au développement en mode de « co-création ». En effet, l’entreprise va récolter le feedback des parties prenantes, qui vont lui permettre d’apporter des changements au PMV. Ensuite, l’efficacité de ces changements sera mesurée, des enseignements en résulteront et le processus reprendra son cours sous forme d’itérations succinctes. Dans le but de maintenir la durabilité de l’échange, l’entreprise à tout intérêt à construire des relations réciproques desquelles les deux parties de l’échange retirent des avantages.

Concrètement, l’analyse du réseau des entreprises sociales de l’échantillon a permis de remarquer que les entreprises sociales considèrent les liens tissés avec leurs parties prenantes majoritairement comme

37

Précision dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.2. « The Lean Approach »

59

Les apports du terrain La collecte de données empiriques des relations réciproques et non pas uniquement comme unilatérales38. Ceci traduit une volonté des entreprises sociales de créer des échanges « win-win », c’est-à-dire des échanges avantageux pour les deux parties.

Au niveau de l’échantillon, j’ai pu remarquer que le degré d’échange entre les entreprises sociales et leurs parties prenantes respectives variait. Par degré d’échange des entreprises sociales interrogées avec leurs parties prenantes respectives, j’entends l’intensité avec laquelle les entreprises sociales incluent ces dernières. L’analyse des différences au niveau du degré d’échange m’a permis de mettre en évidence trois cas de figure.

Degré d’échange avec les parties prenantes

Caractéristiques

Crucial

Coopératives incluant les membres dans le processus de décision et d’action, échanges avec d’autres parties prenantes

Important

L’écoute des clients & bénéficiaires permet de développer les produits ou services, échanges avec d’autres parties prenantes

Standard

Attention portée à l’évolution du marché, écoute des parties prenantes

Tableau 9. Visualisation du degré d’échange des entreprises sociales avec leurs parties prenantes.

Comme l’illustre le Tableau 9, le degré d’échange des entreprises sociales diffère selon leur structure mais aussi les caractéristiques personnelles des entrepreneurs. Il est vrai que l’attitude générale en termes d’échange avec les parties prenantes est à l’ouverture et à la collaboration. Néanmoins, certaines différences existent tout de même.

Le degré d’échange « crucial » Les coopératives sont de nature à intégrer leurs membres. En effet, en achetant une ou plusieurs parts, les membres acquièrent également un droit de vote et donc une voix dans le processus de décision.

L’échantillon comprend non seulement des coopératives dont le nombre de membres est restreint, mais compte également des coopératives comptant un nombre important de membres. Tel est le

38

Visualisation des analyses de réseaux dans les Annexes – 2. Questionnaire et sous-sections « Social Mapping »

60

Les apports du terrain La collecte de données empiriques cas d’OUNI qui fonctionne de manière égalitaire vis-à-vis de ses membres en offrant à ceux-ci une voix, peu importe le nombre de parts achetées. La participation des membres actifs39 est organisée par un réseau social d’entreprise nommé « Trello ». L’organisation se fait par groupes de travail de deux ou trois personnes dont les participants travaillent sur la résolution d’une problématique. Les membres de la coopérative seront en même temps les clients de celle-ci, ce qui permet de faire évoluer le concept selon les désirs des consommateurs.

La coopérative se doit également de communiquer avec les fournisseurs des produits vendus dans l’épicerie sans emballages. Ceux-ci sont prioritairement sélectionnés parmi les petits producteurs locaux et responsables, ce qui implique une négociation plus délicate autour des prix. La coopérative tient à agir dans un écosystème cohérent, ce qui implique entre autres un ameublement écologique et durable, mais aussi le partage éventuel de leur local avec une autre entreprise sociale et l’organisation d’ateliers en collaboration avec d’autres entreprises sociales.

La situation est similaire chez Terra, qui s’engage pour une transition vers l’agriculture durable. Cette coopérative n’a pas d’outil d’organisation en ligne pour la coordination de ses membres. Cependant, elle organise des assemblées et réunions d’échange lors desquelles les membres sont libres d’apporter une contribution et d’avancer des propositions. Marko Anyfandakis, l’un des fondateurs de la coopérative, a affirmé que les cultures sont primordialement réalisées pour les clients, qui sont souvent aussi des membres, et qu’il en découle une importance primordiale de tenir compte de l’avis de ces derniers.

A côté de ses clients, Terra fait appel à des bénévoles et des employés mi-temps. La coopérative est également ouverte à l’échange avec d’autres entreprises sociales comme l’indique notamment leur série de conseils accordée à OUNI en termes de mise en place d’une structure de type « coopérative ». De plus, Terra est en contact régulier au sujet de thématiques agricole avec la deuxième entreprise agricole de l’échantillon, Les Paniers de Sandrine. Finalement, Terra échange également avec des organismes et universités actifs dans le domaine de l’agriculture et l’« agriculture soutenue par la communauté » (ASC).

39

Précision dans les Annexes 2.3. OUNI – Données générales

61

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Mon expérience personnelle avec les deux coopératives me permet de confirmer leur volonté d’échange mais aussi leur transparence quant aux questions sur la création et le développement de leur activité. De plus, ayant eu l’occasion de soumettre des propositions à OUNI, j’ai pu me rendre compte personnellement de l’ouverture de la coopérative aux propositions extérieures.

« Chacun doit pouvoir contribuer de manière égale. Chaque membre a un droit vote, peu importe l’ampleur de son apport financier » (Lam, 2016) « Nous désirons développer OUNI dans un écosystème cohérent. » (Lam, 2016) « Il faut trouver des compromis et éviter de froisser les gens » (Lam, 2016)

« A truly participatory experience that creates a new social cohesion around our most essential need: FOOD! » (Terra, 2016) « Officially the feedback from our stakeholder is generated during the general assemblies. In practice, the exchange is mostly done when people come and spend time with us on the field. During organized feedback session members and non-members are given a voice » (Anyfandakis, 2016)

Tableau 10. Illustrations concrètes extraites des entretiens et sites web de OUNI et Terra.

Le tableau 10, contenant des termes tels la cohésion, la cohérence, le compromis, la participation et le feedback, illustre l’état d’esprit dans lequel les deux coopératives se reconnaissent. L’échange avec les parties prenantes ne s’arrête pas à la concertation mais est destiné à décider ensemble de l’évolution du projet.

En conclusion, et au-delà des caractéristiques liées à l’entrepreneuriat social, les deux structures d’entreprises de type coopératives semblent, de par leur nature, être poussées à un degré d’échange « crucial » avec leurs membres. Ce degré d’échange est étendu aux autres parties prenantes, ce qui est, entre autres, dû au fait que les fondateurs des coopératives interrogées possèdent une volonté apparente d’intégrer des informations et apports extérieurs au développement de leurs produits et plus généralement de leur activité.

62

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Le degré d’échange « important » Parmi les entreprises sociales de l’échantillon de ce mémoire, je considère Les Ateliers du Tricentenaire, Eis Epicerie Zolwer, Wellbeing at Work, Mamie & Moi, Mircolux et microStart comme faisant partie de cette catégorie. Les entretiens menés auprès de ces structures ont permis de remarquer qu’elles tiennent compte de l’écosystème de parties prenantes et que ces dernières possèdent une influence sur la mise en place et l’évolution des produits et services. Cependant, il n’est pas possible d’affirmer qu’une majorité d’entre elles sont incluses dans le processus de décision. En prenant l’exemple des Ateliers du Tricentenaire, les actionnaires sont les parties prenantes majoritairement incluses dans le processus de décision. Notons, que dans le cas des Ateliers du Tricentenaire les actionnaires ne constituent pas le pourcentage majoritaire des parties prenantes. Ensuite, les clients importants, tel le supermarché luxembourgeois « Cactus » sont mis à contribution pour le développement des produits existants ou la mise en vente de nouveaux produits, ce qui est dû au fait de leur large visibilité et leur connaissance approfondie du marché luxembourgeois. Sans que cela n’implique un écartement total du processus de développement des Ateliers du Tricentenaire, les petites épiceries bios, les consommateurs individuels et les bénéficiaires du projet, à savoir les personnes en situation de handicap physique, ne sont pas inclus dans le processus décisionnel.

Le même cas de figure se présente pour Wellbeing at Work, entreprise pour laquelle l’écosystème de parties prenantes est important. En effet, une attention particulière est accordée au feedback et à la contribution non seulement des clients, mais également des indépendants travaillant en collaboration avec Wellbeing at Work ou tout autre personne ayant un intérêt pour le bien-être au travail. La prise de décision finale revient néanmoins à la fondatrice de Wellbeing at Work.

Eis Epicerie Zolwer, Mamie & Moi et microStart constituent des exemples similaires aux deux entreprises sociales ci-dessus.

En conclusion, une majorité de l’échantillon utilisé pour ce mémoire se situe dans un degré d’échange « important ». En effet, les entreprises de cette catégorie accordent une importance aux apports des parties prenantes qu’elles intègrent volontiers dans leur processus de développement.

Cependant, ces parties prenantes ne font pas partie intégrante du processus de prise de décision. A 63

Les apports du terrain La collecte de données empiriques ce stade, il semble intéressant d’établir le parallèle avec le « co-branding » de la discipline du marketing. Richard Jones, professeur à la Copenhagen Business School évoque la gestion d’un écosystème de parties prenantes qui permet la co-création de la marque d’une entreprise (2013).

Jones (2013) évoque le phénomène actuel consistant à intégrer les parties prenantes à la création du produit, du service et de manière plus large la marque de l’entreprise afin que l’écosystème lui-même co-crée le résultat final. Les écrits de Jones (2013) nous font également prendre conscience que dans notre monde actuel et au vu des technologies se développant, il devient de plus en plus difficile d’exclure les parties prenantes.

Le degré d’échange « standard » Ayant placé Les Paniers de Sandrine, Nappilla et Microlux dans cette catégorie, les raisons d’un degré d’échange plus restreint par rapport aux catégories nommées précédemment sont différentes pour les trois entreprises sociales.

Les Paniers de Sandrine est une entreprise sociale dont la fondatrice désire garder son activité locale sans trop en ébruiter l’existence. Ceci est loin de signifier qu’aucun échange n’existe avec les parties prenantes : des conseils sont échangés avec l’entreprises de réinsertion Colabor et Terra, des chefs étoilés font part de leurs besoins et les clients rencontrent la fondatrice lors de leurs achats dans le hangar de la maraichère. Cependant, ces interactions ne génèrent pas spécifiquement de la « co-création » et le contrôle sur les décisions finales est plus accru.

Du côté de Nappilla, la fondatrice a évoqué le manque actuel d’une stratégie à concrète et unifiée.

Comme mentionné plus haut, il s’agit surtout de la stratégie marketing dont Nappilla se soucie pour l’instant. Le manque d’une vision explicite vers laquelle ses parties prenantes peuvent tendre et à grâce laquelle ces dernières disposent d’un cadre de « co-création » rend un ralliement cohérent plus compliqué.

Finalement, la catégorisation de Microlux en degré d’échange « standard » relève surtout de son stade de développement précoce. Contrairement à OUNI qui est également en phase de création, Microlux n’a pas fait appel à un nombre important de membres pour préfinancer son projet. Son activité sera 64

Les apports du terrain La collecte de données empiriques effectivement lancée en été 2016 et jusqu’à présent les diverses parties prenantes ont davantage été source de conseils et d’inspiration que des « co-créateurs » de l’entreprise. En outre, de nombreux contacts doivent encore être établis.

Le degré d’échange « standard » relève donc davantage d’un type d’échange dans lequel les entreprises sociales sont à l’écoute de leurs parties prenantes mais ne les intègrent pas à proprement parler dans un processus de co-création. Notons que pour les trois entreprises retenues pour cette catégorie, des raisons bien spécifiques existent comme la volonté de rester local, l’absence temporelle d’une stratégie cohérente ou encore un stade de contact avec les parties prenantes qui est encore relativement précoce. Une évolution n’est donc pas à exclure, du moins pour Nappilla et Microlux.

L’incubateur en tant que partie prenante Une partie prenante qui n’a pas encore été mentionnée durant cette analyse est l’incubateur.

L’échantillon comprenant six entreprises sur dix ayant suivi un programme d’accompagnement chez l’incubateur luxembourgeois Nyuko, il est intéressant de connaître le rôle de celui-ci dans la dynamique d’échange des entreprises sociales40. Notons avant tout que les incubateurs (représentés par les points gris foncés dans le Schéma 1 ci-dessous) ne doivent pas être pris en compte pour Wellbeing at Work, Microlux, microStart et Les Paniers de Sandrine, qui n’ont pas suivi de programme d’accompagnement.

Pour les autres entreprises sociales de l’échantillon, l’incubateur Nyuko représente un nœud critique, surtout au début, lors de la phase de création (Guérin, 2016). L’incubateur est considéré comme un nœud critique durant cette période, puisqu’il met en contact l’entreprise sociale avec les acteurs qui vont lui permettre de lancer son projet concrètement (investisseurs, État, ministères, entrepreneurs – mentors, formateurs pour les disciplines de gestion telles le business modèle, le marketing, la comptabilité, …). Durant la phase de création, le retrait de ce nœud critique pourrait donc s’avérer être un élément bloquant pour le lancement de l’entreprise sociale.

40

Précisions dans la section 2.1. État de l’art – 2.1.5. Les incubateurs et leur rôle dans les réseaux des entrepreneurs

65

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Une fois la phase de développement entamée, l’incubateur maintien une position de nœud utile, dans le sens où il rallie les anciens entrepreneurs accompagnés et qu’il est en mesure de les mettre en contact avec les nouveaux. Surtout en entrepreneuriat social, où la collaboration prend toute son importance, il est intéressant pour les entreprises sociales d’avoir accès à un réseau d’acteurs semblables à ellesmêmes afin de pouvoir créer des synergies. Au-delà des synergies, évoquons également l’entre-aide et l’intelligence collective au service d’une cause commune.

A long terme, l’incubateur reste donc un nœud fondamentalement intéressant pour les entreprises sociales, puisqu’au fur et à mesure des éditions des programmes d’accompagnement, ce nœud s’enrichi, grandit et prend de l’importance.

En accord avec les différents degrés d’échanges examinés, j’ai transposé les résultats des degrés d’échange en trois modèles d’échange.

1. Le modèle de « codécision » pour le degré d’échanges « crucial » 2. Le modèle de « co-création » pour le degré d’échanges « important » 3. Le modèle d’« inspiration » pour le degré d’échanges « standard ».

Schéma 1. Illustration des modèles attenants aux degrés d’échange: Point noir – développement de l’entreprise et de ses projets Petits points gris – parties prenantes Point gris foncé - incubateur Grand point gris clair – fondateur(-trice) ou porteurs de projet filtrant les apports

66

Les apports du terrain La collecte de données empiriques

En conclusion, le schéma illustre les trois modèles déduits des trois catégories de degré d’échange.

Premièrement, le modèle de « codécision » fonctionne grâce à une dynamique égalitaire, participative et interactive. Les deux entreprises appartenant à ce modèle sont donc OUNI et Terra. A ce stade, je désire nuancer mes propos. D’abord, la « codécision » avec l’incubateur se produit surtout durant la phase de création de l’entreprise sociale. Par après, l’incubateur jouera plutôt le rôle de « courtier en réseaux » (Burt, 2015). Ensuite, la « codécision » se fait majoritairement avec les membres de la coopérative. Certes, ceux-ci représentent un pourcentage important voire majoritaire du nombre total des parties prenantes, mais les deux coopératives tendent davantage vers le modèle de « co-création » lorsqu’il s’agit du pourcentage restant de parties prenantes.

Ceci nous mène au modèle de « co-création » qui fait aussi appel à une dynamique participative et interactive, mais dont les apports qui en ressortent sont filtrés par le/la fondateur(-trice) ou les porteurs de projet avant de résulter en une décision. Ceci signifie qu’il existe une collaboration pour développer l’entreprise ainsi que ses projets mais qu’un certain contrôle sur le résultat final est conservé par le/la fondateur(-trice) ou les porteurs de projet.

Finalement, le modèle d’« inspiration » fait appel à une dynamique de consultation auprès des parties prenantes. Dans ce cas, les apports sont majoritairement mobilisés lorsque le/la fondateur(trice) ou les porteurs de projet en ressentent le besoin.

La remarque émise au sujet du rôle de l’incubateur en tant que « codécideur » d’abord et, par après, en tant que « courtier en réseaux » (Burt, 2015), est également valable pour les modèles de « cocréation » et d’« inspiration ». Rappelons que certaines entreprises de l’échantillon n’ont pas suivi de programme d’accompagnement et que le nœud de l’incubateur ne s’applique donc pas pour cellesci.

Après avoir analysé l’intensité de l’échange entre les entreprises sociales de l’échantillon et leur écosystème de parties prenantes respectives, il est intéressant de revenir sur un développement d’idées évoqué dans la section 3.2.1. Analyse de la phase de création – Le Réseautage. Il s’agit de la théorie des liens 67

Les apports du terrain La collecte de données empiriques faibles de Granovetter (1973) et l’élargissement de cette théorie à la considération des liens « très faibles ».

LA NATURE DES LIENS Granovetter (1973) évoque l’utilité des liens faibles qui ont la vocation de lier des personnes ayant non seulement des compétences différentes et complémentaires, mais pouvant également être à l’origine de tout type de ponts au-dessus de vides structurels (Burt, 2015).

Parmi les entreprises sociales de l’échantillon, seule l’une d’entre elles a mis un lien fort en évidence.

Il s’agit des Paniers de Sandrine dont la fondatrice mène son activité parallèlement à celle de son conjoint qui met un hangar à sa disposition. De plus, la fondatrice a également évoqué le soutien moral de sa famille. Mis à part cette exception, les autres entreprises sociales ont recours à des liens faibles pour construire des partenariats et initier des échanges.

Six entreprises sociales sur les dix de l’échantillon ont eu recours à l’aide de l’incubateur Nyuko pour leur création ou leur développement. Quatre d’entre elles, à savoir Nappilla, OUNI, Eis Epicerie Zolwer et Mamie & Moi, ont confirmé qu’un des avantages majeurs de la participation au programme d’accompagnement 1,2,3 GO social avait été l’élargissement de leur réseau à des liens utiles à leur projet. Terra et Les Ateliers du Tricentenaire n’ont pas explicitement évoqué cet avantage, ce qui peut être déduit du fait que ces deux entreprises disposaient d’un réseau satisfaisant leurs intérêts avant leur participation au parcours d’accompagnement. Pour rappel, Terra a construit sa communauté autour de l’« Agriculture soutenue par la communauté » (ASC) suite à son questionnaire lancé dans le but de réaliser une étude de marché. De leur côté, Les Ateliers du Tricentenaire bénéficient du réseau de leur partenaires de financement tels divers ministères ou encore l’association sans but lucratif Fairtrade Luxembourg.

Il en est de même pour microStart et Microlux qui n’ont pas suivi de programme d’accompagnement mais qui peuvent s’appuyer sur les réseaux de leurs actionnaires respectifs. Ainsi, l’Association pour le Droit à l’Initiative Économique (ADIE, http://www.adie.org/), l’organisation d’Appui au Développement Autonome (ADA, http://www.ada-microfinance.org/en), le Fond d’Investissement

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Les apports du terrain La collecte de données empiriques Européen (FEI), ou encore la BGL BNP Paribas et la BNP Paribas Fortis sont en mesure d’offrir un soutien conséquent aux deux institutions de microfinance.

Pour Wellbeing at Work, la fondatrice a constitué elle-même un réseau de liens utiles à son entreprise en se basant sur le réseau qu’elle avait mis en place avant la création de son entreprise. En outre, c’est en devenant membre dans divers cercles, fédérations ou associations qu’elle a pu profiter d’opportunités pour diversifier ses liens faibles. Finalement, ayant conscience des synergies qu’elle pouvait susciter grâce à la collaboration avec d’autres professionnels actifs dans le secteur du bien-être et de la santé au travail, la fondatrice a lancé le projet de création d’un réseau de professionnels. Celuici permettrait à des indépendants comme des sophrologues, psychologues ou ergonomes de se rallier autour d’une structure afin de pouvoir travailler ensemble plus aisément et de gagner en visibilité. Ici la fondatrice de Wellbeing at Work agit comme un facilitateur entre les vides structurels qui existent entre les différentes professions qui peuvent exister dans le domaine du bien-être et de la santé au travail. En effet, ces professions agissent certes dans le même cadre mais ne sont pas toujours amenées à tisser des liens entre elles naturellement.

Finalement, l’entreprise Les Paniers de Sandrine semble se baser sur un réseau davantage homogène par rapport à celui des autres entreprises sociales de l’échantillon. En effet, mis à part pour les sources de financement et les accords avec la commune en ce qui concerne l’exploitation des terrains, les liens tissés avec des entreprises ou autres parties prenantes sont davantage homogènes. Malgré la diversification moins élevée des liens, ceux-ci sont majoritairement des liens faibles.

Si les liens faibles jouent un rôle primordial dans l’élaboration du réseau des entreprises sociales et que ceux-ci peuvent effectivement contribuer à combler des lacunes au niveau des défis et obstacles qui se posent à elles, quid des liens « très faibles » que j’évoquais dans la section 3.2.1. Analyse de la phase de création dans la partie Réseautage ? Les partenariats ou alliances stratégiques comme les a intitulé Sarasvathy (2001), pourraient-ils être créés par un biais différent ? Les entreprises sociales ne pourraient-elles pas mobiliser les masses autour de leur mission ou créer une communauté augmentant leur légitimité ?

Comme évoqué plus tôt, Vansandt, Sud et Mamé (2009) reconnaissaient déjà il y a quelques années l’utilité des NTIC et depuis lors de nouvelles évolutions ont vues le jour, notamment les réseaux 69

Les apports du terrain La collecte de données empiriques sociaux41 et autres outils de réseautage social. L’espace virtuel augmente les possibilités de connexion entre acteurs et permet également de combler des vides structurels plus facilement. En effet, les liens ne se créent pas uniquement grâce à des personnes mais aussi grâce à des concepts, des idées ou des centres d’intérêt. Ceci est appuyé par la théorie de l’acteur-réseau qui a, entre autres, été étudiée par Michel Callon (Callon, Ferray, 2006). L’auteur écrit que les humains ne constituent pas à eux seuls les éléments de réseaux mais que des objets ainsi que des règles ou des concepts peuvent eux aussi en faire partie. Dans ce sens, les acteurs humains d’un réseau ne doivent pas nécessairement se connaître entre eux pour qu’un lien existe, mais il suffit qu’ils soient liés grâce à une idée ou un concept par exemple.

C’est précisément ce que les NTIC comme les réseaux sociaux et autres plateformes web permettent d’accomplir. Ces outils permettent de créer un contact entre des inconnus qui peuvent être répartis autour du globe mais ayant en commun un intérêt particulier, comme dans ce cas précis un engagement environnemental, social ou sociétal. Ceci implique qu’il n’est pas nécessaire d’être en contact direct avec un autre acteur humain d’un réseau pour réussir à mobiliser un engagement ou des ressources. Cette idée rappelle les liens « absents » de Granovetter (1973). Les liens « absents » se retrouvent dans les situations où nous avons pris connaissance d’une autre personne mais que nous ne pouvons pas affirmer avoir un quelconque contact personnel avec celle-ci. Il peut par exemple s’agir du facteur que nous voyons tous les jours mais avec qui nous n’avons pas d’interaction. Il en est de même pour les réseaux sociaux et les outils de réseautage en ligne : les membres ne se « connaissent » que par leur nom ou pseudonyme, ce qui ne les empêchent pas de se fédérer autour d’un intérêt commun.

OUNI, qui a été catégorisé en « codécision » dans la partie Degré d’échange avec les parties prenantes sert d’exemple concret à la mobilisation de liens très faibles autour d’une cause commune. La coopérative dont la mission est de réduire le nombre d’emballages utilisés au Luxembourg a fait appel à l’espace virtuel, surtout le réseau social « Facebook » pour créer et maintenir le buzz autour de son concept.

Dans le cas d’OUNI, l’espace virtuel permet de mobiliser des liens très faibles à des fins de financement et de participation dans la gestion de la coopérative. Ayant débuté la campagne en février 2016,

41

Le réseau social doit être compris ici comme un média social.

70

Les apports du terrain La collecte de données empiriques l’objectif est de récolter 180.000 euros pour pouvoir lancer l’épicerie sans emballages avant octobre 2016. Au 15 mai 2016 le montant atteint était de 150.000 euros pour plus de 320 membres avec une évolution positive de 20.000 à 30.000 euros toutes les deux semaines depuis février. Les membres ne se connaissent pas tous entre eux et leurs liens sont établis par une cause commune à laquelle chacun d’entre eux désire contribuer, à savoir la réduction des emballages dans le commerce alimentaire. La stratégie de recrutement des membres passent par une sensibilisation à la mission d’OUNI. Cet effort de sensibilisation se fait par le partage sur le réseau social « Facebook » d’articles et de communications sur les séances d’information qu’OUNI a organisé une fois par mois de février à mai 2016.

Une analyse approfondie des statistiques de l’interaction d’OUNI avec les membres sur le réseau social est nécessaire pour pouvoir juger de l’efficacité de sa communication. La seule donnée comparative que je puisse donner à ce stade est celle de plus de 3900 nombres de « j’aime » que la page « Facebook » d’OUNI a récolté. Avec ce nombre OUNI se place en première position des entreprises interrogées, devant microstart avec approximativement 3100 « j’aime » et Eis Epicerie Zolwer avec approximativement 2050 « j’aime ». Je tiens à rappeler que ce nombre n’est utilisé qu’à titre indicatif, puisqu’il ne représente qu’un sentiment d’approbation ponctuel de la part des utilisateurs du réseau social. De nombreuses autres statistiques devraient être analysées pour obtenir une analyse complète et pertinente. Cependant, l’avancement d’OUNI vers son objectif de financement qui se fait majoritairement grâce à la mobilisation de membres par le réseau social « Facebook », donne une deuxième indication positive sur la capacité de contribution de l’espace virtuel à la mobilisation de liens très faibles.

Comme déjà mentionné, la coordination des membres actifs d’OUNI se fait également par le biais de l’espace virtuel, c’est-à-dire grâce au réseau social d’entreprise « Trello ». Cet outil permet d’organiser les membres en groupe de travail au sujet de thématiques variées. A côté du financement et développement d’idées par le biais de l’espace virtuel, l’engagement des membres actifs sera également relayé dans le monde réel. Ces derniers donneront deux heures de temps par mois pour aider la coopérative dans ses tâches quotidiennes. Des inconnus travailleront donc main dans la main pour assurer la mission de la coopérative et, à terme, il n’est pas exclu que ces liens, qui à la base sont « très faibles », évoluent vers des liens « faibles », voir « forts ».

71

Les apports du terrain La collecte de données empiriques Jusqu’à présent le raisonnement attenant aux liens « très faibles » et les développements en découlant, ont surtout été appréhendés par l’espace virtuel dans lequel se meuvent les NTIC. Cependant, l’espace virtuel n’est pas l’unique lieu dans lequel peuvent émerger des concepts et des idées autour desquelles peuvent se rallier des personnes. Pour les entreprises sociales interrogées dans le cadre de ce mémoire et mis à part OUNI, l’espace virtuel a plutôt constitué un support et un outil à une collaboration qui avait été initiée dans le monde réel.

Prenons l’exemple de la coopérative Terra qui favorise les liens créés par le biais du monde réel plutôt que virtuel. Malgré cela, la coopérative a elle aussi réussi à rallier des personnes à travers une mission commune et ces dernières lui ont notamment permis d’obtenir un terrain pour son exploitation, constituent sa source de financement et une partie de sa main d’œuvre. Pour Terra, le monde virtuel est donc davantage un relais pour informer la communauté de l’état d’avancement des cultures, de la composition des paniers et de l’organisation des journées de participation des membres au travail dans l’exploitation.

En prenant en compte les huit entreprises sociales qui constituent le reste de l’échantillon, il est intéressant de se pencher sur leurs tentatives de mobilisation des liens très faibles. Je m’en tiens au terme de « tentative », car la mobilisation des liens très faibles répond plutôt à un besoin spécifique de manière ponctuelle qu’elle n’est conçue comme faisant partie intégrante du fonctionnement de ces entreprises sociales. Ces besoins ponctuels relèvent principalement de la communication en vue de sensibiliser, de diffuser des invitations aux évènements organisés ou d’accroître la visibilité de l’entreprise en elle-même. A côté de cela, Mamie & Moi initie des tentatives de co-création sur le réseau social « Instagram ». Il s’agit ici d’un partage de contenu en incitant simultanément les utilisateurs du réseau social de donner un avis sur le contenu et d’y contribuer eux-mêmes en partageant également du contenu. Un autre exemple est l’organisme de microfinance microStart qui a déjà fait appel aux réseaux sociaux « Facebook » et « LinkedIn » pour sa recherche de nouveaux employés.

En conclusion, parmi les entreprises sociales de l’échantillon, il est observable que la mobilisation des liens « très faibles » n’est pas prépondérante et que les liens « faibles » sont les liens auxquelles elles font majoritairement appel. Même si toutes les entreprises de l’échantillon ont une présence plus ou moins forte sur les réseaux sociaux et autres outils de réseautage social, il n’est pas 72

Les apports du terrain La collecte de données empiriques possible d’affirmer, mis à part pour OUNI, que ces outils soient placés au cœur de leur stratégie actuelle. Malgré que l’entrepreneuriat social soit de nature collaborative, la mise en place d’une communauté de liens très faibles autour d’une cause commune semble devoir faire partie intégrante de la philosophie de l’entreprise afin de pouvoir être mise en place concrètement. Pour qu’un engagement des masses au service d’une cause puisse être accompli, l’entreprise se doit d’être le nœud de coordination, de ralliement et de motivation. Ceci est favorisé lorsque les principes de participation, d’inclusion et de codécision sont innés au mode de fonctionnement de l’entreprise.

Dans le cas contraire, la mobilisation des liens reste plutôt au niveau des liens faibles avec des actions ponctuellement orientées vers l’élargissement du réseau par les liens « très faibles ».

73

Les éléments de réponse

4. Les éléments de réponse Afin de détailler les éléments de réponse à la question de départ, voici un rappel de celle-ci :

Entrepreneuriat social: quels sont les moyens de lancement utilisés par des jeunes PME désireuses de créer un nouveau marché relatif à leur cause?

Mes recherches m’ont conduit à déterminer cinq catégories de « moyens de lancement » auxquels peuvent faire appel les jeunes PME ayant la caractéristique d’entreprise sociale. Au premier abord ces moyens ne diffèrent pas grandement de ceux auxquels on pourrait penser pour les jeunes PME classiques. En effet, j’ai identifié les apports financiers, l’utilisation d’un business plan ou autre méthode permettant de formaliser ou de structurer la vision et la stratégie de l’entreprise, le réseautage, la stratégie marketing et les compétences et connaissances, qu’il s’agisse de celles de l’entrepreneur lui-même ou d’autres partenaires qui l’entourent.

La spécificité liée à l’entrepreneuriat social réside entre autres dans la mission environnementale, sociale ou sociétale à laquelle l’entrepreneur social désire répondre. Ces missions impliquent la proposition de solutions nouvelles et innovantes à des problèmes qui nécessitent dans la plupart des cas une sensibilisation du grand public. C’est ainsi que les entreprises sociales se voient contraintes par une « double bottom line »42 (Clark et al., 2004). Les moyens de lancement doivent donc non seulement leur permettre de créer une entreprise financièrement viable, mais ils doivent dans un premier temps permettre la sensibilisation et la mobilisation du grand public afin que celui-ci reconnaisse l’utilité et la nécessité de son engagement pour des causes d’intérêt public.

Les conclusions suite à l’analyse qualitative des cinq catégories de moyens étaient les suivantes : Les Apports financiers Ayant analysé les différents types d’apports auxquels faisaient appel les entreprises sociales de l’échantillon, j’ai noté que la forme juridique de coopérative et plus précisément lorsqu’elle fait appel

42

Précisions dans la section 1. Introduction – 1.4. Intérêt du problème

74

Les éléments de réponse à un grand nombre de membres, convient aux entreprises sociales. En effet, cette forme juridique leur permet de fédérer les personnes ayant un engagement commun pour une cause particulière. Plus le nombre de membres qui sont également des consommateurs ou clients de la coopérative est élevé, plus celle-ci dispose d’un indicateur positif pour la réussite de son projet. D’un autre côté, un nombre important de membres disposant d’un droit de vote exige des processus de coordination, de vote et de décision adaptés et performants afin de pouvoir satisfaire un nombre maximal d’entre eux.

L’utilisation d’un business plan L’utilisation d’un business plan, d’un Business Model Canvas ou d’une étude d’opportunité est considérée comme nécessaire ou non selon les écoles et courants de pensées. Les partisans puristes d’une approche effectuale ont tendance à réfuter le côté prévisionnel du business plan qui selon eux manque de preuves concrètes qui appuient l’idée de l’entrepreneur. Cependant, une certaine formalisation de la vision, de la démarche et des chiffres clés est utile surtout lorsque les entrepreneurs créent leur entreprise. Ceci est d’autant plus vrai pour les entrepreneurs sociaux qui doivent gérer leur « double bottom line » (Clark et al., 2004). La formalisation, peu importe sous quelle forme, devrait donc plutôt être perçue comme un support évolutif à la concrétisation d’un projet. Dans ce sens, elle est une sorte de cahier de route, permettant à l’entrepreneur de mesurer l’évolution de son projet au fur et à mesure des itérations réalisées.

Réseautage L’esprit et la volonté de collaboration qu’ont communiqué les entreprises sociales au cours des entrevues menées m’ont amené à m’intéresser plus particulièrement aux interactions de ces dernières avec leurs parties prenantes et autres acteurs pouvant devenir des partenaires stratégiques. En effet, les entreprises sociales de l’échantillon se sont avérées ne pas vouloir à tout prix dépasser leurs « concurrents », mais souhaitent plutôt une contribution commune au succès de la cause choisie.

Cette contribution commune peut non seulement se faire grâce à des partenaires mais également grâce à une communauté des personnes liées par leur engagement. Ceci m’a donc permis de développer l’idée des liens « très faibles » que j’ai détaillée davantage dans la partie dédiée à l’analyse de réseaux.

75

Les éléments de réponse La stratégie marketing Il ressort de l’analyse que la tendance favorise une démarche empirique basée sur l’expérience passée et acquise sur le terrain. Certes l’apport du terrain est primordial, surtout pour l’entrepreneuriat social qui ne doit pas uniquement intégrer des clients et des consommateurs dans sa stratégie marketing mais également des bénéficiaires et d’autres parties prenantes. Cependant, l’exercice requiert également une certaine rigueur afin de pouvoir structurer sa stratégie selon les différentes parties prenantes tout en maintenant une ligne directrice cohérente. Ceci est d’autant plus valable que les entrepreneurs sociaux ont tendance à s’orienter vers un marché bien spécifique voire même de niche et qui requiert donc une certaine précision dans les actions menées.

Compétences et connaissances L’entrepreneur est un preneur de risques dont l’activité requiert une polyvalence accrue au niveau des compétences et connaissances auxquelles il devra faire appel tout au long de son parcours. Pour une large majorité, les entrepreneurs s’adonnent à l’exercice pour la première fois et un accompagnement professionnel en début de parcours est certainement avantageux. Cependant, le défi ne s’arrête pas à la création d’entreprise et c’est dans l’intérêt des entrepreneurs de s’entourer de sorte à créer une complémentarité de compétences avec des partenaires stratégiques. Ceci est d’autant plus vrai pour les entrepreneurs sociaux qui ont une cause particulière à cœur qui est source de contraintes supplémentaires et malgré laquelle il ne faut pas perdre de vue l’efficacité économique de l’entreprise.

Après avoir fourni la question de départ avec des premiers éléments de réponse, j’ai tenu à approfondir la thématique du réseautage. C’est à ce niveau que j’ai intégré l’analyse de l’hypothèse attachée à la question de départ, qui est formulée comme suit :

Si les PME agissant dans le domaine de l'entrepreneuriat social font appel aux moyens de lancement dans l'optique de l'approche effectuale alors le réseautage leur permettra de compenser leurs lacunes dans les autres moyens.

76

Les éléments de réponse C’est en m’intéressant à la phase de développement, en cours ou future, que j’ai pu en savoir davantage sur les obstacles et les défis que rencontrent les entreprises sociales de l’échantillon, mais aussi les outils utilisés pour y faire face. Les obstacles et les défis auxquelles ces dernières font face varient d’une entreprise à une autre. Néanmoins, un outil a été utilisé de manière récurrente pour répondre à ces obstacles et ces défis, à savoir le réseautage.

L’analyse du réseau des entreprises sociales de l’échantillon a permis de mettre en exergue quelques particularités intéressantes.

Premièrement, les entrepreneurs sociaux interrogés disposent naturellement d’un état d’esprit collaboratif et considèrent les relations et liens avec leurs parties prenantes et leurs partenaires majoritairement comme réciproques et dans une optique de « gagnant-gagnant ». Cette volonté d’inclusion, d’ouverture et de collaboration souligne l’importance de l’échange entre acteurs d’un réseau pour les entrepreneurs sociaux.

Deuxièmement, une particularité supplémentaire liée à l’entrepreneuriat social est l’utilité d’accroître sa légitimité. Pour rappel, les entrepreneurs sociaux cherchent à proposer des solutions à des problèmes d’intérêt public là où le gouvernement n’a pas été à même de le faire ou uniquement partiellement. Cependant, ce n’est pas pour autant qu’il s’agit d’écarter les instances publiques de son groupe de partenaires stratégiques. Au contraire, les acteurs publics peuvent apporter un soutien sous divers formes aux entreprises sociales qu’il soit financier, logistique ou qu’il permette aux entreprises sociales d’être reconnues par le grand public comme un acteur apportant une solution efficace et légitime à un problème d’intérêt public.

Un troisième et dernier point que l’analyse de réseau des entreprises sociales interrogées a permis de relever est la prédominance des liens faibles dans le réseau de ces dernières, mais également les opportunités qui se présentent en faisant appel aux liens « très faibles ». Comme mentionné, l’entrepreneuriat social a pour ambition de résoudre un problème d’intérêt public. Grâce aux évolutions technologiques de ces dernières années, il est de plus en plus aisé d’élargir la portée de ses messages et ainsi toucher un nombre plus important de personnes susceptibles d’avoir à cœur la même mission que celle pour laquelle l’entreprise sociale existe. Il n’est plus nécessaire de nos jours de se connaître personnellement, mais il suffit de partager un intérêt et de se coordonner à distance.

77

Les éléments de réponse Ses éléments de réponse font émerger la question de l’implication que ces résultats ont non seulement pour les entrepreneurs mais également pour les incubateurs.

Implication des éléments de réponse Le réseau d’un entrepreneur est un outil sur lequel il peut se baser pour compenser des lacunes éventuelles dans d’autres domaines nécessaires à la création de son entreprise. Dans ce sens, un entrepreneur a tout intérêt à intégrer la constitution de son réseau à ses priorités stratégiques.

Le Business Model Canvas43 reprend cette idée par la case des « partenaires stratégiques ». Cependant, le réseau ne s’arrête pas à quelques partenaires et nous avons vu plus haut que grâce aux NTIC, celuici peut s’étendre bien plus loin. Le concept des liens « très faibles » développé durant ce mémoire ouvre bien des portes aux entreprises sociales qui désireraient augmenter l’impact de leurs actions en collaborant avec un grand nombre de personnes engagées. Malgré le peu d’entreprises sociales parmi celles de l’échantillon qui ont effectivement misé sur la mobilisation de liens « très faibles » sur base d’un intérêt commun, je suis convaincue que celle-ci offre maintes opportunités non seulement pour fédérer un groupe de personnes diverses autour d’une cause d’intérêt public mais également au niveau du financement, des compétences et de la portée des actions menées.

Par conséquent, l’implication de ces résultats ne s’arrête pas uniquement aux entrepreneurs, mais s’étend également aux incubateurs. J’ai pu me rendre compte à travers ce mémoire que l’accompagnement par un incubateur est une case par laquelle passent de nombreuses entreprises sociales. Certes, les incubateurs jouent un rôle de nœud critique permettant aux entrepreneurs de développer un réseau de partenaires utiles au développement de leur projet. Cependant, les incubateurs peuvent aller plus loin en inspirant les entreprises sociales à faire appel aux liens « très faibles » pour agrandir la portée de leur projet. Les incubateurs peuvent aider les entreprises sociales à utiliser efficacement les outils de réseautage dans l’espace virtuel afin que ces dernières puissent fédérer une communauté autour d’une cause environnementale, sociétale ou sociale. Finalement, les incubateurs peuvent insister sur l’intégration d’un axe stratégique de réseautage, qui permettra à l’entreprise sociale de développer une stratégie globale cohérente visant à créer un impact conséquent.

43

Précisions dans la section 6. Glossaire – 6.7. Business Model Canvas

78

Les éléments de réponse Après avoir cité les éléments de réponse à ma question de départ ainsi que leur implication, je terminerai ce mémoire par une conclusion générale, qui comprendra non seulement une synthèse des résultats de la recherche mais également les limites du travail et mon recul critique ainsi que des perspectives pour des études futures.

79

Conclusions

5. Conclusions 5.1.

Rappel des objectifs et synthèse des résultats de la recherche

Les jeunes PME actives dans le domaine de l’entrepreneuriat social disposent-elles de moyens spécifiques qui leur permettraient de développer un marché relatif à une cause pour laquelle elles s’engagent ? Telle est la question que je me suis posée en point de départ de ce mémoire.

J’ai ensuite désiré explorer la piste de la théorie de l’effectuation de Sarasvathy (2001) pour décortiquer les différents moyens que les entreprises sociales en phase de lancement peuvent utiliser afin de répondre à leur mission environnementale, sociale ou sociétale. Que des moyens comme les apports financiers, l’utilisation d’un business plan, le réseautage, la stratégie marketing ou les compétences et connaissances des entrepreneurs sociaux soit à la disposition de ces derniers, ne veut pas dire qu’ils puissent être considérés comme des acquis. En effet, des obstacles et des défis émanant des différents domaines cités peuvent se poser lors de la création, mais aussi lors du développement des entreprises sociales.

La piste de l’effectuation et les caractéristiques propres à l’entrepreneuriat social m’ont mené à reconnaître que le réseautage s’avère être un outil utile lorsqu’il s’agit de surmonter des obstacles et des défis. L’analyse plus précise des réseaux des entreprises sociales ainsi que de leurs interactions avec les diverses parties prenantes a impliqué d’autres résultats : le réseau peut non seulement aider les entreprises sociales à surmonter des problèmes concrets tels le financement ou l’acquisition de compétences, mais il peut également servir à un objectif bien plus grand. En effet, pris dans toute sa largeur et sa profondeur, le réseau peut permettre à l’entreprise sociale d’augmenter la visibilité de la cause pour laquelle elle s’engage. C’est ainsi que les NTIC peuvent jouer un rôle de facilitateur puisqu’elles ouvrent les portes à l’espace virtuel dans lequel des personnes de tout horizon peuvent s’engager et collaborer au profit d’une cause commune.

5.2.

Limites de la démarche et recul critique Définir l’entrepreneuriat social

Le premier défi qui s’est posé lors de la rédaction de ce mémoire, a été de formuler une définition de l’entrepreneuriat social. En effet, il n’existe pas à ce jour un accord universel quant à la définition du terme. J’ai donc établi une définition qui se base sur diverses recherches théoriques et que j’ai voulu 80

Conclusions garder assez large. De plus, le fait d’avoir pris en considération uniquement les entreprises ayant une activité qui leur permet d’être viable économiquement de manière autonome et de ne pas avoir inclus les associations sans but lucratif dans ma conception de l’entrepreneuriat social, pourrait ne pas être accepté par tous. Dans ce contexte, il serait intéressant de développer un consensus à large échelle autour d’une définition de l’entrepreneuriat social qui permettrait de développer les études dans ce domaine sur une base égale.

Vers une approche hybride La théorie de l’effectuation de Sarasvathy (2001) a été conçue pour analyser les entreprises durant leur phase de lancement et de développement primaire. De manière informelle, on parlerait de 1ère et 2ème vitesse du démarrage d’une course. La suite logique serait donc la phase de « scale up » ou d’agrandissement dans laquelle rentre l’entreprise microStart par exemple. Malgré l’attractivité de la pratique effectuale, celle-ci s’apparente plutôt à la 1ère vitesse enclenchée pour le démarrage. La 2ème vitesse devra comprendre une approche structurée qui permettra de maintenir une ligne directrice sans se perdre dans les tâches quotidiennes. Personnellement, je défends l’idée d’une approche hybride dès la 1ère vitesse. En effet, les défis auxquels font face les entrepreneurs sociaux sont nombreux et une feuille de route n’est pas inutile pour éviter de se laisser déborder par les évènements.

Petit échantillon qualitatif Une limite additionnelle de ma démarche réside dans la taille de l’échantillon et dans la nature de l’étude. D’abord l’échantillon est composé de 10 entreprises sociales ce qui en fait un « petit » échantillon et ce qui ne permet donc pas de généraliser les résultats obtenus à plus grande échelle, mais constitue plutôt une suggestion. Ensuite, l’étude menée est de type qualitatif, ce qui ne me permet pas d’avancer des données chiffrées pour appuyer mes résultats. Les études qualitatives ont également pour risque de contenir un degré de subjectivité susceptible de causer certains biais.

Le microcosme luxembourgeois Ensuite, l’étude a été réalisée avec des entreprises sociales étant établies au Luxembourg mis à part microStart qui est une entreprises belge. Loin de moi de vouloir dénigrer ce magnifique petit pays dans lequel l’entrepreneuriat social a, selon moi, un bel avenir devant lui. Cependant, il est important d’en évoquer les particularités surtout quand il s’agit du réseautage. En effet, le Luxembourg, de par sa petite taille, s’apparente fortement à un microcosme dont le nombre de liens entre les personnes est 81

Conclusions plus élevé que dans d’autres pays. Comme ce mémoire traite du réseautage, il est donc judicieux de garder à l’esprit que la constitution d’un réseau est facilitée dans cet environnement.

Les liens « très faibles » et les réseaux sociaux Finalement, une limite est encore à retenir au niveau du développement du concept des liens « très faibles » acquis grâce aux NTIC et plus particulièrement les réseaux sociaux. En effet, je me suis basée sur le cas d’application d’OUNI pour développer ce raisonnement, ce qui implique une limite qui est double. Premièrement, OUNI étant une coopérative et la mesure de l’engagement se faisant ici par l’évolution du nombre de membres, il serait intéressant et nécessaire d’étendre l’analyse à d’autres types de structures. Deuxièmement, OUNI se trouve au début de sa phase de création. Un suivi jusqu’à sa phase d’établissement accompli, ainsi que sa phase de développement serait utile pour étudier l’évolution du processus de mobilisation des liens « très faibles ». En effet, l’espace virtuel peut s’avérer devenir un cadeau empoisonné. Par exemple, derrière les opportunités qu’offre ce monde diversifié et donnant accès à une quantité astronomique d’informations et de personnes, se cache le revers de la médaille : dans cet espace bondé, attirer l’attention mais aussi la maintenir n’est pas à considérer comme acquis.

La taille restreinte de l’échantillon, les limites de la démarche qualitative et le biais du microcosme luxembourgeois pourrait être surmontés grâce à une étude alliant un grand échantillon de plus de 30 entreprises sociales à des démarches quantitatives complémentaires à l’étude qualitative et menées dans un territoire de plus grande taille.

Une étude plus large au niveau de la mobilisation des liens « très faibles » par les réseaux sociaux serait également nécessaire pour pouvoir en dégager des résultats certains.

5.3.

Questions non traitées et perspectives

En entrepreneuriat social, nombreuses sont les pistes qui n’ont pas encore été étudiées et qui mériteraient une attention particulière. Grâce à ce mémoire, j’en ai dégagées quelque unes dont je souhaite faire part.

82

Conclusions La mesure de l’impact social Premièrement, si je reviens sur l’apport d’Eric Ries (2011) pour qui il est important que les entrepreneurs sachent mesurer l’évolution de leur produit, j’ai été forcée de remarquer que cet exercice n’est pas des plus faciles, surtout en entrepreneuriat social. En effet, au-delà des limitations en ressources financières, humaines et de temps, les entreprises sociales peinent à développer une méthodologie capable de mesurer leur impact social lorsque celui-ci est intangible. Il s’agit notamment de sentiments tels l’intégration, la dignité ou le sens donné à la vie. Pour des impacts sociaux liés à des actions plus tangibles la mesure de l’impact est plus aisée, notamment pour des données comme la réduction de déchets. Néanmoins, il n’existe pas à ce jour une méthodologie universelle pour la mesure de l’impact social, ce qui semble naturel vu la contingence de ces mesures. Pourtant, savoir démontrer l’impact social pourrait apporter une réelle plus-value en termes de légitimité et de poids, notamment face aux investisseurs potentiels. J’ai l’intuition qu’une intégration précoce d’unités de mesure et d’une méthodologie contingente à l’activité de chaque entreprise sociale augmentera les chances de celle-ci de construire une mesure efficace de l’impact social qui sera également garant de la cohérence de leurs actions avec leur mission. Cependant, cette piste devrait être approfondie et étudiée pour être confirmée ou non. « Resource based view » (RBV) Je souhaite également énoncer une piste au niveau du réseautage. En effet, il serait intéressant d’étudier quels liens sont mobilisés selon les lacunes que l’entrepreneur social cherche à combler. Dans ce sens, il s’agirait ici de combiner une approche par les ressources aux apports théoriques du réseautage, que celui-ci se fasse par les liens faibles voire « très faibles ». Ceci permettrait aux entrepreneurs sociaux de déterminer la pertinence du réseautage. En effet, bâtir un réseau ne se fait pas sans efforts et temps, ce dont les entrepreneurs ne disposent pas toujours à profusion. Une méthodologie précise quant à l’acquisition de ressources par le réseautage pourrait donc venir en aide aux entreprises sociales. « The Good Lobby » Dans le contexte du réseautage, des liens « très faibles » et des opportunités offertes par l’espace virtuel, une piste me semble particulièrement novatrice, à savoir le « citizen lobbyism » tel imaginé par Alberto Alemanno (2014). Ce professeur défend l’idée que ce ne sont pas seulement les 83

Conclusions organisations et personnalités disposant de moyens financiers importants qui puissent se permettre d’exercer un lobby pour leur intérêt. En effet, les citoyens et les organisations citoyennes seraient tout à fait à même de s’allier et d’exercer eux aussi une pression sur les dirigeants politiques dans un intérêt public (Alemanno, 2014). C’est ici que j’établis le lien avec les entreprises sociales, qui pourraient s’allier à ce type de démarche : leur mission environnementale, sociale et sociétale leur offre une connaissance du terrain qui peut être utile au lobby et contribuer à faire évoluer les législations. En retour, ceci pourrait leur permettre d’augmenter leur impact social et d’agir à de plus grandes échelles. N’ayant pas eu le temps d’entrer en détails sur le sujet, je suggère un approfondissement de cette piste passionnante.

5.4.

Mot de la fin

Ce mémoire témoigne de la complexité de la tâche des entreprises sociales dont le développement est actuellement en plein essor. Malgré les défis qui se posent à elles, ces structures hybrides nous rappellent que des initiatives individuelles peuvent contribuer à améliorer notre monde lorsqu’elles œuvrent ensemble dans une dynamique collaborative. La créativité, l’inventivité, la générosité et la volonté de trouver des solutions à des problématiques qui nous touchent tous sont amplifiées lorsqu’elles sont regroupées de sorte à former une intelligence collective. Cette vision pourrait paraître quelque peu idéaliste. Pourtant, vu les défis environnementaux, sociaux et sociétaux qui se posent à nous actuellement, n’est-il pas encourageant que des individus passionnés se lancent dans l’aventure de l’entrepreneuriat avec pour mission principale une contribution à l’intérêt collectif ?

”What is in your hand to make a change to the world?”

Artika R. Tyner ~The Lawyer as Leader

84

Glossaire

6. Glossaire 6.1.

Entrepreneuriat

L’entrepreneuriat au sens commun ou « classique » du terme est une activité permettant le développement d’une entreprise44 et la gestion de celle-ci. Auparavant, l’entrepreneur aura identifié une opportunité dans un contexte d’incertitude et de risque. A cette identification suivra la volonté de créer de la valeur pour en extraire un profit.

Afin de préciser davantage ma vision sur le terme d’entrepreneuriat, je désire citer à ce stade la définition qu’en donne Martin et Osberg : « we believe that entrepreneurship describes the combination of a context in which an opportunity is situated, a set of personal characteristics required to identify and pursue this opportunity, and the creation of a particular outcome » (Martin et Osberg, 2007, para. 16). Au-delà de l’environnement, l’entrepreneuriat fait donc également appel à des caractéristiques particulières des personnes se lançant dans cette activité. Comme nous l’expose Busenitz et Barney (1997), la personnalité type d’entrepreneur possède une tolérance plus élevée au risque et à l’incertitude, notions sur lesquelles je reviendrai dans le point Entrepreneur – Risque et Entrepreneur – Incertitude ci-dessous.

Avant de me pencher sur la personnalité d’entrepreneur, je tiens à clarifier trois autres termes de la définition donnée ci-dessus.

6.1.1. Venture Ce terme faisant référence à la notion d’ « entreprise » utilisée dans ma définition de l’entrepreneuriat, le Cambridge Dictionnary (2015) postule qu’il s’agit d’une activité, le plus souvent dans le domaine commercial qui entraîne un risque ou une incertitude.

6.1.2. Opportunité Considérées dans le domaine commercial, Tom Murcko (2015) nous rappelle que les opportunités se créent suite aux éléments suivants : changement, chaos, confusion, incohérence, ambiguïté, incertitude, ignorance et émotions. Ceci implique l’existence d’un contexte externe caractérisé en partie par le risque et l’incertitude que la personne d’entrepreneur pourra utiliser à son avantage.

44

Terme traduit de l’anglais « venture »

85

Glossaire 6.1.3. Proposition de valeur A la base, la proposition de valeur offre une solution à un problème auquel les consommateurs font face ou leur offre un bénéfice, un plaisir. Le dictionnaire de Forbes (2015) rajoute que cette proposition de valeur se doit surtout d’être unique et donc différente des concurrents. Martin et Osberg (2007) suppléent la définition en nous rappelant que la proposition de valeur vue par l’entrepreneuriat « classique » est majoritairement conçue pour générer un profit financier qui servira à rémunérer les investisseurs. La différence entre la proposition de valeur de l’entrepreneuriat « classique » et l’entrepreneuriat social a été détaillée dans la section 2.1.6 L’entrepreneuriat social.

6.2.

Entrepreneur

Lazear (2002) ainsi que Busenitz et Barney (1997) ont élaboré des réflexions sur la personnalité des entrepreneurs. Il en découle la question suivante : l’entrepreneuriat est-il lié aux caractéristiques de la personnalité de l’entrepreneur ? Selon les auteurs, la réponse est oui. Il me semblait donc pertinent de me pencher sur deux aspects liés à la personnalité des entrepreneurs.

6.2.1. Risque Busenitz et Barney (1997) ont défini la personnalité d’entrepreneur comme « risk-taker», à savoir « preneur de risques ». En effet, le lancement d’une activité n’est pas une science exacte ni certaine et les retours sur investissements financiers mais aussi en temps ne peuvent pas être garantis. La composante « risque » est donc un élément incontournable du lancement d’une entreprise.

6.2.2. Incertitude Dans leur article, Busenitz et Barney (1997) mentionnent également la notion d’incertitude liée au lancement d’une entreprise. Cet élément vient complexifier le lancement, déjà soumis à un certain risque comme vu ci-dessus. En comparant les entrepreneurs aux managers de grandes entreprises, les premiers n’ont aucune information historique sur laquelle reposer leur processus décisionnel. Les entrepreneurs n’ont pas non plus d’études de performance antérieure à laquelle ils pourraient se référer. Tout doit être construit et les possibilités de se raccrocher à des valeurs connues, certaines et fiables sont restreintes.

86

Glossaire

6.3.

L’incertitude de Knight

Je désire à présent mentionner un élément caractéristique aux entrepreneurs désirant se lancer dans la création de nouveaux marchés (voir ci-dessous). Silberzahn (2008) élabore une distinction entre le risque et l’incertitude. L’auteur rappelle que le risque est caractérisé par une distribution d’éléments qui peut être connue ou du moins estimée. L’incertitude quant à elle ne possède pas de distribution qui peut objectivement être connue. Suite à cette distinction, Silberzahn (2008) établit un lien entre l’incertitude à laquelle font face les entrepreneurs qui tentent de créer de nouveaux marchés et la théorie de l’effectuation : « Effectuation is a sequence of non-predictive strategies in a dynamic problem solving that is primarily means-driven, where goals emerge as a consequence of stakeholder commitment rather than vice versa. […]

Knightian actors succeed by taking a progressive approach to the definition of their products and markets.” (Silberzahn, 2008, p. 409). Dans sa conclusion, Silberzahn (2008) nous rappelle néanmoins que le développement du produit et du marché en contexte d’incertitude de Knight n’est pas aléatoire mais contingent à une évolution (path dependency) résultant d’interactions avec le nouveau marché et toutes les parties prenantes impliquées.

6.4.

Création de marché

Par création de marché, je me réfère à la proposition d’un nouveau produit dans un nouveau marché.

Par nouveau marché, il est entendu de nouveaux utilisateurs pour le produit ou de nouveaux espaces géographiques dans lequel celui-ci est introduit (Johnson et al. 2013). Dans le cadre de ce mémoire, cette notion peut signifier la création d’une niche qui n’aurait pas encore été exploitée jusqu’à présent.

La solution peut donc être innovante ou du moins nouvelle pour un espace géographique précis. Dans le cadre de l’entrepreneuriat social, la proposition d’une solution nouvelle peut également se référer au fait d’approcher un problème environnemental, sociétal ou social sous un nouvel angle ou de manière à pouvoir créer une entreprise financièrement viable et durable.

6.5.

Moyens de lancement

Etant initialement davantage utilisé dans le jargon des pilotes de planeurs, j’entends par moyens de lancement l’ensemble des moyens auxquels peuvent faire appel les jeunes PME pour créer et conquérir un nouveau marché : ceux-ci pourront faire appel à des outils utilisés dans un business plan, les médias, la législation, le réseautage et autres. Ces moyens de lancement prendront, selon moi, toute leur 87

Glossaire importance dans le contexte de l’entrepreneuriat social, qui fait face à des contraintes supplémentaires par rapport à l’entrepreneuriat classique.

6.6.

PME

Voulant initialement faire appel au terme de « startup » dans ma question de départ, je me suis rendue compte que la définition exacte de ce terme ne reflète pas précisément les entreprises auxquelles je désire m’intéresser.

En effet, nombreuses sont les sources qui mettent en garde contre une confusion des notions de startups et de PME. Paul Graham (2012), investisseur de capital à risque anglais, nous explique que le but primaire d’une startup est de croître à rythme très soutenu, ce qui implique que le produit ou service de ce type de structure doit avoir l’ambition de s’adresser à de larges marchés.

D’autres auteurs, tel que Ries (2011), donne une définition bien plus large du terme startup. Pour cet auteur, une start-up est une institution humaine mise en place pour créer un nouveau produit ou service dans des conditions d’incertitude extrême (Ries, 2011). Dans sa définition, Ries (2011) ne donne aucun précision quant à la taille, l’industrie et le secteur dans lequel sont supposées se mouvoir les startups. En outre, la notion de nouveau produit est elle aussi considérée de manière assez large : il s’agit d’une innovation étant une source de valeur pour ses consommateurs (Ries, 2011).

Suite aux confusions possibles attachées au terme « startup » et désirant m’intéresser à une large palette de petites structures, je préfère me référer au terme de « Petites et Moyennes Entreprises (PME)» dans le cadre de ce mémoire. La Banque Nationale de Belgique (2015) impose les critères suivants pour définir les PME : « Une entreprise est considérée comme petite si elle n’a pas dépassé plus d’un des plafonds suivants lors des deux derniers exercices clôturés:   

moyenne annuelle du nombre de travailleurs occupés: 50 chiffre d'affaires (hors TVA): 7.300.000 EUR total du bilan: 3.650.000 EUR

Sauf si la moyenne annuelle de l'effectif du personnel dépasse 100 unités. Dans tous les autres cas, les entreprises sont considérées comme grandes » (BNB, 2015, para. 1).

88

Glossaire Au-delà de ces critères chiffrés, c’est également l’approche dans laquelle est conçue une nouvelle entreprise qui distingue la PME d’une startup. Un nouveau restaurant ou coiffeur répondant aux critères de la BNB sont considérés comme une PME sans pour autant que ceux-ci répondent à la philosophie de forte croissance et d’ambition de développement à grande échelle.

6.6.1. Jeune PME Le champ disciplinaire dans lequel s’articule mon mémoire étant la création d’entreprise, je désire me concentrer sur les PME en cours de création, venant d’être créées ou ayant été créées il y a six ans au plus (Novallia, 2016).

6.7.

Business Model Canvas

Dans leur livre Business Model Generation, Osterwalder et Pigneur (2009) nous expliquent en détail le concept du Business Model Canvas. Il s’agit d’un outil de management stratégique et d’entrepreneuriat permettant de formaliser les activités et composantes d’une entreprise à l’aide d’un tableau reprenant neuf concepts cruciaux. Ceux-ci sont : la proposition de valeur, les activités clés, les partenaires principaux, les ressources clés, les relations clients, les canaux de distribution, les segments clients, la structure de coûts et les flux de revenus.

Ce canevas permet une approche focalisée, rapide et mettant en évidence les liens entre les différents éléments repris (get2growth.com, 2015). En outre, l’outil force l’utilisateur à placer la proposition de valeur au cœur du processus. Ceci amène l’entrepreneur à continuellement se rappeler de la raison pour laquelle il offre son produit ou son service. Notons que cette remise en question continuelle est en ligne avec la théorie de l’effectuation de Sarasvathy (2001).

Pour terminer, voici le tableau du Business Model Canvas dans sa version adaptée à l’entrepreneuriat social et qui prend donc en compte les aspects spécifiquement liés à cette discipline.

89

Glossaire

Source: Social Business Model Canvas. (2016). Get started. Récupéré le 27 avril 2016 de http://www.socialbusinessmodelcanvas.com/wp-content/uploads/Social-Business-ModelCanvas.png

6.7.1. Business plan Contrairement au business modèle, le business plan est un document reprenant en particulier le plan de financement de l’entreprise, comprenant la rentabilité attendue, les flux de trésorerie ou encore l’évolution du patrimoine (Monod, 2002). Cependant, Monod (2002) nous rappelle que d’autres éléments doivent être pris en compte tels la description du projet, du marché, des parties prenantes, les risques ou la structure de l’entreprise.

Notons que l’approche du business plan, comparée au processus du business model, est nettement plus formalisée et basée sur des données chiffrées ainsi que prévisionnelles. Dans ce sens « l’objectif premier du business plan est de convaincre un investisseur de financer un projet » (Monod, 2002) alors que le business model a pour but d’aider l’entrepreneur à clarifier sa vision et la manière de la mettre en œuvre concrètement.

90

Glossaire

6.8.

Causes liées à l’entrepreneuriat social

Martin et Osberg (2007) lie la proposition de valeur des entrepreneurs sociaux à trois types de causes, à savoir sociale, sociétale et environnementale.

Selon le dictionnaire Larousse (2015), le terme social est une notion « qui se rapporte à une société, à une collectivité humaine considérée comme une entité propre » (Larousse, 2015, para. 1). Dans le contexte de ce mémoire, je retiens donc l’aspect des relations humaines existant dans toute collectivité ainsi que toutes les difficultés que ces relations peuvent engendrer.

Le terme sociétal « se rapporte aux divers aspects de la vie sociale des individus en ce qu’ils constituent une société organisée » (Larousse, 2015, para. 1). Je désire mettre en évidence l’aspect structurel de cette notion, qui démontre que la manière dont une société est construite peut causer autant de difficultés que les relations et la répartition des pouvoirs au sein de celle-ci.

Quant à la définition du terme « environnemental », celui-ci se rapporte à notre environnement naturel et écologique (Larousse, 2015).

6.9.

Impact social

Un impact est créé par l'activité d'une personne dont la valeur est constatée par les bénéficiaires ou les personnes concernées. L'impact peut être positif ou négatif et est mesuré par rapport à un point de référence correspondant à ce qu'aurait été la situation si l'activité n'aurait pas eu lieu.

Après avoir précisé la notion « d’impact », je tiens à préciser que dans le cadre de ce mémoire je me référerai plus précisément à l’impact « social ». Par impact social j’entends un impact qui est attaché à une cause sociale, sociétale ou environnementale pour laquelle un entrepreneur social s’engage.

91

Bibliographie

7. Bibliographie 7.1.

Articles de revues scientifiques

Becker, H. S. (1960). Notes on the Concept of Commitment. American Journal of Sociology, 66(1), 32 – 40 Burt, R. S. (2015). The Reinforced Structural Holes. Social Networks, 43, 149-161 Busenitz, L., Barney, J. (1997). Differences between entrepreneurs and managers in large organizations: Biases and heuristics in strategic decision-making. Journal of Business Venturing, 12(1), 9 – 30 Callon, M., Ferray, M., (2006). Les réseaux sociaux à l’aune de la théorie acteur-réseau. Sociologies pratiques. 2006/2(13), 37 – 44 Dacin, P., Dacin, T., Matear, M. (2010). Social Entrepreneurship : Why we don’t need a new theory and how we move forward from there. Academy of management executive. 24(3), 37 – 57 Granovetter, M. S. (1973). The Strength of Weak Ties. American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380 Gyrd-Jones, R. I., & Kornum, N. (2013). Managing the co-created brand: Value and cultural complementarity in online and offline multi‐stakeholder ecosystems. Journal of Business Research, 66(9), 1484 – 1493.

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7.2.

Mémoires, Syllabus

Achte, I., Delaflore, J.-L., Fabre, C., Magny, F., Songeur, C., (2010). Comment concilier la performance et le bien-être au travail ? (Mémoire de MBA RH). Dauphine, Paris.

Charles, R. (2015). HR Management. Syllabus. ICHEC, Bruxelles.

Thompson, J. D. (2012). Social Entrepreneurship: Social Wealth Creation Under Conditions of Near-Knightian Uncertainty. (Thèse de Doctorat). Ecole Polytechnique Fédérale, Lausanne.

Ohlsson, A.-V., (2013). Effectual Entrepreneurship and the Social Enterprise: An examination of the fit between the principles of effectuation and the sphere of the social enterprise as a form of new venture. (Thèse de MBA). RMIT University, Genève.

7.3.

Brochures internes, Rapports, Communiqués de presse

Eis Epicerie Zolwer. (2015). Eis Epicerie Zolwer. [Brochure]. Luxembourg: EpiSol-Sanem Nyuko (2015). Le parcours 1,2,3 GO social. [Brochure]. Luxembourg: Nyuko.

Commission Européenne. (2014). A map of social enterprises and their eco-systems in Europe. [Rapport par pays: Luxembourg]. Bruxelles: Commission Européenne STATEC. (2015). L’économie sociale et solidaire, pour une meilleure qualité de vie des Luxembourgeois.

[Communiqué de presse]. Luxembourg : STATEC

93

Bibliographie

7.4.

Ouvrages

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Berkeley: University of California Berkeley Mullins, J., Komisar R. (2009). Getting to Plan B: Breaking Through to a Better Business Model. Boston: Harvard Business School Publishing Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P. (2013). Exploring Strategy. London: Person Monod, E. (2002). La méthode business plan pour la gestion de vos projets. Paris : Editions d’Organisation OCDE. (2015). Synthèse sur la mesure de l’impact social des entreprises sociales. Luxembourg : Office des publications européennes Osterwalder, A., Pigneur, Y. (2009). Business Model Generation. Amsterdam: édition privée Ries, E. (2011). The lean Start-up. New-York: Crown Publishing

7.5.

Sites internet

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7.6.

Documents électroniques

Chabaud, D., Ehlinger, S., Perret, V. (2003). Les incubateurs d’entreprises innovantes : un réseau entrepreneurial reconfiguré ? Université de Cergy-Pontois : Conférence Internationale de Management Stratégique. Récupéré de http://www.strategie-aims.com/events/conferences/11xiieme-conference-de-l-aims/communications/862-les-incubateurs-d-entreprises-innovantes-unreseau-entrepreneurial-reconfigure/download 96

Bibliographie De Jong, J. P. J. (2016). Entrepreneurial Behaviors by Employees in Organizations. Utrecht: Utrecht University

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7.7.

Vidéos web diffusées

Dr. Pareras, L. (2013). 5 Keys to Success For Social Entrepreneurs. [Emission web diffusée]. Dans la série TedxBarcelona Change. Récupéré de https://www.youtube.com/watch?v=Pl8c5ooHfWs Cabrera, M. (2014). How to create a successful social enterprise? [Emission web diffusée]. Dans la série TedxTeachersCollege. Récupéré de https://www.youtube.com/watch?v=M3fl1R2lZFk Hess, S. (2011). Millennials: Who are they and why we hate them. [Emission web diffusée]. Dans la série TedxSF. Récupéré de https://www.youtube.com/watch?v=P-enHH-r_FM Sarasvathy S. (2010). TEDxMidAtlantic 2010 - Saras Sarasvathy - 11/5/10. [Emission web diffusée].

Dans la série TEDxMidAtlantic. Récupéré de https://www.youtube.com/watch?v=t5HZW4NqZ-E

7.8.

Entretiens

Anyfandakis, M. (2016, 25 février). Co-fondateur de Terra. [Entretien téléphonique]. Luxembourg, Luxembourg Colon, J. (2016, 10 mars). Porteur du projet des Ateliers du Tricentenaire. [Entretien]. Bissen, Luxembourg Guérin, M. (2016, 9 avril). CEO chez Nyuko. [Entretien]. Hollerich, Luxembourg Hees, D. (2016, 19 février). Directeur opérationnel chez microStart. [Entretien skype]. Luxembourg Bruxelles Lam, C. (2016, 29 février). Co-fondatrice d’OUNI. [Entretien]. Bonnevoie, Luxembourg 97

Bibliographie Paulus, S., Gueth, F. (2016, 1er février). Employés chez Nyuko. [Entretien]. Luxembourg, Luxembourg Picco, C. (2016, 18 avril). Fondatrice de Mamie et Moi. [Entretien téléphonique]. Luxembourg, Luxembourg Pingeon, S. (2016, 3 mars). Fondatrice des Paniers de Sandrine. [Entretien]. Münsbach, Luxembourg Piscitelli, J., Cecchetti, M. (2016, 16 février). Présidents d’EcoSol-Sanem et EpiSol-Sanem. [Entretien].

Luxembourg, Luxembourg Wurth, C. (2016, 15 mars). Chargée d’étude – Responsabilité sociale & relations extérieure chez BGL BNP Paribas. [Entretien]. Luxembourg, Luxembourg

7.9.

Expérience pratique et informations récoltées durant le stage

Entreprise: Wellbeing at work SA Maître de stage: Mme Claudine Schmitt Durée : 1ère période de 1 mois en juillet 2015 et 2ème période de 3 mois de mi-janvier à mi-avril Lieu : Soleuvre et Niederanven au Luxembourg

7.10. Bibliographie des Annexes BNP PARIBAS FORTIS. (2015). 2014, un grand millésime pour microStart. Récupéré le 21 avril 2016 de https://newsroom.bnpparibasfortis.com/fr/library/press_release/2014-un-grand-millsime-pourmicrostart BNP PARIBAS FORTIS. (2014). microSart crée des emplois durables. Récupéré le 21 avril 2016 de https://newsroom.bnpparibasfortis.com/fr/library/article/microstart-cre-des-emplois-durables)

98

Annexes

Annexes 1. Réflexions préalables à la rédaction du mémoire 1.1.

Moyens de lancement

Apports financiers

Business plan

Réseautage

Marketing

Compétences & connaissances

Financement

Business plan

Partenariats

Segmentation,

Diplôme,

propre

classique

Avec des

Ciblage

certifications

personnalités et

Positionnement,

entreprises reconnues dans le

les 4 P’s, …

domaine

Supports

Business

Associations et

Presse écrite,

Compétences

institutionnels,

Model Canvas

accréditations

évènements,

acquises en

Avec et par

diffusion radio

cours de

prix

organismes officiels

parcours

et reconnus

Investissements

Lancement de

Soutien divers

Bouche à oreille

privés :

l’activité sans

Coaching,

Internet

actionnaires,

document

Mentoring,

Site web, application,

compétences

réseaux sociaux

membres,

préalablement

business angels

préparé

complémentaires, financement, etc.

1

Annexes 1.2.

La dynamique de l’effectuation

Source : Sarasvathy, S., Dew N. (2005). New market creation through transformation. Journal of Evolutionary Economics. 15(5), 533 – 565

2. Questionnaire Cette section présente les questions posées lors des entretiens qualitatifs. Il est néanmoins important de mentionner que ces questions ont suscité des discussions et d’autres questions sur le sujet qui ne sont pas reprises ci-dessous.

Questions sur la phase de création

a. Quel est le problème que vous tentez de résoudre ? b. Quelle solution attenante proposez-vous ? c. Quels moyens avez-vous utilisé pour lancer votre activité sociale ?  Apports financiers: A quel type de financement avez-vous eu recours : financement propre, investisseur(s) privé(s), microfinance, aides de l’Etat, dons, prêts auprès d’institutions financières, crowdfunding ?

2

Annexes  Utilisation d’un business plan : Avez-vous rédigé un business plan classique, utilisé le Business Model Canvas ou une autre/aucune préparation informelle/formelle ?  Constitution et Utilisation d’un réseau: Avez-vous mis en place des partenariats avec des associations, des entreprises sociales, des organisations sans but lucratif ? Vos connaissances vous-ont-elles rendus des services ou vous-ont-elles apporté un quelconque soutien? Comment avez-vous mis en place ce réseau ? (voire l’analyse de réseaux pour une collecte de données plus précise)  Stratégie Marketing : Une stratégie marketing a-t-elle été mise en place de manière formelle ? La communication se fait-elle par un site internet, les réseaux sociaux, des newsletters, la presse écrite, orale et visuelle, des évènements tels des conférences ou des forums ou du bouche à oreille ?  Acquisition et Utilisation de Compétences et Connaissances: Quelles compétences avez-vous acquis en matière de gestion d’entreprise et propres à votre mission ? Avezvous eu recours à l’aide d’un incubateur ? Quelles compétences possédiez-vous déjà ? De quelles compétences avez-vous encore besoin ?

Questions sur la phase de développement

d. Comment procédez-vous au développement de votre activité ? e. Quels sont les principaux obstacles à votre développement ? f. Comment gérer-vous la « double bottom line » propre aux entreprises sociales ?

Social Mapping : l’analyse de réseaux

3

Annexes 2.1.

Eis Epicerie Zolwer

Données générales Contact

Jos Piscitelli, Myriam Cecchetti (porteurs de projet)

Entrevue réalisée le

16 février 2016, 10 mars 2016

Secteur d’activité

Commerce de détails à prédominance alimentaire

Année de création

2014

Forme juridique

Coopérative : Episol – Sanem, 14 membres

Comité & personnel

18 personnes

Accompagnement Incubateur

Oui

Problème énoncé

Les bénéficiaires de l’office social n’ont pas les moyens de financer une alimentation équilibrée et de qualité.

Solution proposée

Épicerie solidaire proposant des prix réduits pour les bénéficiaires de l’office social.

Commentaires

Au Luxembourg les « office sociaux » aident les personnes dans le besoin dans les démarches administratives afin de pouvoir bénéficier des aides financières offertes par l’État luxembourgeois. Les offices sociaux peuvent également compléter les prestations étatiques. Un office social ne peut être établi que pour des communes de 6.000 habitants au minimum.

Site internet

http://eisepicerie.lu/

4

Annexes Social Mapping

5

Annexes RĂŠponses au questionnaire

6

Annexes 2.2.

microStart

Données générales Contact

Denis Hees (directeur opérationnel)

Fondatrice

Maria Nowak (Présidente de microStart jusqu’en 2013)

Président

Philippe Maystadt (depuis mai 2013)

Entrevue réalisée le

19 février 2016

Secteur d’activité

Microfinance

Année de création

2012

Forme juridique

Société coopérative à finalité sociale (BE) – Actionnaires : BNP, Fond Européen d’Investissement, AG Insurance (BE)

Effectif

24 (31 décembre 2014)

Accompagnement incubateur

Non, mais conseillé par l’ADIE (Association pour le Droit à l’Initiative

Problème énoncé

Les personnes ayant été écartées du circuit de prêts bancaires et voulant

Économique). débuter une activité nécessitent un soutien financier.

Solution proposée

Prêt de 15.000 euros maximum aux personnes désirant lancer une activité dans les 6 mois à venir ainsi qu’un accompagnement à la création d’entreprise.

Impact social

800 emplois de 2014 – 2015, 1, 09 millions d’économie en allocations et prestation sociales pour l’État

Commentaires

Fondé par l’ADIE.

Site internet

http://microstart.be/fr

7

Annexes Social Mapping

Des sources additionnelles ont été utilisées pour compléter les données du social mapping. Ces informations complémentaires proviennent du site de la BNP PARIBAS FORTIS (2014, 2015).

8

Annexes RĂŠponses au questionnaire

9

Annexes 2.3.

OUNI

Données générales Contact

Caroline Lam

Fondatrices

Vanessa Paul, Caroline Lam, Patricia Tompers,

Entrevue réalisée le

29 février 2016

Secteur d’activité

Commerce de détails sans emballages

Année de création

En cours (date limite fixée pour octobre 2016)

Forme juridique

Société coopérative – Mars 2016 : 190 membres

Accompagnement incubateur

Oui

Problème énoncé

Au Luxembourg le nombre de déchets par personne s’élève à 650kg par personne par an.

Solution proposée

Réduire les déchets produits par personne en proposant une épicerie vendant des produits alimentaire, ménagers ou d’hygiène sans emballages ou à emballages consignés.

Commentaires

Le nom « OUNI » a un double sens : Premièrement, le mot « ouni » en luxembourgeois se traduit « sans » en français. Deuxièmement, l’acronyme « OUNI » a est comprendre comme « Organic Unpackaged Natural Ingredients » en anglais.

OUNI compte se lancer en octobre 2016 : jusque-là un capital de 180.000 euros est requis. Ce capital est constitué par l’apport financier des membres de la coopérative. En avril 2016, l’objectif de financement est atteint à 50% et mi-mai 2016, l’objectif est atteint à plus de 80%.

Les membres peuvent être membres « simples » ou membres actifs, c’est-àdire que ces derniers vont participer activement au développement et à la gestion quotidienne d'OUNI en accomplissant 2 heures de travail bénévole par mois.

Site internet

http://ouni.lu/fr/

10

Annexes Social Mapping

11

Annexes RĂŠponses au questionnaire

12

Annexes 2.4.

Les Paniers de Sandrine

Données générales Contact

Sandrine Pingeon (fondatrice)

Entrevue réalisée le

3 mars 2016

Secteur d’activité

Commerce de détails de fruits et légumes, agriculture

Année de création

2012

Employés

3 ETP

Forme juridique

Société en nom propre

Accompagnement incubateur

Non

Problème énoncé

Le goût et la qualité des produits ont tendance à être mis de côté par rapport au prix. De plus, les fruits et légumes parcourent de nombreux kilomètres pour la plupart.

Solution proposée

Culture de fruits et légumes qualitatifs et bio ainsi que la vente de fruits et légumes les plus locaux possibles et majoritairement bio.

Commentaires

La maraichère ne vend pas exclusivement des produits « bio », car, au-delà du fait que la définition de ce terme est subjective, elle favorise le goût, la qualité et le côté local du produit.

Site internet

http://www.lespaniersdesandrine.lu/

13

Annexes Social Mapping

14

Annexes RĂŠponses au questionnaire

15

Annexes 2.5.

Terra

Données générales Contact

Marko Anyfandakis

Fondateurs

Pit Reichert, Marko Anyfandakis, Sophie Pixius

Entrevue réalisée le

25 février 2016

Secteur d’activité

Commerce de détails de fruits et légumes, agriculture

Année de création

2014

Forme juridique

Société coopérative

Accompagnement incubateur Problème énoncé

Oui, mais parcours uniquement suivi par Pit Reichert..

Solution proposée

Une « Community Supported Agriculture » (CSA) ou « Agriculture soutenue

Le cycle alimentaire actuel manque de durabilité. par la communauté » (ASC) qui contribue à la transition vers des modes de consommation durable. L’ASC vise à soutenir un modèle économique local et durable pour l’agriculture dans le but de favoriser les agriculteurs locaux ainsi que la consommation de fruits et légumes saisonniers et locaux.

Commentaires

Une cotisation de 670 euros pour devenir membre et bénéficier d’un panier de fruits et légumes par semaines capable de satisfaire les besoins de 2 à 3 personnes. La distribution des paniers grâce à la cotisation est valable durant une saison c’est-à-dire de mai à décembre.

Les « coopérateurs » sont les personnes qui sont officiellement responsable pour le management et la prise de décision au sein de Terra.

Site internet

http://www.terra-coop.lu/

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Annexes Social Mapping

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Annexes RĂŠponses au questionnaire

18

Annexes 2.6.

Nappilla

Données générales Contact

Sandra Siebenaller (fondatrice)

Entrevue réalisée le

7 mars 2016

Secteur d’activité

Commerce de détail spécialisé en couches lavables

Année de création

2014

Forme juridique

Société en nom propre

Accompagnement Incubateur Problème

Oui Les couches jetables causent de nombreux déchets et contiennent plus de 50 produits chimiques.

Solution

La vente et la location de couches lavables ainsi que des ustensiles y attenant.

Commentaires

La vente se fait principalement par l’e-shop mais également en vente privée chez les particuliers.

Site internet

http://www.nappilla.lu/en/

Social Mapping

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Annexes RĂŠponses au questionnaire

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Annexes 2.7.

Les Ateliers du Tricentenaire

Données générales Contact

Jérôme Colon (porteur de projet)

Structure mère

Groupe Tricentenaire (ASBL)

Entrevue réalisée le

10 mars 2016

Secteur d’activité

Chocolaterie, Imprimerie et services aux entreprises

Année de création

2010

Forme juridique

Société coopérative

Effectif

Approximativement 40 (31.12.14)

Accompagnement incubateur Problème

Oui, parcours suivi en 2012 – 2013.

Les personnes en situation de handicap ne peuvent pas toujours être intégrées dans des structures de travail conventionnelles.

Solution

Création d’une coopérative conçue pour accueillir des personnes en situation de handicap.

Commentaires

La structure a juridiquement été établie en 2009, cependant l’activité de la coopérative n’a débuté qu’en 2010. Depuis Janvier 2016, une entité séparée, à savoir une société à responsabilité limitée, a été créée pour la chocolaterie « Les Chocolats du Cœur ».

Site internet

http://www.tricentenaire.lu/fr/services/ateliers-proteges

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Annexes Social Mapping

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Annexes RĂŠponses au questionnaire

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Annexes 2.8.

Microlux

Données générales Contact

Catherine Wurth

Entrevue réalisée le

15 mars 2016

Secteur d’activité

Microfinance

Année de création

En cours (2016)

Forme juridique

Société Anonyme

Accompagnement incubateur Problème

Non, mais conseils donnés entre autre par microStart (Belgique).

Les personnes ayant été écartées du circuit de prêts bancaires et voulant débuter une activité nécessitent un soutien financier.

Solution

Des prêts de 25.000 euros maximum sont accordés aux personnes désirant lancer une activité dans les 6 mois à venir ainsi qu’un accompagnement à la création d’entreprise.

Commentaires

L’entité Microlux est déjà établie légalement, le lancement officiel est prévu pour le début de l’été 2016 et les premiers clients sont attendus pour octobre 2016. En ce moment, il n’y a pas une personne en particulier qui est responsable pour le lancement de Microlux. Il s’agit plutôt d’un comité composé de membres des différentes structures à la base du projet qui se répartissent les tâches.

Site internet

http://www.microlux.lu/

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Annexes Social Mapping

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Annexes RĂŠponses au questionnaire

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Annexes 2.9.

Wellbeing at Work (Entreprise de stage)

Données générales Contact

Claudine Schmitt (fondatrice)

Entrevue

Les informations ont été récoltées tout au long de la période de stage (deux périodes : juillet 2015 et janvier – avril 2016).

Secteur d’activité

Formation continue (avec des activités supplémentaires de coaching, diagnostic et conseil).

Année de création

2010

Forme juridique

Société à Responsabilité Limitée

Accompagnement incubateur

Non

Problème

Le bien-être au travail est encore trop souvent traité uniquement par les aspects du bien-être physique. La santé mentale et sociale doit également être prise en compte.

Solution

Offrir des formations, du coaching, des diagnostics et des conseils pour une meilleure prévention de la santé et du bien-être au travail. Ces formations s’adressent non seulement aux individus, mais également aux managers et aux organisations dans leur ensemble.

Commentaires

Depuis Janvier 2016, Wellbeing at Work collabore avec une nouvelle structure, à savoir eSST. La nouvelle structure soutien Wellbeing at Work dans une création d’un volet « Sécurité et Santé au Travail », qui aborde les obligations légales en la matière.

Site internet

http://wellbeing.lu/

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Annexes Social Mapping

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Annexes RĂŠponses au questionnaire

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Annexes 2.10.

Mamie et Moi

Données générales Contact

Cristina Picco (co-fondatrice)

Fondatrices

Cristina Picco, Camille Alexandre

Entrevue

Le 18 avril 2016

Secteur d’activité

Commerce de détail spécialisé en vêtements et accessoires en laine

Année de création

2012

Forme juridique

2012 – 2014 : Association sans but lucratif (ASBL) 2014 – aujourd’hui : Société en nom collectif (2 fondatrices)

Accompagnement incubateur

Oui, en 2013.

Problème

Les personnes retraitées désirant rester actives afin de conserver une vie sociale ou de compléter leur retraite ne trouvent pas aisément des solutions adaptées à leur condition physique ou leur apportant du plaisir.

Solution

Utiliser les talents de tricotage des mamies afin de leur offrir une possibilité de gagner un complément de retraite tout en pratiquant une activité qui leur fait plaisir.

Commentaires

Les tricots réalisés sont des vêtements et accessoires pour bébés qui sont vendus sur internet mais aussi dans des boutiques offline au Luxembourg et en Belgique.

Site internet

http://www.mamieetmoi.com/

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Annexes Social Mapping

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Annexes RĂŠponses au questionnaire

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